‫المملكة العربية السعودية‬ ‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬ ‫ماجستير اإلدارة التربوية‬

‫جامعة جازان‬
‫المستوى األول‬
‫كلية التربية‬

‫عمليات اإلدارة التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق‪.‬‬

‫االسم ‪ /‬ابتسام عبده علي كريري‬

‫‪Name: Ebtesam Abdu Ali Kariri‬‬
‫المملكة العربية السعودية‬ ‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬ ‫ماجستير اإلدارة التربوية‬
‫جامعة جازان‬
‫المستوى األول‬
‫كلية التربية‬

‫عمليات اإلدارة‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق ‪.‬‬

‫إن العمل اإلداري ينطوي على ممارسة عدد من األنشطة يطلق عليها وظائف أو عمليات اإلدارة‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق ‪ ,‬التوجيه ‪,‬‬
‫الرقابة ‪..‬‬
‫فاإلدارة إنجاز األهداف من خالل القيام بالوظائف اإلدارية الخمسة األساسية (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة)‪.‬‬

‫أوًال‪ :‬التخطيط‪ :‬مفهومه‪:‬‬

‫هو عملية الموازنة بين القدرات والطاقات والموارد المتاحة وما يريد الفرد أو الجماعة ان يحققه من األهداف ‪,‬‬
‫ويعرف بأنه األسلوب العلمي والعملي الذي يستهدف تحديد األهداف وتدبير الوسائل ورسم معالم الطريق لتحقيق هذه األهداف مستغال‬
‫مختلف الوسائل بما فيذلك صنع القرارات ورسم السياسات وتجنيد اإلمكانيات لوضع األهداف موضع التنفيذ‬
‫كما يعرف التخطيط هو فن التعامل مع المستقبل‪ ،‬وهو الوظيف‪A‬ة المبك‪A‬رة أو ه‪A‬و نقط‪A‬ة البداي‪A‬ة في أي عملي‪A‬ة إداري‪A‬ة‪ ،‬ويتض‪A‬من تص‪A‬ميم األه‪A‬داف‬
‫وتقييمها واختيار المناسب منها‪ ،‬وتحديد كيفية بلوغها من خالل برامج وجداول زمنية‬
‫وبهذا يعد التخطيط الوظيفة األولى من وظائف اإلدارة‪ ،‬فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف اإلدارية األخرى‪.‬‬
‫عناصر التخطيط‬
‫أي خطة متكاملة ينبغي أن تقوم على سبعة عناصر هي ‪:‬‬
‫‪ -3‬السياسات‬ ‫‪- 2‬التنبؤ باألحداث المستقبلية ( دراسة المستقبل )‬ ‫‪ – 1‬تحديد االهداف‬
‫‪-4‬االجراءات ‪ -5‬الوسائل واالدوات الالزمة للخطة‬
‫‪- 1‬األهداف‪ :‬هي النتائج المطلوب تحقيقها في المستقبل‪ ،‬وإذا كان المطلوب هو تحقيق هذه النتائج في المستقبل البعيد‪ ،‬فإنها تسمى غايات‪ ،‬وأهدافا‬
‫إستراتيجية‪ ،‬أما إذا كان تحقيقها في األجل القصير فإنها تسمى أهدافا تكتيكية‪.‬‬
‫والعوامل الواجب توافرها في األهداف‪:‬۔‬
‫[‪ ]1‬درجة الوضوح‪:‬۔‪ -‬وضوح الهدف يحقق مجموعة من المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬المساعدة على توحيد جهود الجماعة لتنفيذ األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة إدارة المنظمة في القيام بوظائفها األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة على تنسيق العمل بين األفراد واألقسام بشكل واضح ومحدد‪.‬‬
‫[‪ ]2‬القناعة بالهدف‪ :‬فكلما زادت قناعة العاملين بالهدف كلما كانت درجة حماس العاملين نحو تحقيق عالية‪.‬‬
‫[‪ ]3‬الواقعية في الهدف‪ :‬والواقعية في الهدف تقوم على األسس التالية‪:‬‬
‫ا‪ -‬أن يكون الهدف من الممكن الوصول إليه وليس شيئا مستحيال‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتوافر اإلمكانات المادية والبشرية بدرجة تساعد على تحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون الهدف معبرا عن حاجات العمل وموجها إلى تحقيقها كما هو الحال بالنسبة لرغبات وحاجات العاملين‪ ،‬ويعمل على إشباعها‪.‬‬
‫[‪ ]4‬التناسق واالنسجام‪ :‬يجب أن تكون األهداف الموضوع متناسقة مع بعضها البعض بحيث يسهل تنفيذها‪.‬‬
‫[‪ ]5‬مشروعية الهدف‪ :‬يقصد به مدى مالءمته للقيم والمثل والتقاليد المرعية في المجتمع‪ ،‬وكذلك مراعاته لألنظمة واللوائح والسياسات‬
‫الحكومية المعمول بها‪.‬‬
‫[‪ ]6‬القابلية للقياس‪ :‬إن وجود مقاييس لألهداف يتيح لإلدارة التأكد من مدى تحقيق أهدافها‪ ،‬وهل يتم التنفيذ وفقا لما هو مخطط له أم أن هناك‬
‫انحرافات في األداء‪.‬‬
‫‪ /2‬التنبؤ باألحداث المستقبلية‪ :‬التنبؤ نشاط ذهني مرتبط بوجود النشاط اإلنساني‪ ،‬وهو نتيجة الرتباط النشاط واإلنساني بعنصر الوقت‪،‬‬
‫ويعرف التنبؤ بأنه التوقع للتغيرات التي قد تحدث مستقبال‪،‬تؤثر بأسلوب مباشر أو غير مباشر على النشاط‪ .‬األمور التي يجب أن تراعي في‬
‫التنبؤ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن يكون التنبؤ دقيقة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫في أن تكون البيانات والمعلومات التي يعتمد عليها التنبؤ حديثة ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يكون التنبؤ مفيدا‪ ،‬أي يمكن استخدامه في حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ -4‬غير مكلف‪ :‬فال تفوق التكاليف الفائدة االقتصادية المرجوة منها‪.‬‬
‫‪ -5‬أن يكون واضحا‪ .‬ومهما كان التنبؤ دقيقا فلن يصل إلى حد الصحة الكاملة في جميع األمور‬
 ‫‪ -1‬عبدالعليم ‪,‬أسامة شاكر ‪,‬المداخل اإلدارية الحديثة في التعليم عمان دار المناهج‬
‫‪ -1‬آل ناجي ‪ ،‬محمد ‪,‬اإلدارة التعليمية والمدرسية ( نظريات وممارسات في المملكة العربية السعودية ) الرياض ‪ :‬مطابع الحميضي ‪ 1438‬هـ‬
‫‪ -2‬العجمي ‪ ،‬حسان محمد ‪ ,‬اإلدارة التربوية دار المسيرة‬

