Rapportage Deep

dive
ONDERBOUWING EN PROCES BESCHRIJVING VAN
BEROEPSPRODUCT

Crooijmans, Gert (212471)

BUAS | BREDA
Inhoudsopgave
Onderwerp, context en scope ..................................................................................................2
Onderwerp ..........................................................................................................................2
Context ...............................................................................................................................2
Scope..................................................................................................................................2
Mindmap ................................................................................................................................3
Bevindingen mindmap .........................................................................................................3
Onderwerp nieuw onderzoek ...................................................................................................4
Onderwerpkeuze .................................................................................................................4
Hypothese .......................................................................................................................4
Datacollectie plan ...................................................................................................................4
Verzamel en analyseer gegevens ..............................................................................................6
Interview Yvon van der Wal ...................................................................................................6
Interview Lennart ten Kate ....................................................................................................7
Literatuur onderzoek ....................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Wendbaarheid verbeteren ....................................................................................................8
Algemeen.........................................................................................................................8
Startup.............................................................................................................................8
MKB .................................................................................................................................8
Groot bedrijf .....................................................................................................................9
Wendbaarheid behouden .....................................................................................................9
Algemeen.........................................................................................................................9
Startup.............................................................................................................................9
MKB .................................................................................................................................9
Groot bedrijf ................................................................................................................... 10
Conclusie ............................................................................................................................. 10
Bibliografie ............................................................................................................................ 11
Onderwerp, context en scope
In deze paragraaf wordt er besproken wat het centrale thema wordt van dit exploratieve
onderzoek. Verder wordt de context van het onderzoek gegeven en als laatst wordt de scope
aangehaald.

Onderwerp
Het onderwerp voor dit onderzoek heeft verschillende factoren waar rekening mee gehouden
moet worden:

1. Het interessegebied van de onderzoeker.

2. De kennis en vaardigheden van de onderzoeker.
3. De relevantie van het onderzoek aan de studie van de onderzoeker.

Met de drie factoren in acht genomen is het volgende onderzoeksthema gekozen. Wat is de
oorzaak van weerstand bij CSRD-regelgeving. Dit onderwerp is gekozen omdat op het moment
de onderzoeker zijn interessegebied bij changemanagement ligt. Changemanagement gaat
voornamelijk om hoe voorkom, reduceer of elimineer je weerstand tegen verandering. De nieuwe
CSRD-regelgeving van de EU zorgt voor verandering binnen organisaties omdat de regelgeving
om nieuwe rapportage gaat waar veel organisaties nog niet actief mee bezig zijn. Dit is namelijk
op het gebied van Sustainability. Verder zijn de kennis en vaardigheden van de onderzoeker nog
sterk in ontwikkeling. Dit betekent dat er gemakkelijk kennis kan worden geworven en dat er op
het moment nog gewerkt wordt aan vaardigheden. Tijdens de stage bij Vanderlande heeft de
onderzoeker veel geleerd over weerstand en mensen. Verder zijn bij Vanderlande vaardigheden
ontwikkelt over het wegnemen van weerstand. De laatste factor gaat over de relevantie van het
onderzoek gekoppeld aan de studie. In de studie is nu een project aan de gang wat over CSRD
gaat. Dit onderwerp is dus een actueel onderwerp in zowel de studie als het bedrijfsleven.

Context
De context voor het onderwerp zijn bedrijven met het hoofdkantoor gevestigd in Nederland.
Deze bedrijven moeten binnen 5 jaar CSRD plichtig zijn om binnen de context te vallen. Het gaat
hier dus voornamelijk om bedrijven met een BV of een NV structuur.

