Machine Translated by Google

The Leadership Quarterly 13 (2002) 493 – 504

Nhiều khuôn mặt của lãnh đạo cảm xúc

Ronald H. Humphrey*

Khoa Quản lý, Đại học Virginia Commonwealth, 1015 Floyd Avenue, PO Box 844000,
Richmond, VA 23284-4000, Hoa Kỳ

trừu tượng

Bài viết này tập trung nhiều vào việc tổng quan và phân tích bảy bài viết trong số đặc biệt này về cảm xúc và

khả năng lãnh đạo. Các bài báo được thảo luận về bốn vấn đề lãnh đạo chính. Vấn đề đầu tiên liên quan đến những

đặc điểm cần thiết cho vai trò lãnh đạo. Sự đồng cảm được chứng minh là một biến số quan trọng, là trung tâm của

cả trí tuệ cảm xúc và sự xuất hiện của khả năng lãnh đạo. Vấn đề thứ hai liên quan đến mối quan hệ của cảm xúc với

quá trình lãnh đạo. Người ta lập luận rằng một chức năng lãnh đạo quan trọng là quản lý cảm xúc của các thành viên

trong nhóm, đặc biệt là đối với những cảm xúc liên quan đến sự thất vọng và lạc quan. Vấn đề thứ ba liên quan đến

nhận thức của chúng ta về người lãnh đạo. Biểu hiện cảm xúc của các nhà lãnh đạo được chứng minh là có tác động

lớn hơn đối với nhận thức của các nhà lãnh đạo so với nội dung thông điệp của các nhà lãnh đạo, ít nhất là trong

một số trường hợp. Lĩnh vực thứ tư liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu suất. Ảnh hưởng của các nhà

lãnh đạo đối với các biến số của quá trình cảm xúc được phát hiện là có tác động lớn đến hiệu suất. Bài viết phát

triển một số đề xuất tóm tắt nội dung của số đặc biệt này, đồng thời phát triển những đề xuất mới gợi mở các lĩnh

vực nghiên cứu trong tương lai. Bài báo kết thúc bằng cách đề cập đến quá trình xem xét và ghi nhận những người

đánh giá cho vấn đề đặc biệt này.

D 2002 Elsevier Science Inc. Bảo lưu mọi quyền.

1. Giới thiệu về số đặc biệt

Chào mừng bạn đến với số đặc biệt của tạp chí Lãnh đạo hàng quý về cảm xúc và khả năng lãnh đạo.
Chỉ có bảy bài viết trong số đặc biệt này, nhưng những bài viết này đã giải quyết được nhiều vấn
đề chính liên quan đến cảm xúc và khả năng lãnh đạo. Các bài viết đã cùng nhau xem xét các đặc
điểm lãnh đạo, nhận thức về các nhà lãnh đạo, sự xuất hiện của lãnh đạo, tác động của

*
Điện thoại: +1-804-828-3173; fax: +1-804-828-1602.

Địa chỉ email: rhhumph1@vcu.edu (RH Humphrey).

1048-9843/02/$ – xem trang đầu D 2002 Elsevier Science Inc. Bảo lưu mọi quyền.
PII: S 1 0 4 8 - 9 8 4 3 ( 0 2 ) 0 0 140-6
Machine Translated by Google

494 RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504

lãnh đạo về năng suất, quy trình lãnh đạo, sự hài lòng với lãnh đạo, môi trường và các chủ đề liên quan khác.

Những chủ đề này tạo nên những “bộ mặt” lãnh đạo khác nhau.

Điều quan trọng là phải nhận ra rằng quan điểm của chúng ta về lãnh đạo có thể thay đổi đáng kể
tùy theo chúng ta đang xem xét khuôn mặt nào. Là Chúa, De Vader và Alliger (1986) đã chỉ ra, có
thể có sự khác biệt lớn giữa (1) nhận thức của chúng ta về những đặc điểm dẫn đến sự xuất hiện của
nhà lãnh đạo, (2) những đặc điểm thực tế giúp các diễn viên trở thành nhà lãnh đạo trong nhóm và
(3) những đặc điểm giúp nhà lãnh đạo tăng năng suất . Ví dụ, rất có thể chúng ta có những kỳ vọng
khuôn mẫu về các nhà lãnh đạo và nhìn nhận họ theo những cách không thực tế. May mắn thay, Lord
et al. kết luận rằng có một số nhất quán giữa các lĩnh vực này, ít nhất là liên quan đến trí thông minh.
Anh ấy và các đồng nghiệp của mình đã xem xét các nghiên cứu chứng minh rằng chúng tôi mong đợi các nhà lãnh đạo

thông minh hơn những người theo dõi, rằng các thành viên trong nhóm có IQ cao hơn có nhiều khả năng trở thành

nhà lãnh đạo hơn và trí thông minh của nhà lãnh đạo tương quan tốt với năng suất. Họ phát hiện ra rằng kích

thước ảnh hưởng đối với trí thông minh thay đổi tùy theo vấn đề đang được giải quyết.

Tuy nhiên, khi xem xét điều này thông qua phép loại suy ''khuôn mặt'' của chúng ta, các tác động đối với trí

thông minh cũng đủ tương tự để gợi ý rằng các khuôn mặt khác nhau đối với những vấn đề này giống như ảnh chụp

nhanh của cùng một cá nhân với các biểu cảm khác nhau, hơn là chân dung của các nhà lãnh đạo hoàn toàn khác nhau.

Tuy nhiên, các khuôn mặt có khác nhau khi nói đến các khía cạnh khác của lãnh đạo không? Nhiều mô hình lãnh

đạo cho rằng có hai kiểu lãnh đạo khác nhau – lãnh đạo theo nhiệm vụ và lãnh đạo theo mối quan hệ. Thật dễ dàng

để tưởng tượng rằng những người lãnh đạo nhiệm vụ có biểu hiện nghiêm túc và có nhiều đặc điểm quản lý cảm xúc

liên quan đến việc trì hoãn sự hài lòng và động lực bản thân. Ngược lại, các nhà lãnh đạo cảm xúc xã hội có thể

có biểu hiện thân thiện và có nhiều cảm xúc liên quan đến sự đồng cảm.

