107 - Nguyễn Nhật Mai

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Viện Quản trị Kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
DƯỢC - TRANG THIẾT BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT
Giảng viên hướng dẫn: Th.S Lê Trung Hiếu
Họ tên sinh viên: Nguyễn Nhật Mai
Lớp: QH 2020 QTKD CLC 3
Hệ: Chất lượng cao
Hà Nội – Tháng 04 Năm 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
Viện Quản trị Kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
DƯỢC - TRANG THIẾT BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT
Giảng viên hướng dẫn: Th.S Lê Trung Hiếu
Họ tên sinh viên: Nguyễn Nhật Mai
Lớp: QH 2020 QTKD CLC 3
Hệ: Chất lượng cao
Hà Nội – Tháng 04 Năm 2024

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài nghiên cứu khoa học "Phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược - Trang thiết bị
y tế Hiệp Phát”. Mọi số liệu sử dụng phân tích trong luận văn và kết quả nghiên
cứu là do sinh tự tìm hiểu, thu thập từ tài liệu hồ sơ của công ty và phân tích một
cách khách quan, trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Mọi thông tin trích dẫn trong đề
tài được chỉ rõ nguồn gốc và được phép công bố. Tác giả xin chịu hoàn toàn trách
nhiệm nếu có sự không trung thực thông tin tại công trình nghiên cứu này
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian tìm hiểu và thực hiện đề tài nghiên cứu "Phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược -
Trang thiết bị y tế Hiệp Phát”, em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình, những
lời động viên quý báu. Với tất cả sự kính trọng và biết ơn, em xin gửi lời cảm ơn
chân thành tới Thạc sĩ Lê Trung Hiếu. Thầy đã hướng dẫn em tận tình, tâm huyết
với những hướng đi mới mẻ, những truyền đạt cặn kẽ và những góp ý thẳng thắn.
Em cảm thấy vô cùng may mắn khi nhận được sự quý mến và hỗ trợ tận tình từ thầy.
Do về mặt kiến thức và thời gian còn hạn chế, bài khóa luận không tránh khỏi
những khiếm khuyết và sai sót. Em mong nhận được những ý kiến góp ý của quý
thầy cô và người đọc để công trình nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Em xin chân
thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Nhật Mai
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. CBNV: Cán bộ nhân viên

2. QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
3. TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
4. TTBYT : Trang thiết bị Y tế
DANH MỤC HÌNH
Bảng 1.1. So sánh sự giống nhau giữa các mô hình ..................................................25

