KInerja Karyawan - Rina Yuniarti, Rudy Irwansyah

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/352508187
Kinerja Karyawan, Tinjauan Teori dan Praktis
Book · May 2021
CITATIONS READS
0 318
1 author:
Ni Kadek Suryani
Institut Desain dan Bisnis Bali
41 PUBLICATIONS 90 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Ni Kadek Suryani on 18 June 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

penerbitwidina@gmail.com
KINERJA KARYAWAN
(TINJAUAN TEORI DAN PRAKTIS)
Tim Penulis:
Rina Yuniarti, Rudy Irwansyah, Muhammad Ardi Nupi Hasyim, Pedi Riswandi,
Sovi Septania, Alfi Rochmi, Febrianty, I Gede Bayu Wijaya, Febria Sri Handayani,
Bambang, Amanda Setiorini, Meilaty Finthariasari & Khairul Bahrun, Daniel J I Kairupan,
Sri Ekowati, Nurhikmah, Ni Kadek Suryani, Indah Suprabawati Kusuma Negara.
Desain Cover:
Ridwan
Tata Letak:
Aji Abdullatif R
Editor:
Elan Jaelani
Scopus ID 57215717989
ISBN:
978-623-6092-61-3
Cetakan Pertama:
Mei, 2021
Hak Cipta 2021, Pada Penulis
Hak Cipta Dilindungi Oleh Undang-Undang

Copyright © 2021
by Penerbit Widina Bhakti Persada Bandung
All Right Reserved
Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau

seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit.
PENERBIT:
WIDINA BHAKTI PERSADA BANDUNG
(Grup CV. Widina Media Utama)
Komplek Puri Melia Asri Blok C3 No. 17 Desa Bojong Emas
Kec. Solokan Jeruk Kabupaten Bandung, Provinsi Jawa Barat
Anggota IKAPI No. 360/JBA/2020

Website: www.penerbitwidina.com
Instagram: @penerbitwidina
PRAKATA
Rasa syukur yang teramat dalam dan tiada kata lain yang patut kami
ucapkan selain mengucap rasa syukur. Karena berkat rahmat dan karunia
Tuhan Yang Maha Esa, buku yang berjudul “Kinerja Karyawan (Tinjauan
Teori dan Praktis)” telah selesai disusun dan berhasil diterbitkan, semoga
buku ini dapat memberikan sumbangsih keilmuan dan penambah
wawasan bagi siapa saja yang memiliki minat terhadap pembahasan
tentang Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis).
Akan tetapi pada akhirnya kami mengakui bahwa tulisan ini terdapat
beberapa kekurangan dan jauh dari kata sempurna, sebagaimana pepatah
menyebutkan “tiada gading yang tidak retak” dan sejatinya
kesempurnaan hanyalah milik Tuhan semata. Maka dari itu, kami dengan
senang hati secara terbuka untuk menerima berbagai kritik dan saran dari
para pembaca sekalian, hal tersebut tentu sangat diperlukan sebagai
bagian dari upaya kami untuk terus melakukan perbaikan dan
penyempurnaan karya selanjutnya di masa yang akan datang.
Terakhir, ucapan terima kasih kami sampaikan kepada seluruh pihak
yang telah mendukung dan turut andil dalam seluruh rangkaian proses
penyusunan dan penerbitan buku ini, sehingga buku ini bisa hadir di
hadapan sidang pembaca. Semoga buku ini bermanfaat bagi semua pihak
dan dapat memberikan kontribusi bagi pembangunan ilmu pengetahuan
di Indonesia.
Mei, 2021
Tim Penulis
iii
DAFTAR ISI
PRAKATA ··························································································· iii

DAFTAR ISI ························································································ iv
BAB 1 KONSEP KINERJA KARYAWAN ···················································1
A. Pendahuluan ················································································· 1
B. Pengertian kinerja karyawan menurut para ahli ························· 2
C. Tujuan dan kegunaan penilaian kinerja karyawan ······················· 3
D. Indikator kinerja ··········································································· 6
E. Kinerja individu dalam kelompok ················································· 7
F. Aspek-aspek yang dinilai ······························································ 8
G. Metode penilaian kinerja ····························································· 8
H. Rangkuman materi ····································································· 15
BAB 2 PENILAIAN KINERJA (BAGIAN A) ·············································· 17
A. Pendahuluan ··············································································· 17
B. Pengertian penilaian kinerja ······················································· 18
C. Pengertian penilaian kinerja menurut para ahli ························ 20
D. Tujuan penilaian kinerja ····························································· 21
E. Manfaat penilaian kinerja··························································· 22
F. Tahapan penilaian kinerja ·························································· 25
G. Proses penilaian kinerja ······························································ 25
H. Masalah dalam penilaian kinerja ················································ 27
I. Metode penilaian kinerja (performance appraisal methods) ···· 32
J. Rangkuman materi ····································································· 36
BAB 3 PENILAIAN KINERJA (BAGIAN B) ·············································· 39
A. Pendahuluan ··············································································· 39
B. Penilaian kinerja ········································································ 40
C. Malcolm baldrige ········································································ 42
D. Evaluasi penilaian kinerja ·························································· 51
E. Rangkuman materi ····································································· 53
BAB 4 TEORI-TEORI KINERJA KARYAWAN ·········································· 57
A. Pendahuluan ··············································································· 57
B. Teori motivasi ············································································· 57
C. Theory planned behaviour (TPB) ················································ 60
iv
D. Stewardship theory ····································································· 65

E. Teori goal-setting ······································································· 68
F. Variabel-variabel yang digunakan dalam kinerja karyawan ······· 69
G. Rangkuman materi ····································································· 71
BAB 5 MENGELOLA KONFLIK ANTAR KARYAWAN (BAGIAN A) ············ 73
A. Pendahuluan ··············································································· 73
B. Pentingnya konflik dalam perspektif praktis ······························ 74
C. Dinamika teoritis konflik····························································· 75
D. Faktor yang mempengaruhi terjadinya konflik ·························· 76
E. Efektivitas konflik········································································ 82
F. Conflict management ································································· 86
G. Rangkuman materi ····································································· 89
BAB 6 MENGELOLA KONFLIK ANTAR KARYAWAN (BAGIAN B) ············ 91
A. Pendahuluan ··············································································· 91
B. Konflik ························································································· 92
C. Jenis-jenis konflik ········································································ 96
D. Sumber konflik ············································································ 98
E. Mengelola konflik ····································································· 102
F. Manajemen konflik ··································································· 105
G. Rangkuman materi ··································································· 108
BAB 7 KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA ································· 111
A. Pendahuluan ············································································· 111
B. Pengertian kompetensi SDM ··················································· 112
C. Aspek-aspek kompetensi ························································· 115
D. Jenis-jenis kompetensi ··························································· 116
E. Manfaat kompetensi ······························································· 117
F. Model kompetensi···································································· 118
G. Gambaran jenis kompetensi pada berbagai level/tingkatan
manajemen ··············································································· 118
H. Pengaruh kompetensi di lingkungan kerja ······························· 121
I. Kategori kompetensi································································· 121
J. Cara meningkatkan kompetensi ··············································· 122
K. Tahapan proses perolehan kompetensi ··································· 127
L. Pembahasan materi/ diskusi ···················································· 128
M. Rangkuman materi ··································································· 130
v
BAB 8 APLIKASI EVALUASI KINERJA KARYAWAN ······························ 135

A. Pendahuluan ············································································· 135
B. Definisi evaluasi kinerja ···························································· 137
C. Model evaluasi kinerja······························································ 142
D. Rangkuman materi ··································································· 147
BAB 9 MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA
KARYAWAN ·············································································· 151
A. Pendahuluan ············································································· 151
B. Konsep dasar motivasi ······························································ 152
C. Mengenali kepribadian karyawan untuk memotivasinya ········ 154
D. Kompensasi sebagai langkah alokasi sumber daya manusia
Yang efektif dan efisien ···························································· 158
E. Pengelolaan motivasi dan kompensasi yang tepat dapat
menentukan kepuasan kerja karyawan···································· 161
F. Rangkuman materi ··································································· 164
BAB 10 DAMPAK KINERJA KARYAWAN TERHADAP KEMAJUAN
ORGANISASI ············································································· 167
A. Pendahuluan ············································································· 167
B. Disiplin sikap ············································································· 168
C. Jenis-jenis disiplin kerja ···························································· 170
D. Motivasi kerja ··········································································· 174
E. Teknik memotivasi karyawan ··················································· 178
F. Mengatasi risiko pada motivasi karyawan································ 179
G. Cara mengatasi penurunan kinerja karyawan ·························· 180
H. Pengembangan organisasi ························································ 181
I. Sifat-sifat dasar pengembangan organisasi ······························ 182
J. Proses pengembangan organisasi ············································ 183
K. Rangkuman materi ··································································· 183
BAB 11 KECERDASAN EMOSIONAL DAN KINERJA KARYAWAN ·········· 187
A. Mengenal perilaku ···································································· 188
B. Mengenal emosi ······································································· 189
C. Emosi dan otak manusia ··························································· 192
D. Mengenal kecerdasan emosional ············································· 193
E. Dimensi dalam kecerdasan emosional ····································· 195
vi
F. Kecerdasan sosial······································································ 199

G. Kecerdasan emosional di tempat kerja ···································· 200
H. Organisasi yang cerdas secara emosional ································ 205
I. Kinerja karyawan ······································································ 207
J. Rangkuman materi ··································································· 208
BAB 12 PENTINGNYA PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
DALAM ORGANISASI ································································· 211
A. Pendahuluan ············································································· 211
B. Pengertian perencanaan sumber daya manusia menurut
para ahli ··················································································· 212
C. Tujuan dan manfaat perencanaan sumber daya manusia ······· 213
D. Komponen model perencanaan sumber daya manusia ··········· 216
E. Kebutuhan perencanaan sumber daya manusia ······················ 217
F. Proses perencanaan sumber daya manusia ····························· 218
G. Permasalahan dalam perencanaan sumber daya manusia ······ 222
H. Rangkuman materi ··································································· 223
BAB 13 TANTANGAN DALAM PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA················································································· 227
A. Pendahuluan ············································································· 227
B. Pandangan umum mengenai tantangan yang dihadapi oleh
sumber daya manusia saat ini ·················································· 228
C. Kondisi karyawan Indonesia sesuai komposisi penduduk
Indonesia ·················································································· 232
D. Mengelola talent management ················································ 239
E. Tantangan dalam pengembangan karyawan saat ini ··············· 242
F. Rangkuman materi ··································································· 245
BAB 14 MENGEMBANGKAN KOMITMEN ORGANISASI DAN
LOYALITAS KARYAWAN ···························································· 249
A. Pendahuluan ············································································· 249
B. Komitmen organisasi ······························································· 250
C. Loyalitas karyawan ··································································· 256
D. Rangkuman materi ··································································· 260
vii
BAB 15 KEADILAN ORGANISASI ······················································· 263

A. Defenisi keadilan organisasi ····················································· 263
B. Demensi keadilan organisasi ···················································· 265
C. Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional ··············· 272
D. Dampak organizational justice ················································· 273
E. Rangkuman materi ··································································· 274
BAB 16 PROGRAM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KARYAWAN ········· 277
A. Pentingnya program pendidikan dan pelatihan ······················· 277
B. Metode program pendidikan dan pelatihan ···························· 280
C. Tujuan program pendidikan dan pelatihan ······························ 283
D. Tahapan kegiatan program pendidikan dan pelatihan ············ 285
E. Rangkuman materi ··································································· 286
BAB 17 UPAYA MENGURANGI TINGKAT TURNOVER INTENTION
PADA SEBUAH PERUSAHAAN ··················································· 289
A. Pendahuluan ············································································· 289
B. Pengertian turnover intention ·················································· 292
C. Jenis-jenis turnover intention ··················································· 293
D. Faktor penyebab turnover intention ········································ 294
E. Rumus perhitungan turnover intention ···································· 295
F. Upaya mengurangi tingkat turnover intention ························· 295
G. Rangkuman materi ··································································· 299
GLOSARIUM ··················································································· 303
PROFIL PENULIS ·············································································· 307
viii
KONSEP KINERJA KARYAWAN
Dr. Rina Yuniarti, M.Ak

Universitas Muhammadiyah Bengkulu
A. PENDAHULUAN
Perusahaan yang berkembang merupakan keinginan setiap individu
yang ada dalam perusahaan, sehingga mendorong perusahaan untuk
bersaing dan mengikuti perkembangan zaman. Kemajuan perusahaan
dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satunya kinerja karyawan. Kinerja
karyawan adalah prestasi yang dicapai seseorang atau kelompok
berdasarkan wewenang dan tanggung jawabnya selaras dengan tujuan
organisasi secara efisien dan efektif. Robbins (2006), menjelaskan terdapat
enam indikator kinerja karyawan meliputi (1) Kualitas berasal dari persepsi
karyawan terhadap kualitas pekerjaan, (2) Kuantitas merupakan jumlah
yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus
aktivitas yang diselesaikan, (3) Ketepatan waktu merupakan tingkat
aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan dilihat dari sudut
koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia
untuk aktivitas lain, (4) Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber
daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan
dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan
sumber daya, (5) Kemandirian merupakan tingkat seseorang karyawan
yang nantinya akan dapat menjalankan tugas kerjanya, dan (6) Komitmen
kerja merupakan komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab
karyawan terhadap kantor. Organisasi perusahaan didirikan untuk
mencapai tujuannya. Salah satu kegiatan yang paling lazim di lakukan
dalam organisasi adalah kinerja karyawan, yaitu bagaimana ia melakukan
segala sesuatu yang berhubungan dengan sesuatu pekerjaan atau peranan
dalam organisasi
B. PENGERTIAN KINERJA KARYAWAN MENURUT PARA AHLI

Beberapa pengertian kinerja karyawan menurut para ahli:
1. Mangkunegara (2009), kinerja adalah hasil kerja seseorang pegawai
dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar operasional
yang sudah diterapkan oleh perusahaan baik secara kualitas maupun
kuantitas.
2. Minner (1990), kinerja adalah seseorang bertindak dan berprilaku
sesuai dengan tugas yang diberikan.
3. Edy Sutrisno (2010), kinerja adalah hasil kerja karyawan berdasarkan
aspek kualitas, kuantitas, waktu kerja, dan kerja sama tercapainya
tujuan organisasi.
4. Amstrong (199), kinerja adalah proses kegiatan manusia dalam
menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya.
5. Rivai dan Basri (2005), Kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang
dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai asumsi,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran yang telah ditentukan
sebelumnya dan sudah disepakati
6. Mathis dan Jackson (2006), Kinerja adalah proses yang telah dilakukan
seseorang selama satu periode
Kinerja karyawan adalah perbandingan prestasi kerja yang telah

dilakukan oleh karyawan berdasarkan standar organisasi yang telah
ditentukan sesuai kualitas dan kuantitas berdasarkan tanggung jawab yang
telah diberikan. Ada tiga faktor kinerja yang harus dimiliki oleh seorang
individu, yaitu memiliki kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan yang
diberikan, tingkat usaha, dan adanya dukungan yang diberikan (Mathis
2 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

dan Jackson, 2001). Kinerja karyawan dapat dijelaskan seperti gambar

berikut:
Gambar 1.1 Produktivitas Individu (Karyawan)

Sumber : Mathis dan Jackson (2001)
Gambar di atas menjelaskan produktivitas individu/karyawan

dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu innate ability, terdiri dari bakat (talents),
minat (interest), faktor kepribadian (personality factors), dan faktor fisik
(physical facors). (2) usaha (effort expended), terdiri dari motivasi, etika
kerja, desain pekerjaan, dan penampilan kerja. (3). Dorongan (support),
terdiri dari pelatihan, perlengkapan, harapan-harapan organisasi yang
dipahami, dan produktivitas kelompok kerja.
C. TUJUAN DAN KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

Alasan perusahaan melakukan penilaian kinerja, (1). Manajer
memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa
yang akan datang. (2). Manajer memerlukan alat yang memungkinkan
untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan
pekerjaan, mengembangkan karier dan memperkuat kualitas hubungan
antar manajer dengan karyawan (Rivai & Sagala, 2010). Selain itu orang
yang melakukan penilaian kinerja, harus memenuhi beberapa syarat, yaitu:
(1). Memiliki kemampuan tentang gambaran kinerja karyawan. (2).
Memiliki pemahaman terkait format skala dan instrumennya. (3).
Termotivasi untuk melakukan pekerjaan rating secara sadar (Kreitner &
Kinicki, 2001; Wibowo, 2007).
Konsep Kinerja Karyawan | 3

Menurut Rivai & Sagala (2010), penilaian kinerja dapat digunakan

untuk:
1. Mengetahui pengembangan, meliputi (a) identifikasi kebutuhan
pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan
penugasan, dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administrasi, yang meliputi (a) keputusan
untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau
memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c)
pemutusan hubungan kerja, (d) mengidentifikasi yang buruk
3. Keperluan perusahaan, meliputi (a) perencanaan SDM, menentukan
kebutuhan pelatihan, (b) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (c)
informasi untuk identifikasi tujuan, (d) evaluasi system SDM, (e)
penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan
4. Dokumentasi, meliputi (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b)
dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu
untuk memenuhi persyaratan hukum
Tujuan penilaian kinerja karyawan yang lazim dipraktikkan disetiap

perusahaan adalah:
1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu
Masih banyak dijumpai perusahaan yang menerapkan penilaian
kinerja berorientasi pada masa lalu, dikarenakan kurangnya pemahaman
mengenai potensi karyawan. Tujuan penilaian yang berorientasi pada
masa lalu adalah:
a. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai
instrument untuk memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman.
b. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi
c. Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan apabila

dirancang secara tepat sistem penilaian ini dapat:
a. Membantu tiap karyawan untuk semakin mengerti tentang perannya
dan mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya

b. Merupakan instrument dalam membantu tiap karyawan mengeri

kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri yang dikaitkan
dengan peran dan fungsi dalam perusahaan
c. Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing karyawan
dengan penyelia sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja dan
merasa senang bekerja sekaligus mau memberikan kontribusi
sebanyak-banyaknya pada perusahaan.
d. Merupakan instrument untuk memberikan peluang bagi karyawan
mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi
sehingga terjadi pengembangan yang direncanakan dan dimonitor
sendiri
e. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan
pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus
meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi-posisi yang tingkatnya
lebih tinggi
f. Membantu dalam berbagai aspek keputusan SDM dengan
memberikan data karyawan secara berkala.
Faktor yang mendorong kinerja adalah perilaku (Wibowo, 2007).

Perilaku adalah cara yang dilakukan seseorang dalam bertindak atau
melakukan. Kinerja tingkat tinggi adalah hasil yang diperoleh dalam
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu (Stuart-Kotze, 2006). Perubahan
perilaku seseorang menjadi faktor penting dalam meningkatkan kinerja
karyawan dalam perusahaan.
Rivala dan Sagala (2010), kegunaan penilaian kinerja karyawan dilihat
dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan, yaitu:
1. Memudahkan manajemen untuk melakukan kesepakatan secara
objektif dan rasional dengan karyawan
2. Terjadinya umpan balik pihak yang terlibat untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerja karyawan
3. Memudahkan dalam mengambil keputusan terkait pemberian upah
atau bonus atau kompensasi lainnya atas prestasi kerja karyawan
4. Membantu dalam melakukan promosi, keputusan penempatan,
perpindahan, dan penurunan jabatan didasarkan prestasi kerja

5. Merekomendasikan pelatihan dan pengembangan bagi peningkatan

kinerja karyawan
6. Umpan balik dijadikan panduan dalam perencanaan dan
pengembangan karier karyawan
7. Memudahkan dalam menilai kelebihan dan kekurangan karyawan
Mekanisme yang harus dilalui manajer organisasi sebagai proses

penilaian kinerja karyawan (Rivali dan Sagala, 2010), sebagai berikut :
Gambar 1.2 Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan

Sumber : Rivali dan Sagala (2010)
D. INDIKATOR KINERJA
Menurut Hersey et al. (1996), ada tujuh indikator kinerja, yaitu:
1. Tujuan, merupakan keadaan yang berbeda secara aktif yang dicari
seseorang untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan menunjukkan
arah yang jelas terkait kinerja yang akan dilakukan. Kinerja individu
dikatakan berhasil jika adanya kolaborasi dengan kinerja kelompok
dan organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Standar, memiliki peran penting mengenai kapan waktunya suatu
tujuan dapat diselesaikan. Standar menentukan kinerja seseorang
dikatakan gagal atau berhasil sesuai dengan kesepakatan yang dibuat
antara atasan dan bawahan

3. Umpan Balik, merupakan proses kemajuan secara kualitas dan

kuantitas dalam mencapai tujuan sesuai standar yang telah disepakati.
Umpan balik dianggap penting dengan tetap mempertimbangkan real
goals atau tujuan sebenarnya.
4. Alat atau Sarana, merupakan sumber daya yang digunakan dalam
mempermudah penyelesaian pekerjaan dengan sukses.
5. Kompetensi, merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang dalam
menjalankan pekerjaan yang telah diberikan. Kompetensi yang dimiliki
seseorang akan menunjang keberhasilan tujuan organisasi
6. Motif, merupakan alasan atau dorongan bagi seseorang untuk
melakukan sesuatu. Motivasi yang dapat diberikan oleh manajer
kepada karyawan, dapat berupa uang, pemberian pengakuan,
menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau,
meminta umpan balik, memberikan kebebasan waktu dalam
menyelesaikan pekerjaannya, menyediakan sumber daya yang
diperlukan
7. Peluang, merupakan kesempatan yang diberikan kepada individu
untuk menunjukkan kinerjanya. Ada dua faktor yang dikatakan tidak
mendapatkan peluang, yaitu tidak dapat memanfaatkan waktu yang
telah diberikan secara efektif dan efisien, dan kemampuan yang
dimiliki tidak memenuhi syarat yang telah ditentukan.
E. KINERJA INDIVIDU DALAM KELOMPOK

Kinerja individu dalam kelompok selain dapat meningkatkan kinerja
menjadi baik juga dapat menjadi menurun jika salah dalam menanganinya,
yaitu:
1. Fasilitas sosial, merupakan kecenderungan dengan adanya orang lain
kadang-kadang dapat meningkatkan kinerja tetapi di lain waktu
menghalangi (Greenberg & Baron, 2003). Fasilitas sosial diartikan
sebagai makna perbaikan dalam kinerja. Fasilitas sosial digunakan
untuk perbaikan kinerja dan mengurangi pembatasan orang lain.
2. Social Loafing, merupakan kecenderungan anggota dalam kelompok
menggunakan lebih sedikit usaha individu pada tugas tambahan
(Greenberg & Baron, 2003). Tugas tambahan merupakan tipe tugas

kelompok yang mampu terkoordinasi untuk mencapai tujuan

organisasi.
F. ASPEK-ASPEK YANG DINILAI

Dari aspek yang dinilai dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu:
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan,
metode, teknik, dan peralatan yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, pengalaman dan pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan konseptual, kemampuan memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke
dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. Intinya
karyawan memahami tugas, fungsi dan tanggung jawabnya sebagai
seorang karyawan
3. Kemampuan hubungan interpersonal, antara lain kemampuan untuk
bekerja sama secara team, memotivasi karyawan, dan melakukan
negosiasi,
G. METODE PENILAIAN KINERJA

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat dapat digunakan
dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Secara
praktik tidak ada satupun teknik yang sempurna. Hal terpenting yang
harus dimiliki oleh seorang atau karyawan dengan meminimalkan
masalah-masalah yang mungkin dimiliki oleh teknik yang akan digunakan.
Menurut Rivai dan Sagala (2010), ada dua metode yang digunakan untuk
penilaian kinerja, yaitu:
1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
a. Skala Peringkat
Merupakan metode paling tua dan paling banyak digunakan dalam
penilaian prestasi, dilakukan dengan menggunakan skala-skala tertentu,
mulai yang paling rendah sampai paling tinggi.
Keuntungan dari metode ini adalah biaya relatif murah dalam
penggunaan dan pengembangannya dan mudah digunakan oleh karyawan
saat mengisi formulir dari perusahaan.
Kelemahannya : adanya subjektivitasnya, sehingga memunculkan
penafsiran dan prasangka individu atas prestasi kerjanya.

b. Daftar Pertanyaan (Check List)

Terdiri dari sejumlah pertanyaan terkait berbagai tingkat perilaku atas
pekerjaan yang telah dilakukan check list bisa berupa kata atau pernyataan
yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Hasil
akhirnya berupa bobot nilai pada lembar checklist.
Keuntungan penggunaan metode ini biaya murah, pengurusannya
mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan sederhana, dan
distandarisasi.
Kelemahan : kesalahan dalam menafsirkan hasil berupa angka
sehingga tidak ada perbedaan antara karyawan yang prestasinya bagus
dengan karyawan yang prestasinya biasa-biasa saja.
c. Metode dengan pilihan terarah

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan
mengurangi subjektivitas dalam penilaian. Metode ini mengharuskan
penilai memilih pernyataan yang sesuai dengan prestasi karyawan
bernada positif maupun negatif.
Keuntungan dari penggunaan metode ini adalah mengurangi
penyimpangan penilai, mudah digunakan, dan memiliki cakupan yang luas
untuk pekerjaan yang beraneka ragam
Kelemahan : metode ini jarang disukai baik oleh penilai maupun
karyawan, karena umpan balik yang diberikan tidak terlalu banyak, selain
itu penilai sering merasa keberatan, karena dipaksa mengambil keputusan
yang dirasa tidak dapat diambil.
d. Metode peristiwa kritis

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan
kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek
di dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Pernyataan-pernyataan
sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa
penilaian untuk setiap karyawan sehingga bermanfaat saat memberikan
umpan balik karyawan yang bersangkutan.
Keuntungan dari metode ini mengurangi terjadinya penyimpangan,
karena adanya umpan balik terkait langsung dengan pekerjaannya.

Kelemahan : penilai seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi,

dan adanya penyimpangan yang dicatat sering dilebih-lebihkan sehingga
ada indikasi atasan terkesan kejadian negatif meskipun sudah lama terjadi.
e. Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan peristiwa kritis, yaitu catatan
penyempurnaan yang banyak digunakan oleh para professional, misalnya
penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan kegiatan
lain berkaitan langsung dengan pekerjaan. Laporannya digunakan atasan
untuk menentukan kenaikan dan promosi serta saran-saran tentang
prestasi kerja untuk masa akan datang. Kelemahan metode ini adalah
adanya penilaian subjektif dan terjadinya beberapa penyimpangan, karena
hanya memberikan sesuatu yang baik saja terhadap prestasi kerja
karyawan.
f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan
untuk satu kurun waktu tertentu dimasa lalu dengan mengkaitkan skala
peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Kelebihan metode ini
adalah pengurangan subjektivitas dalam penilaian.
Metode ini terdiri dari tiga langkah, yaitu:
1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja, misalnya sangat
memuaskan, memuaskan, cukup memuaskan, akseptabel, kurang
memuaskan, tidak memuaskan, sangat tidak memuaskan.
2) Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan
skala peringkat tersebut
3) Uraian prestasi kerja sangat jelas, sehingga penilaian perilaku
karyawan yang dinilai terlihat dengan jelas.
g. Metode peninjauan lapangan,

Metode ini dilakukan oleh penyelia turun ke lapangan bersama-sama
dengan ahli dari SDM untuk melakukan evaluasi atas prestasi kerja
karyawan dengan menggunakan metode evaluasi lapangan. Kelebihan
metode ini adalah objektivitas lebih terjamin, karena penilaian dilakukan
oleh para ahli penilaian dan tidak terpengaruh oleh hallo effect.

Kelemahan metode ini adalah penilai meskipun seorang ahli, tetap tidak
bebas dari bias tertentu, dan membutuhkan biaya mahal dalam
mendatangkan para ahli professional.
h. Tes dan observasi prestasi kerja

Metode ini berdasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan,
berupa tes tertulis dan peragaan dengan syarat tes harus valid dan reliabel.
Kelebihan metode ini adalah adanya keterkaitan langsung antara prestasi
kerja dengan tugas pekerjaan seseorang. Prinsip standarisasi dapat
diandalkan. Kelemahan metode ini adalah biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan mahal, selain untuk penyediaan alat tes seperti simulator juga
mendatangkan penilai dari luar organisasi.
i. Pendekatan evaluasi komparatif

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang
dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Tiga
metode yang biasa digunakan dari sekian banyak metode dalam
penerapan pendekatan komparatif.
1) Metode Peringkat, metode ini berarti seorang atau beberapa penilai
menentukan peringkat bagi sejumlah karyawan, mulai dari yang paling
berprestasi hingga yang tidak berprestasi. Kelebihan metode ini adalah
segera terlihat klasifikasi para karyawan yang dinilai dari sudut
pandang prestasi kerjanya. Kelemahannya : peringkat yang dibuat
tidak memberikan gambaran yang jelas tentang makna peringkat,
subjektivitas penilai sulit dihindari. Di lapangan, metode ini sering
digunakan, karena kelemahan itu bisa diatasi dengan menunjuk
beberapa penilai yang terdiri dari para petugas bagian SDM, atasan
langsung, dan rekan sekerja karyawan yang dinilai sehingga jika ada
subjektivitas akan diluruskan oleh penilai yang lain.
2) Distribusi Terkendali, suatu metode dimana penilai menggolongkan
karyawan yang dinilai ke dalam klasifikasi yang berbeda-beda
berdasarkan berbagai faktor kritikal yang berlainan, seperti prestasi
kerja, ketaatan, disiplin, pengendalian, biaya yang dinyatakan dalam
bentuk persentase. Kelemahan metode ini pembagian golongan antar

karyawan tidak jelas. Keuntungannya metode ini ada penyamarataan

prestasi kerja antar karyawan
3) Metode Alokasi Angka, metode ini dengan memberikan angka oleh
penilai kepada semua karyawan atas prestasi kerjanya terdiri dari nilai
tertinggi dan nilai terendah.
2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Metode ini menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai
objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia melainkan
karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan memainkan
perannya dalam menentukan tujuan strategis perusahaan. Karyawan
diberikan peluang mengembangkan diri karena adanya tanggung jawab
bukan hanya untuk diri sendiri melainkan ke penyelia.
a. Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan
sendiri dengan harapan karyawan dapat mengetahui kekuatan, dan
kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek
perilaku kerja untuk menjadi lebih baik. Kebaikan metode ini adalah
dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri.
b. Manajemen Berdasarkan Sasaran adalah manajemen berdasarkan
sasaran, artinya adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan
penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran
pelaksanaan kerja di waktu akan datang. Penilaian ini merupakan
metode alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk
penilaian kinerja lainnya. Metode ini lebih menekankan pada
pendekatan hasil.
Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai kinerja

secara kuantitatif adalah:
1) Ukuran Kinerja Tunggal, adalah ukuran kinerja yang hanya
menggunakan satu ukuran penilaian, sehingga membuat karyawan
dan manajemen berfokus pada penilaian kinerja tersebut dengan
mengabaikan kriteria lainnya.
2) Ukuran Kinerja Beragam, adalah ukuran kinerja dengan menggunakan
beragam penilaian yang sudah distandarisasi guna mengatasi
kelemahan ukuran kinerja tunggal agar kinerja karyawan semakin baik.

3) Ukuran Kinerja Gabungan adalah ukuran penilaian yang disesuaikan

kebutuhan dengan menggunakan beberapa kriteria dengan
pemberian bobot agar kinerja karyawan selalu meningkat dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan.
Balance scorecard merupakan metode penilaian kinerja perusahaan

dengan mempertimbangkan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengukuran ini digunakan untuk mengatasi kelemahan metode kinerja
sistem tradisional yang belum menggunakan perspektif konsumen, tidak
ada relevansinya, bersifat jangka panjang, tidak fleksibel, tidak dapat
membantu dalam pengembangan, terjadinya distorsi biaya. Kaplan &
Norton (1996), mengungkapkan bahwa balance scorecard terdiri dari kartu
skor digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja karyawan. Ada empat
proses manajemen baru yang ditawarkan oleh konsep ini, yaitu: (1)
menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan, (2). Perspektif
pelanggan, (3) perspektif internal, dan (4) learning and innovation
persective.
Langkah-langkah yang harus dilalui untuk menggunakan balance
scorecard dalam perencanaan strategi jangka panjang yang terintegrasi
dan proses budget operasional, yaitu:
a. Set stretch targets
Target yang ditetapkan harus mencerminkan kelangsungan dalam
kinerja unit bisnis. Jika target tersebut tercapai akan diterapkan dalam
marketing untuk inovasi dan jasa pelanggan selama profit yang
diperoleh perusahaan besar. Hal ini membantu manajer dalam
mengidentifikasi driver utama yang menghasilkan kinerja dan
penggunaan sistem informasi yang akan menciptakan target keuangan
yang ambisius dan akan dicapai oleh pelanggan.
b. Identify and rationalize strategic
c. Adanya inisiatif akan terfokus agar tujuan organisasi tercapai, ukuran,
dan target yang menyempurnakan channel kreativitas meliputi
program ukuran yang hilang, penyempurnaan program yang kontinu
dihubungkan dengan rate of change metrics dan inisiatif strategi

seperti reengineering dan program transformasi yang dihubungkan

dengan penyempurnaan yang radikal dalam kinerja kunci dari driver.
d. Identify critical cross-business initiative
Perusahaan menggunakan model ini untuk mendorong fungsi
corporate level secara efisien dan terfokus pada pelanggan dan dapat
mengidentifikasi inisiatif yang memberikan keuntungan untuk strategi
unit bisnis
e. Link to annual resouces allocations and budgets
Strategi dijalankan dengan menghubungkan 3 atau 5 tahun rencana
strategi ke discretionary expense dan kinerja budget untuk tahun akan
datang dengan menelusuri unit bisnis dengan menggunakan strategi
yang sebelumnya telah digunakan.
Keunggulan dan kelemahan penerapan balance scorecard dalam

menilai kinerja karyawan perusahaan:
a. Keunggulan
1) Terjadinya hubungan baik antar unit bisnis akan tanggung
jawabnya masing-masing untuk mencapai kesuksesan sebuah
organisasi
2) Memudahkan manajer dalam mengevaluasi unit bisnis agar
berjalan sesuai dengan target yang telah ditetapkan
3) Mengeliminasi masalah yang terjadi antar unit bisnis dan dapat
menangkap peluang bisnis masa depan
4) Komprehensif, koheren, seimbang dan terukur
b. Kelemahan
1) Pengukuran kriteria non financial yang sulit untuk organisasi public
2) Fokus organisasi publik bukan pelanggan melainkan pihak ketiga
dan legitimasi anggota dewan.
3) Tidak adanya metode dan sistem improvement yang baku dalam
penerapan BSC
4) Tidak mampu mensinergikan antara non finansial dan finansial
secara qualitative linkage

H. RANGKUMAN MATERI
Kinerja karyawan merupakan hasil kerja seseorang secara kualitas dan
kualitas sesuai dengan standar yang telah ditentukan berdasarkan
tanggung jawab yang diberikan. Alasan perusahaan melakukan penilaian
kinerja, (1). Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja
karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di
bidang SDM di masa yang akan datang. (2). Manajer memerlukan alat yang
memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan karier dan memperkuat
kualitas hubungan antar manajer dengan karyawan, (3). Memiliki
kemampuan tentang gambaran kinerja karyawan. (4). Memiliki
pemahaman terkait format skala dan instrumennya. (5). Termotivasi untuk
melakukan pekerjaan rating secara sadar
Kegunaan penilaian kinerja karyawan dilihat dari berbagai perspektif
pengembangan perusahaan, yaitu: (1) Memudahkan manajemen untuk
melakukan kesepakatan secara objektif dan rasional dengan karyawan (2).
Terjadinya umpan balik pihak yang terlibat untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerja karyawan (3). Memudahkan dalam mengambil
keputusan terkait pemberian upah atau bonus atau kompensasi lainnya
atas prestasi kerja karyawan. (4). Membantu dalam melakukan promosi,
keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan jabatan didasarkan
prestasi kerja. (5). Merekomendasikan pelatihan dan pengembangan bagi
peningkatan kinerja karyawan (6). Umpan balik dijadikan panduan dalam
perencanaan dan pengembangan karier karyawan
TUGAS DAN EVALUASI

1. Mengapa perusahaan harus melakukan penilaian kinerja karyawan?
2. Apa yang harus dilakukan oleh pihak perusahaan atau organisasi
ketika dihadapkan kinerja karyawan yang mengalami penurunan?
3. Bagaimana model yang digunakan dalam melakukan penilaian kinerja?
4. Bagaimana proses penilaian dilakukan oleh perusahaan ?
5. Dalam penilaian kinerja tentunya menemui berbagai kendala. Coba
jelaskan kendala tersebut dan solusi dalam mengatasi kendala terkait
kinerja karyawan?

DAFTAR PUSTAKA
Amstrong, Mischael. (1999). Manajemen Sumber Daya

Manusia.Terjemahan Sofyan dan Haryanto. PT Elex Media
Komputindo. Jakarta
Greenberg, Jerald & Baron, Robert.A. (2003). Behaviour in Organization.
New Jersey:Prentice Hall
Hersey, Paul., Kenneth H. Blanchard & Dewey E. Johnson. (1996).
Management of Organizational Behaviour.New Jersey: Prentice Hall,
Inc
Kaplan, Robert & Norton, David.P. (1996). The Balance Scorecard-
Measures That Drive Performance. Harvard Business Review.
Kreitner, Robert., & Angelo, Kinicki. (2001). Organizational Behaviour. New
York: Addison-Wesley Publishing Company Inc
Mangkunegara.A.A. Anwar Prabu. (2009). Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan.Remaja Rosdakarya Offset. Bandung.
Mathis, R.I., & Jackson, J.H.(2000). Human Resources. The Free Press,
Newyork
Mathis, R.I., & Jackson, J.H. (2006). Human Resource Management:
Manajemen Sumber Daya Manusia.Terjemahan Dian Angelia.
Jakarta: Salemba Empat
Rivai, Veithzal & Basri. (2005).Performance Appraisal: Sistem yang tepat
untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing
Perusahaan. Jakarta:PT RajaGrafindo Persada
Rivai, Veithzal & Sagala, Ella, Jauvani.(2010). Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. PT Raja Grafindo,
Jakarta
Robbins, Stephen, P. (2006). Organizational Behaviour.New Jersey,
Prentice Hall
Stuart-Kotze, Robin. (2006). Performance.Prentice Hall: London
Wibowo. (2007). Manajamen Kinerja.PT Rajagrafindo Persada. Jakarta

PENILAIAN KINERJA (BAGIAN A)
Rudy Irwansyah, S.P., M.M

STIE Muhammadiyah Asahan (STIEMA)
A. PENDAHULUAN
Persaingan di segala bidang saat ini, tak terkecuali di bidang bisnis,
sangat ketat dirasakan oleh para pebisnis. Hal ini juga membuat dinamika
persaingan pada perusahaan-perusahaan dalam suatu industri pun
semakin tinggi. Perusahaan secara tak langsung dituntut untuk
memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen dan mitra bisnisnya.
Sejalan dengan perkembangan ketatnya persaingan bisnis, kondisi
seperti ini juga menyebabkan sumber daya manusia (SDM), dituntut untuk
menampilkan performa (kualitas kerja) yang terbaik. Dengan demikian
perusahaan akan terus mampu bersaing dengan para kompetitornya.
Seperti yang telah kita ketahui bersama, bahwa sumber daya manusia
memiliki peranan yang sangat vital bagi sebuah perusahaan atau
organisasi.
Dengan melakukan penilaian kinerja karyawan yang efektif,
perusahaan mampu mengoptimalkan kompetensi karyawannya demi
tercapainya tujuan perusahaan. Selain itu kinerja karyawan juga akan
optimal karena karyawan akan termotivasi untuk berkinerja lebih baik lagi
dari hari ke hari. Hal ini berlaku pula sebaliknya, penilaian kinerja
karyawan yang tidak efektif akan memberikan banyak dampak negatif bagi
perusahaan. Mulai dari munculnya keluhan karyawan, turunnya motivasi
kerja karyawan, hingga tingginya intensi turnover karyawan. Hal ini terjadi
pada semua perusahaan.
Modal manusia memainkan peran strategis dalam organisasi dan
dianggap sebagai sumber potensi keunggulan untuk inovasi di perusahaan.
Untuk itu organisasi perlu untuk mencari instrumen yang tepat untuk
menilai, mengevaluasi dan mengembangkan kompetensi karyawan.
Pendekatan kompetensi ini memungkinkan untuk merangsang efektivitas
tindakan dan untuk memanfaatkan keterampilan orang untuk
mendapatkan yang terkuat demi keunggulan kompetitif yang langgeng.
Sebuah organisasi yang mampu menemukan karyawan yang sesuai dan
mendukung mereka, perkembangan pasti bisa lebih efektif tanpa
meningkatkan jumlah karyawan. (Kusumastuti, 2020)
Pentingnya penilaian dan evaluasi terhadap sumber daya manusia
membuat kegiatan dari manajemen organisasi/ perusahaan untuk
melakukan penilaian kinerja pada karyawan (performance appraisal)
menjadi hal yang sangat penting. Tentu saja setiap perusahaan
menginginkan karyawannya memiliki kemampuan kerja atau kinerja sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya atau
bahkan melebihi tingkat pencapaian yang telah ditetapkan oleh
perusahaan.
B. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan kegiatan atau
sebuah proses yang dilakukan oleh individu/ perorangan atau kelompok
pada sebuah perusahaan atau organisasi, untuk mengevaluasi dan
mengomunikasikan bagaimana karyawan atau sumber daya
manusia di dalam perusahaan melakukan pekerjaan.
Adapun cara yang dilakukan adalah dengan
membandingkan hasil pekerjaannya dengan
seperangkat standar yang telah
dibuat dalam suatu periode
tertentu yang digunakan sebagai
dasar pertimbangan suatu kegiatan.

Penilaian kinerja biasanya juga disebut sebagai proses mengevaluasi

karyawan, meninjau kinerja, dan melakukan penilaian hasil kinerja.
Penilaian kinerja adalah proses pengevaluasian kinerja, penyusunan
rencana pengembangan, dan mengkomunikasikan hasil proses tersebut
kepada karyawan itu sendiri. Penilaian kinerja juga merupakan hasil dari
suatu penilaian yang sistematik (berkelanjutan) dan didasarkan pada
kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator input,
output, hasil, manfaat dan dampak dari proses kerja yang dihasilkan oleh
karyawan.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai
kinerja yang paling umum digunakan. Penilaian kinerja dilakukan untuk
memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk
membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja
menitik beratkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh
mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk
mencapai tujuan yang ada.
Secara khusus pengertian penilaian kinerja dapat disimpulkan dalam
berbagai versi disimpulkan seperti :
1. Pendadaran (deskripsi) secara sistemik (teratur) tentang relevansi
antara tugas-tugas yang diberikan dengan membandingkan atas hasil
setelah pelaksanaannya oleh seorang pekerja.
2. Usaha mengidentifikasi, mengukur (menilai) dan mengelola
(manajemen) pekerja yang dilaksanakan oleh para pekerja (SDM) di
lingkungan suatu organisasi atau perusahaan.
3. Kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan, dengan menilai
aspek-aspek yang terkait dalam pekerjaannya, yang difokuskan pada
pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan organisasi atau
perusahaan.
4. Kegiatan pengukuran (measurement), sebagai usaha menetapkan
keputusan tentang sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan
oleh seorang pekerja. Untuk itu diperlukan perumusan standar
pekerjaan sebagai tolak ukur penilaian.
Penilaian Kinerja (Bagian A) | 19

C. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA MENURUT PARA AHLI

1. Mathis & Jackson (2011), kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dikerjakan dan tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja karyawan
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi
kepada organisasi. Indikator penilaian kinerja menunjukkan tingkat
yang diharapkan dari kinerja, dan merupakan pembanding kinerja
(bencmark), dengan acuan/indikator yang dapat diukur, dipahami
dengan jelas, dan bermanfaat bagi karyawan dan organisasi.
2. Secara singkat Mathis & Jackson (2011), membagi standar penilaian
kinerja sebagai berikut: a. Kuantitas dari hasil b. Kualitas dari hasil 16 c.
Ketepatan waktu dari hasil d. Kehadiran e. Kemampuan bekerja sama
3. Mangkunegara (2009) juga menambahkan bahwa hasil kerja yang
dimaksud merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Keberhasilan suatu
organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job performance) sumber daya
manusia, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk
meningkatkan kinerja pegawai dalam mencapai tujuan organisasi yang
telah ditetapkan. Budaya organisasi yang tumbuh dan terpelihara
dengan baik akan mampu memacu organisasi ke arah perkembangan
yang lebih baik. Istilah kinerja dari kata job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
oleh seseorang). Secara etimologi, kinerja berasal dari kata prestasi
kerja (performance).
4. Sebagaimana dikemukakan oleh Mangkunegara (2009) bahwa istilah
kinerja dari kata kata job performance atau actual performance
(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan padanya.
5. Lebih lanjut Mangkunegara (2009) menyatakan bahwa pada umumnya
kinerja dibedakan menjadi dua, yaitu kinerja individu dan kinerja
organisasi Kinerja individu adalah hasil kerja pegawai baik dari segi
kualitas 17 maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah

ditentukan, sedangkan kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja

individu dan kinerja kelompok
6. Dessler (2013), berpendapat, “Effective appraisal also requires that
the supervisor set performance standards. And it requires that the
employee receives the training, feedback, and incentives required to
eliminate performance deficiencies”. Pendapat Gary Dessler ini
semakin mempertegas bahwa penilaian kinerja karyawan yang efektif
membutuhkan standar yang telah ditetapkan sebelumnya serta
feedback (umpan balik) guna Dengan dilakukannya penilaian kinerja
terhadap karyawan. Menurut Dessler ialah evaluasi kinerja karyawan
secara relatif pada waktu sekarang ataupun yang telah dilakukan yang
disesuaikan dengan standar prestasi.
7. Hasibuan (2010) Definisi penilaian kerja menurut Hasibuan ialah
aktivitas bagi para manajer untuk melakukan evaluasi terhadap tingkat
laku berprestasi para karyawan yang dilanjutkan dengan menentukan
kebijaksanaan kedepannya, hal yang berhubungan dengan penilaian
kinerja seperti penilaian loyalitas, kejujuran, leadership, teamwork,
dedikasi dan partisipasi.
8. Rivai (2005) Definisi penilaian kerja menurut Rivai ialah suatu proses
untuk penetapan pemahaman bersama tentang apa yang akan dicapai
dan suatu pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan orang
dengan cara peningkatan dimana peningkatan itu akan dicapai dalam
waktu singkat ataupun lama.
D. TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Adapun tujuan dari penilaian kinerja lain yaitu:
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi kerja individu karyawan pada
periode tertentu (weekly, monthly, triwulan, Quartal, Semester atau
tahunan).
2. Untuk melakukan peninjauan ulang atas kinerja karyawan di masa lalu.
3. Sebagai bahan atau indicator untuk menentukan pemberian imbalan
yang sesuai dengan kinerja. Seperti kenaikan gaji berkala, gaji pokok
atau pun insentif untuk karyawan.

4. Untuk bahan evaluasi pengembangan sumber daya manusia di dalam

perusahaan/ organisasi. Apakah karyawan pada organisasi akan
dilakukan bentuk promosi, mutasi atau pun demosi.
5. Evaluasi kinerja juga, sebagai barometer atau catatan untuk data
identifikasi kemampuan serta perkembangan perusahaan.
6. Evaluasi kinerja juga untuk analisa kemampuan karyawan secara
individual atas hasil kerja.
7. Data evaluasi kinerja sebagai bahan untuk menyusun sasaran atau
target kerja pada masa yang akan datang.
8. Melihat prestasi kinerja karyawan secara nyata berdasarkan hasil kerja.
Sehingga meminimalkan penilaian yang subjektif (like or dislike),
sehingga dapat menciptakan keadilan dan transparansi kerja.
9. Sebagai evaluasi atas kebutuhan pelatihan atau training bagi
karyawan di dalam perusahaan.
10. Menjadi panduan organisasi dalam melakukan promosi, mutasi,
memindahkan dan peningkatan kualitas karyawan.
11. Mempertegas fungsi kerja setiap individu, sehingga tugas dan
tanggung jawab dan wewenang individu dalam organisasi menjadi
jelas. Menghindari tumpang tindih (over lapping) pada pemberian
tugas atau kegiatan dalam organisasi.
12. Melakukan penyelerasakan penilaian kinerja dengan keberjalanan
bisnis menjadikan pergerakan dalam organisasi khususnya organisasi
nirlaba selalu sesuai dengan tujuan usaha.
E. MANFAAT PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja tentunya akan memberikan informasi tentang hasil
yang diinginkan dari sebuah pekerjaan. Manfaat penilaian kinerja juga
dapat mencegah terdapatnya miskomunikasi, khususnya yang berkaitan
dengan kualitas kerja yang diinginkan. Selain itu, penilaian kinerja dapat
menciptakan peningkatan produktivitas karyawan. Mengapa demikian ?...
Sebab ada feedback atau umpan balik yang diberikan baik kepada
karyawan, berupa penghargaan (reward) dari perusahaan khususnya
untuk karyawan yang berprestasi.

Penilaian kinerja tidak hanya untuk mengukur sumber daya manusia

(SDM)/ karyawan yang ada di perusahaan. Namun juga penilaian kinerja
ini dapat memberikan gambaran bagaimana kondisi perusahaan. Berikut
manfaat penilaian kinerja baik bagi perusahaan atau pun untuk karyawan.
1. Manfaat Penilaian Kinerja bagi Karyawan
a. Sebagai Motivasi
Karyawan dapat termotivasi untuk lebih baik lagi. Dengan evaluasi,
karyawan akan mengetahui kinerja yang perlu ditingkatkan lagi. Selain
itu, karyawan dapat diajak untuk melihat pencapaian apa saja yang
telah mereka raih dalam kurun waktu tertentu. Tentunya hal inilah
yang dapat meningkatkan motivasi karyawan, karena mereka merasa
dihargai dan dipedulikan dalam pengembangan perusahaan.
b. Sebagai Media Komunikasi
Karyawan dapat berdiskusi mengenai masalah pekerjaan dan cara
atasan dalam mengatasinya, sehingga terjalin hubungan baik antara
karyawan dengan atasan. Biasanya, karyawan takut untuk
mengkomunikasikan permasalahan mereka kepada pihak manajemen
atau atasannya langsung.
c. Sebagai Media Evaluasi
Karyawan dapat mengetahui kelebihan dan kelemahannya serta
memperbaiki kelemahan dan meningkatkan kelebihan. Berdasarkan
hasil penilaian kinerja, di akhir karyawan akan mengetahui kompetensi
apa yang harus ditingkatkan kembali. Untuk mengatasi hal tersebut,
perusahaan biasanya mengadakan pelatihan bagi karyawan dalam
rangka peningkatan kualitas kerja.
d. Sebagai Indikator Feedback atas Target
Karyawan dapat mengetahui standard dari hasil yang ditetapkan.
Memberikan umpan balik atau feedback sama-sama bermanfaat bagi
karyawan maupun perusahaan. Penyampaian feedback secara
langsung, yang relevan, dan tepat antara dua pihak, dapat dijadikan
sebagai bahan untuk berkembang lebih baik kedepannya.

2. Manfaat Penilaian Kinerja bagi Perusahaan

a. Media Melihat Kompetensi Karyawan
Melalui penilaian kinerja, perusahaan dapat melihat siapa saja
karyawan yang memiliki kinerja yang bagus. Kemudian, perusahaan
dapat menjadikan mereka sebagai kandidat pemimpin/leader untuk
memimpin perusahaan di masa mendatang.
b. Memudahkan Pemberian Reward
Pemberian reward atau penghargaan merupakan bentuk apresiasi
yang ditujukan kepada karyawan atas kinerjanya yang memuaskan.
Evaluasi kinerja membantu pihak manajemen untuk melihat siapa saja
karyawan yang pantas diberikan reward.
c. Membantu Penentuan dalam Retensi Karyawan
Retensi karyawan merupakan hal wajib yang dilakukan perusahaan
dalam mempertahankan karyawan terbaiknya. Hal ini diperlukan agar
karyawan yang memiliki potensi menjadi loyal terhadap perusahaan,
mengurangi angka turnover karyawan, dan menjamin kualitas
perusahaan dalam kondisi terbaik
d. Mengidentifikasi Keberhasilan Sistem Kerja
Sistem kerja yang terdapat dalam sebuah perusahaan bisa saja
mengalami permasalahan. Maka dari itu dengan evaluasi kinerja,
perusahaan dapat mengidentifikasi apakah sistem kerja sudah sesuai
dengan visi, misi, nilai, serta target perusahaan.
e. Meningkatkan dan Menjaga Kualitas Perusahaan
Berdasarkan sebuah penelitian dari University of Rotterdam yang
ditulis oleh Zachary Dechev, bahwa evaluasi kinerja yang dilakukan
secara efektif mampu meningkatkan kepuasan serta kontribusi
karyawan. Karena pada akhirnya, perusahaan yang sehat akan
membuat karyawannya nyaman dan ingin terus mencapai tujuan
bersama.

F. TAHAPAN PENILAIAN KINERJA

Dessler (2013) mengungkapkan tiga langkah penilaian kinerja yaitu:
Mendefinisikan Sesi umpan balik

pekerjaan Menilai kerja
1. Mendefinisikan pekerjaan: memastikan bahwa atasan dan bawahan

sepakat dengan tugas-tugasnya dan standar jabatan.
2. Menilai kerja: membandingkan kinerja aktual atasan dengan standar-
standar yang telah ditetapkan, dan ini mencakup beberapa jenis
tingkat penilaian.
3. Sesi umpan balik: Kinerja dan kemajuan dibahas dan rencana-rencana
dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut.
G. PROSES PENILAIAN KINERJA

Dalam menerapkan penilaian kinerja
karyawan mempunyai beberapa proses
yang harus dilakukan. Hal itu disebabkan
penilaian kinerja ialah suatu proses secara
terus-menerus dan tidak bersifat temporer,
proses tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Analisis Pekerjaan
Proses analisis ini dapat diawali dari
analisis jabatan/posisi, dengan mengetahui
posisi seseorang karyawan maka akan lebih
mudah menjelaskan jenis pekerjaannya,
tanggung jawab yang diemban dan akan
dilaksanakan, kondisi kerja dan berbagai
program dan aktivitas yang harus dilakukan
oleh karyawan.

Analisis pekerjaan ini sangat penting dalam penilaian kinerja. Analisa

pekerjaan menjadi dasar untuk penetapan standar dan evaluasi dan juga
dalam menganalisis pekerjaan sangat diperlukan sistem informasi
manajemen yang baik.
2. Standar Kinerja
Agar dapat mengetahui kualitas dari pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan, maka diperlukan penetapan standar kinerja. Standar kinerja
dipakai untuk melakukan komparasi atau perbandingan antara hasil kerja
standar dengan standar yang telah ditentukan di awal saat sebelum
melakukan kerja. Dengan adanya perbandingan ini, diharapkan atasan
juga bisa melakukan identifikasi apakah kinerja karyawan telah sesuai
dengan target yang diinginkan oleh atasan atau perusahaan atau tidak.
Penetapan standar kerja, harus dilakukan secara detail dan tertulis.
Hal ini agar semua detail mengenai target kerja spesifik dan mudah
dipahami, realistis dan terukur.
3. Sistem Penilaian Kinerja

Pada umumnya terdapat empat sistem atau metode penilaian kinerja
karyawan yaitu :
a. Behavior Appraisal System atau penilaian kinerja yang berdasarkan
terharap penilaian tingkah laku.
b. Personel/Performer Appraisal System atau penilaian kinerja yang
berdasarkan terhadap dari ciri dan sifat individu karyawan.
c. Result Oriented Appraisal System atau penilaian kinerja dengan dasar
hasil kerja.
d. Contingency Appraisal System atau penilaian kinerja terhadap dasar
kombinasi beberapa unsur, ciri, sifat, tingkah laku dan hasil kerja.
Contoh penilaian kinerja karyawan sebenarnya mudah ditemukan
pada perusahaan yang telah settle secara manajemen dan masing-
masing perusahaan mempunyai metode penilaian kinerja tersendiri.

H. MASALAH DALAM PENILAIAN KINERJA

Tentunya dalam melakukan penilaian kinerja banyak hal yang dapat
menjadi sumber masalah. Pada saat melakukan penilaian kinerja,
terkadang diperlukan kritik dan saran untuk melakukan perbaikan,
sehingga gempuran kritik pun menjadi salah satu hal yang mewarnai dan
kadang menjadi masalah. Metode skala penilaian tampaknya menjadi
sasaran paling rentan. Namun sesungguhnya, banyak dari masalah-
masalah yang umum dikemukakan tidaklah melekat pada metode itu
sendiri, namun, lebih mencerminkan implementasi yang tidak tepat.
Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan mungkin gagal memberikan
pelatihan untuk penilai yang cukup, atau kadang ada perusahaannya
mungkin menggunakan kriteria penilaian yang terlalu subjektif dan tidak
memiliki keterkaitan dengan pekerjaan atau tidak memiliki data yang
cukup untuk menilai kinerja karyawannya.
Persamalah apa saja yang sering terjadi secara umum terhadap
penilaian kinerja yang ada di perusahaan:
1. Ketidaknyamanan Penilai
Melaksanakan penilaian kinerja seringkali menjadi tugas manajemen
sumber daya manusia yang membuat frustrasi. Salah satu guru
manajemen, Edward Lawler, mencatat dokumentasi penting yang
menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja tidak memotivasi orang-
orang dan tidak pula mengarahkan pengembangan mereka secara efektif.
Menurutnya, sistem tersebut justru menciptakan konflik antara atasan
dan bawahan serta menyebabkan perilaku-perilaku yang merugikan.
Peringatan ini penting. Jika sebuah sistem penilaian kinerja memiliki
desain yang salah, atau pelaksanaan yang tidak tepat, para karyawan akan
takut mendapatkan penilaian dan para manajer tidak akan suka
melakukannya. Dalam kenyataannya, beberapa manajer selalu membenci
waktu, prosedur, pilihan-pilihan sulit, dan ketidaknyamanan yang sering
menyertai proses penilaian.
Menjalankan prosedur penilaian menyela beban kerja berprioritas
tinggi seorang manajer dan pengalaman tersebut bisa menjadi sangat
tidak menyenangkan jika karyawan yang dinilai tidak bekerja dengan baik.
Menurut sumber di Inggris, satu dari delapan manajer akan lebih suka
mengunjungi dokter gigi daripada melaksanakan penilaian kinerja.

2. Ketiadaan Obyektivitas
Kelemahan potensial dari metode-metode penilaian kinerja tradisional
adalah tidak adanya obyektivitas. Dalam metode skala penilaian, misalnya,
faktor-faktor yang umum digunakan seperti sikap, penampilan, dan
kepribadian sulit untuk diukur. Disamping itu, faktor-faktor tersebut
mungkin memiliki keterkaitan yang sangat kecil dengan kinerja pekerjaan
seorang karyawan.
Meskipun subjektivitas akan selalu ada dalam metode-metode
penilaian, penilaian karyawan yang didasarkan terutama pada
karakteristik-karakteristik pribadi bisa menempatkan evaluator dan
perusahaan dalam posisi yang lemah terhadap karyawan dan ketentuan
peluang kerja setara. Perusahaan bisa mendapat tekanan berat untuk
membuktikan bahwa faktor-faktor tersebut berhubungan dengan
pekerjaan (job related).
3. Halo/Horn Error
Hallo error muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu unsur
atau insiden kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan,
menghasilkan nilai yang lebih tinggi.
Sebagai contoh, Rodney Pirkle, accounting supervisor, menempatkan
nilai tinggi pada kerapian, sebuah faktor yang digunakan dalam sistem
penilaian kinerja perusahaan. Ketika Rodney mengevaluasi kinerja senior
accounting clerk-nya, Jack Hicks, ia memperhatikan bahwa Jack adalah
seorang yang sangat rapi dan memberinya nilai tinggi pada faktor tersebut.
Disamping itu, sadar atau tidak sadar, Rodney membiarkan peringkat
tinggi pada kerapian melekat pada faktor-faktor lainnya, memberi Jack
nilai tinggi yang tidak berdasar pada semua faktor.
Tentunya, jika Jack tidak rapi, hal yang berlawanan bisa terjadi.
Fenomena ini dikenal sebagai horn error, kesalahan evaluasi yang muncul
ketika manajer menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja
negatif kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai yang
lebih rendah.

4. Sikap Lunak/Sikap Keras

Memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang bisa diterima disebut sikap
lunak (leniency).Perilaku ini seringkali dimotivasi oleh keinginan untuk
menghindari kontroversi mengenai penilaian. Hal ini paling umum terjadi
ketika kriteria yang sangat subjektif (dan sulit untuk
dipertanggungjawabkan) digunakan, dan penilai harus mendiskusikan hasil
evaluasi dengan para karyawan. Sebuah studi riset menemukan bahwa
ketika para manajer mengetahui mereka mengevaluasi para karyawan
untuk keperluan administratif, seperti kenaikan bayaran, mereka akan
cenderung melunak dibandingkan ketika mengevaluasi kinerja untuk
mewujudkan pengembangan karyawan.
Namun, sikap lunak bisa menyebabkan kegagalan untuk mengenali
kekurangan-kekurangan yang bisa diperbaiki. Praktik tersebut juga
menurunkan anggaran prestasi dan mengurangi imbalan yang tersedia
bagi para karyawan unggul. Di samping itu,organisasi akan mendapatkan
kesulitan untuk memberhentikan para karyawan berprestasi rendah yang
terus menerus memperoleh evaluasi positif.
Terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja disebut sebagai
sikap keras (strictness). Meskipun sikap lunak biasanya lebih umum
dibandingkan sikap keras, beberapa manajer atas inisiatif mereka sendiri,
menerapkan evaluasi secara lebih ketat dibandingkan standar perusahaan.
Perilaku ini bisa dikarenakan tidak adanya pemahaman atas berbagai
faktor evaluasi. Situasi terburuk terjadi ketika perusahaan memiliki para
manajer lunak dan keras sekaligus dan tidak melakukan apapun untuk
menyamakan ketidaksetaraan.
Di sini, mereka yang berprestasi rendah mendapatkan kenaikan
bayaran yang relatif tinggi dan promosi dari atasan yang lunak, sementara
manajer yang keras kurang menghargai para karyawan yang lebih
berprestasi. Hal ini akan memiliki pengaruh merugikan pada semangat
kerja dan motivasi orang-orang berprestasi terbaik.
5. Central Tendency Error

Central tendency error adalah kesalahan penilaian evaluasi yang
muncul ketika para karyawan secara tidak benar dinilai mendekati rata-
rata atau pertengahan skala.

Praktik ini bisa didorong oleh beberapa sistem skala penilaian yang
mengharuskan evaluator untuk memberi alasan penilaian ekstrim tinggi
dan ekstrim rendah. Delapan sistem tersebut,penilai bisa menghindari
kemungkinan munculnya kontroversi atau kritik dengan hanya
memberikan nilai rata-rata. Namun karena penilaian tersebut cenderung
mengumpul dalam rentang benar-benar memuaskan, para karyawan
jarang mengeluhkan hal ini. Bagaimanapun juga, kesalahan tersebut ada
dan mempengaruhi ketetapan evaluasi.
6. Bias Perilaku Terakhir

Setiap orang yang pernah mengamati perilaku anak-anak kecil
beberapa minggu menjelang Natal bisa langsung mengenai adanya
masalah bias perilaku terakhir (recent behavior bias). Tiba-tiba, anak-anak
paling nakal di pemukiman mengembangkan kepribadian saleh dalam
antisipasinya terhadap hadiah yang mereka harap diberikan oleh Old Saint
Nick.
Orang-orang dalam angkatan kerja bukanlah anak-anak, namun
mereka adalah manusia. Hampir semua karyawan mengetahui dengan
tepat kapan penilaian kinerja di jadwalkan. Meskipun tindakan mereka
mungkin tidak di sadari, perilaku karyawan seringkali menjadi lebih baik
dan produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu
sebelum evaluasi terjadwal. Wajar bagi seorang penilai untuk mengingat
perilaku terakhir secara lebih jelas dibandingkan tindakan-tindakan yang
lebih jauh di masa lampau. Namun, penilaian kerja formal umumnya.
7. Bias Pribadi (Stereotyping)

Kekurangan ini muncul ketika para atasan (manajer) membiarkan
perbedaan-perbedaan individual seperti jender, ras, atau usia
mempengaruhi penilaian yang mereka berikan. Masalah ini bukan saja
menghancurkan semangat kerja karyawan, namun juga jelas-jelas ilegal
dan dapat menimbulkan proses hukum yang memakan biaya.
Pengaruh bias budaya, atau streotyping, secara pasti bisa
mempengaruhi penilaian. Para atasan/ manajer memunculkan gambaran-
gambaran mental mengenai apa yang dianggap sebagai karyawan ideal

dan para karyawan yang tidak sesuai dengan gambaran tersebut bisa
dinilai secara tidak adil.
Diskriminasi dalam penilaian dapat pula didasarkan pada faktor–faktor
lain. Sebagai contoh, karyawan-karyawan yang bergaya tenang, bisa dinilai
secara lebih baik sewenang-wenang karena mereka tidak terlalu
keberatan dengan hasilnya. Jenis perilaku ini sangat bertolak belakang
dengan karyawan yang lebih terus terang, terbuka dan vocal, yang
seringkali mempertegas ungkapan “the squeky wheel gets the grease”
(roda yang bergesekan terus harus diberi minyak).
Contoh lain, sebuah studi menyimpulkan bahwa orang-orang yang di
persepsikan sebagai perokok, menerima evaluasi kinerja yang lebih rendah
dibandingkan mereka yang bukan perokok, implikasinya adalah bahwa jika
mereka berhenti merokok, mereka akan mendapatkan nilai lebih tinggi.
Nah, bias budaya seperti ini akan menjadikan penilaian kinerja menjadi
tidak adil
8. Manipulasi Evaluasi
Dalam beberapa kasus , para atasan (manajer) yang bertugas sebagai
evaluator kadang tidak memiliki data dan fakta yang cukup untuk menilai
kinerja bawahannya. Ada kalanya pada kondisi ini aspek proses penilaian
dan berada dalam posisi yang bisa memanipulasi, apalagi penilaian kinerja
tidak menggunakan tools atau system yang terukur. Sebagai contoh,
seorang atasan mungkin ingin memberikan kenaikan berupa kompensasi
kepada karyawan tertentu. Guna membenarkan tindakan atau hasil kerja
karyawan tersebut, seorang atasan bisa tanpa dasar yang kuat akan
memberikan nilai yang rendah kepada si karyawan atau sebaliknya. Dalam
kasus ini sistem-sistem terdistorsi dan tujuan penilaian kinerja tidak dapat
dicapai. Di sisi lain, jika organisasi tidak mampu secara layak mendukung
evaluasi dengan kata lain tidak memiliki data yang cukup untuk
mengevaluasi kinerja karyawan, maka organisasi itu bisa menderita
kerugian finansial yang signifikan.

9. Kecemasan Karyawan
Proses penilaian juga bisa menciptakan kecemasan bagi karyawan
yang dinilai. Hal ini tentunya sesuatu yang sangat wajar. Penilai kinerja
memberikan peluang-peluang untuk dilakukannya promosi, penugasan-
penugasan kerja yang lebih baik, dan tentunya adanya peningkatan
kompetensi dan kompensasi juga bisa bergantung pada hasil penilaian.
Keadaan tersebut, menimbulkan masalah di karyawan, bukan hanya
kegelisahan, namun juga penolakan total. Sebuah pendapat menyatakan
bahwa jika anda menyurvei para karyawan pada umumnya, mereka akan
mengatakan kepada anda bahwa penilaian kinerja adalah cara manajemen
untuk mengungkapkan semua hal buruk yang mereka lakukan sepanjang
tahun. Tentunya hal ini adalah statement yang cenderung tidak benar.
Penilaian kinerja akan memberikan keuntungan tersendiri bagi karyawan,
karena karyawan juga menjadi lebih terarah, tersystem dan tentunya
secara kinerja akan selalu ada perbaikan-perbaikan. Sehingga sebenarnya
kecemasan karyawan yang tidak siap dengan penilaian kinerja inilah yang
menjadi masalah. Yang menjadi pertanyaan apakah kecemasan karena ia
tidak melakukan tugas dan tanggung jawab yang seharusnya dilakukan
sesuai target diawal. Tentu para pribadi karyawan sendiri yang dapat
menjawabnya.
I. METODE PENILAIAN KINERJA (Performance Appraisal Methods)

Terdapat banyak pengklasifikasian metode penilaian kinerja ini, setiap
metode memiliki kelebihan maupun kelemahannya yang mungkin cocok
bagi organisasi tertentu namun mungkin tidak cocok untuk organisasi
lainnya. Dengan demikian, tidak ada satupun metode standar yang cocok
untuk semua organisasi ataupun perusahaan. Metode Penilaian Kinerja ini
akan bervariasi tergantung pada lingkungan kerja, jenis bisnis, bidang kerja
dan pekerjaan atau tugas karyawannya.
Para manajer bisa memilih dari sejumlah metode penilaian. Jenis
system penilaian kinerja yang digunakan bergantung pada tujuannya. Jika
penekanan utamanya pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan,
dan peningkatan bayaran berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti
skala penilaian mungkin tepat. Metode-metode kolaboratif, termasuk

input dari para karyawan itu sendiri, mungkin terbukti lebih cocok untuk
pengembangan karyawan.
Berikut ini adalah beberapa metode penilaian kinerja yang sederhana
dan yang sering digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk menilai
kinerja karyawannya.
1. Metode Rating Scale
Metode skala penilaian (rating scales method) adalah
metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan
berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
Menggunakan pendekatan ini, para evaluator
mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada
sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori,
biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan
dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh
perbaikan. Meskipun sistem-sistem seringkali memberikan penilaian
keseluruhan, metode ini secara umum memungkinkan penggunaan lebih
dari satu kriteria kinerja. Misalnya dari skala “Memuaskan” hingga “Tidak
Memuaskan” ataupun dari skala “Sangat Baik” hingga “Sangat Buruk”.
Skala penilaian tersebut biasanya dikonversi ke nilai angka seperti 5
(Sangat Baik), 4 (Baik), 3 (Cukup), 2 (Buruk) dan 1 (Sangat Buruk).
Untuk dapat menerima nilai luar biasa untuk factor seperti kualitas
kerja. Seseorang harus secara konsisten melampaui tuntutan-tuntutan
kerja yang ditetapkan. Meskipun contoh formulir tersebut kurang dalam
hal ini, semakin rinci definisi mengenai faktor-faktor dan tingkat-tingkat,
semakin akurat penilai bias mengevaluasi kinerja karyawan.
2. Metode Checklist
Metode Checklist atau bisa dikatakan sebagai
Metode Daftar Periksa merupakan metode penilaian
kinerja yang terdiri dari serangkaian standar kerja yang
berbentuk pernyataan. Metode ini menggunakan
pertanyaan dan dengan jawaban “ya” atau “tidak”.
Tentunya sudah ada instrument yang telah disiapkan
oleh departemen SDM (Human Resources Departement).
Cara menjawabnya pun cukup sederhana. Jika karyawan yang sedang

dinilai memenuhi kinerja yang disebutkan dalam pernyataan checklist,

maka akan diberikan tanda centang (√) atau tanda kali (x) pada kolom “ya”.
Kemudian, sebaliknya jika karyawan yang bersangkutan tidak memenuhi
kinerja yang dimaksud dalam pernyataan evaluasi, maka tanda centang (√)
atau tanda kali (x) akan diberikan pada kolom “tidak”. Selanjutnya
evaluator tinggal menghitung dan menganalisa dari jawaban karyawan
yang sedang dievaluasi.
3. Metode Essay
Metode Essay adalah metode penilaian yang paling
sederhana diantara berbagai metode penilaian yang ada.
penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat
yang menggambarkan kinerja karyawan. Dalam metode
Essay (metode esai) ini, penilai menulis uraian tentang
kekuatan, kelemahan, kecerdasan, kehadiran, sikap,
efisiensi kerja, perilaku, karakter dan potensi
bawahannya. Format dan Pola Laporannya pun bervariasi dan berbeda-
beda diantara para pengevaluasi atau para manajer yang melakukan
evaluasi terhadap bawahannya. Namun karena tidak adanya struktur yang
standar, metode esai ini cenderung bervariasi sehingga kualitas penilaian
juga tergantung pada keterampilan pengevaluasi atau penulis.
Metode Essay ini juga bersifat deskriptif sehingga metode ini hanya
memberikan informasi kualitatif tentang karyawan. Dengan tidak adanya
data kuantitatif, evaluasi akan mengalami masalah subyektif. Meskipun
demikian, Metode Esai adalah awal yang baik dan sangat bermanfaat jika
digunakan bersama dengan metode penilaian kinerja lainnya.
Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam
pekerjaan karyawan dan bukan kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini
sangat bergantung pada kemampuan menulis dari evaluator. Para atasan
dengan keterampilan menulis yang sangat baik, jika mau, bisa membuat
seseorang karyawan yang biasa-biasa saja terdengar seperti seorang
berprestasi terbaik. Membandingkan evaluasi-evaluasi esai bias menjadi
sulit karena tidak ada kriteria umum. Namun, beberapa manajer yakin
bahwa metode esai bukan hanya yang paling sederhana tetapi juga
pendekatan yang dapat diterima untuk evaluasi karyawan.

4. Metode Critical Incidents

Metode Critical Incidents atau metode insiden kritis
adalah metode penilaian yang memusatkan
perhatiannya pada perilaku kritis atau insiden kritis baik
perilaku/insiden yang positif maupun perilaku/insiden
yang negatif. Dengan metode ini, pengevaluasi atau
dalam hal ini adalah seorang Manajer harus terus
menerus mencatat insiden atau perilaku bawahannya
baik positif maupun negatif. Namun pada umumnya, perilaku atau insiden
yang dicatat yang dicatat adalah insiden atau perilaku yang sangat
ekstrem.
Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi
efektivitas departemen secara signifikan, secara positif ataupun negative,
manajer mencatatnya. Pada akhir periode penilaian, penilaian
menggunakan catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data lainnya
untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Dengan cara tersebut, penilaian
akan lebih cenderung mencakup keseluruhan periode evaluasi dan tidak
berfokus pada minggu-minggu atau bulan-bulan terakhir saja.
5. Metode Ranking
Metode Ranking adalah metode penilaian yang membandingkan satu
karyawan dengan karyawan lainnya kemudian diurutkan berdasarkan
peringkatnya. Karyawan-karyawan tersebut diberikan peringkat atau
ranking dari yang tertinggi hingga yang terendah atau dari yang terbaik
hingga yang terburuk. Metode Ranking ini akan sulit dilakukan apabila
terdapat dua atau lebih karyawan yang memiliki kinerja yang hampir sama
atau sebanding.
Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberikan
peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda
mengikuti prosedur ini hingga anda memeringkat semua karyawan.
Kesulitan timbul ketika semua orang kerja pada tingkat yang sebanding
(sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari
metode peringkat dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan
setiap karyawan lainnya dalam kelompok. Sebuah kriteria tunggal. Seperti

kinerja keseluruhan, seringkali menjadi dasar perbandingan tersebut.

Karyawan yang memperoleh angka perbandingan positif terbanyak
mendapatkan peringkat tertinggi.
J. RANGKUMAN MATERI
Persaingan di segala bidang saat ini, tak terkecuali di bidang bisnis,
sangat ketat dirasakan oleh para pebisnis. Hal ini juga membuat dinamika
persaingan pada perusahaan-perusahaan dalam suatu industri pun
semakin tinggi. Perusahaan secara tak langsung dituntut untuk
memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen dan mitra bisnisnya.
Sejalan dengan perkembangan ketatnya persaingan bisnis, kondisi
seperti ini juga menyebabkan sumber daya manusia (SDM), dituntut untuk
menampilkan performa (kualitas kerja) yang terbaik. Dengan demikian
perusahaan akan terus mampu bersaing dengan para kompetitornya.
Seperti yang telah kita ketahui bersama, bahwa sumber daya manusia
memiliki peranan yang sangat vital bagi sebuah perusahaan atau
organisasi.
Dengan melakukan penilaian kinerja karyawan yang efektif,
perusahaan mampu mengoptimalkan kompetensi karyawannya demi
tercapainya tujuan perusahaan itu kinerja karyawan juga akan optimal
karena karyawan akan termotivasi untuk berkinerja lebih baik lagi dari hari
ke hari. Hal ini berlaku pula sebaliknya, penilaian kinerja karyawan yang
tidak efektif akan memberikan banyak dampak negatif bagi perusahaan.
Mulai dari munculnya keluhan karyawan, turunnya motivasi kerja
karyawan, hingga tingginya intensi turnover karyawan. Hal ini terjadi pada
semua perusahaan.
Pentingnya penilaian dan evaluasi terhadap sumber daya manusia
membuat kegiatan dari manajemen organisasi/ perusahaan untuk
melakukan penilaian kinerja pada karyawan (performance appraisal)
menjadi hal yang sangat penting. Tentu saja setiap perusahaan
menginginkan karyawannya memiliki kemampuan kerja atau kinerja sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya atau
bahkan melebihi tingkat pencapaian yang telah ditetapkan oleh
perusahaan.

TUGAS DAN EVALUASI

1. Apa tujuan dari penilaian kerja ?
2. Bagaimana tahapan penilaian kerja? Beri contoh!
3. Jelaskan metode penilaian kerja yang sering dilakukan oleh
perusahaan?
4. Penilaian kerja salah satu tujuannya adalah agar tidak ada penilaian
atasan secara subjektif. Jelaskan maksudnya ?
5. Apa masalah yang dihadapi saat melakukan penilaian kerja ?

DAFTAR PUSTAKA
Dessler, G. (2013). Human Resource Management (Thirteenth). Prentice

Hall.
Hasibuan, M. S. P. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi
Aksara.
Kusumastuti, D. (2020). Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis
Kompetensi. In MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (Sebuah
strategi, perencanaan dan pengembangan). (I, p. 151). Widina
Bhakti Persada Bandung. http//www.penerbitwidina.com
Mangkunegara, A. A. A. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya.
Mathis, Robert L dan Jackson, J. H. (2011). Manajemen Sumber Daya
Manusia (Edisi Semb). Salemba Empat.
Rivai, V. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan
Dari teori Ke Praktik. PT. Raja Grafindo Persada.

