Rozdział 1: Projekt Management ( zarządzanie projektami)

1.1. Czym jest projekt? Cele projektu.

Projekt - jest tymczasowym przedsięwzięciem, który ma na celu stworzenie unikalnej usługi lub
produktu, gdzie charakterystyka tymczasowości określa, że to przedsięwzięcie ma bardzo ściśle
określony początek i koniec, zaś unikalność oznacza, że usługa lub produkt w zauważalny sposób jest
całkowicie inna niż wszystkie podobne usługi bądź produkty. Pojęcie projektu wymaga sprecyzowania
głównych cech. Nalezą do nich: cel, niepowtarzalność, złożoność, określoność, zmienność,
zaangażowanie zasobów ludzkich, ograniczoność czasowa.(Encyklopedia Zarządzania, 2020) 1
Zgodnie z definicją, istotą projektów określanych jako złożonych przedsięwzięć jest ich określoność.
Dotyczy ona wielkości charakteryzujących projekt, inaczej mówiąc podstawowych parametrów
projektu, czyli:

 Koszty realizacji,
 Czas realizacji.
 Zakres projektu,
Celem zrealizowania projektu jest osiągnięcie wyżej określonych parametrów na wyżej założonym
poziomie.

1.2. Cykl życia projektu.

Faza 1: Inicjacja projektu. Czy projekt jest wykonalny i wart realizacji?
Na tym etapie projekt nie jest zatwierdzony, a jego realizacja jeszcze nie postępuje.
W tym celu muszą określić:

 Uzasadnienie biznesowe projektu

 Korzyści z jego ukończenia (tj. jaki szerszy cel biznesowy zostanie osiągnięty)
 Główne końcowe rezultaty
 Czym będzie przejawiać się pomyślne ukończenie projektu

Faza 2: Planowanie projektu

Najlepiej zacząć od sformułowania celu projektu, korzystając z koncepcji SMART. Skrótowiec ten
pochodzi od angielskich wyrazów oznaczających kolejno: skonkretyzowany, mierzalny, osiągalny,
istotny i określony w czasie.

 Jaki jest cel projektu?

 Jakie są jego kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)?
 Jaki jest zakres projektu?
 Jaki budżet jest do dyspozycji?
 Jakie ryzyko wiąże się z projektem?
 Którzy członkowie zespołu biorą udział w projekcie?
 Jakie zadania będą do wykonania?
1
https://mfiles.pl/pl/index.php/Projekt
  Jakie kamienie milowe należy osiągnąć?

Faza 3: Wykonanie projektu

Faza 4: Monitorowanie projektu

Ocenianie projektu w regularnych odstępach czasu, aby mieć pewność, że zespół :

 Dotrzymuje terminów realizacji zadań

 Unika przesuwania granic zakresu projektu

 Nie przekracza budżetu

 Stale skupia się na nadrzędnym celu (w trakcie wykonywania projektu można bowiem stracić
z oczu jego ogólne założenie — to znana wszystkim pułapka „pojedynczych drzew zamiast
lasu”)

Faza 5: Zamknięcie projektu

Przed ogłoszeniem sukcesu konieczne jest wykonanie czynności fazy zamknięcia, aby dopiąć
wszystko na ostatni guzik. Należą do nich:

 Przeprowadzenie analizy post-mortem lub spotkania retrospektywnego w celu omówienia, co

się udało, a co mogłoby zostać wykonane lepiej
 Przygotowanie raportu końcowego projektu i ewentualne przedstawienie go zainteresowanym
stronom
 Umieszczenie całej dokumentacji projektu w bezpiecznym i łatwo dostępnym miejscu, aby
można było korzystać z niej w przyszłości (również

1.3. Rola kierownika projektu.

Kierownik projektu jest odpowiedzialny za rozbijanie zadań w projekcie oraz celów strategicznych na
wykonalne inicjatywy. Rola ta obejmuje koordynację, współpracę, komunikację, a także zarządzanie
skomplikowanymi zależnościami w projekcie oraz zasobami zespołu.

