LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC

(LEADERSHIP)
TS. ĐẶNG THỊ KIM THOA
 CHUYÊN ĐỀ 1
TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
Khái niệm lãnh đạo

• Lãnh đạo là quá trình (hành động) gây ảnh hưởng đến các hoạt động
của một nhóm có tổ chức nhằm nỗ lực hướng tới thiết lập mục tiêu và
đạt được mục tiêu (Stogdill, 1950).
• Lãnh đạo là sự ảnh hưởng mang tính tương tác, được thực hiện
trong một tình huống, được định hướng, thông qua quá trình giao tiếp
để đạt được một mục tiêu cụ thể hoặc nhiều mục tiêu
(Tannenbaum, Weschler, & Massarik, 1961).
3
Khái niệm lãnh đạo

• Lãnh đạo là quá trình dịch chuyển một nhóm (hoặc nhiều nhóm) theo một
hướng nào đó chủ yếu thông qua các phương thức không ép buộc (Kotter,
1988).
• Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm làm cho họ
phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm (Terry).
Khái niệm lãnh đạo

• Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh
đạo và những người đi theo, những người có ý định thay đổi
thực sự, phản ánh mục đích chung của họ“ (Rost, 1993).
Khái niệm lãnh đạo

• Một nhà lãnh đạo định hình và chia sẻ tầm nhìn mang lại điểm nhấn
cho công việc của những người khác (Handy, 1992).
• Lãnh đạo là khả năng tạo ra một tầm nhìn hấp dẫn và biến tầm nhìn
thành hiện thực của tổ chức (Bennis và Townsend, 1995).
Khái niệm lãnh đạo

• Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng mang tính tương tác, trong một bối
cảnh nhất định, xảy ra khi một số người chấp nhận ai đó làm lãnh
đạo của họ để đạt được mục tiêu chung (Silva, 2016).
Khái niệm lãnh đạo

• Lãnh đạo là nghệ thuật tập hợp các cá nhân để họ trở thành những
thành viên trung thành trong tổ chức và là quá trình tác động liên tục
để họ nỗ lực hoàn thành các mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
• Lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động đến con người (cá
nhân hoặc nhóm) sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện các mục
tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
Khái niệm quản trị/quản lý

• Là quá trình làm việc với và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu
của tổ chức một cách có hiệu quả và đạo đức trong một môi trường luôn biến động
(Kreiner và Kinicki, 2001).
• Là việc đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và hiệu suất thông qua
việc lên kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.
• Quản trị/quản lý cố gắng để:
• Hiệu quả: sử dụng nguồn lực ít lãng phí
• Kết quả: Đạt được kết quả cao
• Chức năng của quản trị/quản lý: Hoạch định – Tổ chức – Lãnh đạo – Kiểm soát.
 Lãnh đạo và quản trị

Lãnh đạo Quản trị

➢ Ứng phó với sự thay đổi ➢ Ứng phó với sự phức tạp
➢ Tác động đến con người ➢ Tác động đến công việc
➢ Làm những cái đúng ➢ Làm đúng
➢ Đạt được mục tiêu thông qua cổ vũ, động viên, ➢ Đạt được mục tiêu thông qua hệ thống chính sách,
khuyến khích, truyền cảm hứng mệnh lệnh hành chính, yêu cầu công việc
➢ Đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương ➢ Xây dựng kế hoạch, tổ chức, kiểm tra, giám sát
➢ Tạo ra sự thay đổi ➢ Quản lý sự thay đổi
Bối cảnh chung

• Môi trường kinh doanh thay đổi

• Khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin phát triển nhanh
• Toàn cầu hóa và hội nhập
• Vai trò của con người thay đổi
• Trình độ dân trí ngày càng tăng
Đặc điểm của sản xuất kinh doanh hiện nay

• Là quá trình phức tạp, cần nhiều người tham gia

• Các nguồn lực ngày càng khan hiếm, đắt đỏ
• Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, phong phú
• Mức độ cạnh tranh ngày càng tăng
Tổ chức cần nhà lãnh đạo vì:

• Là người dẫn đường của doanh nghiệp

• Tập hợp được một đội ngũ giỏi và trung thành
• Khơi dậy niềm tin
• Hoạch định và thực thi chiến lược
• Khai thác và phát huy tiềm năng trong đội ngũ
Nhà lãnh đạo

• Người lãnh đạo không chỉ là người đơn thuần có khả năng lôi cuốn người khác vì
đôi khi đó chỉ là sự mị dân. Đó cũng không đơn giản là khả năng gây cảm tình và
thuyết phục người khác vì nó dễ nhầm lẫn với kỹ năng thuyết phục của một nguời
bán hàng. Người lãnh đạo là người có tầm nhìn ở mức cao hơn, và thường hướng
việc thực hiện công việc tới một tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tính cách con
người vượt qua những giới hạn thông thuờng.
(Peter Drucker, Cách thức quản lý, 1955)
Nhà lãnh đạo

• Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho những người khác ước mơ
nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều việc hơn và trở nên tốt đẹp hơn, bạn là
một người lãnh đạo.
John Quincy Adams (Tổng thống thứ 6 Hoa Kỳ)
Nhà lãnh đạo

• Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng xua mọi người cùng nhau đi lấy gỗ, cũng
đừng giao nhiệm vụ và công việc cho họ; mà hãy dạy họ khao khát sự bao la vô
tận của biển khơi.
Danh ngôn Antoine de Saint-Exupery
Nhà lãnh đạo giỏi

