Doanh Nhan Va Van Hoa Doanh Nghip BN P

TRUNG TÂM KHOA HỌC XÃ HỘI
VÀ NHÂN VĂN TP. HỒ CHÍ MINH

Đề tài “Hoàn thiện và nêu cao hệ giá trị Việt Nam
trong văn hóa kinh doanh như một lợi thế của hội nhập
và cạnh tranh kinh tế quốc tế – Khảo sát tại TP.HCM”
(Chủ nhiệm đề tài : Nguyễn Quang Vinh)
Doanh nhân
và văn hóa doanh nghiệp
(Phúc trình kết quả cuộc điều tra ý kiến
của doanh nhân TP.HCM về văn hóa doanh nghiệp)
TRẦN HỮU QUANG
Thành phố Hồ Chí Minh

10-2004
Mục lục
Trang
Mục lục ............................................................................................................................. 1
Mở đầu ............................................................................................................................. 3
I. Mục tiêu, giả thuyết, và phương pháp ....................................................................... 3
II. Các đặc điểm của mẫu điều tra ................................................................................ 4
A. Đặc điểm của doanh nghiệp : phần lớn thuộc qui mô nhỏ và vừa ........................... 6
B. Chân dung nhà doanh nghiệp TP.HCM ................................................................. 11
1. Tuổi đời .............................................................................................................. 11
2. Tỷ lệ nữ giám đốc ............................................................................................... 12
3. Trình độ học vấn khá cao ................................................................................... 13
4. Dân tộc, tôn giáo, đoàn thể, và hiệp hội ............................................................ 14
5. Xuất thân từ mọi miền đất nước tụ hội về đây.................................................... 15
6. Không có truyền thống gia đình kinh doanh ...................................................... 16
7. Từng trải qua nhiều nghề khác nhau.................................................................. 18
8. Tuổi lúc ra kinh doanh ....................................................................................... 20
C. Vài đặc điểm của mẫu doanh nhân "2030" ............................................................ 21
III. Những khía cạnh và những kích thước liên quan tới văn hóa doanh nghiệp... 22
A. Những biểu hiện bên ngoài của văn hóa doanh nghiệp ......................................... 23
1. Một số biểu hiện ................................................................................................. 23
2. Những câu châm ngôn........................................................................................ 24
3. Những qui tắc giao dịch và ứng xử của công ty................................................. 25
4. Xây dựng truyền thống công ty........................................................................... 26
5. Các hoạt động xã hội và từ thiện........................................................................ 27
B. Nhãn giới của doanh nhân về tình hình kinh doanh............................................... 28
1. Đánh giá về tình hình làm ăn ............................................................................. 28
2. Mức độ hài lòng về những việc đã làm .............................................................. 28
3. Những thành công lớn nhất của công ty ............................................................ 29
4. Những khó khăn mà công ty thường gặp............................................................ 30
5. Những khó khăn trong lĩnh vực quản lý nhân sự ............................................... 32
6. Dự định mở rộng qui mô kinh doanh ................................................................. 32
C. Ý chí kinh doanh và khả năng tổ chức hoạt động kinh doanh ............................... 33
1. Ý chí kinh doanh ................................................................................................. 33
2. Khả năng tổ chức hoạt động kinh doanh............................................................ 36
D. Những quan niệm và những giá trị trong quản lý doanh nghiệp ........................... 42
1. Hình ảnh gia đình............................................................................................... 42
2. Quan niệm về người đứng đầu doanh nghiệp .................................................... 43
3. Quan niệm thế nào là một nhân viên giỏi .......................................................... 45
4. Cách thức quản lý : xu hướng quản lý theo chức năng...................................... 47
5. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên : xu hướng tôn trọng và phát huy vai
trò của cá nhân....................................................................................................... 49
6. Những quan niệm về đạo đức trong kinh doanh ................................................ 50
IV. Đi tìm những nhân tố chi phối văn hóa doanh nghiệp ........................................ 53
A. Phân tích nhân tố.................................................................................................... 54
1. Những ý kiến đồng thuận.................................................................................... 54
2. Những ý kiến không đồng thuận......................................................................... 55
3. Bảng ma trận tương quan................................................................................... 57
4. Phân tích nhân tố ............................................................................................... 59
1
5. Nhận diện các nhân tố chi phối văn hóa quản trị doanh nghiệp ....................... 61
B. Tìm hiểu mức độ quan trọng của các nhân tố, xét theo một số đặc điểm của các
nhà doanh nghiệp ........................................................................................................ 62
1. Khảo sát theo giới tính ....................................................................................... 62
2. Khảo sát theo tuổi tác......................................................................................... 63
3. Khảo sát nhóm đã học và nhóm chưa học chính qui về kinh doanh và quản trị
kinh doanh .............................................................................................................. 64
4. Khảo sát phân theo nhóm đảng viên và nhóm không đảng viên ........................ 65
5. Khảo sát theo nhóm có tham gia và nhóm không tham gia hiệp hội doanh
nghiệp ..................................................................................................................... 65
6. Khảo sát theo qui mô lao động........................................................................... 66
7. Khảo sát theo qui mô doanh số .......................................................................... 67
8. Khảo sát nhóm doanh nghiệp có xuất khẩu và nhóm không có xuất khẩu......... 67
9. Khảo sát theo thâm niên kinh doanh .................................................................. 68
10. Khảo sát theo lĩnh vực kinh tế .......................................................................... 69
11. Nhận định tổng quát về các nhân tố................................................................. 70
V. Nhận diện các mô hình văn hóa quản trị doanh nghiệp....................................... 73
A. Xét về tư duy quản lý............................................................................................. 75
B. Xét về quan hệ quyền lực....................................................................................... 77
C. Xét về óc mạo hiểm và óc kinh doanh ................................................................... 78
D. Một số đặc điểm của các nhà doanh nghiệp trong các nhóm mô hình .................. 80
Kết luận .......................................................................................................................... 85
A. Bốn nhóm mô hình văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 85
B. Những yếu tố tích cực trong văn hóa kinh doanh của nhà doanh nghiệp .............. 86
1. Ý chí kinh doanh và động lực kinh doanh .......................................................... 86
2. Lòng tự tôn dân tộc............................................................................................. 87
3. Không còn những thành kiến xã hội cũ .............................................................. 88
4. Đạo đức kinh doanh ........................................................................................... 89
5. Tính nhân văn..................................................................................................... 90
C. Những yếu tố mang tính chất cản trở trong văn hóa kinh doanh ........................... 92
1. Tư duy quản lý bao biện và tâm lý thủ cựu ........................................................ 92
2. Thiếu tầm nhìn chiến lược và khả năng quản trị còn kém ................................. 92
3. Thiếu óc mạo hiểm ? .......................................................................................... 92
4. Tâm lý chạy chọt và cơ chế xin-cho ................................................................... 93
Phụ lục 1. Kết quả bản câu hỏi........................................................................................ 96
Phụ lục 2. Bảng ma trận hệ số tương quan.................................................................... 104
Tài liệu tham khảo......................................................................................................... 106
2
Mở đầu
Trong lĩnh vực kinh tế, doanh nhân là một trong những chủ thể xã hội
quan trọng, nếu không muốn nói là quan trọng quyết định, đối với sự nghiệp chấn
hưng kinh tế của đất nước hiện nay. Cho đến nay, đã có một số cuộc điều tra và
nghiên cứu về lực lượng doanh nhân ở Việt Nam xét dưới những góc độ kinh tế
học hay quản trị học. Nhưng chúng tôi thiết nghĩ vẫn còn thiếu những công trình
tập trung vào việc khảo sát văn hóa doanh nghiệp của doanh nhân, qua đó thử
phác họa chân dung văn hóa-xã hội của các nhà kinh doanh Việt Nam. Đề tài
nghiên cứu xã hội học này là một nỗ lực nhằm góp phần bổ sung vào lĩnh vực tri
thức liên quan tới tầng lớp doanh nhân và tới lĩnh vực văn hóa trong kinh tế.
Có thể nói bản sắc văn hóa của một doanh nghiệp suy cho cùng được
quyết định bởi những người đứng đầu doanh nghiệp ấy. Chính vì thế, nghiên cứu
về văn hóa kinh doanh của nhà doanh nghiệp là một việc làm không thể bỏ qua
trong lĩnh vực nghiên cứu về văn hóa kinh doanh của một xã hội.
Trong khuôn khổ chương trình đề tài nghiên cứu về văn hóa kinh doanh
do Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM chủ trì, cuộc điều tra này
được tiến hành tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 5-2004, và đã tập trung
vào việc tiếp xúc và phỏng vấn các doanh nhân bằng một bản câu hỏi nhằm tìm
hiểu quan niệm và cách hành xử của họ trong quá trình gây dựng văn hóa doanh
nghiệp tại chính công ty của họ.
I. Mục tiêu, giả thuyết, và phương pháp

Lực lượng doanh nhân Việt Nam mới được khôi phục và phát triển trở lại
trong thời gian chưa bao lâu. Trong khi đó, tình hình kinh tế, pháp lý và xã hội
còn đang trong giai đoạn chuyển đổi, chưa ổn định, còn nhiều mặt mâu thuẫn, bất
hợp lý. Vì thế, chưa có đủ thời gian lẫn điều kiện khách quan để có thể định hình
được một cách rõ ràng một bản sắc văn hóa kinh doanh Việt Nam.
Mục tiêu của đề tài nghiên cứu này là :
(1) Tìm ra những mặt mạnh và mặt yếu trong việc gây dựng văn hóa
doanh nghiệp của lực lượng doanh nhân, đồng thời phát hiện ra những giá trị văn
hóa vốn đang là (hay có tiềm năng trở thành) những thế mạnh của doanh nhân
Việt Nam, có thể phát huy trên thương trường trong nước và quốc tế.
(2) Qua đó, thử phác họa chân dung văn hóa-xã hội của lực lượng doanh
nhân tại TP.HCM hiện nay ; trong đó, tách ra được những mẫu hình doanh nhân
đặc trưng, nhằm góp phần gợi lên những định hướng thiết thực cho việc xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, với vai trò then chốt là lực lượng các doanh nhân, và
phát huy các giá trị văn hóa nhằm thúc đẩy tinh thần doanh thương trong xã hội.
Những giả thuyết đã được đặt ra khi khởi sự tiến hành thực hiện đề tài
nghiên cứu này là :
3
1. Giới doanh nhân hiện nay không phải là một lực lượng có đặc trưng
thuần nhất, mà là một tập hợp bao gồm nhiều mẫu hình khác nhau, với những đặc
tính và những yếu tố văn hóa đa dạng và nhiều khi đối lập nhau, cùng đan xen
tồn tại.
2. Những mẫu hình doanh nhân chủ yếu ở TP.HCM hiện nay là : mẫu hình
gia đình (đặt nền tảng quản lý trên cơ sở các quan hệ gia đình), mẫu hình độc
đoán (quản lý chủ yếu dựa trên cơ sở các quan hệ quyền lực mạnh), và mẫu hình
quản lý theo chức năng (quản lý dựa trên nguyên tắc phân công theo chức năng
và sự chuyên môn hóa) ; những mẫu hình này đang chi phối những khuynh
hướng khác nhau trong việc gây dựng văn hóa doanh nghiệp.
3. Tính chất đa dạng ấy nơi lực lượng doanh nhân không phải xuất phát từ
đặc điểm tâm lý hay văn hóa cá nhân của từng doanh nhân, mà chủ yếu là do đặc
điểm của lịch sử hình thành của doanh nghiệp và tiểu sử xuất thân của doanh
nhân, cũng như do tác động chi phối của bối cảnh kinh tế-xã hội hiện nay.
4. Trong các đặc điểm văn hóa-xã hội của doanh nhân hiện nay, vẫn còn
tồn tại những yếu tố không thuận lợi cho quá trình khuếch trương tinh thần kinh
doanh (mà chúng tôi đã khám phá qua công trình nghiên cứu về thái độ của xã
hội đối với kinh doanh và doanh nhân), đó là : quan niệm coi đồng tiền là tội lỗi,
xu hướng tin vào số phận, xu hướng cục bộ, và xu hướng chạy chọt.
Phương pháp điều tra là phỏng vấn bằng một bản câu hỏi dài 10 trang, với
tổng cộng 45 câu hỏi và 40 mệnh đề (xin xem phụ lục). Khách thể điều tra được
nhắm tới chủ yếu là các tổng giám đốc hoặc giám đốc, nếu không tiếp cận được
vì một lý do nào đó thì mới phỏng vấn người phó tổng giám đốc hoặc phó giám
đốc.
II. Các đặc điểm của mẫu điều tra

Chúng tôi đã tiến hành cuộc điều tra này bằng cách chọn hai mẫu điều tra
khác nhau, một là mẫu điều tra ngẫu nhiên (đại diện cho các doanh nghiệp tại
TP.HCM), và hai là các doanh nghiệp thuộc Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 (thuộc
Saigon Times Club của Thời báo Kinh tế Sài Gòn). Sở dĩ chọn thêm các nhà
doanh nghiệp thuộc Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 là vì đây là nơi tập hợp nhiều
nhà doanh nghiệp trẻ (trong lứa tuổi từ 21 tới 39 tuổi), và chúng tôi muốn đưa
vào khảo sát để đối chiếu với tổng thể các nhà doanh nghiệp (trong mẫu ngẫu
nhiên) – dựa trên giả định rằng đó là một tầng lớp doanh nhân rất trẻ với những
đặc trưng rất mới đang định hình, và có thể cho phép chúng ta hình dung những
xu hướng phát triển của tầng lớp doanh nhân tương lai trong một hai thập niên
sắp tới.
Tổng số người mà chúng tôi phỏng vấn được là 281 nhà lãnh đạo doanh
nghiệp, trong đó :
- 186 người thuộc mẫu điều tra ngẫu nhiên (giám đốc : 62 %, và phó giám
đốc : 35 %),
- 84 người thuộc Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 (giám đốc : 87 %, và phó
giám đốc : 8 %),
- và 11 nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà chúng tôi tiến hành phỏng vấn
trong đợt điều tra thử để kiểm nghiệm và hoàn chỉnh bản câu hỏi.
4
Các kết quả phân tích trong bản phúc trình này sẽ chủ yếu là kết quả phân
tích dựa trên mẫu điều tra chọn theo phương pháp ngẫu nhiên, và chỉ liên hệ đối
chiếu với những số liệu liên quan tới các doanh nhân thuộc Câu lạc bộ 2030 khi
khám phá ra những khác biệt nào đó có ý nghĩa.
Đối với mẫu điều tra ngẫu nhiên, chúng tôi đã tiến hành như sau. Trước
hết, chúng tôi lọc ra các doanh nghiệp tại TP.HCM trong quyển danh bạ các
doanh nghiệp Việt Nam năm 2003 của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt
Nam.1 Số lượng tổng cộng các doanh nghiệp tại TP.HCM theo danh sách này là
4.947 đơn vị, kể cả khu vực kinh tế nhà nước lẫn tư nhân. Sau đó, chúng tôi sử
dụng phương pháp chọn ngẫu nhiên thống kê để thiết lập danh sách mẫu điều tra
với qui mô là 400 đơn vị (tức bằng 8,09 % danh sách vừa nói) từ bản danh sách
này.
Tuy nhiên, trong thực tế khi các điều tra viên tiến hành đi phỏng vấn, việc
tìm được và xin hẹn gặp vị giám đốc của công ty trong mẫu điều tra đã diễn ra
hết sức khó khăn. Ngoài một lý do khách quan không thể tránh khỏi là có không
ít công ty hoặc đã giải thể vì phá sản hoặc "biến mất" mà không rõ nguyên nhân,
thì các điều tra viên của chương trình nghiên cứu cũng rất thường gặp phải tình
huống là người giám đốc vắng mặt vì đang đi công tác trong nước hoặc ra nước
ngoài, hoặc quá bận bịu với công việc kinh doanh nên nhất định khước từ cuộc
phỏng vấn -- mặc dù cũng có nhiều người sau thời gian do dự cuối cùng cũng
nhận lời tiếp điều tra viên một cách nhiệt tình và thoải mái. Chính vì những lý do
đó mà chúng tôi đã không ít lần phải sử dụng biện pháp thay thế mẫu (đối với
những trường hợp không tiếp xúc được) bằng cách chọn một đơn vị khác nằm kế
cận trong bản danh sách gốc của Phòng Thương mại nói trên (việc chọn lựa đơn
vị điều tra và thay thế đơn vị điều tra là do chính ban chủ nhiệm quyết định, chứ
không phải do tự điều tra viên).
Sau nhiều nỗ lực trong hơn một tháng trời của toàn bộ gần 20 điều tra viên
cộng tác vào chương trình nghiên cứu này (các cuộc phỏng vấn diễn ra trong
tháng 5-2004), cuối cùng số đơn vị phỏng vấn được chỉ lên tới tổng cộng 186
doanh nghiệp như đã nói, tức chưa được một nửa so với số mẫu 400 doanh
nghiệp dự kiến ban đầu.
Phải thừa nhận rằng đây là một điểm hạn chế quan trọng xét về mặt chọn
mẫu của cuộc điều tra này. Tuy nhiên, do đã được chọn theo phương pháp ngẫu
nhiên thống kê, nên cơ cấu các ngành kinh doanh trong mẫu các doanh nghiệp
điều tra, như chúng ta sẽ thấy dưới đây, cũng phản ánh khá chính xác cơ cấu của
tổng thể chung (xin xem bảng 1). Dù sao đi nữa, hạn chế này cho thấy rằng kết
quả cuộc điều tra này sẽ chủ yếu nhằm đi tới chỗ nêu ra vấn đề và giả thuyết, chứ
không thể dùng để suy rộng. Vả lại, chúng tôi cho rằng đối với một đề tài mang
tính chất khai phá vào một lĩnh vực khá trừu tượng và phức tạp như đề tài nghiên
cứu về văn hóa kinh doanh, thì mục tiêu của những người nghiên cứu hiển nhiên
không phải là nhằm đi đến những con số hay chỉ tiêu định lượng, mà chủ yếu là
làm sao phát hiện ra được những kích thước trong đời sống văn hóa doanh
1
Xem Danh bạ doanh nghiệp Việt Nam 2003 của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam,
Hà Nội, 2003.
5
nghiệp hiện nay, và thử kiểm nghiệm lại những giả thuyết nghiên cứu của mình
để làm tiền đề cho những cuộc nghiên cứu về sau.
Dưới đây là một số đặc điểm của doanh nghiệp và chân dung nhà doanh
nghiệp tại TP.HCM, phân tích dựa trên mẫu điều tra ngẫu nhiên nói trên (phỏng
vấn 186 giám đốc hoặc phó giám đốc).
A. Đặc điểm của doanh nghiệp : phần lớn thuộc qui mô nhỏ và vừa
Phân theo loại hình doanh nghiệp, thì đông nhất là các công ty trách
nhiệm hữu hạn (TNHH) vốn trong nước, cụ thể như sau :
- công ty TNHH vốn trong nước : 66 %
- công ty cổ phần : 12 %
- doanh nghiệp Nhà nước : 14 %
- doanh nghiệp có vốn nước ngoài : 6%
(trong đó, công ty liên doanh : 4 %, công ty TNHH vốn nước ngoài : 2 %)
- loại hình khác : 2 %.
Trong tổng số mẫu điều tra, có :
- 41 % doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất và xây dựng,
- 30 % doanh nghiệp thuộc lĩnh vực thương mại,
- và 29 % thuộc lĩnh vực dịch vụ.
Bảng 1. Các doanh nghiệp phân theo lĩnh vực kinh tế
Loại hình doanh nghiệp
Công ty Công ty DN DN có vốn Tổng
Lĩnh vực kinh tế
TNHH cổ phần nhà nước nước ngoài cộng
- Sản xuất, xây dựng 50 10 10 5 75
40,7% 43,5% 37,0% 50,0% 41,0%
- Thương mại 43 4 7 1 55
35,0% 17,4% 25,9% 10,0% 30,1%
- Dịch vụ 30 9 10 4 53
24,4% 39,1% 37,0% 40,0% 29,0%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Ghi chú : Số doanh nghiệp thuộc "loại hình khác" vì có số lượng quá ít (chỉ có
3 doanh nghiệp) nên không đưa vào bảng thống kê phân tổ.
Nguồn : Cuộc khảo sát doanh nhân tháng 5-2004 của đề tài.
Xét về ngành kinh doanh, cơ cấu ngành trong mẫu điều tra tỏ ra khá trùng
khớp với cơ cấu của tổng thể các doanh nghiệp trong danh sách năm 2003 của
Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam.
Bảng 2. Cơ cấu ngành kinh doanh của mẫu điều tra và của tổng thể các doanh nghiệp
tại TP.HCM trong danh sách năm 2003
Ngành kinh doanh Doanh nghiệp
Mẫu điều tra
TP.HCM 2003
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
1. Cơ khí 569 11,5 20 10,8
2. Hóa chất, quặng... 250 5,1 6 3,2
3. Điện, nước, năng lượng 112 2,3 9 4,8
4. Nhựa, cao su 173 3,5 5 2,7
5. Đồ gỗ 104 2,1 8 4,3
6
Ngành kinh doanh Doanh nghiệp
Mẫu điều tra
TP.HCM 2003
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
6. Giấy 62 1,3 4 2,2
7. Bao bì 107 2,2 6 3,2
8. Dược phẩm 114 2,3 8 4,3
9. Dệt may 386 7,8 11 5,9
10. Lương thực, thực phẩm 453 9,2 11 5,9
11. Điện máy gia dụng, hàng gia dụng 238 4,8 7 3,8
12. Thiết bị văn phòng 88 1,8 5 2,7
13. Hàng điện tử, viễn thông 87 1,8 3 1,6
14. Thủ công mỹ nghệ 67 1,4 4 2,2
15. Xây dựng, thiết kế, kinh doanh bất động sản 693 14,0 18 9,7
16. Giao thông, vận tải 306 6,2 18 9,7
17. Du lịch, khách sạn, nhà hàng 150 3,0 6 3,2
18. Tin học, máy vi tính 168 3,4 8 4,3
19. Tài chính, ngân hàng 92 1,9 5 2,7
20. Tư vấn và dịch vụ cho doanh nghiệp 191 3,9 4 2,2
21. Văn hóa, giáo dục, y tế, KHKT, giải trí... 220 4,4 14 7,5
22. Thương mại tổng hợp 111 2,2 3 1,6
23. Ngành khác 206 4,2 3 1,6
Tổng cộng 4.947 100,0 186 100,0
Đại đa số (84 %) các doanh nghiệp trong mẫu điều tra đều ra đời trong
thời kỳ đổi mới sau năm 1990, tức chỉ khoảng 15 năm trở lại đây, nghĩa là tuổi
đời còn khá non trẻ so với những doanh nghiệp có tuổi đời hàng trăm năm như ở
nhiều nước láng giềng trong khu vực.
Biểu đồ 1. Thời điểm thành lập công ty
Truoc 1975
1975-1980 5
1981-1985
1986-1990 7
1991-1995 33
1996-2000 35
2001-2004 16
0 10 20 30 40
Ty le %
7
Bảng 3. Năm thành lập công ty, phân theo loại hình doanh nghiệp
trước 1975 1 1 1 - 3
0,8% 4,3% 3,7% 1,6%
1975-1980 - 1 8 - 9
4,3% 29,6% 4,9%
1981-1985 2 1 2 - 5
1,6% 4,3% 7,4% 2,7%
1986-1990 6 2 3 - 11
4,9% 8,7% 11,1% 6,0%
1991-1995 37 8 9 6 60
30,1% 34,8% 33,3% 60,0% 32,8%
1996-2000 55 6 2 2 65
44,7% 26,1% 7,4% 20,0% 35,5%
2001-2004 22 4 2 2 30
17,9% 17,4% 7,4% 20,0% 16,4%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Phần lớn đều thuộc qui mô vừa và nhỏ. Tiêu chí xác định doanh nghiệp
vừa và nhỏ lâu nay thực ra không thống nhất. Chẳng hạn theo Dự án
VIE/us/95/004 hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam do Tổ chức phát triển
công nghiệp của Liên hiệp quốc (UNIDO) tài trợ vào năm 1995, thì doanh
nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có lao động dưới 30 người, vốn đăng ký dưới 1 triệu
đô-la ; doanh nghiệp vừa là doanh nghiệp có lao động từ 31 người đến 200
người, vốn đăng ký dưới 4 triệu đô-la. Còn Quỹ hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ
thuộc Chương trình Việt Nam-Liên minh châu Âu (EU) thì cho rằng doanh
nghiệp vừa và nhỏ gồm các doanh nghiệp có số nhân công từ 10-500 người và
vốn điều lệ từ 50.000 đến 300.000 đô-la, tức từ khoảng 650 triệu đến 3,9 tỉ đồng
Việt Nam.2
Trong khi đó, theo Công văn của Chính phủ số 681/CP-KTN ngày 20-6-
1998 về việc định hướng chiến lược và chính sách phát triển các doanh nghiệp
vừa và nhỏ thì tiêu chí doanh nghiệp vừa và nhỏ được xác định tạm thời là những
doanh nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng và có số lao động trung bình hàng
năm dưới 200 người. Còn theo Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23-11-2001
của Chính phủ về việc trợ giúp phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ thì doanh
nghiệp vừa và nhỏ là những cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh
doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số
lao động trung bình hàng năm không quá 300 người.
Nếu dựa theo văn bản cuối cùng là Nghị định 90 của Chính phủ vừa nêu
trên, thì trong mẫu điều tra ngẫu nhiên của cuộc điều tra này, có 90,3 % thuộc
diện doanh nghiệp vừa và nhỏ, tức là có không quá 300 lao động. (Để so sánh,
2
Đào Duy Chữ, "Nhân hội nghị về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Trung Quốc : Chính sách nào
cho phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ?", Thời báo Kinh tế Sài Gòn, số ra ngày 8-10-1998,
trang 15. Xem thêm bài "Cỡ nào là nhỏ, cỡ nào là vừa?", Thời báo Kinh tế Sài Gòn, số ra
ngày 9-4-1998, trang 17.
8
chúng ta biết là hiện nay, trên cả nước, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 96 %
trong tổng số doanh nghiệp, được xác định theo tiêu chí là có số vốn dưới 10 tỷ
đồng hoặc có số lao động dưới 300 người.3)
Trong mẫu điều tra, 68 % có từ 100 lao động trở xuống, 22 % có 101-300
lao động, và chỉ có 10 % có trên 300 lao động (xem biểu đồ 2).
Còn về doanh số năm 2003 (do chính lãnh đạo công ty tự ước lượng),
cũng không phải lớn : 53 % đạt dưới 20 tỉ, 24 % đạt 20-100 tỉ, và chỉ có 14 % đạt
trên 100 tỉ. Số công ty có sản phẩm xuất khẩu chiếm 34 % trong mẫu điều tra
(xem biểu đồ 3).
Biểu đồ 2. Số lao động sử dụng
1-10 lao dong 15
11-20 lao dong 19
21-30 lao dong 9
31-50 lao dong 10
51-100 lao dong 15
101-200 lao dong 18
201-300 lao dong 4
301-500 lao dong
Tren 501 lao dong 7
0 10 20 30
Ty le %
Bảng 4. Số lao động sử dụng, phân theo loại hình doanh nghiệp

1-10 lao động 24 1 1 1 27
19,5% 4,3% 3,7% 10,0% 14,8%
11-20 lao động 31 3 1 1 36
25,2% 13,0% 3,7% 10,0% 19,7%
21-30 lao động 15 2 - - 17
12,2% 8,7% 9,3%
31-50 lao động 13 2 1 3 19
10,6% 8,7% 3,7% 30,0% 10,4%
51-100 lao động 15 3 6 2 26
12,2% 13,0% 22,2% 20,0% 14,2%
101-200 lao động 16 8 7 2 33
13,0% 34,8% 25,9% 20,0% 18,0%
201-300 lao động 4 1 2 - 7
3
Theo số liệu của Ủy ban thường vụ Quốc hội, xem Tuổi trẻ, ngày 24-9-2004, trang 14.
9
3,3% 4,3% 7,4% 3,8%
301-500 lao động 3 - 2 - 5
2,4% 7,4% 2,7%
từ 501 lao động 2 3 7 1 13
trở lên 1,6% 13,0% 25,9% 10,0% 7,1%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Biểu đồ 3. Qui mô doanh số năm 2003
Duoi 1 ti 8
1-5 ti 19
5-10 ti 13
10-20 ti 13
20-30 ti 9
30-50 ti 7
50-100 ti 9
Tren 100 ti 14
Khong tra loi 9
0 10 20
Ty le %
Bảng 5. Qui mô doanh số năm 2003, phân theo loại hình doanh nghiệp
dưới 1 tỉ 13 - - - 13
10,6% 7,1%
1-5 tỉ 28 3 2 - 33
22,8% 13,0% 7,4% 18,0%
5-10 tỉ 21 2 1 1 25
17,1% 8,7% 3,7% 10,0% 13,7%
10-20 tỉ 18 4 2 1 25
14,6% 17,4% 7,4% 10,0% 13,7%
20-30 tỉ 9 2 4 1 16
7,3% 8,7% 14,8% 10,0% 8,7%
30-50 tỉ 9 3 1 - 13
7,3% 13,0% 3,7% 7,1%
50-100 tỉ 8 3 3 2 16
6,5% 13,0% 11,1% 20,0% 8,7%
100 tỉ trở lên 7 5 13 1 26
10
5,7% 21,7% 48,1% 10,0% 14,2%
KTL 10 1 1 4 16
8,1% 4,3% 3,7% 40,0% 8,7%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Ghi chú : "KTL" là không trả lời.
B. Chân dung nhà doanh nghiệp TP.HCM

Trước đây đã có một số cuộc điều tra về nhà doanh nghiệp ở Việt Nam.
Tuy nhiên, có lẽ chưa có công trình nào đưa ra một diện mạo tương đối rõ rệt về
nhân vật này. Nhân cuộc khảo sát này, do đã chọn mẫu ngẫu nhiên tại TP.HCM,
tuy số lượng mẫu còn ít nhưng chúng tôi vẫn cố gắng thử phác họa chân dung
nhà doanh nghiệp, trong đó có nhà doanh nghiệp tư nhân vốn là một tầng lớp mới
được hình thành trở lại sau thời kỳ đổi mới các đây tròm trèm trên dưới 15 năm
sau một thời gian khá dài không được thừa nhận.
1. Tuổi đời
Xét theo tuổi tác, tuổi bình quân của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện
nay theo mẫu điều tra tại TP.HCM là 44 tuổi. Người trẻ nhất là 24 tuổi, và người
lớn tuổi nhất là 71 tuổi. Hơn một nửa thuộc thế hệ dưới 45 tuổi (55 %), tức là thế
hệ những người trưởng thành sau ngày giải phóng miền Nam.
Biểu đồ 4. Tuổi tác
21-25 tuoi 2
26-30 tuoi 7
31-35 tuoi 18
36-40 tuoi 10
41-45 tuoi 18
46-50 tuoi 18
51-55 tuoi 16
56-60 tuoi 9
61-65 tuoi 2
66-70 tuoi
71-75 tuoi
0 10 20
Ty le %
Phân tích theo loại hình doanh nghiệp, tuổi bình quân của doanh nhân tư
nhân hiện nay trẻ hơn so với nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước : 42 tuổi so với
51 tuổi.
Nơi khu vực các công ty TNHH (tư nhân), người trẻ tuổi nhất 24 tuổi, và
người lớn tuổi nhất 71 tuổi. Trong khi đó, nơi khu vực doanh nghiệp nhà nước,
người trẻ nhất 41 tuổi, và người lớn tuổi nhất 60 tuổi.
11
Bảng 6. Tuổi tác
21-25 tuổi 2 1 - - 3
1,6% 4,3% 1,6%
26-30 tuổi 11 1 - 1 13
8,9% 4,3% 10,0% 7,1%
31-35 tuổi 31 1 - 1 33
25,2% 4,3% 10,0% 18,0%
36-40 tuổi 15 3 - 1 19
12,2% 13,0% 10,0% 10,4%
41-45 tuổi 22 4 5 2 33
17,9% 17,4% 18,5% 20,0% 18,0%
46-50 tuổi 14 4 9 4 31
11,4% 17,4% 33,3% 40,0% 16,9%
51-55 tuổi 17 5 6 1 29
13,8% 21,7% 22,2% 10,0% 15,8%
56-60 tuổi 5 4 7 - 16
4,1% 17,4% 25,9% 8,7%
61-65 tuổi 3 - - - 3
2,4% 1,6%
66-70 tuổi 2 - - - 2
1,6% 1,1%
71-75 tuổi 1 - - - 1
0,8% 0,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tuổi bình quân 42,06 46,00 50,56 43,60 43,89
2. Tỷ lệ nữ giám đốc
Xét về giới tính, có 20 % nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phụ nữ, còn lại 80
% là nam giới. Tuy nhiên, có điểm khác biệt rõ rệt giữa khu vực Nhà nước và
khu vực tư nhân : nơi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhà nước, chỉ có 4 % là nữ
giám đốc hoặc nữ phó giám đốc, trong khi đó nơi khu vực công ty TNHH tư
nhân, tỷ lệ này lên tới 22 %, và nơi công ty cổ phần cũng là 22 %.
Bảng 7. Giới tính
- Nam 96 18 26 6 146
78,0% 78,3% 96,3% 60,0% 79,8%
- Nữ 27 5 1 4 37
22,0% 21,7% 3,7% 40,0% 20,2%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Một cuộc điều tra trên phạm vi cả nước của Viện Khoa học Lao động và
các Vấn đề Xã hội vào tháng 9-1995 đã từng cho thấy tình hình tương tự : trong
788 doanh nghiệp ngoài quốc doanh, số nữ giám đốc chiếm 21,32 %, còn nơi 321
12
doanh nghiệp Nhà nước, số phụ nữ làm giám đốc chỉ chiếm hơn 4 %.4 Một cuộc
điều tra các nhà doanh nghiệp tư nhân trên phạm vi cả nước do Ngân hàng Thế
giới tiến hành vào năm 2001 cũng cho biết tỷ lệ nữ giám đốc chiếm 19 % ở khu
vực thành thị, và 32 % ở khu vực nông thôn.5
3. Trình độ học vấn khá cao
Về trình độ học vấn, đại đa số các nhà doanh nghiệp đều có trình độ đại
học, ngoại trừ ở khu vực tư nhân có một tỷ lệ nhất định có trình độ cấp III và cấp
I-II. Điều này cho thấy tầng lớp các nhà doanh nghiệp có lẽ chính là một trong
những tầng lớp có mặt bằng học vấn cao nhất so với các tầng lớp xã hội khác.
Bảng 8. Trình độ học vấn
Cấp I, cấp II 2 - - - 2
1,6% 1,1%
Cấp III 18 1 - - 19
14,6% 4,3% 10,4%
Đại học. cao đẳng 97 19 25 9 150
78,9% 82,6% 92,6% 90,0% 82,0%
Trên đại học 5 3 2 1 11
4,1% 13,0% 7,4% 10,0% 6,0%
KTL 1 - - - 1
0,8% 0,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Đáng chú ý là hiện nay có tới 54 % nhà doanh nghiệp đã từng học về kinh
doanh hay quản trị kinh doanh qua trường lớp chính qui (1-2 năm trở lên), 21 %
từng học những môn này ở những khóa ngắn hạn (1-2 tuần hay 1-2 tháng), và 5
% trả lời là tự học. Tỷ lệ đã được học chính qui những môn này nơi các nhà
doanh nghiệp Nhà nước tương đối cao hơn so với các nhà doanh nghiệp tư nhân.
Bảng 9. "Ông/bà có dịp học hỏi về kinh doanh hay quản trị kinh doanh qua trường lớp
hay không ?" (câu hỏi 27)
- không, chỉ học qua thực 32 2 1 1 36
tế công việc mà thôi 26,0% 8,7% 3,7% 10,0% 19,7%
- có, tự học 7 - 2 1 10
5,7% 7,4% 10,0% 5,5%
- có học ở lớp ngắn hạn 26 6 6 1 39
(1-2 tuần hay 1-2 tháng) 21,1% 26,1% 22,2% 10,0% 21,3%
- có học ở lớp chính qui 58 15 18 7 98
(1-2 năm trở lên) 47,2% 65,2% 66,7% 70,0% 53,6%
4
Xem Phụ nữ TP.HCM, số ra ngày 8-5-1996, trang 2.
5
Xem Liesbet Steer, Markus Taussig, A Little Engine that Could...: Domestic Private
Companies and Vietnam's Pressing Need for Wage Employment, World Bank Policy
Research Working Paper 2873, August 2002, page 15.
13
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
4. Dân tộc, tôn giáo, đoàn thể, và hiệp hội
Có 6 % trong số các nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra ở TP.HCM là
người Việt gốc Hoa, và 0,5 % dân tộc khác, còn lại là người Kinh. Tất cả số
doanh nhân người Việt gốc Hoa này đều làm việc trong khu vực tư nhân (chiếm
8 %).
Bảng 10. Dân tộc
- Kinh 113 22 27 9 171
91,9% 95,7% 100,0% 90,0% 93,4%
- Hoa 10 - - 1 11
8,1% 10,0% 6,0%
- Dân tộc khác - 1 - - 1
4,3% ,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Số người có tôn giáo trong khu vực tư nhân cũng tương đối đông hơn so
với khu vực Nhà nước : 28 % theo Phật giáo, 13 % Thiên Chúa giáo, 2 % tôn
giáo khác (tổng cộng là 43 %), trong khi tỷ lệ có tôn giáo ở khu vực doanh
nghiệp Nhà nước chỉ là 7 %.
Bảng 11. Tôn giáo
Phật giáo 34 3 - 3 40
27,6% 13,0% 30,0% 21,9%
Thiên chúa giáo 16 3 1 1 21
13,0% 13,0% 3,7% 10,0% 11,5%
Tôn giáo khác 3 - 1 - 4
2,4% 3,7% 2,2%
Không theo tôn giáo nào 70 17 25 6 118
56,9% 73,9% 92,6% 60,0% 64,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
14
Có tới 85 % lãnh đạo công ty Nhà nước là đảng viên. Trong khi đó, nơi
các công ty TNHH, có 8 % giám đốc hoặc phó giám đốc là đảng viên, và 7 % là
đoàn viên TNCS.6
Bảng 12. Đoàn thể
- Đảng viên 10 9 23 6 48
8,1% 39,1% 85,2% 60,0% 26,2%
- Đoàn viên 9 2 - - 11
7,3% 8,7% 6,0%
- Không 104 12 4 4 124
84,6% 52,2% 14,8% 40,0% 67,8%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
30 % lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân cho biết đã tham gia vào một hiệp
hội hay câu lạc bộ doanh nhân nào đó, còn lại 70 % chưa tham gia vào tổ chức
nào thuộc loại này. Trong khi đó, tỷ lệ tham gia vào các hiệp hội doanh nhân nơi
loại hình doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp cổ phần tương đối cao hơn
(gần 60 %).
Bảng 13. Tham gia hiệp hội doanh nhân