Các bài báo xuất bản trong số báo này mang lại sự yên tâm về tính nhất quán của chúng về những cảm xúc nào là

quan trọng đối với khả năng lãnh đạo. Đồng cảm là một đặc điểm quan trọng đối với những nhà lãnh đạo quản lý

bằng cảm xúc. Bằng chứng cũng được cung cấp rằng sự đồng cảm góp phần vào các kỹ năng nhận thức được sử dụng

bởi các nhà lãnh đạo nhiệm vụ. Tương tự như vậy, các bài báo thường đồng ý rằng điều quan trọng đối với các

nhà lãnh đạo là quản lý cảm xúc của các thành viên trong nhóm của họ, đặc biệt là đối với những cảm xúc liên quan

đến sự lạc quan và thất vọng. Tính nhất quán này đặc biệt ấn tượng khi xét đến các phương pháp đa dạng được

các nhà nghiên cứu sử dụng, các vấn đề khác nhau mà họ đã kiểm tra và các quần thể khác nhau mà họ đã lấy mẫu.

Các bài báo đã sử dụng cả nghiên cứu trong phòng thí nghiệm và nghiên cứu thực địa, và cả phương pháp nghiên cứu

định lượng và định tính. Họ đã sử dụng thang đo đối thủ và cạnh tranh để đo lường sự đồng cảm. Họ đã sử dụng

các mẫu là sinh viên cũng như những người trưởng thành đang đi làm và đã khảo sát những người ở Hoa Kỳ và

nước ngoài. Cùng với nhau, những bài viết này giúp chúng ta hiểu được những cảm xúc thể hiện trên những bộ mặt

khác nhau của lãnh đạo.

Ngay cả khi tình cờ đọc các bài báo sau đây, bạn cũng sẽ thấy chúng phù hợp như thế nào với các lý thuyết

lãnh đạo hiện tại. Tôi nghĩ điều này là do các nhà lý thuyết về lãnh đạo chưa bao giờ từ bỏ niềm tin của họ vào

tầm quan trọng của cảm xúc trong suốt nhiều thập kỷ dài khi các nhà tâm lý học cũng như các học giả quản lý

khác nhảy vào cuộc đua nhận thức. Các học giả về lãnh đạo có xu hướng thực hiện một cách tiếp cận cân bằng để

nhận ra tầm quan trọng của cả quá trình nhận thức và cảm xúc. Cách tiếp cận này được phản ánh trong các mô hình

nhấn mạnh hai loại nhà lãnh đạo, chẳng hạn như các nhà lãnh đạo nhiệm vụ và tình cảm xã hội. Các nhà lãnh đạo

nhiệm vụ xử lý các nhiệm vụ chủ yếu mang tính chất nhận thức, chẳng hạn như lập kế hoạch và tổ chức. Tuy nhiên,

các mô hình này cũng lập luận rằng các nhà lãnh đạo về mối quan hệ hoặc cảm xúc xã hội cũng rất quan trọng và

theo mô hình của

Machine Translated by Google

RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504 495

Fiedler, Chemers, và Mahar (1977), thậm chí nên là người lãnh đạo chịu trách nhiệm chính tùy thuộc vào

những yếu tố ngẫu nhiên nào có mặt. Tương tự như vậy, các nhà lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi luôn duy

trì tầm quan trọng của ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với trạng thái cảm xúc của cấp dưới (Bass & Avolio,

1994; Tichy & Devanna, 1986; Yammarino, Spangler, & Bass, 1993).

Trong các phần tiếp theo, tôi sẽ thảo luận về một số vấn đề lãnh đạo chính và chỉ ra cách các tác giả đã

chứng minh rằng cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong hiểu biết của chúng ta về các lĩnh vực lãnh đạo này.

Tôi cũng sẽ đề cập đến một số quy trình cơ bản chưa được xem xét trong các bài viết trong ấn bản này,

nhưng chúng cần được phát triển để chúng ta có một bức tranh hoàn chỉnh về quy trình lãnh đạo. Do đó, tôi

sẽ phát triển một số đề xuất cho nghiên cứu trong tương lai.

2. Những vấn đề cốt yếu về lãnh đạo

2.1. Đặc điểm và cảm xúc lãnh đạo

Những đặc điểm nào liên quan đến cảm xúc là quan trọng đối với lãnh đạo? Khái niệm về trí tuệ cảm xúc

của Salovey và Mayer (1990) đã tạo ra sự hứng thú đáng kể giữa những người thực hành và các học giả. Định

nghĩa gần đây nhất của họ về trí tuệ cảm xúc nhấn mạnh rằng nó có bốn phần: (1) khả năng nhận biết cảm xúc

của chính mình; (2) khả năng nhận thức cảm xúc của người khác; (3) khả năng quản lý cảm xúc của chính mình;

và (4) khả năng quản lý cảm xúc của người khác (Mayer & Salovey, 1997; Salovey & Mayer, 1990). Hơn nữa, họ

lập luận rằng sự đồng cảm, được định nghĩa là “khả năng thấu hiểu cảm xúc của người khác và tự mình trải

nghiệm lại chúng,” là một đặc điểm trung tâm của trí tuệ cảm xúc (Salovey & Mayer, 1990, p.

194). Hai nghiên cứu trong vấn đề này xem xét các đặc điểm tính cách và khả năng lãnh đạo đều tập trung vào

sự đồng cảm. Kellet, Humphrey và Sleeth nhận thấy rằng thể hiện sự đồng cảm là một trong "hai con đường dẫn

đến sự lãnh đạo" và sự đồng cảm đó là một yếu tố dự đoán rất tốt về sự xuất hiện của nhà lãnh đạo. Wolff,

Pescosolido và Druskat cũng nhận thấy rằng sự đồng cảm đóng một vai trò quan trọng trong sự xuất hiện của

lãnh đạo. Trong mô hình của họ, sự đồng cảm là một đặc điểm quan trọng kích hoạt cả kỹ năng định hướng

công việc và mối quan hệ, và những kỹ năng này đến lượt nó lại dẫn đến sự xuất hiện của khả năng lãnh đạo.

Dựa trên nghiên cứu đáng kể chứng minh rằng có hai kiểu lãnh đạo khác nhau (nhiệm vụ và mối quan hệ), sẽ

hợp lý khi đưa ra giả thuyết rằng các kiểu lãnh đạo khác nhau sẽ đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo cảm xúc

khác nhau. Bài báo của Kellet, Humphrey và Sleeth tuân theo giả định đơn giản rằng sự đồng cảm sẽ có tác

động chính đến khả năng lãnh đạo định hướng mối quan hệ. Tuy nhiên, bài báo của Wolff, Pescosolido và Urch

Druskat lập luận sâu sắc rằng sự đồng cảm góp phần tạo nên các kỹ năng nhận thức cần thiết cho việc lãnh

đạo nhiệm vụ.

Người lãnh đạo nhiệm vụ phải tổ chức và lên kế hoạch cho các hoạt động của nhóm. Trong những tình huống khó hiểu, các nhà

lãnh đạo phải phát triển một tầm nhìn hướng dẫn các thành viên vượt qua những trở ngại và đi đến con đường dẫn đến thành công.

