Załącznik

PRODUCTIO� ENGlllEERIHG COMMITIEE

OF TH: POLISH ACADEMY OF SCIE'IIB �mper
POLISH ASSOCIATIOll
fOR PRODUCTIOH MAllAGEMEHT

Management · · - -
and Production Enginee� ,
_
Rev1ew
__ .,,,_
„��,'/'
,,,,_').t-,:i
•
· ·

Vo:Lme S, Numbe1 2, March 2014

www.review.univtech.eu

ISSt120a2-IJ+l

Wyrozębski P., Spałek S., An Investigation of Planning Practices in

Select Companies

„Manage1nent and Production Engineering Review",

Volu1ne 5, Nu1nber 2, June 2014

Management and Production Engineering Review DE GRUYTER

I
OPEN
Volume 5 •Number 2 • J une 2014 •pp. 78-87
DOI: 10.2478/mper-2014-0020
?)mper

AN INVESTIGATION OF PLANNING PRACTICES

IN SELECT COMPANIES
2
Paweł Wyrozębski1, Seweryn Spałek

1 Warsaw School of Economics, Department of Project Management, Poland

2 S·ilesian Universily of Technology, Fawlty of 01:ąanisalion and Management, Poland

Con-espond·ing author:
Paweł Wyrozębski
Wa.rsaw School of Econom.ics
Departm.enl of Project. Management
Madali1\skicgo 31/33, 02-544 Warsza.wn„ Pola.nd
phonc: ·/--118 692 112 883
e-m.ciil: 11a:wel, wyrnzebski@sgh. wmu. pl

Received: 10 April 2014 ABSTRACT

A ccepted : I.O May 2014
The aim of the article is to answer two res e a rch questions concerning the i11fluence of orga­
niz a tion al factors and shape of project portfolio on f,he content and sc o p e , as wel l <S
• on the
stakeholders engagement in project planning. The research St1·ategy in duded a quest,ionnaire­
bascd rncthod. The rcspondcnts wcrc rcprcscntativcs of the choscn companics locatcd in
Poland, from varied lypes of ind us lries .
The key research llnding is that most freque n Ll y ad­
dressed areas of project planning are those of the iron-triangle of project constraints . . There
is stili Jack of unclerstanding for communica.tion, risk and quality planning in projects, which
is consona.nt \Vith recent studies of n1 aturi ty in project 111anage1ne11t areas. There are signifi­
cant clifferences between industries in terms of areas of project planning. Power engineering
see ms to be more mature in terms of more frequent practices of plarming the project schecl­
ule, resources and risk. The rescarch showccl a n umber of significa.nt corrcla.tions bctwccn
components of project planning and both organizational and project portfolio factors , which
justifies the statcment that those factors ca.n be scen a5 cleterminants of project pl a nning
practices.

KEYWORDS
project management, project planning, planning process, empirical studies, key factors,
resca.rch.

Introduction ning phase by clifferent industries and various types

Project management is one of the most rapid­
ly developing disciplines nowndays. New ideas are
constantly being d evelop ed a.nd their applic:a.tion.
dorsed iu selec t compauies. However, the core divi­
sion of the planning and execution phases still re­
mains valid. In addition, issues related to the plan­
ning phase c:ontinue to be of the utmost importa.nc:e
for those c ompanies. In the article, we investigate the
currcnt picturc of planning activities in sclcct Polish
firms. vVe investigate how and to what extent plan­
ning is applied and what influences planning-related
proces8cs.
Therefore, the nrnin goal of the artic:le is to
study the key factors iuflucucing the project plan-
of projects.
Thi s paper introduces a valid ernpirica.1 study, ex­
ploring project management planning practices in a
en­
widc range of industries. It also iclentifics Rpecific pri­
orities of those inclustries in terms of scope and con­
tent of project plans.
The novelty of .the„ article is the investigation
of the role of variou8 stakeholclers, including the
Project Management Office in the planning proces­
ses.
Based on the literatme review, we formulate our
research q11estions. Then, we descrihe the resean:h
and cliscuss its resu lts , which leads us to our fina!
conclusions.

78
 fi.fan.agement mul Procfaction Engineering !1e·uiew

Literature review and research cert.a.in which elemen ts of Lhe plmming process a.re

ąuestion development used in project.s and with what fr e qnenc y ( e.g. nev­
er, some ti mes , mostly, and always)
There are al w ays clifferent st.akeholders involved
The i mport anc e of planning processes fis a part
in m anngin g projccts in most companies [31]. Their
offornml, complex methoclological support to project
involverncnt rnay vary as we!L Therdore, we fl rgue
management is high lighted by the mrthors of the ar­
that clifferent people infl1ience the pl annin g process
ticles [1-3]. However, consicl erati ons regarcling the
to varying de g rees of intem:ity.
plannin g activities stem frorn clifferent perspectives.
Based on the lit:erature review and buildi ng on
One of tliern is clefinit,e.ly the use or rnethods and
the si milarities from the r escarch in the othcr p r oj ect:
Lools. 'Thererore, differeul. pl a nuing t.eclrniques sucb
management clomains, we fo rnmlated the following
as : ra.ilway concept [4] PEHT, [5-7] CPJVJ. [8-10],
l\Iont e Carlo [11, 12] arc w idely disrnssecl in the m a jo r research questions:

lit.erat.ure. Howe ver , irresp ec i ive of lbe nwl.hods or

HQ I: Does the type of company and sh apc of
proj<:ct portfolio influence the cont.ent and s copc of
Lools applied lo different projecL phase s ( incl n d ing
project pla.1m iug'I
planning ) , lheir prac lical applica t ion needs lo be ad­
RQ2: Does the type of company a.11d sh a p e of
dressed
.
project p or tfoli o illflucnce t.he project stakeholders'
Jt is generally assurned in l:be literature t:hat
engagerneut iu p roject plauning?
ap p.ly ing project management st.aodards, tools and
methocls is an industry-specific issue [B, 1·1]. Sorne
aut.hors [15-21] discuss project management related Research rnethocl
processes in th e company context. Based on th eir
studies, we argue that sorne interdepeuclence exists In our researcb, we a.p p liecl a questionnaire-based
between the type of i ncl ustr y and pr oject pla.nning met.hod. The responclents were representatives of the
processes. f'vforeover, certain organizat.ions can be of chosen rnrnpanies loca.ted in Poland, from di ffer­
clifferent si ze in t:errns of the n um ber of worke rs ern­ ent. types of indus t.ries . The response rate was 99%.
ployed. Such co rn pa nies ca.n also act J ocally , clornes­ Such a high response ra.te was o h ta.i ned bec:ause the
t ically, i nternationally or glo ball y. questionnnires were given t.o the pa.rt icip a nts at the
Projects can be of difforent n a. ture . Therdore, heginnin g of the m ee ti ng t:hat ha.d been previous­
the re is a. n eed to distin g u is h their 111ultifaricm::; c ha r­ ly scheduled and had a generally different: purpose.
acteristics. Lit.ke [22] describe the typology of t.he l\.Joreover, the construct.ion of the quesLionnaire lim­
proj ec ts , classifying t h em by (I) ::;ize of a project ited the time needed t:o fill it in t;o 15 mi nutes , which
team, (2) m an- days requirecl, ('.l) cost. S he n h a r [23] enablecl it to be cou plecl wi t h t he general meeting
classitles projects in matrix from t:he four-level tech­ concept. As a result, the data from 101 companies
nologica.I uncerta.inty perspective and outli n es three was gathered and ana.l yzed.
levels of system co r nplexit y , adcling to th e h ie rarch y The fo U owing research model was employecl in
of systems a.nd subsys t em s. Oue of the most com­ order to a.nswer the resea.rch quest.ions (RQl, RQ2)
prehensive cat.egorization s ys t em :; was p ropo secl by (Fig. l). 'The sig ni ficance le vel for h pothesi s testing y
Crawford et al. [211]. Tbey ca.tegorizecl proj ect s by was set at p < 0.05.
their att.ributes: (1) applicat.ion a.rea, (2) cornplex i.t.y, · ··
······· Ai'e·i\·sóf.proJea·· ... „.„.,
(3) strategie irnport.ance, and (4) c ontra.et t,vpe. activities

Therc is a tcndency to associate the spccif­

ic projec t rn.anagemeHt applica.tiou with types of
Project intensity

125, 2(ij. 'vVe argrn' t ha t this aspect should

··
projccts .„. 01:g·a1ffZii'fiCfr1··rall'ge or··-·1

a.lso b<c' rncognized in the plam1iug processcs. „„„.„.„ „„„„„.„. h.Y.s.irn:H„.„..„___„„..

lVIoreover, the invesl:iga.tion of pro ject manage­ Si ze of project

organization
ment in the companies shows tha.t st a.nda.rds , tools
and t ec b ni ques can be part:ially applied [27-:30]. lt
rnean s t:hat, for exarnple, front the full set of tools
associatecl w i th the single met.hod or a.pproad1, 011ly
. F'urt.hen:nore, the ;:<ppl ica ­
Project orientation
some o[ t, hem •'LI'e chosen
tion of t . be met hod can be limi Led I.o a fow projects Level ot project

only. Therefore, we argne lhat therc is a need to in­ ·······--···!;.Q.m.pJg_Ki.ty ···········-····· !

ves ti g ate to what ext ent the plannin g is a pplied in Fig. 1. Research model.
their projec ts . Specifically, if it is des ir a ble Lo as-

Volume 5 • Number 2 • .June 20l•l

A1anayement and Prnduction Rnqinewring Review

Descriptive statistics One onl of len snrvey participa.nts (9.9%) de­

of sample scrihed their project intensity as large; organiza­

The sample includecl representatives of Lhe
jor areas LradiLiona.lly pursuing their acLiviLies in
Lhe form of projecls. The mosL nmnerous were: pow­
er engineering, lnl'ormation Technology
opment ami implement.at.ion of software), procluc­
lion/technology a.ncl constrnction, followed by logis­
tics, IT infrastrncture, a.nd cornmerc�' (Table 1).
tiorn; as project-orienled with all its business activity
orienled towards project. implementation. One thircl
ma.­ (32.7%) st.:lted th>tt their cornpa.nies carry out n1any
projects tlrnt a.re cssent.ial for their stra.tegy irnple­
rnenLaLion. Org an i za tions with !'ew and oc casion a.l
- IT ( de v el­ project:s arnonnted to 21.8% of the sample.
Detailed charncteristics of the research sample,
inclnding its project portfolio clescript.ion, a.re shown
in Tnhle :2.

