ZARZĄDZANIE

1. Organizacja - grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i

powiązań.

Albo : całość, która przyczynia się do powodzenia swych części (np. realizacji osobistych potrzeb,
zamierzeń, ambicji członków organizacji)

2. Znaczenie pojęcia organizacji

funkcja – powtarzalne, typowe i

sformalizowane działanie,
wyodrębnione ze względu na
zawartość treściową i określone
zadanie

3. Organizacja jako system

system – skoordynowany
układ elementów, zbiór
tworzący pewną całość
uwarunkowaną stałym,
logicznym uporządkowaniem
jego części składowych

4. System zarządzający a system zarządzany w organizacjach

5. Zasoby w organizacji : ludzkie, rzeczowe, informacyjne, finansowe

6. Istota zarządzania - Zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z
zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny
skuteczność - stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte
efektywność - relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami

7. Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy

członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do
osiągania jej celów.

8. Proces można określić jako

- ciąg działań, realizowanych w różnych jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa –

- zespół wzajemnie na siebie oddziałujących środków i czynności, które przekształcają nakłady w

wyniki (wyroby)

- zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w
wyjścia

Wejścia procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów.

Podejście tradycyjne Podejście procesowe

(podejścia w zarządzaniu)

Rodzaje procesów :

- Procesy podstawowe - prowadzą do powstania wartości rynkowej produktów i są źródłem

dochodów i zysku organizacji. Do ich wejścia i wyjścia można przypisać klienta zewnętrznego, który
stawia określone wymagania i jest gotowy zapłacić za wynik procesu. Przykładami procesów
podstawowych są: produkcja, montaż, instalowanie, sprzedaż, transport, doradzanie, itp.

- Procesy pomocnicze - towarzyszą procesom podstawowym i dostarczają dane, informacje lub

regulują przebieg działań. Same w sobie nie prowadzą do powstawania wartości dodatkowej. Dotyczą
działań z zakresu księgowości, zarządzania dostawcami, nadzorowania maszyn i urządzeń, transportu
wewnętrznego, itp.

- Procesy zarządzające – mają charakter regulacyjny i decyzyjny. Należą do nich np. procesy
zarządzania personelem, planowania i auditów wewnętrznych.

- Procesy kluczowe - procesy priorytetowe ze względu na interes organizacji oraz zaspokajanie

wymagań klienta. Procesem kluczowym może być każdy proces zarządzania, podstawowy bądź
pomocniczy. Zazwyczaj należy jednak do grupy procesów podstawowych.

9. Przestrzeń zarządzania

10. Misja – rola organizacji, sens jej istnienia

Cztery parametry misji:

- cel

- wartości - W co firma wierzy?

- strategia – pozycja konkurencyjna i szczególne kompetencje

- standardy zachowania - Polityka i schematy zachowań wspierające szczególne kompetencje firmy
oraz jej system wartości

11. Wizja – koncepcja potencjału organizacji. Wizja to inspirująca koncepcja przyszłości organizacji,
wyobrażenie liderów o jej przyszłości, kształcie i sukcesach; obraz tego, czym może być w przyszłości.
Wizja nie musi być określona na początku istnienia organizacji - najbardziej inspirujące powstają po
kilku latach jej istnienia.

12. Strategia - wskazuje źródła konkurencyjnej przewagi organizacji oraz uzasadnia jej miejsce na
rynku. Obejmuje określenie dziedziny, w której organizacja konkuruje – zakres działalności, klientów
oraz zasięg geograficzny. Musi także określać w szczególności kompetencje organizacji, które dają
organizacji specjalną pozycję w jej domenie. Strategia oznacza to, co organizacja rzeczywiście robi,
jak kształtuje pozycję na rynku i konkuruje z rywalami (nie to co myśli o sobie lub co znajduje się w
dokumentach określających jej strategię).

13. Style kierowania :

14. Definicja funkcji planowania i podejmowania decyzji

Wytyczanie celów organizacji i określanie najlepszego sposobu ich realizacji. Część procesu
planowania polegająca na wyborze działania spośród zestawu dostępnych możliwości Dotyczy
działania wykonawczego, odnosi się do przyszłości, ma charakter informacyjny; warunkuje realizację
pozostałych funkcji zarządzania; generuje dokumenty zwane planami. Podejmowanie działań
zorientowanych na wywoływanie pożądanych zjawisk w organizacji

15. Definicja funkcji organizowania

Logiczne grupowanie działań i zasobów. Zespół działań zarządczych zmierzających do osiągnięcia a

następnie utrzymania stanu gotowości organizacji do prowadzenia działań wykonawczych zgodnie z
opracowanymi planami. Grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji między
nimi

16. Definicja funkcji przewodzenia

Inaczej: kierowanie ludźmi; zespół procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do

współpracy w interesie organizacji. Bieżące oddziaływanie przełożonych na podwładnych,
zmierzające do ukierunkowania rzeczywistych procesów wykonawczych na realizację planów w
ramach struktury organizacyjnej. Wywoływanie pożądanych zachowań innych osób, zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji (kierowanie)

17. Definicja funkcji kontrolowania (kontroli)

Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów (kontrolowanie). Obejmuje pomiar

rezultatów działania, porównanie rezultatów z planem, ustalenie odchyleń, analizę i ocenę odchyleń i
rezultatów. Sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi
założeniami (kontrola)

