2022版

V1.0

本课程资料基于项目管理协会（PMI）的《敏捷实践指南》, Project Management Institute, Inc. 版权所有Copyright© 欣旋咨询

 苏晨洁老师简介

• 欣旋咨询培训讲师
教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理、工信部高级项目经
• 英语、机械制造与自动化双学士
理、CSERM、PMP。
• 中科院心理所应用心理学硕士
863计划、973计划、重点专项项目风险管理专家、国家重点工程项目
• 项目管理协会（PMI）项目管理专业人士PMP
• 英国政府商务部（OGC）国际项目管理师PRINCE2
管理专家组成员。
• 项目管理协会（PMI）敏捷管理专业人士ACP
15年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，
• 规模化敏捷管理师SAFe
主持了二十余项大中型项目的研发和管理
• 国家二级心理咨询师
• 心理资本优化培育职业指导师
主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等。
• 十余年外企、500强产品研发与项目管理经验
出版专著多部。
• 丰富跨国项目团队管理经验
• 项目曾获得美国MVP最有价值产品奖
 14:00-17:00 14:00-17:00
敏捷的思维 Scrum框架
6/12 模式
项目生命周
6/19 Scrum项目管
理流程（上）
期的选择

14:00-17:00 14:00-17:00

6/26
Scrum项目管 知识点梳理
理流程（下） 7/3 敏捷答题技
巧
正文页 SCRUM三大角色

产品负责人 SCRUM Master SCRUM团队 1.产品需求

2.推动团队提升
3.决定什么时候开发
4.引导团队
5.履行承诺
6.需求优先级
7.验证交付是否符合预期
8.跨职能
9.拥有完成交付需要的技能
10.保护团队不受干扰

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4
正文页 SCRUM四大会议

Scrum会议 描述 1. 迭代计划会议
决定迭代完成哪些工作，如何
完成 2. 每日站会

回顾哪些做得好，哪些做得不 3. 迭代评审会议
好，总结经验教训
4. 迭代回顾会议
昨天完成了什么，今天打算完
成什么，遇到了什么困难

评审迭代的产出

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6
正文页 知识点回顾
立项 启动 规划 执行&监控 收尾
立项阶段 启动阶段 发布计划阶段 迭代循环阶段

迭代

Ø 构建愿景 Ø 制定微章程
Ø 商业论证 ü 5W1H
敏捷
Ø 制定工作协议
计划
Ø 人物角色识别
的5个
ü 虚拟人物
层次
ü 极端角色
Ø 用户故事
ü 三要素
ü INVEST原则
ü 3C原则
Ø 建立初步PB list
ü DEEP原则
Ø 产品路线图

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8
PMP考试敏捷管理3
1/Scum框架
2/滚动式规划
3/立项阶段
4/启动阶段
5/发布计划阶段
6/迭代循环阶段
7/基于流程 & 迭代的敏捷
04 发布计划阶段
正文页 用户故事的拆分

拆分常见模式 ü 按工作流程
ü 按简单/复杂
ü 按不同业务规则
如何判断一个用户故事 02
ü 按不同类型数据
是否需要继续拆分？ 01
ü 按不同界面
ü … …

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11
正文页 用户故事的拆分

史诗 主题
我想要管理我的
我想要创建我的
收货地址，以便
账户，以便登录
订单发到真实收
作为网上消费者 和访问本网站
货地址

我想要管理我的 我想要修改我的 我想要管理我的

账户，以便查看 个人信息，以便 付款方式，以便
和更新个人信息 保证信息和现实 快捷地完成订单
一致 付费

我想要查看我的
我想要修改我的
个人信息，以便
基本信息，以便
核对信息是否准
实现个性化信息
确

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12
正文页 用户故事的拆分

主题 故事 任务
我想要修改我的 编写新增收货地址
收货地址,以便我 用例
作为网上消费者 使用新地址 设计收货地址数据
库表脚本
我想要管理我的 编写保存单条收货
我想要新增我的
收货地址,以便订 地址的后台服务
收货地址,以便订
单发到真实收货 设计新增收货地址
单至少能找到一
地址 的前段表单和输入
个地址
校验
编写提交保存新收
我想要删除一个 货地址信息的前端
我的收货地址,以 交互
便网站不再显示 ... ...
无用地址

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13
正文页 DoD：完成的定义

l 来自高层的“最小化完成标准”
l 其它团队成员评审过
DoD
Definition of Done l 用户故事完成了单元测试
l 完成了质量保证测试
为减少技术债务
l 完成了用户故事相关的所有文档
使用增强的DoD l 所有问题都修复了
l 向干系人或/和业务代表成功地演示

