prof.

dr Milan Radosavljevi

UPRAVLJANJE PROMENAMA Svaka organizacija koja se menja ima tendenciju da se suoava sa stresovima i problemima. Otpor prema promenama i strategija slamanja otpora, se smatra kljunim problemom savremenog menadmenta. Da bi organizacija bila uspena, mora da se menja, ali i da permanentno prihvata razliite tipove promena. Uspene su kompanije koje permanentno sprovode poboljanje tehnologije, kreiraju nove proizvode, sprovode reorganizacije i uvodjenje administrativnih poboljanja, poveavaju strunost zaposlenih itd. Promena se definie kao primena novih ideja ili naina ponaanja jedne organizacije, bilo da je ona profitabilna ili neprofitabilna. Organizacije se moraju tako uredjivati da pariraju okruenju kroz promene i razvoj. Rad ima za cilj da razmotri izvorita i vrste promena, osnovne sile koje utiu na organizaciju da se promeni, kao i taktike radnje koje treba preduzeti da se promene uspeno izvedu. 1. IZVORITA PROMENA U dananjem krajnje turbulentnom svetu, organizacije se moraju kontinuelno adaptirati okruenju i novim situacijama. Bez toga one jednostavno ne mogu da preive, ali i da napreduju. Da bi se obezbedio trend permanentnog razvoja, moraju se poznavati uzroci ili izvorie promena, a potom i posledice koje izazivaju promene. Problem je to veliki broj teoretiara prenaglaen akcenat stavlja na posledice koje izazivaju promene, a malo na uzroke koji dovode do promena. To se dalje nepovoljno odraava i na upravljanje promenama, jer ko nezna od kuda dolazi, ne zna zapravo ni ko je ni kuda ide, pa shodno tome ne zna gde treba stii. Bez obzira na razliitost posmatranja promena, izvorie promena i posledica koje one izazivaju se mogu prikazati na sledeoj emi:

Kretanje

Promene

Problemi

Upravljanje

Kao to se iz eme vidi, promenama prethodi kretanje, a iz njih proizilaze problemi koje treba regulisati, to je problem menadmenta. Otuda i potrebe da se svaki elemenat na odgovarajui nain i obrazloi. Kretanje. ivot i rad svakog pojedinca, kompanije i drave praen je odgovarajuim vrstama kretanja. Kretanje postoji i kada ne dolazi do fizike promene mesta nekog tela, procesa ili pojave. Zahvaljujui kretanjima, mogue je da nastaje i opstaje materija, energija i informacija. Kretanje je uslov za postojanje materije, jer kako kae prof. dr Vojislav Vuenovi, nikada i nigde niti je bilo, niti moe biti, materije bez kretanja. On dalje nastavlja da se svaki pojedini atom vasionske materije u svakom trenutku nalazi u nekom obliku kretanja, .... te da je svako mirovanje, svaka ravnotea samo relativna u odnosu na ovaj ili onaj oblik kretanja. Navedene injenice ukazuju da je kretanje uzrok promena. Ukoliko ne bi bilo kretanja, ne bi bilo ni promene. Brzina kretanja odredjuje i brzinu promena, kao i njihovu sloenost. Kretanja mogu biti razliita: mehanika, hemijska, bioloka, toplotna, magnetna, elektro itd. Prema prof. Vuenoviu postoje dva osnovna oblika kretanja i to: atrakcija i repulzija. Atrakcije je kretanje u kome se estice materije pribliavaju jedna drugoj sa tenjom da se poveu, odnosno da uspostave kanale komuniciranja. Rezultat atrakcije je nastanak novih celina, podsistema ili ivih bia koji se formiraju po odredjenom algoritmu. Repulzija je udaljavanje jedne estice od drugih, sa tenjom da deluje apsolutno slobodno. Ona dovodi do dezorganizacije organizacije, sa tenjom da organizacija koju je zahvatila entropija predje u stanje haosa. Atrakcija i repulzija su permanentne pojave i procesi. Da nije permanentnosti i uravnoteenja atrakcije i repulzije ne bi bilo prirodnog poretka, a u organizaciji ne bi bilo organizacionih sistema. Svaka pojedinana atrakcija mora biti kompenzovana odgovarajuom repulzijom, jer bi inae vremenom prestalo svako kretanje.. Promene su rezultat kretanja. Atrakcija dovodi do organizovanosti, a repulzija do dezorganizovanosti. Jedno i drugo menja medjusobne veze i odnose u sistemu, bilo u prirodnom ili vetakomm poretku. Da ne postoji kretanje ne bi postojale ni promene. to su kretanja (atrakcija i repulzija) bra i promene su bre, ali i sloenije. Svaka promena je osnova za nastanak neke druge promene. Promene se ne mogu spreiti, jer je nemogue spreiti kretanje. Medjutim, promene se mogu usporiti i prolongirati. U konanoj dimenziji do promena mora doi, jer se materija ne moe zarobiti. Prevodjenje kontinuiteta u diskontinuitet i diskontinuiteta u kontinuitet je proces transformacije. Da bi se proces transformacije (tranzicije) uspeno sproveo, moraju se poznavati inputi, transformacioni procesi i autputi, jer samo ono to se poznaje moe biti predmet upravljanja. U poslednjih sto godina su se desile dramatine promene po pitanju brzine, rasta stanovnitva, procesa urbanizacije, korienja energetskih resursa itd. Primera radi, brzina obrade podataka je poveana za 100.000 puta, a brzina komunikacija za 1.000.000 puta. Ovo nije kraj, jer postoji tendencija jo brih promena po navedenim, ali i po drugim pitanjima. Alvin Tofler smatra da nam budunost donosi ok, jer su nae individualne sposobnosti nedovoljne da nas odre imunim na mnoge vrste promena koje se deavaju, brzo i istovremeno. Menaderi moraju biti spremni na predstojee promene kako bi spreili iznenadjenje koje vreba na svakom koraku. Problemi nastaju zbog promena. Atrakcija i repulzija stvaraju nova stanja, formiraju novu celinu sa kvalitativno drugaijim odnosima izmedju delova i izmedju delova i celine. Ta

