6.

5 Các chương trình đạo đức và tự điều chỉnh của doanh nghiệp: Những thách thức và vấn đề

Theo nhà đạo đức học Lynn Paine trong một bài báo của Harvard Business Review , cách tiếp cận
dựa trên giá trị trong các chương trình đạo đức sẽ hiệu quả hơn là một cách tiếp cận nghiêm ngặt,
dựa trên quy tắc tuân thủ tiếp cận, từ một giá trị tiếp cận là có nền tảng và động lực trong việc tự
quản lý cá nhân. 93 Nhân viên có nhiều khả năng được thúc đẩy để “làm điều đúng đắn” hơn là bị
đe dọa nếu họ vi phạm luật pháp và quy định. Một dựa trên giá trị cổ đông sự quản lý tiếp cận giả
định cái đó tập đoàn (chủ sở hữu và người quản lý) về bản chất phải coi trọng lợi ích của tất cả mọi
người các bên liên quan. 94 trong luyện tập, cái này là không luôn luôn các trường hợp. 95 Sau đó học
gợi ý rằng cả chương trình đạo đức tuân thủ và dựa trên giá trị dường như phối hợp hiệu quả với
nhau. Tuy nhiên, nếu không có sự tuân thủ dựa trên giá trị thì sự tuân thủ và dựa trên nỗi sợ hãi sẽ
chương trình là ít hơn rất có thể đến thành công. 96 Chịu trách nhiệm tự điều chỉnh trong các công ty
có thể nâng cao tinh thần kinh doanh và giảm bớt không cần thiết chi phí của quá nhiều sự kiểm soát
quan liêu (ví dụ, người ta ước tính rằng Đạo luật Sarbanes-Oxley năm 2002 chi phí lớn công cộng
các công ty $16 triệu đến thực hiện). Một học qua Nhóm Đạo đức Tuân thủ Mở ( OCEG ) nhận thấy
rằng các công ty đã có đạo đức chương trình vì 10 hoặc hơn năm làm không có “có uy tín hư hại"
trong lúc các cuối cùng năm năm. Đạo đức chương trình xuất hiện đến có một số dự định tác dụng.
97 Hoàn thành “Báo cáo thời tiết có đạo đức” của công ty bạn để xác định quan điểm của bạn quan
điểm về việc công ty của bạn có đạo đức như thế nào.
Chương 4 thảo luận chi tiết hơn về các chương trình đạo đức bao gồm các quy tắc đạo đức Và
hợp pháp chỉ đạo cái đó là được thiết kế đến giúp đỡ các công ty tài chính và hợp pháp. Như đã lưu ý
ở đó, hướng dẫn tuyên án liên bang dành cho các tổ chức ( FSGO ) đã từng thành lập trong 1984
qua Quốc hội—mà đi qua Một tội phạm hóa đơn

đã thành lập Ủy ban tuyên án Hoa Kỳ. Ủy ban này, bao gồm các thẩm phán liên bang, được trao
quyền tuyên án những người bị phát hiện vi phạm của các hướng dẫn. Năm 1987, các hướng dẫn
thống nhất đã được ban hành để tuyên án các cá nhân tại các tòa án liên bang. Một số thẩm phán liên
bang đã rời ghế để phản đối của các sự nghiêm khắc của các hướng dẫn và các câu họ đã từng yêu
cầu để xuống tay. Năm 1991, ủy ban đã chuyển trọng tâm từ những cá nhân có hành vi sai trái sang
các tổ chức có thể bị kết tội vì những hành động bất hợp pháp của nhân viên của họ. Hướng dẫn sửa
đổi năm 1991 đe dọa mức phạt lên tới
290 triệu USD cho các công ty bị kết tội vi phạm các hướng dẫn của liên bang. Tuy nhiên, mức phạt
đó có thể giảm đáng kể nếu tổ chức thực hiện “ chương trình hiệu quả nhằm ngăn chặn và phát hiện
các hành vi vi phạm pháp luật”. Các công ty tuân theo các yêu cầu của FSGO có thể được giảm bớt
các vụ kiện do một hoặc nhiều chuyên gia có động cơ phạm tội gây ra. Tuy nhiên, không có tích cực,
đạo đức khả năng lãnh đạo, ở đó là ít hơn rất có thể đến là một văn hóa mạnh mẽ, giao tiếp cởi mở và
sự hỗ trợ từ các hệ thống tổ chức khác để hỗ trợ các chương trình đạo đức.

