Đã Dịch

Machine Translated by Google
12 1 Khái niệm cơ bản về chiến lược hoạt động toàn cầu
dựa trên kinh tế tổ chức công nghiệp và lý thuyết cộng đồng nhận thức dựa trên tâm lý học
(để thảo luận thêm về chiến lược toàn cầu, xem Phần 2.1, 3.1 và 3.2). Chúng tôi chỉ giới
thiệu một số nghiên cứu liên quan trực tiếp đến chiến lược hoạt động toàn cầu. • Lý thuyết
chiết trung Dunning
Dunning (1977) đưa ra tuyên bố đầu tiên về cách tiếp cận “chiết trung”, sau này được
tác giả và các cộng tác viên của ông chắt lọc và mở rộng trong các cuốn sách và bài báo.
Theo Dunning, một công ty sẽ tham gia sản xuất quốc tế khi ba điều kiện sau được thỏa
mãn. Đầu tiên, công ty sở hữu “lợi thế sở hữu”, một số lợi thế cạnh tranh độc nhất mà
các công ty cạnh tranh ở các quốc gia khác không có được. Thứ hai, có “lợi thế về địa
điểm”: Thực hiện các hoạt động giá trị gia tăng phải mang lại nhiều lợi nhuận hơn ở
địa điểm nước ngoài so với thực hiện ở địa điểm trong nước. Thứ ba, có “lợi thế nội
địa hóa”: công ty phải được hưởng lợi nhiều hơn từ việc kiểm soát hoạt động kinh doanh
nước ngoài hơn là từ việc bán hoặc cho các công ty khác thuê chúng.
Khung này tích hợp nhiều phương pháp tiếp cận lý thuyết khác nhau cho sản xuất
quốc tế. Vì vậy Dunning gọi cách tiếp cận của mình là “chiết trung”.
Khung này đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược hoạt động toàn cầu, bao gồm cả chiến
lược vị trí và truyền cảm hứng cho nhiều ứng dụng. • Lợi
thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh của Kogut
Khái niệm then chốt về lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh có ảnh hưởng tới
các nghiên cứu về hoạt động toàn cầu. Kogut (1985a) nhấn mạnh sự khác biệt giữa lợi
thế so sánh (hoặc lợi thế cụ thể về địa điểm) và lợi thế cạnh tranh (hoặc lợi thế cụ
thể của doanh nghiệp). Kogut (1985a) cho rằng việc thiết kế chiến lược toàn cầu dựa
trên “sự tương tác giữa lợi thế so sánh của các quốc gia và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp”. • Khuôn khổ Ghoshal cho chiến lược toàn cầu Trong khi Levitt (1983)
cho rằng chiến lược toàn cầu hiệu quả bắt nguồn
từ việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm, Hout et al. (1982) cho rằng nó xuất phát từ nhiều
phương pháp, còn Hamel và Prahalad (1985) cho rằng chiến lược toàn cầu hiệu quả được
cung cấp bởi danh mục sản phẩm rộng rãi. Để đồng hóa những quan điểm khác nhau này,
dựa trên ý tưởng “lập bản đồ phương tiện và mục đích”, Ghoshal (1987) trình bày một
khung khái niệm về chiến lược toàn cầu và giới thiệu bản đồ nghiên cứu về chiến lược
toàn cầu. Ghoshal (1987) chỉ ra rằng một công ty đa quốc gia có ba phương tiện (nguồn
lợi thế cạnh tranh): sự khác biệt giữa các quốc gia, lợi thế kinh tế nhờ quy mô và lợi
thế kinh tế theo phạm vi. Một công ty có thể sử dụng ba phương tiện này để đạt được
ba mục tiêu hay “mục đích”: đạt được hiệu quả trong hoạt động hiện tại, quản lý rủi
ro, học hỏi và thích ứng với đổi mới.
• Chiến lược toàn cầu tổng thể
của Yip Với phần giới thiệu có hệ thống và thực tế về chiến lược toàn cầu, Yip (1992)
đưa ra cách tiếp cận về chiến lược toàn cầu tổng thể để chẩn đoán tiềm năng toàn cầu
hóa của ngành, thiết kế các sản phẩm và dịch vụ toàn cầu, định vị các hoạt động toàn
cầu, xây dựng một mạng lưới toàn cầu. tổ chức và đo lường việc sử dụng chiến lược toàn
cầu.
1.1 Chiến lược, Chiến lược hoạt động, Chiến lược hoạt động toàn cầu 13
(3) Chiến lược hoạt động toàn cầu

Trước tiên, chúng tôi giới thiệu chiến lược hoạt động toàn cầu từ ba quan điểm do Van
Mieghem (2008) đề xuất , sau đó mở rộng các quan điểm sang việc thiết lập các hoạt động
toàn cầu.
1. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên năng lực
Theo quan điểm này, các nhà quản lý xem xét năng lực cạnh tranh toàn cầu về chi phí,
thời gian, chất lượng và tính linh hoạt, cùng với các năng lực khác. Trong môi
trường toàn cầu, năng lực thường đạt được thông qua lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi
thế so sánh của các quốc gia (xem Kogut, 1985a). Trước hết, năng lực linh hoạt là
rất quan trọng đối với tập đoàn đa quốc gia, là một mạng lưới hoạt động ở các quốc
gia khác nhau, được hưởng lợi từ sự phối hợp của các công ty con. Kogut và Kulatilaka
(1994) mô hình hóa sự phối hợp này như là sự linh hoạt trong vận hành để chuyển dịch
sản xuất giữa hai nhà máy sản xuất đặt tại các quốc gia khác nhau. Giá trị của tính
linh hoạt trong hoạt động thường liên quan đến rủi ro tỷ giá hối đoái (Huchzermeier
và Cohen 1996). Thứ hai, trong bối cảnh toàn cầu, vấn đề chất lượng trong gia công
phần mềm được chú trọng rất nhiều. Ví dụ, Mattel và Toyota đã thu hồi sản phẩm vì
rủi ro liên quan đến việc gia công.
Thứ ba, thông qua việc gia công sản xuất và dịch vụ, một công ty có thể đạt được lợi
thế về chi phí khi hoạt động trên toàn cầu. Ví dụ: Apple giao việc sản xuất cho các
nhà cung cấp như Foxconn để đạt được năng lực về chi phí.
Thứ tư, hoạt động toàn cầu đặt ra những yêu cầu cao hơn về năng lực về thời gian.
Ví dụ: mặc dù các nhà bán lẻ trực tuyến (như Amazon) tương đối dễ dàng đạt được thời
gian phản hồi nhanh (thời gian từ khi chấp nhận đơn hàng đến giao sản phẩm) trong
một khu vực địa lý nhỏ, nhưng việc đạt được thời gian phản hồi nhanh trong hoạt động
toàn cầu lại trở thành thách thức. Cuối cùng, trong bối cảnh toàn cầu, một công ty
có thể theo đuổi các năng lực khác như tính độc đáo, tính sẵn có và tính phổ biến.
2. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên nguồn
lực Ở đây, các nhà quản lý chủ yếu xem xét cách phát triển một nhóm tài sản hoặc
nguồn lực thực tế. Các vấn đề điển hình dựa trên tài nguyên bao gồm các vấn đề về
quy mô công suất, các vấn đề về thời gian đầu tư và mở rộng công suất, các vấn đề
về loại tài nguyên và các vấn đề về vị trí tài nguyên. Chiến lược năng lực toàn cầu
là một chủ đề quan trọng. Karabuk và Wu (2003) đã nghiên cứu sự phối hợp hoạch định
năng lực chiến lược trong ngành bán dẫn, trong khi Cohen và Lee (1989) đã tiến hành
phân tích triển khai nguồn lực của mạng lưới sản xuất và phân phối toàn cầu. Thứ
hai, vấn đề vị trí toàn cầu rất quan trọng cho sự thành công lâu dài. Ví dụ, Lowe
và cộng sự. (2002) nghiên cứu chiến lược địa điểm để giảm rủi ro tỷ giá. Hodder và
Jucker (1985) nghiên cứu vị trí nhà máy quốc tế dưới sự không chắc chắn về giá cả và
tỷ giá hối đoái.

Thứ ba, để thành công trên toàn cầu, các công ty phải lựa chọn chiến lược mở rộng
toàn cầu đúng đắn. Ví dụ, Henderson và Cool (2003) xem xét cách các công ty có thể
học cách điều chỉnh thời gian tốt hơn cho chiến lược mở rộng công suất thông qua
kinh nghiệm trong quá khứ bằng phân tích thực nghiệm về ngành hóa dầu trên toàn thế giới.
3. Chiến lược vận hành toàn cầu dựa trên quy
trình Người quản lý chủ yếu thiết lập mạng lưới hoặc các quy trình hoạt động toàn
cầu, bao gồm quy trình cung ứng, quy trình quản lý công nghệ, quy trình quản lý nhu
cầu và doanh thu cũng như quy trình đổi mới. Đầu tiên, tìm nguồn cung ứng toàn cầu,
chuỗi cung ứng toàn cầu và mua hàng toàn cầu là những quy trình kinh doanh quan trọng.
Kouvelis (1999) xem xét các chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu trong bối cảnh tỷ
giá hối đoái không chắc chắn, còn Ettlie (1998) đánh giá và xem xét vai trò của R&D
trong sản xuất toàn cầu. Thứ hai, quản lý rủi ro và phòng ngừa rủi ro hoạt động là một
chủ đề tích cực trong chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình. Ví dụ,
Huchzermeier (1991) nghiên cứu việc hoạch định chiến lược sản xuất toàn cầu trong bối
cảnh tỷ giá hối đoái không chắc chắn, trong khi Kazaz et al. (2005) nghiên cứu vấn đề
lập kế hoạch sản xuất tổng hợp trong mạng lưới sản xuất toàn cầu dưới sự không chắc
chắn của tỷ giá hối đoái. Họ hình thành vấn đề dưới dạng truy đòi hai giai đoạn và đưa
ra hai hình thức phòng ngừa rủi ro hoạt động. Cuối cùng, quá trình đổi mới đóng một
vai trò quan trọng trong môi trường toàn cầu. Knight và Cavusgil (2004) nêu bật văn
hóa đổi mới trong công ty toàn cầu ra đời.
4. Các quyết định tích hợp của chiến lược hoạt động toàn cầu
Bên cạnh các quyết định về cơ cấu và cơ sở hạ tầng do Hayes và Wheelwright (1984) đề
xuất, chiến lược hoạt động toàn cầu cần xem xét các quyết định tích hợp, trong đó xác
định chức năng vận hành sẽ giao tiếp một cách chiến lược như thế nào với các chức
năng, biên giới và khu vực khác nhau. các giá trị. Các quyết định chính như sau: • Các
quyết định hoạt động toàn cầu
xuyên biên giới Các quyết định xuyên biên giới xem
xét các vấn đề hoạt động bao gồm sự tách biệt về chính trị, tách biệt về văn hóa,
tách biệt về thể chất, tách biệt về phát triển và tách biệt về quan hệ. • Các
quyết định hoạt động toàn cầu đa chức
năng
Các quyết định liên chức năng xem xét mối liên hệ giữa hoạt động và quản lý tiếp
thị, quản lý tài chính, quản lý thuế, quản lý nguồn nhân lực, quản lý R&D và quản
lý CNTT. • Các quyết định hoạt động toàn cầu có giá trị chéo Các quyết định có
giá trị chéo xem xét các vấn đề hoạt động toàn
cầu về các giá trị kinh tế, môi trường và xã hội.
Bảng 1.2 trình bày các tài liệu chính về quá trình phát triển GOS. Tóm lại, dựa trên
tuyên bố trên, chúng tôi xác định chiến lược hoạt động toàn cầu là:
Một mô hình nhất quán về các quyết định về cấu trúc, cơ sở hạ tầng và tích hợp trong môi
trường cạnh tranh toàn cầu, xác định nguồn lực và quy trình của hệ thống sản xuất hoặc
dịch vụ để đạt được một tập hợp năng lực tối ưu phù hợp với chiến lược kinh doanh.
Ví dụ điển hình: Hoạt động toàn cầu của IKEA
IKEA, nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới – được thành lập vào năm 1943 bởi Ingvar
Kamprad, 17 tuổi ở Thụy Điển – là một công ty tư nhân toàn cầu chuyên thiết kế và bán đồ
nội thất lắp ráp sẵn có thiết kế và phụ kiện hiện đại theo phong cách Scandinavia.
1.1 Chiến lược, Chiến lược hoạt động, Chiến lược hoạt động toàn cầu 15
Bảng 1.2 Tài liệu chính về phát triển chiến lược hoạt động toàn cầu (2)
Thể loại Văn học Đóng góp
Chiến lược Anderson và cộng Đánh giá tài liệu ban đầu về chiến lược hoạt động
hoạt động sự. (1989)
Hayes và cộng sự. (1996) Sách giáo khoa đầu tiên về chiến lược hoạt động
Hayes và Upton Đề xuất chiến lược dựa trên hoạt động, xác định các khả năng dựa trên quy
trình, dựa trên phối hợp, dựa trên tổ chức và nghiên cứu tính bền vững của lợi
thế cạnh tranh dựa trên hoạt động . và nguồn lực công nghệ có
thể được áp dụng để tạo ra lợi
Hayes và cộng sự. (2004) thế cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế toàn
cầu Giới thiệu chiến lược hoạt động, đặc biệt là các
nguyên tắc và thực tiễn, đồng thời tóm tắt quan điểm dựa trên
Văn Mieghem (2008) năng lực, quan điểm dựa trên nguồn lực và quan điểm
dựa trên quy trình Đề xuất OLI (Quyền sở hữu-Địa
điểm- Nội bộ hóa) khung bộ ba, ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến
lược hoạt động toàn
Toàn cầu Dunning (1977) cầu và truyền cảm hứng cho rất nhiều ứng dụng Chiến lược
chiến lược toàn cầu hiệu quả bắt nguồn từ nhiều phương pháp
Hout và cộng sự. (1982)
Levitt (1983) Chiến lược toàn cầu hiệu quả bắt nguồn từ việc tiêu chuẩn
hóa sản phẩm
Herbert (1984) Phát triển một số chiến lược và cơ cấu tổ chức đa
quốc gia
Hamel và Prahalad (1985) Chiến lược toàn cầu hiệu quả bắt nguồn từ danh mục sản
phẩm đa dạng
Ghoshal (1987) Trình bày khung khái niệm về chiến lược toàn cầu và giới thiệu
bản đồ nghiên cứu về chiến lược toàn cầu
Diệp (1992) Cung cấp cách tiếp cận có hệ thống, toàn diện, cân bằng và thực
tế đầu tiên để phát triển chiến lược toàn cầu
Chiến Kogut (1985a) Đưa ra sự khác biệt giữa lợi thế so sánh và lợi thế
lược hoạt cạnh tranh
động toàn cầu Kogut (1985b) Nghiên cứu vai trò của tính linh hoạt trong hoạt động trong chiến
lược toàn cầu
Lovelock và Yip (1996) Phát triển chiến lược toàn cầu cho kinh doanh dịch vụ
McLaughlin và Xác định các chiến lược toàn cầu hóa hoạt động dịch vụ
Fitzsimmons (1996)
Young và Nie (1996) Đánh giá nghiên cứu về quản lý hoạt động toàn cầu và đặc biệt
nghiên cứu các yếu tố thành công về văn hóa và kỹ thuật
Bất chấp bản sắc Thụy Điển được quảng bá rầm rộ, IKEA vẫn đặt trụ sở chính
tại Hà Lan. Cơ cấu công ty (xem Hình 1.4) rất phức tạp và bao gồm hai phần:
(1) INGKA Holding, một công ty tư nhân Hà Lan hoạt động vì lợi nhuận, quản lý
hầu hết các hoạt động của IKEA, bao gồm cả việc mua bán.
Khâu INGKA
Sự thành lập
Phó phòng dịch Hệ thống

vụ IKEA BV/AB Inter IKEA BV
INGKA Holding
BV
IKEA
Nhóm
Tập đoàn công Thu mua Phân phối và Phạm vi IKEA của Bán lẻ
nghiệp gỗ Thụy Điển bán buôn Thụy Điển
Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức của IKEA
và quản lý chuỗi cung ứng, thiết kế, sản xuất và quản lý cửa hàng.
INGKA Holding thuộc sở hữu của Stitching INGKA Foundation, được Kamprad thành lập năm 1982
tại Hà Lan với tư cách là một tổ chức phi lợi nhuận, được miễn thuế, đăng ký tại Leiden, Hà
Lan. Quỹ INGKA được kiểm soát bởi một ủy ban điều hành gồm năm thành viên do Kamprad làm
chủ tịch; (2) Inter IKEA Systems, một công ty Hà Lan, sở hữu nhãn hiệu và khái niệm IKEA.
Mỗi cửa hàng IKEA trả phí nhượng quyền 3% doanh thu cho Inter IKEA Systems. Inter IKEA
Systems được cho là do Ingvar Kamprad kiểm soát.
Đề xuất giá trị của IKEA là cốt lõi của “Giải pháp giá cả phải chăng cho cuộc sống tốt
đẹp hơn”. IKEA nhắm đến khách hàng đang tìm kiếm các mặt hàng đồ nội thất có thiết kế đẹp
và chất lượng tuyệt vời với mức giá tương đối thấp, những người sẵn sàng làm một công việc
nhỏ - tự phục vụ trong quá trình mua sắm, chọn đơn hàng, thanh toán, vận chuyển sản phẩm về
nhà và lắp ráp đồ nội thất. Khách hàng điển hình là tầng lớp lao động đến trung lưu và
tương đối trẻ. Để đạt được năng lực về giá thấp, IKEA tái cơ cấu hoạt động toàn cầu của
mình, bao gồm (1) chiến lược dịch vụ toàn cầu và (2) sản xuất toàn cầu.
Trong việc đổi mới hoạt động dịch vụ, IKEA áp dụng rộng rãi các phương án tự phục vụ và
chuyển các hoạt động từ quầy lễ tân đến khách hàng. IKEA kết hợp kho hàng ở quầy lễ tân và
các cửa hàng bán lẻ ở quầy lễ tân. Trong chuyến tham quan mua sắm, khách hàng sử dụng một
thao tác gọi là tự chọn đồ - nghĩa là họ chứ không phải nhân viên IKEA sẽ chọn đồ. Điều này
giúp giảm chi phí vận hành kho bãi vì người ta biết rằng ở một số kho, khoảng 50% chi phí
lưu kho bắt nguồn từ việc chọn đơn hàng.
IKEA kiểm soát cách bố trí chuyến tham quan mua sắm để phân phối sản phẩm một cách hiệu quả
và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Sau chuyến tham quan mua sắm, khách hàng có thể lựa
chọn sử dụng các trạm tự thanh toán. Điều này làm giảm chi phí lao động bán lẻ của IKEA, vì
1.2 Quản lý hoạt động quốc tế và Chiến lược hoạt động toàn cầu 17
Nhân viên thanh toán thường bao gồm một tỷ lệ lớn lực lượng lao động ở các nhà bán lẻ lớn.
Sau khi mua sắm, khách hàng sẽ tự lắp ráp nội thất từ IKEA.
Bảng 1.3 thể hiện quá trình quốc tế hóa của IKEA về mặt thâm nhập thị trường.
Tính đến tháng 4 năm 2011, IKEA vận hành khoảng 321 cửa hàng tại 38 quốc gia và áp dụng rộng
rãi nguồn cung ứng toàn cầu ở cả các quốc gia và khu vực phát triển cũng như đang phát triển.
IKEA có mạng lưới gồm 2.700 nhà thầu phụ đồ nội thất tại 67 quốc gia, cung cấp khoảng 11.200
sản phẩm và có trung tâm hậu cần châu Âu tại Dortmund, Đức và trung tâm hậu cần châu Á tại
Singapore. Các nhà cung cấp của nó thường có trụ sở tại các quốc gia có chi phí thấp hoặc ở
gần nguồn nguyên liệu thô hoặc khả năng tiếp cận đáng tin cậy với các kênh phân phối. Các
sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao và dành cho thị trường toàn cầu, có tính đến tính kinh tế
theo quy mô. IKEA nghiên cứu lợi thế so sánh của các khu vực khác nhau và chuyển lợi thế so
sánh của địa điểm thành lợi thế cạnh tranh của tập đoàn thông qua việc tích hợp chi phí thấp,
tiêu chuẩn hóa và chất lượng cao. IKEA thực sự đã gặp nhiều thách thức trong quá trình tìm
nguồn cung ứng toàn cầu. Năm 1994, truyền hình đưa tin các nhà cung cấp của họ ở Pakistan đã
sử dụng lao động trẻ em. Công ty đã chỉ định một đại lý bên thứ ba ở Scandinavia để giám sát
các hoạt động lao động trẻ em tại các nhà cung cấp của công ty ở Ấn Độ và Pakistan.
Câu hỏi tình huống
1. Tại sao IKEA có nguồn gốc từ Thụy Điển lại đặt trụ sở chính tại Hà Lan? Mối quan hệ giữa
INGKA Holding BV và Inter IKEA Systems là gì?
2. Chiến lược kinh doanh của IKEA hướng tới giá trị cốt lõi là “các giải pháp giá cả phải chăng để có
cuộc sống tốt đẹp hơn”. Chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu của nó có phù hợp với chiến lược
kinh doanh cốt lõi này không?
3. Với nguồn cung ứng toàn cầu, IKEA chuyển lợi thế so sánh của các địa điểm thành lợi thế
cạnh tranh của tập đoàn như thế nào? Họ đã đạt được những năng lực gì?
1.2 Quản lý hoạt động quốc tế và toàn cầu

Chiến lược hoạt động
1.2.1 Giới thiệu về Quản lý hoạt động quốc tế
Quản lý hoạt động quốc tế (IOM) là tập hợp các hoạt động của một tổ chức quốc tế nhằm chuyển
đổi các loại đầu vào (nguyên vật liệu, lao động, v.v.) thành hàng hóa và dịch vụ cuối cùng. IOM
là nền tảng vững chắc của chiến lược hoạt động toàn cầu.
Prasad và Babbar (2000) tiến hành đánh giá tài liệu về quản lý hoạt động quốc tế và đề xuất
một khuôn khổ với hai khía cạnh: chủ đề và phạm vi.
Về chủ đề, IOM bao gồm chiến lược, vị trí, năng lực, tính linh hoạt, công nghệ, năng suất, bố
trí, dự báo, lập kế hoạch, lập kế hoạch tổng hợp, mua hàng, phân phối, tồn kho, JIT (Just-In-
Time), chất lượng, độ tin cậy và bảo trì , công việc

Bảng 1.3 Quá trình quốc tế hóa của IKEA về mặt thâm nhập thị trường
Năm Cửa hàng/thị trường đầu tiên của IKEA Số lượng cửa hàng năm 2011
1958 Thụy Điển: Almhult 17
1963 Na Uy: Oslo (Nesbru) 6
1969 Đan Mạch: Copenhagen (Ballerup) 5
1973 Thụy Sĩ: Zurich (Spreitenbach) 10
1974 Đức: Munich (Eching) 46
1975 Úc: Artamon 7
1976 Canada: Vancouver (Richmond) 12
1977 Áo: Vienna (Vosendorf) 7
1978 Hà Lan: Rotterdam (Sliedrecht) 12
1978 Singapore: Singapore 2
1980 Tây Ban Nha: Gran Canaria (Las Palmas) 13
1981 Iceland: Reykjavika 1
1981 Pháp: Paris (Bobigny) 28
1983 Ả Rập Saudi: Jeddah 3
1984 Bỉ: Brussels (Zaventem và Ternat) 6
1984 Cô-oét: Thành phố Cô-oét 1
1985 Hoa Kỳ: Philadelphia 38
1987 Vương quốc Anh: Manchester (Warrington) 18
1989 Ý: Milano (Cinisello Balsamo) 18
1990 Hungary: Budapest 2
1991 Ba Lan: Platon số 8
1991 Cộng hòa Séc: Praha (Zlicin) 4
1991 Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất: Dubai 2
1992 Slovakia: Bratislava 1
1994 Đài Loan: Đài Bắc 4
1996 Phần Lan: Esbo 5
1996 Mã Lai: Kuala Lumpur 1
1998 Trung Quốc: Thượng Hải 9
2000 Nga: Moscow (Chimki) 12
2001 Israel: Netanya 1
2001 Hy Lạp: Thessaloniki 3
2004 Bồ Đào Nha: Lisbon 3
2005 Istanbul, Thổ Nhĩ Kỳ 5
2006 Nhật Bản: Tokyo (Funabashi) 5
2007 România: Bucharest 1
2007 Síp: Nicosia 1
2009 Ireland: Dublin 1
Tổng cộng 321
(Nguồn: Jonsson và Foss 2011)
đo lường, dịch vụ và quản lý dự án (Prasad và Babbar 2000). Về