Như Wolff et al. quan sát, điều này đòi hỏi ''nhận dạng mẫu, được định nghĩa là khả năng tổng hợp thông

tin và xác định các mẫu trong một tập hợp thông tin không có tổ chức'' (Boyatzis, 1982). Họ cũng phát hiện

ra rằng sự đồng cảm là một yếu tố dự đoán tốt về việc tiếp thu quan điểm, điều mà họ cho rằng là cần thiết

để giải quyết vấn đề. Theo Boland và Tenkasi (1995), họ định nghĩa việc sử dụng quan điểm là ''phân tích,

sáng suốt và xem xét giá trị của quan điểm của người khác
Machine Translated by Google

496 RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504

quan điểm.'' Đồng cảm, đó là mong muốn hiểu được cảm xúc của người khác và khả năng làm như vậy, sẽ góp

phần tự nhiên vào cả việc nhận dạng khuôn mẫu và giải quyết vấn đề.

Mặc dù hầu hết các nhà nghiên cứu có thể tuân theo tiền đề đơn giản về mặt trực giác rằng sự đồng cảm

chủ yếu hoạt động thông qua khả năng lãnh đạo định hướng mối quan hệ, Wolff et al. nghiên cứu cho thấy rằng

những tác động thực tế của sự đồng cảm có thể sâu rộng hơn. Các nghiên cứu hạn chế trong lĩnh vực này đã

không hoàn toàn nhất quán. Ví dụ, trong bài báo của Kellet, Humphrey và Sleeth, sự đồng cảm có liên quan

tiêu cực đến hiệu suất nhiệm vụ phức tạp. Phát hiện của họ phù hợp với sự khác biệt truyền thống giữa lãnh

đạo định hướng theo nhiệm vụ và theo định hướng mối quan hệ như được định nghĩa bởi Fiedler et al. (1977).

Fiedler et al. lập luận rằng các nhà lãnh đạo có động cơ làm việc đánh giá đồng nghiệp ít ưa thích nhất của

họ tương đối thấp. Do đó, những nhà lãnh đạo này có thể có ít sự đồng cảm. Kellet et al. suy đoán rằng mối

quan hệ thực tế giữa sự đồng cảm và lãnh đạo nhiệm vụ có thể phụ thuộc vào loại công việc được thực hiện và

việc xem xét các yếu tố môi trường và nhiệm vụ có thể giải thích những phát hiện không nhất quán. Ngoài ra,

phải chỉ ra rằng Wolff et al. đã không đưa ra giả thuyết, cũng như không tìm thấy, bất kỳ mối quan hệ trực

tiếp nào giữa sự đồng cảm và thước đo của họ về sự xuất hiện của khả năng lãnh đạo (tỷ lệ phiếu bầu với tư

cách là người lãnh đạo). Thay vào đó, họ phát hiện ra rằng sự đồng cảm có tác dụng bằng cách ảnh hưởng đến

các quá trình nhận thức liên quan đến nhiệm vụ. Vì vậy, dựa trên mô hình của họ, chúng tôi sẽ không mong đợi

bất kỳ mối quan hệ trực tiếp không qua trung gian nào giữa sự đồng cảm và khả năng lãnh đạo công việc.

Lập luận trên đặt ra câu hỏi: Những kỹ năng trí tuệ cảm xúc nào khác mà một nhà lãnh đạo công việc yêu

cầu? Khả năng quản lý cảm xúc của chính mình là một trong bốn thành phần của trí tuệ cảm xúc. Điều này có

thể đặc biệt quan trọng đối với những người lãnh đạo nhiệm vụ, những người phải trì hoãn sự hài lòng trong

khi làm việc nhiều giờ với nhiệm vụ, vượt qua sự thất vọng khi gặp vấn đề, duy trì sự tự tin khi đối mặt

với những mục tiêu khó khăn và nói chung là nhiệt tình để hoàn thành nhiệm vụ công việc của họ. Hai bài viết

về sự xuất hiện của lãnh đạo trong số này chưa đề cập đến vấn đề các thành phần khác nhau của trí tuệ cảm

xúc liên quan như thế nào đến các kiểu lãnh đạo khác nhau và đây là một vấn đề vẫn cần được nghiên cứu kỹ

lưỡng.

Cũng có thể hữu ích khi kiểm tra mối quan hệ giữa các khía cạnh trí tuệ cảm xúc và khả năng lãnh đạo có

sức lôi cuốn, có khả năng biến đổi. Mặc dù phần lớn mọi người có thể tự nhiên rơi vào nhóm định hướng theo

nhiệm vụ hoặc định hướng mối quan hệ, nhưng một số ít người quan trọng có thể rơi vào nhóm lãnh đạo chuyển

đổi. Bales (1950) lập luận rằng ít người đánh giá cao cả nhiệm vụ của anh ta (Tiến – Lùi) và mối quan hệ

(Tích cực – Tiêu cực) bởi vì thời gian dành cho một chiều làm giảm thời gian dành cho chiều khác. Hơn nữa,

các tuyên bố định hướng nhiệm vụ có xu hướng thực tế và do đó trung tính trong giai điệu cảm xúc. Tương

tự như vậy, những tuyên bố có tính quyết đoán cao (Hướng lên–Xuống dưới) có xu hướng chống lại việc được

coi là có tính tích cực cao vì những tuyên bố quyết đoán, tìm cách chỉ đạo và kiểm soát người khác, có thể

dễ dàng tạo ra cảm giác tiêu cực. Bởi vì rất ít cá nhân có thể cân bằng thành công cả hành vi nhiệm vụ và

mối quan hệ, Bales lập luận rằng hầu hết các nhóm thành công đều có các nhà lãnh đạo cảm xúc xã hội và nhiệm

vụ riêng biệt. Tuy nhiên, anh ấy đã phát hiện ra rằng một số người, bằng cách cân bằng cẩn thận các tuyên

bố của họ trên các khía cạnh khác nhau, có thể đạt được xếp hạng UPF. Hồ sơ UPF là đặc điểm của các nhà

lãnh đạo lôi cuốn.

Nhiều nhà nghiên cứu gần đây có xu hướng sử dụng thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo lôi cuốn gần

như thay thế cho nhau, hoặc với sự lôi cuốn như một thành phần chuyển đổi (ví dụ: Bass & Avolio, 1994;

Tichy & Devanna, 1986; Yammarino et al., 1993). thuật ngữ

Machine Translated by Google

RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504 497

nhà lãnh đạo chuyển đổi mô tả chính xác hơn những nhà lãnh đạo thay đổi tổ chức hoặc xã hội bằng cách phát

triển tầm nhìn và kế hoạch cho tương lai. Thông thường, lãnh đạo chuyển đổi xảy ra trong các tình huống

khủng hoảng khi hầu hết mọi người bối rối và không chắc chắn về việc phải làm.

