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Fundamentals of Management
Essential Concepts and Applications

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Chapter 6 – Organizational Structure and Design
CHAPTER ORGANIZATIONAL
6 STRUCTURE AND
DESIGN
LEARNING OUTCOMES
After reading this chapter students should be able to:
1. Describe 6 key elements in organizational design.
2. Identify the contingency factors that favor the mechanistic model or the organic model.
3. Compare and contrast traditional and contemporary organizational designs.
4. Discuss the design challenges faced by today’s organizations.
Management Myth
MYTH: Bureaucracies are inefficient.
TRUTH: Bureaucratic organizations are still alive and well and continue to dominate most
medium-sized and large organization.
SUMMARY
This chapter discusses the key concepts and their components and how managers create a
structured environment where employees can work efficiently and effectively. Once the
organization’s goals, plans, and strategies are in place, managers must develop a structure that
will best facilitate the attainment of those goals.
6-113
Copyright ©2015 Pearson Education, Inc.
I. WHAT ARE THE SIX KEY ELEMENTS IN ORGANIZATIONAL DESIGN?
Learning Catalytics Question: Instructor Directions and Follow-Up
Question Question Answer/Response For the Instructor

Type
Word What are the six Options: work Use this at the start of class to aid
Cloud key elements in specialization, students' recall of the six key elements of
organizational departmentalization, organizational design.
design? authority,
responsibility and
power, span of
control,
centralization and
decentralization,
and formalization
A. Introduction
1. Organization design decisions are typically made by senior managers.
2. Organization design applies to any type of organization.
3. Formulated by management writers such as Henri Fayol and Max Weber in the
early 1900s.
4. These principles still provide valuable insights into designing effective and
efficient organizations.
B. What Is Work Specialization?
1. Work specialization is dividing work activities into separate jobs tasks.
a) Individuals specialize in doing part of an activity.
b) Work specialization makes efficient use of the diversity of skills that workers
hold.
2. Some tasks require highly developed skills; others lower skill levels.
3. Excessive work specialization or human diseconomies, can lead to boredom,
fatigue, stress, low productivity, poor quality, increased absenteeism, and high
turnover. (See Exhibit 6-1.)
4. Today's view is that specialization is an important organizing mechanism for
employee efficiency, but it is important to recognize the economies work
specialization can provide as well as its limitations.
C. What Is Departmentalization?
1. Departmentalization is when common work activities are grouped back together so
work gets done in a coordinated and integrated way.
6-114
2. There are five common forms of departmentalization (see Exhibit 6-2).

a) Functional Groups - employees based on work performed (e.g., engineering,
accounting, information systems, human resources)
b) Product Groups - employees based on major product areas in the corporation
(e.g., women’s footwear, men’s footwear, and apparel and accessories)
c) Customer Groups - employees based on customers’ problems and needs (e.g.,

wholesale, retail, government)
d) Geographic Groups - employees based on location served (e.g., North, South,

Midwest, East)
e) Process Groups - employees based on the basis of work or customer flow (e.g.,
testing, payment)
3. With today's focus on the customer, many companies are using cross-functional
teams, which are teams made up of individuals from various departments and that
cross traditional departmental lines.
D. What are Authority and Responsibility?
1. The chain of command is the continuous line of authority that extends from upper
organizational levels to the lowest and clarifies who reports to whom.
2. An employee who has to report to two or more bosses might have to cope with
conflicting demands or priorities.
3. Authority refers to the rights inherent in a managerial position, to give orders and
expect the orders to be obeyed.
4. Each management position has specific inherent rights that incumbents acquire
from the position’s rank or title.
a) Authority is related to one’s position and ignores personal characteristics.
5. When managers delegate authority, they must allocate commensurate
responsibility.
a) When employees are given rights, they assume a corresponding obligation to
perform and should be held accountable for that performance.
b) Allocating authority without responsibility creates opportunities for abuse.
c) No one should be held responsible for something over which he or she has no
authority.
6. What are the different types of authority relationships?
a) The early management writers distinguished between two forms of authority.
(1) Line authority entitles a manager to direct the work of an employee.
(a) It is the employer-employee authority relationship that extends from
top to bottom.
6-115
(b) See Exhibit 6-3.

(c) A line manager has the right to direct the work of employees and make
certain decisions without consulting anyone.
(d) Sometimes the term “line” is used to differentiate line managers from
staff managers.
(e) Line emphasizes managers whose organizational function contributes
directly to the achievement of organizational objectives (e.g.,
production and sales).
(2) Staff managers have staff authority (e.g., human resources and payroll).
(a) A manager’s function is classified as line or staff based on the
organization’s objectives.
(b) As organizations get larger and more complex, line managers find that
they do not have the time, expertise, or resources to get their jobs done
effectively.
(c) They create staff authority functions to support, assist, advice, and
generally reduce some of their informational burdens.
(d) Exhibit 6-4 illustrates line and staff authority.
7. What is Unity of Command?
a) The chain of command is the continuous line of authority that extends from
upper organizational levels to the lowest and clarifies who reports to whom.
b) An employee who has to report to two or more bosses might have to cope with
conflicting demands or priorities.
c) Therefore, the early management writers argued that an employee should have
only one superior (Unity of command).
d) If the chain of command had to be violated, early management writers always
explicitly designated that there be a clear separation of activities and a
supervisor responsible for each.
e) The unity of command concept was logical when organizations were
comparatively simple.
f) There are instances today when strict adherence to the unity of command
creates a degree of inflexibility that hinders an organization’s performance.
8. How does the contemporary view of authority and responsibility differ from the
historical view?
a) The early management writers assumed that the rights inherent in one’s formal
position in an organization were the sole source of influence.
b) This might have been true 30 or 60 years ago.
c) It is now recognized that you do not have to be a manager to have power, and
that power is not perfectly correlated with one’s level in the organization.
6-116
d) Authority is but one element in the larger concept of power.

9. How do authority and power differ?
a) Authority and power are frequently confused.
b) Authority is a right, the legitimacy of which is based on the authority figure’s
position in the organization.
(1) Authority goes with the job.
c) Power refers to an individual’s capacity to influence decisions.
(1) Authority is part of the larger concept of power.
(2) Exhibit 6-5 visually depicts the difference.
d) Power is a three-dimensional concept.
(1) It includes not only the functional and hierarchical dimensions but also
centrality.
(2) While authority is defined by one’s vertical position in the hierarchy, power is
made up of both one’s vertical position and one’s distance from the
organization’s power core, or center.
e) Think of the cone in Exhibit 6-5 as an organization.
(1) The closer you are to the power core, the more influence you have on
decisions.
(2) The existence of a power core is the only difference between A and B in
Exhibit 6-5.
f) The cone analogy explicitly acknowledges two facts:
(1) The higher one moves in an organization (an increase in authority), the closer
one moves to the power core.
(2) It is not necessary to have authority in order to wield power because one can
move horizontally inward toward the power core without moving up.
(a) Example, administrative assistants, “powerful” as gatekeepers with
little authority.
(3) Low-ranking employees with contacts in high places might be close to the
power core.
(4) So, too, are employees with scarce and important skills.
(a) The lowly production engineer with twenty years of experience might
be the only one in the firm who knows the inner workings of all the old
production machinery.
g) Power can come from different areas.
(1) John French and Bertram Raven have identified five sources, or bases, of
power.
(a) See Exhibit 6-6.
6-117
(b) Coercive power -based on fear; Reward power - based on the ability
to distribute something that others value; Legitimate power - based on
one’s position in the formal hierarchy; Expert power - based on one’s
expertise, special skill, or knowledge; Referent power -based on
identification with a person who has desirable resources.
E. What is Span of Control?
1. How many employees can a manager efficiently and effectively direct?
2. This question received a great deal of attention from early management writers.
3. There was no consensus on a specific number but early writers favored small spans
of less than six to maintain close control.
4. Level in the organization is a contingency variable.
a) Top managers need a smaller span than do middle managers, and middle
managers require a smaller span than do supervisors.
5. There is some change in theories about effective spans of control.
6. Many organizations are increasing their spans of control.
7. The span of control is increasingly being determined by contingency variables.
a) The more training and experience employees have, the less direct supervision
needed.
8. Other contingency variables should also be considered; similarity of employee
tasks, the task complexity, the physical proximity of employees, the degree of
standardization, the sophistication of the organization’s management information
system, the strength of the organization’s value system, the preferred managing
style of the manager, etc.
A Question of Ethics
A small percentage of companies are revealing to employees details about everything from
financials to staff performance reviews. Advocates of this approach say it is a good way to build
trust and allow employees to see how they are making contributions to the company. Critics say
open management can be expensive and time consuming. As work becomes more collaborative
the sharing of details may become inevitable.
Questions for students to consider:

• What ethical issues they see in the case?
• What are the implications for (a) managers and (b) employees?
6-118
F. How Do Centralization and Decentralization Differ?

1. Centralization is a function of how much decision-making authority is pushed
down to lower levels in the organization.
2. Centralization-decentralization is a degree phenomenon.
3. By that, we mean that no organization is completely centralized or completely
decentralized.
4. Early management writers felt that centralization in an organization depended on
the situation.
a) Their objective was the optimum and efficient use of employees.
b) Traditional organizations were structured in a pyramid, with power and
authority concentrated near the top of the organization.
c) Given this structure, historically, centralized decisions were the most
prominent.
5. Organizations today are more complex and are responding to dynamic changes.
a) Many managers believe that decisions need to be made by those closest to the
problem.
6. Today, managers often choose the amount of centralization or decentralization that
will allow them to best implement their decisions and achieve organizational goals.
7. One of the central themes of empowering employees was to delegate to them the
authority to make decisions on those things that affect their work.
a) That’s the issue of decentralization at work.
b) It doesn’t imply that senior management no longer makes decisions.
G. What is Formalization?
1. Formalization refers to how standardized an organization’s jobs are and the extent
to which employee behavior is guided by rules and procedures.
2. Early management writers expected organizations to be fairly formalized, as
formalization went hand-in-hand with bureaucratic-style organizations.
3. Today, organizations rely less on strict rules and standardization to guide and
regulate employee behavior.
6-119
II. WHAT CONTINGENCY VARIABLES AFFECT STRUCTURAL CHOICE?
Learning Catalytics Question: Instructor Directions and Follow-Up
Question Question Answer/Response For the Instructor