Tabk' 1
Are<is of p roj ect acti.vities of the survey paiticipa11t.s.

aclivitics
Responses
Arcas of pro,iccL 1-'c'l'CCllt of Slll'\'CY pat· Lici pa.nls
N %
Po\.vcr engi1teering <18 13.7 .tf.5%
IT (soft.warc ) ·1 3 12.3 112.G%
Prnd uct:ion/t.echnolop;.1> -to l L.4 :l!J.Cio/c.
Const.ruction :30 11.1 ;{8.Ci%
Logistics 25 7.1 24.8%
JT (infrastruct.ure) 21 6.0 208
. %
Con1n1erce 18 5.1 17.8%
Public adrninistra.tion 17 4.!J 16.8%
----���-�
���-i -�
�-i ��-1-���
Telecornrnu11icn.tio11s 15 4.3 1-1.9%
Pharmaeeutical industry l.J 4.0 13.9%
ll·Iedicine/health serviccs 1-1 1.0 13.9%
Fina.nec an d banking 12 3.4 119
. %
Advisory /consulting n :u 109%
Ivl"'dia/ ad \'ertising 7 2.0 G.!J%
Insura.nce 7 :2.0 G.9%
Non Government;al Or:ganizations \NGO) (i l.7 5.9%
Mun ici pa l Sffvices 5 1.4 5.0%
Tourist services and sports 2 0.6 2.0 %

Ot her 6 1.7 c>.9 %

Total 3f>0 LOO.O :34G.5%

Table 2
Research sam ple proj ect portfolio.
Sourcc of p1'ojccts o!'igin - intcrnal/cxtcrnal
s trou gly int.erna.1 ra\.h,�r inLerni>I equally inl:t•rna.I ami ext.ern al ralher ext.ernal sLrongly ext;nnal

17 . 8 % 27.7% '18.7% 129

. '/c 12.!)%
Type of projects orientation - process oriented ("soft")/product orie nted ("hard")
st.rongly product. rather product equally product: rat:her process strongly process
oriented orient ed a.ncl processo rient:ecl oriented orientecl

:30.7% 27.73; 5% :�%

Level of projecto; complexity

very low low moclerate high very high

0% 4% 17%
Organizations range of business

loeal na t:iornvide interna t.iona I global

19.8% 28.7% 10.9%

Size of project organizat.ion (number of employees engaged in projects)

01-09 10-!9 50-249 250-499 500--1999 over 2000

15% 25% 25% 123 1 53 8%

a.9 percrmt of va.lid responses

80 Volurne 5 • i\umber 2 • June 201<1

 M nna.(wment mul Product-i on Engineering llev-iew

Results and cliscussion The resnl ts clearly indicale lhe priorities for lhe
planning of pro j ec ts in ter ms of indi vidu a.1 area.s
In order t.o rcply to tbe qn e stion (RQl) on in­ of projec t management. The most fre q uently orga­
vcstigatiug the influence of the type of c o mp any and nizations pay a ltent ion to project scope planni ng

shape of project port folio on tlw contcnt and scope (71.4.% a.lways). Proj ect cost ra.nked second (73.5%
or project pl a nn i ng , the data presented in Tabl e :� a.lw:ws) and t he third element of the Iron TI·i an ­

were a.chieved. gl e - project schednle - ranked third (61.G% al­

ways). Tbis ohs ervation conftrrns the common as­
Table 3
snrnption that the Tron 'Tr i angle is addresserl first
Areas of project n1r:uH1ge1nent whid1 arc included in project
pła.u in organizatiun, as indicatec.I by survey participants. in project m anagement prad.ice, includi ng pla.nning
acti vi t ies.
Never Sorneti1nes Usually Frequently Always
Arcas the least likely 1:o be t aken into acconnt in
[% ] [%] [%] [%] [%]
1-'rojcct. 4.20 l<l.70 30.50 18.9() 31.GO project pla.nning inclnck: commnnication and pro­
governa.nce mot.ion (10.3% nc vcr ), project r i sk (D.2% ncver) and
P roject scope o.oo O.OO 10.20 18.40 71..10 project quality. The obserwition Oil p ro ject risk is
Pre�,!<::� te :_\[}°_'__3.10 16.5? 11.30__ ���.70 45.40 especia.lly nota.lJle, as this area i s of high impor­
. . _
t ancc iu the t heory of project nrn.nagernent st an­
__

P roj ect Cl.OO 2.00 12.10 24.20 Ol.GO

sched ule darcls [:l'.!--3'1]. 1:-lowever, the results sh o w that in
Project. costs 1.00 4.10 7.10 14.:30 7:3.50 practice, act.ivities related to rnaua.giHg ris k are sel­
Project .uo 8.20 18AO 24.50 41.!lO dorn a. ppl ie cl , whicb is ill litte with ot.ber s tu dies
resources
on project risk maimgernent pra.ctices and mat.uri-
Project lG.50
cor111nt1 nica.Lion
10.:m 2'l.90 2f>.80 11.:,0 ty [l].
Det ailed a n a.lysis of the divcrsity of the contcnt
and p romotion

Project. risk 9 . 20 20.40 22.'10 21...JO 26.50

and scope of project plans hclped to identify signifi­
------- ·
cant cross-section differcnccs.
Project. quality '.l.10 17.70 2.1.00 28.10 28.10
As far as ditferences arn 01 1 g industries were co11-
Project 400 12. 1 0 14 .10 24.20 45.50
procurement cerned, the non-pararnetric U NJan11.-vVhitney tes t
lLS percent of 11rthd responses was u se d. Signifi.ca11t ditfere11.ces betwt'en groups at
p < 0.05 a.re presented in 'l'able 5.
Dne to the frequency rneas11rerncnt on an or d inal Test. results sl1mved severnl sta.tistica.lly s ig ni fi ­
scale, it was necessary to create a 1 mifi ed ranking ca.nt deviations between sa m ple s u bg ro ups :
of projer:t planning areas. The results of the non­ • i n projec1:s rna:na.ged in the power engineering in­
parame1»ric Frie d m an tes1: are presented in Ta.ble 4. clustry, three components of project pl a.nni n g were
taken into ac count more frequ ently than in oth­
Table 4 er sec tors i.e.: proje c t schedule, proj ec t resources,
Overall r anking nf projer:t· planning areas frequency.
pro j ed. risk,
• in comparison to other inclustries, production and
.\Jenn rcu1k
t echnol ogy projects less freque ntly p lannccl t.heir
Project scopc 7. 19 governance,
Projt�ct costs 7. l:l • iJ1 project.s for pu b lic administ.ra.tion, their scope
ProjocL schod11lc G.8'J was considerecl relatively less frequently tha n in
P rojec:t rcsuun..:c.:s 5.G5 the ot.her sec.tors
Projc>ct. procurcn1oul: :'>.59 • i n t.be pharnrnceuticaJ indu stry , it is relatively less
Project team 5..18 comrnon to i ndude costs and use o f resources in
Project: goveroance 4.71 the project management plrm
Project quality 4.66 • project risk management was taken into account
Project. risk 4.28 rn o r e often for projects i n
the finance and banking
Project communica.tion 3..11 industry
Friedman test st.atist:ics • the advisory and consulting orga.nizations less fre­
N 90 quen t.ly pla.n u ed their project procurement.
Chi-square 202.:314
df g
.ooo

Volume 5 • Number 2 • June 2014 Rl

A'farwyern.ent and Production Engin ee1·ing lfoview

Table 5
U Mann-Whit ney test resu l -.s l - differences significant at. p < 0 . 05 .
A rca of projeet pla m 1 ing 'fest gruups N i IPan Ra11k
V Sum of Ranks
:-38
Project. govCIT l i.tllCP
Prod ucl-ion / technology 4 1 .54. 1578 . 5

other sec:tors 58 53.06 <l 077 . f1

Publ i c aclmi nistra.t.ion 17 :)!) .5(j 672 . 5

Project scopC'
other sectors 82 5 2 . lG 4277.5
Poi.:ver engineering 47 55. 9.J. 2629
Project. schedule
other sectors 52 •H. G�i 2�121

Pharrnaceutical ind ustry :18.00 49-1

Project costs
otlier sectors 8(i 51 .81 445()
Power engineering 116 55.9-1 2629
Project resources
othcr scctors 52 ·M . 6 3 2321

Pharrnaceutical iudustry 13 3 1 .:35 ,107.5

Project resources
ot.her scclors 85 52.28 '1'1'13 . 5

Power engineering tJ.6 5 5 . 99 25'75.5

Project risk
ot.her sect.ors 52 43.76 2275 . 5

Projcd. risk
�ance and banking l '.! 65.46 185 . 5
other
47.27 sec:tors
4065 . 5 8f:i
----------·------·------------- --+- ·-- -----l--·-------
A.dvisory / consulti ng; 12 47 . 2 1 5(Hi . 5
Project proc urernc>nt
ot.her sectors 88 50.95 4483.5

Notahly, power cmg i n cer ing was n']J!'cscmtcd in 1".hc <·ornmunication componeut in project. plann i ug
3 out of D areas arnl always \.vith highcr frcqncncy (r = 0.297),
o:f planniHg. lt cou l d be a sy m p t om of hi g he r m a.­ • with t.Jw rise o f project cmnplcx ity, project pl a ns
tu rity i.u project .rnana.gemeut o r Ll1a:t. sector. How­ 1.nore uften incluck c:ow ponents rel a t i u g to the or­
ever, t h i s a.ssmu.ptiuu rcqui res furtbt'r i Hves tigation. gauizatfo11 of the project t e am (r = 0.237), a.Jl(i
A n o pp os i te assumpt.ion eau be c.l r awu for t h e phar- project procurement (r = 0 . 278) ,
1 1 tace u t ica.l i n c.l ustry, represeuted in 2 out of n a.r- • the greater n u l l.1 b e r l
of e n1 p oyee s iuvol ved in
eas . projec t s , t l te n tm:e frequent pla1 rn i 11 g efforts .in a.r­
The t e s t of the r d a ti o n s lrip between the con l e nt cas such as the organization of t:lie p roj ec t. team
and scope of project plam; , and the orgauizat ional ('1· = lLH 4 ) , use ol' rc so m c es (r = 0.298), conmm­

and p ro je ct portfolio fa c t or s showcd a statistica.lly

, Hication aucl promotion of the p ro e ct j (r = 0 . 205) ,
signifi.ca.nt and rclat.i vcly strong Speanrn:m c rrcl a­ o p ro j e ct risk u i anagcmeut (r 0 . 363) , quality
=

tiou cocfficicu t , as shmv n iu Table G . m a u ag cm c nt (r = 0 . 20 1 ) , project procnrcmcnt

Tl 1 e a n a.lysis rewaled th e fo l l ow i i 1 g findi1 1gs: (r = o.:3 1 0) .
• i n c r e a se of the inte1 1 s i ty an d i rn porta11ce of Tn tcrest i l l gly, organizat.iuns bus i n ess range corre­
j
pro ec ts in orga.1 1 i:i;at i 01 1 s e n t a i l s more frequent l at.ed w i t h the var i a hles in the op p osi t.e direc t i on .
pl a.n l l i ng i 1 1 pr oj e c t. nreas such as : project risk A lol i g w i tl 1 i ts expa. 1 1 ::; i o 1 1 t;l 1e li·equen c:.v of sever­
(r = 0.2 1 7 ), co1 1 1 n 1 u 1 1 i c a t".i o 1 1 a.nd prol l l ot i o 1 1 a\ p l i:i. 1 1 c0Jrq>o1 1e1 1 ts d ro p p e d . 'rhere were :::uch as:
(r = 0 . 23 1 ) , t.he orga.n iza.tion o f t h e project. t e am p r o j e c t governance (r = - 0 . 269 ) , pr o j ec t: cost. ('r =

(r = 0.220) , procurernent management - 0 .200) , nse of resources (r = - 0 . 3 1 9) or project:

(r "" o.2·1 s) and p roj ec t governa.nce (r = 0 . 20 2 ) , pro c u rem e n t (r = - 0 .209 ) .
• there i s no signi ficant c or r el a tion between t he T h e s e c on d research qucstion (RQ 2 ) covercd the
project o ri gi n and the content and scope of project influence of the typ e of company and shape of
pla.n s , project portfolio on the project stakeholders'
• .increase o f "soft" projects in a n o rgani z a t. i o n ' s engagement in proj ect planning. Table 7 shows
portfolio entails 1.nore freqm•n t considerat.ion of the ove rall data of the research sa rn. p le .

82 Volnrne 5 • Number 2 • .June 2 0 M

 Table 6
Spearman co r relatio n coefficient. bet.ween ar eas of project planning, and type of company and shape of project. p or tfolio .

