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A Critical-Thinking Approach
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 BRIEF CONTENTS

Preface xv
Acknowledgments xxiii
About the Authors xxv

Part 1. Introduction
Chapter 1. Why Organizational Behavior Matters 2

Part 2. Individual Processes

Chapter 2. Diversity and Individual Differences 34
Chapter 3. Emotions, Attitudes, and Stress 60
Chapter 4. Perception and Learning 88
Chapter 5. Motivation: Concepts and Theoretical Perspectives 114
Chapter 6. Motivation: Practices and Applications 140

Part 3. Teams and Teamwork

Chapter 7. Teams 164
Chapter 8. Decision Making and Ethics 190
Chapter 9. Creativity and Innovation 214
Chapter 10. Conflict and Negotiation 238

Part 4. Leadership and Influence Processes

Chapter 11. Leadership Perspectives 266
Chapter 12. Influence, Power, Politics 304
Chapter 13. Effective Communication 326
 Part 5. Organizational Context
Chapter 14. Organizational Culture 354
Chapter 15. Organizational Strategy 380
Chapter 16. Organizational Change and Development 406
Chapter 17. Organizational Structure, Design, and Technology 432

Glossary 455
Endnotes 465
Self-Tests 487
Name Index 509
Subject Index 511
 DETAILED CONTENTS

Preface xv Three Levels of Analysis in OB 21

Individuals 21
Acknowledgments xxiii
Teams 22
About the Authors xxv
Organizations 22
Positive OB and High-Involvement
Management 22
Part 1. Introduction In Review 26
Chapter 1. Why Organizational Key Terms 27
Behavior Matters 2 Exercise 1.1 27
Exercise 1.2 27
What Is Organizational Behavior
and Why Is It Important? 3 Exercise 1.3 27
Managing Human Capital 6 Case Study 1.1 28

Value 6 Self-Assessment 1.1 30

Rareness 7
Inimitability 7 Part 2. Individual Processes
Behavioral Science Disciplines
That Contribute to OB 7
Chapter 2. Diversity and
Individual Differences 34
OB in the Real World 8
Psychology 9 Diversity in OB 35

Sociology 9 Surface-Level and Deep-

Level Diversity 35
Social Psychology 9
Age/Generation Diversity 36
Political Science 9
Race and Ethnicity 37
Anthropology 10
Gender Diversity and
A Critical-Thinking Approach to OB 10
Sexual Orientation 38
The Scientific Method 13
Diversity of Abilities 38
Examining the Evidence 14
Diversity Training 38
Open Systems Theory 15
The Importance of Individual Differences 41
OB Challenges and Opportunities 16
OB in the Real World 42
Globalization 17
Nature Versus Nurture 43
Economic Factors 18
Myers-Briggs Type Indicator
Workforce Diversity 18 and the Four Temperaments 44
Customer Service 18 Myers-Briggs Preferences 44
People Skills 18 The Sixteen Myers-Briggs Types 45
Innovation and Change 18 The Big Five Model 46
Sustainability 19 Applying The Big Five 50
Global Ethics 19 Examining the Evidence 51
Other Personality Attributes 51 Components of the Selection Process 89
In Review 55 The Perceiver 90
Key Terms 55 The Environment 90
Thinking Critically About The Focal Object 91
the Case of Laura Pierce 56
Why Is Perception Important? 91
Exercise 2.1 56
Common Perceptual Distortions 96
Exercise 2.2 56
Common Attribution Errors 97
Exercise 2.3 57
Learning Processes: Behavioral Theory 101
Case Study 2.1 57
Classical Conditioning 101
Self-Assessment 2.1 58
OB in the Real World 102

Chapter 3. Emotions, Operant Conditioning Theory 102

Attitudes, and Stress 60 Reinforcement Theory 103

Learning Processes: The Cognitive View 106
Emotions in Organizational Behavior 61
Examining the Evidence 107
Emotions in the Workplace 62
Triadic Reciprocal Model of
Emotional Contagion 63
Behavior 108
Emotional Labor 63 In Review 109
Emotional Regulation 65 Key Terms 110
Emotional Intelligence 66 Thinking Critically About the
Attitudes and Behavior 68 Case of Laura Pierce 110

How Attributes Are Created 68 Exercise 4.1 110

Exercise 4.2 111
OB in the Real World 69
Exercise 4.3 111
Cognitive Dissonance 70
Case Study 4.1 112
Common Workplace Attitudes 71
Self-Assessment 4.1 113
Stress in the Workplace 76
Stressors 77
Stress-Related Outcomes and Wellness 78 Chapter 5. Motivation: Concepts
Managing Stress 78
and Theoretical Perspectives 114
Examining the Evidence 80 The Motivation Process 115
Wellness 80 OB in the Real World 117
In Review 82 Needs Theories 118
Key Terms 83 Maslow’s Hierarchy of Needs 118
Thinking Critically About the ERG Theory 119
Case of Laura Pierce 83
Herzberg’s Two-Factor Theory 119
Exercise 3.1 84
McClelland’s Acquired
Exercise 3.2 84 Needs Theory 120
Exercise 3.3 84 Money as a Motivator 121
Case Study 3.1 85
Examining the Evidence 122
Self-Assessment 3.1 86
Equity Theory 124

Chapter 4. Perception Organizational Justice 127

and Learning 88 Goal-Setting Theory 128
Specific Goals 129
Perception: Interpreting
Our Environment 89 Difficult Goals 129
 Goal Acceptance and Commitment 129 Types of Teams 167
Feedback 129 OB in the Real World 168
Expectancy Theory 130 A Model of Team Effectiveness:
Context and Composition 171
In Review 132
Team Contextual Influences 172
Key Terms 133
Team Composition 174
Thinking Critically About
the Case of Kate O’Donnell 133 A Model of Team Effectiveness:
Processes and Outcomes 176
Exercise 5.1 134
Team Norms and Cohesion 178
Exercise 5.2 135
Synergy: Process Gains
Exercise 5.3 135
and Losses 178
Case Study 5.1 136
Examining the Evidence 179
Self-Assessment 5.1 138 Team Decision Making 181
Advantages and Disadvantages
Chapter 6. Motivation: of Team Decision Making 181
Practices and Applications 140 Team Decision Approaches 182
Intrinsic Motivation 141 In Review 184
OB in the Real World 143 Key Terms 185
Types of Extrinsic Rewards 144 Thinking Critically About
the Case of Brian Stevens 185
Seniority-Based Pay 144
Exercise 7.1 186
Job Content–Based Pay 144
Exercise 7.2 186
Skill-Based Pay 145
Exercise 7.3 186
Performance-Based Pay 145
Case Study 7.1 187
Motivation Through Job Design 149
Self-Assessment 7.1 189
Psychological Empowerment 151
Nontraditional Work Schedules 153
Chapter 8. Decision
Examining the Evidence 154
Making and Ethics 190
In Review 156
Key Terms 157 Decision Making and Problem
Solving 191
Thinking Critically About
the Case of Katie O’Donnell 157 A Rational Model of Decision Making 192

Exercise 6.1 158 Define the Problem 194

Exercise 6.2 158 Identify and Weigh

Decision Criteria 194
Exercise 6.3 158
Case Study 6.1 159 Generate Multiple
Alternatives 194
Self-Assessment 6.1 161
Rate Alternatives on the
Basis of Decision Criteria 195

