TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN LÝ DỰ ÁN

GV: LÊ HOÀNG MAI

Email: lehoangmai@ptit.edu.vn

1
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 ................................................................................................................................. 4
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN...................................................................................... 4
1.1. Khái niệm dự án ................................................................................................................ 4
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc quản lý dự án .................................................................... 6
1.3. Quy trình quản lý dự án..................................................................................................... 9
CHƯƠNG 2 ............................................................................................................................... 12
TỔ CHỨC TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN ................................................................................ 12
2.1. Khái niệm tổ chức QLDA ............................................................................................... 12
2.2. Các mô hình tổ chức QLDA ........................................................................................... 12
2.3. Vai trò của người quản lý dự án ...................................................................................... 17
CHƯƠNG 3 ............................................................................................................................... 19
PHƯƠNG PHÁP LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN ..................................................... 19
3.1. Lựa chọn dự án đầu tư ..................................................................................................... 19
3.2. Tối ưu hoá các quyết định tài chính ................................................................................ 20
CHƯƠNG 4 ............................................................................................................................... 28
QUẢN LÝ NGUỒN LỰC DỰ ÁN .......................................................................................... 28
4.1. QUẢN LÝ CON NGƯỜI ............................................................................................... 28
4.1.1 Tổng quan về nhân sự trong dự án ................................................................................ 28
4.1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực............................................................................. 28
4.1.3. Xây dựng tổ đội dự án .................................................................................................. 29
4.1.4. Phát triển tổ đội Dự án ................................................................................................. 30
4.1.5. Quản lý tổ đội dự án ..................................................................................................... 31
4.2. QUẢN LÝ MUA BÁN TRONG DỰ ÁN....................................................................... 33
4.2.1. Tổng quan về hoạt động thầu/ khoán/ thuê/ mua trong dự án ...................................... 33
4.2.2. Xây dựng kế hoạch mua bán trong dự án..................................................................... 36
4.2.3. Thực hiện kế hoạch mua bán ........................................................................................ 36
4.2.4. Theo dõi quản lý công tác mua bán trong dự án .......................................................... 36
4.2.5. Kết thúc hợp đồng mua bán trong dự án ...................................................................... 37
CHƯƠNG 5 ............................................................................................................................... 38
QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ VÀ THỜI GIAN CỦA DỰ ÁN .......................................................... 38

2
 5.1. Tổng quan về quản lý tiến độ dự án ................................................................................ 38
5.2. Các công cụ quản lý tiến độ dự án .................................................................................. 42
CHƯƠNG 6 ............................................................................................................................... 47
QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN ................................................................................................... 47
6.1. Tổng quan về quản lý chi phí dự án ................................................................................ 47
6.2. Lập dự toán chi phí .......................................................................................................... 49
6.3. Xây dựng ngân sách dự án .............................................................................................. 51
CHƯƠNG 7 ............................................................................................................................... 53
QUẢN LÝ RỦI RO CỦA DỰ ÁN ........................................................................................... 53
7.1. Tổng quan về quản lý rủi ro dự án .................................................................................. 53
7.2. Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro dự án ......................................................................... 69

3
 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

1.1. Khái niệm dự án

1.1.1. Khái niệm dự án và các chuẩn quản lý dự án trên thế giới
Khái niệm: Một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu
và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiện, nhằm đạt được những mục đích cụ thể
trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả hoạt động” (Viện Tiêu chuẩn quốc
gia Anh, ‘Guide to Project Management’, 2000).
Một nỗ lực tạm thời được tiến hành để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất (PMI,
PMBOK, 2004).

Dự án cũng có thể được định nghĩa qua phạm vi, ngân sách, và thời gian thực hiện. Ví dụ một
đơn vị thực hiện dự án thiết kế và xây dựng một phòng máy chủ (phạm vi), chi phí dự kiến
$30.000.000 (ngân sách), trong khoảng thời gian một năm (thời gian thực hiện).
▪ Phạm vi của dự án: Mỗi dự án là duy nhất và phải được thể hiện bằng văn bản, có xem
xét yêu cầu hoạt động, mức độ dịch vụ, các quy định phải tuân thủ và chất lượng của sản
phẩm.
▪ Ngân sách: Nguồn tài chính cần thiết cho dự án.
▪ Thời gian thực hiện: Ngày khởi đầu và kết thúc xác định của dự án.
Chú ý trong suốt vòng đời dự án cần tiến hành quá trình sàng lọc phạm vi, loại bỏ những nhầm
lẫn, thiếu sót trong phạm vi ban đầu về yêu cầu, mức độ dịch vụ, yêu cầu chất lượng sản phẩm.
Dự án cần có ngân sách, nêu rõ nguồn tài chính cần thiết cho dự án. Ngân sách này ban đầu chỉ
là những chi phí ước tính, nhưng sẽ được làm rõ song song với quá trình xác định phạm vi dự
án. Các nghiên cứu và phân tích trong phát triển thiết kế dự án sẽ giúp tinh chỉnh kế hoạch ngân
sách. Tuy nhiên, kế hoạch ngân sách không nên bị cố định trước khi hoàn thành sơ bộ thiết kế
kỹ thuật của dự án.
Sau khi phạm vi dự án đã được làm rõ, đơn vị cần có kế hoạch phát triển dự án nhằm xác định
chính xác thời gian tiến hành dự án và mối quan hệ logic giữa các hoạt động, đặc biệt là các hoạt

4
động thuộc đường găng (Chương 4 – Sơ đồ PERT) có ý nghĩa quyết định với việc hoàn thành
dự án.
Tiêu chuẩn quản lý dự án:
▪ PRINCE2 ứng dụng phổ biến tại Anh, Châu Âu và Úc.
▪ PMBOK áp dụng phổ biến ở Bắc Mỹ và các nước ngoài Châu Âu và Úc, với các quy
trình chuẩn hoá đã được đưa vào chuẩn quốc gia của Mỹ ANSI/PMI 99-001-2008.
1.1.2. Các tham số của một dự án:
▪ Một dự án (DA) là một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời
điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, nhằm đạt được một mục đích cụ thể. Đầu ra của DA có
thể là các sản phẩm, các dịch vụ, hay các kết quả cụ thể, đi kèm với các tác động kinh
tế/xã hội/và môi trường trong thời gian trong và sau DA. Ví dụ, xây dựng nhà máy lọc
dầu Dung Quất là một dự án với mục đích tự lực sản xuất được xăng dầu thương phẩm
cũng như các sản phẩm hóa chất phục vụ sản xuất khác trong nước từ năm 2008.
▪ Ba yếu tố của một dự án: (1) thời điểm bắt đầu và kết thúc, (2) mục đích cụ thể của dự án
và (3) những điều kiện ràng buộc dự án - còn gọi là các tham số của một dự án
▪ “Tạm thời”: mọi dự án đều có chỗ bắt đầu và chỗ kết thúc xác định. “Tạm thời” chỉ áp
dụng cho dự án, không áp dụng cho sản phẩm hay dịch vụ phát sinh từ dự án “Duy nhất”:
sản phẩm hay dịch vụ là khác nhau theo cách nào đó với tất cả sản phẩm và dịch vụ khác.
1.1.3. Các tính chất của một dự án:
▪ Dự án có tính duy nhất: Bản chất của một dự án là duy nhất. Các hoạt động lặp đi lặp
lại không phải là dự án. Đây cũng là đặc tính cơ bản phân biệt hoạt động dự án với các
nghiệp vụ thường xuyên của một doanh nghiệp hay tổ chức. Dự án thường hướng tới một
sự thay đổi để cải thiện hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, tổ chức. Ví dụ dự án phát
triển một sản phẩm mới thêm vào các dòng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, dự án
xây dựng thêm cơ sở vật chất, lắp đặt hệ thống mạng thông tin hỗ trợ hoạt động của tổ
chức…
▪ Dự án có mục đích rõ ràng:
− Dự án có mục tiêu xác định: Dù là xây dựng một tổ hợp chung cư cao 28 tầng hoàn thành
vào ngày 30 tháng 11 hoặc phải hoàn thành việc chuyển đổi sang hệ thống thông tin mới
trong vòng 1 năm. Tính mục tiêu thường không đặt ra đối với các hoạt động thường ngày
đang diễn ra trong công ty, ví dụ như đối với những người công nhân trong một phân
xưởng may.
− Mục tiêu tổng thể của dự án là kết quả cuối cùng mà nhà đầu tư mong đợi. Để đạt được
mục đích, có thể phân chia kết quả mong muốn thành các mục tiêu cụ thể cần đạt được
trong từng giai đoạn của dự án. Các mục tiêu này cần được xác lập nhằm đảm bảo nguyên
tắc: cụ thể, đo lường được, khả thi, cân đối về nguồn lực, có thời hạn nhất định.
▪ Thời gian tồn tại của dự án là hữu hạn: do có mục tiêu xác định nên dự án có thời điểm
bắt đầu và kết thúc xác định. Ví dụ sau khi hoàn thành dự án xây cầu vượt qua ngã tư

5
 Hàng Xanh thì một người kỹ sư có thể được chuyển sang làm việc cho một dự án xây cầu
khác.
▪ Dự án bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế: trong thực tế quản lý, luôn xảy ra tình
trạng không đủ nguồn lực. Lúc thì không đủ tiền vốn, khi thiếu máy móc thiết bị, khi khác
lại không đủ số lượng một loại lao động cụ thể nào đó. Cùng một thời điểm, các nhà
QLDA cần phải xử lý tình huống này sao cho vẫn đạt được các mục tiêu quản lý với chi
phí và những đánh đổi thấp nhất.
Nguồn lực bị hạn chế thường xảy ra trong một số trường hợp như:
− Mặt bằng chập hẹp, không thể bố trí nhiều lao động (hay thiết bị) để đồng thời thực
hiện các công việc cùng lúc.
− Số lượng máy móc, thiết bị không đủ theo yêu cầu thi công, sản xuất, do không có
hoặc không thể cung cấp thêm.
− Do yêu cầu đảm bảo sức khoẻ, không thể triển khai cùng lúc tại một nơi nhiều lao
động để thực hiện công việc.
− Đường vào nơi thi công quá nhỏ hẹp, nguy hiểm, không thể đưa nhiều thiết bị tới thực
hiện các công việc cùng một lúc...
▪ Dự án mang tính rủi ro cao: Tính chất này một phần liên quan tới tính duy nhất của dự
án, tức là dự án chưa có tiền lệ. Một phần khác do các nguồn lực được phân bổ từ đầu,
trong khi đó điều kiện môi trường hoạt động của dự án thay đổi theo thời gian.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc quản lý dự án

1.2.1. Vòng đời (chu kỳ) của một dự án
- Các dự án khác nhau rất nhiều xét về quy mô và mức độ phức tạp. Vòng đời dự án thừa nhận
rằng dự án có vòng đời hữu hạn và có những thay đổi có thể tiên liệu được về nguồn lực huy
động cho dự án và nội dung công việc chính qua các giai đoạn của vòng đời của dự án. Có rất
nhiều mô hình khác nhau về vòng đời dự án. Nhiều vòng đời dự án mang tính đặc thù cho từng
ngành và cho từng loại hình dự án. Ví dụ, dự án phát triển một phần mềm mới có thể bao gồm
5 giai đoạn sau: xác định dự án, thiết kế, viết mã lệnh lập trình, kiểm tra/chạy thử, hoàn thiện.
Các dự án xây dựng cầu đường có thể có các giai đoạn sau: đề xuất dự án, lập kế hoạch và huy
động vốn, đánh giá tác động môi trường, thiết kế, xin giấy phép, giải phóng mặt bằng, đấu thầu
và trao hợp đồng, xây dựng, nghiệm thu bàn giao, đưa vào sử dụng.
- Chu kỳ dự án, là các thời kỳ mà một dự án cần phải trải qua, bắt đầu từ thời điểm có ý định
đầu tư cho đến thời điểm kết thúc dự án. Hầu hết các dự án đều trải qua các giai đoạn giống
nhau, từ lúc khởi đầu cho tới khi hoàn thành.
- Một vòng đời dự án nhìn chung trải qua 4 giai đoạn kế tiếp nhau: Xác định dự án, lập kế hoạch,
thực hiện dự án, bàn giao kết thúc dự án.
- Thời điểm bắt đầu dự án được xác định từ thời điểm dự án được ra quyết định chấp thuận thực
hiện. Các nguồn lực huy động cho các hoạt động dự án tăng lên từ từ, rồi đạt đỉnh, sau đó giảm
khi bàn giao dự án cho khách hàng. Nội dung công việc chính trong từng giai đoạn của vòng đời
dự án:

6
 Xác định Lập kế hoạch Thực hiện Bàn giao
Mục tiêu Tiến độ Báo cáo tình hình Đào tạo khách hàng
Các tiêu chuẩn Ngân sách Quản lý thay đổi Bàn giao tài liệu
Các nhiệm vụ Các nguồn lực Quản lý chất lượng Phân bổ lại nguồn lực
Các trách nhiệm Rủi ro Dự báo Bố trí lại nhân sự
Nhân sự Rút ra các bài học

Hình 1.1. Vòng đời của một dự án

+ Giai đoạn xác định dự án: Thiết lập các mục tiêu của dự án, xác định các yêu cầu của dự án,
thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy và kết thúc dự án là một bản văn kiện dự án trình bày những nét
chung nhất về dự án như mục tiêu dự án, các yêu cầu, phạm vi công việc, thời gian, ngân sách,
cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự và phân công trách nhiệm cho nhân sự quản lý dự án, rủi ro.
+ Giai đoạn lập kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch dự án như kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi phí,
kế hoạch huy động và quản lý các nguồn lực, kế hoạch quản lý rủi ro (xác định những rủi ro
tương ứng với từng nhóm hoạt động chính của dự án), kế hoạch về quản lý nhân sự dự án và các
kế hoạch giám sát cũng như kiểm soát dự án.
+ Giai đoạn thực hiện dự án: Các hoạt động chính của dự án được thực hiện, ví dụ như cầu được
xây dựng, phần mềm được viết lệnh. Trong giai đoạn này công tác quản lý dự án chú trọng vào
theo dõi và giám sát tình hình thực hiện các hoạt động của dự án: kiểm soát thời gian, chi phí,
chất lượng. Quản lý sự thay đổi, đưa ra các dự báo về thời gian và chi phí thực hiện dự án.
+ Giai đoạn bàn giao và kết thúc dự án: Bàn giao các sản phẩm của dự án cho khách hàng và
bố trí lại các nguồn lực dự án. Bàn giao dự án cho khách hàng thường kèm theo đào tạo nguồn
nhân lực và chuyển giao các tài liệu kỹ thuật cho khách hàng. Bố trí lại các nguồn lực dự án
thường bao gồm điểu chuyển nhân viên, các trang thiết bị máy móc sang các dự án khác, tổ chức
tổng kết đánh giá dự án và rút ra những bài học kinh nghiệm.
1.2.2. Các chủ thể liên quan tới dự án
▪ Nhóm chủ thể gián tiếp: Nhân viên của các bộ phận không liên quan trực tiếp tới dự án;
quản lý môi trường, hành chính, chính trị…

7
 ▪ Nhóm chủ thể trực tiếp: nhà tài trợ, nhà quản lý dự án, nhà quản lý chức năng, nhà quản
lý nghiệp vụ tham gia vào dự án, khách hàng, nhà cung cấp.

Hình 1.2. Sơ đồ quan hệ tác động của các chủ thể tới dự án

1.2.3. Các đặc điểm tổ chức ảnh hưởng tới QLDA

▪ Quy trình, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp;
▪ Các chuẩn quy định của Chính phủ, ban ngành;
▪ Cơ sở hạ tầng, các phương tiện, thiết bị hiện có của doanh nghiệp;
▪ Nguồn nhân lực, hệ thống quản lý nhân sự;
▪ Điều kiện thị trường, yếu tố chính trị, hệ thống thông tin của dự án.
1.2.4. Môi trường quản lý của một dự án
Các nhân tố môi trường xung quanh bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp có ảnh hưởng đến sự thành công của dự án. Các nhân tố này có thể ảnh hưởng một cách
tích cực hoặc tiêu cực đến sự thực hiện dự án. Nhà quản trị dự án cần cân nhắc các nhân tố môi
trường này vào trong quá trình thiết kế và lập kế hoạch dự án để khai thác tốt các điều kiện thuận
lợi và giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể có đến thực hiện dự án:
▪ Văn hoá công ty, cơ cấu tổ chức và các quá trình diễn ra bên trong doanh nghiệp.
▪ Cơ sở hạ tầng (máy móc trang thiết bị).
▪ Nguồn nhân lực hiện có (kiến thức, kỹ năng, hành vi như thiết kế, phát triển, luật pháp,
hợp đồng, mua bán).
▪ Quản lý nhân sự (quy chế về tuyển dụng và sử dụng lao động, đánh giá kết quả công việc,
ghi chép về đào tạo nhân lực, quy định làm ngoài giờ, hệ thống chấm công người lao
động).
▪ Hệ thống cơ cấu tổ chức, phân quyền trong công ty.
▪ Các điều kiện thị trường.

8
 ▪ Sự chấp nhận rủi ro của các chủ thể dự án.
▪ Môi trường thể chế chính sách.
▪ Các kênh truyền thông hiện có của công ty.
▪ Cơ sở dữ liệu thương mại (dữ liệu ước tính chi phí đã được tiêu chuẩn hoá, thông tin về
rủi ro của ngành, cơ sở dữ liệu về rủi ro).
▪ Các hệ thống thông tin dự án (các công cụ phần mềm lập kế hoạch thời gian, hệ thống về
cơ cấu quản lý, các hệ thống thu thập và xử lý thông tin, trang web và các hệ thống tự
động trực tuyến).

1.3. Quy trình quản lý dự án

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các tổ
chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn được
đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc. Thông qua các giai đoạn của dự án có
thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường thấp khi mới
bắt dầu dự án, tăng cao hơn ở thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào
giai đoạn kêt thúc. Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó rủi ro là
cao nhất khi dự án bắt đầu. Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng
của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án
ở các giai đoạn tiếp theo. Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân dự án thành các giai đoạn
khác nhau: Khởi sự dự án (Initiating); Lập kế hoạch (Planning); Thực thi (Executing); Kiểm soát
(Controlling); Kết thúc dự án (Closing) hoặc phân chia theo sơ đồ sau:

Hình 1.3. Quy trình quản lý dự án

1.3.1. Nhóm quy trình Khởi sự (Initiation)
▪ Được thực hiện để xác định và thông qua dự án.
▪ Kết quả: Bản điều lệ dự án (quy mô, nguồn tài chính) và Danh sách các chủ thể liên quan
đến dự án. Giấy phép dự án.
▪ Được lặp lại ở mỗi giai đoạn trong các dự án lớn.

9
1.3.2. Nhóm quy trình Lập kế hoạch (Planning)
▪ Xác định quy mô của dự án, sàng lọc lại các mục tiêu dự án, lựa chọn phương án hành
động tốt nhất để đạt tới các mục tiêu ấy.
▪ Kết quả: Bản kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự án hướng dẫn việc thực thi dự án.
Trong Bản kế hoạch và các tài liệu này sẽ chỉ rõ các yếu tố về chi phí, nhân lực, thời gian, nguyên
vật liệu thiết bị, rủi ro, chất lượng, tương tác giữa các bộ phận cần thiết để hoàn thành dự án.
Thực hiện sau khi dự án chính thức được cấp phép.
Khi dự án đi vào thực hiện, các thông tin được thu thập, tính chất của dự án trở nên rõ ràng hơn
thì kế hoạch ban đầu có thể được xem xét lại hoặc được bổ sung. Tương tự như vậy, khi có
những thay đổi ảnh hưởng tới con đường tới đích của dự án, kế hoạch cũng cần được thay đổi
lại cho phù hợp với hoàn cảnh mới.
1.3.3. Nhóm quy trình Thực thi dự án (Executing)
▪ Thực hiện các công việc được xác định trong bản kế hoạch QLDA.
▪ Trọng tâm: kết hợp con người và các nguồn lực theo phương thức nhất định nhằm đạt
được mục tiêu dự án.
▪ Chi tiêu phần lớn kinh phí của dự án.
1.3.4. Nhóm quy trình Kiểm soát dự án (Controlling)
▪ Những quy trình cần thiết để theo dõi, xem xét, điều tiết quá trình và tiến độ của dự án;
xác định những bộ phận dự án cần thay đổi; và bắt đầu những thay đổi tương ứng. Bất kỳ
vấn đề gì xảy ra thì nhà quản lý phải quay lại giai đoạn Lập kế hoạch để chỉnh sửa kế
hoạch quản lý dự án, sau đó lại thực thi và giám sát. Các điều chỉnh thường thấy nhất là
điều chỉnh về nhân sự, lịch trình và chi phí.
▪ Các công việc của một nhà quản lý ở giai đoạn này có thể bao gồm:
− Đo lường hiệu suất dựa trên đường cơ sở (baseline) đo lường hiệu suất
− Đo lường hiệu suất dựa trên các chỉ số trong kế hoạch quản lý
− Phân tích và đánh giá năng suất làm việc
− Xác định các thay đổi và nguyên nhân tạo ra thay đổi
− Đề xuất các thay đổi
− Chỉnh sửa kế hoạch quản lý
− Chấp thuận hoặc từ chối các thay đổi
− Thông báo cho các bên liên quan về kết quả của đề xuất thay đổi
− Giám sát sự tương tác của các bên liên quan
− Thu nhận sự chấp thuận của khách hàng về các sản phẩm bàn giao

10
 − Đánh giá rủi ro
− Kiểm soát và đảm bảo chất lượng
− Kiểm soát các thủ tục mua bán
▪ Có một lỗi mà nhà quản lý cần phải tránh ở giai đoạn này, đó là Gold Plating. Thuật ngữ
Gold Plating ám chỉ rằng các cải tiến ngoài phạm vi dự án khiến cho chất lượng của sản
phẩm được nâng cao thêm nhưng lại gây tốn kém hơn về mặt chi phí lẫn thời gian. Điều
này là không hề tốt trong quản lý dự án.
1.3.5. Nhóm quy trình Kết thúc dự án (Closing)
▪ Gồm những quy trình được thực hiện để hoàn thiện tất cả các công việc trên mọi quy
trình quản lý nhằm chính thức hoàn thành dự án.
▪ Giai đoạn này diễn ra khi sản phẩm đã được hoàn thành, chỉ còn lại các thủ tục hay các
tài liệu liên quan tới vận hành (operation).
▪ Ở giai đoạn này nhà quản lý có thể làm các công việc gồm:
− Xác nhận hoàn thành tất cả các yêu cầu
− Hoàn tất thủ tục mua bán
− Thu nhận chấp thuận cuối cùng về sản phẩm
− Hoàn tất thủ tục hành chính
− Bàn giao sản phẩm đã hoàn thành
− Tiếp nhận phản hồi từ khách hàng về dự án
− Hoàn tất báo cáo cuối cùng về hiệu suất
− Ghi nhận các thành tựu đã đạt được
− Ghi nhận các bài học kinh nghiệm.
Sau khi hoàn tất các công việc trên thì nhà quản lý sẽ lưu trữ tất cả vào một kho dữ
liệu duy nhất của tổ chức.