Về phạm vi, IOM bao gồm ba vấn đề: nghiên cứu một quốc gia/khu vực, xuyên quốc gia/
các nghiên cứu khu vực và toàn cầu (Prasad và Babbar 2000).
1.2 Quản lý hoạt động quốc tế và Chiến lược hoạt động toàn cầu 19
1.2.2 Sự khác biệt giữa IOM và Chiến lược hoạt động toàn cầu
(1) Quốc tế hóa và toàn cầu hóa Các thuật ngữ
“quốc tế” và “toàn cầu” thường được sử dụng thay thế cho nhau. Tuy nhiên, trong khi một
doanh nghiệp “quốc tế” có thể là một hoạt động thương mại đơn giản giữa Hoa Kỳ và Canada,
thì một công ty “toàn cầu” thường kinh doanh ở cả các nước phát triển và đang phát triển,
trong các hệ thống chính trị khác nhau và dành cho những khách hàng không đồng nhất có
quan điểm văn hóa và tôn giáo khác nhau. Yip (2003, trang 7) nêu rõ sự khác biệt giữa
các thuật ngữ liên quan như sau:
Thuật ngữ “trên toàn thế giới” sẽ được sử dụng như một chỉ định trung lập. “Quốc tế” sẽ đề cập
đến bất cứ điều gì liên quan đến việc kinh doanh bên ngoài đất nước. “Đa địa phương” và “toàn
cầu” sẽ đề cập đến các loại chiến lược trên toàn thế giới.
Chiến lược toàn cầu nhấn mạnh cách tiếp cận tích hợp xuyên biên giới. Cuốn sách này sẽ
nêu bật cách tiếp cận hội nhập toàn cầu, bao gồm hội nhập xuyên biên giới và hội nhập
giữa chiến lược hoạt động và các chiến lược chức năng khác, bao gồm chiến lược tiếp thị,
tài chính, nhân sự, quản lý công nghệ và quản lý thông tin.
(2) Quản lý vận hành và chiến lược vận hành
Quản lý hoạt động đề cập đến việc kiểm soát, quản lý, đánh giá và cải thiện các hoạt động
hoạt động hàng ngày và lặp đi lặp lại, chủ yếu xử lý các quy trình riêng lẻ và các nguồn
lực nhất định. Chiến lược hoạt động là một trong những chiến lược chức năng và không đề
cập đến một thực tiễn mà là thực tiễn hoạt động tập thể, chủ yếu liên quan đến việc lựa
chọn nguồn lực, quy trình và xây dựng năng lực trong tương lai. Chiến lược hoạt động cần
xem xét việc tích hợp với các chiến lược chức năng khác và giữ sự liên kết với chiến lược
kinh doanh. Để đọc thêm về chiến lược hoạt động toàn cầu, xem Birkinshaw et al. (1995),
Buckley và Ghauri (2004), Chase và Uday (2007), Doz và Kosonen (2008), Porter (1980,
1987, 1996, 1990/1998, 1991), Prokesch (1995), Slack và Lewis (2011 ).
Ví dụ điển hình: HSBC – “Ngân hàng địa phương của thế giới”
HSBC là công ty dịch vụ tài chính và ngân hàng toàn cầu có trụ sở tại London. HSBC (viết
tắt từ “Hongkong and Shanghai Banking Corporation”) được thành lập tại Hồng Kông và Thượng
Hải bởi Ngài Thomas Sutherland, người Scotland vào năm 1865. Ngay từ khi thành lập, HSBC
đã là một sản phẩm của quá trình toàn cầu hóa. Nó có khoảng 7.200 văn phòng tại hơn 80
quốc gia và khu vực trên khắp Châu Phi, Châu Á, Châu Âu, Bắc Mỹ và Nam Mỹ. Tính đến ngày
30 tháng 6 năm 2010, nó có tổng tài sản là 2,418 nghìn tỷ USD, trong đó gần một nửa ở châu
Âu, một phần tư ở châu Mỹ và một phần tư ở châu Á.
HSBC đã phát động một chiến dịch toàn cầu nhằm xác định cá tính riêng biệt và tự giới
thiệu mình là “ngân hàng địa phương của thế giới”. Thông qua chiến dịch này, HSBC cố gắng
cân bằng giữa triết lý đánh giá cao các tổ chức quốc tế và dịch vụ toàn cầu với chiến lược
hoạt động của mình là tôn trọng các nền văn hóa đa dạng và mang lại lợi ích cho khách hàng.
dịch vụ tùy chỉnh cá nhân. Với danh hiệu “ngân hàng địa phương của thế giới”, HSBC
cố gắng cho thấy khách hàng có thể hưởng lợi từ cả kinh nghiệm quốc tế và kiến thức
địa phương của mình.
Để giảm chi phí hoạt động toàn cầu, HSBC đang thuê ngoài công việc xử lý, bao gồm
xử lý dữ liệu, dịch vụ khách hàng và kỹ thuật phần mềm nội bộ, cho các địa điểm như
Pune (Ấn Độ), Hyderabad (Ấn Độ), Vishakhapatnam (Ấn Độ), Kolkata (Ấn Độ), Quảng Châu
( Trung Quốc), Curitiba (Brazil) và Kuala Lumpur (Malaysia). Hiện tại, HSBC vận hành
các trung tâm dịch vụ (ví dụ: trung tâm cuộc gọi) ở tám quốc gia. Các trung tâm dịch
vụ của nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại trải nghiệm nhất quán cho
khách hàng và cố gắng tạo ra đề xuất cung cấp dịch vụ liền mạch.
Tuy nhiên, rủi ro phát sinh từ các hoạt động thuê ngoài này. Ví dụ, vào ngày 27 tháng
6 năm 2006, HSBC báo cáo một nhân viên tại trung tâm cuộc gọi Bangalore đã cung cấp
thông tin bí mật của khách hàng cho những kẻ lừa đảo. Các công đoàn ở Mỹ và Anh cũng
đổ lỗi cho các trung tâm này gây mất việc làm ở các nước phát triển.
1. Mặc dù HSBC tự nhận mình là “ngân hàng địa phương của thế giới”, một phần hoạt
động và dịch vụ của HSBC (bố trí cơ sở vật chất, quy trình dịch vụ cơ bản tại quầy
lễ tân, trung tâm cuộc gọi ở nước ngoài, hoạt động ATM) tương đối chuẩn hóa ở hầu
hết các khu vực. Bạn nghĩ sao về sự “không nhất quán” này?
2. Tại sao HSBC thuê ngoài công việc xử lý cho các nước đang phát triển? Lợi thế so
sánh của các nước này là gì? HSBC có thể đạt được lợi thế hoạt động nào bằng cách
thuê ngoài?
1.3 Những nguyên tắc cơ bản trong chiến lược hoạt động toàn cầu
1.3.1 Nguyên tắc hội nhập toàn cầu
Để giành được lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu của tập đoàn, việc tích hợp chiến
lược hoạt động và chiến lược kinh doanh là điều bắt buộc. Có hai ý kiến về mối quan hệ
giữa các chiến lược này. Các nhà nghiên cứu từ một trường phái tư tưởng cho rằng vai trò
của hoạt động là hỗ trợ các mục tiêu của công ty.
Hayes và Schmenner (1978) cho rằng “sản xuất hoạt động tốt nhất khi cơ sở vật chất, công
nghệ và chính sách phù hợp với các ưu tiên đã được công nhận trong chiến lược công ty”.
Các nhà nghiên cứu có quan điểm khác cho rằng chiến lược hoạt động có thể dẫn dắt các
tập đoàn ở một mức độ nào đó và năng lực hoạt động có thể xác định chiến lược kinh doanh
nhằm đạt được năng lực. Mặc dù có hai quan điểm về mối quan hệ giữa chiến lược hoạt động
và chiến lược kinh doanh, nhưng sự cần thiết của việc xây dựng mối liên kết giữa chiến
lược hoạt động và doanh nghiệp và giữ chúng liên kết là điều không thể nghi ngờ.
1.3 Nguyên tắc cơ bản trong chiến lược hoạt động toàn cầu 21
1.3.2 Nguyên tắc điều phối toàn cầu
Sự phức tạp của việc phối hợp cho các hoạt động toàn cầu cao hơn so với các hoạt động khu
vực. Khi một công ty mở rộng ra toàn cầu, sự phân tán về mặt địa lý là một yếu tố làm
tăng thêm sự phức tạp. Nó gắn liền với nhu cầu về một cơ cấu mới (xem Herbert 1984), và
một cơ cấu mới đòi hỏi những điều kiện bổ sung. Các hoạt động toàn cầu, quản lý mạng lưới
con người, nguồn lực và quy trình toàn cầu, đòi hỏi sự phối hợp của các chi nhánh tổ chức
ở các khu vực khác nhau, sự phối hợp giữa các chức năng kinh doanh (xem trang 6, Porter
1986) và phối hợp giữa sự phân chia chính trị, sự phân chia văn hóa, sự phân chia phát
triển , và sự tách biệt quan hệ. Đặc biệt, Young và John (1996) (một chương trong Young
and Nie 1996, trang 153) chỉ ra rằng tiếp thị-sản xuất “bị trở nên trầm trọng hơn bởi
những cân nhắc về cấu trúc, địa lý và văn hóa phức tạp khiến nhiệm vụ phối hợp trở nên
phức tạp hơn”. ”.
Sự phức tạp và khó khăn của việc phối hợp gắn liền với chiến lược toàn cầu và cơ cấu tổ
chức. Dựa trên nghiên cứu của Herbert (1984) và Martinez và Jarillo (1989), Young và John
(1996) tóm tắt năm chiến lược với cơ cấu tổ chức quốc tế và lưu ý rằng sự phối hợp toàn
cầu thay đổi tùy theo cơ cấu tổ chức: 1. Mở rộng quy mô Tập đoàn chỉ xuất khẩu các sản
phẩm sản xuất trong nước nhằm tăng doanh
thu. Sự phối hợp giữa
sản phẩm và hậu cần đầu ra cũng như phối hợp quản lý đơn hàng ngày càng tăng.
2. Thu thập nguồn lực

Trong chiến lược này, để đảm bảo nguồn nguyên liệu sẵn có đáng tin cậy để sử dụng trong
sản xuất trong nước, công ty có thể xây dựng một công ty con ở nước ngoài. Sự phối hợp
giữa sản phẩm và hậu cần đầu vào cũng như phối hợp quản lý mua hàng tăng lên.
3. Có đi có lại
Herbert (1984) định nghĩa chiến lược có đi có lại là dòng nguyên liệu hai chiều: Một
công ty có thể vận chuyển nguyên liệu thô hoặc bán thành phẩm có giá trị thấp đến một
quốc gia đang phát triển và hoàn tất quá trình xử lý hoặc lắp ráp cuối cùng tại quốc gia đó.
Cuối cùng, nó vận chuyển thành phẩm tới các nước phát triển. Trong chế độ này, sự phối
hợp giữa sản phẩm và hậu cần đầu vào, lắp ráp và hậu cần đầu ra cũng như phối hợp quản
lý mua hàng tăng lên.
4. Tích hợp
Trong chiến lược này, các hoạt động được tích hợp đầy đủ. Sự phức tạp và khó khăn trong
việc phối hợp giữa quản lý nhu cầu và đơn hàng, mua hàng, sản xuất và hậu cần là rất
cao.
5. Phức hợp toàn cầu
Bartlett và Ghoshal (1989) đề xuất sự phụ thuộc lẫn nhau phức tạp bao gồm việc hợp tác
giải quyết vấn đề, chia sẻ tài nguyên và chia sẻ thông tin.
Martinez và Jarillo (1989) gọi chiến lược này là “toàn cầu phức tạp”. Young và John
(1996) cho rằng sự khác biệt giữa tính toàn cầu có đi có lại và tính phức tạp nằm ở “sự
ổn định của cơ cấu tổ chức và khả năng dự đoán được các yêu cầu phối hợp”.
Cơ chế phối hợp phổ biến nhất (Martinez và Jarillo 1989) dành cho các tập đoàn đa quốc gia
như sau: 1. Phân chia bộ phận hoặc nhóm các đơn
vị tổ chức.
2. Tập trung hoặc phân cấp trong việc ra quyết định.
3. Chính thức hóa và tiêu chuẩn hóa (ví dụ: chính sách bằng văn bản, quy tắc, mô tả công việc
và quy trình tiêu chuẩn).
4. Lập kế hoạch (ví dụ: lập kế hoạch chiến lược, lập ngân sách).
5. Kiểm soát đầu ra và hành vi (ví dụ: kết quả tài chính, báo cáo kỹ thuật, bán hàng
và dữ liệu tiếp thị).
6. Các mối quan hệ ngang hàng hoặc liên phòng ban (ví dụ: liên hệ trực tiếp với người quản lý,
ủy ban).
7. Giao tiếp không chính thức (ví dụ: liên hệ cá nhân).
8. Xã hội hóa (ví dụ: xây dựng văn hóa tổ chức).
1.3.3 Nguyên tắc đánh đổi toàn cầu
Một công ty thường đặt ra nhiều mục tiêu và có thể cố gắng đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh.
Thật không may, thường không thể xuất sắc đồng thời trong tất cả các khía cạnh hoạt động và
trong nhiều trường hợp, công ty phải đánh đổi, ưu tiên mục tiêu hoặc năng lực này hơn mục
tiêu hoặc năng lực khác, vì có sự mâu thuẫn cố hữu giữa các yếu tố đang được xem xét.
Skinner (1969) xác định năm lĩnh vực quyết định, bao gồm nhà máy và thiết bị, lập kế hoạch và
kiểm soát sản xuất, lao động và nhân sự, thiết kế sản phẩm và quản lý tổ chức mà người quản
lý có thể cần phải cân nhắc giữa chúng.
Có những sự đánh đổi đặc biệt liên quan đến hoạt động toàn cầu. Ghoshal (1987) cho rằng
chiến lược toàn cầu có xu hướng tăng mức độ tập trung hóa và chuyển giao quyền lực từ các
công ty con về trụ sở chính. Sự chuyển giao này mâu thuẫn với lợi ích của việc học hỏi kiến
thức địa phương bằng cách làm giảm động lực của các nhà quản lý công ty con. Tính linh hoạt
về mặt chiến lược, như Kogut (1985b) đề xuất, sẽ hy sinh năng lực dựa trên hiệu quả.
Trong khi trường kinh doanh INSEAD chọn Singapore, một môi trường quốc tế, để đặt cơ sở ở
châu Á, điều này có thể có nghĩa là trường sẽ mất cơ hội thâm nhập trực tiếp vào các nền kinh
tế châu Á lớn hơn như Trung Quốc, Nhật Bản và Ấn Độ. Trong khi Airbus khánh thành dây chuyền
lắp ráp cuối cùng của máy bay A320 tại Thiên Tân, gần Trung Quốc, thị trường hàng không lớn
thứ hai, điều này cũng đặt hãng này trước những rủi ro lớn. Về cơ bản do khả năng hạn chế về
nguồn lực và quy trình, năng lực của các hoạt động toàn cầu bị chi phối bởi nhiều sự đánh đổi
khác nhau.
Không phải tất cả các nhà nghiên cứu đều hoàn toàn chấp nhận nguyên tắc đánh đổi. Ferdows
và De Meyer (1990) cố gắng tránh đánh đổi khả năng này lấy khả năng khác. Họ xác định rằng
một số công ty có thể vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh ở nhiều khía cạnh về chất lượng, độ
tin cậy, khả năng đáp ứng và chi phí. Ferdows và De Meyer (1990) đề xuất một mô hình “hình
nón”, lập luận rằng, với một trình tự trong đó các năng lực vận hành cần được phát triển, một
số năng lực vận hành nhất định có thể tăng cường lẫn nhau, tạo điều kiện cho các hoạt động
xuất sắc được xây dựng một cách tích lũy. Họ đề xuất trước hết là nâng cao chất lượng, sau đó
nâng cao độ tin cậy trong khi nỗ lực nâng cao

Hình 1.5 Ma trận trọng tâm

Rộng
sản phẩm/dịch vụ-vị trí toàn cầu P/S tập trung
Không tập trung
Số vị trí
P/S và vị trí tập Tập trung
trung vào vị trí
Chật hẹp
Chật hẹp Phạm vi sản phẩm hoặc dịch vụ (P/S) Rộng
chất lượng được mở rộng hơn nữa, sau đó nâng cao tính linh hoạt trong khi chất lượng và khả
năng tin cậy được nâng cao hơn nữa, và sau đó tăng cường chi phí trong khi mọi nỗ lực đều được
mở rộng hơn nữa.
Khi xem xét vấn đề chiến lược liên quan đến trách nhiệm xã hội, Porter và Kramer (2011) cũng
thiếu đánh giá cao nguyên tắc đánh đổi.
Trong khi lý thuyết về CSR (trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp) cho rằng giá trị xã hội sẽ áp
đặt các hạn chế lên các mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, khiến cần phải đánh đổi giữa giá trị
kinh tế và xã hội, Porter và Kramer (2011) đề xuất một lý thuyết mới về CSR (tạo ra giá trị
chung) và cho rằng các tập đoàn nên mở rộng tổng giá trị kinh tế và xã hội, vượt xa các nguyên
tắc đánh đổi.
1.3.4 Nguyên tắc tập trung toàn cầu
Ngoài ra, do các công ty nhắm đến nhiều mục tiêu và nhiều lợi thế cạnh tranh, một chiến lược
không tập trung có thể khiến công ty trở nên kém cạnh tranh. Skin-ner (1974) là một trong những
người sớm nhất đề xuất khái niệm sản xuất tập trung, cho rằng “một nhà máy tập trung vào danh
mục sản phẩm hẹp cho một phân khúc thị trường cụ thể sẽ hoạt động tốt hơn nhà máy thông thường,
cố gắng thực hiện sứ mệnh rộng lớn hơn”. Các đặc điểm chính của nhà máy tập trung là công nghệ
xử lý tập trung, nhu cầu thị trường tập trung, khối lượng sản phẩm tập trung, mức chất lượng tập
trung và công cụ sản xuất tập trung.
Chiến lược tập trung trong bối cảnh toàn cầu liên quan đến sự cạnh tranh trong các ngành mở
rộng xuyên biên giới quốc gia và so sánh các nguồn lực chiến lược ở nhiều địa điểm. Sự đánh đổi
chung là giữa hội nhập toàn cầu và sự tập trung vào địa phương của các hoạt động cụ thể. Chiến
lược tập trung có thể được xây dựng ở các cấp độ địa lý khác nhau.
Trong Hình 1.5, chúng tôi nghiên cứu chiến lược tập trung trong bối cảnh toàn cầu theo hai khía
cạnh trọng tâm: số lượng địa điểm và phạm vi dịch vụ. Chúng tôi xác định các chiến lược tập
trung vào địa lý khác nhau sau đây: • Chiến
lược tập trung vào sản phẩm/dịch vụ. Tập trung vào một phạm vi hẹp các sản phẩm hoặc dịch vụ
nhưng tiếp cận được nhiều địa điểm – thậm chí trên toàn thế giới.
• Chiến lược tập trung vào vị trí. Tập trung vào phạm vi địa điểm hẹp nhưng cung cấp nhiều sản
phẩm hoặc gói dịch vụ.

• Chiến lược tập trung vào sản phẩm/dịch vụ và địa điểm. Tập trung vào một phạm vi hẹp
sản phẩm hoặc dịch vụ ở một hoặc một vài địa điểm. •
Chiến lược không tập trung. Cung cấp một gói sản phẩm hoặc dịch vụ trên toàn thế giới.
Ví dụ điển hình: INSEAD – Trường Kinh doanh cho Thế giới
INSEAD là trường kinh doanh quốc tế sau đại học, cung cấp chương trình MBA toàn thời gian,
chương trình Tiến sĩ Quản lý và một số chương trình giáo dục điều hành. Chương trình MBA hàng
đầu của INSEAD được Forbes và Bloomberg BusinessWeek xếp hạng số 1 trong hạng mục Trường Kinh
doanh một năm hàng đầu ngoài Hoa Kỳ. INSEAD tự coi mình là “trường kinh doanh cho thế giới”
và sứ mệnh của trường là “thúc đẩy một môi trường học tập không giáo điều, tập hợp mọi người,
văn hóa và ý tưởng từ khắp nơi trên thế giới, thay đổi cuộc sống và giúp chuyển đổi các tổ
chức thông qua giáo dục quản lý”. • Ba cơ sở và một trung tâm Năm 2000, INSEAD mở một cơ sở ở
Châu Á và trở thành trường kinh doanh đầu tiên có hai cơ sở chính thức với
đội ngũ giảng viên thường trực – một ở
Châu Âu, một ở Châu Á. Việc lựa chọn địa điểm của INSEAD không hề dễ dàng, đó là Singapore,
Hồng Kông và các thành phố châu Á khác. Kuala Lumpur ở Malaysia là một trong những địa điểm
ứng cử viên vì có thể nhận được sự hỗ trợ từ một tập đoàn lớn, Sime Darby. INSEAD cuối cùng
đã loại trừ Kuala Lumpur do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế ở Malaysia và mong muốn của trường
không bị ràng buộc với một công ty cụ thể. Hồng Kông cũng được xem xét nhưng INSEAD cho rằng
có những điều không chắc chắn trước khi Hồng Kông trở về Trung Quốc. Mặc dù ngày nay, đặc biệt
là sau sự phát triển nhanh chóng của Trung Quốc và sự tăng trưởng của Hồng Kông sau năm 1997,
mọi người tự hỏi liệu INSEAD có bỏ lỡ một cơ hội lớn hơn hay không, nhưng Singapore dường như
rất phù hợp với văn hóa của INSEAD. “INSEAD đã xem xét 12 địa điểm trên toàn khu vực Châu Á-
Thái Bình Dương. . . nhưng cuối cùng, Singapore đã thắng,” cựu Dean Hellmut Schutte của INSEAD
Châu Á cho biết. “ Singapore muốn có chúng tôi, ve vãn chúng tôi và cuối cùng đã thuyết phục
được chúng tôi. Không hối tiếc cho đến nay. Nếu phải đưa ra quyết định ngay hôm nay, chúng
tôi sẽ chọn Singapore một lần nữa”. Năm 2000, Trường Cao học Kinh doanh tại Đại học Chicago
cũng đưa ra lựa chọn tương tự, thúc đẩy nền giáo dục địa phương bằng các chương trình uy tín.
Tuy nhiên, không phải tất cả các trường kinh doanh phương Tây đều có quan điểm giống nhau
trong việc lựa chọn địa điểm ở châu Á. Ví dụ, Harvard đã xây dựng Trung tâm Harvard Thượng
Hải, không gian nghiên cứu và trình bày đầu tiên thuộc loại này bên ngoài Boston và Cambridge.
Đại học New York đã xây dựng NYU Thượng Hải, trường đại học nghiên cứu toàn diện tại thủ đô
tài chính Trung Quốc – trường đại học Mỹ đầu tiên có tư cách pháp nhân độc lập được Bộ Giáo
dục Trung Quốc phê duyệt.
Chủ tịch Sexton của NYU cho biết quyết định này: “New York và Thượng Hải có mối quan hệ tự
nhiên với tư cách là thủ đô thế giới; là những trung tâm thương mại và văn hóa sôi động, đầy
tham vọng và hướng tới tương lai; như nam châm thu hút những người tài năng. Như chúng tôi đã
làm ở Abu Dhabi, tại Thượng Hải, chúng tôi đã tìm được những đối tác có tầm nhìn xa, và nỗ lực
chung của chúng tôi nhằm tạo ra NYU Thượng Hải xuất phát từ niềm tin chung vào giá trị không
thể thiếu của giáo dục đại học và vào những cơ hội đặc biệt có thể có được.
được tạo ra khi các thành phố lớn nhất thế giới hợp lực. Đây sẽ là một trường đại học tuyệt vời
và một mối quan hệ hợp tác tuyệt vời.”
Năm 2007, trung tâm INSEAD được khai trương tại Abu Dhabi, UAE. Năm 2010,
Trung tâm Abu Dhabi của INSEAD đã đạt được vị thế trong khuôn viên trường, dưới
sự bảo trợ của Thái tử Abu Dhabi. Trung Đông đóng vai trò ngày càng quan trọng
trong chiến lược kinh doanh toàn cầu của INSEAD và tổ chức này đã triển khai
các chương trình tuyển sinh mở tại Abu Dhabi. Hiện tại nó có cơ sở ở Châu Âu
(Pháp), Châu Á (Singapo) và Trung Đông (Abu Dhabi), một trung tâm nghiên cứu ở
Israel và các văn
phòng ở Mỹ. • Liên minh

và đối tác Năm 2001, Trường Wharton và INSEAD đã thành lập một liên minh nhằm
kết hợp các nguồn lực của hai trường, nhằm xây dựng một mạng lưới hấp dẫn trên
toàn thế giới và cung cấp giáo dục kinh doanh toàn cầu cho các nhà điều hành
tại bốn cơ sở chuyên dụng: INSEAD's ở Fontainebleau (Pháp) và Cơ sở của
Singapore và Wharton tại Hoa Kỳ ở Philadelphia và San Francisco. Sinh viên MBA
và ứng viên tiến sĩ của INSEAD có cơ hội học tập ở ba châu lục thông qua liên
minh với Trường Wharton và cơ cấu đa trường.
Năm 2006, INSEAD và Trường Kinh tế và Quản lý (SEM) tại Đại học Thanh Hoa,
một trong những trường kinh doanh tốt nhất ở Trung Quốc, đã thành lập TIEMBA,
hay MBA điều hành Tsinghua INSEAD. Đây là một trong những chương trình EMBA
tiếng Anh hàng đầu ở Trung Quốc đại lục. Năm 2008, Thanh Hoa và INSEAD đã ký
một biên bản ghi nhớ nhằm tăng cường quan hệ đối tác về trao đổi giảng viên,
hợp tác nghiên cứu và các chương trình chung.
Tại Pháp, INSEAD là thành viên liên kết của Đại học Sorbonne, một tổ chức
hợp tác trong giáo dục đại học và nghiên cứu của Pháp. Thông qua quan hệ đối
tác này, INSEAD có được quyền truy cập vào các tài nguyên giáo dục của Pháp.
1. Làm thế nào chiến lược hoạt động của INSEAD, đặc biệt là chiến lược đặt cơ
sở, phù hợp với sứ mệnh và giá trị cốt lõi của nó, đặc trưng bởi khẩu hiệu
“trường kinh doanh cho thế giới”?
2. Trong quyết định đặt cơ sở ở khu vực Châu Á, trọng tâm chiến lược của INSEAD
là gì? Tại sao Chicago Booth lại đưa ra quyết định về địa điểm tương tự
nhưng Harvard và NYU lại đi nơi khác ở châu Á?
3. Ở Châu Âu, INSEAD chọn đặt trụ sở tại Fontainebleau, một thị trấn chứ không
phải đô thị Paris. Ở châu Á, INSEAD chọn Singapore chứ không phải các thành
phố lớn hơn ở châu Á như Hồng Kông, Thượng Hải hay Tokyo. Ở Trung Đông,
INSEAD chọn Abu Dhabi chứ không phải Dubai. INSEAD cần phải đánh đổi những
gì khi lựa chọn địa điểm?
4. INSEAD nên đối phó như thế nào với sự phối hợp xuyên biên giới nhằm duy trì
các liên minh và quan hệ đối tác ở Châu Âu, Châu Á và Bắc Mỹ?
(Cơ cấu sản phẩm)
Âm lượng thấp, có một Khối lượng thấp, Khối lượng lớn hơn, Sản phẩm hàng hóa có số
không hai nhiều sản phẩm sản phẩm tiêu lượng rất lớn
chuẩn hóa
Dòng chảy
Cửa hàng việc làm
lộn xộn
Dòng chảy bị ngắt Lô hàng
kết nối
uì
)hn
cú
yCt
ấr
u(
q
Luồng đường
dây chuyền lắp ráp
kết nối
Dòng chảy liên Tiếp diễn
tục
Hình 1.6 Ma trận quy trình sản phẩm của Hayes và Wheelwright
1.4 Các quyết định cơ bản trong chiến lược hoạt động toàn cầu
1.4.1 Quyết định về cơ cấu
(1) Hội nhập theo chiều

dọc Hội nhập theo chiều dọc là một khái niệm được ông trùm thép Andrew Carnegie
đưa ra một phần vào thế kỷ 19. Ngược lại với tích hợp theo chiều ngang, đề cập
đến việc hợp nhất các công ty đối tác để xử lý các quy trình sản xuất cho một
sản phẩm mục tiêu, tích hợp theo chiều dọc đề cập đến mức độ mà một công ty
kiểm soát các nhà cung cấp ở hạ nguồn và người mua ở thượng nguồn. Ví dụ,
Carnegie Steel kiểm soát các mỏ khai thác quặng sắt, các mỏ than cung cấp than,
các nhà máy sản xuất thép, đội tàu vận chuyển quặng sắt và thậm chí cả các
tuyến đường sắt vận chuyển than đến nhà máy. .
Mặc dù tích hợp theo chiều dọc có hiệu quả trong việc đạt được tính kinh tế
theo quy mô nhưng nó có thể dẫn đến chi phí điều phối nội bộ cao hơn, động lực
yếu hơn để thực hiện tốt và cơ cấu tổ chức cứng nhắc. Trong hoạt động toàn cầu,
một số công ty áp dụng chiến lược tách rời theo chiều dọc, gia công các hoạt
động sản xuất và dịch vụ trước đây được thực hiện nội bộ và tập trung vào chuỗi
giá trị cốt lõi của họ. Thông qua chiến lược tách rời theo chiều dọc xem xét
lợi thế so sánh của khu vực về chi phí, chất lượng hoặc các yếu tố khác, một
công ty có thể chuyển lợi thế so sánh về địa điểm thành lợi thế cạnh tranh của mình.
(2) Quy trình sản xuất
Một công ty cần đưa ra quyết định giữa khối lượng lớn sản phẩm đồng nhất và
khối lượng sản phẩm khác biệt thấp. Hayes và Wheelwright (1979a) trình bày ma
trận quy trình sản phẩm để kiểm tra vấn đề phù hợp giữa thị trường và sản xuất
và giúp đưa ra các quyết định về quy trình sản xuất (xem Hình 1.6).
Ma trận bao gồm hai chiều, cấu trúc sản phẩm và cấu trúc quy trình.
1.4 Các quyết định cơ bản trong chiến lược hoạt động toàn cầu 27
Thứ nguyên cấu trúc quy trình mô tả sự lựa chọn quy trình (phân xưởng sản xuất, lô,
dây chuyền lắp ráp và quy trình liên tục) và cấu trúc quy trình (quy trình lộn xộn,
quy trình dây chuyền bị ngắt kết nối, quy trình dây chuyền được kết nối và quy trình
liên tục). Cấu trúc sản phẩm mô tả bốn giai đoạn của vòng đời sản phẩm (số lượng thấp
đến số lượng lớn) và cấu trúc sản phẩm (tiêu chuẩn hóa thấp đến cao).
Ma trận của Hayes và Wheelwright (1979a) liên hệ việc lựa chọn quy trình với giai
đoạn vòng đời sản phẩm. Trong giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm, một cửa hàng việc
làm có thể phù hợp để đáp ứng nhu cầu ban đầu và điều chỉnh thiết kế cho phù hợp với
yêu cầu của khách hàng. Khi sản phẩm đã hoàn thiện, khối lượng lớn có thể cần đến
dây chuyền lắp ráp. Trong giai đoạn suy giảm, quy trình sản xuất hàng loạt có thể phù
hợp khi khối lượng giảm và cần phụ tùng thay thế. Hơn nữa, việc áp dụng ma trận này
đã được mở rộng ra ngoài giai đoạn vòng đời sản phẩm. Bằng cách kết hợp hai khía cạnh
vào quy trình hoạch định chiến lược của công ty và liên hệ các quyết định trong quy
trình một cách hiệu quả hơn với các cơ hội tiếp thị, ma trận cung cấp một phương pháp
hiệu quả để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giành được lợi thế cạnh tranh.
(3) Thiết kế và quy hoạch cơ sở

Thiết kế và quy hoạch cơ sở là một tập hợp các quyết định chiến lược liên quan đến
khoản đầu tư đáng kể và không thể thay đổi được. Đặc biệt, các vấn đề về vị trí cơ sở
(như vấn đề về vị trí nhà máy và vị trí trụ sở chính) và các vấn đề về bố trí cơ sở,
những vấn đề sẽ ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và dịch vụ về lâu dài, là rất quan
trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Vị trí cơ sở là một chủ đề nghiên cứu tích cực trong các lĩnh vực kỹ thuật công
nghiệp, kinh tế, quản lý vận hành, xã hội học và địa lý. Đối với sản xuất toàn cầu,
vị trí cơ sở là một trong những yếu tố quan trọng nhất để giảm chi phí hoặc tăng tốc
độ giao hàng. Bài toán vị trí cơ sở sản xuất xem xét vị trí của nguyên liệu thô, thị
trường, vận chuyển và lực lượng lao động địa phương. Nó có thể được giải quyết bằng
các phương pháp định lượng, bao gồm các phương pháp chính xác như lập trình số nguyên
và lập trình động, các phương pháp phỏng đoán, như phỏng đoán tham lam và phỏng đoán
trao đổi, và các phương pháp định tính, như phương pháp xếp hạng nhân tố. Đối với các
dịch vụ toàn cầu, vị trí cơ sở dịch vụ là yếu tố quyết định nâng cao doanh thu và
chất lượng dịch vụ. Thông thường, các vấn đề về vị trí dịch vụ liên quan đến mô hình
lưu lượng truy cập, nhân khẩu học của khách hàng và nhân khẩu học dự đoán vị trí sinh
lời thích hợp. Tuy nhiên, lý do cá nhân và tiện nghi điều hành của hội đồng quản trị
cũng là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định cuối cùng về vị trí cơ sở.
Bố trí cơ sở là một yếu tố dài hạn khác cho hoạt động toàn cầu. Thiết kế bố trí
nhà kho tối ưu có thể giảm thời gian di chuyển của người lấy hàng và nâng cao năng
suất của việc lấy hàng, hoạt động lưu kho quan trọng nhất. Cách bố trí ảnh hưởng đến
cả năng suất và tính linh hoạt của FMS (hệ thống sản xuất linh hoạt). Cách bố trí các
cửa hàng như Walmart và Carrefour có thể ảnh hưởng đến ý định mua hàng của khách
hàng. Không giống như các cửa hàng bán lẻ truyền thống cho phép người tiêu dùng điều
hướng trực tiếp đến bất kỳ khu vực nào, IKEA áp dụng cách bố trí “đường một chiều”,
hướng người mua hàng ra khỏi lối vào duy nhất và đưa họ qua các phòng trưng bày khác
nhau trước khi cấp quyền truy cập vào kho hàng và khu vực thanh toán. . Cách bố trí
này có thể làm tăng cái gọi là “mua sắm ngẫu hứng”.
(4) Năng lực nhà máy

