Organization Theory and Design

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Computer Organization and Design MIPS Edition 5th
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Computer Organization and Design RISC-V 1st Edition

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Computer Organization and Design 4th Edition Patterson

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Industrial Organization Markets and Strategies 2nd

Edition Belleflamme Solutions Manual

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Chapter 7: Manufacturing and Service
Technologies
CHAPTER OVERVIEW

This chapter explores the nature of organizational technology and the impact that
technology has on organizational design. This chapter explores both manufacturing and
service technologies. Technology is an organization’s production process and includes
work procedures as well as machinery. This chapter will discuss both core and non-core
work processes and their relationship to designing organizational structure. External
strategic needs and internal operational work processes impact design. The chapter
focuses on three design issues:

1. How manufacturing and service technologies for the organization as a whole

influence organizational structure
2. How the differences in departmental technologies influence the design and
Exhibit 7.2 management of organizational sub-units
3. How the flow of materials and information, i.e. the interdependence among
departments affects structure

CHAPTER OUTLINE

A LOOK INSIDE
General Electric at Bromont, Québec (Bromont)
The Bromont plant, which manufactures compressor airfoils for aircraft engines,
began operations in 1983. Its mandate is to use innovative technologies and
manufacturing processes; achieve cost superiority; maintain optimum quality; and
optimize both its technical and social systems. The manufacturing process involves
more than 100 steps which must be performed to the most rigorous quality
standards. Its organizational design is shaped by its core values of participation,
personal development, social climate and structure, justice, family and community
involvement and organizational renewal. The plant is structured around three levels
of hierarchy – production teams of operators in each business unit; supervisory
teams for each business and support teams for the whole plant; and the senior
management team. At a time when many manufacturing plants are outsourcing to
contractors in other countries for lower cost, Bromont has chosen to apply new
technology to gain a competitive edge. The plant is seen as a model GE plant with
stellar productivity rates and high net income.
 Core Organization Manufacturing Technology

Technology refers to the tools, techniques, machines, and actions used to transform
inputs (materials, information, ideas) into outputs (products and services). Technology
includes such things as machinery, employee education, and work procedures. An
organization’s core technology is the work process that is directly related to the
mission. The key question of this chapter is: How should organization structure be
designed to facilitate the production process? (It is worth reinforcing the point that the
term technology is used here in a different context than its everyday use).

Manufacturing Firms
Joan Woodward's classic study classified manufacturing firms into: small batch (job
shop, single orders); mass production (assembly line); and continuous process
technologies (automated machines control a continuous process). Woodward
discovered that technology was related to structure and performance, and was based
Exhibit 7.3 on technical complexity (extent of mechanization and predictability of
manufacturing process). Mass production firms tended to be more formalized,
centralized, mechanistic, had larger span of control and less-educated workers than
small batch or continuous process technologies. Successful firms had
complementary structures and technologies. Successful small-batch and continuous
process organizations tended to have organic structures. Successful mass production
organizations tended to have mechanistic structures.

Strategy, Technology and Performance

Woodward also studied the success of the firms along dimensions such as
profitability, market share, stock price and reputation. Firms were ranked on a scale
of commercial success according to whether they displayed above average, average
or below average performance on strong objectives.

IN PRACTICE
Doepker Industries (Doepker)
Doepker, a family business, started as a repair shop in 1948. It then ventured into
farm equipment manufacturing and has since expanded further. It now employs 500
people and strategically locates its plants close to its markets in Western Canada.
The plants use modern equipment such as state-of-the-industry paint department, 3-
D solids modelling engineering design software, robotics, and CNC equipment
technology. It is expanding its dealer network in Eastern Canada and has made
some forays into the US market.
 BOOK MARK
Inviting Disaster: Lessons from the Edge of Technology
By James R. Chiles
Advancing technology makes possible the creation of machines that strain the
human ability to understand and safely operate them. Three examples of system
fractures include the Sultana, an American steamboat on which the operators failed
to reset the safety valve on one of the boilers that had been temporarily patched to
cover a crack. The result was an explosion killing 1,800 people. The Piper Alpha
offshore drilling platform had a fire that killed 167 due to the failure of workers
who turned on a pump with incomplete repairs. Union Carbide released highly toxic
chemicals into an Indian community causing 7,000 deaths. In all his examples,
Chiles reminds us that even though technology can take us into risky areas,
managers need to create organizations in which people throughout the company are
experts at picking out the subtle signs of real problems and empowered to report
them and take prompt action.

Contemporary Applications

Flexible Manufacturing Systems

The most recent development in manufacturing technology is Computer-Integrated
Manufacturing, also called advanced manufacturing technology, agile
manufacturing, smart factories or flexible manufacturing systems. Flexible
manufacturing is the result of three subcomponents. Computer-aided design (CAD)
uses computers to assist in the drafting, design, and engineering of new parts.
Computer-aided manufacturing (CAM) increases the speed of manufacturing and
changing production setups by computer-controlled machines. Integrated
information network links all aspects of the firm with a common data base. A
primary advantage of flexible manufacturing is that a single manufacturing plant
can function as both small batch and mass production at the same time with an
infinite variety of products in unlimited batch sizes. Both batch size and product
flexibility can be increased at the same time. Flexible manufacturing is typically
associated with different structure and management techniques than the traditional
assembly line. Flexible manufacturing usually works best with a narrow span of
control, few hierarchical levels, adaptive tasks, low specialization, decentralization,
and an overall organic structure.

Lean Manufacturing
Lean manufacturing uses highly trained employees at every stage of the production
process, which take a painstaking approach to details and problem solving to cut
waste and improve quality. This application is also used in service organizations
where lean principles are used to reduce wait times, speed up referral times and
improve quality and customer service.
 IN PRACTICE
Garrison Guitars (Garrison)
At Garrison, it takes 45 seconds to complete a guitar frame rather than the two hours
it takes to machine and assemble 30 wooden pieces using the traditional approach to
manufacturing guitars. The Garrison system manufactures specialty guitars using
injection moulding to build a single-piece frame that is 40 percent glass. The
manufacturing system also makes the guitar sound better and last longer because it is
no longer affected by temperature changes and humidity levels. To enable its
continued growth, Garrison was sold to Gibson Guitar of Nashville.

LEADING BY DESIGN
Dell Computer
Dell PCs are made to order and delivered directly to the customer. To accomplish this
Dell uses very small teams of workers to build a complete computer by following
Exhibit 7.5
precise guidelines and using components that arrive in carefully indicated racks in
front of them. Dell’s system has improved productivity, increasing manufacturing
Exhibit 7.6
speed and throughput of computers custom-made computers by 150 percent.

Performance and Structural Implications

The advantage of flexible manufacturing is that products of different sizes, types

and customer requirements freely intermingle on the assembly line. A manufacturer
can turn out an infinite variety of products in unlimited batch sizes.

Core Organization Service Technology

The percentage of people employed in manufacturing continues to decline in North

America and elsewhere. The service sector has increased three times as quickly as the
manufacturing sector in North America. As service technologies differ from
Exhibit 7.7 manufacturing technologies, they required a specific organization structure.

Service Firms
Service firms have a different technology, and are identified by the following eight
elements:
1. Intangible output means that a service is abstract, such as information or
knowledge
2. Simultaneous production and consumption means that clients of services
consume the output of the organization at the same time it is produced and that
the intangible product does not exist until it is requested by the customer.
3. Labour and knowledge intensive
4. Interaction between customer and employee
5. Human element is extremely important
 6. Quality of a service is perceived and cannot be directly measured
7. Rapid response time affects satisfaction and perception of quality
8. Site selection is often much more important than with manufacturing
All organizations can be classified along a continuum that includes both
manufacturing and service characteristics.

IN PRACTICE
Home Depot
Home Depot became successful in the retail home improvement market by focusing
on the service skills and knowledge of its employees. By hiring skilled tradespeople
in their stores, they ensured that customers were helped by people who knew the
products and also had a genuine interest in home renovations. A change in strategy
from quality service to cutting costs damaged their value proposition and impacted
their sales. Home depot is trying to return to its previous strength by focusing on a
targeted recruiting strategy and linking training to customer service.

New Directions in Services

Service firms have always tended toward providing customized output. The trend
towards mass customization means that customer expectations are rising and service
companies are using new technology to keep customers coming back. The
Exhibit 7.8 expectations for better service are pushing service firms to look at manufacturing
systems to emulate.

Designing the Service Organization

Note: Use Technical core employees must be close to the customer, reflected in the use of
WORKBOOK boundary roles and structural disaggregation. Whereas in manufacturing firms,
activity here; see boundary roles are used to reduce disruptions for the technical core, in service
page 278 of firms, they are used less because an intangible service cannot be passed along by
textbook boundary spanners. The service firm achieves its greatest economies through
disaggregation into small units located close to customers, rather than through
manufacturing’s economies of scale.

IN PRACTICE
Pret A Manger (Pret)
Pret operates 150 quick service outlets in the United Kingdom and is expanding into
the U.S. The company is organized as a mass-market service business around
innovation rather than standardization. Menu items are constantly changing based
freshness, ingenuity and customer feedback. Management aligns strategy, structure
and management processes. Employees are rewarded for providing high levels of
customer service in an industry that generally doesn’t value ‘high-touch’ service. Pret
also has a socially responsible agenda in that it gives back to the community and
supports several charitable causes.
Exhibit 7.9
 Noncore Departmental Technology

Variety refers to the number of exceptions, problems or novel events that occur in the
department's work.

