中原企管評論 第十二卷第二期 民國一○三年十月 第 27-50 頁

中國大陸「80 後」與「80 前」
員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點

陳筱琪* 陳文良** 李威德*** 施仁瑞****

(Received: Jan. 29, 2013; First Revision: Oct. 14, 2013; Accepted: Mar. 05, 2014)

摘要

中國大陸擁有廉價的勞動力、相同之文字、語言與相近的生活習慣，成為臺灣高科
技產業海外發展的首要選擇。臺商紛紛到大陸投資設廠，面對中國大陸「80 後」族群逐
漸成為勞力市場主流，但其生長環境和前一世代不同，價值觀與心態亦產生差異，使企
業面臨新的管理問題。本研究以中國大陸沿海地區工作之臺資高科技員工為研究對象，
運用問卷及統計方法探討「80 後」員工之工作價值觀與工作態度的關聯性，並與「80
前」員工進行比較。

研究結果顯示，「80 後」員工與「80 前」員工之部分工作價值觀與所有的工作態

度有顯著差異性，且呈現「80 後」員工顯著低於「80 前」員工的現象。在確認不同世
代在工作態度上「量」的感受產生差異後，接著進一步探討兩個世代員工的工作價值觀
各構面對工作態度各構面關聯性之差異，經由不同世代分群迴歸結果顯示，引發工作態
度的前因變項確實有所不同。兩個世代員工的工作價值觀對工作態度影響之相異處為：
(1) 在「工作滿足」方面，「80 後」員工的「利他價值」及「物質報酬價值」具有正向
的影響力；「80 前」員工則是「成就發展價值」具有正向的影響力，而「物質報酬價值」
卻是具有負向的影響力。(2) 在「工作投入」方面，「80 後」員工的「物質報酬價值」
具有正向的影響力；而「80 前」員工則是影響力不顯著。

管理「80 後」族群的員工，需更留意這一世代員工之特性，適時調整管理方式，不
能一昧的以過去的管理方式套用在「80 後」員工的身上；管理實務上宜鼓勵員工團隊合
作，幫助他人，多為社會做善事，工作安排上提供員工與人有較多的接觸、與同事建立
深厚友誼及密切交往機會的工作，並配合給予適當激勵與分紅獎金，管理者運用適當的
管理作為以符合員工的工作價值觀進而提高工作態度。

關鍵詞：「80 後」；工作價值觀；工作態度；高科技；中國大陸

*
中原大學企業管理學系助理教授
**
中原大學企業管理學系博士生 (通訊作者)
***
光環科技股份有限公司業務代表
****
中原大學企業管理學系博士生

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點

Comparative Research on Working Attitudes of Chinese

Employee between "Post 80s" Generation and "Pre 80s"

Generation: A Perspective of Work Values

Hsiao-Chi Chen* Wei-Liang Chen** Wei-Te Lee *** Jen-Jui Shih****

Abstract
Offering the advantages of a common language and culture together with cheaper labor
costs, China has become the preferred destination for overseas investment among Taiwan’s
high-tech industries. Currently the post-80s generation dominates the Chinese labor force.
However, the work values and working attitudes of this generation differ markedly from those
of previous generations. This study uses questionnaires and statistical methods to research the
relations between working values and working attitudes among the post-80’s generation, and
how they differ from previous generations.

Research indicates the existence of significant generational differences in working values

and attitudes. This research also shows that antecedents which affect working attitudes of the
post-80s generation differ markedly from previous generations. Specifically, these differences
include: (1) Job satisfaction is positively related to altruism and material rewards in the
post-80’s generation, whereas in earlier generations job satisfaction is positively related to
achievement and negatively related to material rewards. (2) Job involvement is positively
related to material rewards associated with working value in the post-80’s generation, but no
such relationship exists in earlier generations.

This study suggests that management staff seeking to effectively manage post-80s
employees should be aware of their specific characteristics and personalities, and should
adapt their management strategy accordingly. In terms of practical suggestions, management
should encourage employees to use teamwork to complete work tasks, and should encourage
them not only to help co-workers, but also to contribute to society. Additionally, it is
important to provide appropriate incentives and bonuses to encourage employees to exhibit
appropriate work values and improve their work attitudes.

*
Assistant Professor, Department of Business Administration, Chung Yuan Christian University
**
Doctoral Student (Corresponding Author), Department of Business Administration, Chung Yuan Christian
University
***
Sales Representative, TrueLight Corporation
****
Doctoral Student, Department of Business Administration, Chung Yuan Christian University
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Key words: Post-1980’s; Work Values, Work Attitudes; High-Tech Industry, Mainland
China

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點

壹、緒 論

臺灣早年的高科技產業是以代工型態為主，但隨著時代的演進，科技的進步，使得
高科技產業產品生命週期越來越短促，以及產品成本控制能力需求越來越嚴格。臺灣廠
商面臨工資與土地價格大幅上漲，導致傳統勞力密集產業的生產成本遞增，使得臺灣在
國際間的競爭力逐漸衰退。臺灣企業為求生存，接續轉赴海外投資，中國大陸擁有廉價
的勞動力、廣大的土地與相同之文字、語言與相近的生活習慣，成為臺灣高科技產業海
外發展的首要選擇。臺灣高科技產業在大陸經濟快速增長的磁吸效應下，不論是以降低
生產成本為競爭手段，或是出於市場佈局的考慮，廠商紛紛到大陸投資設廠。依據經濟
部投資審議委員會 2014 年 2 月公佈資料顯示，臺商對大陸投資產業以製造業為主，累
計投資的產業以高新產業的電子零組件，電腦、電子產品及光學製品為大宗，比重占
40.8% (圖 1)。

塑膠製品, 5.0% 非金屬礦物

機械設備, 5.1% 基本金屬, 3.2%
製品, 5.3%
化學材料, 5.8%
食品製造業,
金屬製品, 2.8%
其他, 17.3%
5.6%
電力
設備, 電腦、電子產
電子零組件,
9.1% 品及光學製品,
23.8%
17.0%

圖1 臺商累計對中國大陸投資佈局 (1991 年~2014 年 2 月)

工作價值觀會影響個人加入與留在組織，並為組織努力工作的意願，要使員工願意
對組織有向心力、忠誠度，願意努力付出與產生承諾，就應先了解員工的工作價值觀，
藉由了解員工的工作價值觀，可以激勵其在工作上的表現，進而使員工有更佳的工作投
入 (許順旺、葉欣婷，2010)。隨著臺商外移速度加快，大陸臺資企業已逐漸成為臺灣母
公司最大的獲利來源，臺灣廠商在面對大陸工廠的管理，管理者必須了解當地員工的工
作價值觀，掌握員工的行為動機與需求，方有助於管理制度設計，達到有效管理的目的，
以鼓舞其工作意願與情緒，提高其工作表現，增進組織績效。