11
 CHƯƠNG 2
TỔ CHỨC TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN

2.1. Khái niệm tổ chức QLDA

▪ Xây dựng cơ cấu tổ chức QLDA tuỳ thuộc vào cách thức và chiến lược quản lý, phạm vi
và độ lớn của DA.
▪ Mục tiêu: quản lý DA hiệu quả nhất bằng lực lượng lao động cơ hữu hiện có.
▪ Nguyên tắc chung: Cán bộ chuyên trách cho DA lớn; không gian làm việc chung cho các
thành viên; hợp nhất công việc giữa các bộ phận, nhân viên.
Nhóm quản lý:
a. Quản lý chức năng: Quản lý các nghiệp vụ liên quan tới dự án trong phạm vi doanh nghiệp.
▪ Nhiệm vụ sẽ được thực hiện như thế nào?
▪ Nhiệm vụ sẽ được thực hiện ở đâu?
▪ Ai sẽ thực hiện nhiệm vụ?
▪ Việc sử dụng nguồn lực trong dự án có hiệu quả không?
b. Quản lý dự án: Tìm cách sử dụng, phân bổ tốt nhất các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp
để đạt được mục tiêu dự án.
▪ Cần phải làm những gì?
▪ Khi nào nhiệm vụ phải xong
▪ Tại sao phải làm nhiệm vụ này?
▪ Dự án được thực hiện có hiệu quả không?
▪ Ngân sách dành cho nhiệm vụ còn bao nhiêu?

2.2. Các mô hình tổ chức QLDA

2.2.1. Mô hình tổ chức quản lý theo chức năng

Mô hình tổ chức dự án dạng chức năng

12
Trong mô hình này, các trưởng phòng chức năng sẽ được nhóm lại để quản lý dự án (trưởng
phòng kinh doanh, kỹ thuật, tài chính...) với những yêu cầu kỹ năng, kiến thức phù hợp. Một
nhân sự được chọn ra để hỗ trợ công việc cho các trưởng phòng chức năng trong điều phối dự
án.
Các trưởng phòng chức năng sẽ kiêm nhiệm, vừa quản lý công việc chuyên môn của phòng mình
đồng thời dành thời gian tham gia vào các công việc của dự án.
Ưu điểm:
▪ Tận dụng được kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn sâu của các bộ phận chức năng trong
doanh nghiệp.
▪ Dễ dàng huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp từ các bộ phận khác nhau.
▪ Kết thúc dự án, nhân sự dự án sẽ quay trở lại công việc chuyên môn của mình.
Nhược điểm:
▪ Nhân sự dự án không chuyên trách.
▪ Không có người quản lý dự án chuyên trách. Một người điều phối công việc dự án thường
chỉ đóng vai trò giúp việc và hỗ trợ dự án.
▪ Các trưởng phòng chức năng thường ưu tiên công việc chuyên môn của phòng hơn công
việc của dự án.
▪ Khi có xung đột về lợi ích, rất khó để dàn xếp giữa các trưởng phòng chức năng và cần
sự can thiệp của cấp cao hơn.

2.2.2. Mô hình tổ chức quản lý theo dự án

Mô hình tổ chức dự án dạng dự án

Trong mô hình này, các bộ phận trong doanh nghiệp được xây dựng với vai trò duy nhất là thực
hiện các công việc của dự án. Một dự án sẽ do một nhóm nhân viên thực hiện chuyên trách.
Trưởng nhóm đó là người quản lý dự án, các nhân sự còn lại làm việc toàn thời gian cho dự án.

13
Trong mô hình này sẽ không có sự tham gia của các trưởng phòng chức năng. Người quản lý dự
án có thẩm quyền cao nhất, quyết định mọi vấn đề của dự án. Một nhân sự điều phối dự án sẽ
hỗ trợ công việc cho phòng dự án.
Ưu điểm:
▪ Nhân sự quản lý dự án tập trung hoàn toàn cho công việc dự án giúp thúc đẩy dự án tốt
nhất.
▪ Người quản lý dự án có quyền lực cao nhất trong dự án sẽ dễ dàng và nhanh chóng triển
khai công việc dự án, đưa ra quyết định khi cần.
Nhược điểm:
▪ Không tận dụng được kinh nghiệm và chuyên môn của các bộ phận khác.
▪ Phải xây dựng đội ngũ nhân viên dự án mạnh về chuyên môn và kinh nghiệm ở tất cả các
khía cạnh cần thiết của dự án.
▪ Kết thúc dự án nhân sự của bộ phận dự án sẽ bị giải thể.
▪ Phải có một số lượng dự án đủ nhiều để tận dụng hết năng lực của các phòng dự án. Tránh
tình trạng ít dự án, công việc dẫn đến nhân sự dự án chờ việc.

2.2.3. Mô hình tổ chức quản lý theo ma trận

Cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một cơ cấu tổ chức lai ghép trong đó cơ cấu quản lý theo chiều
ngang của dự án được, lồng ghép vào cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của công ty. Trong cơ cấu
tổ chức dạng ma trận thường có hai hệ thống chỉ huy, một hệ thống chỉ huy theo kênh chức năng
và một hệ thống theo kênh dự án. Thay vì phân bổ từng phần công việc dự án cho các bộ phận
chức năng để tạo ra các nhóm tự quản, các thành viên tham gia dự án báo cáo kết quả công việc
đồng thời cho trưởng phòng ban chức năng và nhà quản lý dự án.
Các công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận theo nhiều cách thức khác nhau. Mô
hình ma trận được chi làm ba cấp độ: Ma trận yếu, ma trận mạnh, và ma trận cân bằng.
a) Mô hình tổ chức dự án dạng ma trận yếu:
Mô hình ma trận yếu có các đặc điểm gần giống với mô hình tổ chức dạng chức năng. Trong mô
hình này sẽ không có vai trò quản lý dự án mà chỉ có người điều phối dự án. Nhân sự quản lý
dự án được huy động từ nhân sự các bộ phận chức năng. Các nhân sự này kiêm nhiệm triển khai
công việc dự án và công việc của bộ phận chức năng của mình. Thẩm quyền của điều phối dự
án sẽ không cao bằng thẩm quyền của các trưởng phòng chức năng trong các quyết định dự án.

14
 Tổ chức DA theo dạng ma trận yếu

b) Mô hình tổ chức dự án dạng ma trận cân bằng:

Tổ chức DA theo dạng ma trận cân bằng

Mô hình ma trận cân bằng xuất hiện vai trò quản lý dự án với thẩm quyền ngang bằng với các
trưởng phòng chức năng trong các quyết định dự án. Nhân sự quản lý dự án cũng được huy động
từ nhân sự các bộ phận chức năng. Các nhân sự này vẫn kiêm nhiệm triển khai công việc dự án
và công việc của bộ phận chức năng của mình.

c) Mô hình tổ chức dự án dạng ma trận mạnh:

Mô hình ma trận mạnh có các đặc điểm gần giống với mô hình tổ chức dạng dự án. Trong mô
hình này người quản lý dự án trực thuộc phòng dự án chuyên trách và báo cáo trực tiếp cho
trưởng bộ phận dự án của doanh nghiệp. Nhân sự dự án được huy động từ nhân sự các bộ phận
chức năng. Các nhân sự này kiêm nhiệm triển khai công việc dự án và công việc của bộ phận
chức năng của mình. Sức mạnh của quản lý dự án sẽ cao hơn sức mạnh của các trưởng phòng
chức năng trong các quyết định dự án.

15
 Tổ chức DA theo dạng ma trận mạnh

2.2.4. So sánh giữa các mô hình tổ chức QLDA

So sánh các mô hình tổ chức quản lý dự án

Lưu ý khi lựa chọn mô hình tổ chức DA

▪ Sự rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí trong mô hình tổ chức: sự phân cấp
càng rõ ràng và chi tiết thì trách nhiệm càng được phân rạch ròi cho từng vị trí; điều này
có tác dụng khuyến khích người thực hiện nhiệm vụ ở từng vị trí phải làm việc tốt vì nếu
xảy ra sai sót tác vụ trong vị trí mình phụ trách thì mình phải đứng ra gánh trách nhiệm
chính chứ khó mà chia sẻ hoặc đổ lỗi cho ai khác.
▪ Độ minh bạch về thông tin và các kênh mệnh lệnh của mô hình tổ chức: Mỗi DA bao giờ
cũng cần có bên thứ ba giám sát để đảm bảo chất lượng tổng thể. Độ minh bạch càng cao

16
 thì chất lượng giám sát và tự giám sát càng cao, nó tự nhiên ngăn cản người lao động khỏi
các hành vi lạm dụng và tham nhũng.
▪ Độ tinh giản về tổ chức: số lớp quản lý càng ít càng tốt vì các kênh quản lý càng thông,
luồng thông tin – mệnh lệnh đi càng trực tiếp, qua càng ít nút thắt.
▪ Nhu cầu sử dụng nguồn lực: Một mô hình phải sử dụng càng nhiều nguồn lực thì có nguy
cơ dễ phát triển sang mức cồng kềnh, chi phí cao, do hiệu suất sử dụng nguồn lực đôi khi
xuống thấp khi các DA đi vào pha kết thúc.
▪ Hiệu suất sử dụng nguồn lực: Hiệu suất sử dụng nguồn lực càng thấp thì hiệu quả hoạt
động không cao, chi phí đầu tư không sinh lời lớn.
▪ Tính linh hoạt: đây là mức độ tổ chức có thể dễ dàng điều chỉnh, thay đổi trong mức chi
phí chấp nhận được để phù hợp với diễn biến thị trường. Ví dụ, khi dự án A phải tạm
dừng do thiếu vốn, doanh nghiệp có thể điều chuyển hoặc phân công những người đang
phục vụ dự án A sang làm các DA khác một cách nhanh chóng, dễ dàng, với chi phí chấp
nhận được (chi phí chuyển chỗ, xây dựng văn phòng mới, tăng lương, v.v).
▪ Tốc độ trao đổi thông tin giữa các vị trí trong mô hình tổ chức: tốc độ càng cao thì tổ
chức càng nắm bắt nhanh được tình hình, quyết định quản lý càng kịp thời, công việc
càng vận hành trơn tru.
▪ Chi phí hoạt động của mô hình tổ chức: Nhiều khi ta phải cân bằng giữa tăng chi phí ở
khu vực này và giảm chi phí ở khu vực kia, nhưng về tổng thể tổng chi phí (VD: đầu tư,
vận hành) sẽ đạt mức tối ưu nhất.

2.3. Vai trò của người quản lý dự án

- Lập kế hoạch dự án: Mục đích của lập kế hoạch là đảm bảo thực hiện mục tiêu của dự án và
chỉ ra phương pháp để đạt các mục tiêu đó một cách nhanh nhất. Cán bộ quản lý dự án phải
quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và công cụ thực hiện trong phạm vi giới hạn về nguồn lực.
- Tổ chức thực hiện dự án: Cán bộ quản lý dự án có nhiệm vụ quyết định công việc được thực
hiện như thế nào. Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo các thành viên của nhóm dự án, báo cáo
kết quả và tiến trình thực hiện dự án của nhóm cho cấp trên, thông tin cho cả nhóm để cùng biết
và có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động và sắp xếp hợp lý các nguồn lực, vật tư, thiết
bị và tiền vốn. Tổ chức thực hiện dự án nhằm phối hợp hiệu quả giữa các bên tham gia, phân
định rõ vai trò và trách nhiệm cho những người tham gia dự án.
- Chỉ đạo hướng dẫn: Sau khi nhận nhiệm vụ quản lý, cán bộ quản lý dự án chỉ đạo và hướng
dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên trong nhóm thực hiện tốt dự
án, phối hợp các lực lượng nhằm đảm bảo thực hiện thành công dự án.
- Kiểm tra giám sát: Cán bộ quản lý dự án có chức năng kiểm tra giám sát sản phẩm dự án, chất
lượng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian. Kiểm tra giám sát là một quá trình 3 bước bao
gồm: đo lường, đánh giá và sửa chữa. Cần xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện, các mốc thời gian
và dựa vào đó để so sánh đánh giá tình hình thực hiện dự án, đồng thời phải xây dựng một hệ
thống thông tin hữu hiệu để thu thập và xử lý số liệu.

17
- Chức năng thích ứng: Trong hoạt động, cán bộ quản lý dự án thường xuyên phải đối đầu với
những thay đổi, từ đó dẫn đến những kế hoạch, các hành động, chuẩn mực thực hiện cũng thay
đổi theo và do vậy cần linh hoạt thích ứng với môi trường.

18
 CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN

3.1. Lựa chọn dự án đầu tư

Để lựa chọn dự án đầu tư thì cần xem xét và nghiên cứu khía cạnh tài chính của dự án đầu tư,
cụ thể là dựa trên tính khả thi về tài chính của dự án. Tính khả thi về tài chính của dự án được
đánh giá không chỉ qua các chỉ tiêu phản ánh mặt tài chính của dự án như NPV, NFV, IRR... mà
còn được thực hiện thông qua việc xem xét độ an toàn về tài chính. Độ an toàn về mặt tài chính
của dự án được thể hiện trên các mặt sau:
- An toàn về nguồn vốn.
- An toàn về khả năng thanh toán nghĩa vụ tài chính ngắn hạn và khả năng trả nợ.
- An toàn cao cho các chỉ tiêu hiệu quả tính toán (tính chắc chắn của các chỉ tiêu hiệu quả dự
kiến của dự án). Sự phân tích này được thực hiện thông qua phân tích độ nhạy của dự án.
3.1.1. An toàn về nguồn vốn
Để xem xét độ an toàn về nguồn vốn của dự án cần phải chú ý đến các vấn đề sau:
- Các nguồn vốn huy động phải được đảm bảo không chỉ đủ về số lượng mà còn phải phù hợp
về tiến độ cần bỏ vốn.
- Tính đảm bảo về pháp lý và cơ sở thực tiễn của các nguồn vốn huy động.
- Xem xét các điều kiện cho vay vốn, hình thức thanh toán và trả nợ vốn.
Ngoài ra, trong việc huy động vốn cần đảm bảo tỷ lệ hợp lý giữa vốn tự có (bao gồm cả vốn góp
cổ phần và liên doanh) và vốn đi vay (tỷ lệ này phải đảm bảo ≥ 1).
3.1.2. An toàn về khả năng thanh toán nghĩa vụ tài chính ngắn hạn và khả năng trả nợ
a. Khái niệm
Mức an toàn về khả năng trả nợ chính là khả năng thanh toán các nghĩa vụ tài chính của dự án.
Doanh nghiệp nói chung và dự án nói riêng không thể có bất kỳ lý do gì để trì hoãn các khoản
nợ đến hạn, đặc biệt là các khoản nợ ngắn hạn. Do vậy, dự án phải luôn đảm bảo tính thanh
khoản cho các khoản nợ nếu không muốn bị những tác động tiêu cự do việc không trả nợ mang
lại.
b. Các chỉ tiêu thể hiện mức an toàn về khả năng trả nợ
- Tỷ lệ tài sản có lưu động/ tài sản nợ lưu động theo tỷ lệ 2/1 hoặc 4/1 thì dự án thuận lợi. (Chỉ
tiêu này áp dụng cho các dự án đang hoạt động).
- Tỷ lệ vốn lưu động/ nợ ngắn hạn > 1.
- Tỷ lệ giữa tổng thu lợi nhuân thuần và khấu hao so với nợ đến hạn phải trả >1.
c. Phân tích khả năng trả nợ của dự án

19
Phân tích khả năng trả nợ của dự án không chỉ chú trọng vào nguồn lực thực sự được sử dụng
trong dự án, mà còn tính tới các khoản thu chi có thể tác động tới sự cân bằng tiền mặt của dự
án, tính đến tất cả những thay đổinhư trả nợ, trả lãi cổ phần, các khoản chi bằng tiền mặt và
nguồn thu bằng tiền mặt.
Phân tích mức an toàn về khả năng trả nợ được tiến hành từng năm của dự án với giá cả hiện
hành. Phân tích khả năng trả nợ sử dụng ba chỉ tiêu sau:
- Dòng tiền mặt vào: Gồm toàn bộ thu nhập bằng tiền mặt từ việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ
của dự án (gọi là doanh thu); giá trị các khoản nợ phải thu.
- Dòng tiền mặt ra: Gồm toàn bộ chi phí mua hàng, quản lý và đầu tư, tiền thanh toán nợ và lãi
phải trả.
- Tình trạng tiền mặt: Được xác định trên cở sở của dòng tiền mặt vào và ra đã được xác định ta
có thể cân bằng tiền mặt bằng cách lấy tổng dòng tiền mặt vào trừ đi tổng dòng tiền mặt ra.
+ Nếu cân bằng tiền mặt mang dấu dương ở thời điểm nào đó tức là dự án dư thừa tiền mặt,
khả năng thanh toán tốt.
+ Nếu cân bằng tiền mặt âm, dự án rơi vào tình trạng thiếu tiền mặt. Trường hợp này chủ dự
án cần có những giải pháp điều chỉnh thích hợp để tạo điều kiện cho dự án có khả năng thanh
toán cao.

