ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH AN – HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH AN – HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐOÀN KIM

Hà Nội – 2016
 LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Nguyễn Thị Ngọc Huyền

Tên đề tài: Tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thành An – Hà Nội
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, tài liệu,
kết quả trong luận văn này trung thực và chƣa từng đƣợc công bố dƣới bất kỳ hình
thức nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Học viên

Nguyễn Thị Ngọc Huyền

 LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập tại khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế,
ĐHQGHN và làm việc tại công ty TNHH Thành An – Hà Nội, tôi đã đƣợc trang bị
những kiến thức và kinh nghiệm thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
thạc sỹ này.
Tôi xin chân thành cảm ơn khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế,
ĐHQGHN và toàn thể các thầy cô giáo trong khoa đã truyền đạt cho tôi những kiến
thức quý báu trong thời gian học tập tại trƣờng.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn nhiệt tình của TS. Trần
Đoàn Kim. Trong quá trình thực hiện luận văn này, dù rất bận rộn trong công việc
nhƣng thầy vẫn giành rất nhiều thời gian và tâm huyết, định hƣớng, góp ý và sửa
chữa, hƣớng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công
nhân viên tại công ty TNHH Thành An – Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện tốt
nhất cho tôi trong thời gian học tập cũng nhƣ hoàn thành luận văn này tại Công ty.
Mặc dù đã nỗ lực nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên, luận văn
không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận đƣợc những đóng góp tận tình
của các thầy cô và các bạn quan tâm tới đề tài.
Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2016
Học viên

Nguyễn Thị Ngọc Huyền

 MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN ..6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu: .....................................................................6
1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài .................................................................7
1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước .................................................................8
1.2. Cơ sở lý luận ..................................................................................................10
1.2.1. Các khái niệm cơ bản .............................................................................10
1.2.2. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp ....13
1.2.3. Nội dung của quá trình tuyển dụng ........................................................17
1.2.4. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân sự tại một số doanh nghiệp. .................31
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...... Error! Bookmark not defined.
2.1. Quy trình nghiên cứu ..................................... Error! Bookmark not defined.
2.2. Nội dung nghiên cứu...................................... Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Xác định vấn đề nghiên cứu ..................... Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Xác định mục đích nghiên cứu ................. Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Xác định câu hỏi nghiên cứu .................... Error! Bookmark not defined.
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Phương pháp thu thập thông tin .............. Error! Bookmark not defined.
2.3.2. Phương pháp xử lý thông tin .................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNGError! Bookmark not
defined.
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH AN – HÀ NỘIError! Bookmark not
defined.
 3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thành An – Hà NộiError! Bookmark not
defined.
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thành An – Hà Nội
............................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.1.2 . Tầm nhìn, sứ mệnh, và giá trị của doanh nghiệp:Error! Bookmark not
defined.
3.1.3. Sơ đồ tổ chức và cơ cấu lao động của công tyError! Bookmark not
defined.
3.2. Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến hoạt động tuyển dụng của Công ty
TNHH Thành An – Hà Nội .................................. Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ................ Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp................. Error! Bookmark not defined.
3.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNHH Thành An – Hà Nội
............................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Tuyển mộ: ................................................. Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Tuyển chọn: .............................................. Error! Bookmark not defined.
3.3.3. Định hướng hội nhập doanh nghiệp......... Error! Bookmark not defined.
3.3.4 Đánh giá hoạt động tuyển dụng của công ty TNHH Thành An – Hà Nội
............................................................................ Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH AN – HÀ NỘI
................................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1. Định hƣớng phát triển .................................... Error! Bookmark not defined.
4.2. Quan điểm về cải tiến hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNHH Thành An –
Hà Nội ................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.3. Biện pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNHH Thành An –
Hà Nội ................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.3.1. Hoàn thiện quá trình tuyển mộ ................. Error! Bookmark not defined.
4.3.2. Hoàn thiện quá trình tuyển chọn ................ Error! Bookmark not defined.
 4.3.3. Xây dựng chương trình định hướng hội nhập cho nhân viên mới .. Error!
Bookmark not defined.
4.3.4. Một số giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự:
............................................................................ Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ............................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................34
 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

2 CTCH Chấn thƣơng chỉnh hình

3 CV Sơ yếu lý lịch

4 DN Doanh nghiệp

5 GDP Tổng sản phẩm trong nƣớc

6 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

7 VND Việt Nam đồng

8 WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới

i
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thành An – Hà Nội 43

Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực năm 2010-
2 Bảng 3.2 44
2020

Tổng số lao động trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực
3 Bảng 3.3 47
hoạt động y tế tại Việt Nam

Số liệu báo cáo tài chính của công ty TNHH Thành An

4 Bảng 3.4 51
– Hà Nội

Đánh giá mức độ hấp dẫn ứng viên bởi các yếu tố trong
5 Bảng 3.5 52
Công ty

Bảng cân đối lao động công ty TNHH Thành An – Hà

6 Bảng 3.6 54
Nội quý 3/2015

7 Bảng 3.7 Mức độ thông tin nhà tuyển chọn cung cấp cho ứng viên 69

8 Bảng 3.8 Kết quả tuyển dụng tại công ty 76

9 Bảng 4.1 Kế hoạch tuyển dụng 92

ii
 DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT Sơ đồ Nội dung Trang

1 Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển dụng nhân sự trong tổ chức 9

2 Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu 32

3 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ về tiến trình thu thập dữ liệu thứ cấp 35

4 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Thành An – Hà Nội 39

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra từng ngày, từng giờ nhƣ vũ bão đem đến
cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhƣng cũng đồng nghĩa với không
iii
ít thách thức. Nền kinh tế thị trƣờng biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc
liệt, môi trƣờng kinh doanh đầy những rủi ro, phức tạp, khiến các doanh nghiệp
phải có những biện pháp để không ngừng làm mới mình. Bên cạnh các yếu tố nhƣ
vốn, khoa học kỹ thuật,… nguồn nhân lực là một yếu tố đóng vai trò vô cùng quan
trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu ví doanh nghiệp
nhƣ một cơ thể, thì nhân lực chính là trái tim của cơ thể đó. Trái tim có khỏe mạnh
thì cơ thể mới khỏe mạnh đƣợc.
Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, thông thƣờng các yếu tố vốn và công nghệ
đƣợc xem là mấu chốt của chiến lƣợc phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thƣờng
chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Trên thực tế, các yếu tố vật chất nhƣ máy móc thiết
bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của
con ngƣời tác động vào. Qua đó, ta có thể nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực. Đặc biệt, muốn có một đội ngũ nhân sự chất lƣợng cao, đáp ứng
đƣợc nhu cầu công việc, doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân sự lên
vị trí hàng đầu, coi đây là vấn đề trọng tâm cần giải quyết.
Trong thời gian qua, đã có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về vấn đề
tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp, đƣa ra những giải pháp để công tác tuyển
dụng nhân sự đƣợc hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này tập trung
vào đối tƣợng là các doanh nghiệp lớn và tƣơng đối lớn, rất ít đề tài hƣớng đến đối
tƣợng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong khi đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
đang ngày càng chứng tỏ tầm quan trọng của mình, góp phần thúc đẩy nền kinh tế
phát triển, tạo ra công ăn việc làm cho một số lƣợng lớn ngƣời lao động. Đặc biệt,
công tác tuyển dụng trong những doanh nghiệp thuộc loại hình sở hữu tƣ nhân cũng
có những đặc thù riêng cần đƣợc nghiên cứu làm rõ.
Trong thời gian hơn bốn năm làm việc tại Công ty TNHH Thành An – Hà
Nội, tác giả nhận thấy, hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty chƣa đƣợc thật sự
chú trọng và vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần đƣợc khắc phục để có thể nâng cao
vị thế của công ty. Đặc biệt, công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối thiết bị y tế
cho các bệnh viện, đây cũng là một lĩnh vực đang có sự cạnh tranh gay gắt của rất