自鴻海富士康 (Foxconn) 廠區於 2010 年陸續爆發多起員工跳樓事件所引發之輿論

嘩然，一方面除了評論鴻海富士康獨特的軍事化管理模式；二方面也不禁讓人對於大陸
「80 後」這個世代的族群在工作態度與價值觀上的變遷，產生好奇與研究興趣。所謂「80
後」，是指中國大陸自 1978 年起實施「一胎化」政策後的第一代的獨生子女，出身在物
質好轉的改革開放初期，整個社會對他們都是寬容的、愛護的。這一新世代的青年人由
於是家庭的單一子女，從小受到百般照顧與寵愛，他們的價值觀與上一世代的人們有顯
著的差異 (黃同圳，1995；鍾淑珍，1999)。他們成長物質生活豐富、網路信息極度膨脹、
各種思潮交織碰撞的時代，使他們的價值觀趨向多元化 (秦曉蕾、楊東濤，2010)。一些
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舊的體制在「80 後」的這群人身上瓦解，新的價值觀念也在他們身上重塑、建構、形成；
在兩個世代生長背景的差異下，這些新世代年輕人的價值觀與態度也與過去有所不同。
「80 後」新生代員工陸續進入職場工作，甚至擔任基層幹部，已逐漸成為大陸地區生產
與消費市場的主流。“工作是為了更好的生活＂這是「80 後」員工日趨明顯的思維傾向，
這一世代族群擁有與前一世代不同的價值觀與態度，以快樂為導向。十分看重彈性工時、
平衡的生活方式、與工作滿足，不太願意為組織做個人犧牲，卻極看重真實的友誼、快
樂與娛樂 (居乃臺，2010)。講求個人實現，在進入職場後也影響了他們在工作上的表現
與管理者的管理方式。

回顧相關文獻，大多探討工作價值觀與工作態度間的關係 (張宏生、劉芷伶，2009；
許順旺、葉欣婷，2010；林惠彥、陸洛、佘思科，2011)，或是比較兩岸工作者的工作
價值觀 (莊修田、李佳容，2002；裔式蓮，2008；田蘊祥，2011)，鮮少以大陸「80 後」
員工為研究對象，探討工作價值觀與工作態度間的關係。然而「80 後」新生代員工漸漸
走上了企業經營活動的重要舞臺，如何應對「80 後」員工的管理問題成為現代企業人力
資源管理研究面臨的挑戰 (周霞、張劍、唐中正，2010)。故本研究以臺資高科技企業於
大陸地區的當地員工為對象，探討高科技產業「80 後」的員工對於工作價值觀與工作態
度的認知，以及與「80 前」員工之差異，作為臺資高科技產業在制定大陸地區員工人力
資源管理策略時之參考。本研究目的為：

1. 比較中國大陸「80 後」與「80 前」員工的工作價值觀及工作態度差異；

2. 探討中國大陸「80 後」與「80 前」員工的工作價值觀對工作態度關聯性之異同。

貳、文獻回顧

本研究在探討「80 後」的工作價值觀及工作態度，冀望透過對相關主題的文獻探討，
建立本研究的研究架構。

一、「80後」世代
所謂「80 後」
，是指中國大陸自 1978 年開始執行一胎化政策後的第一代的獨生子女，
他們與改革開放後的中國一起成長，見證了中國由相對困難落後直至今日成就輝煌的奮
鬥歷程。這一群人正巧避開了文化大革命的政治和社會風波，成長於一個相對追求物質
和經濟穩健發展的社會環境 (蔡宜靜，2011)，在「不思考」的「快閃」文化中長大一代
(雷啟立，2009)，沒有承受過意識形態的負荷，價值觀多元並存 (沈晴，2005)。因此他
們在思想、經濟、心理、生活和價值觀上也都有其鮮明的時代特點。因為成長過程中備
受關懷，所以多數比較「自我」 (蔡宜靜，2011)。他們的接觸面很廣，有很好的思考的
能力，接受新事物的能力，但沒有經過很多的挫折，缺乏一種競爭的能力 (雷啟立，
2009) 。

在自小全家呵護的環境下長大進入職場後，有興趣的工作遠比其他誘因重要、擁有
一個好搭檔的工作比高薪的工作來的更重要、跳槽不為錢，優質團隊比好老闆更重要
(曠文琪，2010)。依據『商業週刊』第 1197 期調查 80 後的族群的結果，54.2%的年輕人
在「高薪待遇」與「有興趣的工作」兩個選項中，會選擇後者。他們更期待強調公平，
一切以實力為上，顛覆過去職場上資歷倫理的傳統。另一個值得注意之處就是他們對於
「善良、誠實、簡單」3 個特質的看重，有人用「Kidult」來形容他們，顧名思義是指
心思意念像孩子，仍眷戀童年時光的成年人，他們對於誇大、欺騙非常厭惡，一些舊的

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點
體制也在「80 後」的這群人身上瓦解，新的價值觀念也在他們身上重塑、建構、形成 (曠
文琪，2010)。這群人注重個人利益大於關注集體利益，尤其注重物質報酬，對傳統道
德所宣揚的無私奉獻或集體主義不是很在意，容易受到外界的誘惑，更容易崇尚物欲和
「80 後」員工渴望成功與期望自我價值實現的取向使得他們積極
金錢 (王明哲，2010)。
尋求工作發展機會，選擇具有挑戰性的工作任務 (周霞等人，2010)。

二、工作價值觀
工作價值觀有別於一般價值觀，是透析工作的脈絡所表現的價值觀，所達成個人的
目標或是榮耀，是對工作的一般性看法 (Schwartz, 1994)，是由個人價值觀衍生而來，
是整體價值觀系統的一部分，具有價值觀的一切屬性 (洪瑞斌、劉兆明，2003)。工作價
值觀是與工作有關之目標，由個體需求驅動，並使個體判斷與尋求外在目標，是個人從
事工作活動時所追求的工作特性或屬性 (Super, 1970)，能反映出一個人的需求和滿足之
間的一致性，強調個體對於工作建立的價值判斷和行為 (Rokeach, 1973; Zytowski, 1970)，
是個人對於一般工作的態度傾向，而不是對某項特殊工作的感受 (Elizur and Sagie, 1999;
Hazer and Alvares, 1981)，是個人所希望的、並認為可藉著工作活動而實現之結果狀態
(Nord, Brief, Atich, and Doherty, 1988)。工作價值觀是個體在工作有關的活動中想要得到
的事物 (黃國隆，1995)，個體於從事工作時，據以評斷有關工作事物、行為或目標的持
久性信念與標準 (吳鐵雄、李坤崇、劉佑星與歐慧敏，1996；鍾燕宜、紀乃文與陳景元，
2008；周霞等人，2010)，此價值觀將會影響員工在組織內的行為表現，會影響ㄧ個人
對工作所抱持的看法與態度 (余朝權，2003；陳紅雷與周帆，2003；張瑞村，2008；黃
麗玲與楊其璇，2010；周霞等人，2010)。

然而工作價值觀的意義紛雜，使得工作價值觀的分類呈現百家爭鳴的現象，常因不
同的學者、不同的研究對象、以及不同的研究觀點，而有所差異。將各學者對工作價值
觀的項目綜整如表 1 所列。綜合以上各學者論述，工作價值觀包含個體需求及價值判斷
兩大層面，個人工作價值觀的類型，決定個人在工作中想要獲得或是滿足的需求，以及
個人對工作的評價與判斷。