PENILAIAN KINERJA (BAGIAN B)

Muhammad Ardi Nupi Hasyim, S.E., M.AB
Institut Manajemen Koperasi Indonesia
A. PENDAHULUAN
Peningkatan daya saing dan perbaikan kinerja memerlukan sebuah
metode yang dapat digunakan oleh perusahaan agar menjadi world class
company of customer choice. Ada beberapa metode untuk melakukan
penilaian kinerja, seperti Balance Scorecard, Malcolm Baldrige, dan ISO
9000. Borowski (2008) menilai, Malcolm Baldrige sangat berbeda karena
melengkapi dan menyempurnakan metode penilaian kinerja yang ada
sebelumnya. Borowski (2008) menyatakan: “In 1987, a major step forward
in quality management was made with the development of the Malcolm
Baldrige Award. The integrated and aligned system model on which the
award is based represented the first clearly defined and internationally
recognized TQM model. The award was developed by the U. S. Department
of Commerce to encourage companies to adopt the principles and practice
of TQM and improve their competitiveness”.
Pernyataan di atas mengandung makna bahwa Malcolm Baldrige telah
digunakan oleh ribuan perusahaan di Amerika Serikat sejak tahun 1987
dengan tujuan meningkatkan daya saing dan memperbaiki kinerja.
Penggunaan metode Malcolm Baldrige dalam lingkungan bisnis sangat
membantu perusahaan dalam merespon inovasi yang cepat bergulir,
memfokuskan diri pada kompetensi inti (Core Competencies), menghadapi

tantangan mengelola sumber dari luar organisasi (Outsourcing), dan
manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management).
Malcolm Baldrige memiliki keunikan tersendiri dibandingkan dengan
metode penilaian kinerja lainnya, karena Malcolm Baldrige tidak hanya
menilai dari satu aspek, tetapi melihat dari seluruh aspek yang ada di
dalam perusahaan. Denis (2006) menyatakan “while using effectively,
Malcolm Baldrige will be increase financial and non financial performance”.
Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa penilaian dengan menggunakan
Malcolm Baldrige dapat digunakan untuk melihat kinerja keuangan dan
non keuangan di dalam organisasi secara efektif. Flynn dan Saladin (2001)
mengatakan bahwa ada tujuh aspek yang dilihat Malcolm Baldrige
didalam penilaian kinerja. Penilaian ini dapat dilihat dari sisi internal
perusahaan maupun pelanggan, seperti: kepemimpinan, perencanaan
strategis, fokus kepada pelanggan, ukuran analisa, manajemen
pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja, fokus kepada proses, dan hasil
bisnis.
Penerapan Malcolm Baldrige sudah digunakan pada berbagai bidang
perusahaan di dunia (Borowski, 2008) sedangkan di Indonesia Malcolm
Baldrige digunakan untuk pengukuran kinerja pada bidang pendidikan
(Singgih, 2008) dan manufaktur (Kristian, 2013)
B. PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja perusahaan adalah proses atau sistem penilaian
mengenai pelaksanaan kemampuan kerja perusahaan berdasarkan
standar tertentu (Kaplan dan Norton, 2005:215). Lebih lanjut Fahmi
(2013:65) mengatakan penilaian kinerja merupakan proses mengevaluasi
seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka dibandingkan
dengan standar, selanjutnya mengkomunikasikan informasi tersebut
hingga nantinya akan menjadi bahan masukan berarti dalam menilai
kinerja yang dilakukan untuk perbaikan secara berkelanjutan, dengan
demikian penilaian kinerja dilakukan untuk mengetahui pencapaian
kinerja dengan mengacu pada standar yang ditetapkan

Tujuan penilaian kinerja adalah memotivasi personal dalam mencapai

sasaran organisasi dan mematuhi standar agar membuahkan tindakan
serta hasil yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja dilakukan
guna perbaikan organisasi secara berkesinambungan, karena bagi setiap
organisasi khususnya organisasi bisnis merupakan suatu keharusan. Hal ini
dilihat dari tingginya persaingan antar perusahaan. Penilaian kinerja
diperlukan agar terciptanya peningkatan kualitas kinerja dan pengaruhnya
lebih jauh pada peningkatan produktivitas serta profit perusahaan. Tujuan
lain penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar mereka mengetahui
manfaat yang mereka harapkan (Rivai dan Basri, 2004:55).
Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini
sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu mencari laba. Hampir semua
perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan, dalam hal ini
pihak pemimpin perusahaan cenderung hanya ingin memuaskan
shareholders dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas
yaitu kepentingan stakeholders. Atkinson et al. (1995:57) menyatakan
pengukuran kinerja sebagai berikut : “Performance measurement is
perhaps the most important, most misunderstood, and most difficult task
in management accounting. An effective system of performance
measurement containts critical performance indicator (performance
measures) that (1) consider each activity and the organization it self from
the customer’s perspective, (2) evaluate each activity using customer –
validated measure of performance, (3) consider all facets of activity
performance that affect customers and, therefore, are comprehensive, and
(4) provide feed-back to help organization members identity problems and
opportunities for improvement”.
Pernyataan di atas mengandung makna bahwa penilaian kinerja
sangat penting. Sistem penilaian kinerja efektif sebaiknya mengandung
indikator kinerja, seperti: memperhatikan setiap aktivitas organisasi yang
menekankan pada perspektif pelanggan, menilai setiap aktivitas dengan
menggunakan alat ukur kinerja menurut pelanggan, memperhatikan
semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi
pelanggan dan menyediakan informasi berupa umpan balik, untuk
membantu organisasi mengenali permasalahan serta peluang
dilakukannya perbaikan. Lebih lanjut Atkinson et al. (1997:58) mengatakan
Penilaian Kinerja (Bagian B) | 41

bahwa “the role of performance assessment in helping organization

members to manage the value chain”. Merujuk pada pernyataan tersebut,
maka penilaian kinerja mengandung tugas mengukur berbagai aktivitas
tingkat organisasi sehingga menghasilkan informasi umpan balik untuk
melakukan perbaikan organisasi. Perbaikan organisasi meliputi : perbaikan
perencanaan, perbaikan proses, dan perbaikan evaluasi. Hasil evaluasi
merupakan informasi untuk perbaikan perencanaan-proses-evaluasi,
selanjutnya perencanaan-proses-evaluasi harus dilakukan secara terus
menerus agar keunggulan bersaing dapat tercapai.
C. MALCOLM BALDRIGE
1. Sejarah Malcolm Baldrige
Pada akhir tahun 1970-an dan 1980-an, pertumbuhan industri
manufaktur Amerika secara dramatis bergerak dengan semakin lamban
sementara para kompetitor mereka diluar negeri semakin banyak
bermunculan. Sebagai dampaknya hal ini merupakan sebuah bencana bagi
industri Amerika secara menyeluruh, sehingga memicu resensi yang serius
dalam jangka waktu bertahun-tahun. Problem yang dihadapi menjalar
dengan cepat ke semua sektor industri seperti karat menular dengan
cepat pada sebuah rantai besi. Sektor industri konsumtif, barang-barang
elektronik dan microchips sebagai pemimpin kapal industri Amerika pun
mulai menurun.
Industri manufaktur Amerika berada dalam penurunan kinerja
sehingga harus belajar dari pesaing mereka yang tumbuh dengan cepat
yaitu Jepang. Satu hal paling mengesankan dari orang-orang Jepang adalah
produk mereka yang berkualitas sangat tinggi. Banyak perusahaan
Amerika mengirim perwakilan perusahaan untuk belajar cara orang
Jepang mengelola industrinya. Apa yang mereka temukan adalah sangat
sulit untuk dapat dipercaya, dibandingkan dengan di Amerika, tingkat
cacat pada pabrik-pabrik di Jepang sangat rendah sekali, bahkan hingga
lima ratus sampai seribu kali lebih kecil daripada tingkat cacat pada
perusahaan Xerox dan Motorola.
Industri manufaktur Amerika mulai menyelidiki teknik yang digunakan
oleh orang Jepang untuk mencapai hasil seperti itu. Hasil dari penelitian ini
adalah ditemukannya metode just in time (JIT) yang digunakan di pabrik

dan juga metode total quality management (TQM). Hal ini memakan
beberapa waktu bagi kalangan industri Amerika untuk belajar dan itu
bukanlah teknik yang mudah. Pada akhirnya orang Amerika menggunakan
kembali filosofi manajemen total yang secara radikal berbeda dengan
teknik-teknik di atas. Ironisnya, penghargaan kualitas paling bergengsi di
Jepang, the Deming Prize, dibuat pada tahun 1951, diselenggarakan untuk
menghormati seorang guru kualitas berkebangsaan Amerika, William
Edward Deming dan sampai sekarang pemikiran Edward Deming diabaikan
di negara asalnya (Loomba dan Johannessen, 1997).
Sejak akhir tahun 1980, telah dilakukan upaya-upaya perbaikan
internal baik dari kalangan industri maupun pemerintah federal untuk
mengembalikan pertumbuhan produktivitas Amerika. Pada bulan Oktober
1982, Presiden Reagan menandatangani undang-undang yang
merekomendasikan suatu kajian untuk merancang suatu cara berbeda
terhadap produktivitas dan persaingan organisasi. Pada tahun 1983,
sebuah grup ditunjuk oleh presiden Reagan yaitu National Productivity
Advisory Committee (NPAC), lalu merekomendasikan dibuatnya sebuah
penghargaan nasional untuk pencapaian tingkat produktivitas dan
persaingan, selanjutnya dari kalangan swasta, the American society for
quality control (ASQC) turut membagikan buku kualitas kepada pekerja,
pemimpin perusahaan dan pemerintah dengan tujuan bahwa
penghargaan kualitas tingkat nasional adalah pusat revolusi kualitas
selama ini dicari.
Tanggal 20 Agustus 1987, the Malcolm Baldrige Quality Improvement
Act, dibuat sebuah penghargaan nasional untuk pencapaian tingkat
produktivitas dan persaingan organisasi, namanya diambil dari sekretaris
departemen perdagangan Amerika yang meninggal akibat kecelakaan
Rodeo. Untuk selanjutnya ditandatangani dan diundangkan ke dalam
berita perundang-undangan negara oleh Presiden Reagan.
Program penyelenggaraan Malcolm Baldrige menjadi tanggung jawab
Departemen Perdagangan Amerika, dibawah lembaga National Institute of
Standards and Technology (NIST). Berdasarkan Undang-undang Publik No.
100-107 dapat diketahui latar belakang diselenggarakannya program
penghargaan kualitas tingkat nasional Malcolm Baldrige adalah sebagai
berikut :

a. Kepemimpinan Amerika dalam kualitas produk dan proses telah

mendapat tantangan kuat oleh kompetitor luar negeri, sehingga
tingkat pertumbuhan produktivitas telah mengalami kondisi yang
kurang baik dibandingkan kompetitor selama dua dekade terakhir.
b. Biaya perusahaan untuk kualitas yang buruk mencapai 20% dari
pendapatan nasional, sehingga usaha peningkatan kualitas barang dan
jasa tergantung dari peningkatan produktivitas, biaya yang rendah,
dan peningkatan keuntungan.
c. Perencanaan strategis terhadap program peningkatan kualitas melalui
sebuah komitmen untuk mencapai keunggulan di bidang manufaktur
dan jasa menjadi sangat penting, sehingga kesejahteraan ekonomi
bangsa serta kemampuan perusahaan dapat bersaing di pasar global.
d. Keterlibatan pekerja didalam kualitas dan penekanan yang lebih besar
pada pengendalian proses secara statistik dapat membawa
peningkatan secara dramatis didalam biaya dan kualitas produk
manufaktur.
e. Konsep peningkatan kualitas dapat diterapkan secara langsung pada
industri berskala kecil, industri berskala besar, industri manufaktur,
sektor publik, dan perusahaan swasta.
f. Program peningkatan mutu harus dipimpin oleh pemimpin dan
berorientasi kepada pelanggan agar dapat berjalan dengan sukses. Hal
ini mungkin membutuhkan perubahan terhadap cara perusahaan
dalam menjalankan bisnisnya.
g. Beberapa industri telah sukses menggabungkan audit mutu yang ketat
untuk sektor swasta dengan penghargaan kualitas tingkat nasional,
sehingga memberikan penghargaan spesial untuk lembaga audit yang
telah melakukan audit dengan sangat baik.
h. Program penghargaan kualitas semacam ini di Amerika akan
membantu meningkatkan kualitas dan produktivitas dengan cara :
1) Membantu perusahaan Amerika meningkatkan kualitas dan
produktivitas untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui
peningkatan keuntungan.
2) Penghargaan atas pencapaian perusahaan mampu meningkatkan
kualitas produk dan jasa, serta menyediakan sebuah contoh untuk
perusahaan lainnya.

3) Menetapkan kriteria yang dapat digunakan didalam bisnis, industri,

pemerintahan, dan organisasi lainnya untuk mengevaluasi usaha
peningkatan kualitas.
4) Menyediakan panduan khusus bagi organisasi Amerika yang
berkeinginan untuk belajar dalam mengelola organisasi, agar
diperoleh kualitas tinggi dengan membuat informasi secara detail
tentang bagaimana organisasi unggul dapat mengubah kultur mereka
mencapai keunggulan.
Menurut Flynn dan Saladin (2001), sejak pertama kali digulirkan pada
tahun 1988 kriteria penilaian kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige telah
mengalami beberapa kali perubahan. Dari panduan aplikasi dapat
diketahui bahwa penilaian tahun 1988, 1989, 1990 dan 1991 kriteria
Malcolm Baldrige tidak mengalami perubahan. Mulai tahun 1992 kriteria
Malcolm Baldrige mengalami perubahan seiring dengan diperkenalkannya
istilah award criteria.
Kerangka kriteria versi 1992 berikut bobotnya tetap digunakan hingga
tahun 1994. Selanjutnya mulai tahun 1995 bobot kriteria untuk kategori
hasil mengalami penambahan nilai dari 180 poin menjadi 250 poin dengan
maksud memberikan penekanan secara langsung kepada strategi bisnis
dan daya saing perusahaan. Sedangkan bobot kriteria untuk kategori fokus
pada pelanggan justru mengalami penurunan nilai dari 300 poin menjadi
250 poin.
Seiring dengan perkembangan penilaian kinerja, maka kerangka
penilaian Malcolm Baldrige mengalami perubahan besar-besaran pada
tahun 1997. Kriteria Malcolm Baldrige dinamakan dengan istilah baru
yaitu Criteria For Performance Excellence dan dirancang untuk
memperkuat tampilan sistem manajemen kinerja dalam memberikan
perhatian yang lebih besar pada strategi perusahaan dan pembelajaran
organisasi.
Perubahan kriteria merupakan kelanjutan proses evolusi dengan
strategi fokus kepada tantangan di masa akan datang. Fokus strategis ini
sangat terkait dengan pertimbangan yang harus ada dipikiran para
pemimpin perusahaan untuk melakukan perubahan, seperti : desain,
implementasi sistem kerja yang kompetitif, budaya, pengelolaan inovasi,

dan keahlian dalam menyikapi peluang serta tantangan didukung dengan

implementasi sistem kerja.
Keputusan sistem kerja adalah keputusan untuk melindungi kekayaan
perusahaan serta penentuan apa yang harus dibeli atau diproduksi dari
luar agar lebih efisien dan berkelanjutan. Keputusan sistem kerja sangat
berpengaruh terhadap desain dan struktur produktivitas. Keputusan ini
semua merupakan tanggung jawab pemimpin senior dalam pembangunan
strategi dipadukan dengan informasi, keputusan proses dan sistem kerja
dalam kategori perencanaan strategi pengelolaan inovasi.
2. Kriteria Malcolm Baldrige

Kriteria Malcolm Baldrige dibangun atas sekumpulan tata nilai dan
konsep inti (Core Values and Concept) yang berkaitan erat satu dengan
yang lainnya. Tata nilai dan konsep inti melekat pada keyakinan dan
perilaku yang ada di organisasi berkinerja tinggi. Tata nilai dan konsep inti
tersebut merupakan fondasi untuk mengintegrasikan persyaratan bisnis
utama ke dalam suatu kerangka kerja berorientasi hasil (result-oriented
framework) kemudian dijadikan basis untuk bertindak atau menerima
umpan balik. Terdapat sebelas tata nilai dan konsep inti untuk
membangun kriteria bisnis Malcolm Baldrige, yaitu
a. Kepemimpinan yang Visioner (Visionary Leadership)
Untuk menjadi perusahaan unggul, perusahaan harus dipimpin oleh
pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk membaca masa depan.
Pandangan pemimpin terhadap masa depan tersebut harus
dirumuskan dalam bentuk pernyataan (visi). Visi perusahaan harus
dirumuskan dalam bentuk kalimat mudah dipahami dan dapat
diterjemahkan dalam strategi dengan jelas.
b. Keunggulan menurut Pelanggan (Customer–Driven Excellence)
Produk atau jasa dihasilkan oleh suatu perusahaan ditunjukkan untuk
konsumsi pelanggan. Suatu perusahaan akan mempunyai kinerja
unggul apabila produk atau jasa yang dihasilkan dibeli oleh pelanggan.
Pelanggan akan membeli suatu produk jika mampu memenuhi
keinginannya. Sehubungan dengan hal tersebut untuk menjadi
perusahaan unggul, perusahaan harus mampu memenuhi keinginan

pelanggan, sehingga dikatakan bahwa pelanggan sebagai pendorong

kinerja unggul.
c. Pembelajaran Perorangan dan Organisasional (Organizational and
Personal Learning)
Suatu perusahaan akan mampu berkinerja unggul apabila perusahaan
tersebut diisi oleh orang-orang yang mempunyai kompetensi.
Kompetensi organisasi dan personal akan meningkat apabila
perusahaan berikut para personalnya mampu melaksanakan proses
pembelajaran secara berkelanjutan.
d. Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra (Valuing Workforce Members and
Partners)
Suatu perusahaan akan mampu berkinerja unggul apabila didukung
oleh seluruh pegawai dan mitra usahanya. Untuk mendapatkan
dukungan dari segenap pegawai dan mitra usaha, perusahaan harus
mampu menghargai dan memenuhi kebutuhan pegawai dan mitra
usaha.
e. Kegesitan (Agility)
Perubahan dan perkembangan lingkungan bisnis begitu cepat
sehingga hanya perusahaan yang mampu menyesuaikan perubahan
dan perkembangan di luar perusahaan dapat mempertahankan
keberadaannya. Sehubungan dengan hal tersebut, untuk menjadi
perusahaan berkinerja unggul suatu perusahaan harus mempunyai
kegesitan dalam mengantisipasi adanya perubahan dan
perkembangan.
f. Fokus kepada Masa Depan (Focus on the Future)
Mengelola kinerja suatu perusahaan lebih banyak berkaitan dengan
pengelolaan masa akan datang. Sehubungan dengan hal tersebut,
untuk menjadi perusahaan berkinerja unggul, perusahaan harus
mampu memprediksi, mengantisipasi, dan menyesuaikan apa yang
akan terjadi di masa depan
g. Mengelola Inovasi (Managing for Innovation)
Dalam kondisi persaingan seperti saat ini, hanya perusahaan yang
mempunyai banyak inovasi dan kreativitas akan memenangkan
persaingan, sehingga dalam rangka memenangkan persaingan dan

mencapai kinerja unggul, perusahaan harus menciptakan suatu kondisi

dimana inovasi dan kreativitas dapat berkembang.
h. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)
Perusahaan kelas dunia selalu berdasarkan pada fakta dan data dalam
setiap pengambilan keputusan. Sehingga ketersediaan data dan
informasi merupakan prasyarat utama bagi perusahaan yang
menghendaki kinerja usahanya unggul. Data dan fakta berkaitan
dengan perusahaan harus dikelola sedemikian rupa sehingga
ketersediaan data dan fakta yang up to date selalu terjamin.
i. Pertanggungjawaban Kemasyarakatan (Societal Responsibility)
Lingkungan sosial sangat berpengaruh pada keberhasilan perusahaan.
Untuk menjadi perusahaan berkinerja unggul, perusahaan harus
memperlihatkan perhatiannya di bidang sosial lingkungan sekitar.
Pemimpin perusahaan harus memperlihatkan perilakunya sebagai
warga negara yang baik.
j. Fokus kepada Hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and
Creating Value)
Perusahaan dikatakan berkinerja unggul apabila hasil akhir
perusahaan lebih baik dibandingkan dengan hasil akhir yang dicapai
oleh para pesaingnya. Sehingga untuk menjadi perusahaan berkinerja
unggul, perusahaan harus lebih banyak memfokuskan perhatiannya
terhadap hasil akhir dan proses penciptaan nilai. Setiap proses harus
dilihat seperti apa hasil akhirnya dan sejauh mana telah terjadi
penciptaan nilai.
k. Perspektif Kesisteman (Systems Perspective)
Dalam hal pengelolaan perusahaan, terdapat beberapa aspek yang
harus menjadi perhatian dari pimpinan. Beberapa aspek tersebut
harus dipahami sebagai suatu sistem yang saling terkait. Untuk
menjadi perusahaan berkinerja unggul, pengelolaan perusahaan tidak
bisa hanya dilakukan untuk satu atau dua aspek tertentu.

Gambar 3.1 Tata Nilai dan Konsep Inti

Sumber : Flynn dan Saladin (2001)
Dari kesebelas tata nilai dan konsep inti kemudian disarikan menjadi
tujuh kriteria yang dikenal dengan Baldridge Criteria for Performance
Excellence. Adapun sistem perspektif digambarkan dalam bentuk seperti
burger lalu pada bagian atasnya seperti sebuah payung yang
menggambarkan snapshot organisasi profile mengenai falsafah, kaidah
hukum, serta apa dan maksud tujuan perusahaan didirikan. Berikut
kerangka kriteria Malcolm Baldrige disajikan pada gambar 3.2:
Gambar 3.2 Kerangka kriteria Malcolm Baldrige


Pengertian dari setiap kriteria menurut Flynn dan Saladin (2001)

adalah :
1. Kepemimpinan (Leadership)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana para pemimpin senior menuntun
sistem pengelolaan dalam organisasi serta bagaimana mengkaji
kinerja organisasi.
2. Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi menetapkan sasaran
strategis, termasuk bagaimana mempertimbangkan tantangan
strategis serta berisikan rangkuman sasaran strategis utama dan
tujuan organisasi.
3. Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar (Customer and Market Focus)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi menentukan
persyaratan, harapan, dan preference dari pelanggan untuk menjamin
kesinambungan terhadap produk dan jasa serta membangun peluang
baru.
4. Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan (Measurement,
Analysis and Knowledge Management)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi mengukur, menganalisa,
menyelaraskan dan memperbaiki data serta informasi kinerja pada
seluruh tingkatan diseluruh bagian organisasi.
5. Fokus Kepada Tenaga Kerja (Workforce Focus)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana kompensasi, jenjang karier,
praktek kerja dapat mencapai kinerja tinggi dalam organisasi.
6. Fokus Kepada Proses (Process Focus)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi mengidentifikasikan
serta mengelola proses utama organisasi untuk penciptaan nilai
pelanggan, mencapai sukses dan pertumbuhan bisnis.
7. Hasil Bisnis (Business Result)
Kriteria terakhir ini meringkaskan hasil kinerja utama barang atau jasa,
fokus pelanggan, keuangan, pasar, sumber daya manusia, efektivitas
organisasi, kepemimpinan dan tanggung jawab kepada publik.

D. EVALUASI PENILAIAN KINERJA

Untuk melakukan evaluasi terhadap dimensi tersebut digunakan
dengan faktor pendekatan ADLI (Approach, Deployment, Learning,
Integration), yaitu :
1. Approach, mengacu kepada :
 Metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses.
 Ketepatan pemilihan metode sesuai dengan kondisi lingkungan
bisnis dan persyaratan item kriteria.
 Keefektifan penggunaan metode tersebut.
 Pemilihan penggunaan metode berulang didasarkan pada data
dan informasi yang tersistem.
2. Deployment, mengacu kepada sejauh mana :
 Pilihan metode pendekatan dipakai dalam hal sesuai dengan item
persyaratan yang relevan dan penting bagi perusahaan.
 Diterapkan secara konsisten.
 Dilakukan oleh semua unit kerja yang berkaitan.
3. Learning, mengacu kepada :
 Penyempurnaan metode pendekatan yang digunakan melalui
siklus evaluasi dan peningkatan
 Metode yang dipilih haruslah metode yang inovatif sehingga
mendorong timbulnya terobosan atau perubahan
 Upaya saling berbagi antara unit kerja dan proses yang relevan
perihal inovasi.
4. Intergration, mengacu kepada sejauh mana :
 Metode yang dipilih haruslah sejalan dengan identifikasi kebutuhan
perusahaan dan item proses lainnya
 Antara unit kerja adanya proses yang berbeda, sistem informasi,
pengukuran dan improvement haruslah dapat saling melengkapi
 Semua perencanaan, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan
tindakan yang dilakukan lintas fungsi serta antar unit kerja harus
berjalan harmonis untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan.
Evaluasi penilaian dengan pendekatan faktor ADLI selanjutnya

dilakukan pembobotan dengan nilai yang sudah ditetapkan pada tabel 3.1:

Tabel 3.1
Poin Penilaian Malcolm Baldrige
Kategori dan Item Point Values
1. Leadership 120
1.1 Senior Leadership 70
1.2 Governance and Social Responsibilities 50
2. Strategic Planning 85
2.1 Strategy Development 40
2.2 Strategy Implementation 45
3. Customer Focus 85
3.1 Voice of the Customer 45
3.2 Customer Engagement 40
4. Measurement, Analysis, and Knowledge 90
Management 45
4.1 Measurement, Analysis, and Improvement of
Organizational Performance
4.2 Management of Information, Knowledge, and 45
Information Technology
5. Workforce Focus 85
5.1 Workforce Environtment 40
5.2 Workforce Engagement 45
6. Operation Focus 85
6.1 Work System 45
6.2 Work Process 40
7. Result 450
7.1 Product and Process Outcomes 120
7.2 Customer-Focused Outcomes 90
7.3 Workforce-Focused Outcomes 80
7.4 Leadership and Governance Outcomes 80
7.5 Financial and Market Outcomes 80
TOTAL 1000

Untuk mengetahui jenjang predikat kinerja organisasi terhadap

pembobotan nilai berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige dapat
ditunjukkan pada tabel 3.2
Tabel 3.2
Jenjang Predikat dan Nilai Skor Kinerja Malcolm Baldrige
Jenjang predikat Skor Level
EarlyDevelopment 0 – 275 Poor
Early Result 276 – 375
EarlyImprovement 376 – 475

Average
Good Peformance 476 – 575
EmergingIndustry Leader 576 – 675
Industry Leader 676 – 775 Exellent
BenchamarkLeader 776 – 875
World Leader 876 – 1000
E. RANGKUMAN MATERI
Peningkatan daya saing dan perbaikan kinerja memerlukan sebuah
metode yang dapat digunakan oleh perusahaan agar menjadi world class
company of customer choice. Ada beberapa metode untuk melakukan
penilaian kinerja, seperti Balance Scorecard, Malcolm Baldrige, dan ISO
9000. Borowski (2008) menilai, Malcolm Baldrige sangat berbeda karena
melengkapi dan menyempurnakan metode penilaian kinerja yang ada
sebelumnya.
Penilaian kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik
karyawan mengerjakan pekerjaan mereka dibandingkan dengan standar,
selanjutnya mengkomunikasikan informasi tersebut hingga nantinya akan
menjadi bahan masukan berarti dalam menilai kinerja yang dilakukan
untuk perbaikan secara berkelanjutan, dengan demikian penilaian kinerja

dilakukan untuk mengetahui pencapaian kinerja dengan mengacu pada

standar yang ditetapkan
Tujuan penilaian kinerja adalah memotivasi personal dalam mencapai
sasaran organisasi dan mematuhi standar agar membuahkan tindakan
serta hasil yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja dilakukan
guna perbaikan organisasi secara berkesinambungan, karena bagi setiap
organisasi khususnya organisasi bisnis merupakan suatu keharusan. Hal ini
dilihat dari tingginya persaingan antar perusahaan.
Terdapat sebelas tata nilai dan konsep inti untuk membangun kriteria
bisnis Malcolm Baldrige, yaitu Kepemimpinan yang Visioner (Visionary
Leadership), Keunggulan menurut Pelanggan (Customer–Driven Excellence),
Pembelajaran Perorangan dan Organisasional (Organizational and
Personal Learning), Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra (Valuing
Workforce Members and Partners), Kegesitan (Agility), Fokus kepada Masa
Depan (Focus on the Future), Mengelola Inovasi (Managing for Innovation),
Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact),
Pertanggungjawaban Kemasyarakatan (Societal Responsibility), Fokus
kepada Hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating Value)
dan Perspektif Kesisteman (Systems Perspective)
TUGAS DAN EVALUASI

1. Sebutkan metode pengukuran kinerja yang saudara ketahui? jelaskan
2. Apakah yang dimaksud dengan Malcolm Baldrige? serta jelaskan
sejarah singkat tentang Malcolm baldrige
3. Silahkan saudara buat penilaian kinerja perusahaan untuk perusahaan
jasa atau UMKM?

DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, A. Waterhouse, John. & Wells, Robert. 1997. A Stakeholder

Approach to Strategic Performance To Measurement. Sloan
Management Review.ISSN 0019-848X, Vol 38 : 25-37.
Borawski, Paul. & Maryan, Brennan. 2008. The Baldrige Model: An
Integrated and Aligned System Approach to Performance
Excellence. Journal ofAssociation Leadership. Washington DC.
Fahmi, Irham. 2013. Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung :
Penerbit Alfabeta.
Fred R. David. 2004. Manajemen Strategis. Buku 1 Edisi 12. Jakarta:
Salemba Empat.
Flynn, Barbara. & Saladin, Broke. 2001. Further Evidence on the Validity of
the Theoretical Models Underlying the Baldrige Criteria. Journal of
Operations Management. vol 19 : 617-652.
Stephens. Paul, R. & James R. 2005. Importance and Implementation of
Baldrige Practices for Small Business. The Quality Management
journal Vol 12 No 3: 21
http://www.indonesianqualityaward.org/
http://www.nist.gov


TEORI-TEORI KINERJA KARYAWAN

Pedi Riswandi, S.E., M.Ak
Universitas Prof. Dr. Hazairin, SH
A. PENDAHULUAN
Dalam perkembangannya saat ini tidak hanya terpaku pada ilmu-ilmu
ekonomi dan manajemen saja tetapi merambah ke berbagai disiplin ilmu
lain seperti psikologi, sosiologi, teknologi informasi, dan lain-lain. Banyak
teori-teori baru yang muncul dan berkembang dengan adanya pengaruh-
pengaruh dari ilmu-ilmu lain ini yang menjadikan semua bidang ilmu dapat
memberikan lebih banyak dan lebih luas kontribusinya dari sebelumnya.
Teori motivasi, teori planned behaviour, teori Stewardship, dan teori goal
setting. Ke empat teori tersebut memudahkan bagi organisasi atau
individu untuk memperoleh wawasan terkait faktor-faktor yang dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan meningkat berdampak
tercapainya tujuan organisasi.
B. TEORI MOTIVASI
Motivasi adalah alasan seseorang untuk menyelesaikan pekerjaannya
untuk mewujudkan cita-cita. Secara etimologis motivasi berasal dari
bahasa inggris “motivation” diartikan kekuatan atau dorongan. Teori
motivasi yang dikaitkan dengan kinerja karyawan dalam organisasi, yaitu:
1. Teori motivasi menurut Abraham H. Maslow Manusia dimotivasi untuk

memuaskan sejumlah kebutuhan yang melekat pada diri setiap
manusia yang cenderung bersifat bawaan. Kebutuhan ini terdiri dari
lima jenis dan terbentuk dalam suatu tingkat atau hierarki kebutuhan,
yaitu : 1. Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang, pangan dan papan. 2.
Kebutuhan keamanan, tidak hanya dalam arti fisik, akan tetapi juga
mental psikologikal dan intelektual. 3. Kebutuhan sosial, berkaitan
dengan menjadi bagian dari orang lain, dicintai orang lain dan
mencintai orang lain. 4. Kebutuhan prestise yang pada umumnya
tercermin dalam berbagai simbol-simbol status. 5. Aktualisasi diri
dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk
mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga
berubah menjadi kemampuan nyata.
2. Teori motivasi menurut Clayton Alderfer Teori Alderfer dikenal dengan
akronim “ERG” yang merupakan huruf-huruf pertama dari tiga istilah,
yaitu : E = Existence (identik dengan hierarki pertama dan kedua teori
maslow). R = Relatedness (senada dengan hierarki ketiga dan keempat
konsep maslow). G = Growth (mengandung makna yang sama dengan
hierarki kelima maslow). Universitas Sumatera Utara Apabila teori
Alderfer disimak lebih lanjut lagi, maka akan terlihat bahwa : a. Makin
tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula
keinginan untuk memuaskannya. b. Kuatnya keinginan memuaskan
kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar, apabila kebutuhan
“yang lebih rendah” telah dipuaskan. c. Sebaliknya, semakin sulit
memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar
keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.
3. Teori motivasi menurut Herzberg Teori yang dikembangkan oleh
Herzberg dikenal dengan “Model dua faktor” dari motivasi, yaitu
faktor motivasional dan faktor higiene atau “pemeliharaan”. Faktor
motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang sifatnya
intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang, sedangkan
yang dimaksud dengan faktor higiene atau pemeliharaan adalah
faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar
diri seseorang, misalnya dari organisasi, tetapi turut menentukan
perilaku seseorang dalam kehidupan kekaryaannya. Menurut

Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah

pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan
bertumbuh, kemajuan dalam berkarier dan pengakuan orang lain.
1. Tujuan motivasi harus dimiliki oleh individu/karyawan:
a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
c. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan perusahaan.
d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
e. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan.
h. Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
i. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-
tugasnya.
j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
2. Asas-asas Motivasi
a. Asas Mengikutsertakan, artinya mengajak bawahan untuk ikut
berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka
mengajukan ide-ide sebagai rekomendasi dalam proses
pengambilan keputusan.
b. Asas Komunikasi, artinya menginformasikan secara jelas tentang
tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya dan kendala yang
dihadapi.
c. Asas Pengakuan, artinya memberikan penghargaan dan
pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi
kerja yang dicapainya.
d. Asas Wewenang yang didelegasikan, artinya mendelegasikan
sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil
keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas
atasan atau manajer.
e. Asas Perhatian Timbal Balik, artinya memotivasi bawahan dengan
mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan disamping
berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan
bawahan dari perusahaan.
Teori-Teori Kinerja Karyawan | 59

C. THEORY PLANNED BEHAVIOUR (TPB)

Theory of Planned Behavior (TPB) yang dikemukakan oleh Ajzen (1991)
menjelaskan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku
kepatuhan wajib pajak dilihat dari sisi psikologis. Dalam hal ini, bahwa
perilaku wajib pajak dipengaruhi oleh beberapa variabel yang dapat
dipersepsikan. Munculnya niat untuk berperilaku ditentukan oleh tiga
faktor, yaitu:
a. Behavioral Beliefs merupakan keyakinan individu akan hasil dari suatu
perilaku dan evaluasi atas hasil tersebut.
b. Normative beliefs yaitu keyakinan tentang harapan normatif orang lain
dan motivasi untuk memenuhi harapan tersebut.
c. Control beliefs merupakan keyakinan tentang keberadaan hal-hal yang
mendukung atau menghambat perilaku yang akan ditampilkan dan
persepsinya tentang seberapa kuat hal-hal yang mendukung dan
menghambat perilakunya tersebut (perceived power).
Theory of planned behavior merupakan suatu teori yang digunakan

untuk memperkirakan tingkah laku seseorang, yang mana teori ini
mempunyai dua asumsi utama untuk menilai niat seseorang dalam
berperilaku, yaitu attitude toward the behavior (sikap terhadap perilaku)
dan subjective norm (norma subjektif). Theory of planned behavior
mengasumsikan bahwa perilaku ditentukan oleh keinginan seseorang
untuk melakukan atau tidak melakukan suatu perilaku maupun sebaliknya.
Teori yang dikembangkan dari teori sebelumnya ini kemudian
ditambahkan perilaku kontrol yang dirasakan. Theory of planned behavior
berkaitan perilaku individu yang muncul karena adanya niat untuk
berperilaku. Niat seseorang untuk berperilaku dapat diprediksi dengan tiga
hal yaitu attitude toward the behavior (sikap terhadap perilaku) yang
merupakan keseluruhan dari evaluasi seseorang mengenai positif atau
negatifnya untuk menampilkan suatu perilaku tertentu, kemudian ada
subjective norm (norma subjektif) yang merupakan suatu kepercayaan
seseorang mengenai tuntutan dari orang lain yang dianggap penting
untuknya dan bersedia untuk menampilkan suatu perilaku tertentu sesuai
dengan tuntutan, dan yang terakhir yaitu perceived behavioral control
(persepsi pengendalian diri) yang merupakan persepsi seseorang tentang

kemampuan untuk menampilkan suatu perilaku tertentu. Gambar diagram

Theory of Planned Behavior (TPB) yang merupakan perluasan dari Theory
of Reasoned Action (TRA). Dalam TRA dijelaskan bahwa niat seseorang
terhadap perilaku dibentuk oleh dua faktor utama yaitu attitude toward
the behavior dan subjective norms (Fishbein dan Ajzen, 1975), sedangkan
dalam TPB ditambahkan satu faktor lagi yaitu perceived behavioral control
(Ajzen, 1991).
Theory of Planned Behavior (TPB) yang merupakan pengembangan

dari Theory of Reasoned Action (TRA) (Ajzen 1991). Jogiyanto (2007)
Mengembangkan teori ini dengan menambahkan konstruk yang belum
ada di TRA. Konstruk ini di sebut dengan kontrol perilaku persepsian
(perceived behavioral control). Konstruk ini ditambahkan di TPB untuk
mengontrol perilaku individual untuk menutupi kekurangan dan
keterbatasan. Penjelasan singkat dari teori perilaku direncanakan dapat
digunakan untuk memprediksi apakah seseorang akan melakukan atau
tidak melakukan suatu perilaku. Teori perilaku direncanakan ini
menggunakan tiga konstruk sebagai anteseden dari intensi, yaitu sikap kita
terhadap perilaku tersebut, norma subjektif, dan perasaan kita mengenai
kemampuan mengontrol segala sesuatu yang mempengaruhi apabila
hendak melakukan perilaku tersebut
1. Faktor-faktor Theory Planned Behaviour (TPB)
a. Sikap terhadap perilaku
Sikap bukanlah perilaku, namun sikap menghadirkan suatu
kesiapsiagaan untuk tindakan yang mengarah pada perilaku. Individu
akan melakukan sesuatu sesuai dengan sikap yang dimilikinya
terhadap suatu perilaku. Sikap terhadap perilaku yang dianggapnya
positif itu yang nantinya akan dipilih individu untuk berperilaku dalam

kehidupannya. Oleh karena itu sikap merupakan suatu wahana dalam

membimbing seorang individu untuk berperilaku.
b. Persepsi kontrol perilaku
Dalam berperilaku seorang individu tidak dapat mengkontrol
sepenuhnya perilakunya dibawah kendali individu tersebut atau dalam
suatu kondisi dapat sebaliknya dimana seorang individu dapat
mengkontrol perilakunya dibawah kendali individu tersebut.
Pengendalian seorang individu terhadap perilakunya disebabkan oleh
beberapa faktor, yaitu faktor internal dan juga faktor eksternal. Faktor
internal berasal dari dalam diri individu tersebut seperti keterampilan,
kemauan, informasi, dan lain-lain. Sedangkan faktor eksternal berasal
dari lingkungan yang ada disekeliling individu tersebut. Persepsi
terhadap kontrol perilaku adalah bagaimana seseorang mengerti
bahwa perilaku yang ditunjukkannya merupakan hasil pengendalian
yang dilakukan oleh dirinya.
c. Norma Subyektif
Seorang individu akan melakukan suatu perilaku tertentu jika
perilakunya dapat diterima oleh orang-orang yang dianggapnya
penting dalam kehidupannya dapat menerima apa yang akan
dilakukannya. Sehingga, normative beliefes menghasilkan kesadaran
akan tekanan dari lingkungan sosial atau Norma Subyektif.
2. Komponen Theory Planned Behavior (TPB)

Kepercayaan perilaku yang memengaruhi sikap terhadap perilaku.
Keyakinan perilaku adalah hal-hal yang mendorong individu untuk
bertindak. Sedangkan sikap terhadap perilaku yaitu sikap individu
terhadap perilaku yang diperoleh dari keyakinan yang ditimbulkan oleh
perilaku tersebut.
a. Keyakinan normatif yang mempengaruhi norma subjektif.
Kepercayaan normatif adalah norma yang digunakan orang orang yang
akan mempengaruhi dalam pengambilan keputusan. Sedangkan
norma-norma subyektif menjadi sebagai individu persepsi terhadap
sosialisasi yang ada untuk menunjukkan atau tidak perilaku.

b. Kontrol keyakinan yang memengaruhi kontrol perilaku yang dirasakan.

Pengendalian keyakinan adalah pengalaman pribadi, atau orang-orang
yang akan mempengaruhi hasil individu. Kontrol perilaku yang
dirasakan adalah keyakinan bahwa individu pernah melakukan atau
tidak pernah melaksanakan perilaku tertentu.
1. Sikap. Ajzen (2005) mengemukakan bahwa sikap terhadap perilaku ini

ditentukan oleh keyakinan yang diperoleh mengenai konsekuensi dari
suatu perilaku atau disebut juga behavioral beliefs. Belief berkaitan
dengan penilaian-penilaian subjektif seseorang terhadap dunia
sekitarnya, pemahaman mengenai diri dan lingkungannya. Bagaimana
cara mengetahui belief, dalam teori perilaku direncanakan ini, Ajzen
menyatakan bahwa belief dapat diungkapkan dengan cara
menghubungkan suatu perilaku yang akan kita prediksi dengan
berbagai manfaat atau kerugian yang mungkin diperoleh apabila kita
melakukan atau tidak melakukan perilaku itu. Keyakinan ini dapat
memperkuat sikap terhadap perilaku berdasarkan evaluasi dari data
yang diperoleh bahwa perilaku itu dapat memberikan keuntungan
bagi pelakunya.
2. Norma Subjektif. Norma subjektif adalah perasaan atau dugaan-
dugaan seseorang terhadap harapan-harapan dari orang-orang yang
ada di dalam kehidupannya tentang dilakukan atau tidak dilakukannya
perilaku tertentu, karena perasaan ini sifatnya subjektif maka dimensi
ini disebut norma subjektif (subjective norm). Hubungan sikap
terhadap perilaku sangat menentukan, maka norma subjektif juga
dipengaruhi oleh keyakinan, bedanya adalah apabila hubungan sikap
terhadap perilaku merupakan fungsi dari keyakinan terhadap perilaku

yang akan dilakukan (behavioral belief) maka norma subjektif adalah

fungsi dari keyakinan seseorang yang diperoleh atas pandangan
orang-orang lain yang berhubungan dengannya (normative belief).
3. Persepsi kontrol perilaku atau perceived behavioral control
Persepsi kontrol perilaku atau disebut juga dengan kontrol perilaku
adalah perasaan seseorang mengenai mudah atau sulitnya
mewujudkan suatu perilaku tertentu, (Ajzen, 2005). Ajzen
menjelaskan tentang perasaan yang berkaitan dengan perilaku kontrol
dengan cara membedakannya dengan locus of control atau pusat
kendali yang dikemukakan oleh Rotter’s keyakinan seseorang yang
relatif stabil dalam segala situasi. Persepsi kontrol perilaku dapat
berubah tergantung situasi dan jenis perilaku yang akan dilakukan.
Pusat kendali berkaitan dengan keyakinan individu bahwa
keberhasilannya melakukan segala sesuatu tergantung pada usahanya
(Rotter’s, 1966). Keyakinan ini berkaitan dengan pencapaian yang
spesifik, misalnya keyakinan dapat menguasai keterampilan
menggunakan komputer dengan baik disebut kontrol perilaku
(perceived behavioral control). Konsep lain yang agak dekat
maksudnya dengan persepsi kontrol perilaku adalah selfefficacy atau
efikasi diri yang dikemukakan Bandura (dalam Ajzen, 2005). Efikasi diri
adalah keyakinan individu untuk berhasil menguasai keterampilan
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Konsep
persepsi kontrol perilaku yang dikemukakan oleh Ajzen ini banyak
sekali dipengaruhi oleh riset yang dilakukan oleh Bandura mengenai
efikasi diri.
Ada beberapa tujuan dan manfaat dari teori ini, antara lain adalah
untuk meramalkan dan memahami pengaruh-pengaruh motivasional
terhadap perilaku yang bukan dibawah kendali atau kemauan individu
sendiri. Untuk mengidentifikasi bagaimana dan kemana mengarahkan
strategi-strategi untuk perubahan perilaku dan juga untuk menjelaskan
pada tiap aspek penting beberapa perilaku manusia seperti mengapa
seseorang membeli rumah baru, memilih seorang calon dalam pemilu,
mengapa tidak masuk kerja atau mengapa melanggar peraturan dan lain
sebagainya. Teori ini menyediakan suatu kerangka untuk mempelajari

sikap terhadap perilaku. Berdasarkan teori tersebut, penentu terpenting

perilaku seseorang adalah intensi untuk berperilaku. Intensi individu untuk
menampilkan suatu perilaku adalah kombinasi dari sikap untuk
menampilkan perilaku tersebut dan norma subjektif. Sikap individu
terhadap perilaku meliputi kepercayaan mengenai suatu perilaku, evaluasi
terhadap hasil perilaku, norma subjektif, kepercayaan-kepercayaan
normatif dan motivasi untuk patuh.
D. STEWARDSHIP THEORY
Stewardship Theory (Donaldson dan Davis, 1991), yang
menggambarkan situasi dimana para manajemen tidaklah termotivasi oleh
tujuan-tujuan individu tetapi lebih ditujukan pada sasaran hasil utama
mereka untuk kepentingan organisasi. Teori tersebut mengasumsikan
bahwa adanya hubungan yang kuat antara kepuasan dan kesuksesan
organisasi. Kesuksesan organisasi menggambarkan maksimalisasi utilitas
kelompok principals dan manajemen. Memaksimalkan utilitas kelompok
ini pada akhirnya akan memaksimumkan kepentingan individu yang ada
dalam kelompok organisasi tersebut. Teori Stewardship menggambarkan
situasi dimana manajemen tidaklah termotivasi oleh tujuan-tujuan
individu tetapi lebih ditujukan pada sasaran hasil utama mereka untuk
kepentingan organisasi. Teori tersebut mengasumsikan adanya hubungan
yang kuat antara kepuasan dan kesuksesan organisasi. Kesuksesan
organisasi menggambarkan maksimalisasi utilitas kelompok principals dan
manajemen. Maksimalisasi utilitas kelompok ini pada akhirnya akan
memaksimumkan kepentingan individu yang ada dalam kelompok
organisasi tersebut.
Teori Stewardship menggambarkan situasi dimana manajemen
tidaklah termotivasi oleh tujuan-tujuan individu tetapi lebih ditujukan
pada sasaran hasil utama mereka untuk kepentingan organisasi. Teori
tersebut mengasumsikan adanya hubungan yang kuat antara kepuasan
dan kesuksesan organisasi. Kesuksesan organisasi menggambarkan
maksimalisasi utilitas kelompok principals dan manajemen. Maksimalisasi
utilitas kelompok ini pada akhirnya akan memaksimumkan kepentingan
individu yang ada dalam kelompok organisasi tersebut.

Teori ini merupakan teori yang berdasarkan dalam teori sosiologi dan
psikologi, dimana manajer dimotivasi untuk berperilaku dan berbuat
secara kolektif demi kepentingan organisasi, sehingga kerja sama seluruh
anggota organisasi merupakan ciri utama dari stewardship. Para ahli teori
stewardship mengasumsikan bahwa adanya hubungan kuat antar
kesuksesan dan kepuasan organisasi. Kesuksesan organisasi
mencerminkan maksimalisasi kekayaan para pemegang saham (pemilik).
Kesuksesan organisasi akan memaksimumkan utilitas kelompok
manajemen, dan maksimalisasi utilitas kelompok pada akhirnya akan
memaksimumkan kepentingan-kepentingan individu yang telah ada dalam
kelompok organisasi tersebut.
Teori stewardship merupakan teori yang menggambarkan situasi
dimana para manajer tidaklah termotivasi oleh seluruh tujuan-tujuan
individu tetapi lebih ditujukan pada target hasil utama mereka hanya
untuk kepentingan organisasi, sehingga teori ini mempunyai dasar
sosiologi dan psikologi yang telah dirancang dimana para eksekutif sebagai
steward termotivasi untuk bertindak sesuai keinginan prinsipal, selain itu
perilaku steward tidak akan meninggalkan organisasinya sebab steward
akan berusaha mencapai target organisasinya. Teori ini didesain bagi
peneliti untuk menguji situasi dimana para eksekutif dalam perusahaan
sebagai pelayan agar dapat termotivasi untuk bertindak dengan metode
terbaik pada principalnya (Donaldson dan Davis, 1991).
Steward yang sukses akan dapat meningkatkan kinerja suatu
perusahaan dan akan mampu memuaskan sebagian besar organisasi-
organisasi yang lain, karena sebagian besar shareholder memiliki
kepentingan yang telah dilayani dengan baik dengan meningkatkan
kemakmuran yang telah diraih organisasi. Oleh karena itu, steward yang
mendukung organisasi termotivasi untuk memaksimumkan kinerja suatu
perusahaan, disamping dapat memberikan kepuasan oleh kepentingan
shareholder. Sebelumnya para penganut teori stewardship
menitikberatkan pada suatu struktur yang memungkinkan untuk manajer-
manajer pada tingkat yang lebih tinggi (Donalson dan Davis, 1991; Davis et
al.,1997) berpendapat bahwa CEO yang bertindak sebagai steward akan
mempunyai sikap pro-organisasional pada saat struktur manajemen
perusahaan memberikan otoritas dan keleluasaan yang tinggi.

Stewardship Theory akan memaksimasi utilitas steward untuk

mencapai tujuan organisasional dibandingkan dengan tujuan untuk diri
sendiri. Stewardship Theory difokuskan pada intrinsic reward
(penghargaan yang hakiki) yang tidak dapat diubah dengan mudah.
Penghargaan ini merupakan kesempatan untuk meningkatkan
pertumbuhan, prestasi, asosiasi, dan aktualisasi diri. Pada titik terendah
dalam hubungan stewardship pada hakikatnya memotivasi untuk bekerja
keras untuk kepentingan organisasi dengan penghargaan yang tidak nyata.
Stewardship lebih difokuskan pada tingginya kebutuhan pada hierarki.
Berdasarkan teori tersebut, maka : 1) Orang yang dimotivasi oleh
order kebutuhan yang lebih tinggi akan lebih suka menjadi steward dalam
hubungan steward-principal, daripada orang yang tidak termotivasi oleh
order kebutuhan yang lebih tinggi. 2) Orang yang dimotivasi oleh faktor
intrinsik akan lebih suka menjadi steward dalam hubungan steward-
principal, daripada orang yang dimotivasi oleh faktor ekstrinsik. Dari sisi
identifikasi, manajer menetapkan sendiri dirinya sebagai anggota dalam
organisasi khusus sesuai dengan misi, visi dan tujuan organisasi. Melalui
identifikasi suatu organisasi menjadi eksistensi dari struktur psikologi
steward. Identifikasi memungkinkan manajer seolah-olah memperoleh
penghargaan untuk kesuksesan organisasi dan pengalaman frustrasi akan
kegagalan organisasi, hal ini dapat menambah hubungan kerja.
Beberapa penulis mempunyai pendirian bahwa manajer yang
diidentifikasi dengan atribut organisasi, kesuksesan organisasi, dan atribut
ini memberikan kontribusi pada self-image, dan selfconcept. Ini
menggambarkan bahwa identifikasi sosial konsisten dengan Stewardship
Theory. Konsep diatas diidentikkan sebagai komitmen organisasi, yaitu
adanya individu-individu tangguh dan termasuk dalam unsur utama
organisasi. Karakteristik komitmen organisasi sebagai suatu bangunan
multidimensi yang berisi pengulangan komitmen yang disebut “belief
individu and acceptance of goal of the organization”. Berdasarkan teori
tersebut, maka orang yang lebih suka menggunakan personal power
sebagai dasar untuk mempengaruhi lainnya akan lebih suka menjadi
steward dalam hubungan steward-prinsipal, daripada orang yang
menggunakan power institusional

E. TEORI GOAL-SETTING
Teori penetapan tujuan atau Goal Setting Theory awalnya
dikemukakan oleh Locke (1968), yang menunjukkan adanya keterkaitan
antara tujuan dan kinerja seseorang terhadap tugas. Teori ini menjelaskan
bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh dua buah cognition yaitu
content (values) dan intentions (tujuan). Orang telah menentukan goal
atas perilakunya di masa depan dan goal tersebut akan mempengaruhi
perilaku yang sesungguhnya terjadi. Perilakunya akan diatur oleh ide
(pemikiran) dan niatnya sehingga akan mempengaruhi tindakan dan
konsekuensi kinerjanya. Dengan penentuan sasaran (goal) yang spesifik,
seseorang akan mampu membandingkan apa yang telah dilakukan dengan
sasaran 16 (goal) yang spesifik. Locke dan Lathan (2006) menyatakan
bahwa goal-setting berpengaruh pada kinerja dalam organisasi publik.
Salah satu bentuk nyata dari penerapan goal-setting ini adalah anggaran.
Sebuah anggaran tidak hanya mengandung rencana dan jumlah nominal
yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan, tetapi juga mengandung
sasaran yang spesifik yang ingin dicapai organisasi. Salah satu pendekatan
kepemimpinan yang paling banyak diteliti adalah teori jalur sasaran (Path-
goal theory). Dasar dari teori ini adalah bahwa tugas seorang pemimpin
adalah membantu anggotanya dalam memberi informasi, dukungan, dan
sumber daya lain yang penting dalam mencapai tujuan mereka (Robbins
dan Timothy 2011).
Teori ini menjelaskan bahwa suatu perilaku pemimpin dapat diterima
oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sumber
kepuasan saat itu atau masa datang. Berdasarkan penelitian-penelitian
yang dilakukan, temuan utama dari goal-setting theory adalah bahwa
orang yang diberi tujuan yang spesifik, sulit tetapi dapat dicapai, memiliki
kinerja yang lebih baik dibandingkan orang-orang yang menerima tujuan
sama sekali. Pada saat yang sama, seseorang juga harus memiliki
kemampuan yang cukup, menerima tujuan yang ditetapkan dan menerima
umpan balik yang berkaitan dengan kinerja. Berdasarkan penelitian-
penelitian yang dilakukan, temuan utama dari goal-setting theory adalah
bahwa orang yang diberi tujuan yang spesifik, sulit tetapi dapat dicapai,
memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan orang-orang yang menerima
tujuan sama sekali. Pada saat yang sama, seseorang juga harus memiliki

kemampuan yang cukup, menerima tujuan yang ditetapkan dan menerima

umpan balik yang berkaitan dengan kinerja.
F. VARIABEL-VARIABEL YANG DIGUNAKAN DALAM KINERJA

KARYAWAN
1. Pengembangan Karyawan
Pengembangan karyawan adalah salah satu fungsi yang paling penting
dari manajemen sumber daya manusia. Pengembangan karyawan
berarti untuk mengembangkan kemampuan karyawan individu dan
organisasi secara keseluruhan, maka pengembangan karyawan terdiri
dari pertumbuhan individu atau karyawan dan keseluruhan karyawan
ketika karyawan akan mengembangkan organisasi, organisasi akan
lebih berkembang dan kinerja karyawan akan meningkat
(Antonacopoulou, 2000).
2. Lingkungan Kerja
Desain tempat kerja perlu memperhitungkan berbagai masukan.
Membuat lebih baik dan lebih tinggi di tempat kerja berkinerja
membutuhkan kesadaran tentang bagaimana dampak perilaku kerja
dan bagaimana perilaku itu sendiri mendorong kinerja di tempat kerja.
Pemahaman dibangun pada pengakuan bahwa ruang memiliki
karakteristik yang berbeda, melakukan fungsi yang berbeda dan ada
berbagai cara orang bekerja. Orang-orang bekerja secara individual
dan berinteraksi dengan orang lain dan hal ini membutuhkan solusi
ruang kerja yang berbeda. Lingkungan kerja, sikap karyawan, aspek-
aspek fisik, faktor-faktor pekerjaan, dan pengakuan hasil kerja
berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
3. Sistem Penghargaan Karyawan
Manajemen penghargaan merupakan salah satu strategi yang
digunakan oleh manajer sumber daya manusia untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang sesuai serta memfasilitasi mereka
untuk meningkatkan kinerja mereka melalui motivasi dan mematuhi
undang-undang ketenagakerjaan dan peraturan yang berlaku. Sebagai
akibat dari tekanan ini, manajer sumber daya manusia berusaha untuk
merancang struktur penghargaan yang memfasilitasi tujuan strategis
organisasi dan tujuan dari masing-masing karyawan. Imbalan

mencakup sistem, program dan praktek yang mempengaruhi tindakan

orang. Tujuan dari sistem penghargaan adalah menyediakan cara
sistematis untuk memberikan konsekuensi positif. Tujuan mendasar
adalah untuk memberikan konsekuensi positif bagi kontribusi
terhadap kinerja yang diinginkan (Wilson, 2003). Sistem penghargaan
adalah mekanisme yang membuat hal ini terjadi. Kepuasan Karyawan.
Ada banyak alasan yang menunjukkan kepuasan karyawan adalah hasil
dari prestasi kerja dan penghargaan memiliki peran penting dalam hal
itu. Penghargaan internal karena hasil pekerjaan (yaitu perasaan
sukses) dan yang eksternal karena rasa syukur dari pekerjaan
(penghasilan dan gaji).
4. Perilaku Karyawan
Sikap kerja merujuk pada evaluasi atau kepentingan target pribadi
yang berhubungan dengan pekerjaan (misalnya: organisasi, kelompok
kerja, dan pekerjaan secara keseluruhan).
5. Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah konsep yang awalnya dikembangkan di
psikologi rakyat untuk menjelaskan pengaruh sosial pada kelompok.
Banyak orang percaya bahwa kepemimpinan hanya menjadi yang
pertama, terbesar atau paling kuat. Kepemimpinan dalam organisasi
memiliki definisi yang berbeda dan lebih bermakna. Paradigma
kepemimpinan telah berubah selama dekade terakhir, telah transit
dari kepemimpinan tradisional dengan perspektif baru. Schermerhorn
(2011) dan Hoy dan Miskel (2001) mengkategorikan sifat, teori
perilaku dan situasional atau contingency bawah perspektif
kepemimpinan tradisional, dan teori-teori kepemimpinan karismatik
dan transformasional di bawah kepemimpinan perspektif baru. Fokus
dari semua teori tentang kepemimpinan adalah untuk menentukan
efektivitas organisasi.

G. RANGKUMAN MATERI
Teori motivasi, Theory Planned Behaviour, Teori Stewardship, Teori
Goal Setting adalah teori yang bisa dijadikan teori yang mendukung kinerja
karyawan. Asas-asas dalam Teori motivasi adalah Asas Mengikutsertakan,
Asas Komunikasi, Asas Pengakuan, Asas Wewenang dan Asas Perhatian
Timbal Balik. Munculnya niat untuk berperilaku ditentukan oleh tiga faktor
dalam teori planned behaviour yaitu: Behavioral Beliefs, Normative beliefs
dan Control beliefs. Sikap terhadap perilaku, Persepsi kontrol perilaku dan
Norma Subyektif. Teori Stewardship menggambarkan situasi dimana
manajemen tidaklah termotivasi oleh tujuan-tujuan individu tetapi lebih
ditujukan pada sasaran hasil utama mereka untuk kepentingan organisasi.
Teori goal setting ini menjelaskan bahwa perilaku seseorang ditentukan
oleh dua buah cognition yaitu content (values) dan intentions (tujuan).
Variabel yang digunakan dalam kinerja karyawan adalah pengembangan
karyawan, lingkungan kerja, sistem penghargaan karyawan, perilaku
karyawan dan gaya kepemimpinan.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Jelaskan teori motivasi yang harus dimiliki oleh karyawan?
2. Jelaskan komponen teori planned behaviour?
3. Jelaskan definisi teori stewardship secara jelas dan ringkas?
4. Jelaskan definisi goal setting theory?
5. Sebutkan dan jelaskan variabel yang digunakan dalam kinerja
karyawan?
DAFTAR PUSTAKA
Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior, Organizational Behavior

and Human Decision Processes, vol. 50, no. 2, pp. 179-211.
Ajzen, I. and Fishbein, M. (2005). The influence of attitudes on behavior. In
Albarracin, D., Johnson, BT., Zanna MP. (Eds), The handbook of
attitudes, Lawrence Erlbaum Associates
Antonocopoulou. (2000). Reconciling Individual and Organisational
Development: Issues in The Retail Banking Sector.In:(Rainbird H)
Ed(S) Training in The Workplace. Basingstoke, Macmillan

Davis, J.H., Schoorman, F.D., & Donaldson, L. (1997). Toward a

stewardship theory of management. Academy of Management
Review, 22: 20-47.
Donaldson, L., & Davis, J. H. (1991). Stewardship theory or agency theory:
CEO governance and shareholder returns. Australian Journal of
Management, 16: 49-64.
Fishbein, M., and Ajzen, 1. (1975). Belief, attitude, intention, and behavior:
An introduction to theory and research, Reading, MA:
Addison.Wesley
Hoy & Miskel. (2001). Educational Administration, Teory, Research, And
Practice. Mc Graw-Hill: North America
James H. Davis, F. David Scoorman dan Lex Donalson. (1997). Toward a
Stewardship Theory of Management, Academy of Management
Review Vol. 22, No. 1, page 22-47
Locke, E. A. dan Latham, G. P. 1990. A Theory of Goal Setting and Task
Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2006). New directions in goal-setting theory.
Association for Psychological Science, 15 (5), 265-268.
Robbins, Stephen P. & A. Judge, Timothy (2011). Organizational behavior.
Fourteenth Edition. Pearson education. New Jersey 07458. 77-89
Rotter, Julian. (1966). The Impact of the Locus-of-Control Personality Trait
on the Earnings of Entrepreneurs vis-à-vis Employees.
http://ideas.repec.org/ p/dgr/ uvatin/20040130.html
Schermerhorn,J. (2011). Organizational Behaviour. Hoboken: John Wiley
and Sons
Wilson. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga

MENGELOLA KONFLIK
ANTAR KARYAWAN (BAGIAN A)
Sovi Septania, S.Psi., M.Psi., Psikolog
Universitas Muhammadiyah Lampung
A. PENDAHULUAN
Konflik menjadi salah satu isu penting dalam dinamika kelompok dan
organisasi. Isu konflik sebagai penyebab penurunan kohesivitas dan
kinerja perusahaan telah sering kita baca sebelumnya. Konflik yang terjadi
secara internal maupun eksternal akan menghambat proses
pengembangan perusahaan, terlebih lagi konflik berkepanjangan. Tidak
dapat dipungkiri, berada dalam sebuah perusahaan, akan terdapat banyak
perbedaan diantara karyawan. Setiap manusia memiliki pengalaman, visi,
misi personal dan kepribadian yang tidak sama. Hal ini menyebabkan
terjadinya perbedaan pandangan dan perspektif.
Pertanyaan besarnya adalah mengapa konflik lebih sering dihindari
oleh karyawan? Karena pada hakikatnya manusia tidak akan pernah
nyaman berada dalam konflik. Hal ini dikarenakan konflik erat dengan
adanya kekerasan, penolakan, disharmonisasi, marah, menjadi egois,
kegagalan hingga menyakiti orang lain. Dalam konteks industry dan
organisasi, maka konflik menjadi hal yang tidak dapat dihindari. Terjadinya
interaksi yang intens setiap hari serta ketergantungan antar fungsi yang
saling terkait, dapat meningkatkan kualitas komunikasi antar karyawan.

Tetapi hal ini pula yang menjadi salah satu penyebab terjadinya
kesalahpahaman. Tentu hal yang sangat wajar menemukan perbedaan
pendapat, tetapi ketika perbedaan ini terjadi secara berkepanjangan dan
tidak terarah, maka akan menimbulkan dampak negatif pada pencapaian
perusahaan secara keseluruhan.
Permasalahan yang terjadi karena perbedaan cara pandang,
ketidaklancaran proses komunikasi dan perbedaan kepribadian antar
karyawan menjadi penyebab terbesar terjadi konflik dalam perusahaan.
Selain itu, dalam perspektif modern, konflik tidak dapat dihindari dan
menjadi hal yang sangat wajar dikarenakan adanya perubahan yang terjadi
terus menerus, keberagaman karyawan, semakin banyak tim atau
kelompok kerja, semakin banyak interaksi yang dilakukan secara virtual
dan tuntutan ekonomi secara global yang menuntut adanya adaptasi
terhadap perubahan (Kreitner & Kinicki, 2007). Konflik akan berpengaruh
pada semakin matangnya kohesivitas kelompok kerja. Namun konflik pun
bisa menjadi hal yang mengkhawatirkan apabila tidak mampu dikelola
dengan baik dan diselesaikan dalam jangka waktu tertentu. Pada akhirnya,
perusahaan harus mampu mengawasi secara seksama kondisi interaksi
antar karyawan, agar konflik dan friksi yang terjadi tidak menjadi
boomerang bagi pencapaian target perusahaan. Dengan manajemen
konflik, maka konflik yang terjadi dapat dikendalikan dan berfungsi secara
optimal.
Pada sub-bab ini, kita akan mempelajari berbagai macam teori terkait
konflik. Untuk mendapatkan pemahaman yang menyeluruh mengenai
konflik antar karyawan, maka kita perlu mempelajari secara lebih
mendalam mengenai definisi, jenis, penyebab, manfaat dan manajemen
konflik. Pembahasan tentang konflik membutuhkan pemahaman yang
komprehensif, mengingat konflik memiliki dampak positif sebagaimana
adanya dampak negatif yang harus dikelola dengan baik.
B. PENTINGNYA KONFLIK DALAM PERSPEKTIF PRAKTIS

Beberapa ahli telah menyampaikan defines terkait konflik. Konflik
diartikan sebagai perilaku anggota organisasi yang ditujukan untuk
menempati posisi oposisi terhadap anggota organisasi lain (Thompson,

dalam Robbins, 2009). Konflik diartikan sebagai kondisi yang tidak sesuai
antara dua atau lebih individu atau kelompok yang berada dalam satu
organisasi yang sama disebabkan karena perbedaan status, tujuan, nilai
atau persepsi (Gaol, 2014). Proses konflik dimulai ketika ada salah satu
pihak merasa frustrasi karena suatu situasi yang tidak diharapkan
disebabkan oleh pihak lain (Thomas, dalam Robbins, 2009). Robbins (2009)
memiliki definisi konflik tersendiri yaitu proses dimana adanya usaha yang
disengaja oleh salah satu pihak untuk mengimbangi usaha pihak lain
sebagai cara untuk menghalang-halangi sehingga menimbulkan rasa
frustrasi dalam mencapai tujuan bagi salah satu pihak.
Definisi konflik diatas memberikan kita pemahaman bahwa perilaku
utama konflik meliputi perilaku oposisi dan menghalangi (blocking) satu
sama lain disebabkan karena adanya kelangkaan sumber daya yang
diperebutkan, seperti uang, posisi, jabatan, promosi dan kekuasaan.
Dalam batasan tertentu, konflik yang mampu dikelola dengan baik, dapat
memberikan manfaat dan keuntungan seperti meningkatkan kreativitas
karyawan, mendorong pemikiran berpikir kritis dan berlatih mengambil
keputusan secara cepat.
C. DINAMIKA TEORITIS KONFLIK

Konflik dapat dibedakan menjadi beberapa jenis berdasarkan pelaku,
penyebab dan akibat (Gaol, 2014).
1. Berdasarkan pelakunya, maka konflik bisa terjadi secara internal
maupun eksternal. Konflik yang disebabkan karena perbedaan
pendapat antar karyawan dalam satu perusahaan yang sama, maka
dikategorisasikan sebagai konflik internal. Sedangkan konflik yang
melibatkan karyawan yang berasal dari dua perusahaan yang berbeda,
yang biasanya disebabkan karena persaingan atau kompetisi antar
perusahaan, disebut sebagai konflik eksternal. Manajemen konflik
perusahaan hanya memiliki kewenangan dalam proses pengelolaan
konflik secara internal. Konflik eksternal biasanya dibatasi oleh code of
conduct masing-masing perusahaan.
2. Berdasarkan penyebabnya, konflik terbagi menjadi dua yaitu konflik
yang disebabkan karena adanya keinginan meraih keuntungan secara
pribadi, dan konflik karena adanya perbedaan pendapat, pandangan,
Mengelola Konflik Antar Karyawan (Bagian A) | 75

penilaian dan norma. Konflik karena kepentingan pribadi sering

disebut dengan conflict of interest. Konflik ini tidak dapat dibenarkan
karena unsur destruktif yang dihasilkan. Sedangkan konflik karena
perbedaan pandangan masih dapat ditoleransi, bahkan menjadi salah
satu cara untuk mendorong kreativitas dan inovasi karyawan untuk
saling beradaptasi dan mengambil keputusan terbaik yang win-win
solution.
3. Berdasarkan akibatnya, konflik ini terdiri dari konflik yang berdampak
baik atau buruk. Berdasarkan hal ini, maka konflik memiliki peluang
untuk dapat dimanfaatkan demi pengembangan kelompok kerja
dalam perusahaan melalui manajemen konflik yang terarah. Jenis
konflik berdasarkan akibatnya terhadap perusahaan, maka konflik
terbagi lagi menjadi tiga yaitu konflik fungsional dan disfungsional.
Konflik fungsional diartikan sebagai konflik yang memberikan dampak
positif terhadap efektivitas perusahaan. Sebaliknya, konflik
disfungsional diartikan sebagai konflik yang merugikan atau
menghalangi perusahaan dalam mencapai tujuan.
D. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI TERJADINYA KONFLIK

Konflik dapat disebabkan secara internal maupun eksternal. Penyebab
konflik secara mendasar selalu dikaitkan dengan perbedaan, baik cara
kerja, komunikasi, kepribadian dan cara mengambil keputusan. Robbins
(2009) menjelaskan 12 penyebab konflik antar karyawan yaitu:
1. Kepribadian
Kepribadian manusia berbeda-beda. Terbentuk dari proses panjang
yang melibatkan pengalaman, pola asuh, status ekonomi hingga budaya.
Dalam konteks organisasi, kepribadian adalah kombinasi karakteristik fisik
dan mental yang relatif stabil yang memberikan identitas kepada individu.
Karakteristik atau sifat ini termasuk penampilan, pemikiran, tindakan, dan
perasaan seseorang sebagai hasil dari pengaruh genetik dan lingkungan
yang saling berinteraksi (Kreitner & Kinicki,2014). Kepribadian tentu tidak
akan sama satu sama lain. Walaupun demikian, merujuk pada teori
kepribadian “The Big 5 Personality” yaitu faktor-faktor kepribadian lima
besar menurut Robbins, Stephen P, dan Judge, Timothy, A, (2015) sebagai
hasil adaptasi dari teori The Big Five Personality McCrae & John terdiri dari

Ekstraversi (extraversion), keramahan (agreeableness), kehati-hatian

(conscientiousness), stabilitas emosional (emotional stability) dan
keterbukaan pada pengalaman (openness to experience):
a) Ekstraversi terkait kenyamanan karyawan dalam sebuah hubungan.
Berhubungan positif dengan engagement karena individu yang
memiliki skor ekstraversi yang tinggi secara positif cenderung untuk
melakukan aktivitas, kewaspadaan, dan antusiasme (Inceoglu, Ileke
dan Warr, Petter, 2012).
b) Keramahan menjadi dimensi yang merujuk pada kecenderungan
seorang individu untuk memahami orang lain. Karyawan dengan
keramahan tinggi lebih termotivasi untuk menyelesaikan masalah dan
konflik sehingga lebih terlibat dengan pekerjaan mereka (Robbins,
Stephen P, Judge, Timothy, A, 2015 ; Ongore & Ozgur, 2014).
c) Kehati-hatian merujuk pada dimensi ukuran reliabilitas karyawan.
Orang dengan skor tinggi di dimensi ini akan dapat diandalkan,
bertanggung jawab, orientasi pencapaian dan tekun. Selain itu,
dimensi kehati-hatian berhubungan positif dengan engagement
karyawan (Inceoglu, Ileke dan Warr, Petter, 2012). Saat karyawan
berhati-hati dalam bertindak, maka akan lebih mudah mengendalikan
diri ketika terjadi konflik dengan karyawan lain.
d) Stabilitas emosi merupakan dimensi yang menunjukkan kemampuan
karyawan dalam menghadapi stress kerja. Karyawan dengan skor
positif akan cenderung tenang, optimis dan tidak mudah khawatir.
Kekhawatiran yang berlebihan dari karyawan akan menurunkan
employee engagement dan menjadikan lingkungan sekitar sebagai
ancaman sehingga meningkatkan potensi konflik dengan karyawan
lain. Stabilitas emosi yang baik akan memudahkan karyawan dalam
mengendalikan emosi saat menghadapi konflik dengan karyawan lain.
e) Keterbukaan pada pengalaman merupakan dimensi terkait minat dan
ketertarikan pada inovasi. Orang yang memiliki skor positif pada
dimensi ini akan sangat terbuka terhadap perbedaan pendapat,
berpikiran luas serta kreatif (Markos, Solomon dan Sridevi, M Sandhya,
2010). Karyawan dengan keterbukaan pada pengalaman akan lebih
mudah menyelesaikan konflik dengan karyawan lain karena konflik

dianggap sebagai hal yang biasa terjadi dan dijadikan sebagai proses
kematangan untuk bersinergi dan bernegosiasi.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka bisa kita simpulkan bahwa
perbedaan kepribadian menjadi salah satu faktor internal yang akan
sangat berpengaruh pada konflik antar karyawan. Sistem pengelolaan
perusahaan akan berdampak pada proses pengelolaan konflik secara
eksternal, namun kepribadian sebagai faktor internal juga harus dijadikan
salah satu pertimbangan untuk menyelesaikan konflik.
2. Ketergantungan Tugas Dua Arah

Saat karyawan saling terhubung karena adanya interkorelasi di
masing-masing fungsi kerja, maka potensi untuk terjadinya konflik
semakin meningkat. Hal ini bisa disebabkan karena semakin banyak
interaksi maka akan semakin membutuhkan kemampuan berkomunikasi
yang baik dalam proses koordinasi untuk memenuhi tuntutan pekerjaan di
masing-masing fungsi. Terlebih lagi apabila adanya sejarah antagonism
salah satu pihak di masa lampau, maka akan semakin meningkatkan
potensi konflik antar karyawan. Walaupun demikian, kedekatan interaksi
juga mampu menjadikan hubungan personal semakin dekat dan
memudahkan kerja sama antar karyawan.
3. Ketergantungan Tugas Satu Arah

Potensi konflik pada akan semakin meningkat ketika adanya
ketergantungan antar karyawan secara satu arah. Karyawan yang tampak
lebih tinggi fungsinya, menjadi lebih dominan dalam interaksi karena
merasa lebih memiliki pengaruh. Hal ini menimbulkan interaksi yang
kurang positif dengan karyawan lain yang dirasa tidak memberikan
kontribusi apapun terhadap dirinya. Level staf terbawah memiliki
kemungkinan terbesar mengalami ketergantungan tugas satu arah. Staf
diharapkan selalu mengetahui tugas fungsi lain secara menyeluruh,
mengetahui masalah yang terjadi dan berusaha menyelesaikan
masalahnya sendiri. Sebagai contoh: seorang koki dan staf saji. Staf saji
akan sangat tergantung pada jumlah masakan yang dibuat oleh koki agar
dapat melayani pelanggan, sedangkan koki menganggap staf saji hanya
bagian kecil yang tidak berkontribusi apapun terhadap hasil masakan. Koki

merasa fungsinya lebih berpengaruh terhadap keberhasilan restoran

sehingga potensi konflik dengan komunikasi yang kurang positif ke staf saji
menjadi lebih besar.
4. Diferensiasi Horizontal Tinggi

Apabila sebuah perusahaan memiliki banyak diferensiasi unit kerja,
maka potensi konflik antar karyawan semakin tinggi. Semakin banyak unit
kerja, maka akan semakin banyak perbedaan tujuan antar unit kerja,
perbedaan manajemen waktu hingga perbedaan cara kerja masing-masing
unit (Lawrence & Lorsch, dalam Robbins, 2009). Sebagai contoh, unit kerja
marketing dan produksi, akan memiliki dua perspektif dan cara kerja yang
berbeda. Unit kerja produksi lebih memiliki tujuan jangka pendek, yaitu
menghasilkan produk sebanyak mungkin, sedangkan unit kerja marketing
memiliki tujuan jangka panjang, yaitu memasarkan produk agar memiliki
pelanggan yang loyal. Apabila produksi dan marketing tidak mampu
bekerja sama, maka potensi konflik akan membesar karena muncul
penumpukan produk yang belum dipasarkan (stock load) karena
marketing tidak mampu memasarkan sesuai dengan ritme produksi.
5. Formalisasi Rendah
Adanya aturan dan regulasi dalam perusahaan akan menurunkan
potensi konflik antar karyawan. Hal ini meminimalisir adanya ambiguitas
dalam bersikap dan menjelaskan secara spesifik tentang peran, tanggung
jawab dan batasan masing-masing karyawan. Aturan yang jelas akan
menghasilkan proses negosiasi antar karyawan. Walaupun demikian, tentu
aturan dan regulasi tidak semerta-merta menghilangkan potensi konflik,
tetapi meminimalisir dampak negatif dan subversif. Sebagai contoh:
apabila ada karyawan yang bekerja sebagai auditor, lalu melakukan tugas
audit pada salah satu unit kerja, maka sering terjadi konflik antar
karyawan yang terlibat karena proses audit yang seolah “mencari
kesalahan”sehingga respon karyawan yang terlibat sangat rawan konflik.
Apabila proses kerja ini tidak didukung dengan regulasi perusahaan yang
jelas, maka sesuatu yang seharusnya menjadi bagian dari tanggung jawab
kerja profesional bisa dianggap sebagai masalah personal antar karyawan.