1.4. Struktura projektu

W zależności od rodzaju projektu i jego skomplikowania, struktura projektu może być różna. Oto
podstawowe elementy struktury projektu:
1. Kierownik projektu (Projekt manager):
Osoba odpowiedzialna za ogólny nadzór nad projektem. Kierownik projektu jest liderem zespołu
projektowego i ma za zadanie planowanie, monitorowanie, zarządzanie zasobami oraz
rozwiązywanie problemów związanych z projektem
2. Zespół projektowy (Project Team):
Grupa ludzi odpowiedzialnych za wykonywanie zadań projektowych. Zespół projektowy może
składać się z różnych specjalistów i ekspertów w dziedzinach związanych z projektem.
3. Interesariusze (Stakeholders):
 Osoby lub grupy, które są zainteresowane projektem lub mogą być jego beneficjentami.
Interesariusze mogą mieć wpływ na projekt lub być wpływani przez jego wyniki.
Warto≈õciowa komunikacja z interesariuszami jest kluczowa dla sukcesu projektu.
4. Struktura organizacyjna projektu (Project Organizational Structure):
Określa, jak projekt jest zintegrowany z organizacją macierzystą. Istnieją różne modele struktur
organizacyjnych projektów, takie jak struktura funkcjonalna, macierzowa, projektowa lub
mieszana, zależnie od tego, jak projekt jest zorganizowany w kontekście organizacji.
5. Cele i zakres projektu (Project Objectives and Scope):
Precyzyjnie zdefiniowane cele i zakres projektu są kluczowymi elementami struktury projektu.
Określają, co projekt ma osiągnąć i jakie zadania są konieczne do realizacji celów.
6. Harmonogram projektu (Project Schedule):
Określa terminy i kolejność wykonywania zadań projektowych. W harmonogramie uwzględnia się
również zależności między zadaniami oraz alokację zasobów.
7. Budżet projektu (Project Budget):
Określa finansowe zasoby dostępne na projekt, w tym koszty operacyjne, wynagrodzenia,
materiały i inne wydatki związane z projektem.
8. Ryzyka projektowe (Project Risks):
Zidentyfikowane i ocenione ryzyka, które mogą wpłynąć na przebieg projektu. W strukturze
projektu powinny być uwzględnione plany zarządzania ryzykiem i strategie ich minimalizacji.
9. Plan komunikacji (Communication Plan):
Określa, jakie informacje są komunikowane, kiedy, komu i w jaki sposób. Plan komunikacji jest
kluczowy dla utrzymania efektywnej komunikacji między członkami zespołu projektowego i
interesariuszami.
10. Dokumentacja projektu (Project Documentation):
Projekt generuje różnego rodzaju dokumentację, w tym raporty postępów, dokumentację
techniczną, protokoły spotkań i inne, które są przechowywane i zarządzane w ramach projektu.

1.5. Rola sponsora projektu.

Sponsor projektu to ktoś kto nie jest członkiem zespołu projektowego, ale wspiera zespół i ułatwia mu
realizację zadań. Zazwyczaj rolę tę pełni osoba z wyższego kierownictwa organizacji, która jest
osobiście zainteresowana powodzeniem projektu. Sponsor monitoruje projekt, a także może zarządzać
częścią funduszy na projekt.
Zanim powołany zostanie kierownik projektu, to sponsor zabiega o inicjację projektu. Dokumenty
takie jak określenie zakresu pracy, uzasadnienie biznesowe czy studium wykonalności bardzo często
tworzy lub nadzoruje właśnie sponsor.
W relacjach z liderem sponsor nakreśla wizję, ustala kierunek i decyduje o tym, jaki jest ostateczny cel
projektu. Szczegóły dookreśli zespół projektowy, ale to zadaniem sponsora jest wyznaczenie
generalnego kierunku prac i swoich oczekiwań.2

1.6. Rola Biura Projektu (Project Management Office)

2
https://www.wawak.pl/pl/content/jaka-jest-rola-sponsora-projektu
Biuro Projektu PO– struktura powoływana w organizacji w celu wsparcia i koordynacji prac zespołów
projektowych, które wykonują działania dotyczące tego samego projektu. PO formowane jest na
potrzeby realizacji istotnych bądź dużych projektów, ze względu na liczbę zespołów projektowych i
ich członków pracujących przy tym samym projekcie.
Pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego projektu. Odpowiada za jego inicjowanie i planowanie,
monitorowanie, kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i
prowadzeniem dokumentacji projektowej. (Encyklopedia Zarządzania, 2023) 3

1.7. Typy projektów

Pojęcie metodyki jest bardzo szerokie, ponieważ w dużej mierze odnosi się do pewniej filozofii czy
standardu postępowania, który znacznie wpływa na wysoki poziom porządku i higieny pracy oraz
motywację pracowników, co ma odzwierciedlenie w efektywności. Obecnie dostępnych jest wiele
metodyk zarządzania projektami, które powinny być indywidualnie dobierane do każdego jednego
projektu. Do najpopularniejszych z nich należą Agile, Scrum, Waterfall i Kanban.

