TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN:

Johann K. là Giám đốc điều hành Công ty Timbers, một công ty sản xuất đồ gỗ cho ngành xây
dựng. Gần đây, các khách hàng quan trọng thường xuyên phàn nàn về việc giao hàng muộn cho
họ. Ngành công nghiệp này rất cạnh tranh và Johann biết rằng nếu không thể đảm bảo giao hàng
đúng hạn, khách hàng sẽ chuyển sang các nhà cung cấp khác.
Johann yêu cầu giám đốc sản xuất giải thích. Ông này cho biết: “Các nhà cung cấp của chúng ta
đã trì hoãn việc giao hàng một số loại gỗ nguyên liệu. Do thiếu nguyên liệu SX nên kế hoạch sản
xuất của chúng tôi bị chậm so với thời hạn đặt ra. Tuy nhiên, chúng ta không thể đổ lỗi cho các
nhà cung cấp. Nếu đổ lỗi cho ai đó trong công ty, thì đó phải là người quản lý kho hàng do ông
ấy đã không đảm bảo đủ lượng dự trữ nguyên vật liệu để sử dụng trong trường hợp nhà cung cấp
giao hàng chậm trễ. "
Johann liến đến kho hàng để tìm hiểu sự việc đang diễn ra ở đó. Trưởng kho cho biết mọi thứ
đều bình thường với họ: “Trong năm qua, lượng dự trữ đã tăng lên, và trong tháng trước, quy mô
dự trữ gỗ nguyên liệu đã đạt mức tối đa. Quyết định này một phần được đưa ra chủ động vì tôi
muốn cải thiện mức độ phục vụ sản xuất (đảm bảo mức dịch vụ khách hàng nội bộ). Ngoài ra,
khối lượng dự trữ ngày càng tăng lên, đến nay chúng tôi có lượng dự trữ lớn đối với hầu hết các
chủng loại gỗ, nhưng đôi khi vẫn xảy ra khan hiếm một vài loại gỗ nguyên liệu có nhu cầu thấp.
Lượng dự trữ lớn dẫn đến đôi khi thiếu không gian lưu trữ, và tác động tiêu cực đến hoạt động
kho hàng. Tôi nghĩ là lỗi nằm ở bộ phận thu mua, họ đã không đặt mua các loại gỗ nguyên liệu
với số lượng mà chúng tôi yêu cầu".
Johann nhận thấy rằng rằng lượng tồn kho một số loại gỗ nguyên liệu thực sự lớn một cách
không cần thiết, vì bộ phận mua hàng đã mua với số lượng lớn nhằm tận dụng chiết khấu cao.
Đồng thời, việc mua một số loại gỗ nguyên vật liệu có lượng tiêu thụ ít lại bị chậm trễ, dẫn đến
tình trạng thiếu hụt nguyên liệu SX.
Trưởng bộ phận mua hàng giải thích: “Hãy để tôi nhắc ông rằng 08 tháng trước, ông đã yêu cầu
giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào. Tôi đã làm điều này bằng cách tận dụng chiết khấu mà các
nhà cung cấp đưa ra đối với các đơn hàng lớn. Vì vậy tôi thường đặt hàng nhiều hơn yêu cầu để
tận dụng mức chiết khấu này và giảm chi phí mua và vận tải đầu vào gỗ liệu liệu. Việc này vừa
mang lại lợi ích là có được chiết khấu cao, và nguyên vật liệu luôn sẵn có trong kho khi có nhu
cầu. Đúng vậy, đôi khi dự trữ chiếm quá nhiều không gian và dôi khi một số loại gỗ nguyên liệu
có nhu cầu ít nên giá bán cao, do đó tôi đã trì hoãn đơn đặt hàng cho đến khi có thể kết hợp nó
với những mặt hàng khác để có thể thỏa thuận được chiết khấu cao hơn”.
Sau đó, Johann đã nói chuyện với người quản lý vận tải. Ông này nói: “Hiệu quả hơn nếu chúng
tôi giao nhận các đơn hàng lớn. Nếu giảm quy mô đơn hàng, giá cước vận chuyển sẽ tăng lên.