Part 3. Teams and Teamwork Choose, Implement, and

Evaluate the Best
Chapter 7. Teams 164 Alternative 195
Decision Making in the Real World 197
Teams and Teamwork in
Contemporary Organizations 165 Bounded Rationality 197
Teams Versus Groups 166 Satisficing Decisions 197
Are Teams Effective? 167 Intuition 198
 Heuristics 198 Thinking Critically About
the Case of Brian Stevens 232
Biases and Errors 198
Exercise 9.1 233
Examining the Evidence 199
Exercise 9.2 233
Ethical Decision Making in
Organizations 201 Exercise 9.3 233
OB in the Real World 202 Case Study 9.1 234
Ethical Decision-Making Self-Assessment 9.1 236
Approaches 205
In Review 208
Chapter 10. Conflict
Key Terms 208
and Negotiation 238
Thinking Critically About
the Case of Brian Stevens 208 Conflict in Teams and
Exercise 8.1 209 Organizations 239

Exercise 8.2 209 Functional and

Dysfunctional Conflict 239
Exercise 8.3 210
Types of Conflict 240
Case Study 8.1 210
Self-Assessment 8.1 212 The Conflict Process 241
Conflict Management Strategies 242

Chapter 9. Creativity Examining the Evidence 243

and Innovation 214 Trust in Organizations 245
Types of Trust 245
Creativity and Innovation in
Individuals, Teams, and Outcomes of Trust 246
Organizations 215 Negotiation and Dispute Resolution 248
OB in the Real World 217 Getting Ready to Negotiate 248
A Three-Component OB in the Real World 249
Model of Creativity 217
Shaping Expectations 250
Domain-Relevant
Skills and Expertise 218 Providing Supporting Evidence 250

Creativity-Relevant Processes 218 Negotiating the Deal 251

Intrinsic and Extrinsic Agreement and Implementation 252

Motivation 219 Third-Party Dispute Resolution
Support for Creativity in Approaches 252
Organizations 220 Bargaining Approaches 254
Creative Potential Versus Integrative Bargaining
Practiced Creativity 221 Strategies 254
Three Types of Support Other Negotiating Strategies 256
for Creativity 221
In Review 257
Examining the Evidence 222
Key Terms 258
The Innovation Process 223
Thinking Critically About
Idea Generation 224 the Case of Brian Stevens 258
Problem Solving 225 Exercise 10.1 258
Implementation and Diffusion 226 Exercise 10.2 259
Types of Innovation in Organizations 229 Exercise 10.3 259
In Review 231 Case Study 10.1 260
Key Terms 232 Self-Assessment 10.1 261
 Cross-Cultural Leadership 292
Part 4. Leadership and Leadership and Gender 293
Influence Processes In Review 296
Chapter 11. Leadership Key Terms 297
Perspectives 266 Thinking Critically About
the Case of Langston Burrows 298
What Is Leadership? 267
Exercise 11.1 298
Formal and Informal Leadership 268 Exercise 11.2 299
OB in the Real World 269 Exercise 11.3 299
Management Versus Case Study 11.1 300
Leadership 269 Self-Assessment 11.1 301
Basic Leadership Types 271
Early Leadership Perspectives 272 Chapter 12. Influence,
Trait Leadership Perspective 272 Power, Politics 304
Behavioral Leadership Power: Definition and Overview 305
Perspective 274
Basic Sources of Power 306
Contingency Leadership Organizational Power 306
Perspective 276
Personal Power 307
Hersey and Blanchard’s Situational
Using Power: Tactics for
Leadership Model 278
Influencing Others 308
House’s Path–Goal Theory 279
Consequences of Influence Tactics 311
Substitutes for Leadership Organizational Politics 314
Model 280
Organizational Factors 314
Contemporary Leadership
Examining the Evidence 315
Perspectives 281
Individual Factors 315
Leader–Member
Exchange (LMX) Theory 281 Possible Outcomes of
Political Behavior 317
Transformational Leadership 283
OB in the Real World 318
Charismatic Leadership 283
In Review 319
Examining the Evidence 284
Key Terms 320
Follower-Centered Leadership
Thinking Critically About
Perspective 284 the Case of Langston Burrows 320
Power-Distributing Exercise 12.1 321
Leadership Perspectives 285
Exercise 12.2 321
Empowering Leadership 286
Exercise 12.3 322
Shared Leadership 287
Case Study 12.1 322
Self-Leadership 287 Self-Assessment 12.1 324
Values-Based Leadership
Perspectives 289
Chapter 13. Effective
Authentic Leadership 289
Communication 326
Spiritual Leadership 289
The Role of Effective
Servant Leadership 290 Communication in Influencing Others 327
Ethical Leadership 290 Types of Communication Channels 328
 OB in the Real World 329 Mercenary Culture 367
Barriers to Communication 333 Networked Cultures 368
Active Listening 334 Ethical Culture 368
Examining the Evidence 336 Spiritual Culture 368
Communicating in Organizations 336 Examining the Evidence 369
Cross-Cultural Communication 341 Shaping Organizational Culture 369
Low-Context Versus High-Context Influence of Founders and Top
Cultures 343 Management 370
Social Context 343 Selection Practices 370
Other Complicating Factors 344 Socialization Methods 370
Overcoming Difficulties in Feldman’s Model of
Cross-Cultural Communication 345 Organizational Socialization 371
In Review 346 In Review 373
Key Terms 347 Key Terms 374
Thinking Critically About the Thinking Critically About the
Case of Langston Burrows 347 Case of Yolande Turner and
Exercise 13.1 348 Pioneering Health 374
Exercise 13.2 348 Exercise 14.1 374
Exercise 13.3 348 Exercise 14.2 375
Case Study 13.1 349 Exercise 14.3 375
Self-Assessment 13.1 350 Case Study 14.1 376
Self-Assessment 14.1 377

Part 5. Organizational Context

Chapter 14. Organizational Chapter 15. Organizational
Culture 354 Strategy 380

Characteristics of Organizational Culture 355 Organizational Strategy 381

OB in the Real World 383
Components of Culture 356
OB in the Real World 357 Strategic Planning Process 383

The Competing Values Framework 357 Levels of Strategy 383

Dominant Culture, Subculture, Competitive Advantage

Counterculture 360 and Strategy Types 385

Strong and Weak Cultures 361 Types of Strategies 385

Artifacts of Organizational Culture 362 Organizational Learning as

a Strategic Process 386
Functions of Organizational Culture 364
Acquiring Knowledge 386
External Adaptation 364
Distributing Knowledge 387
Internal Integration 365
Retaining Knowledge 387
Potential Dysfunctions of Culture 365
Globalization 387
Types of Organizational Cultures 366
Opportunities and Challenges 388
Positive Organizational Culture 366
Adapting Organizational
Communal Culture 367 Practices Across Cultures 390
Fragmented Culture 367 Hofstede’s Dimensions 391
 Global Integration Versus Local Task-Technology Interventions 425
Responsiveness 392 Sociotechnical Systems Redesign 425
Leadership Across Different Quality of Worklife Interventions 425
Cultures 393
People-Focused Interventions 426
International Assignments
and Career Development 395 In Review 427

