UPRAVLJANJE UČINKOM

Procena učinka
• Procena učinka (eng. Performance appraisal); PU
• Upravljanje učinkom (eng. Performance
management); PM

• Dessler (2007) određenje PU

– procena postojećih i/ili prethodnih rezultata zaposlenih na
osnovu standarda koji se od njega očekuju

• Gde ste se vi do sada sretali sa procenom

učinka/uspešnosti?
 Kriterijumi uspešnosti
objektivni (“čvrsti”) subjektivni (“meki”)
■ rezultati (results) ili konkretno radno ■ ponašanja koja nije moguće
ponašanje (work behaviors) objektivno meriti, stavovi i sl. (npr,
◻ produktivnost (broj proizvedenih lojalnost, spremnost na saradnju,
jedinica, broj prodatih knjiga, broj konflikti, komunikacijske veštine,
uspešno rešenih slučajeva, broj liderstvo i sl.)
izvršenih operacija, ... )
◻ broj kašnjenja na posao
◻ broj incidenata/nezgoda na poslu
◻ broj dana odsutnih sa posla

• pitanje: koje su prednosti i nedostaci jednih i drugih kriterijuma?

 KPIs – Key Performance Indicator

Metrika koja se koristi da se vrši procena učinka.

“kvantitivna mera koja je ključna za uspeh organizacije, nekog njenog

dela/jedinice ili pojedinačnog zaposlenog”

Key performance indicator – KPI (za proizvodnu kompaniju)

% škarta – na primer, cilj max 8%
Volumen proizvodnje – na primer, 4500 jedinica nedeljno

Broj kandidata po oglasu

Broj dana trajanja selekcije (time to fill ili time to hire) - cilj je da bude što manji
Zadovoljstvo zaposlenih uslugom savetovanja – na primer, 4.8/5
Vreme od zakazivanja do realizacije seanse – na primer, max 72h
 Ko procenjuje uspešnost?

tradicionalno shvatanje savremeno shvatanje

• nadređeni menadžeri i • nadređeni menadžeri
supervizori
• saradnici i kolege
• samoprocena
• podređeni
• Potrošači, korisnici i klijenti
* 360۫ feedback

• pitanje: koje su prednosti i nedostaci jednog i drugog shvatanja?

 Tehnike procenjivanja uspešnosti
• tri osnove grupe tehnika (Čukić, 2003):
– rangiranje i klasifikovanje
• jednostavno rangiranje
• poređenje u parovima
• prisilna distribucija
– poštuje se princip normalne raspodele, pa će grupe imati različit broj članova
(npr: 10% - 20% - 40% - 20% - 10%)

– skale procenjivanja
– procenjivanje prema konkretnom ponašanju
 Skale procene – grafičke skale

• Šestostepena (češće su klasične petostepene skale)

sekcija VI - ukupna procena uspešnosti: procenite ukupnu uspešnost
zaposlenog na poslu
nezadovoljavajuća slaba osrednja – postoji dobra veoma dobra izvrsna
prostor za napredak
 Skale procene – deskriptivne skale

• proširena petostepena skala

produktivnost

količina proizvoda produktivnost ispod produktivnost tek proizvodi prosečnu produktivnost iznad Izvrsna
produkovanih pod minimuma iznad minimuma količinu. Radi proseka. radi produktivnost.
normalinm standarda. Zaposleni standarda. Poželjna umereno. efikasno i proizvodi Veoma brz radnik.
okolonostima. Da proizvodi nedovoljnu je veća količina. Spor više nego što se Uvek radi, gubitak
li zadovoljava količinu. Uglavnom radnik. očekuje. vremena je na
standarde gubi vreme. minimumu.
kompanije?
 Behaviorally anchored rating scales
(BARS)
• ponašanjima učvršćene (utemeljene) skale procenjivanja (Smith &
Kendall, 1963)
• predstavlja kombinaciju klasičnih skala procene i tehnike kritičnih
tačaka u analizi posla
• karakteristike: procenjuje radnike prema specifičnim ponašanjima,
koja su kritična za obavljanje posla; redukuje greške prilikom
procenjivanja, jer se svaki podeok na skali povezuje sa konkretnim
ponašanjem; BARS je specifična skala i mora se kreirati za svaki
posao
 Primer BARS
Organizacione kompetencije: studenti mogu lako da prate nastavu; sadržaj kursa je
ispoštovan; nastavnik poštuje vremenski plan časa
nastavnik izuzetno planira čas, ali ponekada
ima teškoća da realizuje isplanirano; veoma
retko se može desiti da vreme bude probijeno
za 5 minuta
nastavnik korektno isplanira čas, ali ima
poteškoća da ga realizuje, svremena na vreme
digresira i predaje ono što nije planirano; to
studentima pomalo otežava praćenje
od nastavnika se može očekivati da bude
odvučen na nebitne delove lekcije i ne pokrije
sav predviđeni materijal; retko uspe da isprati
čas od početka do kraja
od nastavnika se može očekivati da najveći
deo vremena provodi predajući gradivo koje
nije planirano, niti predviđeno; dogodi se da
nastavnik kasni po 15ak minuta na čas, ili ode
sa pola časa
plan rada za čas je u potpunosti ispoštovan,
studenti lako prate nastavu; svaki čas je izuzetno
9 isplaniran i realizovan
8
sadržaj kursa je u najvećoj meri ispoštovan,
7 ponekad se može očekivati da probije termin,
ili skrati čas za 5-10 min
6
nastavnik je uglavnom pripremljen za čas, ali
se ponekada dogodi da predaje gradivo koje
5 nije u planu; to studentima značajno otežava
praćenje
4
nastavnik dolazi nepripremljen na čas; predaje
o temama koje nisu u planu i programu;
3 ponekada se dogodi da skrati čas za pola, ili
da studente drži 15-20 minuta duže
2
nastavnik nema nikakav plan časa; često se
dogodi da se nastava uopšte ne održi, ili bude
1 održana bez ikakvog plana; razgovara se o
temama koje uopšte nisu u planu i programu
 BARS – prednosti i nedostaci

