‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﻓﻮﻟﻔﻮﺟﻲ ﺗﻲ ﺃﻭ‬

‫‪Akademin för Innovation, Design och Teknik‬‬

‫ﺩﻟﻴﻞﺇﺭﺷﺎﺩﻱ ﻟﻜﻔﺎءﺓ‬
‫ﺑﺪﺍﻳﺔﺷﺊ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻓﻲ ﺍﻟﻌﺠﺎﻑ‬
‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪KPP231‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻡ‪ 30 ،‬ﺳﺎﻋﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪﺓ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮ‬

‫ﻣﺴﻌﻮﺩﻇﻔﺮﺯﺍﺩﻩ‬

‫ﺗﻘﺮﻳﺮﺭﻗﻢ‪ KPP 231 :‬ﻣﺸﺮﻑ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪:‬ﺟﺎﻥ ﺑﻴﺮﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻮﻥ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺎﻻﺭﺩﺍﻟﻴﻨﺲ‪ :‬ﺟﻴﺴﻴﻜﺎ ﺑﺮﻭﺥ‪ ،‬ﻣﺎﺗﺲ ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺘﺤﻨﻴﻦ‪:‬ﺻﺒﺎﺡ ﺃﻭﺩﻭ‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ‬
‫ﻳﺤﻔﺰﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻙ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺬﻱﺃﻇﻬﺮ ﺇﻧﺠﺎﺯﺍً ﻣﻠﺤﻮﻇﺎً؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻤﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﺰﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ‬
‫ﻫﺰﻳﻠﺔ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺰﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﻟﻴﻞ ﺗﻮﺟﻴﻬﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺃﻣﺮ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻬﺪﻑﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺿﻊ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺑﺴﻴﻄﺔ‬
‫ﻓﻲﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪﺍﺧﺘﺎﺭﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺠﺎﻟﻴﻦﺭﺉﻴﺴﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕﺍﻟﺪﺍﻟﺔ‪:‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫ﺃﻧﺎ‬
 ‫ﺇﻋﺘﺮﺍﻑ‬

‫ﺃﻭﺩﺃﻥ ﺃﻋﺮﺏ ﻋﻦ ﺍﻣﺘﻨﺎﻧﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ ﺟﻴﺴﻴﻜﺎ ﺑﺮﻭﺥ ﻭﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﻣﺎﺗﺲ ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄﻃﺮﻭﺣﺔ ﺍﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻫﺬﻩ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻧﻘﻠﻮﺍ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﻨﻊ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﻣﺮﺓﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺪﺭﻳﺲ‪ .‬ﻟﻮﻻ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻬﻢ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﺩﺃﻥ ﺃﻋﺮﺏ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﻟﺠﺎﻥ ﺑﻴﺮﺝ‪ ،‬ﻣﺸﺮﻑ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻓﻲ ‪ .VOLVO GTO‬ﻻ ﺃﺳﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺃﻗﻮﻝ ﺷﻜﺮﺍ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔﻟﺪﻋﻤﻪ ﺍﻟﻬﺎﺉﻞ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻪ‪ .‬ﺃﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﺃﺣﻀﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻪ‪ .‬ﻭﻟﻮﻻ ﺗﺸﺠﻴﻌﻪ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ‬
‫ﻟﻤﺎﻛﺎﻥ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻘﻖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻨﻲ ﻣﻌﺠﺐ ﻫﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻘﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺳﺎﻫﻤﻮﺍﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺑﺼﻔﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻣﻌﻬﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ ﺣﻴﻮﻱ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺃﻧﺎ ﻣﻤﺘﻦ ﻟﻄﻔﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺧﻴﺮﺍﻭﻟﻴﺲ ﺁﺧﺮﺍ ﺃﻭﺩ ﺃﻥ ﺃﺷﻜﺮ ﻋﺎﺉﻠﺘﻲ ﺍﻟﺤﺒﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺩﻋﻤﻬﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ‪... .................................................. .................................................. .................................................‬ﺃﻧﺎ‬

‫ﺇﻋﺘﺮﺍﻑ‪........................................... .................................................. .................................................‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‬

‫ﻗﺎﺉﻤﺔﺟﺪﺍﻭﻝ ‪ .............................................. .................................................. ...............................................‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‬

‫ﻗﺎﺉﻤﺔﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‪ ................................................ .................................................. ...............................................‬ﺭﺍﺑﻌﺎ‬

‫ﻗﺎﺉﻤﺔﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺮﺍﺕ ‪ ................................... .................................................. ...........................................‬ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫‪1‬ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪1........................................... .................................................. ...............................................‬‬

‫‪1.1‬ﺧﻠﻔﻴﺔ‪1........................................... .................................................. ................................................‬‬

‫‪1.2‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪1........................................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪1.3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪2................ .................................................. . ................................ ................................‬‬

‫‪1.4‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ‪3........................................... .................................................. ................................................‬‬

‫‪.2‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻲ ‪4................................... .................................................. ...........................................‬‬

‫‪2.1‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ‪4........................... .................................................. . ................................ ................................‬‬

‫‪2.1.1‬ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ‪4 ........................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪2.1.2‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ‪5 ..... .................................................. ..........................................‬‬

‫‪2.2‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪6........................................... .................................................. ...........................................‬‬

‫‪2.2.1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ ‪6 ........................................... ..........................................‬‬
‫‪2.2.2‬ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪7 .. .................................................. ..............................................‬‬
‫‪2.2.3‬ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ‪8 ........... .................................................. ...........................................‬‬

‫‪2.2.4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ‪9 ........................................... ...........................................‬‬

‫‪2.3‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ‪15...........................................‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪18 ........................................... .................................................. ...............................................‬‬

‫‪3.1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪18........................................ .................................................. ...........................................‬‬

‫‪3.2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪19........................................ .................................................. ..............................................‬‬

‫‪3.3‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ‪21................................ .................................................. ..............................................‬‬

‫‪3.3.1‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ‪21 ................................ .................................................. ..............................................‬‬

‫‪3.3.2‬ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ‪21 .............................. .................................................. ..............................................‬‬

‫‪3.3.3‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ ‪22 ........................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪3.3.4‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ‪22 ................................ .................................................. ..............................................‬‬

‫‪3.3.5‬ﺭﺳﻢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪22 ............... .................................................. ...........................................‬‬

‫‪3.4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ‪22 ................................ .................................................. ..............................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬
 ‫‪3.5‬ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ‪23................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪.4‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ‪25........................................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪4.1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪25................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪4.2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪26... .................................................. ..............................................‬‬
‫‪4.3‬ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪28................................ .................................................. ..............................................‬‬

‫‪4.3.1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﻋﻢﺍﻟﺨﻠﻴﺔ )‪28 ........................................ ........................................... :(K7‬‬

‫‪4.3.2‬ﺧﻠﻴﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ )‪30........................................... ................................................(K8‬‬

‫‪4.3.3‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ(‪32 .................................. ................................................‬‬

‫‪4.3.4‬ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪33 ........... .................................................. .................................................‬‬

‫‪4.4‬ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪36.......................... VOLVO GTO‬‬

‫‪4.4.1‬ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪36 .............. .................................................. ................................................................‬‬

‫‪4.4.2‬ﻓﻮﺍﺉﺪ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪37 .................. .................................................. ..............................................‬‬

‫‪4.4.3‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪37 ........................................... ..............................................‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪39........................................................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪5.1‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪39........................................... .................................................. ..............................................‬‬

‫‪5.2‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪41................................. .................................................. ...........................................................‬‬

‫‪.6‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ‪45.................................................. ............................................‬‬

‫‪6.1‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪45.................. .................................................. ..............................................‬‬

‫‪.7‬ﺍﻟﺨﻼﺻﺔ ﻭﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪50.............. .................................................. ...........................................‬‬
‫‪.8‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪51........................................ .................................................. ..............................................‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‬
 ‫ﻗﺎﺉﻤﺔﺟﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :1‬ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ ‪5.. .................................................. ...........................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 2‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪8........................... .................................................. ..............................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 3‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪10................................................ ..............................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :4‬ﻣﺤﻔﻈﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ‪21 ........................ .................................................. ..............................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 5‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ‪I-PAP ........................................... .................................................. .............27‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 6‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪K7 VSM .......................................... .................................................. ...........................29‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 7‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪ - K8 VSM‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ‪32 ................................................. .........................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :8‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ‪AT VSM .......................................... .................................................. ............33‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 9‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪34 ................................ ........................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 10‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ‪38 ............................................ ...........................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 11‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪K7&K8.................................40-‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ‪ 12‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪42. ........................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬
 ‫ﻗﺎﺉﻤﺔﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 1‬ﻣﻮﺩﺍ ﻭﻣﻮﺭﻱ ﻭﻣﻮﺭﺍ ‪5........................... .................................................. ..........................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﻤﻴﺰﺍﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪9...........................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :3‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ ‪11............................... ............................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 4‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪15.......... .................................................. ...........................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪19........................... .................................................. ..............................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 6‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ‪20 ................................ .................................................. ..............................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 7‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ‪20.................... .................................................. ..............................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 8‬ﻧﻄﺎﻕ ﻋﻤﻞ ﺷﺮﻛﺔ ‪VOLVO GTO ........................................... .................................................. ...........25‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 9‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ )‪ (EEM‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪VOLVO ........................................... .............26‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 10‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪K7 .............................................. .................................................. ...........................................28‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 11‬ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪K7 ........................................... .................................................. ....................29‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 12‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪K8 .............................................. .................................................. ........................................... 31‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 13‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪32...... .................................................. ...........................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 14‬ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ‪33........................... .................................................. ...........................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 15‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ‪35.... .................................................. ............................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :16‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ‪45 ................................................ ............................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 17‬ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪K8 ........................................... .................................................. ..............48‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 18‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ‪ VSM‬ﺍﻟﻤﻤﺘﺪ ﻟـ ‪K8 .......................................... .................................................. 49‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‬
 ‫ﻗﺎﺉﻤﺔﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﻣﻊ ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ‬

‫ﺩﻭﺭﺓﺍﻟﺰﻣﻦ‬ ‫ﻁﻡ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ‬ ‫ﺇﻳﻢ‬

‫ﺃﻭﺍﻣﺮﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ‬ ‫‪EWO‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻔﺸﻞ‬ ‫ﻓﻤﻴﺎ‬

‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬ ‫ﺧﻄﺎﺏﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻔﺸﻞ‬ ‫‪MTBF‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲﺍﻟﻮﻗﺖ ﻹﺻﻼﺡ‬ ‫‪MTTR‬‬

‫ﻏﻴﺮﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ‬ ‫‪OEE‬‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎءً‬

‫ﺭﻗﺎﺑﺔﺟﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺷﺒﻪﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺷﺒﻪ‪VA‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻉﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪TPM‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮ‬ ‫ﻓﻮﻟﻔﻮﺟﻲ ﺗﻲ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﻓﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‬

‫ﻧﻈﺎﻡﺇﻧﺘﺎﺝ ﻓﻮﻟﻔﻮ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺩﻡﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬

‫ﺭﺳﻢﺍﻟﺨﺮﺍﺉﻂ ﺗﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪VSM‬‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪WCM‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻗﻴﺪ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﻣﺤﺠﻮﺏ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬
 ‫‪1‬ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‬
‫ﻭﻫﺪﻑﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺣﺪﻭﺩﻩ‪.‬‬

‫‪1.1‬ﺧﻠﻔﻴﺔ‬

‫ﻭﺗﻜﺎﻓﺢﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻴﻦ ﻭﺍﻟﻬﻨﺪ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﻧﻔﻘﺎﺕﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﺪﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻇﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺿﻊ‪،‬‬
‫ﺗﺤﺎﻭﻝﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺃﻗﻞﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺭﺅﻳﺔ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺍﻧﺨﻔﺎﺽﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ‪) WIP‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﺃﻗﺼﺮ‪ ،‬ﻭﺧﻔﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺑﻴﺉﺔ ﺃﻓﻀﻞ )‪ .(Womack et al., 1990‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻧﻬﺞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﺿﻊ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ )ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2011 ،‬‬

‫ﻭﻣﻦﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﺗﺤﺪﻱ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﻫﻮ ﺃﻋﻠﻰ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﻴﻦ‪ .‬ﺗﻈﻬﺮ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕﺃﻥ ‪ %33‬ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺷﺎﺭﻛﺖ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ‪ ،‬ﺗﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﻗﻀﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻛﺮ ‪ %57‬ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻥﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ )‪ .(Granlund et al, 2011‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺘﺤﺴﻴﻦﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻳﺤﺔ‪ ،‬ﻳﺤﻔﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺗﺨﻔﺾ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﻫﻲ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ )‪ .(Chen and Small, 1996‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﺎﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺄﻗﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﺿﻄﺮﺍﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺧﻔﺾﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﺪﺩ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻠﻮﻝﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺩﻣﺞ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻳﺠﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯﺍﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺑﻌﺾﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺪﺙ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﻭﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺗﺴﺒﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ‪ .‬ﻭﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪،‬‬
‫ﺑﺪﺃﺕﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺣﻠﻮﻟﻬﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ )‪.(Granlund, 2012‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺃﻣﺮﺍً ﻣﺮُﺿﻴﺎً ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺑﺴﻴﻄﺔ‬
‫ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮ ﻫﺎﺭﻳﺲ ﻭﻫﺎﺭﻳﺲ )‪ (2008‬ﻓﺈﻥ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﻼ ًﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔﻭﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ "ﺃﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ" )‪ .(Haris and Haris, 2008‬ﻳﻘﻒ ﻣﻔﻬﻮﻡ "ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ" ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‬
‫ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺪﺃ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻬﺪﺭ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺨﻄﻮﺍﺕ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪" .‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻬﻤﺔﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺸﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﺔ ﻭﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ” )‪Massaro, 2005, p. 26‬‬
‫‪.(Dulchlnos and‬‬

‫‪1.2‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﺗﻈﻬﺮﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ‬
‫ﻣﻨﻬﺎﻳﻮﺍﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬

‫‪1‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ )‪ .(Grandlund and Friedler, 2011‬ﻳﺴﺒﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪،‬ﻭﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺸﻜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎً ﻟﻠﺘﺼﻮﺭ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً‬
‫ﻟﻄﺒﻴﻌﺔﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﺃﻥ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻫﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺁﻟﻴﺎً‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺗﺤﺪﻳﺎً ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻵﻟﻲ )‪and Jackson, 2011‬‬
‫‪.(Headlined‬‬

‫ﺃﻳﻀﺎً‪،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻮﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﻄﺮﻕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻭﺗﻢ ﺇﻳﻼء‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡﺃﻗﻞ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺣﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ -‬ﻓﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪ -‬ﺃﻣﺮﺍً ﺑﺎﻟﻎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻳﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮﻥﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺃﻗﻞ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺣﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻢ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬

‫ﻹﻳﺠﺎﺩﺣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻗﻮﺓﻭﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻭﺑﺴﺎﻃﺔ ﺣﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺰﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﻟﻴﻞ ﺗﻮﺟﻴﻬﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺃﻣﺮ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫‪1.3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺍﻟﻬﺪﻑﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻫﻮ ﻭﺿﻊ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖﻫﺪﻑ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺗﻢ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺴﺆﺍﻝﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ؟‬

‫ﻳﺮﻛﺰﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺃﻃﻠﻘﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ Lean‬ﻭ‪ JIT‬ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻠﺔﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻫﻮﻥ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺑﺪﻻ ً‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺳﻴﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻔﻴﺪﺍًﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻬﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻦ‪ .‬ﻭﺇﺟﺎﺑﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺳﺘﻨﺘﻬﻲ ﻟﻄﺮﺡ‬
‫ﺍﻟﺴﺆﺍﻝﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺍﻟﺴﺆﺍﻝﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻜﻔﺎءﺓ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ؟‬

‫ﻛﻤﺎﺗﻈﻬﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺟﺰءﺍً ﻣﻠﺤﻮﻇﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺍﻹﺧﻄﺎﺭ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﻟﻸﺗﻤﺘﺔﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﺳﻴﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺆﺍﻝﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪1.4‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‬

‫ﻭﻧﻈﺮﺍًﻟﻠﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﻟﻠﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻭﺗﻢ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﻣﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺃﺧﺮﻯﻣﺜﻞ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ .‬ﺳﻮﻑ ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻣﻦﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﺜﻞ ﺁﻻﺕ ‪ CNC‬ﻻ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎﻹﻃﺎﺭ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﻣﺜﻞﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻢﺇﺟﺮﺍء ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺪﻋﻢ ﻣﻦ ‪VOLVO GTO‬‬
‫‪.‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔ )‪ (k8‬ﻭﺧﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﻋﻢ )‪(k7‬‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ )ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ( ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺘﻲﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺘﻴﻦ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻢﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻏﻴﺮ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺁﺧﺮ ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪.2‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻲ‬

‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻄﺎﻕ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪.‬‬

