Konfliktusok a

szervezetben
Milyen témákat érintünk?

• Mi a konfliktus?
• Vajon minden konfliktus rossz?
• Jó és rossz konfliktusok jellemzői
• A szervezeti konfliktusok szintjei
• Egyéni (személyközi) és szervezeti szintű (csoportok közötti) konfliktusok
jellemzői
• A konfliktuskezelés eszközei
Konfliktus

Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több egymásra utalt fél közül
valamelyik azt észleli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami
számára fontos.

A konfliktus független az objektív ”valóságtól”, kialakulásához elegendő a

szubjektív észlelés, akár az egyoldalú szubjektív észlelés is.
Konfliktus vs verseny

• A konfliktusban felek szándékai egymás ellen irányulnak, szükségszerűen

sértik mások érdekeit, nézeteit
• A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, nem sértik
szükségszerűen egymás érdekeit.
 • Konfliktusba csak akkor keveredhetünk, ha az
érintettek valami miatt egymásra vannak
utalva,
• Konfliktus akkor keletkezik, ha a számunkra
A konfliktus fontos dologról mások eltérően vélekednek
tehát: • A konfliktus észlelt jelenség.

• A konfliktus a felszínen mindig személyek

vagy csoportok között bontakozik ki, de az
esetek többségében szervezeti okai vannak
„Kódolt” szervezeti konfliktusok
 • Kialakulás
• jellemzője a bizonytalanság; nem tisztázott a csoport célja, belső
struktúrája, nem alakultak ki még a szerepek (e szakasz addig tart, míg ki
nem alakul a „mi” tudat a csoport tagjaiban)

• Viták/viharzás
• konfliktusok sora jellemzi; a csoport tagjai ellenállnak a
nekik nem tetsző szerepelvárásoknak; e szakasz tétje a
csoport feletti kontroll kérdése (szakasz vége: kialakult
Csoport-fejlődés hierarchia és elfogadott vezetők)
szakaszai • Normaképzés

(Tuckman
• szorossá válnak a személyközi kapcsolatok, kialakul az összetartozás
érzése, a tagok között kölcsönös támogatás és szolidaritás (a szakasz
végére mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és
nyomán) teljesítmény)
• Teljesítés
• itt válik tényleges teljesítményt felmutató csapattá
• Szétválás
• a tevékenység eredményeinek összegzése és értékelése, a csoportban
kialakult kapcsolatok más munkakapcsolatokra történő átörökítése (a
csoport felkészült a szétválásra)
 • Szervezeti politika:
• döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása
a célok tényleges elérése érdekében.
• A szervezeti tagok igyekeznek saját érdekeiket
megjeleníteni szervezeti cselekvéseikben.
Szervezeti politika • Forrásuk:személyes, kapcsolódhat a képviselt
szervezeti egységhez is
(Erőforrás- • „Amíg a szervezet elosztható erőforrásai szűkösek, a
elosztás) betölthető pozíciókra több hasonló képességű jelölt
pályázik, amíg nincsenek egyértelmű kritériumok a
vezetőkiválasztásra vagy a teljesítményértékelésre,
addig törvényszerű, hogy a szervezet tagjai
igyekeznek ezeket számukra kedvező módon
befolyásolni.”
 • Célok
• Időorientáció
• Szervezeti egységek belső struktúrájának
különbözőségei
Szervezeti • Eltérő személyiségjellemzők
struktúra – • Szubkultúrák különbözőségei
Laurence &Lorsch
• Mátrix szervezet
✓ Intézményesíti a konfliktusokat
✓ DE ezzel biztosítja a rugalmasságot,
problémamegoldó képességet
A konfliktusok megítélése
 84

A konfliktusok megítélése

Hagyományos nézet Modern irányzat szerint hasznos

szerint ártalmas, mert lehet
• elvonja a figyelmet a fontos • elősegíti új taktika és stratégia
dolgokról, kialakítását
• energiát és erőforrást igényel • megakadályozza a túlzott
megelégedettséget és
• rossz vezetés eredménye kényelmességet

Elkerülni vagy megszüntetni ! Tudatosan kezelni!

11
Jó vagy rossz konfliktus
Destruktív/diszfunkcionális
▪ Csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet
✓ Érzelmileg telített helyzetet eredményez
(vesztes/nyertes)
✓ Védekező, blokkoló magatartást vált ki
✓ Polarizálja a csoportvéleményt
✓ Csökken a csoportkohézió (kommunikáció,
információmegosztás, véleményeket figyelmen
kívül hagynak)
✓ Csoport széteséhez vezet
Konstruktív/funkcionális
▪ Elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli
a teljesítményt
✓ Bátorítja a kreativitást, ötleteket
✓ Véleménynyilvánítás, kreativitás,
nézeteltérések megbeszélése
✓ Leleplezi az irracionális érveket
✓ Leválasztja a problémát az egyénről
✓ Enyhíti a feszültséget
✓ Változást, tanulást eredményez
✓ Önértékelést növel
✓ Átláthatóvá teszi a hatalmi erőviszonyokat
Konfliktusok és szervezeti teljesítmény
• Destruktív vagy konstruktív konfliktus?
• Jó vezető egy közepes konfliktusszintet sikeresen képes menedzselni
• McClelland
A szervezeti teljesítmény szintje

pozitív
A sikeres menedzsment egyszerre
törekszik a konfliktusok
generálására és konfliktuscsökkentő
közömbös
stratégiák
alkalmazására.

negatív

alacsony közepes magas Mastenbroek (1991)

A konfliktus szintje
 (Magas)

teljesítménye
Egység
(Alacsony) A konfliktus (Magas)

A konfliktus Szituáció A konfliktus

szintjei
A konfliktus Az egység belső Egység teljesítmény
jellemzői
szintjeinek
szintjei típusai eredménye

Apatikus

hatása Alacsony Stagnáló

Diszfunkci Nem reagál a
vagy változásra Alacsony
onális
nincs Új ötletek
hiánya

Életképes
Optimális Funkcionális Önkritikus Magas
Innovatív

Zavaró
Diszfunkci Káosz
Alacsony
Magas Nem
onális
együttműködő
A konfliktusok típusai
Konfliktusok
lehetséges
okai
Moore (1996)
 Kapcsolati konfliktusok
erős érzelmek, téves észlelések, sztereotípiák, kommunikációs zavarok,
sorozatos negatív viselkedések okoznak

Értékkonfliktusok
azon alapulnak, hogy a gondolatokat és a viselkedéseket más kritériumok
alapján ítélik meg a szereplők, az elérendő célokhoz eltérő érdekek

Konfliktusok
kapcsolódnak, különböző a szereplők életfelfogása

Strukturális konfliktusok

lehetséges alapja a források egyenlőtlen elosztása, az egyenlőtlen kontrollálási

lehetőségek, az egyenlőtlen hatalmi viszonyok, a földrajzi, fizikai, környezeti
okai tényezők, amelyek gátolják a kooperációt

(Moore,1996) Információs eredetű konfliktusok

alapja az információhiány, a téves információk, az információ eltérő
értelmezése

Érdekkonfliktusok
oka az egymással ténylegesen szemben állók felfogása szerint ellentétben álló
érdekek
A konfliktusok szintjei
 • Intrapszichés
• Interperszonális
A konfliktus • Csoportközi vagy szervezeti
szinterei • Szervezetek közötti konfliktusok
• Társadalmi
Intrapszichés (belső konfliktus)
• Forrása: egymást kizáró célok közül kell választani
• Két kedvező alternatíva közüli választás esetén a döntést a célok motiváló
ereje közötti különbség fogja eldönteni. Gyakran előfordul, hogy az egyén
később úgy észleli, a másikat kellett volna választania. A döntéshozó, ha a
rossz döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított
alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja.
• Két kedvezőtlen alternatíva közüli választás kedvezőtlen helyzetet teremt, a
személy halogatni fogja a döntést addig, amíg az egyik kényszerítő ereje ki
nem váltja a cselekvést. Ilyen helyzetekben az is előfordul, hogy a személy
választás helyett kiválik, kilép a helyzetből.
• Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülésének
konfliktusa is előfordulhat. Ennek tipikus esete, ha egy cél megvalósítása
egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal.
Konfliktus kialakulása és kezelése
interperszonális szinten
Konfliktus kialakulásának folyamata I.

1. megelőző helyzet

• pl. kölcsönös információ hiány; félreértett kommunikáció, eltérő érdekek

• Célkonfliktus, kognitív konfliktus, érzelmi-affektív konfliktusok

2. észlelés, átélés

• a konfliktus valamelyik félben tudatosul, észlelt konfliktus, vélt ellentmondások is vezethetnek konfliktushoz,
érzelem járul hozzá: átélt konfliktus
• Nyerési esélyek latolgatása: látjuk-e esélyét a konfliktus olyan megoldásának, amely mindkettőnket nyerő
pozícióba hozza
• Probléma és az affektív reakciók keverednek – konstruktivitás-személyes ügy

3. konfliktus kezelési módjának kialakítása- stratégia

• stratégia kialakítása
• A másik konfliktuskezelési stratégiájának elővételezése: téves feltételezések, attribúciók
Konfliktus kialakulásának folyamata
4. konfliktus alatti tényleges viselkedés
• A felek konfliktuskezelési stratégiáik megvalósítására törekednek
• itt lesz manifeszt a konfliktus
Konfliktus intenzitás skála

Megsemmisítő konfliktus A másik megsemmisítésére tett

nyílt erőfeszítés
Agresszív fizikai támadások

Fenyegetések, ultimátumok

Nyers szóbeli támadás

Mások nyílt számonkérése

Kisebb félreértés, egyet nem

értés
Nincs konfliktus Harmónia
Konfliktus kialakulásának folyamata

4/a Kezdeményezés-reakció- viszontválasz- reakció (öngerjesztő kör)

• Kiéleződik a konfliktus, nagy az esély az eredménytelenségre, megoldatlan marad a probléma,

erőszakkal, hatalmi erővel oldja meg a helyzetet, valamelyik fél távozik a szervezetből

4/b Megegyezés

• csillapuló amplitúdóval a megoldás felé halad, érzelmek háttérbe szorulna, nagy az esély a
konfliktus érdemi megoldására

5. Következmények

• növeli/csökkenti a szervezet teljesítményét

• A következmények ismeretében ítélhetjük meg, hogy a konfliktus konstruktív vagy destruktív
volt-e
 Thomas-
Killman
modell:
Konfliktus
kezelési stílus
Az interperszonális konfliktusok csökkentésének
lehetőségei

• Érintettek felsőbb fórumokhoz fordulnak

• A vezető intézkedései lehetnek:
• eltávolíthatja a konfliktus okozóját,
• vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén moderátort
nevezhet ki a csoportok megbeszéléseire
• szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjára vonatkozóan pl. fegyelmi eljárás
szabályai

• Képzés – asszertivitás tréning – viselkedésváltozás

Konfliktusok kezelése szervezeti szinten
Csoportközi konfliktusok
 • A szervezeteket egymással kölcsönös függési
viszonyban álló csoportok hálózatának tekinti.
• A hálózat csomópontjai a csoportok,
szervezeti egységek, amelyeket függőségi
A szervezet kapcsolatok kötnek össze.
hálózatmodellje • A csoportoknak saját érdekeik is vannak.
(Mastenbroek)
A csoportok közötti kapcsolatokat az egymás
közötti verseny és az együttműködés egyaránt
jellemzi.
 Instrumentális kapcsolatok

A csoportok Társas-érzelmi (szocio-emocionális)

közötti kapcsolatok
kapcsolatok Hatalmi-függőségi kapcsolatok
szintjei

Tárgyalási kapcsolatok
A csoportok közötti kapcsolatok

• Instrumentalis:
✓ Azok a konfliktusok kerültek ebbe a kategóriába, amelyek a munkamegosztás
kommunikációs zavaraiból, pontatlan feladatmeghatározásokból, félreértésekből és az
egyetértés hiányából adódnak.
• Szocioemocionális:
✓ Azok a konfliktusok tartoznak ebbe a kategóriába, amelyek sértik az ember magáról alkotott
véleményét. Legtöbbször ezek a konfliktusok a bizalommal és a másik elfogadásával
kapcsolatban hozhatók kapcsolatba, amelyek élénk érzelmi megnyilvánulással is járhatnak.
• Tárgyalási:
✓ A tárgyalásokon mindkét fél megpróbálja a saját érdekét előnyben részesíteni. A vita tárgyát
az egyenlőtlen elosztási viszonyokból adódó nézeteltérések válthatják ki, ami gyakran
veszekedésbe is torkollhat.
• Hatalmi és függőségi konfliktusok:
✓ Ezek a konfliktusok az egyének és csoportok rivalizációja miatt jönnek létre. A szerepváltások
újabb konfliktusok kialakulását idézhetik elő, ami a változásokkal szembeni ellenállást is
magával hozhatja.
 Magatartás- • Elsimítás, elkerülés
formák szervezeti
• Tárgyalás, kényszerítés
szintű konfliktusok
esetén • Ütköztetés, problémamegoldás
Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

1. Elsimítás, elkerülés
2. tárgyalás, kényszerítés
• érdekek fűződnek a konfrontációhoz, zéróösszegű játszma
• a konfliktus megítélése nem egyértelmű
• a résztvevők ellenfeleknek tekintik egymást
• végeredmény
• egyik fél nyer, a másik veszít
• magatartásforma
• lehetőségek kihasználása, pozíció-védelem, maximalizáld a részed!
• Alkalmazkodás kényszere miatt változó szervezetekben jellemző, szervezet újrastrukturálódik
• Kapcsolati rendszere hatalmi, de érvényesülnek benne a tárgyalási kapcsolatok és az
instrumentális függőségek
Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

3. ütköztetés, problémamegoldás
• együttműködésre való készség
• szervezeti egységek a közös szervezeti cél függvényében határozzák meg saját céljaikat a
konfliktushelyzet megoldására együttműködés születhet, amelyből mindkét fél előnyösen
jöhet ki, a konfliktus résztvevői együttműködnek, partnereknek tekintik egymást
• a konfliktus a szervezeti változás szükséges velejárója
• konstruktív
• végeredmény
• mindenki nyer, és a szervezet is nyer
• magatartásforma
• érdemi problémamegoldás, eltérő álláspontok nyílt ütköztetése, szakmai érdekek előtérbe
helyezése a hatalmi érdekekkel szemben
A csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei -
konfliktusmenedzsment

• A kifejlődött konfliktusokat a közepes konfliktusszint közelében tartsa, és a

konstruktív konfliktuskimenet irányába terelje – amelyben a vezető aktív
szerepet vállal.

• Eszközök
• Koordinációs eszközök
• Szembesítési technikák
Koordinációs eszközök
Strukturális Szervezeti felépítés – mátrix szervezet
Hierarchia, állandó és adhoc szervezeti
működés pl. projekteamek, integráló
szervezeti egységek és szereplők
Technokatikus Szabályok, eljárásrendek, információs és
kontroll rendszerek
Tervek, programok, ütemtervek
Költség-keretek, pénzügyi tervek,
érdekeltségi rendszer
Személyorientált Szervezeti kultúra, vezetői stílus
Vezetőkiválasztás
Konfliktuskezelés módja/stílusa
 • Harmadik fél bevonása a konfliktus megoldásába
• érintett felek szeretnék konstruktív irányba terelni, de
maguk már képtelenek erre. Mediátor. Arbitrátor
(döntőbíró)
• Fölérendelt célok
• Együttműködésre késztető célok, erőteljes erőkifejtés
kell a megvalósításhoz, fontosnak tartják, pl.
válsághelyzet

Szembesítési • A szabályok, folyamatok kialakítása

• A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése
érdekében szabályokat, folyamatokat kell kialakítani.
technikák Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is
hasznosak.
• Személyek rotációja
• elősegíti egymás munkájának, értékeinek,
gondolkodásmódjának jobb megismerését, csökkenti a
többiekről kialakított egyoldalú feltevések,
sztereotípiák esélyét, preventív
• Csoportközi tréningek vagy teammunka
• Tárgyalás, alku

HATALOM
a • Felsorolni a társas hatalom forrásokat
szervezetben
Hatalom fogalma
• „Minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha
egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy
valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is
keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul
ez az esély.
… Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle
konstelláció elképzelhető, amely olyan helyzetbe
hozhat valakit, hogy egy adott szituációban
mindenáron keresztülviszi akaratát.” (M. Weber)
Hatalom jellemzői
• Személyes jelleg
• Személyek közötti befolyás és dominancia
• Mások olyat tegyenek, amit nem tennének
• Szervezet
• strukturális tényezők
• személyes tényezők
• környezeti tényezők
2020. 03. 23.
A mai óra végére képes lesz….
• Meghatározni a hatalom definícióját
• Bemutatni a függés és függőség jelentőségét a hatalom
gyakorlásában
• Felvázolni a hatalom és a részvétel közötti összefüggést
• Felsorolni a hatalomgyakorlás eszközeit
• Különbséget tenni a munkaszerződés és pszichológiai szerződés
között
Hatalom a szervezetben
• A hatalom egyének vagy szervezeti egységek
képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket
befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására;
vagy ha erre nincs mód, akkor mások céljainak
megakadályozására (negatív hatalom)
• A hatalom potenciális lehetőség mások
magatartásának befolyásolására, az események
megváltoztatására, ellenállás legyőzésére
• Hatalmam lehet akkor is, ha nem élek vele! Bakacsi, 1996.
Hatalom jellemzői
• Személyes jelleg
• Személyek közötti befolyás és dominancia
• Mások olyat tegyenek, amit nem tennének
• Szervezet
• strukturális tényezők
• személyes tényezők
• környezeti tényezők
1
 2020. 03. 23.

Hatalom és függés Miből származhat hatalom?

Hatalom és függés egymást kiegészítő
kategóriák
• Ha valaki függ valakitől akkor az azt jelenti, hogy
hatalma van felette
• Csak akkor rendelkezik valaki hatalommal valaki más
felett, ha olyan javakat birtokol, kontrollál, amelyekre
a másik vágyik.
• Szűkösség
– korlátozott erőforrások, amire másnak szüksége van
• Helyettesíthetőség
– fontos, kritikus, helyettesíthetetlen erőforrás
• Bizonytalanság
– a vezetői döntések bizonytalanságot szüntetnek meg
– a szervezet tagjai az alternatívák bizonytalansága helyett a
választott alternatíva bizonyosságával szembesülnek
– hatalom birtokában döntenek
– ha elvállalom a döntést, az hatalmat eredményez

Szervezet külső függéséből következő A hatalom kétféle megközelítése

hatalom
• A szervezet számára szűkös és/vagy bizonytalan
erőforrások megszerzéséből származó előnyök • Általánosságban
• A szervezet függése és a szervezet számára megszerzett • Képesség valami keresztülvitelére, képesség szándék,
kritikus erőforrások hatalommá transzformálhatók a cél elérésére
szervezeten belül
• Hatás, ráhatás, befolyás
– Pfeffer és Salancik (1977)
• Azok kerülnek hatalmi pozícióba a szervezetben, akik
ezeket az erőforrásokat meg tudják szerezni, minél • Negatív hatalom
kritikusabb a függés az adott erőforrástól, annál • a megakadályozás hatalma (veto power).
nagyobb a személy ill. szervezeti egység hatalma. Ha
változik a kritikus erőforrás, szervezeti erőforrás- • Mások megakadályozása céljaik elérésére (folyamatok
átsúlyozódás alakul ki késleltetése, információk megszűrése, torzítása,
• Ezek az erőviszonyok viszont nem a szervezeti engedelmesség megtagadása)
alkalmazkodást szolgálják elsősorban

Hatalomra adott válaszreakció 1

• Tudatában van a személy a befolyásnak – személyes

döntéshozás
• Elutasítás
• Engedelmesség

Hatalom és egyén viszonya • A személy nincs tudatában a befolyásnak

• ha engedelmeskedik = manipuláció

2
 2020. 03. 23.

Hatalomra adott válaszreakció 2 Mit szolgál az engedelmesség? (Kelman)

• Szükségletek kielégítése: anyagi javak, az előléptetés, a karrier, a

A befolyásra adott válaszok 3 csoportja: kényelmes bútorok, exkluzív iroda, a kiváló minőségű eszközök, a
foglalkoztatás biztonság stb.
• Kognitív – megértés, ismeretszerzés • Azonosulás a vezetővel: a másik akaratának való megfelelés a vele
• Érzelmi való jó kapcsolat fenntartását szolgálja. A befolyásoló és a
befolyásolt között paternalista kapcsolat áll fenn, vagyis az
• Viselkedéses alárendelődő személy sorsának jobbra fordulását, a vágyott dolgok
megszerzését, egyéni céljainak elérését a befolyásoló aktív
közreműködésétől reméli.
• Célok internalizálása: a személy az adott célokkal egyetért, mert azok
saját belső értékrendjével összhangban vannak. Amennyiben a
befolyásoló olyan cselekedetekre akar rávenni, amely saját
értékrendünknek megfelel, szívesen vállaljuk, akkor is, ha annak nem
csak pozitív következményei lesznek. Ilyenek például a vallási,
világnézeti, szakmai, kulturális azonosulást lehetővé tevő
szervezetek.

Szerződéskötés egyén és szervezet között Szerződéskötés egyén és szervezet között

Kérdései:
Munkaszerződés
1. Milyen feltételekkel lép be az egyén a szervezetbe?
2. Milyen feltételekkel veszi fel és alkalmazza a • Egyén és szervezet közötti formális szerződéskötés
szervezet az egyént, és mi motiválja abban, hogy az • Az egyén munkavégző képességét, azaz nem pontosan
egyén erőfeszítéseit elvárásainak megfelelően meghatározott munkát, kínál a szervezet számára, és a
ellentételezze/ az egyént hozzájárulásával arányos szerződéssel elfogadja a munkáltató jogát arra, hogy
kielégüléshez juttassa? előírja, pontosan mit tegyen.

Szerződéskötés egyén és szervezet között

Pszichológiai szerződés
• Munkavállaló és vezető kölcsönös elvárásait jelenti -
informális
• Szervezettől (vezetőtől) elvárt magatartásformák
• méltányosság, igazságosság, elfogadható munkafeltételek,
munkafeladatok, teljesítménykövetelmények korrekt
megfogalmazása
• Munkavállalótól elvárt magatartásformák
• munkavégzés iránti pozitív beállítódás, előírások követése,
A hatalom forrásai
szervezet iránti lojalitás

3

Társas hatalomforrások French & Raven (1959)
• Szakértői hatalom: a megszerzett tudás és tapasztalat
elismeréséből származik, abból, hogy mások tudásáért
tisztelik a tudás birtokosát.
• Referens hatalom: valaki azzal képes másokra hatást
gyakorolni, hogy azok követni szeretnék őt, óhajtják az
elismerését, barátságát.
• Legitim hatalom: valaki jogosult előírni a másik számára,
hogy mit tegyen
• Jutalmazó hatalom: valakinek módjában áll megjutalmazni
az elvárt viselkedést,
• Kényszerítő hatalom: valakinek módjában áll megbüntetni
azt, aki nem az elvárt módon viselkedik
Hersey-féle hatalomforrások +2
• A kapcsolati hatalom
• abból származik, hogy a beosztottak érzékelése szerint a főnök
olyan kapcsolatokkal rendelkezik, amelyek értékes vagy veszélyes
lehetőségeket rejt magában az érintett számára.
• Az információs hatalom
• alapja az az érzékelés, hogy a vezetőjük számukra értékes
információkkal bír, amelyeket szeretnének megszerezni. Sokan
visszatartják, nem osztják meg az információt, hogy megőrizzék
hatalmukat, befolyásukat, ami komolyan hátráltathatja a
beosztottak önálló munkáját
Társas hatalomforrások hatása a
szervezetben megjelenő hatalomra
• Szervezeti struktúra kijelöli a hatalmi struktúrában elfoglalt
helyet is - legitim hatalom
• De más személyes hatalomforrások hatást gyakorolhatnak
arra, hogy a legitim hatalom mellett a személynek milyen
erős befolyása van
• Vagy, legitim hatalom hiányában képes-e befolyást
gyakorolni
• Azaz nemcsak fölérendelt pozícióban, de mellérendelt, sőt alárendelt
helyzetben is számottevő befolyásra lehet szert tenni.
2020. 03. 23.
A hatalomforrások és következményeik
Hersey-féle hatalomforrások 2 csoportja
• Pozícióból fakadó hatalom – FORMÁLIS – magatartás
befolyásolása
• jutalmazó, kényszerítő, kapcsolati és legitim
hatalomforrások
• szervezettől származik, vagy a magasabb beosztásúak
osztják, az adott munkakör hatáskörei között szerepel,
vagy az egyén saját törekvései révén megszerzi
• Személyes hatalom – INFORMÁLIS – elégedettség növelés
• szakértői és információs hatalomforrások
• az egyén olyan tulajdonságaiból származnak, amelyekkel
csodálatot, megbecsülést, bizalmat képesek ébreszteni
maguk iránt
Etzioni-féle hatalom-modell, a hatalom
típusai- VÁLLALAT
• Koerszív vagy kényszerítő hatalom.
• Ezek a szervezetek büntetéssel vagy fenyegetéssel kényszerítik
engedelmességre tagjaikat (pl. börtön, hadsereg, szekták)
• Utilitáriánus vagy értéket kínáló hatalom.
• A vállalat az értékek cseréjének színtere, világosan
megfogalmazza, hogy mely cselekedetek, feladatok
felelősségek, magatartás, milyen jutalmakkal párosulnak.
• Normatív vagy normákon alapuló hatalom.
• A szervezet vezetői a normákat tudatosítják, a célok
elfogadtatására törekszenek és az elkötelezett együttműködést
várják el. Az ilyen szervezetekben a tagok azért
engedelmeskednek, mert azonosulnak a szervezettel és annak
értékrendjével (pl. szakmai/ egyházi szervezetek).
4
 2020. 03. 23.