Ngân sách cho vận tải luôn bị giới hạn,mặt khác chúng tôi sẽ phải trả thêm tiền để vận chuyển
nhanh những nguyên liệu cần gấp cho sản xuất. Nếu bạn giảm khối lượng đặt hàng, số lượng
hàng thiếu sẽ tăng lên, sẽ có nhiều đơn hàng cần chuyển nhanh hơn và điều này sẽ dẫn đến chi
phí cao hơn ”.
Johann đã nói chuyện với một số nhà cung cấp lớn, để xem liệu bằng cách nào đó họ có thể cải
thiện việc cung cấp sản phẩm cho công ty hay không. Thật không may, khi anh ta nói chuyện với
một công ty, họ đã đề cập đến sự chậm trễ thanh toán. Điều này mâu thuẫn với chính sách của
Timbers về việc thanh toán hóa đơn ngay lập tức cho chuyến hàng. Vì vậy Johann đã yêu cầu bộ
phận kế toán giải thích. Và câu trả lời là do lượng hàng tồn kho quá lớn, chi phí cho vận tải tăng
lên dẫn đến công ty lâm vào tình trạng thiếu tiền: “Chúng tôi đã trì hoãn các khoản thanh toán
của mình để cải thiện dòng tiền. Chúng tôi đã phải sử dụng khoản thấu chi từ ngân hàng để thanh
toán cho các nhà cung cấp trong tháng trước ”.
Cuối ngày hôm đó, Johann phát hiện thêm rằng bộ phận tiếp thị đã đưa ra dự báo bán hàng quá
kém. Họ đã đánh giá rất thấp nhu cầu, và do đó sản lượng mục tiêu của kế hoạch sản xuất là quá
thấp.
Bức tranh tổng thể là trong khi tất cả mọi người ở công ty Timbers đều cố gắng làm hết sức mình
để thực hiện nhiệm vụ được giao cho họ, thì kết quả tổng thể thực tế ngày càng trở nên tồi tệ
hơn.
Câu hỏi thảo luận:
1. Theo bạn, những thách thức chính mà công ty Timbers phải đối mặt là gì?
2. Bạn sẽ đề nghị người quản lý công ty làm gì để cải thiện tình trạng này?
3. Chi phí logistiscs của DN tăng vì lý do gì? Giải pháp giải quyết vấn đê hiện nay của DN?
Nhóm 3 - Logistics cơ bản
Case 1:
Những thách thức công ty Timbers phải đối mặt:
+Khách hàng phàn nàn về quá trình giao hàng chậm,nếu không thể đảm bảo giao hàng
đúng hạn, nếu không thể đảm bảo giao hàng đúng hạn, khách hàng sẽ chuyển sang các nhà cung
cấp khác.
+không đảm bảo đủ lượng dự trữ nguyên vật liệu để sử dụng trong trường hợp nhà cung cấp giao
hàng chậm trễ .
+Lượng dự trữ lớn dẫn đến đôi khi thiếu không gian lưu trữ, và tác động tiêu cực đến hoạt động
kho hàng. Ngoài ra lỗi còn nằm ở bộ phận thu mua, họ đã không đặt mua các loại gỗ nguyên
liệu với số lượng mà khách hàng yêu cầu.
+lượng tồn kho một số loại gỗ nguyên liệu thực sự lớn một cách không cần thiết,việc mua một số
loại gỗ nguyên vật liệu có lượng tiêu thụ ít lại bị chậm trễ, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguyên
liệu SX.
+ngân sách vận tải bị giới hạn , giá cước vận chuyển tăng khi giảm quy mô đơn hàng và khối
lượng đặt hàng .
+ Công ty thanh toán chậm trễ do lượng hàng tồn kho quá lớn, chi phí cho vận tải tăng lên dẫn
đến công ty lâm vào tình trạng thiếu tiền
+bộ phận tiếp thị đã đưa ra dự báo bán hàng quá kém. Họ đã đánh giá rất thấp nhu cầu, và do đó
sản lượng mục tiêu của kế hoạch sản xuất là quá thấp.
+mọi người đều làm tốt việc của mình nhưng lại không phối hợp chặt chẽ dẫn đến tổng thể ngày
càng tồi tệ hơn.

