Диплом

Міністерство освіти і науки України
Національний технічний університет

«Дніпровська політехніка»
Кафедра прикладної економіки, підприємництва та

публічного управління
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
кваліфікаційної роботи бакалавра
Студента(ки)
Академічної групи
(шифр)
Спеціальності 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
за освітньою програмою Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
на тему Удосконалення системи стимулювання праці на будівничому
підприємстві (на прикладі ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»)
Прізвище, Оцінка за шкалою

Керівники рейтинговою інституційною Підпис
ініціали
кваліфікаційної .
роботи
Рецензент
Нормоконтролер
Дніпро
2022
2
ЗАТВЕРДЖЕНО:
завідувач кафедри
прикладної економіки, підприємництва
та публічного управління
(підпис) (прізвище, ініціали)

« » 20 року
ЗАВДАННЯ
на кваліфікаційну роботу бакалавра
Студенту(ці) академічної групи

спеціальності 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
за освітньою програмою Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
на тему Удосконалення системи стимулювання праці на будівничому

підприємстві (на прикладі ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»)
Термін
Розділ Зміст
виконання
1.1 Сутність системи стимулювання праці
1. Теоретичні персоналу.
аспекти 1.2 Принципи створення системи стимулювання
стимулювання праці для підприємства.
персонала 1.3 Показники оцінки ефективності системи
стимулювання праці персоналу.
2.1 Організаційно-економічна характеристика
2. Сучасний стан
ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
системи стимулювання
2.2 Аналіз системи управління персоналом ПАТ
праці персоналу ПАТ
«ЗЗБК ім. С.Ковальської».
«ЗЗБК ім.
2.3 Актуальний стан системи стимулювання
С.Ковальської»
праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
3.1 Заходи щодо вдосконалення системи
3. Напрямки
стимулювання праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ім.
вдосконалення системи
С.Ковальської».
стимулювання праці
3.2 Обґрунтування соціально-економічної
персоналу ПАТ «ЗЗБК
ефективності заходів щодо вдосконалення
ім. С.Ковальської»
системи стимулювання праці персоналу.
Завдання видано
(підпис керівника) (прізвище, ініціали)
Дата видачі _
Дата подання до екзаменаційної комісії
Прийнято до виконання
(підпис студента) (прізвище, ініціали)
3
РЕФЕРАТ
Пояснювальна записка кваліфікаційної роботи на тему

«Удосконалення системи стимулювання праці на будівничому підприємстві
(на прикладі ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»)»
87 сторінок, 3 рисунки, 25 таблиць, 48 використаних джерел, 3 додатки.
МОТИВАЦІЯ, СТИМУЛЮВАННЯ, ПЕРСОНАЛ, ПРИНЦИПИ, МЕТОДИ,

ПРИВАТНЕ ПІДПРИЄМСТВО, ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА,
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, УДОСКОНАЛЕННЯ, ЕФЕКТИВНІСТЬ.
Об'єкт дослідження - Публічне акціонерне товариство «Завод ЗБК ім.

Предмет дослідження – система стимулювання праці персоналу.
Мета роботи – розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи
стимулювання праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ».
Методи дослідження –метод зрізів, архівний метод (аналіз документів),
анкетування, якісний та кількісний аналіз із застосуванням методів математичної
статистики, структурний метод.
Отримані результати.
У першому розділі pозкpиті теоретичні аспекти системи стимулювання
праці, а саме:
- розкрито сутність системи стимулювання праці персоналу;
- відзначені принципи створення системи стимулювання для
підприємства;
- перераховані показники оцінки ефективності системи стимулювання
праці персоналу.
У другому розділі проведено економічний аналіз ПАТ «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ», аналіз системи управління персоналом, а також його
стимулювання.
4
У третьому розділі наведено напрями вдосконалення системи стимулювання

праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» то розраховано економічну
ефективність від запровадження запропонованих заходів.
Впровадження пропозицій надасть змогу підвищити показники
задоволеності персоналу власною працею та оцінки ефективності системи
управління персоналом в цілому, підвищити лояльність персоналу в організації,
знизити показники плинності персоналу, підвищити продуктивність праці, що в
кінцевому підсумку призведе до підвищення продуктивності та економічної
ефективності організації.
Сфера практичного застосування результатів роботи – система
управління персоналом середнього за розмірами підприємства в частині його
мотивації і стимулювання.
5
Зміст
Вступ………………………………………………………………………….…..6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ
ПЕРСОНАЛА…………………………………………………………………………...9
1.1 Сутність системи стимулювання праці персоналу…………………………
9
1.2 Принципи створення системи стимулювання для
підприємства………...14
1.3 Показники оцінки ефективності системи стимулювання праці
персоналу………………………………………………………………………………17
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ
ПЕРСОНАЛУ ПАТ «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ»………………………………...22
2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ»……………………………………………………………………22
2.2 Аналіз системи управління персоналом ПАТ «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ»……………………………………………………………………31
2.3 Актуальний стан системи стимулювання праці персоналу ПАТ «ЗЗБК
ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ»……………………………………………………………………41
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ПАТ «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ»……………………………………………………………………50
3.1 Заходи щодо вдосконалення системи стимулювання праці персоналу
ПАТ «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ»……………………………………………………….50
3.2 Обґрунтування соціально-економічної ефективності заходів щодо
вдосконалення системи стимулювання праці
персоналу…………………………...54
6
ВИСНОВОК…………………………………………………………………….62
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………………….64
ДОДАТКИ………………………………………………………………………69
7
ВСТУП
Актуальність обраної теми полягає в тому, що в умовах сучасних ринкових

відносин, коли успіх будь-якої організації на ринку визначається реалізацією її
продукції та послуг, особливо важливим стає побудова ефективної системи
стимулювання праці персоналу Грамотно розроблені, впроваджені та
підтримувані методи стимулювання персоналу дозволяють компанії
використовувати трудові ресурси найбільш вигідним для неї чином і отримати
максимальну віддачу та прибуток.
Система стимулювання праці – це сукупність прийомів та методів
цілеспрямованого зовнішнього впливу на персонал організації з метою створення
позитивної мотивації до праці.
Система стимулювання на підприємстві має чітко визначати цілі,
встановлювати види матеріального та нематеріального стимулювання відповідно
до результатів, визначати систему оцінки, період та терміни виплат винагороди.
Одна з основних цілей створення системи стимулювання персоналу – орієнтувати
персонал на максимально ефективне вирішення завдань, що стоять перед
компанією. Тільки той персонал, який усвідомлює сенс своєї діяльності та прагне
досягнення цілей підприємства може розраховувати на досягнення високих
результатів.
Відомо, що компенсаційний пакет, який складається з посадового окладу, це
далеко ще не єдина і найефективніша модель. Завдання керівника – направити все
різноманіття інструментарію мотивації у русло інтересів організації на кожному
конкретному етапі її розвитку.
Найчастіше, вичерпавши майже всі можливості матеріального
стимулювання, роботодавці стають зацікавленими в нематеріальних методах
впливу, не виключаючи при цьому грошової винагороди. Оскільки працівник,
досягаючи певного рівня, при переважному використанні методів матеріального
стимулювання, починає втрачати інтерес до роботи. Тому керівники виводять на
перший план такі нематеріальні потреби як: потреба у цікавій роботі, яка
8
потребує творчого підходу; визнання та адекватна оцінка роботи; високий рівень

відповідальності
Таким чином, вирішення протиріччя в зазначених теоретично-практичних
проблемах формує актуальність роботи, її мету та задачі дослідження.
Мета роботи – розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи
стимулювання праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ».
Для досягнення зазначеної мети були поставлені і вирішені наступні
задачі.
Завдання:
1) вивчити теоретичні основи стимулювання праці персоналу;
2) вивчити сучасний стан системи керування персоналом ПАТ «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ»;
3) вивчити та провести оцінку актуального стану системи стимулювання
праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»;
4) розробити комплекс заходів щодо вдосконалення системи стимулювання
праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ» та оцінити їхню соціально-
економічну ефективність.
Об'єктом дослідження є приватне акціонерне товариство «ЗЗБК ІМ.
С.КОВАЛЬСЬКОЇ».
Предмет дослідження – система стимулювання праці персоналу.
У дослідженні були використані такі групи методів:
- метод організації дослідження – метод зрізів;
- емпіричні методи: архівний метод (аналіз документів), анкетування;
- методи обробки отриманих даних – якісний та кількісний аналіз із
застосуванням методів математичної статистики;
- метод інтерпретації одержаних результатів – структурний метод.
Практична значимість дослідження полягає у підвищенні показників
задоволеності персоналу власною працею та оцінок ефективності системи
управління персоналом в цілому, підвищенні лояльності персоналу в організації,
зниженні показників плинності персоналу, підвищення продуктивності праці, що в
9
кінцевому підсумку призведе до підвищення продуктивності та економічної

ефективності організації
Апробація результатів роботи. Результати роботи пройшли апробацію на
міжнародній науково-практичній конференції «… ».
За результатами роботи надруковані тези «….......................................»
Структура і обсяг роботи. Кваліфікаційна робота складається зі вступу,
трьох розділів, загальних висновків і списку інформаційних джерел. Загальний
обсяг роботи становить 87 сторінок. Список джерел налічує 48 найменувань.
Кваліфікаційна робота містить 25 таблиць, 3 рисунки, 3 додатки.
10
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

ПЕРСОНАЛА
1.1 Сутність системи стимулювання праці персоналу
Стимулювання працівників на підприємстві займає одне з центральних

місць в управлінні персоналом, оскільки виступає безпосередньою причиною
їхньої подальшої поведінки. Стимулювання трудової діяльності – це прагнення
організації за допомогою моральних та матеріальних засобів впливу спонукати
працівників до праці, підвищення продуктивності та якості праці для досягнення
цілей організації [21, с.71].
Стимулювання праці – зовнішнє спонукання, елемент трудовий ситуації, що
впливає на людину у сфері трудової діяльності [20, с.208].
Мета стимулювання - отримання максимальної віддачі від використання
наявних трудових ресурсів. Організації необхідно залучати та утримувати ті
категорії персоналу, які необхідні підприємству та приносять максимальний
дохід. У цьому випадку система стимулювання виступає як сукупність вимог,
заохочень та покарань, спрямованих на встановлення причинно-наслідкових
зв'язків між досконалим працівником дією, оцінкою його результату та
винагородою. Стимулювання здійснюється адміністрацією організації [27].
Стимулювання включає ряд функцій:
1. Економічна функція полягає у тому, що сприяє збільшенню
продуктивності праці, підвищення якості продукції, економії різних видів
ресурсів, формуванню більшого обсягу прибутку.
2. Моральна функція визначається тим, що стимулювання формує у
працівника активну життєву позицію, самодисципліну, високоморальний
суспільний клімат у суспільстві.
3. Соціальна функція реалізується шляхом матеріального стимулювання,
коли доходи населення примножуються, та зрештою впливають на формування
соціальної структури суспільства та призводять до зміни соціального статусу
11
працівника.
4. Соціально-психологічна функція. Стимулювання впливає на формування
внутрішнього світу працівника: ціннісних орієнтацій, ставлення до праці, сприяє
задоволенню потреб [29].
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть відмінності
полягає в тому, що стимулювання – це один із засобів, за допомогою якого може
здійснюватись мотивування [23]. Тобто якщо мотивація – це формування
внутрішніх спонукальних сил трудового поведінки, то стимулювання праці - це
вплив на трудову поведінку людини у вигляді зовнішніх спонукальних сил [18,
с.135].
Система стимулювання персоналу включає матеріальне та нематеріальне
стимулювання праці.
Матеріальне стимулювання – це комплекс різноманітних матеріальних благ,
одержуваних персоналом за індивідуальний або груповий внесок у результати
діяльності організації через професійну працю, творчу діяльність та необхідні
правила поведінки [13, с.246].
Враховуючи предмет потреби, розрізняють два види матеріального
стимулювання:
1) Матеріальне грошове стимулювання – заохочення працівників
грошовими виплатами за результати їх трудової діяльності. До них відносять:
заробітну плату, доплати та надбавки, премії та системи участі у прибутках,
капіталі. Предметом потреби виступають гроші.
2) Матеріальне негрошове стимулювання, за якого відбувається управління
об'єктом за допомогою матеріальних благ, які з будь-яким причин утруднені для
придбання за гроші, тобто предметом потреби є набір життєво важливих для
об'єкта матеріальних благ. Матеріальне негрошове стимулювання ділиться на два
види: соціальне (харчування, путівки, оплата транспортних витрат) та
функціональне (покращення умов та організації праці) [32].
До форм матеріального фінансового стимулювання відносяться:
1. Заробітна плата - це винагорода за працю залежно від кваліфікації
12
працівника, кількості та якості складності та умов виконання роботи, а також

виплати стимулюючого та компенсаційного характеру Це вершина системи
стимулювання персоналу організації, але при цьому заробітна плата здебільшого
вбирається у 70% доходу працівника [19, с.106].
Заробітна плата має бути спрямована на забезпечення наступних основних
функцій:
- відтворювальна функція полягає у забезпеченні працівників необхідним
набором матеріальних благ та послуг, достатніх для відтворення та
життєдіяльності [2, с.84];
- стимулююча функція передбачає встановлення залежності оплати праці
від кількості, якості, результатів праці працівників та результату діяльності
- регулююча – важлива для всіх учасників ринку праці, оскільки впливає на
співвідношення між попитом та пропозицією робочої сили, на формування
чисельності та професійно-кваліфікаційного складу персоналу, та ступінь його
зайнятості [5, с.235].
Розрізняють номінальну та реальну заробітну плату:
 Номінальна заробітна плата – зафіксована у розрахунковій відомості
або в інших документах величина заробітної плати у грошовому вираженні, яка
виплачується робітникам та службовцям відповідно до кількості та якості
затраченої ними праці за певний період робочого дня.
 Реальна заробітна плата – кількість моральних та матеріальних благ,
які купує працівник за номінальну заробітну плату, при цьому рівні цін на товари
та послуги [31].
2. Доплати та надбавки – додаткові виплати працівникам, які нараховуються
їм крім заробітної плати та включаються до системи оплати праці. Їхнє
застосування обумовлено необхідністю врахувати під час оплати додаткові
трудовитрати працівників, які мають досить постійний характер і пов'язані зі
специфікою окремих видів праці та сфер його застосування; у зв'язку з цим,
спрямовано створення зацікавленості працівників у збільшенні додаткових
13
трудових витрат та компенсацію цих витрат роботодавцем [24].