3.2. Tối ưu hoá các quyết định tài chính

Kết quả của các phân tích sau thường được sử dụng cho việc tối ưu hoá các quyết định tài chính
trong việc thực hiện một dự án:
3.2.1 Thời gian hoàn vốn (Payback period)
Là khoảng thời gian cần thiết để một dự án thu lại chi phí đầu tư ban đầu đã bỏ ra, thường trong
vài tháng hoặc vài năm.
Cách tính thời gian hoàn vốn của dự án đầu tư được chia thành 3 trường hợp sau:
1) Thu nhập do đầu tư mang lại bằng nhau theo các năm
Thời gian hoàn vốn của 1 dự án đầu tư được tính bằng công thức sau:
Thời gian hoàn vốn = Vốn đầu tư ban đầu/ Thu nhập ròng 1 năm
Trong đó:
Thu nhập ròng 1 năm = Khấu hao 1 năm + Lợi nhuận sau thuế 1 năm
Ví dụ: Một dự án có vốn đầu tư ban đầu là 900 triệu đồng. Số năm trong vòng đời của dự án là
4 năm. Dự kiến thu nhận ròng hàng năm của dự án là 300 triệu đồng/năm. Áp dụng công thức
trên, ta có:
Thời gian hoàn vốn = 900.000.000/ 300.000.000 = 3 năm < 4 năm. Vậy đây là một dự án tiềm
năng, nên đầu tư.
2) Thu nhập do khoản đầu tư mang lại không bằng nhau theo các năm

20
Cách tính thời gian hoàn vốn của dự án đầu tư trong trường hợp này như sau:
Bước 1: Xác định ngân lưu dòng theo công thức:
Ngân lưu ròng (lợi nhuận ròng) của từng năm = Doanh thu từng năm – Chi phí từng năm
Bước 2: Xác định ngân lưu ròng tích lũy theo từng năm theo công thức:
Ngân lưu ròng tích lũy theo từng năm = Vốn đầu tư ban đầu (số âm) + Ngân lưu ròng từng năm
Bước 3: Tính thời gian hoàn vốn
Thời điểm hoàn vốn là thời điểm ngân ròng tích lũy = 0
Thời gian hoàn vốn = Thời gian từ khi dự án bắt đầu đầu tư cho tới thời điểm hòa vốn.
Ví dụ: Dự án A có vốn đầu tư là 300 triệu đồng. Khoản thu nhập dự kiến của các năm trong
tương lai như sau:

Năm 1 2 3 4 5

Dự án A 90 85 95 120 115

Thời gian thu hồi vốn dự đầu tư của dự án A được tính như sau:

Vốn đầu tư còn phải thu Thời gian thu hồi lũy
Dòng tiền thuần
Năm hồi cuối năm kế
(triệu đồng)
(triệu đồng) (năm)

0 300 300

1 90 210

2 85 125

3 95 30 3

4 120 30/(120:12) = 3 tháng

5 115

Như vậy: Thời gian thu hồi vốn đầu tư của dự án A là 3 năm và 3 tháng.
3) Cách tính thời gian hoàn vốn có chiết khấu
Thời gian hoàn vốn có chiết khấu của dự án được tính bằng công thức sau:
Dòng tiền chiết khấu = Dòng tiền ròng/ (1+i)n
Trong đó:
• i: Tỷ lệ chiết khấu

21
 • n: Khoảng thời gian của dòng tiền
Ví dụ: Sau khi tính được dòng tiền chiết khấu thì chỉ cần áp dụng công thức tính thời gian hoàn
vốn như đã tính ở trên.
Dự án đầu tư của công ty A yêu cầu số vốn đầu tư ban đầu là 800 triệu đồng. Dự án này dự kiến
sẽ trả lại 150 triệu mỗi kỳ trong 6 giai đoạn với tỷ lệ chiết khấu là 2%.
Ta có:
• Giai đoạn đầu tiên sẽ trả lại: 150.000.000 đồng.
• Dòng tiền chiết khấu giai đoạn 1 = 150.000.000/(1+0,02) = 147.058.824 đồng.
• Sau giai đoạn đầu tiên, dự án cần: 800.000.000 - 147.058.824 = 652.941.176 đồng để
hòa vốn.
• Dòng tiền chiết khấu giai đoạn 2 = 150.000.000/(1,02)2 = 144.175.317 đồng
• Dòng tiền chiết khấu giai đoạn 3 = 150.000.000/(1,02)3 = 141.348.350 đồng
• Dòng tiền chiết khấu giai đoạn 4 = 150.000.000/(1,02)4 = 138.576.814 đồng
• Dòng tiền chiết khấu giai đoạn 5 = 150.000.000/(1,02)5 = 135.859.622 đồng
• Trong giai đoạn 5 số dư dự án ròng là: 800.000.000 - (147.058.824 + 144.175.317 +
141.348.350 + 141.348.350 + 135.859.622) = 90.209.537 đồng
• Dòng tiền chiết khấu giai đoạn 6 = 150.000.000/(1,02)6 = 133.195.707 đồng
Dự án sẽ có số dư là: 133.195.707 - 90.209.537 = 42.986.170 đồng.
Như vậy thời gian hoàn vốn chiết khấu sẽ rơi vào giai đoạn thứ 6. Vậy dự án không khả thi. Dự
án của công ty A vẫn có số dư, tuy nhiên, khoản tiền đó quá nhỏ để rót vốn đầu tư. Công ty A
nên để dự án này vào danh mục các dự án cần cân nhắc, nếu không còn dự án nào mang lại lợi
nhuận tốt hơn thì có thể cân nhắc đầu tư vào dự án này.
Đánh giá dự án đầu tư theo chỉ tiêu thời gian hoàn vốn (T)
• Dự án có T càng nhỏ càng tốt
• Nếu dự án loại bỏ nhau, thì dự án nào có T nhỏ hơn được xếp hạng cao hơn
Ưu nhược điểm của chỉ tiêu Thời gian hoàn vốn:
• Ưu điểm
Chỉ tiêu thời gian thu hồi vốn cho biết lúc nào thì vốn được thu hồi, từ đó có giải pháp rút ngắn
thời gian đó.
• Nhược điểm
− Không đề cập đến sự diễn biến của chi phí và lợi ích của dự án sau khi hoàn vốn. Một dự
án tuy có thời gian hoàn vốn dài hơn song lợi ích tăng nhanh hơn thì vẫn là một dự án tốt.
− Dễ ngộ nhận phải chọn dự án có T nhỏ nhất, do đó có thể bỏ qua các dự án có NPV lớn.

22
 − Phụ thuộc nhiều vào lãi suất tính toán r.

3.2.2. Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR)

Chỉ tiêu này được gọi là tỷ suất thu lợi nội tại, tỷ suất nội hoàn, tỷ suất thu hồi vốn nội bộ.
Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ là mức lãi suất nếu dùng nó làm tỷ suất chiết khấu để tính chuyển các
khoản thu, chi của dự án về cùng một mặt bằng thời gian thì tổng thu sẽ cân bằng với tổng chi,
tức là:
𝐵𝑖 𝐶𝑖
∑𝑛𝑖=0 = ∑𝑛𝑖=0
(1+𝐼𝑅𝑅)𝑖 (1+𝐼𝑅𝑅)𝑖
𝐵𝑖 𝐶𝑖
Hay ∑𝑛𝑖=0 − ∑𝑛𝑖=0 =0
(1+𝐼𝑅𝑅)𝑖 (1+𝐼𝑅𝑅)𝑖

Khác với các chỉ tiêu khác, không có một công thức toán học nào cho phép tính trực tiếp. Trong
thực tế, IRR được tính thông qua phương pháp nội suy, tức là phương pháp xác định một giá trị
gần đúng giữa 2 giá trị đã chọn.
Theo phương pháp này, cần chọn tỷ suất chiết khấu nhỏ hơn (𝑟1 ) sao cho ứng với nó có NPV
dương nhưng gần 0, còn tỷ lệ chiết khấu lớn hơn (𝑟2 ) sao cho ứng với nó có NPV âm nhưng sát
0, 𝑟1 và 𝑟2 phải sát nhau, cách nhau không quá 0,05%. IRR cần tính (ứng với NPV=0) sẽ nằm
trong khoảng giữa hai tỷ suất 𝑟1 và 𝑟2 . Việc nội suy IRR được thể hiện theo công thức sau:

Trong đó:
𝑟1 : Là tỷ suất chiết khấu nhỏ hơn
𝑟2 : Là tỷ suất chiết khấu lớn hơn
𝑁𝑃𝑉1 là giá trị hiện tại thuần là số dương nhưng gần 0 được tính theo 𝑟1
𝑁𝑃𝑉2 là giá trị hiện tại thuần là số âm nhưng gần 0 được tính theo 𝑟2
Cách xác định 𝑟1 và 𝑟2 : sau khi có NPV, tìm một giá trị của r bất kỳ. Thay giá trị đó vào tính
NPV.
Nếu giá trị NPV > 0 thì tăng dần r
Nếu giá trị NPV < 0 thì giảm dần r
Cho đến khi chọn được giá trị 𝑟𝑖 và 𝑟𝑖+1 thoả mãn điều kiện: 𝑟𝑖+1 - 𝑟𝑖 = 0,01 hoặc – 0,01 mà
𝑁𝑃𝑉𝑟𝑖 > 0; 𝑁𝑃𝑉𝑟𝑖+1 < 0 hoặc 𝑁𝑃𝑉𝑟𝑖 < 0; 𝑁𝑃𝑉𝑟𝑖+1 > 0 thì sẽ chọn trong 2 giá trị 𝑟𝑖 và 𝑟𝑖+1 đó.
Giá trị nào nhỏ hơn làm 𝑟1 , giá trị nào lớn hơn làm 𝑟2 .
Đánh giá dự án đầu tư theo chỉ tiêu IRR:
• Dự án có IRR lớn hơn tỷ lệ lãi giới hạn định mức đã quy định sẽ khả thi về tài chính.

23
 • Trong trường hợp nhiều dự án loại bỏ nhau, dự án nào có IRR cao nhất sẽ được chọn vì
có khả năng sinh lời lớn hơn.
Ưu nhược điểm của chỉ tiêu IRR :
• Ưu điểm
Nó cho biết lãi suất tối đa mà dự án có thể chấp nhận được, nhờ vậy có thể xác định và lựa chọn
lãi suất tính toán cho dự án.
• Nhược điểm
− Tính IRR tốn nhiều thời gian.
− Trường hợp có các dự án loại bỏ nhau, việc sử dụng IRR để chọn sẽ dễ dàng đưa đến bỏ
qua dự án có quy mô lãi ròng lớn (thông thường dự án có NPV lớn thì có IRR nhỏ).
− Dự án có đầu tư bổ sung lớn làm cho NPV thay đổi dấu nhiều lần, khi đó khó xác định
được IRR.

3.2.3 Lợi tức đầu tư (ROI)

Lợi tức đầu tư là phần trăm tiền lãi trên một khoản đầu tư ban đầu, được tính bằng tỷ lệ lợi nhuận
ròng chia cho tổng chi phí đầu tư. Đây là một công thức sử dụng để xác định lợi nhuận tài chính
trong quá khứ và tiềm năng trong tương lai. Doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ số ROI để đánh
giá mức độ quản lý của công ty hay đo lường hiệu quả đầu tư đối với các chiến dịch hay dự án
quan trọng.
Chỉ số ROI cũng được dùng để mô tả “chi phí cơ hội” hoặc phần lợi tức mà các nhà đầu tư bỏ
ra để đầu tư vào một dự án hoặc một công ty.
Chỉ số ROI được tính như sau:
ROI (%) = (Lợi nhuận ròng / Chi phí đầu tư) x 100%
Ví dụ về cách tính ROI:
Anh A sở hữu một tiệm bánh pizza trên một đường phố. Anh ấy nhận thấy rằng hoạt động này
đang ở mức thấp và tự hỏi làm thế nào anh ấy có thể tăng thu nhập của mình. Nhận thấy chất
lượng những chiếc bánh pizza của mình có thể không đáp ứng được mong đợi của khách hàng,
Anh A quyết định thay thế lò nướng bánh pizza cũ của mình bằng một chiếc lò nướng hiện đại
nhất.
Chiếc lò mới này có giá 10.000.000 đồng. Đến cuối năm, tiệm bánh pizza của anh ấy đã kiếm
được nhiều hơn 40.000.000 đồng so với năm trước.

Lợi tức đầu tư cho năm nay được tính như sau:
ROI = (40.000.000 / 10.000.000) x 100 = 400%
Đánh giá dự án đầu tư theo chỉ tiêu ROI:

24
 • Tỷ lệ ROI của một doanh nghiệp càng cao cho thấy khả năng sinh lời càng cao. Trong
đầu tư, khi doanh nghiệp so sánh hai dự án khác nhau mà chỉ có thể thực hiện một dự án
thì bạn nên cân nhắc lựa chọn dự án có ROI cao hơn.
• Được các doanh nghiệp dùng để đánh giá các khoản đầu tư trước đó để xem xét khoản
đầu tư nào là tốt hơn.
Ưu nhược điểm của chỉ tiêu ROI:
• Ưu điểm
− ROI là chỉ số tài chính không quá phức tạp; dễ tính toán, dễ hiểu với cả các nhà đầu tư
mới.
− Chỉ số ROI cho phép doanh nghiệp phân tích, theo dõi các dự án ngắn hạn và dài hạn.
Các nhà đầu tư có thể đặt các mục tiêu cho ngắn hạn và cả dài hạn.
− Thông qua ROI, các nhà đầu tư có thể đánh giá hiệu quả tài chính của một doanh nghiệp
trong việc xác định công ty đi đúng hướng hay chưa. Chỉ số này được xem như là một
thước đo tiêu chuẩn, tổng quát về khả năng sinh lời của một doanh nghiệp.
• Nhược điểm
− ROI chỉ phù hợp khi đánh giá dự án ngắn hạn, không phù hợp với dự án dài hạn.
− ROI không chính xác tuyệt đối.
− ROI không phản ánh được lý do tại sao chỉ số thấp/cao.
− Các doanh nghiệp có thể có các cách tính ROI khác nhau dẫn đến việc so sánh giữa các
khoản đầu tư không có liên quan.
− Muốn đo lường chính xác mức độ hiệu quả của một doanh nghiệp phải cần thêm nhiều
công cụ hỗ trợ khác nữa.
− ROI không phải là chỉ số duy nhất để quyết định có nên đầu tư hay không.

3.2.4. Giá trị hiện tại thuần (NPV)

Để đánh giá đầy đủ quy mô lãi của cả đời dự án trong đánh giá hiệu quả tài chính thường sử
dụng chỉ tiêu thu nhập thuần. Thu nhập thuần của dự án tại một thời điểm là chênh lệch giữa
tổng các khoản thu và tổng các khoản chi phí của cả đời dự án đã được đưa về cùng một thời
điểm đó. Bởi vậy, chỉ tiêu này bao gồm không chỉ tổng lợi nhuận thuần từng năm của cả đời dự
án mà còn bao gồm các khoản thu khác không trực tiếp do hoạt động sản xuất kinh doanh mang
lại như: giá trị thanh lý tài sản cố định ở cuối đời dự án, thu hồi vốn lưu động...
Thu nhập thuần của dự án thường được tính chuyển về mặt bằng hiện tại (đầu thời kỳ phân tích).
Vì vậy Giá trị hiện tại thuần (NPV) là tổng lãi ròng của cả đời dự án được chiết khấu về năm
hiện tại theo tỷ lệ chiết khấu nhất định.

25
 𝐵𝑖 𝐶𝑖
NPV = ∑𝑛𝑖=0 − ∑𝑛𝑖=0
(1+𝑟)𝑖 (1+𝑟)𝑖
(𝐵𝑖 − 𝐶𝑖 ) 𝐶𝐹𝑖
Hay NPV = ∑𝑛𝑖=0 = ∑𝑛𝑖=0
(1+𝑟)𝑖 (1+𝑟)𝑖

Trong đó:
𝐵𝑖 (Benefit): Lợi ích của dự án, tất cả những gì mà dự án thu được như doanh thu bán hàng, lệ
phí thu hồi, giá trị thanh lý thu hồi...
𝐶𝑖 (Cost): Chi phí của dự án, tất cả những gì mà dự án bỏ ra như chi đầu tư, chi bảo dưỡng,
sửa chữa, chi trả thuế và trả lãi vay…
r: Tỷ lệ chiết khấu
n: Số năm hoạt động kinh tế của dự án (tuổi thọ kinh tế của dự án)
i: Thời gian (i = 0, 1,…, n)
Đánh giá dự án đầu tư theo chỉ tiêu NPV:
• Nếu dự án có NPV lớn hơn 0 thì dự án đó đáng giá về mặt tài chính.
• Nếu dự án có nhiều phương án loại bỏ nhau thì phương án có NPV lớn nhất là phương
án đáng giá nhất về mặt tài chính.
• Nếu các phương án của dự án có lợi ích như nhau thì phương án có giá trị hiện tại của chi
phí nhỏ nhất thì phương án đó đáng giá nhất về tài chính.
Ưu nhược điểm của chỉ tiêu NPV:
• Ưu điểm
Cho biết quy mô tiền lãi thu được của cả đời dự án.
• Nhược điểm
− NPV phụ thuộc nhiều vào tỷ suất chiết khấu dùng để tính toán. Việc xác định tỷ lệ chiết
khấu là rất khó khăn trong thị trường vốn đầy biến động.
− Sử dụng chỉ tiêu này đòi hỏi xác định rõ ràng dòng thu và dòng chi của cả đời dự án. Đây
là một công việc khó khăn, không phải lúc nào cũng dự kiến được.
− Chỉ tiêu này chưa nói lên hiệu quả sử dụng một đồng vốn.
− Chỉ tiêu này chỉ sử dụng để lựa chọn các dự án loại bỏ nhau trong trường hợp tuổi thọ
như nhau. Nếu tuổi thọ khác nhau, việc lựa chọn căn cứ vào chỉ tiêu này sẽ không có ý
nghĩa.
3.2.5. Tỷ lệ Lợi ích chi phí
Tỷ lệ lợi ích/chi phí là tỷ số giữa giá trị hiện tại của lợi ích thu được với giá trị hiện tại của chi
phí bỏ ra.

26
 1
∑𝑛
𝑖=0 𝐵𝑖
𝐵 (1+𝑟)𝑖 𝑃𝑉(𝐵)
= 1 =
𝐶 ∑𝑛
𝑖=0 𝐶𝑖 (1+𝑟)𝑖
𝑃𝑉(𝐶)

Trong đó:
PV(B): Giá trị hiện tại của các khoản thu bao gồm doanh thu ở các năm của cả đời dự án.
PV(C): Giá trị hiện tại của các khoản chi phí
Đánh giá dự án đầu tư theo chỉ tiêu B/C:
• Nếu dự án có B/C lớn hơn hoặc bằng 1 thì dự án đó có hiệu quả về mặt tài chính.
• Trong trường hợp có nhiều dự án loại bỏ nhau thì B/C là một tiêu chuẩn để xếp hạng theo
nguyên tắc xếp vị trí cao hơn cho dự án có B/C lớn hơn.
Ưu nhược điểm của chỉ tiêu B/C:
• Ưu điểm
Cho biết hiệu quả của một đồng vốn bỏ ra.
• Nhược điểm
− Chỉ tiêu này phụ thuộc vào tỷ lệ chiết khấu lựa chọn để tính toán.
− Đây là chỉ tiêu đánh giá tương đối nên dễ dẫn đến sai lầm khi lựa chọn các dự án loại bỏ
nhau, có thể bỏ qua dự án có NPV lớn (vì thông thường phương án có NPV lớn thì có
B/C nhỏ). Chính vì vậy khi sử dụng chỉ tiêu B/C phải kết hợp với chỉ tiêu NPV và các
chỉ tiêu khác nữa.
− Mặt khác B/C lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào quan niệm về lợi ích và chi phí của người
đánh giá. Cho nên khi sử dụng chỉ tiêu B/C để lựa chọn dự án phải biết rõ quan niệm của
người đánh giá về lợi ích và chi phí tài chính.

27
 CHƯƠNG 4
QUẢN LÝ NGUỒN LỰC DỰ ÁN

4.1. QUẢN LÝ CON NGƯỜI

4.1.1 Tổng quan về nhân sự trong dự án

Đối tác Chủ Cán bộ

cung cấp dự án các tiểu
dịch vụ
Đối ban DA
cho DA Đối
tượng
chịu ảnh tượng
hưởng từ tài trợ
dự án cho DA

Ban Nguồn Chuyên

quản lý nhân sự gia tư
DA dự án vấn

Thời hạn
tham gia
nhất định
Kiêm
Nhận biết nhiệm /
giá trị hợp đồng
công việc Nhân sự có thời
dự án hạn

Đa dạng
Có chuyên
về nguồn
môn nhất
tuyển
định
chọn

4.1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nhân sự là quá trình xác định nhu cầu nhân sự, xây dựng chính sách nhân sự và
các chương trình hành động nhằm có được nguồn nhân lực đáp ứng việc thực hiện mục tiêu dự
án.

28
 Thu thập thông tin về công việc
Rà soát tài liệu nhằm xác định: nhiệm vụ chủ yếu, chức năng, nguồn nhân sự.
Ghi lại những điểm chưa rõ để tiếp tục làm sáng tỏ ở các bước tiếp theo

Hỏi các chuyên gia hoặc những người đang đảm nhiệm công việc
Hỏi giám sát viên hoặc nhân viên giàu kinh nghiệm (hoặc thông thạo công việc)
• Chú ý đến yếu tố giới. chủng tộc của người được hỏi

Viết bản mô tả công việc

Chắp nối các thông tin thu được thành một bản mô tả về công việc
• Đối chiếu bản liệt kê sơ bộ ban đầu với bản mô tả đầy đủ

Thẩm tra bản mô tả công việc

Thẩm tra bản mô tả công việc theo nhóm
Lấy ý kiến và làm rõ thêm nếu cần

Kỹ thuật phân tích nhu cầu nhân sự

4.1.3. Xây dựng tổ đội dự án

Xây dựng tổ đội dự án là quá trình chính thức thành lập đội ngũ nhân sự của dự án: thành lập
đội, tuyển chọn nhân sự, xác định cách thức hoạt động của đội. Câu hỏi: Làm thế nào để có được
đội dự án đúng theo kế hoạch nhân sự?

29
 Đánh giá môi trường làm việc chung
• Bản mô tả công việc. • Phân tích nguồn lực bên trong dự án

Yêu cầu về nhân sự cần tuyển dụng

Kiến thức chuyên môn. • Nhu cầu, giá trị và mối quan tâm cá nhân
• Kỹ năng xã hội • Tính cách

Thiết kế phương thức tuyển dụng

• Xem xét công việc • Kiểm tra kiến thức chung
• Phỏng vấn • Làm thử việc
và trắc nghiệm công việc

Tạo điều kiện cho nhân viên mới làm quen

Củng cố kiến thức và kỹ năng thông qua giao việc

Kỹ thuật tuyển chọn nhân sự

4.1.4. Phát triển tổ đội Dự án

Phát triển đội dự án là quá trình nâng cao năng lực, tương tác nhóm và môi trường hoạt động
chung để tăng cường hiệu suất dự án.

Đầu vào
Công cụ và hỗ trợ
Bổ nhiệm thành Kết quả
viên đội dự án 1. Kỹ năng giao tiếp cá nhân
Ghi nhận
2. Đào tạo hiệu quả
Kế hoạch quản lý
dự án 3. Các hoạt động xây dựng đội dự án hoạt động
đội dự án
Kế hoạch phân bổ 4. Các hoạt động phát triển đội dự án: Quy chế
nguồn lực dự án hoạt động, tập trung, ghi nhận và trao thưởng

Trong đó, quá trình giao tiếp trong một dự án có thể được tóm tắt lại là một quá trình xác định
ai cần thông tin gì, khi nào họ cần thông tin đó và lựa chọn phương thức tốt nhất để thông báo
các thông tin liên quan đến dự án.
Kỹ thuật phát triển đội dự án (5 giai đoạn phát triển đội nhóm của Bruce Tuckman)

30
 ▪ Forming: Hình thành. Các thành viên gặp gỡ, trao đổi về dự án. E dè, ít cởi mở.
▪ Storming: Đấu tranh. Trao đổi công việc, các quyết định kỹ thuật, cách tiếp cận dự án.
Tranh giành vị trí, cố gắng khẳng định mình.
▪ Norming: Hoàn thiện. Thống nhất và thiết lập các thông lệ và quy định công việc. Bắt
đầu tin tưởng, làm việc cùng nhau.
▪ Performing: Phát triển. Đồng lòng nhất trí vì mục tiêu chung. Thực hiện có hiệu quả
các mục tiêu đã đặt ra.
▪ Adjourning: Kết thúc. Hoàn thiện, chuyển sang dự án khác.
Hiệu quả phát triển nhóm

Thời gian thực hiện dự án

4.1.5. Quản lý tổ đội dự án

Điều chỉnh hoạt động đội dự án là quá trình quan sát theo dõi hiệu suất hoạt động của các
thành viên trong nhóm và thay đổi phương thức quản lý để tối ưu hóa hiệu suất của dự án.