‫‪/13‬السياسات‪:‬‬
‫يقصد بها المبادئ والمفاهيم وأطر التفكير واتخاذ القرارات التي يضعها المخططون ويسترشد بها المنفذون‬
‫‪ /4‬االجراءات‪:‬‬
‫هي بمثابة الخطوات المكتبية والمراحل التفصيلية التي توضح أسلوب إتمام األعمال وكيفية تنفيذها‪ ،‬والمسؤولية عن هذا‬
‫التنفيذ والفترة الزمنية الالزمة إلتمام هذه األعمال فهي إذن خط سير لجميع األعمال التي تتم داخل المنظمة إلتمام هذه‬
‫األعمال فمثال إجراءات التعيين في الوظيفة تتطلب مجموعة من الخطوات والمراحل التي يجب على طالب الوظيفة أن يمر‬
‫بها بدءا من تعبئة نموذج الوظيفة وإجراءات االمتحانات والمقابالت إلى صدور قرار التعيين من الجهة المعنية ‪.‬‬
‫‪/6‬الوسائل واالدوات الالزمة للخطة‪:‬‬
‫تعين النجاز ماورد في خطة العمل وشكل هذه االدوات كافة قوى البشرية والمادية واالموال الالزمة لتحويل الخطة من‬
‫حالة سكون على الورق الى حالة حركة وحياة سعيا وراء تحقيق االهداف ‪.‬‬
‫المقومات و المبادئ األساسية للتخطيط ‪:‬‬
‫الواقعية‪ :‬تناسب اإلمكانيات المتاحة والممكنة مع األهداف المنشودة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الشمول‪ :‬أن يكون للخطة السيطرة والتوجيه علي كافة الموارد ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المرونة‪ :‬أن تكون الخطة قادرة علي مواجهة الظروف الطارئة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫االستمرارية‪ :‬الربط العضوي بين مختلف عمليات التخطيط وبين سابقتها من خطط ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ًا‬
‫اإللزام‪ :‬بحيث تكون الخطة ملزمة التنفيذ وفق للجدول الزمني المحدد لها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫المشاركة‪ :‬مشاركة جميع األفراد والمؤسسات في تنفيذ الخطيط‬ ‫‪.6‬‬
‫التنسيق‪ :‬يقصد بها التنسيق واإلجراءات والوسائل‬ ‫‪.7‬‬
‫األسلوب العلمي ‪ :‬استخدام األسلوب العلمي في جمع البيانات والمعلومات وإجراء البحوث حول الموضوع المراد التخطيط له‬ ‫‪.8‬‬
‫إمكانية التنفيذ ‪ :‬الخطة التي ال تراعي إمكانية التنفيذ خطة يصعب نجاحها ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ :‬أنواع التخطيط حسب المدى الزمني ‪ :‬التخطيط بصفة عامه يتميز بوجود ثالثة أبعاد زمنية وهي كالتالي‬
‫‪-‬التخطيط قصير المدى‪ ،‬فترته في الغالب من (‪ )5-1‬سنوات‬
‫التخطيط متوسط المدي‪ :‬فترته من (‪ )5-10‬سنوات ويحتاج قطاع التعليم هذا النوع من التخطيط للقيام بإدخال التغييرات المناسبة‬
‫خالل هذه الفترة والتي تبلغ في العادة خمس سنوات وذلك للوفاء باألهداف الواجب إنجازها والمتمثلة في تلبية متطلبات خطط او من‬
‫‪ .‬الكوادر المتخصصة التي والقيام بنوع من التوازن بين أنواع التخصصات الناقصة أن الزائدة عن الحاجة‬
‫‪.-‬التخطيط طويل المدى ‪ :‬فتراته ما بين (‪ )۲۰-۱۰‬سنة تكون الخطط الخمسية هي مراحل تنفيذية لتحقيق أهداف التطوير‬

