Khoa Quản Trị

Lớp Quản Trị Kinh Doanh 46.2

CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA TỔ CHỨC

THE COMPETING VALUES FRAMEWORK (OCAI)

Bộ môn: Văn hóa doanh nghiệp

Giảng viên: Nguyễn Thanh Hoàng Anh
Nhóm: 8
 Danh sách thành viên:

1 Trầm Thảo Vân 2153401010139

2 Ninh Thị Ngọc Ánh 2153401010014

3 Lê Thiên Nhã 2153401010081

4 Lý Nguyễn Ý Nhi 2153401010085

5 Trần Vũ Thanh Nhi 2153401010087

6 Nguyễn Vũ Xuân Phương 2153401010095

7 Tô Nguyễn Đan Phương 2153401010096

8 Nguyễn Minh Tâm 2153401010102

9 Bùi Thị Thanh Tuyền 2153401010134

10 Trần Hoàng Yến 2153401010153

11 Trần Ngọc Nhi 2153401010157

 Mục lục

A. LỜI MỞ ĐẦU 3
B. NỘI DUNG CHÍNH 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ OCAI..................................................................4
1. Khái niệm..........................................................................................................................................4
2. Lịch sử hình thành.............................................................................................................................5
3. Đặc điểm nổi bật...............................................................................................................................5
3.1. Khung giá trị cạnh tranh.................................................................................................................5
3.2. Mẫu điều tra và thanh đo................................................................................................................7
3.3. Bốn loại hình văn hóa....................................................................................................................8
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA TỔ CHỨC....................9
1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp tổng quát.........................................................................................9
2. Ví dụ cho đặc điểm phong cách lãnh đạo của tổ chức....................................................................11
3. Nguyên nhân của sự không phù hợp giữa văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mong muốn.............13
CHƯƠNG 3: KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG CỦA OCAI...................................................................14
CHƯƠNG 4: ƯU, NHƯỢC ĐIỂM CÔNG CỤ OCAI...................................................................15
C. KẾT LUẬN 16
 A. LỜI MỞ ĐẦU

Trong thế giới kinh doanh ngày càng cạnh tranh, các tổ chức cần phải liên tục cải thiện hiệu quả
của mình để tồn tại và phát triển. Một trong những cách để làm điều này là sử dụng các công cụ
phân tích tổ chức.

Công cụ OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) là một công cụ phân tích tổ chức
được sử dụng rộng rãi. Công cụ này cung cấp một cái nhìn tổng quan về tổ chức theo bốn chiều.
Bằng cách so sánh điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức theo từng chiều, OCAI có thể giúp tổ chức
xác định được những lĩnh vực cần cải thiện.

Mục đích của bài tiểu luận này là cung cấp cho người đọc một cái nhìn tổng quan về công cụ
OCAI nhằm giúp người đọc hiểu được cách sử dụng công cụ này để đánh giá hiệu quả của tổ chức.

Bài nghiên cứu được chia thành bốn phần:

● Phần 1: Giới thiệu về công cụ OCAI

● Phần 2: Phương pháp thực hiện đánh giá văn hóa tổ chức

● Phần 3: Khả năng ứng dụng của công cụ OCAI

● Phần 4: Ưu nhược điểm của công cụ OCAI

Trong phần 1, bài nghiên cứu sẽ giới thiệu khái niệm cơ bản của OCAI, lịch sử hình thành và các
đặc điểm nổi bật của dụng cụ OCAI

Trong phần 2, bài nghiên cứu sẽ trình bày phương pháp thực hiện đánh giá văn hóa tổ chức bằng
công cụ OCAI và đưa ra ví dụ cụ thể

Trong phần 3, bài nghiên cứu sẽ trình bày các ứng dụng của công cụ OCAI.

