Machine Translated by Google

hđn
h
ả
iIP
©

ữẹì
n
xm

npn
h
ma
ag

gh
/o
/o ne
nz

3
Phát triển tổ chức
Người hành nghề

mục Thảo luận về vai trò và đặc điểm của những người thực hành OD.

tiêu học tập Mô tả những năng lực cần có của những người thực hành OD hiệu quả.

So sánh người thực hành OD nội bộ và bên ngoài.

Hiểu các giá trị và đạo đức hướng dẫn thực hành OD.

của nghề cung cấp một danh sách đầy đủ các kỹ năng và
lĩnh vực phát triển tổ chức và kiến thức cơ bản mà tất cả những người thực hành OD
Chương mô
1 và
tả 2bản
cung cấpcủa
chất cáisựnhìn
thaytổng
đổi quan
theo về
kế hoạch. hiệu quả phải có.
Chương này mở rộng phần giới thiệu đó bằng cách xem xét Hầu hết các tài liệu liên quan đều tập trung vào
những người thực hiện phát triển tổ chức (OD). Việc xem những người chuyên về OD như một nghề và đề cập đến vai
xét kỹ hơn những người thực hành OD có thể cung cấp trò cũng như sự nghiệp của họ. Vai trò của người thực
góc nhìn cá nhân hơn về lĩnh vực này và có thể giúp hành OD có thể được mô tả liên quan đến vị trí của nó:
chúng ta hiểu cách thức và lý do OD phụ thuộc rất nhiều trong nội bộ tổ chức, bên ngoài tổ chức hoặc trong một
vào mối quan hệ cá nhân giữa những người thực hành và nhóm bao gồm cả chuyên gia tư vấn nội bộ và bên ngoài.

các thành viên tổ chức.
Phần lớn tài liệu về những người thực hiện OD coi
họ là những nhà tư vấn nội bộ hoặc bên ngoài cung cấp
các dịch vụ chuyên nghiệp—hệ thống chẩn đoán, phát
triển các biện pháp can thiệp và giúp thực hiện chúng.
Các quan điểm gần đây hơn đã mở rộng phạm vi thực hành
để bao gồm các chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan,
chẳng hạn như tâm lý công nghiệp, quản lý nguồn nhân
lực và quản lý chiến lược, cũng như các nhà quản lý
tuyến đã học cách thực hiện OD để thay đổi và phát
triển tổ chức của họ.
Vai trò của người hành nghề OD cũng có thể được xem xét
về mặt vị trí bên lề của nó trong các tổ chức, về những
yêu cầu về mặt cảm xúc đối với người hành nghề và mức
độ phù hợp của nó trong quá trình liên tục từ hoạt động
lấy khách hàng làm trung tâm đến hoạt động lấy nhà tư
vấn làm trung tâm. Cuối cùng, phát triển tổ chức là một
nghề mới nổi cung cấp các cơ hội thay thế để đạt được
năng lực và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, bản chất
căng thẳng của việc giúp đỡ các nghề cho thấy những
người thực hành OD phải đối mặt với khả năng kiệt sức
trong nghề nghiệp.

Giống như trong các ngành nghề trợ giúp khác, chẳng
Rất nhiều ý kiến và một số nghiên cứu đã tập trung hạn như y học và luật, các giá trị và đạo đức đóng vai trò
vào các kỹ năng và kiến thức cần thiết của một người quan trọng trong việc hướng dẫn thực hành OD và giảm thiểu
thực hành OD hiệu quả. Học khả năng khách hàng bị bỏ rơi hoặc lạm dụng.

45
Machine Translated by Google

46 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

3-1 Ai là người phát triển tổ chức

Người hành nghề?

Trong suốt văn bản này, thuật ngữ người hành nghề phát triển tổ chức đề cập đến ít nhất

ba nhóm người. Nhóm những người thực hành OD rõ ràng nhất là những người chuyên về OD như một nghề. Họ có

thể là nhà tư vấn nội bộ hoặc bên ngoài, những người cung cấp

dịch vụ chuyên nghiệp cho các tổ chức, bao gồm các nhà quản lý cấp cao, các trưởng bộ phận chức năng và các

nhóm nhân viên. Các chuyên gia OD theo truyền thống đã chia sẻ một bộ chung

về các giá trị nhân văn thúc đẩy giao tiếp cởi mở, sự tham gia của nhân viên cũng như sự tăng trưởng và

phát triển cá nhân. Họ có xu hướng được đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm chung về các quá trình xã hội

của tổ chức (ví dụ: động lực nhóm, quyết định).

tạo và truyền thông). Trong những năm gần đây, các chuyên gia OD đã mở rộng những

các giá trị truyền thống và bộ kỹ năng bao gồm mối quan tâm nhiều hơn đến hiệu quả của tổ chức,

khả năng cạnh tranh và kết quả kinh doanh cuối cùng cũng như sự quan tâm nhiều hơn đến các bộ phận kỹ thuật,

cơ cấu và chiến lược của tổ chức. Sự mở rộng đó, chủ yếu là để đáp ứng

nhu cầu cạnh tranh cao mà các tổ chức hiện đại phải đối mặt, đã dẫn đến sự đa dạng hơn
1
tập hợp các chuyên gia OD nhằm giúp các tổ chức đối phó với những áp lực đó.

Nhóm người thứ hai được áp dụng thuật ngữ OD là những người chuyên về các lĩnh vực liên quan đến OD,

chẳng hạn như quản lý nguồn nhân lực, tổ chức.

thiết kế, kiểm soát chất lượng, công nghệ thông tin và chiến lược kinh doanh. Các lĩnh vực định hướng nội

dung này ngày càng được tích hợp với định hướng quy trình của OD, đặc biệt khi các dự án OD đã trở nên toàn

diện hơn, liên quan đến nhiều tính năng

và các bộ phận khác nhau của tổ chức. Ví dụ, can thiệp thay đổi chiến lược tích hợp được mô tả trong Chương

18 và can thiệp hoạch định chiến lược năng động được trình bày trong
2
Chương 21 là kết quả của việc kết hợp OD với chiến lược kinh doanh. Số lượng ngày càng tăng của

các chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan này đang tích lũy kinh nghiệm và năng lực về OD,

chủ yếu thông qua làm việc với các chuyên gia OD trong các dự án quy mô lớn và thông qua

tham gia các buổi đào tạo OD. Ví dụ, hầu hết các công ty kế toán lớn đều đa dạng hóa sang lĩnh vực tư vấn
3
quản lý và quản lý thay đổi. Trong hầu hết các trường hợp, các chuyên gia

trong các trường liên quan này không đăng ký đầy đủ các giá trị OD truyền thống và chúng cũng không có

đào tạo và kinh nghiệm OD sâu rộng. Đúng hơn là họ được đào tạo chính quy và có kinh nghiệm

trong các chuyên ngành tương ứng của họ, chẳng hạn như kỹ thuật công nghiệp, hệ thống thông tin hoặc chiến

lược doanh nghiệp. Họ là những người thực hành OD theo nghĩa là họ áp dụng năng lực đặc biệt của mình trong

một quy trình giống như OD, thường bằng cách thu hút các chuyên gia và nhà quản lý OD tham gia.

để thiết kế và thực hiện các chương trình thay đổi. Họ cũng thực hành OD khi họ áp dụng

năng lực OD đối với các chuyên môn riêng của họ, từ đó truyền bá quan điểm OD vào các chuyên ngành đó

các lĩnh vực như thực hành lương thưởng, thiết kế công việc, quan hệ lao động và lập kế hoạch chiến lược.

Nhóm người thứ ba được áp dụng thuật ngữ OD đang ngày càng tăng

số lượng người quản lý và quản trị viên đã đạt được năng lực về OD và những người

áp dụng nó vào khu vực làm việc của riêng họ. Các nghiên cứu và bài báo gần đây cho rằng OD ngày càng được
4
được áp dụng bởi các nhà quản lý hơn là bởi các chuyên gia OD. Những nghiên cứu như vậy cho thấy rằng

tốc độ thay đổi nhanh hơn ảnh hưởng đến các tổ chức ngày nay đang làm nổi bật vai trò trung tâm của người

quản lý trong việc quản lý sự thay đổi. Do đó, OD phải trở thành một kỹ năng quản lý chung.

Theo hướng đó, Kanter đã nghiên cứu ngày càng nhiều công ty, chẳng hạn như General Electric,

Hewlett-Packard và 3M, nơi các nhà quản lý và nhân viên đã trở thành “sự thay đổi
bậc thầy.” 5 Họ đã đạt được kiến thức chuyên môn để đưa sự thay đổi và đổi mới vào

tổ chức.

Các nhà quản lý có xu hướng đạt được năng lực về OD thông qua tương tác với các chuyên gia OD trong

các chương trình thay đổi thực tế. Việc đào tạo tại chỗ này thường xuyên được bổ sung
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 47

với đào tạo OD chính thức hơn, chẳng hạn như các hội thảo khác nhau được cung cấp bởi Quốc gia

Phòng thí nghiệm Đào tạo (NTL), Trung tâm Tổ chức Hiệu quả của USC, Trung tâm Hỗ trợ

Lãnh đạo Sáng tạo, Viện Gestalt, Cơ quan Khuyến nông của UCLA, Viện Tavistock, Viện Doanh nghiệp Kinh

tế Xã hội (ISEOR) và các tổ chức khác. Quản lý dây chuyền

ngày càng tham dự các chương trình bên ngoài như vậy. Hơn nữa, ngày càng có nhiều tổ chức, bao gồm

Capital One, Disney và General Electric, đã thành lập các tổ chức nội bộ.

chương trình đào tạo dành cho người quản lý để học cách phát triển và thay đổi đơn vị công việc của họ. BẰNG

các nhà quản lý đạt được năng lực OD, họ trở thành những người thực hành cơ bản nhất về OD.

Trong thực tế, sự khác biệt giữa ba nhóm người thực hành OD đang mờ dần. MỘT

ngày càng có nhiều nhà quản lý chuyển công tác tạm thời hoặc lâu dài sang

nghề OD. Ví dụ, các công ty như Procter & Gamble đã đào tạo và

luân chuyển các nhà quản lý sang các vai trò OD toàn thời gian để họ có thể đạt được các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết

cho các vị trí quản lý cấp cao hơn. Ngoài ra, việc tìm kiếm các nhà quản lý ngày càng phổ biến

và các chuyên gia nhân viên sử dụng kinh nghiệm của họ trong OD để trở thành nhà tư vấn bên ngoài. Hơn

Những người hành nghề OD đang đạt được năng lực chuyên môn trong các chuyên ngành liên quan, chẳng hạn như kinh doanh

tái cấu trúc quy trình, hệ thống khen thưởng và lập kế hoạch chiến lược. Ngược lại, nhiều chuyên gia

trong các lĩnh vực liên quan đó đang đạt được năng lực chuyên môn về OD. Đào tạo chéo và

sự tích hợp đang tạo ra một loại người thực hành OD toàn diện và phức tạp hơn—

một người có sự đa dạng hơn về giá trị, kỹ năng và kinh nghiệm so với một người hành nghề truyền thống.

3-2 Năng lực của một tổ chức hiệu quả

Nhà thực hành phát triển
Tài liệu về năng lực OD cho thấy sự kết hợp giữa các đặc điểm tính cách, kinh nghiệm,

kiến thức và kỹ năng được coi là dẫn đến thực hành có hiệu quả. Ví dụ, nghiên cứu về

đặc điểm của những người thực hiện thay đổi thành công mang lại danh sách các thuộc tính và

khả năng: khả năng chẩn đoán, kiến thức cơ bản về kỹ thuật khoa học hành vi, sự đồng cảm,

kiến thức về các lý thuyết và phương pháp trong lĩnh vực riêng của nhà tư vấn, khả năng đặt mục tiêu,

khả năng giải quyết vấn đề, khả năng thực hiện tự đánh giá, khả năng nhìn nhận
6
khách quan, trí tưởng tượng, sự linh hoạt, trung thực, nhất quán và tin cậy. Mặc dù

những phẩm chất và kỹ năng này rất đáng khen ngợi nhưng lại có tương đối ít sự đồng thuận hoặc

nghiên cứu về tầm quan trọng của chúng đối với việc thực hành OD hiệu quả.

Hai dự án đã tìm cách xác định, phân loại và ưu tiên các kỹ năng cũng như kiến thức cần có của

những người thực hành OD. Trong nỗ lực đầu tiên, một nhóm rộng rãi những người nổi tiếng

các học viên và nhà nghiên cứu được yêu cầu xem xét và cập nhật danh sách các chuyên gia

năng lực. Cuộc khảo sát này đưa ra danh sách 187 tuyên bố trong chín lĩnh vực thực hành OD, bao gồm bắt

đầu, khởi động, đánh giá và phản hồi, lập kế hoạch hành động, can thiệp,
7
đánh giá, chấp nhận, tách biệt và năng lực chung. Các tuyên bố dao động

từ “tập trung vào hiện tại, tập trung vào quá trình đang diễn ra” và “hiểu và giải thích sự đa dạng sẽ

ảnh hưởng như thế nào đến việc chẩn đoán văn hóa” đến “dựa vào

thay đổi về chiến lược kinh doanh và nhu cầu kinh doanh” và “thoải mái với lượng tử

những bước nhảy vọt, những thay đổi căn bản và những thay đổi về mô hình.” Các mục khác được thêm vào

danh sách liên quan đến OD quốc tế, các can thiệp nhóm lớn và kỹ năng xuyên tổ chức.

Để hiểu tầm quan trọng tương đối của danh sách dài này, Worley và các đồng nghiệp của ông

thu thập dữ liệu từ 364 học viên OD.

số 8

Người trả lời trung bình có khoảng tám

nhiều năm kinh nghiệm OD, có bằng thạc sĩ và đến từ Hoa Kỳ. Kết quả

đề xuất một cấu trúc cơ bản cho danh sách. Hai mươi ba năng lực đã được tạo ra

phản ánh cả những kỹ năng và kiến thức cần thiết để tiến hành thay đổi theo kế hoạch
Machine Translated by Google

48 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

các quy trình và đặc điểm cá nhân cần thiết để trở thành người thực hành OD hiệu quả.

Tương tự như các danh sách khác, năng lực bao gồm khả năng đánh giá sự thay đổi, làm việc với

những nỗ lực thay đổi quy mô lớn, tạo ra các kế hoạch thực hiện và quản lý sự đa dạng. Một trong những

Tuy nhiên, kết quả đáng ngạc nhiên hơn là sự xuất hiện của khái niệm “làm chủ bản thân” như

năng lực quan trọng. Các kết quả này củng cố niềm tin lâu nay rằng những người thực hành OD giỏi biết rõ bản

thân mình và những kiến thức đó tạo thành nền tảng cho thực hành hiệu quả.

Dự án thứ hai, được tài trợ bởi Ban Phát triển và Thay đổi Tổ chức
9
của Học viện Quản lý, đã tìm cách phát triển một danh sách các năng lực để hướng dẫn chương trình giảng dạy.

phát triển lum trong các chương trình OD sau đại học. Hơn 40 học viên và nhà nghiên cứu OD

đã làm việc để phát triển hai danh sách năng lực được trình bày trong Bảng 3.1. Đầu tiên, các năng lực nền

tảng được định hướng theo mô tả của một hệ thống hiện có. Chúng bao gồm kiến thức từ

hành vi tổ chức, tâm lý học, động lực nhóm, lý thuyết quản lý và tổ chức,

phương pháp nghiên cứu và thực tiễn kinh doanh. Thứ hai, năng lực cốt lõi nhằm vào việc hệ thống thay đổi như

thế nào theo thời gian. Chúng bao gồm kiến thức về thiết kế tổ chức, tổ chức

nghiên cứu, động lực hệ thống, lịch sử OD, các lý thuyết và mô hình về sự thay đổi; họ cũng

liên quan đến các kỹ năng cần thiết để quản lý quá trình tư vấn, phân tích và chẩn đoán hệ thống,

thiết kế và lựa chọn các biện pháp can thiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho các quy trình, phát triển năng lực của khách hàng trong

quản lý sự thay đổi của chính họ và đánh giá sự thay đổi của tổ chức.

Thông tin trong Bảng 3.1 chủ yếu áp dụng cho những người chuyên về OD với tư cách là

nghề nghiệp. Đối với họ, việc sở hữu kiến thức và kỹ năng được liệt kê có vẻ hợp lý, đặc biệt trong bối cảnh

sự đa dạng và phức tạp ngày càng tăng của các biện pháp can thiệp vào OD. đạt được

năng lực trong những lĩnh vực đó có thể mất thời gian và công sức đáng kể, và vẫn còn nhiều nghi vấn

liệu hai loại người hành nghề OD còn lại—người quản lý và chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan có

lĩnh vực—cũng cần có đầy đủ các kỹ năng và kiến thức. Có vẻ hợp lý hơn

gợi ý rằng một số tập hợp con của các mục được liệt kê trong Bảng 3.1 nên áp dụng cho tất cả những người thực

hành OD, cho dù họ là chuyên gia, nhà quản lý hoặc chuyên gia liên quan về OD. Những mặt hàng đó

sẽ tạo thành những kỹ năng và kiến thức cơ bản của người thực hành. Ngoài nền tảng đó,

ba loại người hành nghề OD có thể sẽ khác nhau về các lĩnh vực tập trung. Các chuyên gia OD sẽ mở rộng phạm

vi kỹ năng của họ sang các hạng mục còn lại trong

Bảng 3.1; các nhà quản lý sẽ tập trung vào kiến thức chức năng của các lĩnh vực kinh doanh; Và

các chuyên gia liên quan sẽ tập trung vào các kỹ năng trong lĩnh vực tương ứng của họ.