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14
正文页 技术债务

l 糟糕的设计
l 缺陷
l 测试不充分
l 手工测试过多
l 集成和版本管理不善
工作做完就交，意味着欠债的开始。 l 缺乏平台经验

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15
正文页 泄露的缺陷Escaped Defects

数量 泄露缺陷数量统计/发布

0 发布
发布1 发布2 发布3 发布4 发布5

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16
正文页 DoD的不同层次
发布DoD 版本DoD
通过发布的全量测试，回归 产品文档已全部更新
测试范围是全范围，回归比 代码已部署到产品服务器上
率不低于50%。 运维在验收测试环境上冒烟
修复所有等级为1、2、3的 通过
缺陷，4级及4级以下缺陷不 原始需求提交人对功能已经
超过200个。1、2级缺陷必 验收通过
须修复，3级缺陷经过缺陷 对运维、市场、客服的新功
发布审批后可以发布。 能培训已完成

每日DoD 用户故事DoD
迭代DoD
搭建每日构建环境，晚上自动
所有完成的用户故事得到PO 静态代码检查、编译、部署和 用户故事最终的描述
的验证。 测试，每日修复前一日构建和 符合INVEST
所有代码得到静态分析，纠 测试发现的缺陷和问题。 用户故事得到测试用
正最高级别的不符合项。 下班前检入当天书写的代码， 例的对应覆盖
所有新增代码得到人工评审。 check in的backlog要填写清晰。 用户故事得到对应的
所有完成的用户故事都有对 当天的代码必须在当天或者第2 自动化测试用例
应的测试用例。 天邀请同伴进行代码评审。 用户故事得到用户代
测试用例都已执行。 每天晚上触发静态代码检查、 表试用并初步认可
自动化回归测试。

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17
正文页 故事点估算

我跑800米需要 我跑800米需要
4.5分钟 3分钟

我们跑的都
是800米

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18
正文页 故事点估算

故事点

l 只是一个计量单位的名称
l 等于软件规模+需求复杂度+风险+时间+成本+……
l 不是业界统一的一个度量单位
l 是相对的，不同的项目所定义的故事点很可能是不等的
l 暂时无法估算的给一个“最大值”

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19
正文页 故事点估算

宽带德尔菲技术 计划扑克 亲和估算

l 面对面集中 l 针对用户故事 l 比较故事相对大小

l 允许讨论异议 l 给出故事点 l 预测工作量
l 讨论后独自估计 l 斐波拉切序列 l 利用斐波拉切序列、
l 出牌表决 T-Shirt尺寸，咖
啡杯大小

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20
正文页 故事点估算

产品规模
所需时间
团队速度

1点 = 一个理想日的工作

斐波那契序列：1，2，3，5，8，13，21……。

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21
正文页 故事点估算

宽带德尔菲技术
针对估算结 估算结果 优化自己
l 面对面集中 果进行讨论 差异较大 的估算

l 允许讨论异议
l 讨论后独自估计

估算结果
收敛

一群专家匿名
提交估算结果

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正文页 故事点估算

计划扑克

l 针对用户故事
l 给出故事点
l 斐波拉切序列
l 出牌表决

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正文页 故事点估算

亲和估算

l 比较故事相对大小
l 预测工作量
l 利用斐波拉切序列、
T-Shirt尺寸，咖
啡杯大小

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正文页 发布计划进度表

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25
05 迭代循环阶段
正文页 迭代（Sprints）
Plan
计划
会议

回顾 每日
Act 会议 迭代（Sprints） 站会 Do

评审
会议

Check
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27
正文页 迭代（Sprints）

l 敏捷的项目过程由一系列的迭代（Sprint）组成

l 迭代的长度一般控制在1-4周

l 通过固定的周期保持良好的节奏

l 产品的设计、开发、测试都在迭代期间完成

l 迭代结束时交付可以工作的软件

l 在迭代过程中不允许发生需求变更

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正文页 迭代（Sprint）计划会议

输入 迭代计划会议 输出

产品Backlog
会议I：做什么 迭代目标
团队速率

当前产品
会议II：怎么做 迭代Backlog
商业条件

技术

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正文页 迭代待办事项(Sprint Backlog)
用户故事
任务

Sprint Backlog

Product Backlog
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30
正文页 团队速率

故 30 团队速率 = 上一个迭代完成的故事点数
事
点 25
数
计划速率
20

15
实际速率
10

5
1 2 3 4 5 6 迭代次数

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31
正文页 团队速率

团队速率如何计算？

团队在一次迭代中的6个用户故事的
故事点分别是 13, 8, 8, 5, 5, 3；
团队完成情况分别是100%, 100%,
80%, 100%, 50%, 100%, 团队速率
多少？

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32
正文页 KanBan

展现了在Sprint过程中所有要完成的任务

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33
正文页 每日计划：站立会议

项目经理（Scrum Master主持）

你昨天做了什么？

你今天准备做什么？

你有遇到什么障碍？

记得更新任务的状态哦！ 也可团队成员轮流主持

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34
正文页 迭代燃尽图(Burn Down Chart)

