Chương:

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Nguyễn Hoàng Kiệt
nhkiet@ueh.edu.vn
Chất lượng và cạnh tranh
Khi so sánh cạnh tranh
quốc tế giữa các quốc Mối quan hệ giữa chất
gia, các chỉ tiêu sau lượng và khả năng
thường được sử dụng: cạnh tranh có thể được
tóm tắt như sau:
tiêu chuẩn sống, tăng
trưởng thương mại và Trong một thị
xuất khẩu và năng suất trường toàn cầu
sản xuất. hiện đại, chất
lượng là chìa khóa
để cạnh tranh
Chất lượng và cạnh tranh

Các chi phí chất lượng kém bao gồm: lãng phí,
loại bỏ, kiểm thử lại, tái chế, trả lại khách hàng,
kiểm tra, thu hồi, làm thêm giờ, định giá sai, lỗi
thanh toán, tỷ lệ quay vòng thấp, chi phí vận
chuyển hàng hóa tăng, chi phí phát triển của sản
phẩm không thành công, chi phí dịch vụ hiện
trường , các khoản phải thu quá hạn, xử lý khiếu
nại, xúc tiến, chi phí hệ thống, kế hoạch giấy tờ
chậm trễ, thiếu theo dõi, hang tồn kho dư thừa,
không sử dụng hết công suất thiết bị…
CHU TRÌNH SẢN PHẨM

NGHIÊN
LƯU SỬ
CỨU SẢN
THÔNG, DỤNG
THIẾT XUẤT
KHO
KẾ
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

•Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức:

• Nhu cầu của nền kinh tế
• Nhu cầu của thị trường
• Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất
• Chính sách kinh tế
• Sự phát triển khoa học kỹ thuật
• Vật liệu mới
• Cải tiến, đổi mới công nghệ
• Cải tiến và chế thử sản phẩm mới
• Hiệu lực của cơ chế quản lý
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

•Nhóm yếu tố bên trong tổ chức

• Men (con người)
• Methods (phương pháp)
• Machines (máy móc thiết bị)
• Materials (Nguyên vật liệu)
• Information (thông tin)
• Environment (môi trường)
• Mesurement (đo lường)
• System (hệ thống)
PERFORMANCE PRICE

PUNCTUALITY
 Yếu kém của lãnh đạo (lack of Leadership)
• Leadership is not Management

Tập trung cho ngắn hạn

Yếu
kém • Nhà quản lý bị ràng buộc nhiệm vụ theo năm tài chính
trong Yếu kém trong định hướng khách hàng
cách • Quan niệm “Product-Out” và “Market-In”
tiếp
cận Cân bằng Chi phí/ Chất lượng
truyền • Cost of Quality
thống Yếu kém trong tư duy hệ thống
• Cơ cấu chức năng
“Trí lực” của nguồn nhân lực
• Thời đại tri thức
Nguyen Hoang Kiet - Khoa Quan Tri Kinh Doanh - Đai Hoc Kinh
Te TP.HCM
 Lợi ích – Chuỗi phản ứng Deming

Chiếm
Duy trì
Giảm chi được thị
doanh
Cải tiến phí (giảm Cải thiện trường
nghiệp
chất lãng phí, năng với chất
và tạo
lượng sai suất lượng
nhiều
hỏng…) tốt và giá
việc làm
thấp hơn

Nguyen Hoang Kiet - Khoa Quan Tri Kinh Doanh - Đai Hoc Kinh
Te TP.HCM
Concrete 1. Physical
Environment

2. Language

3. Behavior

4. Processes and Systems

Abstract 5. Values and Beliefs

 Quality is the gap
between
the client expectations
of the products or services
and

the perception of quality

after the product or service
rendered.
 CUSTOMERS PROVIDER

QUALITY QUALITY
EXPECTED WANTED

Measure
Measure of
Quality
Customer (conformance)
Satisfaction

QUALITY QUALITY
PERCEIVED ACHIEVED
Quá trình phát triển của QLCL
Các bước phát triển của quản lý chất lượng

KIỂM TRA SẢN PHẨM Chấp nhận sản phẩm hoặc loại bỏ

Tổng hợp những điều kiện cơ bản để

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG
đạt được chất lượng

Chứng tỏ là một tổ chức có chất lượng

ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG Ngăn chặn nguyên nhân gây kém CL

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG Chính sách hướng tới hiệu quả kinh tế
TOÀN DIỆN Phát hiện & giảm tối thiểu chi phí CL

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quan tâm quản lý hoạt động, lợi ích
TOÀN DiỆN của con người, xã hội
Những bài học kinh nghiệm

• QUAN NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG

• ‘Vấn đề của chất lượng không phải ở chỗ mọi người
không biết đến nó, mà chính là ở chỗ họ cứ tưởng là
họ đã biết” Philip B. Crosby
• CHẤT LƯỢNG KHÔNG ĐO ĐƯỢC, KHÔNG
NẮM BẮT ĐƯỢC
• Chi phí chất lượng
• CHẤT LƯỢNG CAO ĐÒI HỎI CHI PHÍ LỚN
• Do right the first time
Những bài học kinh nghiệm