Trong phần 4, bài nghiên cứu sẽ đưa ra ưu điểm, nhược điểm và kết luận về công cụ OCAI.
 B. NỘI DUNG CHÍNH

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ OCAI

1. Khái niệm

Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) do
Kim Cameron và Robert Quinn tại Đại học Michigan phát triển là một phương pháp nghiên cứu đã
được kiểm chứng để kiểm tra văn hóa tổ chức. Bộ công cụ này có thể đánh giá cụ thể các yếu tố cấu
thành nên văn hóa doanh nghiệp từ đó định dạng nền văn hóa doanh nghiệp của tổ chức dựa trên
khung giá trị cạnh tranh. OCAI hiện được sử dụng bởi 10.000 công ty trên toàn thế giới trong 30
năm.

Nhiều nghiên cứu đã đi vào sự phát triển của OCAI. Giáo sư người Mỹ Robert Quinn và đồng
nghiệp của ông Kim Cameron đã phát triển mô hình Khung giá trị cạnh tranh. Khuôn khổ này bao
gồm bốn Giá trị cạnh tranh tương ứng với bốn loại hình văn hóa tổ chức.

Mỗi tổ chức đều có sự kết hợp riêng của bốn loại văn hóa tổ chức này. Sự pha trộn này được tìm
thấy bằng cách hoàn thành một bảng câu hỏi ngắn. Bảng câu hỏi này là một phương pháp hợp lệ để
chỉ ra các biện pháp xử lý thay đổi.

2. Lịch sử hình thành

Công cụ OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) là một phương pháp đo lường và
phân loại văn hóa tổ chức. Nó được phát triển vào những năm 1980 bởi hai nhà tâm lý học là Kim
Cameron và Robert Quinn.

Cameron và Quinn đã tiến hành nghiên cứu về văn hóa tổ chức và nhận thấy rằng văn hóa của
một tổ chức có thể ảnh hưởng đến hiệu suất và thành công của tổ chức đó. Họ quan tâm đến việc
phân loại các loại văn hóa tổ chức khác nhau và tạo ra một công cụ đo lường để đánh giá văn hóa tổ
chức.
 Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, Cameron và Quinn đã ra mắt công cụ OCAI vào năm
1990. Công cụ này dựa trên mô hình Competing Values Framework (CVF), một mô hình phân loại
văn hóa tổ chức dựa trên hai chiều hướng chính:

Định hướng nội/định hướng ngoại: Đây là sự khác biệt giữa sự tập trung vào các hoạt động bên
trong tổ chức và sự tập trung vào các hoạt động bên ngoài tổ chức.

Định hướng ổn định/định hướng sáng tạo: Đây là sự khác biệt giữa việc tạo ra sự ổn định và kiểm
soát (ổn định) và việc tạo ra sự thay đổi và sáng tạo.

Từ khi ra mắt, OCAI đã được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu và tư vấn tổ chức để đo
lường và thay đổi văn hóa tổ chức. Nó cung cấp một cách tiếp cận cụ thể và định hướng cho việc
phân tích và cải thiện văn hóa tổ chức để đáp ứng với các thách thức và mục tiêu chiến lược của tổ
chức.

3. Đặc điểm nổi bật

3.1. Khung giá trị cạnh tranh

Khung giá trị cạnh tranh được phát triển ban đầu từ nghiên cứu được thực hiện bởi các giảng
viên Đại học Michigan về các chỉ số chính của một tổ chức hiệu quả. Nó đã được coi là một mô
hình cực kỳ hữu ích để tổ chức có thể hiểu hơn về tổ chức và cá nhân của mình, bao gồm các lý
thuyết về hiệu quả của tổ chức, năng lực lãnh đạo, văn hóa tổ chức, thiết kế tổ chức, các giai đoạn
phát triển chu kỳ sống, chất lượng tổ chức, vai trò lãnh đạo , chiến lược tài chính, xử lý thông tin,..

Từ danh sách ba mươi chín chỉ số về hiệu quả của tổ chức, hai khía cạnh quan trọng đã được
phát hiện bằng phân tích thống kê. Cameron và Quinn đã tạo ra bốn góc phần tư tương ứng với bốn
nền văn hóa tổ chức khác nhau sâu sắc về hai khía cạnh này:

● Tập trung và tích hợp bên trong so với tập trung và tích hợp khác biệt bên ngoài.

