Вовед

Поимот водство за различни луѓе значи различни работи. Овој во психологијата зарко и
многу други поими во оваа наука збори од општата терминологија и е внесен во
стручната и научната земокологија, а да не е прецизно терминролик има многу
значења. Додатна конфузија создава фактот што за опишување на ист феномен се
користат и други, непрецизно дефи нирани термини, како на пример моќ, авторитет,
менаџмент, контроль, надзор, раководење.

Истражувачите водството го дефинираат според нивното гле лиште што го застапуваат

во психологијата. Како што вели Стогдил, “за водството има толку дефиниции колку
што има лица кои се обиделе да го дефинираат” (Stogdill, 1974, стр. 259). Водството е
дефинирано во смисла на индивидуални црти, обносување; влијание врз други лица,
шема на интеракција, позиција што лицето ја пма, перцепција од дру гите, во смисла на
легитимноста на влијанието. Јукл резимирал повеќе дефиниции за водството (Yukl,
1994, стр. 2-3). Тој смета дека изнесените дефиниции имат малку заеднички работи.
Суштината на водството е влијанието врз другите луѓе. Водач в некој што влијае врз
дриборови, вода направат работи што инаку не би на направиле. Со други зборови,
водач е некој што влијае врз насоката на обиосување на другите луѓе. Но, во секоја
социјална интеракција влијанието не е еднонасочно туку заемно. Дури и членот со
најниска позиција во групата има извесно, макар колку да е тоа мало, влијание врз
другите членови. Според тоа, суштина на водството е релативното влијание. Водач е
некој што има повеќе влијание врз другите отколку што тие имаат влијание врз него.

Колеман (Coleman, 1969) навел четири начини на коишто водачот влијае врз групата:

1. : јасно става до знаење каде се наоѓа групата и што треба да се направи.

2. Г: креира и применува соодветни правила.

3. Ја Персонифицира групата: зборува во име на групата и га изразува чувствата и

одлуките на групата во и надвор од групата.
4 . Помага на групата да ги постигне нејзините цели и пошен

Веројатно секој од нас има интуитивна идеја за тоа што е вод ство и кој е водач. Водач е
лицето што е одговорно за други луѓе, што им е шеф. Но само заради тоа што едно
лице в одговорно за други лица, не значи дека тие ќе го слушаат и дека тоа ќе има
влијание врз нав. И оние што не се подачи влијаат врз другите, но водачите имаат
непропорционално влијание односно водачот е повлијателен од другите. Во
организациите водачи се лица што работат натраководни ра ботни места. Но, ако е
некој раководител, не значи дека ќе има вли јание врз другите. Понатаму, многу водачи
во организацијата немаат формална титула во организацијата. Во работните групи
често се ја вуваат неформални водачи и тие имаат поголемо влијание врз обносувањето
на членовите на групата од постојниот раководител. Додатна тешкотија во
дефинирањето на поимот водство в контроверзата помеѓу водството и менаџментот.
Има и други разлики помеѓу водството и раководењето. Залезних ги изнел разликите во
ставовите кон целите, поимот работа, односите
менаџерите прифаќаат безличен или пасивен став кон целите. Лидерите прифаќаат
личен и активен стал кон целите;
-за да ги наведе луѓето да прифатат решенија, менаџерот треба континуирано да
координира и балансира за да ги усогласи кон- фликтните вредности. Лидерот нуди
алтернативи коишто по- будуваат интерес; во нивните односи со други луѓе,
менаџерите одржуваат ниско ниво на емоционална вклученост. Лидерите имаат
емпатија за други луѓе и внимаваат за дцачењето на настаните и акциите; менаџерите
се гледаат себеси како конзерватори и регулатори на постојниот поредок, со којшто тие
се идентифицираат и од којшто добиваат награди. Лидерите работат во организацијата
но не припаѓаат на организацијата. Нивното чувство на идентитет не зависи од
членство или улога на работа и тие бараат можност за промена (Zaleznik, 1997). И
покрај разликите, постои близок однос помеѓу водството и раководењето во работните
организаций и не е лесно да се одвојат како одвоени активности. Добриот менаџер
мора да врши лидерска улога. Општо верување с деха работата на менаџерот бара
способност за водство и дека вод- ството всушност е аспект на раководењето.