nova stanja esto funkcioniu na drugaijim, pa esto i suprotnim osnovama. Problem su nedozvoljena odstupanja funkcionisanja nekog sistema, pojave ili procesa od njegove prirodne i projektovane koncepcije funkcionisanja. Kada ne bi bilo promena, ne bi bilo ni problema, ali bi tada postojalo najvie problema, jer ne bi bilo kretanja, a to znai da ne bi bilo ni ivota. Shodno navedenom, problemi nisu neto to je loe, ve neto to ukazuje da je dolo do poremeaja koje treba eleminisati, ili ublaiti. Prof. Isak Adies zato konstatuje: Nije stvar da nema problema, ve da imamo finih problema. Dobri problemi su vezani za viak posla, velike profite, dobar ivotni standard itd. to su promene bre, vei su i sloeniji problemi koje treba reavati. Svaki reen problem stvara osnovu za nastanak novih problema, tako da se ceo univerzum sastoji od problema koji su nekad u granicama tolerancije, a nekad i van te granice. Regulacija je rezultat problema. Da ne postoje problemi ne bi bilo potrebe ni za upravljanjem. Menadment mora da podstie atrakciju koja dovodi do nastanka novog, a destimulie repulziju koja dovodi do poveanja entropije i da njihovo uravnoteenje uspostavlja na jednom viem nivou. Iako su ove dve pojave u ravnotei, promena se ne moe uvesti dok se prethodno ne eleminie staro. To namee potrebu postojanja profesionalaca koji e reavati probleme. U prolosti su kretanja bila spora, pa su i promene i problemi bili mali, a za njihovo reavanje je bila potrebna intuicija i oseaj. Razvojem proizvodnih snaga, brzina kretanja se poveavala, a time i problemi, to je nametalo potrebu da se reavanje problema poveri profesionalcima. Otuda kolovanje ljudi na visokim poslovnim kolama, permanentan trening i osveavanje znanja kako bi profesionalci bili u trendu nastalih problema. U postindustrijskoj eri kada je brzina komunikacija doivela nesluene razmere, trai se superprofesionaizam. To je profesionalni menadment ojaan infrastrukturom koja je specijalizovana da prui logistiku podrku menadmentu da bre i efikasnije reava sloene probleme. Javlja se potreba za formiranje brojnih naunih institucija, agencija, inovacionih inkubatora koji su specijalizovani za pojedine oblasti i koji mogu brzo da dijagnosticiraju problem, a jo bre da daju reenje za njegovo eleminisanje. Za upravljanje promenama i promene upravljanja je bitno saznanje da su problemi vezani za prolost i sadanjost, a da se njihovo reenje odnosi na budunost. S tim u vezi anse brzo nastaju, ali jo brzo nestaju, pa je brzina reagovanja u donoenju odluka bitna komponenta visoko profesionalizovanog menadmenta. Ovde je problem to su brze odluke esto nekvalitetne, a spore kvalitetne, ali zakasnele. Bez obzira na navedeno, savremeni problemi zahtevaju da se odluke donose brzo i kvalitetno. Umesto ili-ili, ovde mora biti uvedeno pravilo i-i, odnosno i brze i kvalitetne odluke. Ako je menadment u nemogunosti da reaguje (zbog nedostatka informacija ili ne uoavanja problema itd), ne treba se razoarati. Jer kako kae na nobelovac Ivo Andri: Sve Drine ovog sveta su krive i mi ih nikada neemo u potpunosti ispraviti, ali isto tako ne smemo nikada prestati da ih ispravljamo. Iz navedenog se moe zakljuiti da je menadment rezultat promena i problema i da ovi fenomeni ne postoje ne bi bilo potrebe ni za menadmentom. Najefikasniji nain upravljanja promenama je upravljanje kretanjem materije, procesa i pojava u vetakim organizacijama. Time se pojaavaju sile atrakcije, a destimuliu sile repulzije, odnosno smanjuju uzroci nepovoljnih kretanja, a stimuliu pozitivna kretanja. 2. VRSTE PROMENA

U poslovnom svetu se moe govoriti o razliitim vrstama promena. Primera radi kod proizvodnih organizacija se moe govoriti o funkcionalnim promenama, dok u trgovinskom sektoru o institucionalnim promenama. Ipak, za organizacije su najvanije sledee: promena tehnologije, proizvoda, strukture i socio kulturoloke promene Organizacije se mogu menjati u jednoj ili vie oblasti zavisno od internih i eksternih sila. U industriji, proizvodjai trebaju uvoditi nove proizvode, ili njihovu modifikaciju, u konkurentskim industrijama primenjuju se tehnoloke promene da bi se poveala efikasnost i efektivnost poslovanja, u maloprodaji kao elementu kanala distribucije bitne su institucionalne, dok za sve njih strukturalne promene. Promene u jednom delu organizacije mogu uticati na promene u drugim delovima organizacije. Novi proizvod moe zahtevati nov materijal, drugu strunost radne snage ili drugaiju orgnizacionu strukturu, ili samo promenu tehnologije na postojeim sredstvima rada. Svaka od ovih promena imae svoje algoritme i postupke koji moraju biti osmiljeni od strane inicijatora ili kretora promena. 2.1. Promene tehnike i tehnologije Sve vea konkurentnost na tritu nametnula je potrebe uvodjenja stalnih promena. Promene i inovacije su bile primarni i inicijalni faktor nastanka i razvoja novih organizacionih oblika, sistema i metoda poslovanja. Najintenzivnije promene su se desile u tercijarnom sektoru. Razloge takvog stanja treba traiti u intenzivnim promenama u okruenju, koje se direktno impliciraju i na grane uslunog sektora. Tehnoloke promene su u vezi sa proizvodnim procesima jedne organizacije. Novu tehniku i tehnologiju, kompanije uvode da bi se proizvodnja nekog proizvoda odvijala efikasno. Primera radi, uvodjenje kompjuterizacije i robotizacije u prozvodnji automobila predstavljaju tehnoloku promenu. Ova promena unapredjuje efikasnost proizvodnje, jer eleminie ili smanjuje ivi rad, poveava preciznost i humanizaciju ljudskog rada. Uvodjenje elektronskog naina plaanja, laserskih skenera na kasama u samoposlugama, mehanizovanog rada u skladitima su takodje tehnoloke promene koje obezbedjuju efikasniji nain rada i manipulacije. Tehnoloke promene se u kompaniji odvijaju od dna prema vrhu hijerarhijske piramide. To je i prirodno, jer inicijalizacija ideja u kolateralnim organizacijama ide od dna prema top menadmentu koji daje saglasnost na iste. Tehniki strunjaci nieg nivoa hijerarhijske piramide igraju ulogu lidera ideja. Oni osmiljavaju i podravaju tehnoloke promene. Nii nivoi kompanije sa tehnikim menadmentom raspolau strunou, vetinama i iskustvom da predloe i operacionalizuju promene. Primer Bila Gejtsa i njegove imperije to pokazuje, ali i drugih inovativnih organizacija. Uvodjenje tehnolokih promena po principu od vrha prema dnu hijerarhijske piramide, najee ne uspeva. Top menadment ne poznaje dovoljno proizvodne procese i probleme koji se deavaju, a praksa pokazuje da im nedostaju znanja o unapredjenju i usavravanju tehniko tehnolokih procesa. Ukoliko se ovaj princip ipak primeni, on e biti manje efikasniji od obrnutog postupanja, jer impuls za uvodjenje tehnolokih promena dolazi od manje kompetentnih ljudi za proces proizvodnje. Iz navedenog se moe zakljuiti da u uvodjenju tehniko tehnolokih promena akcenat treba dati na taktiki menadment, a posebno na stimulisanje da on iznalazi naine za efikasniju i efektivniju proizvodnju proizvoda ili pruanje usluga.