‫التخطيط‬ ‫التخطيط‬ ‫التخطيط‬

‫التشغيلي‬ ‫التكتيكي‬ ‫االستراتيجي‬
‫االدارة‬
‫االدارة‬ ‫االدارة‬
‫التربوية‬
‫المدرسية‬ ‫التعليمية‬
‫العليا‬
‫السلطة‬ ‫السلطة‬ ‫السلطة‬
‫التنفيذية‬ ‫الوسطى‬ ‫المركزية‬

‫خالل سنة‬ ‫من ‪-5‬‬

‫من‪ 5-3‬سنوات‬
‫واحدة‬ ‫‪7‬سنوات‬
 ‫‪ -1‬آل ناجي ‪ ،‬محمد ‪,‬اإلدارة التعليمية والمدرسية ( نظريات وممارسات في المملكة العربية السعودية ) الرياض ‪ :‬مطابع الحميضي ‪ 1438‬هـ ص‪174‬‬
‫‪ -2‬العجمي ‪ ،‬حسان محمد ‪ ,‬اإلدارة التربوية دار المسيرة‬

‫‪-1‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬يهتم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل‪ .‬ويبدأ التخطيط االستراتيجي ويوجه من‬
‫قبل المستوى اإلداري األعلى ولكن جميع مستويات اإلدارة يجب أن تشارك فيه لكي تعمل‪ .‬وغاية التخطيط االستراتيجي هي‪:‬‬

‫إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪-2‬التخطيط التكتيكي‪ :‬يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة في الخطط االستراتيجية‪ .‬هذه الخطط تهتم‬
‫بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى األدنى‪ ،‬وكيفية القيام به‪ ،‬ومن سيكون مسؤوًال عن إنجازه‪ .‬التخطيط التكتيكي‬
‫ضروري جدا لتحقيق التخطيط االستراتيجي‪ .‬المدى الزمني لهذه الخطط متوسط فهو أقصر من مدى الخطط االستراتيجية‪،‬‬
‫كما أنها تركز على األنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق االستراتيجيات العامة للمنظمة‬

‫‪-3‬التخطيط التنفيذي‪ :‬قصير المدى ومنبثق من التخطيط االستراتيجي يستخدمه المدير إلنجاز مهام ومسؤوليات عمله‪.‬‬

‫خطوات إعداد الخطط‪:‬‬

‫التقويم الذاتي‪ :‬تقييم الوضع الحالي للمنظمة داخليًا وخارجيًا والموارد المتوفرة وذلك برصد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بناء الغايات(وضع األهداف)‪ :‬للمنظمة ككل ثم لكل وجدة او قسم وفقًا لنتائج التحليل البيئي (التقويم الذاتي) للمنظمة وبما يضمن‬ ‫‪‬‬
‫تحسينها وتطويرها فهذه الخطوة ترسم نقطة النهاية التي يراد الوصول اليهاوتحقق الفوائد التالية‪:‬‬
‫أن الغايات تحدد اتجاهات المنظمة (بوصلة)‬ ‫‪-‬‬
‫انها تفيد كمحفزات للعاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫انها تحدد طبيعة الخطط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بناء فرضيات التخطيط‪ :‬محاولة التنبؤ بالظروف المتوقعة للتخطيط عند التشغيل وهذه الخطوة تحاول اإلجابة عن األسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫مالسياسات المطلوبة؟‬ ‫‪-‬‬
‫ما مقدار التكاليف؟‬ ‫‪-‬‬
‫ما طبيعة الظروف السياسية واالجتماعية المتوقعة؟‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد بدائل التصرف‪ :‬في ضوء الغايات والفرضيات في الخطوتين السابقتين ينبغي اعداد قائمة بالبدائل (االحتماالت لسير األنشطة )‬ ‫‪‬‬
‫المتاحة للوصول لهذه الغايات‪ .‬فال توجد خطة بدون بدائل متاحة لتنفيذها (الحد من اعداد البدائل الممكنة وتحديد الواعد منها فقط)‬
‫تقييم بدائل التصرف التي تم تحديدها‪ :‬فحص نقاط القوة والضعف الخاصة بكل بديل‪ .‬فبعض البدائل أكثر ربحية ولكن أبطأ وبعضها‬ ‫‪‬‬
‫اقل ربحية وأقل مخاطرة‪.‬‬
‫اختيار بديل التصرف المناسب(الحل األمثل‪ (:‬اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعليةسيجقق اهداف المنظمة وهذه‬ ‫‪‬‬
‫الخطوة يجب ان تعبر عن ممارسة جماعية ديموقراطية‪.‬‬
‫اعداد الخطط لتنفيذ البديل المحتار‪ :‬الخطط االستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية الالزمة للتنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ترجمة الخطط الى ارقام (موازنات) ‪ :‬الموازنات الكلية والموازنات الخاصة بكل إدارة من اإلدارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إقرار الخطط ووضعها موضع التنفيذ‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد المعطاة له‪ ،‬وكيف ستقيم الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد‬ ‫‪‬‬
‫التقارير‪ ،‬وادخالها حيز التطبيق لتؤتي ثمارها بعد إقرارها والحصول على موافقات الجهات المعنية‪.‬‬
‫المتابعة وتقييم النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وذلك بمالحظة التنفيذ وتحديد خطواته ودرجة نجاحه ومدى‬ ‫‪‬‬
‫انحرافه عن الخطة المحددة وإجراء التعديالت الالزمة لها والتغلب على مشكالت التنفيذ ‪ ،‬وكذلك التعرف على المنجزات وأداء االفراد‬
‫وقد تؤدي متابعة تنفيذ الخطة الى معوقات التخطيط‪:‬‬
‫نقص البيانات واالحصائيات األساسية للتخطيط‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ضعف الوعي التخطيطي وقلة االفراد والخبراء المدربين على التخطيط‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التغييرات الطارئة في الواقع قبل االنتهاء من التخطيط واثناء تنفيذ الخطة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
 ‫قلة المخصصات المالية لتنفيذ الخطة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫نقص القوى البشرية الالزمة لتنفيذ الخطة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ - 1‬آل ناجي ‪ ،‬محمد اإلدارة التعليمية والمدرسية ( نظريات وممارسات في المملكة العربية السعودية ) الرياض ‪ :‬مطابع الحميضي ‪ 1438‬هـ‬
‫‪ -2‬عبدالعليم ‪,‬أسامة شاكر ‪,‬المداخل اإلدارية الحديثة في التعليم عمان دار المناهج‬
‫‪ -2‬العجمي ‪ ،‬حسان محمد‪ 2007‬اإلدارة التربوية دار المسيرة‬

