(eBook PDF) Strategic Management of

Technological Innovation 5th

Go to download the full and correct content document:
https://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-strategic-management-of-technological-in
novation-5th/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

(eBook PDF) Strategic Management of Technological

Innovation 6th Edition

http://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-strategic-management-of-
technological-innovation-6th-edition/

Strategic Management of Technological Innovation, 7e

ISE 7th/ISE Edition Melissa A. Schilling - eBook PDF

https://ebooksecure.com/download/strategic-management-of-
technological-innovation-7e-ise-ebook-pdf/

(eBook PDF) Innovation Management and New Product

Development 5th

http://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-innovation-management-
and-new-product-development-5th/

(eBook PDF) Concepts in Strategic Management and

Business Policy: Globalization, Innovation and
Sustainability 15th Edition

http://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-concepts-in-strategic-
management-and-business-policy-globalization-innovation-and-
sustainability-15th-edition/
(eBook PDF) Health Information: Management of a
Strategic Resource 5th Edition

http://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-health-information-
management-of-a-strategic-resource-5th-edition/

Strategic Human Resource Management 5th Edition (eBook

PDF)

http://ebooksecure.com/product/strategic-human-resource-
management-5th-edition-ebook-pdf/

(eBook PDF) Essentials of Strategic Management: The

Quest for Competitive Advantage 5th Edition

http://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-essentials-of-strategic-
management-the-quest-for-competitive-advantage-5th-edition/

(eBook PDF) Strategic Management 5th Edition By Frank

Rothaermel

http://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-strategic-
management-5th-edition-by-frank-rothaermel/

(eBook PDF) The New Strategic Brand Management 5th

Edition

http://ebooksecure.com/product/ebook-pdf-the-new-strategic-brand-
management-5th-edition/
 Preface vii

engineering students in mind. For example, Chapter Six (Defining the Organization’s Stra-
tegic Direction) provides basic strategic analysis tools with which business students may
already be familiar, but which may be unfamiliar to engineering students. Similarly, some
of the material in Chapter Eleven (Managing the New Product Development Process) on
computer-aided design or quality function deployment may be review material for infor-
mation system students or engineering students, while being new to management students.
Though the chapters are designed to have an intuitive order to them, they are also designed
to be self-standing so instructors can pick and choose from them “buffet style” if they prefer.

New for the Fifth Edition

This fifth edition of the text has been comprehensively revised to ensure that the
frameworks and tools are rigorous and comprehensive, the examples are fresh and
exciting, and the figures and cases represent the most current information available.
Some changes of particular note include:
Six New Short Cases
Tesla Motors. The new opening case for Chapter Three is about Tesla Motors.
In 2015, Tesla Motors was a $3.2 billion company on track to set history. It had cre-
ated two cars that most people agreed were remarkable. Consumer reports had rated
Tesla’s Model S the best car it had ever reviewed. Though it was not yet posting prof-
its (see Exhibits 1 and 2), sales were growing rapidly and analysts were hopeful that
profits would soon follow. It had repaid its government loans ahead of the major auto
conglomerates. Most importantly, it looked like it might survive. Perhaps even thrive.
This was astonishing as there had been no other successful auto manufacturing start
up in the United States since the 1920s. However, getting the general public to adopt
fully electric vehicles still required surmounting several major hurdles.
A Battle Emerging in Mobile Payments. Chapter Four now opens with a case describ-
ing the mobile payment systems that are emerging and competing around the world.
In the developing world, mobile payment systems promise to help bring the unbanked
and underbanked access to fast and efficient funds transfer and better opportunities for
saving. In the developed world, competing mobile payment standards were b­ attling
to achieve dominance, and threatening to obviate the role of the major credit card
­companies—putting billions of dollars of transaction fees at stake.
Reinventing Hotels: citizen M. Chapter Six opens with a case about how Michael
Levie, Rattan Chadha, and Robin Chadha set out to create a fundamentally different
kind of hotel. Levie and the Chadhas dramatically reduced or eliminated key features
typically assumed to be standard at upscale hotels such as large rooms, in-house res-
taurants, and a reception desk, while increasing the use of technology at the hotel and
maintaining a modern and fresh aesthetic. This enabled them to create a stylish hotel
that was significantly less expensive than typical upscale hotels. This case pairs very
well with the new Research Brief in Chapter Six on Blue Ocean Strategy.
The Mahindra Shaan: Gambling on a Radical Innovation. Chapter Seven opens with a
case about the decision of Mahindra & Mahindra to make a very unusual tractor. Mahindra
& Mahindra had long made traditional tractors and focused on incremental innovation.
However, in the late 1990s, Mahindra’s management decided to try to find the way to
meet the needs of smaller farmers, who could not afford a regular tractor. They ended
viii Preface

up creating the Shaan, a tractor/transporter hybrid that could serve for farming, per-
sonal transportation, and for transporting goods (a job small farmers performed in the
off season to earn additional income). Developing the tractor was a major break with
their traditional innovation choices, and this case details how they were able to get this
unusual project approved, and nurture it through the new product development process.
Ending HIV? Sangamo Biosciences and Gene Editing. Chapter Eight opens with a
case ripped straight from the headlines—the development of ways to alter a living
person’s genes to address critical ailments. Sangamo Biosciences has developed a
way to edit a person’s genes with Zinc Finger Nucleases (ZFNs). This innovation has
the potential to eliminate monogenic diseases such as hemophilia or Huntington’s
disease. Even more intriguingly, Sangamo was exploring a way to use ZFNs to cure
HIV by giving people a mutation that renders people naturally immune to the disease.
In the case, Sangamo must decide how to address this huge—but incredibly risky—­
opportunity. It already has partnerships with major pharma companies for some of its
other projects, but it is unclear whether the pharma companies would want to partici-
pate in the HIV project, and whether Sangamo would want to go this route.
Managing Innovation Teams at Disney. Chapter Twelve now opens with a case about
how Disney creates and manages the teams that develop animated films. Disney, and
Pixar (from whom it acquired several of its current innovation practices) are world
renown for their ability to develop magically innovative animated films. This opening
case highlights the roles of having a small team size, being collocated, and instilling
a culture of brutally honest peer feedback.
Cases, Data, and Examples from Around the World
Careful attention has been paid to ensure that the text is global in its scope. The open-
ing cases feature companies from India, Israel, Japan, The Netherlands, Kenya, and the
United States, and many examples from other countries are embedded in the chapters
themselves. Wherever possible, statistics used in the text are based on worldwide data.
More Comprehensive Coverage and Focus on Current Innovation Trends
In response to reviewer suggestions, the new edition now provides more extensive
discussions of topics such as crowdsourcing and customer co-creation, patenting
strategies, patent trolls, Blue-Ocean Strategy, and more. The suggested readings for
each chapter have also been updated to identify some of the more recent publications
that have gained widespread attention in the topic area of each chapter. Despite these
additions, great effort has also been put into ensuring the book remains concise—a
feature that has proven popular with both instructors and students.
Supplements
The teaching package for Strategic Management of Technological Innovation is available
online from the book’s Online Learning Center at www.mhhe.com/schilling5e and includes:
∙ An instructor’s manual with suggested class outlines, responses to discussion ques-
tions, and more.
∙ Complete PowerPoint slides with lecture outlines and all major figures from the text. The
slides can also be modified by the instructor to customize them to the instructor’s needs.
∙ A testbank with true/false, multiple choice, and short answer/short essay questions.
∙ A suggested list of cases to pair with chapters from the text.
Acknowledgments
This book arose out of my research and teaching on technological innovation and new
product development over the last decade; however, it has been anything but a lone
endeavor. I owe much of the original inspiration of the book to Charles Hill, who
helped to ignite my initial interest in innovation, guided me in my research agenda,
and ultimately encouraged me to write this book. I am also very grateful to colleagues
and friends such as Rajshree Agarwal, Juan Alcacer, Rick Alden, William Baumol,
Bruno Braga, Gino Cattanni, Tom Davis, Sinziana Dorobantu, Gary Dushnitsky,
Douglas Fulop, Raghu Garud, Deepak Hegde, Hla Lifshitz, Tammy Madsen, Rodolfo
­Martinez, Goncalo Pacheco D’Almeida, Jaspal Singh, Deepak Somaya, Bill Starbuck,
and Christopher Tucci for their suggestions, insights, and encouragement. I am grateful
to executive brand manager Mike Ablassmeir and marketing manager Casey Keske.
I am also thankful to my editors, Laura Hurst Spell and Diana Murphy, who have been
so supportive and made this book possible, and to the many reviewers whose sugges-
tions have dramatically improved the book:

Joan Adams Cathy A. Enz

Baruch Business School Cornell University
(City University of New York) Robert Finklestein
Shahzad Ansari University of Maryland–University
Erasmus University College
B. Rajaram Baliga Sandra Finklestein
Wake Forest University Clarkson University School of Business
Sandy Becker Jeffrey L. Furman
Rutgers Business School Boston University
David Berkowitz Cheryl Gaimon
University of Alabama in Huntsville Georgia Institute of Technology
John Bers Elie Geisler
Vanderbilt University Illinois Institute of Technology
Paul Bierly Sanjay Goel
James Madison University University of Minnesota in Duluth
Paul Cheney Andrew Hargadon
University of Central Florida University of California, Davis
Pete Dailey Steven Harper
Marshall University James Madison University
Robert DeFillippi Donald E. Hatfield
Suffolk University Virginia Polytechnic Institute and State
Deborah Dougherty University
Rutgers University ix
x Acknowledgments

Glenn Hoetker Robert Nash

University of Illinois Vanderbilt University
Sanjay Jain Anthony Paoni
University of Wisconsin–Madison Northwestern University
Theodore Khoury Johannes M. Pennings
Oregon State University University of Pennsylvania
Rajiv Kohli Raja Roy
College of William and Mary Tulane University
Vince Lutheran Linda F. Tegarden
University of North Virginia Tech
Carolina—Wilmington Oya Tukel
Steve Markham Cleveland State University
North Carolina State University Anthony Warren
Steven C. Michael The Pennsylvania State University
University of Illinois

I am also very grateful to the many students of the Technological Innovation and
New Product Development courses I have taught at New York University, INSEAD,
Boston University, and University of California at Santa Barbara. Not only did these
students read, challenge, and help improve many earlier drafts of the work, but they
also contributed numerous examples that have made the text far richer than it would
have otherwise been. I thank them wholeheartedly for their patience and generosity.
Melissa A. Schilling
Brief Contents
Preface  vi
1 Introduction  1

PART ONE
Industry Dynamics of Technological Innovation   13
2 Sources of Innovation   15
3 Types and Patterns of Innovation   43
4 Standards Battles and Design Dominance   67
5 Timing of Entry   89

PART TWO
Formulating Technological Innovation Strategy   107
6 Defining the Organization’s Strategic Direction   109
7 Choosing Innovation Projects   129
8 Collaboration Strategies  153
9 Protecting Innovation  183

PART THREE
Implementing Technological Innovation Strategy   209
10 Organizing for Innovation   211
11 Managing the New Product Development Process   235
12 Managing New Product Development Teams   265
13 Crafting a Deployment Strategy   283

INDEX  311

xi
Contents

Chapter  1 Universities and Government-Funded

Introduction  1 Research  28
Private Nonprofit Organizations   32
The Importance of Technological Innovation in Collaborative Networks   32
Innovation  1 Technology Clusters  34
The Impact of Technological Innovation Technological Spillovers  37
on Society  2 Summary of Chapter   37
Innovation by Industry: The Importance of Discussion Questions  38
Strategy  4 Suggested Further Reading   39
The Innovation Funnel   4 Endnotes  39
The Strategic Management of Technological
Innovation  6 Chapter 3
Summary of Chapter   9 Types and Patterns of Innovation   43
Discussion Questions  10
Suggested Further Reading   10 Tesla Motors  43
Endnotes  10 History of Tesla   43
The Roadster  44
The Model S   45
PART ONE The Future of Tesla   46
INDUSTRY DYNAMICS Overview  47
OF TECHNOLOGICAL Types of Innovation   48
INNOVATION  13 Product Innovation versus Process
Innovation  48
Chapter 2 Radical Innovation versus Incremental
Innovation  48
Sources of Innovation   15
Competence-Enhancing Innovation versus
Getting an Inside Look: Given Imaging’s Competence-Destroying Innovation  49
Camera Pill  15 Architectural Innovation versus Component
Overview  19 Innovation  50
Creativity  20 Using the Dimensions   51
Individual Creativity  20 Technology S-Curves  51
Organizational Creativity  20 S-Curves in Technological Improvement   52
Translating Creativity Into Innovation   22 S-Curves in Technology Diffusion   54
The Inventor  22 S-Curves as a Prescriptive Tool   56
Innovation by Users   24 Limitations of S-Curve Model as a Prescriptive
Research and Development by Firms   26 Tool  57
Firm Linkages with Customers, Suppliers, Technology Cycles  57
Competitors, and Complementors   27 Summary of Chapter   63
xii

Discussion Questions  64
Suggested Further Reading   64
Endnotes  65
Chapter 4
Standards Battles and Design
Dominance  67
A Battle Emerging in Mobile Payments   67
Overview  70
Why Dominant Designs are Selected   71
Learning Effects  71
Network Externalities  73
Government Regulation  75
The Result: Winner-Take-All Markets   76
Multiple Dimensions of Value   77
A Technology’s Stand-Alone Value   77
Network Externality Value   77
Competing for Design Dominance
in Markets with Network Externalities   82
Are Winner-Take-All Markets Good for
Consumers?  84
Summary of Chapter   86
Discussion Questions  86
Suggested Further Reading   87
Endnotes  87
Chapter 5
Timing of Entry   89
From SixDegrees.com to Facebook: The Rise
of Social Networking Sites   89
Overview  93
First-Mover Advantages  93
Brand Loyalty and Technological
Leadership  93
Preemption of Scarce Assets   94
Exploiting Buyer Switching Costs   94
Reaping Increasing Returns Advantages   95
First-Mover Disadvantages  95
Research and Development Expenses   96
Undeveloped Supply and Distribution
Channels  96
Immature Enabling Technologies and
Complements  96
Uncertainty of Customer Requirements   97
Contents xiii
Factors Influencing Optimal Timing of Entry   99
Strategies to Improve Timing Options   103
Summary of Chapter   103
Discussion Questions  104
Suggested Further Reading   104
Endnotes  105
PART TWO
FORMULATING TECHNOLOGICAL
INNOVATION STRATEGY  107
Chapter 6
Defining the Organization’s Strategic
Direction  109
Reinventing Hotels: citizenM   109
Overview  111
Assessing The Firm’s Current Position   111
External Analysis  111
Internal Analysis  115
Identifying Core Competencies and Dynamic
Capabilities  119
Core Competencies  119
The Risk of Core Rigidities   120
Dynamic Capabilities  121
Strategic Intent  121
Summary of Chapter   126
Discussion Questions  126
Suggested Further Reading   127
Endnotes  127
Chapter 7
Choosing Innovation Projects   129
The Mahindra Shaan: Gambling
on a Radical Innovation   129
Overview  131
The Development Budget   131
Quantitative Methods for Choosing Projects   133
Discounted Cash Flow Methods   133
Real Options  138
Disadvantages of Quantitative Methods   140
Qualitative Methods for Choosing Projects   140
Screening Questions  141
The Aggregate Project Planning Framework   143
Q-Sort  145
xiv Contents
Combining Quantitative and Qualitative
Information  145
Conjoint Analysis  145
Data Envelopment Analysis   147
Summary of Chapter   149
Discussion Questions  149
Suggested Further Reading   150
Endnotes  150
Chapter 8
Collaboration Strategies  153
Ending HIV? Sangamo Biosciences and Gene
Editing  153
Correcting Monogenic Diseases   153
Drug Development and Clinical Trials   155
Competing Technologies  156
Sangamo’s Partnerships  157
A World-Changing Opportunity: Creating
Immunity to HIV   158
The Future . . .   159
Overview  160
Reasons for Going Solo   161
1. Availability of Capabilities  161
2. Protecting Proprietary Technologies  161
3. Controlling Technology Development
and Use  162
4. Building and Renewing Capabilities   162
Advantages of Collaborating   163
Types of Collaborative Arrangements   164
Strategic Alliances  165
Joint Ventures  167
Licensing  167
Outsourcing  168
Collective Research Organizations   170
Choosing a Mode of Collaboration   170
Choosing and Monitoring Partners   173
Partner Selection  173
Partner Monitoring and Governance   174
Summary of Chapter   177
Discussion Questions  178
Suggested Further Reading   179
Endnotes  179
Chapter 9
Protecting Innovation  183
The Digital Music Distribution
Revolution  183
Fraunhofer and MP3   183
Napster Takes the Lead   184
iTunes Just in Time   185
Overview  187
Appropriability  188
Patents, trademarks, and copyrights   188
Patents  189
Trademarks and Service Marks   194
Copyright  195
Trade Secrets  196
The Effectiveness and Use of Protection
Mechanisms  197
Wholly Proprietary Systems versus Wholly Open
Systems  198
Advantages of Protection   200
Advantages of Diffusion   201
Summary of Chapter   204
Discussion Questions  205
Suggested Further Reading   205
Endnotes  206
PART THREE
IMPLEMENTING TECHNOLOGICAL
INNOVATION STRATEGY  209
Chapter 10
Organizing for ­Innovation   211
Organizing for Innovation at Google   211
Overview  213
Size and Structural Dimensions of the Firm   214
Size: Is Bigger Better?   214
Structural Dimensions of the Firm   216
Centralization  216
Formalization and Standardization   217
Mechanistic versus Organic Structures   218
Size versus Structure   218
 Contents xv