Ethical Insight 6.3

Môi trường đạo đức của tổ chức của bạn.
Bước 1: Hoàn thành bảng câu hỏi sau đây sử dụng tổ chức đang tuyển dụng bạn hiện tại hoặc trong
quá khứ gần đây. Ghi lại số bên cạnh mỗi mục từ các tỉ lệ cái đó thực tế phản ánh của bạn kinh
nghiệm với Và sự hiểu biết về tổ chức.
0 = Hoàn toàn sai , 1 = Hầu hết sai , 2 = hơi sai, 3 = Hơi đúng, 4 = Hầu hết đúng, 5 = Hoàn toàn
đúng

1. Trong tổ chức này, mọi người có thể và thường làm theo những nguyên tắc và
hệ thống niềm tin của riêng họ.
2. Nhân viên và các chuyên gia được kỳ vọng sẽ làm những gì cần thiết để đạt được
mục tiêu và lợi ích của tổ chức.
3. Các cá nhân và nhóm thường bảo vệ và thúc đẩy lợi ích của nhau.
4. Việc tuân thủ nghiêm túc các quy tắc và quyết định của tổ chức được mong đợi
mạnh mẽ.
5. Mọi người bảo vệ. bảo vệ mình trước lợi ích của người khác. lợi ích trong tổ
chức này.
6. Ở đây luật pháp, các quy tắc và quy định trước hết đều có thẩm quyền.
7. Mọi người được mong đợi tuân thủ nghiêm ngặt các quy định có thẩm quyền của
tổ chức.
số 8. Hiệu quả thường quan trọng hơn hiệu quả trong tổ chức này.
9. Mọi người đều quan tâm đến những người khác trong tổ chức này.
 10. Các quy tắc và nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp rất quan trọng trong tổ chức này.
11. Mọi người trong tổ chức này được khen thưởng vì đã thúc đẩy lợi ích của khách
hàng và các bên liên quan.
Bước chân 2: Thêm vào của bạn phản hồi đến 1, 3, 6, 9, 10, Và 11. Viết các Tổng sau đó
“Tổng phụ 1” dưới. Hiện nay đảo ngược các điểm số TRÊN câu hỏi 2, 4, 5, 7, Và số 8 (5 = 0,
4 = 1, 3 = 2, 2 = 3, 1 = 4, 0 = 5). Thêm vào những cái này đảo ngược điểm số (I E, giá trị số) và viết
tổng sau “Tổng phụ 2” bên dưới. Bây giờ thêm Tổng phụ 1 với Sub-
tổng điểm là 2 cho tổng điểm của bạn. Tổng số điểm nằm trong khoảng từ 0 đến 55. Điểm càng cao
thì tổ chức càng ủng hộ hành vi đạo đức.
Tổng phụ 1 + Tổng phụ 2 = Điểm tổng
Bước chân 3: Viết Một tuyên bố miêu tả của bạn của tổ chức đạo đức. Giải thích tại sao tổ chức là
bằng bạn mô tả nó. Làm sao đã làm các đạo đức khí hậu ảnh hưởng đến bạn, thái độ, năng lượng,
động lực và định hướng đạo đức của bạn?
Bước chân 4: Cái gì sẽ bạn nói đến các lãnh đạo Và nhân viên của cái này tổ chức, nếu như bạn có
thể, liên quan đến văn hóa, chính sách, thủ tục và môi trường đạo đức? Cái gì khuyến nghị sẽ bạn lời
đề nghị đến thay đổi các khí hậu và văn hoá của tổ chức?
Nguồn: In lại từ Cullen, JB, Victor, B., và Stephens, C. (Mùa thu 1989). Một thời tiết đạo đức báo
cáo: Đánh giá các của tổ chức đạo đức khí hậu. tổ chức động lực học, 18, 50–62, với sự cho phép của
Elsevier.

Các tổ chức và các nhà lãnh đạo là những tác nhân đạo đức
Từ tập đoàn là biểu đồ bằng công dân của những trạng thái và quốc gia, mà họ còn có các quyền và
nghĩa vụ như công dân. Tuy nhiên, các tập đoàn không phải là cá nhân; họ là có đạo đức đại lý cái đó
phải theo pháp luật, quy tắc, và quy định của của họ cài đặt theo địa phương và quốc gia. Khi tập
đoàn xâm phạm như là pháp luật, họ cũng phải chịu các hình phạt và tiền phạt, thậm chí có thể bị
tước quyền, tùy thuộc vào kết quả xét xử của cơ quan tư pháp về các hành vi phạm tội (như trường
hợp của Arthur Andersen). Vai trò của người lãnh đạo với tư cách là tác nhân đạo đức chưa được
nhấn mạnh đủ bằng một của các chìa khóa thành phần trong xây dựng và duy trì các chương trình đạo
đức . Các nhà lãnh đạo tổ chức thiếu tư cách đạo đức và niềm tin mạnh mẽ, thậm chí nếu như họ là
xuất sắc chiến lược gia và hành hình xuất sắc, khiến công ty của họ dễ bị tổn thương trước những
hành vi bất hợp pháp và phi đạo đức, như Enron đã chỉ ra rõ ràng.