Scope
De scope waarin dit onderzoek wordt uitgevoerd is binnen twee organisaties. Deze organisaties
zijn Adimec advanced image systems (Adimec) en Conclusion B.V. Deze context is gekozen
omdat er goede connecties zijn met beide bedrijven maar de bedrijven verschillen wel enorm.
Adimec is een productiebedrijf wat zich focust op het ontwikkelen van hightech camera’s. De
ontwikkeling van digitalisering binnen het bedrijf hangt erachter en er is nog geen sprake van een
verplichting om CSRD-rapportage op te leveren dit jaar. Conclusion B.V. is een ICT-organisatie
die ICT-services verleent om transformatie binnen organisaties te verwezenlijken op IT-niveau.
Dit bedrijf loopt voorop qua kennis en kunde binnen de ICT-wereld. Ook is Conclusion B.V. CSRD
plichtig dit jaar, dat maakt dat het bedrijf al volop in de transformatie zit om data te verzamelen
voor de CSRD-rapportage. Verder is CSRD binnen Adimec echt gezien als een verplichting terwijl
dit bij Conclusion B.V. wordt gezien als een kans om een nieuwe service te leveren.
Mindmap

Om de mindmap leesbaar te maken is hier de volgende link:

https://miro.com/app/board/uXjVKRRkxq0=/?share_link_id=523905150693

Met deze link is het mogelijk om de mindmap te vergroten om de leesbaarheid van de mindmap
te verhogen

Bevindingen mindmap
Vanuit de mindmap heb ik geleerd dat de mate van wendbaarheid van een organisatie essentieel
is om toekomst bestendig te zijn. Een wendbare organisatie heeft de kracht om te veranderen en
mee te veranderen met de tijd. Nu blijkt ook dat organisaties kunnen veranderen naar een stugge
organisatie. De oorzaak hiervan zijn vrijwel onbekend. Verder heeft het gedrag van de
medewerker of burger veel invloed op de organisatie. Zo kunnen medewerkers ervoor zorgen dat
een organisatie. Het gedrag komt voornamelijk voort uit de onbewuste processen die de mens
ontwikkelt. De onbewuste processen kunnen ook leiden tot verandering in gedrag. Het beleid en
de omgeving kunnen het gedrag sturen. Als laatst verschilt de manier waarop een medewerker
reageert veel door de persoonlijkheid van de medewerker. Dit zorgt ervoor dat er verschillende
reacties komen op verandering binnen een organisatie. Deze reacties kunnen de verandering
maken of breken. De reacties kunnen dan ook zijn: Affectieve reacties, Gedragsmatige reacties
en Cognitieve reacties. Al deze verschillende vormen van reacties kunnen positief of negatief
worden.
Onderwerp nieuw onderzoek
Onderwerpkeuze
Er is gekozen om verder in te gaan op het onderzoek van Ir. P. H. Bosboom uit 1968. Dit
onderzoek gaat over de mate waarop een organisatie zijn wendbaarheid kan verliezen. En de
mogelijk oorzaken hiervan. Het artikel is nu meer dan vijftig jaar oud, de wereld is in de afgelopen
vijftig jaar erg veel veranderd met de komst van nieuwe techniek, methode, inzichten, trends etc.
Om deze reden wil ik dit onderzoek hedendaags nog een keer uitvoeren. Om inzicht en kennis op
te doen over de situatie in het heden. Dit betekent echter wel dat de scope van het onderzoek zal
voldoen voor de interviews maar zal verbreden naar meerdere bedrijven voor bijvoorbeeld best
practices.

Hypothese
In het nieuwe onderwerp staat de volgende hypothese centraal:

“Wanneer een bedrijf groeit vanuit een MKB naar een klein groot bedrijf, verliest de organisatie
een groot deel van de wendbaarheid.”

De hypothese geeft aan dat wanneer een bedrijf groeit en uit de categorie MKB komt dat deze
stugger wordt door de recente groei die het bedrijf is doorgegaan. Ik neem hier de bedrijfsgroei
als onafhankelijke variabele en als afhankelijke variabele de wendbaarheid van de organisatie.