• QUI LỖI KÉM CHẤT LƯỢNG CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG
• 15-20% do công nhân trực tiếp sản xuất; 80-85% do
hệ thống quản lý
• CHẤT LƯỢNG ĐƯỢC ĐẢM BẢO NHỜ KIỂM
TRA
• 60-70% các khuyết tật được phát hiện tại xưởng sản
xuất có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến các
thiếu sót trong quá trình thiết kế, chuẩn bị sản xuất,
cung ứng.
CÁC PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

•Khái niệm:
• “Đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu
quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ
chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số
chất lượng, duy trì và nâng cao nó để đảm bảo sản
xuất và tiêu dùng một cách kinh tế nhất, thỏa mãn
nhu cầu của người tiêu dùng” A. Feigenbaum
• “QLCL là hệ thống các biện pháp tạo điều kiện sản
xuất kinh tế nhất những sản phẩm hoặc những
dịch vụ có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của người
tiêu dùng” Kaoru Ishikawa
CÁC PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

• “QLCL là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm

bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của
một kế hoạch hành động” P. Crosby
• “QLCL là những hoạt động của chức năng quản lý
chung nhằm xác định chính sách chất lượng và thực
hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất
lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và
cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng” ISO
8402:1999
• “QLCL là các hoạt động phối hợp với nhau để điều
hành và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”
ISO 9000:2000
CÁC PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

• Kiểm tra chất lượng (Inspection)

• Phân loại sản phẩm đã được chế tạo
• Kiểm soát chất lượng (Quality control)
• Kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra
chất lượng: con người, phương pháp sx, nguyên liệu, thiết bị,
môi trường…
• Đảm bảo chất lượng (Quality assurance)
• Hoạt động có kế hoạch, có hệ thống trong HTCL và được
chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng về CL
• Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality control)
• Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality
management)
Quality Control vs Quality Asurance

Product Process

Reactive Proactive

Line Staff
Function Function

Find Prevent
Defects Defects
Hệ thống QLCL
• “Hệ thống chất lượng là một hệ thống quản lý để định
hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” ISO
9000:2000
• Hệ thống quản lý là một hệ thống để thiết lập chính
sách và mục tiêu để đạt được mục tiêu đó
• Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan, vận hành
tương tác với nhau để thực hiện mục tiêu chung
• Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung
của một tổ chức về chất lượng do lãnh đạo cao nhất
chính thức đề ra
• Mục tiêu chất lượng là những điều mong muốn đạt
được hoặc mục tiêu hướng tới, liên quan đến chất
lượng
 GIÁ TRỊ CẠNH TRANH CHO KHÁCH HÀNG/CỔ ĐÔNG

CHẤT LƯỢNG
CHẤT LƯỢNG
MỤC TIÊU &
THỰC HiỆN
THIẾT KẾ
Doing the
Doing the right
things right GiẢM
NÂNG CAO things
SỰ KHÁC THIỂU SỰ
BIỆT Tạo và cung BiẾN ĐỘNG
Hoạch định
cấp giá trị
giá trị cao cho
được hoạch
khách hàng,
định với phí
cổ đông và tổ
tổn và nguồn
chức
lực ít nhất

CHẤT LƯỢNG TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ

If you can’t
describe what you
are doing as a
process,
you don’t know
what you’re doing.

W. EDWARDS DEMING
 ĐẦU VÀO
ĐẦU RA

QUÁ TRÌNH
Nguyên vật liệu

Phương pháp Sản phẩm

Con người Dịch vụ

Thông tin Thông tin

Thiết bị

NHÀ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG

“TIẾNG NÓI” CỦA KHÁCH HÀNG

CHUYỂN ĐỔI
TẠO THÊM GIÁ TRỊ
ĐỊNH HƯỚNGMỤC TIÊU QTC 1 QTC 2 QTC 3 QTC 4

CÁC CÁC
QUÁ QUÁ
TRÌNH – ĐẦU VÀO ĐẦU RA TRÌNH –
NHÀ KHÁCH
CUNG HÀNG
ỨNG

THỜI GIAN
HIỆU QUẢ
N. VẬT PHƯƠNG CON THIẾT
LiỆU PHÁP NGƯỜI BỊ HIỆU SUẤT
THÍCH HỢP
 THÔNG TIN PHẢN HỒI

KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

• “Quá trình: tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau
hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra” (TCVN
ISO 9000:2007).

• Đầu vào và đầu ra mong muốn có thể hữu hình (thiết bị,
nguyên liệu…) hoặc vô hình (năng lượng, thông tin…).
Đầu ra cũng có thể là cái không mong muốn như phế
phẩm, chất thải hay ô nhiễm.

•Mỗi quá trình đều có những khách hàng và các bên có

quan tâm (bên trong và bên ngoài tổ chức), các thành
phần này có nhu cầu và kỳ vọng về quá trình, xác định
yêu cầu đầu ra của quá trình
• Mỗi quá trình phải được cung cấp các nguồn lực và thời
gian cần thiết để hoàn thành việc chuyển đổi
• Mỗi quá trình phải có ít nhất một cá nhân chịu trách
nhiệm (chủ nhân quá trình)
• Một hệ thống dùng thu thập dữ liệu để cung cấp thông
tin về hiệu năng của quá trình, được dùng để phân tích
cho hành động khắc phục hay cải tiến
• Tất cả các quá trình phải liên kết với mục đích, phạm vi
và mức độ phức tạp của tổ chức và phải được thiết kế sao
cho tạo giá trị gia tăng cho tổ chức
• Hiệu quả và hiệu suất của quá trình có thể được đánh giá
thông qua xem xét lại bên trong và bên ngoài quá trình
Các tổ chức thường được cấu trúc theo đơn vị chức năng phân cấp, vì vậy tổ
chức quản lý theo chiều dọc với trách nhiệm về đầu ra được phân chia tách rời
ra trong từng đơn vị chức năng.