ИЗВОРИ НА ВЛИЈАНИЕ И МОЌ

ОСНОВИТЕ НА МОЌ СПОРЕД ФРЕНЧ И РАВЕН

Најпознат систем за класификација на социјалното влијание развиен пред повеќе

години од Фрaven, 1959) Тие мислеле дека постојат пет различни извори или основи на
социјална Тие и дека способноста едно лице да влијае врз другите зависи од сте пенот
до кој тоа поседува една или повеќе од овие основи. Овие основа Опфаќаат како
индивидуални карактеристики, така организациски ус лови и односи помеѓу
надредените и подредените. Иако овие извори на мой се дискутираат како
карактеристики на раководителот, моќта про излегува од интеракцијата помеѓу
подредена од рако водятелот прави обид да влијае, но само обиосувањето на подрените

Определува дали тој е успешен или не е успешен во тоа. Стручната моќ е заснована врз
перцепцијата дека раководителот

Или водачот поседува компетентност и знаење, неопходни организацијата да ја

постигне целта. Лицата кои се перцепираат како да ја поседуваат релевантната
стручност, ќе се сметаат моќни. Подредениот веројатно ќе ги следи упатствата на
лицето за коешто верува дека има специјално знаење за даден проблем. Треба да се
забележи дека она што е важно, тоа е верувањето на подредениот дека надредениот го
има потребното знаење, а не самото знаење. Иако стварното знаење, секако, влијае врз
перцепираното знаење, некои луѓе се подобри од некои други луѓе во нивното
претставување дека нешто знаат. Моќта заснована на знаење може да биде посебно
успешна, затоа што подредените веројатно ќе бидат убедени дека упатствата на
надреденото лице се точни и треба да се следат.

Референтна моќ е степен до кој подреденето лице го сака и се идентифицира со

раководителот. Таа зависи од привлечноста на рахо- водителот и од желбата на
подреденото лице да биде слично како во- дачот. Оваа форма на моќ е поинаква од
другите, затоа што се засновува на интерперсонални односи помеѓу работниците и с
пом помалку поврзана со фактори што произлегуваат од работата. Лицето ќе биде под
влијание на друго лице коешто тоа го сака и му се восхитува. Овој извор на моќ може
да се развие преку лични односи со други луѓо. Референтната моќ, исто така, со
зголемува така како што се зголемува статусот на рако водителот. Познати лица,
веројатно, имаат голема референтна моќ
Легитимна моќ произлегува од верувањето на членовите на организацијата дека
раководителот има легитимно право или авторитет да ги води другите, да биде водач.
Таа е инхерентна на надзорниковата титула. На надреденото лице му е дадено право да
одлучува и да спроведува правила. Ако подреденото лице одбие да го признае
авторитетот на раководителот, во насловот на раководителот ќе нема моќ.

Моќ засноввана на правото да наградува (reward power) е способноста на

раководителот да ги награди подредените или да им помогне да добијат сакан исход.
Според принципите на оперантното условување, успешната употреба на оваа моќ
претпоставува дека водачот знае кои награди се ценат од подредените (пожелен
работен распоред, промоција, зголемување на плата).

Принуден авторитет произлегува од фактот што раководителот може да наметнува

казни ако подреденото лице не го почитува обидот да се влијае врз него. Во
организациите такви казни се дисциплински казни (отпуштање, смалување на плата).
Ова право најчесто се користи во врска со слабата перформанса. Принуден авторитет се
користи во практиката, иако е најдено (Arvey & Ivancevich, 1980) дека наградата е
поуспешна отколку казната. Уште Френч и Равен констатирале дека примената на оваа
моќ води кон конформизам, односно јавно да се прифаќа водството на ваков менаџер а
Приватно да се одбива, И наградувањето и принудната моќ можат да бидат успешни
ако се користат соодветно. Незгодна страна на наградувањето е што подреденото лице
може да се навикне на него и да биде добро само ако има награда. Принудната моќ
може да има штетни ефекти затоа што подреденото лице може да стане луто и да врати,
директно или индиректно. Примената на принудна моќ може да има за последица
контрапродуктивно обносување.