4
nhiều đối thủ, bao gồm cả các đối thủ nƣớc ngoài với nguồn tài chính dồi dào.
Ngoài ra, do định hƣớng phát triển, hiện tại công ty đang có nhu cầu tuyển dụng
một số lƣợng nhân sự lớn trên phạm vi cả nƣớc.
Chính vì thế, cùng với sự hƣớng dẫn của TS. Trần Đoàn Kim , tác giả đã lựa
chon nghiên cứu đề tài: “ Tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thành An – Hà
Nội” làm luận văn Thạc sĩ với hi vọng nghiên cứu này sẽ giúp ích cho việc phát
triển Công ty nói chung và cho hoạt động tuyển dụng của Công ty nói riêng trong
tƣơng lai.
2. Mục đích, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu
- Mục đích: Đƣa ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công
ty TNHH Thành An – Hà Nội.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng quan tình hình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích các nghiên cứu đã có
về tuyển dụng nhân sự trong và ngoài nƣớc. Tập hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận
về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực tế hoạt động tuyển dụng nhân sự của Công ty
TNHH Thành An – Hà Nội , rút ra đƣợc ƣu- nhƣợc điểm, hạn chế và nguyên nhân .
- Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân sự
tại Công ty TNHH Thành An – Hà Nội.
- Câu hỏi nghiên cứu:
- Tìm hiểu thực trạng tuyển dụng nhân sự đang diễn ra tại công ty TNHH
Thành An – Hà Nội nhƣ thế nào? Có những ƣu, nhƣợc điểm gì? Nguyên nhân?
- Có thể dùng các giải pháp nào để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại
doanh nghiệp này?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu tuyển dụng nhân sự trong Công ty TNHH
Thành An – Hà Nội

5
 + Về thời gian: Số liệu, thông tin thứ cấp, nội dung nghiên cứu thu thập từ
năm 2013 đến 2015. Thời gian khảo sát là năm 2016.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu luận văn có những ý nghĩa sau:
- Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu lý luận, tổng quan tình hình nghiên cứu về
tuyển dụng trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tế: Phân tích đánh giá thực tiễn , trên cơ sở đó đƣa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH
Thành An – Hà Nội, đáp ứng nhu cầu mở rộng phát triển, phù hợp với chiến lƣợc
kinh doanh của công ty, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong bối
cảnh Toàn cầu hóa.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì nội dung luận văn bao gồm 4 chƣơng
chính:
 Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về tuyển dụng
nhân sự trong doanh nghiệp
 Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
 Chƣơng 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
TNHH Thành An – Hà Nội
 Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại
công ty TNHH Thành An – Hà Nội.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Có đƣợc một đội ngũ nhân viên giỏi, có năng lực, đáp ứng đƣợc nhu cầu
công việc, trung thành tận tụy với công ty, là mục tiêu mà bất cứ doanh nghiệp nào

6
cũng hƣớng đến. Tuyển đƣợc nhân sự tốt là bƣớc khởi đầu và là nền tảng cho sự
thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Đặc biệt là trong bối cảnh các doanh
nghiệp, các tổ chức đều cạnh tranh kịch liệt, giành giật thị phần nhƣ hiện nay. Vai
trò của quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nhân sự trong
doanh nghiệp nói riêng càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Có ý kiến cho rằng: Tuyển dụng nhân sự là một nghệ thuật, và là một bộ phận
quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Chính vì lẽ đó, không chỉ ở Việt Nam mà trên
thế giới từ lâu đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự. Có nhiều
quan điểm khác nhau về tuyển dụng đƣợc đƣa ra. Dƣới các góc độ nghiên cứu khác nhau
,các nhà khoa học và các học giả đã đƣa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về
tuyển dụng lao động theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ.
1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài
Có thể kể đến một số nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự của các tác giả nƣớc
ngoài nhƣ George T.Mikovich John W.Bandreaw (2002) “Quản trị nguồn nhân
lực”, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. Cuốn sách đƣợc xây dựng chủ yếu trên cơ sở
bốn giai đoạn của phƣơng pháp chuẩn đoán để quản trị nguồn nhân lực. Trọng tâm
cuốn sách là xem xét cách đƣa ra những quyết định có hiệu quả về nguồn nhân lực,
trong đó có vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thực hiện đƣợc việc này tác giả
đã phân tích những áp lực và những vấn đề phổ biến mà những nhà quản trị phải đối
mặt; trình bày những khái niệm, lý thuyết và kết quả nghiên cứu liên quan đến
những vấn đề đó; và mô tả những biện pháp mà các tổ chức hàng đầu đã thi hành để
đạt đƣợc những mục tiêu của mình. Cuốn sách này sẽ đem lại cơ hội cho ngƣời đọc
phát triển những kỹ năng ra quyết định của bản thân mình thông qua các bài tập
hành động dựa trên cơ sở những sự việc thực tế.
Hay trong nghiên cứu “Partnership HR: New Norms for Effective
Recruitment, Performance, and Training of Today's Workforce” của tác giả Irving
H. Buchen, ông đã khám phá các khía cạnh quan trọng của việc tuyển dụng và duy
trì, cung cấp những lý thuyết mới để đánh giá đào tạo và nghiên cứu vai trò thay đổi
của nguồn nhân lực trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp.

7
 Trong cuốn: “96 great interview questions to ask before you hire”, Paul
Falcone không chỉ đƣa ra các câu hỏi phỏng vấn xin việc điển hình, ông còn đƣa ra
triết lý của cả một cuộc phỏng vấn. Nó có đầy đủ các ví dụ, giải thích lý do để đƣa
ra các câu hỏi tuyển dụng, và câu trả lời phù hợp với câu hỏi tuyển dụng đó.
Kết quả : “Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu 2014” của công ty tƣ
vấn Towers Watson, công bố tháng 7/2014 trên chính website của công ty. Nghiên
cứu này có sự tham gia của hơn 32.000 lao động, tìm hiểu về thái độ và mối quan
tâm của ngƣời lao động trên toàn thế giới. Nó là một phần của dự án nghiên cứu có
quy mô toàn cầu, đƣợc thiết kế nhằm hiểu rõ quan điểm của cả ngƣời lao động và
ngƣời sử dụng lao động về các xu hƣớng cũng nhƣ các vấn đề mới nổi trong môi
trƣờng làm việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng: chƣa đến ½ số ngƣời lao động
đƣợc khảo sát cho rằng công ty của họ đã làm tốt công tác tuyển dụng (46%) và giữ
chân (42%) nhân viên có trình độ cao. Nghiên cứu này cũng đã chứng minh, các
yếu tố cơ bản nhƣ: lƣơng, tính ổn định và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp là những
yếu tố quan trọng nhất đối với ngƣời lao động khi quyết định tiếp tục làm việc hay
rời bỏ tổ chức.
1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước
Trong nƣớc, đã có một số luận văn tiến sỹ. luận văn thạc sĩ của một số tác
giả về đề tài tuyển dụng nhân sự, có thể kể đến: “Hoàn thiện công tác tuyển chọn
nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á”, tác giả Hoàng Minh
Anh đại học Đà Nẵng hay “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần
thực phẩm Minh Dương” của tác giả Hoàng Kim Giáp – Học viện công nghệ Bƣu
Chính viễn thông. Các nghiên cứu trên đã đƣa ra cơ sở lý luận, thực trạng của công
tác tuyển dụng nhân sự tại một số tổ chức, doanh nghiệp, cũng nhƣ một số giải pháp
để nâng cao chất lƣợc công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu.
Bài viết “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức” của tác
giải Nguyễn Chơn Trung trƣờng đại học Đà Nẵng đƣợc đăng trên tạp chí khoa học
trƣờng Đại học Đà Nẵng tháng 7, tháng 8, năm 2011, tác giả đã khẳng định tuyển
dụng nhân tài là điều kiện tiên quyết góp phần tạo nên thành công cho tổ chức. Đặc