Dựa trên dữ liệu trong Bảng 3.1 và các nghiên cứu khác hiện có, tất cả những người thực hành OD

cần có những kỹ năng và kiến thức cơ bản sau đây để có hiệu quả.

3-2a Kỹ năng nội tâm hoặc năng lực “Tự quản lý”
Mặc dù nền tảng kiến thức ngày càng tăng và sự phức tạp của lĩnh vực này, việc phát triển tổ chức vẫn là một

công việc của con người. Là công cụ chính để chẩn đoán và thay đổi, những người thực hiện thường phải xử lý

những thông tin phức tạp, mơ hồ và đưa ra những quyết định sáng suốt.

đánh giá về sự liên quan của nó với các vấn đề của tổ chức.

Năng lực cốt lõi về phân tích và chẩn đoán được liệt kê trong Bảng 3.1 bao gồm khả năng

để tìm hiểu bản thân mình, và như đã lưu ý ở trên, nó vẫn là một trong những kỹ năng nền tảng trong
10 OD. Người thực hành phải có sự tập trung vào cá nhân để biết giá trị, cảm xúc,

và mục đích cũng như tính chính trực để hành xử có trách nhiệm trong mối quan hệ giúp đỡ với

người khác. Bob Tannenbaum, một trong những người sáng lập OD, lập luận rằng sự hiểu biết về bản thân là

phần quan trọng nhất trong thực hành OD và cho rằng những người thực hành đang trở nên quá
11
say mê với các kỹ năng và kỹ thuật. Có dữ liệu để hỗ trợ quan điểm của ông. Một nghiên cứu của

416 người thực hành OD nhận thấy rằng 47% đồng ý với nhận định, “Nhiều người trong số những người mới thực hiện

những người tham gia vào lĩnh vực này có ít hiểu biết hoặc đánh giá cao về lịch sử hoặc
12
các giá trị nằm dưới trường.” Bởi vì OD là một quá trình không chắc chắn cao đòi hỏi
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 49

BẢNG 3.1

Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng của người hành nghề OD

Năng lực nền tảng Năng lực cốt lõi

Kiến thức 1. Hành vi tổ chức A. Văn hóa tổ 1. Thiết kế tổ chức: quá trình ra quyết định gắn liền
chức B. Thiết kế công với việc hình thành và sắp xếp các yếu tố của hệ
việc C. Quan hệ thống tổ chức, bao gồm nhưng không giới hạn ở hệ
giữa các cá nhân D. Quyền thống cơ cấu, hệ thống nhân sự, hệ thống thông

lực và chính trị E. tin, hệ thống khen thưởng, thiết kế công

Lãnh đạo F. việc, hệ thống chính trị và văn hóa tổ chức A Khái

Thiết lập mục niệm về sự phù hợp và liên kết B. Mô

tiêu G. hình chẩn đoán và thiết kế cho các hệ thống con
Xung đột H. Đạo đức khác nhau tạo nên một tổ chức ở bất kỳ cấp độ
phân tích nào, bao gồm cơ cấu công việc,
2. Tâm lý cá nhân A. Lý
nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, hệ thống
thuyết học tập B.
khen thưởng, thiết kế công việc, hệ thống
Lý thuyết động cơ C.
chính trị. tems,
Lý thuyết nhận thức
v.v. C. Những nhà lãnh đạo tư tưởng chủ chốt
3. Động lực nhóm A.
trong thiết kế tổ chức 2. Nghiên cứu tổ chức: phương
Vai trò
pháp nghiên cứu thực địa; phỏng vấn; phân tích
B. Quá trình giao tiếp C. Quá nội dung; thiết kế bảng câu hỏi và quy trình
trình ra quyết định D. Các phỏng vấn; thiết kế quy trình đánh giá thay đổi;
giai đoạn phát thu thập và phân tích dữ liệu theo chiều
triển nhóm E. dọc; hiểu và phát hiện sự thay đổi alpha, beta
Lãnh đạo 4. Lý và gamma; và một loạt các phương pháp định lượng và định tính

thuyết quản lý và tổ chức A. Lập 3. Động lực hệ thống: mô tả và hiểu biết về cách
kế các hệ thống tiến triển và phát triển theo thời
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và gian, cách các hệ thống phản ứng với sự gián đoạn
kiểm soát B. Giải ngoại sinh và nội sinh cũng như các can thiệp có
quyết vấn đề và ra quyết định kế hoạch (ví dụ, tiến hóa và cách mạng, lý
C. Lý thuyết thuyết cân bằng ngắt quãng, lý thuyết hỗn
hệ thống D. Lý loạn, lý thuyết thảm họa, sự thay đổi gia tăng
thuyết ngẫu nhiên E. Cơ so với lượng tử, lý thuyết biến đổi, v.v.)
cấu tổ chức F. Đặc điểm 4. Lịch sử phát triển và thay đổi của tổ chức: sự hiểu
của môi trường và công nghệ
biết về các lực lượng xã hội, chính trị, kinh
G. Mô hình tổ chức và tế và cá nhân dẫn đến sự xuất hiện và phát triển
hệ thống 5. Nghiên cứu phương của sự phát triển và thay đổi tổ chức,
pháp/ bao gồm các nhà lãnh đạo tư tưởng chủ chốt,
thống kê A. Đo lường xu hướng các giá trị cơ bản của họ -ings và hành động, các
trung tâm B. Đo lường sự kiện và bài viết chính, và các tài liệu liên
quan A. Phong trào quan
độ phân
hệ con người
tán C. Lý thuyết lấy mẫu cơ
bản D. Thiết kế thí nghiệm B. NTL/Nhóm T/đào tạo về độ nhạy cảm C.

cơ bản E. Thống kê suy luận mẫu Nghiên cứu khảo sát D.

Chất lượng cuộc sống công

việc E. Viện Tavistock

F. Những nhà lãnh đạo tư

tưởng chủ chốt G. Giá

trị nhân văn H. Tuyên bố về đạo đức

tiếp tục
Machine Translated by Google

50 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

BẢNG 3.1

Yêu cầu về Kiến thức và Kỹ năng của Người thực hành OD, (tiếp theo)

Năng lực nền tảng Năng lực cốt lõi

6. Các quan điểm văn hóa 5. Các lý thuyết và mô hình thay đổi: mô hình nghiên cứu
so sánh A. Các hành động cơ bản, mô hình nghiên cứu hành động có
khía cạnh của văn hóa tự sự tham gia, mô hình lập kế hoạch, các loại hình thay
nhiên đổi (ví dụ: nhanh, chậm, gia tăng, lượng tử, cách mạng),

B. Các khía cạnh của văn hóa mô hình Lewin, mô hình chuyển đổi, v.v.
ngành

C. Ý nghĩa hệ thống 7. Kiến

thức chức năng của doanh nghiệp

A. Giao

tiếp giữa các cá nhân (lắng nghe,

phản hồi và khớp nối)

B. Hợp tác/làm việc cùng

nhau C.
Giải quyết vấn đề D.
Sử dụng công nghệ mới E. Lên
ý tưởng F. Quản lý
dự án G. Thuyết trình/giáo
dục/huấn luyện

Kỹ năng 1. Quản lý quy trình tư vấn: khả năng tham gia, ký hợp
đồng, chẩn đoán, thiết kế các biện pháp can thiệp
phù hợp, thực hiện các biện pháp can thiệp đó, quản
lý các sự kiện không được lập trình và đánh giá quá
trình thay đổi

2. Phân tích/chẩn đoán: khả năng tiến hành một

điều tra về tính hiệu quả của hệ thống, để xem (các)
nguyên nhân gốc rễ của mức độ hiệu quả hiện tại
của hệ thống; kỹ năng cốt lõi được hiểu là bao gồm
tất cả các hệ thống—cá nhân, nhóm, tổ chức và đa tổ
chức—cũng như khả năng hiểu và tìm hiểu về bản thân một
người.

3. Thiết kế/lựa chọn các kênh liên lạc phù hợp và phù hợp
sáng kiến: hiểu cách lựa chọn, sửa đổi hoặc thiết kế các
biện pháp can thiệp hiệu quả sẽ đưa tổ chức từ trạng
thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai

4. Hỗ trợ và tư vấn về quy trình: khả năng hỗ trợ một cá

nhân hoặc nhóm hướng tới mục tiêu; khả năng tiến hành
điều tra các quy trình của cá nhân và nhóm để hệ
thống khách hàng duy trì quyền sở hữu vấn đề, tăng
khả năng phản ánh về hậu quả của các hành vi và hành
động của mình, đồng thời phát triển ý thức kiểm soát và
khả năng tăng cường
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 51

BẢNG 3.1

Yêu cầu về Kiến thức và Kỹ năng của Người thực hành OD, (tiếp theo)

Năng lực nền tảng Năng lực cốt lõi

5. Phát triển năng lực của khách hàng: khả năng tiến
hành quá trình thay đổi theo cách mà khách hàng có
thể lập kế hoạch và thực hiện quá trình thay đổi
thành công trong tương lai tốt hơn, sử dụng các công
nghệ thay đổi theo kế hoạch dựa trên giá trị và đạo đức
thái độ

6. Đánh giá sự thay đổi của tổ chức: khả năng

thiết kế và thực hiện một quy trình để đánh giá tác
động và tác động của việc can thiệp thay đổi,
bao gồm kiểm soát các giải thích thay thế và diễn

nậ
egagp
c et
ọ C
©
H
giải kết quả thực hiện

không ngừng điều chỉnh, đổi mới, người thực hành phải có kỹ năng học tập tích cực và cân bằng hợp
lý giữa lý trí và cảm xúc. Cuối cùng, thực hành OD có thể rất căng thẳng và có thể dẫn đến kiệt
sức sớm, vì vậy những người thực hành cần biết cách quản lý căng thẳng của chính mình.

3-2b Kỹ năng giao tiếp giữa các

cá nhân Người thực hành phải tạo và duy trì mối quan hệ hiệu quả với các cá nhân và nhóm
trong tổ chức và giúp họ đạt được năng lực cần thiết để giải quyết vấn đề của chính họ.
Bảng 3.1 xác định động lực của nhóm, quan điểm văn hóa so sánh và chức năng kinh doanh là
kiến thức nền tảng và quản lý quá trình tư vấn và điều hành là kỹ năng cốt lõi. Tất cả
những năng lực giữa các cá nhân này thúc đẩy các mối quan hệ giúp đỡ hiệu quả. Những mối
quan hệ như vậy bắt đầu bằng việc nắm bắt quan điểm của tổ chức và yêu cầu lắng nghe nhận
thức cũng như cảm xúc của các thành viên để hiểu cách họ nhìn nhận bản thân và tổ chức -
một quá trình được gọi là “lắng nghe tích cực”. Sự hiểu biết này cung cấp điểm khởi đầu
cho việc chẩn đoán chung và giải quyết vấn đề. Những người thực hành phải thiết lập niềm
tin và mối quan hệ với các thành viên của tổ chức để họ có thể chia sẻ thông tin thích hợp
và làm việc hiệu quả cùng nhau. Điều này đòi hỏi khả năng trò chuyện bằng ngôn ngữ riêng
của các thành viên cũng như đưa ra và nhận phản hồi về mối quan hệ đang tiến triển như thế nào.
Để giúp các thành viên học các kỹ năng và hành vi mới, những người thực hành phải đóng vai
trò là hình mẫu về những gì được mong đợi. Họ phải hành động theo cách đáng tin cậy đối với các
thành viên của tổ chức và cung cấp cho họ những lời khuyên và huấn luyện cần thiết để phát triển
và thay đổi. Bởi vì mối quan hệ giúp đỡ được cùng nhau xác định nên những người thực hiện cần có
khả năng đàm phán về một vai trò có thể chấp nhận được và quản lý những kỳ vọng và nhu cầu đang thay đổi.

Kỹ năng tư vấn chung 3-2c

Bảng 3.1 xác định khả năng quản lý quá trình tư vấn và khả năng thiết kế các biện pháp can thiệp
là năng lực cốt lõi mà tất cả những người thực hành OD nên có. OD bắt đầu bằng việc chẩn đoán một
tổ chức hoặc bộ phận để hiểu chức năng hiện tại của tổ chức đó và khám phá các lĩnh vực cần phát
triển hơn nữa. Những người hành nghề OD cần biết cách thực hiện chẩn đoán hiệu quả, ít nhất là ở
mức độ thô sơ. Họ nên biết cách tham gia
Machine Translated by Google

52 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

thành viên tổ chức trong quá trình chẩn đoán, cách giúp họ đặt câu hỏi phù hợp và cách

thu thập và phân tích thông tin. Ví dụ, một người quản lý có thể làm việc với cấp dưới để cùng nhau xác

định điểm mạnh hoặc vấn đề của tổ chức hoặc bộ phận.

Người quản lý nên biết các câu hỏi chẩn đoán cơ bản (xem Chương 5), một số phương pháp để

thu thập thông tin, chẳng hạn như các cuộc phỏng vấn hoặc khảo sát và một số kỹ thuật để phân tích thông tin đó,

chẳng hạn như phân tích trường lực hoặc phương tiện và phân phối thống kê (xem Chương 6).

Ngoài việc chẩn đoán, những người thực hành OD nên biết cách thiết kế và thực hiện

một sự can thiệp. Họ cần có khả năng xác định một kế hoạch hành động và đạt được cam kết

đến chương trình. Họ cũng cần biết cách điều chỉnh sự can thiệp cho phù hợp với tình huống,

sử dụng thông tin về tiến trình thay đổi để hướng dẫn thực hiện (xem

Chương 9). Ví dụ, người quản lý có thể phát triển các bước hành động để can thiệp với cấp dưới. Họ có thể

đạt được cam kết của mình với chương trình (thường thông qua sự tham gia), ngồi lại với họ, đánh giá xem

chương trình đang tiến triển như thế nào,

và thực hiện các sửa đổi nếu cần thiết.

Lý thuyết phát triển tổ chức 3-2d

Công cụ cơ bản cuối cùng mà những người thực hành OD nên có là kiến thức chung về tổ chức

phát triển như được trình bày trong cuốn sách này. Họ nên có một số đánh giá cao cho

thay đổi theo kế hoạch, mô hình nghiên cứu hành động và các phương pháp tiếp cận tích cực để quản lý

thay đổi. Họ nên làm quen với phạm vi các biện pháp can thiệp sẵn có và nhu cầu

để đánh giá các chương trình thay đổi. Có lẽ điều quan trọng nhất là những người thực hành OD nên

hiểu rõ vai trò của chính họ trong lĩnh vực phát triển tổ chức mới nổi, cho dù đó là

là chuyên gia OD, người quản lý hoặc chuyên gia trong lĩnh vực liên quan.

3-3 Phát triển tổ chức chuyên nghiệp

Người hành nghề

Hầu hết các tài liệu về người hành nghề OD đều tập trung vào những người chuyên về OD

như một nghề nghiệp. Trong phần này, chúng tôi thảo luận về vai trò và con đường sự nghiệp điển hình của OD

các chuyên gia.

3-3a Vai trò của Phát triển Tổ chức Vị trí Chuyên môn
Các chuyên gia phát triển tổ chức có các vị trí bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Chuyên gia tư vấn nội

bộ là thành viên của tổ chức và có thể

được đặt tại bộ phận nhân sự hoặc báo cáo trực tiếp với người quản lý trực tiếp.

Họ có thể thực hiện riêng vai trò OD hoặc có thể kết hợp vai trò này với các nhiệm vụ khác,
13
chẳng hạn như các biện pháp trả lương, đào tạo hoặc quan hệ nhân viên. Nhiều tổ chức lớn

như Boeing, Raytheon, Disney, Microsoft, Philip Morris, Procter & Gamble,

Weyerhaeuser, Kimberly-Clark và Citigroup đã tạo ra dịch vụ tư vấn OD chuyên biệt

các nhóm. Những nhà tư vấn nội bộ này thường có nhiều khách hàng khác nhau trong tổ chức, phục vụ cả các

bộ phận tuyến và nhân viên.