The Ambidextrous Organization: The Best of Both Computer-Aided Design Computer-

Worlds?  220 Aided Engineering/Computer-Aided
Modularity and “Loosely Coupled” Manufacturing  256
Organizations  222 Tools for Measuring New Product Development
Modular Products  222 Performance  257
Loosely Coupled Organizational Structures   223 New Product Development Process Metrics   259
Managing Innovation Across Borders   226 Overall Innovation Performance   259
Summary of Chapter   229 Summary of Chapter   259
Discussion Questions  230 Discussion Questions  260
Suggested Further Reading   230 Suggested Further Reading   260
Endnotes  231 Endnotes  261

Chapter 11
Managing the New Product Development Chapter 12
Process  235 Managing New Product Development
Teams  265
Skullcandy: Developing Extreme
Headphones  235 Innovation Teams at the Walt Disney
The Idea  235 Company  265
Building an Action Sports Brand   236 The Making of an Animated Film   265
Developing the Ultimate DJ Headphone   236 Workspace and Collocation   266
Overview  240 Team Communication  266
Objectives of the New Product Development Creating a Creative Culture   266
Process  241 Overview  267
Maximizing Fit with Customer Requirements   241 Constructing New Product Development
Minimizing Development Cycle Time   242 Teams  267
Controlling Development Costs   242 Team Size  268
Sequential Versus Partly Parallel Team Composition  268
Development Processes  243 The Structure of New Product Development
Project Champions  245 Teams  271
Risks of Championing   245 Functional Teams  271
Involving Customers and Suppliers in the Lightweight Teams  272
Development Process  247 Heavyweight Teams  272
Involving Customers  247 Autonomous Teams  272
Involving Suppliers  248 The Management of New Product
Crowdsourcing  248 Development Teams  274
Tools for Improving the New Product Team Leadership  274
Development Process  249 Team Administration  274
Stage-Gate Processes  250 Managing Virtual Teams   275
Quality Function Deployment (QFD)—The House Summary of Chapter   278
of Quality  252 Discussion Questions  278
Design for Manufacturing   254 Suggested Further Reading   279
Failure Modes and Effects Analysis   255 Endnotes  279
xvi Contents

Chapter 13 Licensing and Compatibility   294

Crafting a Deployment Strategy   283 Pricing  295
Distribution  297
Deployment Tactics in the Global Video Game Selling Direct versus Using
Industry  283 Intermediaries  297
Pong: The Beginning of an Era   283 Strategies for Accelerating Distribution   299
The Emergence of 8-Bit Systems   284 Marketing  301
The 16-Bit Video Game Systems   284 Major Marketing Methods   301
32/64-Bit Systems  285 Tailoring the Marketing Plan to Intended
128-Bit Systems  286 Adopters  303
The Seventh Generation: A Second Round Using Marketing to Shape Perceptions and
of Competition in 128-bit Systems   288 Expectations  305
The Eighth Generation: Increasing Competition Summary of Chapter   308
from Mobile Devices    289 Discussion Questions  309
Overview  291 Suggested Further Reading   309
Launch Timing  292 Endnotes  310
Strategic Launch Timing   292
Optimizing Cash Flow versus Embracing
Cannibalization  293 Index  311
Chapter One

Introduction
THE IMPORTANCE OF TECHNOLOGICAL INNOVATION
technological In many industries technological innovation is now the most important driver of
innovation competitive success. Firms in a wide range of industries rely on products developed
The act of within the past five years for almost one-third (or more) of their sales and profits. For
introducing a
new device,
example, at Johnson & Johnson, products developed within the last five years account
method, or for over 30 percent of sales, and sales from products developed within the past five
material for years at 3M have hit as high as 45 percent in recent years.
application to The increasing importance of innovation is due in part to the globalization of mar-
commercial or kets. Foreign competition has put pressure on firms to continuously innovate in order
practical
objectives.
to produce differentiated products and services. Introducing new products helps firms
protect their margins, while investing in process innovation helps firms lower their
costs. Advances in information technology also have played a role in speeding the
pace of innovation. Computer-aided design and computer-aided manufacturing have
made it easier and faster for firms to design and produce new products, while flex-
ible manufacturing technologies have made shorter production runs economical and
have reduced the importance of production economies of scale.1 These technologies
help firms develop and produce more product variants that closely meet the needs
of narrowly defined customer groups, thus achieving differentiation from competi-
tors. For example, in 2015, Toyota offered 21 different passenger vehicle lines under
the Toyota brand (e.g., Camry, Prius, Highlander, and Tundra). Within each of the
vehicle lines, Toyota also offered several different models (e.g., Camry L, Camry LE,
and Camry SE) with different features and at different price points. In total, Toyota
offered 167 car models ranging in price from $14,845 (for the Yaris three-door lift-
back) to $80,115 (for the Land Cruiser), and seating anywhere from three passengers
(e.g., Tacoma Regular Cab truck) to eight passengers (Sienna Minivan). On top of
this, Toyota also produced a range of luxury vehicles under its Lexus brand. Similarly,
Samsung introduced 52 unique smartphones in 2014 alone. Companies can use broad
portfolios of product models to help ensure they can penetrate almost every conceiv-
able market niche. While producing multiple product variations used to be expensive

1
2 Chapter 1 Introduction

and time-consuming, flexible manufacturing technologies now enable firms to seam-

lessly transition from producing one product model to the next, adjusting production
schedules with real-time information on demand. Firms further reduce production
costs by using common components in many of the models.
As firms such as Toyota, Samsung, and others adopt these new technologies and
increase their pace of innovation, they raise the bar for competitors, triggering an
industrywide shift to shortened development cycles and more rapid new product
introductions. The net results are greater market segmentation and rapid product obso-
lescence.2 Product life cycles (the time between a product’s introduction and its with-
drawal from the market or replacement by a next-generation product) have become
as short as 4 to 12 months for software, 12 to 24 months for computer hardware and
consumer electronics, and 18 to 36 months for large home appliances.3 This spurs
firms to focus increasingly on innovation as a strategic imperative—a firm that does
not innovate quickly finds its margins diminishing as its products become obsolete.

THE IMPACT OF TECHNOLOGICAL INNOVATION ON SOCIETY

If the push for innovation has raised the competitive bar for industries, arguably mak-
ing success just that much more complicated for organizations, its net effect on society
is more clearly positive. Innovation enables a wider range of goods and services to be
delivered to people worldwide. It has made the production of food and other neces-
sities more efficient, yielded medical treatments that improve health conditions, and
enabled people to travel to and communicate with almost every part of the world. To
get a real sense of the magnitude of the effect of technological innovation on society,
look at Figure 1.1, which shows a timeline of some of the most important technologi-
cal innovations developed over the last 200 years. Imagine how different life would be
without these innovations!
The aggregate impact of technological innovation can be observed by looking at
gross gross domestic product (GDP). The gross domestic product of an economy is its
domestic total annual output, measured by final purchase price. Figure 1.2 shows the average
product (GDP) GDP per capita (that is, GDP divided by the population) for the world, developed
The total annual countries, and developing countries from 1969 to 2014. The figures have been con-
output of an
economy as verted into U.S. dollars and adjusted for inflation. As shown in the figure, the average
measured by its world GDP per capita has risen steadily since 1969. In a series of studies of economic
final purchase growth conducted at the National Bureau of Economic Research, economists showed
price. that the historic rate of economic growth in GDP could not be accounted for entirely
by growth in labor and capital inputs. Economist Robert Merton Solow argued that
this unaccounted-for residual growth represented technological change: Technologi-
cal innovation increased the amount of output achievable from a given quantity of
labor and capital. This explanation was not immediately accepted; many researchers
attempted to explain the residual away in terms of measurement error, inaccurate price
deflation, or labor improvement. But in each case the additional variables were unable
to eliminate this residual growth component. A consensus gradually emerged that the
 Chapter 1 Introduction 3