18. Struktury organizacyjne

stanowisko sztabowe – pomoc w podejmowaniu decyzji; zbieranie i przetwarzanie informacji;

opracowywanie ekspertyz… stanowisk organizacyjnych nie należy utożsamiać z osobami je
zajmującymi

stanowisko organizacyjne
Komórki i jednostki organizacyjne

szczególną jednostką organizacyjną

jest pion organizacyjny – w jego skład
wchodzą realizujące tę samą funkcję
komórki, podporządkowane
dyrektorowi naczelnemu lub –
kolejnemu w hierarchii –
kierownikowi

funkcja – typowe, sformalizowane,

powtarzalne działanie

rodzaje jednostek organizacyjnych

j.o. podstawowe – realizują funkcje

podstawowe, zadania związane z
misją i głównymi celami
przedsiębiorstwa

j.o. pomocnicze – realizują obsługę

funkcji podstawowych

19. Kryteria grupowania stanowisk organizacyjnych w komórki; komórek – w jednostki

organizacyjne
20. Typy struktur organizacyjnych

liniowa

• ze względu na relacje kierownik –

pracownik wykonawczy i kierownik
wyższego – niższego szczebla

• zasada jedności rozkazodawstwa

(każdy podwładny ma jednego
bezpośredniego przełożonego)

Funkcjonalna

• ze względu na relacje kierownik – pracownik

wykonawczy i kierownik wyższego – niższego
szczebla

• zasada specjalizacji w zakresie funkcji

kierowniczych (pracownik posiada kilku
przełożonych, z których każdy odpowiedzialny
jest za pewien aspekt zarządzania)

• w tzw. strukturach liniowo – sztabowych

dąży się do jednoczesnego wykorzystania
w/w zasad; tworzy się stanowiska lub komórki
sztabowe , wspomagające kierowników
„liniowych”

macierzowa

• ze względu na relacje kierownik – pracownik

wykonawczy i kierownik wyższego – niższego
szczebla

• kolumny macierzy są odpowiednikami

stałych, powtarzalnych funkcji

• wiersze oznaczają zmieniające się okresowo

zadania, projekty, produkty, przedsięwzięcia

• każdy element macierzy (np. stanowisko)

posiada dwa ośrodki decyzyjne: kierownika
funkcji oraz kierownika zadania

21. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH – ze wzgl. NA LICZBĘ SZCZEBLI, WIELKOŚĆ K.O. ORAZ
ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

SMUKŁE : WIELE SZCZEBLI , K.O. NIEWIELKICH ROZMIARÓW, MAŁA ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

PŁASKIE : NIEWIELE SZCZEBLI, ….
22. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH – ze wzgl. na STOPIEŃ SCENTRALIZOWANIA

- SCENTRALIZOWANE • WIĘKSZOŚĆ UPRAWNIEŃ DO PODEJMOWANIA DECYZJI SKUPIONA JEST NA

SZCZYCIE HIERARCHII • TOP MANAGERS • K.O. NIEWIELKICH ROZMIARÓW • MAŁA ROZPIĘTOŚĆ
KIEROWANIA

- ZDECENTRALIZOWANE • SZEREG UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH POSIADAJĄ KIEROWNICY NIŻSZYCH

SZCZEBLI ZARZĄDZANIA • WŁĄCZNIE Z PRACOWNIKAMI WYKONAWCZYMI

23. Formalizacja - utrwalenie na piśmie celów i zadań, zasad, reguł, wzorców działań (czyli
wewnętrzne przepisy) oraz elementów (od poziomu stanowiska) schemat organizacyjny jest
graficznym obrazem organizacji…

24. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH – ze wzgl. na STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA

- SFORMALIZOWANE • PISEMNE REGULACJE ZADAŃ, WYNIKÓW I SPOSOBÓW DZIAŁANIA

ODGRYWAJĄ ZASADNICZĄ ROLĘ W KOORDYNOWANIU PRACY WSZYSTKICH ELEMENTÓW

- NIESFORMALIZOWANE • KOORDYNACJĘ ZAPEWNIA SIĘ ZA POMOCĄ „DZIAŁAŃ NIEPISANYCH”:

NADZORU KIEROWNICZEGO, ROZWOJU UMIEJĘTNOŚCI (UCZENIA SIĘ) , WZAJEMNYCH UZGODNIEŃ,
ITP. • PRACA W GRUPACH ZADANIOWYCH „AD HOC”

25.

26. PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCH

PODEJMOWANIE DECYZJI - AKT WYBORU JEDNEJ MOŻLIWOŚCI SPOŚRÓD ICH ZESTAWU

PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI : • ROZPOZNANIE I ZDEFINIOWANIE ISTOTY SYTUACJI DECYZYJNEJ

• ZIDENTYFIKOWANIE ALTERNATYWNYCH MOŻLIWOŚCI • WYBÓR „NAJLEPSZEJ” Z NICH •
WPROWADZENIE MOŻLIWOŚCI/ROZWIĄZANIA W ŻYCIE
27. Instrumentarium zarządzania

Zasady - normy postępowania, standardy, reguły

uznawane za podstawę zachowań i działania, np.
orientacja na klienta, przywództwo,
zaangażowanie pracowników, itd.

Strategie - sposoby prowadzenia działań na

większą skalę; inaczej perspektywiczne plany
działań, np. strategia wykrywania niezgodności
vs. strategia zapobiegania występowaniu
niezgodnościom

Podejścia - sposoby ujmowania czegoś lub

traktowania kogoś, np. podejście ilościowe lub
jakościowe; diagnostyczne lub prognostyczne,
itp.

Metodyki - zespół wytycznych dotyczących sposobów postępowania, program działań efektywnych

ze względu na określony cel, oparty na metodach i narzędziach

Metody

- złożone

- ukierunkowane na konkretny cel

Techniki/narzędzia

- proste

- uniwersalne

PODSUMOWANIE
 Praca w zespołach
1.Cechy grupy roboczej
- „narzucony” cel działania
- wyznaczony kierownik
- praca indywidualna
- odpowiedzialność osobista każdego z członków grupy za wykonane zadania
- umiejętności podobne lub zróżnicowane
- efekt synergii – brak!