Type
Region Families are There is no correct Use the structure of the college/university
organizations that answer. to explain how organizations function.
function best when
roles and
responsibilities are
clearly defined.
Was your family
more mechanistic
or organic?
A. Introduction
1. The most appropriate structure to use will depend on contingency factors.
2. The more popular contingency variables are strategy, size, technology, and
environment.
B. How Is a Mechanistic Organization Different from an Organic Organization?
1. Exhibit 6-7 describes two organizational forms.
2. The mechanistic organization (or bureaucracy) was the natural result of combining
the six elements of structure.
a) The chain-of-command principle ensured the existence of a formal hierarchy of
authority.
b) Keeping the span of control small created tall, impersonal structures.
(1) Top management increasingly imposed rules and regulations.
c) The high degree of work specialization created simple, routine, and
standardized jobs.
d) Departmentalization increased impersonality and the need for multiple layers
of management.
3. The organic form is a highly adaptive form that is a direct contrast to the
mechanistic one.
a) The organic organization’s loose structure allows it to change rapidly as needs
require.
(1) Employees tend to be professionals who are technically proficient and trained
to handle diverse problems.
6-120
(2) They need very few formal rules and little direct supervision.
b) The organic organization is low in centralization.
4. When each of these two models is appropriate depends on several contingency
variables.
C. How Does Strategy Affect Structure?
1. An organization’s structure should facilitate goal achievement.
a) Strategy and structure should be closely linked.
b) Certain structural designs work best with different organizational strategies.
2. Accordingly, organizational structure should follow strategy. If management
makes a significant change in strategy, it needs to modify its structure as well.
D. How Does Size Affect Structure?
1. There is historical evidence that an organization’s size significantly affects its
structure.
2. Large organizations—employing 2,000 or more employees—tend to have more
work specialization, horizontal and vertical differentiation, and rules and
regulations than do small organizations.
3. The relationship is not linear; the impact of size becomes less important as an
organization expands.
a) Example, once an organization has around 2,000 employees, it is already fairly
mechanistic—an additional 500 employees will not have much effect.
b) Adding 500 employees to an organization that has only 300 members is likely
to result in a shift toward a more mechanistic structure.
E. How Does Technology Affect Structure?
1. Every organization uses some form of technology to convert its inputs into outputs.
2. To attain its objectives, the organization uses equipment, materials, knowledge,
and experienced individuals and puts them together into certain types and patterns
of activities.
a) For example, your tablet or smartphone has a standardized assembly line.
b) For example, your resume is custom design and print.
c) For example, your bottle of Ibuprofen was manufactured using a continuous
flow production line by the pharmaceutical company.
From the Past to the Present
Joan Woodward (British scholar) found that distinct relationships exist between size of
production runs and the structure of the firm. The effectiveness of organizations was related to
“fit” between technology and structure. Most studies focused on the processes or methods that
transform inputs into outputs and how they differ by their degree of routine.
Three categories, representing three distinct technologies, had increasing levels of complexity
6-121
and sophistication. Unit production described the production of items in units or small batches.
Mass production described large batch manufacturing. The most technically complex group,
process production, included continuous-process production. The more routine the technology,
the more standardized and mechanistic the structure can be. Organizations with more non-routine
technology are more likely to have organic structures. See Exhibit 6-8.
Discuss This:
• Why is (a) mechanistic structure more appropriate for an organization with routine
technology and (b) organic structure more appropriate for an organization with
nonroutine technology?
• Does Woodward’s framework still apply to today’s organizations? Why or why not?
F. How Does Environment Affect Structure?
1. Mechanistic organizations are most effective in stable environments.
2. Organic organizations are best matched with dynamic and uncertain environments.
3. The environment-structure relationship is why so many managers have
restructured their organizations to be lean, fast, and flexible.
III. WHAT ARE SOME COMMON ORGANIZATIONAL DESIGNS?

A. The main designs are simple, functional and divisional.
1. See Exhibit 6-9.
B. What Is a Simple Structure?
1. Most organizations start as an entrepreneurial venture with a simple structure.
2. There is low departmentalization, wide spans of control, authority centralized in a
single person, and little formalization.
3. The simple structure is most widely used in smaller businesses.
4. The strengths of the simple structure are that it is fast, flexible, and inexpensive to
maintain, and accountability is clear.
5. Major weaknesses.
a) It is effective only in small organizations.
b) It becomes increasingly inadequate as an organization grows; its few policies
or rules to guide operations and its high centralization result in information
overload at the top.
c) As size increases, decision making becomes slower and can eventually stop.
d) It is risky since everything depends on one person.
C. What is the functional structure?
1. Many organizations do not remain simple structures because structural
contingency factors dictate it.
6-122
2. As the number of employees rises, informal work rules of the simple structure give
way to more formal rules.
3. Rules and regulations are implemented; departments are created, and levels of
management are added to coordinate the activities of departmental people.
4. At this point, a bureaucracy is formed.
5. Two of the most popular bureaucratic design options are called the functional and
divisional structures.
6. Why do companies implement functional structures?
a) The functional structure merely expands the functional orientation.
b) The strength of the functional structure lies in work specialization.
(1) Economies of scale, minimizes duplication of personnel and equipment,
makes employees comfortable and satisfied.
c) The weakness of the functional structure is that the organization frequently
loses sight of its best interests in the pursuit of functional goals.
D. What is the divisional structure?
1. An organization design made up of self-contained units or divisions.

2. Health care giant Johnson & Johnson, for example, has three divisions:
pharmaceuticals, medical devices and diagnostics, and consumer products.
3. The chief advantage of the divisional structure is that it focuses on results.
a) Division managers have full responsibility for a product or service.
b) It also frees the headquarters from concern with day-to-day operating details.
4. The major disadvantage is duplication of activities and resources.
a) The duplication of functions increases the organization’s costs and reduces
efficiency.
E. What Contemporary Organizational Designs Can Managers Use?
1. See Exhibit 6-10 for the three contemporary organization designs.
a) Team structure is when the entire organization consists of work groups or
teams.
b) Team members have the authority to make decisions that affect them, because
there is no rigid chain of command.
c) Companies such as Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuitton,
Motorola, and Xerox extensively use employee teams to improve productivity.
d) In these teams, Employees must be trained to work on teams, receive cross-
functional skills training, and be compensated accordingly.
2. The matrix structure assigns specialists from different functional departments to
work on projects led by a project manager.
6-123
a) Exhibit 6-11 illustrates the matrix structure of a firm.

b) The unique characteristic of the matrix is that employees in this structure have
at least two bosses, a dual chain of command: their functional departmental
manager and their product or project managers.
c) Project managers have authority over the functional members who are part of
that manager’s team.
d) Authority is shared between the two managers.
(1) Typically, the project manager is given authority over project employees
relative to the project’s goals.
(2) Decisions such as promotions, salary recommendations, and annual reviews
remain the functional manager’s responsibility.
e) To work effectively, project, and functional managers must communicate and
coordinate.
f) The primary strength of the matrix is that it can facilitate coordination of a
multiple set of complex and interdependent projects while still retaining the
economies that result from keeping functional specialists grouped together.
g) The major disadvantages of the matrix are in the confusion it creates and its
propensity to foster power struggles.
3. Project structure - is when employees continuously work on projects.
a) Tends to be more flexible
b) The major advantages of that are that employees can be deployed rapidly to
respond to environmental changes, no ridged hierarchical structure to slow
down decision-making, managers serve as facilitators, mentors, and coaches to
eliminate or minimize organizational obstacles.
c) The two major disadvantages of the project structure are the complexity of
assigning people to projects and the inevitable task and personality conflicts
that arise.
4. What is a boundaryless Organization?
a) A boundaryless organization, coined by former GE CEO, Jack Welch, is not
defined or limited by boundaries or categories imposed by traditional
structures.
b) It blurs the historical boundaries surrounding an organization by increasing its
interdependence with its environment.
c) There are two types of boundaries:
(1) Internal—the horizontal ones imposed by work specialization and
departmentalization and the vertical ones that separate employees into
organizational levels and hierarchies.
(2) External—the boundaries that separate the organization from its customers,
suppliers, and other stakeholders.
6-124
5. A virtual organization consists of a small core of full-time employees and outside

specialists temporarily hired as needed to work on projects.
6. A network organization - is one that uses its own employees to do some work
activities and networks of outside suppliers to provide other needed product
components or work processes. Also called a modular organization by
manufacturing firms.
Technology and the Manager’s Job - The Changing World of Work
It is almost cliché to say that technology has had a dramatic impact on how people work. Mobile
communication and technology has allowed organizations to stay connected. Hand-held devices,
cellular phones, webcams, etc. allow employees to work virtually. Information technology
continues to grow and become an integral part of the way business is conducted. However, one
challenges caused by some the high level of integrated technology is security. Software and other
disabling devices have helped in this arena and many companies are developing creative
applications for their workforce.
Discuss This:
• What benefits do you see with being able to do work anywhere, anytime? (Think in terms of
benefits for an organization and for its human resources.)
• What other issues, besides security, do you see with being able to do work anywhere,
anytime? (Again, think about this for an organization and for its employees.)
IV. WHAT ARE TODAY'S ORGANIZATIONAL DESIGN CHALLENGES?
A. How Do You Keep Employees Connected?
1. Choosing a design that will best support and facilitate employees doing their work
efficiently and effectively, creates challenges.
2. A major structural design challenge for managers is finding a way to keep widely
dispersed and mobile employees connected to the organization.
B. How Do Global Differences Affect Organizational Structure?
1. Researchers have concluded that the structures and strategies of organizations

worldwide are similar, “while the behavior within them is maintaining its cultural
uniqueness.”
2. When designing or changing structure, managers may need to think about the
cultural implications of certain design elements, such as rules and bureaucratic
mechanisms.
C. How Do You Build a Learning Organization?
1. Building a learning organization is a mindset in which the learning organization

has developed the capacity to continuously adapt and change because all members
take an active role in identifying and resolving work-related issues.
6-125
2. Employees are practicing knowledge management.

a) Continually acquiring and sharing new knowledge.
b) Willing to apply that knowledge in making decisions or performing their work.
3. According to some organizational design theorists, an organization’s ability to
learn and to apply that learning may be the only sustainable source of competitive
advantage.
See Exhibit 6-12 for characteristics of a learning organization.
a) Members share information and collaborate on work activities throughout the
entire organization.
b) Minimize or eliminate existing structural and physical boundaries.
(1) Employees are free to work together and to collaborate.
(2) Teams tend to be an important feature of the structural design.
(3) Managers serve as facilitators, supporters, and advocates.
c) For a learning organization to "learn" information is shared openly, in a timely
manner, and as accurately as possible.
d) Leadership creates a shared vision for the organization’s future and keeps
organizational members working toward that vision.
(1) Leaders should support and encourage the collaborative environment.
e) A learning organization’s culture is one in which everyone agrees on a shared
vision and everyone recognizes the inherent interrelationships among the
organization’s processes, activities, functions, and external environment.
f) There is a strong sense of community, caring for each other, and trust.
(1) Employees feel free to openly communicate, share, experiment, and learn
without fear of criticism or punishment.
g) Organizational culture is an important aspect of being a learning organization.
A learning organization’s culture is one in which everyone agrees on a shared
vision and everyone recognizes the inherent interrelationships among the
organization’s processes, activities, functions, and external environment.
D. How Can Managers Design Efficient and Effective Flexible Work Arrangements?
1. As organizations adapt their structural designs to fit a diverse workforce, growing

competition, customer demands and new technology, we see more of them adopting
flexible working arrangements.
2. Such arrangements not only exploit the power of technology, but give organizations
the flexibility to deploy employees when and where needed.
3. Telecommuting is a work arrangement in which employees work at home and are

linked to the workplace by their computer.
6-126
a) Telecommuting provides the company a way to grow without having to incur

any additional fixed costs such as office buildings, equipment, or parking lots.
b) Some companies view the arrangement as a way to combat high gas prices and
to attract talented employees who want more freedom and control.
c) Some managers are reluctant to have their employees become “laptop hobos”
wasting time surfing the Internet or playing online games instead of working.
d) Employees often express concerns about being isolated.
e) Managing the telecommuters then becomes a matter of keeping employees

feeling like they’re connected and engaged, a topic we delve into at the end of
the chapter as we look at today’s organizational design challenges.
4.Compressed workweek, which is a workweek where employees work longer hours

per day but fewer days per week.
a) Flextime (also known as flexible work hours), which is a scheduling system in

which employees are required to work a specific number of hours a week but
are free to vary those hours within certain limits.
b) Job sharing—the practice of having two or more people split a full-time job.
5. Contingent Workers are temporary, freelance, or contract workers whose

employment is contingent upon demand for their services.
a) As organizations eliminate full-time jobs through downsizing and other means

of organizational restructuring, they often rely on a contingent workforce to fill
in as needed.
b) One of the main issues businesses face with their contingent workers,
especially those who are independent contractors or freelancers, is classifying
who actually qualifies as one.
REVIEW AND APPLICATIONS