‫‪2.1‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺠﺎﻑ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻫﻮ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺃﺻﺒﺢ ﺷﺎﺉﻌﺎً ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﺃﻭﺍﺉﻞ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‪ .‬ﻧﺸﺮ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﺍﻵﻟﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ‪ Womack‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ )‪ (1990‬ﺷﺠﻌﻮﺍ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ‪ -‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ‪ -‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ)‪.(Duguay et al., 1997‬‬

‫ﻳﻌﺮﻑّ‪ Womack and Jones‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮﺍﺕ‪" :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺤﺪﻳﺪﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻠﻪ ﻳﺘﺪﻓﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺴﺤﺎﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ"‪(Liker, 2004,p20) .‬‬
‫‪.‬ﻳﺪﻣﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺮﻓﻲ ﻭﺍﻟﻀﺨﻢ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻭﻝ ﻭﺗﻘﺸﻒ ﺍﻷﺧﻴﺮ‪ .‬ﻳﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻮﻥﺍﻟﻬﺰﻳﻠﻮﻥ ﻓﺮﻗﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﺘﻌﺪﺩﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﺁﻻﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻭﻣﺆﺗﻤﺘﺔﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺄﺻﻨﺎﻑ ﻫﺎﺉﻠﺔ )‪ .(Womack et al., 1990‬ﻳﻌﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻣﻊ ﻗﺎﺉﺪ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺮﺃﺱ‬
‫ﻓﻲﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ‪ .‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﺷﻌﻮﺭ ﺃﻛﺒﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻷﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻀﻄﺮﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﻔﺲ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ‪) .‬‬
‫ﺩﻟﺨﻮﺵ‪(2012،‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺇﻳﻘﺎﻑ ﺍﻟﺨﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺇﺣﺴﺎﺱﺃﻛﺒﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ)ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ( ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻫﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )ﺭﻳﺒﻴﺮﻭ ﻭﺑﺎﺭﺍﺗﺎ‪.(2011 ،‬‬

‫‪2.1.1‬ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‬

‫ﻳﺠﺐﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ )ﺗﺪﻓﻖ ﻗﻄﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ(‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺳﺤﺐﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺪﻓﻊ‪ .‬ﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻔﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﻘﻂ ﺑﻤﺎ ﺳﺘﺄﺧﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮﺓ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻗﺎﻝ ﺃﻭﻧﻮ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺲ ‪" :TPS‬ﻛﻞ‬
‫ﻣﺎﻧﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﺤﻈﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻃﻠﺒﺎً ﻟﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺠﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﻮﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻧﺤﻦﻧﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ")‪،Liker، 2004‬‬
‫ﺹ‪ .(20‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻨﺐ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ ﺑﺜﻼﺙ ﻃﺮﻕ‪ "Muda" :‬ﻭ"‪ "Mura‬ﻭ‬
‫"‪ "Muri‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺨﻠﻖ ﺃﻱ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻳﻨﻘﺴﻢﻣﻮﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺛﻤﺎﻧﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪) :‬ﻟﻴﻜﺮ‪(2004 ،‬‬

‫ﺍﻹﻓﺮﺍﻁﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ)ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺃﻭ ﺧﻄﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻤﻞﺑﺴﺒﺐ ﺍﺧﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺔ ﺃﻭ ﻧﻔﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ‪ -‬ﺣﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻏﻴﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻝﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔﺍﻟﺰﺍﺉﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍء‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺩﻳﺉﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻡ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥﺍﻟﺰﺍﺉﺪ ‪ -‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﺰﺍﺉﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻀﺎﺉﻊ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻀﺎﺉﻊ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﺃﻃﻮﻝ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺨﻔﻲﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺃﻃﻮﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺮﻛﺔﻏﻴﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺸﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺷﻴﺎء ﻫﻮ ﺇﻫﺪﺍﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪ -‬ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻭﺍﻟﺨﺮﺩﺓ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﺗﻌﻨﻲ ﺇﻫﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺠﻬﺪ ﻭﻳﺠﺐ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺑﺪﺍﻉﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ‪ -‬ﻳﻌﺪ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﻡ ﺇﺷﺮﺍﻙ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻣﻀﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫"ﻣﻮﺭﺍ" ﻫﻮ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺆ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﻋﻤﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﻪ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺃﺣﻴﺎﻥ ﺃﺧﺮﻯ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪" .‬ﻣﻮﺭﻱ" ﻫﻮ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻓﻮﻕ ﻃﺎﻗﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻵﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻄﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻮﻕ ﻃﺎﻗﺘﻬﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺒﺐ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫)‪.(Liker, 2004‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲﻓﺈﻥ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎً ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻀﺮ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺬﻑ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ )ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.(1‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 1‬ﻣﻮﺩﺍ ﻭﻣﻮﺭﻱ ﻭﻣﻮﺭﺍ ﻟﻴﻜﺮ )‪(2004‬‬

‫‪2.1.2‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‬

‫ﻗﺎﻡﻣﺎﺭﺗﻴﻨﻴﺰ ﻭﺑﻴﺮﻳﺰ )‪ (2001‬ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ )ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ (1‬ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦﻗﺎﺉﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺳﺖ ﻓﺉﺎﺕ ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻛﻞ ﻓﺉﺔ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.1‬‬
‫ﻭﻳﻨﺒﻐﻲﺃﻥ ﺗﺰﻳﺪ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺫﺍﺕ "ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ" ﻭﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﺳﻬﻢ "ﺍﻟﻨﻘﺼﺎﻥ" ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :1‬ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ )ﻣﺎﺭﺗﻴﻨﻴﺰ ﻭﺑﻴﺮﻳﺰ‪(2001 ،‬‬

‫ﻳﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﻓﺉﺔ‬

‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﻋﺪﺩﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺃﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻀﺎءﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻔﺮ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺃﻧﺸﻄﺔﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺩﻭﺭﺍﻥﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﻣﻘﺪﺍﺭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺉﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻔﺬﺓ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺣﻔﻆﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻋﻤﺎﻝ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪5‬‬
 ‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻸﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻋﻤﺎﻝ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻵﻻﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻄﻞ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔﺍﻟﺨﺮﺩﺓ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﻓﺮﻕ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻋﺪﺩﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻳﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻨﺎﻭﺑﻮﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂﺗﻜﺮﺍﺭ ﺗﻨﺎﻭﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺍﻧﺘﺨﺎﺑﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺯﻣﻼﺉﻬﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻠﺔﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ JIT‬ﻭ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻸﺟﺰﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻞ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻸﺟﺰﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻓﻲﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﺃﺣﺠﺎﻡﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻸﺟﺰﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺑﺎﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝﻓﻲ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻋﺪﺩﻣﺮﺍﺕ ﺯﻳﺎﺭﺓ ﻓﻨﻴﻲ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻣﺪﻯﺗﻜﺮﺍﺭ ﺯﻳﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻦ ﻟﻤﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪) EDI‬ﺗﺒﺎﺩﻝ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ( ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂﻣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﻣﻊ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬
‫ﻳﻨﻘﺺ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻭﺗﻴﺮﺓﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕﻣﺮﻧﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺪﻣﺠﺔ ﺑﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺇﻧﺠﺎﺯﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺇﺷﺮﺍﻓﻴﺔ‬

‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻔﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻭﺗﻴﺮﺓ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﻣﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﺃﻭ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‪.‬‬

‫‪2.2‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫‪2.2.1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ‬

‫ﺗﺎﺭﻳﺨﻴﺎً‪،‬ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺉﻞ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍءﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻣﺜﺎﻻﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻨﻈﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪ .‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟـ‬
‫(‪ ،Groover )2008‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺟﺮﺍء ﺩﻭﻥ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺑﺸﺮﻳﺔ‪.‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ )ﻭﻳﻨﺮﻭﺙ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪،‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ (2006‬ﻭﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻗﺮﺍﺭ "ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺃﻭ ﺍﻹﻳﻘﺎﻑ"‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﻣﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻳﺪﻭﻳﺎً ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﻣﺆﺗﻤﺘﺎً ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‬
‫)‪ .(Winroth et al., 2006‬ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺇﻟﻰ ﻓﺉﺘﻴﻦ؛ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﻭﺍﻟﺤﻮﺳﺒﺔ‪ .‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻲﺑﺎﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺤﻔﺮ ﻭﺍﻟﻄﺤﻦ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻭﺍﻟﺤﻮﺳﺒﺔﻳﺸﻴﺮ‬
‫ﺇﻟﻰﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺩﻋﻢ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ)ﻓﺮﻭﻡ‪.(2009 ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺠﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﻟﻴﺴﺖﻓﻘﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﺍﻏﺎﺕ ﻟﻠﺨﻴﺮ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻧﻴﺔﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ‪) .‬ﻓﺮﻭﻡ‪ .(2009 ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﺮﺍﻭﺡﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﺮﻣﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎﻟﻤﺴﺢ ﺷﻤﻞ ‪ 18‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺃﻭﺭ )‪ ،(1997‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺮﻯ ﺫﻟﻚ‬

‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻵﻥ ﺃﻗﺼﺮ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻠﺰﻡ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺟﻮﺩﻧﻄﺎﻗﺎﺕ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻛﺒﺮ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ‪،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻵﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺠﺮﺍﻧﻠﻨﺪ )‪ ،(2011‬ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺮﺽ ﻓﻮﺍﺉﺪ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻒﻣﻦ ﺁﺛﺎﺭ ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎء ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﻼﻣﺔﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺇﻧﺠﺎﺯ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﻳﺪﻭﻳﺎً ﻭﺗﺠﻨﺐ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﺮﺽﺍﻟﻀﻐﻂ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺧﻔﺾ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺗﻴﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﺇﻻ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺑﻌﺾ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )ﺭﻳﺒﻴﺮﻭ ﻭﺑﺎﺭﺍﺗﺎ‪ .2011 ،‬ﺑﺤﺚ ﺃﺟﺮﺍﻩ ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ( (2011) ،‬ﺃﻇﻬﺮ ﺃﻥ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺧﻔﺾﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )‪ %78‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﺯﺍﻟﺔﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺉﺔ ﻫﻨﺪﺳﻴﺎً )‪ %38‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻠﻰ )‪ %29‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(؛ ﻭ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻠﺔﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪/‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )‪ %16‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪2.2.2‬ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬

‫ﺇﻥﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺳﻴﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻭﻗﺪ ﻳﺴﺒﺐ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺫﻟﻚ ﺃﺳﺎﺳﺎً ﺇﻟﻰ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺄﻟﻒﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﺒﺮﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎً‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔﻟﻌﺪﻡ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ )‪:(2011‬‬
‫ﻣﺠﻠﺪﺍﺕﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺁﻣﻨﺔ )‪ %56‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(‬ ‫‪-‬‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺕﺣﻴﺎﺓ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ )‪ %38‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ( ﺍﻹﺣﺠﺎﻡ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻦﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮﺍء ﺧﺎﺭﺟﻴﻴﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫)‪ 31%‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ )‪ %24‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(‬ ‫‪-‬‬
‫‪7‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ )‪ ٪16‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ(‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺗﻤﺎﺷﻴﺎًﺃﻳﻀﺎً ﻣﻊ (‪ ،Granlund )2011‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺟﻬﺪﺍً ﺇﺿﺎﻓﻴﺎً ﻭﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﺇﻧﻪ‬
‫ﻟﻴﺲﻣﺮﻧﺎً ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﻭﻗﺘﺎً ﺃﻃﻮﻝ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻭﺍﻟﺘﻌﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻌﺘﻤﺪﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﺪﺙ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺭﺗﻔﺎﻉﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪/‬ﺍﻟﻤﺒﺮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‪ ،‬ﻭﺩﻣﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕﻓﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﺍﻟﻤﻄﻮﻝ ﻭﺍﻻﻧﺨﻔﺎﺿﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪/‬ﺃﺟﺰﺍء ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺿﻌﻒﻭﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻭﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫‪2.2.3‬ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻳﻘﻴﻢ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪﻯ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺗﻠﻘﺎﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﻳﺪﻭﻳﺎً‪ .‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺏ‬
‫ﺗﻤﺜﻞﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﻓﺮﻭﻡ )‪ (2009‬ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻳﺼﻨﻒ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺇﻟﻰ ﺳﺒﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻣﻦ ﺍﻟﻴﺪﻭﻱ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺉﻲ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.2‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ‪ 2‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ )‪ ،Frohm 2009‬ﺹ ‪(44‬‬

‫ﻣﻦﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﻓﻌﺎﻝ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﺓﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﺤﻮ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻫﻲ ﺭﺅﻳﺔ ﺧﻄﻴﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪2‬‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺟﺎًﺃﻭﻟﻴﺎً ﻳﺼﻒ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻭﻓﻘﺎًﻟﺸﻴﺮﻳﺪﺍﻥ )‪ ،(2002‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﻴﻦ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻗﺎﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻳﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻓﻴﺔ" ﺣﻴﺚ ﻳﺸﺮﻑ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺧﻤﺲ ﻭﻇﺎﺉﻒ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺗﺨﻄﻴﻂ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﺒﺪﺃ ﺃﻱ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﻌﻠﻴﻢ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻌﺮﻭﻑﺃﻧﻪ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﺑﺮﻣﺠﺔﺃﻭ ﺗﻮﺟﻴﻪ( ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻗﻢﺑﺒﺪء ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺃﻱ ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﺪﺧﻞﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻤﺎ ﺗﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺘﻪ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻈﻬﺮﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻬﺎﻡﺍﻟﺠﺴﺪﻳﺔ ﻓﻌﻠﻴﺎً ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ )‪.(Frohm, 2009‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻤﻴﺰﺍﻥ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ )‪Frohm‬‬
‫‪،2005‬ﺹ ‪(35‬‬

‫‪2.2.4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﺗﻈﻬﺮﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ‪،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺜﻴﺮ ﻟﻠﺪﻫﺸﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻏﻴﺮ ﻣﺪﺭﻛﺔ ﻵﺛﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫)‪ .(Granlund and Friedler, 2012‬ﻳﻌﺮﻑّ ﺳﻜﻴﻨﺮ )‪ (1969‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻬﺪﻑﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻧﺸﻄﺔﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻧﺸﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻴﻨﺪﺳﺘﺮﻭﻡ‬
‫ﻭﻭﻳﻨﺮﻭﺙ)‪ ،(2010‬ﺳﺎﻓﺴﺘﻦ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2007) .‬‬

‫ﻟﻘﺪﻃﻮﺭ ﺑﻴﻠﺠﺮﺍﻥ ﻭﺳﺎﺳﺘﻴﻦ )‪ (2010‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ "ﺗﺒﺴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲﻳﻤﻜﻦ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺤﻠﻮﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺟﻴﺪﺓ ﻭﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ” ﺑﻴﻠﺠﺮﺍﻥ‬
‫ﻭﺳﺎﺳﺘﻴﻦ‪ ،2010،‬ﺹ ‪ .165‬ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻋﻠﻰ ‪ 11‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.3‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 3‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪(Belgran and Sasten, 2010‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻃﻠﺐ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩﻭﺛﺎﺉﻖ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺣﻠﻮﻝ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪:‬ﺧﻄﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ :3‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻀﻴﺮﻱ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‪ .‬ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪ .‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻧﻘﻞ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪/‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪:‬ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺣﺪﺩﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪/‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺇﻧﺸﺎء ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂﻭﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺑﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﻋﺪﺓ ﺣﻠﻮﻝ‪ .‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺇﻧﺸﺎء ﺍﻟﺪﻋﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺴﺎﺩﺳﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻏﺔ‪ .‬ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻭﺇﺑﻼﻍ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺇﻧﺸﺎء ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‬

‫ﺍﺳﺘﻤﺮﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﻭﻗﻢ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻣﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﺇﻧﺸﺎء ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪:‬ﺣﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫﺃﻭ ﺷﺮﺍء ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ .‬ﺍﺳﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ‪ .‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ .‬ﺷﺮﺍء ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﺜﺒﻴﺖﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ .‬ﻳﺆﻛﺪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔﺍﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺒﺪء‬
‫ﺍﺧﺘﺎﺭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺪء‪ .‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ‪ .‬ﺧﻄﺔ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪:10‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‬ ‫ﺑﺪء‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ :11‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﻟﻰ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫ﺗﺤﺘﻮﻱﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﻭﺣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻡ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻷﺩﺍء ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺪﻻ ً‬
‫ﻣﻦﺇﺿﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‪ .‬ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﺳﻴﻜﻮﻥﻣﻦ ﺍﻷﺳﻬﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻗﺒﻞ ﺑﺪء ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻣﺤﻠﻴﺎً ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﻭﺗﺠﺪﺭﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻘﺪﻡ ﺣﻼ ًﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﺼﻤﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :3‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ )‪(Granlund, 2011‬‬