Đầu vào
1. Bảng bổ nhiệm nhân sự Công cụ và hỗ trợ Kết quả
dự án 1. Kỹ năng quan sát và giao tiếp 1. Các yêu cầu
2. Kế hoạch quản lý dự án thay đổi
2. Đánh giá hiệu quả dự án
3. Bảng đánh giá hiệu suất 2. Bản cập nhật
3. Giải quyết xung đột kế hoạch quản
hoạt động đội dự án
4. Kỹ năng giao tiếp cá nhân lý dự án.
4. Báo cáo hiệu quả dự án

Quản lý xung đột

31
Quản lý xung đột (Conflict management) là việc can thiệp trước khi xung đột gây ra các hậu quả
tiêu cực, áp dụng một hoặc một vài chiến lược để xử lý các xung đột gây bất lợi đến năng suất
làm việc đội nhóm.
Xung đột không phải lúc nào cũng dẫn đến kết quả tiêu cực, khi được kiểm soát hợp lý, việc
khác biệt quan điểm có thể giúp gia tăng sáng tạo và hỗ trợ ra quyết định tốt hơn. Quản lý xung
đột thành công sẽ làm tăng năng suất đội nhóm và duy trì được môi trường làm việc tích cực.
Ngược lại, quản lý xung đột yếu kém có thể dẫn đến hành vi phá hoại, thù địch và làm giảm
năng suất đội nhóm – tất cả các điều này đều đe dọa đến khả năng hoàn thành các giao phẩm dự
án.
Nguyên nhân xung đột
Xung đột xảy ra trong hầu hết mọi đội nhóm và môi trường làm việc. Theo PMI, các nguyên
nhân thường xảy ra xung đột bao gồm:
▪ Sự cạnh tranh
▪ Khác biệt về mục tiêu, giá trị và nhận thức
▪ Bất đồng về yêu cầu của từng vai trò, công việc và phương pháp tiếp cận

Tốt nhất là xung đột nên được giải quyết bởi những người tham gia vào xung đột. Nhà quản lý
dự án nên cố gắng điều phối việc giải quyết vấn đề và xung đột với điều kiện là họ có quyền hạn
với những vấn đề trong xung đột đó. Nếu không thì nhà tài trợ hoặc các nhà quản lý vai trò chức
năng khác cần tham gia hỗ trợ những vấn đề vượt ngoài quyền hạn của nhà quản lý dự án.
Theo PMBOK Guide, có 5 phương pháp quản lý xung đột và mỗi phương pháp sẽ hiệu quả trong
các tình huống khác nhau:

▪ Rút lui khỏi các tình huống xung đột đang xảy ra hoặc xung
Rút lui/ Tránh xung
đột tiềm tàng
đột
▪ Hoãn lại vấn đề để chuẩn bị tốt hơn hoặc để cho người khác
(Withdraw/ Avoid)
xử lý

▪ Nhấn vào các khía cạnh đồng thuận thay vì các khía cạnh
Hòa giải/ Dàn xếp
khác biệt
(Smooth/
▪ Nhượng bộ quan điểm theo nhu cầu của những người khác
Accommodate)
để duy trì sự hài hòa và các mối quan hệ

▪ Tìm kiếm giải pháp phần nào thỏa mãn tất cả các bên
Thỏa hiệp/ Hòa giải ▪ Giải quyết tạm thời hoặc một phần xung đột thông qua thỏa
(Compromise/ hiệp
Reconcile) ▪ Phương pháp này thường dẫn đến hai bên cùng thua
(lose/lose)

Ép buộc/ Chỉ đạo ▪ Theo đuổi quan điểm của bạn và hi sinh ý kiến của những
(Force/ Direct) người khác

32
 ▪ Chỉ mang đến giải pháp một bên thắng, một bên thua
(win/lose), và thường ép buộc thông qua người có quyền để
giải quyết tình huống khẩn cấp.

▪ Kết hợp nhiều quan điểm và ý kiến chuyên sâu khác nhau
Cộng tác/ Giải quyết
▪ Cho phép hợp tác và đàm thoại cởi mở để đạt được sự đồng
vấn đề
thuận và cam kết.
(Collaborate
▪ Phương pháp này mang đến giải pháp hai bên cùng chiến
/Problem Solve)
thắng (win/win)

Cao
Ép buộc Cộng tác
Mục tiêu công việc

Forcing Collaborating
Thương lượng
Compromising
Rút lui Hoà giải
Withdrawing Smoothing
Thấp Cao
Quan hệ các bên
Quan hệ các bên
Kỹ thuật quản lý xung đột

4.2. QUẢN LÝ MUA BÁN TRONG DỰ ÁN

Theo dõi,
Hoạch định nhu Thực hiện kế Hoàn tất hoạt
quản lý mua
cầu mua bán hoạch mua bán động mua bán
bán

4.2.1. Tổng quan về hoạt động thầu/ khoán/ thuê/ mua trong dự án
▪ Các quy trình cần có để mua (purchase) và chiếm hữu (acquire) các sản phẩm, dịch vụ,
hoặc kết quả mà doanh nghiệp cần từ bên ngoài đội dự án;
▪ Công tác quản lý hợp đồng;

33
 ▪ Quy trình điều khiển và điều tiết sự thay đổi cần có để phát triển & quản lý các hợp đồng;
▪ Các nghĩa vụ pháp lý phải thực hiện do hợp đồng quy định.
Hợp đồng và Quản lý hợp đồng dự án
i) Khái niệm hợp đồng dự án
- Hợp đồng dự án là bản thỏa thuận về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên tham gia dự án. Nó
chỉ rõ mối quan hệ giữa các bên và là căn cứ để thực hiện dự án.
- Hợp đồng là hành vi pháp luật, hai bên tham gia có vị trí bình đẳng như nhau.
- Hợp đồng là căn cứ để người ủy thác và người được ủy thác thực hiện dự án, căn cứ để trao
đổi và thỏa thuận hợp tác. Hợp đồng có đặc điểm là phạm vi liên quan rộng, liên quan đến nhiều
bên khác nhau. Các mục đích, tiêu chuẩn ghi trong hợp đồng phải bảo đảm tính đa dạng. Hợp
đồng có nhiều điều khoản, có hình thức và quy tắc ký kết.
ii) Ký kết và thực hiện hợp đồng dự án
- Ký kết hợp đồng dự án
Việc ký kết hợp đồng dự án đòi hỏi phải được thực hiện trình tự. Thông thường bao gồm bốn
giai đoạn là gửi thư mời, đề nghị ký kết hợp đồng, trả lời đề nghị ký kết và nhận lời mời. Trong
đó đề nghị ký kết hợp đồng và nhận lời mời là hai giai đoạn cơ bản và quan trọng nhất. Nó là
hai bước cần thiết không thể bỏ qua trong việc ký kết hợp đồng dự án.
- Đàm phán hợp đồng dự án
Đàm phán hợp đồng dự án bình thường có thể chia thành các giai đoạn đàm phán ban đầu, giai
đoạn đàm phán thực tế, và giai đoạn ký kết.
- Bảo đảm của hợp đồng dự án
Các hình thức bảo đảm chủ yếu gồm: người cam đoan, khoản phạt vi phạm hợp đồng, tiền đặt
cọc, quyền giữ đồ và quyền thế chấp.
- Phê duyệt hợp đồng dự án
Bao gồm phê duyệt của Nhà nước hoặc các ban ngành chủ quản có liên quan với hợp đồng dự
án; và phê duyệt của các bên tham gia hợp đồng dự án.
- Thực hiện hợp đồng dự án
Việc thực hiện hợp đồng được tiến hành theo hai hình thức là thực hiện thực tế và thực hiện
thích đáng hợp đồng. Thực hiện thực tế là yêu cầu các bên tham gia thực hiện theo mục tiêu mà
hợp đồng đã đề ra. Thực hiện thích đáng nghĩa là các bên tham gia thực hiện hợp đồng theo đúng
tính chất, số lượng, thời gian căn cứ vào tiêu chuẩn được pháp luật quy định và điều khoản trong
hợp đồng.
Trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu vi phạm hợp đồng thì phải chịu trách nhiệm bồi thường.
Vi phạm hợp đồng sẽ được xem xét khi có các điều kiện như: không thực hiện hợp đồng, có sự
sai trái trong quá trình thực hiện, và có tổn thất do không thực hiện hợp đồng gây ra.

34
iii) Thay đổi và hủy bỏ hợp đồng dự án
Trong thực tế, hợp đồng dự án có thể phải thay đổi hoặc sửa chữa. Khi đó đòi hỏi phải có sự
thỏa thuận nhất trí của hai bên. Lúc này nội dung, mục đích tiêu chuẩn trong hợp đồng, thậm chí
cả dự án cũng có sự thay đổi theo. Kết quả của việc thay đổi, sửa chữa hợp đồng là làm phát sinh
các mối quan hệ về quyền lợi và nghĩa vụ mới.
Hủy bỏ hợp đồng là chấm dứt hiệu lực của hợp đồng hiện tại. Để hủy bỏ hợp đồng cũng phải
đòi hỏi sự nhất trí của cả hai bên tham gia.
Điều kiện để thay đổi và hủy bỏ hợp đồng là:
- Hai bên tham gia tự nguyện bàn bạc nhất trí, và không được làm ảnh hưởng đến lợi ích quốc
gia, lợi ích xã hội.
- Do điều kiện và tình huống bất khả kháng.
- Do một bên tham gia vi phạm hợp đồng, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến quyền lợi của bên
kia hoặc ảnh hưởng đến dự án.
- Xuất hiện điều kiện hủy bỏ hợp đồng như quy định trong hợp đồng dự án.
iv) Chấm dứt hợp đồng dự án
Sau khi các bên tham gia đã thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng, thì có thể chấm dứt hợp đồng.
Chú ý là hợp đồng đã ký kết không được tùy ý chấm dứt. Nhìn chung, việc chấm dứt hợp đồng
có thể do các nguyên nhân sau:
- Chấm dứt hợp đồng do quá trình thực hiện: lúc này các nghĩa vụ đã được hoàn thành.
- Chấm dứt hợp đồng do có sự thay đổi hoặc hủy bỏ các quy định hành chính: trong trường hợp
hợp đồng căn cứ theo kế hoạch của Nhà nước hoặc các thủ tục hành chính thì khi các kế hoạch
hoặc thủ tục này thay đổi, có thể chấm dứt hợp đồng.
- Chấm dứt hợp đồng do các nguyên nhân bất khả kháng.
- Chấm dứt hợp đồng do hai bên tham gia trong dự án sáp nhập làm một.
- Chấm dứt hợp đồng do các bên tham gia bàn bạc, thỏa thuận và nhất trí.
- Chấm dứt hợp đồng do cơ quan trọng tài hoặc tòa án ra phán quyết quyết định.
v) Giải quyết tranh chấp trong hợp đồng dự án
Các biện pháp chủ yếu để giải quyết tranh chấp trong hợp đồng dự án bao gồm các cách giải
quyết nhờ thỏa thuận bàn bạc, hòa giải, trọng tài, và bằng khiếu nại.
- Giải quyết nhờ thỏa thuận bàn bạc
Đây là cách giải quyết hợp tác và tốt nhất đối với mọi vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện
dự án. Cách làm này giải quyết được vấn đề mà không cần đưa ra cơ quan trọng tài hay tư pháp
nào, tiết kiệm được thời gian, công sức, tiền của, ngoài ra không khí và quan hệ giữa các bên
liên quan đạt được sự hợp tác vui vẻ.
- Giải quyết bằng hòa giải

35
Khi hai bên tham gia hợp đồng có mâu thuẫn, có thể nhờ bên thứ ba hỗ trợ giúp đỡ hòa giải. Hòa
giải sẽ được tiến hành trước khi đưa tranh chấp lên trọng tài xử lý và khiếu nại. Nếu quá trình
hòa giải đạt được sự dàn xếp giữa hai bên thì không cần có sự giúp đỡ của trọng tài nữa. Cách
giải quyết hòa giải được tiến hành khi sự bàn bạc giữa hai bên không đạt được giải pháp chung.
- Giải quyết bằng trọng tài
Đây còn được gọi là “phán quyết công bằng”. Giải quyết bằng trọng tài được thực hiện khi hai
bên tham gia hợp đồng tự nguyện đưa tranh chấp cho một bên thứ ba là trọng tài để thẩm tra và
xét xử.
Trọng tài sẽ đưa ra phán quyết và quyết định dựa trên các trình tự nhất định.
- Giải quyết bằng khiếu nại
Khiếu nại là để chỉ toàn bộ hoạt động được cơ quan tư pháp và các bên tham gia tiến hành theo
một trình tự quy định để giải quyết tranh chấp hợp đồng. Khi không thể giải quyết bằng các cách
nói trên, thì có thể tiến hành khiếu nại. Khiếu nại tranh chấp hợp đồng dự án thuộc phạm trù
tranh chấp hợp đồng kinh tế.

4.2.2. Xây dựng kế hoạch mua bán trong dự án

Kết quả
Công cụ và hỗ trợ 1. KH quản lý mua
1. Phân tích quyết định giữa tự sản xuất hay bán
Đầu vào đi mua 2. Quy định hoạt
2. Đánh giá chuyên gia động mua sắm
3. Các dạng hợp đồng 3. Quyết định mua
4. Hồ sơ mời thầu

4.2.3. Thực hiện kế hoạch mua bán

Công cụ và hỗ trợ Kết quả

Đầu vào 1. Hội nghị nhà thầu Danh sách các nhà
2. Quảng cáo mời thầu cung cấp được lựa
3. Đàm phán mua bán chọn

4.2.4. Theo dõi quản lý công tác mua bán trong dự án

Công cụ và hỗ trợ
Đầu vào Kết quả
1. Kỹ thuật quản lý hợp đồng
2. Theo dõi hiệu suất hợp đồng

36
4.2.5. Kết thúc hợp đồng mua bán trong dự án

Công cụ và hỗ trợ
Đầu vào Kết quả
1. Kiểm toán quy trình mua bán
2. Hệ thống tài liệu theo dõi quy trình

37
 CHƯƠNG 5
QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ VÀ THỜI GIAN CỦA DỰ ÁN

5.1. Tổng quan về quản lý tiến độ dự án

5.1.1. Khái niệm quản lý tiến độ dự án
Là việc xây dựng lịch trình thực hiện dự án và đảm bảo cho lịch trình đó được thực hiện đúng
theo kế hoạch đã lập.

1 giờ
3 giờ
lập kế
thực thi
hoạch

Quản lý tốt tiến độ dự án sẽ giúp phát hiện các thay đổi và điều chỉnh lịch trình thực hiện dự án
một cách hiệu quả nhất, đồng thời ngăn ngừa các vấn đề không mong muốn, ví dụ như:
• Ngăn ngừa sự chậm trễ của từng hạng mục công việc, dẫn tới sự chậm trễ của toàn dự án
• Giúp tránh chi vượt dự toán (do đã kiểm soát tốt các nguồn lực của dự án)
• Hỗ trợ công tác quản lý nhân sự, đạt được sự chặt chẽ trong chỉ đạo công việc.
5.1.2. Quy trình quản lý tiến độ dự án
i. Xác định công việc: Xác định các hoạt động cụ thể phải được thực hiện để triển khai dự
án.
▪ Đầu vào: Bản kế hoạch quản lý dự án và các giả định
▪ Kỹ thuật sử dụng: Cấu trúc phân rã công việc – Work Breakdown Structure (WBS), chia
các hoạt động lớn thành các gói công việc nhỏ dễ quản lý hơn
▪ Kết quả: Bản Danh mục các công việc
Xác định hoạt động là quá trình xác định các hoạt động cụ thể sẽ được thực hiện để chạy
được dự án. Bản chất của bước này là xác định các hành động cần làm để đảm bảo hoàn
thành mục tiêu của dự án
Người quản lý phải xây dựng được danh mục các hoạt động dựa vào bản Kế hoạch quản lý
dự án.
Mỗi hoạt động cần được mô tả chi tiết về nội dung công việc, các sản phẩm của hoạt động,
các ràng buộc và giả thiết thực thi của hoạt động. Tốt nhất ta nên chia các hoạt động lớn (vd:
một hạng mục dự án) thành các gói công việc nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Kết quả bước này là
một hồ sơ quản lý cung cấp các thông tin sau:
Danh sách hoạt động: Là một danh sách đầy đủ các hoạt động yêu cầu trong dự án, bao
gồm nhận diện hoạt động và phạm vi của bảng mô tả công việc cho từng hoạt động cụ thể đủ
để đảm bảo rằng các thành viên của dự án trong nhóm làm việc hiểu những yêu cầu phải
được hoàn thành.

38
− Các thuộc tính của hoạt động dự án: việc mô tả các hoạt động được làm kỹ thêm bằng
cách xác định nhiều thành phần liên kết với mỗi hoạt động. Các thành phần này tăng dần
theo thời gian. Trong giai đoạn Khởi sự, danh sách hoạt động chỉ bao gồm mã hoạt động,
mã WBS và tên hành động. Khi hoàn thành, danh sách hoạt động có thể bao gồm mã số
hoạt động, mô tả hoạt động, các hành động tiền nhiệm, kế nhiệm, quan hệ logic, sớm/ trễ,
các yêu cầu nguồn lực, ngày áp dụng, hạn chế và giả định. Bảng các thuộc tính hoạt động
có thể xác định cá nhân có trách nhiệm thực thi, khu vực địa lý, nơi diễn ra hoạt động, và
các loại hoạt động như các nỗ lực cố gắng, nỗ lực rời rạc, nỗ lực phân bổ. Bảng các thuộc
tính này được sử dụng để phát triển lịch trình, để lựa chọn, đặt hàng và sắp xếp lịch hoạt
động theo nhiều cách khác nhau trong bản báo cáo. Số lượng của các thuộc tính khác
nhau theo từng khu vực ứng dụng.
− Danh sách dấu mốc quan trọng (là một điểm hoặc một sự kiện trong dự án, milestone):
Danh sách này liệt kê các mốc và xác định liệu cột mốc có bắt buộc (ví dụ, yêu cầu hợp
đồng), hoặc không bắt buộc, ví dụ dựa trên các thông tin lịch sử.
ii. Xác định trình tự hoạt động: Xác định và chỉ rõ mối liên hệ giữa các hoạt động của dự
án.
▪ Lên sơ đồ thứ tự và quan hệ các hoạt động trong dự án.
▪ Kết quả: Thứ tự hoạt động các công việc
Theo thứ tự logic, có 4 dạng quan hệ/phụ thuộc:
− FS (Finish-to-start): B bắt đầu chỉ sau khi A đã xong
− FF (Finish-to-finish): B và A phải cùng được hoàn thành một lúc.
− SS (Start-to-start): trước khi A bắt đầu B không được bắt đầu.
− SF (Start-to-finish): trước khi A bắt đầu B không được phép hoàn thành.
Chú ý, tính đến rủi ro một công việc có thể hoàn thành sớm hơn hoặc muộn hơn kế hoạch,
ta có thể bổ sung một độ sớm/ trễ của mỗi công việc dự án ngay từ khi lên kế hoạch.
iii. Ước lượng nguồn lực: Dự toán trang thiết bị, vật tư cần để thực hiện từng hoạt động dự
án.
Cần bao nhiêu người để thực hiện hoạt động? Cần loại nguyên vật liệu gì và số lượng bao
nhiêu? Cần loại trang thiết bị gì? Chi phí tương ứng?
iv. Ước tính thời gian hoạt động: Thời gian để hoàn thành hoạt động với nguồn lực dự
kiến.
Câu hỏi: Với nguồn lực hiện tại cần bao nhiêu thời gian cho mỗi hoạt động?
Cán bộ quản lý phải tính đến:
▪ Các ràng buộc: nguồn lực, điều kiện và yêu cầu của các hợp đồng.
▪ Các giả thiết: điều kiện hiện tại, thông tin hiện có, bao lâu thì cần báo cáo kết quả.
Để làm được việc này, cán bộ quản lý có thể dùng 3 phương pháp:
▪ Phương pháp Chuyên gia: tức là dựa vào kinh nghiệm và phân tích của chuyên gia.

39
▪ Phương pháp Uớc tính tương tự (Analogous Estimating): sử dụng các giá trị về thời gian,
ngân sách, quy mô từ các dự án trước để tính tham số của dự án hiện tại.
▪ Phương pháp Tính toán qua mô hình tham số (Parametric Estimating): thông qua hệ thống
kê số liệu xây dựng nên mô hình quan hệ giữa các tham số.
Kỹ thuật ước tính 3 điểm (Three-Point Estimation) được xem như là bổ sung cho kỹ thuật
work breakdown structure. Sau khi dự án được chia thành các task nhỏ, mỗi task được
đưa ra ba loại ước tính thời gian:
− Optimistic estimate (A) - đây là các ước lượng thời gian tốt nhất, tất cả các điều
kiện được yêu cầu được thực hiện.
− Pessimistic estimate (B) - ước lượng thời gian khó khăn đối với 1 task, estimate
khá mơ hồ, thời gian estimate nhiều một cách bất thường. 1 kịch bản nơi mà định
luật của Murphy đã được chứng minh.
− Realistic estimate (R) - thời gian khả thi nhất của các dự án trong điều kiện bình
thường.