2.Rodzaje grup

3. Wielkość grupy
- jest uzależniona m.in. od osobowości członków grupy, zadań do wykonania, efektywności
kierowania
- mniejsze grupy charakteryzują się większą spójnością niż te liczebnie większe, ale może w nich
brakować określonych talentów lub umiejętności

4.Spoistość grupy

5. Cechy zespołu:
- wspólne określenie celu działań
- częsty podział funkcji lidera pomiędzy członków zespołu
- praca zespołowa
- odpowiedzialność osobista oraz zbiorowa za wykonane zadania
- umiejętności uzupełniające się, komplementarne
- efekt synergii – zespół dysponuje wiedzą oraz charakterystycznymi tylko dla niego umiejętnościami,
których nie wykazuje żaden z członków zespołu z osobna

6. O pracy zespołowej
- gwarancją skutecznego działania zespołu jest wniesienie przez jego członków trzech
komplementarnych elementów: merytorycznej wiedzy, umiejętności praktycznych oraz tzw.
umiejętności interpersonalnych
-w przypadku pracy zespołowej powstaje przestrzeń dzielenia się wiedzą, powstająca w wyniku
tworzenia się relacji pomiędzy pracownikami; może to być przestrzeń fizyczna (np. biuro projektowe),
wirtualna (Internet, telekonferencja) lub mentalna (wspólne idee, pomysły, itp.)

7. Indywidualizm, a praca zespołowa 8.Etapy „Życia” zespołu

9.Role w zespole
10. „Pseudozespoły”
-nie próbują wypracować wspólnego celu, jednakże dążą do osiągnięcia nadzwyczajnych wyników
- ich członkowie nie koncentrują się na wspólnej pracy
-ze wszystkich form zespołowego działania ludzie tworzący pseudozespoły wnoszą najmniejszy wkład
w osiąganie wyników, do jakich dąży przedsiębiorstwo
- są przez w/w cechy całkowicie nieskuteczne
- sposób ich funkcjonowania powoduje oderwanie ich członków od postawionych im indywidualnych
zadań
- suma wspólnie podejmowanych wysiłków może być nawet mniejsza niż indywidualny potencjał
każdego pracownika

11. Zespół potencjalny

- stanowi „zalążek” prawdziwych zespołów, dążąc do zwiększenia swojego wpływu na ogólne wyniki
osiągane przez przedsiębiorstwo
- działa w oparciu o zasady pracy zespołowej, jednakże jego członkom często brakuje doświadczenia
związanego z precyzowaniem ogólnych, jak i szczegółowych celów działań
- członkowie nie poczuwają się do wspólnej odpowiedzialności za realizację tych celów
- wraz z upływem czasu i wzrostem zaangażowania członków zespołu we wspólną pracę, przekształca
się samorzutnie w prawdziwe zespoły pracownicze

12.Prawdziwy zespół
- prawdziwy zespół wspólnie formułuje cel swojej działalności oraz związane z nim cele szczegółowe
- uczestnicy takich zespołów są jednakowo zaangażowani w działania zmierzające do osiągnięcia
wspólnego celu
- wspólnie ponoszą odpowiedzialność za wypracowane wyniki

13. Zespół wysoce efektywny

- odróżnia się od innych zespołów tym, że występują w nim bardzo silne więzi emocjonalne między
członkami zespołu
- wszyscy dbają wzajemnie o swój rozwój i sukces
- wszyscy utożsamiają się ze swoją pracą (pozytywne nastawienie do pracy)
- zespół posiada wszystkie cechy prawdziwego zespołu, jednakże pracuje wydajniej efektywniej
- silna dbałość o wzajemne dobro sprawia, że ustalone cele ogólne są bardziej porywające, a
podejście do działania bardziej energiczne niż w innych zespołach

14. Formy pracy zespołowej w ZJ- wspólnoty praktyków, zespoły robocze, zespoły zadaniowe, koła
jakości

15. Wspólnoty praktyków

- nieformalne grupy ludzi, którzy w sposób regularny i ciągły dzielą się między sobą doświadczeniami,
poglądami, wynikami badań, itp. by jak najlepiej służyć przedsiębiorstwu
- istotną cechą wspólnot praktyków jest całkowita dobrowolność uczestniczenia
- wyróżnia się dwa rodzaje wspólnot praktyków: wspólnoty samoorganizujące się, wspólnoty
sponsorowane
- sponsorowane wspólnoty praktyków w odróżnieniu od samoorganizujących się wspólnot – są
inicjowane i od początku istnienia wspierane przez kierownictwo organizacji, przez co nabierają
charakteru grupy formalnej
- idea całkowitej dobrowolności uczestnictwa musi jednak zostać zachowana
- kierownictwo organizacji zapewnia wspólnocie praktyków niezbędne do jej funkcjonowania zasoby

16. Samokierujące zespoły robocze

- o charakterze sformalizowanym, zazwyczaj składają się z dziesięciu do piętnastu osób
- zespoły same dobierają swoich członków; członkowie sami oceniają swoją efektywność
- maleje znaczenie dozoru, często stanowiska dozoru ulegają całkowitej likwidacji
- czas trwania zespołu do momentu kolejnej reorganizacji pracy
- forma pracy popularna w USA (jedna z największych w USA firm świadczących usługi finansowe i
ubezpieczeniowe odnotowała wzrost obrotów o 50%, przy jednoczesnym zmniejszeniu zatrudnienia
o 15% wprowadzając formę pracy zespołowej)

17. Zespoły zadaniowe

- sformalizowane, powstają z inicjatywy kierownictwa w celu realizacji konkretnego zadania, po
wykonaniu którego zespół ulega rozwiązaniu
- typowy zespół zadaniowy wyniki swoich badań/prac musi przedstawić zarządowi w postaci raportu,
bowiem rzadko zespoły te są uprawnione do samodzielnego wdrażania proponowanych przez nie
rozwiązań

18. Koła jakości

- grupa licząca od czterech do dwunastu osób, zazwyczaj wywodzących się z tego samego obszaru
pracy
-członkowie kół jakości odbywają dobrowolne, regularne spotkania w celu rozwiązywania problemów
związanych z wykonywaną przez nich pracą
- w organizacji kół jakości należy pamiętać o przestrzeganiu podstawowej zasady – dobrowolności
udziału
- wyróżnić można cztery główne funkcje w organizacji prac w zespole: uczestnika, przywódcy,
koordynatora oraz poziom kierownictwa