Chuyên gia tư vấn bên ngoài không phải là thành viên của tổ chức khách hàng; họ thường làm việc

cho một công ty tư vấn, một trường đại học, hoặc cho chính họ. Các tổ chức thường thuê bên ngoài

các chuyên gia tư vấn nhằm cung cấp kiến thức chuyên môn cụ thể mà nội bộ chưa có, mang lại góc nhìn khác

biệt và có khả năng khách quan hơn cho quá trình phát triển tổ chức hoặc để báo hiệu sự thay đổi quyền lực.
14 Bảng 3.2 mô tả sự khác biệt giữa hai điều này

15
vai trò ở từng giai đoạn của quá trình nghiên cứu hành động.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 53

BẢNG 3.2

Sự khác biệt giữa tư vấn bên ngoài và nội bộ

Chặng của

Thay đổi Tư vấn bên ngoài Tư vấn nội bộ

Đang vào • Tìm nguồn khách • Sẵn sàng tiếp cận khách hàng •

hàng • Xây dựng mối quan Sẵn sàng xây dựng các mối

hệ • Tìm hiểu biệt ngữ của quan hệ • Biết biệt ngữ của công

công ty • Thử thách “trình bày vấn đề” • ty • Hiểu nguyên nhân cốt lõi •

Tốn thời gian • Giai Hiệu quả về thời

đoạn căng thẳng • Lựa gian • Giai đoạn hòa

chọn dự án/khách hàng theo tiêu chí riêng • Kết hợp • Có nghĩa vụ làm việc với mọi người •
quả khó Lương ổn định

lường

ký kết hợp đồng • Văn bản chính thức • Có • Thỏa thuận không chính thức

thể chấm dứt dự án theo ý muốn • Bảo • Phải hoàn thành các dự án được giao • Không

vệ khỏi các chi phí tự chi trả • Bảo mật thông tin phải tự chi trả • Thông tin có thể
• Mất hợp đồng • Duy trì vai trò được công khai hoặc bí mật • Rủi ro bị khách hàng
của bên thứ ba trả thù và bị mất việc • Đóng vai trò là bên thứ
ba, tài

xế (thay mặt khách hàng) hoặc cặp đôi bàn tay

Chẩn đoán • Gặp gỡ hầu hết các thành viên tổ chức lần đầu • Có mối quan hệ với nhiều tổ chức
tiên • Uy tín các thành viên

từ bên ngoài • Xây dựng niềm tin nhanh • Uy tín được xác định theo cấp bậc công việc và khách hàng

chóng • Dữ liệu bí mật có tầm vóc

thể tăng cường chính trị • Duy trì danh tiếng là đáng tin cậy
sự nhạy cảm thời gian

• Dữ liệu được chia sẻ công khai có thể làm giảm âm mưu

chính trị

Can thiệp • Nhấn mạnh vào thông tin xác thực, sự lựa chọn • Yêu cầu thông tin xác thực, miễn phí và

tự do và sáng suốt cũng như cam kết sự lựa chọn sáng suốt và cam kết nội bộ
nội bộ • Chạy nhiễu cho khách hàng trên

• Giới hạn các hoạt động trong phạm vi tổ chức đường dây tổ chức để sắp xếp hỗ trợ

khách hàng

Đánh giá • Dựa vào hoạt động kinh doanh lặp lại và giới • Dựa vào hoạt động kinh doanh lặp lại, tăng lương

thiệu khách hàng làm biện pháp chính của dự án và thăng chức làm thước đo thành công chính • Có
thành công thể thấy sự thay đổi được thể chế hóa • Ít được công

• Ít thấy kết quả lâu dài nhận khi hoàn thành tốt công việc

NGUỒN: M. Lacey, “Tư vấn nội bộ: Quan điểm về quá trình thay đổi có kế hoạch,” Tạp chí Quản lý Thay đổi Tổ chức 8 (1995): 76, © 1995. In lại với sự cho phép của nhà xuất bản. Đã đăng

ký Bản quyền.

Trong quá trình gia nhập, tư vấn nội bộ có những lợi thế rõ ràng. Họ sẵn sàng tiếp
cận và có mối quan hệ với khách hàng, biết ngôn ngữ của tổ chức và có hiểu biết sâu sắc về
nguyên nhân sâu xa của nhiều vấn đề của tổ chức. Điều này cho phép các nhà tư vấn nội bộ
tiết kiệm thời gian trong việc xác định văn hóa của tổ chức, các hoạt động không chính thức và
Machine Translated by Google

54 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Nguồn điện. Họ có quyền truy cập vào nhiều loại thông tin, bao gồm tin đồn, báo cáo của công ty và quan sát

trực tiếp. Ngoài ra, việc gia nhập hiệu quả hơn và phù hợp hơn,

và tiền lương của họ không gặp rủi ro. Tuy nhiên, các nhà tư vấn bên ngoài có lợi thế là

có thể lựa chọn khách hàng mà họ muốn làm việc cùng theo tiêu chí riêng của họ. Giai đoạn ký kết hợp đồng ít

trang trọng hơn đối với các chuyên gia tư vấn nội bộ và ít lo lắng hơn về

chi phí, nhưng có ít lựa chọn hơn về việc có nên hoàn thành nhiệm vụ hay không. Cả hai loại

chuyên gia tư vấn phải giải quyết các vấn đề về bảo mật, rủi ro khi chấm dứt dự án (và các vấn đề khác

hậu quả tiêu cực) của khách hàng và đóng vai trò bên thứ ba.

Trong quá trình chẩn đoán, chuyên gia tư vấn nội bộ đã biết nhiều tổ chức

các thành viên và tận hưởng mức độ cơ bản của mối quan hệ và sự tin cậy. Nhưng các chuyên gia tư vấn bên ngoài thường có

vị thế cao hơn các chuyên gia tư vấn nội bộ, điều này cho phép họ tìm hiểu các vấn đề khó khăn và

đánh giá tổ chức một cách khách quan hơn. Trong giai đoạn can thiệp, cả hai loại nhà tư vấn đều phải dựa vào

thông tin xác thực, sự lựa chọn sáng suốt và tự do cũng như cam kết nội bộ để đạt được thành công.

Tuy nhiên, mối quan hệ chặt chẽ của chuyên gia tư vấn nội bộ với tổ chức

có thể khiến họ thận trọng quá mức, đặc biệt khi những người có quyền lực khác có thể ảnh hưởng đến sự nghiệp.

Các nhà tư vấn nội bộ cũng có thể thiếu những kỹ năng và kinh nghiệm nhất định trong việc tạo điều kiện cho

sự thay đổi của tổ chức. Người trong cuộc có thể có một số lợi thế nhỏ trong việc có thể di chuyển xung quanh

hệ thống và vượt qua các ranh giới tổ chức quan trọng. Cuối cùng, thước đo thành công

và phần thưởng khác với những gì người thực hành bên ngoài trong quá trình đánh giá.

Một cách tiếp cận đầy hứa hẹn để có được những lợi thế của cả OD bên trong và bên ngoài

các chuyên gia tư vấn phải đưa họ vào làm thành viên của tổ chức tư vấn nội bộ và bên ngoài
đội 17 . Các chuyên gia tư vấn bên ngoài có thể kết hợp chuyên môn đặc biệt và tính khách quan của họ với

kiến thức bên trong và sự chấp nhận của các nhà tư vấn nội bộ. Hai bên có thể sử dụng các kỹ năng tư vấn bổ

sung trong khi chia sẻ khối lượng công việc và có thể hoàn thành

nhiều hơn là hoạt động một mình. Ví dụ, các nhà tư vấn nội bộ có thể cung cấp sự liên lạc gần như liên tục

với khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ có thể cung cấp các dịch vụ chuyên biệt theo định kỳ, chẳng

hạn như hai hoặc ba ngày mỗi tháng. Bên ngoài

các chuyên gia tư vấn cũng có thể giúp đào tạo các đối tác tổ chức của họ, từ đó chuyển giao các kỹ năng OD

và kiến thức cho tổ chức.

Mặc dù có rất ít tài liệu viết về các nhóm tư vấn nội bộ và bên ngoài, nhưng các nghiên cứu cho thấy

rằng hiệu quả của các nhóm như vậy phụ thuộc vào việc các thành viên phát triển các mối quan hệ tập thể, hỗ

trợ và bền chặt. Họ cần dành thời gian để phát triển đội ngũ tư vấn,

đối mặt với những khác biệt cá nhân và thiết lập các vai trò và mối quan hệ phù hợp.

Các thành viên cần cung cấp cho nhau những phản hồi liên tục và cũng phải cam kết học hỏi lẫn nhau. Nếu

không có các hoạt động xây dựng nhóm và học hỏi này, các nhóm tư vấn nội bộ và bên ngoài có thể gặp nhiều

rắc rối hơn và kém hiệu quả hơn so với các nhóm tư vấn bên ngoài.

tư vấn nội bộ hoặc bên ngoài làm việc một mình.

Ứng dụng 3.1 cung cấp tài khoản cá nhân, góc nhìn thứ nhất của nội bộ và bên ngoài
18
tư vấn các vị trí cũng như sự tương tác giữa chúng.

Tính cận biên Một hướng nghiên cứu đầy hứa hẹn về vai trò OD chuyên nghiệp tập trung vào
19
vấn đề cận biên. Người bên lề là người vượt qua thành công ranh giới giữa hai hoặc nhiều nhóm với

các mục tiêu, hệ thống giá trị và khuôn mẫu hành vi khác nhau. Trong khi trước đây, vai trò bên lề luôn bị

coi là không hoạt động,

tình trạng cận biên bây giờ được nhìn nhận dưới một góc độ tích cực hơn. Có rất nhiều ví dụ về cận biên

vai trò trong các tổ chức: người bán hàng, người mua, người giám sát tuyến đầu, người tích hợp,

và người quản lý dự án.

Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy một số người giỏi đảm nhận những vai trò bên lề hơn

người khác. Những người giỏi về lĩnh vực này dường như có những phẩm chất cá nhân như ít giáo điều, trung

lập, cởi mở, khách quan, linh hoạt và xử lý thông tin dễ thích ứng.
Machine Translated by Google
CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
QUAN ĐIỂM CÁ NHÂN TRONG NỘI VÀ BÊN NGOÀI
VỊ TRÍ TƯ VẤN
QUAN ĐIỂM CỦA TƯ VẤN NỘI BỘ
Tôi là tác nhân của sự thay đổi. Tôi cũng là thành viên
của tổ chức này. Tôi được thuê vì kỹ năng OD của mình
nhưng cũng vì thực tế là tôi được coi là người “phù
hợp với văn hóa”. Đôi khi tôi đấu tranh giữa hai vai
trò kép của mình là “thành viên nhóm” và “cấp tiến tự
n3
ứ
d
1
gụ
do”. Suy cho cùng, nhiệm vụ của tôi là phá vỡ tình
gn
trạng hiện tại ở đây, giúp các nhà lãnh đạo tìm ra cách
giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Tôi có lợi thế lớn là biết và hiểu cách tổ chức
của mình hoạt động – các quy trình, chính sách, chuẩn
mực và các lĩnh vực phản kháng. Tôi thường có thể đoán
trước được mức độ khó khăn của một sự thay đổi nhất
định đối với các thành viên của tổ chức và sự phản
kháng sẽ đến từ đâu. Bởi vì tôi tin vào sứ mệnh của tổ
chức nên tôi có thể đương đầu với những thách thức
không thể tránh khỏi của quá trình thay đổi. Tuy nhiên,
tôi thường xuyên là nam châm thu hút sự phản kháng và
là nơi chứa đựng những lo lắng về thể chế. Mặc dù tôi
hiểu tại sao mọi người có thể thất vọng và sợ hãi trước
sự thay đổi, nhưng tôi vẫn khó có thể chịu đựng được sự
gián đoạn mà tôi góp phần tạo ra.
Để giữ cho mình sắc bén và khỏe mạnh, tôi thở,
chạy, thiền và đọc. Tôi tận dụng mọi cơ hội học tập đến
với mình và làm việc chăm chỉ để tạo dựng và duy trì
mạng lưới đồng nghiệp có thể hỗ trợ tôi vượt qua những
giai đoạn khó khăn. Tôi thấy rằng sự hỗ trợ tốt nhất
của tôi không đến từ bạn bè mà đến từ những người biết
và hiểu được công việc khó khăn của việc thay đổi theo
kế hoạch.
Với tư cách là một nhà tư vấn nội bộ, tôi đã tiếp
xúc với nhiều người giống nhau theo thời gian—các giám
đốc điều hành, người quản lý và nhân viên biết tôi là
ai và tôi làm gì. Tôi biết họ là ai và họ làm gì. Tôi
có cơ hội tận dụng các mối quan hệ điều hành của mình
từ dự án này sang dự án khác; theo thời gian, các giám
đốc điều hành ở đây đã hiểu công việc của tôi và tin
tưởng vào kỹ năng tư vấn của tôi. Sự hiểu biết và tin
tưởng này giúp chúng tôi tiết kiệm thời gian và năng
lượng mỗi khi làm việc cùng nhau. Tất nhiên, tôi nhận
ra rằng nếu tôi thất bại với một trong những khách hàng
điều hành của mình, cuộc sống của tôi trong tổ chức
này có thể trở nên kém dễ chịu hơn. Điều đó có thể làm
tôi căng thẳng
55
ra khi tôi đang thực hiện một dự án lộn xộn hoặc không
được ưa chuộng. Suy cho cùng, việc đánh giá hiệu suất
của tôi bị ảnh hưởng bởi phản hồi của khách hàng và
khoản thù lao của tôi gắn liền với nhận thức của mọi
người về hiệu suất của tôi. Điều này có thể gây khó
khăn cho việc tiến hành các biện pháp can thiệp đầy rủi
ro. Tôi tự hào về danh tiếng của mình ở đây—tự hào về
việc tôi đã xây dựng được những mối quan hệ vững chắc
ở cấp điều hành, rằng các nhà quản lý tôn trọng công
việc của tôi và rằng các nhân viên đánh giá cao việc có
tôi trong tổ chức. Tuy nhiên, tôi luôn ý thức được rằng
mình phải vượt qua ranh giới giữa “người trong cuộc
được kính trọng” và “người kích động được trả tiền”.
Đôi khi tôi cô đơn—thường thì tôi là người OD duy
nhất làm việc trong một tổ chức; Đôi khi chúng tôi có
từ hai người trở lên, nhưng chúng tôi luôn dàn trải quá
mỏng nên việc kết nối rất khó khăn và thực sự hỗ trợ
lẫn nhau là điều gần như không thể. Tôi có thể làm việc
với những nhân viên khác—chẳng hạn như bộ phận nhân sự—
nhưng không phải lúc nào họ cũng hiểu vai trò của tôi
và không thực sự hiểu được những thách thức của tôi.
Đôi khi họ có thể bực bội vì mối quan hệ của tôi với
khách hàng, điều này khiến tôi cảm thấy xa lạ. Tôi
thích các nhóm khách hàng của mình, nhưng tôi phải cẩn
thận để không quá đồng nhất với họ; giá trị lớn nhất mà
tôi mang lại cho khách hàng của mình là một góc nhìn
“người ngoài cuộc” trong sạch. Tôi không thể nỗ lực
thay đổi họ nếu tôi lo lắng về việc họ thích tôi.
Trở thành một kiểm lâm viên đơn độc có thể rất thú vị nhưng trở thành một
người ngoài cuộc có thể khiến bạn mệt mỏi.
Thỉnh thoảng tôi mời một nhà tư vấn bên ngoài đến
làm việc về một dự án hoặc vấn đề cụ thể trong tổ chức
của tôi. Điều này có thể vừa là thách thức vừa bổ ích
đối với tôi. Việc giúp người ngoài nắm bắt kịp thời về
hoạt động kinh doanh, quy trình và chính trị của tổ
chức của tôi tốn rất nhiều thời gian. Tôi tìm kiếm
những nhà tư vấn bên ngoài phù hợp với văn hóa của
chúng tôi, đồng thời giúp chúng tôi nhìn nhận vấn đề
của mình một cách rõ ràng và thực tế hơn. Tôi thích
quá trình hợp tác với những người đã tiếp xúc với các
tổ chức khác, những người có những kỹ năng và thế mạnh
khác với tôi và những người hiểu được sự khó chịu vốn
có của quá trình thay đổi.
Tuy nhiên, điều này có thể có rủi ro vì danh tiếng của
tôi sẽ bị ảnh hưởng bởi công việc của người này và
Machine Translated by Google

56 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

kết quả mà chúng ta có thể đạt được. Khi nó hoạt động tốt thuế tư doanh và phúc lợi y tế tôi phải tự trả. Một sự thật

nhất, sự hợp tác của tôi với nhà tư vấn bên ngoài sẽ giúp khác là tôi luôn gặp rủi ro – khủng hoảng kinh tế, cắt giảm

nâng cao hiệu quả cho tổ chức của tôi, đồng thời mang lại ngân sách, thay đổi nhân sự, thay đổi bộ máy điều hành,

cho tôi cơ hội học hỏi quý giá và sự hỗ trợ chuyên môn. chính trị tổ chức và thỉnh thoảng có nhân viên nhân sự thù

địch chỉ là một số trong những mỏ đất mà nhà tư vấn bên

Điều tuyệt vời nhất đối với tôi khi trở thành nhà tư ngoài phải đối mặt. Phần lớn, tôi cảm thấy hài lòng và được

vấn nội bộ là biết rằng tôi đang đóng góp vào sứ mệnh của khen thưởng vì công việc tư vấn của mình. Nhưng tôi luôn

tổ chức với mọi khách hàng mà tôi làm việc cùng hàng ngày. biết rằng hoàn cảnh của tôi phụ thuộc vào hoàn cảnh của

khách hàng và tôi không bao giờ có thể cảm thấy quá thoải

mái.