對工作價值觀的測量多通過問卷調查法完成，較常被採用的如 Super (1970) 的工作

價值觀量表 (Work Values Inventory, WVI)、Wollack, Goodale, Wijting, and Smith (1971)
之 Survey of Work Values (SWV)、Elizur (1984) 之量表。國內學者陳孟修與盧淵源 (2000)
以 Super (1970) 所發展的「工作價值觀問卷」為藍本並參考國內學者郭騰淵 (1991) 所
編制的的工作價值觀問卷加以修改而成，分為：成就發展價值、利他價值、物質報酬價
值、人際關係價值等四類，此四類彙整了上述各學者之各種意涵，因此本研究將採用成
就發展價值、利他價值、物質報酬價值、人際關係價值等四類，作為衡量構面，設計此
次研究問卷之方向。

成就發展價值係指一份工作能提供個人發揮能力以獲得成就與發展的重要性，如升
遷發展、自我成長、獲得他人肯定、學以致用等；利他價值係指一份工作能提供個人幫
助他人，增進社會福祉，如幫助他人解決問題、慈善事業、對社會有所貢獻等；物質報
酬價值係指一份工作能獲得高的報酬或妥善福利制度，滿足生活上物質需求，生活過得
很舒適；人際關係價值係指一份工作能提供與人交往、接觸以及建立友誼等。

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表1 各學者使用工作價值觀的項目
Wollack,
Diefendorff, Macnab
Lofquist Goodale
Brown, Jürgensen Kalleberg and Miller Super
and Dawis Wijting,
Kamin, and (1978) ( 1977) Fitzsimmo (1974) (1970)
(1978) and Smith
Lord (2002) ns (1987)
(1971)
利他 V V V V V
薪酬價值 V V V V
同事關係 V V V
成就感 V V V
安全感 V V V V V
創意、獨立 V V V V
工作環境 V V V
社會地位價
值、晉升價值
V V
從屬關係 V V
智性激發、美
感、管理、聲譽
V V
夥伴、權威、榮
耀
V
公司形象、工作
種類、工作時 V
間、假期
內在動機、方便
性、生涯及資源 V
妥適性
內在價值、組織
成員倫理、傳統 V
倫理價值
自治、舒適、強
化
V
創造性、變化
性、生活方式
V
資料來源：本研究整理

三、工作態度
態度，乃是和人、事、物有關的一種評價性陳述，它可能是喜歡，也可能是不喜歡，
態度反映出一個人對於某件事情的感覺如何 (Robbins and Judge, 2007)，態度即是個體對
一個觀念或一群事物所表現出之反應，而其反應之方式可能是正面或負面 (Fishbein and
Ajzen, 1975)，態度是一個人對工作本身或工作環境的心理傾向，態度積極正向的人，工
作比較順心，績效也比較顯著，態度對工作、生活、學業、甚至與人切身相關活動的結
果皆息息相關及重要性 (楊建昌、廖又生、楊紅玉、廖茂宏、邱淑芬，2011)。因此當一
個人學到某種態度後，這樣的態度將產生持續性之改變，使個人對態度的認知或行動，
具有某種反應傾向。一個人可能有好幾千種態度，但組織行為所關心的僅是和工作有關
的態度。工作態度即是員工對於本身的工作環境所抱持的正面或負面評價，態度除了主
觀情感因素之外，尚包含客觀認知及行為要素構面 (Hodgetts and Altman, 1979)。1999

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年，天下雜誌對企業界的調查，發現企業徵人的第一要件是「工作態度」。楊建昌等人
(2011) 的研究指出，管理者應致力於塑造員工良好的工作態度，以提供高品質的產品及
服務，進而提升整個組織績效，建構競爭優勢。

過往許多研究中，學者將工作態度分為工作滿足 (Vigoda, 2000; 莊修田、李佳容，

2002; Robbins and Judge, 2007; 張宏生、劉芷伶，2009; 張義雄、張淑津，2010; 林惠彥
等人，2011; 楊建昌等人，2011)、工作投入 (Breaugh, 1981; Vigoda, 2000; 莊修田、李
佳容，2002; Robbins and Judge, 2007; 余明助，2007; Yu, 2009; 許順旺、葉欣婷，2010; 張
義雄、張淑津，2010; 楊建昌等人，2011)、組織認同 (Robbins and Judge, 2007；Yu, 2009;
Vigoda, 2000; 楊建昌等人，2011)、離職傾向 (Breaugh, 1981，林惠彥等，2011)、工作
滿意 (Breaugh, 1981; Blau, 1993; 余明助，2007; 陳佳雯、陸洛、許雅玉，2012)、組織
承諾 (Blau, 1993; 莊修田、李佳容，2002; 張宏生、劉芷伶，2009; 張義雄、張淑津，
2010; 許順旺、葉欣婷，2010; 林惠彥等，2011; 楊建昌等人，2011; 陳佳雯等人，2012)。
因此本研究所採取的工作態度包含：工作滿足、工作投入、與組織認同，作為後續探討
之根據。

工作滿足是指員工對工作的總體感想或看法，員工的工作滿足度高，即表示對他的
工作抱著正面的態度；工作投入是指個人心理上對工作的認同度，是一個人對於工作的
精神上認同及實質參與感，高度工作投入的員工非常認同也很在意他們所做的工作；組
織認同是指員工認同組織及組織目標，並希望永遠是組織成員的程度，是一種針對組織
之全面且持久的反應。

四、不同世代員工之工作價值觀及工作態度差異性
工作價值觀會因為世代的不同而有所不同 (周瑛琪、張保隆、顏炘怡、鄭妃君，2010)，
「80 後」員工在工作中追求自我，反叛傳統，在傳統的價值體系和評價標準下受到批判。
中國人的傳統價值觀在「80 後」身上已經淡薄 (秦曉蕾、楊東濤，2010)。由於「80 後」
的價值觀與上一世代的人們有顯著的差異 (黃同圳，1995；鍾淑珍，1999)，一些舊的體
制在「80 後」的這群人身上瓦解，新的價值觀念也在他們身上重塑、建構、形成。

「80 後」員工比前世代更加注重對物質利益的追求 (王明哲，2010；劉紅霞，2010)，

「80 後」過多地關心自身取得的外在獎勵與職位晉升等外部成果，而不是對工作本身是
否感興趣 (周霞等人，2010)，推論「80 後」員工在成就發展價值上低於「80 前」員工，
且在物質報酬價值上高於「80 前」員工。 「80 後」有著強烈地團隊合作意識，積極尋求
良好的人際互動，與上級、同事保持和諧的工作氛圍，建立良好的人際關係 (周霞等人，
2010)，推論「80 後」員工的人際關係價值上高於「80 前」員工。年齡對慈善行為無顯
著影響 (劉武、楊曉飛、張進美，2010)，推論兩世代員工在利他價值的感受上無明顯差
異。