3. Премії, що виплачуються певному колу осіб на підставі заздалегідь
встановлених конкретних показників та умов преміювання, зумовлених
положеннями про преміювання. На підставі таких преміальних положень,
працівник за умови виконання ним показників та умов преміювання має право
вимагати виплату премії, а підприємство зобов'язане її виплатити [19, с.146].
Показники, на підставі яких виплачується премія – обсяг реалізації
продукції, прибуток, підвищення якості, ефективне використання обладнання
(відсутність його простоїв, поломок, висока продуктивність, своєчасний та
якісний ремонт тощо), висока якість продукції та роботи (скорочення кількості
втрат від шлюбу та переробок, підвищення надійності, поліпшення споживчих
властивостей продукції), економне витрачання ресурсів (матеріальних, трудових,
енергетичних, фінансових), зниження собівартості [37].
Під матеріальними (негрошовими) стимулами мають на увазі стимули, що
не стосуються оплати праці, але мають матеріальну цінність. У реальному
вираженні матеріальні негрошові стимули представлені у вигляді спеціальних
пільг та компенсацій. До них відносять: оплату харчування (повну або часткову),
надання транспорту, продаж продукції організації за низькими цінами, медичне
страхування працівників за рахунок підприємства. Така форма є досить дієвою та
гарним доповненням до рівня заробітної плати. Також вона наочно показує, що
керівництво підприємства дбає про своїх співробітників, дозволяючи їм
економити час та кошти, одночасно діючи на користь організації [46].
Нематеріальне стимулювання – стимулювання трудової діяльності, що
включає моральне стимулювання працівників, стимулювання вільним часом,
організаційне стимулювання [24].
1. Моральне стимулювання – це регулювання поведінки працівника на
основі предметів та явищ, що відображають суспільне визнання, що підвищують
престиж працівника. Стимулювання такого роду запускає мотивацію, засновану
на реалізації потреби висловлювати вдячність та бути визнаним [45].
До методів морального стимулювання відносяться:
14
- систематичне інформування персоналу (збори трудового колективу,

локальні корпоративні ЗМІ, фірмовий стиль);
- організації корпоративних заходів (трудові змагання, корпоративні свята;
заходи Team-building);
- офіційне визнання заслуг (нагородження грамотами, дипломами, цінними
подарунками, дошка пошани);
- регулювання взаємин у колективі (використання демократичного стилю
керівництва, науково обґрунтований підбір, навчання та періодична атестація
керівних кадрів) [28, с.120].
2. Організаційне (трудове) стимулювання – це регулювання поведінки
працівника на основі зміни почуття задоволеності працею [33].
До методів організаційного стимулювання відносяться:
- підвищення якості трудового життя (покращення організації праці,
професійний розвиток та навчання персоналу, поліпшення умов праці та
оснащення робочих місць);
- управління кар'єрою (організація набуття необхідного рівня професійної
підготовки, заохочення творчості та ініціативи);
- залучення персоналу до процесу управління (суміщення професій,
делегування повноважень, організація зворотного зв'язку);
- організація трудових змагань (гляди професійного майстерності, змагання
колективів).
3. Стимулювання вільним часом – це стимулювання, регулююча поведінка
працівника на основі зміни часу його зайнятості [27].
До методів стимулювання вільним часом відносяться:
- надання додаткового часу відпочинку (позапланова одноденна оплачувана
відпустка, творча та додаткова оплачувана відпустка);
- встановлення гнучких режимів робочого часу (дозвіл на саморегулювання
загальної тривалості робочого дня, робочого тижня, робочого року за
обов'язкового дотримання загальної норми робочого часу);
- застосування гнучких форм зайнятості (freelance, надомна робота) [36].
15
В Україні в основному використовується матеріальне стимулювання – один

із найдорожчих у фінансовому плані методів стимулювання. Повна відсутність
соціально-психологічних стимулів, а також слабкий розвиток організаційно-
виробничих методів говорить про те, що в Україні ще не до кінця
використовуються методи стимулювання праці, а отже, працівник виконує роботу
не повністю ефективно [18, с.133].
1.2 Принципи створення системи стимулювання для підприємства
Для створення ефективної системи стимулювання необхідно визначити її

цілі, тобто яких саме результатів прагне досягти організація, та які дії персоналу
вона збирається стимулювати. Тому, під час створення системи стимулювання
праці персоналу слід виходити з розроблених у теорії управління та
застосовуваних у ринковій економіці принципів:
1) комплексність - становить єдність організаційних, правових, технічних,
матеріальних, соціальних, моральних та фізіологічних факторів.
 Організаційні фактори – це встановлення порядку проведення робіт,
розмежування повноважень, формулювання цілей та завдань.
 Правові фактори служать для забезпечення відповідності прав та
обов'язків працівника у процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій
та обов'язків. Це є необхідним для правильної організації виробництва та
подальшого її стимулювання.
 Технічні фактори забезпечують сучасних працівників засобами
виробництва та оргтехнікою [41].
 Матеріальні фактори включають конкретні форми матеріального
стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки та ін. та їх розмір [3, с.245].
 Соціальні фактори спрямовані на збільшення зацікавленості
працівників, за допомогою надання їм різних соціальних пільг, надання
соціальної допомоги.
 Моральні фактори – комплекс заходів, які забезпечують колективі
16
позитивний моральний клімат, правильний підбір та розстановку кадрів, різні

форми моральних заохочень.
 Фізіологічні фактори – комплекс заходів, які забезпечують
збереження здоров'я та підвищення працездатності співробітників [39].
Перелічені фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що
дає гарантію отримання добрих результатів. Принцип комплексності повинен
застосовуватися не стосовно одного або кільком співробітникам, а стосовно
всього колективу організації.
2) Другий принцип – системність спрямований на виявлення та усунення
протиріч між факторами, їх ув'язування між собою [17, с.177].
3) Третій принцип – регламентація спрямовано встановлення певного
порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів та контроль за їх виконанням
[17, с.257].
Завдання принципу регламентації:
- визначення робіт, покладених на персонал;
- надання працівникам необхідної їм інформації для виконання покладених
на них завдань;
- розподіл робіт між підрозділами підприємства з принципом раціональності
[6, с.57];
- встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника
відповідно до його кваліфікації та рівня освіти [6, с.58].
4) Четвертий принцип – спеціалізація закріплює за кожним підрозділом
підприємства та окремими працівниками певних функцій та робіт відповідно до
принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивність
праці, збільшення ефективності та покращення якості роботи.
5) П'ятий принцип – стабільність передбачає наявність стабільного
колективу, відсутність плинності кадрів [7, с.185].
6) Шостий принцип – цілеспрямована творчість сприяє прояву
працівниками творчого підходу (створення нових, виробів, технологій
виробництва та конструкцій застосовуваної техніки або видів матеріалів, та
17
пошук нових, більш ефективних рішень у сфері організації виробництва та

управління [22, с.171].
При створенні системи стимулювання для підприємства необхідно
дотримуватися принципу гнучкості системи. Бо вона дозволяє керівнику
забезпечити працівникам певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до
їх досвіду та професійними знаннями, а також поставити оплату праці працівників
у залежність від їх особистих показників у роботі та від результатів роботи
підприємства загалом. Гнучкі системи стимулювання на сьогоднішній день
набули широкого поширення в зарубіжних країнах з розвиненою економікою.
Гнучкість в оплаті праці проявляється у вигляді додаткових індивідуальних
доплат до заробітної плати, а також індивідуальні надбавки за стаж, досвід, рівень
освіти [30].
На сьогоднішній день в українських організаціях основними проблемами
стимулювання персоналу є:
- недостатня гнучкість формування оплати праці, нездатність швидко
реагувати на зміни в ефективності та якість праці окремого працівника. Ця
проблема вирішується шляхом впровадження нових форм винагороди, які
залежать від результати трудової діяльності;
- суб'єктивна оцінка керівником організації індивідуальних трудових
показників працівників, тобто не враховуються індивідуальні досягнення
працівника та результат його діяльності на підприємстві загалом. Справедлива
система оцінки може бути створена на основі опису робочого місця та посадових
обов'язків працівника для визначення постійної частини заробітної плати;
- несправедлива оплата праці керівників, спеціалістів та службовців. Оплата
праці має будуватися із застосуванням певних показників, наприклад, які
враховують складність розв'язуваних завдань та рівня відповідальності;
- незадоволеність співробітників організації існуючої системою оплати
праці загалом [1, с.274].
Внаслідок введення системи стимулювання туди на підприємстві піде
тенденція на збільшення ефективності діяльності підприємства, рахунок
18
підвищення ефективності та якості праці кожного працівника організації. Система

стимулювання на підприємстві має чітко визначати свої цілі, встановлювати види
стимулювання відповідно до досягнутих результатів, визначати систему оцінки,
період та терміни виплат винагороди [40].
Основні вимоги до системи стимулювання найманих працівників:
- конкретність та ясність системи стимулювання в цілому;
- чіткий опис трудових обов'язків працівників;
- об'єктивна оцінка результатів праці працівників;
- розмір заробітної плати повинен залежати від складності та
відповідальності роботи;
- можливість зростання оплати праці зі зростанням індивідуальних
показників роботи працівника;
- необхідність обліку в оплаті рівня значимості тих чи інших робіт для
- рівна оплата праці працівників з однаковою складністю та
відповідальністю виконуваних робіт (без урахування додаткових виплат за
результатами) [9, с.474].
1.3 Показники оцінки ефективності системи стимулювання праці

персоналу
Розробка ефективної системи стимулювання персоналу організації - досить

складний процес, тому що в результаті її формування мають бути вироблені такі
заходи, які підвищать зацікавленість персоналу в якнайшвидшому досягненні
найкращого для підприємства результату [34].
Головною метою формування та функціонування системи стимулювання
праці є забезпечення досягнення мети підприємства. Збільшення обсягів виручки,
підвищення продуктивність праці, зниження собівартості продукції тощо. Для
того щоб визначити, наскільки мети досягнуто підприємством, економісти
проводять аналіз ефективності стимулювання трудових ресурсів, який показує,
19
якою мірою витрати на матеріальне та моральне стимулювання працівників

виправдані, чи відбувся приріст продукції, чи знизилася собівартість [8, с.508].
Показники ефективності стимулювання трудових ресурсів будуть
відрізнятися для різних галузей та категорій працівників. Наприклад, на
виробництві порівнюються норми виробітку, у той час як для співробітників
бухгалтерії цей показник неприйнятний, оскільки підприємстві виконує не
виробничу, а функцію, що забезпечує.
Для аналізу показників ефективності стимулювання трудових ресурсів на
підприємстві проводяться соціологічні дослідження, які являють собою анкети
задоволеності працівників їхньою працею, матеріальним та нематеріальним
стимулюванням [47].
Такі анкети мають анонімний характер і покликані надати керівництву
загальну картину настроїв працівників. Потім, на підставі проаналізованих даних
опитувань керівництво організації робить висновки про якісний рівень
ефективності стимулювання трудових ресурсів, є отримує відповідь на запитання:
«Чи приносять свої результати програми стимулювання праці, організовані для
підприємства, чи ні?».
Подібні соціологічні дослідження дозволяють виявити причини
незадоволеності працівників підприємства умовами праці та оперативно їх
усувати, що позитивно позначається на загальному моральному та діловому
кліматі в колективі та відбивається на економічних показниках підприємства [35].
Також одним з найпростіших та найнадійніших інструментів оцінки
особливостей системи стимулювання є бесіда (інтерв'ю). В ході розмови всю
необхідну інформацію отримують за допомогою запитань.
Під кількісними показниками аналізу ефективності стимулювання трудових
ресурсів, в більшості випадків, мається на увазі матеріальне стимулювання
працівників [22, с.177].
Оцінка системи стимулювання праці персоналу має велике значення як
самого працівника, який визначає привабливість діючих стимулів, так і для
організації, оскільки забезпечує можливість виявити конкурентоспроможність
20
наявної системи стимулювання у порівнянні з іншими роботодавцями та

визначити напрями її підвищення [16, с.35].
На підставі огляду наукової літератури можна зробити висновок, що на
сьогоднішній день не існує єдиної методики оцінки ефективності системи
стимулювання праці працівників.
Важливими напрямками аналізу матеріального стимулювання праці є
вивчення: законодавчих документів з питань обліку чисельності, розміру
мінімальної оплати праці, розрахунку середньої заробітної плати; економічних
показників діяльності підприємства у динаміці за ряд років; організації праці та
забезпеченості робочою силою; аналіз продуктивності та ефективності праці [11,
с.377].
Оцінюючи, з погляду працівника, ефективність системи матеріального
стимулювання праці необхідно проаналізувати його задоволеність розміром
заробітної плати, задоволеність іншими виплатами матеріального стимулювання
праці
Важливим етапом дослідження матеріального стимулювання праці з точки
зору працівників є етап, що включає в себе два основних напрямки:
- виявлення та оцінку розміру та форм матеріального стимулювання праці
працівників;
- виявлення та оцінку задоволеності працівників рівнем оплати праці [12,
с.224].
Оцінка ефективності матеріального стимулювання праці працівників з
погляду роботодавця включає аналіз ефективності матеріального стимулювання
праці та побудова системи узагальнюючих показників ефективності.
До системи узагальнюючих показників мають входити:
- питома вага премій у загальній сумі заробітної плати персоналу організації
загалом чи окремих категорій;
- віддача матеріального стимулювання праці – визначається як відношення
виручки від продажу до суми заробітної плати або премій та розраховується за
формулою:
21
ВП
Зв=
ФЗП
де Зв - зарплатовіддача, грн. / грн.;
ВП - виручка від продажу, тис.грн.;
ФЗП - фонд заробітної плати, тис.грн.;
- зарплатоємність – показник, оборотний зарплатовіддачі. Обчислюється за

формулою:
ФЗП
Зє=
ВП
де Зє - зарплатноємність, грн. / грн.;
- коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці та
середньої заробітної плати (коефіцієнт випередження). Обчислюється за
формулою:
І пп
К в=
І сз
де К в- коефіцієнт випередження (співвідношення темпів зростання
продуктивності праці та середньої заробітної плати);
І пп- індекс продуктивності праці;
І сз- індекс середньої заробітної плати;
- рентабельність матеріального стимулювання – визначається як відношення

прибутку до загальної суми заробітної плати (премій). Обчислюється за
формулою:
П
Р мс =
ФЗП
де Р мс– рентабельність матеріального стимулювання;
П - прибуток, тис.грн.;
- рівень заробітної плати у відсотках до товарообігу ( Р з). Обчислюється за
формулою:
ФЗП
Р з= ×100 %
ВП
- коефіцієнт ефективності використання зарплати ( К в ). Обчислюється за
формулою:
22
ЧП
К в= ×100 %
ФЗП
- фонд заробітної плати одного працівника (Кр). Обчислюється за
формулою:
ФЗП
К Р=
СЧП
Таким чином, дані показники розраховуються, як виходячи із загальної
суми заробітної плати, і розміру премій.
При аналізі ефективності матеріального стимулювання можна
використовувати також такі показники, як коефіцієнт співвідношення темпів
зростання обсягу продажу та заробітної плати; коефіцієнт співвідношення темпів
зростання прибутку та матеріального стимулювання праці та інші.
Таким чином, основними показниками, які характеризують ефективність
матеріального стимулювання праці працівників, є: показники зарплатовіддачі,
зарплатоємності, рівень заробітної плати товарообігу, коефіцієнт ефективності
використання заробітної плати, а також рентабельність та прибутковість.
Ефективність використання коштів на матеріальне стимулювання може бути
оцінена при вивченні їх частки сукупному доході [44].
При використанні економіко-математичних методів вивчення взаємозв'язку
динаміки витрат на стимулювання праці та результатів праці дозволить
встановити об'єктивний взаємозв'язок між ними, що дозволить у надалі
удосконалювати систему матеріального стимулювання [10, с.274].
Розрахунок коефіцієнтів сталості та плинності кадрів, оборотів по прийому
та вибуття, і якості праці сприятимуть виявленню тенденцій їхньої зміни.
Порівняння виявленої тенденції з динамікою зміни витрат на стимулювання праці
персоналу дає можливість виявити взаємозв'язок з-поміж них [14, с.78].
23
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

ПЕРСОНАЛУ ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»
2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ «ЗЗБК ІМ.