Source Level Organizat ion Si ze

Project
u l" projl'cLs Project
or projl'cl. range or projcd
i ntensity orie11tat.ion
origin COHl]:>l P x i t.y of b11si ness 01·ganit.al:.iun

Spec11·nlan 's correl ai.ion . 20 2 · . oo ;: . J.44 . I G5 - . 2 G 9 . ., . 1 79

Project
Sig. (2-t.ailed) . 048 .978 . 16 2 . 11 1 .008 . os :3
governance
N 9() 96 96 !J5 96 !J5

S p e a r n 1a n 's c or re l a t i o11 .015 .092 - . 124 . 1 10 -- .028 .Oll

F)rujcct scope Sig. ( 2- ta i l ed ) .880 .367 .22(1 .282 .781) .91 1
N 99 99 99 98 99 98

Speannan 's c orre la t i on . 22 0 · .087 JJ86 . 23 7 * . 1 27 . 3 1. 4 ' '

Project t.earn Sig. ( 2-tailed) . 029 .3!J3 .400 . 0 1 .9 .213 .002

N 98 D8 98 97 98 97

Spearn1an 's co1T1:•lat.ion .022 - . 1 2:'» -

. 0 7:l .O!l8 - . o:J9 . 14 0
Project:
sched ule Sig. (2-t.ailcd) .827 . 2 l! J . 4 70 . :J:.l 5 . 7l}:I . 17 0
N 9D !J!J 99 }J8 !)!) 98
Spcarn1an '� corrc1atil)l1 .05:� ···· . 068 ·- . 189 .137 -· . 20 0 • .09:l
P roject. cost Sig. (2-l:a.iled) .G04 .504 . 00 1 . 1 78 .048 .:rn2
N 99 99 99 DS 99 98

Spear1nan1::i correlation - .01 9 - . 051 .093 .085 - . 319'" . 2 98 ' '

P roject
Sig. (2-tailed) .85-1 .619 .%2 .105 .001 . 0 03
resources
N 08 08 98 D7 98 97

Speanna,n )s correlat.ion .231' .041 . 297" - 055 .097 .205·

Project
con1n1u nication
S i g . (2-t.ailed) .023 . G87 .00 3 .596 . 344 .045

N 97 97 97 96 D7 96

Spearn1an 1s correlatinn .271 H ..... . o..rn .065 . 1·18 . . 168 .363**

Project risk Sig. (2-ta. ik·d) . 007 .G% .f>2f> .148 .098 . ooo

N 98 98 98 97 98 97
Spea r n i an \; correlation . 1 02 .08:l .0:32 . l fl l - .0·.1 1 .201•
P roj ect quality Sig. (2-tailcd) .319 . 11 1 7 . 75 2 . ::: 2 6 . 691 .049

N !)8 08 98 97 !)8 97

S p e a r rna.n 's correlation . 2 1. 8 * .070 - . 1 55 . 27 8 " - . 209* .310**

Project
Sig. ( 2-t.ailed) . 029 .488 . 1 2:3 .005 . 0 37 .002
procurement
N 1.00 100 100 99 100 99
-
„
Spearman's correla.tion cocfficient is sta.t istico.lly signi ficant at p < 0 . 0 5 (2-tuiled ) .
** S p ear m a n ' s correlation coefficient is stat.istically significant a t. Jl < O . O l (2-tailed ) .

Table 7
The contribut-.ions of the various stakeholders in t.he process of project planning.

No co11.tribu t.iun Swa.Il lVl odcratl' Largu Vcry large

Project I\. fan ager 0.0% 4 .0% 18.8% -12 . 6% 3·1. 73

Projec.t Sponsor I Steering Comrnittee 4 .0% 5 . 0% :32.0% 42.0% 1 7 . 0%

/
ljser client representatives 2.1% 15 5'){ 28.9% ,16.4 % 7 . 2%

I nterna! performers 5 . 0o/c 8.0% 25 0% 47.0% l �>.0%

Extc rnal p er for rners 8.2% 1 1 .2% �H.7% :37 . 8% 8.2 %

Plv!O 40.6% 10. 1 %. W.0% 1 4 . 5% 5 .8%

Due t o the frequency measurernent on an orclinal A c.carding to t he research data, the project man­
scale, i t was necessary to create a. unifiecl ranking of ager m akes a ma.jor contribution in the pla.nning
stakeholclers' contributions. The results of the non­ process - 77.3% of respondents a ttributed a very
pa.ra.rnet ric Fri edman test. are present ecl in Ta.ble 8. l arge contri bution to h irn . P roject sponsors and

Volume 5 • Number 2 • June 2(! 1 <1 83

A1anayement and P'l'Oduction 8nyin eeriny lfoview

members of lhe st.eering commiLLee arc ranked sec­ Delailcd ana.lysis or the diversity of L hc conlrih11-
ond w i t h a very large contribntion of 50%. The last t ions of va.rious stakeholders in the process of project
two places wcre the rcprcsent.a.Lives of external con­ pla.nning lwlp e d to i dent i fy significant cross-sec tion
tractors and project managcrnent office. Significa.nt­ d i fferenccs .
ly, accord i ng to 40.6% of respondent.s, Pl\JO p l ay s no As far a.s d i fferences among indust.rics were con­
role at illl in project plimning in tbc organiza.ti011s cerned, Lhe non- para.rnetric U Mann- Whi Lney t:esl
represe n te<l . Tlrn s , observa.tion :is sornehow i n con­ was micel. Significa.nt d i!Terenccs hetwecn gro11ps al
t. rad.i s t i n c tion with 1 he co m m.on ass1 1 rn p t :i on of t he p < O . O S are prescnted in Tabl e O .
P l\l O 's role in the o rg a n iza.tion and s 1 1 p p o rt s the T b e Les!. results showed severa.l s l a L i st ic al l y sig­
findings o!' the other st; nclics that PMOs are strug­ n i licant. devia.t ions bel.ween s a rn. p l e subgroups:
gling to show a.cklcd valne to t he organizat:ion [27 , • in IT infra.st ructure projects, the a.verage contri­
') 8 '
"�]
.... l ' ._)\
.) . bu t.icrn of the project nrn.nager , as well as project
sponsor a.nd project steering con1n1 i t tee, is h i gher
t.h a.n in o ther indust. ries,
Table 8
• t.he irn porta.nce of the proj ect sponsor is rat.ee! sig­
Overall ranking of the project stakeholders contributions i n n i fa:a.nt;Jy b i g her by Lhe orga n i zaLions or ad v i s o r y
the proeess of project planning.
and con s u l t ing ser v i ces ,
Ran ks • in t.be case of projec:Ls for the frnance and bank­
li.Jean rank /
ing scctor, t.he user client represcnt ativcs werc
Project. l\.fa na.ger 4.68 acknowledgcd for higher inv ol vem en t in pro j ec t
Projc>ct. Sponsor/Steering Committee ��.95 planning,
In t.ernal perforrners 3.85 • representa.tives of power engineering projects
lJ;;cr/clicnt rcprCHcntativcs made a s i gn i fic ant l y !ower level of contribution to
Extei-r1 al pe1·Forn1e1·s e:xtern al performance,
P i\.10 1.9:3 • the coutribut i on of project rrntna.gern.ent offi.ces in
F'ried nia n i:t'sl sl.a.Lislics project pl ;i.nn i ng was evalua.ted sign i fica.nt l y lower
N 65 hy represent a.t; i ves of the pharmaceutical i ndn stry ;
Chi-sqnare lilJ .2;U on t:he other h a n d , Pl:VIO i n put was rated bigher hy
df 5 i n d i v idnals working in pnh l ic administration and
Asympt. Sig. . ooo logistics .

Table 9
lJ !lfann-vVh. itney test. results -- d i fferences significa nt; at p < 0.05.

P roject. stakeholders Test groups N tvlean Rank Sum of H anks

21 0'.2. 1.0 . rnH.oo
V
I f :< rrw.g(•r
IT Jnfrastruct;ure
Project
ot.her sectors 80 48.09 :3847.00

IT Infrastructure 20 ru .:n 1 22G.50

Project Sponsor/St.eering Comrnit.tee
ot.her sectors 80 47.79 :382:3 . 5 0

A d v i sory J COJlSU l t i n g 11 G7.8G 7<1G.f>0

Project Sponsor/S teering Comrni t.tec
other sectors 89 48.35 ,130:3 . 5 0

Fina.nce and ba u king 12 66.25 795.00

User/dient represent.atives
other sectors 85 4 G . 5G 3958.00

Power engineering 4G ..J. 3.77 2 0 1:3 . 50

Ext.ernnl perfonners
ot;her sect.ors 5::� 5[L4l 2936.50

P harmaceutical i nclustry 12 24.71 296.50

PMO
ot;h er sect.ors 58 :n. 1:i 2 1 8 8 . 50

Logistics 19 ,13 . 2 1 8 2 1 . 00
P l'v [ O
other seciors 51 32.63 1 664.00

Public adn1i njst.ration Hi 44.47 7 1 1 . 50

PMO
other s eci ors 54 32.84 1773 . 50

84 Volurne 5 • i\urnber 2 • .June 201<[

 Management mul Pmdnct'ion F:ng·ineering lle·triew

O n ce aga.in, lhe ro le of PMO is surpris i ngly low. (-r =0 .29 1 ) and lhe degree of projecL complex­
However, the results a.re amhig11ous. Th e refore , fnr­ i ly (r 0 . 200) ; in both cases, rises in the level
=

ther st u d i es in t his area a.re advised. of lhese chara.cteristics irnp roved t.he eval u a t .ion of
Notably, user invol vernent. was h i g he r i n fin a n c e their inpnt
and han king tha.n in the level of project rn:urngers in • i n t he CiłSe of a ss css i n g t h e signi ficance of user
IT a nd sponsors in a.clvisory/cons11lting. represent a t ives in project pla.n n i ng, the anaJysis
'l'he test of the rel a ti o n s b ip h etwe e n the con t r i­ s howed a rno derate corr el a t i o n w i t b the rat io o f
hut.ion of individual sta.keholder groups a.nd the o r­ external proj e e t. s i n the p or t folio o f t h e organiza­
gani zat ional and project: p o r tfo l i o fac tors showcd a tion (r 0 . 2 1 8) to the nmnher of employees i n­
=

statisti ca.lly significant , moderat.e Spearman corrP!a­ volved in prnjc:ct:s in the or g a n i z a.t i o n ( r ==o o . :n4) .
t:i nn coefficient as shown in Table 10 . In both rnses, the directions of vari ab k correlation
The a. n aly si s reVPakd t h e fol l o wi n g fi.n di n gs : werC' i n line.
• evah.w . tion of the contribnt.ion of project m a n age­ The cont.ribution of p ro j e c t rnanagers and nsers is
ment. offices was str ong l y corrdatcd witb t h e mun­ in line with t he common assumpt ion o f their rolcs. It
ber of en1 p l oyces i 1 1.volvcd i n projccts ill t.hc or­ is n-'rn arknbk tlw t t h e rcpreseut<1t ivcs of t h e project
gm1.i '.Gati o 1 1 (r = O J.l.ltl. ) and orga n i zation rmign of spo!lsor stecring c o rn m .i tt ee do not contribute si gHifi­
/
business ('r = - 0 . 2,lD ) ; As the 1 1 ur u bcr of crnpl oy­ ca11.tly in any a.rea. The same observation was 11 o t iced
ees ruse, tbe perceived contri l>u tion of th e P:\:J.< ) for i 1 1 ternal a.ncl extern a.l perfonner s .
wa s b i g he r . H o wever , w. i t h i 1 .u::re <:J s i ng business ex­ Th e re s u lts of t he PlVl O cont.r.i b utio11 revealed
pai 1 s i ou , tltis assessrnent. decreased, how c.:ornplex t. h e P i\110 <.:oncept is an d t ha t. u u. der
• the c: o nt : ri b uti on of project rn an a gers was found to somc c ircumstances the P:\-10 may c ontri hnte to the
l>c associatcd w i t h t wo vari a bles: project int.ensity orga.n ization.

Table .LO
Spearman corr 7Jat.ion
1 c oefli ci e nt bE't\veen variahles.