Analyzability refers to the extent to which the work is mechanical, clear cut, and
follows an objective, computational procedure. Work that requires intuition and
judgment would be considered unanalyzable.

The framework includes four quadrants:

▪ Routine technologies are characterized by little task variety and the use of
objective computational procedures.
▪ Craft technologies are characterized by a fairly stable stream of activities, but
the conversion process is not analyzable or well understood.
▪ Engineering technologies are high in variety but analyzable.
▪ Nonroutine technologies are unanalyzable and high in variety.

Exhibit 7.10 Department Design

Major differences across departments occur between routine and nonroutine

departments.

Internal variables that can be adjusted to the technology include:

1. Formalization
2. Decentralization
3. Worker Skill Level
4. Span of Control
5. Communication and Coordination

Nonroutine departments typically should be characterized by organic structures and

processes: low formalization, low centralization, employees rather than management
having power, employees having extensive training and experience, moderate-narrow
span of control, horizontal communication rather than vertical, coordination by group
meetings and norms, and quality rather than quantity production emphasis.

Routine departments typically should be opposite in their more mechanistic structures

and processes. Overall, once the department technology has been identified on
Perrow's framework, then the appropriate structure can be determined. Be certain to
emphasize to students the ordering--first the department technology is identified, and
then the structure is determined; point out that since all organizations are not
necessarily using the structure that is appropriate for their technology, the process is not
reversible.
 IN PRACTICE
http://www.aravin
Aravind Eye Hospital (Aravind)
d.org/
Aravind is known world-wide for its approach to cataract surgery. It is the world’s
largest provider of cataract surgery; in 2005, it performed 200,000 surgeries and
treated 2 million people. In addition to its hospitals, Aravind has its own laboratory
which pioneered the development of low-cost intraocular lenses. The way in which
Aravind manages this type of patient load is by putting two or more patients into the
same operating theatre so that the surgeons can easily move between the patients by
using a swivel chair that enables efficiently moving form from one patient to the
next.
(A new book has come out about Aravind and Dr. V. See P.K. Mehta and S. Shenoy
(2011) Infinite Vision – How Aravind became the World’s Greatest Business Case for
Exhibit 7.11 Compassion, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Workflow Interdependence among Departments

Types
Thompson defined three types of technology interdependence that influence
structure.
▪ Pooled interdependence means that all departments contribute to the
organization but do not interact directly with each other. Pooled
interdependence is associated with mediating technology, that which mediates
or links clients from the external environment (banks, real estate offices).
▪ Sequential interdependence means that the outputs of one department become
the inputs to the next department. Sequential interdependence is associated with
long-linked technology in which each stage of production is dependent on the
previous stage (assembly lines).
▪ Reciprocal interdependence means that departments exchange resources and
information simultaneously in both directions. Reciprocal interdependence is
found with intensive technology in which the client becomes the object of the
conversion process or receives a combination of services (hospitals,
universities).

Structural Priority
As a general rule, higher levels of interdependence should receive priority in the
structure to reduce errors of coordination.

Exhibit 7.12 Structural Implications

As interdependence increases, the demand on management for coordination
increases. Thus, structure can be designed to fit the needs of departments’
interdependence. For pooled interdependence, rules that achieve standardization are
adequate. For sequential interdependence, scheduled meetings and task forces that
accomplish planning between the interdependent departments will be required. For
higher level forms of interdependence, mutual adjustment and face-to-face
 unscheduled meetings will be required. Horizontal structure with cross-functional
teams becomes more important. Organization structure must enable sufficient
Exhibit 7.13 coordination for effective performance.

IN PRACTICE
Sports Teams
Note: Be sure to refer to the sports analogy given in the text, as students identify so
well with it.

Interdependence among players is a primary factor explaining the difference among

the three sports. Baseball is organized around an autonomous individual, football
around groups that are sequentially interdependent, and basketball around the free
flow of reciprocal players.

Impact of Technology on Job Design

Job Design
Job design includes the assignment of goals and tasks to be accomplished. Job
rotation involves moving employees from job to job for variety. Job simplification
reduces the variety and difficulty of tasks performed by a single individual. Job
enrichment approaches use technology to increase responsibility, recognition, and
opportunities for achievement. New computer-based manufacturing systems
provide many opportunities for job enrichment, or jobs with higher level mental and
social skills requirements. Job enlargement is an expansion of the number of
different tasks performed by an employee, made quite possible by new technology
that demands fewer workers on a given task.

Sociotechnical Systems
The sociotechnical systems approach combines the needs of people with the needs
of technical efficiency. The goal of this approach is to design the technology so that
the needs of people and efficiency fit one another for joint optimization. Scholars
today are arguing for an expansion of the sociotechnical approach to capture the
chaotic environment and the shift from routine to nonroutine jobs brought about by
advances in information technology.
 There are 11 core principles that underlie the sociotechnical systems approach. They
are:

1. Compatibility
2. Minimum critical specifications
3. Variance control
4. Boundary location
5. Information flow
6. Power and authority
7. Multifunctional/multi-skills
8. Support congruence
9. Design and human values
10. Transition bridging, and
11. Incompletion.

Discussion Questions
1. Where would your university or college department be located on Perrow's technology framework?
Look for the underlying variety and analyzability characteristics when making your assessment.
Would a department devoted exclusively to teaching be put in a different quadrant from a
department devoted exclusively to research?

ANSWER: The purpose of this question is to generate discussion about how to apply Perrow's framework
to a real organization. Students often are not aware of the full range of work activities that take place in an
academic department so it is a nice opportunity to discuss the technology of teaching and research. Students
generally agree that university departments go into the research quadrant. Most teaching and research are
unanalyzable because they require experience, judgment and skill to know how to perform. One cannot do
them just by studying a procedure manual. Moreover, there are frequent problems and exceptions that have
to be handled. A department devoted to teaching would generally be lower in variety than a department
devoted to research. A department devoted to teaching would be in the craft category because after two or
three years of teaching, few new problems arise. In schools where teaching is an assembly line, the
department might be in the routine quadrant. A department devoted exclusively to research would go into
the nonroutine category because research always contains unexpected problems that are not analyzable and
require experience and intuition to solve.

2. Explain Thompson's levels of interdependence. Identify an example of each level of

interdependence in the university or college setting. What kinds of coordination mechanisms should
administration develop to handle each level of interdependence?

ANSWER: Pooled interdependence is the lowest form of interdependence. All departments contribute to the
overall organization mission, but they do not directly exchange resources with each other. Sequential
interdependence means that the outputs of one department are inputs to another department. Reciprocal
interdependence means that the outputs of department A go to department B and from department B back to
department A. Resources are exchanged in both directions.
An example of pooled interdependence would be the marketing and philosophy departments. Both
contribute to the university but generally they do not exchange resources with one another. An example of
sequential interdependence would be the course sequence in accounting. Students from the first course
become inputs to the second course, and so on. An example of reciprocal interdependence would be an
interdisciplinary research project or capstone course that was jointly taught by accounting and management.
Discoveries in accounting would become inputs into the thinking of management, and management's work
would become inputs to accounting.

As interdependence increases, greater time and energy is needed for coordination. Simple rules and
standardization can provide for any coordination needed between pooled departments. Planning is needed to
make sure that outputs of one department are suitable as inputs to the next department in sequential
interdependence. Mutual adjustment, which involves face-to-face discussion, becomes necessary to solve
joint problems in the case of reciprocal interdependence.

3. Describe Woodward's classification of organizational technologies. Explain why each of the three
technology groups is related differently to organization structure and management processes.

ANSWER: Woodward assigned 100 firms to 10 categories. These 10 categories were then summarized into
three major groups. The first group is small batch, which are job shops. They manufacture and assemble
individual orders to meet the specific needs of customers. Examples include made-to-order manufactured
products such as for unique applications in the construction industry.

The second type is called large batch or mass production. This is the assembly line process which uses long
production runs of standardized parts. The manufacturer of automobiles, trailer homes, and textbooks all are
examples of mass production.

The third group is continuous process. This is automatic technology that runs continuously. Examples
include chemical plants or nuclear power plants.

The difference in management processes and structure are related to increasing technical complexity. As
stated by Woodward, different technologies impose different demands on individuals and organizations and
the organization must adapt to those demands. In order to produce the products desired in the unit
production operation, highly skilled employees are hired. The operations are non-standardized, requiring
verbal and frequent communication. The same is true of the continuous process operation, though the
emphasis is on supporting the complex machinery and units responsible for maintaining the machinery.
Mass production operations are standardized, utilize lower skilled employees, and can be coordinated with
rules and procedures. The structure and management processes support the type of technology used in the
organization.
4. What relationships did Woodward discover between supervisor span of control and technological
complexity?

ANSWER: Woodward proposed that technological complexity increased from small batch to mass
production to continuous process technology. However, small batch had a span of control of twenty-three,
while mass production increased to forty-eight, and continuous process decreased to only fifteen. This is a
curvilinear relationship because span of control does not increase steadily with technological complexity.
Rather, it increases than decreases. Other factors are probably associated with this relationship. Continuous
process and unit production have more highly skilled employees, but more complex problems so that
supervisors cannot handle as many people simultaneously.

5. How do flexible manufacturing and lean manufacturing differ from other manufacturing
technologies? Why are these new approaches needed in today’s environment?