Rõ ràng, các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần có khả năng tự quản lý cảm xúc mạnh mẽ để có thể kiên trì trong

những hoàn cảnh khó khăn. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện khả năng lãnh đạo nhiệm vụ mạnh mẽ trong

những tình huống này bằng cách xem xét môi trường, nắm bắt các yếu tố chính và phát triển một kế hoạch -

tầm nhìn - mà họ truyền đạt cho cấp dưới của mình.

Bằng cách lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định, các nhà lãnh đạo chuyển đổi thực hiện nhiều chức năng

giống như các nhà lãnh đạo công việc. Tuy nhiên, các nhà lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi nhanh chóng phân

biệt giữa các nhà lãnh đạo chuyển đổi và các nhà lãnh đạo giao dịch. Loại thứ hai phù hợp với định nghĩa

truyền thống về các nhà lãnh đạo nhiệm vụ ở chỗ họ dựa vào các phần thưởng và thủ tục thường xuyên để thúc

đẩy những người theo dõi họ. Ngược lại, các nhà lãnh đạo chuyển đổi được phân biệt bởi khả năng lôi kéo

những người theo họ về mặt cảm xúc.

Trong số báo này, bài viết của McColl-Kennedy và Anderson xem xét cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh

hưởng và quản lý cảm xúc của nhân viên. Tôi thảo luận sâu hơn về bài viết này trong phần Cảm xúc và Quy

trình lãnh đạo. Tuy nhiên, tại thời điểm này, tôi chỉ muốn chỉ ra rằng bài báo của họ ủng hộ lập luận rằng

các nhà lãnh đạo chuyển hóa cung cấp cả khả năng lãnh đạo theo nhiệm vụ và cảm xúc. Bài báo của McColl-

Kennedy và Anderson không đề cập đến mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc và khả năng lãnh đạo chuyển đổi,

nhưng có lý khi kết luận từ nghiên cứu của họ rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần tài năng của

các nhà lãnh đạo cảm xúc xã hội cũng như các nhà lãnh đạo nhiệm vụ.

Như vậy, các mệnh đề sau:

Đề xuất 1a: Các thành viên trong nhóm có sự đồng cảm cao sẽ có nhiều khả năng trở thành những nhà lãnh
đạo tình cảm xã hội.

Đề xuất 1b: Các thành viên trong nhóm có khả năng tự quản lý cảm xúc cao sẽ có nhiều khả năng trở thành

những người lãnh đạo công việc.

Đề xuất 1c: Các thành viên trong nhóm có khả năng đồng cảm và tự quản lý cảm xúc cao sẽ có nhiều khả

năng nổi lên như những nhà lãnh đạo chuyển đổi.

2.2. Cảm xúc và quá trình lãnh đạo

Ba trong số các bài báo trong số đặc biệt này xem xét các quy trình lãnh đạo. Theo cả ba bài báo, một

trong những nhiệm vụ chính của các nhà lãnh đạo là quản lý cảm xúc của các thành viên trong nhóm.

Nhiệm vụ này liên quan đến thành phần thứ tư được mô tả trước đây của trí tuệ cảm xúc, đó là khả năng

quản lý cảm xúc của người khác (Mayer & Salovey, 1997; Salovey & Mayer, 1990). Đương nhiên, một danh sách

đầy đủ các chức năng lãnh đạo quan trọng sẽ bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát, v.v. Tuy nhiên, ba

bài viết này làm rõ rằng quản lý cảm xúc của các thành viên trong nhóm không phải là một nhiệm vụ ngoại vi

ít liên quan đến năng suất, mà thay vào đó là một trong những cách chính mà các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến

hiệu suất.

Bài báo của McColl-Kennedy và Anderson chỉ ra rằng, ''lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng trực tiếp đáng

kể đến sự thất vọng và lạc quan.'' Vì vậy, bài viết của họ giúp xác định
Machine Translated by Google

498 RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504

những cảm xúc mà các nhà quản lý nên quan tâm. Nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng các nhà lãnh đạo

chuyển đổi đạt điểm lạc quan cao hơn so với các loại nhà lãnh đạo khác (Spreitzer & Quinn, 1996). Bởi vì

các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, thường là giữa khủng hoảng, nên họ bắt

buộc phải thuyết phục các thành viên của mình rằng các mục tiêu đó có thể đạt được.

Duy trì tâm trạng lạc quan là rất quan trọng đối với cảm giác thành công này. McColl-Kennedy và Anderson

trích dẫn tuyên bố của Berson, Shamair, Avolio, và Popper (2001, trang 56) rằng các nhà lãnh đạo chuyển

hóa “truyền sự lạc quan, tự tin và niềm tin cho cấp dưới của họ bằng cách gợi ý rằng mặc dù những thách

thức của họ có vẻ ghê gớm, nhưng họ có thể thành công bằng cách làm việc cùng nhau để tạo ra một tương

lai tốt đẹp hơn.'' McColl-Kennedy và Anderson phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối

tương quan giữa mô hình cấu trúc là 0,44 với sự lạc quan của các thành viên trong nhóm.

Rất ít mục tiêu quan trọng có thể đạt được mà không gặp phải các sự kiện khó chịu. Thật vậy, một

thành phần quan trọng của trí tuệ cảm xúc là khả năng xoa dịu bản thân khi khó chịu, hoặc—khi lãnh đạo

nhóm—làm dịu những người khác đang buồn (Goleman, 1995, 1998). Do đó, McColl Kennedy và Anderson đã đưa

ra giả thuyết rằng một trong những nhiệm vụ chính của các nhà lãnh đạo là giúp các thành viên đối phó với

sự thất vọng. Họ phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo có mối tương quan mô hình cấu trúc là 0,52 với sự

thất vọng. Như đã thảo luận trong phần Lãnh đạo, Cảm xúc và Hiệu suất, họ phát hiện ra rằng khả năng

của các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến cảm giác thất vọng và lạc quan có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất.