Cách tiếp cận theo quá trình đưa ra cách quản trị theo chiều ngang, xuyên qua
các rào cản giữa các đơn vị chức năng khác nhau và thống nhất sự tập trung và
những mục tiêu chính của tổ chức
•Thuận lợi chính của cách tiếp cận theo quá trình khi so sánh với
những cách tiếp cận khác là việc quản lý và kiểm soát sự tương tác
giữa các quá trình và mặt phân giới giữa các hệ thống cấp bậc chức
năng trong một tổ chức dễ dàng, toàn diện hơn.
“Hiệu năng của tổ
chức có thể được cải
tiến thông qua việc sử
dụng phương pháp
quá trình. Các quá
trình phải được quản
lý như một hệ thống
bằng sự sáng tạo và
hiểu biết sự liên kết
và tương tác của các
quá trình”
ISO/
TC 176/SC2/N544R3
TCVN ISO 9001:2008 (0.2)
“Hoạt động hoặc tổ hợp các hoạt động tiếp nhận các đầu vào
chuyển thành các đầu ra có thể coi như một quá trình. Thông
thường đầu ra của quá trình này sẽ là đầu vào của quá trình
tiếp theo.
Việc áp dụng một cách có hệ thống các quá trình trong tổ
chức, cùng với sự nhận biết và mối tương tác giữa các quá
trình này, cũng như sự quản lý chúng để tạo thành đầu ra
mong muốn, có thể được coi như ‘cách tiếp cận theo quá
trình’.
Ưu thế của cách tiếp cận theo quá trình là việc kiểm soát liên
tục sự kết nối các quá trình riêng lẻ trong hệ thống các quá
trình, cũng như sự kết hợp và tương tác giữa các quá trình
đó.”
 CÁC QUÁ TRÌNH KINH DOANH - TQM

Các quá trình quản lý chiến lược: các quá trình xây dựng việc xác
nhận giá trị của doanh nghiệp và xác định mục đích kinh doanh.

• Các quá trình quản lý kinh doanh chính: các quá trình phát triển,
sản xuất, bán, và phân phối sản phẩm và dịch vụ (chuỗi giá trị).

• Các quá trình quản lý nguồn lực: các quá trình hổ trợ và cung
cấp các nguồn lực thích hợp cho các quá trình tạo giá trị của
doanh nghiệp.

• Mỗi doanh nghiệp có thể xác định khoảng 10 – 15 quá trình

chính: 1 – 3 quá trình quản lý chiến lược; 5 – 7 quá trình kinh
doanh chính; 3 – 5 quá trình quản lý nguồn lực.
 CÁC QUÁ TRÌNH KINH DOANH - TQM

Các quá trình quản trị chiến lược:

• Xây dựng nhiệm vụ của doanh nghiệp
• Xác định mục tiêu kinh doanh
• Nhận diện các rủi ro đe dọa đến mục tiêu kinh doanh
• Thiết lập các quá trình quản trị rủi ro
• Theo dõi (giám sát) tiến trình đáp ứng mục tiêu kinh doanh

Các quá trình kinh doanh chính:
• Thiết kế sản phẩm/dịch vụ
• Tạo sản phẩm/dịch vụ
• Marketing sản phẩm/dịch vụ
• Phân phối sản phẩm/dịch vụ
• Dịch vụ sau bán hàng
Các quá trình quản lý nguồn
lực:
• Quản trị danh mục các
nguồn lực
• Phân bổ các nguồn lực
 CÁC QUÁ TRÌNH KINH DOANH - TQM

Liên minh, liên kết:

• Thiết lập các quan hệ nhằm đạt các mục tiêu của
doanh nghiệp
• Mở rộng các cơ hội kinh doanh
• Giảm thiểu hoặc chuyển giao rủi ro

Các sản phẩm và dịch vụ cốt Khách hàng:

lõi: • Cá nhân và tổ chức
• Giá trị mà doanh nghiệp mua kết quả đầu ra
mang đến cho thị trường của doanh nghiệp
 CÁC QUÁ TRÌNH KINH DOANH - ISO 9001

Các quá trình quản lý tổ chức: các quá trình liên quan đến hoạch
định chiến lược, thiết lập chính sách, đặt ra mục tiêu, đảm bảo
truyền thông, đảm bảo nguồn lực cần thiết cho những mục tiêu
khác nhau của tổ chức, kết quả đầu ra và xem xét của lãnh đạo.
• Các quá trình quản lý nguồn lực: các quá trình cần thiết để cung
cấp các nguồn lực cần cho mục tiêu chất lượng của tổ chức và kết
quả đầu ra.
• Các quá trình tạo sản phẩm: các quá trình cung cấp kết quả đầu
ra mong muốn của tổ chức
• Các quá trình đo lường, phân tích và cải tiến: các quá trình cần
cho đo lường và thu thập thông tin cho phân tích hiệu năng và cải
tiến hiệu quả, hiệu suất.
 CÁC QUÁ TRÌNH KINH DOANH - CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA PORTER