QUAN ĐIỂM CỦA TƯ VẤN BÊN NGOÀI

Khi tôi được một giám đốc điều hành hoặc người quản lý

Tôi là tác nhân của sự thay đổi. Tôi làm việc cho nhiều tổ thuê, đôi khi nhân viên nhân sự hoặc chuyên gia tư vấn nội

chức khác nhau với quy mô khác nhau với các nhiệm vụ và mục bộ có thể phản đối, cảm thấy bị đe dọa bởi sự hiện diện của

tiêu khác nhau. Tôi dành phần lớn thời gian của mình để tôi. Khi điều này xảy ra, tôi phải tìm cách giải quyết mối

giúp đỡ các nhà quản lý, nhân sự và cố vấn nội bộ khởi xướng quan tâm của họ, hợp tác với họ và vẫn thực hiện công việc

và quản lý những thay đổi – cả những thay đổi có kế hoạch quan trọng là thay đổi tổ chức.

và không có kế hoạch. Tôi thích sự đa dạng trong công việc Đôi khi, chỉ cần tạo không gian cho cuộc trò chuyện bằng

của mình và sự học hỏi từ việc chứng kiến sự thay đổi diễn cách sử dụng những câu thăm dò đơn giản—“Bạn có vẻ rất lo

ra trong các tổ chức và bối cảnh khác nhau. lắng về tình huống này” hoặc “Chắc hẳn lúc này bạn cảm thấy

khá không được hỗ trợ”—giúp tôi phát hiện ra sự khó chịu của

Nhưng thật khó để trở thành “người ngoài cuộc”. Tôi họ để chúng ta có thể tiến về phía trước. Đôi khi những mối

phải làm việc nhanh chóng để hiểu từng tổ chức mới mà tôi quan hệ này gặp khó khăn trong suốt quá trình gắn kết. Đó

làm việc cùng. Với tư cách là một người ngoài cuộc, bạn có là nhược điểm của việc được mời làm “chuyên gia”.

thể gặp khó khăn khi điều hướng các hoạt động bên trong của

tổ chức - chính trị, trật tự phân hạng và văn hóa - cũng như Tôi được khách hàng yêu cầu thực hiện nhiều nhiệm vụ

tìm hiểu xem điều gì quan trọng và điều gì không. Trong vai khác nhau, từ chuyên gia nội dung, chuyên gia quy trình đến

trò của mình, tôi không có mặt trong khi công việc quan huấn luyện viên cá nhân. Tuy nhiên, bất kể yêu cầu là gì,

trọng, tốn thời gian và không mấy hấp dẫn là nuôi dưỡng một tôi thường xuyên nhận thấy nhu cầu ngầm của khách hàng -

sự thay đổi đang được thực hiện. Vì vậy, mặc dù tôi trải người quản lý, nhân sự hoặc nhà tư vấn nội bộ - muốn tôi hỗ

nghiệm rủi ro và hứng thú từ một phần nào đó của sự thay trợ dự án, vị trí hoặc cá nhân của họ. Khi yêu cầu hỗ trợ

đổi, nhưng không phải lúc nào tôi cũng trải nghiệm được toàn một dự án, nó thường rõ ràng. Khi yêu cầu hỗ trợ một vị trí,

bộ quá trình thay đổi từ đầu đến cuối. Tôi hiếm khi thấy dự nó ít rõ ràng hơn nhưng thường xuất hiện trong quá trình

án mang lại kết quả và tổ chức trở nên hiệu quả hơn nhờ chúng tôi làm việc cùng nhau. Tuy nhiên, khi yêu cầu hỗ trợ
công việc tôi đã làm. Đôi khi tôi cảm thấy quá trình này cá nhân, yêu cầu đó hầu như không bao giờ được công khai.

chưa hoàn chỉnh và tôi hầu như luôn tự hỏi mình thực sự đã Đây là lúc công việc tự coi mình là công cụ phục vụ tôi tốt

giúp được bao nhiêu. nhất, giúp tôi hiểu được những điều chưa được nói ra—câu

hỏi đằng sau câu hỏi. Mặc dù mục tiêu của tôi luôn là giúp

Trở thành nhà tư vấn bên ngoài là một công việc vừa các tổ chức khách hàng của mình hoạt động hiệu quả hơn nhưng

mang lại nhiều lợi ích vừa có nhiều rủi ro. Một mặt, tôi tôi không bao giờ quên rằng sự thay đổi có thể xảy ra theo

được coi là một chuyên gia. Tôi được đánh giá cao vì sự giúp nhiều cách khác nhau và ở nhiều cấp độ của hệ thống. Công

đỡ của tôi, được khen ngợi vì kiến thức của tôi và được yêu việc của tôi là nhận thức được các cơ hội để can thiệp, đồng

thích vì kỹ năng giao tiếp của tôi. Tôi được hưởng lợi từ thời có kỹ năng và lòng can đảm để làm điều đó với tư cách

nhiều nguồn doanh thu nên tôi không bao giờ quá phụ thuộc là một người ngoài cuộc.

vào một khách hàng. Tôi thường được khen thưởng xứng đáng

cho thời gian và công sức của mình, mặc dù hầu hết mọi

người đều hiểu nhầm “phí hàng ngày” là thu nhập thực tế và quên mất điều đó.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 57

khả năng. Thay vì khó chịu vì xung đột, sự mơ hồ và căng thẳng, họ phát triển mạnh mẽ nhờ điều đó.

Những cá nhân có định hướng cận biên có nhiều khả năng phát triển tính tích hợp hơn những người khác.

các quyết định tập hợp và dung hòa các quan điểm giữa các tổ chức đối lập

nhóm và có nhiều khả năng giữ thái độ trung lập trong các tình huống gây tranh cãi. Như vậy, nghiên cứu

gợi ý rằng vai trò bên lề có thể có tác động tích cực khi nó được lấp đầy bởi một người có

một định hướng cận biên. Người như vậy có thể khách quan hơn và có khả năng thực hiện tốt hơn
20
thành công trong các vai trò liên kết, tích hợp hoặc đầy xung đột.

Một nghiên cứu về những người thực hành OD bên ngoài và nội bộ cho thấy các chuyên gia bên ngoài

cảm thấy thoải mái hơn với vai trò bên lề so với các chuyên gia nội bộ.

Các chuyên gia tư vấn nội bộ có nhiều năm kinh nghiệm có xu hướng thiên về bên lề hơn so với các chuyên gia tư vấn nội bộ.
21
là những người có ít kinh nghiệm hơn. Những phát hiện này, kết hợp với các nghiên cứu khác về vai

trò cận biên, cho thấy tầm quan trọng của việc duy trì vị thế bên lề của người thực hành OD,

với tính linh hoạt, độc lập và các đặc điểm vượt qua ranh giới của nó.

Nhu cầu về mặt cảm xúc Vai trò của người thực hành OD đòi hỏi khắt khe về mặt cảm xúc. Nghiên cứu

và thực hành hỗ trợ tầm quan trọng của việc hiểu cảm xúc và tác động của chúng đối với
22
hiệu quả của người thực hiện. Nghiên cứu về “trí tuệ cảm xúc” trong các tổ chức gợi ý một

tập hợp các khả năng có thể hỗ trợ những người thực hành OD tiến hành thành công.

nỗ lực thay đổi. Trí tuệ cảm xúc đề cập đến khả năng nhận biết và thể hiện cảm xúc một cách thích

hợp, sử dụng cảm xúc trong suy nghĩ và quyết định cũng như điều chỉnh cảm xúc trong
bản thân mình và ở người khác.23 Do đó, nó là một loại trí thông minh khác với khả năng giải quyết vấn

đề, năng khiếu kỹ thuật hoặc kiến thức về các khái niệm. Song song với kiến thức và kỹ năng truyền

thống, trí tuệ cảm xúc ảnh hưởng và bổ sung cho lý trí.

nghĩ; cảm xúc giúp ưu tiên suy nghĩ bằng cách hướng sự chú ý đến những thông tin quan trọng không

được đề cập đến trong các mô hình và lý thuyết. Theo nghĩa đó, một số nhà nghiên cứu cho rằng
24
trí tuệ cảm xúc cũng quan trọng như trí tuệ nhận thức.

Báo cáo từ các học viên OD ủng hộ tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong

luyện tập. Từ góc độ khách hàng, người hành nghề OD phải hiểu rõ cảm xúc

đủ để liên hệ và giúp đỡ các thành viên của tổ chức giải quyết sự phản kháng, cam kết và

sự mơ hồ ở mỗi giai đoạn thay đổi theo kế hoạch. Mặc dù tập trung chủ yếu vào tính hợp lý

và hiệu quả, hầu như mọi quá trình thay đổi đều phải giải quyết những vấn đề quan trọng và khó khăn

nâng cao những cảm xúc như sợ thất bại và những điều chưa biết, bị từ chối, lo lắng,
25
và giận dữ. Những người thực hành OD có thể hỗ trợ tâm lý, mô hình phù hợp

bày tỏ cảm xúc, điều chỉnh lại quan điểm của khách hàng và cung cấp nguồn lực. Những người thực hành

OD cũng phải hiểu được cảm xúc của chính mình. Sự mơ hồ, không quen thuộc hoặc phủ nhận

cảm xúc có thể dẫn đến những can thiệp không chính xác và không kịp thời. Ví dụ, một người thực hành

người không thoải mái với xung đột có thể can thiệp để xoa dịu cuộc tranh cãi giữa hai người

người quản lý vì sự khó chịu mà họ cảm thấy chứ không phải vì xung đột có tính chất phá hoại. Trong

trường hợp như vậy, người hành nghề đang hành động để giải quyết nhu cầu cá nhân hơn là

can thiệp nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống.

26
Bằng chứng cho thấy trí tuệ cảm xúc tăng theo tuổi tác và kinh nghiệm.

Nghiên cứu cũng ủng hộ kết luận rằng năng lực cảm xúc có thể được phát triển

thông qua các quá trình phát triển cá nhân như đào tạo sự nhạy cảm, tư vấn và trị liệu.

Có vẻ hợp lý khi gợi ý rằng những người hành nghề OD chuyên nghiệp nên cống hiến hết mình cho

một chế độ phát triển lâu dài bao gồm việc tiếp thu cả kiến thức và

trí tuệ cảm xúc.

Sử dụng Kiến thức và Kinh nghiệm Vai trò OD chuyên nghiệp đã được mô tả trong

liên tục từ lấy khách hàng làm trung tâm (sử dụng kiến thức và

kinh nghiệm) sang lấy chuyên gia tư vấn làm trung tâm (sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của chuyên gia tư vấn),
Machine Translated by Google

58 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

HÌNH 3.1

Sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của nhà tư vấn so với khách hàng

NGUỒN: Được điều chỉnh với sự cho phép của các tác giả từ W. Schmidt và A. Johnson, “A Continuum of

Phong cách tư vấn” (bản thảo chưa xuất bản, tháng 7 năm 1970), tr. 1.

như thể hiện trong hình 3.1. Theo truyền thống, các chuyên gia tư vấn OD làm việc theo phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm.

sự kết thúc của sự liên tục. Các chuyên gia phát triển tổ chức, chủ yếu dựa vào tư vấn quy trình và

xây dựng nhóm (xem Chương 10), được cho là sẽ giữ thái độ trung lập, từ chối đưa ra lời khuyên chuyên

môn về các vấn đề của tổ chức. Thay vì ký hợp đồng

Để giải quyết các vấn đề cụ thể, nhà tư vấn có xu hướng làm việc với các thành viên tổ chức

để xác định các vấn đề và giải pháp tiềm năng, giúp họ nghiên cứu những gì họ đang làm

ngay bây giờ và xem xét các hành vi và giải pháp thay thế, đồng thời giúp họ khám phá

trên thực tế, liệu nhà tư vấn và họ có thể học cách làm mọi việc tốt hơn hay không. Khi làm điều đó,

chuyên gia OD thường lắng nghe và phản ánh nhận thức của các thành viên

và ý tưởng, đồng thời giúp làm rõ và giải thích cách giao tiếp cũng như hành vi của họ.

Sự phổ biến gần đây của các biện pháp can thiệp OD trong các lĩnh vực chiến lược, quản lý nguồn

nhân lực và cơ cấu đã mở rộng định nghĩa hạn chế về OD chuyên nghiệp.

đóng vai trò bao gồm phần cuối lấy tư vấn làm trung tâm của quá trình liên tục. Trong nhiều cái mới hơn

Theo cách tiếp cận này, chuyên gia tư vấn có thể phải đảm nhận vai trò chuyên gia đã được sửa đổi,

với sự đồng thuận và hợp tác của các thành viên tổ chức. Ví dụ, các nhà quản lý cố gắng mang lại

về một thiết kế lại cơ cấu lớn (xem Chương 12) có thể không có kiến thức và chuyên môn phù hợp để tạo

ra và quản lý thay đổi và cần sự trợ giúp của người thực hành OD có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

Vai trò của nhà tư vấn có thể là trình bày những vấn đề cơ bản

khái niệm và ý tưởng, sau đó làm việc cùng với các nhà quản lý để lựa chọn một cách tiếp cận

điều đó có thể hữu ích cho tổ chức và quyết định cách thức triển khai nó tốt nhất. Trong tình huống

này, chuyên gia OD khuyến nghị hoặc quy định những thay đổi cụ thể

và chủ động lên kế hoạch thực hiện chúng. Tuy nhiên, chuyên môn này luôn luôn

chia sẻ thay vì áp đặt.

Với sự phát triển của các phương pháp can thiệp mới và đa dạng, vai trò của chuyên gia OD cần

được coi là nằm trong toàn bộ quá trình liên tục từ lấy khách hàng làm trung tâm.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 59

lấy tư vấn làm trung tâm. Đôi khi, nhà tư vấn sẽ chủ yếu dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của các thành

viên trong tổ chức để xác định và giải quyết vấn đề. Vào những lúc khác, nó sẽ

thích hợp hơn để đảm nhận vai trò của một chuyên gia, rút lui khỏi vai trò đó khi người quản lý có thêm

kiến thức và kinh nghiệm.

3-3b Nghề nghiệp của Chuyên gia Phát triển Tổ chức

Ngược lại với những nghề lâu đời như y khoa và luật, phát triển tổ chức là một thực tiễn mới nổi, vẫn đang

phát triển những đặc điểm của một nghề đã có từ lâu: khối kiến thức chung, yêu cầu giáo dục, quy tắc đạo

đức nghề nghiệp được công nhận.

đạo đức, các quy tắc và phương pháp quản lý hành vi. Người vào OD chuyên nghiệp

sự nghiệp từ các nền tảng giáo dục và công việc khác nhau. Bởi vì họ không cần phải

đi theo một con đường sự nghiệp đã được thiết lập, họ có một số lựa chọn về thời điểm tham gia hoặc rời đi
sự nghiệp OD và liệu sẽ trở thành nhà tư vấn nội bộ hay bên ngoài. 27

Bất chấp sự lỏng lẻo hoặc linh hoạt của lĩnh vực này, hầu hết các chuyên gia đều có những

đào tạo về OD. Việc đào tạo đó có thể bao gồm các khóa học tương đối ngắn (một đến hai ngày).

tuần), các chương trình và hội thảo được tiến hành trong các tổ chức hoặc tại các tổ chức bên ngoài (chẳng

hạn như NTL, USC, University Associates, Đại học Columbia, Đại học

Michigan, Đại học Stanford và UCLA). Đào tạo OD cũng có thể chính thức hơn và

dài, bao gồm các chương trình thạc sĩ (ví dụ, tại Đại học Pepperdine, American

Đại học, Đại học Benedictine, Đại học Bowling Green State, Case Western

Đại học Dự bị, Đại học Loyola và Viện Fielding) và đào tạo tiến sĩ

(ví dụ, tại Đại học Benedictine, Đại học Case Western Reserve, Columbia

Đại học Sư phạm, Viện Fielding và Đại học George Washington).

Đúng như dự đoán, sự lựa chọn nghề nghiệp sẽ mở rộng khi mọi người được đào tạo và có kinh nghiệm trong

OD. Những người được đào tạo sơ cấp có xu hướng làm cố vấn nội bộ, thường đảm nhiệm OD

vai trò như những nhiệm vụ tạm thời trên đường đến các vị trí quản lý hoặc nhân viên cao hơn. Người nắm giữ

bằng thạc sĩ nói chung được chia đều giữa các chuyên gia tư vấn nội bộ và bên ngoài.

Những người có bằng tiến sĩ có thể tham gia giảng dạy ở trường đại học và làm công việc tư vấn bán thời gian, tham gia một

công ty tư vấn hoặc tìm kiếm một vị trí tư vấn nội bộ có trình độ tương đối cao.

Các chuyên gia tư vấn bên ngoài có xu hướng lớn tuổi hơn, có nhiều kinh nghiệm quản lý hơn và

dành nhiều thời gian của họ ở OD hơn là những người hành nghề nội bộ. Tuy nhiên, một nghiên cứu cho thấy

không có sự khác biệt giữa các chuyên gia tư vấn nội bộ và bên ngoài về mức lương hoặc số năm làm việc.
28
về kinh nghiệm tư vấn. Có lẽ con đường sự nghiệp phổ biến nhất là bắt đầu với tư cách là nhà tư

vấn nội bộ, tích lũy kinh nghiệm và tầm nhìn thông qua các hoạt động can thiệp hoặc xuất bản thành công,

sau đó trở thành nhà tư vấn bên ngoài. Một nghiên cứu thực địa cho thấy rằng nội bộ

các chuyên gia tư vấn có được năng lực cao hơn bằng cách làm việc với các chuyên gia tư vấn bên ngoài,

những người có mục đích giúp phát triển họ. Sự phát triển này diễn ra thông qua sự sắp xếp hướng dẫn của

chẩn đoán và can thiệp chung trong tổ chức, mang lại cho các chuyên gia tư vấn nội bộ một
29
cơ hội quan sát và học hỏi từ mô hình do các chuyên gia tư vấn bên ngoài cung cấp.

Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy nghề OD có thể gây căng thẳng, đôi khi dẫn đến
30 đến kiệt sức. Sự kiệt sức xuất phát từ việc đảm nhận quá nhiều công việc, trở nên cam kết quá mức,

và nói chung là làm việc quá sức. Khiếu nại số một của những người hành nghề OD là phải di chuyển liên tục.
31
Công việc OD thường yêu cầu tuần làm việc sáu ngày, với một số ngày chạy như

dài tới 15 giờ. Nhà tư vấn có thể dành một tuần làm việc với một tổ chức hoặc

bộ phận và sau đó dành thời gian cuối tuần để chuẩn bị cho khách hàng tiếp theo. Họ có thể chi tiêu

50%–75% thời gian của họ trên đường, sống trên máy bay, ô tô, khách sạn, cuộc họp và nhà hàng. Thật vậy,

một học viên đã gợi ý rằng phần lớn các chuyên gia tư vấn OD sẽ

lặp lại cụm từ “chất lượng cuộc sống công việc của các chuyên gia tư vấn” theo cách này: “Chất lượng cuộc sống công việc?
Dành cho người tư vấn?”32
Machine Translated by Google

60 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Các chuyên gia OD ngày càng thực hiện các bước để đối phó với tình trạng kiệt sức. Họ có thể dịch chuyển

việc làm, chuyển từ các vai trò bên ngoài sang nội bộ để có được nhiều thời gian dự đoán hơn hoặc tránh phải đi lại.