ANSWER: FMS involves a computer taking over the manufacturing process. On Woodward's technical
complexity scale, FMS would be considered even more complex than continuous process technology
because machines run the manufacturing process and batch size can be adjusted for customization or mass
production. FMS allows for the production of a single unit or of 1,000 or more identical units to be produced
in the manufacturing flow. The computers are programmed to construct each part according to bar code data.
The equipment does not have to be stopped and retooled as in small batch manufacturing. In effect, a single
manufacturing plant can operate as both small batch and mass production at the same time. Several custom
orders can be combined into a large volume production run. The tremendous advantage of computer
integrated manufacturing is the immediate responsiveness to customers that have a unique order, and the
ability to produce these custom orders in large batches for efficiency.

6. What is a service technology? Are different types of service technologies likely to be associated with
different structures? Explain.

ANSWER: Service technologies differ from manufacturing technologies because there is no tangible
product. Service technologies are typically defined as having two elements:

1. Simultaneous production and consumption, which means that the employee and customer interact to
provide the service, thereby involving the customer in the production process.
2. Intangible product which refers to an abstract service that cannot be stored in inventory in the same way
a product can. This may consist of information or knowledge and/or the actual service itself.

The structure of service firms usually differs from product firms because the service organization has to be
located close to the customer and employees have to have high interpersonal skills. The differences among
service technologies were not addressed in the text, but are described in the auxiliary lecture for this chapter.
Service technologies that have a high degree of labour intensity and which require customization of services
are considered nonroutine and would have a structure characterized by decentralization and informality.
Service technologies that have low customization and a low degree of labour intensity (high level of
physical facilities) would tend to be structured in a way to increase centralization and formalization.
Perrow's technology framework can also be used to understand service technology. Those service
technologies that are routine would tend to be structured in a more mechanistic structure while services
considered nonroutine would tend to be structured in a more organic fashion.
7. Mass customization of products has become a common approach in manufacturing organizations.
Discuss ways in which mass customization can be applied to service firms as well.

ANSWER: Several examples given in the text were of mass customization in service firms. For example,
Ritz-Carlton hotels are linked to a database filled with the preferences of half-a-million guests, allowing any
desk clerk to find out what your favourite wine is, whether you’re allergic to feather pillows, and how many
extra towels you want in your room. At Wells Fargo, customers can apply over the Internet and get a three-
second decision on a loan structured specifically for them.

8. In what primary ways does the design of service firms typically differ from that of product firms?
Why?

ANSWER: In the service firm, separate boundary roles are few as opposed to many, geographical
dispersion is much as opposed to little, decision making is decentralized as opposed to centralized,
formalization is lower, employee skill level is higher, and skill emphasis is interpersonal as opposed to
technical. The design differs primarily because the service firm has the need for technical core employees to
be close to the customer.

9. A top executive claimed that top-level management is a craft technology because the work contains
intangibles, such as handling personnel, interpreting the environment, and coping with unusual
situations that have to be learned through experience. If this is true, is it appropriate to teach
management in a business school? Does teaching management from a textbook assume that the
manager's job is analyzable, and hence that formal training rather than experience is most
important?

ANSWER: This question is designed to foster discussion of management work and to puzzle over the role
of education in management training. Generally, students agree that management work tends to be craft.
Many problems do require experience. Management work is not yet a profession that would go in the
engineering category. Formal training and rulebooks will not make people good managers.

The reason management is taught in business schools is twofold. First, some aspects of management are
analyzable. Frameworks and concepts can be used to help the manager understand certain aspects of the
organization. But other parts are unanalyzable, and a good way to become better at these is through
experience based on a sound ability to think and analyze. Effective management thus requires the
combination of formal training and experience. Second, the university concentrates on analyzable activities
because that is what they do best. Schools cannot provide a substitute for experience, but through research
they can learn which parts are analyzable and transmit them through course work to students. Furthermore,
by offering a well-rounded liberal background, education can foster critical thinking ability that enhances an
unanalyzable management job.
10. In which quadrant of Perrow’s framework would a mass production technology be placed? Where
would small batch and continuous process technologies be placed? Why? Would Perrow’s framework
lead to the same recommendation about organic versus mechanistic structures that Woodward made?

ANSWER: This question is designed to help students integrate Perrow’s framework with Woodward's
framework. Generally, mass production technology would go in the routine quadrant of Perrow’s
framework.

The work is highly analyzable and there is little variety. People do the same thing over and over. Small
batch, on the other hand, would tend to be craft. The work requires experience and is less analyzable
because each activity is custom tailored to the customer. Continuous process would tend to go in the
engineering quadrant. The work is well understood because the machinery can be designed to handle it, but
there are many exceptions that may arise.

Generally, Perrow’s framework would lead to similar recommendations about organic versus mechanistic
structures as Woodward. Mass production goes in the routine quadrant, and both are suited to mechanistic
structures. Craft and engineering quadrants tend to be more organic which is consistent with Woodward's
observation about small batch and continuous process firms.

11. To what extent does the development of new technologies simplify and routinize the job of
employees? How can new technology lead to job enlargement? Discuss.

ANSWER: The development of new organizational technologies has the potential to both enrich and
simplify employee jobs. Computer integrated manufacturing is the most recent development in
manufacturing technology. The shift from mass production to CIM has noticeably enriched jobs in three
ways: greater opportunities for intellectual mastery and cognitive skills for workers; more worker
responsibility for results; and a greater interdependence among workers, enabling more social interaction
and the development of teamwork and coordination skills. The new manufacturing technologies hold great
potential for employees because jobs are enriched rather than simplified, engaging higher mental capacities
and providing greater job satisfaction.

Advanced manufacturing technology may contribute to job enlargement because fewer workers are needed
and each employee has to be able to perform a greater number and variety of tasks. Workers may find that
technology actually changes their jobs frequently because of new software programs, increased use of the
Internet, and other advances in information technology.

12. Describe the sociotechnical systems model. Why might some managers oppose a sociotechnical
systems approach?

ANSWER: This model recognizes the interaction of technical and human needs in effective job design,
combining the needs of people with the organization’s need for technical efficiency. The goal is to design
the organization so that social and technical systems are designed to fit the needs of one another. There
might be some opposition to the approach because of the need for expansion of the socio approach capturing
the real nature of today’s organization--in a chaotic environment with a shift to nonroutine jobs.
WORKBOOK: BISTRO TECHNOLOGY

Alternatively to the instructions given in the text, you may wish to suggest that students examine the Internet
home page of national chains and interview the owner of a local family restaurant for perspective on
organization goals. How customized versus standardized is the product? Is the batch size one meal created
for the individual or is it a mass produced food product that consumers can identify throughout the nation?
Place the various restaurants’ technologies closer to service or product, depending on the extent to which
choose to mass produce their product, and note how internal organizational variables change accordingly.

CASE FOR ANALYSIS: METROPOLITAN COLLEGE

TEACHING NOTE
8B09D12

Not for Distribution to Students. Professors P. Fraser Johnson and Robert D. Klassen wrote this teaching note as an aid
to instructors in the classroom use of the case Metropolitan College, No. 9B09D012. This teaching note should not be used
in any way that would prejudice the future use of the case.

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permission to reproduce granted by Richard Ivey School of Business Foundation on April 27, 2011. )

Copyright © 2009, Ivey Management Services Version: (A) 2010-01-11

SYNOPSIS

As manager of Student Services at a small college, Mary Clark was very concerned about the delays and
costs of processing student registrations during the annual orientation week. She glanced at the recently
collected data on processing times for the seven major steps required during the registration process. She
wondered how the process might be improved while also balancing budgetary pressures to reduce costs.

This short case is well-suited for an introductory or undergraduate operations management class as an initial
case to explore process analysis in service operations. The case provides both sufficient information to draw
a process flow diagram, and the data needed to calculate process performance metrics such as capacity
utilization. The impact of variability for process performance can also be discussed qualitatively on the basis
of student’ personal experiences. Finally, students can debate the merits of short- and long-term alternatives
to improve the process.

KEY SSUE

The key issue in this case is to improve simple service processes. Aspects to be addressed include process
efficiency, customer experience and expected wait times.
SUGGESTED STUDENT ASSIGNMENT QUESTIONS

1. What is Mary hoping to achieve by implementing a process change?

2. Draw a process diagram for student registration.
3. What is the utilization rate at each step in the process? What is the overall capacity of the process?
4. At what point in the process is variability likely to occur? How will this variability affect the
performance of the process and customer experience?
5. What changes would you suggest making to the process? Why?

ANALYSIS

1. What is Mary hoping to achieve by implementing a process change?

The goals or objectives that Mary need to consider fall into two broad groups: efficiency and effectiveness.
Efficiency addresses all operating costs associated with personnel and processing times at each step,
including any allocated costs for space and equipment (e.g., cameras and debit and credit card readers).
Effectiveness captures such aspects as wait times in the system, accuracy rates, and worker and customer
satisfaction.

Two points about effectiveness might not be obvious to the students, and should be stressed by the instructor
as the discussion develops. First, why should Mary worry about satisfying the students who need to register?
For example, expecting students to pay a premium to move through the process in less time is unrealistic.
Yet, the reality is that the process of registration is, for many students, their first major introduction to the
college's systems. As such, this process starts to establish the tone for students' subsequent service
experiences. Moreover, unhappy students might complain to their parents about their experiences and might
also be difficult in their interactions with the staff, likely lowering their productivity. Finally, for returning
students, annual registration will reaffirm either good or bad services experiences from prior years.