2.2. Promena proizvoda Pod promenama proizvoda podrazumeva se izmena u proizvodima ili uslugama. Uvodjenje izmena ili novog proizvoda je esto povezano sa novim strategijama, koje definiu nova trita. Primeri novih proizvoda su automobili, informatika, telekomunikaciona, elektronska i druge vrste visokih tehnologija. Uvodjenje novih proizvoda je teko, poto ne samo da podrazumeva novu tehnologiju ve mora da zadovolji zahteve kupaca. Ukoliko kupci nisu zdovoljeni, nema smisla ni uvoditi nove proizvode. U veini industrijskih grana, tek jedna od osam ideja je prihvatljiva za kupce. Kompanije koje uspeno razvijaju novi proizvod, obini imaju sledee osobine: zaposleni u marketingu dobro razumeju potrebe kupaca; tehniko osoblje je upoznato sa savremenim tehnolokim reenjima i efikasno primenjuje nove tehnologije; osoblje iz kljunih odeljenja kompanije saradjuje u razvoju novog proizvoda. Ideje za nove proizvode dolazi sa trita, to je filozofija marketing koncepta. Medjutim, organizacija i sama mora da kreira nove potrebe, odnosno nove proizvode. Ukoliko se posmatra proizvodna organizacija, ideje za nove proizvode dolaze najee sa niih hijerarhijskih nivoa u organizaciji, kao to je to sluaj i sa tehnolokim promenama. Razlika je u tome, to se ideje o novom proizvodu rasprostiru horizontalno po odelenjima. Promena proizvoda zahteva multidisciplinarna znanja iz vie odeljenja. Neuspeh novog proizvoda je esto rezultat loe koordinacije, naprimer odeljenja za istraivanje, proizvodnju i marketinga. Mudri menaderi, esto od ovih odeljenja formiraju timove, koji na zajednikim sastancima reavaju probleme iz domena prikupljanja, selekcije i operacionalizacije ideja. Ljudi iz razvoja daju informacije marketingu o novim dostignuima tehnike i tehnologije. Strunjaci iz marketinga prenose sektoru razvoja primedbe koje imaju kupci, kako bi se eleminisale iz novog proizvoda. Proizvodjai informiu ostala odeljenja o tome da li se ideja o proizvodu moe realizovati u okviru odredjenog budeta i u granicama planirane cene kotanja. Kada se razmotre svi relevantni elementi, stvaraju se uslovi za donoenje odluke o uvodjenju novog proizvoda. U savremenom menadmentu promena, sve se vie govori o ukljuivanju kupaca i dobavljaa prilikom donoenja odluke o novim proizvodima. Kompetentne industrijske kompanije trae povratne informacije od kupaca o kvalitetu proizvoda i ukljuuju ih od prve do zadnje faze u stvaranje novih proizvoda. Primer automobilske industrije to najbolje potvrdjuje. Razvojem informacione tehnologije, saradnja proizvodne kompanije sa kupcima je bra i kvalitetnija, to omoguava i bre i kvalitetnije promene. Inovacije i novi proizvodi postaju strategijski faktor na svetskom tritu. Bra isporuka proizvoda i usluga od konkurencije je znaajna prednost. Niko vie nema vremena za ekanje Na primer, Hewlett Packard je smanjio vreme razvoja novog tampaa sa 4,5 godina na 22 meseca. Danas dnevno nastaju po nekoliko desetina velikih hotela u poznatim hotelskim lancima na svetu. Vreme njihovog projektovanja i izgradnje se permanentno smanjuje. Slina je situacija i u drugim delatnostima i u velikom broju kompanija. 2.3. Strukturalne promene Strukturalne promene obuhvataju promene u hijerarhijskoj strukturi organizacije, promenu ciljeva, strukturnih karakteristika, administrativnih procedura i sistema menadmenta. Gotovo svaka promena u nainu rukovodjenja organizacijom, potpada pod kategoriju strukturnih

promena. Prelazak sa funkcionalne na matrinu organizaciju ili sa linijske na funkcionalnu je strukturalna promena, kao i smanjenje raspona organizcije. Za razliku od prethnodnih promena (tehnolokih i promena proizvoda), strukturalna promena se realizuje metodom odozgo na dole. Razlog toga treba traiti u tome to se osposobljenost zaposlenih za administrativne poslove nalazi u upravnoj proporciji sa visinom hijerarhijske piramide. Dok su ampioni tehnolokih promena na nivou taktikog menadmenta, dotle su ampioni u strukturalnim primenama u top i srednjem menadmentu. Taktiki menadment je manje vian administraciji, pa ne moe dati znaajniji doprinos i u strukturalnim promenama. Ukoliko se u kompaniji stvori problem na niim nivoima, odgovornost za takvo stanje se trai na viim nivoima hijerarhijske piramide, odnosno u top menadmentu. Praksa pokazuje da je veoma opasno da menaderi nameu strukturalne promene zaposlenima. Tako mogu udariti glavom o zid, a time e i promene doiveti neuspeh. Na primer, kada menadment odlui da smanji raspon menadmenta i da ukidanjem ili smanjenjem srednjeg menaderskog nivoa povea operativnost organizacije, to moe naii na veliko protivljenje taktikog menadmenta i zaposlenih na niim nivoima organizacije. Ovo iz razloga to srednji menadment nema samo ulogu distributera naloga sa vieg nivoa menadmenta, ve da strategijsku odluku razradi i prilagodi za izvrenje na nivou tektikog (najnieg) menamenta. Ukoliko se i pored protivljenja taktikog menadmenta i zaposlenih promene nametnu, one sasvim sigurno nee biti efikasne, a mogu poveati i dezorganizovanost kompanije. Vertikalne promene od top menadmenta prema dnu organizacije, znai da se ideje o strukturalnim promenama najee formiraju u gornjim slojevima hijerahijske piramide i sprovode na niim nivoima. Taktiki menadment je delimino upuen u promene, a esto i uestvuje u kreiranju promena na viim nivoima, ali to ne menja prethodne konstatacije, jer nije vano ko uestvuje u odluivanju, ve ko donosi odluke o promeni organizacione strukture. 2.4. Kulturoloke promene Kulturoloke promene se odnose na promene u stavovima, verovanjima i ponaanju zaposlenih. One se sutinski svode na promenu naina razmiljanja, a ne promenu tehnologije i tehnolokih postupaka, strukture ili proizvoda. Medjutim, tehniko tehnoloke ili strukturalne promene najee dovode i do kulturolokih promena u organizaciji, pa i ire. Primera radi, uvodjenjem elektronske trgovine i interneta u osnovi je promenio odnos prema vremenu i nainu sticanja znanja. Internet je postao globalni fenomen, instrumenat koji je ukinuo nacionalne, carinske i druge barijere u trgovini i komuniciranju ljudi na zemaljskoj kugli. Obrazovanje na daljinu, ulazak u najelitnije biblioteke i hramove znanja, sve vie ukida klasian nain obrazovanja, a time menja viedecenijski odnos prema brojnim oblastima ivota i rada. Kulturoloke promene se mogu usmeriti na pojedine segmente kompanije, ili na nivo cele organizacije. Na primer, kada se operativni menadment uputi na obuku za sticanje vetina vodjenja i liderstva, kako bi se promenio postojei nain upravljanja organizacijom, moemo govoriti o kulturolokim promenama. Obuka se esto koristi za sprovodjenje mentalnih promena u strukturi organizacije. Kompanija moe da ponudi programe obuke odredjenoj grupi zaposlenih na teme kao to su: timski rad, sposobnost govora ili sluanja, kvalitativna obuka, participativno vodjenje, itd. Medjutim, kulturoloke promene se mogu usmeriti i na organizaciju kao celinu. To e se desiti kada organizacija promeni osnovnu filozofiju poslovanja i kada umesto birokratizacije kao