19. Role pracowników w kołach jakości

- uczestnicy – szkoleni w zakresie podstawowych technik rozwiązywania problemów oraz kontroli
jakości, potrzebnych do identyfikacji oraz rozwiązywania problemów związanych z wykonywaną
pracą
- przywódca grupy – osoba nadzorująca pracę zespołu, aktywnie wspierająca rozwój uczestników koła
(np. brygadzista); przeszkolony w zakresie zasad kierowania pracami koła jakości oraz podejmowania
odpowiedzialności za rezultaty prac zespołu
- koordynator prac – kierownik tzw. programu kół jakości w przedsiębiorstwie; zajmuje się
harmonizowaniem prac zespołów, a także szkoleniem przywódcy i uczestników oraz kształtowaniem
relacji koła jakości – przedsiębiorstwo; cechuje się łatwością komunikacji z przedstawicielami
wszystkich szczebli organizacyjnych przedsiębiorstwa
- kierownictwo przedsiębiorstwa – wspiera funkcjonowanie kół jakości, rozważa oraz zatwierdza lub
odrzuca rozwiązania przygotowane przez koła jakości

20. Koła jakości Studium przypadku – ZASADA 5S

- selekcja – właściwe przygotowanie miejsca i narzędzi pracy; usuwanie zbędnych oraz
nieprzydatnych rzeczy
- systematyka – dbałość o ład w miejscu pracy; przygotowanie potrzebnych narzędzi, umożliwiające
łatwe i szybkie ich wykorzystanie w procesie pracy
- sprzątanie – zachowanie porządku, gwarantującego bezpieczeństwo pracy, kontrolę działania
urządzeń oraz odpowiedzialności za powierzone pracownikowi środki produkcji
- standaryzacja – przypominanie pracownikom o konieczności dbałości o narzędzia i urządzenia
- samodyscyplina – stosowanie się przez pracowników do zasad przyjętych w organizacji oraz
samodzielne eliminowanie złych zwyczajów; uczestnictwo w szkoleniach dających podstawę do
solidnego wykonywania obowiązków i związanego z tym zadowolenia

21. Studium przypadku - zadania kół jakości

- kontrolowanie – polega na porównaniu specyfikacji wymagań jakościowych, zawartych w
dokumentacji (karty stanowiskowe, karty technologiczne) z wartościami rzeczywistymi cech
mierzonych za pomocą odpowiednich metod i środków kontroli
- zapisywanie – polega na udokumentowaniu wyników z kontroli oraz ich analizie
- usuwanie – polega na zaplanowaniu oraz wprowadzeniu środków zapobiegawczych a następnie
ocenie i skuteczności zaproponowanego rozwiązania

22.Studium przypadku – organizacja kół jakości

1. kierownik Zakładu – „promotor” kół jakości
2. kierownik jednostki organizacyjnej – odpowiedzialny za koordynację, kontrolę oraz doskonalenie
funkcjonowania kół jakości
3. koordynator kół jakości – wspiera pracę kół jakości w ramach danej jednostki organizacyjnej oraz
pomiędzy j.o.
4. mistrz – odpowiedzialny za fachowe wykonywanie zadań w grupie mistrzowskiej oraz
przestrzeganie dyscypliny
5. osoba odpowiedzialna za koło jakości – zapewnia prowadzenie oraz dokumentowanie wykonanych
zadań w ramach koła (por. kontrolowanie, zapisywanie, usuwanie)
6. pracownik koła jakości (przodownik) – pracownik odpowiedzialny za powierzone mu zadania w
ramach koła jakości
- obszar działania koła jakości oznacza się w postaci tabliczek (np. podział linii na odcinki, objęte pracą
kolejnych kół jakości)
- na specjalnych tablicach informacyjnych nanosi się wyniki prac działalności koła, informacje o
błędach, itp.
- pracownicy kół jakości posiadają identyfikatory
- każde stanowisko jest wyposażone w pomoce, ułatwiające pracę w ramach koła: listy kontrolne,
komputery, przenośne telefony, wyposażenie kontrolno – pomiarowe

Techniki motywowania
1.
Przywództwo -oddziaływanie (przywódcy) na zachowania innych, dające w efekcie pożądane
zachowania podwładnych
Kierowanie (przewodzenie)- zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie
przedsiębiorstwa współpracowali ze sobą w interesie organizacji
Motywowanie-wpływanie na postawy i zachowania pracownika za pośrednictwem określonych
bodźców, które przekształcają się w motywy działania
Motyw- przyczyna, która pobudza do działania, wewnętrzny stan organizmu, potrzeba, pragnienie
kierujące działania pracownika na osiąganie celów
Motywacja- pobudki i przyczyny (powody) działania; uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek; działanie i
wynik motywowania

3. Zarządzanie przez cele

Istota: polega na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu celów oraz mierników skuteczności
działania, a także wspólnych przeglądach i ocenie rezultatów działań
Charakterystyka:
- samodzielność pracowników w wyborze środków i sposobów działania
- opracowywanie imiennych planów przedsięwzięć
- systematyczne przeglądy oraz samokontrola
- bodźce płacowe, premiowe, awanse

4. Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Istota: polega na przekazywaniu pracownikom niższych szczebli zarządzania części formalnej władzy i
odpowiedzialności za wykonanie zadań
Charakterystyka:
- dotyczy zadań operacyjnych, rutynowych
- odpowiedzialność dot. podwładnego i przełożonego (zakres przekazanych uprawnień na piśmie,
właściwy wybór osoby, nadzór i kontrola)
- wzbogacanie pracy i uaktywnianie pracowników
- dowartościowanie i nagradzanie pracowników