Etzioni-féle hatalom-modell, a részvétel Szervezeti hatalom típusok és a részvétel

típusai- EGYÉN típusai
• Koerszív (elidegenedett) Etzioni szerint a hatalom és a részvétel formáinak vannak
• A szervezet tagja idegenként, kívülállóként viselkedik a szervezettel optimális kombinációi - a részvételi hatalom adott
szemben. A szervezet céljaival, elveivel, működési módjával szemben formájához egy részvételi típus rendelhető.
elutasító, erősen negatív beállítódása van.
• Utilitáriánus (számításon alapuló) A hatalom típusai
• A számításon alapuló részvétel jellemzője, hogy a tagok racionálisan
viselkednek, céljuk egyéni szükségleteik maximális kielégítése. A Kényszerítő Jutalmazáson Normákon
alapuló alapuló
szervezethez való csatlakozásuk tudatos, választásuk alapja ezen
szükségletek kielégítésének lehetősége.
Részvétel Kívülálló X
• Normatív (morális) Számításon X
• A morális alapú részvétel jellemzője, hogy az emberek elkötelezettek
típusai alapuló
a szervezetük társadalmilag előnyös tulajdonságaival szemben. A Morális X
morális alapú részvétel alapja a szervezeti és egyéni értékek közötti
harmónia. alapú

Mi legyen a hatalom célja a szervezetben?

Az apátiától az elkötelezettségig vezető út

• Apátia
• Nincs sem mellette, sem ellene. Nem érdeklődik, nincs energiája.
„Mikor lesz már vége a munkaidőnek?”
• Engedelmesség hiánya
• Nem látja az előnyöket és nem teszi meg, amit elvárnak tőle. „Nem
csinálom, nem kényszeríthettek rá.”
A hatalomgyakorlás eszközei • Neheztelő engedelmesség
• Nem látja az előnyöket, de nem akarja elveszíteni az állását. Többé-
kevésbé eleget tesz annak, amit elvárnak tőle, mert ez kötelező, de
tudtára adja mindenkinek, hogy valójában nem tartozik a csapathoz.

Mi legyen a hatalom célja a szervezetben? 2 A hatalomgyakorlás eszközei

Az apátiától az elkötelezettségig vezető út Buchanan, Badham (1999)

• Formális engedelmesség IMÁZSÉPÍTÉS Olyan akciók, amelyek javítják a reputációt és a

• Általában véve látja az előnyöket. Megteszi, amit várnak tőle, de jövőbeli sikeres karrier esélyét: megfelelő
semmi többet. „elég jó katona” öltözet, a „jó ügyek” támogatása, normák betartása,
önbizalom sugárzása.
• Őszinte engedelmesség
• Látja az előnyöket. Megtesz mindent, amit elvárnak tőle, sőt
INFORMÁCIÓK A kedvezőtlen információk elhallgatása a felettesek
SZELEKTÁLÁSA elől, hasznos információk megtartása a
többet. Követi a törvény betűjét, „jó katona.”
versenyhelyzetekben, az információk kedvező
• Csatlakozás interpretálása.
• Akarja. Megtesz mindent, ami megtehető a „törvény szellemének
megfelelően”
BŰNBAK-KERESÉS Törekvés a hibás személy megtalálására, személyes
szégyen elkerülése.
• Elkötelezettség FORMÁLIS A kulcsfontosságú személyekkel való egyeztetés az
• Akarja. Hozzájárul, hogy megtörténjen. Megalkotja a „törvényt”. SZÖVETSÉGEK akciókat illetően, koalíciók létesítése.

5
 2020. 03. 23.

A befolyásolás eszközei
A hatalomgyakorlás eszközei 2 Buchanan, Badham (1999)
KAPCSOLAT-ÉPÍTÉS Befolyásos pozíciókban lévő személyekkel való
barátságok létesítése. ASSZERTIVITÁS Harsány szóbeli megnyilvánulások, a munkával
KOMPROMISSZUM Kevésbé fontos ügyekben való engedmények kapcsolatos kérések/utasítások fontosságának
KÖTÉS nyújtása egy sokkal fontosabb ügyben való rendszeres hangsúlyozása.
szövetség érdekében. ALKUDOZÁS A tartozás és a kölcsönösség társadalmi normáin
SZEREP- „szervezet elleni politiká”-n alapuló igények alapuló egyezkedés és a kölcsönös hasznok elérése.
MANIPULÁCIÓ visszautasítása, azonban ugyanezek igények
engedélyezése, ha azok „speciális körülmények” EGYESÜLÉS, A szervezeti tagok mozgósítása a saját támogatás
miatt indokoltak KOALÍCIÓK érdekében, a kérések ily módon történő erősítése.
EGYÉB TAKTIKÁK Kényszerítés (ha más nem működik), mások
tapasztalatának aláásása, személyek egymás KONZULTÁCIÓK Az érintettek elkötelezettségének elérése a
elleni kijátszása, személyek felhasználása változtatási döntések meghozatalába való
kellemetlen ügyek megoldására. bevonás által.

A befolyásolás eszközei 2
NAGYOBB Az utasítások és a hatalom külső eszközeinek
HATÁSKÖR felhasználása a célszemély befolyásolására, a
felsőbb hatalmakhoz való fordulással való fenyegetés a
beleegyezés megszerzése érdekében.
HÍZELGÉS A kéréssel egy időben vagy azt megelőzően hízelkedő,
dicsérő vagy barátságos magatartás tanúsítása.
INSPIRÁCIÓ Érzelmi elkötelezettség elérése a befolyásolni kívánt
személy igényeinek, vágyainak, értékeinek és
reményeinek előtérbe helyezésével. Szervezeti politika
SZEMÉLYES Hatásgyakorlás a célszemély barátságára vagy hűségére
VARÁZSERŐ alapozva.
ÉRVELÉS Adatok prezentálására való alapozás, a kérés logikus
okainak hangsúlyozása.

Politika a szervezetben Szervezeti politika: vagyis mire

• Általános értelemben a hatalom vagy befolyás
felhasználása valamely értékes dolog
megszerzésére, vagy annak érdekében, hogy
valaki saját elképzeléseit valósíthassa meg.
• Semleges fogalom, szükségszerű velejárója a
hatalom gyakorlásának.
• A sikeres vezetőknek jó politikai készségekkel kell
rendelkeznie.
• A szervezeti politikában a szervezet valamennyi
tagja, vezetők és beosztottak egyaránt részt
vesznek.
használható fel a hatalom?
• Szervezeti célok meghatározásában való részvétel
• Erőforrás-elosztás
• Felső vezetők kiválasztása: honnan kerülnek ki a
szervezet felső (első számú) vezetői
• Személyes karrierlehetőségek előmozdítása („közel
a tűzhöz”)
• Szervezeti struktúrák változtatása (beleszólási
lehetőség, kezdeményezés)

6
 2020. 03. 23.

Politika eszközei
• Megnyerő viselkedés
• Mások céljait, érdekeit elismerő, és együttműködésre törekvő, de
céltudatos magatartás.
• Koalíciók és hálózatok létrehozása
• Tartós vagy alkalmi szövetségek szervezeten kívüli és belüli
emberekkel, - információ, erőforrás
• Jó benyomás keltése
• a másik szemében pozitív képzetekkel társul, elősegíti elképzeléseink,
A hatalom megosztása
kéréseink elfogadását.
• Információk birtoklása
• A vezetőnek el kell sajátítania az információk megszerzésének, mások
kikérdezésének, meghallgatásának módját. Az információk helyes,
megfelelő időpontban és emberekkel történő megosztása.

A hatalom megosztása Részvétel - Participatív vezetés

• Alapgondolata
• Részvétel (participatív vezetés) • A dolgozót be kell vonni a döntéshozatal folyamatába
• Elvei
• Megengedés (megengedő vezetés) • Dolgozók szaktudásának, ismereteinek, „helyismeretének”
értékelése és a produktivitás szolgálatába állítása
• Felhatalmazás (felhatalmazó vezetés) • Aki alkalmas és érdekelt kapjon szerepet a döntéshozásban
• Dolgozók tájékoztatása
• Részvétel a célkitűzésben, a rendszer és munkafolyamatok
kialakításábanelkötelezettség, megbecsültség érzése nő
• Önbecsülés és önmegvalósítási szükséglet kielégítése egyszerre
válik lehetségessé

Megengedés - Megengedő vezetés
• Alapgondolata
• Az alacsonyabb szervezeti szinteken dolgozók számára biztosítani
annak lehetőségét, hogy munkájukat önállóan, saját elgondolásuk
szerint végezzék, állandó/szigorú felügyelet nélkül
• Elvei
• A munkaszervezést átengedi a dolgozóknak: egyszerre
működőképes és igényeiknek megfelelő
• bizalom a munkatársakban, hogy hatékony módszereket tudnak
és fognak kidolgozni
• Alkotásra valószabadság és az alkotás lehetősége az egyén
számára – értelmes munkavégzés érzete önmagában is jutalom
értékű
Felhatalmazás
Felhatalmazó vezetés, Empowerment
• Alapgondolata
• Arra törekedni, hogy a szervezetben növekedjen a dolgozók önálló
cselekvési lehetősége, döntési joga, felelőssége, autonómiája, azaz a
bizalom.
• Emberekben szunnyadó energiák felszabadítása (Blanchard)
• Elvei
• Az ember autonómiai-, befolyás-, hatékonyság igényére épül
• Felelősségteremtő vezetés
• Minden dolgozót döntési helyzetbe kell hozni + felszabadítani a
dolgozók energiáit (tudás,tapasztalat, motiváció)
• A folyamatnak (felhatalmazás) felülről kell indulnia

7

Felhatalmazás több, mint participáció
• Az alkalmazottak bevonása a döntési folyamat minden
lépésére kiterjed
• célok kitűzésébe, a technológia meghatározásába, az értékelésbe, és
a munkafolyamat más tevékenységekhez történő kapcsolódásának
kialakításába is bevonják az alsóbb szintek munkatársait
• Ezek a tevékenységek beépülnek az alkalmazottak alapvető
feladataiba, munkavégzésük természetes és folyamatos
velejárói.
• A résztvevők kezdeményezik, illetve hozzák meg a
döntéseket, valamint a felelősséget is ők viselik a
folyamatokért és az eredményekért.
A felhatalmazás feltételei 1: igazodás
• Alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését,
vízióját, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és
módszertanát.
• A szervezet valamennyi csatornáján (formális és
informális kommunikációjában) valamennyi közvetítő
eszköz (írásos, szóbeli) ismételt felhasználásával
terjeszteni kell a fenti tartalmakat, s ily módon az üzenet
eljut az alsóbb szintekre, ami segíti a munkacsoportok és
egyének szerepének megértését, meghatározását
• Elérni a munkatársak elkötelezettségét (az
engedelmességgel szemben)
A felhatalmazás feltételei 3: Bizalom
• Kölcsönös bizalom
• Az alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy bízhassanak a
menedzsmentben és érezzék, hogy a menedzsment bízik
bennük.
2020. 03. 23.
A felhatalmazás szervezeti jellemzői
• Szervezeti szintek számának csökkenése, az empowerment révén
a hagyományos középvezetői feladatok – információk
továbbítása, ellenőrzés –, megszűnnek, vagy a legalsó szintekre
kerülnek.
• Információk és erőforrások decentralizációja, hiszen a döntések
meghozatalához folyamatosan biztosítani kell a szükséges
feltételeket.
• Tervezési folyamatok decentralizációja.
• Felelősségek és hatáskörök decentralizációja, különben az egész
folyamat csak szimbolikus jelentőségű marad
• Az empowerment kapcsán általában előtérbe kerül a teamek
kialakítása, hiszen a bürokratikus elemek feloldása után azok
biztosítják a koordinációt.
A felhatalmazás feltételei 2: Teljesítőképesség
• Az alkalmazottaknak birtokában kell lenniük a munkájuk
végzéséhez
• Szükséges képességnek, készségeknek és tudásnak.
• Rendelkezniük kell a szervezettől kapott forrásokkal anyagokkal,
módszerekkel és gépekkel.
8
Csoportok a
szervezetben 1.
Mi a csoport?

• Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó

egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg egy
feladat elvégzése során. Egymásra hatás nélkül nincs csoport,
legfeljebb személyek együttese. (Griffin, 2011)

• „A csoport két vagy több egymással kölcsönös függésben és

interakcióban lévő személy, akik valamilyen cél érdekében
közösen cselekszenek vagy együttműködnek.” (Bakacsi, 2010)
Csoport

• pszichológiai egység, mely kettőnél több személyből áll

• közösek a céljaik
• tagok közti kapcsolat viszonylag stabil
• tagok kölcsönösen függnek egymástól
• tagok egymással kommunikálnak

• Az egyén akkor egy csoport tagja, ha ő a csoport

tagjának mondja/érzi/észleli magát ill. ha a csoport
elfogadja.
Minimális csoport paradigma
• Milyen minimális feltételek képesek kiváltani a csoportok közti
diszkriminációt?

• Tajfel, 1978.
• tetszőleges kritérium (pl. kockadobás) alapján két csoportra osztott v.sz-k
úgy osztják el a jutalmat két ember között, hogy - a saját csoportba tartozó
többet kapjon, ill. - a megítélt összegek közti különbség a legnagyobb
legyen!
• A meglepő eredmény az volt, hogy már a minimális csoportközi helyzetben
is megjelenik a saját csoport előnyben részesítése.

• Minimális csoportközi helyzetet használó kísérletek azt mutatták,

hogy a csoportok közti önkényes vagy gyakorlatilag jelentéktelen
különbségtételek (például bizonyos képek preferálása vagy a pólóik
színe) is kiválthatja a saját csoport mások kárára történő előnyben
részesítését.
Társas identitás
A társas identitás elmélet olyan nézőpont, amely azt vizsgálja,
hogy az egyének mikor és miért tekintik magukat egy csoport
tagjának

• Az emberek érzelmileg reagálnak a csoportjuk kudarcára

vagy sikerére, mert önbecsülésük a csoport teljesítményéhez
kötődik.
• A társas identitáselmélet segít megérteni, hogy kik vagyunk,
és hogyan illeszkedünk az emberek közé.
Sajátcsoport és a másik csoport

Társainkat eltérő módon látjuk, ha csoporttársainkként, illetve ha külső

csoportok tagjaiként definiáljuk őket.

Egyneműsítés (homogenizálás)
• a másik csoport tagjait hajlamosabbak vagyunk egyformábbnak észlelni,
mint a saját csoportunkhoz tartozó egyéneket - a másik csoport tagjaira
mint a csoportjellemzők képviselőire gondolunk, és a csoportra
vonatkozó címkét és sztereotípiákat használjuk a megítéléshez, a saját
csoport tagjait inkább az egyéni jellemzők alapján ítéljük meg

Saját csoport pozitívabb észlelése

Don't Put People in Boxes - YouTube

Csoportok fajtái
1. Személyre gyakorolt hatás alapján

• Elsődleges csoport
• tagjai ismerik egymást, rendszeresen interakcióban vannak egymással,
érzelmi szálak fűzik össze a tagokat (pozitív és negatív) pl. család, baráti
kör, egy kis falu zárt közössége, vallási csoport

• Másodlagos csoport
• tagjait formális keretek tartják össze, kevésbé intenzív az érzelmi
kapcsolat, emiatt kevésbé gyakorol hatást a tagokra
2. A csoport-határok alapján

• Formális (pontosan körülhatárolt)

• szervezetileg meghatározott feladatok, felelősség,
jogok

• Informális
• spontán módon alakul ki, gyakran érdekek mentén
„önszerveződik”
• célja a csoporttagok szükségleteinek kielégítése
• a szervezet számára többnyire láthatatlan határok és
ismeretlen, önmaguk által definiált célok
Milyen erők hatnak a csoportban? -
Csoportdinamika

• Csoportban ható erő

• Kölcsönös függés: a csoport tagjainak cselekedetei –
amelyeket mások magatartása is irányít –minden más
csoporttag viselkedését is befolyásolja
• A csoportdinamika a csoportban folyó, a csoportban
megfigyelhető eseményekkel, pszichés történésekkel és
jelenségekkel foglalkozó ismeretkör.
• vezetőképződés, a bűnbakképzés, a csoportlégkör, a csoport
összetartásának és széthúzásának az alakulása
Fontos-e a csoport? -Vonatkoztatási csoport
• Olyan fontos csoportok, melyek segítségével el tudjuk helyezni
magunkat a társadalomban, el tudjuk dönteni, hová tartozunk,
hogy melyik csoport szabályait tartsuk magunkra érvényesnek.
• Saját értékeinket, identitásunkat gyakran azoktól a csoportoktól
kölcsönözzük, amelyekhez tartozunk.
Pl. család, munkahely, barátok, szakmai csoport

Funkciói:
1.normatív funkció: ennek a csoportnak a normáit fogadjuk el
magunkra nézve érvényesnek.
2.összehasonlító funkció: olyan támpontot ad a személynek,
amihez mérheti magát. Megítélheti értelmi, testi és személyes
tulajdonságait.
Csoportkohézió
• Az az erő, amely a csoportot összetartja.
• Megmutatja, hogy mennyire elkötelezettek a tagok a csoport
normái és közös céljai iránt.
Fajtái
• Társas kohézió: Az erő a csoporttagok jó kapcsolatából adódik.
Mennyire kedvelik egymást, mennyire érzik jól magukat.
• Feladat alapú kohézió: A csoportcél fontossága eredményezi. A
csoporttagok mennyire dolgoznak együtt a csoportcél elérése
érdekében. A céllal való azonosulás erősíti.
A csoport akkor hatékony, ha mindkettő magas!

A kohézió befolyásolja a csoporton belüli interakciós folyamatokat:

• Összetartó csoportok kevésbé tűrik a deviáns viselkedést
• Nehéz bekerülni. De azokat a csoportokat becsüljük igazán,
amelyekért áldozatokat kellett hoznunk –pl. nehéz volt bekerülni
• Az erős kohézió veszélyei : konformitás, rigiditás, elszigetelődés,
előítéletes gondolkodás
Csoportok struktúrája
A csoportok belső szerkezetét befolyásoló
tényezők

1. Csoportméret
2. Csoportösszetétel
3. Szabályok, normák
4. Státusz
5. Csoportszerepek
6. Csoport fejlődése
7. Csoportos döntéshozás
Mások hatása a munkavégzésre

• Az emberek közötti minden interakció tartalmaz bizonyos

mértékű társas befolyásolást.
• Társas facilitáció
• Az emberek a rájuk bízott feladatot jobban végzik mások
jelenlétében, mint egyedül.
• A társak jelenléte javítja a teljesítményt
• a feladat egyszerű vagy már jól begyakorolt

• Társas gátlás
• Romlik a teljesítmény
• A feladat új, bonyolult , komplex
A csoportméret hatása az egyéni
viselkedésre
• Kiindulás: Az együttes tevékenység esetén az egyéni teljesítményt
nem lehet objektíven mérni.

• Társas lazsálás
• A társak jelenlétében az egyén hajlamos erőfeszítését csökkenteni, kisebb
erőfeszítést fejt ki a munkájában, ha tudja, hogy egyéni hozzájárulását egy
csoportfeladathoz nem lehet megbízhatóan megállapítani.
• A kollektív teljesítményért való felelősség is kollektív, azaz a csoporttagok
között oszlik meg
• Minél nagyobb a csoport annál nagyobb az esély a társas lazsálásra
• Ismeretlen emberekkel való közös munka nagyobb fokú lazsálást idéz elő
• Egyszerűbb feladatoknál valószínűbb, mint komplex feladatoknál
• Csökken a valószínűsége, ha vonzó vagy fontos a feladat, és mindenki
elkötelezett a közös cél mellett…..
2. Csoportösszetétel
• Heterogenitás
• Minél nagyobb a személyiség, vélemény, képesség és gondolkodásbeli
különbség annál inkább valószínűsíthető sikeres problémamegoldás
• DE minél inkább eltérő kohorszokhoz (közös tulajdonsággal rendelkező
csoportok) tartoznak egy csoport tagjai, annál valószínűbb a csoport
növekvő fluktuációja, annál gyakoribbak a belső konfliktusok ill.
kommunikációs nehézségek.
• A kisebbségben lévők könnyebben távoznak
• Előnyös: kreativitás és problémamegoldás esetén

• Homogenitás
• Nagy a hasonlóság a tagok között
• Előnyös: feladatvégrehajtás esetén
3.Szabályok, csoportnormák

Csoportnorma
• A csoporton belül kialakult, a tagok által elfogadott és követett
viselkedések arra vonatkozóan, hogy egy helyzetben mit kell és mit
nem szabad tenni.
• Ha egy viselkedés normává vált egy csoportban, akkor az
befolyásolja az egyén viselkedését.
• A csoport kontrollálja a tagjainak a viselkedését.
• Teljesítménynorma: az output elérése érdekében a tagoknak milyen
erőfeszítéssel kell dolgozniuk. Ez erősen befolyásolhatja az egyén
viselkedését: húzóerő vs teljesítmény-visszatartás
• Erőforrás-elosztás normái: fizetés/jutalmak igazságos elosztása,
munkaeszközök elosztása – elégedettségre közvetlenül hat
• Külső megjelenés/nyilvános viselkedés: öltözködés, erőfeszítés/ lojalitás
kimutatása
• Informális közösségi normák: ki-kivel barátkozik, ebédel stb.
Normák: a csoport életét
meghatározó előírások, szabályok
Az egyén lehetőségei a A csoport lehetőségei az
csoportban egyénnel szemben

• Igazodás • Megértés,
• A normák figyelmeztetés,
megváltoztatása meggyőzés
• Deviáns viselkedés • A normák
megváltoztatása
• A csoport elhagyása
• Figyelmen kívül hagyás
• Kirekesztés
Konformitás
• Az egyén igazodása a csoportnormához.
• Akkor beszélünk konform viselkedéséről, amikor az egyén csak
azért fogad el egy nézetet, vagy viselkedést, mert nem akar
szembeszegülni a csoporttal –csoportnyomás hatása.
• A konformitást a csoport jutalmazza, megerősíti
• A normaszegést a csoport bünteti (kiközösít, nevetségessé tesz,
elutasít)
Konformitás - a normák hatása az egyén
viselkedésére
Asch tanulmányában használt kártyák példái
Egyéni reakciók a csoportnyomásra

• Behódolás, engedelmesség
• a várt jutalom elérése ill. büntetés érdekében fogadja el a normát
• Csak addig tartható fenn, amíg a motívum fennáll

• Azonosulás (identifikáció)
• Hisz az átvett magatartásformákban – a befolyásoló személlyel való
azonosulás – követő magatartást vesz fel

• Internalizáció
• A normák belsővé válása, az értékek és magatartások konzisztensek a
személy belső értékrendjével ill. saját magatartásával. Önmaga is azt
teszi…
A normákhoz való viszony lehetséges
formái

• Aktív lázadó: az ilyen beállítottságú munkavállaló sem az

irányadó, sem a periférikus normákat nem hajlandó elfogadni.

• Konformista: a „legkönnyebb eset”, aki minden – szervezetben

fellelhető – normaelemet elfogad.

• Kreatív individualista: a normáknak csak egy részét – irányadó

normák – elfogadó munkavállaló, aki ezek betartása mellett
független mozgásteret alakít ki magának.
Deviáns munkahelyi viselkedés

• Olyan szándékos viselkedés, ami megsérti a

szervezetben elfogadott normákat, és ezzel a szervezet
és az emberek jólétét fenyegeti.
A deviáns munkahelyi viselkedés
típusai
Kategória Példa
Teljesítmény Korai távozás
Lassú munkavégzés
Hazugság a ledolgozott órákat illetően

Tulajdon Károkozás
Lopás a szervezettől
Az erőforrások pazarlása

Politika Kivételezés
Pletyka és negatív hírkeltés
Munkatárs megvádolása/felelősség
elhárítás

Személyes agresszió Szexuális zaklatás

Verbális bántalmazás
Lopás munkatárstól
5. Szerepek

• A csoport tagjainak egymás viselkedésére vonatkozó

elvárásai.
✓Megteheti
✓Meg kellene tennie
✓Meg kell tennie
• A szerep egy adott pozíciót betöltő személyhez kapcsolódik
• Pozíció: hely, amit az egyén a szociális rendszerben elfoglal.

• Szerepészlelés
• Szerep-kétértelműség
• Szerepazonosság
• Szerepkonfliktus
Feladatorientált Kapcsolatorientált Önirányultságú
szerepek szerepek szerepek

• Célkijelölő • Bátorító, dicsérő • Blokkoló

• Kezdeményező • Békéltető • Elismerést hajszoló
• Információgyűjtő • Serkentő
• Domináns
• Koordináló • Összhangteremtő
• Visszahúzódó
• Értékelő - összegző • Normaképző
• Követő
• Szemlélődő
 TÍPUS SZEREP ELŐNYÖS TULAJDONSÁGAI ELNÉZHETŐ HIBÁI
kihívást keres, dinamikus, jól teljesít nyomás
AKCIÓ- könnyen provokálható,
FOR alatt
ORIENTÁLT hajlamos megsérteni
FORMÁLÓ motiváltan és bátran szembeszáll az
másokat
akadályokkal
fegyelmezett, megbízható, konzervatív, viszonylag rugalmatlan
MGV
hatékony lassan reagál a kínálkozó
MEGVALÓSÍTÓ
az ötleteket gyakorlati akciókba fordítja lehetőségekre
szívós, lelkiismeretes, szorongó
BEF hajlamos ok nélkül aggódni
megtalálja a hibákat
BEFEJEZŐ nem szívesen delegál
időre teljesít
érett, magabiztos, jó elnök gyakran manipulatív,
KAPCSOLAT- KOO
tisztázza a célokat, elősegíti a döntéseket, jól tehermentesíti magát a
ORIENTÁLT KOORDINÁTOR
delegál munka alól
CSJ kooperatív, finom, érzékeny, diplomatikus kiélezett helyzetben nehezen
CSAPATJÁTÉKOS figyelmes, konstruktív, elkerüli a súrlódásokat dönt
túl optimista
ERF extrovertált, lelkes, kommunikatív
a kezdeti lelkesedés után
ERŐFORRÁS- felkutatja a lehetőségeket
hamar elveszíti az
FELTÁRÓ kapcsolatokat épít
érdeklődését
kisebb kérdéseket figyelmen
GONDOLKODÁ PAL
kreatív, jó képzelőerővel bír, unorthodox kívül hagy
S- PALÁNTA
képes nehéz problémákat megoldani túlságosan szórakozott a
ORIENTÁLT
megfelelő kommunikációhoz
ELK józan, stratégia-fókuszú, igényes kevéssé motivált és kevéssé
ELLENŐRZŐ- feltárja az összes opciót képes arra, hogy másokat
KIÉRTÉKELŐ helyesen ítél inspiráljon
csak egy szúk területen járul
SPE egyoldalú, önvezérelt, elkötelezett
hozzá a teljesítményhez
SPECIALISTA különleges tudással és képességekkel bír
leragad a részleteken
A csoportfejlődés
Tuckman: a csoportfejlődés szakaszai
A csoportfejlődés fázisai (Tuckman, 1965)
• Alakulás (Forming)
– Ismerkedés, megfigyelés, célmeghatározás, idő- és erőforrás-megosztás, a tagok
igyekeznek jó benyomást kelteni, de bizonytalanok még az elvárásokat tekintve.
• Viharzás/ütközés (Storming)
– Munka megkezdése, körvonalazódnak az egyéni különbségek, a tagok közt versengés
indul a szerepekért és státuszokért, vita, sok kommunikáció, konfliktusok, probléma-
megoldási módok kirajzolódnak
• Norma kialakulása (Norming)
– Csoportkohézió, kooperáció; szerep és norma kialakulásával a korábbi konfliktus
megoldódik. Egyértelművé válik, milyen viselkedést fogad el a csoport – értékek,
formális és informális szabályok kialakulása
▪ Működés (Performing)
▪ Valódi munka, mindenki érti a feladatát, erőforrások elosztása megtörtént, közös
normák és szabályok szerinti működés, koncentrálás a feladatra
▪ Szétválás (Adjouring)
▪ Elért teljesítmény felett érzett örömben/bánatban való osztozás, értékelés, reflexió,
tanultak összegzése, jutalmazás, ünneplés, elbúcsúzás, elkülönülés, kohézió
elvesztése, de lehetőség továbblépésre, új feladatok végrehajtására, a
csoportfolyamatok újraindulására
 A csoportfejlődés szakaszai - Tuckman négy +1 szakasz
elmélete (folytatás)

Megalakulás Viharzás Normázás Teljesítés

„Hogyan tudom
„Hogyan „Mit várnak
Egyéni „Mi a szerepem legjobban
illeszkedhetek tőlem a
kérdések Itt?” teljesíteni
be?” többiek?”
a szerepem?”