Bảng 2.1: Thang đo biến quan sát Lòng trung thành của nhân viên .........................29
Bảng 2.2: Thang đo biến quan sát Bản chất công việc ............................................. 30
Bảng 2.3: Thang đo biến quan sát Thu nhập và phúc lợi ..........................................30
Bảng 2.4: Thang đo biến quan sát Đào tạo và thăng tiến ..........................................31
Bảng 2.5: Thang đo biến quan sát Lãnh đạo ............................................................. 31
Bảng 2.6: Thang đo biến quan sát Đồng nghiệp. ...................................................... 31
Bảng 2.7: Thang đo biến quan sát Điều kiện và môi trường làm việc. .....................32
Bảng 3.1: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Thu nhập và phúc lợi tại
Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát ..................................43
Bảng 3.2: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Đào tạo và thăng tiến tại
Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát ..................................45
Bảng 3.3: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Lãnh đạo tại Công ty
TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát ................................................46
Bảng 3.4: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Đồng nghiệp tại công ty
TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát ................................................48
Bảng 3.5: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Điều kiện và môi trường
làm việc tại tập đoàn Alphanam Group .........................................................49
Bảng 3.6: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Bản chất công việc tại công
ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y Tế Hiệp Phát .......................................... 50
Bảng 3.7: Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................... 51
Bảng 3.8: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ........................................................ 53
Bảng 3.9: Kết quả KMO và Bartlett's Test cho biến độc lập .................................... 54
Bảng 3.10: Kết quả ma trận xoay .............................................................................. 55
Bảng 3.11: Phân tích mối quan hệ tương quan giữa các biến trong mô hình ........... 56
Bảng 3.12: Kết quả phân tích hồi quy ....................................................................... 57
Bảng 3.13: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ............................... 58
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu 9 nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên............ 22
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu 9 nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên .. 23
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu 7 nhân tố thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắnkết
của nhân viên với tổ chức ..............................................................................24
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu lòng trung thành ....................................................... 24
Hình 1.5. Khung phân tích nghiên cứu đề xuất .........................................................25
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 27
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược - TTBYT Hiệp Phát ........................36
Hình 3.2. Quy mô nhân sự theo từng tháng 2023 ..................................................... 37
Hình 3.3. Thống kê độ tuổi nhân sự .......................................................................... 37
Hình 3.4. Thống kê giới tính nhân sự ........................................................................ 38
Hình 3.5. Thống kê thâm niên của nhân sự ............................................................... 38
Hình 3.6. Thống kê trình độ học vấn của nhân sự .....................................................39
Hình 3.7. Chính sách tuyển dụng tại Công ty TNHH Hiệp Phát .............................. 39
Hình 3.8. Các hình thức ghi nhận tại Công ty Hiệp Phát ..........................................40
Hình 3.9. Thống kê thâm niên của nhân sự ............................................................... 41
Hình 3.10: Chế độ đãi ngộ của CBNV tại Công ty TNHH Hiệp Phát ......................42
Hình 3.11: Các chương trình đào tạo dành cho CBNV tại Công ty TNHH Dược –
Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát ......................................................................... 44
Hình 3.12. Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát - địa điểm làm việc
của CBNV. ..................................................................................................... 49
Hình 3.13: Thống kê mô tả mẫu theo giới tính ......................................................... 51
Hình 3.14: Thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi ............................................................52
Hình 3.15: Thống kê mô tả mẫu theo trình độ học vấn .............................................52
Hình 3.16: Thống kê mô tả mẫu theo thâm niên làm việc ........................................ 53
MỤC LỤC
PHẦN I: MỞ ĐẦU .....................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài ............................................................................2
2.1. Mục tiêu chung .................................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................................... 2
3. Đối tượng, nhiệm vụ và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 2
4. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 3
5. Kết cấu của đề tài ...................................................................................................3
PHẦN II : PHẦN NỘI DUNG ..................................................................................4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC – TRANG
THIẾT BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT ................................................................................... 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên ............4
1.1.1 Các công trình nghiên cứu trong nước ............................................................4
1.1.2 Các công trình nghiên cứu nước ngoài ........................................................... 6
1.1.3 Khoảng trống và cơ hội nghiên cứu. .............................................................. 10
1.2. Các khái niệm có liên quan ..............................................................................10
1.2.1. Nhân viên ........................................................................................................ 10
1.2.1.2 Lòng trung thành ......................................................................................... 11
1.2.1.3 Vai trò của lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức ..................... 12
1.3 Các mô hình nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên ....................... 13
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ...................... 14
1.4.1. Yếu tố Bản chất công việc .............................................................................. 14
1.4.2. Yếu tố Thu nhập và phúc lợi .......................................................................... 15
1.4.3. Yếu tố Đào tạo và thăng tiến .......................................................................... 16
1.4.4. Yếu tố Lãnh đạo .............................................................................................. 17
1.4.5. Yếu tố Đồng nghiệp .........................................................................................19
1.4.6. Yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc ...................................................... 20
1.5 Mô hình đề xuất nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát .................. 21
1.5.1 Khung phân tích nghiên cứu .......................................................................... 21
1.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu ...............................................................................25
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU. 27
2.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 27
2.1 Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 27
2.1.1 Thiết kế mẫu hỏi .............................................................................................. 27
2.1.2. Thiết kế bảng hỏi ............................................................................................ 28
2.4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 32
2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ........................................................................ 33
2.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 35
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
DƯỢC – TRANG THIẾT BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT ................................................. 36
3.1 Tổng quan về Công ty TNHH dược- trang thiết bị y tế Hiệp Phát .............. 36
3.1.1 Giới thiệu chung .............................................................................................. 36
3.2.2 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp ..........................................................39
3.2.2.1 Chính sách tuyển dụng ...................................................................................39
3.2.2.2 Chính sách đào tạo ........................................................................................ 39
3.2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại
Tập đoàn Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát ...........................40
3.2.3.1. Yếu tố Thu nhập và phúc lợi ......................................................................... 40
3.2.3.2. Yếu tố Đào tạo và thăng tiến ........................................................................ 43
3.2.3.3. Yếu tố Lãnh đạo ............................................................................................ 45
3.3 Kết quả nghiên cứu định lượng ........................................................................50
3.3.1 Kết quả phân tích thống kê mô tả ................................................................... 51
3.3.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha ...........................................................53
3.3.4.2 Kết quả phân tích hồi quy ..............................................................................57
3.4. Đánh giá chung về lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNNH
Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát ..................................................................... 60
3.4.1. Ưu điêm ........................................................................................................... 60
3.4.2. Nhược điêm ..................................................................................................... 61
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC - TRANG THIẾT
BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT ...............................................................................................63
4.1 Định hướng phát triển của doanh nghiệp ....................................................... 63
4.1.1 Tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu .....................................................................63
4.1.2. Định hướng về phát triên nhân sự của doanh nghiệp ................................. 63
4.2 Các giải pháp rút ra từ nghiên cứu ..................................................................64
4.2.1. Giải pháp cải thiện yếu tố Bản chất công việc ..............................................64
4.2.2. Giải pháp cải thiện yếu tố Thu nhập và phúc lợi ......................................... 65
4.2.3. Giải pháp cải thiện yếu tố Đào tạo và thăng tiến ..........................................66
4.2.4. Giải pháp cải thiện yếu tố Lãnh đạo ..............................................................67
4.2.5. Giải pháp cải thiện yếu tố Đồng nghiệp ........................................................68
4.2.6. Giải pháp cải thiện yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc ......................69
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................73
PHỤ LỤC ..................................................................................................................76
PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực được xem như hoạt động then chốt trong việc thúc
đẩy mối quan hệ gắn bó qua lại giữa nhân viên với nhà quản trị và tổ chức. Trong
những năm gần đây, quan điểm trên về vai trò của quản trị nguồn nhân lực trở nên
ngày càng phổ biến khi nhìn nhận rằng bản chất của quản trị nguồn nhân lực
“không còn chú trọng vào sự kiểm soát và phục tùng mà thay vào đó là phát huy
năng lực làm việc và sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức”. Sự gắn kết hay
lòng trung thành của nhân viên là một yếu tố quan trọng đối với sự phát triển và bền
vững của một tổ chức. Lòng trung thành của nhân viên được hiểu là sự gắn bó, cam
kết và trung thành của nhân viên đối với tổ chức, thể hiện qua việc hài lòng, đóng
góp và ủng hộ cho tổ chức. Bên cạnh đó, lòng trung thành của nhân viên có nhiều
lợi ích cho tổ chức như: giảm tỷ lệ rời bỏ, tăng năng suất và hiệu quả lao động, tăng
khả năng cạnh tranh và uy tín, tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực. Tuy
nhiên, lòng trung thành của nhân viên không phải là một yếu tố cố định và không
thay đổi, mà là một yếu tố bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau như: mức độ
hài lòng với công việc, mức độ hài lòng với lương thưởng, mức độ hài lòng với môi
trường làm việc, mức độ hài lòng với sếp và đồng nghiệp, mức độ cam kết với tổ
chức, mức độ gắn bó với tổ chức và ý định rời bỏ tổ chức. Do đó, việc phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là một đề tài cấp thiết và có
ý nghĩa thực tiễn cao. Đề tài này giúp cho các tổ chức có thể hiểu rõ hơn về các yếu
tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó có thể đưa ra các biện pháp
để cải thiện và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong thời gian dài.
Đặc biệt, đề tài này có tính cấp thiết cao khi áp dụng cho Công ty TNHH
Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát, một trong những công ty hàng đầu tại Bình
Phước trong lĩnh vực sản xuất trang thiết bị y tế và dược phẩm. Công ty TNHH
Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát hiện có gần 160 nhân viên làm việc tại duy
nhất một trụ sở chính. Tuy nhiên, theo báo cáo năm 2020 của tập đoàn, tỷ lệ rời
bỏ của nhân viên là 15%, cao hơn so với mức trung bình của ngành. Điều này
cho thấy một bộ phận nhân viên chưa thực sự gắn bó với công ty, doanh nghiệp.
1
Đây là một vấn đề cấp thiết, ảnh hưởng đến sự phát triển và bền vững của tập
đoàn. Do đó, việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát là một nhu
cầu thiết yếu và khẩn cấp. Đề tài này mong muốn góp phần vào việc nâng cao
hiểu biết và giải quyết vấn đề này của công ty.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định ảnh hưởng của từng yếu tố trong
đến
lòng trung thành của nhân viên thông qua các lý thuyết của Quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát, xác định mô hình
lý thuyết và kiểm định mô hình đó. Từ đó làm nền tảng, cơ sở cho các đề xuất các
giải pháp cải thiện và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong thời gian tới.
Thông qua đó đưa ra bài học kinh nghiệm cho những doanh nghiệp tổ chức tương tự,
tạo tiền đề cho những nghiên cứu phát triển sau này.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, chỉ ra và phân tích được ảnh hưởng của từng yếu tố đến lòng trung
thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát.
Thứ hai, đề xuất mô hình nghiên cứu tác động các yếu tố đến lòng trung
thành
của nhân viên tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát.
Thứ ba, kiểm định tính đúng đắn của mô hình từ đó đưa ra đánh giá ảnh
hưởng
của từng yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược
– Trang thiết bị y tế Hiệp Phát.
Cuối cùng, đóng góp vào việc nâng cao hiểu biết về các yếu tố ảnh hưởng
đến
lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế
Hiệp Phát, cũng như đưa ra các kiến nghị để cải thiện và duy trì lòng trung thành
của nhân viên trong thời gian tới.
3. Đối tượng, nhiệm vụ và phạm vi nghiên cứu
2
Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên các phòng ban tại tập đoàn Công ty
TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát.
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị
y tế Hiệp Phát có trụ sở chính tại 73 Hùng Vương, Tân Bình, Đồng Xoài, Bình
Phước
Phạm vi về thời gian: Từ tháng 1/2020 - tháng 9/2023
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu này xem xét và phân tích mối tương quan
và mức độ tác động của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty
TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát
4. Câu hỏi nghiên cứu
Thứ nhất, các yếu tố góp phần tác động đến lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát là những yếu tố nào?
Thứ hai, mỗi yếu tố có mức độ tác động đến lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Pháp như thế nào?
Thứ ba, những đề xuất và kiến nghị đưa ra giúp cải thiện lòng trung thành
của nhân viên với Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát là gì?
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, khóa luận được kết cấu từ
04 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu lòng trung thành
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát
3
PHẦN II : PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC – TRANG
THIẾT BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên
1.1.1 Các công trình nghiên cứu trong nước
Bùi Thị Minh Thu (2015) đã có nghiên cứu mang tên: “Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tổng Công ty Lắp máy Việt Nam
(LILAMA)”. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên mẫu 197 thu
hồi được từ 200 nhân viên hiện đang làm việc trong các công ty thành viên của
Tổng công ty lắp máy Việt Nam với mục tiêu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của họ. Mô hình đề xuất gồm 8 thành phần dựa trên các thang đo
của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, có chỉnh sửa lại cho phù hợp với điều
kiện thực tế của Lilama.
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có sáu thành phần có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức: Chế độ đãi ngộ, phối hợp, sự trao quyền,
văn hóa doanh nghiệp, sự hỗ trợ của tổ chức, thương hiệu tổ chức. Trong đó, chế độ
đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng then chốt đến lòng trung
thành của nhân viên.
Phan Thế Anh (2013) đã thực hiện đề tài “Quản trị nguồn nhân lực và sự
gắn kết của người lao động với doanh nghiệp”. Nghiên cứu lược khảo lý thuyết và
các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh
nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á. Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của
Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979). Phương pháp đánh giá độ tin cậy
thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để
sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy
cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống
bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với
doanh nghiệp. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao
4
động với doanh nghiệp.
Nghiên cứu về ‘Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty Golden Communication Group”, Huỳnh Quang Minh (2019) đã chỉ ra
Bảy (07) nhân tố được xác định trong mô hình nghiên cứu trong đó có sáu (06)
nhân tố độc lập gồm: (1) Tiền lương, (2) Môi trường làm việc, (3) Phúc lợi, (4)
Đồng nghiệp, (5) Khen thưởng, (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến và một (01) nhân tố
phụ thuộc là lòng trung thành của nhân viên công ty. Với số lượng 170 bảng khảo
sát hợp lệ cho nghiên cứu định lượng và kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy có
bốn (04) nhân tố tác động thuận chiều đến lòng trung thành của nhân viên theo mức
độ giảm dần như sau: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Môi trường làm việc, (3)
Khen thưởng, và (4) Tiền lương. Kết quả nghiên cứu này giúp công ty làm căn cứ
xem xét có chính sách phù hợp cho việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên
công ty.
Bùi Nhất Vương (2017) đã nghiên cứu “Ảnh hưởng của các yếu tố chất
lượng cuộc sống nơi làm việc đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng
Thương mại Cổ phần Á Châu tại TP. HCM”. Nghiên cứu kiểm định các yếu tố Chất
lượng cuộc sống nơi làm việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng
thương mại cổ phần Á Châu tại TPHCM, bằng việc khảo sát 230 nhân viên. Phương
pháp phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy bội
được sử dụng với phần mềm SPSS.Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố - theo tầm quan trọng giảm dần- đến Sự gắn kết nhân viên gồm: Cơ hội phát triển
nghề nghiệp, Phát triển năng lực cá nhân,Cân bằng giữa công việc và cuộc sống,
Lương thưởng công bằng và tương xứng, Hội nhập trong tổ chức, Quy tắc trong tổ
chức. Nghiên cứu đề ra một số hàm ý quản trị đến các nhà quản lý ngân hàng
thương mại cổ phần Á Châu tại TPHCM nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên.
Trương Trí Thông (2022) trong nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam
kết tổ chức của nhân viên khách sạn tại Thành phố Phú Quốc trong bối cảnh dịch
bệnh Covid” đã chỉ ra có hai nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến sự cam kết tổ chức
của nhân viên khách sạn tại Phú Quốc trong bối cảnh COVID-19 theo thứ tự là Khả
năng phục hồi của doanh nghiệp, và Tâm lý tiêu cực do dịch bệnh COVID-19. Số
liệu trong nghiên cứu được thu thập từ 136 nhân viên khách sạn đang làm việc tại
5
Phú Quốc. Số liệu được phân tích bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang
đo, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến. Kết quả cho
thấy là cơ sở cho một số khuyến nghị giúp các doanh nghiệp khách sạn đưa ra
những giải pháp nhằm tăng sự gắn kết lâu dài của nhân viên với khách sạn hơn
trong thời gian tới.
Hà Nam Khánh Giao nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại trường Đại học Tài chính - Marketing” cho thấy rằng mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố theo tầm quan trọng giảm dần đến Sự gắn kết nhân
viên gồm: Sự phát triển nghề nghiệp, Sự công nhận, Sự cân bằng giữa công việc và
cuộc sống, Phúc lợi. Nghiên cứu kiểm định mức độ tác động của các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trường Đại học Tài chính –
Marketing (UFM), bằng việc khảo sát 135 nhân viên. Phương pháp phân tích
Cronbach’s Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy bội được sử dụng với
phương tiện SPSS. Nghiên cứu đề ra một số hàm ý quản trị đến các nhà quản lý nhà
trường nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Mai Thanh Hùng trong “Các
yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty TNHH Điện
Thành Vinh” đã cho thấy yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
công ty TNHH Điện Thành Vinh đối với tổ chức (bao gồm Đặc điểm, bản chất công
việc; Cơ hội đào tạo và phát triển; Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ; Kỹ năng làm
việc nhóm; Môi trường làm việc; Quan hệ trong công việc; Sự công nhận trong
công việc; Sự phù hợp của cá nhân với tổ chức) và đưa ra các giải pháp giúp xây
dựng lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên phương pháp phân tích dữ liệu như
phân tích Cronbach’s alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy bội từ đó đo lường
mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty
Điện Thành Vinh.
1.1.2 Các công trình nghiên cứu nước ngoài
Fan (2021) trong nghiên cứu về “Lãnh đạo có đạo đức có thể truyền cảm
hứng cho lòng trung thành của nhân viên trong các khách sạn ở Trung Quốc không?
Từ góc nhìn của lý thuyết trao đổi xã hội” đã cho rằng: Dựa trên lý thuyết trao đổi
xã hội, nghiên cứu này cung cấp một mô hình hòa giải điều độ để xem xét nhận
thức của nhân viên về lãnh đạo có đạo đức có thể truyền cảm hứng cho lòng trung
6
thành của nhân viên thông qua các nguồn lực liên quan đến tâm lý như thế nào.
Tổng cộng có 234 nhân viên khách sạn ở Đông Nam Trung Quốc đã được tuyển
dụng làm đối tượng nghiên cứu. Kết quả cho thấy có mối tương quan tích cực đáng
kể giữa lãnh đạo có đạo đức và lòng trung thành của nhân viên. Quyền sở hữu tâm
lý và sự công bằng trong tổ chức là hai cơ chế trung gian trong mối liên kết. Hơn
nữa, định hướng khoảng cách quyền lực làm giảm bớt tác động của sự lãnh đạo có
đạo đức đối với các quá trình tâm lý này. Ford (2023) trong nghiên cứu “Cho đi để
nhận được lòng trung thành: Cách tổ chức thể hiện lòng trung thành của họ với
nhân viên” đã chỉ ra: Các tổ chức hiện đang gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ
chân nguồn nhân lực. Đại dịch và nền kinh tế đã khiến số lượng người tham gia lực
lượng lao động giảm. Kết quả là nhiều nhà tuyển dụng phải vật lộn với số lượng
nhân viên ít hơn mức họ muốn và cần để thực hiện thành công chiến lược kinh
doanh của mình. Hầu hết các nhà quan sát tin rằng sự kết hợp giữa lương thấp, thiếu
tính linh hoạt tại nơi làm việc, cơ hội và phúc lợi kém đã dẫn đến tình trạng bất ổn
lao động quy mô lớn này. Hiểu cách các tổ chức có thể có được lòng trung thành
của nhân viên là điều quan trọng hơn bao giờ hết. Nghiên cứu này trình bày những
ý tưởng thực tế về cách các tổ chức có thể giành được lòng trung thành của nhân
viên bằng cách xem xét phản hồi từ 54 sinh viên tốt nghiệp đang làm việc và xem
xét nghiên cứu về lòng trung thành để đưa ra các hành động mà tổ chức có thể thực
hiện trong công việc, đồng nghiệp, người giám sát và chính sách tổ chức để có được
lòng trung thành của nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu này cung cấp danh sách
kiểm tra mà các nhà lãnh đạo tổ chức có thể sử dụng làm điểm khởi đầu để suy nghĩ
về những gì họ có thể làm để thể hiện lòng trung thành của mình với nhân viên.
Những danh sách kiểm tra này cũng có thể được sử dụng để thu hút nhân viên tham
gia vào các cuộc trò chuyện về điều gì là quan trọng nhất đối với họ và khám phá
những gì nhân viên mong đợi từ tổ chức của họ như một sự đánh đổi công bằng để
có được lòng trung thành của họ.
Ineson (2012) đã nghiên cứu “Lòng trung thành của nhân viên tại các khách
sạn Hungary”. Trọng tâm của nghiên cứu này là mối liên hệ giữa sự hài lòng trong
công việc của nhân viên Hungary và lòng trung thành của họ với tổ chức. Dữ liệu
được thu thập từ hơn 600 nhân viên khách sạn trên khắp Hungary bằng bảng câu hỏi,
7
được thiết kế để khơi gợi thái độ của họ đối với lòng trung thành và quan điểm đối
với sự hài lòng trong công việc. Phân tích thành phần chính đã xác định những yếu
tố đóng góp chính tiềm năng cho sự hài lòng trong công việc (sự hài lòng cá nhân
có được từ sự tham gia và sự công nhận, sự tham gia của xã hội, phát triển nghề
nghiệp, tiền lương và phúc lợi) và lòng trung thành của nhân viên (cam kết với
người quản lý và công ty, điều kiện công việc, lợi ích cá nhân, yếu tố dịch vụ và địa
điểm). và sự nghiệp, địa vị). Một cuộc kiểm tra các mối quan hệ qua lại cho thấy
rằng cách đối xử của các nhà quản lý với nhân viên và những lợi ích tích cực của
việc tham gia xã hội tại nơi làm việc có tác động lớn hơn đến lòng trung thành của
nhân viên hơn là phần thưởng bằng tiền.
Yao (2019) trong nghiên cứu “Giữ chân nhân viên khách sạn làm khách
hàng nội bộ: Ảnh hưởng của cam kết tổ chức đến lòng trung thành về thái độ và
hành vi của nhân viên” cho thấy tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao là mối quan tâm
của các nhà nghiên cứu và học giả khách sạn. Nghiên cứu trước đây tập trung hơn
vào việc giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên bằng cách cải thiện các biện pháp khuyến
khích kinh tế. Tuy nhiên, động lực tâm lý hiện đang được quan tâm nhiều hơn.
Nghiên cứu này nhằm phân tích cơ chế tâm lý ảnh hưởng đến thái độ và lòng trung
thành hành vi của nhân viên ngành khách sạn. Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết
cam kết với tổ chức và coi nhân viên khách sạn như một khách hàng nội bộ để xây
dựng và xác minh khung khái niệm. Một số phát hiện quan trọng được quan sát thấy.
Đầu tiên, cam kết tình cảm, quy chuẩn và liên tục có tác động rõ ràng và khác nhau
đến lòng trung thành về thái độ và hành vi của nhân viên. Thứ hai, lòng trung thành
về mặt thái độ của nhân viên thúc đẩy đáng kể lòng trung thành về hành vi. Thứ ba,
sự tin tưởng và hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực khách sạn là tiền đề quan
trọng của ba khía cạnh cam kết với tổ chức. Những phát hiện này có ý nghĩa quan
trọng trong việc quản lý doanh thu của nhân viên khách sạn và cải thiện thành tích
tâm lý của nhân viên để từ đó nâng cao lòng trung thành về thái độ và hành vi.
Saks (2022) trong nghiên cứu về “Quan tâm quản lý nguồn nhân lực và sự
gắn kết của nhân viên” đã chứng minh rằng các thực tiễn và hệ thống quản lý
nguồn nhân lực (QTNNL) có liên quan tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Tuy
nhiên, vẫn chưa rõ thực tiễn hoặc hệ thống thực hành QTNNL nào là quan trọng
8
nhất đối với sự gắn kết của nhân viên hoặc các cơ chế lý thuyết can thiệp và giải
thích mối liên hệ giữa QTNNL và sự gắn kết của nhân viên. Trong bài viết này, tôi
đưa ra câu trả lời cho hai câu hỏi quan trọng này bằng cách phát triển mô hình quản
lý nhân sự quan tâm và sự gắn kết của nhân viên dựa trên sự gắn kết, môi trường tổ
chức và tài liệu quản lý nhân sự chiến lược. Mô hình này chỉ ra rằng một hệ thống
thực hành QTNNL chu đáo (thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, sắp xếp công
việc linh hoạt, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, tham gia vào việc ra quyết
định, sức khỏe và an toàn, phát triển nghề nghiệp và các chương trình sức khỏe và
thể chất) sẽ dẫn đến một tổ chức bầu không khí quan tâm và chăm sóc dành cho
nhân viên mà nhân viên sẽ đáp lại bằng cách quan tâm đến tổ chức mà họ sẽ điều
hành với mức độ gắn kết cao hơn. Mô hình này cung cấp nhiều hướng nghiên cứu
và thực hành trong tương lai về QTNNL và sự gắn kết của nhân viên, đồng thời giới
thiệu khái niệm về hệ thống quản lý nhân sự chu đáo cũng như môi trường tổ chức
quan tâm và chăm sóc nhân viên đối với các tài liệu về sự gắn kết của nhân viên.
Arif (2023) trong nghiên cứu về “Thang đo thuộc tính nhân viên chiến lược:
Vai trò trung gian của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên” cho thấy rằng
giao tiếp nội bộ có ý nghĩa có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên trong việc thực
hiện các hành vi chiến lược, đặc trưng bởi sự hiểu biết về mục tiêu tổ chức, trí tuệ
cảm xúc và hành vi lãnh đạo nhóm của họ, qua trung gian là sự gắn kết của nhân
viên. Nghiên cứu này mở rộng các lý thuyết về giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của
nhân viên trong quan hệ công chúng bằng cách đề cập đến các loại hình giao tiếp
nội bộ giúp cải thiện các khía cạnh của sự gắn kết nhằm giúp các tổ chức thực hiện
chiến lược hơn trong môi trường xã hội của họ. Dữ liệu từ cuộc khảo sát 530 nhân
viên trong một tổ chức chính phủ ở Malaysia đã điều tra mối quan hệ giữa giao tiếp
nội bộ và sự gắn kết của nhân viên, đồng thời xem xét vai trò của họ trong việc hỗ
trợ các thuộc tính chiến lược của nhân viên trong bối cảnh tổ chức. Dữ liệu được
phân tích bằng cách sử dụng phân tích nhân tố và mô hình phương trình cấu trúc
bình phương nhỏ nhất một phần. Nghiên cứu này khái niệm hóa các thuộc tính
chiến lược của nhân viên đối với công chúng nội bộ của tổ chức để những người
thực hành quan hệ công chúng và nghiên cứu trong tương lai thực hiện với các
thành viên tổ chức trong môi trường kinh doanh.
9
Wang (2023) trong nghiên cứu “Khả năng lãnh đạo dựa trên điểm mạnh và
sự gắn kết với công việc của nhân viên: Một nghiên cứu đa nguồn” đã tích hợp các
lý thuyết về Nhu cầu công việc-Nguồn lực (JD-R) và Trao đổi lãnh đạo-Thành viên
(LMX) để đưa ra giả thuyết rằng khả năng lãnh đạo dựa trên điểm mạnh có liên
quan tích cực đến hiệu suất công việc của nhân viên thông qua sự gắn kết với công
việc của nhân viên và hiệu ứng này được kiểm duyệt bởi Chất lượng LMX. Dữ liệu
khảo sát được thu thập tại từ 556 công nhân Trung Quốc và người quản lý của họ.
Kết quả của mô hình đường dẫn cho thấy khả năng lãnh đạo dựa trên điểm mạnh có
liên quan tích cực đến đánh giá của người giám sát về hiệu suất công việc của nhân
viên thông qua sự gắn kết công việc của nhân viên. Đúng như dự đoán, mối quan hệ
tích cực giữa khả năng lãnh đạo dựa trên thế mạnh và sự gắn kết với công việc của
nhân viên sẽ mạnh mẽ hơn khi LMX có chất lượng cao. Tuy nhiên, hiệu ứng dàn
xếp được kiểm duyệt dự đoán không được hỗ trợ.
1.1.3 Khoảng trống và cơ hội nghiên cứu.
Qua việc tìm hiểu những tài liệu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề
lòng trung thành của nhân viên, có thể thấy các nhân tố tác động đến lòng trung
thành của nhân viên trong bài nghiên cứu không phải là điều mới mẻ, tuy nhiên khi
nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành tại công ty TNHH Dược – Trang
thiết bị y tế Hiệp Phát thì vẫn chưa có một nghiên cứu nào lòng trung thành của
nhân viên được thực hiện tại công ty này. Trong khi thực tập tại Công ty, tác giả
nhận thấy lượng luận chuyển lao động trong công ty rất lớn đặc biệt là lao động ở
bộ phận sản xuất, gây phát sinh chi phí cho thiếu lao động tạm thời, tuyển dụng, đào
tạo lao động mới, khó khăn trong công tác quản lý. Vì vậy nghiên cứu của tác giả sẽ
là điều cần thiết, góp phần giúp cho công ty có những định hưởng, giải pháp để tạo
lòng trung thành làm việc cho người lao động.
Ngoài ra, thông qua việc tổng quan một số tài liệu trong nước và quốc tế
nhân thấy các tác giả sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính cho các đề
tài nghiên cứu của mình, và vẫn chưa áp dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho
bài nghiên cứu.
1.2. Các khái niệm có liên quan
1.2.1. Nhân viên
10
1.2.1.2 Lòng trung thành
Lòng trung thành của nhân viên là một khái niệm quan trọng trong quản trị
nhân sự, liên quan đến sự gắn bó với tổ chức và sự mong muốn đóng góp cho sự
phát triển của công ty. Tuy nhiên, khái niệm này có thể được hiểu theo nhiều cách
khác nhau tùy thuộc vào góc nhìn và mục tiêu của người nghiên cứu. Robert (2023)
đưa ra định nghĩa về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là lòng trung
thành của một cá nhân mà tổ chức có được bằng lời nói và hành động của mình
những gì mà nhân viên coi là sự đền đáp công bằng cho những gì họ nhận được từ
nhân viên đó. Định nghĩa này nắm bắt được ý tưởng chính rằng lòng trung thành thể
hiện sự trao đổi qua lời nói và hành động giữa người sử dụng lao động và nhân viên
mà mỗi bên đều coi là công bằng và phù hợp.
Lòng trung thành của nhân viên được Rodríguez (2021) định nghĩa là bao
gồm yếu tố thái độ và hành vi. Book và cộng sự (2019) cho rằng ý định tiếp tục làm
việc là các biến số quan hệ của một mối quan hệ lâu dài, nếu không sẽ dẫn đến một
loạt kết quả không mong muốn đối với tổ chức và nhân viên của tổ chức như giảm
năng suất, giảm lợi nhuận và giảm sự hài lòng của nhân viên (Carroll và cộng sự,
2020). Theo Korkki (2011) thì cho rằng “Lòng trung thành có nghĩa là nhân viên
gắn bó với một ai đó hoặc một cái gì đó ngay cả khi nó đi ngược lại với tư lợi riêng”.
Lòng trung thành của nhân viên là sự sẵn sàng nỗ lực cho danh nghĩa của tổ chức,
cho những mục tiêu và giá trị để phù hợp với tổ chức và mong muốn được duy trì là
thành viên của tổ chức (Chen, 2009).
Cụ thể, Abdullah và các cộng sự (2011) nghiên cứu về các nhân tố ảnh
hưởng lòng trung thành và sự hài lòng của nhân viên ngành khách sạn ở Klang
Valley và cộng sự (2013) đưa ra vấn đề nghiên cứu là lòng trung thành trong công
việc của nhân viên kinh doanh tại các ngân hàng thương mại ở Ghana, nghiên cứu
của Poo và cộng sự (2012) về những yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên làm phòng tại các khách sạn ở Hàn Quốc. Ở Việt Nam, có nhiều nghiên cứu về
lòng trung thành ở các lĩnh vực khác nhau như: Trần Thị Bích Ngọc (2014) nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh
nghiệp công nghệ thông tin tại TP. Hồ Chí Minh, Đỗ Duy Minh (2017) nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lập trình viên tại Công ty TNHH
11
Harvey Nash. Tựu trung lại, có thể rút ra có thể có các nhân tố sau ảnh hưởng nhất
định đến lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức, gồm: Bản chất công
việc, thu nhập và phúc lợi, điều kiện làm việc, lãnh đạo, động lực làm việc, đào tạo
và thăng tiến. Tuy nhiên, tùy ngành nghề khác nhau, trình độ của người lao động
khác nhau mà các nhân tố trên có thể có sự thay đổi trong một phạm vi nhất định.
Như vậy, có thể thấy rằng lòng trung thành của nhân viên là một khái niệm
phức tạp và đa chiều, bao gồm cả các yếu tố cảm xúc, thái độ và hành vi. Lòng
trung thành của nhân viên có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc, sự giữ chân và
thu hút nhân tài, cũng như uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp. Do đó, việc
nghiên cứu và đánh giá lòng trung thành của nhân viên là một trong những nhiệm
vụ quan trọng của các nhà quản lý.
1.2.1.3 Vai trò của lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức
Các nghiên cứu đã chứng minh lòng trung thành của nhân viên giúp tăng
năng suất, hiệu quả và doanh thu của tổ chức, bởi vì nhân viên trung thành sẽ làm
việc chăm chỉ, có trách nhiệm và sáng tạo hơn. Họ cũng sẽ giảm thiểu những sai sót
và lãng phí trong công việc. Ngoài ra, lòng trung thành của nhân viên giúp giảm chi
phí cho tổ chức, bởi vì nhân viên trung thành sẽ ở lại lâu dài với tổ chức, giảm tỷ lệ
thoát việc và đào tạo nhân viên mới. Họ cũng sẽ làm giảm chi phí cho việc quảng bá
thương hiệu và thu hút khách hàng, bởi vì họ sẽ là những người ủng hộ và giới thiệu
về tổ chức cho người khác (Phạm Hoàng Khôi, 2021). Bên cạnh đó, lòng trung
thành của nhân viên giúp tăng uy tín và niềm tin của tổ chức, bởi vì nhân viên trung
thành sẽ luôn tự hào và hãnh diện về tổ chức mà họ làm việc. Họ sẽ thể hiện sự tôn
trọng và kính trọng đối với lãnh đạo, đồng nghiệp và khách hàng. Họ cũng sẽ góp
phần xây dựng một văn hóa làm việc tích cực và thân thiện. (Nguyễn Lê Hà Phương,
2023)
Lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của 8 yếu tố: lương,
thưởng, sự trao quyền, đào tạo, cơ hội thách thức trong công việc, hỗ trợ từ lãnh
đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và truyền
thông (Chew, 2004).
Tóm lại, lòng trung thành của nhân viên gián tiếp tạo động lực cho sự đổi
mới và cải tiến trong tổ chức. Nhân viên trung thành sẽ có ý thức cao về mục tiêu và
12
giá trị của tổ chức, từ đó có thái độ tích cực và linh hoạt trong việc thích ứng với
những thay đổi và thách thức trong môi trường kinh doanh.Họ cũng sẽ không ngừng
học hỏi, nâng cao kỹ năng kiến thức, đóng góp ý kiến, giải pháp cho sự đổi mới và
cải tiến của doanh nghiệp.
1.3 Các mô hình nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên
Theo nghiên cứu của Chew (2004) cho rằng lòng trung thành của nhân viên
với tổ chức, bao gồm 8 yếu tố ảnh hưởng: lương, thưởng, sự trao quyền, huấn luyện
và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thách thức, hỗ trợ từ lãnh đạo, quan hệ nơi làm
việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc và truyền thông. Kết quả
nghiên cứu của Irshad (2011) đã nêu những yếu tố ảnh hưởng lòng trung thành của
nhân viên bao gồm: Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc, trao
quyền, khen thưởng, đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong nghề
nghiệp, hỗ trợ từ cấp trên, môi trường làm việc, hỗ trợ từ gia đình, văn hóa doanh
nghiệp, phân phối thu nhập công bằng.
Spector (1997) đã nghiên cứu và xây dựng một mô hình đánh giá mức độ hài
lòng và thái độ gồm 9 yếu tố: lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám
sát, đồng nghiệp, sự yêu thích công việc, giao tiếp, phần thưởng bất ngờ và phúc lợi.
Theo nhà nghiên cứu Janet Chew (2004), lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh
hưởng của 8 yếu tố: lương thưởng, sự trao quyền, đào tạo, cơ hội thách thức trong
công việc, hỗ trợ từ lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa doanh nghiệp, môi
trường làm việc và truyền thông.
Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2007) cho rằng phong
cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, sự hỗ trợ của tổ chức, thương hiệu tổ chức, sự
trao quyền, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu của Hồ Huy Tự, Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố
ảnh hưởng đến sự gắn bó tạo ra lòng trung thành của nhân viên với Công ty du lịch
Khánh Hòa bao gồm các nhân tố: Thương hiệu tổ chức, đào tạo và phát triển, văn
hóa tổ chức, phù hợp mục tiêu, trao quyền, khuyến thưởng vật chất tinh thần và hỗ
trợ của tổ chức.
Tóm lại, qua sự kế thừa và tham khảo từ mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên, tác giả đưa ra giả thuyết về 6 nhóm nhân tố ảnh
13
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược - Trang TBYT
Hiệp Phát bao gồm: Bản chất công việc, Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng
tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Điều kiện và môi trường làm việc.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
1.4.1. Yếu tố Bản chất công việc
Theo Trần Kim Dung (2005) bản chất công việc là những vấn đề liên quan
đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm
nhận thú vị khi thực hiện công việc. Quan điểm của Oldham và Hackman (1976)
trong nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho rằng bản thân công việc có những
đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công
việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng
suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.
Chew (2004) chỉ ra rằng, bản chất công việc là một trong những yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Bản chất công việc bao gồm những vấn
đề liên quan đến những thách thức, cơ hội và sự thú vị của công việc. Bản chất công
việc ảnh hưởng đến sự hài lòng, sự phát triển và sự đóng góp của nhân viên cho tổ
chức, từ đó tăng cường lòng trung thành. Nhân viên sẽ cảm thấy công việc của mình
có ý nghĩa, phù hợp với khả năng và mong muốn của họ nếu bản chất công việc cho
phép họ sử dụng và phát huy các kỹ năng, kiến thức và tài năng của mình. Nhân
viên cũng sẽ có thêm động lực để học hỏi, cải thiện và sáng tạo trong công việc nếu
bản chất công việc mang lại cho họ những cơ hội đào tạo, thăng tiến và thay đổi.
Nhân viên cũng sẽ có thêm khả năng để giải quyết các vấn đề, cải tiến các quy trình
và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nếu bản chất công việc cho phép
họ thể hiện và áp dụng các ý tưởng, giải pháp và sáng kiến của mình.
Ngoài ra, Bản chất công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên ngân hàng thương mại. Bản chất công việc bao gồm các
đặc điểm như: độ phức tạp, độ tự do, độ phù hợp, độ khó khăn và độ quan trọng của
công việc. Những đặc điểm này ảnh hưởng đến sự hài lòng, sự cam kết và sự gắn bó
với tổ chức của nhân viên, Preko và cộng sự (2013).
Trần Kim Dung (2005) khẳng định, bản chất công việc ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên với công việc. Nhân viên sẽ cảm thấy công việc của mình có ý
14
nghĩa, thách thức và phù hợp với khả năng và mong muốn của họ nếu bản chất công
việc cho phép họ sử dụng và phát huy các kỹ năng, kiến thức và tài năng của mình.
Sự hài lòng với công việc sẽ làm tăng sự gắn kết và cam kết của nhân viên với tổ
chức, từ đó tăng cường lòng trung thành. Hơn nữa, bản chất công việc ảnh hưởng
đến sự phát triển của nhân viên trong nghề nghiệp. Nhân viên sẽ có thêm động lực
để học hỏi, cải thiện và sáng tạo trong công việc nếu bản chất công việc mang lại
cho họ những cơ hội đào tạo, thăng tiến và thay đổi. Sự phát triển trong nghề nghiệp
sẽ làm tăng sự tự tin, tự trọng và tự hào của nhân viên về bản thân và tổ chức, từ đó
tăng cường lòng trung thành. Thêm vào đó, bản chất công việc ảnh hưởng đến sự
đóng góp của nhân viên cho tổ chức. Nhân viên sẽ có thêm khả năng để giải quyết
các vấn đề, cải tiến các quy trình và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao
nếu bản chất công việc cho phép họ thể hiện và áp dụng các ý tưởng, giải pháp và
sáng kiến của mình. Sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức sẽ làm tăng sự gắn bó
với mục tiêu, giá trị và lợi ích của tổ chức, từ đó tăng cường lòng trung thành.
Từ những lý thuyết và tình hình của những doanh nghiệp thuộc cùng lĩnh
vực, tác giả đưa ra giả thuyết:
H1: Yếu tố Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến lòng trung
1.4.2. Yếu tố Thu nhập và phúc lợi
Theo Mai Thanh Hùng (2021) thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên với công việc. Bên cạnh đó, phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
công ty đến đời sống của nhân viên công ty, có tác dụng kích thích họ trung thành,
gắn bó làm việc cho công ty (Trần Kim Dung, 2003). Nhân viên sẽ cảm thấy công
việc của mình được đánh giá cao và công bằng nếu họ nhận được thu nhập và phúc
lợi phù hợp với năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của họ. Sự hài lòng với
công việc sẽ làm tăng sự gắn kết và cam kết của nhân viên với tổ chức, từ đó tăng
cường lòng trung thành. Poo và cộng sự (2012) cho rằng, thu nhập và phúc lợi là
một yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên làm phòng tại
các khách sạn ở Hàn Quốc.
Thu nhập và phúc lợi bao gồm các yếu tố như: cơ hội phát triển nghề nghiệp,
sự thú vị và sự thách thức của công việc. Những yếu tố này ảnh hưởng đến sự hài
15
lòng, sự tự tin
và sự tự hào của nhân viên về công việc của mình. Ngoài ra, thu nhập và
phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên ngân hàng thương mại. Thu nhập và phúc lợi bao gồm các khoản lương,
thưởng, bảo hiểm, phụ cấp, nghỉ phép và các chế độ khác. Thu nhập và phúc lợi ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với công việc. Nhân viên sẽ cảm thấy công
việc của mình được đánh giá cao, công bằng và xứng đáng nếu thu nhập và phúc lợi
phản ánh được giá trị và đóng góp của họ cho tổ chức (Preko và cộng sự, 2013).
Bên cạnh đó, thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến sự so sánh của nhân viên với
người khác. Nhân viên sẽ so sánh thu nhập và phúc lợi của mình với những người
có cùng vai trò, trình độ hoặc nhiệm vụ trong tổ chức hoặc trong ngành. Nếu nhân
viên cảm thấy thu nhập và phúc lợi của mình thấp hơn người khác, họ sẽ cảm thấy
bất bình đẳng và bị thiệt thòi, từ đó giảm sự trung thành. Hơn nữa, thu nhập và phúc
lợi ảnh hưởng đến sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức. Nhân viên sẽ có thêm
động lực để làm việc hiệu quả, sáng tạo và chịu trách nhiệm nếu họ biết rằng thu
nhập và phúc lợi của họ được liên kết với kết quả làm việc của họ. Nhân viên cũng
sẽ có thêm khả năng để phát triển nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng và kiến thức nếu
họ được hỗ trợ bởi các chương trình đào tạo, thăng tiến hoặc chuyển đổi công việc
do công ty cung cấp. Sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức sẽ làm tăng sự gắn bó
với mục tiêu, giá trị và chiến lược của tổ chức, từ đó tăng cường lòng trung thành
(Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2017). Tại Unilever – một trong những doanh nghiệp sở
hữu thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất ở tiêu chí lương, thưởng, phúc lợi.
Tại đây, doanh nghiệp mang đến cho cán bộ nhân viên mình mức lương tốt nhất,
cao gấp 2-3 mức trung bình của thị trường lần lượt đối với nhóm lao động đơn giản
và lao động có kỹ thuật. Nhân sự luôn có cơ hội phát triển kỹ năng, lộ trình thăng
tiến rõ ràng đi kèm với chế độ bảo hiểm đầy đủ.Từ những lý thuyết và tình hình của
những doanh nghiệp thuộc cùng lĩnh vực, tác giả đưa ra giả thuyết:
H2: Yếu tố Thu nhập và Phúc lợi có ảnh hưởng tích cực (+) đến lòng trung
1.4.3. Yếu tố Đào tạo và thăng tiến
Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển
16
cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích
nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao
những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Bên
cạnh đó, yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên trong tổ chức. Đào tạo và thăng tiến là những cơ hội để nhân viên nâng cao kỹ
năng, kiến thức và năng lực của mình, từ đó có thể đáp ứng được những yêu cầu và
thách thức của công việc. Đào tạo và thăng tiến cũng là những biểu hiện của sự
quan tâm và đánh giá cao của tổ chức đối với nhân viên, từ đó tạo ra sự hài lòng,
gắn bó và cam kết của nhân viên với tổ chức. Nhân viên trung thành sẽ ở lại với tổ
chức lâu dài, giảm thiểu tỷ lệ rời bỏ và thay thế, góp phần vào sự phát triển bền
vững của tổ chức (Abdullah và cộng sự, 2011).
Ngoài ra, Lê Thị Hồng Nhung (2018) chỉ ra rằng đào tạo và thăng tiến là một
trong những yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, bởi
vì nó giúp nhân viên cải thiện kỹ năng, kiến thức, thái độ và hành vi, từ đó tăng
cường sự tự tin, sự hứng khởi và sự cam kết với tổ chức. Đào tạo và thăng tiến còn
là một trong những yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân
viên trong ngành du lịch, bởi vì nó giúp nhân viên nâng cao chất lượng dịch vụ,
thỏa mãn khách hàng, tạo ra sự khác biệt cạnh tranh và góp phần vào sự phát triển
bền vững của ngành. Mặt khác, đào tạo và thăng tiến là một trong những yếu tố có
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong ngành bán lẻ, bởi vì nó giúp
nhân viên phát huy tiềm năng, thích nghi với thay đổi, giải quyết vấn đề và đóng
góp cho sự thành công của tổ chức (Phạm Thị Thu Hương, 2020), lần lượt đối với
nhóm lao động đơn giản và lao động có kỹ thuật. Nhân sự luôn có cơ hội phát triển
kỹ năng, lộ trình thăng tiến rõ ràng đi kèm với chế độ bảo hiểm đầy đủ.
H3: Yếu tố Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực (+) đến lòng trung
1.4.4. Yếu tố Lãnh đạo
Lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với công việc. Nhân viên
sẽ cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa, thách thức và phù hợp với khả năng và
17
mong muốn của họ nếu họ được lãnh đạo tôn trọng, lắng nghe và giao phó. Sự hài
lòng với công việc sẽ làm tăng sự gắn kết và cam kết của nhân viên với tổ chức, từ
đó tăng cường lòng trung thành (Niehoff, 1990). Bên cạnh đó, Chew (2004) đã
nghiên cứu lãnh đạo ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên trong nghề nghiệp.
Nhân viên sẽ có thêm động lực để học hỏi, cải thiện và sáng tạo trong công việc nếu
họ được lãnh đạo hỗ trợ, tạo điều kiện và đánh giá. Sự phát triển trong nghề nghiệp
sẽ làm tăng sự tự tin, tự trọng và tự hào của nhân viên về bản thân và tổ chức, từ đó
tăng cường lòng trung thành. Bùi Thị Minh Thu (2016) cũng chỉ ra rằng lãnh đạo
ảnh hưởng đến sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức. Nhân viên sẽ có thêm khả
năng để giải quyết các vấn đề, cải tiến các quy trình và tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ chất lượng cao nếu họ được lãnh đạo ghi nhận, khen thưởng và chia sẻ. Sự đóng
góp của nhân viên cho tổ chức sẽ làm tăng sự gắn bó với mục tiêu, giá trị và lợi ích
của tổ chức, từ đó tăng cường lòng trung thành.
Yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến lòng trung
thành của nhân viên. Lãnh đạo được đo lường bằng ba chiều: sự truyền cảm hứng,
kích thích trí tuệ và hấp dẫn bằng phẩm chất. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên
sẽ có lòng trung thành cao hơn với tổ chức nếu họ cảm nhận được sự truyền cảm
hứng, kích thích trí tuệ và hấp dẫn bằng phẩm chất từ người lãnh đạo. Điều này giúp
nhân viên nâng cao nhận thức, kỳ vọng và cam kết với mục tiêu, giá trị và lợi ích
của tổ chức (Nguyễn Thị Thanh Hương, 2017).
Tại tập đoàn Cen Group, dưới sự lãnh đạo của ông Phạm Thanh Hưng hay
còn được biết với tên gọi là Shark Hưng. Ông cũng là một trong những doanh nhân
thành công trong lĩnh vực bất động sản. Ông thường xuất hiện trước truyền thông
với hình ảnh là vì lãnh đạo luôn có tầm nhìn xa, dám nghĩ dám làm, không ngừng
sáng tạo và đổi mới. Không dừng lại ở đó, ông còn được biết đến bởi nhiều câu nói
truyền động lực, truyền cảm hứng dành cho giới trẻ, từ đó vô tình ảnh hưởng, thúc
đẩy niềm tin và lòng trung thành của cán bộ nhân viên đang làm việc tại doanh
nghiệp của mình.
H4: Yếu tố Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực (+) đến lòng trung thành của nhân
18
viên.
1.4.5. Yếu tố Đồng nghiệp
Các nhà khoa học đã nghiên cứu và chỉ ra rằng đồng nghiệp có tác động đến
các quyết định trong công việc của nhân viên và gắn bó với tổ chức (Turkyilmaz và
cộng sự, 2011). Đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với công
việc. Nhân viên sẽ cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa, thách thức và phù hợp
với khả năng và mong muốn của họ nếu họ được đồng nghiệp tôn trọng, lắng nghe
và giao phó. Sự hài lòng với công việc sẽ làm tăng sự gắn kết và cam kết của nhân
viên với tổ chức, từ đó tăng cường lòng trung thành.
Irshad (2011) chỉ sự giao lưu với đồng nghiệp là một trong những yếu tố có
ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến lòng trung thành của nhân viên. Môi
trường làm việc được đo lường bằng ba chiều: sự thoải mái, sự an toàn và sự giao
lưu. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên sẽ có lòng trung thành cao hơn với tổ chức
nếu họ cảm thấy thoải mái, an toàn và giao lưu với đồng nghiệp trong môi trường
làm việc. Ngoài ra, quan hệ nơi làm việc là một trong những yếu tố có ảnh hưởng
tích cực và có ý nghĩa thống kê đến lòng trung thành của nhân viên. Quan hệ nơi
làm việc được đo lường bằng hai chiều: quan hệ với đồng nghiệp và quan hệ với
cấp trên. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên sẽ có lòng trung thành cao hơn với tổ
chức nếu họ có quan hệ tốt với đồng nghiệp và sếp (Chew, 2004).
Bên cạnh đó, đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên trong
nghề nghiệp. Nhân viên sẽ có thêm động lực để học hỏi, cải thiện và sáng tạo trong
công việc nếu họ được đồng nghiệp hỗ trợ, tạo điều kiện và đánh giá. Sự phát triển
trong nghề nghiệp sẽ làm tăng sự tự tin, tự trọng và tự hào của nhân viên về bản
thân và tổ chức, từ đó tăng cường lòng trung thành. Hơn nữa, đồng nghiệp ảnh
hưởng đến sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2017)
Nhân viên sẽ có thêm khả năng để giải quyết các vấn đề, cải tiến các quy trình và
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nếu họ được đồng nghiệp ghi nhận,
khen thưởng và chia sẻ.
Thuộc cùng lĩnh vực kinh doanh Bất động sản, các doanh nghiệp khác cũng
đã có những hoạt động giữ vững văn hóa doanh nghiệp cũng như tổ chức nhiều
những hoạt động nhằm kết nối các cán bộ nhân viên, thúc đẩy tinh thần làm việc
19
của đội nhóm. Như tại Tập đoàn Vingroup, doanh nghiệp đã xây dựng một văn hóa
làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và trách nhiệm cao. Các nhân viên được khuyến
khích phát huy khả năng cá nhân và học hỏi từ những người giỏi nhất. Các hoạt
động gắn kết nhân viên của Vingroup bao gồm: tổ chức các buổi đào tạo chuyên
môn và kỹ năng mềm cho nhân viên; cung cấp các chương trình học bổng và hỗ trợ
chi phí học tập cho nhân viên có mong muốn nâng cao trình độ; tổ chức các hoạt
động teambuilding, du lịch, nghỉ dưỡng cho nhân viên; thực hiện các chương trình
khen thưởng và đánh giá hiệu quả lao động của nhân viên; tham gia các hoạt động
từ thiện và bảo vệ môi trường... Bên cạnh đó, tại tập đoàn Sun Group, tập đoàn kinh
tế tư nhân hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bất động sản du lịch - khách sạn. Sun
Group đã xây dựng một văn hóa làm việc hiện đại, linh hoạt và thân thiện. Các nhân
viên được tôn trọng, lắng nghe và hỗ trợ lẫn nhau. Các hoạt động gắn kết nhân viên
của Sun Group bao gồm: tổ chức các buổi giao lưu, sinh nhật, tiệc tùng cho nhân
viên; cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế và an toàn lao động cho nhân viên; tổ
chức các hoạt động thể thao, văn hóa, nghệ thuật cho nhân viên; thực hiện các
chương trình khuyến mãi và ưu đãi cho nhân viên sử dụng các sản phẩm và dịch vụ
của Sun Group; tham gia các hoạt động xã hội và cộng đồng...
Giả thuyết H5: Yếu tố Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực (+) đến lòng
trung thành của nhân viên (+).
1.4.6. Yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc
Turkyilmaz (2011) khẳng định yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng tích
cực và có ý nghĩa thống kê đến lòng trung thành của nhân viên. Môi trường làm
việc được đo lường bằng ba chiều: sự thoải mái, sự an toàn và sự giao lưu. Nghiên
cứu cho thấy rằng nhân viên sẽ có lòng trung thành cao hơn với tổ chức nếu họ cảm
thấy thoải mái, an toàn và giao lưu với đồng nghiệp trong môi trường làm việc.
Hơn nữa, nhiều người thích làm việc ở gần nhà với các phương tiện làm việc
sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp (Lam, 2018). Môi trường làm việc
luôn đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, nó không chỉ giúp nhân viên thể hiện tốt
khả năng của mình mà còn giúp họ gắn kết hơn với tổ chức đó. Môi trường không
gian, tiếng ồn, ánh sáng, nhiệt độ tốt sẽ ảnh hưởng tốt đến lòng trung thành của
20
nhân viên trong tổ chức và có tác động tích cực đến hành vi của nhân viên (Al-
Ameed và Al-Ketbi, 2006; Đạt,
2009; Turkyilmaz và cộng sự, 2011; Waqas và cộng sự, 2014). Hiểu được lý
thuyết này Tập đoàn Vingroup cũng dành nhiều sự quan tâm và đầu tư đến những
trải nghiệm tốt cho nhân viên về điều kiện và môi trường làm việc ở doanh nghiệp.
Vingroup có trụ sở chính ở Tòa nhà Landmark 81 - tòa nhà cao nhất Việt Nam và
Đông Nam Á, nằm trong khu đô thị Vinhomes Central Park ở TP.HCM. Tại đây,
Vingroup đã xây dựng một văn phòng làm việc hiện đại, sang trọng và tiện nghi.
Các cơ sở vật chất văn phòng của Vingroup bao gồm: Hệ thống thang máy tốc độ
cao, hệ thống camera an ninh, hệ thống thiết bị PCCC, hệ thống điện dự phòng, hệ
thống đèn điện, chiếu sáng thông minh, hệ thống cấp thoát nước sạch, hệ thống điều
hòa không khí trung tâm, hệ thống thông tin liên lạc nội bộ và ngoài bộ, nội thất văn
phòng cao cấp: bàn ghế làm việc, tủ hồ sơ, két sắt, phòng họp lớn và nhỏ được trang
bị đầy đủ thiết bị hiện đại và tiện nghi, phòng tiếp khách sang trọng... Thêm vào đó,
khu vực nghỉ giải lao có máy pha cà phê, máy lọc nước, tủ lạnh...; khu vực tiếp
khách có sofa, bàn trà, tivi...
Giả thuyết H6: Yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc có ảnh hưởng tích
cực (+) đến lòng trung thành của nhân viên
1.5 Mô hình đề xuất nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên tại công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
1.5.1 Khung phân tích nghiên cứu
Spector (1997) đã nghiên cứu và xây dựng một mô hình đánh giá mức độ hài
lòng và thái độ gồm 9 yếu tố: lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám
sát, đồng nghiệp, sự yêu thích công việc, giao tiếp, phần thưởng bất ngờ và phúc lợi.
21
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu 9 nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên
Nguồn: Spector (1997)
Theo nhà nghiên cứu Janet Chew (2004), lòng trung thành của nhân viên
chịu ảnh hưởng của 8 yếu tố: lương thưởng, sự trao quyền, đào tạo, cơ hội thách
thức trong công việc, hỗ trợ từ lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa doanh
nghiệp, môi trường làm việc và truyền thông
22
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu 9 nhân tố tác động đến sự hài lòng của
nhân viên
Nguồn: Janet Chew (2004)
Phạm Thế Anh (2013) trong nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn
kết của người lao động với doanh nghiệp” đã đưa ra mô hình các nhân tố thực tiễn
QTNNL tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Mô hình sử dụng thang
đo 7 thành phần về thực tiễn QTNNL của Singh (2004) được Trần Kim Dung và
Văn Mỹ Lý (2006) điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam và thang đo 3 thành
phần sự gắn kết của Mowday và cộng sự (1979) được Trần Kim Dung và Morris
(2005) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp Việt Nam.
23
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu 7 nhân tố thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức
Nguồn: Phạm Thế Anh (2013)
Mô hình nghiên cứu về lòng trung thành cũng được Bùi Thị Minh Thu (2016)
đề xuất bao gồm 8 yếu tố có ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành của nhân
viên như sau: Môi trường làm việc, Lương thưởng và công nhận, Sự phù hợp trong
mục tiêu, Sự trao quyền, Đào tạo và phát triển, Văn hóa doanh nghiệp, Sự hỗ trợ
của các tổ chức và Thương hiệu tổ chức
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu lòng trung thành