Pirola-Merlo, Hartel và Mann cũng kiểm tra khả năng của các nhà lãnh đạo trong việc giúp các thành

viên trong nhóm đối phó với sự thất vọng. Họ đã kiểm tra tác động của những trở ngại và sự kiện tiêu cực

đối với bầu không khí tình cảm của nhóm và hiệu suất nhóm của các nhóm R&D. Nghiên cứu của họ một phần

dựa trên Lý thuyết Sự kiện Cảm xúc được phát triển bởi Weiss và Cropanzano (1996). Theo lý thuyết này,

mỗi cá nhân có xu hướng có mức độ tâm trạng tình cảm trung bình, tùy thuộc vào tính cách của họ, với một

số người có xu hướng tiêu cực và những người khác tích cực hơn. Tuy nhiên, mức độ tâm trạng trung bình

này có thể bị xáo trộn bởi các sự kiện tích cực hoặc tiêu cực tại nơi làm việc. Do đó, Pirola Merlo et

al. cho rằng nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo là giúp các thành viên trong nhóm đối phó với những sự kiện

tiêu cực này. Mô hình của họ lập luận rằng các nhà lãnh đạo có thể có tác động lớn đến giai điệu tình cảm

chung của các thành viên trong nhóm, được đo bằng bầu không khí nhóm. Phân tích con đường của họ đã

chứng minh rằng khả năng lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí của nhóm, với hệ số là 0,52. Họ

cũng phát hiện ra rằng sự lãnh đạo tạo điều kiện và chuyển đổi đã ngăn chặn những tác động tiêu cực của

những trở ngại đối với khí hậu. Như sẽ được thảo luận trong phần Lãnh đạo, Cảm xúc và Hiệu suất, khả

năng ảnh hưởng đến môi trường của các nhà lãnh đạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất.

Bài báo thứ ba về quy trình lãnh đạo của Pescosolido cũng đề xuất rằng các nhà lãnh đạo đóng vai trò

là người quản lý cảm xúc của nhóm. Ông lập luận rằng các nhà lãnh đạo quản lý cảm xúc theo hai cách. Đầu

tiên, trong những thời điểm mơ hồ, các nhà lãnh đạo phát triển cách giải thích phản ứng cảm xúc phù hợp

nhất với nhu cầu của nhóm; các nhà lãnh đạo sau đó truyền đạt phản ứng này bằng cách mô hình hóa các cảm

xúc thích hợp. Thứ hai, ông lập luận rằng các nhà lãnh đạo tăng cường sự đoàn kết và tinh thần của nhóm

bằng cách tạo ra những trải nghiệm cảm xúc được chia sẻ. Sự lây lan cảm xúc từ người lãnh đạo sang

người đi theo đóng vai trò quan trọng trong quá trình này (Kelly & Barsade, 2001).

Pescosolido cũng chứng minh thông qua một phân tích định lượng bổ sung rằng các nhóm có tiêu chuẩn

thể hiện cảm xúc cởi mở sẽ tăng khả năng quản lý cảm xúc nhóm của các nhà lãnh đạo. Ông minh họa lý

thuyết của mình bằng một phân tích định tính của 20 nhóm khác nhau. Từ mô tả của anh ấy về các sự kiện,

rõ ràng là khả năng của người lãnh đạo trong việc xử lý cảm giác thất vọng và
Machine Translated by Google

RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504 499

tạo cảm giác lạc quan, là điều tối quan trọng. Trong một số ví dụ, sự thể hiện sự tự tin của người
lãnh đạo đã giúp các thành viên trong nhóm đối phó với các sự kiện có khả năng gây khó chịu. Do đó,
những phát hiện định tính của ông rất phù hợp với nghiên cứu thực nghiệm thực địa do McColl-Kennedy và
Anderson thực hiện.
Ngoài ra, Pescosolido đưa ra giả thuyết rằng các thành viên có sự đồng cảm cao sẽ có nhiều khả năng
tham gia vào việc quản lý cảm xúc hơn và do đó nổi lên như những nhà lãnh đạo. Các ví dụ điển hình
của anh ấy ủng hộ lý thuyết của anh ấy, và cũng ủng hộ hai bài báo về sự đồng cảm được viết bởi
Kellet et al. và Wolff et al.

Ba nghiên cứu nhất quán ủng hộ Dự luật 2a, và hai trong số đó là

ủng hộ Dự luật 2b:

Đề xuất 2a: Quản lý cảm xúc của các thành viên trong nhóm là một chức năng lãnh đạo chính.

Mệnh đề 2b: Cảm xúc liên quan đến sự thất vọng và lạc quan là hai trong số những cảm xúc quan trọng
nhất để các nhà lãnh đạo quản lý.

2.3. Cảm xúc và nhận thức về lãnh đạo

Trong số đặc biệt này, có hai nghiên cứu của Ashkanasy và các đồng nghiệp của ông đã xem xét cảm
xúc ảnh hưởng như thế nào đến cách chúng ta nhìn nhận về các nhà lãnh đạo. Newcombe và Ashkanasy đã
kiểm tra xem nét mặt có ảnh hưởng đến nhận thức của chúng ta về các nhà lãnh đạo hay không. Các hiệu
ứng mà họ tìm thấy đối với các biểu hiện cảm xúc thực sự khá đáng ngạc nhiên về quy mô của chúng bởi
vì họ nhận thấy rằng các biểu hiện cảm xúc quan trọng hơn nội dung khách quan của thông điệp. Trong
nghiên cứu của họ, những người tham gia đã xem băng video trong đó các nhà lãnh đạo đưa ra phản hồi
tích cực hoặc tiêu cực cho cấp dưới.

Bốn diễn viên chuyên nghiệp đóng vai các nhà lãnh đạo đã đọc kịch bản và điều này cho phép họ kiểm
soát thông điệp khách quan. Mỗi diễn viên làm hai phim cho mỗi điều kiện phản hồi, một phim trong đó
họ sử dụng biểu cảm khuôn mặt tích cực và phim còn lại sử dụng biểu cảm khuôn mặt tiêu cực. Điều này
dẫn đến các điều kiện phù hợp (ví dụ: nét mặt tích cực, phản hồi tích cực) cũng như không phù hợp (ví
dụ: biểu cảm khuôn mặt tích cực, phản hồi tiêu cực). Biểu cảm khuôn mặt của các diễn viên có tác động
mạnh mẽ hơn đến đánh giá của người quan sát về khả năng lãnh đạo của các diễn viên so với nội dung
khách quan của thông điệp. Do đó, các nhà quan sát đánh giá những diễn viên thể hiện biểu cảm khuôn
mặt tích cực cao hơn những diễn viên sử dụng biểu cảm tiêu cực bất kể họ đang đưa ra phản hồi tích
cực hay tiêu cực.
Newcombe và Ashkanasy cũng đưa ra giả thuyết và tìm thấy một hiệu ứng đồng dạng rất thú vị: những
nhà lãnh đạo đưa ra phản hồi tích cực nhưng với nét mặt tiêu cực được đánh giá thấp hơn những người
đưa ra phản hồi tiêu cực với biểu cảm tiêu cực. Họ dự đoán hiệu ứng này bởi vì chúng ta thường sử
dụng ngôn ngữ cơ thể và nét mặt như manh mối cho cảm xúc thực của mọi người. Một người khen ngợi
chúng ta nhưng lại có dấu hiệu cảm thấy tiêu cực có thể bị coi là đạo đức giả và không thành thật.