Second, why are accuracy rates a concern? If the first step in registration has such a high error rate (10 per
cent), other errors are also likely creeping in elsewhere in the process. Every error requires significant
rework later in the semester by staff and faculty who will need to sort out any problems with health care
coverage and fees, processes that also contribute to reducing student satisfaction.

Later, in the analysis of utilization rates, this issue of accuracy rates can be addressed again. The most
overloaded step is Step 6, the production and coding of the cards, which will likely be assigned to the least
experienced workers (i.e., seniority usually allows experienced workers the first choice of work
assignments, typically the steps with low utilization). And in their rush to complete the tasks at Step 6, two
inexperienced workers are likely to make more errors than their more experienced co-workers. Thus, the
process is structured such that many undetected errors can be expected.
2. Draw a process diagram for student registration.
3. What is the utilization rate at each step in the process? What is the overall capacity of the process?

The following analysis summarizes the capacity and utilization of the process:

Step Average Capacity Capacity Demand Utilization

Time %
(minutes/ (students/ (students/ (students/
student) hour/staff) week) week)
1. Review registration information 2.0 30 1,200 1,100 92
2. Out-of-province medical coverage (25%) 3.0 20 800 250 31
3. Sign up for college services 2.0 30 1,200 1,000 83
4. Fee payment 1.0 60 2,400 1,000 42
5. Photograph student 1.5 40 1,600 1,000 63
6. Produce and code card (two staff) 5.0 24 960 1,000 104
7. Issue card 1.0 60 2,400 1,000 42

Note: It is simplest to calculate the capacity and demand analysis on a weekly basis, which is consistent with
the natural cycle for the current process (i.e., all 1,000 students are required to register at some point during
the week).

Assumptions

• Total number of students to be registered: 1,000 in one week

• Average daily demand: 1,000 students/5 days = 200
• The demand for Step 1 must be adjusted upward by additional l0 per cent to account for the estimated
number of incomplete or incorrect registration forms that need to be reviewed a second time.
• Medical coverage = 25 per cent of total, or 250 students (50 per day)
• None of the capacity calculations take into consideration the staff s work breaks (lunch is included)

In the current process, Step 6 is the bottleneck, although Steps 1 and 3 may also be constraints if the students
do not arrive at a fairly constant rate (i.e., short-term, above-average blips in the arrival rate will create
temporary bottlenecks, and therefore long lines).

4. At what point in the process is variability likely to occur? How will this variability affect the
performance of the process and customer experience?

Variabilitv affects process performance in a variety of areas.

• Processing time variability: The variability of the time needed to process applications, particularly in
Steps I and 3, is likely to created bottlenecks and long queues.
• Student arrival rate variability: The case provides no indication that students book appointments or are
scheduled at specific days or times for registration. As a result, the arrival rate will vary significantly
during the week and within each day. For example, how many students will wait until the last day to
register? How many students will get out of bed early (especially during Orientation Week) to go the
 student registration centre? Exhibits TN-l and TN-2, illustrate some likely scenarios for the process
during the week. Thus, early in the morning, students are likely to have much shorter processing times,
and the staff are likely to have much more idle time than during other times of the day.
• Student mix: Mix includes the percentage of students that require medical coverage, first-year students
vs. returning students, and the amount of work required to process individual registration forms (e.g.,
types of courses and number of courses). All of these mixes might vary (sometimes in predictable ways)
over the day, and over the week.

5. What changes would you suggest making to the process? Why?

Several incremental options are possible.

• Appointment schedule: Have students arrive within a period of scheduled time linked to their last name,
college year or some other variable. Students who cannot attend during their pre-assigned period can
register during the final period each day. (These students will need to be warned that their wait times
will be much longer.)
• Batching: Similar to the scheduling option, students can be batched on the basis of a criterion, such as
requirements for medical coverage. If all out-of-province students were scheduled on one day, for
example, this step (and the staff required for this step) would not be required for the other four days.
• Change hours of operation: Take into account the student schedule of orientation events, such as
mandatory opening sessions and special social events. This schedule will need to be coordinated with the
committee running student orientation.
• Quality control: How can Mary avoid the rework in the first step? Ten per cent of the registration forms
are not completed properly, which is an unacceptable level. Potential solutions include either revising the
form or revising the instructions.

In the longer term, options with major changes are possible.

• Technology: Shift some processes online so that students must access and complete those services before
they arrive at the registration process (e.g., web-based data entry). Some data may still need to be
verified by staff.
• Re-engineer the process: Aggregate several steps under one staff person to reduce the number of hand-
offs (and the resulting queues at each step). Several parallel lines would result. Students would wait in
fewer queues once they have started the process, and staff would need to familiarize themselves with a
smaller number of cases.

For example, if the first three steps were combined, each of the three staff members would serve
approximately one-third of the total number of cases (see following diagram). The result would be a
shorter changeover time and the impression of personalized service. Moreover, utilization levels across
the first three steps would be averaged.

The total time to complete Steps 1 through 3 is 7 minutes. Therefore:

• Capacity per station: 60/7 = 8.6 students per hour; or for all three stations: 1,028/week
But what we really want is utilization, and here we must account for the small proportion needing Step 2,
and the error rate at Step 1. As a result, it is easier to assess total time available for the three workers:

• Available time = 3 workers x 60 minutes x 8 hours x5 days = 7,200 minutes/week

• Total time demanded for the three steps is:
[Step 1] 1,100 x 2 + [Step 2] 250 x 3 + [Step3] 1,000 x 2 = 4,950 minutes/week
• Therefore utilization = 4,950/7,200 = 69%
This level of utilization for each of the three workers is much better than the former situation, where
utilization ranged from 31 to 83 per cent in the three steps.

Also, at a minimum, adding capacity at Step 6 is required. Since extra capacity is available at Steps 5 and 7,
cross-training the staff could address this capacity problem.
Another random document with
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Sibylle de Cumes et bien d’autres. Mais elle savait si bien se servir
d’un art inconnu de nos jours, qu’elle pouvait paraître belle et toute
jeune.
Elle se fait jeune et belle par son art qui en a trompé beaucoup
comme Roger. Mais l’anneau vient déchirer le voile qui depuis de
nombreuses années déjà cachait la vérité. Ce n’est donc pas miracle
si, dans l’esprit de Roger, toute pensée d’amour pour Alcine s’éteint,
maintenant qu’il la trouve telle que ses artifices ne peuvent plus le
tromper.
Mais, comme le lui avait conseillé Mélisse, il se garda de changer
de manière d’être, jusqu’à ce que, des pieds à la tête, il se fût revêtu
de ses armes trop longtemps négligées. Et, pour ne point éveiller les
soupçons d’Alcine, il feignit de vouloir essayer ses forces, et de voir
s’il avait grossi depuis le jour où il ne les avait plus endossées.
Il suspendit ensuite Balisarde à son côté, — c’est ainsi que
s’appelait son épée, — et prit également l’écu merveilleux qui non
seulement éblouissait les yeux, mais qui frappait l’âme d’un tel
anéantissement, qu’elle semblait être exhalée du corps. Il le prit, et
se le mit au cou, tout recouvert du voile de soie avec lequel il l’avait
trouvé.
Puis il alla à l’écurie, et fit mettre la bride et la selle à un destrier
plus noir que la poix. Mélisse l’avait prévenu d’agir ainsi, car elle
connaissait ce cheval qui s’appelait Rabican, et elle savait combien il
était rapide à la course. C’était le même qui avait été porté en ces
lieux par la baleine, avec le malheureux chevalier, à cette heure
jouet des vents sur le bord de la mer.
Il aurait pu aussi prendre l’hippogriffe qui était attaché à côté de
Rabican, mais la magicienne lui avait dit : « — N’oublie pas, tu le
sais, combien il est indocile. — » Et elle lui promit que le jour suivant
elle le ferait sortir de ce pays et le lui amènerait dans un endroit où
elle lui apprendrait à le dompter et à le faire obéir en tout.
En le laissant, du reste, il ne donnerait aucun soupçon de la fuite
qu’il préméditait. Roger fit comme le voulait Mélisse qui, toujours
invisible, lui parlait à l’oreille. Ainsi dissimulant, il sortit du palais
corrompu et efféminé de la vieille putain, et il arriva à une des portes
de la ville où aboutissait la route qui conduit chez Logistilla.
Assailli à l’improviste par les gardes, il se jeta sur eux le fer à la
main, laissant celui-ci blessé, celui-là mort, et, peu à peu, gagna le
pont en dehors duquel il prit sa course. Avant qu’Alcine en eût été
avisée, Roger avait franchi un grand espace. Je dirai dans l’autre
chant quelle route il suivit, et comment il parvint chez Logistilla.
 CHANT VIII.

Argument. — Après avoir surmonté divers obstacles, Roger

s’enfuit de l’île d’Alcine. Mélisse rend sa forme première à Astolphe,
lui fait retrouver ses armes et tous deux se rendent chez Logistilla où
Roger arrive aussi peu après. — Renaud passe d’Écosse en
Angleterre et obtient des secours pour Charles assiégé dans Paris.
— Angélique est transportée dans l’île d’Ébude pour y être dévorée
par un monstre marin. — Roland, trompé par un songe, sort déguisé
de Paris, et va à la recherche d’Angélique.