„Megtudunk-e
„Miért állapodni a
„El tudjuk
veszekszünk szerepekben
Csoport „Miért vagyunk végezni a
azon, hogy ki a és együtt
kérdések itt?” munkát
főnök és ki mit tudunk-e
rendesen?"
csinál?" dolgozni
csapatban?"
Csoportfejlődés szakaszainak jellemzői
 Csoportok a
szervezetben 2.
Csoportok belső szerkezete és
feltérképezése
Kommunikációs csatornák a csoportban

• Leavitt(1951)
• Kutatta a csoport
kommunikációs
rendszereinek
következményeit a csoport
teljesítményére és a
csoporttagok
elégedettségre.
• Nyitott –zárt
kommunikációs hálók
Szociometria=Térkép a csoportról

• Moreno (1930): szociális atom,

szociometria
• Alapfeltevése: a formális struktúra
mögött mindig lappang a spontán
társulások hálózta
• az egyén helyzetét vizsgálja egy
adott csoporton belül
• a csoporton belüli kapcsolatok
feltérképezésének módszere,
amely a csoporttagok közti
rokonszenvi és ellenszenvi
választásokon alapul

• Szubjektív
Mérei (1971) Több szempontú szociometria

• Funkció is a rokonszenvi választások mellett

• egyéni tulajdonságokra, képességekre, adottságokra,
közösségi helyzetre, népszerűségre vonatkozó kérdéseket is
tartalmaz

• Kérdéscsoportok
• Rokonszenvi kérdések
• Közösségi funkcióra vonatkozó kérdések
• Képességekre, készségekre, adottságokra vonatkozó kérdések
• Közösségi helyzetre, népszerűségre vonatkozó kérdések
Szociometriai kérdőív
• Ki a legnépszerűbb a csapatban?
• A csapatban ki tudja a lelkesedésével magával ragadni a
többieket?
• A csapattagok közül ki képviselné legjobban a többieket egy
vezetői értekezleten?
• Ha a csapatban az egyik tagot ki kellene jelölni, hogy kisebb
fegyelmi ügyben döntsön, ki lenne erre a legalkalmasabb?
• Ha a vezető megbetegedne, és a csapat egyik tagjának kellene
helyettesítenie, ki lenne a legalkalmasabb?
• Kinek a hozzáértése a legnagyobb a csapatban?
• Ha nincs jó hangulat, ki tudja leginkább feldobni a csapatot?
Szociogram

• a társas mezőt alkotó

kapcsolatok térképe/ grafikus
ábrázolása
• a kölcsönös rokonszenvi
választások alapján felrajzolt
csoportszerkezeti hálózat
Szervezeti hálózatok - Elemzési szempontok

• Munkafolyamat – csoport, vezetés

• Információáramlás
• Elköteleződés
• Véleményvezérek
• Tudásmegosztás
• Motiváció/inspiráció – kitől érkezik elismerés?
Mire használható a szervezetek rejtett
hálózatának feltérképezése?

• Ténylegesen hogyan lesznek a feladatok elvégezve?

• Kik a kulcsemberek? - utódlás, karriertervezés, megtartás,
képzés-fejlesztés
• Kik a szakmai tudásközpontok?
– Kik azok, akiknek a tudása nem hasznosul vagy nem elérhető a
munkatársak számára?
• Kik azok az influencer-ek, akiknek a bevonásával a cég a
leghatékonyabban tudja kommunikálni a szervezet
életében várható lényeges változásokat?
Munkahelyi hálózatok

• Informális szervezeti struktúra feltérképezése és felhasználása a

szervezet javára

• Barabási-Albert László: Behálózva (2013)

• Vicsek Tamás –ELTE Fizikai Intézet

• https://www.youtube.com/watch?v=PYNOiIBGhLo
• (7.04-18.42)
Döntéshozatal a csoportban
A csoportvita lehetséges hatásai

Eltérő álláspontok/vélemények megjelenése a csoportban

• Polarizáció
• A csoportvita következményeként a kiinduló vélemények átlaghoz
képest radikálisabb álláspontot fogad el a csoport
• Depolarizáció
• Valamilyen kompromisszumos megoldás születik
Konszenzusheurisztika

• Konszenzus vs kompromisszum

• Alapvetése, hogy gyakran beválik az a szabály, hogy amit az

emberek többsége helyesnek gondol, az csakugyan helyes is.
• A konszenzusheurisztika akkor aktiválódik, ha
✓ nincs elég információ
✓ nem áll az egyén érdekében az információ felderítése -
érdektelenség
✓ túl nagy a ráfordítás az igazság felderítésébe – nehéz
megszerezni az információt
Csoportgondolkozás -Janis

• Olyan ítéletalkotási és döntéshozatali eljárás,

amelyben a résztvevők konformitásra,
konszenzusra és a döntési folyamat lezárására
való törekvése felülkerekedik a helyes döntésre
való törekvésen.
• Valószínűbb, ha
˗ időkényszer van
˗ a konfliktuskerülés preferált
Okai
• Időhiány
• Erős csoportkohézió az adott szituációban.(Szolidaritás,
csapatszellem. A tagok egyforma meggyőződésekkel, értékekkel,
közösen elfogadott gyakorlattal rendelkeznek, és kölcsönösen
támogatják egymást.)
• Külső fenyegetettség érzése (versenytárs, közvélemény, állami
hatóság stb. részéről) – ez is belső kohéziót növel
• További tényezők:
• Koncepciózus és tekintélyes (esetleg autokratikus) vezető
• Csoport-homogenitás (azonos szociális háttér, azonos képzettség,
azonos ideológiai és értékelkötelezettségek stb.)
• Minél bonyolultabb a döntés, annál valószínűbb.
Tünetei
• Feltétlen bizalom a csoportban.
• Azt gondoljuk: „Mi értünk hozzá/ jók vagyunk / helyesen cselekszünk /
igazunk van!” és/vagy akik fenyegetnek azok „Hülyék / rosszak / nincs
igazuk!”

• Nyomás a kétkedőkre, az ellenvéleményt hangoztatókra.

• „Erre most nincs idő!”, „Ezen már túl vagyunk, ne nyissuk meg újból a
kérdést!”, „Akkor te most emiatt kockáztatnád a projektet?” Nem a te
kompetenciád!”

• Az egyetértés illúziója– öncenzúra, cenzúra.

• „Ha mindenki így gondolja, mit akadékoskodjak, úgysincs értelme.” „Nem
az én kompetenciám.”
• A látszat egyetértés, mint önerősítő folyamat!
• Esetleg: önjelölt cenzorok az ellentétes infók kiszűrésére. („Ez úgysem
érdekli az Igazgató Urat!”, „Ezek nem lényegesek.” „Ebben már
egyetértettünk, menjünk tovább!”)
 Következmények
• Csak néhány –a lehetségesnél kevesebb -alternatívát vizsgálnak meg.
• Nem értékelik újra
• az eredeti, támogatott javaslatot. Legfeljebb kisebb változtatásokat tesznek.
• az elvetett javaslatokat.
• Nem kérnek külső szakértői segítséget.
• Az adatokat, szakvéleményeket szelektíven, elfogultan vizsgálják. Csak
a megerősítőket hangsúlyozzák.
• Nem, vagy nem jól mérik fel a következményeket és a külső reakciókat.
• Nem készülnek fel váratlan eseményekre.
Mit tehetünk a csoportgondolkodás ellen?

• A nyílt kérdezés, kritika és ellentmondás támogatása, az ördög

ügyvédjeinek kijelölése.

• A probléma megfogalmazásának kritikája és az alternatívák

szisztematikus feltárása.
• Mindig legalább két valódi alternatíva beterjesztése és fenntartása a vita során.

• Minden alternatíva esetében a pro és kontra érvek teljes körű kidolgozása

és megvitatása.

• Saját javaslatok bátorítása

• A vezetők csak utólag fogalmazzák meg saját véleményüket

• A „fejbólintó Jánosok” kizárása

Mit tehetünk a csoportgondolkodás ellen?
(2)
• Más háttérrel rendelkezők bevonása (heterogenitás)
• Plenáris- alcsoportok- egyéni munka kombinálása
• Különböző alcsoportok, egyének különböző szempontok szerint
vizsgálják a problémát.
• Feszes időgazdálkodás, de nem abszolút időkorlát
• A formális konszenzus-kényszer minimalizálása, nyilvános szavazás
kerülése
• Nem a főnök vezeti az ülést, és nem ő összegez.
Csoportos működési formák a
modern szervezetekben
Teamek
Munkacsoport vs feladatcsoport

Munkacsoportok Feladatcsoport

Információ megosztása Cél Kollektív teljesítmény

Semleges (néha negatív) Szinergia Pozitív

Egyéni Elszámolhatóság Egyéni és kölcsönös
Véletlenszerű vagy
változatos Készségek Kiegészítő
Különbségek a munkacsoportok és a
teamek között
Munkacsoportok
• Speciális feladatok
• A tagok rendelkeznek
munkaköri leírással
• Nem kapnak visszajelzést a
csoport eredményeihez való
hozzájárulásukról
• Nincs kapcsolat/nem keresik a
kapcsolatot az erőfeszítések és
a csoport eredményei között
• Egyéni szintű visszajelzés és
értékelés - TÉR
• A felettes dönt a feladatokról
Teamek
• A tagoknak számos
képességük van, amellyel
különböző munkákat képesek
ellátni – lehetőség a
képességekhez illeszkedő
feladatok vállalására
• A vezetés nem foglalkozik
azzal, hogy ki végzi a munkát
• A tagok határozzák meg a
feladatokat és a személyt is
(erőforrás és szerepmegosztás)
• A felettes
facilitátorként/coachként
működik
Problémamegoldó teamek
Ugyanahhoz a szervezeti egységhez
(osztályhoz) tartozó 5-12 főből álló
csoportok, akik néhány órára találkoznak
egy héten, hogy egyeztessenek pl. a
minőséget, a hatékonyságot,
munkakörnyezetet javító intézkedésekről.

Önirányított Teamek
10-15 főből álló csoportok, akik
felvállalják a felelősséget (ami korábban a
felettesüké volt):
maguk választják ki a tagjaikat, és
értékelik az egyéni teljesítményt.
A felettes facilitátor marad.
Kereszt-funkcionális teamek
A szervezet hasonló hierarchikus szintjén, de eltérő
munkaterület dolgozó munkavállalókból álló csoport,
akik egy közös feladat megoldása érdekében kerülnek
össze.

• Projekt-team

• Bizottságok
Virtualis teamek
Teamek, amelyek információs
technológiát használnak a
fizikailag szétszórt tagok
összekapcsolódásához a közös
céljuk elérése érdekében.

A virtualis teamek jellemzői:

1. Paraverbalis és nonverbalis jelzések hiánya
2. Sajátos társas kontextus
3. Az idő és térbeli korlátok leküzdésének lehetősége
A hatékony csapatok jellemzőinek azonosítása
(1/6)
Kontextus
• Megfelelő források
Csapathatékonysági • Vezetés és struktúra
modell • Bizalmi légkör
• Teljesítményértékelés és
jutalmazási rendszer

Összetétel
• A tagok képességei
• Személyiség
• Szerepek kiosztása
• Sokszínűség Csapathatékonyság
• Kulturális különbségek
• A csapatok mérete
• A tagok preferenciái

Folyamat
• Közös cél
Munka tartalmi elemei:
• Konkrét célok
• Autonómia
• A csapat hatékonysága
• Képességek
• Csapatidentitás
változatossága
• Csapatkohézió
• Feladat jelentősége
• Mentális modellek
• Feladat egészlegessége
• Konfliktusszintek
• Visszacsatolás
• Társas lazsálás
Szervezeti
kultúra
Szervezeti metafórák (Morgan, 1997)
• Gép: a szervezetekre tekinthetünk úgy, mint a gépekre, hiszen elméletileg a szervezetben rendezett viszonyok uralkodnak
világosan elhatárolt részegységek közt.
• Agy: ez a metafora a szervezetben zajló információáramlás és -feldolgozás, kreativitás és döntési folyamatok megértésének
fontosságára irányítja rá a figyelmet.
• Elnyomás: ez a metafora kiemeli a szervezetekben jelen levő kizsákmányolást. Rámutat, hogy a szervezetek világában sokak
erőfeszítése a kevesek érdeke érdekében történik.
• Kultúra: a szervezeti tagokat közös hiedelmek, értékek, rituálék, szokások, ceremóniák jellemzik. Ezért tekinthetünk a
szervezetekre sajátságos kultúrák metaforájaként is.
• Organizmus: e metafora alapján az alábbi megállapításokat tehetjük: a szervezet világra jön, létezik, aztán pedig megszűnik
létezni. Eközben folyamatosan kölcsönhatásban van a környezetével, megfelelő feltételekre van szüksége a működéshez, és
bizonyos határokon belül képes alkalmazkodni a környezeti változásokhoz.
• Politikai rendszer: ez a metafora rámutat arra, hogy a szervezeteket hatalmi viszonyok hálózzák be, a szervezeti szereplők
egymástól sokféle módon függnek. Megfigyelhetőek az érdekkonfliktusok, a versengés és az együttműködés különböző
mintázatai.
• Pszichológiai börtön: ez a metafora rávilágít, hogy a szervezetekben tudatos és tudatalatti magatartások egyaránt
megfigyelhetőek. Az emberek a világot korlátozottan, számos észlelési szűrőn és torzításon keresztül látják, ezek pedig
csapdába is tudják ejteni az egyént és a szervezeteket. Nehéz kitörni az előfeltevéseink, hiedelmeink rendszeréből.
• Transzformáció: a világot egyszerre jellemzi az állandóság és a változás. Nincs ez másként a szervezetek esetén sem. A
szervezetek megértéséhez át kell látnunk, mi hívja életre és mi változtatja meg a szervezeteket.
 „A szervezet tagjai által elfogadott,
közösen értelmezett előfeltevések,
értékek, meggyőződések, hiedelmek
rendszere.
Szervezeti Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek
kultúra fogadják el, követik s az új tagoknak is
átadják, mint a problémák megoldásának
fogalma 1 követendő mintáit, és mint a kívánatos
gondolkodás- és megatartásmódot. „
(Bakacsi, 2010)
 • A szervezeti kultúra a közös értékek,
alapelvek, hagyományok, és a dolgok
végrehajtásának módja, amelyek mind
befolyásolják a szervezeti tagok
Szervezeti viselkedését.
• A legtöbb szervezet esetén ezek a
kultúra közös értékek és gyakorlatok az idő
fogalma 2 múlásával fejlődtek ki és
nagymértékben meghatározzák, hogy
is „vannak itt dolgok”.
(Robbins &Coulter, 2012)
3 fontos megállapítás

1. A szervezeti kultúra egy észlelés.

2. A szervezeti kultúra leíró jellegű.
3. A szervezeti kultúra megosztottságon alapul.
(Robbins & Coulter, 2012, 53.p.)
A szervezeti kultúra építőkövei - értékek
Munkakör 1. Azonosulás Szervezet
Egyén 2. Egyén/csoport központúság csoport

Feladat 3. Humán orientáció Kapcsolat

Függés 4. Függés-függetlenség Függetlenség
Gyenge 5. Kontroll Erős
Gyenge 6. Kockázatvállalás Erős
Más 7. Jutalmazási kritérium Teljesítmény
Gyenge 8. Konfliktustűrés Erős
Folyamat 9. Cél- eszköz orientáció Végeredmény
Belső működés 10. Nyílt-zárt rendszer Külső környezet
Rövid táv 11. Időorinetáció Hosszú táv

Forrás: Robbins, 1993 in. Bakacsi, 2010. 202.o

Erős vs gyenge kultúra
Erős kultúra
Széles körben osztott értékek
A kultúra következetes üzeneteket
közvetít arról, hogy
mi a fontos.
A legtöbb alkalmazott képes a vállalat
történetéről illetve hőseiről
történeteket mesélni.
A munkavállalók erősen azonosulnak a A munkavállalók kevésbé azonosulnak
kultúrával.
Erős a kapcsolat az osztott értékek és
a viselkedés között
Gyenge kultúra
Néhány emberre korlátozott értékek -
általában a felsővezetőkre
A kultúra ellentmondásos üzeneteket
küld arról, hogy
mi a fontos.
Az alkalmazottaknak kevés ismerete
van a vállalatról illetve hőseiről.
a kultúrával.
Csekély a kapcsolat az osztott értékek
és a viselkedés között
Erős szervezeti kultúra

• Magatartásbefolyásoló képessége van

• Egybekovácsolja a szervezet tagjait Egyéni oldal

• Csökken a bizonytalanság
• Csökken a fluktuáció
Szervezeti oldal
• Csökken a formális szabályok száma

Egyének sokasága Lojális munkavállalók

A kultúra megteremtése és fenntartása
 • Külső hatások
• természeti, történelmi tényezők, amelyek a
társadalom egészét és az abban tevékenykedő
Szervezeti szervezeteket befolyásolja. Pl. társadalom
értékrendje, a munkához való viszony
kultúra • A szervezetnek nincs ráhatása

kialakulását • Szervezetspecifikus tényező

meghatározó
• Domináns technológia: főleg a szervezet
struktúráját befolyásolja, így az szervezeti tagok
közötti függési viszonyokat is definiálja.
tényezők
• Szervezet történelme: az alapítástól kezdődően
ért hatások folyamatos formáló ereje.Főleg a
vezetők példája meghatározó.
A kezdetek….

• Egy szervezet kultúrájának forrása az alapító(k).

• Az alapító(k)nak van elképzelésük arról, hogy milyennek kell
lennie a szervezetnek.
• Az új szervezetek jellemzően kicsik, ami megkönnyíti, hogy az
alapítók átadják víziójukat a szervezet minden tagjának.
 • A fennmaradás, a sikeres fejlődés érdekében
a tagok cselekvési mintákat alakítanak ki
• A sikeres megoldásmódok beépülnek a
Szervezeti szervezet tagjainak előfeltevései, hiedelmei
közé, rutinokká vállnak és kialakítják a
kultúra problémák megoldásának követendő mintáit,
szabályszerűségeit.
kialakulása és • Az alapító tagok és a vezetők
elsajátítása viselkedésmódjai, hiedelmei és alapvető
értékválasztásai döntően befolyásolják
(viselkedési minta)
• Szervezeti szocializáció: új tagok
kultúraelsajátító folyamata
Szocializációs modell
Szocializációs folyamat Eredmények
Termelékenység

Érkezés előtt Találkozás Metamorfózis Elkötelezettség

Forgalom

• Érkezés előtt: kezdeti ismeretek a szervezetről és saját egyedi

elképzelésekről
• Találkozás: találkozás a szervezettel
• Metamorfózis: a tag megváltozása a beilleszkedés a szervezetbe
A kultúra átadásának biztosítása

• Az alapítók olyan alkalmazottakat vesznek fel, akik úgy

gondolkodnak és éreznek, mint ők.
• Az alkalmazottakat az alapítók gondolkodásmódjába és érzéseibe
avatják be és szocializálják őket.
• Az alapító mint példakép: Az alapítók saját viselkedése arra
ösztönzi az alkalmazottakat, hogy azonosuljanak velük, és
internalizálják hitüket, értékeiket és feltételezéseiket.
A kultúra életben tartása

• Kiválasztás
• meg kell keresni a megfelelő személyeket: azonosítsuk és
alkalmazzuk a sikeres munkavégzéshez szükséges tudással,
készségekkel és képességekkel rendelkező személyeket.
• Felső vezetés
• Tetteikkel viselkedési normákat állítanak fel
• Szocializáció
• segíteni kell az új alkalmazottaknak a meglévő kultúrához
való alkalmazkodásban
Összefoglaló: Hogyan alakulnak ki a kultúrák

Felső
vezetés
A szervezet
Kiválasztási Szervezeti
alapítóinak
kritériumok kultúra
filozófiája
Szocializáció

• A munkavállalói szocializáció sikere attól függ, hogy a

vezetőség hogyan választja meg a szocializációs
módszereket, és hogy az új alkalmazottak értékei mennyire
közel állnak a szervezet értékeihez.
Hogyan tanulják a munkavállalók a kultúrát
• A kultúra az alkalmazottaknak a következőkön keresztül adódik át:
• Történetek: magyarázatokkal szolgálnak
• Rituálék: a kulcsfontosságú értékek megerősítése
• Jelképek: fontosságot, a kívánt egalitarizmus mértékét és a
megfelelő viselkedésmódokat közvetíti
• Nyelv: a tagok azonosítása és elkülönítése
• szervezeti kultura, a „kulturalis tőke” olyan tenyező, amelyről azt tartják, hogy leginkább meghatározza a
vállalati sikert, eredményességet, versenykésességet es a fenntarthatóságot.
A szervezeti kultúra szintjei
Ceremóniák szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok

Szimbólumok, öltözködés,
külső megjelenés Nyelvezet,
szakzsargon

Érzések
Attitűdök

Meggyőződések
Értelmezések

Hiedelmek
 A szervezeti kultúra szintjei (Schein)
A kultúra látható, Artefaktumok, explicit szint
megfigyelhető (javak, képződmények)
jegyei
1.

Nem látható, de Értékek szintje

világosan
2. megfogalmazható
kultúraelemek

Hiedelemvilág/
Nem látható, nem
rejtett előfeltevések
3. tudatosuló
szintje
kultúrajegyek
A szervezeti kultúra szintjei
Edgar Schein modellje - A kultúra három szintje

Látható szervezeti Öltözködési szabályok

Tárgyak struktúrák és üzleti Munkaidő
folyamatok Rítusok és rituálék...

Összhangban vannak-e az
Kifejezett Stratégiák, célok, alkalmazottak, az
értékek jövőkép ügyfelek, a beszállítók...
felé kommunikált értékek?

Tudattalan hiedelmek,
Alapvető észlelések, gondolatok
Hogyan születnek a
döntések, hogyan oldódnak
előfeltevések és érzések - az íratlan meg a konfliktusok...
szabályok figyeljünk a jelekre!
 • Történetek, hősök
• Rituálék
Látható szint –
• Szimbólumok
szocializáció!
• Nyelvezet
 Beállítódások (attitűdök)
• Emberekkel, dolgokkal (tárgyakkal, eseményekkel,
eszmékkel) kapcsolatos, viszonylag állandó, pozitív
vagy negatív (vélemények, érdeklődések,
szándékok), amelyek meghatározzák az irányukban
mutatott viszonyulásunkat, reagálási módunkat

Láthatatlan szint – Felfogások –hiedelmek

megértés! • Emberekkel, dolgokkal kapcsolatos elgondolások,
következtetések, meggyőződések

Alapfeltevések
• Rejtett módon, nem tudatosan kialakuló
„egyetértések” (magától értetődően érvényesnek
tartott elgondolások) a valóságról, az emberi
magatartásról, a szervezet-környezet viszonyáról
 McKinsey 7S modell

A szervezeti • Kemény tényezők:

• Stratégia (strategy), szervezeti felépítés (structure),
kultúra rendszerek (systems)

szerkezete • Lágy tényezők:

• Készségek (skills), munkatársak (staff), stílus (style),
közös értékek (shared values)
McKinsey 7S modell
(Peters & Waterman, 1982)
McKinsey 7S modell
(Peters & Waterman, 1982)
Struktúra / Stucture

• A szervezet felépítése, feladatok szabályozása, hatáskörök elosztása Ki a tulajdonos/fenntartó(k)?

Miként oszlanak meg a szervezet feladat-és felelősségi körei? Kik a vezetők, ki kinek a főnöke?

Stratégia / Strategy

• Konkrét célok és cselekvési tervek. Milyen lépéseket tervez a szervezet (vállalkozás) pozíciójának
kialakítására, megőrzésére, javítására? Melyek a szervezet hosszú távú (3-5 év) céljai? Milyen külső
környezetben fog a szervezet (3-5év) múlva működni?

Rendszerek / Systems

• Irányítási és ellenőrzési ezsközök. Miként működik a szervezet (vállalkozás)? Hogyan működik a

szolgáltatás? Melyek a belsıő folyamatok? Hogyan biztosítja a szervezet a minőségi szolgáltatást?
Miként történik a költségek tervezése, a könyvelés, a bérek kifizetése? Milyen az információáramlás
menete?
McKinsey 7S modell
(Peters & Waterman, 1982)
Munkatársak / Staff

• A munkatársak képzettsége, kompetenciái, életkora, motivációi.