迭代燃尽图
140
来源《PMBOK®指南》第6版：图6-24/P226

120 预测迭代结束时
可能出现的偏差
100 理想剩余工作
故
事 80
实际剩余工作
点
60
分析与理想燃 剩余工作预测
40 尽图的偏差
20

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
迭代天数

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35
正文页 迭代燃尽/燃起图

BurnDown Chart BurnUp Chart

燃尽图 燃起图

时间和项目剩余工作间的关系 时间与已完成的工作间的关系

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36
正文页 功能燃尽/燃起图

700

600

500 剩余功能数量
功
能 400
显示项目期间需 完成功能数量
300 求的发展
功能总数
200

100

0
时间

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正文页 迭代评审会议

迭代评审会用来演示在这个迭代中开发的产品功能给产品负责人。

产品负责人组织这阶段的会议并且邀请相关的相关方参加。
l 团队展示Sprint中完成的功能

l 一般是通过现场演示的方式展现功能和架构

l 不要太正式
• 不需要PPT

• 一般控制在4个小时

l 团队成员都要参加

l 可以邀请所有人参加

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38
正文页 迭代回顾会议

l 团队的定期自我检视，发现什么是
好的，什么是不好的。
l 一般控制在3个小时
l 每个迭代都要做
l 全体参加
– Scrum Master
– 产品负责人
– 团队
– 可能的客户或其它相关方
Sprint回顾会议上，全体成员讨论有哪些好的做法可以启动，哪
些不好的做法不能再继续下去了，哪些好的做法要继续发扬。

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正文页 知识点总结
立项 启动 规划 执行&监控 收尾
立项阶段 启动阶段 发布计划阶段 迭代循环阶段

迭代

Ø 构建愿景 Ø 制定微章程 Ø 用户故事的拆分 Ø 迭代

Ø 商业论证 ü 5W1H Ø DoD：完成的定义 Ø 迭代计划会议
Ø 制定工作协议 ü 技术债务 ü 迭代计划SB
Ø 人物角色识别 ü 泄露的缺陷 ü 团队速率
ü 虚拟人物 Ø DoD的不同层次 Ø 每日站会
ü 极端角色 Ø 故事点 ü KanBan
Ø 用户故事 Ø 故事点估算 ü 燃尽/燃起图
ü 三要素 ü 宽带德尔菲 Ø 迭代评审会议
ü INVEST原则 ü 计划扑克 Ø 迭代回顾会议
ü 3C原则 ü 亲和估算
Ø 建立初步PB list Ø 发布计划
ü DEEP原则
Ø 产品路线图

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41
正文页

1.在一个大型项目中，项目经理正在使用混合型方法来管理项目。项目经理
向发起人介绍项目到目前为止取得的进展。为了便于讨论，项目经理通过一
个图表直观地展示了剩余项目时间及剩余的项目工作量。项目经理使用的是
什么图？
A.燃烧图
B.雷达图
C.燃尽图
D.甘特图

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42
正文页

2.你所在的公司专注于智能楼宇领域的发展。你作为公司的项目经理，负责一个
安防系统的开发项目。目前，项目开发团队已经进入第三个迭代。你想使用一种
图表来跟踪团队的工作完成情况。但是你觉得如果显示尚未完成的工作会让团队
感到沮丧，甚至可能基于完成任务而影响交付质量。因此，你使用了另一种图表，
该图表显示的是团队已经完成的工作，请问这是什么图表？
A.Scrum看板
B.迭代燃起图
C.迭代燃尽图
D.速度图

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43
正文页

3.你是敏捷团队中的一名开发人员正在开发一款新的智能手机应用程序。你
和你的团队正在使用Scrum来执行这项工作。你的同事刚刚完成了在当前
sprint中负责的用户故事的工作，并检查了标准，以确保这些 “标准” 是
完整的，并准备好供客户使用。这个“标准”是什么？
A.验收标准
B.完成的定义
C.价值流图
D.计划-执行-检查-行动

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44
正文页

4.一个软件开发项目的成员来自不同的城市，他们发现彼此之间会做重复的功能，
提交代码时会出现修改冲突，Scrum Master认为有必要做一些改进措施来提升成
员之间的沟通效果，从而确保信息一致。他应该做什么？
A.使用任务分配系统
B.组织每日站会
C.组织冲刺评审会
D.组织冲刺回顾会

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45
正文页

5.项目经理正在管理一个软件开发项目，在测试阶段，项目经理发现了大量缺陷，
需要大规模的返工，导致项目的进度延迟和成本超支。项目经理事先应该做什么
来避免这些问题？
A.确保在合同谈判时，明确定义了供应商的质保条款。
B.频繁评估并更新进度和预算的基准，以体现修订后的进度、范围和成本。
C.招聘一位质量经理，定期维护质量管理计划。
D.为确保符合项目规范而制定定期回顾和审计的计划