‫ﻗﺎﻡﺑﻴﻜﺮ ﻭﺣﻠﻴﻢ )‪ (2007‬ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .3‬ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻮﺿﺢﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺇﻟﻰ ﺛﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‪ .‬ﺇﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ ﺻﻮﺭﺓ‬
‫ﻋﺎﻣﺔﻋﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻻ ﻳﺸﺮﺡ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻫﻮ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﺃﻛﺜﺮﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﻣﻌﻘﺪ ﻭﻭﺍﺳﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎﺍﻗﺘﺮﺡ ﺟﺮﺍﻧﻠﻮﻧﺪ ﻭﻓﺮﻳﺪﻟﺮ )‪ (2012‬ﻧﻤﻮﺫﺟﺎً ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.4‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻣﺤﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬

‫ﺗﺄﺧﺬﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺃﺻﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻏﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍً ﻟﻴﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﺇﻃﺎﺭ ﺯﻣﻨﻲ ﻣﺤﺪﺩ‪ .‬ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﻳﻨﻘﺴﻢﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﻓﻲ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﻓﺉﺎﺕ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪،‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻛﻞ ﻓﺉﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﻭﻳﻦ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻗﻀﺎﻳﺎﻫﺎ ﻭﺟﻮﺍﻧﺒﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻨﻪﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﻭﻳﻦ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﻢ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔﺃﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻻ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﻭﻳﻦ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻭﺫﺍﺕﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻟﻬﺪﻑ )ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ( ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺷﺮﺡﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﻭﻳﻦ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﻗﻢﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﺷﺨﺺ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻻ ًﻋﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﺤﻜﻤﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﺣﺪﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫)ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪/‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﻭﺣﺪﺩ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻜﻞ ﺩﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻣﻮﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫ﺭﺳﻢﺧﺮﻳﻄﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﺎﻝ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﻗﻢ ﺑﻮﺿﻊ‬
‫ﺧﻄﺔﻋﻤﻞ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻛﻔﺎءﺓ‪:‬‬
‫ﺣﺪﺩﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪/‬ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻟﻬﺪﻑ‪ .‬ﺭﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﻟﺪﻯﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪ .‬ﻗﻢ ﺑﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ‪ ،‬ﻭﻗﻢ ﺑﻮﺿﻊ‬
‫ﺧﻄﺔﻋﻤﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪/‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻠﻴﻢ‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﻗﻢ ﺑﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻗﻢ ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺣﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺃﻥ ﻳﺘﻠﻘﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻳﻌﻄﻴﻪ ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﻃﺎﺭ ﺯﻣﻨﻲ‪ .‬ﺇﻥ ﺃﻣﻜﻦ‪ ،‬ﺿﻊ ﺧﻄﻄﺎً‬
‫ﺗﺠﻌﻞﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻠﻘﻮﻥ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎً ﺧﺎﺭﺟﻴﺎً ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺑﺪﻭﺭﻫﻢ ﻋﻦ ﻧﺸﺮ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎً‪.‬‬

‫ﻧﻘﻞﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻛﻤﻮﺟﻬﻴﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻷﻗﻞ ﺧﺒﺮﺓ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻫﺆﻻء ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺇﻧﺸﺎء ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻭﺛﺎﺉﻖ ﺩﻋﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢﻭﺧﺒﺮﺍﺗﻬﻢ ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ‪ /‬ﻭﺛﺎﺉﻖ ﺩﻋﻢ ﺟﻴﺪﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻣﻔﻴﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺄﻛﺪﻣﻦ ﺃﻥ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﺪﻋﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﺇﺑﻼﻍ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕﻭﺷﺮﺡ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻣﺎ ﺳﺘﺆﺩﻱ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻬﻢﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﺳﺘﻘﺮﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﺘﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﻭﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﻣﻌﻬﻢ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ‬
‫ﻧﻘﻞﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺮﺍﺳﺨﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺍﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﻔﻴﺪﺓ‬
‫ﻭﻓﺮﺹﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻭﺳﺎﻁ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﺎﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺪﺩﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺨﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮﻋﻮﺍﻣﻞ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﺃﺗﻤﺘﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﻣﺎ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻈﻞﻳﺪﻭﻳﺎً‪ .‬ﺣﺪﺩ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺪﻋﻢ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬

‫ﻧﻮﻉﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺪﺩﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ )ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻭﺍﻟﺠﺪﺓ( ﻭﻧﻮﻉ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺎﺕﺍﻟﺨﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻐﺬﻳﺎﺕ( ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻪ ﻷﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻟﻠﺤﻠﻮﻝ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻗﻢﺑﺈﺩﺭﺍﺝ ﺃﻱ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺩﻋﻢ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﻏﻴﺮ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺣﺪﺩ ﺃﻳﻀﺎً ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺧﺼﻴﺼﺎً ﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻐﻄﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﻤﺮﻳﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻧﺸﺎءﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﺜﺎً ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ )ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﻠﻤﻀﻲ ﻗﺪﻣﺎً(‪،‬‬
‫ﻭﻋﺪﺩﺍﻟﻤﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﻭﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻧﺸﺎء ﻭﺛﺎﺉﻖ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ‪:‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻭﺇﻧﺸﺎء ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ )ﻓﺮﻳﺪﻟﺮ ﻭﺟﺮﺍﻧﻠﻮﻧﺪ‪ (2012 ،‬ﻣﺜﻞ ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻟﺤﻠﻮﻝ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ‪/‬ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ‪ ،‬ﻭﺑﻮﺍﺑﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻭﻣﺎﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺠﺐ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺸﺎﺭﻙ‪ .‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻧﺸﺎء ﻭﺛﺎﺉﻖ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﺣﺪﺩ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﺟﺰﺍء ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎً ﻭﻣﺘﻰ ﻳﺠﺐ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﻴﻦ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻮﺭﺩﻱﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻴﺎﻧﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺿﻊﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺉﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺎﺉﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‪:‬‬
‫ﻗﻢﺑﺈﻧﺸﺎء ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻭﻣﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻣﺤﺪﺛﺔ ﻭﻣﺘﺒﻌﺔ ﻭﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺸﻤﻞﺫﻟﻚ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻳﺠﺐﻭﺿﻊ ﺍﻟﻮﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‪ .‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﻭﺿﻊ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻭﺧﻄﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺉﻞ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻇﺎﺉﻒ ﻟﻠﺮﻭﺍﺗﺐ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺳﺪﺩﺩﻳﻨﻚ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲﺫﻛﺮ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺴﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺗﻨﺤﺮﻑﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻦ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺍﻟﻬﺪﻑ‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻪ‬
‫‪13‬‬
 ‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎﻟﺠﺮﺍﻧﻠﻮﻧﺪ ﻭﻓﺮﻳﺪﻟﺮ )‪ (2012‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻫﻲ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺩﻣﺞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﻓﺉﺎﺕ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔﻭ‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 4‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،Granlund& Friedler 2011) ،‬ﺹ ‪(11‬‬

‫‪2.3‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﻑ‬

‫ﻛﻤﺎﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﻣﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﻔﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺮﻙﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ‪ ،‬ﻇﻬﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ “‪”Lean Automation‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻳﺎﻡ )‪" .(Delkhosh, 2012‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺸﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﺔ ﻭﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ")ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ‬
‫ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،2011،‬ﺹ ‪ .(2‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻫﺰﻳﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺮﻉ؛ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ؛ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؛ ﺃﺩﺕ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪ .(Delkhosh، 2012‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻟﻲﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺗﺠﻠﺐ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺑﻞ ﺇﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ .‬ﺗﻔﺘﻘﺮ‬
‫ﺑﻌﺾﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻣﺮﺍﻓﻖ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮﻭﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺫﺍﺕ ﺳﺮﻳﺮ ﺃﻭﻟﻲ ﻣﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻳﺼﻌﺐ ﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ ﻭﺃﻳﻀﺎً ﻣﻊ ﻭﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﻣﻌﻘﺪﺓ)‪ .(Granlund et al، 2011‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ )‪Orr 1997; Haris and Haris, 2008‬‬
‫;‪ (Delkhosh, 2012; Hedelined and Jackson, 2011‬ﺗﻢ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺑﻌﺾ ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﺮﻣﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕﻟﻤﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺷﻐﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺍﻟﻌﺮﺽ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﻘﻴﺪ؛ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱﻣﻊ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﻭﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻮﺭ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻳﻜﺸﻒ ﺍﺳﺘﻄﻼﻉ ﺃﺟﺮﺍﻩ ﻫﻴﺪﻳﻠﻴﻨﺪ ﻭﺟﺎﻛﺴﻮﻥ )‪(2011‬‬
‫ﺃﻥﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺬﻛﺮﻭﻥ ﺃﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺪﺭﻛﻮﻥ ﺣﻘﺎً ﻣﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺮﻭﻧﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ‪" .‬ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺩ"‪ .‬ﻛﺎﻗﺘﺮﺍﺡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻫﻴﺪﻳﻠﻴﻨﺪ ﻭﺟﺎﻛﺴﻮﻥ‬

‫‪15‬‬
 ‫)‪ (2011‬ﺍﻗﺘﺮﺡ ﺛﻼﺙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (TPM‬ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻮﺣﻴﺪﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻄﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﺳﻌﺔﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺒﻨﺎء ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻤﻠﺤﻮﻅ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻗﻢ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﺟﻬﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ ﺗﺘﻤﺘﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﻓﺮﺯ ﻭﺇﻇﻬﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻣﻦﺃﺟﺰﺍء ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﻳﻌﺮﺿﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺸﻴﺎﻣﻊ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺗﻨﻔﻴﺬ ‪ JIT‬ﻗﺒﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ )‪.(Orr، 1997‬‬
‫ﻷﻥﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻗﺼﺮ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮﺓﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻵﻟﻴﺔ )‪.(Delkhosh، 2012‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮ (‪Haris )2008,p1‬‬
‫‪" Haris and‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﺷﻚ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻫﻮ ﻳﺪﻭﻱ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻬﺰﻳﻞﻛﻼ ًﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ ‪ -‬ﻓﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ"‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺮﻛﺰﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪" .‬ﺟﻴﺪﻭﻛﺎ" ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻓﻲ ‪) TPS‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ( ‪ -‬ﻭﻳﻌﻨﻲ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻠﻤﺴﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﻛﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻮﺏﻭﺇﻳﻘﺎﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻃﺊ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪﻭﻛﺎ ﻭ"ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺑﻠﻤﺴﺔﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ" ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻤﺘﺼﻮﺭ )ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2011 ،‬‬

‫ﻭﻣﻦﺃﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻛﺄﺣﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ )‪ (2011‬ﺑﺒﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ "ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺻﻨﺪﻭﻕ"‪ .‬ﻭﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎً ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻤﻠﺤﻮﻅ ﻓﻲ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻲﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ .‬ﺗﺘﻴﺢ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻤﻮﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﺣﻠﻮﻻ ًﺗﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺄﺟﻴﺮ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻌﺪﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺣﺎﺳﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﻠﻮﻝ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎﺟﺎﺩﻝ ﺃﻭﺭ )‪ (1997‬ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻗﺒﻞ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻭﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؛ ﻗﻢ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺑﺈﺯﺍﻟﺔﺍﻟﻬﺪﺭ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺃﻭﻻ؛ً‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺒﺴﻴﻂﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ؛ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺃﻭﻻ؛ً‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺒﺴﻴﻂﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺃﺗﻤﺘﺘﻬﺎ؛ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻓﻘﻂ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﺍﻟﻤﺮﻧﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔﺑﺤﻴﺚ ﺗﺼﺤﺢ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺫﺍﺗﻴﺎ؛ً‬ ‫‪-‬‬

‫‪16‬‬
‫ﺩﻣﺞﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﻨﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺗﺨﺰﻳﻨﻪ ﻛﻤﺨﺰﻭﻥ؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻓﺤﺼﺎً ﺑﺼﺮﻳﺎً ﺑﺴﻴﻄﺎً ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫•‬

‫‪17‬‬
 ‫‪.3‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬

‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻭﺻﻒ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻭﻃﺮﻕ ﺟﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺼﺪﻕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪3.1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺇﻥﻭﺻﻒ ﺍﻟﺤﻘﺎﺉﻖ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹﺟﺮﺍء ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﻋﻠﻤﻴﺔ )ﺑﺮﻳﻤﺎﻥ ﻭﺑﻴﻞ‪ .(2007 ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓ ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻤﺲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﺤﺚ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﺣﺪﺍﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻹﺟﺮﺍء ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘﺔ ﻟﻠﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺔﺗﻤﺎﻣﺎً‪ .‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻴﻴﻦ )‪:(1994‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ‬
‫‪ -‬ﻳﺒﺤﺚﻓﻲ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﻕﻭﺍﺿﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻀﻤﻦﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻟﻸﺩﻟﺔ ‪ -‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﻠﺜﻴﺔ‪ .‬ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ -‬ﺃﺳﺉﻠﺔ"ﻛﻴﻒ" ﻭ"ﻟﻤﺎﺫﺍ"‪.‬‬

‫ﻓﻲﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺑﺤﺚﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﺉﻠﺔ "ﻛﻴﻒ" ﻭ"ﻟﻤﺎﺫﺍ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﻤﻦﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺫﺍﺕ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻭ‬
‫‪ -‬ﻛﺎﻧﺖﻫﻨﺎﻙ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻟﻸﺩﻟﺔ ﻣﺜﻞ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء ﺣﻮﻝ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻮﺿﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ؛ ﻭﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﻬﺞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻷﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﺑﺤﺜﺎً ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺎً ﻳﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺳﻴﺎﻕﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻼﻭﺓﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻸﺩﺑﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻴﺴﺖ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﺁﺧﺮ‬
‫ﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻤﻞﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻛﺨﻠﻔﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻗﺪﻡ ﻳﻴﻦ )‪(1997‬‬
‫ﺃﺭﺑﻌﺔﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ 2 × 2‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .5‬ﺗﻮﺿﺢ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﺃﻭﻻ ًﺃﻥ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺳﻴﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﻗﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑـ "ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ"‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﻤﻨﻘﻄﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻻﺛﻨﻴﻦﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺎﺩﺓ‪ .‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﺗﻌﻜﺲ ﺣﺎﻻﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻳﻀﺎً ﻭﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﻣﻮﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺑﺤﺎﺙ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻗﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖﺧﺎﺭﺝ ﺑﻴﺉﺘﻬﺎ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺒﺮﺍﻳﻤﺎﻥ ﻭﺑﻴﻞ )‪ ،(2007‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻣﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪،‬‬
‫ﺃﻭﻣﻮﻗﻌﺎً ﻭﺍﺣﺪﺍً‪ ،‬ﺃﻭ ﺷﺨﺼﺎً‪ ،‬ﺃﻭ ﺣﺪﺛﺎً ﻭﺍﺣﺪﺍً‪ .‬ﻭﺗﻤﺸﻴﺎ ﻣﻊ ﻳﻴﻦ )‪ ،(1994‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻔﺮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻀﻤﻨﺔ ﻟﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻮﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺗﺆﻛﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﺗﻄﻌﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻮﺳﻌﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮﻥﺃﻛﺜﺮ ﺻﻠﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺬﻟﻚ‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻛﺎﻓﻴﺔﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﺪﻣﺠﺔ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ ﻧﻔﺲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﺤﻠﻴﻞ‪.‬ﻭﻳﺤﺪﺙ ﻫﺬﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ‪،‬ﺇﻟﻰ ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪،‬‬
‫ﺇﻻﺃﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ .‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﺎﻡ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﻋﺪﺍﺩﺍً ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻮﻟﺔ‪ -‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺪﻣﺠﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻛﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺪﻣﺠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﺃﺧﺬ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﻘﻮﺩﻳﺔ‪ .‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ؛ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﺪﻋﺎء ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺪﻣﺠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻳﻴﻦ )‪ ،1997‬ﺹ ‪(46‬‬

‫ﺗﻢﺑﻨﺎء ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﺪﻣﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﺎﻥﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ‪VOLVO GTO‬‬
‫‪ -‬ﻛﺎﻧﺖﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﺱ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔﺍﻟﺘﺠﻤﻊ‬ ‫ﺱ‬

‫‪3.2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺗﻢﺗﻘﺴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺇﻟﻰ ﺛﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪.1‬ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺧﻄﻮﺍﺗﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪.‬‬

‫‪.3‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﺑﺸﺄﻥ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻟﻲﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ؛ ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.6‬‬
‫ﻛﻤﺎﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺃﺛﻨﺎء ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻮﻟﻔﻮ‬
‫‪19‬‬
 ‫ﺗﺘﻢﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺣﻰ ﻣﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺘﺒﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮ‬
‫ﻣﺒﺪﺃ"ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻟﻤﻲ" ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮﺩ‬
‫ﺃﺗﻤﺘﺔ‬ ‫ﺃﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪4‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺪﺃﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺠﺎﻑ‬
‫ﺑﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ 6‬ﻭ ‪7‬‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪5‬‬

‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪2‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :6‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‬

‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎﻟﻴﻦ ﺭﺉﻴﺴﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪ VOLVO GTO‬ﻓﻲ ﻛﻮﺑﻴﻨﻎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 100‬ﺭﻭﺑﻮﺕ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔ )‪ (K7‬ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﻭﺧﻠﻴﺔﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ )‪ (K8‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺇﻃﻼﻗﻬﺎ ﺧﻼﻝ ‪ 6‬ﺃﺷﻬﺮ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻧﻄﺎﻕ‬
‫ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬ﻛﺎﻥ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ‪.‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺧﻠﻴﺔ ﺷﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻣﻨﺬ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :7‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ‬

‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬﺍ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻐﺮﺽﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫ﻳﺴﻤﻰﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺘﻴﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠﺘﻴﻦ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﺩﻣﺞ ﻫﺎﺗﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺘﻴﻦ ﻓﻲ ﺧﻂ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺟﺪﻳﺪ ﻛﻤﻨﺸﺄﺓ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻔﺖﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻋﻦ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﻘﺪﻳﻢ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﺒﻴﻦ‬
‫ﺃﻥﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺎﻟﺴﻬﻢ ﺍﻷﺣﻤﺮ‪ ،‬ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﻟﻤﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻲ‪ .‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.7‬‬

‫‪3.3‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﻭﻟﻠﺘﻤﻜﻦﻣﻦ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪3.3.1‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‬

‫ﺃﺣﺪﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻫﻮ ﻗﺮﺍﺭ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺷﺒﻪ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻭﺷﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻭﻃﺮﺣﻬﺎ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗﻘﺘﺼﺮﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﺤﺪﺩ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ‪ .‬ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺷﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﻴﻦﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ )ﺑﺮﻳﻤﺎﻥ ﻭﺑﻴﻞ‪،‬‬
‫‪ :(2007‬ﻳﺘﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻣﺤﺪﺩ ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺘﺒﻊ ﺑﺪﻗﺔ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻣﺴﺒﻘﺎً‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕﺷﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ‪ .‬ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﺗﺴﻴﺮ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ‪.‬ﺗﻢ ﻃﺮﺡ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺎﺑﻊ ﺍﻟﻘﺎﺉﻢ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻣﻌﻬﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪.‬‬

‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﻓﻲ ‪ K7‬ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕﻟﻠﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺟﻬﻮﻫﺎ ﺃﺛﻨﺎء ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﺒﻪ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻔﺘﻮﺣﺔﻟﻠﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺑﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﻭﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻭﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻣﺸﺮﻭﻋﻴﻦ ﺟﺪﻳﺪﻳﻦ ‪ K8 -‬ﻭﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ -‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻄُﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺇﺫﺍ ﺭﺃﻭﺍ ﺃﻱ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﺑﻴﻦ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪9‬‬
‫ﺃﺷﺨﺎﺹﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺃﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻭﺗﻢ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﻭﺭﻗﻴﺎً‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝﺑﺒﻌﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﺧﻴﺮﺓﻣﻨﺨﺮﻃﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻛﺄﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.4‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :4‬ﻣﺤﻔﻈﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ﻭﻗﺖﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ‬
‫‪1‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﺷﺨﺺ‬ ‫ﺷﺒﻪﻣﻨﻈﻢ‬ ‫ﻋﻀﻮﻣﺠﻠﺲ )ﺷﺨﺼﻴﻦ(‬
‫‪3‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‪/‬ﺷﺨﺺ )ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻦ ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ(‬ ‫ﺷﺒﻪﻣﻨﻈﻢ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ )‪ 2‬ﺷﺨﺺ(‬

‫‪1‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﺷﺨﺺ‬ ‫ﺷﺒﻪﻣﻨﻈﻢ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻴﻦ)‪ 5‬ﺍﺷﺨﺎﺹ(‬

‫‪-‬‬ ‫ﺑﺮﻳﺪﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬ ‫ﺁﺧﺮﻭﻥﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺍﻓﻖﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ )‪ 4‬ﺃﺷﺨﺎﺹ(‬

‫‪3.3.2‬ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬

‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻟﻠﻮﺿﻊ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺃﺗﻴﺤﺖ ﻟﻠﻤﺆﻟﻒ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺘﺐ‬
‫ﻓﻲﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺃﺗﻴﺤﺖ ﻟﻪ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺤﻮﺍﺭ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫ﻣﻊﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ‪ .‬ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‬
‫‪21‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖﻭﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻓﻖ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻟﻜﻲ‬
‫ﻧﻜﻮﻥﺃﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪ K7‬ﻭﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺃﺛﻨﺎءﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ‪ K7‬ﻭﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖﺣﺘﻰ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ‪ ،K7‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺬﻱﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪3.3.3‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ‬

‫ﺗﻢﺗﺰﻭﻳﺪ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺷﺒﻜﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔﺑﺨﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﻭﺗﻮﺛﻴﻖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ‪ .‬ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﺪﻕ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﺗﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ‪ .‬ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﺗﻢ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ‪.‬‬

‫‪3.3.4‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‬

‫ﻭﻛﺎﻧﺖﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻗﺖ ﺇﺟﺮﺍء ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﺜﻮﺭﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺗﻢ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ )‪ .(K8‬ﺳﺎﻋﺪﺕ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻓﻲ ﺭﺳﻢ‬
‫ﺧﺮﺍﺉﻂﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟـ ‪ K8‬ﻭﺟﻌﻠﺖ ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )‪ .(K7‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫‪ Extendsim‬ﺃﺩﺍﺓ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﻭﺗﻢ ﺟﻤﻊ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪ .‬ﺗﻌﺪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ‪ K8‬ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲﻛﺎﻧﺖ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪ .‬ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﺃﻳﻀﺎً ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ‪ K8‬ﻣﻊ ‪.K7‬‬

‫‪3.3.5‬ﺭﺳﻢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻸﻃﺮﻭﺣﺔ ﺑﺎﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻭﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻟﻠﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﻢ ﺭﺳﻢ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (VSM‬ﻟـ‬
‫‪ ،K7‬ﻭﺗﻢ ﺭﺳﻢ ‪ VSM‬ﻟـ ‪ K8‬ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ‪ VSM‬ﻟﺨﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑـ ‪ VPS‬ﻣﺤﺪﺩ‪ .‬ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺭﺳﻢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺭﺳﻢ‬
‫ﺑﻘﻴﺔ‪ VSM‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬

‫‪3.4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﻭﻓﻘﺎﻟﻴﻴﻦ )‪ (2003‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻪﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺛﻼﺙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫)‪ (2‬ﻭﺿﻊ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺴﻴﺮﺍﺕ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫)‪ (3‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻭﺻﺎﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻳﺘﻨﺎﻭﻝﻳﻴﻦ )‪ (2003‬ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻛﺄﺳﺉﻠﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻟﻸﺩﺑﻴﺎﺕ‪ .‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺐﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﻳﺘﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﺍﻷﺩﺏ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻫﻲﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﻋﻼﻭﺓﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻭﺻﺎﻑ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻛﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺩﺏ‪.‬‬

‫ﻳﻘﺘﺮﺡﻳﻴﻦ )‪ (2003‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﺤﺪﺩ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻭﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫ﺟﻤﻌﻬﺎﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍء ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻳﻘﺘﺮﺡ ﻳﻴﻦ )‬
‫‪ (2003‬ﺃﻥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﺒﻮﻳﺐ ﻭﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺉﺘﻴﻦ ﺭﺉﻴﺴﻴﺘﻴﻦ‪ .‬ﺍﻟﻔﺉﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻄﺮﺡﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺉﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺗﻤﺸﻴﺎﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﻷﺳﺉﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﻣﻌﻈﻢ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺟﺪﻭﻝ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬﺍ‪ ،‬ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔﺑﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ K7‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ .K8‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻭﺣﺎﻭﻟﺖ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺟﻤﻊﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﺓ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻺﺻﻼﺡ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫‪3.5‬ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‬

‫ﻳﺘﻢﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﺪﻕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻭﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺓ‪ .‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﺤﺔﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺘﻪ )‪.(Bryman and Bell, 2007‬‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖﺻﻼﺣﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﺪﻗﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺪﻯ ﻣﻼءﻣﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﻊﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ )ﺑﺮﻳﻤﺎﻥ ﻭﺑﻴﻞ‪ .(2007 ،‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻃﺮﻕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ‪ .‬ﺗﻢ ﻗﺒﻮﻝ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻢ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﺍﻫﺎ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ‪،‬ﺟﺎءﺕ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻭﻓﻘﺎ ًﻟﻤﺎ ﺗﻮﻗﻌﺘﻪ ﺷﺮﻛﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬ﺗﻢ ﻗﺒﻮﻝ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺨﻼﻳﺎ‬
‫ﻣﻦﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻬﺎ‬
‫ﺷﺮﻛﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﺣﺎﻟﺔﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺻﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻏﺎﺉﺒﺔ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻗﺮﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖﺍﻟﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺑﻤﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﻣﻼءﻣﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪،‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻣﺪﻯ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻔﺴﻴﺮ ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬

‫‪23‬‬
 ‫)ﺑﺮﻳﻤﺎﻥ ﻭﺑﻴﻞ‪.(2007 ،‬‬

‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻋﺪﺓ ﺟﻮﺍﻧﺐ‪ .‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔﺗﺤﺎﻭﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‪ .‬ﻧﺎﻗﺶ (‪ Ellram )1996‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻹﻧﺸﺎء ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔﻫﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻀﻤﻦ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﻓﻘﺎً ﻟـ (‪ .Yin )1997‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺻﺎﻟﺢ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻷﻧﻪ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺣﺪﺗﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺑﻴﺉﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺮﻕ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺘﻴﺢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺷﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺍء‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦﺗﺘﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ﻫﻢ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻕ ﻟﺪﻗﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﻭﺻﺤﻴﺤﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﻭﻷﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺪﺧﻠﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﺗﻢ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﺄﺩﺍﺓﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ‪ VSM‬ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻣﻮﺛﻮﻗﺔﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪.4‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ‬

‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻭﺻﻒ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ .‬ﺗﺘﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﻭﺿﻊﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻭﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪.‬‬

‫‪4.1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﻛﺎﻧﺖﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻭﺣﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﻓﻮﻟﻔﻮ‬
‫ﻭﺷﺎﺣﻨﺎﺕﺭﻳﻨﻮ ﻭﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﻣﺎﻙ ﻭﺣﺎﻓﻼﺕ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎء ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻭﻓﻮﻟﻔﻮ ﺑﻨﺘﺎ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺎﺕﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻭﻋﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﻭﺃﻋﻤﺪﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ﻛﻮﺑﻴﻨﺞ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﻭﺧﻄﻮﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﻛﺔﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﻛﻮﺑﻴﻨﺞ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﻋﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﻟﻠﺸﺎﺣﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ‬
‫ﻟﻤﻌﺪﺍﺕﺍﻟﺒﻨﺎء ﻭﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ؛ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﻟﻠﺸﺎﺣﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﻼﺕ ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 8‬ﻧﻄﺎﻕ ﺃﻋﻤﺎﻝ ‪.VOLVO GTO‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 8‬ﻧﻄﺎﻕ ﺃﻋﻤﺎﻝ ‪) ،VOLVO GTO‬ﺷﺒﻜﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ(‬

‫ﺗﺘﺒﻊﺷﺮﻛﺔ ‪" VOLVO GTO‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ" ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﺭﻛﻴﺰﺓ ﻭﺗﻤﺜﻞ ﻛﻞ ﺭﻛﻴﺰﺓ ﺟﺎﻧﺒﺎً ﻭﺍﺣﺪﺍً‬
‫ﻣﻦﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪) WCM‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ( ﻫﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺍﻟﺮﺍﺉﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻛﺎﺉﺰ ﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻣﺎﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﺸﺮﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ -‬ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺧﺴﺎﺉﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺭﻗﺎﺑﺔﺟﻮﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ‪ -‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ -‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻮﻥ ﻣﻦ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻣﺜﻞ ﺑﻴﺉﺔ ‪5S‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﺒﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﻄﻮﺍﺕ‪،‬ﻭﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪) EEM‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ(‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ – ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﻣﻦﺍﻟﻤﻬﻢ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺎﻥ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪.EEM‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪4.2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﺗﻘﻮﻡﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻣﻦ ﺳﺒﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﺘﺒﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻧﻔﺲﺍﻹﺟﺮﺍء‪ .‬ﺗﺠﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻫﻲ ﻧﻔﺲ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ EEM‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺤﺎﻛﻤﺔ‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ‬ ‫ﻳﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻡ‬ ‫ﺧﻄﺔﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻖﺍﻷﻭﻟﻲ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻣﻌﺪﺍﺕ‬ ‫ﻣﻌﺪﺍﺕ‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‬ ‫ﻳﺬﺍﻛﺮ‬ ‫ﻳﺘﻐﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ‪1‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :9‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ )‪ (EEM‬ﻓﻲ ‪) ،VOLVO‬ﺷﺒﻜﺔ ‪ VOVO GTO‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ(‬

‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،9‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻋﺒﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔﻭﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺎﺕ ﻫﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺗﻔﺘﻴﺶ ‪ EEM‬ﺣﻴﺚ ﺗﺆﻛﺪ ﻓﺮﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻴﻔﺎء‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؛ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻟﻠﺒﻮﺍﺑﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺚ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔﺑﻪ‪ .‬ﺗﻘﺮﺭ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺳﻴﺘﻢ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﺒﻮﺍﺑﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻳﺒﺪﺃ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﻱ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪.1‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﻭﺿﻊ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻟﺒﺪء ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫‪.2‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺑﻬﺪﻑ ﺇﻧﺸﺎء ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫‪.3‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﺒﺪﺍﺉﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪﺧﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﻢ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬

‫‪.4‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺑﻬﺪﻑ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻴﻔﺎء ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬

‫‪.5‬ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬
‫‪.6‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﺑﻬﺪﻑ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻟﻠﻌﻘﺪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬

‫‪.7‬ﻳﻤﺮ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺑﺎﻟﻀﻤﺎﻥ ﻣﻊ ﺣﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‬

‫ﻭﺗﻀﻤﻨﺖﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪ :‬ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﺗﺞ‪ ،‬ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪﺗﻜﻮﻥ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﺳﺘﻜﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﺑﺪﺃ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﻋﺎﻡ ‪ .2010‬ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ،EEM‬ﺗﻢ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺴﺎﺑﻖ‬

‫‪26‬‬
‫ﺗﺠﺎﺭﺏﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،VOLVO GTO‬ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺴﻤﻰ "ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺭﺉﺔ‪."EWO-‬‬
‫ﺃﺛﻨﺎءﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ )‪ ،(EEM‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻓﺤﺺ ﻳﺴﻤﻰ "‪ ."I-PAP‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪5‬‬
‫ﻓﻲﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ‪:EEM‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ‪ 5‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ (‪I-PAP، )VOLVO GTO Intranet‬‬

‫ﺑﻌﺾﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﻓﺤﺺ ‪I-PAP‬‬ ‫ﺧﻄﻮﺍﺕ‪EEM‬‬

‫ﻫﻞﻫﻨﺎﻙ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺒﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ؟ ﻫﻞ ﺗﻢ ﻭﺿﻊ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﺔﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺟﺪﻭﻝﺯﻣﻨﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﻲ؟‬ ‫ﻳﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﻫﻞﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ )‪ ،OEE‬ﺯﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(؟‬
‫ﻫﻞﺗﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ؟‬ ‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﻫﻞﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ )‪ (PM‬ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؟‬

‫ﻫﻞﺗﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺍﺕ؟ ﻫﻞ‬
‫ﺗﻢﺍﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ؟‬

‫ﻫﻞﺗﻤﺖ ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ؟‬ ‫ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬

‫ﻫﻞﺗﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ؟ ﻫﻞ‬
‫ﺗﻢﺇﻧﺸﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ؟‬
‫ﻫﻞﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻣﻦ‪/‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ؟‬
‫ﻫﻞﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ )‪ (PM‬ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؟‬ ‫ﻣﻌﺪﺍﺕﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻫﻞﺗﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻮﺛﺎﺉﻖ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ؟‬

‫ﻫﻞﺗﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ؟‬
‫ﻫﻞﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؟‬ ‫ﺗﺜﺒﻴﺖ‬

‫ﻫﻞﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ )‪ (S‬ﻓﻲ‬

‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؟‬
‫ﻫﻞﺗﻤﺖ ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ؟‬ ‫ﻣﻨﺘﺞﺗﺠﺮﻳﺒﻲ‬
‫ﻫﻞﻫﻨﺎﻙ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ؟‬
‫ﻫﻞﺗﻢ ﺍﺳﺘﻴﻔﺎء ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ؟‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻖﺍﻷﻭﻟﻲ‬
‫ﻫﻞﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ؟‬