Để tìm giá trị cho ước tính thời gian (E) của dự án, chỉ cần sử dụng công thức sau:
𝐴+4𝑅+𝐵
E=
6
v. Lập lịch trình làm việc: Xây dựng lịch hoạt động của dự án.
Kế hoạch tiến độ phải được xây dựng dựa trên thứ tự các hoạt động, thời gian, đòi hỏi
nguồn lực, và các ràng buộc khác đã ghi ở bản kế hoạch quản lý dự án.
Sản phẩm là một bản kế hoạch trong đó có:
▪ Hệ thống trình tự các công việc, mối quan hệ ràng buộc của các công việc trong dự án.
▪ Khối lượng nguồn lực phải dùng cho từng công việc, yêu cầu thanh toán, chi phí, sản
phẩm cần có của công việc.
▪ Thời gian của mỗi công việc, xác định khoảng kết thúc cho mỗi hoạt động.
▪ Xác định đường găng của thời gian dự án (critical path).
▪ Cơ chế theo dõi thực hiện tiến độ.

40
 Khi xây dựng kế hoạch, ta phải:
▪ Có cái nhìn tổng thể vấn đề: đặt các công việc vào trong một quy hoạch tổng để lường
trước tránh các xung đột chồng chéo có thể có giữa các công việc dự án.
▪ Cần thiết phải trao đổi với các bên liên quan, như bộ phận quản lý nhân sự, phòng tài
chính, hay cơ quan quản lý Nhà nước để liên kết các nguồn lực, tránh tình trạng khi công
việc có vốn thì không có người, lúc có người thì lại không có vốn, hoặc không được phép
của cơ quan có thẩm quyền cho thi công.
▪ Chú ý đánh giá tác động nếu có sự thay đổi đến tiến trình thực hiện của một công việc
trong dự án.
▪ Chú ý tới khía cạnh pháp lý. VD: không để người lao động làm việc quá 16 tiếng/ngày,
tôn trọng quy định của thành phố không vận hành xe tải vào ngày cuối tuần, v.v.
Lưu ý
− Chú ý tránh không bị để tình trạng xây dựng mất công nhưng chỉ dùng một thời
gian ngắn ban đầu rồi bỏ không dùng về sau.
− Phải đảm bảo cấp dưới sẽ thực hiện được kế hoạch; nên trao đổi với các cán bộ
trực tiếp thi hành nhiệm vụ để có kế hoạch gần gũi thực tế nhất.
− Phải lập kế hoạch cả cho các nhà thầu.
− Phải điều phối chung giữa nhân lực và trang thiết bị trong kế hoạch tiến độ.
− Không làm một kế hoạch tiến độ cho tất cả mọi đơn vị, nên làm nhiều bản kế hoạch
tiến độ cho nhiều mức quản lý khác nhau. Cấp tổ đội thì chi tiết đến tác vụ nhỏ;
cấp trung có bảng kế hoạch tổng hợp từ nhiều tổ đội khác nhau; cấp cao thì có
bảng tổng hợp của nhiều phòng ban, phân xưởng.
vi. Kiểm soát lịch làm việc: Theo dõi, cập nhật tiến độ dự án, điều chỉnh theo thực tế.
▪ So sánh giữa tiến độ thực tế và Bản kế hoạch tiến độ để phát hiện sai lệch;
▪ Điều tra bộ phận và nguyên nhân gây sai lệch;
▪ Điều chỉnh lại bản kế hoạch thực thi dự án nếu cần thiết.
Người quản lý phải theo sát trạng thái tiến trình thực hiện các nhiệm vụ:
▪ Yêu cầu cấp dưới báo cáo hiện trạng tiến độ thực hiện các công việc: hoạt động nào đã
bắt đầu, được bao nhiêu %, hoạt động nào đã kết thúc?
▪ So sánh giữa tiến độ thực tế và Bản kế hoạch tiến độ để phát hiện sai lệch; điều tra bộ
phận và nguyên nhân gây sai lệch, điều chỉnh lại bản kế hoạch thực thi dự án nếu cần
thiết.
Các công cụ và kỹ thuật dùng trong quản lý tiến độ dự án bao gồm:
▪ Kỹ năng đánh giá lại dự án
▪ Kỹ thuật phân tích sự khác biệt
▪ Phần mềm quản lý dự án
Kỹ thuật phân tích ngoại cảnh what-if
▪ Kỹ thuật điều chỉnh dẫn-chậm (lead-lag)

41
 ▪ Kỹ thuật nén dự án
Trong hồ sơ quản lý theo dõi tiến trình cần phải làm những công việc sau:
▪ Báo cáo đo lường hiệu suất làm việc
▪ Văn bản nêu rõ các yêu cầu phải thay đổi dự án để đảm bảo tiến trình dự định
▪ Cập nhật Kế hoạch quản lý dự án
▪ Cập nhật các tài liệu dự án
QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN: LƯU Ý!!!
▪ Phải được tiến hành trước khi công việc bắt đầu;
▪ Có sự tham gia của những người thực hiện;
▪ Bảo đảm tính linh hoạt của kế hoạch, cho phép điều chỉnh kế hoạch, có tính đến thời gian
xem xét và phê duyệt;
▪ Đơn giản, chi tiết đến mức cần thiết;
▪ Cần phải nhớ rằng lịch trình thực hiện chỉ là dự định để tiến hành công việc và nó không
bao giờ chính xác tuyệt đối. Xem xét, cập nhật định kỳ;
▪ Trao đổi kế hoạch với tất cả các bên liên quan. Mọi kế hoạch sẽ vô giá trị nếu không được
mọi người biết đến.

5.2. Các công cụ quản lý tiến độ dự án

5.2.1. Cấu trúc phân chia công việc Work Breakdown Structure – WBS
▪ Công cụ giúp tách công việc dự án thành các bộ phận nhỏ hơn để dễ quản lý.
▪ Bảng mô tả toàn bộ công việc dự án theo cấu trúc, phân công công việc cụ thể theo từng
cấp quản lý, nêu rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng nhóm công tác, có đánh giá thời
gian và chi phí hoàn thành công việc đề ra.

Mức độ Mô tả
1 Toàn bộ chương trình (total program)
Các mức độ quản lý 2 Dự án (project)
3 Nhiệm vụ chính (task)
4 Nhiệm vụ phụ (subtask)
Các mức độ kỹ thuật 5 Mảng công việc (work package)
6 Mức độ cố gắng (level of effort)

5.2.2. Sơ đồ GANTT, PERT

a) Sơ đồ GANTT
▪ Sơ đồ Gantt (Henry G. Gantt, 1861–1919) thể hiện các đầu công việc hay nhiệm vụ cụ
thể bằng các ô sắp xếp theo trục thời gian.

42
 ▪ Mục đích của Gantt là xác định một tiến độ hợp lý nhất để thực hiện các hoạt động khác
nhau của dự án tùy thuộc vào độ dài công việc, các điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải
tuân thủ.
▪ Cấu trúc sơ đồ Gantt gồm 2 trục: trục dọc trình bày các nội dung công việc, trục ngang
thể hiện thời gian thực hiện công việc.
▪ Mỗi công việc được biểu hiện bằng một đoạn thẳng, độ dài đoạn thẳng là độ dài công
việc, vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau công việc.
Phương pháp thiết lập
▪ Xác định những công việc khác nhau cần phải thực hiện trong khuôn khổ dự án.
▪ Xác định thời gian (ngày công) để thực hiện cho từng công việc.
▪ Xác định mối liên hệ giữa các công việc: công việc nào được tiến hành trước, công việc
nào phụ thuộc vào công việc nào. Điều này rất quan trọng vì nó sẽ cho phép xác định tiến
độ tối ưu cho dự án.
− Ưu tiên các công việc có kỳ hạn hoàn thành gần nhất;
− Đơn hàng nào đặt trước sẽ thực hiện trước (không phải luôn luôn là giải pháp tốt vì
nó có thể dẫn tới việc tăng mức dự trữ);
− Ưu tiên những nhiệm vụ có độ dài thời gian ngắn nhất;
▪ Xác định độ dài thời gian cho các công việc.
Ví dụ:

b) Sơ đồ PERT
Khái niệm: PERT viết tắt của “Program And Evaluation Review Technique”, CPM viết tắt của
“Critical Path Method” được hiểu là phương pháp xây dựng và quản lý dự án. Phương pháp
PERT/CPM giờ đây trở nên đồng nghĩa với quản lý các dự án quan trọng và dài hạn.

43
PERT còn được định nghĩa như sau:
▪ Là kỹ thuật trình bày kế hoạch tiến độ, mô tả dưới dạng sơ đồ mối quan hệ liên tục giữa
các công việc đã được xác định cả về thời gian và thứ tự trước sau.
▪ Là sự nối kết các công việc và các sự kiện.

Một số chú ý khi xây dựng sơ đồ PERT

▪ Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm cuối;
▪ Mỗi công việc được biểu diễn chỉ bằng một cung nối giữa hai đỉnh có mũi tên chỉ hướng;

▪ Hai công việc A và B nối tiếp nhau:

▪ Hai công việc A và B được tiến hành đồng thời:

▪ Hai công việc A và B hội tụ (chúng được thực hiện trước công việc C):

▪ Nguyên tắc đánh số các sự kiện:

− Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống dưới, từ trái qua phải
− Sự kiện ở đầu mũi tên mang số lớn hơn sự kiện ở đuôi mũi tên
− Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên đến thì quay về đánh số các sự kiện bình thường
nằm trên các đường khác. Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng đến khi
các sự kiện ở đuôi những mũi tên này đã được đánh số.
Quy trình tính toán thời gian dự tính thực hiện công việc:
▪ Bước 1: Vẽ sơ đồ PERT của dự án
▪ Bước 2: Xác định thời cực đại của từng công việc (b)
▪ Bước 3: Xác định thời gian cực tiểu của từng công việc (a)
▪ Bước 4: Xác định thời gian hoàn thành công việc (m)
▪ Bước 5: Xác định thời gian dự tính thực hiện CV (𝑻𝒆 ). Ghi thời gian dự tính thực hiện
CV vào bên phải chữ cái thuộc CV đó
Theo quy luật phân phối , thời gian dự tính thực hiện từng công việc (𝑻𝒆 ) được tính như
sau:
𝑎+4𝑚+𝑏
Te = 6
▪ Bước 6: Xác định công việc găng & tuyến đường găng của DA

44
 Sau khi lập được đồ thị biểu diễn quá trình thực hiện các công việc, vấn đề đặt ra là tìm
tòi thời gian hoàn thành dự án bao gồm tổng thể tất cả các công việc. Phải xác định được
những công việc găng, tức là những công việc mà thực hiện chúng chậm đi bao lâu thì
thời điểm hoàn thành toàn bộ dự án sẽ bị đẩy lùi một khoảng đúng bấy nhiêu. Tổng thời
gian của dự án chính là độ dài của đường găng, về mặt toán học đường găng là một đường
được định nghĩa là một đường hoàn toàn dài nhất nối điểm đầu và điểm cuối của sơ đồ
PERT. Điểm đầu đó là điểm chỉ có những cung đi ra. Điểm cuối là điểm chỉ có những
cung đi vào. Trên sơ đồ PERT mỗi nút được gọi là một sự kiện được ký hiệu bằng các
con số.
▪ Bước 7: Tính độ lệch tiêu chuẩn của thời gian dự tính thực hiện CV
Độ lệch chuẩn của thời gian dự tính thực hiện công việc là một phần sáu hiệu số giữa thời
gian cực đại và thời gian cực tiểu.
𝑏–𝑎
𝜎=
6
Trong đó 𝜎: Là độ lệch chuẩn của thời gian dự tính thực hiện công việc
▪ Bước 8: Tính phương sai của thời gian dự tính thực hiện CV

𝑏–𝑎 2
σ2𝑖 =( )
6
▪ Bước 9: Tính phương sai hoàn thành dự án
Giả sử công việc độc lập nhau thì thời gian hoàn thành dự án là tổng thời gian dự tính
thực hiện công việc trên tuyến găng và phương sai hoàn thành dự án là tổng phương sai
của các công việc trên tuyến găng đó.

2 (𝑇)= ∑𝑛𝑖 σ2𝑖

Trong đó:
2 (𝑇): Phương sai hoàn thành dự án
i: là các công việc nằm trên đường găng
σ2i : Phương sai của các công việc nằm trên đường găng
▪ Bước 10: Tính xác suất hoàn thành dự án

Trong đó:
S: Thời gian dự kiến hoàn thành toàn bộ dự án
D: Độ dài thời gian hoàn thành các công việc găng

45
 𝜎: Độ lệch chuẩn của thời gian hoàn thành các công việc găng
Tra bảng phân phối chuẩn của đại lượng Z để xác định xác suất hoàn thành dự án.
Phương pháp biểu diễn mạng công việc
Phương pháp AON (Activities on Node – đặt công việc trong các nút)
Phương pháp AOA (Activities on Arrow – đặt công việc trên mũi tên)

46
 CHƯƠNG 6
QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN

6.1. Tổng quan về quản lý chi phí dự án

6.1.1. Khái niệm chi phí dự án
Chi phí dự án là tổng số tiền cần thiết để kết thúc một giao dịch kinh doanh hoặc một dự án công
việc. Có 2 loại chi phí dự án đó là chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp.
▪ Chi phí trực tiếp (Direct Costs): chi cho các khoản mục của dự án. Chi phí trực tiếp bao
gồm các chi phí chi trả như:
− Các cá nhân làm việc trong dự án: nhân viên công ty hoặc các nhân viên, nhân sự thuê
ngoài.
− Thiết bị: công cụ và máy móc hỗ trợ nhân viên sử dụng để hoàn thành dự án
− Nhiệm vụ quản lý dự án: nghĩa là tất cả các nhiệm vụ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
việc hoàn thành dự án trước một thời gian nhất định và theo các yêu cầu cụ thể
− Nhiệm vụ kỹ thuật (nếu cần): tất cả công việc nghiên cứu, thiết kế và lắp đặt thiết bị
được thực hiện để hoàn thành dự án
− Vận chuyển (nếu có): giá cước tùy chỉnh, đưa thành phẩm đến nhà bán lẻ, …
▪ Chi phí gián tiếp (Indirect Costs): bao gồm:
− Chi phí hoạt động chung: tiền thuê văn phòng, điện nước, bảo hiểm, thiết bị văn phòng,
tài nguyên, …
− Mức lương tăng hàng năm của nhân viên, phụ cấp ngoài lương, thưởng lễ, tết, …
− Các công cụ công nghệ hỗ trợ làm việc hiệu quả.

VD: Để mở một khóa đào tạo ngắn ngày – nên thu mức học phí nào là hợp lý?
Một điều phối viên được giao nhiệm vụ phụ trách việc quảng cáo cho một khóa học và tính
số tiền học phí sẽ cần phải thu từ mỗi học viên để đem lại lợi nhuận. Thời gian tổ chức khoá
học được tính dựa trên một thời lượng phù hợp và được tham khảo từ những khoá trước đó.
Số lượng nhân sự cần thiết cũng được phân bổ phù hợp để xác định chi phí trực tiếp.
Chi phí để trả một chuyên gia tư vấn trực tiếp giảng dạy trong 3 ngày là 2,5 triệu đồng/ngày,
và trả cho một admin là 900 nghìn đồng/ngày. Do đó, chi phí trực tiếp (cố định, chưa cần
biết sẽ có bao nhiêu học viên) của khoá học là 10,2 triệu đồng. Tài liệu học và văn phòng
phẩm của khoá học sẽ là 600 nghìn đồng cho từng học viên và đây là chi phí biến đổi (càng
nhiều học viên thì chi phí này sẽ càng lớn). Giả sử khóa học đã có đủ số lượng học viên
đăng ký là 15 người, sẽ tương ứng với chi phí là 9 triệu. Đây là tổng chi phí nguyên vật liệu
trực tiếp. Chi phí lao động và nguyên vật liệu gián tiếp bao gồm thời gian hành chính để sắp
xếp khóa học (giả sử 8 ngày với chi phí 900 nghìn/ ngày). Chi phí hoạt động chung sẽ là
"chi phí cố định" liên tục liên quan đến chi phí cho địa điểm đào tạo, hệ thống điện nước và

47
 các bộ phận chức năng khác như tài chính kế toán phụ trách việc thanh toán các khoản chi
phí phát sinh. Chi phí hoạt động chung được cộng vào tổng chi phí với tỷ lệ 60%.
Các chi phí được mô tả như hình bên dưới chưa bao gồm lợi nhuận sẽ mang lại cho công ty.
Do đó, với 15 học viên để công ty có thể cân đối được tổng chi phí của khoá đào tạo này
(42,24 triệu đồng) thì mỗi học viên sẽ phải trả ít nhất 2,816 triệu. Ngoài ra, điều phối dự án
này sẽ cần tính thêm tỷ suất lợi nhuận (chỉ số thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu và lợi
nhuận của doanh nghiệp) và một khoản dự phòng trong trường hợp khóa học không có đủ
học viên đăng ký để đưa vào học phí thực tế phải thu từ mỗi học viên.

▪ Mục đích của quản lý chi phí dự án là xử lý các chi phí trực tiếp và gián tiếp, kiểm soát
chúng trong phạm vi ngân sách của dự án.
▪ Quản lý chi phí dự án bao gồm những quá trình cần phải thực hiện để chắc chắn rằng dự
án được hoàn thành với ngân sách thoả đáng.
▪ Quản lý chi phí bao gồm quản lý chi phí về lao động, nhiên liệu, nguyên liệu, vật liệu, cơ
sở vật chất, dịch vụ, thuế v.v...
6.1.2. Quy trình quản lý chi phí dự án
▪ Dự toán chi phí dựa trên kế hoạch sử dụng nguồn lực: chi phí cho mỗi hoạt động là bao
nhiêu?
▪ Xây dựng ngân sách cho các khoản chi đã lên kế hoạch: chi phí lấy từ nguồn nào, khi
nào chi?
▪ Giám sát, điều phối việc sử dụng ngân sách.
▪ Lợi ích của việc quản lý chi phí dự án phù hợp bắt nguồn từ các mục tiêu chính của quản
lý chi phí, bao gồm:
− Phân phối dự án theo các tiêu chí giá trị được thiết lập khi bắt đầu dự án
− Giám sát và ghi lại tất cả các giao dịch, thanh toán và các thay đổi liên quan đến dự án
− Nỗ lực giảm chi phí kinh doanh tổng thể

48
 ▪ Để quản lý chi phí dự án hiệu quả, nhà quản lý cần có phương pháp quản lý, lập kế hoạch
quản lý chi phí. Khi lập kế hoạch dự án, hãy đảm bảo đã ước tính:
− Chính xác về chi phí: đừng ước tính quá mức, nhưng cũng đừng ước tính thấp hơn.
Thực hiện ước tính liên quan đến những gì bạn đang muốn hoàn thành, với những nguồn
lực nào và trong khoảng thời gian nào.
− Chính xác về thời gian: Hãy rút kinh nghiệm từ những dự án trước đã thực hiện, bạn
sẽ nắm được số giờ chính xác cho từng loại dự án, vì vậy sẽ dễ dàng hơn khi ước tính
thời gian cần thiết để hoàn thành các dự án trong tương lai.
− Chính xác về các yêu cầu (và hạn chế) của dự án: hiểu lầm về dự án là lý do phổ biến
nhất khiến các dự án vượt quá ngân sách.

6.2. Lập dự toán chi phí

6.2.1. Công cụ lập ngân sách dự án
Có rất nhiều loại dự toán chi phí hiệu quả trong quản lý dự án

Đánh giá của Ước tính dựa trên kiến thức và kinh nghiệm trước đây của người lập kế
chuyên gia hoạch dự toán chi phí.

Ước tính dựa trên số tiền đã bỏ ra để quản lý những phát sinh tiềm ẩn
Chi phí chất và ngăn ngừa dự án kém chất lượng. Loại ước tính chi phí này giúp bạn
lượng giảm thiểu tổn thất bằng cách phân tích những nhiệm vụ mà bạn có thể
bỏ qua để tiết kiệm chi phí.

Ước tính chủ yếu được sử dụng tại các cuộc đấu thầu dự án công cộng.
Phân tích giá Khách hàng so sánh giá thầu cho dự án và đưa ra lựa chọn. Loại kỹ
thầu của nhà thuật ước tính chi phí này yêu cầu bạn phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh
cung cấp để có thể dự đoán giá thầu của họ trước khi đưa ra giá thầu của riêng
mình.

Sử dụng phần
Dự toán dựa trên các con số do phần mềm dự toán công trình chuyên
mềm dự toán
dụng cung cấp.
công trình

Ước tính được sử dụng để xử lý các rủi ro tiềm ẩn của dự án và các

Phân tích dự
nguồn lực dự trữ cần được bảo đảm để đối phó với những rủi ro nói
trữ
trên.

Được tính bằng trung bình của ước tính có khả năng xảy ra nhất (A),
ước tính lạc quan (B) và ước tính bi quan (C). Ví dụ A = 600.000.000
Ước tính ba
đồng, B = 400.000.000 đồng, C = 800.000.000 đồng. Theo công thức,
điểm
(B + 4A + C)/6, ước tính ba điểm cho ước tính ví dụ khoảng
467.000.000 đồng.