Oh ! combien d’enchanteresses, combien d’enchanteurs sont parmi

nous, que nous ne connaissons pas, et qui, par leur adresse à
changer de visage, se sont fait aimer des hommes et des femmes !
Ce n’est pas en évoquant les esprits, ni en observant les étoiles,
qu’ils font de tels enchantements ; c’est par la dissimulation, le
mensonge et les ruses, qu’ils lient les cœurs d’indissolubles nœuds.
Celui qui possèderait le talisman d’Angélique, ou plutôt celui de
la raison, pourrait voir le visage de chacun dépouillé de tout artifice
et de toute fiction. Tel nous paraît beau et bon, qui, le masque
tombé, nous semblerait peut-être laid et méchant. Ce fut un grand
bonheur pour Roger d’avoir l’anneau qui lui découvrit la vérité.
Roger, comme je disais, armé et monté sur Rabican, était arrivé
en dissimulant jusqu’à la porte. Il prit les gardes au dépourvu et
quand il fut arrivé au milieu d’eux, il ne garda pas son épée au flanc.
Laissant les uns morts, les autres fort maltraités, il franchit le pont,
rompit la herse et prit le chemin de la forêt ; mais il ne courut pas
longtemps sans rencontrer un des serviteurs de la fée.
Ce serviteur avait au poing un gerfaut qu’il s’amusait à faire voler
chaque jour, tantôt dans la plaine, tantôt sur un étang voisin, où il
trouvait toujours une proie facile. Il avait pour compagnon son chien
fidèle, et chevauchait un roussin assez mal équipé. Il pensa bien que
Roger s’enfuyait, quand il le vit venir en si grande hâte :
Il se porta à sa rencontre, et, d’un ton hautain, lui demanda
pourquoi il s’en allait si précipitamment. Le bon Roger ne voulut pas
lui répondre. C’est pourquoi, de plus en plus certain qu’il s’enfuyait,
le chasseur résolut de l’arrêter. Étendant le bras gauche, il dit : « —
Que dirais-tu, si je t’arrêtais subitement, et si contre cet oiseau tu ne
pouvais te défendre ? — »
Il lance son oiseau, et celui-ci bat si rapidement des ailes, que
Rabican ne peut le devancer. Le chasseur saute à bas de son
palefroi, en lui enlevant du même coup le mors, et le cheval part
comme la flèche chassée de l’arc, mordant et lançant des ruades
formidables. Le serviteur se met à courir après lui, aussi rapide que
s’il était porté par le vent et la foudre.
Le chien ne veut pas paraître en retard ; il suit Rabican avec
l’impétuosité du léopard qui poursuit un lièvre. Roger a honte de ne
pas les attendre ; il se retourne vers celui qui arrive d’un pied si
hardi, et, ne lui voyant d’autre arme qu’une baguette avec laquelle il
dresse son chien à obéir, il dédaigne de tirer son épée.
Le chasseur s’approche et le frappe vigoureusement ; en même
temps le chien le mord au pied gauche. Le destrier débridé secoue
trois ou quatre fois sa croupe, et rue sur son flanc droit. L’oiseau
tourbillonne, décrit mille cercles et le déchire souvent avec ses
ongles, de telle sorte que Rabican s’effraye de tout ce vacarme et
n’obéit plus à la main ni à l’éperon.
Roger est enfin forcé de tirer le fer, et, pour se débarrasser de
cette désagréable agression, il menace tantôt les bêtes, tantôt le
vilain, de la pointe de son épée. Cette engeance importune ne l’en
presse que davantage, et deçà, delà, se multiplie sur toute la route.
Roger voit déshonneur et danger pour lui à ce qu’ils l’arrêtent plus
longtemps.
Il sait que, s’il reste un peu plus en cette place, il aura sur les
épaules Alcine et toute sa populace. Déjà une grande rumeur de
trompettes, de tambours et de cloches se fait entendre par toute la
vallée. Pourtant, contre un serviteur sans armes et contre un chien, il
lui semble inutile de se servir de son épée. Le meilleur et le plus
prompt est donc de découvrir l’écu, œuvre d’Atlante.
Il lève le drap rouge dont l’écu était resté pendant plusieurs jours
couvert, et la lumière, dès qu’elle frappe les yeux, produit l’effet mille
fois expérimenté. Le chasseur reste privé de ses sens ; le chien et le
roussin tombent, et les ailes de l’oiseau ne peuvent plus le soutenir
en l’air. Roger, joyeux, les laisse en proie au sommeil.
Alcine, qui pendant tout cela avait été prévenue que Roger avait
forcé la porte et occis bon nombre des gardes, vaincue de douleur,
resta comme morte. Elle déchire ses vêtements, se frappe le visage,
et s’accuse de stupidité et de maladresse. Elle fait appeler sur-le-
champ aux armes et rassemble autour d’elle tous ses gens.
Puis elle les divise en deux troupes : elle envoie l’une sur la route
que suit Roger ; elle conduit l’autre en toute hâte au port, l’embarque
et lui fait prendre la mer. Sous les voiles ouvertes, les flots
s’assombrissent. Avec cette troupe s’en va la désespérée Alcine, et
le désir de retrouver Roger la ronge tellement, qu’elle laisse sa ville
sans garde aucune.
Elle ne laisse personne à la garde du palais. Cela donne à
Mélisse, qui se tenait prête, une grande commodité, une grande
facilité pour arracher de ce royaume funeste les malheureux qui y
étaient retenus. Elle va, cherchant à son aise de tous côtés, brûlant
les images, rompant les charmes, détruisant les nœuds, les
caractères magiques et tous les artifices.
Puis, accélérant ses pas à travers la campagne, elle fait revenir à
leur forme première les anciens amants d’Alcine qui étaient, en foule
nombreuse, changés en fontaines, en bêtes, en arbres, en rochers.
Ceux-ci, dès qu’ils furent délivrés, suivirent tous les traces du bon
Roger et se réfugièrent chez Logistilla. De là, ils retournèrent chez
les Scythes, les Perses, les Grecs et les Indiens.
Mélisse les renvoya dans leur pays, après leur avoir fait
promettre d’être désormais moins imprudents. Le duc des Anglais fut
le premier qu’elle fit revenir à la forme humaine. Sa parenté avec
Bradamante et les prières courtoises de Roger lui furent très utiles
en cette occasion. Outre les prières que Roger avait adressées à
Mélisse à ce sujet, il lui avait donné l’anneau pour qu’elle pût mieux
lui venir en aide.
C’est donc grâce aux prières de Roger que le paladin fut remis
en sa forme première. Mélisse ne crut son œuvre achevée que
lorsqu’elle lui eut fait retrouver ses armes, et cette lance d’or qui, du
premier coup, jette hors de selle tous ceux qu’elle touche. D’abord à
l’Argail, elle appartint ensuite à Astolphe, et l’un et l’autre s’étaient
acquis beaucoup d’honneur en France avec elle.
Mélisse retrouva cette lance d’or qu’Alcine avait remisée dans le
palais, ainsi que toutes les autres armes qui avaient été enlevées au
duc dans cette maison maudite. Puis elle monta le destrier du
nécromancien maure et prit en croupe Astolphe. De là, elle se
dirigea vers la demeure de Logistilla, où elle arriva une heure avant
Roger.
Entre temps, Roger s’achemine vers la sage Fée, à travers les
durs rochers, les ronces touffues, de précipice en précipice, et par
des chemins âpres, solitaires, inhospitaliers et sauvages. Enfin il
arrive, à l’heure ardente de midi, sur une plage exposée au sud
entre la montagne et la mer, aride, nue, stérile et déserte.
Le soleil ardent frappe la colline voisine, et sous la chaleur
produite par la réflexion, l’air et le sable bouillent. Il n’en faudrait pas
tant pour rendre le verre liquide. Tous les oiseaux se taisent sous
l’ombre molle ; seule, la cigale, cachée dans les herbes touffues,
assourdit de son chant monotone les montagnes et les vallées, la
mer et le ciel.
 La chaleur, la soif et la fatigue qu’il éprouvait à parcourir cette
route de sable faisaient à Roger grave et ennuyeuse compagnie sur
la plage déserte et exposée au soleil. Mais, comme je ne puis ni ne
veux m’occuper toujours du même sujet, je laisserai Roger dans
cette fournaise, et j’irai en Écosse retrouver Renaud.
Renaud était très bien vu du roi, de sa fille et de tout le pays. Le
paladin exposa à loisir et clairement le motif de sa venue qui était de
réclamer, au nom de son roi, l’appui des royaumes d’Écosse et
d’Angleterre, et il crut devoir appuyer la demande de Charles des
raisons les plus justes.
Le roi lui répondit sans retard qu’autant que ses forces le lui
permettaient, il était disposé à agir pour le service et pour l’honneur
de Charles et de l’empire. Dans peu de jours il aurait levé le plus de
cavaliers qu’il pourrait, et s’il n’était pas aujourd’hui si vieux, il aurait
pris lui-même le commandement de ses troupes.
Une semblable raison ne lui paraîtrait pas toutefois suffisante
pour le faire rester chez lui, s’il n’avait son fils, à qui il donnerait le
commandement, comme au plus digne pour la vigueur et l’habileté.
Bien qu’il ne se trouvât pas alors dans le royaume, il espérait qu’il
serait revenu avant que les troupes fussent réunies. Dans tous les
cas, une fois l’armée prête, il saurait bien trouver son fils.
Puis il envoya dans tous ses États ses trésoriers pour lever des
cavaliers et des gens de guerre, et fit approvisionner ses vaisseaux
de munitions, de vivres et d’argent. Pendant ce temps, Renaud
passa en Angleterre, et le roi l’accompagna courtoisement à son
départ jusqu’à Berwick, et on le vit pleurer quand il le quitta.
Ayant le vent favorable en poupe, Renaud s’embarqua après
avoir dit adieu à tous. Le pilote démarra les câbles pour le voyage, et
l’on fit voile jusqu’à ce qu’on fût arrivé à l’endroit où le beau fleuve de
la Tamise voit ses eaux devenir amères au contact des flots salés.
Poussés par le grand flux de la mer, les navigateurs s’avancèrent
par un chemin sûr, à la voile et à la rame, jusqu’à Londres.
Renaud avait reçu de Charles et du roi Othon, assiégé avec
Charles dans Paris, des lettres authentiques, contresignées du
sceau de l’État, pour être remises au prince de Galles. Ces lettres
portaient que tout ce qu’on pourrait lever dans le pays de fantassins
et de cavaliers devait être dirigé sur Calais, pour porter secours à la
France et à Charles.
Le prince dont je parle, et qui occupait, en l’absence d’Othon, le
siège royal, rendit à Renaud fils d’Aymon de tels honneurs, qu’il n’en
aurait pas fait autant pour son roi. Pour satisfaire à sa demande, il
ordonna à tous les gens de guerre de la Bretagne et des îles
voisines de se trouver sur le rivage à jour fixe.
Seigneur, il convient que je fasse comme le virtuose habile qui,
sur son instrument flexible, change souvent de corde et varie de ton,
prenant tantôt le grave, tantôt l’aigu. Pendant que je suis occupé à
parler de Renaud, je me suis souvenu de la gentille Angélique que
j’ai laissée fuyant loin de lui, et qui venait de rencontrer un ermite.
Je vais poursuivre un instant son histoire. J’ai dit qu’elle avait
demandé avec une vive anxiété comment elle pourrait rejoindre le
rivage, car elle avait une telle peur de Renaud, qu’elle se croyait en
danger de mort si elle ne mettait pas la mer entre elle et lui, et
qu’elle ne pensait pas être en sûreté tant qu’elle serait en Europe.
Mais l’ermite cherchait à l’amuser, parce qu’il avait du plaisir à rester
avec elle.
Cette rare beauté lui a allumé le cœur et réchauffé les moelles
engourdies. Mais, quand il voit que cela ne lui réussit pas, et qu’elle
ne veut pas rester plus longtemps avec lui, il accable son âne de