Giải pháp cho ng quản lí:

- Người quản lý cần tìm hiểu chi tiết từng vấn đề đang xảy ra của công ty rồi họp với tất cả các
bộ phận để đưa ra kế hoạch chi tiết phù hợp về công việc phải làm của mỗi bộ phận .
- Đảm bảo tính liên kết trong quá trình làm việc giữa tất cả các bộ phận
- Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch dự báo trước các đơn hàng trong các thời điểm khác nhau
- Cần nghiên cứu, kiểm tra các con số hoạt động của công ty để đánh giá, nên đi đến tận nơi thực
tế để giám sát quá trình thực hiện vànắm được thực trạng, vấn đề của công ty chứ không nên chỉ
nghe qua lời kể của nhân viên
- Xây dựng lại chiến lược kinh doanh cho hợp lí, vững chắc

Chi phí logistics của DN tăng vì lý do gì

_ Đơn hàng bị trì hoãn thời gian giao nhận nên có thể phải mất phí đền bù do không đáp ứng
đúng thời gian trong đơn quy định
_ Quy mô vận chuyển nhỏ nên phải vận chuyển qua nhiều chuyến. Bên cạnh đó, 1 số hàng khan
hiếm thì cần vận chuyển gấp do đó làm tăng chi phí vận chuyển
_ Lượng dự trữ lớn sẽ dẫn đến thiếu kho xếp hàng do đó phải thuê thêm kho, như vậy sẽ làm
tăng chi phí thuê kho bãi, chi phí bảo quản hàng hóa, đưa hàng hóa ra vào kho, hàng bị hư hỏng,
bảo hiểm cho hàng hóa
_ Chi phí giải quyết đơn hàng và thông tin tăng do những ng làm tiếp thị dự báo sai số lượng
hàng cần
_ Chậm trễ việc thanh toán tiền -> tăng chi phí sản xuất do các nhà cung cấp ko nhận đc làm theo
điều khoản đưa ra là thanh toán hoá đơn ngay lập tức -> các nhà cung cấp k nhận thì sẽ gặp 1 số
nhà cung ứng khác tăng giá và cta bắt buộc phải theo họ để có thể có đủ hàng
- Bộ phận thu mua, họ đã không đặt mua các loại gỗ nguyên liệu với số lượng yêu cầu, tận dụng
chiết khấu -> tốn kém chi phí do bị dư thừa thiếu hụt các nguyên liệu ko cần thiết hoặc phải mua
thêm để bù

Giải pháp giải quyết vấn đề hiện nay của DN

Tối ưu hoá hệ thống lưu trữ
Để tối ưu chi phí kho, có nhiều cách, bạn không thể tăng diện tích của kho, điều bạn có thể làm
là sử dụng một cách thông minh hơn. Bằng cách sử dụng triệt để và hiệu quả diện tích kho. Dựa
vào tính chất và yêu cầu của khách hàng để lựa chọn những hình thức xếp hàng phù hợp và tối
ưu. Bên cạnh đó, cần tính xem số nguồn nhân lực cần sử dụng để thiết kế 1 không gian làm việc
hợp lý.
Ví dụ:
– Lựa chọn thiết kế kệ, giá đỡ khác nhau (Single pallet rack, Double-pallet rack, Drive-in
rack…)
– Xếp chồng hàng hóa tùy theo đặc tính.
– Cắt giảm không gian không cần thiết.
Doanh nghiệp nên lựa chọn đơn vị Ship ngoài hoặc lựa chọn các đơn vị vận chuyển chuyên
nghiệp để đảm bảo đúng thời gian vận chuyển đến tay khách hàng. Mặc dù đây là yếu tố không
được để tâm nhiều nhưng thực tế, hãy cố gắng lựa chọn đơn vị uy tín và có chi phí giao hàng hợp
lý để đảm bảo khách hàng của bạn có thể nhận được giá vận chuyển tốt nhất.
Tìm kiếm một công ty hậu cần
Việc thuê một công ty 3PL chuyên biệt cũng là một phương án vô cùng hiệu quả. Công ty có
phần mềm mới nhất để kiểm soát chi phí, chắc chắn sẽ dẫn đến chi phí thấp hơn và sẽ giúp cải
thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm mà bạn cung cấp. Doanh nghiệp tự tổ chức vận chuyển
đồng nghĩa với việc phải bỏ một nguồn vốn không nhỏ cho việc xây dựng kho hàng, mua sắm
trang thiết bị, phương tiện vận tải mà quá trình vận hành khó đạt đến trình độ chuyên nghiệp
khiến hiệu quả kém, khó thu hồi vốn.
Bằng cách thuê ngoài hoạt động hậu cần, các công ty sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc bằng cách
tập trung vào các nhiệm vụ có lợi hơn cho doanh nghiệp của họ.
Lựa chọn hình thức vận chuyển tối ưu
Để lựa chọn phương tiện phù cho mỗi chuyến hàng, doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố
về số lượng, loại hàng và chi phí để lựa chọn 1 phương án tiết kiệm nhất. Ví dụ bạn hoàn toàn có
thể lựa chọn vận chuyển bằng đường biển cho các nguyên liệu khô. Vì tính chất hàng hóa có hạn
sử dụng dài. (Vận chuyển bằng đường biển là phương án tiết kiệm nhất nhưng tốn thời gian nhất)
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần khai thác hình thức vận tải đa phương thức kết hợp ưu điểm của
từng loại hình vận chuyển (Road – Sea, Sea – Air,…). Thay vì vận chuyển đường Rail, chi phí
cao, hay đường Sea chi phí rẻ nhưng tốn nhiều thời gian. Bạn có thể chọn phương án Sea – Air
với thời gian giao hàng nhanh hơn, mức giá có thể rẻ hơn đường Rail, mắc hơn Sea nhưng lại vô
cùng hợp lý.
Các doanh nghiệp cần liên kết chặt chẽ với nhau
Các thành viên nằm trong chuỗi cung ứng có sự kết hợp chặt chẽ với nhau sẽ hình thành được
mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung ứng với nhà sản xuất, giữa nhà sản xuất với khách hàng thay
vì các bên chỉ biết lợi ích của riêng mình. Kết quả của mối liên kết là làm giảm chi phí giao dịch,
giảm giá bán…
CASE STUDY 02
TỔ CHỨC LOGISTICS VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TRONG DOANH
NGHIỆP