Culture Shock and Cultural Key Terms 428

Adaptation 396 Thinking Critically About
the Case of Yolande Turner and
Stages of Cultural Adaptation 396
Pioneering Health 428
Expatriate Failure 397
Exercise 16.1 428
Benefits and Costs of International
Exercise 16.2 429
Assignments 397
Exercise 16.3 429
Examining the Evidence 398
Case Study 16.1 430
In Review 400
Self-Assessment 16.1 431
Key Terms 400
Thinking Critically About the Case
of Yolande Turner and Chapter 17. Organizational
Pioneering Health 400 Structure, Design,
Exercise 15.1 401 and Technology 432
Exercise 15.2 401
Organizational Structure 433
Exercise 15.3 402
OB in the Real World 435
Case Study 15.1 402
Basic Organizing Concepts 436
Self-Assessment 15.1 404
Specialization and Division of
Labor 436
Chapter 16. Organizational
Departmentalization 437
Change and Development 406
Chain of Command 437
The Change Process 407
Span of Control 438
The DADA Syndrome 408
Centralization and Decentralization 438
OB in the Real World 409
Examining the Evidence 439
Lewin’s Basic Change Model 411
Mechanistic and Organic
Lewin’s Force Field Analysis 412 Models 439
Forces for Change 413
Formalization and
External Forces for Change 413 Bureaucracy 440
Internal Forces for Change 415 Types of Organizational Structures 441
Resistance to Change 416 Organizational Design 446
Individual Sources for Integrating Technology 448
Resistance to Change 416
Technology and
Organizational Sources of Organizational Design 448
Resistance to Change 419
Designing Technology 449
Examining the Evidence 420
In Review 451
Reducing Resistance to Change 420
Key Terms 451
Organizational Development 423
Thinking Critically About the Case
Types of OD Change Interventions 424 of Yolande Turner and
Structural Interventions 424 Pioneering Health 451
Exercise 17.1 452 Glossary 455
Exercise 17.2 452
Endnotes 465
Exercise 17.3 452
Case Study 17.1 453 Self-Tests 487
Self-Assessment 17.1 454 Name Index 509
Subject Index 511
 PREFACE

Nikos Kazantzakis once wrote:

Ideal teachers are those who use themselves as bridges over which they invite
their students to cross; then having facilitated their crossing, joyfully col-
lapse, encouraging them to create bridges of their own.

Our goal as an author team was to write an organizational behavior (OB) textbook
that really engaged students—not one that involved memorizing its content for the sole
purpose of passing exams and then quickly forgetting whatever they had learned. We
wanted to write a textbook that students could use well after the semester was over to
help them actively learn and think critically in order to understand how people behave
as they pursue their career goals. In other words, we wanted to help students “build
bridges” to their goals and dreams. We hope we have achieved our goal in Organiza-
tional Behavior: A Critical-Thinking Approach for students in organizational behavior
classes across the world.
In our 21st-century business world, organizational behavior has taken on a
new significance. In an environment in which competition is fiercer than ever, it
is people who act as differentiators in the workplace. In every aspect of business,
people are the cornerstone of success. This is why it is so important to understand
human behavior.
The following quote from Curt Coffman and Gabriela Gonzalez-Molina in
Follow This Path: How the World’s Greatest Organizations Drive Growth by Unleashing
Human Potential reinforces the importance of understanding human behavior in
organizations:

The success of your organization doesn’t depend on your understanding of

economics, or organizational development, or marketing. It depends, quite
simply, on your understanding of human psychology: how each individual
employee connects with your company and how each individual employee
connects with your customers.

One of the earliest studies of organizational behavior was carried out at AT&T’s
Western Electric Hawthorne plant by Harvard’s Elton Mayo in 1927. The principle
findings of this study showed that when workers are given the opportunity to contrib-
ute their thinking and learning to workplace issues, their job performance improves.
This finding is still relevant today. Studies in organizational behavior add to our under-
standing of the individuals working within all types of businesses, from corporate to
entrepreneurial. Organizational Behavior: A Critical-Thinking Approach attempts to cap-
ture the body of knowledge that encompasses the organizational behavioral research
into a book that is fun to read, captures the reader’s attention, and imparts the organiza-
tional behavioral knowledge in a way that promotes critical thinking.

  xv
xvi  ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

OUR VISION
Organizational Behavior: A Critical-Thinking Approach is a textbook for college-level
undergraduate students seeking insight into individual behavior, group behavior, orga-
nizational structure, and organizational processes through the lens of critical thinking.
Organizational behavior courses are defined by the following trends: larger
course sizes, the need for continually changing content to stay relevant, and instruc-
tors working to make vast online resources meaningful to the student experience.
The cumulative effect of these trends on instructors is a much more demanding
environment for teaching and learning. In a quickly changing business environment,
many books need a complete rewrite to be fully up-to-date. Even better, though, this
is a new book—written from today’s perspective, with an eye to the near future. Our
goal in writing this book is to bring to the classroom a fresh view of human behavior
in organizations.

What Makes Our Book Unique

•• Critical-thinking approach. Students learn to analyze behavior patterns and
assess consequences to predictive paths. Managers make decisions that have
delayed consequences on situations, with extraordinary complexity, yet
predictable patterns of behavior. A student’s ability to make decisions that
result in expected and desirable consequences should be the sole objective
of all organizational behavior textbooks.
•• Continuing case narratives. Students are associative thinkers and continu-
ously seek multiple data points to connect into a constellation of meaning.
People retain knowledge through meaningful narratives, which means that
stories that illustrate richly textured situations are better for learning than
listing brands and public figures in the chapters.
•• Practical applications, self-assessments, experiential exercises, and additional
pedagogical features make OB come to life and encourage students to
engage with OB concepts in meaningful ways.

A Critical-Thinking Approach
We believe that in today’s business world, organizational behavior is more import-
ant than ever. Companies are looking for employees and managers who have strong
organizational behavior skills. Critical thinking, problem solving, and creativity are
valuable and essential commodities. Critical thinking is an essential skill; managers
use critical thinking to understand, explain, predict, and influence behavior in the
workplace.
Our text provides a comprehensive overview of OB theories and processes with a
strong emphasis on critical-thinking applications in order to equip students with the
information and skills they need to thrive in organizations today.

Why Critical Thinking Matters in OB

A critical thinker uses his or her intelligence, knowledge, and skills to question and care-
fully explore situations and to arrive at thoughtful conclusions based on evidence and
reason. Someone thinking critically is able to get past biases and view situations from
different perspectives to ultimately improve his or her understanding of the world.
Business leaders use critical thinking when making decisions, solving problems,
gathering information, and asking questions. Time and again, research has shown
 Preface  xvii

the effectiveness of critical thinking in the workplace. In an article published in the

journal Current Directions in Psychological Science, the authors report that cognitive
ability tests, including critical-thinking tests “are among the strongest and most con-
sistent predictors of performance across academic and work settings.”1
In Organizational Behavior: A Critical-Thinking Approach, we use the compo-
nents and core skills of critical thinking to teach the many facets of organizational
behavior to students. Adding critical thinking to these behaviors further enhances
students’ abilities to strategically think as well as analyze and solve problems. By
seeking first to understand the dynamics of human behavior, then sharing the knowl-
edge learned, they will be able to build more successful relationships within their
personal and professional lives.

How Our Book Incorporates Critical Thinking

A lot of OB books claim to help students to develop their critical-thinking skills. What
makes our book different? Our book incorporates critical thinking on every page.
Instead of passively reading through each chapter, the student is asked to pause, reflect,
and engage more critically with the content.