С.КОВАЛЬСЬКОЇ»
Публічне акціонерне товариство «Завод залізобетонних конструкцій ім.

С.Ковальської» створено 1960 року у місті Київ. Основний напрямок діяльності –
виготовлення виробів із бетону для будівництва; виробництво будівельних
металевих конструкцій і частин конструкцій; будівництво житлових і нежитлових
будівель.
Підприємство не припиняє роботи з моменту свого заснування у 1956 році,
постійно вдосконалюючись та розширюючи виробничу базу. Спочатку у вигляді
заводу залізобетонних конструкцій номер 1, згодом - цеху комбінату
«Будіндустрія» до складу якого входив протягом 26 років, потім заводу ЗБК-3
Домобудівельного комбінату №1. У 1995 році організовано на той момент
Відкрите акціонерне товариство «Завод залізобетонних конструкцій ім. С.
Ковальської».
Загальними зборами акціонерів, які відбулися 16.03.2011 року (Протокол N
17 від 16.03.2011) вирішено визначити тип акціонерного товариства «Завод
залізобетонних конструкцій ім. Світлани Ковальської» як Публічне акціонерне
товариство, в зв'язку з чим змінити найменування Відкритого акціонерного
товариства «Завод залізобетонних конструкцій ім. Світлани Ковальської» на
Публічне акціонерне товариство «Завод залізобетонних конструкцій ім. Світлани
Ковальської» [48].
Структура підприємства:
 будівельно монтажне управління;
 чотири формовочні корпуси (цехи);
 два відкриті полігони;
 три бетонозмішувальні вузли;
24
 відкритий склад інертних матеріалів;

 склад цементу і золи, який складається із 6 силосів ємністю 700 т кожен;
 арматурний цех;
 допоміжні цехи.
ПАТ «ЗЗБК ім. Світлани Ковальської» дочірніх підприємств, філій,
представництв та інших відокремлених структурних підрозділів не має і в
найближчий час не планує створювати. Змін в організаційній структурі станом на
2020 рік не було [48].
Таблиця 2.1 – Загальні відомості про підприємство
Повна Публічне акціонерне товариство «Завод залізобетонних конструкцій ім.
назва Світлани Ковальської»
Скорочена
назва ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
Державна реєстрація Публічного акціонерного товариства “Завод
залізобетонних конструкцій ім. С. Ковальської” проведена 16.01.1995 р., про що
Дата видано Свідоцтво про державну реєстрацію А00 № 051844 Голосіївською
державної районною у м. Києві державною адміністрацією, номер рішення
реєстрації 10681200000001947.
ЄДРПОУ 5523398
Юридична Місцезнаходження юридичної особи – Україна, 01013 м. Київ, вул.
адреса Будіндустрії, 7.
Керівник ДМИТРЕНКО ВІКТОР ЛЕОНІДОВИЧ
ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» – провідний виробник будівельних

матеріалів і відомий девелопер в Україні.
Організаційна структура ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» є лінійно-
функціональною, тобто, з одного боку, має місце ієрархія рівнів управління
(повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до
інших підлеглих), а з іншого – діє принцип функціональної департаменталізації
(розподіл організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко
визначену, конкретну задачу і обов'язки). Організаційна структура (апарат
управління) ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» наведена на рисунку 2.1.
25
Генеральний
директор
Заступник
генерального
директора
Дирекция з
Дирекція з Комерційна Дирекція з Адміністративна
економіки та
виробництва дирекція логістики дирекція
фінансів
Служба Планово- Відділ

Відділ
головного економічний маркетингу та Відділ безпеки
постачання
інженера відділ реклами
Служба
Фінансовий Складський Службовий
головного Відділ продажів
відділ комплекс персонал
технолога
Служба ремонту Відділ Юридичний

Бухгалтерія
та сервісі перевезень відділ
Контрольно-
Цехи Канцелярія
ревізійний відділ
Відділ Адміністративно-
інформаційних господарський
систем відділ
Рисунок 2.1 – Організаційна структура ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
На чолі структури стоїть генеральний директор, йому підпорядковується вся

дирекція організації ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської», а саме: дирекція з економіки
та фінансів, комерційна дирекція, дирекція з логістики, адміністративна дирекція.
Компанія виготовляє залізобетонні конструкції для споруд каркасного типу
соціально-громадського призначення, а також продукцію загально-будівельного
призначення – товарні бетони та розчинні суміші, дорожні плити, плити
перекриття, фігурні елементи мощення, бордюри.
Компанія, окрім звичайних бетонів і розчинів, виготовляє бетонні суміші
різної пластичності – від жорстких до самоущільнюючих: звичайні,
дрібнозернисті, дорожні, гідротехнічні та фібробетони.
26
Характер операцій Компанії є таким, що забезпечує і відображає діяльність

Компанії із виробництва збірних бетонних та залізобетонних виробів, зі
здійснення оптової торгівлі будівельними матеріалами, а також відображає
залучення грошових коштів від сторонніх юридичних осіб шляхом випуску
облігацій.
Проаналізуємо господарську діяльність ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» за
три роки (2019-2021).
У табл.2.2 представлені відомості про динаміку основних засобів ПАТ
«ЗЗБК ім. С.Ковальської» за період, що аналізується.
Таблиця 2.2- Динаміка ОЗ ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
Відхилення,
Показник 2019 2020 2021 2019/2021
ОЗ, тис.грн 276132 340596 326967 18,41
- активна частина, тис.грн 271831 332838 284614 4,70
- пасивна частина, тис.грн 4301 7758 42353 884,72
За даними табл.2.2, величина ОЗ за три роки збільшилася на 18,41%, за

рахунок збільшення пасивної частини на 884,72% та активної частини – на 4,7%.
Збільшення ОЗ пов'язане з інвестиціями в основні фонди придбання
сучасного устаткування.
Далі оцінимо структуру ОЗ підприємства.
Інформація для аналізу представлена у табл.2.3.
Таблиця 2.3 - Структура ОЗ ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
2019 2020 2021
Показник
тис.грн % тис.грн % тис.грн %
Активна частина 271831 98,44 332838 97,72 284614 87,05
- обладнання 18363 6,65 19611 5,76 58247 17,81
- транспортні засоби 251374 91,03 232499 68,26 199759 61,09
- інструменти, прилади,
інвентар 716 0,26 513 0,15 20887 6,39
- інші ОЗ 1378 0,50 80215 23,55 5721 1,75
Пасивна частина 4301 1,56 7758 2,28 42353 12,95
- будівлі та споруди 562 0,20 562 0,17 562 0,17
- земельні ділянки 3739 1,35 7196 2,11 41791 12,78
Всього ОЗ 276132 100 340596 100 326967 100
27
Протягом трьох років найбільшу частку у загальній вартості ОЗ складає їхня

активна частина. У звітному періоді частка активної частини – 87,05%.
Пасивна частина ОС складається з земельних ділянок та будівель,
приміщень та споруд, її питома вага у загальній вартості основних фондів у 2021
р. становить 12,95%.
Отже, структура ОЗ підприємства є раціональною та сприяє зростанню
обсягів виробництва продукції, і, отже, збільшення прибутку.
У табл.2.4 представлені коефіцієнти руху та технічного стану ОЗ
підприємства.
Таблиця 2.4 - Показники руху та технічного стану ОЗ ПАТ «ЗЗБК ім.
Показник Формула 2019 2020 2021
Коефіцієнт вартість ОЗ , які поступили

оновлення вартість ОЗ на кінець року3,86 -0,04 0,18
вартість ОЗ , які вибули

Коєфіцієнт вибуття вартість ОЗ на початок року 1,72 0,01 0,09
амортизація
Коєфіцієнт зносу первіснавартість ОЗ 0,37 0,41 0,41
Коефіцієнт балансовавартість ОЗ
придатності первісна вартістьОЗ 0,63 0,77 0,59
Незважаючи на зменшення коефіцієнта оновлення ОЗ у 2020 році 386% до -

4%, значення даного коефіцієнта у 2021 році зростає до 18%.
Судячи з аналізу коефіцієнта вибуття, його значення три роки трохи
зменшилося.
У 2019 та 2021 рр. коефіцієнт оновлення перевищує коефіцієнт вибуття ОЗ,
що свідчить про розширене відтворення ОЗ.
Коефіцієнт зносу протягом аналізованого періоду збільшується. Ступінь
зношеності ОЗ не перевищує 50%, що говорить про середній ступінь зношеності.
Далі проведемо аналіз ефективності використання ОЗ ПАТ «ЗЗБК ім.
28
У табл.2.5 подано показники використання ОЗ.

29
Таблиця 2.5 - Динаміка показників ефективності використання ОЗ ПАТ

«ЗЗБК ім. С.Ковальської»
2019/2021
Показники Формула 2019 2020 2021
Абсолютн
е Відносне
130070
Виручка, тис.грн - 1981903 0 1912864 -69039 -3,48
Основні засоби,
тис.грн - 276132 340596 326967 50835 18,41
Чисельність
персоналу, чол - 1129 538 757 -372 -32,95
Вир
Фондовіддача ОЗ 7,18 3,82 5,85 -1,33 -18,49
ОЗ
Фондоємність Вир 0,14 0,26 0,17 0,03 22,68
ОЗ
Фондоозброєність ЧП 244,58 633,08 431,92 187,34 76,60
Дані табл.2.5 дозволяють відзначити зменшення фондовіддачі протягом

трьох років на 18,49%. На зменшення цього показника вплинуло збільшення
основних засобів підприємства на 18,41%.
Негативним моментом у діяльності підприємства вважається підвищення
фондоємності на 22,68%.
Внаслідок збільшення вартості ОЗ на 18,41% та зменшення ПВП на 32,95%,
фондоозброєність підприємства за аналізований період зросла на 76,6%.
У табл.2.6 представлено інформацію для аналізу узагальнюючих показників
використання матеріальних ресурсів (МР) підприємства.
30
Таблиця 2.6 - Узагальнюючі показники використання МР ПАТ «ЗЗБК ім.

Показники Формула 2019 2020 2021 2019/2021
Абсолютне Відносне
Виручка, тис.грн - 1981903 1300700 1912864 -69039 -3,48
Собівартість продукціі,
тис.грн - 1768556 1097000 1754799 -13757 -0,78
Матеріальні витрати, тис
грн - 1752588 1374211 1504828 -247760 -14,14
Прибуток від продажів,
тис.грн - 213347 203700 158065 -55282,00 -25,91
Вир
Матеріалозабезпеченність МВ 1,13 0,95 1,27 0,14 12,41
МВ
Матеріалоємність Вир 0,88 1,06 0,79 -0,10 -11,04
Питома вага МВ у С
продукції, % 99,10 125,27 85,76 -13,34 -13,46
Прибуток на гривню МВ, П
тис.грн МВ 0,12 0,15 0,11 -0,02 -13,71
Згідно з даними табл.2.6, зростання матеріалозабезпеченість за три роки

збільшилася на 12,42%. Матеріалоємність продукції знизилася на 11,04%.
Така динаміка свідчить про більш ефективне використання МР. Збільшення
матеріалозабезпеченісті веде до економії матеріалів, збільшення обсягів своєї
продукції, скорочення собівартості та зростання прибутку.
Аналіз показників прибутку підприємства проводять із метою оцінки зміни
прибутку, пошуку резервів зростання.
Основні фінансові ресурси (ФР) діяльності ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
аналізований період наведено у табл.2.7.
31
Таблиця 2.7 - Результати діяльності ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»

Показники 2019 2020 2021 2019/2021
191286
Виручка, тис.грн 1981903 1300700 4 -69039 -3,48
175479
Собівартість, тис.грн 1768556 1097000 9 -13757 -0,78
Валовий прибуток, тис.грн 213347 203700 158065 -55282 -25,91
Операцій доходи, тис.грн 473921 635883 295977 -177944 -37,55
Операційні витрати, тис.грн 655140 744329 412940 -242200 -36,97
Прибуток від продажів, тис.грн 32128 95254 41102 8974 27,93
Інші доходи, тис.грн 4251 8528 50202 45951 1080,95
Інші витрати, тис.грн 1110 76361 187681 186571 16808,20
Прибуток до оподаткування,
тис.грн 35269 27421 -96377 -131646 -373,26
Податок на прибуток, тис.грн 6603 4936 4466 -2137 -32,36
Чистий прибуток, тис.грн 28666 22485 -91911 -120577 -420,63
За даними табл.2.7 можна відзначити, що зменшення виручки від продажу

продукції за три роки становило 3,48%.
Собівартість продукції також впала, її зменшення склало 0,78%. В внаслідок
того, що темпи зменшення виручки від реалізації перевищують темпи зменшення
собівартості продукції, валовий прибуток зменшився на 25,91%.
Для наочного зображення інформація відображається на рисунку 2.2.
Виручка, тис.грн Собівартість, тис.грн Валовий прибуток, тис.грн
1981903
1912864
2000000
1768556 1754799
1800000
1600000
1300700
1400000
1097000
1200000
1000000
800000
600000
400000 213347 203700 158065
200000
0
2019 2020 2021
Рисунок 2.2 – Доходи та витрати за звичайними видами діяльності ПАТ «ЗЗБК ім.
32
Підприємству необхідно ухвалити управлінські рішення, створені задля

зменшення собівартості продукції.
Негативним моментом є збільшення інших витрат підприємства за 3 роки на
16808,2%. Проте інші доходи також збільшились (1080,95%). Ця обставина
призвела до зменшення прибутку до оподаткування – на 373,26%.
За період 2019-2021 років підприємством у результаті своєї діяльності було
отримано збиток. Підсумовуючи, стає ясно, що в внаслідок відсутності чистого
прибутку у підприємства немає можливості розширити свою діяльність.
Також оцінити економічну доцільність функціонування підприємства
можливо з допомогою відносних показників.
Таблиця 2.8 - Аналіз динаміки показників рентабельності ПАТ «ЗЗБК ім.
С.Ковальської», %
Показники Формула 2019 2020 2021 2019/2021
Рентабельність Пв
∗100
продукції С 12,06 18,57 9,01 -3,06 -25,33
Рентабельність Пп
∗100
продажів В 1,62 7,32 2,15 0,53 32,55
Рентабельність ЧП
∗100
виробничих фондів (ОФ+ МОЗ) 2,45 1,67 -6,80 -9,24 -377,97
Рентабельність По
∗100
капіталу ВК 17,06 10,37 -55,86 -72,92 -427,40
Рентабельність ЧП
власних коштів ВОЗ -6,46 -2,70 13,39 19,85 -307,23
Судячи з даних табл.2.8, можна дійти невтішного висновку, що

рентабельність продукції протягом трьох років знизилася на 25,33%.
Збільшення рентабельності продажів на 32,55% пов'язане із зростанням
прибутку від продажів.
Коефіцієнти рентабельності капіталу, ВОЗ та виробничих коштів мають
негативні значення, внаслідок розміру капіталу та виробничих коштів.
Така динаміка знижує кредитоспроможність та інвестиційну привабливість
33
2.2 Аналіз системи управління персоналом ПАТ «ЗЗБК ІМ.