- Có 37 13 16 3 69
30,1% 56,5% 59,3% 30,0% 37,7%
- Không 86 10 11 7 114
69,9% 43,5% 40,7% 70,0% 62,3%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
5. Xuất thân từ mọi miền đất nước tụ hội về đây
Trong tổng số mẫu điều tra, chỉ có 40 % nhà doanh nghiệp cho biết là sinh
sống tại TP.HCM từ nhỏ, còn lại 60 % là từ nơi khác chuyển về. Tỷ lệ này nơi
khu vực Nhà nước và khu vực tư nhân cũng tương tự nhau. Trong số những
người từ nơi khác chuyển về, tương đối đông nhất là vào hai thời kỳ : 1975-1980
lúc mới giải phóng, và 1986-1990 lúc bắt đầu đổi mới. Khoảng một phần ba
trong số này là những người về TP.HCM để vào đại học ở lứa tuổi 17-19, rồi ở
lại đây lập nghiệp sau khi học xong. Trong số những người từ nơi khác chuyển
về, có :
6
Tại Hội nghị lần thứ 18 của Ban chấp hành Đảng bộ TP.HCM khóa VII ngày 5-10-2004, công
tác xây dựng tổ chức Đảng trong các doanh nghiệp tư nhân được đánh giá là có chuyển biến
tích cực : tính đến thời điểm này, đã thành lập được 80 cơ sở đảng (ba đảng bộ và 77 chi bộ)
với 688 đảng viên ; xây dựng được 491 công đoàn cơ sở, và 70 chi đoàn TNCS. Xem Tuổi trẻ,
6-10-2004, trang 3.
15
- 25 % đến từ miền Bắc (tính từ Quảng Bình trở ra),
- 15 % đến từ miền Trung và Tây nguyên,
- 18 % đến từ các tỉnh Nam bộ,
- và 3 % là Việt kiều từ nước ngoài về.
Biểu đồ 5. Nơi sinh trưởng
Mien Bac 25
Mien Trung 15
Nam bo 18
O nuoc ngoai
TPHCM 40
0 10 20 30 40 50
Ty le %
Con số gần hai phần ba các nhà lãnh đạo công ty ở TP.HCM vốn sinh
trưởng từ khắp ba miền đất nước tụ hội về đây chứng tỏ sức mạnh của nền kinh
tế thành phố này chính là ở chỗ chiêu nạp được những tinh hoa của cả nước. Và
điều này cũng là một trong những đặc trưng "nội lực" của đô thị Sài Gòn, vốn là
một xã hội "mở" luôn đón nhận người dân tứ xứ tới làm ăn sinh sống kể từ thời
khai phá lập địa đến nay.7
6. Không có truyền thống gia đình kinh doanh
Được hỏi nghề chính của cha là gì, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã cho
biết như sau :
- 14 % cán bộ quản lý cơ quan nhà nước và đoàn thể
- 8 % cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước
- 13 % nghề lao động trí óc (giáo viên, bác sĩ, kỹ sư...)
- 10 % nhân viên (kể cả khu vực nhà nước và tư nhân)
- 8 % chủ doanh nghiệp tư nhân
- 4 % chủ cơ sở tư nhân nhỏ
- 6 % lao động tiểu thủ công nghiệp, lao động tự do
7
Nhân đây, chúng tôi cho rằng từ "dân nhập cư" mà nhiều người dùng lâu nay là không ổn.
Trước hết là vì từ này đúng ra chỉ áp dụng cho trường hợp người di cư từ nước này vào nước
khác (immigrant). Kế đến, dùng từ này vô hình trung hàm nghĩa có sự phân biệt đối xử nào
đó giữa người "gốc" tại chỗ và người nơi khác đến, nghĩa là gián tiếp phản ánh một thứ tư
duy quản lý theo "hộ khẩu". Riêng đối với trường hợp đô thị Sài Gòn-TP.HCM, dùng từ này
lại càng không ổn, vì có người dân Sài Gòn nào dám khẳng định mình là người "gốc" tại đây,
chứ không phải là dân "nhập cư" ! Có lẽ nên dùng từ "di dân" hay "người di dân tự do" (để
phân biệt với trường hợp di dân có tổ chức) thì thích hợp hơn.
16
- 11 % buôn bán nhỏ, kinh doanh nhỏ
- 4 % công nhân
- 15 % nông dân
- 8 % nghề khác.
Trong số các tầng lớp nghề nghiệp trên đây, có lẽ chỉ có tầng lớp "chủ
doanh nghiệp tư nhân" là tầng lớp có truyền thống kinh doanh theo đúng nghĩa
của từ này. Còn những nhóm buôn bán nhỏ hoặc kinh doanh nhỏ thì khó mà nói
được là có tinh thần kinh doanh đúng nghĩa.
Số người có cha là "chủ doanh nghiệp tư nhân" chỉ chiếm có 8 % trong
mẫu điều tra. Nếu tính cả cha hoặc mẹ là chủ doanh nghiệp tư nhân, thì tỷ lệ này
cũng chỉ lên tới 9 %.8 Còn nếu muốn gộp cả nhóm "chủ cơ sở tư nhân nhỏ" vào
đây (bao gồm những cơ sở thủ công nhỏ hoặc hàng quán nhỏ), thì con số cũng
chỉ đạt tới mức khoảng 13-14 %. Như vậy, có thể nói rằng hơn 80 % các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp hiện nay không có truyền thống gia đình kinh doanh, kể cả nơi
các nhà doanh nghiệp nhà nước lẫn tư nhân (ở đây chỉ tạm xem xét giới hạn
trong hai thế hệ, tức là từ đời cha mẹ đến đời con).
Bảng 14. Nghề chính của cha
1. Nghề lao động trí óc 15 3 4 1 23
(giáo viên, bác sĩ, kỹ sư…) 12,2% 13,0% 14,8% 10,0% 12,6%
2. Cán bộ quản lý cơ quan 21 4 1 - 26
Nhà nước và đoàn thể 17,1% 17,4% 3,7% 14,2%
3. Cán bộ quản lý doanh 7 2 4 2 15
nghiệp Nhà nước 5,7% 8,7% 14,8% 20,0% 8,2%
4. Chủ doanh nghiệp 11 2 - 1 14
tư nhân 8,9% 8,7% 10,0% 7,7%
5. Chủ cơ sở tư nhân nhỏ 7 - 1 - 8
5,7% 3,7% 4,4%
6. Nhân viên (kể cả khu 12 4 1 1 18
vực nhà nước và tư nhân) 9,8% 17,4% 3,7% 10,0% 9,8%
7. Công nhân 4 - 2 1 7
3,3% 7,4% 10,0% 3,8%
8. Lao động tiểu thủ công 7 2 - 2 11
nghiệp, lao động tự do 5,7% 8,7% 20,0% 6,0%
9. Buôn bán nhỏ, 16 1 3 - 20
kinh doanh nhỏ 13,0% 4,3% 11,1% 10,9%
10. Nông dân 15 2 9 1 27
12,2% 8,7% 33,3% 10,0% 14,8%
11. Nội trợ - - - - -
12. Nghề khác 8 3 2 1 14

6,5% 13,0% 7,4% 10,0% 7,7%
8
Theo kết quả cuộc điều tra 452 doanh nghiệp tư nhân trên phạm vi cả nước do Chương trình
nghiên cứu Việt Nam-Nhật Bản tiến hành vào tháng 9-2000, chỉ có 2 % người cha và 1 %
người mẹ của các chủ doanh nghiệp đã từng là chủ doanh nghiệp. Xem Nguyễn Đình Tài
(Viện nghiên cứu và quản lý kinh tế trung ương), Điều tra về hiện trạng và phát triển tương
lai của tinh thần kinh doanh và khu vực tư nhân, Hà Nội, Vietnam-Japan Joint Research, 12-
2000, trang 35.
17
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Bảng 14 cho thấy có 9 % giám đốc hoặc phó giám đốc các công ty TNHH
có cha là chủ doanh nghiệp tư nhân, trong khi thì nơi khu vực nhà nước thì không
có ai.
Những nhóm nghề nghiệp của cha có tỷ lệ tương đối đông nhất nơi khu
vực tư nhân (công ty TNHH) là như sau :
- 17 % cán bộ quản lý cơ quan nhà nước và đoàn thể
- 12 % nông dân.
Còn những nhóm nghề nghiệp của cha có tỷ lệ tương đối đông nhất nơi
khu vực nhà nước là như sau :
- 33 % nông dân.
- 15 % cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước
7. Từng trải qua nhiều nghề khác nhau
Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân ở TP.HCM hiện nay đều
là những người đã từng trải qua ít nhất một nghề hay một công việc khác trước
khi đảm nhiệm vị trí giám đốc hay phó giám đốc công ty như hiện nay. Rất ít
người vừa rời ghế nhà trường là lập ngay công ty của mình (chỉ có 1 %). Được
hỏi trước đây đã từng làm việc ở những đâu, họ cho biết như sau :
- 42 % làm ở cơ quan nhà nước
- 33 % làm ở công ty quốc doanh
- 12 % làm ở công ty có vốn nước ngoài
- 25 % làm ở công ty tư nhân
- 10 % làm ở cơ sở tư nhân, cá thể
- 8 % lao động tự do
- 4 % buôn bán nhỏ
- 3 % có thời gian thất nghiệp
- 1 % đi học
- 4 % việc khác.
(tổng cộng các tỷ lệ trên đây vượt quá 100 %, điều này có nghĩa là có những
người đã từng thay đổi nơi làm từ hai lần trở lên).
Điều đáng chú ý nơi khu vực tư nhân là tỷ lệ từng làm việc trong khu vực
nhà nước (kể cả ở cơ quan nhà nước lẫn công ty quốc doanh) khá cao (kết quả xử
lý cho biết có 51 % từng làm ở cơ quan nhà nước và công ty nhà nước). Điều này
gián tiếp phản ánh đặc trưng thay đổi về công ăn việc làm trong thời kỳ chuyển
đổi sang nền kinh tế thị trường.
Mặt khác, điểm cũng nổi bật qua bảng 15 là những người lãnh đạo công ty
TNHH hiện nay vốn xuất thân từ nhiều ngành nghề đa dạng hơn so với các nhà
18
lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước. Hay nói cách khác, họ là những người đã phải
trải qua những bước thăng trầm "ba chìm bảy nổi" trong cuộc đời nhiều hơn so
với các giám đốc quốc doanh. Trong số các doanh nhân tư nhân được phỏng vấn,
có những người từng làm bác sĩ tai mũi họng, luật gia, giáo viên sử học, giáo
viên triết học, lý luận phê bình điện ảnh, họa sĩ, có người xuất thân từ bộ đội, và
cũng có người từng đi khoan giếng...
Điều cũng đáng chú ý nữa là tỷ lệ những người lãnh đạo doanh nghiệp tư
nhân từng làm việc ở một công ty nào đó (kể cả quốc doanh lẫn tư nhân và liên
doanh) lên tới 63 % -- có thể hiểu đây cũng là một hành trang kinh nghiệm cho
quá trình thành lập công ty riêng của họ sau này.
Bảng 15. Những nghề đã từng làm trước đây, phân theo loại hình doanh nghiệp
- làm ở cơ quan nhà nước 38 15 19 5 77
30,9% 65,2% 70,4% 50,0% 42,1%
- làm ở công ty quốc doanh 30 11 15 5 61
24,4% 47,8% 55,6% 50,0% 33,3%
- làm ở công ty 20 - 2 - 22
có vốn nước ngoài 16,3% 7,4% 12,0%
- làm ở công ty tư nhân 40 4 1 1 46
32,5% 17,4% 3,7% 10,0% 25,1%
- làm ở cơ sở tư nhân, cá thể 17 1 - - 18
13,8% 4,3% 9,8%
- lao động tự do 13 1 - - 14
10,6% 4,3% 7,7%
- buôn bán nhỏ 8 - - - 8
6,5% 4,4%
- có thời gian thất nghiệp 5 - - - 5
4,1% 2,7%
- đi học 1 1 - - 2
0,8% 4,3% 1,1%
- việc khác 4 - 2 1 7
3,3% 7,4% 10,0% 3,8%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Để so sánh, chúng ta có thể tham khảo thêm chỉ tiêu này nơi hai cuộc điều
tra khác sau đây. Theo kết quả cuộc điều tra 452 doanh nghiệp tư nhân trên phạm
vi cả nước do Chương trình nghiên cứu Việt Nam-Nhật Bản tiến hành vào tháng
9-2000, nghề nghiệp trước đây của các nhà quản lý doanh nghiệp là làm việc cho
: công ty nhà nước (24,9 %), cơ quan nhà nước (20,0 %), quân đội (11,2 %),
công ty ngoài quốc doanh (16,6 %), công ty nước ngoài (1,2 %)..., nghề khác
(20,4 %).9 Còn theo cuộc điều tra doanh nghiệp tư nhân cũng trên phạm vi cả
nước của Ngân hàng Thế giới vào năm 2001, nghề nghiệp trước đây của các nhà
quản lý doanh nghiệp là làm việc tại : công ty nhà nước (40,6 %), cơ quan Đảng,
9
Xem Nobuaki Takada (Viện nghiên cứu Nomura, Nhật Bản), Ý chí kinh doanh tại Việt Nam,
Hà Nội, Vietnam-Japan Joint Research, 12-2000, trang 9.
19
nhà nước và quân đội (9,0 %), công ty tư nhân (15,2 %), buôn bán nhỏ (18,5 %),
lao động tiểu thủ công nghiệp (9,0 %), nông nghiệp (1,2 %), hợp tác xã (2,0 %),
nghề khác (4,4 %).10
8. Tuổi lúc ra kinh doanh
Tuổi bình quân lúc bước vào con đường kinh doanh của các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp là 32 tuổi, không chênh lệch bao nhiêu giữa khu vực nhà nước và
khu vực tư nhân (31,52 tuổi nơi nhà lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân, và 32,88
tuổi nơi nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước).
Khi thành lập công ty riêng của mình, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tư
nhân có tuổi bình quân là 35,42 tuổi.
Nếu tính số năm bình quân bước chân vào con đường kinh doanh của các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay, thì đó là 12,24 năm. Các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp nhà nước có thâm niên kinh doanh lâu hơn so với các nhà doanh
nghiệp tư nhân (18 năm so với 10 năm), chủ yếu do họ có tuổi đời cao hơn như
đã nói trên (tuổi đời bình quân của nhà doanh nghiệp nhà nước hiện nay là 51
tuổi, trong khi nơi nhà doanh nghiệp tư nhân là 42 tuổi). Cụ thể số năm kinh
doanh bình quân phân theo các loại hình doanh nghiệp như sau :
- công ty TNHH (vốn trong nước) : 10,54 năm
- công ty cổ phần : 14,96 năm
- doanh nghiệp Nhà nước : 17,81 năm
- doanh nghiệp có vốn nước ngoài : 12,40 năm.
Còn tính về thời điểm bước chân vào con đường của các nhà doanh nghiệp
trong mẫu điều tra, đại đa số (80 %) đều mới bước vào con đường này kể từ thời
kỳ đổi mới trở đi, tức là sau năm 1986. Chỉ có 20 % ra kinh doanh trong thời kỳ
1975-1985 (xem chi tiết nơi biểu đồ 6).
Biểu đồ 6. Thời điểm bắt đầu bước vào con đường kinh doanh
1975-1980 12
1981-1985 8
1986-1990 15
1991-1995 33
1996-2000 26
2001-2004 6
0 10 20 30 40
Ty le %
10
Xem Liesbet Steer, Markus Taussig, A Little Engine that Could... : Domestic Private
Companies and Vietnam's Pressing Need for Wage Employment, World Bank Policy
Research Working Paper 2873, August 2002, page 16.
20
Tuy nhiên, nếu chúng ta xem xét số tuổi bình quân của các nhà doanh
nghiệp lúc họ bắt đầu bước vào con đường kinh doanh, thì chúng ta sẽ thấy tình
hình đáng lưu ý. Tính từ năm 1975 tới nay, độ tuổi bình quân bước vào kinh
doanh có xu hướng ngày càng tăng lên, thời kỳ 1996-2000 có vẻ giảm đi một
chút, nhưng đến thời kỳ 2001-2004 lại tăng lên lại :
- 1975-1980 : 25,27 tuổi
- 1981-1985 : 28,93
- 1986-1990 : 32,21
- 1991-1995 : 33,82
- 1996-2000 : 32,20
- 2001-2004 : 33,09
Nếu không kể thời kỳ 2001-2004 vì số mẫu điều tra nằm trong thời kỳ này
quá ít, thì điều vẫn thấy rõ là độ tuổi ra kinh doanh không có xu hướng giảm
trong thời kỳ đổi mới – nói cách khác, điều này có thể phản ánh một vấn đề hoặc
một khó khăn nào đó khiến cho những lớp người trẻ vẫn chưa dấn thân vào kinh
doanh mặc dù chính sách khuyến khích khuếch trương kinh doanh của đường lối
đổi mới thì ai cũng biết.
C. Vài đặc điểm của mẫu doanh nhân "2030"

Tính đến thời điểm cuộc điều tra, Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 có tổng
cộng khoảng 180 thành viên. Các điều tra viên của chúng tôi đã tiếp xúc và
phỏng vấn được 84 nhà lãnh đạo các doanh nghiệp "2030", trong đó công ty
TNHH (vốn trong nước) 74 %, công ty cổ phần 12 %, công ty có vốn nước ngoài
8 %, công ty nhà nước 1 %.
29 % trong mẫu điều tra này kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và xây
dựng, 25 % trong lĩnh vực thương mại, và 46 % trong lĩnh vực dịch vụ. Phần lớn
đều mới thành lập công ty trong vòng 10 năm trở lại đây (91 %). Đa số có qui mô
nhỏ : 89 % có dưới 100 lao động, và 78 % đạt mức doanh số dưới 20 tỉ đồng vào
năm 2003.
16 % các doanh nhân "2030" là nữ giới. Lẽ tất nhiên, đại đa số đều nằm
trong lứa tuổi 20-39 theo như tên gọi của câu lạc bộ này (tập trung nơi ba nhóm :
31 % 26-30 tuổi, 31 % 31-35 tuổi, 20 % 36-40 tuổi), tuy nhiên vẫn có một tỷ lệ
10 % trên 40 tuổi – chắc hẳn số này muốn tham gia sinh hoạt và gắn bó với tập
thể trẻ này. Người có tuổi thấp nhất là 22 tuổi, và cao nhất là 52 tuổi.
Trình độ học vấn của các doanh nhân trẻ này cao hơn hẳn so với mẫu
doanh nhân chung của TP.HCM nói trên : 77 % có trình độ đại học, 19 % trên
đại học, và chỉ có 4 % cấp III. Tỷ lệ đã từng học về kinh doanh hoặc quản trị kinh
doanh cũng cao hơn : 71 % từng học chính qui, và 14 % từng học ở những lớp
ngắn hạn.
Lớp doanh nhân này bước chân vào con đường kinh doanh sớm hơn so
với các thế hệ trước. Tuổi bình quân lúc họ ra kinh doanh là 26 tuổi, trẻ hơn 6
tuổi so với chỉ báo này nơi các doanh nhân tư nhân trong mẫu điều tra chung (32
tuổi). Và tuổi bình quân lúc họ thành lập công ty riêng là 29 tuổi, sớm hơn 6 năm
so với các doanh nhân tư nhân (35 tuổi).
21
Như vậy, có thể hình dung rằng lớp doanh nhân trẻ hiện nay bước vào con
đường kinh doanh khá sớm, khoảng 3-4 năm sau khi tốt nghiệp đại học, và sau
đó cũng khoảng 3-4 năm nữa thì họ bắt tay khởi nghiệp và thành lập công ty lúc
chưa đầy 30 tuổi.
Họ từng làm gì trước khi mở công ty ? So sánh giữa mẫu điều tra tầng lớp
doanh nhân tư nhân chung tại TP.HCM hiện nay với mẫu điều tra doanh nhân
Câu lạc bộ 2030, chúng ta có thể thấy vài khác biệt có ý nghĩa. Họ xuất thân từ
các cơ quan nhà nước ít hơn (18 % so với 31 %), nhưng lại đã từng đi làm cho
các doanh nghiệp có vốn nước ngoài nhiều hơn (38 % so với 16 %). Họ cũng
tương đối ít phải trải qua những nghề lao động tự do hoặc buôn bán nhỏ vất vả
như tầng lớp doanh nhân đàn anh, mà ngược lại, phần lớn đều từng có thời gian
làm cho một công ty nào đó (hơn 80 %), trước khi ra mở công ty riêng. Có thể
hình dung đây cũng là những lợi thế trong hành trang kinh nghiệm của họ.
Bảng 16. Những nghề đã từng làm trước đây, phân theo mẫu điều tra
Mẫu điều tra
Công ty Tổng
TNHH* CLB 2030 cộng
- làm ở cơ quan nhà nước 38 15 53
30,9% 17,9% 25,6%
- làm ở công ty quốc doanh 30 20 50
24,4% 23,8% 24,2%
- làm ở công ty 20 32 52
có vốn nước ngoài 16,3% 38,1% 25,1%
- làm ở công ty tư nhân 40 30 70
32,5% 35,7% 33,8%
- làm ở cơ sở tư nhân, cá thể 17 6 23
13,8% 7,1% 11,1%
- lao động tự do 13 3 16
10,6% 3,6% 7,7%
- buôn bán nhỏ 8 1 9
6,5% 1,2% 4,3%
- có thời gian thất nghiệp 5 2 7
4,1% 2,4% 3,4%
- đi học 1 5 6
0,8% 6,0% 2,9%
- việc khác 4 2 6
3,3% 2,4% 2,9%
Tổng cộng 123 84 207
100,0% 100,0% 100,0%
* Ghi chú : Đây là các giám đốc hoặc phó giám đốc công ty TNHH (vốn trong
nước) nằm trong mẫu điều tra ngẫu nhiên.
III. Những khía cạnh và những kích thước liên quan

tới văn hóa doanh nghiệp
"Văn hóa doanh nghiệp" là một khái niệm khá trừu tượng và tổng quát,
bao gồm nhiều khía cạnh và kích thước khác nhau, từ những biểu hiện cụ thể bên
ngoài như đồng phục, kỷ luật của công ty, tập quán ứng xử… cho tới phong cách
quản lý, cùng những thái độ và quan niệm trong tư duy. Mặt khác, văn hóa doanh
22
nghiệp cũng bao trùm nhiều lĩnh vực quan hệ khác nhau, từ các mối quan hệ
quản lý giữa lãnh đạo và nhân viên, cho tới các quan hệ với khách hàng, với đối
tác, và với cộng đồng xã hội.
Cuộc điều tra này lẽ dĩ nhiên không thể đi vào tất cả mọi khía cạnh ấy, mà
chỉ khảo sát một số mà thôi, trong đó tập trung phần lớn vào khía cạnh quản trị
doanh nghiệp và các mối quan hệ trong quản lý. Trong phần này, dựa trên kết
quả phỏng vấn bằng bản câu hỏi, thoạt tiên chúng tôi sẽ tìm hiểu một số biểu
hiện bên ngoài của văn hóa doanh nghiệp, kế đó sẽ đi vào tìm hiểu ý chí kinh
doanh và khả năng tổ chức hoạt động kinh doanh các nhà doanh nghiệp, và sau
đó sẽ phân tích một số quan niệm và giá trị của nhà doanh nghiệp trong hoạt
động quản lý doanh nghiệp.
A. Những biểu hiện bên ngoài của văn hóa doanh nghiệp
Trước khi đi vào những vấn đề chiều sâu của văn hóa kinh doanh, chúng
tôi tìm hiểu qua bản câu hỏi một số biểu hiện bên ngoài dễ thấy.
1. Một số biểu hiện
Được hỏi rằng "trong đời sống thường ngày, người bên ngoài công ty có
thể nhận thấy màu sắc riêng của công ty ông/bà qua những biểu hiện cụ thể nào
dưới đây ?" (có thể đánh dấu vào nhiều biểu hiện đã có), các nhà doanh nghiệp
trong mẫu điều tra đã trả lời như sau :
- logo công ty 71,0 %
- thương hiệu của công ty 64,0
- đồng phục công ty 38,7
- cung cách riêng tiếp nhận điện thoại và tiếp khách 26,9
- mừng sinh nhật nhân viên 17,7
- khẩu hiệu chung của công ty 10,2
- lễ hội tôn thờ vị tổ nghề 5,4
- bài ca của công ty 1,6
- biểu hiện khác 8,1
Hai biểu hiện có nhiều công ty thực hiện nhất là logo (71 %) và thương
hiệu của công ty (64 %). Lẽ tất nhiên, chúng tôi hiểu rằng khái niệm "thương
hiệu" mà một hai năm nay nhiều tổ chức và công ty đề cập trong thực tế có thể
được hiểu một cách chưa thống nhất, thậm chí có thể có người hiểu sai (thường
là lẫn lộn với khái niệm tiếp thị hoặc thậm chí quảng cáo), nhưng dù sao chăng
nữa, chỉ báo trên đây cũng bộc lộ một thực tế là sự quan tâm của phần đông
doanh nghiệp đối với vấn đề này đang gia tăng. Phân tích theo loại hình doanh
nghiệp, chúng ta cũng thấy có vài khác biệt.
Bảng 17. Những biểu hiện bên ngoài của văn hóa doanh nghiệp (câu hỏi 12)
- đồng phục công ty 37 12 14 7 70
30,1% 52,2% 51,9% 70,0% 38,3%
- logo công ty 79 20 22 9 130
64,2% 87,0% 81,5% 90,0% 71,0%
- bài ca của công ty 1 - 2 - 3
23
0,8% 7,4% 1,6%
- khẩu hiệu chung của công ty 7 4 4 3 18
5,7% 17,4% 14,8% 30,0% 9,8%
- mừng sinh nhật nhân viên 21 2 8 2 33
17,1% 8,7% 29,6% 20,0% 18,0%
- cung cách riêng tiếp nhận 31 5 9 4 49
điện thoại và tiếp khách 25,2% 21,7% 33,3% 40,0% 26,8%
- lễ hội tôn thờ vị tổ nghề 9 - 1 - 10
7,3% 3,7% 5,5%
- thương hiệu của công ty 73 17 18 9 117
59,3% 73,9% 66,7% 90,0% 63,9%
- biểu hiện khác 9 2 4 - 15
7,3% 8,7% 14,8% 8,2%
- không có biểu hiện nào 7 1 1 1 10
5,7% 4,3% 3,7% 10,0% 5,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Điều có thể thấy rõ qua bảng 17 là ở nhóm các công ty TNHH tư nhân,
hầu hết các chỉ tiêu biểu hiện bên ngoài của văn hóa doanh nghiệp đều tương đối
thấp hơn so với các doanh nghiệp nhà nước cũng như các doanh nghiệp cổ phần
và các công ty có vốn nước ngoài.
2. Những câu châm ngôn
Về châm ngôn hay khẩu hiệu của công ty, có một câu hỏi khác hỏi riêng
về chuyện này (câu hỏi 14), và có tổng cộng 32 % công ty cho biết đã có đặt ra
châm ngôn hay khẩu hiệu hành động cho công ty của mình. (Riêng nơi các doanh
nghiệp thuộc Câu lạc bộ 2030 thì tỷ lệ này lên tới 57 %.)
Các câu châm ngôn hay khẩu hiệu mà các nhà doanh nghiệp nêu ra đều
khá phong phú và thú vị. Tựu trung, có thể chia ra làm mấy nhóm chính sau đây,
và ở đây chúng tôi chỉ trích lại một số câu tương đối tiêu biểu (có thể xem đầy đủ
các câu châm ngôn của các công ty trong mẫu điều tra tại phần phụ lục).
* Những câu hướng đến khách hàng :
- "Luôn hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng" (phiếu số 6)
- "Khách hàng là thượng đế" (phiếu số 11)
- "Khách hàng là sự sống hàng đầu của công ty - Chất lượng hàng hoá là
sự đảm bảo đồng lương của người công nhân" (phiếu số 59)
- "Lịch sự nhã nhặn" (phiếu số 70)
- "Lấy chữ tín làm đầu" (phiếu số 154)
- "Đến tiếp đón niềm nở, ở chăm sóc tận tình, về dặn dò chu đáo" (phiếu
số 76)
- "Tất cả vì khách hàng" (phiếu số 93)
- "Hãy bảo quản xe của khách coi như xe của chính mình" (phiếu số 100)
- "Luôn luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng" (phiếu số 160)
* Những câu hướng đến chất lượng :
- "Chất lượng, uy tín và trung thực" (phiếu số 2)
24
- "Sản phẩm chất lượng- Bảo hành chu đáo-Phục vụ nhanh chóng" (phiếu
số 42)
- "Chất lượng là trên hết" (phiếu số 121)
- "Hiệu qủa chất lượng liên tục phát triển" (phiếu số 135)
- "Danh dự và chất lượng là trên hết" (phiếu số 184)
* Những câu hướng đến nhân viên và qui trình lao động :
- "An toàn lao động là hạnh phúc" (phiếu số 111)
- "Làm hết việc chứ không hết giờ" (phiếu số 114)
- "Trung thực với nhau và trung thực với khách hàng" (phiếu số 131)
- "Giảm chi phí, tăng lợi nhuận" (phiếu số 152)
- "Đồng lòng nhất trí" (phiếu số 175)
- "Đoàn kết, siêng năng làm việc" (phiếu số 183)
- "Cẩn trọng trong sản xuất - Mềm dẻo trong kinh doanh" (phiếu số 198)
* Những câu độc đáo khác :
- "Vững tiến" (phiếu số 9)
- "Chuyên nghiệp để cạnh tranh" (phiếu số 20)
- "Singer là bạn của mọi gia đình" (phiếu số 73)
- "Góp phần tôn vinh vẻ đẹp của phụ nữ" (phiếu số 67)
- "Ngày hôm nay bạn đã làm được gì hơn ngày hôm qua" (phiếu số 83)
- "Hơn nữa cho tương lai" (phiếu số 160)
- "Cánh cữa mở đường phát triển" (phiếu số 185)
- "TTT think" (phiếu số 196)
3. Những qui tắc giao dịch và ứng xử của công ty
Kết quả câu hỏi về những qui tắc giao dịch và ứng xử đã được xây dựng
trong nội bộ công ty cho thấy phần lớn các doanh nghiệp đều đã có quan điểm
hướng đến khách hàng, hay nói cách khác, lấy khách hàng làm trung tâm điểm
cho hoạt động của mình. Những câu trả lời cụ thể về các qui tắc nội bộ công ty
như sau (câu hỏi 13) :
- qui tắc giao dịch và ứng xử với khách hàng 81,7 %
- với bạn hàng 52,7
- với việc bảo hành sản phẩm 52,2
- với cấp trên, cấp dưới 48,9
- với đối tác quốc tế 38,2
- với đối thủ cạnh tranh 28,0
- qui tắc khác đã hình thành 5,9
- không quan tâm lắm vấn đề này 8,6
Phân tích theo loại hình doanh nghiệp, thì điều đáng chú ý là các công ty
tư nhân tỏ ra chú ý tới khâu bảo hành sản phẩm nhiều hơn so với các công ty nhà
nước (xem bảng 18).
Bảng 18. Những qui tắc giao dịch và ứng xử trong công ty
- qui tắc giao dịch và ứng 97 21 23 8 149
xử với khách hàng 78,9% 91,3% 85,2% 80,0% 81,4%
25
- với bạn hàng 67 15 11 4 97
54,5% 65,2% 40,7% 40,0% 53,0%
- với đối tác quốc tế 39 14 10 8 71
31,7% 60,9% 37,0% 80,0% 38,8%
- với cấp trên, cấp dưới 54 14 15 7 90
43,9% 60,9% 55,6% 70,0% 49,2%
- với việc bảo hành 71 7 12 5 95
sản phẩm 57,7% 30,4% 44,4% 50,0% 51,9%
- với đối thủ cạnh tranh 36 5 8 3 52
29,3% 21,7% 29,6% 30,0% 28,4%
- qui tắc khác đã hình 8 2 1 - 11
thành 6,5% 8,7% 3,7% 6,0%
- không quan tâm lắm 12 1 3 - 16
vấn đề này 9,8% 4,3% 11,1% 8,7%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
4. Xây dựng truyền thống công ty
Một trong những nét đặc trưng trong văn hóa công ty là truyền thống của
công ty, hiểu theo nghĩa rộng, tức là bao gồm bề dày lịch sử của công ty và
những nề nếp, tập quán hoặc phong cách tốt đẹp của công ty. Kết quả điều tra
cho biết phần lớn các doanh nghiệp đều đã có ý thức ít nhiều về chuyện này. Số
chưa quan tâm tương đối ít (chỉ có 14 %). Không có sự khác biệt gì lớn giữa khu
vực nhà nước và khu vực tư nhân về mặt này. "Những truyền thống tốt của công
ty đã được truyền lại cho những người mới vào công ty sau này bằng cách nào ?"
(câu hỏi 20). Kết quả trả lời như sau :
- giới thiệu cho người mới tới khi bắt đầu nhận nhiệm vụ 76,3 %
- nhắc lại trong các lễ hội, họp mặt công ty 37,1
- qua phòng truyền thống của công ty 3,2
- qua các chuyện kể truyền miệng trong công ty 40,3
- cách khác 4,8
- công ty chưa quan tâm lắm lĩnh vực này 14,5
Ngoài ra, nhiều nhà doanh nghiệp còn trả lời cho biết có những cách thức
khá đa dạng và phong phú trong việc xây dựng và phát triển truyền thống của
công ty mà chúng tôi trích lại một số dưới đây :
- "Lớp người đi trước chỉ bảo người đi sau" (phiếu số 65)
- "Kèm cặp lẫn nhau giữa nhân viên" (phiếu số 69)
- "Hội nghị khách hàng cho nhân viên tham gia" (phiếu số 105)
- "Trưởng phòng lo đào tạo nhân viên của mình" (phiếu số 137)
- "Giới thiệu trên Internet" (phiếu số 196)
- "Tổ chức lễ cưới cho công nhân" (phiếu số 198)
- "Tạo tập kỷ yếu của công ty (lịch sử thành lập, qui tắc làm việc...)"
(phiếu số 224)
- "Tổ chức đi chơi một năm hai lần để hiểu về công ty" (phiếu số 230)
- "Qua bản văn hoá doanh nghiệp của công ty soạn" (phiếu số 247)
- "Sự gương mẫu của lãnh đạo trong công việc hàng ngày" (phiếu số 279).
26
5. Các hoạt động xã hội và từ thiện
Một nét thể hiện văn hóa doanh nghiệp khác nữa là các hoạt động xã hội
và từ thiện. Hầu hết các nhà doanh nghiệp đều trả lời cho biết có nhiều loại hoạt
động đa dạng khác nhau thể hiện trách nhiệm và sự gắn kết của doanh nghiệp với
môi trường xã hội mà mình đang hoạt động. Chỉ có 5 % nói là chưa quan tâm tới
lĩnh vực này. Cũng không có khác biệt gì giữa khu vực nhà nước và khu vực tư
nhân trong nhận thức về trách nhiệm xã hội này. "Công ty ông/bà đã có những
hoạt động nào thể hiện trách nhiệm xã hội và sự gắn bó với các cộng đồng gần
gũi với công ty ?" (câu hỏi 21).
- đóng góp cho các quĩ xóa đói giảm nghèo, học bổng,
hoặc trợ giúp y tế cho người nghèo 82,3 %
- xây dựng lớp học, đường sá, hệ thống điện nước cho cộng đồng 25,3
- hỗ trợ tài chính cho địa phương 54,3
- tài trợ hoạt động văn hóa 23,1
- đóng góp xã hội kết hợp với hoạt động tiếp thị 17,7
- các dạng hoạt động hỗ trợ xã hội khác 25,3
- nói chung, công ty chưa quan tâm đến lĩnh vực này 5,4
Các nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra còn cho biết thêm nhiều dạng
hoạt động xã hội phong phú và thiết thực khác như :
- "Giúp đào tạo kỹ năng cho sinh viên về định hướng công việc sau khi ra
trường" (phiếu số 21)
- "Hỗ trợ trẻ em tàn tật" (phiếu số 36)
- "Tự thăm nom người già" (phiếu số 60)
- "Quĩ hỗ trợ cho phụ nữ nghèo vượt khó của thành phố" (phiếu số 67)
- "Các giải thi đấu cờ vua ở Lâm Đồng" (phiếu số 105)
- "Xây dựng nhà tình thương" (phiếu số 108)
- "Lũ lụt, học bổng cho con em nhân viên" (phiếu số 120)
- "Gia đình nhân viên công ty" (phiếu số 126)
- "Nhận trẻ mồ côi về học nghề" (phiếu số 188)
- "Tài trợ xúc tiến thương mại" (phiếu số 202)
- "Quĩ chia sẻ tấm lòng ở công ty" (phiếu số 210)
- "Có quan tâm đến nhưng không biết nguồn để giúp đỡ" (phiếu số 232)
- "Trồng rừng" (phiếu số 233)
- "Tặng quà cho trẻ em khuyết tật vào các ngày lễ" (phiếu số 237)
- "Ủng hộ các học viên cai nghiện tại trung tâm" (phiếu số 256)
- "Hướng dẫn sinh viên thực tập và giới thiệu việc làm" (phiếu số 278).
Mặc dù trong thời gian những năm gần đây chúng ta có thể nhận thấy
ngày càng có nhiều công ty có những sáng kiến đa dạng tham gia và tài trợ
những hoạt động văn hóa, văn nghệ, xã hội, thể thao…, nhưng các biểu hiện bên
ngoài của văn hóa doanh nghiệp nhìn chung dường như chưa được nhiều và
phong phú. Điều này có thể được lý giải là do quá trình hình thành doanh nghiệp
chưa được bao lâu, vả lại, vấn đề văn hóa doanh nghiệp thực ra cũng mới được
đặt ra và bàn luận tương đối nhiều trong vài năm trở lại đây mà thôi. Những biểu
hiện bên ngoài nói trên, tuy chưa hẳn đã phản ánh chiều sâu của một nền văn hóa
doanh nghiệp thực thụ, nhưng dù sao chăng nữa chúng ta vẫn có thể coi đấy là
những dấu ấn khởi đầu chứng tỏ giới doanh nhân đã bắt đầu quan tâm tới chuyện
này và đã bắt tay vào một số hoạt động thiết thực nhất định.
27
B. Nhãn giới của doanh nhân về tình hình kinh doanh
1. Đánh giá về tình hình làm ăn
Được hỏi rằng tình hình làm ăn của công ty hiện nay "có khá hơn so với
năm ngoái" hay không, chỉ có gần một nửa cho là khá hơn :
- khá hơn 48,9 %
- cũng vậy 29,0 %
- kém hơn 22,0 %
Mức độ đánh giá "khá hơn" có tỷ lệ cao nơi công ty nhà nước, công ty có
vốn nước ngoài và công ty cổ phần, trong khi nơi các công ty TNHH tư nhân thì
đánh giá tình hình sụt giảm nhiều hơn (xem bảng 19).
Bảng 19. "Tình hình làm ăn của công ty ông/bà hiện nay có khá hơn so với năm
ngoái ?" (câu hỏi 1)
- khá hơn 48 14 20 8 90
39,0% 60,9% 74,1% 80,0% 49,2%
- cũng vậy 41 7 4 2 54
33,3% 30,4% 14,8% 20,0% 29,5%
- kém hơn 34 2 3 - 39
27,6% 8,7% 11,1% 21,3%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
2. Mức độ hài lòng về những việc đã làm
Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là khi được hỏi tiếp về mức độ "hài lòng"
về những việc đã làm trong 5 năm qua, thì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tư
nhân lại tỏ ra có phần hài lòng hơn so với các nhà quản lý doanh nghiệp nhà
nước (xem bảng 20). Chúng tôi cho rằng điều này phải chăng bộc lộ sức mạnh
tiềm tàng trong ý chí kinh doanh của tầng lớp kinh doanh tư nhân khi họ duy trì
được sự tự tin một cách lạc quan về những gì mình đã làm, mặc dù vẫn còn gặp
nhiều khó khăn.
Bảng 20. "Nhìn chung, ông/bà có hài lòng về những công việc mà ông/bà đã làm tại
công ty trong 5 năm vừa qua hay không ?" (câu hỏi 2)