49
 Dự toán tương Ước tính dựa trên dữ liệu được tổng hợp từ các dự án tương tự trước
tự đó.

Ước lượng tham

Ước lượng dựa trên mô hình thống kê.
số

Ước tính dựa trên các gói công việc đã xác định trước đó. Bạn so sánh
Dự toán từ dưới
dự án hiện tại với các gói công việc bạn đã thiết lập, sau đó ước tính
lên
cho dự án hiện tại.

6.2.2. Kỹ thuật dự toán chi phí

Kỹ thuật dự toán tương tự/ từ trên xuống
Sử dụng số liệu của các dự án tương tự đã có từ trước
Ưu điểm
▪ Nhanh
▪ Không cần xác định hoạt động chi tiết
▪ Ít tốn chi phí
▪ Có thể dự đoán ở mọi mức độ chi tiết của dự án
▪ Cho thấy tổng chi phí dự kiến
Nhược điểm
▪ Ít chính xác
▪ Ít thông tin chi tiết, ít hiểu dự án
▪ Yêu cầu kinh nghiệm cao
▪ Khó áp dụng với những dự án phức tạp
▪ Không thấy được sự khác nhau giữa các dự án
Kỹ thuật dự toán từ dưới lên
Dựa vào WBS, ước tính chi phí và lịch trình cho từng gói công việc, sau đó tổng hợp lại để tính
tổng số cho dự án.
Ưu điểm
▪ Chính xác
▪ Có sự đóng góp của đội dự án
▪ Có sự phân tích dự án chi tiết
▪ Cung cấp khả năng quản lý, điều khiển dự án hiệu quả
Nhược điểm

50
 ▪ Tốn thời gian và chi phí
▪ Đội dự án phải được đào tạo kỹ năng dự toán
▪ Yêu cầu phải hiểu rõ và đã phân tích dự án chi tiết

Kỹ thuật dự toán tham số

Là dự toán từ trên xuống, sử dụng các mô hình toán học và các công cụ tính toán để đưa ra các
dự báo.
Kỹ thuật dự toán bình quân (3 điểm)
▪ Ước lượng khả dĩ nhất (ML – Most Likely): Chi phí cần để hoàn thành công việc trong
điều kiện “bình thường” hay “hợp lý”.
▪ Ước lượng lạc quan nhất (MO – Most Optimistic): Chi phí cần để hoàn thành công
việc trong điều kiện “tốt nhất” hay “lý tưởng” (không có trở ngại nào).
▪ Ước lượng bi quan nhất (MP – Most Pessimistic): Chi phí cần để hoàn thành công việc
một cách “tồi nhất” (đầy trở ngại).
𝐌𝐎 + 𝟒 𝐱 𝐌𝐋 + 𝐌𝐏
▪ Ước lượng cuối cùng tính theo công thức:
𝟔

6.3. Xây dựng ngân sách dự án

51
 Đầu vào Xử lý Đầu ra

▪ Bản ước tính chi phí & kế ▪ Bản quy định việc sử
hoạch chi phí dụng đồng vốn một cách
▪ Hồ sơ tiến trình dự án hiệu quả

▪ Hồ sơ kế hoạch sử dụng các ▪ Các điều kiện để được

nguồn lực giải ngân

▪ Các hợp đồng ▪ Điều chỉnh hồ sơ sổ sách

▪ Các quy định của doanh

nghiệp

52
 CHƯƠNG 7
QUẢN LÝ RỦI RO CỦA DỰ ÁN

7.1. Tổng quan về quản lý rủi ro dự án

7.1.1. Khái niệm rủi ro dự án
▪ Risk - rủi ro có thể là một sự kiện (như hỏa hoạn, COVID), hoặc nó có thể là một điều
kiện được xác định trước nhưng chưa xảy ra (có thể xảy ra hoặc không xảy ra). Nếu nó
xảy ra, nó có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến một hoặc nhiều mục tiêu của dự án.
▪ Cần tập trung vào các mối nguy (negative risk - threat) – là những gì có thể xảy ra sai sót
và tác động tiêu cực đến DA, các mối nguy khi xảy ra sẽ gây ra nhiều sự cố/ vấn đề cho
DA.
▪ Có thể có những tác động tích cực (positive risk, được gọi là cơ hội (opportunity)); cơ
hội khi xảy ra sẽ đem lại lợi ích cho dự án.
7.1.2. Quy trình quản lý rủi ro dự án
Phải hiểu quy trình quản lý rủi ro là điều rất quan trọng trong quản lý dự án. Chúng ta phải biết
điều gì sẽ xảy ra, xảy ra vào lúc nào và hiểu rằng quản lý rủi ro có thể thay đổi cách quản lý dự
án. Đối với các dự án lớn, quản lý rủi ro đúng cách là một phần không thể thiếu trong quá trình
lập kế hoạch. Bảy quy trình quản lý rủi ro bao gồm:
i. Quy trình lập kế hoạch quản lý rủi ro
Người quản lý dự án, nhà tài trợ dự án, các thành viên trong nhóm, khách hàng, các bên liên
quan khác và các chuyên gia có thể tham gia vào quy trình quá trình lập kế hoạch quản lý rủi ro.
Đây là quy trình xác định cách thức tiến hành các hoạt động quản lý rủi ro cho một dự án. Vì
quản lý rủi ro rất quan trọng đối với sự thành công của một dự án, quy trình này nên bắt đầu khi
một dự án được hình thành và nên được hoàn thành sớm trong dự án.
Việc quản lý rủi ro cần phù hợp không chỉ với quy mô và mức độ phức tạp của dự án mà còn
phải phù hợp với kinh nghiệm và kỹ năng của các thành viên nhóm dự án. Quản lý rủi ro không
thể thành công nếu thực hiện chỉ với một danh sách các rủi ro được chuẩn hóa từ các dự án trước
đó. Mặc dù danh sách này có thể hữu ích trong việc lập kế hoạch và xác định rủi ro, nhưng quản
lý rủi ro cần phải được thực hiện riêng biệt cho mỗi dự án.
Quy trình này trả lời câu hỏi về việc nên dành bao nhiêu nỗ lực cho việc quản lý rủi ro dựa trên
nhu cầu của dự án. Điều này bao gồm khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp và các bên liên quan khác.
Quy trình này cũng xác định ai sẽ tham gia và nhóm sẽ thực hiện quản lý rủi ro như thế nào. Các
thủ tục của doanh nghiệp và các tài liệu mẫu liên quan đến quản lý rủi ro, chẳng hạn như ma trận
khả năng và tác động tiêu chuẩn (probability and impact matrix), được sử dụng trong quy trình
này và sau đó được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của dự án.
Khi đã hoàn thành việc lập kế hoạch quản lý rủi ro, chúng ta có một bản kế hoạch quản lý
rủi ro. Bản kế hoạch quản lý rủi ro là một thành phần của kế hoạch quản lý dự án, mô tả cách

53
các hoạt động quản lý rủi ro sẽ được tổ chức và thực hiện. Kế hoạch quản lý rủi ro có thể bao
gồm:
▪ Risk strategy (Chiến lược): Đây là một cách tiếp cận tổng thể để quản lý rủi ro trong
suốt vòng đời của dự án.
▪ Methodology (Phương pháp luận): Xác định các cách tiếp cận, công cụ và nguồn dữ
liệu cụ thể sẽ được sử dụng để thực hiện quản lý rủi ro trong dự án.
▪ Roles and responsibilities (Vai trò và trách nhiệm): Phần này giải thích ai sẽ thực hiện
công việc quản lý rủi ro được mô tả trong kế hoạch quản lý rủi ro và làm rõ trách nhiệm
của họ. Các bên liên quan bên ngoài nhóm dự án có thể có vai trò và trách nhiệm liên
quan đến quản lý rủi ro.
▪ Funding (Cấp vốn): Phần này bao gồm chi phí của quy trình quản lý rủi ro (bao gồm cả
các khoản dự phòng - contingency reserves và management reserves). Quản lý rủi ro sẽ
tốn chi phí của dự án, nhưng nhìn chung, quản lý rủi ro tiết kiệm thời gian và tiền bạc của
dự án bằng cách tránh hoặc giảm các mối đe dọa và tận dụng các cơ hội.
▪ Timing (Thời gian): Xác định thời điểm và tần suất các quy trình quản lý rủi ro dự án sẽ
được thực hiện trong suốt vòng đời của dự án và thiết lập các hoạt động quản lý rủi ro để
đưa vào lịch trình dự án.
▪ Risk categories (Phân loại rủi ro): sẽ trình bày ở mục iii.
▪ Risk appetite/ thresholds (Khẩu vị rủi ro/ ngưỡng rủi ro của các bên liên
quan): Khẩu vị rủi ro của các bên liên quan nên được thể hiện dưới dạng các ngưỡng rủi
ro có thể đo lường được xung quanh mỗi mục tiêu dự án. Các ngưỡng này:
▪ Sẽ xác định mức độ rủi ro tổng thể có thể chấp nhận được của dự án.
▪ Cũng được sử dụng để định nghĩa về khả năng và tác động của rủi ro (probability and
impacts), được sử dụng khi đánh giá và xét độ ưu tiên cho các rủi ro riêng lẻ của dự án.
▪ Definitions of risk probability and impacts (Các định nghĩa về khả năng và tác động
của rủi ro): Khi có một đánh giá khả năng xảy ra của một rủi ro cụ thể là 70% trong phân
tích định tính. Một người không thích rủi ro có thể nghĩ con số 70% là rất cao, trong khi
một người thích rủi ro có thể nghĩ con số 70% là một con số thấp. Các định nghĩa về khả
năng và tác động giúp tiêu chuẩn hóa các diễn giải này, giúp mọi người cùng hiểu đúng
về mức độ của một rủi ro, và cũng giúp so sánh rủi ro giữa các dự án với nhau.

54
▪ Probability and impact matrix (Ma trận khả năng và tác động): Là một dạng lưới thể
hiện sự liên kết giữa khả năng xảy ra của rủi ro và tác động của nó đối với các mục tiêu
của dự án nếu rủi ro đó xảy ra. Các thuật ngữ mô tả (chẳng hạn như rất cao, cao, trung
bình, thấp và rất thấp) hoặc các giá trị số có thể được sử dụng cho khả năng và tác động.
Khi các giá trị số được sử dụng, các giá trị này có thể được nhân với nhau (Probability x
Impact, P x I) để đánh điểm khả năng và tác động cho mỗi rủi ro (risk score), cho phép
đánh giá mức độ ưu tiên tương đối của các rủi ro riêng lẻ. Ma trận này sẽ sử dụng cùng
với khẩu vị rủi ro, ví dụ chúng ta sẽ chia ra những rủi ro nào có risk score cao hơn 0.24
thì xếp những rủi ro đó vào 1 nhóm, cần phải có giải pháp cho những cái rủi ro này nhằm
đưa nó về vùng risk score thấp hơn. Từ 0.07 trở xuống thì cho vào 1 nhóm mà không cần
đưa ra phương án ứng phó ngay lập tức, chỉ cần đưa vào danh sách để theo dõi về sau
(watchlist). Khẩu vị rủi ro của những dự án khác nhau thì họ sẽ chọn ngưỡng risk score
khác nhau để sắp xếp.

▪ Reporting formats (Báo cáo): Xác định cách thức các kết quả của quá trình quản lý rủi
ro dự án sẽ được lập thành văn bản, phân tích và phân phối tới các bên liên quan. Mô tả
nội dung và định dạng của risk register và risk report (sẽ mô tả ở phần sau), cũng như bất
kỳ kết quả nào khác từ các quy trình quản lý rủi ro của dự án.

55
 ▪ Tracking (Theo dõi): Mô tả quá trình quản lý rủi ro sẽ được kiểm tra như thế nào và kết
quả của các hoạt động quản lý rủi ro sẽ được ghi lại như thế nào.
ii. Quy trình xác định rủi ro
Xác định rủi ro là quy trình xác định các rủi ro riêng lẻ của dự án cũng như các nguồn rủi ro tổng
thể của dự án và ghi lại các đặc điểm của chúng.
Quy trình này được thực hiện trong suốt dự án. Xác định rủi ro là một quy trình lặp đi lặp
lại, vì các rủi ro riêng lẻ mới của dự án có thể xuất hiện khi dự án tiến triển trong vòng đời của
nó và mức độ rủi ro tổng thể của dự án cũng sẽ thay đổi. Tần suất và thành phần tham gia vào
mỗi lần xác định rủi ro sẽ khác nhau tùy theo tình huống và điều này sẽ được xác định trong kế
hoạch quản lý rủi ro.
Những người tham gia vào hoạt động xác định rủi ro cũng tương tự quá trình lập kế hoạch quản
lý rủi ro, bao gồm TẤT CẢ MỌI NGƯỜI - tất cả các bên liên quan đến dự án.
Khi mô tả và ghi lại các rủi ro riêng lẻ của dự án, nên sử dụng một định dạng nhất quán cho các
báo cáo rủi ro (risk report) để đảm bảo rằng mỗi rủi ro được hiểu một cách thông suốt và rõ ràng
nhằm hỗ trợ phân tích hiệu quả và đề ra phương án ứng phó rủi ro.
Bởi vì việc xác định rủi ro chủ yếu thực hiện trong quá trình khởi tạo và lập kế hoạch dự án,
nhưng số lượng nhỏ rủi ro cũng có thể được xác định sau này. Các rủi ro cần được liên tục đánh
giá lại. Việc xác định rủi ro còn có thể được thực hiện:
• Trong quy trình kiểm soát thay đổi tích hợp;
• Khi làm việc với các hợp đồng;
• Khi làm việc với các tài nguyên, nguồn lực;
• Khi giải quyết các vấn đề của dự án.
Các công cụ và kỹ thuật quan trọng sử dụng trong quy trình xác định rủi ro
• Brainstorming: Mục tiêu của brainstorming là để có được một danh sách đầy đủ các rủi
ro riêng lẻ của dự án và các nguồn rủi ro tổng thể của dự án. RBS có thể được sử dụng để
làm khung sườn cho buổi brainstorming. Cần đặc biệt chú ý đến việc đảm bảo rằng các
rủi ro được xác định thông qua brainstorming được mô tả rõ ràng, vì brainstorming thường
chỉ đưa ra các ý tưởng sơ bộ, không đầy đủ.
• Checklist: Là danh sách các hạng mục, hành động được xem xét, thường được sử dụng
như một danh sách nhắc nhở. Danh sách được phát triển dựa trên thông tin, kiến thức đã
được tích lũy từ các dự án tương tự và từ các nguồn thông tin khác. Danh sách liệt kê các
rủi ro cụ thể đã xảy ra trước đây và có thể liên quan đến dự án của chúng ta. Thiết lập
Danh sách có thể nhanh chóng và đơn giản để sử dụng, nhưng cần lưu ý rằng kết quả có
thể không đầy đủ.
• Interviews: Xác định rủi ro bằng cách phỏng vấn những người tham gia dự án đã có kinh
nghiệm, các bên liên quan và các chuyên gia (SME). Quá trình này nên được tiến hành

56
 trong một môi trường tin cậy và bảo mật để khuyến khích những đóng góp trung thực và
không thiên vị.
• Root cause analysis (Phân tích nguyên nhân gốc rễ): Thường được sử dụng để khám
phá các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến một vấn đề và đưa ra phương án phòng ngừa thích
hợp.
• Assumption and constraint analysis (Phân tích giả định và ràng buộc): Khám phá
tính hợp lệ của các giả định và ràng buộc để xác định cái nào gây rủi ro cho dự án. Các
mối đe dọa có thể được xác định từ sự không chính xác, không ổn định, không nhất quán
hoặc không đầy đủ của các giả định. Những ràng buộc có thể đem lại cơ hội thông qua
việc loại bỏ hoặc nới lỏng một số yếu tố ràng buộc ảnh hưởng đến việc thực hiện một dự
án hoặc quy trình (chi phí, tiến độ).
• Phân tích SWOT: Là xem xét dự án từ từng góc độ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối
đe dọa. Sau đó xác định bất kỳ cơ hội nào cho dự án có thể nảy sinh từ điểm mạnh và bất
kỳ mối đe dọa nào xuất phát từ điểm yếu. Chúng ta cần kiểm tra mức độ mà điểm mạnh
có thể bù đắp các mối đe dọa và xác định xem điểm yếu có thể cản trở cơ hội hay không.
• Document analysis (Phân tích tài liệu): Sự không chắc chắn hoặc không rõ ràng trong
tài liệu dự án (kế hoạch, giả định, ràng buộc, hồ sơ dự án trước đó, hợp đồng, thỏa thuận
và tài liệu kỹ thuật…), cũng như sự không nhất quán trong một tài liệu hoặc giữa các tài
liệu khác nhau, có thể là những dấu hiệu của rủi ro đối với dự án.
• Prompt lists (Danh sách nhắc nhở): Là danh sách xác định trước các danh mục rủi ro
có thể phát sinh trong dự án. Danh sách này có thể được sử dụng như một khung sườn để
hỗ trợ nhóm dự án trong việc hình thành ý tưởng khi sử dụng các kỹ thuật xác định rủi
ro. Các danh mục rủi ro ở tầng thấp nhất của Risk Breakdown Structure (RBS) có thể
được sử dụng làm prompt list cho các rủi ro riêng lẻ của dự án.
iii. Quy trình thực hiện phân tích rủi ro định tính
Thực hiện phân tích rủi ro định tính là quy trình đánh giá mức độ ưu tiên cho các rủi ro riêng lẻ
của dự án để phục vụ quá trình phân tích sâu hơn về sau, bằng cách đánh giá khả năng xảy ra và
tác động của chúng tới dự án, đồng thời cũng cân nhắc một số đặc điểm khác của rủi ro. Quy
trình này tập trung nỗ lực vào những rủi ro có mức ưu tiên cao.
Quy trình này được thực hiện trong suốt dự án. Phân tích rủi ro định tính là một phân tích
chủ quan (dựa trên nhận thức về rủi ro của nhóm dự án và các bên liên quan khác) về các rủi ro
được xác định trong risk register. Kế hoạch quản lý rủi ro định nghĩa ra cho chúng ta biết thế
nào là high priority, high impact, thế nào là high-priority risk, low-priority risk. Khi mà mọi
người thống nhất các tiêu chí đó rồi thì mới có thể phân tích, đánh giá rủi ro được. Và quy trình
này được lặp lại khi các rủi ro mới được phát hiện.
Đánh giá định tính hiệu quả đòi hỏi phải xác định và quản lý tốt thái độ về rủi ro của những
người tham gia trong quy trình phân tích rủi ro định tính. Chúng ta rất dễ mắc sai lầm khi đưa
sự thiên vị vào đánh giá định tính các rủi ro, vì vậy cần chú ý đến việc xác định sự thiên vị và

57
điều chỉnh cho phù hợp. Giải quyết sự thiên vị là một phần quan trọng trong vai trò của người
điều phối (facilitator) quá trình thực hiện phân tích rủi ro định tính.
Thực hiện phân tích rủi ro định tính là thiết lập các mức độ ưu tiên tương đối của các rủi ro riêng
lẻ của dự án, làm cơ sở cho kế hoạch ứng phó rủi ro. Đồng thời xác định những chủ thể sở hữu
rủi ro (risk owner – cá nhân hoặc thực thể có trách nhiệm và quyền hạn quản lý rủi ro) cho mỗi
rủi ro. Việc thực hiện phân tích rủi ro định tính là bắt buộc và quy trình này sẽ là nền tảng cho
thực hiện phân tích rủi ro định lượng (nếu dự án bắt buộc phải phân tích định lượng). Thực hiện
phân tích rủi ro định tính được xác định trong kế hoạch quản lý rủi ro, và cho chúng ta biết khi
nào quy trình này được thực hiện.
Các công cụ và kỹ thuật quan trọng sử dụng trong quy trình thực hiện phân tích rủi ro
định tính
• Risk data quality assessment (Đánh giá chất lượng dữ liệu rủi ro): Dữ liệu cần chính
xác và đáng tin cậy để làm cơ sở cho phân tích rủi ro định tính. Việc sử dụng dữ liệu chất
lượng thấp có thể dẫn đến một phân tích định tính sai lệch. Một thuật ngữ thường dùng
là “garbage in, garbage out – GIGO”. Dữ liệu đầu vào là rác, thì dữ liệu đầu ra cũng là 1
đống rác. Ví dụ: khả năng trời mưa ở TP.HCM vào mùa nắng là rất cao, dữ liệu đầu vào
này rất thiếu chính xác, và vì thông tin đó chúng ta đi che phủ các công trình ngoài trời
đề phòng trường hợp trời mưa, nhưng thực tế không có mưa, dẫn tốn chi phí. Ngoài ra,
chúng ta có thể đánh giá chất lượng dữ liệu thông qua bảng câu hỏi đo lường nhận thức
của các bên liên quan của dự án về các đặc điểm khác nhau, có thể bao gồm tính đầy đủ,
tính khách quan, tính liên quan và tính kịp thời. Đánh giá chất lượng dữ liệu có thể bao
gồm việc xác định những điều sau đây cho từng rủi ro:
− Mức độ hiểu biết về rủi ro
− Dữ liệu có sẵn về rủi ro
− Chất lượng dữ liệu
− Độ tin cậy và tính toàn vẹn của dữ liệu
• Risk probability and impact assessment (Đánh giá khả năng và tác động của rủi
ro): Chúng ta cần xem xét khả năng xảy ra của một rủi ro cụ thể, cũng như đánh giá tác
động của rủi ro đó, xem xét ảnh hưởng đối với một hoặc nhiều mục tiêu của dự án như
tiến độ, chi phí, chất lượng hoặc hiệu suất. Các rủi ro có khả năng xảy ra và tác động thấp
có thể được đưa vào risk register, dưới dạng watchlist để theo dõi trong tương lai.
• Đánh giá các thông số khác: Nhóm dự án có thể xem xét các đặc điểm khác của rủi ro
(ngoài khả năng xảy ra và tác động) khi đánh giá mức độ ưu tiên cho các rủi ro riêng lẻ.