8
biệt, trong nghiên cứu của mình, tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trò của tuyển
dụng nhân sự trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên bài viết của tác giả xem xét
trên mặt bằng toàn diện chung chứ chƣa đi sâu vào thực tế doanh nghiệp.
Trong giáo trình “Tuyển dụng nhân lực” của Mai Thanh Lan – Đại học
Thƣơng Mại, tác giả đã đƣa ra các lý thuyết tổng quan về tuyển dụng nhân sự, xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá chất lƣợng
của tuyển dụng nhân sự.
Một nghiên cứu khác của tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị
Huyền đƣợc đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển số 182, tháng 8 năm 2012 với
nội dung: “ Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế
Nghi Sơn đến năm 2020”. Các tác giả đã nhận định các chính sách thu hút lao động
ở khu kinh tế trên còn chƣa phù hợp và chƣa thực sự mang lại kết quả nhƣ mong
đợi, cũng nhƣ khẳng định tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự trong
doanh nghiệp, và đề xuất một số giải pháp để thu hút ngƣời lao động cho khu kinh
tế Nghi Sơn.
Hay trong bài viết “ Mối quan hệ trường Đại học và doanh nghiệp trong
công tác tuyển dụng nhân sự hiện nay” , tác giả Trần Kiều Trang – Đại học Thƣơng
Mại đã khẳng định: trong một môi trƣờng cạnh tranh phức tạp và năng động nhƣ
hiện nay, để tìm kiếm và thu hút nguồn nhân sự có chất lƣợng cao, các doanh
nghiệp cần khai thác và phát huy có hiệu quả các kênh tuyển dụng truyền thống,
trong đó tăng cƣờng mối quan hệ với các trƣờng đại học là một giải pháp khá hữu
hiệu. Mối liên kết trƣờng đại học – doanh nghiệp có thể đƣợc thực hiện bằng nhiều
hình thức khác nhau từ các hoạt động tƣ vấn, đào tạo đến nghiên cứu – phát triển,…
Bài viết này tập trung nghiên cứu và phân tích mối liên hệ giữa các cơ sở đào tạo
đại học với doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng nhân sự của các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Ngoài ra, bài viết đƣa ra những khuyến nghị cải thiện hoạt động
liên kết nhà trƣờng với doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả cho công tác tuyển
dụng trong doanh nghiệp

9
 Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của tỉnh
Quảng Ngãi” – tác giả Bùi văn Dũng (2011), Đại học Đà Nẵng, đã phân tích những
điểm mạnh của tỉnh Quảng Ngãi trong công tác giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, trong bối cảnh đất nƣớc đang bƣớc vào giai đoạn hội nhập, nguồn nhân
lực của tỉnh vẫn còn thiếu về cả số lƣợng và chất lƣợng. Chính vì thế, trong luận
văn của mình, tác giả đã tập trung vào nghiên cứu, đƣa ra những biện pháp nhằm
thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao, phục vụ nhu cầu
phát triển kinh tế xã hội trên mọi lĩnh vực tại Quảng Ngãi.
Mỗi một nghiên cứu đều có cách viết khác nhau, tuy nhiên đều tập trung vào
việc xây dựng lý thuyết tổng quan về tuyển dụng nhân sự, và các giải pháp để hoàn
thiện công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp, tổ chức.
Trong giới hạn của luận văn này, tác giả tập trung vào việc giải quyết các
vấn đề mà các nghiên cứu trƣớc đây chƣa làm đƣợc, hoặc đã làm nhƣng chƣa phù
hợp với môi trƣờng thực tiễn, cũng nhƣ ứng dụng các giải pháp dựa trên tình hình
thực tế của công ty TNHH Thành An – Hà Nội.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một dạng tài nguyên đặc biệt, đƣợc nhiều tác giả trên thế giới và
trong nƣớc nghiên cứu dƣới nhiều góc độ khác nhau. Do vậy sẽ có những khái niệm,
những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo Liên Hợp Quốc: “ Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế
- xã hội trong một cộng đồng”.
Theo Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của
một nƣớc hoặc một địa phƣơng, tức nguồn lao động đƣợc chuẩn bị ( ở các mức độ khác
nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những ngƣời lao động có
kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đƣờng đáp ứng đƣợc yêu cầu của cơ chế
chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hƣớng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.

10
 “Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp”. ( Phan
Thanh Hội, Phan Thăng, 2007)
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, chỉ tập trung vào nghiên cứu thực
trạng và đƣa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp, vì vậy, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tập hợp những ngƣời lao động làm việc
trong doanh nghiệp đó. Nó đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác
nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp..
Chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực chính là nguồn lực tồn tại trong từng con
ngƣời, bao gồm cả trí lực và thể lực. Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của
con ngƣời đối với thế giới xung quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng
cơ bắp, chân tay. Nó phản ánh khả năng lao động của từng con ngƣời và là điều kiện
cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội.
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau (trong và ngoài tổ chức) tham gia dự tuyển, và lựa chọn trong số họ
những ngƣời phù hợp nhất với yêu cầu công việc đặt ra, sắp xếp đúng ngƣời đúng việc
và giúp đỡ họ làm quen với doanh nghiệp và công việc mới, nhằm bổ sung lực lƣợng
lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng
đƣợc coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hƣớng nhân viên , hƣớng dẫn nhân
viên mới hòa nhập với tổ chức. Tuyển dụng là một khâu có ý nghĩa quan trọng, góp
phần quyết định chất lƣợng nguồn lao động của doanh nghiệp.

11
 Sơ đồ của quá trình tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển dụng nhân sự trong tổ chức

1.2.1.3. Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự
Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân sự là tuyển lựa đƣợc những nhân
viên có trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm, phẩm chất làm việc phù hợp với
yêu cầu của công việc. Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đã đƣợc sắp xếp phù
hợp với chiến lƣợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vào một thời
điểm và ở một nơi phù hợp với một chi phí có thế chấp nhận đƣợc. Đồng thời đảm
bảo nguồn nhân lực cho các công việc và theo kế hoạch.
Mỗi một tổ chức hay doanh nghiệp nào đều có một mục đích, sứ mạng riêng
của mình. Để theo đuổi mục đích này, doanh nghiệp cần có các giải pháp phù hợp,
hiệu quả trong quá trình tuyển dụng, để nhân viên của mình có trình độ thích hợp để
thực hiện những kế hoạch, những chiến lƣợc do doanh nghiệp đặt ra.