Agile
Agile to najpopularniejsza metodyka zarządzania projektami, której podstawowym założeniem jest
rozbicie projektu na mniejsze części tzw. iteracje lub sprinty. Powala to podzielić każdy projekt na
krótkie etapy, co daje ogromną elastyczność, bo koncentruję się na spełnianiu wymagań i
doskonaleniu pracy. Po zakończeniu jednego cyklu oddaje się go do opinii klienta i dopiero po
akceptacji przechodzi się do następnego cyklu. Najlepiej sprawdza się przy projektach, w których nie
ma jasnej wizji a prace nad nim z góry zakładają nagłe zmiany, z kolei klient chce kontrolować pracę i
otrzymywać częste raporty.

Zalety:

 łatwa komunikacja
 ogromna elastyczność
 wysoka jakość
 zarządzanie ryzykiem

Scrum
Scrum to równie popularna metodyka zarządzania projektami. Jest oparta na Agile, a więc polega na
pomyśle cyklicznych etapów. Różnica polega na tym, że etapy te posiadają wiele małych koków, a
cała metodyka kładzie duży nacisk na pracę zespołową np. podczas codziennych kilkuminutowych
spotkań w celu omówienia postępów w pracy. Zakłada również rolę właściciela produktu, który czuwa
nad całym procesem tworzenia projektu, łącząc zadania analityka biznesowego, klienta i odbiorcy
końcowego. Z kolei nad przestrzeganiem zasad metodyki czuwa Scrum Master, który pełni rolę
mentora i konsultanta.

3
https://mfiles.pl/pl/index.php/Biuro_projektu#:~:text=Biuro%20Projektu%20pełni%20bardzo
%20znaczącą,przygotowywaniem%20i%20prowadzeniem%20dokumentacji%20projektowej.
Zalety:

 kontrola projektu
 kontrola projektu
 kooperacja

Waterfall
Waterfall to tradycyjna metodyka zarządzania projektami. Polega na kaskadowym modelu pracy,
który zakłada wykonywanie etapów pracy jeden po drugim w ściśle określonej kolejności. Zakłada też
dokładne planowanie i brak elastyczności, a cały projekt jest z góry rozpisany w dokumentacji,
posiada ustalony budżet i termin.

Zalety:

 jasna dokumentacja
 etapowość
 niezmienność

Kanban
Kanban to metodyka zarządzania projektami, która stawia na płynny przepływ pracy. Polega na
rozdzielania etapów pracy nad projektem i możliwości obserwacji każdego z nich, dzięki wizualizacji
na przestrzeni zwanej tablicą. Podstawowe elementy tej tablicy to zadania ze statusem „do zrobienia”,
„w toku” i „zrobione”, które zwierają informacje o postępie z każdego najmniejszego etapu
konkretnego zadania. Ta metodyka pracy pozwala wyeliminować etapy o niskiej wydajności, które
okazują się bardziej czasochłonne niż początkowo planowano.

Zalety:
  nieustanny rozwój
 nieustanny rozwój4
Metodyka Hybrydowa: Water-Scrum-Fall
W największym skrócie Water-Scrum-Fall to połączenie klasycznego (tzw. Waterfall) oraz zwinnego
(Agile) procesu wytwarzania, gdzie w fazie implementacji używamy najbardziej popularnej z metodyk
zwinnych – Scrum. Water-Scrum-Fall zakłada podział procesu wytwarzania oprogramowania na trzy
fazy:
1. Faza ustaleń biznesowych, projektowania i planowania (Water)
2. Faza implementacji (Scrum)
3. Faza testów i dostarczania w ramach określonych realeasów (Fall)

1.8. Na czym polega zarządzanie projektami.

Zarządzanie projektem to zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów
głównych i pośrednich w skończonym czasie. Zarządzanie projektem obejmuje między innymi
planowanie, harmonogramowanie, realizację, kontrolę i rozliczanie zadań składających się na
realizację celów. Pozwala na opracowanie strategii dotyczącej realizacji założeń przedsiębiorstwa, by
to się rozwijało i wykonywało powierzone zadania.
Zarządzanie projektem to dziedzina zarządzania, która zajmuje się efektywnym osiąganiem celów
projektów przy jednoczesnej neutralizacji wpływu istniejących ograniczeń i ryzyka, jak również jest
dziedziną zajmującą się budowaniem motywacji zespołu projektowego i właściwą komunikacją
pomiędzy uczestnikami projektu.5