osnovnog naina razmiljanja uvede participativni nain razmiljanja, a sve to putem timskog rada Ljudi se mogu menjati i kroz razvoj organizacije. Ovaj nain se razvio u zasebnu oblast koja se primenjuje na organizacione promene radikalnog obima.. U ovom metodu se koriste ljudska saznanja radi poboljanja zdravlja i efikasnosti organizacije kroz njenu sposobnost da odgovore na promene ambijenta, poboljanja unutranjih odnosa i poveanja sposobnosti za reavanje problema. 2.5. Kreativna imitacija kao vrsta promene Strategiju kreativne imitacije je postavio jedan ratnik amerike vojske u gradjanskom ratu, koji je isticao pravilo, ''stii pre drugih''. Ovo pravilo upozorava da se u poslovnim poduhvatima ne mora biti suvie brz, ali se mora biti bri od drugih. Jedna, ili bolje reeno delimina promena moe biti izvrena i putem kreativne imitacije. Kreativna imitacija je kontradiktorna po smislu. to je kreativno sigurno mora da bude i originalno. A ako neto postoji sporno u imitaciji, to je da ona ne moe biti originalna. Ipak ovaj termin odgovara postojeoj praksi. On opisuje strategiju koja je ''imitacija'' u svojoj sutini. Ono to menader, ili drugi ovek radi, jeste neto to je neko drugi ve uradio. Ali ona je ''kreativna'' zato to kreativac koji primenjuje strategiju ''imitacije'' bolje razume ta to inovacija predstavlja, nego ljudi koji su je stvorili i koji su je izmislili. Najistaknutiji tim strunjaka koji je briljantno primenio ovu strategiju jesu strunjaci, odnosno inovatori IBM u sferi informatike tehnologije. Ranih 1930-tih godina, IBM je izgradio raunarsku mainu velike brzine da obavlja raunanje za astronaute na univerzitetu Kolumbija u Njujorku. Nekoliko godina kasnije napravio je mainu koja je ve bila dizajnirana kao kompjuter opet, da bi radila astronomske proraune na univerzitetu Harvard. A krajem Drugog svetskog rata, IBM je napravila i pravi kompjuter. im je zavrio svoj pravi kompjuter iz 1945. godine, IBM je trebalo da ga pokae javnosti u njihovom izlobenom prostoru u Njujorka, gde se okupio veliki broj ljudi, znatieljni da vide novo svetsko udo. Medjutim, iznenadna, IBM odustao je od svoje verzije dizajna i prihvatio dizajn svog rivala ENIAC-a koji je primenjen na univerzitetu Pensilvanija. ENIAC je bio umnogome bolje prilagoen poslovnoj upotrebi, samo to to njegovi dizajneri nisu uoili. IBM je modifikovao ENIAC-ov model unoenjem dodatnih performanski. Kada se IBM-ova verzija ENIAC-a pojavila 1953, ona je odmah postala standard za komercijaln proizvodnju, obzirom da je imao vienamensku upotrebu. To je i jedan od razloga to se IBM retko u informatikoj literaturi pominje kao inovator kompjutera. Ovo je tipina strategija ''kreativne imitacije''. Ona posmatra odredjeni proizvod, analizira njegove dobre i loe strane, prikuplja miljenje korisnika o poboljanju performansi, a onda stupa na scenu. Iz kreativne imitacije jednostavno nastaje ono to kupci ele i kao takva postaje standard za druge proizvodjae, distributere i druge subjekte u kanalu marketinga. Modifikovan i kreativno nadogradjena poetna varijanta proizvoda vremenom osvaja trite i postaje lider.. Slina je situacija i u vajcarskoj industriji satova. Kada su poluprovodnici postali dostupni, svako je u asovniarskoj industriji znao da se oni mogu upotrebiti da napajaju sat mnogo pouzdanije i mnogo jeftinije nego mehaniki mehanizam sata. Imajui u vidu ovu injenicu, vajcarci su ubrzo ponudili tritu kvarcni digitalni sat. Ali, oni su imali tako mnogo

ulaganja u tradicionalnu proizvodnju satova da su se odluili za postepeno uvoenje kvarcnih digitalnih satova. U meuvremenu, kompanija Hattori iz Japana je ve uveliko poela proizvodnju kvarcnih satove za japansko trite. Ona je prepoznala priliku i poela da se bavi kreativnom imitacijom, razvijajui kvarcne digitalne satove kao standardne asovnike. Dok su se vajcarci probudili bilo je kasno. Seiko su postali svetski najbolje prodavani satovi, dok su vajcarski skoro potpuno istisnuti sa trita. Strategija kreativne imitacije je usmerena na trino ili industrijsko vostvo i pokazuje se kao mnogo manje rizina, u odnosu na originalni proizvod. Praksa pokazuje da postoji obino vie potranje za imitiranim proizvodom nego to originalni proizvod. Marketinke segmentacije ovde dobija na znaaju, jer ona moe da otkrije ta kupci ele, kako kupuju, ta je merilo vrednosti kod njih, itd. Kreativni inovator se koristi uspehom drugih. Kreativna imitacija nije ''inovacija'' u onom smislu u kome se taj termin najee shvata. Ona ne izmilja novi proizvod ili uslugu; ona je poboljava i stavlja u konteks kupca i korisnika. Nije retkost da imitiran proizvod bude prodavan originalnim inovatorima i da se po tom osnovu ostvaruju velike zarade. Dok originalni inovator posmatra najee proizvod sa aspekta proizvodnje, dotle kreativni imitator gleda na proizvode, ili usluge sa gledita kupca. On poinje od trita pre nego od proizvoda i proizvodjaa. On saradjuje pre sa kupcima i korisnicima, nego sa proizvoaima. On ne oduzima kupce od inovatora. Oni su u funkciji trita, kupaca i korisnika koje su originalni inovatori stvorili, ali ga ne zadovoljavaju kako treba. Kreativna imitacija ne kreira tranju, kao to to ini originalni inovator, ve zadovoljava tranju na najbolji mogui nain. Jednostavno originalni inovator radi na pravi nain, dok krativni imitator radi pravu stvar, zbog ega je po pravilu efikasniji i efektiviniji. IBM je najvei svetski kreativni imitator. Njegov menadment se specijalizirao nain imitiranja. On je uspeno imitirao svaki znaajniji original na polju kancelarijske automatizacije. Zbog navedenog, ova kompanija ima vodei proizvod u bukvalno svakoj oblasti. Medjutim, proizvodi su tako razliiti i tako malo kompatibilni jedni s drugima, da je ne mogue izgraditi standardizovan proizvod. Stoga postoji sumnja da IBM moe da ostvari vostvo u kancelarijskoj automatizaciji i da obezbedi integrisani sistem za administraciju. Kreativna imitacija e verovatno delovati efektnije u oblastima visoke tehnologije, gde uvek postoji mogunost kreativne nadogradnje i usavravanja. 3. FAZE PROMENA Promene kao i svaka druga aktivnost ima faze i svoju tehnologinost. Sa njima se mora upravljati. Posmatranjem trendova, oblika i potreba, menadment nastoji da kompaniju prilagodi eksternim promenama i izazovima. Kada kompanija neadekvatno ili nikako ne odgovori na nove izazove, treba initi odgovornim strategijski menadment. Menadment promena obuhvata formiranje modela koji se sastoji od 4 faze i to: uvidjanje potreba za promenama; analiza pogonskih sila za promene; inicijalizacija promena; i realizacija promena.