- rất hài lòng 42 7 4 4 57
34,1% 30,4% 14,8% 40,0% 31,1%
- tương đối hài lòng 53 11 16 6 86
43,1% 47,8% 59,3% 60,0% 47,0%
- không hài lòng lắm 26 5 7 - 38
21,1% 21,7% 25,9% 20,8%
- hoàn toàn không hài lòng 2 - - - 2
1,6% 1,1%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
28
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Riêng nơi các doanh nhân trẻ thuộc Câu lạc bộ 2030 thì có tới 73 % đánh
giá tình hình làm ăn năm nay khá hơn so với năm ngoái, và cũng có mức độ hài
lòng của công việc của mình cao hơn hẳn so với các doanh nhân trong mẫu ngẫu
nhiên : 41 % rất hài lòng, và 45 % tương đối hài lòng.
3. Những thành công lớn nhất của công ty
Khi được hỏi về "những thành công lớn nhất của công ty ông/bà trong
vòng 5 năm trở lại đây" (câu hỏi 3, có thể chọn tối đa 5 ý), các nhà doanh nghiệp
trả lời như sau (xếp theo thứ tự tỷ lệ % từ cao tới thấp) :
- mở rộng địa bàn hoạt động 52,2 %
- tạo được thương hiệu có giá trị 41,4
- nâng cao trình độ nhân viên 39,2
- có đối tác làm ăn mới 35,5
- tạo nhiều công ăn việc làm 33,9
- áp dụng công nghệ mới 30,1
- tìm được thị trường mới 28,5
- có chiến lược kinh doanh khả thi 28,5
- lợi nhuận tăng 27,4
- tạo ra sản phẩm mới 27,4
- mở thêm phân xưởng, chi nhánh 20,4
- gây dựng văn hóa doanh nghiệp 16,7
- xuất khẩu được sản phẩm 12,4
- thành công khác 4,3
Những thành công này cũng có khác biệt tùy theo loại hình doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp nhà nước, thì những thành công có tỷ lệ cao nhất là :
Còn đối với các doanh nghiệp có vốn nước ngoài :
Đối với các công ty cổ phần :
- tạo ra sản phẩm mới 39,1
Thế nhưng đối với các công ty TNHH (tư nhân vốn trong nước), thì những
thành công lớn nhất không phải là lợi nhuận, mà cũng không phải là có chiến
lược kinh doanh như các công ty nhà nước hay công ty có vốn nước ngoài :
- có đối tác làm ăn mới 39,0
29
Chúng ta có thể ghi nhận vài điều qua những con số trên đây.
(a) Toàn bộ các nhà lãnh đạo ở các loại hình doanh nghiệp khác nhau đều
cho rằng thành công lớn nhất của công ty mình trong 5 năm qua là "mở rộng địa
bàn hoạt động", điều này phải chăng phản ánh xu hướng phát triển doanh nghiệp
của TP.HCM trong thời gian qua chủ yếu là phát triển theo chiều rộng, chứ chưa
phải là theo chiều sâu ? Mấy năm nay, nhiều nhà kinh tế đã từng lên tiếng về
nguy cơ tụt hậu của nền kinh tế TP.HCM do chưa chuyển dịch được cơ cấu kinh
tế sang những ngành sản xuất và dịch vụ cao cấp hơn, chưa khuếch trương và
khai thác được những ngành có hàm lượng chất xám cao và có giá trị gia tăng
nhiều hơn. Một chỉ báo được tính toán gần đây cho thấy sự giảm sút về hiệu quả
và sức cạnh tranh của nền công nghiệp ở TP.HCM : năm 1995, giá trị gia tăng
trên một đồng giá trị sản xuất công nghiệp ở TP.HCM là 0,4, nhưng đến năm
2004, còn số này sụt đi còn 0,32. Điều này cho thấy ngành công nghiệp vẫn còn
tập trung vào những ngành thâm dụng lao động và gia công lắp ráp, chứ chưa đầu
tư nhiều vào những ngành thâm dụng công nghệ và chất xám.11
(b) Ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm hơn tới vấn đề xây dựng
thương hiệu. Dù sao đây cũng là một dấu hiệu tích cực trong hoạt động kinh
doanh. Tuy nhiên, tỷ lệ trả lời là "gây dựng văn hóa doanh nghiệp" chỉ đạt có
17 %. Điều này cũng gián tiếp xác nhận nhận định mà chúng tôi đã nêu ra ở đoạn
trên rằng quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay vẫn còn đang ở
bước khởi đầu.
(c) Điều đáng chú ý là nơi các công ty tư nhân trong nước, tỷ lệ trả lời "có
chiến lược kinh doanh khả thi" và "lợi nhuận tăng" đều khá thấp (chỉ có trên dưới
20 %), thấp hơn hẳn so với mấy loại hình doanh nghiệp kia. Làm kinh doanh mà
thiếu một chiến lược, một tầm nhìn dài hạn thì quả là điều đáng lo ngại (chúng ta
sẽ trở lại với điểm này ở một phần sau). Mặt khác, trong khi nhà nước đang hô
hào khuyến khích bỏ vốn liếng ra kinh doanh, nhưng chính những người kinh
doanh phần lớn lại thấy không có lời bao nhiêu, thì rõ ràng nhà nước phải coi lại
về mặt chính sách, vì tình hình này có nguy cơ sẽ đi đến triệt tiêu động lực kinh
doanh.
4. Những khó khăn mà công ty thường gặp
Trong hoạt động kinh doanh, các nhà doanh nghiệp cho biết công ty của
họ thường gặp những "khó khăn lớn nhất" như sau (câu hỏi 5, có thể chọn tối đa
5 khó khăn) :
- thị trường biến động 68,3 %
- những khó khăn do chính sách và
cách quản lý của nhà nước 52,7
- nguồn vốn 46,8
- môi trường kinh tế không ổn định 37,6
- trình độ của nhân viên 36,6
- thuế, hải quan 34,9
11
Những số liệu cụ thể là như sau : năm 1995, 1:0,40 ; năm 2000, 1:0,37 ; năm 2002, 1:0,33 ;
năm 2004, 1:0,32. Xem bài của ông Phạm Chánh Trực, trưởng ban quản lý Khu công nghệ
cao TP.HCM, "Vì sao giá trị gia tăng ở TP.HCM ngày càng giảm ?", Tuổi trẻ, 6-10-2004,
trang 1, và bài "Quyết liệt cải cách hành chính, thu hút đầu tư", Tuổi trẻ, 6-10-2004, trang 3.
30
- trình độ của đội ngũ quản lý 28,0
- vật tư, nguyên liệu 23,1
- giao dịch với thị trường nước ngoài 15,1
- máy móc, công nghệ 10,8
- khó khăn khác 12,4
Trong số các khó khăn trên đây, có khá nhiều cái là do môi trường ở bên
ngoài doanh nghiệp, đặc biệt đáng chú ý là hai khó khăn được nêu ra nhiều nhất
là "thị trường biến động" và "do chính sách và cách quản lý của nhà nước". Điều
này cho thấy tình hình hoạt động của các công ty hiện nay phần lớn chịu tác
động và phụ thuộc nặng nề vào môi trường bên ngoài, chứ không dựa chủ yếu
vào sức mạnh nội lực của công ty hay năng lực của bản thân đội ngũ lao động
của công ty. Lẽ tất nhiên, hoạt động kinh doanh lúc nào cũng nhắm tới thị trường
và phụ thuộc vào môi trường bên ngoài, nhưng nếu đến mức mà nhà doanh
nghiệp coi đây là những "khó khăn lớn nhất", nhất là khi chính những "chính
sách và cách quản lý của nhà nước" trở thành điều ám ảnh mà nhà doanh nghiệp
phải thường xuyên đối phó thì rõ ràng tình hình này không ổn và không bình
thường.
Trong số các khó khăn khác mà các nhà doanh nghiệp nêu lên, có một số
điểm đáng ghi nhận như sau :
- "Khó khăn trong việc bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp" (phiếu số 67)
- "Chảy máu chất xám do mình đào tạo ra" (phiếu số 96)
- "Thuế VAT, thu nhập doanh nghiệp nặng (10%). Vay vốn ngân hàng rất
khó khăn vì phải thế chấp bằng tài sản  Giá thành cao  tiêu thụ ít" (phiếu số
71)
- "Thông tin về người tiêu dùng" (phiếu số 45)
- "Cạnh tranh không lành mạnh" (phiếu số 121)
- "Cách quản lý từ công ty chủ quản" (phiếu số 134)
- "Chính sách đền bù giải toả đất" (phiếu số 151)
- "Hàng hoá nhập lậu" (phiếu số 159)...
Mỗi loại hình doanh nghiệp cũng có những khó khăn có tỷ lệ cao nhất
khác nhau. Đối với các công ty TNHH tư nhân :
Còn đối với các công ty có vốn nước ngoài, thì các cơ quan thuế và hải quan
được nhắc tới nhiều hơn :
- thuế, hải quan 60,0
Trong khi đó, ở khu vực các doanh nghiệp nhà nước, thì chính các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp cũng than phiền khó khăn do chính chính sách nhà nước :
31
5. Những khó khăn trong lĩnh vực quản lý nhân sự
Riêng trong lĩnh vực quản lý nhân sự, các nhà doanh nghiệp cho biết
những khó khăn mà họ thường gặp như sau (câu hỏi 15, có thể chọn tối đa 3 khó
khăn) :
- trình độ của nhân viên 48,4 %
- tuyển dụng nhân viên 36,0
- khả năng của cán bộ quản lý 33,9
- động lực làm việc của nhân viên 31,2
- kỷ luật lao động 29,0
- đào tạo nhân viên 25,3
- thu nhập của nhân viên 24,2
- quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 5,9
- phúc lợi xã hội 4,3
- khó khăn khác 3,8
- không có khó khăn gì lớn 3,8
Không có khác biệt nhiều giữa các loại hình doanh nghiệp khi trả lời câu
hỏi này. Những khó khăn mà nhiều nhà doanh nghiệp đề cập tới nhất là khó khăn
về mặt trình độ của cả nhân viên (48 %) lẫn của cán bộ quản lý (34 %) (chúng ta
cũng đã thấy hai khó khăn này được nêu ra trong kết quả câu hỏi số 5 trình bầy ở
mục trên), cũng như vấn đề tuyển dụng nhân viên (36 %). Kế đó, đáng chú ý là
vấn đề động lực làm việc của nhân viên (31 %) và vấn đề kỷ luật lao động
(29 %).
Kết quả này cho thấy một trong những thách thức lớn của tương lai phát
triển của các doanh nghiệp ở TP.HCM chính là trình độ của nhân viên và của cán
bộ quản lý, cũng như năng lực quản lý. Qua phản ánh trên báo chí trong thời gian
qua, chúng ta đều biết là lĩnh vực đào tạo nghề nghiệp cho lực lượng lao động
hiện nay còn rất yếu kém và mất cân đối. Trong khi đó, đối với lĩnh vực quản lý,
ngành quản trị học và ngành quản trị xí nghiệp tuy đã được nhiều đại học và
trung tâm tổ chức mở lớp, nhưng so với yêu cầu của sự phát triển thì chắc hẳn
vẫn chưa đáp ứng đủ. Mặt khác, cho đến nay, cũng mới chỉ có một số công ty lớn
quan tâm tới nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý của mình.12
6. Dự định mở rộng qui mô kinh doanh
Được hỏi là "có dự định mở rộng thêm qui mô hoạt động của công ty"
trong vòng 5 năm tới hay không, các nhà doanh nghiệp trả lời như sau (câu
hỏi 6):
- có dự định, và sẽ làm 64,5 %
- có dự định, nhưng chưa biết có làm được hay không 21,0
- chưa dự định 14,5.
Tỷ lệ có dự định mở rộng qui mô khá cao (64 %) có thể cho phép chúng ta
dự đoán tiềm năng phát triển hoạt động kinh doanh trong những năm tới là khả
12
Xem thêm Yến Dung, "Khi doanh nghiệp đầu tư đào tạo cán bộ quản lý", Thời báo Kinh tế
Sài Gòn, số ra ngày 30-9-2004, trang 32-33.
32
quan. Tuy nhiên, nếu đi vào chi tiết theo từng loại hình doanh nghiệp, thì tình
hình tỏ ra có vẻ thận trọng hay ngần ngại hơn nơi khu vực kinh doanh tư nhân
(chỉ có 55 % "có dự định, và sẽ làm", trong khi tỷ lệ này nơi doanh nghiệp nhà
nước là 85 % và doanh nghiệp có vốn nước ngoài là 70 %), như chúng ta thấy
trong bảng 21.
Bảng 21. "Trong vòng 5 năm tới, ông/bà có dự định mở rộng thêm qui mô hoạt động
của công ty hay không ?" (câu hỏi 6)
- có dự định, và sẽ làm 68 20 23 7 118
55,3% 87,0% 85,2% 70,0% 64,5%
- có dự định, nhưng chưa 33 1 3 2 39
biết có làm được hay không 26,8% 4,3% 11,1% 20,0% 21,3%
- chưa dự định 22 2 1 1 26
17,9% 8,7% 3,7% 10,0% 14,2%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Đáng chú ý là những doanh nghiệp hiện đang có sản phẩm xuất khẩu có tỷ
lệ dự định mở rộng qui mô hoạt động nhiều hơn so với những doanh nghiệp chỉ
tiêu thụ hàng hóa trên thị trường nội địa (xem bảng 22).
Bảng 22. Dự định mở rộng qui mô hoạt động của công ty (câu hỏi 6), phân tổ theo câu
hỏi 42 (có sản phẩm xuất khẩu)
Câu 42. Công ty có Tổng
Câu hỏi 6 sản phẩm xuất khẩu cộng
có không
- có dự định, và sẽ làm 47 72 119
74,6% 59,0% 64,3%
- có dự định, nhưng chưa 13 26 39
biết có làm được hay không 20,6% 21,3% 21,1%
- chưa dự định 3 24 27
4,8% 19,7% 14,6%
Tổng cộng 63 122 185
100,0% 100,0% 100,0%
C. Ý chí kinh doanh và khả năng tổ chức hoạt động kinh doanh
1. Ý chí kinh doanh
Qua khảo sát các câu hỏi điều tra, chúng tôi nhận thấy một trong những
đặc điểm nổi bật của nhà doanh nghiệp hiện nay là có ý chí kinh doanh mạnh mẽ
và rõ rệt, nhất là nơi nhà doanh nghiệp tư nhân.
Khi được hỏi rằng "theo ông/bà, một nhà doanh nghiệp lý tưởng phải là
người như thế nào ?" (câu hỏi 28), có 70 % trả lời đó là người "có ý chí", đứng
cao vào hàng thứ hai trong các phẩm chất mà họ chọn lựa (chúng ta sẽ trở lại với
kết quả của câu hỏi này ở phần sau).
33
Phần lớn các nhà doanh nghiệp đều là những người không cho rằng "giầu
nghèo là do số phận" (67 % không đồng ý) (câu hỏi m1), và cũng không cho rằng
"trong cuộc đời, thành công hay thất bại là do cái số của mỗi người" (71 % không
đồng ý) (câu hỏi m3). Nói cách khác, họ xác định điều quan trọng nhất là nỗ lực
của chính bản thân.
Ý chí kinh doanh cũng được thể hiện khi họ trả lời cho câu hỏi rằng
"ông/bà có suy nghĩ hoặc mong muốn gì khi quyết định đảm nhiệm vị trí lãnh
đạo doanh nghiệp hiện nay ?" (câu hỏi 26) (được chọn tối đa ba ý) :
- muốn làm việc phù hợp với khả năng chuyên môn 57,0 %
- muốn đóng góp một cái gì đó có ích cho xã hội 52,7
- muốn tạo dựng sự nghiệp riêng 50,5
- muốn kiếm được nhiều tiền 24,7
- do sự phân công của nhà nước 18,8
- do nảy ra ý tưởng kinh doanh 15,1
- kế tục truyền thống gia đình 11,3
- chỉ muốn có một chỗ làm 9,7
- ý khác 4,3
Điểm rất đáng chú ý là số cho rằng "muốn làm việc phù hợp với khả năng
chuyên môn" chiếm tỷ lệ cao nhất (57 %). Phải chăng điều này mặc nhiên hàm ý
rằng những công việc họ làm trước khi họ đứng ra đảm nhiện chức vụ lãnh đạo
doanh nghiệp chưa tương xứng với năng lực của họ ? Và phải chăng xu thế đổi
mới và mở rộng điều kiện khuếch trương làm ăn buôn bán là môi trường được họ
tích cực đón nhận để thi thố tài năng của mình ?
So sánh giữa các khu vực kinh tế, chúng ta có thể nhận thấy ý chí kinh
doanh được bộc lộ nơi các nhà doanh nghiệp tư nhân rõ rệt hơn hẳn so với các
nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước. Ý kiến được các doanh nhân tư nhân chọn
nhiều nhất là "muốn tạo dựng sự nghiệp riêng" (63 %) ; tỷ lệ này nơi các giám
đốc công ty nhà nước chỉ có 7 %. Mặt khác, nơi khu vực nhà nước, điều cũng dễ
hiểu là câu trả lời nổi lên hàng đầu là "do sự phân công của nhà nước" (74 %)
(xem bảng 23).
Bảng 23. "Ông/bà có suy nghĩ hoặc mong muốn gì khi quyết định đảm nhiệm vị trí lãnh
đạo doanh nghiệp hiện nay ?" (câu hỏi 26) (được chọn tối đa ba ý)
- chỉ muốn có một chỗ làm 13 3 1 - 17
10,6% 13,0% 3,7% 9,3%
- muốn kiếm được nhiều 37 5 - 4 46
tiền 30,1% 21,7% 40,0% 25,1%
- muốn tạo dựng sự nghiệp 78 12 2 2 94
riêng 63,4% 52,2% 7,4% 20,0% 51,4%
- muốn làm việc phù hợp 68 14 16 5 103
với khả năng chuyên môn 55,3% 60,9% 59,3% 50,0% 56,3%
- do nảy ra ý tưởng kinh 22 4 1 1 28
doanh 17,9% 17,4% 3,7% 10,0% 15,3%
- kế tục truyền thống gia 15 3 2 1 21
đình 12,2% 13,0% 7,4% 10,0% 11,5%
- muốn đóng góp một cái gì 58 11 19 7 95
đó có ích cho xã hội 47,2% 47,8% 70,4% 70,0% 51,9%
34
- do sự phân công của nhà 1 7 20 6 34
nước 0,8% 30,4% 74,1% 60,0% 18,6%
- ý khác 6 1 1 - 8
4,9% 4,3% 3,7% 4,4%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Chúng ta thấy là nơi khu vực tư nhân, chuyện "muốn kiếm được nhiều
tiền" (30 %) cao hơn so với khu vực nhà nước (0 %) hoặc cổ phần (22 %), nhưng
có phần thấp hơn so với khu vực có vốn nước ngoài (40 %). Sau thời kỳ đổi mới,
việc muốn làm giàu đã trở thành một chuyện hoàn toàn chính đáng và bình
thường. Tuy vậy, những động lực nổi trội nơi nhà doanh nghiệp tư nhân vẫn là ba
yếu tố đáng chú ý như sau :
- muốn tạo dựng sự nghiệp riêng 63,4 %
- muốn làm việc phù hợp với khả năng chuyên môn 55,3
- muốn đóng góp một cái gì đó có ích cho xã hội 47,2.
Nhìn chung, những động lực cá nhân được phát biểu và thể hiện rõ rệt nơi
các nhà doanh nghiệp tư nhân. Trong khi đó, ngược lại, nơi các nhà quản lý
doanh nghiệp nhà nước, mặc dù có tỷ lệ muốn đóng góp cho xã hội cao hơn (70
%), nhưng chúng tôi nghĩ rằng một khi không có những động lực cá nhân (thể
hiện năng động tính chủ quan) gắn với bản thân sự nghiệp của công ty (như
không xuất phát từ chỗ nảy ra ý tưởng kinh doanh như nhiều nhà doanh nghiệp tư
nhân, không muốn tạo dựng sự nghiệp riêng, cũng không muốn có nhiều tiền – ít
ra là theo những câu trả lời chính thức của họ, mà chỉ nhấn mạnh lý do chính để
đảm nhiệm vị trí giám đốc hiện nay là do sự phân công của nhà nước), thì e rằng
ý chí làm việc cũng như ý chí kinh doanh khó lòng mà mạnh mẽ bằng doanh
nhân tư nhân.
Riêng nơi các doanh nhân thuộc Câu lạc bộ 2030, các động lực cá nhân lại
còn bộc lộ mạnh hơn nữa so với các doanh nhân tư nhân trong mẫu điều tra ngẫu
nhiên chung. Đối với các nhà doanh nghiệp trẻ này, ý chí "muốn tạo dựng sự
nghiệp riêng" lên tới 80 %, kế đó là muốn đóng góp cho xã hội (48 %), muốn làm
việc hợp với khả năng (42 %), nhưng rất đáng chú ý là số nói rằng do "nảy ra ý
tưởng kinh doanh" lên tới 30 %, cao hơn hẳn so với các nhà doanh nghiệp tư
nhân trong mẫu điều tra ngẫu nhiên (18 %).
Cũng cần ghi nhận là có một số nhà doanh nghiệp còn bổ sung một số câu
trả lời cụ thể không kém phần đáng quan tâm như :
- "Tạo được việc làm cho nhiều người" (phiếu số 38)
- "Muốn tạo công ăn việc làm cho người khác" (phiếu số 74)
- "Muốn tự mình kinh doanh" (phiếu số 194)
- "Yêu âm nhạc" (phiếu số 36, một doanh nghiệp chuyên kinh doanh nhạc
cụ và giảng dạy âm nhạc)
- "Muốn khẳng định giá trị thẩm mỹ về thiết kế ở Việt Nam" (phiếu số
223, một doanh nghiệp chuyên về thiết kế và design)
- "Đam mê môn khoa học quản lý" (phiếu số 120)
35
- "Đam mê ngành kinh doanh" (phiếu số 257)
- "Yêu thích công việc" (phiếu số 204)
- "Muốn chứng tỏ chính mình" (phiếu số 274)
- "Có thêm được mối quan hệ xã hội" (phiếu số 278).
2. Khả năng tổ chức hoạt động kinh doanh
Lẽ tất nhiên, khuôn khổ của cuộc điều tra này không cho phép đi sâu vào
chi tiết trong lĩnh vực quản trị kinh doanh của công ty. Tuy vậy, chúng tôi cũng
vẫn tìm hiểu một vài chỉ tiêu trong lĩnh vực này, nhằm thử khảo sát và đo lường
trình độ tổ chức khoa học trong hoạt động kinh doanh của nhà doanh nghiệp.
a. Lập kế hoạch
Được hỏi là công ty có lập kế hoạch trong năm 2003 hay không, 42 % trả
lời là có xây dựng "kế hoạch chi tiết và cụ thể", 41 % nói là chỉ xây dựng "kế
hoạch tổng quát mà thôi", và 15 % nói là "công ty không lập kế hoạch năm
2003". Chúng ta hãy xem bảng phân tích câu hỏi này theo các loại hình doanh
nghiệp.
Bảng 24. "Trong năm 2003 vừa qua, nếu công ty ông/bà đã có lập kế hoạch, thì đó là kế
hoạch theo dạng nào ?" (câu hỏi 4)
- kế hoạch chi tiết 41 11 17 8 77
và cụ thể 33,3% 47,8% 63,0% 80,0% 42,1%
- kế hoạch tổng quát 55 10 9 2 76
mà thôi 44,7% 43,5% 33,3% 20,0% 41,5%
- công ty không lập 25 2 - - 27
kế hoạch năm 2003 20,3% 8,7% 14,8%
- ý khác 2 - 1 - 3
1,6% 3,7% 1,6%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Điều có thể thấy rõ qua bảng 24 là có 20 % các công ty TNHH không lập
kế hoạch trong năm ngoái, 45 % chỉ lập kế hoạch tổng quát mà thôi, trong khi
các công ty nhà nước, nhất là các công ty có vốn nước ngoài, có tỷ lệ đã xây
dựng kế hoạch chi tiết cao hơn hẳn so với các công ty TNHH.
Dĩ nhiên việc xây dựng kế hoạch là một chuyện, còn kế hoạch đó có khả
thi hay không và có được hoàn thành hay không lại là chuyện khác. Mặt khác,
chúng tôi cũng biết là bản thân hành vi xây dựng kế hoạch chưa phải là chỉ tiêu
cần và đủ để đánh giá trình độ quản lý khoa học của công ty, bởi lẽ điều còn quan
trọng hơn nhiều là công ty có xác lập được một chiến lược kinh doanh cho mình
hay không – điều mà hiện nay nhiều người cho là còn yếu nơi chính các doanh
nghiệp nhà nước. Kết quả câu hỏi 3 trình bày ở phần trên đã cho thấy chỉ có 28 %
nhà doanh nghiệp cho biết thành công lớn nhất của công ty trong 5 năm qua là
xây dựng được "chiến lược kinh doanh khả thi".
Tuy vậy, kết quả câu hỏi trên đây ít ra cũng cho chúng ta thấy một thực tế
là phần lớn các công ty tư nhân hiện nay, đa số vốn thuộc qui mô vừa và nhỏ như
36
đã nói ở phần đầu bản phúc trình, dường như chưa tiến hành hoạt động kinh
doanh một cách bài bản và khoa học, ít nhất bắt đầu bằng một bản kế hoạch được
tính toán và xây dựng một cách chi tiết cho hoạt động của cả năm.
Đối chiếu kết quả câu hỏi về việc lập kế hoạch này với kết quả câu hỏi về
dự định mở rộng qui mô hoạt động của công ty trong vòng 5 năm tới (câu hỏi 6),
chúng ta nhận thấy phần lớn những doanh nghiệp có lập kế hoạch đều có dự tính
khuếch trương hoạt động trong tương lai, nhất là những doanh nghiệp đã có lập
kế hoạch chi tiết (77 %) (xem bảng 25). Điều này cho thấy những nhà doanh
nghiệp nào làm việc có phương pháp, có tổ chức, thì thường có tầm nhìn dài hạn
hơn, chiến lược hơn.
Kết quả này cũng gián tiếp kiểm nghiệm lại dự định mở rộng qui mô kinh
doanh của nhà doanh nghiệp : những người nói là sẽ mở rộng qui mô phần lớn
đều là những người có cân nhắc, tính toán, chứ không phải họ nói theo cảm tính
hay võ đoán. Mặt khác, lẽ tất nhiên dự định tương lai cũng phải xuất phát từ hiện
thực của ngày hôm nay : chúng ta thấy những người có dự định phát triển hoạt
động trong 5 năm tới phần lớn cũng là những người đánh giá tình hình làm ăn
của công ty năm nay khá hơn năm ngoái (xem bảng 26).
Bảng 25. Dự định mở rộng qui mô hoạt động của công ty trong vòng 5 năm tới (câu
hỏi 6), phân tổ theo câu hỏi số 4 (về việc lập kế hoạch năm 2003)
Câu hỏi 4. Lập kế hoạch năm 2003
Kế hoạch Kế hoạch Khg lập Tổng
Câu hỏi 6 Ý khác
chi tiết tổng quát năm 2003 cộng
- có dự định, và sẽ làm 61 49 9 1 120
77,2% 63,6% 33,3% 33,3% 64.5%
- có dự định, nhưng chưa 11 17 10 1 39
biết có làm được hay không 13,9% 22,1% 37,0% 33,3% 21.0%
- chưa dự định 7 11 8 1 27
8,9% 14,3% 29,6% 33,3% 14.5%
Tổng cộng 79 77 27 3 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Hệ số Gamma = 0,438 (mức độ ý nghĩa : 0,000)
Bảng 26. Dự định mở rộng qui mô hoạt động của công ty trong vòng 5 năm tới (câu
hỏi 6), phân tổ theo câu hỏi số 1 (về tình hình làm ăn của công ty hiện nay)
Câu hỏi 1. Tình hình làm ăn
của công ty hiện nay
Tổng
Câu hỏi 6 khá hơn cũng vậy kém hơn
cộng
- có dự định, và sẽ làm 73 26 21 120
80,2% 48,1% 51,2% 64.5%
- có dự định, nhưng chưa 12 17 10 39
biết có làm được hay không 13,2% 31,5% 24,4% 21.0%
- chưa dự định 6 11 10 27
6,6% 20,4% 24,4% 14.5%
Tổng cộng 91 54 41 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
37
b. Hoạt động xúc tiến thương mại
Trong bối cảnh ngày càng cần tăng cường năng lực hoạt động để bước vào
hội nhập và cạnh tranh trong thị trường khu vực và thị trường thế giới (có 34 %
công ty trong mẫu điều tra đang có sản phẩm xuất khẩu), chúng tôi đã hỏi thử về
những cách thức mở rộng các hoạt động hợp tác quốc tế của công ty. Kết quả cho
thấy phần lớn các doanh nghiệp đều chưa có nhiều biện pháp đa dạng nhằm bước
vào thị trường thế giới, mà nếu có phần lớn chỉ dừng lại ở việc giao dịch với các
đối tác quốc tế mà thôi, và hiệu quả thu về cũng không được bao nhiêu, vì số trả
lời đạt được thành công rất thấp (xem bảng 27). Điều này cho thấy đa số các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa chuẩn bị đủ cho quá trình hội nhập, và có
thể nói đây cũng là một dấu hiệu phản ánh nguy cơ tụt hậu tiềm ẩn trong tương
lai kinh tế của nước ta.
Bảng 27. "Xin ông/bà vui lòng cho biết về những cách thức mở rộng các hoạt động hợp
tác quốc tế của công ty" (câu hỏi 19)
Cách thức mở rộng Chưa Có làm, Có làm, Thành
hợp tác quốc tế làm ít kết kết quả công lớn
quả khá
a. Tự tổ chức khảo sát thị trường quốc tế 55,9% 17,7% 21,5% 3,8%
b. Tham gia trong đoàn xúc tiến thương mại của 72,0% 14,0% 10,8% 3,2%
nhà nước, hiệp hội...
c. Mở gian hàng tại hội chợ quốc tế 76,9% 11,3% 9,1% 1,6%
d. Giao dịch với các đối tác quốc tế (tìm gặp trực 26,9% 21,5% 39,2% 12,4%
tiếp hoặc qua thư từ, Internet...)
e. Tham khảo các tổ chức tư vấn về hợp tác quốc 73,1% 14,5% 11,3% 1,1%
tế
f. Hình thức khác 28,5% 1,1% 2,7% 1,1%
Bảng 27 trên đây cho thấy số doanh nghiệp tìm đến các tổ chức tư vấn khá
ít, chỉ khoảng 27 %. Trong khi đó, kết quả một câu hỏi khác cũng đưa ra một tỷ
lệ tương tự : 29 % thường tìm đến các công ty tư vấn (câu hỏi 9). Chúng ta hãy
xem kết quả câu hỏi này (tìm đến ai để hỏi ý kiến tư vấn mỗi khi doanh nghiệp
gặp khó khăn) :
- công ty tư vấn 29,0 %
- cơ quan Nhà nước 32,8
- tổ chức xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 11,3
- những người thân cận trong công ty 37,6
- những người thân hữu trong giới làm ăn 57,5
- hiệp hội doanh nhân 16,1
- báo chí 4,3
- trường đại học 3,8
- bạn bè 38,7
- gia đình 9,1
- người khác 11,8
Những người thường được các nhà doanh nghiệp hỏi ý kiến khi gặp khó
khăn nhiều nhất là "những người thân hữu trong giới làm ăn" (57 %), kế đó là
"bạn bè" (39 %), và "những người thân cận trong công ty" (38 %). Trong khi đó,
38
những định chế chính thức như công ty tư vấn (29 %), cơ quan nhà nước (33 %),
hiệp hội doanh nhân (16 %) hay các tổ chức xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (11 %)
đều có tỷ lệ được tham vấn ít hơn.
Một điều cũng cần ghi nhận là trường đại học vốn là một nơi đáng lý ra có
thể tư vấn hoặc hỗ trợ giải quyết nhiều vấn đề của doanh nghiệp (về mặt kỹ thuật,
công nghệ, hoặc quản trị xí nghiệp…) lại có một tỷ lệ rất thấp (4 %) – điều này
cũng gián tiếp phản ánh tình trạng cách ly hiện nay giữa khu vực đại học và khu
vực nghiên cứu với thế giới sản xuất-kinh doanh mà nhiều người đã lên tiếng lâu
nay.
Mặt khác, giới doanh nhân đến với báo chí cũng rất hãn hữu (4 %) – ngoài
tâm lý sợ tiếp xúc với báo chí như nhiều nhà doanh nghiệp đã nói lâu nay, điều
này còn cho thấy một thực tế là phần lớn các tờ báo hiện nay chưa thực sự hỗ trợ
bao nhiêu một cách thiết thực và có hiệu quả cho hoạt động kinh doanh.
Bảng phân tích kết quả câu hỏi này theo loại hình doanh nghiệp cho thấy
có nhiều khác biệt có ý nghĩa.
Bảng 28. "Ông/bà thường tìm đến ai để hỏi ý kiến tư vấn mỗi khi gặp những khó khăn
lớn trong hoạt động kinh doanh ?" (được chọn tối đa 3 nơi thường hỏi nhất) (câu hỏi 9)
- công ty tư vấn 25 11 9 7 52
20,3% 47,8% 33,3% 70,0% 28,4%
- cơ quan Nhà nước 26 12 14 8 60
21,1% 52,2% 51,9% 80,0% 32,8%
- tổ chức xúc tiến và 17 2 1 1 21
hỗ trợ kinh doanh 13,8% 8,7% 3,7% 10,0% 11,5%
- những người thân cận 50 7 11 2 70
trong công ty 40,7% 30,4% 40,7% 20,0% 38,3%
- những người thân hữu 73 11 16 5 105
trong giới làm ăn 59,3% 47,8% 59,3% 50,0% 57,4%
- hiệp hội doanh nhân 18 6 4 2 30
14,6% 26,1% 14,8% 20,0% 16,4%
- báo chí 3 - 3 1 7
2,4% 11,1% 10,0% 3,8%
- trường đại học 4 - 1 - 5
3,3% 3,7% 2,7%
- bạn bè 57 3 11 1 72
46,3% 13,0% 40,7% 10,0% 39,3%
- gia đình 17 - - - 17
13,8% 9,3%
- người khác 12 6 2 2 22
9,8% 26,1% 7,4% 20,0% 12,0%
- không trả lời 2 - - - 2
1,6% 1,1%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Bảng 28 cho thấy các nhà doanh nghiệp thuộc khu vực công ty nhà nước,
công ty cổ phần, và nhất là công ty có vốn nước ngoài, là những người đã sử
dụng nhiều nhất các định chế chính thức như công ty tư vấn hay cơ quan nhà
39
nước mỗi khi gặp khó khăn. Trong khi đó, nơi các công ty TNHH tư nhân thì tỷ
lệ này ít hơn hẳn. Đối với giới doanh nhân tư nhân, hai kênh tham khảo ý kiến có
tỷ lệ cao nhất là "những người thân hữu trong giới làm ăn" (59 %), "bạn bè"
(46 %), và đó đều là những kênh tham khảo không chính thức.
Một điểm cũng đáng lưu ý qua kết quả trên đây là tỷ lệ tìm đến các "tổ
chức xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh" nói chung đều khá thấp, chỉ có 11 %. Điều
này cho thấy sự hỗ trợ của nhà nước đối với hoạt động kinh doanh còn khá yếu
ớt, và những tổ chức xúc tiến thương mại chưa được nhiều doanh nhân tin cậy và
tìm đến.
Hiện nay, theo Cục Xúc tiến thương mại (thuộc Bộ Thương mại), trên cả
nước có tổng cộng 59 trung tâm và phòng xúc tiến thương mại tại các tỉnh thành,
bên cạnh đó có 64 hiệp hội ngành nghề. Thế nhưng, theo đánh giá tại một hội
nghị gần đây, sự nối kết và phối hợp giữa các tổ chức này vẫn chưa làm được, và
hiệu quả thì nhìn chung còn khá kém cỏi. Các hình thức xúc tiến thương mại
thường rất nghèo nàn, "quanh đi quẩn lại vẫn chỉ là mấy hình thức như triển lãm,
hội chợ, hội thảo, tổ chức chuyến đi…" mà không chú ý đủ tới những kỹ thuật và
kỹ năng nghiên cứu thị trường và tiếp thị một cách có chiều sâu và sắc bén.13
Riêng về chuyện thu thập thông tin trong hoạt động xúc tiến thương mại,
Cục trưởng Cục Xúc tiến thương mại Ngô Văn Thoan cho rằng hiện nay còn rất
thiếu những thông tin mang tính chất tình báo và dự báo, vốn là những thông tin
rất cần thiết đối với các nhà doanh nghiệp.14
Cũng tại cuộc hội nghị này, một số ý kiến từ phía các cơ quan nhà nước
cho rằng phía doanh nghiệp hiện nay phần lớn vẫn còn thụ động và thờ ơ trong
lĩnh vực xúc tiến thương mại, thậm chí có người còn "kêu ca đòi nhà nước phải
tìm nơi tiêu thụ hàng, phải chọn lựa giúp mẫu mã…" Phó thủ tướng Vũ Khoan
nói : "Tôi đi hội họp quốc tế nhiều, nhưng thấy nhiều doanh nghiệp đi theo chỉ để
chụp ảnh cùng lãnh đạo thôi, còn mẫu mã thì không mang, chẳng dám tiếp cận gì
cả." Trong khi doanh nghiệp tư nhân vì là tiền túi của mình nên có cố gắng đạt
hiệu quả, thì ngược lại không ít doanh nghiệp nhà nước lại cử người đi công tác
nước ngoài theo kiểu "chính sách".15
Mặc dù cũng có hiện tượng thụ động về phía các nhà doanh nghiệp, nhưng
nhìn chung phải công nhận một thực tế là nhà nước chưa hỗ trợ được bao nhiêu
cho hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả cuộc điều tra của chúng tôi cho thấy
như sau : khi được hỏi đã được những sự trợ giúp thiết thực nào của nhà nước,
chỉ có 38 % nhà doanh nghiệp cho biết "được tiếp nhận thông tin về chính sách,
về thị trường từ cơ quan nhà nước", 20 % "gặp gỡ đối thoại về chính sách", 17 %
"được tháo gỡ những trở ngại mà công ty kiến nghị", và 16 % "được hỗ trợ tham
gia xúc tiến thương mại, hội chợ quốc tế".
Bảng 29 cho thấy phần lớn những hoạt động hỗ trợ của nhà nước lại chủ
yếu đổ dồn vào khu vực doanh nghiệp nhà nước, trong khi khu vực doanh nghiệp
13
Xem Lê Sơn, "Xúc tiến thương mại : Vì sao kém hiệu quả ?", Pháp luật TP.HCM, số ra ngày
20-9-2004, trang 15.
14
Như trên.
15
Như trên.
40
tư nhân thì không được bao nhiêu, kể cả về mặt tiếp nhận thông tin về chính sách
và về thị trường.
Bảng 29. "Trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty của ông/bà đã tiếp nhận được những
trợ giúp thiết thực nào của Nhà nước để thúc đẩy kinh doanh ?" (câu hỏi 22) (có thể
chọn nhiều câu trả lời)
- gặp gỡ đối thoại 14 9 10 2 35
về chính sách 11,4% 39,1% 37,0% 20,0% 19.1%
- được hỗ trợ tham gia xúc tiến 17 5 7 - 29
thương mại, hội chợ quốc tế 13,8% 21,7% 25,9% 15.8%
- được tháo gỡ những trở ngại 12 5 9 3 29
mà công ty kiến nghị 9,8% 21,7% 33,3% 30,0% 15.8%
- được tiếp nhận thông tin 33 15 16 4 68
về chính sách, về thị trường 26,8% 65,2% 59,3% 40,0% 37.2%
- những trợ giúp khác 3 1 2 2 8
2,4% 4,3% 7,4% 20,0% 4.4%
- hầu như chưa được sự trợ 75 6 4 3 88
giúp trực tiếp nào 61,0% 26,1% 14,8% 30,0% 48.1%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100.0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
c. Nguồn thông tin
Khi được đề nghị "cho biết những nguồn nào ông/bà thường sử dụng để
có được thông tin cần thiết cho công việc kinh doanh", các nhà doanh nghiệp đã
trả lời như sau :
- Internet 78,0 %
- báo chí trong nước 72,6
- bạn bè 51,6
- hội chợ, triển lãm 46,2
- cơ quan Nhà nước 38,7
- đài truyền hình 36,6
- doanh nghiệp trong nước 30,6
- Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam 27,4
- báo chí nước ngoài 26,9
- doanh nghiệp nước ngoài 25,8
- hiệp hội, câu lạc bộ doanh nhân 25,3
- sách trong nước 22,0
- cơ quan xúc tiến thương mại (như Vietrade, ITPC…) 19,9
- sách nước ngoài 16,1
- gia đình 13,4
- công ty tư vấn 12,9
- đài phát thanh 9,1
- nguồn khác 14,0
Đứng hàng đầu là nguồn thông tin từ Internet (78 %). Kế đó là báo chí
trong nước (73 %). Đáng chú ý là những nguồn thông tin thuộc định chế chính
thức đều có tỷ lệ tương đối thấp (không vượt quá 50 %) như cơ quan nhà nước,
41
Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, các cơ quan xúc tiến thương mại,
các hiệp hội hay câu lạc bộ doanh nhân.
Cũng tương tự như tình hình ở câu hỏi trên liên quan tới việc hỏi ý kiến tư
vấn của ai khi gặp khó khăn, ở đây, các nhà doanh nghiệp tư nhân cũng tiếp cận
các nguồn thông tin từ các định chế chính thức ít hơn so với các nhà quản lý
doanh nghiệp nhà nước, và có tỷ lệ tìm thông tin từ bạn bè nhiều hơn (58 %, so
với tỷ lệ 44 % nơi nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước), mặc dù họ vẫn chủ yếu
dựa vào nguồn thông tin từ Internet (72 %) và từ báo chí trong nước (69 %).
Ai cũng biết trong thế giới kinh doanh ngày nay, thông tin là một trong
những yếu tố quan trọng, nếu không muốn nói là có ý nghĩa quyết định, đối với
các quyết sách cũng như các quyết định đầu tư của nhà doanh nghiệp. Trước yêu
cầu đó, rõ ràng tình hình tiếp nhận thông tin nơi các nhà doanh nghiệp qua kết
quả câu hỏi trên đây cho thấy còn một khoảng trống khá lớn mà các định chế hỗ
trợ kinh doanh của nhà nước cũng như các tổ chức hiệp hội doanh nghiệp chưa
đáp ứng được.
D. Những quan niệm và những giá trị trong quản lý doanh nghiệp
1. Hình ảnh gia đình
Một trong những kết quả điều tra làm chúng tôi ngạc nhiên và chú ý là
phần lớn các nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra coi xí nghiệp như một gia
đình. Có 71 % nhà doanh nghiệp đồng ý với mệnh đề cho rằng "suy cho cùng thì
tập thể một xí nghiệp cũng giống như một đại gia đình" (câu hỏi m12).
Tuy nhiên, hình ảnh gia đình trong xí nghiệp không đi đôi với tâm lý gia
đình chủ nghĩa. Bằng chứng là có tới 81 % không đồng ý với mệnh đề "nên đề
bạt người thân trong gia đình vào chức vụ quản lý để việc điều hành công ty
được dễ dàng hơn" (câu hỏi m29), 75 % không đồng ý rằng "làm việc với người
trong nhà thường dễ hơn là với người ngoài" (câu hỏi m10), và 63 % không đồng
ý với mệnh đề "ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những người bà con thân thuộc
hoặc đồng hương quen biết là điều phù hợp với đạo lý truyền thống" (câu hỏi
m27).
Vậy đâu là ý nghĩa của hình ảnh gia đình nói trên ? Những số liệu vừa nêu
đã dẫn dắt chúng tôi đi đến một giả thuyết như sau : tâm lý coi trọng gia đình hầu
như luôn luôn chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong tâm thức của người Việt Nam, và
hình ảnh gia đình cũng in đậm dấu ấn trong tâm thức quản lý của các nhà doanh
nghiệp Việt Nam nói chung cũng như các nhà doanh nghiệp tại TP.HCM nói
riêng. Tuy nhiên, trong bối cảnh của xã hội ngày nay, tâm lý này không còn
mang tính chất phụ quyền hay gia trưởng vốn đặt nặng trên những quan hệ huyết
thống và dòng tộc như ngày xưa, mà cũng không còn tính chất cục bộ hay hẹp
hòi bản vị nữa.
Kết quả điều tra còn cho thấy thêm hai khía cạnh củng cố cho giả thuyết
vừa nêu : khía cạnh thứ nhất liên quan tới cái nhìn về vai trò của người phụ nữ,
và cái thứ hai liên quan tới quan niệm "trọng xỉ" (trọng người lớn tuổi hơn) vốn
phổ biến trong đời sống gia đình truyền thống.
42
Về vai trò của người phụ nữ, 85 % không đồng ý với mệnh đề cho rằng
"vị trí của người phụ nữ là ở trong gia đình chứ không phải trong chốn kinh
doanh" (câu hỏi m11). Và 75 % không đồng ý rằng "phụ nữ thường không giỏi
kinh doanh bằng nam giới" (câu hỏi m19). Nói cách khác, phần lớn các nhà
doanh nghiệp đã có ý thức vấn đề bình đẳng giới trong xã hội, và quan niệm
"trọng nam khinh nữ" ngày nay đã trở thành chuyện xa vời.
Người Việt Nam luôn tôn trọng người lớn tuổi hơn, nhưng quan niệm
"trọng xỉ" ngày xưa tỏ ra không còn chỗ đứng trong lĩnh vực tổ chức và quản trị
xí nghiệp hiện đại : 80 % không đồng ý với mệnh đề "người trẻ không nên làm
quản lý vì còn thiếu kinh nghiệm" (câu hỏi m37), và 76 % không đồng ý rằng
"người quản lý nên là người có tuổi cao hơn nhân viên" (câu hỏi m24).
2. Quan niệm về người đứng đầu doanh nghiệp
Có một điều lý thú là mặc dù có tới 71 % nhà doanh nghiệp cho rằng xí
nghiệp giống như "một đại gia đình" như vừa nói trên đây, nhưng đối với mệnh
đề "làm giám đốc một công ty cũng giống như làm chủ một gia đình" (câu hỏi
m17) thì tỷ lệ đồng ý sụt xuống còn 56 % (và tỷ lệ không đồng ý là 38 %). Điều
này phù hợp với nhận định mà chúng tôi đã nêu ở đoạn trên : chúng ta thấy tuy
hình ảnh gia đình còn phổ biến nơi đa số các nhà doanh nghiệp, nhưng ở đây,
hình tượng gia trưởng ("chủ gia đình") đã có phần phai nhạt hơn.
Vả lại, không phải tất cả những người quan niệm giám đốc như một người
"chủ gia đình" đều là những người có đầu óc gia trưởng trong việc quản trị doanh
nghiệp. Phần lớn trong số họ đều không đồng ý với những mệnh đề sau : "nên đề
bạt người thân trong gia đình vào chức vụ quản lý để việc điều hành công ty
được dễ dàng hơn" (câu hỏi m29) (82 % không đồng ý), "làm việc với người
trong nhà thường dễ hơn là với người ngoài" (câu hỏi m10) (78 % không đồng
ý), "ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những người bà con thân thuộc hoặc đồng
hương quen biết là điều phù hợp với đạo lý truyền thống" (câu hỏi m27) (67 %
không đồng ý).
Khi được hỏi thế nào là một "nhà doanh nghiệp lý tưởng", các nhà doanh
nghiệp trong mẫu điều tra trả lời như sau (câu hỏi 28, có thể chọn tối đa 5 mục) :
- trọng chữ “tín” 76,3 %
- có ý chí 70,4
- có tài quản lý 66,7
- có óc sáng tạo 64,0
- giao thiệp giỏi 55,4
- đạo đức, gương mẫu 38,2
- làm việc cần cù 28,5
- dám mạo hiểm 22,6
- có lòng nhân ái 21,0
- biết tiết kiệm 16,1
- ý khác 1,1
Bốn phẩm chất và khả năng được các nhà doanh nghiệp chọn nhiều nhất
là "trọng chữ tín" (76 %), "có ý chí" (70 %), "có tài quản lý" (67 %), và "có óc
sáng tạo" (64 %). Bảng 30 cho thấy những khác biệt khá rõ nét trong quan niệm
về một nhà doanh nghiệp lý tưởng nơi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thuộc các
loại hình doanh nghiệp khác nhau.
43
Bảng 30. Theo ông/bà, một nhà doanh nghiệp lý tưởng phải là người như thế nào ? (câu
hỏi 28 ) (được chọn tối đa 5 mục)
- có ý chí 87 15 19 8 129
70,7% 65,2% 70,4% 80,0% 70,5%
- giao thiệp giỏi 78 8 10 6 102
63,4% 34,8% 37,0% 60,0% 55,7%
- làm việc cần cù 39 5 7 2 53
31,7% 21,7% 25,9% 20,0% 29,0%
- dám mạo hiểm 24 7 8 3 42
19,5% 30,4% 29,6% 30,0% 23,0%
- trọng chữ “tín” 100 17 17 6 140
81,3% 73,9% 63,0% 60,0% 76,5%
- có tài quản lý 75 20 18 9 122
61,0% 87,0% 66,7% 90,0% 66,7%
- có óc sáng tạo 72 16 21 8 117
58,5% 69,6% 77,8% 80,0% 63,9%
- biết tiết kiệm 23 1 6 - 30
18,7% 4,3% 22,2% 16,4%
- có lòng nhân ái 28 5 3 1 37
22,8% 21,7% 11,1% 10,0% 20,2%
- đạo đức, gương mẫu 41 11 13 3 68
33,3% 47,8% 48,1% 30,0% 37,2%
- ý khác 2 - - - 2
1,6% 1,1%
- không trả lời - - 1 - 1
3,7% 0,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Nơi khu vực doanh nghiệp có vốn nước ngoài, ba tiêu chuẩn hàng đầu là
như sau :
(a) có tài quản lý 90 %
(b) có óc sáng tạo 80 %
(c) có ý chí 80 %
còn nơi khu vực doanh nghiệp nhà nước :
(a) có óc sáng tạo 78 %
(b) có ý chí 70 %
(c) có tài quản lý 67 %
trong khi đó, nơi khu vực tư nhân (công ty TNHH) :
(a) trọng chữ “tín” 81 %
(b) có ý chí 71 %
(c) giao thiệp giỏi 63 %
Mặc dù nơi khu vực tư nhân, tiêu chuẩn trọng chữ "tín" được đề cao lên
hàng đầu, nhưng những tiêu chuẩn như "có tài quản lý" và "có óc sáng tạo" lại có
tỷ lệ tương đối ít hơn so với các khu vực kia.
44
Mặt khác, đáng chú ý là tiêu chuẩn "giao thiệp giỏi" chiếm tỷ lệ nơi khu
vực tư nhân (63 %) tương đối cao hơn so với các khu vực khác.
Ngoài câu hỏi số 28 vừa nói trên, chúng tôi còn nêu lên một câu hỏi khác
như sau : "Theo ông/bà, một nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn thành công trong
môi trường hiện nay thì cần phải có những điều kiện gì ?" (câu hỏi 7, có thể chọn
tối đa 5 điều kiện). Kết quả như sau :
- có kinh nghiệm 68,3 %
- có quan hệ rộng 65,6
- có kỹ năng quản trị kinh doanh 63,4
- có đầu óc sáng tạo 56,5
- tạo được sự đồng lòng trong doanh nghiệp 39,8
- có chí làm ăn 34,9
- cần cù, siêng năng 26,9
- dám mạo hiểm 25,3
- có nhiều tiền 22,6
- có trách nhiệm với xã hội 21,0
- có bằng cấp 21,0
- có nhiều may mắn 20,4
- ý khác 2,2
Trong khi câu hỏi số 28 hỏi về một nhà doanh nghiệp "lý tưởng", thì ở câu
hỏi số 7 này, điều chúng tôi muốn hỏi là những điều kiện cần thiết để một nhà
doanh nghiệp có thể "thành công" trong hoàn cảnh hiện tại.
Điều đáng ghi nhận là trong khi trên kia, tiêu chuẩn "giao thiệp giỏi" chỉ
đứng hàng thứ năm, thì ở đây, để có thể "thành công" trong kinh doanh, tiêu
chuẩn "có quan hệ rộng" lại được các nhà doanh nghiệp đánh giá là quan trọng
vào hàng thứ hai. Hiển nhiên điều này phản ánh thực tế hoạt động kinh doanh
hiện nay còn phụ thuộc vào quá nhiều các mối quan hệ và các nỗ lực chạy vạy,
nói năng, nhờ vả và chạy chọt mà báo chí đã nói nhiều trong thời gian qua.
Qua kết quả hai câu hỏi số 28 và số 7 vừa trình bày, có thể thấy rõ một
điều là bây giờ những tiêu chuẩn như "có tài quản lý" hay "kỹ năng quản trị kinh
doanh" cũng như "óc sáng tạo" đều được các nhà doanh nghiệp chú trọng và đề
cao.
Tuy nhiên, cũng cần ghi nhận rằng tiêu chuẩn "dám mạo hiểm" chỉ chiếm
khoảng 23-25 % nơi cả hai câu hỏi này. Phải chăng nhà doanh nghiệp Việt Nam
không đề cao óc mạo hiểm, hay họ thiếu óc mạo hiểm ? Chúng tôi không nghĩ
như thế.
Ở một câu hỏi khác, có 67 % nhà doanh nghiệp không đồng ý với ý kiến
cho rằng "không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ gặp thất bại" (câu hỏi m5), nghĩa là
phần lớn đều nghĩ rằng có những lúc cần đi đến những quyết định mạo hiểm
trong kinh doanh. Vả lại, họ cũng nghĩ rằng "trong kinh doanh, may rủi là chuyện
bình thường" (87 % đồng ý) (câu hỏi m6). Tuy vậy, phần lớn các nhà doanh
nghiệp cũng cho rằng "trong kinh doanh, không nên liều lĩnh theo kiểu 'năm ăn
năm thua' " (60 % đồng ý) (câu hỏi m26). Những số liệu này cho thấy nhà kinh
doanh phân biệt rõ rệt giữa mạo hiểm với liều lĩnh.
3. Quan niệm thế nào là một nhân viên giỏi
45
Khi được hỏi thế nào là một nhân viên giỏi, các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp đã trả lời như sau (câu hỏi 16, có thể chọn tối đa 4 ý) :
- có sáng kiến 61,8 %
- có tay nghề 61,3
- trung thực 55,9
- ham học hỏi 50,5
- gắn bó với công ty 50,0
- chấp hành kỷ luật 41,4
- lao động cần cù 40,3
- dám nói thẳng 17,7
- ý khác 2,2
Điều đáng chú ý là được nhấn mạnh nhất là những tiêu chuẩn thuộc về
năng lực (có tay nghề, có sáng kiến), sau đó là những tiêu chuẩn phẩm chất
(trung thực, chấp hành kỷ luật, gắn bó với công ty, lao động cần cù), rồi tới
những tiêu chuẩn thuộc về tính cách (ham học hỏi, dám nói thẳng).
Các nhà doanh nghiệp thuộc các loại hình doanh nghiệp khác nhau nhấn
mạnh đến những tiêu chuẩn khác nhau (xem bảng 31). Đối với khu vực doanh
nghiệp nhà nước :
- có tay nghề 74,1 %
- có sáng kiến 59,3
- trung thực 51,9
Đối với các công ty cổ phần :
- gắn bó với công ty 69,6 %
- ham học hỏi 60,9
Ở khu vực tư nhân (công ty TNHH trong nước) :
- có sáng kiến 62,6 %
- trung thực 56,1
- gắn bó với công ty 50,4
Còn đối với khu vực doanh nghiệp có vốn nước ngoài :
- trung thực 80,0 %
- lao động cần cù 50,0
Bảng 31. "Theo ông/bà thì một nhân viên giỏi có phải là một người :"(câu hỏi 16, có thể
chọn tối đa 4 ý)
- có tay nghề 74 10 20 7 111
60,2% 43,5% 74,1% 70,0% 60,7%
- có sáng kiến 77 14 16 7 114
62,6% 60,9% 59,3% 70,0% 62,3%
- lao động cần cù 55 4 10 5 74
46
44,7% 17,4% 37,0% 50,0% 40,4%
- gắn bó với công ty 62 16 10 4 92
50,4% 69,6% 37,0% 40,0% 50,3%
- chấp hành kỷ luật 44 13 15 3 75
35,8% 56,5% 55,6% 30,0% 41,0%
- trung thực 69 11 14 8 102
56,1% 47,8% 51,9% 80,0% 55,7%
- dám nói thẳng 23 3 6 1 33
18,7% 13,0% 22,2% 10,0% 18,0%
- ham học hỏi 63 14 12 4 93
51,2% 60,9% 44,4% 40,0% 50,8%
- ý khác 3 - 1 - 4
2,4% 3,7% 2,2%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
4. Cách thức quản lý : xu hướng quản lý theo chức năng