Họ có thể học cách điều chỉnh nhịp độ bản thân tốt hơn và tránh đảm nhận quá nhiều công việc. Nhiều

đang tham gia các chương trình thể dục và sức khỏe và đang sử dụng các kỹ thuật quản lý căng thẳng,

như được mô tả ở Chương 17.

3-4 Giá trị chuyên nghiệp

Các giá trị đã đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức ngay từ những ngày đầu thành lập.

Theo truyền thống, các chuyên gia OD đã thúc đẩy một loạt các giá trị nhân văn, bao gồm mối quan tâm đến
33
việc tìm hiểu cởi mở, các nguyên tắc dân chủ và phúc lợi cá nhân. Họ đã tìm kiếm

để giúp các tổ chức xây dựng niềm tin và sự hợp tác giữa các thành viên, một môi trường cởi mở, giải quyết

vấn đề và khả năng tự kiểm soát của các thành viên. Gần đây hơn, những người thực hành OD đã thêm vào

những giá trị nhân văn đó là mối quan tâm đến việc nâng cao hiệu quả của tổ chức (ví dụ,

để tăng năng suất hoặc giảm doanh thu) và tính bền vững của môi trường (ví dụ: để giảm dấu ấn carbon của tổ

chức). Họ đã thể hiện mong muốn ngày càng tăng

34
thúc đẩy các giá trị con người, kinh tế và sinh thái trong thực hành OD.

Các giá trị của việc nhân bản hóa các tổ chức, nâng cao hiệu quả của họ và duy trì môi trường đã nhận

được sự ủng hộ rộng rãi trong giới OD cũng như

tăng cường khuyến khích từ các giám đốc điều hành, nhân viên, lãnh đạo lao động, quan chức chính phủ và các

tổ chức toàn cầu như NATO. Quả thực, sẽ rất khó để không ủng hộ những mối quan tâm chung đó. Tuy nhiên, trên

thực tế, các chuyên gia OD phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng
35
đồng thời phát huy các giá trị nhân văn, kinh tế và sinh thái. Ngày càng có

nhiều người hành nghề gặp phải tình huống xung đột giữa nhu cầu của nhân viên

để có ý nghĩa lớn hơn và nhu cầu của tổ chức về việc sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực

tài nguyên của nó. Ví dụ, thiết bị vốn đắt tiền có thể hoạt động hiệu quả nhất nếu nó được

được lập trình và thường xuyên hóa cao, nhưng mọi người có thể không cảm thấy hài lòng khi làm việc

với công nghệ như vậy. Có nên tối đa hóa hiệu quả bằng cách đánh đổi sự hài lòng của mọi người không? Công

nghệ có thể được thay đổi để làm cho nó thỏa mãn con người hơn trong khi vẫn duy trì

có hiệu quả? Những thỏa hiệp nào có thể xảy ra? Những sự đánh đổi này thay đổi như thế nào khi chúng

được áp dụng trong các nền văn hóa khu vực khác nhau? Những vấn đề nan giải về giá trị này vốn có trong việc cố gắng

tối ưu hóa lợi ích của con người, hiệu quả của tổ chức và tính bền vững của môi trường.

Ngoài các vấn đề về giá trị trong tổ chức, những người thực hiện OD đang giải quyết nhiều vấn đề hơn.

và hơn thế nữa là có xung đột về giá trị với các nhóm quyền lực bên ngoài. Các tổ chức là những hệ thống mở

và tồn tại trong những môi trường ngày càng hỗn loạn. Ví dụ, các bệnh viện đang

phải đối mặt với môi trường nhiệm vụ phức tạp và thay đổi. Điều này đã dẫn đến sự gia tăng của các bên liên

quan bên ngoài có mối quan tâm đến hoạt động của tổ chức, bao gồm bệnh nhân, nhà cung cấp, nhóm y tế, công

ty bảo hiểm, người sử dụng lao động, chính phủ, cổ đông,

các công đoàn, báo chí và các nhóm lợi ích khác nhau. Những nhóm bên ngoài đó thường có những khác biệt

và các giá trị cạnh tranh để đánh giá hiệu quả của tổ chức. Ví dụ, người nắm giữ cổ phiếu có thể đánh giá

công ty về mặt thu nhập trên mỗi cổ phiếu, chính phủ về mặt

tuân thủ pháp luật về cơ hội việc làm bình đẳng, bệnh nhân về mặt chất lượng

chăm sóc và các nhóm sinh thái về xử lý chất thải nguy hại. Bởi vì các tổ chức

phải dựa vào các nhóm bên ngoài này để có nguồn lực và tính hợp pháp, họ không thể đơn giản

bỏ qua những giá trị cạnh tranh này. Họ phải bằng cách nào đó đáp lại chúng và cố gắng dung hòa những lợi
ích khác nhau.

Những nỗ lực gần đây nhằm giúp các công ty quản lý các mối quan hệ bên ngoài cho thấy sự cần thiết của những
36
sự can thiệp và năng lực trong OD. Người thực hành không chỉ phải có các kỹ năng xã hội như

những đề xuất trong Bảng 3.1 mà còn cả kỹ năng chính trị. Họ phải hiểu sự phân bố
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 61

quyền lực, xung đột lợi ích và tình thế tiến thoái lưỡng nan về giá trị vốn có trong việc quản lý các mối

quan hệ bên ngoài và có thể quản lý vai trò và giá trị của chính họ đối với những động lực đó.

Nghiên cứu cho thấy điều này đặc biệt đúng trong các ứng dụng OD giữa các tổ chức và quốc tế.
37
Các biện pháp can thiệp thúc đẩy sự hợp tác và tin cậy có thể không hiệu quả trong trường hợp này

đấu trường lớn hơn, đặc biệt khi có các mối quan hệ quyền lực và thống trị giữa các tổ chức và sự cạnh tranh

vì các nguồn lực khan hiếm. Trong những điều kiện đó, những người thực hành OD

có thể cần nhiều can thiệp theo định hướng quyền lực hơn, chẳng hạn như thương lượng, thành lập liên minh và

chiến thuật gây áp lực, theo truyền thống không liên quan đến OD.

Ví dụ, các tổ chức đang phải chịu áp lực ngày càng tăng trong việc điều chỉnh các hoạt động của họ phù

hợp với các nguyên tắc lành mạnh về mặt sinh thái. Mối quan tâm phổ biến và khoa học trên toàn cầu

sự nóng lên, chất thải độc hại và sự cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên đều có những tác động phi lợi nhuận đáng kể

các nhóm, ủy ban hành động công dân và các nhà vận động hành lang chuyên nghiệp đại diện cho họ. Ngoài ra,

ngày càng có nhiều công ty tư vấn cung cấp dịch vụ tiếp thị để giúp các tổ chức đạt được mối quan hệ bền

vững hơn với môi trường. Để đáp lại, hơn

và nhiều công ty đã “chuyển sang màu xanh”, công bố đóng góp cho các quỹ môi trường,

và tạo ra các liên minh với các nhóm môi trường, phi chính phủ. Các nhà phê bình cho rằng

những thay đổi này mang tính trang trí hơn là thực tế, mang tính chính trị hơn là hoạt động và

quan hệ công chúng nhiều hơn là thực chất. Công bằng mà nói, ngày càng có nhiều tổ chức

đang thực hiện những thay đổi quan trọng trong thực tiễn kinh doanh, chiến lược và phân bổ nguồn lực của họ.

Kết quả là, mối quan hệ giữa các tổ chức và các nhóm môi trường

từ lành tính đến thù địch đến hợp tác. Những người thực hành OD ngày càng có thể cần

để giúp các tổ chức quản lý các mối quan hệ này và thực hiện các chiến lược để quản lý

khu vực bầu cử của họ một cách hiệu quả. Nỗ lực đó sẽ đòi hỏi các kỹ năng chính trị và sự quan tâm nhiều hơn

đến việc làm thế nào để các giá trị của người thực hành OD phù hợp với các giá trị của tổ chức.

3-5 Đạo đức nghề nghiệp

Các vấn đề đạo đức trong OD liên quan đến cách những người thực hiện thực hiện mối quan hệ giúp đỡ của họ

với các thành viên tổ chức. Cố hữu trong bất kỳ mối quan hệ giúp đỡ nào là tiềm năng

vì những hành vi sai trái và lạm dụng khách hàng. Những người thực hành OD có thể để các giá trị cá nhân đứng vững trong

cách thực hành tốt, sử dụng quyền lực vốn có trong vai trò nghề nghiệp của họ để lạm dụng (thường

vô tình) thành viên tổ chức, hoặc ủng hộ một nhóm các bên liên quan tại

chi phí của các bên liên quan khác.

3-5a Nguyên tắc đạo đức

Với uy tín của mình, lĩnh vực OD luôn thể hiện sự quan tâm đến hành vi đạo đức của
38
những người thực hành nó. Đã có một số bài báo và hội nghị chuyên đề về đạo đức trong OD.

Ngoài ra, các tuyên bố về đạo đức quản lý hoạt động OD đã được tài trợ bởi

Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ (www.astd.org), Tổ chức

Phát triển Quốc tế (www.theodinstitute.org/od-library/code_of_ethics.htm), và

một tập đoàn các hiệp hội nghề nghiệp ở OD. Hiệp hội đã tài trợ cho một bộ quy tắc đạo đức bắt nguồn từ một

dự án quy mô lớn được thực hiện tại Trung tâm Nghiên cứu về

Đạo đức nghề nghiệp tại Viện Công nghệ Illinois. Mục đích của dự án

bao gồm việc chuẩn bị các sự việc quan trọng mô tả các tình huống khó xử về mặt đạo đức và sử dụng tài liệu đó

dành cho giáo dục tiền chuyên nghiệp và giáo dục thường xuyên ở OD; cung cấp cơ sở thực nghiệm cho một

tuyên bố về các giá trị và đạo đức dành cho các chuyên gia OD; và bắt đầu một quá trình thực hiện
39
đạo đức của việc thực hành OD rõ ràng trên cơ sở liên tục. Những hướng dẫn đạo đức từ

dự án đó xuất hiện trong phần phụ lục của chương này.

Machine Translated by Google

62 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

3-5b Những vấn đề nan giải về đạo

đức Mặc dù việc tuân thủ các tuyên bố về đạo đức giúp ngăn chặn sự xuất hiện của các vấn đề đạo
đức, nhưng những người thực hiện OD vẫn gặp phải những tình huống khó xử về đạo đức. Hình 3.2 là
một mô hình quy trình giải thích tình huống khó xử về mặt đạo đức có thể xảy ra như thế nào trong
OD. Các điều kiện trước đó bao gồm người hành nghề OD và hệ thống khách hàng với các mục tiêu,
giá trị, nhu cầu, kỹ năng và khả năng khác nhau. Giai đoạn bắt đầu và ký hợp đồng của thay đổi
theo kế hoạch nhằm giải quyết và làm rõ những khác biệt này. Tuy nhiên, trên thực tế, sẽ không
hợp lý khi cho rằng tất cả những khác biệt sẽ được xác định và giải quyết. Trong những trường hợp

như vậy, quá trình can thiệp hoặc phân đoạn vai trò tiếp theo gần như chắc chắn sẽ có xung đột về
vai trò và sự mơ hồ về vai trò. Cả khách hàng và người hành nghề OD đều không rõ ràng về trách
nhiệm tương ứng. Mỗi bên đang theo đuổi những mục tiêu khác nhau và mỗi bên đang sử dụng những kỹ
năng và giá trị khác nhau để đạt được những mục tiêu đó. Xung đột vai trò và sự mơ hồ có thể tạo
ra năm loại tình huống khó xử về mặt đạo đức: trình bày sai, lạm dụng dữ liệu, ép buộc, xung đột
về giá trị và mục tiêu, và sự kém cỏi về mặt kỹ thuật.

Trình bày sai Sự trình bày sai xảy ra khi những người thực hiện OD tuyên bố rằng một
biện pháp can thiệp sẽ tạo ra kết quả không hợp lý đối với chương trình thay đổi hoặc
tình huống. Khách hàng có thể góp phần giải quyết vấn đề bằng cách mô tả các mục tiêu
và nhu cầu không chính xác. Trong cả hai trường hợp, một hoặc cả hai bên đang hoạt động
với lý do sai trái và tồn tại tình thế khó xử về mặt đạo đức. Ví dụ, trong một vụ án
khét tiếng có tên “Người đại diện bí mật thay đổi”, một nỗ lực đã được thực hiện nhằm
sử dụng chương trình đào tạo về độ nhạy cảm trong một tổ chức mà ban lãnh đạo cấp cao
của họ không hiểu về nó và chưa sẵn sàng cho việc đó. Tư vấn OD coi sự can thiệp mạnh
mẽ giữa các cá nhân này là hoạt động có thể giải quyết các vấn đề mà tổ chức đang gặp
phải. Sau khi chủ tịch công ty bất ngờ đến thăm địa điểm tổ chức khóa đào tạo, nhà tư vấn đã bị sa thải vì

HÌNH 3.2

Một mô hình từng giai đoạn về các vấn đề nan giải về đạo đức

NGUỒN: Wooten, KC và White, L P.: 1983, “Các vấn đề đạo đức trong thực tiễn phát triển tổ chức,” Tạp chí Đào tạo và Phát triển 37(4), tr. 19.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 63

bản chất và phong cách đào tạo về độ nhạy cảm hoàn toàn mâu thuẫn với quan niệm của tổng thống về khả năng
40
lãnh đạo. Việc trình bày sai có thể xảy ra trong giai đoạn bắt đầu và ký hợp đồng

của sự thay đổi theo kế hoạch khi mối quan hệ tư vấn ban đầu đang được thiết lập. Để ngăn chặn sự trình bày

sai, những người thực hiện OD cần hiểu rõ về mục tiêu của nỗ lực thay đổi và khám phá một cách cởi mở với

khách hàng những tác động mong đợi của nó, sự liên quan của nó với hệ thống khách hàng và năng lực của người

thực hành trong việc thực hiện thay đổi.

sự can thiệp.

Lạm dụng dữ liệu Việc sử dụng sai dữ liệu xảy ra khi thông tin được thu thập trong quá trình OD được sử dụng

mang tính trừng phạt. Một lượng lớn thông tin luôn thu được trong giai đoạn xâm nhập và chẩn đoán OD. Mặc dù

hầu hết những người thực hành OD đều coi trọng sự cởi mở và tin cậy nhưng điều quan trọng là họ phải nhận

thức được cách sử dụng những dữ liệu đó. Xu hướng của con người là sử dụng dữ liệu để nâng cao vị thế quyền

lực. Công khai là một chuyện, nhưng việc rò rỉ thông tin không phù hợp có thể gây hại cho cá nhân và tổ chức.

Thật dễ dàng để một nhà tư vấn, dưới chiêu bài thu thập thông tin, thu thập dữ liệu về việc một người quản lý

cụ thể là tốt hay xấu. Khi nào, làm thế nào hoặc liệu thông tin này có thể được sử dụng hay không là một vấn

đề nan giải về mặt đạo đức không dễ giải quyết. Để giảm thiểu việc lạm dụng dữ liệu, người thực hành nên đạt

được thỏa thuận trước với các thành viên của tổ chức về cách sử dụng dữ liệu được thu thập trong quá trình

thay đổi. Thỏa thuận này cần được xem xét định kỳ trong bối cảnh hoàn cảnh thay đổi.

Sự ép buộc Sự ép buộc xảy ra khi các thành viên của tổ chức bị buộc phải tham gia vào một hoạt động can thiệp

OD. Mọi người nên có quyền tự do lựa chọn có tham gia vào một chương trình thay đổi hay không nếu họ muốn có

được sự tự lực để giải quyết vấn đề của chính mình. Ví dụ, trong hoạt động xây dựng nhóm, các thành viên

trong nhóm nên có quyền quyết định không tham gia vào hoạt động can thiệp. Ban quản lý không nên đơn phương

quyết định rằng việc xây dựng nhóm là tốt cho các thành viên. Tuy nhiên, quyền tự do lựa chọn đòi hỏi phải

có kiến thức về OD. Nhiều thành viên tổ chức có ít thông tin về các biện pháp can thiệp OD, những gì họ liên

quan cũng như bản chất và hậu quả của việc tham gia vào chúng. Điều này khiến những người thực hành OD bắt

buộc phải giáo dục khách hàng về các biện pháp can thiệp trước khi đưa ra lựa chọn để thực hiện chúng.

Sự ép buộc cũng có thể đặt ra những tình huống khó xử về mặt đạo đức đối với mối quan hệ giúp đỡ giữa

những người thực hiện OD và các thành viên tổ chức. Cố hữu trong bất kỳ mối quan hệ giúp đỡ nào đều có khả

năng bị thao túng và phụ thuộc quá mức, hai mặt của sự ép buộc. Kelman chỉ ra rằng sự thay đổi hành vi “chắc

chắn liên quan đến một số mức độ thao túng và kiểm soát, và ít nhất là sự áp đặt ngầm các giá trị của tác

nhân thay đổi đối với khách hàng hoặc người mà họ [hoặc cô ấy] đang gây ảnh hưởng”.
41
Điều này đặt người thực hành vào tình thế tiến thoái lưỡng

nan: (1) Bất kỳ nỗ lực thay đổi nào cũng tự nó là một sự thay đổi và do đó là một sự thao túng, dù nhỏ đến

đâu và (2) không tồn tại công thức hoặc phương pháp nào để cấu trúc một tình huống thay đổi sao cho rằng sự

thao túng như vậy có thể tránh được hoàn toàn. Để tấn công khía cạnh đầu tiên của tình thế tiến thoái lưỡng

nan, Kelman nhấn mạnh quyền tự do lựa chọn, coi bất kỳ hành động nào hạn chế quyền tự do lựa chọn là mơ hồ về

mặt đạo đức hoặc tệ hơn. Để giải quyết khía cạnh thứ hai, Kelman lập luận rằng người thực hành OD phải luôn

nhận thức sâu sắc về hệ thống giá trị của chính mình và cảnh giác về khả năng những giá trị đó đang được áp

đặt lên khách hàng. Nói cách khác, một cách hiệu quả để giải quyết vấn đề nan giải này là thực hiện nỗ lực

thay đổi một cách cởi mở nhất có thể, với sự đồng ý và hiểu biết tự do của các cá nhân liên quan.