‫ثانيًا‪ :‬التنظيم‪:‬‬
‫مفهومه‪ :‬الكيفية التي يتم بمقتضاها ترتيب الموظفين لتيسير تحقيق األهداف(التي تم بناؤها في عملية التخطيط)‪,‬وذلك‬
‫عن طريق توزيع الصالحيات وتحديد المسؤوليات‪.‬‬
‫عملية تقسيم العمل إلى عناصر ووظائف وترتيبها في شكل عالقات‪ ,‬وإسنادها إلى أفراد بمسؤوليات وسلطات تسمح لهم‬
‫بتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫أهمية التنظيم(أهدافه)‪:‬‬
‫يهدف التنظيم إلى تيسير إنجاز األعمال‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫منع االزدواجية والتضارب في العمل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االستثمار األمثل للموارد‪ :‬توفير الوقت والجهد والمال‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحقيق االستقرار الذي يؤدي إلى زرع الثقة في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االستفادة من مزايا التخصص وتقسيم األعمال‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كبر حجم األعمال وتعقدها يجعل من التنظيم وظيف‪xx‬ة ض‪xx‬رورية للمنظم‪xx‬ات الهتمام‪xx‬ه بتوزي‪xx‬ع األعم‪xx‬ال وتحدي‪xx‬د‬ ‫‪.6‬‬
‫مسؤولية أدائها‪.‬‬
‫يساعد على سهولة نقل المعلومات والقرارات واالوامر بين أجزاء التنظيم‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫خطوات عملية التنظيم‪:‬‬
‫تحديد التقسيمات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد السلطات والصالحيات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد العالقات وطرق االتصال بين األقسام واإلدارات المختلفة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحديد الوظائف واالعمال المطلوب تنفيذها ثم تقسيمها الى مجموعات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫توفير البيئة المناسبة للعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫توفير اإلمكانات المادية والبشرية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫أنواع التنظيم اإلداري‪:‬‬

‫أوًال‪ :‬التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫يهتم بالهيكل التنظيمي‪ ،‬وخطوط السلطة الرسمية‪ ،‬وتحديد عالقات العمل الرسمية‪ ،‬والمستويات الوظيفية‪.‬‬
‫يهتم بتقسيم األعمال وتوزيع االختصاصات (الهيكل التنظيمي الرسمي للمؤسسة)‪.‬‬
‫يشمل هذا التنظيم المجالس‪ ،‬واللجان‪ ،‬والوحدات التنظيمية‪.‬‬
 ‫ثانيًا‪ :‬التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫عالقات العمل التي ال تقرها الهياكل التنظيمية وخطوط السلطة الرسمية‪.‬‬
‫ينشأ التنظيم غير الرسمي بطريقة عفوية غير مقصودة نتيجة للتفاعل الطبيعي بين العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫للتنظيم غير الرسمي قواعد خاصة تكون عادة غير مكتوبة‪ ،‬وال تظهر على الخريطة التنظيمية وق‪xx‬د يتط‪xx‬ور ليص‪xx‬بح ملزم‪ًxx‬ا‬
‫ألعضاء هذا التنظيم‪.‬‬
‫فوائد التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫بإمكان التنظيم الغير الرسمي أن يدعم التنظيم الرسمي في ن‪xx‬واحي متع‪xx‬ددة كالس‪xx‬رعة في االتص‪xx‬ال‪ ،‬وتحس‪xx‬ين‬ ‫‪.1‬‬
‫نوعيته‪ ،‬أمكانية تبادل المعلومات المفيدة للعمل (تعزيز إدارة المعرفة)‪.‬‬
‫المساعدة على توليد األفكار االبتكارية لتطوير العمل من خالل األحاديث في فترات االستراحة مثال‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تدعيم روح الفريق بين العاملين‪ ،‬وتسهيل عملية تكيفهم في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أيجاد رقابة جماعية على العامل تدفعه إلى تحسين إنتاجيته‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إشباع الحاجات االجتماعية للعاملين بإقامة عالقات ال تنسجم بالضرورة مع التنظيم الرس‪xx‬مي وق‪xx‬د ال تتب‪xx‬ع النم‪xx‬ط‬ ‫‪.5‬‬
‫نفسه‪ ،‬إذ قد تجد أفرادا من أقسام أو مستويات مختلفة في المؤسسة هم أعضاء في هذا التنظيم (المدرسة الكالس‪x‬يكية‬
‫في مقابل مدرسة العالقات اإلنسانية)‪.‬‬
‫يساعد على فهم رغبات الموظفين وحاجاتهم بشكل أفضل‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪ - 1‬آل ناجي ‪ ،‬محمد اإلدارة التعليمية والمدرسية ( نظريات وممارسات في المملكة العربية السعودية ) الرياض ‪ :‬مطابع الحميضي ‪ 1438‬هـ‬
‫‪ -3‬حامد‪ ،‬سليمان اإلدارة التربوية المعاصرة عمان ‪ :‬دار أسامة ‪ 2016‬ص ‪154‬‬
‫‪ -2‬العجمي ‪ ،‬حسان محمد‪ 2007‬اإلدارة التربوية دار المسيرة‬