6. Ketergantungan Pada Keterbatasan Alat Pendukung Kerja

Saat dua karyawan yang bekerja membutuhkan alat pendukung kerja
yang sama, maka potensi konflik meningkat. Alat pendukung kerja ini
antara lain; mesin kerja, komputer, anggaran kerja, hingga fasilitas
perusahaan lainnya. Potensi konflik terjadi apabila penggunaan alat
pendukung kerja cenderung di monopoli oleh salah satu karyawan
sehingga karyawan lain tidak mendapatkan akses pendukung yang
dibutuhkan. Tidak semua perusahaan memiliki kemampuan untuk
memiliki fasilitas kerja bagi setiap karyawan, sehingga dibutuhkan tata
kelola aset yang terstandarisasi dalam pembuatan skala prioritas pemakai
alat pendukung kerja yang terbatas.
7. Perbedaan Sistem Penghargaan

Dalam suatu perusahaan, sistem penghargaan yang dimiliki terkadang
memiliki beberapa standar yang berbeda untuk posisi yang berbeda.
Sebagai contoh, staf produksi tidak mendapatkan insentif penjualan yang
diperoleh oleh staf penjualan. Hal ini tentu menjadi sangat wajar karena
tugas utama staf produksi hanya memproduksi barang, sedangkan staf
penjualan menjual produk ke pelanggan. Perusahaan memiliki
pertimbangan bahwa staf penjualan yang memberikan kontribusi terbesar
dalam proses pencapaian profit perusahaan, sehingga diberikan insentif
apabila melebihi target penjualan. Hal ini tentu menjadi salah satu sumber
konflik antar karyawan didasari adanya rasa cemburu akan perbedaan
sistem penghargaan.
8. Pengambilan Keputusan Partisipatif

Proses pengambilan keputusan yang membuka kesempatan karyawan
untuk memberikan masukan meningkatkan potensi konflik antar karyawan
yang terlibat. Keterbukaan berpendapat akan meningkatkan potensi
ketidaksepakatan karena perbedaan cara pandang. Hal ini tentu
diperuncing oleh adanya perbedaan kepentingan dalam keputusan yang
akan diambil. Setiap karyawan tentu akan berusaha mendapatkan
keputusan yang paling memberikan keuntungan bagi dirinya.

9. Heterogenitas Karyawan
Semakin heterogen karyawan dalam perusahaan, maka semakin besar
potensi dan menjadi tantangan terbesar untuk dapat bekerja sama dengan
mulus. Beberapa heterogenitas yang ada seperti perbedaan latar belakang
pendidikan, status ekonomi, nilai-nilai yang dianut, budaya, usia dan cara
berkomunikasi meningkatkan potensi konflik karena dibutuhkan toleransi
dan negosiasi. Heterogenitas karyawan akan teratasi seiring dengan waktu
yang digunakan dalam berinteraksi, karena semakin lama karyawan
bekerja sama, maka akan memunculkan rasa toleransi sehingga dapat
bekerja sama dalam berbagai perbedaan.
10. Ketidaksetaraan Status

Konflik sering disebabkan karena adanya ketidaksetaraan status.
Status yang dimaksud seperti perbedaan masa kerja, usia, pendidikan dan
gaji. Dalam hal hierarki, posisi atasan dan bawahan lebih mampu ditolerir
karena karyawan cukup sadar status peranan dan perbedaan tanggung
jawab. Namun, apabila ketidaksetaraan lebih disebabkan karena status
personal, maka konflik akan lebih mudah muncul. Sebagai contoh: Apabila
ada karyawan dengan masa kerja lebih lama dan merasa lebih senior,
maka ada perasaan untuk lebih dihargai, walaupun dalam status pekerjaan,
bisa saja karyawan yang lebih senior memiliki status hierarki yang lebih
rendah dibandingkan karyawan yang lebih junior.
11. Ketidakpuasan Peran Kerja

Ketika seorang karyawan menerima sebuah peran kerja, maka
karyawan tersebut akan membawa harapan dan aspirasi dalam peran
tersebut. Ketika seorang karyawan merasa telah memberikan performa
yang melebihi target, maka harapannya mendapatkan promosi jabatan.
Akan tetapi, di berbagai situasi, harapan tersebut tidak tercapai, justru
rekan kerja lain yang dianggap memiliki performa yang tidak lebih baik,
mendapatkan promosi yang diharapkan. Hal ini tentu menjadi sumber
awal konflik. Dalam situasi seperti ini, ada yang akhirnya keluar (resign),
ada yang akhirnya menurun secara produktivitas dan sebagian lain
memilih untuk bertahan. Karyawan yang bertahan ini terkadang menjadi
sumber konflik karena pada akhirnya sering bertindak melanggar aturan

sebagai bentuk ketidakpuasan, menyebarkan isu-isu yang pada

menyebabkan terjadinya pergolakan dalam perusahaan.
12. Gangguan Komunikasi

Salah satu sebab terbesar konflik adalah buruknya komunikasi antar
karyawan. Ketika suatu pesan harus disampaikan dari satu karyawan ke
karyawan lain, dan melewati beberapa tahapan tertentu, maka
kemungkinan besar terjadi distorsi dan ambiguitas pesan yang sampai.
Adanya penguasaan pesan penting dalam perusahaan, menjadikan
karyawan tersebut seolah lebih penting daripada karyawan lain. Beberapa
pesan yang penting secara sengaja tidak disampaikan sehingga terjadi
kesalahpahaman dalam proses kerja selanjutnya. Pesan yang disampaikan
dengan tidak jelas, akan menimbulkan perbedaan persepsi terhadap isi
pesan dan menjadi sumber konflik terbesar antar karyawan.
Dengan mengetahui dua belas jenis sumber konflik, maka bisa

disimpulkan bahwa sumber konflik terdiri dari empat faktor yaitu faktor
komunikasi (communication factor), faktor struktur tugas dan organisasi
(job and organization structure factor), faktor personal (personal factor),
dan faktor lingkungan (environment factor).
E. EFEKTIVITAS KONFLIK
Cloke & Goldsmith (dalam Kreitner & Keitner, 2007) menyatakan
bahwa konflik akan memberikan individu kesempatan untuk memperluas
kapasitas untuk berempati dan meningkatkan intimasi dengan individu
lain. Apabila konflik disertai dengan kemarahan akan menyebabkan salah
satu pihak seolah berperan sebagai pihak antagonis. Apabila konflik
disertai disertai usaha untuk bertahan sekuat tenaga, akan menghalangi
keterbukaan proses komunikasi antar kedua belah pihak atau sulit untuk
sekedar mendengar secara objektif. Sebaliknya, konflik yang disertai
dengan rasa integritas akan mendorong berkembangnya kesadaran yang
positif dan pengembangan diri.
Setelah mempelajari elemen, jenis dan penyebab konflik, maka kita
bisa simpulkan bahwa konflik yang tidak dikelola dengan baik akan
menyebabkan dampak negatif. Definisi efektivitas perusahaan cenderung

mengacu pada sebuah situasi saat tim menjadi kumpulan individu yang
saling berkoordinasi menuju tujuan yang sama. Sedangkan konflik
mengacu pada hal sebaliknya. Namun, konflik dalam perspektif lain
dianggap mampu mempengaruhi efektivitas perusahaan dan organisasi
dengan adanya stimulus untuk beradaptasi dengan perubahan dan
meningkatkan kemampuan mengambil keputusan (Robbins, 2009).
Terdapat dua pandangan utama untuk menyikapi 2 perbedaan
pendapat ini, yaitu: (Robbins, 2009)
1. Pandangan Tradisionalis
Pandangan ini menganggap bahwa semua konflik buruk dan semua
jenis konflik akan berpengaruh terhadap fungsi dan efektivitas sebuah
perusahaan. Konflik sering disamakan sebagai sebuah kejahatan,
pengrusakan dan perilaku irasional. Saat terjadinya konflik, maka
manajemen puncak harus segera memastikan konflik ini segera hilang
dengan cepat merespon untuk menyelesaikan konflik tersebut.
Pandangan tradisional masih sering dianut oleh banyak perusahaan.
Saat mulai terlihat adanya konflik antar karyawan, maka atasan akan
segera melakukan intervensi agar konflik segera terselesaikan. Pada
akhirnya, pandangan ini berusaha membuat konflik tidak pernah
terjadi, walau pada kenyataannya, tidak ada interaksi apapun yang
terjadi tanpa adanya potensi konflik.
2. Pandangan Interaksionis
Pandangan interaksionis menganggap konflik sebagai awal dari
terjadinya sebuah perubahan. Konflik dianggap sebagai stimulus awal
hingga akhirnya perubahan bisa terjadi. Konflik dianggap sebagai
penentangan terhadap kondisi status quo untuk dapat bergerak atau
berubah kearah yang lebih baik. Untuk memahami bagaimana konflik
sebagai stimulus terjadinya perubahan agar mampu meningkatkan
kemampuan beradaptasi dan kebertahanan perusahaan, Robbins
(1974) membuat model konflik sebagaimana gambar 5.1 dibawah ini:
Konflik Perubahan Adaptasi Bertahan
Gambar 5.1 Model Konflik Non-Tradisional/ Interaksionis

Sebagaimana pandangan interaksionis menyatakan bahwa konflik

sebagai stimulus untuk meningkatkan efektivitas perusahaan, maka
manajer sebagai atasan yang memiliki kewenangan untuk mengelola
konflik, menempati posisi yang sangat penting dalam pandangan
interaksionis. Saat konflik tidak ada sama sekali, maka manajer harus
segera memberikan stimulus agar konflik muncul, dan apabila konflik
terjadi dalam level yang terlalu tinggi, maka manajer harus segera
bertindak untuk meredam dan mengatasi konflik agar tidak
berkepanjangan. Gambaran model ini dapat dilihat pada gambar 5.2
dibawah ini:
Gambar 5.2 Model Konflik dan Efektivitas Perusahaan
Outcome
Level Karakter Internal
Situasi Tipe Konflik Efektivitas
Konflik Perusahaan
Perusahaan
 Apatis
 Stagnan
Rendah
 Tidak Responsif
A Atau Disfungsional Rendah
terhadap
Tidak ada
perubahan
 Kurangnya ide baru
 Kritis
Tinggi
B Optimal Fungsional  Inovatif
 Giat
 Disruptif
C Tinggi Disfungsional  Kacau Rendah
 Tidak Kooperatif
Sumber: L.D. Brown (1983)

Level konflik menjadi sangat penting karena menjadi dasar

pertimbangan apakah konflik akan berdampak positif atau negatif. Apabila
suatu perusahaan minim konflik, maka tipe konflik menjadi disfungsional.
Kondisi disfungsional ini menjadikan perusahaan tidak memiliki inovasi,
stagnan, apatis hingga tidak mampu memiliki kemampuan berkompetisi
dalam persaingan bisnis. Dalam kondisi ini, maka manajer wajib
menstimulus munculnya konflik agar muncul ide-ide baru.
Sebaliknya, ketika perusahaan memiliki konflik yang sangat tinggi,
maka kondisi disfungsional akan kembali terjadi. Hal ini disebabkan karena
karyawan menjadi tidak kooperatif dan cenderung merusak dan
menciptakan kekacauan. Kondisi ini akan menyebabkan perusahaan tidak
mampu fokus pada pencapaian target karena lebih disibukkan pada
penyelesaian masalah secara internal. Konflik yang terlalu tinggi biasanya
menyebabkan kebangkrutan. Kondisi yang paling ideal adalah konflik yang
optimal, yaitu situasi dimana konflik terjadi namun dapat dikelola sehingga
menjadi konflik fungsional. Kondisi ini memberikan ruang yang cukup bagi
kemajuan perusahaan dengan munculnya ide. Yang inovatif, karyawan
yang giat mencapai kinerja tertinggi serta kritis dalam proses
pengembangan perusahaan.
Ketika konflik mampu dikelola dengan baik, maka fungsi dari konflik
dapat mencapai titik puncaknya sebagai pendorong kematangan
kelompok serta stimulus ide, inovasi dan kreativitas. Menurut Kreitner &
Kinicki (2007), luaran yang diharapkan setelah terjadinya konflik berupa:
1) Kesepakatan (agreement) yang memberikan kepuasan bagi kedua
belah pihak yang berkonflik. Apabila hanya salah satu pihak yang
sepakat, akan menimbulkan rasa kebencian dan konflik laten yang
akan terjadi dikemudian hari.
2) Hubungan yang lebih kuat (good relationship) antar pihak yang
berkonflik. Adanya perasaan saling membutuhkan, terhubung dan
percaya bahwa kedua belah pihak merupakan bagian yang sama
dalam satu perusahaan, konflik akan memberikan kekuatan baru
dalam mencari solusi terbaik bagi perusahaan.
3) Pembelajaran (learning) saat konflik mampu meningkatkan kesadaran
diri dan seni menyelesaikan masalah yang kreatif.

F. CONFLICT MANAGEMENT
Mengapa konflik sering dianggap negatif? Hal ini tentu menarik untuk
di diskusikan karena selama ini tanpa kita sadari, kita telah hidup dengan
penanaman konsep perilaku untuk cenderung sepakat dalam berbagai hal
serta menghindari konflik. Dalam perusahaan, manajemen konflik menjadi
suatu hal yang harus dikuasai oleh para atasan dan manajer. Berharap
tidak adanya konflik dalam perusahaan adalah suatu hal yang sangat tidak
mungkin. Robbins (2009) menyatakan bahwa suatu perusahaan yang
berusaha untuk meniadakan konflik dalam kelompok kerja merupakan
perusahaan yang terjebak pada status quo yang akan menghalangi
kreativitas dan inovasi yang berkelanjutan.
Walaupun demikian, ketika konflik telah berubah menjadi
disfungsional, maka harus segera dilakukan rencana korektif agar konflik
tersebut tidak mempengaruhi efektivitas perusahaan. Pengelolaan konflik
agar tetap berada pada level yang optimal menjadi keharusan agar
perusahaan tetap dapat berjalan dengan baik. Berdasarkan model konflik
yang telah dijelaskan sebelumnya, konflik dibutuhkan oleh perusahaan
dalam kapasitas yang sesuai. Namun tetap harus dikelola agar konflik tidak
membesar maka dibutuhkan manajemen konflik. Beberapa metode
manajemen konflik dijelaskan dibawah ini:
1. Metode Stimulasi Konflik
Dalam situasi tertentu, konflik justru minim terjadi dalam suatu
perusahaan. Hal ini tentu mengindikasikan dua hal yang saling bertolak
belakang. Perusahaan tersebut telah melakukan manajemen konflik
dengan sangat baik, atau perusahaan tersebut tidak cukup memberikan
stimulus agar konflik yang produktif dapat dihasilkan. Salah satu penyebab
minim konflik dalam perusahaan yaitu karyawan terlalu pasif sehingga
tidak memiliki motivasi inovasi dan kreativitas dalam pengembangan
bisnis perusahaan. Terjebak dalam zona nyaman dan rutinitas
menyebabkan karyawan cenderung tidak mau terlalu berkonfrontasi dan
berkonflik dengan karyawan yang lain. Beberapa langkah yang dapat
dilakukan antara lain:
1) Melakukan restrukturisasi posisi melalui rotasi karyawan untuk
mendorong kreativitas baru yang tidak terjebak rutinitas

2) Memberikan insentif atau bonus kinerja bagi karyawan dengan

produktivitas terbaik yang mendorong munculnya kompetisi sehat
antar karyawan
3) Menempatkan manajer terbaik dengan kompetensi supervisory skill
yang baik sehingga mampu menstimulus keterbukaan karyawan dalam
memberikan pendapat bagi pengembangan perusahaan
4) Mengadakan berbagai kegiatan perusahaan yang fokus pada
pengadaan ide, inovasi dan kreativitas dengan pemberian rekognisi
bagi ide-ide terbaik.
2. Metode Pengurangan Konflik

Konflik yang disebabkan oleh faktor internal (perbedaan kepribadian
dan heterogenitas karyawan) seringkali mengalihkan tujuan konflik yang
sebenarnya. Apabila konflik terjadi karena perbedaan cara pandang dalam
mencapai tujuan perusahaan, maka hasil dari konflik tersebut akan tetap
berdampak positif terhadap perusahaan. Namun, apabila konflik terjadi
karena adanya masalah secara personal antar karyawan dan berujung
permusuhan, maka tujuan konflik yang semula positif akan bergeser
menjadi negatif karena akan menghambat pencapaian tujuan perusahaan.
Beberapa langkah yang dapat dilakukan untuk mengurangi antagonism
yang disebabkan konflik antar karyawan, antara lain:
1) Mengembalikan tujuan utama yang dapat diterima oleh semua
karyawan.
Semua karyawan tentu akan sepakat apabila perusahaan
mendapatkan profit, maka kesejahteraan karyawan akan turut
meningkat. Apabila perusahaan mampu mempertahankan profit,
maka perusahaan tersebut dapat bertahan dalam jangka waktu lama
sehingga karyawan akan tetap bisa bekerja dalam jangka waktu
tersebut. Ketika perusahaan mampu memberikan contoh dampak
konflik yang negatif, maka
2) Mempersatukan karyawan yang berkonflik dengan mengembalikan
kesadaran akan “musuh” yang sebenarnya.
Ketika karyawan dalam satu perusahaan berkonflik dan tidak
terselesaikan, maka sesungguhnya karyawan tersebut telah
menciptakan musuh dalam rumahnya sendiri. Perusahaan harus

mengembalikan kesadaran bahwa musuh karyawan yang sebenarnya

adalah perusahaan kompetitor. Hal ini mengembalikan prioritas
karyawan untuk bersama-sama menghadapi “ancaman dan musuh”
yang sama.
3. Metode Penyelesaian Konflik

Dalam banyak kasus, konflik berkepanjangan akan menyebabkan
kerusakan pada kohesivitas kelompok kerja dan menyebabkan kegagalan
perusahaan untuk bertahan. Konflik yang telah menimbulkan kekacauan
dan kehilangan arah harus diselesaikan segera. Menurut Gaol (2014),
penyelesaian konflik terdiri dari dominasi (penekanan), kompromi dan
pemecahan masalah integratif.
a) Dominasi atau penekanan dapat dilakukan dengan cara kekerasan
(forcing) berupa penekanan otokratik, penenangan (smoothing)
dengan cara diplomatis, penghindaran (avoidance) dimana manajer
menghindari mengambil posisi yang tegas dan aturan mayoritas
(majority rule) dengan melakukan voting.
b) Kompromi dilakukan untuk mengambil win-win solution bagi kedua
belah pihak yang berkonflik. Bentuknya seperti pemisahan (separation)
dengan memisahkan kedua belah pihak sampai mencapai kesepakatan,
perwasitan (arbitrasi) saat manajer menjadi pihak ketiga untuk
memutuskan, mengembalikan keputusan pada aturan dan regulasi
perusahaan dalam penyelesaian konflik dan penyuapan (bribing)
dimana salah satu pihak mendapatkan kompensasi sebagai pertukaran
untuk tercapainya penyelesaian konflik.
c) Pemecahan masalah secara integratif.
Semua pihak yang berkonflik diberikan kesempatan yang sama untuk
menyampaikan solusi untuk menyelesaikan konflik. Tiga cara
pemecahan masalah integratif yaitu; pertama, konsensus yaitu kedua
belah pihak bertemu untuk mencari penyelesaian terbaik bagi kedua
belah pihak. Kedua, konfrontasi yaitu kedua belah pihak
menyampaikan pendapat secara langsung dan dimediasi oleh pihak
ketiga sehingga muncul kesediaan untuk menyelesaikan konflik secara
rasional. Ketiga, penggunaan tujuan yang lebih tinggi, seperti
mengembalikan tujuan utama bekerja yaitu mencapai kesejahteraan

secara finansial maupun psikis dengan cara memastikan perusahaan

bertahan dan produktif dalam jangka waktu yang lama.
G. RANGKUMAN MATERI
1. Konflik antar karyawan disebabkan oleh ketidaklancaran proses
komunikasi dan perbedaan kepribadian antar karyawan menjadi
penyebab terbesar terjadi konflik dalam perusahaan. Selain itu, dalam
perspektif modern, konflik tidak dapat dihindari dan menjadi hal yang
sangat wajar dikarenakan adanya perubahan yang terjadi terus
menerus, keberagaman karyawan, semakin banyak tim atau kelompok
kerja, semakin banyak interaksi yang dilakukan secara virtual dan
tuntutan ekonomi secara global yang menuntut adanya adaptasi
terhadap perubahan (Kreitner & Kinicki, 2007).
2. Definisi konflik yaitu perilaku oposisi dan menghalangi (blocking) satu
sama lain disebabkan karena adanya kelangkaan sumber daya yang
diperebutkan, seperti uang, posisi, jabatan, promosi dan kekuasaan.
3. Konflik dibedakan menjadi beberapa jenis berdasarkan pelaku,
penyebab dan akibat (Gaol, 2014).
4. 12 penyebab konflik antar karyawan yaitu perbedaan kepribadian,
ketergantungan tugas dua arah, ketergantungan tugas satu arah,
diferensiasi horizontal tinggi, formalisasi rendah, ketergantungan pada
keterbatasan alat pendukung kerja, perbedaan sistem penghargaan,
pengambilan keputusan partisipatif, heterogenitas karyawan,
ketidaksetaraan status, ketidakpuasan peran kerja dan gangguan
komunikasi.
5. Berdasarkan 12 sumber konflik, maka disimpulkan menjadi empat
faktor penyebab konflik yaitu faktor komunikasi (communication
factor), faktor struktur tugas dan organisasi (job and organization
structure factor), faktor personal (personal factor), dan faktor
lingkungan (environment factor).
6. Dampak konflik dibedakan berdasarkan dua pandangan utama yaitu
pandangan tradisionalis yang menganggap bahwa semua konflik buruk
dan semua jenis konflik akan berpengaruh terhadap fungsi dan
efektivitas sebuah perusahaan dan pandangan interaksionis yang
menganggap konflik sebagai awal dari perubahan.

7. Metode manajemen konflik terdiri dari metode simulasi konflik,

metode pengurangan konflik dan metode penyelesaian konflik.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Bagaimana pandangan Anda terhadap perbedaan pandangan tentang
manfaat konflik?
2. Jelaskan model konflik seperti apa yang mampu mendorong
efektivitas perusahaan.
3. Berdasarkan pengalaman Anda, jelaskan metode penyelesaian konflik
seperti apa yang dianggap paling efektif.
4. Jelaskan berdasarkan analisis Anda, faktor apa yang paling dominan
menjadi penyebab munculnya konflik. Lalu jelaskan alasannya.
5. Jelaskan secara singkat, bagaimana cara pengelolaan konflik agar
tetap menjadi konflik fungsional.
DAFTAR PUSTAKA
Gaol, Jimmy L. (2014). A to Z Human Capital: Manajemen Sumber Daya

Manusia. Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia.
Inceoglu, Ileke & Warr, Petter. (2012). Personality and Job Engagement.
Journal of Personnel Psychology, 10 (4), 177-181,
https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000045
Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo. (2007). Organizational Behavior: Ninth
Edition. New York: McGraw-Hill International Edition
Markos, Solomon & Sridevi Sandhya. (2010). Employee Engagement; The
Key to Improving Performance. International Journal of Bussiness
and Management, 5 (12), December 2010, ISSN 2321-8916.
Ongore, Ozgur. (2014). A Study of Relationship Between Personality Traits
and Job Engagement. Procedia Social and Behavioral Sciences, 141,
1315-1319, http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.05.226
Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. (2015). Perilaku Organisasi.
Jakarta: Salemba Empat
Robbins, Stephen P. (2009). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi,
Aplikasi. Jakarta: Prenhallindo

MENGELOLA KONFLIK
ANTAR KARYAWAN (BAGIAN B)
Alfi Rochmi, S.Pd.I., M.E.Sy
UIN STS Jambi, IAI Nusantara Batanghari, IAI TEBO
A. PENDAHULUAN
Apabila sistem komunikasi dan informasi tidak menemui sasarannya,
timbullah salah paham atau orang tidak saling mengerti. Selanjutnya hal
ini akan menjadi salah satu sebab timbulnya konflik. Konflik biasanya juga
timbul sebagai hasil adanya masalah-masalah hubungan pribadi
(ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai pribadi karyawan dengan perilaku
yang harus diperankan pada jabatannya, atau perbedaan persepsi) dan
struktur organisasi (perebutan sumber daya sumber daya yang terbatas,
pertarungan antar departemen dan sebagainya.
Pada hakikatnya konflik merupakan suatu pertarungan menang kalah
antara kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingannya satu
sama lain dalam organisasi. Atau dengan kata lain, konflik adalah segala
macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih
pihak. Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam intensitasnya
tergantung pada sarana yang dipakai. Masing-masing ingin membela nilai-
nilai yang telah mereka anggap benar, dan memaksa pihak lain untuk
mengakui nilai-nilai tersebut baik secara halus maupun keras. Untuk
mengetahui adanya konflik, sebenarnya dapat diketahui dari hubungan-

hubungan yang ada, sebab hubungan yang tidak normal pada umumnya
suatu gejala adanya konflik. Misalnya ketegangan dalam hubungan,
kekakuan dalam hubungan, saling fitnah-memfitnah. Bila pemimpin
mengetahui adanya gejala-gejala tersebut memang itu merupakan konflik.
Tidak semua konflik diketahui gejala-gejalanya maka untuk dapat
mengetahui konflik seawal mungkin pimpinan harus bertindak aktif.
Untuk mengantisipasi konflik sedini mungkin, kita dapat juga
menempatkan pengawasan-pengawasan secara informal. Orang yang kita
tempatkan ini sebetulnya sangat rahasia. Pengawas informasi ini bertugas
sebagai intel yang harus melaporkan segala sesuatunya kepada atasan.
Untuk berhasilnya usaha ini maka pengawas informal harus dapat
bertindak secara wajar. Suatu konflik dapat terjadi karena masing-masing
pihak atau salah satu pihak merasa dirugikan. Kerugian ini bukan hanya
bersifat material, tetapi dapat juga bersifat non material.
B. KONFLIK
Kata konflik berasal dari kata confligere, conflictuan artinya saling
berbenturan, yaitu semua bentuk benturan, tabrakan, ketidaksesuaian,
pertentangan, perkelahian, oposisi dan interaksi yang antagonistis
pertentangan. konflik dapat terjadi jika satu pihak atau kelompok melihat
pihak lain memiliki sikap yang negatif atau berbeda tentang hal-hal yang
dipedulikan atau konflik dapat terjadi jika satu pihak merasa yang dimaui
satu pihak lain itu ditentang atau disikapi secara negative oleh pihak lain.
konflik sebagai suatu proses yang terjadi jika seseorang memandang orang
atau kelompok lain frustrasi pada sesuatu yang paling dikehendaki. konflik
adalah proses dimana satu pihak menganggap bahwa kepentingan-
kepentingannya ditentang atau secara negatif dipengaruhi oleh pihak lain.
konflik terjadi apabila dua orang individu yang masing-masing berpegang
pada pandangan yang sama sekali bertentangan satu sama lain, dan
mereka tidak pernah berbeda, serta mereka cenderung tidak toleran,
maka dapat dipastikan akan timbulnya konflik. (Robert Kreitner dan
Angelo Kinick, 2005 : 105)

Pada hakikatnya konflik merupakan proses pencapaian tujuan dengan

cara melemahkan pihak lawan, tanpa memperhatikan norma dan nilai
yang berlaku. Konflik adalah perjuangan yang diekspresikan antara
sekurang kurangnya dua pihak yang saling bergantung, yang mempersepsi
tujuan-tujuan yang tidak sepadan, imbalan yang langka, dan gangguan dari
pihak laun dalam mencapai tujuan mereka, perjuangan tersebut
menggambarkan perbedaan diantara kedua pihak. Konflik merupakan
kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin
dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya
dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat
mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang
mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja. (Nyoto, 2019 :106)
Dalam setiap organisasi ataupun perusahaan, perbedaan pendapat
sering kali disengaja atau dibuat sebagai salah satu strategi para pemimpin
untuk melakukan perubahan. Perubahan tersebut dapat dilakukan dengan
menciptakan sebuah konflik. Akan tetapi, konflik juga dapat terjadi secara
alami karena adanya kondisi obyektif yang dapat menimbulkan terjadinya
konflik. konflik terjadi karena pihak-pihak yang terlibat konflik memiliki
tujuan yang berbeda. Konflik bisa juga terjadi karena tujuan pihak yang
terlibat konflik sama tapi cara untuk mencapainya berbeda.
Konflik merupakan masalah hubungan dalam komunikasi antarpribadi.
Jika hubungan dalam komunikasi antarpribadi sudah tidak berjalan dengan
baik, maka kemungkinan besar hubungan komunikasi dalam skala yang
lebih besar tidak akan berjalan baik pula. Dalam komunikasi antar pribadi
dan komunikator harus dapat memahami maksud atau pesan yang
disampaikan supaya pesan yang diterima sama dengan pesan yang
disampaikan. Perbedaan pesan yang diterima dengan pesan yang
disampaikan inilah yang menjadi penyebab utama timbulnya konflik.
(Ernie Tisnawatis Sule, dkk, 2005: 209)
Ketika dua orang sepakat mengenai interpretasi satu sama lain,
mereka dikatakan telah mencapai makna interpersonal. Makna
interpersonal saling diciptakan oleh para partisipan dalam komunikasi
interpersonal. Komunikasi interpersonal merujuk pada komunikasi yang
terjadi antar dua orang. Dalam komunikasi terjadi pertukaran pesan yang
memiliki makna interpersonal. Makna interpersonal adalah makna yang
Mengelola Konflik Antar Karyawan (Bagian B) | 93

terbentuk oleh pribadi-pribadi dengan pengalaman hidupnya yang

berbeda-beda. Pesan yang disampaikan oleh komunikan kepada
komunikator dapat memiliki makna yang berbeda, oleh karena itu dapat
menimbulkan sebuah permasalahan baru.
Terjadinya sebuah konflik dalam kehidupan antar manusia memang
sangat lumrah apalagi terjadinya konflik di dunia kerja. Tetapi, konflik yang
terjadi juga dapat berkembang menjadi sebuah solusi positif. Namun ada
juga konflik yang berujung dengan penurunan produktivitas karyawan itu
sendiri. (Winardi, 2004 : 39 )
Banyak perusahaan yang menjadikan produktivitas karyawan sebagai
sebuah perhatian untuk keberlangsungan perusahaan itu sendiri. Hal ini
bertujuan untuk ketika sebuah perusahaan yang meningkatkan
produktivitas karyawannya akan meningkatkan pemasukan perusahaan.
Maka dari itu, umumnya perusahaan akan terus berusaha supaya tidak
terjadi penurunan produktivitas setiap karyawannya, termasuk juga
menghindari konflik antar karyawan yang rawan membuat turunnya
produktivitas.
Untuk itu, sebaiknya perusahaan memerlukan pengawasan bahkan
jika perlu perusahaan bisa melakukan pengaturan bagaimana konflik
tersebut dapat terjadi dan juga memberikan sebuah solusi yang baik.
Beberapa penyebab timbulnya konflik yang sering terjadi dalam
perusahaan antar karyawan diantaranya:
1. Komunikasi yang Buruk
Komunikasi itu tidak hanya penyampaian informasi dan pengertian
yang diterima oleh penerima pesan/komunikan, akan tetapi juga dapat
membentuk perilaku yang diharapkan semua anggota tahu akan tugas
pokok, wewenang serta tanggung jawabnya dalam menjalankan roda
sebuah perusahaan. Hubungan antara manusia tidak bisa dipisahkan dari
komunikasi. Komunikasi yang buruk menyebabkan kesalahpahaman yang
mengarah ke konflik di tempat kerja. Perlu bagi seorang pemimpin untuk
mengetahui konsep-konsep dasar dari komunikasi agar dapat membantu
dalam mengelola sebuah perusahaan dengan efektif. Komunikasi
merupakan salah satu hal yang terpenting untuk menjalin kerja sama yang
baik, dalam dunia kerja bukan hanya dalam menjalani kehidupan personal
saja. Seringkali terjadinya konflik antar karyawan bukan karena

perbedaan prinsip melainkan karena komunikasi yang buruk. beberapa

alasan berikut bisa menjadi alasan mengapa komunikasi antar karyawan
tidak berjalan dengan baik:
a) Informasi yang diberikan tidak jelas. Hal tersebut akan berdampak
pada “si penerima” informasi yang kesulitan untuk mendapatkan
gambaran mengenai gagasan yang telah diberikan oleh “si pemberi”
informasi tersebut. Maka dari itu, pemberi informasi hendaknya bisa
menjelaskan dengan baik informasi yang disampaikan, begitu juga
dengan penerima informasi, jika merasa kurang jelas, jangan enggan
untuk bertanya mengenai informasi tersebut.
b) Kedua belah pihak terburu-buru dalam berkomunikasi.
c) Media yang dipakai untuk melakukan komunikasi mengalami
gangguan, sehingga menyebabkan komunikasi yang tidak lancar.
2. Perbedaan Kepribadian
Perbedaan kepribadian masih menjadi salah satu alasan karyawan
terlibat beberapa konflik ditempat kerja. kepribadian seseorang dapat
berubah dengan adanya atau melakukan sebuah pelatihan. Penyebab
konflik di tempat kerja adalah sebelah perbedaan kepribadian dan
karakter masing-masing karyawan. Sederhananya, gaya bahasa seseorang
yang berbeda dengan lingkungan di mana karyawan dibesarkan mungkin
menyinggung perasaan karyawan yang lain.
Sebenarnya, perusahaan tidak mempunyai masalah mengenai
kepribadian yang dimiliki oleh karyawannya. Penempatan seorang
karyawan biasanya akan dilihat dari penilaian keterampilan dan
kemampuan yang dimiliki oleh seorang kandidat. Oleh karena itu, dalam
mengelola konflik antar karyawan yang terjadi di dunia kerja akan rawan
akibat kepribadian, sangat tergantung kepada individu masing-masing.
Maka dari itu, sebaiknya perusahaan bisa menentukan nilai dan
membangun budaya kerja yang baik dan stabil di perusahaan. Dengan
begitu, tidak terjadi masalah tentang kepribadian yang dimiliki oleh
masing-masing karyawan karena harus mengikuti satu arah yang sama.
Aspek-aspek konflik antar pribadi (interpersonal) atau antar individu
merupakan suatu dinamika penting perilaku organisasional. Tipe konflik
antar peranan yang juga dibahas di muka tentu saja mempunyai implikasi-

implikasi antar pribadi, dan konflik organisasional yang akan dibahas di

belakang. Tetapi bagian ini secara khusus membicarakan penganalisaan
konflik yang ditimbulkan oleh dua atau lebih orang yang berinteraksi
dengan lainnya. Salah satu penanggulangan analistis konflik antar pribadi
dapat diperoleh dengan mempelajari berbagai cara berbeda yang
dipergunakan seorang “pribadi” untuk berinteraksi dengan pribadi-pribadi
lain.
3. Perbedaan Prinsip
Indonesia terbentuk dari keberagaman suku, agama dan golongan.
Untuk itu persatuan menjadi hal yang paling penting. Nah begitu juga
dalam dunia kerja, dalam dunia kerja juga mempunyai sebuah
keberagaman yang membuat warna dalam dunia kerja menjadi lebih
menarik, tetapi ada kalanya juga mengundang sebuah kecemasan. Karena
setiap suku, agama dan golongan biasanya mempunyai sebuah prinsip
yang berbeda sesuai dengan kelompok tertentu.
4. Kompetisi Karyawan
Salah satu faktor pendorong konflik yang sering terjadi antar karyawan
disebuah perusahaan adalah adanya kompetisi antar karyawan. Meskipun
demikian, sebenarnya konflik kompetisi antar karyawan merupakan
sebuah hal yang diperlukan. Kadang, perusahaan sengaja menciptakan
kondisi konflik seperti ini. Tidak ada masalah jika terjadi sebuah kompetisi
antar karyawan secara sehat. Yang perlu diwaspadai oleh perusahaan jika
mendapatkan karyawan yang berkompetisi secara tidak sehat. Biasanya
jenis kompetisi yang tidak sehat lebih cenderung untuk menurunkan
kinerja lawannya tersebut. Padahal, seharusnya lebih berfokus pada
meningkatkan nilai diri sendiri. Untuk itu, perusahaan seharusnya bisa
bersikap adil. Perusahaan dapat memberikan apresiasi kepada karyawan
yang memiliki nilai kejujuran dan menjunjung nilai perusahaan.
C. JENIS-JENIS KONFLIK
Organisasi dengan skala besar maupun kecil yang pernah mengalami
dan menyelesaikan konflik-konfliknya, setidaknya membagi jenis konflik
menjadi empat, masing-masing sebagai berikut:

1) Konflik peranan yang terjadi di dalam diri seseorang (person-role

conflict) di mana peraturan yang berlaku tak dapat diterima oleh
seseorang sehingga orang tersebut memilih untuk tidak melaksanakan
sesuatu sesuai dengan peraturan yang berlaku tersebut.
2) Konflik antar peranan (inter-role conflict) di mana orang menghadapi
persoalan karena dia menjabat dua atau lebih fungsi yang saling
bertentangan seperti seseorang yang menjadi mandor dalam
perusahaan tetapi juga sebagai ketua serikat pekerja.
3) Konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi harapan
beberapa orang (intersender conflict), misalnya seorang rektor yang
harus memenuhi permintaan dari dekan-dekan fakultas yang
berlainan atau dekan yang harus mengakomodir semua kepentingan/
kebutuhan para ketua jurusan yang juga sangat bermacam-macam.
4) Konflik yang timbul karena disampaikannya informasi yang saling
bertentangan (intrasender conflict).
Konflik dalam organisasi timbul karena keterlibatan seorang individu

dengan organisasi tempat ia bekerja. Menurut T. Hani Handoko ada lima
jenis konflik diantaranya :
1. Konflik dalam diri individu, terjadi bila seorang individu menghadapi
ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk
melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling
bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih
dari kemampuannya. Dipurchasing sendiri seringkali satu karyawan
staff mendapatkan pekerjaan yang bukan menjadi tanggung jawab
dan jobdesknya sehingga beban kerja yang diterima semakin berat dan
pekerjaan yang menjadi jobdesk utamanya menjadi terabaikan. Hal ini
tentu saja membuat karyawan tersebut kebingungan dengan jenis
kepastian pekerjaan yang seharusnya dilakukan.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama, dimana hal ini
sering diakibatkan oleh perbedaan-perbedaan kepribadian. Konflik ini
juga berasal dari adanya konflik antar peranan dan tugas (seperti
antara manajer dan bawahan).

3. Konflik antara individu dan kelompok, yang berhubungan dengan era

individu menanggapi tekanan dengan memberikan jobdesk pekerjaan
yang overload sehingga membebani karyawan tersebut sehingga
timbul konflik yang akhirnya akan mengganggu kinerja pekerjaan
dalam satu departemen tersebut.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama, karena terjadi
pertentangan antar kelompok. Departemen Purchasing seringkali
timbul pertentangan dengan departemen lain dalam hal pemesanan
barang dan kecocokan harga. Departemen yang terkait biasanya
memesan barang dengan kualitas barang yang bagus namun dengan
branch ternama sedangkan departemen purchasing sendiri
menginginkan harga yang murah serta kualitas yang bagus dan tidak
harus dari brand ternama.
5. Konflik antar organisasi, timbul sebagai akibat bentuk persaingan
ekonomi dan sistem perekonomian suatu negara. Konflik ini telah
mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, teknologi, dan
jasa, harga-harga lebih rendah, dan penggunaan sumber daya lebih
efisien. Konflik ini biasanya muncul ketika berhubungan dengan
supplier dan customers untuk keseragaman yang dipaksakan oleh
kelompok kerja mereka. Sebagai contohnya adalah bentuk tekanan
kepada karyawan yang baru saja mengawali kariernya. (Agus M
Hardjana , 1994 : 245 )
D. SUMBER KONFLIK
Menurut Davis dan Newstrom Konflik bersumber dari berbagai macam
persoalan yang ada dalam organisasi. Konflik muncul disebabkan oleh
Organizational change, personality clashes, different sets of values, threats
to status, costrasting perseptions and points of view Artinya organisasi
yang dinamis selalu mengalami perubahan, dan perubahan yang terjadi
sebagai usaha menyesuaikan perkembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi, ataupun berupaya meningkatkan pelayanan kepada pihak-pihak
yang berkepentingan (stakeholder). Konflik terjadi disebabkan oleh
berbagai faktor dari dalam organisasi maupun faktor lain dari luar
organisasi.

Wahyudi mengemukakan penyebab konflik adalah:

1. keterbatasan sumber daya organisasi,
2. kegagalan komunikasi,
3. perbedaan sifat, nilai-nilai dan persepsi,
4. saling ketergantungan tugas,
5. sistem penggajian.
Sumber daya organisasi, terutama sumber daya material dan

keuangan ada batasnya, tidak semua kebutuhan terpenuhi sehingga sering
menimbulkan persaingan dan pertentangan antar unit kerja untuk
mengalokasikan atau memanfaatkan sumber daya yang terbatas bagi
pencapaian sasaran organisasi. Kegagalan komunikasi dikarenakan proses
komunikasi tidak dapat berlangsung secara baik, pesan sulit dipahami oleh
bawahan karena perbedaan pengetahuan, kebutuhan, dan nilai-nilai yang
diyakini masing-masing pihak. Setiap anggota organisasi mewarisi nilai-
nilai berdasarkan latar belakang kehidupannya dan sistem nilai merupakan
pandangan hidup sehingga mempengaruhi perilaku dalam bekerja. Saling
ketergantungan dalam pekerjaan terjadi antara dua atau lebih individu
atau kelompok unit kerja bergantung antara satu dengan yang lain.
Penyebab konflik yang bersumber dari luar organisasi (faktor eksternal)
adalah, (1) perkembangan iptek, (2) peningkatan kebutuhan masyarakat,
(3) regulasi dan kebijakan pemerintah, (4) munculnya kompetitor baru, (5)
keadaan politik dan keamanan, (6) keadaan ekonomi masyarakat.
(Wahyudi, 2006 : 96 )
Greenberg berpendapat sumber konflik dari berbagai sebab, yang
dapat dikelompokkan ke dalam tiga jenis yaitu :
a) Faktor komunikasi,
b) Faktor struktural yang meliputi ukuran organisasi, heterogenitas staf,
partisipasi perbedaan Lini-Staf, system penghargaan, saling
ketergantungan sumber-sumber, power (kekuasaan) dan,
c) Faktor perilaku pribadi
Konflik terjadi melalui suatu proses kondisi yang mendahului, konflik
yang dapat dirasakan, konflik yang dapat diamati, konflik timbul,
penyelesaian atau tekanan, dan akibat penyelesaian atau tekanan, dan
akibat penyelesaian konflik. Konflik antara harapan peranan dan

disposisi kepribadian, konflik antara harapan peranan dan disposisi

kepribadian terjadi disebabkan oleh ketidakcocokan antara dimensi
institusional (idiografis) dan dimensi individual (nomotetis). Pada
kasus seperti ini terdapat pertentangan timbal balik antara harapan
organisasi dan disposisi pribadi, dan individu dihadapkan suatu pilihan
untuk memenuhi kebutuhan pribadi atau tuntutan. Sumber konflik
dalam organisasi dimaksudkan sebagai dasar pertimbangan bagi
pimpinan organisasi khususnya para pimpinan lembaga pendidikan
dalam mengendalikan konflik. Apabila berbagai konflik dikelola secara
baik, maka konflik dapat dimanfaatkan sebagai media untuk
mengkritisi kinerja. (Kenneth M. Wexley, Gary A.Yuki, 2003 : 229 )
Konflik merupakan perselisihan antara dua orang pihak yang ditandai

dengan menunjukkan permusuhan secara terbuka dan atau mengganggu
dengan sengaja pencapaian tujuan yang menjadi lawannya. yang meliputi
Sumber-sumber konflik diantaranya:
1. Perbedaan fisik,
2. Perbedaan kepentingan,
3. Perbedaan perlakuan identitas,
4. Kekecewaan,
5. Keterbatasan sumber daya,
6. Bahasa,
7. Perbedaan persepsi (Agus Hardjana, 1994:24)
Konflik sebagai sebuah situasi timbul karena adanya sebab yang

mengkondisikannya. Sebab-sebab umum yang sering menimbulkan konflik
dalam suatu organisasi menurut antara lain:
a. Salah pengertian, informasi/berita yang tidak dikomunikasikan secara
lengkap/utuh dapat menimbulkan konflik. Informasi yang lengkap dan
jelas tetapi tidak disampaikan tepat waktu juga dapat menimbulkan
konflik. Dari sisi penerima informasi/pesan, semua pesan telah
diterima secara komplit/utuh, jelas, tepat waktu, tetapi salah dalam
memahami dan menterjemahkan informasi yang diterima tersebut.
Pengumuman tentang akan adanya pemadaman listrik di suatu
organisasi tidak sampai pada operator genset/diesel penggerak listrik

pengganti akan menyebabkan terganggunya operasi mesin presensi

on line atau bagian olah data di departemen penelitian dan
pengembangan.
b. Perbedaan tujuan kerja karena perbedaan nilai hidup yang dianut.
Orang yang bekerja karena ingin mendapatkan upah/gaji demi
menghidupi ekonomi keluarga akan sangat berbeda motivasi/
semangat dan cara kerjanya jika dibandingkan dengan orang yang
bekerja hanya karena ingin mengabdikan dirinya sebagai panggilan
hidup. Orang-orang yang secara materi sudah berkecukupan, bekerja
kadangkala hanya digunakan untuk memperoleh status sosial saja,
sehingga kondisi semacam ini memunculkan disorientasi kerja antara
orang satu dengan lainnya.
c. Perebutan dan persaingan dalam hal fasilitas kerja dan suatu jabatan
yang terbatas. Konflik dapat muncul dalam situasi di mana orang-
orang yang berkeinginan untuk menduduki jabatan supervisor,
manajer, direktur, sampai presiden direktur sangat banyak sementara
pos-pos jabatan yang ingin dituju sangatlah terbatas. Perebutan/
persaingan pos-pos jabatan seperti di atas sangat potensial
menimbulkan gesekan kepentingan. Keterbatasan fasilitas kendaraan
dinas, alat kerja seperti komputer, mesin ketik, kalkulator, dan tempat
parkir juga bisa menjadi perebutan dan saling menguasai satu sama
lain.
d. Masalah wewenang dan tanggung jawab. Jenis pekerjaan yang
bermacam-macam dan saling memiliki keterkaitan satu sama lain
memungkinkan terjadinya lempar tanggung jawab atas pekerjaan
tertentu. Dalam organisasi yang besar dengan kompleksitas pekerjaan
dan masalah yang besar, batas-batas wewenang dan tanggung jawab
antar lini atau bagian/departemen walaupun sudah jelas dan
terstandar tetapi seringkali masih menyisakan persoalan-persoalan
yang di luar kebiasaan .
e. Penafsiran yang berbeda atas suatu hal, perkara, dan peristiwa yang
sama. Organisasi yang beranggotakan orang-orang dengan berbagai
latar belakang suku, agama, pendidikan, jenis kelamin, dan usia
memiliki tingkat heteroginitas yang sangat tinggi. Karena anggota
organisasi yang berbeda latar belakang, sudah barang tentu keinginan,

harapan, sudut pandang, ide, gagasan, dan tujuan setiap orang juga
berbeda-beda pula. Perbedaan sudut pandang terhadap suatu
peristiwa antar individu memungkinkan munculnya pertentangan
pendapat yang bias menimbulkan konflik.
E. MENGELOLA KONFLIK
Konflik terkadang tidak hanya harus diterima dengan baik, akan tetapi
juga harus dikelola agar konflik dapat meningkatkan perubahan,
perkembangan organisasi dan meningkatkan kinerja. Kepala sekolah
dalam menangani suatu konflik yang terjadi di sekolah, perlu
memperhatikan cara atau metode dalam manajemen (mengelola) konflik.
Untuk menangani konflik, ada beberapa metode dalam manajemen
konflik yang ditawarkan oleh para ahli :
Daft dan Noe mengemukakan alternative dalam penyelesaian konflik
antara lain:
1. Avoiding (menghindar),
2. Accomodating,
3. Comrpomising,
4. Competing, dan
5. Collaborating. (Richard Daft dan Raymond A. Noe, 1995: 458)
Menurut Deal dan Kennedy konflik dapat diselesaikan dengan

berlandaskan pada nilai-nilai pengikat (umbrella values). Nilai-nilai
pengikat ini difungsikan sebagai rem pelekat yang memayungi perbedaan
sub-sub kultur dan menjadi sarana sekaligus acuan dalam membangun
teamwork dan mengelola keragaman kultural dalam organisasi. Nilai-nilai
pengikat ini tidak mengharuskan untuk menghapuskan keragaman,
melainkan justru berusaha memanfaatkannya untuk daya fleksibilitas dan
menciptakan kunci-kunci keberhasilan bagi organisasi. (Kusdi, 2011:225-
226)
Beberapa jenis hubungan yang perlu dipertimbangkan dalam
mengatasi timbulnya konflik antara lain:
1. Masalah etika, ini merujuk pada hubungan internal yang saling
menghargai dan menghormati dalam organisasi. Organisasi perlu
mengembangkan nilai-nilai yang mendukung kesadaran etik untuk

mencegah perilaku-perilaku tertentu yang dapat merusak hubungan

internal di dalam organisasi.
2. Hubungan dengan pemangku kepentingan, ini menjadi hal yang
penting dalam menentukan nilai-nilai.
3. Lingkungan kompetitif. Jika nilai-nilai pengikat tidak memberi visi yang
dapat menyatukan dan tidak mengarahkan sub-sub kultur organisasi
pada satu tujuan strategis yang sama, maka organisasi akan menjadi
sangat rapuh dan sulit menghadapi persaingan.
4. Contoh dari organisasi-organisasi yang sukses. Mengambil pelajaran
dari organisasi-organisasi yang sukses dapat dilakukan untuk
mengembangkan nilai-nilai pengikat dalam sebuah organisasi.
Permasalahan atau konflik yang terjadi antara karyawan atau

karyawan dengan atasan yang terjadi karena masalah komunikasi harus di
antisipasi dengan baik dan dengan system yang terstruktur. Karena jika
masalah komunikasi antara atasan dan bawahan terjadi biasa-biasa terjadi
hal-hal yang tidak diinginkan, misalnya mogok kerja, bahkan demo.
Sehingga untuk mensiasati masalah ini bisa dilakukan dengan berbagai
cara, diantaranya:
a. membentuk suatu system informasi yang terstruktur, agar tidak terjadi
kesalahan dalam komunikasi. Misalnya, dengan membuat papan
pengumuman atau pengumuman melalui loudspeaker
b. membuat komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan menjadi
lancar dan harmonis, misalnya dengan membuat rapat rutin, karena
dengan komunikasi yang dua arah dan intens akan mengurangi
masalah di lapangan
c. memberi pelatihan dalam hal komunikasi kepada atasan dan
karyawan, dengan adanya pelatihan maka akan memberikan
pengetahuan dan ilmu baru.
Indikator-indikator dalam menganalisis konflik antara lain sebagai

berikut:
1. Interaksi, yakni hubungan-hubungan sosial yang terjadi antara individu
ataupun kelompok yang dapat menyebabkan konflik.

2. Sumber-sumber konflik, yang meliputi perbedaan fisik, perbedaan

kepentingan, perbedaan perlakuan identitas, kekecewaan,
keterbatasan sumber daya, bahasa, perbedaan persepsi.
3. Pihak-pihak yang berkonflik, yakni pihak-pihak yang berkonflik atau
memiliki kepentingan atas terjadinya konflik, meliputi: individu,
kelompok, dan pihak ke tiga
4. Proses, yakni bagaimana konflik di awali dan berlangsung hingga saat
ini. Proses konflik juga meliputi sampai sejauh mana konflik atau
potensi konflik akan terjadi.
5. Hasil akhir, meliputi bagaimana hasil akhir dari konflik yang terjadi,
seperti win-win, win-lose dan lose-lose condition. Konflik tidak bisa
dihindari dan terbukti menghasilkan sesuatu yang baik disamping
sesuatu yang buruk. Konflik tidak dapat dikatakan baik ataupun buruk.
Baik buruknya konflik tergantung bagaimana cara seseorang me-
manage, jika dimanajemeni dengan baik, konflik akan menghasilkan
sesuatu yang baik. Sebaliknya, jika dimanajemeni dengan buruk,
konflik akan menghasilkan sesuatu yang buruk pula.
Thomas yang dikutip Mulyasa mengemukakan lima kecenderungan

proses alamiah dalam penyelesaian konflik, yaitu:
a) penghindaran diri,
b) kompetisi,
c) penyesuaian diri,
d) kompromi dan
e) kolaborasi
Menurut Ross proses penyelesaian konflik dapat terjadi pada

pengambilan keputusan dan implementasinya. Strategi dalam
memecahkan konflik adalah:
1. strategi self-help sering dilihat sebagai suatu tindakan sepihak yang
bersifat destruktif. Tindakan ini terkadang dilakukan oleh pihak yang
kuat untuk menekan pihak yang lemah. Strategi self-help ini dapat
digunakan untuk tindakan yang konstruktif dalam bentuk menarik diri,
menghindar, tidak mengikuti, maupun melakukan tindakan
independen.

2. Joint problem solving memungkinkan adanya control terhadap hasil

yang telah dicapai oleh kelompok-kelompok yang terlibat. Masing-
masing kelompok mempunyai hak yang sama untuk mengemukakan
pendapat dalam menentukan hasil akhir. Strategi penyelesaian
masalah ini biasanya dilakukan melalui pertemuan secara langsung.
3. Third-party decision making, menurut Gitosudarmo dan Sudita Dengan
mendatangkan pihak luar biasanya menyebabkan adanya suasana
yang baru, pandangan-pandangan baru yang membawa kepada situasi
konflik yang bersifat fungsional. Urutan ini berdasarkan kebiasaan
orang mencari penyelesaian suatu masalah, yakni cara yang tidak
formal lebih dahulu, kemudian cara yang formal, jika cara pertama
tidak membawa hasil.
F. MANAJEMEN KONFLIK
Konflik bersumber dari berbagai macam persoalan yang ada dalam
organisasi. Davis dan Newstrom berpendapat bahwa konflik muncul
disebabkan oleh Organizational change, personality clashes, different sets
of values, threats to status, costrasting perseptions and points of view.,
Artinya organisasi yang dinamis selalu mengalami perubahan, dan
perubahan yang terjadi sebagai usaha menyesuaikan perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi, ataupun berupaya meningkatkan pelayanan
kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder).
Konflik merupakan salah satu esensi dari kehidupan dan
perkembangan manusia yang mempunyai karakteristik yang beragam.
Konflik juga terjadi karena masalah ekonomi atau penghidupan
masyarakat. Oleh karena konflik merupakan perjuangan antara
kebutuhan, keinginan, gagasan, kepentingan atau pihak saling
bertentangan, sebagai akibat dari adanya perbedaan sasaran (goals); nilai
(values); pikiran (cognition); perasaan (affect); dan perilaku (behavior)”.
(Sedarmayanti 2000:137)
Konflik tidak dapat dikatakan baik ataupun buruk. Baik buruknya
konflik tergantung bagaimana cara seseorang me-manage, jika
dimanajemeni dengan baik, konflik akan menghasilkan sesuatu yang baik.
Sebaliknya, jika dimanajemeni dengan buruk, konflik akan menghasilkan
sesuatu yang buruk pula. Konflik yang sedang terjadi dapat dikendalikan

dan diminimalisir dengan adanya manajemen konflik. Manajemen konflik

sebagai proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun
strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar
menghasilkan resolusi yang diinginkan (Wirawan, 2010:12).
Lynne Irvine mengemukan bahwa manajemen konflik adalah: “The
strategy which organizations and individual employ to identify and
manage differences, thereby reducing the human and financial cost of
unmanaged concflict, while harnessing conflict as a source of innovation
and improvement” maksudnya adalah; “Manajemen konflik adalah
strategi dimana organisasi dan individu bekerja untuk mengenali dan
mengendalikan perbedaan-perbedaan, dengan cara pengurangan biaya
keuangan dan manusia dari kesulitan pengendalian konflik, sementara
keselarasan konflik sebagai sumber pembaharuan dan perkembangan”.
Manajemen konflik merupakan proses pihak yang terlibat konflik atau
pihak ketiga yang menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk
mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan. Proses
pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga yang menyusun strategi
konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar
menghasilkan resolusi yang diinginkan. Manajemen konflik bisa dilakukan
oleh pihak yang terlibat konflik ataupun pihak ke tiga untuk menyelesaikan
konflik yang dihadapinya. Manajemen konflik merupakan proses
penyusunan strategi konflik sebagai rencana untuk memanajemeni,
mengendalikan, mengubah konflik menjadi menguntungkan. Organisasi
harus belajar dari konflik yang terjadi didalam organisasi.
Sistem manajemen konflik dalam sebuah perusahaan disusun
berdasarkan nilai-nilai yang terkandung dalam budaya perusahaan
tersebut. Nilai-nilai yang dipakai untuk mendasari penyusunan
manajemen konflik ini antara lain gotong royong, musyawarah dan
mufakat. Konflik merupakan sebuah fenomena yang tak bisa dihindari dan
dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu sangat
dibutuhkan manajemen konflik dan dilakukan secara sistematis untuk
mencapai suatu tujuan. Tujuan-tujuan dari manajemen konflik yaitu:
1. Mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan
diri pada visi, misi dan tujuan organisasi. Sebuah organisasi yang dapat
dikatakan sebagai organisasi yang mapan adalah organisasi yang

memiliki visi, misi, tujuan dan strategi. Ketiga hal tersebut harus dapat
direalisasikan dengan baik dan sistematis dalam kurun waktu yang
sudah ditentukan. Konflik dapat mengganggu berjalannya pencapaian
ketiga hal tersebut. Jika tidak dimanajemen dengan baik maka konflik
tersebut dapat berkembang menjadi konflik destruktif bagi pihak-
pihak yang terlibat konflik.
2. Menghormati orang lain dan memahami keberagaman Dalam sebuah
organisasi seorang pekerja tidak mungkin bekerja sendiri, tetapi
membutuhkan bantuan dari rekan kerjanya. Oleh karena itu,
dibutuhkan komunikasi yang baik antar pegawai dan harus memahami
keragaman karakteristik yang dimiliki masing-masing pegawai.
3. Meningkatkan kreativitas, Menurut ketiga praktisi manajemen konflik
Sy. Landau, Barbara Landau, dan Darly Landau mengemukakan jika
dimanajemen dengan baik konflik mampu mengembangkan
kreativitas dan inovasi untuk mengembangkan pihak-pihak yang
terlibat dalam konflik, dan kreativitas dan inovasi tersebut digunakan
untuk mengembangkan produktivitas organisasi.
4. Meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan
pemikiran berbagai informasi dan sudut pandang. Keputusan yang
diambil kemungkinan besar akan salah-tidak tepat atau tidak bijak
bagi organisasi, jika tidak berdasarkan pengembangan dan pemilihan
alternative berdasarkan informasi yang akurat. Konflik atau perbedaan
pendapat memfasilitasi terciptanya berbagai alternatife keputusan
dan penggunaan informasi yang akurat untuk memilih salah satu
alternative yang terbaik. Manajemen konflik harus memfasilitasi
terjadinya alternative dan pemilihan salah satu alternative terbaik
berdasarkan informasi yang akurat.
5. Memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta, pemahaman
bersama, dan kerja sama. Konflik harus mampu mengooptasi dan
menciptakan pygmallioneffect bagi anggota organisasi. Mengooptasi
adalah mengikutsertakan anggota organisasi dalam perencanaan dan
pelaksanaan, serta mengevaluasi aktivitas organisasi. Pygmallion-
effect adalah membesarkan hati para anggota organisasi bahwa
mereka mempunyai kemampuan dan kompetensi untuk ikut serta
dalam pencapaian tujuan organisasi.

6. Menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik.

Organisasi yang baik adalah organisasi yang dapat mempelajari situasi
konflik yang sedang terjadi, dengan pembelajaran tersebut maka
dapat dikembangkan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik.
Apabila prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik dapat
menyelesaikan konflik secara berulang-ulang, maka akan menjadi
norma budaya organisasi. (Novri Susan, 2014 : 25)
G. RANGKUMAN MATERI
Konflik merupakan realita hidup, mau tidak mau, suka atau tidak,
cepat atau lambat pada suatu saat dalam menjalani kehidupannya orang
pasti akan menghadapinya hanya saja tergantung besar kecilnya tingkat
konflik yang dihadapi. Dalam kehidupan sosial sehari-hari, konflik dapat
timbul dan muncul kapan saja dimana saja. Konflik juga bisa dialami oleh
siapa saja tidak pandang bulu, orang tua, remaja, anak-anak, pria, wanita,
orang terpelajar, orang awam, orang miskin, jutawan atau siapapun yang
hidup di tengah pergaulan umum pasti akan menghadapi dan mengalami
konflik. Dengan adanya manajemen konflik, maka dapat dijabarkan bahwa
dalam menganalisis konflik sedikitnya terdapat beberapa indikator penting.
Indikator-indikator tersebut antara lain sebagai berikut, Interaksi, yakni
hubungan-hubungan sosial yang terjadi antara individu ataupun kelompok
yang dapat menyebabkan konflik, Sumber-sumber konflik, yang meliputi
perbedaan fisik, perbedaan kepentingan, perbedaan perlakuan identitas,
kekecewaan, keterbatasan sumber daya, bahasa, perbedaan persepsi,
Pihak-pihak yang berkonflik, yakni pihak-pihak yang berkonflik atau
memiliki kepentingan atas terjadinya konflik, meliputi: individu, kelompok,
dan pihak ketiga.
Proses, bagaimana konflik di awali dan berlangsung hingga saat ini.
Proses konflik juga meliputi sampai sejauh mana konflik atau potensi
konflik akan terjadi. Hasil akhir, meliputi bagaimana hasil akhir dari konflik
yang terjadi, seperti win-win, win-lose dan lose-lose condition. Konflik
tidak bisa dihindari dan terbukti menghasilkan sesuatu yang baik
disamping sesuatu yang buruk. Konflik tidak dapat dikatakan baik ataupun
buruk. Baik buruknya konflik tergantung bagaimana cara seseorang me-
manage, jika dimanajemeni dengan baik, konflik akan menghasilkan

sesuatu yang baik. Sebaliknya, jika dimanajemeni dengan buruk, konflik

akan menghasilkan sesuatu yang buruk pula.
Beberapa jenis konflik yang umum dan sering muncul dalam suatu
organisasi/perusahaan antara lain: (1) konflik peranan yang terjadi di
dalam diri seseorang (person-role conflict), (2) konflik antar peranan (inter-
role conflict), (3) konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi
harapan beberapa orang (intersender conflict), (4) konflik yang timbul
karena disampaikannya informasi yang saling bertentangan (intrasender
conflict).
Konflik yang muncul dalam suatu organisasi akan mengganggu
kelancaran hubungan antar individu dalam organisasi. Apabila hubungan
antar individu terganggu akibat adanya konflik, maka pribadi-pribadi yang
berkonflik akan merasakan suasana kerja menjadi tertekan. Orang-orang
yang bekerja di bawah tekanan dapat mengakibatkan menurunnya tingkat
motivasi kerja. Akibat dari semua itu prestasi kerja berkurang sehingga
secara luas hal tersebut akan mengakibatkan produktivitas kerja pribadi
dan organisasi/perusahaan menurun.
Sedangkan konflik secara negatif dapat mengakibatkan: (1) komunikasi
organisasi terhambat, (2) kerja sama yang sudah dan akan terjalin antar
individu dalam organisasi menjadi terhalang/terhambat, (3) aktivitas
produksi dan distribusi dalam perusahaan menjadi terganggu, (4) bekerja
dalam situasi yang sedang ada konflik muncul saling mencurigai, salah
paham, dan penuh intrik yang mengganggu hubungan antar individu, (5)
individu yang sedang berkonflik akan merasakan cemas, stres, apatis, dan
frustrasi, (6) stres yang berkepanjangan menyebabkan orang yang sedang
berkonflik akan menarik diri dari pergaulan dan mangkir dari pekerjaan.

TUGAS DAN EVALUASI

1. Uraikan permasalahan terjadinya konflik dalam sebuah organisasi
ataupun perusahaan !
2. Apa tantangan-tantangan yang menurut anda yang harus dihadapi
dalam mengatasi konflik antar karyawan dalam sebuah perusahaan !
3. Diketahui suatu rencana sebuah rencana akan mencapai tujuan jika
tidak terdapat konflik, sebutkan sumber sumber konflik !
4. Apa pentingnya dalam mengelola konflik antar karyawan !
5. Orang macam apa menurut anda yang dapat mengendalikan konflik!
DAFTAR PUSTAKA
Adam I Indarawijaya, Perilaku Organisasi , Bandung: Algerindo 2002

Agus M Hardjana. Konflik di Tempat Kerja, Yogyakarta : Kanisius 1994
Eenie Tisnawatis Sule, Kurniawan Saefullah, Pengantar Manajemen,
Jakarta: Kencana 2005
Melayu S . P Hasibuan, Manajemen Sumberdaya Manusia, Jakarta : Bumi
Aksara 2000
Kenneth M. Wexley DKK, Perilaku Organisasi & Psikologi Personalia,
Jakarta: Rineka Cipta 2003
Melayu S . P Hasibuan, Manajemen Sumberdaya Manusia, Jakarta : Bumi
Aksara 2000
Novri Susan, Sosiologi Konflik (pengantar), Jakarta:Prenada Media Jakarta.
2014
Nyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ponorogo : Uwais Inspirasi
Indonesia 2019
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi, Bandung: Alfabeta 2006
Winardi, Manajemen Konflik, Bandung: Mandar Maju 2004

KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA
Dr. Febrianty, S.E., M.Si

Politeknik Palcomtech
A. PENDAHULUAN
Setiap pekerjaan mempunyai persyaratan kompetensi umum dan
khusus agar dalam melaksanakan pekerjaannya dilakukan secara efektif
dan efisien. Para karyawan akan melakukan pekerjaannya sesuai
kompetensi yang disyaratkan dan berkaitan dengan pekerjaan tersebut.
Dengan demikian, karyawan yang dapat dikatakan sebagai sumber daya
utama yang dapat menciptakan keunggulan bagi organisasi/perusahaan di
tengah-tengah persaingan bisnis adalah karyawan yang kompeten.
Kompetensi merupakan sekumpulan perilaku dan keahlian yang
mendeskripsikan keunggulan kinerja dalam konteks tertentu. Atau dengan
kata lain, kompetensi SDM merupakan karakteristik utama yang pada tiap
diri individu yang menjadikan dia dapat menghasilkan kinerja yang efektif
dan unggul ataukah tidak, yang pengukurannya dapat melalui standar
yang telah disepakati dan ditingkatkan melalui kegiatan-kegiatan dalam
program pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan baik secara
umum, nasional, ataupun tingkat internasional. Terkait dengan perilaku
perusahaan sangat perlu melihat dan memahami setiap perilaku individu
dalam keseharian. Pihak manajemen yang dapat mengarahkan dan
mengendalikan perilaku organisasi akan dapat membuat tujuan organisasi

tercapai secara efektif dan efisien (Febrianty , et al., 2020). Team work
dalam organisasi butuh dipahami, baik secara personal (individu) maupun
secara kelompok (Hartini, et al., 2020). Dengan menetapkan kompetensi
yang disyaratkan, pihak manajemen perusahaan akan mudah dalam
menyeleksi dan merekrut pekerja yang potensial. Pemilihan individu yang
memenuhi kriteria yang ditetapkan, memiliki standar kerja yang tinggi
sesuai dengan harapan organisasi/instansi/perusahaan bukanlah hal yang
mudah. Perlu sistem seleksi yang teliti dan cermat (Febrianty , et al., 2020).
Kompetensi bermanfaat untuk mempertegas standar dan ekspektasi kerja,
memaksimalkan produktivitas, dan membantu pihak manajemen
perusahaan dalam melaksanakan sistem penilaian kinerja. Disamping itu,
kompetensi juga menselaraskan seluruh gerak dalam perusahaan sesuai
dengan visi dan misi organisasi/perusahaan. Beberapa kompetensi telah
dapat diidentifikasi dan dapat dijadikan rujukan untuk rekrutmen dan
pembentukan SDM yang profesional. Ada juga kompetensi yang mengarah
pada spesialisasi, dimana karyawan yang dibutuhkan sangat terampil pada
bidang yang relatif sempit, spesifik, dan mungkin juga terbatas untuk
kegiatan-kegiatan tertentu dalam perusahaan/organisasi.
B. PENGERTIAN KOMPETENSI SDM

Secara umum, Kompetensi merupakan seperangkat keahlian individu
untuk melaksanakan tugas/pekerjaan tertentu berdasarkan jabatannya.
Beberapa ahli menyatakan bahwa kompetensi adalah kombinasi dari
keahlian, pengetahuan, dan sikap fundamental, serta nilai-nilai yang ada
pada individu tersebut termasuk konsistensinya dalam berpikir atau
bertindak. Artinya tidak hanya terkait pada keahlian atau pengetahuan
seseorang akan tetapi terkait pula dengan keinginannya dalam
mengerjakan apa saja yang diketahuinya dengan kemampuan yang
terbaik sehingga dapat memberikan hasil sesuai dengan harapan dan
memberikan manfaat yang lebih besar.
Kompetensi berasal dari kata “Competence” (bahasa Inggris) berarti
“kecakapan”, “kemampuan” dan atau “kewenangan”. Kompetensi jika
dikaitkan dengan Manajemen SDM merupakan kombinasi dari
pengetahuan, keterampilan, dan atribut-atribut kepribadian yang dapat

meningkatkan kinerja karyawan tersebut dimana semakin mendukung

kontribusinya pada peningkatan keberhasilan pencapaian tujuan
perusahaan. Pertama kali, istilah Kompetensi atau Competency
diperkenalkan oleh (Mcclelland, 1973) dalam tulisannya “Testing for
competence rather than for intelligence” atau “Menguji Kompetensi
daripada Kecerdasan”. (Boyatzis, 1982), yang mengumpulkan data
komprehensif melalui metode McBer & Company “Job Competence
Assessment” atau “Penilaian Kompetensi Pekerjaan” di Amerika Serikat.
Bermula dari hal tersebut, akhirnya kompetensi dalam praktek
pengembangan SDM dianggap sebagai faktor penting.
Pengertian Kompetensi merujuk pada beberapa pendapat dari para
ahli:
 Menurut (Mangkunegara A. , 2002), kompetensi merupakan faktor
utama yang dimiliki oleh individu yang memang mempunyai
kapabilitas lebih yang menjadikannya berbeda dengan kapabilitas
individu yang lain.
 Kompetensi adalah karakteristik dasar pada diri individu yang secara
langsung berpengaruh atau bisa digunakan untuk memprediksi kinerja
yang sangat baik (Sedarmayanti, 2017).
 Kompetensi merupakan kapasitas atau kemampuan diri dalam
melaksanakan tugas-tugas terkait dengan pekerjaannya, berdasar dua
faktor penentu, yakni: kemampuan intelektual dan kemampuan fisik
(Robbins, 2007).
 Kompetensi merupakan karakteristik dasar tiap individu yang
memungkinkan dirinya dalam bekerja menghasilkan kinerja yang
unggul, begitu pula dalam peran, atau situasi tertentu (Boulter,
Murray, & Jackie, 2003)
 Undang-undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,
Kompetensi kerja merupakan kemampuan kerja setiap individu yang
mencakup aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang
sesuai dengan standar yang ditetapkan.
 Peraturan Menteri Ketenagakerjaan RI No. 2 Tahun 2016 Tentang
Sistem Standarisasi Kompetensi Kerja Nasional. Standar Kompetensi
Kerja Nasional Indonesia yang selanjutnya disingkat SKKNI adalah
rumusan kemampuan kerja yang mencakup aspek pengetahuan,
Kompetensi Sumber Daya Manusia | 113

keterampilan dan/atau keahlian serta sikap kerja yang relevan dengan

pelaksanaan tugas dan syarat jabatan yang ditetapkan sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan.
 Peraturan Pemerintah No. 101 tahun 2000 tentang Pendidikan dan
Pelatihan Jabatan PNS, Kompetensi merupakan kemampuan dan
karakteristik yang dimiliki oleh PNS, terdiri dari: pengetahuan,
keterampilan, dan sikap perilaku yang dibutuhkan dalam
melaksanakan tugas jabatannya.
 Kompetensi merupakan karakteristik manusia yang terkait efektivitas
performance, yang dapat dinilai dari perilaku, cara berpikir, dan gaya
dalam bertindak (Looy & Paul , 1998).
 (Kupper & Arnold, 1995) menjelaskan bahwa kompetensi sebagai
kemampuan pelajar/karyawan yang memungkinkannya
menyelesaikan tugas secara memadai, menemukan solusi, dan
mewujudkannya dalam situasi kerja. Kualifikasi ini harus diungkapkan
dalam istilah pengetahuan, keterampilan, dan sikap.
 Kompetensi merupakan karakteristik dasar yang pada tiap pribadi
seseorang dan terkait efektivitas kinerja individu dalam tugas/
pekerjaannya (Spencer & Spencer, 1993)
 Kompetensi merupakan karakteristik seseorang terkait dengan
pengetahuan, keterampilan, sikap, dan karakteristik pribadi yang
dimilikinya yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya untuk
mencapai keberhasilan/tujuan tertentu, dimana pengukurannya dapat
dilakukan dengan memanfaatkan standar yang sudah disepakati dan
bisa ditingkatkan dengan melaksanakan program pelatihan dan
pengembangan SDM. Peningkatan kompetensi SDM dapat dengan
peningkatan pendidikan dan keterampilan/skill SDM (Schuler &
Youngblood, 1986).
Beberapa definisi di atas menunjukkan bahwa perkembangan definisi

kompetensi tidak jauh berbeda dari zaman ke zaman. Dengan demikian
dapat disimpulkan, kompetensi merupakan sepaket perilaku kinerja
individu yang dapat diobservasi, diukur, dimana menjadi sangat penting
bagi keberhasilan kinerja individu tersebut dan perusahaannya. Perilaku
kinerja individu tersebut meliputi: pengetahuan, keterampilan,

kemampuan, dan karakteristik/sifat pribadi yang berhubungan dengan

aspek kinerja atau praktik profesi tertentu.
C. ASPEK-ASPEK KOMPETENSI
Menurut (Sanjaya, 2008), aspek-aspek yang termuat didalam
kompetensi sebagai sebuah tujuan, yakni:
1. Pengetahuan atau Knowledge, yakni: kemampuan yang terkait dengan
bidang kognitif. Dimana karyawan dapat menghubungkan, melakukan
penilaian, dan mempertimbangkan suatu peristiwa atau kejadian.
Proses kognitif ini terkait dengan intelegensi yang menjadi penanda
individu dengan berbagai minat khususnya ditujukan pada ide/
gagasan dan belajar.
2. Pemahaman atau Understanding, yakni tingkat kedalaman
pengetahuan yang ada pada diri individu.
3. Keahlian atau skill adalah kapabilitas individu untuk melakukan secara
praktik tugas/pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
4. Nilai-nilai atau value, yakni norma-norma yang dianggap baik oleh
setiap individu, yang akan memandunya dalam mengemban tugas/
pekerjaannya. Contohnya: nilai-nilai kejujuran, keterbukaan,
kesederhanaan, dan lainnya.
5. Sikap atau Attitude merupakan pandangan individu mengenai sesuatu.
Contohnya, perasaan senang atau suka, yang terkait pada nilai-nilai
yang dimiliki oleh individu tersebut dan mengapa bersikap demikian ?
hal ini dikarenakan nilai-nilai yang dimilikinya.
6. Minat atau Interest adalah kecenderungan individu untuk bertindak
ataukah tidak. Minat merupakan aspek yang bisa menentukan
motivasi seseorang untuk melaksanakan kegiatan tertentu.
Menurut (Mitrani, 1995), kompetensi memiliki 5 (lima) karakteristik,

yakni :
1. Motif (motives) merupakan hal-hal dimana seseorang berpikir secara
konsisten sehingga dia bertindak/berperilaku.
2. Perangai (Traits) merupakan watak/tabiat yang membuat seseorang
berperilaku atau memberikan respon dengan cara tertentu.