Trong lĩnh vực quản lý, đa số các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều có ý
thức rằng cần ủy thác quyền hạn chủ động cho cấp dưới, chứ không nên tập trung
quyền lực trong tay mình. 86 % cho rằng "cấp trên nên để cho cấp dưới chủ động
tự làm công việc theo sự sắp xếp của họ" (câu hỏi m30), 85 % phản đối mệnh đề
cho rằng "giám đốc cần nắm toàn bộ quyền hành, chứ không nên giao nhiều
quyền cho cấp dưới" (câu hỏi m28), và 67 % không đồng ý với mệnh đề "người
lãnh đạo là người phải quyết định mọi chuyện trong công ty, từ chuyện nhỏ đến
chuyện lớn" (câu hỏi m18).
Đó là về mặt nhận thức, còn hành động thực tế thì thế nào ? Khi được hỏi
rằng "hiện nay, ông/bà có giao nhiều quyền cho cấp dưới hay không ?", 55 % các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp trả lời là "giao nhiều", 41 % nói là "giao một phần
thôi", và chỉ có 3 % nói là "giao rất ít vì cấp dưới chưa đảm đương nổi" (câu hỏi
11). Các doanh nghiệp có vốn nước ngoài và các công ty cổ phần có mức độ giao
quyền cho cấp dưới nhiều hơn so với các công ty nhà nước và các công ty TNHH
trong nước (xem bảng 32).
Bảng 32. "Hiện nay, ông/bà có giao nhiều quyền cho cấp dưới hay không ?" (câu hỏi 11)
- giao nhiều 62 17 13 8 100
50,4% 73,9% 48,1% 80,0% 54,6%
- giao một phần thôi 57 6 11 2 76
46,3% 26,1% 40,7% 20,0% 41,5%
- giao rất ít 4 - 2 - 6
3,3% 7,4% 3,3%
- không trả lời - - 1 - 1
3,7% ,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
47
Những dấu hiệu giao quyền cho cấp dưới và để cho cấp dưới chủ động
thực hiện phận sự của mình cho thấy đã xác lập xu hướng quản lý nhân sự theo
chức năng, tức là xu hướng tổ chức mang tính chất khoa học và duy lý, chứ
không còn là phong cách quản lý dựa trên cảm tính và tập trung quyền lực trong
tay người đứng đầu, như trong mô hình gia trưởng và tiểu chủ ngày xưa.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, chúng tôi nhận thấy có một chỉ báo khác cho thấy
tâm lý gia trưởng dù sao vẫn còn tồn tại ở một mức độ nhất định. Đó là xu hướng
bao biện và ôm đồm thể hiện qua mệnh đề "cấp trên lúc nào cũng phải tận tình
chỉ bảo chi tiết cho cấp dưới phải làm công việc của họ như thế nào" (câu hỏi
m16) (có 54 % đồng ý). Lẽ tất nhiên, sự tận tụy của người lãnh đạo là điều quí
báu và hết sức cần thiết trong việc điều hành một doanh nghiệp. Nhưng quản lý
không thể chỉ dựa trên lòng tốt của người đứng đầu là đủ. Nếu "lúc nào cũng phải
chỉ bảo chi tiết" cho cấp dưới, thì có lẽ cách làm này chỉ phù hợp với qui mô hoạt
động nhỏ hẹp mà thôi. Một khi tổ chức doanh nghiệp đã phát triển tới một qui
mô nào đó lớn hơn, thì rõ ràng không thể bao biện như vậy được nữa.16 Quản lý
giỏi không phải là lúc nào cũng phải kèm cặp sát bên nhân viên. Trong thời bao
cấp trước đây, chúng ta đã từng chứng kiến khá phổ biến mô hình nhà quản lý lúc
nào cũng "lu bu" đầu tắt mặt tối với vô vàn những chuyện cụ thể, quả là có lăn
lộn và sâu sát với từng cơ sở, từng bộ phận, nhưng nếu người lãnh đạo không
dành thời gian để đầu tư vào những khía cạnh chiến lược và đường dài của doanh
nghiệp thì hiệu quả quản lý xét trên tổng thể quả là điều đáng ngờ.
Bảng 33 cho thấy những người quan niệm giám đốc như người chủ gia
đình có xu hướng ôm đồm công việc nhiều hơn (hệ số Gamma = 0,257). Và
những người muốn thâu tóm mọi quyết định trong tay mình cũng như vậy (xem
bảng 34) (hệ số Gamma = 0,445).
Bảng 33. "Cấp trên lúc nào cũng phải tận tình chỉ bảo chi tiết cho cấp dưới phải làm
công việc của họ như thế nào" (câu hỏi m16), phân tổ theo câu hỏi m17 ("Làm giám
đốc một công ty cũng giống như làm chủ một gia đình")
m16. Cấp trên lúc nào cũng phải tận m17. Làm giám đốc một công ty cũng
tình chỉ bảo chi tiết cho cấp dưới giống như làm chủ một gia đình Tổng
phải làm công việc của họ như thế không cộng
đồng ý không ý kiến
nào đồng ý
- đồng ý 63 7 30 100
60,6% 58,3% 42,9% 53,8%
- không ý kiến 1 4 3 8
1,0% 33,3% 4,3% 4,3%
- không đồng ý 40 1 37 78
38,5% 8,3% 52,9% 41,9%
Tổng cộng 104 12 70 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
16
Xem thêm về vấn đề trao quyền cho cấp dưới trong bài của Võ Đắc Khôi, "Làm thế nào tăng
thêm sự sáng tạo trong quản lý ?", Thời báo Kinh tế Sài Gòn, số ra ngày 7-10-2004, trang 36.
48
Bảng 34. "Cấp trên lúc nào cũng phải tận tình chỉ bảo chi tiết cho cấp dưới phải làm
công việc của họ như thế nào" (câu hỏi m16), phân tổ theo câu hỏi m18 ("Người lãnh
đạo là người phải quyết định mọi chuyện trong công ty, từ chuyện nhỏ đến chuyện lớn")
m16. Cấp trên lúc nào cũng phải tận m18. Người lãnh đạo là người phải
tình chỉ bảo chi tiết cho cấp dưới quyết định mọi chuyện trong công ty,
phải làm công việc của họ từ chuyện nhỏ đến chuyện lớn Tổng
như thế nào không cộng
đồng ý không ý kiến
đồng ý
- đồng ý 40 3 57 100
71,4% 50,0% 46,0% 53,8%
3,6% 16,7% 4,0% 4,3%
25,0% 33,3% 50,0% 41,9%
Tổng cộng 56 6 124 124
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
5. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên : xu hướng tôn trọng và phát huy vai
trò của cá nhân
Liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, phần lớn các nhà
doanh nghiệp trong mẫu điều tra đều tỏ ra chấp nhận chuyện nhân viên có thể có
ý kiến trái với ý kiến của mình, hoặc tranh luận với mình.
82 % không đồng tình với mệnh đề cho rằng "không thể chấp nhận một
nhân viên có ý kiến trái ngược với ý kiến cấp trên" (câu hỏi m22). Chỉ có 29 %
đồng ý rằng "một công ty mạnh cần có những người biết chấp hành hơn là những
người hay tranh luận", và 63 % không đồng ý (câu hỏi m36). Điều này cho thấy
phần lớn các nhà doanh nghiệp đã có ý thức tôn trọng tự do cá nhân, và họ cũng
cũng ý thức rằng có phát huy năng động tính chủ quan của người lao động thì sức
mạnh của công ty mới được nâng cao.
Được hỏi rằng "những người cấp dưới trong công ty có thường ngại ngùng
khi phải nêu những ý kiến trái ngược với ý kiến của cấp trên hay không" (câu hỏi
10), các nhà doanh nghiệp nhận xét như sau :
- thường là ngại 14,0 %
- lúc ngại, lúc không 28,5
- thường là không ngại 55,4
- không ý kiến 2,2.
Như vậy, mặc dù quan niệm của đa số các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã
chấp nhận chuyện nhân viên có suy nghĩ độc lập và mạnh dạn tranh luận với
mình, nhưng trong thực tế, theo nhận xét của các nhà doanh nghiệp, vẫn có
không ít trường hợp nhân viên ngại ngùng khi nêu ý kiến trái với ý kiến của cấp
trên, tuy trên một nửa (55 %) cho rằng "thường là không ngại".
Hai phần ba (66 %) nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra trả lời đồng ý
với mệnh đề cho rằng "phẩm chất quan trọng nhất của một nhân viên là phải
trung thành với công ty trong bất kỳ hoàn cảnh nào" (câu hỏi m23). Và như
chúng ta đã thấy ở câu hỏi 16 trên đây về những tiêu chuẩn của một nhân viên
49
giỏi, có 51 % nói tới tiêu chuẩn "gắn bó với công ty", đứng hàng thứ tư trong số
các tiêu chuẩn được các nhà doanh nghiệp nhắc tới nhiều nhất.
Thế nhưng, khi được hỏi rằng "trong công ty của ông/bà, những người xin
rời khỏi công ty có bị đánh giá là không trung thành với công ty hay không ?"
(câu hỏi 17), thì các nhà doanh nghiệp trả lời như sau :
- thường bị đánh giá như vậy 6,5 %
- đôi khi như vậy 24,2
- hầu như không 69,4.
Điều có thể thấy là mặc dù các nhà doanh nghiệp đề cao sự gắn bó và
trung thành với công ty nơi người nhân viên, nhưng rõ ràng đây không phải là
lòng "trung thành" tuyệt đối và "gắn bó suốt đời" như người ta thường thấy ở
những nước như Hàn Quốc hay Nhật Bản. Các nhà doanh nghiệp Việt Nam
mong muốn có sự ổn định trong lực lượng lao động để duy trì sản xuất, nhưng
đồng thời họ cũng chấp nhận sự dịch chuyển của người lao động mà không qui
kết họ về thái độ đạo đức trong lao động.
Kết quả điều tra cũng cho thấy, theo cái nhìn của các nhà doanh nghiệp,
không có những xung đột gì lớn trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân
viên. Trong kết quả câu hỏi 15 về những khó khăn trong lĩnh vực quản lý nhân sự
(nêu ở điểm 5, mục B), chúng ta thấy khó khăn về "quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên" chỉ được 6 % nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra kể tới. Kết quả câu
hỏi số 7 về những tiêu chuẩn của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công
cũng cho thấy có 40 % nói tới yếu tố "tạo được sự đồng lòng trong doanh
nghiệp".
Theo giả thuyết của chúng tôi, chính hình ảnh "gia đình" nơi tâm thức của
các nhà doanh nghiệp đã tạo ra hệ quả hòa hợp giữa lãnh đạo và nhân viên, và có
lẽ đây cũng là một trong những đặc trưng văn hóa quản lý nơi các nhà doanh
nghiệp Việt Nam. Trong thời gian qua, chúng ta nhận thấy phần lớn những cuộc
đình công xuất phát từ những xung đột giữa công nhân với ban lãnh đạo nhà máy
thường chỉ xảy ra ở một số doanh nghiệp có vốn nước ngoài, đặc biệt là một số
nước châu Á như Hàn Quốc hay Đài Loan, nơi có những phong cách quản lý
tương đối cứng rắn, trong khi nơi các doanh nghiệp Việt Nam thì khá hiếm hoi.
6. Những quan niệm về đạo đức trong kinh doanh
a. Chữ "tín"
Ngoài ý thức trách nhiệm đối với xã hội thể hiện qua các hoạt động xã hội
và từ thiện mà chúng ta đã thấy ở kết quả câu hỏi 21 (xem lại điểm 5, mục A,
phần III), một trong những điều nổi bật bộc lộ quan niệm đạo đức trong kinh
doanh của nhà doanh nghiệp hiện nay là quan niệm đề cao giá trị chữ "tín" lên
hàng đầu.
Như đã trình bầy ở kết quả câu hỏi thế nào là một "nhà doanh nghiệp lý
tưởng" (câu hỏi 28, xem lại điểm 2, mục D, phần III), tiêu chuẩn được các nhà
doanh nghiệp chọn nhiều nhất là "trọng chữ 'tín' "(76 %). Chúng ta cũng đã thấy
phần lớn các doanh nghiệp đã đề ra những qui tắc giao dịch và ứng xử với khách
hàng, với bạn hàng, với việc bảo hành sản phẩm… vốn là những biện pháp thể
hiện giá trị chữ "tín" này trong kinh doanh (xem lại điểm 3, mục A, phần III).
50
b. Quan niệm về đồng tiền
80 % các nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra phản đối ý kiến cho rằng
"có tiền mua tiên cũng được" (câu hỏi m2). Và chỉ có 23 % nhà doanh nghiệp
đồng ý với mệnh đề "đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi", trong khi 63 %
không đồng ý (câu hỏi m4). Điều này có nghĩa là phần lớn các nhà doanh nghiệp
không có thái độ coi khinh đồng tiền, vốn là một thái độ mà chúng ta thấy còn
phổ biến nơi không ít người dân qua cuộc điều tra cũng thuộc đề tài nghiên cứu
này vào tháng 5-2003 nơi dân cư TP.HCM (xem bảng 35).
Mặt khác, đối với mệnh đề "sống theo nhân nghĩa thì khó mà làm giầu
được" (câu hỏi m7), cũng có tới 65 % không đồng ý, và chỉ có 25 % đồng ý. Nói
cách khác, có thể nói phần lớn tầng lớp doanh nhân hiện nay đã thoát ra khỏi
quan niệm đạo đức cổ truyền vốn khinh thị đồng tiền và nghề làm ăn buôn bán.
Tuy nhiên, điều có thể ghi nhận là những nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước có
tỷ lệ đồng ý với mệnh đề này nhiều hơn một chút so với giới doanh nhân tư nhân
(xem bảng 36).
Bảng 35. "Đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi", so sánh kết quả khảo sát nơi nhà doanh
nghiệp TP.HCM tháng 5-2004 với kết quả khảo sát nơi dân cư TP.HCM tháng 5-2003
Khảo sát doanh nhân Khảo sát dân cư
TP.HCM, 5-2004 TP.HCM, 5-2003
- đồng ý 42 241
22,6 % 51,4 %
- không ý kiến 26 41
14,0 % 8,7 %
- không đồng ý 118 187
63,4 % 39,9 %
Tổng cộng 186 469
100,0 % 100,0 %
Nguồn : Cuộc khảo sát doanh nhân tháng 5-2004 của đề tài, và cuộc khảo sát
dân cư TP.HCM vào tháng 5-2003 cũng của đề tài này (xem Trần Hữu Quang,
Kinh doanh, đồng tiền, và xã hội, phúc trình kết quả cuộc điều tra tại TP.HCM
về nhận thức và thái độ xã hội đối với kinh doanh và doanh nhân, TP.HCM,
Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM, tháng 11-2003).
Bảng 36. "Sống theo nhân nghĩa thì khó mà làm giầu được" (câu hỏi m7)
- đồng ý 25 6 10 5 46
20,3% 26,1% 37,0% 50,0% 25,1%
- không ý kiến 14 1 3 1 19
11,4% 4,3% 11,1% 10,0% 10,4%
- không đồng ý 84 16 14 4 118
68,3% 69,6% 51,9% 40,0% 64,5%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Hệ số Gamma = - 0,270 (mức độ ý nghĩa : 0,043)
c. Tâm lý nhờ vả, "chạy chọt"
51
Trong một môi trường kinh tế-xã hội còn nhiều chuyện chưa ổn định cả về
mặt kinh tế lẫn về mặt chính sách và thể chế, nhà kinh doanh hiện nay phải chịu
đựng và phụ thuộc vào rất nhiều tác động từ bên ngoài. Cơ chế xin-cho cũng như
cung cách quản lý hạch sách doanh nghiệp của nhiều cấp chính quyền vẫn còn
tồn tại dai dẳng. Chúng ta đã thấy ở kết quả câu hỏi số 5 là một trong khó khăn
lớn nhất mà công ty thường gặp chính là "những khó khăn do chính sách và cách
quản lý của nhà nước" (đứng hàng thứ hai, với 53 %).
Trong bối cảnh đó, không có gì đáng ngạc nhiên nếu tâm lý nhờ vả và
"chạy chọt" vẫn còn in dấu ấn khá đậm nét nơi không ít các nhà doanh nghiệp.
57 % nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra đồng ý cho rằng "trong kinh
doanh, quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn là năng lực", và chỉ có 31 %
không đồng ý với mệnh đề này (câu hỏi m33). Chúng ta cũng đã thấy tiêu chuẩn
"có quan hệ rộng" đạt 66 %, đứng hàng thứ hai trong số các điều kiện quan trọng
nhất để một nhà doanh nghiệp có thể thành công (câu hỏi 7) (xem điểm 2, mục
D, phần III). Ngoài ra, có 68 % nhà doanh nghiệp cho rằng "đồng tiền đi trước là
đồng tiền khôn" (câu hỏi m40).
Còn đối với mệnh đề "không biết lo nhờ vả, 'chạy chọt' thì nhiều khi hỏng
việc" (câu hỏi m38), có 46 % đồng ý, 34 % không đồng ý, và 19 % trả lời là
không có ý kiến (đây là câu hỏi có tỷ lệ trả lời "không ý kiến" cao nhất so với tất
cả các câu hỏi khác, chứng tỏ nhiều nhà doanh nghiệp khá phân vân và lúng túng
khi phải trả lời câu hỏi này). Tỷ lệ đồng ý với mệnh đề này nơi khu vực tư nhân
cao hơn so với khu vực doanh nghiệp nhà nước, vốn cho đến nay vẫn còn được
hưởng ưu đãi và đặc quyền nhiều hơn khu vực tư nhân (xem bảng 37).
Bảng 37. "Không biết lo nhờ vả, 'chạy chọt' thì nhiều khi hỏng việc" (câu hỏi m38)
- đồng ý 60 10 8 7 85
48,8% 43,5% 29,6% 70,0% 46,4%
- không ý kiến 26 5 3 1 35
21,1% 21,7% 11,1% 10,0% 19,1%
- không đồng ý 37 8 16 2 63
30,1% 34,8% 59,3% 20,0% 34,4%
Tổng cộng 123 23 27 10 183
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
d. Tinh thần tự tôn dân tộc
Một trong những yếu tố mà chúng tôi thấy nổi bật trong cuộc điều tra này,
đó là tinh thần tự tôn dân tộc nơi các nhà doanh nghiệp.
73 % phản bác ý kiến cho rằng "công ty Việt Nam khó mà sản xuất được
hàng có chất lượng như công ty nước ngoài" (câu hỏi m39). 79 % không đồng ý
với mệnh đề "hàng nội có tốt tới đâu cũng không bằng hàng ngoại" (câu hỏi
m15). Và 64 % cho rằng "hàng tiêu dùng Việt Nam bây giờ tốt không thua gì
hàng nước ngoài" (câu hỏi m9).
52
Ngoài ra, có 65 % không đồng ý với mệnh đề cho rằng "người Việt Nam
thường khó hợp tác với nhau" (câu hỏi m25), và 83 % không đồng ý rằng "đầu óc
sáng tạo của người Việt Nam dù sao cũng chẳng thể bằng người nước ngoài"
(câu hỏi m34) (xem bảng 38).
Bảng 38. Một số mệnh đề liên quan tới tinh thần tự tôn dân tộc
Câu Đồng ý Không Không
hỏi đồng ý ý kiến
Hàng tiêu dùng Việt Nam bây giờ tốt không thua
m9
gì hàng nước ngoài 64,0% 21,5% 14,5%
Công ty Việt Nam khó mà sản xuất được hàng
m39
có chất lượng như công ty nước ngoài 16,1% 73,1% 10,8%
Hàng nội có tốt tới đâu cũng không bằng hàng
m15
ngoại 8,6% 78,5% 12,9%
m25 Người Việt Nam thường khó hợp tác với nhau 24,2% 64,5% 11,3%
Đầu óc sáng tạo của người Việt Nam dù sao
m34
cũng chẳng thể bằng người nước ngoài 7,5% 82,8% 9,7%
IV. Đi tìm những nhân tố chi phối văn hóa doanh

nghiệp
Sau khi đã khảo sát một số khía cạnh và một số kích thước liên quan tới
văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi muốn tiến xa hơn trong việc phân tích bằng
cách đi tìm những nhân tố chi phối văn hóa doanh nghiệp nơi các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp. Để làm điều này, chúng tôi sử dụng phương pháp phân tích nhân
tố (factor analysis) để xử lý các số liệu đã thâu thập được qua bản câu hỏi.
Trong bản câu hỏi, chúng tôi đã nêu ra 40 mệnh đề, dưới dạng câu hỏi
đồng ý hay không đồng ý đối với từng mệnh đề, từ câu hỏi mang số m1 tới câu
hỏi số m40.17 Những mệnh đề này bao gồm những nhóm nội dung chính như
sau :
- về mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới (bốn câu hỏi : m21, m28,
m30, m35)
- về nhà lãnh đạo doanh nghiệp (ba câu hỏi : m16, m17, m18)
- về những yêu cầu và phẩm chất của một nhân viên (ba câu hỏi : m22,
m23, m36)
- về vấn đề tuyển dụng nhân viên và đề bạt cán bộ quản lý (năm câu hỏi :
m24, m27, m29, m32, m37)
- về một số quan niệm và giá trị trong kinh doanh và trong doanh nghiệp
(mười bốn câu hỏi : m8, m9, m10, m11, m12, m13, m14, m15, m19, m20, m26,
m31, m33, m39)
17
Kinh nghiệm của nhiều cuộc điều tra xã hội học cho thấy không có ý nghĩa bao nhiêu đối với
người trả lời nếu tách ra chi tiết hơn theo kiểu “đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý”, hoặc “không
đồng ý” và “hoàn toàn không đồng ý”. Do đó, ở đây chúng tôi chỉ gom lại thành “đồng ý” và
“không đồng ý” là đủ.
53
- về một số quan niệm giá trị trong đời sống xã hội (mười một câu hỏi :
m1, m2, m3, m4, m5, m6, m7, m25, m34, m38, m40) (xem bản câu hỏi trong
phần phụ lục).
Các câu hỏi không được sắp xếp theo trật tự các nhóm nội dung như nêu
trên đây, mà được trộn lẫn với nhau theo thứ tự từ những vấn đề tổng quát trong
cuộc sống đi dần tới những vấn đề cụ thể hơn trong doanh nghiệp.
Nội dung các câu hỏi được soạn thảo bằng cách lấy lại những ý kiến liên
quan đến những nội dung trên đây từ báo chí và từ các cuộc hội thảo, tọa đàm về
chủ đề văn hóa trong kinh doanh. Thuật ngữ sử dụng trong các câu hỏi cũng là
những từ và những cách nói thường được sử dụng trên báo chí cũng như trong
ngôn ngữ đời sống hàng ngày. Khi sử dụng “kỹ thuật vay mượn” này, chúng tôi
dựa trên giả thuyết cho rằng những ý kiến và những lối nói thông dụng thường
phản ánh những quan niệm sâu xa về hệ thống giá trị. Một số phương pháp xử lý
mà chúng tôi ứng dụng ở đây được tham khảo từ những kỹ thuật mà hai nhà xã
hội học người Đan Mạch là Geir Helgesen và Soren Risbjerg Thomsen đã vận
dụng và hoàn chỉnh trong một cuộc điều tra tại Hàn Quốc.18
Đối với mỗi câu hỏi-mệnh đề, có ba khả năng trả lời : đồng ý, không đồng
ý, hoặc không ý kiến. Để đo lường mức độ đồng ý đối với mỗi câu hỏi, chúng tôi
cho điểm từ 0 tới 100 cho mỗi khả năng trả lời giống như trong hình dưới đây.
Hình 1. Số điểm cho mỗi khả năng trả lời
0 50 100
+-------------+-------------+
Không Không Đồng
đồng ý ý kiến ý
Đối với mỗi câu hỏi, chúng tôi tính số điểm bình quân của toàn bộ mẫu
điều tra (mẫu ngẫu nhiên). Nếu câu nào đạt số điểm gần với 100 thì có nghĩa là
phần lớn những người được hỏi đều đồng ý với mệnh đề được nêu ra ; nếu số
điểm gần với 0 thì có nghĩa là phần lớn những người được hỏi đều trả lời không
đồng ý. Còn nếu số điểm bình quân nằm trong khoảng trên dưới 50, thì có nghĩa
là : hoặc đa số những người được hỏi đều có thái độ trung lập, hoặc những người
được hỏi đã chia thành hai nhóm xấp xỉ bằng nhau, một nhóm đồng ý và một
nhóm không đồng ý. Trị số điểm bình quân này cũng có thể được coi gần như
tương đương với tỷ lệ những người trả lời đồng ý với mệnh đề đã nêu ra.
A. Phân tích nhân tố