KẾT
KHẢ NĂNG QUẢ

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

TRÌNH HỔ TRỢ
CÁC QUÁ

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Thu mua Lợi
nhuận
Logistics Vận Logistics Marketing Dịch vụ
đầu vào hành đầu ra & Bán
hàng

CÁC QUÁ TRÌNH CHÍNH

Các nguyên tắc quản lý chất lượng

“là quy tắc cơ bản và toàn diện để: lãnh

đạo và điều hành tổ chức, nhằm cải tiến
liên tục hoạt động của tổ chức trong
một thời gian dài bằng cách tập trung
vào khách hàng trong khi vẫn chú trọng
đến nhu cầu của các bên liên quan”.
7 nguyên tắc của quản lý chất lượng
1. Định hướng vào khách hàng

Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng, vì vậy

tổ chức phải hiểu nhu cầu khách hàng
trong hiện tại và tương lai, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và phấn đấu để vượt
quá mong đợi của khách hàng
 1. Tổ chức phải thực hiện

•Nghiên cứu và hiểu biết những nhu cầu và

mong đợi của khách hàng
•Đảm bảo rằng các mục tiêu của tổ chức phải
gắn kết với những nhu cầu và mong đợi của
khách hàng
•Truyền thông (thông tin) những nhu cầu và
mong đợi của khách hàng trong mọi bộ phận
của tổ chức
 1. Tổ chức phải thực hiện

•Đo lường sự hài lòng của khách hàng và thực

hiện những tác động điều chỉnh để đạt kết quả
•Quản lý một cách hệ thống những mối quan
hệ với khách hàng
•Đảm bảo một cách tiếp cận cân bằng giữa việc
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các bên
quan tâm (chủ doanh nghiệp, công nhân, nhà
cung cấp, xã hội…)
2. Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập mục đích và chỉ đạo

một cách nhất quán trong tổ chức, phải
tạo và duy trì môi trường nội bộ sao cho
mọi người tham gia trong việc thực hiện
đạt mục tiêu của tổ chức
 2. Tổ chức phải thực hiện

•Xem xét nhu cầu của tất cả các bên quan tâm
(có liên quan) bao gồm khách hàng, chủ doanh
nghiệp, người lao động, nhà cung ứng, nhà tài
trợ, cộng đồng địa phương như là một tổng thể
•Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về tương lai của
tổ chức
•Thiết lập các mục tiêu và chỉ tiêu đầy thách
thức (mang tính thách thức)
 2. Tổ chức phải thực hiện
•Tạo ra và chia sẻ những giá trị bền vững, công
bằng và là mẫu hình đạo đức ở mọi cấp của tổ
chức.
•Thiết lập sự tin tưởng và loại bỏ sự sợ hãi.
•Cung cấp các nguồn lực cần thiết, đào tạo và để
mọi người tự do hành động với tinh thần trách
nhiệm của họ.
•Truyền cảm hứng, khuyến khích và công nhận
những đóng góp của mọi người.
3. Sự tham gia của mọi thành viên

Con người trong tất cả các

cấp là nhân tố chính yếu
của một tổ chức và sự
tham gia đầy đủ của họ
cho phép năng lực của họ
được khai thác, sử dụng
cho lợi ích của tổ chức
 3. Tổ chức phải thực hiện

•Mọi người hiểu biết tầm quan trọng của những

đóng góp và vai trò của họ trong tổ chức.
•Mọi người xác định (nhận thức) những áp lực
đối với hiệu năng của họ.
•Mọi người nhận trách nhiệm khi có các vấn đề
(problems) và có trách nhiệm phải giải quyết
vấn đề của họ.
 3. Tổ chức phải thực hiện

•Mọi người đánh giá hiệu quả của họ đối với

mục tiêu cá nhân.
•Mọi người chủ động tìm kiếm cơ hội để nâng
cao kiến ​thức năng lực, và kinh nghiệm.
•Mọi người tự do chia sẻ kiến ​thức và kinh
nghiệm.
•Mọi người công khai công bố và thảo luận vấn
đề.
4. Quản lý theo quá trình

•Các kết quả mong muốn đạt được

hiệu quả hơn khi các hoạt động và
các nguồn lực được quản lý theo các
quá quá trình. Các quá trình này hoạt
động gắn kết với nhau trong một hệ
thống nhất quán.
 4. Tổ chức phải thực hiện

•Xác định có hệ thống các hoạt động cần thiết để

đạt được kết quả mong muốn.
•Thiết lập trách nhiệm rõ ràng cho việc quản lý
các hoạt động chính.
•Phân tích và đo lường năng lực của các hoạt
động chính.
•Xác định các mặt phân giới của các hoạt động
chính trong và giữa các chức năng của tổ chức.
 4. Tổ chức phải thực hiện

