Upravljanje znanjem i promjenama

Upravljanje znanjem
Menadžment znanja je niz međusobno povezanih aktivnosti poduzeća i menadžmenta u
njima sa ciljem razvoja znanja, vještina i kompetencija zaposlenih kroz obrazovanje i obuku.
Posljedica upravljanja znanjem u poduzeću je zadovoljenje aktualnih i budućih potreba te
stvaranje novih mogućnosti.

Primjena upravljanja znanjem u poduzeću

Zadaci menadžmenta znanja u poduzeću:

- formuliranje i primjena strategije razvijanja
- stjecanje i primjena znanja
- unapređivanje poslovnih procesa razvojem znanja
- praćenje i ocjenjivanje aktivnosti menadžmenta kroz razvoj i primjenu
znanja u poduzeću
- praćenje povećanja dobiti poduzeća kao posljedice primjene znanja
Ciljevi menadžmenta znanja u poduzeću:
- prenošenje i širenje znanja kroz cijelu organizaciju
- osiguranje znanja potrebnih za donošenje optimalnih odluka u poduzeću
- poticanje i osiguravanje kvalitetnog razvoja novih znanja
- pružanje podrške i poticaja za usvajanje znanja iz vanjskih izvora
- razvijanje sposobnosti zaposlenika za uspješnu primjenu i korištenje
znanja
- osiguravanje metoda distribucije novih znanja svim zaposlenima

Regulacijska petlja strateškog menadžmenta znanja

Važnost pojedinih resursa za konkurentnost poduzeća:

- u vrijeme industrijske ere glavni resursi poduzeća su bili opipljivi:
strojevi, prirodna bogatstva (nafta, rude), ljudski (fizički) rad
- prirodna bogatstva bila su pokretač razvoja nacionalnih i svjetskih
ekonomija
- nestašica pojedinog resursa navela je ljude da snagu mišića zamjene
snagom uma
- i danas se koristimo prije spomenutim resursima ali na način da je u njih
ugrađeno sve manje materijala i energije, a sve više znanja

Primjeri: - limenke za pivo ili sokove se više ne izrađuju iz čelika, već iz aluminija
- u automobilima se nalazi sva sila mikročipova koji imaju zadatak da nas upozore
na pojedine konfliktne situacije (manjak ulja, vode, pritisak u gumama, odlazak na
servis)
- nema više samostalnog popravljanja automobila već se sve to vodi u servisu
- očekuje se otklanjanje kvarova na automobilu u bilo kojem trenutku i na bilo
kojem mjestu bežičnom komunikacijom s internetom (CAR AREA NETWORK)
- u različitim proizvodima je sve više mikročipova u kojima se nalazi znanje i
inteligencija pa tako u njima prevladavaju intelektualni, a ne fizički rad
- osnovna vrijednost Microsofta nisu njegove nekretnine već znanja njegovih
zaposlenika
Podatak - predstavlja objektivni prikaz o nekom zbivanju ili stvari.
Podaci ne izražavaju znanje, već predstavljaju goli prikaz stanja koje ne uključuje
prosudbu ili interpretaciju i iz njih ne proizlazi akcija.
PODATAK JE NUŽNA SIROVINA ZA IZVOĐENJE INFORMACIJA.
Organizacija pohranjuje podatke u informacijskim sustavima kako bi zaposlenicima
omogućili njihovo korištenje.

Podjela podataka: - 1. prema kvantiteti - troškovi, praćenje zaliha

- 2. prema kvaliteti - ovdje nas zanima ispravnost (aktualnost),
relevantnost, jasnoća podataka

INFORMACIJA - podatak kojem je korisnik pridodao značenje, relevantnost i kontekst

Pri upravljanju informacijama razlikujemo dva aspekta:
- 1. kvantitativni - predstavlja sposobnost povezivanja i transakcije
(koliko e-mailova se može povezati u integriranu cjelinu, koliko poruka
je bilo poslano u nekom trenutku)
- 2. kvalitativni - promatra se korist i stupanj informiranosti (da li sada
bolje razumijemo situaciju, da li smo sposobni donijeti odluku)

Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala

Svuda oko nas nalaze se različiti podaci, a onog trena kada su oni za nas bitni i kada ih
možemo iskoristiti tada oni postaju INFORMACIJE.

Kada se shvati međupovezanost i međuovisnost informacija te kontekst u kojem se nalaze i

kada posjedujemo razumijevanje o njima tada govorimo o ZNANJU.

Kada se znanje pretvori u akciju tada se govori o INTELEKTUALNOM KAPITALU.

Intelekualni kapital se može definirati na više načina:

- znanje pretvorivo u vrijednost
- zbroj svih znanja i sposobnosti zaposlenika koje donosi poduzeću
konkurentsku prednost
- zbroj patenata, procesa vještina zaposlenika, tehnologija, informacija o
kupcima i dobavljačima, zastarjela iskustva
Znanje - skup ideja, iskustva, intuicija, vještina i učenja koje ima potencijal stvaranja nove
vrijednosti
Cilj je usmjeriti znanje ka unapređenju produktivnosti poduzeća kroz unapređivanje
zaposlenika, proizvoda, usluga, kupaca i procesa.

