Professional Documents
Culture Documents
Chương 3 SCM 1
Chương 3 SCM 1
Chương 3 SCM 1
3.2. Các tác nhân thúc đẩy việc tích hợp chuỗi Cung ứng
Nhiều tổ chức cảm thấy khó khăn khi tham gia và phối hợp các
hoạt động của họ với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng của
họ vì hệ thống tổ chức điều hành của họ rất khác nhau
3.2.1.1. Các công nghệ thúc đẩy tích hợp chuỗi cung ứng
• Lợi ích
• Cải thiện dòng quy trinh hoạt động Giảm chi phí
• Cải thiện khả năng truy xuất nguồn gốc Xóa bỏ những khâu dư thừa
3.2.1.1. Các công nghệ thúc đẩy tích hợp chuỗi cung ứng
• Các thành viên trong chuỗi cung ứng và các nhà cung cấp ERP có sẵn sàng
hơn để đón nhận những thay đổi này không?
• Vấn đề riêng tư
Các hình thức làm việc với công nghệ thông tin
3.2.1.2. Các hệ thống hỗ trợ quyết định
• Các kho dữ liệu (Data Warehouses)
• Công cụ hỗ trợ ra quyết định thường thu thập thông tin từ nhiều nguồn
và cung cấp thông tin đó cho người dùng cuối theo cách thống nhất, nhất
quán.
• Được sử dụng để:
• Tận dụng các hệ thống kế thừa bị cô lập
• Kết hợp dữ liệu quan trọng ở một nơi có sẵn cho nhiều hệ thống
• Cung cấp một cái nhìn tổng hợp về dữ liệu của công ty
• Chia sẻ thông tin với khách hàng và chuỗi cung ứng của bạn
3.2.2. Quản Trị Tích Hợp
• Cần quản lý toàn chuỗi cung ứng thay vì từng chức năng riêng lẻ
• Phương pháp truyền thống tập trung về hiệu quả chức năng
• Các cơ cấu phòng ban
• Bộ phận kế toán tập trung vào đo lường hiệu suất riêng lẻ của từng bộ phận chức
năng (ví dụ. chi phí cho mỗi đơn vị sản xuất)
• Trong vài thập kỷ qua, ngày càng trở nên rõ ràng rằng các chức năng, hoạt động tốt
nhất trong các lớp, không nhất thiết phải kết hợp hoặc tổng hợp để đạt được tổng
chi phí thấp nhất hoặc (tạo điều kiện) cho các quy trình hiệu quả cao
3.2.2. Quản Trị Tích Hợp
Ví dụ:
• Tập trung vào “chi phí thấp nhất trong toàn bộ quy trinh”, thay vì “chi phí thấp nhất
cho mỗi chức năng”
• Tổng chi phí (có thể) giảm bằng cách chi tiêu nhiều hơn cho vận chuyển nhanh hơn, đáng
tin cậy hơn
• TẠI SAO?
• Hàng tồn kho trong chuỗi giảm số tiền lớn hơn sự gia tăng chi phí vận chuyển
• Trở ngại:
• Đo lường hiệu suất chức năng chéo tương đối khó khăn, văn hóa ngại thay đổi, vấn đề
chính trị,…
Thành quả của việc tập trung vào quản trị tích hợp
• Mở rộng ảnh hưởng quản trị ra bên ngoài ranh giới của công ty truyền thống
• Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng (Response-Based)
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Sự trì hoãn
• Trì hoãn càng nhiều hoạt động càng tốt đến thời điểm nhận đơn đặt hàng của khách
hàng
• Trì hoãn sản xuất
• Tầm nhìn = sản xuất từng cái một mà không có công việc chuẩn bị cho đến khi nhận
được đơn đặt hàng
• Đạt được điều này mà không phải hy sinh yếu tố “hiệu quả”
• Thực tế = duy trì sản phẩm ở trạng thái trung lập / không ủy quyền càng lâu càng tốt
• Sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn với số lượng đủ để đạt được hiệu quả kinh tế theo
quy mô - trì hoãn cấu hình cuối cùng cho đến khi biết đến yêu cầu của khách hàng
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Lợi ích của việc trì hoãn sản xuất
Lợi ích kinh tế theo quy mô (Economies of Scale
Lợi ích kinh tế theo phạm vi (Economies of Scope)
Sản phẩm tùy biến cao = hấp dẫn thị trường rộng lớn hơn
Nguồn lợi thế cạnh tranh mới (tiềm năng) - khác biệt trên diện rộng =
cạnh tranh về chi phí, tính linh hoạt, tính năng, hoạt động giao hàng, ...