•Tập trung vào các yếu tố như nguồn tài

nguyên, phương pháp, và nguyên vật liệu
để cải tiến các hoạt động chính của tổ
chức.
•Đánh giá rủi ro, hậu quả và tác động của
các hoạt động liên quan đến khách hàng,
nhà cung cấp và các bên quan tâm khác.
5. Cải tiến liên tục

Liên tục cải thiện hiệu năng tổng

thể của tổ chức phải là một mục
tiêu lâu dài của tổ chức. Các tổ
chức thành công tập trung thường
xuyên vào việc cải tiến.
 5. Tổ chức phải thực hiện

•Sử dụng cách tiếp cận toàn tổ chức phù hợp để

cải tiến liên tục hiệu năng của tổ chức.
•Cung cấp cho mọi người các khóa đào tạo về
các phương pháp và công cụ cải tiến liên tục.
•Liên tục cải tiến sản phẩm, quy trình và hệ
thống là mục tiêu cho mỗi cá nhân trong tổ chức.
•Thiết lập các mục tiêu để hướng dẫn và đo
lường để theo dõi, cải tiến liên tục.
•Nhận biết và ghi nhận cải tiến.
6. Quyết định dựa trên bằng chứng

Các quyết định hiệu quả dựa trên sự

phân tích dữ liệu và thông tin.
Các quyết định dựa trên sự phân tích và
đánh giá dữ liệu và thông tin có nhiều
khả năng tạo ra các kết quả đúng như
mong đợi.
 6. Tổ chức phải thực hiện

•Đảm bảo dữ liệu và thông tin đầy đủ, chính xác

và đáng tin cậy.
•Làm cho dữ liệu dễ dàng sử dụng khi cần.
•Phân tích dữ liệu và thông tin bằng cách sử
dụng các phương pháp hợp lệ.
•Ra quyết định và hành động dựa trên phân tích
thực tế, cân bằng với kinh nghiệm và trực giác.
7. Quản lý mối quan hệ

Tổ chức và các nhà cung ứng phụ

thuộc lẫn nhau và mối quan hệ đôi bên
cùng có lợi giúp tăng cường khả năng
của cả hai để tạo ra giá trị.
Để có sự thành công bền vững, các tổ
chức cần quản lý các mối quan hệ của
mình với các bên liên quan.
 7. Tổ chức phải thực hiện

•Xác định các bên quan tâm thích hợp (như

các nhà cung cấp, các đối tác, khách hàng,
nhà đầu tư, nhân viên và toàn thể xã hội) và
mối quan hệ của họ với tổ chức.
•Thiết lập mối quan hệ cân bằng lợi ích
ngắn hạn với các quan tâm dài hạn.
•Khai thác chung kinh nghiệm chuyên môn
và nguồn lực với các đối tác.
 7. Tổ chức phải thực hiện

•Xác định và lựa chọn nhà cung cấp chính.

•Rõ ràng và cởi mở trong giao tiếp.
•Chia sẻ thông tin và các kế hoạch tương lai.
•Thiết lập sự phát triển và các hoạt động cải
tiến chung.
•Truyền cảm hứng, khuyến khích và công
nhận cải tiến và thành tựu của các nhà cung
cấp.
 Các hoạt động quản lý chất lượng
• Hoạch định chất lượng: tập trung vào việc lập mục tiêu
chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết
và các nguồn lực liên quan để đạt mục tiêu chất lượng
• Kiểm soát chất lượng: tập trung vào việc thực hiện các
yêu cầu chất lượng
• Đảm bảo chất lượng: tập trung vào việc mang lại lòng tin
rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện
• Cải tiến chất lượng: tập trung vào việc nâng cao khả năng
thực hiện các yêu cầu chất lượng
Hoạch định chất lượng cho phép:

- Định hướng phát triển chất lượng chung cho toàn doanh
nghiệp theo một hướng thống nhất.
- Khai thác sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và
tiềm năng trong dài hạn, góp phần giảm chi phí cho chất
lượng.
- Giúp các doanh nghiệp chủ động thâm nhập và mở rộng
thị trường.
- Tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường, đặc biệt thị trường thế giới.
- Tạo ra văn hóa mới, một sự chuyển biến căn bản về
phương pháp quản lý chất lượng của các doanh nghiệp.
 Tổng quan hoạch định chất lượng
Hoạch định chất lượng dựa trên bốn nguyên tắc chính:
Sự hài lòng của khách hàng là trước hết: Chất lượng
được xác định bởi các yêu cầu (nhu cầu) của khách
hàng.
Phòng ngừa là chủ yếu chứ không phải kiểm tra: Tránh
phạm sai lỗi tốt hơn là kiểm tra kết quả (chuyện đã rồi)
và sửa chữa sai hỏng, khuyết tật.
Trách nhiệm lãnh đạo: Chi phí chất lượng phải được
lãnh đạo phê duyệt .
Cải tiến liên tục: Trở nên tốt hơn là quá trình có cấu
trúc được lập đi lập lại.
Kiểm soát chất lượng
Kiểm soát quá trình bằng thống kê

Nhóm 1: Gồm 7 công cụ truyền thống hay còn gọi là

7 công cụ kiểm soát chất lượng (7 QC tools).