Nguồn: Bùi Thị Minh Thu (2016)
24
Nghiên cứu Spector Janet Chew Phạm Thế Anh Bùi Thị Minh
Thu
Môi trường làm x x
việc
Bản chất công x x x x
việc
Đào tạo và phát x x x x
triển
Lãnh đạo x x
Đồng nghiệp x x x x
Điều kiện làm x x x x
việc
Bảng 1.1. So sánh sự giống nhau giữa các mô hình
Qua sự kế thừa và tham khảo từ mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên, tác giả đưa ra giả thuyết về 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát
bao gồm: Bản chất công việc, Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh
đạo, Đồng nghiệp, Điều kiện và môi trường làm việc.
Hình 1.5. Khung phân tích nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất
1.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết H1: Yếu tố Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến
lòng trung thành của nhân viên.
25
Giả thuyết H2: Yếu tố Thu nhập và Phúc lợi có ảnh hưởng tích cực (+) đến
Giả thuyết H3: Yếu tố Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực (+) đến
Giả thuyết H4: Yếu tố Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực (+) đến lòng trung
Giả thuyết H5: Yếu tố Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực (+) đến lòng
trung thành của nhân viên (+).
Giả thuyết H6: Yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc có ảnh hưởng tích
cực (+) đến lòng trung thành của nhân viên.
26
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu.
Bước 2: Tham khảo các tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, sau đó đề
xuất mô hình nghiên cứu và thiết lập các giả thuyết nghiên cứu.
Bước 3: Soạn thảo bảng câu hỏi và chỉnh sửa bảng câu hỏi. Sau đó, các bảng
câu hỏi được phỏng vấn thử, tham khảo ý kiến giảng viên. Cuối cùng, tiến hành
một cuộc điều tra chính thức.
Bước 4: Tác giả tiến hành các cuộc khảo sát và thu thập dữ liệu từ các bảng
câu hỏi đã được điền trực tiếp.
Bước 5: Chỉnh sửa và điều chỉnh các dữ liệu, độ tin cậy của các phương
pháp đo lường được phân tích bởi Cronbach’s Alpha và phải đạt yêu cầu hệ số trên
0,6.
Bước 6: Kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu và xác định mối quan hệ của các
nhân tố trong mô hình thông qua việc phân tích hồi quy đa biến.
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp
2.1 Thiết kế nghiên cứu
2.1.1 Thiết kế mẫu hỏi
27
Quy định về số mẫu theo kinh nghiệm là tỷ lệ mẫu trên biến quan sát phải
đảm bảo tối thiểu là 5:1 (Bollen, 1989). Như vậy, với mô hình có 26 tham số cần
phân tích thì số mẫu tối thiểu phải là 130 mẫu. Để đạt được kích thước này, tác giả
đã gửi phiếu khảo sát theo hình thức trực tuyến (Online) đến các CBNV làm việc
trong công ty.
2.1.2. Thiết kế bảng hỏi
Sau khi tổng quan các tài liệu trong và ngoài nước về các nhân tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức, nghiên cứu đã chỉ ra 6 giả thuyết.
Để kiểm tra các giả thuyết đó, bảng hỏi đã được xây dựng nhằm thu thập thông tin
và kiểm định dữ liệu. Nhóm nghiên cứu đã áp dụng thang đo Likert trong phiếu
khảo sát nhờ tính phổ biến và ứng dụng cao (Losby và cộng sự, 2012).
Để xây dựng bảng hỏi, nhóm đã tiến hành qua các bước:
(1) Tham khảo tài liệu có sử dụng bảng hỏi có nội dung liên quan đến đề tài
nghiên cứu của nhóm, sau đó xây dựng bảng hỏi.
(2) Thảo luận của nhóm và xin ý kiến của giảng viên hướng dẫn.
(3) Chỉnh sửa và hoàn thiện bảng hỏi.
(4) Phát phiếu khảo sát trực tiếp.
(5) Tổng hợp và lọc phiếu khảo sát.
Trên cơ sở điều chỉnh bảng hỏi sơ bộ, bảng hỏi chính thức hoàn thiện và
được trình bày ở Phụ lục 1.
Cách đặt câu hỏi
Nhóm nghiên cứu đã tham khảo các xem xét và tổng hợp các tài liệu liên
quan đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức để đảm bảo có sự thống
nhất cao giữa thực tế và lý thuyết đưa vào áp dụng. Bên cạnh đó, nhóm cũng có
những điều chỉnh về văn phong, hình thức, nội dung để phù hợp với nội dung của
bài nghiên cứu.
Bảng hỏi bao gồm 3 phần:
Phần 1: Lời ngỏ
Lời ngỏ là một phần đặc biệt quan trọng trong bảng hỏi. Lời ngỏ bao gồm hai
phần sau:
Nội dung thứ nhất, nhóm nghiên cứu giới thiệu về thông tin của mình, tên đề
28
tài thực hiện và mục đích của bài nghiên cứu, vai trò của người tham gia khảo sát.
Nội dung thứ hai, nhóm nghiên cứu cam kết về bảo mật thông tin của người
tham gia khảo sát. Đây là phần giúp người đọc có niềm tin về bảng khảo sát, từ đó
có thể tham gia vào khảo sát một cách hiệu quả nhất.
Phần 2: Nội dung khảo sát
Gồm 8 nhóm câu hỏi đại diện cho 8 yếu tố lòng trung thành, bản chất công
việc, thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện
và môi trường làm việc.
Các mục hỏi được đánh giá trên thang Likert năm điểm để đo lường các yếu tố.
(1: “Hoàn toàn không đồng ý”; 2: “Không đồng ý”; 3: “Bình thường”; 4:
“Đồng ý”;
5: “Hoàn toàn đồng ý”.) Các nhóm câu hỏi đều được đưa vào để sử dụng
cho phân tích định lượng trong bài nghiên cứu.
2.1.3. Thang đo nghiên cứu
Khung phân tích nghiên cứu đề xuất bao gồm 7 khái niệm: Lòng trung thành
của nhân viên; Bản chất công việc; Lương thưởng và phúc lợi; Đào tạo và thăng
tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Điều kiện và môi trường làm việc.
Yếu tố Lòng trung thành của nhân viên được đo lường với thang đo gồm 4
biến quan sát, được thể hiện trong bảng 2.1.
Bảng 2.1: Thang đo biến quan sát Lòng trung thành của nhân viên
Kí hiệu Biến quan sát Nguồn tham khảo
LO01 Anh/Chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc Trần Thị Cẩm
dù nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn. Thúy (2011)
LO02 Anh/Chị muốn ở lại làm việc ở công ty đến khi về