3. Konsep Diri (Self Concept) merupakan sikap atau nilai-nilai yang diukur
berdasar tes responden untuk mengetahui apa saja yang dinilai baik
atau tidak oleh seseorang, apa saja yang pernah dilakukannya atau
apa saja yang ingin dilakukan.
4. Pengetahuan (Knowledge) merupakan informasi yang dimiliki individu
untuk bidang tertentu dan menjadi kompetensi yang kompleks.
5. Kemampuan (Skills) merupakan kemampuan untuk melakukan tugas
tertentu baik secara fisik maupun mental.
D. JENIS-JENIS KOMPETENSI
Beberapa ahli berpendapat mengenai jenis-jenis kompetensi. Berikut
ini adalah tabel yang menyajikan jenis kompetensi berdasar beberapa
pendapat para ahli:
Tabel 7.1 Jenis-jenis Kompetensi Berdasarkan
Beberapa Pendapat Para Ahli

E. MANFAAT KOMPETENSI
Kompetensi yang ada pada setiap individu mempunyai peran penting
pada pencapaian efektivitas pelaksanaan berbagai tugas/pekerjaan. (Ruky,
2006) menyatakan bahwa sudah banyak perusahaan besar yang
menjadikan kompetensi sebagai patokan kriteria dalam perekrutan dan
penyeleksian calon karyawan. Ruky menyatakan terdapat beberapa
manfaat merekrut calon karyawan berdasar kompetensi tertentu, yakni:
 Standar kerja perusahaan akan diperjelas dengan adanya kompetensi
dan juga harapan karyawan yang ingin dicapai melalui perusahaan.
 Memudahkan merekrut dan menyeleksi calon-calon karyawan yang
potensial.
 Dapat memaksimalkan produktivitas perusahaan.
 Dapat mengembangkan sistem kompensasi dan atau remunerasi.
 Dapat membantu perusahaan untuk beradaptasi pada perubahan-
perubahan yang terjadi.
 Dapat memberikan keseimbangan antara perilaku kerja dengan
kaidah/nilai-nilai atau aturan yang terdapat di dalam perusahaan.
Menurut (Prihadi, 2004) kompetensi memberikan beberapa manfaat,

yakni:
 Prediktor atau alat yang digunakan untuk memprediksi kesuksesan
kerja:
Model kompetensi yang akurat dan handal akan menjadi penentu
pengetahuan dan keterampilan apa saja yang dibutuhkan agar
individu berhasil dalam melaksanakan pekerjaan tertentu. Jika
seseorang yang memiliki jabatan dapat mempunyai kompetensi yang
dijadikan prasyarat pada jabatannya maka dapatlah diprediksikan
bahwa dalam mengemban amanah jabatannya, dia akan sukses.
 Merekrut karyawan yang andal
Jika manajemen perusahaan telah berhasil menentukan kompetensi
apa saja yang dibutuhkan untuk posisi/jabatan tertentu, maka dengan
mudah dapat dijadikan sebagai kriteria dasar dalam rekrutmen calon
karyawan baru.
 Menjadi dasar dalam melakukan penilaian dan pengembangan
karyawan

Identifikasi kompetensi pekerjaan yang akurat dan handal dapat

dijadikan acuan bagi kemampuan seseorang. Berdasar sistem
kompetensi ini dapat diketahui apakah seseorang telah
mengembangkannya, melalui kegiatan pelatihan dan pembinaan atau
bahkan perlu dengan cara dimutasikan ke bagian lain.
F. MODEL KOMPETENSI
Model kompetensi adalah tentang informasi, keterampilan,
kemampuan, dan karakteristik individu yang dibutuhkan untuk kinerja
tinggi. Kelompok yang terdiri dari kompetensi didefinisikan sebagai model
kompetensi. Namun, perlu dicatat bahwa, seperti halnya kompetensi,
model kompetensi lebih dari sekedar daftar komponen (kompetensi)
mereka. Mereka adalah sintesis kompetensi (CAMPION, FINK, RUGGEBERG,
PHILLIPS, & ODMAN, 2011).
Kompetensi digunakan dalam HRM melalui model kompetensi.
Sintesis kompetensi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas dengan
sukses dibuat dan apa saja perilaku yang diharapkan dari individu di
berbagai tingkat manajemen ditentukan tergantung pada kompetensi.
Ini berarti perilaku yang mencerminkan informasi, keterampilan,
kemampuan, dan karakteristik ditetapkan sejelas mungkin melalui model
kompetensi. Model kompetensi bisa dibuat untuk individu, tim, atau
organisasi (DEDE, 2007).
G. GAMBARAN JENIS KOMPETENSI PADA BERBAGAI LEVEL/

TINGKATAN MANAJEMEN
Jenis kompetensi yang diperlukan oleh tiap perusahaan tentu saja
akan berbeda-beda dalam segala hal termasuk juga kompetensi akan
berbeda tergantung pada level manajemen. Berdasarkan pemikiran
(Mitrani, 1995) mengidentifikasi beberapa pokok pikiran mengenai
kualitas yang dibutuhkan oleh seseorang sesuai dengan tingkatnya yakni:
eksekutif, manajer, dan karyawan.

Tabel 7.2 Jenis-jenis Kompetensi berdasar

Level/Tingkatan Manajemen
Sumber: (Mitrani, 1995)
Berikut ini adalah beberapa Kompetensi Profesional SDM, antara lain:

1. Aktivis yang Kredibel
Kompetensi aktivis yang kredibel diartikan sebagai mampu
membangun hubungan interpersonal yang kuat dan mengambil
inisiatif dalam organisasi (ULRICH, BROCKBANK, JOHNSON,
SANDHOLTZ, & YOUNGER, 2009).
2. Manajer Strategis
Kompetensi manajer strategis adalah tentang manajemen budaya dan
memudahkan cara untuk berubah tetapi yang terpenting mampu
berkontribusi pada proses pengambilan keputusan strategis. Juga
mengikuti perkembangan pasar merupakan bagian penting dari
kompetensi ini (ULRICH & BROCKBANK, 2005).
3. Manajer Perubahan
Kompetensi manajer perubahan dapat didefinisikan sebagai
mengelola implementasi perubahan dan melayani sebagai konsultan
untuk perubahan manajemen atas (GÜLEŞ & BURGESS, 2000)
(BROCKBANK & ULRICH, 2002).

4. Arsitek Budaya dan Struktur

Kompetensi arsitek budaya adalah tentang melestarikan budaya saat
ini dan membantu mengembangkan budaya baru yang akan
menghasilkan kinerja organisasi yang tinggi (ULRICH, BROCKBANK,
JOHNSON, SANDHOLTZ, & YOUNGER, 2009).
Kompetensi arsitek struktur adalah tentang mendefinisikan bakat
organisasi dan menciptakan, mengevaluasi, dan menjalankan struktur
organisasi yang akan menghasilkan kinerja dan kesuksesan yang tinggi
(BROCKBANK W. , ULRICH, YOUNGER, & ULRICH, 2012).
5. Pengetahuan Bisnis
Kompetensi pengetahuan bisnis dapat didefinisikan sebagai memiliki
pengetahuan ahli tentang fungsi bisnis, kebutuhan dan harapan
pelanggan, pesaing, situasi keuangan organisasi (YEUNG, BROCKBANK,
& ULRICH, 1994).
6. Inovator
Kompetensi inovator adalah tentang menciptakan peluang baru untuk
masa depan dan memudahkan jalan menuju pertumbuhan organisasi
daripada tetap bergantung pada kesuksesan masa lalu (ULRICH,
BROCKBANK, JOHNSON, SANDHOLTZ, & YOUNGER, 2009).
7. Spesialis HRM
Kompetensi spesialis SDM dapat didefinisikan sebagai memiliki
pengetahuan ahli tentang fungsi dan pengalaman SDM sebagai
profesional SDM teknis. Seleksi karyawan, desain pelatihan, keahlian
hukum, kompensasi dapat didaftar sebagai contoh dari fungsi-fungsi
ini (DYER, 1999) (CASCIO, 2005).
8. Perencana dan Operator SDM
Perencana SDM dan kompetensi operator adalah tentang
memprediksi masalah masa depan, bereaksi terhadap perubahan
sektoral atau organisasi dengan perencanaan SDM, mengembangkan
dan melaksanakan rencana dan program yang sesuai dengan tujuan
organisasi (Vicere, 1987).

9. Manajer Dan Pemimpin

Kompetensi manajemen dan kepemimpinan dapat didefinisikan
sebagai pemilihan karyawan terbaik yang tersedia, pengembangan
tenaga kerja, hubungan yang baik, dan komunikasi yang efektif
dengan bawahan dan karyawan (Vicere, 1987).
10. Advokat Teknologi
Kompetensi advokat teknologi dapat ditentukan dengan
menggunakan metode teknologi terbaik yang tersedia dan
meningkatkan komunikasi dalam organisasi dengan memanfaatkan
media sosial (SCHRAMM, 2006) (ULRICH, ALLEN, BROCKBANK, &
YOUNGER, 2012).
H. PENGARUH KOMPETENSI DI LINGKUNGAN KERJA

Kompetensi mempunyai peran penting dalam dunia kerja karena
kompetensi memiliki pengaruh berbanding lurus dengan perkembangan
perusahaan. Semakin tinggi kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan
maka semakin tinggi pula perkembangan perusahaan tersebut. Oleh
karena, perusahaan dapat dengan cepat mencapai awai mewujudkan
tujuan utamanya. Kompetensi juga dapat membantu perusahaan untuk
mengetahui apakah karyawan dapat memberikan yang terbaik bagi
perusahaan ataukah tidak sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
I. KATEGORI KOMPETENSI
Dalam memprediksi kinerja suatu pekerjaan, kriteria yang digunakan
oleh perusahaan adalah kompetensi yang diklasifikasikan menjadi 2 (dua),
sebagai berikut: (Spencer & Spencer, 1993)
1. Threshold Competencies merupakan karakteristik utama yang wajib
ada pada individu supaya bisa melakukan tugas/pekerjaannya.
Umumnya Threshold Competencies berupa pengetahuan, atau
keahlian dasar. Threshold Competencies tidak digunakan untuk
membedakan individu yang berkinerja tinggi dan berkinerja rata-rata.
Misalnya, Kompetensi threshold pada tenaga sales yakni memiliki
pengetahuan mengenai product knowledge atau memiliki
kemampuannya dalam mengisi formulir.

2. Differentiating Competencies merupakan faktor-faktor yang

membedakan individu yang lainnya yang berkinerja (tinggi atau
sebaliknya rendah). Contohnya, karyawan yang mempunyai orientasi
motivasi yang lebih bagus biasanya penetapan tujuannya akan
melebihi apa yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Tentu saja,
terlihat dari realisasi hasil kerja dari karyawan tersebut.
J. CARA MENINGKATKAN KOMPETENSI

Setiap individu dalam perusahaan dituntut untuk mengembangkan
kompetensi dirinya guna peningkatan kariernya dimasa yang akan datang.
Berbagai usaha pun dilakukan oleh manajemen perusahaan dalam
mengembangkan SDM, khususnya dalam peningkatan kemampuan
karyawan melalui kompetensi kerja. Hal ini turut pula menjadi tanggung
jawab perusahaan karena akan saling mempengaruhi antara karyawan dan
perusahaan. Berbagai aktivitas dilakukan agar dapat meningkatkan
kompetensi karyawan. Perusahaan umumnya melakukan program
kegiatan pelatihan yang kontinu sehingga dapat menjaga kompetensi
karyawan di dalamnya, memudahkan melakukan evaluasi dan penilaian
kinerja yang masih kurang/lemah, dan mengembangkan kualitas
performance karyawan agar terus semakin baik. Pengembangan tenaga
kerja/karyawan adalah suatu keadaan yang menyatakan terjadinya
peningkatan kualitas tenaga kerja/karyawan tersebut sehingga bisa
mengurangi kebergantungan organisasi/perusahaan menarik karyawan
baru. Adapun tujuan pengembangan SDM diarahkan untuk mengubah
SDM yang potensial menjadi tenaga kerja/karyawan yang produktif, serta
mampu dan terampil sehingga dalam mencapai tujuan organisasi secara
efektif dan efisien. Pengembangan tenaga kerja dapat dilaksanakan
dengan menyelenggarakan pendidikan dan latihan yang rutin, promosi
dan mutasi (Febrianty , et al., 2020).
Beberapa cara terbaik yang umumnya dilakukan oleh manajemen
perusahaan dalam meningkatkan kompetensi kerja karyawan, yakni:

1. Pelatihan keterampilan secara professional

Perusahaan selalu mengagendakan program pelatihan kerja setiap
tahunnya agar dapat meningkatkan kompetensi kerja para
karyawannya. Tujuannya adalah untuk dapat mempertahankan juga
meningkatkan produktivitas dan kinerja perusahaan.
2. Job Enrichment atau Pengayaan Pekerjaan
Job enrichment merupakan kegiatan untuk memberikan uraian
pekerjaan dan tanggung jawab yang lebih besar pada karyawan yang
berbeda dari yang dikerjakan sebelumnya. Peningkatan uraian
pekerjaan ini dapat berbentuk kompleksitas sistem atau kuantitas dari
uraian pekerjaan tersebut. Hal ini akan merangsang karyawan untuk
tertantang dalam melaksanakan berbagai tugas dan tanggung jawab
baru sehingga kompetensi mereka juga secara otomatis akan
meningkat dan termotivasi untuk meningkatkan kompetensinya
dengan pencarian sumber belajar di luar perusahaan.
3. Kegiatan studi banding
Program studi banding merupakan kegiatan yang dapat ditempuh oleh
manajemen perusahaan supaya dapat meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan serta kemampuan penerapannya di perusahaan
dilakukan dengan baik dan mencapai hasil yang optimal. Kegiatan
studi banding umumnya dilakukan dengan belajar ke perusahaan yang
dalam lingkup dalam sektor industri yang sama atau dengan
perusahaan kompetitor. Studi banding akan memberikan motivasi
pada karyawan supaya lebih inovatif dan kreatif lagi dalam bekerja.
Dimana akhirnya, dengan adanya motivasi tersebut maka kompetensi
karyawan akan berkembang secara otomatis.
4. Promosi Jabatan
Promosi Jabatan merupakan pemindahan tugas karyawan dari jabatan
lama ke jabatan baru yang lebih tinggi begitu pula halnya dengan
penghasilan dan tunjangan yang lebih besar daripada sebelumnya.
Disamping itu, uraian pekerjaan dan tanggung jawab, serta terdapat
potensi yang lebih besar untuk pengembangan karier dimasa yang
akan datang. Tugas-tugas baru pada jabatan baru yang diberikan
kepada karyawan akan memotivasi mereka untuk dapat bekerja lebih
rajin daripada sebelumnya.

5. Rotasi Kerja
Rutinitas kerja yang dilakukan karyawan setiap harinya akan
menyebabkan karyawan menjadi cepat bosan dan mengalami
kejenuhan yang akan dapat menurunkan produktivitasnya atau
kinerjanya. Jika dibiarkan maka hal tersebut menyebabkan penurunan
pada kompetensi karyawan. Oleh karena itu, perusahaan dapat
menerapkan rotasi kerja dengan memindahkan karyawan dari cabang
atau tempat lain dengan tetap sesuai pada uraian jabatan dan bagian
yang sama dengan sebelumnya. Karyawan akan merasakan
penyegaran dengan melaksanakan rutinitas baru sehingga mereka
terdorong untuk bekerja lebih efektif dan efisien lagi.
6. Membangun Team Work
Perusahaan terdiri dari beragam individu dengan latar belakang yang
berbeda-beda. Oleh karena itu, pembangunan team work sangat
dibutuhkan dalam memudahkan dan mempercepat perusahaan
mencapai tujuannya. Kerja sama yang baik dalam suatu team work
akan memberikan solusi yang lebih cepat dan juga tepat dalam
menghadapi berbagai tantangan yang dihadapi oleh perusahaan.
7. Perusahaan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan
menyenangkan
Perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan
menyenangkan dengan menata fasilitas yang memadai yang
dibutuhkan oleh para karyawan. Lingkungan kerja yang kondusif dapat
pula diciptakan dengan menjaga hubungan kerja yang harmonis
antara sesama karyawan. Pemenuhan fasilitas yang memudahkan
para karyawan akan membuat karyawan menjadi fokus dalam bekerja.
Misalnya: alat komunikasi yang memadai, tersedianya pantry room,
alat-alat yang berfungsi untuk penyegar ruangan (AC, kipas, dan
lainnya), penerangan yang memadai, ruangan kerja dan ruangan-
ruangan lainnya yang memadai dengan layout yang efisien, dan lain
sebagainya. Sedangkan, suasana kerja yang harmonis akan
memberikan efek dimana karyawan akan lebih betah dan akan
menumbuhkan “sense of belonging” atau “rasa memiliki” perusahaan.
Kombinasi kedua cara ini dapat menjadikan lingkungan kerja yang
lebih menyenangkan bagi karyawan.

8. Melaksanakan kegiatan-kegiatan di luar aktivitas biasanya / rutinitas

Umumnya perusahaan juga mengadakan kegiatan-kegiatan non
formal di luar rutinitas, misalnya: makan bersama untuk merayakan
moment tertentu, rekreasi, family gathering, dan lainnya. Kegiatan ini
memang tidak sering dilakukan akan tetapi cara ini memiliki efek yang
baik bagi para karyawan sehingga mereka betah di lingkungan
kerjanya. Karyawan yang lebih betah akan membuat mereka pun lebih
terdorong untuk meningkatkan kompetensi kerjanya secara otomatis.
9. Program pengembangan pribadi (Personal Development)
Pengembangan kepribadian merupakan hal yang tidak dapat
dipisahkan oleh setiap individu. Oleh karena itu, Bagian SDM
perusahaan harus dapat menciptakan suatu kegiatan yang mampu
membangun dan mengembangkan kepribadian karyawannya dengan
lebih baik. Kepribadian yang baik tersebut akan menciptakan
hubungan kerja antar setiap karyawan menjadi semakin baik dan solid.
Terdapat 5 (lima) cara untuk peningkatan kompetensi, yakni: (Ulrich,

1998)
1. Buy: pihak manajemen perusahaan dapat mengganti karyawan lama
dengan karyawan yang baru yang tentu saja memiliki kompetensi yang
dibutuhkan dan disyaratkan oleh perusahaan bahkan dapat
menemukan calon karyawan yang sangat potensial. Strategi buy
meliputi proses seleksi dan staffing dimulai dari entry level sampai
dengan officer level. Risiko Buy ini adalah kemungkinan tidak
ditemukannya bakat yang lebih baik/qualified atau kompetensi SDM
yang dimaksud di luar perusahaan dibandingkan dengan tingkat
kompetensi yang sudah ada di dalam perusahaan. Disamping itu
kemungkinan kegagalan akan terjadi jika kompetensi yang diperoleh
dari eksternal tersebut tidak dapat berintegrasi dengan perusahaan.
2. Build: pihak manajemen perusahaan dapat melakukan investasi pada
para karyawannya untuk bentuk pelaksanaan misalnya mengadakan
program latihan formal (on-the-job experience) dalam rangka
meningkatkan kemampuan penggunaan teknik-teknik baru dan
peningkatan keterampilan manajerial. Risiko Bulid ini adalah

dikeluarkannya dana perusahaan yang cukup besar dan waktu untuk

pelaksanaan program pelatihan.
3. Borrow: perusahaan dapat memanfaatkan konsultan ataupun
rekanan/partner untuk membagi pengetahuan, menciptakan
pengetahuan baru, dan desain kerja. Perusahaan juga berusaha untuk
tidak tergantung dengan mereka, karenanya perusahaan dituntut
untuk hanya mengadaptasi bukan mengadopsi dalam mengaplikasikan
dengan gagasan-gagasan dari hasil Borrow. Kemungkinan risiko dari
Borrow adalah investasi besar tetapi return yang diperoleh kecil.
4. Bounce: dimana perusahaan mengeluarkan karyawan-karyawan yang
gagal memenuhi standar yang ditetapkan oleh perusahaan dengan
proses yang fair dan sesuai dengan persyaratan hukum. Hal ini dapat
dilakukan jika semua karyawan memang memahami mengapa dan apa
saja yang diharapkan perusahaan dari mereka. Risiko yang timbul jika
pengambilan keputusan mengeluarkan karyawan hanya berdasar pada
persepsi bukan pada fakta maka perusahaan akan kehilangan SDM
terbaiknya dan kemungkinan kredibilitas perusahaan juga akan turun
sebagai akibat salah dalam pengambilan keputusan pengeluaran
karyawan.
5. Bind: perusahaan perlu melakukan tindakan mengikat karyawan pada
semua tingkat karena investasi yang telah dilakukan oleh perusahaan
untuk membangun mereka memakan waktu lama dan tentu saja
investasi yang tidak kecil. Risiko bagi perusahaan yang tidak
menerapkan metode ini adalah kehilangan human capital yang justru
dapat diambil oleh perusahaan pesaing.
Terdapat beberapa proses untuk menciptakan nilai kompetensi SDM,

yakni: (Hartanto, 2009)
a. Didapatkan individu dari lingkungan eksternal ketika melaksanakan
tugas atau pekerjaannya mulai dari proses belajar secara mandiri atau
secara organisasional (formal dan atau informal dalam lingkungan
perusahaan), dalam lingkungan pendidikan dan pelatihan, dalam
kehidupan professional, maupun dalam kehidupan sosial/
bermasyarakat.

b. Berbentuk pengetahuan dan keterampilan yang didapat dengan cara

dicari, dipilih secara rasional, diasah, dan dikuasai individu sepanjang
kehidupan profesional dan sosialnya dengan tujuan menjadikan
dirinya lebih mampu dalam mengatasi tantangan bisnis dan kerja
secara lebih baik.
c. Menunjukkan tingkat “intelek” (informasi dan pengetahuan bermakna)
yang mengalir masuk ke dalam individu sebagai hasil proses belajar
secara berkelanjutan, yang selanjutnya menciptakan intelegensi
intelektual yang bisa digunakan untuk melaksanakan tugas-tugas/
pekerjaan tertentu secara lebih cerdas, efektif, dan efisien.
d. Digunakan sebagai instrumen guna meningkatkan ketepatan dan
efisiensi kerja serta melipatgandakan efektivitas keputusan maupun
tindakan yang dilakukan dalam penciptaan nilai.
e. Nilai kompetensi SDM dapat ditumbuhkan secara maksimal dengan
proses belajar dan saling berbagi pengetahuan, ide/gagasan cerdas,
dan informasi dengan mentalitas berkelimpahan yang bermanfaat
bagi orang lain dan atau masyarakat luas.
f. Dalam iklim intelektual yang berkualitas maka proses pencarian,
penguasaan, pemanfaatan, dan pengembangan nilai kompetensi SDM
akan berjalan secara maksimal
K. TAHAPAN PROSES PEROLEHAN KOMPETENSI

Adapun tahapan proses perolehan yang telah dikembangkan dalam
rangka meningkatkan kompetensi setiap individu dalam perusahaan
(Dharma, 2005), yakni:
1. Adanya pengakuan atau recognition
Pihak manajemen perusahaan dapat melakukan sebuah simulasi bagi
karyawan/peserta untuk mengidentifikasi satu atau beberapa
kompetensi yang bisa digunakan karyawan/peserta tersebut untuk
memprediksi apakah berkinerja tinggi di dalam melakukan
pekerjaannya sehingga seseorang dapat berjalan berdasar
pengalaman di simulasi tersebut.

2. Adanya pemahaman atau understanding

Dapat dilakukan dengan memberikan instruksi kasus yang termasuk
pemodelan perilaku mengenai apa dan bagaimana menerapkan
kompetensi tersebut.
3. Dilakukannya pengkajian atau assessment
Umpan-balik ke karyawan/peserta mengenai berapa banyak
kompetensi yang dimiliki oleh mereka dan selanjutnya
membandingkan skor antar peserta. Motivasi dengan cara ini
memberikan kesempatan kepada karyawan/peserta mempelajari
kompetensi sehingga timbul kesadaran mengenai adanya hubungan
antara kinerja yang actual dan kinerja yang ideal.
4. Dilakukannya umpan balik atau feedback
Pihak manajemen perusahaan dapat melakukan pemberian Latihan
dimana karyawan/peserta bisa mempraktikkan kompetensi dan
mendapatkan umpan-balik sehingga didapatkan respon bagaimana
karyawan/peserta bisa melakukan tugas/pekerjaan tertentu
dibandingkan dengan seseorang yang memiliki kinerja lebih tinggi.
5. Adanya permohonan kerja atau Job Application
Permohonan kerja dilakukan agar dapat memanfaatkan kompetensi
secara real di lapangan atau kehidupan nyata.
L. PEMBAHASAN MATERI/ DISKUSI

Perusahaan percaya bahwa setiap manajer dan pimpinan fungsi SDM
harus dapat mengembangkan kompetensi dari waktu ke waktu.
Kompetensi SDM sangat penting bagi perusahaan karena mereka
membantu mengelola tantangan tanpa investasi besar dan perusahaan
lain tidak dapat dengan mudah mendapatkannya seperti sumber daya lain.
Kompetensi Manajemen SDM merupakan inti dari setiap perusahaan
karena kinerja perusahaan sangat bergantung pada peran efektif SDM
dalam perusahaan. Ketika mereka melibatkan lebih banyak konsentrasi
pada pelatihan dan pengembangan serta mendorong pembelajaran,
mereka dapat dengan mudah mengembangkan kompetensi diantara staf.
Perubahan lingkungan mengubah cara perusahaan menciptakan nilai
dan menjalankan bisnis. Secara khusus, berbagai perusahaan dengan
segala ukuran akan semakin fokus pada masalah dan peluang yang terkait

dengan aset SDMnya. Tren keseluruhan ini mewakili tantangan yang

sedang berlangsung, yang memaksa Bagian SDM di perusahaan untuk
mempercepat kapasitas mereka untuk perubahan. Tantangan utama yang
dihadapi oleh Bagian SDM adalah “kapabilitas dan kompetensi baru apa
yang dibutuhkan para karyawan untuk berhasil ?” Oleh karena itu, pihak
manajemen perusahaan perlu mengadvokasi arah fungsional tertentu,
serangkaian peran tertentu, dan berbagai kompetensi yang harus dikuasai
SDM untuk memenuhi tantangan yang sedang berlangsung.
Pengembangan kompetensi SDM dapat berkontribusi untuk menghasilkan
orang-orang yang unggul dalam perusahaan/organisasi. Hal ini akan tetap
berlaku di era mana pun, termasuk di era Revolusi Industri 4.0 saat ini.
Revolusi Industri 4.0 memang telah memberikan dampak khususnya
pada perubahan lingkungan kerja begitu pula halnya dengan dampak dari
Pandemi Covid-19 dimana saat ini kita sudah berada dan menjalani
tatanan kehidupan yang baru yang disebut New Normal. Pandemik Covid-
19 memang memberikan dampak yang sangat destruktif dalam berbagai
sektor kehidupan. Selain berdampak pada sektor ekonomi, psikologis kita
juga dihantui oleh ketakutan yang pada sebagian orang bahkan
memunculkan depresi. Di sisi yang lain kita dituntut untuk menerapkan
social distancing untuk mencegah penularan Covid-19 (Masrul , et al.,
2020). Sedangkan dalam penerapan new normal agar berjalan sesuai
dengan rencana dan berlangsung lama di masyarakat dengan mengadopsi
konsep imperatif Talcott Parsons. Talcott Parsons menggaungkan AGIL
(Adaptation, Goal attainment, Integration, dan Latency) (Febrianty , et al.,
2021). Revolusi Industri 4.0 pun memberikan dampak pada perubahan
lingkungan kerja dan transformasi teknologi digital secara masif sehingga
sangat penting untuk memperhatikan kualitas SDM yang dimiliki
perusahaan sebagai sebuah asset. Perusahaan harus dapat beradaptasi
dan terus berinovasi agar dapat menghadapi semua perubahan dan tetap
unggul dalam persaingan yang semakin ketat tentu saja jika memiliki SDM
yang kompeten. Hal yang terpenting lagi yang harus dipersiapkan adalah
bagaimana dengan kompetensi SDM dalam Society 5.0 ? Ini menjadi
bahan yang patut dibahas dan diteliti secara mendalam karena Era Society
5.0 menjadi solusi bagi dampak dari Revolusi Industri 4.0. Revolusi Industri
4.0 didominasi oleh teknologi canggih yang terus bersaing dengan tenaga

kerja manusia. Sedangkan Society 5.0 diharapkan dapat menciptakan nilai-

nilai baru dan dapat menyelesaikan permasalahan-permasalahan sosial
melalui teknologi-teknologi canggih tersebut. Dengan demikian, di Society
5.0 dibutuhkan kompetensi SDM yang dapat memberikan keseimbangan
dan atau mengatasi kesenjangan antara manusia dengan masalah
ekonomi dimasa depan. Kompetensi dalam memecahkan masalah-
masalah kompleks dan dapat menjadi problem solver bagi diri sendiri,
lingkungan sekitarnya, maupun untuk masyarakat luas sebagai hasil dari
meningkatnya tingkat kepekaan sosial pada dirinya. Disamping itu, di
Society 5.0 tentu saja kompetensi SDM yang kreatif dan inovatif akan
semakin dituntut untuk meningkatkan kesejahteraan manusia,
produktivitas dan efektivitas karena adanya teknologi.
M. RANGKUMAN MATERI
Pengembangan SDM dalam bentuk peningkatan kompetensi kerja
merupakan investasi strategik jangka panjang dan berdampak luas.
Peningkatan kompetensi SDM yang berupa: soft skill, hard skill, social skill,
dan mental skill menjadi tuntutan bagi perusahaan untuk memiliki
keunggulan dan dapat memenangkan persaingan. Perusahaan
membutuhkan SDM yang mau terus-menerus mengembangkan dirinya,
proaktif belajar, mau bekerja keras, bersemangat tinggi, dan dapat bekerja
sama. SDM yang diperlukan perusahaan juga harus sanggup menguasai
dan mengikuti/adaptif atas perkembangan teknologi secara cepat,
responsif, apalagi terhadap perubahan-perubahan lingkungan kerja dan
memiliki sikap melayani serta berintegritas tinggi.

TUGAS DAN EVALUASI

1. Jelaskan asal mula kata kompetensi dan perkembangan kompetensi
tersebut !
2. Jelaskan beberapa pendapat para ahli mengenai kompetensi !
3. Sebutkan dan jelaskan aspek-aspek dalam kompetensi ?
4. Sebutkan dan jelaskan jenis kompetensi menurut Palan (2007) ?
5. Jelaskan manfaat penetapan kompetensi !
6. Jelaskan yang dimaksud dengan Threshold Competencies! Berikan dua
contohnya !
7. Jelaskan yang dimaksud dengan Differentiating Competencies !
Berikan dua contohnya !
8. Sebutkan dan jelaskan cara-cara yang dapat ditempuh oleh
perusahaan untuk dapat meningkatkan kompetensi karyawannya ?

DAFTAR PUSTAKA
Boulter , N., Murray , D., & Jackie, H. (2003). The Art of HRD people And
Competencies. Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer.
Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager: A. Model For Effective
Performance,. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
BROCKBANK, W., & ULRICH, D. (2002). The New HR Agenda: 2002 HRCS
Executive Summary,. University Of Michigan Business School, Ann
Harbot. Michigan.
BROCKBANK, W., ULRICH, D., YOUNGER, J., & ULRICH, M. (2012). Recent
Study Shows Impact Of HR Competencies On Business Performance.
Employment Relations Today, , 39(1), 1-7. .
CAMPION, M., FINK, A., RUGGEBERG, B., PHILLIPS, G., & ODMAN, R.
(2011). Doing Competencies Well: Best Practices In Competency
Modeling,. Personnel Psychology, 64(1), 225-262.
CASCIO, W. (2005). From Business Partner To Driving Business Success:
The Next Step In The Evolution Of Human Management, . Human
Resource Management, 44(2), 159-163. .
DEDE, N. (2007). İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Değişen Rolleri ve
Yetkinlikleri ve Bir Araştırma, . Thesis (PhD), İstanbul University. .
Dharma, S. (2005). Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
DYER, W. (1999). Training Human Resource Champions For The Twenty-
First Century. Human Resource Management, 38(2) 119-124.
Febrianty , F., Abdurohim, Vera Th. C. , S., Tafiqurrahman, I Wayan , E.,
Erica , A., . . . Ni Putu, C. (2021). NEW NORMAL ERA-EDISI II.
Yogyakarta: ZAHIR PUBLISHING.
Febrianty , F., Erika , R., Janner , S., Abdul , R., Abdurrozzaq , H., Sukarman
, P., . . . Syifa , S. (2020). Manajemen Perubahan Perusahaan Di Era
Transformasi Digital. Medan : Yayasan Kita Menulis.
Febrianty , F., Erika , R., Janner , S., Abdul , R., Abdurrozzaq , H., Sukarman
, P., . . . Syifa , S. (Medan). Manajemen Perubahan Perusahaan Di
Era Transformasi Digital. 2020: Yayasan Kita Menulis.

Febrianty , F., Opan , A., Lamhot , N., Lisa , I., Leni , N., Yohannes , D., . . .
Leo , S. (2020). KEPEMIMPINAN & PRILAKU ORGANISASI (KONSEP
DAN PERKEMBANGAN). Bandung: Widina Bhakti Persada.
Febrianty , F., Sherly , S., Diana , P., Onita , S., Hery , P., Kevin , I., . . .
Yayang , A. (2020). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(URGENSI, TREND DAN RUANG LINGKUP). Bandung: Widina Bhakti
Persada.
GÜLEŞ, H., & BURGESS, T. (2000). Günümüz İşletmelerinde Değişim
Yönetimi: Yöntemler ve Uygulanabilirliği. Atatürk Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 14(1), 101-114.
Hartanto. (2009). Modal Insani: Konsep dan Operasionalnya, dalam:
Hendrawan, Sanerya, dkk, Pengembangan Human Capital (2012).
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Hartini, H., Muhammad , R., Rudy , I., Debi , E., Indi , R., Wijiharta, . . .
Nurul , F. (2020). PERILAKU ORGANISASI. Bandung: WIDINA BHAKTI
PERSADA.
Johnson, C. (1994). A Meaning For Competency. Georgia: Competency
Based Education centre Colege of Education.
Kunandar. (2007). Guru Profesional : Implementasi Kurikulum Tingkat
Satuan Pendidikan (KTSP) dan Sukses dalam Sertifikasi Guru.
Jakarta: Rajagrafindo Persada.
Kupper, H., & Arnold, A. (1995). Competence Based Curriculum
Development: Experience in Agri Chain Management in Netherland
and China. Capstone Publishing, Oxford University.
Looy, D., & Paul , G. (1998). Service Management: An Integrated Approach,
(Online). London: Financial Times Management.
Mangkunegara, A. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Masrul , M., Abdillah, L., Tasnim, T., Simarmata, J., Daud, D., Sulaiman, O., .
. . Faried, A. (2020). Pandemik COVID-19: Persoalan dan Refleksi di
Indonesia. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Mcclelland, D. (1973). Testing For Competence Rather Than For
Intelligence. American Psychologist, 28, 1-14.
Mitrani, A. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan
Kompetensi. Terjemahan Dadi Pakar. Jakarta: Pustaka Utama Grafiti.

Palan. (2007). Competency Management: Teknis Mengimplementasikan

Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi untuk
Meningkatkan Daya Saing Organisasi. . Jakarta : PPM. Salemba
Empat.
Prihadi, S. (2004). Assessment Centre: Identifikasi, pengukuran dan
Pengembangan Kompetensi. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Robbins, S. (2007). Perilaku organisasi. Jakarta: PT Indeks.
Ruky, A. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka.
SCHRAMM, J. (2006). HR Technology Competencies:New Roles For HR
Professionals, . SHRM Research Quarterly, 4(1), 1-11. .
Schuler, R., & Youngblood, S. (1986). Effective Personnel Management.
New York: West Publishing.
Sedarmayanti. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:
Refika Aditama.
Spencer, M., & Spencer, M. (1993). Competence at Work. Canada: John
Wiley & Sons, Inc.
Sunarto. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Yogyakarta:
Amus.
Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business
Review, January February.
ULRICH, D., & BROCKBANK, W. (2005). The HR Value Position. Boston:
Harvard Business School Press.
ULRICH, D., ALLEN, J., BROCKBANK, W., & YOUNGER, J. (2012). İK
Dönüşümü, . İstanbul. : (çev. Emre Eren) .
ULRICH, D., BROCKBANK, W., JOHNSON, D., SANDHOLTZ, K., & YOUNGER,
J. (2009). İK Yetkinlikleri. (çev. Nazlı Şahinbaş Köksal), İstanbul. .
Vicere, A. (1987). Break The Mold: Strategies For Leadership,. Personnel
Journal, 66(5),67-73. .
YEUNG, A., BROCKBANK, W., & ULRICH, D. (1994). Lower Cost, Higher
Value: Human Resource Function In Transformation. Human
Resource Planning, 17(3), 1-16. .

APLIKASI EVALUASI KINERJA KARYAWAN

I Gede Bayu Wijaya, S.E., M.M., CHCM
Institut Agama Hindu Negeri Gde Pudja Mataram
A. PENDAHULUAN
Kualitas sumber daya manusia pada setiap organisasi atau perusahaan
merupakan salah satu faktor yang menentukan dalam meningkatkan
kinerja organisasi, kualitas sumber daya manusia yang baik tentu akan
memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan. Sumber daya manusia
merupakan potensi yang menjadi motor penggerak organisasi atau
perusahaan (Nawawi 2003). Karyawan merupakan sumber daya manusia
yang berharga dalam organisasi atau perusahaan meskipun saat ini
kemajuan teknologi yang semakin canggih, keberadaan karyawan tidak
dapat tergantikan dalam bidang-bidang tertentu. Peningkatan kinerja
karyawan merupakan hal yang wajib dilakukan oleh organisasi atau
perusahaan, semakin tinggi kualitas dari kinerja karyawan maka semakin
tinggi juga dari kinerja organisasi. Untuk menjaga kualitas dari kinerja
karyawan perusahaan membentuk divisi khusus yang menangani
karyawan, termasuk dalam peningkatan kualitas kinerja karyawan yang
dimilikinya. Karyawan juga merupakan aset yang dimiliki oleh perusahaan
yang dapat membangun atau mengembangkan perusahaan tersebut
sesuai dengan tujuan yang diharapkan.
Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui
perencanaan strategis suatu organisasi atau perusahaan (Wirawan 2009).
Penilaian kinerja wajib dilakukan oleh setiap organisasi atau perusahaan
pada periode-periode tertentu untuk menilai kinerja karyawan serta
melakukan perbandingan dengan data periode sebelumnya. Dari penilaian
kinerja tersebut maka akan memperoleh hasil capaian dari karyawan
setiap periodenya yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam
menyusun langkah-langkah atau strategi serta evaluasi-evaluasi yang
berkaitan dengan peningkatan kinerja karyawan.
Evaluasi yang dilakukan organisasi atau perusahaan bertujuan untuk
memberikan penilaian-penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi yang
dihasilkan oleh individu, maupun tim atau kelompok karyawan. Evaluasi
merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja
pegawai secara periodik yang ditentukan oleh setiap organisasi atau
perusahaan (Dharma 2010). Kinerja dari setiap individu atau kelompok
tentu akan berbeda-beda, hal ini disebabkan oleh faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja seperti, motivasi, kemampuan, dukungan,
pekerjaan, hubungan dengan perusahaan. Faktor motivasi merupakan
suatu kekuatan yang dapat mendorong atau menggerakkan seseorang
dapat berbuat sesuatu untuk dapat mencapai tujuannya. Salah satu
motivasi karyawan dalam bekerja adalah mendapatkan penghasilan atau
upah, dengan pemberian upah yang sesuai maka karyawan akan lebih
bertanggung jawab dengan tugas dan pekerjaannya. Selain itu juga kondisi
lingkungan tempat bekerja dapat mempengaruhi tingkat motivasi, kondisi
tempat bekerja, rekan kerja, fasilitas bekerja merupakan bagian dari
kondisi lingkungan yang berpengaruh terhadap motivasi karyawan.
Dalam melakukan evaluasi kinerja perlu dilakukan observasi terhadap
unsur-unsur yang ada dalam setiap pekerjaan yang akan dijadikan sebagai
sumber penilaian kinerja karyawan baik individu maupun secara tim atau
kelompok. Pengukuran dari setiap penilaian yang dilakukan akan
memberikan hasil evaluasi terhadap tingkat prestasi karyawan
berdasarkan dari pengamatan-pengamatan yang dilakukan, catatan
perolehan prestasi yang dicapai oleh karyawan. Hasil evaluasi ini akan

membantu para pemimpin organisasi atau perusahaan akan lebih cepat

dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil evaluasi tersebut manajemen akan menentukan
kebijakan-kebijakan yang tujuannya dapat mengembangkan kinerja
organisasi berdasarkan dari data kinerja sumber daya manusia khususnya
karyawan.
B. DEFINISI EVALUASI KINERJA

1. Definisi Kinerja
Dalam perusahaan setiap karyawan memiliki kinerja yang berbeda-
beda, hal ini tergantung dari tingkat kemampuan yang dimiliki, faktor
motivasi dalam diri, kepuasan kerja karyawan. Kinerja merupakan hasil
dari capaian yang diperoleh dari karyawan yang ditunjukkan dalam bentuk
prestasi. Kinerja tersebut akan dinilai melalui penilaian kinerja yang ada
pada setiap perusahaan yang kemudian digunakan oleh para pimpinan
untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan kinerja. Menurut
beberapa ahli pengertian kinerja dalam (Dr. Rismawati, SE. and Prof. Dr.
Mattalata, SE. 2018) adalah sebagai berikut :
1) Anwar Prabu Mangkunegara (2000) “kinerja merupakan hasil kerja
dari seorang karyawan baik dari kualitas maupun kuantitas yang
dicapai dalam melaksanakan tugasnya dan atas segala tanggung jawab
yang diberikan kepadanya”
2) Barry Cusway (2002)” kinerja merupakan menilai bagaimana
seseorang bekerja dibandingkan dengan target yang diberikan atau
ditentukan”
3) Ambar Teguh Sulistiyani (2003) “kinerja merupakan kombinasi dari
kemampuan seseorang, usaha, dan kesempatan yang didapatkan dari
hasil kerjanya”
4) Rivai Dan Fauzi (2004) “kinerja merupakan sebuah perilaku yang
secara nyata ditampilkan seseorang sebagai prestasi yang dihasilkan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan”
Berdasarkan definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja

merupakan suatu hasil kerja atau prestasi dari seorang karyawan yang
memiliki usaha, kesempatan dan tanggung jawab yang diberikan oleh
Aplikasi Evaluasi Kinerja Karyawan | 137

perusahaan dan memiliki dampak yang positif maupun negatif tergantung

dari hasil yang telah dicapai. Menurut Mink (1993:76) menyebutkan
bahwa seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi karena
memiliki beberapa karakter yaitu berorientasi tinggi akan sebuah prestasi,
memiliki tingkat percaya tinggi yang tinggi, memiliki kemampuan dalam
mengendalikan diri, memiliki kemampuan/kompetensi dalam bidang yang
ditekuni.
2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja seseorang dalam perusahaan dapat mengalami perubahan dari
waktu ke waktu, hal ini disebabkan karena adanya faktor-faktor yang
mempengaruhinya. Menurut Robert L Mathis dan John H. Jackson (2001)
mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yakni
1) Kemampuan individu dari karyawan
2) Motivasi yang dimiliki oleh karyawan
3) Berbagai dukungan yang diterima oleh karyawan
4) Hubungan yang dimiliki karyawan dengan lingkungan perusahaan
Faktor-faktor yang disampaikan diatas menentukan kinerja seseorang,

kemampuan yang dimiliki oleh setiap individu akan menunjukkan
bagaimana mereka mengerjakan pekerjaan yang diberikan, jika tidak
memiliki kemampuan maka pekerjaan tersebut tentunya tidak akan
selesai sesuai dengan harapan, begitu juga dengan motivasi yang dimiliki
seseorang akan menentukan kinerja dari karyawan tersebut, motivasi
merupakan motor penggerak seseorang untuk melakukan suatu tindakan.
Dukungan yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu bentuk
motivasi yang dimiliki oleh karyawan, sedangkan hubungan karyawan
dengan lingkungan perusahaan akan membentuk suasana kerja yang baik
sehingga karyawan bekerja dengan baik dan merasa nyaman.
3. Membangun kinerja karyawan

Kinerja yang baik dan tetap terpelihara dengan baik tentunya akan
memberikan dampak yang positif terhadap perusahaan. Dengan kinerja
yang baik tersebut perusahaan akan mampu berkembang dan mampu
mencapai tujuan yang diharapkan, maka pentingnya menjaga dan

meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan pada sebuah

perusahaan tidak terbentuk secara otomatis, namun dibutuhkan proses
dan usaha keras untuk mencapai kinerja tersebut. Dalam membangun
kinerja karyawan ada beberapa hal yang harus dimiliki dan dijadikan
pondasi oleh perusahaan agar mencapai kinerja yang baik, adapun
pondasi pilar yang dibutuhkan dalam membangun kinerja yaitu :
1) Kompetensi, merupakan karakteristik yang paling mendasar dimiliki
individu dan perilaku yang melekat yang dapat diprediksi pada saat
melakukan suatu tugas. Menurut Amstrong dan Baron (1998),
kompetensi merupakan dimensi perilaku yang ada dibelakang kinerja
kompeten yang menunjukkan bagaimana orang berperilaku ketika
mereka menjalankan perannya dengan baik.
2) Pemberdayaan, merupakan pemberian tanggung jawab dan
wewenang terhadap pekerja untuk mengambil keputusan
menyangkut pengembangan produk (Usmar 2007). Pemberdayaan
merupakan suatu penggerak dalam proses pembentukan inisiatif
dalam diri seseorang terhadap suatu permasalahan-permasalahan
yang muncul dan dapat diselesaikan dengan baik dan benar.
3) Kompensasi, merupakan suatu penghargaan yang diberikan kepada
karyawan atas prestasi yang telah diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi banyak memiliki bentuk dan setiap perusahaan akan
memberikan kompensasi yang berbeda-beda. Kompensasi bisa
berbentuk uang, asuransi, bonus, insentif dan sebagainya. Pemberian
kompensasi ini bertujuan untuk membentuk motivasi karyawan
didalam menjalankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan.
4) Pembinaan karyawan, merupakan suatu cara atau upaya yang
dilakukan perusahaan untuk dapat membantu para karyawan agar
dapat memenuhi kinerja yang diharapkan. Menurut (R.Seeker 2001)
setiap perusahaan dan manajer wajib melakukan pembinaan kepada
seluruh karyawan yang dimiliki, karena pembinaan ini merupakan
salah satu cara dalam melakukan pengembangan karyawan.

4. Standar Kinerja
Evaluasi kinerja selalu membutuhkan suatu standar kinerja, tanpa
adanya standar kinerja ini maka ukuran yang digunakan dalam melakukan
perbandingan-perbandingan yang berkaitan dengan kinerja karyawan.
Evaluasi kinerja tanpa memiliki standar kinerja maka evaluasi tersebut
tidak akan memiliki nilai yang berfungsi bagi seorang pemimpin dalam
mengambil suatu keputusan (Wirawan 2009). Standar kinerja memiliki
banyak fungsi yang diantaranya adalah dapat digunakan dalam
menentukan besaran standar gaji karyawan, dengan standar tersebut
beban pekerjaan dan tanggung jawab yang diemban oleh karyawan dapat
dirumuskan oleh perusahaan.
Standar kinerja yang baik dalam suatu perusahaan haruslah dapat
diukur dengan berbagai satuan yang ada, realistis, mudah untuk
dimengerti sehingga orang yang membutuhkan informasi mengenai
standar kinerja mudah memahami. Sebelum suatu pekerjaan diberikan
kepada karyawan maka perlunya suatu standar yang ditetapkan dalam
pekerjaan tersebut, sehingga para pekerja akan mudah melakukan
pekerjaannya dan sesuai yang diharapkan oleh perusahaan. Selain itu juga
standar kerja juga berfungsi sebagai sumber informasi kepada karyawan
mengenai pekerjaan dan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan.
Fungsi dari standar kerja antara lain sebagai tolok ukur dalam menentukan
keberhasilan kinerja, sebagai motivasi karyawan dalam mengerjakan
pekerjaannya, sebagai prosedur didalam melakukan pekerjaan.
Suatu standar kinerja yang efektif merupakan suatu standar yang
dibuat oleh perusahaan berdasarkan pekerjaan-pekerjaan yang ada,
pekerjaan tersebut dapat dipahami, dapat diukur, memiliki spesifikasi
yang jelas. Melalui standar tersebut maka karyawan akan termotivasi
dalam melakukan pekerjaannya yang sesuai dengan kompetensi yang
dimilikinya. Menurut Kirkpatrick (2000:39) dalam (Wibowo 2007) terdapat
delapan standar kinerja yang efektif yaitu :
1) Standar kinerja yang dibuat berdasarkan pekerjaan, hal ini agar setiap
karyawan melakukan pekerjaannya menggunakan standar yang telah
ditentukan dan sama.
2) Standar kinerja yang dibuat berdasarkan hasil capaian, dalam hal ini
pekerjaan yang dilakukan sudah memiliki gambaran hasil dari

pekerjaan tersebut, sehingga pekerja tidak sembarangan dalam

melakukan pekerjaannya
3) Standar kinerja harus mudah dipahami, dalam hal ini standar kinerja
dapat memberikan berbagai informasi yang dibutuhkan dalam hal
pengembangan dan mudah untuk diterima oleh orang lain
4) Standar kinerja harus disepakati terlebih dahulu, standar kinerja harus
melalui kesepakatan terlebih dahulu melalui keputusan dari
manajemen setiap perusahaan
5) Standar kinerja harus spesifikasi dan dapat diukur, maksudnya adalah
secara kuantitatif berupa angka-angka, persen dan satuan lainnya
sehingga memudahkan dalam melakukan penilaian kinerja.
6) Standar kinerja harus berorientasi pada waktu, dalam hal ini
merupakan batasan-batasan yang digunakan dalam melakukan
pekerjaan, ada batas waktu dalam melakukan pekerjaan tersebut.
7) Standar kinerja harus tertulis, segala sesuatu haruslah tertulis hal ini
agar mudah diingat dan catatan yang sewaktu-waktu dapat dibuka
kembali sebagai bahan evaluasi
8) Standar dapat berubah, jika dibutuhkan untuk perubahan maka
standar dapat dirubah berdasarkan kebutuhan perusahaan dan seiring
dengan perkembangan perusahaan dan persaingan yang dihadapi.
5. Instrument Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja yang dilakukan setiap perusahaan juga merupakan
suatu ilmu penelitian yang banyak dikembangkan saat ini. Evaluasi kinerja
menggunakan perhitungan-perhitungan yang ada dalam ilmu penelitian
atau riset, karena evaluasi ini mengumpulkan data-data yang kemudian
dianalisa dan disajikan dalam bentuk informasi yang bermanfaat
khususnya bagi perusahaan. Menurut (Wirawan 2011), evaluasi
merupakan suatu riset untuk mengumpulkan data-data, menganalisa,
kemudian menyajikan informasi berdasarkan hasil dari analisis data
tersebut, dengan membandingkan indikator dan dijadikan sebagai bahan
dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian untuk melakukan suatu
evaluasi maka dibutuhkan instrumen-instrumen yang berhubungan
dengan kinerja karyawan. Instrumen-instrumen dalam evaluasi kinerja
dapat berupa:

1) Data tentang penilaian yang meliputi: nama perusahaan/organisasi,

identitas karyawan, identitas penilai karyawan, periode penilaian,
indikator dari kinerja, catatan dari penilai, tanggapan-tanggapan hasil
penilaian, dan yang terakhir adalah tanda tangan dari penilaian kinerja
dan karyawan yang dinilai.
2) Skala dalam penilaian yang merupakan standar ukuran didalam
melakukan penilaian karyawan, ada beberapa skala yang dapat
digunakan dalam evaluasi kinerja ini (Wirawan 2009) antara lain, skala
moninal yang hanya memberi nama pada suatu kejadian, kemudian
skala ordinal yang merupakan hasil dari rangking yang tertinggi hingga
terendah, skala interval yang menunjukkan perbendaan angka-angka
dalam skala, skala rasio merupakan skala yang paling tinggi yang
menggunakan matematika dalam mencapai hasil evaluasi
3) Deskriptor level kinerja, merupakan skala bobot yang dapat
memberikan gambaran dari kinerja setiap indikator yang dievaluasi
dalam karyawan.
4) Uji coba instrument yang sama halnya dengan melakukan penelitian,
setiap variable akan dilakukan analisis berdasarkan perhitungan
dengan tujuan untuk mengetahui tingkat validitas.
C. MODEL EVALUASI KINERJA

Setiap organisasi atau perusahaan tentu memiliki model yang
berbeda-beda dalam melakukan evaluasi kinerja, hal ini dikarenakan
karakteristik setiap perusahaan berbeda sesuai dengan jenis perusahaan
tersebut. Selain itu juga kondisi dari setiap perusahaan yang memiliki
sumber daya manusia yang tidak sama, oleh karena itu model evaluasi
yang digunakan tidak sama pula. Ada berbagai macam model evaluasi
kinerja yang berkembang saat ini (Wirawan 2009)seperti :
 Model Esai
Merupakan salah satu model yang digunakan dalam melakukan
evaluasi kinerja, dimana model ini evaluasi kinerja yang hasil penilaiannya
dirumuskan kedalam bentuk esai. Dalam hasil esai tersebut tertulis hasil
dari kekuatan atau kelemahan dari seluruh indikator yang digunakan
dalam menilai kinerja. Esai kinerja pegawai berisikan tentang

a. Persepsi penilai secara menyeluruh mengenai hasil kinerja karyawan

mulai dari kekuatan yang dimiliki oleh karyawan yang dinilai dan
kelemahannya
b. Kemungkinan-kemungkinan terkait dengan promosi dari karyawan
yang dinilai
c. Kekuatan dan kelemahan dari karyawan yang dinilai
d. Kebutuhan akan pengembangan diri karyawan yang dinilai
Evaluasi model esai ini memiliki keunggulan yakni penilai karyawan

dapat melukiskan segala sesuatu yang berkaitan dengan karyawan yang
dinilai secara detail dan terperinci, sedangkan kelemahan dari model ini
adalah dibutuhkan waktu yang lama untuk dapat menyusun esai secara
detail mengenai seluruh indikator yang dinilai kepada karyawan tersebut.
Contoh dari model esai ini (Wirawan 2009) dimodifikasi adalah sebagai
berikut :
Tabel 8.1 Instrumen Model Esai
Perusahaan ABC
Alamat : Jl Rambutan No 21, Mataram,NTB, No tlp 0370 6222222
Nama :
Supervisior :
NIK Pegawai :
Devisi :
Jabatan :
Tanggal penilaian :
1. Pekerjaan-pekerjaan yang telah

dikerjakan dengan baik :
a.
b.

2. Pekerjaan-pekerjaan yang
memerlukan perbaikan :
a.
b.
Tanggapan dari karyawan yang

dinilai:
Tanda tangan karyawan yang dinilai: Tanggal :

Tanda tangan pejabat penilai: Tanggal :
Tanda tangan Manajer: Tanggal :
 Model Critical Incident

Evaluasi menggunakan critical incident ini digunakan oleh suatu
organisasi atau perusahaan dimana ketika keadaan yang ada dalam
perusahaan tersebut membutuhkan perhatian yang ekstra hati-hati
didalam penanganan kinerja karyawan. Criticial incident ini juga digunakan
pada karyawan yang pekerjaannya lebih mengutamakan keselamatan
seperti menggunakan pakaian pelindung, masker, sarung tangan, dan
lainnya karena risiko pekerjaan yang tinggi. Penilaian yang terkandung
dalam critical incident ini harus menggambarkan hal-hal sebagai berikut :
a) Perilaku yang baik, merupakan penilaian terhadap perilaku yang sesuai
dengan standard pekerjaan dapat diterima oleh karyawan
b) Perilaku yang tidak baik (buruk), merupakan penilaian terhadap
perilaku yang tidak sesuai dengan standar pekerjaan dan tidak dapat
diterima yang berkaitan dengan pekerjaan.
Supervisior harus melakukan pengamatan setiap hari terhadap

perilaku-perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan untuk mendapatkan
data-data dalam penilaian kinerja yang tertuang dalam critical incident ini.
Metode critical incident ini menuntut para penilai agar bersungguh-
sungguh dalam memberikan penilaian, secara rutin setiap hari tanpa
terlewatkan satu haripun. Metode critical incident ini memiliki beberapa
kelemahan antara lain :

a) Jika para penilai melewatkan penilaian meskipun hanya satu hari,

maka catatan dari penilaian tidak akan lengkap, hal ini dikarenakan
laporan didasarkan pada hari kerja karyawan
b) Tidak efektif waktu bagi para penilai atau atasan, hal ini dikarenakan
penilai hanya akan fokus pada observasi terhadap karyawan dan
mengabaikan pekerjaan yang lainnya
c) Akan menimbulkan rasa yang tidak nyaman kepada karyawan yang
dinilai, hal ini dikarenakan merasa terus menerus diawasi sehingga
tidak nyaman dalam bekerja.
Berikut contoh evaluasi menggunakan metode critical incident

(Handoko,1995) dimodifikasi yang ditunjukkan pada tabel :
Tabel 8.2 Formulir Critical Incident

Perusahaan ABC
Nama Karyawan Unit kerja
Nama Penilai Periode penilaian : s/d
1. Menjaga keamanan dan Tanggal : Perilaku Negatif

pengendalian bahaya karyawan
Tanggal : Perilaku Positif Karyawan
2. Pengawasan sisa bahan Tanggal: Perilaku Negatif

Tanggal : Perilaku Positif Karyawan karyawan

 Model Ranking
Evaluasi dengan menggunakan model rangking ini terlebih dahulu
harus melakukan berbagai macam observasi kepada karyawan, yang
kemudian tahap selanjutnya adalah melakukan penilaian, dan yang
terakhir adalah melakukan perangkingan nilai dari yang tertinggi hingga
terendah dari kinerja karyawan. Dalam model rangking ini penilaian
diurutkan berdasarkan pada masa kerja, tingkat pendidikan, umur, serta
indikator lainnya yang dapat digunakan dalam melakukan penilaian
karyawan. Penggunaan metode ini secara teoritis akan cukup adil hal ini
dikarenakan jika ada posisi pekerjaan yang kosong maka posisi tersebut
dapat diisi oleh karyawan lainnya yang sesuai dengan kompetensinya.
 Model Ceklis
Dalam model evaluasi kinerja didasarkan pada indikator-indikator hasil
pekerjaan karyawan, perilaku yang ditunjukkan selama bekerja, sifat
pribadi yang dimiliki oleh karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Selama penilaian ini atasan akan melakukan pengamatan terhadap
karyawan dan akan menceklis berdasarkan dari indikator-indikator
penilaian karyawan. Pemberian bobot nilai pada indikator-indikator pada
setiap perusahaan akan berbeda-beda tergantung dari peraturan yang
dikeluarkan oleh bagian SDM perusahaan. Berikut adalah contoh evaluasi
yang menggunakan form ceklis (Wirawan,2009) dimodifikasi:
Tabel 8.3 Formulir Perfomence Karyawan Perusahaan ABC
Nama Karyawan : Departemen :
Pejabat Penilai : Tanggal :
Bobot Indikator Kinerja Cek disini
30 Bekerja lembur jika diminta

25 Teliti dalam bekerja
20 Membantu pegawai lain jika
diminta
15 Membuat persiapan sebelum
bekerja
10 Mendengar masukan dari atasan
100 (jumlah bobot)

D. RANGKUMAN MATERI
1. Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategis suatu organisasi atau perusahaan.
2. Penilaian kinerja wajib dilakukan oleh setiap organisasi atau
perusahaan pada periode-periode tertentu untuk menilai kinerja
karyawan serta melakukan perbandingan dengan data periode
sebelumnya.
3. Evaluasi merupakan sistem formal yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh
setiap organisasi atau perusahaan
4. Kinerja dari setiap individu atau kelompok tentu akan berbeda-beda,
hal ini disebabkan oleh faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
seperti, motivasi, kemampuan, dukungan, pekerjaan, hubungan
dengan perusahaan
5. Pengukuran dari setiap penilaian yang dilakukan akan memberikan
hasil evaluasi terhadap tingkat prestasi karyawan berdasarkan dari
pengamatan-pengamatan yang dilakukan, catatan perolehan prestasi
yang dicapai oleh karyawan
6. Menurut Robert L Mathis dan John H. Jackson (2001) mengemukakan
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yakni kemampuan
individu dari karyawan, motivasi yang dimiliki oleh karyawan, berbagai
dukungan yang diterima oleh karyawan, hubungan yang dimiliki
karyawan dengan lingkungan perusahaan
7. Evaluasi kinerja selalu membutuhkan suatu standar kinerja, tanpa
adanya standar kinerja ini maka ukuran yang digunakan dalam
melakukan perbandingan-perbandingan yang berkaitan dengan
kinerja karyawan.
8. Evaluasi merupakan suatu riset untuk mengumpulkan data-data,
menganalisa, kemudian menyajikan informasi berdasarkan hasil dari
analisis data tersebut, dengan membandingkan indikator dan
dijadikan sebagai bahan dalam pengambilan keputusan.

9. Setiap organisasi atau perusahaan tentu memiliki model yang

berbeda-beda dalam melakukan evaluasi kinerja, hal ini dikarenakan
karakteristik setiap perusahaan berbeda sesuai dengan jenis
perusahaan tersebut.
10. Evaluasi model esai ini memiliki keunggulan yakni penilai karyawan
dapat melukiskan segala sesuatu yang berkaitan dengan karyawan
yang dinilai secara detail dan terperinci, sedangkan kelemahan dari
model ini adalah dibutuhkan waktu yang lama untuk dapat menyusun
esai secara detail mengenai seluruh indikator yang dinilai kepada
karyawan tersebut.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Jelaskan mengapa suatu perusahaan perlu melakukan evaluasi kinerja
karyawan?
2. Sebutkan dan jelaskan jenis-jenis standar pekerjaan yang dibutuhkan
dalam evaluasi kinerja?
3. Jelaskan apa saja yang dibutuhkan didalam membangun kinerja
karyawan?
4. Sebutkan dan jelaskan komponen-komponen dalam kompetensi yang
berfungsi dalam membangun kinerja karyawan?
5. Sebutkan dan jelaskan model-model yang dapat digunakan
perusahaan dalam melakukan evaluasi kinerja karyawan?

DAFTAR PUSTAKA
Dharma, Surya. 2010. Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Dr.Rismawati, SE., MM, and M.Si Prof.Dr.Mattalata, SE. 2018. Evaluasi
Kinerja : Penilaian Kinerja Atas Dasar Prestasi Kerja Berorientasi
Kedepan. ed. Dr.Ismail Marzuki. Celebes Media Perkasa.
Handoko, T. Hani, 1995, Manajemen SDM dan Manajemen Personalia,
BPFE, Yogyakarta.
Michael Amstrong and Angela Baron, 1998, Perfect Management, Institut
of Personal and Development, London
Nawawi, Hadari. 2003. Perencanaan SDM. Yogyakarta: Gajah Mada
University Press.
R.Seeker, Bill Foster dan Karen. 2001. Pembinaan Untuk Meningkatkan
Kinerja Karyawan. Jakarta: PPM.
Usmar, A. 2007. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Amara Books.
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba
Empat.
———. 2011. Evaluasi. Jakarta: Raja Grafindo Persada.


MOTIVASI, KOMPENSASI,
DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
Febria Sri Handayani, M.Kom
STMIK PalComTech Palembang
A. PENDAHULUAN
Demi menunjang proses bisnis dan mencapai tujuan yang telah
ditentukan, perusahaan perlu melakukan beberapa langkah dalam
mengelola sumber daya manusia didalamnya. Manajemen sumber daya
manusia merupakan suatu prosedur yang berkesinambungan (Stoner,
2006). Manajemen sumber daya manusia yang dilakukan oleh perusahaan
bertujuan untuk memilih dan menempatkan karyawan pada posisi dan
jabatan yang tepat sesuai dengan kualifikasi keahlian dan bidang ilmunya.
Begitu banyak polemik dan tantangan yang harus dihadapi pihak
manajemen perusahaan dalam pengelolaan manusia (people manajemen).
Pentingnya pengelolaan manusia yang dalam hal ini kita sebut karyawan,
akan sangat menentukan perkembangan bisnis. Karyawan adalah salah
satu sumber daya manusia dalam organisasi, sebagai pemilik pengetahuan
dan keterampilan yang disumbangkan terhadap organisasi, memiliki peran
yang sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi (Bangun, 2012).
Oleh karena itu, tidaklah berlebihan jika karyawan disebut sebagai salah
satu aset berharga bagi sebuah perusahaan. Karyawan berperan aktif

dalam mencapai tujuan perusahaan.
Seperti yang kita tahu bahwa setiap individu memiliki kepribadian
yang unik. Dimana kepribadian ini akan mempengaruhi cara mereka
berperilaku, cara mereka berinteraksi dengan lingkungannya, dan pada
akhirnya akan mempengaruhi seberapa baik mereka bekerja. Baik manajer
ataupun karyawan perlu mempelajari cara berinteraksi dan bekerja sama
dalam berbagai dimensi termasuk kepribadian, persepsi, sikap dan
penilaian individual. Setiap karyawan bisa saja berasal dari berbagai ras,
suku, agama, dan tentunya mereka juga memiliki beragam pengalaman
kerja. Keberagaman tersebut dapat mempengaruhi cara dan
kebijaksanaan seorang manajer dalam mengelola para karyawannya.
Faktor keturunan, pola pengasuhan sewaktu kecil, situasi, dan lingkungan
yang dihadapi sehari-hari juga akan banyak mempengaruhi etos kerja
karyawan tersebut. Etos kerja tersebut perlu dipupuk agar terus
berkembang kearah yang positif. Oleh karena itu dibutuhkan perangsang
seperti motivasi dan kompensasi bagi karyawan. Penyaluran motivasi dan
kompensasi harus tepat sasaran dan tepat waktu. Tujuan akhir dari
penyaluran motivasi dan kompensasi yang tepat akan menciptakan
kepuasan karyawan dalam bekerja.
B. KONSEP DASAR MOTIVASI

Motivasi bersumber dari kata “motif” yang dalam ilmu psikologi
disamakan dengan istilah dorongan atau kebutuhan. Motivasi secara
umum diartikan sebagai upaya yang memicu timbulnya dorongan atau
kebutuhan seseorang atas pencapaian suatu tujuan. Manusia sebagai
makhluk sosial memiliki kebutuhan yang harus dapat dipenuhi. Kebutuhan
yang tidak dapat terpenuhi akan mempengaruhi kejiwaan dan eksistensi
manusia tersebut dalam lingkungannya. Kebutuhan yang dimaksud tidak
sekedar materi (finansial) melainkan juga prestise, aktualisasi diri dalam
lingkungan, otonomi, serta kebutuhan sosial lainnya (Supartha & Sintaasih,
2017)
Motivasi dalam lingkungan kerja berbanding lurus dengan tujuan
perusahaan. Motivasi dalam lingkungan kerja dilihat sebagai kemauan
untuk mengupayakan tercapainya tujuan perusahaan. Seberapa besar

motivasi yang mampu diberikan perusahaan kepada setiap karyawannya

bergantung pada personality karyawan yang dimotivasi dan kewibawaan
pimpinan yang memotivasinya. Beda orang, beda pula cara memotivasinya.
Variasi dari motivasi itu sendiri juga bergantung pada situasi dan kondisi
dari seseorang tersebut. Dengan memahami kebutuhan dan
memanfaatkan motif karyawan, pihak perusahaan tidak perlu
mengeluarkan usaha yang lebih untuk mengawasi karyawan agar dapat
bekerja secara efisien dan produktif. Motivasi dalam lingkungan kerja
dapat diwujudkan melalui pemberlakuan kompensasi (reward) dan sanksi
(punishment) dalam pekerjaan seorang karyawan. Reward dan punishment
diberikan dengan tujuan untuk merangsang dan meningkatkan
produktivitas kerja karyawan. Sebuah perusahaan yang mampu
memotivasi karyawannya dengan baik, maka tingkat produktivitas kerja
dan profit perusahaan pun akan meningkat.
Gambar 9.1 Hubungan Antara Kebutuhan Karyawan,

Motivasi dan Tujuan Perusahaan.
Tiga elemen kunci seperti pada gambar 9.1 dalam membahas

hubungan antara kebutuhan karyawan, motivasi, dan tujuan perusahaan.
Dalam hal ini, perusahaan tentunya membutuhkan karyawan untuk
membantu perusahaan tetap eksis dan berkembang serta tentunya
menghasilkan profit yang tinggi. Akan tetapi, perusahaan juga perlu
memahami kebutuhan karyawan. Dengan memahami dan berusaha
memenuhi kebutuhan karyawan, perusahaan dapat memotivasi setiap
karyawannya untuk terus produktif sehingga mampu bekerja lebih efektif
dan efisien dalam mencapai tujuan perusahaan.
Motivasi, Kompensasi, dan Kepuasan Kerja Karyawan | 153

Robbins & Coulter (2016) menjabarkan mengenai piramida

pencapaian tujuan seperti pada gambar 9.2. Diawal pembentukan
perusahaan, pendiri beserta jajaran manajemen perusahaan seharusnya
sudah dapat menggambarkan hierarki pencapaian tujuan perusahaan
dengan jelas. Dimulai dari pencapaian tujuan dilevel yang paling bawah,
yaitu pencapaian tujuan individu karyawan. Jika tujuan individu dari
karyawan ini telah tercapai, maka langkah selanjutnya dapat ditargetkan
lagi untuk pencapaian tujuan dilevel berikutnya sampai dengan level yang
paling atas. Di level teratas inilah yang menentukan bagi perusahaan
untuk menyusun langkah strategis dan melakukan ekspansi
mengembangkan sayap bisnis lebih luas lagi.
Gambar 9.2 Piramida Pencapaian Tujuan Perusahaan

Sumber : Robbins & Coulter, 2016
C. MENGENALI KEPRIBADIAN KARYAWAN UNTUK

MEMOTIVASINYA
Setiap manusia secara lahiriah memiliki naluri bawaan yaitu suka
mencari kesenangan. Seiring berjalannya waktu dalam pola pengasuhan
orang tua dan lingkungannya sehari-hari, manusia mulai menemukan jati
dirinya. Kemampuan beradaptasi serta mengolah nilai-nilai etis dan
moralitas, membantu manusia untuk tumbuh. Setiap manusia pasti
memiliki keinginan dan kebutuhan seperti yang dijelaskan pada gambar
9.3. Akan tetapi keinginan manusia tersebut tidak serta merta
menginisiasikan kebutuhan yang sesungguhnya. Hal ini berarti tercapainya
keinginan seseorang akan menjadi pelengkap dari kebutuhan utamanya

sebagai manusia. Robbins (2002) dalam Supartha dkk (2014) menyatakan

bahwa terdapat dua bentuk motivasi, yaitu motivasi intrinsik dan motivasi
ekstrinsik. Sebuah keinginan yang berasal dari dalam diri seorang manusia
(karyawan) untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik dan secara
sukarela merupakan wujud motivasi secara intrinsik. Motivasi ini
dipengaruhi oleh minat, tantangan, dan kepuasan pribadi yang dirasakan
oleh karyawan tersebut. Karyawan yang termotivasi secara intrinsik akan
benar-benar peduli terhadap pekerjaan mereka. Karyawan tersebut
dengan kesadaran penuh akan mencari cara yang tepat dan yang lebih
baik untuk menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu, tanpa pengawasan
lebih, dan tanpa paksaan dari siapa pun.
Gambar 9.3 Level Kebutuhan Manusia
Untuk menumbuhkan motivasi intrinsik ini, pihak manajemen

perusahaan perlu melakukan beberapa langkah jitu dalam menemukan
tipe-tipe karyawan yang memiliki motivasi seperti ini. Salah satunya
dengan melakukan rekrutmen karyawan yang lebih selektif sesuai dengan
kualifikasi jabatan atau pekerjaan yang ditawarkan. Karyawan yang
dipekerjakan sesuai dengan bidang ilmu dan keahliannya, secara tidak
langsung akan bekerja lebih efektif dan efisien. Hal ini disebabkan oleh
adanya minat yang tinggi dari karyawan tersebut terhadap pekerjaan yang
dilakukan. Terlebih lagi karyawan tersebut akan merasa tertantang untuk
membuktikan kredibilitas dan loyalitasnya pada perusahaan. Tipe
karyawan yang seperti ini biasanya tidak terlalu fokus hanya pada sekedar

upah yang diberikan sebagai kompensasi pekerjaannya, tetapi lebih

kepada kepuasan kerja, aktualisasi dan penghargaan terhadap dirinya
karena telah menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Etos kerja yang
seperti inilah yang biasanya disebut dengan “kerja cerdas-kerja ikhlas”.
Jenis motivasi lainnya adalah motivasi yang bersumber dari luar
pribadi seseorang (karyawan) atau biasa disebut motivasi secara ekstrinsik.
Motivasi ekstrinsik ini biasanya diberikan oleh perusahaan untuk
merangsang semangat kerja dan respon positif karyawan dalam
menghadapi perubahan ditempat kerjanya. Motivasi ekstrinsik dapat
berupa kenaikan gaji, bonus upah, promosi kenaikan jabatan, dan imbalan
lainnya seperti pujian atau sekedar perayaan kecil-kecilan atas prestasi
karyawan tersebut yang tentunya digagas oleh atasan langsung. Berhasil
atau tidaknya pengelolaan terhadap dua jenis motivasi ini sangat
bergantung pada pemahaman akan kebutuhan dan kepribadian dari
masing-masing karyawan dalam perusahaan. Selain itu juga bergantung
pada pengalaman, kebijaksanaan, dan kemampuan sang manajer dalam
memotivasi dan menghargai setiap karyawan secara adil dan wajar.
Menumbuhkan motivasi dalam lingkungan kerja sangat penting
dilakukan oleh manajemen perusahaan. Motivasi mendorong kreativitas
yang tinggi, komitmen yang kuat dan energi yang stabil dalam upaya
peningkatan efisiensi dan produktivitas kerja karyawan. Motivasi
berkelanjutan juga akan membuat karyawan tidak cepat bosan dan tidak
cepat puas terhadap pencapaian hasil yang mampu dicapai saat ini.
Motivasi juga dipercaya mampu menampilkan respon positif dan aktif dari
para karyawan untuk menghadapi perubahan dalam perusahaan. Hal ini
memudahkan bagi pihak manajemen perusahaan untuk melakukan proses
pengarahan dan pencapaian tujuan perusahaan kedepannya. Adapun
beberapa cara yang dapat dilakukan untuk memotivasi karyawan
(Kermally, 2014; Robbin & Coulter, 2016) diantaranya:
1. Lebih mengutamakan keberhasilan daripada kegagalan. Manajemen
yang baik seharusnya dapat menyemangati para karyawannya,
sekalipun mereka tengah menghadapi kegagalan dalam pencarian
target kerjanya. Arahkan karyawan tersebut untuk dapat fokus pada
langkah strategis untuk mencapai keberhasilannya.

2. Memberikan pengakuan dan penghargaan terhadap kebutuhan dari

tiap karyawan yang terlibat dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Asas keadilan dan penyamarataan juga penting diterapkan dalam
memotivasi karyawan. Motivasi sebaiknya disalurkan kepada semua
karyawan tanpa tebang pilih. Memahami apa yang karyawan
butuhkan, mengakui bahwa mereka (karyawan) itu ada dan berharga
bagi perusahaan adalah hal yang wajib dilakukan agar dapat
menumbuhkan kepercayaan yang tulus antara perusahaan dan
karyawan. Selain itu, pengakuan dan penghargaan seperti ini secara
tidak langsung akan memupuk loyalitas karyawan pada perusahaan.
3. Memberikan apresiasi atas prestasi karyawan secara terbuka.
Keberhasilan tim kerja atau seorang karyawan dalam mencapai target
kerja perlu diapresiasi dan diberitahukan kepada seluruh karyawan
lainnya. Tentunya hal ini diharapkan dapat menjadi penggerak
motivasi bagi karyawan lainnya untuk lebih berprestasi.
4. Memberikan pengakuan secara pribadi dan jujur tanpa melebih-
lebihkannya. Berhadapan langsung, temu muka, bicara empat mata,
dan tulus dalam menyampaikan apresiasi kepada karyawan yang
berprestasi adalah hal yang seharusnya wajar dilakukan oleh seorang
atasan kepada bawahannya. Hal ini menuntut kebijaksanaan dan
kelapangan hati dari sang atasan untuk mengakui prestasi
bawahannya. Banyak praktiknya dilapangan bahwa atasan sering
merasa enggan untuk menyatakan apresiasinya secara langsung.
Terlebih lagi tipikal atasan (pimpinan) seperti ini lebih cenderung
mengutamakan aktualisasi dan kepentingan dirinya terlebih dahulu
dari pada orang lain (karyawannya).
5. Berusaha menjalin komunikasi yang baik dan jelas, sehingga karyawan
yang menerima penghargaan tersebut mengerti bahwa pihak
manajemen perusahaan menaruh apresiasi yang tinggi atas
prestasinya di perusahaan. Selain itu, pihak manajemen perusahaan
juga perlu menunjukkan kriteria penilaian prestasi kerja secara
terbuka kepada seluruh karyawan. Dimana kriteria penilaian prestasi
kerja tersebut biasanya dituangkan dalam bentuk formulir penilaian
kinerja individu. Periode penilaiannya pun juga harus dijadwalkan dan
disosialisasikan keseluruh karyawan. Hal ini dilakukan agar karyawan

tersebut dapat lebih merasa tertantang untuk mendapatkan penilaian

yang baik dengan atau tanpa pengawasan langsung dari atasan.
6. Menyesuaikan antara kualifikasi bidang kerja, kompetensi karyawan,
dan beban kerja dengan kompensasi yang seharusnya didapat oleh
karyawan tersebut. Uang merupakan salah satu mood booster paling
kuat dalam menyemangati karyawan untuk lebih giat bekerja.
Kompensasi langsung berupa upah kerja yang tinggi tentunya juga
akan mempengaruhi produktivitas karyawan, begitu juga dengan
bentuk kompensasi tak langsung lainnya. Akan tetapi, hal ini tentunya
harus disesuaikan juga dengan kualifikasi bidang kerja, kompetensi
karyawan, dan beban kerja yang diberikan kepada karyawan tersebut.
Kompensasi yang rendah atas beban kerja berlebih tentunya akan
menurunkan minat kerja karyawan. Selain itu
7. Memilih waktu yang tepat untuk memberikan kompensasi guna
mengakui kontribusi dan menghargai kerja keras karyawan yang telah
berhasil mencapai target kerjanya. Memilih waktu yang tepat bukan
berarti melakukan penundaan waktu untuk memberikan kompensasi
(reward). Hal ini dapat berakibat fatal dengan menurunnya motivasi
kerja karyawan.
D. KOMPENSASI SEBAGAI LANGKAH ALOKASI SUMBER DAYA

MANUSIA YANG EFEKTIF DAN EFISIEN
Dalam pencapaian kariernya, seorang karyawan juga berharap bisa
mendapatkan balas jasa atas kinerja mereka selama mengabdi pada
perusahaan. Balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawannya merupakan salah satu bentuk imbalan atau kompensasi atas
sumbangan tenaga dan pikiran karyawan demi kemajuan dan eksistensi
perusahaan. Kompensasi juga sering dipadukan dengan pengelolaan
motivasi kerja dalam upaya meningkatkan prestasi kerja karyawan.
Kompensasi dapat diberikan dalam bentuk finansial maupun non-finansial
yang besarannya harus sebanding dengan kualifikasi yang dimiliki oleh
karyawan. Selain itu, kompensasi juga dapat diukur dari banyaknya tugas
dan tanggung jawab yang dibebankan kepada masing-masing karyawan.