58
 ĐẶC ĐIỂM CỦA RỦI RO

Đặc điểm Định nghĩa Đo lường

Khoảng thời gian mà việc ứng Một khoảng thời gian ngắn cho thấy
Tính khẩn cấp
phó với rủi ro cần được bắt đầu mức độ khẩn cấp cao.
(Urgency)
thực hiện.

Khoảng thời gian trước khi rủi Một khoảng thời gian ngắn cho thấy
“tính tiệm cận” cao - High
ro có thể ảnh hưởng đến một
Proximity.
hoặc nhiều mục tiêu dự án.
Ví dụ rò rỉ đường ống nước xảy ra
Tính tiệm cận và một ngày sau (khoảng thời gian
(Proximity) ngắn) thấy ngập công trình thì tính
tiệm cận cao. Nếu một tuần sau
(khoảng thời gian dài) mới gây sụt
lún thì tính tiệm cận thấp.

Khoảng thời gian có thể trôi qua
sau khi rủi ro đã xảy ra và trước
khi tác động của nó được phát
Ngủ mê (Dormancy) hiện.
Một khoảng thời gian ngắn cho thấy
“ngủ mê” thấp - Low Dormancy.
Ví dụ rò rỉ đường ống nước xảy ra
và một ngày sau (khoảng thời gian
ngắn) phát hiện công trình bị ngập
thì tính ngủ mê thấp. Nếu một tuần
sau (khoảng thời gian dài) mới phát
hiện hố sụt lún thì tính ngủ mê cao.

Sự dễ dàng mà risk owner (hoặc Khi sự quản lý dễ dàng, có thể gọi

Khả năng quản lý
tổ chức) có thể quản lý sự xuất là high manageability.
(Manageability)
hiện hoặc tác động của rủi ro.

Mức độ mà risk owner (hoặc tổ Khi kết quả có thể được kiểm soát
Khả năng kiểm soát
chức) có thể kiểm soát kết quả dễ dàng, khả năng kiểm soát cao -
(Controllability)
của rủi ro. high controllability.

Dễ dàng phát hiện và nhận ra Trường hợp rủi ro có thể được phát
Khả năng phát hiện
kết quả của rủi ro đang xảy ra hiện dễ dàng, khả năng phát hiện
(Detectability)
hoặc sắp xảy ra. cao - high detectability.

Mức độ rủi ro liên quan đến rủi Khi rủi ro được kết nối với nhiều rủi
Kết nối
ro riêng lẻ khác. ro khác, tính kết nối cao - high
(Connectivity)
connectivity.

59
 Khả năng rủi ro có ảnh hưởng Trường hợp rủi ro có ảnh hưởng lớn
Tác động chiến lược tích cực hoặc tiêu cực đến các đến các mục tiêu chiến lược, có thể
(Strategic impact) mục tiêu chiến lược của tổ gọi là high strategic impact.
chức.

Mức độ rủi ro được một hoặc Trong trường hợp rủi ro được coi là
Tính tương trợ
nhiều bên liên quan nhận thấy là rất quan trọng, có thể gọi là high
(Propinquity)
quan trọng. propinquity.

Risk categorization (Phân loại rủi ro): Các rủi ro đối với dự án có thể được phân loại theo
những mục sau đây, để xác định các phạm vi của dự án chịu nhiều tác động nhất của sự không
chắc chắn:
− Các nguồn rủi ro (ví dụ, sử dụng Risk Breakdown Structure - RBS)
− Khu vực bị ảnh hưởng của dự án (ví dụ, sử dụng Work Breakdown Structure - WBS)
− Những nguyên nhân gốc rễ phổ biến.
Phân loại rủi ro có thể dẫn đến việc phát triển các phương án ứng phó rủi ro hiệu quả hơn bằng
cách: Tập trung sự chú ý và nỗ lực vào các phạm vi có rủi ro cao nhất, hoặc Phát triển các phương
án ứng phó rủi ro chung để giải quyết các nhóm rủi ro liên quan.
• Probability and impact matrix (Ma trận khả năng và tác động): Dựa vào sự kết hợp
giữa khả năng (probability) và tác động (impact) của rủi ro, chúng ta phân chia các rủi ro
riêng lẻ vào các nhóm ưu tiên. Có thể đánh giá rủi ro một cách riêng biệt cho từng mục
tiêu (ví dụ: chi phí, thời gian và phạm vi) bằng cách có một ma trận khả năng và tác động
riêng cho từng mục tiêu. Khi đánh giá khả năng và tác động của rủi ro (Risk probability
and impact assessment), chúng ta sử dụng ma trận này cho trực quan. Ví dụ rủi ro số 1 có
khả năng xảy ra là rất cao 0.9, tác động là cao 0.4 thì sẽ có risk score = 0.9 x 0.4 = 0.36,
làm tương tự với những rủi ro khác cho cả tác động tiêu cực và tích cực. Khi sử dụng
Probability and impact matrix thì chúng ta xác định được những rủi ro sẽ nằm ở vùng có
độ ưu tiên cao (màu đậm), độ ưu tiên trung bình (màu nhạt), độ ưu tiên thấp (màu trắng).
Việc xác định vùng có độ ưu tiên cao, trung bình, thấp sẽ tùy thuộc vào khẩu vị rủi ro của
dự án hoặc tổ chức. Từ đó chúng ta có được những giải pháp phù hợp cho từng rủi ro.

60
 iv. Thực hiện phân tích rủi ro định lượng
Thực hiện phân tích rủi ro định lượng là quá trình phân tích tác động tổng hợp của các rủi ro
riêng lẻ và các nguồn không chắc chắn khác đối với các mục tiêu tổng thể của dự án thông qua
những số liệu cụ thể. Quy trình này KHÔNG bắt buộc đối với tất cả các dự án, nhưng nếu được
sử dụng ở dự án nào thì nó sẽ được thực hiện xuyên suốt dự án đó.
Thực hiện phân tích rủi ro định lượng thường yêu cầu phần mềm chuyên dụng và chuyên môn
trong việc xây dựng và phân tích các mô hình rủi ro, quá trình này sẽ tiêu tốn thêm thời gian và
chi phí của dự án.
Việc sử dụng phân tích rủi ro định lượng cho một dự án sẽ được quy định trong kế hoạch quản
lý rủi ro của dự án. Quy trình phân tích rủi ro định lượng thích hợp cho các dự án lớn hoặc phức
tạp, các dự án quan trọng về mặt chiến lược của doanh nghiệp, các dự án có được từ yêu cầu của
hợp đồng.
Thực hiện phân tích rủi ro định lượng được xem là phương pháp đáng tin cậy DUY NHẤT để
đánh giá rủi ro tổng thể của dự án thông qua đánh giá tác động tổng hợp lên kết quả dự án của
tất cả các rủi ro riêng lẻ và các nguồn không chắc chắn khác.
Những kết luận từ quy trình phân tích rủi ro định lượng được sử dụng làm nền tảng cho quá trình
lập kế hoạch ứng phó rủi ro, đặc biệt trong việc đề xuất các phương án ứng phó rủi ro đối với
những rủi ro có mức độ ưu tiên cao. Phân tích rủi ro định lượng cũng có thể được thực hiện sau
quá trình lập kế hoạch ứng phó rủi ro, để xác định hiệu quả có thể có của các phương án theo kế
hoạch trong việc giảm thiểu rủi ro tổng thể của dự án.
Các công cụ và kỹ thuật quan trọng sử dụng trong quy trình thực hiện phân tích rủi ro
định lượng

61
• Simulation (Mô phỏng): Phân tích rủi ro định lượng sử dụng mô hình mô phỏng tác
động tổng hợp của rủi ro riêng lẻ và các nguồn không chắc chắn khác để đánh giá tác
động tiềm tàng của chúng đối với việc đạt được những mục tiêu của dự án.
• Phân tích Monte Carlo:
− Monte Carlo là một dạng của mô hình mô phỏng.
− Khi chạy phân tích Monte Carlo cho rủi ro X, mô phỏng sử dụng ước tính X của dự
án. Trong đó, X có thể là chi phí, tiến độ (network diagram hoặc ước lượng thời gian)
hoặc cả hai.
− Các giá trị đầu vào (ví dụ: ước lượng chi phí, ước lượng thời gian) được chọn NGẪU
NHIÊN cho mỗi lần lặp.
− Sử dụng phần mềm máy tính để lặp lại mô hình phân tích rủi ro định lượng hàng
nghìn, hàng vạn lần.
− Kết quả đầu ra đại diện cho phạm vi các kết quả có thể có cho dự án (ví dụ: ngày kết
thúc dự án, chi phí dự án khi hoàn thành).
− Các đầu ra điển hình bao gồm:
✓ Biểu đồ trình bày số lần lặp lại từ việc chạy mô phỏng, hoặc
✓ Phân phối xác suất tích lũy (S-curve) thể hiện xác suất đạt được của bất kỳ kết quả
cụ thể nào.

• Sensitivity analysis (Phân tích độ nhạy): Giúp xác định những rủi ro riêng lẻ hoặc các
nguồn không chắc chắn nào có khả năng tác động nhiều nhất đến kết quả dự án.
• Tornado diagram (Sơ đồ lốc xoáy): Là một dạng của phân tích độ nhạy. Trình bày hệ
số tương quan được tính toán cho từng yếu tố của mô hình phân tích rủi ro định lượng có
thể ảnh hưởng đến kết quả dự án.
− Sơ đồ này có thể bao gồm:

62
 ✓ Rủi ro riêng lẻ,
✓ Các hoạt động của dự án có mức độ thay đổi cao, hoặc
✓ Các nguồn mơ hồ cụ thể.
− Các hạng mục được sắp xếp theo độ mạnh tương quan giảm dần, tạo ra hình dạng lốc
xoáy.
− Lưu ý: Độ nhạy ≠ DOE - Design Of Experiments (thuật ngữ trong quản lý chất lượng)
✓ Độ nhạy: thay đổi một yếu tố và cố định các yếu tố khác để xem yếu tố nào có tác
động lớn nhất.
✓ Thiết kế thử nghiệm (DOE): thay đổi một cách có hệ thống tất cả các yếu tố quan
trọng và xem sự kết hợp nào có tác động lớn nhất.

• Decision tree analysis (Phân tích cây quyết định): Được sử dụng để hỗ trợ đưa ra lựa
chọn tốt nhất trong số một số phương án khác nhau.
− Các phương án sẽ được chia thành các nhánh, được hiển thị trong cây quyết định,
mỗi nhánh có thể có chi phí liên quan và rủi ro riêng lẻ liên quan (bao gồm cả các
mối đe dọa và cơ hội).
− Điểm cuối của các nhánh trong cây quyết định đại diện cho kết quả đi theo một
phương án cụ thể đó, có thể là tiêu cực hoặc tích cực (giá trị có thể là âm hoặc dương).
− Cây quyết định được đánh giá bằng cách tính toán giá trị bằng tiền dự kiến của mỗi
nhánh (Expected Monetary Value – EMV), cho phép chúng ta chọn được phương án
tối ưu.
− Được áp dụng theo công thức: EMV = P x I
Trong đó:
EMV: Expected Monetary Value – Giá trị tiền mong đợi
P: Probability – khả năng xảy ra

63
 I: Impact – tác động
− Việc tính toán EMV được thực hiện trong quá trình phân tích rủi ro định lượng và
được sửa đổi trong quá trình lập kế hoạch ứng phó rủi ro khi tính toán các khoản dự
phòng (contingency reserves) cho tiến độ và chi phí.
✓ Cây quyết định tính đến các sự kiện trong tương lai để đưa ra quyết định tại thời
điểm hiện tại.
✓ Với cây quyết định, chúng ta có thể đánh giá các chi phí (hoặc các tác động của tiến
độ) và lợi ích của một số phương án ứng phó rủi ro cùng một lúc để xác định đâu là
lựa chọn tốt nhất.
− Ví dụ chúng ta cần bay từ một thành phố sang một thành phố khác, có thể đi hãng
hàng không A hoặc B. Dựa vào hình dưới đây, chúng ta phải quyết định xem sẽ sử
dụng hãng hàng không nào.

− Nếu tỉ lệ đến đúng giờ của hãng A là 90%, thì tỉ lệ đến trễ là 10%. Tỉ lệ đến đúng giờ
của hãng B là 70%, thì tỉ lệ đến trễ là 30%. Nếu đến trễ thì chúng ta sẽ bị thiệt hại
$4,000. Sử dụng EMV để tính và ra quyết định:
− Đối với hãng A thì thiệt hại: EMV = (10% x $4,000) + $900 = $400 + $900 = $1,300
− Đối với hãng B thì thiệt hại: EMV = (30% x $4,000) + $300 = $1,200 + $300 = $1,500
→ Từ kết quả trên ta thấy với EMV = $1,300 thì hãng A sẽ được lựa chọn sử dụng vì giá trị
EMV $1,300 là thiệt hại thấp hơn $1,500.
− Cùng đến với một ví dụ khác:

64
 • Cây quyết định chỉ ra cách đưa ra quyết định giữa các chiến lược sử dụng vốn - được biểu
thị là "nút quyết định", "nút cơ hội" chứa các yếu tố không chắc chắn (nhu cầu của thị
trường - dự đoán rằng có 60% là nhu cầu mạnh, 40% là nhu cầu yếu).
• Ở đây, một quyết định cần được đưa ra là đầu tư 120 triệu đô la để xây dựng một nhà
máy mới hay thay vào đó chỉ đầu tư 50 triệu đô la để nâng cấp nhà máy hiện có. Đối với
mỗi quyết định, nhu cầu (không chắc chắn và do đó đại diện cho một “nút cơ hội”) phải
được tính đến. Ví dụ, nhu cầu mạnh dẫn đến doanh thu 200 triệu đô la với nhà máy mới
nhưng chỉ 120 triệu đô la khi nhà máy được nâng cấp, nhu cầu yếu dẫn đến doanh thu 90
triệu đô la với nhà máy mới nhưng chỉ 60 triệu đô la khi nhà máy được nâng cấp. Phần
cuối của mỗi nhánh cho thấy lợi ích ròng bằng các khoản doanh thu trừ đi chi phí, kết quả
được ghi vào khung chữ nhật ở cuối nhánh. Tính toán EMV cho nhà máy được xây mới
có EMV = 0.6 x 80M + 0.4 x (-30M) = 36M. EMV cho nhà máy được nâng cấp có EMV
= 0.6 x 70M + 0.4 x 10M = 46M, cũng là EMV của quyết định tổng thể.

So sánh Phân tích rủi ro định tính và Phân tích rủi ro định lượng

Phân tích rủi ro định tính Phân tích rủi ro định lượng

Thường được thực hiện với Thường ít được thực hiện hơn, tùy
Mức độ tất cả rủi ro, tất cả dự án thuộc vào loại dự án, rủi ro của dự án và
sử dụng sự sẵn có của dữ liệu sử dụng để tiến
hành phân tích định lượng.

65
 Đánh giá độ ưu tiên các rủi
ro bằng cách sử dụng thang
đánh giá được xác định
trước.
Rủi ro sẽ được tính điểm dựa
trên khả năng xảy ra và tác
động đến các mục tiêu dự án
Cách nếu chúng xảy ra.
thực hiện
Cũng sẽ bao gồm việc phân
loại rủi ro thích hợp.
Phân tích sâu hơn về các rủi ro có mức
độ ưu tiên cao nhất.
Định lượng các kết quả có thể có cho dự
án và đánh giá xác suất đạt được các
mục tiêu cụ thể của dự án.
Cung cấp cách tiếp cận định lượng để
đưa ra quyết định khi có sự không chắc
chắn.
Tạo mục tiêu chi phí, tiến độ hoặc phạm
vi thực tế và có thể đạt được.
Để thực hiện phân tích rủi ro định
lượng, yêu cầu: dữ liệu đầu vào chất
lượng cao, danh sách ưu tiên của rủi ro
dự án (từ quy trình phân tích rủi ro định
tính).

Mức độ Ở tầng rủi ro riêng lẻ Ở tầng dự án

phân tích

Đánh giá chủ quan cho khả Đánh giá xác suất ước lượng thời gian
Mục đích năng xảy ra và tác động của và chi phí dự án.
rủi ro.

Tính chất Thực hiện dễ và nhanh Tốn thời gian để thực hiện

Công cụ Không cần công cụ hay phần Cần một số công cụ kỹ thuật đặc biệt
hỗ trợ mềm đặc biệt

v. Lập kế hoạch ứng phó rủi ro

Lập kế hoạch ứng phó các rủi ro là quá trình phát triển các phương án, lựa chọn chiến lược và
thống nhất các hành động để giải quyết rủi ro tổng thể của dự án, cũng như xử lý các rủi ro riêng
lẻ. Quá trình lập kế hoạch ứng phó các rủi ro cần:
• Xác định các cách thích hợp để giải quyết rủi ro tổng thể và rủi ro riêng lẻ cho dự án.
• Phân bổ nguồn lực, thêm các hoạt động vào kế hoạch quản lý dự án khi cần thiết.
Quá trình này được thực hiện trong suốt dự án. Các phương án ứng phó rủi ro hiệu quả và
thích hợp có thể giảm thiểu các mối đe dọa, tối đa hóa các cơ hội và giảm mức độ rủi ro tổng thể
của dự án. Các phương án ứng phó rủi ro không phù hợp có thể phản tác dụng.

66
Sau khi các rủi ro đã được xác định, phân tích và sắp xếp thứ tự ưu tiên, risk owner được chỉ
định phải xây dựng các kế hoạch để giải quyết từng rủi ro của dự án mà nhóm dự án cho là quan
trọng, do mối đe dọa mà nó gây ra đối với các mục tiêu của dự án hoặc cơ hội mà nó mang lại.
Nhà quản lý dự án cũng nên xem xét cách ứng phó phù hợp với mức độ rủi ro tổng thể của dự
án hiện tại.
Quá trình lập kế hoạch ứng phó các rủi ro phải thích hợp cho:
• Tầm quan trọng của rủi ro,
• Hiệu quả về chi phí trong việc đáp ứng những vấn đề khó,
• Thực tế dự án,
• Được sự đồng ý của tất cả các bên liên quan, và
• Phải có 1 người chịu trách nhiệm chính.
Các hành động cụ thể được phát triển để thực hiện chiến lược ứng phó rủi ro đã thỏa thuận, bao
gồm các chiến lược chính và dự phòng, nếu cần. Một kế hoạch dự phòng có thể được phát triển
để thực hiện nếu:
• Chiến lược đã chọn không hoàn toàn hiệu quả hoặc
• Rủi ro tái xảy ra.
Rủi ro thứ cấp - Secondary risks (rủi ro phát sinh do kết quả trực tiếp của việc thực hiện hoạt
động ứng phó rủi ro) cũng cần được xác định. Một khoản dự phòng về thời gian hoặc chi phí
thường được phân bổ. Nếu được xây dựng, nó có thể bao gồm việc xác định các điều kiện để
kích hoạt việc sử dụng.
• Contingent response strategies (Các chiến lược ứng phó dự phòng):
Một số phương án ứng phó rủi ro được thiết kế để sử dụng nếu một số sự kiện nhất định xảy ra.
Đối với một số rủi ro, nhóm dự án phải lập một kế hoạch ứng phó chỉ được thực hiện trong một
số điều kiện xác định trước (chẳng hạn như thiếu các milestones quan trọng).
Các phương án ứng phó rủi ro được xác định bằng cách sử dụng kỹ thuật này thường được gọi
là kế hoạch dự phòng (contingency plans hoặc fallback plans) và bao gồm các sự kiện kích hoạt,
những dấu hiệu báo trước đã được xác định để lập kế hoạch có hiệu quả.
vi. Thực hiện các ứng phó rủi ro
Thực hiện các ứng phó rủi ro là quy trình thực hiện các kế hoạch ứng phó rủi ro đã thỏa thuận,
đảm bảo rằng các kế hoạch ứng phó rủi ro đã thỏa thuận được thực hiện để giải quyết rủi ro tổng
thể của dự án, giảm thiểu các mối đe dọa và tối đa hóa các cơ hội của dự án riêng lẻ.
Quá trình này sẽ được thực hiện trong suốt dự án. Một vấn đề phổ biến thường gặp ở quản lý
rủi ro dự án là các nhóm dự án dành nỗ lực trong việc xác định và phân tích rủi ro và phát triển
các phương án ứng phó rủi ro, sau đó các phương án được thống nhất và ghi vào risk register và
risk report, nhưng không có hành động nào được thực hiện để quản lý rủi ro. Chỉ khi các risk
owner đưa ra mức độ nỗ lực cần thiết để thực hiện các hành động ứng phó đã thỏa thuận thì mức
độ rủi ro chung của dự án cũng như các mối đe dọa và cơ hội riêng lẻ mới được chủ động quản
lý.