1.9. Organizacja projektów.

Organizacja projektów to grupa osób i powiązanej infrastruktury wraz z ustalonymi uprawnieniami,
powiązaniami i odpowiedzialnościami zgodnymi z procesami biznesowymi lub funkcyjnymi.
Ten element kompetencji obejmuje zaprojektowanie i aktualizowanie odpowiednich ról, struktur
organizacyjnych, odpowiedzialności oraz zaplecza dla projektu.
Struktury organizacyjne projektów i programów mają charakter unikatowy i tymczasowy oraz są
dostosowywane do etapów cyklu życia projektu lub warunków związanych z cyklem programu.
Organizacje powinny jednak przede wszystkich kierować swoje zainteresowanie ku projektom,
powinny odzwierciedlać jego cele. Procesy i modele decyzyjne zarządzane i stosowane w ramach
organizacji powinno się dobrze zaprojektować, prawidłowo wdrożyć, stale optymalizować i opierać na
doświadczeniu.
Zalety: pracownicy podporządkowani wyłącznie KP, szybkie podejmowanie decyzji, zaangażowanie
zespołu tylko w prace na rzecz projektu
Wady: niepełne wykorzystanie zasobów, problem z zaangażowaniem i motywacją członków zespołu
projektowego pod koniec realizacji projektu.6

1.10. Raportowanie
4
Metodyki zarządzania projektami IT - Agile, Scrum, Waterfall czy Kanban (boringowl.io)
5
Zarządzanie projektem. Na czym polega? Jak zarządzać projektem? - praca.money.pl
6
ORGANIZACJA PROJEKTU · Zarządzanie projektami (verbu.pl)
Sprawozdawczość w projekcie polega na dostarczaniu informacji odejmujących status realizacji
projektu i umożliwianiu ich przepływu. Pozwala na tworzenie prognoz, które ujmują projekt w
perspektywie dalekosiężnej. Do narzędzi sprawozdawczości możemy zaliczyć także audyt finansowy
oraz przegląd projektu.
Rodzaje raportów:
Raporty bieżące
– dotyczą tylko i wyłącznie rozpoczętych, trwających bądź zrealizowanych zadań i ich rezultatów z
ostatniego zakończonego okresu sprawozdawczego. Najczęściej zawierają porównanie osiągniętych
rezultatów poszczególnych działań w stosunku do planowanych. W przypadku pojawienia się
istotnych odchyleń w raporcie powinno znaleźć się zdefiniowanie przyczyn oraz propozycje działań
korygujących.

Raporty skumulowane
– obejmują okresy od początku projektu do ostatnio zakończonego okresu. Całościowe ujęcie działań i
rezultatów pozwala na przedstawienie trendu postępu projektu. Może być stosowane nie tylko do
całości projektu, ale także do jego poszczególnych zadań.

Raporty o wyjątkach
– są dokumentami zawierającymi tylko i wyłącznie informacje o odchyleniach. Adresatami tego
rodzaju raportów są zazwyczaj przełożeni kierownika projektu, czyli zarząd.

Raporty- semafory (system świateł drogowych)

– status projektu jest oznaczany w raportach za pomocą kolorów. Zielony, oznacza, że wszystko idzie
zgodnie z planem, żółty, że wstąpiły problemy, ale przygotowany został plan naprawczy i projekt za
jakiś czas wróci do pożądanego stanu. W przypadku żółtego oznaczenia, koniecznym staje się
dołączenie planu podejmowanych działań naprawczych. Czerwony kolor natomiast oznacza, że
kierownik nie ma wpływu i możliwości reakcji na dany problem.

Raporty o odchyleniach
– pokazują różnicę pomiędzy osiągniętymi wynikami, a planowanymi na dany moment realizacji
projektu. Przedstawiany zazwyczaj za pomocą tabeli zawierającej następujące zmienne: wielkość
planowana, wielkość faktyczna oraz odchylenie pomiędzy nimi. Drugim sposobem prezentacji danych
jest wykres, jedna krzywa opasuje wartości oczekiwane, druga osiągnięte, natomiast odchylenie
stanowi odległość między nimi.7

1.11. Zarządzanie zakresem, harmonogramem, zasobami.

1.11.1.

7
Sprawozdawczość w projekcie – Encyklopedia Zarządzania (mfiles.pl)
Zakres projektu (project scope) – oznacza prace, które trzeba wykonać, żeby wyprodukować wyrób
albo dostarczyć usługę, która posiada określone właściwości i funkcje. Można zatem stwierdzić, że
zakres projektu pozwala na określenie niezbędnych zadań przy realizacji danego projektu.
Zarządzanie zakresem projektu (project scope management)- oznacza kierowanie procesami
potrzebnymi do wykonania wszystkich, niezbędnych zadań w wyniku, których powstaje produkt lub
usługa o określonym przez klienta zakresie i jakości. Obejmuje również uściślanie oraz
monitorowanie prac wchodzących i wykraczających poza zakres projektu.
Główne procesy to:
1. Zapoczątkowanie projektu (Initiation)
2. Planowanie zakresu (Scope Planning)
3. Doprecyzowanie zakresu (Scope Definition)
4. Weryfikacja zakresu (Scope Verification)
5. Kontrola zmian zakresu (Scope Change Control)8
1.11.2.
Harmonogram projektu jest rodzajem kalendarza, w którym dla każdej sekcji jest określone jakie
zasoby będą niezbędne do realizacji projektu oraz jakie zadania będą w tym czasie wykonywane.
Tworzenie harmonogramu jest możliwe jedynie przez komputerowe systemy zarządzania projektami.
Dane niezbędne do przygotowania harmonogramu projektu:

 lista relacji między zadaniami lista zadań koniecznych do realizacji projektu, dla każdego
zadania należy oszacować jego czas trwania a także poznać zasoby niezbędne do jego
zrealizowania,
 informacja o dostępności zasobów
 zdefiniowanie struktury podziału prac,
 stworzenie planu bazowego oraz kontrola terminów i kosztów realizacji projektu. 9
1.11.3.
Zarządzanie zasobami to proces planowania zasobów oraz działań zespołu. Zasoby mogą
obejmować wszystko – od sprzętu i środków finansowych, po narzędzia technologiczne i moce
przerobowe pracowników – jednym słowem wszystko, co umożliwia realizację projektu.
Efektywny plan zarządzania zasobami zawiera opis poszczególnych zasobów (w tym zasobów
ludzkich, finansowych, technologicznych i fizycznych) oraz działań wymaganych do zrealizowania
projektu lub inicjatywy. Plan ten służy również jako zbiór wytycznych dla menedżera projektu,
zapewniając mu całościowy obraz wszystkich jego elementów: budżetu, wymogów związanych z
personelem i obciążeniem, ograniczeń technologicznych itp. 10

1.12. Mierniki realizacji celów projektów.

Mierniki realizacji celów projektów to konkretne, mierzalne wskaźniki, które pozwalają ocenić, czy
projekt postępuje zgodnie z planem i czy osiąga wyznaczone cele. Mierniki te są niezbędne do

8
Zarządzanie zakresem wg PMBOK – Encyklopedia Zarządzania (mfiles.pl)
9
Harmonogram projektu – Encyklopedia Zarządzania (mfiles.pl)
10
Czym jest zarządzanie zasobami i od czego zacząć [2023] • Asana
monitorowania postępów projektu, identyfikowania ewentualnych problemów i podejmowania działań
korygujących. Oto kilka przykładów mierników realizacji celów projektów:

1. Terminowość:
- Miernik: Procent wykonanych zadań w harmonogramie projektu.
- Cel: Zakończenie projektu w terminie lub zminimalizowanie opóźnień.

2. Budżet:
- Miernik: Porównanie rzeczywistych kosztów projektu do zaplanowanych kosztów.
- Cel: Utrzymywanie się w ramach budżetu projektu lub identyfikacja i kontrola nad przekroczeniem
budżetu.

3. Jakość:
- Miernik: Liczba błędów, odrzuceń lub reklamacji w dostarczonych produktach lub usługach.
- Cel: Zapewnienie wysokiej jakości produktów lub usług zgodnie z wymaganiami projektu.

4. Zakres:
- Miernik: Procent zakończonych elementów zakresu projektu.
- Cel: Utrzymanie zgodności z planem zakresu lub zarządzanie zmianami w zakresie projektu.

5. Zadowolenie klienta:
- Miernik: Wyniki badań opinii klientów lub oceny satysfakcji.
- Cel: Zdobycie pozytywnych ocen i satysfakcji klientów z rezultatów projektu.

6. Ryzyko:
- Miernik: Ocena i monitorowanie identyfikowanych ryzyk projektu oraz działań zaradczych.
- Cel: Minimalizacja negatywnego wpływu ryzyka na projekt.

7. Efektywność zasobów:
- Miernik: Wydajność pracy zespołu projektowego lub stosunek wydajności do kosztów.
- Cel: Efektywne wykorzystanie zasobów projektowych.

8. Postęp prac:
 - Miernik: Procent wykonanych prac w poszczególnych etapach projektu.
- Cel: Śledzenie postępu w realizacji celów etapowych projektu.

9. Zmiany w projekcie:
- Miernik: Liczba i rodzaj zgłoszonych zmian w zakresie projektu.
- Cel: Skuteczne zarządzanie zmianami w projekcie i minimalizacja niekontrolowanych modyfikacji.