● Tính ổn định và kiểm soát so với linh hoạt và tùy ý.

Ở bên trái của biểu đồ sẽ biểu hiện tổ chức hướng về những điều bên trong nhiều hơn (hướng
nội). Nó mang ý nghĩa họ muốn thay đổi để tổ hơn từ những gì thuộc về nội bộ, họ muốn gì và
những điều gì là quan trọng nhất và cần thay đổi nhất. Ở bên phải biểu đồ thì nó tập trung hướng
về những bên ngoài (hướng ngoại) như là thị trường và khách hàng, những điều có giá trị với thế
giới bên ngoài. Đối với phía bên trên của biểu đồ, tổ chức mong muốn có sự linh hoạt đổi mới theo
ý của mình, họ tự do trong cách hình thành tổ chức theo cái đổi mới vì họ cảm thấy tổ chức của họ
sẽ đạt hiệu cao với loại hình văn hóa đó. Còn ở dưới của biểu đồ thì tổ chức lại nghiêng về sự ổn
định nhiều hơn, họ coi trọng khả năng kiểm soát hơn là sự linh hoạt. Ta cũng có thể nhận thấy giá
trị cốt lõi ở bốn góc phần tư là có sự đối lập và cạnh tranh nhau, bên trong với bên ngoài, tính linh
hoạt với tính ổn định.

3.2. Mẫu điều tra và thang đo

OCAI cung cấp cho các doanh nghiệp một bộ câu hỏi khảo sát nhân viên để đánh giá tổ chức
hiện tại và mong muốn dựa trên sáu khía cạnh bao gồm 24 câu hỏi với 6 đặc điểm chính

● Đặc điểm nổi trội của tổ chức

● Phong cách lãnh đạo của tổ chức

● Đặc trưng nhân viên trong tổ chức

 ● Tính gắn kết trong tổ chức

● Chiến lược phát triển của tổ chức

● Tiêu chuẩn xác định thành công trong tổ chức.

Trong OCAI mỗi yếu tố cấu thành sẽ có bốn lựa chọn để người được hỏi phân chia số điểm. Mỗi
câu hỏi sẽ có 4 khả năng lựa chọn. Mỗi người tham gia đánh giá được yêu cầu chia 100 điểm cho
bốn lựa chọn (A, B, C, D) cho mỗi câu hỏi. Tùy vào mức độ mà người ấy cho rằng phù hợp nhất với
tổ chức của họ. Nếu đặc điểm nào phù hợp nhất với tổ chức của họ, thì đặc điểm ấy sẽ nhận được
điểm cao (trong tổng số 100 điểm) trong hiện tại. Nếu đặc điểm nào thể hiện gần với mong muốn
của họ trong tương lai thì sẽ nhận được điểm số cao trong cột mong muốn.

Sau quá trình này, người nghiên cứu sẽ cộng tổng của từng lựa chọn của 6 yếu tố lại và xem xét
kết quả. Theo mô hình này thì ứng với mỗi lựa chọn là một loại hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù.
Nếu tổng số điểm của lựa chọn nào là cao nhất thì nền văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp sẽ thiên
về loại hình tương ứng. Sau khi số liệu được tổng hợp, sẽ nhận được hai sơ đồ biểu thị VHDN hiện
tại và mong muốn. Từ sơ đồ này sẽ giúp doanh nghiệp có được cách nhìn khái quát để nhận diện đặc
điểm mô hình VHDN hiện tại của tổ chức và đặc điểm mô hình văn hóa mong muốn trong tương lai.