Kompensasi finansial dapat diberikan secara langsung kepada masing-

masing dalam bentuk gaji yang dapat diberikan secara rutin dan periodik,
upah yang diberikan secara langsung sesuai jam kerja, dan insentif yang
diberikan atas dasar prestasi yang mampu dicapai oleh karyawan. Selain
gaji, upah, dan insentif yang dapat diberikan secara langsung kepada
karyawan, ada juga kompensasi finansial yang dapat diberikan secara tidak
langsung. Kompensasi finansial tidak langsung (fringe benefit) ini
disesuaikan dengan kebijaksanaan perusahaan dengan tujuan untuk
meningkatkan kesejahteraan karyawan. Adapun contoh fringe benefit
tersebut diantaranya tunjangan asuransi jiwa dan kesehatan, subsidi
pengembangan kompetensi, pinjaman lunak atau dalam kesehariannya
sering kita sebut kasbon, dan termasuk juga pinjaman kendaraan dinas
bagi karyawan. Selain kompensasi secara finansial, ada pula kompensasi
yang berbentuk non-finansial diantaranya berupa jabatan dan lingkungan
kerja. Setiap karyawan tentunya menginginkan lingkungan kerja yang
mendukung keamanan dan kenyamanan dalam bekerja. Rasa aman yang
mampu diberikan oleh perusahaan bagi karyawannya diyakini mampu
mendorong karyawan untuk lebih produktif.
Sebagian besar karyawan juga lebih suka memilih pekerjaan yang
lokasinya relatif dekat dengan tempat tinggal, dapat bekerja sama dengan
rekan kerja yang saling mendukung, serta difasilitasi dengan perlengkapan
kerja yang memadai. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika memiliki
rekan kerja dan manajer yang pengertian, ramah, suportif, selalu memberi
pujian atas kinerja yang dicapai, dengan senang hati mendengarkan
pendapat, serta menunjukkan minat secara pribadi kepada karyawan
tersebut dapat meningkatkan kepuasan kerja. Selain itu, setiap karyawan
juga menginginkan kebijakan promosi yang adil, tidak ambigu, dan sesuai
harapan mereka. Promosi ini diharapkan dapat memberikan peluang bagi
pertumbuhan kompetensi, peningkatan karier, mendapatkan sensasi
tantangan dalam kerja, serta dapat meningkatkan status sosialnya.
Adapun tujuan pemberian kompensasi bagi karyawan, diantaranya :
1. Memperkuat ikatan kerja sama. Dengan adanya pemberian
kompensasi bagi karyawan, maka dapat dipastikan telah terjalin kerja
sama antara perusahaan dan karyawan. Secara tidak langsung, ada
hak dan kewajiban yang harus dipenuhi oleh masing-masing pihak.

Jika mengharapkan kompensasi yang tinggi, maka karyawan wajib

menunjukkan kinerja yang semakin meningkat. Sedangkan perusahaan
wajib memberikan kompensasi yang sesuai dengan beban kerja
karyawan dan sesuai dengan perjanjian kerja yang disepakati.
2. Sebagai salah satu bentuk motivasi kerja. Dengan adanya kompensasi
yang besar atas sebuah pekerjaan, akan sangat mudah bagi manajer
untuk memotivasi karyawannya agar dapat bekerja secara efektif,
efisien dan produktif. Peningkatan kompensasi yang didapat oleh
seorang karyawan menunjukkan prestasi kerjanya yang lebih baik dari
waktu ke waktu.
3. Meningkatkan kedisiplinan karyawan. Kompensasi menciptakan
motivasi atas pemenuhan kebutuhan karyawan. Apabila kebutuhan
tersebut telah terpenuhi, maka tidak ada lagi alasan bagi karyawan
untuk mengkhawatirkannya. Hal ini akan mendorong kesadaran
karyawan untuk lebih mentaati peraturan-peraturan yang berlaku di
perusahaan. Karyawan cenderung akan lebih fokus dalam bekerja
sehingga dengan senang hati untuk hadir lebih awal dan tepat waktu
di kantor untuk mempersiapkan keperluannya untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan lebih baik.
4. Menciptakan kepuasan kerja. Pemberian kompensasi yang sesuai
dengan kualifikasi dan beban kerja karyawan sehingga dapat
memenuhi kebutuhan dan meningkatkan status sosialnya, dinilai
menjadi salah satu unsur untuk dapat menciptakan rasa puas dalam
bekerja.
5. Alokasi karyawan yang efektif. Dengan pemberian kompensasi yang
sesuai, maka karyawan yang memiliki keahlian dan keterampilan akan
dapat dialokasikan secara efektif dan efisien. Perusahaan tidak perlu
melakukan pengawasan langsung kepada para karyawannya, sebab
dengan kompensasi tersebut akan mendorong karyawan untuk
bekerja lebih produktif.
6. Stabilitas retensi karyawan. Memelihara dan mempertahankan
karyawan terutama karyawan yang memiliki potensi tinggi adalah
sebuah keharusan bagi sebuah perusahaan. Menjaga stabilitas retensi
karyawan diperlukan agar kinerja dan loyalitas karyawan semakin baik
dari hari ke hari. Salah satu bentuk kompensasi yang dapat diberikan

atau diusahakan oleh perusahaan guna menjaga stabilitas retensi

karyawan diantaranya adalah dukungan dari pimpinan, kesempatan
untuk mengembangkan kompetensi diri bagi karyawan, pekerjaan
yang menantang, penghargaan atas pencapaian kinerja, dan hubungan
yang baik diantara pimpinan dan rekan kerja.
E. PENGELOLAAN MOTIVASI DAN KOMPENSASI YANG TEPAT

DAPAT MENENTUKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
Manusia merupakan faktor yang unik, oleh sebab itu dibutuhkan
pendekatan yang berbeda untuk tiap individu dalam hal pengelolaannya.
Alokasi sumber daya manusia dan tingkat perputaran karyawan (turn over)
dalam sebuah akan mempengaruhi pencapaian kepuasan kerja karyawan.
Peningkatan kinerja perusahaan turut dipengaruhi atas pencapaian
kepuasan kerja karyawan. Gambar 9.4 menunjukkan beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya finansial, psikologis, fisik,
sosial, serta organisasi dan manajemen perusahaan (Anindya, Ariana, &
Putra, 2017). Sedangkan menurut Priyono (2010) bahwa kepuasan kerja
adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.
Kepuasan kerja ditunjukkan dengan adanya moral kerja, kedisiplinan, dan
prestasi kerja. Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh faktor balas jasa
yang adil dan layak, penempatan yang tepat dan sesuai dengan keahlian,
berat ringannya pekerjaan, suasana dan lingkungan pekerjaan, peralatan
yang menunjang pelaksanaan pekerjaan, sikap pemimpin dan
kepemimpinannya, serta sifat pekerjaan (monoton atau tidak) (Priyono,
2010).
Gambar 9.4 Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Dan Kinerja Karyawan

Kepuasan kerja merupakan refleksi dari perasaan seseorang

(karyawan) terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Untuk dapat mencapai
kata “puas”, seorang karyawan harus mampu untuk menikmati setiap
proses dalam pekerjaannya. Namun dalam kenyataannya, banyak
karyawan yang menuntut kepuasan dalam bekerja, sekalipun pekerjaan
itu tidak sesuai dengan kualifikasi dan latar belakang karyawan itu sendiri.
Hal ini tentunya akan menimbulkan stress karena karyawan diharuskan
melakukan penyesuaian atas keahlian dan keterampilannya yang tidak
sesuai dengan bidang atau beban kerjanya dan minimnya waktu yang
diberikan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Disisi lain, beberapa
fenomena ketidakpuasan dalam bekerja yang muncul dari pengalaman
bekerja seorang karyawan diantaranya karyawan merasa bahwa pimpinan
atau pihak manajemen perusahaan kurang peduli terhadap kesejahteraan
karyawan ataupun kebijakan pimpinan yang tidak sesuai dengan keinginan
karyawan tersebut. Selain itu, sistem penggajian yang tidak sesuai dengan
beban kerja yang diberikan untuk masing-masing karyawan. Banyak
kondisi dilapangan yang menunjukkan bahwa sering kali karyawan dengan
beban kerja berlebih digaji dengan nominal yang sama dengan karyawan
yang beban kerjanya standar. Kepuasan dalam bekerja dipercaya akan
meningkatkan produktivitas karyawan dalam bekerja. Hal ini pun sudah
dipercaya selama bertahun-tahun dikalangan manajer atau supervisor di
beberapa perusahaan. Banyak pula peneliti dibidang humanistik
berpendapat bahwa melalui kepuasan karyawan dalam bekerja akan
membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu,
perusahaan pun diminta untuk bertanggung jawab terhadap kepuasan
kerja karyawan guna meningkatkan produktivitas kerja yang tentunya
akan membantu meningkatkan profit perusahaan.
Selain itu, beberapa kondisi yang dapat menyebabkan menurunnya
tingkat kepuasan kerja diantaranya tidak sesuainya antara beban
pekerjaan dengan upah yang diberikan, kompetensi yang dimiliki
karyawan tidak memenuhi kualifikasi bidang tugas yang dipercayakan
padanya, kurangnya komunikasi yang baik dan saling menghargai diantara
rekan kerja, atau diantara atasan dan bawahan, ataupun dari perusahaan
terhadap karyawannya. Selain itu bisa saja karyawan merasa diperlakukan
tidak adil baik oleh atasan maupun manajemen perusahaan baik dalam

pembagian beban kerja maupun penghargaan atas kinerja karyawan.

Untuk menjembatani kondisi seperti ini, kapabilitas seorang manajer
sangat dibutuhkan untuk menciptakan kepuasan kerja. Dalam beberapa
studi telah mengidentifikasi empat faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja karyawan, diantaranya pekerjaan yang menantang secara mental,
penghargaan yang adil untuk semua karyawan, kondisi kerja yang suportif
dan kondusif, serta rekan kerja yang mendukung. Tentunya setiap faktor
tersebut harus juga dipantau oleh pihak manajemen perusahaan.
Beberapa tipikal karyawan ada yang lebih suka jika diberikan pekerjaan
yang memberi mereka kesempatan untuk mengaplikasikan keterampilan
dan keahlian mereka secara langsung. Selain itu, mereka juga akan sangat
senang bekerja dan berbagi tugas dan tanggung jawab secara adil dalam
tim kerja. Mereka dapat bebas berekspresi dan mendapatkan umpan balik
dari pekerjaan yang mereka lakukan untuk mengetahui seberapa baik
mereka bekerja.
Kepuasan dalam bekerja dapat diwujudkan dengan mengupayakan
tersedianya tugas dan tanggung jawab (job desk) karyawan yang sesuai
dengan kualifikasi pendidikan dan keahliannya. Selain itu, pekerjaan
tersebut harus memiliki tantangan (semacam target kerja) yang harus
dapat dipenuhi oleh setiap karyawan. Tantangan atau target kerja ini
merupakan salah satu bentuk contoh motivasi dalam bekerja, sehingga
dalam menjalankan pekerjaannya karyawan tidak merasa monoton dan
cepat bosan. Seberapa besar tantangan dan target kerja yang harus
dicapai tiap karyawan bergantung pada kompetensi yang dimiliki dan
harus sesuai dengan bidang kerjanya. Tantangan atau target kerja yang
telah berhasil dilaksanakan harus diapresiasi oleh perusahaan melalui
pimpinan langsung si karyawan tersebut dalam bentuk kompensasi atau
reward. Reward yang dimaksud bisa berupa bonus upah, kenaikan jabatan,
atau pun jika tidak memungkinkan cukup dengan perhatian dan ucapan
“terima kasih” untuk menunjukkan bahwa karyawan cukup merasa
dihargai atas kerja kerasnya. Begitu juga sebaliknya jika target kerja
tersebut tidak mampu diselesaikan oleh si karyawan, dapat diapresiasi
dengan memberikan punishment yang tentunya telah disepakati sebelum
pekerjaan dilaksanakan sehingga tidak akan menjadi konflik kedepannya.

F. RANGKUMAN MATERI
1. Motivasi memunculkan pemenuhan kebutuhan seseorang tidak hanya
dalam bentuk finansial, akan tetapi juga dalam bentuk prestise,
aktualisasi diri dalam lingkungan, otonomi, serta kebutuhan sosial
lainnya.
2. Kompensasi (reward) dan sanksi (punishment) dalam pekerjaan
seorang karyawan adalah salah satu bentuk motivasi yang dapat
merangsang peningkatan produktivitas kerja dan profit perusahaan.
3. Ada dua jenis motivasi, yaitu motivasi yang berasal dari dalam pribadi
karyawan atau yang biasa disebut motivasi intrinsik dan motivasi yang
bersumber dari luar pribadi karyawan atau biasa disebut motivasi
ekstrinsik. Motivasi intrinsik dipengaruhi oleh minat, tantangan, dan
kepuasan pribadi yang dirasakan oleh karyawan. Sedangkan motivasi
ekstrinsik merupakan rangsangan untuk meningkatkan semangat kerja
dan respon positif atas perubahan yang terjadi di dalam perusahaan.
Motivasi ekstrinsik diberikan dalam bentuk kenaikan gaji, bonus upah,
promosi kenaikan jabatan, dan imbalan lainnya seperti pujian atau
sekedar perayaan kecil-kecilan atas prestasi karyawan.
4. Adapun cara memotivasi karyawan diantaranya lebih mengutamakan
keberhasilan daripada kegagalan, memberikan pengakuan dan
penghargaan atas kebutuhan karyawan, mengapresiasi prestasi
karyawan, menjalin komunikasi yang baik, menyesuaikan antara
kualifikasi bidang kerja, kompetensi karyawan, dan beban kerja
dengan kompensasi yang seharusnya didapat oleh karyawan, dan
memilih waktu yang tepat untuk memberikan kompensasi.
5. Pemberian kompensasi bagi karyawan bertujuan untuk memperkuat
ikatan kerja sama, sebagai salah satu bentuk motivasi kerja,
meningkatkan kedisiplinan karyawan, menciptakan kepuasan kerja,
membuat alokasi karyawan yang efektif, dan menjaga stabilitas retensi
karyawan.
6. Pengelolaan motivasi dan kompensasi yang tepat untuk setiap
karyawan dapat menciptakan suasana kerja yang nyaman sehingga
tercapainya kepuasan kerja karyawan.

TUGAS DAN EVALUASI

Jawablah pertanyaan berikut ini dengan jelas dan benar.
1. Jelaskanlah cara meningkatkan produktivitas karyawan !
2. Apa yang harus dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawan ?
3. Tanyakan pada orang-orang disekitarmu mengenai bagaimana
harapan dan apa saja pertimbangan mereka pada saat melakukan
permohonan (lamaran) kerja pada sebuah perusahaan !
4. Jelaskanlah mengapa kekeliruan dalam pengelolaan sumber daya
manusia berdampak pada menurunnya tingkat kepuasan kerja
karyawan !
5. Jelaskan hubungan antara motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja
karyawan !

DAFTAR PUSTAKA
Anindya, N. I., Ariana, N., & Putra, A. M. (2017, April ). Faktor-Faktor Yang
Mempengaruhi Kepuasan Kerja Karyawan The Legian Bali Hotel.
Jurnal Kepariwisataan dan Hospitalitas, 1(1).
Bangun, W. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Kermally, S. (2014). Gurus on People Management. London: Thorogood
Publishing Ltd.
Priyono. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: Zifatama.
Robbins, S., & Coulter, M. (2016). Manajemen (Vol. 1). (B. Sabran, & D.
Bardani P, Penerj.) Jakarta: Erlangga.
Stoner, A. (2006). Manejemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.
Supartha, W. G., & Sintaasih, D. K. (2017). Pengantar Perilaku Organisasi :
Teori, Kasus, dan Aplikasi Penelitian. Denpasar Timur: CV Setia Bakti.
Supartha, W. G., Suana, I. W., Priartini, P. S., Putra, M. S., & Dewi, I. M.
(2014). Peran Mediasi Budaya Organisasi Pada Pengaruh
Kompetensi Dan Motivasi Ketua Lembaga Perkreditan Desa (LPD)
Terhadap Kinerja LPD (Studi Pada LPD Di Kabupaten Gianyar). Bali.

DAMPAK KINERJA KARYAWAN

TERHADAP KEMAJUAN ORGANISASI
Bambang, S.E., M.M
Universitas Syiah Kuala
A. PENDAHULUAN
Konsistensi Kinerja Pegawai atau Kinerja karyawan adalah suatu hal
yang sangat berpengaruh bagi kesuksesan sebuah perusahaan. Kinerja
atau performa karyawan yang bagus akan berbanding lurus dengan hasil
yang baik dalam perkembangan bisnis perusahaan. Malah, kinerja yang
buruk akan berdampak buruk pula pada perusahaan. Hasil kinerja
karyawan ini dapat dilihat dari aspek kualitas, kuantitas, waktu kerja, dan
kerja sama untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan oleh
perusahaan. Semuanya tergantung pada kuantitas dan waktu yang
digunakan karyawan dalam menjalankan tugas. Faktor kinerja karyawan
juga dapat mengetahui dari waktu kerja, jumlah yang absen, dapat, dan
masa kerja. Seluruh kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan bisnis
atau organisasi merupakan bentuk kinerja kinerja. Peran karyawan sangat
penting terhadap sukses atau tidaknya perusahaan. Perusahaan dalam hal
ini perlu melaksanakan kinerja setiap karyawannya apakah mereka
melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai harapan. Penilaian kinerja
ini sangat penting untuk menentukan apakah perusahaan akan terus
melakukan kerja sama dengan karyawan jika kinerjanya baik. Atau

sebaliknya memutus hubungan kerja jika performa karyawan tidak sesuai
harapan. Kinerja karyawan sangat membantu beberapa faktor.
Faktor-faktor tersebut sangat penting untuk diperhatikan agar kinerja
tidak mengendur demi kelancaran bisnis perusahaan. Faktor Penting yang
Mempengaruhi Kinerja Pegawai Atau Kinerja Karyawan Adalah Sebagai
Berikut :
B. DISIPLIN SIKAP
Salah satu hal penting dalam menjaga
konsistensi kinerja karyawan adalah sikap disiplin.
Kedisiplinan karyawan sangat diperlukan demi
kelancaran bisnis perusahaan. Setiap karyawan
diharapkan memiliki sikap disiplin untuk
mengikuti aturan dan melaksanakan masing-
masing. Perusahaan itu sendiri dapat membuat
kebijakan yang akan memengaruhi sikap karyawan.
Menegakkan disiplin kerja sangat penting bagi perusahaan. Adanya
disiplin kerja akan menjamin terpeliharanya tata tertib dan kelancaran
pelaksanaan kerja perusahaan, sehingga memperoleh hasil yang optimal.
Sedangkan bagi karyawan, disiplin kerja memberikan dampak suasana
kerja yang menyenangkan sehingga akan menambah semangat dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Disiplin adalah kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua
peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku”. Kesadaran adalah
sikap seseorang yang secara acak mentaati semua peraturan dan sadar
akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia akan mematuhi melakukan
semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan. Sedangkan yang
dimaksud dengan kesediaan adalah suatu sikap, perilaku, dan perbuatan
seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan, baik yang tertulis
maupun tertulis tidak.
Kehidupan dalam suatu perusahaan akan sangat membutuhkan
ketaatan dari anggota-anggotanya pada peraturan dan ketentuan yang
berlaku pada perusahaan tersebut. Dengan kata lain, disiplin kerja pada
karyawan sangat dibutuhkan, karena apa yang menjadi tujuan perusahaan

sukar dicapai bila tidak ada disiplin kerja. Kedisiplinan dapat diartikan
bilamana karyawan selalu datang dan pulang tepat waktunya,
mengerjakan semua Pekerjaannya dengan baik, patuhi semua peraturan
perusahaan dan norma norma sosial yang tepat, ada 3 disiplin kerja yang
harus dilakukan, yaitu:
1. Disiplin Preventif, yaitu kegiatan yang dilakukan untuk mendukung
karyawan untuk mematuhi berbagai standar dan aturan sehingga
penipuan dapat mencegah.
2. Disiplin Korektif, yaitu kegiatan yang dilakukan untuk makan bergetar
lebih jauh. Aktivitas korektif yang sering berupa dan disebut tindakan
disipliner.
3. Disiplin Progresif, yaitu kegiatan yang memberikan perlindungan lebih
berat terhadap anti yang berkali-kali. Tujuan dari disiplin progresif ini
adalah agar karyawan dapat melakukan tindakan korektif sebelum
mengenal yang lebih serius.
“Disiplin yang baik adalah disiplin diri. Banyak orang menyadari bahwa
ada kemungkinan bahwa disiplin diri adalah peningkatan kemalasan.
Dengan kesadaran dalam Menerapkan aturan perusahaan atau badan
yang disiplin dalam karya disiplin maka kinerja tinggi karyawan juga akan
meningkat ” Secara umum, tingkatan disiplin menjadi 3 (tiga) jenis sanksi,
yaitu sanksi ringan, sanksi hukum sedang dan sanksi berat. Masing-masing
sanksi disesuaikan dengan besar kecilnya kesepakatan yang dilakukan oleh
karyawan. Tujuan utama mengadakan sanksi disiplin kerja bagi karyawan
yang melanggar norma-norma perusahaan adalah memperbaiki dan
mendidik para pegawai yang melakukan disiplin. Sanksi atas percobaan
disiplin yang dilepaskan haruslah setimpal dengan disiplin yang dilakukan
sehingga adil dapat diterima. Pada umumnya sebagai pegangan manajer
meskipun tidak mutlak, tingkat dan sanksi sanksi disiplin kerja atas sanksi
disiplin berat, sanksi sedang dan sanksi disiplin ringan. Dalam tataran
praktis, dalam lingkungan organisasi pemerintahan, penerapan sanksi
tidak dapat dilaksanakan sesuai dengan kaidah dan norma yang telah
ditetapkan oleh pemerintah. Namun demikian, melalui berbagai
pendekatan dan penegakan serta ketegasan secara bertahap penegakan
disiplin kerja pegawai dapat dilaksanakan dengan baik.
Dampak Kinerja Karyawan Terhadap Kemajuan Organisasi | 169

Indikator-indikator dari disiplin kerja yaitu: Tujuan dan Kemampuan,

Teladan Pimpinan, Balas Jasa, Keadilan, Waskat, Sanksi Hukuman,
Ketegasan, Hubungan Kemanusiaan. Perusahaan perlu ditempatkan
Sumber Daya Manusia sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan saat
ini, perusahaan harus mampu memiliki Sumber Daya Manusia yang
berkualitas. Perusahaan harus dapat memiliki produktivitas yang baik
untuk memenuhi target perusahaan yang sudah ditetapkan. Kinerja
karyawan yang baik dengan etos kerja yang tinggi akan membantu
perusahaan untuk memenuhi target perusahaan tersebut dan membantu
perusahaan mencapai keuntungan, sedangkan bila kinerja karyawan
menurun dan buruk maka akan merugikan perusahaan tersebut.
Jika disiplin kerja baik dan motivasi kerja baik maka kinerja yang
dihasilkan juga akan baik. Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan
para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan. Agar mereka
bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai upaya upaya untuk
meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua
peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang ada. Disiplin kerja
akan berpengaruh besar pada kinerja perusahaan. Ketika Tingkat disiplin
kerja suatu perusahaan tinggi maka diharapkan karyawan akan bekerja
lebih baik, sehingga produktivitas perusahaan meningkat. Selain itu
disiplin kerja yang baik akan meningkatkan efisiensi kerja semaksimal
mungkin. Karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi pelaku
aktif dari setiap kegiatan organisasi. Setiap perusahaan berusaha
mengembangkan serta mengembangkan perusahaan dengan mengadakan
berbagai cara yang tersusun dalam program peningkatan kinerja karyawan.
Untuk mencapai kemajuan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan,
suatu perusahaan mampu menggerakkan serta mengukur pegawainya.
Agar dapat menerapkan kedisiplinan dalam bekerja.
C. JENIS-JENIS DISIPLIN KERJA

Didalam perusahaan ada 2 jenis disiplin yang harus diterapkan
sehingga perusahaan bisa tumbuh berkembang dan mencapai target serta
mensejahterakan karyawan antara lain terdapat dua jenis disiplin kerja,
yaitu:

1. Self imposed discipline, yaitu disiplin yang dipaksakan diri sendiri.

Disiplin yang berasal dari diri seseorang yang ada pada hakikatnya
merupakan suatu tanggapan spontan terhadap pimpinan yang cakap
dan merupakan semacam dorongan pada dirinya sendiri artinya suatu
keinginan dan kemauan untuk mengerjakan apa yang sesuai dengan
keinginan kelompok.
2. Command discipline, yaitu disiplin yang diperintahkan. Disiplin yang
berasal dari suatu kekuasaan yang diakui dan menggunakan cara-cara
menakutkan untuk memperoleh pelaksanaan dengan tindakan yang
diinginkan yang dinyatakan melalui kebiasaan, peraturan-peraturan
tertentu. Dalam bentuknya yang ekstrem command discipline
memperoleh pelaksanaannya dengan menggunakan hukum.
Dalam sebuah perusahaan terdapat empat bentuk disiplin kerja, yaitu:

1. Disiplin Preventif. Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan
untuk mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan
aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah.
2. Disiplin Korektif. Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk
menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk
menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut.
3. Aturan Kompor Panas. Aturan ini pada hakikatnya menyatakan bahwa
tindakan pendisiplinan hendaknya mempunyai ciri-ciri yang sama
dengan hukuman yang diterima seseorang karena menyentuh sebuah
kompor panas.
4. Disiplin Progresif. Disiplin progresif adalah memberikan hukuman-
hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran-pelanggaran yang
berulang. Tujuannya adalah memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk mengambil tindakan korektif sebelum hukuman-
hukuman yang lebih serius dilaksanakan
Perusahaan harus menerapkan tiga aspek disiplin kerja, yaitu:

a. Waktu disiplin Disiplin waktu di sini diartikan sebagai sikap atau
tingkah laku yang menunjukkan ketaatan terhadap jam kerja yang
termasuk: berpengalaman dan wajib karyawan pada jam kerja,
melaksanakan tugas dengan tepat waktu dan benar.

b. Peraturan Disiplin Peraturan atau tata tertib yang tertulis dan tidak
tertulis dibuat agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan baik. Untuk
itu dibutuhkan sikap setia dari karyawan terhadap komitmen yang
telah ditetapkan tersebut. Kesetiaan di sini berarti taat dan patuh
dalam melaksanakan perintah dari atasan dan peraturan, tata tertib
yang telah ditetapkan. Serta ketaatan karyawan dalam menggunakan
kelengkapan pakaian seragam yang telah ditentukan organisasi atau
perusahaan.
c. Disiplin tanggung jawab Salah satu wujud tanggung jawab karyawan
adalah penggunaan dan pemeliharaan peralatan sebaik-baik sehingga
dapat mendukung kegiatan kantor yang berjalan lancar. Serta adanya
kesanggupan dalam menghadapi pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya sebagai seorang karyawan.
Ada empat indikator disiplin kerja pada perusahaan, yaitu:

 Taat terhadap aturan waktu. Dilihat dari jam masuk kerja, jam pulang,
dan jam istirahat yang tepat waktu sesuai dengan aturan yang sesuai
di perusahaan.
 Taat terhadap peraturan perusahaan. Peraturan dasar tentang cara
berpakaian, dan bertingkah laku dalam pekerjaan.
 Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan. Ditunjukkan dengan
cara-cara melakukan pekerjaan-pekerjaan sesuai dengan jabatan,
tugas, dan tanggung jawab serta cara berhubungan dengan unit kerja
lain.
 Taat terhadap peraturan lainnya di perusahaan. Aturan tentang apa
yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh para pegawai
dalam perusahaan.
Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi tingkat disiplin

kerja, yaitu sebagai berikut:
a. Tujuan dan Kemampuan Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi
tingkat kedisiplinan karyawan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas
dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan
karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang dibebankan
kepada karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan

bersangkutan, agar dia bekerja sungguh-sungguh dan disiplin dalam

mengerjakannya.
b. Kepemimpinan Kepemimpinan sangat berperan dalam menentukan
kedisiplinan karyawan, karena pimpinan dijadikan teladan dan
panutan oleh para bawahannya. Pimpinan harus mencontohkan
perilaku yang baik agar ditiru oleh bawahannya nanti. Seorang
Pemimpin jangan mengharapkan kedisiplinan bawahannya akan baik,
jika dia pun tak mampu mencontohkan perilaku disiplin yang baik
kepada bawahannya .
c. Balas Jasa Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi
kedisiplinan karyawan karena balas jasa akan memberikan kepuasan
dan kecintaan karyawan terhadap perusahaan/pekerjaannya. Jika
kecintaan karyawan semakin baik terhadap pekerjaan, kedisiplinan
mereka akan semakin baik pula.
d. Keadilan Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan,
karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan
minta diperlakukan sama dengan manusia lainnya. Dengan keadilan
yang baik akan menciptakan kedisiplinan yang baik pula. Jadi, keadilan
harus diterapkan dengan baik pada setiap perusahaan supaya
kedisiplinan karyawan perusahaan baik pula.
e. Waskat Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan
paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan.
Waskat efektif merangsang kedisiplinan dan moral kerja karyawan.
Karyawan merasa mendapat perhatian, bimbingan, petunjuk,
pengarahan, dan pengawasan dari atasannya.
f. Ketegasan Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan
mempengaruhi kedisiplinan karyawan perusahaan. Pimpinan harus
berani dan tegas, bertindak untuk menghukum setiap karyawan yang
indisipliner sesuai dengan sangsi hukuman yang telah ditetapkan.
Ketegasan pimpinan menegur dan menghukum setiap karyawan yang
indisipliner akan mewujudkan kedisiplinan yang baik pada perusahaan
tersebut
g. Sangsi Sangsi berperan penting dalam memelihara kedisiplinan
karyawan. Dengan sangsi hukuman yang semakin berat, karyawan

akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap,

perilaku indisipliner karyawan akan berkurang.
Disiplin pegawai sudah baik terutama dalam hal dipengaruhi dan

dipengaruhi oleh pimpinan. Namun ada beberapa hal yang perlu
diperbaiki, di antaranya:
1. Kesadaran berdisiplin. Artinya, kedisiplinan karyawan saat ini
disebabkan adanya aturan. Selain itu, ada perasaan tidak enak kepada
pimpinan jika kurang disiplin. Karyawan tidak menyadari bahwa
disiplin adalah, namun sifat atau karakter disiplin sulit untuk dibangun.
Oleh derajat, para karyawan sangat tertolong dengan adanya aturan
dan peran pimpinan.
2. Tingkat kepatuhan. Artinya, respek atau kesadaran untuk berdisiplin
belum kuat. Para karyawan menyadari kepribadiannya saat ini belum
dapat dikatakan sebagai pribadi yang bergaya hidup disiplin. Dengan
kata lain, tingkat orientasi terhadap disiplin tinggi jika ada larangan
atau sesuatu berakibat buruk.
3. Pemahaman disiplin. Bagi karyawan melihat aturan sudah cukup, tidak
perlu pahami esensi aturan yang berlaku. Maka tidak heran jika
kepribadiannya kurang menarik.
D. MOTIVASI KERJA
Motivasi merupakan suatu tindakan yang timbul
pada diri seseorang secara sadar atau tidak sadar
untuk melakukan tindakan dengan tujuan
tertentu. Motivasi setiap karyawan tentu saja
berbeda-beda. Ada karyawan yang termotivasi
untuk bekerja demi uang agar dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginannya. Ada juga yang
termotivasi dengan jabatan tinggi. Dalam pembahasan ini menunjukkan
catatan menarik terkait motivasi kerja. Sesungguhnya karyawan merasa
termotivasi karena ada kebutuhan hidup yang harus terpenuhi dan
lingkungan kerja yang nyaman, namun beberapa aspek lain dari motivasi
belum dipersepsikan membantu, misalnya:

1. Motivasi eksternal. Khususnya motivasi dari pimpinan. Bagi karyawan

sikap kepedulian berpengaruh terhadap penguatan mental di dalam
keseharian bekerja. Mengingat setiap pekerjaan selalu berhubungan
langsung dengan pimpinan. Namun pimpinan memahami belum
memahami hubungan sosial di dalam organisasi, ia cenderung fokus
pada prestasi prestasi.
2. Motivasi internal. Khususnya kepercayaan diri. Sangat sulit bagi
karyawan untuk selalu memiliki alasan kuat setiap harinya. Selama
sebulan bekerja berbagai dinamika silih berganti, namun sikap mental
belum dapat matang. Di saat kondisi tersebut sangat dibutuhkan
dukungan pimpinan dan rekan kerja.
Dalam konteks pekerjaan, motivasi merupakan salah satu faktor

penting dalam seorang karyawan untuk bekerja. Motivasi adalah
kesediaan individu untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai
tujuan organisasi. Ada tiga elemen kunci dalam motivasi yaitu upaya,
organisasi dan kebutuhan. Upaya merupakan ukuran intensitas. Bila
seseorang termotivasi maka ia akan berupaya sekuat tenaga untuk
mencapai tujuan, namun belum tentu upaya yang tinggi akan
menghasilkan kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan intensitas
dan kualitas dari upaya tersebut serta difokuskan pada tujuan organisasi.
Kebutuhan adalah kondisi internal yang menimbulkan konflik, dimana
kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menimbulkan tegangan yang
merangsang dari diri individu. Dorongan ini menimbulkan perilaku
pencarian untuk menemukan tujuan, tertentu. Apabila ternyata terjadi
pemenuhan kebutuhan, maka akan terjadi perubahan tegangan. Pada real
time, karyawan yang termotivasi berada dalam kondisi yang terjaga dan
selalu berupaya menghentikan masalah dengan bijaksana. Proses motivasi
yang menunjukkan kebutuhan yang tidak terpuaskan akan meningkatkan
tegangan dan memberikan seseorang dan perilaku yang digambarkan
sebagai berikut:

Pada kinerja yang tinggi melayani dengan motivasi yang tinggi. Malah,
motivasi yang rendah dengan kinerja yang rendah. Kinerja seseorang
kadang-kadang tidak berhubungan dengan kompetensi yang dimiliki,
karena faktor-faktor diri dan lingkungan kerja yang mempengaruhi kinerja.
Kinerja yang tinggi adalah fungsi dan interaksi antara motivasi, kompetensi
dan peluang sumber daya pendukung, sehingga kinerja dapat dirumuskan
sebagai berikut:
Kinerja = f (Motivasi x Kompetensi x Kesempatan)
Karakter Motivasi Berprestasi

McClelland seorang pakar psikologi dari Universitas Harvard di
Amerika Serikat menyatakan bahwa kinerja seseorang dapat dipercaya
oleh virus mental yang ada pada dirinya. Virus tersebut merupakan kondisi
jiwa yang mendorong seseorang untuk mencapai kinerja secara optimal.
Ada tiga jenis virus sebagai pendorong kebutuhan yaitu kebutuhan
berprestasi, kebutuhan berafiliasi dan kebutuhan dasar. Karyawan perlu
mengembangkan virus tersebut melalui lingkungan kerja yang efektif
untuk meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan perusahaan. Motivasi
berprestasi merupakan suatu karya dengan ciri-ciri yang melakukan
pekerjaan dengan baik dan kinerja seseorang yang tinggi. Kebutuhan akan
berprestasi tinggi merupakan suatu karya yang timbul pada diri seseorang
untuk berupaya mencapai target yang telah ditetapkan, bekerja keras
untuk mencapai dan memiliki keinginan untuk mengerjakan sesuatu yang
lebih baik dari sebelumnya. Karyawan dengan motivasi berprestasi tinggi
sangat menantang, berani mengambil risiko, sanggup mengambil
tanggung jawab, senang bekerja keras. Dorongan ini akan menimbulkan
kebutuhan berprestasi karyawan yang berbeda dengan yang lain, karena
selalu ingin mengerjakan sesuatu dengan lebih baik. Berdasarkan

pengalaman dan antisipasi dari hasil yang menyenangkan serta jika

prestasi sebelumnya, maka karyawan lebih terlibat untuk terlibat dalam
perilaku berprestasi. Malah jika karyawan gagal karena mengalami
kegagalan, maka perasaan takut terhadap kegagalan akan berkembang
dan menimbulkan masalah untuk menghindarkan diri dari kegagalan.
Ciri-ciri perilaku karyawan yang memiliki motivasi berprestasi yang

tinggi menurut McClelland adalah:
 Menyukai tanggung jawab untuk memecahkan masalah.
 Cenderung menentukan target yang sulit dan berani mengambil risiko.
 Memiliki tujuan yang jelas dan realistik.
 Memiliki rencana kerja yang menyeluruh.
 Lebih mementingkan umpan balik yang nyata tentang hasil
prestasinya.
 Senang dengan tugas yang dilakukan dan selalu ingin menyelesaikan
dengan sempurna.
Malah ciri-ciri karyawan yang memiliki motivasi berprestasi rendah

adalah:
 Bersikap apatis dan tidak percaya diri.
 Tidak memiliki tanggung jawab pribadi dalam bekerja.
 Bekerja tanpa rencana dan tujuan yang jelas.
 Ragu-ragu dalam mengambil keputusan.
 Setiap tindakan tidak tertahan dan menyimpang dari tujuan.
Laporan hasil penelitian tentang gaya manajerial dari 16.000 manajer

di Amerika Serikat yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi,
menengah dan rendah menunjukkan sebagai berikut:
1. Manajer dengan motivasi berprestasi yang rendah memiliki karakter
pesimis dan tidak percaya dengan kemampuan bawahannya.
Sedangkan manajer dengan motivasi berprestasi tinggi sangat optimis
dan memandang bawahan baik dan menyenangkan.
2. Motivasi manajer dapat diproyeksikan pada bawahannya. Bagi
manajer yang memotivasi prestasi tinggi selalu memperhatikan aspek-

aspek pekerjaan yang harus dimiliki dan harus mengerjakan pekerjaan

yang harus dicapai bawahannya, sehingga mereka akan menerima.
3. Manajer yang bermotivasi berprestasi tinggi cenderung menggunakan
metode partisipasi bawahannya, sedangkan manajer dengan motivasi
berprestasi sedang dan rendah selalu menghindar dalam interaksi dan
komunikasi terbuka.
4. Manajer yang prestasinya tinggi memperhatikan pada manusia dan
tugas/ produksi, manajer yang prestasinya sedang lebih
memperhatikan tugas/ produksi, sedangkan manajer yang prestasinya
rendah hanya memperhatikan kepentingan pribadi dan tidak
menghiraukan bawahannya. Berdasarkan hasil penelitian tersebut
dapat diabaikan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara
motivasi berprestasi dengan tingkat kinerja dan kemajuan perusahaan.
Artinya, para karyawan yang memiliki motivasi berprestasi tinggi akan
cenderung memiliki tingkat kinerja yang tinggi. Malah, mereka yang
motivasi berprestasinya rendah kemungkinan akan mencapai kinerja
yang rendah.
E. TEKNIK MEMOTIVASI KARYAWAN

Beberapa teknik untuk memotivasi kerja sebagai berikut:
1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan
Pemenuhan kebutuhan merupakan dasar bagi perilaku kerja. Motivasi
kerja akan timbul kebutuhan kebutuhan dipenuhi seperti dikemukakan
oleh Maslow tentang hierarki kebutuhan individu yaitu:
a. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan makan, minum, perumahan
dan seksual. Kebutuhan ini paling mendasar bagi manusia. Dalam
bekerja, maka kebutuhan karyawan yang harus dipenuhi gaji/
upah yang layak.
b. Kebutuhan rasa aman, yaitu persyaratan perlindungan dari
ancaman bahaya dan lingkungan kerja. Dalam bekerja, karyawan
memerlukan tunjangan kesehatan, asuransi dan dana pensiun.
c. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan diterima dalam kelompok dan
saling mencintai. Dalam hubungan ini, karyawan ingin diterima
keberadaannya di tempat kerja, melakukan interaksi kerja yang
baik dan harmonis.

d. Kebutuhan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan

bekerja oleh orang lain. Dalam hubungan ini, karyawan butuh
penghargaan dan pengakuan serta tidak memerlukan sewenang-
wenang.
e. Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk
mengembangkan diri dan potensi. Dalam hubungan ini, karyawan
perlu kesempatan untuk tumbuh dan berkembang secara pribadi.
2. Teknik Komunikasi Persuasif

Teknik komunikasi persuasif adalah satu teknik memotivasi kerja yang
dilakukan dengan cara mempengaruhi dari luar diri. Rumus teknik
komunikasi persuasif adalah ADIDAS sebagai berikut :
a. anttention, yaitu perhatian yang penuh
b. Desire, yaitu hasrat dan keinginan yang membara
c. interest saya, yaitu minat dan kepentingan
d. decision, yaitu keputusan yang tepat
e. Action, yaitu tindakan nyata
f. satisfaction, yaitu kepuasan atas hasil yang dicapai.
F. MENGATASI RISIKO PADA MOTIVASI KARYAWAN

Memotivasi salah satu faktor kunci untuk bekerja dan mencapai
kinerja yang tinggi. Kegiatan memotivasi sejauh mana komitmen
seseorang terhadap pekerjaannya dalam rangka mencapai tujuan
perusahaan. Karyawan yang motivasinya terhadap suatu pekerjaan atau
turun akan memiliki komitmen terhadap penyelesaian penyelesaian
pekerjaannya. Karyawan tersebut termasuk orang yang kurang semangat
atau motivasi rendah. Pada kenyataan, yang membuat karyawan
Kehilangan motivasi atau tidak semangat adalah situasi dan kondisi
pekerjaan itu sendiri. Tanda-tanda karyawan yang termotivasi dengan baik.
Untuk mengetahui apakah seorang karyawan
memiliki motivasi yang tinggi dalam melakukan
tugas akan dapat diketahui dengan pegawaian
dengan tanda-tanda motivasi adalah: Bersikap
positif terhadap pekerjaannya, Menunjukkan
perhatian yang tulus terhadap pekerjaan orang

lain dan membantu mereka bekerja lebih baik, Selalu menjaga

keseimbangan sikap dalam berbagai situasi, Suka memberi motivasi
kepada orang lain kadang tidak berhasil, Selalu berpikir positif dari
kejadian.
Setiap keberhasilan yang dicapai oleh sebuah perusahaan, selalu
terdapat peran besar dari setiap karyawan. Tingginya kinerja dan
produktivitas yang dimiliki oleh setiap karyawan, tidak terlepas dari
motivasi kerja yang mereka miliki, Yakni motivasi untuk memberikan yang
terbaik kepada perusahaan. Untuk bisa menumbuhkan motivasi ini
merupakan tugas penting, agar karyawan memiliki kemampuan tinggi
dalam manajemen yang terbaik dari kemampuan mereka
Tanda-tanda karyawan yang termotivasi dengan buruk, apakah pernah
ada seorang wanita yang kehilangan motivasi tidak selalu mudah karena
tidak ada hubungan bisnis. Namun hal ini dapat diketahui dari perubahan
sikap yang terjadi pada dirinya yang dapat diamati. Tanda-tanda sikap
karyawan yang tidak memiliki motivasi kerja adalah:
Tidak bersedia bekerja sama, tidak mau
menjadi sukarelawan, selalu datang terlambat,
pulang awal dan mangkir tanpa alasan,
memperpanjang waktu istirahat dan bermain
game dalam waktu kerja, tidak menepati tenggat
waktu tugas, tidak mengikuti standar yang
ditetapkan, selalu mengeluh tentang hal sepele,
saling menyalahkan, tidak mematuhi peraturan.
G. CARA MENGATASI PENURUNAN KINERJA KARYAWAN

Suatu hal yang perlu diperhatikan agar karyawan dan perusahaan
tidak mengalami kerugian akibat penuntunan motivasi, maka kita dapat
mengatasi masalah tersebut dan mencegah dengan mengantisipasi kondisi
yang terjadi.
Beberapa pendekatan untuk mengatasi atau mengurangi kekurangan
semangat dan motivasi dalam melaksanakan adalah dengan pendekatan
kuratif dan pendekatan preventif.

1. Pendekatan Kuratif
Pendekatan kuratif atau mengatasi adalah melihat apakah masalah
yang menimbulkan pengaruh pada motivasi penting atau tidak dalam
pekerjaan. Apabila kesulitan tidak terlalu penting maka kita tidak perlu
merasa putus asa. Tetapi ternyata masalah itu penting dalam pekerjaan,
maka bicara secara terbuka dan langsung dengan pihak yang bertanya
untuk mendapatkan jika persepsi sehingga jalan keluarnya dapat
ditemukan, misalnya atasan atau konselor. Bila pihak yang krisis tidak
dapat ditemui secara langsung, hubungi surat atau telepon.
2. Pendekatan Antisipatif
Karyawan sebaiknya bekerja dengan sebaik-baiknya dan sesuai dengan
ketentuan yang telah ditetapkan. Selanjutnya berusaha menenangkan hati
bekerja dan jangan terganggu dengan perasaan gelisah. Bila merasa tidak
nyaman karena hal-hal yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, maka
sebaiknya mengatur diri di luar ruang kerja dengan cara yang berhasil,
misalnya dengan berdoa atau yoga. Karyawan pengganti dan berpikir
positif terhadap pekerjaan.
H. PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan dari manajemen sumber daya manusia, sehingga
pengembangan organisasi fokus membantu perusahaan dalam mencapai
peningkatan kinerja yang berkelanjutan melalui SDM-nya. Pengembangan
organisasi bersifat kritis dan berbasis sains, yang membantu organisasi
membangun kapasitas mereka untuk berubah dan mencapai yang lebih
besar dengan mengembangkan, meningkatkan, dan meningkatkan
strategi-struktur-proses kerja. Pengembangan organisasi juga dikatakan
sebagai proses yang sangat membutuhkan waktu dan hasil yang tidak
instan, karena tahapan tahapan dan evaluasi selama dijalankan.
Secara umum, tujuan dari pengembangan organisasi adalah agar
organisasi dapat merespon dan menyesuaikan dengan lebih baik terhadap
perubahan industri/ pasar dan teknologi, termasuk perubahan yang ingin
dilakukan. Pengembangan organisasi juga menjadi alat penting dalam
pengelolaan dan perencanaan pertumbuhan perusahaan. Selain tujuan

umum di atas, berikut adalah empat tujuan pengembangan organisasi

lainnya:
1. Menciptakan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan
anggota organisasi
2. Menciptakan kemampuan memecahkan masalah organisasi secara
lebih terbuka
3. Menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi
4. Merupakan semangat kerja para anggota organisasi dan kemampuan
mengendalikan diri
I. SIFAT-SIFAT DASAR PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan Organisasi merupakan suatu strategi terencana dalam
mewujudkan perubahan organisasional, perubahan yang dimaksud harus
mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang
tepat mengenai permasalahan yang organisasi organisasi
1. Pengembangan Organisasi harus berupa kolaborasi antara berbagai
pihak yang akan mengalami dampak perubahan yang akan terjadi,
interaksi dan partisipasi para anggota organisasi harus mendapat
perhatian
2. Program Pengembangan Organisasi menekankan cara-cara baru yang
diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi
3. Pengembangan Organisasi mengandung nilai-nilai humanistik dalam
arti bahwa dalam meningkatkan efektivitas organisasi, potensi
manusia harus menjadi bagian yang penting
4. Pengembangan Organisasi menggunakan pendekatan kesisteman yang
berarti selalu memperhitungkan pentingnya hubungan antar, interaksi
dan antar ketergantungan
5. Pengembangan Organisasi menggunakan pendekatan ilmiah untuk
meningkatkan organisasi
Nilai-Nilai Dalam Pengembangan Organisasi

1. Penghargaan akan orang lain
2. Percaya dan mendukung orang lain, sedangkan individu sendiri harus
tanggung jawab
3. Pengamanan kekuasaan (pengurangan tekanan pada berwenang)

4. Konfrontasi (Masalah yang tidak disembunyikan)

5. Partisipasi (melibatkan orang-orang yang mempunyai potensi dalam
proses pengembangan organisasi)
J. PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI

1. Pengenalan masalah
2. Diagnosis Organisasional
3. Pengembangan strategi perubahan
4. Intervensi
5. Pengukuran dan Evaluasi.
Keberhasilan dan kemajuan organisasi dalam rangka mencapai tujuan

tergantung dari kemampuan dan sumber daya manusia yang
mengoperasikan unit-unit kerja yang terdapat didalam organisasi yang
berhubungan. Untuk itu diperlukan kinerja yang tinggi dari pelaku kegiatan
tersebut. Jadi kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas yang diberikan atas dasar tanggung
jawab. Keberhasilan suatu perusahaan dilihat dari kemampuan
perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawannya dengan melihat
kemauan atau berkelahi untuk bekerja sebaik mungkin agar tercapai
tujuan perusahaan yang maksimal yang telah ditetapkan perusahaan
sehingga dengan adanya motivasi dan disiplin kerja dari karyawan dapat
mengarahkan kemampuan, keahlian, keterampilan dan mematuhi
peraturan dalam melaksanakan kinerja karyawan akan lebih baik.
K. RANGKUMAN MATERI
Dengan kesadaran dalam Menerapkan aturan perusahaan atau badan
yang disiplin dalam karya disiplin maka kinerja tinggi karyawan juga akan
meningkat ” Secara umum, tingkatan disiplin menjadi 3 (tiga) jenis sanksi,
yaitu sanksi ringan, sanksi hukum sedang dan sanksi berat. Masing-masing
sanksi disesuaikan dengan besar kecilnya kesepakatan yang dilakukan oleh
karyawan. Tujuan utama mengadakan sanksi disiplin kerja bagi karyawan
yang melanggar norma-norma perusahaan adalah memperbaiki dan
mendidik para pegawai yang melakukan disiplin.

Kebutuhan akan berprestasi tinggi merupakan suatu karya yang timbul

pada diri seseorang untuk berupaya mencapai target yang telah
ditetapkan, bekerja keras untuk mencapai dan memiliki keinginan untuk
mengerjakan sesuatu yang lebih baik dari sebelumnya. Karyawan dengan
motivasi berprestasi tinggi sangat menantang, berani mengambil risiko,
sanggup mengambil tanggung jawab, senang bekerja keras. Dorongan ini
akan menimbulkan kebutuhan berprestasi karyawan yang berbeda dengan
yang lain, karena selalu ingin mengerjakan sesuatu dengan lebih baik.
Berdasarkan pengalaman dan antisipasi dari hasil yang menyenangkan
serta jika prestasi sebelumnya, maka karyawan lebih terlibat untuk terlibat
dalam perilaku berprestasi. Malah jika karyawan gagal karena mengalami
kegagalan, maka perasaan takut terhadap kegagalan akan berkembang
dan menimbulkan masalah untuk menghindarkan diri dari kegagalan.
Beberapa pendekatan untuk mengatasi atau mengurangi kekurangan
semangat dan motivasi dalam melaksanakan adalah dengan pendekatan
kuratif dan pendekatan preventif.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Bagaimana cara membuat kinerja karyawan semakin meningkat dari
hari sebelumnya ?
2. Faktor apa saja yang mempengaruhi karyawan agar kinerja terus
meningkat ?
3. Apakah disiplin itu penting bagi perusahaan ? jelaskan !
4. Langkah apa yang harus di ambil oleh perusahaan jika karyawan
mengalami kinerja yang buruk ?
5. Jelaskan jenis disiplin yang diterapkan dalam perusahaan ?
6. Mengapa karyawan perlu di beri motivasi ?
7. Sebutkan ciri-ciri karyawan yang memiliki motivasi dalam bekerja ?
8. Bagaimana cara perusahaan memotivasi para karyawan sehingga
kinerja terus meningkat ?
9. Jika kinerja menurun pendekatan apa yang harus dilakukan oleh
perusahaan terhadap karyawannya ?
10. Jelakan proses pengembang organisasi dalam meningkatkan kinerja
perusahaan ?

DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Malayu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Bumi Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P.. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi
Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara.
Handoko, T. Hani. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Liberty: Yogyakarta.
Hasibuan. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan. Jakarta: Grafindo.
Sutrisno, Edi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama.
Jakarta: Grup Media Kencana Prenada.
Moekijat. 2002. Manajemen Tenaga Kerja dan Hubungan Kerja. Bandung:
Pionir Jaya.
Handoko, T Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE.
Mangkunegara, A. A. P. (2005). Manajemen Sumber Daya Perusahaan.
Bandung: Remaja Rosda Karya.
Handoko, Hani. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta:BPFE.
Nawawi, Hadari. (2005). Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi.
Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Mangkunegara, A,A. 2004. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. cetakan
pertama. Bandung. PT.
Remaja Rosdakarya.
Robbins, Stephen P, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi,
alihbahasa Hadyana Pujaarmaka, Jakarta: PT.Prenhallindo, 2006.
Priyono. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: Zifatama
Publisher.
Moekijat, 2002, Dasar-dasar Motivasi, Pionis Jaya, Jakarta


KECERDASAN EMOSIONAL
DAN KINERJA KARYAWAN
Amanda Setiorini, S.Psi., M.M
Universitas Krisnadwipayana, Jakarta
Pernahkah Anda menjumpai seseorang yang sedang dalam masalah

besar (misalnya, menghadapi kematian orang tua, perceraian yang sulit,
anak yang bermasalah) namun tetap dapat bekerja dengan (cukup) baik?
Atau, seseorang yang mampu melewati negosiasi yang panjang dan alot
dengan tetap waras? Atau, seseorang yang mudah berteman dan tidak
kesulitan memengaruhi orang lain? Perilaku-perilaku inilah yang
dimunculkan oleh orang-orang dengan kecerdasan emosional yang baik.
Ketika bicara mengenai kecerdasan, kita mungkin masih berpikir
mengenai tingginya angka-angka yang harus diraih dalam bidang
pendidikan. Pintar Matematika, Kimia, Fisika. Atau hafal sejarah dan
berbagai jenis pengetahuan lainnya. Benar, itu adalah salah satu bentuk
kecerdasan. Masalahnya, betapapun tingginya nilai-nilai pendidikan yang
berhasil kita raih, tidak menjadi jaminan keberhasilan kita dalam hidup,
juga dalam pekerjaan.
Secara umum, dikenal istilah kecerdasan kognitif dan kecerdasan
emosional. Sebagian besar kecerdasan yang dipertaruhkan selama masa
sekolah masih berupa kecerdasan kognitif. Belum banyak sekolah yang
memberikan bobot sama besarnya kepada kecerdasan emosional,

meskipun hal ini tidak juga dapat disalahkan mengingat sistem pendidikan
di Indonesia. Padahal, jika merujuk pada fungsi dan tujuan pendidikan
yang bukan sekadar pengajaran baik kecerdasan kognitif maupun
kecerdasan emosional sama-sama harus dipenuhi oleh setiap peserta didik.
Dalam keseharian dapat dilihat, bahwa orang-orang yang cerdas
secara kognitif, belum tentu cerdas pula secara emosi. Begitu juga
sebaliknya. Hal ini berarti bahwa kedua jenis kecerdasan ini berbeda dan
harus dipelajari dengan caranya masing-masing. Tidak ada satu jenis
kecerdasan yang lebih penting dari jenis lainnya. Kedua jenis kecerdasan
ini, sama-sama dibutuhkan setiap manusia dalam hidup termasuk dalam
pekerjaannya.
Emosi dan kognisi berada dalam diri individu dan tidak dapat dilihat
secara langsung. Namun, orang lain dapat melihatnya melalui parameter
tertentu, diantaranya adalah perilaku. Jika kecerdasan kognitif diukur
berdasarkan perilaku akademis yang jelas misalnya nilai pendidikan atau
prestasi lainnya, kecerdasan emosional diukur dengan perilaku yang lebih
rumit.
A. MENGENAL PERILAKU
Kebanyakan orang menilai orang lain dari perilakunya, bukan dari apa
yang diketahuinya (Stein, 2009, p. 13). Orang akan lebih menghargai
seseorang ketika ia peduli dengan orang lain membantu orang yang
kesusahan, berempati terhadap orang yang tertimpa musibah daripada
hafal daftar nama unsur dalam susunan berkala di luar kepala.
Dalam psikologi, ketiga hal ini tidak dapat dipisahkan: perasaan
(Affection), perilaku (Behavior), dan pikiran (Cognition). Untuk
memudahkan, ingat saja huruf depannya: A-B-C. Ketiganya saling
berhubungan, meskipun yang kasatmata hanyalah perilaku. Perasaan dan
pikiran ada di dalam diri manusia dan tidak dapat dilihat, namun hasil dari
kegiatan merasa dan berpikir itu dapat terlihat karena mewujud pada
perilaku individu.
Dengan kata lain, dibalik perilaku yang ditampilkan seseorang, ada
kegiatan merasa dan berpikir yang dilakukannya. Misalnya, seseorang
yang memarahi anak buahnya di kantor. Ia mungkin memahami bahwa

telah terjadi kesalahan (proses berpikir) sehingga ia merasa kesal (proses

merasa), namun amarahnya yang berlebih mungkin juga terjadi karena
kekesalannya pada orang lain (proses merasa), yang kemudian dilepaskan
saat memarahi anak buahnya. Orang yang melihat kejadian itu mungkin
saja berkomentar, “Salah begitu saja kok marahnya hebat sekali…” Hal ini
disebabkan karena emosi marah karena ada kesalahan (yang seharusnya
tidak seberapa) ditambah dengan emosi marah karena ada hal lain.
Perilaku-perilaku inilah yang kemudian dilihat untuk mengetahui
kecerdasan emosi seseorang.
B. MENGENAL EMOSI
Disney merilis film berjudul Inside Out pada 2015. Ini adalah film yang
menarik dan mudah dimengerti untuk menjelaskan mengenai emosi pada
manusia. Secara umum, lima emosi utama adalah senang (Joy, berwarna
kuning-hijau-biru intinya: cerah-ceria), sedih (Sadness, dominan warna
biru dengan wajah murung), marah (Anger, dominan warna merah dengan
pandangan galak), takut (Fear, dominan warna ungu dengan raut wajah
selalu panik), dan jijik (Disgust, dominan warna hijau dengan raut muak-
mual). Kelima emosi ini mempunyai perannya masing-masing dalam diri
individu. Kita mungkin tidak menyukai emosi negatif seperti sedih dan
marah, namun emosi negatif itu tetap penting bagi kita. Dalam film Inside
Out diceritakan bagaimana Joy memahami bahwa Sadness berfungsi untuk
memberi tahu bahwa Riley merasa kewalahan dengan kondisi yang
dihadapi rumah baru, teman baru, kondisi rumah yang tidak
menyenangkan. Hal ini berarti rasa sedih betapapun terasa tidak nyaman
tetap diperlukan.
Rasa takut memiliki fungsi yang lain lagi, yaitu untuk menjaga
keselamatan diri. Selain itu ada jijik, yang mencegah kita menerima
“racun”, baik secara fisik maupun emosional. Dan, ada marah, yang terusik
jika kita menghadapi ketidakadilan dalam berbagai bentuk. Emosi-emosi
utama ini berkolaborasi memengaruhi perilaku manusia. Meskipun dalam
Inside Out, dimunculkan satu emosi yang sering kali dominan
dibandingkan yang lain, pada dasarnya emosi-emosi dasar itu dapat
bergabung sehingga membentuk kombinasi emosi yang banyak.
Kecerdasan Emosional dan Kinerja Karyawan | 189

Sumber: https://www.vox.com/2015/6/29/8860247/inside-out-emotions-
graphic
Dalam film Inside Out dikisahkan bagaimana saat memasuki rumah

baru, emosi Riley campur aduk melihat rumah yang tidak seperti
harapannya. Jijik, ketika melihat bangkai tikus di dalam rumah yang kotor.
Takut, ketika menghadapi sesuatu yang baru. Marah, karena rumah yang
baru tidak menyerupai yang lama. Dalam film digambarkan bagaimana

kelima emosi itu berebut menjalankan papan konsol yang akan

memunculkan perilaku Riley.
Tahap pertama, emosi mewujud dalam perilaku. Selanjutnya, perilaku
membentuk pengalaman hidup. Saat seseorang menyikapi suatu kejadian,
misalnya berduka dengan menangis tersedu-sedu ketika kehilangan orang
yang disayangi, membentuk pengalaman hidup yang memperkaya dirinya.
Tidak semua pengalaman menjadi hal yang penting. Pengalaman yang
cenderung biasa-biasa saja, besar kemungkinan akan segera menghilang
ke dalam memori jangka panjang. Yang kemudian dapat terlupakan.
Pengalaman masa kecil, yang mungkin belum dipahami sepenuhnya,
cenderung segera terlupakan. Tetapi jika, misalnya, pengalaman tersebut
diceritakan berulang-ulang oleh anggota keluarga, hal ini mungkin berarti
bahwa pengalaman tersebut adalah hal yang penting dalam hidup
seseorang sehingga perlu dipedulikan. Pengalaman-pengalaman penting
yang dalam film disebut sebagai “core memories” biasanya terbentuk dari
kejadian-kejadian luar biasa, yang kemudian menyusun aspek-aspek
berbeda dalam kepribadian orang tersebut.
Emosi dapat memengaruhi kemampuan seseorang untuk memahami
atau menangani sebuah situasi dengan berbagai cara (Stein, 2009, p. 45).
Itu sebabnya kita sering dinasihati untuk tidak mengambil keputusan
penting di saat marah atau sedih. Keputusan yang diambil pada saat itu,
sangat mungkin tidak akan kita ambil saat kita mengalami emosi yang
bertolak belakang, maupun yang netral. Kita sering diminta untuk
menghitung sampai sepuluh bahkan lebih saat sedang marah, misalnya,
agar kemarahan lebih reda dan kata-kata yang dikeluarkan tidak disesali di
kemudian hari. Bahkan, pada beberapa orang, saat mengalami emosi
negatif mereka akan menarik diri. Menjauh dari orang lain, ada pula yang
memilih untuk tidur (jika memungkinkan). Setelah emosi negatif itu reda,
mereka biasanya sudah tidak lagi ingin mengambil keputusan yang
ekstrem.
Selain emosi, dikenal pula istilah mood. Apa perbedaan keduanya?
Kamus Besar Bahasa Indonesia mendefinisikan emosi sebagai luapan
perasaan yang berkembang dan surut dalam waktu singkat; keadaan dan
reaksi psikologis dan fisiologis (seperti kegembiraan, kesedihan, keharuan,
kecintaan); atau (rasa) marah, sementara kata "mood" tampaknya belum

dimasukkan sebagai kata serapan. Sementara “mood” sering diartikan

sebagai suasana hati.
Kamus Merriam-Webster mendefinisikan emosi sebagai reaksi mental
yang disadari (seperti kemarahan atau ketakutan) yang dialami secara
subyektif sebagai perasaan kuat yang biasanya diarahkan ke objek
tertentu dan biasanya disertai dengan perubahan fisiologis dan perilaku
dalam tubuh; keadaan perasaan; atau aspek afektif dari kesadaran.
Sementara mood didefinisikan sebagai keadaan pikiran sadar atau emosi
yang dominan (perasaan); serangan amarah; sikap umum; atau keadaan
pikiran reseptif yang cenderung melakukan tindakan; suasana atau
konteks yang berbeda.
Sementara (Stein, 2009, p. 62) membedakan feelings (perasaan),
moods (suasana hati), dan emotions dengan lebih jelas. Perasaan adalah
pengalaman subjektif (pribadi) seseorang terhadap suatu emosi atau
sensasi. Mood adalah kondisi mental atau pikiran pada waktu tertentu.
Sementara emosi adalah cara objektif untuk menentukan perasaan
seseorang. Dengan demikian, perbedaannya menjadi lebih nyata. Moods,
atau yang diterjemahkan sebagai suasana hati, hanya berlaku pada suatu
waktu tertentu bukan dalam jangka waktu yang lama. Sementara feelings
adalah sesuatu yang subjektif. Dua orang mungkin saja mengalami situasi
yang serupa, tetapi merasakan hal yang berbeda. Lain halnya dengan
emosi, yang merupakan “kesepakatan” umum (bukan subjektif) dan
berlaku secara lebih luas (bukan waktu tertentu saja). Ingat kembali film
Inside Out tentang kelima emosi dasar yang dimiliki manusia beserta
pengaruhnya dalam kehidupan kita.
C. EMOSI DAN OTAK MANUSIA

Emosi merupakan bagian penting dan kompleks dari perilaku manusia
(Glassman & Hadad, 2009, p. 58), yang diatur oleh bagian otak yang
disebut amigdala. Emosi-emosi dasar manusia seperti yang ditampilkan
dalam film Inside Out dikelola di sini. Juga terdapat bukti bahwa kedua
hemisfer otak memiliki peran yang berbeda dalam hal emosi: lobus frontal
kiri memproses emosi positif, sementara lobus frontal kanan memproses
emosi negatif (Davidson dan Irwin dalam Glassman & Hadad, 2009, p. 80).

Richard Lazarus mengemukakan teori cognitive appraisal, yaitu bahwa

emosi manusia merupakan hasil dari penilaiannya tentang situasi yang
dihadapi terutama bagaimana dampaknya terhadap kondisinya saat ini
maupun di masa yang akan datang (Glassman & Hadad, 2009, p. 213).
Dengan kata lain, pemahaman kita terhadap suatu situasi akan
menentukan emosi tertentu yang dimunculkannya. Jika seseorang
mengatakan sesuatu yang kurang baik tentang Anda, setidaknya ada dua
kemungkinan yang terjadi. Pertama, Anda menanggapi ucapannya sebagai
sesuatu yang serius dan akan berdampak buruk pada diri Anda, karier
Anda, atau apapun di masa sekarang maupun yang akan datang. Jika itu
yang terjadi, diri Anda akan memunculkan emosi marah. Tetapi jika Anda
menanggapinya sebagai gurauan dan tidak membahayakan diri Anda saat
ini maupun nanti, Anda justru akan memunculkan emosi senang dan amat
mungkin tertawa mendengar ucapan atau gurauan tersebut. Lebih lanjut,
sejumlah penelitian menyebutkan bahwa hubungan antara kognisi dan
emosi bersifat dua arah. Dengan kata lain, emosi dapat memengaruhi
proses kognitif, begitu juga sebaliknya (Glassman & Hadad, 2009, p. 214).
Ahli lain, Le Doux, pada 1995 (Glassman & Hadad, 2009, p. 213)
menyebutkan bahwa manusia sebenarnya memiliki dua sistem terkait
emosi. Pertama, sistem kognitif, yang melibatkan otak bagian korteks dan
hipokampus. Kedua, mekanisme yang lebih primitif berdasarkan arousal
yaitu kondisi eksitasi fisiologis dan psikologis (yang terjadi di otak bagian
amigdala). Selain itu, sejumlah penelitian juga menyatakan bahwa budaya
tampaknya memengaruhi terbentuknya emosi.
Bagaimanapun, tampaknya emosi merupakan evolusi adaptif dari
mekanisme pertahanan diri manusia, yang dengan segera dapat mengukur
apakah suatu situasi berbahaya atau tidak baginya. Dan, proses kognitif
dibutuhkan untuk dapat menentukan kondisi tersebut meskipun dalam
situasi tertentu, proses ini berlangsung dengan lebih cepat lagi sehingga
terasa seperti otomatis.
D. MENGENAL KECERDASAN EMOSIONAL

Seseorang dengan kecerdasan emosi memiliki cara tertentu dalam
berpikir, merasa, dan berperilaku. Individu seperti ini bukan menghindari
atau menyampingkan perasaannya, bukannya robot yang tidak merasakan

apa-apa, tetapi justru selalu memahami keadaan perasaannya. Mereka

merasakan semua emosi, tetapi mampu menakar dan menempatkan
emosi mereka secara tepat dan proporsional.
Hal ini dapat diwujudkan dalam berbagai bentuk. Ketika merasa
sangat senang, ia mampu mengendalikan perasaan itu sehingga
membuatnya tetap waspada dengan kondisi di sekitarnya. Misalnya
dengan menurunkan tingkat kesenangannya sehingga ia tetap berada
pada posisi hati-hati dan tidak menjadi celaka karena terlalu senang.
Ketika merasa marah, ia tahu penyebab kemarahannya dan tidak
melampiaskan kepada sembarang orang terutama yang tidak tahu-
menahu mengenai masalah tersebut. Selanjutnya, dia dengan terampil
dapat "mengurung" kemarahannya, sehingga tetap dapat melakukan
kegiatan lain misalnya bekerja dengan wajar.
Ketika mendengar seorang teman bercerita tentang orang tuanya
yang sedang sakit, misalnya, seseorang dengan kecerdasan emosi akan
dapat berempati. Empati artinya memahami perasaan dan pikiran orang
lain, namun tetap menyadari bahwa bukan dirinya yang berada pada
posisi tersebut. Seseorang dengan kecerdasan emosi justru berpikir logis
tentang emosinya. Ia akan cenderung berpikir mengenai bagaimana cara
membuat suatu kondisi menjadi lebih baik. Dalam konteks teman yang
menceritakan bahwa orang tuanya sedang sakit, seseorang dengan
kecerdasan emosi akan mencari cara untuk membantu dan memudahkan
kesulitan yang sedang dialami temannya, tanpa merasa sedih karena
bagaimanapun bukan ia sendiri yang berada pada posisi tersebut.
Kecerdasan emosi berkaitan dengan kemampuan mengelola,
terutama mengelola emosi itu sendiri, tetapi juga berkaitan dengan
pengelolaan diri secara keseluruhan. Emosi harus dikenali kemudian
ditempatkan dalam wilayah yang "benar". Misalnya jika merasa kesal
dengan seseorang di kantor, maka emosi itu tidak boleh dikeluarkan
kepada orang lain misalnya dilampiaskan kepada keluarga saat tiba di
rumah.
Para ahli psikologi setuju bahwa emosi harus dilepaskan. Namun, cara
untuk melepaskan emosi juga harus dikelola dengan baik agar tidak
merugikan diri sendiri dan orang lain. Dengan demikian, seseorang dengan
kecerdasan emosi juga mampu mengelola cara melepaskan emosi. Dalam

ilmu psikologi dikenal istilah katarsis dan displacement. Dalam kamus

psikologi, katarsis berarti membebaskan emosi yang tertahan, pelepasan
emosi negatif yang tertekan dapat bergejolak dalam diri individu. Ini
merupakan upaya pelepasan dari ketegangan. Sementara displacement
adalah pelepasan emosi yang tidak pada tempatnya.
Stein (2009, p. 58) menjelaskan bahwa sejak usia sekitar 20 tahun,
kecerdasan emosional seseorang meningkat hingga sekitar usia 55 tahun,
kemudian mengalami sedikit penurunan. Stein menjelaskan bahwa hal ini
mungkin terkait dengan konsep “maturity” atau kematangan, dimana
dengan bertambahnya usia, seseorang semakin bijaksana. Hal ini sejalan
dengan delapan tahap perkembangan Erik Erikson, yaitu pada fase paruh
baya (40-60 tahun) dan fase lansia (lebih dari 60 tahun), dimana seseorang
tidak lagi fokus kepada dirinya sendiri tetapi lebih berupaya memberi
manfaat kepada orang lain di sekitarnya.
E. DIMENSI DALAM KECERDASAN EMOSIONAL

Emotional Quotient Inventory adalah sebuah alat tes kecerdasan
emosi yang dikembangkan oleh Dr. Reuven Bar-On (Seine, 2009: 49-50).
Dalam pengukuran tersebut, lima dimensi dianggap berperan penting
dalam kecerdasan emosional, yaitu intrapersonal, interpersonal, adaptasi,
manajemen stres, dan suasana hati (mood) secara umum.
Intrapersonal adalah dimensi yang meliputi kemampuan seseorang
untuk mengenal dan mengelola dirinya sendiri. Dimensi ini didukung oleh
faktor-faktor seperti self-awareness yaitu kemampuan untuk mengenali
perasaan diri sendiri dan mengapa merasakan hal tersebut, sekaligus juga
dampak perilaku Anda terhadap orang lain; assertiveness yaitu
kemampuan untuk mengekspresikan pemikiran dan perasaan Anda secara
jelas, sekaligus juga teguh dalam mempertahankan pandangan Anda;
mandiri yaitu kemampuan untuk mengarahkan dan mengontrol diri, tanpa
bantuan dari pihak lain; self-regard yaitu kemampuan untuk mengenali
kekuatan dan kelemahan diri sendiri, termasuk merasa nyaman dengan
kekurangan diri sendiri; serta aktualisasi diri yaitu kemampuan untuk
mewujudkan potensi yang dimiliki dan merasa nyaman dengan apa yang
telah dicapai dalam kehidupan pribadi maupun pekerjaan.

Interpersonal adalah dimensi yang melibatkan kemampuan

berhubungan dengan orang lain, yaitu berinteraksi sehat dengan orang
lain. Untuk itu dibutuhkan empati yaitu kemampuan untuk memahami apa
yang mungkin dirasakan dan dipikirkan orang lain, dengan kata lain:
melihat dunia dari kacamata orang lain; tanggung jawab sosial yaitu
kemampuan untuk bekerja sama dan berkontribusi terhadap kelompok
sosial Anda; serta interpersonal relationship yaitu kemampuan
membangun dan mempertahankan hubungan yang sama-sama
menguntungkan, ditandai dengan kemampuan menerima-dan-memberi
serta kedekatan emosional.
Dimensi ketiga adalah adaptasi, yang melibatkan kemampuan untuk
fleksibel, realistik, serta dapat memecahkan masalah. Faktor-faktor yang
mendukung kemampuan ini adalah reality testing yaitu kemampuan untuk
melihat sesuatu sebagaimana adanya, bukan sesuatu yang diinginkan atau
justru ditakuti; fleksibilitas yaitu kemampuan untuk menyesuaikan
perasaan, pemikiran, dan tindakan terhadap situasi yang berubah; serta
pemecahan masalah yaitu kemampuan untuk mendefinisikan masalah
kemudian menciptakan dan menerapkan solusi yang tepat dan efektif.
Dimensi selanjutnya adalah manajemen stres, yang meliputi
kemampuan untuk menoleransi tekanan dan mengontrol dorongan.
Dibutuhkan stress tolerance yaitu kemampuan untuk tetap tenang dan
fokus, serta secara konstruktif bertahan terhadap kejadian buruk serta
konflik emosi tanpa menyerah di dalamnya; serta impulse control yaitu
kemampuan untuk menahan atau menunda dorongan untuk bertindak.
Terakhir adalah dimensi mood secara umum, yang mencakup
kemampuan untuk membuat diri dalam suasana hati yang positif.
Dibutuhkan optimisme kemampuan untuk mempertahankan sikap positif
yang realistis, khususnya dalam menghadapi tantangan; dan kebahagiaan
yaitu kemampuan untuk merasa puas dengan kehidupan yang dijalani,
untuk menikmati diri sendiri dan orang-orang di sekitarnya, serta untuk
tetap merasa antusias dalam berbagai kegiatan. Dimensi ini adalah
dimensi dasar yang memfasilitasi keempat dimensi lainnya.
Sebagai perbandingan, mari melihat parameter kecerdasan emosional
lain menurut Mayer, Caruso, dan Salovey, dalam MSCEIT atau Mayer,
Salovey, Caruso, Emotional Intelligence Test. Tes ini menempatkan

kecerdasan emosional sebagai sebuah kemampuan layaknya tes

kecerdasan. Empat dimensi yang diukur dalam tes ini adalah menerima
emosi, memfasilitasi pikiran, memahami emosi, dan mengelola emosi.
Menerima emosi adalah mengidentifikasi emosi yang dirasakan, baik
oleh diri sendiri maupun orang lain. Termasuk juga mampu
mengekspresikan emosi secara tepat dan komunikatif, tanpa merusak
situasi atau hubungan dengan orang lain. Menerima emosi tidak selalu
mudah dilakukan. Banyak orang masih berusaha menolak, bahkan
merepresi, emosi yang dirasakannya. Misalnya saat merasa sedih, emosi
ini bukannya diakui, tetapi justru disembunyikan atau ditekan. Hal ini tidak
akan membuat situasi menjadi lebih baik.
Memfasilitasi pikiran adalah menggunakan emosi untuk memunculkan
suasana hati yang sesuai, termasuk memfokuskan pikiran untuk mencari
solusi masalah. Kembali pada contoh di atas, jika rasa sedih tadi ditekan,
seseorang justru tidak dapat menyelesaikan masalahnya. Tetapi jika rasa
sedih tersebut diakui, ia dapat mulai memikirkan apa yang harus dilakukan
untuk mengatasinya.
Memahami emosi membuat situasi menjadi lebih tidak rumit.
Misalnya, rasa sedih yang Anda rasakan timbul karena kehilangan
seseorang yang sangat penting bagi Anda. Anda tentu memahami bahwa
hal tersebut wajar, namun terus bersedih juga tidak akan memperbaiki
keadaan karena orang tersebut sangat mungkin tidak kembali. Dengan
memahami ini, Anda akan memberi waktu untuk bersedih, kemudian
menyusun rencana untuk hidup Anda selanjutnya.
Mengelola emosi berarti memosisikan emosi pada tempat yang tepat,
yaitu yang mendatangkan manfaat bagi seseorang. Meskipun emosi yang
negatif, jika dikelola dengan benar, bukan tidak mungkin memberikan
manfaat. Misalnya, kesedihan karena ditinggal oleh seseorang yang sangat
berarti justru memacu Anda untuk mencapai yang lebih baik lagi, karena
menyadari bahwa bagian hidup Anda bersamanya telah berlalu, dan masa
depan adalah tanggung jawab Anda sendiri.
Mayer et al. (2016) menyebutkan beberapa prinsip mengenai
kecerdasan emosional, diantaranya bahwa kecerdasan emosional adalah
kemampuan mental, cara paling baik mengukur kecerdasan emosional
adalah dengan menempatkannya sebagai suatu kemampuan, pemecahan

masalah yang cerdas tidak selalu identik dengan perilaku cerdas,

kecerdasan emosional memiliki lingkup yang sangat luas, dan kecerdasan
emosional adalah bagian dari kecerdasan secara umum yang berfokus
pada pemrosesan informasi.
 Mengapa Kecerdasan Emosional Penting?

Beberapa ciri orang dengan kecerdasan emosional (Stein, 2009, p. 26)
adalah: menyadari kondisi mood-nya sepanjang waktu, memahami dengan
baik mengapa ia merasakan hal tertentu pada suatu waktu, mengetahui
apa yang dirasakan orang lain di sekitarnya, mengelola emosi terutama
mengubah emosi negatif yang membara menjadi emosi yang lebih netral,
juga mampu mengelola emosi orang-orang disekitarnya membuat mereka
merasa lebih mudah saat berada di dekatnya. Kata kunci untuk mengenali
orang-orang dengan kecerdasan emosional adalah mereka ada orang yang
memiliki kesadaran diri.
Seseorang dengan kecerdasan emosi tidak berarti ia tidak mampu
merasakan emosi. Justru, ia mengalami beragam jenis emosi dan mampu
mengelolanya dengan baik. Dengan kata lain, seseorang dengan
kecerdasan emosional dapat berpikir logis tentang emosinya. Baik emosi
positif maupun negatif tidak dirasakan secara berlebihan sehingga
membuatnya menjadi disfungsi. Saat bersama dengan orang lain, ia dapat
lebih fokus untuk memperhatikan kebutuhan orang lain. Karena
pengelolaan emosinya telah menjadi hal yang biasa dilakukan, ia tidak
terpusat memikirkan diri sendiri, sehingga lebih dapat memahami orang-
orang di sekitarnya. Dengan cara inilah, ia mengelola diri sendiri dan
orang-orang di sekitarnya dengan lebih baik.
Seseorang yang memiliki kecerdasan emosional biasanya memiliki cara
berpikir, cara merasa, dan cara berperilaku tertentu (Stein, 2009, p. 26),
yaitu berupaya agar orang lain menunjukkan sisi terbaiknya. Hal ini
berlaku pada situasi normal maupun pada saat menghadapi krisis. Pada
saat krisis, seseorang dengan kecerdasan emosional dapat menawarkan
sudut pandang yang sehat, sehingga tidak menjadi panik dan kehilangan
kemampuan untuk mencari solusi. Itu sebabnya posisi-posisi tertentu
membutuhkan kecerdasan emosional yang lebih besar daripada posisi lain.