FIGURE 1.1 residual did in fact capture techno-

1800 - 1800—Electric battery
Timeline logical change. Solow received a
- 1804—Steam locomotive
of Some of Nobel Prize for his work in 1981,
- 1807—Internal combustion engine
The Most and the residual became known as
- 1809—Telegraph
Important - 1817—Bicycle the Solow Residual.4 While GDP
Technological
1820 - 1821—Dynamo has its shortcomings as a measure
Innovations In
The Last 200
- 1824—Braille writing system of standard of living, it does relate
- 1828—Hot blast furnace
Years very directly to the amount of
- 1831—Electric generator
- 1836—Five-shot revolver goods consumers can purchase.
1840 - 1841—Bunsen battery (voltaic cell) Thus, to the extent that goods
- 1842—Sulfuric ether-based anesthesia improve quality of life, we can
- 1846—Hydraulic crane ascribe some beneficial impact of
- 1850—Petroleum refining technological innovation.
- 1856—Aniline dyes
Sometimes technological inno-
1860 - 1862—Gatling gun
externalities vation results in negative extern-
- 1867—Typewriter
Costs (or benefits)
- 1876—Telephone alities. Production technologies may
that are borne create pollution that is harmful to
- 1877—Phonograph
(or reaped) by
individuals
- 1878—Incandescent lightbulb the surrounding communities; agri-
other than those 1880 - 1885—Light steel skyscrapers cultural and fishing technologies
responsible for - 1886—Internal combustion automobile can result in erosion, elimination
- 1887—Pneumatic tire
creating them. of natural habitats, and depletion
Thus, if a - 1892—Electric stove
- 1895—X-ray machine of ocean stocks; medical technolo-
business emits
pollutants in a 1900 - 1902—Air conditioner (electric) gies can result in unanticipated
community, it - 1903—Wright biplane consequences such as antibiotic-
imposes a nega- - 1906—Electric vacuum cleaner resistant strains of bacteria or
tive externality - 1910—Electric washing machine moral dilemmas regarding the use
on the community - 1914—Rocket
of genetic modification. However,
members; if a 1920 - 1921—Insulin (extracted)
business builds a technology is, in its purest essence,
- 1927—Television
park in a commu- - 1928—Penicillin knowledge—knowledge to solve
­
nity, it creates a - 1936—First programmable computer our problems and pursue our
positive external- - 1939—Atom fission goals.5 Technological innovation is
ity for community 1940 - 1942—Aqua lung thus the creation of new knowledge
members. - 1943—Nuclear reactor that is applied to practical prob-
- 1947—Transistor
lems. Sometimes this knowledge
- 1957—Satellite
- 1958—Integrated circuit is applied to problems hastily,
1960 - 1967—Portable handheld calculator without full consideration of the
- 1969—ARPANET (precursor to Internet) consequences and alternatives, but
- 1971—Microprocessor overall it will probably serve us
- 1973—Mobile (portable cellular) phone better to have more knowledge
- 1976—Supercomputer
than less.
1980 - 1981—Space shuttle (reusable)
- 1987—Disposable contact lenses
- 1989—High-definition television
- 1990—World Wide Web protocol
- 1996—Wireless Internet
2000 - 2003—Map of human genome
4 Chapter 1 Introduction

FIGURE 1.2
Gross $50,000
Domestic
Product per $45,000
Capita, 1969–
$40,000
2014 (in Real
2010 $US $35,000
Billions)
Source: USDA
$30,000
Economic Research
Service, International $25,000
Macroeconomic
Dataset (http://www.
$20,000
ers.usda.gov, accessed
August 17, 2015)
$15,000

$10,000

$5,000

$0

20 9
20 5
20 3

20 7
20 1
69

99
95
89
85

13
93
83
79

97
75

87
73

77

11
0
0
0
0
0
91
81
71

20

20
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
World Developed Countries Developing Countries

INNOVATION BY INDUSTRY: THE IMPORTANCE OF STRATEGY

As will be shown in Chapter Two, the majority of effort and money invested in tech-
nological innovation comes from industrial firms. However, in the frenetic race to
innovate, many firms charge headlong into new product development without clear
strategies or well-developed processes for choosing and managing projects. Such firms
often initiate more projects than they can effectively support, choose projects that are
a poor fit with the firm’s resources and objectives, and suffer long development cycles
and high project failure rates as a consequence (see the accompanying Research Brief
for a recent study of the length of new product development cycles). While innova-
tion is popularly depicted as a freewheeling process that is unconstrained by rules and
plans, study after study has revealed that successful innovators have clearly defined
innovation strategies and management processes.6

The Innovation Funnel

Most innovative ideas do not become successful new products. Many studies suggest
that only one out of several thousand ideas results in a successful new product: Many
projects do not result in technically feasible products and, of those that do, many fail
to earn a commercial return. According a 2012 study by the Product Development and
Management Association, only about one in nine projects that are initiated are success-
ful, and of those that make it to the point of being launched to the market, only about
half earn a profit.7 Furthermore, many ideas are sifted through and abandoned before
 Chapter 1 Introduction 5

Research Brief  How Long Does New Product

Development Take?a

In a large-scale survey administered by the Prod-
uct Development and Management Association
(PDMA), researchers examined the length of time
it took firms to develop a new product from initial
concept to market introduction. The study divided
new product development projects into catego-
ries representing their degree of innovativeness:
“radical” projects, “more innovative” projects, and
“incremental” projects. On average, incremental
projects took only 33 weeks from concept to mar-
ket introduction. More innovative projects took
significantly longer, clocking in at 57 weeks. The
development of radical products or technologies
took the longest, averaging 82 weeks. The study
also found that on average, for more innovative
and radical projects, firms reported significantly
shorter cycle times than those reported in the pre-
vious PDMA surveys conducted in 1995 and 2004.
a
Adapted from Markham, SK, and Lee, H. “­ Product
Development and Management Association’s 2012
comparative performance assessment study,” ­Journal
of Product Innovation Management 30 (2013), issue 3:
408–429.

a project is even formally initiated. According to one study that combined data from
prior studies of innovation success rates with data on patents, venture capital fund-
ing, and surveys, it takes about 3,000 raw ideas to produce one significantly new and
successful commercial product.8 The pharmaceutical industry demonstrates this
well—only one out of every 5,000 compounds makes it to the pharmacist’s shelf, and
only one-third of those will be successful enough to recoup their R&D costs.9 Further-
more, most studies indicate that it costs at least $1.5 billion and a decade of research to
bring a new Food and Drug Administration (FDA)-approved pharmaceutical product
to market! 10 The innovation process is thus often conceived of as a funnel, with many
potential new product ideas going in the wide end, but very few making it through the
development process (see Figure 1.3).

FIGURE 1.3
The New Prod-
uct Develop-
ment Funnel in
Pharmaceuticals

5,000 125
2-3 drugs tested 1 drug
Compounds Leads Rx

Discovery & Preclinical Clinical Trials Approval

3–6 years 6–7 years ½–2 years
6 Chapter 1 Introduction

The Strategic Management of Technological Innovation

Improving a firm’s innovation success rate requires a well-crafted strategy. A firm’s
innovation projects should align with its resources and objectives, leveraging its core
competencies and helping it achieve its strategic intent. A firm’s organizational struc-
ture and control systems should encourage the generation of innovative ideas while
also ensuring efficient implementation. A firm’s new product development process
should maximize the likelihood of projects being both technically and commercially
successful. To achieve these things, a firm needs (a) an in-depth understanding of the
dynamics of innovation, (b) a well-crafted innovation strategy, and (c) well-designed
processes for implementing the innovation strategy. We will cover each of these in
turn (see Figure 1.4).
In Part One, we will cover the foundations of technological innovation, gaining an
in-depth understanding of how and why innovation occurs in an industry, and why
some innovations rise to dominate others. First, we will look at the sources of innova-
tion in Chapter Two. We will address questions such as: Where do great ideas come
from? How can firms harness the power of individual creativity? What role do cus-
tomers, government organizations, universities, and alliance networks play in creating
innovation? In this chapter we will first explore the role of creativity in the generation of
novel and useful ideas. We then look at various sources of innovation, including the role
of individual inventors, firms, publicly sponsored research, and collaborative networks.
In Chapter Three, we will review models of types of innovation (such as radical ver-
sus incremental and architectural versus modular) and patterns of innovation (including
s-curves of technology performance and diffusion, and technology cycles). We will
address questions such as: Why are some innovations much harder to create and imple-
ment than others? Why do innovations often diffuse slowly even when they appear to
offer a great advantage? What factors influence the rate at which a technology tends to
improve over time? Familiarity with these types and patterns of innovation will help
us distinguish how one project is different from another and the underlying factors that
shape the project’s likelihood of technical or commercial success.
In Chapter Four, we will turn to the particularly interesting dynamics that emerge in
industries characterized by increasing returns, where strong pressures to adopt a single
dominant design can result in standards battles and winner-take-all markets. We will
address questions such as: Why do some industries choose a single dominant standard
rather than enabling multiple standards to coexist? What makes one technological
innovation rise to dominate all others, even when other seemingly superior technolo-
gies are offered? How can a firm avoid being locked out? Is there anything a firm can
do to influence the likelihood of its technology becoming the dominant design?
In Chapter Five, we will discuss the impact of entry timing, including first-mover
advantages, first-mover disadvantages, and the factors that will determine the firm’s
optimal entry strategy. This chapter will address such questions as: What are the
advantages and disadvantages of being first to market, early but not first, and late?
What determines the optimal timing of entry for a new innovation? This chapter
reveals a number of consistent patterns in how timing of entry impacts innovation suc-
cess, and it outlines what factors will influence a firm’s optimal timing of entry, thus
beginning the transition from understanding the dynamics of technological innovation
to formulating technology strategy.
 Chapter 1 Introduction 7