С.КОВАЛЬСЬКОЇ»
Аналіз системи управління персоналом слід розпочати з розгляду структури

та функцій відділу кадрів організації.
Структура відділу кадрів ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» представлена на
рисунку 2.3.
Начальник відділу кадрів
Спеціаліст відділу кадрів

Рис. 2.3. Структура відділу кадрів ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
У ході аналізу системи управління персоналом було вивчено посадові

інструкції працівників відділу кадрів. У підпорядкуванні начальника відділу
кадрів знаходиться спеціаліст відділу кадрів ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
Начальник відділу кадрів відноситься до категорії керівників та
підпорядковується безпосередньо генеральному директору. Він призначається на
посаду та звільняється з посади в установленому чинним трудовим
законодавством в порядку наказом генерального директора.
На посаду начальника відділу кадрів призначається особа, яка має вищу
професійну освіту та стаж роботи в організації управління кадрами на керівних
посадах щонайменше 3 років.
До посадових обов'язків начальника відділу кадрів входять:
- керівництво працівниками відділу, що входять до складу відділу кадрів;
- комплектування організації кадрами необхідних професій, спеціальностей
та кваліфікації;
- здійснення роботи з підбору, відбору та розстановки кадрів;
- організація проведення атестації працівників підприємства;
- організація своєчасного оформлення прийому, перекладу та звільнення
34
- організація обліку особового складу;

- організація видачі довідок про справжню та минулу трудову діяльність
- ведення трудових книжок штатних працівників;
- забезпечення підготовки документів з пенсійного страхування та
документів, необхідних для призначення пенсій працівникам;
- організація табельного обліку, складання та виконання графіків відпусток;
- організація та ведення військового обліку всіх категорій працюючих, які
підлягають військовому обліку та перебувають у запасі.
До обов'язків спеціаліста відділу кадрів входять:
- комплектація організації кадрами за необхідними професіями,
спеціальностям та кваліфікації;
- займається оформленням дозволу на роботу для іноземних громадян та
осіб без громадянства у міграційній службі;
- займається оформленням та отриманням у страховій медичній організації
страхових медичних полісів обов'язкового страхування громадян працівникам
- контроль за своєчасним оформленням прийому, перекладу та звільнення
- підготовка документів для встановлення пільг та компенсацій;
- виконання окремих службових доручень свого безпосереднього керівника.
Звітність щодо діяльності відділу кадрів ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської», а
саме підготовку регламентів, положень, звітності щодо діяльності, що стосується
служби персоналу, здійснює Начальник відділу кадрів.
Спеціаліст відділу кадрів займається веденням кадрового документообігу,
наданням звітності встановленої форми та іншої інформації на запит, перевіркою
ведення кадрового документообігу на ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
У своїй діяльності спеціалісти відділу кадрів керуються наступними
регламентуючими нормативно-методичними та кадровими документами:
Конституція України, Кодексом законів про працю України, Закон України «Про
35
державну таємницю», Закон України «Про захист персональних даних»,

Постановою Кабінету Міністрів України «Про трудові книжки працівників»,
статут організації, правила внутрішнього трудового розпорядку, штатний розклад
тощо.
Ми провели аналіз функціонального поділу праці та склали таблицю функціональних взаємозв'язків відділу кадрів
з іншими підрозділами організації (табл.2.9).
Таблиця 2.9 - Функціональні взаємозв'язки відділу кадрів з іншими підрозділами організації
Назва Посадові особи
функцій
віділу Начал Спеці
управлінн ьник аліст Провідни Голов Голов Голов Радник
я відділ відділ й ний ний ний ген.дире
персонало Ген.дир у у юристкон інфен бухга еконо ктора з
м ектор кадрів кадрів сульт ер лтер міст безпеки
Залученн
я, відбір
Р В В ПП Н ПП ПП У
та найм
персоналу
Трудова
Н У У Н У Н Н Н
адаптація
Профоріє
Н П П П Н Н П У
нтація
Організац
ія праці Р Р ПП Н Н Н Н У
персоналу
Мотиваці
я та
стимулюв Р ПП ПП Н Н У У В
ання
персоналу
Розвиток
та
Р Н П У У Н Н В
навчання
персоналу
Ділова Н У Н У У У У У
37
оцінка
персоналу
Атестація Р ПП ПП У У У У У
Підвищен
ня
Р В Р У Н У Н В
кваліфіка
ції
Вивільне
ння Р В В У Н У П Н
персоналу
Умовні позначення:
В - відповідає за виконання цієї функції, організує її виконання, готує та
оформляє необхідні документи;
П – представляє вихідні дані, інформацію, необхідні для виконання цієї
функції;
У – бере участь у виконанні цієї функції;
ПП – погоджує підготовлений документ щодо функції;
Р - приймає рішення, затверджує, підписує документ;
Н – не бере участі у виконанні цієї функції.
Проведений аналіз функціонального поділу праці з погляду дублювання
функцій, наявності або відсутності необхідних функцій, показав, що функції
спеціалістів відділу кадрів дублюються, але у зв'язку з великою кількістю
підрозділів організації та її складною структурою, дублювання функцій
вважатимуться виправданим.
Ми провели аналіз методичного забезпечення системи управління
персоналом. На його основі зробили висновок, що всі основні документи відділу
кадрів, що регламентують (положення про відділи, посадові інструкції) у
наявності.
Аналіз ефективності системи управління персоналом визначається на основі
аналізу наявності та руху персоналу, коефіцієнтів руху кадрів, структури
персоналу. Оцінку кадрового потенціалу доцільно почати з аналізу структури
персоналу, що у табл.2.10.
39
Таблиця 2.10 - Структура та укомплектованість персоналом ПАТ «ЗЗБК ім.

2019 2020 2021
Укомпле Кількіст Відношення
Кількість к Кількість Укомплек ь Укомплек 2021 р. у %
Показники физ.осіб тованість физ.осіб тованість физ.осіб тованість до 2019 р.
Персонал
всього, у тому
числі: 1129 100 538 100 757 100 67,05
1. Керівники 38 3,4 18 3,3 24 3,2 63,16
2. Спеціалісти 101 8,9 48 8,9 64 8,5 63,37
3. Робочі 990 87,7 472 87,7 669 88,4 67,58
Подані дані показують, що колектив ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» на 2021

рік складається із 757 працівників, з яких 3,2% керівники, 8,5% – спеціалістів.
Основна питома вага у структурі чисельності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім.
С.Ковальської» має частку робітників (88,4%). Також ми бачимо, що чисельність
персоналу у 2021 році зменшилася проти 2019 року на 372 людини, тобто на
32,95%.
Таблиця 2.11 - Розподіл персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» за віком
Групи Керівники Спеціалісти Робочі
працівни
ків за % за % за % за
віком, груп груп груп
років Кількість ою Кількість ою Кількість ою
до 20 - - - - 24 3,6
20-30 4 16,7 14 21,9 83 12,4
30-40 6 25,0 21 32,8 222 33,2
40-50 8 33,3 19 29,7 236 35,3
50-60 4 16,7 6 9,4 81 12,1
Більше
60 2 8,3 4 6,3 23 3,4
Всього 24 100 64 100 669 100
Виходячи з отриманих даних, 67,64% працівників ПАТ «ЗЗБК ім.

С.Ковальської» знаходяться у віці від 30 до 50 років, що свідчить про зрілий
кадровий склад, молоді від усього складу лише 13,34% від 20 до 30 років. Ми
бачимо, що серед усіх груп працівників є працівники старше 60 років (3,83%), т.к.
специфіка виробництва дозволяє людям пенсійного віку трудитися для
40
Таблиця 2.12 - Розподіл персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» з
трудового стажу
Групи Керівники Спеціалісти Робочі
працівників % за % за % за
за стажем Кількіст групо Кількіст групо Кількіст групо
років ь ю ь ю ь ю
До 5 - - 27 42,2 337 50,4
Від 5 до 10 18 75 28 43,8 229 34,2
Від 10 до 15 6 25 9 14,1 103 15,4
Всього 24 100 64 100 669 100
На ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» стаж роботи більшості працівників

менше 5 років (48%). Серед керівників переважають працівники зі стажем від 5 до
10 років (75%); слідом є група керівників зі стажем роботи 10 - 15 років (25%).
Серед робітників найбільшу групу складають працівники із стажем від року до 5
років (50,4%).
Розглянемо персонал за статевим складом у табл.2.13.
Таблиця 2.13 - Розподіл персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» за статтю
Чоловіки Жінки
Групи робітників Кількість % за групою Кількість % за групою
Керівники 17 2,8 7 4,5
Спеціалісти 49 8,2 15 9,6
Робочі 535 89,0 134 85,9
Всього за категорією 601 100 156 100
Від загальної кількості
робітників 757 601 100 79,4 757 156 100 20,6
З табл.2.13 видно, що питома вага працюючих чоловіків (79,4%) та жінок

(20,6%) обумовлюється особливостями галузі.
Розглянемо розподіл працівників підприємства за освітою (табл. 2.14).
41
Таблиця 2.14 - Розподіл персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» за

професійною освітою
Керівники Спеціалісти Робочі
Групи працівників за % за % за % за
освітою, років Кількість групою Кількість групою Кількість групою
вища 24 100 58 90,6 148 22,1
середня - - 6 9,4 89 13,3
початкова - - - - 159 23,8
Не мають професійної
освіти (практики)+
підготовка на виробництві - - - - 273 40,8
Всього 24 100 64 100 669 100
За даними таблиці бачимо, що фахівці на підприємстві мають середню

(9,4%) та вищу (90,6%) освіту. Абсолютно всі керівники (100%) мають вищу
освіту. Також чимало співробітників (22,1%) з вищою освітою серед робітників,
значна частка робітників з середньою (13,3%) та початковою (23,8%) освітою. А
основний відсоток робітників складають співробітники, які не мають професійної
освіти (40,8%). Здебільшого такі робітники проходять підготовку на виробництві.
Наступним етапом дослідження стану організації управлінської праці на
ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» є аналіз основних кадрових процесів
Кадрові процеси – це сукупність змін складу персоналу, кадрів, їх
кількісних та якісних характеристик, а також відносин, які складаються в
організації у процесі реалізації кадрової політики, функціонування системи
керування персоналом [38].
Для розрахунку показників основних кадрових процесів були використані
такі формули [42]:
1) Коефіцієнт обороту за прийомом персоналу ( К пр) – показує, яку частину
складають працівники, прийняті протягом цього періоду від числа працівників,
які перебувають у списках на кінець періоду. Розраховується за такою формулою:
кількість прийнятого на роботу персоналу
К пр= ×100 %
середньоспискова кількість персоналу
2) Коефіцієнт обороту з вибуття ( К в ) – показує яка частина працівників з
числа, які перебувають у списках початку періоду, вибула у звітному періоді.
42
Розраховується за наступною формулою:

кількість персоналу , що звільнилися
К в= ×100 %
3) Коефіцієнт плинності кадрів ( К пк ). Розраховується за наступною
формулою:
кількість персоналу , що звільнилися за власним бажанням
та за порушення трудової дисципліни
К пк = ×100 %
4) Коефіцієнт сталості складу персоналу ( К сс ). Розраховується за такою
формулою:
кількість персоналу на початок року−¿ кількість персоналу , що звільнилися
К сс = ×100 %
5) Коефіцієнт заміщення (Кз). Розраховується за наступною формулою:
кількість прийнятих−кількість вибулих
К з= × 100 %
Показники основних кадрових процесів ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
представлені в табл.2.15.
Таблиця 2.15 - Показники основних кадрових процесів ПАТ «ЗЗБК ім.
Показник 2019 рік 2020 рік 2021 рік
Кількість працівників на початок року 1137 1129 538
Середньоспискова кількість робітничів 1129 538 757
Прийнято всього 34 21 234
Вибуло всього 42 612 15
у т.ч.
- за скороченням 37 312 8
- за власним бажанням 5 244 6
- за порушення трудової дисципліни - 56 1
Кількість працівників на кінець року 1129 538 757
Коефіцієнт обороту за прийомом 3,012 3,903 30,911
Коефіцієнт обороту з вибуття 3,720 113,755 1,982
Коефіцієнт плинності кадрів 0,443 55,762 0,925
Коефіцієнт сталості складу персоналу 96,988 96,097 69,089
Коефіцієнт заміщення -0,709 -109,851 28,930
Аналіз показав, що середньооблікова чисельність працівників у 2021 році

зменшилася на 32,9% порівняно з 2019 роком. Коефіцієнт прийому збільшився
протягом аналізованих трьох років на 27,9%. Це говорить про те, що
43
підприємство набирає новий штат співробітників, намагається збільшити