Quy tắc Đạo đức

Quy tắc đạo đức là giá trị các câu lệnh cái đó định nghĩa một tổ chức. 'Các nhà lãnh đạo' giá trị một
lần nữa chơi một có ý nghĩa vai trò trong định hình các giá trị của các tổ chức trong mà họ phục vụ.
Sáu giá trị cốt lõi mà các nhà nghiên cứu mong muốn trong các quy tắc đó bao gồm (1) độ tin cậy,
(2) tôn trọng, (3) trách nhiệm, (4) công bằng,
(5) quan tâm Và (6) quyền công dân. 98 Johnson & của Johnson Tín ngưỡng (Nhân vật 6.3) là

một ví dụ nổi bật. Raytheon, Fidelity, Honda và các công ty khác trong FoE danh sách trong cái này
chương có đạo đức Và mã của chỉ đạo cái đó là đáng chú ý. Mục đích chính của quy tắc đạo đức bao
gồm: 99

• Nhà nước lớn. lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước chiếm ưu thế. những giá trị chi phối. giá trị và niềm
tin, niềm tin đó là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.
• Xác định lớn. xác định đạo đức. bản sắc đạo đức. nhận diện của công ty bên trong. bên trong và bên
ngoài. bên ngoài công ty.
• Thiết lập đạo đức lớn. giọng điệu đạo đức. giọng điệu của tác phẩm. môi trường làm việc.
• Để cung cấp một bộ hướng dẫn ổn định và lâu dài hơn cho các hành động đúng và sai.
• Kiểm soát lớn. kiểm soát quyền lực thất thường và chuyên quyền. quyền lực hay ý tưởng bất chợt. ý
thích của nhân viên. người lao động.
• Giao bóng lớn. phục vụ kinh doanh. lợi ích kinh doanh. lợi ích (vì các hoạt động phi đạo đức. mời gọi.
mời bên ngoài chính phủ, cơ quan thực thi pháp luật và sự can thiệp của giới truyền thông).
• Để cung cấp cơ sở hướng dẫn và tạo động lực cho việc đào tạo nhân viên về các nguyên tắc đạo đức và
tích hợp đạo đức vào các chính sách, thủ tục và vấn đề hoạt động.
• Tạo thành nguồn hỗ trợ hợp pháp cho các chuyên gia đang phải đối mặt với những yêu cầu không phù
hợp về kỹ năng hoặc phúc lợi của họ.
• Ưu đãi lớn. đưa ra một cơ sở. căn cứ giải quyết tranh chấp. tranh chấp giữa các chuyên gia bên trong.
trong công ty và giữa những người trong và ngoài công ty.
• Cung cấp thêm phương tiện giao tiếp xã hội cho các chuyên gia, không chỉ về kiến thức chuyên môn
mà còn về niềm tin in ấn. niềm tin và thực hành. thực hành các giá trị của công ty hoặc từ chối.
Quy tắc Chỉ đạo
Một trong những quy tắc của chỉ đạo là chỉ một bằng đáng tin cậy bằng các của CEO và cá nhân lãnh
đạo và quy tắc chuyên nghiệp của chỉ đạo. Lãnh đạo phải "nói đi đôi với làm" “ Quy tắc ứng xử của
một tổ chức, hay được gọi là đến bằng 'quy tắc của đạo đức' hoặc quy tắc của việc kinh doanh tiêu
chuẩn,' là các đã nêu cam kết về những kỳ vọng về hành vi mà tổ chức dành cho nhân viên của mình
và đại lý. Như là quy tắc hiện nay chuyện tầm thường vì hầu hết tập đoàn và là ngày càng đã không chỉ
chia sẻ với 1 người lao động, Nhưng mà còn với khách hàng và công chúng nói chung. Để thành
công, một quy tắc phải được tất cả các bên liên quan áp dụng nó tin cậy. Các nhà lãnh đạo của một
tập đoàn phải thể hiện sự cam kết đến giao tiếp và công bằng thực thi quy tắc của chỉ đạo vì như là
tài liệu để có hiệu quả . Tuy nhiên, cách viết quy tắc và những gì nó chứa cũng là những yếu tố quan
trọng liên quan đến việc liệu nó có khả năng ảnh hưởng không chỉ đến nhận thức mà còn cả hành
động hay không.” 100
Một cuộc khảo sát về quy tắc đạo đức doanh nghiệp của Hoa Kỳ cho thấy chủ đề quan trọng
nhất là những tuyên bố chung về đạo đức và triết học; xung đột lợi ích ; Tuân thủ với áp dụng pháp
luật; thuộc về chính trị đóng góp; thanh toán cho các quan chức chính phủ hoặc các đảng phái
chính trị; thông tin bên trong; quà tặng, ân huệ và giải trí; ghi sai vào sổ sách và hồ sơ; và quan hệ
khách hàng và nhà cung cấp. 101 Các công ty đáng chú ý còn đi xa hơn trong việc chi tiết hóa các
nghĩa vụ của công ty . Các ví dụ của Johnson & Johnson Và BorgWarner (Số liệu 6.3

và 6.4) xác định nghĩa vụ của họ đối với các bên liên quan khác nhau. Các mã mẫu khác bao gồm của
General Electric, KMPG , PricewaterhouseCoopers, Boeing, General Mills, GTE, Hewlett-Packard,
McDonnell Douglas, Xe- rox , Norton, Chemical Bank, Champion International, Mattel, Hershey's,
Ford Motor Company, Công ty Coca-Cola, American Express, UPS và IKEA.
Ví dụ của mặt hàng TRONG Một Mã của chỉ đạo bao gồm các danh sách sau : 102