•• Chapter 1 explains the central role critical thinking plays in OB and intro-
duces a five-step critical-thinking framework that students can apply to
challenging scenarios, problems, decisions, and other issues.
•• Thinking Critically questions tied to Bloom’s Taxonomy appear through-
out each chapter. Bracketed notations identify which domain(s) of Bloom’s
Taxonomy the question falls into: understand, apply, analyze, evaluate, and
create. These questions don’t necessarily have a right or wrong answer but
rather are designed to challenge students to think critically and achieve
higher levels of learning.
•• Examining the Evidence boxes highlight a recent seminal OB study from
high-quality OB journals and discusses its practical applications in the busi-
ness world. Critical-thinking questions at the end of each box allow stu-
dents to see how research in academe applies to real-life settings.
•• OB in the Real World boxes feature real-world anecdotes, quotes, and
examples from seasoned business professionals who share their knowledge
and experience with students by describing how they used OB to pos-
itively influence outcomes and achieve organizational success. Critical-
thinking questions help students see how OB concepts impact real people
and organizations.

These critical-thinking elements are perfect for assignments or class discussions and
lively debate.

Continuing Case Narratives

In order to support our balanced approach to research and practice, and our pedagogical
commitment to critical thinking, Organizational Behavior: A Critical-Thinking Approach
takes a new approach to the style of OB textbooks. We include all the concepts and key
terms that are expected, but we do so in a context that aids instructors in showing how
and why they are applied in real world situations, and in a style that ignites the imagina-
tion and sparks discussion.
Rather than a series of unrelated organizational snapshots that offer only a super-
ficial understanding of OB content, we create rich, continuing case study narratives
xviii  ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

that illustrate the exciting and challenging complexities of the real world. Each of the
main OB subdivisions is presented through business case narratives that span multi-
ple chapters. These continuing case narratives serve two key purposes:

1. Provide fully imagined characters and relationships that reflect challenges

and opportunities that managers encounter
2. Provide sufficiently rich contexts to practice critical-thinking skills in ways
that mimic actual workplace dynamics. How do we ensure that these case
narratives are consistent with top-tier research and the challenges that busi-
nesses are addressing in today’s economy?

For Parts 2–5 of the book, we develop a case representing an industry and featuring
several managers in an organization. These continuing cases are inspired by real people
and real events but fictionalized for the learning process. Chapters include a Back to the
Case recap that summarizes the events of the previous chapter’s case narrative, making it
easy for instructors to assign chapters out of order.
Following is a summary of each continuing case narrative in the text:

Chapters 2–4. The Case of Laura Pierce:

Differences at the West Texas Regional Theatre
The narrative focuses on Laura Pierce, a newly employed marketing and development
director at the financially struggling West Texas Regional Theatre (WTRT), and the
challenges she faces in trying to overcome individual differences in order to help save
the theatre. In Chapter 2, Laura meets her new colleagues and gets to know more about
their different backgrounds and personalities. In Chapter 3, Laura introduces her ideas
to drive business to WTRT but needs to navigate the attitude and behavior of the staff.
In Chapter 4, Laura deals with the consequences of differing perceptions as she meets
with the WTRT board members to discuss the theatre’s financial decline.

Chapters 5–6. The Case of Katie O’Donnell:

Motivating Staff at the Waterfront Grill
Katie O’Donnell is an MBA student who has been a server at the restaurant for the
past two years and just accepted the job of assistant manager at the Waterfront Grill
in upstate New York. She sees her promotion as an opportunity to identify and solve
a number of problems she has experienced at the restaurant over the past two years. In
Chapter 5, Katie focuses on addressing high turnover by suggesting different strategies to
resolve problems and motivate staff at the Waterfront Grill. In Chapter 6, Katie starts to
put some of these motivational concepts into practice with mixed results.

Chapters 7–10. The Case of Brian Stevens:

Trouble at the Tractor Assembly Plant
HR Manager Brian Stevens has been working in a tractor-engine manufacturing plant in
the Midwest. He recently received a promotion to plant manager at the company’s trac-
tor assembly plant and reports directly to the president of the company, Hans Wagner.
Over the course of the narrative, Brian faces challenges across different teams and depart-
ments and is forced to make some tough decisions. In Chapter 7, Brian discovers one of
the main problems in the tractor assembly plant: the team in the purchasing department
is underperforming and he must work with the team to resolve the issue. In Chapter 8,
 Preface  xix

Brian faces an ethical dilemma when his boss, Hans Wagner, tries to convince Brian to
accept his decision to make some unethical cost-cutting initiatives. In Chapter 9, Brian
faces the challenge of creating innovative new machinery that will increase productivity.
In Chapter 10, Brian must deal with some conflict when new competitors threaten the
plant’s new product and use some negotiation strategies in order to resolve the conflict.

Chapters 11–13. The Case of Langston Burrows:

Leadership Challenges
Langston Burrows is a recent college graduate with a bachelor’s degree in business admin-
istration who has been offered a place in the leadership development program (LDP)
at a mid-sized regional bank. Langston sets out to determine his own leadership style.
In Chapter 11, Langston begins a three-month rotational leadership position and gets
to know the bank staff and experiment with different leadership styles. In Chapter 12,
Langston learns about how different people wield power and influence and endures
the unfair political behavior of a more senior colleague. In Chapter 13, Langston must
overcome some communication barriers in order to find a new role within the bank.

Chapters 14–17. The Case of Yolande Turner:

Pioneering Health Goes International
Pioneering Health is a small organization based outside Chicago and consisting of 300
people. Headed by founder and CEO Yolande Turner, a former pharmaceutical-product
line manager, the company sells disease management strategies to other health care pro-
viders, associations, and corporations that offer health insurance. This OB Story follows
Yolande as she takes the business international in an effort to break into new markets.
Chapter 14 describes Pioneering Health and its organizational culture. In Chapter 15,
Yolande and her senior team work out strategies to expand the business internationally,
choosing Germany as a location. In Chapter 16, Yolande must implement some orga-
nizational changes and developments to improve the working relationships among staff
members and overcome resistance to change. In Chapter 17, Yolande introduces a new
organizational structure to meet the needs of the rapidly expanding Frankfurt office.

END-OF-CHAPTER FEATURES
In each chapter, we include traditional chapter review materials to help students check
their comprehension and prepare for quizzes and exams.

•• In Review, organized by learning objective, summarizes key chapter

information
•• Thinking Critically About the Case challenges students to apply the five-
step critical-thinking framework to the fictionalized chapter case.
•• Short exercises and experiential exercises are designed to help students
build valuable experience and increase their skills through decision-oriented
and hands-on exercises. Notes on the instructor resources site include tips
on how to best use the exercises in class as well as suggestions for adapting
these experiential exercises to use in online or large classes.
•• Self-assessments. The assessments allow students to apply chapter content
to their own lives and better understand their own behaviors, skills, and
strengths.
xx  ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

•• Case studies profile real-world companies and people and illustrate how
OB concepts function in the real world, providing students with engaging
case examples and opportunities to apply OB concepts to the case studies.
•• Self-Tests allow students to quickly check their knowledge of key
chapter ideas.