• Dám nghe
• Dám nói
• Dám làm
• Dám chịu trách nhiệm
• Tạo điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo,
lòng nhiệt tình vào công việc
• Xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ tốt
Nhà lãnh đạo giỏi

• Am hiểu tâm lý và giao tiếp tốt

• Tập hợp được nhân viên
• Biết cách thưởng/phạt
• Sử dụng quyền lực một cách thông minh
• Ra quyết định thành công
• Phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình
Các cách tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo

• Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại (The Great Man Theory of Leadership)
• Lý thuyết về đặc tính cá nhân (Trait Theory)
• Lý thuyết hành vi (Behavioral Theory)
• Lý thuyết tình huống (Contingency Theory)
• Lý thuyết về mối liên hệ (Relational Theory)
• Lý thuyết xử lý thông tin (Information-processing Theory)
•…

19
 CHUYÊN ĐỀ 2
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Khái niệm về phong cách lãnh đạo

• Phong cách lãnh đạo là những hành vi và cách tiếp cận mà nhà lãnh đạo áp dụng
trong việc hướng dẫn, chỉ đạo, gây ảnh hưởng đến một nhóm người để hướng tới
mục tiêu chung.
• Phong cách lãnh đạo xác định cách tiếp cận của các nhà lãnh đạo trong việc thực
hiện kế hoạch và chiến lược để hoàn thành mục tiêu, nhằm đáp ứng kỳ vọng kinh
doanh cũng như sự thịnh vượng và phát triển của một tổ chức.
• Một nhà lãnh đạo thường áp dụng nhiều phong cách lãnh đạo để giải quyết các tình
huống kinh doanh khác nhau.
Tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo

• Giúp các nhà lãnh đạo nắm quyền sở hữu, kiểm soát và chịu trách
nhiệm về quy mô, phạm vi của các nhiệm vụ phía trước.
• Phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển.
• Là điều kiện tốt để các thành viên ngày càng hoàn thiện hơn về tư duy,
kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lực.
Các cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo

• Các phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939)

• Các phong cách lãnh đạo của Likert (1960)
• Các phong cách lãnh đạo của Goleman
Các phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939)

• Phong cách lãnh đạo độc đoán (authoritarian/autocratic)

• Phong cách lãnh đạo dân chủ (participative/democratic)
• Phong cách lãnh đạo ủy quyền (delegative/laissez-faire)
Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic Leadership)

• Bản chất
• Người lãnh đạo nắm giữ tất cả quyền hành và trách nhiệm
• Ra quyết định độc lập, không cần tham mưu từ cấp dưới
• Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định
• Giao tiếp: Từ trên xuống
• Ưu điểm
• Lãnh đạo thường có phong thái tự tin, đáng tin cậy, năng động, rõ ràng và nhất quán
• Hiệu quả trong tình huống khẩn cấp
• Nhược điểm
• Nhân viên cảm thấy không được trọng dụng, không được đánh giá cao
• Không phát huy được tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới
• Thiếu động lực và cam kết của nhân viên
Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic Leadership)

• Bản chất
• Người lãnh đạo cung cấp thông tin cần thiết cho các thành viên ra quyết định
• Khuyến khích mọi người nêu quan điểm, tìm ý tưởng, cùng nhau tìm giải pháp
• Giao tiếp: 2 chiều
• Ưu điểm
• Nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ
• Khiến mỗi cá nhân cảm thấy mình là một thành viên có giá trị trong tổ chức
• Khuyến khích sự sáng tạo, tin tưởng, được học hỏi lẫn nhau và tinh thần tích cực của nhóm.
• Nhược điểm
• Tốn thời gian
• Không thực sự linh hoạt trong môi trường đòi hỏi phải ra quyết định nhanh chóng
Phong cách lãnh đạo ủy quyền (laissez-faire leadership)

• Bản chất
• Người lãnh đạo ủy quyền và trách nhiệm cho nhóm
• Các thành viên tự quản lý và tự chịu trách nhiệm thực hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ
có thể
• Lãnh đạo chịu trách nhiệm chung
• Giao tiếp: theo chiều ngang
• Ưu điểm
• Thúc đẩy sự sáng tạo và trao quyền
• Lãnh đạo không cần chỉ đạo nhiều -> cho nhân viên động lực và trách nhiệm
• Nhược điểm
• Nhóm có thể đi chệch hướng
• Việc thiếu đào tạo, giám sát -> hạn chế trong giải quyết vấn đề -> thất bại
Các phong cách lãnh đạo của Likert (1960)

• Phong cách lãnh đạo quyết đoán - áp chế (Exploitative Authoritative)