FIGURE 1.4
The Strategic Management of Technological Innovation

Part 1: Industry Dynamics of

Technological Innovation

Chapter 2 Chapter 3 Chapter 4 Chapter 5

Sources of Types and Patterns Standards Battles Timing of Entry
Innovation of Innovation and Design
Dominance

Part 2: Formulating Technological

Innovation Strategy

Chapter 6
Defining the Organization’s
Strategic Direction

Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9

Choosing Innovation Collaboration Protecting Innovation
Projects Strategies

Part 3: Implementing Technological

Innovation Strategy

Chapter 10 Chapter 11 Chapter 12 Chapter 13

Organizing for Managing the New Managing New Crafting a
Innovation Product Development Product Deployment
Process Development Teams Strategy

Feedback
8 Chapter 1 Introduction

In Part Two, we will turn to formulating technological innovation strategy. Chapter

Six reviews the basic strategic analysis tools managers can use to assess the firm’s
current position and define its strategic direction for the future. This chapter will
address such questions as: What are the firm’s sources of sustainable competitive
advantage? Where in the firm’s value chain do its strengths and weaknesses lie? What
are the firm’s core competencies, and how should it leverage and build upon them?
What is the firm’s strategic intent—that is, where does the firm want to be 10 years
from now? Only once the firm has thoroughly appraised where it is currently can it
formulate a coherent technological innovation strategy for the future.
In Chapter Seven, we will examine a variety of methods of choosing innovation
projects. These include quantitative methods such as discounted cash flow and options
valuation techniques, qualitative methods such as screening questions and balancing
the research and development portfolio, as well as methods that combine qualitative
and quantitative approaches such as conjoint analysis and data envelopment analysis.
Each of these methods has its advantages and disadvantages, leading many firms to
use a multiple-method approach to choosing innovation projects.
In Chapter Eight, we will examine collaboration strategies for innovation. This
chapter addresses questions such as: Should the firm partner on a particular project or
go solo? How does the firm decide which activities to do in-house and which to access
through collaborative arrangements? If the firm chooses to work with a partner, how
should the partnership be structured? How does the firm choose and monitor partners?
We will begin by looking at the reasons a firm might choose to go solo versus working
with a partner. We then will look at the pros and cons of various partnering methods,
including joint ventures, alliances, licensing, outsourcing, and participating in col-
laborative research organizations. The chapter also reviews the factors that should
influence partner selection and monitoring.
In Chapter Nine, we will address the options the firm has for appropriating the
returns to its innovation efforts. We will look at the mechanics of patents, copyright,
trademarks, and trade secrets. We will also address such questions as: Are there ever
times when it would benefit the firm to not protect its technological innovation so
vigorously? How does a firm decide between a wholly proprietary, wholly open, or
partially open strategy for protecting its innovation? When will open strategies have
advantages over wholly proprietary strategies? This chapter examines the range of
protection options available to the firm, and the complex series of trade-offs a firm
must consider in its protection strategy.
In Part Three, we will turn to implementing the technological innovation strategy.
This begins in Chapter Ten with an examination of how the organization’s size and
structure influence its overall rate of innovativeness. The chapter addresses such ques-
tions as: Do bigger firms outperform smaller firms at innovation? How do formaliza-
tion, standardization, and centralization impact the likelihood of generating innovative
ideas and the organization’s ability to implement those ideas quickly and efficiently?
Is it possible to achieve creativity and flexibility at the same time as efficiency and
reliability? How do multinational firms decide where to perform their development
activities? How do multinational firms coordinate their development activities toward
a common goal when the activities occur in multiple countries? This chapter examines
how organizations can balance the benefits and trade-offs of flexibility, economies of
scale, standardization, centralization, and tapping local market knowledge.
Another random document with
no related content on Scribd:
[Inhoud]
 HOOFDSTUK VII.

„De Kaap,” zoo ving de Jong aan, die wegens zijn kennis een zekere
vermaardheid onder de Boeren had verkregen, „is een der
zuidelijkste punten van Afrika, en werd in 1486 door den
onverschrokken Portugees Bartholomeüs Diaz ontdekt. Hij noemde
haar de Kaap van alle Stormen van wege het noodweer, dat hij bij
die Kaap had moeten doorstaan, maar zijn koning Jan de Tweede
schudde het hoofd en zeide: „Wij zullen haar noemen de Kaap de
Goede Hoop, want zij is een hoopvol baken op den langen tocht
naar de Indiën.” Zoo werd de Kaap genoemd de Kaap de Goede
[45]Hoop, en dien naam heeft zij behouden tot op den huidigen dag.
Later kwamen er andere zeevaarders, even moedig als de matrozen
van Bartholomeüs Diaz, maar zij waren koeler van aard. Zij kwamen
uit het noorden: uit Holland, ons moederland. Met verwonderde
gezichten zagen de inboorlingen, de Hottentotten, hen landen, maar
de matrozen stoorden zich daar weinig aan en onderzochten het
land. Nu bleek het, dat het land vruchtbaar was, en er kronkelden
rivieren door heen met frisch, helder water. En de matrozen
rapporteerden hunne bevindingen aan de Hollandsche Oost-
Indische Compagnie, die zeer machtig was aan geld en aan luiden.
En de bewindvoerders der Compagnie lachten, toen zij de gunstige
rapporten vernamen, en zij pikten een extra snuifje uit hun gouden
snuifdoozen en zeiden: „Wij zullen van de Kaap een pleisterplaats
maken voor onze vele schepen, die op de Oost varen, en wij zullen
er voor zorgen, dat er water en brandhout, versch vleesch en
groenten te verkrijgen zijn voor de schepelingen!” Daarom werd er
een fort gebouwd aan de Kaap, en tuinen werden er aangelegd:
alles op last en ten behoeve van de Compagnie, die zeer machtig
was.
„Nu woonde hier ver van daan, in het kleine stedeke Wijk bij
Duurstede in Holland, een dokter, wiens naam was Jan Antonie van
Riebeek. Gij moet dezen naam goed onthouden, want deze
schrandere, krachtige man kon nog iets anders dan aderlaten en
beenen afzetten; hij verstond namelijk de kunst om kolonies te
stichten. Met een honderdtal personen: landbouwers,
handwerkslieden, soldaten, bootsgezellen enz. stevende hij in 1651
op drie gebrekkige vaartuigen uit Texel, en liet op een goeien dag
het anker vallen in de Tafel-Baai. De landverhuizers werden
ontscheept, en vestigden zich aan de Kaap als kolonisten.

„Zoo ontstond de kolonie, de Kaapkolonie, en van Riebeek kan er de

geestelijke vader van worden genoemd. Maar deze merkwaardige
man, die van zessen klaar was, had niet alleen een helder hoofd
maar ook een Godvreezend hart, en hij begon zijn ernstigen,
gewichtvollen arbeid met een gebed, waarin hij den Allerhoogste om
licht en wijsheid smeekte.”

Voor degenen onzer lezers, die dit gebed nooit hebben gelezen,
laten wij hier het slot er van volgen. Het is te vinden op de eerste
bladzijde van het door Van Riebeek bijgehouden Archief, gedateerd
9 April 1652, en luidt als volgt: [46]

„Wij bidden U derhalve, Allergenadigste Vader, dat Gij ons met Uwe
vaderlijke wijsheid wilt bijstaan, en in deze vergadering
presideerende, onze harten zult verlichten, dat alle verkeerde
hartstochten, misverstanden en dergelijke gebreken van ons
mochten geweerd blijven, ten einde onze harten, van alle
menschelijke effecten rein, en onze gemoederen zoo gesteld zijnde,
wij in onze raadslagen niet anders voornemen noch besluiten als
hetgeen mag strekken tot grootmaking en lof van Uwen
allerheiligsten Naam en tot den meesten dienst van onze heeren en
meesters, zonder eenigermate op eigenbaat of particulier profijt acht
te nemen. Dit en alles wat noodig is tot uitvoering onzer bevolen
diensten en onze zaligheid bidden en begeeren wij in den naam van
Uwen lieven Zoon, onzen Heiland en Zaligmaker Jezus Christus.”