10. Znaczące wydarzenia i kamienie milowe:

- Miernik: Osiągnięcie ustalonych kamieni milowych lub znaczących wydarzeń projektowych.
- Cel: Osiągnięcie kluczowych punktów kontrolnych projektu w ustalonych terminach.

1.13. Projekt v/s Program

Programy i projekty stanowią podstawę wielu przedsięwzięć biznesowych. Posługując się metaforą,
można powiedzieć, że projekty przypominają pociągi prowadzone przez menedżerów projektów,
którzy kierują pracami zespołu, aby osiągnąć cele i dostarczyć ukończony produkt lub gotową usługę.
Idąc tym tropem, program jest zbiorem pociągów poruszających się po różnych torach, ale
zmierzających do tej samej stacji, czyli tego samego celu. Menedżer programu jest zawiadowcą stacji,
który steruje ruchem różnych pociągów projektowych.
Zarządzanie programem polega na zarządzaniu programem obejmującym wiele powiązanych ze sobą
projektów. Programy są związane z inicjatywami strategicznymi, dlatego często mają charakter
długofalowy, a nawet trwały. Programy są kontynuowane pomimo zmian organizacyjnych,
przyczyniają się do realizacji wielu celów i obejmują wiele projektów, które dostarczają konkretne
komponenty większej inicjatywy strategicznej.
Główna różnica między tymi dwoma rolami tkwi w zakresie i poziomie niejednoznaczności: Projekty
od początku mają ściśle określony i kontrolowany zakres, natomiast zakres programów jest większy i
może się zmieniać w trakcie ich realizacji.11

1.14. Narzędzia wspomagające realizacji projektów.

Z narzędzi planowania i kontroli realizacji zadań w projekcie, ankietowanym znane są wprawdzie
diagramy Gantta, metody ścieżki krytycznej (CPM) oraz PERT (sieć), jednak głównym
deklarowanym narzędziem zarówno planowania i kontroli realizacji zadań, jak i do planowania i
kontroli dyscypliny finansowej w projekcie jest popularny i wciąż doceniany Excel. 12
Metoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method, CPM) to technika, w której określasz zadania
wymagane do ukończenia projektu oraz rezerwy czasowe harmonogramu. Ścieżka krytyczna w
zarządzaniu projektami jest najdłuższą sekwencją czynności, które należy wykonać w terminie, dla
ukończenia projektu.13
11
Porównanie zarządzania programami i projektami | Atlassian
12
Zarządzanie projektami: niezbędne odpowiednie narzędzia – blog Sente
13
Metoda ścieżki krytycznej: jak korzystać z niej do zarządzania projektem [2021] • Asana
Skrót PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique) oznacza probabilistyczną metodę
planowania i kontroli projektu. Oferuje reprezentację wizualną osi czasu projektu oraz tworzy
zestawienie poszczególnych zadań. Wykresy te są podobne do wykresów Gantta, ale mają inną
strukturę.14

Rozdział 2: Business Case (Analiza Biznesowa)

2.1. Czym jest analiza biznesowa, po co i dla kogo?
Analiza biznesowa – jest zestaw działań zmierzających do zbudowania relacji i powiązań między
interesariuszami danego przedsięwzięcia oraz, na tej podstawie, do określenia i uzasadnienia potrzeby,
szczegółowych wymagań i ograniczeń, a w końcu do zaproponowania rozwiązań dotyczących
realizacji tego przedsięwzięcia.15 (Leyk, J. , 2016).
Mianowicie analiza biznesowa:

 musi opierać się na zbudowaniu relacji między interesariuszami, podkreśla się więc w niej
czynnik pracy zespołowej i wytworzenia relacji między interesariuszami;
 jest zawsze dokonywana w kontekście konkretnej inicjatywy lub przedsięwzięcia, ponieważ
bez tego nie da się choćby określić interesariuszy, czyli osób mających interes w przedmiocie
analizy; dopuszcza sytuację, której efektem jest zaproponowanie odrzucenia inicjatywy, gdy
w wyniku analizy stwierdzono brak istotnej potrzeby zmian lub uzasadnienia
(np. nieopłacalność) proponowanej inicjatywy; w takiej sytuacji nie ma wytworzenia wartości
dla interesariuszy ani realizacji postawionego celu; nie są to rzadkie przypadki, a ze względu
na fakt, że wciąż znaczna liczba projektów zmian kończy się fiaskiem, powinno dochodzić do
jeszcze większej liczby odrzuceń już na etapie analizy.