Thông thường phải mất nhiều thời gian để thay đổi năng lực sản xuất hoặc năng lực
dịch vụ của một tập đoàn. Năng lực đề cập đến cả số lượng và sự đa dạng của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Có ba chiến lược năng lực cơ bản: chiến lược năng lực dẫn đầu,
chiến lược năng lực tụt hậu và chiến lược năng lực phù hợp. Chiến lược năng lực dẫn
đầu, một lựa chọn tương đối rủi ro, tăng công suất trước khi nhu cầu thực sự tăng,
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh về thời gian sản xuất. Chiến lược công suất trễ,
một lựa chọn ít rủi ro hơn, chỉ xây dựng công suất sau khi nhu cầu đã xuất hiện.
Chiến lược công suất phù hợp cố gắng tăng công suất theo mức tăng phù hợp để phù
hợp với mức tăng nhu cầu, mặc dù rất khó tìm được mức tăng tối ưu.
1.4.2 Các quyết định về cơ sở hạ tầng
(1) Quản lý chất lượng

Hayes và Wheelwright (1984) liệt kê chất lượng là một trong những lĩnh vực chính
mà một công ty có thể tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong sản xuất. Chiến lược chất
lượng nằm ngoài tầm kiểm soát và các công nghệ quản lý như kiểm soát quy trình
thống kê và DMAIC (thiết kế, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soát); nó phù hợp
hơn trong việc tạo ra ảnh hưởng lâu dài lên các mục tiêu kinh doanh. Ví dụ: dựa
trên các phương pháp cải tiến chất lượng hiện có như kiểm soát chất lượng, TQM
(quản lý chất lượng toàn diện) và Không khuyết tật, Six Sigma là một chiến lược
chất lượng do Motorola tạo ra ban đầu nhằm tìm cách cải thiện chất lượng đầu ra của
quy trình bằng cách xác định và loại bỏ các sai sót. nguyên nhân gây ra lỗi và giảm
thiểu sự biến đổi trong quy trình sản xuất, đồng thời xây dựng cơ sở hạ tầng để
phát triển năng lực chất lượng cao và chi phí thấp trong tương lai.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố bắt buộc để đạt được lợi thế cạnh tranh cho các
công ty dịch vụ và thậm chí còn quan trọng đối với các tập đoàn sản xuất. Chất
lượng dịch vụ khác với chất lượng sản phẩm. Fitzsimmons và Fitzsimmons (2008) giới
thiệu năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ: độ tin cậy, nghĩa là dịch vụ được hoàn
thành đúng thời hạn và không có sai sót; khả năng đáp ứng, đề cập đến việc cung cấp
dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng; sự đảm bảo, gắn liền với năng lực của nhân viên
phục vụ trong việc truyền đạt niềm tin và sự tin cậy một cách lịch sự; sự đồng cảm,
đề cập đến sự hiểu biết và phục vụ khách hàng bằng sự quan tâm, dễ tiếp cận và
nhạy cảm; và tính hữu hình gắn liền với các điều kiện vật chất cho thấy bằng chứng
hữu hình về sự quan tâm và chăm sóc. Quyết định chất lượng điển hình nhằm xác định
mức độ dịch vụ và tập trung vào năm khía cạnh này trong gói dịch vụ.
(2) Lập kế hoạch sản xuất và tồn kho
Đây là một tập hợp các quyết định lớn và chỉ một phần của các quyết định trong việc
lập kế hoạch sản xuất và tồn kho mới có thể tạo ra ảnh hưởng chiến lược lâu dài.
Một trong những quyết định cơ bản là xác định hệ thống đẩy hoặc kéo. Ví dụ: JIT,
chiến lược sản xuất hệ thống kéo ban đầu của Hệ thống sản xuất Toyota, có thể giảm
lượng hàng tồn kho trong quá trình sản xuất cũng như chi phí sản xuất và tồn kho
liên quan, đạt được lợi thế bằng cách liên tục cải thiện lợi tức đầu tư,
1.4 Các quyết định cơ bản trong chiến lược hoạt động toàn cầu 29
chất lượng, hiệu quả. Hệ thống sản xuất linh hoạt, một cấu hình sản xuất có khả năng
thích ứng nhanh chóng với nhu cầu thay đổi, có thể giúp đạt được năng lực về tính
linh hoạt. Đặc biệt trong môi trường hoạt động toàn cầu, quyết định về tập trung hóa
hay phân cấp sản xuất hoặc dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến mạng lưới sản xuất toàn cầu hoặc
hệ thống dịch vụ toàn cầu.
(3) Lực lượng
lao động Điều quan trọng là phải xây dựng chiến lược lực lượng lao động toàn cầu để
phù hợp với cả chiến lược kinh doanh và kỳ vọng cá nhân của nhân viên. Lợi thế của
hoạt động toàn cầu dựa trên các cơ hội tiềm năng để tận dụng lợi thế so sánh của nguồn
nhân lực ở các địa điểm khác nhau. Với khả năng tiếp cận kiến thức và kỹ năng ở những
địa điểm có chất lượng lực lượng lao động hoặc lợi thế về chi phí, một tập đoàn toàn
cầu có thể hoạt động tốt hơn các công ty cùng ngành trong cùng ngành. Những thách thức
nằm ở việc quản lý kỹ năng ngôn ngữ và sự đa dạng đa văn hóa trong một tập đoàn toàn
cầu. Để thành công, điều bắt buộc là phải chú trọng vào giáo dục thường xuyên và học
tập suốt đời thông qua các hội nghị kinh doanh, giáo dục trực tuyến, đào tạo kỹ năng,
chương trình điều hành và hội thảo quản lý.
Ví dụ điển hình: Sản xuất toàn cầu của Volkswagen
Tập đoàn Volkswagen, có trụ sở tại Wolfsburg, Đức, là một trong những nhà sản xuất ô tô
hàng đầu thế giới. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2011, Volkswagen vận hành 99 nhà máy
sản xuất tại 18 quốc gia châu Âu và 9 quốc gia khác ở châu Mỹ, châu Á và châu Phi. Trên
khắp thế giới, có gần 501.956 nhân viên sản xuất khoảng 34.500 xe hoặc tham gia vào các
dịch vụ liên quan đến xe mỗi ngày làm việc. Tập đoàn Volkswagen bán xe của mình tại
153 quốc gia. Mục tiêu cạnh tranh của Volkswagen là cung cấp những loại xe hấp dẫn, an
toàn và thân thiện với môi trường, đồng thời đặt ra các tiêu chuẩn thế giới cho các
hạng xe tương ứng.
Sản phẩm trải dài từ xe có mức tiêu thụ thấp đến xe sang. Hoạt động kinh doanh xe du
lịch của Volkswagen bao gồm hai nhóm thương hiệu: Audi và Volkswagen.
Nhóm thương hiệu của Audi, tập trung vào các giá trị thể thao, bao gồm các thương hiệu
Audi, Seat và Lamborghini. Nhóm thương hiệu Volkswagen, được thiết kế cho những giá trị
cổ điển hơn, bao gồm các thương hiệu Volkswagen, Sˇkoda Auto, Bentley và Bugatti. Mỗi
thương hiệu giữ lại những sản phẩm khác biệt và hoạt động như một đơn vị độc lập (Hình
1.7).
Volkswagen đã phát triển liên minh với một số nhà cung cấp đẳng cấp thế giới, chẳng
hạn như Metalurgica Romer SA. Gia công phần mềm đã được Volkswagen áp dụng rộng rãi; họ
gia công linh kiện ô tô cho Ấn Độ với số lượng lớn nhằm hạ giá nhằm trở thành đối thủ
cạnh tranh. Gần đây Volkswagen đã có kế hoạch giảm gia công phần mềm bên ngoài để tăng
năng suất. “Chúng tôi đang ngày càng nghĩ đến việc tìm nguồn cung ứng. Đó là về kỹ
thuật, về công việc trong sản xuất và về việc chế tạo nguyên mẫu. Chúng tôi cũng có thể
tăng cường chế tạo công cụ nội bộ. Và chúng tôi chắc chắn sẽ tự sản xuất nhiều linh
kiện hơn,” người đứng đầu sản xuất Jochem Heizmann nói với nhật báo Braunschweiger
Zeitung trong một cuộc phỏng vấn với Reuters.
Chiến lược nhóm 2018
Yếu tố chính trong “Chiến lược 2018” của chúng tôi là định vị Tập đoàn Volkswagen là một
dẫn đầu về kinh tế và môi trường toàn cầu trong số các nhà sản xuất ô tô. TRONG
Năm 2018, Tập đoàn Volkswagen đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất ô tô thành công và hấp dẫn nhất
thế giới. Để đạt được điều đó, chúng tôi đặt ra cho mình 4 mục tiêu:
• Volkswagen dự định trở thành công ty dẫn đầu thế giới bằng cách sử dụng thông minh
đổi mới và công nghệ, đồng thời cung cấp cho khách hàng
sự hài lòng và chất lượng.
• Về lâu dài, Volkswagen đặt mục tiêu tăng doanh số bán hàng lên hơn
10 triệu xe mỗi năm; nó dự định chiếm được thị phần trên mức trung bình vì
các thị trường tăng trưởng lớn phát triển.
• Volkswagen dự định tăng lợi nhuận trên doanh thu trước thuế lên ít nhất 8%
trong dài hạn nhằm bảo vệ tình hình tài chính vững chắc và khả năng
hành động ngay cả trong những giai đoạn thị trường khó khăn.
• Volkswagen đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu trên tất cả các thương hiệu,
các công ty và khu vực; nó phải làm như vậy để xây dựng một đội ngũ hạng nhất.
Nguồn: Báo cáo thường niên Volkswagen 2009 /2010
Hình 1.7 “Chiến lược 2018” của Volkswagen
Bảng 1.4 Ví dụ về nền tảng Volkswagen PL/PQ
Mã nền tảng Phân khúc sản phẩm Ví dụ
PQ34 Gia đình nhỏ Audi A3, Volkswagen Golf Mk4, Volkswagen Bora/Jetta,
ô tô/xe nhỏ gọn GHẾ Leo'n, SEAT Toledo
PL45 Xe cỡ trung Audi A4, Volkswagen Passat, Volkswagen Passat
GP Lingyu
PL62 Xe hạng sang cỡ lớn Audi A8, Bentley Continental Flying Spur, Bentley
Continental GT/GTC, Volkswagen Phaeton
Volkswagen áp dụng hệ thống nền tảng mô-đun để cải thiện hiệu quả sản xuất và tính
linh hoạt, từ đó tăng lợi nhuận của tập đoàn. Một chiếc xe hơi
nền tảng là một tập hợp chung các hoạt động thiết kế và sản xuất chung nhằm giảm thiểu
chi phí phát triển sản phẩm và tiếp tục tạo ra các mô hình mới trên các sản phẩm tương tự
nền tảng. Bảng 1.4 cho thấy một số ví dụ về nền tảng PL/PQ (P
biểu thị sàn xe khách, Q biểu thị động cơ ngang, L biểu thị động cơ
động cơ dọc).
Năm 2007, Tập đoàn Volkswagen đã giới thiệu “bộ phận mô-đun linh hoạt hơn”.
kiến trúc hệ thống” làm nền tảng cho các nền tảng tương lai, bao gồm cả “mô-đun
hệ thống thành phần ngang”, dành cho động cơ ngang, cỡ nhỏ và vừa
ô tô, “hệ thống thành phần theo chiều dọc mô-đun” dành cho xe cỡ trung bình và lớn hơn
các mẫu xe có động cơ dọc và “hệ thống thành phần phía sau mô-đun” dành cho xe ô tô thành phố
có động cơ phía sau.

1.5 Khung nội dung và cấu trúc sách 31
Lựa chọn nền tảng là một trong những quyết định quan trọng của nhóm. Ví dụ, đã có sự
tranh cãi giữa Porsche và Audi về việc thương hiệu nào sẽ cung cấp nền tảng cho những
chiếc xe thể thao trong tương lai của Volkswagen. Sau khi nghiên cứu và thảo luận nghiêm
túc, Volkswagen đã chọn Porsche chứ không phải Audi làm nền tảng xe thể thao cho các mẫu
xe trong tương lai, bao gồm Audi, Lamborghini và Bentley.
Volkswagen đặc biệt chú ý đến các loại xe thân thiện với môi trường và thiết lập các
tiêu chuẩn sinh thái mới trong lĩnh vực xe cộ, vì điều này có thể phát huy thế mạnh của
tập đoàn và tăng lợi thế cạnh tranh một cách có hệ thống.
Khi tung ra một số lượng lớn các mô hình mới ở Châu Âu, Trung Quốc và Nam Mỹ, quản lý
và kiểm soát chất lượng trở thành một quyết định vận hành cơ sở hạ tầng quan trọng. Hơn
nữa, quản lý và kiểm soát chất lượng phải đối mặt với những thách thức từ việc đổi mới
sản phẩm ngày càng tăng. Volkswagen đã nỗ lực rất nhiều trong toàn tập đoàn để đạt được
cả chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
1. Sản xuất toàn cầu phù hợp như thế nào với chiến lược kinh doanh mà “Chiến lược 2018”
của Volkswagen xác định?
2. Các quyết định mang tính cơ cấu trong hoạt động sản xuất toàn cầu của Volkswagen là gì?
Tại sao Volkswagen có kế hoạch giảm gia công?
3. Vai trò của hệ thống nền tảng mô-đun là gì? Tại sao quyết định lựa chọn nền tảng lại
mang tính chiến lược? Quyết định chọn Porsche chứ không phải Audi làm nền tảng xe thể
thao của Volkswagen có ảnh hưởng gì?
4. Các quyết định về cơ sở hạ tầng trong sản xuất toàn cầu là gì?
Volkswagen?
5. Các quyết định hội nhập vào ngành sản xuất toàn cầu là gì?
Volkswagen?
1.5 Khung nội dung và cấu trúc sách
1.5.1 Nội dung Khung Chiến lược Hoạt động Toàn cầu
Cuốn sách này trình bày khung nội dung về chiến lược hoạt động toàn cầu, được thể hiện trong
Hình 1.8. Dựa trên chiến lược công ty, phân tích cạnh tranh toàn cầu và phân tích môi trường
toàn cầu, một tập đoàn xây dựng chiến lược kinh doanh toàn cầu. Phân tích cạnh tranh toàn cầu
là đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng trên
toàn thế giới, được sử dụng để nghiên cứu các mục tiêu, giả định, chiến lược và khả năng của
đối thủ cạnh tranh cũng như để xác định các cơ hội và mối đe dọa.
Phân tích môi trường toàn cầu có thể sử dụng mô hình PESTEL để xem xét các yếu tố chính trị,
yếu tố kinh tế, yếu tố xã hội, yếu tố công nghệ, yếu tố môi trường và yếu tố pháp lý.
Các chiến lược hoạt động toàn cầu (được trình bày trong khuôn khổ các đường chấm ở Hình
1.8) phải phù hợp với chiến lược kinh doanh toàn cầu. Một số chiến lược hoạt động toàn cầu
giải quyết các vấn đề đa ngành (ví dụ: gia công phần mềm
Phân tích cạnh tranh toàn cầu Chiến lược doanh nghiệp Phân tích môi trường toàn cầu
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược hoạt động toàn cầu
Năng lực
Thời gian Chất lượng Chi phí Linh hoạt
Thuộc về chính trị
Thuộc vật chất
quan hệ
Phát triển
Thuộc văn hóa
Tài nguyên Quy trình
Định cỡ Thời gian Loại Vị trí Cung cầu Rủi ro công nghệ
Thuộc về chính trị Thuộc về chính trị
Thuộc vật chất Thuộc vật chất
quan hệ quan hệ
Phát triển Phát triển
Thuộc văn hóa Thuộc văn hóa
Quyết định cơ cấu Quyết định cơ sở hạ tầng
Giao diện cho các quyết định tích hợp
Quyết định xuyên Quyết định liên Các quyết định
biên giới chức năng có giá trị chéo
Hình 1.8 Khung nội dung của chiến lược hoạt động toàn cầu
quyết định cho nhiều sản phẩm), liên quan đến đầu tư vốn đáng kể (ví dụ: cơ sở sản
xuất quy mô lớn) hoặc ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của công ty (ví dụ: nhà
cung cấp quan trọng hoặc mối quan hệ khách hàng) cũng nên trực tiếp phù hợp với
chiến lược của công ty. Chiến lược kinh doanh toàn cầu xác định năng lực toàn cầu
xuyên biên giới, chủ yếu được đo lường bằng năng lực về thời gian, chất lượng, chi
phí và tính linh hoạt, cùng nhiều yếu tố khác.
Để đạt được năng lực, chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên nguồn lực chủ yếu xem xét
quy mô năng lực, thời gian năng lực, loại nguồn lực và các vấn đề về vị trí xuyên biên
giới. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình chủ yếu xem xét quản lý chuỗi cung
ứng, quản lý chuỗi nhu cầu hoặc quản lý doanh thu, quản lý công nghệ và đổi mới xuyên biên
giới. Cả vấn đề về nguồn lực và quy trình đều có thể ảnh hưởng đến các quyết định về cơ
cấu và cơ sở hạ tầng.
GOS (chiến lược hoạt động toàn cầu) phải giải quyết các vấn đề thực tiễn về giao diện
bao gồm các quyết định xuyên biên giới, xuyên chức năng và xuyên giá trị. Thực hành xuyên
biên giới giải quyết các quyết định liên quan đến sự tách biệt về chính trị, thể chất,
quan hệ, môi trường, văn hóa và văn hóa. Thực hành đa chức năng xem xét các vấn đề tích
hợp giữa hoạt động và các chức năng khác nhau, bao gồm tiếp thị, tài chính, thuế, nguồn
nhân lực, R&D và quản lý CNTT, cùng nhiều vấn đề khác. Thực tiễn giá trị chéo xem xét các
quyết định dựa trên các giá trị kinh tế, môi trường và xã hội. Hơn nữa, GOS có thể giải
quyết các quyết định kinh doanh chéo. Ví dụ: quyết định gia công phần mềm của Apple có
liên quan đến nhiều sản phẩm và hoạt động kinh doanh của họ. Mặc dù GOS có thể liên quan
đến các quyết định liên tổ chức nhưng chúng tôi chưa sử dụng một chương độc lập nào để
trình bày chúng vì hầu hết các quyết định liên tổ chức đều ở cấp độ chiến lược công ty.
Với khung nội dung như vậy, cuốn sách được cấu trúc thành 3 phần chính: giới thiệu,
căn bản và thực hành. Trong cấu trúc này, cuốn sách bao gồm chín chương. Mỗi chương bao
gồm một số phần. Chúng tôi cung cấp một ví dụ tình huống ngắn cho từng phần và một tình
huống tương đối dài cho mỗi chương, kèm theo các câu hỏi tình huống để khuyến khích sự
phản ánh có phê phán về các vấn đề chính trong chương liên quan.
Chúng tôi trình bày mục tiêu của chương ở đầu mỗi chương. Thiết kế này được sử dụng để tối
đa hóa sự rõ ràng của việc trình bày tài liệu thông qua việc kết hợp các nguyên tắc cơ bản
và thực hành.
Để dễ hiểu, cuốn sách được cấu trúc thành “ba tam giác” (xem Hình 1.9). Ba hình tam
giác lần lượt thể hiện phần giới thiệu (Phần I), nguyên tắc cơ bản (Phần II) và thực hành
(Phần III), được liên kết với nhau và tích hợp thành một hình tam giác lớn thể hiện chiến
lược hoạt động toàn cầu.
Phần I giới thiệu chiến lược hoạt động toàn cầu thông qua cấu trúc “tam giác WHW” hoặc
“3I”. Chúng tôi đề cập đến “vấn đề gì” trong chương này, “vấn đề như thế nào” ở Chương. 2,
và “vấn đề tại sao” ở Chương. 3. • Chương 1 chủ
yếu trả lời câu hỏi: “GOS là gì?” Chương này giới thiệu các khái niệm cơ bản về chiến lược
hoạt động toàn cầu, trình bày quá trình phát triển của chiến lược hoạt động toàn cầu,
đề cập đến các nguyên tắc cơ bản và phác thảo các quyết định cơ bản trong chiến lược
hoạt động toàn cầu. • Chương 2 giới thiệu
các phương thức toàn cầu hóa hoạt động, chủ yếu trả lời câu hỏi “toàn cầu hóa hoạt động
như thế nào?” Chương này nghiên cứu toàn cầu hóa chiến lược hoạt động và thảo luận về
các phương thức toàn cầu hóa cơ bản cho cả hoạt động sản xuất và dịch vụ. • Chương 3
giới thiệu cơ sở lý luận của toàn cầu hóa
hoạt động để giúp người đọc hiểu về toàn cầu hóa hoạt động, chủ yếu giải quyết câu hỏi
“tại sao toàn cầu hóa hoạt động?” Chương này giới thiệu các lý thuyết cơ bản và
Giới thiệu khái niệm GOS (Chương

1: GOS là gì?)
Phần
I: Giới thiệu
Giới thiệu về các phương cầu hóa Giới thiệu cơ sở lý luận của toàn
thức toàn cầu hóa hoạt động hoạt động GOS (Chương 3: Tại sao
(Chương 2: Toàn cầu hóa hoạt các hoạt động được toàn cầu hóa?)
động như thế nào?) Tam giác “3I”
Quan điểm về năng lực (Chương 4) Xuyên biên giới (Chương 7)
Tam giác “3V” Tam giác “3C”

Phần III:
Phần II:
Thực hành
Nguyên tắc cơ bản
GOS
của GOS
Xem tài nguyên Chức năng chéo Giá trị chéo

Xem các quy trình
(Chương 5) (Chương 6) (Chương 8) (Chương 9)
Hình 1.9 Cấu trúc cuốn sách tam giác
khuôn khổ phân tích toàn cầu hóa hoạt động, giải thích các động lực của toàn cầu hóa hoạt
động, xác định rủi ro của hoạt động toàn cầu và giải quyết các lợi ích của hoạt động toàn
cầu.
Phần II đề cập đến các nguyên tắc cơ bản của chiến lược hoạt động toàn cầu với cấu trúc
“3V” từ ba góc nhìn. Chúng tôi đề cập đến các nguyên tắc cơ bản dựa trên năng lực trong
Chương. 4, các nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên ở Chương. 5 và các nguyên tắc cơ bản dựa
trên quy
trình ở Chương. 6. • Chương 4 đề cập đến các quan điểm dựa trên năng lực về chiến lược hoạt
động toàn cầu. Đây là phần mở rộng của chiến lược hoạt động dựa trên năng lực trong bối
cảnh hoạt động toàn cầu.
• Chương 5 trình bày quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược hoạt động toàn cầu. Chương
này đề cập đến các vấn đề về quy mô tài nguyên, thời gian công suất, loại tài nguyên và
vị trí tài nguyên. •
Chương 6 nghiên cứu quan điểm dựa trên quy trình về chiến lược hoạt động toàn cầu. Chương
này bao gồm chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu, chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu,
chiến lược công nghệ toàn cầu và chiến lược quản lý rủi ro toàn cầu.
Phần III thảo luận về thực tiễn chiến lược hoạt động toàn cầu thông qua cấu trúc “3C”.
Chúng tôi đề cập đến thực tiễn xuyên biên giới ở Chương. 7, thực hành đa chức năng ở Chương.
8, và thực hành giá trị chéo ở
Chương. 9. • Chương 7 đề cập đến việc thực hiện chiến lược toàn cầu xuyên biên giới, bao gồm
tách biệt về chính trị, tách biệt về văn hóa, tách biệt về địa lý, tách biệt về phát triển
và tách biệt về quan hệ.

• Chương 8 đề cập đến các vấn đề tích hợp giữa hoạt động toàn cầu và các chức năng
khác, bao gồm tiếp thị, tài chính, thuế, quản lý nguồn nhân lực và quản lý thông
tin.
• Chương 9 đề cập đến chiến lược hoạt động toàn cầu có giá trị chéo và các vấn đề
liên quan đến hoạt động toàn cầu bền vững, thân thiện với môi trường và có trách
nhiệm với xã hội.
Trường hợp: Kho lưu trữ công cộng – Kho Shurgard
1. Giới thiệu
Kho tự lưu trữ là một ngành công nghiệp đáng kể ở Mỹ và là một ngành kinh doanh
đang bùng nổ ở Châu Âu và Châu Á. Tự lưu trữ là một loại chế độ vận hành kho
nơi khách hàng tự lưu trữ các mặt hàng. Có hai loại kho tự lưu trữ: một là kho
tự lưu trữ trong gia đình, đối tượng phục vụ là gia đình hoặc cá nhân; một loại
khác là kho lưu trữ tự doanh của doanh nghiệp, đối tượng phục vụ là các công ty
và tổ chức.
Ví dụ, tại Hoa Kỳ, Hiệp hội Tự lưu trữ (SSA, hiệp hội chính thức đại diện
cho ngành này ở Hoa Kỳ) đã báo cáo rằng mặc dù chỉ có 6.601 cơ sở vào cuối năm
1984 nhưng số lượng cơ sở đã tăng vọt lên hơn 51.250 vào cuối năm 2008. SSA ước
tính rằng ngành này có tổng doanh thu vượt quá 20 tỷ USD (USD) vào năm 2008 tại
Mỹ. Tại thị trường châu Âu, theo báo cáo thường niên ngành năm 2008 của Hiệp
hội Tự lưu trữ Vương quốc Anh (hiệp hội chính thức đại diện cho ngành này ở
Anh), số lượng cơ sở kho lưu trữ công cộng tăng mạnh 117% ở Thụy Sĩ, 64% ở Đan
Mạch. , 55% ở Thụy Điển, 40% ở Bồ Đào Nha, 36% ở Hà Lan, 19% ở Pháp và 17% ở Bỉ
từ năm 2007 đến năm 2008, chỉ trong vòng một năm. Hệ thống tự lưu trữ cũng đang
phát triển nhanh chóng ở phần còn lại của thế giới. Ví dụ, Hiệp hội Tự lưu trữ
của Australasia báo cáo rằng có hơn 1.100 cơ sở tự lưu trữ và tuyên bố rằng “tự
lưu trữ là một trong những ngành phát triển nhanh nhất ở Australasia” (xem
selfstorage.com.au).
Những lý do đằng sau sự tăng trưởng nhanh chóng này nằm ở mô hình kinh doanh
tự lưu trữ, dường như đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Kho tự lưu trữ
cung cấp cho cả cá nhân và doanh nghiệp nhỏ cơ hội lưu trữ tạm thời tại một cơ
sở nằm ở trung tâm. Các phòng nhỏ trong nhà kho lớn hơn được cho thuê trong
thời gian ngắn và người thuê có thể tự vận hành. Một trong những thách thức
liên tục đối với các nhà quản lý kho lưu trữ công cộng như vậy là làm thế nào
để thiết kế cơ sở vật chất để cải thiện doanh thu của họ.
Public Storage, công ty kho tự lưu trữ lớn nhất thế giới, là một tập đoàn
quốc tế cung cấp dịch vụ kho tự lưu trữ cho cả khách hàng cá nhân và doanh
nghiệp. Với kinh nghiệm quản lý hàng chục năm về kiểm soát chi phí, ngành này
đã có khả năng kiểm soát chi phí tốt. Theo SSA, vào cuối năm 2008, các cơ sở
lưu trữ tự quản lớn sử dụng “trung bình 3,1 nhân viên trên mỗi cơ sở” ở Mỹ. Ví
dụ, một nhà kho
với diện tích cho thuê khoảng 5.000 m2, mỗi ca chỉ thuê hai công nhân để vận hành cơ
sở. Trong kho truyền thống, lao động là nguồn chi phí chính.
2. Các thao tác cơ bản

Thiết kế bên trong của nhà kho đơn giản và tương đối chuẩn hóa. Ví dụ: chiều cao của
tất cả các kho tự lưu trữ mà chúng tôi ghé thăm ở Hoa Kỳ là 8 ft.
Nếu chiều cao sàn của cơ sở cao hơn 8 ft, chúng tôi nhận thấy họ thậm chí còn bao gồm
cả các kho lưu trữ và giới hạn chiều cao ở mức 8 ft để chuẩn hóa chiều cao và giảm
chênh lệch dịch vụ. Public Storage cung cấp 8 loại lưu trữ cho 8 phân khúc thị trường.
Họ phân loại phân khúc thị trường theo loại và quy mô căn hộ của khách hàng. Ví dụ:
đối với một gia đình có căn hộ hai phòng ngủ, họ cung cấp bộ lưu trữ 10' 10', với
giả định rằng đây là kích thước đủ cho loại nhu cầu lưu trữ của gia đình. Vật liệu
xây dựng bên trong được sử dụng bởi kho tự lưu trữ có giá thành rẻ và linh hoạt, dễ
dàng lắp ráp và tháo rời bộ phận lưu trữ. Với những vật liệu như vậy, nhà kho có thể
cập nhật cách bố trí bên trong của mình.
Kho tự lưu trữ bao gồm các loại kho lưu trữ không đồng nhất. Mỗi loại lưu trữ có
chứa các đơn vị lưu trữ đồng nhất. Public Storage cung cấp dịch vụ cho cả khách hàng
gia đình và doanh nghiệp. Tại một trong những nhà kho của họ ở Chicago, chỉ có hai
công nhân trong một nhà kho lớn, điều này có nghĩa là chi phí tương đối thấp. Họ áp
dụng chế độ “tự lưu trữ” để đạt được chi phí vận hành thấp như vậy. Trong loại kho
này, doanh thu hơn là chi phí là mối quan tâm chính, như thường thấy trong ngành kho
lưu trữ công cộng. Ngay cả một nhà kho tự quản rất lớn ở Philadelphia cũng chỉ phân
công hai công nhân mỗi ca.