Levd Size
P roj e c t
Source Organizat ion
uf project.s of pro.i<>ct range
Projc>ct
or:ientaUun
of prnj e1 ' 1:
i ntensity
origin c o m p l cx i t.y of business orga.n ization

Spearn 1 a 1 1 's correlation . 291 " .Otl7 . l fl'I . 200" .0-18 - . 0 .1 5

Project 1\f o.n ager Sig. (2-1-.ailerl) .oo a .D-1:l tl5G .046 . ():)7 .88 1

N 101 lO L 101 100 101 LOO

Spea.nnan1s currelaLion . 18 1 -.042 - .OGO .038 - .008 . 17G

.072 . .J5LJ
Project Sponsor/
Sig. (2-tai lt-<l ) .G77 .709 .936 _Q81
Steering Cornmitl.ee
N 100 100 100 99 100 99

Spearn1an 's correlntion . ] UJ .21s• .009 .02:3 - .073 .824"

( 2- ta il ed ) .247 .!J;{3 .47!) .001

User/client
Sig. . 0 :3 2 .8�!:l
representatives
N 97 97 97 DG !l7 96

Spea.nna111s correlation -. OZi !l - . 1G2 .151 - . 04(i - .050 . 17 5

Interna I p c r for m c rs S ig . (2-tailed) .5G:� . 108 . l :H .Ci5 0 . 58 2 .084

N 100 l(J(J 100 99 100 f)!)

Spearn1an 's correlat.ion . 108 - . 127 -

. mn .029 - .0:2() .OG:l
Extc:rnal pcrfonnl'rs Sig. (2-tai !ed) .28(:i .20D . :3G8 .77:l .7!)!) . 5:J8

N H!l 99 99 98 9!) !)8

S peanna n 1s correlation . 118 . 0 02 .085 . 195 - . 249* . 4 1 4"

P tvl O Sig. (2-tailed) . :i ::io .'J89 ..184 . 109 .037 .ooo
N 70 70 70 ()9 70 69

*. Spcannan's conelation cocfficicnt is statist.ically significant at p < O.OS ( 2- tail cd ) .

* * . Spearma.n 's r.orrelation cocffici<>nt is st.atistir.a.l l y sign ificant at p < O.Ol (2-t a i l <>d ) .

\.'olume 5 • Number 2 • J une 2 01 4 85

Mana.gernent and P1'0Ch.1ction 8ngi.n e1e·r ing rleview

Conclusions [2] Lester K I . A . , Pr nject Management, Plarming and

<70'!1 !.rol: Man ag ing Eng'ilieeTing, C'onstru.ction and

The aim of the article was to answer two r esear c h Manufacluring Project.s t o PAJI, A P!II and BSI
Stmulurds, Slh Ed·; /:ion, P roject: Management, Plan­
questions concerning the influence of organizationa l
lling au<l Control: lVfanaging E1.1gim:erillg, Construc­
factors a n d sh a p e of project port fo lio on the content
tion and )V[anufacturing Project:s to P !V!I , AP.tv! and
and scope, 11s we l l as o n the s t akeholclers' engage­
B S ! S L n n d nrds, 5Lh Edi t.ion, l-480, 2007.
ment in project; p l a. nn i n g . The stucl.v sbowed t h a i.
t b ose i u. fł ue nces do ex ist. . [:3] R.e l nn a n A . U . , H ussain R, Software project man­
• T h e m ost frequently acldressed a re as o f project ag e men t me!:h odolog·i es/frameworks dyna.mies - "A
pla. n n i ng are those of the Iron Triangle of project comparn.ti·oc apprnach '' , T CTET 2007: Prorcccli 1 1gs of

constraints. It is c.l e arly no t..i cecl in the top of the the l n t er n at i on al Con ference on [ nforrnation an d
Eme r ging Technologies, 1 6 5- 9 , 2007.
ranking of proj e c t plaus corn.ponents.
• as re­
There is still a l a.ck of unclerstancling
[4] Tian W . , Derneulemeester E . , Railway ,;cherluling
gards connnu nica.tion, risk and quality p l a n n i n g i n rerhu:es the e:ipected proj ec t m a kespan over roadrv.n-
projeets. T h i s cbecks o u t w i t b t h e r ec en l; stud ies 11.f'T' scheduling in n mul/.i.-morle project. w:hednling
o r rrrn. tu r ity in proj ect; man age ment areas. enuironm ent, Annals of Operations Research , 2 1:3
• There arc sign i lica.nL d i ffe r ences between i n dus­ ( 1), 271 - 9 1 , 2014.
tries i n terms or areas of project p la n n i ng . 'Powe r
[5] \,Vyrozf;!bski P. , Wyrozębska A., Ch a ll eng es of
engineering seerns to be more m ature in terms of
proj ee/. planning in the µro babi li.slic approach u.siny
more frequent pract ices of p l ann i n g the p r oject
PBR'l', GER'I' ami Afonte Carlo, .Journal of l\fan­
schedule, resources and risk.
agernent and l\farketing, 1 ( 1 ) , 1-8, 201:3 .
• The r ese a rch sb owed a number of signifi cant. cor­
r el at i o ns between c o mpo nents of project planning [GJ G o h .J . , Hall N . G . , To tal Gosi. C:onl:rol i n Project.
a nd both organ izational and project p or t.fo l i o fac­ kfo.11.agernen/. t1ia Sat·iojióng, Mauagcrnent Science,

tors, wh ich j ust i fies t he staternent t:l1.at t.hose fa.e­ 59 (G) , l�Jf14-72, 201:3.
tom can he seen as detenninants of project pl an­
['I] Eppinger S . D . , lrmova.tion n.I, l h e speed of informa­
n i n g practices.
ti on, Har vard B usiness Review, 79 ( J. ) , 149- + , 200 1. .
• As fa r as stakeholders' in volve m e n t .in project
p l a n n i ng is concer:n ed , Lhe project man ag er i s a [8] K im l< . , de .la G a rn a .J.JvL, E1w.luatfon of i.he
key person I.o pro vi d e inforrnation a n d develop a ·1 ·e suu11·c-cow,;lmined C'l"i.l-ical pa.th melhod n.lgo ­
project management p lan . This fin di n g is in keep­ rilhms, .Journal of Co nstru ct i o n Engineering and

ing w ith genera ł project m a nageme nt t.heory a nd i\fanagement, 1 3 1 l5), 522-32, 2005.
pract.ice, w hich p l ace project. rnan a gers as a fo­
[9] I-Jarris H . B . , Ioannou P.G., S'ched'llling projects with
of Constrnction En g i­
cal p o in t of p roject management. activities and repeat'ing activities, .Journal
projec t p l a nn i n g i n pa r t. i c ul ar . nci:ring and Management - AS C E , 1 2 '1 (d) , 2G9-78,
• 'l'he role and con l.ri bution of PJ\1 0 , in con t rns l. 1998.
w i l.. h i ts i,heore l. i cal fo u n dat i o ns , is perce i ved a s
rn a r gi nal . However, i t. seems to b e in l i n e w i !. b [10] Makhloof :\:I . A . A . , Wa.heed 1\-l . E . , Badawi lJAE­
fL, R eal- t-i-rn e nircrnft /,1wn.a.rn·und 011erations man­
o l her empirica1 st ud ies o n PJVJO perfonn ance in
ager, Production Pbnning; & Control, 25 ( l J , 2 · 25 ,
organizalions.
2014.
This s t udy, and a.ny other empirically-groundecl
research, has its l i mi tations. The main one reg ar cls [11] vVyrozębski P. , Wyrozębska A . , Ben efit:s of Afonte
t h e s i ze of sanr p l e which , i n quant:ita.tive an a lys i s , ca.n Ca rlo s·i mulal.ion as the ex/.en.s'ion to /;he Programe
be a.ssrnned as srnaJ J . 'l' herefore, i n-depth stu d i es , es­ Evulua/.i on and Revicw Tec h n·i que , Electrouic Intc·r­

pec .i a 1 1 y i n the .less represen tat. i ve i n du s t r i es , are ad­ n nt;ional Int.erdiscip J i nary Conforence, Zylina: P u b­
l i s h i n g Institution of t h e lJ niversi t.y of Zilina, 20 L1.
v i se d . 1\/l ore ove r , an .i n ves t: igati.o n i n t o t h e i n Auence
o f Pl\'fO on the plan ning p r oc e ss can be co nduct.ed
[12] S h e n S . Q . , S m i t h .J . C . , Aluned S . , Expccto.l:·ion and
in further research . Chance- Constrnined Models n.nd A.lgorithms for ln­
snring Cri /.i ca l P11/hs, M anagement Science, 56 (lfl) .
References 179 1-8 1 4 , 2010.

[ 1:3] Spa lek S . , lmproving Ind11.stria.l Engineering Per­

[ l ] WyrnzQbski P„ 17eseon :h on the Nceds of Melhod­ fo rma n ce thro·ayh a S·n ccessfnl Project M anayement
ological Support in Project M an ag em e n t , Organ iza­ Offi ce, l n zinerine Ekonomika ·-· E ng in eeri n g Eco­
t i o n and l\-lanagement, 148 l5), 19:3-2 13, 20l l . nornics, 24 ( 2 ) , 88-98, 2013.

86 Vol u m e 5 • :'\'umber 2 • .June 20 1 <1

 M rw, ag em en t a nd Prorlucl'ion En gin ee ri ng l?e·u'iew

[ 1 4 ] Garcia J . L „ Rivera D . C „ A l varado Iuiesta A . , C1·it­ [24] Crawford L .H „ Hobbs J . B „ Tur n e r J . R„ Project
ical success factoi·s for /{aizen implernentntion ·in C:u.tegorżzation Systems, Newton Square, PA , USA :
m u:mrfact-iwing ind"U.sl'!·ies in Mexico, I nternational P M I , 2005 .
.Journal of Advanced l\fam 1fac Luri11g; Te ch nology, 68
[25] Spałek S„ Does hwes tn i en t in Project. Mana gen1 ent
( 1 -4 ) , 537-,15, 2 0 1 3 .
Prą; Off ?, Indust rial 1\/la.nagemenL & Data Systems,
[ I S] D is t nn o nt A „ H aapasalo H . , Tl.a ss a meet l i es B . , Lin 114 ('5), 201 4 .
B., Developing new prodvct thro ugh collabomt'ion i n
[26] ]V[ueller R„ Gera.leli J „ Turner .J . R. , Relalionsh'i.ps
high- tech enterprises, International Journal of Man­
agernent and Enterprise Develop1 r 1 e 1 1 t , 1 0 ( 1 ) , 5 1 „„7 1 ,
Between Leadership and. Success in Differen t Types
of l"rojrr;t. Comple:r:i.ties, IEEE Trnnsactions on En­
201 1 .
gineeri n g IV1 anagernent, 59 ( 1 ) , 77-90, 2 0 1 2 .
[ Hi ] Sohrabi B . , ,]afarzadeh i'v1 . H „ A b rnadabacli E . N „ A
[27] Sp a ł ek S . , The role of project nwnagement offi ce ·i n
meth.od. for mea s u.ri.ng the align m en t of E 11.P sys t e m s
the multi-project, environment, International Jo ur­
wilh entetp·rise requirements: A pphcatfon of ·reąv:ire­
n al of Management and Enterprise D e ve l op rnent , 1 2
ment modelli,ng, I nte rn at i o n al .Journal of l'v l a n age­
(2) , 1 72-88, 2 0 1 2 .
rnent and Enterprise Developrnent, 9 (2) , 158-78,
20 10 . [28] Wyrozębski P „ Pączek E„ Ernp i ri cal Stu.dy On
Knowledge S'rmrces ln Project-lnten.sive Oryan:isa­
[ 1 7] Lee L.Y„ Kao Y. H . , Nugrolio 11 . H „ ,•\ benchrna.ik­
tion1>, Wil:hin A n1l Reyowi /Jomid11rie8 Of Manayc­
ing an alysis of C"ILSl.omer relatfonship num.a.q emcnf,
m. e n t . z. Dworzeck i , M . .Jarosi{1ski (Ed s . ] , \Varsaw
for i.nteriwtional tov.rist h otels, International J our­
Sd10ol Of E co n orn i c:s Press, p. 2 11 -226, Warsaw
n a l of l\ifa1 1age1 11ent a1 1el l�nt·erprisc! Dt'V<-!lopmcmt , 6
20 H .
(:3 ) , 357-75, 2009.