CHAPTER SUMMARY
1 Describe six key elements in organizational design. The first element, work
specialization, refers to dividing work activities into separate job tasks. The
second, departmentalization, is how jobs are grouped together, which can be one
of five types: functional, product, customer, geographic, or process. The third—
authority, responsibility, and power—all have to do with getting work done in an
organization. Authority refers to the rights inherent in a managerial position to
give orders and expect those orders to be obeyed. Responsibility refers to the
obligation to perform when authority has been delegated. Power is the capacity of
6-127
an individual to influence decisions and is not the same as authority. The fourth,
span of control, refers to the number of employees a manager can efficiently and
effectively manage. The fifth, centralization and decentralization, deals with
where the majority of decisions are made—at upper organizational levels or
pushed down to lower-level managers. The sixth, formalization, describes how
standardized an organization’s jobs are and the extent to which employees’
behavior is guided by rules and procedures.
2 Identify the contingency factors that favor the mechanistic model or the
organic model. A mechanistic organizational design is quite bureaucratic
whereas an organic organizational design is more fluid and flexible. The strategy-
determines structure factor says that as organizational strategies move from single
product to product diversification, the structure will move from organic to
mechanistic. As an organization’s size increases, so does the need for a more
mechanistic structure. The more non-routine the technology, the more organic a
structure should be. Finally, stable environments are better matched with
mechanistic structures, but dynamic ones fit better with organic structures.
3 Compare and contrast traditional and contemporary organizational designs.
Traditional structural designs include simple, functional, and divisional. A simple
structure is one with low departmentalization, wide spans of control, authority
centralized in a single person, and little formalization. A functional structure is
one that groups similar or related occupational specialties together. A divisional
structure is one made up of separate business units or divisions. Contemporary
structural designs include team-based structures (the entire organization is made
up of work teams); matrix and project structures (where employees work on
projects for short periods of time or continuously); and boundaryless
organizations (where the structural design is free of imposed boundaries). A
boundaryless organization can either be a virtual or a network organization.
4 Discuss the design challenges faced by today’s organizations. One design
challenge lies in keeping employees connected, which can be accomplished
through using information technology. Another challenge is understanding the
global differences that affect organizational structure. Although structures and
strategies of organizations worldwide are similar, the behavior within them
differs, which can influence certain design elements. Another challenge is
designing a structure around the mind-set of being a learning organization.
Finally, managers are looking for organizational designs with efficient and
effective flexible work arrangements. They’re using options such as
telecommuting, compressed workweeks, flextime, job sharing, and contingent
workers.
DISCUSSION QUESTIONS
6-1 Describe what is meant by the term organizational design.
Answer: Once decisions regarding corporate strategies are made, an effective structure must
be implemented to facilitate the attainment of those goals. When managers develop or change
the organization’s structure, they are engaging in organization design. Organization design
6-128
decisions are typically made by senior managers. Organization design applies to any type of
organization.
6-2 Discuss the traditional and contemporary views of each of the six key elements of
organizational design.
Answer: Traditionally, work specialization was viewed as a way to divide work activities
into separate job tasks. Today’s view is that it is an important organizing mechanism but it
can lead to problems. The chain of command and its companion concepts—authority,
responsibility, and unity of command—were viewed as important ways of maintaining
control in organizations. The contemporary view is that they are less relevant in today’s
organizations. The traditional view of span of control was that managers should directly
supervise no more than five to six individuals. The contemporary view is that the span of
control depends on the skills and abilities of the manager and the employees and on the
characteristics of the situation.
6-3 Can an organization’s structure be changed quickly? Why or why not? Should it be
changed quickly? Why or why not?
Answer: No, it takes time and a lot of planning and communication. Cultures usually evolve
based initially on the founder's values. Whether or not it should be changed quickly is
dependent upon the competition, its efficiency and success and its financial viability. A
boundaryless organization provides the flexibility and fluid structure that facilitates quick
movements to capitalize on opportunities. An organic structure versus a bureaucracy could
adapt more quickly to changes.
6-4 “An organization can have no structure.” Do you agree or disagree with this statement?
Explain.
Answer: A boundaryless or virtual organization is not without structure, structure is
minimized but not eliminated. There is always some degree of reporting relations, some type
of division of labor, some need for the management of processes, etc. Boundaryless
organizations are not merely flatter organizations. They attempt to eliminate vertical,
horizontal, and inter-organizational barriers.
6-5 Contrast mechanistic and organic organizations.
Answer: A mechanistic organization is a rigid and tightly controlled structure. An organic

organization is highly adaptive and flexible. See Exhibit 6-7 for additional differences.
6-6 Explain the contingency factors that affect organizational design.
Answer: An organization’s structure should support the strategy. If the strategy changes the
structure also should change. An organization’s size can affect its structure up to a certain
point. Once an organization reaches a certain size (usually around 2,000 employees), it’s
fairly mechanistic. An organization’s technology can affect its structure. An organic structure
is most effective with unit production and process production technology. A mechanistic
structure is most effective with mass production technology. The more uncertain an
organization’s environment, the more it needs the flexibility of an organic design.
6-129
6-7 With the availability of advanced information technology that allows an organization’s
work to be done anywhere at any time, is organizing still an important managerial
function? Why or why not?
Answer: Although an organization’s work may be done anywhere at any time, organizing
remains a vital managerial function because the work that must be accomplished still must be
divided, grouped, and coordinated. Regardless of where employees work, there are basic
managerial functions that must be served, such as scheduling of work, setting goals, and
maintaining employee morale.
6-8 Researchers are now saying that efforts to simplify work tasks actually have negative
results for both companies and their employees. Do you agree? Why or why not?
Answer: Student responses may vary based on their respective opinion. Simplifying tasks
may result in monotony and boredom, even turnover. The 21st century workforce is smarter,
more independent, better educated and more trustworthy employees, so they will demand
more challenging work. They will work with more individual authority and less direct
supervision.
6-9 The boundaryless organization has the potential to create a major shift in the way we
work. Do you agree or disagree with this statement? Explain.
Answer: Students’ responses to this will vary with most students focusing on the topics of
flexibility at work. Some organizations that adopt a boundaryless design also implement
flextime and flexplace work arrangements for their employees. This question could serve as
an interesting springboard for a class debate. Students could break into teams, with each team
taking the opposite position in the debate. Give students an opportunity to discuss their
strategy as a team before presenting their viewpoints to the class.
6-10 Draw an organization chart of an organization with which you’re familiar (where
you work, a student organization to which you belong, your college or university, etc.).
Be very careful in showing the departments (or groups) and especially be careful to get
the chain of command correct. Be prepared to share your chart with the class.
Answer: Student answers will depend on the organization that they choose.
Management Skill Builder: Increasing Your Power

One of the more difficult aspects of power is acquiring it. For managers, the more power they
have the more effective they are at influencing others. What can one do to develop power? In this
section students will learn about their power orientation in relation to Machiavellianism.
Students will also practice skills based on French and Raven’s Five Bases of power.
Teaching Tips:
Personal Insights
When most people hear the name Machiavelli they automatically associate it with
something negative. The Machiavellianism personality inventory is much the same way.
High-Machs are described as likely to manipulate more, win more, are persuaded less,
6-130
and persuade others more than do low-Machs. But historians emphasize that several of
Machiavelli’s ideas on leadership have been taken out of context, such as “it is better to
be feared, than loved.” When discussing this assessment with students ask if some of
these traits are necessary for management. Take for example, question 8, “There is no
excuse for lying to someone else.” Discuss with students if it is acceptable for managers
to not disclose the entire truth in certain situations.
Skill Basics
This section reviews seven sources of power.
• Coercive
• Reward
• Authority
• Information
• Expert
• Reward
• Charismatic
Skill Application
Margaret, like most employees, engaged in impression management to strengthen her
position and power base in the organization. By volunteering to undertake the project, she
is putting herself out in front of other employees in the hopes that this will give her added
leverage in the future. According to the case, Margaret has also increased her expert
power by becoming knowledgeable and taking addition training in areas important to the
organization. Is there anything she should have done differently? Most students will point
out that blaming the delay on someone else was not ethical (if it didn’t happen).
However, this is a common tactic in impression management so that employees will not
lose face. Be prepared for students to complain that there isn’t enough information
regarding how she built a power base to evaluate her skill. Brainstorm with students what
things she should do, specifically in this type of business, to build a power base.
Skill Practice
6-20 What can you do to improve your Mach score? Create a specific one-year plan to
implement a program that will lead to an improved score.
6-21 Identify someone—a boss, coworker, friend, parent, sibling, significant other—
with whom you would like to increase your power. Determine what tactic(s) might work,
then cautiously practice your tactic(s).
Experiential Exercise
Ontario Electronics Ltd.
To: Claude Fortier, Special Assistant to the President
From: Ian Campbell, President
Subject: Learning Organizations
It is important for organizations to be responsive to customer and marketplace needs. One of the
6-131
approaches discussed is becoming a learning organization. Recent information convinced him

that his company’s future may well depend on how well we’re able to “learn.”
Ian would like you to find some current information on learning organizations.
Teaching Tip: There are two good books that I would suggest for student:
1. Senge, P.M. 1990. The Fifth Discipline. London: Century Business
2. Argyris, C. 1999. On Organizational Learning. 2nd Ed. Oxford: Blackwell
Publishing
Students should also be encouraged to use their library’s on-line database to search
articles for the learning organization. Students may find summaries of Senge’s ideas on
some internet sites of companies that specialize in organizational development
Case Application 1: A New Kind of Structure
Discussion Questions
6-22 Describe and evaluate what Pfizer is doing with its PfizerWorks.
Pfizer has outsourced menial tasks to another company allowing employees to focus on
the most important parts of their job. According to the case this seems to be working
great and Pfizer employees are pleased with the outcomes.
6-23 What structural implications – good and bad – does this approach have? (Think
in terms of the six organizational design elements.)
Work specialization – the case clearly shows how the outsourcing of menial tasks is
allowing employees to focus more on the specific jobs they were hired to do that they
have expertise in rather than spending time on less important tasks.
Departmentalization – Does not really apply here.
Authority and responsibility – Authority does not seem to be altered in this case but the
responsibilities or each employee may be different now since they can shift some of the
work-load to the outsourcing firm.
Span of control – this may different because manager may be able to widen their span of
control with since they may have more time to focus on the support/management aspects
of their jobs as opposed to spending that time competing reports, etc.
Centralization/decentralization – the case seems to demonstrate some decentralization
where individual employees make decisions about what work they want to outsource or
not.
Formalization – The case describes evidence of low formalization because employees can
chose what work to outsource so they have more control of how and when work gets
done.
6-24 Do you think this arrangement would work for other types of organizations? Why
or why not? What types of organizations might it also work for?
6-132
Responses will vary across students but look for them to cite examples from the text in
their answer.
6-25 What role do you think organizational structure plays in an organization’s