• Phong cách lãnh đạo quyết đoán - nhân từ (Benevolent Authoritative)
• Phong cách lãnh đạo tham vấn (Consultative)
• Phong cách lãnh đạo tham gia (Participative)
Phong cách lãnh đạo quyết đoán - áp chế (Exploitative
Authoritative)
• Người lãnh đạo không tin cậy, không tín nhiệm những người dưới quyền.
• Người dưới quyền ít được thu hút vào bất cứ lĩnh vực nào trong quá trình ra quyết định.
• Tập hợp những quyết định và mục đích của tổ chức được tạo ra ở cấp trên và truyền
xuống theo chế độ chỉ huy.
• Cấp dưới bắt buộc phải thực hiện trong mối lo sợ, những mối đe dọa, hình phạt, rất ít
phần thưởng và nhu cầu chỉ được thỏa mãn ở những cấp độ sinh lý và an toàn.
• Sự tác động qua lại, trên dưới thường diễn ra cùng với nỗi lo sợ của cấp dưới và sự thiếu
tin tưởng của cấp trên.
• Mặc dù quá trình kiểm tra được tập trung cao độ ở cấp quản lý cao, các tổ chức không
chính thức thường phát triển ngược với những mục đích của tổ chức chính thức.
Phong cách lãnh đạo quyết đoán - nhân từ (Benevolent
Authoritative)
• Người lãnh đạo cố gắng tin cậy và tín nhiệm những người dưới quyền, giống như một ông chủ cư
xử với những người phục vụ.
• Tập hợp các quyết định và mục đích của tổ chức được tạo ra ở cấp trên, nhưng nhiều quyết định và
mục đích của tổ chức được tạo ra trong khuôn khổ được quy định ở cấp thấp hơn.
• Những phần thưởng và hình phạt công khai hay tiềm ẩn được sử dụng để khuyến khích người dưới
quyền.
• Bất cứ một tác động qua lại, trên dưới nào cũng đều diễn ra với chút ít thái độ hạ cố của cấp trên và
nỗi lo sợ và thận trọng của cấp dưới.
• Mặc dù quá trình kiểm tra còn tập trung ở quản lý cấp cao, nhưng một phần cũng được phân cấp
xuống khâu trung gian và thấp hơn nữa.
• Tổ chức không chính thức thường phát triển, nhưng nó không thường xuyên chống lại những mục
đích tổ chức chính thức.
Phong cách lãnh đạo tham vấn (Consultative)

• Người lãnh đạo khá tin cậy và tín nhiệm – nhưng chưa hoàn toàn – vào những người dưới quyền.
• Chính sách vĩ mô và những quyết định chung vẫn được giữ lại ở cấp trên, nhưng người dưới quyền
được phép đưa ra nhiều quyết định cụ thể hơn ở các cấp quản lý thấp hơn.
• Giao tiếp được thông suốt theo cả hai chiều giữa các cấp.
• Khen thưởng, đôi khi khiển trách được dùng để kích thích động cơ làm việc của nhân viên.
• Trên dưới có tác động vừa phải, đủ tin cậy và tín nhiệm.
• Những khía cạnh quan trọng của quá trình kiểm tra được đưa xuống dưới với một thái độ trách
nhiệm ở cả hai cấp quản lý trên và dưới.
• Tổ chức không chính thức có thể phát triển, nhưng nó có thể hoặc là hỗ trợ hoặc phần nào mâu
thuẫn với những mục đích của tổ chức chính thức.
Phong cách lãnh đạo tham gia (Participative)

• Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới quyền.
• Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc dù vẫn được kết hợp tốt.
• Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều giữa các cấp theo chiều dọc, mà còn giữa các khâu
theo chiều ngang.
• Những người dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triển những chế độ khen
thưởng kinh tế, xác định những mục đích, cải tiến phương pháp và nâng cao tiến bộ hướng đến mục tiêu
tổ chức.
• Giữa cấp trên và cấp dưới có sự tác động qua lại, thân tình cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm cao.
• Mọi người đều có trách nhiệm với quá trình kiểm tra.
• Tổ chức không chính thức và chính thức thường là một và thống nhất.
Các phong cách lãnh đạo của Goleman

• Phong cách lãnh đạo định hướng - The Visionary Leadership Style
• Phong cách lãnh đạo huấn luyện – The coaching Leadership Style
• Phong cách lãnh đạo kết nối - The Affiliative Leadership Style
• Phong cách lãnh đạo dân chủ - The Democratic Leadership Style
• Phong cách lãnh đạo chỉ huy – Commanding Leadership Style
• Phong cách lãnh đạo dẫn đầu - The Pacesetting Leadership Style
Phong cách lãnh đạo định hướng - The Visionary Leadership Style

• “Hãy đi cùng tôi” - Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và hướng mọi người đi theo một mục tiêu chung.
• Lãnh đạo chỉ là người định hướng, chứ không ép buộc nhân viên phải làm như thế nào để đạt được mục
tiêu như với phong cách chỉ huy. Nhân viên phải tự tìm cách để hiện thực hoá kế hoạch và người lãnh
đạo cần phải có sự đồng cảm thì công việc mới có thể diễn ra trôi chảy.
• Cơ sở: Sự tự tin và sự đồng cảm
• Sử dụng khi: tổ chức cần một hướng đi mới, công ty cần thay đổi chiến lược kinh doanh,…
• Ít hiệu quả khi làm việc với đội ngũ nhiều kinh nghiệm. Nếu sử dụng thường xuyên, phong cách này có
thể khiến cho hình ảnh của nhà lãnh đạo trở nên hống hách.
• Cách phát triển: tập trung vào việc nâng cao chuyên môn, tầm nhìn, sự tự tin của chính mình.
Phong cách lãnh đạo huấn luyện – The coaching Leadership Style

• “Hãy thử làm cái này đi” - nhà lãnh đạo thường xuyên tập trung vào sự phát triển cá nhân của
nhân viên, chỉ cho họ cách để phát triển khả năng của mình, giúp họ kết nối mục tiêu của mình với
mục tiêu của tổ chức.
• Sử dụng khi: có thành viên cần giúp đỡ rèn luyện kỹ năng dài hạn hoặc bạn cảm thấy họ thụt lùi so
với tổ chức và có thể tốt hơn nhờ việc huấn luyện hoặc cố vấn.
• Có thể thất bại khi áp dụng với một nhân viên không cố gắng, hoặc ai đó cần rất nhiều định hướng
và phản hồi.
• Cách phát triển: thấu hiểu nhân viên, biết khi nào cần đưa ra lời khuyên hoặc sự hướng dẫn.
Phong cách lãnh đạo kết nối - The Affiliative Leadership Style