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46
正文页

6.在一个系统迁移的敏捷项目中，项目团队刚刚完成了一个软件的首个冲刺，
项目经理已经安排了与产品负责人及团队成员的冲刺规划会议，来讨论接下
来应该开展的具体工作内容，为了在会议中获得预期成果，以下哪两条信息
可以使用？（选择两项）
A.冲刺章程
B.产品待办事项列表
C.使命和愿景
D.冲刺回顾
E.燃起图

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47
正文页

7.一个敏捷项目正在进行其中8次迭代的第4次迭代。在上次回顾之后，团队成员
意识到他们必须加班来才能交付承诺的工作。项目经理应该做什么？
A.要求团队下一个迭代降低承诺。
B.要求更多的团队成员来维持开发速度。
C.通过加班使得项目赶上进度。
D.进行一次焦点回顾，帮助团队发现根本原因。

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48
正文页

8.一家信息行业的公司正在启动一个新的混合项目。团队已经建立了每个迭代60
个故事点的可靠速度。每次迭代持续2周。还剩下1080个故事点。
完成这项工程需要多少个月？
A.7个月
B.8个月
C.9个月
D.12个月

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49
06 基于流程 & 迭代的敏捷
正文页 KanBan-价值可视化

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51
正文页 累积流量图-价值度量化

工
作 剩 队列
功能 队 余 分析
响应时间 列 任 开发
务
交付周期 测试
部署
已
完
成
周期时间 任
务

月
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52
正文页 利特尔法则

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53
正文页 累积流量图

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54
正文页 Plan：计划

迭代 时间盒

根据自身能力，从待办事项列表中提取若干功能 根据一个迭代中所能完成工作的能力

基于流程的敏捷 基于 的敏捷

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55
正文页 Do：执行

团队从右到左对看板进行评估。问题包括： 每日站会，时间盒，不超过 15 分钟：

l 我们还需要做些什么来推进这一工作？ l 你昨天完成了什么？
l 有人在做看板上所没有的事情吗？ l 你今天打算完成什么？
l 作为一个团队，我们需要完成什么？ l 你遇到了什么困难？
l 工作流程是否存在瓶颈或阻碍？

基于流程的敏捷 基于 的敏捷

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56
正文页 Check：展示

基于流程的敏捷
在需要时展示完成的工作项

基于 的敏捷
在迭代结束时展示所有已完成的工作项

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57
正文页 Act：回顾

基于流程的敏捷
团队决定在什么时候进行回顾

基于 的敏捷
在迭代结束时，评审会议后，进行回顾

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58
正文页 衡量指标

团队速率

燃尽/燃起图

基于流程的敏捷 基于 的敏捷

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59
正文页 小结

基于流程的敏捷 基于 的敏捷

Plan 计划 l 根据团队自身能力 l 根据迭代能力

l 需要做什么来推进工作？
l 你昨天完成了什么？
l 有人在做看板上没有的事情吗？
Do 执行 l 作为一个团队，我们需要完成什么？
l 你今天打算完成什么？
l 你遇到了什么困难？
l 工作流程是否存在瓶颈或阻碍？

Check 评审 l 在需要时 l 在迭代结束时

Act 回顾 l 团队决定 l 在迭代结束时，评审会议后

衡量指标 l 累积流量图 l 团队速率、燃尽/燃起图

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60
正文页

1.看板方法是一种比较容易使用的完成敏捷转型的方法，尤其是对习惯采用传统
开发方法的团队来说，一名项目经理和他的团队使用看板方法来开发他们的软件
产品，更新看板状态后，项目经理发现项目进展不太顺利的信号，其中一些团队
成员工作量不足，而另外一些成员还需通过加班的方式来追赶他们的工作，以下
哪一个环节是看板价值工作流的瓶颈

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61
正文页

2.一家新药研发公司的敏捷项目团队根据团队自身的执行工作的能力从任务板上
的待办事项中提取任务来构建他们的时间表。在大多数场景下，一个性能的研发
和交付可能需要两周才能完成，而在另外一些场景下，他们需要花更长的时间完
成一个性能的研发和交付。他们使用什么样的交货方式？
A.瀑布
B.XP
C.Scrum
D.基于流程的敏捷

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62
正文页

3.项目经理管理一个敏捷项目，该项目基于流程，那么在团队每日站会时可能提
出什么问题？（选择两个。）
A.团队按照流程完成任务吗？
B.自上次站会后团队完成了什么？
C.从现在开始我需要完成什么？
D.有团队成员在做董事会以外安排的事情吗？
E.团队需要完成什么？

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63
正文页

THANK YOU

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