67
 vii. Giám sát rủi ro
Giám sát rủi ro là quy trình giám sát việc thực hiện các kế hoạch ứng phó rủi ro đã thỏa thuận,
theo dõi các rủi ro đã xác định, xác định và phân tích các rủi ro mới, đồng thời đánh giá hiệu quả
của quy trình quản lý rủi ro trong toàn bộ dự án. Giám sát rủi ro cho phép chúng ta đưa các quyết
định của dự án dựa trên thông tin hiện tại về rủi ro tổng thể của dự án và các rủi ro riêng lẻ. Quá
trình này được thực hiện trong suốt dự án.
Để đảm bảo rằng nhóm dự án và các bên liên quan nhận thức được mức độ rủi ro hiện tại, cần
liên tục theo dõi đối với các rủi ro mới của dự án, các rủi ro đã thay đổi hay lỗi thời và những
thay đổi về mức độ rủi ro tổng thể của dự án bằng cách áp dụng quy trình giám sát rủi ro. Giám
sát rủi ro xác định xem:
• Các biện pháp ứng phó rủi ro được triển khai có hiệu quả không?
• Mức độ rủi ro tổng thể của dự án đã thay đổi như thế nào?
• Trạng thái của các rủi ro riêng lẻ đã thay đổi ra sao?
• Rủi ro mới đã phát sinh làm sao?
• Phương pháp quản lý rủi ro có còn phù hợp không?
• Các giả định của dự án có còn hiệu lực không?
• Các chính sách và thủ tục quản lý rủi ro đang được tuân thủ như thế nào?
• Các khoản dự phòng (contingency reserves) cho chi phí hoặc tiến độ yêu cầu sửa đổi ra
sao?
• Chiến lược dự án có còn hiệu lực không?
Các công việc khác thuộc quy trình giám sát rủi ro bao gồm:
• Workarounds – Các giải pháp thay thế
Trong trường hợp dự án đã không còn thực hiện đúng theo kế hoạch nữa, nhóm có thể thực hiện
những hành động khắc phục để đưa dự án trở lại đúng theo kế hoạch. Các hành động khắc phục
đó có thể bao gồm các giải pháp thay thế (Workarounds).
Như chúng ta cũng đã biết, các phương án ứng phó dự phòng (contingency responses) được phát
triển trước (có kế hoạch), các giải pháp thay thế (Workarounds) là các phương án ứng phó không
có kế hoạch trước, được phát triển để đối phó với sự xuất hiện của các sự kiện hoặc vấn đề không
lường trước được trong dự án (hoặc để đối phó với các rủi ro đã được chấp nhận - accepted).
Nhà quản lý dự án KHÔNG thực hiện quản lý rủi ro tốt sẽ phải dành nhiều thời gian của mình
để tạo ra workarounds.
• Risk Reassessments – Tái đánh giá rủi ro
Điều quan trọng là phải xác định xem có cần phải thực hiện bất kỳ thay đổi hoặc điều chỉnh nào
đối với những gì đã được lên kế hoạch hay không dựa trên thông tin được cập nhật rõ ràng khi
công việc bắt đầu. Kết quả của các đánh giá lại là một phần của việc xem xét rủi ro mới, rủi ro

68
đã đóng, phân tích rủi ro định tính hoặc định lượng bổ sung về các rủi ro mới và / hoặc đã xác
định trước đó và lập kế hoạch ứng phó rủi ro.

7.2. Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro dự án

7.2.1. Nhận biết và mô tả rủi ro
Một danh sách chuẩn phân loại các rủi ro, nó có thể giúp chúng ta đảm bảo các rủi ro không bị
bỏ sót trong quá trình thực hiện các dự án. Các danh mục này thuộc các lĩnh vực phổ biến hay
là từ các nguồn rủi ro mà công ty hoặc các dự án tương tự đã trải qua. Có thể bao gồm những
thứ như:
▪ Thay đổi công nghệ
▪ Thiếu nguồn lực
▪ Các rào cản về quy định, luật hiện hành
▪ Hoặc các vấn đề văn hóa
Ngoài ra, rủi ro có thể được phân loại theo nhiều cách, bao gồm:

Các vấn đề về quy định, luật hiện hành, môi trường, chính
Rủi ro bên ngoài
phủ; dịch chuyển thị trường; vấn đề về các địa điểm thực hiện
(External)
dự án, ...

Thay đổi về tiến độ hoặc ngân sách; thay đổi phạm vi; thành
Rủi ro nội bộ
viên trong nhóm thiếu kinh nghiệm; các vấn đề về con người,
(Internal)
nhân sự, vật tư và thiết bị, ...

Rủi ro kỹ thuật
Các thay đổi về công nghệ, quy trình kỹ thuật, ...
(Technical)

Rủi ro thương mại Sự ổn định của khách hàng, các điều khoản và điều kiện trong
(Commercial) hợp đồng, nhà cung cấp, ...

Các rủi ro không lường Chỉ một phần nhỏ rủi ro (khoảng 10%) là không thể lường
trước được trước được.

Nghiên cứu đã chỉ ra có khoảng hơn 300 loại rủi ro tiềm ẩn, bao gồm các rủi ro do:
▪ Khách hàng
▪ Quản lý dự án lỏng lẻo
▪ Thiếu kiến thức về quản lý dự án của Nhà quản lý dự án và các bên liên quan
▪ Khách hàng của khách hàng
▪ Các nhà cung cấp
▪ Khả năng ứng phó với sự thay đổi
▪ Văn hóa khác nhau

69
Bên cạnh đó, các nguồn rủi ro có thể liên quan đến:
▪ Tiến độ (vật tư có thể được giao sớm hơn dự định, nên gói công việc XYZ có thể bắt đầu
sớm hơn 3 ngày).
▪ Giá cả/ Chi phí (bởi vì vật tư tới trễ hơn dự kiến, nên chúng ta phải trả thêm tiền thuê
mặt bằng - với chi phí là 100 triệu).
▪ Chất lượng (Bê tông có thể khô theo tiêu chuẩn chất lượng của chúng ta trước khi mùa
đông đến, cho phép chúng ta bắt đầu các gói công việc tiếp theo sớm hơn kế hoạch).
▪ Phạm vi (Chúng ta có thể đã không xác định chính xác phạm vi cho việc lắp ráp thiết bị.
Nếu đúng như vậy thì chúng ta sẽ phải thêm các gói công việc với chi phí 100 triệu).
▪ Tài nguyên (Nhà thiết kế có thể được điều sang một dự án khác. Nếu điều đó xảy ra,
chúng ta sẽ phải sử dụng người khác và tiến độ của có thể bị trễ từ 100 đến 275 giờ).
▪ Sự hài lòng của khách hàng (Có khả năng khách hàng sẽ cho chúng ta biết rằng họ
không hài lòng với giao phẩm XYZ, khiến thời gian sửa lại giao phẩm đó tăng ít nhất
20%).
Rủi ro còn có thể được phân loại thành hai loại chính:
• Business risk (Rủi ro kinh doanh): rủi ro dẫn đến lãi hoặc lỗ của dự án
• Pure risk (Rủi ro thuần tuý): Chỉ rủi ro của sự mất mát (chẳng hạn như hỏa hoạn, trộm
cắp hoặc thương tích cá nhân,...)
Hầu hết các dự án chỉ tập trung vào rủi ro là những sự việc không chắc chắn trong tương lai có
thể xảy ra hoặc không thể xảy ra (event-based). Ngoài ra còn có những rủi ro được mô tả là rủi
ro phi sự kiện (non-event), thuộc các loại sau:
• Variability risk (biến thiên): rủi ro do không có khả năng dự đoán những thay đổi trong
tương lai. Nó có sự giao động. Ví dụ như năng suất có thể cao hơn hoặc thấp hơn mục
tiêu, số lỗi phát hiện trong quá trình thử nghiệm có thể cao hơn hoặc thấp hơn dự kiến,
hoặc điều kiện thời tiết trái mùa có thể xảy ra trong giai đoạn xây dựng. Có thể được giải
quyết bằng cách sử dụng công cụ phân tích Monte Carlo, cho chúng ta biết khả năng kết
quả dự án sẽ có những trường hợp như thế nào với những rủi ro biến thiên như thế, từ đó
xác định được những hành động phù hợp tương ứng.
• Ambiguity risk (mơ hồ): Có nguyên nhân từ sự thiếu sự hiểu biết, hiểu mơ hồ về một
vấn đề nào đó. Khi mà thông tin không hoàn hảo, bao gồm: yêu cầu không rõ ràng, giải
pháp công nghệ không rõ ràng, quy định - luật chưa nắm rõ, độ phức tạp của dự án. Có
thể giải quyết bằng cách lấy ý kiến của chuyên gia hoặc thu thập những bài học kinh
nghiệm từ nhiều nguồn. Ambiguity risk còn có thể giải quyết thông qua việc phát triển
sản phẩm nguyên mẫu (prototype), giả lập, ... vì những việc này giúp chúng ta làm rõ
thông tin hơn.
Dưới đây là ví dụ của một bảng phân mục các rủi ro, hay còn gọi là Risk Breakdown Structure
(RBS):

70
 RBS CẤP 0 RBS CẤP 1 RBS CẤP 2
1.1 Định nghĩa phạm vi
1.2 Định nghĩa yêu cầu
1. RỦI RO KỸ 1.3 Ước tính, giả định và ràng buộc
THUẬT 1.4 Quy trình kỹ thuật
1.5 Công nghệ
1.6 Giao diện kỹ thuật
2.1 Quản lý dự án
2.2 Quản lý chương trình/ danh mục
2. RỦI RO QUẢN 2.3 Quản lý hoạt động
LÝ 2.4 Tổ chức
2.5 Nguồn lực
0. TẤT CẢ CÁC 2.6 Giao tiếp
NGUỒN CỦA RỦI
RO DỰ ÁN 3.1 Các điều khoản và điều kiện hợp đồng
3.2 Mua bán, đấu thầu nội bộ
3. RỦI RO 3.3 Nhà cung cấp
THƯƠNG MẠI 3.4 Hợp đồng phụ
3.5 Khách hàng/ Sự ổn định của khách hàng
3.6 Công ty hợp danh và liên doanh
4.1 Luật pháp
4.2 Tỷ giá hối đoái
4. RỦI RO BÊN 4.3 Hạ tầng/ cơ sở vật chất
NGOÀI
4.4 Môi trường/ thời tiết
4.5 Cạnh tranh
4.6 Quy định

7.2.2. Phân tích đánh giá rủi ro

▪ Định tính: mô tả rủi ro về bản chất, tính chất, mức độ và phạm vi ảnh hưởng tới chất
lượng dự án nếu rủi ro xảy ra.
▪ Định lượng: khả năng có thể xảy ra, thiệt hại tài chính khi xảy ra. Lượng hoá các tác động
tiêu cực của rủi ro tới dự án thành các con số tài chính để quản lý.
Kết quả: Danh sách các rủi ro đã được nhận dạng; Bản mô tả tính chất, quy mô tác động, và
những bên bị tác động bởi từng rủi ro.

7.2.3. Lập phương án đối phó với rủi ro

71
 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỐI PHÓ RỦI RO
Sử dụng
Chiến lược Mục đích
cho
Avoid Nguy cơ Chiến lược né tránh được
(Né tránh) thực hiện để loại bỏ nguy
Có mức độ cơ do rủi ro gây ra hoặc
Khả năng ưu tiên, tác bảo vệ dự án khỏi tác động
xảy ra bằng động, khả của nó.
0 năng xảy ra
cao. Chiến lược né tránh có thể
liên quan đến việc thay đổi
một số khía cạnh của kế
hoạch quản lý dự án hoặc
thay đổi mục tiêu đang gặp
nguy hiểm để loại bỏ hoàn
toàn mối đe dọa, giảm khả
năng xảy ra của nó xuống
0.
Transfer Nguy cơ Chuyển giao bao gồm việc
(Chuyển chuyển mối đe dọa cho
giao) Có ưu tiên bên thứ ba để quản lý rủi
thấp ro và chịu tác động nếu
(làm lệch mối đe dọa xảy ra.
hướng,
phân bổ) Chuyển giao rủi ro thường
bao gồm việc thanh toán
phần chi phí rủi ro cho bên
chấp nhận rủi ro.
Hành động
Ví dụ về các hành động né tránh có
thể bao gồm loại bỏ nguyên nhân
gây ra mối đe dọa, kéo dài tiến độ,
thay đổi chiến lược dự án hoặc giảm
phạm vi.
Thông qua việc sử dụng các cơ sở
dữ liệu, thông tin đáng tin cậy để lập
dự án nhằm tránh các tính toán sai
lầm trong bước lập dự án hoặc dừng
triển khai thực hiện dự án khi tình
hình kinh tế vĩ mô không ổn định,
lạm phát lớn, giá cả tăng nhanh. Khi
lập tiến độ thi công, người ta có thể
lập tiến độ để thi công phần ngầm
dự án vào mùa khô để tránh các rủi
ro do mưa bão gây ra cho dự án khi
thi công hạng mục này.
Việc chuyển giao có thể đạt được
bằng một loạt các hành động, bao
gồm nhưng không giới hạn: việc sử
dụng bảo hiểm, tiền cọc, bảo đảm,
bảo lãnh,... Các thỏa thuận có thể
được sử dụng để chuyển trách
nhiệm đối với những rủi ro cụ thể
cho một bên khác.
Ví dụ như việc chủ đầu tư không tự
mình thực hiện dự án mà thuê các tổ
chức chuyên nghiệp thực hiện các
nội dung dự án phù hợp. Hay khi
kiểm soát rủi ro liên quan đến nhà
thầu xây lắp, chủ đầu tư yêu cầu nhà
thầu xây lắp nộp bảo đảm thực hiện
hợp đồng của một ngân hàng hoặc
tổ chức tín dụng nhằm chuyển giao
các rủi ro chủ quan (nhà thầu cố tình
vi phạm hợp đồng) hoặc khách quan
(nhà thầu vi phạm hợp đồng do các
72

Mitigate Nguy cơ Trong giảm thiểu rủi ro,
(Giảm nhẹ/ hành động được thực hiện
Điều hoà) Có ưu tiên, để giảm khả năng xuất
tác động hiện và/ hoặc tác động của
cao một mối đe dọa. Hành
động giảm thiểu sớm
thường hiệu quả hơn là cố
gắng sửa chữa thiệt hại sau
khi mối đe dọa đã xảy ra.
Trong trường hợp không
thể giảm khả năng xảy ra,
hành động giảm thiểu có
thể làm giảm tác động
bằng cách nhắm mục tiêu
tới các yếu tố làm tăng
mức độ nghiêm trọng.
Accept Nguy cơ/ Chấp nhận rủi ro thừa
(Chấp Cơ hội nhận sự tồn tại của nguy
nhận) cơ/ cơ hội, nhưng
Có ưu tiên KHÔNG có hành động
thấp chủ động nào được thực
hiện.
Chiến lược này có thể phù
hợp với các nguy cơ/ cơ
hội có mức độ ưu tiên thấp
và nó cũng có thể được áp
dụng khi không thể hoặc
không hiệu quả để giải
quyết nguy cơ/ cơ hội theo
bất kỳ cách nào khác.
Sự chấp nhận có thể là chủ
động hoặc bị động.
nguyên nhân bất khả kháng) liên
quan đến nhà thầu cho ngân hàng
hoặc tổ chức tín dụng. Trong quá
trình thực hiện, nếu xuất hiện các rủi
ro này, ngân hàng hoặc tổ chức tín
dụng sẽ phải chi trả những thiệt hại
mà các rủi ro gây ra.
Ví dụ về giảm thiểu mối đe dọa bao
gồm việc áp dụng các quy trình ít
phức tạp hơn, tiến hành nhiều thử
nghiệm hơn hoặc chọn nhà thầu ổn
định hơn, thiết kế phần dự phòng
cho một hệ thống phức tạp có thể
làm giảm tác động tới dự án do sự
hỏng hóc của các bộ phận hệ thống.
Thông qua việc lựa chọn các nhà
cung ứng có uy tín, kinh nghiệm,
năng lực tốt và tình hình tài chính
lành mạnh sẽ làm giảm nguy cơ
hàng hoá bị cung ứng chậm; không
đảm bảo về khối lượng, chất lượng
hoặc bị nhà cung ứng chiếm dụng
tiền tạm ứng hợp đồng.
Chiến lược chấp nhận tích cực phổ
biến nhất là thiết lập một khoản dự
phòng, bao gồm thời gian, ngân
sách hoặc nguồn lực để xử lý mối đe
dọa hoặc tận dụng cơ hội nếu nó xảy
ra (contingency reserves).
Chấp nhận thụ động không bao gồm
hành động chủ động ngoài việc xem
xét định kỳ để đảm bảo rằng rủi ro
không thay đổi đáng kể.
Ví dụ như nhà thầu chấp nhận ký
kết hợp đồng theo hình thức hợp
đồng đơn giá cố định, có nghĩa là
chấp nhận chịu rủi ro bị lỗ khi giá cả
đầu vào tăng. Việc chấp nhận là bị
động khi nhà thầu không có sự
chuẩn bị trước nếu giá cả đầu vào
tăng xảy ra trong thực tế, nhà thầu
73
 phải chấp nhận mức lỗ này khi nó
xảy ra. Việc chấp nhận chủ động là
nhà thầu có kế hoạch dự phòng khi
giá cả đầu vào tăng, ví dụ, dừng thi
công một thời gian chờ giá cả hạ
xuống, nếu tiến độ dự án cho phép,
v.v...

Escalate Nguy cơ/ Leo thang phù hợp khi đội Các nguy cơ/ cơ hội thường được
(Leo thang, Cơ hội dự án hoặc chủ đầu tư trình lên đến mức phù hợp với các
trình lên) đồng ý rằng các nguy cơ/ mục tiêu sẽ bị ảnh hưởng nếu nguy
Có ưu tiên cơ hội nằm ngoài phạm vi cơ/ cơ hội xảy ra.
thấp của dự án hoặc phương án Các nguy cơ/ cơ hội được trình lên
ứng phó rủi ro được đề KHÔNG được nhóm dự án giám sát
xuất sẽ vượt quá thẩm thêm sau khi báo cáo.
quyền của người quản lý
dự án.
Các bộ phận có liên quan
khác của tổ chức sẽ giải
quyết các trường hợp này
chứ KHÔNG phải ở cấp
dự án.

Exploit Cơ hội Chiến lược khai thác có Ví dụ về khai thác, các phản hồi có
(Khai thác) thể được lựa chọn cho các thể bao gồm việc chỉ định các nhân
Có ưu tiên cơ hội có mức độ ưu tiên sự tài năng nhất của tổ chức cho dự
(ngược với cao cao mà tổ chức muốn đảm án để giảm thời gian hoàn thành, sử
Né tránh) bảo rằng cơ hội đó được dụng công nghệ mới hoặc nâng cấp
thực hiện. công nghệ để giảm chi phí và thời
Khả năng gian, đảm bảo chắc chắn đạt được
xảy ra Chiến lược này tìm cách
nắm bắt lợi ích liên quan các mục tiêu của dự án.
100%
đến một cơ hội cụ thể bằng Hoặc khi có khách hàng hứa mua
việc đảm bảo rằng nó chắc sản phẩm bất động sản với điều kiện
chắn xảy ra, tăng xác suất dự án phải hoàn thành trước một
xuất hiện lên 100%. thời hạn nhất định nào đó, chủ đầu
tư chấp nhận chi phí thêm cho nhà
thầu để họ đẩy nhanh tiến độ dự án
mà vẫn đảm bảo chất lượng sản
phẩm, nhằm mục tiêu tận dụng cơ
hội tiêu thụ sản phẩm bất động sản
của dự án.

74
Enhance Cơ hội Được sử dụng để tăng khả
(Nâng cao/ năng xảy ra và/ hoặc tăng
Gia tăng) Có ưu tiên, ảnh hưởng tích cực từ cơ
tác động hội. Hành động tăng
(ngược với cao
cường sớm thường hiệu
Giảm nhẹ/ quả hơn là cố gắng cải
điều hoà)
thiện lợi ích sau khi cơ hội
đã xảy ra. Khả năng xảy ra
của cơ hội có thể tăng lên
bằng cách tập trung chú ý
vào nguyên nhân của nó.
Khi không thể tăng khả
năng xảy ra, có thể làm
tăng tác động bằng cách
nhắm mục tiêu tới các yếu
tố làm tăng mức độ của lợi
ích.
Share Cơ hội Chia sẻ liên quan đến việc
(Chia sẻ) chuyển cơ hội cho bên thứ
Có ưu tiên ba để bên thứ ba chia sẻ lại
(ngược với thấp một số lợi ích nếu cơ hội
Chuyển xảy ra.
giao)
Điều quan trọng là phải
chọn bên thứ ba được chia
sẻ một cách cẩn thận để họ
có thể nắm bắt cơ hội một
cách tốt nhất vì lợi ích của
dự án.
Ví dụ về nâng cao cơ hội bao gồm
thêm nhiều nguồn lực hơn để hoạt
động kết thúc sớm.
Chả hạn, khi dự án kinh doanh bất
động sản đang gặp khó khăn do thị
trường đóng băng, nếu thị trường
đầu ra có diễn biến ấm lên, chủ đầu
tư thực hiện các biện pháp để đẩy
nhanh tiến độ thực hiện dự án nhằm
sớm đưa sản phẩm ra thị trường,
nâng cao cơ hội đạt được hiệu quả
của dự án.
Ví dụ về hành động chia sẻ bao gồm
việc tạo ra các liên danh để đấu thầu
dự án, hoặc liên doanh để thực hiện
các dự án đầu tư xây dựng, hay việc
các nhà đầu tư cùng thành lập một
doanh nghiệp dự án để thực hiện dự
án trong hình thức đối tác công - tư
chính là các trường hợp vận dụng
chiến lược này.
75