Hồ sơ về văn hóa tổ chức đã được truyền đạt cho các cá nhân trong tổ chức bằng cách lấy trung
bình tất cả các xếp hạng OCAI của từng cá nhân. Nhóm cũng sử dụng phương pháp này để triển
khai việc thu thập tài liệu đánh giá về văn hóa doanh nghiệp. Bạn cũng có thể sử dụng từng hồ sơ cá
nhân đó và thảo luận về chúng trong các nhóm nhỏ hơn. Hồ sơ đánh giá văn hóa tổ chức có thể cho
người đọc thấy văn hóa chủ đạo của tổ chức và sức mạnh của nó (điểm do người đánh giá đưa ra).
Thực tế là những người đánh giá kết hợp các ý kiến chủ quan của họ vào việc chấm điểm, tức là,
những gì họ tin tưởng và muốn thay đổi trong tương lai sẽ cho thấy sự tương phản giữa nền văn hóa
dự định và nền văn hóa thực tế. Sáu yếu tố của văn hóa tổ chức được kết hợp để tạo thành hồ sơ
đánh giá văn hóa tổ chức. Hồ sơ này sẽ hỗ trợ tổ chức hiểu được giai đoạn phát triển hiện tại của
mình, những gì tổ chức cần làm trong tương lai, những điều chỉnh nào là cần thiết để đạt được hiệu
suất cao nhất và cách tránh sự không phù hợp về văn hóa gây lãng phí thời gian trong tương lai của
một tổ chức.
3.3. Bốn loại hình văn hóa

OCAI dựa trên mô hình lý thuyết được gọi là Khung giá trị cạnh tranh do Cameron & Quinn xây
dựng năm 2006 phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau.
Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh
nghiệp. Không có việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có
thể có những kiểu văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn
một kiểu doanh văn hóa doanh nghiệp khác. Phương thức đánh giá theo bốn tiêu chí dưới đây cung
cấp một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao
gồm:

The Clan Culture – Văn hóa gia đình

Mô hình này chú trọng đến việc tạo dựng một môi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị,
từ lãnh đạo tới nhân viên; đề cao các nhóm làm việc, người lãnh đạo đóng vai trò như một người
thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu
chung và sự trung thành của các thành viên.

The Adhocracy Culture – Văn hóa sáng tạo

Là môi trường tổ chức làm việc năng động, sáng tạo. Mọi người đều sẵn sàng hướng ra bên ngoài
và chấp nhận rủi ro. Chất kết dính cho hoạt động của văn hóa này là cam kết làm việc, thực nghiệm
và đổi mới. Chú trọng tạo ra xu hướng cho thị trường. Văn hóa này định nghĩa thành công là các sản
phẩm và dịch vụ mới, trở thành người tiên phong là điều rất quan trọng. Công ty khuyến khích sáng
kiến và tự do cá nhân.

The Market Culture – Văn hóa thị trường

Tổ chức có định hướng dựa trên kết quả sau cùng, quan tâm lớn nhất là tập trung hoàn thành
công việc một cách hiệu quả. Nhân sự có tinh thần cạnh tranh hướng đến mục tiêu. Các lãnh đạo
theo văn hóa này vừa là người dẫn dắt, nhà sản xuất và người cạnh tranh cùng một lúc. Họ rất quyết
liệt và đòi hỏi cao. Chất liệu để gắn kết tổ chức là sự chiến thắng. Danh tiếng và thành công là trọng
tâm quan trọng nhất đối với văn hóa này. Ở đây định nghĩa về thành công là thị phần và thị trường
chi phối của công ty. Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là điều rất quan trọng. Tổ chức công ty theo
tinh thần cạnh tranh không khoan nhượng.
 The Hierarchy Culture – Văn hóa quan liêu

Đây là mô hình làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt chẽ, mọi người phải tuân thủ
theo các chính sách, thủ tục, quy định được ban hành một cách nghiêm ngặt. Văn hóa cấp bậc tôn
trọng quyền và địa vị. Quyền lực thường được thể hiện bởi những người có kiến thức rộng. Mọi
hoạt động trong tổ chức được kiểm soát chặt chẽ, các quyết định thì được đưa ra sau khi phân tích
thực tế đã tiến hành và người lãnh đạo cũng thể hiện khá bảo thủ và thận trọng. Các thành viên
trong tổ chức duy trì sự tích cực dựa vào sự giám sát và kiểm tra của doanh nghiệp.