efficiency and effectiveness? Explain.
Student’s answers may vary but one example might include the following: The structure
of an organization plays a large role in how efficient or effective a company is. Structure
dictates who does what, when and how they do their work and where the work goes once
it has left that employee. Structure determines the levels in an organization and how
communication flows through a company. If the structure is rigid with many levels then
communication may take more time to pass through all of the levels or vice versa.
Case Application 2: Volunteers Work
6-26 What do you think about using “volunteers” to do work that other people get paid
to do?
Opinions of using volunteers at work may vary, but it should be emphasized that many
companies regularly use volunteers to supplement their workforce. Who hasn’t heard of
volunteer firefighters? Some volunteers work because they feel attached to the cause or
goal of the organization (i.e. the Salvation Army Bell Ringers or volunteers at the SPCA),
and others may volunteer to learn a skill and build their resume (i.e. interns). Volunteers
sometimes receive benefits, which makes the idea of working for ‘free’ more palatable.
Volunteers may gain access to company resources (i.e. access to beta versions of
software).
6-27 If you were in Mark Studness’s position, what would you be most concerned about
in this arrangement? How would you “manage” that concern?
Answers to this question should address control and conflict. With regard to control, the
following issues might arise: How do you make sure people show up for ‘work?’ What if
these volunteers make a mistake that puts the company at risk for a lawsuit? What if they
are rude to customers? With regard to conflict: How do employees feel about the
volunteers? How do the volunteers feel about the employees? Are there some equity
issues involved with regard to compensation or the lack there of? On managing
volunteers, control systems should be in place to assure the quality of their work. If
volunteers are unable to meet expectations then they can be removed, which may mean
losing the benefits cited in question 1.
6-28 How do these “volunteers” fit into an organization’s structure? Take each of the
six elements of organization design and discuss how each would affect this structural
approach.
6-133
Verizon’s volunteers are operating in a specific role for the organization and do not fit
into the traditional organizational structure. They have no power to manage other
employees and do not have decision making authority over organizational plans. For
specialization, it would be high, for departmentalization it would be product, for authority
and power it would be low, for span of control it would be zero, for decision making it
would be centralized, and for formalization it would be high.
6-29 Do you think this approach could work for other types of work being done or in
other types of organizations? Explain.
What make this situation unique is the Web-based structure and boundaryless nature of
Web forums. While managers may see the potential benefit of this program, the
technological challenges for personnel with the experience may be difficult.
As addressed in question 1, many organizations currently use volunteers. Get students to
think of other companies that use volunteers and examples where volunteers should not
be used.
Case Application 3: You Work Where?
6-30 Evaluate Yahoo!’s new work initiative. Did it have to be an “all or nothing”
proposition? Discuss.
Student’s answer will vary but one example might include something like the following.
Yahoo is in need to great change so the “all of nothing” proposition was probably a good
decision. It will help create and maintain a sense of community and support. Employees
can collaborate more effectively if they are working close to one another. Managers can
better follow-up on each employee’s work and their productivity from an office setting
than if the company is mostly working remotely.
6-31 What can managers and organizations do to help employees who work from home
be efficient and effective?
Managers and organizations need to create clear work standards and a performance
review process that rewards key performance indicators. If employees know what the
rewards are based on then they are more likely to work hard to achieve them. Also,
managers need to check in with telecommuters regularly to make sure everything is going
well and that they are getting their work completed.
6-32 Take the three main concerns—productivity, innovation, and collaboration. From
the perspective of management, how do you think flexible arrangements stack up? How
about from the employee’s perspective?
If performance standards are clear then productivity should not be a problem. Innovation
and collaboration will not be as prevalent in a flexible work environment because people
will not see co-workers on a regular basis thus limiting new ideas and opportunities to
6-134
develop new things together. Form the employee’s perspective the same is probably true.
Employees may feel more isolated and that collaboration is not really an option.
6-33 Is “face-time” (that is, showing up atwork to be seen by your boss and others)
critical to one’s career? Discuss.
Responses from students will vary.
6-34 Is being able to work remotely important to you? Why or why not?
Responses from students will vary.
6-135
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etwa bei Turnieren und Schützenfesten zusammenströmten,
keineswegs nur dem niederen Volk Unterhaltung.
Trotz aller verbitternden sozialen Gegensätze herrscht damals
doch noch ein außerordentlich starkes volkstümliches Gesamtgefühl.
Der oben erwähnte Massengeist ist nicht nur der Geist der niedrigen,
sondern der der Gesamtmasse, dem freilich eben wegen der großen
Rolle des niederen Volkes keine feinen Züge eignen können. Die Art
der niederen Volkskreise zieht vielmehr die der höheren zu sich
herab. Nicht nur, daß die Bildungsunterschiede in der Laienwelt
damals noch immer stark zurücktreten und hoch und niedrig sich in
einer durchaus volkstümlichen Ausdrucksweise (die natürlich nichts
Neues ist, sich jetzt nur in den Quellen stärker kundgibt) ergeht: es
ist auch an Stelle der höfischen Art in den aristokratischen Kreisen
eine freilich ebenfalls immer vorhanden gewesene und nur durch
jene modische Verbildung überfirnißte Neigung zur Derbheit und zu
grober Redeweise getreten. Schon der Minnedichtung sahen wir
(S. 93) in der höfischen Dorflyrik ein volkstümliches Gegenbild
erstehen. Herr Steinmar hat jene dann geradezu verspottet und zog
vor, »in daz luoder« zu »treten« und sehr materielle Genüsse zu
preisen. Ein plebejischer Geschmack bringt die Literatur dann immer
mehr herunter. Alles feinere Schönheitsgefühl schwindet, der Ton
wird immer niedriger, der Stoff immer realistischer, die
Ausdrucksweise immer derber. Die Schwänke, oft zotig und gemein,
werden zur Lieblingskost. Vor allem in jenen Fastnachtsspielen, und
zwar den Nürnbergern besonders, machen sich Derbheit und Roheit
mit vollstem Behagen breit. Es war im Grunde lächerlich, wenn in
ihnen der Bauer als komische und mißachtete Figur wegen seiner
Freßgier, seines Saufens, seines Schmutzes und seiner Roheit
herhalten mußte. Der Inhalt der Spiele zeigt die gleiche Freude
gerade des Städters am Rohen, z. B. an Prügelszenen, und in seiner
materiellen, groben, oft gemeinen Genußsucht unterschied er sich
vom Bauer nur durch die ihm zu Gebote stehende größere
Mannigfaltigkeit und gewisse äußerliche Feinheiten. Seine Neigung
zur Unflätigkeit beweisen wiederum die Spiele. Um diese Zeit wurde
ein zotiger, unanständiger Ton aber überhaupt allgemein Mode. Die
ganze Art nennt man nach dem von Sebastian Brant als
Modeheiligen hingestellten St. Grobian Grobianismus. Der Zug
nahm im 16. Jahrhundert noch sehr zu. Mit ihm sind eine
geflissentliche Mißachtung des überhaupt (s. S. 122) schon arg
heruntergekommenen gesellschaftlichen Anstandes und eine
teilweise fast zynische Behandlung des weiblichen Geschlechts
verbunden.
Die Maßlosigkeit und Ungebundenheit der Zeit, die sich in dem
genußsüchtigen Sichausleben, in der Sinnlichkeit wie noch immer in
Raub, Mord und Grausamkeit, überhaupt im Hang zu
Gewalttätigkeiten und in der allgemeinen Habgier äußert, zeigt sich
auch in diesem Gebaren. Strotzende Kraft, jugendlich-naive
Unkultiviertheit toben sich mit allem Behagen in ihrer Art aus: eben
dies ist immer die Weise des niederen Volkes. Aber diese griff
damals hoch hinauf. Wenn uns nun weiter aus jenen Spielen und
Schwänken, aus der Redeweise, der Spruchweisheit, den
Inschriften, den Namen und so vielem anderen, auch aus den
Briefen derjenigen, die über die Steifheit des üblichen förmlichen
Stils hinaus gelernt haben, zu schreiben, wie sie reden (wie vor
allem Luther und Albrecht Achilles), nicht nur Derbheit, sondern
immer auch lustige, launige Derbheit entgegenblitzt, so kommen wir
auf das Erhebende in dieser ganzen Erscheinung, auf das
befreiende Lachen, das uns aus alledem entgegendröhnt und
zeitweise auch die sozialen Bitternisse übertönt, auf den Humor der
Zeit. Keine andere war je so lachlustig, so launig selbst in Not und
Tod. Und auch das Heilige, das Ernste mußten sich das Eindringen
des Komisch-Possenhaften gefallen lassen. Wie sich am Osterfest
mancher Prediger dazu hergab, durch allerlei Scherze die Lachlust
zu erregen, so schoben sich in die geistlichen Schauspiele, die sich
ja vom Lateinischen nun zu einem volkstümlichen Deutsch gewandt
hatten, komische Zwischenspiele ein. Bei den Kirchenbauten
benutzte man die Wasserspeier zu humorvollen, oft satirischen,
selbst gegen Mönch und Nonne gerichteten Darstellungen, und
drinnen an Holzgestühl und Steinsäulen wurden allerlei lustige
Bildwerke angebracht. So erscheinen auch Recht und vor allem
Moral gern in humoristischem Gewande. Rechtssprache und
Rechtssätze zeugen davon, ferner gewisse Strafen. Dem
gefürchteten Galgen gibt der Volkshumor eine Fülle launiger
Bezeichnungen. So oft ferner Sünden und Schwächen mit ernsten
Worten gegeißelt werden, so häufig ist doch im 15. Jahrhundert ihre
humoristische Auffassung. Ihre Träger werden als »Narren«
hingestellt, wie zum Teil in den Spielen, wie vor allem in dem
Narrenschiff Brants. Das Laster verfällt der Lachlust, dem Spott. Die
Figur des »Narren« in besonderer Tracht übernimmt auch im
wirklichen Leben diese spöttische Geißelung der Schwächen, und
charakteristisch ist, daß diese volkstümliche Figur zu einer ständigen
Einrichtung an den Höfen und oft auch beim Adel wird. Ebenso gab
es natürlich Volksnarren bei Festen und Umzügen. Andererseits tat
man sich in Narrengesellschaften zusammen, um zu Zeiten mit
vollem Behagen »närrisch« zu sein. Wenn irgendein Zug für die
volkstümliche Grundstimmung der Zeit spricht, so ist es der Humor.
Das Volk lacht gern, gemessene Bildung und Moral haben ihm die
Laune nicht verdorben. Noch heute ist der Hauptzug aller
Dialektdichtungen der Humor; noch heute wählt der volkstümliche
Scherz weniger die Schriftsprache als eben den Dialekt. Gewiß hat
der Humor ebenso wie die anderen erwähnten volkstümlichen Züge
auch im früheren Mittelalter das ganze Volk durchdrungen, und die
erst später zahlreicher werdenden Zeugnisse für ihn dürfen nicht
dazu verleiten, ihn als Merkmal nur dieser späteren Zeit hinzustellen.
Es ist eben nunmehr die Möglichkeit, ihn zum Ausdruck zu bringen
und auch schriftlich kund zu tun, für weite Laienkreise
außerordentlich gewachsen. Aber dennoch liegt viel an dem jetzt
eingetretenen Übergewicht der Art der breiten Masse, durch das die
noch immer starke und nur durch die Stammesunterschiede
beschränkte Einheitlichkeit des Innenlebens aller der sonst so
zerrissenen und einander feindlichen Kreise außerordentlich
befördert wird.
Ein letztes Zeugnis für den volkstümlichen Gesamtgeist der Zeit ist
das Volkslied, das damals seine Blütezeit erlebte. Freilich wurde es,
besonders von den Spielleuten entwickelt und getragen, vor allem
von den niederen Schichten gepflegt und gesungen, aber
keineswegs nur von diesen. Es ist sicherlich Gemeingut des ganzen
Volkes gewesen und zeugt von dem innigen poetischen
Gefühlsleben der ganzen Zeit. Zugleich ist es in seinem Preisen
eines naiven Glückseligkeitsideals materieller Färbung (Liebe,
Gesang, Naturfreude, Schlemmerei, kurz »gutes Leben«) wieder für
die Genußsucht der Zeit charakteristisch. Aber es steckt in dieser
volkstümlichen Weltfreude doch auch ein poetischer Schwung, der
der bürgerlichen Nüchternheit gar nicht entspricht. Das Volkslied
zeugt weiter dafür, daß der demokratische, der Massencharakter
nun auch die Literatur nicht nur, wie (S. 139) geschildert, in Ton und
Geschmack beherrscht, sondern sich auch in der Bevorzugung
bestimmter Gattungen äußert. Diese Volkslieder wurden auch nicht
mehr von einzelnen Volkssängern, sondern mehrstimmig gesungen.