cent coups pour activer son pas tardif. Le plus souvent au pas,
quelquefois au trot, il va sans permettre à sa bête de s’arrêter.
Et comme Angélique s’était tellement éloignée que, d’un peu
plus, il aurait perdu sa trace, le moine retourne à sa grotte obscure
et évoque une troupe de démons. Il en choisit un dans toute la
bande, et, tout d’abord, l’informe de ce qu’il aura à faire ; puis il le fait
entrer dans le corps du coursier qui emporte loin de lui sa dame et
son cœur.
Souvent un chien bien dressé et habitué à chasser sur la
montagne les renards et les lièvres, voyant la bête aller d’un côté,
prend par un autre, et semble dédaigner de suivre la trace. Mais à
peine le voit-on arrivé au passage, qu’il l’a dans la gueule, lui ouvre
le flanc et la dévore. Ainsi l’ermite, par une voie détournée, rejoindra
la dame où qu’elle aille.
Ce que peut être son dessein, je le comprends fort bien, et je
vous le dirai aussi, mais dans un autre moment. Angélique ne
soupçonnant en rien ce danger, cheminait, faisant chaque jour une
plus ou moins longue étape. Et déjà, le démon est caché dans son
cheval. Ainsi, parfois, le feu couve, puis devient un si grave incendie,
qu’on ne peut l’éteindre et qu’on y échappe avec peine.
Quand la dame fut arrivée près de la grande mer qui baigne les
rivages gascons, elle fit marcher son destrier tout près de la vague,
là où l’humidité rendait la voie plus ferme. Celui-ci fut soudain
entraîné dans les flots par le démon féroce, au point d’être obligé de
nager. La timide donzelle ne sait que faire, si ce n’est se tenir ferme
sur la selle.
Elle a beau tirer la bride, elle ne peut le faire tourner, et de plus
en plus il s’avance vers la haute mer. Elle tenait sa robe relevée pour
ne pas la mouiller, et levait les pieds. Sur ses épaules, sa chevelure
flottait toute défaite, caressée par la brise lascive. Les grands vents
se taisaient, ainsi que la mer, comme pour contempler sans doute
tant de beauté.
Elle tournait en vain vers la terre ses beaux yeux qui baignaient
de pleurs son visage et sa poitrine. Et elle voyait le rivage s’enfuir
toujours plus loin, décroître peu à peu et disparaître. Le destrier qui
nageait sur la droite, après un grand détour, la porta sur un écueil
parsemé de roches noires et de grottes effroyables. Et déjà la nuit
commençait à obscurcir le ciel.
Quand elle se vit seule dans ce lieu désert, dont la seule vue lui
faisait peur, à l’heure où Phébus couché dans la mer laissait l’air et
la terre dans une obscurité profonde, elle resta immobile, dans une
attitude qui aurait fait douter quiconque aurait vu sa figure, si elle
était une femme véritable et douée de vie, ou bien un rocher ayant
cette forme.
 Stupide et les yeux fixés sur le sable mouvant, les cheveux
dénoués et en désordre, les mains jointes et les lèvres immobiles,
elle tenait ses regards languissants levés vers le ciel, comme si elle
accusait le grand Moteur d’avoir déchaîné tous les destins à sa
perte. Elle resta un moment immobile et comme atterrée ; puis elle
dénoua sa langue à la plainte, et ses yeux aux pleurs.
Elle disait : « — Fortune, que te reste-t-il encore à faire pour
avoir rassasié sur moi tes fureurs et assouvi ta soif de vengeance ?
Que puis-je te donner de plus désormais, si ce n’est cette misérable
vie ? Mais tu n’en veux pas. N’as-tu pas été prompte tout à l’heure à
m’arracher à la mer, quand je pouvais y trouver la fin de mes tristes
jours ! Pourquoi sembles-tu désirer me voir encore livrée à de
nouveaux tourments, avant que je meure ?
« Mais je ne vois pas que tu puisses me nuire plus que tu ne
m’as nui jusqu’ici. Par toi j’ai été chassée du royal séjour où je
n’espère plus jamais retourner. J’ai perdu l’honneur, ce qui est pis ;
car si je n’ai pas en réalité commis de faute, j’ai pourtant donné lieu,
par mes courses vagabondes, à ce que chacun dise que je suis une
impudique.
« Quel bien peut-il rester au monde à une femme qui a perdu sa
réputation de chasteté ? Hélas ! mon malheur est d’être jeune et de
passer pour belle, que ce soit vrai ou faux. Je ne saurais rendre
grâce au ciel de ce don funeste, d’où provient aujourd’hui toute ma
perte. C’est lui qui a causé la mort de mon frère Argail, auquel ses
armes enchantées servirent peu.
« C’est à cause de lui que le roi de Tartarie Agrican a défait mon
père Galafron qui, dans l’Inde, était grand khan du Cathay ; et depuis
j’en suis réduite à changer d’asile soir et matin. Puisque tu m’as ravi
fortune, honneur, famille, et puisque tu m’as fait tout le mal que tu
peux me faire, à quelles douleurs nouvelles veux-tu me réserver
encore ?
« Si tu n’as pas jugé assez cruel de me faire périr dans la mer, je
consens, pour te rassasier, à ce que tu m’envoies quelque bête qui
me dévore, mais sans m’outrager davantage. Quel que soit le
martyre que tu me destines, pourvu que j’en meure, je ne pourrai
trop t’en rendre grâces. — » Ainsi disait la dame, au milieu
d’abondantes larmes, quand elle aperçut l’ermite à côté d’elle.
De la cime d’une roche élevée, l’ermite avait vu Angélique, au
comble de l’affliction et de l’épouvante, aborder à l’extrémité de
l’écueil. Il était lui-même arrivé six jours auparavant, car un démon
l’y avait porté par un chemin peu fréquenté. Il vint à elle, avec un air
plus dévot que n’eurent jamais Paul ou Hilarion.
A peine la dame l’a-t-elle aperçu, que, ne le reconnaissant pas,
elle reprend courage ; peu à peu sa crainte s’apaise, bien qu’elle ait
encore la pâleur au visage. Dès qu’il est près d’elle, elle dit : « —
Ayez pitié de moi, mon père, car je suis arrivée dans un mauvais
port. — » Et d’une voix interrompue par les sanglots, elle lui raconte
ce qu’il savait parfaitement.
L’ermite commence par la rassurer par de belles et dévotes
paroles, et, pendant qu’il parle, il promène des mains audacieuses
tantôt sur son sein, tantôt sur ses joues humides. Puis, devenu plus
hardi, il va pour l’embrasser. Mais elle, tout indignée, lui porte
vivement la main à la poitrine et le repousse, et son visage se
couvre tout entier d’une honnête rougeur.
Il avait à son côté une poche ; il l’ouvre et il en tire une fiole
pleine de liqueur. Sur ces yeux puissants, où Amour a allumé sa plus
brûlante flamme, il en jette légèrement une goutte qui suffit à
endormir Angélique. La voilà gisant, renversée sur le sable, livrée à
tous les désirs du lubrique vieillard.
Il l’embrasse et la palpe à plaisir ; et elle dort et ne peut faire
résistance. Il lui baise tantôt le sein, tantôt la bouche ; personne ne
peut le voir en ce lieu âpre et désert. Mais, dans cette rencontre, son
destrier trébuche, et le corps débile ne répond point au désir. Il avait
peu de vigueur, ayant trop d’années, et il peut d’autant moins qu’il
s’essouffle davantage.
Il tente toutes les voies, tous les moyens. Mais son roussin
paresseux se refuse à sauter ; en vain il lui secoue le frein, en vain il
le tourmente ; il ne peut lui faire tenir la tête haute. Enfin il s’endort
près de la dame qu’un nouveau danger menace encore. La Fortune
ne s’arrête pas pour si peu, quand elle a pris un mortel pour jouet.
Il faut d’abord que je vous parle d’une chose qui va me détourner
un peu de mon droit chemin. Dans la mer du Nord, du côté de
l’Occident et par delà l’Islande, s’étend une île nommée Ébude [50] ,
dont la population a considérablement diminué, depuis qu’elle est
détruite par une orque sauvage et d’autres monstres marins que
Protée y a conduits pour se venger.
Les anciennes chroniques, vraies ou fausses, racontent que jadis
un roi puissant régna sur cette île. Il eut une fille dont la grâce et la
beauté, dès qu’elle se montra sur le rivage, enflammèrent Protée
jusqu’au milieu des ondes. Celui-ci, un jour qu’il la trouva seule, lui fit
violence et la laissa enceinte de lui.
Cet événement causa au père beaucoup de douleur et de souci,
car il était plus que tout autre impitoyable et sévère. Ni les excuses,
ni la pitié ne purent lui faire pardonner, tant son courroux était grand.
La grossesse de sa fille ne l’arrêta même pas dans
l’accomplissement de son cruel dessein, et, dès qu’il fut né, il fit,
avant elle, mourir son petit-fils, qui cependant n’avait point péché.
Le dieu marin Protée, pasteur des monstrueux troupeaux de
Neptune roi des ondes, ressentit un grand chagrin de la mort de sa
dame, et, dans sa grande colère, il rompit l’ordre et les lois de la
nature. Il s’empressa d’envoyer sur l’île les orques et les phoques, et
tout son troupeau marin, qui détruisirent non seulement les brebis et
les bœufs, mais les villes et les bourgs avec leurs habitants.
Ils vinrent également assiéger la capitale qui était fortifiée ; les
habitants furent obligés de se tenir nuit et jour sous les armes et
dans des alarmes perpétuelles. Tous avaient abandonné les
campagnes. Enfin, pour trouver remède à leurs maux, ils allèrent
consulter l’oracle. Celui-ci répondit :
Qu’il leur fallait trouver une jeune fille qui n’eût pas sa pareille en
beauté, et qu’ils devaient l’offrir sur le rivage à Protée, en échange
de celle qu’on avait fait mourir. Si elle lui semblait suffisamment
belle, il s’en contenterait et ne reviendrait plus les troubler ; mais, s’il
ne s’en contentait pas, il faudrait lui en présenter tour à tour une
nouvelle, jusqu’à ce qu’il fût satisfait.
C’est ainsi que commença une dure condition pour celles qui
étaient les plus jolies, car chaque jour une d’elles était offerte à
Protée, jusqu’à ce qu’il en eût trouvé une qui lui plût. La première et
toutes les autres reçurent la mort, dévorées par une orque qui resta
à demeure fixe sur le rivage, après que tout le reste du farouche
troupeau se fut retiré.
Que l’histoire de Protée fût vraie ou fausse, je ne sais qui pourrait
me l’affirmer ; toujours est-il que cette ancienne loi, si barbare envers
les femmes, se perpétua sur cette île dans toute sa rigueur. Chaque
jour, une orque monstrueuse vient sur le rivage et se nourrit de leur
chair. Si naître femme est, dans tout pays, un malheur, c’en était là
un bien plus grand.
Malheureuses les jeunes filles, que leur mauvaise fortune
poussait sur ce rivage funeste ! Les habitants se tenaient sur le bord
de la mer, prêts à faire des étrangères un impitoyable holocauste ;
car, plus on mettait d’étrangères à mort, moins le nombre de leurs
jeunes filles diminuait. Mais, comme le vent ne leur amenait pas
chaque jour une proie, ils allaient en chercher sur tous les rivages.
Ils parcouraient la mer sur des fustes, des brigantins et autres
légers navires, cherchant au loin et dans leur voisinage un
soulagement à leur martyre. Ils avaient pris de nombreuses femmes
par force, par rapine, quelques-unes par ruse, d’autres à prix d’or,
toutes provenant de régions diverses. Et ils en avaient rempli leurs
tours et leurs prisons.
Une de leurs fustes étant venue à passer devant le rivage
solitaire où, parmi les ronces et les herbes, dormait l’infortunée
Angélique, quelques-uns des rameurs descendirent à terre pour en
rapporter du bois et de l’eau, et ils trouvèrent cette fleur de grâce et