在兩個世代生長背景的差異下，這些新世代年輕人的價值觀與態度也與過去有所不
同，因此本研究推論，
「80 後」員工與「80 前」員工因生長環境及條件不同，故對工作
所抱持之工作價值觀，除了利他價值外，均產生顯著差異。提出以下假設：

H1：「80後」員工之工作價值觀與「80前」員工有顯著差異
H1-1：「80 後」員工的成就發展價值上顯著低於「80 前」員工
H1-2：「80 後」員工的利他價值上與「80 前」員工無顯著差異

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H1-3：「80 後」員工的物質報酬價值上顯著高於「80 前」員工

H1-4：「80 後」員工的人際關係價值上顯著高於「80 前」員工

在工作態度方面，員工的「年齡」對員工工作滿足有相當程度的影響 (裔式蓮，2008) ；
大陸學者所做的實證研究，不論是農民工 (齊曉寧、景再方、馬海濤，2012) 或是高層
管理者 (李森、石丹、王柳巧，2008) 均呈現年齡對工作態度有顯著性影響。且「80 後」
員工相較於前世代員工工作投入少、組織承諾低 (劉紅霞，2010)。2010 年針對北京、
山東、河北、浙江、福建五省的十個企業的員工進行了組織承諾方面的調查，結果顯示
「80 後」員工的組織承諾遠遠低於「80 前」員工 (于曉鶴、萬妍紓、稅雪，2012)。因
此本研究推論， 「80 後」員工與「80 前」員工因生長環境及條件不同，故對工作所抱持
之工作態度亦有差異，且均低於「80 前」員工。提出以下假設：

H2：「80後」員工之工作態度顯著低於「80前」員工
H2-1：「80 後」員工之工作滿足顯著低於「80 前」員工
H2-2：「80 後」員工之工作投入顯著低於「80 前」員工
H2-3：「80 後」員工之組織認同顯著低於「80 前」員工

五、工作價值觀與工作態度之關聯性探討
有相同工作價值觀的人，在態度與行為上會比較相近，在溝通上也不會花費較多的
力氣和時間。許多學者研究證實工作價值觀與工作態度有正向的相關 (陳孟修、盧淵源，
2000；莊修田、李佳蓉，2002；張宏生、劉芷伶，2009；王桂英、周傳姜、黃瑞蘭，2010；
許順旺、葉欣婷；2010；鄭雅方、賴鈺城、沈詩涵、黃建中、洪瑛涓、唐慧芯，2010)。
居乃臺 (2010) 指出人口統計變量如年齡在工作價值觀與組織公民行為之間具有調節作
用；此外， 「80 後」是中國大陸經濟轉型時期的一代，自小在全家呵護的環境下長大，
成長過程所經歷的政治、經濟、社會等環境與前世代大不相同。故推論「80 後」與「80
前」員工的工作價值觀對工作態度之預測力有差異性存在。

「80 後」員工渴望成功與期望自我價值實現的取向使得他們積極尋求工作發展機會，
選擇具有挑戰性的工作任務 (周霞等人，2010)，顯示個人期待能發揮能力以獲得成就與
發展，推論「80 後」員工成就發展價值對工作態度的預測力高於「80 前」員工。汶川
地震後「80 後」大學生集體獻血、募捐，奔赴災區賑災等等的表現，體現了無私的精神
與奉獻社會 (李雪，2009)，這種行為與利他價值的幫助他人、增進社會福祉、對社會有
所貢獻等類似，推論「80 後」員工利他價值對工作態度的預測力高於「80 前」員工。 「80
後」員工是中國大陸經濟轉型時期的一代，比前世代更加看重薪酬所反映出來的自身價
值，更加注重對物質利益的追求 (王明哲，2010；劉紅霞，2010)，且過多地關心自身取
得的外在獎勵與職位晉升等外部成果，而不是對工作本身是否感興趣 (周霞等人，2010)，
推論「80 後」員工物質報酬價值對工作態度的預測力高於「80 前」員工。 「80 後」一代
非常重視友情，注重知心朋友是一種很好的品質，遇到問題沒等領導們發話，就主動向
自己昔日同學和朋友尋求解決之道 (蘇華、肖坤梅，2008)，「80 後」傾向於在工作團隊、
工作群體中分享勞動成果；他們有著強烈地團隊合作意識，積極尋求良好的人際互動，
與上級、同事保持和諧的工作氛圍，建立良好的人際關係，從而在融洽的人際關係中創
造出更高的工作業績 (周霞等人，2010)，推論「80 後」員工人際關係價值對工作態度
的預測力高於「80 前」員工。

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在「80 後」進入職場後，影響工作態度的工作價值觀因子與「80 前」員工勢必有
所差異，故提出以下假設：

H3：工作價值觀與工作態度之關聯性會因不同世代而有差異
H3-1：「80 後」員工成就發展價值對工作態度的預測力高於「80 前」員工
H3-2：「80 後」員工利他價值對工作態度的預測力高於「80 前」員工
H3-3：「80 後」員工物質報酬價值對工作態度的預測力高於「80 前」員工
H3-4：「80 後」員工人際關係價值對工作態度的預測力高於「80 前」員工

叁、研究方法

本研究探討中國大陸臺資高科技產業中「80 後」與「80 前」員工的工作價值觀及

工作態度差異；並進一步探討中國大陸「80 後」與「80 前」員工的工作價值觀對工作
態度關聯性之異同。

一、研究架構
世代分為「80 前」與「80 後」
，工作價值觀中的四個構面分別為成就發展價值、利
他價值、物質報酬價值、人際關係價值，工作態度三個構面分別為工作滿足、工作投入、
組織認同。研究架構如圖 2 所示。

工作價值觀

成就發展價值
H1 利他價值
物質報酬價值
人際關係價值
世代

H3
「80 前」
「80 後」

H2
工作態度

工作滿足
工作投入
組織認同

圖2 研究架構

二、研究對象

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 中原企管評論 第十二卷第二期 民國一○三年十月 第 27-50 頁

本研究主要是探討中國大陸「80 後」的工作價值觀與工作態度的狀況，調查對象為
臺資高科技企業於大陸地區的當地員工，將西元 1980 年以後出生的調查群體歸類於「80
後」；而以出生年份早於西元 1980 年的調查群體為「80 前」。

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點

三、研究變項之衡量
工作價值觀量表本研究採用陳孟修與盧淵源 (2000) 對於工作價值觀所詮釋成就發
展價值、利他價值、物質報酬價值、人際關係價值四個構面加以衡量，共 21 題。各構
面的題項採混合編排，其中成就發展價值構面有 8 題，題號為 1、4、7、8、9、13、18、
19，題項例如「我認為這是一份有自我成長機會的工作」，利他價值構面有 5 題，題號
為 5、6、17、20、21，題項例如「我認為這是一份能幫助他人解決問題的工作」，物質
報酬價值構面有 5 題，題號為 10、11、12、14、15，題項例如「我認為這是一份有高薪
水的工作」，人際關係價值構面有 3 題，題號為 2、3、16，題項例如「我認為這是一份
能與人有較多接觸的工作」 ，並採用李克特七點尺度衡量法，從非常不同意 (1 分) 到非
常同意 (7 分)。