„Dit gebed,” zoo ging de Jong voort, „was het sterk en stevig
fondament, waarop van Riebeek als een voorzichtig bouwmeester
de muren zijner kolonie heeft opgetrokken. Het was intusschen voor
de eerste kolonisten eene heele overgang, en zij stonden bij vele
dingen raar te kijken. Terwijl zij b.v. hier aan de Kaap het Kerstfeest
hielden midden in den zomer, waren zij gewoon geweest, het in
Holland in den winter te vieren.”

„In den winter?” vraagde Willem met verwondering, maar ook de

gelaatstrekken der andere jonge Boeren drukten bevreemding uit.

„Zeker, in den winter,” antwoordde de Jong met een glimlach.

„Dus in Juli of Augustus?” hernam de vrager.

„Neen, in December, net als wij. Maar ik zal ’t u gauw duidelijk

maken. Als het hier in Zuid-Afrika zomer is, dan is het in Holland
winter, en is het hier winter, dan is het in Holland zomer. De beide
kerstdagen, 25 en 26 December, vallen hier midden in den zomer, in
Holland midden in den winter.”

Nu was het raadsel opgelost, en allen begrepen het.

De Jong zette thans zijn geschiedenis voort.

„De bodem,” zeide hij, „was vruchtbaar, en de vooruitzichten voor de

landverhuizers gunstig. Daarom vestigden zich al meer en meer
Hollanders aan de Kaap, die zich meest allen aan den landbouw
wijdden, en de kolonie breidde zich uit. Het eerst kwamen de
Hollanders in aanraking met de Hottentotten, en van hen kocht van
Riebeek den noodigen grond. Hij nam den grond niet, maar hij kocht
[47]hem. Onthoud dat goed! Het land is geroofd noch gestolen; het is
door de Hollandsche Boeren, onze voorouders, op wettige, eerlijke
wijze verworven. Maar de Hottentotten hadden hunne eigenaardige
begrippen van het mijn en dijn, en van Riebeek had heel wat moeite,
om het hen aan het verstand te brengen, dat zij het land kwijt waren,
dat zij hadden verkocht. Hij zeide tot de Hottentotten: „Hier rondom
Tafelberg, is het nu ons Holland, en daar bij die hooge bergen dat is
uw Holland.”

„Daarom wordt die streek tot op dezen dag genoemd: „Hottentotsch-

Holland”. De Hottentotten waren intusschen niet kruimelig in het land
verkoopen, want zij dachten: Achter ons ligt de heele wereld, en die
is van ons.

„De Hottentotten vergisten zich echter hierin, want na verloop van

tijd aan de Vischrivier gekomen, die hier langs ons lager
heenstroomt, stootten zij op de Kafferstammen als op een ijzeren
muur. Nu zaten zij in het zuiden door de Boeren en in het noorden
door de Kaffers bekneld; velen hunner staken de zuidelijke grenzen
over, en verhuurden zich als veehoeders bij de Boeren, terwijl de
anderen, in ongeregelde benden langs de grenzen zwervend, naar
het westen trokken, zoodat alle volksbewustzijn verloren ging.

„Niet alle gouverneurs waren van zoo’n uitnemend karakter als

Antonie van Riebeek, en onder de slechte bewindvoerders mogen
Willem Adriaan van der Stell, Pieter Gijsbert van Noot en Joachim
van Plettenberg in de eerste plaats worden genoemd. Reeds Simon
van der Stell, de vader, had in strijd met het reglement der
Compagnie zich vaste landerijen verworven, en de Boeren
gedwongen, voor hem te werken, doch, de pink van Willem Adriaan
bleek dikker te zijn dan de lende zijns vaders. De jonge van der Stell
wist vierhonderd morgen land machtig te worden, waarop hij een
prachtig huis liet bouwen en tuinen en boomgaarden aanleggen,
terwijl niet minder dan vierhonderdduizend wijngaardstokken
moesten worden aangeplant. Maar het kostte hem geen cent; hij liet
er de Boeren voor zweeten.

„Dit was echter nog niet genoeg. Hij werd eigenaar van tienduizend
schapen, en van zeventienduizend stuks hoornvee, terwijl hij in
schijn voor de Compagnie doch in wèrkelijkheid ten eigen bate
opkooper en leverancier werd voor de Boeren.

„Om de beteekenis daarvan te verstaan, behoort men te

[48]bedenken, dat de Boeren aan niemand dan aan de Compagnie
hun producten mochten verkoopen, terwijl zij bij niemand hun
inkoopen mochten doen dan bij diezelfde goedertierene Compagnie,
die tegen den laagst mogelijken, door haar zelf vastgestelden prijs
kocht, en met buitensporige winsten verkocht.

„De jonge van der Stell maakte het ten laatste zoo erg, dat drie en
zestig burgers een klaagschrift tegen hem inzonden bij den
gouverneur-generaal te Batavia, tot wiens gebied de Kaapkolonie
behoorde, wat van der Stell aanleiding gaf, om den hoofdleider der
beweging, Pieter van der Bijl, (een naam, nog tot op den huidigen
dag in de Kaapkolonie met eere bekend), met vijf anderen ter
verantwoording op te zenden naar Holland.

„Doch deze vermetele daad kwam hem duur te staan, en zoowel hij
als zijn gedienstige predikant en eenige andere Boerenverdrukkers
werden teruggeroepen naar het moederland.

„De bloedzuiger echter was nog maar een lam tegenover

gouverneur van Noot, en veertig Boeren namen het wanhopig
besluit, om naar een Portugeesche kolonie te vluchten, en
vervolgens naar Holland te gaan, om daar recht te zoeken. Doch
hun voornemen lekte uit, en van Noot liet zeven hunner ophangen in
het gezicht van zijn kasteel.
„Toen echter reeds zes Boeren hingen, en de zevende den beul zag
naderen, die hem den strop om den nek zoude leggen, keerde hij
zich met het gelaat naar het kasteel, en riep met indrukwekkende
stem: „Gouverneur van Noot, ik daag u binnen een uur tijds voor den
rechterstoel van den alwetenden God, om rekenschap te geven van
mijne ziel en de zielen mijner vrienden!” Daarna wendde hij zich tot
den beul, en met een: „In Gods naam dan!” liet hij zich gewillig
ophangen.”

Ouderling de Jong maakte, zelf onder den indruk van hetgeen hij
verhaalde, een kleine pauze, en de luisterende Boeren schaarden
dichter om hem heen.

„Het woord van den Boer was een profetie geweest,” begon de Jong
opnieuw, „en toen de raadsleden, met het toezicht op de executie
belast, zich naar het kasteel begaven, om rapport uit te brengen,
zagen zij wel den gouverneur zitten op zijn gewone plaats in den
stoel, maar zijn gelaat scheen verwrongen, en de oogen schenen
gebroken in helsche angst. [49]

„Toen was er vreugde onder de Boeren, en de straatkinderen

zongen met een even eenvoudige als pakkende woordspeling:

„Geen nood!
Van Noot is dood!”

„Nog wijst men den bezoeker op het Museum te Kaapstad den stoel,
waarop van Noot den laatsten adem uitblies, terwijl de regeering het
lijk van dezen terecht verafschuwden man op een onbekende plek
liet begraven.

„Ook van Plettenberg was een echte verdrukker, die iederen Boer,
die niet onvoorwaardelijk en onmiddellijk naar zijn pijpen wilde
dansen, in de ijzers liet werpen, en als soldaat of matroos opzond
naar Indië.

„Gelukkig voor den Nederlandschen naam werd de rij der slechte

bewindvoerders gedurig door goede onderbroken, en vooral
gouverneur Rijk van Tulbagh werd geroemd wegens zijn oprecht,
edel en rechtschapen karakter.

„Telkens als het juk te zwaar werd, trokken de Boeren dieper het
binnenland in. Zoo ontstond een nieuw district, het „afgelegene”
geheeten, dat in 1742 bij de Kaapkolonie werd ingelijfd, en naar
gouverneur Swellengrebel en diens echtgenoote Ten Damme,
Swellendam werd genoemd.

„Doch de Boeren trokken al verder, zoodat vier en veertig jaar later,

in 1786, al weer een groot district bij de Kolonie kon worden
gevoegd, dat naar gouverneur de Graaff en zijne vrouw Reynette
Graaff-Reinet werd genoemd.

„Intusschen gistte het bij het einde der achttiende eeuw in het oude
Europa. Staatkundige beroeringen schokten de volken, en Europa
raakte in vuur en vlam. Het Nederlandsche volk haalde de
Franschen binnen, joeg zijn stadhouder weg en kwam tegenover
Engeland te staan.