Készségek / Skills

• Azok a tárgyi és emberi adottságok, amelyek a szervezet rendelkezésére állnak. Milyen tárgyi eszközök állnak
rendelkezésre? Milyen jellemzői vannak a munkatársak képességeinek (pl. számítástechnikai ismeretek,
döntéshozatali, problémamegoldási képességek)?

Stílus /Style

• Vezetés vezetési stílusa. Mi a fontos a szervezetben dolgozóknak? Mire áldoznak figyelmet, hogyan érintkeznek
egymással, és a szolgáltatást igénybe vevőkkel?

Közös értékek / Shared values

• Minden szervezeti tevékenységet áthat.

• Melyek a szervezetben dolgozók közös értékei? Pl. Milyen a csapatmunka? Mennyire tartják fontosnak a vevőket?
A kultúra funkciójának változása a szervezet életszakaszai
során

Fiatal, alakuló szervezet

• Kultúra funkciója, hogy kialakítsa, erősítse az elköteleződést, azonosulást a célokkal
• Lelkesedés, innováció, kockázatvállalás
• Együttműködés, összetartozás

Életközép szakaszában lévő szervezet

• Normatív funkció: csökkenti a bizonytalanságot, kiszámíthatóság, stabilitás, kontroll
• Szubkultúrák kialakítása a rugalmasság megőrzése érdekében

Öregedő szervezet
• Figyelem a környezet változásaira, igényeire - Kultúraváltás
Vallott és követett értékek a szervezeti kultúrában

• Értékek, normák, előfeltevések rendszere, amelyeket a szervezet

Vallott/ ideális/ normatív magáénak vall
szervezeti kultúra • Tudatossági szintje magasabb (formalizáltsága miatt is)

• Ténylegesen meghatározó és a szervezet életét irányító értékek,

normák, előfeltevések rendszere
Követett (működő)
• Vallott értékek működésének automatizmusa (megfelel az
szervezeti kultúra elvárásoknak)
• Inkongruencia?
Mire hat a kultúra?
A kultúra funkciói

• Határmeghatározó szerep.
• Identitástudatot közvetít a tagok számára.
• Elősegíti az elkötelezettség kialakulását.
• Fokozza a társadalmi rendszer stabilitását.
• Érzékelési és ellenőrzési mechanizmusként szolgál.
A kultúra alakítja a légkört
• A szervezeti légkör a szervezetről és a munkakörnyezetről
alkotott közös elképzelések.
• Csapatszellem szervezeti szinten.
• A légköri viszonyok kölcsönhatásba léphetnek egymással a
viselkedés kialakulásában.
• A légkört befolyásolja az emberek által elfogadott szokásokat
is.
Kultúra és innováció

• A leginnovatívabb vállalatok kultúrája nyitott, szokatlan,

együttműködő, jövőkép vezérelt és gyorsító.
• Az induló vállalkozások gyakran innovatív kultúrával
rendelkeznek.
• Általában kicsik, agilisak, és a problémák megoldására
összpontosítanak a túlélés és a növekedés érdekében.
Lehet-e a szervezeti kultúra kedvezőtlen hatású?

• Intézményesülés
Viselkedések és szokások megkérdőjelezhetetlenek - elfojtják az innovációt
• A változás akadályai
A kultúra lassan változik - még egy dinamikus környezetben is.
• A sokszínűség akadályai
A kultúra a sokféleség minimalizálására törekszik
Beágyazhatja az elterjedt elfogultságokat és előítéleteket
• A felvásárlások és fúziók akadályai
A kulturális összeegyeztethetetlenség problémát jelenthet
Nemzeti kultúra – Szervezeti
kultúra
 Hatalmi távolság index (HTI):

• Milyen a vezetői döntéshozatal jellege?

• Egyet nem értés kifejezhető-e?
• Milyennek szeretnék látni a döntéshozatal stílusát?

Bizonytalanságkerülés index (BKI):

• Milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás?

Nemzeti kultúrák • Stressz nagysága?
dimenziói – • Fluktuáció nagysága?

Hofstede Individualizmus – Kollektivizmus:

• Egyén – Közösség kapcsolata

• Együttélés sajátosságai

Férfias – Nőies értékek:

• Mik az elvárások a nőktől/férfiaktól?

• Milyen karrierlehetőségek vannak?
Nemzeti kultúrák Hofstede féle világképe

PIAC: CSALÁD:
• Kis hatalmi távolság, • Nagy hatalmi távolság
• Gyenge bizonytalanságkerülés
Bizonytalanságkerülés csökkenése

• Gyenge bizonytalanságkerülés

JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET: PIRAMIS:

• Kis hatalmi távolság Nagy hatalmi távolság
• Erős bizonytalanságkerülés Erős bizonytalanságkerülés

Magyarország
Hatalmi távolság növekedése

Forrás: Bakacsi, 2010. 208.o.

Szubkultúrák
 • Domináns kultúra
a szervezeti tagok többsége által közösen vallott
értékek

Domináns • Szubkultúra
az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző
kultúra és „mini-kultúrák”, amelyek a domináns kultúra értékeit az
szubkultúrák adott részlegre jellemző további értékekkel egészítik ki.
• előnye: bizonytalanságot csökkenti, túlélést
biztosíthat válság idején,
alkalmazkodóképességet növelik
• hátránya: ellenkultúra, elszigetelődés
 Schein: szakmakultúrák

Operators (melósok)
• vonalbeli vezetők és a végrehajtás szintjén lévő munkások → a szervezeti
alaptevékenységet végzők → egymásrautaltság
Szakmai
közösség és a
hierarchiában Engineers (műszakiak)
betöltött pozíció • „technológusok”, módszertanosok - a termelő személyzet háttértámogatását végzik
szerint – • szeretik azokat a megoldásokat, ahol nem kell emberrel foglalkozniuk
együttműködés • előnyben részesítik a rendszereket, rutinszerű megoldásokat, szabályokat
sajátosságai és
tipikus Executives (vezérek)
konfliktusforrások
• Szubkultúrájuk kevésbé épül a szervezetre – pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé
• Külvilág által meghatározott tényezők nagyobb hangsúlyt kapnak
Kultúramodellek
 Organikus kultúra
kommunikációs csatornák
nyitottság, szabad információáramlás a vállalat
egészében
működési stílus egyéni szaktudásra épülő
alkalmazkodás a szervezet a változó körülményekhez alkalmazkodás lassú, a kipróbált elvekhez
önként alkalmazkodik
hangsúly az ügyek elvégzésén ezt nem szabályozzák
szigorú előírások
laza informális ellenőrzés
rugalmas munkahelyi magatartás a megengedett
helyzethez és a személyi adottságokhoz
alkalmazkodó egyéni magatartás
gyakori a csoportos megbeszélés és döntéshozatal
Mechanikus kultúra
kommunikációs csatornák előírt, ellenőrzött
információáramlás
működési stílus uniformizált és előírt
döntési jogosultság a hivatalos beosztás szerint
hierarchikus
ragaszkodnak még akkor is, ha a környezet
megváltozik
hangsúly az írott szabályokon a már bevált vezetési
elvek az irányadók
szoros ellenőrzés az ellenőrzési rendszerek
segítségével
előírás szerinti munkahelyi magatartás a munkaköri
előírásokhoz kell ragaszkodni
a vezetők döntenek, a beosztottak véleményét nem
kérik
Slevin és Covin
 Handy kultúratipológiája

HATALOMKULTÚRA SZEREPKULTÚRA FELADATKULTÚRA

„pókháló” „görög oszlopok” SZEMÉLYISÉGKULTÚRA
„háló” „halmaz”
Quinn szervezeti kultúra modellje
RUGALMASSÁG

INNOVÁCIÓ
TÁMOGATÓ ORIENTÁLT
(Klán) (Adhokrácia)
BEFELÉ KIFELÉ
ÖSSZPONTOSÍTÓ ÖSSZPONTOSÍTÓ
SZABÁLY
CÉL ORIENTÁLT
ORIENTÁLT
(Piac)
(Hierarchia)

SZOROS KONTROLL
Camron-Quinn, 2006

Versengő értékek (CVF) modell
(Quinn és Rohrbaugh, 1981)
Jellemzők: összetartás,
részvétel, team, családérzet
Vezető: mentor, segítő
Összetartó erő: kötődés,
hagyományok, kapcsolatok
Stratégia: EE fejlesztés,
elkötelezettség, erkölcsösség
Jellemzők: szervezettség,
szabályozottság, előírások,
egységesség
Vezető: koordinátor, szervező,
adminisztrátor
Összetartó erő: szabályok, előírások,
tiszta elvárások
Stratégia: stabilitás, kiszámíthatóság,
problémamentesség
Jellemzők: vállalkozókedv,
kreativitás,
alkalmazkodókészség,
dinamizmus
Vezető: vállalkozó, újító,
kockáztató
Összetartó erő: vállalkozókedv,
rugalmasság, kockázat
Stratégia: innováció, növekedés,
új erőforrások
Jellemzők: versenykészség,
célorientáltság, környezeti
kapcsolatok
Vezető: határozott, cél- és
eredményorientált
Összetartó erő: célorientáltság,
termelés, verseny
Stratégia: kompetitív előnyök,
piac mindenható szerepe
Összegzés
Heidrich, 2013
 A MOTIVÁCIÓ
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK ÉS GYAKORLAT
 • Energia, aktiváltság, hajtóerő

A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:

• Pszichológiai eredetű fogalom
• a belső késztetések megszervezését
nevezzük motivációnak
MOTIVÁCIÓ
• Vezetés-elméleti fogalom
FOGALMA • az ösztönzés szinonimájaként használjuk,
azt vezetői magatartást jelöli, amelyben
beosztottjait a szervezeti célok elérésére
készteti
 Teljesítmény =
Motiváció és
teljesítmény Képesség x Motiváció
 Az egyéni
teljesítmény
összetevői
A szervezetben megnyilvánuló motiváció
alapmodellje
 Motivációs elméletek
Mi motivál? Hogyan motivál? Hibrid elméletek
• Maslow • Skinner
• Hackman-Oldham
• Herzberg • Célkitűzés elmélet munka sajátosság
• McClelland • Elváráselmélet modell
• Méltányosság elmélet

• Öndeterminációs
elmélet
Tartalomelméletek Folyamatelméletek
I. Korai motivációs elméletek
• Maslow szükséglethierarchiájának elmélete
• Herzberg kétfaktoros (motiváció-hiegénia) elmélete
• Az ERG motivációs elmélet
• McClelland szükségletelmélete
Maslow szükséglet-hierarchia
 MASLOW ELMÉLETE A GYAKORLATBAN
Fiziológiai Pénz (alapfizetés), munkahelyi étkező,
munkafeltételek (fűtés, világítás)

Biztonsági Pénz, biztonságos munkakörülmények, orvosi ellátás,

hosszú távú foglalkoztatás, nyugdíjpénztár

Szeretet/ jó munkahelyi légkör, jó csoportlégkör, összetartó munkacsoportok,

kapcsolat szakmai közösségek, közvetlen, jó vezető-beosztott kapcsolat

Megbecsülés/ Előléptetés, előmenetel, kitüntetés, elismerések, teljesítmény-prémium, szolgálati

autó, státusznövelő juttatások, státusz-szimbolumok, munkakör szélesítés, rotáció
Elismertség

Önmegvalósítás Munkakörgazdagítás. Nagyobb döntési felelősség, kihívást jelentő, kreatív feladatok,

személyes továbbképzés és fejlődés lehetősége, önálló munkavégzés, önellenörzés
2. ALDERFER ERG ELMÉLETE
• E (Existence) = Létezés
• Egziztenciális szükségletek: fizikai, fiziológia jólét
• R (Relatedness) = Kapcsolat
• Másokhoz tartozás szükséglete – kielégítő kapcsolatok
kialakítása másokkal
• G (Growth) = Fejlődés – fejlődési szükséglet
• A bennünk lévő potenciál kibontakoztatása
• Személyiségbeli és képességbeli fejlődés

Nem hierarchikus szerkezetű, sőt a viselkedést egyszerre több

szükséglet is motiválhatja.
Herzberg kéttényezős elmélete

• Munkavállalói elégedettség vizsgálatok végzése

vezetők megfigyelése alapján
• Ebből következtetett a munkavállalók motivációjára
• Vizsgálatai cáfolják, hogy a szükségletek valamennyi
szintje képes motivációt kiváltani
• Megelégedettségnek NEM az elégedetlenség az
ellentéte, hanem az elégedettség hiánya
• Az elégedetlenségnek NEM az elégedettség az
ellentéte, hanem az elégedetlenség hiánya
2 dimenzió!
Herzberg kéttényezős elmélete
Higiénés tényezők Motivátor tényezők
• fizetés • felelősségvállalás
• munkafeltételek • elismerés
• munkahely biztonsága • teljesítés
• személyes fejlődés
• személyes kapcsolatok
• karrierépítés lehetősége

elégedetlenség elégedettség
MUNKA FELTÉTELEK MUNKA TARTALMA
 Vertikális
munkaköri
terhelés elvei
Mivel lehet
motiválni?

Azaz, a munkát magát kell vonzóbbá tenni!

McClelland – Tanult társas
motivációk
Siker/teljesítmény motívum
• a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó
késztetés, korábbinál jobb eredmény elérése,
• maga a személyes siker a cél (ellentéte a kudarckerülés)

Hatalom motívum
• Vágy mások befolyásolására, másokra hatással lenni
• versengő, másoknál jobb szeretne lenni, konfrontálódik

Kapcsolatmotiváció/Társulási motívum
• a mások általi elfogadottság, szeretettség iránti vágy
Teljesítménymotiváció (nAch)
Valamilyen kitűnő vagy az átlagosnál jobb teljesítménnyel kapcsolatos cél elérése
• Teljesítményben túltenni valakin
• Jól, másoknál jobban csinálni valamit, győzni
• Elérni vagy túlteljesíteni egy saját maga által meghatározott szintet
• Remek munkát végezni, problémát megoldani, erőfeszítést tenni, minőséget
elérni, hibátlanul teljesíteni
• Sikerekre, saját karrier előbbre vitelére törekedni
• Hosszú távon kitűzni célokat
Hatalommotívum (nPow)
Cél: valakit, valakiket befolyásolni, hatással lenni másokra
• Valaki a befolyásolási törekvéseit erőteljes akciók révén mutatja ki
• Vezetni másokat, jutalmazni, büntetni, helyes irányba terelni, meggyőzni, kihívó
célokat kitűzni mások számára
• Valaki valami olyasmit tesz, ami másokból erőteljes érzelmeket vált ki
• Felkelti mások figyelmét, elbűvöl, felháborít másokat, mások befolyásolásának
fontossága, saját tekintély erősítése
• Valaki törődik a hírnevével pozíciójával
• Mások mit gondolnak a pozíciójáról, el akarja kerülni a gyengeség látszatát is
• Tévedhetetlennek akar látszani, felelősséget vállal, hisz önmagában
Társulási (kapcsolat) motívum (nAfl)
Cél, hogy együtt legyen valakivel, és örömét lelje a közös munkában, a kölcsönös
kapcsolatban
• Törődni azzal, hogy szeressék elfogadják az embert, kapcsolatban legyenek vele
• Kapcsolatot fenntartani, kölcsönös bizalommal lenni, odafigyelni, megegyezni
• Aggódni amiatt, hogy a személyek közötti pozitív kapcsolat megromlik
• Szándék a konfliktusok közös rendezésére, türelmesnek lenni, kísérletet tenni
a kapcsolat helyreállítására
• Igény valamilyen közösségben való részvételre
• Teamben dolgozni, közösséghez tartozni, együttműködni
McClelland a vezetői gyakorlatban

Szervezeti Teljesítmény Hatalom Társulási

jellemzők szükséglet szükséglet szükséglet
MELEG, BARÁTI
Nem hatásos Nem hatásos Motivál
HANGULAT

TÁMOGATÁS Motivál Nem hatásos Motivál

Mérsékelten
KONFLIKTUSOK Motivál Motivál
hat

PÉNZJUTALOM Motivál Nem hatásos Motivál

FELELŐSSÉG,
Motivál Motivál Nem hatásos
DÖNTÉSI JOG
Társulás
A munkavállalók motiválása
a munkahely kialakításán
keresztül

• Munkahely kialakítása
• olyan tevékenységek összessége,
amelyek konkrét munkahelyek
vagy egymással összefüggő
munkahelyi rendszerek
megváltoztatását foglalják
magukban azzal a céllal, hogy
javítsák a munkavállalók
munkahelyi tapasztalatainak
minőségét és a munkahelyi
teljesítményüket
Hackman - Oldham munka sajátosság modell
Munka sajátosság modell: a motiváló munka jellemzői
A munkamotiváció munkaköri jellemzőinek modellje

A job characteristics model of work motivation

Source: Hackman, J. R. and Oldham, G. R. Work Redesign, Addison-Wesley Publishing Company, Inc. (1980), Figure 4.6, p. 90..
LEHET-E MOTIVÁLNI?
Intrinzik-extrinzik motiváció
Kísérleti eredmények
Öndeterminációs elmélet
(Ryan&Deci, 2000)
„Furcsa. Önkéntesként kezdtem dolgozni egy civil
szervezetnél. Hetente 15 órát vállaltam, hogy
segítsek az állatok ápolásában, etetésében. És
imádtam.
Aztán három hónappal ezelőtt teljes munkaidőben
felvettek, fizetést kapok. Ugyanazt a munkát
végzem, mint korábban, de már nem találom
egyáltalán annyira szórakoztatónak, mint
korábban.”
 Öndeterminációs elmélet 1.

• Motiváció típusai vs a motiváció erőssége

1. Autonóm motiváció: érdek, élvezetes és értékes

Következmény: teljesítmény, jóllét, elkötelezettség, elmélyülés a munkában

2. Kontrollált motiváció: jutalmazott, büntetés elkerülése

 Öndeterminációs elmélet 2.
Alapvető pszichológiai szükségletek elmélete

A magatartás fő motivátorai:
• a) autonómia, azaz annak az igénye, hogy szabadon, saját elhatározásainkat
követve, külső kényszerektől minél kevésbé befolyásolva cselekedhessünk;
• b) kompetencia, azaz annak az igénye, hogy magunkat, mint hatékony és
eredményes létezőket tapasztaljuk meg
• c) kapcsolódás, azaz a szereteten, támogatáson és tiszteleten alapuló viszony
másokkal

Motiváció akkor jöhet csak létre, ha ezeket a pszichológiai szükségletek ki vannak

elégítve. - ez szükséges alapvetés kell legyen a munkahelyen is

• Öndeterminált cselekvés akkor jön létre, ha a három alapvető pszichológiai

szükséglet kielégül. Ez az elégedettség forrása is: pozitív érzelmi élményt él át,
közvetlen visszajelzést kap a cselekedetérő, a belső jutalmazó rendszeren keresztül
szabályozza a magatartását.
Öndeterminációs elmélet 3.

• MOTIVÁCIÓS KOONTINUUM
• Amotiváció, extrinzik motiváció – intrinzik motiváció

1. Intrinzik: belülről vezérelt motiváció/viselkedés

• Én akarom megcsinálni, a tevékenység önmagában jutalmazó értékű
• Autonóm motiváció

• 2. Extrinzik: kívülről vezérelt viselkedés

• Más akarja, hogy én megcsináljam, ezért külső megerősítést kapok/várok érte.
• Internalizáció és identifikáció útján az extrinzik motiváció autonóm motivációt
eredményezhet.
Kísérleti eredmények

Kísérleti csoport Kontroll csoport

1. nincs jutalom 1. „Azért csinálom, mert élvezem” 
„Azért csinálom mert élvezem” 

2. Jutalmazás bevezetése:
„A jutalomért csinálom” Nincs jutalom

Felülírás

3. Nincs jutalom 2. „Azért csinálom, mert élvezem” 

„Nincs miért csinálnom!”
 Amotiváció Extrinzik motiváció Intrinzik motiváció

Nem öndeterminált viselkedés Öndeterminált viselkedés

Nincs szabályozás Külső szabályzás Introjekált szabályozás Identifikált szabályozás Integrált szabályozás Belső szabályozás

Külső Részben külső Részben belső Belső Belső

Személytelen
Külső igények Kényszer, feltételes Tudatosan értékelt célok Belsővé tett értékek érdeklődés, kíváncsiság,
apátia, nincs szándék
(jutalom, büntetés) önbecsülés, bűntudat kihívás, élvezet

Kontrollált motiváció Autonóm motiváció

Internalizáció és Integráció

KAPCSOLÓDÁS KOMPETENCIA AUTONÓMIA

Erősíti: Erősíti: Erősíti:
Alapvető • tisztelet, odafigyelés • döntés
• megfelelő kihívás
• befogadó környezet • magyarázat/racionalitás
pszichoszociális • biztonságérzet • pozitív teljesítményértékelés • érzések elismerése
szükségletek Gyengíti: Gyengíti: Gyengíti:
• Verseny • túlzott kihívás • tárgyi jutalmak
• kritika • fenyegetések, határidők
• Klikkek, szokások • negatív teljesítményértékelés • előírt célok, irányítás

Cook&Artino (2016): Motivation to learn: an overview of contemporary theories, Med Educ, 50: 997-1014.
Kortárs motivációs
modellek

• Daniel H. Pink (2009): Drive. The Surprising Truth

About What Motivates Us

• Dan Pink: Dan Pink a motiváció tudományának

meglepő oldaláról. | TED Talk

• Autonómia
• Kontroll
• Cél
Célkitűzés elmélet
Edwin A. LOCKE
• A szervezeti teljesítmény növelésének alapja
az egyéni és szervezeti célok közötti összhang.
• Ha a munkavállaló nagyon el szeretné érni a
céljait, akkor azért hajlandó nagy erőfeszítést
tenni.
• Ha az alkalmazott ismeri és érti és elfogadja a
célokat, azok megvalósításáért hajlandó
cselekedni. („Management by objectives”
irányzat)
A célmeghatározás elmélete

• A célok akkor növelik a teljesítményt ha:

– Speciális
– Nehéz, de a munkavállalók által elfogadott
– Visszajelzésekkel kísért: legjobb ha saját maga által generált a visszajelzés

• Véletlenek a célmeghatározás elméletében

– Célok iránti elkötelezettség: a közcélok jobbak
– Feladat jellemzők: az egyszerű és ismerős jobb
– Nemzeti kultúra: A nyugati kultúra a legmegfelelőbb
Célok szerinti irányítás

• Célok szerinti irányítás (MBO): Átalakítja az általános szervezeti

célkitűzéseket a munkaegységek és az egyének konkrét célkitűzéseire
• Közös tényezők:
– Célspecifikusság
– Határozott időintervallum
– Teljesítmény visszacsatolás
– Részvétel a döntéshozatalban
Célok lebontása

Általános
szervezeti XYZ vállalat
célkitűzések

Divíziós
Fogyasztási termékek részlege Ipari termékek részlege
célkitűzések

Részlegek Ügyfél
Termelés Értékesítés Marketing Kutatás Fejlesztés
célkitűzései szolgálat

Egyéni
célkitűzések
ÉSZLELÉS ÉS EGYÉNI DÖNTÉSHOZATAL
SZERVEZETI MAGATARTÁS 5.

DR. SZÁSZVÁRI KARINA ÁGNES

A mai óra végére képes leszel:

1. megmagyarázni az észlelést befolyásoló tényezőket,

2. leírni az attribúciós elméletet,
3. megmagyarázni az észlelés és a döntéshozatal közötti kapcsolatot,
4. szembe állítani a döntéshozatal racionális modelljét a korlátozott
racionalitással és az intuícióval,
5. megmagyarázni, hogy az egyéni különbségek és a szervezeti korlátok
hogyan befolyásolják a döntéshozatalt,
6. ismertetni a kreativitás háromlépcsős modelljét.
Mit látsz?
Érzékelés vs Észlelés

Érzékelés
• Az a folyamat, amelynek során a szervezetet ért külső v. belső ingerek ingerületté
alakulnak, a központi idegrendszerbe jutnak és ott tudatosulnak.
• Inger – receptor – ingerület – érzéklet

Észlelés
• Az a folyamat, amelynek során az egyének megszervezik és értelmezik érzékszervi
benyomásaikat annak érdekében, hogy értelmet adjanak környezetüknek – az
észlelés szubjektív
• Az észlelt világ az a világ, amely a viselkedés szempontjából lényeges, erre
reagálunk, ehhez alkalmazkodunk.
 Az észlelés aktív,
szelektív folyamat!

Az észlelés révén hozzuk

ÉrzékelésÉszlelés
vs létre „saját valóságunkat”
észlelés
Jelentésadás: észlelés -
értelmezés
Személyészlelés
Attribúciós elmélet (oktulajdonsítás)

Attribúciós elmélet szerint az észlelők a megfigyelt viselkedést valamilyen

oknak tulajdonítják:
• Belső ok – a viselkedésről úgy gondolják, hogy az egyén személyes
kontrollja alatt áll
• Külső ok – a személyt külső események/okok kényszerítik a viselkedésre
Az attribúció meghatározó tényezői „KÉSÉS a MUNKÁBÓL”

• Megkülönböztetettség – arra utal, hogy az egyén különböző helyzetekben

eltérő viselkedést mutat-e (mennyire egyedi a cselekvés?)
• A késve érkező munkavállaló rendszeresen megszegi-e a kötelezettségeit?
• Ha nem, akkor külső okot tulajdonítunk a késésének, ha igen, akkor a viselkedést belsőnek
ítéljük.
• Konszenzus – vajon mindenki, aki hasonló helyzettel szembesül, ugyanúgy
reagál, mint az adott személy? (mennyire tér el a szokásostól?)
• Ha magas a konszenzus, akkor külső ok, ha alacsony, akkor a viselkedés oka belső pl. ha
más is késett, akkor a dugó, mint külső okot tulajdonítunk a késésnek

• Időbeli konzisztencia – a személy az idő múlásával ugyanúgy reagál?