de beauté endormie dans les bras du saint ermite.
O trop chère et trop précieuse proie pour des gens si barbares et
si grossiers ! ô Fortune cruelle, qui pourra croire que ta puissance
sur les choses humaines aille jusqu’à te permettre de livrer en pâture
à un monstre la grande beauté qui, dans l’Inde, fit accourir le roi
Agrican des confins du Caucase jusqu’au milieu de la Scythie, où il
trouva la mort !
La grande beauté pour laquelle Sacripant exposa son honneur et
son beau royaume ; la grande beauté qui ternit l’éclatante renommée
et la haute intelligence du puissant seigneur d’Anglante ; la grande
beauté qui bouleversa tout le Levant et l’apaisa d’un signe, est
maintenant si délaissée, qu’elle n’a personne qui puisse l’aider
même d’une parole.
La belle dame, plongée dans un profond sommeil, fut enchaînée
avant qu’elle se fût réveillée. On la porta, ainsi que l’ermite
enchanteur, dans la fuste remplie d’une troupe affligée et chagrine.
La voile, déployée au haut du mât, ramena le navire à l’île funeste
où l’on enferma la dame dans une dure prison, jusqu’au jour où le
sort l’aurait désignée.
Mais elle était si belle, qu’elle émut de pitié ce peuple cruel.
Pendant plusieurs jours ils différèrent sa mort, la réservant pour un
plus pressant besoin ; et tant qu’ils purent trouver au dehors quelque
autre jeune fille, ils épargnèrent cette angélique beauté. Enfin elle fut
conduite au monstre, toute la population pleurant derrière elle.
Qui racontera ses angoisses, ses pleurs, ses cris et les
reproches qu’elle envoie jusqu’au ciel ? Je m’étonne que le rivage ne
se soit pas entr’ouvert quand elle fut placée sur la froide pierre, où,
couverte de chaînes, privée de tout secours, elle attendait une mort
affreuse, horrible. Je n’entreprendrai pas de le dire, car la douleur
m’émeut tellement, qu’elle me force à tourner mes rimes ailleurs,
Et à trouver des vers moins lugubres, jusqu’à ce que mon esprit
se soit reposé. Les pâles couleuvres, le tigre aveuglé par la rage qui
le consume, et tous les reptiles venimeux qui courent sur le sable
brûlant des rivages de l’Atlas, n’auraient pu voir, ni s’imaginer, sans
en avoir le cœur attendri, Angélique liée à l’écueil nu.
Oh ! si son Roland l’avait su, lui qui était allé à Paris pour la
retrouver ! S’ils l’avaient su, les deux chevaliers que trompa le rusé
vieillard, grâce au messager venu des rives infernales ! A travers
mille morts, pour lui porter secours, ils auraient cherché ses traces
angéliques. Mais que feraient-ils, même s’ils le savaient, étant si
loin !
Cependant Paris, assiégé par le fameux fils du roi Trojan, était
arrivé à une extrémité si grande, qu’un jour il faillit tomber aux mains
de l’ennemi. Et si le ciel, touché par les prières des assiégés, n’avait
pas inondé la plaine d’une pluie épaisse, le saint Empire et le grand
nom de France succombaient ce jour-là sous la lance africaine.
Le souverain Créateur abaissa ses regards à la juste plainte du
vieux Charles, et, par une pluie soudaine, il éteignit l’incendie
qu’aucune force humaine n’aurait pu, ni su conjurer sans doute.
Sage est celui qui se tourne toujours vers Dieu, car personne ne
peut mieux lui venir en aide. Le pieux roi vit bien qu’il devait son
salut à l’assistance divine.
La nuit, Roland confie à sa couche solitaire ses tumultueuses
pensées. Il les porte tantôt ici, tantôt là, ou bien il les rassemble sur
un seul point, sans pouvoir les fixer jamais. Ainsi la lumière
tremblante de l’eau claire frappée par le soleil ou les rayons de la
lune, court le long des toits avec un continuel scintillement, à droite,
à gauche, en bas, en haut.
Sa dame qui lui revient à l’esprit — elle n’en était à vrai dire
jamais sortie — lui rallume dans le cœur, et rend plus ardente la
flamme qui, pendant le jour, semble assoupie. Elle était venue avec
lui des confins du Cathay jusqu’en Occident, et là, il l’avait perdue, et
il n’avait plus retrouvé trace d’elle, depuis la défaite de Charles à
Bordeaux.
De cela, Roland avait grande douleur ; il se rappelait en vain à
lui-même sa propre faiblesse : « — O mon cœur — disait-il —
comme je me suis conduit lâchement à ton égard ! Hélas ! combien il
m’est cruel de penser que, pouvant t’avoir près de moi nuit et jour,
puisque ta bonté ne me refusait pas cette faveur, je t’ai laissé
remettre aux mains de Naymes, et que je n’ai pas su m’opposer à
une telle injure !
 « Combien de raisons n’aurais-je pas eues pour excuser ma
hardiesse ! Charles ne m’en aurait peut-être pas blâmé, ou, s’il
m’avait blâmé, qui aurait pu me contraindre ? Quel est celui qui
aurait voulu t’enlever à moi malgré moi ? Ne pouvais-je pas plutôt
recourir aux armes, me laisser plutôt arracher le cœur de la
poitrine ? Mais ni Charles, ni toute son armée n’auraient pas été
assez puissants pour t’enlever à moi de force.
« Si du moins, je l’avais placée sous bonne garde, à Paris ou
dans quelque château fort ! Qu’on l’ait donnée à Naymes, voilà ce
qui me désole, car c’est ainsi que je l’ai perdue. Qui mieux que moi
l’aurait gardée ? Personne ; car je devais me faire tuer pour elle, et la
défendre plus que mon cœur, plus que mes yeux. Je devais et je
pouvais le faire, et pourtant je ne l’ai pas fait.
« Où es-tu restée sans moi, ô ma douce vie, si jeune et si belle !
Telle, quand la lumière du jour a disparu, la brebis égarée reste dans
les bois, et, dans l’espoir d’être entendue du berger, s’en va bêlant
de côté et d’autre, jusqu’à ce que le loup l’ait entendue de loin ;
alors, le malheureux berger pleure en vain sa perte.
« O mon espoir, où es-tu, où es-tu maintenant ? Peut-être vas-tu
encore errante et seule. Peut-être les loups mauvais t’ont-ils trouvée,
alors que tu n’avais plus ton fidèle Roland pour te garder. Et cette
fleur qui pouvait me faire l’égal des dieux dans le ciel, la fleur que je
conservais intacte de peur de troubler ton âme chaste, hélas ! ils
l’auront cueillie de force et profanée !
« Infortuné, malheureux ! Quelle autre chose ai-je à désirer que
de mourir, s’ils ont cueilli ma belle fleur ! Souverain Dieu, fais-moi
souffrir tous les maux avant celui-là. Mais, si ce dernier malheur
arrive, de mes propres mains je m’ôte la vie et je damne mon âme
désespérée. — » Ainsi se parlait, en répandant de grosses larmes
et poussant de grands soupirs, le douloureux Roland.
Déjà, de toutes parts, les êtres animés reposaient leurs esprits
fatigués, les uns sur la plume, les autres sur les durs rochers, ceux-
ci dans les herbes, ceux-là sur les hêtres ou les myrtes. Toi, Roland,
à peine as-tu clos tes paupières, que tu es oppressé de pensers
aigres et irritants. Tu ne peux pas même trouver le repos dans un
court et fugitif sommeil.
Roland se voit transporté sur une verte rive, toute diaprée de
fleurs odoriférantes. Il croit admirer le bel ivoire, la pourpre naturelle
répandue par la main même de l’Amour, et les deux claires étoiles
dans les lacs desquelles Amour retenait son âme captive. Je veux
parler des beaux yeux et du beau visage qui lui ont ôté le cœur de la
poitrine.
Il éprouve le plus grand plaisir, la plus grande joie que puisse
jamais éprouver un amant heureux ; mais voici venir une tempête qui
détruit soudain et abat fleurs et plantes. On n’en voit pas de
semblable, même quand l’Aquilon, le vent du nord ou du levant
luttent ensemble. Il semble à Roland qu’il erre en vain par un désert
pour trouver quelque refuge.
Pendant ce temps, le malheureux — il ne sait comment — perd
sa dame à travers l’air obscurci. Deçà, delà, il fait retentir la
campagne et les bois de ce doux nom, disant en vain : « —
Malheureux que je suis ! qui donc a changé en poison la douceur
que je goûtais ? — » Et il entend sa dame qui pleure, lui demande
secours et se recommande à lui.
A l’endroit d’où paraît venir le cri, il va rapide, et s’épuise de
fatigue à courir dans tous les sens. Oh ! combien sa douleur est
amère et cruelle, quand il voit qu’il ne peut retrouver ses doux
rayons. Tout à coup, voici que d’un autre endroit, il entend une autre
voix lui crier : « — N’espère plus en jouir sur la terre ! — » A cet
horrible cri, il se réveille et se trouve tout baigné de pleurs.
Sans réfléchir que les images vues en songe sont fausses, et
que c’est la crainte ou le désir qui produisent les rêves, il est dans
une telle inquiétude au sujet de la donzelle, qu’il se persuade que sa
vie ou son honneur sont en danger. Plein de fureur, il s’élance hors
de son lit, endosse plastron et cotte de mailles, et selle Bride-d’Or. Il
ne veut accepter le service d’aucun écuyer.
Et, pour lui permettre de pénétrer partout sans que sa dignité en
soit compromise, il ne veut point prendre le célèbre bouclier aux
armes écartelées d’argent et de gueules. Il en choisit un orné de
noir, sans doute parce qu’il semble en rapport avec sa douleur. Il
l’avait autrefois enlevé à un Amostan [51] qu’il occit de sa main,
quelques années auparavant.
Au milieu de la nuit, il part en silence, sans aller saluer ni prévenir
son oncle. Il ne dit pas même adieu à son fidèle compagnon
Brandimart qu’il aimait tant. Mais, dès que le soleil, avec ses
cheveux d’or épars, fut sorti de la riche demeure de Tithon, et eut fait
s’enfuir la nuit humide et noire, le roi s’aperçut que le paladin n’était
plus au camp.
A son grand déplaisir, Charles s’aperçut que son neveu était parti
pendant la nuit, alors qu’il avait le plus besoin de lui et de son aide. Il
ne put retenir sa colère. Il se répandit en plaintes, en reproches et en
menaces à son égard, disant que, s’il ne revenait pas, il le ferait
repentir d’une conduite si coupable.
Brandimart, qui aimait Roland comme soi-même, ne voulut pas
rester après son départ, soit qu’il espérât le faire revenir, soit qu’il lui
eût déplu de l’entendre blâmer et menacer. A peine le jour se fut-il
obscurci, que dédaignant de rester davantage, il sortit du camp sans
rien dire à Fleur-de-Lys, de peur qu’elle ne s’opposât à son dessein.
Celle-ci était une dame qu’il chérissait beaucoup, et dont on
aurait difficilement trouvé la pareille ; charmante de manières, de
grâce et de visage, elle était douée de prudence et de sagesse. S’il
était parti sans son assentiment, c’est parce qu’il espérait revenir
près d’elle le jour même. Mais il lui arriva des aventures qui le
retardèrent dans ses projets.
Lorsque Fleur-de-Lys eut attendu en vain pendant un mois, et
qu’elle ne l’eut pas vu revenir, elle fut tellement saisie du désir de le
revoir, qu’elle partit sans escorte et sans guide. Elle le chercha dans
beaucoup de pays, comme cette histoire le dira en son lieu. Sur tous
les deux, je ne vous en dis pas maintenant davantage, car il
m’importe beaucoup plus de m’occuper du chevalier d’Anglante.
Celui-ci, après qu’il eut changé les glorieux insignes d’Almont
contre d’autres armes, alla vers la porte, et dit à l’oreille du capitaine
qui commandait le poste de garde : « — Je suis le comte. — » Et
s’étant fait abaisser le pont, par la route qui menait au camp des
ennemis, il prit droit son chemin. Ce qui suivit est raconté dans
l’autre chant.
 CHANT IX.