Việc tổ chức xác định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại đang thế nào, xác định loại hình văn hóa
doanh nghiệp mong muốn ở tương lai là rất quan trọng để xây dựng được chiến lược phù hợp và
thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA TỔ CHỨC

1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp tổng quát

Gia đình (A)

Hiện tại Mong muốn
40

20

Quan liêu (D) 0 Sáng tạo (B)

Thị trường (C)

Hiện tại Mong muốn Chênh lệch giữa mong muốn và hiện tại

Gia đình (A) 27 27.2 +0.2

 Sáng tạo (B) 21.3 22.7 +1.4

Thị trường 20.6 22.73 +2.13

(C)
Quan liêu 31.1 27.35 -3.75
(D)

Kết quả trên cho thấy, hiện tại văn hóa doanh nghiệp tại Công ty đang là sự kết hợp của các loại
hình văn hóa doanh nghiệp, trong đó loại hình chi phối là văn hóa quan liêu với mức điểm cao nhất
là 31.1 và văn hóa gia đình với mức điểm là 27, văn hóa sáng tạo và thị trường chỉ được đánh giá ở
mức điểm lần lượt là 21.3 và 20.6. Qua đây ta có thể kết luận về những đặc điểm nổi trội của
VHDN tại Công ty như sau:

− Đặc điểm nổi trội: Công ty là một nơi làm việc có tình người, gần giống như một gia đình

mở rộng. Mọi người dường như có thể chia sẻ mọi chuyện với nhau, luôn có tinh thần đồng đội,
trung thành và tin cậy lẫn nhau. Ngoài ra, Công ty là một hệ thống được kiểm soát tốt, mọi người
đều thực hiện công việc theo những quy trình, chuẩn mực đã được xác định.

− Phong cách của lãnh đạo thiên về định hướng vào con người, tạo điều kiện thuận lợi, khích

lệ và động viên nhân viên tham gia vào công việc của tổ chức. Ngoài ra, sự bảo đảm việc làm, sự
tuân thủ, tính dự báo được và tính ổn định trong các mối quan hệ cũng là những đặc trưng cho
phong cách quản lý của Công ty.

Về mong muốn trong tương lai, văn hóa thị trường được kỳ vọng tăng nhiều hơn ( tăng +2.13
điểm so với hiện tại), văn hóa sáng tạo có sự tăng nhẹ (+1.4), văn hóa gia đình có sự tăng nhẹ
nhưng chủ yếu người lao động vẫn muốn duy trì ở mức cao đối với đặc tính này. Ngoài ra, về văn
hóa quan liêu thì người lao động kỳ vọng theo hướng giảm bớt ( -3.75).

⇒ Doanh nghiệp sẽ tiến hành ra 24 câu hỏi và xác định văn hóa hiện tại của doanh nghiệp và sẽ
tiến hành ra 24 câu hỏi và xác định văn hóa mong muốn của doanh nghiệp dựa trên mỗi đặc điểm
chính như sau:

● Đặc điểm nổi trội của tổ chức

● Phong cách lãnh đạo của tổ chức

 ● Đặc trưng nhân viên trong tổ chức

● Tính gắn kết trong tổ chức

● Chiến lược phát triển của tổ chức

● Tiêu chuẩn xác định thành công trong tổ chức.

Và mỗi đặc điểm này sẽ có 4 câu hỏi và khảo sát dựa trên 4 loại hình văn hóa.