5. Zarządzanie przez wyjątki

Istota: bazuje na systemie przepływu informacji, w którym przełożony otrzymuje tylko sygnały o
istotnych odchyleniach (wyjątkach) w przebiegu procesów od ustalonych wcześniej wzorców
(planów, norm, standardów, zwyczajów, itp.)
Charakterystyka:
- położenie nacisku na sposób, zakres i rodzaj przekazywanych informacji
- autonomia decyzyjna podwładnych w działaniach standardowych lub mieszczących się w granicach
przyjętej tolerancji („in plus” – szanse, „in minus” – zagrożenia i kryzysy)
- wyzwala samodzielność i odpowiedzialność oraz zaufanie do kierownictwa niższego szczebla
zarządzania

6. Zarządzanie przez wyniki (rezultaty)

Istota: polega na formułowaniu celów i zadań dla jednostek organizacyjnych, a następnie rozliczanie
ich z uzyskanych wyników (w kategoriach kosztów i zysków)
Charakterystyka:
- położenie nacisku na kontrolę oraz rozliczanie wyników końcowych
- dla tzw. centrów zysków ustalanie minimalnego poziomu wartości zysku do osiągnięcia
- dla tzw. centrów kosztów ustalanie limitów kosztów działalności
- samodzielność j.o. w zakresie gospodarowania przyznanymi środkami - głównym motywem działań
jest chęć maksymalizacji zysków

7. Zarządzanie przez zadania

Istota: polega na formułowaniu (przez przełożonego) konkretnych zadań rzeczowych (dla
podwładnych) wraz z określeniem terminu ich wykonania
Charakterystyka:
- zadania (najczęściej niepowtarzalne) wynikają z dekompozycji celów głównych (oraz pośrednich)
przedsiębiorstwa
- przydział zadań w czasie odpraw z pracownikami
- przynajmniej jednorazowa kontrola wykonania ub stanu zaawansowania zadań
- bodźce płacowe w postaci płacy akordowej (za sztukę, prowizja od obrotu) lub za wykonane dzieło

8. Zarządzanie przez innowacje

Istota: polega na ciągłym poszukiwaniu możliwości oraz wdrażaniu zmian (usprawnień, udoskonaleń,
innowacji) w przedsiębiorstwie (jest realizacją strategii ciągłego doskonalenia) w celu podniesienia
efektywności działań
Charakterystyka:
-Zdarzeniami inicjującymi działania są pojawiające się problemy (tworzy się listy problemów do
rozwiązania)
- prowadzenie analiz ekonomicznych w aspekcie opłacalności proponowanych rozwiązań oraz
skutków społecznych zmian
- przełożeni tworzą warunki sprzyjające innowacjom; oceniają przede wszystkim pomysłowość oraz
inwencję twórczą pracowników

9. Zarządzanie przez partycypację

Istota: technika zarządzania przez współudział – wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie
ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do
procesu podejmowania decyzji
Charakterystyka:
- partycypacja formalna – wpływ przedstawicieli pracowników na podejmowane decyzje w ramach
rozwiązań instytucjonalnych (związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze i in.);
nieformalna– utrwalone zachowania, wpisane w kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa
- partycypacja pośrednia (przedstawicielska jw.) lub bezpośrednia (narady pracownicze, zespoły
zadaniowe, grupy partnerskie, zespoły autonomiczne, koła jakości, itp.)
-partycypacja bierna – wynika z formalnej przynależności pracowników do organizacji – przejawia się
w istnieniu praw, z których pracownicy mogą (ale nie muszą) korzystać: I. prawo do informacji ze
strony kierownictwa, II. prawo do wysłuchania skarg i zażaleń, III. prawo do wypowiadania się i
opiniowania, IV. prawo do doradzania kierownictwu
- partycypacja czynna – wymaga zaangażowania się ze strony pracowników; opiera się na prawach: I.
prawo do wyrażania sprzeciwu wobec zamiarów i decyzji kierownictwa, II. prawo do wyrażania
zgody, III. prawo do wspólnego rozstrzygania, stanowienia i podejmowania decyzji (np. poprzez
głosowanie), IV. prawo wyłącznego podejmowania decyzji (samowola pracownicza)

10. Zarządzanie przez konflikt

Istota: polega na wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł konfliktów w celu powzięcia środków
zapobiegawczych (strategia zapobiegania)
Charakterystyka:
-źródłami konfliktów są różnice interesów, postaw i zachowań, wyznawane poglądy oraz systemy
wartości, nietolerancja; gdy zainteresowani są nieprzejednani i niezdolni do uznania racji innych

- konflikt jako motywacja – wyzwala aktywność w postaci „ducha walki” oraz dążność do osłabiania
niepożądanych zachowań organizacyjnych
Metody rozwiązywania konfliktów
- unikanie i odwlekanie – negowanie konfliktów; stanowią one „tabu” w przedsiębiorstwie; w efekcie
przytłumienie konfliktu lub odroczenie go w czasie
- wymuszanie – narzucenie rozwiązania odgórnie, z pozycji władzy
- kompromis – zachęcenie do zawarcia ugody, na bazie której strony konfliktu uzyskują częściowe
spełnienie swoich roszczeń, jednocześnie rezygnując z pewnej ich części
- mediacje – rozstrzygnięcie konfliktu następuje na skutek uczestnictwa i osądu mediatora
(niezależnej osoby trzeciej); jest to osoba upoważniona przez zarząd przedsiębiorstwa w sytuacji, gdy
bezpośredni przełożony stron konfliktu nie jest w stanie zażegnać konfliktu

11. Zarządzanie przez komunikowanie się

Istota: polega na budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania pracowników o celach i
miejscu przedsiębiorstwa na rynku, zamierzeniach jego kierownictwa oraz o pojawiających się
problemach
Charakterystyka:
-wymaga znajomości procesu komunikowania się
- zakłada, że pracownicy chcą być partnerami dla kierownictwa w procesach zarządzania
- zapobiega powstawaniu zjawiska tzw. pustki informacyjnej, wypełnianej najczęściej przez domysły,
plotki i podejrzenia
definicja komunikowania się- przekazywanie adresatom komunikatów, wywołujące zamierzony
skutek; zdolność do odbioru komunikatów od innych nadawców
style komunikowania się w relacji przełożony - pracownik
- przyjacielski – zrozumienie dla problemów i odczuć pracowników; zachęcający do wypowiedzi;
ukierunkowany na utrzymywanie pozytywnych relacji oraz więzi towarzyskich
- doradczy – aktywność i entuzjazm; chęć wywierania wpływu na pracowników; ukierunkowanie na
podtrzymanie dobrych relacji
- analityczny – zorientowany na zadania i współpracę, a nie emocje i oceny; niechęć do dominacji;
oszczędne komunikaty
- wodzowski – dążność do dominacji; przywiązanie do własnej koncepcji; zwięzłość i rzeczowość;
agresywność;