Khía cạnh thứ hai của sự ép buộc có thể đặt ra những tình thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức đối

với mối quan hệ giúp đỡ, liên quan đến sự phụ thuộc. Các mối quan hệ giúp đỡ luôn tạo ra sự phụ thuộc giữa
42
những người cần giúp đỡ và những người cung cấp sự giúp đỡ đó.
Mục tiêu chính của OD là giảm bớt sự phụ thuộc

của khách hàng vào nhà tư vấn bằng cách giúp khách hàng có được kiến thức và kỹ năng để giải quyết
Machine Translated by Google

64 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

các vấn đề của tổ chức và tự mình quản lý sự thay đổi. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, việc đạt

được sự độc lập với những người thực hiện OD có thể dẫn đến việc khách hàng trở nên phụ thuộc hoặc phụ

thuộc quá mức, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của mối quan hệ. Để giải quyết các vấn đề phụ thuộc, nhà

tư vấn có thể thảo luận cởi mở và rõ ràng với khách hàng về cách xử lý vấn đề phụ thuộc, đặc biệt là

những gì khách hàng và nhà tư vấn mong đợi ở nhau. Một cách tiếp cận khác là tập trung vào việc tìm ra

vấn đề. Thông thường, khách hàng đang tìm kiếm giải pháp cho một vấn đề được nhận thức. Nhà tư vấn có

thể chuyển hướng năng lượng sang việc cải thiện chẩn đoán khớp để cả hai cùng nỗ lực xác định vấn đề và

giải quyết vấn đề. Hành động như vậy sẽ chuyển năng lượng của thân chủ ra khỏi sự phụ thuộc. Cuối cùng,

có thể giảm bớt sự phụ thuộc bằng cách thay đổi kỳ vọng của khách hàng từ việc được người hành nghề giúp

đỡ hoặc kiểm soát sang tập trung hơn vào nhu cầu quản lý vấn đề.

Việc tái tập trung như vậy có thể củng cố sự hiểu biết rằng nhà tư vấn đang làm việc cho khách hàng và

đưa ra sự hỗ trợ theo quyết định của khách hàng.

Xung đột về Giá trị và Mục tiêu Xung đột về đạo đức này xảy ra khi mục đích của nỗ lực thay đổi không rõ

ràng hoặc khi khách hàng và người thực hiện bất đồng về cách đạt được mục tiêu. Vấn đề thực tế quan

trọng đối với các nhà tư vấn OD là liệu việc đơn phương từ chối cung cấp dịch vụ cho một tổ chức không

đồng ý với các giá trị hoặc phương pháp của họ có hợp lý hay không. Nhà tiên phong của OD, Gordon

Lippitt, đã gợi ý rằng câu hỏi thực sự là như sau: Giả sử rằng một số loại thay đổi nào đó sắp xảy ra,

chẳng phải nhà tư vấn có trách nhiệm cố gắng hướng dẫn sự thay đổi đó theo cách mang tính xây dựng nhất

có thể sao?
43
Câu hỏi đó có thể có tầm quan trọng và sự liên quan lớn

hơn đối với nhà tư vấn nội bộ hoặc nhà tư vấn đã có mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Argyris thậm chí còn có lập trường mạnh mẽ hơn, cho rằng trách nhiệm của những người hành nghề OD

chuyên nghiệp đối với khách hàng có thể so sánh với trách nhiệm của luật sư hoặc bác sĩ, những người về

nguyên tắc không được từ chối thực hiện dịch vụ của họ. Ông gợi ý rằng điều tối thiểu mà nhà tư vấn có

thể làm là cung cấp “sơ cứu” cho tổ chức, miễn là sự hỗ trợ đó không làm tổn hại đến giá trị của nhà tư

vấn. Argyris gợi ý rằng nếu Ku Klux Klan yêu cầu hỗ trợ và nhà tư vấn ít nhất có thể xác định liệu KKK
có thực sự quan tâm đến việc đánh giá bản thân và sẵn sàng cam kết với tất cả những gì mà một đánh giá

hợp lệ sẽ đòi hỏi liên quan đến cả bản thân nó và các nhóm khác hay không, thì nhà tư vấn nên sẵn sàng

giúp đỡ. Nếu sau này các mục tiêu của Klan được chứng minh là không được nêu ra một cách trung thực thì

nhà tư vấn sẽ có quyền tự do rút lui mà không bị tổn hại.

44

Sự thiếu sót về mặt kỹ thuật Tình trạng khó xử cuối cùng về mặt đạo đức này xảy ra khi những người thực

hiện OD cố gắng thực hiện các biện pháp can thiệp mà họ không có kỹ năng hoặc khi khách hàng cố gắng

thực hiện một thay đổi mà họ chưa sẵn sàng. Điều quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ chương

trình OD nào là việc lựa chọn một biện pháp can thiệp thích hợp, điều này phụ thuộc vào việc chẩn đoán

cẩn thận của tổ chức. Việc lựa chọn một biện pháp can thiệp có liên quan chặt chẽ đến các giá trị, kỹ

năng và khả năng của chính người thực hành. Khi giải quyết các vấn đề của tổ chức, nhiều nhà tư vấn OD

nhấn mạnh đến sự can thiệp hoặc kỹ thuật được yêu thích, chẳng hạn như xây dựng nhóm, quản lý chất lượng tổng thể hoặc
45
các đội tự quản. Họ để những giá trị và niềm tin của chính mình quyết định phương pháp thay đổi.

Tình huống khó xử về thiếu năng lực kỹ thuật cũng có thể xảy ra khi các biện pháp can thiệp không phù

hợp với khả năng của tổ chức trong việc thực hiện chúng. Một lần nữa, việc chẩn đoán cẩn thận có thể

tiết lộ mức độ mà tổ chức sẵn sàng thực hiện thay đổi cũng như sở hữu các kỹ năng và kiến thức để thực

hiện thay đổi đó.

46
Ứng dụng 3.2 trình bày một tình huống khó xử về mặt đạo đức thường xuyên phát sinh trong quá trình tư vấn OD.

Những điểm nào trong quy trình thể hiện những cơ hội thực tế để can thiệp? Bạn có đồng ý với cách giải

quyết vấn đề của Todd không? Cô ấy có những lựa chọn nào khác?
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 65

KINDRED TODD VÀ ĐẠO ĐỨC CỦA OD

rõ ràng là anh ta đã bán cô cho khách hàng với tư cách là

có bằng cấp về phát triển tổ chức và có một “chuyên gia” về CQI. Phản ứng ngay lập tức của cô là
K indred Todd vừa học xong thạc sĩ
giành được vị trí tư vấn đầu tiên của mình với một gợi ý rằng tất cả các câu hỏi của họ đều là những câu hỏi

công ty tư vấn nhỏ ở Edmonton, Alberta, Canada. Chủ hay, nhưng chúng cần được trả lời trong bối cảnh các mục

tịch, Larry Stepchuck, đã thuyết phục Todd rằng tổ chức tiêu và chiến lược dài hạn của công ty. Todd đề xuất rằng

đang phát triển của ông đã mang lại cho cô cơ hội tuyệt cách tốt nhất để bắt đầu là các thành viên trong nhóm hãy

vời để học hỏi về công việc kinh doanh. Ông có nhiều mối cung cấp cho cô ấy một số thông tin về lịch sử của tổ

quan hệ, một sự nghiệp điều hành ấn tượng và nhiều năm chức. Khi làm như vậy, cô ấy đã có thể tránh được thảm họa
gụ
gn n3
ứ
d
2

kinh nghiệm tư vấn. và sự bối rối cho bản thân và công ty của mình, đồng thời

có vẻ như đang làm tất cả những việc cần thiết để bắt đầu

Trên thực tế, công ty đang phát triển; thêm khách một dự án CQI. Cuộc họp kết thúc với việc Todd và đội ngũ

hàng và dự án mới nhanh như khả năng chủ tịch của nó có quản lý đồng ý gặp lại nhau vào tuần sau.
thể thuê chuyên gia tư vấn. Vài tuần sau khi Todd được

thuê, Stepchuck giao cô cho một khách hàng mới, một công

ty dầu khí nhỏ. “Tôi đã gặp khách hàng được vài giờ rồi,” Ngay ngày hôm sau, Todd đã tìm đến chủ tịch công ty

anh nói với cô. “Chúng là một cơ hội quan trọng và tiềm của cô. Cô báo cáo kết quả cuộc họp và sự ngạc nhiên của

năng lớn cho công ty chúng tôi. Họ đang nhờ chúng tôi giúp mình khi được bán cho khách hàng này với tư cách là chuyên

họ giải quyết một số vấn đề về lập kế hoạch dài hạn. Từ gia về CQI.

cách họ nói chuyện, họ cũng có thể sử dụng một số công Todd cho rằng năng lực của cô không phù hợp với nhu cầu

việc cải tiến chất lượng liên tục.” của khách hàng và yêu cầu một nhà tư vấn khác—một người có

chuyên môn về CQI—được giao cho dự án.

Khi Todd chuẩn bị cho cuộc gặp đầu tiên với khách

hàng, cô đã xem xét dữ liệu tài chính từ báo cáo thường Larry Stepchuck trả lời những lo lắng của Todd: “Tôi

niên của công ty, xem xét các xu hướng trong ngành của đã biết những người này hơn mười năm. Họ không biết chính

khách hàng và suy nghĩ về các vấn đề mà các công ty non xác những gì họ cần. CQI là một từ thông dụng quan trọng.

trẻ gặp phải. Stepchuck cho biết rằng trước tiên Todd sẽ Đó là hương vị của tháng và nếu đó là điều họ muốn thì đó

gặp chủ tịch công ty để thảo luận về các vấn đề ban đầu và là thứ chúng tôi sẽ mang đến cho họ.” Anh ấy cũng nói với

các bước tiếp theo. cô ấy rằng không có nhà tư vấn nào khác cho dự án này.

Khi Todd bước vào văn phòng chủ tịch, toàn bộ đội “Hơn nữa,” anh ấy nói, “chủ tịch công ty khách hàng vừa

ngũ quản lý cấp cao của công ty đã chào đón cô. Các thành gọi điện để nói rằng ông ấy rất vui được gặp bạn và mong

viên trong nhóm bày tỏ sự háo hức được bắt tay vào giải muốn được bắt đầu dự án ngay lập tức.”

quyết các vấn đề quan trọng về cách cải thiện các quy

trình kinh doanh chính của tổ chức. Họ tin rằng một

chuyên gia về cải tiến chất lượng liên tục (CQI), chẳng

hạn như Todd, chính xác là người giúp đỡ họ cần để tăng Kindred Todd cảm thấy rằng phản ứng của Stepchuck

hiệu quả và cắt giảm chi phí trong hoạt động kinh doanh trước những lo lắng của cô bao gồm một tối hậu thư mạnh

cốt lõi. mẽ được suy luận: Nếu bạn muốn ở lại công ty này, tốt nhất

bạn nên nhận công việc này.

Các thành viên bắt đầu đặt câu hỏi trực tiếp về các chi Sau này cô kể lại: “Tôi biết mình phải chìm hoặc bơi với

tiết kỹ thuật của CQI, khung thời gian dự kiến mà họ có công việc này và khách hàng này.

thể mong đợi kết quả, cách lập bản đồ các quy trình chính Khi Todd suy ngẫm về các lựa chọn của mình, cô ấy đã

và cách thành lập các nhóm cải tiến chất lượng để xác định cân nhắc những câu hỏi sau:

và thực hiện các cải tiến quy trình.

• Làm thế nào tôi có thể thành thật với khách hàng này

Todd choáng váng và choáng ngợp. Không có điều gì và do đó không gây nguy hiểm cho các giá trị cởi mở

và trung thực
Stepchuck nói về những vấn đề mà công ty này phải đối mặt

được thảo luận và tệ hơn là của tôi? • Tôi có thể giúp ích gì cho khách hàng này?
Machine Translated by Google

66 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

• Tôi biết bao nhiêu về cải tiến chất lượng các quyết định mang tính chiến thuật. Cô ấy đã dành hai ngày ở

quá trình? thư viện đọc và nghiên cứu chất lượng tổng thể

• Làm cách nào để đáp ứng các yêu cầu của tôi quản lý và CQI. Cô cũng liên lạc với một số bạn bè và bạn học
cũ của mình, những người
nhà tuyển dụng?

đã có kinh nghiệm với những nỗ lực cải tiến chất lượng.

• Tôi có những nghĩa vụ gì?
Cuối cùng, cô đã ký hợp đồng với một trong số họ để trở thành
• Ai sẽ biết liệu tôi có hay không có
cố vấn “bóng tối” của cô ấy—làm việc với cô ấy
chứng chỉ để thực hiện công việc này?
hậu trường về việc xây dựng và thực hiện một biện pháp can
• Nếu tôi thất bại thì sao?

thiệp cho khách hàng.

Sau khi suy nghĩ về những vấn đề đó, Todd tóm tắt quan Dựa trên sự chuẩn bị của cô ấy trong thư viện và

điểm của cô theo ba vấn đề nan giải: thảo luận với cố vấn bóng tối của cô ấy, Kindred

tình thế tiến thoái lưỡng nan của bản thân (kindred Todd là ai?), một Todd đã có thể tạo điều kiện thuận lợi và phù hợp

vấn đề nan giải về năng lực (tôi có thể làm gì?) và can thiệp hiệu quả cho khách hàng. Ngay sau đó
vấn đề nan giải về sự tự tin (tôi có thích người mà tôi làm việc cho không?). nhiệm vụ của cô ấy đã hoàn thành, cô ấy đã từ chức

Dựa trên các vấn đề, Todd đã thực hiện như sau từ tổ chức tư vấn.

BẢN TÓM TẮT

Chương này đã xem xét vai trò của tổ chức Trí tuệ cảm xúc và nhận thức của học viên OD

người thực hiện phát triển. Thuật ngữ người hành nghề OD là chìa khóa để thực hiện thành công vai trò này.

áp dụng cho ba nhóm người: cá nhân chuyên Trong khi trước đây vai trò của người thực hành OD đã

trong OD với tư cách là một nghề, những người từ các lĩnh vực liên quan được mô tả là đứng ở phía cuối của chuỗi liên tục từ lấy khách

đã đạt được một số năng lực về OD và các nhà quản lý hàng làm trung tâm đến lấy nhà tư vấn làm trung tâm

có các kỹ năng OD cần thiết để thay đổi và phát triển hoạt động hiệu quả, sự phát triển của các biện pháp can thiệp

tổ chức hoặc bộ phận của họ. Toàn diện mới và đa dạng đã chuyển vai trò của chuyên gia OD sang
liệt kê các kỹ năng và kiến thức cốt lõi và nâng cao mà một bao trùm toàn bộ phạm vi của sự liên tục đó.

chuyên gia OD hiệu quả cần có, Mặc dù OD vẫn là một lĩnh vực mới nổi, hầu hết các học viên

nhưng một tập hợp nhỏ hơn các kỹ năng và kiến thức cơ bản có thể đều được đào tạo cụ thể từ ngắn hạn đến

áp dụng cho tất cả những người thực hành ở mọi cấp độ. Bao gồm các các khóa học và hội thảo để đào tạo sau đại học và tiến sĩ. Không

bốn loại nền tảng: kỹ năng nội tâm, kỹ năng giao tiếp giữa các có con đường sự nghiệp duy nhất tồn tại, nhưng tư vấn nội bộ

cá nhân, kỹ năng tư vấn chung và kiến thức thường là bước đệm để trở thành nhà tư vấn bên ngoài. Do tốc độ

của lý thuyết OD. thực hành OD bận rộn, các chuyên gia nên chuẩn bị sẵn sàng để

Vai trò OD chuyên nghiệp có thể áp dụng cho nội bộ đối phó với mức độ khó khăn cao.

các nhà tư vấn thuộc tổ chức đang trải qua căng thẳng và khả năng kiệt sức trong sự nghiệp.

thay đổi, cho các chuyên gia tư vấn bên ngoài là thành viên của Các giá trị đã đóng một vai trò quan trọng trong OD và các

các trường đại học và công ty tư vấn hoặc tự kinh doanh, giá trị truyền thống thúc đẩy sự tin cậy, hợp tác và cởi mở gần

và các thành viên của nhóm tư vấn nội bộ và bên ngoài. đây đã được bổ sung thêm những lo ngại

Vai trò của người thực hành OD có thể được mô tả một cách phù hợp trong nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức và tính bền vững của môi trường.