2. Ví dụ cho đặc điểm phong cách lãnh đạo của tổ chức

Biểu đồ sự lãnh đạo của tổ chức

Gia đình (A)

40
Hiện tại Mong muốn

20

Quan liêu (D) 0 Sáng tạo (B)

Thị trường (C)

 Bảng phân tích sự lãnh đạo trong công ty:

Hiện tại Mong muốn Chênh lệch giữa mong muốn và hiện tại

Gia đình (A) 28 32.1 +4.1

Sáng tạo (B) 20.2 23 +2.8

Thị trường 21 19 -2
(C)
Quan liêu 30.8 25.9 -4.9
(D)
Tổng 100 100

Theo kết quả về phong cách lãnh đạo của người đứng đầu và bộ phận quản lý Công ty thì hiện
tại đa số người lao động đều dành những sự đánh giá cao về sự phối hợp, sắp xếp, bảo đảm hiệu
quả công việc ổn định ( văn hóa quan liêu) và sự thiện cảm, gần gũi và sự tinh tế, tâm lý, hỗ trợ,
chăm sóc của người đứng đầu đối với nhân viên của mình… (Văn hóa gia đình) với mức điểm lần
lượt là 30.8 và 28.

Về mong muốn trong tương lai, thì người lao động của Công ty muốn đặt kỳ vọng cao hơn ở
người lãnh đạo về sự thiện cảm, gần gũi và sự tinh tế, tâm lý, hỗ trợ, chăm sóc của người đứng đầu
đối với nhân viên của mình nhiều hơn nữa ( +4). Ngoài ra, người lao động còn mong muốn người
lãnh đạo trong việc dẫn dắt tinh thần sáng tạo, đổi mới, chấp nhận rủi ro nhiều hơn nữa ( +2.8),
giảm bớt áp lực cạnh tranh tinh thần tấn công, hướng đến kết quả trong cách lãnh đạo của mình ( -
2) và giảm bớt đi văn hóa quan liêu của mình ( -4.9).

3. Nguyên nhân của sự không phù hợp giữa văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mong
muốn

Văn hóa doanh nghiệp hiện tại không phù hợp với mong muốn, điều này có thể do nhiều nguyên
nhân khác nhau, bao gồm:

● Không có sự đồng thuận về giá trị: Khi các thành viên trong tổ chức không đồng thuận về giá

trị cốt lõi, hoặc giá trị cốt lõi hiện tại không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp mong muốn
 của công ty, điều này có thể dẫn đến sự mâu thuẫn và sự không đồng nhất trong hành động.
Từ đó khó theo đuổi văn hóa doanh nghiệp mà công ty hướng đến.

● Không có sự phù hợp về mục tiêu: Các thành viên trong tổ chức không đồng nhất về mục

tiêu chung, dù hướng đến văn hóa chủ động sáng tạo nhưng trong công ty lại tập trung vào
tính kỷ luật cao, còn gò bó trong phong cách làm việc.

● Không có sự phù hợp về phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý

không phù hợp với giá trị và mục tiêu văn hóa của tổ chức đang hướng đến,

● Không có sự phù hợp về quy trình và cơ cấu tổ chức: Quy trình và cơ cấu tổ chức của tổ

chức chưa phù hợp với giá trị và mục tiêu văn hóa mong muốn.

● Không có sự phù hợp về đào tạo và phát triển: Tổ chức không đầu tư đủ vào đào tạo và phát

triển nhân viên theo định hướng mà công ty mong muốn. Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp
việc đào tạo lại nguồn nhân lực là một trong yếu tố quyết định dẫn đến sự thành công.

● Không có sự phù hợp về phân công và quản lý công việc: Khi phân công và quản lý công

việc chưa hợp lý, phù hợp sẽ gây khó khăn trong việc hiện thực thành công việc xây dựng
văn hóa doanh nghiệp mà công ty theo đuổi.

CHƯƠNG 3: KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG CỦA OCAI

OCAI là một công cụ hữu ích cho các tổ chức muốn cải thiện hiệu quả của mình. Công cụ này có
thể được sử dụng để:

● Xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức: OCAI cung cấp một cái nhìn tổng quan về tổ

chức theo bốn chiều: môi trường, chiến lược, cấu trúc và giá trị. Bằng cách so sánh điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức theo từng chiều, người trả lời có thể xác định được những lĩnh
vực mà tổ chức cần cải thiện.