12. Style kierowania lidera w pracy zespołowej

-autokratyczny – samodzielnie podejmuje wszystkie decyzje odnośnie przebiegu prac w podległym
mu zespole i nie pozostawia pracownikom żadnego marginesu swobody działania; pragnie znać
wszystkie szczegóły dot. Pracy zespołu
- demokratyczny – przed podjęciem decyzji lider zespołu zasięga opinii członków zespołu; brak
podziału na rządzących i podwładnych; mają oni większą samodzielność oraz możliwość
podejmowania inicjatyw; lidera nie interesują „drobiazgi”; zainteresowanie sprawami osobistymi
członków zespołu
- liberalny – lider zespołu pozostawia członkom zespołu pełną swobodę w podejmowaniu decyzji; nie
ingeruje w działania zespołu; udziela informacji tylko wtedy, gdy np. jest pytany o radę

13. Zarządzanie przez grupy autonomiczne

Istota: polega na tworzeniu (głównie na szczeblu wykonawczym) samodzielnych grup roboczych,
pozbawionych formalnego kierownika (funkcję tę sprawuje wybrany przez grupę lider)
Charakterystyka:
-nadrzędna ingerencja w działania grupy jest ograniczona do wyznaczania zadań, przeprowadzenia
oceny i rozliczeń działań oraz do sytuacji wyjątkowych
- szeroka autonomia działań; zmienność przydziału zadań dla danej osoby; wynagrodzenie wg wkładu
pracy
- poszerzanie zakresu i ciągłe wzbogacanie pracy

14. Zarządzanie przez koła jakości

Istota: polega na inicjowaniu tworzenia, opartej na dobrowolności uczestnictwa, grup pracowniczych
nastawionych na poprawę jakości pracy i/lub jakości produktów
Charakterystyka:
- koło jakości tworzy kilku (kilkunastu) pracowników, najczęściej zatrudnionych w tej samej jednostce
organizacyjnej
- zadaniem kół jakości jest generowanie oraz dyskutowanie pomysłów odnośnie rozwiązań
problemów jakościowych
- spotkania mają miejsce w przedsiębiorstwie lub poza nim

Metodyki
1.
Skuteczność- stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte
Efektywność relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami

2. Instrumentarium zarządzania w
organizacji

3. Definicje instrumentów zarządzania

Zasada- norma postępowania, reguła uznawana za podstawę działań
Strategia- sposób prowadzenia jakichś działań (zwykle na większą skalę); perspektywiczny plan
działań
Metodyka- zespół wytycznych dotyczących sposobów postępowania, efektywnych ze względu na
określony cel

4. Podejścia organizatorskie w badaniu (i usprawnianiu) organizacji

-diagnostyczne (opisowo - ulepszające) opis stanu istniejącego poddawany jest krytycznej analizie i
ocenie w celu zaprojektowania usprawnień
-prognostyczne (funkcjonalno – wzorcujące) projektowanie wizji stanu idealnego, następnie
poszukiwanie sposobów „przystosowania” wzorca do istniejących warunków i możliwości
realizacyjnych
5. Cykl PDCA Deminga
• Planować (Plan), to znaczy zapewnić przygotowanie planów i zasobów dla realizacji określonych
celów przedsiębiorstwa
• Wykonać (Do), to znaczy realizować zaplanowane w procesach czynności i zbierać informacje o ich
przebiegu
• Sprawdzać (Check), to znaczy kontrolować wyniki wykonania zadań w porównaniu z planem
• Działać (Act), to znaczy realizować przedsięwzięcia; w przypadku wykrycia rozbieżności podczas
sprawdzania uruchomić postępowanie zapobiegawcze umożliwiające poprawne wykonanie
przedsięwzięci

6. Cykl działania zorganizowanego - zaproponowany przez Henry Louis Le Chatelier’a

1. Ustalenie celu działania
2. Analiza środków oraz warunków działania
3. Planowanie działania
4. Pozyskiwanie i przygotowanie zasobów
5. Realizacja planu
6. Kontrola realizacji planu oraz analiza wyników końcowych

7. Metodyka postępowania w rozwiązywaniu problemów organizacji i zarządzania wg Z. Mikołajczyk

1. Faza diagnozy
Sformułowanie problemu – określenie celu badań i ograniczeń, jakie mogą wystąpić przy jego
rozwiązywaniu, kryteriów, jakie będą brane pod uwagę przy ocenie i akceptacji rozwiązań, osoby
podejmującej decyzję o wprowadzeniu rozwiązania oraz programie badań i ram czasowych ich
prowadzenia (tzw. ogólna diagnoza organizacyjna).
2. Faza poszukiwań
Tworzenie wariantów koncepcji rozwiązań problemu – wykorzystanie kreatywności poprzez
aktywizację umysłów za pomocą technik stymulujących twórcze myślenie. Wstępna ocena i selekcja
wariantów koncepcji możliwych do realizacji.
3. Faza decyzji
Akt podjęcia decyzji polega na wyborze jednego z wcześniej zestawionych i oszacowanych wariantów
rozwiązań. Podjęcie decyzji poprzedza projektowanie rozwiązania, a więc próbę przełożenia idei na
język praktycznej procedury postępowania projektowego i wdrożeniowego.
4. Faza oceny
Zamyka cykl postępowania poprzez obserwację funkcjonowania w praktyce nowego rozwiązania oraz
dokonanie korekt, gdy istnieje taka potrzeba.