hưu.
LO03 Anh/Chị tự hào khi là nhân viên của công ty. Fu và Jessica
(2015)
LO04 Anh/Chị sẵn sàng làm tất cả những công việc được
giao.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Yếu tố Bản chất công việc được đo lường với thang đo gồm 5 biến quan sát,
được thể hiện trong bảng 2.2.
29
Bảng 2.2: Thang đo biến quan sát Bản chất công việc
Kí Biến quan sát Nguồn tham khảo

hiệu
CV01 Anh/Chị hài lòng về công việc của mình
Fu và Chen (2015)
CV02 Công việc giúp Anh/Chị phát huy tối đa được
năng lực cá nhân
V03 Công việc có nhiều thách thức khiến Anh/Chị Hackman và Oldham
muốn chinh phục. (1976)
CV04 Anh/Chị tự hào khi nói về công việc của mình. Fu và Chen (2015)

Yếu tố Thu nhập và phúc lợi được đo lường với thang đo gồm 5 biến quan
sát, được thể hiện trong bảng 2.3.
Bảng 2.3: Thang đo biến quan sát Thu nhập và phúc lợi

hiệu
IN01 Công ty có chế độ phúc lợi tốt hơn các công ty

khác Fu và Chen (2015)
IN02 Mức lương hiện tại của Anh/Chị được trả tương
xứng với năng lực và đóng góp cho công ty.
IN03 Mức lương hiện tại đảm bảo cho cuộc sống cá Trần Thái Hòa
nhân (2014)
và gia đình của Anh/Chị.
IN04 Sự khen thưởng là xứng đáng và công bằng dựa Fu và Chen (2015)
trên
công sức của Anh/Chị.
Yếu tố Đào tạo và thăng tiến được đo lường với thang đo gồm 5 biến quan
sát, được thể hiện trong bảng 2.4
30
Bảng 2.4: Thang đo biến quan sát Đào tạo và thăng tiến
Kí hiệu Biến quan sát Nguồn tham
khảo
LD01 Anh/Chị được đào tạo những kiến thức phù hợp với
công việc đảm nhận.
LD02 Các chương trình đào tạo tại công ty phù hợp với thời
gian và năng lực của Anh/Chị.
LD03 Anh/Chị có cơ hội rèn luyện, phát triển kỹ năng nghề Naqvi (2011)
nghiệp.
LD04 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

Yếu tố Lãnh đạo được đo lường với thang đo gồm 5 biến quan sát, được thể
hiện trong bảng 2.5.
Bảng 2.5: Thang đo biến quan sát Lãnh đạo
hiệu
LE01 Lãnh đạo và Anh/Chị có mối quan hệ gần gũi.
LE02 Lãnh đạo có đủ năng lực định hướng và dẫn dắt

Netemeyer và cộng sự
Anh/Chị
(1997)
LE03 Lãnh đạo luôn sẵn sàng giúp đỡ anh chị trong
công việc và cuộc sống.
Yếu tố Đồng nghiệp được đo lường với thang đo gồm 4 biến quan sát, được
thể hiện trong bảng 2.6.
Bảng 2.6: Thang đo biến quan sát Đồng nghiệp.
Kí hiệu Biến quan sát Nguồn tham
khảo
CL01 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, vui vẻ, hòa đồng.
CL02 Đồng nghiệp của Anh/Chị phối hợp, làm việc ăn ý

với nhau trong công việc.
CL03 Đồng nghiệp của Anh/Chị thường san sẻ và giúp đỡ Trần Thái
nhau trong cuộc sống. Hòa (2014)
31
Yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc được đo lường với thang đo gồm 4
biến quan sát, được thể hiện trong bảng 2.7.
Bảng 2.7: Thang đo biến quan sát Điều kiện và môi trường làm việc.
Kí hiệu Biến quan sát Nguồn tham khảo
EN01 Nơi làm việc của Anh/Chị sạch sẽ, khang trang,
an
toàn và đảm bảo sức khỏe cho anh chị.
EN02 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ các vật dụng cá

nhân, trang thiết bị phù hợp với công việc.
EN03 Thời gian làm việc tại công ty linh hoạt, phù hợp
với lịch trình cá nhân của Anh/Chị.
EN04 Địa điểm làm việc tại công ty thuận tiện cho Trần Thái Hòa
Anh/Chị di chuyển. (2014)

2.4. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu thực hiện theo phương pháp Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng là điều tra thực nghiệm có hệ thống về các hiện
tượng quan sát được qua số liệu thống kê, toán học hoặc số hoặc kỹ thuật vi tính
(Given, 2008). Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là phát triển và sử dụng mô
hình toán học, lý thuyết hoặc các giả thuyết liên quan tới các hiện tượng. Quá trình
đo lường là trung tâm của nghiên cứu định lượng bởi vì nó cung cấp các kết nối cơ
bản giữa quan sát thực nghiệm và biểu thức toán học của các mối quan hệ định
lượng. Số liệu định lượng là bất kỳ dữ liệu ở dạng số như số liệu thống kê, tỷ lệ
phần trăm, v.v… (Given và cộng sự, 2008). Trong điều kiện thường, điều này có
nghĩa là các nhà nghiên cứu định lượng yêu cầu một câu hỏi cụ thể và thu thập một
mẫu dữ liệu số từ hiện tượng quan sát hay từ nghiên cứu người tham gia trả lời các
câu hỏi. Các nhà nghiên cứu phân tích các dữ liệu với sự giúp đỡ của các số liệu
thống kê. Các nhà nghiên cứu hy vọng con số sẽ mang lại một kết quả không thiên
vị mà có thể được khái quát hóa cho một số lượng dân số lớn hơn.
Tác giả nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức theo
tuần tự các bước như sau: kiểm định lại độ tin cậy của thang đo, kiểm định giá trị
của thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), phân tích tương quan
32
nhằm kiểm tra mối liên hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu, phân tích hồi
quy bội để kiểm định giả thuyết và nghiên cứu ảnh hưởng của các biến độc lập tới
biến phụ thuộc.
2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong nghiên cứu định lượng, có hai nguồn dữ liệu là dữ liệu thứ cấp và dữ
liệu sơ cấp có thể sẽ được thu thập để phục vụ cho việc kiểm định mô hình nghiên
cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Thứ nhất là dữ liệu sơ cấp (primary data). Đây là dữ liệu do các nhà nghiên
cứu “tự thu thập cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra” (Giáo trình phương
pháp nghiên cứu khoa học – Đại học Thương mại). Có 2 loại dữ liệu sơ cấp là dữ
liệu chưa có sẵn, được hiểu là dữ liệu đã có trong thực tế nhưng chưa ai thu thập và
dữ liệu chưa có sẵn trong thực tế, được hiểu là các dữ liệu sơ cấp chưa tồn tại trong
thực tế, tính đến thời điểm nghiên cứu, thường được dùng để nghiên cứu thái độ và
hành vi của người tiêu dùng đối với một sản phẩm mới. Đối với đề tài “Phân tích
các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH
Dược - Trang thiết bị y tế Hiệp Phát”, tác giả sử dụng các bảng hỏi để khảo sát,
điều tra về dữ liệu sơ cấp có sẵn thay vì thử nghiệm để khám phá các dữ liệu sơ cấp
chưa có sẵn trong thực tế. Việc thiết kế một bảng câu hỏi tùy thuộc vào các dữ liệu
cần thu thập, cách nó được quản lý (phát ra, ghi chép, thu về), số lượng người được
hỏi cũng như kênh liên lạc mà bạn có với người được hỏi. Căn cứ vào những điều
kiện đó, nhà khoa học có thể sử dụng một trong (hoặc phối hợp) hai dạng bảng hỏi
bao gồm bảng hỏi tự quản lý (thường được gửi tới và do chính người trả lời tự điền
thông tin) và bảng hỏi do người khảo sát quản lý (thường không được gửi cho người
trả lời mà người khảo sát sẽ trực tiếp liên hệ với người trả lời, có thể gặp mặt trực
tiếp, hoặc giao tiếp qua điện thoại, hoặc trò chuyện trực tuyến, qua đó, người phỏng
vấn trực tiếp điền các thông tin thu được trên bảng hỏi được thiết kế sẵn). Trong
nghiên cứu này, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách chọn mẫu ngẫu nhiên
thông qua phiếu khảo sát trực tuyến bằng Google Form.
Thứ hai, dữ liệu thứ cấp (secondary data) “được hiểu là dữ liệu có sẵn, do
người khác thu thập, sử dụng cho mục đích nghiên cứu khác. Dữ liệu thứ cấp có thể
là dữ liệu chưa xử lý (dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý.” (Giáo trình phương pháp
33
nghiên cứu khoa học – Đại học Thương mại). Nhà nghiên cứu có thể tiếp cận nhiều
dạng dữ liệu thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau để phục vụ cho nghiên cứu của mình.
Trong lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh, các nhà nghiên cứu thường hay tiếp
cận các dạng dữ liệu thứ cấp được trình bày trong Hình 2.2.
Hình 2.2. Các dạng dữ liệu thứ cấp phổ biến được sử dụng trong nghiên
cứu kinh tế và quản trị kinh doanh
Nguồn: Mark Saunders và cộng sự (2006)
Trong bài nghiên cứu, dữ liệu thứ cấp được thu thập bằng cách tham khảo
cách bài báo, nghiên cứu đã được thực hiện trước đó về đề tài quyết định lựa chọn
nơi làm việc của sinh viên các khu vực khác nhau cũng như xu hướng lựa chọn
chung. Qua những dữ liệu này, nghiên cứu không chỉ chứng minh được tính thống
nhất của lý thuyết – thực tế mà còn thể hiện được xu hướng thay đổi của các nhân tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên nói chung.
Đối tượng khảo sát: Đối tượng được khảo sát là toàn bộ cán bộ nhân viên
đang làm việc tại công ty TNHH Dược - Trang thiết bị y tế Hiệp Phát.
Kích thước mẫu: Để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, kích
thước của mẫu cần đảm bảo theo công thức: n ≥ 5*m
Trong đó: n: cỡ mẫu
m: số biến đo lường tham gia EFA
Dựa vào bảng khảo sát của có 30 câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ
34
(tương ứng với 30 biến quan sát thuộc các nhân tố khác nhau). Áp dụng tỷ lệ 5:1, cỡ
mẫu tối thiểu sẽ là 150. Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu cũng như loại bỏ các
lỗi trong quá trình thu thập dữ liệu thì tác giả nghiên cứu đã lựa chọn số lượng mẫu
khảo sát là 200.
2.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê mô tả
Sử dụng các thống kê mô tả sau:
● Giá trị trung bình mẫu
● Min: Giá trị nhỏ nhất trong mẫu Max: Giá trị lớn nhất trong mẫu
● Frequency: tần số của từng biểu hiện, tính bằng cách đếm và cộng dồn
Percent: tần số tính theo tỷ lệ %
Phương pháp kiêm định giả thiết thống kê
Các bước tiến hành:
Bước 1: Đặt giả thuyết H0: “Giá trị trung bình của biến tổng thể = giá trị cho
trước”
Bước 2: Lọc ra các trường hợp thỏa mãn điều kiện (nếu có) của nhóm đối
tượng tham
gia kiểm định.
Bước 3: Thực hiện kiểm định One-Sample T-Test
Bước 4: Tìm giá trị Sig tương ứng với giá trị T-Test đã tính được
Bước 5: So sánh giá trị Sig với giá trị xác suất α
• Nếu Sig > α thì ta chấp nhận giả thuyết H0
• Nếu Sig < α thì ta bác bỏ giả thuyết H0
Phần mềm thống kê
Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu bằng cách sử dụng phần
mềm thống kê SPSS thông qua các phép hồi quy đa biến.
35
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
DƯỢC – TRANG THIẾT BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT
3.1 Tổng quan về Công ty TNHH dược- trang thiết bị y tế Hiệp Phát
3.1.1 Giới thiệu chung
Mã số thuế: 3800690051
Tổng giám đốc: Nguyễn Đức Tuấn
Địa chỉ: 73 Hùng Vương , Khu phố Thanh Bình, Phường Tân Bình, Thành
phố Đồng Xoài, Tỉnh Bình Phước, Việt Nam
Số điện thoại: 02713863567
Năm thành lập: 2010
Lĩnh vực hoạt động:
Thương mại - sản xuất : Một trong các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty
TNHH Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát, tập trung vào các mảng dược, phân
phối thuốc và cung cấp trang thiết bị y tế cho các bệnh viện lớn/ nhỏ tại tỉnh Bình
Phước. Bên cạnh đó, ưu tiên chất lượng đầu vào và đầu ra đáp ứng nhu cầu khách
hàng.
3.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược - TTBYT Hiệp Phát
36
Nguồn: Tài liệu nội bộ cập nhật tháng 10/2023
Cơ cấu tổ chức trong công ty bao gồm Các Phòng Ban, Bộ phận thực hiện
các chức năng, nhiệm vụ khác nhau nhưng đều thống nhất và tập trung để đạt được
mục tiêu chung. Mỗi thành viên trong Phòng Ban, Bộ phận được phân công công
việc hợp lý đảm bảo tính chuyên môn, đạt được hiệu quả công việc.
3.2 Phân tích tình hình nhân sự tại công ty
3.2.1 Quy mô và cơ cấu
Quy mô nhân sự thống kê theo từng tháng năm 2023 được thống kê như Hình 3.3
dưới đây. Cụ thể vào tháng 10 năm 2023, tổng số lượng nhân sự tại công ty là 139
nhân sự.
Hình 3.2. Quy mô nhân sự theo từng tháng 2023

Độ tuổi nhân sự được thể hiện ở Hình 3.4. Ta thấy, không có sự chênh lệch
lớn về tỉ lệ nhân sự thống kê theo độ tuổi tại 3 nhóm tuổi chính: Từ 25 đến 30 tuổi;
Từ 30 đến 35 tuổi và từ 35 đến 40 tuổi. Bên cạnh đó, nhân sự ở độ tuổi trẻ dưới 25
tuổi chỉ chiếm chưa đến 10%. Như vậy có thể rút ra kết luận nhân sự ở độ tuổi từ 25
đến 40 đóng vai trò là nhân sự chủ lực của doanh nghiệp.
Hình 3.3. Thống kê độ tuổi nhân sự
37
Giới tính nhân sự được thể hiện tại hình 3.5. Trong đó, không có sự chênh
lệch
quá lớn giữa tỉ lệ nhân sự nam và nữ thống kê theo giới tính.
Hình 3.4. Thống kê giới tính nhân sự

Số liệu thống kê cho thấy số lượng CBNV có thâm niên dưới 5 năm chiếm tỉ
lệ lớn nhất theo cơ cấu nhân sự thống kê theo thâm niên làm việc (73,98%) và nhỏ
nhất là CBNV có thâm niên trên 10 năm (dưới 10%).
Hình 3.5. Thống kê thâm niên của nhân sự