ТЕОРИИ ЗА ВОДСТВОТО

За разбирање на водството има многу теории. Теоријата што ја истакнува важноста на

цртите на личноста се занимава со определување на личните карактеристики на
добрите водачи. Оваа теорија бара од говор на прашањето: “Кој ќе биде добар
водач?”Бихевиористичката теорија сака да открие кое обносување на водачот е
успешно. Клучно прашање на оваа теорија е: “Што прават добрите водачи?”
Теоријата за контингенција (Фидлеровата теорија и пат-цел тео- ријата)
претпоставуваат дека доброто водство е функција на заемниот однос помеѓу лицето,
неговото обносување и ситуацијата. Клучно пра- шање за оваа теорија е: “Во дадени
услови, кој ќе биде добар водач и кое обносување ќе биде успешно?”
Теоријата за размена помеѓу водачот и членовите и харизма- тичниот и
трансформационен приод се сконцентрирани на односот по- меѓу подредените и
надредените. Таму се поставува, прашање: “Како интеракцијата помеѓу подредените и
надредените, влијае врз обносу вањето на подредените?” Сите овие теории
припомогнале кон нашето разбирање на под водство. Повеќето од теориите за
водството се развивале повеќе години и се занимавале со влијанието што го имаат
раководителите.

ТЕОРИЈАТА ЗА ЦРТИ
Оваа е најстара теорија за водството. Таа е заснована на прет поставката дека некои
луѓе стануваат подобри водачи од некои други луѓе и дека е можно да се определат
цртите на добрите водачи. Тие што ја застапуваат оваа теорија аргументираат дека
доброто водство е функција на лицето и лице што е добар водач во една ситуација ќе
биде добар водач во било која ситуација. Теоријата за водство што ги истакнува цртите
претпоставува дека способноста за водство произлегува од извесни карактеристики
коишто се единствени за водачите. Поинаку речено, водачите се поинакви од оние што
не се водачи и овие разлики ја објаснуваат способноста на водачот да биде влијателен.
Теоријата за црти кои лидерството има корени во теоријата за "голем човек". Оваа
теорија настојува да утврди што е тоа што ги разликува водачите од оние што не се
водачи и, до педесеттите години, во ис тражувањата се настојувало да се утврдат тие
црти. Стогдил (Stodgill, 1948, наведено според Stogdill, 1974) дал преглед на
дотогашната литература и нашол конзистени докази дека за водачите било
карактеристично што имале повисоки скорови на вакви карак- теристики:
интелигенција, образование, сигурност, активност, парти- ципација, социоекономски
статус. Понатаму, се наведуваат овие прти: -социјабилност, иницијатива,
перзистентност, сигурност во себе, увид, популарност, адаптибилност, кооперативност,
вербални вештини и друго. Што е важно, Стогдил заклучил дека водачите не стануваат
водачи само затоа што поседуваат комбинација на црти, туку затоа што цртите мора да
бидат соодветни на ситуацијата во којашто водачите ќе се затекнат. Поинаку речено,
водството зависи од интеракцијата помеѓу каракте ристиките на водачот и оние на
околината. Карактеристиките на око- лината вклучуваат работи како следбеници,
органзиациски цели и сл. Стогдил ова го заклучил врз основа на фактот дека додека
некои црти навистина биле често застапени кај водачите, не постоела ниту една црта
којшто била неопходна. Понатаму, цртите варирале од ситуација до ситуација. Овие
наоди на Стогдил се, наведуваат и во современите ком- петентни учебници (Yukl, 1994).
Има многу истражувања за општи црти на личност. Но, обидите да се идентифицираат
општи црти на личност, физички или менталии, на добри или успешни водачи, не биле
успешни. Списокот на црти е долг и понекогаш контрадикторен. Јукл наведува дека во
поранешните студии се истражувале физички црти на личност, како на пример ви-
сина, појава (Yukl, 1994, стр. 254). Различни студии користеле многу различни мерки на
лични ка- рактеристики, како и различни мерки на перформансата. Во некои сту дии се
користени 100 различни црти на менаџери.