về mặt cận biên và nhu cầu tình cảm. Mọi người Các chuyên gia OD có thể phải đối mặt với giá trị

với sự khoan dung đối với những vai trò bên lề dường như đặc biệt những vấn đề nan giải trong việc cố gắng tối ưu hóa lợi ích con

phù hợp với thực tiễn OD vì họ có thể duy trì tính trung lập và người, hiệu quả hoạt động của tổ chức và các biện pháp thực hành

khách quan cũng như phát triển các giải pháp tổng hợp nhằm dung lành mạnh về môi trường. Họ cũng có thể gặp phải xung đột về giá trị khi

hòa quan điểm giữa các bên. đối phó với các bên liên quan mạnh mẽ bên ngoài, chẳng hạn như

các bộ phận tổ chức chống đối. Tương tự, các chính phủ, cổ đông và khách hàng. Xử lý
Machine Translated by Google
CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
với những nhóm bên ngoài đó có thể cần có các kỹ năng chính trị cũng
như các kỹ năng xã hội truyền thống hơn.
Các vấn đề đạo đức trong OD liên quan đến cách những người hành
nghề thực hiện vai trò giúp đỡ của họ với khách hàng. Với tư cách là
một người làm nghề, OD luôn thể hiện sự quan tâm đến đạo đức nghề nghiệp
LƯU Ý
1. A. Church và W. Burke, “Thái độ của người thực hành về lĩnh
vực phát triển tổ chức,” trong Nghiên cứu về Thay đổi và Phát
triển Tổ chức, ed. W. Pasmore và R. Woodman (Greenwich, CT:
JAI Press, 1995).
2. L. Greiner và T. Cummings, Xây dựng chiến lược năng động:
Cách tiếp cận theo thời gian thực dành cho nhà lãnh đạo thế
kỷ 21 (San Francisco: Jossey-Bass, 2009); C. Worley, D.
Hitchin và W. Ross, Thay đổi chiến lược tích hợp (Reading,
MA: Addison-Wesley, 1996).
3. L. Greiner và F. Poulfelt, Tư vấn quản lý hôm nay và ngày mai
(New York: Routledge, 2010); N. Worren, K. Ruddle và K.
Moore, “Từ phát triển tổ chức đến quản lý thay đổi: Sự xuất
hiện của một nghề mới,” Tạp chí Khoa học hành vi ứng dụng 35
(1999): 273–86.
4. M. Beer và E. Walton, “Thay đổi và phát triển tổ chức,” Tạp
chí Tâm lý học hàng năm 38 (1987): 229–72; S. Sherman, “Truy
nã: Đại lý thay đổi công ty,” Fortune, 11 tháng 12 năm 1999,
197–98.
5. R. Kanter, Bậc thầy về sự thay đổi (New York: Simon &
Schuster, 1983).
6. R. Lippitt, “Các khía cạnh công việc của nhà tư vấn,” trong
Lập kế hoạch thay đổi, ed. W. Bennis, K. Benne, và R. Chin
(New York: Holt, Rinehart, & Winston, 1961), 156–61; C.
Rogers, Về việc trở thành một con người (Boston: Houghton
Mifflin, 1971); “Các chuyên gia OD phản ánh về các kỹ năng
chính mà các nhà tư vấn cần có: Với nhận xét của Edgar
Schein,” Bản tin OD của Học viện Quản lý (Mùa xuân năm 1979):
1–4; K. Shepard và A. Raia, “Thách thức đào tạo OD,” Tạp chí
Đào tạo và Phát triển 35 (tháng 4 năm 1981): 90–96; E.
Neilsen, Trở thành một học viên OD (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1984); S. Eisen, J. Cherbeneau và C. Worley,
“Quan điểm đáp ứng tương lai đối với hoạt động có năng lực
trong OD,” trong Phát triển tổ chức thực hành, tái bản lần
thứ 2, ed. W. Rothwell và R. Sullivan (San Diego: Pfeiffer,
2005); A. Church, “Sự chuyên nghiệp hóa trong phát triển tổ
chức,” trong Nghiên cứu về Thay đổi và Phát triển Tổ chức, ed.
R. Woodman và W. Pasmore (Oxford: JAI Press, 2001); A.
Freedman và R. Zackrison, Tìm con đường trong khu rừng tư vấn
(San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
7. R. Sullivan và K. Quade, “Năng lực cần thiết đối với nhà tư
vấn OD nội bộ và bên ngoài,” trong Thực hành
67
và một số quy tắc đạo đức cho thực hành OD đã được phát triển bởi các
hiệp hội nghề nghiệp khác nhau. Những tình huống khó xử về mặt đạo đức
trong OD nảy sinh xung quanh việc trình bày sai, lạm dụng dữ liệu, ép
buộc, xung đột về giá trị và mục tiêu cũng như sự kém cỏi về mặt kỹ
thuật.
Phát triển tổ chức, ed. W. Rothwell, R. Sullivan và G. McLean
(San Diego: Pfeiffer, 1995).
8. C. Worley, W. Rothwell và R. Sullivan, “Năng lực của những
người thực hành OD,” trong Phát triển Tổ chức Thực hành, tái
bản lần thứ 2, ed. W. Rothwell và R. Sullivan (San Diego:
Pfeiffer, 2005).
9. C. Worley và G. Varney, “Tìm kiếm kiến thức chung cho các
chương trình thay đổi và phát triển tổ chức ở cấp độ thạc sĩ—
Lời mời tham gia thảo luận,” Bản tin ODC của Học viện Quản lý
(Mùa đông 1998): 1–4.
10. C. Worley và A. Feyerherm, “Suy ngẫm về tương lai của sự phát
triển tổ chức,” Tạp chí Khoa học Hành vi Ứng dụng 39 (2003):
97–115; Worley, Rothwell và Sullivan, “Năng lực của những
người thực hành OD.”
11. B. Tannenbaum, “Thư gửi Biên tập viên,” Thông cáo Thực hành
Tư vấn, Học viện Quản lý Phòng Tư vấn Quản lý 21, số 11. 3
(1993): 16–17; B. Tannenbaum, “Tự nhận thức: Yếu tố thiết yếu
tạo nên hiệu quả của tư vấn,” Tạp chí Quản lý Thay đổi Tổ
chức 8, không. 3 (1995): 85–86.
12. A. Church và W. Burke, “Thái độ của người thực hành về lĩnh
vực phát triển tổ chức,” trong Nghiên cứu về thay đổi và
phát triển tổ chức, ed. W. Pasmore và R. Woodman (Greenwich,
CT: JAI Press, 1995).
13. M. Lacey, “Tư vấn nội bộ: Quan điểm về quá trình thay đổi có
kế hoạch,” Tạp chí Quản lý Thay đổi Tổ chức 8, không. 3
(1995): 75–84.
14. M. Kaarst-Brown, “Năm vai trò biểu tượng của nhà tư vấn bên
ngoài–Tích hợp sự thay đổi, quyền lực và chủ nghĩa biểu tượng,”
Tạp chí Quản lý Thay đổi Tổ chức 12 (1999): 540–61.
15. Lacey, “Tư vấn nội bộ.”
16. C. Argyris, Lý thuyết và phương pháp can thiệp (Đọc,
MA: Addison-Wesley, 1973).
17. A. Foss, D. Lipsky, A. Orr, B. Scott, T. Seamon, J. Smendzuik-
O'Brien, A. Tavis, D. Wissman và C. Woods, “Thực hành OD nội
bộ,” trong Thực hành Phát triển Tổ chức, tái bản lần thứ 2,
ed. W. Rothwell và R. Sullivan (San Diego: Pfeiffer, 2005);
E. Kirkhart và T. Isgar, “Chất lượng cuộc sống làm việc của
các nhà tư vấn: Mối quan hệ bên trong-bên ngoài,”
Tham vấn 5 (Mùa xuân 1986): 5–23.
Machine Translated by Google

68 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

18. Ứng dụng này được phát triển bởi Kimberly McKenna dựa trên kinh OD: Hoặc, Đôi dép thần có liên quan gì đến sự kiệt sức, đánh

nghiệm của cô với tư cách là người thực hành OD bên ngoài và giá, phản kháng, thay đổi có kế hoạch và nghiên cứu hành động?”

nội bộ cũng như dựa trên Kirkhart và Isgar, “Chất lượng cuộc Học viên OD 10 (Mùa hè năm 1978): 1–14; M. Mitchell, “Sự kiệt
sống làm việc dành cho nhà tư vấn”. sức của tư vấn,” trong Sổ tay thường niên năm 1977 dành cho điều

19. R. Ziller, Bản thân xã hội (Elmsford, NY: Pergamon, 1973). phối viên nhóm, ed. J. Jones và W. Pfeiffer (La Jolla, CA:

University Associates, 1977), 145–56.

20. W. Liddell, “Quyết định cận biên và tích hợp,”

Tạp chí Học viện Quản lý số 16 (tháng 3 năm 1973): 154–56; P. 31. Griffin và Griffin, “Khảo sát tư vấn.”

Brown và C. Cotton, “Tính cận biên, Động lực cho người thực 32. T. Isgar, “Chất lượng cuộc sống làm việc của các nhà tư vấn,”

hành OD,” Tạp chí Đào tạo và Phát triển 29 (tháng 4 năm 1975): Bản tin OD của Học viện Quản lý (Mùa đông 1983): 2–4.

14–18; H. Aldrich và D. Gerker, “Vai trò mở rộng ranh giới và 33. P. Hanson và B. Lubin, Trả lời các câu hỏi thường gặp nhất về
cơ cấu tổ chức,” Academy of Management Review 2 (tháng 4 năm Phát triển Tổ chức (New-bury Park, CA: Sage Publications, 1995).
1977): 217–30; C. Cotton, “Tính chất cận biên—Một khía cạnh bị

bỏ quên trong thiết kế công việc,” Academy of Management Review

34. Church và Burke, “Thái độ của người hành nghề.”
2 (tháng 1 năm 1977): 133–38; N. Margulies, “Quan điểm về vai
35. D. Jamieson và C. Worley, “Thực tiễn phát triển tổ chức,” trong
trò bên lề của nhà tư vấn,” trong The Cut Edge, ed. W. Burke
Sổ tay phát triển tổ chức, ed. T. Cummings (Thousand Oaks, CA:
(La Jolla, CA: University Associates, 1978), 60–79.
Sage Publica-tions, 2008); M. Wheatley, R. Tannenbaum, P.

Griffin và K. Quade, Phát triển tổ chức tại nơi làm việc (San

Francisco: Pfeiffer, 2003).

21. P. Brown, C. Cotton, và R. Golembiewski, “Tính cận biên và người

thực hành OD,” Tạp chí Khoa học Hành vi Ứng dụng 13 (1977): 493–
506. 36. Church, “Chuyên nghiệp hóa phát triển tổ chức”; S. Guastello,

Hỗn loạn, Thảm họa và Vấn đề con người (Mahwah, NJ: Nhà xuất
22. C. Lundberg và C. Young, “Ghi chú về Cảm xúc và Tư vấn,” Tạp chí
bản LEA, 1995); R. Stacey, D. Griffin, và P. Shaw, Sự phức tạp
Quản lý Thay đổi Tổ chức 14 (2001): 530–38; A. Carr, “Hiểu cảm
và Quản lý (London: Rou-tledge, 2000); R. Garud, A. Kumaraswamy,
xúc và cảm xúc trong quá trình thay đổi,” Tạp chí Quản lý Thay
và R. Langlois, Quản lý trong thời đại mô-đun (Malden, MA:
đổi Tổ chức 14 (2001): 421–36.
Blackwell Pub-lishing, 2003); A. Shani và P. Docherty, Học theo

thiết kế (Malden, MA: Nhà xuất bản Blackwell, 2003).

23. D. Goleman, Trí tuệ cảm xúc (New York: Bantam Books, 1995); R.

Cooper và A. Sawaf, Executive EQ: Trí tuệ cảm xúc trong lãnh

đạo và tổ chức (New York: Grosset/Putnum, 1997); P. Salovey và 37. R. Saner và L. Yiu, “Ranh giới xốp và Chính trị quyền lực:

D. Sluyter, biên tập, Phát triển cảm xúc và trí tuệ cảm xúc (New Những hạn chế về bối cảnh của các dự án thay đổi phát triển tổ

York: Basic Books, 1997); J. Allen, Trí tuệ cảm xúc: Cuốn sách chức trong các tổ chức Liên hợp quốc,” Gestalt Review 6 (2002):

về trí tuệ cảm xúc (Charleston, SC: Nền tảng xuất bản độc lập 84–94.

của CreateSpace, 2013). 38. D. Jamieson và W. Gellermann, “Giá trị, Đạo đức và Thực hành

OD,” trong Cẩm nang NTL về Phát triển và Thay đổi Tổ chức, ed.
24. Goleman, Trí tuệ cảm xúc. B. Jones và M. Brazzel (San Francisco: Pfeiffer, 2006); T. Egan

25. J. Sanford, Fritz Kunkel: Những bài viết chọn lọc (Mahwah, NJ: và W. Gellermann, “Giá trị, Đạo đức và Thực tiễn trong lĩnh vực

Paulist Press, 1984); Lundberg và Young, “Lưu ý về cảm xúc”; Phát triển Tổ chức,” trong Thực hành Phát triển Tổ chức, tái

Carr, “Hiểu cảm xúc.” bản lần thứ 2, chủ biên. W. Rothwell và R. Sullivan (San
Francisco: Pfeifer, 2005); D. Coghlan và A. Shani, “Vai trò,
26. J. Ciarrochi, J. Forgas, và J. Mayer, Trí tuệ cảm xúc trong
Chính trị và Đạo đức trong Thiết kế Nghiên cứu Hành động,” Thực
cuộc sống hàng ngày: Một cuộc điều tra khoa học (New York: Nhà
hành Hệ thống và Nghiên cứu Hành động 18 (2005): 533–51; D.
xuất bản Tâm lý học, 2001).
Bowen, “Những vấn đề nan giải về giá trị trong phát triển tổ
27. D. Kegan, “Phát triển Tổ chức theo quan điểm của các Thành viên
chức,” Tạp chí Khoa học hành vi ứng dụng 13 (1977): 545–55; L.
Mạng lưới OD,” Nghiên cứu Nhóm và Tổ chức 7 (tháng 3 năm 1982):
White và K. Wooten, “Những vấn đề nan giải về đạo đức trong các
5–11.
giai đoạn phát triển tổ chức khác nhau,” Academy of Management
28. D. Griffin và P. Griffin, “Khảo sát tư vấn,”
Review 8 (1963): 690–97; K. Scalzo, “Khi đạo đức và tư vấn xung
Tư vấn hôm nay, Số đặc biệt (Mùa thu 1998): 1–11.
đột” (luận văn thạc sĩ chưa xuất bản, Đại học Pepperdine,
29. J. Lewis III, “Sự phát triển của các tác nhân thay đổi nội bộ Trường Kinh doanh và Quản lý Graziadio, Los Angeles, CA, 1994);
trong các tổ chức” (Ph.D. Diss., Case Western Reserve University, L. White và M. Rhodeback, “Những vấn đề nan giải về đạo đức
1970).
trong phát triển tổ chức: Phân tích đa văn hóa,” Tạp chí Đạo

30. G. Edelwich và A. Brodsky, Các giai đoạn vỡ mộng kiệt sức trong đức Kinh doanh 11, không. 9 (1992): 663–70; M. Page, “Những

các nghề giúp việc (New York: Human Science, 1980); M. Weisbord, tình huống khó xử về đạo đức
“Pháp sư của
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 69

trong thực hành tư vấn phát triển tổ chức” (luận văn thạc sĩ 42. E. Schein, Xem lại tư vấn quy trình (Reading, MA: Addison-Wesley,

chưa xuất bản, Đại học Pepperdine, Trường Quản lý và Kinh doanh 1999); R. Beckhard, “Tình thế tiến thoái lưỡng nan của sự phụ

Graziadio, Los Angeles, CA, 1998). thuộc,” Thông cáo của các nhà tư vấn 6 (Tháng 7–Tháng 9 năm
1978): 1–3.

39. W. Gellerman, M. Frankel, và R. Ladenson, Giá trị và Đạo đức 43. G. Lippitt, Đổi mới tổ chức (Englewood Cliffs, NJ: Prentice

trong Tổ chức và Phát triển Hệ thống Con người: Ứng phó với Hall, 1969).

những tình huống khó xử trong Đời sống Nghề nghiệp (San 44. C. Argyris, “Những khám phá trong mối quan hệ tư vấn-khách
Francisco: Jossey-Bass, 1990). hàng,” Tổ chức con người 20 (Mùa thu 1961): 121–33.

40. W. Bennis, Phát triển tổ chức: Bản chất, nguồn gốc và triển vọng 45. J. Slocum Jr., “Phong cách nhận thức có ảnh hưởng đến chiến lược

của nó (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969). chẩn đoán và can thiệp không?” Nghiên cứu về Nhóm và Tổ chức 3
(tháng 6 năm 1978): 199–210.

41. H. Kelman, “Thao túng hành vi con người: Một vấn đề nan giải về 46. Đơn đăng ký này được đệ trình bởi Kathy Scalzo, một nhà tư vấn
đạo đức đối với nhà khoa học xã hội,” trong Kế hoạch thay đổi, OD ở miền Tây Canada. Nó dựa trên một trường hợp thực tế từ các

tái bản lần thứ 2, chủ biên. W. Bennis, K. Benne, và R. Chin cuộc phỏng vấn của cô với các chuyên gia tư vấn OD về cách họ

(New York: Holt, Rinehart, & Winston, 1969), 584. giải quyết các tình huống khó xử về mặt đạo đức. Tên và địa điểm

đã được thay đổi để giữ kín danh tính.

Machine Translated by Google

70 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

RUỘT THỪA

Nguyên tắc đạo đức cho một tổ chức d. trình bày lý thuyết và chỉ đạo ứng dụng của nó,

Phát triển/Phát triển hệ thống con người bao gồm cả việc tạo ra những trải nghiệm học tập
(OD/HSD) Chuyên nghiệp cho các cá nhân, nhóm nhỏ và lớn,

và cho toàn bộ hệ thống.