Znanje nastaje u umovima ljudi (znalaca) i može se podijeliti na:

- 1. eksplicitno znanje: - pohranjeno u knjigama i dobije se procesom
obrazovanja, a danas sve više digitalizirano te se može brzo usvajati
- 2. implicitno ili tiho znanje (tacit knowledge): - temelji se na
iskustvu i nalazi se u umovima ljudi, a rezultat je dugogodišnjeg iskustva
i kumuliranih vještina. Personalizirano je, pa do njega nije lako doći i
često ostane neiskorišteno i neotkriveno te tada ima malu vrijednost, no
kada se upotrijebi tada obično donese vrlo veliku vrijednost poduzeću.
Osnovni problem je kako ovo znanje dijeliti kroz poduzeće.

Prijenos znanja između ponuditelja i potražitelja znanja

Menadžment znanja označava usmjerenu koordinaciju proizvodnog faktora znanje i

okvirnih uvjeta koji potiču mrežno povezivanje sve od pojedinačno raspoloživog
znanja do znanja organizacije.
Pojedinačno i skupno znanje koristi se za stvaranje novih vrijednosti.
Menadžment znanja nije upravljanje faktorom znanje nego upravljanje organizacijom s
posebnim naglaskom na znanje.
Za lakše upravljanje organizacijom razlikuje se razina podataka i razina znanja.
Podjela je zasnovana na tradicionalnoj podjeli na znanje na jednoj strani i podatke i signale
na drugoj.

Na razini podataka se nalaze svi podaci organizacije, tj. njezino prikazano

(eksternalizirano) kolektivno znanje.

Razina znanja predstavlja bazu znanja o organizaciji i to je područje na kojem dolazi do

društvenog mrežnog povezivanja u obliku komunikacije.
Unutar toga nalaze se također memorije svih suradnica i suradnika.

Obje razine u povezane s informacijskim i dokumentacijskim procesima.

S informacijama se iz podataka stvara znanje, kod dokumentiranja se znanje pretvara u
podatke (jasno se izražava).
Dodatno se može govoriti o operativnoj razini (razina djelovanja), na kojoj dolazi do
razvoja znanja i uporabe znanja u procesima stvaranja vrijednosti.
U procesu uporabe se znanje na razini rada mijenja u konkretne akcije.
Spoznajom o rezultatima aktivnosti dolazi do širenja sjećanja, tj. kvazi učenja.

Tri razine (razina znanja, razina podataka i razina djelovanja) zajedno s pet središnjih
procesa (informacijski, dokumentacijski, komunikacijski, procesi učenja i procesi uporabe)
čine osnovni model menadžmenta znanja.

Logistika znanja predstavlja upravljanje potražnjom, ponudom i prijenosom znanja.

Potražnja znanja je ishodište u mreži učinaka znanja u procesima menadžmenta znanja.

Ponudu znanja čine nositelji znanja u poduzeću i na taj način odgovara bazi znanja o
organizaciji.

Prijenos znanja je proces povezivanja ponude i potražnje znanja.

Nadovezujući se na model razina menadžmenta znanja razlikujemo prijenos znanja radi

socijalne povezanosti i prijenos koji nastaje pomoću informacijskih i komunikacijskih
alata.

Kod prijenosa znanja radi socijalne povezanosti mora se za korisnika i ponuditelja znanja
organizirati odgovarajući komunikacijski okvir za razmjenu (npr. susret).
Prijenos znanja u "četiri oka" predstavlja kvalitetniji i najsloženiji oblik posredovanja.
Pogodan je prvenstveno za složene sadržaje (npr. raščišćavanje problematike istraživanja i
razvoja).

Pri prijenosu znanja pomoću informacijskog i komunikacijskog povezivanja potražitelj

znanja može pristupiti do važnih podataka.
Posebnost čini prijenos znanja uz pomoć komunikacijskih alata (telefon, videokonferencija
itd).
Takav pristup omogućava komunikaciju preko lokalnih granica.
Za prijenos znanja složenih sadržaja koristi se socijalno povezivanje.
Za jednostavne sadržaje, znanje je moguće prenositi pomoću informacijskih i
komunikacijskih alata.
Upitnik za analizu prijenosa znanja:

-Čovjek:
- Možemo li se jednostavno sporazumijevati s mogućim nositeljima znanja?
- Kako možemo ocijeniti raspoloživo srodno znanje pri prijenosu znanja?
- Da li zbog dileme kako da zadržimo prednost u znanju, uopće prenosimo znanje?
- Jesu li nositelji znanja u poduzeću preopterećeni?
- Postoje li pitanja koja se često postavljaju nositeljima znanja?
- Gdje su nedostaci znanja, npr. kod mladih i novih suradnika?
- Postoje li osobni razlozi zašto ne bi prenosili znanje (antipatija i sl.)

-Organizacija:
- U kakvom obliku se odvija prijenos znanja? (razgovor, telefonski razgovor,itd)
- Kako možemo ocijeniti te prijenose znanja? (uspješnost, učinkovitost)
- Kako možemo ocijeniti okvirne uvjete za prijenos znanja?
- Postoje li unutar poduzeća skupine koje izmjenjuju znanja?
- Podupiru li strukture u organizaciji prijenos znanja?
- Kako prostorni razmještaj utječe na prijenos znanja?
- Kako možemo uspješnije i učinkovitije oblikovati prijenos znanja?
- Koje barijere su se pojavile u organizaciji pri prijenosu znanja?