• Tài chính Chính trực & Đảm bảo • Hợp pháp & Hiệu quả E- mail
• đạo đức Nguyên tắc • Chống tiền giặt giũ
• trí tuệ Tài sản • Xung đột của Quan tâm
• Thông tin Bảo vệ • Sức khỏe & Sự an toàn
• Nơi làm việc Bạo lực • Quấy rối
• Người trong cuộc Thương mại • Ghi Duy trì &
• Bất hợp pháp Việc kinh doanh Thực hành hủy diệt
• OSHA (An toàn lao động· Những món quà & Tiền thưởng và quản lý y
tế) • Hướng dẫn chống độc
quyền • Tính đa dạng

Các công ty đang tìm mua (bên mua lại) các công ty (mục tiêu) khác thực hiện thẩm định trước
khi mua lại về mặt quản lý, tài chính, công nghệ, dịch vụ và các sản phẩm, tính hợp pháp, Và đạo đức
của các mục tiêu. Cái đó là, các công ty đang nhìn để mua các công ty khác cần thực hiện phân tích
để khám phá xem liệu mục tiêu có nói sự thật về sản phẩm, tài chính và hồ sơ pháp lý của họ hay
không. "Nơi nào một bắt đầu trong khám phá các đạo đức tính dễ bị tổn thương của Một mục tiêu?"
Các tiếp theo nền tảng câu hỏi là đề nghị bằng Một bắt đầu điểm: 103
1. Thực hiện mục tiêu. mục tiêu có một văn bản. quy tắc ứng xử bằng văn bản. hành vi hoặc quy tắc đạo
đức?
2. Công ty có cung cấp các chương trình đào tạo về đạo đức hoặc nâng cao nhận thức về đạo đức cho
ban quản lý và nhân viên công ty không?
3. Có sẵn các phương tiện, chẳng hạn như văn phòng Đạo đức hoặc đường dây nóng hay không. có sẵn
để nhân viên đặt câu hỏi về các vấn đề đạo đức không?
Các vấn đề về Đạo đức và quy tắc chỉ đạo

Các các vấn đề với công ty đạo đức mã trong tổng quan là các sau đây: 104

1. Hầu hết các quy tắc đều quá mơ hồ nên không có ý nghĩa; nghĩa là các quy tắc không
thông báo cho nhân viên về cách ưu tiên các lợi ích xung đột giữa nhà phân phối, khách
hàng và công ty. Trở thành một “công dân tốt” thực sự có ý nghĩa gì trong thực tế?
2. Quy tắc không ưu tiên niềm tin, giá trị và chuẩn mực. Lợi nhuận có nên luôn quan tâm đến
khách hàng hay nhân viên?
3. Quy tắc là không thi hành trong các công ty.
4. Tất cả nhân viên đều không được thông báo về quy tắc
5. Quy tắc không liên quan đến công việc thực tế của nhân viên và các khu vực “xám” về đạo đức.

6. Lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức thường không thể hiện sự quan tâm hoặc tham
gia vào các chương trình.
7. Quy tắc không truyền cảm hứng hoặc thúc đẩy nhân viên tuân theo luật pháp, quy tắc và
thủ tục.
8. Các quy tắc được sử dụng trên phạm vi quốc tế có các phần không liên quan hoặc không đầy đủ
ĐẾN khác quốc gia nhân sự kinh nghiệm là cụ thể khu vực đáng quan tâm.

Quy tắc đạo đức là một phương tiện cần thiết nhưng chưa đủ để hỗ trợ hoặc gây ảnh hưởng đến
các chuyên gia trong việc quản lý hành vi đạo đức trong các công ty. Một nghiên cứu cho thấy cái đó
các công ty cái đó có công ty đạo đức mã có "ít hơn việc làm sai trái và cao hơn cấp độ của người lao
động sự cam kết." 105 Tuy nhiên, các tác giả giải thích điều đó "chính thức đạo đức mã là một thành
phần của Một môi trường cái đó khuyến khích và ủng hộ các tiêu chuẩn cao về hành vi đạo đức;
nghĩa là, các tổ chức này có cơ chế chính thức và không chính thức để đảm bảo rằng hành vi đạo đức
trở thành 'một cách của cuộc sống. ' ” Ngoài ra, hành vi của nhân viên không bị ảnh hưởng nhiều bởi
các quy tắc đạo đức vì các quy tắc này “không phải là một phần của môi trường tổ chức”. Phần của
các tin nhắn đây có thể Mà còn là cái đó thực thi một số tổ chức - đồng minh được hỗ trợ Và tích hợp
dựa trên giá trị cổ đông sự quản lý Và đạo đức chương trình có Một tốt hơn cơ hội của cuộc họp dự
định bàn thắng hơn làm dựa vào tài liệu quảng cáo và tài liệu in.