工作態度量表本研究採用 Vigoda (2000) 與 Robbins and Judge (2007) 之工作態度所

發展出來的三種類型作為衡量構面分別為工作滿足、工作投入、組織認同，共 9 題。各
構面的題項採混合編排，其中工作滿足有 3 題，題號為 1、2、3，題項例如「我對這一
份工作抱著正面之態度」，工作投入有 2 題，題號為 4、9，題項例如「我認為個人表現
對自我價值產生重要的影響」，組織認同有 4 題，題號為 5、8、10、11，題項例如「我
認同公司之使命、價值觀、目標與福利」，並採用李克特七點尺度衡量法加以衡量，從
非常不同意 (1 分) 到非常同意 (7 分)。

四、控制變數
不少學者的研究在證實背景變項會對員工工作價值觀產生影響，包括性別 (如張瑞
村，2008；陳弘彬、鄭桂玫，2009；游文杉、王聖文、邱玉惠、馬軍榮，2010)、婚姻 (如
王桂英等人，2010；黃麗玲、楊其璇，2010)、教育程度 (如王桂英等人，2010；游文杉
等人，2010；鄭雅方等人，2010)、服務年資 (如張瑞村，2008；陳弘彬、鄭桂玫，2009；
王桂英等人，2010；黃麗玲、楊其璇，2010；鄭雅方等人，2010)。為避免這些個人背
景因素影響本研究之結果，故將性別 (0 代表男性，1 代表女性)、婚姻 (0 代表未婚，1
代表已婚)、教育程度 (得分越高代表教育程度越高)、服務年資 (得分越高代表服務年
資越高) 作為控制變數。

肆、實證結果與分析

本研究探討受測者中屬於「80 後」群體的工作價值觀與工作態度，並與「80 前」
族群的調查結果做比較，探討兩群體間的工作價值觀與工作態度的各衡量構面是否有差
異性。除了了解兩個不同世代的員工在工作價值觀與工作態度各衡量構面感受上「量」
的差異外，接著更進一步探討兩個族群影響工作態度的工作價值觀項目上的差異。

一、樣本敘述統計分析
本研究以中國大陸在臺資高科技產業服務之工作者為問卷發放對象，問卷發放方式
是採取紙本問卷，透過臺資企業的臺幹協助發放及回收。本研究問卷共蒐集 863 份，在
問卷回收後，對問卷進行檢查與整理，將答案填寫不完全之問卷或無效問卷予以刪除，
再將有效問卷編碼並建檔，最後以統計軟體進行資料的分析。所得到的有效問卷共 704
份，無效問卷比例為 18.4%，其中「80 前」共 179 份佔 25.4%，
「80 後」共 525 份佔 74.6%。
受測者的基本資料中女性佔 58.4%，男性佔 41.6%；出生年分區分，最多的群體為
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 中原企管評論 第十二卷第二期 民國一○三年十月 第 27-50 頁

1980~1984 間的 33.7%；已婚佔 65.5%，未婚佔 34.5%；教育程度分佈以高中職以下的為

最多佔 66.9%；服務年資 5 年以下的比例佔最多為 51.3%，家鄉分佈，以長江中游地區 (包
含湖南、湖北、江西、安徽) 佔了將近一半為最多，佔 45.9%，受測者所服務的公司產
業，最多的為電子零組件製造業，佔 77.0%，詳細資料如表 2 所示。

表 2 樣本背景資料
選項 百分比 (%) 選項 百分比 (%)
性別 男 41.6 婚姻狀況 已婚 65.5
女 58.4 未婚 34.5
出生年份 1965~1969 2.6 服務公司 電子零組件製造業 77.0
1970~1974 6.1 產業別 通訊設備業 10.1
1975~1979 16.8 醫藥產品業 1.6
1980~1984 33.7 辦公機器和電腦通信 8.0
1985~1989 29.3 航太業 0.9
1990~1995 11.6 其他 2.6
教育程度 高中職(含)以下 66.9 家鄉地 南部沿海地區 11.1
大學 29.4 東部沿海地區 1.7
研究所 3.7 北部沿海地區 4.5
服務年資 5 年以下 51.3 東北地區 1.1
5~9 年 37.8 長江中游地區 45.9
10~19 年 8.9 黃河中游地區 9.4
20~29 年 1.3 西南地區 26.0
30 年以上 0.7 西北地區 0.3

二、信效度分析
為確保調查回收之問卷具有相當的信度，對 704 份有效問卷進行信度檢驗，採用
Cronbach’s α 係數來衡量同一構面下各項目的一致性，其結果於表 3。依據 Guilford (1954)
的建議當 Cronbach’s α 值  0.7 時，屬於高信度；0.35  Cronbach’s α 值<0.7 時，屬於
尚可；Cronbach’s α 值 < 0.35 時，屬於低信度。由表 3 來看，各個構面的 Cronbach’s α
係數均大於 0.773，顯示出本研究各構面題目均屬於高信度的狀況。

效度 (Validity) 即正確性，指測驗或其他測量工具確能測出其所欲測量的特質或功
能之程度而言。本研究使用 AMOS 軟體進行驗證性因素分析 (Confirmatory Factor
Analysis, CFA)，以確認觀察變項是否能有效的衡量潛在變項。依據 Hair, Tatham,
Anderson, and Black (1998) 的建議，理想的 CR 值要大於 0.7，Fornell and Larcker (1981)
建議 AVE 要大於 0.5，本研究刪題後各題項的因素負荷量大於 0.76，且各構面 CR 值大
於 0.86，AVE 值大於 0.75，顯示本研究各構面有很好的收斂效度。

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點
表3 各構面量表之 Cronbach’s α 係數 CR 及 AVE 值
構面 準則 題項數 最低負荷量 CR AVE α值
成就發展價值 3 0.862 .942 .843 .896
利他價值 2 0.849 .908 .832 .841
工作價值觀
物質報酬價值 3 0.828 .944 .849 .900
人際關係價值 2 0.816 .910 .835 .842
工作滿足 3 0.850 .951 .866 .909
工作態度 工作投入 2 0.764 .860 .754 .773
組織認同 2 0.834 .934 .876 .880

員工工作價值觀的四個構面：成就發展價值、利他價值、物質報酬價值、成就發展
價值與工作態度的三個構面：工作滿足、工作投入、組織認同，受測者所表現出的相關
性結果均呈現正相關且達到顯著水準 (表 4)。AVE 代表的是「該潛在變項受到所屬觀察
變項的貢獻量」，相關係數的平方代表的則是「該潛在變項受到非所屬觀察變項的貢獻
量」
，由表 4 相關係數顯示，本研究所有的 AVE 皆大於所有的相關係數的平方，即本研
究各構面具有區別效度。