[29] Liu J „ Wei F . , The Applicaf'ion Of Project lvfan­

[ 18 ] Tan K . S . , Eze lJ . C . , Chong S . C . , Factors i1 1fhwn c ­
ing inlernet- based inforrnation mvł cornm:11:nicat'ion
/.echnuloyieo a do p t iun umung J\faluysiu.n sm a ll
medi-u.m en/:erprises, I n t e r n a t i onal .J ournal of tvfan­
agernent and Enterprise Development , 6 (.<!) ,
-'I I 8 , 200D.
a g ern e nt hi. Aero-Engine Developing Project, \iVang
H„ Takahashi I<.. [E<ls . ] , ICEvI2 0 1 2 : Proceedings of
and
tlie Elevelltl 1 Internat.inna! Ccmference on I n dust r i al
l\fanagement , p . 24 5-8 , 2 0 1 2 .
:397-
po] Bryck D . J „ Project. management co n cep ts , m.ethods

and applical ion, l n t.ernat:.ional Journal of OperaLions

i lD] Papler D„ Bojnec Ś . , Blr.ctricdy .rnpply man agemen t
& P ro d uc t ion JV!anagem ent, 23 (7-8 ) , 775-93, 2003.
fo·r enterprises ·i n S'lovenia, Intern ational Journal
o f IvJanagem ent and Enterprise Devel opmenL, 4 ('l ) , [:3 1] Beringer C„ Jonas D „ Gem.1.mden H. G . , Establish­
40:J- l!J, 2007. ing Project Po rtfoli o Management: A n E1:plorato171
A nalysi.s of t.h.e lnf/:nence of l n. 1.ernal Sl,akeholders '
[20 1 Lin 1-1. Y„ 1-l sn l '. Y„ Yeh Y . T„ Applirn.Uon of /,he
lnteract-ions, Project tvl anageme1t Journal, 43 ( 6 ) ,
A J-1 P in data w ar ehous e system selection decisions
16<�2, 2 0 1 2 .
for S'ME's in 'l 'ai·wan, International Journal of lVlan­
ap;ernent and E n t erp r i se Devdopnwnt, 3 (6 ) , 599-- [:32] PMI, A C:·uide to the Pro.iect M a.n ugeme nt Body
6 1 7 , 2006. of Hnow ledge (PM BOK@.) G'widr;) -·- F ifth Edition:
Project .1\fanagernent Inst i t ute (PivI I ) , 20 1 3 .
[21 ] Tsai W.H . , Hsu P.Y. , Cheng .J . M. S „ Chen Y.W„ An
A f-1 P approach to assessi11g t he relative impo1·tance [:3:3] O G C , PRINCE2 Malnrily Model { l1ersion I . O),
we·ight. s of J.>)I/P perform.a:nce mea.snres, I n terna t i on ­ Londo n , O K : Office of Government Commerce,
al J ournal of i\·fa.nagement an d Enterprise Develop­ 200fi.
rncmt, :� (4), :351-7 5 , 2006.
[:H] lnt„ernat.i011al-Project.-l\il a n age1 1 1e11t-Association,
[22] L i t:ke H.-D . , Projecl lvlanagemenl:. Methods, Tools, JCB - NCB IPMA competence ba.sehne, version
/Jest, Prnr.lfres, Carl 1-Ianser Verla.g, p. 85, :3 . 0 . N ij kerk: Author, 2006.
\[uncben/Wien , 1 ml5.
[:�5] A u b r)' M „ l\'lliller R „ Hobbs B„ Blornquist T. ,
[23] Sl ienhar A . L O n e s'i::.e does not fit all fJ'f'Ojects: Ex­ Pr njec t manayenient offices in trans·it'ion, Interna­
plo ring c las si ca l con/:in,ąency doma·i.ns, IvJ ana.gement tion al Journal of Proj ec t Man agemen t , 28 (8) , 7G6
Science, 47 ( 3 ) , 394 4 1 4 , 200 1 . 78, 2 0 1 0 .

Volume 5 • Number 2 • June 20H 87

Załącznik

P RAC E NAU KOWE

Vr1iwers.ytel!J 1:�onorn!cmego w e wroctowiv

R ESEARCH PAP E RS
of Wfoc!ow Ur'<iv&Sity of Ecor.-0rr1i�

R.Qdai(O� l\łukqwi
JMJJU LichtU:sli
Witold S:urnoWśki

Wyrozębski P., Plan a realizacja - badanie zmienności i trwałości

planów przedsięwzięć

„ Prace naukowe Uniwersytetu Ekonom icznego we Wrocławiu, Sieci

międzyorganizacyjne, procesy i projekty w erze paradoksów ",

red. nauk. J . Lichtarski, W. S zumowski, nr 421, Wydawnictwo

Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 201 6

PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU E KONOMICZNEGO WE WROCŁAWI U
RESEARCH PAPERS O F WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS n r XXX · 2014

ISSN 1 899-3 192

Paweł Wyrozębski
Szkoła Główna Handlowa w Warszawi e
e-mail: pawel. wyrozebski@sgh. waw. p l

PLAN A REALIZACJA - BADANIE ZMIENNOŚCI I

TRWAŁOŚCI PLANÓW PRZEDSIĘWZIĘĆ

Streszczenie: Planowanie uznawane j est za j edną z najważniejszych funkcj i zarządzania. W

przypadku złożonych i unikalnych przedsięwzięć zadanie planistów staje się j eszcze trud­
niej sze niż w przypadku planowania powtarzalnej działalności organizacj i . Celem niniej sze­
go artykułu j est przedstawienie wyników badań empirycznych prowadzonych w zakresie
zmienności i trwałości planów przedsięwzięć projektowych. W badaniach posłużono się me­
todą kwestionariuszową, skierowaną do 1 85 specjalistów zarządzania projektami oc eniaj ą­
cych pod tym względem ostatni zakończony przez siebie projekt. Analiza wykazała, iż pod­
czas realizacj i projektów naj więcej zmian dotyczy czasu trwania zadań cząstkowych, kształ­
tu harmonogramu oraz wymaganych zasobów, j ak również, że projektom o charakterze
„miękkim" towarzyszy większa trwałość planów projektów, niż projektom tzw. twardym.
Wraz z rozszerzaniem zasięgu proj ektu rośnie poziom zmienności planowanej struktury ze­
społu projektowego, planu etapu planowania proj ektu oraz planowanych zasobów proj ektu.
Dodatkowo wykazano, iż wpływ na poziom zmienności planów projektów ma także stopień
ich złożoności.

Słowa kluczowe: projekt, zarządzanie proj ektami, planowanie, planowanie proj ektów.
Plan, a realizacja - badanie zmienności i trwałości planów przedsięwzięć 2

PLAN AND ITS IMPLEMENTATION - EXAMINATION OF

VOLATILITY AND SUSTAINABILITY OF PROJECT PLANS
Summa ry : Planning is considered as one of the most important management
functions. In the case of complex and unique projects planners' tasks become even
more difficult than in the case of planning of repetitive actions of an organization.
Discussions on planning caused by the popularization of the so -called agile proj ect
management methods raise the topie of volatility and low sustainability of project
plans. The purpose of this article is to present the results of the empirical research
conducted in tenns of volatility and sustainability of proj ect plans. The research
strategy included questionnaires addressed to a group of 1 85 specialists in proj ect
management asked to assess last completed project. The analysis showed that the
projects amendments mostly concemed the duration of the tasks involved, proj ect
schedule and required resources. "Soft projects" were characterized by longer life
project plans than the so-called "hard proj ects". Along with the expansion of the
range of a project the level of volatility of the planned structure of the project team,
the plan of the planning phase of the proj ect and the planned project resources
increase. In addition, it has been shown that the project complexity impact the
variability of proj ect plans. Keywords: project, project management, planning,
project plans.

Planowanie jest wszystkim, plany

niczym.

Marszałek Helmut Graf von Moltke

1. Wstęp

Proj ekty są złożonymi, tymczasowymi, niepowtarzalnymi przedsięwzięciami.

P odobnie jak wszystkie działania ludzkie, do poprawnej realizacj i wymagaj ą prepa­
racj i przed działaniem - czyli planowania [Deming 1 993 ; McConnell 200 1 ] . Plano­
wanie uznawane j est za j edną z najważniejszych funkcj i zarządzania [Kerzner 2006,
s . 3 96]. Problemy i rozwiązania planowania proj ektów są szeroko omawiane w lite­

raturze, podręcznikach i standardach zarządzania projektami [Trocki, Wyrozębski

2 0 1 5 ; European Commission 2 004; PMI 2 0 1 3 ; OGC 2009; ISO 20 1 2 ] . Właściwe
planowanie projektów j est j ednocześnie czynnikiem sukcesu i porażki realizowanych
przedsięwzięć [Murphy i in. 1 974; Pinte 1 986, s. 20; C leland 2004, s� 24-2 5 ; Dvir i
in. 2003, s. 89-95] .
Wobec złożoności celów i rezultatów proj ektów procesom planistycznym rów­
nież towarzyszy znaczna trudność i złożoność, wynikająca m.in. z zakres obszarów
podlegających planowaniu, j akości i wiarygodności dostępnych informacj i oraz
przewidywalności i zmienność przyszłych wanmków realizacj i projektu [Clarke,
 Autor
3

1 99 9 , s. 1 39-1 45; Zwikael i in. 20 1 4, s. 43 5-44 1 ; Taylor 2008, s. 1 20 ; Wyrozębski,

Spałek 2 0 1 4 ] .
Trudność symulowania przyszłych stanów proj ektu w j ego złożonym i zmien­
nym otoczeniu uzasadnia pytanie dotyczące faktycznej trwałości opracowywanych
p lanów projektów w trakcie realizacj i przedsięwzięć. Dlatego też celem niniej szego
artykułu j est przedstawienie toku i wyników badania dotyczącego stopnia zmienno­
ści p lanów proj ektów wraz z rozpoznaniem zróżnicowania ich występowania w rela­
cj i do wybranych branż oraz charakterystyk ·proj ektów. Artykuł przedstawia próbę
odpowiedzi na trzy sformułowane pytania badawcze :

RQ 1 . Jaki j est poziom trwałości planów proj ektów?

RQ2 . W jakich obszarach planowania trwałość ta j est naj większa?
RQ3 . Czy istniej e związek między zmiennością planów proj ektów, a ty­
pem i kontekstem ich realizacj i?

W dalszej części artykułu przedstawiono przebieg procesu badawczego,

uzyskane wyniki oraz konkluzj e z nich płynące.