12
1.2.1.4. Nguyên tắc của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự phải đáp ứng đƣợc các nguyên tắc sau đây:
- Việc tuyển dụng cán bộ công nhân viên phải đƣợc xuất phát từ mục tiêu lợi ích
của toàn doanh nghiệp, tổ chức, phải tổ chức tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn.
- Phải dựa vào khối lƣợng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để
tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ, đảm bảo tính dân chủ và công bằng.
- Khi tuyển chọn cần thận trọng, xem xét các phẩm chất, năng lực, kinh
nghiệm của ứng viên có phù hợp với công việc, mục tiêu và lợi ích của doanh
nghiệp hay không. Cần tuyển chọn có điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng.
1.2.2. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Chính sách phát triển nguồn nhân lực quốc gia
Chính sách phát triển nguồn nhân lực Quốc gia đƣợc nêu rõ tại Quyết định Số
579/QĐ-TTg do Thủ tƣớng Chính phủ ban hành ngày 19/4/2011 Phê duyệt Chiến
lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011- 2020 rằng: “Mục tiêu tổng quát
phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2012 là đƣa nhân lực Việt Nam trở thành
nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững đất nƣớc, hội nhập quốc
tế và ổn định xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nƣớc ta lên
mức tƣơng đƣơng các nƣớc tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận
trình độ các nƣớc phát triển trên Thế Giới.”
Trong quyết định này, Thủ tƣớng cũng nêu rõ các những giải pháp phát triển
nguồn nhân lực trong giai đoạn 2011- 2020, nhằm nâng cao số lƣợng cũng nhƣ chất
lƣợng nguồn nhân lực Quốc gia. Điều này sẽ mang lại nhiều thuận lợi cũng nhƣ
thách thức hơn cho công tác nhân sự nói chung và hoạt động tuyển dụng nhân sự
cho các tổ chức, doanh nghiệp nói riêng.
Trình độ dân trí cũng nhƣ chuyên môn nghiệp vụ đƣợc cải thiện, tăng cƣờng
đào tạo, mở thêm cơ sở đào tạo, trƣờng học, liên kết nƣớc ngoài từ đào tạo nghề đến
đào tạo cấp bậc cao đẳng đại học… điều này giúp đảm bảo yêu cầu chất lƣợng nhân
lực trong thời kì kinh tế phát triển, đất nƣớc đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện

13
đại hóa nhƣ hiện nay. Bên cạnh đó, vấn đề tăng cƣờng thể lực, sức khỏe toàn dân cũng
đƣợc đề cập đến nhằm tăng sức lao động, khả năng lao động mang lại năng suất lao
động cao. Tất cả những vấn đề đó sẽ giúp cho hoạt động tuyển dụng gặp thuận lợi hơn
trong việc tuyển mộ, tuyển chọn đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, có khả năng lao
động cao, có chuyên môn đào tạo bài bản, đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, cũng có những khó khăn lớn đòi
hỏi tổ chức doanh nghiệp cần đầu tƣ và hoàn thiện hơn trong hoạt động tuyển dụng.
Khi lao động qua đào tạo tăng, cũng đồng nghĩa với việc lao động phổ thông sẽ khó
tuyển dụng đƣợc hơn trƣớc kia. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh lao động trên thị trƣờng
lao động sẽ ngày càng khó khăn hơn trƣớc, muốn thu hút, tuyển mộ đƣợc nhiều ứng
viên giỏi, xuất sắc tham gia ứng tuyển đỏi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải có những
chính sách, chiến lƣợc nhân sự thật sự quy mô, bộ máy làm công tác tuyển dụng
nhân sự phải có trình độ, chuyên môn và kinh nghiệm cao mới có thể đảm nhận
đƣợc hoạt động tuyển dụng một cách công bằng, khách quan, nhạy bén và đánh giá
đƣợc hết năng lực của ứng viên. Quá trình tuyển dụng cũng cần phải đƣợc xây dựng
một cách chuyên nghiệp, khoa học, sao cho có thể tạo sân cho các ứng viên thể hiện
đƣợc rõ ràng khả năng cũng nhƣ năng lực lao động của bản thân, nhƣng vẫn phải
đảm bảo tiết kiệm đƣợc chi phí, nhân lực và thời gian trong khuôn khổ cho phép
phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp.
Thị trường nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào mối quan hệ cung cầu trên thị
trƣờng lao động. Khi cung lớn hơn cầu thì cùng một công việc sẽ có nhiều ngƣời
nộp đơn xin việc, lúc này nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn đƣợc những ứng
viên sáng giá nhất, phù hợp nhất cho công việc. Ngƣợc lại, khi cung nhỏ hơn cầu thì
chất lƣợng của công tác tuyển dụng sẽ thấp, nhà tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn
để có thể tìm đƣợc ứng viên thích hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường nguồn nhân lực
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển dụng
những nhân viên giỏi của tổ chức, tạo nên sự chia sẻ thị trƣờng tuyển dụng, đặc biệt
là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp, tổ chức cùng ngành.

14
 Bất kỳ tổ chức nào cũng muốn có một đội ngũ lao động đáp ứng cả về số
lƣợng và chất lƣợng. Doanh nghiệp nào cũng muốn tuyển dụng đƣợc những ngƣời
lao động giỏi, có kinh nghiệm, có các kỹ năng đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, và
hết lòng vì tổ chức. Điều này có thực hiện đƣợc hay không phụ thuộc rất lớn vào
sức mạnh trong cạnh tranh của tổ chức. Tổ chức càng có sức cạnh tranh lớn thì càng
có uy tín trên thị trƣờng, càng thu hút đƣợc nhiều ứng viên và hiệu quả công tác
tuyển dụng càng lớn. Ngƣợc lại, nếu tổ chức có sức cạnh tranh yếu, thiếu uy tín trên
thị trƣờng, thì việc thu hút ứng viên giỏi sẽ là rất khó, là một thách thức lớn đối với
những ngƣời làm tuyển dụng.
Các yếu tố về môi trường pháp lý, kinh tế, xã hội, sự biến đổi của công nghệ
Môi trƣờng pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động đào tạo và
tuyển dụng nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới
hạn bởi những khuôn khổ các văn bản pháp luật của nhà nƣớc. Doanh nghiệp, tổ
chức khi tuyển dụng lao động đều phải tuân thủ các quy định của nhà nƣớc.
Môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị cũng ảnh hƣởng tới công tác tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi nền kinh tế phát triển, các doanh
nghiệp sẽ có nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh, chính vì thế nhu cầu về nguồn
lao động lành nghề, đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc sẽ cao hơn. Môi trƣờng kinh tế
chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng nhân sự
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ đã và đang có những
bƣớc tiến bộ thần kỳ, nhƣ vũ bão, tạo ra bộ mặt mới cho cuộc sống của con ngƣời.
Cuộc sống ngày càng văn minh, hiện đại hơn. Khoa học công nghệ thay đổi, kéo
theo việc yêu cầu trình độ ngƣời lao động sử dụng những công nghệ đó cũng phải
đƣợc nâng cao. Đồng thời, việc mở rộng, bổ sung các dây chuyền công nghệ mới
cũng sẽ dẫn đến nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.2.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Yếu tố mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lƣợc riêng cho từng
giai đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lƣợc này chi phối tất cả mọi hoạt động

15
của doanh nghiệp trong đó có hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Khi
doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ…thì
lúc đó cần thiết phải tuyển dụng bổ sung, đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng
phù hợp với những thay đổi đó. Chính sách, triết lý quản lý, những tƣ tƣởng, quan
điểm của ngƣời quản lý cấp cao của doanh nghiệp về cách quản lý con ngƣời trong
doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng rất lớn đến công tuyển dụng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn nhu cầu về nhân sự nhiều thì công tác
tuyển dụng càng phức tạp và ngƣợc lại, cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra
quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các
bộ phận càng cao. Đồng thời, bộ máy tổ chức càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý
càng khó, dẫn đến trong công tác và tiến trình tuyển dụng sẽ khó thực hiện một cách
đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hƣởng đến nhu
cầu tuyển dụng trong doanh nghiệp.
Lực lƣợng lao động hiện tại của doanh nghiệp, trình độ của ngƣời lao động:
Nghiên cứu chất lƣợng lao động của lực lƣợng lao động hiện tại sẽ cho thấy nhu cầu
cần bổ sung, cần tuyển dụng bổ sung ngƣời lao động có kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm làm việc nhƣ thế nào?
Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Căn cứ vào độ tuổi giới tinh để có sự
tuyển dụng nhân sự cho hợp lý.
Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt, thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận
lợi để đầu tƣ cho hoạt động tuyển dụng những nhân sự tốt.Ngƣợc lại nếu doanh
nghiệp đó làm ăn thua lỗ sẽ không có kinh phí cho tuyển dụng nhân sự, thậm chí là
phải cắt giảm bớt nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hƣởng rất lớn đến công tác tuyển
dụng trong doanh nghiệp. Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ thay đổi
cần có bổ sung nhân sự hoặc đảo tạo nhân sự để nắm bắt kịp công nghệ.