• “Con người là yếu tố quan trọng nhất” - Người lãnh đạo khuyến khích mọi người hoà nhập và
cùng nhau giải quyết xung đột. Để làm được điều đó, cần tôn trọng cảm xúc của người khác và
đánh giá cao nhu cầu tình cảm của họ.
• Sử dụng khi: có sự căng thẳng hoặc xung đột trong đội nhóm.
• Cách phát triển: có sự chú ý đặc biệt tới cảm xúc của con người.
Phong cách lãnh đạo dân chủ - The Democratic Leadership Style

• “Bạn nghĩ như thế nào?”

• Điều quan trọng nhất là sự hợp tác. Lãnh đạo chú trọng ý kiến của nhân viên và do vậy họ thường
lắng nghe nhiều hơn là chỉ đạo.
• Phong cách dân chủ tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến
của nhiều người.
• Sử dụng khi: cần sự chung sức đồng lòng, cùng nhau xây dựng ý tưởng. Phù hợp đối với các thành
viên nhiệt tình, am hiểu và có khả năng làm việc.
• Không phù hợp với những nhân viên thiếu kinh nghiệm, thiếu năng lực hoặc không nắm rõ thông
tin về một tình huống.
• Cách phát triển: cho phép nhân viên tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định,
đồng thời dạy họ những kỹ năng cần thiết để làm việc đó.
Phong cách lãnh đạo chỉ huy – Commanding Leadership Style

• “Hãy làm như tôi nói”.

• Người lãnh đạo có phương pháp làm việc cưỡng chế và độc đoán; thường sử dụng mệnh lệnh, các
hình thức đe dọa hoặc trừng phạt để kiểm soát chặt chẽ tình hình.
• Sử dụng khi: các tình huống có khủng hoảng phát sinh, khi phải đối mặt với các thay đổi lớn hoặc
áp dụng với những nhân viên bất hợp tác.
• Cách phát triển: nên học cách quản lý khủng hoảng, suy nghĩ và đưa ra quyết định nhanh chóng.
Phong cách lãnh đạo dẫn đầu - The Pacesetting Leadership Style

• “Hãy làm việc thật năng suất giống tôi!”

• Lãnh đạo luôn cố gắng làm việc tốt hơn, nhanh hơn và yêu cầu tất cả mọi người cùng thực hiện
tương tự.
• Tập trung vào hiệu suất công việc và hoàn thành mục tiêu.
• Phong cách này không phù hợp với những người có năng suất kém – tất cả mọi người trong tổ
chức làm việc theo một tiêu chuẩn cao.
• Sử dụng khi: cần có được kết quả chất lượng cao, nhanh chóng từ một nhóm có động lực.
• không nên lạm dụng phong cách này vì yêu cầu quá cao trong công việc có thể làm cho nhân viên
bị quá tải, suy giảm tinh thần và nảy sinh cảm giác thua kém.
• Cách phát triển: chú trọng đào tạo nhân viên để họ phát huy được tối đa tiềm năng và làm việc với
hiệu suất cao nhất có thể.
Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp

• Hiểu về chính mình: Hãy làm mọi cách để hiểu về bản thân, ví dụ như việc chấp nhận rủi ro để
thử những điều mới, liệt kê ra những điểm mạnh - yếu của bản thân…
• Quan sát những nhà lãnh đạo mà bản thân tôn trọng: Ghi lại những điều mà mình thích khi
xem họ giải quyết các tình huống, cuộc trò chuyện với khách hàng… để lấy cảm hứng.
• Thử các phong cách lãnh đạo khác nhau để xem bản thân phù hợp với phong cách nào.
• Tìm một người cố vấn để giúp bản thân trau dồi phong cách lãnh đạo.
• Yêu cầu đồng nghiệp phản hồi: Việc này giúp nhà lãnh đạo có được thông tin giá trị về điểm
mạnh và điểm yếu của mình, giúp bản thân hiểu rõ mình cần cải thiện ở đâu và phong cách nào sẽ
giúp mình làm điều đó.
 CHUYÊN ĐỀ 3
LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN HÀNH VI
VÀ LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Thuyết Lãnh đạo dựa trên hành vi - Behavioral theories of
leadership
• Học thuyết ra đời từ những năm 1950.
• Thành công của người lãnh đạo bị quy định bởi các hành vi cụ thể, đặc trưng của
người đó.
• Sự lãnh đạo là kết quả của hành vi cá nhân.
• Bất cứ ai mà bằng hành động, ứng xử (behavior) của mình làm cho người khác
làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo.
Nghiên cứu của The Ohio State University (1940)

• Nghiên cứu trong nhiều tổ chức: quân đội, giáo dục, công nghiệp với 1.800 bản
viết tay mô tả ngắn gọn về hành vi lãnh đạo/quản lý
• Mục đích: xác định các hành vi lãnh đạo phổ biến
• Bảng mô tả hành vi của nhà lãnh đạo (The Leader Behavior Description
Questionnaire): gồm 12 khía cạnh
Nghiên cứu của The Ohio State University (1940)

• Kết quả: có 2 nhóm hành vi của lãnh đạo:

• Hành vi sáng kiến/khả năng tổ chức (initiating structure): thể hiện trình độ tổ chức của người
lãnh đạo, khả năng phát huy tính tích cực của những người dưới quyền:
• Phân công công việc cụ thể
• Duy trì các tiêu chuẩn công việc
• Chú trọng vào thời hạn hoàn thành công việc
• Hành vi quan tâm (Consideration): mức độ quan tâm của người lãnh đạo đến lợi ích của những
người dưới quyền:
• Sự tôn trọng ý kiến của cấp dưới
• Giúp đỡ cấp dưới trong các vấn đề cá nhân
• Người lãnh đạo thân thiện, đối xử công bằng với cấp dưới
-> những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm
cho nhân viên thoải mái hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức hoặc chỉ có sự quan
tâm, hoặc không có cả hai.
Nghiên cứu của The University of Michigan

• Mục tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả
của công việc
• Kết quả: có 2 nhóm hành vi
• Lãnh đạo định hướng công việc:
• Chú trọng các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc
• Quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ
• Xem nhân viên như là phương tiện để đạt được mục đích
• Lãnh đạo định hướng con người:
• Hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của cấp dưới
• Chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên
• Đem lại năng suất lao động và sự hài lòng cho nhân viên cao
-> Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trung tâm vì sẽ
tạo ra sự thỏa mãn lớn trong công việc, năng suất làm việc sẽ cao hơn.
Sơ đồ lưới quản lý/lãnh đạo của Blake và Mouton

• Ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo, là bộ khung tạo thành các phong
cách lãnh đạo khác nhau.
• Các nhóm hành vi lãnh đạo:
• Quan tâm đến con người: Nhà lãnh đạo xem xét nhu cầu của nhân viên, lợi ích của họ, và kỹ
năng cá nhân cần phát triển khi quyết định phương thức tốt nhất để thực hiện một công việc.
• Quan tâm đến công việc: Nhà lãnh đạo đề ra mục tiêu cụ thể, hiệu quả và năng suất yêu cầu
khi quyết định phương thức tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ.
• Thang đo: từ 1 = thấp nhất đến 9 = cao nhất
Thuyết Lãnh đạo theo tình huống – Situational Leadership
Theory
• Các giả định cơ bản:
• Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống
• Khi xem xét phải tách biệt được các tình huống
• Nhà lãnh đạo phải biết linh hoạt theo các tình huống khác nhau.
• Lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi sự hài hòa về phong cách lãnh đạo với đặc
điểm của cấp dưới và các điều kiện hoàn cảnh thực tại.
Các tình huống

• Theo thâm niên công tác: nhân viên mới, nhân viên lâu năm
• Theo các giai đoạn phát triển của tập thể: giai đoạn hình thành, giai đoạn tương đối ổn
định, giai đoạn hiệu quả
• Theo tính khí của nhân viên: sôi nổi – trầm tư, nóng nảy – nhút nhát
• Theo giới tính nhân viên
• Theo trình độ của nhân viên
• Theo tuổi nhân viên
• Theo tính bất ngờ của tình huống
• Bất đồng trong tập thể
• Tình huống gây hoang mang
Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo (leadership
continuum)
• Robert Tannenbaum & Warren Schmit (1950s)
• Hành vi lãnh đạo được thể hiện qua một chuỗi các biến đổi từ Boss-centered đến
subordinate centered
• Người lãnh đạo có thể lựa chọn một trong các hành vi lãnh đạo giữa hai thái cực độc đoán
và dân chủ
• Các yếu tố tác động để lựa chọn hành vi lãnh đạo:
• Áp lực từ lãnh đạo: Hệ thống giá trị, đặc tính cá nhân, trách nhiệm trong công việc, kiến thức, kinh
nghiệm trong giải quyết vấn đề, lòng tin vào cấp dưới…
• Áp lực từ cấp dưới: năng lực của cấp dưới, trách nhiệm trong công việc, kiến thức, kinh nghiệm
trong giải quyết vấn đề, cảm nhận về cấp trên…
• Áp lực từ tình huống: văn hóa tổ chức, mức độ bền vững của tổ chức, sức ép thời gian, sự sẵn có
của nguồn lực, hệ thống động viên…
Ý nghĩa trong quản lý

• Tăng sự thỏa mãn của nhân viên mà vẫn giữ được hiệu quả của các
quyết định.
• Khi ra quyết định nhà quản lý cần xem xét các nhân tố: áp lực với bản
thân, sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới, sức ép về thời gian.
• Dựa vào các nhân tố hoàn cảnh để xác định ai là người ra quyết định
nhưng trong dài hạn cần tiến đến subordinate centered để gia tăng sự
thỏa mãn, động viên, chất lượng quyết đinh, làm việc nhóm và phát
triển cấp dưới.
Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path-Goal Theory)
• Robert House (1971)
• Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên
đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên
thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm nguy.
• Giải thích cách thức mà hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn và thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền.
Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path-Goal Theory)

• Quan tâm đến việc tăng cường mức độ động viên với cấp dưới bằng
cách:
• Làm cho cấp dưới nhận thức rõ các mục tiêu công việc
• Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt được các mục tiêu
• Giải thích cách thức đạt được các mục tiêu và phần thưởng mong đợi có thể
đạt được.
• Làm giảm các trở ngại, khó khăn trong quá trình đạt đến mục tiêu
Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path-Goal Theory)

• Các yếu tố tình huống, môi trường:

• Mức độ phức tạp hoặc lặp đi lặp lại của nhiệm vụ hoặc dự án
• Quyền lực của bạn mạnh như thế nào đối với nhóm?
• Mọi người làm việc với nhau tốt như thế nào?
• Đặc điểm của cấp dưới:
• Các thành viên trong nhóm của bạn phản ứng như thế nào về quyền lực trực tiếp?
• Họ phản ứng như thế nào khi bạn hướng dẫn họ cách làm một nhiệm vụ?
• Kinh nghiệm của nhân viên của bạn?
• Họ biết bao nhiêu về nhiệm vụ hoặc công việc được phân công?
• Động lực của họ như thế nào?
4 phong cách/hành vi lãnh đạo
• Phong cách chỉ đạo (Directive Leadership): Giải thích cho rằng những người dưới quyền về những điều mà người lãnh
đạo mong đợi ở họ. Người lãnh đạo đưa ra những chỉ dẫn, luật lệ, kế hoạch và tiêu chuẩn cụ thể. Cách lãnh đạo này hoạt động
tốt nhất khi các nhiệm vụ hoặc dự án không có liên kết với nhau hoặc khi các nhiệm vụ phức tạp và các thành viên nhóm
không có kinh nghiệm.
• Phong cách hỗ trợ (Supportive Leadership): Đối xử công bằng với những người dưới quyền trong một sự thân thiện
trong khi theo đuổi sự hoàn thiện các hoạt động của họ. Quan tâm đến các nhu cầu của người dưới quyền, khuyến khích tạo ra
bầu không khí hợp tác và thân thiện. Phong cách lãnh đạo này là tốt nhất khi nhiệm vụ lặp đi lặp lại hoặc căng thẳng.
• Phong cách tham gia (Participative Leadership): Tham vấn với những người dưới quyền, theo đuổi những đề nghị của
họ và quan tâm đặc biệt đến những đề nghị đó khi đưa ra quyết định. Cách tiếp cận này hiệu quả nhất khi nhân viên có kinh
nghiệm, nhiệm vụ phức tạp và đầy thách thức, và khi nhân viên muốn cung cấp cho bạn thông tin ban đầu họ có.
• Phong cách định hướng thành tựu (Achievement-Oriented Leadership): Đây là phát hiện mới của thuyết đường dẫn
mục tiêu. Người lãnh đạo đặt ra những mục tiêu cao mang tính thách thức, tập trung chú ý cho việc thực hiện thật tốt công
việc. Phong cách này hoạt động tốt nhất khi nhân viên của bạn không có động lực hoặc đang không bị thách thức trong công
việc của họ.
Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard (1960)

• Hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của cấp dưới
• Tình huống: liên quan đến mức độ sẵn sàng của cấp dưới
• Tính sẵn sàng: là năng lực và sự tự nguyện của cấp dưới để hoàn thành
nhiệm vụ
• Ability: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
• Willingness: kết hợp của sự tự tin, sự cam kết và sự động viên
Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard

• 2 yếu tố:
• Nhiệm vụ/Hành vi chỉ thị (Task/Directive Behavior): cấp lãnh đạo trao đổi
với người dưới quyền về việc phải làm gì, làm như thế nào, ở đâu và khi nào
cần hoàn thành.
• Mối quan hệ/Hành vi hỗ trợ (Relationship/Supportive Behavior): mức độ
mà người lãnh đạo sẵn sàng đối thoại cởi mở với nhân viên, tích cực lắng
nghe, công nhận và hỗ trợ cải thiện tiến độ công việc.
Các phong cách lãnh đạo của Hersey & Blanchard

• Phong cách lãnh đạo hướng dẫn (Telling style)

• Phong cách lãnh đạo thuyết phục (Selling style)
• Phong cách lãnh đạo tham gia (Participating style)
• Phong cách lãnh đạo ủy quyền (Delegating style)
Phong cách lãnh đạo hướng dẫn (Telling style)

• Lãnh đạo chỉ bảo chính xác những việc cần làm và cách thức để làm
các công việc đó:
• Phong cách gắn kết nhiều về công việc, nhưng không gắn kết về mối quan hệ
• Người lãnh đạo đưa ra những định hướng rõ ràng và giám sát công việc chặt
chẽ.
• Phong cách này là hướng đến những nhân viên chưa đủ năng lực để thực hiện
nhiệm vụ nhưng rất nhiệt tình.
Phong cách lãnh đạo thuyết phục (Selling style)

• Lãnh đạo biết cách trao đổi, định hướng và biết cách truyền đạt thông
tin hai chiều:
• Gắn kết cao trong cả công việc và mối quan hệ
• Nhà lãnh đạo cố gắng bán ý tưởng của mình cho nhóm bằng cách giải thích
các hướng thực hiện nhiệm vụ một cách thuyết phục.
• Phong cách này cũng được áp dụng với các nhân viên giống với phong cách
tham gia.
Phong cách lãnh đạo tham gia (Participating style)

• Lãnh đạo tập trung vào các mối quan hệ, thích chia sẻ trách nhiệm và
công việc với nhân viên:
• Một phong cách gắn kết ít về nhiệm vụ nhưng chặt chẽ về mối quan hệ, nhấn
mạnh chia sẻ các ý tưởng và quyết định.
• Các nhà quản lí sử dụng phong cách tham gia thường áp dụng nó với những
nhân viên có năng lực nhưng không đủ tự tin, hoặc đủ tự tin nhưng không
muốn nhận nhiệm vụ được giao.
Phong cách lãnh đạo ủy quyền (Delegating style)