● Xác định các lĩnh vực cần cải thiện: Sau khi xác định được điểm mạnh và điểm yếu của tổ

chức, người trả lời có thể sử dụng kết quả của OCAI để xác định các lĩnh vực cần cải thiện.
Điều này có thể giúp tổ chức xây dựng các kế hoạch cải tiến hiệu quả.
 ● Xây dựng các kế hoạch cải tiến: Kết quả của OCAI có thể được sử dụng để xây dựng các kế

hoạch cải tiến cụ thể cho từng lĩnh vực cần cải thiện. Các kế hoạch này nên được thiết kế để
giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

OCAI có thể được ứng dụng cho các tổ chức thuộc mọi quy mô và ngành nghề. Công cụ này đặc
biệt hữu ích cho các tổ chức đang trải qua quá trình chuyển đổi hoặc thay đổi chiến lược. OCAI
cũng có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chương trình thay đổi hoặc cải cách.

Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về cách OCAI có thể được ứng dụng:

● Một công ty khởi nghiệp có thể sử dụng OCAI để đánh giá xem mô hình kinh doanh của

mình có phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện tại hay không.

● Một doanh nghiệp lớn có thể sử dụng OCAI để xác định xem văn hóa của mình có hỗ trợ các

mục tiêu chiến lược của mình hay không.

● Một tổ chức phi lợi nhuận có thể sử dụng OCAI để đánh giá xem các chương trình của mình

có đang đạt được mục tiêu hay không.

Để có được kết quả chính xác, người sử dụng OCAI cần lưu ý những hạn chế của công cụ này.
Cụ thể, OCAI chỉ đánh giá được các yếu tố bên ngoài và bên trong của tổ chức, không đánh giá
được các yếu tố ngầm định và vô hình của tổ chức, chẳng hạn như văn hóa và giá trị. Ngoài ra, kết
quả của OCAI có thể không chính xác nếu người trả lời không trung thực hoặc không cẩn thận khi
trả lời các câu hỏi.

CHƯƠNG 4: ƯU, NHƯỢC ĐIỂM CÔNG CỤ OCAI

Ưu điểm:

● Đơn giản và dễ sử dụng: Công cụ OCAI có 24 câu hỏi, được chia thành bốn chiều. Các câu
hỏi được thiết kế để dễ hiểu và dễ trả lời.

● Có tính bao quát: Công cụ OCAI xem xét bốn khía cạnh chính của tổ chức: môi trường,
chiến lược, cấu trúc và giá trị. Điều này giúp cung cấp một bức tranh toàn diện về tổ chức.
 ● Có tính thực tiễn: Công cụ OCAI có thể được sử dụng để xác định các lĩnh vực cần cải thiện
và xây dựng các kế hoạch cải tiến.

Nhược điểm:

● Có thể không chính xác: Kết quả của công cụ OCAI phụ thuộc vào tính chính xác của các
câu trả lời. Nếu các câu trả lời không chính xác, thì kết quả cũng sẽ không chính xác.

● Có thể không phù hợp với tất cả các tổ chức: Công cụ OCAI được thiết kế cho các tổ chức
thuộc mọi quy mô và ngành nghề. Tuy nhiên, đối với các tổ chức có quy mô hoặc ngành nghề
đặc biệt, công cụ OCAI có thể không phù hợp.

C. KẾT LUẬN

OCAI là một công cụ hữu ích cho các tổ chức muốn cải thiện hiệu quả của mình. Tuy nhiên,
người sử dụng cần lưu ý những ưu điểm và nhược điểm của công cụ này để có được kết quả chính
xác và hữu ích.

Dưới đây là một số mẹo để sử dụng công cụ OCAI hiệu quả hơn:
● Tuyển dụng một nhóm đa dạng để trả lời các câu hỏi. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng bạn có

được bức tranh toàn diện về tổ chức của mình.

● Cân nhắc cả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Đừng chỉ tập trung vào các điểm yếu.

● Sử dụng kết quả của công cụ OCAI để xây dựng các kế hoạch cải tiến.