Eine solche Gattung, in der fast niemals einzelne Verfassernamen
glänzen, stellen ferner die Volksbücher dar, die die alten ritterlichen
Stoffe nun in breiter Prosa, oft in Anlehnung an französische Muster,
darboten und zunächst in den höheren Schichten verbreitet waren,
dann aber mehr und mehr zur Unterhaltung der Volkskreise dienten
und von diesen lange bewahrt wurden. Auch die reiche Entwicklung
und volkstümliche Gestaltung der jetzt deutschen geistlichen
Schauspiele wie die Ausbildung der weltlichen Fastnachtsspiele sind
hier anzuführen, zumal auch an jenen die Laien sowohl bezüglich
der Texte wie vor allem bei der Aufführung immer stärker beteiligt
sind. In diesem Zusammenhang ist auch wieder die deutsche
Volkspredigt zu erwähnen.
Holzschnitt und Kupferstich sodann, vor allem der erstere, tragen
gegen Ausgang des Mittelalters der Verbreitung der Kunst unter der
Masse Rechnung. Zugleich geben sie durchaus volkstümliche
Darstellungen und entnehmen ihren Stoff dem gesamten Volksleben,
wie es ja auch die bürgerliche Dichtung tat. Mit dieser Richtung auf
das wirkliche eben entwickeln sich dann auch Malerei und Plastik in
ganz anderer Weise als früher – der wichtigste Zug des
Aufschwungs dieser Künste ist das Streben nach Naturwahrheit –
und machen sich von der Beherrschung durch die Architektur frei.
Zweifellos beweist das alles ein Eindringen der höheren, jetzt freilich
volkstümlich gefärbten Kunst in die Masse, ein Bedürfnis nach
Kunst, wie es sich nun auch in der Gestaltung des Hausrats im
Bürgerhause, in der Anfüllung der Kirchen mit geschnitzten Altären,
mit Grabmälern an den Wänden und Pfeilern zeigt. Jene
mechanische Vervielfältigung durch Holzschnitt und Kupferstich ist
überhaupt von vornherein demokratisch gerichtet, und ganz
dasselbe gilt auf dem Gebiet des Bildungswesens von der neuen
Erfindung der Buchdruckerkunst. Nicht zwar gerade für die
niedersten Schichten, aber doch für die breitere Masse war diese
technische Errungenschaft des Bürgertums, die übrigens das sehr
entwickelte Abschreibegewerbe nur folgerichtig ablöste, das
willkommene Verbreitungsmittel der jetzt allgemeiner geschätzten
Bildung, die zunächst freilich durchaus mittelalterlichen Charakter
bewahrte. Die neue Kunst war zugleich ein Hauptmittel religiöser
Erbauung und Belehrung und kam, ebenso wie zum guten Teil der
Holzschnitt und Kupferstich, jenem tiefen religiösen Bedürfnis der
Masse entgegen. Sie war endlich ein Sprachrohr der Stimmungen
und Strebungen dieser Masse, wie sie auch der volkstümlichen
Unterhaltung diente.
So hat denn gerade zu Ausgang des Mittelalters, bis ins 16.
Jahrhundert hinein, volkstümlicher Geist das ganze Leben
beherrscht wie niemals wieder. Aber eben damals machten sich
schon Strömungen bemerkbar, die dem Volkstum innerlich feindlich
waren, zum Teil freilich zunächst wegen der damals allgemeinen
volkstümlichen Ausdrucksweise diese Richtung noch nicht deutlich
zeigten. Es sind naturgemäß Strömungen höherer Kultur, die letzten
Endes wiederum in der Antike wurzeln, der Humanismus, das
Römische Recht, die künstlerische Renaissance. Sie sind zum Teil
verbunden mit einer später ebenso volkstumsfeindlichen sozialen
Entwicklung, der ständigen Steigerung der landesherrlichen Gewalt,
die schließlich im Absolutismus mündete. Die antike Kultur ist
seinerzeit eine volkstümliche Kultur gewesen, die griechische vor
allem, aber das gewöhnliche Volk hat doch meist eine gewisse
Mißachtung erfahren. Namentlich seit dem Ausgang der Republik
hat der gebildete Römer sich über alles Plebejische weit erhaben
gefühlt, keinerlei Interesse für Strömungen im niederen Volk gehabt.
Diesen Geist der feineren Kulturmenschen haben dann auch die
Menschen der italienischen Renaissance gezeigt, er wurde gerade
durch den Zug zur antiken Literatur genährt. Von dieser wurden in
solcher Richtung dann auch die deutschen Juristen und Humanisten
mehr und mehr beeinflußt. Nun gaben aber gerade die niederen
Klassen zu jener Zeit vielfach den Ton in Deutschland an, und je
mehr man sich von ihnen und ihrer Art, die ja auch immer
grobianischer wurde, abwandte, um so mehr wandte man sich vom
Volkstümlichen überhaupt ab. Im 16. Jahrhundert überwog freilich
dieser volkstümliche Geist noch lange, die Verrohung ergriff sogar
bekanntlich immer höhere Schichten, so daß eine Gegenströmung
heilsam war, aber das schließliche Ergebnis war eine tiefe Kluft
zwischen den »Gebildeten«, also den Kulturmenschen, und dem
niederen Volk.
Anfangs, als sich in den letzten Jahrhunderten des Mittelalters
überhaupt eine allgemeinere Laienbildung zu verbreiten begann, war
die vermehrte geistige Schulung durchaus nicht unvolkstümlich, der
Drang nach besserem Wissen allgemein gewesen. Zunächst
keineswegs aus einem höheren und feineren Streben heraus. Es
handelte sich lange nur um jene elementare Bildung, deren aus
geistlicher Hand früher schon mancher Edle, mancher reiche Bürger
und noch mehr die Frauen dieser Stände teilhaftig geworden waren,
nach der nun auch die praktisch-nüchterne Masse des Bürgertums
aus wirtschaftlichen Gründen verlangte. Der Kaufmann und auch der
verkaufende Handwerker konnten das Schreiben und Rechnen nicht
mehr entbehren. Anfangs lateinisch und selten, dann deutsch und
immer allgemeiner wurden Notizen in Geschäftsbücher und kurze
Geschäftsbriefe geschrieben; in den Genossenschaften, den Zünften
und Gilden, wollte man allmählich bei der Führung der Listen und
Bücher nicht mehr auf den hilfreichen Geistlichen angewiesen sein;
für die städtische Gesamtheit wurde die selbständige Führung der
Verwaltung auch in bezug auf das Schriftwesen notwendig, und
ebenso wie aus den Kanzleien der Fürsten wurden die zum Teil noch
lange unentbehrlichen Geistlichen aus den städtischen
Schreibstuben durch schrift- und immer häufiger auch rechtskundige
weltliche Beamte verdrängt. Und natürlich mußten auch die Leiter
der Verwaltung, die Mitglieder des Rats, eine bessere Bildung
haben.
Diese allgemeinere Laienbildung konnte zunächst nur aus den
(äußeren) Schulen der Klöster und Stifter stammen, aber das
wachsende Bedürfnis ließ sehr bald von der Stadt selbst ins Leben
gerufene Schulen entstehen, so eine ganze Anzahl schon im 13.
Jahrhundert, noch mehr im 14. Über ihre Verwaltung erhoben sich
an diesem oder jenem Ort scharfe Streitigkeiten mit der Geistlichkeit,
wobei aber natürlich nicht an innere Gegensätze zur Kirche zu
denken ist. Jedenfalls ging die Aufsicht immer mehr auf die
städtische Obrigkeit über. Allmählich entwickelten sich aus ziemlich
niedrig stehenden Schulen die städtischen Lateinschulen, die im 15.
Jahrhundert schon recht zahlreich waren. Mit dem steigenden
Bildungsbedürfnis besuchten diese auch immer mehr Schüler aus
niedrigen Kreisen, die dann in ihrer Armut oft von Almosen leben, ihr
Brot ersingen mußten und als fahrende Schüler von Schule zu
Schule wanderten, häufig von berühmten Lehrern angezogen. Diese
Schulen waren, so mäßig ihr Unterricht war, für die niederen Klassen
in der Allgemeinheit natürlich zu hoch. Diese bedurften seit dem
Eindringen der Volkssprache in den Schriftverkehr nur eines
deutschen Elementarunterrichts: ihn vermittelten notdürftig private
»deutsche« Schulen, die von Schreibern und Rechenmeistern
gehalten wurden. Aber diese »deutschen« Schulen wurden von der
städtischen Obrigkeit wie von der Geistlichkeit durchaus nicht
begünstigt, und darin zeigt sich bereits ein unvolkstümlicher, mit
einem Bildungshochmut zusammenhängender Zug.
Dieser Zug steigerte sich mit der immer größeren Zahl
Höhergebildeter, die aber ihre Bildung nun nicht nur den mehr
vorbereitenden Lateinschulen, sondern den Universitäten
verdankten. Diese Universitäten waren ganz aus der geistlichen
Bildungsluft hervorgegangen; sie bedeuteten eine Erweiterung des
stiftischen Schulwesens, das den Fortschritten des von arabischen
Einflüssen neu angeregten Geisteslebens seit der Ausbildung der
scholastischen Theologie und Philosophie, einer höherstrebenden
Jurisprudenz und einer erneuerten Medizin nicht mehr zu folgen
vermochte. Aber Lehrer und Schüler blieben geistlich. Natürlich
konnten solche Hochschulen zunächst nur in den höher entwickelten
romanischen Ländern entstehen. Deren Kultur bedurfte in
praktischer Hinsicht immer mehr der Juristen, Ärzte und Lehrer, und
in geistiger Hinsicht war mit der Scholastik ein tieferes
philosophisch-systematisches Wissensbedürfnis entstanden. Die
Deutschen blieben auf die romanischen Universitäten, die
berühmten Rechts- und Ärzteschulen wie die großen theologisch-
philosophischen Lehrstätten, angewiesen. Aber vor allem das
praktische Bedürfnis infolge der Entwicklung der landesherrlichen
Macht wie der städtischen Kultur ließ dann auch in Deutschland
Universitäten erstehen, zuerst 1348 diejenige zu Prag, der dann seit
Ausgang des 14. Jahrhunderts noch vierzehn, zum Teil aus höher
entwickelten Stiftsschulen heraus und durchaus in Anlehnung an das
fremde Vorbild, folgten.
Jener geistliche Charakter der Universität blieb noch lange
gewahrt, wie ihn ja auch noch die ganze höhere Bildung trug. Die
großen Gelehrten des ausgehenden Mittelalters waren Geistliche,
Ordensgeistliche vor allem. Hauptträger der Wissenschaft waren die
Dominikaner, die aber auch Kunst und Dichtung pflegten. Die
Juristen und Ärzte waren zunächst Geistliche, bis allmählich das
Laienelement unter ihnen stärker wurde. Die Zucht in den Kollegien
der Lehrer und den Bursen der Studenten entsprach der der Klöster,
wenn auch das Leben der Bursenbewohner in Wahrheit äußerst wild
war und immer weltlicher wurde. In dem geistig-wissenschaftlichen
Leben selbst war zwar eine größere Spezialisierung eingetreten, und
von gewissen Ansätzen freierer Entwicklung werden wir sogleich
hören. Aber im übrigen herrschte auch jetzt die kirchlich bedingte
Universalität des Mittelalters. Noch war trotz der erwähnten
Erweiterung die Summe des abendländischen Wissens so gering,
daß es der einzelne durch alle Fakultäten hindurch bewältigen
konnte, eben mit Hilfe des formal-logischen Betriebes, der lehrhaften
Zustutzung in maßgebenden Kompendien, der philologischen
Bearbeitung der Stoffe. Dem entsprach ein unkritisches,
dogmatisches Aufnehmen. Letzten Endes war aber alles theologisch
zugespitzt, in der Theologie gipfelte alles. Nur in Gott hat das
irdische Wissen Wert, die Philosophie soll die göttlichen Wahrheiten
beweisen, die Natur ist nur als Niederschlag der großen Taten
Gottes und seiner Weisheit aufzufassen. Höchst bezeichnend ist die
Natursymbolik, zugleich ein Beweis für das Spielerisch-Äußerliche
des mittelalterlichen Denkens. Alle Dinge auf Erden haben ihre
symbolische, zunächst an die Bibel geknüpfte, christlich-moralische
Bedeutung, Tiere, Pflanzen, Steine. Die entsprechenden
Eigenschaften, die man wesentlich mit ihnen verbunden glaubte,
spielten dann in der praktischen Anwendung des Wissens eine
Rolle. Noch immer ist eben mit dem Geistesleben ein übersinnlich
gerichteter Zug innig verknüpft.
Auf der anderen Seite darf man das Geistesleben des
ausgehenden Mittelalters auch nicht unterschätzen. Die
Universitäten sind wie das ganze höhere Geistesleben von der
Scholastik (s. S. 103 f.) beherrscht. Aber diese Philosophie des
Mittelalters trug immerhin schon wissenschaftlichen Charakter,
bedeutete Ausbildung systematischen Denkens und lehrte
Abstraktes fassen. Und wenn schon die Kirche überhaupt der
Wissenschaft in ihrer damaligen Form keineswegs feindlich war,
vielmehr gerade durch ihre Pfründen, obwohl unabsichtlich,
manchem die äußere Möglichkeit gab, ganz den Studien zu leben,
so waren auch die von der Kirche ausgegangenen und behüteten
Universitäten, die ja selbständige privilegierte Körperschaften waren,
schon geordnete Vertretungen der Wissenschaft. Es waren geistige
Gemeinschaften und Verkörperungen geistiger Bestrebungen auch
über das theologische und das weltlich-praktische Bedürfnis hinaus.
In der Scholastik selbst, die überhaupt nichts Starres und
Gleichförmiges ist, entwickelte sich ferner im späteren Mittelalter
eine freiere Richtung, die zu großen Spaltungen führte. In dem
entschiedenen Nominalismus, der in den allgemeinen Begriffen
»Namen« und nur in den Einzeldingen Wirklichkeit sah, der die
Glaubensgeheimnisse nicht mehr für beweisbar hielt, kam man
wenigstens theoretisch zur Unvereinbarkeit von Glauben und
Wissen, also zum Gegenteil des eigentlichen Zieles der Scholastik.
Man arbeitete zum Teil mit einer damals übrigens nicht zuerst
auftauchenden Annahme, die andererseits erst in
nachscholastischer Zeit schärfer formuliert wurde, mit der
»zwiefachen Wahrheit«, der theologischen und der philosophischen.
Aber damit wäre die Theologie nicht mehr, was man doch erstrebte,
philosophisch beweisbar und die Scholastik in ihrem Kern vernichtet
gewesen. In Wirklichkeit blieb überhaupt trotz mancher kritischer
Keckheiten und ernsterer Reibungen das Dogma unangetastet. Man
begnügte sich mit der äußerlichen, dialektischen Betätigung der