8. Etapy rozwiązywania problemów w sterowaniu jakością (wg A. Hamrola, W. Mantury)

1. Identyfikacja problemu- Identyfikacja problemu, jego charakteru i wagi oraz określenie kryteriów
oceny rozwiązania (np. zmniejszenie liczby wyrobów niezgodnych, zwiększenie jednorodności
produkcji). Wydzielenie w całym zagadnieniu problemów cząstkowych, które mogą być
rozwiązywane oddzielnie.
2. Gromadzenie i wstępna analiza danych dotyczących problemu- Dane mogą być gromadzone w
postaci wyników kontroli, zaplanowanych i przeprowadzonych eksperymentów, obserwacji,
wywiadów. Ich źródłem może być przedsiębiorstwo lub jego otoczenie.
3. Formułowanie hipotez (przypuszczeń) dot. przyczyn i mechanizmów wywołujących problem
4. Przyjęcie hipotezy roboczej - Weryfikacja postawionych hipotez na podstawie zgromadzonych
danych lub dodatkowo przeprowadzonych badań. Przyjęcie najbardziej prawdopodobnych przyczyn
wystąpienia problemu.
5. Rozpatrzenie rozwiązań- Jeśli istnieją alternatywne rozwiązania problemu, wybór rozwiązania,
które ma największą szansę przynieść oczekiwany efekt przy minimalnych kosztach oraz zmianach w
istniejącym systemie (produkcyjnym, zarządzania).
6. Zaprojektowanie rozwiązania- Zaprojektowanie rozwiązania przez przygotowanie planu jego
wprowadzenia, skoordynowanie z bieżącą działalnością, zapewnienie środków na jego realizację,
przygotowanie szczegółów technicznych.
7. Rozpoznanie potencjalnych zagrożeń- Rozpoznanie potencjalnych zagrożeń, które mogą wystąpić
przy wprowadzaniu rozwiązania.
8. Wprowadzenie rozwiązania- Wprowadzenie rozwiązania oraz przygotowanie i przeszkolenie
zainteresowanych jednostek.
9. Monitorowanie skuteczności wprowadzonego rozwiązania- Monitorowanie skuteczności
wprowadzonego rozwiązania przez porównanie uzyskanych efektów z założonymi

9.
Metoda
charakteryzuje się: planowym doborem i układem działań ukierunkowanych na osiągnięcie
określonego celu świadomym i systematycznym ich stosowaniem powtarzalnością działań
złożonością wykonywanych działań
inne określenia: metoda naukowa – proces konstruowania prawidłowej reprezentacji świata
(obserwacja i opis zjawisk, stawianie hipotez, budowanie modeli, walidacja hipotez i modeli) zasada
według której w nauce dokonuje się wyboru technik badawczych, np. sposobu pomiaru pewnej
wielkości)

Technika
charakteryzuje się: zrutynizowanym, szczegółowym sposobem postępowania, dającym się ująć w
ścisły program, algorytm lub procedurę, służącym realizacji pośrednich (cząstkowych) celów w trakcie
rozwiązywania problemów organizatorskich
inne określenia: celowy, racjonalny, oparty na teorii sposób wykonywania działań w wybranej
dziedzinie instrument badawczy oraz sposób jego wykorzystania ustalony na podstawie doświadczeń
praktycznych lub dociekań teoretycznych część składowa metody

10. Narzędzia zarządzania jakością

• wyróżniają się prostotą i służą do zbierania oraz przetwarzania danych ilościowych oraz
jakościowych w informacje użyteczne bezpośrednio w obwodach sterowania jakością lub pośrednio –
w metodach zarządzania jakością
• ponadto – ze względu na swój uniwersalizm i oddziaływanie w krótkich okresach czasu – są
kojarzone w praktyce z bardzo różnymi fazami cyklu życia wyrobów
• w odniesieniu do stawianych w przedsiębiorstwach celów jakościowych służą realizacji celów
cząstkowych; najczęściej dają się opisać prostym algorytmem, programem lub instrukcją
stosowania, np. diagram Pareto, macierzowa analiza danych, histogram

Techniki kontroli menadżerskiej

1.Role kierownicze wg Mintzberga- interpersonalne, informacyjne, decyzyjne

2. Role menadżera
INTERPERSONALNE
a) • reprezentacyjna- funkcje ceremonialne sprawowane na zewnątrz i wewnątrz organizacji,
promowanie pozytywnego wizerunku firmy
b) • przywódcza- wytyczanie celów, mobilizowanie pracowników (zespołów) do ich osiągania,
tworzenie warunków sprzyjających ich osiąganiu
c) • łącznika”- ułatwianie i organizowanie kontaktów z otoczeniem, niezbędnych dla prawidłowego
funkcjonowania firmy
INFORMACYJNE
a) • monitorująca - pozyskiwanie ważnych informacji z wnętrza oraz otoczenia organizacji (wskaźniki,
sprawozdawczość, rozmowy nieformalne).
b) • „rozdzielającego” informacje- tworzenie dostępu do informacji określonym osobom, na
określony temat, w odpowiednim miejscu i czasie
c) • rzecznika - tworzenie dostępu do informacji o sprawach firm, otoczeniu (np. wystąpienie w
audycji radiowej), element public relations
DECYZYJNE
a) • przedsiębiorcy - wprowadzanie innowacji, podejmowanie ryzyka
b) • przeciwdziałającego zakłóceniom - korygowanie, zapobieganie
c) • rozdzielającego zasoby - w przestrzeni, w czasie
d)• negocjatora - np. negocjowanie warunków finansowania zakupu nowej linii technologicznej

3.Funkcje zarządzania wg Fayol’a

4. Cele organizacji- funkcje celów

- Stanowią wskazówkę, wytyczną, kierunek działań
-wytyczanie celów wpływa na planowanie/jest efektem planowania
-są źródłem motywacji dla pracowników
-stanowią podstawę prowadzenia oceny i kontroli