16
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng nhân sự vì khi
doanh nghiệp thực hiện một chƣơng trình tuyển dụng hay đào tạo cũng sẽ tốn kém
những khoản chi phí nhất định.
Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động, khả năng của đội ngũ những
ngƣời làm công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp. Ngƣời lao động ở bất cứ doanh
nghiệp nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động
vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều
lao động. Ngƣời lao động cũng tin tƣởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
1.2.3. Nội dung của quá trình tuyển dụng
1.2.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự
Đây là một bƣớc vô cùng quan trọng và cần thiết, là tiền đề cho việc tuyển
dụng đạt hiệu quả cao.
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trong
hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng cần nắm rõ: Doanh nghiệp
cần tuyển bao nhiêu nhân sự, ở vị trí nào, yêu cầu về kỹ năng, trình độ chuyên môn
của từng vị trí ra sao. Cần căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, mục tiêu định
hƣớng của doanh nghiệp để xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng.
Bƣớc này đƣợc thực hiện bằng quá trình phân tích công việc. Phân tích công
việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích
công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân
viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng
ngƣời vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.

17
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan
đến bản chất của từng công việc cụ thể
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và
các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác
định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập đƣợc trong quá trình phân tích công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc trƣớc khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn
công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm
cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu
đƣợc doanh nghiệp cần loại nhân viên ntn để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế
nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc,v.v… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá đƣợc
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển đƣợc nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và
do đó, không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích
công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc

18
đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Lập kế hoạch tuyển dụng
Để tiến hành tuyển dụng đạt kết quả cao thì việc lập kế hoạch tuyển dụng là
rất quan trọng và cần thiết. Việc lập kế hoạch sẽ giúp công tác tuyển dụng có định
hƣớng, các bƣớc đi cụ thể và hạn chế sai sót. Cần lập kế hoạch chi tiết về nguồn
tuyển dụng, phƣơng pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng: Gồm có nguồn bên trong và ngoài doanh nghiệp
Phƣơng pháp tuyển dụng: Có thể kết hợp sử dụng nhiều phƣơng pháp để
mang lại hiệu quả tốt nhất.
Hình thức tuyển dụng: Mỗi vị trí sẽ có hình thức tuyển dụng khác nhau,
chính vì thế nhà tuyển dụng cần lập bản kế hoạch cụ thể cho từng vị trí dự tuyển.
Thời gian tuyển dụng: Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần lập kế hoạch
về thời gian tuyển dụng: thời gian tuyển dụng bắt đầu từ khi nào, khi nào sẽ kết
thúc,? Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào, hạn nộp hồ sơ là bao
lâu? Cần đƣa ra thời gian tuyển dụng hợp lý, đáp ứng đƣợc tiến độ đặt ra.
Thành lập hội đồng tuyển dụng
Hội đồng tuyển dụng là yếu tố quan trọng để công tác tuyển dụng có thể tiến
hành đúng trình tự, tiến độ, đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn, tuyển đƣợc cho
doanh nghiệp, tổ chức những ứng viên xuất sắc, đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc.
Hội đồng tuyển dụng cần là những ngƣời có đủ trình độ, chuyên môn, có các kỹ
năng về nghề nghiệp, kỹ năng phỏng vấn, vô tƣ và công bằng. Hội đồng tuyển dụng
chính là bộ phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng.
1.2.3.2. Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức.
Tầm quan trọng: Quá trình tuyển mộ ảnh hƣớng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Chất lƣợng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đƣợc yêu cầu đề
ra hoặc đạt kết quả thấp nếu nhƣ số lƣợng ngƣời nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn

19
nhu cầu tuyển dụng. Chính vì vậy, công tác tuyển mộ có ảnh hƣởng lớn đến chất
lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lƣợc tuyển mộ bao gồm:
Lập kế hoạch tuyển mộ
Do không có lực lƣợng lao động thực hiện hết các công việc khi
doanhnghiệp mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân viên. Để
nắm đƣợc nhu cầu về nhân viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:
- Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu
chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh.
- Bƣớc tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao
nhiêu nhiệm vụ. Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lƣợng công việc cần làm trong
mỗi lĩnh vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho
nhân viên của mình.
- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng đƣợc những kỹ năng đó.
- Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DN
doanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các cách để
có đƣợc những kỹ năng doanh nghiệp cần:
- Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinh nghiệm.
- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc cho doanh
nghiệp (ví dụ nhƣ dịch vụ đƣa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).
- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu ngƣời cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết
định đƣợc bao nhiêu ngƣời cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch
tuyển mộ, doanh nghiệp phải xác định đƣợc các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hƣởng tới chi phí tài chính, tâm lý của ngƣời dự tuyển
và kỳ vọng của ngƣời xin việc. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ
vào các yếu tố nhƣ:
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

20
 Để tuyển mộ đƣợc đủ số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu ngƣời, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy ngƣời từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy ngƣời từ bên ngoài tổ chức
và đi kèm với nó là phƣơng pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt
ngƣời lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn
đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
-Đối với những ngƣời đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển
mộ những ngƣời vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm nhận, sẽ
tạo đƣợc động cơ tốt cho tất cả những ngƣời làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ
có cơ hội đƣợc đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình
làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng đƣợc tình cảm,
sự trung thành của mọi ngƣời đối với tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những ngƣời mới đến xin việc,
những ngƣời này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (bao gồm cả những ngƣời đã đƣợc đào tạo ở trong nƣớc và nƣớc ngoài);
- Những ngƣời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
- Những ngƣời đang làm việc tại các tổ chức khác.
Sử dụng nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức có các ƣu điểm đó là: số lƣợng
phong phú, nhiều lựa chọn, có thể tuyển đƣợc nhân sự chất lƣợng cao. Tuy nhiên,
những nhân sự này sẽ mất thời gian lâu hơn để hòa nhập với môi trƣờng làm việc so
với phƣơng pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức.
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần chất
lƣợng cao, doanh nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trƣờng lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lƣợng cao của tất cả các ngành nghề nhƣ kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.

21
 - Các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tƣ
nƣớc ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trƣờng lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tƣợng thích hợp nhất cho công việc trong tƣơng lai.
- Phân tích lực lƣợng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của
những ngƣời lao động tốt nhất.
Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ
Bƣớc chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định đƣợc
- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
- Số lƣợng nhân viên cần tuyển.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Số lƣợng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
Thông báo tuyển mộ
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.
- Niêm yết trƣớc cổng doanh nghiệp.
Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho
một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.
Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình
tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình
đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý tới các vấn
đề sau đây: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Chi phí tài chính cho quá trình tuyển
mộ có đúng nhƣ kế hoạch đã đề ra không? Chất lƣợng của quá trình tuyển mộ?