2.2. Czy analiza biznesowa jest konieczna dla każdego projektu?

Analiza biznesowa nie jest konieczna dla każdego projektu, ale jest zazwyczaj istotna dla większości
projektów, szczególnie tych o znacznym zakresie, które mają wpływ na działalność organizacji.
W sferze zarządzania portfelem projektów (ang. Project Portfolio Management (PPM)) organizacje
potrzebują solidnej analizy danych, która umożliwi im podejmowanie lepszych decyzji i usprawni
realizację strategii. Wiedza o tym, jakie informacje są potrzebne do lepszego podejmowania decyzji,
pomoże ograniczyć gromadzone dane do jedynie najistotniejszych. Korzyścią płynącą z posiadania
dobrego portfela danych jest lepsza optymalizacja portfela. (Seweryn Spalek, 2018)

2.3. Rola analityka biznesowego.

W kanadyjskiej NOC zawód analityka biznesowego jest określony następująco: analitycy biznesowi
oraz konsultanci systemów informatycznych współpracują z klientami, aby zidentyfikować
i udokumentować wymagania, przeprowadzają biznesowe i techniczne studium, projektują, budują,
integrują i wdrażają informatyczne rozwiązania biznesowe, a także dostarczają porad w zakresie
strategii, polityki, zarządzania, bezpieczeństwa i dostaw systemów informatycznych.16

14
Wykres PERT: czym jest i jak go utworzyć (z przykładami) [2023] • Asana
15
Leyk, J. (2016). Role analityka biznesowego–standard ITIL versus BABOK. Roczniki Kolegium
Analiz Ekonomicznych, 40, 243-256.
Analityk biznesowy w węższym sensie – jest to osoba posiadająca kompetencje do realizacji działań
analizy biznesowej według definicji.
W ITIL stwierdza się, że w ramach czynności analityka są m.in.:

 praca z użytkownikami, sponsorami i innymi interesariuszami, aby określić ich zmieniające

się potrzeby;
 wykonywanie analiz ekonomicznych: koszty–korzyści;
 generowanie zestawów testów akceptacyjnych z projektantami, inżynierami i użytkownikami.

Kolejne zadania analityka/architekta aplikacji dotyczą ról technicznych typowych dla architekta
aplikacji.

2.4. Kluczowe elementy analizy biznesowej.

1. Określenie celu analityki biznesowej:
Pierwszym krokiem jest sprecyzowanie, jaki cel chcemy osiągnąć za pomocą analizy biznesowej. To
może być rozwiązanie konkretnego problemu, identyfikacja szansy rynkowej, optymalizacja procesu,
czy też ocena wyników kampanii marketingowej.
2. Zrozumienie wymagań i zbieranie danych:
Następnie trzeba zidentyfikować, jakie dane są niezbędne do osiągnięcia celu. Mogą to być dane
wewnętrzne, takie jak dane finansowe, dane dotyczące klientów, czy dane operacyjne, jak również
dane zewnętrzne, takie jak dane rynkowe, dane demograficzne czy dane konkurencyjne. Warto
również określić źródła tych danych.
3. Czyszczenie i przygotowanie danych:
Dane często wymagają oczyszczenia i przygotowania przed analizą. W tym kroku usuwane są błędy,
brakujące dane, dublety, a także dane są przekształcane, by były gotowe do analizy.
4. Eksploracja danych:
Ten etap polega na badaniu danych w celu identyfikacji wzorców, trendów, anomali czy
interesujących zależności. Wykorzystywane są różne techniki eksploracji danych, takie jak wykresy,
statystyki opisowe, analiza korelacji, czy segmentacja danych.
5. Analiza danych:
Na tym etapie przeprowadza się bardziej zaawansowaną analizę danych, aby odpowiedzieć na
konkretne pytania biznesowe. Może to obejmować modelowanie statystyczne, analizę predykcyjną
czy analizę przyczynowo-skutkową.
6. Wizualizacja danych:
Dane często są przedstawiane w formie wizualnej, co ułatwia zrozumienie i komunikację wyników.
Tworzenie wykresów, grafik i dashboardów pomaga przedstawiać dane w czytelny sposób.
7. Interpretacja wyników:
16
The National Occupational Classification 2011 (NOC 2011), Human Resources and Skills
Development Canada and Statistics Canada, s. 214.
Wyniki analizy danych są interpretowane w kontekście celu analityki biznesowej. To oznacza, że
próbuje się zrozumieć, co oznaczają te wyniki dla biznesu i jakie działania powinny być podjęte.
8. Tworzenie raportów i prezentacji:
Raporty i prezentacje są tworzone, aby przedstawić wyniki analizy i rekomendacje dla interesariuszy
biznesowych. Te dokumenty powinny być zrozumiałe i skoncentrowane na kluczowych informacjach.
9. Podejmowanie decyzji biznesowych:
Na podstawie wyników analizy i rekomendacji podejmuje się decyzje biznesowe. Te decyzje mogą
dotyczyć strategii, działań marketingowych, zarządzania zasobami, itp.
10. Monitorowanie i dostosowywanie:
Proces analityki biznesowej jest często cykliczny. Po podjęciu decyzji monitoruje się ich skutki i w
razie potrzeby dostosowuje się strategię lub działania.
11. Dokumentacja procesu:
Ważne jest, aby cały proces analityki biznesowej był odpowiednio udokumentowany. To ułatwia
powtarzalność analizy w przyszłości i zapewnia transparentność