„Nu wist Engeland zeer goed, dat er op den weg naar Oost-Indië een
Kaapkolonie lag, en lord Keith, een Engelsch admiraal, ankerde den
10den Juni 1795 met een oorlogsvloot in de Simonsbaai, en eischte
de Kaapkolonie op—voor den Prins van Oranje.

„Het liep de Engelschen al bijzonder mee. De Hollandsche

gouverneur ontving de Engelschen zeer beleefd, en wisselde met
hen meer complimenten dan kogels.
„Enfin, de uitslag was wel te voorzien, maar ter eere van onze
Boeren zij het gezegd, dat zij van den beginne aan tegen de
overgave waren. Zij wilden vechten tot het uiterste, en van alle
kanten snelden zij toe, om de bedreigde Kolonie te steunen. [50]

„Hoe jammer, dat er te Kaapstad een papgouverneur, een

Sluyskens, regeerde, en geen ijzeren Jan Pieterszoon Coen!

„’t Is waar: de Boeren hadden over de Nederlandsche regeering

herhaaldelijk bitter te klagen gehad, maar zij vormde toch hun
wettige regeering, en zij wilden met de vreemde indringers niets te
maken hebben.

„Zij wilden dus vechten, doch wat baatte het? De Hollandsche

soldaten kregen order, om zich terug te trekken, en zonder slag of
stoot, zonder dat er één druppel bloed was gevloeid, werden de
forten overgegeven.

„Roemloos ging de Kaapkolonie verloren, maar het was voor

Nederland wel een aangename verrassing, toen het bij den vrede
van Amiens (1802) de Kolonie terug ontving—doch hoor ik daar niet
een vreemd geritsel in het kreupelhout?”

„’t Is de wind maar,” zeide een der jonge Boeren, „die wat opsteekt.”

„Er werden nu ernstige hervormingen ter hand genomen,” hernam

de Jong, „en nieuwe, doelmatige regelingen, die vooral ons Boeren
ten goede zouden komen, getroffen, toen de oorlog op nieuw
ontbrandde, en de Engelsche admiraal Popham den 6den Januari
1806 met een vloot van drie en zestig oorlogschepen in de Tafelbaai
verscheen, om onmiddellijk met de ontscheping van vijf duizend man
landingstroepen te beginnen.
„De gouverneur Janssens stond als van den donder getroffen, en de
koloniale troepen van Holland, die bij de Blauwbergen in linie
stonden geschaard, gingen als echte huurlingen bij het hooren van
het Engelsche tromgeroffel aan den haal.

„Binnen zes dagen viel Kaapstad met het sterke kasteel in handen
der Engelschen, en gouverneur Janssens vluchtte hals over kop
naar de Hollandsch-Hottentotsche Bergen.

„Maar ook nu was de toestand nog niet hopeloos. Met vijf honderd
scherpschutters zou hij in staat zijn geweest, om den pas, die als
een poort in de Hollandsch-Hottentotsche Bergen toegang gaf tot het
binnenland, tegen de macht der Engelschen te houden.

„En in plaats van vijf honderd zouden de Boeren hem vijf duizend
scherpschutters hebben geleverd!

„Toch heeft hij zelfs geen poging gewaagd! Al te angstig klopte dat
hazenhart!

„De huurlingen, die niet hadden willen vechten, mochten uittrekken

met militaire eer; de officieren behielden hun particuliere
eigendommen; de burgerlijke ambtenaren bleven in hun
[51]betrekkingen, en de Boeren—nu ja, de Boeren mochten wrokken
zooveel als zij wilden, men zou hen wel klaar krijgen.…”

Maar verder kwam de Jong niet, want allen waren plotseling

opgerezen.

„Een tijger,” fluisterde Dirk, „daar, in het kreupelhout!”

Het was afgesproken geweest, dat voortaan met het oog op de

menigvuldige sporen van wilde dieren, die men had ontdekt, elken
nacht door twee personen de wacht zou worden betrokken. Voor
dezen nacht waren Gert Kloppers en zijn zoon Dirk met die taak
belast, en met dat doel hadden zij geladen geweren bij zich.

De tijger had zich verraden door het knakken der twijgen, en nu

zagen ook de anderen de vage omtrekken van het roofdier tusschen
het donker gebladerte schemeren. Zijn oogen blonken in de
duisternis als twee gloeiende spijkers.

Terwijl allen met gespannen aandacht naar die gloeiende spijkers

staarden, legde Dirk voorzichtig aan.

„Raak hem tusschen zijn oogen,” zeide Gert Kloppers zacht, terwijl
hij ook zijn eigen geweer aanlegde.

Dirk knikte en brandde los.

Met een akelig gehuil beantwoordde de tijger het schot.

Hij deed een geweldigen sprong, maar midden in den sprong viel hij
met een harden slag tegen den grond.

Dirk had hem genoeg gegeven.

Voorzichtig slopen de Boeren nu met toortsen naderbij, en wachtten

bedaard zijn laatste stuiptrekkingen af. Toen het roofdier dood was,
onderzochten zij in de eerste plaats de plek, waar de kogel was
doorgedrongen. Dat is altijd hun eerste werk. Voor zij de waarde van
den buit taxeeren, gaan zij de waarde van het schot taxeeren.

„Een mooi schot,” zeide de achttienjarige Kees Bouwer tot Tijs, den
zoon van ouderling de Jong.

Dat Kees deze opmerking bepaald aan Tijs de Jong maakte, had
een bijzondere reden. Kees was wat plaagachtig van natuur, en hij
wist, dat er tusschen Dirk Kloppers en Tijs eenige naijver bestond op
het punt, wie van beiden het beste kon schieten. Trouwens wat de
edele schutterskunst betreft, zijn de jonge Afrikaansche Boeren altijd
eenigszins jaloersch op elkander.

„Zoo goed kunt gij het toch niet,” liet Kees er minder edel op volgen.

„Och,” zeide Tijs, de schouders ophalend, „’t is een gelukkig schot.”

[52]

„’t Is een meesterlijk schot,” antwoordde Kees, „en tegen Dirk moet
je ’t afleggen.” „Goed, laat me ’t dan afleggen,” zeide Tijs wrevelig,
en het gezelschap den rug toekeerend, riep hij: „Wel te rusten, en
zegen met den tijger!”

Toen ging hij naar zijn tent, en wierp zich ontstemd op een bos hooi
neer. Maar spoedig viel hij in slaap en droomde van wilde avonturen
met tijgers, leeuwen en olifanten.

Ook de anderen zochten nu spoedig hun tenten op. Men gaf

elkander de hand, terwijl Gert Kloppers en Dirk nieuwe brandstof op
het vuur wierpen en zich voor de koude met een schapenvacht
dekten.

Van achter het gebergte klom de maan thans op in stille majesteit,

en terwijl de toppen der bergen en de velden baadden in haar zacht
glanzend licht, hing boven de spleten en kloven van het gebergte
tastbare duisternis. Witte dampen stegen op, en aan den diep
blauwen hemel schitterden de sterren als juweelen op het nachtelijk
kleed van den Almachtige.

Maar scherper klonk uit de verte het gehuil der gevlekte hyena en de
rauwe kreet van den hongerigen panter. Sultan legde zijn kop op
Dirk’s knie, terwijl hij nu en dan een dof gebrom liet hooren. Maar
alles bleef rustig, en zonder verdere avonturen ging de nacht voorbij.
Maar geen acht dagen later had de familie Kloppers een ontmoeting
met het geweldigste aller roofdieren, den leeuw, waarbij het geen
haar had gescheeld, of de kleine Hannie was het slachtoffer
geworden.
[Inhoud]
 HOOFDSTUK VIII.

Op zekeren morgen, nadat men weer eenige dagen was

voortgetrokken, bleven de ossenwagens uitgespannen staan. Met
algemeen goedvinden was besloten, den Trek eenige dagen te
staken. Daardoor bleef men in verbinding met de Emigranten-
Boeren, die de Kolonie later hadden verlaten, dat met het oog op de
gevaren, die van de zijde der Kaffers te duchten waren, een
verstandige maatregel was.

De wagens bleven dus uitgespannen, en de Boeren, die

[53]hartstochtelijke jagers zijn, begaven zich op de antilopenjacht. Het
vleesch der gedoode antilopen plegen de jagers bij lange reepen in
de zon te droogen te hangen. Het gedroogde vleesch wordt biltong
genoemd, en levert een taai maar krachtig voedsel.

Willem, die nu tien jaar was, had waarlijk ook al een geweer, en het
hinderde hem niet, dat de klepper, waarop hij zat, reeds oud en stijf
begon te worden. Aan de zijde van Dirk trok hij met de andere
Boeren vroolijk mede ter jacht, en elken kwinkslag, die op hem werd
afgegeven, gaf de kleine kerel met woeker terug.