22
1.2.3.3. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.Quá trình
tuyển chọn phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu dƣới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
Tầm quan trọng của quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân sự
đƣa ra đƣợc các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất lớn đối với chiến lƣợc kinh doanh và mục tiêu của doanh
nghiệp, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có đƣợc những con
ngƣời có kỹ năng phù hợp với sực phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển
chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào
tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công
việc. Để tuyển chọn đạt đƣợc kết quả cao thì cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù
hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một
cách khoa học.
Tiêu chuẩn tuyển chọn
Tiêu chuẩn tuyển chọn là tổng hợp những kiến thức, kỹ năng, hành vi để có
thể hoàn thành tốt một công việc cụ thể trong một môi trƣờng cụ thể. Để xác định
đƣợc chỉ tiêu tuyển chọn cho một công việc cụ thể, nhà tuyển dụng nên chọn các
yếu tố quyết định sự thành công của công việc đó.

23
 Đối với từng vị trí công việc cụ thể, cần xác định từ 5 đến 10 tiêu chuẩn
tuyển chọn. Các tiêu chí này giúp nhà tuyển dụng hình dung ra ứng viên lý tƣởng
cho vị trí cần tuyển dụng. Ngoài ra, tiêu chuẩn tuyển chọn còn đóng vai trò quan
trọng trong việc định hƣớng và thiết lập các câu hỏi tuyển chọn.
Để có tiêu chuẩn tuyển chọn một cách chính xác và đƣợc áp dụng vào thực
tiễn. Nhà tuyển dụng cần phải tham khảo thêm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau
nhƣ: từ ngƣời phụ trách công việc, từ ngƣời đang thực hiện công việc, từ nhân viên
trực tiếp, từ bản mô tả công việc, từ tiêu chí của công việc, từ phòng tổ chức nhân
sự, từ các phòng ban khác trong tổ chức doannh nghiệp, từ khách hàng (nếu cần
thiết), từ sơ đồ tổ chức... từ đó tổng hợp lại để lập nên Bảng phân tích công việc và
đƣa ra đƣợc những tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp.
Thủ tục tuyển chọn
Đối với các ứng viên: thủ tục tham gia ứng tuyển cần phải đầy đủ các giấy tờ
theo yêu cầu có trong hồ sơ dự tuyển nhƣ: giấy chứng minh nhân dân bản sao, sơ
yếu lí lịch, bản sao giấy khai sinh, bản sao các bằng cấp liên quan… tất cả đều phải
có dấu đỏ chứng nhận sao y bản chính của các cấp có quyền hạn đúng theo quy định
của nhà nƣớc. Ngoài ra khi đi nộp hồ sơ, ứng viên cần phải ký tên vào danh sách đã
thu hồ sơ của doanh nghiệp để tránh sự thiếu minh bạch trong việc thu và nộp hồ sơ.
Đối với nhà tuyển dụng: Cần minh bạch rõ ràng trong các khâu tuyển dụng.
Cần phải có biên bản giấy tờ ký xác nhận từng khâu, tránh sai sót đáng tiếc xảy ra,
tránh sự gian lận, thiếu minh bạch công bằng trong khâu tuyển dụng. Ví dụ nhƣ khi
nhận hồ sơ của ứng viên, cần có một danh sách kí xác nhận của ứng viên đã nộp, và
xác nhận đã nhận kèm theo tên và chữ ký ngƣời nhận hồ sơ, bài thi trắc nghiệm cần
đƣợc ký nhận khi thu bài, niêm phong phong bì bài thi đã thu cho đến khi dọc phách
trƣớc khi chấm thi.vv..
Tất cả những thủ tục trên đều nhằm mục đích công bằng minh bạch trong hoạt
động tuyển dụng, tránh những hiểu lầm, kiện cáo sau tuyển dụng, đồng thời nó cũng
sẽ giúp nâng cao đƣợc tính chuyên nghiệp và hiệu quả cao hơn, tiết kiệm thời gian
và công sức cho doanh nghiệp trong hoạt động tuyển dụng.

24
 Quá trình tuyển chọn
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bƣớc này, nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng
viên, quan sát phong thái cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của ứng
viên, từ đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp. Những căn cứ chính để
loại bỏ ứng viên ở bƣớc này là:
- Chuyên môn đƣợc đào tạo và trình độ đƣợc đào tạo của ứng viên.
- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.
- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên.
- Lý lịch của ứng viên.
- Đơn xin việc của ứng viên.
- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên.
Để bƣớc này đƣợc tiến hành thành công, tổ chức cần:
- Có quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ.
- Nhân viên tiếp nhân hồ sơ cần thể hiện thái độ niềm nở và lịch sự khi đón
tiếp các ứng viên để tạo ấn tƣợng ban đầu tốt đẹp về tổ chức.
- Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần đƣợc nhóm nhân viên
tuyển chọn hội ý thống nhất.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Vòng phỏng vấn có thể đƣợc tiến hành song song với bƣớc 1 vào thời điểm
nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bƣớc này có mục tiêu xác
lập mối quan hệ giữa ngƣời xin việc và ngƣời sử dụng lao động, xác định tố chất và
khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.
Để xác định xem nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc
hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về
những tiêu chuẩn này, nhân viên tuyển chọn sẽ đƣa ra các test phỏng vấn ngắn để
xác định xem nhân viên nào đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra. Chẳng hạn, có thể đƣa
ra các test phỏng vấn để xác định độ nhanh nhạy và tính linh hoạt của ứng viên nếu
tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là cần nhanh nhạy và linh hoạt.

25
 Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả
năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để đi đến
quyết định loại bỏ ứng viên.
Bước3: Kiểm tra- trắc nghiệm
Trong bƣớc tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dƣới hình thức
thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc ba hình
thức này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm đƣợc các
kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng,
tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự
khác không cho ngƣời tuyển chọn biết đƣợc chính xác và đầy đủ.
Sử dụng phƣơng pháp trắc nghiệm sẽ tiên đoán đƣợc ứng viên có thể thành
công trong việc làm tới mức độ nào; khám phá đƣợc những khả năng hay tài năng
đặc biệt của ứng viên, phƣơng pháp này chính xác hơn phƣơng pháp phỏng vấn vì
sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hƣớng của ngƣời phỏng vấn; giúp cho
Công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm đƣợc các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng nhƣ
năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên; giúp tìm ra những ứng viên có những đặc
điểm tƣơng đồng để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực; hơn nữa Công ty có
thể tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty tuyển đƣợc ngƣời có trình độ.
Tuy nhiên việc xây dựng một bài trắc nghiệm cũng là một công việc khá phức
tạp, ngƣời xây dựng nó phải là ngƣời am hiểu về công việc, hoặc đã nghiên cứu kỹ
về công việc.
Có rất nhiều trắc nghiệm nhân sự và thông thƣờng trắc nghiệm nhân sự trong
tuyển chọn bao gồm các loại sau:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Để tìm hiểu trình độ hiểu biết tổng quát của
một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào, loại trắc nghiệm này bao gồm nhiều lĩnh
vực nhƣ: kinh tế, địa lý, toán học, quản trị học, khoa học, triết học… Nhà quản trị áp
dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị.
- Trắc nghiệm tâm lý: Giúp nhà quản trị hiểu đƣợc động thái và thái độ ứng xử
của một ứng viên nhƣ hƣớng nội- hƣớng ngoại, rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói…