‫مساوئ التنظيم غير الرسمي‪:‬‬

‫إذا اهملت اإلدارة طبيعة التنظيم غير الرسمي أو لم تتفهم طبيعته وتحاول تحقيق االستفادة القصوى منه‪ ،‬فإن بإمكانه عرقل‪AA‬ة مس‪AA‬اعيها ومهماته‪AA‬ا‪،‬‬
‫عن طريق وسائل عدة مثل‪:‬‬
‫بث اإلشاعات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫معارضة أي تغيير أو تطوير‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إضعاف الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عرقلة االتصال‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التكتل ضد مصلحة المنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫خصائص التنظيم الجيد‪:‬‬
‫استقرار التنظيم‪ :‬أال تجري فيه تعديالت إال إذا كانت هناك أسباب قوية‪ ,‬وال تبتكر واجبات وظيفية لمصلحة شخص أو أشخاص معينين‬ ‫‪.1‬‬
‫المرونة والبساطة‪ :‬أن يقبل التنظيم التعديل وأن يكون بسيط ال تعقيد فيه‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مراعاة الطاقات البشرية‪ :‬فال ينبغي دفع األفراد للعمل فوق طاقتهم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وضوح خطوط السلطة‪ :‬بحيث توضح وضع كل فرد في التنظيم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫النطاق المناسب لإلشراف‪ :‬العدد األمثل لألفراد الذي يمكن للرئيس أن يشرف عليه بكفاءة (مب‪A‬دأ م‪A‬دى االش‪A‬راف لجالي‪A‬ك لك‪A‬ل (‪15-10‬‬ ‫‪.5‬‬
‫فرد) مشرف)‪.‬‬
‫وحدة الهدف‪ :‬التناسق بين األهداف المتعددة لكل من االفراد والجماعات واالقسام بحيث تعم‪A‬ل جميعه‪A‬ا في انس‪A‬جام نح‪A‬و تحقي‪A‬ق أه‪A‬داف‬ ‫‪.6‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫الرقابة التلقائية‪ :‬التنظيم الجيد هو الذي يسهل من عملية الرقابة بمعنى ان اإلدارات ستراقب بعضها البعض بصورة تلقائية‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫أركان التنظيم‪:‬‬
 ‫المسؤولية‬ ‫السلطة‬
‫وهي الحق المعطى للشخص للقيام بعمل معين ويعتمد ف‪AA‬رض الس‪AA‬لطة هي االلتزام الملقى على عاتق الشخص للقيام بالمهام المحددة باعتباره‬
‫عضوًا في التنظيم‬ ‫على جانبين هما‪:‬‬
‫(من أسفل ألعلى وال يمكن تفويضها)‬ ‫الجانب التشريعي‬
‫السلطة الشخصية (من أعلى ألسفل ويمكن تفويضها)‬

‫مبادئ التنظيم اإلداري‪:‬‬

‫‪ -1‬مبدأ وحدة األمر والتوجيه‪ :‬أن يكون الموظف رئيس مباشر واحد يتلقى نه األوامر والتعليمات والتوجيهات ويسمى أيضًا مب‪AA‬دأ وح‪AA‬دة الرئاس‪AA‬ة‪،‬‬
‫أو مبدأ وحدة إصدار األوامر‪.‬‬
‫‪-2‬مبدأ تالزم السلطة والمسؤولية‪ :‬أن يتحمل الموظف مسؤولية القي‪A‬ام بوظيفت‪A‬ه‪ ،‬على أن يقاب‪A‬ل ذل‪A‬ك إعط‪A‬اءه الس‪A‬لطة ال‪A‬تي تخ‪A‬ول ل‪A‬ه القي‪A‬ام بتل‪A‬ك‬
‫المسؤولية‪ ،‬أي إعطاءه الحق في تقرير أولويات عمله والكيفية التي سوف ينجز بها هذا العمل‪ ،‬ويسمى أيضًا مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫‪- 3‬مبدأ تقسيم األعمال‪ :‬أي تقسيمه إلى أجزاء يمكن توزيعها بين الموظفين حتى لو كان الفرد يستطيع القيام بالعمل بمفرده‪.‬‬
‫‪- 4‬مبدأ المركزية والالمركزية‪ :‬المركزية هي تركيز الصالحيات في اإلدارة العليا‪ ،‬والالمركزي‪xx‬ة هي نق‪xx‬ل الس‪xx‬لطة من‬
‫المستويات اإلدارية العليا إلى المستويات األدنى عن طريق التفويض‪.‬‬
‫مبدأ تدرج السلطة‪ :‬أي وجود مستويات متدرجة للسلطة داخل المنظمة بعضها ف‪x‬وق بعض ووج‪xx‬ود أقس‪x‬ام ووح‪xx‬دات رئيس‪x‬ية‬
‫وأخرى فرعية‪.‬‬
‫‪- 5‬مبدأ دمج الوظائف المتشابهة‪ :‬أن يعمل التنظيم على دمج الوظائف التي توجد بينها عوامل مشتركة‪ ,‬أو التي يؤدي إنج‪xx‬از‬
‫أحدها إلى إنجاز الوظائف األخرى‪ ,‬وذلك لتوفير موارد المنظمة وتقليل الطول االجرائي للسلطة‬