Bài báo thứ hai về nhận thức của Dasborough và Ashkanasy, là một phần lý thuyết thảo luận về các
quy kết về ý định của các nhà lãnh đạo. Họ cho rằng lãnh đạo “về bản chất là một quá trình cảm xúc,
trong đó các nhà lãnh đạo thể hiện cảm xúc và cố gắng gợi lên cảm xúc trong
Machine Translated by Google

500 RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504

các thành viên.'' Mô hình mà họ phát triển là một mô hình toàn diện và bao gồm nhiều yếu tố bên
cạnh việc thể hiện cảm xúc. Tuy nhiên, mô hình của họ nhấn mạnh cách chúng ta sử dụng biểu hiện
cảm xúc của các nhà lãnh đạo để giúp chúng ta đánh giá về sự chân thành của họ. Theo mô hình của
họ, những nhà lãnh đạo được coi là tạo ra những thay đổi để mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức
sẽ được coi là những nhà lãnh đạo chuyển đổi thực sự, trong khi những người được coi là thao
túng và tự phục vụ sẽ được coi là những nhà lãnh đạo chuyển đổi giả. Những nhà lãnh đạo có trí
tuệ cảm xúc cao sẽ có khả năng quản lý ấn tượng mà họ tạo cho người khác tốt hơn; tương tự như
vậy, những người theo dõi có trí tuệ cảm xúc cao sẽ có khả năng phát hiện ra sự lừa dối tốt hơn.
Trạng thái ảnh hưởng, hoặc tâm trạng, của cả cấp dưới và lãnh đạo cũng sẽ ảnh hưởng đến quá trình quy kết.
Hơn nữa, ảnh hưởng/thích của thành viên đối với người lãnh đạo cũng sẽ có tác động đáng kể đến
sự phân bổ của họ.

Như một cách tóm tắt và làm nổi bật phát hiện cốt lõi từ cả hai bài viết, tôi nêu
mệnh đề sau:

Đề xuất 3a: Các thành viên tổ chức thể hiện cảm xúc tích cực sẽ được đánh giá cao hơn về khả
năng lãnh đạo so với những người thể hiện cảm xúc tiêu cực.

Đề xuất 3b: Cấp dưới sẽ sử dụng những biểu hiện cảm xúc của nhà lãnh đạo như những chỉ báo chính về ý

định và sự chân thành của nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, vì mối quan hệ giữa cảm xúc và sự quy kết là một trong những lĩnh vực nghiên cứu của
riêng tôi, nên tôi muốn mở rộng một đề xuất khác đề cập đến một lĩnh vực bị Ashkanasy et al. Mặc
dù các nhà lãnh đạo có thể bị đánh giá nặng nề bởi những biểu hiện cảm xúc của họ, như Newcombe
và Ashkanasy đã chứng minh, những biểu hiện cảm xúc của các nhà lãnh đạo có thể là do môi trường
làm việc cũng như tính cách của họ.
Ví dụ, chúng ta hãy lấy loại tình huống được nghiên cứu bởi Newcombe và Ashkanasy, trong đó người
quản lý đưa ra phản hồi về hiệu suất cho cấp dưới. Như họ đã chứng minh, nếu người quản lý thể
hiện ảnh hưởng tích cực, người đó có khả năng được đánh giá cao bởi những người quan sát bất kể
người đó đưa ra phản hồi tích cực hay tiêu cực. Giả định cơ bản được đưa ra bởi những người
quan sát trong trường hợp này có thể là những cảm xúc tích cực mà người quản lý thể hiện thể
hiện thiện chí đối với cấp dưới.
Bây giờ chúng ta hãy lấy trường hợp của một người quản lý đang có một ngày tồi tệ. Một số
nhân viên đi làm muộn, do đó khiến anh ta hoặc cô ta lo lắng trong nửa giờ về việc có nên gọi trợ
giúp tạm thời (và được đào tạo kém) hay không. Ngoài ra, một thiết bị đắt tiền đã bị hỏng và
người quản lý đang gặp khó khăn trong việc liên hệ với kỹ thuật viên có trình độ để sửa chữa. Khi
người quản lý nhấc điện thoại để thực hiện một cuộc gọi khác, người quản lý bị gián đoạn bởi một
cấp dưới vừa bước vào. Một cách muộn màng, người quản lý nhận ra rằng nhân viên đó đến để đánh
giá hiệu suất theo lịch trình.
Trên thực tế, người quản lý có thể cảm thấy khá ưu ái đối với cấp dưới cụ thể này và có thể
đọc cho anh ta hoặc cô ta một bản đánh giá hiệu suất rất thuận lợi. Tuy nhiên, người quản lý có
thể mất vài phút để vượt qua cảm giác khó chịu do các sự kiện buổi sáng gây ra. Ngôn ngữ cơ thể
và nét mặt của người quản lý có thể thể hiện những dấu hiệu khó chịu tinh tế, ngay cả khi người
quản lý đang gượng cười và nói rằng công việc tốt của nhân viên được đánh giá cao như thế nào.
Sự xuất hiện này sẽ tương ứng với tình huống được nghiên cứu bởi Newcombe và Ashkanasy trong
Machine Translated by Google

RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504 501

mà diễn viên đã đưa ra phản hồi tích cực trong khi thể hiện cảm xúc tiêu cực. Sự mất kết nối này dẫn
đến xếp hạng thấp nhất trong bốn điều kiện, thậm chí còn thấp hơn cả tình huống mà người quản lý đưa
ra phản hồi tiêu cực kèm theo những biểu hiện cảm xúc tiêu cực.
Như Lý thuyết Sự kiện Tình cảm chỉ ra, các sự kiện công việc có thể phá vỡ cảm xúc bình thường hoặc
điển hình của nhân viên (Weiss & Cropanzano, 1996). Do đó, trong nhiều trường hợp, việc sử dụng các
biểu hiện cảm xúc của nhà lãnh đạo có thể tạo ra kết quả sai lệch. Sự xuất hiện này là một ứng dụng
trực tiếp của lỗi quy kết cơ bản đối với các tình huống công việc (Humphrey, 1985; Martinko & Gardner,
1987), trong đó các hành vi do môi trường làm việc gây ra được quy kết quá mức cho các khuynh hướng
của tác nhân. Humphrey (1985) gọi những biểu hiện cảm xúc gây ra bởi đặc điểm công việc và môi trường
làm việc là “những hành vi công việc thứ cấp” bởi vì nói một cách chính xác, chúng không phải là một
phần của nhiệm vụ nhưng vẫn là một hành vi làm việc điển hình. Kết hợp dòng nghiên cứu này với những
phát hiện của Newcombe và Ashkanasy dẫn đến đề xuất sau:

Đề xuất 3c: Những nhà lãnh đạo thực hiện những nhiệm vụ khó chịu về bản chất sẽ trải nghiệm và thể
hiện những cảm xúc khó chịu, và do đó sẽ bị đánh giá thấp hơn những nhà lãnh đạo thực hiện những
nhiệm vụ dễ chịu về bản chất.