Nhóm 2: Gồm 7 công cụ mới (7 new tools) được phát

triển và sử dụng từ những năm đầu của thập niên 80.
Các công cụ này hỗ trợ rất đắc lực cho quá trình phân
tích để tìm ra nguyên nhân gây ra chất lượng kém cũng
như tìm giải pháp để cải tiến chất lượng
 Nhóm chất lượng (Quality Circles – QC)
Nhóm chất lượng được khởi
xướng tại Nhật Bản từ đầu
những năm 60 của thế kỷ trước,
từ những nỗ lực của người Nhật
đối với việc nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ và xây
dựng văn hoá doanh nghiệp
dựa trên nền tảng con người
làm trung tâm. Từ những lợi ích
mà hoạt động Nhóm chất lượng
mang lại, hiện tại mô hình Nhóm
chất lượng đã được triển khai
nhiều quốc gia trên thế giới.
Nhóm chất
lượng
được huấn
luyện các
công cụ để
cùng nhau
cải tiến
chất lượng
tại nơi làm
việc
 Phương pháp 5S
5S là tên của một phương
pháp quản lý, sắp xếp nơi
làm việc. Nó được viết tắt của
5 từ trong tiếng Nhật gồm:
Seiri (整理 Sàng lọc), Seiton (
整頓 Sắp xếp), Seiso (清掃
Sạch sẽ), Seiketsu (清潔 Săn
sóc), và Shitsuke (躾 Sẵn
sàng). Sàng lọc: Seiri hay
Sàng lọc có nghĩa là phân
loại, tổ chức các vật dụng
theo trật tự.
Từ “BRAINSTORM” được phát minh bới ông trùm
ngành quảng cáo Alex Faickney Osborn,xuát hiện đầu
tiên trong quyển sách của ông này từ những năm
1948. Osborn, sau khi gặp phải vấn đề về ý tưởng
quảng cáo từ sự bế tắc của lớp nhân viên, đã quyết
định gom tất cả bọn họ vào một phòng và vắt kiệt bất
cứ ý tưởng nào được nêu ra
Brainstorming là quá trình sáng tạo
nhằm tìm ra giải pháp hoặc ý tưởng
mới thông qua hoạt động trao đổi của
nhóm một cách “kịch liệt” và “tự
do”. Mỗi thành viên đều được khuyến
khích nghĩ đến đâu, nó đến đó và tìm
ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, cho dù
ý nghĩ đó điên rồ hay kém khả thi thế
nào đi chăng nữa. Việc phân tích, bàn
luận hoặc chỉ trích/bình luận chỉ được
phép thực hiện khi buổi họp này kết
thúc và chuyển sang giai đoạn đánh
giá kết quả.
“6 chiếc mũ tư duy” là một công cụ trợ giúp tư
duy được Edward de Bono giới thiệu trong cuốn
“6 Thinking Hats”. Đây là một phương pháp cực
kỳ hiệu quả, giúp bạn đánh giá sự việc từ nhiều
góc nhìn khác nhau để đưa ra quyết định tốt
hơn. Nhờ vậy, bạn sẽ hiểu rõ hơn mọi ngóc
ngách của sự việc, nhận diện được những nguy
cơ và cơ hội mà bình thường bạn có thể không
chú ý đến.
Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
FMEA là một kỹ thuật được sử
dụng trong khâu thiết kế sản
phẩm và các quá trình sản xuất để
phân tích các kiểu sai hỏng tiềm
năng và tác động của chúng, xác
định thứ tự ưu tiên, lập và thực
hiện các phương án loại trừ các
nguyên nhân gây ra các kiểu sai
hỏng trọng yếu, phòng ngừa
không cho các khuyết tật xuất
hiện, cải thiện tính an toàn của
sản phẩm.
Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA
Tác dụng
• Nhận ra những thiết kế và qui trình liên quan đến các
dạng hư hỏng trước khi chúng xảy ra.
• Xác định ảnh hưởng/ tác động của dạng hư hỏng.
• Đưa ra những nguyên nhân và xác xuất xảy ra của dạng
hư hỏng.
• Xác định biện pháp để hạn chế tác động của nó.
• Xác định số lượng và ưu tiên phòng tránh những rủi ro
liên quan đến các dạng hư hỏng.
• Triển khai và lập tài liệu kế hoạch hành động để phòng
ngừa và giảm thiểu rủi ro.
Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA
Khi nào thì thực hiện FMEA
• Khi triển khai thực hiện một qui trình hoặc dịch vụ
mới.
• Khi xem xét lại một qui trình.
• Khi đề xuất các ý kiến xem xét lại một qui trình đã có
dựa vào những báo cáo về những việc xảy ra bất ngờ
trong qui trình này.
Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA
Các loại FMEA
• Hệ thống – tập trung vào toàn bộ những chức năng
hệ thống.
• Thiết kế – tập trung vào công việc thiết kế.
• Qui trình – tập trung vào qui trình chế tạo và lắp
ráp.
• Dịch vụ – tập trung vào chức năng dịch vụ.
• Phần mềm – tập trung vào chức năng phần mềm.
Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA
Các bước thực hiện FMEA
Bước 1: Xác định SP, chi tiết, bộ phận của SP hoặc
các công đoạn của qui trình.
Bước 2: Liệt kê mọi loại hỏng có thể xảy ra đối với
mỗi SP, chi tiết, công đoạn.
Bước 3: Ghi ra tác động của mỗi loại hỏng đối với
toàn bộ chức năng của SP hoặc hệ thống.
Bước 4: Liệt kê các nguyên nhân có thể với mỗi loại
hỏng
Bước 5: Đánh giá các loại hỏng theo thang từ 1 - 10:
❖ O - Occurrence rate: xác suất xảy ra đối với mỗi loại
hỏng
❖ S – Severity: mức hoặc tính nghiêm trọng của tình
trạng hỏng.
❖D - Detection: Khả năng phát hiện hỏng
Bước 6: Tính hệ số rủi ro ưu tiên
RPN = S x O x D
Bước 7: Nêu ngắn gọn những biện pháp cần thiết
❖ Phòng ban, cá nhân chịu trách nhiệm
❖Thời hạn dự kiến phải hoàn thành
 CHU TRÌNH DEMING (PDCA)
A P
1. Lựa chọn những vấn đề cần giải quyết
C D 2.
3.
Thiết lập mục tiêu và thời hạn hoàn thành
Phân tích, xác định những nguyên nhân
4. Xây dựng kế hoạch cho hành động khắc phục