Thanh tra Và Đánh giá ngang hàng Chương trình

Các chương trình thanh tra và đánh giá ngang hàng là các phương pháp bổ sung mà các công ty sử
dụng để quản lý các khía cạnh pháp lý và đạo đức của các hoạt động có khả năng gây ra vấn đề. trong
các nơi làm việc. Các thanh tra tiếp cận cung cấp người lao động với Một nghĩa của đang có của họ
than phiền đã nghe, đã xem xét, Và đã giải quyết. Xuất xứ trong Thụy Điển, cái này ý tưởng đã từng
là đầu tiên đã thử Tại Xerox trong 1972 Và sau đó Tại Tổng quan Điện và Boeing. Các cá nhân thanh
tra là bên thứ ba trong công ty mà người lao động Có thể lấy của họ những lời phàn nàn. Tại xexerox,
người lao động là khuyến khích giải quyết vấn đề của họ thông qua chuỗi mệnh lệnh trước khi tìm
kiếm các thanh tra viên. Tuy nhiên, nếu như cái đó quá trình thất bại, các người lao động Có thể đi
cho thanh tra viên, người đóng vai trò trung gian. Các cá nhân thanh tra, với các người lao động sự
chấp thuận, Có thể đi đến các người lao động giám đốc đến bàn luận sự than phiền. Thanh tra viên có
thể tiếp tục thực hiện theo chuỗi chỉ huy, đến tận chủ tịch công ty, nếu vấn đề chưa được giải quyết
thỏa đáng. đã giải quyết vì các người lao động. Thanh tra viên có không quyền lực tự mình giải quyết
tranh chấp hoặc bác bỏ các quyết định của người quản lý. Khiếu nại thường tập trung trên lương tranh
chấp, công việc hiệu suất đánh giá, sa thải, những lợi ích, Và công việc di động. Tại Tổng quan Điện,
thanh tra viên báo cáo cái đó họ xử lý 150 trường hợp hàng năm.
Chương trình Thanh tra Quốc tế gần đây đã tuyên bố trên trang web của mình: “The lập pháp
Và công ty quản trị môi trường có đã thay đổi trong những năm gần đây. Điều quan trọng hơn bao
giờ hết đối với các công ty là phải có một hệ thống hoàn chỉnh để xác định và giải quyết các vấn đề
về đạo đức . Một hệ thống như vậy hoạt động tốt nhất nếu nó kết hợp các kênh chính thức như đường
dây nóng và chính sách tuân thủ với

kênh không chính thức của văn phòng thanh tra, vẫn độc lập với cơ cấu quản lý của công ty.” 106
Một ví dụ về chương trình thanh tra hiệu quả là của Hiệp hội Nhượng quyền Thương mại Quốc
tế (IFA). Ban giám đốc đã thông qua một chương trình tự điều chỉnh toàn diện có quy tắc đạo đức
được nêu rõ ràng và mạnh mẽ; một nhà đầu tư nhận thức Và giáo dục chương trình; Một nhượng
quyền thương mại giáo dục chương trình tuân thủ và đào tạo; cơ chế thực thi quy tắc; và chương
trình thanh tra viên, được mô tả như sau: “Chương trình thanh tra viên được thiết kế để cho phép các
bên nhượng quyền và nhận quyền phát hiện sớm các tranh chấp và hỗ trợ họ thực hiện các biện pháp
phòng ngừa . . . tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết tranh chấp . . . đề xuất các phương pháp và
cách tiếp cận phi pháp lý để giải quyết tranh chấp, khuyến khích [cả hai bên] làm việc cùng nhau để
giải quyết tranh chấp, cung cấp bí mật trong suốt quá trình và đưa ra các yêu cầu khách quan và lời
khuyên, hướng dẫn khách quan cho tất cả những người tham gia.” 107
Một vấn đề với phương pháp thanh tra là các nhà quản lý có thể cảm thấy quyền lực của họ bị
đe dọa. Những nhân viên tìm kiếm thanh tra viên cũng có thể lo lắng về việc người quản lý của họ sẽ
trả đũa họ vì sợ hãi hoặc ác cảm. Tính bảo mật cũng phải được tuân thủ từ phía các thanh tra viên.
Người om- budsman là bằng hiệu quả bằng các ủng hộ của các chương trình qua các bên liên quan cho
phép anh ta hoặc cô ấy đến là. Một thanh tra viên thành công là đo qua các lòng tin, sự tự tin , Và bảo
mật Anh ta hoặc cô ấy Có thể tạo nên Và duy trì với các các bên liên quan . Cuối cùng, tính hiệu quả
của cơ quan thanh tra phụ thuộc vào sự chấp nhận của các nhà quản lý và nhân viên đối với các giải
pháp được áp dụng để giải quyết vấn đề. Ví dụ, các chương trình Om- buds đã thành công tại IBM,
Xerox, General Electric, Bộ Giáo dục Hoa Kỳ, Boeing, Ngân hàng Thế giới và một số tổ chức báo
chí lớn của Hoa Kỳ.
Các chương trình đánh giá ngang hàng đã được hơn 100 công ty lớn sử dụng để cho phép người
lao động đến thể hiện Và gỡ rối bất bình, do đó giảm nhẹ nhấn mạnh điều đó có thể dẫn tới những
hành động trái đạo đức. Ban đầu, nhân viên sử dụng chuỗi mệnh lệnh bất cứ khi nào có vấn đề tồn
tại. Nếu người giám sát hoặc giám đốc điều hành không giải quyết được vấn đề, nhân viên có thể yêu
cầu một người đồng nghiệp bảng đánh giá để giúp tìm ra giải pháp. Hai công nhân được chọn ngẫu
nhiên có cùng loại công việc được chọn vào bảng cùng với một giám đốc điều hành từ một đơn vị
công việc khác. Việc lựa chọn phải được xem xét dựa trên chính sách của công ty. Các chương trình
đánh giá ngang hàng có hiệu quả khi ban lãnh đạo cấp cao hỗ trợ các thủ tục theo đúng quy trình và
khi các cơ chế này được coi là các chương trình lâu dài, lâu dài .
Các chương trình đánh giá ngang hàng đã nhận được những đánh giá tích cực và có kết quả tốt,
đặc biệt là trong ngành chăm sóc sức khỏe và kế toán. Hơn 50% hội đồng kế toán tiểu bang Hoa Kỳ
yêu cầu kế toán viên công được chứng nhận đến tham gia trong mộtt ngang nhau ôn tập chương trình
đến đạt được Một giấy phép đến luyện tập. 108 Quốc hội đã bắt buộc sử dụng Tổ chức Bình duyệt
Medicare từ năm 1982.109 Ở Anh, các chương trình công nhận đánh giá ngang hàng đã phát triển
thành các cơ chế tự nguyện bên ngoài cũng mang lại sự phát triển về mặt tổ chức cho các nhà cung
cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. 110 Thanh tra viên và các chương trình đánh giá ngang hàng phục
vụ bằng phổ biến cơ chế không chỉ một vì giải quyết tranh chấp giữa các bên liên quan mà còn để
tích hợp lợi ích của các bên liên quan khác nhau.