CONTENT AND ORGANIZATION

Each chapter is introduced by an OB model that provides students with a big picture
overview of how all the chapters and parts fit together.
Chapter 1, “Why Organizational Behavior Matters,” explains how and why OB
has become significant in today’s organizations and describes the value of critical
thinking in making thoughtful, effective decisions.
Chapter 2, “Diversity and Individual Differences,” explores the types of diversity
and the importance of accepting and respecting individual personalities in order to
create a harmonious workforce.
Chapter 3, “Emotions, Attitudes, and Stress,” examines how emotions influence
our behavior and the behavior of those around us in the workplace; common work-
place attitudes and the relationship between attitudes and behaviors; and the differ-
ent ways in which stress can affect behavior in the workplace.
Chapter 4, “Perception and Learning,” describes the ways in which we interpret
our environment; the factors that can influence and distort perception; and the dif-
ferent learning processes that shape our perceptions.
Chapter 5, “Motivation: Concepts and Theoretical Perspectives,” introduces the
theories of motivation and how they influence behavior in the workforce.
Chapter 6, “Motivation: Practices and Applications,” outlines the practical
ways and strategies used by organizations to encourage motivation and empower
employees.
Chapter 7, “Teams,” emphasizes the critical role of teams and teamwork
in today’s organizations; types of teams; and the components that make up an effec-
tive team.
Chapter 8, “Decision Making and Ethics,” addresses the main types of decisions
made in organizations; the factors that influence how these decisions are made; and
the various approaches to ethical decision-making.
Chapter 9, “Creativity and Innovation,” highlights the types of creativity and
innovation processes; their importance to organizations; and how they affect organ-
izational behavior.
Chapter 10, “Conflict and Negotiation,” describes the impact of conflict on
organizational behavior and the ways in which negotiation and bargaining can help
resolve conflict.
Chapter 11, “Leadership Perspectives,” explains the different types of leaders
through theories and perspectives and discusses cultural and gender issues in leadership.
Chapter 12, “Influence, Power, Politics,” discusses power and politics in the
context of leadership, and describes the tactics and outcomes of different influence
tactics.
Chapter 13, “Effective Communication,” provides an overview of the basic
model of communication; the types of communication channels; and key barriers to
effective communication.
Chapter 14, “Organizational Culture,” explores the facets of organizational cul-
ture and how culture is shaped and molded in organizations.
 Preface  xxi

Chapter 15, “Organizational Strategy,” describes the importance of effective strat-

egies in order to achieve organizational goals and explores strategies in the context of
globalization and across cultures.
Chapter 16, “Organizational Change and Development,” explains the change
process; the reasons behind resistance to change; and how organizational develop-
ment is used to cope with internal and external changes.
Chapter 17, “Organizational Structure, Design, and Technology,” focuses on the
impact of organizational structure on behavior in organizations; how organizational
design is connected to organizational behavior; and how technology is integrated
into organizational structure and design.

ANCILLARIES
Personalized Learning Tools and Easy-to-Use Teaching Resources

Designed to enhance each student’s learning experience, SAGE edge is a robust

online environment featuring carefully crafted tools and resources that encourage
review, practice, and critical thinking to give students the edge they need to master
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students’ progress
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items, which allow you to save time and offer a pedagogically robust way to
measure your students’ understanding of the material
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•• Editable, chapter-specific PowerPoint slides that offer flexibility when cre-
ating multimedia lectures
•• EXCLUSIVE access to full-text SAGE journal articles to expose students
to important research and scholarship tied to chapter concepts
•• Video and multimedia content that enhances student engagement and
appeal to different learning styles
•• Lecture notes that summarize key concepts on a chapter-by-chapter basis
to help you with preparation for lectures and class discussions
•• Sample answers to in-text questions that provide an essential reference
•• Additional critical-thinking challenges, including suggested writing
prompts and assignments
•• Lively and stimulating experiential exercises that can be used in class to
reinforce active learning
•• Teaching notes for the cases to guide analysis
•• Ethical dilemmas for each chapter require students to respond to real-
world scenarios and decide what they would do in those situations
•• Suggested film clips showing OB in the movies that include analysis and
critical-thinking questions
•• Web resources that provide further research and insights.
xxii  ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

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easy-to-use, rich learning environment that offers:

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practice
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of key topics
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which support and expand on chapter concepts
•• Web resources that provide further research and insights
•• Learning objectives with summaries that reinforce the most important
material
•• Online action plans that allow you to track your progress and enhance your
learning experience