Datacollectie plan
Op de volgende pagina is het datacollectie plan afgebeeld. In dit plan heb ik gekozen om in
eerste instantie te beginnen met interviews. Deze interviews zullen afgenomen worden met
professionals die de een transitie van wendbaarheid meegemaakt hebben of dit nu van
wendbaarheid naar stugheid is of andersom is niet van belang. Het beste zou zijn als er hiervan
een mix gevonden kan worden. Deze interviews ga ik houden met meerdere professionals. Door
te vragen naar voorgaande ervaring over de mail kan ik bevestigen of een professional
betrouwbaar is voor mijn onderzoek. Hierna ga ik een beslisboom maken met de verschillende
scenario’s en oorzaken die de professionals mij hebben gegeven. De informatie zal ik vergelijken
met elkaar om op basis van meerdere antwoorden te controleren of de informatie juist is. Nadat
ik de beslisboom heb ga ik onderzoek doen naar de verschillende oorzaken en daarbij
strategieën om de wendbaarheid te verhogen en/of te behouden. Dit zal ik doen met een aantal
vragen aan de professionals en vervolgens door onlineonderzoek te doen naar verschillende
methoden en technieken. Door de informatie van de professionals te combineren met de
informatie die wetenschappelijke bronnen te bieden hebben zal ik een goed beroepsproduct
kunnen maken.
Figuur 1: Datacollectie plan
Verzamel en analyseer gegevens
Interview Yvon van der Wal
Yvon van der Wal is een Business Transformation Consultant bij Conclusion B.V. Binnen
Conclusion B.V. is Yvon werkzaam in de services tak van de holding. Conclusion is zoals eerder
genoemd een ecosysteem met verschillende ICT/IT-bedrijven. Verder heeft Yvon ervaring binnen
Philips, MCB en MoveBeyond. De rollen die ze vervuld heeft zijn voornamelijk projectmanager of
programma manager. Uit het interview heb ik het volgende gehaald:

Redenen voor wendbaarheid

- Bewust management wat door heeft dat je moet blijven veranderen om toekomst
bestendig te zijn
- Verander capaciteit binnen de organisatie, niet alleen de capaciteit om het primaire
proces te doen maar ook het verander proces naast de primaire taken opnemen. Mensen
in de praktijk kunnen belangrijke input geven over de organisatie.
- Semco, een van de best practices op het gebied van wendbare organisaties, splitsen
startups af zodat deze een kleine organisatie blijft die bestuurbaar is en geen gigant
wordt die star wordt door te veel lagen. Organiseren op basis van mensen en vertrouwen.

Redenen voor een stugge organisatie

- 2 oorzaken voor een stugge organisatie

- De organisatie is groot met veel hiërarchische lagen, specialistische teams en
verschillende specifieke targets die niet op elkaar zijn afgestemd: veel neuzen die
dezelfde kant op gekeerd moeten worden bij een grote verandering.
- Cultuur, het type mensen dat er werken: fixed mindset: weinig behoefte, zelfs weerstand
om nieuwe dingen te leren tegenover growth mindset: gericht op ontwikkeling en
meebewegen met wat er in de markt/ samenleving gebeurt.

Kantelpunt

- Na 150 mensen heb je niet meer overzichtelijk hoe groot bepaalde disciplines
- Meestal heb je 5 disciplines en met minder dan 150 man is het nog overzichtelijk hoe
groot elke discipline is en kun je het overzicht nog wel bewaren.
- Kantelpunt ligt op het punt waar je bepaalde projectmatige taken niet meer als rol bij
iemand met een andere functie kunt beleggen maar overal functies van maakt: daarmee
ontstaat een starheid in de functies en verdeling van verantwoordelijkheid voor operatie
vs. verandering bewerkstelligen. Als je een organisatie grootte bedoelt dan denk ik dat
dat ergens bij de 150 medewerkers ligt.
Startup

Een start up is heel wendbaar zolang mensen nog veel verschillende rollen hebben. Zodra een
start up niet meer het primaire proces kan bijbenen met de oprichters (die multifunctioneel zijn).
Moet je doorgroeien naar een scale-up fase, dit is een hele kwetsbare fase. Hier zullen de
multidisciplinaire medewerkers die zullen werk uit handen moeten geven, dit is een make or
break it stap. Hier zal veel focus moeten liggen in het vormen van een organisatie maar het
primaire proces zal ook nog goed uitgevoerd moeten worden. Oprichters van een product en
vaak ook de startup zijn vaak geen goede managers maar gespecialiseerd in het product of
dienst (Technische of vakinhoudelijke mensen meestal).