(egyszeri?)
• Ha feltételezzük, hogy egyszeri, akkor külső oknak tulajdonítjuk, ha rendszeres, akkor
belsőnek.
Attribúciós elmélet

megfigyelés értelmezés oktulajdonosítás

magas
Megkülönböztett-
Külső
ség alacsony
Belső
magas
Külső
Egyéni viselkedés Konszenzus alacsony
Belső
magas
Belső
Konzisztencia
alacsony
Külső
Attribúciós hibák és torzítások

• Alapvető attribúciós hiba

– Mások viselkedése mögött hajlamosak vagyunk a külső tényezők
hatásának alábecsülésére és a belső tényezők hatásának túlbecsülésére
• Énkiszolágló torzítás:
−Akkor fordul elő, amikor az egyének túlbecsülik saját (belső) befolyásukat a
sikereikre, és túlbecsülik a kudarcaikra gyakorolt külső hatásokat
 Személyészlelési torzítások: mások megítélésében
használt egyszerűsítések

• Szelektív érszlelés: Az érdeklődésen, a helyzeten és az attitűdön alapuló

észlelési szűrési eljárás
• Holdudvar hatás (Halo effektus): Általános benyomás levonása egyetlen
jellemző alapján
• Kontraszt hatások: A reakciónkat befolyásolják mások, akikkel nemrég
találkoztunk (a megfigyelés kontextusa)
• Sztereotipizálás: Valaki megítélése a csoprothoz való tartozása alapján
• Carlsberg demonstráció
• Carlsberg stunts with bikers in cinema - YouTube
Az észlelés és a döntéshozatal közötti kapcsolat

• A döntéshozatal egy észlelt problémára adott reakció

• Az észlelés hatással van a teljes döntési folyamatra:
⁻ a probléma létezésének tudatosítására
⁻ az információk értelmezésére és értékelésére
⁻ az elemzések és a következtetések során megjelenő elfogultságra
Racionális döntéshozatali modell

• Racionális döntéshozatali modell

1. A probléma meghatározása
2. A döntési kritériumok meghatározása
3. A kritériumok súlyozásának meghatározása
4. Alternatívák kidolgozása
5. Alternatívák értékelése
6. A legjobb alternatíva kiválasztása
• Ezt a modellt ritkán alkalmazzák: inkább cél, mint gyakorlati módszer
Korlátozott racionalitás

• Az emberek korlátozott információfeldolgozó képessége lehetetlenné teszi,

hogy minden, az optimalizáláshoz szükséges információt feldolgozzanak és
megértsenek
₋ Az emberek olyan megoldásokat keresnek, amelyek inkább kielégítőek és
elégségesek, mint optimálisak ("kielégítőek")
• A korlátozott racionalitás olyan egyszerűsített modelleket alkot, amelyek a
problémák lényegi jellemzőit ragadják meg a teljes komplexitásuk helyett.
Döntéshozatal korlátozott racionalitás mellett

A racionális döntéshozatalnál korlátozott racionalitás szerinti döntéshozatal, amely

három lépésből áll:
1. Korlátozott keresés a kritériumok és alternatívák között - ismerős kritériumok
és könnyen megtalálható alternatívák
2. Az alternatívák korlátozott felülvizsgálata - a már működő/ ismertekhez
hasonló alternatívákra összpontosítanak
3. Kielégítő - az első olyan alternatíva kiválasztása, amely "elég jó"
Intuitív döntéshozatal

Egy nem tudatos folyamat, amely kikristályosodott tapasztalatból jön létre

– Nő a tapasztalattal
– A racionális elemzés hatékony kiegészítője lehet a döntéshozatalban
Gyakori torzítások és hibák

• Túlzott magabiztosság: Minél tájékozottabbá válnak a vezetők és az

alkalmazottak egy kérdésben, annál kevésbé valószínű, hogy túlzott
magabiztosságot mutatnak
• Horgonyzási torzítás: Hajlam a kezdeti információkra való fixálódásra és a
későbbi információkhoz való megfelelő alkalmazkodás elmulasztására
• Megerősítési torzítás: Olyan információk keresése, amelyek megerősítik
korábbi döntéseinket, és az olyan információk figyelmen kívül hagyása,
amelyek ellentmondanak korábbi ítéleteinknek
• Elérhetőségi torzítás: A könnyen hozzáférhető információk alapján történő
ítélkezés
 További torzítások és hibák

• Véletlenszerűségi hiba: Hajlamunk azt hinni, hogy meg tudjuk jósolni a

véletlenszerű események kimenetelét
• A kötelezettségvállalás fokozódása: Kitartás egy döntés mellett még akkor
is, ha egyértelmű bizonyíték van arra, hogy az helytelen
• Kockázatkerülés: A biztos dolog előnyben részesítése a kockázatos
kimenetellel szemben
• Utólagos előítélet: Téves hiedelem, amely szerint megjósolhattuk volna
egy esemény kimenetelét, miután azt megismertük
Egyéni különbségek a döntéshozatalban

• Személyiség
• Nemek
• Általános szellemi képességek
• Kulturális különbségek
• Gyengéd lökés (nudging) - rávenni valakit egy viselkedésre, korlátozás
nélkül, döntési környezet tudatos tervezésével hatni a döntésre
A vezetői döntéshozatalt befolyásoló szervezeti tényezők

• Teljesítményértékelés – mit értékel a szervezet?

• Jutalmazási rendszerek – mit jutalmaz a szervezet?

• Formális elvárások/szabályozók – döntési lehetőséget korlátozhatják

• A rendszer által előírt időkorlátok – határidők rövidséeg vs

információgyűjtés

• Történelmi előzmények – a ma döntései a múltban meghozott döntésekre

alapulnak
Kreativitás a szervezetekben, mint lehetőség a döntések
minőségének javítására

• Kreativitás: Újszerű és hasznos ötletek kidolgozásának a képessége

• A kreatív emberek abban segítenek, hogy
− Meglátják a problémákat, amelyeket mások nem látnak
− Jobban megértik a problémát
− Az „összes” megvalósítható alternatívát azonosítják
− Azonosítják a nem megvalósítható alternatívákat
Mi jellemzi a kreatív embereket?

• konvergens gondolkodás: pontosan meghatározható és jól körülírható

probléma, amelyre egy lehetséges és egyben jó megoldás létezik, a
gondolkodási tevékenység ennek megtalálására irányul

• divergens gondolkodás: olyan folyamat, amely olyan problémára keresi a

legjobb megoldást, amire nem is biztos, hogy van jó megoldás, illetve nem
biztos, hogy csak egy jó megoldás létezik.
Mire használnál egy téglát?
Mi jellemzi a kreatív embereket?

Divergens gondolkodás
• Fluencia
• Flexibilitás
• Originalitás
• Szenzibilitás
• Elaboráció
• Redefinició
Mi kell a kreativitáshoz?

• Tudás - alapismeretek az adott témában

• Erős motiváció,
• Kíváncsiság
• intelligencia?

• a kreatív produktumban sokszor benne van a humor, fantázia, képi gazdagság, a

határok áttörése, amit nem lehet tanítani, de a kreativitást erősen befolyásolja a
várt következmény (pl. elismerés) és a környezet hozzáállása!
Kreatív személyiség

• mentális egészség, intellektuális hatékonyság

• függetlenség a gondolkodásban, vélekedésben másoktól
• gyors, rugalmas reagálás az új helyzetekre
• önmegvalósítás szándéka, önkifejezés motívuma
• kitartás a feladatmegoldásban
• nyitottság az új elképzelésekre
• a környezet tökéletesítésére, konstruktív megváltoztatására való törekvés
• pozitív énkép, magabiztosság
• nonkonformitás, lázadás, tiltakozás a korlátozások, kötöttségek, szabályok
ellen
A kreativitás feltételei
A kreativitás háromlépcsős modellje

A kreatív viselkedés okai

Kreatív potenciál Kreatív környezet

Kreatív viselkedés
Probléma
Információgyűjtés Ötletgenerálás Ötletfejlesztés
megfogalmazása

Kreatív eredmények (Innováció)

Újdonság Hasznosság
Kreatív viselkedés

Lépések:
1. Probléma megfogalmazása: olyan probléma vagy lehetőség
azonosítása, amelynek a megoldása még ismeretlen
2. Információgyűjtés: a lehetséges megoldások az egyén fejében
születnek meg
3. Ötletgenerálás: lehetséges megoldások feltárása/kifejlesztése a
releváns információk és ismeretek alapján
4. Ötletértékelés: a lehetséges megoldások értékelése és a legjobb
megoldás azonosítása
A kreatív viselkedés okai

• A kreatív viselkedésre hajlamosító egyéni tényezők

1. Intelligencia
2. Személyiség
3. Szakértelem
4. Etika
• Kreatív környezet
– Motiváló
– Jutalmazó és elismerő
Kreativitás mérése
Következtetések a vezetők számára
• A viselkedés az észlelést követi, ezért a munkavállalók munkahelyi
viselkedésének befolyásolásához vizsgálja meg, hogyan észlelik a
munkavállalók a munkájukat.
• Jobb döntéseket lehet hozni azáltal, hogy felismerjük az észlelési
torzításokat és a döntési hibákat, amelyeket hajlamosak vagyunk elkövetni.
• A döntéshozatali megközelítést az adott nemzeti kultúrához, és a szervezet
által értékelt kritériumokhoz kell igazítani.
• A racionális elemzést az intuícióval lehet kombinálni.
• Törekedni kell a kreativitás fokozására.
SZEMÉLYISÉG ÉS ÉRTÉKEK
SZERVEZETI MAGATARTÁS 4.

DR. SZÁSZVÁRI KARINA ÁGNES

A mai óra végére képes leszel:

1. Leírni a személyiséget, a bemutatni a személyiségmérés módszereit és

személyiséget alakító tényezőket
2. Bemutatni a Myers-Briggs Típusindikátor (MBTI) és a Big Five modell
erősségeit és gyengeségeit.
3. Értelmezni, hogy az alapvető önértékelésnek az önellenőrzésnek és a
proaktív személyiségnek a fogalmai hogyan járulnak hozzá a
személyiség megértéséhez.
4. Értelmezni, hogy a helyzet miként hat a személyiségre, és a
viselkedésre.
5. Különbséget tenni a terminális és instrumentális értékek között.
6. Értelmezni a különbségeket a személy-munka illeszkedés és személy-
szervezet illeszkedés között.
SZEMÉLYISÉG
Személyiség definíciója

• A személyiség egy dinamikus fogalom, amely az ember

teljes pszichológiai rendszerének növekedését és
fejlődését írja le.
• Azon módok összessége, ahogy az egyén másokra
reagál, és ahogyan másokkal kapcsolatba lép
• Magában foglalja az érzelmeket, a kongníciót, a
viselkedést.
Személyiség mérése

• A vezetőknek ismerniük kell a személyiség mérésének

módszereit.
• A személyiségtesztek hasznosak a munkaerő-felvételi döntések
meghozatalában, és segítenek a vezetőknek előrejelezni, hogy ki
a legalkalmasabb egy állásra.
• A személyiség mérésének legáltalánosabb módja az
önbevallásos felmérés.
• az egyének bizonyos tényezők mentén értékelik magukat
• nem magyaráz vagy jelez előre minden viselkedést
• Megfigyelői felmérés
• A személyiség független értékelése – jobb előrejelzés a későbbi
teljesítményre/viselkedésre vonatkozóan
Személyiséget meghatározó tényezők

• A személyiség öröklődik/velünk született vagy a

környezet hatására alakul?
• A személyiségben mindkettőnek szerepe van
• Az öröklődés azokra a sajátosságokra utal, amelyek már
fogantatástól kezdve adottak
• Az öröklődési megközelítés azt jelenti, hogy az egyén személyiségének
magyarázata a kromoszómákban található gének molekuláris
szerkezetében rejlik.
• Ikerkutatások: a genetika nagyobb befolyással bír, mint a szülők
• Az életkorral a képességek szintje változik, de a
személyiség alapvetően változatlan/állandó
Jung (1933): típusok

• Extravertált
• kifelé forduló, aktivitása főleg a külvilág felé irányul. Könnyen teremt
kapcsolatokat, jól kommunikál, kedveli a szereplést igénylő helyzeteket,
gyorsan, könnyen kapcsol, érzelmei gyakran elragadják, könnyebben
befolyásolható. Problémáit szívesen megosztja másokkal, bajban inkább
másoktól vár segítséget.

• Introvertált
• befelé forduló, pszichikus aktivitása a belső világára, önmaga felé irányul
inkább. Nehezen teremt kapcsolatokat, de azokat jobban megőrzi.
Kevésbé kommunikál jól, a nyilvános szereplés zavarja, alapos, mérlegelő,
nehézkesen alakulnak érzelmei, inkább gondolatai irányítják, zárkózott.
Gondjaiba nem szívesen avat be másokat, önmaga igyekszik megoldani
problémáit.
Kisfilm: Az introvertáltak ereje

The power of introverts

The power of introverts | Susan Cain – YouTube

Fogalmazz meg néhány tanulságot az

elhangzottak alapján!
A személyiségjellemzők: típusok és vonások

A korai kutatások megpróbálták azonosítani a tartós

személyiségjegyeket:
• Félénk, agresszív, alázatos, lusta, ambiciózus, hűséges és
félénk.

Személyiségtípusok vs vonások

Minél konzisztensebb a jellemző az idő múlásával, és minél

gyakrabban fordul elő különböző helyzetekben, annál
fontosabb a tulajdonság az egyén jellemzésében.
Személyiség megközelítés 1: MBTI

• A legszélesebb körben használt személyiség megközelítés a

Myers-Briggs Típusindikátor (MBTI).
• Egyének besorolása:
Extravertált (E) vagy Introvertált (I)
Érzékelő vagy (S) Intuitív (N)
Gondolkodó (T) vagy Érző (F)
Megítélő (J) vagy Észlelő (P)
Extraverzió vagy introverzió – ENERGIA
honnan nyered az energiát?

Extravertált (Extraversion) Introvertált (Introversion)

• Hajlamos előbb cselekedni, • Hajlamos gondolkodni, mielőtt
mint gondolkodni cselekszik
• Szívesebben lép akcióba • Inkább időt szán a
• Átbeszéli a dolgokat gondolkodásra
• Kifejezőbb interakció közben • Átgondolja a dolgokat
• Az interakcióból nyeri az • Interakció közben
energiáját visszafogottabb
• Széles az érdeklődési köre • Koncentrációból nyeri az
energiáját
• Mély érdeklődése van
Fontos, az Extraverziónak és az Introverziónak nincs köze a szociabilitáshoz
vagy a társas magabiztossághoz, arra vonatkozik, hogy valaki honnan nyeri az
energiáját.
Gondold át a saját preferenciád? Melyiket részesíted előnyben?

• Hogyan viselkedsz találkozókon?

• Inkább preferálod a dolgok átbeszélését (E) vagy a dolgok
átgondolását (I)?
• Milyen a preferált munkakörnyezeted?
• Inkább a nyüzsgő munkakörnyezetet preferálod sok kapcsolódási
lehetőséggel (E) vagy a csöndes helyeket, ahol lehet koncentrálni
(I)?
• Hogyan töltődsz fel a nap végén?
• Aktív tevékenységekkel regenerálódsz (E) vagy inkább lenyugszol
és átgondolod a dolgokat (I)?
• Milyen hobbikat élvezel?
• Olyan kedvteléseid vannak, amelyek cselekvéssel járnak és lehetővé
teszik, hogy találkozz másokkal (E) vagy olyanok, amelyek
elmélkedésre ösztönöznek és koncentrációt tesznek lehetővé (I)?
Érzékelő vagy intuitív – INFORMÁCIÓ
milyen információkat gyűjtesz?
Érzékelő (Sensing)
• Szeretné tudni a tényeket
• Konkrétumokat keres
• Reális megközelítést alkalmat
• Az itt és mostra koncentrál
• Fontos számára, hogy a
dolgok a gyakorlatbani is
működjenek
• Megfigyeléseket gyűjt a
világról.
Fontos, az Érzékelésnek nincs köze az „érzékenységhez”, az Intuitívnak
pedig nincs köze a „beleérzéshez”.
Intuitív (INtuition)
• Új ötleteket keres
• A nagyobb képet nézi
• Fantáziadús megközelítéseket
alkalmaz
• "Előre látja a jövőt"
• Fontos számára, hogy a
dolgok mögött legyen valami
elmélet, összefüggés, erő
• Fogalmi megközelítéseket
használ
Gondold át a saját preferenciád? Melyiket részesíted előnyben?

• Milyen utasítások működnek nálad?

• Jobban kedveled a lépésről lépésre történő, reális, világos és
pontos utasításokat (S), vagy inkább azt szereted, ha megadják az
általános célt, és magad dolgozod ki a részleteket(N)? Képzeld el,
hogy egy Ikea bútort szerelsz össze- követed az utasításokat (S)
vagy csak próba szerencse alapján dolgozol (N)?
• Hogyan viszonyulsz valami új megtanuláshoz?
• Szeretsz dolgokat kipróbálni és megtapasztalni, olyan tanulásra
összpontosítva, amelynek gyakorlati alkalmazása van (S), vagy
inkább azt szeretnéd felfedezni, hogy az új ismeretek hogyan
illeszkednek meglévő ismeretekhez, illetve szeretsz felfedezni
valami újat (N)?
• Milyen információkra van szükséged, ha vásárolsz valamit?
• Tényekre, termékspecifikációra és részletekre van szükséges ahhoz,
hogy megtudd, megfelel-e a termék az igényeidnek (S), vagy csak
egy áttekintésre illetve arra, hogy elképzeld, mire lesz jó neked és
hogyan fogod használni (N)?
Gondolkodó vagy Érző– DÖNTÉS
hogyan hozol döntéseket?

Gondolkodó (Thinking) Érző (Feeling)

• Logikus érvelést alkalmaz
• Ok-okozati elemzést alkalmaz
• Objektív igazságot keres
• Személyességtől
elvonatkoztat
• Feladatra koncentrál
• Kritikát fogalmaz meg
• Egyéni értékeket alkalmaz
• Megérti mások nézőpontját
• Harmóniát keres
• Döntéseiben figyelembe veszi
a személyes tényezőket
• Kapcsolatokra koncentrál
• Dícsér

Fontos, azért, mert valaki Gondolkodó nem jelenti azt, hogy nincsenek érzései!
És csak azért, mert valaki Érző, nem jelenti azt, hogy nem gondolkodik a
dolgokról!
Gondold át a saját preferenciád? Melyiket részesíted előnyben?

• Hogyan hozol döntést?

• Kilép a helyzetből, hogy objektíven, személytelen kritériumok
alapján döntsön (T), vagy azért lép bele a helyzetbe, hogy
mérlegelje a dolgokat és figyelembe vegye a személyes
körülményt (F)?
• Mikor ézed jobban, hogy elismernek/megbecsülnek?
• A jól végzett munkáért a feladat végén (T) vagy a személyes
hozzájárulásért és a projekt teljes időtartama alatt történő
megbecsülésért (F)?
• Hogyan segítene valakinek egy problémával
kapcsolatban?
• A probléma megoldásával, a gyakorlatiasságot vizsgálva és a
feladatokra összpontosítva (T), vagy azzal, hogy támogatsz valakit,
látod, hogyan érzi magát a helyzetben, és a kapcsolatokra
összpontosítasz? (F)
Ítéletalkotó vagy Észlelő – ÉLETSTÍLUS
hogyan viszonyulsz a külvilághoz?

Megítélő (Judging) Észlelő (Perceiving)

• Lezárásra törekszik • Szereti, ha a választási
• Terveket készít lehetőségek széles skálája
elérhető
• Hajlamos kontrollált módon
cselekedni • Rugalmasságra törekszik
• Szívesebben cselekszik egy • A felmerülő helyzetekre reagál
struktúrán belül • Inkább sodródik az árral
• Inkább ütemezi a • Inkább spontán
tevékenységeket

Fontos, hogy a Megítélő nem azt jelenti, hogy „ítélkező”, az Észlelő pedig
nem azt, hogy jó felfogóképességű.
Gondold át a saját preferenciád? Melyiket részesíted előnyben?

• Hogyan viszonyulsz a határidőkhöz?

• Lépésről lépésre haladva dolgozol egy feladat elvégzése
érdekében, és az utolsó pillanatban érkező nyomás vagy változás
frusztrál (J), vagy inkább a rugalmas munkavégzést részesíted
előnyben, és az utolsó pillanatban érkező nyomástól felpörgöttnek
érzed magad (P)?
• Melyik ponton jutsz el egy döntés lezárásához?
• Inkább hamarabb döntesz, mint később, hogyha a döntés már
megszületett, ennek megfelelően tervezhess (J), vagy inkább a
lehető legtovább nyitva tartod a lehetőségeket, hogy ne kössön le
egy döntés (P)?
• Mikor dolgozol és mikor játszol?
• Amíg van munka nem szívesen játszol, játékra a munka
befejezésének jutalmaként tekintesz (J), vagy úgy játszol, hogy az
elmaradt munka nem zavarja az élvezetedet, és túl rövidnek látod
az életet ahhoz, hogy ne ragadd meg a lehetőséget a játékra (P)?
16 betűkombináció - 16 személyiségtípus - Foglalkozások
INTUITÍV

ÉRZŐ GONDOLKODÓ

ÉRZÉKELŐ
Az MBTI használata
• Önfejlesztés
• Kommunikációs stílus
• Karrierfejlesztés
• Problémamegoldás
• Munkakapcsolatok
• Együttműködés csapatban
• A stresszreakciók megértése
• A konfliktus megoldása
• Vezetési stílus
• A változások kezelése
• A sokszínűség értékelése
Ha több érdekel → go to MBTI official

The Myers & Briggs Foundation - MBTI® Basics

Személyiség megközelítés 2: Big-Five Modell
A CEO-k személyiségtulajdonságai
Az üzleti siker szempontjából legfontosabb vonás - LELKIISMERETESSÉG

Legfontosabb Legkevésbé fontos

Kitartás Erős szóbeli kommunikáció

Figyelem a részletekre Csapatmunka

Hatékonyság Rugalmasság/alkalmazkodóképesség

Analitikus készségek Lelkesedés

Magas szintű követelmények állítása Mások meghallgatásának készsége

Source: Based on S. N. Kaplan, M. M. Klebanov, and M. Sorensen, “Which CEO Characteristics and Abilities Matter?” The
Journal of Finance 67, no. 3 (2012): 973–1007.
Személyiségmegközelítés 2: Big-Five Modell

Az 5 vonás:
• Extraverzió
• Barátságosság
• Lelkiismeretesség
• Érzelmi stabilitás
• Nyitottság az élményre
Az 5 vonás és a SZM
A sötét hármas
(szociálisan nemkívánatos tulajdonságok)
• Machiavellianizmus
• A magas machok általában pragmatikusak, érzelmileg
távolságtartók, és úgy vélik, hogy a cél szentesíti az eszközt
• hajlamosak a versenyszellemre, és szükségük van a
győzelemre

• Nárcizmus
• Az ilyen személynek grandiózus én-je van, túlzott csodálatot
igényel, önelégültnek érzi magát, és arrogáns lehet.
• Pszichopátia
• A másokkal való törődés hiánya, valamint a bűntudat vagy a
megbánás hiánya, amikor cselekedetei kárt okoznak
A SZM (teljesítmény) szempontjából
releváns egyéb személyiségvonások
• Alapvető önértékelés (Core-selfevaualtion, CSE)
• A pozitív alapvető önértékeléssel rendelkező emberek szeretik
magukat, és alkalmasnak és hatékonynak látják magukat a
munkahelyen

• Önmonitorozás (Önszabályozás)
• A viselkedést a külső, szituációs tényezőkhöz igazítja.

• Proaktív személyiség
• Felismeri a lehetőségeket, kezdeményezőkészséget mutat, cselekszik
és kitartó
Személyiség és helyzetek közötti
összefüggés

Vonás aktivációs elmélet (TAT)

- bizonyos helyzetek/ események erőteljesebben

"aktiválják" egy tulajdonság megjelenését, mint mások
Tulajdonságaktivációs elmélet
ÉRTKEK
Értékek

• Értékek
• olyan alapvető, tartós meggyőződéseket képviselnek, amelyek
szerint „egy adott viselkedésmód vagy létállapot személyesen
vagy társadalmilag előnyösebb, mint egy ellentétes vagy fordított
viselkedésmód vagy létállapot„
• Értékrendszer
• az értékek intenzitás szerinti rangsorolása.
• Az értékek jelentősége és szerveződése
• Értékek:
• Az attitűdök és a motiváció megértésének a
megalapozása.
• Befolyásolja az attitűdöket és a viselkedést.
Értékrendszerek

• Az egyéni értékek rangsorolása az alábbiak

szerint:
- Tartalom – fontosság az egyén számára
- Intenzitás – relatív fontosság más értékekhez képest

• A hierarchia általában viszonylag stabil

• Az értékek az attitűdök, a motiváció és a

viselkedés alapját képzik

• Befolyásolja az észlelést és elhomályosítja az

objektivitást
Rokeach féle értékfelmérés

Terminális értékek Instrumentális értékek

• a létezés kívánatos • a célértékek eléréséhez

végállapotai szükséges viselkedési
• azok a célok, amelyeket az módok vagy eszközök
ember élete során szeretne
elérni

Copyright © 2018, 2016, 2014 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
Terminális értékek Instrumentális értékek
• Igaz barátság • Vidámság
• Tartós szerelem • Ambíció
• Önbecsülés • Szerelem
• Boldogság • Tisztaság
• Belső harmónia • Önuralom
• Egyenlőség • Képesség
• Szabadság • Bátorság
• Öröm • Udvariasság
• Társadalmi elismerés • Őszinteség
• Bölcsesség • Képzelőerő
• Üdvösség • Függetlenség
• Családi biztonság • Intellektus
• Nemzeti biztonság • Széles látókörűség
• A teljesítmény érzése • Logika
• Boldogság a világon • Engedelmesség
• Világ béke • Segítőkészség
• Kényelmes élet • Felelősség
• Izgalmas élet • Megbocsátás
Személyiség-Munka Illeszkedése P-J fit
Holland’s Hexagon (1/3)

• A munkahelyi elégedettség és fluktuáció függ a

személyiség és a feladat közötti összhangtól
• A személyiségükkel megegyező munkakörben
dolgozó emberek elégedettebbek és kisebb
valószínűséggel mondanak fel, mint az inkongurens
munkakörben dolgozók
Személyiség-Munka Illeszkedése: Holland’s
Hexagon (2/3)
KUTATÓ MŰVÉSZI

Ötletek

REALISTA TÁRSAS
Tárgyak Emberek

Adatok

HAGYOMÁNYOS VÁLLALKOZÓ
Személy-Szervezet Illeszkedés, P-O fit
• Fontos, hogy a munkavállalók személyisége illeszkedjen a
szervezeti kultúrához, egy adott munkakör jellemzőihez
való illeszkedés mellett
• Az illeszkedés előre jelzi a munkahelyi elégedettséget, a
szervezeti elkötelezettséget és a fluktuációt

• Személy-Szervezet Illeszkedés
• Az extravertált emberek jól illeszkednek az agresszív
(önérvényesítő) és csapatorientált kultúrákba.
• A magas barátságossággal rendelkező emberek jobban
illeszkednek a támogató szervezeti légkörhöz, mint az
agresszivitásra összpontosító légkörhöz.
• A tapasztalatokra nyitott emberek jobban illeszkednek olyan
szervezetekbe, amelyek a sztenderdizáció helyett az
innovációra helyezik a hangsúlyt.
 A szervezeti
kultúra profil
Innovatív
(OCP) egy
Részlet olyan eszköz,
orientált Agresszív amelyet
eredetileg
Szervezeti O'Reilly,
kultúra Chatman és
Csapat profil Eredmény Caldwell (1991)
orientált orientált fejlesztett ki a
személy-
Ember szervezet
orientált Stabil illeszkedés
felmérésére.
Személy-Munka Illeszkedés és Személy-
Szervezet Illeszkedés

• Az illeszkedés egyéb dimenziói

– Bár a személy-munka illeszkedés és a személy-
szervezet illeszkedés tekinthető a munkahelyi
eredmények szempontjából a legkiemelkedőbb
dimenzióknak, az illeszkedés más aspektusait is
érdemes megvizsgálni.
▪ Személy-csoport illeszkedés
▪ Személy-felettes illeszkedés
Vezetői megfontolások

• Érdemes megfontolni az állásra jelentkezők személyiségének vizsgálatát

– általánosan és munkakörspecifikusan is
• magas lelkiismeretesség – és a többi Big Five tulajdonság – szűrését attól
függően, hogy a szervezet milyen kritériumokat talál a legfontosabbnak.
Más szempontok, mint például az alapvető önértékelés vagy a nárcizmus,
bizonyos helyzetekben relevánsak lehetnek.
• Bár az MBTI-nek vannak hibái, használhatja képzésre és fejlesztésre;
segíthet az alkalmazottaknak jobban megérteni egymást, megnyitni a
kommunikációt a munkacsoportokban, és esetleg csökkenteni a
konfliktusokat.
• Mérje fel a feladatokat, a munkacsoportot vagy a szervezetet az
optimális személyiségilleszkedés érdekében.
• A megfigyelhető személyiségjegyek értékelésekor vegye figyelembe a
szituációs tényezőket, és csökkentse a helyzet erősségét, hogy jobban
megismerje a személyiségjellemzőket.
ÉRZELMEK A MUNKAHELYEN
SZERVEZETI MAGATARTÁS

DR. SZÁSZVÁRI KARINA ÁGNES

A mai óra végére képes leszel

• Különbséget tenni az érzelmek és a hangulatok között.