Plan 5. Thực hiện các hành động khắc phục đã vạch ra

6. Kiểm tra kết quả nhận được

Do 7. Đánh giá kết quả nhận được

8. Đối chiếu kết quả nhận được so với mục tiêu có
đạt được hoặc tiến bộ hơn
Check 9. Nếu ĐẠT: tiêu chuẩn hóa các hành động khắc
phục như một qui tắc cần thực hiện cho những
lần sau
Act 10. Nếu KHÔNG: quay trở lại các bước 3 đến 5
 Chu trình PDCA trong cải tiến chất lượng

Mức độ
đạt A P
được C D
Mục tiêu
A P
C D
A P
Cải
C D
tiến
A P
chất
C D lượng
Hiện Tiêu chuẩn hóa
trạng
Hiện trạng

Thời gian
 Benchmarking

Benchmarking là một kỹ
thuật quản trị nhằm cải
thiện hoạt động kinh
doanh. Kỹ thuật này được
sử dụng để so sánh tình
hình hoạt động giữa các
tổ chức khác nhau nhưng
hoạt động trong lĩnh vực
tương tự nhau hoặc giữa
các bộ phận trong cùng
một tổ chức.
Benchmarking là một phương pháp mang tính
liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm,
dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu
trong ngành. Phương pháp này cũng được định
nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những
cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho
doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”
Cấp độ hoạt động – áp dụng trong từng đơn vị
kinh doanh riêng lẻ (ví dụ, benchmarking sự
tham gia của người sử dụng trong các dự án)
Cấp độ chức năng – có thể xem xét toàn bộ tổ
chức (ví dụ, quá trình cung cấp và quản lý hợp
đồng). Áp dụng benchmarking ở cấp độ này sẽ
giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức
Cấp độ chiến lược – có ảnh hưởng tới hệ thống
và quá trình thực hiện việc lập kế hoạch chiến
lược của một tổ chức (ví dụ, khuyến khích
nguồn sở hữu/tài trợ cho chiến lược, các chính
sách quản trị và kỹ thuật).
Chi phí chất lượng & Chi phí ẩn
 Chi phí chất lượng & Chi phí ẩn
5 – 10%
chi phí
hoạt động

10 – 25%
chi phí
hoạt động
Khái niệm Chi phí chất lượng
Costs of Quality (CoQ)

“ Chi phí liên quan đến chất lượng là các chi

phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất
lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại
nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn:
(TCVN ISO 8402:1999)
 CoQ
Chi phí chất lượng

Conformance Non-Conformance
(Phù hợp) (Không phù hợp)

Prevention Appraisal Internal Failure External Failure

(Phòng (Đánh giá) (Sai hỏng bên (Sai hỏng bên
ngừa) trong) ngoài)
Tổng chi phí chất lượng bao gồm:
1. Chi phí của sự làm đúng chất lượng (cost of
compliance) hay sự đảm bảo chất lượng: bằng
tổng của chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá.
2. Chi phí của không làm đúng chất lượng (cost of
noncompliance) hay sự sai hỏng là kết quả của sự
không hoàn thiện của sản xuất: bằng tổng của chi
phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên
ngoài.
 Chi Phí Phòng Ngừa
• Chi phí thiết lập kế hoạch
chất lượng
• Chi phí cho phát triển và thực hiện
chương trình quản lý chất lượng
• Chi phí thiết kế sản phẩm
• Chi phí cho việc thiết kế sản phẩm
theo những đặc tính chất lượng
mong muốn
• Chi phí thiết lập qui trình
• Chi phí để đảm bảo qui trình sản
xuất đúng với những đặc tính chất
lượng đã thiết kế
• Chi phí huấn luyện
• Chi phí để phát triển và tiến
hành các chương trình huấn
luyện chất lượng cho nhân viên
và các cấp quản lý
• Chi phí thông tin
• Chi phí để thu thập và xử lý dữ
liệu liên quan đến chất lượng,
thiết lập báo cáo thực hiện
quản lý chất lượng.
Chi phí đánh giá

• Chi phí kiểm tra và đo thử

• Chi phí cho việc đo thử và kiểm tra nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và sản phẩm trong các giai đoạn của quá trình sản xuất

• Chi phí cho thiết bị đo lường

• Chi phí cho bảo dưỡng thiết bị đo lường để đảm bảo tính
chính xác của thiết bị.