• Lãnh đạo giao hầu hết công việc và trách nhiệm cho nhân viên nhưng
vẫn theo dõi tiến độ và kết quả công việc
• Kiểu lãnh đạo tạo ra ít gắn kết trong công việc và mối quan hệ.
• Người lãnh đạo cho phép nhóm chịu trách nhiệm về các quyết định quan hệ.
• Phù hợp nhất với những nhân viên có độ trưởng thành cao (cá nhân có năng
lực tốt và tự tin, có kinh nghiệm và có thể tự làm việc tốt).
 CHUYÊN ĐỀ 4
QUYỀN LỰC VÀ TẦM ẢNH HƯỞNG
Quyền lực

• Quyền lực là khả năng buộc người khác phải theo ý chí của mình
(Alvin Toffler, 2002).
• Đặc điểm:
• Là khả năng ảnh hưởng đến người khác
• Liên quan đến cả người lãnh đạo – người phục tùng – tình huống
• Không nhất thiết phải thực thi mới thể hiện được sức ảnh hưởng. Quyền lực là
trong nhận thức của đối tượng.
• Trong tổ chức, con người có thể tăng hoặc giảm quyền lực đã đạt được trước
đó.
Phân loại quyền lực

• Quyền lực địa vị:

• Do tổ chức quy định chính thức
• Quyền kiểm soát các nguồn lực
• Quyền khen thưởng và trừng phạt
• Quyền kiểm soát và phân phối thông tin
• Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức
• Quyền lực cá nhân:
• Do năng lực, kinh nghiệm của bản thân
• Do quan hệ giao tiếp và quen biết
• Do uy tín của bản thân và phẩm chất cá nhân
• Quyền lực chính trị:
• Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định
• Quyền liên kết giữa các cá nhân và tổ chức khác
• Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định
• Quyền hợp tác, liên minh
Phân loại quyền lực

• Quyền lực pháp lý: khả năng tác động đến hành vi người khác nhờ những thẩm quyền
gắn với vị trí chính thức trong hệ thống.
• Quyền lực ép buộc: khả năng có thể tác động đến hành vi người khác thông qua hình
phạt hoặc đe dọa trừng phạt.
• Quyền lực chuyên môn: khả năng gây ảnh hưởng dựa trên những kiến thức và kỹ năng
chuyên môn vượt trội được người khác đánh giá cao.
• Quyền lực khen thưởng: khả năng có thể tác động đến hành vi người khác thông qua
việc cung cấp cho họ những thứ mà họ mong muốn.
• Quyền lực thu hút: khả năng ảnh hưởng có thể dựa trên sự mê hoặc, cảm phục, hâm mộ
bởi uy tín, tính cách, đạo đức, sức hấp dẫn riêng hoặc giá trị cá nhân mà được người khác
cảm nhận và tôn trọng.
Một số nguyên tắc sử dụng quyền lực

• Cẩn trọng
• Phù hợp
• Vững từ gốc
• Đa dạng
Sự ảnh hưởng

• Là sự thay đổi trong thái độ, giá trị, niềm tin và hành vi của đối tượng
mục tiêu do sự tác động của các phương pháp gây ảnh hưởng
• Kết quả:
• Sự tích cực, nhiệt tình tham gia
• Sự tuân thủ, phục tùng
• Sự kháng cự, chống đối
Các chiến lược ảnh hưởng

Chiến lược Nội dung

Thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ nghĩ tốt về ta
Trao đổi Giải quyết vấn đề trên cơ sở đôi bên cùng có lợi
Đưa ra lý do Đưa ra thông tin, chứng cứ để thuyết phục
Quyết đoán Đưa ra quyết định táo bạo khi gặp khó khăn
Tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên
Liên minh Sử dụng người khác để tạo uy tín cho mình
Trừng phạt Rút bỏ quyền lợi, quyền hạn của 1 số đối tượng
Nhà lãnh đạo
cấp độ 5 của
Jim Collins
Nhà lãnh đạo cấp độ 5