Kecerdasan emosional biasanya diukur dengan berbagai jenis tes.

Umumnya dilakukan bersamaan dengan psikotes saat seseorang melamar
pekerjaan atau mendapatkan promosi. Beberapa tes menempatkan
kecerdasan emosional sebagai salah satu jenis kemampuan. Terutama
ketika pekerjaan atau posisi yang akan ditempati membutuhkan
keterampilan mengelola emosi. Jika dilakukan secara benar, tes ini dapat
memberikan gambaran mengenai diri seseorang, termasuk bagaimana
kinerja orang tersebut saat mendapatkan pekerjaan membutuhkan
kecerdasan emosional, atau ketika bekerja di bawah tekanan. Sering kali
hasilnya juga mengejutkan bagi orang yang bersangkutan. Misalnya,
seseorang merasa cukup peduli kepada orang lain, namun hasil tesnya
menunjukkan bahwa ia biasa-biasa saja dalam menyikapi masalah orang
lain.
F. KECERDASAN SOSIAL
Setelah memahami mengenai kondisi emosional diri sendiri, tidak
kalah pentingnya adalah untuk memahami kondisi sosial orang lain. Hal ini
terutama penting untuk orang-orang yang berada di sekitar kita. Seperti
telah diketahui, manusia adalah makhluk sosial yang selalu berhubungan
dengan orang lain di sekitarnya. Karena itu, memiliki kecerdasan sosial
adalah hal yang penting untuk menciptakan hubungan yang sehat dengan
orang lain. Kecerdasan sosial (Stein, 2009, p. 15) merefleksikan
kemampuan seseorang untuk memahami apa yang dirasakan oleh orang
lain, dan karenanya mengelola emosi dan perilaku terhadap orang
tersebut. Sebagai contoh, seseorang di kantor Anda tengah mengalami hal
yang buruk di rumah. Ia membawa emosi tersebut ke kantornya. Pada hari
tersebut, ia marah-marah kepada setiap orang yang ditemui, termasuk
Anda.
Dengan kecerdasan sosial, Anda paham bahwa rekan tersebut sedang
mengalami hal yang tidak menyenangkan dan tahu apa yang perlu Anda
lakukan agar kondisi tidak memburuk. Tanpa kecerdasan sosial, Anda tidak
paham kondisi rekan tersebut dan kemungkinan justru akan terlibat
dengan emosinya yang sedang meluap. Ditambah lagi, jika Anda sendiri
tidak memiliki kecerdasan emosional, Anda tidak paham bahwa kondisi
tidak menyenangkan tersebut sebenarnya bukan salah Anda. Anda justru

akan menimbulkan masalah emosi yang baru karena tidak mampu

mengelola emosi buruk ketika disalahkan atau terpaksa bertengkar
dengan rekan yang sedang bermasalah tersebut.
Dengan memahami kondisi orang lain, Anda dapat membentuk
hubungan yang lebih menyenangkan. Misalnya, ketika meminta tolong,
Anda dapat melakukannya tanpa membuat orang lain merasa direndahkan.
Atau, merasa terpaksa melakukan apa yang Anda minta. Orang lain akan
merasa nyaman dengan Anda karena merasa dipahami, sebaliknya pun
demikian. Hal inilah yang seringkali membedakan orang-orang yang dapat
membentuk jejaring dengan banyak orang, dengan mereka yang terbatas
hanya memiliki beberapa orang teman saja.
Kecerdasan sosial dibentuk setelah memiliki kecerdasan emosional.
Kecerdasan sosial bukan hanya urusan bersikap ramah terhadap orang lain,
tetapi benar-benar mampu menempatkan diri dalam kondisi orang lain.
Tanpa kemampuan memahami kondisi emosi diri sendiri, hampir tidak
mungkin memahami kondisi emosi orang lain, dan karenanya, sulit
memiliki kecerdasan sosial. Dalam banyak hal, seringkali yang menjadi
masalah dasar adalah kurangnya perhatian kepada emosi, baik diri sendiri
maupun orang lain. Bahkan, Anda dapat membantu orang lain hanya
dengan memahaminya.
G. KECERDASAN EMOSIONAL DI TEMPAT KERJA

Di masa lalu, banyak orang diajarkan bahwa dalam bekerja yang
dibutuhkan adalah kemampuan berpikir (dengan kata lain otak).
Sementara, perasaan atau emosi, tidak penting di tempat kerja. Lebih jauh
lagi, ada stereotype yang mengatakan bahwa emosi adalah urusan
perempuan; laki-laki tidak mudah emosi. Lalu, apakah para lelaki yang
mudah adu fisik tidak disebabkan oleh emosi?
Kembali ke tempat kerja, pada kenyataannya tempat kerja adalah
salah satu yang memberi tekanan cukup besar. Sejumlah pekerjaan dan
tempat kerja ditengarai menjadi sumber stres karena adanya tuntutan
tertentu yang harus dipenuhi. Dalam kondisi ini, bukan tidak mungkin
seseorang menjadi lepas kendali. Karenanya, kecerdasan emosional sangat
penting.

Stein (2009, p. 19) mengutip hasil studi yang dilakukan oleh multi
health system yang menyatakan bahwa meningkatkan kecerdasan emosi
di tempat kerja memiliki beberapa manfaat diantaranya kemampuan
untuk mengelola stres pekerjaan dengan lebih baik, meningkatkan kualitas
hubungan dengan rekan kerja dan atasan, menjadi lebih produktif,
menjadi manajer atau pemimpin yang lebih baik, lebih baik dalam
mengelola prioritas, dan lebih baik sebagai anggota kelompok. Bayangkan
apa yang dapat Anda lakukan dengan kemampuan seperti itu. Dengan
memiliki kosakata emosi yang baik, bukan hanya dapat membuat
seseorang lebih jelas dengan perasaannya, tetapi juga memudahkan orang
lain disekitarnya untuk memahami apa yang ia maksudkan (Stein, 2009, p.
64). Manfaatnya sangat jelas: di tempat kerja, seseorang dapat lebih
mudah menyampaikan dan mendapatkan apa yang dibutuhkan. Anda
akan menjadi lebih serasi dengan lingkungan kerja termasuk dengan
teman-teman sekerja, dan dengan demikian mengurangi tekanan yang
Anda hadapi di tempat kerja.
Dengan kecerdasan emosional yang baik, seseorang dapat
mengembangkan keterampilan berikut ini yang sangat penting di dunia
kerja, yaitu keterampilan interpersonal, kepemimpinan, manajemen diri,
intrapersonal, serta pengembangan diri.
Keterampilan interpersonal melibatkan kemampuan untuk
membentuk hubungan yang sehat dengan orang lain. Di tempat kerja, hal
ini sangat penting dilakukan karena dalam bekerja tentunya harus
berhubungan dengan orang lain baik rekan kerja atau atasan di kantor
maupun pihak ketiga. Dalam keterampilan interpersonal, dibutuhkan
kemampuan asertif, manajemen amarah, dan manajemen kecemasan.
Sikap asertif dibutuhkan untuk menyatakan pendapat dan
menyampaikan argumen dengan cara yang baik dan benar sehingga tidak
merugikan diri sendiri maupun pihak lain. Hal ini tidak hanya dibutuhkan
saat melakukan negosiasi saja, tetapi juga pada setiap kesempatan dimana
seseorang perlu menyampaikan pendapatnya maupun mempertahankan
gagasannya. Sikap asertif membutuhkan pemahaman tentang etika bicara
dan menyampaikan pendapat yang baik, selanjutnya dibutuhkan
kemampuan untuk mempertahankan pendapat yang mungkin dapat
memancing emosi negatif.

Disinilah peran manajemen amarah dan manajemen kecemasan.

Beradu argumen sering kali menempatkan kedua belah pihak dalam posisi
yang tidak nyaman. Masing-masing pihak tentu berkepentingan agar
argumennya diterima, dan hal ini dapat menimbulkan kecemasan. Kondisi
ini memunculkan “persaingan” yang amat mungkin menguras emosi.
Adalah wajar jika pihak-pihak yang berargumen kemudian terjebak dalam
emosi marah dan lelah terutama jika argumentasi berlangsung cukup alot
dalam waktu yang lama. Karenanya, dibutuhkan kecerdasan emosional
untuk mengelola emosi diri sendiri maupun pihak lain yang terlibat dalam
argumentasi.
Sementara keterampilan intrapersonal adalah kemampuan untuk
mengenal dan mengelola dirinya sendiri. Ini adalah kunci dalam
kecerdasan emosional, yaitu menjadi pemimpin bagi diri sendiri. Artinya,
seseorang tidak membiarkan emosi mengontrol dirinya, dirinyalah yang
mengontrol emosi. Dengan pengelolaan emosi yang baik, seseorang dapat
mengelola hal-hal tidak menyenangkan yang mungkin timbul dari
pekerjaan dan lingkungan kerja. Misalnya, mampu mengelola stres akibat
tenggat pekerjaan yang semakin dekat atau tuntutan klien. Mampu
mengelola diri akan meningkatkan harga diri seseorang karena ia tahu
persis kelemahan dan kelebihannya, serta mengetahui cara
menanggulangi kelemahan tersebut.
Hal ini juga terkait dengan keterampilan manajemen diri lainnya,
seperti manajemen waktu, komitmen terhadap ketika, kemampuan untuk
mendorong atau membangkitkan semangat, melakukan perubahan yang
positif. Hal ini juga termasuk kemampuan untuk mendorong diri menuju
kondisi yang lebih baik, seperti pengembangan diri dan pengembangan
kemampuan.
Dalam dunia kerja, tak jarang kita menemui seseorang yang cakap
dalam pekerjaan, tetapi sering kali tidak dapat mengelola waktunya
dengan baik. Akibatnya, pekerjaan menumpuk di akhir tenggat dan karena
dikerjakan secara tergesa-gesa, hasilnya menjadi kurang maksimal.
Padahal, jika dikerjakan dengan tenggat yang tersedia, hasilnya akan jauh
lebih memuaskan. Hal ini karena individu tersebut tidak mampu
mengelola waktu.

Jika ditarik lebih jauh ke belakang, ketidakmampuan mengelola waktu

ini juga dapat terjadi karena individu yang bersangkutan tidak mengelola
emosinya dengan baik. Ia merasa tidak suka/tidak perlu/tidak ingin
mengerjakan tugasnya saat ini dan merasa masih ada cukup waktu untuk
mengerjakannya di lain hari (karena tenggat waktunya masih jauh).
Namun hal ini berlangsung terus tanpa dapat dikendalikan, sehingga
tenggat semakin dekat dan ia kehilangan waktu yang berharga untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik.
Keterampilan yang berkaitan dengan kepemimpinan sebenarnya tidak
hanya dibutuhkan oleh seseorang yang berada di posisi pemimpin baik
pemimpin kelompok, divisi, departemen, maupun perusahaan. Karena,
pada dasarnya setiap orang adalah pemimpin bagi dirinya sendiri. Namun,
bagian memimpin diri sendiri ini adalah kemampuan yang lebih luas yang
meliputi kecerdasan emosional itu sendiri.
Sebagai pemimpin bagi orang lain, dibutuhkan empati, kesadaran
sosial, kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan memberikan
pengaruh yang positif. Kesadaran sosial dan empat merupakan kunci dari
kecerdasan emosional yang diarahkan bagi orang lain. Kesadaran sosial
berarti menyadari bahwa diri kita tidak sendirian, melainkan berada dalam
lingkungan sosial yang lebih luas. Di sekitar kita ada beragam individu yang
berbeda, dengan kebutuhan yang bermacam-macam pula. Artinya, kita
tidak bisa hanya memikirkan diri sendiri. Bersifat egois adalah a big no
dalam konsep kesadaran sosial.
Dengan menyadari bahwa diri kita berada di dalam lingkungan sosial
yang lebih besar dalam hal ini adalah di lingkungan kerja seseorang juga
harus memperhatikan rekan-rekan kerjanya, atau sebagai pemimpin anak
buahnya. Perhatian ini bukan hanya mencakup urusan terkait pekerjaan
saja, tetapi juga kesejahteraan mereka. Ingatlah bahwa anggota tim
adalah tanggung jawab seorang pemimpin, jadi sangat perlu untuk
mengenal kebutuhannya dengan detail. Misalnya, jika ada anggota tim
kerja yang merupakan single mother, tentu memiliki kebutuhan yang
berbeda dibandingkan anggota lain. Atau, seseorang dengan disabilitas,
memiliki anggota keluarga yang berkebutuhan khusus, dan sebagainya.
Dengan mengenali kebutuhan setiap anggota kelompok dengan jelas,
seorang pemimpin lebih dapat berempati.

Sebagai pemimpin, salah satu yang dibutuhkan adalah kemampuan

mengambil keputusan. Tidak jarang, pemimpin harus memutuskan
sesuatu yang sulit, baik secara rasional maupun emosional. Di sinilah
peran kecerdasan emosi untuk menempatkan emosi dengan tepat.
Meskipun suatu keputusan tidak boleh dibuat secara emosional, tetapi
dalam keputusan tersebut tetap perlu ada emosi. Misalnya, seorang
anggota tim kerja Anda datang terlambat karena anaknya sakit. Anda
mengizinkan bukan karena kasihan (ini adalah emosi), tetapi karena
memahami bahwa ada saat tertentu dimana seseorang membutuhkan
waktu lebih untuk keluarganya (bukan urusan pekerjaan). Kondisi terakhir
ini adalah empati.
Kemampuan lain yang dibutuhkan pada posisi pemimpin adalah
memberikan pengaruh positif. Dalam hal ini jelas dibutuhkan kecerdasan
emosional yang baik. Pemimpin harus mampu mengelola emosinya sendiri
sebelum dapat memberikan pengaruh positif kepada anggota timnya.
Bayangkan apa yang terjadi jika seorang pemimpin membiarkan emosinya
meluap tak terkendali, apalagi jika itu adalah emosi negatif! Sudah pasti
hal tersebut menimbulkan ketidaknyamanan di dalam tim kerja, bahkan
juga dapat menyebar dan membuat orang lain di dalam tim tersebut
mengalami emosi negatif. Tentu saja hal ini akan memengaruhi bagaimana
anggota kelompok bekerja, dan akhirnya berpotensi menurunkan kinerja
individu dan kelompok itu sendiri.
Robbins & Coulter (2012, p. 12) menyebutkan tiga jenis keterampilan
yang harus dimiliki seorang atasan. Pertama, keterampilan teknis, yang
porsinya semakin kecil sejalan dengan bertambahnya tingkat jabatan.
Artinya, manajer lini harus memiliki keterampilan teknis yang lebih besar,
dibandingkan dengan manajer tingkat menengah maupun atas. Kedua,
keterampilan konseptual, yang porsinya semakin besar sejalan dengan
bertambahnya tingkat jabatan. Artinya, manajer tingkat atas harus
memiliki kemampuan konseptual yang lebih besar daripada manajer
tingkat menengah dan manajer lini. Ketiga, keterampilan interpersonal,
yang porsinya sama besar antara berbagai tingkatan manajerial. Artinya,
baik manajer lini, manajer tingkat menengah, dan manajer tingkat atas
harus memiliki keterampilan interpersonal yang sama besarnya.
Keterampilan interpersonal adalah keterampilan berhubungan dengan

orang lain. Hal ini sejalan dengan fungsi manajerial, yang diantaranya
adalah mengelola manusia.
Perlu diingat bahwa posisi sebagai pemimpin harus memiliki
keterampilan mengelola manusia, termasuk anggota timnya. Dengan
kecerdasan emosional seorang pemimpin dapat menempatkan diri dengan
baik diantara cara anggota timnya maupun di antara sesama pemimpin.
Beberapa keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan adalah
kemampuan berempati dan asertif.
H. ORGANISASI YANG CERDAS SECARA EMOSIONAL

Seseorang yang memiliki kecerdasan emosional juga tetap akan
mendapat masalah jika tempat kerjanya bukanlah sebuah organisasi yang
memiliki kecerdasan emosional pula. Karena itu sangat penting bagi
organisasi masa kini untuk menjadi organisasi yang cerdas secara
emosional.
Organisasi yang memiliki kecerdasan emosional adalah organisasi yang
berhasil dan secara efisien menanggulangi perubahan serta mencapai
tujuannya, sekaligus menjadi bertanggung jawab dan sensitif terhadap
karyawan, pelanggan, supplier, masyarakat, dan jejaring lainnya (Stein,
2009, p. 20). Beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk menciptakan
lingkungan kerja yang memiliki kecerdasan emosional adalah karyawan,
pekerjaan, dan tujuan.
Manusia atau pekerja yang berada di organisasi memang telah diyakini
sebagai salah satu modal penting perusahaan. Mempekerjakan karyawan
yang tepat adalah langkah awal untuk kemajuan organisasi. Seringkali
karyawan dipilih hanya berdasarkan kemampuan teknisnya semata. Jika
seseorang memiliki keterampilan yang dibutuhkan, apalagi didukung
dengan pengalaman yang sesuai, maka ia lebih berpeluang diterima di
perusahaan tersebut. Yang seringkali dilupakan adalah bahwa sangat
penting karyawan yang kita terima juga memiliki kecerdasan emosi yang
baik. Memiliki karyawan dengan kecerdasan emosi dapat menghemat
banyak hal dan mengurangi banyak masalah karena mereka cenderung
lebih terlibat, baik dengan perusahaannya maupun dengan pekerjaannya,
sekaligus lebih produktif.

Ketika menjadi tim kerja, orang-orang dengan kecerdasan emosi

cenderung lebih suportif karena mereka memiliki keterampilan
interpersonal yang lebih baik. Seperti yang telah disampaikan di bagian
awal mampu memahami kondisi emosi sendiri dan orang lain cenderung
membuat seseorang mudah menjalin hubungan yang sehat dengan orang-
orang lain di sekitarnya.
Masih terkait dengan individu yang bekerja di sebuah perusahaan,
organisasi perlu mampu menempatkan orang di tempat yang sesuai.
Dengan demikian karyawan tersebut tidak hanya terlibat dengan
pekerjaannya karena ia memang mampu, tetapi juga mengurangi banyak
tekanan kerja dan tekanan emosional lainnya.
Juga penting bagi organisasi untuk memberikan kesempatan kepada
karyawannya bersosialisasi dan membentuk jejaring pertemanan yang
sehat. Sejumlah penelitian menyebutkan bahwa memiliki sahabat di
tempat kerja dapat membuat seseorang lebih produktif. Hal ini mungkin
bertentangan dengan keyakinan sebagian orang, bahwa di tempat kerja
tidak perlu ada pertemanan. Bahkan ada manajemen yang menganggap
bahwa memiliki teman di tempat kerja justru akan membuat karyawan
tidak efektif karena banyak mengobrol atau bersosialisasi, dibandingkan
dengan bekerja.
Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah menempatkan penyelia
atau atasan yang memiliki kecerdasan emosional. Seringkali seseorang
dipromosikan ke posisi manajemen Karena ia memiliki keterampilan
tertentu. Misalnya keterampilan marketing atau sales, membuat
seseorang diangkat menjadi manajer di bidang tersebut.
Selain mengenai individunya, perusahaan juga harus memperhatikan
mengenai pekerjaan. Bagaimanapun, pekerjaan yang baik adalah
pekerjaan yang cukup menantang. Artinya, tidak terlalu sulit sehingga
tidak dapat dicapai, juga tidak terlalu mudah sehingga tidak menarik lagi
untuk dikerjakan. Juga, pekerjaan tidak boleh terlalu membebani.
Pekerjaan yang terlalu berat akan membuat individu tertekan, sementara
pekerjaan yang terlalu ringan akan membuat individu tidak termotivasi.
Selain itu perusahaan juga harus menyediakan perlengkapan atau alat-
alat yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Individu yang memiliki
kelengkapan untuk bekerja cenderung merasa lebih baik dengan

pekerjaannya dan dengan organisasi tempatnya bekerja. Tentunya yang

tidak kalah penting adalah memberikan kompensasi yang sesuai. Perkara
kompensasi bukan hanya urusan besar kecilnya saja tetapi juga pada
persepsi keadilan. Pekerja harus merasa bahwa kompensasi yang diterima
setara dengan pekerjaan yang dia lakukan juga dengan teman-teman yang
melakukan pekerjaan yang sama. Kompensasi telah dibuktikan dalam
berbagai penelitian sebagai salah satu faktor yang menimbulkan kepuasan
kerja.
Seorang karyawan yang secara emosional merasa puas dengan
pekerjaannya memiliki alasan lain untuk bekerja. Salah satunya adalah
dengan melihat manfaat dari pekerjaannya maupun organisasinya
terhadap komunitas masyarakat, negara, bahkan mungkin terhadap dunia.
Atau dengan meyakini bahwa apa yang dilakukan perusahaannya, visi
misinya, sesuai dengan dirinya.
Perlu diingat pula bahwa tempat kerja yang memiliki kecerdasan
emosional cenderung lebih produktif dan lebih bertanggung jawab secara
sosial. Hal ini dapat meningkatkan keuntungan, dan biasanya perusahaan
jenis ini juga menarik untuk orang-orang yang bertalenta tinggi.
I. KINERJA KARYAWAN
Dari gambaran di atas, jelas betapa pentingnya kecerdasan emosional
di lingkungan kerja. Secara umum, karakteristik individu dengan
kecerdasan emosional adalah mampu mendekati dan menyelesaikan
masalah dengan optimisme, memahami emosinya sendiri dan orang lain,
mampu mengelola emosinya: tidak terlalu tinggi, tidak terlalu rendah, dan
mengenal kekuatan dan kekurangannya. Bagian ini akan menjelaskan
hubungan kecerdasan emosional karyawan terhadap kinerjanya.
Karyawan dengan kecerdasan emosional cenderung mampu bekerja
secara profesional. Artinya bahwa ia mampu bekerja secara optimal dalam
berbagai situasi, tidak muda terbawa perasaan (misalnya, saat tegang
menjadi tidak fokus pada pekerjaannya). Meskipun sedang mengalami
masalah di tempat lain (misalnya, ada anggota keluarga yang sakit), ia
tetap mampu berkonsentrasi saat bekerja. Pikirannya tetap fokus saat
bekerja dan tidak memikirkan hal-hal lain di luar pekerjaan. Bisa jadi
setelah bekerja ia akan segera pulang untuk mengurus keluarganya yang

sakit, atau menyelesaikan pekerjaan lebih cepat untuk meminta izin

pulang lebih dahulu, tetapi saat bekerja ia benar-benar mencurahkan
perhatiannya kepada pekerjaan.
Selain itu, karyawan dengan kecerdasan emosional yang baik
cenderung dapat mengelola dirinya, termasuk mengelola emosi, waktu,
dan pekerjaannya. Hal ini membuatnya dapat menempatkan prioritas
dengan baik saat bekerja. Karyawan seperti ini mengetahui apa dan
mengapa ia bekerja dan tidak mencampurkan urusan pribadi di dalam
pekerjaannya.
Sebagai pemimpin, karyawan dengan kecerdasan emosional memiliki
empati terhadap orang-orang yang dipimpinnya. Ia cenderung tidak
otoriter apalagi menjadi pemimpin yang egois. Pemimpin dengan
kecerdasan emosional menunjukkan kesetaraan karena berlandaskan
pada empati kepada orang lain.
Secara singkat, karyawan dengan kecerdasan emosional cenderung
lebih baik kinerjanya karena ia tahu alasannya bekerja. Ia mampu
menempatkan emosi pada “ruangan” yang tepat sehingga tidak
mengganggu hal-hal lain dalam hidupnya, termasuk pekerjaannya.
Ilustrasinya seperti seseorang yang memiliki rumah dengan beberapa
kamar. Ia mampu menempatkan emosi yang tepat untuk menunjang apa
yang ingin dilakukan, sementara emosi lain “ditempatkan” di kamar-kamar
yang berbeda agar tidak mengganggu dirinya. Pada saatnya nanti, ia akan
masuk ke ruangan tersebut, atau emosi di ruangan tertentu akan
dikeluarkan, untuk membantunya dalam hal yang sedang dilakukan.
Berbagai emosi yang ada dalam dirinya tidak ditempatkan di satu ruangan
sehingga campur aduk dan menyulitkannya dalam bekerja.
J. RANGKUMAN MATERI
Untuk memahami kecerdasan emosional, terlebih dahulu perlu
mempelajari emosi dan bagaimana emosi memengaruhi perilaku individu.
Pengaturan emosi terjadi pada otak manusia dan merupakan bagian dari
kelengkapan bertahan hidup manusia yang berkembang dari waktu ke
waktu. Lima emosi dasar yang dimiliki manusia adalah senang, sedih,
marah, jijik, dan takut. Kelimanya berkolaboran membentuk berbagai

emosi yang diwujudkan dalam perilaku sehari-hari, termasuk dalam

pekerjaan.
Kunci kecerdasan emosional adalah kemampuan mengelola diri
termasuk di dalamnya mengelola emosi dan menjadi lebih peduli kepada
orang-orang di sekitarnya. Karena berbentuk kemampuan, sebenarnya
kecerdasan emosional dapat dilatih dengan berbagai cara. Paling mudah
tentu membiasakannya dari lingkungan yang kecil, seperti di lingkungan
keluarga. Melatih kecerdasan emosional sedini mungkin membuatnya
lebih mudah menjadi kebiasaan yang bermanfaat ketika bekerja.
Dalam lingkungan kerja, kecerdasan emosional menjadi penting
karena inilah awal profesionalitas seseorang. Dengan menempatkan emosi
pada porsi yang benar, seseorang menjadi lebih fokus pada pekerjaan dan
lingkungan kerjanya. Dengan demikian, diharapkan kinerjanya menjadi
semakin baik.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Mengapa kecerdasan emosional penting di tempat kerja?
2. Bagaimana pendapat Anda mengenai pemimpin yang tidak memiliki
kecerdasan emosional?
3. Bagaimana melatih kecerdasan emosional di tempat kerja?

DAFTAR PUSTAKA
Glassman, W. E., & Hadad, M. (2009). Approaches to Psychology (Fifth

edit). McGraw-Hill Education.
Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The ability model of
emotional intelligence: Principles and updates. Emotion Review,
8(4), 290–300.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th editi). Prentice
Hall.
Stein, S. J. (2009). Emotional Intelligence for Dummies. John Wiley & Sons
Canada, Ltd.

PENTINGNYA PERENCANAAN SUMBER

DAYA MANUSIA DALAM ORGANISASI
Dr. Meilaty Finthariasari, S.E., M.M., C.HRD., CLMQ1
Drs. Khairul Bahrun, M.M2
Ratnawili, S.E., M.M3
A. PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan asset terpenting dalam organisasi.
Namun tidak semua SDM dikatakan dapat menjadi asset perusahaan
karena mereka tidak memiliki pendidikan dan keterampilan yang
mumpuni. Tanpa sumber daya manusia yang berkualitas, rencana/ strategi
bisnis yang hebat dan komprehensif sekalipun tidak akan dapat
menunjukkan hasil yang optimal. Perencanaan sumber daya manusia
(SDM) telah menjadi fungsi manajemen sejak awal mula modern
organisasi industri. Perencanaan sumber daya manusia didefinisikan
sebagai perkiraan kebutuhan tenaga kerja di masa depan. Alfred Marshall
seorang ekonom dunia mengamati pada tahun 1890, bahwa seorang
manajer harus menempatkan dirinya sebagai juru tulis dan mandor divisi
kerja, spesialis bidang pekerjaan, manajemen organisasi dalam berbagai
tingkatan, penyederhanaan kerja, dan menerapkan standar untuk memilih
karyawan dan mengukur kinerja karyawan. Hal ini merupakan prinsip yang
diterapkan sejak awal dalam manajemen industri.
Perencanaan SDM memiliki arti yang berbeda bagi setiap organisasi.
Untuk beberapa perusahaan, perencanaan SDM berarti pengembangan
manajemen. Hal ini melibatkan para eksekutif untuk membuat keputusan
yang lebih baik, berkomunikasi lebih efektif, dan mengetahui lebih banyak
tentang perusahaan.
B. PENGERTIAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

MENURUT PARA AHLI
Beberapa pengertian perencanaan sumber daya manusia menurut
para ahli:
 Andrew E. Sikula (1981), Perencanaan sumber daya manusia adalah
proses menetapkan kebutuhan tenaga kerja dimana perusahaan
mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya
terintegrasi dengan rencana perusahaan yang telah ada.
 Robert L. Mathis Dan Jhon H. Jacson (2001), Perencanaan sumber
daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi tersedianya
kebutuhan tenaga kerja sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan.
 William B. Werther dan Keith Davis (1996), Perencanaan SDM adalah
perencanaan yang yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan
pegawai (demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan
datang, baik jumlah maupun jenisnya sehingga departemen SDM
dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan
aktivitas lain dengan baik.
 Mondy & Noe (1995), Perencanaan SDM adalah proses yang secara
sistematis mengkaji keadaan sumber daya manusia untuk memastikan
bahwa jumlah dan kualitas dengan keterampilan yang tepat, akan
tersedia pada saat mereka dibutuhkan.
Perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses dimana

manajemen menentukan bagaimana organisasi harus berpindah dari
posisi tenaga kerja yang ada saat ini ke posisi tenaga kerja yang diinginkan.
Melalui perencanaan, manajemen berupaya untuk mendapatkan jumlah
orang yang tepat dengan jenis yang tepat, di tempat yang tepat, di waktu

yang tepat, melakukan sesuatu, yang dapat menghasilkan organisasi yang

maksimal dalam jangka panjang (Mahapatro, B.B., 2010).
Perencanaan sumber daya manusia merupakan sebuah proses
perencanaan yang sistematis dan terstruktur dengan tujuan untuk
memaksimalkan sumber daya manusia sebagai aset utama yang dimiliki
oleh perusahaan. Tujuan utama perencanaan SDM ini adalah untuk
memastikan kesesuaian antara tenaga kerja dan pekerjaan, baik dari segi
jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan maupun kualitas tenaga kerja
melalui proses permintaan dan penawaran tenaga kerja dipasaran tenaga
kerja.
C. TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIA
Tujuan perencanaan SDM adalah untuk memelihara dan
meningkatkan kapasitas organisasi untuk mencapai tujuannya dengan
mengembangkan strategi yang tepat yang akan menghasilkan kontribusi
SDM yang maksimal. Menurut Mahapatro, B.B. (2010) tujuan perencanaan
sumber daya manusia, diantaranya :
1. Untuk memastikan penggunaan yang optimal dari sumber daya
manusia karyawan saat ini.
2. Untuk menilai atau meramalkan kebutuhan keterampilan di masa
depan.
3. Untuk memberikan langkah-langkah pengendalian untuk memastikan
bahwa sumber daya yang diperlukan tersedia sesuai kebutuhan.
4. Sejumlah alasan khusus pentingnya perencanaan dan peramalan
tenaga kerja adalah :
 Untuk menghubungkan perencanaan tenaga kerja dengan
perencanaan organisasi
 Untuk menentukan tingkat perekrutan.
 Untuk mengantisipasi redundansi.
 Untuk menentukan tingkat pelatihan yang optimal.
 Untuk memberikan dasar bagi program pengembangan
manajemen.
 Untuk biaya tenaga kerja.
 Untuk membantu perundingan produktivitas.
Pentingnya Perencanaan SDM dalam Organisasi | 213

 Untuk menilai kebutuhan akomodasi di masa depan.

 Untuk mempelajari biaya overhead dan nilai fungsi layanan.
 Untuk memutuskan apakah kegiatan tertentu perlu
disubkontrakkan, dll.
Perencanaan SDM secara keseluruhan mencakup kegiatan-kegiatan

berikut (Mahapatro, B.B., 2010) :
1. Mengumpulkan, memelihara, meningkatkan dan menafsirkan
informasi yang relevan tentang SDM.
2. Melaporkan secara berkala tujuan dan persyaratan sumber daya
manusia, karyawan yang ada, dan fitur terkait dari sumber daya
manusia.
3. Mengembangkan prosedur dan teknik untuk menentukan persyaratan
yang berbeda jenis sumber daya manusia selama periode waktu
tertentu dari sudut pandang tujuan organisasi.
4. Mengembangkan ukuran pemanfaatan SDM sebagai komponen
ramalan manusia persyaratan sumber daya bersama dengan validasi
independen.
5. Menggunakan teknik yang sesuai yang mengarah pada alokasi
pekerjaan yang efektif dengan maksud untuk meningkatkan
pemanfaatan SDM.
6. Melakukan penelitian untuk menentukan faktor-faktor yang
menghambat kontribusi kelompok individu ke organisasi dengan
tujuan untuk memodifikasi atau menghilangkan cacat dalam bidang
pekerjaan.
7. Mengembangkan dan menggunakan metode penilaian ekonomi
sumber daya manusia untuk mencerminkan fitur-fiturnya sebagai
penghasil pendapatan dan biaya. Oleh sebab itu penting untuk
meningkatkan kualitas keputusan yang mempengaruhi SDM.
8. Mengevaluasi pengadaan, promosi, dan retensi sumber daya manusia
yang efektif.
9. Menganalisis proses dinamis dari perekrutan, promosi, dan
menganalisis kerugian atas tindakan tersebut. Mengatur dan
mengontrol proses ini dengan tujuan untuk memaksimalkan individu
dan kelompok tanpa mengeluarkan biaya tinggi.

Sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas akan membantu

perusahaan berkembang dan mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan. Manfaat perencanaan sumber daya manusia bagi perusahaan
dalam berbagai hal, yaitu:
 Membantu HR mengantisipasi kebutuhan tenaga kerja dengan
berbagai kualifikasi di kemudian hari.
 HR bisa bekerja secara proaktif dalam menemukan kandidat yang
sesuai.
 Sesuai dengan tujuan masing-masing perusahaan, perencanaan SDM
memungkinkan HR untuk mengidentifikasi, memilih, dan
mengembangkan kompetensi atau tenaga kerja yang dibutuhkan oleh
perusahaan.
Sementara menurut Mahapatro, B.B. (2010), beberapa manfaat yang

bisa diperoleh atas pengembangan sumber daya manusia (SDM),
diantaranya adalah :
1. Meningkatkan produktivitas kinerja karyawan
2. Meningkatkan kuantitas dan kualitas hasil produksi
3. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi
ausnya mesin-mesin produksi
4. Menekan biaya produksi sekaligus meningkatkan daya saing
perusahaan
5. Mengurangi kerusakan barang, hasil produksi, dan mesin-mesin
produksi
6. Mengurangi tingkat kecelakaan kerja
7. Meningkatkan mutu pelayanan dari karyawan kepada konsumen atau
rekan perusahaan
8. Menjadikan moral karyawan menjadi lebih baik
9. Meningkatkan karier karyawan, karena dengan keahlian, keterampilan,
dan produktivitas kerja karyawan yang lebih baik, maka lebih banyak
kesempatan promosi untuk karyawan tersebut
10. Pemimpin akan semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan
yang lebih baik untuk perusahaan
11. Meningkatkan kepemimpinan dan cara berkomunikasi manager
12. Menjadikan motivasi lebih terarah

13. Meningkatkan balas jasa (gaji, upah insentif, dan benefits) karyawan
14. Memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat atau konsumen.
D. KOMPONEN MODEL PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Model perencanaan sumber daya manusia yang harus dilalui oleh
manajer perusahaan sebagai proses rangkaian perencanaan sumber daya
manusia (Andrew E. Sikula, 1981), seperti gambar berikut ini :
Gambar 12.1 Model Perencanaan Sumber Daya Manusia
 Human Resource Objectives (menganalisis tujuan sumber daya

manusia). Menganalisis tujuan dilakukan agar dapat mendukung
berbagai unsur yang tertuang dalam strategi perusahaan yang
berkaitan dengan pengelolaan SDM. Strategi yang dikembangkan
dalam bidang SDM ini harus selaras dengan strategi perusahaan yang
telah ada.
 Organization Planning (Rencana Organisasi kedepan). Kebutuhan akan
SDM sangat perlu disesuaikan dengan rencana kerja perusahaan.
 Human Resource Auditing (mengaudit sumber daya manusia). Audit
SDM dalam konteks perencanaan SDM berfungsi untuk memastikan
apakah secara jumlah SDM yang ada telah mencukupi sesuai
kebutuhan dan secara kompetensi memiliki kemampuan untuk
melakukan pekerjaan.
 Human Resource Forecasting (meramalkan kebutuhan sumber daya
manusia). Peramalan/ forecasting SDM dilakukan untuk mengetahui
kebutuhan SDM pada masa yang akan datang. Tujuan Peramalan/
forecasting agar manajer SDM mengetahui gambaran jumlah SDM
yang dibutuhkan perusahaan ke depan. Dalam rangka ramalan

kebutuhan SDM ini, manajer juga dapat mengestimasi dan

mengalokasikan anggaran berkaitan dengan biaya rekrutmen SDM,
biaya gaji dan tunjangan karyawan yang akan direkrutmen, dan biaya-
biaya lain yang berkaitan dengan SDM (misal biaya penyediaan
perlengkapan kerja dan fasilitas kerja karyawan baru).
 Action Plan Human Resource Program (melaksanakan rencana sumber
daya manusia). Setelah melakukan rangkaian proses di atas, langkah
akhir seorang manajer dalam hal perencanaan SDM adalah membuat
rencana tindakan/ action plan. Beberapa rencana program SDM
seperti perekrutan, perputaran/ mutasi karyawan, diklat dan pelatihan,
dan penganggaran biaya SDM. Menurut Andre Sirkula (1981) model
perencanaan SDM ini bersifat sirkuler. Action plan yang telah
dilakukan, pastinya akan mendapatkan berbagai masukan dan hal ini
akan menjadi bahan evaluasi untuk merumuskan kembali HR Objective
(tujuan SDM) agar lebih efektif dan efisien dalam mendukung rencana
kerja organisasi di masa yang akan datang.
E. KEBUTUHAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Alasan utama penekanan pada perencanaan sumber daya manusia di
tingkat Makro (Mahapatro, B.B., 2010):
1. Situasi Pekerjaan-Pengangguran. Secara umum jumlah SDM terdidik
terus meningkat, namun tidak demikian dengan jumlah SDM yang
memiliki keterampilan. Hal ini menegaskan bahwa perlu adanya
perekrutan yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2. Perubahan Teknologi. Segudang perubahan dalam teknologi produksi,
metode pemasaran, dan teknik manajemen telah berkembang pesat
dan cepat. Efeknya sangat besar pada konten dan konteks pekerjaan.
Perubahan ini menyebabkan masalah yang berkaitan dengan
redundansi, penyimpanan, dan pemindahan. Semua ini menunjukkan
perlunya merencanakan kebutuhan tenaga kerja secara intensif dan
sistematis.
3. Perubahan Organisasi. Perubahan lingkungan yang ditandai dengan
fluktuasi siklus dan diskontinuitas, sifat dan kecepatan perubahan
dalam lingkungan, aktivitas, dan struktur organisasi dapat

mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja dan membutuhkan

pertimbangan strategis akan kebutuhan tenaga kerja.
4. Perubahan Demografis. Perubahan profil angkatan kerja dalam hal
usia, jenis kelamin, melek huruf, masukan teknis dan latar belakang
sosial berimplikasi pada HRP.
5. Kekurangan Keterampilan. Permasalahan yang sering dihadapi oleh
perusahaan adalah ketika mendapatkan karyawan yang kurang atau
bahkan tidak terampil. Hal yang sering pula dihadapi oleh perusahaan
adalah saat karyawan yang terampil tersebut pergi.
6. Pengaruh Pemerintah. Kontrol pemerintah dan perubahan undang-
undang yang berkaitan dengan tindakan afirmatif untuk kelompok
yang dirugikan, kondisi kerja dan jam kerja, pembatasan terhadap
perempuan dan pekerja anak, pekerja kausal dan kontrak, dll
menjadikan perusahaan/ organisasi berkembang dan terlibat dalam
perencanaan sumber daya manusia yang sistematis.
7. Kontrol Legislatif. Adanya perubahan terbaru dalam undang-undang
ketenagakerjaan terkait PHK karyawan. Perusahaan yang bertanggung
jawab untuk mengatur ketenagakerjaan harus melihat jauh ke depan
dan karenanya perusahaan (manajer) harus mampu untuk
meramalkan masalah ketenagakerjaan.
8. Dampak Kelompok Penekan. Kelompok penekan seperti serikat
pekerja, politisi dan orang-orang yang mengungsi dari tanah ke lokasi
perusahaan dapat meningkatkan tekanan kontradiktif pada
manajemen perusahaan seperti rekrutmen dan promosi internal,
preferensi terhadap anak-anak karyawan, pemindahan orang, anak
tanah, dll.
F. PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Sebelum memulai proses perencanaan sumber daya manusia, manajer
perusahaan harus memiliki pemahaman yang kuat tentang faktor
pendorong utama perencanaan kerja dan pengaruh dari rencana kerja
tersebut terhadap sumber daya manusia. Menurut Mahapatro, B.B. (2010)
terdapat empat pendorong utama perencanaan sumber daya manusia
adalah :

1. Arah Organisasi. Mencakup rencana organisasi, peramalan anggaran,

teknologi baru, praktik kerja, budaya organisasi, dan sistem
penghargaan.
2. Tenaga kerja internal. Hal ini meliputi penentuan profil sumber daya
manusia secara multidimensi (jenis kelamin, usia, kelas, pekerjaan,
masa kerja, dll.), mengidentifikasi berbagai permasalahan manajemen
internal yang dapat muncul berkaitan dengan retensi, pemisahan, pola
promosi, dll. Mengidentifikasi area potensial tempat kerja yang rentan
terhadap ketidakseimbangan/ kesenjangan keterampilan saat ini atau
masa depan dan melihat masalah geografis yang mungkin menjadi
penyebab masalah yang teridentifikasi. Semua faktor ini berimplikasi
pada perekrutan dan perpindahan tenaga kerja.
3. Tenaga Kerja Eksternal. Adanya perubahan demografis pada tenaga
kerja potensial (seperti usia, masa kerja, dan jabatan) memengaruhi
permintaan tenaga kerja untuk mengisi lowongan kerja perusahaan.
4. Perubahan Bisnis. Adanya perubahan teknologi mengarah pada
perubahan dalam penyampaian layanan/ informasi, cara kerja dan
keterampilan yang dibutuhkan dalam dunia kerja. Akibatnya,
kompetensi tersebut akan berubah untuk posisi dan bagaimana
perusahaan perlu merekrut, mempekerjakan dan melibatkan tenaga
kerja di masa depan.
Beberapa langkah perencanaan SDM agar efektif menuju organisasi

modern (Jackson dan Schuler, 1990) :
1. Mengumpulkan dan menganalisis data untuk meramalkan permintaan
maupun persediaan sumber daya manusia yang dianggarkan oleh
manajer perencanaan untuk masa depan.
2. Mengembangkan tujuan perencanaan SDM.
3. Merancang dan mengimplementasikan berbagai program yang dapat
memudahkan organisasi dalam rangka pencapaian tujuan
perencanaan SDM.
4. Mengawasi dan mengevaluasi berbagai program yang sedang atau
telah berjalan.

Sementara menurut Ulrich (1997) suatu teknik perencanaan sumber

daya manusia yang efektif meliputi langkah-langkah berikut ini :
1. Melakukan investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal,
organisasional.
2. Forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply (penawaran) dan
demand (permintaan) sumber daya manusia saat ini dan masa depan.
3. Merencanakan rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain.
4. Utilasi, yang ditujukan bagi dan SDM kemudian memberikan feedback
bagi proses awal.
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses yang hidup dan

perlu dilakukan peninjau secara berkala untuk menanggapi perubahan
keadaan. Perencanaan SDM berkaitan dengan bagaimana mencapai
kesesuaian tentang keterampilan, pengetahuan dan perilaku. Seorang
manajer harus dapat memahami, diantaranya:
 Mengembangkan pemahaman tentang segala kemungkinan yang ada
pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta bagaimana
hal ini akan memengaruhi tenaga kerja perusahaan di masa saat ini
dan di masa depan. Seorang manajer penting untuk memahami
kondisi SDM yang dibutuhkan, beberapa kualifikasi yang dibutuhkan
perusahaan seperti keterampilan, kemampuan, dan bakat yang
diperlukan untuk mencapai hasil bisnis perusahaan saat ini dan untuk
kondisi perusahaan yang terus berubah.
 Memastikan bahwa manajer menghubungkan strategi sumber daya
manusia dengan hasil bisnis. Rencana SDM yang dibuat dapat
mencerminkan inisiatif/ strategi dan memberikan kerangka kerja
perusahaan untuk membuat keputusan yang tepat sejalan dengan
misi, rencana strategi, dan sumber daya keuangan perusahaan.
 Memberikan pemikiran jangka panjang tentang strategi yang bisa
diterapkan tidak hanya untuk pengembangan karyawan, tetapi untuk
strategi keuangan dan manajemen sumber daya manusia.
Perencanaan SDM memiliki peran penting dalam memberikan layanan

yang lebih baik dan merupakan masalah penting sebuah organisasi.
Sederhananya, Perencanaan SDM adalah proses perencanaan dan

kemampuan analitis untuk mengukur dan membandingkan tenaga kerja

saat ini dengan tenaga kerja masa depan. Proses perencanaan
memberikan pengetahuan tentang kebijakan dan inisiatif terbaik yang
diperlukan untuk meningkatkan sistem sumber daya manusia secara
keseluruhan. Ini memiliki peran penting dalam mengembangkan
persyaratan personel/ elemen data, yang harus dikaitkan dengan
perencanaan organisasi strategis, proses penganggaran dan semua yang
berhubungan dengan kebutuhan perekrutan, pelatihan dan kegiatan
perencanaan (Schroeder, 2013).
Secara garis besar, proses perencanaan SDM dibagi menjadi 4 langkah
yang meliputi:
1. Persediaan Tenaga Kerja Saat Ini
Langkah pertama dalam memulai perencanaan sumber daya manusia
yaitu menilai ketersediaan sumber daya manusia yang ada di dalam
perusahaan. Penilaian ini meliputi studi komprehensif dari berbagai
aspek sumber daya manusia, seperti jumlah karyawan, skill,
kompetensi, kualifikasi, pengalaman, usia, jabatan, kinerja,
kompensasi, dan lain sebagainya. Dalam tahap ini, HR juga bisa
melakukan wawancara dengan manager tim untuk memahami
tantangan dari sisi SDM yang sedang dihadapi, serta kualifikasi yang
dirasa penting untuk dimiliki oleh karyawan tim tersebut.
2. Kebutuhan SDM di Masa Mendatang
Langkah selanjutnya dari perencanaan sumber daya manusia yaitu
menganalisa kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang. Dalam
langkah ini, berbagai variabel HR seperti pengurangan sumber daya
manusia, lowongan yang akan dibuka, promosi jabatan, mutasi
karyawan, dan lain sebagainya perlu dimasukkan ke dalam
pertimbangan. Selain itu, variabel tidak terduga seperti pengunduran
diri serta pemecatan juga perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
analisa.
3. Perkiraan Permintaan SDM
HR bisa mencocokkan tenaga kerja yang ada saat ini dengan perkiraan
kebutuhan tenaga kerja di kemudian hari dan membuat demand
forecast (perkiraan permintaan) tenaga kerja. Dalam langkah ini,
penting juga untuk mengetahui strategi dan objektif bisnis jangka

panjang, agar perkiraan permintaan bisa sesuai untuk memenuhi

kebutuhan perusahaan.
4. Strategi dan Implementasi Pencarian SDM
Setelah mengetahui kekurangan yang dibutuhkan dari evaluasi supply
dan demand SDM, HR bisa mengembangkan strategi berdasarkan
perkiraan permintaan sumber daya manusia yang sudah dibuat.
Strategi yang dibuat tentunya harus bisa memberikan solusi bagi
kekurangan masalah SDM di perusahaan. HR bisa melakukan relokasi,
rekrutmen, outsourcing, pelatihan, manajemen SDM, hingga
melakukan perubahan kebijakan terkait sumber daya manusia.
Perusahaan juga bisa menggunakan jasa konsultan untuk
meminimalisir reaksi negatif, terutama mengenai masalah hukum dan
legal.
G. PERMASALAHAN DALAM PERENCANAN SUMBER DAYA

MANUSIA
Permasalahan yang dihadapi dalam proses perencanaan sumber daya
manusia, diantaranya:
1. Kurang akuratnya ramalan.
Perencanaan Sumber Daya Manusia melibatkan peramalan
permintaan dan pasokan sumber daya manusia. Dengan demikian
efektivitas perencanaan tergantung pada keakuratannya prakiraan/
peramalan. Jika ramalan tidak tepat, maka perencanaan akan rusak.
Ketidakakuratan ini terjadi karena tanpa tinjauan kritis dari pihak
perusahaan.
2. Kurangnya dukungan manajemen puncak.
Perencanaan SDM membutuhkan dukungan penuh dan komitmen dari
manajemen puncak untuk memastikan sumber daya, kerja sama dan
dukungan yang diperlukan untuk keberhasilan dalam merencanakan
sumber daya perusahaan.
3. Perpindahan/ keluarnya Karyawan.
Karyawan dan Serikat Pekerja menolak perencanaan tenaga kerja yang
akan menyebabkan meluasnya pengangguran, terutama pekerja tidak
terampil.

4. Upaya awal yang tidak tepat.

Adanya perubahan teknologi yang canggih yang diadopsi oleh pesaing
membuat rencana SDM menjadi berubah dan kemudian harus
disesuaikan dengan kebutuhan dan lingkungan.
5. Tidak tepatnya Sistem Informasi Manajemen perusahaan.
Efektivitas perencanaan tergantung pada keandalan sistem Informasi.
Apabila tidak ada data yang dapat diandalkan, perencanaan yang
efektif tidak mungkin dilakukan.
6. Ketidakpastian lingkungan perusahaan.
Risiko atas ketergantungan perusahaan pada perkiraan umum tenaga
kerja dalam menghadapi perubahan lingkungan. Ketidakhadiran,
turnover, pekerjaan musiman, perubahan teknologi, serta kondisi
pasar yang tidak menentu merupakan faktor ketidakpastian utama
yang menjadi kendala dalam perencanaan tenaga kerja.
7. Perencanaan SDM membutuhkan biaya yang mahal dan memakan
waktu.
8. Kurangnya koordinasi dengan fungsi manajerial lainnya
Agar perencanaan tenaga kerja menjadi efektif maka harus
diintegrasikan dengan fungsi manajemen lain.
9. Pendekatan Tidak Seimbang.
Banyak pakar sumber daya manusia lebih mementingkan kuantitatif
aspek tenaga kerja untuk memastikan tentang kecukupan jumlah SDM
yang masuk dan keluar namun tidak memperhatikan aspek kualitatif
seperti pengembangan dan perencanaan karier karyawan,
pengembangan keterampilan, dan memperhatikan moral karyawan.
Pendekatan yang tidak seimbang tersebut mempengaruhi keefektifan
dari perencanaan sumber daya manusia.
H. RANGKUMAN MATERI
Perencana sumber daya manusia dilakukan sebagai indikator
kesesuaian antara supply (penawaran) dan demand (permintaan) bagi
perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia juga berguna sebagai
“early warning” organisasi terhadap implikasi strategi bagi pengembangan
sumber daya manusia dengan melakukan audit terhadap SDM.

Empat pengembangan SDM adalah SDM yang reaktif secara

operasional, SDM yang proaktif secara operasional, SDM yang reaktif
secara strategis dan SDM yang proaktif secara strategis. SDM yang proaktif
secara strategis satu-satunya solusi saat ini di mana para manajer
menciptakan pengganti strategis, buatlah budaya organisasi menjadi lebih
imajinatif dan baru, mengembangkan potensi dalam organisasi yang selalu
mengikuti dan sejalan lingkungan luar. Saat ini, manajer lebih sedikit
difokuskan pada penelitian saat ini yang dilakukan pada manusia
perspektif strategis sumber daya yang bisa menjadi utama sumber
keunggulan kompetitif bagi organisasi. Selain banyak organisasi yang
sukses, kelemahan utama manajer saat ini adalah, yang mereka fokuskan
pendekatan strategis secara teoritis tetapi tidak memasukkannya ke dalam
praktek. Sebagai tampilan berbasis sumber daya menafsirkan bahwa kita
dapat bekerja sama dengan lingkungan eksternal jika kita ada internal
yang begitu kuat, melalui sumber daya manusia yang tepat perencanaan,
kami dapat mengembangkan peluang yang kuat sehingga kami dapat
merespons lingkungan eksternal dengan baik perubahan.
Salah satu pendekatan terbaik untuk menempatkan perencanaan
sumber daya manusia pada roadmap rencana strategis adalah
merencanakan kegiatan SDM yang berbeda termasuk kepegawaian,
pelatihan dan pengembangan, sistem manajemen kinerja dan kompensasi
umpan balik secara lebih proaktif sehingga karyawan dapat memenuhi
persyaratan tujuan perusahaan saat ini dan menciptakan peluang untuk
lebih tanggap terhadap lingkungan yang bergejolak yang mungkin
dihadapi organisasi di masa depan. Berbagai pendorong utama terkait
dengan sumber daya manusia yang membidangi pencapaian tujuan
strategis perusahaan adalah motivasi karyawan, loyalitas, komitmen,
kepuasan, perilaku kewarganegaraan organisasi, dan produktivitas. Kita
dapat mempengaruhi faktor-faktor ini melalui kesertaan, terintegrasi dan
serangkaian prosedur dan praktik manusia yang sesuai perencanaan
sumber daya.

TUGAS DAN EVALUASI

1. Mengapa perusahaan sangat perlu dalam melakukan perencanaan
sumber daya manusia? Jelaskan sesuai dengan kondisi lingkungan
bisnis saat ini !
2. Berkaitan dengan sumber daya manusia/ karyawan, Apa yang harus
dilakukan oleh pihak perusahaan atau organisasi ketika dihadapkan
dengan kondisi bisnis yang tidak pasti ?
3. Bagaimana model perencanaan sumber daya manusia agar dapat
menunjang tujuan strategis perusahaan ?
4. Bagaimana proses perencanaan sumber daya manusia dilakukan oleh
perusahaan ?
5. Ketika perusahaan dihadapkan dengan permasalahan perpindahan
karyawan dan masa pensiun karyawan, apa yang harus dilakukan oleh
pihak perusahaan agar proses bisnis dan kegiatan yang ada pada
perusahaan dapat berlangsung dengan optimal !
6. Dalam perencanaan sumber daya manusia, pihak perusahaan
tentunya menemui berbagai kendala. Coba jelaskan kendala tersebut
dan menurut anda apa yang harus dilakukan untuk dapat mengatasi
atau meminimalisir berbagai kendala tersebut !
7. PHK adalah tindakan pemberhentian karyawan yang dilakukan oleh
perusahaan karena dengan alasan tertentu. Bagaimana pendapat
anda tentang tindakan PHK ini, kaitkan dengan materi yang ada pada
bab ini !

DAFTAR PUSTAKA
Andrew E.Sikula.(1981). Training dan Pengembangan Tenaga Kerja.

Jakarta: Pustaka Binaman.
Jackson Schuler. (1990). Human Resource Planning: Challenges for
Industrials/Organization Psycologist. New York: McGraw-Hill.
Mahapatro, B.B. (2010). Human Resource Management. New Delhi: New
Age International (P) Ltd.
Mondy, R.W., and R.M. Noe. (2005). Human Resource Management. 9th
Edn. New Jersey: Prentice Hall
Robert L. Mathis – John H. Jackson. (2006). Human Resource Management
(terjemahan edisi 10). Jakarta : Salemba Empat.
Schroeder, H. (2013). The Importance of human resource management in
strategic sustainability: an art and science perspective. Journal
Environ Sustainability, vol.2. Doi: 10.14448/jes.02.0004.
Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The Next Agenda For
Adding Value and Delivering Results. Cambridge : Harvard Business
Press. ISBN: 9780875847191.
Werther, William B., and Davis, Keith. (1996). Human Resources and
Personnel Management. McGraw-Hill

TANTANGAN DALAM PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA
Daniel J I Kairupan, S.AB., MBA
STIE YKPN Yogyakarta
A. PENDAHULUAN
Berada pada revolusi industri membuat semua organisasi perlu
berbenah diri. Konsep revolusi industri banyak diartikan sebagai sebuah
bentuk perubahan yang mengacu pada teknologi. Perusahaan ataupun
karyawan secara individu perlu melakukan antisipasi terhadap perubahan-
perubahan yang terjadi. Perubahan ini dapat ditangani ketika seorang
individu mampu meningkatkan kompetensi diri sebagai salah satu amunisi
di tengah ketatnya persaingan dalam dunia pekerjaan. Sedangkan pihak
perusahaan perlu membuat strategi agar karyawan yang dimilikinya tidak
memiliki niat untuk keluar dari perusahaan.
Faktor kepemimpinan menjadi salah satu faktor yang sangat
berpengaruh dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan.
Termasuk ketika ia harus menerapkan strategi berdasarkan karakteristik
karyawan yang dimilikinya. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (2020)
menjelaskan bahwa pada saat ini Indonesia memiliki bonus demografi
yang sangat melimpah, terutama banyaknya pekerja yang berasal dari
generasi millenial atau generasi Y. Melimpahnya jumlah pekerja ini
membuat perusahaan diminta untuk lebih cermat terhadap menghadapi

tantangan yang akan terjadi kedepannya. Salah satu strategi yang bisa
diterapkan adalah dengan talent management system. Sebuah sistem
yang akan membantu pihak manajemen perusahaan untuk dapat
menangani permasalahan sumber daya manusia yang potensial.
B. PANDANGAN UMUM MENGENAI TANTANGAN YANG

DIHADAPI OLEH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT INI
Tahapan revolusi industri yang kita alami saat ini telah mulai merubah
cara hidup, cara bekerja, sekaligus cara kita berhubungan satu sama lain.
Perubahan yang terjadi perlu segera ditanggapi oleh para pemangku
kepentingan. Termasuk organisasi atau perusahaan dimanapun berada.
Konsep revolusi industri 4.0 (RI 4.0) dapat diartikan sebagai bentuk
perubahan yang bersifat revolusioner yang berbasiskan teknologi.
Teknologi yang digunakan sangat beragam baik yang digunakan oleh
masing-masing individu sampai pada suatu industri tertentu. Sebut saja
big data, internet of thin (IoT), dan beragam layanan informasi dan
teknologi. Perubahan ini tentu sangat dirasakan pada berbagai hal yaitu
bisnis, ekonomi, negara, masyarakat sampai individu.
Dari sisi organisasi atau perusahaan adanya konsep era industri ini
mampu membawa harapan dan tantangan. Harapannya adalah adanya
peluang efisiensi dan produktivitas yang akan membuka pasar baru dan
meningkatkan keuntungan perusahaan. Akan tetapi pada kesempatan
yang sama, era industri 4.0 dinilai menimbulkan tantangan khususnya
pada tenaga kerja. Mungkin di sisi lain, akan menjadi sebuah kebanggaan
jika operasional produksi perusahaan dapat digantikan dengan mesin atau
robot. Ini menandakan bahwa perusahaan memiliki perubahan yang baik
pada informasi dan teknologi. Namun jika tidak diwaspadai maka hal ini
akan memberikan dampak tersendiri bagi tenaga kerja.
Pengelolaan teknologi pun diharapkan untuk dapat lebih manusiawi.
Dengan kata lain, teknologi sejatinya diciptakan dengan tujuan untuk
memberikan manfaat positif bagi manusia. Karena bagaimanapun juga
bahwa teknologi diciptakan oleh manusia. Sehingga manusia harus dapat
mengikuti perkembangan teknologi. Hal ini sangat perlu untuk dilakukan
agar fungsi teknologi dan manusia menjadi sangat dekat. Sehingga yang

dibutuhkan dalam era teknologi seperti ini oleh sumber daya manusia
bukan hanya hard skill saja namun juga pengembangan soft skill masing-
masing sumber daya manusia.
Suliananta (2016) menjelaskan bahwa keahlian interpersonal skill saat
ini masih sangat minim dipelajari oleh siapapun. Minimnya kemampuan ini
ternyata memberikan problematika tersendiri bagi sumber daya manusia.
Perubahan faktor eksternal dari dalam perusahaan, misalnya perubahan
teknologi, ternyata memberikan kesulitan bagi masing-masing sumber
daya manusia untuk berinteraksi dalam dunia kerja. Selain itu banyak pula
yang mengeluhkan sulit beradaptasi dan berinteraksi dengan teman kerja
lain yang pada akhirnya membuat masing-masing dari mereka kesulitan
bekerja dalam tim. Sehingga perlu adanya penyeimbang yang baik dari
interpersonal skill dan hard skill itu sendiri agar masing-masing sumber
daya manusia dapat mengikuti pola perubahan yang saat ini terus terjadi.
Banyak lembaga pendidikan seperti perguruan tinggi yang mulai
menekankan pemberian soft skill dibandingkan hard skill. Mereka
mengharapkan adanya peningkatan kemampuan dan keterampilan oleh
masing-masing mahasiswa. Termasuk keterampilan berkomunikasi
ataupun teknik komputerisasi. Perubahan ini dinilai sangat penting dan
segera untuk dilakukan karena munculnya era disruptif digital yang
mengubah harapan mendasar dan perilaku dalam banyak hal. Termasuk
dalam hal budaya, ekonomi, industry, pasar atau proses yang disebabkan
dan diekspresikan melalui kemampuan digital, saluran atau aset (Kasali,
2018).
Pola perubahan yang sangat jelas terjadi adalah adanya pola
perubahan pada bisnis. Pola perubahan yang dimaksud adalah bagaimana
perusahaan mampu meningkatkan layanan terhadap apa yang pelanggan
harapkan. Selain harus sesuai dengan ekspektasi pelanggan, layanan harus
dapat dilakukan dengan efisien dan efektif dari sisi produksi sampai
peningkatan kemampuan sumber daya manusia. Perusahaan yang tidak
dapat memenuhi ekspektasi pelanggan dan tidak peka akan adanya
perubahan akan ditinggalkan oleh pelanggannya. Sehingga dari masalah
ini perusahaan membutuhkan tambahan informasi dari big data yang
dapat diperoleh dari sosial media pelanggan.
Tantangan dalam Pengembangan SDM | 229

Selain itu adanya pekerjaan baru yang bermunculan dan Sebagian

pekerjaan lama yang akan berangsur menghilang juga ditengarai akan
terjadi di masa-masa mendatang. Hal ini dapat dilihat dari adanya
kecerdasan buatan yang secara otomatis membuat perubahan dibidang
teknologi dan inovasi. Pekerjaan rutin yang dilakukan oleh seorang
karyawan akan beralih dan berangsur diganti oleh tenaga robot. Sebagai
contoh dengan adanya koneksi machine to machine (M2M) yang berfungsi
secara autonomous di dalam platform artificial intelligence (AI) yang akan
terkoneksi langsung dengan beragam perangkat rumah tangga. Adanya
perubahan ini dinilai akan menggantikan peran pembantu rumah tangga.
Jenis pekerjaan yang mungkin juga akan segera terganti adalah
pekerja gudang yang akan terganti oleh robot bermesin AI. Hal ini telah
terlihat dari beberapa perusahaan yang lebih memilih untuk
menggantikan staf gudang dalam memindahkan dan mengatur
penempatan barang di gudang. Tentunya ini menjadi dapat mengurangi
penempatan barang di gudang untuk meminimalisir kesalahan manusia
dan meningkatkan produktivitas perusahaan tersebut. Bahkan konsep
ghost warehouse atau gudang tanpa tenaga manusia semakin marak
diterapkan dalam beberapa dekade kedepan.
Dari beberapa contoh diatas organisasi atau perusahaan perlu
berubah dan terus beradaptasi untuk tetap kompetitif dan menciptakan
sustainability bagi perusahaannya. Namun perubahan yang muncul tidak
hanya saja disebabkan dari faktor eksternal, tetapi juga dipengaruhi dari
adanya faktor internal. Kebijakan kepemimpinan menjadi salah satu faktor
terhadap perubahan. Berdasarkan informasi melalui laman resminya,
Dalam laman resminya, Gallup (2020) menjelaskan bahwa kesiapan
perusahaan untuk berubah dipengaruhi oleh kecakapan pemimpin dalam
melakukan sikap untuk berubah atau akan tetap dalam situasi yang sudah
dianggap nyaman oleh perusahaan.
Dalam dunia yang sedang terus berubah, perusahaan terus didorong
untuk lebih memprioritaskan pengembangan sumber daya yang dimiliki.
Sehingga peran pemimpin lebih dari sebatas pengawas. Gallup (2020)
menemukan bahwa 70% keterlibatan karyawan baik secara individual
ataupun tim dipengaruhi oleh peran pemimpin. Peran tradisional
pemimpin sebagai fungsi pengendali atau kontrol dan pemberi perintah

tidak lagi terlalu berfungsi pada saat ini. Namun dalam realitanya hanya
sedikit dari pemimpin yang setuju dan mampu memahami mengenai
adanya perubahan ini.
Adanya masalah ini terjadi karena adanya asumsi yang salah sekaligus
penolakan akan kondisi saat ini. Bagi pemimpin yang masih memegang
kendali dalam perusahaan dengan latar belakang perusahaan keluarga dan
perusahaan dengan skala lokal, menganggap bahwa adanya perubahan
merupakan sebuah ancaman yang perlu dihindari bukan untuk dihadapi.
Sehingga yang mereka lakukan adalah menolak kondisi seperti ini.
Kebiasaan seperti ini akan mampu mengancam keberlangsungan semua
pihak yang memiliki hubungan baik langsung ataupun tidak. Misalnya
ketika terjadi sebuah perubahan teknologi. Seorang pemimpin yang bisa
saja dapat terus berupaya untuk menghindari penggunaan teknologi
sebagai alat bantu operasionalnya. Ia mungkin menganggap bahwa
perubahan ini akan membuat biaya operasional meningkat. Sehingga ia
lebih memilih untuk tetap menggunakan pola lama dibandingkan harus
mengubahnya menjadi ramah teknologi. Mungkin baginya saat ini pola
tersebut akan menyelamatkan biaya operasional perusahaan, namun
tanpa ia sadari bahwa pilihannya dia dapat mematikan kesempatan
karyawan yang dimilikinya untuk berpikir kreatif dan kritis atas
perkembangan teknologi tersebut.
Mungkin sangat masuk akal bagi perusahaan untuk juga dapat
menginvestasikan sebagian besar waktunya bagi pengembangan kualitas
kepemimpinan dan meningkatkan kompetensi manajer di semua tingkat
organisasi, karena dengan mempertimbangkan dampak keterlibatan
karyawan pada hasil bisnis. Ratanjee (2020) menyatakan bahwa strategi
seperti ini perlu untuk dilakukan oleh masing-masing perusahaan.
Sebagian besar catatan perusahaan mencatatkan hanya sekitar satu dari
tiga manajer yang telah mampu memahami kinerjanya dengan baik.
Sehingga sebelum menginvestasikan sebagian besar waktunya untuk
karyawan, perusahaan perlu memfokuskan waktunya untuk
pengembangan kualitas dan kompetensi manajer.

Tantangan yang dihadapi saat ini tentu harus segera diantisipasi. Hal
ini dikarenakan jaman terus berubah. Disrupsi pun tidak hanya bermakna
pada perubahan hari ini, namun juga mencerminkan perubahan esok hari.
Begitupun juga bagi kesiapan sumber daya manusia. Kesiapan dan
kesigapan akan adanya perubahan tentu tidak dapat dilihat dari satu sisi
saja. Sebagai seorang individu, seorang karyawan harus mampu cepat
beradaptasi dengan perubahan. Sedangkan sebagai bagian dalam
organisasi, berkembang atau tidaknya karyawan dapat dilihat dari faktor
eksternal yang menyertainya. Misalnya faktor kepemimpinan atau faktor
lainnya.
Ada cukup banyak karyawan yang merasa tidak memiliki ruang untuk
mengembangkan semua potensi yang ada didalamnya. Mereka merasa
berada di dalam zona nyaman, yang tentu saja akan membatasi kreativitas
dan kesempatan untuk meningkatkan kompetensi yang dimilikinya. Disisi
lain bisa saja penciptaan suasana yang nyaman ini menjadi salah satu
strategi khusus bagi perusahaan untuk membuat karyawan tersebut
merasa betah dan enggan untuk keluar dari perusahaan. Beragam strategi
dibuat oleh pihak manajemen, untuk membuat karyawan yang dimilikinya
menjadi loyal akan perusahaan.
Tentu ini bukan sebuah hal yang salah, namun dari pernyataan diatas
terdapat jurang pemisah antara apa yang sesungguhnya dirasakan oleh
perusahaan dan begitupun sebaliknya. Sehingga perlu adanya kesamaan
informasi dan komunikasi dari dua pihak. Meskipun perusahaan telah
memberikan nilai nyaman bagi karyawan, misalnya gaji besar atau suasana
kerja yang nyaman, perusahaan harus mampu menyediakan kesempatan
bagi karyawan untuk terus meningkatkan kemampuan diri mereka.
C. KONDISI KARYAWAN INDONESIA SESUAI KOMPOSISI

PENDUDUK INDONESIA
Badan Pusat Statistik (BPS) dalam laman resminya mencatatkan
bahwa jumlah penduduk Indonesia per September 2020 adalah sebesar
270,20 juta jiwa dengan komposisi penduduk Indonesia:

Tabel 13.1 Komposisi Penduduk Indonesia

Jumlah (dalam
Generasi Tahun Kelahiran Perkiraan Usia
persentase)
Sebelum tahun
Pre-Boomer 1,87% >75 tahun
1945
Baby Boomer 11,56% 1946 – 1964 56 – 74 tahun
Generasi X 21,88% 1965 – 1980 40 – 55 tahun
Generasi
25,87% 1981 – 1996 24 – 39 tahun
Millenial
Generasi Z 27,94% 1997 – 2012 8 – 23 tahun
Post Gen Z 10,88% Setelah 2013 <7 tahun
Sumber: Survey BPS (2020)
Sementara itu Indonesia juga masih dalam masa bonus demografi

dengan usia produktif (15-64 tahun) sebesar 70,72%. Dari data tersebut
tidak dapat dipungkiri bahwa kekuatan ekonomi saat ini memang mulai
dimotori oleh generasi muda. Hal ini terlihat dari penggunaan internet
yang cukup tinggi hingga banyaknya bisnis yang saat ini ditangani secara
langsung oleh generasi muda.
a. Pre-Boomer
Generasi pre-boomer atau yang biasanya juga dijuluki sebagai silent
generation atau generasi tradisionalis. Bob dan Jan Henger dalam bukunya
The Silent Generation: 1925-1945 (2012) menjelaskan bahwa generasi ini
terlahir dari orang tua yang pernah hidup dalam kondisi yang sangat
menderita. Sesuai dengan tahun kelahiran dari generasi pre-boomer yang
terlahir sebelum tahun 1945, generasi ini memiliki karakteristik yang tinggi
pada etika kerja. Generasi ini tidak tahu apa-apa dalam hidup yang datang
dengan mudah, terutama karena mereka harus mendapatkan segalanya
sendiri. Tumbuh di negara yang menghadapi perang, dan ujung ekor dari
resesi yang dalam, pre-boomer atau silent generation tumbuh di sebuah
keadaan yang sangat sulit. Untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan
membutuhkan kerja keras dan proses yang cukup sulit.
Hidup jauh dari kemeriahan dan penuh perjuangan menjadikan
mereka sebagai generasi yang tidak suka berfokus pada hal-hal yang
mereka nilai tidak perlu dalam hidup. Mereka lebih menghargai

kesederhanaan yang terbukti dari kesukaan mereka menyukai barang-

barang buatan tangan yang dipercaya memiliki kualitas lebih baik dan
tahan lama.
Generasi ini cukup beruntung menghadapi dunia pekerjaan yang
menjadi musuh bagi sebagian besar orang. Mereka cukup beruntung
menjadi pengangguran dalam sepanjang karier mereka dibandingkan
dengan generasi lainnya. Hal ini mungkin terjadi karena mereka mampu
mengisi kekosongan pekerjaan yang tersedia cukup lebar pada masanya.
Selanjutnya adalah loyalitas. Mereka dikenal sebagai generasi yang
tetap setia pada merek yang mereka miliki. Selain itu mereka juga memiliki
kesetiaan yang tinggi pada tempat dimana mereka bekerja. Kerja keras
merupakan salah satu kunci sukses bagi generasi ini. Jika mereka sudah
menyukai salah satu produk maka mereka akan setia pada produk
tersebut. Mereka juga sangat menjunjung akan kualitas produk.
b. Baby Boomer
Generasi baby boomers dikenal sebagai generasi yang berkarakter
kuno, kaku, dan sangat mengikuti aturan. Hal ini dikarenakan mereka
sangat terpengaruh dengan generasi pada pendahulunya (pre-boomer)
yang dikenal sangat tradisionalis. Sehingga banyak yang mengatakan
bahwa mereka sangat kaku dan kuno.
Generasi ini memiliki karakteristik micro-management. Dalam
lingkungan dunia kerja, generasi baby boomers sangat senang dengan
micro-management. Mereka sangat ingin terlibat dalam semua hal
sehingga terkesan ikut campur bagi generasi yang lebih muda. Micro-
management dikenal sebagai sebuah bentuk kepengawasan serta
pengarahan dari atasan yang dinilai sangat berlebihan.
Ciri khas kedua pekerja keras. Hampir sama dengan generasi
sebelumnya, generasi baby boomers dinilai memiliki sifat pekerja keras
bahkan ada juga yang menyatakan bahwa mereka sebagai generasi yang
gila kerja. Pola perilaku seperti ini semakin membuat mereka dianggap
sebagai generasi yang membawa permasalahan. Permasalahan yang
muncul dari sisi ekonomi dan sosial (Bristow, 2015).

Ketiga adalah setia. Arti setia bukan hanya tertuju pada bentuk
loyalitas mereka terhadap pekerjaan. Namun setia disini lebih kepada
bentuk kecintaan mereka terhadap keluarga. Bagi mereka, kebahagiaan
merupakan segalanya. Mereka akan rela bekerja keras asalkan
keturunannya tidak menjadi seperti mereka. Mereka berharap
keturunannya dapat memperoleh Pendidikan yang setinggi-tingginya.
c. Generasi X
Generasi ini dinilai sebagai generasi pembangkang. Mereka tidak
menyukai aturan kuno yang diajarkan oleh generasi sebelumnya. Generasi
X dikenal lebih fleksibel, tangkas, dan pekerja keras. Mereka terlahir di era
awal perkembangan teknologi dan informasi seperti penggunaan PC
(Personal Computer), video games, TV kabel atau internet. Generasi X
mampu beradaptasi dan mampu menerima perubahan dengan cukup baik
dan cepat
Generasi ini dikenal mulai menyadari kehidupan pribadi. Generasi X
mulai bisa menciptakan penyeimbang antara pekerjaan dan kehidupan
pribadinya atau personal balance. Mereka akan tetap fokus bekerja
namun mereka juga akan tetap memperhatikan kebutuhan pribadi mereka
yang lainnya. Meskipun demikian mereka juga dikenal sebagai generasi
pesimis. Dalam penerapannya, generasi X sangat praktis Umumnya
mereka punya banyak keraguan yang membuat mereka berpikir ulang
akan banyak hal. Jika generasi X mengatur rencana waktu mereka harus
mempertimbangkan banyak hal. Generasi X mulai sadar dengan
pembelajaran berbasis computer dan suka pada belajar pada hal yang
baru.
d. Generasi Millenial
Generasi millienial atau yang lebih dikenal dengan sebutan generasi Y
adalah generasi yang banyak menggunakan teknologi sebagai salah satu
kebutuhan. Generasi ini menempati posisi terbanyak dalam sebuah
perusahaan, jumlahnya bisa mencapai sekitar 65% (data dari BPS, 2020).
Generasi ini dapat dikatakan sebagai generasi paling kompleks karena
memiliki perbedaan paling signifikan dari generasi sebelumnya (Gen Pre-

Boomer, Baby Boomer, dan Generasi X). Hal ini ditandai dari adanya pola
pikir dan cara bekerja yang lebih mengutamakan efisiensi dan jaminan.
Jika generasi X dikenal lebih fleksibel dibandingkan generasi
sebelumnya, maka generasi millenial lebih dikenal luwes dibandingkan
generasi X. Dalam hal bekerja, mereka sangat menyukai tempat kerja yang
tidak terlalu kaku. Mereka berharap dapat bekerja sambil bermain
layaknya di playground. Gallup (2016) menyatakan para millenial memiliki
karakter yang cukup unik. Millenial bekerja bukan hanya untuk menerima
gaji tetapi juga untuk mengejar tujuan. Tujuan yang mungkin sudah dicita-
citakan sebelumnya.
Selain itu millenial tidak terlalu mengejar kepuasan kerja. Namun
mereka lebih mengharapkan pencapaian pada sebuah hal baru yang
belum pernah mereka dapatkan sebelumnya. Gallup (2016) menjelaskan
bahwa millenial menginginkan perusahaan memberikan kesempatan bagi
mereka untuk mengembangkan potensi diri mereka. Dalam hal
kepemimpinan, millenial tidak menginginkan atasan yang suka
memerintah dan terlalu mengekang. Karena pada dasarnya mereka
merasa bahwa mereka sudah cukup dewasa dalam bekerja sehingga lebih
memilih atasan yang mengayomi dan mengarahkan segala sesuatu dengan
cermat.
e. Generasi Z
Generasi ini lahir saat internet telah berkembang dengan pesatnya.
Dengan kata lain, mereka terlahir sebagai generasi digital. Santosa (2015)
menuliskan bahwa ada 7 karakteristik yang dimiliki oleh generasi yang
lahir di era ini:
1. Memiliki ambisi besar untuk sukses.
Generasi Z memiliki ambisi yang cukup besar untuk menjadi sukses.
Hal ini dikarenakan adanya sosok lain yang mereka jadikan sebagai
panutan. Keadaan ini didorong karena adanya faktor ekonomi dari
orang tua yang relatif lebih mapan dan didukung keadaan dunia yang
semakin lebih baik. Sejak dini, masing-masing orang tua memberikan
dukungan kepada anak-anaknya untuk dapat berprestasi pada satu
bidang yang benar-benar disukainya. Dukungan inilah yang
menjadikan mereka keinginan untuk sukses.