1. Những ý kiến đồng thuận
Để xác định những mệnh đề mà đa số người trong mẫu điều tra đều đồng
thuận, nhất trí (nghĩa là đa số đều đồng ý, hoặc đều không đồng ý), chúng tôi
tách riêng ra những mệnh đề có số điểm bình quân lớn hơn 80 điểm hoặc nhỏ
18
Xem Geir Helgesen, and Soren Risbjerg Thomsen, Measuring political attitudes in East Asia,
The case of South Korean democratization, Copenhagen, Nordic Institute of Asian Studies,
1995.
54
hơn 20 điểm. Trong tổng cộng 40 mệnh đề, có 15 mệnh đề có ý kiến trả lời đồng
thuận (xem bảng 39). Chúng ta có thể coi đây là những ý kiến mà phần lớn các
nhà doanh nghiệp đều nhất trí với nhau, tức là không có xung khắc hay tranh cãi.
Bảng 39. Những ý kiến đồng thuận
Số Đồng Không Không Điểm
ý đồng ý ý kiến bình
câu Mệnh đề (%) (%) (%) quân
hỏi
- Về mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới :
m21 Trong công ty, luôn luôn phải trên ra trên, dưới ra dưới 81,2 14,0 4,8 83,60
m28 Giám đốc cần nắm toàn bộ quyền hành, chứ không nên giao
nhiều quyền cho cấp dưới 10,8 84,9 4,3 12,90
m30 Cấp trên nên để cho cấp dưới chủ động tự làm công việc theo
sự sắp xếp của họ 86,0 11,3 2,7 87,37
- Về nhà lãnh đạo doanh nghiệp :
(không có câu nào đồng thuận)
- Về những yêu cầu và phẩm chất của một nhân viên :
m22 Không thể chấp nhận một nhân viên có ý kiến trái ngược với
ý kiến cấp trên 7,5 82,3 10,2 12,63
- Về việc tuyển dụng nhân viên và đề bạt cán bộ quản lý:
m29 Nên đề bạt người thân trong gia đình vào chức vụ quản lý để
việc điều hành công ty được dễ dàng hơn 12,4 80,6 7,0 15,86
m37 Người trẻ không nên làm quản lý vì còn thiếu kinh nghiệm 14,5 80,1 5,4 17,20
- Về một số quan niệm và giá trị trong kinh doanh :
m10 Làm việc với người trong nhà thường dễ hơn
là với người ngoài 14,5 74,7 10,8 19,89
m11 Vị trí của người phụ nữ là ở trong gia đình
chứ không phải trong chốn kinh doanh 7,0 84,9 8,1 11,02
m19 Phụ nữ thường không giỏi kinh doanh bằng nam giới 11,8 75,3 12,9 18,28
m14 Làm việc trong công ty, cần phải biết nói thẳng,
dù có gây mất lòng 87,1 7,5 5,4 89,78
m15 Hàng nội có tốt tới đâu cũng không bằng hàng ngoại 8,6 78,5 12,9 15,05
m31 Buôn có bạn, bán có phường 90,9 3,2 5,9 93,82
- Về một số quan niệm và giá trị trong đời sống xã hội :
m2 Có tiền mua tiên cũng được 10,2 79,6 10,2 15,32
m6 Trong kinh doanh, may rủi là chuyện bình thường 87,1 10,2 2,7 88,44
m34 Đầu óc sáng tạo của người Việt Nam dù sao cũng chẳng thể
bằng người nước ngoài 7,5 82,8 9,7 12,37
[Sau đây là hai thí dụ về cách đọc bảng 39 trên đây : mệnh đề "Trong công
ty, luôn luôn phải trên ra trên, dưới ra dưới" (m21) có số điểm bình quân là
83,60, có nghĩa là đại bộ phận trong mẫu điều tra đều đồng ý với nhận định này.
Còn mệnh đề "Giám đốc cần nắm toàn bộ quyền hành, chứ không nên giao nhiều
quyền cho cấp dưới" (m28) có số điểm bình quân là 12,90, có nghĩa là đại bộ
phận đều không đồng ý với ý kiến này.]
2. Những ý kiến không đồng thuận
Ngoài 15 câu hỏi-mệnh đề có ý kiến đồng thuận như vừa nêu trên, còn lại
25 câu hỏi-mệnh đề được coi là chưa đồng thuận, tức là có ý kiến trả lời khác
55
nhau nơi mẫu điều tra các nhà doanh nghiệp. Những mệnh đề này đều có trị số
điểm bình quân trên 20 điểm hoặc dưới 80 điểm.
Dưới đây là kết quả trả lời đối với những mệnh đề không đồng thuận này.
Bảng 40. Những ý kiến không đồng thuận
hỏi
- Về mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới :
m35 Người lãnh đạo lúc nào cũng phải giữ khoảng cách với nhân
viên cấp dưới, kể cả trong cách ăn mặc, đi đứng 38,7 54,8 6,5 41,94
- Về nhà lãnh đạo doanh nghiệp :
m16 Cấp trên lúc nào cũng phải tận tình chỉ bảo chi tiết
cho cấp dưới phải làm công việc của họ như thế nào 53,8 41,9 4,3 55,91
m17 Làm giám đốc một công ty cũng giống như
làm chủ một gia đình 55,9 37,6 6,5 59,14
m18 Người lãnh đạo là người phải quyết định mọi chuyện
trong công ty, từ chuyện nhỏ đến chuyện lớn 30,1 66,7 3,2 31,72
- Về những yêu cầu và phẩm chất của một nhân viên :
m23 Phẩm chất quan trọng nhất của một nhân viên là phải
trung thành với công ty trong bất kỳ hoàn cảnh nào 65,6 25,8 8,6 69,89
m36 Một công ty mạnh cần có những người biết chấp hành
hơn là những người hay tranh luận 29,0 62,9 8,1 33,06
- Về việc tuyển dụng nhân viên và đề bạt cán bộ quản lý:
m24 Người quản lý nên là người có tuổi cao hơn nhân viên 18,3 75,8 5,9 21,24
m27 Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những người bà con thân
thuộc hoặc đồng hương quen biết là điều phù hợp với đạo lý
truyền thống 26,3 63,4 10,2 31,45
m32 Nên ưu tiên đề bạt những người làm việc lâu năm
vào các chức vụ quản lý trong công ty 37,6 53,2 9,1 42,20
- Về một số quan niệm và giá trị trong kinh doanh :
m8 Nói chung, doanh nhân trẻ hiện nay làm ăn giỏi hơn
lớp doanh nhân trung niên, đứng tuổi 60,8 25,8 13,4 67,47
m9 Hàng tiêu dùng VN bây giờ tốt không thua gì
hàng nước ngoài 64,0 21,5 14,5 71,24
m12 Suy cho cùng thì tập thể một xí nghiệp
cũng giống như một đại gia đình 71,0 23,7 5,4 73,66
m13 Bà con thân thuộc thường đáng tin cậy hơn là người ngoài 25,3 58,6 16,1 33,33
m20 Hợp tác làm ăn với người đồng hương (cùng quê)
thường thuận lợi hơn là với người khác 17,2 65,1 17,7 26,08
m26 Trong kinh doanh, không nên liều lĩnh
theo kiểu “năm ăn năm thua” 60,2 30,1 9,7 65,05
m33 Trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều khi
quan trọng hơn là năng lực 57,0 30,6 12,4 63,17
m39 Công ty Việt Nam khó mà sản xuất được
hàng có chất lượng như công ty nước ngoài 16,1 73,1 10,8 21,51
- Về một số quan niệm và giá trị trong đời sống xã hội :
m1 Giầu nghèo là do số phận 18,3 66,7 15,1 25,81
m3 Trong cuộc đời, thành công hay thất bại
là do cái số của mỗi người 18,8 71,0 10,2 23,92
m4 Đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi 22,6 63,4 14,0 29,57
m5 Không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ gặp thất bại 22,6 66,7 10,8 27,96
m7 Sống theo nhân nghĩa thì khó mà làm giầu được 24,7 65,1 10,2 29,84
56
hỏi
m25 Người Việt Nam thường khó hợp tác với nhau 24,2 64,5 11,3 29,84
m38 Không biết lo nhờ vả, “chạy chọt” thì nhiều khi hỏng việc 46,2 34,4 19,4 55,91
m40 Đồng tiền đi trước là đồng tiền khôn 67,7 16,1 16,1 75,81
Đối với những mệnh đề chưa đồng thuận này, chúng tôi sẽ áp dụng
phương pháp phân tích nhân tố (factor analysis) để tìm cách xác định những thái
độ hay quan niệm ẩn tàng chi phối những ý kiến còn phân tán đó. Thuật ngữ
phương pháp thường gọi những thái độ hay quan niệm ẩn tàng này là những nhân
tố (factor) hoặc chiều kích (dimension).19 Phương pháp này giả định rằng chúng
ta có thể sắp xếp lại các chỉ báo điều tra theo một số nhân tố nào đó được khám
phá qua việc phân tích tương quan giữa các kết quả trả lời các câu hỏi (nói cách
khác, tức là phân nhóm hay rút gọn số lượng các biến số).
Có thể hình dung thuật toán của phương pháp này một cách đơn giản như
sau : chúng ta có thể tìm ra một nhân tố ẩn tàng nếu thấy rằng, đối với một số câu
hỏi nhất định, những người được hỏi thường trả lời theo cùng một xu hướng nào
đó. Nói cách khác, nếu thấy kết quả một số câu hỏi có quan hệ với nhau tương
đối chặt chẽ hơn là với những câu hỏi khác, thì chúng ta có thể hình dung là có
một nhân tố ẩn tàng nào đó đang chi phối những ý kiến trả lời này. Nhưng trước
hết, chúng ta cần khảo sát mối liên hệ tương quan giữa các mệnh đề chưa đồng
thuận nói trên.
3. Bảng ma trận tương quan
Bước đầu tiên là chúng ta tiến hành xử lý phân tổ từng cặp câu hỏi với
nhau để khảo sát coi có mối liên hệ tương quan nào giữa hai câu hỏi đó hay
không.
Lấy thí dụ phân tổ giữa câu hỏi m24 và câu hỏi m32. Kết quả trình bày
trong bảng 41 cho thấy nhóm đồng ý rằng "người quản lý nên là người có tuổi
cao hơn nhân viên" (câu hỏi m24) có xu hướng đồng ý với mệnh đề "nên ưu tiên
đề bạt những người làm việc lâu năm vào các chức vụ quản lý trong công ty"
(câu hỏi m32) nhiều hơn rõ rệt so với những người không đồng ý. Và ngược lại,
những người không đồng ý với câu hỏi này thì cũng có xu hướng không đồng ý
nhiều hơn đối với câu hỏi kia.
Để đo lường mức độ liên hệ tương quan giữa hai biến số (hay hai câu hỏi),
chúng ta sử dụng hệ số tương quan R (Pearson), với cách tính toán dựa trên các
trị số điểm như đã nói ở đoạn trên (đồng ý = 100 điểm, không ý kiến = 50 điểm,
và không đồng ý = 0 điểm). Ở đây, chúng ta cũng có thể sử dụng hệ số tương
quan Gamma, vốn được áp dụng cho những trường hợp không có chỉ tiêu định
lượng, mà chỉ cần các khả năng trả lời được sắp xếp theo một trật tự nhất định
nào đó. Nếu kết quả cho thấy hệ số R hoặc hệ số Gamma càng gần về phía 1,00
thì mức độ quan hệ giữa hai biến số càng chặt chẽ theo chiều đồng biến (hoặc –
19
Về phương pháp phân tích nhân tố, có thể xem thêm Jae-On Kim, Charles W. Mueller,
Introduction to factor analysis, London, Sage Publications, 1978.
57
1,00 nếu là nghịch biến), còn nếu càng gần về phía con số 0, thì mức độ quan hệ
càng yếu ớt. Trị số 0 có nghĩa là hoàn toàn không có quan hệ giữa hai câu hỏi.
Kết quả tính toán thống kê cho biết hệ số R (Pearson) giữa hai câu hỏi
m32 và m24 bằng 0,185 (với mức độ ý nghĩa thống kê là 0,011), và hệ số
Gamma bằng 0,332 (mức độ ý nghĩa thống kê là 0,023). Nói cách khác, có thể
kết luận rằng thực sự có mối liên hệ tương quan có ý nghĩa thống kê giữa kết quả
hai câu hỏi này : những người đề cao tuổi tác thường cũng là những người có
quan niệm coi trọng mức độ thâm niên làm việc trong công ty.
Bảng 41. "Nên ưu tiên đề bạt những người làm việc lâu năm vào các chức vụ quản lý
trong công ty" (câu hỏi m32), phân tổ theo câu hỏi m24 ("Người quản lý nên là người
có tuổi cao hơn nhân viên")
m32. Nên ưu tiên đề bạt những người m24. Người quản lý nên là người có
làm việc lâu năm vào các chức vụ tuổi cao hơn nhân viên Tổng
quản lý trong công ty không ý không cộng
đồng ý
kiến đồng ý
- đồng ý 20 3 47 70
58.8% 27.3% 33.3% 37.6%
5.9% 18.2% 9.2% 9.1%
35.3% 54.5% 57.4% 53.2%
Tổng cộng 34 11 141 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Hệ số R (Pearson) = 0,185 (mức độ ý nghĩa : 0,011)
Lấy một thí dụ nữa là bảng phân tổ giữa câu hỏi m24 và câu hỏi m27 (xem
bảng 42). Bảng này cho thấy không có khác biệt gì đáng kể giữa nhóm "đồng ý"
so với nhóm "không đồng ý" (ở câu hỏi m24) khi họ trả lời câu hỏi m27.
Kết quả tính toán cho biết hệ số R (Pearson) bằng – 0,013 (mức độ ý
nghĩa thống kê là 0,856), và hệ số Gamma bằng – 0,016 (mức độ ý nghĩa :
0,917). Cả hai hệ số này đều rất thấp, gần sát với số 0, chứng tỏ kết quả hai câu
hỏi này gần như hoàn toàn không có liên quan gì với nhau. Có thể kết luận rằng
tâm lý coi trọng tuổi tác không có quan hệ gì với tâm lý giúp đỡ bà con thân
thuộc hoặc đồng hương.
Bảng 42. "Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những người bà con thân thuộc hoặc đồng
hương quen biết là điều phù hợp với đạo lý truyền thống" (câu hỏi m27), phân tổ theo
câu hỏi m24 ("Người quản lý nên là người có tuổi cao hơn nhân viên")
m27. Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng m24. Người quản lý nên là người có
những người bà con thân thuộc hoặc tuổi cao hơn nhân viên Tổng
đồng hương quen biết là điều phù hợp không ý không cộng
đồng ý
với đạo lý truyền thống kiến đồng ý
- đồng ý 9 1 39 49
26,5% 9,1% 27,7% 26,3%
8,8% 36,4% 8,5% 10,2%
- không đồng ý 22 6 90 118
64,7% 54,5% 63,8% 63,4%
58
m27. Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng m24. Người quản lý nên là người có
những người bà con thân thuộc hoặc tuổi cao hơn nhân viên Tổng
đồng hương quen biết là điều phù hợp không ý không cộng
đồng ý
với đạo lý truyền thống kiến đồng ý
Tổng cộng 34 11 141 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Hệ số R (Pearson) = – 0,013 (mức độ ý nghĩa : 0,856)
Hệ số Gamma = – 0,016 (mức độ ý nghĩa : 0,917)
Sau khi tính toán hệ số tương quan R giữa tất cả các cặp mệnh đề, chúng
ta sẽ lập bảng ma trận trong đó liệt kê các hệ số này. Để làm thí dụ, bảng 43 sau
đây trình bày mức độ tương quan (thông qua hệ số R) giữa các mệnh đề với nhau
trong nhóm liên quan tới chuyện tuyển dụng nhân viên và đề bạt cán bộ quản lý
(chỉ xem xét những mệnh đề chưa đồng thuận, bao gồm m24, m27 và m32).
Bảng 43. Bảng ma trận tương quan trong nhóm mệnh đề liên quan tới việc tuyển dụng
nhân viên và đề bạt cán bộ quản lý (hệ số tương quan R [Pearson])
m24 m27 m32

m24. Người quản lý nên là người có tuổi cao
1,000 - 0,013 0,185 *
hơn nhân viên
m27. Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những
người bà con thân thuộc hoặc đồng hương quen - 0,013 1,000 0,054
biết là điều phù hợp với đạo lý truyền thống
m32. Nên ưu tiên đề bạt những người làm việc
0,185 * 0,054 1,000
lâu năm vào các chức vụ quản lý trong công ty
Ghi chú : Những hệ số có dấu sao ( * ) ở bên cạnh là những hệ số đạt mức độ ý
nghĩa thống kê từ 0,05 trở xuống.
Bảng ma trận tương quan cho thấy hệ số tương quan R của mỗi câu hỏi
với chính nó là bằng 1,00, trong khi với các câu hỏi khác là nằm trong khoảng từ
-1,00 tới 1,00 (xin xem bảng ma trận tương quan cho toàn bộ các câu hỏi-mệnh
đề không đồng thuận trong Phụ lục 2). Khảo sát các hệ số này, chúng ta sẽ thấy
có những nhóm câu hỏi có quan hệ với nhau chặt chẽ hơn là với các câu hỏi
khác. Mối liên hệ tương quan giữa những nhóm câu hỏi ấy cho phép chúng ta giả
định là có một số nhân tố hay chiều kích nào đó tiềm ẩn chi phối xu hướng trả lời
các câu hỏi. Phương pháp phân tích nhân tố sẽ giúp chúng ta đi tìm những nhân
tố này.
4. Phân tích nhân tố
Phương pháp phân tích nhân tố (factor analysis) hay còn gọi là phương
pháp phân tích đa kích thước (multi-dimensional analysis) cho phép chúng ta
khám phá ra những nhóm biến số có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Phương
pháp này sử dụng thuật toán gọi là kỹ thuật phân tích các thành tố chính
(principal components analysis), nhằm tìm ra những "thành tố" (component), tức
là những nhân tố ẩn tàng chi phối những nhóm mệnh đề nhất định có liên hệ
tương quan chặt chẽ với nhau.
Sau khi xem xét các giải pháp khác nhau, chúng tôi đã chọn giải pháp lấy
bảy nhân tố. Bảng 44 dưới đây là bảng ma trận nhân tố cuối cùng (đã hiệu chỉnh,
59
rotated), trong đó có các hệ số biểu hiện mức độ tương quan của mỗi biến số (tức
mỗi câu hỏi) với từng nhân tố – phương pháp phân tích nhân tố gọi các hệ số này
là các "trọng số nhân tố" (factor loadings). Bảng 44 được trình bày theo thứ tự
quan trọng của các nhân tố và thứ tự quan hệ chặt chẽ của các câu hỏi-mệnh đề
với từng nhân tố. Những "trọng số" mà chúng tôi cho in đậm cho thấy những
biến số (câu hỏi mệnh đề) có mức độ tương quan tương đối chặt chẽ nhất với
từng nhân tố. Chính là dựa trên những nhóm câu hỏi mệnh đề này mà chúng tôi
sẽ tìm cách xác định nội dung của mỗi nhân tố để dựa trên đó mà đặt tên cho
từng nhân tố.
Bảng 44. Bảng ma trận nhân tố (đã hiệu chỉnh bằng cách xoay vòng trục) [Rotated
Component Matrix]*
Các câu hỏi Các nhân tố
1 2 3 4 5 6 7
m16. Cấp trên lúc nào cũng phải tận tình chỉ
bảo chi tiết cho cấp dưới phải làm công việc
của họ như thế nào 0,661 0,026 0,019 0,047 -0,102 -0,022 0,007
m18. Người lãnh đạo là người phải quyết
định mọi chuyện trong công ty, từ chuyện
nhỏ đến chuyện lớn 0,567 0,001 -0,058 0,151 0,127 0,050 0,028
m36. Một công ty mạnh cần có những người biết
chấp hành hơn là những người hay tranh luận 0,529 0,217 0,224 -0,058 0,019 0,339 0,100
m9. Hàng tiêu dùng VN bây giờ tốt không
thua gì hàng nước ngoài 0,527 -0,277 0,161 0,027 -0,030 0,070 -0,274
m32. Nên ưu tiên đề bạt những người làm việc
lâu năm vào các chức vụ quản lý trong công ty 0,437 0,403 -0,223 0,133 0,127 -0,221 0,231
m20. Hợp tác làm ăn với người đồng hương (cùng
quê) thường thuận lợi hơn là với người khác 0,292 0,074 0,099 0,217 0,002 -0,267 0,240
m39. Công ty Việt Nam khó mà sản xuất được
hàng có chất lượng như công ty nước ngoài -0,143 0,676 0,102 0,049 0,085 0,067 -0,013
m24. Người quản lý nên là người có tuổi cao
hơn nhân viên 0,120 0,530 0,014 -0,003 0,153 -0,199 -0,022
m4. Đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi 0,200 0,429 -0,031 -0,103 -0,191 0,134 -0,112
m38. Không biết lo nhờ vả, "chạy chọt" thì
nhiều khi hỏng việc -0,159 0,399 0,318 -0,037 0,135 0,281 -0,121
m33. Trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều
khi quan trọng hơn là năng lực 0,136 0,029 0,649 -0,085 -0,061 0,007 -0,105
m40. Đồng tiền đi trước là đồng tiền khôn -0,055 0,052 0,633 0,020 0,077 0,026 -0,014
m13. Bà con thân thuộc thường đáng tin cậy
hơn là người ngoài 0,110 0,082 0,547 0,102 0,132 -0,103 0,378
m12. Suy cho cùng thì tập thể một xí nghiệp
cũng giống như một đại gia đình 0,093 -0,067 0,008 0,847 0,008 -0,015 0,030
m17. Làm giám đốc một công ty cũng giống
như làm chủ một gia đình 0,122 0,068 -0,060 0,783 0,006 -0,051 -0,044
m3. Trong cuộc đời, thành công hay thất bại
là do cái số của mỗi người 0,019 0,010 0,132 0,098 0,768 -0,133 0,075
m1. Giầu nghèo là do số phận 0,073 0,127 0,044 -0,088 0,720 0,041 -0,162
m25. Người Việt Nam thường khó hợp tác
với nhau -0,233 0,100 -0,130 -0,001 0,426 0,280 0,200
m35. Người lãnh đạo lúc nào cũng phải giữ
khoảng cách với nhân viên cấp dưới, kể cả
trong cách ăn mặc, đi đứng 0,019 0,058 -0,098 -0,159 0,059 0,648 0,043
m23. Phẩm chất quan trọng nhất của một
nhân viên là phải trung thành với công ty 0,245 -0,089 0,173 0,227 -0,216 0,478 -0,005
60
Các câu hỏi Các nhân tố
1 2 3 4 5 6 7
trong bất kỳ hoàn cảnh nào
m7. Sống theo nhân nghĩa thì khó mà làm
giầu được -0,040 0,382 0,288 0,275 -0,090 0,416 -0,004
m8. Nói chung, doanh nhân trẻ hiện nay làm ăn
giỏi hơn lớp doanh nhân trung niên, đứng tuổi 0,134 -0,291 -0,020 -0,026 0,363 0,412 0,123
m26. Trong kinh doanh, không nên liều lĩnh
theo kiểu "năm ăn năm thua" -0,171 -0,215 -0,048 -0,018 -0,012 0,078 0,597
m27. Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những
người bà con thân thuộc hoặc đồng hương quen
biết là điều phù hợp với đạo lý truyền thống 0,151 -0,171 0,298 -0,092 -0,011 0,017 0,564
m5. Không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ gặp
thất bại 0,070 0,249 -0,297 0,067 0,026 0,037 0,548
Phương pháp phân tích thành tố chính. Phương pháp hiệu chỉnh : Varimax [Extraction Method :
Principal Component Analysis. Rotation Method : Varimax with Kaiser Normalization].
* Phương pháp hiệu chỉnh (bằng cách xoay vòng trục) đã được tiến hành qua 11 bước [Rotation
converged in 11 iterations].
5. Nhận diện các nhân tố chi phối văn hóa quản trị doanh nghiệp
Sau khi xem xét nội dung các biến số (tức các mệnh đề-câu hỏi) cấu thành
nên các nhân tố, chúng ta có thể nhận diện và định danh cho bảy nhân tố trên như
sau :
- Nhân tố 1 : Tư duy quản lý bao biện (quan hệ chặt với những mệnh đề
như : người lãnh đạo là người quyết định mọi chuyện trong công ty [m18], cấp
trên phải chỉ bảo công việc chi tiết cho cấp dưới [m16], công ty cần có người biết
chấp hành hơn là tranh luận [m36]).
- Nhân tố 2 : Tâm lý thủ cựu (tâm lý sống lâu lên lão làng, thể hiện qua
câu m24 [người quản lý nên là người có tuổi cao hơn nhân viên] và câu m32 [nên
ưu tiên đề bạt người làm việc lâu năm vào chức vụ quản lý trong công ty], công
ty Việt Nam không có khả năng sản xuất được hàng như công ty nước ngoài
[m39], đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi [m4]).
- Nhân tố 3 : Xu hướng dựa vào quan hệ quen biết (quen biết rộng quan
trọng hơn năng lực [m33], đồng tiền đi trước là đồng tiền khôn [m40], không biết
lo nhờ vả, "chạy chọt" thì nhiều khi hỏng việc [m38], bà con thân thuộc đáng tin
cậy hơn người ngoài [m13]).
- Nhân tố 4 : Tâm lý gia đình (xí nghiệp cũng giống như một đại gia đình
[m12], làm giám đốc một công ty cũng giống như làm chủ một gia đình [m17]).
- Nhân tố 5 : Tâm lý tin vào số phận (thành công hay thất bại là do cái số
của mỗi người [m3], giầu nghèo là do số phận [m1]).
- Nhân tố 6 : Óc quyền lực (người lãnh đạo lúc nào cũng phải giữ khoảng
cách với nhân viên cấp dưới, kể cả trong cách ăn mặc, đi đứng [m35], phẩm chất
quan trọng nhất của một nhân viên là phải trung thành với công ty trong bất kỳ
hoàn cảnh nào [m23]).
- Nhân tố 7 : Tâm lý dè dặt, co thủ (trong kinh doanh, không nên liều lĩnh
theo kiểu "năm ăn năm thua" [m26], không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ gặp thất
bại [m5], ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những người bà con thân thuộc hoặc
61
đồng hương quen biết là điều phù hợp với đạo lý truyền thống [m27], bà con thân
thuộc thường đáng tin cậy hơn là người ngoài [m13]).
B. Tìm hiểu mức độ quan trọng của các nhân tố, xét theo một số đặc điểm
của các nhà doanh nghiệp
Như đã nói ở phần trên, mỗi khả năng trả lời cho từng câu hỏi-mệnh đề
được cho một trị số điểm nhất định (đồng ý=100, không ý kiến=50, và không
đồng ý=0). Tuy nhiên, trong thuật toán của phương pháp phân tích nhân tố,
những trị số điểm này được tiêu chuẩn hóa (standardized) [số bình quân bằng 0,
và độ lệch tiêu chuẩn bằng 1] nhằm làm cho việc tính toán và so sánh các nhân tố
được dễ dàng. Như vậy, căn cứ trên những câu trả lời cho các câu hỏi-mệnh đề,
mỗi người trong mẫu điều tra sẽ có một trị số điểm nhất định (đã tiêu chuẩn hóa)
cho mỗi nhân tố trong số bảy nhân tố nói trên.
Nhằm khảo sát mức độ quan trọng của các nhân tố nơi các nhóm doanh
nhân xét theo những đặc điểm của cá nhân nhà doanh nghiệp cũng như của đơn
vị doanh nghiệp, một phương pháp tương đối đơn giản là so sánh các trị số điểm
bình quân của các nhân tố giữa các nhóm khác nhau, để kiểm tra xem chúng
bằng nhau hay chênh lệch nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Chúng ta có thể
thực hiện điều này bằng hai cách : kiểm tra giả thuyết các phương sai bằng nhau
(equality of variances) theo chỉ tiêu F của Fisher,20 và kiểm tra giả thuyết các số
điểm bình quân bằng nhau (equality of means) theo chỉ tiêu t (kỹ thuật này
thường được gọi là trong tiếng Anh là t-test),21 lấy độ tin cậy là 95 %.
Chúng ta sẽ lần lượt khảo sát mức độ quan trọng của các nhân tố căn cứ
trên một số đặc điểm của cá nhân nhà doanh nghiệp (từ mục 1 tới mục 5), và sau
đó căn cứ trên một số đặc điểm của đơn vị doanh nghiệp (từ mục 6 tới mục 10).
1. Khảo sát theo giới tính
Kết quả tính toán cho biết hai nhóm doanh nhân nam và nữ có số điểm
khác nhau (đạt mức độ có ý nghĩa thống kê) nơi hai nhân tố :
- nhân tố 4 : tâm lý gia đình,
- nhân tố 6 : óc quyền lực,
còn đối với các nhân tố khác thì không có gì khác biệt đáng kể giữa nam và nữ
doanh nhân (xem bảng 45).
Điểm bình quân của nhân tố 4 (tâm lý gia đình) nơi nữ giới là 0,24, trong
khi nơi nam giới là – 0,06. Điểm bình quân của nhân tố 6 (óc quyền lực) nơi nữ
giới là – 0,26, trong khi nơi nam giới là 0,07.
Nói cách khác, nữ doanh nhân mang tâm lý gia đình trong văn hóa quản
trị doanh nghiệp đậm nét hơn so với nam doanh nhân. Trong khi đó, nam doanh
nhân có đầu óc quyền lực mạnh hơn so với nữ doanh nhân.
20
Xem Nguyễn Hữu Hòe (chủ biên), Giáo trình lý thuyết thống kê, Trường Đại học Kinh tế Kế
hoạch, Hà Nội, Nxb Thống kê, 1984, trang 321-326.
21
Xem Marija J. Norusis, SPSS/PC+ for the IBM PC/XT/AT, SPSS Inc., 1986, từ trang B-117
tới trang B-129.
62
Bảng 45. Khảo sát sự khác biệt về số điểm của các nhân tố giữa hai nhóm giới tính
(nam = 149, và nữ = 37)
Kiểm tra Kiểm tra giả thuyết các số điểm bình quân bằng nhau
phương sai bằng chỉ tiêu t (t-test)
Mức sai biệt
Xác suất tin cậy 95 % của
Các nhân tố Chỉ Mức ý Chỉ Số bậc Mức ý Mức sai của độ lệch
mức sai biệt
tiêu F nghĩa tiêu t tự do nghĩa biệt của số tuyệt đối
bình quân bình quân Thấp Cao
1. Tư duy quản lý (a) * 0,128 0,721 -0,508 184 0,612 -0,0934446 0,18404983 -0,45656400 0,26967476
bao biện (b) ** -0,527 57,992 0,600 -0,0934446 0,17722550 -0,44820104 0,26131180
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 0,099 0,753 -0,220 184 0,826 -0,0406024 0,18415439 -0,40392807 0,32272324
(b) ** -0,230 58,224 0,819 -0,0406024 0,17679560 -0,39446823 0,31326339
3. Xu hướng dựa vào (a) * 0,039 0,843 0,063 184 0,950 0,0116415 0,18417671 -0,35172815 0,37501125
quan hệ quen biết (b) ** 0,062 53,678 0,951 0,0116415 0,18878891 -0,36690951 0,39019261
4. Tâm lý gia đình (a) * 10,986 0,001 -1,614 184 0,108 -0,2952456 0,18288807 -0,65607292 0,06558167
(b) ** -1,942 73,248 0,056 -0,2952456 0,15204416 -0,59825192 0,00776067
5. Tâm lý tin vào (a) * 1,192 0,276 -0,815 184 0,416 -0,1497606 0,18384750 -0,51248080 0,21295959
số phận (b) ** -0,772 51,979 0,444 -0,1497606 0,19399059 -0,53903501 0,23951380
6. Óc quyền lực (a) * 6,508 0,012 1,814 184 0,071 0,3310912 0,18255418 -0,02907732 0,69125977
(b) ** 2,189 73,720 0,032 0,3310912 0,15125086 0,02969829 0,63248416
7. Thái độ dè dặt, (a) * 0,956 0,330 0,663 184 0,508 0,1219999 0,18395898 -0,24094027 0,48493999
co thủ (b) ** 0,709 60,333 0,481 0,1219999 0,17211574 -0,22224379 0,46624352
Phương pháp kiểm tra được thực hiện theo mô hình mẫu độc lập (independent-samples test).
Ghi chú : * Giả định phương sai bằng nhau.
** Giả định phương sai không bằng nhau.
2. Khảo sát theo tuổi tác
Kết quả tính toán ở bảng 46 cho biết hai nhóm doanh nhân trên và dưới 45
tuổi có số điểm khác nhau rõ rệt nơi nhân tố :
- nhân tố 3 : xu hướng dựa vào quan hệ quen biết,
còn đối với các nhân tố khác thì không có gì khác biệt đáng kể.
Xem xét trị số điểm bình quân của nhân tố số 3 này nơi từng nhóm tuổi,
chúng ta thấy đáng chú ý là nhóm 31-40 tuổi có số điểm cao nhất so với tất cả
các nhóm tuổi khác :
21-30 tuổi : - 0,21
31-40 tuổi : 0,28
41-50 tuổi : - 0,01
51-71 tuổi : - 0,20
Chỉ báo này xác nhận lại điều mà chúng tôi đã phát hiện và nhận định
trong cuộc khảo sát nơi người dân TP.HCM về nhận thức và thái độ đối với kinh
doanh, đó là : tâm lý dựa vào quan hệ quen biết đang là một ứng xử tương đối
phổ biến chi phối chính lớp tuổi lao động đang ở vào thời kỳ sung sức nhất. Bản
thân chỉ báo này chứng tỏ rằng thứ tâm lý này không phải do tự họ mà có (người
ta không phải ai cũng muốn nhờ vả, dựa dẫm...), mà chủ yếu là do môi trường xã
hội trong đó cơ chế xin-cho vẫn còn áp đảo sản sinh ra và buộc họ phải thích ứng
theo.
63
Bảng 46. Khảo sát sự khác biệt về số điểm của các nhân tố giữa hai nhóm tuổi dưới và
trên 45 tuổi (dưới 45 tuổi = 93 người, và từ 45 tuổi trở lên = 93 người)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 2,378 0,125 -0,542 184 0,588 -0,0796519 0,14692778 -0,36953163 0,21022792
bao biện (b) ** -0,542 182,325 0,588 -0,0796519 0,14692778 -0,36954927 0,21024556
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 0,492 0,484 -0,160 184 0,873 -0,0235107 0,14703486 -0,31360170 0,26658036
(b) ** -0,160 181,900 0,873 -0,0235107 0,14703486 -0,31362387 0,26660253
3. Xu hướng dựa vào (a) * 4,031 0,046 -2,749 184 0,007 -0,3961501 0,14411574 -0,68048184 -0,11181827
quan hệ quen biết (b) ** -2,749 179,333 0,007 -0,3961501 0,14411574 -0,68053083 -0,11176927
4. Tâm lý gia đình (a) * 1,584 0,210 -1,454 184 0,148 -0,2126456 0,14620705 -0,50110340 0,07581225
(b) ** -1,454 182,012 0,148 -0,2126456 0,14620705 -0,50112426 0,07583311
5. Tâm lý tin vào (a) * 0,271 0,603 1,105 184 0,271 0,1619659 0,14655949 -0,12718723 0,45111908
số phận (b) ** 1,105 183,653 0,271 0,1619659 0,14655949 -0,12719084 0,45112269
6. Óc quyền lực (a) * 3,136 0,078 0,852 184 0,395 0,1250535 0,14675579 -0,16448694 0,41459396
(b) ** 0,852 176,782 0,395 0,1250535 0,14675579 -0,16456523 0,41467225
7. Thái độ dè dặt, (a) * 0,645 0,423 1,028 184 0,305 0,1507302 0,14662461 -0,13855146 0,44001183
co thủ (b) ** 1,028 181,593 0,305 0,1507302 0,14662461 -0,13857685 0,44003721
Ghi chú : * Giả định phương sai bằng nhau. ** Giả định phương sai không bằng nhau.
3. Khảo sát nhóm đã học và nhóm chưa học chính qui về kinh doanh và quản trị
kinh doanh
Khảo sát số điểm của các nhân tố nơi nhóm đã học so với nhóm chưa học
chính qui về kinh doanh hay quản trị kinh doanh cho thấy có hai nhân tố khác
biệt đáng kể :
- nhân tố 1 : tư duy quản lý bao biện,
- nhân tố 2 : tâm lý thủ cựu.
Điều này chứng tỏ những người đã có học chính qui về kinh doanh hay về
quản trị kinh doanh có xu hướng quản lý khoa học hơn, và có đầu óc cởi mở hơn
trong việc quản trị công ty.
Bảng 47. So sánh nhóm đã học chính qui (N=100) và nhóm chưa học chính qui (N=86)
về kinh doanh và quản trị kinh doanh
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 2,066 0,152 2,646 184 0,009 0,3829971 0,14473506 0,09744346 0,66855082
bao biện (b) ** 2,614 167,762 0,010 0,3829971 0,14651741 0,09374167 0,67225262
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 4,220 0,041 3,213 184 0,002 0,4610596 0,14349267 0,17795714 0,74416214
(b) ** 3,171 166,726 0,002 0,4610596 0,14538140 0,17403392 0,74808536
3. Xu hướng dựa vào (a) * 1,043 0,309 0,188 184 0,851 0,0277709 0,14744917 -0,26313750 0,31867940
4. Tâm lý gia đình (a) * 0,503 0,479 -0,841 184 0,401 -0,1238503 0,14718046 -0,41422860 0,16652797
(b) ** -0,838 177,003 0,403 -0,1238503 0,14770857 -0,41534681 0,16764619
5. Tâm lý tin vào (a) * 3,661 0,057 1,013 184 0,312 0,1490220 0,14705358 -0,14110602 0,43914994
số phận (b) ** 0,999 165,568 0,319 0,1490220 0,14912608 -0,14541191 0,44345584
6. Óc quyền lực (a) * 0,425 0,515 0,054 184 0,957 0,0080035 0,14746220 -0,28293070 0,29893763
(b) ** 0,054 175,679 0,957 0,0080035 0,14820453 -0,28448696 0,30049390
7. Thái độ dè dặt, (a) * 1,376 0,242 -0,568 184 0,571 -0,0837078 0,14733421 -0,37438943 0,20697383
co thủ (b) ** -0,570 182,257 0,569 -0,0837078 0,14673402 -0,37322362 0,20580803
64
4. Khảo sát phân theo nhóm đảng viên và nhóm không đảng viên
Phân tích các nhân tố nơi nhóm đảng viên so với nhóm không đảng viên
cho thấy nhân tố trị số điểm khác biệt mạnh nhất nơi nhân tố :
- nhân tố 6 : óc quyền lực.
Nói cách khác, những nhà quản lý doanh nghiệp là đảng viên có xu hướng
có đầu óc quyền lực mạnh hơn so với những nhà quản lý doanh nghiệp không là
đảng viên.
Bảng 48. So sánh nhóm đảng viên (N=50) và nhóm không đảng viên (N=136)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 0,475 0,491 -0,376 184 0,707 -0,0623773 0,16577229 -0,38943614 0,26468160
bao biện (b) ** -0,401 99,290 0,690 -0,0623773 0,15567998 -0,37126895 0,24651441
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 0,002 0,964 -1,285 184 0,201 -0,2120777 0,16509742 -0,53780507 0,11364972
(b) ** -1,296 88,849 0,198 -0,2120777 0,16366305 -0,53728030 0,11312494
3. Xu hướng dựa vào (a) * 3,087 0,081 -0,166 184 0,869 -0,0274900 0,16582368 -0,35465026 0,29967025
quan hệ quen biết (b) ** -0,153 76,105 0,879 -0,0274900 0,17936449 -0,38471734 0,32973733
4. Tâm lý gia đình (a) * 0,176 0,675 1,098 184 0,274 0,1814402 0,16529574 -0,14467845 0,50755890
(b) ** 1,117 90,318 0,267 0,1814402 0,16249544 -0,14136983 0,50425028
5. Tâm lý tin vào (a) * 0,178 0,674 -0,173 184 0,863 -0,0286873 0,16582257 -0,35584533 0,29847083
số phận (b) ** -0,172 86,491 0,864 -0,0286873 0,16670327 -0,36005552 0,30268101
6. Óc quyền lực (a) * 1,371 0,243 2,726 184 0,007 0,4431591 0,16258617 0,12238622 0,76393190
(b) ** 2,582 79,215 0,012 0,4431591 0,17165813 0,10149649 0,78482163
7. Thái độ dè dặt, (a) * 1,549 0,215 -0,135 184 0,893 -0,0223285 0,16582789 -0,34949704 0,30484010
co thủ (b) ** -0,130 82,358 0,897 -0,0223285 0,17121324 -0,36290400 0,31824706
5. Khảo sát theo nhóm có tham gia và nhóm không tham gia hiệp hội doanh
nghiệp
Khảo sát số điểm các nhân tố theo nhóm có tham gia và nhóm không tham
gia các hiệp hội hoặc câu lạc bộ doanh nghiệp cho thấy có khác biệt nơi nhân tố
sau :
- nhân tố 1 : tư duy quản lý bao biện.
Điều này chứng tỏ những nhà doanh nghiệp tích cực tham gia vào hiệp hội
doanh nghiệp hoặc câu lạc bộ doanh nhân là những người có xu hướng có tư duy
khoa học hơn so với những người không tham gia hiệp hội nào. Hay nói cách
khác, chúng ta cũng có thể đặt ra một giả thuyết là chính các hiệp hội hay câu lạc
bộ doanh nghiệp là nơi có thể tạo điều kiện cho các nhà quản lý doanh nghiệp
trao đổi, học tập kinh nghiệm lẫn nhau, và giúp họ nâng cao khả năng quản lý.
65
Bảng 49. So sánh nhóm có tham gia (N=70) và nhóm không tham gia (N=116) các hiệp
hội hay câu lạc bộ doanh nghiệp
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 0,375 0,541 -2,792 184 0,006 -0,4149680 0,14864398 -0,70823373 -0,12170224
bao biện (b) ** -2,815 149,392 0,006 -0,4149680 0,14742733 -0,70628007 -0,12365590
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 2,500 0,116 -1,738 184 0,084 -0,2616418 0,15052857 -0,55862567 0,03534215
(b) ** -1,802 162,000 0,073 -0,2616418 0,14522150 -0,54841294 0,02512942
3. Xu hướng dựa vào (a) * 0,198 0,657 -0,603 184 0,547 -0,0914018 0,15160967 -0,39051867 0,20771505
quan hệ quen biết (b) ** -0,598 141,549 0,551 -0,0914018 0,15294974 -0,39376281 0,21095919
4. Tâm lý gia đình (a) * 0,872 0,352 -0,957 184 0,340 -0,1448510 0,15138317 -0,44352103 0,15381895
(b) ** -0,969 151,532 0,334 -0,1448510 0,14945136 -0,44012851 0,15042644
5. Tâm lý tin vào (a) * 4,814 0,029 -1,303 184 0,194 -0,1967906 0,15106431 -0,49483152 0,10125028
số phận (b) ** -1,364 166,308 0,174 -0,1967906 0,14428709 -0,48166108 0,08807984
6. Óc quyền lực (a) * 3,936 0,049 1,527 184 0,128 0,2302827 0,15080679 -0,06725008 0,52781558
(b) ** 1,449 122,468 0,150 0,2302827 0,15897478 -0,08441166 0,54497716
7. Thái độ dè dặt, (a) * 1,334 0,250 -0,152 184 0,879 -0,0230597 0,15174981 -0,32245307 0,27633364
co thủ (b) ** -0,150 139,862 0,881 -0,0230597 0,15365872 -0,32685386 0,28073443
6. Khảo sát theo qui mô lao động
So sánh các nhà doanh nghiệp theo qui mô của những công ty có từ 30 lao
động trở xuống với những công ty có từ 31 lao động trở lên, chúng ta thấy nhân
tố khác biệt nổi trội nhất là :
Nếu phân tích các nhóm trên và dưới 300 lao động, chúng ta lại càng thấy
rõ điều này. Điều này chứng tỏ những nhà quản trị xí nghiệp nhỏ và vừa có xu
hướng thủ cựu hơn trong việc quản trị doanh nghiệp, so với những nhà quản trị
những xí nghiệp ở qui mô lớn hơn.
Bảng 50. So sánh nhóm có từ 30 lao động trở xuống (N=80) so với nhóm có trên 30 lao
động (N=106)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 0,173 0,678 -0,654 184 0,514 -0,0969709 0,14833093 -0,38961903 0,19567716
bao biện (b) ** -0,657 173,611 0,512 -0,0969709 0,14751028 -0,38811529 0,19417342
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 1,471 0,227 3,595 184 0,000 0,5160094 0,14354815 0,23279742 0,79922136
(b) ** 3,550 161,647 0,001 0,5160094 0,14537351 0,22893330 0,80308548
3. Xu hướng dựa vào (a) * 0,002 0,962 1,815 184 0,071 0,2671641 0,14719121 -0,02323536 0,55756365
4. Tâm lý gia đình (a) * 2,244 0,136 -1,175 184 0,241 -0,1738492 0,14794901 -0,46574378 0,11804543
(b) ** -1,156 158,825 0,249 -0,1738492 0,15040644 -0,47090385 0,12320550
5. Tâm lý tin vào (a) * 0,007 0,934 -0,365 184 0,715 -0,0542146 0,14844930 -0,34709623 0,23866706
số phận (b) ** -0,368 174,775 0,713 -0,0542146 0,14732060 -0,34497096 0,23654178
6. Óc quyền lực (a) * 0,154 0,695 -1,786 184 0,076 -0,2629067 0,14723287 -0,55338843 0,02757495
(b) ** -1,805 176,391 0,073 -0,2629067 0,14566538 -0,55037797 0,02456449
7. Thái độ dè dặt, (a) * 1,604 0,207 1,540 184 0,125 0,2271794 0,14755567 -0,06393918 0,51829796
co thủ (b) ** 1,508 155,819 0,133 0,2271794 0,15060723 -0,07031589 0,52467468
66
7. Khảo sát theo qui mô doanh số
So sánh các nhà quản lý doanh nghiệp theo qui mô của những doanh
nghiệp có doanh số năm 2003 dưới 20 tỷ đồng với những doanh nghiệp có từ 20
tỷ đồng trở lên, chúng ta thấy nhân tố có số điểm khác biệt có ý nghĩa cũng là :
Cũng tương tự như khi phân tích theo qui mô lao động, ở đây, chúng ta
nhận thấy những nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa có xu hướng thủ cựu hơn
trong việc quản trị doanh nghiệp.
Bảng 51. So sánh nhóm có qui mô doanh số dưới 20 tỷ đồng (N=99) so với nhóm trên
20 tỷ đồng (N=71)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 2,135 0,146 0,497 168 0,620 0,0748132 0,15052637 -0,22235372 0,37198013
bao biện (b) ** 0,510 162,553 0,611 0,0748132 0,14680144 -0,21507049 0,36469690
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 5,021 0,026 3,625 168 0,000 0,5501303 0,15174710 0,25055345 0,84970720
(b) ** 3,740 164,527 0,000 0,5501303 0,14710744 0,25966853 0,84059213
3. Xu hướng dựa vào (a) * 0,151 0,699 0,089 168 0,929 0,0136186 0,15369570 -0,28980514 0,31704241
4. Tâm lý gia đình (a) * 0,085 0,771 0,735 168 0,463 0,1156516 0,15734302 -0,19497265 0,42627587
(b) ** 0,730 147,207 0,466 0,1156516 0,15840409 -0,19738817 0,42869140
5. Tâm lý tin vào (a) * 0,321 0,572 0,033 168 0,974 0,0050270 0,15173753 -0,29453100 0,30458499
số phận (b) ** 0,033 143,432 0,974 0,0050270 0,15375945 -0,29890029 0,30895428
6. Óc quyền lực (a) * 0,274 0,601 -1,385 168 0,168 -0,2194777 0,15846607 -0,53231909 0,09336366
(b) ** -1,369 144,366 0,173 -0,2194777 0,16032186 -0,53635908 0,09740365
7. Thái độ dè dặt, (a) * 0,122 0,727 -0,206 168 0,837 -0,0328911 0,15940208 -0,34758037 0,28179807
co thủ (b) ** -0,206 150,756 0,837 -0,0328911 0,15945910 -0,34795438 0,28217208
8. Khảo sát nhóm doanh nghiệp có xuất khẩu và nhóm không có xuất khẩu
So sánh trị số điểm các nhân tố nơi các nhà quản lý doanh nghiệp có xuất
khẩu với các nhà quản lý doanh nghiệp không có xuất khẩu, chúng ta thấy cũng
thấy nhân tố khác biệt rõ nét là :
Điều này chứng tỏ những người có làm ăn giao dịch với các đối tác quốc
tế thường có xu hướng mở rộng tầm nhìn và có tư duy cởi mở hơn, chấp nhận cái
mới căn cứ trên hiệu quả thực tế.
67
Bảng 52. So sánh nhóm doanh nghiệp có xuất khẩu (N=63) và nhóm không có xuất
khẩu (N=122)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 0,777 0,379 -0,830 183 0,408 -0,1292460 0,15569360 -0,43643131 0,17793936
bao biện (b) ** -0,861 138,683 0,391 -0,1292460 0,15010617 -0,42603851 0,16754656
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 3,133 0,078 -3,828 183 0,000 -0,5729063 0,14965873 -0,86818472 -0,27762780
(b) ** -3,991 140,587 0,000 -0,5729063 0,14356669 -0,85673500 -0,28907752
3. Xu hướng dựa vào (a) * 0,632 0,428 -2,176 183 0,031 -0,3334466 0,15322257 -0,63575654 -0,03113661
4. Tâm lý gia đình (a) * 1,139 0,287 0,197 183 0,844 0,0305934 0,15525238 -0,27572145 0,33690815
(b) ** 0,202 134,393 0,840 0,0305934 0,15140772 -0,26885677 0,33004347
5. Tâm lý tin vào (a) * 0,102 0,750 1,099 183 0,273 0,1706414 0,15521319 -0,13559611 0,47687882
số phận (b) ** 1,089 122,212 0,278 0,1706414 0,15669021 -0,13953718 0,48081990
6. Óc quyền lực (a) * 1,453 0,230 -1,309 183 0,192 -0,2032744 0,15526416 -0,50961244 0,10306365
(b) ** -1,353 137,209 0,178 -0,2032744 0,15027876 -0,50043627 0,09388748
7. Thái độ dè dặt, (a) * 0,025 0,874 0,113 183 0,911 0,0174956 0,15547777 -0,28926384 0,32425513
co thủ (b) ** 0,113 126,777 0,910 0,0174956 0,15487398 -0,28897720 0,32396849
9. Khảo sát theo thâm niên kinh doanh