Với chế độ vận hành tự lưu trữ, khách hàng có thể tự mình xử lý các hoạt động lưu
trữ mà không cần sự can thiệp của nhân viên kho. Gắn liền với việc tự phục vụ, giá
của các đơn vị lưu trữ cũng phụ thuộc vào độ khó tiếp cận. Ví dụ: giá của các kho lưu
trữ trên tầng nhóm thường cao hơn vì việc tự phục vụ dễ dàng hơn. Giá tầng 1 khó tự
phục vụ hơn nên thấp hơn. Mục tiêu hàng đầu của các công ty lưu trữ công cộng này là
tối đa hóa doanh thu dự kiến ở mức chi phí ổn định.
Khách hàng có thể thuê kho lưu trữ trong một khoảng thời gian nhất định (tính bằng
tháng). Tiền thuê hàng tháng phụ thuộc chủ yếu vào kích thước của kho lưu trữ và các
đặc tính khác, chẳng hạn như khả năng tiếp cận (nằm ở tầng trệt hoặc trên tầng cao
hơn; lối vào từ đường phố hoặc chỉ qua lối đi bên trong) và yêu cầu điều hòa không
khí trong phòng (hệ thống sưởi hoặc làm mát). Nó cũng có thể phụ thuộc vào các dịch
vụ giá trị gia tăng như bảo mật bổ sung. Mỗi tháng hoặc mỗi quý một kế hoạch nghề
nghiệp mới được lập.

Ví dụ: tỷ lệ lấp đầy của một kho tự lưu trữ cụ thể ở trung tâm thành phố Chicago
rất cao vào mùa hè. Nhà kho này ở gần Đại học Illinois ở Chicago. Nhiều giảng viên và
sinh viên sẽ cất đồ đạc ở đây khi không thuê nhà, trong kỳ nghỉ hè. Nếu loại lưu trữ
được yêu cầu đã đầy, kho sẽ trực tiếp từ chối khách hàng và mất một phần doanh thu.
Nếu đơn hàng bị nhà kho từ chối, một số lựa chọn thay thế sẽ được cung cấp cho
khách hàng. Trong nhiều trường hợp, đơn hàng được chuyển đến các kho Kho lưu trữ công
cộng khác trong khu vực. Các kho khác sẽ áp dụng hoạt động nâng cấp.
Bảng 1.5 Dữ liệu tài chính công trước khi sáp nhập năm 2005 (triệu USD)
PSA Shurgard Công ty kết hợp Phần trăm
Doanh thu
CHÚNG TA
1.061 357 1,418 92%
– 125 125
Châu Âu số 8 %
Tổng cộng 1.061 482 1.543 100 %
KHÔNG CÓ I
CHÚNG TA 665 203 868 96%

– 39 39 4 %
Châu Âu
Tổng cộng 665 242 907 100 %
Hoạt động
1.501 cơ sở 37 624 cơ sở vật chất 2.125 cơ sở

tiểu bang ở Hoa Kỳ 21 tiểu bang ở Hoa Kỳ 38 tiểu bang ở Mỹ
–
7 nước châu Âu 7 nước châu Âu
Ví dụ: trong một nhà kho ở Philadelphia, nếu loại lưu trữ được yêu cầu là
bị chiếm dụng hoàn toàn, yêu cầu sẽ được nâng cấp lên loại lưu trữ cao hơn với
diện tích lớn hơn. Quyết định của người quản lý phụ thuộc vào doanh thu dự kiến
khách hàng có thể tạo ra cho phòng lưu trữ và tùy thuộc vào hiện tại
chiếm giữ kho hàng. Hiện tại thường không thể phân bổ
phòng lưu trữ bị chiếm dụng cho nhu cầu trong tương lai, vì khách hàng có thể mở rộng
hợp đồng hàng tháng.
Ngay cả đối với các kho hàng trong cùng một công ty và cùng một thành phố, giá sẽ
khác nhau. Giá của họ phụ thuộc nhiều vào địa lý. Giá cả được liên kết
với tỷ lệ nghề nghiệp, giá bất động sản, mùa vụ và thậm chí cả thời tiết. Thật khó khăn
để người quản lý thị trường định giá tất cả các loại kho lưu trữ cùng một lúc và
Việc định giá là một công việc khó khăn đáng kể đối với các kho tự lưu trữ.
Một kho tự lưu trữ điển hình sẽ tự động cập nhật giá của nó cho mỗi
loại đơn vị lưu trữ. Nó có thể áp dụng một số thuật toán heuristic để tiến hành
tính toán giá. Ví dụ: một nhà kho ở Châu Âu cập nhật giá theo
tỷ lệ nghề nghiệp. Khi tỷ lệ chiếm dụng của một loại lưu trữ cao hơn, nó sẽ
tăng giá.
3. Sáp nhập Kho lưu trữ công cộng và Shurgard
Trong khi Public Storage là công ty lưu trữ công cộng lớn nhất ở Mỹ thì Shurgard
là một trong những công ty lớn nhất trên thị trường châu Âu (Bảng 1.5). Năm 2005, Công
Kho lưu trữ đề xuất mua lại Shurgard. “Chúng tôi tin rằng sự kết hợp giữa
Public Storage và Shurgard sẽ nâng cao vị thế của chúng tôi với tư cách là nhà cung cấp hàng đầu
nhà điều hành lưu trữ,” Ronald L. Havner, Jr., Giám đốc điều hành của
Lưu trữ công cộng.
Public Storage đã tiếp cận Shurgard nhiều lần để thảo luận về khả năng sáp nhập nhưng
liên tục bị từ chối. Vào tháng 7 năm 2005, Public Storage đã đề xuất một sự kết hợp giữa
cổ phiếu với mức giá cao hơn đáng kể so với thị trường.
giá cả. Sau khi đề xuất này bị hội đồng Shurgard từ chối, Public Storage
công khai đề xuất của mình và trình bày trường hợp của mình với các cổ đông của Shurgard
thông qua các cuộc gặp trực tiếp và thông qua các thông cáo báo chí và tuyên bố
công khai. Áp lực nảy sinh và logic thuyết phục đã khiến hội đồng quản trị
Shurgard tuyên bố rằng họ đang nghiên cứu các giải pháp chiến lược.
Năm 2006, Public Storage và Shurgard đã phê duyệt một thỏa thuận sáp nhập,
theo đó Public Storage sẽ mua lại Shurgard với giá khoảng 5 tỷ USD.
Public Storage sẽ phát hành khoảng 38,4 triệu cổ phiếu, gánh khoản nợ khoảng 1,8
triệu USD và mua lại 136 triệu USD cổ phiếu ưu đãi Shurgard. Giao dịch dự kiến
sẽ kết thúc vào cuối quý 2 năm 2006. Theo các điều khoản của việc sáp nhập, mỗi
cổ phiếu phổ thông của Shurgard sẽ được đổi lấy 0,82 cổ phiếu phổ thông của
Public Storage. Khi kết thúc, các cổ đông của Shurgard sẽ sở hữu khoảng 23% số
cổ phiếu đang lưu hành của công ty được sáp nhập.
Kết quả là tổng vốn hóa thị trường đạt khoảng 18 tỷ USD, với quyền sở hữu hơn
2.100 cơ sở ở 38 tiểu bang và bảy quốc gia Châu Âu. Ronald L. Havner, Jr., chủ
tịch và giám đốc điều hành của Public Storage, cho biết: “Sự kết hợp giữa Public
Storage và Shurgard tạo ra công ty tự lưu trữ lớn nhất thế giới, với nền tảng
hoạt động quan trọng ở cả Mỹ và Châu Âu, và nâng cao triển vọng tiếp tục tăng
trưởng và cải thiện lợi nhuận của chúng tôi.”
David K. Grant, chủ tịch và giám đốc điều hành của Shurgard, cho biết (xem ví
dụ: allbusiness.com), “Việc sáp nhập này thể hiện tình hình đôi bên cùng có lợi
cho cả cổ đông của Shurgard và Public Storage. Một vài tháng trước, chúng tôi đã
bắt đầu một quy trình nhằm xác định hướng hành động tốt nhất cho công ty của mình.
Sau khi xem xét một số lựa chọn chiến lược, rõ ràng giao dịch này là lựa chọn
tốt nhất để tạo ra giá trị lâu dài cho các cổ đông của chúng tôi.”
4. Hoạt động toàn cầu
Kho lưu trữ công cộng đã xuất bản “Cơ sở lý luận chiến lược” (xem Hình 1.10) để
giải thích các lợi ích, mục tiêu và cơ hội chiến lược, bao gồm “sự phối hợp hoạt
động” để giải thích lợi ích của M&A và “cơ hội tăng trưởng mở rộng” để giải thích
mức độ tăng trưởng cơ hội trở nên lớn hơn với nền tảng tốt hơn. M&A chắc chắn
đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động toàn cầu của Public Storage. Sau khi
mua lại Shurgard, M&A vẫn là một phương pháp mở rộng toàn cầu quan trọng. Trong
năm 2010, Public Storage đã mua lại 42 cơ sở (2,7 triệu feet vuông có thể cho
thuê ròng). Vào tháng 1 năm 2011, công ty đã mua lại 5 cơ sở (386.000 feet vuông
có thể thuê được) ở Nevada.
Mặc dù các cơ sở tự lưu trữ có thể trông khác so với bên ngoài, một phần do
một số cơ sở được mua lại từ đối thủ cạnh tranh, các đơn vị lưu trữ và gói dịch
vụ được tiêu chuẩn hóa cao ở các quốc gia khác nhau ở Mỹ và Châu Âu. Áp lực mà
các nhà quản lý nhận thấy chủ yếu liên quan đến hội nhập toàn cầu chứ không phải
khả năng đáp ứng của địa phương.
Public Storage đã áp dụng tính năng mở rộng nhiều địa điểm và xuất gói dịch
vụ thành công của mình sang một quốc gia khác mà không cần sửa đổi nhiều. Trong
khi ngay cả McDonald's cũng tính đến những trải nghiệm văn hóa, như bia Đức hay
bữa sáng kiểu Trung Quốc, tại các khu chợ địa phương, thì Public Storage gần như
sao chép hoàn toàn gói dịch vụ ban đầu của nó, có lẽ với những thay đổi nhỏ như
Cơ sở chiến lược
Điều hành hiệp lực
• Chi phí chung & hành chính –PSA: 2,0%

doanh thu so với SHU 7,5% doanh thu –Loại bỏ những khoản
dư thừa trong cơ sở hạ tầng điều hành và văn phòng hỗ trợ của công ty kết hợp –Chi phí tuân thủ
SOX có thể giảm đáng kể • Chi phí hoạt động – Cơ hội có khả
năng tăng tỷ suất
lợi nhuận hoạt động –Đáng kể số lượng thị trường giống nhau
(35) bao gồm: Chicago, Dallas, Los Angeles, Minneapolis, San Francisco và Seattle –Hệ thống tài chính
vững chắc và có thể mở rộng –
Quy mô kinh tế nhờ quy mô truyền thông, trung tâm
cuộc gọi và chi phí nhân sự giám sát –Tiềm năng giảm chi phí trùng lặp cho Trang
Vàng và hệ thống thông tin quản lý • Doanh thu – Cơ hội tạo doanh thu cao hơn –Tham gia vào các
chương
trình quảng
cáo và truyền thông quốc gia –Các hoạt động
kinh doanh phụ trợ, ví dụ như tái bảo hiểm cho người thuê nhà,
có thể được mở rộng
Cơ hội tăng trưởng mở rộng
• Chủ sở hữu/nhà điều hành kho tự lưu trữ lớn nhất thế giới - Các nền tảng quan trọng ở Hoa Kỳ
và Châu Âu phù hợp để tiếp tục mở
rộng • Sức mạnh tài chính để tiếp tục mở rộng nền tảng
• Nâng cao cơ hội nghề nghiệp cho những người giỏi nhất
Hình 1.10 “Cơ sở chiến lược” của Kho công cộng sau sáp nhập năm 2006
như tăng cường bảo mật, bổ sung khả năng kiểm soát nhiệt độ hoặc tăng khả năng tiếp
cận ở một số khu vực.
Các ngành tự lưu trữ cũng cung cấp một số dịch vụ giá trị gia tăng, chẳng hạn như
gói hàng. Nhưng doanh thu từ các dịch vụ giá trị gia tăng còn hạn chế. Để giảm chi
phí, các ngành tự lưu trữ áp dụng các hoạt động gia công để xử lý các yêu cầu dịch vụ
bổ sung có thể có từ khách hàng. Họ thường thuê ngoài các dịch vụ an ninh, vận chuyển
và bảo hiểm cho các đối tác kinh doanh của họ.
1. Sử dụng kết quả/kinh nghiệm, khuôn khổ chiến lược dịch vụ cạnh tranh Kellogg và Nie SP/
SP cũng như Roth và van der Velde để phân tích hoạt động dịch vụ của Lưu trữ Công cộng.
2. Sử dụng khung đáp ứng tích hợp để nghiên cứu các hoạt động toàn cầu
chiến lược lưu trữ công cộng
3. Xác định cấu trúc, cơ sở hạ tầng và các quyết định hội nhập của toàn cầu
hoạt động trong Kho lưu trữ công cộng.
4. Nghiên cứu “cơ sở lý luận chiến lược” của việc sáp nhập Kho lưu trữ công cộng. Đóng
góp của việc sáp nhập Public Storage/Shurgard vào chiến lược hoạt động toàn cầu của
Public Storage là gì?

Người giới thiệu
Anderson, JC, Cleveland, G., & Schroeder, RG (1989). Chiến lược hoạt động: Đánh giá tài liệu. Tạp chí
Quản lý Hoạt động, 8(2), 133–158.
Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1989). Quản lý xuyên biên giới: Giải pháp xuyên quốc gia.
Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Birkinshaw, J., Morrison, A., & Hulland, J. (1995). Các yếu tố quyết định mang tính cấu trúc và cạnh
tranh của chiến lược hội nhập toàn cầu. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 16(8), 637–655.
Buckley, PJ, & Ghauri, PN (2004). Toàn cầu hóa, địa lý kinh tế và chiến lược của các doanh nghiệp đa quốc
gia. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 35(2), 81–98.
Chandler, AD (1962). Chiến lược và cấu trúc: Các chương trong lịch sử nền công nghiệp
doanh nghiệp. Cambridge: Nhà xuất bản MIT.
Chase, RB (1978). Khách hàng phù hợp ở đâu trong hoạt động dịch vụ? Tạp chí kinh doanh Harvard,
56(6), 137–142.
Chase, RB, & Uday, MA (2007). Lịch sử nghiên cứu về hoạt động dịch vụ: Có gì lớn
ý tưởng? Tạp chí Quản lý Hoạt động, 25, 375–386.
Cohen, MA, & Lee, HL (1989). Phân tích triển khai nguồn lực của mạng lưới sản xuất và phân phối toàn cầu.
Tạp chí Quản lý Sản xuất và Vận hành, 2, 81–104.
Doz, Y., & Kosonen, M. (2008). Chiến lược nhanh: Sự linh hoạt về mặt chiến lược sẽ giúp bạn dẫn đầu cuộc
chơi như thế nào. Harlow: Giáo dục Pearson.
Dunning, JH (1977). Thương mại, địa điểm hoạt động kinh tế và MNE: Tìm kiếm một cách tiếp cận chiết
trung. Trong Bertil Ohlin, Per-Ove Hesselborn, & Per Magnus Wijkman (Eds.), Sự phân bổ hoạt động kinh
tế quốc tế. Luân Đôn: Macmillan.
Ettlie, JE (1998). R&D và hiệu suất sản xuất toàn cầu. Khoa học quản lý, 44(1),
1–11.
Ferdows, K., & De Meyer, A. (1990). Những cải tiến lâu dài trong hiệu suất sản xuất: Tìm kiếm một lý
thuyết mới. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 9(2), 168–184.
Fitzsimmons, JA, & Fitzsimmons, MJ (1994). Quản lý dịch vụ để có lợi thế cạnh tranh.
New York: McGraw-Hill.
Fitzsimmons, JA, & Fitzsimmons, MJ (2008). Quản lý dịch vụ: Hoạt động, chiến lược,
công nghệ thông tin. New York: McGraw-Hill.
Ghoshal, S. (1987). Chiến lược toàn cầu: Một khuôn khổ tổ chức. Tạp chí Quản trị chiến lược, số 8
(5), 425–440.
Hamel, G., & Prahalad, CK (1985). Bạn có thực sự có một chiến lược toàn cầu? Kinh doanh Harvard
Đánh giá, 63(4), Tháng 7–Tháng 8, 139–148.
Hayes, RH, & Abernathy, WI (1980). Quản lý theo cách của chúng tôi để suy thoái kinh tế. Tạp chí Kinh
doanh Harvard, Tháng 7–tháng 8, 67–77.
Hayes, RH, & Chase, RB (1992). Áp dụng chiến lược hoạt động cho các công ty dịch vụ. ở TA
Swartz, DE Bowen, & SW Brown (Eds.), Những tiến bộ trong tiếp thị và quản lý dịch vụ (Tập 1).
Greenwich: Nhà xuất bản JAI.
Hayes, RH, & Schmenner, RW (1978). Bạn nên tổ chức sản xuất như thế nào? Harvard
Tạp chí Kinh doanh, 56(1), 105–118.
Hayes, RH, & Upton, DM (1998). Chiến lược dựa trên hoạt động. Đánh giá quản lý California,
40(4), 8–25.
Hayes, RH, & Wheelwright, SC (1979a). Liên kết quá trình sản xuất và vòng đời sản phẩm.
Tạp chí Kinh doanh Harvard, Tháng 1–Tháng 2, 133–140.
Hayes, RH, & Wheelwright, SC (1979b). Động lực của quá trình: Vòng đời sản phẩm.
Tạp chí Kinh doanh Harvard, Tháng 3–Tháng 4, 127–136.
Hayes, RH, & Wheelwright, SC (1984). Khôi phục lợi thế cạnh tranh của chúng ta: Cạnh tranh thông qua
chế tạo. New York: Wiley.
Hayes, RH, Wheelwright, S., & Clark, K. (1980). Sản xuất năng động. New York: Sự tự do
Nhấn.
Người giới thiệu 41
Hayes, RH, Pisano, GP, & Upton, DM (1996). Hoạt động chiến lược: Cạnh tranh thông qua
khả năng. New York: Báo chí tự do.
Hayes, RH, Pisano, GP, Upton, DM, & Wheelwright, SC (2004). Hoạt động, chiến lược và
Công nghệ: Theo đuổi lợi thế cạnh tranh. Indianapolis: Wiley.
Henderson, J., & Cool, K. (2003). Học cách mở rộng công suất theo thời gian: Phân tích thực nghiệm về ngành hóa
dầu trên toàn thế giới, 1975–1995. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 24(5), 393–413.
Herbert, TT (1984). Chiến lược và cơ cấu tổ chức đa quốc gia: Mối quan hệ giữa các tổ chức
góc nhìn mối quan hệ. Học viện Đánh giá Quản lý, 9(2), 259–270.
Heskett, JL (1986). Quản lý trong nền kinh tế dịch vụ Cambridge: Trường Kinh doanh Harvard
Nhấn.
Hill, T. (2000). Chiến lược sản xuất. New York: Irwin/McGraw-Hill.
Hodder, J., & Jucker, J. (1985). Vị trí nhà máy quốc tế theo giá và tỷ giá hối đoái
tính không chắc chắn. Chi phí Kỹ thuật và Kinh tế Sản xuất, 9, 225–229.
Hofer, CW, & Schendel, D. (1978). Xây dựng chiến lược: Các khái niệm phân tích. Thánh Phaolô: Tây
Xuất bản.
Hout, T., Porter, ME, & Rudden, E. (1982). Làm thế nào các công ty toàn cầu giành chiến thắng Tạp chí Kinh doanh
Harvard, 60(5), Tháng 9–Tháng 10, 98–108.
Huchzermeier, A. (1991). Lập kế hoạch chiến lược sản xuất toàn cầu trong điều kiện không chắc chắn về tỷ giá hối
đoái. Bằng tiến sĩ. luận án và bài làm việc 91-02-01. Khoa Khoa học Quyết định, Trường Wharton, Đại học
Pennsylvania, Philadelphia.
Huchzermeier, A., & Cohen, MA (1996). Đánh giá tính linh hoạt trong hoạt động dưới rủi ro tỷ giá hối đoái. Nghiên
cứu Hoạt động, 44(1), 100–113.
Jonsson, A., & Foss, NJ (2011). Mở rộng quốc tế thông qua nhân rộng linh hoạt: Học hỏi kinh nghiệm quốc tế hóa
của IKEA. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 42, 1079–1102.
Karabuk, S., & Wu, SD (2003). Phối hợp hoạch định năng lực chiến lược trong lĩnh vực bán dẫn
ngành công nghiệp. Nghiên cứu Hoạt động, 51(6), 839–849.
Karmarkar, Hoa Kỳ, & Pitbladdo, R. (1995). Thị trường dịch vụ và sự cạnh tranh. Tạp chí hoạt động
Quản lý, 12(3–4), 397–411.
Kazaz, B., Dada, M., & Moskowitz, H. (2005). Lập kế hoạch sản xuất toàn cầu theo tỷ giá hối đoái
tính không chắc chắn. Khoa học quản lý, 51(7), 1101–1119.
Kellogg, DL, & Nie, W. (1995). Một khuôn khổ cho quản lý dịch vụ chiến lược. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 13(4),
323–337.
Hiệp sĩ, GA, & Cavusgil, ST (2004). Sự đổi mới, năng lực tổ chức và khả năng sinh ra
hãng toàn cầu. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 35(2), 124–141.
Kogut, B. (1985a). Thiết kế chiến lược toàn cầu: Chuỗi giá trị gia tăng cạnh tranh và so sánh.
Tạp chí Quản lý Sloan, 26(4), 15–28.
Kogut, B. (1985b). Thiết kế chiến lược toàn cầu: Thu lợi nhuận từ tính linh hoạt trong hoạt động. Sloan
Đánh giá của Ban quản lý, 27(1), 27–38.
Kogut, B., & Kulatilaka, N. (1994). Tính linh hoạt trong vận hành, sản xuất toàn cầu và tùy chọn
giá trị của một mạng lưới đa quốc gia. Khoa học quản lý, 40(1), 123–139.
Kouvelis, P. (1999). Chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu trong điều kiện không chắc chắn về tỷ giá hối đoái. Ở S. Tayur, R.
Ganeshan, & M. Magazine (Eds.), Mô hình định lượng cho quản lý chuỗi cung ứng (trang.
625–667). Norwell: Kluwer học thuật.
Levitt, T. (1983). Toàn cầu hóa của thị trường. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 61(3), Tháng 5–Tháng 6,
92–102.
Lovelock, CH, & Yip, GS (1996). Phát triển chiến lược toàn cầu cho kinh doanh dịch vụ. California
Lowe, T., Wendell, R., & Hu, G. (2002). Sàng lọc chiến lược vị trí để giảm rủi ro tỷ giá.
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 136, 573–590.
Martinez, JI, & Jarillo, JC (1989). Sự phát triển của nghiên cứu về cơ chế phối hợp trong các tập đoàn đa quốc
gia. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 20(3), 489–514.
McLaughlin, CP, & Fitzsimmons, JA (1996). Các chiến lược toàn cầu hóa hoạt động dịch vụ.
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Công nghiệp Dịch vụ, 7(4), 43–57.
Miller, JG, & Roth, AV (1994). Phân loại chiến lược sản xuất. Sự quản lý
Khoa học, 40(3), 285–304.
Porter, ME (1980). Chiến lược cạnh tranh. New York: Báo chí tự do.
Porter, ME (1985). Lợi thế cạnh tranh. New York: Báo chí tự do.
Porter, ME (1986). Cạnh tranh trong các ngành công nghiệp toàn cầu. New York: Báo chí tự do.
Porter, ME (1987). Từ lợi thế cạnh tranh đến chiến lược doanh nghiệp. Tạp chí kinh doanh Harvard,
65(3), tháng 5–tháng 6, 43–59.
Porter, ME (1990/1998). Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. New York: Báo chí tự do.
Porter, ME (1991). Hướng tới một lý thuyết năng động về chiến lược. Tạp chí Quản trị chiến lược, số 12
(Số đặc biệt mùa đông), 95–117.
Porter, ME (1996). Chiến lược là gì. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 74(6), Tháng 11–Tháng 12,
61–78.
Porter, ME, & Kramer, MR (2011). Tạo ra giá trị chia sẻ. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 89(1/2),
62–77.
Prasad, S., & Babbar, S. (2000). Nghiên cứu quản lý hoạt động quốc tế. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 18, 209–247.
Prokesch, S. (1995). Cạnh tranh về dịch vụ khách hàng. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 73(6), 100–112.
Roth, AV, & van der Velde, M. (1991). Hoạt động như tiếp thị: Một chiến lược cạnh tranh, dịch vụ. Tạp chí Quản lý
Hoạt động, 10(3), 303–328.
Siferd, SP, Benton, WC, & Ritzman, LP (1992). Chiến lược cho hệ thống dịch vụ Châu Âu
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động, 56, 291–303.
Skinner, W. (1969). Sản xuất – Thiếu liên kết trong chiến lược doanh nghiệp. Kinh doanh Harvard
Đánh giá, 47(3), 136–145. Tháng Năm-Tháng Sáu.
Skinner, W. (1974). Nhà máy tập trung. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 52(3), 113–121. Tháng Năm-Tháng Sáu.
Skinner, W. (1978). Sản xuất trong chiến lược của công ty. New York: Wiley.
Skinner, W. (1985). Sản xuất – Vũ khí cạnh tranh đáng gờm. New York: Wiley.
Slack, N., & Lewis, M. (2011). Chiến lược hoạt động (tái bản lần thứ 3). Harlow: Hội trường FT Prentice.
Thomas, DRE (1978). Chiến lược là khác nhau trong các doanh nghiệp dịch vụ. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 56(4),
Tháng 7–Tháng 8, 158–165.
Van Mieghem, JA (2008). Chiến lược hoạt động – Nguyên tắc và thực hành. Belmont: Năng động
Ý tưởng.
Wheelwright, SC (1978). Phản ánh chiến lược của công ty trong các quyết định sản xuất. Việc kinh doanh
Chân trời, 21(1), 57–66.
Yip, GS (1992). Chiến lược toàn cầu tổng thể: Quản lý lợi thế cạnh tranh toàn cầu. New Jersey: Hội trường Prentice.
Yip, GS (2003). Chiến lược toàn cầu tổng thể II: Cập nhật cho kỷ nguyên internet và dịch vụ. Áo mới:
Hội trường Prentice.
Young, ST, & John, C. (1996). Phối hợp. Westport: Sách đại biểu.
Young, ST, & Nie, W. (1996). Quản lý hoạt động toàn cầu: Thành công về văn hóa và kỹ thuật
các nhân tố. Westport: Sách đại biểu.