• Azonosítani az érzelmek és a hangulatok forrásait.
• Bemutatni, hogy az érzelmi munka milyen hatással van a
munkavállalókra.
• Bemutatni az affektív események elméletét.
• Bemutatni az érzelmi intelligenciát.
• Meghatározni az érzelemszabályozási stratégiákat.
• Alkalmazni az érzelmekkel és hangulatokkal kapcsolatos
fogalmakat konkrét SZM kérdésekre.
 Affektus
magába foglalja az érzelmek,
érzések, hangulatok és affektív
reakciók teljes spektrumát

Hangulat
Érzelem Enyhébb, általában hosszabb ideig
tartó, kevésbé intenzív érzések, mint
Intenzív, diszkrét és rövid ideig tartó az érzelmek, és konkrét ingerhez
érzések, amelyeket gyakran egy nem köthető.
adott esemény vagy személy okoz.
Az érzelmek funkciói 1.

Az érzelmek intraperszonális funkciói - egyéni

• Gyors cselekvés minimális tudatossággal - evolúciós okok, túlélés,
adaptív válaszreakció
• A test felkészítése az azonnali cselekvésre - összehangolt válaszok
a környezeti ingerekre; felkészülés a cselekvésre, de nem mindig
következmény a cselekvés!
• Gondolatok befolyásolása - könnyebb boldog gondolatokra
emlékezni, ha boldogok vagyunk; nehéz kritikusan és tisztán
gondolkodni, ha intenzív érzelmeket érzünk
• Motiválja a jövőbeli viselkedést - a pozitív érzés megerősíti
cselekedeteinket, a negatív érzéseket a kiváltó helyzetek
elkerülésére használjuk fel
Az érzelmek funkciói 2.

Az érzelmek interperszonális funkciói - társadalmi és

kulturális - kommunikációs funkció, univerzális társadalmi jelek
• Specifikus viselkedésmódok kiváltása az érzékelőkben
➢ a harag félelmet vált ki másokból, a szorongás együttérzést és
törődést

• Az interperszonális kapcsolatok természetének jelzése

➢ házaspárok

• Ösztönzőket nyújtanak a kívánt szociális viselkedéshez

➢ az arckifejezések mint a társas interakció szabályozói
➢ Visszajelzés és a saját cselekedeteinkre vonatkozó visszajelzés
keresése
Érzelem és kultúra

• A kultúrák arról is tájékoztatnak minket, hogy mit

kezdjünk az érzelmeinkkel.

Kulturális megjelenítési szabályok (Friesen, 1972)

• Arra vonatkoznak, hogy hogyan kezeljük vagy módosítsuk az
érzelmeink kifejezését a kulturális szokásoknak vagy a társadalmi
körülményeknek megfelelően.
• Szocializáció hatása- tanult ("a nagyfiúk nem sírnak").
Az érzelem megközelítései

• Kétféle megközelítés
• Alapérzelmek
• Dimenzionális megközelítés
1. Alapérzelmek
Paul Ekman - érzelmek tanulmányozása
• 1934. február 15. –
• University of California, San Francisco, pszichológus, professzor
• Emberi alapérzelmek tanulmányozása – 7 univerzális érzelem
• 70-es évek: FACS (Facial Action Coading System) kidolgozása, +
tréning
• A FACS rendszer segítségével az igazi és a színlelt érzelmeket is pontosan
el lehet különíteni.
A 7 alapérzelem

Felismered az összes arckifejezést?

• The 7 basic emotions - Do you recognise all facial expressions? -

YouTube
Népszerű megjelenés
A filmsorozat A könyv
• Hazudj, ha tudsz, 2009 (Disney+)
 Szomorúság

Harag
Boldogság
Arcmozgások

Univerzális Megvetés
érzelmek
(Ekman)

Félelem Undor

Meglepődés
Ekman 7 alapérzelem

• Exploring Facial Expressions with Paul Ekman - YouTube

2. Dimenzionális megközelítés

• Wundt, Russel, Barett

• Az érzelmeknek van egy folytonossága
• Pl. nem egyetlen boldogságállapot van, hanem ha az érzelemre egy
dimenzióként tekintünk, akkor annak van egy intenzitása nyugodt,
relaxált állapottól az extrém intenzitásig tart) és egy valencia
tartománya (negatívtól a pozitívig).
• Pozitív- negatív affektus
• Az érzelmek egymáshoz való viszonya (Russel – Érzelmi cirkumplex
Hangulat: Pozitív és negatív affektus

• Pozitív affektus: egy hangulati dimenzió, amely pozitív

érzelmekből áll, mint például izgalom, lelkesedés és
elragadtatás (magas érték) illetve unalom, depresszió és
fáradtság a másik végén(alacsony érték).

• Negatív affektus: egy hangulati dimenzió, amely az egyik

végén idegességből, stresszből és szorongásból (magas
negatív affektus), a másik végén pedig elégedettségből,
nyugalomból és derűből (alacsony negatív affektus) áll.
The Affect Circumplex
Érzelmi cirkumplex
Érzelmi hierarchiamodell
(Laros és Steenkamp, 2005)
 Az érzelmek és a hangulat forrásai
• Személyiség
• Egyes emberek bizonyos
hangulatokat és érzelmeket
gyakrabban élnek át, mint mások.
• Az érzelmek intenzitása: ugyanazon
érzelmek különböző intenzitással
történő megélése.
• Napszak: Az emberek hangulata
napszakonként változik.
• A hét napja: Az emberek általában • Nem: A nők nagyobb
hétvégén vannak a legjobb
hangulatban
• Időjárás: Illuzórikus összefüggés,
kutatások szerint nincs hatása
• Stressz: A fokozott stressz rontja a
hangulatot
• Alvás: Az alváshiány növeli a negatív
érzelmeket és rontja a döntéshozatalt
• Testmozgás: Enyhén javítja a pozitív
hangulatot
• Életkor: Az idősebbek ritkábban
élnek át negatív érzelmeket
érzelemkifejezést mutatnak,
intenzívebben élik meg az
érzelmeket, és gyakrabban fejezik ki
az érzelmeket, ez a szocializációnak
tudható be
A hangulat változása

Time-of-Day Effects on Moods of U.S. Adults as Rated from Twitter Postings

Érzelmek a munkahelyen?!
IGEN

Érzelmek a munkahelyen?! Mit kezdjünk velük?

Érzelmek és a munkahely – kezdeti
megközelítések
• Az érzelmek kritikus tényezőt jelentenek a munkavállalók
viselkedésében.
• A "racionalitás mítosza”
• Eredetileg az erős negatív érzelmek hatásaira összpontosítottak,
amelyek zavarják az egyéni és a szervezeti hatékonyságot.
• Az érzelmek szerepet játszanak a környezet értékelésében, és
módosítják a kognitív információ feldolgozását. Az aktuális
érzelmi állapot a figyelmet, az észlelést, a tanulást és az
emlékezetet is befolyásolja
• Növelik az egyén túlélési esélyeit azáltal, hogy a helyzetben a
legmegfelelőbb válaszreakciót hívják elő.
Érzelmi munka (emotional labor)

• Érzelmi munka: a munkavállaló

által a munkahelyi társas
interkaciók során a szervezet
által kívánt érzelmek kifejezése.

• Érzelmi disszonancia: amikor a

munkavállalónak egy érzelmet
kell kivetítenie, miközben
egyidejűleg egy másikat érez
(érzelmek elfedése).
Érzett/megélt vs. Kimutatott érzelmek

• Érzett érzelmek - Az egyén

tényleges érzelmei
• Kimutatott érzelmek - Azok a
tanult érzelmek, amelyeket a
szervezet megkövetel a
dolgozóktól, és amelyeket az
adott munkakörben megfelelőnek
tart.
• Felszíni színészkedés - a valódi
érzelmek elrejtése.
• Mélyen ható - a megjelenítési
szabályok alapján próbáljuk
megváltoztatni az érzéseinket.
Hogyan befolyásolják az érzelmek és a hangulatok
a munkateljesítményt és az elégedettséget?

Affektív események elmélete (Weiss és Cropanzano, 1996)

• A munkavállalók érzelmileg reagálnak a munkahelyükön a velük
történt dolgokra, és ez a reakció befolyásolja a
munkateljesítményüket és az elégedettségüket.
Affective Events Theory

• How do emotions and moods influence job performance and

satisfaction?
• Affective events theory (AET): employees react emotionally to
things that happen to them at work, and this reaction influences
their job performance and satisfaction
 Érzelmi intelligencia
• Érzelmi intelligencia: a
személy képessége az
érzelmi jelzések és
információk észlelésére és
kezelésére:
• Érzelmek érzékelése saját
magában és másokban,
• Az érzelmek jelentésének
megértése,
• Érzelmek szabályozásának
képessége (kaszkádmodell)
Az ÉI dimenziói (Salovey és Meyer)
• Érzelmek azonosításának képessége az érzelmeink pontos azonosításának és
kifejezésének képességét, valamint mások érzelmi kifejezéseinek pontos
detektálását jelenti.
• Érzelmek integrálása a kognitív folyamatok érzelmi áthangolásának képességeit
foglalja magába. Ide tartozik az ítéletalkotást és emlékezést serkentő érzelmek
létrehozásának képessége, a hangulat induktív perspektívák integrálásának
képessége, valamint az érzelmek motivációs tulajdonságainak hasznosítása.
• Érzelmek megértése az érzelmek által közvetített információk elemzését, és
ezen információk emocionális tudásként való felhasználását jelenti. Idetartozó
képességek az érzelmek okainak és következményeinek észlelése, az érzelmek
megnevezésének képessége, a különböző érzelmek egymáshoz való
viszonyulásának megértése, a komplex érzelmek értelmezése és az érzelmek
közötti átmenetek felismerése.
• Érzelmek szabályozásának képessége nagyon sok faktor együttesét
reprezentálja, ideértve motivációs, érzelmi és kognitív faktorokat, melyek
együttesen szükségesek ahhoz, hogy hatékonyan tudjunk megküzdeni az
érzelmekkel. Az idetartozó képességek tekinthetők a legfejlettebb érzelmi
képességeknek. Az érzelmek szabályozása saját érzelmeink, valamint mások
érzelmeinek tudásalapú kognitív irányítását jelenti.
ÉI összetevők
Salovey és Mayer (in: Oláh 2005,158–159)
Érzelemszabályozás

• Önszabályozás fontos összetevője

• Negatív érzelmek csillapítása, pozitív érzelmek erősítése
• Automatikus és akaratlagos folyamatok összessége

Folyamatszabályozás: érzelmek azonosítása és módosítása

✓ A szabályozni szükséges érzelem azonosítása
✓ Stratégia kiválasztása
✓ Alkalmazása
✓ A megvalósítás monitorozása, módosítása
Érzelemszabályozási
stratégiák
KORAI SZAKASZ KÉSŐI SZAKASZ
Előzményfókuszú stratégiák Válaszfókuszú stratégiák
• Szituációszelekció pl. elkerülés • Kognitív átkeretezés
• Szituációmódosítás pl. segítséget • pl. „jobb, hogy így történt”
kérünk • A keletkezett érzelmi élmény
• Figyelemirányítás módosítása
• pl. rumináció (múlton való rágódás), • pl. szerhasználat
vagy épp a (+) aspektusokra figyelés • arousal-módosítással (futás, relax
• Kognitív változtatások stb)
• pl. kognitív átkeretezés („javamra válik
• Érzelemkifejezés gátlása
majd”), elhárító mechanizmusok
Érzelmi intelligencia és érzelemszabályozás

Az érzelmi intelligencia kaszkádmodellje

További SZM alkalmazások az érzelmekkel és
a hangulattal kapcsolatban
• Motiváció - A pozitív hangulat elősegítése motiváltabb munkaerőt
eredményezhet.
• Vezetés - Az érzelmek segítenek hatékonyabban közvetíteni az
üzeneteket.
• Ügyfélszolgálat - Az ügyfelek "elkapják" az alkalmazottak érzelmeit,
amit érzelmi fertőzésnek nevezünk.
• Munkahelyi attitűdök - A munkahelyi érzelmeket „hazavihetjük”, de
csak ritkán maradnak fenn a következő napon is.
• Deviáns munkahelyi viselkedés - Azok, akik negatív érzelmeket
éreznek, nagyobb valószínűséggel tanúsítanak deviáns viselkedést
a munkahelyükön.
• Biztonság és munkahelyi sérülések - A rossz hangulat hozzájárulhat
a munkahelyi balesetezéshez
 Következtetések vezetők számára
• Az érzelmek természetes részei a munkahelynek, és a jó vezetés nem
jelenti azt, hogy érzelemmentes környezetet kell teremteni.
• A pozitív érzelmek és hangulatok elősegíthetik a döntéshozatalt, a
kreativitást és a motivációt a munkavállalókban.
• Adjon pozitív visszajelzést a dolgozók pozitivitásának növelése
érdekében. Természetesen az is segít, ha olyan embereket alkalmazunk,
akik hajlamosak a pozitív hangulatra.
• A szolgáltató szektorban a pozitív érzelem kifejezését ösztönözni kell,
mert ezek pozitívabbá teszik az ügyfeleket is, és ezáltal javítják az
ügyfélszolgálati interakciókat.
• Az érzelmek és hangulatok szerep megértése jelentősen javítja a
munkatársai viselkedésének magyarázatára és előrejelzésére való
képességét.
Attitűdök
Munkavállalói
elégedettség
 Az előadás után képes leszel:

1. Megkülönböztetni az attitűdök 3 összetevőjét.

2. Összefoglalni az attitűdök és a viselkedés közti kapcsolatot.
3. Összehasonlítani a főbb munkahelyi attitűdöket.
4. Felismerni a munkahelyi elégedettségmérés 2 megközelítését.
5. Összefoglalni a munkahelyi elégedettség fő okait.
6. Meghatározni a munkahelyi elégedettség hatásait.
7. Azonosítani az elégedetlenségre adott 4 munkavállalói
válaszreakciót.
• Tárgyakra, személyekre vagy eseményekre vonatkozó - kedvező
vagy kedvezőtlen - értékelő kijelentések.
• Azt tükrözi, hogy valaki hogyan érez valakivel vagy valamivel
kapcsolatban

ATTITŰD
Az attitűd összetevői
szoros kapcsolat és egymásra hatás
• A felettesem egy olyan
személyt léptetett elő,
Kognitív = aki azt nálam kevésbé
értékelés érdemelte meg. A
felettesem
tisztességtelen.

Negatív
attitűd a Affektív = • Nem szeretem a
vezetővel érzés főnökömet!
szemben

• Másik munkahelyet
Viselkedéses
keresek. Panaszkodok a
= cselekvés
főnökömre.
 Az attitűd és a viselkedés közötti kapcsolat
Attitűd Viselkedés
(Feltételezzük, hogy az attitűd szabályozza a viselkedést)
Ez egy
Attitűd két
Viselkedés
Azt feltételezzük, hogy az attitűd irányú
utca
okozza a viselkedést, és hogy azért
cselekszünk úgy, ahogyan cselekszünk,
mert egy bizonyos módon
gondolkodunk vagy érzünk. Az attitűd befolyásolja a
viselkedésünket, de ez egy
Amikor az attitűdünk és a viselkedésünk
nem konzisztens, kellemetlen érzéseket,
ciklikus folyamat, a viselkedés is
sőt szorongást tapasztalunk, és hatással lehet az attitűdünkre.
módosítjuk a hozzáállásunkat vagy a
viselkedésünket, hogy csökkentsük ezt a
következetlenséget.
Az attitűdök kialakulását befolyásoló tényezők

Tapasztalatok Szociális szerepek & normák

Klasszikus & operáns Emberek megfigyelése

kondicionálás a környezetünkben
Az attitűdök követik a viselkedést: Kognitív
disszonancia
Kognitív disszonancia
• Bármilyen ellentmondás 2 vagy több attitűd között,
vagy viselkedés és attitűd között
Az attitűdök követik a viselkedést:
KOGNITÍV DISSZONANCIA

Hiedelem
megváltoztatása
Cselekvés

Ellentmondás disszonancia Cselekvés disszonancia

megváltoztatása

Hiedelem Cselekvés
észlelésének
megváltoztatása
 A cigarettázás
egészségtelen
A cigarettázás
egészségtelen

Már nem
cigarettázom

Kellemetlen vagy
feszültségi
állapot
A dohányzással
kapcsolatos
kutatások nem
meggyőzőek

Cigarettázom Cigarettázom
Az egyének igyekeznek minimalizálni a disszonanciát

• A disszonancia csökkentésére irányuló vágyat a

következők határozzák meg:
• A disszonanciát előidéző elemek fontossága
• A befolyás mértéke, amelyről az egyén úgy véli,
hogy az elemek felett rendelkezik.
• A jutalmak, amelyek a disszonanciában szerepet
játszhatnak
A viselkedés követi az attitűdöket: Moderáló
változók
• Az attitűd és a viselkedés közötti kapcsolatok legerősebb
moderátorai:
✓ Fontosság
✓ Megfelelés a viselkedésnek
✓ Hozzáférhetőség
✓ Társadalmi nyomás
✓ Személyes tapasztalatok

• Az attitűdök ismerete segít a viselkedés előrejelzésében

A munkával kapcsolatos legfőbb attitűdök

• Munkahelyi elégedettség
• Elkötelezettség
• Munka iránti elkötelezettség
Szervezeti elkötelezettség (commitment)

Az egyén egy adott szervezettel kapcsolatos identifikációjának és bevonódásának a

relatív erőssége.” (Mowday, Porter, & Steers, 1982)

Az elkötelezettség, mint attitűd, arra fókuszál, ahogyan az emberek a szervezettel fennálló

kapcsolatukról gondolkodnak. Gyakorlatilag úgy tekinthetünk erre, mint egy nézetrendszerre,
amelyből kiindulva az emberek átgondolják, hogy a saját értékeik és céljaik mennyiben vágnak
egybe a szervezetével ” (Mowday, Porter, & Steers, 1982)

Elkötelezettség vs motiváltság
„egy stabilizáló erő, amely hozzájárul a magatartás irányának megtartásához még akkor is,
amikor a motivációel,életi (méltányosságelméleti vagy elváráselméleti szempontok) nincsenek
kielégítve és nem működnek”. (Scholl, 1981)
Elkötelezettség (Meyer és Allen, 1991)
• Érzelmi elkötelezettség: a dolgozó érzelmi kötődése a szervezethez, erős azonosulás a célokkal, és
vágy a szervezeti tagság fenntartására. Az egyén azért kötődik a szervezethez, mert „akar”. Ez a
dimenzió Mowday és társai (1979) elkötelezettség elméletén alapul.
• Folytonossági elkötelezettség: az egyén azért kötődik a szervezethez, mert számításba veszi és
„drágának” találja az elhagyás költségeit. Ez magában foglalhat gazdasági-anyagi jellegű (nyugdíj
több lesz) és társas jellegű (megszűnhet a kapcsolat/barátság a munkatársakkal) megfontolásokat
is. Az egyén azért kötődik a szervezetéhez, mert muszáj.
• Normatív elkötelezettség: az egyén valamilyen kényszer érzéséből kötődik a szervezethez. Például
a szervezet befektetett a dolgozóba (tréning, képzés, stb.), ezért az egyfajta kényszert érez, hogy
erőfeszítéseket tegyen a szervezet érdekében, amíg „vissza nem fizeti a kölcsönt.” Ez lehet még
valamilyen személyes, családi, szocializációs ok miatt is, vagy egyszerűen csak valakivel szemben
érzett lojalitásból is. Az egyén azért marad a szervezetben, mert úgy érzi, ott kellene maradnia.
Nevezhetnénk kötelességtudatnak, kötelességérzetnek is. Ez a komponens az elkötelezettség
azon komponense mely a személyek előzetes tapasztalataitól, kultúrájától, szocializációjától függ.
Egyes kultúrákban, például Japánban az emberek normatív elkötelezettsége domináns, míg az
Egyesült Államokra inkább az érzelmi elköteleződés jellemző
• +szakmai elkötelezettség
Következmények
Érzelmi elkötelezettség következményei:
• Negatívan korrelál az elhagyási szándékkal
• Pozitívan korrelál: a jelenléttel, a teljesítménnyel, a szervezeti szerepen túli viselkedéssel
(OCB)[1], az alkalmazott egészségével és jól-létével

Folytonossági elkötelezettség következményei:

• Negatívan korrelál az elhagyási szándékkal
• Negatív vagy semleges korreláció: a jelenléttel, a teljesítménnyel, a szervezeti szerepen túli
viselkedéssel (OCB), az alkalmazott egészségével és jól-létével

Normatív elkötelezettség következményei:

• Negatívan korrelál az elhagyási szándékkal
• Pozitívan korrelál: a jelenléttel, a teljesítménnyel, a szervezeti szerepen túli viselkedéssel
(OCB), az alkalmazott egészségével és jól-létével
Munka iránti elkötelezettség (engagement)

Work engagement:
• A munkahelyi elkötelezettség a munkavállalónak a munkájához fűződő kapcsolatára utal

Employee engagement:
míg a munkavállalói elkötelezettség a szervezethez fűződő kapcsolatot is magában
foglalhatja – ez áll közel a commitmenthez
 Elkötelezettség (engagement)
Kim és mtsai, (2017)

(Inputok)
- M.társak/felettesek/szervezet-
től érkező társas támogatás
- Autonómia
- Feladatok változatossága
- Szerepek egyértelműsége
- Teljesítmény-
visszacsatolás/Feedback Elkötelezettség
(engagement) Elkötelezettség
- Karrierfejlesztés
- Pszichológiai szerződés Munkakör iránti elkötelezettség (commitment) (Eredmény)
megvalósulása Munkavállalói elkötelezettség Szervezeti elkötelezettség
- Kilépési szándék
Személyes elkötelezettség Affektív (szervezeti) elkötelezettség
- Képességek változatossága
Szakmaii elkötelezettség Elkötelezettség
- A feladat jelentősége
Szervezeti elkötelezettség
- Feladat identitás
- Csapat/szervezeti erőforrások
(kultúra)
- Szervezeti eljárások
igazságossága
- Szervezeti azonosulás
- Szervezeti politika
Munkahelyi elégedettség

• A munkával/munkaszervezettel
kapcsolatos pozitív viszonyulás,
amely a munka jellemzőinek
megítéléséből adódik.
 Mi okoz munkahelyi elégedettséget?

• Munkakörülmények - maga a munka, kapcsolatok, fejlődési

lehetőségek, visszajelzés, ellenőrzés stb.
• Személyiség - azok az emberek, akik pozitív alapvető
önértékeléssel rendelkeznek, elégedettebbek a munkájukkal, mint
azok, akik negatív alapvető önértékeléssel rendelkeznek.
• Fizetés - nem korrelál, miután az egyén elérte a kényelmes
megélhetés szintjét.
• Vállalati társadalmi felelősségvállalás (CSR) - az elégedettség
különösen erős az Y generációba tartozó munkavállalók esetében.
Hallgatói feladat - Alapvető önértékelési skála
(Core Self Evaluation, CSE)

• Az alapvető önértékelés (CSE) az

egyének önmagukkal és
képességeikkel kapcsolatos
alapvető értékítéleteit jelenti.
• Töltse ki és értékelje saját CSE-
jét.
• A kérdőív a Coospace színtéren
található
Munkahelyi elégedettség
• A munkával/munkaszervezettel
kapcsolatos pozitív viszonyulás,
amely a munka jellemzőinek
megítéléséből adódik.

• Tényezők
✓ Maga a munka és feltételei
✓ Fizetés
✓ Előléptetés
✓ Vezetőkkel való viszony
✓ Munkatársi kapcsolatok
✓ Általában
A munkahelyi elégedettség mérése
(a munkával való elégedettség főbb aspektusai)

Százalék

Munka Fizetés Promóció Felettesek Munkatársak Általános

Országonkénti munkahelyi elégedettség
Munkahelyi elégedettség
A munkával/munkaszervezettel kapcsolatos pozitív viszonyulás, amely a munka
jellemzőinek megítéléséből adódik.