чисельність персоналу. Кількість вибулих працівників знизилася на 64,3%, а
кількість прийнятих зросла на 588,2%, що обумовлює низький показник
плинності кадрів (0,925%). Коефіцієнт сталості за період із 2019 – 2021 рр.
знизився на 27,9%, що свідчить про нестабільність трудового колективу.
Структура витрат на персонал представлена у табл.2.16.
Таблиця 2.16 - Структура витрат за персонал
Рік Відхилення, %
Витрати 2021/201
2019 2020 2021 2020/2019 2021/2020 9
15086
Оплата праці, тис.грн 263305 3 158549 57,3 105,1 60,2
Відрахування на од.
соц. податок, тис.грн 1037,6 564,9 1037,1 54,4 183,6 100,0
Навчання та розвиток
персоналу, тис.грн 2000 2100 2380 105,0 113,3 119,0
Харчування
(здешевлення обідів на
50%), тис.грн 4650 4920 5030 105,8 102,2 108,2
Охорона праці +
спецодяг, тис.грн 5870 6120 6750 104,3 110,3 115,0
Медичне
обслуговування,тис.гр
н 330 370 370 112,1 100,0 112,1
16493
Разом 277193 8 174116 59,5 105,6 62,8
За даними табл.2.16 ми бачимо, що найбільша питома вага в структурі

витрат за персонал займає оплата праці. Так розглядаючи відхилення, оплата
праці на підприємстві у 2021 р. порівняно з 2019 р. зменшилася на 39,8%, а у 2021
році порівняно з 2020 роком зросла на 5,1% це пов'язано з тим, що збільшилася
чисельність персоналу. Також слід зазначити, що з кожним роком витрати на
персонал тільки збільшуються, що пов'язано з зростанням цін на товари та
послуги.
Таким чином, у ході аналізу існуючої системи управління персоналом ПАТ
«ЗЗБК ім. С.Ковальської» ми вивчили структуру служби управління персоналом
та виявили, що вона добре організована і повною мірою виконує свої функції.
Підбір кадрів здійснено відповідно до вимогами посадових інструкцій, рівень
44
кваліфікації постійно підвищується, що характеризує цей відділ з позитивного

боку. Що стосується структури персоналу, було встановлено, що колектив ПАТ
«ЗЗБК ім. С.Ковальської» на 2021 рік складається із 757 працівників, з яких 3,2%
керівники, 8,5% – спеціалістів та 88,4% – робітників. Також наголошується
зростання коефіцієнта плинності кадрів на 0,482% у 2021 році. Враховуючи, що
норма плинності кадрів, відповідно до сучасних міжнародних досліджень
становить 10 – 15%.
2.3 Актуальний стан системи стимулювання праці персоналу ПАТ «ЗЗБК

ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»
Нами було вивчено систему стимулювання праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ім.
С.Ковальської». Ми з'ясували, що в організації здійснюється матеріальне грошове
стимулювання праці, яке виражається в заробітній платі, різних доплатах до неї,
преміях, негрошовому (доставка працівників на роботу/ з роботи, надання
матеріальної допомоги) та нематеріальному стимулюванні.
На ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» розроблено та діє Положення «Про
оплату праці працівників», який визначає порядок розрахунку заробітної плати та
інших виплат керівників та інших службовців. Воно вводиться у дію з метою
посилення зацікавленості працівників підприємства у збільшенні обсягів
виробництва продукції та послуг, ефективного використання трудових та
матеріальних ресурсів, підвищення рентабельності птахівництва та добробуту її
працівників. також в організації діє Положення «Про преміювання працівників»,
яке вводиться в дію з метою посилення матеріальної зацікавленості, досягненні
кращих кінцевих результатів працівників підвищення ефективності виробництва.
Ці положення поширюється на штатних співробітників ПАТ «ЗЗБК ім.
Матеріальне фінансове стимулювання:
Провідна роль стимулюванні трудової активності належить формам та
системам оплати праці, які визначають порядок нарахування заробітної плати.
45
На підприємстві використовуються такі форми оплати праці: погодинна,

погодинно-преміальна, відрядна та відрядно-преміальна.
- При погодинній формі оплати праці: за тарифними ставками та посадовим
окладам за фактично відпрацьований час.
- При відрядній формі оплати праці: за розцінками за обсяг виробленої
продукції з урахуванням її якості, обсяг виконаних робіт та послуг.
Місячний фонд оплати праці включає:
- основну заробітну плату (оклад, відрядна розцінка, годинна тарифна
ставка);
- премію за якісне виконання трудових обов'язків;
- доплати та надбавки (за винятком додаткової оплати за сверхурочную
роботу у вихідні та святкові дні).
Основна заробітна плата працівника нараховується на підставі його
посадового окладу або годинної тарифної ставки, що визначаються штатним
розкладом та трудовим договором. Розмір місячної заробітної плати працівника
не може бути нижчою за мінімальний розмір заробітної плати, встановленого
законом України.
На ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» застосовуються такі доплати, надбавки та
компенсаційні виплати:
- доплата за роботу у нічний час;
- доплата за шкідливість;
- доплата за суміщення професій (посад);
- доплата за ненормований робочий день;
- доплата за розширення зони обслуговування;
- надбавка за професійну майстерність;
- доплата за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника;
- робота у вихідний та святковий день;
- понаднормова робота оплачується за перші дві години роботи в
полуторному розмірі, наступний годинник у подвійному розмірі.
Штатним співробітникам підприємства можуть виплачуватися такі види
46
премій:
1. Індивідуальна щомісячна премія за якісне виконання обов'язків.
Встановлюється в абсолютному вираженні відповідно до штатного розкладу та
трудового договору, за умови, що працівником відпрацьовано місячну норму
годин.
2. За досягнення високих результатів на дорученій ділянці роботи, у тому
числі за виконання особливо важливих завдань, визначених рівнем не нижче
керівництва підприємства, та за наявності джерела фінансування, працівникам
наказом директора підприємства можуть виплачуватись одноразові (разові)
премії.
3. Премія за підсумками року виплачується за сумлінне виконання трудових
обов'язків з метою посилення матеріальної зацікавленості працівників у
підвищенні якості роботи, своєчасному та сумлінному виконанні своїх посадових
обов'язків та підвищення рівня відповідальності за виконану роботу Премія
виплачується з фонду оплати праці. Вона не виплачується працівникам,
прийнятим пізніше 1 січня звітного року або звільненим до 31 грудня звітного
року.
4. Премії до ювілейних та святкових дат. Під ювілейною датою розуміється
досягнення працівником віку 50, 55, 60, 65 та 70 років. До святкових: Новий Рік,
Міжнародний Жіночий День, День праці, День перемоги над нацизмом у Другій
світовій війні, День конституції України, День незалежності України, День
Захисника України та День працівників будівництва.
Матеріальне негрошове стимулювання:
Крім грошової форми, для підприємства застосовується також натуральна
(негрошова) форма оплати праці. Вона введена з метою збільшення виробництва
продукції, підвищення продуктивності праці та особистої матеріальну
зацікавленість працівників. Натуральна оплата виробляється щомісяця, у вигляді
продуктового набору однакового по вартості всіх категорій працівників.
Підприємство виробляє часткову компенсацію витрат на харчування у власній
їдальні шляхом видачі талонів. Розмір компенсації становить 50% загальної
47
вартості харчування. Також організація забезпечує працівників:

- матеріальною допомогою;
- доставкою на роботу та з роботи працівників виробничих підрозділів
спеціалізованим транспортом по відпрацьованим маршрутів;
- оплачений корпоративний зв'язок фахівцям вищого та середньої ланки;
- компенсацією за використання особистого автомобільного транспорту та
ПММ фахівцям вищої та середньої ланки, які мають роз'їзний характер роботи;
- навчання персоналу – покриваються витрати на організацію навчання
(перенавчання);
- медичне страхування;
- спецодяг, спецвзуття, засоби гігієни та інші засоби індивідуального
захисту працівникам виробничих підрозділів.
Як елементи нематеріального стимулювання використовуються наступні
заходи: оголошення подяки, нагородження подякою.
Витрати на оплату праці складаються з основної заробітної плати, премій,
інших виплат. У процесі подальшого аналізу розглянемо зміни за даними видами
виплат (табл.2.17).
Таблиця 2.17 - Склад фонду оплати праці ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
2020 2021 2021 у %
Види виплат
тис.грн % тис.грн % до 2020
Оплата за тарифними ставками 81156 53,8 84531 53,3 104,16
Премії 54029 35,8 56485 35,6 104,55
Доплати та надбавки 8764 5,8 9126 5,8 104,13
Оплата відпусток 6914 4,6 8407 5,3 121,59
Фонд оплати праці всього 150 863 100 158 549 100 105,10
Таким чином, за підсумками табл.2.17, у структуру фонду оплати праці

організації включаються кошти, призначені: на основну оплату праці працівників
за відпрацьований час за тарифними ставками та посадовим окладам, відрядним
розцінкам. На неї у 2021 році доводиться 53,3% від усього фонду оплати праці,
що на 4,16% більше, ніж у 2020 році; премії, розмір яких у 2021 році становить
35,6% від усього фонду оплати праці, більше на 4,55%, ніж у 2020 році; оплата
48
відпусток працівників у 2021 році (5,3%) більше у порівнянні з 2020 роком на

21,59%; доплати та надбавки в 2021 році становлять 5,8% від фонду оплати праці,
що більше ніж у 2020 році на 4,13%.
Аналіз системи заробітної плати працівників у кожній організації має
велике значення. У процесі його слід здійснювати систематичний контроль за
використанням фонду заробітної плати, виявляти можливості економії коштів за
рахунок зростання продуктивності праці та зниження трудомісткості продукції.
Розглянемо показники середньої заробітної плати працівників ПАТ «ЗЗБК
ім. С.Ковальської» представлені у табл.2.18.
Таблиця 2.18 - Середня заробітна плата працівників ПАТ «ЗЗБК ім.
Показники 2020р., тис.грн 2021р., тис.грн 2021р. у % до 2020р.
Персонал всього, у тому числі: 19836 21394 107,9
1. Керівники 25578 27588 107,9
2. Спеціалісти 21752 23478 107,9
3. Робочі 15526 16755 107,9
За аналізований період спостерігається зростання середньої заробітної

плати по всіх основних категоріях працівників. Заробітна плата керівників,
фахівців та робітників у 2021 році збільшилася на 7,9%, порівняно з 2020 роком.
Також середня зарплата у Київській області у 2021 році склала 21,4 тис.грн, отже,
розмір оплати праці організації відповідає даним по регіону.
Розглянемо показники ефективності використання фонду заробітної плати
ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» подані у табл.2.19.
Таблиця 2.19 - Показники ефективності використання фонду заробітної
плати ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
Назва показника 2020 рік 2021 рік Відхилення, %
Виручка від товарів, тис.грн 1300700 1912864 147,06
Чистий прибуток, тис.грн 22485 -91911 -408,77
Фонд оплати праці 150 863 158 549 105,09
Середньооблікова кількість працівників, чол. 538 757 140,71
Зарплатовіддача, тис.грн 8,62 12,06 139,93
Зарплатомісткість, тис.грн 0,12 0,08 71,46
Рівень фонду заробітної плати у відсотках до 11,60 8,29 71,46
49
товарообігу, %
Коефіцієнт ефективності використання
заробітної плати, % 14,90 -57,97 -388,95
Фонд зарплати одного працівника, тис.грн 280,41 209,44 74,69
За звітний рік у порівнянні з минулим роком зарплатовіддача збільшилася

на 39,93% за рахунок збільшення виручки на 47,05% та фонду оплати праці на
5,09%. Отже, із підвищенням зарплатовіддачі знизилася зарплатоємність на
28,54%. Коефіцієнт ефективності використання заробітної плати знизився на
488,95% за рахунок зниження прибутку на 508,77%.
Задоволеність роботою, мотивація та стимулювання грають величезну роль
життєдіяльності людини. Для вивчення задоволеності працівників системою
стимулювання праці було проведено анкетування. Нами було обрано питання, які
допоможуть виявити рівень задоволеності працівників розміром заробітної плати,
системою преміювання, відносинами з колегами та начальником. Якщо дані
фактори відсутні або ж не задовольняють очікуванням працівників, то працівники
сигналізують про незадоволеність роботою (Додаток В). Анкетування було
анонімним. В емпіричну вибірку увійшло 35 осіб, тобто 4,6% персоналу
організації. В опитуванні брали участь працівники адміністрації, робочі; чоловіки
та жінки у віці від 20 до 50 років таких категорій як: робітники, спеціалісти та
керівники.
У табл.2.20 представлена характеристика складу працівників - учасників
соціологічного дослідження.
Таблиця 2.20 - Характеристика складу працівників – учасників
соціологічного дослідження
Структура учасників Чисельність Питома вага групи респондентів у
опитування персоналу, чол. кількості учасників опитування, %
Категорія
- керівники 5 14,29
- спеціалісти 15 42,86
- робітники 15 42,86
Разом: 35 100
Гендерна структура:
- Чоловіки 25 71,43
- Жінки 10 28,57
50
Разом: 35 100
Вікова структура:
- 20-30 років 9 25,71
- 30-40 років 18 51,43
- 40-50 років 8 22,86
Разом: 35 100
У ході опитування ми виявили таке (табл.2.21):

Таблиця 2.21 - Аналіз задоволеності персоналу системою стимулювання
праці ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
Результати анкетування % від загальної чисельності,
Показник (кількість) що бере участь в опитуванні
Задоволені системою
стимулювання праці 24 69
Не задоволені системою
стимулювання праці 11 31
У ході анкетування було виявлено, що більшість співробітників (69%)

задоволені існуючою системою стимулювання праці, але є і ті робітники (31%),
які відчувають необхідність у додатковому задоволенні потреб.
У табл.2.22 представлені результати пофакторної задоволеності роботою
співробітників ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
Таблиця 2.22 - Пофакторна задоволеність роботою
Чинник Задоволеність, % Не задоволеність, %
Грошове матеріальне стимулювання: 59 41
- розмір заробітної плати 76 24
- система преміювання 58 42
Негрошове матеріальне стимулювання 88 12
Нематеріальне стимулювання 48 52
З отриманих даних, ми бачимо, що в цілому співробітники задоволені

співвідношенням одержуваного ними заробітку та виконаною роботи. Так, 76%
опитаних вважають, що одержуване ними грошове винагорода справедлива по
відношенню до результатів їхньої праці. Але не всіх задовольняє (42%) існуюча
система преміювання. В цілому співробітники недостатньо задоволені (41%)
грошовим матеріальним стимулюванням. Також ми бачимо, що працівників не
51
влаштовує (52%) існуюча в організації система нематеріального стимулювання.