5.Rodzaje celów
Strategiczne
• ustalane na najwyższym poziomie organizacyjnym
• długofalowe
• dla najwyższego kierownictwa
• wynikają z misji przedsiębiorstwa
• np. zapewnić inwestorom 15% zysku przez najbliższe 10 lat
Taktyczne
• ustalane na średnim poziomie organizacyjnym
• średnioterminowe
• dla menedżerów średniego szczebla zarządzania
• niezbędne dla realizacji celów strategicznych
• np. zmniejszyć przeciętny czas oczekiwania klienta o 5 min. W danym roku

Operacyjne
• ustalane na najniższym poziomie organizacyjnym
• krótkookresowe, krótkoterminowe
• dla menedżerów niższego szczebla organizacji
• niezbędne dla realizacji celów taktycznych
• zatrudnić i przeszkolić nowego pracownika

6.
Zarządzanie jakością: Wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości,
celach i odpowiedzialności, a także ich realizacji w ramach systemu jakości, za pomocą takich
środków, jak: Planowanie jakości, Sterowanie jakością, Zapewnienie Jakości, Doskonalenie jakości
Według normy: Zarządzanie jakością: skoordynowane działania dotyczące kierowania
organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości

Planowanie jakością: część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących

jakości i określająca procesy operacyjne (wykonawcze) i związane z nimi zasoby niezbędne do
osiągania celów

Sterowanie jakością: część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących

jakości

Zapewnienie jakości: część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że

wymagania dotyczące jakości będą spełnione

Doskonalenie jakości: część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększanie zdolności do

spełnienia wymagań dotyczących jakości

7. Zarządzanie przez stosowanie nadzoru i kontroli

Istota: polega na porównywaniu uzyskanego wyniku działania z zaplanowanym oraz – w razie
stwierdzenia odchyleń – na doprowadzeniu stanu rzeczywistego do pierwotnie zamierzonego
Charakterystyka
- proces kontroli obejmuje nadzór bieżący nad przebiegiem działań, jak i kontrolę końcową
- w bieżącej kontroli menedżerskiej najczęściej wykorzystywaną techniką jest obserwacja
- kontrola końcowa akcentuje porównanie wyników działania z zamierzonymi (np. z projektem
wyrobu)

8. Zarządzanie poprzez uzyskiwanie informacji zwrotnej

Istota: zakłada konieczność (każdorazowo) przepływu informacji od pracownika do przełożonego o
sposobie realizacji, postępach oraz wynikach działania
Charakterystyka:
- technika łączy w sobie funkcje planowania (np. ustalanie wzorca działań) oraz kontroli (ocena
rezultatów działań)
- proces kontroli obejmuje: ocenę stanu faktycznego, porównanie wyników z zadanymi normami,
ustalenie przyczyn niezgodności, określenie działań korygujących/zapobiegawczych
- rodzaje kontroli: kontrola wstępna (np. kontrola zasileń procesu), kontrola sterująca (w/w), kontrola
końcowa (ocena wyników końcowych)

9. Zarządzanie przez obchód

Istota: zakłada codzienny kontakt z pracownikami, służący sprawowaniu kontroli w powiązaniu z
okazywaniem pracownikom zainteresowania tym, czym się zajmują
Charakterystyka:
- stosowanie techniki ZPO realizowane poprzez nieregularne, ale codzienne obchody stanowisk
pracy (formy: przywitanie się, rozmowa, wyrażenie uznania, pochwały, dyspozycje korygujące w
przypadku nieprawidłowości, wcielanie się w role pracowników)
- technika stosowana w przypadku dużego rozproszenia miejsc pracy (np. z dala od j.o. zarządzania)

10. Zarządzanie przez inwigilację

Istota: polega na dyskretnej, ale systematycznej obserwacji pracy podwładnych z zachowaniem
zasady minimalizacji interwencji przełożonego
Charakterystyka:
- w połączeniu z „zabezpieczaniem” oraz bieżącym nadzorowaniem prac, przełożony pozostaje w
stanie ciągłej gotowości do interwencji
- przełożony pozostawia pracownikom maksimum swobody w działaniach
- technika zakłada, że pracownicy wiedzący o ich obserwowaniu, pracują efektywniej

11. Zarządzanie przez kontrolę strategiczną

Istota: polega na dążności do zapewnienia skutecznego dostosowania się przedsiębiorstwa do
otoczenia zewnętrznego oraz na działaniu w kierunku realizacji celów strategicznych
Charakterystyka:
- eksponuje „wejścia” systemu w przeciwieństwie do kontroli tradycyjnej, która kładzie nacisk na
badanie i ocenę wyników na „wyjściach” systemu
- kluczowymi obszarami kontroli są czynniki ograniczające lub obszary strategiczne, decydujące o
przetrwaniu i/lub dalszym rozwoju przedsiębiorstwa
- przykładami strategicznych obszarów kontroli są: technologie, przywództwo, zasoby ludzkie,
systemy informacyjne, itp.

12. Zarządzanie przez controlling

Istota: polega na kompleksowej i wieloaspektowej kontroli wszystkich obszarów działalności
przedsiębiorstwa, traktowanych jako względnie wyodrębnione mini-centra gospodarcze w połączeniu
z systemem kierowania przedsiębiorstwem jako całością
Charakterystyka:
- istotnym składnikiem systemu controlling’u są quasi autonomiczne mini-centra gospodarcze (centra
zysków oraz centra kosztów)
- zwiększenie samodzielności decyzyjnej kierownictwa centrów oraz bezpośrednie powiązanie
uzyskiwanych wyników (odpowiednio: wartość zysku, poziom kosztów) z wysokością wynagrodzeń
kierownictwa (kontrakty menedżerskie) oraz pracowników centrum
- wyprzedzające prognozowanie oraz wykrywanie zakłóceń i zagrożeń (tzw. sprzężenie
wyprzedzające– feed-forward)
- dominujące znaczenie j.o. controllingu oraz planowania i księgowości (prowadzenie tzw.
rachunkowości zarządczej)