A munkahelyi elégedettség mérése - 2 megközelítés:

1. Egységes globális értékelési módszer
"Mindent összevetve, mennyire elégedett a munkájával?"
Rendkívül elégedett 5.........4............3.........2............1. nagyon elégedetlen

Csak néhány általános kérdés, figyelemre méltóan pontos

2. Összegző pontszámítási módszer

Meghatározza a munka kulcsfontosságú elemeit, és az azokhoz fűződő
viszont kérdezi.
 A munkahelyi elégedettség
hatásai
• Munkahelyi teljesítmény
• Az elégedettebb dolgozók magasabb teljesítményt nyújtanak
• ÉS! kutatások azt is bizonyítják, hogy a termelékenység elégedettséghez vezet.
• Szervezti polgár viselkedés (OCB)
• A kutatások azt mutatják, hogy a munkavállalók elégedettebbek, akkor nagyobb
valószínűséggel elkötelezettek az OC iránt.
• Ügyfél elégedettség
• Bizonyított tény, hogy az elégedett alkalmazottak növelik az ügyfelek elégedettségét és
hűségét.
• Élettel való elégedettség
• A munkával való elégedettség pozitívan korrelál az élettel való elégedettséggel, és az életben
tanúsított attitűdök és tapasztalatok visszavezethetőek a munkahelyi megközelítésekre és
tapasztalatokra. Továbbá, az életelégedettség csökken, ha az emberek munkanélkülivé válnak.
 A munkahelyi
elégedettlenség hatása

• Kilépés
• a munkavállaló elhagyja a szervezetet
• Felszólalás
• aktív és konstruktív kísérletek a feltételek megjavítására
• Hűség
• passzív, de optimista várakozás a feltételek javulására
• Mellőzés
• passzív, hagyja, hogy a körülmények egyre rosszabbak legyenek
 Kontraproduktív munkahelyi viselkedés
(Counterpoductive work behavior - CWB)
• CWB: deviáns vagy visszahúzódó viselkedés a munkahelyen.
A CWB a munkahelyi elégedetlenséget jelzi előre.

Szervezet
Teljesítménnyel Vagyon elleni
Hogy lehet elkerülni? szemben álló viselkedések
viselkedések Szabotázs
Erőforrások pazarlása Lopás
• P-J, P-O fit Drogfogyasztás

• elégdettségfelmérés Befolyás-gyakorlás Társakkal szemben

devianciái mutatott viselk.
Pletykálkodás Visszaélés
Tiszteletlenség Zaklatás

Interperszonális

Kisebb Súlyos
Vezetői következmények
✓ Figyelmet kell fordítani az alkalmazottak munkahelyi
elégedettségi szintjére, mint teljesítményük, fluktuációjuk,
hiányzásuk és visszalépési magatartásuk meghatározó
tényezőire.
✓ Objektíven és rendszeres időközönként kell mérni a
munkavállalók munkahelyi attitűdjeit, hogy meg lehessen
állapítani, hogyan reagálnak a munkavállalók a
munkájukra.
✓ A munkavállalói elégedettség növelése érdekében
értékelni kell a munkavállaló munkához való viszonya és a
munka sajátosságai közötti összhangot, hogy olyan
munkát végezhessen, amely érdekes és kihívást jelent és
az egyén számára.
✓ Figyelembe kell venni, hogy a magas fizetés önmagában
nem valószínű, hogy kielégítő munkafeltételt teremt.
 14/09/2021

SZM legfőbb témakörei

Személyközi és
Egyéni szint Szervezeti szint
csoportos szint
Motiváció Leadership

Egyén a szervezetben Képességek

Hatalom
Szervezeti kultúra

Személyiség

Hiedelmek, értékek, beállítódás Csoportok Szervezeti változás

Tanulás
Konfliktusok
Érzékelés, észlelés
Szervezeti tanulás
Döntés Kommunikáció

A mai óra végére, képes lesz…

a SZM-t befolyásoló egyéni tényezőket felsorolni:
1. a viselkedés hátterében álló öröklött és tanult
összetevőket megkülönböztetni • Felszíni sokszínűség
2. értelmezni a big5 személyiségmodellt
3. bemutatni az attitűdök és a viselkedés között fennálló
Munkahelyi
összefüggéseket sokszínűség
4. összehasonlítani a terminális és az instrumentális • A sokszínűség mélyebb rétegei
értékeket
5. összehasonlítani az egyhurkos és kéthurkos tanulást
6. bemutatni az észlelés jelentőségét a viselkedésben és
a döntéshozásban
7. bemutatni az attribúció elméletet

Jéghegy modell – egyén a szervezetben 1. Az egyéni magatartás

magatartás
Egyéni
Képességek, Öröklött tényezők magatartás
készségek, tudás
Elsődleges szocializáció
(család)

értékek Tanult tényezők

motiváció
Másodlagos szocializáció
(iskola, munkahely)
hiedelmek
alapfelvetések Környezeti
tényezők
Pl.
szervezet/helyzet

1
 14/09/2021

• Képességnek nevezzük a valamely

teljesítményre, tevékenységre való testi-
lelki adottságot, alkalmasságot,
Képességek mindazt, amit meg tudunk tenni

1. Képességek és és
• fizikai
• szellemi

készségek készségek
• különböző munkakörök eltérő
képességeket és készségeket követelnek
meg - relatív

A különböző képességeket követelő feladatok

Képességek a szervezetben
• A szervezetek ezért arra törekszenek, hogy a céljaiknak leginkább
megfelelő képességű embereket válasszák ki.
• Ehhez:
• először pontosan meg kell tudni fogalmazni, milyen
képességekre van szükség,
• tudni kell mérni a munkavállalóktól elvárt képességeket,
• a mért adatok alapján előre kell jelezni a munkavállalótól
várható teljesítményt és ez alapján felvenni, tovább képezni,
fejleszteni.

Milyen képességek?
Szellemi Fizikai
• Verbális képességek • Erőkifejtés
• Numerikus képességek • Hajlékonyság
• Gondolkodás • Mozgáskoordináció
• Emlékezet • Egyensúly
•
•
Észlelés gyorsasága
Téri képességek
•
•
Állóképesség
Fizikai
alkalmazkodóképesség
2. Személyiség

2
 14/09/2021

• A személyiség jellemző tulajdonságaink

viszonylag stabil szerveződése
• viselkedésnek
• meghatározza egyediségünket, és
• gondolkodásnak megkülönböztet másoktól.
Személyiség • érzelmeknek Személyiség
az a jellegzetes mintázata, amely (2) • Személyiségünk meghatározza, hogyan
meghatározza, hogy a személy hogyan reagálunk másokra, és hogyan lépünk
alkalmazkodik környezetéhez. velük interakcióba.

Jung (1933): típusok

• Extravertált

• kifelé forduló, aktivitása főleg a külvilág felé irányul. Könnyen teremt

kapcsolatokat, jól kommunikál, kedveli a szereplést igénylő helyzeteket,
gyorsan, könnyen kapcsol, érzelmei gyakran elragadják, könnyebben
befolyásolható. Problémáit szívesen megosztja másokkal, bajban inkább
másoktól vár segítséget.

• Introvertált
• befelé forduló, pszichikus aktivitása a belső világára, önmaga felé irányul
inkább. Nehezen teremt kapcsolatokat, de azokat jobban megőrzi. Kevésbé
kommunikál jól, a nyilvános szereplés zavarja, alapos, mérlegelő,
nehézkesen alakulnak érzelmei, inkább gondolatai irányítják, zárkózott.
Gondjaiba nem szívesen avat be másokat, önmaga igyekszik megoldani
problémáit.

Személyiségmodellek
• Típusok vs vonások
• Vonáselméletek
• személyiségjegyek különböző arányú „elegye” alkotja a
személyiségünket
• A lexikai hipotézis szerint a legfontosabb
személyiségjellemzők kódolódnak a nyelvben – emberek
tulajdonságaira vonatkozó szavakat gyűjtötték össze
(Webster 550.000 szó) – 5 faktor

3
 14/09/2021

• Érték: alapvető meggyőződés, hogy egy adott

magatartási mód vagy létezési állapot
személyes vagy társadalmi szempontból
előnyösebb, mint az ellentéte.
• = értékelő megállapítások
• Preferenciákat teremtenek a cselekvésben
Értékek • Ez alapján jelöljük ki az életünkben a pozitív
és negatív jelenségeket
3. Értékek • Nem mindig racionálisak
• Értékrendszer: hierarchia, amely az egyén
értékeinek intenzitásuk szerinti
rangsorolásán alapul.

Értékek/preferenciák
Rokeach (1993)
Hiedelmek
Végső (terminális)
értékek Meggyőződések, útmutató
• Kívánatos
létezési elvek
állapotok
• Célok, amelyeket
az egyén el
szeretne érni
„Az emberek alapvetően
lusták, hedonizmusra
Instrumentális értékek törekednek”
• Előnyös
viselkedési
módok vagy
eszközök a végső
érték eléréséhez „Az emberek alapvető
vágya a fejlődés”

Hozzunk érték alapú döntést az életünkből!

• feltételezések, amelyeket igaznak tartunk

• a múlt okozati összefüggései, amelyek a hithez
vezettek, a jövőben is érvényesek lesznek
• kontextuálisak: tapasztalatokból származnak,
kulturális és környezeti kontextus
• jelentőségük: belső térkép, amely stabilitást és

Hiedelmek
folytonosságot nyújt mindennapos
viselkedésünk számára
4. Beállítódások/
• Forrásai
• környezettől kapjuk attitűdök
• tanulással elsajátítjuk
• személyes élményekből formáljuk
• megkérdőjelezhetetlenné válhatnak

4
 14/09/2021

Az attitűd összetevői
• A felettesem egy olyan
személyt léptetett elő,
Kognitív = aki azt nálam kevésbé
értékelés érdemelte meg. A
• tárgyakról, személyekről vagy felettesem
eseményekről alkotott értékelő tisztességtelen.
megállapítások
• Tartalmazza a hozzájuk kapcsolódó
Beállítódás/ érzelmek irányultságát is (+ vagy -) Negatív
Attitűd • Kifejezik a vonzódást és a taszítást -
attitűd a Affektív = • Nem szeretem a
vezetővel érzés főnökömet!
viselkedés szemben
• „szeretem a munkámat” / „nem
szeretem a főnökömet”

• Másik munkahelyet
Viselkedéses
= cselekvés keresek. Panaszkodok
a főnökömre.

Kognitív Munkahellyel kapcsolatos

• azokat a nézeteket hívjuk, amelyeket az attitűd tárgyról
vallunk. Ilyen nézetek lehetnek például: „A
munkanélküliek tehetnek arról, hogy kitették őket az
legfontosabb attitűdök
utcára.” vagy „A munkanélküliek nem képesek
összeszedni magukat.” • Munkával való elégedettség – job satisfaction: visszavezethető arra,
Érzelmi (szeretem-nem szeretem) hogy mennyire jelent kihívást számunkra az a munka, amit végzünk,
• attitűdtárgy iránt érzett érzelmeket, melyek olyan, mennyire találjuk az érte kapott javadalmazást méltányosnak, mennyire
érzésekre vonatkozó megfogalmazásokban öltenek
testet, mint: „A munkanélküliek feszélyeznek.” Beállítódás/Attitűd támogatók a munkafeltételek és a légkör, mennyire támogatók a
„Bosszant, hogy olyan ingyenélők.” „Nem szeretem a összetevői kollégák és a főnök
munkanélkülieket.”
Viselkedéses • Munkával való azonosulás – job involvement: a munkában való aktív
• attitűdtárgy iránti cselekvési tendenciák. Amikor a saját részvétel és a munkateljesítmény személyes eredményként való átélése
viselkedésünket fogalmazzuk meg, ezt a komponenst
emeljük ki: „Ha meglátok egy munkanélkülit, messzire
elkerülöm.” „Az biztos, hogy nem engedném be őket a • Szervezeti elkötelezettség – organizational commitment: lojalitást,
lakásomba, a lányomat meg végképp hozzá nem adnám azonosulást, részvételt eredményez
egy munkanélkülihez.”

• kivonulás (exit) – a szervezet

elhagyása Munkával
• tiltakozás (voice) – az kapcsolatos
elégedetlenség közvetlen attitűdök
kifejezése a szervezet vezetésének,
vagy bárkinek, aki hajlandó azt viselkedéses
hatásai
meghallgatni
• hűség (loyalty) – a személy úgy (Hirschmann, 5. Tanulás
véli, képes befolyásolni azt a 1995)
szervezetet, amelyhez tartozik

5
 14/09/2021

Tanulás
• Köznapi értelemben:
• az elsajátítás valamennyi formája, Tanulás = magatartásváltozás
amelynek eredményeként az egyén
olyan ismeret, tudás, képesség
• A tanulás tapasztalat eredménye
birtokába jut, amellyel azelőtt nem
rendelkezett. • a legmélyebb, legtartósabb magatartásváltozás a saját
Tanulás • Pszichológiai értelemben:
tapasztalatokon alapul (experimental learning)

• minden (teljesítmény-,
viselkedésbeli vagy tudásbeli)
változás, amely külső hatásra,
tapasztalásra, gyakorlás révén jön
létre.
• az elméleti képzés a gondolkodási sémáinkat rendezi át, ezeket a
gyakorlatban ki kell próbálni, tapasztalatokat kell szerezni, s csak ez
eredményez tényleges viselkedésváltozást

Milyen célokkal
vágtam bele? 1. A tanulás milyen tevékenységben okoz változást
(milyen idegrendszeri szerkezetek vesznek részt
benne)
Milyen céljaim
vannak a jövőre Mi történt? • mozgástanulás, motoros tanulás,
nézve? • szenzoros tanulás, perceptuális tanulás
• verbális tanulás (speciálisan emberre
jellemző; egyesíti az érzéki és a mozgásos
tanulás elemeit; lehet mechanikus vagy

Mit kell tennem a

Érzések,
értelmező)
A tanulás
fejlődés
érdekében?
gondolatok 2. A tanulást végző szándéka szerint
• szándékos
fajtái
Mi ment jól?
Miben • nem szándékos/ spontán
fejlődhetnék?
3. A tanulást kiváltó hatás szempontjából
• tárgyi (fizikai)
• társas

Reflektív tanulás

A problémáknak olyan megoldása, amelyben a

magatartás változik anélkül, hogy a gondolkodási
és viselkedési sémák változnának.

Ez általában egy gyors reagálást jelent egy, a

Egy és megszokottól eltérő helyzetre, tehát nem
változás, hanem egyedi korrekció.
kéthurkos Egyhurkos A kivétel erősíti a szabályt elv alapján, az ilyen
tanulás tanulás
tanulási folyamat a régi értékeket és szabályokat
erősíti meg, konzerválja azokat.

A problémák rövid távú megoldását jelenti, ezért

azok elmélyülése esetében már csak a kéthurkos
tanulás segít a szervezeten.

Pl. Az egyetemen csökken a jelentkezők száma.

Reakció: a közszereplés növelése, új prospektusok
készítése, nyílt napok tartása

6
 14/09/2021

A kéthurkos tanulás nem csupán a

magatartásváltozást jelenti, hanem a
magatartást vezérlő értékek, normák
megkérdőjelezését és változtatási szándékát is.

A kéthurkos tanulás eredményeként nem csak

az adott problémát oldja meg, hanem
alapjaiban változva alkalmazkodik a környezeti
Kéthurkos kihívásokhoz.

tanulás Pl. Az egyetem a képzési struktúráján, valamint

az egyetem hangulatán változtat. 6. Érzékelés/észlelés
+ Pl. Az egyetem oktatói kidolgoznak egy
tervet, miszerint 5 év alatt áttérnek a
problémaalapú oktatásra a tudományterületek
szerinti oktatás helyett

Érzékelés vs észlelés –
értelmezés
• Egy olyan folyamat, melynek során
érzékszervi tapasztalásainkat egységes
Érzékelés Az észlelés aktív, szelektív képpé rendezzük, és a külső világ
Észlelés számunkra értelemmel bíró belső képét
vs észlelés folyamat! jelenítjük meg.

Az észlelés révén hozzuk

létre „saját valóságunkat”

7

• személyes múltunk, megélt
tapasztalataink, megszerzett tudásunk
(elsődleges és másodlagos szocializáció)
• kulturális hátterünk, nyelvünk
Egyéni
• hiedelmeink, meggyőződéseink,
előfeltevéseink észlelési
• értékeink
• érdekeink
szűrőink
• motivációink, szükségleteink
• Hogyan magyarázható az
emberek viselkedése?
• Oksági tulajdonítás: mások és
saját magunk viselkedésének
megítélése
Attribúció • Alapkérdése az, hogy
viselkedésünk belső vagy
külső okokra vezethető-e
vissza
14/09/2021
7. Oktulajdonítás
(attribúció)
Minek tulajdonítható a
siker/teljesítmény?
• Tartós eredmény/belső ok: KÉPESSÉG. „Minden szerénytelenség nélkül
mondhatom, hogy tudok, s ennek meg is van az eredménye, minden
vizsgám jeles.”
• Egyszeri eredmény/belső ok: ERŐFESZÍTÉS. „Általában nem szoktam jól
vizsgázni, de ebbe a vizsgába beleadtam apait-anyait és lám, most be is
jött.”
• Tartós eredmény/külső ok: FELADAT JELLEMZŐI. „Sorra jönnek be a jó
jegyek, mert könnyűek a vizsgasorok, és lehet puskázni is, csak az nem ér el
jó eredményt, aki nem akar.”
• Egyszeri eredmény/külső ok: SZERENCSE. „Mi tagadás, mákom volt.
Belehúztam az egyetlen tételbe, amit a vizsga előtt elolvastam. Bármi mást
húzok, kivágtak volna.”
8
 14/09/2021

Alapvető attribúciós hiba Önigazoló torzítás

• Másokról gondolkodva erős • Saját magunk sikereit belső,

hajlamunk van mások míg kudarcainkat
eredményeit, kudarcait elsősorban külső okokra
belső okokra vezetjük vissza.
(személyiségükre,
hiedelmeikre, attitűdjükre)
visszavezetni, és eltekinteni
a külső feltételek
befolyásoló hatásától.

Következmények

9
 Szervezeti SZAS0BB06-
PENAMNGM01

magatartás
 Szervezeti magatartás a mintatantervben

• Előzmény
• Szakmai általános ismeretek blokk: Szervezeti és humán
menedzsment

• Ráépülő
• EE szakon (előfeltétel): Szervezetfejlesztés
• GM szakon kapcsolódó: Specializációk menedzsment tárgyai
(Változás- és válságmenedzsment, Szolgáltatásmenedzsment és
marketing, Projektmenedzsment)
A szervezeti magatartás tárgy
CÉL
Tudás és készségfejlesztés.
Az ember és a munkaszervezet interakciójából létrejövő viselkedéses
jelenségek bemutatása, és ezen jelenségek felismerése és kezelési
készségének kialakítása.
MÓDSZER
• Előadás: hetente, interaktív nagy-előadások, plusz pontok
• Gyakorlat: T-csoport tréning, sajátélmény, 3alkalom, 3x8x45perc
TELJESÍTÉS
• Aláírás feltétele: teljes jelenlét a gyakorlaton, Tanulási napló leadása
• Értékelés módja:
• 30 % (30 pont) gyakorlat - Tanulási naplókért (10 pont/TN)
• 70% vizsga (70 pont) – Coospace, open book teszt
Oktatók

ELŐADÁS SZEMINÁRIUM
Dr. Szászvári Karina Ágnes, PhD Bácsi Katalin, PhD
tanszékvezető egyetemi docens
Vezetés és Emberi Erőforrás Fejlesztés Tanszék
Faragóné Lepp Katalin
Elérhetőség: Koltányiné Vadász Viktória
szaszvari.karina.agnes@uni- Nikolettiné Virág Edina
bge.hu Szászvári Karina Ágnes, PhD
Rabec István
Tamás Lilla
Tananyag 1.
Kötelező irodalom:
Bakacsi Gyula (2015): A szervezeti magatartás
alapjai, Semmelweis Kiadó
Tananyag 2.
Szervezeti magatartás (SZAS0BB06-PENAMNGM01) Coospace színtér
Minden tanulást támogató anyag itt elérhető:
✓ Ppt - k
✓ Kötelező tankönyv: Bakacsi Gyula (2015): A szervezeti magatartás alapjai,
online verzió
✓ Plusz pont szerzés - Hálózatkutatás
✓ Gyakorló teszt
✓ Mappák – az előadások előrehaladásával a témához kapcsolódó anyagok
bővülnek
Egyén
• Énhatékonyság növelése
• Jó közérzettel, örömmel (wellbeing) munkát végezni
• Jól kijönni másokkal
•
•
Alacsonyabb stressz-szintet elérni
Kevesebb konfliktusba keveredni
Miért érdemes
• Hatékonyabb döntéseket hozni a SZM-sal
• Eredményesen együttműködni csapatban
foglalkozni?
Szervezet
• Hatékony vezetői módszerek
• Hatékony HR gyakorlatok
• Teljesítmény
• Sikeres szervezet
… itt és most

Szemléletformálás,
Mások és a társas
Önismeret és Személyes, társas,
környezet (szervezet)
személyes fejlődés vezetői kompetenciák
jobb megértése
fejlesztése
Tanulási javaslat
„Aha” élmény

Könnyen kialakulhat az a személyes benyomás, hogy az előadáson

elhangzottak és a tankönyv…
• könnyen érthető, sőt magától értetődő, egyszerűen felfogható.

A vizsga alkalmával pedig

• „Nem tudom a fogalmakat saját szavaimmal megfogalmazni”

• „Kulcsszavakat fel tudom idézni, az összefüggéseket viszont nem”
• A válaszlehetőségek mindegyike hihetőnek/ jónak tűnik vagy a válaszlehetőségek zavarba ejtően
egyformának tűnnek a vizsga meglepően rosszul sikerül.

Mit tegyek?
• Órák látogatása/ Online előadások megtekintése és jegyzetelés a vonatkozó szakirodalom elolvasása,
jegyzetkészítés lehetőleg a félév során folyamatosan, vizsga előtt tanulás és ismétlés
Szervezeti magatartás
Bevezetés
A mai óra végére, képes lesz…
• Definiálni a szervezeti magatartás fogalmát
• Felsorolni a szervezeti magatartás (SZM) vizsgálódási szintjeit
• Bemutatni az SZM módszeres tanulmányozásának a jelentőségét és
értékét
• Azonosítani azokat a tudományokat, amelyek hozzájárulnak a
szervezeti magatartás tudományterületéhez
• Bemutatni, hogy az SZM koncepciók hogyan segíthetnek a
szervezetek termelékenységében.
• Felsorolni azokat a vezetői kihívásokat és lehetőségeket, ahol a
szervezeti magatartás sikeresen használható.
Tartalom
1. Mi a szervezet?
2. Mit tesznek a vezetők?
3. Mi a szervezeti magatartás?
4. Szervezeti magatartás típusai
5. Szervezeti magatartás mint tudomány (Evidence Based
Management)
6. Kihívások a SZM területén
1. Mi a szervezet?
Szervezet

Szervezetek 4 közös
jellemzője:
A szervezet két vagy több • emberek hozzák létre és
ember szándékosan alkotják
A szervezet emberek és
összehangolt • meghatározott feladatok, közös
eszközök rendszere.
tevékenysége valamilyen célok megvalósítása érdekében
cél elérése érdekében • struktúrával rendelkezik
• menedzsment (vezetés)
KOMPLEX SZERVEZET

Személyi Szociális Technikai Strukturális

alrendszer alrendszer alrendszer alrendszer

a feladatelosztás,
beállítódások,
a kommunikációs és termelési összekapcsolás,
értékítéletek,
vezetési stílus, technológiák, információáramlás,
szükségletek, egyéni
csoportviselkedés, üzemeszközök, felelősségi kör, és
magatartásmódok
vállalati klíma stb. épületek stb. hatáskör megosztás
stb.
stb.
A munkaszervezet…..
emberek együttese, akik azon tevékenykednek, hogy egyszerre érjenek el egyéni és
szervezeti célokat.
2. Mit tesznek a vezetők?
Vezető: Olyan személy, aki mások által intézi a dolgokat.
Döntéseket hoz, erőforrásokat oszt el, és irányítja mások
tevékenységét a célok elérése érdekében.

A menedzsment az emberi,
a pénzügyi, az anyagi és
más erőforrások
Menedzsment hatékonyságának növelése
érdekében végzett
tevékenységek összessége

Tervezés (Planning) Szervezés (Organizing) Vezetés (Leading) Ellenőrzés (Controlling)

Összehangoló
szerep
Vezetői készségek

Technikai készségek
A speciális ismeretek vagy szakértelem alkalmazásának képessége. Minden
munkakör igényel bizonyos speciális szakértelmet, és sokan a munka során fejlesztik
technikai készségeiket.

Emberi készségek
Képesség más emberekkel való együttműködésre, megértésre és motiválásra,
egyénileg és csoportban egyaránt.

Elemző készségek
Az összetett helyzetek elemzésének és diagnosztizálásának mentális képessége.
Vezetőnek lenni
ma….

A vezetőknek fejleszteniük kell

személyközi vagy emberi készségeiket
ahhoz, hogy munkájukban hatékonyak
legyenek.
Menedzsment és Szervezeti magatartás

Fontosak az emberekkel való bánni tudás készsége, mert:

• a jó munkahelyek jobb pénzügyi teljesítményt nyújtanak
• a vezetők interperszonális készségeinek fejlesztése segíti bevonzani és
megtartani a jól teljesítő munkatársakat
• erős összefüggés van a munkahelyi kapcsolatok minősége és a
munkavállalók munkahelyi elégedettsége, a stressz és a fluktuáció között
• a SZM megközelítés erősítése elősegítheti a társadalmi felelősségtudatot
Sikeres vs Eredményes vezetők tevékenységei
• Luthans (1988) és munkatársai több mint 450 menedzsert
tanulmányoztak azzal a kérdésfeltevéssel, hogy…

„ A vezetők, akik egy szervezetben leggyorsabban

lépnek előre (=sikeresek), ugyanazokat a
tevékenységeket végzik-e és ugyanolyan hangsúlyt
kapnak-e, mint a legjobb munkát végző vezetők
(=eredményesek)?”
A vezetői tevékenységek 4 fő területe
Hagyományos irányítás
• Döntéshozatal, tervezés,
ellenőrzés
Humánerőforrás-
menedzsment
• Motiválás, fegyelmezés,
konfliktuskezelés, munkaerő-
felvétel és képzés
Kommunikáció
• Rutin információk cseréje és a
papírmunka feldolgozása
• Döntések magyarázata és
információk kérése a kollégáktól
Kapcsolatiháló építés
• Szocializáció, politizálás és
interakció kívülállókkal
Hatékony vs sikeres vezetői tevékenységek idői ráfordításai
3. Mi a szervezeti
magatartás?
 A szervezeti magatartás (SZM, Organizational Behavior, OB)
A szervezeti magatartás azt vizsgálja, hogy az egyének, csoportok és struktúrák milyen
hatással vannak a szervezeten belüli viselkedésre.