2.5. Jakie są narzędzia i metody realizacji analizy biznesowej

Najpopularniejsze narzędzia do analizy biznesowej to

 Microsoft Excel
 Narzędzia do wizualizacji danych takie jak Tableau, Power BI czy QlikView
 Bazy danych SQL Server, Oracle czy PostgreSQL
 Języki programowania Python i R
Techniki analizy biznesowej przedstawiane przez BABOK17:
1. Analiza SWOT (SWOT Analysis)
Prosta i bardzo fajna technika. Pozwala szybko zbadać różne aspekty danej sprawy i obrać
najlepszą strategię.
2. Analiza ryzyka (Risk Analysis)
3. Analiza porównawcza (Benchmarking)
4. Modelowanie danych (Data Modeling)
5. Analiza decyzji (Decision Analysis)
6. Analiza dokumentów (Ducument analysis)
7. Modelowanie procesów (Process Modeling) Co dzieje się po kolei? Kto jest za co
odpowiedzialny?
Wybór odpowiedniej metody analizy biznesowej zależy od konkretnego celu, rodzaju dostępnych
danych i potrzeb organizacji. Kombinacja różnych metod może być stosowana w zależności od
skomplikowania problemu lub analizowanej sytuacji biznesowej.

2.6. Stopa zwrotu z inwestycji (return on investment).

Stopa zwrotu z inwestycji (Return on Investment, ROI) to wskaźnik finansowy używany do oceny
rentowności i efektywności inwestycji lub projektu. ROI mierzy procentowy zwrot z inwestycji w
stosunku do jej kosztów, co pozwala na ocenę, czy dana inwestycja generuje zysk czy straty. Jest to

17
A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge®, International Institute of Business Analysis, Toronto .
jeden z najważniejszych wskaźników wykorzystywanych w zarządzaniu finansami i podejmowaniu
decyzji inwestycyjnych.
Formuła ROI jest dość prosta i wyraża się względem zysków i kosztów inwestycji:

ROI=(Koszty/Zysk)×100%
Interpretacja: ROI można interpretować jako procentowy zwrot w stosunku do każdej wydanej
jednostki waluty. Na przykład, ROI wynoszące 10% oznacza, że za każde 1 USD zainwestowane,
uzyskuje się 10 centów zysku.
Pozytywny i negatywny ROI: Pozytywny ROI (większy od zera) wskazuje, że inwestycja przynosi
zysk. Negatywny ROI (mniejszy od zera) oznacza, że inwestycja generuje straty.

2.7. Wartość pieniądza w czasie (time value of money)

Pieniądz posiada wartość gdy zostanie mu ona publicznie przypisana. Wartość pieniądza
w czasie jest zmienna. Posiadane w portfelu pieniądze mają określoną wartość. Wraz z
upływem czasu na skutek wydarzeń i działań praw ekonomii wartość posiadanych
pieniędzy może być znacznie większa lub znacznie mniejsza od wartości aktualnej.
Pojęcie to ma szerokie zastosowanie w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych.
(Encyklopedia Zarządzania,2020)18

Główne elementy związane z wartością pieniądza w czasie to:

1. Oprocentowanie. Im wyższa stopa oprocentowania, tym bardziej przyszłe pieniądze są
obniżone w wartości.
2. Bieżąca wartość (Present Value, PV). Oznacza, le dzisiejsza suma pieniędzy jest warta w
przyszłości, przy założeniu określonej stopy oprocentowania.
3. Przyszła wartość (Future Value, FV). Oznacza, ile dzisiejszych pieniędzy będzie warte za
określony okres czasu
4. Okresy czasu. Im dłuższy okres czasu, tym większy wpływ ma TVM na przyszłą i bieżącą
wartość pieniędzy.
5. Wartość pieniądza w czasie a ryzyko. Im bardziej odległy jest przepływ pieniężny, tym
trudniej jest przewidzieć przyszłe zyski lub straty, co zwiększa ryzyko inwestycji.

18
https://mfiles.pl/pl/index.php/Wartość_pieniądza_w_czasie