Kako e se tretirati svaka od navedenih faza, kojim intenzitetom i nain njihovog izvodjenja je uslovljen kvalitetom menadmenta, odnosno stilom upravljanja, ali i silama koje deluju na kompaniju, odnosno organizciju. 3.1. Uvidjanje potreba za promenama Ova faza zasigurno predstavlja jednu od najvanijih u procesu upravljanja promenama. Od nje umnogome zavise i ostale faze. Eksterne i interne sile se transformiu u potrebe za promenama. To je i prirodno jer promene se nee ostvariti ukazivanjem na taktiku izvrenja, ve pre svega uvidjanjem neophodnosti, tj. potreba za promenama, kao to se vea potronja voa nee ostvariti ukazivanjem kako treba voke zasadjivati, obrezivati i negovati, ve pre svega ukazivanjem na korisnost konzumacije voa sa stanovita zdravstvenog stanja. Potrebe za promenama mogu biti razliite. One e se prirodno javiti kada postoji razlika u produktivnosti izmedju kompanije i konkurencije. Disparitet u produktivosti moe biti rezultat primene razliitih standarda u proizvodnji, organizovanosti, gubitku vremena, organizacionih smetnji ili nedostatak tehnologije, odnosno nepropulzivnost ideja kojima bi se poveala produktivnost. Menadment mora da utvrdi stanje, a potom i trendove koji se deavaju u okruenju, kao i snage i slabosti unutar organizcije kako bi utvrdili da li postoji potreba za promenama. Od uoene potrebe za promenama zavise i akcije koje slede i kojima se kreiraju nove tehnologije i proizvodi. Pri tome treba imati u vidu da se veliki problemi lako uoavaju, dok se manje teko dijagnosticiraju. Manje potrebe mogu esto zaseniti glavne i zavarati menadment o neophodnosti ili odlaganju promena. Ukoliko kompanija ne zadovolji manje potrebe, esto se moe nai u neobranom grodju, to namee potrebu opreznosti. Promene mogu biti radikalne ili postepene. Pojedini teoretiari daju primat as jednim as drugim promenama. Bez obzira na razliitost shvatanja, postepene promene su prihvatljivije, od radikalnih. Taj zakljuak se namee sam po sebi, jer radikalne promene ne vri ni priroda, a kada se to deava nastaju kataklizme. Zato se savremeni menadment mora opredeliti i prema dinamici izvrenja promena u organizacijama, a one po pravilu trebaju biti postepene. 3.2. Analiza sila promena Svaka organizacija deluje u nekom ambijentu. Na njeno poslovanje utiu spoljne i unutranje sile. Sile okruenja su: globalno stanje i trendovi, konkurencija, kupci, ekonomske sile i medjunarodno okruenje i grupa ostalih faktora. Na primer, mnoge severnoamerike kompanije su zaslepljene svetskom trgovinom. One esto gube realnost i smisao za profitabilnost i formiraju kompanije ne analizirajui okruenje. Tako je primera radi, General Electrics sagradio novu fabriku za proizvodnju mikrotalasnih penica. Dok se GE fabrika uhodavala, Samsung je zapoeo sa izvozom hiljada mikrotalasnih penica u SAD po ceni koja je iznosila oko 30% od cena koje je nudio GE. Samsung danas ima oko 25% trita SAD. GE je postao jedan od najveih kupaca Samsungovih mikrotalasnih penica, stavljajui na iste svoju trgovinsku marku. U isto vreme GE je svoju novoizradjenu fabriku preorjentisao na proizvodnju elektronskih tastatura koja omoguava i netalentovanim pravljenje sopstvene muzike. Da je menadment GE analizirao okruenje ne bi se nepotrebno izlagao trokovima izgradnje navedene fabrike, odnosno njene preorjentacije na nov proizvod itd.

U unutranje sile spadaju: materijalni i ljudski faktori, ciljevi, potrebe i problemi kompanija. One proizilaze iz internih aktivnosti i odluka. Ako najvie rukovodstvo odabere brzi rast kompanije, interne akcije se moraju promeniti, kako bi se taj cilj i ostvario. Menadment kompanije tada treba da formira nova odeljenja, da uvodi nove tehnologije itd. Tako je top menadment GM frustriran unutranjom neefikasnou, formirao novu Saturn fabriku, kako bi reio ovaj interni problem. Zahtevi zaposlenih i radnikih sindikata praeni neefikasnom proizvodnjom, mogu generisati silu na koju rukvodstvo mora da reaguje promenama. 3.3. Iniciranje promena Poto se potreba za promenama uoe, sledea faza u procesu promena je inicijalizacija promena. Ona se esto oznaava kao kritina taka u menadmentu koji je odredjen da promenu i izvede. U njoj se razvijaju ideje koje reavaju uoene probleme. Menadment mora istraiti i kreirati promene koje su prihvatljive i korisne. Ova faza se sprovodi putem: istraivanj i kreiranja promena. 3.3.1. Istraivanje Istraivanje je proces spoznaje trenutnih razvojnih procesa, unutar ili izvan organizcije, radi donoenja potrebnih odluka u vezi promena. Istraivanje moe biti razliito. U praksi se primenjuju statistiko matematiki metodi do razgovora sa prijateljima, kolegama, itanja strunih izvetaja, korienje strunih konsultanata ili agenata, itd. Mnogi problemi se ne mogu reiti korienjem navedenih istraivanja. Menadment obino nastoji da razvije novi naini reagovanja. U pitanju je davanje novih reenja, odgovora, uvodjenje inovacija i novatorija. Menadment mora da kreira organizaciju kako bi posedovala kreativnost, samoorganizovanost i samoregulaciju. Njihov zadatak je da ohrabruje inovatore u iniciranju novih ideja ili kreiranju novih naina poslovanja. Ove tehnike primenjuju uspene kompanije, kao to su GE, GM, Hallmark, Simens itd. 3.3.2.Kreativnost Kljuni faktor u promenama je kreativnost. Kreativnost je vetina iznalaenja novih reenja za uoene probleme. Kreativni pojedinci razvijaju i operacionalizuju ideje i zahvaljujui njima postaju uspeni. Postoje tri medjusobno povezane kreativnosti i to: kreativnost u tehnologiji, u proizvodnom planiranju i marketingu. Imati jednu bez druge dve je samounitenje na polju biznisa, kae Akio Morita. Kreativni su preduzetnici i menaderi tipa: Edisona, Nikole Tesle, Bila Gejtsa, kao i izumitelj polaroida Edvin Lend, Frederik Smit tvorac kompanije Federal Ekspres koja se bavi isporukom poiljki preko noi. Svaki od ovih kreativnih pojedinaca je uspeo, jer je video kreativnu i jedinstvenu ideju, prepoznao ansu i nastojao da je to adekvatnije iskoristi. Svaki ovek manje ili vie ima sposobnost kreativnosti. Karakteristike visokokreativnih osoba je njihova originalnost, koncetrisanjem na reavanje odredjenog problema, realaksiranim i avanturistikim stavovima i prijemivou novih ideja. Kreativnost se moe podsticati i u kompaniji. Svako odeljenje ili druga organizaciona jedinica treba da bude keativni embrion za iniciranje promena. Kreativne su organizacije koje imaju kreativne pojedince. One su najee labavo struktuirane. Kreativni menadment svoju

misiju ostvaruje putem timskog rada, a kreativne organizacije imaju posebnu kulturu, slobodu, izazove itd. Najkreativnije kompanije ohrabruju zaposlene da ine greke. Greka je dobra stvar, jer kada zaposleni ine greke, pokuavajui da neto usavre, poboljaju, unaprede, menadment treba da im aplaudira. Odsustvo greaka, znai odsustvo novih ideja, novih proizvoda, inovacija i novatorija, a to je najvea greka. Ako se zaposleni jednom zaplae da ne ine greke koje e dovoditi do promena, kompanija e brzo sazreti i doi e do propadanja. Strategijski menadment treba da poznaje osnovne karakteristike kreativnih pojedinaca i kreativnih organizacija. One se uglavnom svode na nekoliko sledeih:

Karakteristike kreativnih osoba Otvorenost Originalnost vea samostalnost i autoritativnost Razdraganost, nedisciplinovnost Upornost

Karakteristike kreativnih organizacija otvoreni kanali za komunikacije primena timova, doputena ekcentrinost decentralizacija-manja kontrola, rizik sloboda izbora u reavanju problema nagradjivanje i oslobadjanja od obaveza

Kao to se iz kompartivnog pregleda moe videti, kreativne osobe se karakteriu po otvorenosti i postojanju koncepta kreacija. One su najee neobine i nesvakidanje osobe, koje odudaraju od sredine i esto se ocenjuju kao fantazeri. Supruga jednog inovatora kae: Ponekad je znao jednostavno da lei dva dana na kauu. Onda bi se jedan dan etao i tek onda poeo neto da radi. Originalnost podrazumeva primenu loginih i realnih metoda i tehnika za kreiranje i uvodjenje inovacija i stvaranje povoljne inovacione atmosfere u kojoj e nastajati novatorije. Svaka novatorija uspostavlja novo stanje, ali predstavlja i osnovu za nastanak novih inovacija. Kreativne osobe su samostalne, ive esto u sopstvenom svetu, imaju manji oseaj prema autoritetu, hijerarhiji, a posebno negiraju sobordinaciju i izdavanje naloga kao stil upravljanja. Nedisciplinovnost je bitna karakteristika kreativnih osoba. Ona proizilazi iz prethodnih karakteristika. Kreativne osobe su vie sklone avanturizmu, istraivanju nepoznatog, a to je povezano sa nepotovanjem reda i discipline u organizaciji. Setimo se Magelana koji je neuobiajeno krenuo na put oko sveta, sa primitivnim plovilima, to se graniilo sa fanatizmom. Istraivanja pokazuju da su mnogi genijalni pronalasci nastali iz avanture. Zato je disciplina i visoko organizovan red smrt za pojedinca koji je sklon kreativnosti. Upornost je karakteristika kreativnih osoba. Uspeni su oni koji su povezali talenat za stvaranje novog i upornost, da se ne zastane pred prvom preprekom. Napoleon je rekao: Prepreke me ne interesuju, cilj se mora ostvariti, to na najbolji nain pokazuje znaaj upornosti u ostvarenju cilja. U listu Franfurter Allgemeine je plastino prikazana ova karakteristika: Inovatori su poznati kao opsednuti istraivai i zagrieni mudrijai koji ne mislei na linu materijalnu korist, uporno tee cilju to su ga sami odredili. Kreativni pojedinci trae kreativnu organizaciju. Kreativna je visoko intelektualna organizacija. Za nju vae drugaija pravila od manuelnih i nekreativnih organizacija. Kreaivne organizacije su: otvorene za kontakte za okruenjem, ali i stvaranje preklapajuih timova za reavanje problema. Kreativna organizacija ne trpi centralizaciju, ve preferira ka decentralizovanom nainu organizovanja. Plitka organizacija koja ima tendenciju da preraste u

pravougaonik je najpovoljnija forma oblikovanja kreativnih kompanija. U kreativnim organizacijama, greke se ne sankcioniu, ve prataju i mudri menaderi pre podstiu inovacije i promene uz greke, nego ustaljene naine rada koji po pravilu dovode do stagnacije organizacije. U cilju stvaranja slobode, mnogi kreativni ljudi se oslobadjaju tekuih svakodnevnih i rutinskih obaveza prema organizcijama. Menadment za njih uvodi slobodu u dolasku na posao, odlasku i elemiisanju merenja uinaka. Inovatorima se ostavlja da sami odlue kada e i koliko raditi, jer svaki presing u kreacijama vie teti, nego to koristi. Ukoliko postoje povoljni uslovi za kreativnost i inovacije, stvarae se nove ideje koje se daju na usvajanje i implementaciju. Kreativna organizacija je mesto u kojoj nastaju ampioni ideja, odnosno ljudi koji uvidjaju potrebu i favorizuju produktivne promene u organizaciji. 3.4. Realizacija promena Kreativna kultura, ampioni i timovi za ove poduhvate su preduslovi za inicijalizaciju novih ideja. Naredni korak je realizacija promena. Nova kreativna ideja, nee organizaciji doneti boljitak, sve dok se ne realizuje i sprovede u praksu. Veliki broj dobrih ideja ostaje mrtvo slovo na papiru, samo zato to se ne sprovedu u praksu. Praksa pokazuje da je bolje ne donositi odluke o promenama koje nee biti realizovane, nego ih donositi i zavaravati sebe da se neto deava, odnosno menja. Jugoslovenski socijalistiki samoupravni odnosi su propali zbog nesklada izmedju ideja na kojima su fundirani relativno dobri zakoni i nespremnosti da se regulative sprovode. Jedan od problema menadmenta je u tome to se zaposleni esto opiru promenama, bez nekog posebnog razloga. Da bi efikasno rukovodili implementacijom promena, menaderi moraju biti svesni razloga koji stoje iza otpora zaposlenih i biti spremni da primenjuju razliite tehnike za pridobijanje saradnje zaposlenih. 4. MOGUI OTPORI PROMENAMA Ni jedna promena se ne izvodi bez tekoa. Velike promene su praene veim tekoama, u odnosu na manje ili kozmetike promene. Najvei otpor promenama proizilazi iz stavova zaposlenih, odnosno iz odredjenih ogranienja, ili predrasuda u njihovim glavama. To su i najvee prepreke, na koje vodjstvo promena mora da rauna. Bez obzira to postoji veliki broj otpora promenama, u daljem tekstu e se posebna panja obratiti na: nezainteresovanost za promene, gubljenje linog interesa, nedostatak razumevanja, nedostatak poverenja, neizvesnost i drugaije procene ciljeva i efekata. Nezainteresovanost za promene. Ovo je pasivan otpor promenama, jer ko nije za promene on je sutinski protiv istih. Nezainteresovanost za promene moe biti kod zaposlenih, ili kod menadmenta. Jedna i druga nezainteresovanost moe biti velika prepreka promenama, a posebno ukoliko su nezainteresovani i zaposleni i menadment. Ukoliko je menadment nezainteresovan za promene, do promena nee ni doi. Zato se na najviem nivou kompanije, ili drave mora dijagnosticirati da li po ovom pitanju postoje problemi, kog su intenziteta i da li se mogu prevazii. Sopstveni interes. Ovaj otpor ima svoje dve krajnosti. Prva je krajnost kada se sopstveni interesi precenjuju, a druga je kada se interesi potcenjuju. Praksa pokazuje da je opasnija druga krajnost. To je i logino, jer je ovek interesno bie, ponaa se u zavisnosti od interesa i esto e na jedne te iste pojave reagovati u zavisnosti od toga da li e imati koristi, ili e imati tetu.