Interview Lennart ten Kate

Voor het tweede interview heb ik Lennart ten Kate gevraagd en toestemming gekregen om dit te
doen. Helaas is Lennart een nieuwe baan begonnen en heeft hij geen tijd meer gehad voor een
interview. In plaats van dit interview heb ik een mail ontvangen met de volgende punten:

Redenen voor wendbaarheid

- Waarde creëren door eenvoud, door te werken met Minimum Viable Products (MVP’s) Dit
zijn eerste versies van relevante oplossingen die gelijk waarde toevoegen voor de klant.
Door hiermee te werken kun je met de organisatie snel inspelen op de vraag van de klant.
- Stimuleren van teams en individuen, het stimuleren van teams om end-to-end
verantwoordelijkheid te nemen. Om vervolgens deze teams toe te vertrouwen met het
werk stimuleer je een zelfs sturende organisatie.
- Blijven leren, door continu de Denk-Doe-Leer cyclus te blijven gebruiken en fouten te
gaan zien als een ingecalculeerd risico krijgen teams de ruimte zichzelf continu te
verbeteren.
- Sprints, door projecten in korte stukken op te hakken is het makkelijker om op korte
termijn bij te sturen. Zo kan een project in het midden nog gedeeltelijk gewijzigd worden
aan omstandigheden.

Redenen voor een stugge organisatie

- Menselijk gedrag, stugheid ontstaat door gedragspatronen. Deze patronen zijn vooral te
herkennen bij mensen die veel structuur en weinig verandering wensen. Hierdoor is het
lastig processen aan te passen en flexibel te zijn. De zin ‘zo gaat dat al x jaar’ is hier een
goed voorbeeld van.
- Top-down management: Een te steile hiërarchie verhindert veranderingen. Door vanuit
boven verandering naar beneden door te drukken zullen mensen veel weerstand krijgen
omdat ze de verandering niet zelf dragen en het opgedragen wordt vanuit ‘buiten af’.

Kantelpunt

- Het kantelpunt verschilt per bedrijf, dit heeft te maken met de volgende factoren grootte
van het bedrijf, leiderschap, cultuur en structuur spelen hierin ook een rol. Een
organisatie zal balans moeten vinden om wendbaar te zijn.
- Meestal zal een organisatie zijn wendbaarheid verliezen bij de verandering van een
startup naar een scale-up omdat er meer medewerkers komen, complexere processen
en een hiërarchie ontstaat.
- Van MKB naar groot bedrijf kan ook een kantelpunt zijn
Literatuuronderzoek
Wendbaarheid verbeteren
In dit hoofdstuk is onderzocht welke verschillende maatregelen ondernomen kunnen worden om
de wendbaarheid te verbeteren binnen een organisatie. Dit is gedaan voor alle organisaties maar
ook specifiek voor een startup, MKB en groot bedrijf.

Algemeen
- Cultuurverandering, door een goede cultuur te hebben zullen de meeste
personeelsleden openstaan of zelfs verandering omarmen. Dit zorgt ervoor dat
verandering niet geweigerd wordt binnen de organisatie maar juist opgepakt door het
personeel. (Reezigt, 2021)
- Agile methode, agile is een bewezen manier van denken waarbij flexibiliteit en snelheid
centraal staan. Deze methode kan ervoor zorgen dat projecten met meer flexibiliteit
uitgevoerd worden en mogelijk zelfs sneller afgerond kunnen worden. (Van Lanen & Van
Solingen, 2014)
- Data-driven besluitvorming, door objectief vanuit data te sturen heb je minder tijd nodig
om beslissingen te nemen omdat de feiten vertellen waarop gestuurd moet worden. Dit
zorgt ervoor dat er minder overleg nodig is en je veel inzicht in de organisatie hebt.
(Microsoft, 2024)
- Zelfsturende organisatie, door verantwoordelijkheid bij de verschillende teams te leggen
zullen de teams hen taken op gaan pakken waar nodig. Door de teams ruimte te geven
om zelf te ontwikkelen zullen ze dit ook doen mits het vertrouwen er is vanuit de
organisatie. (Nijholt & Benders, 2005)