2.4. Lãnh đạo, cảm xúc và hiệu suất

Hai trong số các bài báo về vấn đề này đã xem xét mức độ mà việc quản lý cảm xúc của cấp dưới của
các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất. Ngoài ra, một bài báo thứ ba, bài viết của Pescosolido, đã
cung cấp các ví dụ điển hình minh họa những cách thức mà việc quản lý cảm xúc góp phần vào hiệu suất làm
việc hiệu quả. Như đã đề cập trước đó, bài báo của McColl Kennedy và Anderson đã phát hiện ra rằng
phong cách lãnh đạo có tác động đáng kể đến cảm giác thất vọng (tương quan mô hình cấu trúc là 0,52) và
cảm giác lạc quan (0,44). Đổi lại, cảm giác thất vọng và lạc quan có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất
(tương ứng là 0,28 và 0,17). Hiệu suất trong nghiên cứu của họ được đo bằng một chỉ số khách quan về
hiệu suất bán hàng. Nhìn chung, những kết quả này khá ấn tượng.

Bài báo của Pirola-Merlo, Hartel và Mann đã xem xét tác động của khả năng lãnh đạo đối với giai điệu
tình cảm của nhóm (được đo bằng bầu không khí của nhóm) và hiệu suất trong các nhóm R&D. Phân tích con
đường của họ cho thấy rằng khả năng lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến bầu không khí của nhóm (0,52),
từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất của nhóm (0,71). Rõ ràng, kết quả của cả hai nghiên cứu chứng
minh rằng những nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả quá trình cảm xúc của các thành viên trong nhóm có thể có
ảnh hưởng lớn đến hiệu suất.
Kết quả của họ có thể được tóm tắt trong mệnh đề sau:

Đề xuất 4a: Việc quản lý trạng thái cảm xúc của các thành viên trong nhóm (chẳng hạn như cảm giác
thất vọng và lạc quan) là một cách chính mà các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất.

Cả hai nghiên cứu đều phát hiện ra rằng tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi hoàn toàn được
điều hòa bởi các biến số của quá trình cảm xúc. Hòa giải này phù hợp với nhiều mô hình lãnh đạo chuyển
đổi, trong đó nhấn mạnh cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên của họ hành động như thế nào.
Machine Translated by Google

502 RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504

mức hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, tôi nghi ngờ rằng mức độ mà các biến số của quá trình cảm xúc làm trung

gian hoàn toàn cho tác động của phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào đặc điểm nhiệm vụ của môi trường lãnh

đạo. Trong nhiều tình huống, các nhà quản lý ở trong một tình huống tò mò vì họ chịu trách nhiệm về năng

suất của nhóm, nhưng bản thân họ không thực hiện công việc.

Từ quan điểm này, có thể hiểu rằng ảnh hưởng chính của người quản lý là đối với các biến số của quy

trình nhóm liên quan đến cảm xúc như sự lạc quan và thất vọng. Kịch bản này phù hợp với ngành mà McColl-

Kennedy và Anderson đã nghiên cứu vì các giám đốc bán hàng dựa vào nhân viên của họ để bán hàng. Tuy nhiên,

các nhà quản lý bán hàng vẫn có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên và giúp họ

đối phó với sự thất vọng cố hữu khi đối phó với những khách hàng thô lỗ. Kịch bản tương tự có thể áp dụng

cho các nhóm nghiên cứu và phát triển do Pirola-Merlo, Hartel và Mann nghiên cứu. Các thành viên trong nhóm

này là những chuyên gia và có thể không cảm thấy cần sự chỉ đạo nhiệm vụ từ các nhà lãnh đạo của họ.

Tuy nhiên, vẫn có thể có nhiều tình huống trong đó các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào người lãnh

đạo của họ để có cái nhìn sâu sắc về các vấn đề kỹ thuật hoặc các vấn đề phức tạp. Trong những trường hợp

này, các nhà lãnh đạo có thể có những ảnh hưởng trực tiếp không qua trung gian đến hiệu suất cũng như

những ảnh hưởng gián tiếp thông qua các biến số của quy trình nhóm. Thuyết lãnh đạo chuyển hóa cũng đề cập

đến vai trò của người lãnh đạo trong việc xây dựng kế hoạch và tầm nhìn; rõ ràng, chất lượng của các kế

hoạch này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất. Mặc dù số báo đặc biệt này được dành cho mối quan hệ giữa cảm xúc

và khả năng lãnh đạo, nhưng tôi mong muốn duy trì một quan điểm cân bằng, thừa nhận tầm quan trọng của quá

trình nhận thức. Vì vậy, đề xuất cuối cùng của tôi:

Đề xuất 4b: Mức độ mà các quá trình cảm xúc làm trung gian hoàn toàn cho các tác động của phong cách lãnh

đạo sẽ phụ thuộc vào đặc điểm nhiệm vụ và mức độ mà các nhà lãnh đạo phải đưa ra kế hoạch và định hướng

nhiệm vụ.

3. Kết luận

Cùng với nhau, bảy bài báo trong số đặc biệt này đã chứng minh thành công rằng cảm xúc có liên quan đến

một số vấn đề chính trong nghiên cứu lãnh đạo. Đầu tiên, hai trong số các bài báo định lượng đã cung cấp

bằng chứng cho thấy sự đồng cảm là một đặc điểm quan trọng dự đoán tốt cho sự xuất hiện của lãnh đạo. Ngoài

ra, một bài báo sử dụng phương pháp định tính cũng phát hiện ra rằng sự đồng cảm đóng một vai trò trong sự

xuất hiện của lãnh đạo. Thứ hai, ba bài báo đã kết luận rằng việc quản lý cảm xúc của các thành viên trong

nhóm là một phần quan trọng của quá trình lãnh đạo.