Toàn cầu hóa hoạt động

2
Chương Mục tiêu
• Giới thiệu kiến thức nền tảng về quá trình toàn cầu hóa của một công ty.
• Nghiên cứu toàn cầu hóa chiến lược hoạt động từ ba góc độ (năng lực, nguồn lực và quy trình) của
chiến lược hoạt động.
• Thảo luận về toàn cầu hóa sản xuất và sản xuất cơ bản
các phương thức toàn cầu hóa
• Thảo luận về toàn cầu hóa hoạt động dịch vụ và toàn cầu hóa các dịch vụ cơ bản
các chế độ zation.
2.1 Toàn cầu hóa của một công ty
Với sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng của các nền kinh tế quốc gia và sự di chuyển xuyên biên giới
của sản phẩm, lao động, thông tin, công nghệ và vốn, các doanh nghiệp đang tiến ra toàn cầu.
để theo đuổi lợi nhuận trên thị trường toàn cầu (ví dụ xem Ethier 1986). Phần này xem xét
cách một công ty vươn ra toàn cầu và trình bày các cách tiếp cận, giai đoạn, thành phần toàn cầu hóa,
và hướng dẫn. Mặc dù nội dung nằm trong chiến lược toàn cầu nhưng chúng tôi trình bày nó dưới dạng
nền tảng cho chiến lược hoạt động toàn cầu sau đây.
2.1.1 Cách tiếp cận toàn cầu hóa
Một công ty có thể vươn ra toàn cầu thông qua hai cách tiếp cận toàn cầu hóa. Vào thập niên 1960
và những năm 1970, tài liệu về chiến lược toàn cầu nhấn mạnh đến các mô hình thâm nhập thị trường, khi các MNE
đang mở rộng từ các nước phương Tây sang các thị trường mới. Trong những năm 1980 và 1990,
vấn đề chính trở thành cấu hình và phối hợp của chuỗi giá trị
các hoạt động nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, vì nhiều MNE đã gia nhập thị trường mới
thị trường. Phần này tập trung vào các mô hình thâm nhập thị trường và chúng ta sẽ ghé thăm phần thứ hai.
gõ vào Giáo phái. 3.2.4, 3.2.6 và 3.2.7.
Y. Gong, Chiến lược hoạt động toàn cầu, Văn bản Springer về Kinh doanh và Kinh tế, 43
DOI 10.1007/978-3-642-36708-3_2, # Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

44 2 Toàn cầu hóa hoạt động
“Mua hay xây dựng” là quyết định cơ bản trong toàn cầu hóa, mua lại và phát triển nội bộ là
những cách tiếp cận toàn cầu hóa cơ bản (xem Lee và Lieberman 2010; Yip 1982). Các cách tiếp
cận khác là các thỏa thuận liên tổ chức bao gồm liên doanh (Kim và Hwang 1992), cấp phép và
các quan hệ đối tác khác. Chúng tôi trình bày năm cách tiếp cận sau đây. • Mua lại: Một công
ty có thể tham gia thị trường bằng cách mua lại một công ty hoặc một
đơn vị kinh doanh hiện có. Ví dụ, Lenovo thâm nhập thị trường Mỹ bằng cách mua lại bộ phận máy
tính cá nhân của IBM. • Phát triển nội bộ: Một công ty có thể tham gia thị trường một cách
tự nhiên thông qua phát
triển nội bộ và xây dựng các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của công ty. Ví dụ, Microsoft
đã xây dựng Microsoft Research Asia ở Bắc Kinh. • Liên doanh: Một công ty có thể thâm nhập
thị trường bằng cách thành lập một liên
doanh với
một công ty hiện có khác.
• Cấp phép: Một công ty có thể tham gia thị trường thông qua thỏa thuận cấp phép với các công
ty hiện có khác. Một số chuỗi khách sạn và chuỗi thức ăn nhanh toàn cầu sẽ áp dụng cách
tiếp cận này để vươn ra toàn cầu.
• Quan hệ đối tác (không bao gồm liên doanh và cấp phép): Một công ty có thể tham gia thị
trường thông qua mối quan hệ nhà cung cấp lâu dài. Huawei được chọn là nhà cung cấp ưu tiên
và ký thỏa thuận khung toàn cầu với Vodafone. Các hãng hàng không vươn ra toàn cầu bằng
cách xây dựng các liên minh toàn cầu lớn như SkyTeam.
2.1.2 Các giai đoạn toàn cầu hóa
(1) Các giai đoạn toàn cầu hóa của
Uppsala Johanson và Vahlne (1977, 1990, 2006) duy trì “doanh nghiệp tăng dần sự tham gia
quốc tế” (Johanson và Vahlne 1990, trang 11), và việc gia nhập thị trường thường bị xáo
trộn bởi khoảng cách tâm lý, với sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa và hệ thống chính trị,
với khoảng cách lớn hơn giữa công ty và thị trường so với khoảng cách vật lý. Bằng cách
tăng cường kinh nghiệm ở nước ngoài, công ty có được kiến thức mới và dần dần có thể đạt
được cam kết mạnh mẽ hơn với thị trường nước ngoài. Giả định rằng quốc tế hóa là kết quả
của một loạt các quyết định gia tăng và trở ngại chính là thiếu kiến thức và nguồn lực,
Johanson và Wiedersheim-Paul (1975) giới thiệu mô hình quốc tế hóa Uppsala và xác định bốn
giai đoạn tuần tự của quá trình quốc tế hóa: 1 .Không có hoạt động xuất khẩu thường xuyên.
2. Xuất khẩu qua đại lý.
3. Thành lập công ty con bán hàng ở nước ngoài.
4. Đơn vị sản xuất, chế tạo ở nước ngoài.
Johanson và Vahne (1977, 1990) mở rộng mô hình này sang mô hình quốc tế năng động, giả
định rằng kiến thức thị trường và cam kết thị trường ảnh hưởng đến cả quyết định cam kết
và các hoạt động hiện tại, từ đó ảnh hưởng đến kiến thức thị trường và cam kết thị trường.
Bradley (1995) cho rằng chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài thường phù hợp với các
giai đoạn xuất khẩu, liên minh cạnh tranh, mua lại và đầu tư trực tiếp nước ngoài.
2.1 Toàn cầu hóa của một công ty 45
(2) Lý thuyết vòng đời sản phẩm Vernon
(1966, 1971) trình bày quá trình quốc tế hóa của một công ty theo vòng đời sản phẩm sau khi
quan sát thấy rằng các sản phẩm ban đầu được sản xuất ở Mỹ, được phát triển ở các nước phát
triển khác trong giai đoạn trưởng thành và cuối cùng phục vụ các nước đang phát triển. Vernon
xác định ba giai đoạn: 1. Sản phẩm mới. Các công ty Mỹ có thể sẽ là
những người đầu tiên phát triển sản phẩm mới với
linh hoạt hơn trong giai đoạn giới thiệu.
2. Sản phẩm trưởng thành. Các công ty cố gắng đạt được tính kinh tế nhờ quy mô thông qua sản
xuất hàng loạt với mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm và mở rộng sản phẩm ở các nước phát
triển khác.
3. Sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Các doanh nghiệp thâm nhập vào các nước đang phát triển với tiêu chuẩn hóa
các sản phẩm.
(3) Các quan điểm khác về các giai đoạn toàn cầu hóa
Nhiều học giả (ví dụ, Andersen 1993) cho rằng mô hình quốc tế hóa theo giai đoạn được đề xuất
vào những năm 1960 và 1970 không thể giải thích được quá trình quốc tế hóa của nhiều công ty
ngày nay. Ví dụ, khác với mô hình Uppsala, LVMH, một MNE hàng đầu về các sản phẩm xa xỉ, không
toàn cầu hóa các hoạt động sản xuất của mình. Khác với lý thuyết Vernon, vốn trình bày quá
trình toàn cầu hóa một chiều từ các nước phát triển sang các nước đang phát triển, các công
ty ngày nay như Tata, Lenovo, Haier và Huawei đang chuyển từ các nước mới nổi sang các nước
phát triển.
Sự phản đối chính đến từ lý thuyết “toàn cầu bẩm sinh” (xem Rennie 1993), cho rằng nhiều
công ty không tuân theo cách tiếp cận theo giai đoạn gia tăng mà bắt đầu các hoạt động quốc
tế ngay từ khi mới ra đời. Lý thuyết “sinh ra trên toàn cầu” xác định hai loại nhà xuất khẩu:
các công ty “có trụ sở trong nước” và các công ty “sinh ra trên toàn cầu”.
Những người đi sau rất linh hoạt, thường cạnh tranh ở những thị trường ngách và phát triển nhanh chóng.
2.1.3 Thành phần toàn cầu hóa
Yip (2003) đề xuất khái niệm chiến lược toàn cầu tổng thể, bao gồm ba thành phần hoặc giai đoạn
riêng biệt.
1. Phát triển chiến lược cốt lõi. Một công ty có thể phát triển chiến lược cốt lõi ở nước sở tại,
đây là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh toàn cầu của tổ chức.
2. Quốc tế hóa chiến lược cốt lõi. Một công ty tiến hành mở rộng quốc tế
hoạt động và nắm vững những kiến thức cơ bản về kinh doanh quốc tế.
3. Toàn cầu hóa chiến lược quốc tế. Một công ty tích hợp chiến lược trên
Quốc gia.
2.1.4 Định hướng toàn cầu hóa
Hình 2.1 trình bày bốn hướng quốc tế hóa có thể có. Những hướng dẫn đơn giản từ các nước phát triển
tới các nước phát triển hoặc từ các nước đang phát triển tới
Các nước Toàn cầu hóa 1 Quốc tế hóa 2

phát triển Quốc tế hóa 1
Ví dụ: Walmart,
McDonald's, Carrefour
Nguồn gốc
Toàn cầu hóa 2
Quốc tế hóa 3 Quốc tế hóa 4
Các quốc gia Ví dụ: Infosys, Hailer,

phát triển Tata, Lenovo
Các quốc gia Điểm đến Các nước

phát triển phát triển
Hình 2.1 Xu hướng toàn cầu hóa
những nước đang phát triển không phải là những hướng toàn cầu hóa thực sự, vốn được cho là bao gồm
các hoạt động ở cả các nước phát triển và đang phát triển. Toàn cầu hóa của một công ty có thể
phát triển theo nhiều hướng trong các giai đoạn khác nhau. Ví dụ, Coca-Cola đầu tiên phát triển từ
các nước phát triển đến các nước phát triển, sau đó đến các nước đang phát triển. Huawei đầu tiên
phát triển từ các nước đang phát triển đến các nước đang phát triển, sau đó đến các nước phát triển.
1. Từ các nước phát triển đến các nước đang phát triển.
Microsoft (Mỹ), IBM (Mỹ), Walmart (Mỹ), VW (Đức), Carrefour (Pháp) và LV (Pháp) đã phát triển
từ các nước phát triển sang các nước đang phát triển. Lợi thế của các công ty này là về công
nghệ (ví dụ: Microsoft), kinh nghiệm quản lý tiên tiến (ví dụ: Walmart và Carrefour), chất
lượng sản phẩm (ví dụ: LV) và năng lực tài chính mạnh (ví dụ: KFC). Họ vào các nước đang phát
triển để tìm thị trường, nguyên liệu thô, lao động hoặc để vượt qua các rào cản thương mại. Họ
thường gặp phải những thách thức từ pháp lý (ví dụ, bảo vệ tài sản trí tuệ), chính trị, xã hội
(ví dụ, vấn đề nghèo đói) và hệ thống môi trường (ví dụ, ô nhiễm).
2. Từ nước đang phát triển đến nước phát triển.
Infosys (Ấn Độ), Wipro (Ấn Độ), Cemex (Mexico), Haier (Trung Quốc), Lenovo (Trung Quốc) và
Huawei (Trung Quốc) đã phát triển từ các nước đang phát triển thành các nước phát triển.
Ưu điểm của các doanh nghiệp này là nguồn tài nguyên có chi phí thấp hoặc nguồn tài nguyên
thiên nhiên đặc biệt. Họ vào các nước phát triển chủ yếu vì thị trường, công nghệ và nhân tài
nhưng thường gặp thách thức từ chất lượng sản phẩm, dịch vụ đẳng cấp thế giới, công nghệ và
kiến thức kinh doanh quốc tế.
Ví dụ điển hình: Toàn cầu hóa của Coca-Cola
Công ty Coca-Cola là một công ty địa phương ở Atlanta ban đầu được bán dưới dạng thuốc được cấp
bằng sáng chế. Hiện nay Công ty Coca-Cola là một trong những công ty đa quốc gia lớn nhất thế
giới và Coca-Cola bán một loạt nước giải khát có ga được bán tại hơn 200 quốc gia (xem Bảng
2.1), với hơn 1,7 tỷ khẩu phần đồ uống được bán ra mỗi ngày.
Các sản phẩm của Coca-Cola được toàn cầu hóa bằng cách tăng cường kết hợp các sản phẩm để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương trên toàn thế giới. Phiên bản gốc của
2.1 Toàn cầu hóa của một công ty 47
Bảng 2.1 Toàn cầu hóa của Công ty Coca-Cola
Thời gian Vị trí Sự kiện
1886–1892 Atlanta John Pemberton đã phát triển Coca-Cola và bán nó tại Jacob's
Hiệu thuốc ở Atlanta, Georgia, được cấp bằng sáng chế. Sau đó
Asa G. Candler bảo đảm quyền kinh doanh và trở thành
chủ tịch đầu tiên của công ty
1893–1904 Mỹ Năm 1894, Joseph Biedenham trở thành người đầu tiên đưa ra
Coca-Cola trong chai. Năm 1899, ba doanh nhân ở
Tennessee giành được độc quyền đóng chai Coca-Cola,
và phát triển hệ thống đóng chai Coca-Cola
1905–1918 8 quốc gia Năm 1916, các nhà đóng chai đã phê duyệt loại chai có đường viền độc đáo.
Công ty vào Canada, Panama, Cuba, Puerto Rico,

Pháp và những người khác
1919–1940 53 quốc gia Năm 1919, Asa Candler bán công ty Coca-Cola cho
Gia đình Woodruff. Năm 1923, Robert Woodruff trở thành
chủ tịch và lãnh đạo việc mở rộng Coca-Cola ra nước ngoài.
Năm 1928 Coca-Cola ủng hộ Thế vận hội Amsterdam
1941–1959 120 quốc gia Trong Thế chiến II, công ty đã phát triển nhanh chóng và
Coca-Cola được giới thiệu đến nhiều quốc gia và nhiều dân tộc nhờ
lần đầu tiên
1960–1981 163 quốc gia Công ty mở rộng với các loại sản phẩm (ví dụ: Sprite).
Sự hiện diện của công ty trên toàn thế giới tăng lên nhanh chóng và nó
vào Trung Quốc năm 1978
1982–1989 165 quốc gia Công ty đã đưa Diet Coke và New Coke ra toàn cầu
cuộc thi
1990–1999 Gần 200 Công ty mở rộng thông qua việc mua lại các thương hiệu như
Quốc gia “Limca” ở Ấn Độ và thương hiệu nước giải khát của Cadbury Schweppes
2000-nay Hơn 200 Coca-Cola là một trong những thương hiệu phổ biến nhất trên thế giới.
Quốc gia Công ty Coca-Cola trở thành biểu tượng cho
toàn cầu hóa của MNE
Coca-Cola ra mắt vào năm 1886. Trong quá trình toàn cầu hóa, công ty
tung ra Diet Coke vào năm 1982, phiên bản Coca-Cola không chứa caffeine vào năm 1983,
Coca-Cola Cherry năm 1985, Coca-Cola chanh năm 2001, Coca-Cola Vani
vào năm 2002 và Coca-Cola Citra vào năm 2006.
Việc sản xuất và phân phối Coca-Cola được toàn cầu hóa với phương thức hoạt động nhượng quyền.
Công ty Coca-Cola chỉ sản xuất chất cô đặc,
cơ sở đồ uống và xi-rô được bán cho các nhà đóng chai trên thế giới. người đóng chai,
nắm giữ quyền kinh doanh của Coca-Cola tại các khu vực địa lý cụ thể, tạo ra sản phẩm cuối cùng
uống bằng cách trộn sirô với nước lọc và chất tạo ngọt, sau đó
cacbonat hóa. Sau đó, các đối tác đóng chai sẽ đóng gói, bán hàng và phân phối
đồ uống có thương hiệu cuối cùng cho khách hàng và đối tác bán lẻ, sau đó họ sẽ bán
sản phẩm tới người tiêu dùng.
Tổ chức của Coca-Cola được toàn cầu hóa theo hai chiều. Theo chiều dọc,
Coca-Cola được toàn cầu hóa dọc theo chuỗi cung ứng và có liên quan đến hệ thống nhượng quyền
thương mại. Chuỗi cung ứng Coca-Cola bao gồm Công ty Coca-Cola và
gần 300 đối tác đóng chai trên toàn thế giới. Theo chiều ngang, Coca-Cola được toàn cầu hóa trong
các khu vực khác nhau, bằng cách xây dựng sáu nhóm hoạt động – Á-Âu, Châu Phi, Châu Âu, Châu Mỹ
Latinh, Bắc Mỹ và Thái Bình Dương – và tuyển dụng khoảng 146.200 cộng sự.
(Nguồn: Dòng thời gian về di sản của công ty Coca-Cola)
1. Công ty Coca-Cola đã vươn ra toàn cầu như một công ty như thế nào?
2. Công ty Coca-Cola đã vươn ra toàn cầu về mặt chiến lược hoạt động (năng lực, nguồn lực và
quy trình) như thế nào?
2.2 Toàn cầu hóa năng lực vận hành, nguồn lực và quy trình
2.2.1 Toàn cầu hóa năng lực vận hành
Toàn cầu hóa có thể nâng cao năng lực hoạt động của một công ty bằng cách cung cấp các điều kiện
mới, giảm năng lực của công ty bằng cách áp đặt các ràng buộc mới, thay đổi định nghĩa về năng lực
từ thị trường trong nước và ảnh hưởng đến các yếu tố cấu thành năng lực. • Chi phí Toàn cầu hóa
mang đến những thách thức mới

về chi
phí trong vận tải, thuế quan, thuế và nghĩa vụ.
Kiểm soát chi phí toàn cầu hóa cần kiểm tra không chỉ chi phí sản xuất mà còn cả tổng chi phí
hạ cánh và tổng chi phí sở hữu trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Năng lực chi phí toàn cầu hóa dựa trên chi phí thấp không chỉ của các đối thủ trong nước mà còn
của các đối thủ cạnh tranh toàn cầu. May mắn thay, toàn cầu hóa cung cấp các quy trình mới như
gia công, các nguồn lực mới như lao động và nguyên liệu thô giá rẻ, công nghệ mới để giảm chi
phí sản xuất, cơ sở vật chất mới để giảm chi phí sản xuất và hậu cần cũng như các kỹ năng quản
lý mới như quản lý chuỗi cung ứng phù hợp với thuế để giảm chi phí. tổng chi phí hạ cánh. •
Tính linh hoạt Tính linh hoạt toàn cầu đề cập đến khả năng thay đổi sản
phẩm và dịch vụ
sản xuất để đáp ứng những biến động của nhu cầu toàn cầu cả về thời gian và phạm vi. Một mặt,
chiến lược hoạt động toàn cầu cần xây dựng tính linh hoạt để khai thác sự không chắc chắn về
những thay đổi trong tương lai (Kogut 1985).
Mặt khác, tính không đồng nhất của thị trường và sự khác biệt giữa các khu vực đặt ra yêu cầu
cao hơn về tính linh hoạt trong phạm vi của sản phẩm và dịch vụ.
Toàn cầu hóa có thể dẫn đến tiêu chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ trong một số lĩnh vực như sản
phẩm thuốc, hoặc làm tăng sự sẵn sàng thể hiện sự khác biệt về hương vị cục bộ trong các lĩnh
vực khác như quần áo và thực phẩm. Các công ty toàn cầu có thể hưởng lợi từ khả năng đáp ứng sự
khác biệt về khẩu vị địa phương, thay vì chỉ đơn giản là vượt qua nó để theo đuổi lợi thế kinh
tế nhờ quy mô. Với sự chuyển giao quốc tế ngày càng tăng, tính linh hoạt toàn cầu trong sự đa
dạng sản xuất và tính không đồng nhất của dịch vụ được sử dụng để thúc đẩy sự khác biệt về nhu
cầu giữa các khu vực.

2.2 Toàn cầu hóa năng lực vận hành, nguồn lực và quy trình 49
• Chất lượng
Năng lực chất lượng toàn cầu đề cập đến việc duy trì mức chất lượng cao đáng kể giữa các sản
phẩm hoặc dịch vụ cạnh tranh trên toàn thế giới. Toàn cầu hóa mang đến những thách thức mới về
chất lượng. Thứ nhất, khó đạt được năng lực chất lượng trên quy mô toàn cầu vì các đối thủ
cạnh tranh quốc tế có thể dễ dàng thâm nhập vào bất kỳ thị trường nào nhờ sự thuận tiện của
giao thông toàn cầu và truyền thông toàn cầu, đồng thời toàn cầu hóa đang thay đổi các tiêu
chuẩn chất lượng ở các khu vực khác nhau.
Thứ hai, quá trình toàn cầu hóa một số sản phẩm như thực phẩm và sản phẩm chăm sóc sức khỏe
gây ra rủi ro cho sự an toàn và chất lượng của các thành phần. Trong môi trường toàn cầu, việc
kiểm soát chất lượng trở nên quan trọng hơn trước. Thứ ba, toàn cầu hóa về chất lượng làm giảm
tính không đồng nhất của sản phẩm đối với một số sản phẩm như máy tính xách tay và máy ảnh,
trong khi hàng hóa có thể xuyên khu vực. Tuy nhiên, trong những trường hợp khác, các công ty
tìm cách đáp ứng khẩu vị địa phương và do đó làm giảm tính đồng nhất của các sản phẩm như thực phẩm.
Cuối cùng, các MNE phải xem xét nhiều vấn đề liên giá trị hơn và kết hợp các giá trị xã hội và
môi trường vào quản lý chất lượng toàn cầu. • Thời gian
Toàn cầu hóa làm tăng khó khăn để đạt được năng lực về thời gian, do thời gian vận chuyển dài
hơn và khoảng cách địa lý xuyên lục địa giữa các đại lý trong chuỗi cung ứng toàn cầu và thời
gian sản xuất dài hơn do độ phức tạp của cấu hình sản xuất cũng như yêu cầu đáp ứng nhanh
chóng cho khách hàng địa phương ở các khu vực khác nhau. . Khả năng vượt qua những khó khăn
này và giải quyết khả năng cạnh tranh bằng sự khác biệt nhanh chóng có thể giúp duy trì lợi
thế chiến lược của công ty trong môi trường năng động. Ví dụ, Zara sử dụng hệ thống vận hành
toàn cầu để tăng tốc quá trình thiết kế, sản xuất và phân phối nhằm tạo nên sự khác biệt cho
thời trang. Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến các yếu tố thời gian cấu thành nên năng lực trong thời
trang.
2.2.2 Toàn cầu hóa nguồn lực vận hành
Quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược hoạt động toàn cầu là điều chỉnh tài sản thực toàn
cầu trong môi trường toàn cầu. Các MNE có thể sử dụng các nguồn lực VRIO (có giá trị, hiếm, không
thể bắt chước và được tổ chức khai thác) để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các tài nguyên được toàn
cầu hóa về quy mô, thời gian, loại hình và địa điểm.
Quyết định về quy mô năng lực toàn cầu hóa cần xem xét nhu cầu toàn cầu, vốn khó dự báo hơn
nhu cầu địa phương, nghiên cứu các vấn đề về cơ cấu năng lực ở các khu vực khác nhau và điều tra
các vấn đề về quy mô khu vực có xem xét các biến số địa phương như chi phí địa phương, môi trường
chính trị và hệ thống thuế.
Vấn đề thời gian toàn cầu trước tiên xem xét lại năm chiến lược định thời gian năng lực chung
bao gồm các chiến lược dẫn đầu, tụt hậu, trơn tru, theo đuổi nhu cầu, định thời gian hỗn hợp và
theo sau đối thủ cạnh tranh trên quy mô toàn cầu. Một chiến lược dẫn đầu ở một khu vực có thể là
một chiến lược tụt hậu ở một khu vực khác. Thứ hai, các yếu tố thúc đẩy thời gian bao gồm dự báo
tăng trưởng nhu cầu, tỷ lệ chiết khấu, tính kinh tế nhờ quy mô, chi phí cơ hội dành cho trẻ vị
thành niên do mất doanh thu, chi phí năng lực và chi phí lưu giữ hàng tồn kho là khác nhau giữa
các khu vực. Thứ ba, vấn đề về thời gian và năng lực có liên quan đến trình tự thời gian gia nhập
thị trường ở các khu vực khác nhau.

Các MNE khó cải thiện tính linh hoạt về nguồn lực trong đầu vào sản xuất, năng lực sản
xuất và sản lượng sản xuất vì các loại tài sản và vấn đề tính linh hoạt được toàn cầu hóa ở
tốc độ thay đổi và phạm vi hoạt động giữa các khu vực cũng như các yếu tố thúc đẩy giá trị
linh hoạt (ví dụ: quy mô kinh tế, giảm thiểu rủi ro và các lựa chọn thực tế) được xác định
lại trong bối cảnh toàn cầu.

Chọn một địa điểm thích hợp cho sản xuất toàn cầu, dịch vụ toàn cầu hoặc R&D toàn cầu là
một quyết định quan trọng nhằm giảm chi phí, tiếp cận thị trường, tiếp thu kiến thức và
tuyển dụng nhân tài trong GOS. Ví dụ, Chang'an Automo-bile, một công ty Trung Quốc, đang
xây dựng các trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Nhật Bản, Ý, Đức và Hoa Kỳ để tiếp thu
công nghệ và thông tin tiếp thị. Louis Vuitton, nhà sản xuất đồ xa xỉ hàng đầu của Pháp,
chọn những khu vực cao cấp ở các thành phố lớn nhất để tiếp cận khách hàng cao cấp ở khu vực
châu Á - Thái Bình Dương.
2.2.3 Toàn cầu hóa quy trình vận hành
Trong quá trình toàn cầu hóa của các doanh nghiệp, các quy trình hoạt động như quản lý chuỗi
cung ứng, quản lý công nghệ, quản lý doanh thu và kiểm soát rủi ro đều được toàn cầu hóa.
Chuỗi cung ứng được toàn cầu hóa để đáp ứng nhu cầu năng động của các thị trường đang
phát triển và các phân khúc người tiêu dùng mới, cân bằng rủi ro do những bất ổn kinh tế và
chính trị gây ra cũng như quản lý sự phức tạp về chi phí. Các MNE xem xét khả năng gia công
toàn cầu, phân phối toàn cầu, liên minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu và phối hợp toàn
cầu. Apple xây dựng một chuỗi cung ứng toàn cầu phức tạp, với thiết kế ở Mỹ, mua linh kiện
và linh kiện ở Hàn Quốc và Nhật Bản, lắp ráp ở Trung Quốc, phân phối ở Trung Quốc và Mỹ cũng
như bán lẻ toàn cầu. Airbus đã xây dựng một mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu khổng lồ để
sản xuất các bộ phận, linh kiện và máy bay khác nhau.
Các công ty quản lý doanh thu sử dụng chuỗi dịch vụ toàn cầu, tích hợp theo chiều dọc,
tích hợp theo chiều ngang và tích hợp ngành để cung cấp nền tảng toàn cầu cho việc quản lý
doanh thu toàn cầu. Các MNE quản lý doanh thu toàn cầu bằng cách định giá linh hoạt, xử lý
biến động nhu cầu toàn cầu và kiểm soát năng lực toàn cầu ở các khu vực khác nhau. Đặc biệt,
quản lý doanh thu của liên minh toàn cầu (ví dụ SkyTeam) đang là xu hướng tối ưu hóa việc
kiểm soát giá cả và năng lực.
Quá trình phát triển sản phẩm và R&D được toàn cầu hóa, được thúc đẩy bởi các yếu tố thị
trường hoặc công nghệ giữa các khu vực. Chiến lược phát triển sản phẩm toàn cầu xem xét khả
năng sản xuất toàn cầu, các đường cong học tập khác nhau của nhân viên, tính không đồng nhất
của khách hàng và tiêu chuẩn hóa sản phẩm so với nội địa hóa để áp dụng mô hình đổi mới mở
và quản lý các hoạt động R&D toàn cầu.

Khi vươn ra toàn cầu, các công ty phải đối mặt với nhiều rủi ro tự nhiên, kinh tế, chính
trị và xã hội hơn. Các MNE có thể xây dựng chiến lược đầu cơ, chiến lược phòng ngừa rủi ro,
chiến lược linh hoạt và chiến lược an toàn để kiểm soát rủi ro dòng nguyên liệu, rủi ro dòng
tài chính và rủi ro luồng thông tin. Các công ty đang đấu tranh để quản lý sự phức tạp của
rủi ro toàn cầu bằng cách phối hợp quản lý cung ứng toàn cầu, quản lý nhu cầu, quản lý tài
chính, quản lý thông tin và quản lý sản phẩm.