Startup
- Minimal viable product (MVP), het MVP zorgt ervoor dat startups producten snel kunnen
ontwikkelen en lanceren. Het wordt in een breed scala aan industrieën gebruikt om
hypotheses te testen, middelen te besparen en richting een stabiel businessmodel te
werken. (Dennehy, 2019)
- Wendbare teams, door teams klein en multidisciplinair te houden verbeter je snelle
besluitvorming en flexibiliteit. Gepaard met wendbare teams kun je een cultuur
stimuleren die open staat voor experimenteren en leren. Hier kunnen fouten worden
gezien als leermomenten om van te groeien. (Nijholt & Benders, 2005)
- Lean startup-methode, Door methodes zoals Build-Measure- Learn te gebruiken. Dit kan
verbetert het iteratief ontwikkelen en verbeteren van producten. (Schipper & Swets,
2012)

MKB
- Agile methode, door agile methode the implementeren zoals Scrum of Kanban kun je de
samenwerking transparantie en de snelle levering van waarde verbeteren. (Van Lanen &
Van Solingen, 2014)
- Flexibele organisatiestructuur, om snel te kunne reageren op veranderingen kun je de
organisatiestructuur flexibel organiseren. Voorbeelden hiervan zijn een platte hiërarchie
en cross-functionele teams. (De Waal, 2002)
 - Technologische innovatie, automatiseer processen met beschikbare techniek. Om
processen efficiënter te maken en tijd vrij te maken voor verander processen. (Microsoft,
2024)
- Procesoptimalisatie, door het proces te verbeteren zal de doorlooptijd verkorten en kun
je sneller reageren op fluctuaties in vraag. (Eijsink, 1997)

Groot bedrijf
- Innovatiehubs, door interne innovatiehubs te creëren stimuleer je nieuwe ideeën en
versnel je innovatie binnen de organisatie. Een voorbeeld van innovatiehubs is Smartport
in Rotterdam. Deze is voor complexe uitdagingen in het havengebied. (Microsoft, 2024)
- Startups laten afsplitsen, door nieuwe producten/innovaties wendbaar te houden kun je
deze laten afsplitsen in een eigen startup waardoor de ontwikkeling sneller zal gaan door
de korte lijntjes binnen de startup. (Stockport, 2010)
- Samenwerkingen voor nieuw inzicht, door te gaan samenwerken met startups en
innovatiehubs zullen er nieuwe ideeën vanuit buitenaf komen. Deze informatie kun je
mogelijk in je interne organisatie omzetten in ideeën voor veranderingen. (Stockport,
2010)
- Leiderschap en besluitvorming, door vertrouwen en verantwoordelijkheid bij de teams te
leggen zullen de teams zelfsturende worden en uit zichzelf gaan verbeteren. (Nijholt &
Benders, 2005)

Wendbaarheid behouden
In dit hoofdstuk is onderzocht welke maatregelen er genomen kunnen worden om de organisatie
wendbaar te houden en stugheid in de organisatie te voorkomen. Dit is ook weer gedaan voor
alle organisaties maar ook specifiek voor een startup, MKB en groot bedrijf.

Algemeen
- Continu leren, door binnen de gehele organisatie continu te leren van verschillende
situaties zal het leiderschap steeds beter kunnen omgaan met strategische
veranderingen. Zo zal het leiderschap de skills leren om de organisatie effectief te
verandering op de lange termijn. (Locke, 2012)

Startup
- Minimal viable product (MVP), het MVP zorgt ervoor dat startups producten snel kunnen
ontwikkelen en lanceren. Het wordt in een breed scala aan industrieën gebruikt om
hypotheses te testen, middelen te besparen en richting een stabiel businessmodel te
werken. (Dennehy, 2019)
- Wendbare teams, door teams klein en multidisciplinair te houden verbeter je snelle
besluitvorming en flexibiliteit. Gepaard met wendbare teams kun je een cultuur
stimuleren die open staat voor experimenteren en leren. Hier kunnen fouten worden
gezien als leermomenten om van te groeien. (Nijholt & Benders, 2005)