Разом з тим слід зазначити, що абсолютно всі, хто працює в ПАТ «ЗЗБК ім.
С.Ковальської» (100 %) вважають, що їх витрачені на виконання роботи зусилля
високі і що вони здатні працівники. Для 82% опитаних робота повністю
відповідає особистим здібностям, для 18% – не відповідає; режимом роботи
задоволено 94% опитаних, 3% – не задоволені; відносинами з колегами задоволені
49% опитаних, 51% – незадоволені. Працівники незадоволені (42%) ступенем
своїм поінформованості про стан справ у компанії та перспективи її розвитку.
Також за допомогою проведеного анкетування було визначено стимулюючі
фактори, які найбільш значущі для працівника, а також ті фактори, які
працівником майже не розглядаються як можливі джерела задоволення
виконуваної роботою. За значущістю фактори розподіляються так:
1 – потреба у високій заробітній платі матеріальному винагороді (80%);
2 – потреба у систематичному інформуванні персоналу, що дозволяє судити
про результати роботи працівників та організації (60%);
3 - потреба в офіційному визнанні заслуг (59%);
4 – потреба у відчутті затребуваності, у цікавій корисній роботі;
5 – потреба у вдосконаленні, зростанні та розвитку – близькі друг другові
(не більше 51 – 55%). Цей фактор розкриває, наскільки значущі для працівника
можливості професійно-кваліфікаційного зростання, перспективи розвитку та
самовдосконалення.
Також за допомогою проведеного анкетування отримано наступну
інформацію:
- із соціальних гарантій присутні лише оплата лікарняного листа та надання
чергової відпустки, у виняткових випадках матеріальна допомога;
- доставка на роботу та з роботи спеціалізованим транспортом;
- оплачений корпаративний зв'язок фахівцям вищої та середньої ланки;
- навчання персоналу;
- медичне страхування;
- здешевлення обідів;
52
- спецодяг, взуття та інші засоби індивідуального захисту;

- 42% опитаних незадоволені ступенем своєї поінформованості про стан
справ у компанії та перспективи її розвитку;
- 40% вважають, що велика кількість стресів на роботі;
- 80% опитаних респондентів вважають, що на підприємстві слід було б
додати елементи нематеріального стимулювання.
Таким чином, основні форми нематеріального стимулювання персоналу, що
застосовуються українськими організаціями, крім грамот та похвали, в організації
відсутні, що негативно впливає на персонал.
Що стосується системи преміювання, то співробітники воліли б мати
додаткове бонуси за ідеї щодо зниження виробничих витрат, які вони пропонують
керівництву. Також нами було відзначено зростання коефіцієнта плинності кадрів
на 0,48% у 2021 році. Враховуючи, що норма плинності кадрів, згідно з
сучасними міжнародними дослідженнями становить 10 – 15%. На наш погляд,
однією з причин плинності персоналу є незадовільний стан системи
стимулювання праці. Тому необхідно рекомендувати захід, який дозволить
утримувати працівників в організації.
53
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ

СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»
3.1 Заходи щодо вдосконалення системи стимулювання праці персоналу

ПАТ «ЗЗБК ІМ. С.КОВАЛЬСЬКОЇ»
ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» у процесі стимулювання трудової діяльності

персоналу керується розробленою документацією: положенням про оплату праці
та матеріальне стимулювання працівників, а також про порядок встановлення та
виплати надбавок до посадових окладів.
Для розробки заходів щодо вдосконалення системи стимулювання трудової
діяльності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» був проведено її аналіз.
Метою даного аналізу було отримання інформації про стан системи
стимулювання праці персоналу та розробка комплексу заходів щодо її
вдосконалення.
В результаті проведеного аналізу стану системи стимулювання трудової
діяльності персоналу, нами були виявлені проблеми, які дають нам зрозуміти, що
дана система потребує вдосконалення і доповнення.
Виявивши проблеми, нам необхідно розробити рекомендації щодо їх
усунення.
Перша проблема – це відсутність нематеріальної форми стимулювання
співробітників ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської». Ця проблема дуже важлива, так як
якщо керівник компанії мотивує своїх співробітників на достатньому рівні,
пропонуючи їм різні нематеріальні блага, то переманити таких працівників на
інше підприємство (хай там і платять більше) стане непосильним завданням для
конкурентів. Для вирішення даної проблеми необхідно запровадити такі форми
нематеріальної винагороди як:
- офіційне визнання заслуг - це нагородження почесними грамотами,
приміщення на дошку пошани, створення на веб-сайті організації посилання
«найкращі працівники», оголошення подяки, вручення подарунків «за заслуги»,
54
присвоєння звань: почесного працівника у будь-якій професії або у типі поведінки

(активність, новаторство).
Також шляхом дослідження було виявлено, що категорія керівників не
задоволена тривалістю робочого дня. Для цього необхідно по можливості
введення режиму гнучкого робочого часу для цієї категорії.
Режим гнучкого робочого часу – це форма організації робочого часу, за якої
для окремих працівників чи колективів організації допускається (у встановлених
межах) саморегулювання початку, закінчення та загальної тривалості робочого
дня.
Другою проблемою є те, що протягом довгого часу система стимулювання
трудової діяльності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» не піддавалася
вдосконаленню.
Для вирішення даної проблеми необхідно застосовувати актуальні в даний
час форми стимулювання персоналу. Також необхідно враховувати та слідкувати
за змінами системи стимулювання персоналу у конкурентів для уникнення зайвої
плинності кадрів.
Організація урочистих заходів – святкування професійного свята,
святкування Міжнародного жіночого дня 8 березня, 14 жовтня, зустріч Нового
року, а також проведення днів здоров'я дозволить підвищити відданість персоналу
організації, задоволеність роботою.
Третя проблема – відсутність актуальних локально-нормативних актів, що
регламентують систему стимулювання праці персоналу. За період існування ПАТ
«ЗЗБК ім. С.Ковальської» було внесено зміни до деяких пунктів «Положення про
оплату праці та матеріальне стимулювання», але перевидання документа не було,
тому документацію необхідно оновити, доповнити та змінити.
Четверта проблема ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» - відсутність необхідних
заходів, побудови та розвитку кар'єри персоналу в організації. Підвищення
співробітника по кар'єрним сходам здійснюється тільки за виявленим ним
бажанням, а не самостійно посібником за результатами його роботи. Ця проблема
була виявлена шляхом анкетування категорії спеціалістів. Це говорить про
55
відсутність чітко розробленої системи кар'єрного зростання співробітників, а

також порушення «Положення про резерв кадрів».
Кар'єрне зростання (побудова ділової кар'єри) - це певний набір
поступальних кадрових переміщень співробітника з різних посад, що сприяють
розвитку особистості співробітника, а також розвитку організації, загалом.
Індивідуальний план розвитку (ІПР) – це якісний інструмент розвитку
кадрового потенціалу підприємства. Таким чином, підприємство реалізує свої
потреби у співробітниках з певними професійними навичками з одного боку, а з
іншого – підвищує рівень конкурентоспроможності своєї продукції та наданих
послуг.
З позиції працівника – це спосіб розвитку професійних навичок у цілях
відповідності своїм посадовим інструкціям, просування по кар'єрі у межах
ІПР співробітника по суті є кар'єрограмою або переліком послідовних
кроків для досягнення певних компетенцій та умінь, необхідних компанії та
безпосередньо співробітнику. Це прозора схема розвитку кар'єри персоналу у
певній компанії. Вона дозволяє фіксувати потребу компанії та створювати важелі
задоволення цієї потреби. З позиції працівника індивідуальний план розвитку - це
один із способів мотивації, працівник буде ясно розуміти своє становище в
компанії, знати рівень можливостей, які залежать особисто від нього. Це дає
високі шанси для особистісного зростання, а як слідство й у матеріального
заохочення. Таким чином, компанія підвищує лояльність та рівень
продуктивності, якості продукції та послуг.
Підбір конкретних кандидатів на просування здійснюється як правило, за
поданням безпосереднього керівника підрозділу. Умови можливого просування
робітників (стаж роботи, рівень загального та професійної освіти, трудова
активність, стан здоров'я, вік) затверджуються керівником підприємства.
Навчання включає такі роботи, як формування груп учнів, підготовка
програм, навчання, проведення іспитів, підготовка робочих перспективних
дефіцитних професій.
56
Переміщення відповідно до отриманої підготовки оформляються шляхом

внесення змін до особистої картки робітника. Крім того, необхідна розробка
заходів для адаптації робітника на новому місці.
Удосконалення системи стимулювання трудової діяльності персоналу за
категоріями дозволить підвищити як задоволеність роботою персоналу,
покращити якість роботи, так і збільшити продуктивність праці, отже,
максимізувати прибуток ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
Тому ми пропонуємо співробітникам відділу кадрів диференційовано
підходити до стимулювання трудової діяльності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім.
Удосконалення та доопрацювання «Положення про оплату праці та
матеріальне стимулювання трудової діяльності персоналу» дозволить більшою
мірою регламентувати процедуру стимулювання трудової діяльності персоналу з
кожної категорії персоналу.
Нами розроблено план заходів щодо впровадження запропонованих заходів
щодо вдосконалення системи стимулювання трудової діяльності персоналу, в
документації визначити відповідальних за проведення певних етапів
запровадження запропонованих заходів. Все вищезазначене дозволить надалі
оцінити можливість впровадження даних запропонованих заходів. Далі ми склали
маршрутний графік, в якому позначили терміни та етапи щодо впровадження
запропонованих заходів щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу.
57
Таблиця 3.1 - План заходів щодо впровадження запропонованих заходів

щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу
№ Заходи Відповідальні
1 Удосконалення нематеріального стимулювання (нагородження Відділ кадрів
почесними грамотами, приміщення на дошку пошани, створення на
веб-сайті організації посилання «кращі працівники», оголошення
подяки, вручення подарунків «за заслуги», присвоєння звань:
почесного працівника)
2 Організація урочистих заходів – святкування професійного свята, Відділ кадрів
святкування Міжнародного жіночого дня 8 березня, 14 жовтня,
зустріч Нового року, а також проведення днів здоров'я
3 Доопрацювання «Положення про оплату праці та матеріальне Відділ кадрів,
стимулювання» юридичний
відділ
4 Удосконалення системи кар'єрного зростання працівників Відділ кадрів
(створення внутрішнього резерву кадрів)
5 Разом:
Здійснення запропонованих заходів доцільно розпочати з нового звітного

періоду.
3.2 Обґрунтування соціально-економічної ефективності заходів щодо

вдосконалення системи стимулювання праці персоналу
Систему стимулювання трудової діяльності персоналу в ПАТ «ЗЗБК ім.

С.Ковальської» ми вдосконалили за допомогою запропонованих рекомендацій.
Для реалізації запропонованих рекомендацій нам необхідно обґрунтувати їх
ефективність.
Серед ефективності розроблених заходів виділяють такі її види [43]:
1) Економічна ефективність відбиває співвідношення витрат за реалізацію
запропонованих заходів щодо вдосконалення системи стимулювання трудової
діяльності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської», його результатам відповідно
до інтересів та цілей учасників запропонованих заходів щодо вдосконалення
системи трудової діяльності стимулювання кадрів у фінансовому еквіваленті.
2) Екологічна ефективність запропонованих заходів щодо удосконалення
системи стимулювання трудової діяльності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім.
58
С.Ковальської», що показує відповідність витрат та результатів з погляду держави

та суспільства.
3) Соціальна ефективність відображає відповідність витрат та громадських
результатів аналізованого запропонованих заходів щодо удосконалення системи
стимулювання трудової діяльності персоналу цілям та соціальним інтересам його
учасників.
У нашому випадку доцільно обґрунтувати економічну та соціальну види
ефективності.
Для ефективного проведення стимулювання трудової діяльності персоналу
необхідно використовувати у сукупності як матеріальні, так і нематеріальні види
стимулювання праці персоналу.
Матеріальні та нематеріальні стимули добре поєднуються та активно
доповнюють один одного. При цьому необхідно знати, що нематеріальне
стимулювання трудової діяльності персоналу буде дієвим у випадках, коли воно
засноване на сукупності правових норм, що закріплюють управлінські методи та
засоби впливу на персонал з метою посилення мотивації та необхідні організації
форм винагороди.
Управлінська діяльність при формуванні нематеріального стимулювання
трудової діяльності персоналу має бути спрямована на залучення до організації
висококваліфікованих кадрів, формування сприятливого соціально-
психологічного клімату та продуктивної робочої обстановки загалом у організації
[26].
Ми пропонуємо вдосконалювати нематеріальне стимулювання трудової
діяльності шляхом офіційного визнання заслуг – нагородження почесними
грамотами, приміщення на дошку пошани, створення на web-сайті організації
посилання «найкращі працівники», оголошення подяки, вручення подарунків «за
заслуги», присвоєння звань: почесного працівника будь-якої професії чи тип
поведінки (активність, новаторство). Публічне висловлення подяки є одним із
дієвих способів підвищення ініціативності працівника. Головне використання
такого методу – не перехвалити. Визнання начальством заслуг працівника
59
дозволить співробітнику зрозуміти свою значимість і важливість в організації, а

також незамінність, і це дуже позитивно позначиться його діяльності загалом.
Соціальною ефективністю суспільного визнання як виду стимулювання
трудової діяльності є [25]:
- можливість застосування по відношенню до багатьох співробітників;
- поява зразків для наслідування, які отримали суспільне визнання, може
послужити стимулом для майбутньої поведінки інших співробітників;
- практично не потребує витрат.
Наступний захід, який допоможе оптимізувати процес стимулювання
персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» є вдосконалення системи
стимулювання праці, тобто застосування найсучасніших форм винагороди
персоналу, що дозволить збільшити продуктивність праці, скоротити плинність
кадрового складу підприємства. Організація урочистих заходів – святкування
професійного свята, святкування Міжнародного жіночого дня 8 березня, 14
жовтня, зустріч Нового року, а також проведення днів здоров'я дозволить
підвищити відданість персоналу організації, задоволеність роботою.
Тому наступна проблема пов'язана із застарілою документацією, яка
періодично не оновлюється. Зміни до системи стимулювання трудової діяльності
вносяться, але документального відображення немає, то є «Положення про оплату
праці та матеріальне стимулювання трудової діяльності персоналу» слід
доопрацювати та внести відповідні зміни. Вирішення цієї проблеми дозволить
уникнути організації юридичної відповідальності за недоробки у документації, а
також дозволить персоналу офіційно ознайомитись із змінами.
Наступна рекомендація – удосконалення системи управління діловою
кар'єрою персоналу. Програма кар'єри персоналу - набір поступальних кадрових
переміщень з різних посад, сприяє розвитку, як особистості та ефективного
досягнення поставленої мети організації.
Дана форма стимулювання трудової діяльності особи поєднує у собі кілька
видів винагороди. Оскільки кар'єрне зростання дає можливість отримувати більш
високу заробітну плату (матеріальне стимулювання), цікаву, нову та змістовну
60
роботу (організаційне та творче стимулювання), а також відображає визнання