26
 - Trắc nghiệm trí thông minh: Mục đích của loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu
xem trí thông minh và óc suy luận của các ứng viên nhƣ thế nào? Với loại trắc
nghiệm này, nhà quản trị có thể suy đoán đƣợc khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc
toán học khả năng hiểu biết và lý luận logic.
- Trắc nghiệm thành tích: là loại trắc nghiệm đánh giá xem các cá nhân nắm
vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp. Tùy
theo từng nghề, từng công việc mà có bài trắc nghiệm phù hợp.
- Trắc nghiệm tính trung thực: Những trắc nghiệm này thƣờng gồm những cấu
hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh nhƣ việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự
giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề tham ô tiền bạc, sự
không thật thà trong công việc… Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán đƣợc
các hành vi không trung thực trong tƣơng lai của ngƣời dự tuyển.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra cá
đặc điểm tâm lý cá nhân ngƣời lao động nhƣ các loại khí chất, những ƣớc mơ,
nguyện vọng của các ứng viên, những ƣớc muốn, đề nghị… Có nhiều ngƣời có khí
chất khác nhau nhƣ: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất
ƣu tƣ, tƣơng ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau nhƣ tốc
độ của phản ứng, tình kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính
kiên trì, quá trình hƣng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi
công việc, do đó phƣơng pháp trắc nghiệm này giúp các nhà quản trị nắm rõ đƣợc
trạng thái tâm sinh lý của từng ngƣời để sử dụng vào công việc hợp lý.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giúp giao tiếp bằng những lời giữa ngƣời
tuyển chọn và ứng viên xin việc. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, ngƣời
tuyển chọn sẽ đƣa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi khi, ứng
viên đƣợc đƣa ra một vài câu hỏi nào đó.
Mục tiêu của bƣớc này khá đa dạng, tuy nhiên có thể chia thành 4 mục tiêu
chính sau:
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về ngƣời xin việc.

27
 - Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho ngƣời xin việc.
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cƣờng khả năng giao tiếp của
ngƣời tuyển chọn.
Hiện nay ngƣời ta thƣờng áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin:
+ Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đƣợc thiết kế
sẵn từ trƣớc. Hình thức phỏng vấn này có thể xác định đƣợc các nội dung chủ yếu,
các thông tin cần nắm. Tuy nhiên tính phong phú của thông tin lại bị hạn chế, khi
ngƣời hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc ngƣời trả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn.
+ Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình ngƣời hỏi yêu cầu các ứng viên phải
trả lời về ứng xử hay cách thực hiện , xử lý các công việc theo các tình huống giả
định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những ngƣời phỏng vấn đặt ra.
Tình huống đƣa ra phải là các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống
này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc
trƣng cơ bản và kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.
+ Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà
yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trƣớc. Các câu
hỏi phải dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lƣỡng để xác định các mục
tiêu cho các vị trí việc làm.
+ Phỏng vấn không có hƣớng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà ngƣời đi phỏng vấn
không chuẩn bị trƣớc nội dung các câu hỏi mà để cho các ứng viên trao đổi một
cách thoải mái xung quanh công việc, ngƣời hỏi chỉ có định hƣớng cho cuộc thỏa
thuận. Hình thức này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực,
tuy nhiên ngƣời phỏng vấn phải nắm chắc và hiểu công việc của các vị trí cần
tuyển, ngoài ra phải là ngƣời nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn.
+ Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn mà trong đó ngƣời phỏng vấn
đƣa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc
cƣờng độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này tìm kiếm ở ứng viên sự ứng xử công

28
việc trong thời gian hẹp. Hình thức phỏng vấn này sẽ giúp tìm ra đƣợc những ngƣời
để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng.
+ Phỏng vấn theo nhóm: Là hình thức phỏng vấn mà mà một ngƣời hỏi cùng
lúc nhiều ngƣời, loại phỏng vấn này có thể thu thập đƣợc nhiều thông tin hay, tránh
đƣợc các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần phải hỏi riêng.
+ Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều ngƣời đối với một
ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trƣờng hợp bố trí các ứng viên vào
các vị trí quan trọng mà cần sự tán đồng của nhiều ngƣời. Và nó cũng sẽ tránh đƣợc
tính chủ quan khi chỉ có một ngƣời phỏng vấn.
Bước5: Khám sức khỏe
Mục tiêu của bƣớc này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn ngƣời
đáp ứng đƣợc yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu
chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận quản trị nhân sự có trách nhiệm cung
cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi
khám sức khỏe cho các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn của lãnh đạo
Để lựa chọn đƣợc đúng ngƣời phù hợp với chức danh công việc cần tuyển, ứng
viên cần đƣợc ngƣời lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp là
ngƣời chịu trách nhiệm quản lý công việc đó và là ngƣời sử dụng lao động trực tiếp.
Thông qua việc phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp, tổ chức sẽ khắc phục đƣợc sự
không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Kiểm tra thông tin
Để tránh trƣờng hợp một số ứng viên cung cấp các thông tin giả mạo trong hồ
sơ xin việc và trong các bƣớc tuyển chọn trƣớc, tổ chức có thể kiểm tra các thông
tin mà ứng viên đã cung cấp. Việc kiểm tra các thông tin chỉ nên thực hiện đối với
ứng viên đã qua các vòng tuyển chọn và đƣợc thực hiện trƣớc khi ra quyết định
tuyển dụng để tiết kiệm thời gian và kinh phí.
Bước 8: Tham quan giới thiệu công việc

29
 Mục tiêu chính của bƣớc này là giúp các ứng viên tiềm năng (có khả năng
đƣợc tuyển chọn) tìm hiểu công việc tƣơng lai, những công việc mà họ sẽ phải đảm
nhận nếu đƣợc tuyển vào làm việc trong tổ chức nhằm tránh gây cho họ những thất
vọng khi đƣợc tuyển vào làm việc ở tổ chức. Qua quá trình tham quan, giới thiệu
công việc, nếu ứng viên thực sự muốn làm việc tại tổ chức, những nhà tuyển dụng
có thể xem xét việc ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Bước 9: Ra quyết định
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bƣớc tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển
chọn đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc.
Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phƣơng pháp đánh giá chủ quan theo
hình thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn, trắc
nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên.
1.2.3.4. Định hướng hội nhập doanh nghiệp
Định hƣớng hội nhập doanh nghiệp là một công tác rất cần thiết trong hoạt
động tuyển dụng, mà nhiều doanh nghiệp thƣờng hay bị lãng quên. Định hƣớng hội
nhập doanh nghiệp tuy không mới nhƣng không phải doanh nghiệp nào cũng quan
tâm và chú trọng thực hiện. Các doanh nghiệp thƣờng chỉ thực hiện theo một quá
trình do doanh nghiệp tự xây dựng, hoặc không có hoạt động định hƣớng hội nhập
doanh nghiệp cho nhân viên mới trong quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
Quá trình định hƣớng hội nhập doanh nghiệp muốn đạt đƣợc kết quả cao, cần
phải đạt đƣợc những yêu cầu sau:
- Giới thiệu về tổ chức, doanh nghiệp (các quy định, quy chế hoạt động của
tổ chức, doanh nghiệp…) cho nhân viên mới.
- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc (Bản mô tả công việc, tiêu
chuẩn thực hiện công việc, nội quy lao động…) cho nhân viên mới.
- Giúp nhân viên mới làm quen với công việc nhằm giảm thiểu những sai sót,
hỏng hóc…
- Thích nghi với phƣơng pháp làm việc, thiết lập mối quan hệ với đồng
nghiệp, hiểu rõ về văn hóa Công ty, tổ chức, doanh nghiệp mới.