Giảm rủi ro = ít vốn lưu động / mức tồn kho thấp hơn
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Trì hoãn vận chuyển/ địa lý (Geographic/ Logistics)
Xây dựng và dự trữ đầy đủ hàng tồn kho tại một số ít địa điểm chiến lược
Triển khai hàng tồn kho bị hoãn cho đến khi nhận được đơn đặt hàng của
khách hàng
Đơn đặt hàng được giao càng sớm càng tốt cho khách hàng
Ứng dụng Các bộ phận cung cấp dịch vụ
Tùy chỉnh / tăng tốc hoạt động hậu cần (logistics) hơn là tùy chỉnh các sản
phẩm
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Lợi ích của việc trì hoãn vận chuyển (Geographic/ Logistics)
Lợi ích kinh tế theo quy mô (EOS)
Nguồn lợi thế cạnh tranh mới (tiềm năng) - khác biệt trên diện rộng =
cạnh tranh về chi phí, tính linh hoạt, tính năng, hoạt động giao hàng, ...
Giảm rủi ro = ít vốn lưu động / mức tồn kho thấp hơn
3.2.3. Sự đáp ứng (Responsiveness)
Mô hình kinh doanh dựa trên khả năng đáp ứng
• Rào cản của việc áp dụng:
Phương pháp ghi nhận lợi nhuận = channel loading
Hạn chế về khả năng hợp tác của các thành viên trong chuỗi
Các hệ thống kế thừa
Chất lượng dữ liệu
Văn hóa ngại thay đổi, lười nhác
Các vấn đề về chính trị - (in fact, all the usual suspects!)
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
• Một hãng kinh doanh hàng dệt kim hàng đầu thế giới
• Quy mô rất lớn, với nhiều cửa hàng
• Logistics
• Mạng lưới sản xuất lớn, linh hoạt
• Nhiều nhà thầu phụ độc lập
• Nhà thầu phụ chịu trách nhiệm vận chuyển sản phẩm
• Nhà bán lẻ
• Nhiều cửa hàng với quy mô nhỏ và lưu kho hạn chế
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
Chu kỳ cung cấp Benetton
• Bộ sưu tập mùa đông chính có mặt ở các cửa hàng vào tháng Chín
• Thiết kế cuối cùng vào tháng 10 hoặc 11 của năm trước
• Chủ cửa hàng đặt hàng công ty vào tháng 12 / tháng 1
• Sản xuất bắt đầu vào tháng Hai dựa trên 10% đơn hàng đầu tiên
• Tháng 3 - Tháng 4 cửa hàng điều chỉnh đơn hàng (màu sắc)
• 80% -90% các mặt hàng tới cửa hàng để bán vào tháng 9
• Bộ sưu tập nhỏ dựa trên yêu cầu của khách hàng được thiết kế vào tháng 1 để
bán vào mùa xuân.
• Để tái cung cấp các mặt hàng bán chạy
• Đơn đặt hàng trễ khi mặt hàng bán hết
• Đảm bảo giao hàng trong vòng chưa đầy năm tuần
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
• Mục tiêu kinh doanh
• Tăng doanh số của các mặt hàng thời trang
• Tiếp tục mở rộng mạng lưới bán hàng
• Giảm thiểu chi phí
• Tầm quan trọng của “tính linh hoạt” trong việc đạt được những mục
tiêu này
• Khó dự đoán những mặt hàng, màu sắc,… nào sẽ bán
• Khách hàng thực hiện yêu cầu một khi các mặt hàng trong cửa hàng
• Cửa hàng nhỏ có thể cần bổ sung thường xuyên
Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
• Thật khó để linh hoạt nếu ...