MKB
- Klantgericht, door nauw verbonden te blijven met klanten kun je het aanbod aanpassen
aan de behoeftes van de klanten. Door naar de feedback van klanten te luisteren kun je
anticiperen op de verandering in de markt. (Microsoft, 2024)
 - Lean management, lean kan samen met innovatie goed zorgen voor waarde creatie. Voor
het MKB is het wel van belang welke factoren van een configuratie van belang zijn voor de
organisatie. Lean kan haaks staan op innovatie als het verkeerd ingezet wordt.
(Buitenkamp, 2014)

Groot bedrijf
- Samenwerkingen voor nieuw inzicht, door te gaan samenwerken met startups en
innovatiehubs zullen er nieuwe ideeën vanuit buitenaf komen. Deze informatie kun je
mogelijk in je interne organisatie omzetten in ideeën voor veranderingen. (Microsoft,
2024)
- Leiderschap en besluitvorming, door vertrouwen en verantwoordelijkheid bij de teams te
leggen zullen de teams zelfsturende worden en uit zichzelf gaan verbeteren. (Nijholt &
Benders, 2005)
- Technologische innovatie, automatiseer processen met beschikbare techniek. Om
processen efficiënter te maken en tijd vrij te maken voor verander processen.
- Scenario- en risico planning, bereid de organisatie voor op mogelijke risico’s en
scenario’s. Als je risico’s en scenario’s zoals te korten in materiaal of een pandemie in
kaart hebt kun je proactief voorbereiden om de impact te minimaliseren. (Mimbang,
2023)

Conclusie
In conclusie, er zijn erg veel methode, technieken en tools die toe te passen zijn om een
organisatie wendbaar te maken of zelfs de wendbaarheid te verbeteren. Terugkomend op de
hypothese die opgesteld was. Die luidde als volgt: “Wanneer een bedrijf groeit vanuit een MKB
naar een klein groot bedrijf, verliest de organisatie een groot deel van de wendbaarheid.” Tijdens
het onderzoek is tot het ligt gekomen dat de hypothese gedeeltelijk klopt. Een bedrijf heeft een
hoge kans om van wendbaar naar stug te kantelen wanneer deze een nieuwe fase in gaat. Wat
hiermee bedoeld wordt is dat wanneer een startup naar een scale-up gaat of wanneer een MKB
doorgroeit naar een groot bedrijf. Wanneer een bedrijf deze groei mee maakt is het niet zeker dat
een bedrijf stug wordt. De factoren: cultuur, leiderschap, organisatiestructuur en de
verandercapaciteit aanwezig binnen een organisatie kunnen ervoor zorgen dat een organisatie
nooit stug wordt.
Bibliografie
Buitenkamp, N. (2014). Lean Management en Innovatie in MKB's : de hantering van lean
management in combinatie met exploratie en exploitatie binnen MKB's. Universiteit van
Twente.

De Waal, A. A. (2002). Minder is meer.

Dennehy, D. (2019). A Lean Start-up approach for developing minimum viable products in an
established company.

Eijsink, F. (1997). Een dynamisch model van een produkt-proces-keten. Eindhoven: Eindhoven
University of Technology.

Locke, E. A. (2012). Sustain Organizational Performance through Continuous Learning, Change

and Realignment.

Microsoft. (2024, Mei 20). Bing AI [Groot taalmodel]. Retrieved from

https://www.bing.com/search?scdexwlispw=1&fromncp=1&q=Bing+AI&form=NTPCHB&
showconv=1&itrid=664b692497be4f8ab0c94140920b8122

Mimbang, J. B. (2023). Het groeimodel van Greiner voor organisatieverandering: Anticiperen op

crises en aanpassen aan een veranderende bedrijfswereld. 50Minutes.com.

Nijholt, J., & Benders, J. (2005). Zelfsturende teams als mangementmode. Amsterdam University
Press.

Reezigt, C. (2021). Wendbare organi. Groningen: Hanzehogeschool Groningen.

Schipper, T., & Swets, M. (2012). Innovative lean development: how to create, implement and
maintain a learning culture using fast learning cycles. CRC Press.

Stockport, G. J. (2010). Semco: cultural transformation and strategic leadership. International

Journal of Technology Marketing.

Van Lanen, R., & Van Solingen, R. (2014). Scrum voor managers. Den Haag: Academic Service.