2. Berperilaku instan.
Jika bisa instan, kenapa tidak? Mungkin itu adalah salah satu slogan
dari generasi Z. Mereka lebih menyukai pemecahan masalah yang
lebih praktis. Mereka enggan meluangkan proses panjang untuk
melihat atau bahkan memecahkan sebuah permasalahan. Bukan
tanpa sebab, hal ini terjadi karena mereka terlahir dari dunia yang
instan.
Bagi sebagian besar orang, generasi ini memang sangat menjanjikan.
Namun juga bisa menjadi sebuah ancaman. Terutama pada daya saing.
Dalam proses kehidupan termasuk berkarier, terkadang kita perlu
melewati proses yang cukup panjang dan sulit. Sehingga untuk
menghadapinya perlu adanya sikap yang sabar dan siap berproses.
3. Cinta kebebasan.
Kebebasan bagi mereka adalah sebuah harga mutlak. Hal ini
dipengaruhi juga oleh keadaan saat ini yang jelas sangat berbeda bila
dibandingkan jaman baby boomers. Generasi Z tidak hidup dalam
dunia yang penuh tekanan dan peperangan. Oleh sebab itu, generasi
ini sangat menyukai kebebasan, baik kebebasan berpendapat,
berkarya, berekspresi dan lain sebagainya. Perusahaan tentu perlu
menyikapi karakter dari karyawan yang terlahir di generasi ini. Karena
bisa jadi mereka akan susah diatur apabila mereka mendapati
peraturan perusahaan yang menurut mereka terlalu rumit dan kaku.
4. Percaya diri
Karakteristik generasi Z yang selanjutnya adalah percaya diri. Anak-
anak yang lahir di generasi ini mayoritas dinilai memiliki kepercayaan
diri yang sangat tinggi. Mereka juga memiliki sikap optimistis dalam
banyak hal. Mental positif yang seperti ini memang hal yang utama
dalam hidup, yaitu bisa melihat permasalahan dari segi positif. Namun
bagi perusahaan tentu perlu berhati-hati jangan sampai menjatuhkan
rasa percaya diri mereka saat memberi masukan. Suasana dan kondisi
yang kondusif menjadi salah satu pemicu mereka untuk tetap tampil
percaya diri.

5. Menyukai hal secara detail.

Selain memiliki kepercayaan diri yang tinggi, anak-anak yang terlahir di
era ini juga sangat menyukai hal yang bersifat detail. Generasi ini
masuk dalam generasi yang memiliki sifat kritis dalam berpikir dan
detail mencermati suatu permasalahan.
6. Mengharapkan memiliki pengakuan.
Pada dasarnya setiap orang pasti memiliki keinginan agar diakui atas
kerja keras, usaha, dan kompetensi yang telah didedikasikannya.
Namun, anak-anak yang lahir di generasi ini cenderung ingin diberikan
pengakuan dalam bentuk reward (pujian, hadiah, sertifikat, dan
penghargaan), karena kemampuan dan eksistensinya sebagai individu
yang unik.
7. Digital dan teknologi informasi
Orang-orang yang termasuk pada Generasi Z adalah mereka yang
disebut dengan Generasi Digital, dimana mereka merupakan orang
yang mahir dan terbiasa dengan penggunaan teknologi informasi
termasuk berbagai fasilitas dan aplikasi komputer atau laptop. Segala
informasi yang dibutuhkan dapat dengan mudah dan cepat diakses
demi kepentingan hidup sehari-hari maupun kepentingan pendidikan.
Mereka lebih memilih berkomunikasi melalui dunia maya dan media
sosial dibanding menghabiskan waktu bertatap muka dengan orang
lain. Sisi positifnya, mereka ini menjadi bagian dari komunitas berskala
besar dalam sebuah jaringan media dan teknologi tanpa mengenal
satu sama lain melalui internet. Namun, sisi negatifnya mereka
memiliki kemampuan komunikasi publik yang cukup rendah.
Dari kelima generasi tersebut, generasi yang tergolong kedalam

kelompok siap kerja saat ini adalah generasi X, Millenial (Y) dan generasi Z.
Karakter dari ketiga generasi ini perlu dipahami oleh perusahaan. Adanya
faktor kesesuaian antara generasi millenial dan generasi sebelumnya
diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja yang dapat
mempercepat roda produksi dan memaksimalkan pencapaian sasaran
perusahaan. Adanya perbedaan generasi dalam perusahaan dapat
memungkinkan memunculkan konflik yang tidak bisa ditangani dengan

baik sehingga mengakibatkan tingginya laju turnover karyawan (Purnadi,

2019).
Jika melihat dari tabel 1 mengenai Komposisi Penduduk Indonesia
menggambarkan bahwa penduduk yang berasal dari generasi Z saat ini
menjadi komposisi tertinggi diikuti oleh penduduk generasi Y atau
millenial. Namun apabila dilihat dari kesiapan tenaga kerja (dari range usia
25-39 tahun) untuk saat ini karyawan dari generasi millenial menjadi
komposisi tertinggi dengan 25,87%.
D. MENGELOLA TALENT MANAGEMENT

Tidak dapat dihindari bahwa saat ini dan beberapa tahun kedepan
perusahaan akan mengelola sumber daya manusia yang memiliki latar
belakang seperti generasi milenial dan generasi Z. Sejumlah karakteristik
pun semakin dapat terlihat dengan jelas keunggulan serta semua yang
menjadi tantangannya. Perbedaan generasi tersebut berasal dari
berbedanya tahun kelahiran dan peristiwa yang mereka alami bersama
tentu akan mempengaruhi perbedaan gaya kinerjanya masing-masing.
Oleh sebab itu perusahaan perlu secara cermat membuat strategi untuk
dapat memfasilitasi sumber daya manusia yang dimilikinya.
Dengan seiringnya perkembangan zaman dan berdasarkan bonus
demografi di sisi generasi milenial, membuat perusahaan perlu menyusun
jenjang karier dan menciptakan strategi yang tepat untuk
mengembangkan sumber daya manusia yang dimilikinya. Talent
management system muncul sebagai salah satu strategi perusahaan untuk
mengelola talenta atau bakat secara efektif. Sistem manajemen bakat
merupakan sebuah proses yang bersifat menyeluruh mulai dari proses
rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan serta perencanaan. Hal
ini dilakukan agar dapat mengembangkan bakat para karyawan ke arah
yang lebih baik.
Untuk memberikan penjelasan yang mendalam mengenai
pemahaman dan penerapan bagaimana merancang sistem manajemen
bakat sistem sesuai dengan perusahaan, maka perlu adanya penyesuaian
akan visi, misi, nilai dan target perusahaan. Adapun manfaat Talent
Management System:

a. Mempertahankan karyawan yang memiliki talenta yang besar.

Di era persaingan yang cukup ketat saat ini, karyawan yang bertalenta
tinggi adalah salah satu asset berharga yang dapat menunjang
keberhasilan sebuah perusahaan. Sehingga setiap perusahaan pasti
berusaha agar membuat karyawan tersebut merasa betah dan tidak
mengundurkan diri. Pengunduran diri karyawan yang bertalenta tinggi
tentu akan merugikan perusahaan. Oleh sebab itu dengan adanya
sistem ini, perusahaan diharapkan fokus untuk memahami sekaligus
memetakan program dan strategi retensi karyawan untuk merekrut,
mempersiapkan, mendidik, mengembangkan, mempertahankan serta
melibatkan pihak-pihak yang berkualitas.
b. Merekrut karyawan yang lebih baik
Kinerja sebuah perusahaan akan terlihat baik atau tidaknya dari
kualitas karyawannya. Untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas,
maka perusahaan harus dapat melakukan proses rekrutmen yang baik.
Pada umumnya, perusahaan selalu mengharapkan memperoleh
karyawan yang memiliki kualitas dan kemampuan sangat baik.
Sehingga pada saat melakukan proses rekrutmen karyawan baru perlu
adanya proses integrasi yang baik dari proses sumber daya manusia.
Seperti mencari karyawan yang sesuai dengan karakter dan memiliki
visi atau misi yang sama dengan perusahaan.
c. Mampu menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat
Talent management system akan memberikan kesempatan bagi
perusahaan untuk memetakan kompetensi karyawan. Hal ini tentu
akan membawa dampak yang baik bagi perusahaan. Dengan
menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat, maka
produktivitas karyawan akan semakin optimal. Sehingga produktivitas
perusahaan juga akan meningkat dengan sendirinya.
 Mengintegrasikan Talent Management

Talent management atau manajemen bakat adalah daya tarik
sistematis, identifikasi, pengembangan, keterlibatan atau retensi dan
penyebaran individu dengan potensi tinggi yang berasal dari nilai tertentu
bagi suatu organisasi. Bakat inilah yang akan membuat perbedaan kinerja
organisasi, baik melalui mereka berkontribusi langsung atau dalam jangka

panjang mereka akan mendemonstrasikan tingkat potensi tertinggi yang

mereka miliki kepada perusahaan.
Untuk mengintegrasikan bakat karyawan yang nantinya bisa menjadi
keunggulan perusahaan, berikut terdapat 4 faktor tingkat efektivitas talent
management.
a. Right People.
Karyawan yang sebagai seorang talent perusahaan harus mempunyai
tujuan yang jelas untuk apa dia bekerja di perusahaan tersebut.
Karyawan harus mempunyai tujuan yang jelas apalagi jika disertai
dengan passion. Tujuan yang mereka miliki setidaknya memiliki
kesamaan dengan tujuan perusahaan. Oleh sebab itu perusahaan
perlu memilih orang-orang yang tepat untuk mengisi posisi kedudukan
yang ada. Selain itu untuk mengetahui right people, perusahaan harus
paham tentang kepribadian (personality) dan minat (passion).
b. Right Capabilities.
Kemampuan talent lebih didasarkan pada kinerja. Manajemen talenta
akan membantu perusahaan untuk menilai karyawan yang bekerja di
perusahaan. Melalui penilaian ini, perusahaan dapat lebih memahami
kebutuhan pengembangan pribadi karyawan, aspirasi karier, kekuatan
dan kelemahan karyawan, serta perusahaan dapat mengetahui
kepuasan atas kinerja karyawannya. Dengan menerapkan talent
management maka perusahaan akan mampu menilai karyawan yang
bekerja di perusahaan. Sehingga perusahaan dapat lebih memahami
kebutuhan pengembangan pribadi karyawan, mengenali kekuatan dan
kelemahan karyawan, serta dapat mengetahui kepuasan atas kinerja
karyawannya.
c. Right Time.
Sebagai seorang talent perusahaan, karyawan harus siap untuk
ditempatkan kapanpun perusahaan tersebut memberikan tugas.
Purnadi (2019) menjelaskan bahwa sebaiknya perusahaan jangan
membuat talent menjadi nyaman. Jika pepatah lama menyatakan the
right man in the right place and on the right time, maka dapat
didefinisikan jika perusahaan perlu memberikan kesempatan bagi
talent yang dimilikinya untuk mengembangkan diri di sebuah tempat
baru apabila mereka sudah mulai nyaman di posisinya saat ini.

d. Right Place.
Poin ini memiliki penjelasan yang hampir sama dengan right time.
Dimana masing-masing talent harus siap untuk ditempatkan di sebuah
kondisi yang tidak nyaman. Hal ini perlu dilakukan agar setiap talent
mampu terus berinovasi dan meningkatkan kreativitas mereka
masing-masing. Perusahaan perlu memberikan pekerjaan-pekerjaan
tambahan yang mungkin bersifat mendadak.
E. TANTANGAN DALAM PENGEMBANGAN KARYAWAN SAAT INI

Jika kita kembali melihat tabel 1, karakteristik penduduk Indonesia
memiliki bonus demografi yang cukup potensial terutama di generasi
millenial atau generasi Y. Tidak menutup kemungkinan 10 atau 20 tahun
kedepan generasi Z yang akan menggantikan posisi generasi Y. Kedua
generasi inilah yang cukup potensial dimiliki oleh perusahaan-perusahaan
dimanapun berada. Maka perusahaan harus mampu mengidentifikasi
generasi potensial melalui talent management system yang baik.
Potensi adalah kemampuan seseorang untuk berkinerja baik dan
memberikan hasil yang kuat di posisi level berikutnya. Potensi dinilai
dengan 3 kriteria sebagai berikut:
a. Aspirasi (aspiration). Sejauh mana seorang talent yang berpotensi
tersebut mampu memenuhi harapan perusahaan untuk memperoleh
suatu keberhasilan atau prestasi tertentu. Perusahaan perlu
memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada talent. Selain itu
memberikan promosi dan semua yang bersifat pengakuan akan posisi
pekerjaannya akan membuat seorang talent menjadi puas dan
berupaya terus mengembangkan potensi dirinya.
b. Keterikatan (engagement). Satu situasi di mana setiap karyawan
memiliki komitmen kuat pada pekerjaan mereka, tujuan perusahaan,
serta nilai dari perusahaan tersebut. Secara umum karyawan yang
memiliki engagement kuat akan tampak antusias dan bekerja dengan
sungguh-sungguh bukan saja karena mereka digaji, namun karena
mereka ingin memberikan sesuatu untuk perusahaan. Talent akan
bangga dengan jati diri perusahaan apabila mereka merasa dimiliki
oleh rekan kerja.

c. Ketangkasan (agility). Ketangkasan dalam hal ini adalah kemampuan

seseorang untuk dapat mengubah arah dengan cepat dan tepat pada
waktu bergerak tanpa kehilangan keseimbangan. Artinya sebagai
seorang talent dalam sebuah perusahaan harus mampu bertindak
gesit dan mudah beradaptasi dengan cepat pada keadaan perusahaan,
memberikan respon dengan tepat dan fleksibel pada permintaan
rekan kerja. Agility dalam hal ini merupakan hasil gabungan dari
ketangkasan intellectual (membawa perspektif baru bagi situasi
lingkungannya), results (menginspirasi orang lain dengan hasil
pencapaiannya), people (dapat bekerja sama dengan orang lain), dan
change (belajar dengan cepat dalam situasi baru dan gesit
menerapkan informasi serta pembelajaran baru).
Adanya perbedaan generasi merupakan salah satu tantangan terbesar

pemimpin di abad ini. Masalah dapat saja muncul karena perbedaan pola
pikir, pola kerja dan cara berkomunikasi dari setiap generasi. Apalagi
dengan adanya teknologi baru membuat konflik semakin meruncing.
Sehingga sebagai seorang pemimpin perlu membantu karyawannya agar
dapat bekerja sama dengan baik untuk dapat mencapai target perusahaan
dengan optimal. Pemimpin perlu mempelajari karakteristik setiap generasi
dengan baik dan mengetahui cara memotivasi mereka.
 Mengapa perusahaan perlu menerapkan talent management?

Masa new normal saat pandemi menjadi tantangan baru dalam dunia
kerja. Perusahaan harus dengan cepat beradaptasi dengan sistem kerja
yang baru. Dari hal ini menunjukkan kita betapa pentingnya kita harus
bersiap-siap dengan perubahan. Menolak perubahan sejatinya merupakan
reaksi alami manusia. Namun menolak perubahan untuk saat ini bukanlah
sebuah waktu yang tepat. Karena semua berubah, maka kita juga harus
ikut berubah.
Sistem talent management menjadi salah satu satu jalan keluar yang
dapat diambil perusahaan untuk tetap mampu beroperasi. Mengapa
demikian? Karena perusahaan sejauh ini telah menginvestasikan sejumlah
besar uang mereka untuk karyawan mereka. Ada cukup banyak biaya yang
telah dikeluarkan untuk memperoleh, melatih, dan mempromosikan

karyawan. Semua telah dilakukan karena tenaga kerja merupakan sebuah

asset yang sangat berharga dan semakin strategis. Sehingga fungsi talent
management tentu dapat membantu memastikan perusahaan itu
mencapai pengembalian maksimum atas investasi karyawan mereka.
Ada cukup banyak tantangan ketenagakerjaan yang dihadapi saat ini.
 Persaingan para pekerja terampil yang terus meningkat,
 Manajemen lintas generasi termasuk banyaknya generasi yang akan
pensiun dan masuknya generasi baru,
 Tingkat keterlibatan karyawan yang rendah,
 Tingginya biaya turnover yang cukup tinggi pada akhir-akhir ini,
 Tuntutan global untuk mengelola karyawan yang semakin berat.
Lantas bagaimana caranya agar perusahaan dapat terus

mengembangkan potensi talent yang dimilikinya?
1. Promosi,
2. Berbagai macam pengakuan untuk kebaikan kinerja,
3. Tanggung jawab yang lebih besar,
4. Peningkatan karier,
5. Pemberian kompensasi yang sepadan.
Kelima hal tersebut merupakan beberapa langkah yang dapat

dilakukan oleh perusahaan untuk menahan karyawan talent yang
dimilikinya untuk tidak memiliki niatan keluar. Perlu disadari oleh masing-
masing pengambil kebijakan perusahaan bahwa, dunia sudah berubah
dengan cepat. Jika kita tidak segera ikut berbenah dan berubah, maka kita
akan segera tertinggal. Untuk mengoptimalkan kemampuan organisasi
mencapai keunggulan yang berkelanjutan, maka harus ada kesadaran baik
pihak perusahaan ataupun talent untuk dapat menciptakan proses
manajemen yang baik sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan
optimal.

F. RANGKUMAN MATERI
Kita berada dalam era Revolusi industri yang telah merubah cara hidup,
cara bekerja, sekaligus cara kita berhubungan satu sama lain. Perubahan
yang terjadi perlu segera ditanggapi oleh para pemangku kepentingan.
Termasuk organisasi atau perusahaan dimanapun berada. Pada tahapan
ini, kita dituntut untuk lebih bersahabat dengan teknologi informasi yang
bersifat dinamis. Dari sisi organisasi atau perusahaan adanya konsep era
industri ini mampu membawa harapan dan tantangan. Harapannya adalah
adanya peluang efisiensi dan produktivitas yang akan membuka pasar
baru dan meningkatkan keuntungan perusahaan.
Hal ini menjadi sebuah kesempatan sekaligus tantangan bagi para
pemangku kepentingan. Di sisi lain, akan menjadi sebuah kebanggaan jika
operasional produksi perusahaan dapat digantikan dengan mesin. Namun
jika tidak diwaspadai maka hal ini akan memberikan dampak tersendiri
bagi tenaga kerja. Sehingga setiap calon tenaga kerja juga harus dapat
memiliki soft skill dan hard skill. Adanya perubahan ini membuat banyak
perubahan dalam ketersediaan lapangan kerja. Sebagai contoh dengan
adanya koneksi machine to machine (M2M) yang berfungsi secara
autonomous di dalam platform artificial intelligence (AI) yang akan
terkoneksi langsung dengan beragam perangkat rumah tangga. Adanya
perubahan ini dinilai akan menggantikan peran pembantu rumah tangga.
Mungkin sangat masuk akal bagi perusahaan untuk juga dapat
menginvestasikan sebagian besar waktunya bagi pengembangan kualitas
kepemimpinan dan meningkatkan kompetensi manajer di semua tingkat
organisasi, karena dengan mempertimbangkan dampak keterlibatan
karyawan pada hasil bisnis. Tentu saja ini bukanlah hal yang salah. Perlu
adanya kesamaan serta kesepakatan informasi dan komunikasi dari
masing-masing pihak berwenang atau stakeholder. Pihak manajemen
perusahaan paham mengenai kondisi dan karakter masing-masing
karyawan, dan karyawan memahami kebutuhan pihak manajemen untuk
memperoleh laba yang besar.
Berdasarkan data yang ada, terdapat beberapa tantangan mengenai
pengembangan sumber daya manusia. Sehingga tidak dapat dihindari
bahwa saat ini dan beberapa tahun kedepan perusahaan akan mengelola
sumber daya manusia yang memiliki latar belakang seperti generasi

milenial dan generasi Z. Sejumlah karakteristik pun semakin dapat terlihat

dengan jelas keunggulan serta semua yang menjadi tantangannya.
Penerapan talent management pun menjadi salah satu hal yang perlu
untuk dicermati oleh pihak manajemen perusahaan.
Sistem talent management menjadi salah satu satu jalan keluar yang
dapat diambil perusahaan untuk tetap mampu beroperasi. Karena setiap
perusahaan telah cukup banyak mengeluarkan biaya untuk memperoleh,
melatih, dan mempromosikan karyawan. Sehingga dengan menerapkan
fungsi talent management dengan optimal, akan dapat membantu
memastikan perusahaan itu mencapai pengembalian maksimum atas
investasi karyawan mereka.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Sebutkan dan jelaskan karakteristik karyawan dari generasi milenial.
2. Berdasarkan penjelasan diatas, mengapa perusahaan perlu
menerapkan talent management system?
3. Menurut anda, bagaimana cara perusahaan dapat mencapai
keunggulan yang berkelanjutan pada saat persaingan bisnis yang
semakin ketat ini. Jelaskan argumentasi anda.
4. Menurut penjelasan diatas disebutkan bahwa terdapat jarak
perbedaan generasi yang dimiliki oleh perusahaan. Sehingga
perusahaan perlu menjembatani perbedaan tersebut agar tidak
muncul masalah. Menurut anda, masalah apa yang kemungkinan bisa
terjadi apabila jarak perbedaan generasi tidak dapat ditangani oleh
pihak manajemen perusahaan?
5. Apakah talent management system dapat diterapkan di perusahaan
dengan latar belakang apapun? Jelaskan argumentasi anda.

DAFTAR PUSTAKA
Henger, Bob and Jan. (2012). The Silent Generation: 1925-1945. Indiana.
Au`thorhouse.
Jennie Bristow. (2010). Baby Boomers and Generational Conflict. Chennai,
India. Palgrave Magmillan.
Kasali, Rhenald. (2018). The Great Shifting. Jakarta. Kompas Gramedia.
McLaughlin, Dan. (2016). Closing The Book on The Silent Generation. New
York City. National Review.
Purnadi, Pungki. (2019). Talent Management. Jakarta: Pungki Purnadi
Associate
Santosa, Elizabeth T. (2015). Raising Children in Digital Era. Jakarta: PT Elex
Media Komputindo
Suliananta, Feri. (2019). Panduan Lengkap Pengembangan Softskill:
Interpersonal Skill dan Intrapersonal Skill. Penerbit Andi.
Yogyakarta.
Website:
https://www.gallup.com/


MENGEMBANGKAN KOMITMEN
ORGANISASI DAN LOYALITAS KARYAWAN
Dr. Meilaty Finthariasari, S.E., M.M., C.HRD., CLMQ1
Dr. Sri Ekowati, S.E., M.M2
A. PENDAHULUAN
Dalam kajian manajemen sumber daya manusia, komitmen organisasi
dikatakan sebagai salah satu aspek yang mempengaruhi perilaku manusia
pada sebuah organisasi. Visi, misi dan tujuan organisasi akan tercapai jika
adanya komitmen dari anggota organisasinya (Finthariasari, 2019).
Sementara dalam ilmu perilaku organisasi dan psikologi organisasional dan
industri, komitmen organisasi merupakan pendekatan psikologi individual
terhadap organisasi. Para ilmuan telah banyak mengembangkan definisi
dari komitmen organisasi, dan juga banyak skala pengukuran yang
digunakan untuk mengukur komitmen organisasi ini.
Gibson et al. (2012), menyatakan komitmen organisasi merupakan
sebuah rasa identifikasi, loyalitas, dan keterlibatan yang diungkapkan oleh
seorang karyawan terhadap organisasi atau unit organisasi. Jadi,
komitmen organisasi berdasarkan beberapa pendapat diatas adalah suatu
rasa untuk setia atau untuk loyal terhadap pekerjaan atau organisasi
dimana karyawan tersebut bekerja. Komitmen organisasi didefinisikan
secara multidimensi dan melibatkan loyalitas karyawan kepada organisasi.

Biasanya karyawan yang sudah memiliki komitmen organisasi akan
cenderung bertahan lama di perusahaan tersebut dan tidak memiliki
niatan untuk meninggalkan perusahaan. Rasa komitmen organisasi akan
muncul apabila seorang karyawan sudah merasakan kepuasan dalam
bekerja di perusahaan tertentu. Tingkat komitmen karyawan terhadap
pekerjaan penting untuk diketahui dari sudut pandang manajemen agar
dapat mengetahui dedikasinya terhadap tugas yang diberikan kepadanya
setiap hari.
B. KOMITMEN ORGANISASI
Komitmen organisasi diartikan sebagai pandangan psikologi anggota
organisasi terhadap keterikatannya dengan organisasi tempat ia bekerja.
Komitmen organisasi memiliki peran penting dalam menentukan apakah
seorang karyawan akan tinggal dengan organisasi untuk jangka waktu
yang lebih lama dan bekerja dengan penuh semangat untuk mencapai
tujuan organisasi. Menurut Mathis & Jackson (2006) komitmen organisasi
adalah tingkat keyakinan karyawan dan sejauh mana karyawan dapat
menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal
bersama organisasi tersebut. Berbagai studi menunjukkan bahwa orang-
orang yang relatif puas dengan pekerjaannya akan sedikit lebih memiliki
komitmen terhadap organisasi. Sedangkan karyawan yang tidak puas
dengan pekerjaannya atau tidak memiliki komitmen terhadap organisasi
memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk meninggalkan organisasi,
mungkin lewat ketidakhadiran atau perputaran secara permanen.
Menurut Robbins (2008) komitmen organisasi didefinisikan sebagai
suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu
serta tujuan-tujuan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan
dalam organisasi tersebut. Sementara Luthans (2001) komitmen organisasi
secara umum diartikan sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas
karyawan dan merupakan proses yang berkelanjutan tentang bagaimana
seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada
kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Sementara menurut Robbins &
Coulter (2012) komitmen organisasi adalah sejauh mana seorang
karyawan mengenali tujuan organisasi tertentu dan menganggap kinerja

atas pekerjaannya menjadi penting bagi diri. Komitmen organisasi yang

kuat ditandai dengan (Finthariasari, 2019):
1. Sebuah dukungan dan penerimaan tujuan dan nilai organisasi
2. Sebuah keinginan untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama
organisasi
3. Sebuah keinginan untuk tetap dengan organisasi.
Mengingat komitmen telah dikonseptualisasikan sebagai kekuatan

yang mengikat seseorang pada suatu organisasi, perlu menyelidiki sifat
kekuatan tersebut. Berkomitmen pada suatu organisasi berarti memiliki
pola pikir tertentu terhadap organisasinya. Dalam konsolidasi beberapa
penelitian yang berkaitan dengan komitmen organisasi, Meyer &
Herscovitch (2001) mengidentifikasi tiga pola pikir komitmen: keinginan
(komitmen afektif); kewajiban (komitmen normatif); dan biaya yang
dirasakan untuk keluar (komitmen lanjutan). Hal ini akan dibahas dalam
sub-bab berikut ini. Jika komitmen organisasi dapat diketahui hal ini akan
membantu organisasi memprediksi kepuasan karyawan, keterlibatan
karyawan, distribusi kepemimpinan, hingga kinerja kerja. Tingkat
komitmen karyawan terhadap pekerjaannya penting untuk diketahui dari
sudut pandang manajemen agar dapat mengetahui dedikasinya terhadap
tugas yang dibebankan kepada karyawan setiap hari.
1. Teori Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi memiliki tiga komponen berbeda yang sesuai
dengan keadaan psikologis seorang karyawan yang berbeda. Penelitian
Allen & Meyer mengindikasikan bahwa ada tiga "perangkat pikiran" yang
dapat menjadi ciri komitmen karyawan terhadap organisasi. J. P. Meyer &
Allen (1991) mengembangkan tiga komponen komitmen dan
menerbitkannya di "Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia" tahun
1990. Tiga komponen tersebut disebut juga Three Componen Models (TCM)
diantaranya:
a. Komitmen afektif (Affective Commitment), merupakan keterikatan
emosional yang dimiliki seorang karyawan terhadap organisasi. Bagian
dari TCM ini mengatakan bahwa seorang karyawan memiliki tingkat
komitmen aktif yang tinggi, maka kemungkinan karyawan tersebut
bertahan lama di organisasi. Komitmen aktif juga mengartikan bahwa
Mengembangkan Komitmen Organisasi dan Loyalitas Karyawan | 251

seorang karyawan tidak hanya senang tetapi juga terlibat dalam

aktivitas organisasi seperti, partisipasi dalam diskusi dan rapat,
memberikan masukan atau saran berharga yang akan membantu
organisasi, etos kerja proaktif, dll.
b. Komitmen berkelanjutan (Contituance Commitment), merupakan
tingkat komitmen di mana seorang karyawan akan berpikir bahwa
meninggalkan organisasi akan memakan biaya. Ketika seorang
karyawan memiliki keberlanjutan dalam tingkat komitmen, mereka
ingin bertahan di organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama
karena mereka telah menginvestasikan cukup energi dan merasa
terikat pada organisasi (keterikatan yang bersifat mental dan
emosional). Misalnya, seseorang selama periode waktu tertentu
cenderung mengembangkan keterikatan dengan tempat kerjanya dan
ini mungkin salah satu alasan mengapa seorang karyawan tidak ingin
berhenti karena mereka menginvestasikan dirinya secara emosional.
c. Komitmen normative (Normative Commitment), merupakan tingkat
komitmen di mana seorang karyawan merasa berkewajiban untuk
tetap berada di organisasi, di mana mereka merasa bertahan di
organisasi adalah hal yang benar untuk dilakukan. Perasaan ini
mungkin berasal dari ketegangan pada individu sebelum dan sesudah
bergabung dengan organisasi. Sebagai contoh, organisasi mungkin
telah menginvestasikan sumber daya dalam pelatihan karyawan yang
kemudian merasa ada kewajiban 'moral' untuk mengusahakan
pekerjaan dan tetap bersama organisasi untuk 'membayar utang'.
2. Membangun Komitmen Organisasi

Meyer & Herscovitch (2001) yang mengakui bahwa masih banyak hal
yang harus dilakukan sebelum kita sampai pada pemahaman yang jelas
tentang mekanisme yang mendasar untuk mengembangkan komitmen
organisasi pada karyawan. Meyer & Herscovitch mencatat bahwa
beberapa peneliti biasanya memeriksa korelasi antara komitmen dan
variabel anteseden yang potensial mempengaruhi komitmen tanpa
banyak pertimbangan mengapa variabel ini harus mempengaruhi
komitmen (yaitu, tanpa mengidentifikasi mekanisme yang mendasari).
Komitmen organisasi yang tinggi dapat mempengaruhi kinerja bisnis yang

unggul, peningkatan profitabilitas, peningkatan produktivitas, retensi

karyawan, metrik kepuasan dan yang terpenting adalah meningkatkan
budaya tempat kerja dan loyalitas karyawan.
Berikut beberapa point yang perlu diperhatikan untuk membangun
komitmen organisasi:
a. Ciptakan budaya kerja tim yang kuat
Membangun budaya kerja tim yang kuat memfasilitasi lingkungan
kerja yang sehat. Tidak ada dua karyawan dalam suatu organisasi yang
bisa persis sama. Ketika orang datang dari latar belakang yang
berbeda, akan ada perbedaan dalam cara mereka melihat dan
memandang sesuatu dan hal yang sama berlaku ketika orang bekerja
dalam tim. Namun, jika organisasi mempromosikan budaya
membangun tim, karyawan akan termotivasi untuk bekerja sama dan
mencapai lebih banyak. Ini akan membantu meningkatkan tingkat
komitmen mereka dan menciptakan harmoni budaya kerja jangka
panjang.
b. Komunikasikan tujuan dan harapan yang jelas kepada karyawan
Sebagian besar karyawan ingin menjadi bagian dari masa depan yang
tak tertahankan, mereka ingin tahu apa yang paling penting dalam
pekerjaan mereka dan bagaimana mereka dapat mencapai
kesempurnaan dalam pekerjaan mereka. Agar tujuan memiliki arti dan
efektif, karyawan harus dikomunikasikan dengan jelas tujuan dan
harapan manajemen. Karyawan, ketika mereka merasakan rasa
kepemilikan cenderung bertahan lebih lama dengan suatu organisasi.
c. Bersikap transparan dan mendorong komunikasi terbuka
Biarkan karyawan menjadi partisipatif dalam apa yang terjadi dalam
organisasi, serta bagaimana mereka dapat berkontribusi lebih banyak
terhadap pengembangan organisasi. Ketika sebuah organisasi
transparan dengan karyawannya dan berbagi angka dan angka dengan
mereka, mereka memiliki peluang lebih besar bagi karyawan untuk
merasa dihargai dan meningkatkan rasa memiliki. Sehingga
meningkatkan kinerja pegawai melalui transparansi.
d. Menjaga etika kerja
Standar etika kerja yang tinggi membuat karyawan merasa termotivasi
dan menghargai organisasi. Ketika karyawan mengetahui bahwa

sebuah organisasi memiliki moral yang tinggi, mereka tetap

berhubungan dengan organisasi tersebut. Etika kerja yang baik
meyakinkan setiap karyawan, bahwa mereka memiliki organisasi
untuk bekerja dan mengembangkan karier mereka.
e. Menumbuhkan budaya kerja yang positif
Budaya kerja yang positif adalah dimana karyawan merasa senang
menjadi bagian dari organisasi, dimana mereka merasa termotivasi
dan terdorong untuk berbagi ide baru serta memfasilitasi komunikasi
dengan pihak manajemen tanpa harus takut kehilangan komunikasi
antara sesama karyawan.
f. Kembangkan kepercayaan
Ketika karyawan mulai mengembangkan kepercayaan di antara
mereka sendiri dan juga kepemimpinan, itu adalah tanda positif dari
perkembangan organisasi. Karyawan terus-menerus mengamati
kepemimpinan organisasi untuk dijadikan motivasi dan contoh,
mempelajari proses pengambilan keputusan, dan bagaimana hal itu
membantu perubahan strategis dalam organisasi.
g. Mendorong inovasi
Inovasi adalah salah satu cara terbaik untuk mendorong karyawan
untuk menumbuhkan komitmen organisasinya. Ketika seorang
karyawan memiliki ide untuk melakukan sesuatu dengan cara yang
berbeda dan dengan cara yang lebih baik, jangan mengecilkan hati
mereka, sebaliknya, motivasi mereka untuk menghasilkan lebih
banyak ide baik.
h. Berikan umpan balik yang membangun dan bukan kritik
Karyawan harus diberi umpan balik yang membangun kapan pun
dibutuhkan. Mereka harus dihargai atas apa yang mereka lakukan
dengan baik yang akan membantu mereka meningkatkan moral
mereka.
i. Mendelegasikan tugas secara efisien
Sebuah organisasi yang berfungsi secara efisien mengetahui seni
mendelegasikan tugas. Seseorang harus memahami bahwa tidak
semua pekerjaan dapat dilakukan oleh satu orang, ada sumber daya
yang didedikasikan dalam suatu organisasi untuk melaksanakan tugas-
tugas tertentu.

j. Tawarkan insentif
Insentif sangat dibutuhkan bagi karyawan Ketika seorang karyawan
berkinerja sangat baik, organisasi perlu menghargai kontribusinya. Jika
organisasi ingin karyawan memiliki komitmen kerja yang memadai,
penting bahwa manajemen memberi penghargaan kepada mereka
dengan tepat karena berbagai hal memotivasi orang yang berbeda.
3. Manfaat dan Keuntungan Utama Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi akan menentukan berapa lama karyawan akan
tinggal dengan organisasi. Beberapa manfaat dan keuntungan utama dari
komitmen organisasi adalah sebagai berikut:
a. Produktivitas karyawan yang tinggi
Karyawan yang berkomitmen sangat produktif percaya pada
organisasi, tujuan, visi, misi, dan kepemimpinan yang ada pada
organisasi tersebut. Para karyawan ini tidak hanya menunjukkan
tingkat produktivitas yang tinggi, tetapi mereka juga memastikan
rekan kerja dan anggota tim mereka juga menunjukkan hal yang sama.
b. Mengurangi ketidakhadiran
Karyawan yang berkomitmen dan termotivasi akan melaporkan
ketidakhadiran yang jauh lebih sedikit daripada rekan-rekan mereka.
Karyawan yang berkomitmen berharap dapat bekerja, menyelesaikan
pekerjaan mereka, dan berkontribusi terhadap tujuan organisasi.
c. Perusahaan akan memiliki tim yang luar biasa
Karyawan yang memiliki dedikasi akan menjadi investasi dalam
organisasi. Mereka dapat berkolaborasi dan bekerja dalam tim.
Mereka berkontribusi secara signifikan untuk meningkatkan
produktivitas tim.
d. Dapat menjadi pendukung yang kuat bagi keberhasilan perusahaan
Karyawan yang berdedikasi, berkomitmen, dan percaya pada
organisasinya merupakan pendukung yang efektif dan positif bagi
perusahaan. Mereka sangat percaya dan mendukung produk, layanan,
dan kebijakan perusahaan tempat mereka bekerja.

C. LOYALITAS KARYAWAN
Secara harfiah loyal berarti setia, atau loyalitas dapat diartikan sebagai
suatu kesetiaan. Kesetiaan ini timbul tanpa adanya paksaan, tetapi timbul
dari kesadaran sendiri karena ada pengalaman di masa lalu. Loyalitas
karyawan adalah kesediaan untuk tetap bersama organisasi (Solomon,
1992). Loyalitas karyawan dapat diartikan sebagai keterikatan atau
komitmen psikologis pada organisasi dan berkembang sebagai hasil dari
kepuasan kerja yang meningkat. Pekerjaan hasil kepuasan dari proses
evaluasi internal, dan jika tingkat harapan karyawan terpenuhi atau
terlampaui, maka kepuasan tumbuh. Loyalitas karyawan kemudian
berkembang menjadi sikap emosional yang digeneralisasikan pada
organisasi.
Loyalitas cenderung mendorong karyawan untuk melakukan
pekerjaan terbaik mereka dan melakukan standar tertinggi mereka.
Karyawan yang setia akan bekerja secara produktif dan efisien. Loyalitas
staf juga dapat menurunkan tingkat turnover yang mungkin terjadi di
dalam perusahaan.
1. Aspek Yang Mempengaruhi Loyalitas Karyawan
Steers & Spencer (1977) menyatakan bahwa timbulnya loyalitas kerja
dipengaruhi oleh beberapa factor, diantaranya :
a. Karakteristik pribadi, meliputi : usia, sifat kepribadian, jenis kelamin,
tingkat pendidikan, masa kerja, ras, dan prestasi yang dimiliki
karyawan.
b. Karakteristik pekerjaan, meliputi : identifikasi tugas, tantangan kerja,
umpan balik tugas, stres kerja, kesempatan untuk berinteraksi sosial,
job enrichment, dan kecocokan tugas.
c. Karakteristik desain perusahaan/organisasi, diantaranya : sentralisasi,
tingkat formalitas, tingkat keikutsertaan dalam pengambilan
keputusan, paling tidak telah menunjukkan berbagai tingkat asosiasi
dengan tanggung jawab perusahaan, ketergantungan fungsional
maupun fungsi kontrol perusahaan;
d. Pengalaman yang diperoleh dalam perusahaan/organisasi, merupakan
internalisasi individu terhadap perusahaan setelah melaksanakan
pekerjaan dalam perusahaan tersebut meliputi sikap positif terhadap
perusahaan, rasa percaya terhadap perusahaan sehingga

menimbulkan rasa aman, merasakan adanya kepuasan pribadi yang

dapat dipenuhi oleh perusahaan.
Beberapa hal yang menjadi penyebab turunnya loyalitas karyawan

a. Faktor Kepribadian, misalnya : sifat yang cepat bosan dan
ketidakselarasan antara karyawan dengan budaya kerja di suatu
perusahaan.
b. Faktor Rasional, diantaranya : gaji, bonus, jenjang karier, dan fasilitas-
fasilitas yang dapat diberikan perusahaan kepada karyawan.
c. Faktor Emosional, yaitu ketidakcocokan karyawan dengan pemimpin,
lingkungan kerja yang tidak kondusif dan kurangnya penghargaan
perusahaan terhadap prestasi kerja karyawan.
2. Memelihara Loyalitas Karyawan

Hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Mowday et al., (1982)
bahwa terdapat setidaknya 10 langkah yang dapat membantu organisasi
atau perusahaan untuk dapat memelihara loyalitas karyawan, yaitu :
a. Kepemimpinan yang kuat menginspirasi loyalitas yang kuat
Apabila organisasi/perusahaan menunjukkan tingkat loyalitas yang
kuat kepada karyawan, maka organisasi akan mendapatkan balasan
kesetiaan dari karyawan tersebut bahkan di masa-masa sulit
organisasi.
b. Menjaga komunikasi dengan karyawan
Banyak atasan tidak memiliki cukup waktu untuk berinteraksi dengan
setiap karyawan di tingkat sosial setiap hari, bahkan mungkin sulit
untuk mempertahankannya seminggu sekali tergantung pada ukuran
bisnis yang ada. Namun, hal ini sangatlah penting prinsip tersebut
dilaksanakan agar dapat memulihkan keraguan atas nilai karyawan
bagi bisnis.
c. Tunjukkan bahwa organisasi/perusahaan mempercayai karyawan
Ketika orang merasa dipercaya dan dihargai, mereka cenderung
membalas perasaan itu. Jika memungkinkan, berikan wewenang
kepada karyawan untuk membuat keputusan yang terkait dengan
pekerjaan mereka. Rasa kebebasan dan tanggung jawab yang
didelegasikan dapat menginspirasi mereka untuk melangkah lebih

jauh, meningkatkan kualitas lingkungan kerja yang lebih baik secara

keseluruhan.
d. Berikan umpan balik yang jujur dan komunikasi dua arah
Memberikan umpan balik dan membantu karyawan Anda menetapkan
dan mencapai tujuan individu, serta perusahaan, sangatlah efektif.
Umpan balik sangat penting untuk pertumbuhan dalam kapasitas apa
pun, baik itu di tempat kerja maupun umpan balik secara pribadi
antara atasan terhadap karyawan secara pribadi. Salah satu prinsip inti
dari bisnis apa pun harus mengedepankan kejujuran dan integritas,
baik itu untuk klien, pelanggan, atau karyawan. Pandangan jujur
terhadap karyawan tidak hanya membantu komunikasi tetapi juga
akan membantu merampingkan proses perusahaan.
e. Kembangkan pola pikir Milenial
Karyawan milenial membutuhkan wadah yang dapat menampung
berbagai ide yang didelegasikan. Dalam hal ini, seorang atasan dapat
meningkatkan keterlibatan karyawan dalam rangka pengambilan
keputusan strategik untuk kepentingan organisasi. Disamping itu,
dapat memberikan peluang untuk kebijakan waktu kerja termasuk
f. Hargai karyawan dengan tepat
Pengakuan adalah salah satu pendorong utama rasa hormat dan
loyalitas. Gagal mengenali upaya atau pencapaian karyawan Anda,
baik pada tingkat pribadi atau profesional, dapat menyebabkan
karyawan tidak merasa dihargai atau dihargai. Hal ini sering
menyebabkan karyawan mencari peluang kerja di tempat lain.
Seorang atasan seharusnya dapat memberikan kesempatan pada
karyawan untuk berkontribusi yang berarti bagi organisasi dan
memastikan bahwa organisasi mengakui orang-orang atas kontribusi
yang mereka berikan sebagai individu dan sebagai tim. Seringkali
karyawan berharap dibayar sebanyak yang mereka bisa dapatkan
dengan melakukan pekerjaan yang sama di tempat lain dan mereka
merasa "tidak dihargai" ketika mereka dibayar lebih rendah. Karyawan
juga mengharapkan bayaran sebesar rekan mereka yang melakukan
pekerjaan yang sama, terlepas dari apakah rekan kerja tersebut lebih
baik dalam menegosiasikan gaji.

g. Hapus ketidakpastian yang tidak perlu

Ketidakpastian yang terjadi sebagai dampak perekonomian yang tidak
stabil dapat menciptakan iklim stres yang membuat karyawan
sengsara. Menurut sebuah penelitian yang dilakukan di University
College London, meskipun tidak ada satupun perusahaan yang dapat
memperbaiki ekonomi yang tidak pasti, namun sebuah perusahaan
dapat membuat pekerjaan lebih dapat diprediksi hanya dengan
memberi pengarahan kepada karyawannya dan memberikan
peringatan terlebih dahulu ketika perubahan akan segera terjadi.
h. Bersikaplah adil dan netral
Karyawan akan merasa sulit untuk merasa setia kepada perusahaan
jika perusahaan memperlakukan semua orang dengan ketidakadilan
dan dikenal sebagai manajer yang memiliki integritas.
i. Bersikaplah suportif dan tunjukkan bahwa organisasi peduli terhadap
karyawan
Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.
Karyawan sering kali memiliki perspektif berharga yang tidak terlihat
jelas oleh anggota tim manajemen. Jenis dukungan ini menginspirasi
karyawan dan mendorong inovasi. Dengan demikian hasilnya bahwa
karyawan akan semakin terlibat dan loyal kepada perusahaan.
j. Menawarkan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan
Pelatihan merupakan bagian penting dalam menjalankan bisnis.
Organisasi pastinya menginginkan karyawan menjadi yang terbaik
semampu mereka, dan untuk melakukan itu organisasi perlu memberi
mereka sumber daya dan alat yang mereka butuhkan untuk
mencapainya. Pelatihan dapat menjadi salah satu cara paling ampuh
untuk meningkatkan bisnis. Ketika karyawan memiliki informasi dan
pengetahuan yang benar untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka,
hal itu akan memengaruhi bisnis dengan cara yang positif.

D. RANGKUMAN MATERI
Visi, misi dan tujuan organisasi akan tercapai jika adanya komitmen
dari anggota organisasinya. Komitmen organisasi memiliki peran penting
dalam menentukan apakah seorang karyawan akan tinggal dengan
organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama dan bekerja dengan penuh
semangat untuk mencapai tujuan organisasi. Komitmen karyawan
terhadap organisasi mengartikan bahwa karyawan bekerja lebih dari
sekedar keanggotaannya secara formal, namun memilik rasa cinta
terhadap organisasi dan kesediaannya untuk mengupayakan sebaik-
baiknya untuk kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Tingginya
rasa cinta karyawan ini dapat dikategorikan bahwa karyawan loyal pada
organisasi. Dengan demikian loyalitas karyawan sangat dipengaruhi oleh
komitmen karyawan.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Menurut pandangan saudara, apakah gaji dapat mempengaruhi
tingkat komitmen karyawan terhadap organisasi dan dapat
mempengaruhi loyalitas karyawan? Jelaskan.
2. Jika anda adalah seorang karyawan sebuah perusahaan, apa yang akan
anda lakukan untuk perusahaan yang berlaku tidak adil kepada anda
padahal anda telah melakukan dan bekerja secara maksimal, namun
tidak kunjung mendapatkan promosi kenaikan pangkat. Berikan
analisis saudara terkait dengan komitmen dan loyalitas yang mungkin
dapat anda berikan pada organisasi tersebut.
3. Jelaskan bagaimana upaya perusahaan untuk dapat meningkatkan
komitmen karyawannya?
4. Jelaskan bagaimana upaya perusahaan untuk dapat meningkatkan
loyalitas karyawan?
5. Jelaskan factor apa saja yang dapat menyebabkan loyalitas karyawan
menurun !

DAFTAR PUSTAKA
Finthariasari, M. (2019). Variable Employee Engagement, Organizational

Commitment, Job Embeddedness, OCB, & Turnover Intention In
Conventional Banks Employees At Bengkulu City. Universitas
Bengkulu.
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior (12th ed.). McGraw-Hill.
Mathis, L. R., & Jackson, J. (2006). Human Resource Management.
Salemba Empat.
Meyer, J., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward
a general model. Human Resource Management Review, 11(3),
299–326.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A Three-Component Conceptualization
Of Organizational Commitment. Human Resource Management
Review, 1(1), 61–89.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-
Organization Linkages: The Psychology Of Commitment,
Absenteeism, And Turnover. Academic Press.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th (ed.)). Pearson
Education Limited.
Steers, R. M., & Spencer, D. G. (1977). The Role Of Achievement
Motivation In Job Design. Journal of Applied Psychology, 62, 472–
488.


KEADILAN ORGANISASI
Nurhikmah, S.E., M.E
IAI Nusantara Batanghari
A. DEFENISI KEADILAN ORGANISASI

Keadilan organisasi (organizational justice) merupakan salah satu
konsep dalam perilaku organisasional yang masih terus mengalami
perkembangan hingga saat ini. Hasil berbagai kajian dan tinjauan terhadap
konsep dan hasil empiris keadilan organisasi menunjukkan bahwa konsep
ini memainkan peran yang penting dalam menentukan berbagai sikap dan
perilaku individu.
Menurut Robbins dan Timothy (2012:143) keadilan organisasi pertama
sekali berkembang melalui teori relative deprivation oleh Stouffer pada
tahun empat puluhan. Pada dasarnya keadilan organisasi menyatakan
bahwa reaksi seseorang terhadap suatu hasil (outcome) akan tergantung
pada bagaimana perbandingan hasil yang dihasilkan oleh individu dengan
hasil orang lain.
Menurut James (dalam Fatimah’ dkk, 2011:115) mendeskripsikan
“Organizational justice describe the individual’s perception of fairness of
treatment received from an organization and his behavioral reaction to
such perceptions”. Atau dapat juga diartikan keadilan organisasi
merupakan persepsi individu terhadap keadilan perlakuan dari organisasi

dan timbal balik individu sebagai bentuk persepsi.
Menurut Moorman (dalam Al-Zu’bi, 2010:102) “Organizational justice
is concerned with the ways in which employees determine if they have
been treated fairly in their jobs and the ways in which those
determinations influence other work related variables.” Keadilan
organisasi mengarah pada cara pekerja menjelaskan bahwa mereka telah
diperlakukan secara adil dalam pekerjaan mereka dan cara dimana mereka
menentukan dampak terhadap pekerjaan lainnya yang berkaitan.
Melihat dari definisi yang dikemukakan di atas, maka dipahami bahwa
teori keadilan organisasi berawal dari teori keadilan. Teori ini menyatakan
bahwa orang membandingkan rasio antara hasil dari pekerjaan yang
mereka lakukan, misalnya imbalan dan promosi, dengan input yang
mereka berikan dibandingkan rasio yang sama dari orang lain. Meskipun
proposisi teori keadilan tidak seluruhnya dipertahankan, hipotesis
berperan sebagai pelopor penting pada studi keadilan organisasi, atau
lebih sederhana lagi keadilan ditempat kerja.
Keadilan organisasi adalah persepsi keseluruhan mengenai apa itu
keadilan di tempat kerja, terdiri atas keadilan distributive, procedural,
informasional, dan interpersonal. Keadilan organisasi memusatkan
perhatian lebih luas pada bagaimana para pekerja merasa para otoritas
dan pengambil keputusan di tempat kerja dalam memperlakukan mereka.
Menurut Greenberg (dalam Hazzi, 2012:164) “Keadilan organisasi
mengacu pada kondisi dimana memunculkan persepsi karyawan terhadap
keadilan di dalam organisasi mengenai bagaimana keadilan yang mereka
terima didalam organisasi”. Sependapat dengan Greenberg, Parker dan
Kolhmeyer III (2005:357) menyatakan bahwa keadilan organisasi
merupakan keadaan yang mendorong pekerja untuk percaya bahwa
mereka telah diperlakukan adil atau tidak adil oleh organisasi mereka.
Keadilan memainkan peran penting dalam organisasi dan bagaimana
menangani karyawan dalam organisasi sehingga dapat mempengaruhi
kepercayaan, perasaan, sikap dan perilaku karyawan. perlakuan yang adil
menyebabkan efisiensi yang lebih tinggi dan komitmen dalam organisasi.
Di sisi lain, orang-orang yang merasa ada ketidakadilan dalam organisasi
pada umumnya lebih cenderung untuk meninggalkan organisasi atau

karyawan bekerja dengan tingkat efisiensi yang rendah, perilaku

menyimpang seperti balas dendam.
Berdasarkan beberapa penjelasan diatas dapat dipahami bahwa
organizational justice atau keadilan organisasi merupakan persepsi
karyawan atau pekerja mengenai adil atau tidaknya perlakuan yang
mereka dapatkan dari organisasi berdasarkan lima komponen keadilan
yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional,
keadilan temporal dan keadilan spatial.
B. DEMENSI KEADILAN ORGANISASI

Konsep keadilan organisasi perlu dipahami oleh para pengelola
sumber daya manusia. Hal tersebut sangat penting bagi organisasi yang
ingin mengembangkan kebijakan dan prosedur yang lebih dilembagakan.
Keadilan organisasi merupakan konsep yang terdiri dari bermacam-macam
komponen. Terdapat tiga komponen dari keadilan organisasi yang secara
menyeluruh dapat bekerja secara bersamaan yaitu keadilan akan hasil
yang didapat (distributive justice), keadilan akan proses alokasi formal
(procedural justice) dan keadilan akan transaksi interpersonal yang mereka
dapatkan dengan yang lainnya (interactional justice) (Cropanzano dkk,
2007:36). Selain itu, Usmani dan Jamal (2013:353) menambahkan dua
komponen baru kedalam keadilan yang diberikan oleh organisasi yaitu
keadilan akan pembagian waktu (temporal justice) dan keadilan ruang
lingkup kerja (spatial justice).
1. Keadilan Distribusi (Distributive Justice)
Konsep awal dari teori keadilan berdasar konsep pembagian sumber
daya yang adil dalam organisasi yang biasanya disebut keadilan distributif
(distributive justice). Distributive justice berkaitan dengan realita bahwa
tidak semua pekerja diperlakukan sama seperti yang lain, terdapat
perbedaan dalam pembagian hasil dalam lingkungan kerja (Cropanzano
dkk, 2007:37). Teori ini menjelaskan bahwa perilaku karyawan merupakan
hasil dari keseimbangan antara beban kerja dan manfaat yang diperoleh
dari organisasi. Setiap individu dalam organisasi akan mengukur dan
membandingkan antara kontribusi yang diberikan pada organisasi dan
feedback yang mereka peroleh.
Keadilan Organisasi | 265

Bila melihat dari beberapa teori di atas, maka dapat dipahami bahwa
dalam teori ini menjelaskan bahwa setiap orang menentukan apakah
mereka diperlakukan secara adil atau tidak dengan membandingkan rasio
input yang mereka berikan (waktu dan sumber daya) dihubungkan dengan
apa yang mereka terima (gaji, promosi dan kesempatan pengembangan
diri), selanjutnya perbandingan rasio ini juga dibandingkan dengan rasio
yang sama pada orang lain. Karyawan mengevaluasi melalui perbandingan
input dan output dengan sesama rekan kerja. Sebagai contoh, bila
beberapa karyawan mendapatkan pekerjaan yang sama dan input serta
output yang mereka hasilkan sama akan tetapi penerimaan hasil mereka
terdapat perbedaan signifikan maka mereka akan menilai adanya
ketidakadilan dalam perlakuan.
Scott dkk, (2001:750-751) mengidentifikasikan terdapat empat prinsip
norma utama yang dapat digunakan guna mendukung studi lebih lanjut
dalam mempelajari keadilan distributif antara lain yaitu :
a. Equality (Kesetaraan)
Hubungan erat antara kesetaraan dan keadilan telah diketahui sejak
awal filsafat politik. Aristoteles menunjukkan kesamaan ketika ia
mengambil keuntungan dari fakta bahwa dalam bahasa yunani (isos)
dapat berarti sebagai “adil” dan “sama”. Kesetaraan tetap menjadi
prinsip dugaan hampir dalam semua teori keadilan modern, serta
sebagai norma utama.
b. Merit (Jasa)
Meskipun kesetaraan menjadi central, banyak teori keadilan mengakui
prinsip-prinsip distributif lainnya yang juga berpotensi yang sama
dalam kesetaraan, terutama jasa. Jasa mengharuskan barang
didistribusikan secara proporsional berdasarkan kontribusi dimana
kontribusi dinilai oleh kualitas atau kegiatan yang berhak mendapat
reward.
c. Needs (Kebutuhan)
Jika jasa dan kesetaraan berangkat dari konstrak distribusi yang sama,
kebutuhan sering dipanggil sebagai prinsip untuk membatasi
ketidaksamaan. Kebutuhan berkaitan erat dengan kesetaraan, dan
kebutuhan dapat juga menjadi kriteria utama dalam distribusi. Oleh

karena itu, Kebutuhan dapat digunakan sebagai tingkat minimum jika

diperlukan dalam pemilihan norma.
d. Efficiency (efisiensi)
Efisiensi merupakan prinsip alokasi lain yang digunakan untuk
menunjukkan ketidaksetaraan dalam hal keadilan distributif. Efisiensi
digunakan untuk membenarkan bahwa kewajaran atau
ketidaksetaraan menimbulkan pertimbangan normatif dalam keadilan
distributif.
Berdasarkan pendapat tersebut di atas, maka dapat disimpulkan

bahwa keadilan distributif merupakan keadilan atas hasil kerja baik
individu maupun kelompok, yang bukan hanya semua karyawan
mendapatkan keadilan imbalan saja, akan tetapi keadilan hukuman juga
harus diberlakukan secara adil bagi mereka.
2. Keadilan Prosedur (Procedural Justice)

Procedural justice menuju pada dimana hasil diterapkan, tetapi tidak
secara spesifik hasil tersebut untuk kepentingan sendiri. Procedural justice
menerapkan prinsip-prinsip tertentu guna menentukan dan mengatur
peran peserta dalam proses pengambilan keputusan (Cropanzano dkk,
2007:38). Greenberg (1990:402) mendefinisikan keadilan prosedural
merupakan keadilan yang dirasakan melalui kebijakan dan prosedur yang
digunakan dalam membuat keputusan dalam lingkungan kerja.
Berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli di atas, maka dapat
disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan pandangan
karyawan terhadap keadilan semua proses, maupun prosedur keputusan
dalam organisasi seperti keharusan membayar imbalan, evaluasi, promosi
dan tindakan disipliner.
Menurut Lind dan Tyler (1998:222-230) Terdapat dua model yang
dapat membantu peneliti guna mengidentifikasi keadilan prosedural,
yaitu :
a. Self – Interest Model
Dikenalkan oleh Thibaut dan Walker pada tahun 1975 yang
menjelaskan bahwa efek dari keadilan prosedural berpengaruh secara
individual, dimana seseorang tersebut berada dalam konflik dan

mendapatkan sedikit keuntungan dalam mengutarakan pendapat.

model ini berdasarkan prinsip egosentris dari seseorang terkait
dengan situasi yang dihasilkan dengan keinginan untuk mengontrol
maupun mempengaruhi prosedur yang diberlakukan dalam organisasi
kerjanya. Mendasarkan perhatian terhadap keadilan dalam kacamata
personal bahwa seseorang tidaklah perlu untuk belajar mengenai
keadilan prosedural.
b. Group – Value Model
Model kedua ini menganggap bahwa pekerja merupakan satu
kesatuan dalam organisasi dan tidak dapat terlepas dari kelompoknya.
Model ini dimulai dari asumsi bahwa keanggotaan organisasi
merupakan aspek yang kuat dalam menjalani kehidupan. Manusia
secara natural merupakan makhluk sosial dan mereka mencurahkan
seluruh energi yang mereka miliki untuk memahami fungsi dari
bermacam-macam yang mereka percayai dan ikuti dalam kehidupan
bersosial.
Damayanti dan Suhariyadi (2003:29-30) menjelaskan guna memberi

pemahaman lebih mengenai makna keadilan, alangkah baiknya terlebih
dahulu menekankan norma-norma keadilan yang ada, adapun norma
didalam keadilan prosedural antara lain:
1) Konsistensi. Prosedur yang baik harus konsisten baik pada satu orang
dengan orang lainnya sama dari waktu ke waktu, setiap orang memiliki
hak untuk diperlakukan dengan sama.
2) Meminimalisasi bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak oleh karena itu
kepentingan individu haruslah di hilangkan.
3) Informasi yang akurat. Berdasarkan fakta bukan hanya opini publik
dan informasi yang disampaikan haruslah lengkap.
4) Dapat diperbaiki. Upaya memperbaiki kesalahan merupakan salah
satu tujuan penting perlu ditegakan keadilan, dimana prosedur yang
adil haruslah mengandung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
masalah ataupun pencegahan masalah yang akan muncul.
5) Representatif. Suatu prosedur dikatakan adil apabila sejak awal ada
upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan.

6) Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan
moral.
Dengan demikian dapat dipahami bahwa keadilan prosedural

merupakan keadilan yang dirasakan oleh karyawan mengenai prosedur
yang dibuat dalam penentuan hasil yang diterima karyawan dan proses
penentuan keputusan penting lainnya. Contoh dalam keadilan prosedural
yaitu proses penentuan promosi, proses pemutusan hubungan kerja,
proses kenaikan gaji, dan lain-lain.
3. Keadilan Interaksional (Interactional Justice)

Konsep ketiga dari keadilan organisasi yaitu keadilan interaksional
(Interactional Justice). Menurut Bies dan Moag (dalam Colquiit, 2001:426)
memperkenalkan pembahasan terbaru dalam teori keadilan yang berfokus
pada pentingnya kualitas dari hubungan interpersonal yang seseorang
terima ketika suatu prosedur di implementasikan, Bies dan Moag
menamakan aspek tersebut sebagai keadilan interaksional atau
“interactional justice”. Keadilan interaksional mungkin yang paling
sederhana diantara ketiga aspek ini, yang menjelaskan bagaimana cara
seorang memperlakukan orang lain. Pekerja berinteraksi hanya ketika
mereka menyampaikan informasi dan menghindari pendapat yang
mengejutkan atau mengancam (Cropanzano dkk, 2007:38).
Terdapat dua aspek dalam interactional justice, yang pertama yaitu
infomational justice yang berarti apakah seseorang berkata jujur dan
mampu menunjukkan pembenaran ketika terjadi hal yang buruk dan yang
kedua yaitu interpersonal justice yang berarti rasa hormat dan menghargai
antar sesama. Kedua aspek ini merupakan aspek atau norma yang sama
pentingnya dalam interactional justice.
a. Temporal Justice
Goodin (2010:1-2) memperkenalkan gagasan keadilan temporal
(temporal justice) kedalam lingkup keadilan sosial. Keadilan temporal
merupakan keadilan dalam melakukan distribusi waktu (atau lebih
tepatnya kebijaksanaan dalam mengontrol waktu) diantara orang-orang
sehingga memiliki waktu yang sama. Pembagian mengenai waktu ini
tidaklah terlihat seperti hal yang sangat penting. Sudahlah paten bahwa di

seluruh dunia semua orang memiliki waktu yang sama yaitu 24 jam setiap
harinya tidak kurang dan tidak lebih. Seseorang mungkin akan hidup lebih
lama, tetapi hal tersebut bukanlah yang menjadi sorotan dalam keadilan
temporal. Seseorang juga mungkin akan menggunakan waktunya dengan
lebih baik di banding dengan yang lainnya, mendapatkan hadiah atau
kepuasan dari jumlah waktu yang sama. Goodin lebih memfokuskan pada
“discretionary time” atau waktu luang, dimana pada waktu tersebut
seseorang memiliki kontrol diri penuh atas waktu yang dimilikinya.
Usmani dan Jamal (2013:358) membawa gagasan keadilan temporal
yang dikemukakan oleh Goodin (2010) kedalam dimensi keadilan
organisasi, karena pada dasarnya berasal dari konsep dasar yang sama
tetapi dalam setting yang berbeda. Keadilan Temporal dalam sebuah
organisasi terpusatkan pada “Kesetaraan dalam pembagian waktu”.
Tentang bagaimana seorang pekerja mendapatkan hak atas waktu untuk
menyelesaikan tugas hariannya. Waktu adalah sumber daya dan
dimungkinkan terjadi kesalahan jika hal tersebut dianggap sebagai bagian
atau perpanjangan dari keadilan distributif. Tetapi hal tersebut sangatlah
diperlukan untuk membedakan bahwa waktu bukanlah hasil atau hal yang
bisa dibandingkan berdasarkan rasio usaha terhadap hasil seperti pada
teori keseimbangan melainkan hal tersebut merupakan keadilan atas
waktu yang harus diterima oleh pekerja.
Goodin (2010:5) berpendapat bahwa yang harus diperhatikan dalam
keadilan temporal adalah bagaimana mengatur kebijakan dan prakteknya
akan berdampak berbeda pada dengan kebebasan temporal pada individu
yang berbeda. Jika seorang pekerja diharuskan untuk bekerja lebih lama,
hal tersebut dapat mengurangi waktu pribadinya, waktu bersama keluarga,
waktu untuk belajar dan dapat berdampak pada meningkatnya stress serta
mengurangnya produktivitas.
Konsep keadilan temporal berbeda dengan work-life balance atau
conflict. Work-life balance merupakan hasil bagi seorang pekerja
berdasarkan pada keadilan temporal yang diberikan oleh organisasinya.
Persepsi atas keadilan temporal ini membawakan konsep selama waktu
jam kerja. Work-life balance sangatlah tidak mungkin terjadi jika manajer
tidaklah memberikan keseimbangan kepada pekerja atas waktu yang
dimilikinya. Sudut pandang yang positif terhadap waktu yang diberikan

oleh organisasi merupakan kebutuhan psikologis dan dapat meningkatkan

produktivitas pekerja (Usmani dan Jamal, 2013 :359)
Oleh karena itu, Keadilan temporal dapat dibawa kedalam setting
organisasi sebagai dimensi baru dari keadilan organisasi. Kebebasan
mengatur waktu sangatlah tidak merata dan oleh karena itu organisasi
haruslah mengatur dan mendesain kebijakan untuk mendistribusikan
waktu tanpa memandang status pekerja (Usmani dan Jamal, 2013 :360).
b. Spatial Justice
Keadilan Spatial merujuk pada “the perception with the geographical
distance of the resources or the comparison of uneven development or
underdevelopment of these resource among different brances of the
organization based on geographical distance” yang dapat diartikan
merupakan persepsi atas jarak geografis dari sumber daya yang ada atau
perbedaan antara pengembangan yang sudah ada atau ketiadaan
pengembangan dari sumber daya yang ada didalam cabang yang berbeda
dari organisasi yang berdasarkan dari jarak geografis (Usmani dan Jamal
2013 :360).
Secara umum, keadilan spatial mengaju pada penekanan yang
terfokus dan disengaja pada aspek spatial atau aspek geografis dari
keadilan. hal tersebut menimbulkan keadilan dalam pembagian ruang dari
sumber daya yang bernilai sosial dan kesempatan untuk menggunakannya.
Secara geografis tertinggalnya dan tidak meratanya pembangunan juga
akan menimbulkan sebuah gagasan untuk memahami proses yang
menghasilkan ketidakadilan (Usmani dan Jamal, 2013:360).
Levebre (1968, 1972, dalam Usmani dan Jamal, 2013 :360)
menyebutkan bahwa keadilan spatial dapat berdampak pada proses
pengambilan keputusan dan pembagian dari sumber daya yang ada pada
wilayah tersebut. Oleh karena itu sangatlah penting untuk menetapkan
kebijakan berdasarkan tempat untuk menjamin kepuasan dan komitmen
karyawan dalam sebuah organisasi (Usmani dan Jamal, 2013 :360).
Dapat dipahami bahwa, keadilan interaksional merupakan keadilan
yang dirasakan oleh karyawan atas perlakuan dengan hormat dan
bermartabat yang diterima dari atasannya, dan keadilan interaksional ini
mencakup keadilan interpersonal dan keadilan informasional. Contoh dari

keadilan interaksional yaitu memperlakukan karyawan dengan hormat dan

bermartabat, ketika membuat keputusan atasan peduli dengan hak-hak
karyawan, ketika membuat keputusan atasan menyampaikan dengan jelas
dan logis, dan lain-lain.
C. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEADILAN ORGANISASIONAL

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional diantaranya
adalah rasa keadilan yang diterima seseorang dalam sebuah organisasi,
keadilan promosi yang diterima, gaji yang didapat, penghargaan dan
pengorbanan karyawan (Niehoff dan Moorman, 1993:535).
Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional menurut Farlin
dan Sweeney (1992:83) adalah:
1. Karakteristik tugas. Sifat dari pelaksanaan tugas karyawan beserta
segala konsekuensi yang diterimanya. Kejelasan dari karakteristik
tugas dan proses evaluasinya akan meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
2. Tingkat kepercayaan bawahan. Sejauh mana kepercayaan karyawan
terhadap atasan (peran dan kepemimpinan). Semakin tinggi
kepercayaan karyawan pada atasan maka akan meningkatkan persepsi
karyawan terhadap keadilan organisasional.
3. Frekuensi feedback. Semakin sering feedback dilakukan maka akan
semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan
organisasional.
4. Kinerja manajerial. Sejauh mana peraturan yang ada diterapkan secara
fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias personal,
dengan begitu akan semakin meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
5. Budaya organisasi. Persepsi mengenai sistem dan nilai yang dianut
dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada meningkatnya
persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.

D. DAMPAK ORGANIZATIONAL JUSTICE

Menurut Cropanzano dkk, (2007:39) terdapat beberapa dampak yang
diperoleh dari pengelolaan organizational justice, yaitu :
1. Keadilan membangun kepercayaan dan komitmen
Kepercayaan adalah kerelaan dalam menghargai pihak lain, Colquitt
dan Colon (2001:428) mendapati bahwa ketiga komponen keadilan
dalam keadilan organisasi dapat memprediksikan kepercayaan dan
memiliki hubungan yang cukup kuat.
2. Keadilan meningkatkan kinerja
Keadilan dapat memprediksikan keafektifan dimana pekerja
melakukan pekerjaannya baik dalam setting lapangan ataupun setting
laboratorium. Corpanzano dkk, (2007:39) menjelaskan ketika seorang
atasan memperlakukan karyawannya dengan adil maka hubungan
keduanya akan meningkat. Kuatnya hubungan ini akan dapat
meningkatkan produktivitas pekerja.
3. Keadilan memelihara Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku pekerja yang
bekerja melebihi dari apa yang sudah ditetapkan seharusnya (Organ,
dalam Cropanzano dkk, 2007:40). Beberapa studi menunjukkan OCB
berkaitan erat dengan keadilan prosedural yang organisasi berikan
kepada pekerja, dimana pekerja yang diperlakukan sesuai prosedur
yang ada akan menunjukkan nilai OCB yang lebih dari pada yang
lainnya.
4. Keadilan membangun loyalitas dan kepuasan pelanggan
Keadilan menginspirasi pekerja untuk melakukan OCB, seperti
berperilaku tanpa pamrih terhadap sesama, yang dapat juga diartikan
seperti perilaku yang dimunculkan oleh costumer service dalam
membantu pelanggannya. Bowen dkk, (dalam Corpanzano dkk,
2007:40) percaya bahwa perlakuan pekerja yang seperti ini dapat
memberi pengaruh yang baik kepada pelanggan. Dengan perlakuan
yang ramah tersebut pelanggan lebih merasa lebih dihargai sehingga
meningkatkan kepercayaan dan membuat pelanggan merasa puas.
Keadilan dapat menjadi nilai inti yang dapat mendefinisikan identitas
organisasi dengan para pemangku keputusan baik internal ataupun
eksternal. Ketika keadilan dianut sebagai nilai inti dalam filosofi

manajemen organisasi dan dilakukan dalam praktek internal yang

konsisten, hal tersebut dapat membangun kepercayaan, komitmen,
kinerja yang lebih baik, organizational citizenship behavior, loyalitas
dan kepuasan yang didapatkan oleh pelanggan.
E. RANGKUMAN MATERI
Keadilan organisasi (Organizational Justice) adalah sebuah konsep
yang menyatakan persepsi karyawan atau anggota organisasi mengenai
sejauh mana mereka diperlakukan secara wajar, adil dan setara sesuai
dengan standar moral dan etika yang diharapkan di tempat kerja dan
bagaimana persepsi tersebut mempengaruhi hasil organisasi seperti
komitmen dan kepuasan. eadilan organisasi menekankan kepada
keputusan manajer, persamaan yang dirasakan, efek keadilan dan
hubungan antara individu dengan lingkungan kerjanya serta
menggambarkan persepsi individu mengenai keadilan di tempat kerja.
Keadilan organisasi berpusat pada dampak dari pengambilan keputusan
manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan, hubungan antara faktor
individu dan situasional serta menjelaskan persepsi keadilan individu
dalam organisasi.
Keadilan organisasi memusatkan perhatian lebih luas pada bagaimana
para pekerja merasa para otoritas dan pengambil keputusan di tempat
kerja dalam memperlakukan mereka. Keadilan organisasi adalah sebuah
konsep yang menyatakan persepsi karyawan mengenai sejauh mana
diperlakukan secara wajar, dalam organisasi dan bagaimana persepsi
tersebut mempengaruhi hasil organisasi seperti komitmen dan kepuasan.
Keadilan organisasi Merupakan persepsi keseluruhan mengenai apa itu
keadilan di tempat kerja, terdiri atas keadilan distributive, procedural,
informasional, dan interpersonal.
Persepsi keadilan prosedural didasarkan pada pandangan karyawan
terhadap kewajaran proses penghargaan dan keputusan hukuman yang
dibuat organisasi sifatnya penting seperti keharusan membayar
imbalan/insentif, evaluasi, promosi dan tindakan disipliner. Persepsi yang
baik mengenai keadilan prosedural akan menghasilkan keluaran organisasi
yang lebih baik seperti peningkatan komitmen organisasi, keinginan tetap
tinggal dalam organisasi dan peningkatan kinerja. Organisasi dapat

dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antar atasan dengan

bawahan baik, seperti mendapatkan perlakuan yang baik dan sewajarnya.
Selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang didapatkan dari atasan
juga mempengaruhi persepsi keadilan organisasional dari karyawan.
Keadilan organisasi mengacu pada kondisi dimana memunculkan persepsi
karyawan terhadap keadilan di dalam organisasi mengenai bagaimana
keadilan yang terapkan didalam suatu organisasi.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Apa penyebab terjadinya ketidak adanya keadilan dalam sebuah
organisasi ataupun perusahaan !
2. Jelaskan tantangan-tantangan apa yang harus dihadapi dalam
menerapkan keadilan organisasi di sebuah perusahaan !
3. Apa pentingnya Procedural justice!
4. Orang macam apa menurut anda yang dapat menerapkan keadilan
orgsnisasi dalam perusahaan!
5. Sebutkan faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional !
DAFTAR PUSTAKA
Al-Zu'bi, H. A, A Study Of Relationship Between Organizational Justice And

Job Satisfaction. International Journal of Business and Management,
Vol 5(12), 102-109, 2010.
Colquitt, J. A, On The Demensionality of Organizational Justice: A
Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology,
86(3), 386-400, 2001.
Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gililand, S. W, The Management of
Organizational Justice. Academy of Management Perspective, Vol
21(4), 34-38, 2007.
Damayanti, K., & Suhariadi, F, Hubungan Antara Persepsi Terhadap
Keadilan Organisasi Dengan Komitmen Karyawan pada Organisasi di
PT Haji Ali Sejahtera Surabaya. Insan Media Psikologi, Vol 5(2), 127-
136, 2003.

Fatimah', O., Amiraa, A. M., & Halim, F. W, The Relationship Between

Organizational Justice, Organizational Citizenship Behavior and Job
Satisfaction. Pertanika Journal Soc. Sci. & Hum, Vol 19 (S), 115-121,
2011.
Goodin, R. E, Temporal Justice. Journal of Social Policy, Vol 39(1), 1-16,
2010.
Greenberg, J., & Colquitt, J. A. (2005). Handbook of Organizational Justice.
London: Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 2005.
Hazzi, O. A, Organizational Justice: The Sound Investment in
Organizations. European Journal of Economics, Finance and
Administrative Sciences(52), 163-169, 2012
Lind, E. A., & Tyler, T. R, The Sosial Psycoholy of Procedural Justice. New
York: Plenum, 1998.
Niehoff, B.P & Moorman, R.H, “Justice As A Mediator Of The Relationship
Between Methods Of Monitoring And Organizational Citizenship
Behavior”. Academy of Management Journal, Vol. 36, No.3, 327-
556, 1993.
Robbins Stephen P, Timothy Judge, Organizational Behavior 15 Edition.
McGraw-Hill, Irwin, 2012.
Scott, J. T., Matland, R. E., Michelbach, P. A., & Bornstein, B. H, Just
Deserts: An Experimental Study of Distributive Justice Norms.
American Journal of Political Science, Vol 45(4), 749-767, 2001
Usmani, S., & Jamal, S, Impact of Distributive Justice, Procedural Justice,
Interactional Justice, Temporal Justice, Spatial Justice on Job
Satisfaction of Banking Employees. Review of Integratif Business &
Economics Research, Vol 2(1), 351-383, 2013.