-Tehnologije:
- Koje informacijske i komunikacijske tehnologije su upotrijebljene za prijenos
znanja?
- Postoji li operativan umrežen sustav elektroničke obrade podataka (intranet)?
- Jesu li informacijski i komunikacijski kanali prilagođeni korisniku?
- Jesu li podaci poduzeća ažurni?
- Kako je prihvaćen postojeći sustav elektroničke obrade podataka?
- Kakve su barijere prepoznate pri prijenosu znanja?

-Kultura:
- Je li prijenos znanja drugima sam po sebi razumljiv?
- Vlada li u poduzeću otvorenost ili povjerenje?
- Jesu li pretpostavljeni što se tiče prijenosa znanja primjer drugima?
- Kako se nositelji znanja odazivaju na upite?
- Nagrađuje li se ili potiče sudjelovanje i prijenos znanja?
- Kakve kulturne barijere su prisutne u poduzeću?

Metode za razvoj znanja: - traženje ideja (brainstorming)

- metoda 635
- funkcijska analiza
- zapisivanje misli (brainwriting)
- morfološki kvadar
- TRIZ ili posebni inovacijski alat za traženje ideja
- misaone mape (mind mapping)
- bionika
Vrste procesa u poduzeću (okvirni uvjeti i metode za razvoj znanja)

Potrebna znanja za pojedine vrste radnih mjesta

Funkcija u poduzeću DIK - direktor intelektualnog kapitala poduzeća, član je uprave i

odgovoran je za razvoj i korištenje intelektualnog kapitala

TRANSFORMACIJA ZNANJA:
- Cilj je svake tvrtke implicitno znanje pretvoriti u materijalno tj. eksplicitno
znanje
-Načini: - 1. zapisi u baze podataka o ključnim spoznajama u projektu → time se
rješava problem odlaska važnog stručnjaka → novi se lakše uhoda
- 2. mentorstvo - zaposlenici obično pred mirovinom sa ključnim znanjem i
iskustvima prenose znanje na mlađe kolege

Tržišna i knjigovodstvena vrijednost poduzeća

Vrijednost neke kompanije se može promatrati sa dva aspekta: - a) financijska vrijednost

- b) tržišna vrijednost
Može se uočiti da prilikom prodaje poduzeća na tržištu njegova tržišna vrijednost bude i
nekoliko puta veća od knjigovodstvene.
To je zbog toga što kompanije uopće ne obraćaju pažnju na svoju neopipljivu i skrivenu
imovinu (intelektualni kapital) jer je često puta teško dokučiva ali i mjerljiva.

Teško je knjigovodstveno procijeniti potencijale informatičke tehnologije u nekom

poduzeću ili npr. sustava za rezervaciju karata u putničkoj kompaniji.

Humani kapital:
- zaposlenici postaju HK poduzeća kada svoje znanje i sposobnosti transformiraju u
djela koja omogućuju stvaranje novih vrijednosti tvrtke (dodana vrijednost, novi
klijenti, novi proizvod, poboljšani proizvod, bolji image poduzeća).
- Kompetencije: - dijele se na stručne kompetencije zaposlenih (oni znaju što, kako i
kada proizvesti), te na socijalne koje znače uspješnost rada sa
ljudima (komunikacije, timski rad)
- komercijalne kompetencije predstavljaju sposobnost zaposlenih da
svoje akcije usmjeravaju k stvaranju novih vrijednosti
- Odnosi: - za poduzeće je bitno uspostavljanje odnosa sa kolegama, klijentima i
partnerima sa ciljem stvaranja novih vrijednosti
-pri tome se javljaju sinergijski efekti jer je kolektivno znanje višestruko
jače od pojedinačnog znanja
- Vrijedosti: - plaće, doprinosi, edukacija zaposlenih, te različite vrste treninga danas
se tretiraju kao investicija, a ne kao trošak
- na taj način se u poduzeću stvaraju nove vrijednosti kod zaposlenih
koje onda mogu kroz nova znanja i sposobnosti biti investirana ponovo u
tvrtku
Strukturalni kapital:
- predstavlja potpornu infrastrukturu humanom kapitalu
- to su svi nematerijalni faktori koji ostaju u poduzeću kada zaposlenici odu kući
-1. Organizacijski strukturalni kapital:
- organizacijska struktura poduzeća, načini rada, nacrti, informacijski i
komunikacijski sustavi, razvoj, baze podataka, dokumentacija, intelektualna
imovina (patenti, licence,autorska prava)
- 1.1. Inovacijski: - predstavlja sposobnost poduzeća da kontinuirano
unapređuje ponudu proizvoda ili usluga
-također obuhvaća promjenu org. strukture, procesa, načina
rada.
- inovacijske procese u poduzeću treba poticati i nagrađivati
te je vrlo važno pronaći motivacijske načine da se svi
zaposleni uključe u predlaganje inovacija
- inovacije treba sustavno i kontinuirano poticati u razvoju i
istraživanju, proizvodnji, marketingu itd.
-1.2. Procesni: - važno je uspostaviti procese stalnog učenja i kroz to
kontinuirano usavršavanje stručnih i kreativnih potencijala
zaposlenika
- na takav način će se poboljšati svi procesi u poduzeću.
-1.3. Kultura: - može se definirati kao: kontinuirani zbroj pojedinačnih
mišljenja, zajedničkih vrijednosnih sustava, stavova, normi i
ponašanja
- u poduzeću je bitno stvarati i poticati kulture učenja, rada,
inovativnosti, učinkovite komunikacije, kooperacije, stalnog
unapređivanja
-1.4. Rukovođenje (engl. Leadership): - ima zadatak odrediti misiju, strategiju
i ciljeve poduzeća pa ih zatim
transparentno predočiti i razjasniti
zaposlenicima
- kada je strategija prihvaćena tada
poduzeće ide snažno naprijed
-2. Potrošački strukturalni kapital: - bitno je istaknuti odnose sa potrošačima
(kupci, klijenti) te stvaranje baza podataka o
njima
- danas se smatra da je potrošač početak i
završetak lanca stvaranja vrijednosti
- teoretičari menadžmenta smatraju kupca
stvarnim korporacijskim poslodavcem
- odnosi s dobavljačima i partnerima su vrlo
važni jer su oni direktni sudionici u stvaranju
vrijednosti za potrošača
- ovaj odnos se manifestira kroz imidž, ugled i
brand poduzeća
 Upravljanje promjenama