Vernunft, mit der formalen Logik, und jenen Gefahren suchte die
spätere Scholastik mit einem um so schrofferen kirchlichen Eifer zu
begegnen.
Gewiß mußte die scholastische Methode schon der Theologie und
Jurisprudenz, noch mehr der Philosophie auf die Dauer wirkliche
Fortschritte unmöglich machen, gewiß war sie, der Gegensatz zu
exakter, empirischer Forschung, vor allem ein Hemmschuh für die
Naturwissenschaften und die Medizin. Aber man muß doch
feststellen, daß es in diesen Jahrhunderten weder an
wissenschaftlicher Beobachtung noch an praktischen Fortschritten
gefehlt hat, worauf ja auch schon die arabischen, die Antike neu
belebenden naturwissenschaftlich-medizinischen und
philosophischen Einflüsse hingeleitet hatten. Mit dem Namen des
Albertus Magnus verbinden sich doch nicht nur Phantasterei und
Aberglaube, vielmehr deutliche Anfänge eigener Beobachtung und
kritischen Unterscheidungsvermögens, mit dem des Roger Bacon
immerhin schon Andeutungen der induktiven Methode. Es hat
sodann, wie Dietrich Schäfer hervorhebt, das Mittelalter die
Erweiterung der Erdkenntnis, »den gewaltigen Aufschwung, mit dem
es abschloß, aus sich herausgenommen, die Alten weit überflügelnd
und ohne nennenswerte antike Beeinflussung«. Ganz zweifellos
erhob sich auch die Heilkunde auf eine höhere Stufe. Von dem aus
der antiken Überlieferung seine medizinische Weisheit schöpfenden
Klostergeistlichen unterschied sich der studierte Arzt, zunächst noch
meist aus geistlichem Stande, freilich insofern wenig, als auch er
sich vor allem auf Buchgelehrsamkeit stützte. Eben deswegen fühlte
er sich über den alten, teils empirischen, teils abergläubischen
volkstümlichen Heilbetrieb, namentlich von Frauen, hoch erhaben,
ebenso über die umherziehenden Quacksalber, aber auch über die
ungelehrten niederen Wundärzte, die gerade in den Städten bald
zahlreich wurden und vor allem dem damals so wichtigen Aderlaß
oblagen: er suchte deren Betrieb auch bald zu beschränken. Aber
andererseits bedeutete der neue Ärztestand doch einen wirklichen
Fortschritt. Zuerst hatten die Höfe fremde studierte Ärzte, häufig und
lange noch Juden, herangezogen, dann förderten allmählich die
Städte die Ausbildung dieses Standes, zumal seit der Entwicklung
von Universitäten in Deutschland. Stadtärzte begegnen schon im 14.
Jahrhundert, damals auch schon Ordnungen und Taxen für sie.
Immer stärker wurde auch das Laienelement unter ihnen.
Das war nun weiter ebenso bei den Juristen der Fall, deren Zahl
immer größer wurde. Fürsten und Städte brauchten sie vor allem für
die Kanzlei, den Mittelpunkt der weltlichen Verwaltung, einst die
Domäne der Geistlichen. Die Stadtschreiber, gewissermaßen die
Kanzler der Städte und im Gegensatz zu den Inhabern der
städtischen Ehrenämter besoldet, die eigentlichen Träger der
Verwaltungsgeschäfte, ergänzten sich andererseits auch bald aus
den »Artisten«, der anfangs mehr propädeutischen Fakultät der
freien Künste, aus der auch die Lehrer der Lateinschulen
hervorgingen. Durch die Beherrschung der Kanzlei hat sich nun früh
eine Verbindung der Juristen mit der Verwaltung, aber auch mit der
Politik ergeben, und dies Moment erklärt auch den immer stärkeren
Zudrang des Adels zum juristischen Studium. Die Wichtigkeit der
Juristen führt auf die neue Bedeutung des Römischen Rechts, das ja
freilich für das kanonische Recht immer die Grundlage gewesen war.
Die Gründe seiner Übernahme, sicherlich vor allem durch die jetzt
starken Kultureinflüsse Italiens (s. S. 149) bewirkt, seien hier nicht
erörtert. Die Begünstigung der Juristen durch die Fürsten schrieb
sich zum Teil wenigstens aus der von ihnen erwarteten
Unterstützung des fürstlichen Machtstrebens, vor allem aber aus
ihrer Brauchbarkeit im neuen Beamtenstaat her. Im übrigen war die
Zeit für ein Berufsrichtertum auch in Deutschland gekommen, und
eine heimische Rechtswissenschaft gab es nicht. Man zog die
Juristen langsam aus dem Rat in das kaiserliche und die fürstlichen
Hofgerichte. Damit nahm die Anwendung des römischen Rechts in
schwierigen Fällen gegenüber dem zersplitterten deutschen Recht
zu. Die Juristen eroberten schließlich die Gerichte überhaupt, und
man »reformierte« die Land- und Stadtrechte im römischen Sinne.
Diese Wandlungen vollzogen sich langsam seit der zweiten Hälfte
des 15. Jahrhunderts. 1495 nahm das Reichskammergericht das
römische Recht an. Aber wenn die Juristen in ihrem
Kulturbewußtsein auf das »rohe, bäurische« Recht der Laien
herabsahen, so hing das Volk an diesem letzten Rest seiner
öffentlichen Betätigung, an dieser Schöpfung seines Geistes und
Wesens noch zäh genug, um nicht über den Wandel in eine tief
erregte Stimmung zu geraten. Der übrigens nicht zu übertreibende
Volkshaß richtet sich freilich weniger gegen die römischen als die
Juristen, die Berufsrichter an sich. Die beklagte Rechtsunsicherheit
wurde zunächst nur noch größer. Die früheren, für die niederen
Schichten besonders empfindlichen Mißbräuche, vor allem die
Käuflichkeit der Richter, schwanden auch jetzt nicht; gerade der des
neuen Rechtes Kundige konnte sein Schäfchen ins Trockene
bringen, ebenso, wer rechtskundig tat, wie der Gerichtsschreiber
oder der Fürsprech, der Advokat.
Aber die Juristen haben für jene Zeit noch eine andere Bedeutung
gehabt, wieder im Sinne der Einbürgerung einer im Grunde
volkstumsfeindlichen höheren Kultur: sie waren die ersten Vermittler
und in Verbindung mit ihrer Kanzleiherrschaft die ersten Förderer der
geistigen Bewegung des Humanismus. Sie, die um ihrer besseren
Ausbildung willen und bei ihrer starken Begehrtheit in immer
größerer Zahl nach Italien zogen, selbst als es schon deutsche
Universitäten gab, wurden hier von der humanistischen Strömung
ergriffen, die besonders auch die oberitalienischen Universitäten
erobert hatte. Es handelt sich zunächst nur um eine mehr äußerliche
literarische Beeinflussung in Richtung des Stils, der formalen Kultur,
nicht um Annäherung an das Wesen der eigentlichen Renaissance.
Diese faßt man neuerdings zutreffend überhaupt nicht einfach als
Neubelebung antiken Geistes auf – wie ja auch schon Burckhardt
neben der Antike als zweiten Faktor den italienischen Volksgeist
hinstellte –, sondern als reifste Frucht der mittelalterlichen Kultur
selbst, als Leistung der christlichen wie der volkstümlichen Kräfte
des Mittelalters. Die stärkere Wendung zur Antike, die ja (vgl. S. 64)
immer ein belebendes Element des Mittelalters gewesen ist, trug die
Keime zu einer neuen, unmittelalterlichen Entwicklung in sich, aber
sie ist doch ein Fortschritt, den das Mittelalter selbst machte. Man
hat z. B. von französischer Seite Frankreich, das alte Land des
»studium«, als eigentlichen Ausgangspunkt der Renaissance
hingestellt, und sicherlich sind auch gewisse Elemente derselben
zuerst dort entwickelt worden. Die stärkere Hinneigung zur Antike
war aber in letzter Linie die Folge der arabischen Befruchtung, und
dieser Zug mußte dann in Italien um so mehr hervortreten, als
überhaupt das Bildungsübergewicht Frankreichs auf das mächtig
seine Kräfte entwickelnde Italien überging, vor allem im 15.
Jahrhundert, und dieses Land überdies durch die Denkmäler der
Antike auf seinem Boden, durch seine Sprache und das niemals
erstorbene römische Recht noch mit der Antike wirklich
zusammenhing. Dieser Zusammenhänge wurde man sich bei dem
vermehrten Studium der Antike stärker bewußt, für deren Geist aber
um so empfänglicher, als die hohe geldwirtschaftliche Entwicklung
Italiens nicht nur die äußeren Lebensverhältnisse, sondern auch
Weltanschauung und Lebensauffassung auf einen Stand brachte,
der sich dem der Antike wenigstens näherte. In der entsprechenden
Gestaltung wirkte das Studium der Antike von Italien aus auf die
übrigen Länder dann wie eine neue Offenbarung, auf Deutschland
freilich, wie gesagt, zunächst nur nach der formalen Seite. Hatte
Italien auf Deutschland schon durch die Folgen der Kaiserpolitik und
die Römerzüge vielfältige Wirkung geübt, machte dann der immer
regere Handelsverkehr nicht nur den deutschen Kaufmann zum
Schüler des italienischen, sondern beeinflußte auch wie der sonstige
Verkehr, z. B. infolge der ausgedehnten Söldnerdienste deutscher
Ritter, die äußere Kultur mehr und mehr, so wurde auf geistigem
Gebiet Italiens Einfluß an Stelle des französischen immer
maßgebender. Der Zug der Studenten ging, wie gesagt, immer
stärker nach Italien, ohne daß aber derjenige nach Frankreich
aufhörte.
So war die Übertragung der humanistischen Strömung, mit deren
italienischen Trägern man zum Teil auch durch den Aufenthalt
einiger derselben in Deutschland selbst bekannt wurde, etwas
durchaus Natürliches. Sie knüpft indes eben vor allem an die in
Italien gebildeten Juristen. Es wurde insbesondere die zum Teil mit
Juristen besetzte Kanzlei zur Pflege- und Vermittlungsstätte der
neuen, wesentlich formalen Richtung. Auch in Italien pflegten ja
gerade in ihr die Humanisten die Eloquenz, den neuen klassischen
Stil. Ein italienischer Humanist, der bekannte Aeneas Sylvius, war
dann auch in Deutschland selbst in der kaiserlichen Kanzlei tätig und
von großem Einfluß auf manchen Deutschen. Die formale Seite hat
aber auch auf jenes geistlich-gelehrte Studium, das in der Theologie
gipfelte, gewirkt. Vielleicht im Zusammenhang mit einer stärkeren
Berücksichtigung der antiken Autoren schon seitens der älteren
Schulwissenschaft ist vor allem in den Niederlanden eine durchaus
religiös gerichtete, aber den klassischen Autoren zugewandte
Bildung erblüht, die auch den deutschen Nordwesten und Westen
beeinflußte und zugleich stark pädagogisch gerichtet war.
Niederländischer und langer italienischer Aufenthalt haben auf den
trefflichen Rudolf Agricola gewirkt, der neben gewissen
abenteuerlichen Wanderaposteln der Mitte des 15. Jahrhunderts,
wie Petrus Luder, zuerst den Humanismus um seiner selbst willen
vertrat und ihm in Heidelberg außerhalb der Universität eine Stätte
gründete. Die Seele des neuen Lebens, das sich dort entfaltete –
daneben wären noch andere südwestliche kleinere weltliche und
geistliche Höfe zu nennen –, war der Kanzler Johannes v. Dalberg,
der spätere Freund Celtes’ und Reuchlins. Wichtig wurde dann vor
allem die seit etwa 1470 beginnende Eroberung einzelner
Universitäten durch die Humanisten, was zunächst nichts weiter
besagte als Fürsorge für den Unterricht in der neuen Eloquenz,
besonders auch im Interesse der Kanzleien. Die Pflege reinen
Lateins erstreckte sich zugleich immer auf die Dichtung – diese war
noch wie früher ein Betätigungsfeld der gelehrten Bildung –,
bedeutete also überhaupt eine neue literarische Richtung.
Aber es handelte sich doch mehr und mehr nicht nur um eine
neue Form, sondern um einen neuen, an der Antike genährten
Geist, der auch das Leben der jüngeren Humanisten »modern«
gestaltete. Mit dem jugendlichen Hochmut einer neuen,
zukunftsfreudigen Richtung, mit stolzer Verachtung des Alten, mit
radikaler Kritik und großen Tiraden ging diese jüngere Schule vor. Es
kam etwa seit 1500 an den Universitäten naturgemäß zu scharfen
Kämpfen, zur Abwehr der Eindringlinge, die im übrigen auch ihre
ernsten Ziele hatten. Es ging doch schon um die Beseitigung des
bisherigen scholastischen Bildungsideals. Insbesondere handelte es
sich jetzt um die Neugestaltung der Artistenfakultäten (s. S. 147).
Um 1520 hatte die neue Strömung, gefördert von Fürsten und
Städten und von der Jugend begrüßt, in der Hauptsache über den
verzopften Scholastizismus gesiegt. Ein beachtenswertes Moment
ist übrigens die Einfügung des Griechischen in den Studienkreis.
Früher als die Universitäten wurden zum Teil die Lateinschulen
humanistisch gefärbt. Im ganzen war es in Deutschland eine
wesentlich gelehrte, dabei stark formale und äußerliche Bewegung,
keine allgemeinere geistige Umwandlung, wenigstens nicht
zunächst. Der freiere naturwissenschaftliche Geist schon des 16.,
dann namentlich des 17. Jahrhunderts, die verstandesmäßige
Aufklärung, die Ideale der Freiheit und Humanität, der schönen
Bildung im 18. Jahrhundert und die politischen Ideale dieses und des
19. Jahrhunderts sind jedoch teilweise Folgeerscheinungen der
Neubelebung der antiken Kultur. Was aber die notwendige
Herbeiführung einer Verweltlichung betrifft, so hat der Humanismus
die in ihm steckenden Keime dazu vorerst nicht entwickeln können.
Er sah wohl das moderne, in der Antike ruhende Ideal des freien
Menschentums, aber es lag ihm zu fern. Er ist im 16. Jahrhundert
zum Diener der Theologie geworden, wie ihn ja auch die Kirche in
seinen Anfängen nicht bekämpft hat. Die Antike hat ferner einen
neuen patriotischen, nationalen Geist in manchem Humanisten
erweckt, wozu auch der Gegensatz zu den hochmütigen
italienischen Leuchten beitrug, aber im Grunde bewahrte der
Humanismus die Internationalität mittelalterlichen Geisteslebens, die
auf das gemeinsame Band der Kirche zurückgeht. Er hat den
Verstand von der äußerlichen Übung seitens der Scholastik auf die
Betrachtung der Menschen und des Lebens gelenkt, und ein Mann