2. N a rzędzie i metoda b adawcza

B adanie realizowane było za pomocą metody kwestionariuszowej . Konstruując na­

rzędzie badawcze badaj ące trwałość planów proj ektów, odwołano się na początku do
tzw. modelu jakości planowania proj ektu (Project Management Planning Quality,
PMPQ). Model PMPQ opracowany został przez profesora Uniwersytetu w Tel
Avivie O. Zwikaela [Globerson, Zwikael 2002 ] . Poszukuj ąc naj lepszego miernika
-

j akości p lanowania, O. Zwikael skierował swoj ą uwagę na rezultaty (produkty) dzia­

łań planistycznych. W celu ich identyfikacj i badacz dokonał analizy międzynarodo­
wego standardu zarządzania proj ektami PMI „A Guide to the Project Management
Body of Knowledge". Z przeanalizowanych przez niego 39 procesów zarządzania
proj ektami wyodrębnił 2 1 procesów planistycznych oraz finalnie 1 6 produktów pla­
nistycznych. Dodatkowo ich lista została uzupełniona o 1 7 elementów planistycz­
nych związanych z organizacyjnym wsparciem dla proj ektów, co dało łącznie 3 3
pozycj e. Model PMPQ z powodzeniem wykorzystywany był nie tylko w dalszych
badaniach j ego twórcy [Zwikael, Globerson 2004; Zwikael i in. 2 00 5 ; Zwikael, Glo­
b erson 2 006; Zwikael 2009; Zwikael i in. 2 0 1 4] , ale także był twórczo rozwij any
przez innych naukowców, m.in. takich, j ak: K. Rees-Caldwell i A.H. Pinnington
[Rees-Caldwell, Pinnington 20 1 3 ] oraz K.E. Papke-Shields, C.Beise i J. Quan [Pap­
ke-Shields i in. 20 1 0] . W niniejszym badaniu, bazuj ąc na naj lepszych sprawdzo­
nych rozwiązaniach metodycznych, także przyj ęto model PMPQ j ako punkt wyj ścia
do operacjonalizacj i zmiennej trwałości planowania proj ektów. Na bazie analizy
Plan, a realizacja - badanie zmienności i trwałości planów przedsięwzięć 4

PMPQ, dodatkowej analizy literaturowej (m.in. aktualizacj a modelu o wytyczne

najnowszych edycj i PMBoK) oraz oceny eksperckiej zakres aktywności planistycz­
nych zawierał 28 elementów związanych z 1 O obszarami wiedzy o zarządzaniu pro­
j ektami według PMBoK.
Znaj ąc zakres planowania proj ektów, można było zaadresować problem ich
trwałości na etapie realizacj i przedsięwzięć. Trwałość planów projektu utożsamiona
została z możliwością utrzymania dotychczasowych zamierzeń zespołów przedsta­
wionych w dokumentach planistycznych. I odwrotnie - zmienność proj ektu rozu­
miana była j ako stopień, w j akim założenia przyj ęte na etapie planowania uległy
zmianom w trakcie realizacj i projektu. Zmienność projektu opisywała faktyczne
zmiany i odchylenia od planowanego przebiegu ex post, czyli w ocenie po zakończe­
niu proj ektu 1 . W celu oceny zmienności założeń planistycznych posłużono się skalą
dyferencj ału poznawczego na osi od 1 - nie zmieniły się wcale, do 7 zmieniły się
-

fundamentalnie.
Narzędzie badawcze, uzupełnione o zmienne deskryptywne, rozdystrybuowano
wśród specj alistów z zakresu zarządzania proj ektami. W rezultacie gromadzenia
materiah1 empirycznego podj ęte wysiłki pozwoliły dotrzeć do grupy liczącej łącznie
1 8 5 respondentów. Wśród nich główną grupę stanowili słuchacze studiów podyplo­
mowych Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.
Otrzymana próba ma charakter próby celowej . Ze względu na specyfikę działal­
ności projektowej , ograniczoną skalę i zakres działania organizacj i fachowych oraz
brak operatu będącego podstawą do przeprowadzenia losowania nie było możliwe
spełnienie warunków dotyczących j ej reprezentatywności. Należy mieć zatem na
uwadze f01malny brak reprezentatywności próby. Mimo to, w opinii autora, można
na b azie uzyskanej próby obserwować zj awiska i wysuwać ostrożne wnioski doty­
czące całej populacj i .
Uzyskany materiał badawczy umożliwił przystąpienie do prac analitycznych do­
tyczących weryfikacj i j akości danych oraz opracowania syntetycznego wskaźnika
zmienności planów proj ektu. Wskaźnik ten zostanie w dalszych krokach wykorzy­
stany do weryfikacj i hipotez badawczych.
Ze względu na fakt, iż uwzględnione w narzędziu badawczym pytania miały
łącznie mierzyć badane zj awisko, w celu weryfikacj i j akości danych zastosowano
analizę rzetelności skali za pomocą wskaźnika Alfa Cronbacha oraz procedurę pro­
jektowania skali rzetelnej opisaną w literaturze fachowej z zakresu metodologii ba­
dań naukowych [Statsoft 20 1 5] .
Analizę rzetelności skali przeprowadzono z wykorzystaniem współczynnika Alfa
Cronbacha. Dla pelnej listy 2 8 mierników cząstkowych wartość współczynnika wy­
niosła 0,95 3 . Przeprowadzona analiza wykazała także, iż modyfikacj a listy mierni­
ków, przez usunięcie któregokolwiek w nich, nie wpływa na poprawę wartości mier-

1 Ankietowani proszeni byli o odniesienie się do ostatniego zrealizowanego (czyli j uż

zakończonego) proj ektu, w którym uczestniczy li. Możliwa zatem była jego całościowa ewaluacj a.
 Autor
5

nika. W świetle zaleceń metodologicznych prezentowanych w literaturze przedmiotu

poziom rzetelności uzyskanej skali można uznać za bardzo dobry.

3. Charakterystyka próby badawczej

Ankieta badawcza skierowana została do członków personelu proj ektowego w

polskich organizacj ach biorących udział w realizacj i proj ektów. Wśród responden­
tów naj liczniej (70 osób/40%) reprezentowani byli specj aliści - członkowie zespo­
łów wykonawców proj ektu oraz członkowie zespołu zarządzaj ącego proj ektem
(27,4%). Nieco ponad co piąty respondent (22 ,3%) oceniał swój proj ekt j ako j ego
kierownik (project manager), pe-łniący funkcj e kierownicze w stosunku do podległe­
go im zespołu pracowników respondentów. Łącznie te trzy grupy stanowiły blisko
90% uzyskanej próby .
Wśród badanych organizacj i j edna trzecia była mikroorganizacj ami, zatrudniaj ą­
cymi poniżej 1 0 pracowników. Dominowały organizacje małe, zatrudniaj ące 1 0-49
osób, które stanowiły 34,9% respondentów. Kolejne kategorie miały podobne bli­
sko pięcioprocentowe gn1py respondentów.

Tabela 1 . Rozkład typów proj ektów ocenianych przez uczestników badania

Procent Procent skumu-

Wyszczególnienie Częstość Procent
ważnych lowany
budowlany 45 24,3 24,5 24,5
informatyczny 31 1 6,8 1 6,8 4 1 ,3
orgamzacyjny 20 1 0,8 1 0,9 52,2
rozwój produktów i usług 18 9,7 9,8 62,0
naukowo-badawczy 13 7 ,0 7,1 69,0
przemysłowy/produkcyjny 13 7,0 7,1 76,1
Ważne infrastrukturalny 10 5 ,4 5,4 8 1 ,5
marketingowy 8 4,3 4,3 85,9
sprzedażowy 7 3,8 3,8 89,7
społeczny 6 3 ,2 3,3 92,9
edukacyjny/szkoleniowy 5 2,7 2,7 95,7
mny 8 4,3 4,3 1 00,0
ogółem 1 84 99,5 1 00,0
Brak danych 1 ,5
Ogółem 1 85 1 00,0

Źródło: opracowanie własne .

Zbiorcze zestawienie obrazuj ące profil proj ektów opisywanych przez responden­
tów w badaniu przedstawia tab. 2 .
Plan, a realizacja - badanie zmienności i trwałości planów przedsięwzięć 6

Tabela 2 . Zbiorczy profil proj ektów objętych badaniem*

Źródło inicjatywy projektu

zewnętrzne wewnętrzne
45,7 54,3
Zasięg 1> roj ektu
l okalny ogólnopolski międzynarodowy globalny
29,3 3 9 ,7 1 7, 9 1 2, 5
Charakter rezultatu końcowego projektu
twarde miękkie
69,2 3 0,8
Stopień złożoności (trudności) realizowanego pro · ektu
niski przeciętny wysoki b ardzo wysoki
8,7 2 8 ,4 3 9, 9 23 ,0
Znaczenie pro.iektu dla o rganizac.ii
małe przeciętny wysoki krytyczne
3,8 22 5 8 ,2 1 5 ,9
Liczba zaangażowa nych .iednostek wewnętrznych organizac.ii
j eden dział I kilka działów I większość działów
1 7,4 I 5 1 ,6 I 3 1 ,0
* W procentach ważnych odpowiedzi.

Ź ródło : opracowanie własne.

4. Wyniki badań

W rezultacie przeprowadzonych badań otrzymano dane opisuj ące poziom zmien­

ności realizowanych proj ektów. Odpowiedź na pytanie pierwsze, RQ l , dotyczące
poziomu trwałości planowania proj ektów, możliwa j est na podstawie analizy roz­
kładu opracowanego wcześniej wskaźnika będącego średnią arytmetyczną 2 8
m ierników szczegółowych. Hipotetyczne wartości t e mogą wynosić o d 1 do 7 ,
gdyż liniowy proces uśredniania wskaźnika nie zmienia wartości brzegowych roz­
kładu. Ze względu na przyj ętą skalę wraz ze wzrostem wartości wskaźnika rośnie
poziom zmienności planów proj ektu, a spada ich trwałość. Własności dla zbadanej
próby projektów przedstawiono na wykresie na rys. 1 .
 Autor
7

30
ŚrecJnia =
2 , 91
Odch. stan . = 1 ,067
N = 1 73

:� 20
o
....
"'
Cit'
N
u

·1 ,00 2 ,00 3 ,00 4,00 5,00 6,00 7,00

q06_m ean

,________,I o o..,
.__
__.
...._
_ _ _, 1 44 �

1 ,00 2 ,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00

Rys. 1. Rozkład wskaźnika zmienności proj ektów dla badanej próby

Ź ródło : opracowanie własne.

Jak można zauważyć, wykres przyjmuj e rozkład silnie prawoskośny z war­

tościami b liższymi dolnej granicy rozkładu. Mediana rozkładu wynosi 2,75, zaś
połowa badanej próby mieściła się między waiiościami pierwszego i trzeciego
kwartyla, wynoszących odp owiednio 2 , 1 2 i 3 ,60. Według opinii ankietowanych
reprezentowane przez nich proj ekty cechowały się średnim, a nawet średnio­
niższym poziomem zmienności planów.

Pytanie drugie (RQ2) dotyczyło pogłębionej analizy poziomu trwałości pla­

nów z perspektywy poszczególnych obszarów planowania projektów. W tym celu
dalszej analizie poddano poszczególne mierniki, tak aby opracować ich uj ednolicony
ranking. Analiza testem Friedmana (Chi2 2 5 1 , 8 8 5 , df = 27, .Q <O ,00 1 ) wykazała, iż
=

podczas realizacj i proj ektów najwięcej zmian dotyczy czasu trwania zadań cząstko­
wych, kształtu harmonogramu oraz wymaganych zasobów.
Plan, a realizacja - badanie zmienności i trwałości planów przedsięwzięć 8

Tabela 3. Ranking produktów planowania projektów według stopnia zmienności w trakcie trwania
proj ektów

Rangi Ś rednia
Srednia
arytmetyczna
ranga
q06 . 1 0 czas trwania zadań cząstkowych 1 9,74 3 ,92
q06. 1 1 harmonogram projektu (wykres Gantta) 1 8,46 3 ,7 8
q06 . 1 2 wymagane zasoby projektu 1 7 ,09 3 ,43
q06 . 1 3 koszty cząstkowych zadań proj ektu 1 6,86 3,38
q06 . 1 całościowy plan projektu 1 6,20 3 ,2 1
q06 . 2 plan p lanowania projektu 1 5 ,92 3,1 1
q06 . 4 sposób obsługi zmian w proj ekcie 1 5 ,85 2,95
q06 . 1 4 budżetu proj ektu 1 5,71 3,32
q06 . 3 metody bieżącej kontroli proj ektu 1 5 ,58 2,85
q06 . 8 czynności proj ektu 1 5,45 3,10
q06.9 kolej ność realizacj i zadań 1 5 ,36 3,16
q06 . 7 struktura zadań proj ektu (wbs) 1 5 ,25 3 ,03
q06.5 sposób końcowej oceny proj ektu 1 4,87 2,87
q06 . 2 1 działania angażuj ące interesariuszy proj ektu 1 4,69 2,87
q06.6 specyfikacj a produktów proj ek.'tl1 1 4,36 2,84
q06. 1 7 struktura zespołu proj ektowego 1 4,23 2,97
q06 . 1 9 zasady pracy w zespol e projektowym 1 3 ,94 2,78
q06 . 20 plan zarządzania komunikacj ą 1 3 ,78 2,70
q06 .24 lista ryzyk proj ektu 1 3 ,3 7 2,72
q06 . 1 8 dokumentacj a zespołu proj ektowego 13,13 2,64
q06.22 sposoby raportowania postępów proj ektu 1 2,94 2,69
q06 . 1 6 kryteria odbiorów w projekcie 1 2 ,49 2,56
q06 .25 ocena ryzyk proj ektu 1 2 ,43 2,59
q06 . 26 plan ograniczenia ryzyk w proj ekcie 1 2 ,23 2,55
q06 . 23 p lan zarządzania ryzykiem 1 2 ,05 2,46
q06 . 1 5 metody zarządzania j akością proj ektu 1 2 ,04 2,55
q06 . 27 plan zarządzania zamówieniami 1 1 ,47 2,45
q06.28 dokumentacj a zakupowa (przetargowa) 1 0,53 2,30

Źródło: opracowanie własne.