Promjene u organizacijama: - promjene su neizbježne u organizacijama

- promjene mogu biti očekivane ili neočekivane
- poduzeća mogu mijenjati: - kulturu poslovanja
- veličinu
- asortiman proizvoda
- proizvodne procese
- stil upravljanja
- ciljano tržište
- strukturu

Unutarnji okidači za promjene:

- pozitivni faktori: - rast organizacije kroz akvizicije ili povećanje prodaje
- novi vlasnici
- investicije u tehnologiju
- negativni faktori: - nezadovoljavajuće poslovanje
- nemotivirana radna snaga
- manjak inovacija

Vanjski okidači za promjene:

- promjene u ekonomiji (rast gospodarstva nakon recesije)
- pravne i političke promjene (spolna ravnopravnost pri zapošljavanju)
- socijalne promjene (starenje društva)
- tehnološke promjene (povećanje dostupnosti interneta)
- promjene na tržištu (povećanje konkurencije ili promjena u ukusu potrošača)
Nedostaci promjena:
- troškovi - neke promjene zahtijevaju financijske investicije
- gubitak fokusa - menadžeri mogu izgubiti fokus u upravljanju osnovnim
djelatnostima organizacije
- otpor promjenama: - strah od nepoznatog
- upitna sigurnost radnog mjesta
- gubitak statusa kod neodređenog broja zaposlenika
Planiranje promjena:
- tri glavna pitanja pri planiranju promjena: - Gdje smo sada?
- Gdje želimo biti?
- Kako doći do tamo?
- proces uključuje: - planiranje
- implementaciju
- analizu
Analiza promjena: - analiza promjena daje odgovore na:
- uspješnost promjene u usporedbi s ciljevima
- nužnost daljnje promjene
- bez kvalitetne i stalne analize, poduzeća riskiraju gubitak kompetitivne
prednost
Učinkovito upravljanje promjenama zahtijeva:
- jasne ciljeve
- pažljivo planiranje
- dobru komunikaciju s dioničarima
- sudjelovanje zaposlenika u procesima promjene
- pozitivno vodstvo
- smjernice i edukaciju
- stvaranje kulture promjene

Upravljanje promjenama javlja se unutar poduzeća koja su sklona inovacijama.

Osoba koja je u poduzeću zadužena za provođenje promjena zove se menadžer promjena.
Često se u poduzeću javljaju otpori promjenama.

Postoje dva tipa promjena:

- 1. od gore prema dolje: - iniciraju ih top menadžeri
- istraživanja su pokazala da 70% od svih slučajeva pa i
više napora primjene (uvođenja) promjena je propalo zbog
loše implementacije
- uspjeh ovog tipa promjena je određen spremnošću
srednjeg i nižeg menadžmenta da prihvati i podrži
inicijative tog menadžmenta
- pravilo glasi: Program promjena ima male šanse za
uspjeh bez podrške onih koji program moraju provesti.
- 2. od dolje prema gore: - inicijativa za promjene dolazi sa svih nivoa organizacije
ne samo od top menadžmenta.
- ovaj tip promjena je bitan za uvođenje inovacija u
poduzeću.
- ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su zaposlenici u
proizvodnji doprinijeli unapređenju proizvodnje sa oko 200
implementiranih sugestija u samo jednoj godini
- pravilo glasi:Kada radnici govore, menadžeri slušaju.