Zaposleni se opiru promenama za koje veruju da im nita nee doneti, a da e im neto oduzeti. U pitanje moe biti gubitak vlasti, prestia, plate ili drugih beneficija. Strah od linog gubitka je verovatno najvea prepreka organizacionim promenama. Najnoviji primeri prodaje preduzea u Srbiji to potvrdjuje. Kada je vlada trebala da proda cementare, izvore vode, zaposleni su bili protiv, jer veruju da e strani investitor zapostaviti finansijske, socijalne i ekoloke probleme. Njihov otpor nije spreio privatizaciju, ali je u odredjenim elementima uinio efikasnijom.. Nedostatk razumevanja. Zaposleni eso ne razumeju promene. Ovo je posebno izraeno u uslovima korienja brojnih termina, za ije razumevanje su esto potrebne posebne vrste obrazovanja. Zaposleni, posebno u tranzicionim zemljama esto ne shvataju cilj promena. Ljudi moraju znati od ega ka emu se promene kreu, da li su one progresivne ili destruktivne i kako e uticati na njihov status, odnosno standard. Nedostatak poverenja. Ovaj razlog otpora promenama je rezultat negativnih deavanja u prolosti i izraene sumnje u novi kvalitet. Ako je u prethodnom periodu postojalo neko negativno iskustvo oko promena, kao to je to bio sluaj sa promenama u transformaciji drutvenog kapitala u Jugoslaviji, gde su se ponitavale procene vrednosti drutvenog kapitala, prirodno se javlja otpor na sve ono to se u ovom vremenu ini. Zaposleni nakon ovako neprijatnih iskustava nemaju poverenja i pruaju otpor. Poverenje se veoma teko zadobija, a veoma lako gubi. Eksperti koji rade na promenama, moraju da raunaju na ovaj otpor i da budu realiniji u brzini, ali i potrebnoj energiji koju treba utroiti da bi do promena dolo. Neizvesnost. Neizvesnost je nedostatak informacija o buduim deavanjima koji izaziva strah od nepoznatog. Ovaj faktor otpora je posebno opasan ukoliko postoji nizak nivo tolerancije za promene i koji imaju veliki strah od novog i neobinog. Oni se brinu da li e moi da udovolje zahtevima nove organizacione ili tehnoloke postavke. Vodja sindikata u General Motorsu u Miigenu je pruio otpor programu uvodjenja radnika u upravljanju. Oni su bili nesigurni u to kakav e taj program uticati na status radnika, pa su zato u startu pruili otpor. Neizvesnost u Jugoslaviji za vrenje promena je bitno uticala na viedecenijsko zaostajanje po tom pitanju. Stalna iekivanja da e se promene same po sebi desiti, dovelo je do visokog nivoa demoralisanja i traenje izlaza u uvanju postojeeg stanja, iako je ono samo po sebi vodilo u dalje poveanje entropije. Drugaije procene i ciljevi. Ovaj otpor je najee rezultat razlike izmedju optimistike procene ampiona ideja i onih na koje se promene odnose. Menaderi i zaposleni iz razliitih odeljenja mogu imati razliite ciljeve i promene mogu odstupati od istih. Primera radi, ukoliko marketing dobije novi proizvod koga trite prihvata, moe doi do porasta trokova proizvodnje, pa e se tome suprotstaviti nadzornik proizvodnje. Najbolja taktika u savladjivanju otpora je ne ignorisati je, ve izvriti dijagnozu razloga i na osnovu analize, formirati strategiju za njegovo savladjivanje i pridobijanje zaposlenih za realizaciju promena. Menadment promena ima najvei problem ukoliko postoje vie razloga za pruanje otpora promenama, odnosno ukoliko se stvore koalicije za pruanje otpora. Zato je potrebno otpore promenama analizirati kroz njihovu pojedinanu analizu, potom kao skup svih promena i na kraju njihovu veza sa okruenjem. Pravilna dijagnoza, stvara uslove za kreiranje odredjene strategije za slamanje otpora. 5. STRATEGIJE SLAMANJA OTPORA

Savremeni menadment je razradio posebne strategije, ali i taktike za savladavanje sila otpora zaposlenih. Osnovu za formulisanje strategije je dijagnoza sila i nosilaca otpora promenama. Kroz strategiju treba odgovoriti na pitanje kako najefikasnije i najefektivnije slomiti otpor promena. Otpor promenama se moe izbei ili savladati na razliite naine: obrazovanjem zaposlenih, ukljuenjem u promene itd. Istraivanja pokazuju da su u slamanju sila otpora, na mezo nivoima, posebne rezultate dale sledee taktike radnje i postupci: komunikacija, edukacija; participacija; pregovaranje prinuda podrka menadmentu Komunikacija: Ova taktika radnje se primenjuju kada je potrebna jasna informacija o promenama od strane onih koji se mogu opirati promenama. Komunikacija je esto lek za mnoge probleme u obinom ivotu, pa i u promenama. Mnogi brakovi propadaju, zbog toga to suprunici godinama imaju pogrene predstave o sebi, pojavama ili deci. Mnogi kasnije utvrde da su se brojni problemi mogli prevazii da je bilo komunikacije. Zato se izmedju menadmenta i zaposlenih mora uspostaviti ne samo dobra, ve i intenzivna i kontinuirana komunikacija u vezi promena. Edukacija je potrebna u svakom procesu kojim se nastoji ostvariti bolji kvalitet. Ona je posebno vana kada je potrebno uvesti nova tehnika znanja ili kada korisnici nisu upoznati sa idejom. Canadian Airllines Internenl je utroila godinu ipo dana za pripremu i obuku zaposlenih pre nego to je kompletno promenila sisteme rezervacija, aerodruma, kargo saobraaja i finansijski sistem. Uravnoteena implementacija je obuhvatila intenzivnu obuku i komuniciranje, to je podrazumevalo nekih 50.000 novih zadataka, 12.000 ljudi i 26 punktova za obuku irom sveta. Edukcija je neophodna i jugoslovenskom drutvu, koje je vie decenija ivelo u sterilnim, odnosno netrinim uslovima poslovanja, u kojima su mnoge pojave i procesi dobili svoju suprotnost i kontraverze. Participacija. Nauka o menadmentu je utvrdila da menadment ne moe sam izvesti promene, a kada bi to bilo mogue, problema zapravo ne bi ni bilo. Menaderi moraju u proces promena ukljuiti zaposlene. Obzirom da je promena putovanje koje veno traje, menaderi trebaju obezbediti uee zaposlenih u permanentnom donoenju odluka o promenama, njihovim korekcijama i u operativnim organima za njihovo sprovodjenje. Ova taktika radnja posebno treba da obuhvati pristalice i potencijalne protivnike projekta promena. Participacija omoguava da uesnici bolje upoznaju probleme i bolje se posveuju promenama. Participacija pomae i menaderima da utvrde potencijalne probleme, kao i da uvide razlike u pogledima na promene izmedju zaposlenih. Kada je GM pokuao da sprovede novi sistem ocene menadmenta na nivou supervizora i nadzornika u Miigenu, menaderi su shvatili u emu se sastoji novi sistem i odustali od njegovog uvodjenja. Uspeno ukljuenje zaposlenih u implementaciji promena izvela je i transportna kompanija u Merilendu (Preston Trucking Company). Teretna kompanija Preston Trucking je angaovala konsultante koji su napravili plan ukljuenja zaposlenih u promene. Odravani su nedeljni sastanci na kojima su razmenjivana miljenja. U toku jedne godine uvedeno je i realizovano preko 4.000 ideja i ostvarena je uteda u iznosu od oko 15 miliona dolara. Jedna od ideja je smanjila zadravanje