Argument. — Roland ayant appris la coutume cruelle introduite

dans l’île d’Ébude, soupçonne qu’Angélique y est en danger, et il se
propose d’y aller ; mais auparavant, il secourt Olympie, comtesse de
Hollande et femme du duc Birène, poursuivie par le roi Cimosque. Il
défait complètement ce roi, et remet Olympie en possession de ses
États et de son mari.

Que ne peut-il pas faire d’un cœur qui lui est assujetti, ce cruel et
traître Amour, puisqu’il a pu enlever du cœur de Roland la grande
fidélité qu’il devait à son prince ? Jusqu’ici, Roland s’est montré sage
et tout à fait digne de respect, et défenseur de la Sainte Église.
Maintenant, pour un vain amour, il a peu souci de son oncle et de lui-
même, et encore moins de Dieu.
Mais moi je ne l’excuse que trop, et je me félicite d’avoir un tel
compagnon de ma faiblesse ; car moi aussi, je suis languissant et
débile pour le bien, et sain et vaillant pour le mal. Roland s’en va
entièrement recouvert d’une armure noire, sans regret d’abandonner
tant d’amis, et il arrive à l’endroit où les gens d’Afrique et d’Espagne,
avaient leurs tentes dressées dans la campagne.
Quand je dis leurs tentes, je me trompe, car sous les arbres et
sous des restants de toits, la pluie les a dispersés par groupes de
dix, de vingt, de quatre, de six, ou de huit, les uns au loin, les autres
plus près. Tous dorment, fatigués et rompus ; ceux-ci étendus à