Được tài trợ bởi Hiệp hội Phát triển Hệ thống Con người (HSDC),
D. Phấn đấu liên tục để nâng cao hiểu biết về bản thân và cá nhân
một nỗ lực tích hợp đáng kể của Bill
sự phát triển; nhận thức được rằng “những gì ở trong tôi” (nhận
Gellermann đang tiến hành phát triển “Tuyên bố về Giá trị và Đạo
thức của tôi về bản thân trong thế giới của tôi) và “những gì ở bên ngoài
đức dành cho Chuyên gia trong Tổ chức và Phát triển Hệ thống Con
tôi” (những thực tại tồn tại ngoài tôi) không phải
người”. HSDC là một
giống nhau; nhận thức được rằng các giá trị, niềm tin của tôi và
tập hợp không chính thức của lãnh đạo của hầu hết các hiệp hội
khát vọng có thể vừa hạn chế vừa trao quyền cho tôi và
nghề nghiệp liên quan đến việc áp dụng
khoa học hành vi và xã hội. Một loạt dự thảo dựa trên rằng chúng là những yếu tố quyết định chủ yếu đến nhận thức,

về những đóng góp, bình luận và thảo luận sâu rộng hành vi của tôi cũng như hiệu quả cá nhân và nghề nghiệp của
tôi.
có sự tham gia của nhiều chuyên gia và tổ chức đã dẫn đến
E. Nhận biết nhu cầu và mong muốn cá nhân của tôi và
sang phiên bản sau của tuyên bố này.

Với tư cách là Chuyên gia OD/HSD, tôi cam kết hỗ trợ và xử lý chúng một cách có trách nhiệm trong việc thực hiện

vai trò nghề nghiệp của tôi.

hành động theo các nguyên tắc sau
F. Nhận tư vấn từ các chuyên gia OD/HSD
hướng dẫn:
những người bản địa và nhận thức được các nền văn hóa cụ thể

I. Trách nhiệm phát triển chuyên môn trong đó tôi làm việc khi những nền văn hóa đó khác với nền

và năng lực văn hóa của tôi.

A. Chấp nhận trách nhiệm về hậu quả của việc mình làm
II. Trách nhiệm với khách hàng và quan trọng
hành động và thực hiện mọi nỗ lực để đảm bảo rằng các dịch vụ của tôi
Người khác
được sử dụng đúng cách.

B. Nhận thức được giới hạn về năng lực, văn hóa và A. Phục vụ phúc lợi, lợi ích ngắn hạn và dài hạn

kinh nghiệm cung cấp dịch vụ và sử dụng kỹ thuật; không tìm và phát triển hệ thống khách hàng cũng như tất cả các bên

kiếm cũng không nhận nhiệm vụ bên ngoài liên quan; duy trì sự cân bằng về thời gian, nhịp độ và

những giới hạn đó mà khách hàng không hiểu rõ khi khám phá ở mức độ thay đổi theo kế hoạch để hỗ trợ

giới hạn năng lực của tôi mối quan hệ cùng có lợi giữa hệ thống

là hợp lý; giới thiệu khách hàng đến các chuyên gia khác và môi trường của nó.

khi thích hợp. B. Thảo luận thẳng thắn và đầy đủ về các mục tiêu, chi phí, rủi ro, hạn

C. Phấn đấu đạt được và duy trì trình độ chuyên môn chế và kết quả dự đoán của bất kỳ chương trình hoặc chương trình nào

năng lực trong lĩnh vực này, bao gồm mối quan hệ nghề nghiệp khác đang được xem xét;

1. Kiến thức rộng về lý thuyết và thực hành tìm cách tránh việc tự động xác nhận các kết luận đã được

Một. khoa học hành vi ứng dụng nói chung. xác định trước, của khách hàng hoặc của chính tôi;

b. quản lý, điều hành, tổ chức tìm kiếm sự tham gia tối ưu của các thành viên trong hệ thống

hành vi và hành vi của hệ thống nói riêng. khách hàng vào từng bước của quy trình, bao gồm cả người quản lý

c. các vấn đề đa văn hóa bao gồm các vấn đề về và đại diện người lao động; thông báo đầy đủ cho các thành

màu sắc và giới tính. viên trong hệ thống khách hàng về vai trò, đóng góp và chiến

d. lĩnh vực kiến thức liên quan khác và lược của tôi khi làm việc với họ.

luyện tập. C. Thông báo đầy đủ cho người tham gia bất kỳ hoạt động hoặc thủ

2. khả năng tục nào về tài trợ, bản chất, mục đích, ý nghĩa và bất kỳ

Một. quan hệ hiệu quả với các cá nhân và nhóm. rủi ro đáng kể nào liên quan đến nó.

b. liên quan hiệu quả đến động lực của lớn, rằng họ có thể tự do lựa chọn tham gia vào bất kỳ hoạt động nào

các hệ thống phức tạp. hoạt động do tôi khởi xướng; thừa nhận rằng họ

c. cung cấp tư vấn bằng cách sử dụng lý thuyết và sự lựa chọn có thể bị hạn chế với hoạt động do các cơ quan

phương pháp của khoa học hành vi ứng dụng. có thẩm quyền được công nhận khởi xướng; đặc biệt nhạy cảm với
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 71

những tác động và rủi ro khi tôi làm việc với những người đến từ 3. Xác định và ứng phó với bất kỳ sự khác biệt lớn nào về giá

các nền văn hóa khác với nền văn hóa của tôi. trị hoặc đạo đức liên quan đến nghề nghiệp giữa tôi và khách

D. Nhận thức được các giá trị cá nhân của tôi, các giá trị của tôi hàng với sự hiểu biết rằng các điều kiện có thể yêu cầu

với tư cách là một chuyên gia OD/HSD, các giá trị về văn hóa bản phải ngừng làm việc với khách hàng.

địa của tôi, các giá trị của những người mà tôi đang làm việc

cùng và các giá trị văn hóa của họ; yêu cầu hệ thống khách hàng 4. Chấp nhận những khác biệt về kỳ vọng và lợi ích của các bên

tham gia vào việc làm rõ những khác biệt văn hóa liên quan và khám liên quan khác nhau và nhận ra rằng những khác biệt đó không

phá những tác động có thể có của bất kỳ biện pháp can thiệp OD/HSD thể dung hòa được

nào đối với tất cả các bên liên quan có liên quan; hãy sẵn sàng thời gian.

đưa ra những giả định, giá trị và tiêu chuẩn rõ ràng của tôi với J. Tìm kiếm sự tư vấn và phản hồi từ các bên thứ ba trung lập trong

tư cách là một chuyên gia OD/HSD. trường hợp có xung đột giữa tôi và khách hàng.

E. Giúp đỡ tất cả các bên liên quan trong khi phát triển các phương

pháp tiếp cận, chương trình OD/HSD và những thứ tương tự nếu họ K. Xác định và bảo vệ tính bảo mật của các mối quan hệ nghề nghiệp-

mong muốn sự giúp đỡ đó; ví dụ, điều này có thể bao gồm đại diện khách hàng của tôi.

của người lao động cũng như người quản lý trong trường hợp làm 1. Đưa ra các giới hạn bảo mật rõ ràng cho khách hàng/người tham

việc với một tổ chức kinh doanh. gia.

F. Hợp tác làm việc với các nhà tư vấn nội bộ và bên ngoài khác phục 2. Chỉ tiết lộ thông tin được chấp nhận bí mật cho người nhận

vụ cùng hệ thống khách hàng và giải quyết xung đột vì lợi ích cân hoặc cơ quan có thẩm quyền thích hợp hoặc được đồng ý.
bằng tốt nhất của hệ thống khách hàng và tất cả các bên liên quan

của nó; thực hiện các thỏa thuận phù hợp với các chuyên gia tư 3. Chỉ sử dụng thông tin thu được trong quá trình làm việc

vấn nội bộ và bên ngoài khác về cách thức chia sẻ trách nhiệm. chuyên môn trong các bài viết, bài giảng hoặc các diễn đàn

công cộng khác khi có sự đồng ý trước hoặc khi được ngụy

trang để chỉ dựa vào bài thuyết trình của tôi thì không thể

G. Khuyến khích và cho phép khách hàng của tôi tự cung cấp các dịch xác định được cá nhân hoặc hệ thống mà tôi đã làm việc cùng.

vụ mà tôi cung cấp thay vì tiếp tục phụ thuộc vào tôi; khuyến

khích, thúc đẩy và hỗ trợ việc tự giáo dục và phát triển bản thân 4. Đưa ra các quy định đầy đủ để duy trì tính bảo mật trong

của các cá nhân, nhóm và tất cả các hệ thống khác của con người. việc lưu trữ và xử lý hồ sơ; đưa ra các điều khoản về việc

lưu giữ trước hồ sơ một cách có trách nhiệm trong trường

H. Ngừng làm việc với khách hàng khi thấy rõ rằng khách hàng không hợp tôi nghỉ hưu hoặc bị khuyết tật.

được hưởng lợi hoặc hợp đồng đã được hoàn thành; không nhận nhiệm

vụ nếu phạm vi của nó quá hạn chế đến mức khách hàng sẽ không được L. Thiết lập thỏa thuận chung về một hợp đồng bao gồm
hưởng lợi hoặc nó sẽ dẫn đến xung đột nghiêm trọng với các giá trị dịch vụ và thù lao.

và đạo đức được nêu trong tuyên bố này. 1. Đảm bảo sự hiểu biết rõ ràng và thỏa thuận chung về các dịch

vụ sẽ được thực hiện; không thay đổi thỏa thuận đó mà không

I. Tránh xung đột lợi ích. có lý do chuyên môn được xác định rõ ràng để thực hiện thay

1. Thông báo đầy đủ cho khách hàng ý kiến của tôi về việc phục đổi và sự đồng ý rõ ràng của khách hàng/người tham gia; rút

vụ các tổ chức tương tự hoặc cạnh tranh; rõ ràng với bản khỏi thỏa thuận nếu hoàn cảnh nằm ngoài tầm kiểm soát của

thân tôi, khách hàng của tôi và các bên liên quan khác về tôi cản trở việc thực hiện đúng thỏa thuận.

lòng trung thành và trách nhiệm của tôi khi xung đột lợi ích

phát sinh; thông báo cho các bên về những xung đột này;

ngừng làm việc với khách hàng nếu xung đột không thể được 2. Đảm bảo sự hiểu biết và thỏa thuận lẫn nhau bằng cách lập hợp
giải quyết thỏa đáng. đồng bằng văn bản trong phạm vi khả thi nhưng thừa nhận

rằng a. tinh thần trách nhiệm

2. Luôn hành động một cách khách quan khi có xung đột giữa các nghề nghiệp bao gồm nhiều thứ hơn là lá thư của

bên trong hệ thống khách hàng; giúp họ tự giải quyết xung

hợp đồng.
đột mà không đứng về phía nào; nếu cần thiết để thay đổi vai

trò của tôi từ tư cách là nhà tư vấn khách quan, hãy làm b. một số hợp đồng nhất thiết không đầy đủ vì không có sẵn

điều đó một cách rõ ràng; ngừng làm việc với khách hàng nếu thông tin đầy đủ ngay từ đầu.

cần thiết.
Machine Translated by Google

72 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

c. việc đưa hợp đồng thành văn bản có thể không cần trường hợp thực tiễn có vấn đề, hãy sử dụng các kênh thích

thiết và không mong muốn. hợp để giải quyết vấn đề đó, bao gồm cả

3. Bảo vệ lợi ích tốt nhất của khách hàng, nghề nghiệp và 1. thảo luận trực tiếp khi khả thi. 2.

công chúng bằng cách đảm bảo rằng các thỏa thuận tài Tham vấn và phản hồi chung, sử dụng các chuyên gia khác làm

chính là công bằng và phù hợp với các đạo luật, quy định bên thứ ba. 3. Thủ tục thực thi

và tiêu chuẩn nghề nghiệp phù hợp. của các tổ chức nghề nghiệp hiện có. 4. đối đầu công khai.

M. Đưa ra trách nhiệm giải trình của riêng tôi bằng cách đánh giá

và đánh giá hiệu quả công việc của tôi. D. Góp phần tiếp tục phát triển chuyên môn

1. Thực hiện mọi nỗ lực hợp lý để xác định xem các hoạt động

của tôi có đạt được các mục tiêu đã thỏa thuận và không bằng 1. hỗ trợ sự phát triển của các chuyên gia khác, bao gồm

gây ra các hậu quả không mong muốn khác hay không; tìm cả việc cố vấn cho các chuyên gia ít kinh nghiệm hơn. 2.

cách khắc phục mọi hậu quả không mong muốn và không cố đóng góp ý

gắng che đậy những hậu quả này tưởng, phương pháp, phát hiện và thông tin hữu ích khác cho
tình huống. kiến thức và kỹ năng OD/HSD.

2. Tích cực thu hút và phản hồi với tinh thần cởi mở trước

những phản hồi về công việc của tôi và tìm cách cải thiện. E. Thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng OD/HSD bằng nhiều

cách khác nhau, bao gồm 1. cho phép sử

3. Phát triển, xuất bản và sử dụng các kỹ thuật đánh giá dụng tài liệu có bản quyền của tôi một cách tự do nhất có

nhằm thúc đẩy phúc lợi và lợi ích tốt nhất của khách hàng/ thể, tuân theo các điều kiện tối thiểu, bao gồm cả mức

người tham gia; phòng ngừa việc lạm dụng kết quả đánh giá. giá hợp lý được xác định trên cơ sở chuyên môn như giá

trị thương mại.

N. Đưa ra các tuyên bố công khai một cách chính xác dưới mọi hình

thức, bao gồm khuyến mãi và quảng cáo cũng như cung cấp dịch 2. ghi nhận ý tưởng và sản phẩm của
vụ như đã quảng cáo. người khác.

1. Căn cứ vào các tuyên bố công khai cung cấp ý kiến chuyên
IV. Trách nhiệm xã hội A. Phấn đấu
môn hoặc thông tin về những phát hiện và kỹ thuật có thể
duy trì và bảo vệ các quyền con người cơ bản và thúc đẩy công
chấp nhận được về mặt khoa học ở mức tối đa có thể, với
bằng xã hội.
sự thừa nhận đầy đủ về các giới hạn và sự không chắc chắn
của bằng chứng đó.

B. Xin lưu ý rằng tôi chịu trách nhiệm xã hội nặng nề vì các khuyến
2. Tìm cách giúp mọi người đưa ra những lựa chọn sáng suốt
nghị và hành động nghề nghiệp của tôi có thể thay đổi cuộc
khi đưa ra các tuyên bố như một phần của hoạt động khuyến
sống và hạnh phúc của các cá nhân trong hệ thống khách hàng
mãi hoặc quảng cáo.
3. Cung cấp dịch vụ như đã quảng cáo và không thay đổi nếu của tôi, bản thân các hệ thống và các hệ thống lớn hơn mà

chúng là các hệ thống con.

không có lý do chuyên môn rõ ràng và được sự đồng ý rõ

ràng của người tham gia/khách hàng.

C. Đóng góp kiến thức, kỹ năng và các nguồn lực khác để hỗ trợ các
III. Trách nhiệm đối với Nghề nghiệp A. Hành động
tổ chức, chương trình và hoạt động nhằm cải thiện phúc lợi con

với sự quan tâm đúng mức đến nhu cầu, năng lực và nghĩa vụ đặc người; sẵn sàng chấp nhận những khách hàng không có đủ nguồn

biệt của các đồng nghiệp của tôi trong OD/HSD và các ngành lực để thanh toán toàn bộ phí của tôi với mức phí được giảm

nghề khác; tôn trọng các đặc quyền và nghĩa vụ của các cơ quan hoặc miễn phí.

hoặc tổ chức mà những đồng nghiệp khác này có liên quan.

D. Tôn trọng văn hóa của tổ chức, cộng đồng, quốc gia hoặc hệ

B. Nhận thức được tác động có thể có từ hành vi công cộng của tôi thống con người khác nơi tôi làm việc (bao gồm truyền thống,

đối với khả năng thực hiện công việc chuyên môn của đồng giá trị, kỳ vọng về đạo đức và đạo đức của nền văn hóa đó cũng

nghiệp; thực hiện hoạt động chuyên môn theo cách mang lại uy như những tác động của chúng), đồng thời thừa nhận và đối đầu

tín cho nghề nghiệp. một cách xây dựng với các khía cạnh phản tác dụng của những

C. Làm việc tích cực để thực hành đạo đức của các cá nhân và tổ nền văn hóa đó bất cứ khi nào có thể; nhạy cảm với đa văn hóa

chức tham gia vào các hoạt động OD/HSD và, trong
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 3 NGƯỜI THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 73

sự khác biệt và ý nghĩa của chúng; nhận thức được những bộ lọc chúng sinh; khuyến khích sự phát triển của tình yêu, sự tin

văn hóa làm thiên vị quan điểm của tôi về thế giới. tưởng, sự cởi mở, trách nhiệm lẫn nhau, các mối quan hệ chân

E. Nhận thức rằng việc chấp nhận tuyên bố này như một kim chỉ nam thực và hài hòa, trao quyền, tham gia và tham gia vào tinh thần

cho hành vi của tôi bao gồm việc phải tuân theo một tiêu chuẩn tự do và kỷ luật tự giác như những yếu tố của nền văn hóa này.

có thể chính xác hơn luật pháp của bất kỳ quốc gia nào nơi tôi

hành nghề. G. Tham gia vào nỗ lực tự tạo hoặc hợp tác để phát triển các phương

F. Đóng góp vào chất lượng cuộc sống của xã hội loài người nói tiện trợ giúp giữa các nền văn hóa.

chung; làm việc hướng tới và hỗ trợ một nền văn hóa dựa trên sự H. Phục vụ phúc lợi của tất cả con người trên Trái đất, mọi sinh vật

tôn trọng lẫn nhau đối với các quyền của nhau với tư cách là con người và môi trường của chúng.