ТЕОРИЈАТА ЗА ОБНОСУВАЊЕТО НА ЛИДЕРОТ

Теоријата за обносувањето на лидерот се занимава со тоа што говото специфично

обносување. Иако студиите за обносувањето на 30- психолози сметаат дека успешноста
на водачот е определена од не водачите прават, а не со тоа какви се нивните
карактеристики. Многу дачот се занимавале со специфично обносување, повеќето се
занимавале со стиловите на раководење. На пример, некои надзорници дозволуваат
подредените да имаат влијание при донесувањето на одлуки што се подредза нив.
Ваквиот стил, во кој се бара совет и се има дискусија, се важи за нициативен. Други
стилови не претпоставуваат учество на подредените во донесувањето на одлуки.
Напротив, водачите донесуван одлуки и им ги наметнуваат на групата. Стилот во кој
подредените немаат влијание при одлучувањето се вика автократски. Со факторска
анализа се покажало дека овие ајтеми можат да се редуцираат на две групи, кои
укажуваат на две димензии на обпосување. на раководителот. Овие димензии биле
наречени внимателност в ини цирање на структура. Внимателност е степен до кој
раководителот се обносува прија Стелски спрема подредените и покажува грижа за
нивната среќа и благо состојба. Внимателен раководител им прави лични услуги на
подредените, ги слуша нивните проблеми, го охрабрува нивното учество во донесу
вањето на одлуки, покажува разбирање и почит за нив, што работното место го прави
пријатно за вработените. Невнимателен раководител не покажува интерес за потребите
и проблемите на подредените. Иницирање на структура е стелен до кој раководителот
ја организира, дефинира и структурира својата улога, како и улогата на не- «говите
работници, и јасно става до знаење што се очекува од подре дените. Раководител што
иницира структура е насочен кон организа циската перформанса, ја организира и
дефинира работата, доделува работни задачи, ја планира работата, врши притисок за
постигнување на висока перформанса.
ТЕОРИИ

НА КОНТИНГЕНЦИЈА

Теориите на контингенција се познати уште како ситуациони теории. Според теориите

на контингенција ситуацијата стапува во ин- теракција, како со карактеристиките на
раководителот така и со обно сувањето на раководителот.

...Од теориите на контингенција најпозната е Фидлеровата теорија.

Фидлеровата теорија за контингенција

Фадлеровата теорија за контингенција е еден обид да се објасни како ситуацијата го

моделира односот помеѓу цртите на раководителот и успешноста. Фидлер започнал
истражувачка програма за раководењето во 1953 на Универзитетот во Илиноис. Тој се
обидел да ја предвиди успешноста во раководењето од една црта на личноста наречена
најмалку префериран соработник (LPC, Least Preferred Coworker). Скорот најмалку
префериран соработних се добива така што раководителот се замолува да се сети на
сите негови минати и сегашни соработници, да избере еден со кој би работел најмалку
добро и да го процени на една скала што се состои од 18 биполарни придавки (на
пример пријателски непријателски, соработува не соработува, ефикасен неефикасен.
LPC скорот е збир на сите процени.

Раководители што се критични во процените на најмалку пре- ферираниот соработник

ќе добијат низок LPC скор, додека раководителя што се благи ќе добијат висок LPC
скор.

Интерпретацијата на LPC скоровите, со текот на годините, се менувала неколку пати.

Најновата интерпретација на Фидлер (Fiedler, 1978) е дека LPC скорот е показател на
хиерархијата на мотивите на

Раководителот. Раководител со висок LFC скор е мотивиран да има блиски

интерперсонални односи со другите луѓе, вклучувајќи ги и под рецените, и ќе делува
како внимателен раководител ако односите треба да се подобрат. Постигнувањето на
целите ќе биде второстепен мотив којшто ќе стане важен само ако примарниот мотив за
афилитација в веќе задоволен со блиски личия односи со подредените и другите ра
ководители. Раководител со низок LPC скор првенствено е мотивиран за реализирањето
на работните задачи и ќе го нагласи обносувањето кон работните задачи ако работните
задачи се проблем. Второстепениот однос, воспоставување на добри односи со
подредените, ќе стане важно само ако групата работи добро и ако нема сериозни
проблеми на ра бота.

Односот помеѓу скорот на LPC и успешноста во раководењето зависи од комплексна

ситуациона варијабла, наречена ситуациона по- волност или контрола на ситуацијата.
Контролата на ситуацијата Фид лер ја дефинирал како степен на влијание што
раководителот го има врз подредените. Поволноста на ситуацијата се мери во смисла
на три аспекти на ситуацијата:

1. Односи раководител-членови: Степен до кој раководителот има подршка од

подредените и односи со подредените коишто се пријателски и кооперативни.

2. Моќ заснована на Позицијата: Степен до кој водачот има авто- ритет да ја

оценува перформансата на подредените и да хаз нува или да наградува.
 3. Структура на задачата: Степен до кој работните задачи на подредените се јасно и
специфично дефинирани.
Теоријата пат-цел

Теоријата пат-цел ја развивале повеќе автори но најпознат е Хауз (House, 1971; House &
Mitchell, 1974). Tas e заснована на принципите на мотивативната теорија за очекување.