Số liệu thống kê cho thấy trình độ học vấn của 83% nhân sự đều đạt mức Đại
học, khoảng 5% ở trên mức Đại học và còn lại là trình độ dưới Đại học.
38
Hình 3.6. Thống kê trình độ học vấn của nhân sự
3.2.2 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp
3.2.2.1 Chính sách tuyển dụng
Hiệp Phát có quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp và bài bản để nhằm tuyển
chọn được những ứng viên sáng giá và phù hợp nhất. Trước tiên, 100% các vị trí
được tuyển dụng đều phải trải qua bài đánh giá năng lực đầu vào. Mỗi vị trí tuyển
dụng đều có từ 5 đến 10 ứng viên nhằm đảm bảo sẽ lựa chọn được ứng viên phù
hợp nhất với vị trí đang tuyển dụng. Việc đánh giá ứng viên cũng sẽ dựa trên nhiều
tiêu chí như kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn và sự phù hợp với văn hóa tổ
chức.
Sau đó, mỗi ứng viên khi đã vượt qua vòng phỏng vấn đều phải trải qua 2
tháng thử việc được đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc thông qua hệ thống
KPI. KPI của mỗi nhân viên thử việc sẽ được xây dựng bài bản và cụ thể chi tiết do
trực tiếp phòng Chất lượng Đào tạo thực hiện.
Hình 3.7. Chính sách tuyển dụng tại Công ty TNHH Hiệp Phát
3.2.2.2 Chính sách đào tạo
Tại Hiệp Phát, toàn bộ cán bộ nhân viên đều được hưởng chính sách lương
thưởng cạnh tranh so với chế độ lương thưởng trên thị trường hiện tại. Mỗi cán bộ
nhân viên được hưởng chế độ bảo hiểm, nghỉ phép đúng theo quy định pháp luật,
xem xét điều chỉnh lương 02 lần/năm tạo động lực cho cán bộ nhân viên cống hiến
và thêm động lực cố gắng. Chính sách đãi ngộ tại tập đoàn công bằng, tương xứng
39
với năng lực. Ngoài công việc, CBNV có nhiều cơ hội tham gia các hoạt động
teambuilding kết nối. Hơn nữa, CBNV được tham gia các chương trình Đào tạo
phát triển nội bộ và bên ngoài Công ty. Làm việc tại Hiệp Phát, mỗi nhân viên đều
được trao nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được khen thưởng CBNV xuất
sắc hàng Quý, hàng Năm cũng như được sống và làm việc trong môi trường làm
việc chuyên nghiệp, hiện đại, thân thiện.
Hình 3.8. Các hình thức ghi nhận tại Công ty Hiệp Phát
3.2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên tại Tập đoàn Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
3.2.3.1. Yếu tố Thu nhập và phúc lợi
Như giả thuyết đã nêu trên, thu nhập và phúc lợi là một yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp và gián tiếp đến lòng trung thành của nhân viên Công ty TNHH Dược –
Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát, tác giả nhận thấy người lao động khi đi làm tại doanh
nghiệp luôn có xu hướng quan tâm đến thu nhập và phúc lợi của bản thân tại doanh
nghiệp đó và đây có thể là yếu tố quan trọng quyết định đến lòng trung thành và sự
gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Tại Hiệp Phát, toàn bộ cán bộ nhân viên đều được hưởng chính sách lương
thưởng cạnh tranh; Được xem xét điều chỉnh lương 02 lần/năm; Chính sách đãi ngộ
công bằng, tương xứng với năng lực; CBNV có nhiều cơ hội tham gia các hoạt động
teambuilding kết nối; CBNV được tham gia các chương trình Đào tạo phát triển nội
bộ và bên ngoài Tập đoàn. Làm việc tại Hiệp Phát, mỗi nhân viên đều được trao
40
nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được khen thưởng CBNV xuất sắc hàng
Quý, hàng Năm cũng như được sống và làm việc trong môi trường làm việc chuyên
nghiệp, hiện đại, thân thiện.
Một cách trực tiếp, thu nhập và những phúc lợi tại Hiệp Phát mà mỗi CBNV
nhận được đều ảnh hưởng đến lòng trung thành bằng cách thỏa mãn nhu cầu vật
chất và tinh thần của họ. Thu nhập và phúc lợi cao cho phép nhân viên có khả năng
chi tiêu cho bản thân và gia đình, đáp ứng các nhu cầu thiết yếu và mong muốn của
họ. Thu nhập và phúc lợi cao cũng là một phần thưởng cho công sức và kết quả làm
việc của nhân viên, giúp họ cảm thấy được công nhận và tôn trọng. Những nhân
viên có thu nhập và phúc lợi cao sẽ có xu hướng gắn bó với doanh nghiệp hơn, vì
họ biết rằng doanh nghiệp đã đối xử công bằng và hậu đãi với họ.
Tại Hiệp Phát, một tập đoàn đã được thành lập 28 năm và có 8,95% số lượng
CBNV cốt cán đã gắn bó làm việc tại tập đoàn trên 10 năm. Trong đó có 2,44%
CBNV có thâm niên làm việc trên 25 năm (Số liệu tháng 10/2023).
Hình 3.9. Thống kê thâm niên của nhân sự

Về cơ bản, thu nhập và phúc lợi chính là yếu tố quan trọng để đảm bảo cuộc
sống cho nhân viên. Do đó, nhân viên có thể có xu hướng gắn bó với doanh nghiệp
khi họ nhận thấy họ có thể duy trì và phát triển cuộc sống, đảm bảo chi tiêu với một
mức thu nhập và phúc lợi được coi là hợp lý.
41
Hình 3.10: Chế độ đãi ngộ của CBNV tại Công ty TNHH Hiệp Phát
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty
Bên cạnh đó, ở góc độ gián tiếp, thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên bằng cách tác động đến các yếu tố khác liên quan đến
42
công việc. Thu nhập và phúc lợi cao có thể là một dấu hiệu cho thấy Hiệp Phát là
một doanh nghiệp có chính sách lương thưởng minh bạch và môi trường làm việc
chuyên nghiệp, hiệu quả, có một cơ hội đào tạo và thăng tiến rõ ràng và công bằng.
Những yếu tố này cũng góp phần nâng cao lòng trung thành của nhân viên. Bên
cạnh đó, tác giả nhận thấy, một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt giúp nhân viên
tin tưởng vào sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian họ làm việc và có thể
giúp mỗi người củng cố niềm tin vào việc gắn bó với công ty.
Bảng 3.1: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Thu nhập và phúc lợi
tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
Kí hiệu Biến quan sát Giá trị trung

bình
IN01 Công ty có chế độ phúc lợi tốt hơn các công ty khác 3,841
IN02 Mức lương hiện tại của Anh/Chị được trả tương
3,640
xứng với năng lực và đóng góp cho công ty.
IN03 Mức lương hiện tại đảm bảo cho cuộc sống cá nhân 3,698
và gia đình của Anh/Chị.
IN04 Sự khen thưởng là xứng đáng và công bằng dựa trên 3,397
công sức của Anh/Chị.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Các giá trị trung bình trong bảng trên cho thấy tất cả các biến quan sát đều có
giá trị từ 3,3 trở lên. Điều này chỉ ra rằng nhân viên có thái độ tích cực về chế độ
lương thưởng và phúc lợi mà công ty đưa ra. Trong đó yếu tố “Mức lương hiện tại
của Anh/Chị được trả tương xứng với năng lực và đóng góp cho công ty.” được
đánh giá ở mức cao nhất với số điểm trung bình là 3,841. Điều này cho thấy phần
lớn cán bộ nhân viên làm việc tại công ty đều hài lòng hơn với mức lương mình
nhận được hiện tại. Câu hỏi về mức độ xứng đáng và công bằng về tiền thưởng
được nhân viên đánh giá thấp hơn các câu hỏi còn lại với 3,397 điểm.
3.2.3.2. Yếu tố Đào tạo và thăng tiến
Như giả thuyết về nhân tố Đào tạo và thăng tiến đã nêu ở Chương 2. Lòng
trung thành của nhân viên là sự gắn bó với doanh nghiệp, sự mong muốn ở lại và
cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị
Y tế Hiệp Phát thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực theo nguyên tắc chung.
43
Công tác đào tạo được lập kế hoạch, tiến hành đào tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình
độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh thần trách nhiệm tốt, luôn quán
triệt theo những chính sách mà công ty đề ra. Mặt khác, công ty cũng có những
chính sách khuyến khích bản thân mỗi cán bộ nhân viên tự nâng cao, trau dồi kiến
thức chuyên môn của mình, không ngừng sáng tạo trong quá trình làm việc nhằm
giúp cho tổ chức phát triển không ngừng lớn mạnh. Các chương trình đào tạo được
xây dựng nhằm cung cấp cho nhân viên các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi
cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả. Đào tạo giúp nhân viên nâng cao năng
lực bản thân, phát huy tiềm năng, thích ứng với những thay đổi trong công việc và
môi trường kinh doanh. Cán bộ nhân viên được đào tạo thường xuyên có xu hướng
gắn bó với doanh nghiệp hơn, vì họ cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức đến sự
phát triển của họ, giúp họ có cơ hội học hỏi và tiến bộ. Bên cạnh đó, thăng tiến là
quá trình mà nhân viên được chuyển từ một vị trí công việc sang một vị trí công
việc khác có trách nhiệm cao hơn, có thu nhập và phúc lợi cao hơn, có quyền lực
cao hơn. Các chính sách thăng tiến tại Hiệp Phát là một phần thưởng cho những
thành tích làm việc của nhân viên, là một sự công nhận cho những nỗ lực và đóng
góp của họ cho doanh nghiệp. Chính sách thăng tiến rõ ràng giúp khuyến khích
nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, có mục tiêu rõ ràng hơn, có khát vọng vươn lên
hơn.
Hình 3.11: Các chương trình đào tạo dành cho CBNV tại Công ty TNHH Dược
– Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
44
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty
Tác giả nhận thấy đào tạo và thăng tiến là yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát.
Công ty TNHH Hiệp Phát là doanh nghiệp lớn, hoạt động đa ngành nghề. Do đó việc
chú ý đến đào tạo và thăng tiến cho nhân viên một cách hợp lý và phù hợp với từng
đối tượng nhân viên, để tạo ra một lực lượng lao động có trình độ, có năng lực, có
tinh thần và có lòng trung thành cao là rất quan trọng trong việc phát triển bền vững
của công ty.
Bảng 3.2: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Đào tạo và thăng tiến
tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
Kí hiệu Biến quan sát Giá trị
trung bình
LD01 Anh/Chị được đào tạo những kiến thức phù hợp với 3,746
công việc đảm nhận.
LD02 Các chương trình đào tạo tại công ty phù hợp với thời 3,434
gian và năng lực của Anh/Chị.
LD03 Anh/Chị có cơ hội rèn luyện, phát triển kỹ năng nghề 3,439
nghiệp.
LD04 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. 3,650
Trong phần đánh giá yếu tố Đào tạo và thăng tiến, trung bình các cán bộ
nhân viên đánh giá cao nội dung các chương trình đào tạo của công ty phù hợp với
năng lực và nhu cầu công việc của mình với điểm đánh giá trung bình cao nhất
trong nhóm yếu tố này với 3,746. Yếu tố về cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
cũng được đánh giá khá cao với mức điểm trung bình 3,65. Hai yếu tố còn lại về sự
phù hợp về thời gian/ năng lực và các cơ hội phát triển kỹ năng nghề nghiệp nằm
được đánh giá trên mức trung bình với xấp xỉ 3,4 điểm.
3.2.3.3. Yếu tố Lãnh đạo
Yếu tố lãnh đạo là một yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát. Doanh nghiệp cần
có những lãnh đạo có năng lực, có tầm nhìn, có tâm và có tầm, để tạo ra một lực
lượng lao động có trình độ, có năng lực, có tinh thần và có lòng trung thành cao.
Theo tác giả, lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, hướng dẫn và điều phối các hoạt
động của nhóm để đạt được mục tiêu chung. Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong
45
việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên, là sự gắn bó với doanh
nghiệp, sự mong muốn ở lại và cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Tổng giám đốc Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát – ông
Nguyễn Đức Tuấn luôn được cán bộ nhân viên coi trọng vì tài năng lãnh đạo cũng
như là người có thể tạo ra một tầm nhìn chung, một sứ mệnh chung, một giá trị
chung cho doanh nghiệp và nhân viên. Việc tham gia vào nhiều những hoạt động
nhân sự để tăng tương tác với CBNV, Giám đốc cũng thông qua nhiều phương tiện
truyền thông nội bộ khơi gợi niềm say mê, niềm tự hào và niềm tin cho nhân viên
trong công việc, thông qua đó khuyến khích sự sáng tạo, sự hợp tác và sự liên kết
giữa các nhân viên. Những yếu tố này cũng góp phần không nhỏ đến việc nâng cao
lòng trung thành của nhân viên khi làm việc tại Công ty TNHH Dược – Trang thiết
bị Y tế Hiệp Phát.
Tại Hiệp Phát, không chỉ Giám đốc hay ban lãnh đạo ở cấp cao nhất mà mỗi
cán bộ quản lý trực thuộc mỗi phòng ban, đơn vị đều tạo ra ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên bằng cách tạo ra một mối quan hệ tin tưởng, tôn trọng và
công bằng giữa lãnh đạo và nhân viên. Cán bộ nhân viên cấp quản lý luôn thường
xuyên giao tiếp, lắng nghe ý kiến, góp ý và phản hồi của nhân viên, cũng như công
nhận và khen thưởng cho những thành tích làm việc của họ. Lãnh đạo tại Hiệp Phát
luôn đề cao sự minh bạch và rõ ràng trong việc đặt ra các mục tiêu, kỳ vọng và tiêu
chuẩn cho nhân viên, cũng như giải thích cho họ lý do và ý nghĩa của các quyết
định và hành động của doanh nghiệp. Những cán bộ nhân viên có một mối quan hệ
tốt với lãnh đạo sẽ có xu hướng gắn bó với doanh nghiệp hơn, nhờ đó mà Hiệp Phát
mới có hơn 70 cán bộ nhân viên có thâm niên làm việc trên 10 năm tại Công ty.
Bảng 3.3: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Lãnh đạo tại Công ty
TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
Kí hiệu Biến quan sát Giá trị trung bình

LE01 Lãnh đạo và Anh/Chị có mối quan hệ giao tiếp gần 3,693
gũi.
LE02 Lãnh đạo có đủ năng lực định hướng và dẫn dắt 3,672
Anh/Chị.
LE03 Lãnh đạo luôn sẵn sàng giúp đỡ Anh/Chị trong 3,286
công việc và cuộc sống.
Nhìn chung, cán bộ nhân viên tham gia khảo sát đánh giá cao lãnh đạo của
46
mình về khía cạnh gần gũi với nhân viên và năng lực dẫn dắt với điểm đánh giá khá
cao, trung bình 3,6 điểm ở mỗi yếu tố. Câu hỏi về sự sẵn sàng giúp đỡ nhân viên
trong công việc và cuộc sống của lãnh đạo được đánh giá thấp hơn với mức độ đồng
ý là 3,286 điểm trung bình.
3.2.3.4. Yếu tố Đồng nghiệp
Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát là một tổ chức lớn với
cơ cấu nhân sự hoàn chỉnh cùng đội ngũ nhân viên đông đảo tại các phòng ban, do
đó sự tương tác và giao thoa giữa cán bộ nhân viên trong nội bộ phòng ban hay giữa
các phòng ban với nhau cũng đều có ảnh hưởng lớn đến lòng trung thành của mỗi
nhân viên làm việc tại tập đoàn.
Văn hóa làm việc được Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
xây dựng và phát triển là văn hóa Gia đình. Trong đó, mỗi cá nhân làm việc trong
Công ty đều đối xử với nhau theo phương châm “Đoàn kết, hợp tác và chia sẻ”
giúp tăng tính gần gũi và sự gắn bó của mỗi nhân viên với tổ chức.
Bên cạnh những giá trị đó, người Hiệp Phát thấm nhuần những giá trị văn
hóa chung của toàn tổ chức như Liêm khiết và Trung thực hay Đoàn kết và cống
hiến. Nhờ đó mà họ tìm thấy ở nhau những điểm chung và có thể dễ dàng hơn trong
quá trình phối hợp cũng như làm việc cùng nhau lâu dài.
Nhận biết được tầm quan trọng của môi trường làm việc đến sự hài lòng
cũng như mức độ gắn kết của mỗi cán bộ nhân viên, Hiệp Phát thường xuyên tổ
chức các chương trình, sự kiện để giao lưu gắn kết mọi người, giúp đẩy mạnh tinh
thần và làm việc hiệu quả. Qua đó, tạo điều kiện để CBNV có thể giải tỏa căng
thẳng, xua tan áp lực, tạo niềm vui và tiếng cười cho nhau bên ngoài công việc.
Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát coi trọng bình đẳng giới; luôn
đảm bảo một môi trường làm việc công bằng, cởi mở và hạnh phúc, phát huy được
hết tiềm năng của tất cả các CBNV. Văn hóa Hiệp Phát mang đến những giá trị,
niềm tin mà mỗi cá nhân người công ty cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động
như một thói quen; tạo nên đời sống tinh thần tích cực và động lực làm việc mỗi
ngày. Nhờ đó mà CBNV tạo cho nhau một không gian làm làm việc lành mạnh,
không gian giao tiếp lành mạnh từ đó củng cố và nâng cao hiệu quả công việc, giúp
tạo tâm lý tích cực và tăng mức gắn bó của nhân viên đối với công ty. Những yếu tố
47
này cũng góp phần nâng cao lòng trung thành và mức độ gắn bó của nhân viên đối
với công ty.
Bảng 3.4: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Đồng nghiệp tại công
ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
bình
CL01 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, vui vẻ, hòa đồng 3,392
CL02 Đồng nghiệp của Anh/Chị phối hợp, làm việc ăn ý 3,592
với nhau trong công việc.
CL03 Đồng nghiệp của Anh/Chị thường san sẻ và giúp đỡ 3,021
nhau trong cuộc sống
Các giá trị trung bình trong bảng trên cho thấy tất cả các biến quan sát đều có
giá trị từ 3.0 trở lên. Trong đó, yếu tố “Đồng nghiệp của Anh/Chị phối hợp, làm
việc ăn ý với nhau trong công việc” được đánh giá cao hơn với 3,592. Ngược lại,
điểm đánh giá trung bình dành cho yếu tố “Đồng nghiệp của Anh/Chị thường san sẻ
và giúp đỡ nhau trong cuộc sống” chỉ ở mức 3,021.
3.2.3.5. Yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc
Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả nhận thấy, điều kiện làm việc thường
được hiểu là tổng hợp của các yếu tố liên quan đến môi trường, cơ sở vật chất, thiết
bị, công nghệ, quy trình, quy chế và các chính sách của doanh nghiệp đối với nhân
viên. Tại tập đoàn Công ty Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát, cán bộ nhân viên
được đảm bảo có một môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ, thoải mái, thân thiện và
hòa đồng. Đồng thời, Hiệp phát cung cấp cho nhân viên các cơ sở vật chất, thiết bị
và công nghệ hiện đại, tiện nghi và phù hợp với công việc. Ngoài ra, tập đoàn còn
có những quy trình, quy chế và chính sách rõ ràng, minh bạch, công bằng và linh
hoạt để hỗ trợ và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và sáng tạo. Nhờ đó,
khi có một điều kiện làm việc tốt, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn và tăng
mức độ thỏa mãn với công việc của mình.
48
Hình 3.12. Công ty TNHH Dược – Trang thiết bị y tế Hiệp Phát - địa điểm làm
việc của CBNV.
Nguồn: Internet
Bảng 3.5: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Điều kiện và môi
trường làm việc tại tập đoàn Alphanam Group
bình
EN01 Nơi làm việc của Anh/Chị sạch sẽ, khang trang, an 3,407
toàn và đảm bảo sức khỏe cho anh chị.
EN02 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ các vật dụng cá 3,455
nhân, trang thiết bị phù hợp với công việc.
EN03 Thời gian làm việc tại công ty linh hoạt, phù hợp 3,370
với lịch trình cá nhân của Anh/Chị.
EN04 Địa điểm làm việc tại công ty thuận tiện cho 3,386
Anh/Chị di chuyển.
Trong bảng 3.5, yếu tố “Anh/Chị được cung cấp đầy đủ các vật dụng cá
nhân, trang thiết bị phù hợp với công việc.” được nhân viên tham gia khảo sát đánh
giá cao nhất (3,455). Theo sau đó là yếu tố “Nơi làm việc của Anh/Chị sạch sẽ,
49
khang trang, an toàn và đảm bảo sức khỏe cho anh chị.” được đánh giá với mức
điểm trung bình 3,407. Hai yếu tố còn lại liên quan đến thời gian và địa điểm làm
việc tại công ty đều nằm ở mức trên trung bình (xấp xỉ mức 3,4).
3.2.3.6. Yếu tố Bản chất công việc
Nhân viên luôn quan tâm đến mức độ phù hợp của mình đối với công việc và
ngược lại, họ cũng cân nhắc về mức độ phù hợp của công việc đó đối với năng lực,
điều kiện của bản thân ngay trong khi ứng tuyển tại tổ chức. Tác giả nhận thấy yếu
tố bản chất công việc hoàn toàn có thể phân tích và chứng minh mức độ ảnh hưởng
đối với lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y
Tế Hiệp Phát. Hiệp Phát luôn đặt ra những mục tiêu rõ ràng, thiết thực và thách
thức để khuyến khích và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Ngoài ra,
doanh nghiệp còn có những phương thức làm việc linh hoạt, sáng tạo và hợp tác để
hỗ trợ và tăng cường năng lực của nhân viên. Hiệp Phát luôn thể hiện những kết quả
công việc minh bạch, công bằng và phản ánh được đúng, đủ, chính xác giá trị đóng
góp của nhân viên. Cán bộ nhân viên nhờ đó cũng sẽ có động lực để phát huy khả
năng, nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn của mình hơn cũng như thêm củng
cố niềm tin vào ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc.
Bảng 3.6: Đánh giá thái độ của nhân viên đối với yếu tố Bản chất công việc tại
công ty TNHH Dược – Trang thiết bị Y Tế Hiệp Phát
Kí hiệu Biến quan sát Giá trị trung bình
CV01 Anh/Chị hài lòng về công việc của mình. 3,185
CV01 Công việc giúp Anh/Chị phát huy tối đa được năng 3,312
lực cá nhân.
CV03 Công việc có nhiều thách thức khiến Anh/Chị 3,211
muốn
chinh phục
CV04 Anh/Chị tự hào khi nói về công việc của mình. 3,190
Nhìn chung, không mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên về các yếu tố
liên quan đến bản chất công việc không quá cao, chỉ đạt mức 3,225 cho 4 câu
hỏi trong nhóm yếu tố này. Trong đó, cán bộ nhân viên đánh giá “Công việc
giúp Anh/Chị phát huy tối đa được năng lực cá nhân.” cao nhất với 3,312 điểm.
Yếu tố được đánh giá thấp nhất là câu hỏi về sự tự hào về công việc tại công ty
khi chỉ ở mức 3,19 điểm.
3.3 Kết quả nghiên cứu định lượng
50
3.3.1 Kết quả phân tích thống kê mô tả
Tác giả nghiên cứu đã thực hiện khảo sát nhân viên làm việc tại công ty
TNHH Dược – Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát, thu về 210 phiếu khảo sát có chất
lượng làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá các ảnh hưởng các nhân tố đến lòng
trung thành của nhân viên. Tỷ lệ khảo sát theo các nhóm đối tượng về giới tính, độ
tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc như sau:
Bảng 3.7: Thống kê mô tả mẫu khảo sát
Nội dung Tần suất Tỷ lệ
Giới tính Nam 93 44,29%
Nội dung Tần suất Tỷ lệ
Nữ 117 55,71%
Tuổi Dưới 25 tuổi 39 18,57%
Từ 25 đến 35 tuổi 143 68,10%
Từ 35 đến 45 tuổi 23 10,95%
Trên 45 tuổi 5 2,38%
Trình độ học THPT 5 2,38%
vấn Cao Đẳng 20 9,52%
Đại học 162 77,14%
Sau Đại học 23 10,95%
Thâm niên làm <1 năm 63 30,00%
việc 1-3 năm 113 53,81%
3-10 năm 33 15,71%
>10 năm 1 0,48%
Kết quả thống kê mô tả cho thấy, trong 210 phản hồi có 93 nam (44,3%) và
117 nữ (55,71%).
Hình 3.13: Thống kê mô tả mẫu theo giới tính