此外，依據 Bagozzi and Yi (1988) 的建議，基本模式配適度需滿足四個條件，分別

為 1. 不能有負的誤差變異，2. 誤差變異須達顯著水準，3. 標準化因素負荷量需介於
0.5~0.95 之間，4. 標準誤差不宜太大 (張婷婷、陸洛、郭靜宜，2012)。本研究的潛在變
項有七個，分別是工作價值觀的成就發展價值、利他價值、物質報酬價值、人際關係價
值、及工作態度的工作滿足、工作投入、組織認同，共有 17 個觀察變項。本研究的誤
差變異在 0.058~0.236 之間且均達顯著水準；標準化因素負荷量大於 0.764，標準誤差均
小於 0.09，顯示研究模式符合 Bagozzi and Yi (1988) 建議的標準。最後，在模式配適度
方面，本研究模式的2=587.7，df=98，2/df=6.00，GFI=0.915，CFI=0.949，NFI=0.940，
RMSEA=0.084。根據配適指標可以看出，除了2/df 大於 5 之外，其他指標均在可接受
範圍內 (侯傑泰、溫忠麟、成子娟，2004)，而2/df 大於 5 的主要原因在於過大的樣本
所造成 (Hair et al., 1998)，顯示本研究在資料與模型上得到良好的配適。

表 4 「80 後」員工工作價值觀與工作態度之相關性檢定
平均值 變異數 1 2 3 4 5 6
1. 成就發展價值 4.73 1.21
2. 利他價值 4.82 1.22 .716***
3. 物質報酬價值 4.48 1.35 .722*** .499***
4. 人際關係價值 5.11 1.17 .620*** .669*** .422***
5. 工作滿足 5.13 1.11 .454*** .483*** .334*** .517***
6. 工作投入 5.10 1.05 .522*** .541*** .408*** .574*** .721***
7. 組織認同 5.03 1.24 .480*** .524*** .432*** .469*** .583*** .725***
註：*：P<0.05；**：P<0.01；***：P<0.001

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 中原企管評論 第十二卷第二期 民國一○三年十月 第 27-50 頁

三、「80後」與「80前」員工在工作價值觀與工作態度之差異性
本研究為了探討中國大陸「80 後」員工與「80 前」員工在工作價值觀的四個構面
與工作態度的三個構面是否有差異性，將「80 後」員工與「80 前」員工對於工作價值
觀與工作態度各構面的評分進行 T 檢定，結果列於表 5。經由 T 檢定，「80 後」員工與
「80 前」員工在工作價值觀各個構面的評分，「利他價值」與「人際關係價值」構面未
達顯著差異 (H1-2 成立，H1-4 不成立)，而「成就發展價值」與「物質報酬價值」構面
的評分則是達到顯著差異，且「80 後」員工在此兩構面均較「80 前」員工呈現較低的
分數 (H1-1 成立，H1-3 不成立)，其中成就發展價值的 p 值小於 0.05，物質報酬價值的
p 值小於 0.01；假設 1：「80 後」員工與「80 前」員工之工作價值觀有顯著差異部分成
立。在工作價值觀各構面中， 「80 後」員工與「80 前」員工最重視的構面均為「人際關
係價值」 。

在員工的工作態度方面， 「80 後」與「80 前」員工在三個構面的評分皆達到顯著差

異，假設 2：「80 後」員工與「80 前」員工之工作態度有顯著差異成立。其中工作滿足
的 p 值小於 0.05，工作投入的 p 值小於 0.001，組織認同的 p 值皆小於 0.01；在平均數
方面， 「80 後」員工對於工作態度各構面皆呈現較低的分數，顯示「80 後」員工對於工
作整體的滿足感較「80 前」員工為低。在工作態度各構面中「80 後」員工最重視的是
「工作滿足」 ，「80 前」員工最重視的則是「工作投入」。

表5 「80 後」與「80 前」員工在工作價值觀與工作態度各構面獨立樣本 t 檢定

構面 群組 平均數 標準差 t 值
「80 後」 4.66 1.214
成就發展價值 -2.515*
「80 前」 4.92 1.196
工 「80 後」 4.78 1.216
作 利他價值 -1.246
「80 前」 4.91 1.229
價
值 「80 後」 4.40 1.336
物質報酬價值 -3.032**
觀 「80 前」 4.75 1.343
「80 後」 5.06 1.170
人際關係價值 -1.852
「80 前」 5.25 1.149
「80 後」 5.07 1.133
工作滿足 -2.249*
「80 前」 5.28 1.031
工
作 「80 後」 5.03 1.078
態
工作投入 -3.357***
「80 前」 5.32 0.951
度
「80 後」 4.96 1.253
組織認同 -2.588**
「80 前」 5.24 1.196
「80 前」: 179，*：P<0.05；**：P<0.01；***：P<0.001
註：樣本數 「80 後」: 525，

在工作價值觀方面，對於成就發展價值而言，「80 前」員工較「80 後」員工認為這

份工作有升遷發展、自我成長機會且能獲得他人肯定與尊敬，並能學以致用、施展抱負
其努力成果能得到他人肯定；對於物質報酬較而言，「80 前」員工較「80 後」員工認為
這是份有高薪水的工作，高收入能使家人生活過得很舒適，且有妥善福利制度及穩定收
入，能滿足生活上物質需求的工作。對於利他價值而言， 「80 前」員工與「80 後」員工
皆認為這是能幫助他人解決問題、可以盡力於慈善事業且對社會有所貢獻的工作；對於

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點
人際關係而言，
「80 前」員工與「80 後」員工皆認為這份工作能與同事建立深厚友誼與
有密切交往機會，且能與人有較多接觸的工作。

在工作態度方面，對於工作滿足而言， 「80 前」員工較「80 後」員工對工作抱著較

為正面的態度，且工作的總體感想或看法也較為正向，並對工作較具有一定之認同度；
對於工作投入而言， 「80 前」員工較「80 後」員工認為個人表現對自我價值產生重要的
影響，且較為願意付出額外的努力，以達到工作目標；對於組織認同而言，「80 前」員
工較「80 後」員工認同公司之使命、價值觀、目標與福利，較會以成為公司的一份子感
到驕傲，且除了本身的工作外，較願意承擔額外的工作或任務，較會時常關心公司未來
的發展願景。

四、不同世代員工工作價值觀與工作態度關係之差異－分群迴歸
在了解「80 後」員工與「80 前」員工之工作態度及部分工作價值觀構面有顯著差
異後，進一步藉由分群迴歸分析，分別了解「80 後」員工的工作價值觀對工作態度之預
測力，及「80 前」員工的工作價值觀對工作態度之預測力，以了解兩世代間工作價值觀
影響工作態度的機制為何，及引發工作態度差異的前因變項是否不同。將工作價值觀的
四個構面為自變項，來探討是否對工作態度的三個構面具有預測力。分群迴歸的結果「80
後」如表 6 所示，「80 前」如表 7 所示。