So sánh các nhà quản lý doanh nghiệp theo thâm niên số năm bước chân
vào con đường kinh doanh, chúng ta thấy nhân tố khác biệt nhất là :
- nhân tố 1 : tư duy quản lý bao biện (xem bảng 53).
Những người có thâm niên kinh doanh dưới 5 năm có xu hướng mang lối
tư duy quản lý bao biện và ôm đồm nhiều hơn những người có thâm niên kinh
doanh trên 5 năm.
Tuy nhiên, nếu chúng ta so sánh nhóm trên và dưới 10 năm thâm niên, thì
nhân tố khác biệt không còn là nhân tố số 1 như vừa nói, mà lại là nhân tố số 5
(tâm lý tin vào số phận) : những người có thâm niên kinh doanh trên 10 năm có
xu hướng tin vào số phận tương đối nhiều hơn so với những người kinh doanh
dưới 10 năm. Phải chăng thời gian lăn lộn, va chạm với thực tế, cũng như những
nỗi gian truân và thăng trầm trong cuộc đời kinh doanh dần dà làm cho người ta
bớt lạc quan hơn, và từ đó tin vào số mệnh nhiều hơn ? Hay sở dĩ như vậy là do
môi trường kinh tế-xã hội làm cho những người có kinh nghiệm trên thương
trường trở nên bi quan hơn, không còn tự tin như lúc ban đầu mới ra kinh
doanh ?
68
Bảng 53. So sánh nhóm nhà doanh nghiệp có thâm niên kinh doanh từ 5 năm trở xuống
(N=33) với nhóm có thâm niên trên 5 năm (N=152)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 0,163 0,687 2,599 183 0,010 0,4928359 0,18962134 0,11871074 0,86696106
bao biện (b) ** 2,736 49,672 0,009 0,4928359 0,18015823 0,13091818 0,85475362
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 0,075 0,785 1,226 183 0,222 0,2351404 0,19174490 -0,14317453 0,61345540
(b) ** 1,173 44,909 0,247 0,2351404 0,20048414 -0,16867795 0,63895882
3. Xu hướng dựa vào (a) * 1,653 0,200 0,284 183 0,777 0,0545638 0,19206428 -0,32438128 0,43350896
4. Tâm lý gia đình (a) * 3,103 0,080 -0,035 183 0,972 -0,0066628 0,19220043 -0,38587653 0,37255094
(b) ** -0,039 53,400 0,969 -0,0066628 0,17241227 -0,35241752 0,33909194
5. Tâm lý tin vào (a) * 6,292 0,013 -1,417 183 0,158 -0,2716342 0,19171693 -0,64989398 0,10662558
số phận (b) ** -1,838 68,337 0,070 -0,2716342 0,14778997 -0,56651814 0,02324973
6. Óc quyền lực (a) * 0,028 0,868 -1,486 183 0,139 -0,2852113 0,19193876 -0,66390879 0,09348615
(b) ** -1,468 46,362 0,149 -0,2852113 0,19424324 -0,67612029 0,10569764
7. Thái độ dè dặt, (a) * 7,107 0,008 -0,275 183 0,784 -0,0528238 0,19242671 -0,43248395 0,32683641
co thủ (b) ** -0,217 38,876 0,829 -0,0528238 0,24309377 -0,54457751 0,43892997
10. Khảo sát theo lĩnh vực kinh tế
So sánh ba lĩnh vực kinh tế là sản xuất và xây dựng (1), thương mại (2),
và dịch vụ (3), chúng ta thấy những nhà doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất khác với hai lĩnh vực còn lại ở nhân tố số 3 (xu hướng dựa vào quan hệ
quen biết) (xem bảng 54) : trị số điểm bình quân của nhân tố này cho thấy các
nhà quản lý doanh nghiệp thương mại và dịch vụ có xu hướng dựa vào quan hệ
quen biết nhiều hơn so với các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất.
Mặt khác, bảng 55 còn cho thấy các nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ có
óc quyền lực ít hơn so với hai lĩnh vực sản xuất và thương mại.
Bảng 54. So sánh khu vực sản xuất (N=76) với hai khu vực còn lại (N=110)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 0,181 0,671 -0,127 184 0,899 -0,0189229 0,14955860 -0,31399308 0,27614737
bao biện (b) ** -0,128 166,173 0,899 -0,0189229 0,14827619 -0,31167087 0,27382516
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 0,063 0,801 -0,107 184 0,915 -0,0160501 0,14956043 -0,31112396 0,27902370
(b) ** -0,107 157,106 0,915 -0,0160501 0,15068328 -0,31367655 0,28157629
3. Xu hướng dựa vào (a) * 3,882 0,050 -2,246 184 0,026 -0,3314461 0,14755567 -0,62256465 -0,04032754
4. Tâm lý gia đình (a) * 1,716 0,192 -0,221 184 0,825 -0,0330387 0,14954527 -0,32808268 0,26200519
(b) ** -0,224 169,466 0,823 -0,0330387 0,14732748 -0,32387222 0,25779473
5. Tâm lý tin vào (a) * 1,959 0,163 0,315 184 0,753 0,0470936 0,14952481 -0,24790992 0,34209718
số phận (b) ** 0,319 168,970 0,750 0,0470936 0,14745164 -0,24399111 0,33817836
6. Óc quyền lực (a) * 3,687 0,056 1,835 184 0,068 0,2719107 0,14821571 -0,02051005 0,56433154
(b) ** 1,769 139,697 0,079 0,2719107 0,15374914 -0,03206531 0,57588680
7. Thái độ dè dặt, (a) * 0,225 0,636 1,237 184 0,218 0,1842153 0,14894727 -0,10964884 0,47807939
co thủ (b) ** 1,228 157,155 0,221 0,1842153 0,15005295 -0,11216542 0,48059597
69
Bảng 55. So sánh khu vực dịch vụ (N=55) với hai khu vực còn lại (N=131)
Mức sai biệt
mức sai biệt
1. Tư duy quản lý (a) * 0,079 0,779 -1,487 184 0,139 -0,2382001 0,16014787 -0,55416232 0,07776214
bao biện (b) ** -1,450 95,988 0,150 -0,2382001 0,16428402 -0,56430181 0,08790163
2. Tâm lý thủ cựu (a) * 1,429 0,233 0,046 184 0,964 0,0073689 0,16110683 -0,31048535 0,32522305
(b) ** 0,044 95,111 0,965 0,0073689 0,16598967 -0,32215734 0,33689504
3. Xu hướng dựa vào (a) * 1,167 0,281 1,233 184 0,219 0,1977620 0,16044673 -0,11878987 0,51431386
4. Tâm lý gia đình (a) * 1,508 0,221 1,295 184 0,197 0,2076452 0,16037886 -0,10877277 0,52406313
(b) ** 1,375 116,564 0,172 0,2076452 0,15106012 -0,09153316 0,50682352
5. Tâm lý tin vào (a) * 0,330 0,566 0,234 184 0,815 0,0376934 0,16108378 -0,28011538 0,35550208
số phận (b) ** 0,228 96,188 0,820 0,0376934 0,16508145 -0,28998256 0,36536927
6. Óc quyền lực (a) * 8,462 0,004 -2,608 184 0,010 -0,4126627 0,15820940 -0,72480041 -0,10052492
(b) ** -2,978 139,583 0,003 -0,4126627 0,13856207 -0,68661447 -0,13871087
7. Thái độ dè dặt, (a) * 0,182 0,671 -0,786 184 0,433 -0,1263605 0,16083821 -0,44368468 0,19096377
co thủ (b) ** -0,813 109,646 0,418 -0,1263605 0,15543708 -0,43441133 0,18169042
11. Nhận định tổng quát về các nhân tố

Tổng hợp lại, chúng ta thấy có một số nhân tố nổi bật nơi các nhóm doanh
nhân khác nhau. Hai biểu đồ 7 và 8 sẽ diễn đạt rõ hơn điều vừa nói.
Biểu đồ 7 trình bày sự phân bố của các nhóm doanh nhân trên hai trục,
bao gồm trục nhân tố số 1 (tư duy quản lý bao biện) và trục nhân tố số 2 (tâm lý
thủ cựu), căn cứ trên trị số điểm bình quân của mỗi nhóm doanh nhân đối với hai
nhân tố này. Biểu đồ này cho thấy nhóm thiên về xu hướng có tư duy quản lý bao
biện, ôm đồm, và tâm lý thủ cựu (nằm trong ô phía trên, bên phải) bao gồm
những người như sau :
- những người có thâm niên kinh doanh từ 5 năm trở xuống,
- những người chưa học chính qui về kinh doanh hay quản trị kinh doanh,
- những người không tham gia hiệp hội hay câu lạc bộ doanh nhân,
- những người đang quản trị doanh nghiệp có doanh số năm 2003 dưới 5 tỉ
đồng,
- những người đang quản trị doanh nghiệp không có sản phẩm xuất khẩu,
- và những người đang quản trị doanh nghiệp không lập kế hoạch chi tiết
năm 2003.
Còn nhóm không thiên về xu hướng có tư duy quản lý bao biện và tâm lý
thủ cựu (nằm trong ô phía dưới, bên trái), tức là những người có xu hướng quản
trị mang tính khoa học hơn và cởi mở hơn, bao gồm những người như sau :
- những người có thâm niên kinh doanh trên 5 năm,
70
- những người đã từng học chính qui về kinh doanh hay quản trị kinh
doanh,
- những người đang tham gia một hiệp hội hay câu lạc bộ doanh nhân nào
đó,
- những người đang quản trị doanh nghiệp có doanh số năm 2003 từ 5 tỉ
đồng trở lên,
- những người đang quản trị doanh nghiệp có sản phẩm xuất khẩu,
- và những người đang quản trị doanh nghiệp có lập kế hoạch chi tiết năm
2003.
Biểu đồ 7. Số điểm bình quân của các nhóm doanh nhân phân bố trên trục nhân tố số 1
(tư duy quản lý bao biện) và trục nhân tố số 2 (tâm lý thủ cựu)
Những số liệu trên đây cho phép chúng ta đi đến ba nhận định sau đây :
(a) Chính những kiến thức học tập bài bản về kinh doanh cũng như kinh
nghiệm tích lũy trong bề dày thời gian kinh doanh, đặc biệt là trong quá trình
giao dịch với nhiều đối tác quốc tế (qua việc xuất khẩu hàng hóa) làm cho nhà
quản lý doanh nghiệp có tư duy quản lý khoa học hơn và tiến bộ hơn, cởi mở
hơn.
(b) Những nhà quản lý doanh nghiệp có tư duy quản lý khoa học và cởi
mở thường dành thời gian tham gia sinh hoạt trong những hiệp hội hay câu lạc bộ
doanh nghiệp. Nhưng chúng ta cũng có thể từ đó mà suy ra rằng bản thân việc
71
thu hút các nhà doanh nghiệp tham gia vào những hiệp hội hay câu lạc bộ doanh
nghiệp này cũng là một cách giúp cho họ có điều kiện trao đổi kinh nghiệm và
kiến thức, nhờ đó cùng nhau nâng cao dần khả năng quản lý và trình độ kinh
doanh.
(c) Nếu tư duy quản lý theo kiểu ôm đồm, bao biện có thể tồn tại được ở
qui mô kinh doanh nhỏ, thì một khi doanh nghiệp phát triển đến một qui mô kinh
doanh lớn hơn nào đó, điều này không thể duy trì được nữa, buộc nhà lãnh đạo
doanh nghiệp phải ứng dụng những phương pháp tổ chức và quản lý tân tiến hơn.
Biểu đồ 8. Số điểm bình quân của các nhóm doanh nhân phân bố trên trục nhân tố số 3
(xu hướng dựa vào quan hệ quen biết) và trục nhân tố số 6 (óc quyền lực)
Biểu đồ 8 trình bày sự phân bố của các nhóm doanh nhân trên trục nhân tố
số 3 (xu hướng dựa vào quan hệ quen biết) và trục nhân tố số 6 (óc quyền lực),
căn cứ trên trị số điểm bình quân của mỗi nhóm doanh nhân đối với hai nhân tố
này.
Biểu đồ 8 cho thấy có bốn nhóm như sau :
72
(a) nhóm thiên về óc quyền lực :
- những người nằm trong độ tuổi 41-50,
- những nhà quản trị doanh nghiệp là đảng viên,
- những người đang quản trị doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất,
- và những người đang quản trị doanh nghiệp có qui mô từ 30 lao động trở
lên.
(b) nhóm không thiên về óc quyền lực :
- những nhà quản trị doanh nghiệp thuộc giới nữ,
- những nhà quản trị doanh nghiệp không phải là đảng viên,
- những người đang quản trị doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ,
- và những người đang quản trị doanh nghiệp có qui mô dưới 30 lao động.
(c) nhóm thiên về xu hướng dựa vào quan hệ quen biết :
- những người không theo tôn giáo nào,
- những người mới chuyển về Sài Gòn (không sinh sống ở Sài Gòn từ
nhỏ),
- những người đang quản trị doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ,
- những người đang quản trị doanh nghiệp thuộc lĩnh vực thương mại,
- và những người đang quản trị doanh nghiệp có qui mô dưới 30 lao động.
(d) nhóm không thiên về xu hướng dựa vào quan hệ quen biết :
- những người nằm trong độ tuổi trên 50,
- những người có tôn giáo,
- và những người sinh sống ở Sài Gòn từ nhỏ.
V. Nhận diện các mô hình văn hóa quản trị doanh

nghiệp
Sau khi đã nhận diện một số nhân tố chi phối văn hóa doanh nghiệp,
chúng tôi muốn tiến thêm một bước nữa bằng cách nhận diện những mô hình văn
hóa quản trị doanh nghiệp đang tồn tại nơi tầng lớp các nhà doanh nghiệp tại
TP.HCM hiện nay.
Dựa trên kết quả của phương pháp phân tích nhân tố trên đây, chúng tôi đã
áp dụng phương pháp phân tích phân loại (cluster analysis) để tìm ra những
nhóm mô hình văn hóa quản trị doanh nghiệp. Căn cứ trên các trị số điểm của
bảy nhân tố của mỗi người được phỏng vấn, chúng tôi tiến hành việc phân loại ra
thành từng nhóm doanh nhân có đặc trưng tương đối giống nhau (xét theo bảy
nhân tố này). Để áp dụng phương pháp phân loại, chúng tôi đã chọn giải pháp
bốn nhóm (thoạt tiên dùng lệnh "hierarchical cluster", sau đó dùng lệnh "quick
cluster").
Kết quả cho biết các nhóm được phân ra với số lượng như sau :
- nhóm 1 : 45 người (24,2 %),
73
- nhóm 2 : 33 người (17,7 %),
- nhóm 3 : 51 người (27,4 %),
- nhóm 4 : 57 người (30,6 %),
(tổng cộng : 186 người).22
Và các trị số điểm bình quân của các nhân tố nơi mỗi nhóm được trình bày
trong Bảng 56.
Bảng 56. Trị số điểm bình quân của bảy nhân tố của bốn nhóm mô hình văn hóa quản
trị doanh nghiệp
Nhân tố Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4
1. Tư duy quản lý bao biện 0,834 0,227 - 0,266 - 0,551
2. Tâm lý thủ cựu - 0,360 1,016 - 0,394 0,048
3. Xu hướng dựa vào quan hệ quen biết 0,384 0,162 0,530 - 0,872
4. Tâm lý gia đình 0,286 - 0,442 0,093 - 0,054
5. Tâm lý tin vào số phận - 0,363 0,470 - 0,084 0,090
6. Óc quyền lực - 0,453 - 0,542 0,821 - 0,062
7. Thái độ dè dặt, co thủ 0,582 - 0,716 - 0,597 0,489
Căn cứ trên các đặc trưng của mỗi nhóm thể hiện qua các trị số điểm bình
quân của các nhân tố trong bảng 56 trên đây, cũng như căn cứ trên kết quả các
câu hỏi phân tổ theo bốn nhóm này, chúng tôi đặt tên cho các nhóm văn hóa quản
trị doanh nghiệp như sau :
- Nhóm 1 : theo mô hình văn hóa quản lý mang tính chất gia trưởng (nặng
về lối quản lý bao biện, ôm đồm, thiên về tâm lý gắn bó với gia đình, thân thuộc
và người đồng hương, mang tâm lý dè dặt, thận trọng) (sau đây sẽ gọi tắt là
"nhóm gia trưởng"),
- Nhóm 2 : theo mô hình quản lý dựa trên kinh nghiệm (nặng về quan
niệm sống lâu lên lão làng, và cũng có phần mang tư duy quản lý bao biện,
nhưng có đầu óc chấp nhận mạo hiểm) (sau đây sẽ gọi tắt là "nhóm kinh
nghiệm"),
- Nhóm 3 : theo mô hình văn hóa quản lý mang tính chất kỹ trị (thiên về
nguyên tắc quản lý nhân sự dựa trên chức năng của công việc chứ không dựa trên
các mối quan hệ quen biết hay thân thuộc, chú trọng tới kỹ thuật quản lý, tới
năng lực của nhân viên và của đội ngũ quản lý, có óc tổ chức khoa học, đặt nặng
khía cạnh quyền hành và kỷ luật trong công ty, có đầu óc mạo hiểm) (sau đây sẽ
gọi tắt là "nhóm kỹ trị"),
- Nhóm 4 : theo mô hình văn hóa quản lý mang tính chất dân chủ (cũng
thiên về nguyên tắc quản lý dựa trên chức năng như nhóm 3, nhưng tư duy quản
lý mang tính chất dân chủ hơn, nhẹ óc quyền lực, chấp nhận tranh luận giữa cấp
dưới với cấp trên, tôn trọng và phát huy năng lực cá nhân của cấp dưới, chú trọng
tới sự đồng thuận trong tập thể doanh nghiệp, nhưng cũng có tâm lý dè dặt, thận
trọng trong kinh doanh) (sau đây sẽ gọi tắt là "nhóm dân chủ").
22
Chúng tôi đã đảo lại thứ tự trong bản kết quả gốc, từ nhóm số 2 thành nhóm số 3, và nhóm số
3 thành nhóm số 2, để có trật tự hợp lý hơn, như chúng ta sẽ thấy khi phân tích về đặc điểm
của các nhóm này.
74
A. Xét về tư duy quản lý
Trong tư duy quản lý, hai mô hình 1 và 2 (gia trưởng và kinh nghiệm)
thiên về tư duy dựa trên kinh nghiệm và cảm tính, còn hai mô hình 3 và 4 (kỹ trị
và dân chủ) thì thiên về tư duy dựa trên kiến thức và lý trí.
Bảng 57 và bảng 58 cho thấy các nhà doanh nghiệp trong hai nhóm mô
hình 1 và 2 (gia trưởng và kinh nghiệm) phần đông đều đồng ý với ý kiến cho
rằng "cấp trên lúc nào cũng phải tận tình chỉ bảo chi tiết cho cấp dưới phải làm
công việc của họ như thế nào" (câu hỏi m16), và "người lãnh đạo là người phải
quyết định mọi chuyện trong công ty, từ chuyện nhỏ đến chuyện lớn" (câu hỏi
m18), nhất là nhóm gia trưởng. Đây là lối tư duy quản lý mang tính chất bao biện
và ôm đồm, khác hẳn so với hai nhóm còn lại (kỹ trị và dân chủ), như còn được
phản ánh qua bảng 59 về mức độ giao quyền cho cấp dưới.
Mặt khác, bảng 60 và bảng 61 cho thấy hai nhóm 1 và 2 (gia trưởng và
kinh nghiệm) cũng thiên về quan niệm "bà con thân thuộc thường đáng tin cậy
hơn là người ngoài" (câu hỏi m13) và quan niệm "ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng
những người bà con thân thuộc hoặc đồng hương quen biết là điều phù hợp với
đạo lý truyền thống" (câu hỏi m27) nhiều hơn so với hai nhóm 3 và 4. Riêng
nhóm 2 (kinh nghiệm) có tỷ lệ đồng ý với mệnh đề "người quản lý nên là người
có tuổi cao hơn nhân viên" (câu hỏi m24) (xem bảng 62) cao hơn so với các
nhóm còn lại.
Bảng 57. Câu hỏi m16 (Cấp trên lúc nào cũng phải tận tình chỉ bảo chi tiết cho cấp
dưới phải làm công việc của họ như thế nào) phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
Các nhóm mô hình văn hóa quản trị
1. Gia 2. Kinh 3. Kỹ trị 4. Dân chủ Tổng cộng
trưởng nghiệm
- đồng ý 37 20 22 21 100
82,2% 60,6% 43,1% 36,8% 53,8%
- không ý kiến 2 2 2 2 8
4,4% 6,1% 3,9% 3,5% 4,3%
- không đồng ý 6 11 27 34 78
13,3% 33,3% 52,9% 59,6% 41,9%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Hệ số Phi : 0,378 (mức ý nghĩa : 0,000)
Hệ số V của Cramer : 0,267 (mức ý nghĩa : 0,000)
Hệ số Gamma : 0,493 (mức ý nghĩa : 0,000)
Bảng 58. Câu hỏi m18 (Người lãnh đạo là người phải quyết định mọi chuyện trong
công ty, từ chuyện nhỏ đến chuyện lớn) phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
1. Gia 2. Kinh 3. Kỹ trị 4. Dân Tổng
trưởng nghiệm chủ cộng
- đồng ý 25 9 11 11 56
55,6% 27,3% 21,6% 19,3% 30,1%
- không ý kiến 3 - 1 2 6
6,7% 2,0% 3,5% 3,2%
75
- không đồng ý 17 24 39 44 124
37,8% 72,7% 76,5% 77,2% 66,7%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Bảng 59. "Hiện nay, ông/bà có giao nhiều quyền cho cấp dưới hay không ?" (câu hỏi
11), phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- giao nhiều 19 16 32 35 102
42,2% 48,5% 62,7% 61,4% 54,8%
- giao một phần thôi 26 13 19 19 77
57,8% 39,4% 37,3% 33,3% 41,4%
- giao rất ít - 4 - 2 6
12,1% 3,5% 3,2%
- không trả lời - - - 1 1
1,8% 0,5%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100.0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Hệ số Gamma : - 0,200 (mức ý nghĩa : 0,050)
Bảng 60. Câu hỏi m13 (Bà con thân thuộc thường đáng tin cậy hơn là người ngoài)
phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- đồng ý 19 10 11 7 47
42,2% 30,3% 21,6% 12,3% 25,3%
20,0% 15,2% 17,6% 12,3% 16,1%
- không đồng ý 17 18 31 43 109
37,8% 54,5% 60,8% 75,4% 58,6%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
76
Bảng 61. Câu hỏi m27 (Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những người bà con thân thuộc
hoặc đồng hương quen biết là điều phù hợp với đạo lý truyền thống) phân theo nhóm
mô hình văn hóa quản trị
- đồng ý 26 - 10 13 49
57,8% 19,6% 22,8% 26,3%
8,9% 12,1% 5,9% 14,0% 10,2%
- không đồng ý 15 29 38 36 118
33,3% 87,9% 74,5% 63,2% 63,4%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Bảng 62. Câu hỏi m24 (Người quản lý nên là người có tuổi cao hơn nhân viên) phân
theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- đồng ý 7 16 2 9 34
15,6% 48,5% 3,9% 15,8% 18,3%
4,4% 6,1% 3,9% 8,8% 5,9%
- không đồng ý 36 15 47 43 141
80,0% 45,5% 92,2% 75,4% 75,8%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
B. Xét về quan hệ quyền lực
Xét về mặt quan hệ quyền lực, những mô hình thiên về khoảng cách
quyền lực mạnh ("power distance", theo nghĩa của Geert Hofstede)23 là các mô
hình 1 và 3 (gia trưởng và kỹ trị), còn các mô hình 2 và 4 (kinh nghiệm và dân
chủ) thì thiên về khoảng cách quyền lực nhẹ hơn.
Bảng 63 cho thấy rõ điều này : đa số trong nhóm 1 và nhóm 4 đều đồng ý
cho rằng "phẩm chất quan trọng nhất của một nhân viên là phải trung thành với
công ty trong bất kỳ hoàn cảnh nào" (câu hỏi m23).
23
Xem Geert Hofstede, Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and its
Importance for Survival. Software of the Mind (1991), London, Harper Collins Business,
1994, pp. 24-25.
77
Riêng nhóm 4 (mô hình dân chủ) thì bộc lộ rõ rệt hơn hết quan niệm
không đặt nặng khoảng cách phân biệt giữa lãnh đạo và nhân viên, và chấp nhận
những ý kiến tranh luận của cấp dưới (xem bảng 64). Khi phân tổ câu hỏi số 7
(về những điều kiện để một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể thành công trong
môi trường hiện nay) theo các nhóm mô hình quản lý này, chúng tôi nhận thấy
điều đáng chú ý là có tới 51 % trong nhóm theo mô hình dân chủ chọn điều kiện
"tạo được sự đồng lòng trong doanh nghiệp", đứng hàng thứ tư trong số những
điều kiện quan trọng nhất mà họ chọn lựa – và tỷ lệ này cao hơn hẳn so với ba
nhóm kia.
Bảng 63. Câu hỏi m23 (Phẩm chất quan trọng nhất của một nhân viên là phải trung thành
với công ty trong bất kỳ hoàn cảnh nào) phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- đồng ý 34 15 45 28 122
75,6% 45,5% 88,2% 49,1% 65,6%
8,9% 6,1% 5,9% 12,3% 8,6%
- không đồng ý 7 16 3 22 48
15,6% 48,5% 5,9% 38,6% 25,8%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Bảng 64. Câu hỏi m36 (Một công ty mạnh cần có những người biết chấp hành hơn là
những người hay tranh luận) phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- đồng ý 20 11 18 5 54
44,4% 33,3% 35,3% 8,8% 29,0%
4,4% 21,2% 2,0% 8,8% 8,1%
- không đồng ý 23 15 32 47 117
51,1% 45,5% 62,7% 82,5% 62,9%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
C. Xét về óc mạo hiểm và óc kinh doanh

Xét về óc mạo hiểm và óc kinh doanh, hai mô hình 2 và 3 (kinh nghiệm và
kỹ trị) có hai đặc trưng này đậm nét hơn hẳn so với hai mô hình 1 và 4 (gia
trưởng và dân chủ).
78
Kết quả câu hỏi m5 ("không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ gặp thất bại")
cho thấy hai nhóm 2 và 3 (kinh nghiệm và kỹ trị) tỏ ra có óc mạo hiểm nhiều hơn
so hai nhóm kia (xem bảng 65). Trong khi đó, theo kết quả của câu hỏi m26
("trong kinh doanh, không nên liều lĩnh theo kiểu 'năm ăn năm thua' ") thì
nhóm 2 (mô hình quản lý dựa trên kinh nghiệm) thậm chí còn tỏ ra có phần "liều
lĩnh" hơn trong kinh doanh so với tất cả các nhóm còn lại (xem bảng 66).
Do có đầu óc kinh doanh mạnh hơn, nên phần lớn các nhà doanh nghiệp
trong hai nhóm 2 và 3 (kinh nghiệm và kỹ trị) cũng đồng ý với mệnh đề "không
biết lo nhờ vả, 'chạy chọt' thì nhiều khi hỏng việc" (m38), nhiều hơn hẳn so với
hai nhóm 1 và 4 (gia trưởng và dân chủ) (xem bảng 67).
Bảng 65. Câu hỏi m5 (Không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ gặp thất bại) phân theo nhóm
mô hình văn hóa quản trị
- đồng ý 14 4 2 22 42
31,1% 12,1% 3,9% 38,6% 22,6%
11,1% 12,1% 3,9% 15,8% 10,8%
- không đồng ý 26 25 47 26 124
57,8% 75,8% 92,2% 45,6% 66,7%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Bảng 66. Câu hỏi m26 (Trong kinh doanh, không nên liều lĩnh theo kiểu "năm ăn năm
thua") phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- đồng ý 30 10 28 44 112
66,7% 30,3% 54,9% 77,2% 60,2%
15,6% 3,0% 9,8% 8,8% 9,7%
- không đồng ý 8 22 18 8 56
17,8% 66,7% 35,3% 14,0% 30,1%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
79
Bảng 67. Câu hỏi m38 (Không biết lo nhờ vả, "chạy chọt" thì nhiều khi hỏng việc) phân
- đồng ý 13 21 34 18 86
28,9% 63,6% 66,7% 31,6% 46,2%
- không ý kiến 11 7 6 12 36
24,4% 21,2% 11,8% 21,1% 19,4%
- không đồng ý 21 5 11 27 64
46,7% 15,2% 21,6% 47,4% 34,4%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
D. Một số đặc điểm của các nhà doanh nghiệp trong các nhóm mô hình
Phân tích theo các đặc điểm cá nhân, chúng tôi nhận thấy hầu như hoàn
toàn không có khác biệt gì về việc phân bố các nhóm mô hình văn hóa quản trị
doanh nghiệp nơi các phân tổ giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, cũng như nơi
các qui mô doanh nghiệp tính trên số lao động hay tính trên doanh số. Nói cách
khác, những yếu tố giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn hay qui mô doanh nghiệp
đều không có ảnh hưởng gì đáng kể tới việc nhà doanh nghiệp có mô hình này
hay mô hình kia trong văn hóa quản trị doanh nghiệp của họ.
Mặt khác, cũng không có khác biệt đáng kể giữa các doanh nghiệp hoạt
động trong ba lĩnh vực sản xuất, thương mại, và dịch vụ trong mẫu điều tra. Và
cũng không khác giữa khu vực doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân.
(Riêng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì tập trung chủ yếu trong
nhóm 3 và nhóm 4, tức là nhóm theo mô hình kỹ trị và nhóm theo mô hình dân
chủ, tuy nhiên chúng ta không thể kết luận về điều này vì số doanh nghiệp này
trong mẫu điều tra quá ít).
Vậy thì câu hỏi đặt ra ở đây là cái gì làm cho một nhà doanh nghiệp có xu
hướng theo một mô hình văn hóa quản trị doanh nghiệp này, chứ không phải là
mô hình khác ?
Đi tìm lời giải cho câu hỏi này, chúng tôi đã nhận thấy có hai chỉ báo có
thể hé lộ cho thấy phần nào câu trả lời. Một là việc đã học hay chưa học chính
qui về kinh doanh hay quản trị kinh doanh, và hai là thâm niên hoạt động kinh
doanh của nhà doanh nghiệp – xin nhắc lại, đây là thâm niên hoạt động kinh
doanh, chứ không phải độ tuổi của nhà doanh nghiệp.
Bảng 68 cho thấy những người đã học chính qui về kinh doanh hay quản
trị kinh doanh tỏ ra có xu hướng thiên về mô hình 4 (dân chủ) hơn là các mô hình
1 và 2 (gia trưởng và kinh nghiệm) như những người chưa học, mặc dù hệ số
Gamma của bảng kết quả này khá thấp.
Còn bảng 69 thì cho thấy những người mới bước vào con đường kinh
doanh (từ 5 năm trở lại đây) có tỷ lệ nằm trong mô hình 1 (gia trưởng) và mô
80
hình 2 (kinh nghiệm) tương đối nhiều hơn, tức là những mô hình tư duy quản lý
chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và cảm tính. Trong khi đó, những người có thâm
niên kinh doanh lâu hơn có xu hướng ngả theo mô hình 3 (kỹ trị) và mô hình 4
(dân chủ) nhiều hơn một chút, tức là những mô hình tư duy quản lý khoa học
hơn, nề nếp bài bản hơn (hệ số Gamma của bảng kết quả này cũng khá thấp).
Như vậy, có thể nói rằng việc có học hành về kinh doanh hay quản trị kinh
doanh và thâm niên kinh doanh là hai yếu tố có tác động phần nào tới mô hình
văn hóa quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, phải nói ngay là tác động này không
mạnh (biểu hiện qua các hệ số tương quan Gamma hay Phi đều khá thấp). Nói
cách khác, không phải cứ hễ đã học về quản trị kinh doanh thì tự khắc sẽ có mô
hình văn hóa doanh nghiệp khoa học hơn, dân chủ hơn. Rõ ràng văn hóa doanh
nghiệp không thể chỉ học được qua sách vở hay trường lớp. Mặt khác, cũng
không phải cứ hễ có thâm niên kinh doanh lâu năm hơn, thì tự nhiên có được văn
hóa doanh nghiệp nền nếp và duy lý hơn. Như chúng ta thấy qua bảng 68 và bảng
69, vẫn có một tỷ lệ không nhỏ những người đã học chính qui về quản trị kinh
doanh lẫn những người kinh doanh lâu năm nghiêng về mô hình gia trưởng và
mô hình quản lý dựa trên kinh nghiệm (tức là các mô hình 1 và 2).
Bảng 68. "Ông/bà có dịp học hỏi về kinh doanh hay quản trị kinh doanh qua trường lớp
hay không ?" (câu hỏi 27), phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- không 13 11 13 10 47
27,7% 23,4% 27,7% 21,3% 100,0%
- có học ở lớp ngắn hạn 9 9 10 11 39
(1-2 tuần hay 1-2 tháng) 23,1% 23,1% 25,6% 28,2% 100,0%
- có học ở lớp chính qui 23 13 28 36 100
(1-2 năm trở lên) 23,0% 13,0% 28,0% 36,0% 100,0%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
24,2% 17,7% 27,4% 30,6% 100,0%
Bảng 69. Số năm bước vào con đường kinh doanh (câu hỏi 23), phân theo nhóm mô
hình văn hóa quản trị
1-5 năm 12 8 8 5 33
36,4% 24,2% 24,2% 15,2% 100,0%
6-10 năm 12 9 20 18 59
20,3% 15,3% 33,9% 30,5% 100,0%
11-30 năm 21 16 22 34 93
22,6% 17,2% 23,7% 36,6% 100,0%
Tổng cộng 45 33 50 57 185
24,3% 17,8% 27,0% 30,8% 100,0%
81
Như vậy, những yếu tố như bằng cấp quản trị kinh doanh hay thâm niên
kinh doanh có thể là những yếu tố tác động phần nào vào việc hình thành văn hóa
doanh nghiệp. Nhưng, theo giả thuyết của chúng tôi, có lẽ nhân tố quan trọng
hơn chính là sự tổng hòa của các vốn liếng văn hóa và vốn sống mà mỗi nhà
doanh nghiệp đã tiếp thu được trong các môi trường văn hóa-xã hội và kinh tế-xã
hội, nơi mà họ đã lớn lên và trưởng thành trong suốt cuộc đời của mình, mới là
nhân tố chủ đạo hun đúc nên mô hình văn hóa doanh nghiệp của họ hiện nay.
Bảng 70 cho thấy những nhà doanh nghiệp trước đây từng làm việc ở
công ty quốc doanh, công ty liên doanh và cơ quan nhà nước có xu hướng thiên
về mô hình 3 và mô hình 4 (kỹ trị và dân chủ), trong khi những người từng làm
việc ở công ty tư nhân và lao động tự do thì nghiêng về các mô hình 1 và 2 (gia
trưởng và kinh nghiệm) nhiều hơn.
Một khía cạnh khác cũng hết sức đáng chú ý : phân tích theo nghề nghiệp
của người cha, chúng ta cũng có thể thấy rằng những nhà doanh nghiệp có cha
làm những nghề tiểu thủ công nghiệp, lao động tự do, hoặc buôn bán nhỏ, kinh
doanh nhỏ thì có xu hướng thiên về mô hình 1 và mô hình 2 (gia trưởng và kinh
nghiệm) nhiều hơn. Trong khi những nhà doanh nghiệp có cha làm cán bộ quản
lý cơ quan nhà nước, quản lý doanh nghiệp nhà nước hay chủ doanh nghiệp tư
nhân lại có xu hướng nghiêng về những mô hình 3 và 4 (kỹ trị và dân chủ) nhiều
hơn, nhất là những người có cha làm những nghề lao động trí óc (như giáo viên,
bác sĩ, kỹ sư…) thì lại càng tập trung rõ rệt vào hai nhóm mô hình 3 và 4 này
(xem bảng 71).
Bảng 70. Những nghề đã từng làm trước đây, phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
- làm ở cơ quan nhà nước 18 13 24 24 79
22,8% 16,5% 30,4% 30,4% 100,0%
- làm ở công ty quốc doanh 11 11 14 26 62
17,7% 17,7% 22,6% 41,9% 100,0%
- làm ở công ty liên doanh 3 2 7 6 18
16,7% 11,1% 38,9% 33,3% 100,0%
- làm ở công ty tư nhân 11 11 12 12 46
23,9% 23,9% 26,1% 26,1% 100,0%
- làm ở cơ sở tư nhân, 7 1 7 3 18
cá thể 38,9% 5,6% 38,9% 16,7% 100,0%
- lao động tự do 3 4 3 4 14
21,4% 28,6% 21,4% 28,6% 100,0%
- buôn bán nhỏ 2 2 1 3 8
25,0% 25,0% 12,5% 37,5% 100,0%
- có thời gian thất nghiệp 1 2 - 2 5
20,0% 40,0% 40,0% 100,0%
- việc khác 3 2 5 3 13
23,1% 15,4% 38,5% 23,1% 100,0%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
24,2% 17,7% 27,4% 30,6% 100,0%
82
Bảng 71. Nghề chính của cha, phân theo nhóm mô hình văn hóa quản trị
1. Gia 2. Kinh 3. Kỹ trị 4. Dân chủ Tổng
trưởng nghiệm cộng
1. Nghề lao động trí óc 3 1 8 11 23
(giáo viên, bác sĩ, kỹ sư…) 13,0% 4,3% 34,8% 47,8% 100,0%
2. Cán bộ quản lý cơ quan 4 7 8 7 26
Nhà nước và đoàn thể 15,4% 26,9% 30,8% 26,9% 100,0%
3. Cán bộ quản lý doanh 2 5 4 4 15
nghiệp Nhà nước 13,3% 33,3% 26,7% 26,7% 100,0%
4. Chủ doanh nghiệp 5 1 3 5 14
tư nhân 35,7% 7,1% 21,4% 35,7% 100,0%
5. Chủ cơ sở tư nhân nhỏ 3 - - 5 8
37,5% 62,5% 100,0%
6. Nhân viên (kể cả khu 5 2 5 6 18
vực nhà nước và tư nhân) 27,8% 11,1% 27,8% 33,3% 100,0%
7. Công nhân 2 1 2 2 7
28,6% 14,3% 28,6% 28,6% 100,0%
8. Lao động tiểu thủ công 3 3 3 2 11
nghiệp, lao động tự do 27,3% 27,3% 27,3% 18,2% 100,0%
9. Buôn bán nhỏ, 5 7 4 5 21
kinh doanh nhỏ 23,8% 33,3% 19,0% 23,8% 100,0%
10. Nông dân 8 5 9 6 28
28,6% 17,9% 32,1% 21,4% 100,0%
11. Nghề khác 5 1 5 4 15
33,3% 6,7% 33,3% 26,7% 100,0%
Tổng cộng 45 33 51 57 186
24.2% 17,7% 27,4% 30,6% 100,0%
Nếu khảo sát các mô hình văn hóa quản trị doanh nghiệp phân tổ theo các
thời kỳ bước vào kinh doanh của các nhà doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy rằng
những nhóm doanh nhân mới ra kinh doanh gần đây (trong hai thời kỳ 1996-
2000 và 2001-2004) có xu hướng thiên về các mô hình 1 và 2 (gia trưởng và kinh
nghiệm) nhiều hơn, trong khi những nhóm ra kinh doanh lâu hơn có xu hướng
thiên về các mô hình 3 và 4 (kỹ trị và dân chủ) nhiều hơn (xem bảng 72).
Bảng 72. Thời điểm bước vào kinh doanh (câu hỏi 23), phân theo nhóm mô hình văn
hóa quản trị
1. Gia 2. Kinh 3. Kỹ trị 4. Dân chủ Tổng
trưởng nghiệm cộng
1975-1990 16 10 13 25 64
25,0% 15,6% 20,3% 39,1% 100,0%
1991-1995 10 10 22 19 61
16,4% 16,4% 36,1% 31,1% 100,0%
1996-2000 15 9 13 12 49
30,6% 18,4% 26,5% 24,5% 100,0%
2001-2004 4 4 2 1 11
36,4% 36,4% 18,2% 9,1% 100,0%
Tổng cộng 45 33 50 57 185
24,3% 17,8% 27,0% 30,8% 100,0%
83
Cuối cùng, nếu so sánh mẫu điều tra ngẫu nhiên với mẫu điều tra Câu lạc
bộ Doanh nhân 2030, chúng ta thấy không có khác biệt có ý nghĩa thống kê về
mặt các mô hình văn hóa quản trị doanh nghiệp, mặc dù các nhà doanh nghiệp trẻ
trong câu lạc bộ này có phần nào đó thiên về hai mô hình 3 và 4 (kỹ trị và dân
chủ) nhiều hơn là hai mô hình 1 và 2 (gia trưởng và kinh nghiệm) so với các nhà
doanh nghiệp trong mẫu điều tra ngẫu nhiên (xem bảng 73).
Bảng 73. Mẫu điều tra ngẫu nhiên và mẫu điều tra Câu lạc bộ Doanh nhân 2030, phân
- Mẫu ngẫu nhiên 45 33 51 57 186
24.2% 17,7% 27,4% 30,6% 100,0%
- CLB Doanh nhân 18 12 30 24 84
2030 21,4% 14,3% 35,7% 28,6% 100,0%
Tổng cộng 63 45 81 81 270
23,3% 16,7% 30,0% 30,0% 100,0%
X
Mặc dù đã có thể nhận diện được bốn nhóm mô hình văn hóa quản trị
doanh nghiệp như vừa trình bày, nhưng nhìn chung, có thể nói bức tranh văn hóa
doanh nghiệp nơi tầng lớp các doanh nhân hiện nay vẫn còn khá phức tạp, đa
diện, và khó nắm bắt được một cách chính xác. Những cái tên mà chúng tôi gọi
cho từng nhóm mô hình như gia trưởng, kinh nghiệm, kỹ trị và dân chủ thực ra
mang ý nghĩa rất tương đối, được chúng tôi dùng để nói lên xu hướng của từng
nhóm, chứ không phải là mỗi nhóm đều duy nhất chỉ mang tính chất thuần túy
của cái tên gọi này. Chẳng hạn, ngay nơi nhóm kỹ trị, cũng vẫn có những câu trả
lời bộc lộ một tỷ lệ nhất định nào đó của quan niệm gia trưởng, hay nơi nhóm
kinh nghiệm, cũng có những chỉ báo cho thấy một số người trong số họ cũng đã
áp dụng những biện pháp quản lý mang tính khoa học và duy lý, chứ không hoàn
toàn chỉ dựa trên kinh nghiệm.
Như chúng tôi đã nói ở phần đầu khi nói đến nguồn gốc gia đình, do
những thăng trầm và đứt đoạn về lịch sử, phần lớn các nhà doanh nghiệp hiện
nay đều không có truyền thống kinh doanh. Chính điều này cũng là một nhân tố
quan trọng làm cho quá trình hình thành một bản sắc văn hóa doanh nghiệp đặc
trưng của doanh nhân Việt Nam không thể diễn ra ngay trong một sớm một
chiều, mà có lẽ nó sẽ chỉ có thể định hình một cách ổn định ít ra trong một hai
thập niên hay thậm chí trong một hai thế hệ nữa.
84
Kết luận
A. Bốn nhóm mô hình văn hóa doanh nghiệp