2.2 Toàn cầu hóa năng lực vận hành, nguồn lực và quy trình 51
Ví dụ trường hợp: Toàn cầu hóa hoạt động của Lenovo
Năm 1984, Liu Chuanzhi thành lập New Technology Developer Inc. tại Bắc Kinh, sau đó
đổi tên thành Legend vào năm 1987. Công ty được thành lập tại Hồng Kông vào năm 1988
và trở thành nhà sản xuất PC nội địa lớn nhất tại Trung Quốc vào những năm 1990.
Nhận thấy giới hạn của thị trường nội địa, Legend đặt mục tiêu toàn cầu hóa vào năm
2003. Chủ tịch Liu Chuanzhi trình bày về việc Legend đã đưa ra quyết định tiếp cận
toàn cầu hóa như thế nào:
Chúng tôi nhận ra rằng có hai cách chính để toàn cầu hóa. Một là phát triển một cách hữu cơ.
Tuy nhiên, chúng tôi biết rằng cách tiếp cận này sẽ đòi hỏi một quá trình rất dài.
Một cách khác là mở rộng thông qua sáp nhập và mua lại: tuy nhiên, đây là một quá trình rất
rủi ro. Với sự giúp đỡ của các cố vấn và tư vấn bên ngoài, chúng tôi quyết định áp dụng cách
tiếp cận thứ hai (Liu 2007, trang 574).
Từ năm 2004, Legend đã thực hiện “chiến lược toàn cầu hóa ba bước”. Bước đầu tiên
để chuẩn bị cho quá trình toàn cầu hóa là đổi tên thành Lenovo vào năm 2004, vì
Legend đã được đăng ký ở nước ngoài. Thứ hai, Lenovo mua lại bộ phận máy tính cá
nhân cũ của IBM (IBM PC) vào năm 2005. Bước thứ ba là vươn ra toàn cầu với Thế vận
hội Olympic năm 2008. Ngày nay, Lenovo là nhà cung cấp PC lớn thứ hai thế giới, với
hơn 26.000 nhân viên ở hơn hơn 60 quốc gia, phục vụ khách hàng tại hơn 160 quốc gia
(Để biết về tiến trình toàn cầu hóa của lenovo, hãy xem Bảng 2.2). • Toàn cầu hóa
năng lực Trong những năm
1980, Lenovo chỉ có năng lực về chi
phí và khả năng phân phối để phục vụ các công ty PC nước ngoài. Vào những năm 1990,
Lenovo là công ty đầu tiên giới thiệu khái niệm máy tính gia đình tại Trung Quốc và
phát triển thành một công ty quốc gia với 27% thị phần tại thị trường nội địa. So
với PC nước ngoài, năng lực của Lenovo nằm ở sự hiểu biết sâu sắc về thị trường
trong nước và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng địa phương. Sau khi mua lại
IBM PC, Lenovo đã thiết lập được năng lực đặc thù cho công ty về kiểm soát chi phí
và hiệu quả hoạt động đẳng cấp thế giới. • Toàn cầu hóa nguồn lực Vào những năm
1980,
Lenovo chỉ có nguồn lực phân
phối để phục vụ các công ty PC nước ngoài. Vào những năm 1990, Lenovo đã xây dựng
các nguồn lực sản xuất, R&D và tiếp thị tại Trung Quốc và trở thành nhà sản xuất PC
nội địa lớn nhất. Sự kiện quan trọng để toàn cầu hóa tài nguyên là mua lại IBM PC.
Sau khi mua lại, Lenovo đã có được mạng lưới bán hàng và phân phối toàn cầu hùng
mạnh, tiếp thu và tích hợp các kỹ năng quản trị và nguồn nhân lực quan trọng, mua
lại các công nghệ PC hàng đầu của IBM, đồng thời có được sự công nhận thương hiệu
toàn cầu và cơ sở khách hàng quốc tế. Năm 2011, Lenovo thành lập liên doanh “Lenovo
NEC” với công ty NEC của Nhật Bản để thúc đẩy doanh số bán hàng của Lenovo tại Nhật
Bản.
Lenovo đã toàn cầu hóa các nguồn lực của mình bằng cách xây dựng trụ sở chính ở
Bắc Kinh và Bắc Carolina, các trung tâm nghiên cứu lớn ở Yokohama, Bắc Kinh, Thượng
Hải, Thâm Quyến và Morrisville, cũng như các nhà máy sản xuất trên khắp thế giới ở
Mỹ, Mexico, Ấn Độ, Trung Quốc và Brazil.
52
ovo
gn
i
n 2e
ờ
à
u
a ảL
.
ò
h
i
o
ầ
ó
ủ B
2
D
g
t
h
c
nc
g àự
u
a
n ol
ầ
ó
ă T
c
h
n
ia
nờịhĐ
iT
g nệi
ựkS nêy
nuàg
a
i on
ầ
ó
à T
c
h
t
hnì
àr
u
a
á ot
ầ
ó
u T
c
h
q
gnơ
nư
i
p
ờ âh
ố
í
ấ
i
ị
a ạp
r
ị P
c
t
đ gnơ
nư
ồ
ờ âh
u
c
i
ị
a ổp
g
ự
ạ
r
ị P
b
n
l
t
đ
4n
h8i
c 9K
ắ 1
B hn
gp
ệ
c nậ
h
i
ợ
à ôl
g
ớ
ư
h C
n
m
đ
t hà
i no
i
c yg
ì
â
ố
ớ un
r
h
C
ư Q
t
p
P
nể
tcàn
á
i hI
r N
p
t
7n
h8i
c 9K
ắ 1
B iổĐ ng
ênpu
i
y
c
g íầ
ấ
â
i
ố
t
ầ
a
n
à àc
g
r
u
ộ
h
ủ
i
ô
o P
n
T
ở
Q
M
p
g
t
nc
h
g ồc
n íụ
u
ố
i gl
à
h
ừ
r
u
ạ N
c
t
T
Q
đ
hg
8n
n8ô
à
p 9K
h
ậ
ồ 1
T
l
H
gc
0ố
n 9u
u 9Q
r 1
T
gh
pn
m
n tì
u
ế
ị
ẩ
a
ê ắm
ầ
ả
h
ủ
iB
đ
t
s
p
c
r hc
ga
h
n ii
ế
n
ê
y
ố âg
ự
ợ
h
ạ
r
ô
u X
d
l
c
t
m
q nc
, ga
ồ
t
,
p
n ui
c
n
ấ
D
ế
ị
ê
y
ố âg
g
ự
ả
&
h
r
ô
u X
d
n
l
s
x
R
t
m
q hc
ga
i
nni
ớ
y
ì
ốâg
ự
ạ
ư
r
uX
d
m
l
t
q
1c
9ứ9Đ
1 hạ
n
ino
ề àh
p
yật
u T
l
h gâ
u tu
u
y
n
c ắÂ
ầ
â
ă
ự
h B
đ
x
d
n
l
C
ở nh
ênyì
ir
t
à
u
a
y àt
g
ắ
o
ầ
ó
u n
B
đ
c
h
q
cc
ớứưĐ
n
gc
4ố
n 0u
u 0Q
r 2
T iổĐ
nẩ
ồn
h
c cẵ
ợ
u gs
ự
ô
ì
ư
h
ị N
l
v
h
đ
c
b
5a
0ỳ0K
o 2
H
hM
n iB
ậ
y
n
â
a uI
ạ
ộ
í
á
h
ủM
l
b
p
m
t
n
c gu
n tầ
n
c
ê
y
à ắc
â
ă
ự
r
u
ô
o B
đ
x
d
n
l
q
m
t nệ
ch
i
,
ồ
n
g ợg
ớ
ố
à
u
â
c
n ón
ạ
ư
o
ầ
h
ự
à
ô C
đ
m
p
t
l
v
c i,
ng
ỗ
gàn
a
u
noứ
ầ
ó
h
uT
h
c
ht
,i
n
m ảo
D
y
ì
ể
á ýr
&
u
r
i
ủ Q
l
R
q
t
k
s
h0
8 c0
n ắ2
i B
K cipm
nyơl
à
u
i ưO
a
o
ầ
ớ V
r
t
c
v gn
gu
h yầ
n
ế
à âc
ự
a
i
o X
d
t
iơ
òhrc
T
ov
gtnn
g
o ờả
c
a
i
ậ ưB
ă
ự
á
à
ủ
e
ạ
h T
n
l
b
h
c
L
t
N
1n
t
, 1ả
ậ 0B
h 2
N hna
àC
p
êhP
ậ
i
o T
l
d nt
ồn
p
h uả
c
ế
ị
i
ậ gB
ự
i
à
ê
ạ
h l
v
k
t
N ht
nn
iáả
ì
â
ố
i
ậuB
r
ạ
hQ
p
t
N
cn
ớaưL
à n
H ovoC
nEeN
L
hg
2i
c 1ạ
á
n 0t
h
à 2
K
h
gn
gơ
h mư
t
,
i
n
c
g ẩh
ấ
ợ
ả
ă
p
g
ó
o
á
n
a up
ấ
ư
a
i
ả
á
n
à
ị C
s
l
g
v
ứ
n
c
k
h
đ hni
àạ
p
ụ
í ật
r
ở
h T
l
s
c iu
ỗo
g
n na
g
à
u
ệ
ả hc
n
o
ầ
i
u C
ứ
t
h
q
ca
0i
ố 6g
u 1
q
nê
gicớ
t
n
p ối
,
c
m
h
u
à
y
n
ấ
ê
ắ
ế ỹg
â
g
ứ
à
á
ả
u
r
h T
Q
M
c
v
n
m
s
x
k
t
2 Toàn cầu hóa hoạt động
2.3 Toàn cầu hóa hoạt động sản xuất 53
• Toàn cầu hóa các quy trình Trong
những năm 1980, quy trình hoạt động của Lenovo, chủ yếu chỉ là quy trình phân phối, là một phần của
nguồn cung ứng toàn cầu, vì nó phục vụ các công ty PC nước ngoài. Trong những năm 1990, Lenovo đã xây
dựng các quy trình quốc gia về nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tiếp thị và dịch vụ. Sau khi mua
lại IBM PC, các quy trình của nó đã trở nên toàn cầu. Để tránh sự phụ thuộc quá mức vào các nhà sản
xuất thiết bị gốc và giữ chi phí ở mức thấp, Lenovo đã áp dụng tích hợp dọc bằng cách tích hợp các quy
trình từ thiết kế và sản xuất đến phân phối và bán hàng.
1. Năm 2003, tại sao Legend lại có kế hoạch vươn ra toàn cầu?
2. Trong việc mua lại và phát triển nội bộ với tư cách là phương thức thâm nhập thị trường, Lenovo chủ
yếu chọn phương thức nào? Tại sao nó không chọn chế độ nhập khác?
3. Tại sao Lenovo thích tích hợp theo chiều dọc trong chuỗi cung ứng toàn cầu của mình?
2.3 Toàn cầu hóa hoạt động sản xuất
2.3.1 Sản xuất toàn cầu hóa và các yếu tố vận hành chính
Việc giảm bớt các quy định thương mại quốc tế và các hiệp định thương mại tự do đã tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động sản xuất toàn cầu. Các công nghệ truyền thông và vận tải mới làm cho mạng lưới sản xuất
toàn cầu trở nên hiệu quả và năng suất hơn. Giảm thuế quan và thuế kích thích sự phát triển của sản xuất
toàn cầu. Những tài năng chuyên nghiệp ở nước ngoài hoặc nguyên liệu thô chi phí thấp thúc đẩy gia công
toàn cầu. Đối mặt với thị trường và cạnh tranh toàn cầu, các công ty đã toàn cầu hóa hoạt động sản xuất
của mình.
Ví dụ về sản xuất toàn cầu bao gồm: • Triển khai nhà máy
sản xuất, • Xây dựng cơ sở ở nước ngoài, • Thiết kế,
lập kế hoạch và triển khai dây chuyền sản
xuất toàn cầu, • Thiết kế và xây dựng thiết bị cơ khí ở nước ngoài, • Quản lý dự án
toàn cầu hóa quốc tế, • Lập kế hoạch, giám sát và chất lượng sản xuất ở nước
ngoài kiểm soát, • Thiết kế ở nước ngoài, • Quản lý chuỗi cung ứng
và mua hàng quốc tế, và • Kiểm tra chất lượng sản phẩm ở nước ngoài.
Một số yếu tố vận hành rất quan trọng cho sự thành công của sản xuất toàn cầu: tổng chi phí hạ cánh,
kiểm soát chất lượng toàn cầu, lập kế hoạch sản phẩm toàn cầu, công nghệ, lực lượng lao động và độ tin cậy.
(1) Tổng chi phí mặt bằng
Khi đưa ra quyết định trong toàn cầu hóa sản xuất, đặc biệt là quyết định về địa điểm sản xuất, một
công ty không chỉ nên xem xét việc sản xuất mà còn
chi phí, mà là tổng chi phí tại chỗ (TLC), tổng chi phí cuối cùng từ đầu vào đến đầu ra sản phẩm
với khách hàng. TLC kết hợp tất cả các chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng để cung cấp sản phẩm
cho khách hàng, bao gồm chi phí sản xuất, vận chuyển, chi phí tồn kho, chi phí thương mại, bảo
hiểm, thuế quan và các loại thuế khác. TLC cho phép các công ty nắm bắt cả chi phí rõ ràng và chi
phí ẩn liên quan đến việc di dời sản xuất, tiết lộ chi phí thực sự của các hoạt động sản xuất toàn
cầu như tìm nguồn cung ứng. Năng lực chi phí thấp của sản xuất toàn cầu không thể được đo lường
đơn giản bằng chi phí sản xuất mà có thể bằng TLC.
(2) Kiểm soát chất lượng toàn cầu
Toàn cầu hóa kiểm soát chất lượng được thúc đẩy bởi tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu và đầu vào được
tiêu chuẩn hóa đã thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa. Ví dụ, ISO 9001 là tiêu chuẩn được quốc tế công
nhận về quản lý chất lượng của doanh nghiệp. ISO 9001 là một trong những tiêu chuẩn thuộc bộ ISO
9000, áp dụng cho các quy trình tạo ra và kiểm soát sản phẩm mà tổ chức cung cấp, đồng thời quy
định việc kiểm soát các hoạt động một cách có hệ thống để đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Thứ hai, quản lý chất lượng tổng thể không còn là sự tích hợp chức năng trong một công ty hay một
khu vực riêng lẻ. Mối liên kết rộng hơn và bao gồm một hoặc nhiều chuỗi cung ứng xuyên biên giới
quốc gia. Cuối cùng, toàn cầu hóa sản xuất có thể dẫn đến rủi ro trong kiểm soát chất lượng.
(3) Lập kế hoạch sản xuất toàn cầu
Trong sản xuất toàn cầu, việc lập kế hoạch sản phẩm được toàn cầu hóa. Các nguồn lực khác nhau và
lợi thế so sánh của từng địa điểm cụ thể có thể xác định địa điểm sản xuất các bộ phận khác nhau
ngay cả đối với một sản phẩm. Lập kế hoạch sản xuất toàn cầu rất phức tạp và sẽ làm tăng khó khăn
trong quản lý sản xuất. Hệ thống thông tin và truyền thông hiệu quả có thể cải thiện hiệu suất của
việc lập kế hoạch sản xuất toàn cầu.
(4) Đổi mới công nghệ toàn cầu
Sản xuất toàn cầu cần sự đổi mới liên tục để duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai. Trong khi
hoạt động sản xuất toàn cầu từ các nước phát triển đến các nước đang phát triển thường được hỗ
trợ bởi các công nghệ tiên tiến, thì hoạt động sản xuất toàn cầu từ các nước đang phát triển đến
các nước phát triển có thể tìm kiếm nguồn lực công nghệ trong sản xuất toàn cầu.
(5) Lực lượng lao động toàn
cầu Toàn cầu hóa mang lại sự dịch chuyển của người lao động và người tìm việc trên khắp thế giới
với quy mô chưa từng có trong lịch sử. Quản lý lực lượng lao động toàn cầu bao gồm một số lĩnh vực
như quy trình tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo, phân công công việc, hệ thống trả lương và chính
sách khuyến khích, đánh giá hiệu suất công việc, xem xét cả lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh.
Một trong những thách thức lớn là tìm kiếm những kỹ năng phù hợp trong lực lượng lao động và người
quản lý. Một thách thức quan trọng khác nằm ở việc xác định chính sách nhân sự phù hợp với hoạt
động toàn cầu của công ty.

Bảng 2.3 Ví dụ về các phương thức toàn cầu hóa sản xuất cơ bản
Gia công phần mềm Liên doanh Sở hữu toàn

Tìm kiếm TNK-BP, Chinalco Nhà máy Adidas ở Indonesia,
tài nguyên Rio Tinto Lenovo mua máy tính IBM,
Trung tâm R&D của Huawei ở Ấn Độ
Tìm kiếm Valin ArcelorMittal Toyota Motor Manufacturing ở

thị trường ô tô, Texas, Haier sản xuất ở Mỹ, nhà
Thượng Hải GM, Thượng Hải máy lắp ráp Airbus Thiên Tân
Volkswagen, Đông Phong
Peugeot-Citroen¨n
ô tô
Tìm kiếm Apple gia công Nhà máy GE Xianmen, Sản xuất ô tô Toyota
hiệu quả cho Foxconn, Mattel liên doanh Samsung tại Texas
gia công cho Trung Quốc (ví dụ nhà
Trung Quốc
máy Samsung Corning LCD)
Tài sản Lenovo mua PC IBM, Tata
đang tìm kiếm Steel mua lại UK Corus, Tata
Motors đã mua Jaguar và
Land Rover của Ford
2.3.2 Các phương thức toàn cầu hóa sản xuất cơ bản
Các phương thức toàn cầu hóa sản xuất có thể được phân loại theo hai khía cạnh: mức độ
kiểm soát và động cơ. Theo cấp độ kiểm soát, có ba phương thức: các đơn vị sản xuất thuộc
sở hữu hoàn toàn với sự kiểm soát mạnh nhất, các đơn vị sản xuất liên doanh và gia công
với ít quyền kiểm soát nhất đối với hoạt động sản xuất. Dựa trên động cơ của sản xuất
quốc tế, Dunning và Lundan (2008) xác định bốn phương thức sản xuất quốc tế, tìm kiếm
nguồn lực, tìm kiếm thị trường, tìm kiếm hiệu quả và tìm kiếm tài sản (xem Bảng 2.3). Các
phương thức này không dành riêng cho nhau và một công ty có thể chọn phát triển sản xuất
toàn cầu với nhiều động lực hoặc nhiều cấp độ kiểm soát để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh
của mình.
Các vấn đề về độ tin cậy và phối hợp của các phương thức toàn cầu hóa này đòi hỏi phải
có thêm đầu tư và nguồn lực. • Tìm
kiếm nguồn lực

Động lực chính cho hoạt động sản xuất toàn cầu của một công ty trong nước là tiếp cận
các nguồn tài nguyên nhất định ở nước ngoài, bao gồm tài nguyên thiên nhiên (ví dụ:
khoáng sản và nguyên liệu thô) hoặc nguồn nhân lực như lao động rẻ tiền hoặc chuyên
nghiệp. Năm 2011, công ty khai thác mỏ toàn cầu Rio Tinto và nhà sản xuất nhôm Trung
Quốc Chinalco đã thành lập một liên doanh mang tên “Chinalco Rio Tinto Exploration” để
tìm kiếm các mỏ khoáng sản mới ở Trung Quốc. BP, gã khổng lồ dầu mỏ của Anh, cùng với
Alfa Access Renova xây dựng TNK-BP, một công ty dầu khí lớn tích hợp theo chiều dọc
của Nga có trụ sở chính tại Moscow để tìm kiếm nguồn tài nguyên dầu mỏ ở Nga và Ukraine.
Một công ty, đặc biệt là từ các nước đang phát triển, sẽ cố gắng không chỉ có được
tài nguyên thiên nhiên mà còn có năng lực công nghệ, chuyên môn quản lý và kỹ năng tổ
chức. Ví dụ, Lenovo có trụ sở tại Trung Quốc đã mua bộ phận máy tính cá nhân của IBM
để có được năng lực công nghệ, nguồn lực tiếp thị và chuyên môn quản lý.
• Tìm kiếm thị trường
Một công ty sẽ áp dụng phương thức sản xuất toàn cầu tìm kiếm thị trường khi họ chọn sản
xuất hàng hóa của mình gần thị trường mục tiêu để hiểu nhu cầu của khách hàng cũng như
điều chỉnh và điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng những thay đổi của nhu cầu địa phương.
ArcelorMittal và Tập đoàn Valin đã xây dựng một liên doanh thép ô tô hạ nguồn, Valin
ArcelorMittal Automotive (VAMA), để cung cấp thép cường độ cao và các sản phẩm giá trị
gia tăng cho thị trường ô tô đang phát triển nhanh chóng của Trung Quốc.
Hầu như tất cả các công ty ô tô hàng đầu của phương Tây, bao gồm GM, Ford, BMW, PSA
Peugeot Citroen, Benz, Volkswagen và Fiat, đều đã xây dựng liên doanh để tìm kiếm cơ hội
thị trường ở Trung Quốc.
Thứ hai, thị trường toàn cầu đưa ra những yêu cầu cao hơn về phân phối sản phẩm và hậu
cần, điều này đã mở ra cánh cửa cho mạng lưới sản xuất toàn cầu, có thể là kết quả của
việc tối ưu hóa mạng lưới phân phối sản phẩm. Ví dụ: khi khoảng cách vận chuyển hàng hóa
thành phẩm đến thị trường dài và độ chính xác giao hàng cũng như thời gian giao hàng bị
ảnh hưởng, công ty có thể đặt các nhà máy lắp ráp gần chợ. • Tìm kiếm hiệu quả Một phương
thức ngày càng tăng đối với sản xuất toàn
cầu là tìm cách tái cơ
cấu các khoản đầu tư hiện có của doanh nghiệp nhằm đạt được sự phân bổ hiệu quả cho các
hoạt động kinh tế quốc tế. Phương thức này tận dụng các nguồn lực yếu tố khác nhau, chính
sách kinh tế, sắp xếp thể chế và mô hình nhu cầu để đạt được lợi ích về giá sản phẩm và
yếu tố, tính kinh tế của quy mô, tính kinh tế của phạm vi và kiểm soát rủi ro.
Tìm nguồn cung ứng toàn cầu có thể là một phương thức tìm kiếm hiệu quả nhằm tiết kiệm
tài nguyên và nâng cao hiệu quả bằng cách hợp lý hóa cơ cấu hoạt động của chuỗi cung ứng
toàn cầu. Nhiều công ty ra nước ngoài và thuê ngoài sản xuất ở nước ngoài để hưởng lợi từ
việc giảm chi phí và cải thiện năng suất.
Một số quốc gia đưa ra chương trình khuyến khích đầu tư, bao gồm giảm thuế, trợ cấp
và trợ cấp đất đai để khuyến khích phát triển kinh tế, có thể thu hút sản xuất toàn cầu.
Sản xuất toàn cầu tìm kiếm hiệu quả có thể bị thu hút bởi các cụm không gian chuyên biệt
như khu khoa học và công nghiệp cũng như các khu công nghiệp cụ thể như “hành lang nhà
máy ô tô” từ Thành phố Mexico đến Atlanta.
Chẳng hạn, để thu hút Toyota Motors xây dựng cơ sở sản xuất ở Texas, thành phố San
Antonio đã trả 2.600 mẫu đất và đồng ý bán điện cho Toyota với giá thấp; Đô thị này cũng
góp phần xây dựng một trung tâm đào tạo, bang Texas cung cấp kinh phí để phát triển cơ sở
hạ tầng và chính phủ liên bang cung cấp các khoản tài trợ cho đào tạo và giao thông vận
tải. • Tìm kiếm tài sản chiến lược
Phương thức này không chỉ nhằm tìm kiếm lợi ích về chi phí và thị trường mà còn để có
được các tài sản chiến lược bao gồm tài sản vật chất và nguồn nhân lực chiến lược để nâng
cao lợi thế sở hữu cụ thể của họ hoặc làm suy yếu lợi thế của
Bảng 2.4 Mạng lưới sản xuất toàn cầu của BMW
Quốc gia Nhà máy (quy mô về số lượng nhân viên; hoạt động sản xuất chính)
Nhà máy Đức Berlin (1.900 nhân viên; sản xuất phụ tùng xe máy và linh kiện ô tô BMW), nhà
máy Dingolfing (18.600 nhân viên; sản xuất xe BMW, vỏ thân xe Rolls-Royce Phantom
và linh kiện khung gầm BMW), Eisenach (235 nhân viên; sản xuất công cụ gia công
kim loại lớn ), nhà máy Landshut (3.000 nhân viên; sản xuất linh kiện động cơ),
nhà máy Leipzig (một nhà máy mới sẽ thuê 800 nhân viên; sản xuất ô tô
BMW), nhà máy Munich (6.800 nhân viên; sản xuất ô tô BMW, động cơ đốt
trong và các bộ nguồn hiệu suất cao ), nhà máy Regensburg (9.000 nhân viên; sản
xuất ô tô BMW),
Nhà máy Wackersdorf (2.000 tại Khu đổi mới Wackersdorf, sản xuất linh
kiện cho BMW)
nước Ý Nhà máy Cassinetta (260 nhân viên; sản xuất xe máy Husqvarna)
Vương quốc Anh
Nhà máy Hams Hall, gần Birmingham (260 nhân viên; sản xuất động cơ xăng 4 xi-
lanh cho cả BMW và MINI), nhà máy Oxford (3.800 nhân viên; sản xuất
Ô tô MINI), nhà máy Swindon (800 nhân viên; sản xuất máy ép thép và các cụm lắp
ráp phức tạp), Rolls-Royce Motor Cars và nhà máy Goodwood ở phía Tây
Sussex, Anh (khoảng 1.000 nhân viên; sản xuất xe Rolls-Royce)
Phía nam Nhà máy Rosslyn (1.700 nhân viên; sản xuất BMW 3 Series Sedan)
Châu phi
Trung Quốc
Thẩm Dương, một liên doanh (3.000 nhân viên; sản xuất phiên bản trục cơ sở dài
BMW 5, X1 và 3 Series)
Hoa Kỳ Spartanburg (7.000 nhân viên; sản xuất Xe hoạt động thể thao BMW X3 và X5 và Xe
hoạt động thể thao X6)
Áo Nhà máy Steyr (3.600 nhân viên; sản xuất động cơ)
đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, Lenovo có trụ sở tại Trung Quốc đã mua bộ phận máy tính
cá nhân của IBM để nâng cao lợi thế về quyền sở hữu cụ thể của mình bằng tài sản vật
chất và nguồn nhân lực chiến lược ở Mỹ. Tata Motors có trụ sở tại Ấn Độ đã mua lại
các thương hiệu cao cấp Jaguar và Land Rover từ Ford Motors, đồng thời xây dựng
Jaguar và Land Rover thành một công ty ô tô đa quốc gia của Anh có trụ sở chính tại
Whitley, Coventry. Là công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của Tata Motors, hoạt động
chính của Jaguar Land Rover là phát triển, sản xuất và bán xe Jaguar và Land Rover.
Động lực cho hoạt động sản xuất toàn cầu của Tata Motors không chỉ đơn giản là tìm
kiếm thị trường hay tìm kiếm hiệu quả mà là sự phát triển chiến lược dài hạn của
Tata Motors.
Ví dụ điển hình: Sản xuất toàn cầu của BMW
BMW xây dựng nhà máy sản xuất đầu tiên ở Munich vào năm 1916. Từ một công ty nhỏ,
hãng đã trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới. Tập đoàn BMW
sản xuất và bán ba thương hiệu ô tô hoạt động ở phân khúc cao cấp: BMW, MINI và
Rolls-Royce. Tập đoàn có vị thế vững chắc trên thị trường trong lĩnh vực xe máy và
vận hành hoạt động kinh doanh dịch vụ tài chính thành công.
Hiện tại, BMW sản xuất ô tô và xe máy tại các nhà máy ở Đức, Anh, Mỹ, Trung Quốc,
Ý, Nam Phi và Áo (xem Bảng 2.4). BMW thông qua hợp đồng sản xuất với đối tác sản
xuất ở Graz, Áo.
Để đáp ứng nhu cầu thị trường trên toàn thế giới và thâm nhập các thị trường có quy định
hải quan quản lý việc nhập khẩu ô tô nguyên chiếc, BMW sản xuất ô tô từ bộ phụ tùng trong
các nhà máy lắp ráp, được gọi là quy trình sản xuất “hoàn toàn bị loại bỏ” (CKD). Tập đoàn
BMW sử dụng cơ sở lắp ráp CKD để sản xuất ô tô với các đối tác tại sáu địa điểm bao gồm Thái
Lan, Malaysia, Nga, Ai Cập, Indonesia và Ấn Độ và sản xuất xe máy ở Brazil.
1. Rolls-Royce là thương hiệu xe hơi hạng sang hàng đầu. BMW mua lại tài sản của mình và
quản lý các nhà máy sản xuất của mình. Chế độ toàn cầu hóa sản xuất này là gì?
2. Nhà máy Thẩm Dương là liên doanh giữa BMW và Brilliance China Automotive để sản xuất
phiên bản trục cơ sở dài của BMW, chỉ dành cho thị trường địa phương. Chế độ toàn cầu
hóa sản xuất này là gì?
3. Phương thức toàn cầu hóa sản xuất nào đã được sử dụng trong các nhà máy lắp ráp CKD của
BMW?
4. BMW đạt được những lợi thế khác nhau nào thông qua các phương thức sản xuất toàn cầu khác
nhau của các nhà máy thuộc sở hữu hoàn toàn từ nguồn gốc (ví dụ: nhà máy ở Munich), các
nhà máy thuộc sở hữu hoàn toàn bằng cách mua lại (ví dụ: nhà máy Rolls-Royce), liên doanh
(ví dụ: nhà máy Thẩm Dương), và sản xuất theo hợp đồng (nhà máy Graz)?
2.4 Toàn cầu hóa hoạt động dịch vụ
2.4.1 Dịch vụ toàn cầu và các yếu tố vận hành chính
Sự phát triển của viễn thông tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình toàn cầu hóa các dịch vụ sử
dụng nhiều thông tin. Việc tách các thành phần dịch vụ sẽ kích hoạt sự chuyển dịch của dịch vụ
hỗ trợ. Nhu cầu ngày càng tăng và sự mất cân bằng phân bổ năng lực dịch vụ gây ra sự chuyển dịch
sang dịch vụ chuyên nghiệp chất lượng cao. Toàn cầu hóa sản xuất làm tăng khả năng cung cấp
toàn cầu các dịch vụ liên quan như thiết kế, quản lý dự án, kiểm soát chất lượng, tư vấn chiến
lược quản lý và kế toán. Với sự toàn cầu hóa của thị trường và cạnh tranh, các công ty đang
toàn cầu hóa dịch vụ của họ. Ví dụ về dịch vụ toàn cầu bao gồm: • Dịch vụ khách sạn toàn cầu
của các chuỗi khách sạn và đại lý khách sạn, • Dịch vụ du lịch toàn cầu
của các đại lý du lịch và công viên giải trí, • Dịch vụ du lịch toàn
cầu của hệ thống đường sắt và liên minh hàng không toàn cầu, • Tư vấn quản
lý toàn cầu và lập kế hoạch chiến lược, • Toàn cầu dịch vụ kế toán, • Bệnh viện
nước ngoài, • Quản lý dự án quốc tế, • Đánh giá và kiểm toán chất
lượng, • Phân tích và quản lý rủi
ro,
2.4 Toàn cầu hóa hoạt động dịch vụ 59
• Tư vấn đầu tư và dịch vụ tài chính toàn cầu, • Dịch vụ
CNTT toàn cầu như tư vấn hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, và • Lựa chọn và đánh giá
nhà cung cấp quốc tế.
Chase (1978), Collier (1985) và Haywood-Farmer (1988) xác định các yếu tố vận hành quan trọng
trong hoạt động dịch vụ: tiếp xúc với khách hàng, tùy chỉnh, thích ứng văn hóa và cường độ lao
động. McLaughlin (1992) và MacLaughlin và Fitzsimmons (1996) đề xuất nhiều yếu tố hơn bao gồm viễn
thông, tiềm năng tách rời các thành phần dịch vụ, làm việc nhóm và các cơ hội tái cấu trúc. Dựa
trên những nghiên cứu này, các yếu tố hoạt động chính của toàn cầu hóa dịch vụ là: (1) Tùy chỉnh
Dịch vụ toàn cầu cần đáp ứng nhu cầu tùy chỉnh của các khu vực địa phương trong phạm vi toàn cầu.
Các nhà hàng toàn
cầu sẽ thay đổi thực
đơn cho phù hợp với khẩu vị địa phương.
Chuỗi khách sạn toàn cầu sẽ thay đổi cách bố trí phòng, dịch vụ phòng và đồ ăn để cung cấp
dịch vụ tùy chỉnh.
(2) Thích ứng với văn hóa
Các công ty dịch vụ phải quyết định xem có nên điều chỉnh gói dịch vụ ban đầu của mình cho
phù hợp với văn hóa địa phương hay không. Disney Hong Kong đã kết hợp các yếu tố văn hóa
Trung Quốc, nói bằng tiếng Quảng Đông, tiếng Anh và tiếng Quan Thoại, đồng thời tăng cường
chương trình biểu diễn mừng Tết Nguyên Đán. Các tổ chức dịch vụ ở nước ngoài cần cân nhắc
việc thích nghi với văn hóa địa phương khi tuyển dụng nhân viên địa phương. Với khoảng 99,9%
nhân viên là người Trung Quốc địa phương, KFC Trung Quốc đã thích nghi với văn hóa địa phương
của Trung Quốc và cố gắng trở thành một phần của xã hội Trung Quốc. Không giống như các công
viên giải trí của Disney ở Mỹ, Disney Paris nhắm đến nhân viên cố định nhiều hơn là nhân viên
bán thời gian và thời vụ.
(3) Cường độ thông tin Các
công nghệ viễn thông như Internet tạo điều kiện thuận lợi cho việc phổ biến thông tin và đã
góp phần vào quá trình toàn cầu hóa dịch vụ. Với sự phát triển của công nghệ viễn thông mới,
khoảng cách vật lý trở nên ít quan trọng hơn và các phương thức dịch vụ mới như trung tâm
cuộc gọi nước ngoài trở nên khả thi. Sau khi thông tin được số hóa, khách hàng trên toàn thế
giới có thể truy cập ngay lập tức. Điều này kích thích sự phát triển của các dịch vụ sử dụng
nhiều thông tin.
(4) Phân tách dịch vụ Dịch
vụ có thể được xem như là sự phân đôi giữa bộ phận lễ tân để liên hệ với khách hàng và bộ
phận hỗ trợ để hoàn tất quá trình xử lý bổ sung (Chase 1978), sự phân đôi trong đó làm tăng
khả năng toàn cầu hóa dịch vụ bằng cách di dời dịch vụ bộ phận hỗ trợ. Với hệ thống truyền
thông tiên tiến, các công ty dịch vụ có thể tách các dịch vụ và tập trung chiến lược hoạt
động của họ vào các dịch vụ cốt lõi trong khi thuê ngoài các dịch vụ văn phòng hỗ trợ cho các
địa điểm khác.
(5) Cường độ lao động
Cường độ lao động ảnh hưởng đến toàn cầu hóa dịch vụ. Các công ty thuê ngoài dịch vụ sử dụng
nhiều lao động như xử lý thông tin và phát triển phần mềm định tuyến cho các địa điểm có chi
phí thấp để giảm chi phí hoặc đến các địa điểm sử dụng nhiều lao động để thu hút nhân tài
được đào tạo.
(6) Đổi mới dịch vụ Toàn
cầu hóa dịch vụ thường đi kèm hoặc thậm chí được thúc đẩy bởi đổi mới dịch vụ, bao
gồm nhưng không giới hạn ở đổi mới sản phẩm dịch vụ, đổi mới quy trình dịch vụ và đổi
mới tổ chức dịch vụ. Metro, nhà bán lẻ hàng đầu có trụ sở tại Đức, sử dụng nhận dạng
tần số vô tuyến (RFID) để cung cấp chế độ dịch vụ mới, “cửa hàng tương lai”, nhằm đáp
ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn và giúp trải nghiệm mua sắm dễ dàng hơn. Các ngân
hàng toàn cầu như HSBC và BNP Paribus sử dụng các công nghệ tự động hóa mới để cung
cấp dịch vụ tự phục vụ, toàn cầu hóa hoạt động liên hệ với khách hàng với chi phí thấp.
2.4.2 Các phương thức toàn cầu hóa dịch vụ cơ bản
Sự khác biệt giữa phương thức toàn cầu hóa sản xuất và phương thức toàn cầu hóa dịch vụ
có liên quan đến tính không thể tách rời giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng trong
dịch vụ. Bằng sự tương tác giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng, chúng tôi đã xác định
được sáu phương thức toàn cầu hóa dịch vụ thuộc bốn loại chuyển động.
(1) Sự di chuyển của dịch vụ
• Khi thị trường dịch vụ được đặc trưng bởi một số dịch vụ thông thường hoặc dịch vụ
tương đối tiêu chuẩn, một công ty sẽ toàn cầu hóa dịch vụ của mình thông qua việc
di chuyển tổ chức dịch vụ đến các quốc gia của khách hàng bằng cách mở rộng nhiều
địa điểm, dựa trên sự trùng lặp của các yếu tố thành công chính của dịch vụ trên
toàn thế giới. Ví dụ, Pizza Hut, Starbucks và KFC xây dựng chuỗi bán lẻ trên toàn
thế giới bằng cách mở rộng nhiều địa điểm. • Khi dịch vụ cần mức độ
tùy biến cao, một công ty sẽ toàn cầu hóa dịch vụ của mình thông qua việc di chuyển
tổ chức dịch vụ đến các quốc gia của khách hàng bằng cách liên doanh hoặc sử dụng
các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ để cung cấp dịch vụ được thiết kế riêng. Công
ty có thể thay đổi tổ chức dịch vụ và các gói dịch vụ để phù hợp với thị hiếu địa
phương. Ví dụ, Huawei, một nhà sản xuất thiết bị viễn thông, xây dựng các trung
tâm đổi mới chung cho các khách hàng lớn của mình để cung cấp dịch vụ tư vấn công
nghệ phù hợp.
• Phương thức thứ ba là thông qua việc di chuyển từng nhân viên dịch vụ hoặc một nhóm
dịch vụ đến quốc gia của khách hàng. Một công ty tư vấn quản lý không được thành
lập công ty con ở một quốc gia nhưng có thể cử một nhóm tư vấn đến cung cấp dịch
vụ cho một công ty nước ngoài. Một công ty sản xuất thiết bị máy móc quy mô lớn có
thể cử chuyên gia kỹ thuật tới khách hàng để giúp bảo trì và sửa chữa.
(2) Sự di chuyển của khách hàng
• Phương thức thứ tư là thông qua việc di chuyển của khách hàng đến nơi cung cấp dịch
vụ. Ví dụ, trong hệ thống hàng không “trục và nan hoa”, khách hàng từ các khu vực
khác nhau bị thu hút đến một trung tâm, sau đó bắt chuyến bay đường dài từ trung
tâm này đến trung tâm khác. Disneyland (Paris và Orlando), Europa Park (Đức),
Efteling (Hà Lan), Macau Fisherman's Wharf (Macau) và các công viên giải trí khác
thu hút khách hàng từ nước ngoài.
(3) Không vận động cơ thể
• Phương thức thứ năm là thông qua liên lạc xuyên biên giới giữa nhà cung cấp dịch vụ và người
tiêu dùng. Một công ty dịch vụ toàn cầu có thể phân chia hoạt động của mình thành các dịch
vụ lễ tân và hậu cần, sau đó tổ chức chiến lược gia công toàn cầu. Ví dụ: một công ty có thể
thuê ngoài dịch vụ hỗ trợ văn phòng như trung tâm cuộc gọi đến Ấn Độ và người tiêu dùng có
thể nhận được dịch vụ bằng cách liên lạc.
(4) Sự dịch chuyển của cả khách hàng và dịch vụ • Một
số công ty dịch vụ toàn cầu, thay vì hướng tới khách hàng địa phương, lại cố gắng theo đuổi
khách hàng nước ngoài. Ví dụ, một nhà hàng Pháp ở Trung Quốc tập trung vào việc thu hút
khách hàng Pháp sống ở nước ngoài.
Ví dụ trường hợp: Dịch vụ toàn cầu của KFC
Chúng tôi lấy KFC Trung Quốc làm ví dụ để giới thiệu về toàn cầu hóa dịch vụ của KFC, vì công ty
này áp dụng phương thức hoạt động tương tự ở các khu vực khác. Nhà hàng KFC đầu tiên mở tại Bắc
Kinh vào năm 1987 và mở rộng tới hơn 3.800 cửa hàng tại 800 thành phố hoặc thị trấn vào năm 2012,
với một nhà hàng mới mở mỗi ngày. KFC được quản lý bởi Yum Brands, một công ty thức ăn nhanh của
Mỹ và thâm nhập vào Trung Quốc thông qua chiến lược mở rộng đa địa điểm. Yum thành lập công ty
phân phối riêng và tìm nguồn cung từ các nhà cung cấp địa phương với tiêu chuẩn chất lượng thống
nhất. Ở cấp độ cửa hàng, Yum đảm bảo chất lượng dịch vụ nhất quán và đào tạo nhân viên dựa trên
các tiêu chuẩn thống nhất.
KFC lần đầu tiên hoạt động thông qua liên doanh và nhượng quyền thương mại vì những hạn chế
của chính phủ, nhưng kể từ năm 1992, hầu hết các nhà hàng đều trở thành đơn vị thuộc sở hữu của
công ty. Chiến lược sở hữu của công ty nhằm mục đích: • Thống nhất
các tiêu chuẩn chất lượng trên toàn quốc, • Thiết lập hệ
thống mua hàng tập trung, • Tập trung vào xây
dựng thương hiệu và chiến lược truyền thông nhất quán, và • Cung cấp dịch vụ nhất quán
và chất lượng cao.
Ngay từ đầu, KFC đã cố gắng xây dựng một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh “bắt nguồn từ Trung
Quốc, là một phần của Trung Quốc”. Trong số 300.000 nhân viên của công ty, 99,9% là người Trung Quốc.
KFC cũng đã xây dựng mạng lưới chuỗi cung ứng địa phương và mua hơn 90% nguyên liệu thực phẩm từ
570 nhà cung cấp ở Trung Quốc. Trong khi vẫn duy trì các món ăn cổ điển như gà theo công thức
nguyên bản, khoai tây chiên giòn và cánh nóng, KFC đã đưa ra một thực đơn đặc biệt phù hợp với
khẩu vị và phong cách ăn uống của người Trung Quốc, đồng thời phát triển khoảng 150 món ăn mới
bao gồm các món cơm, bánh trứng, bánh rán Trung Quốc và bánh rán Trung Quốc. sữa đậu nành để đáp
ứng nhu cầu trong nước.
1. Phương thức toàn cầu hóa dịch vụ của KFC là gì? Tại sao KFC không sử dụng sản phẩm khác
Chế độ toàn cầu hóa dịch vụ?
2. KFC đã đáp ứng nhu cầu địa phương như thế nào trong quá trình mở rộng toàn cầu?
Hình 2.2 Nội địa 25