wie Erasmus zeigt auch den höheren Dingen gegenüber
rationalistische Haltung (s. S. 155 f.). Der Humanismus hat auch
einen neuen kritischen Geist entwickelt, der aber zunächst auf die
gelehrte Kritik und die Weckung geschichtlichen Sinnes sich
beschränkte, im übrigen ebenso von anderen Strömungen der Zeit
geweckt war. Er hat die Bildung durch tieferes Eindringen in die
Schätze der Antike stofflich erweitert und die Lebensauffassung und
die Moral, ohne sie auf neue Grundlagen zu stellen, gewandelt und
vertieft. Er hat endlich auch eine individuellere Geisteshaltung
gefördert, aber zum Teil nur infolge seiner bewußten Weltlichkeit und
der Wertschätzung eigener geistiger Kräfte. Wir haben ferner bereits
(S. 74) festgestellt, daß das Mittelalter schon lange vorher solcher
Haltung keineswegs bar ist. Gerade zu Ausgang desselben wirkten
überdies auch andere Strömungen und die Zeitverhältnisse in der
bezeichneten Richtung[11]. Zu einem schrankenlosen Individualismus
nach italienischem Muster sind im übrigen unter den Humanisten
selbst nur wenige radikale Köpfe gekommen. Aber unterschätzen
darf man die Wirkungen des Humanismus auch nicht. Die
Persönlichkeit zum Ausdruck zu bringen, ist sein Bestreben, sei es
auch nur durch die äußeren Mittel der Eloquenz. Der Stolz auf die
feine Bildung hat zugleich etwas Aristokratisches. Er wird aber
später zu jenem volkstumsfeindlichen Bildungshochmut. Durch
Latinisierung und Gräzisierung der Namen fällt man ganz aus dem
Volkstum heraus. Es erfolgt eine Neubelebung der lateinischen
Schriftsprache, ein neues Zeitalter des lateinischen Briefes setzt ein,
der den deutschen freilich nicht mehr verdrängen konnte.
Das feinere Schönheitsideal, das die Humanisten literarisch-
stilistisch pflegten, drang gegen den volkstümlichen Geist, der auch
diese neuen Kulturmenschen zum Teil noch unter die derbe Volksart
beugte, erst langsam durch: noch langsamer erobert dieses antik-
südliche Formempfinden die noch durchaus volkstümliche Kunst, der
dann freilich schließlich das Rückgrat gebrochen wurde. Das gehört
nicht mehr in die Geschichte des Mittelalters. Niemals aber wurde
diese künstlerische Renaissance von unserem Volk wirklich innerlich
erfaßt. Sie entsprach dem äußerlichen Prunk, den die reichen
Kaufherren und dann die wiederum zu kulturellen Mittelpunkten sich
aufschwingenden Höfe entfalteten. Auch dieser neue Fürstenstaat,
den das ausgehende Mittelalter entstehen sah, gehört in seiner
ausgebildeten, unvolkstümlichen Art nicht mehr in das Mittelalter und
ebensowenig die völlige Herabdrückung des Standes, der der älteste
Born des Volkstums war, des Bauern, der ja allerdings in der
höfischen Zeit schon der Gegenstand des ritterlichen Spottes
gewesen und zu Ausgang des Mittelalters ein solcher für den auf
seine Zivilisation stolzen Städter geworden war. Aber zu Ende des
Mittelalters war er trotz allen Druckes noch kraftvoll genug wie das
niedere Volk überhaupt. Aus solchen Kreisen stammte Luther.
Die bestimmende Macht des Mittelalters war die abendländische
Kirche. Mit der Erschütterung dieser überragenden Macht geht das
Mittelalter zu Ende. Hat die Reformation diese entscheidende
Bedeutung gehabt? Insofern sie die Universalität dieser Kirche, ein
wesentliches Moment ihrer Herrschaft, zerstörte, gewiß. Diese
Universalität war schon durch die nationalstaatliche
Machtentwicklung im Westen und Norden Europas gefährdet, und
die aufsteigende Entwicklung der deutschen Landesherren hatte
auch bereits gewisse Selbständigkeitsbestrebungen in kirchlicher
Hinsicht gezeitigt. Es war kein Zufall, daß die Reformation mit den
Landesherren paktierte. Deren Macht verlieh der großen Spaltung
Dauer und Festigkeit. Der kräftigere Staat hat dann auch in der
Richtung das eigentlich mittelalterliche, d. h. kirchliche Zeitalter zu
Grabe zu tragen geholfen, als er, wie schon die Städte, die Macht,
die die Kirche über das gesamte Leben ausübte, ihre weltlich-
politisch-kulturelle Wirksamkeit mehr und mehr beschränkte. Das
ausgehende Mittelalter war überhaupt auf dem Wege zu einer
Säkularisation des Lebens. Aber die Reformation ist in Wahrheit
doch der Hemmschuh der weiteren Säkularisation gewesen, und das
Mittelalter ist mit ihr im Grunde nicht zu Ende gegangen. Trotz der
kirchlichen Herrschaft hatte es ja ein volkstümliches weltliches
Leben immer gegeben. Aber die bäuerlich-kriegerische Laienkultur
des frühen Mittelalters zunächst war doch in allen höheren
Beziehungen von der Kirche geleitet. Ein erstes Freimachen
bedeutete dann die ästhetisch-gesellschaftliche Kultur des
Rittertums. Wichtiger wurde die breitere Laienkultur des auf
wirtschaftliche Interessen gegründeten Bürgertums mit der
Durchsetzung des modernen Elements der Geldwirtschaft und der
Zerstörung des Lehnswesens, der bisherigen sozialen
Hauptgrundlage. Besonders durch den Handel und Verkehr war
auch das Gebiet der weltlichen Interessen immer vielseitiger
geworden. Zu dem Krieger und dem Bauern hatten sich der
Handwerker und vor allem der Kaufmann mit seinem durchaus
weltlichen Gesichtskreis gesellt. Mehr noch als die Städte, die neuen
Mittelpunkte einer allseitigen Kulturpflege, war dann der territoriale
Staat infolge der durchgreifenderen Zusammenfassung äußerer
Kräfte im Gegensatz zu dem längst verfallenen feudalen
Gesamtstaat fähig, Träger höheren weltlichen Kulturlebens zu sein.
Bereits hatten sich auch die Anfänge eines neuen weltlichen
Beamtenstandes entwickelt, der höhere Kräfte aus Adel und
Bürgertum zu nicht von der Kirche bestimmten Aufgaben heranzog.
Stadt- und Staatsverwaltung weckten ein Gefühl der
Verantwortlichkeit ohne kirchlichen Hintergrund; ein neuer
Gesichtspunkt war das allgemeine Wohl um seiner selbst willen. In
der Lebensauffassung hatte sich in der ritterlichen wie in der
bürgerlichen Kultur ein von der letzteren vergröbertes Ideal des
Weltgenusses dem kirchlich-asketischen Ideal nachdrücklich
entgegengestellt.
Auch die Kunst löste sich aus ihrer kirchlichen Bindung. Schon im
aristokratischen Kulturzeitalter war sie mehr und mehr in den Dienst
des Luxus der Herren getreten, und derjenige der reichen Städter
erweiterte noch diese weltlichen Aufgaben. Es wurde überhaupt die
städtische Entwicklung der Geldwirtschaft und der immer
ausgebildeteren technischen und gewerblichen Arbeit folgenreich,
insbesondere für die führende Baukunst. Schon in der romanischen
Zeit war die Bedeutung der Laien stärker geworden, je mehr die
technischen Ansprüche stiegen. Noch entscheidender war der
Laienanteil bei der Gotik. Die reiche Ausarbeitung der Bauten zeigt
die stärkere Rolle der Technik. Dehio weist treffend darauf hin, daß
dieser Stil dreimal weniger Material, aber zehnmal mehr Arbeit
verlangt als der romanische. Die meist namenlosen Meister der
gotischen Bauten sind auf dem Boden internationaler technischer
Überlieferung erwachsen, auf dem Boden vor allem des
fortgeschrittenen städtischen Handwerks. Auf diesem Boden
erwuchsen auch die großen Maler und Bildhauer des ausgehenden
Mittelalters. Die Künstler waren durchaus Handwerker, daher die
Volkstümlichkeit ihrer Kunstübung, daher freilich auch eine gewisse
Bürgerlichkeit und Schulmäßigkeit, über die hinaus nur einzelne zu
höherer Freiheit, zu idealerem Schwung gelangten. Das bürgerliche
Leben selbst erweitert im übrigen die Aufgaben der Kunst,
insbesondere der Malerei (Porträtmalerei u. a.). – Noch wichtiger
wurde die geistige Entwicklung. Seit dem 12. und 13. Jahrhundert
war die Laienbildung in immer weitere Kreise gedrungen. Es war
freilich nur die geistlich bestimmte Bildung, aber das
Bildungsmonopol der Geistlichen war gefallen, die Schranken
zwischen Geistlichen und Laien waren niedergebrochen. Mehr und
mehr kamen in diese Bildung dann rein weltliche Bestandteile,
denen sich der Klerus selbst nicht versagte; vor allem beobachteten
wir die neue Bedeutung des Römischen Rechts. Die für das ganze
Mittelalter so wichtige Antike gewinnt überhaupt über die kirchliche
Zurechtstutzung hinaus Geltung, und an ihre Weltlichkeit knüpfen
sich zunächst durch den Humanismus trotz seines formalistischen
Charakters wenigstens die Ansätze zu einem neuen, freien, zum Teil
kaum noch an das Christentum gebundenen geistigen Lebensinhalt
(s. S. 151). Der geistige Aufschwung der Laien im Zusammenhang
mit den fortgeschritteneren Erfordernissen des Lebens äußert sich
weiter in den Anfängen eines weltlichen Gelehrtenstandes mit
besonderen Berufszielen.
Und endlich hatte das Laientum auch auf das religiöse Gebiet
selbst hinübergegriffen. Daß die religiöse Wahrheit nur in den Lehren
der Kirche beschlossen sei, war die charakteristische Auffassung
des Mittelalters. Dagegen hatten sich immer neue Sektenbildungen
und Ketzerbewegungen ständig erhoben: aber die Kirche blieb
siegreich, zumal sie seit der stärkeren Zunahme solcher
Bewegungen (s. S. 129) zu den scharfen Abwehrmaßregeln der
Inquisition und der Ketzergerichte gegriffen hatte. Die allgemeine
Opposition des ausgehenden Mittelalters gegen die Mißstände
innerhalb der Kirche, vor allem gegen das geldliche
Aussaugungssystem der Kurie hatte mit einer Abwendung von der
Kirche selbst, die ja viel zu sehr mit dem ganzen Leben verknüpft
war, nichts zu tun. Der gewaltige Haß gegen die Pfaffen und ihre
Sittenlosigkeit namentlich ist eine rein soziale Erscheinung und hat
seinen Grund in der seit langem beklagten und von den kirchlichen
Reformern selbst immer wieder bekämpften Verweltlichung der
Kirche, die wieder mit dem neuen weltlich-politisch-juristischen
System der Papstkirche und dem gewaltigen Besitz der Kirche
zusammenhängt. Die Streitigkeiten der Städte mit den kirchlichen
Behörden sind nur die Folge des Ernstes der städtischen
Verwaltung, des Aufsichts- und Regelungsrechts der Städte wie des
Grundsatzes der gleichen bürgerlichen Rechte und Pflichten:
deshalb suchten die Städte das Schulwesen, die Armen- und
Krankenfürsorge in die Hand zu bekommen, deshalb bekämpften sie
den gerichtlichen Sonderstand der Geistlichen und ihre Ansprüche
auf Freiheit von Abgaben und Ungeld. Sonst aber herrschte gerade
in den Städten eine übertriebene äußere Kirchlichkeit (s. S. 129 f.).
Selbst bei den Vertretern der neuen geistigen Bewegung, den
Humanisten, ist von wirklicher Kirchenfeindlichkeit trotz allen Spottes
über den faulen und dummen Klerus nicht die Rede, höchstens bei
den späteren von einem religiösen Indifferentismus. Ansätze zu
einem gewissen Heidentum sind freilich, wie gesagt, ebenso wie die
Anfänge verstandesmäßiger Aufklärung bei ihnen vorhanden. Aber
Ketzer wollten sie nicht sein und ja nicht mit der religiös aufgeregten
Masse gehen. Mit Luthers erstem Auftreten gegen den Papst waren
sie einverstanden wie alle Welt, vor allem auch mit seiner Wendung
gegen die Klöster und die Askese. Bald aber wurden sie in der
Mehrheit Gegner der Bewegung: Luther dachte ja vielfach unfreier,
kirchlicher als die damaligen Päpste. Auf Befreiung von einem
geistigen Bann zielte er durchaus nicht hin, sie selbst freilich auch
kaum.
Luther wieder knüpfte an den Humanismus nur in Verwertung der
neuen philologischen Kritik und Sprachkenntnis wie in dem
Zurückgehen auf die Quellen an. Sein Ziel war neben der allgemein
geforderten Beseitigung der Verdorbenheit und der äußeren
Mißstände der Kirche ihre innere Besserung, weil er ein Herz für die
Kirche hatte. War er in jener Beziehung der gewaltige Stimmführer
des allgemeinen Hasses gegen die römische Kurie, sah die gärende
sozial-religiöse Massenbewegung der Zeit in ihm den ersehnten
Führer, so war er auch als Reformer nur der Vollender längst
vorhandener Strömungen. Abgesehen von dem allgemeinen
geistigen Unbehagen und der beginnenden Skepsis der Gebildeten,
herrschte doch auch im Gegensatz zu den abergläubischen
Aufregungen und Stimmungen der Masse, aber in einem gewissen
Zusammenhang mit dem beobachteten tieferen religiösen Bedürfnis
derselben besonders in Deutschland ein verständiger systematisch-
reformerischer Geist auch innerhalb der geistlichen Kreise, vor allem
bei den Gelehrten der Universitäten. Er richtete sich, nicht ohne den
Einfluß nationaler Abneigung, namentlich auch gegen die Kurie und
bekundete sich in einer starken reformerischen Literatur ebenso wie
in den großen Reformkonzilien des 15. Jahrhunderts. Selbst in der
Kritik der Lehre gefielen sich später einzelne Gelehrte, vor allem
manche der Kurie deshalb verdächtige Humanisten. In dieser
Beziehung hatten radikalere Geister aber längst tiefer gegriffen,
Wicliff und vor allem Hus, der völlig mit der römischen Kirche brach.
Und eben an die Wurzeln des Systems griff nun auch Luther: er
mußte zum Abfall kommen. Aber weiter war Luther außer von jenem
allgemeinen religiösen Drang von der echt deutschen, innerlichen
religiösen Stimmung ergriffen, die bereits die Mystiker im Gegensatz
zur äußeren Kirche gepflegt hatten. Die innerliche Versenkung in
Gott unmittelbar, das unmittelbare Verhältnis des Individuums zu