‫ﻛﺎﻥﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﺴﺆﻭﻻ ًﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ‪ EEM‬ﻭﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻊﻭﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻓﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻱ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻢﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﺤﺪﺩ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﺑﺎﺳﻢ "‪ "Viktningsmall‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﺴﻮﻳﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ"ﻗﺎﻟﺐ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺢ"‪ .‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ "‪ ،"Viktningsmall‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﻭﺯﻥ ﻣﺤﺪﺩ ﺍﺧﺘﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‬
‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻪ ﻭﺯﻥ ﻣﺤﺪﺩ ﻭﻗﺪ ﻗﺮﺭ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳﻪ ﻋﺮﺽ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﺍﺧﺘﺎﺭﻩ‬
‫ﻟﻴﻜﻮﻥﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻤﺖ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﻟﻪ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧﺖﻓﺮﻕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻭﺗﺸﺎﺭﻙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء ﻣﻦ ﺧﻼﻝ "ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺮﺍﺩﺍﺭ" ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻓﻲ ‪K8‬‬
‫ﻭﻓﺮﻳﻖﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺷﺎﺭﻙ ‪ 11‬ﻭ‪ 24‬ﺷﺨﺼﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪4.3‬ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫‪4.3.1‬ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﻠﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ )‪:(K7‬‬

‫ﺗﻘﻊﺧﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻰ ‪ K7‬ﺩﺍﺧﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ‪ 5‬ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ‪ 3 ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻢ ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﺁﻟﻴﺎً‪.‬‬
‫ﺗﻢﺭﺑﻂ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﻧﺎﻗﻞ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ﺑﻘﺪﺭﺓ ‪ 50‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ‪ 160‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻭﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻣﻼﻥ‪.‬ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،OEE- 52%-‬ﻭﻗﺪ ﺍﺭﺗﻔﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺇﻟﻰ ‪ %82‬ﺑﻌﺪ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪3‬‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕﻣﻦ ﺑﺪء ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﺻﻼﺡ ‪ - MTTR -‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻔﺸﻞ ‪ -‬ﺃﺭﻗﺎﻡ ‪MTBF‬‬
‫ﻟﻠﺨﻠﻴﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ‪ 2.9‬ﺳﺎﻋﺔ ﻭ‪ 112‬ﺳﺎﻋﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪ K7‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪10‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :10‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪) ،K7‬ﺷﺒﻜﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ(‬

‫ﻓﻲﺧﻼﻳﺎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﺛﺎﺑﺖ ﻭﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕﺍﻷﻭﻟﻰ ﺑﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺠﻮﺍﺭ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻷﻭﻝ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺇﻟﻰ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰﻭﻳﻘﻮﻡ ﻣﺤﻤﻞ ﺁﻟﻲ ﺑﺘﻐﺬﻳﺔ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺪﻭﺍﺭ ﺑﺘﺪﻭﻳﺮ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻭﻭﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻤﻞﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻲ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺃﻥ ﻳﻐﺬﻱ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻣﺮﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﺤﻮﻟﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻄﺔﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎ ﺗﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻭﻃﺮﺩﻫﺎ ﻭﻏﺴﻠﻬﺎ‪ .‬ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻂ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻭﻭﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﺛﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﻁ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺁﻟﺔ ﺍﻟﺘﺘﻮﻳﺞ‪ ،‬ﻭﺁﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻢ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ .‬ﺃﺧﻴﺮﺍً‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻹﺭﺳﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎءﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﻳﻘﺎﻑ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺤﻄﺔ ﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻌﺪ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻳﺪﻭﻳﺎً‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺷﺤﻦﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﺮﻓﻊ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 11‬ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟـ ‪ K7‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥﻣﻦ ‪ 11‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ 8 ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫‪28‬‬
 ‫ﺗﻠﻘﺎﺉﻴﺔﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‪ .‬ﻭﺗﻤﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻧﺎﻗﻼﺕ‬
‫ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪.‬ﺗﻢ ﺗﻮﺭﻳﺪ ‪ K7‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ 3‬ﻣﻮﺭﺩﻱ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻗﺎﻣﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﺘﺮﻛﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔﻭﺇﺟﺮﺍء ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻬﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ‪ -‬ﻷﻧﻪ ﺗﻢ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻮﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ‪ -‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻛﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﻧﻮﻉ ﺧﺎﺹ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :11‬ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪K7‬‬

‫ﺗﺘﺒﻊﺷﺮﻛﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ‪ .‬ﻭﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞﺇﻟﻰ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ )‪ .(VA‬ﻭﺗﻨﻘﺴﻢ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺉﺘﻴﻦ‪ .‬ﺷﺒﻪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ )‪(Semi VA‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲﺗﻤﺜﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻷﺩﺍء ﺃﻧﺸﻄﺔ ‪ .VA‬ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﺘﻮﻱ‬
‫ﻋﻠﻰﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ )‪ (Non VA‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻟﻴﺴﺖ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺃﻧﺸﻄﺔ ‪.VA‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢﺗﺤﻠﻴﻞ ‪-VSM‬ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ -12‬ﺃﻥ ‪ %71‬ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺖ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﺭﺟﺢﻭﺍﻟﺘﺘﻮﻳﺞ ﺑﺰﻣﻦ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻗﺪﺭﻩ ‪ 6.74‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻎ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺷﺒﻪ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻣﻀﺎﻓﺔﻷﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ .٪27‬ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻫﻨﺎﻙﺃﻳﻀﺎً ﻋﻤﻠﻴﺘﺎﻥ ﺩﻭﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺇﺣﺪﺍﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻭﺃﻳﻀﺎً ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻘﻄﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻷﺳﻔﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﻠﺨﺺ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ 6‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :6‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪K7 VSM‬‬

‫ﻏﻴﺮﻓﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‬ ‫ﺷﺒﻪ‪VA‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺤﻤﻴﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ‪ 1‬ﻭ ‪2‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺤﻤﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻎ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮﺑﻌﺪ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﺴﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺟﻬﺎﺯﺍﻟﻄﺮﺩ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﻮﺑﻴﻨﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺻﻴﺎﺡ‬ ‫‪-‬‬
‫‪1.6‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪2.68‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪6.74‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪2%‬‬ ‫‪27%‬‬ ‫‪71%‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪4.3.2‬ﺧﻠﻴﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ )‪(K8‬‬

‫ﺳﺒﺐﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻊﻫﻮ ﺃﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺳﻴﺮﺗﻔﻊ ﺇﻟﻰ ‪ 115000‬ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪ 2009‬ﻭﺑﺤﻠﻮﻝ ﻋﺎﻡ ‪ 2013‬ﺳﻴﻜﻮﻥ‬
‫‪.132000‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﺸﻔﺖ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﻦ ‪ 2900‬ﺧﺴﺎﺭﺓ ‪ MSEK‬ﺩﺍﺧﻞ ‪ K7‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺧﻼﻳﺎﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﻋﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻌﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻧﺎﻗﻞ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﻛﺔﺃﻣﺮﺍً ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻣﻠﺤﺎً‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‪K8‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮﻥﻓﺮﻳﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﻦ ‪ 11‬ﺷﺨﺼﺎً ﺑﻨﻄﺎﻗﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺸﻤﻞ‪ :‬ﻗﺎﺉﺪ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﻐﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ‪ .EEM‬ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2011‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺤﻠﻮﻝ ﺻﻴﻒ ‪ .2013‬ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪EEM‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﻢ ﺷﺮﺣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻧﺸﺮﻫﺎ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻧﻄﺎﻕﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭﺇﻃﺎﺭﻩ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ‪.‬ﺗﻢ ﻧﺸﺮ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺘﻴﻦ ﺍﻷﻭﻟﺘﻴﻦ ﻣﻦ ‪ ،EEM‬ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﺜﻮﺭﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻹﺧﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪ FMEA-‬ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﻣﻮﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕﻟﻠﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ EWO‬ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ‪K7‬‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺐﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻛﺸﻔﺖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺣﺪ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕﻓﻲ ‪ K7‬ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2012‬ﺣﺪﺙ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ‪ 7‬ﺗﻮﻗﻔﺎﺕ‪ 3 ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔﺑﻤﺸﺎﻛﻞ ﻣﺜﻞ ﺗﺸﻘﻖ ﺍﻟﻜﺎﺑﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺪﺍﻥ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ‪ ،‬ﻭﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻭ ﻓﺸﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺮﻭﻑ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻔﺼﻴﻼ ًﻣﺜﻞ ‪ ،OEE‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺒﺪء‪ ،‬ﻭﻣﺮﻭﻧﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔﻭﻧﻮﻗﺸﺖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‪.‬‬

‫ﻓﻲﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺟﺎءﺕ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﻢ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﺗﻤﺖ‬
‫ﺍﻹﺷﺎﺭﺓﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﻗﻮﺍﺉﻢ ﻗﻄﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺃﻳﻀﺎً‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﻓﻘﺎً ﻟـ "‪ "Viktningsmall‬ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪ .4.2‬ﺟﺎء ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻣﻊ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺮﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻭﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ -‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ‪ VOLVO GTO‬ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺎﻛﻴﻨﺎﺕ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻧﻮﻉ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ ﺃﺧﺬﻩ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻔﻬﻮﻡ ‪ .K8‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫ﺗﻢﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟـ ‪ .K8‬ﻟﻜﻲ ﻧﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ K8‬ﻫﻮ‬
‫ﻧﺴﺨﺔﻣﻦ ‪ ،K7‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺃﺩﺭﻙ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﻌﺔ ﻓﺎﺭﻏﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺮﻱ‬
‫ﻟﺘﺸﻐﻴﻞﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻞﻭﺗﻮﺻﻠﻮﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻳﻮﺟﺪ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ 5‬ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 4‬ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‪.‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.12‬‬

‫ﺑﺪﺃﺕﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﺍﻏﺎﺕ ﻳﺪﻭﻳﺎً ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‪ .‬ﺍﺧﺘﺎﺭ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻠﻪﻣﺴﺒﻘﺎً ﻭﻗﺎﻡ ﺑﺘﺤﻤﻴﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺠﺰء ﺇﻟﻰ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺤﻤﻴﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻟﺔ ﺗﻠﻘﺎﺉﻴﺎً ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻌﺪﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻭﻳﺘﻢ ﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺇﺭﺳﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﻠﻮﻟﺒﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ‪ .‬ﺫﻫﺐ‬
‫ﺍﻟﺠﺰءﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻧﻔﺲ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻋﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‪ .‬ﻳﻠﺘﻘﻂ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺠﺰء ﺍﻟﻤﻐﺴﻮﻝ‬
‫ﻭﻳﺤﻤﻠﻪﻋﻠﻰ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺘﺘﻮﻳﺞ ﺛﻢ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﻮﺳﻢ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺑﺘﻔﺮﻳﻎ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺔ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻟﻸﺟﺰﺍءﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﻟﻜﻲﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍء ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫‪ Extendsim‬ﻭﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺗﻢ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .12‬ﻓﻲ ‪ VSM‬ﻟـ ‪K8‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻖ‪ ،1‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،K7‬ﺍﻧﺨﻔﺾ ﺫﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺭﺉﻴﺴﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻔﺮﺍﻏﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎً‪ .‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﻔﺮﻳﻎﺍﻷﺟﺰﺍء ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺮﻱ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺩﻣﺞ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﻄﺮﺩ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ ﻓﻲ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻭﻏﺴﻞ ﺃﺟﺰﺍء ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙﺑﺎﻟﻐﺴﺎﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻣﻤﺎ ﺗﺆﺩﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺯﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺑـ‪ .K7‬ﻭﻟﻜﻦ ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ‪ K8‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻠﺒﻲ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺮﺭ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻋﺪﻡ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻄﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻳﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﺣﺘﻔﻈﻮﺍ ﺑﻐﺮﻓﺔ ﻵﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺠﻮﺍﺭ ﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‪ .‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﻗﺖﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑـ ‪ .K7‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﻲ ‪ ،K8‬ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻛﺤﻞ ﺗﻠﻘﺎﺉﻲ ﻟﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻭﺑﻮﺕ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ .‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻭﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻵﻻﺕ؛ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻴﻦﻟﻠﺮﻓﻊ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻲ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :12‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪) ،K8‬ﺷﺒﻜﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ(‬

‫ﺃﻇﻬﺮﺕﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﺃﻥ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺯﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﻛﺎﻥ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 170‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻭ ‪ 80‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﺯﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑـ‬
‫‪160‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﺰﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻭ ‪ 65‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﺯﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻓﻲ ‪ .K7‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﻠﻮﻟﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻨﺨﻔﺾ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﻗﺖﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺳﻴﻨﺨﻔﺾ ﺯﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﺃﻃﻮﻝ ﻃﺎﺑﻮﺭ ‪ 15 -‬ﻗﻄﻌﺔ ‪ -‬ﻛﺎﻥ ﻗﺒﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﻵﻟﺔ ﺑﺤﻮﺍﻟﻲ ‪45‬‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔﻟﻜﻞ ﺟﺰء‪ .‬ﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ‪ ،‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻘﺎﺉﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭﻗﺒﻞ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﻓﻲ ‪ K7‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺣﻮﺍﻟﻲ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﺟﺰء‪.‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ 7‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ ‪ k8. 83%‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻭ‪ %16‬ﻭﺟﺪﺕ‬
‫ﺷﺒﻪ‪ VA‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺃﻱ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻌﺮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻞﻭﺗﺤﻤﻴﻞ‪/‬ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻟﻜﻦ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺣﺎﺟﺔﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻏﻴﺮ ﺫﻱ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﻁ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﻐﻴﺮﺕﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ .‬ﺍﻝ‬
‫ﺭﻓﻌﺖﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺭﺍء ﺍﻧﺨﻔﺎﺿﺎﺕ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪31‬‬
 ‫ﺍﻟﻮﻗﺖﻭﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬ﺗﺜﺒﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﺪﻑ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺁﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺮﻁﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :7‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ K8 VSM‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‬

‫ﻏﻴﺮﻓﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‬ ‫ﺷﺒﻪ‪VA‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺤﻤﻴﻞﺍﻟﻨﺎﻗﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻔﺮﻳﻎﺍﻟﻨﺎﻗﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺟﻬﺎﺯﺍﻟﻄﺮﺩ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻏﺴﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻫﻮﺑﻴﻨﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺘﻮﻳﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0%‬‬ ‫‪1.2‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪6.07‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪16%‬‬ ‫‪83%‬‬

‫‪4.3.3‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ(‬

‫ﻳﻮﺿﺢﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 13‬ﺃﻥ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺟﺰﺃﻳﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠﻴﻦ ﻳﺴﻤﻰ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ‪ VT‬ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ‪.AT‬‬
‫ﺗﻌﺪﻫﺎﺗﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺘﺎﻥ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﺒﺔ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﺗﻘﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ‪ AT‬ﻭ‪VT‬‬
‫ﺿﻤﻦﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻭ‪ AGCs‬ﺑﻴﻦ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡﻧﻄﺎﻕ ‪ AT‬ﻭ‪ .VT‬ﻛﺎﻧﺖ ﺧﻠﻴﺔ ﺭﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻊ ﺭﻭﺑﻮﺕ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻧﺎﻗﻞ ﺁﻟﻲ ﻭ‪ AGCs‬ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻓﻲﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ .‬ﺗﻢ ﺑﻨﺎء ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻂ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2002‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ‪ 10‬ﻣﻦ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭ‪ 14‬ﻣﺸﻐﻼً‬
‫ﻛﺎﻧﻮﺍﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :13‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪) ،‬ﺷﺒﻜﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ(‬

‫ﻭﻓﻘﺎًﻟﺨﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﺒﺔ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﻤﻠﺤﻖ ‪ ،2‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺎﺕﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﻲ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 165‬ﻣﺘﺮﺍً‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ 20‬ﻗﻄﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ )‪ (WIP‬ﻟـ‬
‫‪ AT‬ﻭ‪ 7‬ﺃﺟﺰﺍء ‪ WIP‬ﻷﺟﺰﺍء ‪ .VT‬ﻛﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 132000‬ﻗﻄﻌﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ً.‬‬

‫ﻭﻳﺒﻴﻦﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 14‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻭﺃﺭﺳﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ -‬ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﺘﺼﻒﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ -‬ﻭﺍﻧﺘﻈﺮ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺃﻥ ﻳﻠﺘﻘﻂ ﺍﻷﺟﺰﺍء‪ .‬ﺃﻣﺴﻜﻬﻢ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬
‫‪32‬‬
 ‫ﺗﺤﺖﻣﻔﻚ ﻟﻮﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﻟﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺧﺮﻳﻄﺔ‬
‫ﺗﺪﻓﻖﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻖ ‪.3‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 14‬ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ‬

‫ﻭﻳﺒﻴﻦﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ 8‬ﻧﻮﻉ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ؛ ﻭﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ‪ %20‬ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻦ‪ %80‬ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺴﺒﺒﺖ ﺩﻭﺭﺗﺎﻥ ﻭﺗﺤﻤﻴﻞ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻷﺟﺰﺍء‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﻓﻲ ﺣﺪﻭﺙ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ‪ VA‬ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕﺑﺈﻣﺴﺎﻙ ﺍﻟﺠﺰء ﺗﺤﺖ ﻣﻔﻚ ﻟﻮﻟﺒﻲ ﺃﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺪ ﻣﻤﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻤﻴﻞ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍءﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺮﺑﺔ ﺑﺴﻌﺔ ﺳﺘﺔ ﺃﺟﺰﺍء ﻭﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :8‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ‪VSM‬‬

‫ﻏﻴﺮﻓﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‬ ‫ﺷﺒﻪ‪VA‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬

‫ﺩﻭﺭﺍﻥ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺍﻟﻤﺸﻐﻞ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻔﺮﻳﻎﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻠﻴﺖ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔﺍﻟﻤﺸﻐﻞ‬
‫ﻣﻨﺘﻈﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺄﺧﻴﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫)‪ (7.28‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪1.28‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪1.83‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪65%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪20%‬‬

‫‪4.3.4‬ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫ﺳﺒﺐﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪:‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖﺇﺣﺪﻯ ﺭﻛﺎﺉﺰ ‪ WCM‬ﻫﻲ ﻧﺸﺮ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬﺍ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺤﺴﺎﺏ ﻣﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔﻣﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.9‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺯﺍﻟﺔ ‪ %50‬ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ‪ .‬ﺃﻇﻬﺮﺕ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺒﻨﻮﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﺴﺎﺉﺮ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫‪-‬ﻣﺴﺎﻓﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﺠﻠﺐ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 9‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ ﺿﻤﻦ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ )‪(VOLVO GTO Intranet‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞﻟﻠﻬﺠﻮﻡ )ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‬ ‫ﻧﻮﻉﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﻘﺮﺹ ﺍﻟﻤﻀﻐﻮﻁ‬

‫ﺗﺨﻔﻴﺾ(‬
‫)‪ 6,7 (80%‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺟﻤﺎﺭﻙ‬
‫)‪ 0,9 (50%‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻛﺮﻭﻧﺔ ﺳﻮﻳﺪﻳﺔ‬ ‫ﻧﻔﺎﺍ‬
‫)‪ 1,3 (40%‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﻣﻮﺍﺯﻧﺔﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ‬
‫)‪ 9,6 (80%‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔﺍﻟﺨﻂ‪.‬‬
‫)‪ 0,9 (20%‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻛﺮﻭﻧﺔ ﺳﻮﻳﺪﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺮﺩﺓ‪/‬ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ ‪ /‬ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﻣﻦ ﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻤﺸﻐﻞ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ )‪ (MURI‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺬﻫﺒﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﻣﻦ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﺍﻟﻴﺪﻭﻱ ﻟﻸﺟﺰﺍء ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ .‬ﻛﻤﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮﻯ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾﻣﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﻀﻤﻮﻧﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻧﺨﻔﺎﺽﻣﺴﺘﻮﻯ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻞﺧﺎﻣﻼ ًﺃﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ )‪ (MUDA‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫ﻟﻘﺪﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺧﻂ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻊ ﺇﻳﻼء ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺧﺎﺹ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻭﻣﺪﺓ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺄﺗﻲﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ‪ 24‬ﺷﺨﺼﺎً ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺳﺎﻋﺪﺕﻣﺠﻤﻮﻋﺘﺎﻥ ﺃﺧﺮﻳﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ VOLVO GTO‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ‪ VOLVO GTO‬ﻓﻲ ‪ ،Skövde‬ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‪ .‬ﺣﺪﺩ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻫﺪﺍﻓﺎً‪ ،‬ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻨﻄﺎﻗﺎﺕ ﻟـ ‪ AMT‬ﻭ‪ SMT‬ﻓﻲ ﺳﻄﺮ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬ ‫‪-‬‬

‫‪145000‬ﻋﻠﺒﺔ ﺗﺮﻭﺱ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺮﻭﻧﺔﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻋﻤﺮ ﺍﻟﺒﻄﺎﺭﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﻛﺒﺮﻣﻦ ‪%95‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻛﺤﻞ ﺟﺎﻫﺰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺳﺘﻴﻔﺎءﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ‪%75‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﺍﺳﺘﻴﻔﺎء ﺑﻴﺉﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺜﻞﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ K8‬ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ‪ FMEA‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻭﻣﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺑﻌﺪ ﻧﺸﺮ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻏﺮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ‬
‫ﻭﺗﻤﺖﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 300‬ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻭﺣﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ "‪."Viktningsmall‬‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺡﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎً ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﺨﻂ ﻭﻗﺎﻡ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍء ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 15‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ‪ AT‬ﻭ‪ .VT‬ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪26‬ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺸﻤﻞ ‪ 6‬ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﻭ‪ 6‬ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻧﺼﻒ ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻠﺘﺮﻭﺱ‬
‫ﺍﻟﻜﻮﻛﺒﻴﺔﻭﺗﺴﺘﻤﺮ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﻜﻮﻛﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻮﺩ ﺍﻟﺨﺮﺝ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﻟـ ‪SMT‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻴﺖﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﺑﻴﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﺳﻄﻮﺍﻧﺔﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺒﻖ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺸﻮﻛﺔﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺒﻖ ‪AMT‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺰﺍﻣﻦﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ ،AMT‬ﺃﺳﻄﻮﺍﻧﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ‪ ،SMT‬ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺗﺰﺍﻣﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪.AMT‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻓﻊ‬
‫ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻲﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﻀﻐﻂ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﻌﺾ ﻣﺴﺆﻭﻟﻲ ‪ AGC‬ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﻭﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ‪ .‬ﻭﺗﺠﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ‪ AGC‬ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﺭﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺗﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ‪ .‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺃﺣﺪﺙ ﻣﺤﻄﺔ ﺭﻭﺑﻮﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺭﻭﺑﻮﺗﻴﻦﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﺨﻂ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻎ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﺃﺣﺪ ‪ AGV‬ﺑﻨﻘﻞ ﺍﻟﻀﺮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫‪4‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :15‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ )ﺷﺒﻜﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ(‬

‫‪35‬‬
 ‫‪4.4‬ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪VOLVO GTO‬‬

‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺟﻬﻮﻫﺎ ﺃﺛﻨﺎء ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻣﻊ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ‬
‫ﻋﺮﺽﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻭﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪4.4.1‬ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻵﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ‪ ،VOLVO Köping‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻊ ﻧﻬﺞ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻲ ‪،k7‬‬
‫ﻛﺎﻥﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮﺭﺩﻳﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻨﺎﻗﻼﺕ ﻭﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻭﺃﻳﻀﺎً ﺃﺛﻨﺎء‬
‫ﻭﻗﺖﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﻤﺰﺍﻣﻨﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻗﺎﻝ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ "ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻄﻖﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺒﺮﻣﺠﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﺃﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ﻭﺇﻳﺠﺎﺩ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺪﻣﺞ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻻﺛﻨﻴﻦ"‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻬﺬﺍﺍﻟﺘﺤﺪﻱ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪﺍً ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﺭﺗﻔﺎﻉﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻤﺎﺫﻛﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻮﻥ‪ ،‬ﻳﻌﺪ ﺷﺮﺍء ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺃﻣﺮﺍً ﻣﻜﻠﻔﺎً ﻭﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻫﺎﻣﺸﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻗﻀﻴﺔﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻓﻲﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻻ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻭﺍﻟﻘﺼﺎﺻﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻱ ﺧﺮﺩﺓ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎًﻓﻲ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﻋﻢ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ ﺧﻼﻳﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﻬﺎ ﺁﻻﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻗﺪﻳﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ‪:‬‬
‫ﺗﻢﺫﻛﺮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻷﺳﻮﺩ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﻴﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻤﺎ ﻳﺠﺮﻱ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ‪.‬‬

‫ﺻﻴﺎﻧﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎﺫﻛﺮ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ "ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﺿﻄﺮﺍﺑﺎﺕ ﻭﺗﻌﻘﻴﺪﺍ"ً‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻌﺪ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻺﺻﻼﺡ )‪ (MTTR‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺗﻬﺎ‪ .‬ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﻊ‬
‫ﺍﻟﻐﻴﺎﺭﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻫﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ‪.MTTR‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫ﻣﻦﺍﻟﺸﺎﺉﻊ ﺟﺪﺍً ﺃﻥ ﻧﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻋﻤﻼﺉﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻭﻥ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺳﻊﻣﻦ ﻋﻤﻼﺉﻬﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻼﺉﻬﻢ ﻭﻣﻮﻗﻔﻬﻢ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞﺇﻋﺪﺍﺩﺍﺕ ﻣﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺑﺮﻣﺠﺘﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍء‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﺜﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﺘﻐﺮﻕ ﻭﻗﺘﺎً ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕﻳﺘﺴﺒﺐ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ ﺧﺴﺎﺉﺮ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻏﻴﺮ ﺭﺍﺽ ٍﻋﻦ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻭﻳﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔﻟﻠﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﺇﻥﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﻭﺩﻣﺞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻫﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺛﺎﻟﺚﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﺭﺩﺍً ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺎً‪ .‬ﺗﻈﻬﺮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺒﺐ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻋﻠﻰ ﻃﺮﻑ ﺛﺎﻟﺚ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺝﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺸﻐﻠﻴﻦ ﻭﻣﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻣﺪﺭﺑﻴﻦ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎ ًﺟﻴﺪﺍ‪ ً.‬ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺍﻵﻟﻴﻴﻦ ﻭﻗﺘﺎً ﺃﻃﻮﻝ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪" ،‬ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﺍﻷﻣﺮ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺩﺍﺧﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﺭﻭﺑﻮﺗﺎﺕ" ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻝ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﻳﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‪.‬‬

‫‪4.4.2‬ﻓﻮﺍﺉﺪ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﺧﻔﺾﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﻗﻒ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻳﺪ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﻤﺢﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺎﺯﺓ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 5‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔﺍﻟﻤﻄﺎﻑ ﺳﻮﻑ ﺗﺰﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺝﻭﺯﻥ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﺮﻓﻊ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﻬﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔﻣﻊ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ،‬ﻻ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﺎﺯﺓ ﺃﻭ ﺭﺍﺣﺔ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺟﻤﻴﻊﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺗﺒﻠﻎ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪.%97‬‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻟﻠﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪4.4.3‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﻓﻲﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻳﻌُﺘﻘﺪ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺃﻥ ﻧﻬﺞ ‪ EEM‬ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ‪ -‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺫﻛﺮﻩ ﺳﺎﺑﻘﺎً ‪ -‬ﻗﺪ ﺣﻘﻖ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،OEE ،‬ﺗﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻂ ﻏﻴﺮ ‪ ،VA‬ﻭﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ‪،‬ﻭﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ‪ ،‬ﻭﺑﺪء ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺣﺎﺳﻤﺔ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺃﺧﺬﻫﺎﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻏﺎﺉﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﻟﻢ ﺗﻮﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢﻧﻬﺞ ﻣﺨﺼﺺ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺧﻄﻮﺍﺕ ‪EEM‬‬

‫ﻭﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺗﺒﻴﻦ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ EEM‬ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻟﻢ ﺗﻨﻀﺞ‬
‫ﺑﻤﺎﻓﻴﻪ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﻜﻮﻙ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻭﻥ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻨﺎﻗﻼﺕ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ؛ ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‬
‫ﻟﻴﺲﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺩﻣﺞﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬

‫ﻳﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﺭﺩﻳﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﺃﺛﻨﺎء ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﻞ ﻭﺍﺟﻬﺔ ﺑﺸﺮﻳﺔ )‪(HMI‬‬
‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺃﻭ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺇﺟﺮﺍء ﻓﺮﻳﺪ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ HMI‬ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺸﺮﺍء ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺃﻧﻮﺍﻉﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺃﺟﻬﺰﺓ ‪ HMI‬ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺼﺮﻳﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻓﻲ ﺧﻼﻳﺎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬

‫ﻭﻓﻘﺎﻟﺘﺤﺪﻱ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫‪37‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺼﻮﺭﺍ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺷﺄﻧﻪﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﻭﺗﺠﻨﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻷﺳﻮﺩ‪.‬‬

‫ﻣﻮﺍﺻﻠﺔﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺗﻌﻄﻞ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‪/‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﻳﻈُﻬﺮﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﺗﻌﻄﻠﺖ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻷﻱ ﺳﺒﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻓﺴﻮﻑ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻟﻦ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻤﺘﺄﺛﺮ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻤﺒﺮﻣﺠﻴﻦ ﺍﻵﻟﻴﻴﻦ‪ .‬ﺗﻌﺪ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺎﺉﻊ ﺟﺪﺍً ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ )ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ( ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔﻭﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺣﺘﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻪ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺒﺎﺩﻝﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﺃﺛﻨﺎءﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺃﻳﻀﺎً ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻭﺓﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺎﺉﻊ ﺟﺪﺍً ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻻ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﺐ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﻓﻲ ﺧﻼﻳﺎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬
‫ﻭﻳﻔﻀﻠﻮﻥﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻛﺤﻞ‪ .‬ﺑﺨﺼﻮﺹ ﻫﺬﺍ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻣﻦ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻮﻑ‬
‫ﻳﻄﻠﺐﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚﻳﺤﺘﺎﺝ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻀﺎء ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺠﻬﺪ ﻟﻠﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﺎﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ؛ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻉ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ )ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ(‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﻧﻮﻉ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ )ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ(‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺃﻇﻬﺮ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻛﺸﻒ ﻋﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ًﻟﻤﺎ ﺫﻛﺮ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ -‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ - 10‬ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ :10‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺎﺕﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺎﺕﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫• ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬ ‫ﺃﺗﻤﺘﺔﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ‬ ‫‪-‬‬

‫• ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫• ﺻﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻴﻞﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺛﺎﻟﺚ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻤﺜﻞﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻨﺸﺄ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺃﻭ ﺗﺒﺪﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻣﺸﻜﻼﺕﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕﺃﻭ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻮﺟﻴﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪.5‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻳﺘﻢﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﻧﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫‪5.1‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫ﻭﻛﻤﺎﻳﺘﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ،11‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﺜﻞ ﺯﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﺗﺤﺴﻨﺎ‪.‬ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺗﺮﻛﻴﺐ ‪ ،K7‬ﻛﺎﻥ ‪ OEE‬ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ ،%52‬ﺛﻢ ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺑﻌﺪ ‪ 20‬ﺷﻬﺮﺍً ﺇﻟﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ .%80‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ‬
‫ﺫﻟﻚﻓﻲ ‪ ،K8‬ﺍﺩﻋﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ OEE‬ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ .%80‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﺇﻟﻰﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺟﺰءﺍً ﻓﻲ ‪ K7‬ﺇﻟﻰ ‪ 30‬ﻓﻲ ‪ .K8‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ‪ K8‬ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﻣﺸﻐﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔﻭﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ ﻭﺩﻣﺞ ﺍﻟﻄﺮﺩ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ‬
‫ﻓﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺩﻣﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﻭﻣﺰﺍﻣﻨﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ‪.‬ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻭﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺣﻠﻮﻝ ﺃﺑﺴﻂ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺼﺎﻋﺪ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕﻣﻤﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺨﺰﻥ ﻣﺆﻗﺖ ﺃﻗﻞ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺍﻧﺨﻔﺾ‬
‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺭﺩ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﻓﻮﻟﻔﻮ ‪ GTO‬ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺑﺪءﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻗﺒﻞ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻟﺨﻂ‪ .‬ﺳﻮﻑ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺑﺪء ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﻗﻢ‬
‫‪ OEE‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﻬﻞ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺫﻛﺮﻫﺎﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻤﺸﻐﻞ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﻓﻘﻂﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﺒﻠﻴﺖ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻭﺑﺪء ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻦﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺨﺮﻁ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻨﺨﻔﺾ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻠﺔﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺳﺘﺘﻢ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲﻛﻼ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ﻛﺤﻞ ﺁﻟﻲ ﺑﺴﻴﻂ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﺮﻛﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﺪﻭﺍﺭ ‪ K7‬ﺃﻳﻀﺎً ﻛﺤﻞ ﺁﻟﻲ ﺑﺴﻴﻂ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ‪ .‬ﺍﻧﺨﻔﺾ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ‪ K8‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻴﺪﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻟﻜﻦ ﺗﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻴﺰﺓ ‪ K8‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻓﻲ ﺃﻧﻪ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﺑﺎﻫﻈﺔ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻵﻻﺕ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻢﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻭﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﺳﻬﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﻤﺸﻐﻞ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺭﻭﺑﻮﺕ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻣﺴﺒﻘﺎً ﺩﺍﺧﻞ ‪ .K8‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻣﺴﺎﻓﺔ ﺳﻴﺮ‬
‫ﺃﻗﻞﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺩﻣﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﺩ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ‪.‬‬
‫ﺳﻴﻜﻮﻥﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻵﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ‪ HMI‬ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﺩﻋﻰ‬
‫ﻓﺮﻳﻖﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻳﻀﺎً‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺇﺟﺮﺍء ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻗﺒﻞ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻟﺨﻂ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻜﻮﻧﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﺍﻟﻔﺮﻳﺪ‪ .‬ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻓﻲ ﻛﻼ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﻴﻦ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺠﺎﻝ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﻞ‬
‫ﺧﺎﺹﺗﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻴﻪ ﻟﺤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﺘﻮﻗﻒ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻓﻲ ‪ .K7‬ﺳﺘﻈﻞ ‪VOLO GTO‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻠﻪ‪ .‬ﻭﻻ ﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺃﻱ ﺣﻞ ﺧﺎﺹ ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺼﺮﻳﺔ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ‪.‬ﻟﻢ ﺗﺠﺪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺴﺄﻟﺔ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ‪ K8‬ﻣﺎ ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻬﻤﺎً ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺑﺴﻴﻂ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻮﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﻓﻘﻂ ﻟـ ‪ ،K8‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺟﻬﺰﺓ ‪ HMI‬ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ‪،K7‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦﻓﻲ ‪ K7‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﺳﻮﺃ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺪﻣﺞ ﺟﻤﻴﻊ ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺑﻴﻦﺍﻟﺒﺸﺮ )‪ (HMI‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ‪ K8‬ﺗﻢ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 11‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ K7-‬ﻭ‪K8‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻄﻊ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻊﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫ﻙ‪8‬‬ ‫ﻙ‪7‬‬
‫ﻣﻌﺪﺍﺕﻧﺎﻋﻤﺔ‬ ‫ﻣﻌﺪﺍﺕﻧﺎﻋﻤﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ‬
‫ﺑﺪءﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪OEE‬‬ ‫< ‪80%‬‬ ‫‪82%‬‬ ‫‪OEE‬‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%52‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪160;102;48‬‬ ‫(ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ) ‪C/T‬‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ‪%6‬‬ ‫‪170‬ﺛﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪160‬ﺛﺎﻧﻴﺔ‬ ‫(ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ) ‪C/T‬‬