「80 後」員工工作價值觀對於工作態度之影響的分析結果顯示，工作價值觀構面中
「成就發展價值」對工作態度各構面並未發現顯著影響； 「利他價值」、
「物質報酬價值」
及「人際關係價值」對工作態度各構面則是顯著正向影響。顯示提高「80 後」員工的工
作態度，可從「利他價值」 、「物質報酬價值」及「人際關係價值」著手，其中又以「人
際關係價值」最能提高工作滿足及工作投入，「利他價值」最能提高組織認同。

表6 「80 後」員工工作價值觀對於工作態度之影響
工作滿足 工作投入 組織認同
構面
M1 M2 M1 M2 M1 M2
性別 -.017 -.019 .009 .006 .000 -.008
婚姻 -.142** -.046 -.160*** -.056 -.120** -.025
教育程度 -.038 -.030 -.046 -.039 -.046 -.039
服務年資 -.157*** -.074* -.158*** -.070* -.122** -.033
成就發展價值 .036 .072 .027
利他價值 .228*** .206*** .341***
物質報酬價值 .115* .112* .189***
人際關係價值 .292*** .326*** .147**
R 平方 .048 .357 0.055 0.407 0.033 0.369
ΔR 平方 .310 0.353 0.336
DW 1.634 1.646 1.854
F 檢定 6.488*** 35.887*** 7.538*** 44.349*** 4.479*** 37.753***
註：1. +：P<0.1；*：P<0.05；**：P<0.01；***：P<0.001；
2. 表中 β 數值為標準化後的 β 數值

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 中原企管評論 第十二卷第二期 民國一○三年十月 第 27-50 頁

表7 「80 前」員工工作價值觀對於工作態度之影響
工作滿足 工作投入 組織認同
構面
M1 M2 M1 M2 M1 M2
性別 -.019 -.018 -.037 -.054 .035 .006
婚姻 -.138 -.044 -.183* -.061 -.181* -.102
教育程度 -.239** -.166* -.130 -.065 -.204** -.184**
服務年資 -.041 -.082 .044 .017 .005 .011
成就發展價值 .232+ .164 -.070
利他價值 .084 .167+ .178+
物質報酬價值 -.196* .014 .247**
人際關係價值 .308** .326*** .190*
R 平方 .078 .275 0.045 0.375 0.072 0.238
ΔR 平方 .196 0.330 0.201
DW 1.826 1.838 1.794
F 檢定 3.685*** 8.044*** 2.067 12.775*** 3.361* 7.967***
註：1. +：P<0.1；*：P<0.05；**：P<0.01；***：P<0.001；
2. 表中 β 數值為標準化後的 β 數值

「80 前」員工工作價值觀對於工作態度之影響的分析結果顯示，工作價值觀構面中
「成就發展價值」對工作態度之工作滿足構面呈現近似顯著的正向影響 (p=0.057) ；
「利
他價值」對工作態度之工作投入及組織認同構面呈現近似顯著的正向影響 (p=0.085 與
p=0.088) ；「物質報酬價值」對工作態度之工作滿足構面呈現顯著的負向影響，但對組
織認同構面則是呈現顯著正向影響；「人際關係價值」對工作態度各構面則是顯著正向
影響。換言之， 「人際關係價值」最能提升工作態度中的工作滿足及工作投入；
「物質報
酬價值」雖然最能提升「80 前」員工的組織認同，但也會降低工作滿足。

由 T 檢定中發現「80 後」員工與「80 前」員工的「工作態度」在「量」的方面有

顯著差異；再經分群迴歸分析顯示，不同世代員工引發「工作態度」差異的前因變項不
盡相同，亦即不同世代員工的「工作價值觀」對「工作態度」之預測力確實有差異。在
「工作滿足」方面，相同點為兩世代的「人際關係價值」具有正向的影響力，相異處為
「80 後」員工的「利他價值」及「物質報酬價值」具有正向的影響力； 「80 前」員工則
是「成就發展價值」具有正向的影響力，而「物質報酬價值」卻是具有負向的影響力。
在「工作投入」方面，相同點為兩世代的「利他價值」及「人際關係價值」具有正向的
影響力，相異處為「80 後」員工的「物質報酬價值」具有正向的影響力；而「80 前」
員工則是影響力不顯著。在「組織認同」方面，雖然兩世代的「利他價值」 、 「物質報酬
價值」及「人際關係價值」均同時具有正向影響力，但是「80 後」員工「利他價值」的
影響性最強，而「80 前」員工則是「物質報酬價值」的影響性最強。

工作價值觀對工作態度的預測力，經由「80 後」與「80 前」分群回歸分析的結果，

綜整如表 8，若是呈現顯著則代表具有預測力，不顯著代表沒有預測力，顯著程度越高
代表預測力越高。此外， 「＊」表示工作價值觀構面正向影響工作態度構面， 「-＊」表示對
工作態度呈現負向影響。研究結果顯示，兩世代影響工作態度各構面的工作價值觀前因
大多呈現差異，尤其以「物質報酬價值」對「工作滿足」之差異最大。

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點
表8 「80 後」與「80 前」員工工作價值觀對於工作態度之影響綜整表
工作滿足 工作投入 組織認同
構面
「80 後」 「80 前」 「80 後」 「80 前」 「80 後」 「80 前」

成就發展價值 +
＊＊＊ ＊＊＊ + ＊＊＊ +
利他價值
＊ -＊ ＊ ＊＊＊ ＊＊
物質報酬價值
＊＊＊ ＊＊ ＊＊＊ ＊＊＊ ＊＊ ＊
人際關係價值
註：+：P<0.1；*：P<0.05；**：P<0.01；***：P<0.001

從工作價值觀的觀點，成就發展價值對工作滿足的預測力「80 後」低於「80 前」
員工，利他價值對工作滿足的預測力呈現「80 後」高於「80 前」員工，物質報酬價值
對工作滿足呈現相近的預測力；但是「80 後」與「80 前」的預測方向相反，人際關係
價值對工作滿足的預測力雖然兩世代均呈現顯著，但「80 後」的顯著程度較「80 前」
員工高，故人際關係價值對工作滿足的預測力「80 後」高於「80 前」
。成就發展價值對
工作投入的預測力兩世代均不顯著，利他價值與物質報酬價值對工作投入的預測力呈現
「80 後」高於「80 前」員工，人際關係價值對工作投入則是呈現相近的預測力。成就
發展價值對組織認同的預測力兩世代均不顯著，利他價值、物質報酬價值與人際關係價
值對組織認同的預測力雖然兩世代均呈現顯著，但「80 後」的顯著程度較「80 前」員
工高，故「80 後」員工此三構面工作價值觀對組織認同的預測力高於「80 前」。

在工作態度各構面中，「80 後」員工僅成就發展價值對工作滿足的預測力低於「80
前」員工，假設 H3-1 部分成立；「80 後」員工利他價值對工作態度各構面的預測力均
高於「80 前」員工，假設 H3-2 成立；物質報酬價值對工作滿足的預測力，兩世代呈現
相近的顯著程度，但「80 後」與「80 前」員工的預測方向相反， 「80 後」員工物質報酬
價值對工作投入及組織認同的預測力高於「80 前」員工，假設 H3-3 部分成立； 「80 後」
員工人際關係價值對工作滿足及組織認同的預測力高於「80 前」員工，對工作投入的預
測力兩世代則呈現相近，假設 H3-4 部分成立。假設 H3 部分成立。