30
 Dựa trên những yêu cầu đó, ta có thể xây dựng đƣợc quá trình định hƣớng hội
nhập doanh nghiệp gồm các bƣớc cơ bản sau:
Bước 1: Hội nhập tổng quát.
Trong bƣớc này, ngƣời phụ trách cần cung cấp đầy đủ các thông tin tổng
quát về tổ chức, doanh nghiệp cho nhân viên mới có thể nắm bắt đƣợc rõ nhƣ:
- Cung cấp thông tin tổng quát vể tổ chức, doanh nghiệp nhƣ: quá trình hình
thành, phát triển…
- Cung cấp thông tin về các quy định, chính sách… của tổ chức, doanh nghiệp.
- Cung cấp thông tin về lƣơng, thƣởng, phúc lợi, trợ cấp…
- Cung cấp thông tin về an toàn lao động, kỷ luật lao động…
Bước 2: Hội nhập chuyên môn.
Trong bƣớc này, ngƣời quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào công việc cụ thể để
lên kế hoạch và phƣơng pháp hội nhập về chuyên môn cho nhân viên mới. Nội dung
của bƣớc này tùy thuộc vào các kỹ năng, kinh nghiệm cần có để thực hiện công
việc. Chƣơng trình hội nhập từ đó sẽ diễn ra dài hay ngắn với các nội dung cụ thể
do ngƣời quản lý trực tiếp xây dựng.
Bước 3: Theo dõi và đánh giá.
Trong quá trình thực hiện bƣớc 1 và bƣớc 2, nhà tuyển dụng cần thực hiện
theo dõi và ghi nhận kết quả quá trình thực hiện hoạt động định hƣớng hội nhập.
Bên cạnh đó, khi kết thúc 2 bƣớc trên, nhà tuyển dụng có thể làm một khảo sát nho
nhỏ để có kết quả chính xác hơn về hoạt động này, từ đó thực hiện đánh giá và điều
chỉnh nội dung các bƣớc sao cho phù hợp hơn.
1.2.4. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân sự tại một số doanh nghiệp.
1.2.4.1.Kinh nghiệm tuyền dụng tại tập đoàn FPT
FPT là một doanh nghiệp lớn, với số lƣợng lao động hiện tại lên đến hơn 20.000 ngƣời.
Do liên tục mở rộng quy mô sản xuất, ngành nghề sản xuất, nên nhu cầu về lao
động chất lƣợng cao ở FPT là rất lớn.
Quá trình: Sử dụng phƣơng pháp đăng báo, mạng internet, các trƣờng dạy nghề, qua
các hội chợ việc làm từ đó thu hút tuyển mộ đƣợc số lƣợng lớn ứng viên chất lƣợng

31
cao, đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc. Đáng nhắc đến, FPT tổ chức các chƣơng trình
tuyển dụng tiêu biểu nhƣ: “Sinh viên tài năng”, “ Thủ lĩnh trẻ”, các “ Câu lạc bộ
FPT”, hội chợ tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng thực hiện khá bài bản, hệ thống
tuyển dụng linh hoạt phân chia cơ cấu theo cấp bậc, theo chiều dọc và chiều ngang.
Hệ thống đánh giá ứng viên quy củ và chất lƣợng, các phƣơng pháp tuyển mộ và
tuyển chọn hết sức phong phú.. Công ty luôn có sự chủ động trong tuyển dụng nhân
sự, nhờ vậy hoạt động tuyển dụng chủ động và đảm bảo nhân lực cho sản xuất kinh
doanh.
1.2.4.2. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần Rượu Hapro
Quá trình công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần Rƣợu Hapro cũng có một số
điểm nổi bật chẳng hạn nhƣ thông báo tuyển dụng khá chi tiết, cụ thể và đầy đủ
thông tin cần thiết. Trong từng bƣớc của quá trình tuyển dụng có sự phân công cụ
thể rõ ràng từng bộ phận cũng nhƣ cá nhân thực hiện và chịu trách nhiệm một cách
khoa học. Bên cạnh đó, công ty có chƣơng trình tiếp đón và định hƣớng cho nhân
viên mới trong ngày đầu tiếp nhận thử việc, nhằm giúp nhân viên mới có thể sớm
thích nghi và hòa nhập với công việc mới, môi trƣờng mới.
Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhỏ nhƣ thông báo tuyển dụng thiết kế chƣa bắt
mắt ngƣời xem. Ngoài ra, khâu đánh giá công tác tuyển dụng chƣa đƣợc đề cập đến.
1.2.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho hoạt động tuyển dụng:
Từ những thành quả đạt đƣợc cũng nhƣ những thiếu sót còn tồn tại trong
hoạt động tuyển dụng của hai Công ty nêu trên, ta có thể rút ra một số bài học đáng
lƣu ý trong hoạt động tuyển dụng nhƣ sau:
- Nguồn tuyển mộ nên công bằng với cả bên trong lẫn bên ngoài, và cần xác
định khoanh vùng rõ ràng về thời gian, và địa điểm tuyển mộ.
- Thông báo tuyển dụng cần cung cấp đầy đủ thông tin, ngắn gọn, chi tiết, cụ
thể, dễ đọc, dễ hiểu, và có độ thẩm mỹ cao, bắt mắt, nhằm thu hút sự chú ý của các
ứng viên.

32
 - Hoạt động tuyển dụng cần đƣợc lên kế hoạch cụ thể, chi tiết, khoa học, chu
đáo, tính toán, để đạt đƣợc hiệu quả cao, và tránh tổn thất nhiều về tài chính, nhân
lực, thời gian.
- Đội ngũ tuyển dụng cần có bề dày kinh nghiệm cũng nhƣ chuyên môn phù hợp.
- Cần chú trọng vào vấn đề định hƣớng hội nhập doanh nghiệp cho nhân viên
mới một cách bài bản, chuyên sâu. Bƣớc này là bƣớc khá quan trọng trong quá trình
tuyển dụng, nhƣng lại bị nhiều doanh nghiệp coi nhẹ, hoặc bỏ qua.
- Cuối cùng, cần thực hiện công tác đánh giá kết quả tuyển dụng sau mỗi kỳ
tuyển dụng nhằm rút ra kinh nghiệm cho những kỳ tuyển dụng sau đạt hiệu quả cao
hơn các kỳ tuyển dụng trƣớc.

33
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Hoàng Minh Anh, 2013. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại ngân hàng
thương mại cổ phần Đông Nam Á. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
2. Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu, 2009. Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội:
Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
3. Trần Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: nhà xuất bản Thống kê.
4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010. Giáo trình quản trị nhân lực.
Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
5. Công ty TNHH Thành An – Hà Nội, 2013 - 2015. Báo cáo tài chính. Hà Nội.
6. Công ty TNHH Thành An – Hà Nội, 2013 - 2015. Bảng cân đối kế toán. Hà Nội.
7. Công ty TNHH Thành An – Hà Nội, 2013 - 2015. Báo cáo tài chính kiểm toán. Hà Nội.
8. Bùi văn Dũng, 2011. Giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của tỉnh
Quảng Ngãi. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
9. George T.Mikovich John W.Bandreaw, 2002. Quản trị nguồn nhân lực. Hà
Nội: Nhà xuất bản thống kê.
10. Hoàng Kim Giáp, 2013. Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thực
phẩm Minh Dương. Luận văn thạc sĩ. Học viện công nghệ Bƣu Chính viễn thông.
11. Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2008. Giáo trình Quản trị học.
Hà Nội: Nhà xuất bản Giao thông vận tải.
12. Mai Thanh Lan, 2014. Tuyển dụng nhân lực. Hà Nội: Đại học Thƣơng mại
13. Lê Thanh Tâm và Ngô Kim Thanh, 2003. Giáo trình quản trị doanh nghiệp. Hà
Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội
14. Nguyễn Hữu Thân, 2003. Quản trị nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
Tiếng Anh
15. Irving H. Buchen, 2007. Partnership HR: New Norms for Effective
Recruitment, Performance, and Training of Today's Workforce. California:
Davies – Black publishing.
16. Paul Falcone , 2008. 96 great interview questions to ask before you hire. The
United states of America: Amacom publishing.

34