Пат-цел теоријата за раководење се засновува на верувањето дека мотивацијата на

работниците зависи од очекувањата на работ ниците, дека зголемените напори да се
подобри перформанасата ќе бидат успешни и дека подобрената перформанса ќе биде
инструмент за да се добијат позитивни награди и да се избегнат негативни ефекти,

Според оваа теорија, раководителот ќе биде успешен ако им по- могне на подредените
да ги постигнат нивните цели. Основи идеи на теоријата се:
1. Акциите на раководителот ќе бидат прифатливи ако подре девите мислат дека
тие ќе ны донесат задоволство, веднаш или во иднина.

2. Подредените ќе вложат напор ако веруваат дека напорите Re им донесат награди

што ги сакаат и ако гледаат дека рако водителот ги поддржува тие напори.

Затоа, задача на раководителот е да користи стил на обиосување којшто ќе ги наведува

подредените да веруваат дека тој им помага да ги достигнат нивните цели.

Во првата верзија на пат-цел теоријата (House, 1971) се опишани два широко

дефинирани стила на обносување на раководителот: поддр Бузачко облосување и
директивно обносување. Другите два вида се додадени подоцна од Хауз и Мичел
(1974).

Четирите стала на обносување се дефинирани на следниов начин: Поддржувачко

обносување: се поклонува внимание на потребите на подредените лица, се покажува
грижа за нивната благосос

Тојба и се создава пријателска клима во работната единица. Овој вид на обносување е

сличен на “внимателност” од истра жувањата во Охajo.
Директивно обносување: на подредените им се става до знаење што се очекува од нив
да направат, им се даваат насоки и пра вила што треба да ги почитуваат и нивната
работа се коор динира. Овој вид на обносување е слично на “иницирање на структура”
од истражувањата во Охајо.

Партицийативно обносување: раководителот се консултира со подредените и нивните

предлози ги разгледува, пред да донесе одлука.

Обносување насочено кон поситнување на цели; се поставуваат предизвикувачки цели,

се бара подобрување на перформансата и се изразува доверба дека подредените, ќе ги
постигнат ва соките стандарди.

Најдобриот стил на обносување на раководителот зависи од два фактора: од

карактеристиките на подредените и од карактеристиките на околината.

Карактеристиките на подредените опфаќаат варијабли на лично ста, како на пример

локус на контрола и перцепција на сопствената собност. Локусот на контрола се
однесува на степенот до кој подре дените веруваат дека можат да ги контролираат
нивните животи. Лаци со внатрешен локус на контрола верува дека тоа може да го
контролира својот живот (в во врска со тоа и наградите што ќе ги добае). Лице со
надворешен локус на контрола верува дека другите лица го контролираат неговиот
живот. Перцпецијата на сопствената способност се однесува на степенот до кој
подредените веруваат дека се во состојба да ја вршат задачата добро. Спедна (трета)
карактеристика на под редените в степенот до кој тие работите ги гледаат во ригинни
кате гории и нивното прифаќање на формален авторитет. Карактеристиките на
околината исто така го определуваат на добриот стал на обносување на раководителот.
Има три главня харак теристики на околината: задачата, системот на формален
авторитет. Работната група. Секоја од оние характеристики на околината може да ги
мотивира ини да ги ограничи подредените. Аспекти на задачата, на пример се: опасна,
репетитивна, структурирана, интересна. Системот на авторитет се однесува на тоа дали
раководителот има или нема авто ритет. Подредениот може да биде мотивиран од
работната група затоа што работата ја врши според групните норми.

Хауз и Мичел извеле серија на хипотези ков опишуваат како извесни стилови на
раководење, по определени услови, ќе влијаат врз
Подредените. На пример: Коча задачата е досадна, опасна, стресна или заморна,
Поддржу

Вачко раководење е најсоодветно затоа што води кон зголемен напор и зголемено
задоволство, смалувајќи їн Шака нейријатните пейекіти од работата. Но, ако задачата е
интересна и ако подредените се сидурни, Поддржувачкото водство нема ефект.