…abból a célból, hogy ezeket az ismereteket a szervezet hatékonyságának és

eredményességének növelésére alkalmazza.

Emberi Szervezeti
viselkedés teljesítmény
Számít-e a szervezeti viselkedés?
A vezetők (és a hallgatók) gyakran esnek bele a „SZM csapdába”

A szervezeteket Megértek
Megértem saját
emberek Ember vagyok másokat és a
magam
alkotják SZM-t is
 SZM a
szervezet
láthatatlan
(puha) része
SZM legfőbb témakörei
Csoport Szervezeti
Egyéni szint
szint szint
Motiváció Leadership
Szervezeti kultúra
Képességek
Hatalom
Személyiség

Hiedelmek, értékek, beállítódás Csoportok Szervezeti változás

Tanulás
Konfliktusok
Érzékelés, észlelés
Szervezeti tanulás
Döntés Kommunikáció
 SZM
alkalmazott
tudomány
 A SZM kurzus témái
EGYÉN
• Attitűdök
• Érzelmek
• Személyiség
• Értékek
• Motiváció
CSOPORT
• Csoportok és teamek
SZERVEZET
• Szervezeti kultúra
• Hatalom a szervezetben
• Konfliktusok és kezelésük
• Szervezeti változás és tanulás
 Leírni – MIT?
• Hogy az emberek különböző körülmények között
hogyan viselkednek

Megérteni – MIÉRT?
A szervezeti • Hogy az emberek miért viselkednek éppen úgy, ahogy
teszik – magyarázatot adni
viselkedés
tanulmányozásának Előrejelzést adni
célja • a jövőbeli munkavállalói viselkedés előrejelzése
(kitartó, produktív vs. non-produktív)
• Megelőző intézkedések alkalmazása

BEFOLYÁSOLNI (Kontrollálni/ellenőrizni)
• Célon tartani, ellenőrzés alatt tartani - legalább
részben, fejleszteni a kölcsönösség jegyében
4. Szervezeti magatartás
típusai
SZM típusok (Griffin, 2011).

A legfontosabb munkahelyi viselkedéstípusok:

1. Teljesítmény és termelékenység
2. Szervezeti polgár viselkedés
3. Távolléti magatartások (hiányzás és fluktuáció)
4. Diszfunkcionális viselkedések
 • A munkához kapcsolódó összes
magatartásforma, amit a szervezet
elvár a munkatársaitól.
• 2 csoportja
1.Teljesítmény- és ✓A viselkedések jól definiálhatók és
termelékenységi könnyen mérhetők (pl. fizikai
magatartások munkások)
✓A viselkedések diverzek és
nehezen meghatározhatók ill.
értékelhetők (pl. szellemi
foglalkozásúak, tudásmunkások)
 • Szerepkörön túlmutató szervezeti viselkedés
(elvártakon felül vállal, kezdeményez, javít,
segít)
• Önkéntes hozzájárulás – nincs közvetlen
jutalom, fizetség
2. Szervezeti • Több, mint hogy valaki mennyiségileg és
polgár viselkedés minőségileg megfelel a munkahelyi
munkaelvárásoknak.
(OCB) • Kedvező a szervezet számára - pozitív
hozzájárulást eredményez
• Befolyással van rá: egyéni tulajdonságok,
csoporton belüli társas viszonyok, szervezeti
kultúra, HR rendszerek
 • Hiányzás
✓ legitim (pl. betegség, haláleset a
családban)
3. Távolléttel ✓ illegitim: színlelt okokból fakadó
kapcsolatos (pl. kifogások az otthonmaradásra)
magatartások • Fluktuáció

Az okok kivizsgálása minden esetben

elengedhetetlen!
 • Olyan viselkedések, amelyek
csökkentik a szervezet teljesítményét
• Közvetlen következmény
(pluszköltségek)
• Közvetett következmény
4. Diszfunkcionális (kedvezőtlen morál, konfliktusok,
félelem)
viselkedések
• Formái:
• lopás, szabotázs, zaklatás,
politizálás, udvariatlanság,
erőszak, fenyegetés
 5. SZM mint tudomány
(Evidence Based Management)
SZM vizsgálati módszere

Módszeres
Intuíció
tanulmányozás

Kapcsolatok keresése,
okok és hatások feltárása,
Érzések/megérzések,
következtetések
amelyeket kutatás nem
megfogalmazása
támaszt alá
tudományos alapokra
támaszkodva.
Módszeres tanulmányozás és intuíció

• Intuíció: a viselkedés „zsigeri” magyarázata – ennek kiegészítése

• A módszeres tanulmányozás javítja a viselkedés pontos
előrejelzésének a képességét.
• Feltételezi, hogy a viselkedés nem véletlenszerű.
• A viselkedésben alapvető következetességek figyelhetők meg
• Ugyanakkor ezek magyarázzák az egyéni különbségeket
Módszeres tanulmányozás

• Vizsgálja a kapcsolatokat
• Vizsgálja az okok és következmények közötti összefüggéseket
• Tudományos bizonyítékok alapján von le következtetéseket
• ellenőrzött körülmények között gyűjtött adatok alapján (Big Data)
• az adatokat és a levont következtetéseket körültekintő módon kezeli
 Bizonyítékokon alapuló menedzsment
Evidence Based Management

A vezetők gondolkodásában
A rendelkezésre álló legjobb és döntéseiben a
Kiegészíti a szisztematikus
tudományos bizonyítékok tudományos
tanulmányozást.
segítségével hoz döntést. megalapozottságot
hangsúlyozza.
Adatgyűjtés az SZM megismeréséhez

Adatgyűjtés
módszerei

Esettanulmány
Kérdőíves felmérés Metaelemzés
Megfigyelés a valós Egy helyzet
életben Érintett populáció Sok vizsgálatból
mélyebb
bevonása következtetés
megismerése
Kevés a teljes bizonyosság a SZM-ban

• Lehetetlen egyszerű és pontos általánosításokat készíteni

• Az emberek bonyolultak és változatosak
• A SZM-fogalmaknak a helyzet körülményeket is figyelembe
kell venniük: kontingencia-változók

Körülmény Behavior
Input “A”
“C” “B”
Példa arra, hogy a SZM-ban kevés az abszolút
bizonyosság…

A munkavállaló családi viszonyai

(egyedülálló, egyedülálló gyermekkel, családos)

Későig tartó Munka-család

munka konfliktus
(a munka a családi élet útjába áll)
 A modell a valóság egy
absztrakciója - a valós jelenség
egyszerűsített változata

SZM modell • A változók három típusa

- szintézis ✓ Bemenetek, Folyamatok,
Eredmények
• Az elemzés három szintje
✓ Egyén, Csoport, Szervezet
 Ez a kurzus
A változók három típusa elsődleges fókusza

Ki? Mit? Mikor? Hol? Hogyan?

Az embereket általában
„csak” ez érdekli.
6. Kihívások a
SZM területén
Kihívások
• Globalizáció külföldi megbízások, különböző kultúrák együttműködése,
alacsony költségű munkaerőt biztosító országok felé való elmozdulás,
alkalmazkodás az eltérő kulturális és szabályozási normákhoz.
• Sokszínűség: kultúrák, fajok, etnikai csoportok, nem és korosztály
• Technikai és technológiai változások: digitalizáció, hálózatban való
munkavégzés – online munkavégzés
• Szolgáltató szektor növekedése
• Kiszámíthatóság csökken – lojalitás csökken, megtartás nehézségei
• Kölcsönös elvárások fokozódása
• Emberek vezetésével kapcsolatos készségek erősödése
• Munkahelyi jóllét: munkavégzés bárhol, 24 órás elérhetőség, munka-
magánélet egyensúly, hosszú munkaórák, stressz, kimerülés
• Távolléti munkavégzés
 Következtetés – vezetői
implikációk
• Ne hagyatkozzon általánosításokra
• Használjon mérőszámokat és szituációs változókat, ne
pedig "megérzéseket" az ok-okozati összefüggések
magyarázatára.
• Növelje a vezetői potenciált az interperszonális készségek
fejlesztésével
• Fejlessze a technikai és koncepcionális készségeket
azáltal, hogy naprakész marad az olyan trendekkel
kapcsolatban, mint a nagy adatmennyiségű adatok
• Ismerje fel a szervezeti viselkedés szerepét az
alkalmazottak munkaminőségére és termelékenységére
nézve.
• Használja a szervezeti viselkedést szervezetfejlesztési
programok tervezésének és végrehajtásának segítésére,
az ügyfélszolgálat javítására és a munka és a magánélet
egyensúlya közötti konfliktus megoldására.
SZERVEZETI VÁLTOZÁS
A változás természete
Szükséges-e a változás?

• Jó így? Vagy változásra van szükség?

A jól működő szervezet jellemzői

• a team tagjai megértik és figyelembe veszik az egyének és a szervezet célkitűzéseit

is
• szervezet-tagok sajátjuknak tekintik – de legalább elfogadják a kitűzött célokat
• saját tehetségükkel hozzájárulnak a szervezet céljainak a megvalósításához
• a munka a bizalom légkörében zajlik
• a kommunikáció a team-tagok között alapvetően nyílt
• a konfliktust a munka normális velejárójának, a szervezet fejlődését elősegítő
jelenségnek tartják
• a fontos döntések meghozatalában a team-tagok is részt vehetnek, a végső döntést
a vezető hozza meg
• a szervezet tagjai kompetenciájuknak megfelelő felelősséggel bírnak
ADIZES ÉLETCIKLUS MODELLJE (1992)
Felnőtt kor
• Jól működő adminisztratív rendszerek
• Önellenőrzés és rugalmasság egyensúlya
• Tervezhetőség, szabályozottság jellemző
• Intézményesített vezetés és kreativitás
• Megjósolhatóan kiváló teljesítményt nyújt
• Fókusz az ügyfélen, a folyamatos fejlesztésen, nyereség nő, felelősségek már
tiszták
• Veszélyt jelentenek a belső konfliktusok, eltérő célkitűzések, amelyek
szétváláshoz vezethetnek
• A túlszabályozottság pedig idő előtti öregedéshez vezethet
Rugalmasság és irányíthatóság
Befolyásoló tényezők alakulása
A modell alkalmazhatósága
• A szervezet életciklusából adódó konfliktusok, hiányosságok
tudatosítása és intervencó
• Az életkori sajátosságokból kiindulva tudatosan kell kezelni a
szervezeti jellemzőket
• A legtöbb esetben a cél az optimum megtalálása, vagyis a felnőtt
kor elérése, illetve tartósítása. A „felnőtt” korszakba mindkét
irányból el lehet jutni: érleléssel és visszafiatalítással.
• Fokozatosan, következetesen kell a szervezetet átvezetni az egyes
szakaszokon!
Változások típusai
• Változás: valami, valaki mássá lesz, mint amilyen volt.

• Típusai
• folyamatos – fokozatos
• lassú – drámai (radikális)
• előremutató – követő
• pozitív – negatív
• progresszív - regresszív
Változás vs irányított szervezeti változás
• Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely
a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban,
technológiában, outputokban, struktúrában, kultúrában, hatalmi
viszonyokban, magatartásban) következik be.
• Ezek közül irányított szervezeti változásoknak vagy szervezeti
változtatásoknak nevezzük azokat, amelyek a szervezet
vezetésének tudatos beavatkozása nyomán, vagy attól kísérve
mennek végbe.

(Bakacsi)
Irányított szervezeti változás
Olyan változások, amelyek a vezetők tudatos döntése
következményeképpen, általuk figyelemmel kísérve mennek végbe.
• a szervezet lényeges jellemzői közül legalább az egyik megváltozik
• a változás meghalad egy bizonyos konkrétan meghatározható
nagyságrendet
• változás irányát és menetét a szervezet vezetése tudatosan irányítja, vagy
befolyásolja
Cél:
• a szervezeti teljesítmény (hatékonyság és eredményesség) fenntartása vagy
javítása

Lehet:
• reaktív (vagy passzív, alkalmazkodó)
• preaktív (a várható környezeti változásoknak elébe menő)
• proaktív (a környezeti feltételrendszer megváltoztatására törekvő)
A változás 4 EL modellje – A 4 tényező
• Ellenállás
• Minden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk
van.
• Elégedetlenség a jelennel
• A felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség a változás szükséges feltétele és indítómotorja
lehet.
• Elképzelt (vonzó) jövő
• A szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövőképnek, amellyel
azonosulni tudnak az emberek, óriási ereje van.
• Első lépés
• Amikor a pozitív jövőkép a „fiókban marad”, azaz hiányzik a részletekbe menő, lebontott cselekvés,
akkor a változás elmarad.
A változás 4EL modellje – az
összefüggések
Ellenállás < Elégedetlenség*Elképzelt jövő*Első lépés

• A változás akkor következik be, ha a három jobb oldali tényező

összhatása nagyobb, mint az Ellenállás.
• Ha bármelyik tényező gyenge, ill. hiányzik, akkor az Ellenállás
megakadályozhatja az elmozdulást.
• Az Elkötelezettség növelhető, ha a tényezők nyílt információáramlással,
együttműködő légkörben, közösen, egy szervezetet átfogó folyamatban
alakulnak ki.
Erőtér- analízis (K. Lewin) - a változás
dinamikája
A változás egy pszichológiai erőtérben zajlik:
✓hajtóerők (erősségek) - a változást segítik
✓fékezőerők (gyengeségek) - a változást gátolják
✓a szervezet, mint rendszer a hajtó- és fékezőerők egyensúlyának
meglétéig egyensúlyban van
✓ha a hajtóerők erősebbek lesznek, mint a fékezőerők vagy ha a
fékezőerők csökkennek, akkor beindul a változás
✓a hajtó- és fékezőerők viszonya a menedzsment tudatos
beavatkozásának eredményeképp változik (erősödnek a hajtóerők
és/vagy gyengülnek a fékezőerők)
Változási modellek
 Gazdag, Watzlawik és mtsai nyomán

Elsőfokú változás Másodfokú változás

IDŐTÉNYEZŐ

Halogatás Gyors cselekvés

nem teszi meg, amit kellene (nem veszi észre, nem Időben gyorsan , rugalmasan cselekszik, megteszi,
akarja, nem meri, nem dönt) amit kell.
„szőnyeg alá söprés” „lehetőségek megragadása”
„Pató Pál mentalitás” „gyors reagálás”
„Várjunk még” Adaptív viselkedés
Kognitív, érzelmi és attitüdinális akadályok
Elsőfokú változás Másodfokú változás

SÚLYPONT

Nem azt teszi, amit kellene Lényegre törő cselekvés

(Szükséges lépések helyett másod, harmadrendű (Azt teszi, ami fontos, amire ráhatása van.)
kérdések.) „súlyozás”
„pótcselekvés” „preferenciák”
„nyüzsgés” Stratégia: kritikus sikertényezőkre koncentrál
Elsőfokú változás Másodfokú változás

MÓDSZER

Inadekvát módszer Adekvát módszer

(Nem a megfelelő módszerrel cselekszik.)
„lamentál” (panaszkodik)
„tematikai kitérők”
Felesleges kérdések:
Pl. miért nem inkább…?
A hagyományos gondolkodási rendszer keretei:
kritika, elemzés, skatulyázás
(A megfelelő módszer alkalmazása)
• alkotó, teremtő energia
•tervezés
•a lehetőségek számbavétele szocioemocionális és
gondolkodási síkon – problémamegoldás, fejlődés,
kreativitás- és ezek kölcsönhatása
szocioemocionálisan a fókuszban:
•az önismeret, kommunikáció

gondolkodási síkon:
•mit kell tenni? kérdésre való összpontosítás
Sikeres szervezeti változás
Ha:
• a szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánatos állapotba,
• a szervezeti működés az új állapotban megfelel a tervezettnek,
• az átmenet a szervezet egészének túlzott ráfordítása nélkül ment
végbe,
• az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű
ráfordítása nélkül ment végbe.
A változás környezete (Nadler-Tushman)
Nyílt rendszer modell
A változások környezete: szervezet
Mechanikus szervezet
• A feladatok nagymértékben szakosodtak
• A feladatok végrehajtása szigorúan
meghatározott
• A speciális szerepeket (jogokat,
kötelezettségeket és szakmai eljárásokat)
minden alkalmazott számára előírják.
• Az irányítás, a kommunikáció és a hatáskör
hierarchikus
• A főnök és a beosztott közötti kommunikáció
elsősorban vertikális
• A kommunikáció elsősorban a felettesek
rendelkezései és a döntései alapján történik:
tájékoztatás a döntések végrehajtásáról a
beosztottak feladata
Organikus szervezet
• A feladatok önállóbbak
• Az interakciók révén a feladatokat folyamatosan
újra meghatározzák és a változó
körülményekhez igazítják
• Az általános érvényű szerepeket elfogadják
• Az irányítás, a hatáskör és a kommunikáció
felépítése hálózatszerű
• A kommunikáció – az információ iránti igénytől
függően- vertikális és/vagy horizontális
• A kommunikáció elsősorban az egyes vezetési
szintek közötti tájékoztatás és tanácsadás
formájában megy végbe
 A változás szakaszoló modellje (Lewin)
1. Felengedés
• megszüntetjük a régifajta attitűd és viselkedés támogatását, többször kommunikálunk
az új (bevezetendő) értékekről, elhatárolódunk a régi értékektől, minimalizálni
törekszünk a változást fenyegető motivációs tényezőket, és maximalizálni törekszünk
a változás irányába ható motivációs tényezőket
2.Mozgatás
• a döntés bevezetőinek személyes példamutatása szükséges a változáshoz való
hozzáállás és a kívánt viselkedés vonatkozásában, úgy, hogy a kívánatos viselkedés és
hozzáállás megtanulását elősegítse
3.Megszilárdítás
• az újfajta hozzáállás és viselkedés folyamatos megerősítése történik, a szervezet tagjai
részéről, a visszahúzóktól való elhatárolódással és a tolerálható kritika támogatásával
A változás támogatása
A motiváció megteremtése
• a jelenlegi állapottal való elégedetlenség felszínre hozása, azonosítása
• részvétel a változtatásban
• változást elősegítő viselkedés jutalmazása,
• idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra
Az átmenet menedzselése
• világos jövőkép kialakítása és kommunikálása
• több eszköz, módszer használata
• átmenetre specializált szervezeti viszonyok kialakítása
• visszacsatolási mechanizmusok kialakítása
A hatalmi politika formálása
• kulcsfontosságú csoportok támogatása
• a vezetői viselkedés felhasználása a változást segítő energia termelésére
• energiatermelő szimbólumok és szóhasználat
• stabilitás beépítése.
A változásokkal szembeni
ellenállás
A változással szembeni ellenállás
• Pszichológiai – „nem szeretjük a változást” – nem kiküszöbölhető!
• Szervezeti – a szervezet egyensúlyra törekszik, ennek a megbomlása
ellenálláshoz vezet – nem kiküszöbölhető!
• Változásvezetéssel kapcsolatos – nem megfelelő irányítják a változást
A változással szembeni ellenállás
leküzdésére szolgáló stratégiák
Módszer Mikor használjuk Előnyök Hátrányok
Képzés és Információhiány, pontatlan Ha egyszer sikerül Sok időbe kerül, ha nagy
kommunikáció információk vagy elemzés meggyőzni az embereket, a változásban
segítenek a változás érintettek száma
bevezetésében
Részvétel és Amikor a A résztvevő emberek Sok időbe kerül, ha a
bevonás kezdeményezőknek elkötelezettek a változás résztvevők nem
nincs elegendő ügyének. Minden megfelelően tervezik
információjuk információt, amely meg a változást
a változás megtervezéséhez rendelkezésükre áll
és felhasználnak a folyamat
mások elegendő megtervezéséhez
hatalommal
rendelkeznek az
ellenálláshoz
Módszer Mikor használjuk Előnyök Hátrányok
Segítség- Amikor az emberek nehezen Ez a módszer a Lehet időrabló, drága és
nyújtás, alkalmazkodnak az új leghatékonyabb az ugyanakkor sikertelen
támogatás szituációhoz alkalmazkodási
problémák
megoldására
Tárgyalás és Amikor egy olyan egyént vagy Néha a legkönnyebb Sok esetben drága lehet,
megegyezés csoportot érint hátrányosan a módszer, a nagymértékű ha egy idő után
változás, amely ellenállás elkerülése mindenki mindenről
jelentékeny erőt képvisel a tárgyalni akar
változással szemben
Manipuláció és Amikor más módszerek nem Viszonylag olcsó és Ha az emberek érzik,
kooptáció használhatók vagy túl drágák gyors módszer a hogy manipulálják őket,
változással szembeni később problémákat
ellenállás leküzdésére okozhat, még nagyobb
ellenállást vált ki
 A stressz normális.

A stressz a test természetes

válaszreakciója a fizikai
és/vagy érzelmi változásra.
Selye János: Stressz, distressz nélkül
„a stressz az élet sava, borsa”

EUSTRESSZ

• energetizáló, mozgósító, pozitív hatású

stressz (eu=helyes, jó a görög
szóösszetételben)
• kedvez a mentális állapotnak
• létszükséglet - a stressz tehát nem feltétlenül
káros
DISTRESSZ

• A problémákat a distressz okozza

• Distresszes állapotban rosszul vagyunk,
beszorultnak és önérzetünkben
megalázva érezzük magunkat
• Az akcióra felkészült szervezet
„beragad”
• Patogén (kóros ill. káros)
 Alapfogalmak
• Stressz:a szervezet nem specifikus válasza bármilyen ingerre,
amely kibillenti egyensúlyi állapotából/alkalmazkodásra
kényszeríti. Minden olyan helyzetben adaptívak, amikor egy
stresszor elől el kell menekülnünk, vagy szembe kell
szállnunk vele.
• Stresszor: mindazok az ingerek, amelyek a szervezetet
alkalmazkodásra késztetik. Pl. fizikai behatások (meleg),
pszichoszociális stresszorok (szeparáció).
• Stresszkezelés = alkalmazkodás. Olyan folyamatok
összessége, melyek biztosítják a szervezet egyensúlyának,
integritásának megőrzését a túlélés érdekében.
Stresszorok közös jellemzői
• Befolyásolhatatlannak tűnnek
▪ Hit a befolyásolhatóságban csökkenti a szorongást
• Bejósolhatatlanok
▪ Ha van lehetőség felkészülni csökken a szorongás
• Képességeink határait érintik, negatívan
befolyásolhatják énképünket
▪ Úgy érezzük meghaladja a stressz a rendelkezésre
álló erőforrásokat
▪ Viszonylag nagy a kudarc esélye
 Selye: Általános adaptációs szindróma
• A stresszor hatására
bekövetkező aspecifikus
élettani változások
összessége.
• Bármilyen fizikai vagy pszichés
stresszor képes kiváltani.
• 3 szakasz
Első szakasz
Riasztási (alarm) reakció: akut válasz
„Harcolj vagy menekülj”
 Nem specifikus stresszválasz
• felgyorsul a szívműködés, hogy több vér jusson az
izmokhoz
• felgyorsul a légzés, hogy több oxigén jusson a
vérbe
• megemelkedik a vérnyomás az izmok munkáját
segítendő
• emelkedik a vércukorszint
• a véreloszlás megváltozik: a nem létfontosságú
szervekről a meneküléshez szükséges szervek felé
áramlik
• kitágulnak a pupillák, hogy több fény jusson a
szembe
• az idegrendszer éber lesz, a figyelem beszűkül
Második szakasz
Adaptáció (Aktív ellenállás)
• Szervezet számára megterhelő
• Felhasználja a tartalékokat
• Magas vérnyomás állandósul
• Magas éberség alvászavarokat
okoz
• Feszültség miatt az izmok
megkeményednek – fájnak
• Végtagok hidegek
• Bélműködésben zavarok lépnek
fel
Harmadik szakasz
Új egyensúly vagy KIMERÜLÉS

elfogynak a tartalékok

Immunrendszer ellenállóképessége
lecsökken -

megbetegedés
Stressz és munka
 Lelki egészség

Pozitív életérzéssel járó egyensúly és ebből következő

viselkedés,mellyel az egyén biztosítja belső stabilitását és a
társadalomban elfoglalt megfelelő helyét a szüntelen
változások (nehézségek,zavarok,terhelések, szomatikus
betegségek és fenyegetettség) közepette is.

(Tomcsányi)
Stresszkezelés=megküzdés (coping)
Megküzdésnek tekinthető minden olyan
cselekvés vagy kognitív művelet, amelyet
egy egyén tudatosan alkalmaz egy
stresszteli szituáció kezelésére vagy az
anticipált fenyegetés hatására keletkező
feszültség feldolgozására.

(Stone és Neale, 1984)

Stresszkezelés Lazarus & Launier (1978)
• Problémaközpontú megküzdés
• minden olyan stressz csökkentő technika, ami a stresszhelyzet megszüntetését,
elkerülését, megelőzését, vagy legalább visszaszorítását szolgálja.
• probléma meghatározása, megoldási alternatívák szisztematikus számbavétele, a
legjobbnak tűnő megoldás kiválasztása és végrehajtása azért, hogy a jövőben el
tudja kerülni
• Érzelemközpontú megküzdés
• azok a metodikák, amelyek nem a kiváltó tényező (stresszor), hanem az általa
kiváltott negatív testi-lelki, viselkedésbeli következmények kezelésére szolgálnak.
• cél a negatív érzelem elhatalmasodásának és a problémával való állandó
foglalkozásnak a megakadályozása
• befolyásolhatatlan helyzetben gyakran alkalmazzuk