заслуг та авторитету особистості шляхом переведення у вищу статусну групу
(моральний мотив) [15].
Ця підсистема покликана вирішити такі завдання, як:
1) закріплення на підприємствах стабільного складу робітників;
2) підвищення ефективності використання кадрів;
3) створення можливості для отримання робітником у перспективі
відповідної його інтересам та запитам роботи;
4) своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами;
5) забезпечення кадрами робочих місць малопривабливого та
некваліфікованої праці, з несприятливими умовами трудової діяльності.
Проблема можливості кар'єрного просування притаманна такій категорії
персоналу як спеціалісти.
Процес кар'єрного просування пов'язаний із формуванням кадрового
резерву.
Кадровий резерв передбачає планомірну підготовку, відібраних кандидатів,
які згодом займатимуть суміжні робочі місця вищої кваліфікації. Цей процес
безперервний, він вимагає системності, узгоджених дій кадрової служби та
менеджерів компанії і, звичайно, твердої політичної підтримки з боку першого
керівника.
При прийнятті рішення про зарахування кандидата склад резерву
враховуються:
- підсумки виробничої діяльності довіреної йому ділянки роботи;
- висновки останньої атестації;
- результати вивчення працівника шляхом особистого спілкування, а також
відгуків про нього безпосередніх начальників, колег та підлеглих;
- підсумки досліджень громадської думки про кандидатів у керівники;
- результати вивчення особистої справи, психологічного тестування та інші
матеріали, що характеризують ділові та особистісні якості працівника.
Формування внутрішнього кадрового резерву призведе до:
61
- економічної вигоди (не потрібно витрачати гроші на пошук та навчання

нового працівника);
- економії часу (закриття вакансій у найкоротші терміни);
- висококваліфікованих кадрів (співробітник взятий зі своїх лав і навчений
за своєю ж програмою перепідготовки);
- підтримки та просування своїх співробітників – політика цінності
кадрового складу (працює також і як мотиваційний фактор: працівники не хочуть
йти з компанії, де видно конкретні перспективи кар'єрного зростання);
- м'якшої адаптації співробітника в колективі (співробітник не змінюється, а
змінюється лише його статус);
- співробітник «заточений» під компанію, добре знає політику та
особливості взаємовідносин та швидше адаптується до нової посади.
Створення кадрового резерву дозволить вирішити проблему кар'єрного
просування, що існує в організації. А також дозволить уникнути витрат, які
можуть виникнути за необхідності заповнення вакантної посади [4, c.218].
Запропоновані нами рекомендації при проведенні стимулювання трудової
діяльності персоналу в ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» несуть у собі низку
ймовірних вигод, як організації, так працівників.
При розрахунку економічної ефективності на рівні організації до складу
результатів запропонованих заходів щодо вдосконалення системи стимулювання
трудової діяльності персоналу слід включати:
- виробничі результати;
- виручка від реалізації виробленої продукції за вирахуванням витраченої на
власні потреби;
- соціальні результати у частині, що відноситься до працівників організації
та членам їхніх сімей.
Економічний ефект при впровадженні запропонованих нами заходів можна
відобразити за допомогою таблиць, в яких показані витрати на стимулювання
трудової діяльності персоналу до запровадження запропонованих заходів
(табл.3.2) та вартість запропонованих заходів щодо удосконалення стимулювання
62
трудової діяльності персоналу (табл.3.3). До впровадження заходів економічні

витрати на стимулювання трудової діяльності персоналу дорівнювали 96000 грн.
Таблиця 3.2 - Витрати систему стимулювання трудової діяльності
персоналу до застосування запропонованих заходів
№ Назва витрат Витрачена
сума (грн)
1 Нематеріальне стимулювання трудової діяльності працівників 12000
(нагородження почесними грамотами, приміщення на дошку пошани,
створення на веб-сайті організації посилання «кращі працівники»,
оголошення подяки, вручення подарунків «за заслуги», присвоєння
звань: почесного працівника)
2 Організація культурно-масових заходів – святкування професійного 19000
свята, святкування Міжнародного жіночого дня 8 березня, 14 жовтня,
зустріч Нового року, а також проведення днів здоров'я
3 Кар'єрний рух працівників 65000
4 Всього 96000
Далі, розглянувши план заходів щодо впровадження запропонованих

заходів щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу, ми визначили, що
вартість запропонованих заходів щодо вдосконалення системи стимулювання
персоналу становитиме 86000 грн (табл.3.3), що у час прийнятно для ПАТ «ЗЗБК
ім. С.Ковальської».
Таблиця 3.3 - Витрати на реалізацію запропонованих заходів щодо
вдосконалення стимулювання праці персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»
№ Заходи Вартість
1 Удосконалення нематеріального стимулювання (нагородження 150000
почесними грамотами, приміщення на дошку пошани, створення на веб-
сайті організації посилання «кращі працівники», оголошення подяки,
вручення подарунків «за заслуги», присвоєння звань: почесного
працівника)
2 Організація урочистих заходів – святкування професійного свята, 8000000
святкування Міжнародного жіночого дня 8 березня, 14 жовтня, зустріч
Нового року, а також проведення днів здоров'я
3 Доопрацювання «Положення про оплату праці та матеріальне -
стимулювання»
4 Удосконалення системи кар'єрного зростання працівників (створення -
внутрішнього резерву кадрів)
5 Разом: 8150000
Таким чином, економічний ефект дорівнює різниці між передбачуваним

63
приростом річного доходу організації та витратами на реалізацію запропонованих

заходів щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу.
У 2021 р. виручка ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» склала 1912864 тис.грн.
Приріст виручки складе 5 % і дорівнюватиме: 1912864х 5% = 95643,2
тис.грн.
Через війну сума витрат за запропоновані заходи становитимуть 8150
тис.грн.
1) Розрахуємо економічний ефект від впровадження заходу за формулою:
Ефект=приріст виручки від заходів−витрати
Ефект=95643 , 2−8150=87493 , 2тис . грн
2) Ефективність заходу розраховується за такою формулою:
ефект
Ефективність= × 100 %
витрати
87493 ,2
Ефективність= ×100 %=1074 %
8150
3) Окупність заходу:
витрати
Окупність=
ефект
8150
Окупність= =0 , 09 року
87493 , 2
Таким чином, впровадження запропонованих заходів призведе до приросту

виручки на 95643,2 тис.грн. Витрати при цьому становитимуть 8150,0 тис.грн.
Економічний ефект впровадження запропонованих заходів становитимуть 87493,2
тис.грн., а ефективність - 1074%.
При цьому витрати на впровадження запропонованих заходів окупляться за
1,12 місяця.
Реалізація заходів щодо вдосконалення стимулювання праці персоналу
принесе ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» значний прибуток, оскільки очікується,
що персонал працюватиме більш ефективно, а значить, знизиться рівень
плинності кадрів. Очікується збільшення ступеня прихильності персоналу
організації, покращиться якість задоволення потреб споживачів ПАТ «ЗЗБК ім.
64
С.Ковальської», що призведе до зростання їх кількості, а отже, збільшиться

прибуток ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
Ефективна система стимулювання трудової діяльності персоналу дозволяє
працівникам розкривати свій потенціал у повній мірі. Це сприяє підвищенню
старанності, що, в свою чергу, призводить до збільшення результативності та
продуктивності їх праці. Крім того, постійна підтримка системи стимулювання
трудової діяльності на належному рівні дозволяє знизити плинність кадрів і
підвищити лояльність персоналу загалом. Результатом стає створення та
збереження злагодженого та працездатного колективу, готового виконувати
найскладніші стратегічні завдання. Все це відповідає глобальним цілям кожної
компанії - високої ефективності, зростання прибутку та скорочення витрат.
65
ВИСНОВОК
Стимулювання трудової діяльності - прагнення організації з допомогою

моральних та матеріальних засобів впливу спонукати працівників до праці,
підвищення продуктивності та якості праці для досягнення цілей організації.
Метою стимулювання праці є отримання максимальної віддачі від використання
наявних трудових ресурсів
Стимули умовно можна поділити на матеріальні та нематеріальні. До
матеріального стимулювання відносять: заробітну плату, премії, надбавки та
доплати. До нематеріальних способів стимулювання відносяться організаційні,
моральні та стимулювання вільним часом. Організаційні способи включають,
залучення працівників до участі у справах організації, перспективи набути нових
знань і навичок. Моральні методи стимулювання включають: створення умов, за
яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть
впоратися із дорученою роботою. Стимулювання вільним часом регулює
поведінку працівника з урахуванням зміни часу його зайнятості.
Ефективна система стимулювання персоналу має будуватися на наступні
принципи: комплексність, системність, регламентація, спеціалізація, стабільність,
цілеспрямована творчість. Перелічені принципи необхідно застосовувати у
сукупності, оскільки це дасть гарантію отримання добрих результатів. Саме тоді
стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
Формування та впровадження системи стимулювання персоналу досить
тривалий, розрахований не на один рік, процес внесення суттєвих та поступових
змін. Багато організацій рано чи пізно стикаються з необхідністю розробки чи
перегляду існуючої системи стимулювання персоналу.
Об'єктом дослідження стало Публічне акціонерне товариство «Завод ЗБК ім.
Предметом – система стимулювання праці персоналу.
ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» – провідний виробник будівельних
матеріалів і відомий девелопер в Україні.
66
Основний напрямок діяльності – виготовлення виробів із бетону для

будівництва; виробництво будівельних металевих конструкцій і частин
конструкцій; будівництво житлових і нежитлових будівель.
У другому розділі ми розглянули організаційно-економічну характеристику
ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської». Також проаналізували якісний та кількісний
склад персоналу ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської», зокрема, структуру персоналу,
розподіл за статтю та віком, розглянули структуру персоналу та розподіл
персоналу за освітою.
Для аналізу системи стимулювання трудової діяльності персоналу у ПАТ
«ЗЗБК ім. С.Ковальської» ми проаналізували «Положення з оплати праці та
матеріальному стимулюванні співробітників», нами було використано анкета з
вивчення задоволеності існуючої системи мотивації та стимулювання праці. За
результатами анкетування ми виявили основні проблеми стимулювання трудової
діяльності у ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
Далі був проведений аналіз, який дозволив визначити основні проблеми
системи стимулювання трудової діяльності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім.
С.Ковальської»:
- відсутність нематеріальної форми стимулювання працівників ПАТ «ЗЗБК
ім. С.Ковальської»;
- система стимулювання трудової діяльності персоналу ПАТ «ЗЗБК ім.
С.Ковальської» не піддавалася вдосконаленню протягом багато часу;
- відсутність актуальних локально-нормативних актів, що регламентують
систему стимулювання праці персоналу;
- відсутність необхідних заходів щодо побудови та розвитку кар'єри
персоналу у створенні.
Виходячи з виявлених проблем, розроблено комплекс заходів щодо
удосконалення системи стимулювання трудової діяльності персоналу, які
необхідні для ефективного функціонування ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської».
Також у третьому розділі обґрунтовано соціальну та економічну ефективність
запропонованих заходів.
67
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Буряк П. Ю., Карпінський Б.А., Григор’єва М.І. Економіка праці й

соціально-трудові відносини : навч. посіб. К.: ЦУЛ, 2014. 438 с.
2. Дяченко Т.О. Основи менеджменту: навч. посібник / Т. О. Дяченко;
М-во освіти і науки України, Нац. авіаційний ун-т. – К.: Кондор, 2010. – 174 с.
3. Колот А. М. Мотивація персоналу: [підручник] / Колот А. М. – К. :
КНЕУ, 2012. – 337 с.
4. Крушельницька О. В. Управління персоналом: навч. посіб. для студ.
вищ. навч. закл. / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. – К.: Кондор, 2005. –
308 с
5. Мазаракі А.А. Основи менеджменту: підручник для студентів вищих
навчальних закладів / А.А. Мазаракі, О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник та ін.; за ред.
А.А. Мазаракі. Харків: Фоліо, 2014. 846 с.
6. Маркова С. В. Управління персоналом: навчально-методичний
посібник для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня «бакалавр» / С. В.
Маркова, О. М. Олійник – Запоріжжя: ЗНУ, 2013. – 80 с.
7. Назарчук Т.В. Менеджмент організацій: навч. посіб. / Т.В. Назарчук,
О.М. Косіюк – К.: «Центр учбової літератури», 2015. – 560 с.
8. Економіка підприємства. (Книга 2): підручник / за заг. ред. П.В.
Круша, К.В. Шелехова. Київ: Політехніка, 2014. 624 с.
9. Економіка праці та соціально-трудові відносини: підручник / А. М.
Колот та ін.; за наук. ред. д-ра екон. наук, проф. А. М. Колота. Київ: КНЕУ, 2009.
711 с.
10. Менеджмент: навч. посіб. / [Г. Є. Мошек, М. М. Ковальчук, Ю. В.
Поканєвич, та ін.]; за заг. редакція Г. Є. Мошека. К.: Ліра-К, 2015.–550 с.
11. Менеджмент персоналу. Навчально-методичний посібник для
студентів ЗДІА економічних спеціальностей / Укл.: А. М. Ткаченко, О. В. Шляга.
– Запоріжжя: Видавництво ЗДІА, 2009. – 475 с.
68
12. Основи менеджменту. Теорія і практика: навч. посіб. / Г.Є. Мошек,

І.П. Миколайчук, Ю.І. Палеха, Ю.В. Поканєвич, А.С. Соломко, О.В. Коваленко,
Н. В. Коваленко, В.С. Ціпуринда, Г.П. Сиваненко, О.І. Бєлова; за заг. ред. проф.
Мошека Г.Є. – Київ : Видавництво Ліра-К, 2017. – 528 с
13. Белозерова С. И Как расширить социальные функции заработной
платы: Учебное пособие – М. 2010. – с.315
14. Пивоваров, К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной
деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров: 3-е изд. – М.: Дашков
и К, 2012. – с. 119;
15. Бойко О. В. Організаційно-економічні аспекти мотивації трудової
діяльності на підприємствах: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон.
наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / О. В.
Бойко ; Нац. авіац. ун-т. – К., 2005. – 19 с.
16. Дроздова Е.М. Подходы к определению и оценке трудового
потенциала / Дискуссия. – 2012. – № 5. с. 68;
17. Гавриш О. А. Технології управління персоналом: монографія / О.
А.Гавриш, Л. Є.Довгань, І. М.Крейдич,,Н. В.Семенченко. – Київ : НТУУ « КПІ
імені Ігоря Сікорського», 2017. – 528 с.
18. Гриньова В.М. Проблеми управління трудовими ресурсами:
монографія / В.М. Гриньова, О.М. Ястремська. – Харків : ХНЕУ, 2006. – 192 с.
19. Капустянський П.З. Мотивація праці персоналу сучасних організацій
(організаційно-управлінський аспект) : монографія / П.З. Капустянський. – Київ :
ІПК ДСЗУ, 2007. – 155 с.
20. Нижник, В. М. Механізм мотивації високопродуктивної праці
персоналу підприємств [Текст] : монографія / В. М. Нижник, О. А. Харун. –
Хмельницький: ХНУ, 2011. – 210 с.
21. Синяєва Л.В. Нормування як важлива складова мотивації робітників
до високоефективної праці/ Матеріали науково-практичної конференції,
Донецьк,2 червня 2001р.- 108с
69
22. Управління персоналом і економіка праці: теорія та практика :