Najuspješnije upravljanje promjenama je ono koje se koristi prednostima oba spomenuta

pristupa: - promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanjatradicionalnih obrazaca rada i
ponašanja i implementaciji I uklanjanje ekonomskih poteškoća
- koncept odozdo prema gore se primjenjuje kod izgradnje sposobnosti tvrtke za
promjenama
Analiza slučaja GE:
- Jack Welch je 1981. godine postao izvršni direktor u General Electricu
- svoj je mandat započeo sa restrukturiranjem po principu odozgo prema dolje
- ovaj pristup evoluirao je u princip odozdo prema gore sa ciljem uključivanja
zaposlenika u program "WORK OUT“
- cilj je bio uvođenje planskih promjena
- na skupovima sa menadžerima, zaposlenici su iznosili svoje prijedloge za
uklanjanje svih prepreka pri izvedbi, te unapređenju operacija
- od menadžera se očekivalo da reagiraju na sugestije i implementiraju ih

Kako potaknuti promjene: - stvoriti Nezadovoljstvo sadašnjim stanjem

- stvoriti Viziju što bi moglo biti - buduće stanje
- potaknuti promjenu - započeti plan implementacije
- napraviti Prve korake prema budućem stanju
- slomiti Otpor: ograničenja, prepreke, itd.
Δ==> (N > O) + V + P
Kako uspješno voditi promjene u poduzeću:
- ukazati na značaj uvođenja promjena u poduzeću
- formirati snažan tim koji će voditi promjene
- formirati viziju o promjenama u poduzeću
- ovlastiti i ohrabriti druge za pokretanje promjena
- prepoznati u poduzeću one koji bi mogli biti uspješni u provođenju
promjena
- usmjeriti ljude i sustav u smjeru novih ideja
- implementirajte viziju

Faze upravljanja planiranim promjenama prema Kurtu Lewinu:

1. faza: - Odmrzavanje - priprema za promjenu
- zadatak managera: stvoriti atmosferu u poduzeću o nužnosti promjena
- kako provesti 1. fazu: - uspostaviti dobar odnos sa zaposlenicima
- pomagati drugima da shvate nužnost
promjene postojećeg stanja
- minimizirati izražene otpore promjenama
2. faza: - Promjena se događa
- zadatak managera: implementirati promjenu
- kako provesti 2. fazu: - identificirati nove načine rada, uspješnije
od postojećih
- odabiranje promjena kod zadataka, ljudi, tehnologije, strukture,
kulture
- poduzeti akcije za implementaciju promjena
3. faza: - Zamrzavanje - promjena stabilizirana
- zadatak managera: stabilizirati promjenu
- kako provesti 3. fazu: - kreiranje prihvaćanja i kontinuiteta novog
ponašanja
- osigurati podršku svih neophodnih resursa
- izvođenje promjena: nagrađivanje i
pozitivna atmosfera
Otpori promjenama: - strah od nepoznatog - nerazumijevanje što se događa i što će doći
kasnije
- raskid sa navikama - osobe se osjećaju uznemireno kada ne mogu
slijediti stare putove izvedbe
- pomanjkanje povjerenja - osoba se ne osjeća sposobnom raditi
stvari na novi način
- gubitak kontrole - imate osjećaj da će situacija upravljati vama, a
ne vi njom
- loše vrijeme za promjenu - stvari oko vas se događaju prebrzo
- preopterećenost poslom - neposjedovanje fizičke i psihičke
energije za upuštanje u promjenu
- gubitak osobnosti - osjećanje inadekvatnosti (nesposobnosti) zbog
toga što "stari način rada" nije bio "dobar način rada“
- nedostatak shvaćanja svrhe - ne vidi se razlog za promjene ili se
ne razumiju koristi koje promjene donose

Upravljanje promjenama prema Dr. J.P. Kotteru:

1. Stvoriti osjećaj hitnosti: - prikazati učinke nedostatka promjene kako bi se stvorio
osjećaj hitnosti: - smanjenje konkurentnosti
- pad tržišnog udjela
- loše financijsko stanje
- min 75% zaposlenih mora biti za promjene
2. Stvoriti tim za promjene: - stvoriti tim koji će učinkovito upravljati promjenama
- autoritet i poštovanje se dobivaju znanjem i
vještinama, a ne titulama!
3. Formirati viziju i stratešku inicijativu: - oblikovati viziju koja će pomoći pri
upravljanju promjenama
- razviti stratešku inicijativu za postizanje
vizije
4. Angažirati vojsku volontera: - angažirati ljude koji su spremni biti pokretači
promjena
- menadžment mora jasno dati do znanja što očekuje
od zaposlenika
5. Omogućiti promjene uklanjanjem barijera: - ukloniti barijere koje priječe
promjene
- presudan utjecaj menadžmenta u
uklanjanju psihičkih barijera kod
zaposlenika
6. Generirati kratkoročne dobitke: - konstantno postavljati, pratiti i ocijenjivati
kratkoročne ciljeve
- osjećaj „uspješnosti” kod zaposlenika
7. Održati pozitivan nalet: - zaposliti ili promovirati ljude koji mogu implementirati
promjene
- oživljavanje procesa promjene novim projektima
8. Promjena kao dio kulture: - artikulirati veze između novih ponašanja i
organizacijske uspješnosti
- zadržavanje novih vrijednosti
 Lean management

Definicija Leana: - koncept upravljanja proizvodnjom, razvojem proizvoda i uslugama na

način da se stvara točno određena i ciljana vrijednost, odnosno proizvod
ili usluga, za kupca
- metodologija unapređenja fokusirana na uklanjanje gubitaka iz procesa
- skup alata i tehnika
- proces kontinuiranog unapređenja
- Lean je putovanje, a da bi putovanje bilo uspješno potrebno je:
- znati gdje idemo (CILJ)
- znati gdje smo sada (ANALIZA)
- imati isplanirani put (STRATEGIJA)
- napustiti mjesto gdje smo sada i krenuti ka željenom cilju

Principi Lean menadžmenta

Lean sustav, kada se implementira skraćuje vrijeme od narudžbe kupca do isporuke, na način
da eliminira sve gubitke unutar poduzeća!