ENDNOTE
1. Kuncel, Nathan R., and Sarah A. Hezlett. “Fact and Fiction in Cognitive
Ability Testing for Admissions and Hiring Decisions.” Current Directions in
Psychological Science 19, no. 6 (December 2010): 339−345.
Another random document with
no related content on Scribd:
pastores apocados y abatidos y
sin tener parte en el mundo, y no
porque la tuviéredes dexaríades
de ser tan buenos y aun por
ventura mejores de lo que sois;
contentándoos con la vida
solitaria, viviendo más como
bestias salvajes que no como
hombres que usan de la razón,
con que sobrepujaron por
excelencia á todos los otros
animales.
Amintas.—No paséis, señor, más
adelante, que estáis muy
engañado en todo lo que habéis
dicho; porque dexando aparte que
á mí me paresce que lo que
nosotros hacemos es usar de la
razón, y que lo que las gentes
hacen en los tráfagos y baratar,
en la presunción de la honra, en
procurar preminencias y estados,
es todo muy gran desatino y
locura, quiero responderos á lo
que habéis dicho que el mundo
nos tiene como á cosa superflua y
olvidada, y esto sería si no se
hubiese el mundo acordado de
muchos pastores y aun casi
reconosciendo algunas veces
tener necessidad dellos; porque
como en el principio de nuestra
plática os dixe, Moisés, caudillo y
capitán fue del pueblo de Israel, y
para serlo salió detrás del ganado
que guardaba; lo mesmo sucedió
al rey David. Pero ya que queráis
decir que á estos Dios los eligió
por su mano, yo os diré otros
muchos que de pobres pastores
subieron á tener muy grandes y
poderosos estados y reinos
algunos, porque por su virtud
fueron llamados para ellos, y
otros que de sí mesmos los
procuraron, dándose tan buena
maña que hobieron y alcanzaron.
Florián.—Por tu vida que nos los
digas, porque yo no sé ninguno y
holgaré mucho de saberlo.
Amintas.—Á mí me place, que
también lo he leído en historias.
Los primeros que yo sé son
Rómulo y Remo, que siendo
criados por aquel pastor Faustulo
que los halló echados á la ribera
de una laguna, y por su mujer
llamada Loba, después que iban
creciendo les ayudaban á guardar
sus ganados, y de allí vinieron á
ser fundadores de la ciudad de
Roma. Paris, hijo del rey Priamo,
pastor fué mucho tiempo, y así lo
era cuando la contienda de las
tres diosas sobre la manzana de
la discordia, y después por el robo
de Elena fué causa de la
destrucción de Troya. Apolo, por
haber sido en la muerte de los
cícoples, vino á ser pastor y
guardó los ganados de Admeto,
rey de Tesalia, y después vino á
ser contado entre los dioses
celestiales. Giges, rey de Persia,
pastor fué primero, y hallando una
piedra con la cual se hacía
invisible todas las veces que
quería, vino á tener amores con la
reina, y matando al rey se casó
con ella, y se dió tan buena maña
que se quedó con el reino.
Primislao, rey de Bohemia,
primero anduvo apacentando
vacas y yeguas que tuviese la
gobernación del reino. Justino,
emperador que tuvo el imperio
antes de Justiniano, no solamente
en su juventud fué pastor de
vacas y yeguas, pero también
dicen dél que fué mucho tiempo
guarda de los puercos de un lugar
donde vivía. Viriato, que fué
príncipe y gobernó mucho tiempo
el reino de los portugueses,
deffendiéndolo muy
esforzadamente del poder de los
romanos, primero fué pastor y
después cazador, y de allí vino á
hacerse tan poderoso. Tulio
Ostilio, rey de los romanos,
cuando era mozo anduvo mucho
tiempo en el campo apacentando
las ovejas. Aquel tan poderoso y
nombrado rey Ciro, estando en
poder de Mitrídates y de su mujer
llamada Espaco (pastores que lo
criaron cuando por mandado de
Astiages fué puesto á las bestias
fieras que lo comiesen), muchas
veces les ayudó á guardar los
ganados. Licasto y Parrasio
fueron gobernadores y reyes de
Arcadia, los cuales habiendo sido
echados en el campo cuando
nacieron por su madre Filonomia
y criados por un pastor llamado
Teliso, le ayudaron, primero que
la fortuna les ensalzase, á
guardar los rebaños de los
ganados con que andaban por los
montes. El papa Sixto, primero
deste nombre, hijo fué de un
pastor y criado en el oficio de su
padre, y no por esso dexó de
alcanzar el pontificado. El gran
Taborlán, rey de los citas, que
casi fué en nuestros tiempos, el
primer oficio que tuvo fué guardar
los puercos, y después ser pastor
de ganados, y de allí vino á ser
entre los más poderosos reyes
del mundo, y en ser famoso
capitán muchos lo quisieron
comparar al gran Alejandro, rey
de Macedonia. También se dice
que el primero Sofi, antes que
viniese á ganar el señorío que
agora tienen sus descendientes,
guardaba ovejas y cabras en una
montaña donde fue criado. Y
porque viene al propósito, quiero
contaros lo que sucedió á dos
hermanas pastoras, hijas de un
hombre que hacía carbón, lo cual
me dixeron á mí por cosa muy
cierta y verdadera, y assí lo tengo
también por verdad.
Florián.—No será malo tener en
qué pasar la noche, porque como
estamos desvelados con la plática
comenzada, yo fiador que aunque
la dexásemos no nos venciese el
sueño tan presto.
Amintas.—Pues escuchadme,
que yo creo que es historia que
holgaréis de oirla. Un rey de
Francia, de cuyo nombre no tengo
memoria, era en gran manera
amigo de andar á caza y de
montear venados y jubalís y otras
bestias fieras; y como la tuviese
por ejercicio y un día estando
puesto en una parada se le fuese
su venado della sin poderlo herir,
fué tanta la codicia que le tomó de
matarle, que encima de un muy
hermoso caballo y muy ligero que
tenía comenzó á seguirle sin
tener atención á otra cosa. La
tierra era muy montañosa y la
espesura de los montes muy
grande, y cuando el rey con los
lebreles que le seguían vino á
matar el venado, había corrido tan
larga tierra, que estaba muy lejos
de donde había dexado sus
cazadores; y en fin, cebando los
perros en la presa, y haciendo
todas las otras muestras de gran
cazador, sobrevino la noche muy
cerrada y escura, y como hubiese
venido dando vueltas á una parte
y á otra, y también la escuridad le
desatinase, cuando pensó que
volvía donde sus cazadores
tenían puestas sus armadas, se
metió mucho más adentro en la
montaña, y esto fué causa de que
no pudiesse oir las bocinas que
sus criados buscándole por unas
partes y por otras tañían, y que
ellos tampoco pudiesen oir la
suya. Viéndose el rey perdido y
soplando un viento cierzo que le
hacía haber muy grande frío,
aquella noche deseaba hallar
alguna parte donde albergarse
pudiese, y acaso oyendo los
ladridos de unos mastines y
yéndose al tino dellos, halló dos
mozas pastoras que guardaban la
una un rebaño de cabras y la otra
de bueyes y vacas, y como les
preguntase si por allí cerca había
algún poblado, ellas le
respondieron que por todas
partes estaba tan lejos que no
podría allegar ni atinar allá en
toda la noche. El rey mostró
congojarse con esta nueva, y
sentiéndolo las pastoras, le
dixeron que si él quería irse con
ellas, que por aquella noche se
podría acoger en casa de su
padre, el cual era un hombre
carbonero, que por causa de su
oficio y para mejor poderlo hacer
se había venido á vivir en aquella
montaña. El rey les respondió que
no solamente quería, pero que se
lo rogaba; y assí llevando de sí
los hatos del ganado, se fueron
todos tres á la casa, que muy
cerca estaba, y entrando dentro,
el carbonero y su mujer (que muy
buena gente eran) acogieron al
rey con muy buena voluntad; el
que le dió á entender con buena
disimulación que era uno de los
cazadores que con el rey había
salido á caza, y que por venir en
seguimiento de un venado se
había perdido de los otros
cazadores; y apeándose del
caballo y queriéndolo meter en
una caballeriza donde estaban los
asnos del carbonero, antes
tomándoselo con muy gentil
gracia y desenvoltura lo ataron y