Pozycj e zaj muj ące naj niższe pola w rankingu związane są z obszarami w
najmniej szym stopniu podlegaj ącymi zmienności, a więc tymi, gdzie produkty pla­
nowania są najbardziej trwałe. Do ich grona należy zakwalifikować m.in. zarządza­
nie ryzykiem projektów, j akością i zamówieniami proj ektu.

Trzecie pytanie przyj ęte w badaniu (RQ 3 ) związane było z poszukiwaniem

związku między poziomem zmienności p lanów proj ektu a typem i kontekstem
 Autor
9

realizacj i proj ektów. W celu udzielenia na nie odpowiedzi postawiono cztery hipo­
tezy badawcze:

• H l . Poszczególne domeny proj ektów istotnie różnią się względem pozio­

mu zmienności planów proj ektów,
• H2. Proj ekty „twarde" cechuj e wyższy poziom zmienności planów proj ek­
tów niż proj ekty „miękkie".
• H3 . Wraz z rozszerzaniem zasięgu proj ektu rośnie poziom zmienności pla­
nów proj ektów.
• H4. Wraz ze wzrostem złożoności proj ektu rośnie poziom zmienności pla­
nów proj ektów.

Hipotezy te podlegały następnie weryfikacj i z wykorzystaniem stosownych na­

rzędzi i metod statystycznych. Badanie nonnalności rozkładu testem Shapiro-Wilka
w ykazało, iż żaden z mie111ików opisuj ących poziom zmienności planów projektów
nie spdnia warunków pozwalaj ących uznać j ego rozkład za zgodny z rozkładem
nonnalnym. Statystyki testów normalności rozkładu wskazują, iż należy odrzucić
hipotezę zerową, mówiącą o j ego normalności. Dlatego też do badania związku
między zmiennymi zastosowano testy nieparametryczne.

H l . Poszczególne d om eny proj ektów istotnie różnią się względem poziomu

zmienności planów p roj e któw

Zgodnie z stanem wiedzy naukowej i praktycznej rodzaj proj ektu, rozu­

m iany j ako obszar j ego realizacj i , wpływa na j ego specyfikę. Dlatego też hipoteza
wiążąca domenę realizacj i proj ektu z poziomem zmienności planów byfa uzasad­
mona.

Z analizy wyłączono grupy m aj ące liczebność poniżej 1 3 przypadków,

uzyskuj ąc w efekcie sześć domen w porównaniu. Następnie zbadano zróżnicowa­
nie wskaźnika oddaj ącego całościowy poziom zmienności planów proj ektów. Ana­
liza przeprowadzona testem Kruskala-Wallisa nie wykazała jego istotnego zróżni­
cowania w badanej próbie (chi2 = 1 ,907; p = 0,862).
Plan, a realizacj a - badanie zmienności i trwałośc i planów przedsięwzięć 10

Tabela 4 . Wyniki testu Kruskala-Wallisa dla wskaźnika zmienności opai1ego n a średniej arytmetycz­
nej

Rangi
Rodzaj_projektu N Średnia ranga
Budowlany 43 62,48
Infonnatyczny 30 7 1 ,2 2
Nauko wo-badawczy 12 65,83
Organizacyj ny 17 63,65
Przemysłowy/produkcyjny 13 74,5 8
Rozwój produktów i usług 16 6 1 ,34
Ogółem 1 31

Źródło: opracowanie własne.

Szczegółowa analiza zróżnicowania w ramach każdego z 2 8 mierników

uwzględnionych w narzędziu badawczym także nie wykazała istotnego zróżnicowa­
nia zmienności planów projektów w badanej próbie.
Wobec braku podstaw do wykazania różnic między domenami proj ektów hi­
potezę pierwszą należy odrzucić.

H2. Proj ekty „twarde" cechuj e wyższy poziom zmienności p lanów p rojektów
niż p rojekty „miękkie"

Wśród różnorodnych typów projektów j ednym z wymiarów ich klasyfika­

cj i j est podział na proj ekty „twarde" i „miękkie" . Punktem odniesienia j est w tym
przypadku charakter rezultatu końcowego . W literaturze spotkać można także
określanie tych typów proj ektów, j ako „zorientowane produktowo'', czyli „twar­
de'', oraz „zorientowane procesowo", czyli „miękkie". Odmienna specyfika
dwóch kategorii przedsięwzięć wpłynęła na sformułowanie hipotezy badaj ącej
poziom zmienności planów.

Ze względu na podział próby badawczej na dwie, niezależne grupy według

omówionego powyżej kryterium, do weryfikacj i hipotezy zastosowano test U
Manna-Whitneya. W wyniku przeprowadzenia procedury testowej względem
wskaźnika opartego na średniej arytmetycznej udało się wykazać istotne zróżnico­
wanie tej cechy ze względu charakter rezultatu końcowego ( U = 2390, 5 ; p =
0,0 1 8) .
 Autor
11

Tabela 5. Wyniki testu U Manna-Whitneya dla wskaźnika zmienności opa1tego na średniej arytme­
tycznej

Rangi Wartość testowana a

Typ Srednia q06 mean
N Suma rang
rezultatu ranga U Manna-Whitneya 2 3 90,500
miękki 52 72,47 3 768,50 W Wilcoxona 3 768 ,500
twardy 119 9 1 ,9 1 1 0937,50 z -2,362
Ogółem 171 Istotność asymptotyczna
,0 1 8
(dwustronna)
a Zmienna grupuj ąca: Typ rezultatu
Źródło : opracowanie własne.

Na podstawie powyższych wyników można wnioskować, iż proj ektom o

c harakterze „miękkim" towarzyszy większa trwałość planów projektów niż proj ek­
tom „twardym", wymagaj ącym większego zakresu zmian w trakcie ich realizacj i.
W artość mediany rozkładu dla dwóch kategorii proj ektów wynosiła odpowiednio
2 , 5 1 oraz 2 ,89.

H3. Wraz z rozszerzaniem zasięgu p roj ektu rośnie poziom zmienności planów
p roj ektów

Proj ekty dotyczą przedsięwzięć o roznym zasięgu geograficznym.

Naj większe proj ekty maj ą zasięg ogólnoświatowy - globalny; dotyczą wy­
zwań realizowanych j ednocześnie na kilku kontynentach, w różnych stre­
fac h kulturowych, przy udziale wielu współpracuj ących organizacj i lub ich
oddziałów. Nieco mniej sze przedsięwzięcia mogą obejmować swoim zasię­
giem kilka kraj ów lub określony region. Proj ekty mogą także mieć charakter
ogólnokraj owy lub ograniczony - lokalny.
Celem hipotezy trzeciej było zbadanie, czy wraz ze zmianą zasięgu
zmienia się komfort pracy p lanistów i kierownictwa proj ektów. W rozpa­
trywanym przypadku pomiar wszystkich rozpatrywanych zmiennych odby­
wał się na skali porządkowej . W przypadku zasięgu proj ektu układ możli­
wych odpowiedzi odzwierciedlał wzrost umiędzynarodowienia proj ektu -
począwszy od proj ektów lokalnych, przez ogólnokraj owe i międzynarodo­
we, na globalnych sk011czywszy . Pozwoliło na weryfikacj ę hipotezy z zasto­
sowaniem współczynnika korelacj i rho Speannana.
Analiza współczynnika korelacj i między zasięgiem proj ektu a cało­
śc iowym wskaźnikiem opartym na średniej nie wykazała istotnego staty­
stycznie związku (rho = 0 , 1 43 , p = 0 ,06 1 ) . Pogłębiona analiza z p erspekty­
wy poszczególnych mierników wykazała j ednak trzy umiarkowanie s ilne,
Plan , a realizacj a - badanie zmienności i trwałości planów przedsięwzięć 12

dodatnie korelacj e . Dotyczyły one związku między wzrostem umiędzynaro­

dowienia projektu a poziomem zmiennośc i :
• planowanej struktury zespoh1 proj ektowego (rho = 0,2 1 6 ; p =
0,006),
• planu etapu planowania proj ektu (rho = 0, 1 68 ; p = 0,03 3),
• planowanych zasobów proj ektu (rho = 0, 1 63 ; p= 0,037).

H4. Wraz ze wzrostem złożoności proj ektu rośnie poziom zmienności planów
proj e któw

Hipoteza czwarta dotyczyła zagadnień złożoności proj ektu, wiążąc

j e ze zmiennością j ego planów. Ze względu na pomiar wszystkich badanych
zmiennych na skali porządkowej (w przypadku złożoności proj ektu rosnącej
wraz z intensyfikacj ą tego zj awiska) w celu weryfikacj i tak postawionej
hipotezy zastosowano współczynnik korelacj i rho Spearmana.
Przeprowadzona procedura testowa wykazała i stotną statystycznie
korelacj ę pomiędzy wskaźnikiem zmienności opartym na średniej a pozio­
mem złożoności proj ektu (rho = 0 ,250, p = 0,00 1 ). S iła korelacj i j est umiar­
kowanie silna, j ednak j ej kierunek pozostał zgodny z oczekiwaniami - wraz
ze wzrostem poziomu złożoności proj ektu zaobserwowano wzrost zmienno­
ści j ego planów.
�������

7 , 00
o
6 ,00

c 5 ,00
f':I
QI

El 4 ,00
<D
o
o-

3 ,0 0

2 , 00

1 ,00
�������

ni ski p rzeci ętny wysoki tlardzo wys oki

Złożoność_projektu
Rys. 2.
Rozkład kwartylowy wskaźnika RUI z perspektywy poziomu złożoności projektu

Źródło: opracowanie własne.

 Autor
13

5. Zakończenie

Zgodnie z utrwaloną w teorii i praktyce definicj ą proj ektów są one złożonymi i

niepowtarzalnymi przedsięwzięciami [Trocki i in. 20 1 2] . Cechy te, j ak również inne,
j ak: wysoki poziom ryzyka i konieczność zaangażowania znacznych, acz limitowa­
nych zasobów, stawiaj ą zarządzaj ących wobec konieczności właściwego przygoto­
wania ich realizacj i. Zbadanie ex post zmienności oryginalnie przygotowanych pla­
nów względem faktycznego przebiegu projektów pozwala zwrócić uwagę na zagad­
nienia, w których realizacj a w największym stopniu odbiega od oryginalnych pla­
nów. Udzielone odpowiedzi na postawione na wstępie pytania badawcze stawiaj ą
przed badaczami kolejne wymagaj ące odpowiedzi. W ramach dalszych badań celowa
wydaj e się analiza przyczyn zmienności w kluczowych obszarach planowania pro­
j ektów. Czy wynika ona z niedostatecznej jakości procesów planistycznych, czy
może z obiektywnej trndności prognozowania przyszłych stanów proj ektów. Czę­
ściowej odpowiedzi udziela pozytywnie zweryfikowana hipoteza czwarta, jednakże
zagadnienie to zdaj e się wymagać pogłębionych badań.