монографія / Безпалько О. В. та ін. ; за заг. ред. д.е.н., проф. Драган О. І. Київ :
ВД» Вініченко», 2014. 298 с.
23. Баксалова О.М. Формування ефективної системи мотивації праці на
підприємстві / О.М. Баксалова // Вісник Хмельницького національного
університету. Економічні науки. – 2009. – № 6, Т. 3. – С. 194-197.
24. Біліченко О.С. Класичні і сучасні моделі мотивації трудової
діяльності / О.С. Біліченко // Вісник аграрної науки Причорномор’я. – 2012. – №
4. – С. 119-125.
25. Вербицька Г. Л. Мотивування персоналу на вітчизняних промислових
підприємствах. Вісник Національного університету «Львівська політехніка».
2012. № 727. С. 10–15.
26. Власенко О.С., Чарикова Ю.В. Мотивація персоналу в умовах кризи.
Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. Вип. 17. С. 224–229.
27. Волинець В.В. Засоби переконання та стимулювання (заохочення) у
забезпеченні зобов’язань за трудовим договором / В.В. Волинець // Форум права.
– 2009. – № 1. – С. 92-98.
28. Волянська-Савчук Л. В. Сучасне поняття системи управління
персоналом / Л.В. Волянська-Савчук // Науковий вісник Херсонського
державного університету. Сер. : Економічні науки. – 2014. – Вип. 7(2). – С. 149–
153.
29. Глєбова А.О. Формування системи антикризового управління на
підприємстві / А.О. Глєбова, Т.О. Конзерська // Молодий вчений. – 2015. – № 11
(26). Ч. 2. – С.35-40.
30. Голосніченко Д. І. Оплата праці: проблеми та шляхи вирішення /
Голосніченко Д. І., Довжик А. М. Вісник НТУУ «КПІ». Політологія. Соціологія.
Право: збірник наукових праць. 2014. №3/4 (23/24). С. 185-189.
31. Горбань, С. Ф. Діагностика мотивації праці персоналу на підприємстві
/ С. Ф. Горбань // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної
власності. – 2012. – Вип. 1, Т. 1. – С. 69–74
70
32. Гуцан, О. М. Мотиваційний механізм формування компетенцій

працівника / О. М. Гуцан // БізнесІнформ. – 2013. – № 11. – С. 240–245
33. Дискіна А. А. Кадровий потенціал – важливий чинник економічного
розвитку підприємства. Інтелект XXI. 2018. № 2. С. 67-71
34. Дишлюк Н. Мотивація і поведінка людини в сфері праці / Н.
Дишлюк // Україна: аспекти праці. — 2017. — № 3(4). — С. 9–11.
35. Дороніна М. С. Соціально-економічний механізм мотивації трудової
поведінки. Економіка розвитку. 2018. № 2. С. 20 – 22.
36. Заєць, Н. О. Особливості формування індивідуальної і групової
мотивації працівників [Текст] / Н. О. Заяць, А. П. Ковальчук // Інноваційна
економіка. Всеукр. науково-виробн. журн. – 2012. – Вип. 31. (5). – С. 316–320.
37. Закаблук, Г. О. Удосконалення форм і систем оплати праці за
мотиваційним та стимулюючими механізмами / Г.О. Закаблук // Держава та
регіони. Економіка та підприємництво. – 2013. –№ 2 (71). – С. 109–114.
38. Іванченко Г.В. Особливості використання нематеріальних стимулів на
вітчизняних підприємствах / Г.В. Іванченко // Економіст, 2010. - № 3. - С. 21-23
39. Колєснік Т.В Сучасні підходи до застосування мотивації і
стимулювання працівників. Право і безпека. 2015. № 3 (58). С. 114–120
40. Криворучко О.М. Мотивація трудової діяльності персоналу в умовах
економічної кризи / О.М. Криворучко // Актуальні проблеми економіки. – 2009. –
№ 4(94). – С. 98–105.
41. Мачтакова, О. Г. Еволюція концепції мотивації як складової
стратегічного управління на підприємстві [Текст] / О. Г. Мачтакова // Вісн.
соціально- економічних досліджень : зб. наук. пр.; голов. ред. М. І. Звєряков. – О.:
Одес. держ. екон. ун-т, 2010. – Вип. 40. – С. 99–107.
42. Продіус І. Основні механізми управління персоналом в умовах кризи.
Труды Одесского политехнического университета. 2009. Вып. 1 (31). С. 181– 184.
43. Узун М.В. Стратегії стимулювання праці персоналу підприємства.
Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. 2015.
Вип. 2 (12), Т. 3. С. 107-112.
71
44. Чернишова Л.І. Забезпечення розвитку кадрового потенціалу

підприємства / Чернишова Л.І., Тропанець М.В., Гайтанжий В.В. // IV
Міжнародна інтернетконференція "Актуальні проблеми теорії та практики
менеджменту" (Одеський національний політехнічний університет. — Одеса, 21
—22 травня 2015). — Одеса: ОНПУ, 2015. — С. 205— 208.
45. Шапурова О.О. Сутність, завдання та принципи антикризового
управління / О.О. Шпурова // Держава та регіони. Сер. Економіка та
підприємництво: зб.наук.праць. – Запоріжжя, 2009. – № 1 – С. 228-232.
46. Ющенко Р.О. Значення системи мотивації персоналу / Р.О. Ющенко //
Управління розвитком : збірник наукових статей Харківського національного
економічного університету. – 2011. – № 13 (110). – С. 47-49.
47. Востріков В. Мотивація персоналу підприємства: веб-сайт. URL:
http://oldconf.neasmo.org.ua/node/2976
48. Акціонерне товариство «ЗЗБК імені Світлани Ковальської»–
[Електронний ресурс]. – https://smida.gov.ua/db/participant/05523398
72
ДОДАТКИ
73
Додаток А
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
Додаток Б
84
85
86
Додатов В
Анкета з вивчення задоволеності існуючої системи мотивації та
Таблиця 1. - Анкета з вивчення задоволеності існуючої системи мотивації та
Важко відповісти
задоволений, ніж
задоволений ніж
Не задоволений
не задоволений
Задоволений
задоволений
Швидше
Швидше
Питання
Матеріальне стимулювання
Моральне стимулювання
Розмір заробітку
Режим роботи
Різноманітність роботи
Необхідність вирішення нових проблем
Самостійність у роботі
Відповідність роботи особистим здібностям
Можливість посадового просування
Санітарно-гігієнічні умови
Рівень організації праці
Відносини з колегами
Відносини з безпосереднім керівником
Рівень технічної оснащеності
Матеріальне стимулювання
Моральне стимулювання
Перспектива бути занесеною на Дошку
пошани за результати роботи
Перспектива бути премійованою Почесною
грамотою за результати роботи
Створення необхідних умов праці
(забезпечення спецодягом, спецвзуттям,
захисними окулярами, рукавицями)
Заходи адміністративного впливу
Трудовий настрій колективу
Економічні нововведення на підприємстві
Загальна соціально-економічна ситуація у
країні
Боязнь втратити роботу
Елементи змагальності
Заходи адміністративного впливу
Трудовий настрій колективу
Навпроти найважливішої поставте цифру 1, менш важливою – 2, потім
87
3,4,5.
Таблиця 2 – Оцінка характеристики роботи

Характеристика роботи Бал
Різноманітність роботи
Сприятливі умови праці
Забезпечення оргтехнікою
Можливість професійного зростання
Можливість посадового просування
Складність роботи
Висока заробітня плата
Самостійність у виконанні робіт
Престиж професії
Низька напруженість праці
Сприятливий психологічний клімат
Можливість спілкування у процесі роботи
Можливість покращити свої житлово-побутові умови
Участь в управлінні підприємством
1. Напишіть, будь ласка, що могло б сприяти підвищенню Вашої

трудової активності
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
2. Чи відчуваєте Ви занепокоєння, пов'язане з перспективою втратити

роботу?
 Так
 Ні
 Важко відповісти
3. Ваша стать
88
a. Чоловіча
b. Жіноча
4. Ваш вік
a. 20-30 31-40
b. 41-50 51-60
5. Ваша освіта
a. Середня спеціальна
b. Незакінчена вища
c. Вища
d. 2 вищі освіти
6. Стаж работы:
Загальний ________________________________________
За фахом________________________________
На нашому підприємстві _____________________________
7. Чи відчуваєте Ви залежність оплати праці від:

a. Виконання заданих обсягів
b. Від рівня Вашої кваліфікації
c. Від ініціативності та творчості у роботі
d. Від рівня дотримання дисциплінарних вимог
e. Від «Особистої відданості» керівнику
f. Інше ___________________________________________
8. Якщо у Вас чи Ваших колег по роботі виникають непорозуміння,

конфлікти з керівниками, то чому?
a. Стиль управління, грубість із підлеглими
b. Некомпетентність керівництва
89
c. Неуважне ставлення до потреб працівників, до покращення їх

соціально-побутових умов праці та відпочинку
d. Необґрунтована зміна функціональних обов'язків працівників та
покладання додаткових
e. Переробка, часті понаднормові
f. Часта змінність складу відділу
g. Несправедливий розподіл заробітної плати, премій
h. Незадовільний розподіл відпусток
i. Незадовільне забезпечення технікою та матеріалами
j. Неможливість кар'єрного зростання
k. Інше ____________________________________________
9. Чи є, на Вашу думку, у Вашому колективі внутрішні резерви

підвищення ефективності праці?
a. Безумовно є й значні________________
b. Можливо є незначні ________________
c. Усі резерви використані _______________________
d. Важко відповісти _______________________
10. У чому Ви бачите невикористані резерви

a. В організації праці персоналу
b. У невикористанні ініціативи та творчого потенціалу працівників
c. У відсутності у працівників творчої ініціативи
d. Як страхові послуги
e. У стилі та методах управління персоналом
f. Інше ____________________________________________
11. Намагайтеся, як можна об'єктивніше оцінити рівень своєї

кваліфікації?
90
a. Високий
b. Достатній для роботи на нинішній посаді
c. Поки що недостатній
12. Чи володієте Ви якоюсь іншою спеціальністю, крім своєї основної?

a. Да
b. Нет
13. Наскільки залежить результативність та якість Вашої роботи від

взаємодії з іншими підрозділами компанії?
a. Повністю
b. Частково
c. Не залежить
d. Важко відповісти
14. Що б Ви запропонували зробити для більш результативної

співпраці?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________
15. Чи задоволені Ви своєю роботою?

a. Задоволений
b. Чи не задоволений
c. Важко відповісти
Ми вдячні Вам за Ваші відповіді!

Диплом

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Диплом

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Міністерство освіти і науки України

Національний технічний університет

Кафедра прикладної економіки, підприємництва та

Прізвище, Оцінка за шкалою

(підпис) (прізвище, ініціали)

Студенту(ці) академічної групи

на тему Удосконалення системи стимулювання праці на будівничому

Пояснювальна записка кваліфікаційної роботи на тему

МОТИВАЦІЯ, СТИМУЛЮВАННЯ, ПЕРСОНАЛ, ПРИНЦИПИ, МЕТОДИ,

Об'єкт дослідження - Публічне акціонерне товариство «Завод ЗБК ім.

У третьому розділі наведено напрями вдосконалення системи стимулювання

Актуальність обраної теми полягає в тому, що в умовах сучасних ринкових

потребує творчого підходу; визнання та адекватна оцінка роботи; високий рівень

кінцевому підсумку призведе до підвищення продуктивності та економічної

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

1.1 Сутність системи стимулювання праці персоналу

Стимулювання працівників на підприємстві займає одне з центральних

працівника, кількості та якості складності та умов виконання роботи, а також

трудових витрат та компенсацію цих витрат роботодавцем [24].

- систематичне інформування персоналу (збори трудового колективу,

В Україні в основному використовується матеріальне стимулювання – один

1.2 Принципи створення системи стимулювання для підприємства

Для створення ефективної системи стимулювання необхідно визначити її

позитивний моральний клімат, правильний підбір та розстановку кадрів, різні

пошук нових, більш ефективних рішень у сфері організації виробництва та

підвищення ефективності та якості праці кожного працівника організації. Система

1.3 Показники оцінки ефективності системи стимулювання праці

Розробка ефективної системи стимулювання персоналу організації - досить

якою мірою витрати на матеріальне та моральне стимулювання працівників

наявної системи стимулювання у порівнянні з іншими роботодавцями та

ФЗП - фонд заробітної плати, тис.грн.;

- зарплатоємність – показник, оборотний зарплатовіддачі. Обчислюється за

І сз- індекс середньої заробітної плати;

- рентабельність матеріального стимулювання – визначається як відношення

РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ «ЗЗБК ІМ.

Публічне акціонерне товариство «Завод залізобетонних конструкцій ім.

 відкритий склад інертних матеріалів;

ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської» – провідний виробник будівельних

Служба Планово- Відділ

Служба ремонту Відділ Юридичний

Рисунок 2.1 – Організаційна структура ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»

На чолі структури стоїть генеральний директор, йому підпорядковується вся

Характер операцій Компанії є таким, що забезпечує і відображає діяльність

За даними табл.2.2, величина ОЗ за три роки збільшилася на 18,41%, за

Протягом трьох років найбільшу частку у загальній вартості ОЗ складає їхня

Коефіцієнт вартість ОЗ , які поступили

вартість ОЗ , які вибули

Незважаючи на зменшення коефіцієнта оновлення ОЗ у 2020 році 386% до -

У табл.2.5 подано показники використання ОЗ.

Таблиця 2.5 - Динаміка показників ефективності використання ОЗ ПАТ

Дані табл.2.5 дозволяють відзначити зменшення фондовіддачі протягом

Таблиця 2.6 - Узагальнюючі показники використання МР ПАТ «ЗЗБК ім.

Згідно з даними табл.2.6, зростання матеріалозабезпеченість за три роки

Таблиця 2.7 - Результати діяльності ПАТ «ЗЗБК ім. С.Ковальської»

За даними табл.2.7 можна відзначити, що зменшення виручки від продажу

Підприємству необхідно ухвалити управлінські рішення, створені задля

Судячи з даних табл.2.8, можна дійти невтішного висновку, що

2.2 Аналіз системи управління персоналом ПАТ «ЗЗБК ІМ.

Аналіз системи управління персоналом слід розпочати з розгляду структури

Спеціаліст відділу кадрів

У ході аналізу системи управління персоналом було вивчено посадові

- організація обліку особового складу;

державну таємницю», Закон України «Про захист персональних даних»,