Foody là một Công ty thương mại lớn ở Hà Nội hoạt động trong ba lĩnh vực chính:
- Kinh doanh máy ảnh và dịch vụ ảnh;
- Kinh doanh thức ăn trẻ em;
- Sản xuất và bán thiết bị vệ sinh.
Chiến lược kinh doanh của Foody là đặt khách hàng là trung tâm và tập trung vào tăng khả năng
cạnh tranh của sản phẩm.
Mỗi lĩnh vực kinh doanh nói trên được thực hiện bởi một pháp nhân riêng biệt và đây cũng là 03
công ty con kinh doanh độc lập, tuy nhiên lại trực thuộc Công ty mẹ Foody. Mỗi công ty con đều
có bộ phận logistics riêng để thực hiện các hoạt động hậu cần của mình.
Hoạt động Logistics tại các đơn vị trực thuộc Công ty mẹ Foody chủ yếu gồm:
- Đưa hàng hóa từ nhà cung cấp đến kho của Công ty mẹ Foody;
- Các hoạt động kho hàng;
- Giao hàng tại Hà Nội đến chuỗi cửa hàng của Công ty mẹ Foody (40 cửa hàng);
- Vận chuyển hàng hóa (để phân phối) đến các chi nhánh trong khu vực;
- Giao hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân tại Hà Nội;
- Làm thủ tục hải quan hàng XNK của công ty.
Mỗi bộ phận logistics của công ty con sử dụng nhiều nhân viên: kiểm soát vận chuyển (1-2
người), tổ chức & thực hiện hoạt động kho hàng (3-5 người), các nghiệp vụ hải quan (1-2 người).
Nhân viên logistics sẽ báo cáo các Trưởng bộ phận logistics của công ty con. Chức năng chính
của các Trưởng bộ phận logistics là:
- Điều phối tất cả các hoạt động hậu cần trong bộ phận của họ;
- Xác định các nhà cung cấp dịch vụ logistics, ký kết hợp đồng và kiểm soát các hoạt động của
họ;
- Đánh giá hiệu quả của các hoạt động hậu cần;
- Điều phối công việc của phần kho hàng thuộc quyền quản lý của công ty con;
- Điều phối công việc về nghiệp vụ hải quan đối với hàng hóa của công ty.
Chức năng kiểm soát vận chuyển hàng hóa không thuộc thẩm quyền của Trưởng bộ phận
logistics mà được phân công cho Bộ phận kế toán tại Công ty mẹ Foody (theo nhóm hàng hóa).
Ngoài ra, Công ty mẹ Foody còn có một đội xe riêng (bộ phận vận tải) trực tiếp thuộc quyền
quản lý của phòng kế toán của Công ty mẹ.
Trong quá trình thực hiện các hoạt động logistics đã phát hiện một số nhược điểm, đặc biệt là
trong lĩnh vực tổ chức và kiểm soát vận tải. Do không có sự đoàn kết và phối hợp giữa 3 công ty
con nên hoạt động logistics, đặc biệt là công tác vận tải hoạt động không hiệu quả. Hoạt động
logistics nói chung và vận tải nói riêng không có người điều phối tổng thể.
Ví dụ: sau khi chở máy ảnh phân phối cho khu vực, xe tải quay trở về là xe rỗng, trong khi vẫn
cần phải phân phối hàng thực phẩm trẻ em cho các cửa hàng trên tuyến đường quay về của xe tải.
Câu hỏi:
• Đề xuất phương án cải thiện Hình thức tổ chức logistics trong Công ty mẹ Foody và các
công ty con?
• Hệ thống kiểm soát hoạt động logistics nên như thế nào?
Case 2:
Ý 1: Đề xuất phương án cải thiện Hình thức tổ chức Logistics trong công ty mẹ Foody và các
công ty con
Một số nhược điểm:
Không có sự đoàn kết và phối hợp giữa 3 công ty con.
Không có người điều phối tổng thể trong hoạt động logistics.