‫‪ - 1‬آل ناجي ‪ ،‬محمد اإلدارة التعليمية والمدرسية ( نظريات وممارسات في المملكة العربية السعودية ) الرياض ‪ :‬مطابع الحميضي ‪ 1438‬هـ ص‪197‬‬
‫‪ -3‬حامد‪ ،‬سليمان اإلدارة التربوية المعاصرة عمان ‪ :‬دار أسامة ‪ 2016‬ص ‪154‬‬

‫أنواع التنظيم الرسمي‪:‬‬

‫التنظيم الرأسي أو التنفيذي‪ :‬وتتحرك فيه السلطة رأسيًا من أعلى الى اسفل وهو تنظيم يتسم بالوض‪xx‬وح‪ ,‬ويرتب‪xx‬ط‬ ‫‪.1‬‬
‫بإرسال األوامر والتعليمات‪ ,‬ولكنه في بعض األحيان قد يشجع على التعسف‪.‬‬
‫التنظيم الوظيفي‪ :‬تختص كل وح‪xx‬دة إداري‪x‬ة بعم‪xx‬ل أو نش‪xx‬اط معين‪ .‬ومن مميزات‪xx‬ه ارتف‪xx‬اع كف‪xx‬اءة العم‪xx‬ل بس‪x‬بب‬ ‫‪.2‬‬
‫التخصصية‪ ,‬ولكنه يحتاج الى مصروفات تدريبية‪ ,‬كما انه قد يحدث تداخل بين عمل الفنيين والتنفيذيين‪.‬‬
‫التنظيم التنفيذي االستشاري‪ :‬ظهر هذا النوع لزيادة حجم وتعقد االعمال الفنية‪ ,‬وتضخم حجم المنظمات‪ ,‬مم‪xx‬ا أدى‬ ‫‪.3‬‬
‫الى ظهور طبقة االستشاريين لمساعدة الفنيين‪ ,‬وبالتالي يمنح التنفيذيين المزيد من الوقت النجاز األهداف ولكنه قد‬
‫يؤدي الى الصراع والتداخل بين التنفيذيين واالستشاريين‪.‬‬
‫التنظيم مع استخدام اللجان‪ :‬اسناد وظائف تنظيمية معينة لمجموعة من االفراد لتمكينهم من العم‪xx‬ل مع‪ًxx‬ا كفري‪xx‬ق‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ومن مميزاته توزيع المسؤولية وتوفير الخبرات‪ ,‬ولكنه قد يؤدي الى طول اإلجراءات‪.‬‬
‫أنواع اللجان اإلدارية‪:‬‬
‫اللجان جزء مكمل لهيكلة المنظمة‪ .‬فاللجان يشكلها رئيس المنظمة من بين موظفيه إلنجاز مهام محددة‪.‬‬
 ‫اللجان الدائمة‪ :‬تكون عادة ضمن لوائح العمل الداخلية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اللجان المؤقتة‪ :‬تشكل لعالج مهمة مخصصة خالل فترة محددة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اللجان االستشارية‪ :‬تشكل لتقديم المشورة حول موضوع واحد‪ ,‬وقد تضم أعضاء من خارج المنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اللجان التنفيذية‪ :‬تتولى متابعة تنفيذ مهمة أو مهام معينة‪ ,‬وقد تكون دائمة أو مؤقته‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫من مميزات اللجان‪ :‬انها تضم أفراد من مختلف التخصصات والمستويات الوظيفية‪.‬‬
‫اشتراطات تشكيل وعمل اللجان اإلدارية‪:‬‬
‫أن يكون للجنة اسم محدد تعرف به‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ان يتم وصف الغرض من تشكيل اللجنة‪ ،‬وتحديد العالقة بين أعضائها‬ ‫‪.2‬‬
‫ال ينبغي تكليف اللجنة بأعمال أكثر من طاقتها (االحتراق الوظيفي)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ينبغي الحرص على عدم تضخم اعداد اللجان داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ال ينبغي إبقاء اللجنة في عملها بالرغم من انتهاء مهمتها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫يجب ان تقدم اللجان تقاريرها حسب مواعيد محددة مسبقًا‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫اللجوء الى تشكيل اللجان المؤقتة كلما كان ذلك ممكنًا‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫يجب ان ترتبط عضوية اللجان بطبيعة الغرض منها‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ليس هناك حد أدني او اقصى لعدد األعضاء في اللجنة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫مفهوم الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫عبارة عن رسم بياني (او خريطة تنظيمية)‪ ,‬يتس‪xx‬م بالت‪xx‬درج يح‪xx‬دد العالق‪xx‬ات الرأس‪xx‬ية (من األعلى الى األس‪xx‬فل بين‬ ‫‪‬‬
‫الرئيس والمرؤوس)‪ ,‬والعالقات االفقية (بين الموظفين على نفس المستوى)‪.‬‬
‫يتخذ الهيكل التنظيمي عادة الشكل الهرمي‪ ,‬حيث يتسع أو يضيق نطاق الس‪xx‬لطات والمس‪xx‬ؤوليات حس‪xx‬ب طبيع‪xx‬ة ك‪xx‬ل‬ ‫‪‬‬