Vrijednost: - definirana je od strane kupca za određeni proizvod ili uslugu

- aktivnosti koje dodaju vrijednost (VAT):
- transformira ili oblikuje materijal ili informaciju ili ljude
- obavljena bez greške
- kupac ju je spreman platiti
- aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (NVAT) - neophodni gubitak:
- aktivnost se ne može eliminirati iz procesa, a ne stvara vrijednost
(postojeća tehnologija, poslovna politika...)
- aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (WT) – čisti gubitak:
- aktivnosti koje troše resurse, ali ih kupac nije spreman platiti (čekanja,
zalihe, preinake...)
Rasipanje (engl.waste, jap.muda) su elementi, proizvodnog procesa, koji ne sadrže nikakvu
vrijednost, tj.to su aktivnosti koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.
Vrste rasipanja: - 1.Prekomjerna proizvodnja:
- stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu
- izvođenje operacija koje nisu neophodne
- stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja uopće
neće kasnije koristiti (prekomjerna administracija)
- loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta
- slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)
- proizvodnja “za svaki slučaj”
- 2. Transport:
- nepotrebno kretanje materijala (obradaka) između operacija ili
između skladišnih površina
- korištenje starih, neučinkovitih layout (eng. raspored,razmještaj)
kretanja materijala - potrebno napraviti racionalnije layoute ili bolji
međusobni raspored pojednih operacija( npr. proizvodna ćelija)
- neučinkovit transport informacija
- neuspješna komunikcija: gubitak podataka, ekompatibilnost,
nepouzdanost informacija informacja
- 3. Čekanje:
- vrijeme čekanja materijala između operacija,
- čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loše planiranje
proizvodnje) - potrebno je detaljno proučiti pokrete u operacijama,
sinkronizirati i ujednačiti proizvodnju
- čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis,
odobrenje i sl.
- čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)
- 4.Prekomjerna obrada:
- predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka
oprema, pripremno-završno vrijeme, čišćenje između obrade
- previše procesa obrade
- predetaljna obrada
- loša konstrukcija proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade
(prekompleksan proizvod)
- 5. Zalihe:
- visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom
(„zamrznuti kapital“ u skladištima)
- 6. Nepotrebni pokreti:
- loš raspored strojeva - nepotrebno gibanje radnika
- ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija
- ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu
proizvodnje
- 7. Škart:
- prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i prostor
za analizu i otklanjanje
- nepotpune, netočne, nepravodobne informacije
- 8. Nedovoljno korištenje potencijala zaposlenika
Očekivani rezultati Lean proizvodnje: - smanjenje:
- troškova
- škarta(99%)
- zaliha
- vodećeg vremena (90%)
- zastoja u radu
- prostora (50%)
- povećanje:
- kapaciteta
- odgovora na zahtjeve kupaca
- učinkovitosti
- zadovoljstva zaposlenika
- fleksibilnosti

Kaizen

Sustav uključivanja svih zaposlenika na način da ih se potiče na svakodnevna

malapoboljšanja, bilo gdje je to moguće, kao i aktivno uključivanje u radionice gdje se radi
na rješavanju konkretnih problema.

Karakteristike: - kontinuirana mala poboljšanja

- poboljšanja se odmah implementiraju
- sudjelovanje zaposlenika na svim razinama organizacije
- ozračje u kojem svaki zaposlenik može slobodno ukazati na probleme i
priznati pogrešku
- ne traži se krivac
- rješavaju se problem

Kaizen radionica - koncept

Kaizen radionica: - konkretan problem
- mala grupa zaposlenika ( 8-10)
- tim: grupa individualaca stavlja na raspolaganje svoje jedinstvene
vještine, kako bi radili zajedno i postigli jedan zajednički cilj
- „Nitko nije uspio sve dok svi nisu uspjeli”
- podrška menadžmenta
- interdisciplinarnosti timova
- priprema (2-3 tjedna): - definiranje problema
- Kaizen tim lider
- sudionici
- materijal i proctor
- definiranje cilja
- Kaizen radionica (jedan ili više dana – normalno 1 tjedan):
- edukacija o alatima koji će se koristiti
- definiranje početnog stanja i uzroka problema
- rješenje problema i plan implementacije
- implementacija rješenja
- evaluacija rješenja
- aktivnosti nakon radionice: - nadzor provođenja novog stanja
 5S

Koncept koji potiče iz Toyotinih pogona a glavni mu je cilj poboljšanje načina rada unutar
tvornice ili bilo kakve druge organizacije.