Chúng tôi kết thúc chương này bằng cách trình bày một “Danh sách kiểm tra mức độ sẵn sàng”
mà các tổ chức có thể sử dụng để xác định liệu các giám đốc điều hành và chuyên gia của họ có sử
dụng Một dựa trên giá trị cổ đông sự quản lý tiếp cận đến tạo nên Và duy trì tính liêm chính trong tổ
chức. Nếu không, họ có thể xem lại tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị của mình các câu lệnh bằng Tốt bằng
của họ đạo đức Và mã của chỉ đạo. Bạn có thể hãy cân nhắc việc áp dụng danh sách kiểm tra cho tổ
chức hoặc cơ quan của bạn.

Tổ chức đã sẵn sàng chưa thực hiện phương pháp lớn tiếp cận các bên liên quan dựa trên
giá trị? Danh sách kiểm tra sự sẵn sàng

Danh sách kiểm tra mức độ sẵn sàng của các bên liên quan dựa trên giá trị có thể. có thể thông báo
và giáo dục (thậm chí quan tâm và huy động) lãnh đạo cấp cao đánh giá lớn. đánh giá Đạo đức trong
thực tiễn kinh doanh và các mối quan hệ của họ. Danh sách kiểm tra sự sẵn sàng sau đây là một ví dụ
về điều đó. có thể sửa đổi màu be. được sửa đổi và sử dụng. được dùng làm sơ bộ. bảng câu hỏi sơ
bộ. bảng câu hỏi nhằm mục đích này:

1. Các nhà lãnh đạo cấp cao có tin rằng việc xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan
và cổ đông quan trọng là quan trọng đối với sự thành công về mặt tài chính và lợi
nhuận của công ty không?
2. Bao nhiêu phần trăm hoạt động của CEO được dành cho việc xây dựng và duy trì các mối
quan hệ hiện có với các bên liên quan chính?
3. Có thể người lao động nhận dạng các của tổ chức chìa khóa các bên liên quan?
4. Bao nhiêu phần trăm hoạt động của nhân viên được sử dụng để xây dựng mối quan hệ hiệu
quả với các bên liên quan?
5. LÀM các của tổ chức tầm nhìn, Sứ mệnh, Và giá trị các câu lệnh xác định các bên liên
quan sự hợp tác Và dịch vụ? Nếu như Vì thế, làm lãnh đạo Và nhân viên “nói chuyện” về
những tuyên bố này?
6. Văn hóa doanh nghiệp có coi trọng và hỗ trợ sự tham gia và cởi mở không? và chia sẻ việc
ra quyết định cũng như hợp tác giữa các cơ cấu và
chức năng?
7. Văn hóa doanh nghiệp có đối xử công bằng, cởi mở, tin cậy và tôn trọng với nhân viên
không? Chính sách có thân thiện với nhân viên không? Các chương trình đào tạo về sự đa
dạng, đạo đức và phát triển nghề nghiệp có sẵn và được nhân viên sử dụng không?
8. Có sự hợp tác và giao tiếp cởi mở trong toàn tổ chức không? Sự cởi mở, hợp tác và đổi mới có
được khen thưởng không?
9. Là ở đó Một được xác định quá trình vì người lao động đến báo cáo phàn nàn Và các hoạt
động bất hợp pháp hoặc phi đạo đức của công ty mà không gây nguy hiểm cho công việc của
họ hoặc phải đối mặt với sự trừng phạt?
10. Làm các chiến lược của các công ty khuyến khích hoặc không khuyến khích sự tôn trọng và
đối xử công bằng của các bên liên quan? Chiến lược có định hướng dài hạn hay ngắn hạn?
11. Làm các kết cấu của các công ty tạo điều kiện hoặc cản trở chia sẻ thông tin và giải
quyết vấn đề chung?
12. Là các hệ thống căn chỉnh dọc theo Một chung mục đích hoặc là họ riêng biệt và cô lập?
13. Các nhà quản lý và nhân viên cấp cao có biết khách hàng muốn gì không và tổ chức có
đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng không?