• Sự khiêm tốn
• Yêu cầu giúp đỡ
• Chịu trách nhiệm
• Phát triển kỷ luật
• Dẫn dắt bằng đam mê
Cấp độ 1: Vị trí/Chức vụ
• Từ khóa là “quyền hành” - mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải làm thế.
• Đặc điểm:
• Hay áp đặt cấp dưới bằng hệ thống rập khuôn và chính sách thưởng phạt.
• Sau thời gian nhất định, nhân viên trở nên phụ thuộc vào người quản lý.
• Để phát triển:
• Bắt đầu từ việc hiểu rõ giá trị bản thân cũng như doanh nghiệp. Từ đó tiếp tục lan tỏa đến các thành
viên trong công ty.
• Thể hiện năng lực bằng cách chủ động gánh vác trách nhiệm hiện tại. Bạn cũng cần thường xuyên nảy ra
ý tưởng sáng tạo cho sự thay đổi, cải tiến.
• Phát triển toàn diện về tinh thần, thể chất và quan hệ.
• Học cách lắng nghe, sẵn sàng giúp đỡ, xây dựng kết nối với nhân viên.
• Hạn chế việc kiểm soát nhân viên và công việc bằng quy định quá cứng nhắc.
Cấp độ 2: Sự cho phép/Sự chấp thuận
• Từ khóa là “mối quan hệ” – mọi người theo bạn vì họ muốn như thế.
• Đặc điểm:
• Đã xây dựng được niềm tin.
• Mọi người chủ động là việc, hợp tác hơn khi cảm thấy sự quan tâm, ân cần từ nhà lãnh đạo.
• Nhân viên nhận ra giá trị bản thân của mình, được công nhận và đáng tin cậy trong mắt người
khác.
• Để phát triển:
• Tìm cách giúp nhân viên làm việc với năng suất cao hơn nữa.
• Bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo vững chắc, có trình độ và thái độ.
• Định ra tầm nhìn chung và lên kế hoạch bổ sung nguồn lực cần thiết.
• Cần có sự kiên nhẫn trong vòng 3 – 5 năm để thấy sự thay đổi nhất định.
Cấp độ 3: Sản xuất
• Từ khóa là “Định hướng kết quả” - mọi người đi theo vì những gì bạn đã làm cho tổ chức, đội nhóm.
• Đặc điểm:
• Kỷ luật tự giác
• Đạo đức làm việc
• Cách tổ chức
• Chuyên môn xuất sắc
• Nhân viên có động lực làm việc
• Để phát triển:
• Lên kế hoạch nâng cấp trình độ cho nhân sự. Để hiệu quả, hãy tập trung vào 20% nhân viên hàng đầu.
• Đã đến lúc sẵn sàng đưa ra quyết định dù là khó khăn. Chuyển người sang vị trí khác hoặc sa thải khi
không còn phù hợp.
• Xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế tiếp bằng cách để họ theo sát, học hỏi.
Cấp độ 4: Phát triển con người
• Từ khóa là “nuôi dưỡng nguồn lực và sự trung thành” - Các thành viên đi theo vì nhận thấy
những gì bạn đã làm cho họ.
• Đặc điểm:
• Là người thay đổi cuộc đời nhân viên.
• Giúp nhân viên nhận ra điểm mạnh - yếu và tối đa hóa giá trị
• Các thành viên trở nên tự do, hoàn toàn chủ động và làm chủ cuộc sống.
• Để phát triển:
• Hãy kiên định, bền bỉ theo đuổi lý tưởng và giá trị cốt lõi.
• Chia sẻ kiến thức, bài học qua từng chặng đường sự nghiệp của mình.
• Tiếp tục dẫn dắt.
• Kế hoạch kế tiếp.
Cấp độ 5: Đỉnh cao
• Từ khóa là “đỉnh cao” – mọi người đi theo vì biết bạn là ai và đại diện cho điều gì.
• Đặc điểm:
• Nâng cao tổng thể tổ chức.
• Đem lợi ích tới cho mọi thành viên.
• Với lòng biết ơn và khiêm tốn, luôn nỗ lực tạo ra càng nhiều lãnh đạo càng tốt.
• Mở rộng tầm ảnh hưởng, tạo ra sự khác biệt tích cực ngoài lĩnh vực đang hoạt động.
Các nguyên tắc gây ảnh hưởng/ấn tượng với cấp trên

• Lãnh đạo bản thân xuất sắc

• Chia sẻ gánh nặng với cấp trên
• Sẵn sàng làm việc người khác không làm
• Làm nhiều hơn quản lý/lãnh đạo
• Đầu tư vào các mối quan hệ hữu hảo
• Chuẩn bị sẵn sàng mỗi lần gặp lãnh đạo
• Biết tiến, lùi đúng lúc
• Trở thành “Quân sư”
• Không ngừng tiến bộ
Các nguyên tắc làm việc với đối tác và đồng cấp

• Am hiểu, thực hành và hoàn thành chu trình lãnh đạo

• Hoàn thiện lãnh đạo đồng cấp trước khi cạnh tranh với họ
• Hãy là một người bạn
• Tránh đấu đá chính trị
• Mở rộng vòng tròn quan hệ
• Sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc
• Đừng tỏ vẻ hoàn hảo
Các nguyên tắc quản lý cấp dưới

• Truyền tải tầm nhìn

• Khen thưởng thành tích đúng thời điểm
• Làm gương, phong cách lãnh đạo phù hợp
• Dành nhiều thời gian cho nhân viên
• Coi mỗi nhân viên là một điểm 10
• Phát triển từng nhân viên với tư cách một người
• Sử dụng nhân viên đúng sở trường của họ
• Chấp nhận ý kiến trái chiều của cấp dưới
• Khéo léo giải quyết xung đột và mâu thuẫn với cấp dưới
Giá trị của nhà lãnh đạo 360 độ

• Một nhóm lãnh đạo hiệu quả hơn một người lãnh đạo
• Tổ chức cần các lãnh đạo ở mọi cấp
• Lãnh đạo ở cấp 1 thành công là điều kiện để lãnh đạo ở cấp cao hơn
• Lãnh đạo giỏi cấp trung tạo ra lãnh đạo cấp cao giỏi hơn
• Những phẩm chất của nhà lãnh đạo 360 độ cần cho mọi tổ chức
• Tạo môi trường đánh thức nhà lãnh đạo 360 độ
 CHUYÊN ĐỀ 6
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CỐT YẾU
Kỹ năng

• Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard

Business Review, 33(1), 33–42. [pp. 33–34]
• “a skill implies an ability which can be developed, not necessarily inborn, and
which is manifested in performance, not merely in potential”

86
Cách tiếp cận 3 loại kỹ năng
• Technical [kỹ thuật]

• Human [nhân sự]

• Conceptual [tư duy]

87
Nghệ thuật lãnh đạo

• Nghệ thuật động viên

• Nghệ thuật quản lý thời gian
• Nghệ thuật ủy quyền
• Nghệ thuật ra quyết định