5S su: - Seiri - sort - sortiranje:

- potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosno proizvodnju i
eliminirati ih iz radnog prostora
- odabrati alat neophodan za rad
- alat i materijali koji nisu često korišteni u zasebna spremišta ( “Red Tag”)
- stvari koje se uopće ne koriste baciti
- nakon ovog koraka lako pronalazimo stvari koje nam trebaju, a također
dobivamo i slobodni prostor
- Seiton - straighten - red:
- stvari koje koristimo trebaju biti sistematski posložene, tako da ih možemo
jednostavno koristiti te da ih svatko može lako pronaći
- stvari moramo organizirati tako da svaki predmet ima određeno mjesto gdje
pripada
- sljedeće smjernice će zasigurno minimizirati uzaludno kretanje zaposlenika:
- često korišten alat mora biti smješten u blizini mjesta gdje se koristi;
- alati koji se koriste zajedno moraju biti i smješteni zajedno;
- alat treba biti spremljen prema onom redoslijedu kojim se i koristi
- etiketiranje: bez označavanja se vrlo lako zaboravlja gdje stvari stoje
- ergonomija: često korišten alat treba biti smješten na lako dostupnom mjestu i
da se izbjegne nepotrebno saginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje
- stvari treba biti jednostavno vratiti na njihovo mjesto - posebno je bitno da
označavanje bude razumljivo i jednostavn
- često korištena oprema, alat i materijali i njihovo mjesto skladištenja moraju
biti jasno označeni
-Seiso - scrub - čišćenje:
-stvari i radni prostor treba održavati i čistiti; otpad i prljavština na random
prostoru su neprihvatljivi
- nije dovoljno jednom očistiti i urediti radni prostor i pribor !
- nužno je redovito čišćenje, obično na dnevnoj bazi, jer se u suprotnom sve
vraća na staro
- Seiketsu - standardite – standardizacija:
- u ovom koraku uspostavljamo standardne rutine I pretvaramo ih u navike
- jedan od najvećih problema je kako izbjeći vraćanje starim navikama
- za početak je dobro postaviti pisane standarde I procedure na plakatima
(uočljivi natpisi)
- Shitsuke - sustain – samodisciplina:
- najkompleksniji je zadatak jer nije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto
kako bi odali dojam organizacije i čistoće, već je potrebno održavati taj red i
prilagođavati se novonastalim uvjetima
Logika 5-S prakse: organizacija, urednost, čistoća, standardizacija i disciplina na
radnom mjestu vode prema proizvodnji visoko kvalitetnih proizvoda i pružanju visoko
kvalitetnih usluga uz malo ili bez otpada, i visoku produktivnost.
Čisto i sistematično organizirano radno mjesto povećava sigurnost na radnom mjestu
te radnu učinkovitost.

Pull vs Push

Tipično za masovnu proizvodnju: Svaka operacija je “izolirani otok”, funkcionira sama za

sebe, proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranja proizvodnje,
nevezano što operacija koja slijedi nakon treba.

Kako odjel planiranja planira proizvodnju? - prema prognozama koje su često netočne.

Proizvodnja se “gura” prema kupcu (push) umjesto da se iz proizvodnje “povlači” (pull)

upravo ono što kupac želi

Kako to rješava Lean? Proizvodi se točno ono što kupac želi, sa što je moguće manje
gubitaka, tj. rasipanja.

Push - proizvodnja u serijama

Pull - proizvodnja teče; proizvodnja u taktu

Razlozi manje serije proizvodnje:

- brži odgovor na neočekivane potrebe u potražnji
- smanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe između pojedinih operacija
(WIP – Work in Process)
- osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:
- visoka pouzdanost i efikasnost strojeva
- proizvodnja bez grešaka
- standardizirane operacije i procedure
- brza izmjena i namještanje alata
- dobar razmještaj strojeva
- proizvodnja u taktu
 Linearno programranje

Operacijsko istraživanje: - stručno-znanstvena disciplina koja omogućuje donošenje odluka

korištenjem razvijenih egzaktnih matematičkih modela i metoda
- operacijska istraživanja se bave matematičkim modeliranjem
radnih procesa u svrhu donošenja optimalnih odluka
- spada u polje primjenjene matematike
- znanost o donošenju odluka - “Decision Science”

Primjena operacijskog istraživanja:

- Upravljanje proizvodnjom i održavanjem:
- planiranje proizvodnje s ciljem minimizacije troškova skladištenja
- planiranje potrebnog broja radnih stanica i potrebnog broja radnika
- optimizacija rasporeda radnih stanica
- optimizacija parametara strojne obrade
- planiranje aktivnosti održavanja i remonta opreme
- Upravljanje lancem opskrbe:
- optimizacija ruta vozila
- optimizacija toka materijala u proizvodnom pogonu
- planiranje i implementacija transportnih strojeva (konvejera, kranova)

Osnovne značajke linearnog programiranja su:

- linearnost veza među varijablama (funkcija cilja i ograničenja mogu se
izraziti linearnom kombinacijom nezavisnih varijabli)
- definiranost funkcije cilja i kriterija optimalnosti
- postojanje više mogućih rješenja
- ograničenja (ograničenja u obliku limitirajućih faktora proizvodnje-vrijeme,
materijal…)

Faze rješavanja problema linearnog programiranja

Opći model: Potrebno je odrediti vrijednost varijabli 𝑥𝑗,(𝑗=1,2,…,𝑛) za koje će funkcija cilj
n
F ( x)   c j * x j
j 1

poprimiti ekstremnu vrijednost (maksimum ili minimum), ali tako da budu zadovoljeni
postavljeni uvjeti (ograničenja):