PROGRAM PENDIDIKAN
DAN PELATIHAN KARYAWAN
Dr. Ni Kadek Suryani, S.E., S.I.Kom., M.M
Institut Desain dan Bisnis Bali, Denpasar Bali Indonesia
A. PENTINGNYA PROGRAM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Perkembangan teknologi dan informasi menyebabkan setiap
organisasi dipaksa untuk mencari jalan agar usaha mereka tetap dapat
bertahan ditengah persaingan yang semakin ketat. Kinerja organisasi
menjadi focus penting dari pengusaha dan beberapa pengusaha
menyadari bahwa kesuksesan menghadapi perkembangan tersebut tidak
hanya dari sumber daya yang dimiliki namun juga dari keterampilan dan
kemampuan karyawan mereka. Keterampilan dan keahlian yang harus
dimiliki dalam upaya meningkatkan kinerja mereka, sehingga disini
diperlukan investasi dalam program pengembangan karyawan melalui
pelatihan (Sabir et al, 2014).1
1
Sabir, R.I., Akhtar, N., Azzi, S., Sarwar, B., Zulfigar, S. and Irfan, M., 2014,
Impact of Employee Satisfaction: A Study of Lahore Electric Supply Company
of Pakistan, Journal of Basic and Applied Scientific Research, (4), hal : 229-
235
Tidak dipungkiri bahwa setiap organisasi selalu membutuhkan

karyawan atau tenaga kerja yang berkompeten di bidangnya untuk
pencapaian atau meningkatkan profit dan perkembangan perusahaan.
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka ditunjang oleh kegiatan
pendidikan dan pelatihan agar mereka tetap memiliki kemampuan dan
keterampilan sesuai dengan bidang tugasnya. Pendidikan dan pelatihan
bagi karyawan adalah salah satu investasi yang teramat penting dibuat
suatu organisasi dalam memperlancar jalannya roda kegiatan
pembangunan usaha (Suryani dan FoEh, 2019)2
Istilah pendidikan dan pelatihan telah sering di gunakan dalam
kaitannya dengan berbagai bidang ilmu manajemen dan juga dalam
lingkungan perusahaan. Menurut Nitisemito (1992)3 pengertian pelatihan
disebutkan sebagai suatu kegiatan dari perusahaan yang memiliki tujuan
untuk dapat memperbaiki dan memperkembangkan sikap, tingkah laku,
keterampilan dan pengetahuan dari para karyawan, sesuai dengan
keinginan dari perusahaan yang bersangkutan. Siagian (2006) 4
menjelaskan pelatihan merupakan proses pembelajaran yang melibatkan
perolehan keahlian, konsep, peraturan atau sikap untuk meningkatkan
kinerja tenaga kerja yang dimiliki. Sementara menurut Gomes (2003)5,
pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada
suatu pekerjaan tertentu agar dapat menyelesaikan tugas yang menjadi
tanggung jawabnya. Peraturan Ketenagakerjaan Indonesia UU No. 13
tahun 2003 mendefinisikan pelatihan sebagai keseluruhan kegiatan untuk
memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan
kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat
keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi
jabatan atau pekerjaan.
2
Ni Kadek Suryani dan John FoEh, 2019, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Tinjaun Praktis Aplikatif, Nilacakra Publishing House, Denpasar Bali Indonesia
3
Nitisemito, A. 1992. Manajemen Personalia. Jakarta. Ghalia.
4
Siagian, Sondang P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. Bumi
Aksara
5
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta.

Dari berbagai definisi yang diberikan oleh para ahli dapat disimpulkan
bahwa pendidikan dan pelatihan kerja berhubungan erat dengan proses
pembelajaran yang diberikan untuk karyawan, memiliki tujuan untuk
meningkatkan kemampuan atau skill mereka dalam bekerja. Dengan
melakukan kegiatan pendidikan dan pelatihan tersebut para karyawan
dapat meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan sesuai
dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Oleh karena itu,
program pendidikan dan pelatihan karyawan menjadi hal yang penting
untuk dilakukan oleh manajemen perusahaan dan dirancang untuk
mencapai pembelajaran yang diperlukan guna meningkatkan kinerja
karyawan dan kinerja organisasi (Elnaga dan Imran, 2013)6
Banyak manfaat di dapat tatkala program pendidikan dan pelatihan
diterapkan dalam organisasi, salah satunya untuk meningkatkan mutu
kerja organisasi melalui kinerja karyawan mereka. Dengan kinerja yang
terus meningkat, secara otomatis akan mempengaruhi pula karier
karyawan bersangkutan yang pada akhirnya akan mendorong percepatan
pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh (Moses, 2011)7. Program
pelatihan dapat memberikan motivasi bagi karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan keterampilan kinerja mereka
yang selanjutnya untuk meningkatkan karier karyawan yang bersangkutan.
Saat ini, pengelolaan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
memiliki tantangan tersendiri khususnya bagi atasan atau para manajer
dalam rangka mendapatkan produktivitas maksimum karyawan. Manajer
disini selaku atasan dituntut harus dapat mencari jalan efisiensi dalam
penerapan kebijakan, prosedur, dan struktur yang digunakan untuk
memandu kerja organisasi. Bagaimana mengembangkan organisasi yang
transparan, bagaimana cara mengidentifikasi dan menggambarkan peran
yang tepat untuk staf dan karyawannya, mencari strategi efektivitas
metode komunikasi yang digunakan serta cara memantau dan
6
Amir Elnaga dan Amen Imran, 2013, The Effect of Training on Employee
Performance, European Journal of Business and Management Vol.5, No.4,
hal. 137-147.
7
Moses, Melmambessy 2011, Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan
Penjenjangan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Dinas Koperasi dan UKM
Kota Jayapura, Analisis Manajemen Vol. 5 No. 2, Desember 2011; hal : 63-76
Program Pendidikan dan Pelatihan Karyawan | 279

menanggapi perubahan merupakan kegiatan menantang yang harus

disikapi segera. Sehingga peran manajer disini sangat menentukan
peningkatan kinerja bawarannya.
Untuk memastikan tercapainya tujuan dan arah kerja, manajer harus
memastikan kemampuan karyawan mereka dalam pelaksanaan rencana
kerja tersebut. Disini dibutuhkan program pendidikan dan pelatihan yang
diharapkan dapat diterapkan sebagai sarana yang berguna untuk
memastikan bahwa karyawan mampu melakukan pekerjaan mereka
sesuai kebutuhan dan tujuan organisasi (Mahapatro, 2010) 8 . Yang
terpenting yang menjadi titik fokus dari program ini adalah kebijakan yang
ada dalam organisasi bahwa program tersebut merupakan tanggung
jawab penting bagi pimpinan atau manajer sebagai bentuk penanaman
modal manusia dalam peningkatan kemampuan dan keahlian mereka.
B. METODE PROGRAM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Program pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu fungsi dari
manajemen sumber daya manusia dalam upaya meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan kesiapan karyawan didalam menyikapi
tugas tanggung jawab yang diberikan untuk pencapaian tujuan organisasi
(Suryani dan FoEh, 2019).
Dalam praktek pelaksanaannya, berbagai metode dapat dilakukan
oleh organisasi. Banyak cara dapat dipilih dalam menunjang kesuksesan
pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan karyawan. Menurut
Ruhana (2012)9 pelaksanaan pendidikan, pelatihan dan pengembangan
untuk peningkatan kualitas sumber daya manusia dapat dilakukan melalui
beberapa jalur yaitu:
 Jalur pendidikan formal seperti melanjutkan pendidikan ke jenjang S1,
S2, Diploma, Seminar, Conference dan lainnya. Program ini bertujuan
untuk membekali seseorang dengan dasar pengetahuan, teori dan
logika, pengetahuan umum, kemampuan analisis, cara berfukit serta
pengembangan watak dan kepribadian mereka.
8
Bibhuti Bhusan Mahapatro, 2010, Human Resource management, New Delhi,
New Age International (P) Ltd. Publishers
9
Ruhana I, 2012, Pengembangan Kualitas Sumber Daya Manusia vs Daya Saing
Global, J Profit, 6 (1), hal : 50-56.

 Jalur latihan kerja seperti magang, pertukaran karyawan, pelatihan

manajerial, pelatihan laboratorium dan lainnya. Program ini
bermanfaat untuk meningkatkan kemampuan profesional dan
mengutamakan praktik dari pada teori.
 Jalur pengalaman kerja seperti rotasi lokasi kerja, rotasi divisi dan
lainnya. Program ini berguna agar seseorang dapat meningkatkan
pengetahuan teknis maupun keterampilan kerjanya dengan
mengamati orang lain, menirukan dan melakukan sendiri tugas-tugas
pekerjaan yang ditekuninya sehingga mereka akan mahir dalam
melakukan pekerjaannya dan dapat menemukan cara-cara yang lebih
praktis, efisien dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaannya dan
pengambilan keputusan.
Mahapatro (2010) menguraikan ada dua jenis pelatihan yang dapat

digunakan oleh pimpinan dalam pelaksanaan program pendidikan dan
pelatihan karyawan yaitu : program on-the-job training dan program off-
the-job training. Program on-the-job training atau pelatihan di tempat
kerja diberikan kepada karyawan pada saat mereka melakukan pekerjaan
rutin sehari-hari. Dengan cara ini, mereka tidak kehilangan waktu ketika
sedang belajar dan bekerja. Arahan, pengawasan dan tuntutan harus
selalu disiapkan oleh atasan disaat mereka sedang melakukan pekerjaan
masing-masing.
Program off-the-job training merupakan kegiatan yang dilakukan di
luar kegiatan bekerja karyawan, meliputi kuliah atau ceramah, audio-
visual, rotasi pekerjaan, magang, seminar, simulasi atau studi khusus,
konferensi atau diskusi, studi kasus, permainan, instruksi terprogram dan
pelatihan laboratorium. Lebih lanjut dijelaskan beberapa off-the-job
training yang dapat dilakukan diantaranya :
 Kuliah atau ceramah (lectures presentation) menyajikan materi
pelatihan secara lisan dan digunakan ketika tujuannya adalah untuk
menyajikan banyak materi kepada banyak orang.
 Bermain peran dan simulasi (role playing and simulation) adalah
teknik pelatihan yang mencoba untuk membawa situasi pada
pengambilan keputusan yang realistis kepada peserta pelatihan.

Kemungkinan masalah dan solusi alternatif disajikan untuk di

diskusikan dan dicontohkan.
 Metode audiovisual (audiovisual methods) seperti televisi, kaset video
dan film adalah cara paling efektif untuk menyediakan kondisi dan
situasi ke dalam dunia nyata dalam waktu singkat
 Rotasi pekerjaan (job rotation) adalah proses memindahkan seorang
karyawan melalui serangkaian pekerjaan sehingga dia bisa
mendapatkan motivasi untuk pekerjaan yang berbeda.
 Apprenticeships merupakan magang untuk mengembangkan
karyawan yang dapat melakukan banyak tugas yang berbeda.
 Magang dan pendampingan (internships and assistantships), program
ini berbentuk kombinasi dari kelas dan pelatihan di tempat kerja.
Sering digunakan untuk melatih calon manajer atau tenaga pemasaran
 Pembelajaran terprogram (programmed learning), program ini
berbasis komputer dan video interaktif, memungkinkan peserta untuk
belajar dengan kecepatan dan kemampuan masing-masing.
 Pelatihan laboratorium (laboratory training) dilakukan di tempat yang
khusus atau netral, untuk program teknikal dan biasanya digunakan
oleh manajemen tingkat atas dan menengah untuk mengembangkan
semangat kerja tim dan peningkatan kemampuan untuk menangani
manajemen dan rekan sejawat
Dari berbagai macam cara pelaksanaan pendidikan dan pelatihan yang

diberikan, metode apa pun nantinya dipilih oleh manajemen organisasi
yang paling penting adalah metode tersebut telah sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan karyawan, sesuai dengan kondisi usaha dan sesuai
dengan anggaran (budget) serta kebutuhan organisasi. Penting untuk
diketahui bahwa penerapan program pendidikan dan pelatihan karyawan
memiliki dampak signifikan yang positif pada kinerja karyawan, semangat
kerja dan kepuasan kerja mereka (Suryani et al., 2018)10.
10
Ni Kadek Suryani, Gede Agus Dian Maha Yoga dan Ida Ayu Putu Widani
Sugianingrat, 2018, Impact of Human Resources Management Practice on
Employee Satisfaction and Customer Satisfaction (case study SMEs in Bali,

Program pendidikan dan pelatihan merupakan program fundamental

bagi karyawan dalam meningkatkan produktivitas dan peluang
pengembangan diri serta memastikan bahwa organisasi adalah tempat
yang diinginkan karyawan untuk tetap berkembang dan meningkatkan
kualitas diri. Oleh karenanya kedua program ini perlu dipertimbangkan
penerapannya dalam organisasi secara berkelanjutan.
C. TUJUAN PROGRAM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Salah satu indicator untuk menilai kesuksesan jalannya sebuah
organisasi dapat ditentukan saat mereka memiliki dan menyediakan
program pelatihan serta pengembangan untuk karyawan yang akurat
sesuai kebutuhan usaha mereka (Suryani dan FoEh, 2019).
Mengingat pentingnya pelaksanaan pendidikan dan pelatihan bagi
sebuah organisasi, manajemen organisasi tersebut perlu mengetahui
tujuan dari pelaksanaan program tersebut. Menurut Oemar (2007)
menyebutkan tujuan pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan
adalah :
 Untuk mendidik, melatih serta membina tenaga kerja yang memiliki
keterampilan produktif dalam rangka pelaksanaan program organisasi
di lapangan.
 Untuk mendidik, melatih serta membina unsur-unsur ketenagakerjaan
yang memiliki kemampuan dan hasrat belajar terus untuk
meningkatkan diri sebagai tenaga yang tangguh, mandiri, professional,
beretos kerja yang tinggi dan produktif.
 Untuk mendidik, melatih serta membina tenaga kerja sesuai dengan
bakat, minat, nilai dan pengalamannya masing-masing.
 Untuk mendidik dan melatih tenaga kerja yang memiliki derajat
relevansi yang tinggi dengan kebutuhan pembangunan.
Mahapatro (2010) menguraikan tujuan pelaksanaan pendidikan dan

pelatihan dalam organisasi meliputi :
Indonesia), International Journal of Sustainability, Education and Global

Creative Economic (IJSEGCE), Vol 1, November 2018, pp; 56-62

 Pelatihan karyawan dan inisiatif pengembangan dapat mengubah

organisasi tidak hanya meningkatkan keselamatan dan produktivitas
tetapi mengarah pada kepuasan kerja yang lebih tinggi, yang
memunculkan kinerja perusahaan yang lebih baik.
 Pelatihan yang tepat juga mencakup pelatihan situasional yang
memberi karyawan serangkaian keahlian yang memungkinkan mereka
membuat keputusan yang tepat waktu dan berpengetahuan yang
bermanfaat bagi pelanggan dan perusahaan.
 Peningkatan kepuasan kerja dan semangat kerja karyawan,
meningkatnya motivasi karyawan, peningkatan efisiensi untuk
menghasilkan keuntungan finansial organisasi, peningkatan kapasitas
untuk mengadopsi teknologi dan metode baru, peningkatan inovasi
dalam strategi perluasan produk dan jasa
 Mengurangi turnover karyawan, peningkatan citra perusahaan,
misalnya melalui pelatihan etika dan manajemen risiko, termasuk
pelatihan tentang pelecehan seksual, keragaman budaya dan
sebagainya
Sementara menurut Nitisemito (1992) menyebutkan bahwa tujuan

perusahaan melakukan program pendidikan dan pelatihan adalah:
 Pekerjaan diharapkan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih
baik.
 Tanggung jawab diharapkan lebih besar.
 Kekeliruan dalam pekerjaan diharapkan berkurang.
 Kelangsungan perusahaan diharapkan lebih terjamin
Moekijat (1991) 11 menjelaskan bahwa pelaksanaan program

pendidikan dan pelatihan selain memiliki manfaat yang sangat penting
juga memiliki tujuan krusial bagi organisasi. Tujuan umum dilakukannya
pelatihan adalah untuk mengembangkan keahlian agar pekerjaan dapat di
selesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif. Disamping itu, untuk
mengembangkan pengetahuan agar pekerjaan dapat di selesaikan secara
11
Moekijat, 1991, Latihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Bandung, Penerbit Mandar Maju, hal : 38 – 41

rasional dan untuk mengembangkan sikap agar menimbulkan kemauan

kerja sama dengan teman-teman karyawan dan pimpinan (Suryani et al,
2017). 12 Selain itu juga agar karyawan dapat menyelesaikan tuntutan
pekerjaan mereka dan menghindari konflik dan stress yang dirasakan saat
menyelesaikan pekerjaannya (Mariatini et al, 2020)13
D. TAHAPAN KEGIATAN PROGRAM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Sebelum melaksanakan program pendidikan dan pelatihan sebaiknya
seorang manajer mengetahui tahapan-tahapan yang harus dilalui dalam
penerapannya. Menurut Gomes (2003), ada 3 tahapan dalam
perencanaan program pendidikan dan pelatihan, yakni:
 Assessing education and training needs atau penentuan kebutuhan
pelatihan Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan atau
menentukan apakah perlu atau tidak program pendidikan dan
pelatihan dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Apakah
program pendidikan dan pelatihan betul-betul diperlukan oleh divisi
atau jabatan tersebut.
 Designing education and training program atau program mendesain
kegiatan pelatihan dengan menentukan metode yang dipilih Kegiatan
ini harus memenuhi prinsip-prinsip umum yaitu memotivasi para
peserta, peserta berpartisipasi aktif dalam pembelajaran, memberikan
keterampilan-keterampilan, memberikan feedback, mendorong hasil
dari pendidikan dan pelatihan ke pekerjaan, efektif dari segi biaya.
12
Ni Kadek Suryani, Made Wardana, Desak Ketut Sintaasih, dan Ida Bagus
Ketut Surya, 2017, Human Resources Management Practice and
Organizational Performance (case study of Line Manager Support in Star-
Hotel Bali Indonesia), International Business Management 11 (7), 1523-1531,
2017
13
Ni Komang Sri Mariatini, Ni Kadek Suryani, Anak Agung Putu Agung, I Ketut
Setia Sapta, 2020, Work Family Conflict and Work Stress, International
Journal of Disaster Recovery and Business Continuity Vol.11, No. 3, (2020), pp.
998 - 1012

 Evaluating education and training program effectiveness atau

pelaksanaan evaluasi terhadap efektivitas program pelatihan. Dalam
tahapan ini dilakukan kegiatan untuk menguji keefektifan pendidikan
dan pelatihan yang telah dilakukan apakah telah mencapai sasaran
yang telah ditetapkan dalam perencanaan. Kegiatan ini dilakukan di
akhir kegiatan program pendidikan dan pelatihan.
Lebih rinci Nadeak (2019)14 menguraikan tahapan dalam pelaksanaan

program pendidikan dan pelatihan meliputi kegiatan :
 Penilaian kebutuhan pelatihan, meliputi penilaian kebutuhan
perusahaan, penilaian kebutuhan tugas, dan penilaian kebutuhan
karyawan.
 Perumusan tujuan pelatihan, sehingga harus ada keterkaitan antara
input, output, outcome dan impact, serta pendidikan dan pelatihan itu
sendiri.
 Prinsip-prinsip pelatihan, harus memuat partisipasi, pendalaman,
relevansi, pengalihan, umpan balik, suasana nyaman dan memiliki
kriteria.
 Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan, harus memuat materi
dan metode program pembelajaran, serta pengevaluasian.
E. RANGKUMAN MATERI
Kesuksesan jalanya sebuah organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor
selain faktor finansial juga oleh faktor non finansial yang utamanya adalah
sumber daya manusia (SDM) yang dimilikinya. Keterampilan atau skill dari
SDM yang berkompeten menjadi kunci utama untuk pencapaian atau
meningkatkan profit dan perkembangan perusahaan. Oleh karenanya
program pengembangan SDM perlu menjadi perhatian serius dari
manajemen organisasi.
Banyak manfaat di dapat apabila program pendidikan dan pelatihan
diterapkan dalam organisasi, salah satunya untuk meningkatkan mutu
kerja organisasi melalui kinerja karyawan mereka. Dengan kinerja yang
14
Bernadetha Nadeak, 2019, Buku Materi Pembelajaran Manajemen Pelatihan
dan Pengembangan, UKI Press Jakarta

terus meningkat, secara otomatis akan mempengaruhi pula karier

karyawan. Karyawan yang merasakan manfaat program pelantikan pada
akhirnya akan mendorong percepatan pencapaian tujuan organisasi secara
menyeluruh. Tatkala teknologi saat ini berkembang pesat, persaingan
usaha meningkat, pasar semakin luas, layanan prima memerlukan skill
tinggi dari SDM. Sehingga investasi program pengembangan dalam bentuk
training atau pelatihan sudah tidak bisa dihindari lagi saat ini.
TUGAS DAN EVALUASI

1. Sebutkan pengertian atau definisi dari program pendidikan dan
pelatihan
2. Mengapa program pendidikan dan pelatihan dikatakan penting
dilakukan dalam organisasi
3. Sebutkan dan uraikan tujuan dari pelaksanaan program pendidikan
dan pelatihan oleh manajemen sebuah perusahaan
4. Sebutkan manfaat dari dilaksanakannya program pendidikan dan
pelatihan bagi karyawan
5. Sebutkan dan uraikan tahapan pelaksanaan program pendidikan dan
pelatihan dalam organisasi
DAFTAR PUSTAKA
Amir Elnaga dan Amen Imran, 2013, The Effect of Training on Employee
Performance, European Journal of Business and Management Vol.5,
No.4, hal. 137-147.
Bernadetha Nadeak, 2019, Buku Materi Pembelajaran Manajemen
Pelatihan dan Pengembangan, UKI Press Jakarta
Bibhuti Bhusan Mahapatro, 2010, Human Resource management, New
Delhi, New Age International (P) Ltd. Publishers
Gomes, Faustino Cardoso, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta
Moekijat, 1991, Latihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Bandung, Penerbit Mandar Maju

Moses, Melmambessy 2011, Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan

Penjenjangan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Dinas Koperasi
dan UKM Kota Jayapura, Analisis Manajemen Vol. 5 No. 2, Desember
2011; hal : 63-76
Ni Kadek Suryani dan John FoEh, 2019, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Tinjaun Praktis Aplikatif, Nilacakra Publishing House, Denpasar Bali
Indonesia
Ni Kadek Suryani, Gede Agus Dian Maha Yoga dan Ida Ayu Putu Widani
Sugianingrat, 2018, Impact of Human Resources Management
Practice on Employee Satisfaction and Customer Satisfaction (case
study SMEs in Bali, Indonesia), International Journal of
Sustainability, Education and Global Creative Economic (IJSEGCE),
Vol 1, November 2018, pp; 56-62
Ni Kadek Suryani, Made Wardana, Desak Ketut Sintaasih, dan Ida Bagus
Ketut Surya, 2017, Human Resources Management Practice and
Organizational Performance (case study of Line Manager Support in
Star-Hotel Bali Indonesia), International Business Management 11
(7), 1523-1531, 2017
Ni Komang Sri Mariatini, Ni Kadek Suryani, Anak Agung Putu Agung, I Ketut
Setia Sapta, 2020, Work Family Conflict and Work Stress,
International Journal of Disaster Recovery and Business Continuity
Vol.11, No. 3, (2020), pp. 998 - 1012
Nitisemito, A.,1992, Manajemen Personalia. Ghalia Jakarta
Ruhana I, 2012, Pengembangan Kualitas Sumber Daya Manusia vs Daya
Saing Global, J Profit, 6 (1), hal : 50-56.
Sabir, R.I., Akhtar, N., Azzi, S., Sarwar, B., Zulfigar, S. and Irfan, M., 2014,
Impact of Employee Satisfaction: A Study of Lahore Electric Supply
Company of Pakistan, Journal of Basic and Applied Scientific
Research, (4), hal : 229-235
Siagian, Sondang P., 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi
Aksara Jakarta

UPAYA MENGURANGI
TINGKAT TURNOVER INTENTION
PADA SEBUAH PERUSAHAAN
Indah Suprabawati Kusuma Negara, S.E., M.M., CHCM., CTCP
Institut Agama Hindu Negeri Gde Pudja Mataram
A. PENDAHULUAN
Pesatnya persaingan bisnis saat ini menyebabkan banyak perusahaan
sadar akan pentingnya sumber daya manusia (SDM) sebagai modal utama
dalam sebuah perusahaan. SDM dapat menentukan keberhasilan dalam
mencapai tujuan suatu perusahaan, dimana tujuan tersebut tidak akan
tercapai apabila karyawan tidak melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Tugas sebuah perusahaan bukan hanya merekrut SDM yang tepat untuk
perusahaan, tetapi juga menciptakan dan mempertahankan SDM dalam
perusahaan, maka dari itu perusahaan harus senantiasa mengadakan
perubahan-perubahan ke arah yang positif (Mokaya et al., 2013).
Perusahaan harus mampu mengelola SDM dengan baik guna mencapai visi
dan misi perusahaan. Pemimpin serta bagian yang menangani sumber
daya manusia harus memahami dengan baik masalah manajemen sumber
daya manusia agar dapat mengelola SDM dengan baik (Widodo, 2015).
Seiring berkembangnya sebuah perusahaan maka akan muncul berbagai
macam permasalahan terkait dengan sumber daya manusia. Salah satu

permasalahan serius yang menyangkut SDM perusahaan adalah turnover
intention karyawan. Abdillah (2012) menyatakan bahwa turnover
merupakan pergerakan keluarnya tenaga kerja dari tempatnya bekerja.
Turnover intention adalah suatu keadaan dimana karyawan memiliki niat
yang dilakukan secara sadar untuk mencari suatu pekerjaan lain sebagai
alternatif di organisasi yang berbeda. Ksama (2016) menyatakan bahwa
turnover intention merupakan masalah yang sering timbul pada sebuah
organisasi yang menyangkut keinginan keluarnya karyawan.
Turnover intention yang terjadi pada perusahaan merupakan salah
satu gambaran rendahnya loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
Priansa (2014:234) menyatakan loyalitas karyawan tercermin melalui
ketersediaan dan kemauan karyawan untuk berkontribusi terhadap
organisasi dan adanya keinginan untuk tidak keluar dari organisasi. Azeez
et al. (2016) menyatakan bahwa tingginya tingkat turnover akan
mengurangi efisiensi dan produktivitas perusahaan, sebaliknya jika tingkat
turnover rendah maka efisiensi dan produktivitas perusahaan akan terjaga.
Tingginya tingkat turnover perusahaan akan berdampak bagi pendapatan
perusahaan karena turnover menimbulkan biaya perekrutan, biaya
pelatihan, dan biaya yang dikeluarkan untuk mengisi posisi yang kosong di
dalam perusahaan (Khan dan Du, 2014). Penyebab terjadinya turnover
antara lain stress kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasional,
lingkungan kerja, dan lain sebagainya (Sutanto dan Gunawan, 2013).
Saeed et al.(2014) menyatakan bahwa turnover intention dipengaruhi oleh
kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Tingkat turnover karyawan
yang tinggi perlu mendapatkan perhatian manajemen karena tingkat
turnover karyawan yang tinggi merupakan cerminan loyalitas karyawan
yang rendah sehingga akan berdampak terhadap kualitas pelayanan (Evan
dan Rahyuda, 2015). Selain itu ketidakberhasilan perusahaan atau instansi
di dalam memperhatikan karyawan biasanya ditunjukkan dengan adanya
indikasi terjadinya turnover karyawan (Titis et al., 2016). Turnover
intention perlu mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen
perusahaan karena dapat mempengaruhi pendapatan perusahaan.
Sebaliknya jika tingkat turnover intention perusahaan rendah maka

perusahaan dapat menghemat biaya sehingga dapat meningkatkan

efektivitas dan efisiensi perusahaan.
Turnover intention memiliki dampak positif bagi perusahaan dimana
perusahaan dapat mengeluarkan karyawan yang kinerjanya dapat
merugikan perusahaan sehingga perusahaan mempunyai kesempatan
untuk merekrut karyawan baru dengan kinerja yang lebih baik dan lebih
bermanfaat bagi perusahaan, sehingga dengan adanya karyawan-
karyawan baru, kinerja perusahaan dapat lebih baik. Turnover dibutuhkan
oleh perusahaan terhadap karyawan dengan kinerja rendah, namun
tingkat turnover tersebut harus diupayakan agar tidak terlalu tinggi
sehingga perusahaan masih memiliki kesempatan untuk memperoleh
manfaat atau keuntungan atas peningkatan kinerja dari karyawan baru
yang lebih besar dibanding biaya rekrutmen yang ditanggung organisasi
(Aiza dan Abdus, 2013). Turnover intention didefinisikan sebagai sikap
ataupun perilaku seseorang untuk menarik diri dari sebuah organisasi
(Aydogdu dan Asikgil, 2011). Pendapat tersebut menggambarkan bahwa
turnover intention merupakan suatu keinginan dari karyawan untuk
menarik diri atau keluar dari pekerjaannya. Putra (2016) menyatakan
bahwa turnover intention merupakan keinginan seseorang untuk
berpindah, belum sampai pada tahap realisasi yaitu melakukan
perpindahan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya. Turnover
intention merupakan niat, kemauan atau kehendak individu itu sendiri
untuk keluar dengan sendirinya dari organisasi (Handi, 2014). Intensi
turnover adalah niat seseorang untuk berhenti dari perusahaan karena
suatu alasan baik secara sukarela (berasal dari dalam diri sendiri) maupun
tidak secara sukarela (pemutusan hubungan kerja dari perusahaan)
(Sianipar dan Haryati, 2014).
Turnover intention merupakan keinginan karyawan untuk
meninggalkan perusahaan dan mencoba untuk mencari pekerjaan lain
yang lebih baik dari sebelumnya (Waspodo dkk., 2013). Sidharta (2011)
menyatakan bahwa turnover intention adalah suatu bentuk dari karyawan
untuk menarik diri pada dunia kerja dan karyawan tersebut juga memiliki
hak untuk menentukan keputusan untuk tetap bekerja atau
mengundurkan diri dari perusahaan. Sebagian besar alasan karyawan
meningkatkan organisasi dapat di kategorikan atas perpindahan karyawan
Upaya Mengurangi Tingkat Turnover Intention | 291

yang dapat dihindari (avoidable voluntary turnover) yang disebabkan

karena alasan gaji, kondisi kerja, atasan atau ada organisasi lain yang
dirasa lebih baik dan berpindah kerja sukarela yang tidak dapat dihindari
(avoidable voluntary turnover) yang disebabkan karena perubahan jalur
karier atau faktor keluarga (Nardiana,2014).Berdasarkan uraian tersebut
maka dapat disimpulkan bahwa turnover intention merupakan suatu
keinginan dari karyawan untuk menarik diri atau keluar dari pekerjaannya
yang dimana belum sampai pada tahap realisasi yaitu melakukan
perpindahan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya.
B. PENGERTIAN TURNOVER INTENTION

Turnover atau pergantian adalah keinginan seorang karyawan untuk
berpindah, berhenti atau keluar dari tempat bekerja yang dilakukan secara
sukarela atau atas kemauan sendiri maupun keputusan dari organisasi.
Umumnya turnover dilakukan karena karyawan ingin mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. Turnover karyawan tidak bisa dihindari,
sekalipun sebuah organisasi berkomitmen penuh untuk membuat
lingkungan kerja yang bagus, masih ada karyawan yang tetap
mengundurkan diri. Turnover sangat merugikan perusahaan karena
banyak biaya yang telah dikeluarkan untuk perekrutan karyawan yang
dilakukan. Masalah lain yang ditimbulkan oleh turnover adalah turunnya
produktivitas disebabkan kehilangan karyawan sampai dengan adanya
pengganti karyawan yang baru. Berikut ini beberapa pengertian dan
definisi turnover karyawan dari beberapa sumber buku:
 Menurut Robbins dan Judge (2009:38), turnover adalah tindakan
pengunduran diri secara permanen yang dilakukan oleh karyawan baik
secara sukarela atau pun tidak secara sukarela. Turnover dapat berupa
pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian
atau kematian anggota organisasi.
 Menurut Rivai (2009:238), turnover merupakan keinginan karyawan
untuk berhenti kerja dari perusahaan secara sukarela atau pindah dari
satu tempat ke tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri.
 Menurut Simamora (2004), turnover merupakan pemisahan diri secara
sukarela oleh seorang karyawan dari organisasi.

 Menurut Jewell dan Siegall (1998), turnover merupakan fungsi dari

ketertarikan individu yang kuat terhadap berbagai alternatif pekerjaan
lain di luar organisasi atau sebagai penarikan diri dari pekerjaan yang
sekarang yang tidak memuaskan.
 Menurut Ronald dan Milkha (2014), turnover adalah kecenderungan
atau intensitas individu untuk meninggalkan organisasi dengan
berbagai alasan dan diantaranya keinginan untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik.
C. JENIS-JENIS TURNOVER INTENTION

Menurut Mathis dan Jackson (2000:125), turnover karyawan
diklasifikasikan menjadi beberapa jenis,yaitu:
1. Berdasarkan kesediaan karyawan, turnover dibagi menjadi dua jenis,
yaitu turnover secara tidak sukarela dan turnover secara sukarela:
 Turnover secara tidak sukarela. Pemecatan karena kinerja yang
buruk dan pelanggaran peraturan kerja. Turnover secara tidak
sukarela dipicu oleh kebijakan organisasional, peraturan kerja dan
standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan.
 Turnover secara sukarela. Karyawan meninggalkan perusahaan
karena keinginannya sendiri. Turnover secara sukarela dapat
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji,
pengawasan, geografi dan alasan pribadi/keluarga.
2. Berdasarkan tingkat fungsionalnya, turnover dibagi menjadi dua jenis,

yaitu turnover fungsional dan turnover disfungsional:
 Turnover fungsional. Karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah,
individu yang kurang dapat diandalkan, atau mereka yang
mengganggu rekan kerja meninggalkan organisasi.
 Turnover disfungsional. Karyawan penting dan memiliki kinerja
tinggi meninggalkan organisasi pada saat yang genting.
3. Berdasarkan bentuk pengendalian, turnover dibagi menjadi dua jenis,

yaitu turnover yang tidak dapat dikendalikan dan Turnover yang dapat
dikendalikan:

 Turnover yang tidak dapat dikendalikan. Muncul karena alasan di

luar pengaruh pemberi kerja. Banyak alasan karyawan yang
berhenti tidak dapat dikendalikan oleh organisasi contohnya
sebagai berikut: Adanya perpindahan karyawan dari daerah
geografis, karyawan memutuskan untuk tinggal di daerah karena
alasan keluarga, suami atau istri yang dipisahkan dan karyawan
adalah mahasiswa yang baru lulus dari perguruan tinggi.
 Turnover yang dapat dikendalikan. Muncul karena faktor yang
dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja. Dalam turnover yang dapat
dikendalikan, organisasi lebih mampu memelihara karyawan
apabila mereka menangani persoalan karyawan yang dapat
menimbulkan turnover.
D. FAKTOR PENYEBAB TURNOVER INTENTION

Terdapat beberapa faktor penyebab terjadinya turnover, antara lain
yaitu:
 Usia. Karyawan yang lebih muda lebih tinggi kemungkinannya untuk
keluar. Tingkat turnover yang cenderung tinggi pada karyawan berusia
muda disebabkan karena mereka masih memiliki keinginan untuk
mencoba pekerjaan.
 Lama kerja. Turnover lebih banyak terjadi pada karyawan dengan
masa kerja lebih singkat. Interaksi dengan usia dan kurangnya
sosialisasi awal merupakan keadaan yang memungkinkan untuk
terjadinya turnover.
 Beban kerja. Akibat beban kerja yang terlalu berat dapat
mengakibatkan seorang pekerja menderita gangguan atau penyakit
akibat kerja.
 Faktor lingkungan. Lokasi yang menyenangkan akan menarik bagi
karyawan, demikian juga dengan lingkungan fisik yang dapat
berpengaruh pada turnover karyawan.
 Kepuasan Kerja. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa
tingkat turnover dipengaruhi oleh kepuasan kerja seseorang.
 Kepuasan gaji. Kepuasan kerja karyawan dianggap sebagai penyebab
turnover, namun persepsi karyawan terhadap perlakuan tidak adil
dalam hal kompensasi menjadi penyebab lebih kuat.

 Faktor organisasi. Didapatkan bahwa ketika pendatang baru memiliki

profil nilai mendekati profil nilai organisasi, maka kemungkinan untuk
tetap bertahan di tempat kerja lebih besar.
E. RUMUS PERHITUNGAN TURNOVER INTENTION

Turnover dalam suatu perusahaan dapat diukur berdasarkan indeks
laju turnover secara kuantitatif dan dinyatakan dalam persentase
berdasarkan jangka waktu tertentu (biasanya dalam 1 tahun). Persentase
turnover karyawan dihitung menggunakan rumus sebagai berikut
(Hasibuan, 2012:64):
Rumus Perhitungan Turnover Karyawan

Keterangan:
 TO = Persentase Turnover.
 Jumlah yang diterima = jumlah karyawan yang diterima dalam suatu
perusahaan.
 Jumlah yang keluar = jumlah karyawan yang keluar dalam suatu
perusahaan.
 Jumlah karyawan awal = jumlah karyawan yang diterima pada awal
sebelum adanya perekrutan dan keluarnya karyawan.
 Jumlah karyawan akhir = jumlah karyawan yang keluar pada akhir
setelah adanya karyawan yang keluar.
F. UPAYA MENGURANGI TINGKAT TURNOVER INTENTION

Banyak pemimpin perusahaan beranggapan bahwa cara terbaik untuk
mengatasi dan mengurangi tingkat turnover karyawan adalah dengan
menaikkan upah dan tunjangan, jadwal bekerja yang fleksibel dan juga
pemberian fasilitas tertentu. Hal itu memang benar, namun sebenarnya
masih ada banyak cara yang bisa perusahaan lakukan untuk mengurangi
angka turnover karyawan yang tinggi. Pada dasarnya, mengurangi tingkat
turnover karyawan bergantung pada lingkungan kerja yang Anda berikan
pada karyawan. Karyawan akan bekerja dengan baik dan produktif ketika

didukung oleh lingkungan kerja yang baik dan positif. Berikut beberapa
cara yang dapat dilakukan untuk mengurangi tingkat turnover intention
pada perusahaan:
 Pilih Calon Karyawan Terbaik
Pilih karyawan terbaik melalui tes sesuai bidang terkait dan lakukan
wawancara untuk mengetahui apakah mereka cocok dan merupakan
orang yang tepat untuk perusahaan Anda. Analisa hasil tes dan
wawancara untuk menilai dan menentukan seberapa baik mereka bisa
melakukan pekerjaan yang Anda minta.
 Cari Karyawan yang Bertalenta
Rekrut kandidat yang memiliki banyak kemampuan di berbagai bidang
pekerjaan. Pastikan Anda dan tim HRD memilih karyawan terbaik dan
berkualitas untuk mengurangi tingkat turnover karyawan di
perusahaan. Karyawan yang fleksibel dalam mengerjakan banyak
tugas merupakan kontributor besar bagi perusahaan. Hanya saja,
Anda perlu memastikan bahwa mereka tidak bosan melakukan hal
yang sama. Pertimbangkan untuk melakukan promosi atau
pengembangan karyawan.
 Tawarkan Kompensasi & Benefit yang Menarik
Tawarkan “paket menarik” seperti asuransi jiwa, jam kerja yang
fleksibel atau bonus tahunan. Seorang karyawan muda atau kaum
millenial, banyak meninggalkan sebuah perusahaan karena
membandingkan keuntungan dan penawaran dari perusahaan lain
yang bisa didapatkan. Penelitian menunjukkan bahwa kaum millenial
tidak mau mengulangi kesalahan orang tua mereka sehingga ingin
mendapatkan yang lebih baik.
 Berikan Pelatihan pada Karyawan
Sediakan kesempatan bagi karyawan yang ingin mengetahui wawasan
baru dan saling berbagi ilmu melalui sesi pelatihan, seminar,
presentasi atau kerja sama tim. Banyak karyawan yang ingin berbagi
pengetahuan yang mereka miliki dengan cara melakukan mentoring
atau pelatihan. Ingat, melatih orang lain juga merupakan salah satu
cara untuk belajar menjadi seorang profesional.

 Hargai Karyawan
Walaupun Anda adalah seorang atasan dengan jabatan yang lebih
tinggi, bukan berarti Anda bisa memberlakukan karyawan sesuai
keinginan Anda. Hargai dan hormati karyawan di setiap kesempatan
apapun, misalnya dengan mendengarkan keluhan, menggunakan ide
mereka dan tidak mempermalukan mereka di depan karyawan lainnya.
 Feedback Positif dan Reward Untuk Karyawan
Cara lain untuk mengurangi turnover karyawan adalah dengan
memberikan feedback dan reward untuk karyawan yang mengerjakan
tugas dengan baik. Pengakuan atas kontribusi karyawan Anda adalah
bentuk penguatan dan retensi karyawan yang paling kuat. Karyawan
ingin agar orang lain tahu bahwa mereka sudah mengerjakan tugas
dengan baik.
 Ciptakan Lingkungan Kerja yang Menyenangkan
Semua orang, termasuk karyawan Anda, ingin bisa bekerja secara
menyenangkan. Oleh karena itu, buat suasana dan budaya bekerja
yang tidak kaku, melainkan menyenangkan. Dorong keterlibatan
karyawan dengan menyertakan talenta mereka masing-masing. Orang
yang bekerja di suasana yang kaku atau terlalu sepi akan cepat bosan.
 Jangan Terlalu Mengikat Karyawan dengan Peraturan Ketat
Berikan karyawan kesempatan untuk menjalani kehidupan di luar
pekerjaan. Jangan membuat aturan yang terlalu keras dan mengikat
karyawan. Melainkan beri mereka kelonggaran misalnya pada jam
kerja sehingga mereka masih memiliki waktu untuk hal pribadi
terlebih waktu untuk keluarga.
 Libatkan Karyawan dalam Pengambilan Keputusan
Libatkan karyawan dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan
mereka dan keseluruhan perusahaan jika memungkinkan. Tanya
pendapat mereka dalam diskusi mengenai visi, misi, nilai dan tujuan
perusahaan.
 Kenali Performa Karyawan
Kenali performa karyawan yang baik untuk mengurangi tingkat
turnover karyawan dengan cara memastikan mereka tahu bahwa Anda
mengetahui baiknya pekerjaan yang mereka lakukan. Karyawan akan
termotivasi jika usaha mereka disadari apalagi diberikan penghargaan.

 Berikan Komisi Atau Bonus

Karyawan akan semakin semangat dan termotivasi jika perusahaan
memberikan mereka kesempatan untuk bisa mendapat komisi atau
bonus. Tentukan nilai dan parameter yang harus karyawan capai
untuk bisa memperoleh komisi atau bonus tersebut.
 Rayakan Keberhasilan Karyawan
Rayakan keberhasilan karyawan yang sukses menyelesaikan sebuah
proyek besar. Anda bisa makan bersama di kantor atau memberikan
hadiah kecil bagi tim atau karyawan untuk merayakan keberhasilannya.
 Tidak Memaksakan Lembur
Tidak semua karyawan bisa lembur kerja, misalnya saja karena faktor
rumah yang jauh, memiliki anak yang masih kecil di rumah, memiliki
kepentingan lain di luar jam kantor dan sebagainya. Jangan memaksa
karyawan yang tidak memungkinkan lembur untuk lembur. Hanya saja
tekankan bahwa mereka harus menyelesaikan pekerjaan mereka tepat
waktu.
 Buat Tradisi Perusahaan
Buat budaya dan tradisi perusahaan yang menyenangkan seperti buka
puasa bersama, tukar kado saat Natal atau tahun baru, bakti sosial,
atau potluck setiap akhir bulan. Tradisi ini akan meningkatkan ikatan
antar karyawan dan perusahaan serta menyegarkan karyawan yang
sedang sibuk mengerjakan tugasnya.
 Cross Training
Berikan kesempatan bagi karyawan untuk mempelajari hal baru
dengan cara cross training antar divisi. Karyawan ingin tahu apakah
mereka bisa mengerjakan tugas-tugas di bidang berbeda untuk karier
mereka.
 Kesempatan Pengembangan Karier Karyawan
Sampaikan informasi kepada karyawan bahwa perusahaan membuka
kesempatan bagi mereka yang ingin mengembangkan karier melalui
pelatihan dan edukasi. Bangun dan kembangkan karier dan
kemampuan karyawan misalnya dengan memberikan tugas yang
menantang namun diimbangi dengan pelatihan yang sesuai.

 Komunikasi yang Baik

Pastikan Anda dan karyawan memiliki komunikasi yang baik terutama
mengenai tujuan, peran dan tugas masing-masing. Hal ini
memungkinkan karyawan mengetahui ekspektasi Anda dan membuat
mereka merasa menjadi bagian dari keberhasilan perusahaan.
 Dorong Karyawan untuk Menjalin Hubungan Persahabatan
Menurut penelitian, Anda harus mendorong karyawan untuk
membangun hubungan dengan karyawan lainnya, bahkan memiliki
sahabat di lingkungan perusahaan. Hal ini dipercaya akan
meningkatkan komitmen karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan
Anda.
G. RANGKUMAN MATERI
Salah satu masalah yang berpengaruh dengan karyawan yaitu tingkat
turnover yang tinggi. Turnover atau keluar masuknya karyawan pada suatu
perusahaan merupakan wujud nyata dari turnover intention. Hal ini dapat
menjadi masalah serius bagi perusahaan atau organisasi, khususnya
apabila yang keluar adalah karyawan atau tenaga kerja yang mempunyai
keahlian, kemampuan, terampil dan berpengalaman atau tenaga kerja
yang menduduki posisi vital dalam perusahaan. Keadaan tersebut
tentunya dapat mengganggu efektivitas jalannya perusahaan. Ada
beberapa upaya yang dapat dilakukan guna mengurangi tingkat turnover
intention pada sebuah perusahaan diantaranya adalah membuat
karyawan merasa nyaman berada di lingkungan tempatnya bekerja,
dengan membuat karyawan nyaman dan merasa seperti bersaudara
dengan rekan kerja, hal ini akan membuat karyawan memiliki keterikatan
dengan perusahaan tempatnya bekerja, dan akan membuat karyawan
tersebut dengan sukarela bekerja dan berkontribusi membantu
perusahaan untuk mencapai tujuan.

TUGAS DAN EVALUASI

1. Jelaskan pengertian Turnover Intention menurut pemahaman anda!
2. Sebutkan dan jelaskan pengklasifikasian jenis-jenis Turnover Intention!
3. Berdasarkan penjelasan di atas terkait faktor penyebab Turnover
Intention, menurut anda, faktor manakah yang paling dominan
mempengaruhi Turnover Intention? Jelaskan alasannya.
4. Jelaskan upaya yang dapat dilakukan guna mengurangi tingkat
Turnover Intention dalam sebuah perusahaan!
5. Menurut anda, seberapa besar pengaruh Turnover Intention terhadap
perkembangan sebuah perusahaan?
DAFTAR PUSTAKA
Abdillah, Fuad. (2012). Hubungan Kohevitas Kelompok Dengan Intensi

Turnover Pada Karyawan. Journal of Social and Industrial Psychology,
1(2), 52-58.
Agung, W., N. C. Handayani., dan W. Paramita. (2013). Pengaruh Kepuasan
Kerja dan Stres Kerja Terhadap Turnover IntentionKaryawan PT.
Unitex Bogor. Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI), 4(1),
97-115.
Aiza, H. R. dan S. A. Abdus. (2013). Impact of Talent Management and
Employee Turnover Intention on Organizational Effecincey- A Case
on Telecommunication Sector of Pakistan. International Journal
Sci.Int (Lahore), 25(3), 655-660.
Andini, Rita. (2006). Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja,
Komitmen Organisasional terhadap Turnover Intention: Studi Kasus
pada Rumah Sakit Roemani Muhamadyah Semarang. Jurnal
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Pandanaran, 8(16), 1-10.
Armstrong, Michael. (2006). A Handbook Of Human Resource
Management Practice. Edisi Kesepuluh. London: Cambridge
University Press.

Aydogdu, Sinem., and Asikgil Baris. (2011). An Empirical Study of The

Relationship Among Job Satisfaction, Organizational Commitment
and Turnover Intention. International Review of Management and
Marketing, 1(3), 43-53.
Azeez, R. O., F. I. Jayeoba., A. O. Adeoye. (2016). Job Satisfaction, Turnover
Intention and Organizational Commitment. Journal of Management
Research, 8(2), 102-114.
Chia, Ju-Lu, et al.(2013). Effects of Emotional Labor and Jobs Satisfaction
on Organizational Citizenship Behavior: A Case Study on Business
Hotel Chains. International Journal of Organizational Innovation,
5(4), 165-176.
Evan Berta, Gusti Putu & Agoes Ganesha Rahyuda. (2015). Pengaruh
Kepuasaan Kerja, Komitmen efektif, Kotmitmen kalkulatif dan
kotmitmen normative terhadap turnover intention Ayodya Resort
Bali. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, 4 (8), 2243-
2268.
Griffin, Ricky W. dan Gregory Moorhead. (2014). Organizational Behavior:
Managing People and Organizations. Eleventh Edition, United States
of America: South-Western. Gillies, DA. (1989). Manajemen
Keperawatan: Suatu Pendekatan Sistem. Edisi kedua. Terjemahan
Illioni: WB Saunders Company. Handi S, Suminar dan Fendy Suhariadi.
(2014). Pengaruh Persepsi Karyawan tentang Keadilan Organisasi
terhadap Intensi Turnover di PT. ENG Gresik. INSAN Media Psikologi,
5(4), 1-14.
Handoko, T.Hani. (2014). Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Edisi Kedua. Yogyakarta: BPFE. Hsiao, J.M. and Chen Y. C.
(2012). Antecedents and Consequences of Job Satisfaction: A Case
of Automobile Component Manufacture in Taiwan. Journal of
Organizational Innovation, 5(2), 164-178.
Indrayanti, Desak Putu. dan I Gede Riana. (2016). Pengaruh Kepuasan
Kerja Terhadap Turnover Intention Melalui Mediasi Komitmen
Organisasional pada PT. Ciomas Adisatwa di Denpasar. Jurnal
Manajemen Unud, 5(5), 2727-2755.
Iqbal Saba, Ehsan Sadia. Lecture M. Rizwan. Noreen M. (2014). The impact
of organizational commitment, job satisfaction, job stress and

leadership support on turnover intention in educational institues.

International Journal of Human Resouces Studies, 4(2), 181-195
Jehanzeb, K., Anwar, R., and Rasheed, F. M. (2013). Organizational
Commitment and Turnover Intentions: Impact of Employee’s
Training in Private Sector of Saudi Arabia. International Journal of
Business and Management, 8(8), 79-90.
Kalidass, A. dan A. Bahron. (2015). The Relationship between Perceived
Supervisor Support, Perceived Organizational Support,
Organizational Commitmen and Employee Turnover Intention.
International Journal of Business Administration, 6(5), 82-89.
Kartika, Anggi Dyah Ayu, Hamid Djamhur., dan Arik Prasetya. (2014).
Pengaruh Komitmen Organisasional dan Disiplin Kerja terhadap
Prestasi Kerja Karyawan (Studi pada Karyawan Tetap PT. Pabrik Gula
Toelangan Sidoarjo). Jurnal Administrasi Bisnis, 15(2), 1-8.
Kartika, Putu Dodik, I Gede Riana. (2017). Peran Komitmen Organisasional
Memediasi Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Turnover Intention.
E- Jurnal Manajemen Unud, 6(10), 5287-5318
Khan, Muhammad A. S., Jianguo Du. (2014). An Empirical Study of
Turnover Intentions in Call Centre Industry of Pakistan. Journal of
Human Resource and Sustainability Studies, 2(2), 206-214.
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. (2014). Organizational behavioral-Ed.
5.Boston: McGraw-Hill.

GLOSARIUM
A
Code of Conduct: Pedoman internal dalam suatu perusahaan yang

memuat nilai, etika, komitmen dan peraturan bagi karyawan yang bekerja
di suatu perusahaan demi tujuan penyelarasan perilaku, aktivitas dan
interaksi dengan stakeholders.
Critical Incident Method: Metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja

karyawan berdasarkan indikator pekerjaan yang mengutamakan
keselamatan karyawan
Conflictuan: Saling berbenturan
Distorsi: Kerusakan
Disruptif: Segala sesuatu yang sifatnya mengganggu
Deskriptor Level Kinerja: Skala bobot yang dapat memberikan gambaran

dari kinerja setiap indikator yang dievaluasi dalam karyawan
Glosarium | 303
Friksi: Suatu aktivitas pergeseran yang menimbulkan perbedaan atau

perpecahan
Integratif: Menyeluruh
Insentif: Tambahan pendapatan dalam bentuk uang atau barang yang

diberikan perusahaan untuk meningkatkan semangat kerja karyawan.
Inter-Role Conflict: Konflik antar peranan
Intersender Conflict: Konflik yang timbul karena seseorang harus

memenuhi harapan beberapa orang
Intrasender Conflict: Konflik yang timbul karena disampaikannya informasi

yang saling bertentangan
Kompensasi Finansial: Bentuk balas jasa atas kinerja karyawan dalam

bentuk nominal mata uang.

Motivasi Intrinsik: Motivasi yang bersumber dari dalam pribadi karyawan.
Motivasi Ekstrinsik: Motivasi yang berasal dari luar pribadi karyawan.
Observasi: Suatu pengamatan terhadap objek-objek tertentu yang

biasanya digunakan dalam riset atau penelitian
Perfomence: Kemampuan yang ditunjukkan seseorang dalam berbagai hal
Person-Role Conflict: Konflik yang terjadi di dalam diri seseorang
Status Quo: Suatu kondisi yang tidak ada perubahan atau perbaikan
Glosarium | 305
Subversif: Gerakan dalam usaha atau rencana menjatuhkan kekuasaan

yang sah dengan menggunakan cara di luar undang-undang
Skala Ordinal: Hasil dari rangking yang tertinggi hingga terendah, skala
interval yang menunjukkan perbendaan angka-angka dalam skala, skala
rasio merupakan skala yang paling tinggi yang menggunakan matematika
dalam mencapai hasil evaluasi

PROFIL PENULIS
Dr. Rina Yuniarti, M.Ak

Penulis lahir pada 10 Juni 1981 di Bengkulu. Berasal
dari keluarga sederhana berkultur Jawa yang mendapat
amanah untuk pindah tugas ke Bengkulu. Beruntung
dapat mengenyam pendidikan formal di SDN No. 2
Pekik Nyaring Kabupaten Bengkulu Tengah, dan lulus
tahun 1993. Selanjutnya meneruskan sekolah di SMP
Muhammadiyah 17 Prambanan Jawa Tengah dan lulus
tahun 1996, dan di SMAN 5 Cendana Sawah Lebar Kota Bengkulu, tamat
tahun 1999. Selepas SMA diterima di Jurusan Akuntansi Universitas
Muhammadiyah Bengkulu. Kuliah di Jurusan Akuntansi ditekuninya sejak
tahun 1999. Selama menempuh kuliah, penulis juga aktif dalam organisasi
kampus IMM (Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah) dan lulus tahun 2003
dibawah bimbingan Dr. Onsardi dan Tarmidi (alm) dengan Skripsi berjudul
“Perbedaan Metode Pencatatan Menurut Akuntansi dan Perpajakan”.
Selepas meraih Sarjana, kegiatan Rina Yuniarti lebih banyak dihabiskan
untuk bekerja di Koperasi Karyawan Matahari Kota Bengkulu dan menjadi
Asisten Dosen mata kuliah Statistik tahun 2006. Tahun 2011, Penulis
melanjutkan studi S2 pada Program Magister Akuntansi Universitas
Bengkulu. Hanya dalam waktu satu tahun tiga bulan (2012), gelar Magister
Akuntansi (M.Ak) diraihnya. Dibawah bimbingan Dr. Rini Indriani Jamaan
dan Edy Suranta, ia menyelesaikan Tesis S2-nya yang berjudul “Pengaruh
Perataan Laba terhadap Keinformatifan Laba pada Perusahaan
Manufaktur BEI”. Diluar kesibukannya sebagai karyawan dan Dosen tahun
2014, ia menekuni dakwah dan terlibat secara aktif dalam organisasi
Muhammadiyah. Sejak tahun 2013, penulis dipercaya sebagai sekretaris
LPPK PDM Kota Bengkulu sampai saat ini. Tahun 2015, penulis
memperoleh kesempatan untuk mengikuti program Dosen Magang yang
dilaksanakan oleh DIKTI di Universitas Airlangga Surabaya Jawa Timur.
Tahun 2016 meneruskan studi lanjut S3 di Program Ilmu Akuntansi
Universitas Airlangga, dibawah bimbingan Promotor Ibu Dr Noorlailie
Soewarno dan Ko Promotor Ibu Dr. Isnalita dan lulus Tahun 2021 dengan
judul Disertasi “ Peran Dinamika Lingkungan dan Kinerja Keuangan pada
Pengaruh Green Innovation terhadap Nilai Perusahaan”. Pelatihan yang
pernah diikuti adalah Pelatihan Statistic Stata dan Eviews Tahun 2019 dan

mengikuti sertifikasi certified financial pada Tahun 2021. Buku ini

merupakan buku cetakan pertama yang ditulis dengan harapan semoga
bermanfaat bagi semua pembaca. Penulis ini dapat dihubungi pada alamat
berikut. Alamat kantor: Program Studi Akuntansi Universitas
Muhammadiyah Bengkulu, Kampus 4 Jalan Adam Malik KM 6.5 Kota
Bengkulu. Alamat rumah: Blok 3 Desa Pekik Nyaring Rt 09 Kecamatan
Pondok Kelapa Kabupaten Bengkulu Tengah, Kode pos 38371, Hp.
082378802874. Alamat e-mail: rinayuniarti@umb.ac.id.
Rudy Irwansyah, S.P., M.M

Penulis merupakan seorang profesi akademisi dan
praktisi. Alumni dari Program Pasca Sarjana (S2)
Universitas Mercu Buana (UMB) Jakarta pada tahun
2008. Lulus Pendidikan Sarjana (S1) di Fakultas
Pertanian (2004), Institut Pertanian Bogor (IPB), Jawa
Barat. Memulai karier mengajar sejak duduk di bangku
kuliah sebagai asisten dosen untuk beberapa mata
kuliah. Ia juga merupakan praktisi di bidang ritel supermarket sejak tahun
2005, pada jaringan ritel nasional. Kini, sejak 2010 ia memulai menjadi
staf pengajar (dosen) Fakultas Ekonomi STIEMA dan juga di Sekolah Tinggi
Ilmu Manajemen Sukma di kota Medan, Sumatera Utara. Aktif di beberapa
organisasi profesi, sebagai media pertukaran informasi dan juga
pengembangan jaringan kerja sama. Memiliki beberapa sertifikat dari
BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi) dan juga sertifikasi untuk gelar
non akademik.
Muhammad Ardi Nupi Hasyim, S.E., M.AB

Penulis dilahirkan di Tangerang pada tahun 1987.
Menyelesaikan S-2 bidang Administrasi Bisnis di Unpad
pada tahun 2014 dan saat ini sedang menyelesaikan S-
3 bidang Administrasi Bisnis di Unpad. Mengikuti
berbagai program pendidikan dan kursus dalam
berbagai bidang, antara lain : metodologi penelitian,
pengembangan kewirausahaan, kependidikan, motivasi,
perbankan syariah, perusahaan pembiayaan dan pemasaran. Kariernya
Profil Penulis | 309

dimulai dengan mengikuti program Management Trainee di PT. Astra

Internasional-FIF pada tahun 2010. Penempatan pertama di tahun 2011
menjadi Kepala Point of Service Kota Sigli-Banda Aceh, dilanjutkan menjadi
Marketing Koordinator Cabang Makassar-Sulawesi Selatan pada akhir
tahun 2011 dan terakhir sebagai Area Marketing untuk wilayah Sumatera
Barat, Riau, NAD dan Bangka Belitung. Kiprahnya di dunia pelatihan dan
konsultasi, dimulai pada tahun 2015 dengan menjadi trainer untuk Bank
CIMB Niaga, Politeknik LP3I Cilegon, Politeknik Praktisi Bandung, dan NIBA
Business School. Dunia konsultasi dimulai sejak tahun 2018 dengan
menjadi Konsultan berbagai perusahaan swasta, BUMN dan Pemerintah
Daerah, seperti : Menjadi konsultan untuk pengukuran kinerja di
perusahaan hotel di wilayah Kota Tangerang, menjadi konsultan untuk
kajian pendirian perguruan tinggi di Kabupaten Maluku Tenggara Barat,
menjadi konsultan untuk kajian tata kelola Badan Layanan Umum tekMIRA,
dll. Yang bersangkutan juga aktif melakukan berbagai penelitian dan
menulis yang beberapa tulisannya telah dimuat di jurnal nasional maupun
internasional. Bekerja sebagai Dosen Tetap di Institut Manajemen
Koperasi Indonesia (IKOPIN) sejak Tahun 2018 dan Dosen Luar Biasa untuk
Program Strata Sarjana di berbagai Perguruan Tinggi. Aktif dalam berbagai
Organisasi Profesi antara lain.
Pedi Riswandi, S.E., M.Ak

Penulis menyelesaikan gelar sarjana ekonomi akuntansi
dari Fakultas Ekonomi STIE Widaya Wiwaha Yogyakarta,
dan memperoleh gelar M.Ak (Magister Akuntansi) dari
Program Magister Akuntansi Pasca Sarjana Universitas
Bengkulu (UNIB), dengan bidang konsentrasi akuntansi
keuangan pada tahun 2012 dengan judul Tesis
“Pengaruh reputasi auditor dan good corporate
governance terhadap erning management” dan giat menulis di beberapa
jurnal. Saat ini merupakan dosen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Prof.Dr.Hazairin, di Bengkulu dan menjabat sebagai wakil
dekan II yang membidangi keuangan dan Sumber daya manusia. Selain itu
menjadi pengurus IAI Wilayah Bengkulu, Pengurus ISEI Wilayah Bengkulu
dan pengalaman audit sebelumnya aktif sebagai di KAP Drs.Rachamat

Djemaah Palembang dan KAP KBAA Jakarta dan saat ini Auditor manajer
pada KAP Drs.Heroe Pramono dan Rekan
Sovi Septania, S.Psi., M.Psi., Psikolog

Penulis bernama lengkap Sovi Septania S.Psi., M.Psi.,
Psikolog, lahir di Bandar Lampung pada tanggal 3
September 1985. Penulis menempuh pendidikan S1
Program Studi Psikologi Universitas Gadjah Mada
(2003-2007) dan S2 Magister Profesi Psikologi
Universitas Gadjah Mada (2013-2015) dengan
peminatan Psikologi Industri Organisasi. Saat ini penulis
merupakan dosen tetap yayasan Fakultas Psikologi Universitas
Muhammadiyah Lampung. Selain mengajar, penulis juga telah memiliki
beberapa karya ilmiah yang dipublikasikan di jurnal ilmiah nasional
terakreditasi Sinta dan Prosiding Internasional dengan fokus penelitian
Psikologi Positif dan Psikologi Industri Organisasi (Author ID Sinta
6675694). Pengalaman profesional penulis antara lain sebagai Junior
Assistant di PT. Indocafco Lampung dan Organizational Development,
Education & Training Senior Supervisor di PT. Nestle Indonesia.
Pengalaman sebagai praktisi dan profesi akademisi menjadikan hobi
menulis sebagai passion utama untuk berbagi ilmu. Penulis bisa dihubungi
melalui email: sovi.septania@gmail.com.
Alfi Rochmi, S.Pd.I., M.E.Sy

Penulis bernama Alfi Rochmi lahir di Rawa Jaya, 16
September 1988, Merupakan Putri dari pasangan
Bapak Ermizar dan Ibu Sarah. Penulis alumni S-I
Pendidikan Agama islam di IAIN SULTHAN THAHA
SAIFUDDIN JAMBI, dan alumni S-2 pada konsentrasi
PERBANKAN DAN LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH DI
IAIN SULTHAN THAHA SAFUDDIN JAMBI. Hobi menulis
yang ia tekuni akhirnya membuahkan KARYA BUKU PERTAMA berjudul :
Glossary Ekonomi Syariah YANG DITERBITKAN PADA TAHUN 2018, dan
alhamdulillah ditahun 2021 ini penulis dapat melauncingkan buku
keduanya yang berjudul Ekonomi Teknik dan buku Manajemen Karyawan.

Penulis juga mulai aktif dari tahun 2014 hingga saat ini dalam mengajar di
UIN STS Jambi, Institut Agama Islam Nusantara Batanghari dan Institut
Agama islam Tebo, selain itu penulis aktif dalam organisasi PC. Fatayat NU
Kota Jambi. Penulis bisa dihubungi melalui Telp. 082375751254, dan
Email alfirochmi16@gmail.com
Dr. Febrianty, S.E., M.Si

Penulis adalah Dr. Febrianty, S.E., M.Si., yang
merupakan Dosen Politeknik Palcomtech pada Program
Studi Akuntansi. Penulis kelahiran Palembang tanggal
13 Februari 1980. Penulis tamatan dari Fakultas
Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sriwijaya (S-1)
tahun 2001, Fakultas Ekonomi, BKU Ilmu Ekonomi:
Investasi SDM Pascasarjana Universitas Sriwijaya (S-2)
tahun 2004, dan Program Doktor Universitas Sriwijaya, dengan BKU: Ilmu
Ekonomi pada tahun 2016. Dunia mengajar telah digeluti oleh penulis
selama hampir selama 18 tahun. Penulis memiliki fokus perhatian pada
Bidang Kewirausahaan dan Penerapan Teknologi Informasi di bisnis dan
UKM.
I Gede Bayu Wijaya, S.E., M.M., CHCM

Penulis lahir di Mataram, ibukota Provinsi Nusa
Tenggara Barat, Indonesia pada 09 September 1986.
Telah menempuh pendidikan S-1 pada Program Studi
Ekonomi Manajemen di Universitas Mataram (UNRAM)
tahun 2010, pendidikan S-2 pada Program Studi
Magister Manajemen di Universitas Mataram pada
tahun 2012. Penulis saat ini terdaftar sebagai salah
satu staf pengajar di Institut Agama Hindu Negeri Gde Pudja Mataram
sejak 2019. Penulis aktif mengikuti berbagai pertemuan ilmiah, seperti
seminar, konferensi, workshop, dan lain-lain, baik nasional maupun
internasional. Beberapa tulisan penulis telah dimuat antara lain; EFFECT
OF JOB Satisfaction Satisfaction On Turnover Intention Case Study On Adira
Quantum Mataram Pada Tahun 2019; Menggali Strategi Bisnis Di Era New
Normal Bagi Para Milenial pada tahun 2019; Industri rumahan di Era

Ekonomi Kreatif Berbasis Teknologi Informasi dan Komunikasi di Masa

Pandemi Covid-19. Saat ini penulis beralamat di Jalan Raya Tanjug Desa
Taman Sari, Gunung Sari, Lombok Barat. Penulis dapat dihubungi via email
bayuwijayagnr@gmail.com atau HP/WA 081 916711491
Febria Sri Handayani, M.Kom

Penulis lahir di Palembang, 36 tahun yang lalu.
Menyelesaikan pendidikan strata 1 bidang sistem
informasi di STMIK PalComTech Palembang pada tahun
2006. Penulis kemudian melanjutkan studi Software
Engineering dan menyelesaikan pendidikan strata 2 di
Universitas Bina Darma Palembang pada tahun 2013.
Sejak tahun 2008 sampai saat ini penulis masih aktif
mengajar. Penulis merupakan dosen tetap pada program studi Sistem
Informasi di STMIK PalComTech Palembang sejak tahun 2013. Fokus
bidang keahlian penulis utamanya dibidang sistem informasi, akan tetapi
penulis juga tertarik untuk mengamati dan membahas materi terkait
bidang manajemen sumber daya manusia, diantaranya perilaku organisasi,
manajemen perubahan dan manajemen risiko.
Bambang, S.E., M.M

Penulis bernama Bambang dilahirkan pada tanggal 28
Februari 1992 di Simpang Kelaping Kecamatan
Pegasing Kabupaten Aceh Tengah. Anak pertama dari
kedua bersaudara pasangan dari Alm Sugianto dan
Almh Nurhayati. Peneliti menyelesaikan studinya di
sekolah dasar di SD Pinangan pada tahun 2003. Pada
tahun itu juga peneliti melanjutkan pendidikan di
MTSN II Takengon Kecamatan Kebanyakan dan tamat pada tahun 2006
kemudian melanjutkan sekolah menengah atas di SMA Negeri 4 Takengon
pada tahun 2006 dan selesai pada tahun 2009. Pada tahun 2009 peneliti
melanjutkan pendidikan di perguruan tinggi swasta di Universitas Gajah
Putih (UGP) Fakultas Ekonomi pada Program Studi Manajemen Pemasaran.
Peneliti menyelesaikan kuliah strata satu (S1) pada tahun 2014. Pada
tahun 2014 peneliti melanjutkan pendidikan Strata Dua (S2) di Universitas

Syiah Kuala Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Magister

Manajemen dan pada tahun 2018 sudah menjadi Dosen Tetap Non-PNS di
PSDKU Unsyiah Gayo Lues.
Amanda Setiorini, S.Psi., M.M

Penulis merupakan Sarjana psikologi dari Universitas
Airlangga Surabaya ini melanjutkan pendidikan di
Magister Manajemen Universitas Terbuka dan saat ini
tengah menyelesaikan studi doktoral di Ilmu
Manajemen Sumber Daya Manusia Universitas Negeri
Jakarta. Pernah bekerja sebagai guru pendidikan
prasekolah di Cikal Jakarta, wartawan di Majalah
Pesona dari Feminagroup, editor di Penerbit Erlangga dan Penerbit
Serambi Jakarta, serta mengepalai divisi buku Rumah Perubahan Rhenald
Kasali. Saat ini mengajar di Fakultas Ekonomi Universitas Krisnadwipayana.
Dr. Meilaty Finthariasari, S.E., M.M., C.HRD., CLMQ

Penulis biasa dipanggil dengan Ibu Mey. Lahir di
Bengkulu, 26 Mei 1988. Sejak tahun 2015, ibu Mey
memulai kariernya sebagai dosen Fakultas Ekonomi
Universitas Muhammadiyah Bengkulu yang telah
tersertifikasi, dimana sebelumnya beliau adalah
seorang pegawai salah satu Bank Swasta yang ada di
Kota Bengkulu. Pada tahun 2019, Ibu Mey telah
menyelesaikan studi S3 di bidang Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia
- Universitas Bengkulu. Beliau juga telah memiliki sertifikat dan telah
tersertifikasi sebagai Human Resource Development (C.HRD) dan Certified
Leadership Management In Quran (CLMQ) oleh salah satu Lembaga
sertifikasi nasional yang terakreditasi BNSP. Pernah Meraih Hibah
Penelitian Disertasi Doktor Kemenristek tahun 2018 dan beberapa hibah
penelitian lainnya baik internal organisasi, maupun hibah Kementerian.
Beliau juga aktif dalam kegiatan keorganisasian baik Lokal maupun
Nasional.

Drs. Khairul Bahrun, M.M

Penulis adalah salah satu Dosen senior di Fakultas
Ekonomi Universitas Muhammadiyah Bengkulu. Lahir
di Muara aman, 20 Agustus 1965. Bapak Khairul
menyelesaikan Pendidikan strata 2 di bidang
Manajemen SDM – Universitas Diponegoro, Semarang.
Aktif dalam berbagai kegiatan organisasi
Kemuhammadiyahan, diantaranya yang masih
menjabat saat ini adalah Ketua Komite Sekolah SMKN 4 Kota Bengkulu dan
Ketua Cerdik cendikio Lemaga Adat Kelurahan Pasar Bengkulu.
Ratnawili, S.E., M.M

Penulis biasa dipanggil Bu Wili, adalah dosen Fakultas
Ekonomi di Universitas Muhammadiyah Bengkulu.
Lahir di Durian Bubur 15 September 1972. Selain
sebagai dosen dan peneliti, Ibu Wili saat ini aktif
sebagai Ketua Devisi Kewirausahaan Majelis Ekonomi
dan Ketenagakerjaan Pimpinan Wilayah Aisyiah
Bengkulu.
Daniel J I Kairupan, S.AB., MBA

Penulis merupakan dosen STIE YKPN Yogyakarta
Terlahir dari ayah yang asli Minahasa dan ibu asli Jawa
membuat ia tumbuh dan berkembang menjadi pribadi
yang sangat menghargai keberagaman. Ia
menyelesaikan pendidikan sarjananya di Jurusan
Administrasi Bisnis Universitas Sam Ratulangi Manado.
Setelah lulus, ia kemudian bekerja di industri
broadcasting sebagai public communication yang kemudian melanjutkan
kariernya sebagai salah satu karyawan bank di salah satu Bank milik
pemerintah. Namun ia akhirnya lebih memilih melanjutkan pendidikannya
ke jenjang magister di Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada
dengan mengambil konsentrasi Manajemen Stratejik. Minatnya pada
bidang kepenulisan dan komunikasi mulai muncul ketika ia menjadi
penyiar radio sejak di bangku kuliah. Di bidang kepenulisan, ia telah

berhasil membuat karya tulis baik berupa artikel penelitian atau melalui
blog. Ia sangat menyukai artikel atau jurnal mengenai strategic
management terutama dari sisi human capital management. Selain
sebagai dosen, ia juga dikenal sebagai seorang praktisi public speaking
sebagai presenter TV and pembawa berita di salah satu stasiun TV lokal.
Dalam waktu luangnya Daniel sering menghabiskan waktunya dengan
berlari, mendengarkan musik dan membaca buku.
Dr. Sri Ekowati, S.E., M.M

Penulis adalah Dosen di Fakultas Ekonomi Universitas
Muhammadiyah Bengkulu. Tahun 2018, Ibu Sri telah
menyelesaikan Pendidikan Strata 3 di Universitas
Bengkulu. Berkarier dan tinggal di Bengkulu tepatnya di
PERUMNAS UNIB Blok 5 No.11 Bentiring Permai
Bengkulu. Saat ini beliau menjabat sebagai Ka. Biro
Keuangan Universitas Muhammadiyah Bengkulu. Selain
sebagai dosen yang aktif juga sebagai peneliti, Ibu Sri juga aktif di
beberapa organisasi local yang ada di Kota Bengkulu.
Nurhikmah, S.E., M.E

Penulis alumni S-I AKUTANSI di UNIVERSITAS JAMBI,
dan alumni S-2 pada kosentrasi PERBANKAN DAN
LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH DI IAIN SULTHAN
THAHA SAFUDDIN JAMBI. Penulis adalah seorang
Dosen Tetap pada prodi Perbankan Syariah Institut
Agama Islam Nusantara Batanghari Jambi. Selain itu
penulis juga salah satu staf pada Institut Agama Islam
Nusantara Batanghari Jambi yang menjadi staf Keuangan.

Dr. Ni Kadek Suryani, S.E., S.I.Kom., M.M

Penulis memiliki latar belakang seorang praktisi
yang telah berpengalaman lebih dari dua puluh
tahun bekerja di berbagai bidang usaha perusahaan
asing di Bali. Pernah beberapa kali mengikuti
manajemen training dan internship pada bidang
manajemen sumber daya manusia di Australia dan
Belanda. Menyelesaikan pendidikan S2 dan S3
jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia dan saat ini berprofesi sebagai
konsultan bidang Manajemen serta sebagai pengajar pada program studi
Bisnis Digital, Institut Desain dan Bisnis Bali. Aktif sebagai narasumber
offline atau webinar pada topic manajemen dan melakukan penelitian
serta menulis buku bidang Manajemen Sumber Daya Manusia.
Indah Suprabawati Kusuma Negara, S.E., M.M., CHCM., CTCP

Penulis lahir di Mataram, Nusa Tenggara Barat, pada 29
Juni 1995. Telah menyelesaikan pendidikan S-1 pada
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mataram pada
tahun 2016, dan melanjutkan studi jenjang S-2 pada
Magister Manajemen Universitas Mataram dengan
tahun kelulusan 2018. Penulis saat ini terdaftar sebagai
salah satu staf pengajar pada Program Studi Ekonomi
Hindu Institut Agama Hindu Negeri Gde Pudja Mataram sejak 2019.
Penulis dapat dihubungi melalui email indah.kusumanegara@yahoo.co.id
atau via whatsapp 08175715650.

View publication stats

KInerja Karyawan - Rina Yuniarti, Rudy Irwansyah

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

KInerja Karyawan - Rina Yuniarti, Rudy Irwansyah

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Kinerja Karyawan, Tinjauan Teori dan Praktis

Book · May 2021

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Hak Cipta 2021, Pada Penulis

Hak Cipta Dilindungi Oleh Undang-Undang

Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau

Anggota IKAPI No. 360/JBA/2020

PRAKATA ··························································································· iii

D. Stewardship theory ····································································· 65

BAB 8 APLIKASI EVALUASI KINERJA KARYAWAN ······························ 135

F. Kecerdasan sosial······································································ 199

BAB 15 KEADILAN ORGANISASI ······················································· 263

KONSEP KINERJA KARYAWAN

Dr. Rina Yuniarti, M.Ak

B. PENGERTIAN KINERJA KARYAWAN MENURUT PARA AHLI

Kinerja karyawan adalah perbandingan prestasi kerja yang telah

2 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

dan Jackson, 2001). Kinerja karyawan dapat dijelaskan seperti gambar

Gambar 1.1 Produktivitas Individu (Karyawan)

Gambar di atas menjelaskan produktivitas individu/karyawan

C. TUJUAN DAN KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

Konsep Kinerja Karyawan | 3

Menurut Rivai & Sagala (2010), penilaian kinerja dapat digunakan

Tujuan penilaian kinerja karyawan yang lazim dipraktikkan disetiap

2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan apabila

4 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

b. Merupakan instrument dalam membantu tiap karyawan mengeri

Faktor yang mendorong kinerja adalah perilaku (Wibowo, 2007).

Konsep Kinerja Karyawan | 5

5. Merekomendasikan pelatihan dan pengembangan bagi peningkatan

Mekanisme yang harus dilalui manajer organisasi sebagai proses

Gambar 1.2 Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan

6 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

3. Umpan Balik, merupakan proses kemajuan secara kualitas dan

E. KINERJA INDIVIDU DALAM KELOMPOK

Konsep Kinerja Karyawan | 7

kelompok yang mampu terkoordinasi untuk mencapai tujuan

F. ASPEK-ASPEK YANG DINILAI

G. METODE PENILAIAN KINERJA

8 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

b. Daftar Pertanyaan (Check List)

c. Metode dengan pilihan terarah

d. Metode peristiwa kritis

Konsep Kinerja Karyawan | 9

Kelemahan : penilai seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi,

e. Metode catatan prestasi

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku

g. Metode peninjauan lapangan,

10 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

h. Tes dan observasi prestasi kerja

i. Pendekatan evaluasi komparatif

Konsep Kinerja Karyawan | 11

karyawan tidak jelas. Keuntungannya metode ini ada penyamarataan

2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai kinerja

12 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

3) Ukuran Kinerja Gabungan adalah ukuran penilaian yang disesuaikan

Balance scorecard merupakan metode penilaian kinerja perusahaan

Konsep Kinerja Karyawan | 13

seperti reengineering dan program transformasi yang dihubungkan

Keunggulan dan kelemahan penerapan balance scorecard dalam

14 | Kinerja Karyawan (Tinjauan Teori dan Praktis)

TUGAS DAN EVALUASI