Trong đó, đa số người tham gia trả lời khảo sát nằm trong độ tuổi từ 25-35
(chiếm 68,1%), kế đó là nhóm tuổi dưới 25 tuổi (chiếm tỷ lệ 18,6%), cuối cùng là
51
nhóm từ trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ 2,4%.
Hình 3.14: Thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi

Về trình độ học vấn, phần lớn các CBNV tham gia khảo sát đều đạt trình độ
Đại học và sau Đại học. Cụ thể, số lượng người có học vấn ở trình độ Đại học là
162 người tương đương với hơn ¾ tổng số lượng CBNV tham gia khảo sát. Trong
đó, số lượng 70 người đạt trình độ Thạc sỹ trở lên chiếm 10,95%, số lượng người ở
mức trình độ Cao đẳng chiếm 9,52% và cuối cùng chỉ có 2,38% tỉ lệ người tham gia
khảo sát có học vấn ở mức THPT.
Hình 3.15: Thống kê mô tả mẫu theo trình độ học vấn

Thống kê cho thấy tỉ lệ nhân viên làm việc từ 1-3 tại Alphanam chiếm quá
bán tổng số người tham gia khảo sát. Tỉ lệ người làm việc dưới 1 năm chiếm 30%,
kế tiếp là 15,7% CBNV có thâm niên 3-10 năm. Cuối cùng, có 1 người có thâm
niên trên 10 năm tại công ty tham gia vào khảo sát này.
52
Hình 3.16: Thống kê mô tả mẫu theo thâm niên làm việc
3.3.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phương pháp này cho phép loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế
các biến rác trong mô hình nghiên cứu. Theo đó, chỉ những biến có hệ số tương
quan biến – tổng phù hợp (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ
số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa
vào phân tích những bước tiếp theo (Nunnally & BernStein, 1994). Các thang đo
được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 đến 0,7 trong trường hợp nghiên
cứu hoàn toàn mới hoặc mới trong bối cảnh nghiên cứu; Cronbach’s Alpha từ 0,7
đến 0,8 là chấp nhận được và tốt nhất là từ 0,8 đến 0,9 (Nunnally & Burnstein,
1994). Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0,3 thì bị loại
khỏi thang đo vì có mối tương quan kém với các biến khác.
Bảng 3.8: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha
Thang đo Biến quan sát Tương quan Cronbach
với biến tổng Alpha nếu loại
biến
Lòng trung Cronbach Alpha = 0,756
thành LO01 0,586 0,729
LO02 0,567 0,739
LO03 0,581 0,731
LO04 0,621 0,713
Thu nhập và Cronbach Alpha = 0,781
phúc lợi IN01 0,507 0,758
IN02 0,503 0,758
IN03 0,681 0,701
IN04 0,604 0,724
Đào tạo và Cronbach’s Alpha = 0,791
thăng tiến LD01 0,665 0,722
53
LD02 0,488 0,776
LD03 0,588 0,764
LD04 0,578 0,749
Lãnh đạo Cronbach’s Alpha = 0,824
LE01 0,450 0,764
LE02 0,742 0,752
LE03 0,673 0,773
Đồng nghiệp Cronbach’s Alpha = 0,813
CO01 0,563 0,528
CO02 0,715 0,849
CO03 0,623 0,685
Điều kiện và Cronbach’s Alpha = 0,675
môi trường EN01 0,512 0,525
làm việc EN02 0,574 0,456
EN03 0,716 0,768
EN04 0,554 0,610
Bản chất công Cronbach’s Alpha = 0,729
việc CV01 0,529 0,524
CV02 0,571 0,489
CV03 0,653 0,645
CV04 0,765 0,442
Bảng 3.2 cho thấy hệ số Cronbach’s alpha của tất cả các thang đo đều đạt
yêu cầu (>0,6).Các biến quan sát đều có hệ số Cronbach’s alpha >0,6 và thỏa mãn
yêu cầu về tương quan biến - tổng (>0,3). Như vậy, 26 biến quan sát được đưa vào
phân tích nhân tố EFA.
3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Các yếu tố nghiên cứu được đưa vào phân tích EFA để giảm bớt hay tóm tắt
dữ liệu và độ tin cậy (Sig) của các biến quan sát mối quan hệ giữa các biến lẫn nhau.
Bảng 3.9: Kết quả KMO và Bartlett's Test cho biến độc lập
Hệ số KMO 0,876
Kiêm định Bartlett Giá trị Chi bình phương 2649,603
xấp xỉ
df 276
Sig 0,000
Sau khi phân tích yếu tố khám phá EFA của mô hình, bảng đầu tiên là KMO
and Bartlett's Test. 0,5 ≤ KMO = 0,876 ≤ 1, phân tích yếu tố được chấp nhận với tập
dữ liệu nghiên cứu.
54
Với kết quả Sig Bartlett's Test = 0.000 < 0,05, các yếu tố phân tích được xem
là phù hợp cho những thang đo tiếp theo.
Bảng 3.10: Kết quả ma trận xoay
Component
1 2 3 4 5 6
CV01 ,850
CV02 ,830
CV03 ,752
IN02 ,812
IN01 ,675
IN03 ,649
IN04 ,635
LD02 ,703
LD04 ,686
LD01 ,667
LD03 ,665
LE03 ,578
LE02 ,559
LE01 ,535
CL02 ,783
CL01 ,771
CL03 ,676
EN03 ,828
EN02 ,786
CV04 ,689
EN01 ,644
EN04 ,507
Kết quả ma trận xoay cho thấy, 22 biến quan sát được nhóm thành 6 yếu tố,
tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố Factor Loading lớn hơn 0,5. Hệ số
Factor Loading lớn hơn 0,5 cho thấy 7 nhóm biến quan sát trên có ý nghĩa thống kê
tốt. Như vậy, thang đo là phù hợp và đủ điều kiện cho các phân tích tiếp theo.
Có thể nhận thấy biến quan sát CV04 có hệ số thuộc nhóm biến EN (Điều kiện và
môi trường làm việc) thể hiện mức độ liên quan quan của biến CV04 đến nhóm biến EN,
do vậy biến CV04 được đổi tên thành EN05 để làm rõ hơn kết quả nghiên cứu.
Như vậy 6 nhóm biến phù hợp và đủ điều kiện cho các phân tích tiếp theo là:
(CV) Bản chất công việc; (IN) Thu nhập và phúc lợi; (LD) Đào tạo và thăng tiến;
(LE) Lãnh đạo; (CL) Đồng nghiệp và (EN) Điều kiện và môi trường làm việc.
55
3.3.4. Phân tích các biến tương quan trong mô hình
3.3.4.1 Phân tích hệ số tương quan
Bảng 3.11: Phân tích mối quan hệ tương quan giữa các biến trong mô hình
LO CV IN LD LE CL EN
LO Hệ số tương 1 ,652** ,589** ,756** ,486** ,598** ,432**
quan Person
Giá trị Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
CV Hệ số tương ,652** 1 ,367** ,429** ,401** ,356** ,560**
quan Person
Giá trị Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
IN Hệ số tương ,589** ,367** 1 ,559** ,495** ,526** ,397**
quan Person
Giá trị Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
LD Hệ số tương ,756** ,429** ,559** 1 ,355** ,507** ,522**
quan Person
Giá trị Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
LE Hệ số tương ,486** ,401** ,495** ,355** 1 ,603** ,398**
quan Person
Giá trị Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
CL Hệ số tương ,589** ,356** ,526** ,507** ,603** 1 ,512**
quan Person
Giá trị Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
EN Hệ số tương ,432** ,560** ,397** ,522** ,398** ,512** 1
quan Person
Giá trị Sig ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Trước khi tiến hành phân tích hồi quy giữa các biến trong mô hình nghiên
cứu, phân tích tương quan giữa các biến được thực hiện để kiểm tra liên hệ giữa các
biến thông qua hệ số tương quan Pearson. Sig tương quan Pearson các biến độc lập
CV, IN, LD, LE, CL, EN với biến phụ thuộc LO nhỏ hơn 0.05. Các hệ số tương
quan trong bảng 3.5 cho thấy mối quan hệ giữa các biến tương đối hợp lý về hướng
và mức độ. Hầu hết các giá trị hệ số tương quan dao động trong khoảng từ trên 0.1
đến 0.7. Mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc đều có ý nghĩa và
không có dấu hiệu bất thường.
Ngoài ra, độ lớn của các hệ số tương quan đảm bảo không có hiện tượng đa
cộng tuyến.
Như vậy, mẫu nghiên cứu là phù hợp để thực hiện kiểm định mối quan hệ
giữa các biến.
56
Ngoài ra, giữa LO và LD có mối tương quan mạnh nhất với hệ số r là 0,756,
giữa CL và CV có mối tương quan yếu nhất với hệ số tương quan là 0,356.
3.3.4.2 Kết quả phân tích hồi quy
Để kiểm định các giả thuyết về tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị Y tế Hiệp Phát,
tác giả thực hiện đưa 6 biến độc lập vào mô hình hồi quy với 1 biến phụ thuộc là
“Lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị Y tế
Hiệp Phát ” (LO). Các biến kiểm soát được đưa vào mô hình hồi quy gồm (CV) Bản
chất công việc; (IN) Thu nhập và phúc lợi; (LD) Đào tạo và thăng tiến; (LE) Lãnh
đạo; (CL) Đồng nghiệp và (EN) Điều kiện và môi trường làm việc.
Hàm hồi quy được biểu diễn như sau:
LO = β0 + β1CV + β2IN + β3LD+ β4LE+ β5CL+β6EN
Trong đó:
Các hệ số (với i = 0 …10) là các hệ số hồi quy riêng phần
LO: Lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị
Y tế Hiệp Phát.
CV: Bản chất công việc khi làm việc tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị
Y tế Hiệp Phát
IN: Thu nhập và phúc lợi tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị Y tế Hiệp Phát
LD: Đào tạo và thăng tiến tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị Y tế Hiệp Phát
LE: Lãnh đạo tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị Y tế Hiệp Phát
CL: Đồng nghiệp làm việc cùng tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết bị Y
tế Hiệp Phát
EN: Điều kiện và môi trường làm việc tại Công ty TNHH Dược - Trang Thiết
bị Y tế Hiệp Phát
Ta có kết quả phân tích hồi quy được trình bày như sau:
Bảng 3.12: Kết quả phân tích hồi quy

Biến Hệ số hồi quy Hệ số t Sig Thống kê đa cộng tuyến
quan chưa chuẩn hóa hồi quy
sát chuẩn
hóa
57
β Sai số Hệ số β Tolerance VIF
chuẩn
CV 0,095 0,066 0,111 0,142 0,151 0,527 1,898
IN 0,214 0,073 0,425 5,679 0,000 0,555 1,801
LD 0,189 0,075 0,153 2,455 0,000 0,489 1,745
LE 0,169 0,077 0,164 2,205 0,000 0,561 1,784
CL 0,240 0,093 0,119 1,506 0,134 0,494 1,925
EN 0,170 0,077 0,235 2,125 0,012 0,598 1,856
Với các biến độc lập CL và CV kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ số Sig
lớn hơn 0,05. Như vậy kết quả của giả thiết H1 và H5 không được chấp nhận.
Ngược lại, giả thuyết H2, H3, H4 và H6 có hệ số Sig nhỏ hơn 0,05 nên được chấp
nhận. Trong đó, với các biến độc lập IN, LD, LE, EN kết quả phân tích hồi quy cho
thấy cả 4 biến đều có mối quan hệ cùng chiều có ý nghĩa với biến phụ thuộc LO với
hệ số hồi quy chuẩn hóa lần lượt là β2 = 0,214; β3 = 0,189; β4 = 0,169 và β6 =
0,170. Dựa vào độ lớn của hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, thứ tự mức độ tác động
của các biến độc lập tới biến phụ thuộc LO như sau: Biến IN (Thu nhập và phúc lợi)
có tác động lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNNH Dược -
Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát, tiếp đến là biến LD (Đào tạo và thăng tiến). Biến EN
(Điều kiện và môi trường làm việc) có tác động ít hơn và cuối cùng biến (LE) có tác
động thấp nhất. Hệ số phương sai đa tuyến của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2 do
vậy không xảy
ra đa cộng tuyến xảy ra ở các nhóm biến này. Từ kết quả phân tích, tác giả
nghiên cứu đưa ra kết luận về kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu như sau:
Bảng 3.13: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Kết quả Kết luận
kiểm định
H1: Yếu tố Bản chất công việc Bác bỏ Không có đủ minh chứng
quan hệ dương (cùng chiều) với chứng cho thấy mối quan hệ
lòng trung thành của nhân viên tại cùng chiều giữa bản chất
Công ty TNNH Dược - Trang công việc và lòng trung thành
thiết bị Y tế Hiệp Phát của nhân viên tại Công ty
TNNH Dược - Trang thiết bị
58
Y tế Hiệp Phát
H2: Yếu tố Thu nhập và Phúc Chấp nhận Lòng trung thành của nhân
lợi quan hệ dương (cùng chiều) viên tại Công ty TNNH Dược
với lòng trung thành của nhân - Trang thiết bị Y tế Hiệp
viên tại Công ty TNNH Dược - Phát tỉ lệ thuận với các chế
Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát độ thu nhập và phúc lợi mà
họ nhận được tại công ty
H3: Yếu tố Đào tạo và thăng Chấp nhận Lòng trung thành của nhân
tiến quan hệ dương (cùng chiều) viên tại Công ty TNNH Dược
với lòng trung thành của nhân - Trang thiết bị Y tế Hiệp
viên tại Công ty TNNH Dược - Phát tỉ lệ thuận với các chính
Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát sách về đào tạo và thăng tiến
mà họ nhận được tại công ty.
H4: Yếu tố Lãnh đạo quan hệ Chấp nhận Lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty TNNH Dược -
dương (cùng chiều) với lòng
Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát tỉ
trung thành của nhân viên tại
lệ thuận với mối quan hệ giữa
Công ty TNNH Dược - Trang
họ và lãnh đạo của họ tại công
thiết bị Y tế Hiệp Phát
ty.
H5: Yếu tố Đồng nghiệp quan Bác bỏ Không có đủ minh chứng