伍、結論

本研究主要在探討「80 後」員工與「80 前」員工在工作價值觀以及工作態度上的

差異；除了了解在「量」的感受上的不同外，更進一步證實兩個世代員工引發工作態度
的工作價值觀前因變項確有所不同。

ㄧ、研究結論
首先對「80 後」員工與「80 前」員工之工作價值觀與工作態度差異性進行探討，
經由 T 檢定分析，部分工作價值觀構面呈現顯著差異，此與學者所主張的，工作價值觀
會因為世代的不同而有所不同 (周瑛琪等人，2010)，及「80 後」員工在工作中追求自
我，中國人的傳統價值觀在「80 後」身上已經淡薄 (秦曉蕾、楊東濤，2010) 部分吻合。
兩世代在工作態度各構面呈現顯著差異，且呈現年齡層越輕對於工作態度的滿意程度越
低的趨勢。此與學者的研究， 「80 後」員工相較於前世代員工工作投入少、組織承諾低 (劉
紅霞，2010)，年齡對工作態度有顯著性影響 (李森等人，2008；齊曉寧等人，2012) 相
印證。

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 中原企管評論 第十二卷第二期 民國一○三年十月 第 27-50 頁

由 T 檢定分析獲得不同世代在工作態度上「量」的感受產生差異，接著進一步探討
兩個世代員工的工作價值觀各構面對工作態度各構面關聯性之差異，經由不同世代分群
迴歸結果顯示，引發工作態度的前因變項確有所不同。兩個世代員工工作價值觀對工作
態度的影響比較圖如圖 3 所示。兩個世代相異處為： (1) 在「工作滿足」方面，
「80 後」
員工的「利他價值」及「物質報酬價值」具有正向的影響力；「80 前」員工則是「成就
發展價值」具有正向的影響力，而「物質報酬價值」卻是具有負向的影響力。(2) 在 「工
作投入」方面， 「80 後」員工的「物質報酬價值」具有正向的影響力；而「80 前」員工
則是影響力不顯著。(3) 在「組織認同」方面，雖然兩世代的「利他價值」、「物質報酬
價值」及「人際關係價值」均同時具有正向影響力，但是「80 後」員工「利他價值」的
影響性最強，而「80 前」員工則是「物質報酬價值」的影響性最強。

「80 後」 「80 前」
工作價值觀 工作態度 工作價值觀 工作態度

成就發展 工作滿足 成就發展 工作滿足

利他價值 利他價值
工作投入 工作投入
物質報酬 物質報酬

人際關係 組織認同 人際關係 組織認同

註：實線箭頭代表正向影響，虛線箭頭代表負向影響
資料來源：本研究整理
圖3 不同世代員工工作價值觀對工作態度影響之比較圖

二、管理意涵及對產業之建議
管理者欲提升「80 後」員工的工作態度，在管理方式上可著重「利他價值」
、「人際
關係價值」與「物質報酬價值」做為調整管理方式上思維的方向；尤其是「利他價值」
最有利於同時提高工作態度中的工作滿足、工作投入及組織認同，此外「人際關係價值」
最能提高工作態度中的工作滿足、工作投入，運用「物質報酬價值」的管理方式則有利
於提高工作態度中的組織認同。實務上，管理者除了提供一份穩定且較高的薪水，以及
有妥善的福利制度，使其能滿足生活上物質需求，並讓家人生活過得舒適外，亦應重視
員工內在的利他價值及重視與同事相處或與人群接觸的人際關係，滿足他們期望能幫助
同事以及努力協助組織解決問題，甚至對社會有貢獻和多為社會做善事。

因此，管理者在管理「80 後」員工時，管理措施上可運用物質報酬與績效結合，如
指明工作方向制訂適當的關鍵性績效指標 (Key Performance Indicators, KPI)；針對員工
的績效適時表揚員工，肯定其對於組織與團隊同仁的貢獻給予適當的福利、激勵與分紅
獎金等物質報酬。工作設計上打造工作團隊，使「80 後」員工在團隊工作中與他人溝通
合作的機會，或是建立學習型組織，提供一個學習、創新、技術交流的平臺，藉以提升
「80 後」員工的工作技能及增強組織認同感；亦可藉由舉辦各類型公司內部或外部聯誼

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中國大陸「80 後」與「80 前」員工工作態度之比較研究－工作價值觀之觀點
或社團活動，增進員工人際關係之擴展；工作安排上提供員工與人有較多的接觸、與同
事建立深厚友誼及密切交往機會的工作，藉以提高利人際關係價值觀。此外，鼓勵員工
幫助他人，多為社會做善事，增進社會福祉，對社會有所貢獻，運用管理作為提高利他
的價值觀。運用強化、激勵「80 後」員工的工作價值觀進而提高其工作態度。

三、研究限制及未來研究之建議
本研究之研究範圍侷限於高科技產業的員工，在待遇上或是資訊的涉獵上可能較其
他產業優渥，因此在物質與名利的享受也可能較其他產業為大，對於工作價值觀與工作
態度的差異性也可能與其他產業不同，因此要將此結論類推至其他產業不一定合適。由
於問卷的發放上是採便利抽樣法，請託臺幹協助發放問卷，故回收問卷的品質不佳，以
至於產生高達 18%的無效問卷，且「80 後」與「80 前」的樣本比例為 3:1，可能影響結
果的推論。在問卷題項的衡量上，雖然各構面的題項已採混和編排，但仍屬自陳式問卷，
後續研究可採配對問卷，工作價值觀與工作態度分別由員工及其直屬主管填答，以避免
產生共同方法變異 (CMV)。

此外，因員工背景對工作價值觀與工作態度的影響不在本研究探討的範圍內，本研
究僅將其做為控制變數，因此無法判斷員工背景如性別、婚姻、教育程度、服務年資等，
對於工作價值觀與工作態度的影響是為中介變項或是干擾變項。後續研究可針對這部分
做更深入的探討，以了解是否有中介變項或是干擾變項影響「80 後」員工的工作價值觀
及工作態度的研究結果，所得之結果將更具深度。此外後續研究亦可以選擇其他地區、
其他產業或是比較不同產業中的狀況，所得之結果將更具廣度。本研究證實不同世代間
預測工作態度的工作價值觀構面有差異，但未探究導致差異的原因為何，後續研究可深
入探討導致工作價值觀差異之原因。

最後，在了解工作價值觀對工作態度的影響後，接著應善用管理方式 (如指導型管
理、支援型管理、成就導向管理、參與式管理、官僚式管理)，或是設計激勵制度 (如獎
金發放、工作環境、工作輪調、職務調升、職涯規劃)，配合員工的工作價值觀，以提
升員工的工作態度。後續研究亦可找出影響工作價值觀的管理因素，以了解對於「80
後」員工的最佳管理手段。

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