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Fundamentals of Management Essential Concepts and

Fundamentals of Management Essential Concepts and

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Fundamentals of Management Canadian 8th Edition Robbins

Management Fundamentals Concepts Applications and Skill

Fundamentals of Management 8th Edition Robbins Test

I. WHAT ARE THE SIX KEY ELEMENTS IN ORGANIZATIONAL DESIGN?

Learning Catalytics Question: Instructor Directions and Follow-Up

Question Question Answer/Response For the Instructor

2. There are five common forms of departmentalization (see Exhibit 6-2).

c) Customer Groups - employees based on customers’ problems and needs (e.g.,

d) Geographic Groups - employees based on location served (e.g., North, South,

(b) See Exhibit 6-3.

d) Authority is but one element in the larger concept of power.

Questions for students to consider:

F. How Do Centralization and Decentralization Differ?

II. WHAT CONTINGENCY VARIABLES AFFECT STRUCTURAL CHOICE?

Learning Catalytics Question: Instructor Directions and Follow-Up

Question Question Answer/Response For the Instructor

III. WHAT ARE SOME COMMON ORGANIZATIONAL DESIGNS?

1. An organization design made up of self-contained units or divisions.

a) Exhibit 6-11 illustrates the matrix structure of a firm.

5. A virtual organization consists of a small core of full-time employees and outside

IV. WHAT ARE TODAY'S ORGANIZATIONAL DESIGN CHALLENGES?

A. How Do You Keep Employees Connected?

1. Researchers have concluded that the structures and strategies of organizations

1. Building a learning organization is a mindset in which the learning organization

2. Employees are practicing knowledge management.

1. As organizations adapt their structural designs to fit a diverse workforce, growing

3. Telecommuting is a work arrangement in which employees work at home and are

a) Telecommuting provides the company a way to grow without having to incur

d) Employees often express concerns about being isolated.

e) Managing the telecommuters then becomes a matter of keeping employees

4.Compressed workweek, which is a workweek where employees work longer hours

a) Flextime (also known as flexible work hours), which is a scheduling system in

5. Contingent Workers are temporary, freelance, or contract workers whose

a) As organizations eliminate full-time jobs through downsizing and other means

REVIEW AND APPLICATIONS

Answer: A mechanistic organization is a rigid and tightly controlled structure. An organic

6-6 Explain the contingency factors that affect organizational design.

Management Skill Builder: Increasing Your Power

approaches discussed is becoming a learning organization. Recent information convinced him

Case Application 1: A New Kind of Structure

6-25 What role do you think organizational structure plays in an organization’s

Case Application 2: Volunteers Work

Responses from students will vary.

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