Literatura
Clarke A„ 1 999, A practical use of key success factors to improve the effectiveness ofproject man­
agement, International Journal of Proj ect Management, vol. 1 7 no. 3
Cleland D.J„ 2004, Field Guide To Project Management - Second Edition, Wiley.
Deming W.E„ 1 993, The New Economics, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge,
MA.
Dvir D„ Raz T„ Shenhar A. , 2003 , An empirical analysis of the relationship between project plan­
ning and project success, International Journal of Proj ect Management, vol. 2 1 no. 1 , s . 8 9-95 .
European Commission, 2004, Project Cycle Managem ent Guidelines, European Comrnission.
Globerson S„ Zwikael O„ 2002, The impact of the project manager on project management planning
processes, Project Management Journal Vol. 3 3 . No. 3 , s. 5 8 -64.
ISO (20 1 2), ISO 2 1 500:20 1 2 , Guidance on project management.
Kerzner H„ 2006, Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Control­
ling, 9th ed„ John Wiley and Sons.
McConnell S„ 200 1 , The nine deadly sins ofproject planning, IEEE Software, 1 8(5).
Murphy D„ Baker N„ Fisher D„ 1 974, Determinants of Project Success, National Aeronautics and
Space Administration Boston College, Boston.
OGC, 2009, Managing Successfit l Projects with PRINCE2, TSO, London.
Papke-Shields KE„ Beise C„ Quan J„ 20 1 0, Do project managers practice what they preach, and
does it matter to project success?, International Journal of Proj ect Management 28, s. 6 50-662 .
Pinto J.K„ 1 986, Project Implementation: A Determination of its Critical Success Factors, Modera­
tors and their Relative Importance across the Project Life Cycle, University of Pittsburg.
PMI, 20 1 3 , A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th edition, Proj ect Manage­
ment Institute.
Plan, a realizacja - badani.e zmienności i trwalości planów przedsięwzięć 14

Rees-Caldwell K., Pinnington A.H., 20 1 3 , National culture dif.ferences in project management: Com­
paring British and Arab project managers ' perceptions of dif.ferent planning areas , International
Journal of Proj ect Management, vol. 3 1 , s. 2 1 2-227.
StatSoft, Inc., 20 1 5 , Electronic Statistics Textbook. (Electronic Version), StatSoft,
www. statsoft.com/textbook.
Taylor J.C., 2008, Project Scheduling and Cost Control. Planning, Monitoring and Controlling the
Baseline, J. Ross Publishing.
Trocki M . , Wyrozębski P. (red.), 20 1 5 , Planowanie przebiegu projektu, Oficyna Wydawnicza SGH,
Warszawa.
Wyrozębski P . , Spałek S . , 2 0 14, An investigation of planning practices in select companies, Man­
agement and Production Engineering Review, June, vol . 5, no . 2 .
Zwikael O . , Dutt Pathak R., Shamsuddin G. S.A., 2 0 1 4 , The moderating ejfect of risk o n the relation­
ship between planning and success, International Journal of Proj ect Management, 3 2 s. 43 5-44 1 .
Zwikael O., 2009, Critical planning process in construction projects, Construction Innovation, 9 (4),
3 72-387.
Zwikael O., Globerson S . , 2004, Evaluating the quality ofproject planning: A model and field re­
sults, International Journal of Production Research, 42 (8), s. 1 5450- 1 5 56.
Zwikael O., Globerson S., 2006, Benchmarking ofproject planning and success in selected industries,
Benchmarking - an International Journal, 1 3 (6),s. 68 8 -700 .
Zwikael O., Shimizu K., Globerson S., 2005 , Cu/tura! dif.ferences in project management processes:
a field study, International Journal of Project Management, 23 (6), 454-462.
SENIR - UE Wrocław - Ariykul

Sesja wygasa za : 120 m i nut(y)

�i �- I Wyloguj
(Paweł Wyrozębski)
---
. v
- · ·"T

· Wydawnkiwo UnlWorsytetu Ekonomk'J!nogo

waWrochrN!u

System elektronicznego naboru i, recenzo wani.a

artykułów d o czasopism naukowych Pokai/ukryj Instrukcje

Maj,.. konto Kontakt

Twój artykuł jest poddawany redakcji językowej. Dodaj jego wersję w formie edytowalnej, jeśli już to zrobiłeś, czekaj na wyniki.

Zgłosz e n i e a rty k ułu

Tytuł PLAN, A REALIZACJA - BADANIE ZMIENNOŚCI I TRWAt..O ŚCI PLANÓW PRZEDSIĘWZIĘĆ
Status Redakcja językowa w toku ( o czek i w a n i e na w e rsję red a k to ra)

Termin zakończenia 2 0 1 5 - 1 2-26 2 .3 : 59 : 59

recenzji
Autor Paweł Wyrozębski

Czasopismo l"N Szkoła Letn ia Zarządz a n i a

Numer wydania S i eci międzyorganizacyjne, procesy i proj e k ty w erze paradoksów, red . J a n usz Lichtarski, Witold Szumowski

Wersja językowa PL

Tematyka artykułu P roces y i p roj ekty

Redaktor językowy J oa n n a Świrska-Korłub

Poddano redakcji Nie

statystycznej
Data złożenia artykułu 2 0 1 5 - 1 0 - 1 4 1 0 : 5 3 : 46

Wysłano wersję Tak

edytowalną {autor)
Data wysiania wersji 2 0 1 5- 1 2 - 2 1 2 2 : 0 3 : 08
edytowalnej
Data wysiania wersji 2 0 1 6 - 0 2 - 1 0 1 2 : 5 7 : 14
edytowalnej ( redaktor
językowy)

Recenzje Afiliacje autora Zal<)cznik

Planowanie uznawane jest za jedną z najważniejszych funkcji zarządzani a . W przypadku zło-żonych i unikalnych przedsięwzięć zadanie planistów staje
się jeszcze trudniejsze, niż w przy-padku planowania powtarzalnej działalności organizacji . Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wyników
badań empirycznych prowadzonych w zakresie zmienności i trwało-ki planów przedsięwzięć projektowych. W badaniach posłużono się metodą
kwestionariu-szową, skierowaną do grona 185 specjalistów zarządzania projektami oceniających pod tym względem ostatni zakończony przez siebie
Streszczenie projekt. Analiza wykazała, iż podczas realizacji pro-jektów najwięcej zmian dotyczy czasu trwania zadań cząstkowych, ksztaltu harmonogramu oraz
wymaganych zasobów, jak również, iż projektom o charakterze „miękkim" towarzyszy większa trwałość planów projektów, niż tzw. projektom
„twardym". Wraz z rozszerzaniem za-sięgu projektu rośnie poziom zmienności planowanej struktury zespołu projektowego, planu etapu planowania
projektu oraz planowanych zasobów projektu. Dodatkowo wykazano, iż wpływ na poziom zmienności planów projektów ma także stopień ich
złożoności.

Słowa
projekt, zarządzanie projektami , planowanie, planowanie projektów
kluczowe

Ta strona u żywa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz se rwis może dz iałać lepiej. Uo.YYiedl._s_L�fil�
Ul, l\Ul !!dflllDrSKCI J. .l ti/ lZU"
·-·
v
Realizaci a : Sooceooe

https:i/rcvic\\'.UC. wroc.pliindex .phpiarticle/4529(20 1 6-04-20 1 3 :35:54]

 OŚWIADCZE NIE AUTORA ARTYKUŁU

§ 1
Ja Paweł Wyrozębski zam. Piaseczno, ul. Nefrytowa 8, 05-500 oświadczam, że posiadam wyłączne maj ątkowe
prawo autorskie do artykułu pt. „Plan, a realizacja - badanie zmienności i trwałości planów przedsięwzięć"
zwanego dalej Artykułe m , w zakresie niezbędnym do dysponowania nim zgodnie z § 2 niniej szego
oświadczenia.

§2
Wyrażam zgodę na nieodpłatne korzystanie przez U n iwersytet E ko n o m iczny we Wrocławiu , . zwany dalej
Uczelnią, z Artykułu w następujący sposób:
1) Umieszczenie w Pracach Nau kowych I Kwartaln i ku w tomie pt. „ S i e c i m i ę d z y o r g a n i z a c yj n e ,
p r o c esy i p roj ekty w e rze p a r a d o ks ó w " p o d r e d a kcj ą n a u kową J a n u s za L i c h t a r s k i ego i
W i t o łda Szu m owskiego
2) Z dniem podpisania oświadczenia udzielam Uczelni bezterminowej , niewyłącznej i nieodwołalnej
licencj i do korzystania z Artykułu, z prawem do udzielania sublicencj i, w kraj u i za granicą, w całości lub
we :fragmentach, a także do udostępniania całości lub fragmentów Artykułu osobom trzecim.
3) Licencj a określona w ust. 2 obejmuj e następuj ące pola eksploatacj i:
a) digitalizacj a Artykułu dowolną techniką do formatu wybranego przez Uczelnię;
b) utrwalanie Artykułu w pamięci komputerów, w tym spełniaj ących funkcj e serwerów;
c) zwielokrotnianie Artykułu techniką drukarską, w pamięci komputera oraz techniką cyfrową, bez
żadnych ograniczeń ilościowych, w p ostaci książki elektronicznej (ebook), j ak i w sieciach
multimedialnych, w tym typu internet i intranet a także poprzez wydruk komputerowy, na
każdym znanym w dniu podpisania niniej szego oświadczenia nośniku;
d) rozpowszechnianie Artykułu, w szczególności poprzez płatne i bezpłatne rozpowszechnianie oryginału
lub egzemplarzy, na których Artykuł lub jego fragmenty utrwalono (w szczególności utrwalonych
technikami, o których mowa w pkt b), w tym w postaci wydawnictw książkowych (drukowanych),
wydawnictw elektronicznych, w postaci ebooka, na każdym znanym w dniu podpisania niniej szego
oświadczenia nośniku;
e) udostępnianie, w tym także przesyłanie za pośrednictwem sieci multimedialnych, w szczególności
internetu i intranetu, w ramach komunikacj i na życzenie, w tym również publiczne udostępnianie
w taki sposób, aby każdy mógł mieć do Artykułu czy j ego fragmentu dostęp w miej scu i w czasie
przez siebie wybranym.
4) Upoważniam Uczelnię do udzielania zezwoleń na rozporządzanie i korzystanie z opracowań Artykułu.

§3
Przyj muj ę do wiadomości i akceptuj ę brzmienie noty copyright: © Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny
we Wrocławiu, Wrocław rok wydania.

§4
W celu potwierdzenia umieszczenia Artykułu w czasop1sm1e, o którym mowa w § 2 pkt 1 , oczekuj ę od
redaktora na przekazania mi na własność j ednego egzemplarza czasopisma.

§5
Oświadczam, że Artykuł jest wolny od wad prawnych. W razie skierowania przeciwko Uniwersytetowi
Ekonomicznemu we Wrocławiu roszczeń przez osoby trzecie z tytułu naruszenia - w wyniku korzystania
przez Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu z utworu, określonego w § 1 w zakresie, ustalonym w § 2
niniej szego oświadczenia - przysługuj ących im praw autorskich, zobowiązuj ę się do pełnego zaspokoj enia
powyższych roszczeń.

§ 6
W zakresie w niniej szym oświadczeniu nieuregulowanym odpowiednie zastosowanie znaj duj ą przepisy kodeksu
cywilnego oraz ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.

§7
Autor wyraża zgodę na przetwarzanie swoich danych osobowych w celu realizacji zapisów niniej szego
oświadczenia.

�uCLJp.:. r�
podpis Autora i data