‫ﺍﻧﺨﻔﻀﺖﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%40‬‬ ‫‪30‬ﺃﺟﺰﺍء‬ ‫‪50‬ﺃﺟﺰﺍء‬ ‫ﺣﺠﻢﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ‬

‫ﻣﺮﺗﻜﺰﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻨﺒﺆﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺥ‬ ‫‪2.9‬ﺳﺎﻋﺔ*‬ ‫‪2.9‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪MTTR‬‬

‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬ ‫‪112‬ﺳﺎﻋﺔ*‬ ‫‪ 112=8000/72‬ﺡ‬ ‫‪MTBF‬‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺗﻢﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%67‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‬

‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%67‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬

‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%67‬‬ ‫‪1‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪3‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬

‫‪67%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻋﺪﺩﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﻣﺨﻔﺾ‬
‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪2,900‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻛﺮﻭﻧﺔ ﺳﻮﻳﺪﻳﺔ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ )‪(2012‬‬
‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﺧﺴﺎﺭﺓﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻬﺠﻮﻡ‬
‫ﺍﻧﺨﻔﺾﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%51‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪29%‬‬ ‫(ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺉﻮﻳﺔ) ‪NVAA‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ‪%20‬‬ ‫‪83‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪68‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﻣﻬﻠﺔ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻭﻗﺖﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪4‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪءﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ‪%15‬‬ ‫‪ / 132000‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪115000‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺔﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﺾ ‪%20‬‬ ‫‪166‬ﻡ‪2‬‬ ‫‪208‬ﻡ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔﺍﻟﻤﺤﺘﻠﺔ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻌﻤﻞ )ﺍﻟﺬﻫﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ(‬

‫‪40‬‬
 ‫‪5.2‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻢ ﺭﺳﻢ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ 12‬ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺣﻠﻮﻝ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺳﻊﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻟﻠﻨﺎﻗﻼﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻐﺬﻱ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﻣﺞ ﻣﻨﻄﻘﺘﻴﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠﺘﻴﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪ VOLVO GTO‬ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﻢ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺧﻂ ‪ .OEE‬ﺃﺛﻨﺎء‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ .%50‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ AT‬ﻓﻲ‬
‫ﺧﻂﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﺴﻚ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺠﺰء ﺗﺤﺖ ﻣﻔﻚ ﻟﻮﻟﺒﻲ ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻔﻚ ﻟﻮﻟﺒﻲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺉﻲ‪ .‬ﻭﺃﻳﻀﺎً ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻄﻘﺘﻴﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻦ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺮﻛﺔ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺮﻓﻊ‪ .‬ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺣﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍءﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮﻅ‪ .‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺗﺤﺴﻨﺎً ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺷﺄﻥ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﻣﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺗﺰﻳﺪﻋﻦ ‪ ،%90‬ﻛﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺮﺽ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺬﻫﺒﻴﺔ ‪ -‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ‪.%87‬‬
‫ﻟﻘﺪﺗﺤﺴﻨﺖ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﻣﺪﺓ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻣﻦ ‪ 10‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ‪ 1‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﻂﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻨﺼﺮﺍً ﻣﻬﻤﺎً ﻗﺪ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻣﻤﺎ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ‬
‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻗﺪ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﺪﻭﺙ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻼﻣﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺃﻧﻬﺎﻻ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺮﻛﺔ ﺃﻗﻞ ﻭﻣﺴﺎﻓﺔ ﺃﻗﺼﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ،3‬ﻓﺈﻥ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺧﻂ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﻜﺸﻒ ﺃﻧﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺒﻮﺍﺕ‬

‫‪-‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ‬
‫‪-‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻻ‪ .‬ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺑﺼﺮﻱ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫‪-‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻓﻊ‬
‫‪-‬ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ‬

‫ﻭﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﻌﻄﻞﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‪ .‬ﺃﻭ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﻴﺲ ﻣﺮﻧﺎً ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻮﺍﺻﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﺍﻟﻔﺮﻳﺪ ﻟﻠﺨﻂ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺟﻬﺰﺓ ‪ HMI‬ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﻤﺪﻋﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺩﻟﻴﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻵﻟﻲ‪ .‬ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﺧﻼﻳﺎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻣﺼﻤﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺼﺮﻳﺔ‪ .‬ﺳﺘﻌﺘﻤﺪ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻹﺟﺮﺍء ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬ﻓﻲ ﺧﻂ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻫﺪﻑ ﻣﺤﺪﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ‪ MTTR‬ﻭ‪ .MTBF‬ﻳﺘﺤﺪﺙ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻮﻥﻋﻦ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﻟﻴﻞ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻬﺪﻑ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ‪ 12‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺣﺸَﺪ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻊﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫ﻧﻄﺎﻕﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
‫ﺧﻂﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺧﻂ‬
‫‪AT/VT‬‬ ‫‪AT/VT‬‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪95%‬‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪OEE‬‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﺾ ‪%20‬‬ ‫‪80‬ﺛﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪100‬ﺛﺎﻧﻴﺔ‬ ‫(ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ) ‪C/T‬‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%75‬‬ ‫‪20‬ﺛﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ)‪(60‬؛ ﻓﻲ ﺗﻲ )‪(100‬‬ ‫(ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ) ‪C/T‬‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﺾ ‪%50‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻓﺎﺗﻮ‪20‬‬ ‫ﺣﺠﻢﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ‬

‫ﻓﻲ ‪7‬‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪1.4‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪MTTR‬‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪1320‬ﺡ‬ ‫‪MTBF‬‬
‫‪300%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﺾ ‪%50‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪1.6‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬
‫‪90%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬
‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪40‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻛﺮﻭﻧﺔ ﺳﻮﻳﺪﻳﺔ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ )‪(2012‬‬
‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪19,400‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻛﺮﻭﻧﺔ ﺳﻮﻳﺪﻳﺔ‬ ‫ﺧﺴﺎﺭﺓﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻬﺠﻮﻡ‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%56‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫‪-33%‬ﺃﺕ‬ ‫(ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺉﻮﻳﺔ) ‪NVAA‬‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﺾ ‪%50‬‬ ‫‪25‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﻓﺎﺗﻮ‪ 60:‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﻣﻬﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ‪ 42:‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫)ﻗﻄﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ(‬
‫ﺗﻢﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%92‬‬ ‫‪7‬ﻣﺘﺮ‪/‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪165‬‬ ‫ﺳﻴﺮﺍﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺪﺍﻡ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪8‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﻭﻗﺖﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪2‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﻻﻳﻮﺟﺪﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪءﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ‪%9‬‬ ‫‪ / 145000‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ / 132000‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺔﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﻢﺗﺨﻔﻴﺾ ‪%50‬‬ ‫‪394‬ﻡ‪2‬‬ ‫‪788‬ﻡ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔﺍﻟﻤﺤﺘﻠﺔ‬

‫< ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%80‬‬ ‫‪87%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻌﻤﻞ )ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺬﻫﺒﻴﺔ(‬

‫ﺍﻟﺴﺆﺍﻝﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺳﻮﺍء ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ؟‬
‫ﻳﺮﻛﺰﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺃﻃﻠﻘﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ Lean‬ﻭ‪ JIT‬ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻠﺔﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻫﻮﻥ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺑﺪﻻ ً‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺍً‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻬﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻦ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬﺍ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻊ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺬﻳﻦ ﺍﻷﻣﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫ﺗﺒﻴﻦﺃﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﻪ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﻭﺿﻊ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻔﻴﻒ‬
‫ﺁﺛﺎﺭﻧﻘﺺ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﻳﺪﻭﻳﺎً‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻟﻮﺣﻈﺖ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻛﺮﻫﺎ‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺃﺟﺮﻳﺖﻣﻌﻬﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻫﻮ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،VOLVO GTO‬ﺍﻓﺘﺮﺽ ﻓﺮﻳﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﻲ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﺎﻗﻼﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺑﺎﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻷﻧﺴﺐ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻄﺎﻕﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﺃﺟﻬﺰﺓ ‪ AGC‬ﻛﻤﻌﺎﻟﺞ ﺁﻟﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺷﺤﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻓﻊ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎﺗﻈﻬﺮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﻟﻪ ﻋﻴﻮﺏ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪/‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺮﺭﺍﺕﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪/‬ﺃﺟﺰﺍء ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔﻭ ﺩﻣﺞ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ .‬ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺧﻴﺮ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎًﺇﺫﺍ ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪ .‬ﻳﺆﻛﺪ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻋﻠﻰ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﻣﻘﺎﻭﻡ ﻟﻸﺧﻄﺎء‪ .‬ﺗﻈُﻬﺮ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺗﺠﻠﺐﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﺰﻳﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻄﺒﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺸﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﺔ ﻭﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ ﺃﻥ ﺗﻌﺰﺯ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺇﺫﺍ ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﺤﺘﺎﺝ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺪﻗﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻛﻼ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻦﻣﻔﻴﺪﺓ ﻭﻣﻔﻴﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺆﺍﻝﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻜﻔﺎءﺓ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ؟ ‪ -‬ﺃﻭ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻫﺰﻳﻠﺔ؟‬

‫ﻳﻌﺪﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻗﺮﺍﺭﺍً ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﻭﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻫﻮﻥ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻫﺰﻳﻠﺔ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪.‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻸﺩﺑﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺃﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءﺓ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ‪ .‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺳﺆﺍﻝﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻷﺧﻴﺮ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺭﺅﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻣﺤﺪﺩﺓ ﺟﻴﺪﺍً ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ ﺑﺴﻴﻂ‪ .‬ﺗﻈُﻬﺮ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺗﺘﺒﻊ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻣﺨﺼﺼﺔ ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺴﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ‪ VOLVO GTO‬ﺭﺅﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻭﻧﺸﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍً‪ ،VOLVO GTO ،‬ﺗﻔﺘﻘﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺿﻌﻒﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺳﺘﻈﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺩﺍﺉﻤﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺭﺩﻳﻬﺎ ﻭﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻷﻧﻈﻤﺔﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﺳﺘﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺗﻤﺘﺘﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺧﻄﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮﻝ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺇﻧﺸﺎء ﺣﻠﻮﻝ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻫﻮ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺃﺗﻤﺘﺘﻪﻭﻛﻴﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﺗﻤﺘﺘﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻴﻜﻮﻥﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺣﻠﻮﻝ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﻔﻴﺪﺍً ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔﻟﻄﺮﻑ ﺛﺎﻟﺚ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻫﺬﺍ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻪ ﺭﺅﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻯﺗﺠﺎﻩ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺷﺮﻛﺔ ‪ VOLVO GTO‬ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻭﺿﻊﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﻴﺎﺭ ‪ HMI‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺠﻨﺐ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔﺑﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺍً ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮﻅ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺧﺎﺹ ﻭﺟﻬﺪ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺣﻠﻮﻝﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﻄﺔ ﺑﺪﻳﻠﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﺍﻟﻤﺤﻤﻮﻝ ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻒ‬
‫ﺍﻟﺨﻼﻳﺎﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺗﺠﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪.6‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﻑ‬

‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪.‬‬

‫‪6.1‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻳﻤﺜﻞﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 16‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ‪ 12‬ﻛﺘﻠﺔ ﻭ‪ 3‬ﺃﺩﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﺗﺒﻊﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءﺓ‬

‫ﻧﺸﺮﻣﻌﻴﺎﺭ ‪HMI‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺑﺮﻣﺠﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬﺣﻠﻮﻝ ﺑﺴﻴﻄﺔ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺪﺃﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻲ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺇﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻳﻠﻤﺲ‬

‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﻓﺮﻕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‬

‫ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‬

‫ﺗﻤﺪﻳﺪ‪VSM‬‬ ‫ﻳﺰﻳﺪﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪FMEA‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‬

‫ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :16‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‬

‫‪45‬‬
 ‫ﻭﻳﻘﺎﺑﻞﻛﻞ ﻣﻘﺘﺮﺡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺷﺮﺡ ﻛﻞ ﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺍﺗﺒﻊﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻣﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺗﺠﻨﺐ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﻃﺊ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺣﻠﻮﻝ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﻣﺮﻧﺔ‬
‫ﺫﺍﺕﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﻓﺮﻳﻘﺎً ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎًﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺃﺳﻬﻞ ﻭﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻮﻝﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﻳﻖ ﺃﺣﺎﺩﻱ ﺍﻟﺒﻌﺪ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺍﻷﺗﻤﺘﺔ )ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ(‪ .‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻘﺒﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺟﻤﻴﻊﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﺕ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺰﻳﻞ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﻠﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ‪ .‬ﻗﺪ‬
‫ﻳﺸﻴﺮﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻗﺪ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻬﻢ ﺟﺪﺍً ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺮﻥ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻓﻘﺎًﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻗﻞ ﺗﺄﺛﺮﺍ ًﺑﺎﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﻧﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً‪ ،‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎً ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﻗﻄﺎﻉ ﺁﺧﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺰﺍﺝ ﺑﺪﻳﻞ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻭﺍﺟﻪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻋﻄﻼً‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻳﺪﻭﻳﺎً‪.‬‬