Кота задачите се неструктурирани и подредените неискусни, ди рективен стил е

најсоодветен затоа што подредените ќе бидат в0 неизвесност што треба да се направи.
Директивен раководител ќе тu зголеми напорите на Подредените и нивното
задоволството и тоа Шака што ќе им каже што се очекува и што треба да направат.

Кота постои нејасност на улогата, кота Подредените не знаат како да ја вршат работата,
тие имаат ниско очекување за успех на дури и при максимален напор. Смалувајќи ја
нејасноста на улогата, раководителот ги зголемува очекувањата и напорот. Од теоријата
Произлегува дека нејасноста на улогата е непријатна и смалувањето на нејасноста води
кон поголемо задоволство од подредените.

Кога задачата е структурирана или кота Подредените се ком- Петентни, директивното

водство нема влијание врз напорот на под редените за подобра Перформанса. Во оваа
ситуација, ако Подредените мислат дека надзорот и дирекцијата не е неопходна,
задоволствomo дури може и да се смали! . Според пат-цел теоријата, раководителите
треба да настојуваат да постигнат три работи: (1) да им помогнат на подредените да ги
иденти фицираат целите што се важни за нив, (2) да ги наградат за добри
постигнувања, (3) да ги отстранат препреките што ги спречуваат под- редените да ги
остварат нивните цели.

Теоријата пат-цел е критикувана на две основи. Првата основа се однесува на следното:

според теоријата раководителот треба да ги следи аспирациите на групата. Ако тој го
прави тоа, дали може да се рече дека тој ја води групата? Втората основа се однесува на
истражувачките наоди. Многу студии не успеале да добијат резултати што ја поддржу
ваат теоријата. Некои истражувања дури дале резултати што се спро- тивни на оние
што се предвидуваат од теоријата (House & Singh, 1987).

Пат-цел теоријата е повеќе отколку теорија за раководењето: Со оваа теорија е

направен еден обид да се спојат неколку области на психологијата на трудот: водството,
мотивацијата за работа, задовол ството од работата. Оваа се смета за посложена теорија
од Фидлеровата теорија на водство и претставува значаен придонес на психологијата на
трудот.Според пат-цел теоријата, раководителите треба да настојуваат да постигнат три
работи: (1) да им помогнат на подредените да ги иденти фицираат целите што се важни
за нив, (2) да ги наградат за добри постигнувања, (3) да ги отстранат препреките што ги
спречуваат под- редените да ги остварат нивните цели.

Теоријата пат-цел е критикувана на две основи. Првата основа се однесува на следното:

според теоријата раководителот треба да ги следи аспирациите на групата. Ако тој го
прави тоа, дали може да се рече дека тој ја води групата? Втората основа се однесува на
истражувачките наоди. Многу студии не успеале да добијат резултати што ја поддржу
ваат теоријата. Некои истражувања дури дале резултати што се спро- тивни на оние
што се предвидуваат од теоријата (House & Singh, 1987).

Пат-цел теоријата е повеќе отколку теорија за раководењето: Со оваа теорија е

направен еден обид да се спојат неколку области на психологијата на трудот: водството,
мотивацијата за работа, задовол ството од работата. Оваа се смета за посложена теорија
од Фидлеровата теорија на водство и претставува значаен придонес на психологијата на
трудот.
Теоријата за размена помеѓу водачот и членовите

Додека теориите за цртите и бихевиористичките теории за вод ство не обрнувале

внимание на подредените, поновите теория насто- јуваат да опишат како следбениците
можат да влијаат врз водството. Најпозната од овие теории е теоријата на Дансеро
(Dansereau, Graen, Haga, 1975; Graen & Gashman, 1975), позната под името Теорија за
раз мена помеѓу водачот и членовище, LMX (Leader Member Exchange). Taa настојува
да објасни како природата на односите (или поврзаноста) помеѓу раководителот и
работниците може да влијае врз природата на раководењето.

Теоријата за размена, помеѓу водачот и членовите, с сконцент рирана на дијадата

подреден-надреден, а не на подредениот и работната група. Дансеро аргументира дека
едно од главните органичувања на сите истражувања за водството е имплицитната
претпоставка дека секоја група на подредени е хомогена, заради што може да се
студира како целина, и дека секој раководител има ист стил за сите подредени. На-
против, Дансеро смета дека раководителите подредените лица ги тре- тираат различно
и дека со тек на времето односот помеѓу раководи телот и подредените еволуира.