• prednosti:
– tačnija procena
– jasniji standardi
– povratna informacija
– nezavisne dimenzije
– konzistentnost i pouzdanost
• nedostatak:
– vremenska neekonomičnost izrade
 Liste označavanja (Check-liste)

• dva tipa: liste slobodnog izbora i liste prisilnog izbora

• liste slobodnog izbora: niz tvrdnji (obično nekoliko desetina) koje
opisuju radno ponašanje koje određuje uspešno ili neuspešno
obavljanje određenog posla; zadatake procenjivača je da izabere
(“čekira”) sve one koje najbolje odgovaraju ponašanju osobe koju
procenjuje
• procedura: za označena “poželjna” ponašanja, ispitanik dobija jedan
poen, a za označena “nepoželjna” negativan poen; zbir bodova je
ocena zaposlenog; postoji mogućnost ponderisanja tvrdnji
 Liste označavanja (slobodni izbor)
■ uzorak tvrdnji iz check-liste slobodnog izbora za procenu uspešnosti
menadžera (videti Bahtijarević-šiber, 1999)
uputstvo: među navedenim tvrdnjama treba označiti one koje najbolje odgovaraju
ponašanju menadžera čija se radna uspešnost ocenjuje
Preuzima odgovornost u kompleksnim situacijama
Redovno obaveštava saradnike o stvarima koje utiču na njih
Zna kako i kada delegirati odgovornost
Pruža slobodu i autonomiju u obavljanju poslova
Kada dodeljuje zaduženja objašnjava i raspravlja detalje sa saradnicima
Previše lako menja ideje i zahteve
Zanimaju ga rezultati i ciljevi a ne postupci
Spremno objašnjava zadatke i ciljeve
 Liste označavanja (slobodni izbor)

Delegira važne zadatke, ali ne omogućava samostalan rad na njima

Dobro planira i raspoređuje posao
Često ne zna dobro odmeriti vreme potrebno za obavljanje nekog zadatka
Ne održava obećanja data saradnicima
Zna odati priznanje za dobro obavljen posao
Strpljivo sluša primedbe i komentare saradnika
Često dolazi u konflikt sa saradnicima
Podstiče davanje sugestija i ideja saradnika
Ne uzima ozbiljno niti razmatra mišljenje drugih
Zadatke postavlja sam i ne voli raspravu niti primedbe
Prema svim ljudima postupa jednako i pravedno
Vežba u parovima:
• Konstruišite tehniku za procenu
uspešnosti nastavnika (može biti bilo koja
tehnika):
– Izvođenje nastave
– Održavanje ispita
– Mentorski rad
– Naučno-istraživački rad
• Opišite metodologiju procene – ko, kada i
na koji način bi procenjivao uspešnost?
 Povratna informacija o radnoj
uspešnosti
• Završna, ali ne i najmanje važna faza procene uspešnosti
• Smernice za upućivanje povratnih informacija o uspešnosti:
– otvorena razmena ideja i osećanja
– ohrabrivanje i podrška
– zajedničko rešavanje problema
– opušten i prijateljski stil vođenja
– pravedan odnos nepristrasnosti
– zajedničko postavljanje ciljeva i plana aktivnosti
Najčešći problemi pri procenjivanju
• nejasni standardi radne uspešnosti
• neobučeni procenjivači
• subjektivne greške
– halo efekat (da li je uvek greška?!? videti Spector, 1996)
– sistematske greške – tzv. greška ublažavanja (leniency error) i greška
strogosti (severity error)
– greška centralne tendencije
– greška konteksta – tendencija da se zaposleni ocenjuje zavisno od
konteksta, npr, radne grupe u kojoj radi; tako prosečan izvršilac u lošoj
grupi može biti ocenjen kao odličan
– greške sličnosti i kontrasta – tendencija da se drugi procenjuju na
temelju sličnosti ili razlika sa sobom (npr, iz istog kraja, završio isti
fakultet, “u istom fazonu” i sl.)
– vremenska greška – tendencija da se novijim događajima daje veći
“ponder” prilikom ocenjivanja od starijih događaja ili obrnuto
 Kako izgleda proces PU u praksi?
Koja dimanika ocenjivanja uspešnosti?
●
Kvartalno, polugodišnje, godišnje ocenjivanje
●
Upotrebom tehnologije, proces ocenjivanja je olakšan i može da se
sprovodi u kraćim vremenskim intervalima

Tehnologija i PU?
●
https://www.15five.com/