‫ﺭﻓﻊﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑﺮﻣﺠﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻧﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻮﺭﻳﺪ ﺻﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺣﻠﻮﻝ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻣﺒﺘﻜﺮﺓ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﻲﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻨﺐ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺤﻠﻮﻝ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺄﻧﻪﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻧﺸﺮﻣﻌﻴﺎﺭ ‪ HMI‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻧﺸﺮﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑـ ‪ HMI‬ﻭﺍﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺗﺼﻮﺭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻫﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺣﻴﺪﻫﺎ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻚ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺿﺢ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺭﻳﺪﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻧﺸﺮ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻟﻠﻤﺸﻐﻞ ﺳﺘﺴﻬﻞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﻭﺳﺘﻘﻠﻞﺃﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎء ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺃﺟﻬﺰﺓ ‪ ،HMI‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺗﺨﺼﻴﺺﺍﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻬﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺑﺮﻣﺠﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﻮﺣﺪﺓ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺘﺮﺡﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﻣﺠﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔﻟﻠﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﺗﺠﻌﻠﻬﻢ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺮﻣﺠﺔﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻭﺍﻹﻓﻼﺕ؛ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺫﻛﻲ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻋﻄﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻠﻮﻝﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺟﻴﺪﺍً‪ .‬ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄﺟﻬﺰﺓ ‪HMI‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮﺩﺓﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬﺣﻠﻮﻝ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺣﻠﻮﻝ ﺑﺴﻴﻄﺔ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺪﻭﺍﺭ ﺍﻷﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻲ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻓﻲ ﺧﻂ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ( ﺃﻣﺮﺍً ﻣﺮﻏﻮﺑﺎً ﻓﻴﻪ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﻄﻮﺭﺓ‬
‫ﺩﺍﺧﻠﻴﺎًﺃﻭ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﺘﺮﺣﻬﺎ ﻣﻮﺭﺩﻭ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ .‬ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ .‬ﺍﻟﻬﺪﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺃﺑﺴﻂ ﻭﺃﺭﺧﺺ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‪ .‬ﺗﺨﺪﻡ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺳﺘﺘﻤﻜﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻻ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺧﺒﺮﺍء ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﺳﻮﻑ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﺮﺃﺳﻴﺔ )ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﺴﻄﺢ(‪:‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﺮﺃﺳﻴﺔ )ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﺴﻄﺢ( ﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﺣﻞ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﻭﺳﻴﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺸﻐﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﻬﻞ‬
‫ﻓﻲﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻨﺪﻭﺍﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ )ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﻭﻣﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺇﻟﻰﺫﻟﻚ(‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ )ﻣﺜﻞ ‪(EWO‬‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺸﺎﺉﻊ ﺟﺪﺍً ﺳﻤﺎﻉ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺨﺰﻧﺔ ﻟﺪﻯ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻭ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻳﺆﺩﻱ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ ﺁﺧﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺃﻭ ﻭﻓﺎﺓ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺇﻟﻰ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻌﺪﻡ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﻓﻲﻭﻗﺖ ﺗﻌﻄﻞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻑ ﺛﺎﻟﺚ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐﻣﻦ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﻣﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮﺏ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻳﺴﺒﺐﺫﻟﻚ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ﻭﻳﻬﺪﻡ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﺃﻳﻀﺎً‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪:‬‬
‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻘﺘﺮﺡ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺇﻥﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻫﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪ .‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 17‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ‪ K8‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :17‬ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪K8‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﻖ ﺍﻟﺰﺟﺎﺟﺔ )ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻗﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﺎﻛﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺍﻷﻋﻄﺎﻝﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻃﻮﻝ ﻗﻮﺍﺉﻢ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ‪ VSM‬ﺍﻟﻤﻤﺘﺪ‬
‫ﺳﺘﻤﻜﻦﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ VSM‬ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻈﺮﺓ ﺳﺮﻳﻌﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ MTTR‬ﻭ‪ MTTB‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻞ ﺁﻟﺔ ﺃﻭ ﺭﻭﺑﻮﺕ ﻭﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻄﻞﺧﻼﻝ ﻣﺪﺓ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻣﻦ ‪ VSM‬ﺍﻟﻤﻤﺘﺪ‪ .‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.18‬‬

‫‪48‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ :18‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ‪ VSM‬ﺍﻟﻤﻤﺘﺪ ﻟـ ‪K8‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪.7‬ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﻭﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻭﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﻨﻈﺮﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻟﻪ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ‪ .‬ﻳﺒﺪﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﻬﺰﻳﻠﺔ ﺃﻣﺮﺍً ﺻﻌﺒﺎً‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺧﺎﺹ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺑﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻛﺎﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪:‬‬

‫ﺭﺅﻳﺔﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻧﻈﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻧﺤﻮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺮﻭﻧﺔﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‪ .‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻣﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﻲ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﻭﺃﻱ ﻣﻮﻗﻒ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔﺑﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺑﺴﺎﻃﺔ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺃﺩﻭﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻭﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺔﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﻲ‬

‫ﻭﺗﻤﺎﺷﻴﺎًﻣﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﺩﺍﺉﻤﺎً ﺃﻥ ﻧﺴﺄﻝ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻷﺗﻤﺘﺘﻪ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‪ .‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻻ‬
‫ﺗﻌﻨﻲﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺭﻭﺑﻮﺗﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ‪ .‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻷﺑﺴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺃﻛﺜﺮﻣﻼءﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﺭﺧﺺ ﻟﻠﺸﺮﺍء‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕﺩﺍﺧﻠﻴﺎً ﻣﻤﺎ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎً‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‪ ،‬ﺭﻛﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﻼﻳﺎ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﻴﺔ‪ .‬ﺳﻴﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺜﻴﺮ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺟﺮﺍء ﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﻕ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﺩﺍﺧﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻟﻠﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺟﻴﺪﺍً‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﻘﻲ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺪ ﻧﻮﻉ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔﻣﺠﺎﻻً ﺁﺧﺮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ .‬ﺗﻘﻮﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺟﺎﺑﺎﺕﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻧﻮﻉ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪.8‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭ ‪Baker, P. & Z. Halim, 2007،‬‬

‫ﻗﻀﺎﻳﺎﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ :‬ﻣﺠﻠﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ‪.138-129 :(2)12‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺳﺒﺮﻳﻨﻐﺮ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ‪Bellgran, M. & Säfsten, K., 2010،‬‬

‫ﺑﺮﺍﻳﻤﺎﻥ‪،‬ﺃ‪ .‬ﻭﺑﻴﻞ‪ ،‬ﺇﻱ‪ ،2007 .‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‬

‫ﻛﺎﺭﻧﺒﻮﺇﻝ‪Framtagning av en utvecklingsprocessför ،2012 ،.‬ﺃﺗﻤﺘﺔ ‪Baseratpå konceptetLean -‬‬

‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺎﻻﺭﺩﺍﻟﻴﻦ‬

‫ﺗﺸﻴﻦ‪،‬ﺁﻱ ﺟﻴﻪ ﻭﺳﻤﻮﻝ‪ ،‬ﺇﻡ ﺇﺗﺶ ‪ ،1996‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ‪ :‬ﺑﺤﺚ‬
‫ﻧﻄﺎﻕ‪.‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،16 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ،5‬ﺹ ‪.24-4‬‬

‫ﺩﻳﻠﺨﻮﺵ‪،‬ﺃ‪ ،2012 .‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻠﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺎﻻﺭﺩﺍﻟﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺩﻭﻏﻮﺍﻱ‪ .C،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،1997 .‬ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺨﻢ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻥ‪/‬ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬ﺩﻭﻟﻴﺎً‬
‫[ ﻣﺠﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 17 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ،12‬ﺹ ‪95-1183‬‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺨﺘﺒﺮﺍﺕ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪Dulchlnos, J. and P. Massaro, 2005.‬‬

‫ﺃﺗﻤﺘﺔ‪.‬ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﻤﺨﺪﺭﺍﺕ‪) ،‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﺸﺘﺎء ‪ :(2006-2005‬ﺹ‪.28-25 .‬‬

‫ﺍﻟﺸﺮﺍءﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻃﻨﻲ ‪Ellram، L.، M.، and Carr، A.، 1994.‬‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺔﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪] .Inc ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ[ ‪ ،(2)30‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﻣﻦ ‪ 9‬ﺇﻟﻰ ‪ .19‬ﻣﺘﺎﺡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪ :‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﻮﻧﺸﻮﺑﻴﻨﻎ‪] .‬ﺗﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ‪ 13‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.[2013‬‬

‫ﺝ‪.‬ﻓﺮﻭﻡ ‪ ،2008‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺸﺎﻟﻤﺮﺯ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺟﻮﺗﻨﺒﺮﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻮﻳﺪ‪.‬‬

‫‪.‬ﺍﻷﻧﻈﻤﺔﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﺭﻗﻢ ‪Granlund, A. 2011،‬‬
‫‪،137‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺎﻻﺭﺩﺍﻟﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺘﻴﺮﺍﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻮﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮﺫﺝﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪Granlund, A. & Friedler, N. 2012،‬‬

‫ﻣﺆﺗﻤﺮﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ 5-1 ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ ،2012‬ﺃﻣﺴﺘﺮﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻫﻮﻟﻨﺪﺍ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡﺍﻟﻠﻴﻦ ‪Granlund, A., Friedler, N., Jackson, M., Hellström, E. and Carnbo, L. 2012،‬‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ– ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪.‬ﺍﻟﻨﺪﻭﺓ ﺍﻟﺴﻮﻳﺪﻳﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻟﻴﻨﺸﻮﺑﻴﻨﻎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻮﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺟﺮﻭﻓﺮ‪,‬ﻡ‪.‬ﺹ‪ ،2000 .‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪،‬‬

‫ﺑﺮﻧﺘﻴﺲﻫﻮﻝ‪.‬‬

‫ﻫﻞﻳﻤﻜﻦ ﻟﻸﺗﻤﺘﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺑﺴﻴﻄﺔ؟ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺰﺯ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻫﻲ ‪Harris, C. & Harris, R. 2008،‬‬
‫ﻧﺤﻴﻒ؛ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺗﻮﺳﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،141.‬ﺭﻗﻢ ‪ ،2‬ﺹ ‪.34-27‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ‪Hedelind, M. & Jackson, M. 2011،‬‬
‫ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،22 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ،7‬ﺹ ‪.905-891‬‬
‫‪51‬‬
 ‫ﺟﺎﻛﺴﻮﻥ‪،‬ﻡ‪ .‬ﻫﻴﺪﻳﻠﻴﻨﺪ‪ ،‬ﻡ‪ .‬ﻫﻴﻠﺴﺘﺮﻭﻡ‪ ،‬ﺇﻱ‪ ،Granlnd, A. & Friedler, N. 2011 .‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ‪:‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕﻭﺣﻠﻮﻝ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺴﻮﻳﺪﻳﺔ‪ ،.‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮﺙ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،3 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ،2‬ﺹ ‪.44-36‬‬

‫ﻣﻮﺍءﻣﺔﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ :‬ﺃ ‪Lindström, V. and Winroth, M. 2010،‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،27 .‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،4-3‬ﺹ ‪.159-148‬‬

‫ﻣﺎﺭﺗﻴﻨﻴﺰﺃ‪ .‬ﻭﺑﻴﺮﻳﺰ ﻡ‪ ،.‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺠﺎﻑ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻝ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 21 :‬ﺍﻟﻌﺪﺩ‪2001 11 :‬‬

‫ﺃﻭﺭ‪ ،SC 1997،‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺃﺳﺘﺮﺍﻟﻲ‪ ،Technovation ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪,17 .‬‬
‫ﺭﻗﻢ‪ ،2‬ﺹ ‪.105-83‬‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪Riberio, L. & Barata, J., 2011،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﺃﺟﻬﺰﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،62 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ،7‬ﺹ ‪.659-639‬‬

‫ﺳﺎﻓﺴﺘﻦ‪،‬ﻙ‪ ،Winroth, M. & Stahre, J. 2007 .‬ﻣﺤﺘﻮﻯ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،110 .‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،2-1‬ﺹ ‪.38-25‬‬

‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ‪Sambasivarao، KV & Deshmukh، SG، 1995،‬‬

‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﻟﻠﻘﻀﺎﻳﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪15 .‬‬
‫ﻳﺲ‪ ،10:‬ﺹ ‪62 – 43‬‬

‫ﺳﻜﻴﻨﺮ‪،‬ﺩﺑﻠﻴﻮ‪ ،1969 .‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ – ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪.‬‬
‫‪،47‬ﺭﻗﻢ ‪ ،3‬ﺹ ‪.145-136‬‬

‫ﺷﻴﺮﻳﺪﺍﻥ‪،‬ﺗﻴﺮﺍﺑﺎﻳﺖ‪ ،2002 ،‬ﺍﻟﺒﺸﺮ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﺟﻮﻥ ﻭﺍﻳﻠﻲ &‬
‫ﺷﺮﻛﺔﺃﺑﻨﺎء‪ ،‬ﺳﺎﻧﺘﺎ ﻣﻮﻧﻴﻜﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻳﻨﺮﻭﺙ‪،‬ﻡ‪ .‬ﺳﺎﻓﺴﺘﻦ‪ ،‬ﻙ‪ .‬ﻭﺳﺘﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺝ‪ ،2006.‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ – ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻨﺪﻭﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺛﻮﻥ ﻟـ ‪ CIRP‬ﺣﻮﻝ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 7‬ﺇﻟﻰ ‪ 9‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‪ .‬ﻟﻴﻮﺑﻠﻴﺎﻧﺎ‪ ،‬ﺳﻠﻮﻓﻴﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻭﻣﺎﻙ‪،‬ﺟﻲ ﺑﻲ؛ ﺟﻮﻧﺰ‪ ،‬ﺩﻱ ﺗﻲ ﻭﺭﻭﺱ‪ ،‬ﺩ‪ ،1990 .‬ﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ :‬ﻗﺼﺔ ﺍﻟﻠﻴﻦ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‪،‬ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ ،‬ﻣﺎﻛﻤﻴﻼﻥ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻼﺣﻖ‪ -1‬ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪K8‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻖ‪ -2‬ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺣﺎﻟﺔﺗﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﺒﺔ ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺍﺿﻐﻂﻋﻠﻰ ﺍﻳﺎﻛﺲ‬

‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪8‬‬
‫ﺃﻧﺎ‬ ‫‪56/0,5‬‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫‪5/0,5‬‬ ‫ﺍﺿﻐﻂﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫‪4‬ﻭﻳﺐ‬
‫‪5/0,5‬‬ ‫ﺍﻹﺳﻜﺎﻥﻓﺎﺗﻮ‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪10/0,5‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺍﺿﻐﻂﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺑﺾ‬

‫ﺍﻹﺳﻜﺎﻥ‬
‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪10‬‬

‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬ ‫‪36/0,5‬‬

‫‪8/0,5‬‬
‫‪25/0,5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬ﻭﻳﺐ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪12‬‬

‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻯ‪AT-‬‬ ‫‪6‬ﻭﻳﺐ‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪axls.‬‬
‫‪10/0,5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪20‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪60‬‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬ ‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬ ‫‪6/0,5‬‬
‫‪10‬ﻭﻳﺐ‬ ‫‪30‬ﻭﻳﺐ‬
‫‪3/0,5‬‬ ‫ﻗﺒﻞﺁﺳﻰ‪-.‬ﺃﻧﺎ‬

‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪10/0,5‬‬
‫‪(75%)1‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻠﺔ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪2‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪10/0,5‬‬ ‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫‪229‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪540‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪L = 4‬‬
‫‪10/0,5‬‬
‫‪2‬ﻭﻳﺐ‬
‫‪14‬ﻗﻄﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪30‬ﻗﻄﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺠﻮﺏ‬

‫ﺟﺮﺩ‬
‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪10/0,5‬‬ ‫‪10/0,5‬‬
‫‪45‬ﻗﻄﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪65‬ﻗﻄﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﺿﻐﻂﻋﻠﻰ ﻫﺎﻛﺲ‬

‫‪35‬‬ ‫ﻣﺨﺎﺯﻥ‬
‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺍﺿﻐﻂﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﻗﺼﻰ‬

‫‪-‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻭﺳﺎﺉﻞﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ‬ ‫‪10/0,5‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪32‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪24‬‬
‫ﻓﻲﻣﻨﺼﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪16‬ﻭﻳﺐ‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬ ‫‪10/0,5‬‬

‫ﻣﻦﺍﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎﺭﻛﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺉﻲ‬ ‫‪12‬ﻭﻳﺐ‬

‫‪7‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪5/0,5‬‬ ‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪8‬‬ ‫‪10/0,5‬‬
‫ﺍﻹﺭﺳﺎء‪.stn‬‬ ‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫‪4‬ﻭﻳﺐ‬

‫‪10/0,5‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪2‬‬

‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫‪1‬ﻭﻳﺐ‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺍﺿﻐﻂﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺍﻹﺳﻜﺎﻥ‬
‫‪30/0,1‬‬
‫‪10/0,5‬‬ ‫‪4/0,5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2/0,5‬‬
‫‪8/0,5‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪8‬‬

‫ﻣﺎﻗﺒﻞ ﺁﺳﻰ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬

‫‪4‬ﻭﻳﺐ‬

‫‪(50%)1‬‬

‫ﻧﻄﺎﻕ‪VT‬‬ ‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪220‬‬

‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫‪22‬ﻭﻳﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻊﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ‬
‫‪4‬‬
‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﻣﻨﺼﺔﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ‪VT‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪100‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬

‫‪10‬ﻭﻳﺐ‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪40‬‬
‫‪3/0,1‬‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫‪24/0,1‬‬ ‫‪10/0,1‬‬
‫‪4‬ﻭﻳﺐ‬
‫‪6/0,5‬‬ ‫‪6/0,1‬‬ ‫‪4/0,5‬‬ ‫‪3/0,5‬‬

‫=ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ‬

‫ﺃﻧﺎ‬ ‫‪FPROG‬‬ ‫=ﺗﻠﻘﺎﺉﻲ ﺃﻭ ﻳﺪﻭﻱ‬

‫ﻭﺳﺎﺉﻞﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪6/0,1‬‬ ‫ﻗﺒﻞﺁﺳﻰ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪8‬‬
‫‪(50%)1‬‬
‫‪8/0,1‬‬
‫="ﻳﺴﻴﻞ ﺍﻟﺤﻠﻴﺐ"‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬
‫ﺝ ‪ /‬ﺗﻲ = ‪20‬‬
‫‪4‬ﻭﻳﺐ‬
‫ﻕ‪/‬ﺕ= ‪0‬‬

‫ﺃﻧﺎ‬ ‫ﺃﻧﺎ‬
‫‪4‬ﻭﻳﺐ‬

‫‪60/0,5‬‬ ‫‪14/0,5‬‬

‫‪54‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻖ‪-3‬ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ‪ AT‬ﺿﻤﻦ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻖ‪ -4‬ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺨﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫‪56‬‬