Maar Gert Kloppers was in de legerplaats gebleven. Er was aan de

ossenwagens zooveel na te zien en te kalefateren, dat er werk
genoeg aan den winkel was. En al was er geen onraad te vreezen,
hij hield het toch voor raadzaam, dat er ten minste één mannelijke
verdediger in het lager was.

De jagers waren nu vertrokken, en terwijl Gert Kloppers een voorwiel

van den achtersten wagen nazag, leunde Floor tegen den voorsten
ossenwagen. Hij tuurde zwijgend naar den blauwen hemel, waar een
paar grijze wolken voorbij dreven, terwijl hun schaduw langzaam
over de onmetelijke velden gleed.

Er lag een trek van bitter verdriet op zijn gelaat. Meer dan hij ’t
zeggen kon, hinderde ’t hem, dat zelfs de kleine Willem reeds met
vaardigheid het geweer, dat machtig wapen in de hand van den
Boer, kon hanteeren, terwijl hij er niet de minste geschiktheid voor
bezat.

Wèl had hij zich een groote bekwaamheid eigen gemaakt in het
werpen van zijn strijdbijl, maar wat baatte dat?

Twintig maal had hij klaar gestaan, om een wild dier het scherpe
staal naar den kop te slingeren, maar elken keer was de buit hem
ontsnapt, voor het onder het bereik van zijn bijlworp kwam.

Hij was nutteloos; dàt voelde hij. Hij wilde nuttig zijn, en hij kon het
niet, en hij schaamde zich over iets, dat hij toch niet verhelpen kon.

En juist, terwijl hij zich in deze zelfpijnigingen verdiepte, richtte zijn

moeder, die in de schaduw van den wagen gezeten, bezig was met
kleeren verstellen, zich tot hem met de woorden: „Zoo Floor, staat gij
daar weer te suffen? Waarom ben je niet meegegaan op de jacht?”

„Ge weet het: ik kan niet schieten.”

„Ja, de kleine Willem beschaamt je,” zeide de moeder.

„Kan ik dat helpen?” antwoordde hij op stroeven toon. [54]

„Gij zijt een hals, een tobbert,” vervolgde vrouw Kloppers. „Een Boer,
die geen geweer kan hanteeren, is een oneer voor de familie.”

Zij bedoelde dat zoo erg niet, maar zij was van morgen door allerlei
kleine wederwaardigheden ontstemd geraakt, en zij woog haar
woorden niet.

Maar bij Floor, die in een hoogst prikkelbaren toestand verkeerde,

viel dit woord als een snijdend zwaard in de ziel.

„Een oneer?” riep hij met schorre stem, „een oneer?”

Hij was zoo wit geworden als een gekalkte muur, en hij beet op zijn
lippen, dat het bloed er uit sprong.

En voor de moeder er aan dacht, om hem terug te roepen en te

kalmeeren, verliet hij met haastige schreden de legerplaats, niet in
staat den storm te bezweren, die in zijn binnenste woedde.

Nu hij zich verwijderd had begreep de moeder eerst, dat zij haar kind
had gegriefd, en ware niet een buurvrouw tusschenbeide gekomen,
die hare oogenblikkelijke hulp van noode had, dan zou zij Floor nog
zeker zijn nagegaan.

Maar nu troostte zij zich met de gedachte, hem bij zijn thuiskomst
wel te spreken, er niet aan denkend, dat er voor die thuiskomst nog
veel kon gebeuren!

Het zal een paar uur later zijn geweest, dat de kleine Hannie op
eenigen afstand van het lager op een heuveltje zat te spelen. Zij zat
met den rug naar de ossenwagens, terwijl vrouw Kloppers nog altijd
bij den voorsten wagen zat, ijverig bezig aan haar huiselijk werk.

Rechts van het kind, op zeer korten afstand, was een klein bosch,
terwijl op den achtergrond, vóór het kind, eenig kreupelhout groeide.

Vrouw Kloppers hield, nu en dan van haar werk opziende, de kleine

Hannie in het oog, doch wie beschrijft haar schrik, toen zij, weer in
de richting van haar kind starende, op den achtergrond, tusschen de
groene bladeren van het kreupelhout, de gele manen zag
schemeren van een leeuw.

Zonder twijfel werd het roofdier door den honger gekweld, want
anders waagt zich de leeuw gewoonlijk niet op klaarlichten dag in de
nabijheid van ossenwagens.

Hij sloop voorzichtig als een kat uit het kreupelhout, en vrouw
Kloppers zag het duidelijk, dat het een leeuw van de grootste soort
was. [55]

Onmiddellijk echter legde hij zich plat op den grond, en de wijze,

waarop hij met den staart zijn zijde zwiepte, wees duidelijk aan, dat
hij een prooi had ontdekt.

En die prooi was de kleine Hannie!

De kleine speelde met haar pop, en had niet het flauwste besef van
het vreeselijke gevaar, dat haar bedreigde.

Zij wendde het blonde hoofdje om, en lachte tegen haar moeder.

„Zie eens, Moeke,” riep ze, „wat past dat jurkje mooi!”

Nu keek de kleine weer recht vooruit, naar het kreupelhout. Zij moest
den leeuw zien; zij zàg hem werkelijk. Maar het onthutste haar niet;
argeloos speelde zij door.

In de verte, links van de kleine, kwam Gert Kloppers van eene korte
wandeling terug, en op een verhevendheid komende, zag hij
duidelijk het bruine, strooien hoedje van zijn kind.

Maar even duidelijk zag hij den grooten leeuw als een kat op den
loer liggen.
Kloppers was zonder geweer; niets dan een mes had hij bij zich.

Hij blikte naar den voorsten ossenwagen, en zag, hoe zijn vrouw er
in tastte met hare handen.

Hij zag haar een geweer grijpen, en tegen den grond werpen. En
nòg één .… en nog één .… alle drie wierp ze tegen den grond. Hij
begreep het, en zijn hart bonsde zoo hevig, dat hij het kon hooren
kloppen.

Er bevonden zich namelijk vier geweren in den ossenwagen. Drie

daarvan waren gisteren afgeschoten, en het was verzuimd
geworden, ze weer te laden. Het vierde geweer, het kleinste, was
geladen, maar zelfs de knapste schutter der kolonie—zelfs Teunis
Smit niet!—kon met dat geweer een leeuw vellen.

Dat alles wist de vader der kleine Hannie.

Nu zag hij, dat zijn vrouw het vierde geweer nam en aanlegde.

„Mik goed, Hanneke!” zeide hij. „Schiet het monster het rechteroog
uit!”

Hij zeide dit werktuigelijk, binnensmonds, want hij was te ver van zijn
vrouw vandaan, om haar te kunnen beroepen. En al hàd hij haar
kunnen beroepen, dan zou hij het toch niet hebben gedaan, uit
vrees, het onheil te verhaasten, dat oogenschijnlijk niet te keeren
was.

Meteen trok hij echter het scherpe mes uit de schede. [56]

Vrouw Kloppers scheen echter te aarzelen, om af te drukken. Ook

dat begreep haar man.
Het kind was namelijk opgerezen, en stond juist in de richting, die de
kogel moest nemen.

Maar het kind ging weer zitten, en onmiddellijk daarop zag Kloppers
den vuurstraal glippen uit den loop van het geweer.

Zoo dicht over het hoofd van het kind floot de kogel heen, dat de
veer op het hoedje werd geraakt.

Nu snelden de moeder van den eenen en de vader van den anderen

kant hun kind ter hulpe, maar sneller dan de ouders was de leeuw,
die razend van pijn en woede den vreeselijken sprong deed.

Doch hij miste zijn prooi—drie passen vóór het kind kwam hij op den
grond terecht. En in dit ondeelbaar oogenblik, vóór hij den sterken
klauw tot den doodelijken slag kon uithalen, suisde rechts uit het
bosch een bijl door de lucht.

Met zoo’n vreeselijke kracht was het wapen geslingerd, dat de

bovenkop van het roofdier letterlijk gespleten werd.

Thans kwam Floor, die reeds lang vóór zijn moeder den leeuw had
opgemerkt, uit het boschje te voorschijn, en begaf zich kalm, alsof er
niets was gebeurd, naar den leeuw. Maar een scherp opmerker had
wel kunnen zien, hoe die trek van verdriet uit zijn gelaat was
weggewischt, en heel zijn houding toonde mannelijke kracht.

De moeder was nu ook genaderd, maar haar eerste gang gold niet
haar Hannie.

„Floor,” riep zij, „mijn jongen!”

Zij nam zijn gebruinde wangen tusschen haar handen en zag hem
aan.