hợp đồng so với nước ngoài
hợp đồng của Huawei (bằng USD 20
tỷ)
15
Nước ngoài
10
Nội địa
5
9991
0002
1002
2002
3002
4002
5002
6002
7002
8002
Trường hợp: Toàn cầu hóa của Huawei
1. Giới thiệu
Huawei Technologies Co. Ltd, một công ty dịch vụ và thiết bị viễn thông và mạng đa quốc
gia có trụ sở tại Thâm Quyến,
Trung Quốc là nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất thế giới
về mặt doanh thu trong năm 2012, vượt qua tất cả các đối thủ cạnh tranh, bao gồm cả Ericsson,
Alcatel-Lucent, Nokia Siemens Networks và ZTE.
25 năm qua đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng và toàn cầu hóa của
Huawei (xem Hình 2.2). Năm 2011, Huawei đạt doanh thu 32 tỷ USD
bán sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng tại hơn 140 quốc gia, bao gồm 45 trong số 50
nhà khai thác viễn thông lớn nhất thế giới. Công nghệ Huawei đã
một trong sáu công ty viễn thông được đưa vào danh sách “The World's Most
Danh sách 200 công ty được kính trọng” do tạp chí Forbes bình chọn năm 2007 và nằm trong danh sách
sách “Các công ty có ảnh hưởng nhất thế giới” của Business Week năm 2008.
2. Các giai đoạn toàn cầu hóa
Sử dụng lý thuyết thành phần toàn cầu hóa Yip, chúng tôi xác định ba yếu tố sau:
các giai đoạn toàn cầu hóa của Huawei. Bảng 2.5 trình bày mốc thời gian liên quan.
• 1987–1997: Phát triển trong nước
Được thành lập tại Thâm Quyến ban đầu là đại lý bán hàng của Chi nhánh tư nhân
Exchange, nó chuyển sang nhắm mục tiêu vào thị trường nông thôn vào năm 1987, và Huawei
mở rộng sang các khu vực đô thị của Trung Quốc vào năm 1998. Huawei đã thành lập một
năng lực cốt lõi về chi phí thấp, dựa trên khả năng R&D mạnh mẽ ngay trong nước
quốc gia.
• 1997–2004: Quốc tế hóa
Năm 1997, Huawei có được hợp đồng đầu tiên ở nước ngoài về các sản phẩm mạng với
Hutchison Whampoa ở Hồng Kông, đây là một cột mốc quan trọng thể hiện khi
Huawei bước vào giai đoạn quốc tế hóa. Năm 1999, Huawei đã mở một
Trung tâm R&D ở Bangalore, Ấn Độ. Sau đó Huawei vào các nước phát triển
và thành lập các trung tâm R&D ở Châu Âu và Hoa Kỳ. Năm 2004, cột mốc quan trọng
hợp đồng với nhà điều hành Telfort của Hà Lan là biểu tượng cho sự thành công của
quốc tế hóa.
Bảng 2.5 Dòng thời gian toàn cầu hóa của Huawei
Chung Nội bộ
Thời gian Địa điểm Sự kiện M&A mạo hiểm phát triển
1987 Thâm Quyến Được thành lập ban đầu với tư cách là đại lý bán hàng
1990 Thâm Quyến bắt tay vào nghiên cứu độc lập và
thương mại hóa công nghệ PBX
1997 Hồng Kông có được hợp đồng đầu tiên ở nước ngoài
1997 Nga Thành lập liên doanh Beto-Huawei với quần què
Beto Konzern của Nga và Viễn thông Nga
Algérie 1998 Thành lập văn phòng tại Châu Phi quần què
1999 Ấn Độ Thành lập trung tâm R&D ở Bangalore, Ấn Độ quần què
1999 Brazil Thành lập văn phòng đầu tiên ở Mỹ Latinh quần què
2000 Thụy Điển Thành lập trung tâm R&D ở Stockholm, Thụy Điển quần què
2001 Mỹ Thành lập bốn trung tâm R&D ở Mỹ quần què
2001 Mỹ Thành lập trụ sở Bắc Mỹ quần què
ở Texas
2003 Mỹ/CN Thành lập liên doanh với 3Com quần què
2004 Đức Thành lập liên doanh TD Tech với Siemens quần què
2004 Hà Lan Đạt được hợp đồng quan trọng
nhà điều hành Telfort
2005 Đơn hàng hợp đồng quốc tế vượt quá nội địa
việc bán hàng
2005 Vương quốc Anh

Được chọn là nhà cung cấp ưu tiên và được ký kết toàn cầu
Thỏa thuận khung với Vodafone
2005 Vương quốc Anh

Được người Anh lựa chọn là nhà cung cấp ưa thích
Viễn thông
Thượng Hải 2006 Thành lập trung tâm R&D chung với Motorola quần què
Vương quốc Anh năm 2007

Thành lập liên doanh với Global Marine quần què
Hoa Kỳ năm 2007 Thất bại trong việc mua lại công ty 3Com của Mỹ
2007 Thành Đô Thành lập liên doanh với Symantec quần què
2008 Úc Phát triển trung tâm đổi mới di động quần què
với Optus
2010 Bỉ Mua lại nhà sản xuất chip Bỉ M4S quần què
Hoa Kỳ năm 2010 Thất bại trong việc mua phần mềm Mỹ
nhà cung cấp 2Wire
Hoa Kỳ năm 2010 Thất bại trong việc mua lại điện thoại di động của Motorola
đơn vị hạ tầng mạng
Hoa Kỳ năm 2011 Thất bại trong việc mua lại Hệ thống 3Leaf
2011 Hồng Kông Mua cổ phần của Symantec tại Huawei quần què
Symantec ở mức 530 triệu USD
þ thành công, thất bại, nếu không thì không áp dụng được
(Nguồn: Các cột mốc của Huawei)

Tổ chức ở nước ngoài của Huawei
Châu Âu Phi a bă c Châu á Thái Bình Dương Châu phi Trung đông Mỹ La-tinh
Người Mỹ
-2 văn phòng (Không bao gồm Trung Quốc) - 4 trụ sở
-Trụ sở chính tại -Trụ sở chính tại
khu vực khu vực
- Trụ sở chính -4 khu vực tại Bahrain Thành phố Mexico
(Düsseldorf và Plano, trụ sở Texas -20 đại diện -20 văn phòng
Vacsava) -Văn phòng trên -19 văn phòng
-8 văn phòng đại diện
10 quốc gia khu vực
-10 trung tâm R&D
khu vực
-3 phần mềm
-9 trung tâm -9 trung -2 trung tâm R&D -2 trung
Trung tâm R&D
đào tạo
tâm R&D tâm R&D
-6 trung tâm
-3 trung tâm
-2 trung đào tạo
- 6 trung đào tạo
tâm hậu cần
tâm đào tạo
Hình 2.3 Tăng trưởng hữu cơ của Huawei
• 2005–2012: Toàn cầu hóa Năm 2005,
số lượng đơn đặt hàng theo hợp đồng quốc tế đã vượt quá số lượng hợp đồng trong nước, điều
này cho thấy Huawei đã bước vào giai đoạn quốc tế hóa. Ở giai đoạn này, Huawei đã áp dụng
một phương pháp tích hợp để toàn cầu hóa năng lực cốt lõi của mình ở cả các nước phát triển
và đang phát triển.

3. Định hướng toàn cầu hóa
Khác với Haier (đối với Haier, xem ví dụ trường hợp ở Phần 3.2), Huawei tránh Tây Âu và Mỹ
và chọn những địa điểm có ít cạnh tranh hơn. Huawei gọi chiến lược này là “bao quanh các
thành phố với các khu vực nông thôn”, có nghĩa là phát triển thị trường nông thôn trước rồi
đến thị trường thành thị và xuất phát từ những kinh nghiệm thành công trong quá trình phát
triển trong nước trước đây.
Công ty thành lập liên doanh với Beto Konzern của Nga và Russia Telecom vào năm 1997.
Sau khi nhận được đơn đặt hàng đầu tiên tại Nga vào năm 2000, hoạt động kinh doanh của
Huawei tại thị trường Nga đã phát triển nhanh chóng. Sau năm 2000, Huawei mở rộng thị trường
sang Đông Nam Á, Trung Đông và Châu Phi. Năm 2001, Huawei bắt đầu bán sản phẩm tại thị
trường Tây Âu, bao gồm Đức, Pháp, Tây Ban Nha và Anh, thông qua các đại lý địa phương. Sau
đó Huawei thành lập các trung tâm R&D ở châu Âu và Mỹ.
4. Các phương pháp tiếp cận toàn
cầu hóa Từ Bảng 2.5, chúng ta có thể quan sát thấy Huawei lần đầu tiên sử dụng hoạt động
phát triển nội bộ từ năm 1997 đến năm 2001, sau đó là liên doanh từ năm 2002 đến năm 2008.
Công ty đã cố gắng sử dụng hoạt động mua lại từ năm 2007 đến năm 2011 nhưng không thành
công. Dòng thời gian này gần như phù hợp với lý thuyết ba giai đoạn của Bradley, cho rằng
việc gia nhập thị trường nước ngoài thường trải qua ba giai đoạn: xuất khẩu, liên minh
cạnh tranh và mua lại
(Bradley 1995). • Tăng trưởng hữu cơ Toàn cầu hóa của Huawei dựa vào tăng trưởng hữu cơ của
nó. Huawei đã xây dựng các công ty con ở bảy khu vực bao gồm Trung Quốc và sáu khu vực nước
ngoài, một số ưu đãi khu vực, trung tâm R&D, trung tâm đào tạo, trung tâm hậu cần, trung
tâm hỗ trợ kỹ thuật, nhà máy gia công và trung tâm cuộc gọi đa ngôn ngữ (xem Hình 2.3) .
Một phó chủ tịch đứng đầu mỗi trụ sở khu vực. Các văn phòng khu vực được tổ chức theo dòng
sản phẩm với các bộ phận hỗ trợ kỹ thuật và hai bộ phận quan hệ khách hàng và phát triển
kinh doanh.
• Liên doanh và hợp tác Huawei vươn
ra toàn cầu thông qua một số quan hệ đối tác. Năm 2003, Huawei và Tập đoàn 3Com thành
lập công ty liên doanh 3Com-Huawei chuyên cung cấp các sản phẩm mạng dữ liệu. Huawei
thành lập liên doanh với Siemens vào năm 2005, trung tâm R&D chung có trụ sở tại
Thượng Hải với Motorola vào năm 2006, công ty liên doanh với công ty bảo mật Symantec
của Mỹ vào năm 2007 và liên doanh với một công ty kỹ thuật hàng hải có trụ sở tại Anh
vào năm 2008. • M&A
Mặc dù Huawei đã cố gắng mua tài sản ở nước ngoài, M&A không phải là cách tiếp cận
chính để Huawei vươn ra toàn cầu, một phần vì các rào cản chính trị và tính nhạy cảm
quốc phòng của công nghệ viễn thông. Ví dụ nổi tiếng nhất là thương vụ mua lại 3Com.
Năm 2007, Huawei, kết hợp với Bain Capital, đã thất bại trong việc mua lại nhà sản
xuất sản phẩm cơ sở hạ tầng mạng máy tính hàng đầu của Mỹ 3Com, một công ty sản xuất
phần mềm máy tính chống hack cho quân đội Hoa Kỳ, sau khi Ủy ban Đầu tư Nước ngoài tại
Hoa Kỳ xem xét các rủi ro an ninh quốc gia của thỏa thuận. Vì lý do bảo mật tương tự,
Huawei đã thất bại trong việc mua lại nhà cung cấp phần mềm Mỹ 2Wire vào năm 2010, đơn
vị cơ sở hạ tầng mạng di động của Motorola vào năm 2010 và Công ty Công nghệ Mỹ 3Leaf
Systems vào năm 2011.
Huawei đã mua lại M4S, công ty bán dẫn thuộc sở hữu hoàn toàn của nhà sản xuất thiết
bị Internet không dây Option của Bỉ. Nhưng mức độ ảnh hưởng không đáng kể vì quy mô
mua lại chỉ xấp xỉ 8 triệu EUR.
Năm 2012, một ủy ban quốc hội Mỹ đã cảnh báo rằng Huawei gây ra mối đe dọa an ninh
cho Mỹ. Huawei đã phủ nhận các cáo buộc trước hội đồng vào tháng 9 năm 2012. Phó Chủ
tịch Huawei, William Plummer cho biết những cáo buộc này là "sự xao lãng chính trị
nguy hiểm". Bộ Ngoại giao Trung Quốc kêu gọi Mỹ “gác bỏ định kiến” về Huawei.
5. Toàn cầu hóa hoạt động: năng lực, nguồn lực và quy trình
So với các đối thủ, Huawei duy trì lợi thế về chi phí và giá cả khi đã vươn ra toàn
cầu. Một năng lực khác là phản ứng nhanh chóng với khách hàng địa phương với phạm vi
toàn cầu. Văn hóa doanh nghiệp cốt lõi, chuyên sâu của Huawei giúp xây dựng năng lực
phản ứng nhanh trên thị trường toàn cầu.
Deng Tao, Phó chủ tịch Huawei, cho biết: “Sau khi nhận được phản hồi từ khách hàng,
trong khi phản hồi của các công ty khác tương đối chậm, Huawei thường làm việc ngoài
giờ với sự siêng năng cao độ và phản hồi khách hàng một cách nhanh chóng”.
Năng lực này được xác nhận bởi các khách hàng lớn của nó. Năm 2001, khi Huawei liên
hệ với Neuf, một nhà mạng viễn thông của Pháp, Neuf không hề tin tưởng người mới này.
Nhưng sau khi Huawei nhanh chóng hoàn thành việc xây dựng mạng viễn thông tại hai
thành phố của Pháp trong đó có Lyon trong vòng chưa đầy ba tháng, Huawei đã nhận được
hợp đồng từ Neuf để xây dựng mạng lưới trên khắp nước Pháp. Michel Paulin, Giám đốc
điều hành của Neuf, cho biết: “Dự án này giúp chúng tôi đạt được năng lực về tốc độ. Trước đây
Thị trường Pháp do France Telecom thống trị nhưng giờ đây chúng tôi đã trở thành đối thủ của
họ. Tại sao? Bởi vì chúng ta di chuyển nhanh hơn. Tất nhiên, giá của chúng tôi thấp hơn dựa
trên thiết bị của Huawei”.
Năm 2004, Huawei, cạnh tranh với Ericsson, nhà sản xuất thiết bị viễn thông
số một lúc bấy giờ, đã giành được hợp đồng quan trọng đầu tiên ở châu Âu trị giá
hơn 25 triệu USD từ nhà mạng Telfort của Hà Lan. Van de Wiel, CTO của Telfort
nhận xét về năng lực của Huawei: “Mọi người có thể nghĩ Huawei giành được hợp
đồng này nhờ chi phí thấp. Chúng tôi thực sự đánh giá cao phản ứng nhanh chóng của nó.”
Chúng tôi lấy R&D làm ví dụ để giải thích về quá trình toàn cầu hóa các nguồn
tài nguyên, vì R&D rất quan trọng đối với một công ty công nghệ cao và mức độ
toàn cầu hóa về R&D của Huawei rất cao. Tính đến tháng 12 năm 2010, Huawei đã
tuyển dụng hơn 110.000 người, 51.000 người trong số đó làm việc bên ngoài Trung
Quốc và khoảng 46% trong số đó tham gia vào hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Huawei vận hành một mạng lưới toàn cầu gồm 20 cơ
sở R&D tại các địa điểm sau: • Bangalore, Ấn
Độ, tập trung vào phần mềm. • Moscow, Nga, tập trung vào thuật toán, ứng dụng không dây và
phần mềm.
• Dallas, Mỹ, tập trung vào công nghệ ASIC và thuật toán không dây. • Ottawa,
Canada, tập trung vào đường dây có dây, không dây, quang học và IP
mạng.
• Munich, Đức, tập trung vào mạng toàn IP, mạng lõi và mạng cao cấp
truyền tốc độ. •
Paris, Pháp, tập trung vào tiêu chuẩn viễn thông GSM-R. •
Milan, Ý, tập trung vào lò vi sóng.
Toàn cầu hóa hoạt động R&D của Huawei tuân theo ba phương thức. Từ năm 1999, họ
đã xây dựng các trung tâm R&D ở Ấn Độ và Nga để thu hút nhân tài. Từ năm 2000,
hãng đã xây dựng các trung tâm R&D ở Mỹ và Châu Âu để tiếp thu kiến thức, công
nghệ và tìm hiểu thị trường. Ngoài ra, Huawei đã thành lập hơn 20 trung tâm đổi
mới, cùng với các khách hàng lớn, tập trung phát triển các giải pháp phù hợp.
Chúng tôi sử dụng một dự án tư vấn quản lý về quy trình kinh doanh, “Chiến
lược và lập kế hoạch CNTT” của Huawei và IBM Consulting, để nghiên cứu quá trình
toàn cầu hóa các quy trình của nó. Bắt đầu từ năm 1998, Huawei và IBM đã bắt đầu
một dự án tư vấn cùng với 50 chuyên gia tư vấn của IBM nhằm cải thiện và chuyển
đổi các quy trình kinh doanh nhằm học hỏi kinh nghiệm của IBM trong việc chuyển
đổi quy trình kinh doanh. Trong 5 năm, Huawei đã đầu tư khoảng 50 triệu USD để
cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ. “Chiến lược và Kế hoạch CNTT” là dự án
thiết kế và lập kế hoạch cho các quy trình kinh doanh và hệ thống hỗ trợ CNTT,
bao gồm 8 hạng mục như phát triển sản phẩm tích hợp và chuỗi cung ứng tích hợp.
Trước đây, Huawei chủ yếu giảm chi phí trong sản xuất, nhưng khi triển khai dự
án “Quy hoạch và Chiến lược CNTT”, hãng nhận ra tầm quan trọng của việc tối ưu
hóa quy trình kinh doanh và giảm thiểu chi phí trong toàn chuỗi cung ứng, bao gồm
mua hàng, sản xuất, hậu cần và dịch vụ khách hàng.
“Chiến lược và lập kế hoạch CNTT” là một ví dụ về Giai đoạn 2 (quốc tế hóa chiến
lược cốt lõi) trong lý thuyết thành phần toàn cầu hóa Yip. Thông qua điều này
dự án này, Huawei đã nâng cao năng lực về chi phí thấp, nắm vững bí quyết kinh doanh
quốc tế và đặt nền tảng cho toàn cầu hóa.
6. Toàn cầu hóa hoạt động: sản xuất và dịch vụ Trong toàn cầu
hóa sản xuất, Huawei chọn sản xuất tại các địa điểm trong nước, sau đó xuất khẩu các
sản phẩm mang thương hiệu của mình sang các địa điểm nước ngoài. Mặc dù Huawei đã xây
dựng một số nhà máy gia công (ví dụ Hungary-Pecs, Hungary-Komarom) nhưng quy mô không
lớn. So với Haier, với mức độ toàn cầu hóa sản xuất cao để nội địa hóa sản phẩm của
mình, mức độ toàn cầu hóa sản xuất ở Huawei thấp hơn. Sản xuất trong nước giúp giảm chi
phí do chi phí lao động và vận hành ở Trung Quốc thấp.
So với mức độ toàn cầu hóa sản xuất thấp, dịch vụ có tính toàn cầu hóa cao. Lấy dịch
vụ của Huawei ở châu Âu làm ví dụ, họ đã xây dựng hai trung tâm hỗ trợ kỹ thuật (Anh,
Romania), chín trung tâm đào tạo (Pháp, Anh, Đức, Ý, Hà Lan, Tây Ban Nha, Bỉ, Ba Lan
và Cộng hòa Séc), bốn trung tâm điều hành mạng lưới (Romania, Tây Ban Nha, Thụy Sĩ và
Ý), hai trung tâm hậu cần (Hà Lan và Hungary), hai trung tâm phụ tùng khu vực, 41 trung
tâm phụ tùng cấp quốc gia và trung tâm cuộc gọi đa ngôn ngữ. Nó cũng có hơn 320 đối
tác dịch vụ được chứng nhận.
1. So sánh các phương pháp mở rộng toàn cầu (M&A, quan hệ đối tác và tăng trưởng hữu cơ)
của Lenovo và Huawei. Tại sao họ sử dụng các cách tiếp cận toàn cầu hóa khác nhau?
(Gợi ý: Lee và Lieberman 2010, trang 143)
2. So sánh hướng toàn cầu hóa (xem Hình 2.1) của Haier và Huawei ở giai đoạn đầu (đối với
Haier, xem ví dụ trường hợp ở Phần 3.2). Tại sao họ chọn các hướng toàn cầu hóa khác
nhau ở giai đoạn đầu (hoặc thành phần 2 trong hệ thống thành phần toàn cầu hóa Yip)?
3. Phân tích các giai đoạn toàn cầu hóa của Huawei. Huawei có tuân theo các giai đoạn quốc
tế hóa Uppsala không? Huawei có tuân theo hệ thống thành phần toàn cầu hóa Yip không?
4. So sánh toàn cầu hóa sản xuất của Haier và Huawei (đối với Haier, xem ví dụ trường hợp
ở Phần 3.2). Tại sao họ chọn các chiến lược hoạt động toàn cầu khác nhau để toàn cầu
hóa sản xuất?
5. Tóm tắt các phương thức toàn cầu hóa của hoạt động R&D ở Huawei.
6. Nghiên cứu ảnh hưởng của sự chia rẽ chính trị đối với sự phát triển toàn cầu của Huawei.
Andersen, O. (1993). Về quá trình quốc tế hóa của các doanh nghiệp: Một phân tích quan trọng. Tạp chí của
Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 24(2), 209–231.
Bradley, F. (1995). Chiến lược tiếp thị quốc tế. New York: Hội trường Prentice.
Chase, RB (1978). Khách hàng phù hợp ở đâu trong hoạt động dịch vụ? Tạp chí kinh doanh Harvard,
56, 37–42.
Collier, DA (1985). Quản lý dịch vụ: Tự động hóa các dịch vụ. Reston: Nhà xuất bản Reston.
Dunning, JH, & Lundan, SM (2008). Các doanh nghiệp đa quốc gia và nền kinh tế toàn cầu.
Cheltenham: Nhà xuất bản Edward Elgar.
Ethier, WJ (1986). Công ty đa quốc gia. Tạp chí Kinh tế Hàng quý, 101(4), 805–834.
Haywood-Farmer, J. (1988). Một mô hình khái niệm về chất lượng dịch vụ. Tạp chí quốc tế của
Quản lý vận hành và sản xuất, 8(6), 19–29.
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). Quá trình quốc tế hóa của công ty – Một mô hình phát triển kiến thức và
tăng cường cam kết với thị trường nước ngoài. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 8(1), 23–32.
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1990). Cơ chế quốc tế hóa Tạp chí Tiếp thị Quốc tế, 7(4), 11–24.
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2006). Cam kết và cơ hội phát triển trong quá trình quốc tế hóa: Lưu ý về mô
hình quá trình quốc tế hóa Uppsala. Tạp chí Quản lý Quốc tế, 46(2), 165–178.
Johanson, J., & Wiedersheim-Paul, F. (1975). Sự quốc tế hóa của công ty: Bốn người Thụy Điển
các trường hợp. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 12(3), 305–322.
Kim, WC, & Hwang, P. (1992). Chiến lược toàn cầu và sự lựa chọn phương thức gia nhập của các công ty đa quốc gia.
Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 23(1), 29–53.
Kogut, B. (1985). Thiết kế chiến lược toàn cầu: Thu lợi nhuận từ tính linh hoạt trong hoạt động. Tạp chí Quản
lý Sloan, 27(1), 27–38.
Lee, GK, & Lieberman, MB (2010). Mua lại và phát triển nội bộ như một phương thức của thị trường
lối vào. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 31, 140–158.
Lưu, CZ (2007). Lenovo: Một ví dụ về toàn cầu hóa của doanh nghiệp Trung Quốc Tạp chí của
Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 38(4), 573–577.
McLaughlin, CP (1992). Hoạt động dịch vụ quốc tế. Đánh giá của Hiệp hội Quản lý Hoạt động, 9(2), 22–30.
McLaughlin, CP, & Fitzsimmons, JA (1996). Các chiến lược toàn cầu hóa hoạt động dịch vụ.
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Công nghiệp Dịch vụ, 7(4), 43–57.
Rennie, MW (1993). Sinh ra toàn cầu. Tạp chí hàng quý McKinsey, 4, 43–52.
Vernon, R. (1966). Đầu tư quốc tế và thương mại quốc tế trong chu trình sản phẩm.
Tạp chí Kinh tế hàng quý, 80(2), 190–207.
Vernon, R. (1971). Chủ quyền đang bị hạn chế: Sự lan rộng đa quốc gia của các doanh nghiệp Mỹ. Newyork:
Sách cơ bản.
Yip, GS (1982). Mục nhập đa dạng hóa: Phát triển nội bộ so với mua lại. Quản lý chiến lược
Tạp chí, 3(4), 331–345.
Yip, GS (2003). Chiến lược toàn cầu tổng thể II: Cập nhật cho kỷ nguyên Internet và dịch vụ. Thượng Yên Sông:
Hội trường Prentice.
Cơ sở lý luận đằng sau hoạt động