hệ dương (cùng chiều) với lòng chứng cho thấy mối quan hệ
trung thành của nhân viên tại cùng chiều giữa đồng nghiệp
Công ty TNNH Dược - Trang và lòng trung thành của nhân
thiết bị Y tế Hiệp Phát viên tại Công ty TNNH Dược
- Trang thiết bị Y tế Hiệp
Phát
H6: Yếu tố Điều kiện và môi Chấp nhận Lòng trung thành của nhân
trường làm việc quan hệ dương viên tại Công ty TNNH Dược
(cùng chiều) với lòng trung thành - Trang thiết bị Y tế Hiệp
của nhân viên tại Công ty TNNH Phát tỉ lệ thuận với điều kiện
Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp và môi trường làm việc mà
Phát họ nhận được tại công ty
59
Một là, trong mô hình hồi quy đầy đủ, bốn biến độc lập IN, LD, LE, EN có
mối quan hệ dương (cùng chiều) với biến LO. Như vậy, có thể kết luận các yếu tố
như Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo và Điều kiện và môi
trường làm việc là những yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc đến lòng trung
thành của cán bộ nhân viên tại Công ty TNNH Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát.
Hay nói cách khác, những yếu tố giữ chân người lao động ở lại làm việc với
Alphanam được nhận thấy xuất phát từ những yếu tố như trên. Kết quả phân tích
hồi quy cho thấy hệ số hồi quy của IN và LD là hai con số lớn nhất cho thấy ảnh
hưởng của thu nhập và những phúc lợi mà CBNV nhận được và những cơ hội được
đào tạo và thăng tiến trong công việc có mức độ tác động lớn hơn đến mỗi CBNV.
Hai là, kết quả phân tích từ nghiên cứu này cho thấy CV và CL không có
mối liên hệ có ý nghĩa thống kê với biến LO. Nói một cách khác, không có đủ minh
chứng trong nghiên cứu này để chứng minh sự ảnh hưởng của Bản chất công việc
và Đồng nghiệp đến lòng trung thành của CBNV tại Công ty TNNH Dược - Trang
thiết bị Y tế Hiệp Phát trong nghiên cứu này.
3.4. Đánh giá chung về lòng trung thành của nhân viên tại Công ty
TNNH Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát
3.4.1. Ưu điêm
Như vậy, dựa trên các kết quả phân tích định lượng như trên, tác giả đưa ra
một số đánh giá về lòng trung thành của nhân viên tại Tập đoàn Alphanam Group
như sau:
Thứ nhất, Công ty TNNH Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát để có thể tồn
tại và duy trì phong độ ổn định đến thời điểm hiện tại thì nhân lực là điều mà doanh
nghiệp luôn tập trung chú trọng và đặt ưu tiên lên hàng đầu. Do vậy, các chính sách
hay chế độ lương thưởng và các chế độ phúc lợi khác đều mang tính cạnh tranh, đủ
sức hút với người lao động khi đứng giữa thị trường việc làm đầy biến động. Đây có
lẽ là yếu tố cốt yêu và quan trọng nhất giúp giữ chân được những cán bộ nhân viên
có thâm nhiên hàng chục năm ở lại làm việc tại Công ty
Thứ hai, Công ty TNNH Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát là một trong
số ít những doanh nghiệp đề cao công tác đào tạo và phát triển dành cho cán bộ
nhân viên của mình. Các quy định, quy trình về đào tạo được Hiệp Phát tập trung
60
xây dựng bài bản, chuyên nghiệp và rõ ràng. Tại Hiệp Phát, công ty thành lập một
phòng ban riêng có để thực hiện nhiệm vụ đào tạo dành cho cán bộ nhân viên mang
tên phòng Chất lượng Đào tạo cho thấy sự nghiêm túc đầu tư của doanh nghiệp. Từ
đó càng củng cố thêm sự cam kết và gắn bó của mỗi cán bộ nhân viên đối với Hiệp
Phát.
Thứ ba, lãnh đạo tại Hiệp Phát là những người “đầu tàu” có tâm và có tầm
trong nghề. Lãnh đạo có tầm nhìn, chiến lược ổn định, kinh nghiệm dày dặn và đi
đầu dẫn dắt tập đoàn nhiều năm. Bên cạnh những cán bộ lãnh đạo cấp cao, tầm ảnh
hưởng của mỗi cán bộ quản lý cấp trung, những quản lý cấp trưởng phòng, trưởng
ban người trực tiếp tiếp xúc với mỗi cán bộ nhân viên từng bộ phận mới thực sự rõ
ràng. Nhận biết được sức ảnh hưởng của mỗi cấp độ quản lý đến nhân viên của
mình, Hiệp Phát luôn tạo điều kiện và đưa ra những cơ hội giúp các cán bộ quản lý
nâng cao năng lực của bản thân, mở rộng hiểu biết, trau dồi kỹ năng quản lý đội
nhóm cũng như củng cố niềm tin và ý chí trong mỗi người thông qua những hoạt
động đào tạo, những hội nghị hay sự kiện thường niên chỉ dành riêng cho các cấp
cán bộ quản lý. Từ đó, dưới sự dẫn dắt của những cán bộ quản lý đủ năng lực, đủ
nhiệt huyết, mỗi cán bộ nhân viên làm việc tại Hiệp Phát lại có thêm nguồn động
lực để tiếp tục ở lại và cống hiến cho sự phát triển lâu dài của tổ chức.
3.4.2. Nhược điêm
Bên cạnh những ưu điểm đưa ra, Hiệp Phát cũng vẫn còn tồn tại những hạn
chế có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
Thứ nhất, tính chất chuyên môn hóa cao trong công việc vô hình hạn chế sự
hứng thú của nhân viên đối với công việc hiện tại và cản trở sự cọ xát với nhiều lĩnh
vực nghề nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, sự hài lòng với công việc hiện tại là không
đồng đều ở từng phòng ban, từng vị trí cũng như từng cá nhân riêng lẻ. Cũng do vậy
nên khó có thể kết luận yếu tố Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực hay tiêu
cực đến lòng trung thành của hầu hết các cán bộ nhân viên đang làm việc tại Hiệp
Phát.
Thứ hai, sự cảm nhận về đồng nghiệp xung quanh và môi trường làm việc
cũng có thể khác nhau phụ thuộc vào từng cá nhân và vị trí làm việc. Đây cũng là
một trong số những lý do khiến nghiên cứu không thể đưa ra kết luận về tầm ảnh
61
hưởng của đồng nghiệp đối với lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNNH
Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát.
Thứ ba, các chương trình đào tạo nội bộ được tổ chức nhưng còn chưa thu
hút được nhiều cán bộ nhân viên hào hứng tham gia. Nhiều chương trình đào tạo
được chuẩn bị kỹ lưỡng những buộc phải tạm hoãn vì không đủ số lượng người
tham dự. Do vậy vẫn còn nhiều cán bộ nhân viên chưa thực sự cảm nhận được tầm
quan trọng của yếu tố đào tạo tại doanh nghiệp.
62
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC
- TRANG THIẾT BỊ Y TẾ HIỆP PHÁT
4.1 Định hướng phát triển của doanh nghiệp

4.1.1 Tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu
Sứ mệnh
“Luôn phấn đấu để trở thành người đứng đầu trong từng lĩnh vực của mình,
phát triển bền vững với lợi ích cao nhất cho Hiệp Phát và cộng đồng.”
Tầm nhìn
Trở thành công ty phân phối Trang thiết bị Y tế hàng đầu khu vực Bình Phước,
với các lĩnh vực hoạt động chính Thương mại - Sản xuất, . Tạo ra những cơ hội, những
giá trị tốt đẹp, bền vững cho cộng đồng, xã hội và đất nước.
Chiến lược:
Đi trước một bước trong việc nắm bắt xu hướng thị trường, ứng dụng công nghệ
hiện đại, phát triển các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, mang lại sự hài lòng cho
khách hàng. Phát huy nội lực và liên kết với các đối tác uy tín trong và ngoài nước để
mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đầu tư vào con người, xây dựng
văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, gắn kết và phát triển nguồn nhân lực tài năng.
Mục tiêu:
● Đạt được các chỉ tiêu kinh doanh theo kế hoạch, duy trì sự ổn định và phát
triển bền vững.
● Tăng cường thương hiệu và uy tín của Hiệp Phát trên thị trường trong nước.
● Góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước và thực hiện trách
nhiệm xã hội.
4.1.2. Định hướng về phát triên nhân sự của doanh nghiệp
Một trong ba giá trị cốt lõi được công ty TNHH Dược - TTBYT Hiệp Phát coi
trọng đó là Nhân lực.
Hiệp Phát luôn đề cao và nhấn mạnh: “Nhân lực là tài sản quý nhất, là sức
mạnh của Hiệp Phát ”. Doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ứng viên có năng lực,
nhiệt huyết, sáng tạo và có khả năng làm việc độc lập cũng như làm việc nhóm.
Do vậy, tập đoàn Alphanam tập trung đầu tư vào con người, xây dựng văn hóa
63
doanh nghiệp đặc trưng, gắn kết và phát triển nguồn nhân lực tài năng. Doanh nghiệp
thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, bồi dưỡng chuyên môn, huấn luyện,
cập nhật năng lực quản lý cho nhân viên. Bên cạnh đó không thể thiếu đó chính là
những chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho nhân viên, bao gồm: lương thưởng cạnh tranh,
tham gia các hoạt động teambuilding gắn kết hằng năm, khen thưởng cán bộ nhân viên
xuất sắc hằng quý, năm, được sử dụng các sản phẩm trong hệ sinh thái Hiệp Phát với
chính sách ưu đãi.
4.2 Các giải pháp rút ra từ nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu và những giải pháp nêu trên, Công ty TNNH Dược -
Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát nên chú trọngvào những giải pháp thuộc nhóm yếu tố
Thu nhập và phúc lợi; Đào tạo và thăng tiến, bên cạnh đó cân nhắc thêm những giải
pháp thuộc nhóm yếu tố Lãnh đạo và Điều kiện và môi trường làm việc nhằm duy trì
tốt lòng trung thành của những CBNV đã làm việc ở tập đoàn nhiều năm liền, bên cạnh
đó cũng tạo động lực và giữ chân được những nhân tài trẻ tuổi mới gia nhập vào công
ty.
4.2.1. Giải pháp cải thiện yếu tố Bản chất công việc
Thứ nhất, ngay từ quy trình tuyển dụng nhân sự, Công ty TNNH Dược - Trang
thiết bị Y tế Hiệp Phát cần cung cấp đầy đủ và rõ ràng thông tin về chính doanh
nghiệp và vị trí công việc cần tuyển chọn. Điều này sẽ giúp cho những ứng viên biết về
tổ chức và nhận thức được mâu thuẫn giữa giá trị của họ và giá trị của tổ chức từ đó có
thể đưa ra những quyết định đúng đắn và mang tính lâu dài hơn với việc gắn bó với
công ty.
Thứ hai, doanh nghiệp nên dành thời gian tìm hiểu, nắm bắt thông tin về những
vấn đề cá nhân của nhân viên và đánh giá thường xuyên mức độ phù hợp giữa các mục
tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ ba, đối với những vị trí công việc mang tính chuyên biệt hóa cao, doanh
nghiệp hay cụ thể các cấp cán bộ quản lý có thể nâng cao mức độ thử thách trong nhiệm
vụ giao phó cho mỗi nhân viên. Bên cạnh đó khuyến khích họ đưa ra những phương án
giải quyết tình huống sáng tạo và mới mẻ giúp họ có cơ hội được gia tăng trải nghiệm
với những cột mốc mới. Hơn nữa, cán bộ quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên tham
gia vào quá trình quyết định những vấn đề kể cả nhỏ hay lớn, cùng nhân viên tranh luận,
giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm làm việc… Có như vậy,
64
nhân viên sẽ càng hăng hái tập trung, nỗ lực hơn trong công việc để đạt được mục tiêu
chung.
Thứ tư, doanh nghiệp nên xây dựng quy trình đánh giá kết quả làm việc cụ thể,
rõ ràng và công bằng nhằm giúp ích cho nhân viên nâng cao chất lượng công việc,
nhằm có kết hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp của mỗi nhân viên và được lãnh
đạo phản hồi tích cực mức độ hoàn thành công việc. Việc thực hiện đánh giá và mô tả
tính chất công việc chính xác rõ ràng sẽ làm cho người lao động cam kết gắn bó với
công ty ngày càng cao.
4.2.2. Giải pháp cải thiện yếu tố Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập và phúc lợi có nhiều sự ảnh hưởng nhất đến lòng trung thành của nhân
viên so với các nhân tố trên. Vậy nên, tiền lương được nhân viên công ty quan tâm và
cũng là nhân tố có tác động đáng kể đến việc gắn bó của nhân viên với công ty. Kết
quả nghiên cứu này cũng tương đồng với kết quả nghiên cứu của một số nhà khoa học
cho các nước có đặc thù tương tự ở Việt Nam hiện tại (Linz và cộng sự, 2013). Cho
nên công ty cần quan tâm đến việc trả lương phù hợp giúp tăng lòng trung thành của
nhân viên.
Xét về yếu tố tiền lương và thu nhập. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể sáng tạo
hơn
về việc khen thưởng nhân viên ngoài thưởng tiền mặt thì có thể bổ sung thêm
các hình thức thưởng về tinh thần, đảm bảo khen thưởng đúng lúc và kịp thời, động
viên, khuyến khích nhân viên một cách chân thành.Thứ hai, thường xuyên cập nhật
mức lương của các công ty khác trên thị trường để đưa ra mức lương có tính cạnh tranh
cao nhằm đem đến sự bảo đảm cho nhân viên; phân phối thu nhập phải gắn liền với
tính chất, mức độ phức tạp của công việc; cần tiếp tục duy trì việc xem xét, đánh giá,
điều chỉnh mức lương cho hợp lý 2 lần/năm. Thứ ba, doanh nghiệp cần xây dựng chính
sách tiền thưởng công bằng, minh bạch và công khai, để người lao động hiểu rõ được
các khoản tiền thưởng của mình đến từ đâu và tương xứng với kết quả mà họ đóng góp
cho doanh nghiệp.
Xét về yếu tố phúc lợi và đãi ngộ dành cho nhân viên. Thứ nhất, doanh nghiệp
nên tích cực tổ chức các hoạt động tập thể vào các dịp lễ nhằm thu hút người lao động
tham gia, góp phần tạo nên môi trường làm việc lành mạnh, giúp nhân viên cảm thấy
yên tâm hơn trong quá trình làm việc và từ đó tăng lòng trung thành của họvới tổ chức.
65
Thứ hai, chính sách khen thưởng của công ty phù hợp không chi giúp hoạt động của
công ty hiệu quả mà nó còn có ý nghĩa rất lớn trong việc duy trì nguồn nhân lực. Các
nhà khoa học đã nghiên cứu và khẳng định có mối liên hệ thuận chiều giữa chính sách
khen thưởng và mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên công ty cũng như sự trung
thành của nhân viên công ty (Kwenin và cộng sư, 2013). Vậy nên, công ty cần quan
tâm đến chính sách khen thưởng để giúp nhân viên công ty cảm thấy thỏa mãn với
công việc và gắn bó với công ty lâu dài hơn. Thứ ba, bên cạnh những phúc lợi dành cho
trực tiếp mỗi CBNV, doanh nghiệp có thể tập trung chú trọng hơn vào những phúc lợi
dành cho gia đình, người thân, người nhà của mỗi CBNV để họ có thêm động lực làm
việc và duy trì sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
4.2.3. Giải pháp cải thiện yếu tố Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và cơ hội thăng tiến đã được nhiều học giả khẳng định có ảnh hưởng
đến mong đợi phát triển nghề nghiệp của nhân viên, giúp họ gắn bó lâu dài với công ty
(Frenkel và cộng sự, 2016). Doanh nghiệp càng đầu tư vào việc đào tạo và tạo cơ hội
thăng tiến cho nhân viên sẽ càng tạo ưu thế cho công ty về nguồn nhân lực để cạnh
tranh trên thị trường trong nước và nước ngoài (Edralin, 2004). Vậy nên, doanh nghiệp
cần quan tâm nhiều hơn đến việc đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên của
mình.
Về đào tạo, thứ nhất, cải thiện phân tích nhu cầu đào tạo của từng nhóm nhân
viên. Công ty hiện tại đã có quy trình cũng như các tài liệu biểu mẫu nhằm phân tích
nhu cầu đào tạo hàng năm. Tuy nhiên thay vì chỉ đơn thuần dựa vào nguồn lực sẵn có
hay nhu cầu bộc phát của bản thân mỗi cá nhân, công ty có thể dựa trên các tiêu chí
như mục tiêu kinh doanh, chiến lược phát triển, kết quả đánh giá năng lực... để tiến
hành phân tích nhu cầu đào tạo một cách hoàn thiện hơn, đáp ứng được tốt hơn yêu cầu
về trình độ và kỹ năng mà công ty đặt ra cho mỗi vị trí công việc. Thứ hai, đẩy mạnh
truyền thông, thông báo và hướng dẫn cho người học về các yêu cầu và quy định của
các chương trình đào tạo. Mặc dù công ty đã có sẵn những quy định yêu cầu CBNV
đáp ứng đủ số buổi học trong tháng/năm nhưng vẫn có tình trạng có những CBNV
không nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, không biết mình cần phải
học những chương trình gì và chưa có nhiều động lực sẵn sàng đi học. Điều này vô tình
dẫn đến các lớp đào tạo đã mở ra nhưng không đạt được số lượng học viên tối thiểu.
Nhận biết được điều này, em đề xuất phòng Chất lượng đào tạo của công ty nên có
66
những hoạt động kết hợp với bộ phận Truyền thông nội bộ trong công ty nhằm nâng
cao ý thức của mỗi CBNV trong việc tự giác tham gia các hoạt động đào tạo cũng như
khơi gợi trong mỗi cá nhân động lực học tập và phát triển. Thứ ba, doanh nghiệp cần
tập trung tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên, có chính sách thăng tiến rõ ràng,
tránh thiên vị để tạo động lực cho người lao động phấn đấu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
có thể lên kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên cùng với quản lý trực tiếp, xác
định mục tiêu học tập, nâng cao kỹ năng và phương pháp đánh giá kết quả. Đây là cách
để giúp nhân viên nhìn nhận thấy hướng đi riêng của mình trong sự nghiệp rõ ràng hơn,
cũng như để khuyến khích mỗi người tự trau dồi và nâng cấp bản thân.
Về các chính sách thăng tiến, công ty có thể đưa ra những chính sách thăng tiến
đa dạng hơn, thay vì chỉ áp dụng những chính sách thăng tiến thường niên 2 lần một
năm. Các chính sách thăng tiến nên được xây dựng chuyên biệt hóa theo từng phòng
ban. Mỗi phòng ban nên cân nhắc xây dựng cơ chế thăng tiến riêng phù hợp vs tính
chất công việc và tính chất nhân sự của phòng ban đó thay vì áp dụng chung một quy
chế cho toàn bộ tập đoàn như hiện tại.
4.2.4. Giải pháp cải thiện yếu tố Lãnh đạo
Thứ nhất, để thu hẹp lại khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, mỗi người
trong ban lãnh đạo của tập đoàn cần phải hạn chế được rào cản quyền lực, tạo môi
trường thân thiện, cởi mở; quá trình trao đổi thông tin thông suốt, nhân viên có đầy đủ
thông tin cần thiết để thực hiện công việc. Bất cứ khi gặp vấn đề khúc mắc, người lao
động có thể thoải mái bày tỏ quan điểm, ý kiến với quản lý để tìm được hướng khắc
phục hợp tình hợp lý nhất. Doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều những sự kiện có sự góp
mặt của các cấp lãnh đạo trong tập đoàn, tạo cơ hội cho lãnh đạo đến gần hơn với nhân
viên của mình, giúp những bày tỏ của cán bộ nhân viên được lãnh đạo quan tâm và cân
nhắc. Những hoạt động này nhằm tăng cường tương tác hai chiều giữa lãnh đạo và
nhân viên, giữa các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp. Từ đó, khuyến khích nhân
viên đóng góp ý kiến, phản hồi, góp ý cho các hoạt động truyền thông nội bộ và giúp
tạo ra các cơ hội để nhân viên được lắng nghe, được tôn trọng và được hỗ trợ nhiều hơn
trong tương lai.
Thứ hai, đối với những lãnh đạo cấp cao của tập đoàn, người có sức ảnh hưởng
vô cùng lớn đến tất cả các cán bộ nhân viên đã và đang làm việc tại Alphanam, họ có
thể tham gia phỏng vấn hay tương tác nhiều hơn với những đơn vị truyền thông từ đó
67
truyền tải được tốt hơn những mong muốn, tầm nhìn định hướng của mình được rõ
ràng hơn đến cụ thể từng cán bộ nhân viên. Ví dụ như tham gia các chương trình truyền
hình, họp báo, hay tham gia các chương trình phòng vấn dành cho những nhà lãnh đạo
hay chủ doanh nghiệp. Những hoạt động này có tác động vô cùng lớn đến nhiều những
thế hệ trẻ hay những người đi làm, họ sẽ được truyền cảm hứng nhiều hơn, từ đó biết
đến doanh nghiệp nhiều hơn. Bên cạnh đó điều này cũng vô tình củng cố lòng tin và
niềm tự hào của mỗi cán bộ nhân viên với lãnh đạo của mình, từ đó tạo động lực thúc
đẩy mỗi cán bộ nhân viên làm việc và công hiến cho doanh nghiệp.
4.2.5. Giải pháp cải thiện yếu tố Đồng nghiệp
Thứ nhất, do quy mô nhân sự lớn cũng như do sự phân hóa giữa các phòng ban
cao. Văn hóa làm việc cũng như phong cách làm việc của mỗi phòng ban là khác nhau.
Để xóa nhòa khoảng cách văn hóa này cũng như làm cho văn hóa doanh nghiệp của
công ty được đồng bộ và xuyên suốt đến từng đơn vị phòng ban, từng vị trí chức năng
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tập trung đầu tư hơn nữa vào những hoạt
động tương tác, giao lưu kết nối xuyên phòng ban nhằm mang lại một môi trường làm
việc thân thiện, hòa nhã giữa CBNV không chỉ trong cùng phòng/ban, mà còn có nhiều
hơn sự tương tác và mối quan hệ thân thiết với những đồng nghiệp ngoài phòng ban
của mình. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể tạo điều kiện để nhân viên trong công ty xích
lại gần nhau hơn thông qua cách sắp xếp không gian làm việc, khuyến khích mọi người
ăn trưa cùng nhau, tổ chức sinh nhật chung cho nhân viên hay các hoạt động dã ngoại,
hoạt động tập thể liên phòng ban cùng nhau,... Bên cạnh đó không thể thiếu các hoạt
động như: chương trình thi đua, giao lưu trực tuyến, team building, du lịch, nghỉ dưỡng,
từ thiện, bảo vệ môi trường... để tăng cường sự gắn kết, giao lưu và học hỏi giữa các bộ
phận.
Thứ hai, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh đầu tư hơn nữa vào những hoạt động
truyền thông nội bộ như là sử dụng đa dạng các công cụ và nền tảng truyền thông hiện
đại, tiện lợi và an toàn để truyền tải thông tin đến nhân viên một cách nhanh chóng,
chính xác và hiệu quả như Facebook, Instagram, Tiktok,... hay những kênh mạng xã
hội hiện đại để tiệm cận hơn với những thói quen của nhân viên ở độ tuổi trẻ hiện nay.
Các kênh truyền thông này để tạo ra các kênh giao tiếp nội bộ mới lạ hấp dẫn, vừa để
đưa ra nhiều hướng tiếp cận với cán bộ nhân viên của mình hơn, vừa giúp gia tăng
tương tác giữa các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
68
Thứ ba, doanh nghiệp có thể lên kế hoạch và thực hiện các chương trình nâng
cao ý thức xã hội trong văn hóa doanh nghiệp, như tham gia các hoạt động từ thiện, bảo
vệ môi trường, hỗ trợ cộng đồng. Bằng cách tham gia những hoạt động này, mỗi cán bộ
nhân viên sẽ cảm thấy những ý nghĩa và giá trị khác ngoài công việc mà họ có thể đóng
góp vào xã hội, cũng từ đó tạo ra sự tự hào và gắn bó với doanh nghiệp một cách lành
mạnh và bền vững hơn.
Thứ tư, doanh nghiệp có thể đưa ra các ý tưởng làm cho môi trường làm việc
thú vị hơn, như trang trí văn phòng theo chủ đề, tổ chức các cuộc thi, sự kiện, tiệc tùng,
phần thưởng khuyến khích cho nhân viên. Đây là cách để giúp nhân viên có sự hứng
khởi và đam mê trong công việc, cũng như để tạo ra sự sáng tạo và đổi mới.
Thứ năm, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả của các hoạt động truyền thông
nội bộ bằng cách thu thập và phân tích dữ liệu về số lượng nhân viên tiếp nhận và phản
hồi thông tin, mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên với doanh nghiệp. Dựa trên
kết quả đánh giá để điều chỉnh và cải thiện các hoạt động truyền thông nội bộ trong
tương lai.
4.2.6. Giải pháp cải thiện yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên với công ty, đồng thời đây cũng là nhân tố giúp nhân viên công ty làm việc
hiệu quả, đạt năng suất cao. Vậy nên, cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên công
ty tốt hơn là việc doanh nghiệp nên cân nhắc (Raziq và cộng sự, 2015).
Thứ nhất, bên cạnh duy trì những yếu tố mà doanh nghiệp đã làm tốt ở hiện tại
như cung cấp đầy đủ trang thiết bị cho cán bộ nhân viên, giúp họ có đủ điều kiện vật
chất để thực hiện tác vụ công việc hàng ngày một cách thuận tiện nhất. Doanh nghiệp
có thể chú trọng thêm những tiện ích về cơ sở vật chất khác phục vụ đời sống của nhân
viên được tích cực hơn như tích hợp hồ bơi, phòng tập thể hình, căn tin ăn uống, phòng
ngủ trưa,... Các thiết bị máy móc tự động hóa như máy pha cà phê, hệ thống bật tắt đèn
thông minh hay các thiết bị điện tử thông minh khác có thể được xem xét nhằm đem lại
sự thỏa mãn nhất cho trải nghiệm của mỗi cán bộ nhân viên, từ đó giúp gia tăng sự gắn
kết và mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
Thứ hai, không chỉ dừng lại ở việc trang bị những trang thiết bị tốt phục vụ cho
quá trình làm việc và sinh hoạt của mỗi cán bộ nhân viên hay những tiện ích bổ sung
khác đi kèm. Công ty có thể áp dụng thêm những chương trình hay hoạt động nhằm
69
nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh chung để khích lệ bản thân mỗi nhân viên tự biết chăm
sóc và vun đắp cho môi trường làm việc xung quanh mình. Các hoạt động có thể kể đến
như là đưa ra thử thách trồng cây, trồng hoa để trang trí bàn làm việc của mình. Hoặc
các hoạt động mang tính kỷ luật như phổ biến rộng rãi quy tắc 5S trong văn phòng làm
việc. Quy tắc 5S là một phương pháp để quản lý, sắp xếp môi trường làm việc có hệ
thống nhằm giúp tổ chức, bố trí khu vực làm việc một cách hợp lý, giữ gìn vệ sinh nơi
làm việc và giúp mỗi người làm việc theo các nguyên tắc và tiêu chuẩn. Quy tắc này
giúp không gian văn phòng nhìn chung được chăm sóc và gìn giữ không chỉ đến từ
doanh nghiệp mà còn bởi chính bản thân mỗi cá nhân cán bộ nhân viên.92
70
KẾT LUẬN
Đề tài nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty TNHH Dược - Trang thiết bị Y tế Hiệp Phát” đã hoàn thành đầy đủ
các nhiệm vụ nghiên cứu và đạt được mục đích nghiên cứu mà tác giả đưa ra trong
phần mở đầu, đồng thời trả lời đầy đủ câu hỏi nghiên cứu. Đề tài nghiên cứu đã đóng
góp thêm tài liệu khoa học trong lĩnh vực nhân sự nói chung và mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và người lao động nói riêng. Việc phát hiện và chứng minh các yếu tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dược - Trang thiết bị
Y tế Hiệp Phát thông qua điều tra khảo sát, xử lý dữ liệu thu thập bằng mô hình hồi quy
qua phần mềm SPSS, bài nghiên cứu đã cung cấp một phương diện, góc nhìn cụ thể về
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của nhân viên và có khả năng
làm cơ sở cho các đề tài nghiên cứu sau này với tệp đối tượng tương tự ở một phạm vi
nghiên cứu mở rộng hơn. Bên cạnh đó, các dữ liệu thu thập được có vai trò đóng góp
vào kho lý thuyết, giúp các nhà nghiên cứu khác hiểu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của cán bộ nhân viên đang làm việc tại Hiệp Phát nói riêng và người
lao động đối với doanh nghiệp, tổ chức mà họ đang làm việc nói chung đồng thời vận
dụng hiệu quả các lý thuyết và kết quả nghiên cứu. Với kết quả nghiên cứu đã qua xử
lý và củng cố, tác giả nghiên cứu đưa ra kết luận về bốn yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Dược - Trang thiết
bị Y tế Hiệp Phát được kể đến đó là: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh
đạo và Điều kiện và môi trường làm việc. Trong đó, ảnh hưởng của thu nhập, những
phúc lợi mà CBNV nhậnđược và những cơ hội được đào tạo và thăng tiến trong công
việc có mức độ tác động lớn hơn đến mỗi CBNV so với hai nhân tố có ít sự tác động
hơn là Lãnh đạo và Điều kiện, môi trường làm việc. Tác giả đồng thời đề xuất các giải
pháp nhằm cải thiện từng nhóm nhân tố có tác động trực tiếp đến mức độ hài lòng của
nhân viên tại công ty. Tuy nhiên, công trình còn tồn tại một số hạn chế như kích thước
mẫu nhỏ (N = 210) và chỉ tập chung tại một số phòng ban nhất định, chưa đại diện
được hoàn toàn tất cả các cán bộ nhân viên đang làm việc tại tập đoàn. Bên cạnh đó,
thời gian khảo sát ngắn khiến cho nghiên cứu chưa đảm bảo mức độ cân bằng trong kết
quả khảo sát do đó còn hạn chế về tính tổng quát của bài nghiên cứu. Với hạn chế này,
tác giả đề xuất các bài nghiên cứu trong tương lai tiếp tục tiến hành khảo sát với kích
71
thước mẫu lớn hơn, quy mô rộng hơn và tổng thể hơn. Khi có cái nhìn bao quát về các
yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với Công ty TNHH Dược - Trang
thiết bị Y tế Hiệp Phát, đây sẽ là cơ sở, và là tiền đề để công ty có thêm sự thấu hiểu về
nhu cầu và mong muốn đến từ cán bộ nhân viên của mình, giúp doanh nghiệp có thể
đưa ra sự ưu tiên tập trung vào cụ thể giải pháp và khía cạnh nào nhằm củng cố hơn
nữa niềm tin và lòng trung thành trong mỗi cá nhân trong tổ chức của mình. Từ đó, mỗi
cán bộ nhân viên có thêm cho mình động lực để làm việc và cống hiến hiệu quả hơn,
đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng, hoạt động vận hành doanh
nghiệp nói chung cũng như đóng góp tích cực vào sự phát triển toàn diện của nền kinh
tế.
72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu trong nước