• Chi phí cho nhân viên kiểm tra và đo thử

• Chi phí cho nhân viên thu thập dữ liệu đo thử chất lượng sản
phẩm, hiệu chỉnh máy móc thiết bị để duy trì chất lượng và
dừng hoạt động sản xuất để giải quyết các vấn đề phát sinh
liên quan đến chất lượng.
Chi Phí Sai Hỏng Bên Trong

• Chi phí do phế phẩm

• Chi phí do sản phẩm kém chất
lượng phải loại bỏ (công lao động,
nguyên vật liệu, các chi phí gián
tiếp khác)
• Chi phí do ‘thời gian chết’ của
quá trình
• Chi phí do dừng quá trình
sản xuất để khắc phục sai
hỏng.

• Chi phí cho tái chế • Chi phí do giảm giá

• Chi phí để sửa chữa các sản phẩm • Chi phí phải giảm giá sản
phẩm (được bán như là thứ
sai hỏng cho phù hợp với các đặc phẩm) do chất lượng kém.
tính chất lượng được qui định.

• Chi phí sai hỏng quá trình

• Chi phí để xác định nguyên nhân
sản xuất sản phẩm kém chất lượng
của quá trình sản xuất.
Chi Phí Sai Hỏng Bên Ngoài
• Chi phí về phàn nàn của
khách hàng
• Chi phí để điều tra và đáp ứng
sự thỏa mãn khi khách hàng
phàn nàn về sản phẩm kém chất
lượng.
• Chi phí thu hồi sản phẩm
kém chất lượng
• Chi phí cho vận chuyển, bốc dở
để thay thế sản phẩm kém chất
lượng phải thu hồi.
• Chi phí bảo hành sản phẩm
• Chi phí phải tuân thủ thực hiện
việc bảo hành sản phẩm.
• Chi phí trách nhiệm pháp lý
đối với sản phẩm.
• Chi phí bồi thường trách nhiệm
pháp lý khi sản phẩm có độ tin
cậy kém hoặc gây tổn hại cho
người tiêu dùng.
• Chi phí do mất khách hàng
• Chi phí thiệt hại vì khách hàng
không thỏa mãn với sản phẩm
kém chất lượng và quay lưng lại
với sản phẩm đó.
Chi Phí Chất Lượng Trong Chu Trình Sản Phẩm

Trước Trong Sản Sau Sau

Sản Xuất Xuất Sản Xuất Khi Bán

Chi Phí
Phòng
Ngừa Chi Phí
Đánh Giá
Chi Phí
Sai Hỏng Chi Phí
Bên Trong Sai Hỏng
Bên Ngoài

Vòng Phản Hồi

Quan Hệ Giữa Chi Phí và Chất lượng

•Chi Phí Chất Lượng

• Có sự khác biệt lớn giữa chi phí không phù hợp
và phù hợp
• Chi phí (thiệt hại) do làm sai
• 20 đến 35% doanh thu
• Chi phí cần thiết để làm đúng
• 3 đến 4% doanh thu
• Lợi nhuận thu được nếu làm đúng ngay từ đầu
• Trong dài hạn, chi phí chất lượng rất nhỏ
(quality is free)
Quan Hệ Giữa Chi Phí và Chất lượng
✓ Tập trung (tăng) cho chi phí phòng ngừa
dẫn đến giảm chi phí sai hỏng
✓ Nâng cao chất lượng sẽ làm tăng thị
phần và sản phẩm bán ra
✓ Chất lượng sản phẩm cao hơn có thể bán
với giá cao hơn
✓ Cải tiến chất lượng ngay tại giai đoạn
thiết kế
Trước khi Sau khi
Cải tiến chất lượng Cải tiến chất lượng
1. Sản xuất dư thừa (Over-production)

• Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá
sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần
thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản
phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và
có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá
chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong
một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành
phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý,
kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects)

• Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm
tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các
sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản
phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng
quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không
cần thiết.
3. Tồn kho (Inventory)

• Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức

cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm
và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn
đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi
phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao
hơn.
 4. Di chuyển (Transportation)
• Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên
vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm
chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các
công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa
các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là
sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức
thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công
đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến
việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có
thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
5. Chờ đợi (Waiting)

• Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc

nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất
trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn
giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng
được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi
phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao
trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
6. Thao tác (Motion)

• Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại

không cần thiết của các công nhân không gắn
liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn
như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm
việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể
không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao
tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm
việc của công nhân.
 7. Sửa sai (Correction)

• Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được
làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần
đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử
dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn
làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn
đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình.
Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa
thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể
của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí
quản lý sản xuất chung.
 8. Gia công thừa (Over-processing)
• Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia
công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình
thức chất lượng hay công năng của sản phẩm –
ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những
điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu
cầu và không quan tâm.
 9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection

• Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không

có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng
bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số
kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v… . Thiếu
những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm
và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về
công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm
đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các
sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời
gian.