kamiona sa 23 na 11 sati. Uz novu poslovnu atmosferu i redovnog priliva ideja, Preston kompanija je postala ljubimac industrije kamionskog prevoza. Rast je postao brz, prodaja usluga transporta i zarade su rasle i nestalo je nezadovoljstvo radnika. Participacija je posebno potrebna u zemljama real socijalizma. Ove zemlje su dugo i jo uvek su podlone primeni birokratskih pravila ponaanja u kojima se svaki zahtev za ukljuivanje zaposlenih u proces promena negativno tretira. Otuda i mali i spori pomaci u promenama brojnih sfera u privrednom, drutvenom i drugom ivotu ovih zemalja. Pregovaranje Pregovaranje je formalniji nain pridobijanja kooperativnosti. Ova taktika radnja je povezana sa konfliktima pojedinih delova u organizaciji, ili konflikti izmedju dela i celine, koji su rezultat interesa. Pregovaranje moe biti unutar organizacije, ili sa okruenjem. Cilj pregovarnja je dobiti saglasnost za vrenje promena. Na primer, investiranje u maloprodajne objekte mora biti uskladjeno sa interesima uih gradskih podruja i interesima kompanije koja iri svoju trgovinsku mreu. Svako tehnoloko unapredjenje kojim se poveava produktivnost rada, a ugroava ekoloka vrednost jedne sredine ne moe dobiti prelaznu ocenu. Zato dolazi do pregovaranja izmedju kompanije i organa vlasti, kako bi se dolo do odgovarajueg reenja. Pregovaranje postoji i unutar organizacije. Na primer, ako se marketing odeljenje pribojava gubitka vlasti u novim promenama, strategijski menadment bi trebalo da pregovara sa marketingom radi iznalaenja reenja. Menadment GM, GE i drugih kompanija sa jakim sindikatima esto moraju i formalno da pregovaraju sa sindikatom o promenama. Takva promena moe postati i delom kolektivnih ugovora u kome su sadrani dogovori partnera. Menadment nastoji da ostvari to vei profit i tako obezbedi produetak svog mandata, podigne svoj rejting itd. dok zaposleni nastoje da obezbede to vee zarade, bolje radne i druge uslove, uee u donoenju interesnih odluka itd. Uskladjivanje navedenih interesa je nemogue ni zamisliti bez pregovaranja, u kojima se trai kompromis. Prinuda. Prinuda je korienje formalne vlasti i ovlaenja da se zaposleni nateraju na promene. Onima koji pruaju otpor se naredjuje da prihvate promene ili e izgubiti beneficije pa ak i posao. Prisila je potrebna, kada je neophodno brzo reagovati. Kada je operativni menadment u fabrici za proizvodnju ventila u Klivlendu odbio da prihvati novi program ukljuivanja zaposlenih, strateko rukovodstvo je premestilo nekoliko supervizora i rukovodioca na druga radna mesta. Predsednk kompanije je svim menaderima stavio do znanja da e njihova budua poveanja plata zavisiti od toga kako i koliko prihvataju promene i nove procedure rada. Metode prisile treba koristiti kao poslednju meru, jer ona moe biti i kontraproduktivna. To je i prirodno jer inovativna organizacija pre stimulie uspehe, nego to sankcionie greke. Podrka menadmentu. Vidljiva podrka strategijskog menadmenta takodje pomae savladjivanju otpora promenama. Ukoliko promene podrava top menadment, to je dobar signal i za ostale nivoe kompanije. Podrka strategijskog menadmenta je posebno znaajna kad se promena odnosi na vie delova u kompaniji ili kada u promeni dolazi do realokacije rezursa izmedju odeljenja. Bez podrke strategijskog menadmenta promene se mogu usporiti i pretvoriti u prepucavanje izmedju delova u kompaniji. Ukoliko top menadment nije za promene, on moe izdavati i naredbe koje e ih sputavati. Do ovog je dolo u firmi za kargo prevoz Flying Tiger Lines, kada se nastojalo smanjiti trokovi papirologije i otprema obavljala na dva, umesto na etiri mesta. im je deo promena sproveden, strategijski menadment je iste obustavio. Da je

srednji menadment obavestio i traio saglasnost od top menadmenta, prvobitno smanjenje broja otpremnih mesta ne bi bilo promenjeno. 6. ZAKLJUAK Promene su sastavni deo ivota i rada. One su uslov opstanka, razvoja i rasta ivih bia, organizacionih sistema i svega to postoji u ivoj i neivoj prirodi. Dananji trend je okrenut ka organizacijama koje ue, odnosno koje permanentno prihvataju izazove i promene. Pri tome se posebna panja mora usmeriti na primenjena znanja. Nauka o menadmentu nije dala adekvatan odgovor na uzroke koji dovode do promena. Na drugoj strani, suvie se velika panja poklanja samim promenama i posledicama koji iz njih proizilaze. Mora se shvatiti da promene nastaju zbog kretanja. Da nije kretanja, ne bi bilo ni promena, a ni problema, pa shodno tome ni potrebe za mendmentom koji treba da upravlja promenama. to su kretanja bra i promene su bre i sloenije, a to izaziva i sloenije probleme. Zato se namee potreba za profesionalcima koji mogu uspeno da upravljaju promenama. Menadment mora da poznaje i vrste promena. Tehnoloke promene se razlikuju od promene prozvoda, odnosno strukturalnih promehna. Ono to vai za jedne, ne vai za druge promene. Ukoliko elimo da stimuliemo tehnoloke promene, treba motivisati taktiki menadment, dok je za strukturalne promene nadlean top i srednji menadment. Posebno je vano stimulisati srednji menadment, kako ne bi stvarao prepreke u operacionalizaciji promena. Kulturoloke, obiajne i socioloke promene su najsloenije, to je i prirodno jer je najtee promeniti svest, ponaanje i stavove zaposlenih. Kreativna imitacija je efikasna, odnosno manje rizina promena i treba je koristiti kao strategiju osvajanja trita. Menaderi, nakon upoznavanja uzroka i vrste promena, moraju poznavati njihovu tehnologinost. Proces promena se sastoji iz etiri faze, i to: utvrdjivanje potreba za promenama, analiza sila promena, inicijalizacija promena i operacionalizacija promena. Ne potcenjujui druge delove sistema promena, praksa pokazuje da su najvei problemi u fazi operacionalizacije, zbog brojnih otpora koji dolaze iz okruenja ili unutar sistema, a u ijoj osnovi stoje interesi. Pri tome se mora imati u vidu da su promene stalne i da one nikada ne prestaju. Sledei korak je upoznavanje moguih sila otpora. Iako razlozi otpora mogu biti razliiti u radu su dati najvaniji. Pravilna dijagnoza sila i nosioca otpora predstavlja osnovu za formulisanje strategije slamanja otpora, koja mora odgovoriti na pitanje kako najuspenije slomiti otpor promenama i iste izvesti po projektovanoj zamisli. Za upravljanje promenama i promene upravljanja u jugoslovenskom drutveno ekonomskom miljeu bi bile vane konstatacije iz Molitve za spokojstvo u kojoj se kae: Daj nam milosti da prihvatimo sa spokojstvom stvari koje se ne mogu promeniti, hrabrost za stvari koje moramo da promenimo i mudrost da razlikujemo jedno od drugog. Literatura: Lous E Bone, David L Kurtz: Contempory business, fifth edition, Nju York, 1996. Donal Ball Wendell: International Business, eight edition, Nju York 1998. Isak Adies: Upravljanje promenama, Adies Institut, Novi Sad,1998. prof. dr V. Vuenovi i dr. Poslovni sistem, Institut za unapredjenje robnog prometa, Beograd, 1998. 5. prof. dr ivota Radosavljevi: Savremeni menadment trgovine, BBO Beograd, 2001. 1. 2. 3. 4.

6. Stoner: Menadment, elind Beogrd, 1997. god.