• Thời gian chờ (lead time) dài
• Các nhà bán lẻ cam kết mua đơn đặt hàng sớm
• Kế hoạch mua nguyên liệu thô dựa trên ngoại suy từ 10% đơn
hàng
Bước này
Sản xuất phụ tùng may mặc Nhuộm bị hoãn lại
Khách hàng
Các nhà cung cấp
Nguyên Khách
liệu Sản Lắp ráp Nhà sản Nhà phân Cửa hàng
xuất xuất phối hàng
chính chính
Chuỗi cung ứng đẩy-kéo
TẬP TRUNG VÀO TẬN DỤNG NGUỒN LỰC TÍNH ĐÁP ỨNG
Deere & Company (chủ sở hữu thương hiệu John Deere) được biết đến trong lĩnh
vực sản xuất và cung cấp máy móc nông nghiệp, xây dựng, lâm nghiệp, với các thiết
bị chăm sóc sân vườn và động cơ diesel. Theo xếp hạng Fortune Global 500 năm
2013, công ty này đứng thứ 307, và theo xếp hạng Fortune 500 America, Deere &
Company đứng thứ 80.
Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng
Deere&Company có danh mục sản phẩm khá phức tạp, bao gồm nhiều loại máy hạng
nặng sản xuất cho thị trường tiêu dùng cũng như thị trường công nghiệp. Các sản
phẩm này được sản xuất theo đơn đặt hàng (make-to-order). Với thị trường bán lẻ,
doanh số các sản phẩm này mang tính chất mùa vụ rất cao, tập trung chủ yếu vào
tháng 03 và tháng 07.
Mỗi tuần, Deere & Company đều giao hàng đến đại lý bán lẻ. Họ có thể chọn giao
hàng trực tiếp hoặc thông qua các cross-docking từ kho tổng nằm gần nhà máy sản
xuất. Deere&Company nhận thấy quá trình này quá tốn kém cả về chi phí và thời
gian, vì thế họ đã khởi động một dự án với mục tiêu cắt giảm 10% chi phí chuỗi cung
ứng trong vòng 04 năm.
Case study. Deere & Company
Con đường đến giảm thiểu chi phí
Công ty khởi động Chương trình Tái thiết kế mạng lưới chuỗi cung
ứng, nhờ đó, vị trí các trạm trung chuyển được thiết kế lại để tối ưu và
các “trung tâm kết hợp” trung gian được đưa vào sử dụng thử nghiệm
Deere & Company cũng bắt đầu kết hợp các đơn vận chuyển và sử
dụng các trạm phân tách hàng hóa trong mùa cao điểm. Công ty cũng
tăng cường sử dụng các nhà cung cấp 3PLs và tạo ra một mạng lưới
giao hàng hiệu quả có thể tối ưu hóa tại mọi thời điểm một cách tài tình.
Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng
Deere & Company đã thành công trong việc cắt giảm chi phí quản trị
chuỗi cung ứng, có thể kể đến như 1 tỷ Dollars chi phí lưu kho và quan
trọng nhất là giảm thời gian giao hàng (từ 10 ngày xuống còn ít hơn 5
ngày). Bên cạnh đó, công ty còn tiết kiệm được khoảng 5% chi phí vận
chuyển hằng năm .
3.2.4. Quản lý tài chính toàn diện
• Tăng cường tập trung vào các chiến lược quản lý tài chính toàn diện
• Đẩy nhanh vòng quay hàng tồn kho bằng cách giảm tiền mặt trong thời gian chu kỳ
tiền mặt
• Tập trung vào quản lý vận tốc chuyển hàng tồn kho mà không cần giảm giá (khuyến
mãi)
• Tổn thất giá ròng (Dead Net Pricing) = giảm giá được tính vào giá bán
3.2.4. Quản lý tài chính toàn diện
• Tối thiểu hóa thời gian dừng (Dwell time)
• Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng
• Tỷ lệ thời gian nhàn rỗi của một tài sản cần thiết để đáp ứng nhiệm vụ của nó
ví dụ. thời gian một đơn vị hàng tồn kho không hoạt động theo thời gian nó
được sử dụng để làm gia tăng giá trị
• Nếu thời gian dừng tương đối cao, nó thường là dấu hiệu của quá trình
sao chép và / hoặc tắc nghẽn trong chuỗi cung ứng
• Giảm thời gian dừng dẫn đến giảm vốn lưu động
3.2.4. Quản lý tài chính toàn diện
• Vòng Quay tiền mặt
• Tiền mặt có sẵn để triển khai lại do kết quả của việc tái khởi
động các quy trình chuỗi cung ứng
• Giảm tài sản cần thiết để hỗ trợ hiệu suất chuỗi cung
ứng = tăng tiền mặt được sử dụng cho các hoạt động
khác
• Phụ thuộc nhiều vào mức độ hợp tác giữa các đối tác
thương mại