Đúng như giả thuyết mà chúng tôi đã hình dung khi bắt đầu tiến hành
cuộc điều tra này, giới doanh nhân ở TP.HCM hiện nay không phải là một tầng
lớp có đặc trưng thuần nhất về mặt văn hóa doanh nghiệp, mà là bao gồm nhiều
mẫu hình khác nhau, với những đặc trưng đa dạng. Tuy nhiên, trong số ba mẫu
hình doanh nhân mà chúng tôi đã nêu trong giả thuyết (bao gồm mẫu hình gia
đình [quản lý dựa trên các quan hệ huyết thống, thân tộc, hoặc theo kiểu gia
trưởng], mẫu hình độc đoán [quản lý dựa trên các quan hệ quyền lực mạnh], và
mẫu hình quản lý theo chức năng [quản lý dựa trên nguyên tắc phân công theo
chức năng và sự chuyên môn hóa]), kết quả điều tra cho thấy chỉ có những nhóm
tương ứng với các mẫu hình thứ nhất và thứ ba, tức là mẫu hình gia đình và mẫu
hình quản lý theo chức năng.
Còn mẫu hình độc đoán thì hầu như hoàn toàn xa lạ với các nhà doanh
nghiệp qua mẫu điều tra này. Nói khác đi, phải chăng có thể kết luận rằng một
trong những đặc trưng văn hóa nổi bật của doanh nhân Việt Nam là không có óc
độc đoán. "Khoảng cách quyền lực" (power distance, theo nghĩa của nhà xã hội
học Geert Hofstede) ở đây không được quan niệm như một cái hố sâu cách biệt
hoàn toàn giữa người lãnh đạo và nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới, mà thiên
về tính chất khoan dung và mềm mỏng hơn, tôn trọng con người cá nhân trong
tập thể hơn. Phải chăng nét khoan dung này xuất phát từ nhân sinh quan của
người Việt Nam vốn coi gia đình là một trong những thiết chế và cũng là một
trong những giá trị quan trọng nhất trong cuộc đời của con người, đến mức mà đa
số các nhà doanh nghiệp đều coi tập thể trong một xí nghiệp cũng tựa như một
đại gia đình – như chúng ta đã thấy qua kết quả cuộc điều tra này.
Qua quá trình phân tích, chúng tôi đã phân loại và nhận diện được bốn
nhóm doanh nhân, chủ yếu xét về mặt văn hóa quản trị doanh nghiệp hay văn hóa
công ty (corporate culture), đó là :
- nhóm 1 theo mô hình văn hóa quản lý mang tính chất gia trưởng (chiếm
24 %),
- nhóm 2 theo mô hình quản lý dựa trên kinh nghiệm (18 %),
- nhóm 3 theo mô hình văn hóa quản lý mang tính chất kỹ trị (27 %), và
- nhóm 4 mô hình văn hóa quản lý mang tính chất dân chủ (31 %).
Hai nhóm 1 và 2 (gia trưởng và kinh nghiệm) đều là những nhóm thiên về
lối quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và cảm tính. Riêng nhóm 2 không
mang tâm lý quyền hành gia trưởng như nhóm 1, và có óc mạo hiểm, óc kinh
doanh và óc thực dụng mạnh hơn nhóm 1.
Còn hai nhóm 3 và 4 (kỹ trị và dân chủ) là những nhóm thiên về lối quản
lý chủ yếu dựa trên lý trí và đặt nền tảng quản lý không dựa trên những quan hệ
tình cảm hay huyết thống mà là dựa trên các mối quan hệ chức năng (tuyển dụng
và phân công lao động theo năng lực). Nhóm 3 (kỹ trị) nhấn mạnh hơn tới năng
85
lực chuyên môn và hiệu quả của công việc, và có óc quyền lực mạnh hơn, trong
khi nhóm 4 (dân chủ) chú trọng hơn tới việc tôn trọng và phát huy cá nhân người
lao động, không có đầu óc quyền lực, và mang tính nhân văn hơn trong việc quản
lý công ty, nhưng đồng thời cũng mang tâm lý dè dặt trong kinh doanh nhiều hơn
so với nhóm 3. Tâm lý nhờ vả, "chạy chọt" nơi nhóm 4 (dân chủ) cũng ít hơn so
với nhóm 3 (kỹ trị).
Văn hóa quản lý của hai nhóm 3 và 4 (kỹ trị và dân chủ) mang tính chất
duy lý hơn, hiện đại hơn so với hai nhóm đầu. Hai nhóm 1 và 2 (gia trưởng và
kinh nghiệm) có thể phù hợp với một giai đoạn ban đầu nhất định nào đó, hoặc
với một qui mô kinh doanh hạn hẹp nào đó, nhưng một khi doanh nghiệp khuếch
trương bề thế hơn, giao dịch mua bán qui mô hơn, nhất là khi gia nhập vào thị
trường quốc tế, thì hai mô hình văn hóa này khó lòng thích ứng nổi.
Mặc dù phần lớn các nhà doanh nghiệp hiện nay đều không được kế thừa
một truyền thống văn hóa kinh doanh từ trong gia đình, nhưng những mô hình
văn hóa doanh nghiệp trên đây, theo giả thuyết của chúng tôi, đều bắt nguồn
trước hết từ vốn liếng văn hóa của gia đình và tầng lớp xã hội mà họ sinh trưởng
và lớn lên, từ những gì mà họ học được dưới những mái trường mà họ đã trải
qua, cho tới những vốn sống phong phú và đa dạng mà họ đã trải nghiệm khi họ
bước vào cuộc đời lao động trước khi họ đảm nhiệm vị trí lãnh đạo doanh nghiệp
hiện nay.
Văn hóa doanh nghiệp không học được qua trường lớp, tuy rằng việc học
hành có thể ảnh hưởng phần nào đó tới sự hình thành của văn hóa doanh nghiệp.
Bởi lẽ, một cách sâu xa, văn hóa doanh nghiệp mang đậm trong nó dấu ấn nhân
sinh quan và dấu ấn văn hóa nói chung của gia đình cũng như của cộng đồng
xuất thân của nhà doanh nghiệp.
B. Những yếu tố tích cực trong văn hóa kinh doanh của nhà doanh nghiệp
Kết quả điều tra cho phép chúng tôi đề cập tới một số yếu tố tích cực trong
văn hóa kinh doanh của nhà doanh nghiệp như sau.
1. Ý chí kinh doanh và động lực kinh doanh
Điều nổi bật là các nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra tỏ ra có ý chí
kinh doanh mạnh mẽ, thể hiện qua nguyện vọng muốn thi thố tài năng của mình
trong công việc kinh doanh, muốn đóng góp cho xã hội, và hoài bão tạo dựng
một sự nghiệp, nhất là nơi các nhà doanh nghiệp tư nhân. Đối với câu hỏi
"ông/bà có suy nghĩ hoặc mong muốn gì khi quyết định đảm nhiệm vị trí lãnh
đạo doanh nghiệp hiện nay", kết quả điều tra cho thấy động lực cá nhân nơi tầng
lớp doanh nhân tư nhân rất rõ rệt, tuy bên cạnh đó họ vẫn có ý thức đóng góp cho
xã hội. Trong khi đó, nơi các nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước, động lực cá
nhân rất mờ nhạt, và lý do được chọn hàng đầu là "do sự phân công của nhà
nước", kế đó là lý tưởng đóng góp cho xã hội. Phải chăng yếu tố thiếu động lực
cá nhân này, vốn là một hệ quả của cơ chế quản lý doanh nghiệp nhà nước còn
xơ cứng hiện nay như một báo cáo kiểm toán 42 doanh nghiệp nhà nước gần đây
86
đã phân tích,24 cũng là một trong những yếu tố làm cho khu vực quốc doanh thiếu
tính năng động và thiếu tính cạnh tranh ?
2. Lòng tự tôn dân tộc
Một điểm rất đáng chú ý qua kết quả cuộc điều tra này là khẳng định lòng
tự tôn dân tộc nơi các nhà doanh nghiệp Việt Nam. Đa số đều cho rằng công ty
Việt Nam có khả năng sản xuất được hàng có chất lượng như công ty nước ngoài
(73 %), hàng hóa Việt Nam bây giờ tốt không thua gì hàng nước ngoài (64 %),
hàng nội không thua gì hàng ngoại (79 %). Phần lớn đều nghĩ rằng người Việt
Nam có đầu óc sáng tạo không kém gì người nước ngoài (83 %), và không đồng
ý với ý kiến cho rằng "người Việt Nam thường khó hợp tác với nhau" (65 %)
(xem bảng 38). Lòng tự tôn dân tộc, hay thái độ tự ái dân tộc như chúng ta đã
từng thấy nơi những lời cổ võ tinh thần thực nghiệp và chí làm ăn buôn bán mà
các sĩ phu phong trào Minh Tân và phong trào Duy Tân đưa ra vào đầu thế kỷ
XX, có thể trở thành một động lực mạnh mẽ của sự phát triển. Lẽ tất nhiên, trong
bối cảnh của xu thế hội nhập của nền kinh tế thế giới bây giờ, chúng ta cần chú ý
tránh rơi vào xu hướng chủ nghĩa dân tộc cực đoan. Tuy vậy, đứng trước yêu cầu
phải vực dậy và chấn hưng một nền kinh tế còn lạc hậu và chậm phát triển như
hiện nay, lòng tự ái dân tộc cũng như tâm thức cộng đồng vốn có nơi các doanh
nhân chính là những đòn bẩy hữu hiệu có khả năng thúc đẩy tinh thần cạnh tranh
và tinh thần khuếch trương doanh thương của các nhà doanh nghiệp Việt Nam
ngày nay.
Nhân đây, chúng tôi muốn nói thêm rằng trong một số công trình nghiên
cứu về doanh nhân Việt Nam trong những năm gần đây, có một số nhà nghiên
cứu nước ngoài đã tỏ ra không tin khi nhà doanh nghiệp tư nhân Việt Nam trả lời
rằng, trong số các động cơ tham gia hoạt động kinh doanh của họ, có động cơ
muốn đóng góp cho xã hội và tạo việc làm cho người dân.25 Lẽ dĩ nhiên, như
chúng ta thấy qua kết quả cuộc điều tra này, nhà doanh nghiệp tư nhân có nhấn
mạnh đến những động cơ mang tính cá nhân như muốn thi thố khả năng, muốn
tạo lập sự nghiệp, muốn làm giàu, nhưng họ vẫn luôn luôn có ý thức mình là
thành viên của một cộng đồng xã hội và thực lòng muốn đóng góp cho xã hội –
chúng tôi hoàn toàn không nghĩ rằng đây chỉ là một câu trả lời "lấy lệ" mang tính
24
Theo các báo cáo kiểm toán, "tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trung bình của các doanh
nghiệp nhà nước (DNNN) được kiểm toán là 7,6 %, thấp hơn nhiều so với mức 12 % của các
doanh nghiệp tham gia thị trường chứng khoán ở Trung Quốc và mức 24 % của các doanh
nghiệp Ấn Độ. Các chuyên gia tư vấn quốc tế nhận định : các DNNN có tiềm năng tạo ra
mức tỉ suất lợi nhuận cao hơn, nhưng bị cản trở vì những lý do thể chế khác nhau. Với cơ chế
phân phối lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp như hiện nay (...), thì khó có thể tạo ra động
lực cho cán bộ quản lý phát huy được hết năng lực của mình. (...) Mục đích ưu tiên hàng đầu
của các DNNN không phải là lợi nhuận, nhiều giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tránh
đương đầu với rủi ro. (...) Hậu quả nằm ngoài dự tính của việc đặt ưu tiên hàng đầu vào đạt
mục tiêu doanh số hơn là mức lợi nhuận là việc dẫn tới khả năng giảm lợi nhuận." Xem bài
tường thuật của Gia Linh, "Báo cáo kiểm toán chẩn đoán 42 doanh nghiệp nhà nước thuộc 9
tổng công ty : Thiếu kỹ năng kinh doanh và động lực sinh lợi, sợ rủi ro", Người lao động, số
ra ngày 21-10-2004, trang 3.
25
Xem Leila Webster, Markus Taussig, Vietnam's Under-Sized Engine : A Survey of 95 Larger
Private Manufacturers, MPDF, Private Sector Discussions No 8, June 1999, page 17.
87
khẩu hiệu. Không tin vào câu trả lời này là không hiểu gì về tâm thức cộng đồng
ẩn tàng sâu xa trong tâm thức của người dân Việt Nam.
3. Không còn những thành kiến xã hội cũ
Ngược với giả thuyết và chúng tôi đề ra ban đầu, kết quả cuộc khảo sát
này cho thấy phần lớn các nhà doanh nghiệp không còn bị vướng mắc bởi những
thành kiến có thể ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động kinh doanh.
Nếu so sánh với kết quả cuộc khảo sát dân cư TP.HCM vào tháng 5-2003
cũng trong khuôn khổ đề tài này, trong số bốn yếu tố có thể có ảnh hưởng tiêu
cực26, các nhà doanh nghiệp có những chỉ số nhẹ hơn nhiều so với người dân xét
về ba yếu tố là thái độ coi khinh đồng tiền, thái độ tin vào sự may rủi, và xu
hướng cục bộ (xem các bảng 74, 75 và 76). Riêng xu hướng dựa vào quan hệ
quen biết thì các nhà doanh nghiệp lại tỏ ra có phần còn đậm nét hơn so với
người dân bình thường (xem bảng 77).
Bảng 74. Thái độ coi khinh đồng tiền, so sánh kết quả cuộc khảo sát doanh nhân TP.HCM
tháng 5-2004 với kết quả cuộc khảo sát dân cư TP.HCM tháng 5-2003 (tỷ lệ %)
Câu hỏi Trả lời Khảo sát dân cư Khảo sát doanh
(5-2003) nhân (5-2004)
- Đồng tiền là nguồn gốc sinh ra đồng ý 51,4 22,6
tội lỗi không đồng ý 39,9 63,4
không ý kiến 8,7 14,0
- Sống theo nhân nghĩa thì khó mà đồng ý 35,6 24,7
làm giầu được không đồng ý 57,1 65,1
Nguồn : Cuộc khảo sát doanh nhân tháng 5-2004 của đề tài, và cuộc khảo sát dân cư
TP.HCM vào tháng 5-2003 cũng của đề tài này (xem Trần Hữu Quang, Kinh doanh, đồng
tiền, và xã hội, phúc trình kết quả cuộc điều tra tại TP.HCM về nhận thức và thái độ xã
hội đối với kinh doanh và doanh nhân, TP.HCM, Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân
văn TP.HCM, tháng 11-2003).
Bảng 75. Thái độ tin vào sự may rủi, so sánh kết quả cuộc khảo sát doanh nhân TP.HCM
tháng 5-2004 với kết quả cuộc khảo sát dân cư TP.HCM tháng 5-2003 (tỷ lệ %)
Câu hỏi Trả lời Khảo sát dân cư Khảo sát doanh
(5-2003) nhân (5-2004)
- Giầu nghèo là do số phận đồng ý 28,6 18,3
không đồng ý 65,7 66,7
- Trong cuộc đời, thành công hay đồng ý 43,7 18,8
thất bại là do cái số của mỗi người không đồng ý 49,0 71,0
TP.HCM vào tháng 5-2003 cũng của đề tài này.
26
Xem Trần Hữu Quang, "Kinh doanh, đồng tiền, và xã hội", phúc trình kết quả cuộc điều tra
tại TP.HCM về nhận thức và thái độ xã hội đối với kinh doanh và doanh nhân, Trung tâm
Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM, tháng 11-2003, trang 31-32.
88
Bảng 76. Xu hướng cục bộ, so sánh kết quả cuộc điều tra doanh nhân TP.HCM tháng 5-
2004 với kết quả cuộc điều tra dân cư TP.HCM tháng 5-2003 (tỷ lệ %)
Câu hỏi Trả lời Điều tra dân cư Điều tra doanh
(5-2003) nhân (5-2004)
- Làm việc với người trong nhà đồng ý 31,1 14,5
thường dễ hơn là với người ngoài không đồng ý 60,1 74,7
- Hợp tác làm ăn với người đồng đồng ý 35,2 17,2
hương (cùng quê) thường thuận không đồng ý 50,3 65,1
lợi hơn là với người khác không ý kiến 14,5 17,7
Bảng 77. Xu hướng dựa vào quan hệ quen biết, so sánh kết quả cuộc điều tra doanh
nhân TP.HCM tháng 5-2004 với kết quả cuộc điều tra dân cư TP.HCM tháng 5-2003
(tỷ lệ %)
Câu hỏi Trả lời Điều tra dân cư Điều tra doanh
(5-2003) nhân (5-2004)
- Không biết lo nhờ vả, “chạy đồng ý 40,5 46,2
chọt” thì nhiều khi hỏng việc không đồng ý 49,3 34,4
- Trong kinh doanh, quen biết đồng ý 56,9 57,0
rộng nhiều khi quan trọng hơn không đồng ý 34,3 30,6
là năng lực không ý kiến 8,7 12,4
4. Đạo đức kinh doanh

Ngược hẳn với quan niệm miệt thị kinh doanh trước đây vốn cho rằng
nghề kinh doanh là nghề dễ đi vào con đường vô đạo đức, phi nhân nghĩa (phi
nhân bất phú), kết quả cuộc điều tra về văn hóa doanh nghiệp này cho thấy một
bức tranh hoàn toàn khác về con người doanh nhân. Đây là những người có học,
khá trẻ trung, năng động, có hoài bão, từng xuất thân từ mọi giới và mọi tầng lớp,
không khác gì tất cả mọi người khác trong xã hội. Và họ cũng rất chú trọng tới
các giá trị đạo đức trong kinh doanh nói riêng cũng như trong cuộc đời nói
chung.
Khi được hỏi thế nào là một nhà doanh nghiệp lý tưởng, tỷ lệ cao nhất
được dành để nói về tiêu chuẩn "trọng chữ 'tín' " (76 %), sau đó mới tới tiêu
chuẩn "có ý chí" (70 %) và "có tài quản lý" (67 %). Còn đối với câu hỏi thế nào
là một nhân viên giỏi, tiêu chuẩn "trung thực" nằm trong số ba tiêu chuẩn được
nhiều người chọn nhất (56 %), chỉ đứng sau hai tiêu chuẩn "có sáng kiến" (62 %)
và "có tay nghề" (61 %).
Đa số các nhà doanh nghiệp không cho rằng đồng tiền là nguồn gốc sinh
ra tội lỗi (63 %), và cũng không nghĩ rằng sống theo nhân nghĩa thì khó mà làm
giàu được (65 %).
Hầu hết mọi nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra đều có những hoạt động
thể hiện trách nhiệm xã hội và gắn bó với cộng đồng địa phương, như đóng góp
cho các quĩ xóa đói giảm nghèo, quĩ học bổng, hoặc trợ giúp cho người nghèo
(82 %), hỗ trợ tài chính cho địa phương (54 %), hoặc xây dựng lớp học, đường
89
sá, hệ thống điện nước cho cộng đồng (25 %)… Họ nói họ muốn đóng góp một
cái gì đó có ích cho xã hội (53 %), chỉ đứng hàng thứ hai trong số các động cơ
thúc đẩy họ làm việc, sau động cơ muốn làm việc phù hợp với khả năng chuyên
môn. Hiệu quả hiển nhiên của lao động của tầng lớp doanh nhân là tạo ra thêm
nhiều hàng hóa, của cải cho xã hội, và tạo ra rất nhiều công ăn việc làm mới cho
người lao động, như các nhà kinh tế đã phân tích và nhấn mạnh từ nhiều năm
nay.
Dĩ nhiên, trong thực tế, chúng ta thỉnh thoảng vẫn thấy báo chí đăng tải tin
tức về những doanh nghiệp "ma", những doanh nghiệp làm hóa đơn giả để bòn
rút tiền thuế giá trị gia tăng (VAT), những doanh nghiệp buôn lậu, làm hàng giả,
vi phạm bản quyền... Nhưng tỷ lệ những doanh nghiệp phạm pháp ấy chiếm bao
nhiêu phần trăm trong tổng số doanh nghiệp ? Dù chưa có con số nghiên cứu
chính thức nào về chuyện này, chúng tôi vẫn cho rằng tỷ lệ này không lớn. Nghĩa
là đại đa số các doanh nghiệp vẫn làm ăn chân chính. Ngay những chuyện như
đút lót cán bộ hải quan hay cán bộ thuế, hay quà cáp để chạy được quota để có
việc cho công nhân làm... phần lớn không phải do tự doanh nghiệp muốn đút lót,
mà là do hư hỏng từ bên trong bộ máy nhà nước gây ra, như có lần chính Thủ
tướng Phan Văn Khải đã nói. Nhiều nhà doanh nghiệp nói thực ra không nhất
thiết nhà nước phải có chính sách hỗ trợ hay biện pháp ưu ái gì đặc biệt đối với
doanh nghiệp, mà chỉ cần có được một môi trường pháp lý và thể chế nhất quán,
lành mạnh và minh bạch, thì đời sống kinh doanh sẽ tự khắc thông thoáng và vận
hành mạnh mẽ hơn. Với nền tảng đạo đức vốn có của người Việt Nam trong mỗi
con người doanh nhân, chúng tôi tin chắc nhận định này hoàn toàn đúng.
5. Tính nhân văn
Đặc biệt có một điều mà chúng tôi thấy toát lên qua kết quả các câu trả lời
trong cuộc điều tra này, đó là tính nhân văn trong văn hóa quản lý của phần đông
các nhà doanh nghiệp.
Đa số có ý thức là cần giao quyền chủ động cho cấp dưới, chứ không nên
tập trung quyền lực trong tay mình. (86 % cho rằng "cấp trên nên để cho cấp
dưới chủ động tự làm công việc theo sự sắp xếp của họ", và 85 % phản đối mệnh
đề cho rằng "giám đốc cần nắm toàn bộ quyền hành, chứ không nên giao nhiều
quyền cho cấp dưới"). Về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đa số cũng
chấp nhận chuyện nhân viên có ý kiến trái ngược với mình, hoặc tranh luận với
mình (82 % không đồng ý với ý kiến cho rằng "không thể chấp nhận một nhân
viên có ý kiến trái ngược với ý kiến cấp trên", và 63 % không đồng ý với mệnh
đề "một công ty mạnh cần có những người biết chấp hành hơn là những người
hay tranh luận"). Điều này chứng tỏ phần đông các nhà doanh nghiệp có ý thức
tôn trọng tự do cá nhân và muốn phát huy tính năng động chủ quan của người lao
động. Như vậy, chúng ta có thể đi đến một nhận định mang tính chất giả thuyết
là : nhìn chung, nhà doanh nghiệp Việt Nam không có óc quyền lực mạnh, hay
nói cách khác, tâm lý quyền hành của nhà doanh nghiệp Việt Nam mang đậm
tính nhân văn.
Một bản phúc trình điều tra của hai chuyên viên nước ngoài từng đưa ra
nhận định cho rằng, khác với doanh nhân ở các nước khác, các nhà quản trị
doanh nghiệp Việt Nam không có xu hướng tự coi mình như những người muốn
nắm quyền hành, vốn là một trong những phẩm chất hàng đầu của một nhà doanh
90
nghiệp qua các cuộc điều tra trên thế giới.27 Nhưng các tác giả bản phúc trình ấy
đã không tiến xa đến chỗ giải thích điều này.
Theo ý kiến chúng tôi, quan niệm về quyền lực và cách hành xử quyền lực
của doanh nhân Việt Nam mang đặc trưng văn hóa mang tính nhân văn của xã
hội Việt Nam. Tính nhân văn này, theo giả thuyết của chúng tôi, xuất phát từ
nhân sinh quan của người Việt Nam, trong đó hình ảnh gia đình luôn luôn chiếm
vị trí hàng đầu và chi phối -- gia đình hiểu theo nghĩa rộng, chứ không phải chỉ là
gia đình hạt nhân như chúng ta thường hiểu ngày nay. Không phải ngẫu nhiên mà
trong mẫu điều tra, có tới 71 % nhà doanh nghiệp cho rằng tập thể xí nghiệp cũng
giống như "một đại gia đình", và ý kiến này xuất hiện nơi tất cả bốn nhóm mô
hình văn hóa quản trị doanh nghiệp.
Đối với người Việt Nam, hầu như người ta lúc nào cũng tự qui chiếu mình
như một thành viên của một gia đình. Nếu người phương Tây thường nhìn về
một cá nhân trước hết như một cá nhân độc lập, thì người Việt Nam thường nhìn
về một cá nhân bằng cách qui chiếu về gia đình của người ấy, quan tâm tới người
ấy với tư cách là thành viên của một gia đình nào đó. Gặp ai lần đầu, chúng ta
hay hỏi mấy tuổi, có gia đình chưa, điều mà người ta phương Tây rất ít khi hỏi.
Ngay trong ngôn ngữ hàng ngày, những từ xác định ngôi thứ trong gia đình (như
anh em, chú bác, cô cháu...) luôn luôn xuất hiện trong các trường hợp giao dịch
trong xã hội, kể cả với người xa lạ ngoài quan hệ huyết thống. Những người nào
chậm lập gia đình, hay kể cả những người thích sống độc thân, thường bị người
khác vẫn còn khiếm khuyết, chưa trọn vẹn trong cuộc đời và sự nghiệp của mình.
Có lẽ không phải ngẫu nhiên mà chữ "nhà" đồng nghĩa với "gia đình". "Mái nhà"
chính là mái ấm gia đình. "Về nhà" cũng có nghĩa là về với gia đình của mình.
Dù có đi làm xa, nhưng ngày lễ, ngày tết hay giỗ chạp mà không về nhà thăm cha
mẹ, ông bà, thì người ta thường cảm thấy áy náy, mỏi mòn. Nhà là nơi để trở về,
là điểm qui chiếu của mỗi cá nhân trong cuộc đời của mình (thí dụ người ta
thường nói "con nhà ai mà...", "con nhà tông chẳng giống lông cũng giống cánh",
"lấy vợ xem tông, lấy chồng xem giống"). Gia đình hiểu theo nghĩa này là một
giá trị trong văn hóa Việt Nam.
Lẽ tất nhiên, trong cuộc sống của xã hội hiện đại, thời gian sinh hoạt ngoài
xã hội ngày càng nhiều hơn, các mối quan hệ xã hội ngày càng rộng rãi và phong
phú, cấu trúc gia đình cũng không còn như xưa. Nhưng trong tâm thức sâu xa của
người Việt Nam, gia đình lúc nào cũng vẫn là một giá trị. Và kèm theo gia đình
là những giá trị như lòng hiếu thảo, lòng chung thủy, tình huynh đệ, tinh thần
tương thân tương trợ mà mọi người đều đề cao... Chính tâm thức này làm cho
nhân sinh quan của người Việt Nam mang tính bao dung và nhân văn hơn, kể cả
trong những trường hợp mà người ta phải hành xử trong mối quan hệ quyền lực
trong một tổ chức hay một xí nghiệp. Nhưng yếu tố này nhiều khi cũng làm cho
người ta đi đến chỗ cả nể, chiết trung và né tránh xung đột. Chúng tôi cho rằng
quan niệm về gia đình này là một yếu tố bàng bạc, tiềm ẩn, sẽ còn tiếp tục chi
phối một cách sâu xa ứng xử kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của các doanh
nhân Việt Nam trong một thời gian dài.
27
Xem Leila Webster, Markus Taussig, Vietnam's Under-Sized Engine : A Survey of 95 Larger
Private Manufacturers, MPDF, Private Sector Discussions No 8, June 1999, page 18.
91
C. Những yếu tố mang tính chất cản trở trong văn hóa kinh doanh
Kết quả phân tích nhân tố cho phép chúng tôi nhận diện ra được một số
yếu tố mang tính chất cản trở trong văn hóa kinh doanh của nhà doanh nghiệp ở
TP.HCM hiện nay.
1. Tư duy quản lý bao biện và tâm lý thủ cựu
Lối tư duy này xuất phát từ tư duy gia trưởng, thường khởi sự từ qui mô
sản xuất gia đình. Do đặc điểm của lịch sử kinh doanh Việt Nam trong vài thập
niên gần đây là nhà kinh doanh thường khởi nghiệp từ một số vốn hết sức ít ỏi,
thậm chí từ hai bàn tay trắng, và cho đến nay, khoảng 90 % doanh nghiệp vốn
trong nước ở TP.HCM vẫn còn là những doanh nghiệp ở qui mô vừa và nhỏ, nên
lối tư duy quản lý bao biện là điều khó tránh khỏi. Mặt khác, do chưa quen với
môi trường cạnh tranh, chưa có đủ nội lực để chịu đựng được những rủi ro và bất
trắc trên thương trường, nên tâm lý thủ cựu thường thắng thế, nhằm đảm bảo một
mức độ an toàn tối thiểu cho sự sinh tồn của doanh nghiệp. Xét về mặt quản lý
nhân sự, cả lối tư duy quản lý bao biện lẫn tâm lý thủ cựu đều ít nhiều có thể
mang tính chất cản trở đối với yêu cầu phát huy tài năng và nuôi dưỡng động lực
làm việc của cấp dưới. Nói cách khác, không thuận lợi cho việc hun đúc nội lực
của cả doanh nghiệp, và do đó doanh nghiệp khó mà tiến xa hay khuếch trương
hơn được.
2. Thiếu tầm nhìn chiến lược và khả năng quản trị còn kém
Tuy không trực tiếp khảo sát vào những khía cạnh quản trị học trong lĩnh
vực quản trị doanh nghiệp, nhưng kết quả cuộc điều tra này cũng phần nào cho
thấy khả năng quản trị nhân sự cũng như quản trị kinh doanh của không ít nhà
doanh nghiệp còn chưa tương xứng với yêu cầu của sự phát triển, kể cả nơi
không ít những người đã bằng cấp về quản trị kinh doanh. Trong năm 2003,
nhiều nhà doanh nghiệp vẫn chưa lập một kế hoạch hoạt động chi tiết cho doanh
nghiệp của mình (chỉ có 42 % lập kế hoạch chi tiết và cụ thể). Kế hoạch chi tiết
của một năm kinh doanh còn chưa có, thì e rằng chiến lược kinh doanh dài hạn
chắc cũng chưa thể định hình. Những thành công trong kinh doanh mà các nhà
doanh nghiệp kể ra phần lớn vẫn còn là những thành tựu phát triển theo chiều
rộng, chứ chưa phải theo chiều sâu. Xu hướng tăng cường đầu tư nhân lực và vật
lực vào những sản phẩm hay những lĩnh vực thâm dụng chất xám và thâm dụng
công nghệ dường như chưa được chú tâm lắm. Về điều này, nhiều bản báo cáo
của các nhà kinh tế và quản lý lâu nay cũng đã từng cảnh báo về tình trạng chậm
chuyển dịch trong cơ cấu kinh tế và nguy cơ tụt hậu của nền kinh tế của
TP.HCM.
3. Thiếu óc mạo hiểm ?
Mặc dù đa số các nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra chú trọng tới tiêu
chuẩn "có óc sáng tạo" (64 %) trong số các tiêu chuẩn của "một nhà doanh
nghiệp lý tưởng", nhưng đối với tiêu chuẩn "dám mạo hiểm" thì chỉ có 23 % nhà
doanh nghiệp chọn. Phải chăng các nhà doanh nghiệp Việt Nam thiếu đầu óc
92
mạo hiểm ?28 Chúng tôi không nghĩ như thế. Sở dĩ tỷ lệ "dám mạo hiểm" thấp
như vừa nói, theo ý kiến chúng tôi, không phải do các nhà doanh nghiệp vốn có
đầu óc nhút nhát hoặc co thủ, mà là do bối cảnh kinh tế-xã hội.
Các nhà doanh nghiệp chỉ có thể phát huy và thi thố được óc mạo hiểm
của mình trong trường hợp có được một môi trường pháp luật nhất quán và ổn
định. Còn trong một hoàn cảnh mà các thể chế pháp lý còn nhiều thay đổi đột
ngột và nhiều điều không minh bạch, thậm chí mâu thuẫn nhau, dễ dẫn tới những
bất trắc và rủi ro, thì người ta khó lòng mà trách cứ nhà kinh doanh thiếu đầu óc
mạo hiểm hay đầu óc sáng tạo. Người ta chỉ có thể mạo hiểm khi tiên liệu được
tương lai, bởi vì mạo hiểm không phải là liều lĩnh, lại càng không phải là liều
mạng !
Do không ổn định, không nhất quán và chưa hoàn thiện, nên tính chất
"không thể đoán trước được" (unpredictability) của hệ thống luật pháp và thể chế
kinh tế và kinh doanh hiện nay hoàn toàn không có tác dụng khuyến khích và
thúc đẩy óc mạo hiểm lẫn óc sáng tạo của giới doanh nhân. Trong một cuộc hội
thảo ngày 12-10-2004 vừa qua tại Hà Nội do Phòng Thương mại và Công nghiệp
Việt Nam tổ chức, một chuyên viên đã nêu ý kiến về thể chế kinh tế ở nước ta
hiện nay bằng cách gọi đây là "thể chế 6 không" : không minh bạch, không nhất
quán, không đồng bộ, không ổn định, không khả thi, không tiên liệu được. "Việc
thi hành thể chế được đánh giá là quá nhiều khó khăn, vướng mắc, 'hành dân là
chính'. Thể chế nào, doanh nhân ấy, không có thể chế tốt sẽ không có doanh
nhân giỏi."29 (Chúng tôi nhấn mạnh, T.H.Q.).
Tình hình này cũng góp phần giải thích thêm vì sao nhiều doanh nghiệp
hiện nay chưa xây dựng được một chiến lược phát triển cũng như chưa lập kế
hoạch kinh doanh hàng năm. Chúng tôi cho rằng chính hoàn cảnh không ổn định
và chưa hoàn thiện về mặt pháp luật và thể chế cũng là một trong những điều
kiện dẫn tới hệ quả khó tránh khỏi là những kiểu làm ăn ăn xổi ở thì và chụp giựt,
như người ta thường nói. Khi người ta chỉ có thể thấy được cái trước mắt, thì dễ
có xu hướng tập trung vào cái lợi trước mắt ; có muốn đầu tư vào cái lâu dài cũng
khó lòng, vì không thể dự đoán được tương lai ra sao khi vẫn còn quá nhiều ẩn
số !
4. Tâm lý chạy chọt và cơ chế xin-cho
Một trong những yếu tố tiêu cực nổi bật trong văn hóa kinh doanh là tâm
lý nhờ vả, "chạy chọt" trong các hoạt động giao dịch trên thương trường. Có
46 % nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra đồng ý với ý kiến cho rằng "không
28
Thiếu óc mạo hiểm là điều cũng đã được ghi nhận qua một số cuộc điều tra khác. Xem chẳng
hạn : "Không giống như phần lớn các nhà doanh nghiệp trên thế giới, các nhà quản trị doanh
nghiệp Việt Nam không có xu hướng tự coi mình như những người dám mạo hiểm hoặc như
những người muốn nắm quyền hành – vốn là hai phẩm chất thường gặp trong số những phẩm
chất quan trọng hàng đầu của nhà doanh nghiệp qua các cuộc điều tra qui mô lớn [trên thế
giới]" (Leila Webster, Markus Taussig, Vietnam's Under-Sized Engine : A Survey of 95
Larger Private Manufacturers, MPDF, Private Sector Discussions No 8, June 1999, page 18).
29
Xem bài tường thuật của Tô Hà, "Xây dựng thể chế tốt để có doanh nhân giỏi", Người lao
động, số ra ngày 13-10-2004, trang 3.
93
biết lo nhờ vả, 'chạy chọt' thì nhiều khi hỏng việc". 57 % cho rằng "trong kinh
doanh, quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn là năng lực". 68 % cho rằng
"đồng tiền đi trước là đồng tiền khôn". Tiêu chuẩn "có quan hệ rộng" được 66 %
nhà doanh nghiệp chọn, tỷ lệ cao đứng hàng thứ hai trong số các điều kiện quan
trọng nhất để một nhà doanh nghiệp có thể "thành công trong môi trường hiện
nay". Tỷ lệ có tâm lý nhờ vả, chạy chọt này nơi khu vực tư nhân cao hơn so với
khu vực doanh nghiệp nhà nước, vốn vẫn còn được hưởng những ưu đãi và đặc
quyền nhiều hơn khu vực tư nhân.
Có phải tại vì các nhà doanh nghiệp thích chạy chọt ? Chúng tôi không tin
như thế, không ai dại gì lại muốn rước thêm cái khổ vào thân. Có phải "tập quán"
chạy chọt của các nhà doanh nghiệp là nguyên nhân làm hư hỏng cán bộ nhà
nước ? Điều này lại càng không đúng. Lâu nay, qua nhiều vụ đổ bể tai tiếng về
chuyện chạy dự án, chạy quota... ai cũng biết chính cơ chế xin-cho cũng như các
mối quan hệ hành chính "hành là chính" của các cơ quan nhà nước đối với doanh
nghiệp là mảnh đất mầu mỡ tạo ra và dung dưỡng tệ nạn chạy chọt và chung chi,
hối lộ. Chính các nhà doanh nghiệp trong mẫu điều tra nói một trong khó khăn
lớn nhất mà công ty thường gặp chính là "những khó khăn do chính sách và cách
quản lý của nhà nước" (đứng hàng thứ hai, với 53 %), "thuế, hải quan" (35 %).
Trong một bản phúc trình điều tra về các doanh nghiệp ở Việt Nam,
Nobuaki Takada thuộc Viện nghiên cứu Nomura (Nhật Bản) nhận định như sau :
“ ‘Tính phụ thuộc vào môi trường bên ngoài’ trở thành yếu tố đầu tiên về sự nhận
thức của nhà quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam, biểu hiện xu hướng gắn kết quả
kinh doanh với tác động của môi trường bên ngoài hoặc từ người khác, hơn là do
nỗ lực của chính mình. Đó chính là điểm yếu trong ý chí kinh doanh tại Việt
Nam, do đó có nhiều khả năng cản trở sự tăng trưởng của doanh nghiệp.”30 Quả
thực, bao lâu mà nhà doanh nghiệp cứ quanh năm suốt tháng buộc phải lo đối
phó với đủ loại đoàn kiểm tra của nhà nước, canh cánh mỗi khi chính sách sắp
thay đổi, lúc nào cũng lo âu không biết hàng của mình tới cảng có gặp khó khăn
gì với hải quan hay không... thì hiển nhiên không còn thời giờ tỉnh táo và tâm sức
đâu mà đối phó với các đối thủ kinh doanh trên thương trường, nhất là thương
trường quốc tế, lại càng khó mà tính toán được chiến lược đường dài và đầu tư
một cách căn cơ cho nội lực của doanh nghiệp của mình.
Để kết thúc, chúng tôi xin trích dẫn ý kiến sau đây. Khi bình luận về "vụ
án quota dệt may" bị phanh phui gần đây ở Bộ Thương mại, Viện trưởng Viện
Khoa học Thanh tra Nguyễn Văn Thanh bình luận như sau : "Trong vụ quota vừa
qua, rõ ràng là những khó khăn từ bản thân cơ chế và việc tổ chức thực hiện cơ
chế là nguyên nhân của việc đưa hối lộ. (...) Lâu nay, công luận nước ta đã đòi
hỏi giới doanh nhân phải có văn hóa kinh doanh. (...) Đòi hỏi về văn hóa kinh
doanh là chính đáng, nhưng giới doanh nhân chỉ có thể làm được nếu nền hành
chính nhà nước đối xử với họ một cách minh bạch, đàng hoàng. Bởi thế, muốn
phát triển được văn hóa kinh doanh nói chung, văn hóa cạnh tranh nói riêng thì
30
Nobuaki Takada (Viện nghiên cứu Nomura, Nhật Bản), Ý chí kinh doanh tại Việt Nam, Hà
Nội, Vietnam-Japan Joint Research, tháng 12-2000, trang 15.
94
cũng phải phát triển văn hóa lãnh đạo và quản lý, như Thủ tướng Phan Văn Khải
đã đề cập công khai tại Hội đồng nhân dân TP Hà Nội ngày 27-4-2004." 31
TP.HCM, ngày 28-10-2004