Phương án giải quyết:

Cần tạo nên sự phối hợp giữa các hoạt động và sự hợp tác giữa những người có trách nhiệm.

Bố trí nhà quản trị để điều phối các hoạt động Logistics:
+Các trưởng bộ phận logistics của công ty con sẽ báo cáo cho nhà quản trị khu vực mình đang
hoạt động.
+Các nhà quản trị khu vực công ty con sẽ báo cáo cho nhà quản trị Logistics ở công ty mẹ.
Nhà quản trị Logistics ở công ty mẹ Foody có trách nhiệm đối với toàn bộ hệ thống Logistics,
nhưng không có quyền lực trực tiếp đối với các hoạt động từng phần. Cấu trúc tổ chức truyền
thống của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên.

Công ty mẹ Foody cần ban hành chính sách liên kết giữa 3 công ty con trong việc kiểm soát, vận
chuyển hàng hoá. Đó là: thông báo và sắp xếp cách đưa đi và nhận về của xe chở hàng. Ví dụ khi
hàng máy ảnh được đưa đi, thùng xe rỗng quay về sẽ tiếp nhận hàng thực phẩm dành cho trẻ em
ngay trên đường của nó để vận chuyển tiếp tục với xe đầy hàng. Điều đơn giản là khi có khi làm
như vậy thì sẽ có thể tối ưu được chi phí logistics. Và chính bộ phận kiểm soát vận chuyển và đội
xe riêng của công ty mẹ cần phải phối hợp với 3 công ty con để làm điều này.

Nhà quản trị Logistics chia sẻ quyền quyết định và giải quyết các vấn đề với nhà quản trị ở 3
công ty con.

Xác định quyền lực của nhà quản trị ở công ty con cho phép điều hoà hiệu quả với các hoạt động
về kho, hậu cần, nhà cung cấp dịch vụ logistics,... Điều này tăng cường và tổ chức nhân sự
Logistics vào trong hình thức thúc đẩy sự phối hợp hoạt động.
Lập 1 bộ phận riêng gọi là bộ phận kiểm soát chung của cả 3 công ty, liên kết trực tiếp đến bộ
phận kiểm soát vận chuyển của công ty mẹ để có thể sắp xếp tối ưu hàng hóa ra vào
+ Sau khi sắp xếp việc vận chuyển tối ưu nhất có thể, đảm bảo xe hàng sẽ không rỗng trong
bất kì lúc nào thì giao cho đội xe riêng của công ty mẹ. Đội xe riêng cần đc công ty cho phép sẽ
nghe theo chỉ thị của bộ phận kiểm soát và thực hiện chỉ thị ấy
+ Các trưởng bộ phận logistics nên đc cho phép tham gia vào công việc này để quản lí chung.
Hoặc có thể bầu 1 ng làm leader cho bộ phận mới này của cả 3 công ty, để có thể dễ dàng kiểm
soát và xử lí tình huống kịp thời

Phương án:
Đội xe của cty mẹ phải kết nối được với các trưởng phòng logistics để tối ưu được chuyến xe
của mình
Các trưởng phòng Log của cty con cần phải đưa kế hoạch vận tải cho đội xe cty mẹ trước 1-2
ngày để đội điều phối xe có thể tối ưu được tuyến đường từ đấy tiết kiệm được chi phí và thời
gian
Cần có sự liên kết và phối hợp logistics giữa 3 công ty con và công ty mẹ ,ví dụ các đơn hàng
của 3 công ty sẽ được kiểm soát trên cùng một hệ thống để dễ dàng điều phối và phân phối các
đơn hàng cho các đội xe, đội xe và chức năng phân phối và kiểm soát logistics nên giao cho bộ
phận có chuyên môn - các trưởng phòng logistics thay vì các phòng kế toán
-Các bộ phận logistics của 3 công ty con nên hoạt động chung, liên kết với cả -hệ thống hậu cần
của công ty mẹ để làm việc hiệu quả hơn
Sau khi chở máy ảnh cho công ty con kinh doanh máy ảnh và dịch vụ ảnh thay vì quay về bằng
xe rỗng thì bộ phận logistics các công ty con làm việc với nhau để xe chở hàng trẻ em trên tuyến
đường quay về, như thế sẽ giảm thiểu được chi phí vận tải