Pri čemu su: - 𝑐𝑗 - poznati koeficijenti uz varijable 𝑥𝑗 u funkciji cilja

- 𝑎𝑖𝑗 - poznati koeficijenti uz varijable 𝑥𝑗 u ograničenjima
- 𝑏𝑖 - poznati koeficijenti ograničenja

Standardni oblik linearnog programiranja: razvijeni standardni oblik problema L.P. za

slučaj traženja maksimalne vrijednosti funkcije cilja sastoji se u određivanju vrijednosti
varijable xj (j=1, 2, ..., n) koje će dati maksimalne vrijednosti funkcije cilja

F(𝑋)=𝑐1∙𝑥1+𝑐2∙𝑥2+⋯+𝑐𝑛∙𝑥𝑛→𝑚𝑎𝑥

Pod uvjetom da je 𝑥𝑗≥0, 𝑗=1,2,…,𝑛

I uz uvjete:

Matrični oblik standardnog modela: matrična interpretacija standardnog modela L.P. za

slučaj traženja maksimalne vrijednosti funkcije cilja glasi:
Potrebno je odrediti nenegativne vrijednosti komponenti vektora 𝑥=(𝑥1,𝑥2,…,𝑥𝑛) koji će dati
maksimalnu vrijednost funkcije cilja 𝐹(𝑋)=𝐶′∙𝑋
A da budu pri tome zadovoljenja ograničenja 𝐴∙𝑋≤𝐵, 𝑋≥0
Pri tome su:
Problemi se lnearnog programiranja mogu rješavati: - grafičkom metodom
- Simpleks metodom
- analitički

Najvažnija metoda rješavanja problema linearnog programiranja je Simplek smetoda koja je

u biti opći oblik za rješavanje svih problema linearnog programiranja

Grafička metoda: - pogodna je za slučaj dvije ili tri varijable

- svako rješenja sustava nejednadžbipredstavlja jednu točku Euklidovog
n-dimenzionalnogprostora En
- skup nenegativnihrješenja predstavlja područje mogućih rješenja D,
podskup od En

PRIMJER ZADATKA

Problem maksimizacijeprofita proizvođača namještaja:

Poduzeće koristi drvo i radnu snagu kao resurse za proizvodnju stolova i stolica.
Jedinični profit ostvaren kod prodaje stola iznosi 6€, a kod stolice 8€.
Ukupno je za proizvodnju raspoloživo 300 m drva i 110 radnih sati.
Za proizvodnju stola potrebno je 30 m drva i 5 radnih sati, a za stolicu 20 m i 10 radnih sati.
Dodatno ograničenje: „Svaki stol mora imati barem 4 stolice”.

Potrebno je:
a) Napisati barem pet podataka koji se javljaju u zadatku
b) Postaviti matematički model zadanog problema Linearnog programiranja
c) Navesti metodu za rješavanje te pronaći optimalno rješenje
d) Provesti dimenzijsku analizu
e) Napisati informacije koje menadžment poduzeća može dobiti iz dobivenog rješenja
zadatka

a) 1. Jedinični profit kod prodaje stola = 6 €/ kom

2. Jedinični profit kod prodaje stolice = 8 €/ kom
3. Ukupno drva raspoloživo za proizvodnju = 300 m
4. Ukupno radnih sati raspoloživo za proizvodnju = 110 h
5. Iznos drva potreban za proizvodnju jednog stola = 30 m/kom
6.Iznos drva potreban za proizvodnju jedne stolice = 20 m/kom

b) Funkcija cilja: F ( x)  6 * x1  8 * x 2  max - profit

Ograničenja: 1. 30 * x1  20 * x2  300 - ograničenje raspoloživog drveta
2. 5 * x1  10 * x2  110 - ograničenje radnih sati
3. 4 x1  x2 - svaki stol mora imati barem 4 stolice
4. x1, x2  0
c) Grafička metoda linearnog programiranja

1. korak: pretvorba nejednadžbi ograničenja u jednadžbe u segmentnom zapisu:

x1 x2
 1
m n

x1 x2
1. 30 * x1  20 * x2  300 /300 =>  1
10 15

x1 x2
2. 5 * x1  10 * x2  110 /110 =>  1
22 11

2. korak: ucrtati pravce ograničenja

3. korak: odrediti područje mogućih rješenja K

 4. korak: odrediti vrhove konveksnog poliedra

A(0, 0)

30 * x1  20 * x 2  300
5 * x1  10 * x 2  110
4 x1  x2
----------------------------
5 * x1  10 * 4 * x1  110
45 * x1  110
22
x1   2,44
9
88
x2   2,78
9

22 88
B( , )
9 9

C(0, 11)

5. korak: ucrtati pravac funkcije cilja

F ( A)  6 * 0  8 * 0  0 =>F0
22 88 836
F ( B)  6 *  8 *   92,89 =>Fmax
9 9 9
F (C )  6 * 0  8 *11  88
4
x1   * x2
3

€ €
d) Funkcija cilja: * kom  * kom  €
kom kom

m m
Ograničeja: 1. * kom  * kom  m
kom kom

h h
2. * kom  * kom  h
kom kom

3. kom=kom

e) Najveći profit će se ostvariti ako se proizvodi: 2,44 stola i 9,78 stolica (2 stola i
8 stolica, a WIP (work in progress) je 0,44 stolova i 1,78 stolica).

Krešimir Medovka