1. Alphanam Group. (2023). Alphanam Group - Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng
đầu Việt Nam. https://alphanam.com.vn
2. Đỗ Duy Minh. (2017). Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lập
trình viên tại Công ty TNHH Harvey Nash Việt Nam (Luận văn thạc sĩ). Đại học Kinh
tế TP.HCM.
3. Giao, H. N. K. (2016). Các nhân tố tác động đến gắn kết của nhân viên với tổ
chức tại UFM.
4. Ha Nam Khanh, G., & Kim Xuan, V. T. (2017). Các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên BIDV Bắc Sài Gòn. Vietnam Trade and Industry
Review.
5. Hà Văn Hội. (2006). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Lao động.
6. Hùng, M. T., & Kiên, Đ. T. (2021). Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên đối với Công Ty TNHH Điện Thành Vinh. Journal of Science and
Technology-IUH, 51(03).
7. Luu, T. M. N. (2019). Quản trị Nguồn nhân lực. NXB Đại học Công nghiệp
Tp. Hồ Chí Minh.
8. Minh, H. Q., & Hiền, L. T. T. (2019). Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên tại công ty Golden Communication Group. Journal of Science and
Technology-IUH, 41(05).
9. Nhung, N. T. H. (2019). Yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công
nhân đối với doanh nghiệp trong ngành chế biến đồ gỗ kiểm chứng tại Việt Nam. Tạp
chí Khoa học Công nghệ Đại học Đà Nẵng, 17(2), 1-8
10.Thu, B. T. M. (2016). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama). Tạp chí khoa học đại
học mở thành phố Hồ Chí Minh-Kinh Tế Và Quản Trị Kinh Doanh, 11(2), 90- 103.
11.Tran, K. D. (2011). Quản trị Nguồn nhân lực. NXB Giáo dục. 95
12.Trần Thị Bích Ngọc. (2014). Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
người lao động trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại TP.HCM (Luận văn
thạc sĩ). Đại học Kinh tế TP.HCM.
73
13.Vuong, B. N., & Chau, N. T. N. (2021). Nâng cao sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức: nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hùng Cá. Tạp
chí khoa học đại học Văn Hiến, 7(2), 57-74.
Tài liệu nước ngoài
1. Abdullah, M., Rashid, N., & Razak, M. (2011). Factors influencing employee
loyalty in Malaysian hotel industry: A case study in Klang Valley. International
Journal of Business and Social Science, 2(14), 173-180.
2. Abdullah, M., Rashid, N., & Razak, M. (2013). The influence of relationship
quality on loyalty in service sector. International Journal of Economics Business and
Management Studies, 2(1), 25-37.
3. Arif, S., Johnston, K. A., Lane, A., & Beatson, A. (2023). A strategic
employee attribute scale: Mediating role of internal communication and employee
engagement. Public Relations Review, 49(2), 102320.
4. Book, L. A., Tanford, S., & Montgomery, R. (2019). The impact of employee
engagement on hotel performance: a systematic literature review and research agenda.
International Journal of Contemporary Hospitality Management, 31(3), 1214-1237.
5. Carroll, B., Ford, J., & Taylor, S. (2020). Leadership: Contemporary Critical
Perspectives. SAGE Publications Limited.
6. Chen, Z. X., Tsui, A. S., & Farh, J. L. (2002). Loyalty to supervisor vs.
organizational commitment: Relationships to employee performance in China. Journal
of occupational and organizational psychology, 75(3), 339-356.
7. Chew, J. C. L. (2004). The influence of human resource management
practices on the retention of core employees of Australian organizations: An empirical
study. Doctoral dissertation, Murdoch University.
8. Dessler, G. (2015). Human resource management twelfth edition. Pearson
International Edition.96
9. Fan, X., Li, J., Mao, Z. E., & Lu, Z. (2021). Can ethical leadership inspire
employee loyalty in hotels in China?-From the perspective of the social exchange
theory. Journal of Hospitality and Tourism Management, 49, 538-547.
10.Ford, R. C., Newman, S. A., & Ford, L. R. (2023). Giving to get loyalty: How
organizations signal their loyalty to employees. Organizational Dynamics, 52(1), 100956.
11.Ineson, E. M., Benke, E., & Laszlo, J. (2013). Employee loyalty in
74
Hungarian hotels. International Journal of hospitality management, 32, 31-39.
12.Irshad, M. (2011). Factors influencing employee loyalty in tourism industry
in Pakistan. International Journal of Business and Management.
13.Ismail, F. L. M., Ismail, A., Abd Wahab, N. A., & Latiff, L. A. (2019). Job
satisfaction and work-life quality among employees of the hotel industry in Malaysia.
International Journal of Civil Engineering and Technology.
14.Korkki, P. (2011). The loyal employee: a rare breed? The New York Times, 9.
15.Poo, K., & Lee, J. (2012). Factors influencing the loyalty of hotel room
attendants in Korea: An application of the job characteristics model and the job
satisfaction model. International Journal of Hospitality Management, 31(4), 1225-
1234.
16.Preko, A., & Adjetey, J. (2013). A study on the concept of employee loyalty
and engagement on the performance of sales executives of commercial banks in
Ghana. International Journal of Business Research and Management (IJBRM), 4(2),
51-62.
17.Rodríguez, A. (2021). Employee loyalty: A conceptual framework and
measurement proposal. Journal of Business Research, 123, 1-10.
18.Turkyilmaz, A. (2011). Factors influencing employee loyalty in the retail
industry in Turkey. Journal of Procedia - Social and Behavioral Sciences, 24, 1630-
1645.
19.Wang, J., van Woerkom, M., Breevaart, K., Bakker, A. B., & Xu, S. (2023).
Strengths-based leadership and employee work engagement: A multi-source study.
Journal of Vocational Behavior, 142, 103859.97
20.Yao, T., Qiu, Q., & Wei, Y. (2019). Retaining hotel employees as internal
customers: Effect of organizational commitment on attitudinal and behavioral loyalty
of employees. International Journal of Hospitality Management, 76, 1-8.
75
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Mẫu phiếu khảo sát
Mã bảng hỏi: …………..………………………………………………….
Cảm ơn Anh/Chị đã đồng ý tham gia khảo sát.
Em/mình là sinh viên đến từ trường ĐH Kinh Tế - ĐHQG Hà Nội. Hiện tại
em/mình đang thực hiện nghiên cứu với đề tài: "Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên tại Tập đoàn Alphanam Group".
Thông tin Anh/Chị cung cấp góp phần rất quan trọng trong bài nghiên cứu của
em/mình. Em/Mình cam kết mọi thông tin chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu,
email và các thông tin cá nhân sẽ không được lưu. Vậy nên em/mình rất mong sự giúp
đỡ của Anh/Chị bằng cách trả lời bảng khảo sát dưới đây.
Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị.
Khảo sát được tiến hành trong khoảng 3 phút.
PHẦN I
1. Giới tính: ◻ Nam ◻ Nữ
2. Độ tuổi của anh chị là: ◻ < 25 tuổi ◻ 25-35 tuổi ◻ 35-45 tuổi ◻> 45 tuổi
3. Vị trí công việc hiện tại: ……………………………
4. Bậc học/ Trình độ học vấn: ◻ THPT ◻ Cao đẳng ◻ Đại học ◻ Sau Đại học
5. Thâm niên làm việc của Anh/Chị tại tập đoàn Alphanam Group là:
◻ < 1 năm ◻ 1-3 năm ◻ 3-10 năm ◻ > 10 năm
PHẦN II
Anh/Chị hãy cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu sau đây,
theo các mức độ tương ứng từ 1-5:
1 – Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Bình thường; 4 – Đồng ý; 5
– Hoàn toàn đồng ý.
Câu hỏi
12345
1. Đánh giá lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Dươc - TTBYT
Hiệp Phát.
1.1. Anh/Chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù nơi khác đề nghị mức
lương hấp dẫn hơn. ◻◻◻◻◻
76
1.2. Anh/Chị muốn ở lại làm việc ở công ty đến khi về hưu. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
1.3. Anh/Chị tự hào khi là nhân viên của công ty. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
1.4. Anh/Chị sẵn sàng làm tất cả những công việc được giao. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
2. Đánh giá nhân tố Bản chất công việc tại Công ty TNHH Dươc - TTBYT Hiệp Phát
2.1. Anh/Chị hài lòng về công việc của mình. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
2.2. Công việc giúp Anh/Chị phát huy tối đa được năng lực cá nhân. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
2.3. Công việc có nhiều thách thức khiến Anh/Chị muốn chinh phục. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
2.4. Anh/Chị tự hào khi nói về công việc của mình. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
3. Đánh giá nhân tố Thu nhập và phúc lợi tại Công ty TNHH Dươc- TTBYT
Hiệp Phát
3.1. Công ty có chế độ phúc lợi tốt hơn các công ty khác. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
3.2. Mức lương hiện tại của Anh/Chị được trả tương xứng với năng lực và đóng
góp của Anh/Chị cho công ty. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
3.3. Mức lương hiện tại đảm bảo cho cuộc sống cá nhân và gia đình của Anh/Chị.
◻◻◻◻◻
3.4. Sự khen thưởng là xứng đáng và công bằng dựa trên công sức của Anh/Chị.
◻◻◻◻◻
4. Đánh giá nhân tố Đào tạo và thăng tiến tại Công ty TNHH Dươc- TTBYT
Hiệp Phát
4.1. Anh/Chị được đào tạo những kiến thức phù hợp với công việc đảm nhận.
◻◻◻◻◻
4.2. Các chương trình đào tạo tại công ty phù hợp với thời gian và năng lực của
Anh/Chị.
◻◻◻◻◻
4.3. Anh/Chị có cơ hội rèn luyện, phát triển kỹ năng nghiệp vụ. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
4.4. Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
5. Đánh giá nhân tố Lãnh đạo tại Công ty TNHH Dươc- TTBYT Hiệp Phát
5.1. Lãnh đạo và Anh/Chị có mối quan hệ giao tiếp gần gũi. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
5.2. Lãnh đạo có đủ năng lực định hướng và dẫn dắt Anh/Chị. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
5.3. Lãnh đạo luôn sẵn sàng giúp đỡ Anh/Chị trong công việc và cuộc sống. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
6. Đánh giá nhân tố Đồng nghiệp tại Tập đoàn Công ty TNHH Dươc- TTBYT
Hiệp Phát
6.1. Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, vui vẻ, hòa đồng. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
77
6.2. Đồng nghiệp của Anh/Chị phối hợp, làm việc ăn ý với nhau trong công việc.
◻◻◻◻◻
6.3. Đồng nghiệp của Anh/Chị thường san sẻ và giúp đỡ nhau trong cuộc sống.
◻◻◻◻◻
7. Đánh giá nhân tố Điều kiện và môi trường làm việc tại Công ty TNHH
Dươc- TTBYT Hiệp Phát
7.1. Nơi làm việc của Anh/Chị sạch sẽ, khang trang, an toàn và đảm bảo sức khỏe
cho anh chị. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
7.2. Anh/Chị được cung cấp đầy đủ các vật dụng cá nhân, trang thiết bị phù hợp với
công việc. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
7.3. Thời gian làm việc tại công ty linh hoạt, phù hợp với lịch trình cá nhân của
Anh/Chị. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
7.4. Địa điểm làm việc tại công ty thuận tiện cho Anh/Chị di chuyển. ◻ ◻ ◻ ◻ ◻
78

107 - Nguyễn Nhật Mai

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

107 - Nguyễn Nhật Mai

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Hà Nội – Tháng 04 Năm 2023

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Hà Nội – Tháng 04 Năm 2024

1. CBNV: Cán bộ nhân viên

Bảng 1.1. So sánh sự giống nhau giữa các mô hình ..................................................25

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu lòng trung thành

Hình 1.5. Khung phân tích nghiên cứu đề xuất

2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

Kí hiệu Biến quan sát Nguồn tham khảo

LO02 Anh/Chị muốn ở lại làm việc ở công ty đến khi về

Kí Biến quan sát Nguồn tham khảo

CV01 Anh/Chị hài lòng về công việc của mình

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Kí Biến quan sát Nguồn tham khảo

IN01 Công ty có chế độ phúc lợi tốt hơn các công ty

LD04 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

LE01 Lãnh đạo và Anh/Chị có mối quan hệ gần gũi.

LE02 Lãnh đạo có đủ năng lực định hướng và dẫn dắt

CL02 Đồng nghiệp của Anh/Chị phối hợp, làm việc ăn ý

Kí hiệu Biến quan sát Nguồn tham khảo

EN02 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ các vật dụng cá

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược - TTBYT Hiệp Phát

Hình 3.2. Quy mô nhân sự theo từng tháng 2023

Hình 3.3. Thống kê độ tuổi nhân sự

Hình 3.4. Thống kê giới tính nhân sự

Hình 3.5. Thống kê thâm niên của nhân sự

Hình 3.9. Thống kê thâm niên của nhân sự

Kí hiệu Biến quan sát Giá trị trung

Kí hiệu Biến quan sát Giá trị trung bình

Hình 3.13: Thống kê mô tả mẫu theo giới tính

Hình 3.14: Thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi

Hình 3.15: Thống kê mô tả mẫu theo trình độ học vấn

Bảng 3.12: Kết quả phân tích hồi quy

H5: Yếu tố Đồng nghiệp quan Bác bỏ Không có đủ minh chứng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

4.1 Định hướng phát triển của doanh nghiệp

Tài liệu trong nước

You might also like