T.H.Q.
31
Nguyễn Văn Thanh, "Ai làm hư ai ?", Tuổi trẻ, số ra ngày 5-10-2004, trang 1.
95
Phụ lục 1. Kết quả bản câu hỏi
Tìm hiểu ý kiến các doanh nhân
về hoạt động kinh doanh và
đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp
(mẫu điều tra = 186 người)
Kính thưa ông/bà,

Nhằm mục tiêu tìm hiểu ý kiến và đánh giá của các doanh nhân về hoạt
động kinh doanh và đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp, chúng tôi trân trọng
mời ông/bà vui lòng trả lời một số câu hỏi nêu ra dưới đây. Xin ông/bà cứ trả lời
một cách thoải mái và thẳng thắn. Mọi ý kiến riêng của ông/bà sẽ được giữ kín,
và đề tài chúng tôi sẽ chỉ công bố những số liệu tổng hợp chung từ ý kiến của
400 doanh nhân tham gia trả lời bản thăm dò này mà thôi.
Xin trân trọng cảm ơn trước sự cộng tác của ông/bà.
Nhóm nghiên cứu đề tài
1. Tình hình làm ăn của công ty ông/bà hiện nay có khá hơn so với năm ngoái ?
(chọn MỘT ý)
- khá hơn 48,9 %
- cũng vậy 29,0
- kém hơn 22,0
2. Nhìn chung, ông/bà có hài lòng về những công việc mà ông/bà đã làm tại công ty
trong 5 năm vừa qua hay không ? (chọn MỘT ý)
- rất hài lòng 31,2 %
- tương đối hài lòng 46,8
- không hài lòng lắm 21,0
- hoàn toàn không hài lòng 1,1
Bản câu hỏi đã được thực hiện từ . . giờ . . đến . . giờ . . ngày . . / . . / 2004
Người được phỏng vấn : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chức vụ : . . . . . . . . . . . .
Tên công ty : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Số điện thoại : . . . . . . . .
Phỏng vấn viên : . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chữ ký của giám sát viên xác nhận bản câu hỏi đã hoàn thành : . . . . . . . . . . . . . .
3. Theo ý kiến riêng của ông/bà thì những thành công lớn nhất của công ty ông/bà
trong vòng 5 năm trở lại đây là gì ? (chọn tối đa 5 ý)
- mở rộng địa bàn hoạt động 52,2 - lợi nhuận tăng 27,4
- mở thêm phân xưởng, chi nhánh 20,4 - tạo nhiều công ăn việc làm 33,9
- áp dụng công nghệ mới 30,1 - nâng cao trình độ nhân viên 39,2
- tạo ra sản phẩm mới 27,4 - có đối tác làm ăn mới 35,5
- tìm được thị trường mới 28,5 - xuất khẩu được sản phẩm 12,4
- gây dựng văn hóa doanh nghiệp 16,7 - có chiến lược kinh doanh
- tạo được thương hiệu có giá trị 41,4 khả thi 28,5
- thành công khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,3%
4. Trong năm 2003 vừa qua, nếu công ty ông/bà đã có lập kế hoạch, thì đó là kế
hoạch theo dạng nào ? (chọn MỘT ý)
96
- kế hoạch tổng quát mà thôi 41,4 %
- kế hoạch chi tiết và cụ thể 42,5
- công ty không lập kế hoạch năm 2003 14,5
- ý khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,6
5. Trong hoạt động kinh doanh, công ty ông/bà thường gặp những khó khăn gì lớn
nhất ? (chỉ chọn tối đa NĂM khó khăn lớn nhất)
- thị trường biến động 68,3 - thuế, hải quan 34,9
- nguồn vốn 46,8 - giao dịch với thị trường
- vật tư, nguyên liệu 23,1 nước ngoài 15,1
- máy móc, công nghệ 10,8 - môi trường kinh tế không ổn định 37,6
- trình độ của nhân viên 36,6 - những khó khăn do chính sách và
- trình độ của đội ngũ quản lý 28,0 cách quản lý của nhà nước 52,7
- khó khăn khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12,4%
6. Trong vòng 5 năm tới, ông/bà có dự định mở rộng thêm qui mô hoạt động của
công ty hay không ? (chọn MỘT ý)
- có dự định, và sẽ làm 64,5 %
- có dự định, nhưng chưa biết có làm được hay không 21,0
- chưa dự định 14,5
7. Theo ông/bà, một nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn thành công trong môi
trường hiện nay thì cần phải có những điều kiện gì ? (chỉ chọn tối đa NĂM điều
kiện mà ông/bà cho là quan trọng nhất)
- có quan hệ rộng 65.6 - dám mạo hiểm 25.3
- có bằng cấp 21,0 - có đầu óc sáng tạo 56,5
- có nhiều tiền 22,6 - có kỹ năng quản trị
- có nhiều may mắn 20,4 kinh doanh 63,4
- có kinh nghiệm 68,3 - tạo được sự đồng lòng
- cần cù, siêng năng 26,9 trong doanh nghiệp 39,8
- có chí làm ăn 34,9 - có trách nhiệm với xã hội 21,0
- ý khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,2%
8. Xin cho biết những nguồn nào ông/bà thường sử dụng để có được thông tin cần
thiết cho công việc kinh doanh ? Trong số đó, những nguồn nào là quan trọng
nhất ? (Xin đánh dấu vào tất cả những nguồn thông tin thường sử dụng. Sau đó,
đánh thêm dấu vòng tròn vào BỐN nguồn thông tin quan trọng nhất)
- đài truyền hình 36,6 - Phòng thương mại và
- đài phát thanh 9,1 công nghiệp VN (VCCI) 27,4
- sách trong nước 22,0 - hội chợ, triển lãm 46,2
- sách nước ngoài 16,1 - hiệp hội, câu lạc bộ doanh nhân 25,3
- báo chí trong nước 72,6 - công ty tư vấn 12,9
- báo chí nước ngoài 26,9 - doanh nghiệp trong nước 30,6
- Internet 78,0 - doanh nghiệp nước ngoài 25,8
- cơ quan Nhà nước 38,7 - gia đình 13,4
- cơ quan xúc tiến thương mại - bạn bè 51,6
(như Vietrade, ITPC…) 19,9 - nguồn khác : . . . . . . . . . . . . . . . 14,0%
9. Ông/bà thường tìm đến ai để hỏi ý kiến tư vấn mỗi khi gặp những khó khăn lớn
trong hoạt động kinh doanh ? (chọn tối đa BA nơi thường hỏi nhất)
- công ty tư vấn 29,0 - báo chí 4,3
- cơ quan Nhà nước 32,8 - trường đại học 3,8
- tổ chức xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 11,3 - bạn bè 38,7
- những người thân cận trong công ty 37,6 - gia đình 9,1
- những người thân hữu trong giới làm ăn 57,5 - người khác : . . . . . . 11,8%
97
- hiệp hội doanh nhân 16,1
10. Theo nhận xét của ông/bà, những người cấp dưới trong công ty có thường ngại
ngùng khi phải nêu những ý kiến trái ngược với ý kiến của cấp trên hay không ?
(chọn MỘT ý)
- thường là ngại 14,0% - thường là không ngại 55,4
- lúc ngại, lúc không 28,5 - không ý kiến 2,2
11. Hiện nay, ông/bà có giao nhiều quyền cho cấp dưới hay không ? (chọn MỘT ý)
- giao nhiều 54,8 %
- giao một phần thôi 41,4
- giao rất ít vì cấp dưới chưa đảm đương nổi 3,2
12. Trong đời sống thường ngày, người bên ngoài công ty có thể nhận thấy màu sắc
riêng của công ty ông/bà qua những biểu hiện cụ thể nào dưới đây ? (đánh dấu
vào tất cả những biểu hiện đã có)
- đồng phục công ty 38,7% - cung cách riêng tiếp nhận
- logo công ty 71,0 điện thoại và tiếp khách 26,9
- bài ca của công ty 1,6 - lễ hội tôn thờ vị tổ nghề 5,4
- khẩu hiệu chung của công ty 10,2 - thương hiệu của công ty 64,0
- mừng sinh nhật nhân viên 17,7 - biểu hiện khác : . . . . . . . . 8,1
13. Trong công ty của ông/bà đã hình thành được những qui tắc giao dịch và ứng
xử nào dưới đây được số đông nhân viên cùng tuân thủ ? (đánh dấu vào những
qui tắc đã hình thành)
- qui tắc giao dịch và ứng xử - với việc bảo hành sản phẩm 52,2
với khách hàng 81,7% - với đối thủ cạnh tranh 28,0
- với bạn hàng 52,7 - qui tắc khác đã hình thành : . . . .
- với đối tác quốc tế 38,2 ...................... 5,9
- với cấp trên, cấp dưới 48,9 - không quan tâm lắm vấn đề này 8,6
14a. Công ty của ông/bà có đặt ra những câu châm ngôn hay khẩu hiệu hành động
nào cho toàn công ty hay không ?
- chưa có 67,7 - đã có 32,3 %
14b. Nếu đã có, xin cho biết (những) câu châm ngôn hay khẩu hiệu đó :
......................................................
......................................................
15. Trong lĩnh vực quản lý nhân sự, ông/bà thường gặp những khó khăn trên
những lĩnh vực nào ? (chọn tối đa BA khó khăn lớn nhất)
- kỷ luật lao động 29,0 - thu nhập của nhân viên 24,2
- trình độ của nhân viên 48,4 - phúc lợi xã hội 4,3
- tuyển dụng nhân viên 36,0 - quan hệ giữa lãnh đạo
- đào tạo nhân viên 25,3 và nhân viên 5,9
- động lực làm việc của nhân viên 31,2 - khó khăn khác : . . . . . . . . . . 3,8%
- khả năng của cán bộ quản lý 33,9
16. Theo ông/bà thì một nhân viên giỏi có phải là một người :(chọn tối đa BỐN ý)
- có tay nghề 61,3% - trung thực 55,9
- có sáng kiến 61,8 - dám nói thẳng 17,7
- lao động cần cù 40,3 - ham học hỏi 50,5
- gắn bó với công ty 50,0 - ý khác : . . . . . . . . . . . . . . 2,2%
98
17. Trong công ty của ông/bà, những người xin rời khỏi công ty có bị đánh giá là
không trung thành với công ty hay không ? (chọn MỘT ý)
- thường bị đánh giá như vậy 6,5 %
- đôi khi như vậy 24,2
- hầu như không 69,4
18. Công ty của ông/bà năm vừa qua có ai đề xuất ra sáng kiến gì thực sự mới mẻ
và có ích cho công ty hay không ? (chọn MỘT ý)
- có, nhiều cái ứng dụng được 35,5 %
- có, ít cái ứng dụng được 33,3
- có, nhưng hầu hết không ứng dụng được 3,8
- hầu như không có ai đề xuất sáng kiến 26,9
19. Xin ông/bà vui lòng cho biết về những cách thức mở rộng các hoạt động hợp
tác quốc tế của công ty (chọn MỘT ý cho mỗi dòng bằng cách đánh dấu X) (%)
(1) (2) (3) (4)
Cách thức mở rộng Chưa Có làm, Có làm, Thành
hợp tác quốc tế làm ít kết kết quả công
quả khá lớn
a. Tự tổ chức khảo sát thị trường quốc tế 55,9 17,7 21,5 3,8
b. Tham gia trong đoàn xúc tiến thương mại
của nhà nước, hiệp hội... 72,0 14,0 10,8 3,2
c. Mở gian hàng tại hội chợ quốc tế 76,9 11,3 9,1 1,6
d. Giao dịch với các đối tác quốc tế (tìm gặp
trực tiếp hoặc qua thư từ, Internet...) 26,9 21,5 39,2 12,4
e. Tham khảo các tổ chức tư vấn về hợp tác
quốc tế 73,1 14,5 11,3 1,1
f. Hình thức khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.................................. 28,5 1,1 2,7 1,1
20. Những truyền thống tốt của công ty đã được truyền lại cho những người mới
vào công ty sau này bằng cách nào ? (đánh dấu vào tất cả những cách đã có sử
dụng)
- giới thiệu cho người mới tới khi bắt đầu nhận nhiệm vụ 76,3 %
- nhắc lại trong các lễ hội, họp mặt công ty 37,1
- qua phòng truyền thống của công ty 3,2
- qua các chuyện kể truyền miệng trong công ty 40,3
- cách khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,8
- công ty chưa quan tâm lắm lĩnh vực này 14,5
21. Công ty ông/bà đã có những hoạt động nào thể hiện trách nhiệm xã hội và sự
gắn bó với các cộng đồng gần gũi với công ty ? (đánh dấu những việc mà công ty
đã làm)
- đóng góp cho các quĩ xóa đói giảm nghèo, học bổng,
hoặc trợ giúp y tế cho người nghèo 82,3%
- xây dựng lớp học, đường sá, hệ thống điện nước cho cộng đồng 25,3
- hỗ trợ tài chính cho địa phương 54,3
- tài trợ hoạt động văn hóa 23,1
- đóng góp xã hội kết hợp với hoạt động tiếp thị 17,7
- các dạng hoạt động hỗ trợ xã hội khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25,3
- nói chung, công ty chưa quan tâm đến lĩnh vực này 5,4
22. Trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty của ông/bà đã tiếp nhận được những trợ
giúp thiết thực nào của Nhà nước để thúc đẩy kinh doanh ? (đánh dấu vào tất cả
những ý phù hợp với thực tế công ty)
99
- gặp gỡ đối thoại về chính sách 19,9 %
- được hỗ trợ tham gia xúc tiến thương mại, hội chợ quốc tế 15,6
- được tháo gỡ những trở ngại mà công ty kiến nghị 16,7
- được tiếp nhận thông tin về chính sách, về thị trường từ
cơ quan nhà nước 38,2
- những trợ giúp khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,8
- hầu như chưa được sự trợ giúp trực tiếp nào 47,3
23. Xin cho biết ông/bà bắt đầu bước vào con đường kinh doanh từ năm nào ?
Năm : . . . .
24. (Câu hỏi này dành riêng cho lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân) Và ông/bà lập cơ
sở riêng hoặc công ty riêng của mình từ năm nào ?
Năm : . . . .
25. Trước đây, ông/bà đã từng làm việc ở những đâu ? (có thể đánh dấu nhiều ý theo
thực tế những công việc đã từng trải qua)
- làm ở cơ quan nhà nước 42,5% - lao động tự do 7,5
- làm ở công ty quốc doanh 33,3 - buôn bán nhỏ 4,3
- làm ở công ty liên doanh 9,7 - có thời gian thất nghiệp 2,7
- làm ở công ty tư nhân 24,7 - việc khác : . . . . . . . . . . . . 7,0
- làm ở cơ sở tư nhân, cá thể 9,7
26. Ông/bà có suy nghĩ hoặc mong muốn gì khi quyết định đảm nhiệm vị trí lãnh
đạo doanh nghiệp hiện nay ? (chọn tối đa BA ý)
- chỉ muốn có một chỗ làm 9,7 - kế tục truyền thống gia đình 11,3
- muốn kiếm được nhiều tiền 24,7 - muốn đóng góp một cái gì đó có
- muốn tạo dựng sự nghiệp riêng 50,5 ích cho xã hội 52,7
- muốn làm việc phù hợp với - do sự phân công của nhà nước 18,8
khả năng chuyên môn 57,0 - ý khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,3%
- do nảy ra ý tưởng kinh doanh 15,1
27. Ông/bà có dịp học hỏi về kinh doanh hay quản trị kinh doanh qua trường lớp
hay không ? (chọn MỘT ý)
- không, chỉ học qua thực tế công việc mà thôi 19,9 %
- có, tự học 5,4
- có học ở lớp ngắn hạn (1-2 tuần hay 1-2 tháng) 21,0
- có học ở lớp chính qui (1-2 năm trở lên) 53,8
28. Theo ông/bà, một nhà doanh nghiệp lý tưởng phải là người như thế nào ? (chỉ
chọn tối đa NĂM mục mà ông bà cho là quan trọng nhất)
- có ý chí 70,4% - có óc sáng tạo 64,0
- giao thiệp giỏi 55,4 - biết tiết kiệm 16,1
- làm việc cần cù 28,5 - có lòng nhân ái 21,0
- dám mạo hiểm 22,6 - đạo đức, gương mẫu 38,2
- trọng chữ “tín” 76,3 - ý khác : . . . . . . . . . . . . . 1,1
- có tài quản lý 66,7
100
Trong lĩnh vực kinh doanh, có những ý kiến mà không phải ai cũng dễ dàng đồng ý với nhau
hoàn toàn. Dưới đây là một số nhận định liên quan tới hoạt động kinh doanh và đời sống nói
chung. Xin ông/bà cho biết ý kiến riêng của mình là đồng ý hay không đồng ý ? (%)
(xin đánh dấu X vào ô tương ứng ở từng câu một)
STT Đồng Không Không Điểm

quân
m1 Giầu nghèo là do số phận 18,3 66,7 15,1 25,81
m2 Có tiền mua tiên cũng được 10,2 79,6 10,2 15,32
m3 Trong cuộc đời, thành công hay thất bại là do cái
số của mỗi người 18,8 71,0 10,2 23,92
m4 Đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi 22,6 63,4 14,0 29,57
m5 Không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ gặp thất bại 22,6 66,7 10,8 27,96
m6 Trong kinh doanh, may rủi là chuyện bình thường 87,1 10,2 2,7 88,44
m7 Sống theo nhân nghĩa thì khó mà làm giầu được 24,7 65,1 10,2 29,84
m8 Nói chung, doanh nhân trẻ hiện nay làm ăn giỏi
hơn lớp doanh nhân trung niên, đứng tuổi 60,8 25,8 13,4 67,47
m9 Hàng tiêu dùng VN bây giờ tốt không thua gì
hàng nước ngoài 64,0 21,5 14,5 71,24
m10 Làm việc với người trong nhà thường dễ hơn là
với người ngoài 14,5 74,7 10,8 19,89
m11 Vị trí của người phụ nữ là ở trong gia đình chứ
không phải trong chốn kinh doanh 7,0 84,9 8,1 11,02
m12 Suy cho cùng thì tập thể một xí nghiệp cũng giống
như một đại gia đình 71,0 23,7 5,4 73,66
m13 Bà con thân thuộc thường đáng tin cậy hơn là
người ngoài 25,3 58,6 16,1 33,33
m14 Làm việc trong công ty, cần phải biết nói thẳng,
dù có gây mất lòng 87,1 7,5 5,4 89,78
m15 Hàng nội có tốt tới đâu cũng không bằng hàng ngoại 8,6 78,5 12,9 15,05
m16 Cấp trên lúc nào cũng phải tận tình chỉ bảo chi tiết
cho cấp dưới phải làm công việc của họ như thế nào 53,8 41,9 4,3 55,91
m17 Làm giám đốc một công ty cũng giống như làm
chủ một gia đình 55,9 37,6 6,5 59,14
m18 Người lãnh đạo là người phải quyết định mọi
chuyện trong công ty, từ chuyện nhỏ đến chuyện lớn 30,1 66,7 3,2 31,72
m19 Phụ nữ thường không giỏi kinh doanh bằng nam giới 11,8 75,3 12,9 18,28
m20 Hợp tác làm ăn với người đồng hương (cùng quê)
thường thuận lợi hơn là với người khác 17,2 65,1 17,7 26,08
m21 Trong công ty, luôn luôn phải trên ra trên, dưới ra dưới 81,2 14,0 4,8 83,60
m22 Không thể chấp nhận một nhân viên có ý kiến trái
ngược với ý kiến cấp trên 7,5 82,3 10,2 12,63
m23 Phẩm chất quan trọng nhất của một nhân viên là phải
trung thành với công ty trong bất kỳ hoàn cảnh nào 65,6 25,8 8,6 69,89
m24 Người quản lý nên là người có tuổi cao hơn nhân viên 18,3 75,8 5,9 21,24
m25 Người Việt Nam thường khó hợp tác với nhau 24,2 64,5 11,3 29,84
m26 Trong kinh doanh, không nên liều lĩnh theo kiểu
“năm ăn năm thua” 60,2 30,1 9,7 65,05
m27 Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng những người bà
con thân thuộc hoặc đồng hương quen biết là điều
phù hợp với đạo lý truyền thống 26,3 63,4 10,2 31,45
101
STT Đồng Không Không Điểm
quân
m28 Giám đốc cần nắm toàn bộ quyền hành, chứ
không nên giao nhiều quyền cho cấp dưới 10,8 84,9 4,3 12,90
m29 Nên đề bạt người thân trong gia đình vào chức vụ
quản lý để việc điều hành công ty được dễ dàng hơn 12,4 80,6 7,0 15,86
m30 Cấp trên nên để cho cấp dưới chủ động tự làm
công việc theo sự sắp xếp của họ 86,0 11,3 2,7 87,37
m31 Buôn có bạn, bán có phường 90,9 3,2 5,9 93,82
m32 Nên ưu tiên đề bạt những người làm việc lâu năm
vào các chức vụ quản lý trong công ty 37,6 53,2 9,1 42,20
m33 Trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều khi quan
trọng hơn là năng lực 57,0 30,6 12,4 63,17
m34 Đầu óc sáng tạo của người Việt Nam dù sao cũng
chẳng thể bằng người nước ngoài 7,5 82,8 9,7 12,37
m35 Người lãnh đạo lúc nào cũng phải giữ khoảng cách với
nhân viên cấp dưới, kể cả trong cách ăn mặc, đi đứng 38,7 54,8 6,5 41,94
m36 Một công ty mạnh cần có những người biết chấp
hành hơn là những người hay tranh luận 29,0 62,9 8,1 33,06
m37 Người trẻ không nên làm quản lý vì còn thiếu kinh nghiệm 14,5 80,1 5,4 17,20
m38 Không biết lo nhờ vả, “chạy chọt” thì nhiều khi hỏng việc 46,2 34,4 19,4 55,91
m39 Công ty Việt Nam khó mà sản xuất được hàng có
chất lượng như công ty nước ngoài 16,1 73,1 10,8 21,51
m40 Đồng tiền đi trước là đồng tiền khôn 67,7 16,1 16,1 75,81
Cuối cùng, xin ông/bà vui lòng cho biết thêm vài nét về bản thân :
29. Giới tính : Nam 80,1 % Nữ 19,9 %
30. Năm sinh : . . . . Nơi sinh : . . . .
21-30 tuổi 8,6 %
31-40 tuổi 28,0
41-50 tuổi 35,5
51-60 tuổi 24,7
61-70 tuổi 2,7
71-80 tuổi 0,5
31. Trình độ học vấn (xin ghi cụ thể) : . . . . . . . .
cấp I-II 1,1 %
cấp III 10,8
ĐH-CĐ 81,7
Trên ĐH 5,9
32. Nghề chuyên môn : . . . . . . . . . . . .
33. Dân tộc : Kinh 93,5 % Hoa 5,9 % Dân tộc khác 0,5 %
34. Tôn giáo: - Phật giáo 21,5% - Tôn giáo khác : . . . . . . . . . 2,2
- Thiên Chúa giáo 11,8 - Không theo tôn giáo nào 64,5
35. Ông/bà hiện là : Đảng viên 26,9% Đoàn viên TNCS 5,9 Không 67,2
36a. Ông/bà có tham gia sinh hoạt một câu lạc bộ hay hiệp hội doanh nghiệp hay
không ? Có 37,6% Không 62,4
36b. Nếu có, đó là tổ chức : . . . . . . . . . . . .
37a. Ông/bà sinh sống tại TP.HCM :
- từ nhỏ 39,2 %
- mới chuyển về đây từ năm : . . . . 60,8
102
37b. Nếu mới về đây làm ăn sinh sống, thì xin cho biết ông/bà ở đâu trước khi về đây ?
ở tỉnh (hay thành phố) : . . . . . . . . .
- Miền Bắc 24,7 %
- Miền Trung và Tây nguyên 14,5
- Nam bộ 17,7
- Ở nước ngoài, đó là nước : . . . . . 3,2
38. Nếu được, xin cho biết nghề chính của cha mẹ ông/bà là gì ? (xin đánh một dấu X
vào ô tương ứng ở mỗi cột) (%)
Cha Mẹ
1 Nghề lao động trí óc (giáo viên, bác sĩ, kỹ sư…) 12,4 10,8
2 Cán bộ quản lý cơ quan Nhà nước và đoàn thể 14,0 7,5
3 Cán bộ quản lý doanh nghiệp Nhà nước 8,1 6,5
4 Chủ doanh nghiệp tư nhân 7,5 2,2
5 Chủ cơ sở tư nhân nhỏ 4,3 4,3
6 Nhân viên (kể cả khu vực nhà nước và tư nhân) 9,7 7,0
7 Công nhân 3,8 1,6
8 Lao động tiểu thủ công nghiệp, lao động tự do 5,9 3,8
9 Buôn bán nhỏ, kinh doanh nhỏ 11,3 16,1
10 Nông dân 15,1 12,9
11 Nội trợ 0,0 26,3
12 Nghề khác 8,1 1,1
39. Công ty ông/bà đang làm hiện nay là :
- công ty nhà nước 14,5% - công ty TNHH (vốn trong nước) 66,1
- công ty cổ phần 12,4 - công ty TNHH (vốn nước ngoài) 1,6
- công ty liên doanh 3,8 - loại hình khác : . . . . . . . . . . . . . 1,6
40. Chức vụ của ông/bà trong công ty :
- giám đốc 60,2% - tổng giám đốc 1,6
- phó giám đốc 28,5 - phó tổng giám đốc 7,0
- chức vụ khác : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,7
41. Ngành nghề kinh doanh của công ty : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
- sản xuất, xây dựng 40,9 %
- thương mại 29,6
- dịch vụ 29,6
42. Công ty ông/bà có sản phẩm xuất khẩu hay không ?
- có 33,9 % - không 65,6 %
43. Năm thành lập công ty : . . . . .
44. Tổng số công nhân, nhân viên : . . . . . người
1-10 lao động 14,5%
11-30 lao động 28,5%
31-100 lao động 24,7%
101-200 lao động 18,3%
201 lao động trở lên 14,0%
45. Tổng doanh số năm 2003 (ước lượng) : . . . . . . . . đồng

dưới 5 tỉ đồng 28,8%
5-20 tỉ 29,4%
20-100 tỉ 26,5%
trên 100 tỉ 15,3%
Xin trân trọng cảm ơn ông/bà.
103
Phụ lục 2. Bảng ma trận hệ số tương quan
Bảng ma trận hệ số tương quan R (Pearson) giữa các biến số (câu hỏi mệnh đề) không đồng thuận (N = 186 người)
m1 m3 m4 m5 m7 m8 m9 m12 m13 m16 m17 m18 m20 m23 m24 m25 m26 m27 m32 m33 m35 m36 m38 m39 m40
m1. Giầu nghèo là do số phận 1,000 0,373 0,068 -0,030 -0,010 0,083 -0,023 -0,011 0,096 -0,045 -0,018 0,106 -0,090 -0,104 0,081 0,070 0,008 -0,034 0,131 0,021 0,133 0,042 0,190 0,079 0,077
m3. Trong cuộc đời, thành công hay thất
bại là do cái số của mỗi người 0,373 1,000 -0,079 0,091 0,007 0,110 -0,031 0,047 0,141 -0,074 0,041 0,064 0,102 -0,050 0,080 0,255 -0,029 0,062 0,079 0,050 -0,097 0,069 0,019 0,070 0,072
m4. Đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi 0,068 -0,079 1,000 0,027 0,138 -0,071 0,049 -0,008 -0,078 0,013 -0,028 0,037 0,072 0,091 0,052 -0,058 -0,065 -0,024 0,118 0,029 0,005 0,146 0,109 0,134 0,036
m5. Không bao giờ nên mạo hiểm vì dễ
gặp thất bại -0,030 0,091 0,027 1,000 0,067 -0,003 -0,095 0,036 0,005 0,044 0,068 0,120 -0,019 -0,018 0,064 0,113 0,155 0,093 0,227 -0,089 -0,008 0,002 -0,024 0,045 -0,065
m7. Sống theo nhân nghĩa thì khó mà
làm giầu được -0,010 0,007 0,138 0,067 1,000 -0,006 0,022 0,114 0,221 -0,001 0,071 0,114 -0,080 0,165 0,055 0,057 -0,079 -0,042 0,029 0,103 0,059 0,193 0,253 0,177 0,114
m8. Nói chung, doanh nhân trẻ hiện nay
làm ăn giỏi hơn lớp doanh nhân trung
niên, đứng tuổi 0,083 0,110 -0,071 -0,003 -0,006 1,000 0,086 -0,050 0,063 0,034 -0,019 0,108 0,041 0,109 -0,069 0,148 0,086 0,079 -0,065 -0,029 0,114 0,056 0,037 -0,016 0,004
m9. Hàng tiêu dùng Việt Nam bây giờ
tốt không thua gì hàng nước ngoài -0,023 -0,031 0,049 -0,095 0,022 0,086 1,000 0,082 0,033 0,247 0,066 0,100 0,092 0,102 -0,038 -0,109 -0,086 -0,013 0,023 0,140 0,019 0,181 -0,054 -0,191 0,071
m12. Suy cho cùng thì tập thể một xí
nghiệp cũng giống như một đại gia đình -0,011 0,047 -0,008 0,036 0,114 -0,050 0,082 1,000 0,091 0,089 0,506 0,154 0,206 0,131 -0,011 -0,019 -0,025 0,063 0,133 -0,051 -0,058 -0,001 -0,038 -0,049 0,005
m13. Bà con thân thuộc thường đáng tin
cậy hơn là người ngoài 0,096 0,141 -0,078 0,005 0,221 0,063 0,033 0,091 1,000 0,100 -0,004 0,064 0,125 0,063 0,043 0,000 0,075 0,195 0,109 0,185 -0,066 0,155 0,002 0,156 0,158
m16. Cấp trên lúc nào cũng phải tận tình
chỉ bảo chi tiết cho cấp dưới phải làm
công việc của họ như thế nào -0,045 -0,074 0,013 0,044 -0,001 0,034 0,247 0,089 0,100 1,000 0,151 0,237 0,097 0,129 0,054 -0,066 -0,059 0,033 0,214 0,131 -0,032 0,243 -0,047 -0,003 -0,017
m17. Làm giám đốc một công ty cũng
giống như làm chủ một gia đình -0,018 0,041 -0,028 0,068 0,071 -0,019 0,066 0,506 -0,004 0,151 1,000 0,083 0,112 0,062 0,127 -0,082 0,005 -0,041 0,182 0,007 -0,051 0,073 -0,045 0,055 0,011
m18. Người lãnh đạo là người phải
quyết định mọi chuyện trong công ty, từ
chuyện nhỏ đến chuyện lớn 0,106 0,064 0,037 0,120 0,114 0,108 0,100 0,154 0,064 0,237 0,083 1,000 0,133 0,122 0,014 -0,148 -0,075 0,052 0,184 -0,040 -0,055 0,197 0,020 -0,084 0,024
m20. Hợp tác làm ăn với người đồng
hương (cùng quê) thường thuận lợi hơn
là với người khác -0,090 0,102 0,072 -0,019 -0,080 0,041 0,092 0,206 0,125 0,097 0,112 0,133 1,000 0,035 0,088 -0,040 0,091 0,056 0,157 0,050 -0,083 0,116 -0,059 0,132 -0,019
m23. Phẩm chất quan trọng nhất của
một nhân viên là phải trung thành với
công ty trong bất kỳ hoàn cảnh nào -0,104 -0,050 0,091 -0,018 0,165 0,109 0,102 0,131 0,063 0,129 0,062 0,122 0,035 1,000 -0,098 -0,023 -0,071 0,060 -0,016 0,141 0,097 0,200 -0,026 0,001 0,064
m24. Người quản lý nên là người có
tuổi cao hơn nhân viên 0,081 0,080 0,052 0,064 0,055 -0,069 -0,038 -0,011 0,043 0,054 0,127 0,014 0,088 -0,098 1,000 0,072 -0,136 -0,013 0,185 0,040 0,034 0,113 0,059 0,229 0,075
104
m1 m3 m4 m5 m7 m8 m9 m12 m13 m16 m17 m18 m20 m23 m24 m25 m26 m27 m32 m33 m35 m36 m38 m39 m40
m25. Người Việt Nam thường khó hợp
tác với nhau 0,070 0,255 -0,058 0,113 0,057 0,148 -0,109 -0,019 0,000 -0,066 -0,082 -0,148 -0,040 -0,023 0,072 1,000 0,039 0,001 -0,011 -0,065 0,105 0,025 0,027 0,128 -0,019
m26. Trong kinh doanh, không nên liều
lĩnh theo kiểu "năm ăn năm thua" 0,008 -0,029 -0,065 0,155 -0,079 0,086 -0,086 -0,025 0,075 -0,059 0,005 -0,075 0,091 -0,071 -0,136 0,039 1,000 0,108 -0,033 -0,111 0,075 -0,047 -0,011 -0,135 0,024
m27. Ưu tiên giúp đỡ và tuyển dụng
những người bà con thân thuộc hoặc
đồng hương quen biết là điều phù hợp
với đạo lý truyền thống -0,034 0,062 -0,024 0,093 -0,042 0,079 -0,013 0,063 0,195 0,033 -0,041 0,052 0,056 0,060 -0,013 0,001 0,108 1,000 0,054 0,111 0,070 0,135 -0,006 -0,142 0,103
m32. Nên ưu tiên đề bạt những người
làm việc lâu năm vào các chức vụ quản
lý trong công ty 0,131 0,079 0,118 0,227 0,029 -0,065 0,023 0,133 0,109 0,214 0,182 0,184 0,157 -0,016 0,185 -0,011 -0,033 0,054 1,000 -0,098 -0,070 0,129 0,048 0,072 -0,076
m33. Trong kinh doanh, quen biết rộng
nhiều khi quan trọng hơn là năng lực 0,021 0,050 0,029 -0,089 0,103 -0,029 0,140 -0,051 0,185 0,131 0,007 -0,040 0,050 0,141 0,040 -0,065 -0,111 0,111 -0,098 1,000 0,024 0,151 0,149 0,047 0,195
m35. Người lãnh đạo lúc nào cũng phải
giữ khoảng cách với nhân viên cấp dưới,
kể cả trong cách ăn mặc, đi đứng 0,133 -0,097 0,005 -0,008 0,059 0,114 0,019 -0,058 -0,066 -0,032 -0,051 -0,055 -0,083 0,097 0,034 0,105 0,075 0,070 -0,070 0,024 1,000 0,206 0,130 0,059 -0,041
m36. Một công ty mạnh cần có những
người biết chấp hành hơn là những
người hay tranh luận 0,042 0,069 0,146 0,002 0,193 0,056 0,181 -0,001 0,155 0,243 0,073 0,197 0,116 0,200 0,113 0,025 -0,047 0,135 0,129 0,151 0,206 1,000 0,043 0,112 0,131
m38. Không biết lo nhờ vả, "chạy chọt"
thì nhiều khi hỏng việc 0,190 0,019 0,109 -0,024 0,253 0,037 -0,054 -0,038 0,002 -0,047 -0,045 0,020 -0,059 -0,026 0,059 0,027 -0,011 -0,006 0,048 0,149 0,130 0,043 1,000 0,229 0,261
m39. Công ty Việt Nam khó mà sản
xuất được hàng có chất lượng như công
ty nước ngoài 0,079 0,070 0,134 0,045 0,177 -0,016 -0,191 -0,049 0,156 -0,003 0,055 -0,084 0,132 0,001 0,229 0,128 -0,135 -0,142 0,072 0,047 0,059 0,112 0,229 1,000 0,016
m40. Đồng tiền đi trước là đồng tiền
khôn 0,077 0,072 0,036 -0,065 0,114 0,004 0,071 0,005 0,158 -0,017 0,011 0,024 -0,019 0,064 0,075 -0,019 0,024 0,103 -0,076 0,195 -0,041 0,131 0,261 0,016 1,000
Ghi chú : Những hệ số R được in đậm là những hệ số có ý nghĩa thống kê ở mức 0,05.
105
Tài liệu tham khảo
Đào Duy Chữ, "Nhân hội nghị về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Trung Quốc : Chính sách
nào cho phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ?", Thời báo Kinh tế Sài Gòn, số ra
ngày 8-10-1998, tr. 15.
Gia Linh, "Báo cáo kiểm toán chẩn đoán 42 doanh nghiệp nhà nước thuộc 9 tổng công
ty : Thiếu kỹ năng kinh doanh và động lực sinh lợi, sợ rủi ro", Người lao động, số ra
ngày 21-10-2004, tr. 3.
Helgesen, Geir, and Soren Risbjerg Thomsen, Measuring political attitudes in East Asia.
The case of South Korean democratization, Copenhagen, Nordic Institute of Asian
Studies, 1995.
Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and its
Importance for Survival. Software of the Mind (1991), London, Harper Collins
Business, 1994.
Kim, Jae-On, and Charles W. Mueller, Introduction to Factor Analysis, London, Sage
Publications, 1978.
Lê Sơn, "Xúc tiến thương mại : Vì sao kém hiệu quả ?", Pháp luật TP.HCM, số ra ngày
20-9-2004, tr. 15.
Nguyễn Đình Tài (Viện nghiên cứu và quản lý kinh tế trung ương), Điều tra về hiện
trạng và phát triển tương lai của tinh thần kinh doanh và khu vực tư nhân, Hà Nội,
Vietnam-Japan Joint Research, 12-2000.
Nguyễn Hữu Hòe (chủ biên), Giáo trình lý thuyết thống kê, Hà Nội, Nxb Thống kê,
Trường Đại học Kinh tế Kế hoạch, 1984.
Nguyễn Văn Thanh, "Ai làm hư ai ?", Tuổi trẻ, số ra ngày 5-10-2004, tr. 1.
Norusis, Marija J., SPSS/PC+ for the IBM PC/XT/AT, SPSS Inc., 1986.
Phạm Chánh Trực (Trưởng ban quản lý Khu công nghệ cao TP.HCM), "Vì sao giá trị
gia tăng ở TP.HCM ngày càng giảm ?", Tuổi trẻ, số ra ngày 6-10-2004, tr. 1.
Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Danh bạ doanh nghiệp Việt Nam 2003,
Hà Nội, 2003.
Steer, Liesbet, and Markus Taussig, A Little Engine that Could... : Domestic Private
Companies and Vietnam's Pressing Need for Wage Employment, World Bank
Policy Research Working Paper 2873, August 2002.
Takada, Nobuaki (Viện nghiên cứu Nomura, Nhật Bản), Ý chí kinh doanh tại Việt Nam,
Hà Nội, Vietnam-Japan Joint Research, 12-2000.
Tô Hà, "Xây dựng thể chế tốt để có doanh nhân giỏi", Người lao động, số ra ngày 13-
10-2004, tr. 3.
Trần Hữu Quang, Kinh doanh, đồng tiền, và xã hội (Phúc trình kết quả cuộc điều tra tại
TP.HCM về nhận thức và thái độ xã hội đối với kinh doanh và doanh nhân), bản
phúc trình viết cho Đề tài “Hoàn thiện và nêu cao hệ giá trị Việt Nam trong văn hóa
kinh doanh như một lợi thế của hội nhập và cạnh tranh kinh tế quốc tế – Khảo sát
106
tại TP.HCM” (chủ nhiệm đề tài : Nguyễn Quang Vinh), TP.HCM, Trung tâm Khoa
học Xã hội và Nhân văn TP.HCM, tháng 11-2003.
Võ Đắc Khôi, "Làm thế nào tăng thêm sự sáng tạo trong quản lý ?", Thời báo Kinh tế
Sài Gòn, số ra ngày 7-10-2004, tr. 36.
Webster, Leila, and Markus Taussig, Vietnam's Under-Sized Engine : A Survey of 95
Larger Private Manufacturers, MPDF (The Mekong Project Development Facility),
Private Sector Discussions No. 8, June 1999.
Yến Dung, "Khi doanh nghiệp đầu tư đào tạo cán bộ quản lý", Thời báo Kinh tế Sài
Gòn, số ra ngày 30-9-2004, tr. 32-33.
107

Doanh Nhan Va Van Hoa Doanh Nghip BN P

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Doanh Nhan Va Van Hoa Doanh Nghip BN P

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRUNG TÂM KHOA HỌC XÃ HỘI

VÀ NHÂN VĂN TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN HỮU QUANG

Thành phố Hồ Chí Minh

I. Mục tiêu, giả thuyết, và phương pháp

II. Các đặc điểm của mẫu điều tra

1-10 lao dong 15

11-20 lao dong 19

21-30 lao dong 9

31-50 lao dong 10

51-100 lao dong 15

101-200 lao dong 18

201-300 lao dong 4

301-500 lao dong

Tren 501 lao dong 7

Loại hình doanh nghiệp

Khong tra loi 9

B. Chân dung nhà doanh nghiệp TP.HCM

Loại hình doanh nghiệp

12. Nghề khác 8 3 2 1 14

C. Vài đặc điểm của mẫu doanh nhân "2030"

III. Những khía cạnh và những kích thước liên quan

Loại hình doanh nghiệp

4. Cách thức quản lý : xu hướng quản lý theo chức năng

IV. Đi tìm những nhân tố chi phối văn hóa doanh

A. Phân tích nhân tố

m24 m27 m32

9. Khảo sát theo thâm niên kinh doanh

11. Nhận định tổng quát về các nhân tố

V. Nhận diện các mô hình văn hóa quản trị doanh

C. Xét về óc mạo hiểm và óc kinh doanh

A. Bốn nhóm mô hình văn hóa doanh nghiệp

4. Đạo đức kinh doanh

TP.HCM, ngày 28-10-2004

Kính thưa ông/bà,

STT Đồng Không Không Điểm

45. Tổng doanh số năm 2003 (ước lượng) : . . . . . . . . đồng

You might also like