‫مستوى تنظيمي‪.‬‬
‫يوضح الهيكل التنظيمي خطوط السلطة الرئيسية والفرعية وعالقتها ببعضها البعض وقنوات االشراف اإلداري وحدود‬ ‫‪‬‬
‫سلطات الموظفين‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي هو التسلسل اإلداري للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خطوات البناء التنظيمي (الفكرة األساسية لعملية التنظيم داخل المؤسسات)‪:‬‬
‫تعتمد ديناميكية البناء التنظيمي ألي مؤسسة على الخطوات التالية‪:‬‬
‫تحويل األهداف الى أنشطة بحيث يتم البدء باألنشطة الرئيسية وتقسيمها الى أنشطة فرعية وثانوية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تجميع األنشطة في صورة وظائف بحيث تشكل كل مجموعة أنشطة ذات طبيعة متجانسة ووظيفة معينة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد واجبات كل وظيفة (التوصيف الوظيفي)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تجميع الوظائف المتشابهة في وحدات إدارية تعطى مسمى معين‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحديد مهام واختصاصات الوحدات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪-6‬إعداد الهيكل التنظيمي أو الخريطة التنظيمية للمؤسسة‬
 ‫مبادئ التنسيق اإلداري‪:‬‬
‫مبدأ االتصال المباشر‪ :‬حيث يمكن التناسق من خالل االتصاالت األفقية المباشرة التي تتم بين األفراد أثناء العمل اليومي‪0‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مبدأ التنسيق اإلداري‪ :‬يبدأ منذ المراحل المبكرة لوضع الخطط والسياسات اإلدارية للمنظمة‪ ،‬ويجب أن يبدأ مع البدايات األولى لوضع‬ ‫‪.2‬‬
‫اللوائح والخطط للحفاظ على التوازن اإلداري وتقليل المشكالت الالحقة‪.‬‬
‫ارتباط وتفاعل جميع العوامل في الموقف‪ :‬حيث يجب أن يكون واضحًا أن جميع العوامل التي تواجه في موقف معين ترتبط ببعضها‬ ‫‪.3‬‬
‫وتتفاعل مع بعضها‪.‬‬
‫أنواع التنسيق اإلداري وإشكاله‪:‬‬
‫‪-1‬التنسيق الداخلي‪:‬‬
‫هو إجراءات متسلسلة تتم بين الموظفين داخل اإلدارة الواحدة أو بين اإلدارات المختلفة داخل الجهة الواحدة (المنظمة)‪ ،‬بهدف إيجاد نوع من‬
‫التوافق واالنسجام بين نشاطات الموظفين في الفروع واألقسام المختلفة داخل المنظمة أو اإلدارة الواحدة‪.‬‬
‫‪- 2‬التنسيق الخارجي‪ :‬هو إجراءات تتم بين اإلدارة واإلدارات األخرى ذات االختصاص في الجهات األخرى أو بين الجهة والجهات األخرى‬
‫ذات المهام المشتركة‪.‬‬
‫‪- 3‬التنسيق الرأسي‪ :‬التنسيق الذي يتم بين المستويات اإلدارية الرئيسية المختلفة على المستوى الرأسي أي بين الرئيس األعلى والرئيس الذي‬
‫يليه‪ ،‬وهذا يضمن نقل السياسات العامة واألوامر وإيضاح األهداف وضمان والء الرؤساء على المستويات المختلفة التجاهات ورغبات‬
‫اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪-4‬التنسيق األفقي‪:‬‬
‫هو الذي يتم على نفس المستوى الواحد‪ ،‬أي بين وزارة وأخرى أو منطقة وأخرى أو مدير إدارة وزميله داخل المنظمة‪ ،‬وهذا النوع من‬
‫التنسيق يتضمن تكامل وتعاون اإلدارات المختلفة وتماسكها في اتجاهه واحد للعمل على تحقيق هدف المنظمة‪.‬‬
‫‪-5‬التنسيق الزمني‪:‬‬
‫يعني تسلسل وتتابع وتالزم التنسيق اإلداري بعضه مع بعض أو التوفيق بين الخطط القصيرة والمتوسطة وطويلة األجل وتحدد‬
‫المراحل التي تمر فيها األعمال والنتائج التي تحققها كل مرحلة في نهايتها والشروط التي تتطلبها كل مرحلة قبل بدايتها‪.‬‬
‫‪-6‬التنسيق الفكري‪:‬‬
‫هو التوافق بين األفكار واآلراء التي يؤمنوا بها ويتبنوها متخذي القرارات‪.‬‬
‫‪-7‬التنسيق المالي‪:‬‬
‫هو التوفيق بين المتطلبات واالحتياجات المالية لألنشطة المختلفة وانسياب اعتماد األموال في قنواتها المالئمة في الوقت والمحدد‬
‫وبالقدر المالئم حسب الخطط الموضوعة لذلك‪.‬‬
‫‪- 8‬التنسيق الفني‪ :‬هو تحقيق التكامل بين المشروعات والنشاطات المختلفة من النواحي الفنية والتقنية‪.‬‬