echaron mucho feno y cebada de
que su padre estaba bien
proveído, y entre tanto la mujer
hizo un fuego muy grande para
que el rey se calentase, y
sentándose á él con el carbonero,
se estuvieron hablando en
algunas cosas, en tanto que las
hijas aderezaron la cena lo mejor
que pudieron, porque en casa
tenían buen aparejo de aves, de
caza y de otras cosas de que
siempre estaban proveídos; y
puesta la mesa con mucha
limpieza, conforme al aposento
donde se hallaban, la una pastora
cortaba lo que se ponía en ella y
la otra proveía en todo lo que más
era necesario. El rey las estaba
mirando y diciendo entre sí que,
puestas en otro hábito, parecerían
á maravilla hermosas, y por poder
disimular mejor quién era, al
asentarse porfió mucho con el
carbonero que tuviese la
cabezera de mesa y el mejor
lugar cabe el fuego; pero el
carbonero fue tan bien comedido,
que no lo quiso hacer. Después,
estando cenando, cuando las
hijas ponían el primero plato, el
rey se hacía de rogar queriendo
que el carbonero fuesse primero
servido, y assí porfiando la
segunda vez sobre ello, el
carbonero le dixo: Mirad, señor,
cuando estuviéredes en vuestra
casa, mandad y obedeceros han,
y agora que estáis en la mía,
habéis de obedescer lo que os
mandan y hacerlo sin tanta porfía.
El rey se rió desto y dixo: En
verdad que vos tenéis mucha
razón y yo lo haré assí de aquí
adelante, y si alguna vez vos
fuéredes mi huésped,
acuérdeseos que quedáis
obligado á hacer lo mesmo. Con
esto cenaron con mucho regocijo
y contento de todos, y acabada la
cena, luego se puso en orden una
cama bien limpia y mollida, en
que el rey (aunque vestido)
dormió lo que quedaba de la
noche y muy sosegadamente con
el cansancio que traía; y á la
mañana levantándose, halló que
las pastoras le habían ya
piensado el caballo y le estaban
aparejando una perdiz que
almorzase, la cual el rey comió,
por ver la buena voluntad con que
se le daban, y cuando se quiso
partir, hallándose sin dineros,
sacó un anillo del dedo con una
piedra de muy gran valor y
dándola al carbonero le dixo:
Huésped amigo, pésame de no
tener dineros con que
satisfaceros la honra que en
vuestra casa me habéis hecho;
pero en tanto que yo puedo mejor
agradecéroslo, tomad este anillo,
que mucho mayor valor tiene del
que parece. El carbonero no lo
quiso tomar, antes mostrándose
agraviado dello le dixo: Señor, yo
no os he hecho cortesía para ser
con dineros pagado della, antes
vos me habéis hecho merced en
querer serviros de mi pobreza;
algún día podrá ser que yo llegue
con necesidad á vuestra casa, y
por ventura me favoreceréis vos
mejor de lo que agora habéis sido
de mí socorrido, que los hombres
se topan con los hombres y no los
montes con los montes. Pues que
así queréis, dixo el rey, ha de ser
con una condición, y es que me
prometáis, la primera vez que
fuéredes á la ciudad, de verme y
visitarme en mi posada. Eso haré,
dixo el carbonero, de muy buena
voluntad, que de aquí á seis días
he de ir á vender dos carros de
carbón que tengo hechos; mas no
sabré yo á dónde hallaros si
agora no me lo decís, para que
sepa á dónde os he de buscar. En
palacio me habéis de hallar, dixo
el rey, que allí tengo mi aposento,
y para que no podáis errarme,
tened cuenta de que vais un poco
antes de medio día, que yo tendré
también aviso de mirar por vos, y
si por ventura no me viéredes tan
presto, esperadme en los
corredores, que yo saldré allí sin
falta. Assí lo haré, dixo el
carbonero; y con esto se volvió el
rey á los suyos, que toda la noche
habían andado perdidos en su
busca. El carbonero para el día
que había quedado tomó sus dos
carros de carbón y se fué á la
ciudad con ellos, y vendiéndolos
de mañana, tuvo cuenta con lo
que el cazador le había mandado,
y antes de medio día se fué á
palacio, y no mirando si burlaban
dél ó no, se subió á los
corredores, y el rey, que tenía
avisados á los de su guarda para
que le hiciesen saber cuando
viniese, habiéndoles dicho las
señas para que le conociesen,
luego que supo que era venido,
salió de su cámara, y
acompañado de muchos señores
y caballeros. Y como el carbonero
viera salir tanta gente, quisiera
esconderse; pero el rey mandó
que le detuviesen, y yéndose
hacia él, el carbonero miraba si
conocería al cazador que había
estado en su casa, para que no le
consintiese hacer mal, porque ya
estaba atemorizado y se había
arrepentido de haber venido allí, y
mirando á unos y á otros, puestos
los ojos en él, conoció que era el
rey el que había tenido por
huésped, y entonces él no
quisiera haber venido por ninguna
cosa del mundo. El rey
conociendo su turbación fué para
él y le abrazó. El carbonero se
echó á sus pies y se los besaba
diciendo: Señor, perdonadme que
no os conocí cuando estuvisteis
en mi casa. El rey le dixo: Buen
hombre, vos me hecistes en ella
tanta cortesía como si me
conociérades, y assí quiero yo
que la recibáis vos en la mía,
pues que lo habéis tan bien
merescido. Y con esto, alzándolo
y tomándolo por la mano, lo llevó
consigo, contando á todos lo que
con él le había acaescido, y assí
lo llevó á la capilla donde se decía
la missa y le hizo sentar cabe sí
para oirla, y después de dicha,
pediendo que le diesen de comer,
hizo poner al carbonero en una
silla á la cabecera de su mesa, y
mandóle que se assentase en
ella. El carbonero lo rehusaba;
pero vista la determinación del
rey, lo hubo de hacer, y venido el
maestresala, el rey le mandó que
le diese agua á manos primero
que á él. El carbonero comenzó á
excusarse y á porfiar por no
mostrar las manos, que debian de
venir de la mesma color del
carbón que había vendido. El rey
estonces hizo que se enojaba y
díxole: Mirad, buen hombre, no
queráis vos mandar más en
vuestra casa que yo en la mía, y
pues que allá me mandasteis y yo
os obedecí, también quiero que
cumpláis vos agora lo que yo
mandare, que ya yo os dixe que
se os acordase para cuando
fuéredes mi huésped, como yo lo
fui vuestro. El carbonero,
acordándose de lo que había
pasado, no osó contradecir á la
voluntad del rey, el cual en toda la
comida quiso que fuese servido
primero, y después que se alzó la
mesa, delante de todos le dixo:
amigo mío, justo será que yo os
pague, y del galardón del buen
servicio que me hícistes y porque
yo no sé lo que más os agradará
y con qué estaréis más contento,
vos me pedid merced en lo que
quisiéredes, que yo os la haré con
muy buena voluntad. El carbonero
estuvo pensando un poco, y no
siendo tan discreto en esto como
en el buen acogimiento que había
hecho el rey, le dixo: Lo que yo,
señor, querría, y en lo que vuestra
alteza me hará muy gran merced,
es que de aquí adelante los
carboneros en este reino no
paguen derechos ningunos y
sean francos del carbón que
vendieren, que yo tendré mucho
que por mi causa reciban esta
buena obra, y que siempre tengan
memoria de mí por el beneficio
que les hago. Todos los que allí
estaban se reyeron de lo que el
carbonero había pedido, teniendo
antes por cierto que pediera
alguna cosa de muy gran valor y
para sí solo, porque de aquello
poco era el aprovechamiento que
le venía. Y el rey reyéndose
también le dixo: Vos me habéis
demandado la merced conforme á
vuestro estado y á quien sois,
pero no por esso me quitáis la
obligación para dexarla de hacer
como quien yo soy. La merced de
essa franquicia yo os la hago á
vos y á todos los carboneros de
aquí adelante, y también quiero
daros con qué viváis
honradamente. Vuestras hijas me
hicieron mucho servicio y con
gran voluntad, y porque creo que
deben tener mayores y mejores
pensamientos que vos, quiero
que conforme á ellos lleven el
galardón, y assí yo inviaré luego
recaudo para que vengan á mi
palacio; haced que á la hora se
pongan en camino. Y con esto
mandó aparejar mucha gente y