Nếu câu trả lời cho những câu hỏi này phần lớn là khẳng định thì tổ chức nội bộ hầu hết rất có
thể phản ánh đạo đức Khả năng lãnh đạo, văn hoá, Và thực hành. Nếu như phản hồi chủ yếu là tiêu
cực, các vấn đề pháp lý và đạo đức có thể sắp xảy ra.

chương Bản tóm tắt

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức đặt ra tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cho doanh nghiệp của
họ. Các nhà lãnh đạo cũng giúp xác định văn hóa của các công ty xác định ranh giới và đóng góp về
mặt đạo đức và pháp lý của công ty họ. Quản lý các bên liên quan, dựa trên giá trị tiếp cận là trung
tâm đến tổ chức và sắp xếp các hệ thống nội bộ để đáp ứng với tất cả các bên liên quan. Vẫn còn
nhiều bài học được tìm thấy ở các công ty cổ điển “xây dựng để tồn tại” và “từ tốt đến vĩ đại”. của ai
cơ bản mục đích Và cốt lõi giá trị đã từng các nền tảng cho cạnh tranh lâu dài thành tích. Hơn gần đây,
đánh giá cao thành công các công ty được giới thiệu đến bằng“các hãng của sự quý mến” nêu gương,
lam mâu mực thậm chí hơn của Một dựa trên giá trị , cổ đông tiếp cận trong xử lý với khách hàng,
người lao động, nhà cung cấp, nhà cung cấp, Và xã hội. Cái này chương ngỏ ý nhiều ví dụ Và chứng
cớ về các giá trị hiệu quả và phương pháp quản lý các bên liên quan mà các nhà lãnh đạo sử dụng
trên thị trường.
Các nhà lãnh đạo xác định và mô hình hóa đặc tính đạo đức của các tổ chức. Các nhà lãnh đạo
hướng dẫn việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị và sau đó đóng vai trò đạo đức vai trò mô hình
trong của họ cổ đông Và việc kinh doanh các mối quan hệ. Nhân vật Hình 6.1 minh họa mô hình liên
kết chiến lược mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để định hướng quá trình phát triển chiến lược của
mình. Hồ sơ lãnh đạo “Cấp 5” của James Collins được sử dụng làm ví dụ về các nhà lãnh đạo thành
công. Cách tiếp cận quản lý các bên liên quan dựa trên giá trị đã được tóm tắt và lập luận rằng các tổ
chức có thể thành công về mặt kinh tế bằng cách có trách nhiệm xã hội và đạo đức với các bên liên
quan của mình.
Khả năng lãnh đạo trong tổ chức Có thể là được xác định từ Một dựa trên giá trị Cách tiếp cận:
Các nhà lãnh đạo xác định và mô hình hóa sứ mệnh xã hội và đạo đức cũng như cạnh tranh của các
công ty. Họ xây dựng Và duy trì các mối quan hệ với các bên liên quan đồng thời thể hiện sự hợp tác
và tin cậy. Quản lý các bên liên quan là cơ sở cho các liên minh chiến lược. Cựu chủ tịch hãng hàng
không Southwest Airlines Herb Kelle- her, Aaron Feuerstein của Malden nhà máy, Và Jeffrey Swartz
của các Công ty Timberland là Một một vài ví dụ của thành công cạnh tranh ngành công nghiệp lãnh
đạo người lãnh đạo về mặt đạo đức và tinh thần.
Sự thất bại trong lãnh đạo có đạo đức được thể hiện bằng bảy triệu chứng: mù quáng về đạo đức,
câm lặng, thiếu mạch lạc, tê liệt, đạo đức giả, tâm thần phân liệt và tự mãn . Mickey Monus, trước CEO
của các Phar-Mor công ty, thất bại ĐẾN đạo đức và bị kết án 20 năm tù vì tội lừa đảo qua thư, lừa đảo
qua đường dây, gian lận ngân hàng và trộm cắp. “Chainsaw Al” Dunlap, cựu Giám đốc điều hành
của Sunbeam, đã bị sa thải sau khi SEC phát hiện ra các hoạt động gian lận trong nhiệm kỳ của ông.
Tính hợp lý của việc trả lương và hiệu suất làm việc của CEO đã được thảo luận. Không phải tất
cả các CEO đều được trả lương cao, nhưng có một số lượng đáng kể các CEO nổi tiếng có cao đền
bù xuất hiện không liên quan đến của họ của công ty hiệu suất. Đây vẫn là mối quan tâm của các cổ
đông hoạt động.