‫وسائل التنسيق‪:‬‬
‫‪- 1‬التنسيق عن طريق التنظيم البسيط‪ :‬وسيلة هامة تساعد على تحقيق التنسيق في المنظمة ويراعى فيها التالي‪:‬‬
‫وضع األنشطة المرتبطة بعضها البعض في نفس الوحدة اإلدارية بحيث تخضع لقيادة إدارية واحدة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وضع أهداف واختصاصات كل وحدة إدارية من الوحدات التي تشتمل عليها المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪-2‬التنسيق عن طريق وسائل االتصال المختلفة‪ :‬بجانب االتصال الشخصي هناك وسائل اتصال أخرى وهي‪:‬‬
‫وسائل االتصال المكتوبة منها الخطابات والمنشورات والتقارير الدورية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اللجان المختلفة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االجتماعات الدورية ألعضاء المنظمة واللقاءات‪..‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أجهزة االتصال االلكترونية الحديثة بحيث تيسر مهمة نقل األفكار‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االتصاالت غير الرسمية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪-3‬التنسيق عن طريق القيادات اإلدارية‪ :‬يعتبر القادة اإلداريون من أهم أدوات التنسيق من خالل مهامهم التالية‪:‬‬
‫تحقيق االنسجام والتوافق وتنمية العالقات التي يتم فيها العمل بين مرؤوسيهم مما يسهل عملية التنسيق فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫توجيه المرؤوسين وأنشطتهم بما يحقق هذا التنسيق‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التوفيق بين النشاطات التي يقوم بها هؤالء المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫العمل على إزالة الخالفات بين موظفيهم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫التأكد من أن العمل يسير وفق الخطة المرسومة له‪ ،‬هذه الخطة التي روعي فيها التنسيق بين أنشطة مختلف‬ ‫‪.5‬‬
‫الوحدات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ - 1‬آل ناجي ‪ ،‬محمد اإلدارة التعليمية والمدرسية ( نظريات وممارسات في المملكة العربية السعودية ) الرياض ‪ :‬مطابع الحميضي ‪ 1438‬هـ‬
‫‪ -3‬حامد‪ ،‬سليمان اإلدارة التربوية المعاصرة عمان ‪ :‬دار أسامة ‪ 2016‬ص ‪154‬‬

‫معوقات التنسيق اإلداري‪:‬‬

‫‪-1‬كبر حجم المنظمة وتعقدها وتنويع أهدافها يجع‪xx‬ل من الص‪xx‬عب على القائ‪xx‬د اإلداري أو األجه‪xx‬زة المختص‪xx‬ة حص‪xx‬ر‬
‫وتقييم كل المؤثرات التي تحيط بجوانب األداء المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬الزيادة المطردة في عدد األفراد داخل المنظمة حيث يصبح كل فرد ذو شخصية مستقلة ويعمل على تحقيق حاجت‪xx‬ه‬
‫الفردية أو الشخصية‪ ،‬باعتبار أن لكل فرد عاداته الخاصة وطريقته في العمل‪.‬‬
‫‪-3‬النقص في خبرات القائد اإلداري وعدم معرفته بنشاط المنظمة وعدم قدرته على مواجهة المشكالت والمواقف المختلفة له‬
‫أثره الواضح في عدم قدرته على اقترح األسلوب المناسب للتنسيق‪ ،‬وتنفيذ إجراءات وسياسات خاطئة تعقد المش‪xx‬كلة‬
‫أكثر ما هي عليه‪.‬‬
‫عالج معوقات التنسيق اإلداري‪:‬‬
‫وضع تنظيم واضح وبسيط‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وضع مفاهيم وسياسات متجانسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تكثيف االتصاالت اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ضرورة بدء التنسيق مع بداية البرامج التخطيطية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تخفيف وطأة وشدة المركزية على بعض الفروع أو اإلدارات بدعم مبدأ الالمركزية ‪0‬‬ ‫‪.5‬‬
‫توفير الدعم البشري والمعنوي من قبل اإلدارة العليا وأيضا المالي والفني‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ضرورة مواجهة المشكالت التي تعوق سبل تطوير التنسيق قبل حدوثها أو عالجها بسرعة عن طريق إنشاء‬ ‫‪.7‬‬
‫فرق أو لجان عمل‪.‬‬

‫المراجع‬

‫‪ - 1‬آل ناجي ‪ ،‬محمد اإلدارة التعليمية والمدرسية ( نظريات وممارسات في المملكة العربية السعودية ) الرياض ‪ :‬مطابع الحميضي ‪ 1438‬هـ‬
‫‪ -2‬العجمي ‪ ،‬حسان محمد‪ 2007‬اإلدارة التربوية دار المسيرة‬
‫‪ -3‬حامد‪ ،‬سليمان اإلدارة التربوية المعاصرة عمان ‪ :‬دار أسامة ‪ 2016‬ص ‪154‬‬
‫‪ -4‬عبدالعليم ‪,‬أسامة شاكر ‪,‬المداخل اإلدارية الحديثة في التعليم عمان دار المناهج‬