Thứ ba, một nghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng việc thể hiện cảm xúc có ảnh hưởng lớn đến nhận thức của

chúng ta về các nhà lãnh đạo và phát hiện này đã được hỗ trợ bởi việc xem xét tài liệu lý thuyết trong một

bài viết riêng. Cuối cùng, hai trong số các nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo quản lý thành công

các quy trình của nhóm có thể ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất.

Mặc dù bảy bài báo này đã đề cập đến nhiều vấn đề về lãnh đạo, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần được khám

phá. Tôi đã nêu ra một số vấn đề này trong bài viết giới thiệu này, nhưng cũng có nhiều vấn đề khác nữa.

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa cảm xúc và khả năng lãnh đạo chỉ mới bắt đầu, vì vậy cần có cơ sở cho các

nghiên cứu trong tương lai trong nhiều năm tới.

Machine Translated by Google

RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504 503

Tôi đã đặt tiêu đề cho bài viết giới thiệu này là ''Nhiều bộ mặt của sự lãnh đạo cảm tính'' và đặt
ra vấn đề về những bộ mặt hoặc biểu cảm mà các nhà lãnh đạo nên thể hiện. Vấn đề đối mặt này đặt ra
câu hỏi các nhà nghiên cứu nên đeo khuôn mặt hoặc biểu cảm nào khi họ tiếp tục nghiên cứu về lĩnh vực
này. Câu trả lời rất rõ ràng: những gương mặt tự tin, tràn đầy hy vọng và lạc quan.

Sự nhìn nhận

Tôi muốn cảm ơn các nhà phê bình cho vấn đề đặc biệt về lãnh đạo và cảm xúc. Mọi người đánh giá
đều đưa ra những nhận xét rất chi tiết và hữu ích. Với tư cách là người biên tập, tôi có thể so
sánh các bản thảo trước và sau khi sửa đổi, và rõ ràng là tất cả các bài báo đã được cải thiện nhờ
nhận xét của người phản biện. Trong thư gửi cho tôi, các tác giả cho biết rằng họ cảm thấy các bài
báo của họ cũng được cải thiện nhờ các nhận xét và trích dẫn các đề xuất cụ thể hữu ích. Hầu hết
những người đánh giá đã đưa ra các khuyến nghị về nhiều bài báo cho tôi, và tôi đánh giá rất cao
''nhiệm vụ kép'' của họ. Điều quan trọng cần lưu ý là bản thảo của Kellet, Humphrey và Sleeth đã
được đánh giá mù đôi bởi ba nhà phê bình được lựa chọn bởi Jerry Hunt, biên tập viên cao cấp, người
cũng quản lý quá trình đánh giá.

dolas nâu
Flavia Cavozotte
Paul Cherulnik

Cathy Daus
Ngày David
Reinout de Vries
Kurk Dirks
Thể hình Julie

Cáo Suzy
Jennifer George
Janet Kellet
Bob Liden
Michael Mumford
Nhà tiên tri Anson

Gary Yukl

Người giới thiệu

Kiện, ĐPQ (1950). Phân tích quá trình tương tác: một phương pháp nghiên cứu các nhóm nhỏ. Cambridge, MA:
Addison-Wesley.
Âm trầm, BM, & Avolio, BJ (1994). Nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua lãnh đạo chuyển đổi.
Thousand Oaks, CA: Nhà xuất bản Sage.
Berson, Y., Shamair, B., Avolio, BJ, & Popper, M. (2001). Mối quan hệ giữa sức mạnh tầm nhìn, khả năng lãnh đạo
phong cách và bối cảnh. Lãnh đạo hàng quý, 12, 53 – 73.
Machine Translated by Google

504 RH Humphrey / The Leadership Quarterly 13 (2002) 493–504

Boland, RJ, & Tenkasi, RV (1995). Lập quan điểm và quan điểm trong cộng đồng hiểu biết.

Khoa học Tổ chức, 6(4), 350 – 372.

Boyatzis, LẠI (1982). Người quản lý có thẩm quyền: một mô hình để thực hiện hiệu quả. New York: Wiley-Inter
khoa học.

Fiedler, FE, Chemers, MM, & Mahar, L. (1977). Nâng cao hiệu quả lãnh đạo: khái niệm về sự phù hợp của người lãnh đạo.

New York: Wiley.

Goleman, D. (1995). Trí tuệ cảm xúc. New York: Bantam Books.

Goleman, D. (1998). Làm việc với trí tuệ cảm xúc. New York: Bantam Books.

Humphrey, RH (1985). Vai trò công việc ảnh hưởng đến nhận thức như thế nào: cấu trúc – quá trình nhận thức và tổ chức

hành vi hợp lý. Tạp chí Xã hội học Hoa Kỳ, 50, 242 – 252.

Kelly, J., & Barsade, S. (2001). Tâm trạng và cảm xúc trong các nhóm nhỏ và đội làm việc. Hành vi tổ chức
và Quy trình ra quyết định của con người, 86, 99 – 130.

Chúa, RG, De Vader, CL, & Alliger, GM (1986). Một phân tích tổng hợp về mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách và nhận thức

về lãnh đạo: một ứng dụng của các thủ tục khái quát hóa giá trị. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 71(3), 402 – 410.

Martinko, MJ, & Gardner, WL (1987). Quá trình phân bổ thành viên lãnh đạo. Học viện quản lý
Đánh giá, 12, 235 – 249.

Mayer, JD, & Salovey, P. (1997). Trí tuệ cảm xúc là gì? Trong P. Salovey, & DJ Sluyter (Eds.),

Phát triển cảm xúc và trí tuệ cảm xúc ( tr. 3 – 31). New York: Harper Collins.

Salovey, P., & Mayer, JD (1990). Trí tuệ cảm xúc. Trí tưởng tượng, Nhận thức và Tính cách, 9(3), 185 – 211.

Spreitzer, GM, & Quinn, RE (1996). Trao quyền cho các nhà quản lý cấp trung trở thành những nhà lãnh đạo chuyển đổi. Tạp chí của

Khoa học hành vi ứng dụng, 32(3), 237 – 261.

Tichy, N., & Devanna, M. (1986). Nhà lãnh đạo chuyển đổi. New York: Wiley.

Weiss, HM, & Cropanzano, R. (1996). Lý thuyết sự kiện tình cảm: một cuộc thảo luận lý thuyết về cấu trúc, nguyên nhân và hậu

quả của trải nghiệm tình cảm tại nơi làm việc. Trong RI Sutton, & BM Staw (Eds.), Nghiên cứu về hành vi tổ chức, tập. 18

( tr. 1 – 74). Greenwich, CT: JAI Press.

Yammarino, FJ, Spangler, WD, & Bass, BM (1993). Lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất: a

điều tra theo chiều dọc. Lãnh đạo hàng quý, 4, 81 – 102.