Hình 6.6 tóm tắt một mô hình dự phòng liên kết để hiểu các "to lớn hình ảnh" của lãnh đạo'
nhiệm vụ trong xác định Và thực thi chiến lược, văn hóa và cơ cấu hiệu quả và có đạo đức. Các
chiến lược, văn hóa, cơ cấu và hệ thống được điều chỉnh theo tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi.
Cách tiếp cận này tương thích với các nghiên cứu về “công ty được quý mến”, “xây dựng để tồn tại
lâu dài” và “từ tốt đến vĩ đại” về các tổ chức thành công. Khách hàng là bên liên quan chính là trung
tâm đến một của tổ chức căn chỉnh từ họ là thiết yếu đến sự thành công của một công ty.
Chiến lược phải phù hợp với thị trường, giá trị, văn hóa, phong cách lãnh đạo và cơ cấu để có
hiệu quả. Chiến lược vừa đóng vai trò mang tính cách mạng (có tính cạnh tranh đổi mới) vừa có vai
trò cổ điển hơn ở bốn cấp độ: doanh nghiệp, tập đoàn, hoạt động kinh doanh và chức năng. Các chiến
lược ảnh hưởng đến đạo đức thông qua những kỳ vọng , áp lực, động lực và phần thưởng mà chúng
tạo ra. Chiến lược quá tích cực , cái mà có thể mà còn là không thực tế, Có thể tạo nên thực hiện áp
lực dẫn đến những hoạt động phi đạo đức.
Văn hoá, kết cấu, Và khác hệ thống là nội bộ kích thước cho phép các nhà lãnh đạo và các
chuyên gia thực hiện chiến lược. Văn hóa công ty “đạo đức cao” có thể đóng vai trò là chuẩn mực
cho văn hóa của các tổ chức khác. Những nền văn hóa như vậy được đặt nền tảng trên những mục
đích được xác định rõ ràng để thúc đẩy hoạt động. Những nền văn hóa này cũng được hình mẫu bởi
những nhà lãnh đạo luôn cống hiến cho sự công bằng, tương tác với tất cả các bên liên quan, quan
tâm đến lợi ích của các bên liên quan và trách nhiệm cá nhân .
Cơ cấu tổ chức quá tập trung hoặc phi tập trung có thể nuôi dưỡng đạo đức các vấn đề. Mặc dù
ở đó là không "một tốt nhất đường" ĐẾN cấu trúc một công ty, mỗi loại cấu trúc đều có những ưu
điểm và nhược điểm. Ví dụ, các cơ cấu chức năng tập trung không khuyến khích giao tiếp mở Và
chia sẻ Và phải là tích hợp. Phi tập trung cấu trúc, như là bằng mạng lưới hoạt động Và dự án đội với
nhỏ bé hoặc không sự phối hợp, có thể tạo nên một khí hậu vì phi đạo đức các hoạt động, như là
bằng gian lận, trộm cắp, Và không công bằng áp lực của khách hàng và liên minh đối tác. Đang có
lãnh đạo Ai phụ thuộc trên định hướng sứ mệnh đạo đức giá trị đó là truyền đạt, phản ánh trong các
văn hoá, Và thi hành khắp Một vững chãi là một phần cần thiết của sự liên kết cấu trúc.
Hình 6.8 minh họa thách thức trong việc cân bằng nội bộ tổ chức và chuyên nghiệp các bên liên
quan' các giá trị. Chuyên nghiệp các bên liên quan trong tiếp thị, R&D, bán hàng, tài chính và sản
xuất thường hoạt động trong bốn ranh giới: phần thưởng, thời gian, nền tảng đào tạo và hạn chế về
nguồn lực. Nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo tổ chức là hướng dẫn các chuyên gia nội bộ và
tập trung họ vào sứ mệnh và giá trị của công ty.
Một Tổng quan của tự điều chỉnh đạo đức chương trình đã từng là được trình bày. Đạo đức các
chương trình, mã, thanh tra viên, ngang nhau đánh giá, Và đạo đức sĩ quan chương trình là những
cách mà các công ty có thể cố gắng tự điều chỉnh. “Credo” của Johnson & Johnson (Hình 6.3) là một
ví dụ về quy tắc đạo đức nổi bật.
“Danh sách kiểm tra mức độ sẵn sàng” để đánh giá mức độ sẵn sàng của các bên liên quan dựa
trên giá trị luật xa gần đã từng là ngỏ ý cái đó cho phép hãng đến Địa chỉ các phạm vi đến mà họ sử
dụng cách tiếp cận các bên liên quan dựa trên giá trị trong hoạt động kinh doanh của mình.