muchos aderezos con que las
hizo traer muy honradamente,
como si fueran hijas de uno de los
grandes de su corte. La reina, por
respeto del rey que lo quiso, les
hizo tan buen tratamiento que
ninguna cosa las diferenciaba de
las damas de su casa, porque en
ellas hallaba aparejo para todo el
bien que se les hacía, y assí
andando el tiempo, con estar tan
favorecidas y con muy gran dote
que les dieron, las casaron con
dos caballeros de los más
principales del reino, porque ellas
eran muy hermosas y muy bien
entendidas, que no fue poca parte
para su buena dicha, y en Francia
dicen que el día de hoy hay dos
linajes que descienden de estas
dos pastoras y son de los
principales del reino, sin que
ninguno de sus descendientes se
deshonren ni afrenten de haberlas
tenido por antecesoras, antes lo
confiesan y se precian dello por el
merecimiento que por su virtud
estas dos hermanas tuvieron. Y
no penséis, señores, que lo que
os he dicho no sea verdad, que
yo os digo que lo hallaréis muy
cierto cuando mejor quisiéredes
informaros dello.
Leandro.—Yo no quiero tenerlo
por evangelio, pero lleva razón
para creerse, porque yo he oído
decir por cosa muy cierta que los
carboneros no pagan derecho ni
tributo ninguno del carbón que
venden en el reino de Francia, y
essa que tú dices debe ser la
causa dello.
Florián.—También yo he oído
decir lo mesmo y parte de lo que
aquí Amintas ha contado.
Amintas.—Tornando al propósito
comenzado, ya veis por estos
ejemplos cómo de los pastores y
pastoras se acuerda Dios muchas
veces para hacerles merced;
porque sin estos que he dicho,
podiera decir otros muchos que,
aunque no vinieron á ser reyes ni
emperadores, subieron á otros
estados y dignidades en que
vivieron muy ricos y estimados y
con muy gran aparato y honra;
pero paréceme que bastan para
que, señores, sepáis que Dios
principalmente, y la opportunidad
y el tiempo como despenseros de
sus bienes, también se acuerdan
de los pastores como de las otras
gentes. Y no digo esto para que
yo á los que assí han tenido
mandos y gobiernos y grandes
riquezas les tenga ninguna
envidia, ni malicia, que maldita
aquélla en mí reina; pero tampoco
digo que si se me ofreciese otro
mayor bien que ser pastor y me
veniese (como suelen decir) de
mano besada y sin trabajo, lo
rehusaría ni dexaría de tomarlo,
mas no porque dexe de estar y
vivir muy contento con la vida que
tengo, llena de tanta quietud y
reposo, fuera de la ocasión de los
vicios, quitada de todas
contiendas y baratas, apartada de
muchos cuidados y desasosiegos.
Maldito el temor tengo de que me
ha de faltar qué coma, porque
cuando hubiere esterilidad del
pan, las hierbas y raíces y frutas
me bastan, que pocas ó muchas,
nunca el campo dexa de darlas.
Tampoco dexaré de dormir con
pensar que me han de hacer mal
los ladrones, que cuando más
daño me hacen es tomarme lo
que trayo en el zurrón y algún
cabrito ó cordero del rebaño, que
todo vale poco dinero. De los
lobos me guarde Dios, que éstos,
si me descuido, hacen muy gran
destrozo; pero yo traigo muy
buenos mastines y procuro
siempre de poner tan buen cobro,
que pocas veces hallan en mis
rebaños aparejo para matar la
hambre.
Leandro.—Paréceme, Amintas,
que tú podrías decir lo que un
filósofo, que todos tus bienes los
traes contigo, y verdaderamente
en todo lo que dices te has
mostrado tan filósofo, que yo no
sé qué responderte, sino que si
mucho tiempo conversase
contigo, creo que bastarías para
hacerme mudar de propósito y
que, dexando la vida que tengo,
me tornase también pastor como
tú lo eres.
Florián.—A mí muy bien me
parece lo que dice y de muy
buena gana lo he escuchado:
pero en fin, determinado estoy de
dormir en buena cama en cuanto
podiere, y comer buenos
manjares y beber buenos vinos y
andar muy bien vestido y procurar
buenas conversaciones para
pasar el tiempo, sin cuidar de las
filosofías de Amintas ni de sus
contemplaciones, que la vida de
los hombres es muy breve y lo
mejor y más bien acertado, á mi
parecer, es pasarla con las menos
zozobras y trabajos que los
hombres podieren.
Amintas.—Sabed, señor, que la
buena cama es aquella donde los
hombres duermen á su sabor sin
tener quien les estorve el sueño, y
los buenos manjares aquellos que
hartan el estómago y dan
contentamiento al gusto, y los
buenos vinos los que matan la
sed sin hacer daño á la salud. Los
buenos vestidos, los que tapan el
cuerpo y son amparo de la calor y
del frío, y la buena conversación
la que se tiene sin perjuicio del
prójimo, y muy mejor la que se
tiene en la contemplación con los
ángeles y con los santos,
teniendo siempre los
pensamientos puestos en el cielo.
Y esta es la verdadera filosofía y
ciencia que todos debríamos
aprender y saber para jamás
olvidarnos della. Cuando yo
duermo en el suelo duro no
despierto en toda una noche,
despertando ciento los que
duermen en los colchones
blandos y sábanas delgadas. El
pan de centeno con una cebolla ó
con un tassajo de cecina me sabe
mejor que saben las perdices y
gallinas y capones á los que no
saben comer otra cosa. La agua
dulce y clara de las fuentes y
arroyos para mí tiene mejor sabor
que los mejores vinos del mundo,
porque el gusto está
acostumbrado á beberla sin tener
memoria del sabor ni de la
diferencia que tiene en los
sabores del vino. Mi jubón y mi
capisayo y mi pellico que trayo
encima son tan calientes y me
quitan mejor el frío que á los
señores las ropas de martas que
traen de Rosia. La conversación,
cuando la quiero, con otros
pastores nunca falta, que cada
hora podemos juntarnos, y si no
en los lugares comarcanos la
tenemos. Y en fin, esto que
hacemos los pastores todo es con
harto menos trabajo y peligro que
lo que hacen los ciudadanos, y si
á vosotros, señores, os parece
otra cosa y que la vida que tenéis
es mejor que la nuestra, seguilda,
que así haré yo la mía, y desta
manera podemos decir que cada
loco con su tema.
Leandro.—No te veo yo,
Amintas, tan loco que no seas
muy cuerdo, y tan cuerdo que
pluguiese á Dios que, assí como
me satisfacen tus razones,
podiesse acabar conmigo de
seguirlas, y más si fuese con las
condiciones que tú aquí has
dicho; pero assí es el mundo, que
Dios provee para todas las cosas
con el remedio necesario y quiere
que las gentes tengan pareceres
diferentes y diversos, y que no
quieran seguir todos una manera
de vida, y aun no es este el
menor de sus secretos si
contemplamos cómo para todos
los oficios hay hombres que los
quieran, viendo que uno que tiene
habilidad para platero quiere ser
herrero, y otro que podría ser
pintor huelga de ser embarrador,
y el que tiene suficiencia para ser
sastre toma el oficio de ganapán,
y el que tiene aparejo para ser
mercader quiere usar el oficio de
tejedor, y esto todo procede de la
voluntad y providencia del que
crió todas las cosas, dando quien
las quiera y las siga y tenga
afición con ellas. Assí que no
todos podemos ser señores, ni
caballeros, ni ciudadanos, ni
oficiales, ni flayres, ni pastores,
sino que unos han de seguir una
manera de vivir y otros otra; y
pues que assí es, tú, Amintas, si
estás contento con la vida
pastoril, como aquí lo has
mostrado, yerro sería que la
dexases, y nosotros, pues lo
estamos con la que tenemos,
también la seguiremos. Plega á
Dios que le sirvamos todos con
ella. Y pues que ya el día se viene
acercando y el lucero se nos
muestra dando manifiesta señal
de su venida, será bien que nos
vamos, y tú, hermano mío
Amintas, conócenos desde agora
para tenernos por verdaderos
amigos, que, si place á Dios,
algún día te podremos pagar la
honra que esta noche nos has
hecho. Y porque con la espesura
de los árboles no podremos
acertar el camino, por tu fe que
nos guíes por donde hemos de ir
á la ciudad, que también el