Toàn cầu hóa 3
• Giới thiệu các lý thuyết chiến lược toàn cầu liên quan đến toàn cầu hóa hoạt động
Phân tích.
• Trình bày các khuôn khổ chiến lược toàn cầu cơ bản liên quan đến phân tích toàn cầu hóa hoạt
động. • Giải thích các
động lực của toàn cầu hóa hoạt động. • Để giải quyết các lợi ích
của toàn cầu hóa hoạt động. • Để xác định các rủi ro của hoạt động
toàn cầu.
3.1 Lý thuyết cơ bản
Phần này trình bày các lý thuyết chiến lược toàn cầu liên quan đến phân tích toàn cầu hóa hoạt
động (xem Bảng 3.1). Trong khi nghiên cứu về chiến lược toàn cầu rất phong phú và việc xem xét toàn
diện nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này, chúng tôi chủ yếu trình bày một tập hợp con các chiến
lược toàn cầu làm nền tảng cho các hoạt động toàn cầu.
Những lý thuyết này giải thích tại sao một công ty có thể vươn ra toàn cầu từ những quan điểm
khác nhau. Lý thuyết chiết trung cho rằng một công ty vươn ra toàn cầu để đạt được các lợi thế về
quyền sở hữu, địa điểm và nội địa hóa. Lý thuyết chi phí giao dịch (TCT) cho rằng một công ty tiến
ra toàn cầu để giảm thiểu chi phí giao dịch. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia (CAN)
lập luận rằng một công ty trong một ngành cụ thể sẽ tiến ra toàn cầu để xây dựng lợi thế cạnh
tranh cụ thể của công ty với các đặc điểm, văn hóa và nguồn lực của các quốc gia khác nhau. Quan
điểm dựa trên nguồn lực (RBV) tập trung vào lợi nhuận từ các nguồn lực khan hiếm của doanh nghiệp.
Lý thuyết năng lực tập trung vào việc đạt được năng lực như một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
Những lý thuyết này có thể hoạt động như nền tảng của phân tích toàn cầu hóa hoạt động hoặc
ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động toàn cầu.
Y. Gong, Chiến lược hoạt động toàn cầu, Văn bản Springer trong Kinh doanh và 69
Kinh tế, DOI 10.1007/978-3-642-36708-3_3, # Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

tg
ếg
n yn
ế
c
h
n
t 1ộ
ợ
h
ở
ú
i
â
c
à
u
a
ạ .đ
á
ý
ơ
ả
ề
à
n
ư
ủ
ớ
h
í
ầ
ó
o B
3
C
b
l
v
ả
p
t
c
h
70
th
ếu
n yể
ế
c
g
n ii
ợ
à
u
ặ
ố
c
n
ì
ê ýb
ề
h
ư
ầ
o
u
ế
á
ô
r v
l
h
q
C
c
t gh
gn
c
n gà
ặ
h
ở
p ụh
o
n
ư
ấ
ộ
ậ Ứ
d
ả
c
ở
đ
v
hn
míah
ể uc
i Q
đ
tg
ến
t yu
ế ir
ýt
h L
c g,
n)i8
7 n8
7 n9
9 u1
1 D
( ng
g
h ền
,
n cy
ế
y
í
i
h
ở
á
ì
à
u
a
t át
ợ
h
ề
ở
ữ
à
ị
n
ư
ế
u
r
o
ầ
ó
ủ
ộ
ô C
l
s
v
n
ả
đ
q
h
m
c nn
ếu
c
,
tiầ
ợ
í
n
ấ
àhc
ư
ị
r
ả
u
oC
l
v
s
x
t
TCT il
nloi
n
, sm
o
) ra
g
6 eo
8 da
t
9
r nR
1
r
à A
G
(
E
v un
t
g
. mi
ể
o
u
ế
h ảổ
c
ê
í
y
n
o
ể
m
t
T
a àđ
h
u
ị
r
i
e
é
C
ử G
p
g
d
l
q
t
c
X
x
T
s
un
t
,ou
ề
ế
h
g
i
t
,pầ
e
i
c
y
a
ớ
n
ấ
àíc
ợ
h
ọ
ị
i
ô
ạ
ư
ả
u
oT
h
d
q
đ
g
m
l
s
x
t
oc
h hị
í
i
a ợd
c
h
i l
í
c
p
g
in
ỗu
g
,
hảầ
n
g
c
àýc
h
u
n
ị
ụ
oq
l
ứ
d
v
t
,)0
39
n i9
g e1
n
. l(
à
ộ
ự K
v
c
s
ỂH
ÓTC gh
ngm.
u
ồ
h
ờ
t
ể
n
c ểy
m
ợ
ê
ị
ư
à
u
c
i
ế
ứ
o
á
ì
ố
a
t
n ửt
ụ
ặ
ự
ị
á
g
ể
ư
ợ
ạ
o
ầ
ọ
ỏ
i
à
ề
ả
h
r
u
ế
ó
ủ
ộ
ô M
s
d
b
g
đ
P
v
k
l
n
q
h
m
c
)0
i9
n ờ9
â ư1
u
c g(
h
á N
k
v
tc
n
gạự
à
u
a
ê
nộl
o
ầ
r
ăH
đ
c
d
t
n
nn
,
iếu
c
ỗiầ
ợ
á
ị
àưc
h
i
r
ol
g
t
nosnahà
ovJ
t)
mếc
ệ yứ
h
i uh
c
ọ
p
n
hýc
ọ
ậ
i
g
à
ổL
h
(
k
n
v
t ht
,
g cấ
g
ệ
n
, áu
ì
ố
a
h
ả
ô
n rx
ế
ó
ô
g
ý
h
i
ả Q
h
c
n
q
l
t
s
e)
, n9
7 l0
7 h0
9 a2
1 V
(
gc
nụ
g ôụ
ữ
n
i Cv
y
à
ồ
ã
ộ
h “
t
l
n
c
đ
x
h
p
tugà
ovK
ng
t
r ể)
h
u
e
, u3
y
c
m
h
g
d
3
n ệ2
ả
u
i
ế
ứ
à
ẩ
c
á
ị
”
o
n
9
a ơ6
u
ể
ạ
ổ
á
ả
h
ị
ụ
ó
i
ế
K
à
a
9
r l
h
q
r
đ
s
p
d
c
g
k
(
v
Z
1
t
r3
)e9d9
n1a(
Z
tếyV
uBýR
h l
t da
e)
, l6
s o8
9
a
i r9
5
h
t n1
a
t r(
à
e P
v
B ,g.
un
n
c
h
g ộầ
ồ
O
ậ
p
ề
ờ
c
ớ
y
g
h
m ụh
I
u
ẩ
ả
p
h
á
ậ
ứ
ợ
ó
ư
ể
ế
o
c
à
ệ
,
t
a
ơ
ắ
i
n
ị Rp
ặ
ủ
ừ
ị
ả
ự
ố
õ
ớ
ă
ậ
c
ắ
ẫ
ợ
ề
ữ
á
g
i
ó
ô
y
ạ
r
ì
ư
a
ế
ộ
ơ
à L
V
s
N
g
í
k
d
b
T
m
v
n
đ
c
h
l
t nê
ny
ếu
c
t
g
nợg
ạ
n
à
a
ê
ihn
ư
ộ
o
ầ
ự
r
àC
l
h
đ
c
d
t
da
z)
, e4
l h9
6
0
l
a c9
g
e
h n1
.
m
a ộ(
ự
a
à
r S
c
s
H
v
P
tếg
yiuõ
n
c
t ýl
h
ă
ự
ố L
t
n
c tc
n
gạự
à
u
a
ê
nộl
o
ầ
r
ăH
đ
c
d
t
n
nn
.ếi
cợớ
ếhm
ư
ả
i
à
ổc
l
C
t
v
đ
3 cơ sở lý luận đằng sau toàn cầu hóa hoạt động
tế
nc
h ếứ
u
y
g
i
n ih
ợ
à
ặ
ố
c
ì
ể
u
n
ớ
ê ềc
ầ
o
u
ế
á
ô
r
ý
ạ
ư
i
ổ v
h
q
C
b
L
m
l
t gh
gn
c
n gà
ặ
h
ở
p ụh
o
n
ư
ấ
ộ
ậ Ứ
d
ả
c
ở
đ
v
hn
míah
ể uc
i Q
đ
,)
a6
s
l 09
1
i
e
2
l r9
l
e
g m1
h
c
w
n
. a(
c
o
à
ộ
ự H
N
E
P
v
c
s
gh
,.
n
g cả
g
ệ
m
p
ờ
,
a
h
n
u ểu
o
c
ê
u
ứ
ế
h
â
ậ
ị
ư
ở
y
i
n
a
ệ yq
ó
á
ố
ệ
ổ
ỹ
ă
ậ
g
ớ
ư
ợ
ừ
ô
ế
à
h
ẻ
ủ
o
ể
ạ
r
i C
g
n
l
m
k
v
s
r
đ
c
t
h
,n
)ê
ii
h
gỗc
t
,
h
g
ngá
a
ớ
ấ
ả
à
í
:
ê
n
ô
h
u
pnt
ạ
ư
ả
u
ý
o
ầ
v
ụ
i
à
h
g
ứ
ợứ
M
s
x
q
(
d
l
m
k
n
c
h
3.1 Lý thuyết cơ bản
th
nn
,
ế mà
ế
y
c óg
i
ợ
u
a
ê
ứưn
ý
ự
r
ổ
h N
l
d
t
c namar
,)s8
t 28
a t9
7
m
k o1
n u(
h
à
e H
T
v
V ,n
n
g m.
h
ế
c
u
t
g oự
ó
u
c
ê
i
ố
a
t
ợ
ệ
ả
ạ
n
ơ rt
ô
y
ó
ấ
ì
à
ả
ẽ
ặ
a
á
ụ
h
ể
ạ
i
u
o
ộ
ư T
s
r
m
c
l
g
n
q
h
đ ,,
nh
ẩn
u
t
guà
á
ệ
ấ
coh
h
á
i
u
ă
ự
ậS
c
đ
g
s
n
l
v
,9
c8a9
g r1
n
. o(
à
ộ
ự P
v
c
s
tến
yc
g
c uọ
n
ậ
ứ
a
ê
m ộh
ồ
h
ự
r
â
ý L
c
đ
n
d
t
l ,g
hngu
m
h
c oh
t
à
ả
ể
y
c
ó
n
a
ậ
ứ ộc
g
u
ý
ó
â
ự
á
ạ
r
ừ T
m
q
l
x
d
n
t ht
,nấ
i
m
g
ệyu
ì
â
ạ
ẩ
h
nrx
o
h
ô
g
ảQ
q
t
l
p
c
n
s
,9
) )8
i 59
ờ
u ư1
i
ê 9(
g
h
i 1
N
c
t
tn
ếcyự
ề
n uh
y
ọýt
uL
q
c tugà
ovK ng
êcha
t
o
n
g
i hi
ạ
o
ấ
à
u
e
á
ị
y
ọ
n
ớ
ố gg
ứ
í
ậ
à
ả
o
ầ
r
ù
h
ủ
ạ
ư
a
u N
h
v
s
x
t
c
m
l
đ
q nn
,hi
ồ
g
i
tạo
c
à
u
ư
ớ
n
ấ
ảăr
í
i
g
ự
ầ
h
ạ
ư
ả
u
ý
ủN
h
t
c
n
m
s
x
q
l
akal)
i4t9
a9l1
u(K
71
72 3 cơ sở lý luận đằng sau toàn cầu hóa hoạt động
• Năng lực toàn cầu CAN,
năng lực cốt lõi, lý thuyết lựa chọn thực tế có thể định hướng chiến lược hoạt động toàn
cầu dựa trên năng lực. Lý thuyết năng lực cốt lõi cung cấp những hướng dẫn trực tiếp cho
chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên năng lực. Theo lý thuyết cạnh tranh vì tương lai
(Hamel và Prahalad 1994), một công ty cạnh tranh vì tương lai có thể đạt được năng lực
trong một thị trường non trẻ bằng cách sử dụng cải tiến và đổi mới công nghệ để giành được
cơ hội chia sẻ. Lý thuyết quyền chọn thực có thể được sử dụng để đạt được tính linh hoạt
toàn cầu. • Tài

nguyên toàn cầu
Lý thuyết chiết trung, RBV, CAN và các lý thuyết quyền chọn thực tế ảnh hưởng đến chiến
lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên. Dựa trên lý thuyết thương mại quốc tế, RBV và
TCT, lý thuyết chiết trung trình bày một cách tiếp cận đa lý thuyết cho các quyết định về
tài nguyên bao gồm cả các quyết định về địa điểm. RBV cung cấp hướng dẫn trực tiếp cho
chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên. Lý thuyết CAN chỉ ra rằng một công ty
có thể sử dụng nguồn lực bản địa của các quốc gia làm nguồn để giành được lợi thế cạnh tranh.
Các lý thuyết quyền chọn thực có thể được sử dụng để quản lý mạng lưới sản xuất toàn cầu.
• Quy trình toàn cầu
CAN, TCT, năng lực cốt lõi, lý thuyết mạng lưới, các lựa chọn thực tế và lý thuyết học tập
ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình. Theo lý thuyết CAN, một
công ty có thể tối ưu hóa chuỗi giá trị toàn cầu bằng cách tận dụng lợi thế nguồn lực của
các quốc gia khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Lý thuyết
nhóm chiến lược có thể làm nền tảng cho việc so sánh chuẩn trong một ngành và đánh giá hiệu
quả hoạt động. Theo lý thuyết cộng đồng nhận thức, các nhà quản lý có thể chia sẻ nhận thức
trong các yếu tố vận hành bao gồm quy trình sản xuất, loại sản phẩm và công nghệ sản xuất.
Theo lý thuyết mạng lưới liên tổ chức, các công ty có thể tham gia hoặc phát triển các mối
quan hệ và mạng lưới liên tổ chức (ví dụ: liên minh, liên doanh hợp tác, thỏa thuận chia
sẻ cổ phần, hiệp ước nghiên cứu hợp tác) để thiết kế mạng lưới sản xuất toàn cầu, xây dựng
mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu, cải thiện quản lý doanh thu toàn cầu và đạt được sự hợp
tác nghiên cứu. TCT xem xét các khía cạnh cốt lõi của giao dịch bao gồm các tài sản cụ thể,
tần suất trao đổi kinh tế và tính không chắc chắn của trao đổi tài nguyên để hỗ trợ các
quyết định về hội nhập dọc, quyết định gia công, mạng lưới sản xuất toàn cầu và quản lý
chuỗi cung ứng toàn cầu với mục tiêu giảm thiểu chi phí giao dịch . Các lý thuyết quyền
chọn thực tế có thể được sử dụng để cải thiện việc quản lý rủi ro toàn cầu và quản lý chuỗi
cung ứng. Các lý thuyết học tập ảnh hưởng đến quản lý công nghệ và quản lý thông tin toàn
cầu.
Ví dụ trường hợp: PSA Peugeot Citroen¨n
Hoạt động sản xuất của PSA Peugeot Citroen, nhà sản xuất ô tô và xe máy đa quốc gia lớn
nhất của Pháp, được toàn cầu hóa không chỉ ở các nước phát triển mà còn ở các nước mới nổi
(xem Bảng 3.2).
Quá trình toàn cầu hóa hoạt động của PSA tận dụng tối đa nguồn tài nguyên bản địa của
các quốc gia khác nhau làm nguồn để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nó sử dụng
3.1 Lý thuyết cơ bản 73
Bảng 3.2 Dòng thời gian toàn cầu hóa của PSA
Thời gian Địa điểm Sự kiện
1810 Pháp Peugeot triển khai kinh doanh luyện kim

1976 Pháp Tập đoàn PSA Peugeot Citroen¨n được thành lập thông qua việc sáp nhập
của Citroen¨n SA và Peugeot SA
1978 Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Mua lại Chrysler Châu Âu
Hoa Kỳ
1992 Trung Quốc Thành lập liên doanh DCAC với Dongfeng Motors để
lắp ráp các mẫu xe Citroen
1998 Argentina Mua lại Sevel Argentina

2001 Braxin Bắt đầu nhà máy sản xuất Porto Real ở Brazil
2002 Trung Quốc Thành lập liên doanh DPCA với Dongfeng Motors để mở rộng
hợp tác sản xuất mẫu xe Peugeot và Citroen¨n
2006 Slovakia Khánh thành nhà máy sản xuất mới tại Travna
2005 Cộng hòa Séc Thành lập nhà máy liên doanh “Toyota Peugeot Citroen¨n”
hợp tác với Toyota để sản xuất ô tô Toyota, Peugeot và Citroen¨n
2008 Nga Bắt đầu liên doanh nhà máy Kaluga với Mitsubishi để
sản xuất ô tô
2010 Trung Quốc Bắt đầu liên doanh với China Changan
Tập đoàn ô tô
2011 Đức, Pháp Bắt đầu liên doanh công nghệ hybrid mới với BMW
2012 Pháp, Mỹ Xây dựng liên minh chiến lược toàn cầu lâu dài với GM
nguồn lực tài chính và công nghệ ở Pháp, nguồn lực R&D ở Đức (ví dụ,
liên doanh với BMW), nguồn lực công nghệ ở Mỹ (như Chrysler
mua lại, liên minh với GM) và các nguồn lực chi phí thấp ở Argentina (ví dụ:
Sevel Argentina Acquisition), Brazil (ví dụ: nhà máy sản xuất Porto Real), Trung Quốc
(ví dụ: liên doanh với Dongfeng Motors), Slovakia (ví dụ: nhà máy Travna) và
Cộng hòa Séc (ví dụ: nhà máy Toyota Peugeot Citroen¨n). PSA cũng đã phát triển
sự hiện diện trên thị trường ở các nước mới nổi đang phát triển nhanh như Brazil, Trung Quốc và
Nga.
PSA toàn cầu hóa hoạt động theo ba cách: tăng trưởng nội bộ hữu cơ, hợp tác
liên doanh và liên minh chiến lược. Nó đã xây dựng mối quan hệ liên tổ chức rộng khắp
mối quan hệ để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nó cũng đã thiết lập một liên minh chiến
lược toàn cầu lâu dài với GM để hưởng lợi từ quy mô kinh tế bằng cách
chia sẻ nền tảng và mua chung, liên doanh với BMW để tạo ra
và tiếp thu các công nghệ hybrid mới, liên doanh với Dongfeng Motors để
thâm nhập các thị trường mới, liên doanh với Toyota, Mitsubishi để chia sẻ rủi ro.
PSA và các đối tác GM, BMW, Toyota và Mitsubishi có tài sản tương tự
cấu hình và họ đã thực hiện các động thái chiến lược tương tự, chẳng hạn như thâm nhập
Thị trường Trung Quốc vào những năm 1980 hoặc 1990. Do đó, chúng có thể được coi là “chiến lược
group” bao gồm các nhà sản xuất ô tô hàng đầu với khoản đầu tư đáng kể vào thị trường
Trung Quốc. Năm 1985, khi PSA xây dựng “Guangzhou Peugeot”,
Thị trường Trung Quốc còn nhỏ. Từ năm 2010, Trung Quốc trở thành quốc gia ô tô lớn nhất
thị trường (theo Bloomberg). “Nhóm chiến lược” này đã được hưởng lợi từ
tăng trưởng thị trường.
1. Sử dụng “lý thuyết chiết trung” để giải thích tính toàn cầu hóa của PSA.
2. Vận dụng “lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia” để nghiên cứu toàn cầu hóa
của PSA.
3. Sử dụng “lý thuyết mạng lưới liên tổ chức” để nghiên cứu quá trình toàn cầu hóa của PSA.
4. Sử dụng lý thuyết “nhóm chiến lược” để nghiên cứu quá trình toàn cầu hóa của PSA.
5. So sánh PSA, VW (xem Phần 1.4) và BMW (xem Phần 2.3) về mặt
toàn cầu hóa sản xuất.
3.2 Khung cơ bản
Trong phần này, chúng tôi trình bày các khuôn khổ chính của phân tích chiến lược toàn cầu theo trình
tự thời gian xuất bản. Vì phân tích chiến lược toàn cầu là một lĩnh vực rộng lớn nên chúng tôi chỉ
giới thiệu những khuôn khổ liên quan đến phân tích toàn cầu hóa hoạt động.
Những khuôn khổ này có thể được phân loại thành bốn cấp độ phân tích: • Cấp
độ ngành. Ví dụ, khung năm lực lượng của Porter đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành. • Cấp độ vị trí.
Khung kim cương của
Porter nghiên cứu lợi thế cạnh tranh
được cung cấp bởi một vị trí có bốn chiều.
• Cấp độ công ty. Khung OLI của Dunning tóm tắt lợi thế cạnh tranh bền vững của một công ty từ quá
trình quốc tế hóa. • Mức độ hoạt động. Khung điều phối cấu
hình của Porter nghiên cứu toàn cầu hóa chuỗi giá trị với hai khía cạnh, đó là cấu hình và phối hợp.
Khung đáp ứng hội nhập của Prahalad và Doz đánh giá các hoạt động theo các khía cạnh hội nhập
toàn cầu và khả năng đáp ứng của địa phương. Khuôn khổ toàn cầu hóa-địa phương hóa của Bartlett
và Ghoshal cung cấp một cái nhìn về cách các công ty phản ứng với các lực lượng toàn cầu hóa và
địa phương hóa.
3.2.1 Khung OLI của Dunning
Dunning (1977) cung cấp một cách hiệu quả để nghiên cứu các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE) và công
trình này đã truyền cảm hứng cho nhiều ứng dụng trong hoạt động toàn cầu như tìm nguồn cung ứng toàn
cầu và dịch vụ toàn cầu. Do đó, chúng tôi trình bày khuôn khổ OLI của Dunning như nền tảng của chiến
lược hoạt động toàn cầu. OLI là viết tắt của Quyền sở hữu, Vị trí và Nội bộ hóa, ba lợi thế ảnh hưởng
đến quyết định trở thành MNE của một công ty (xem Hình 3.1). Ba lợi thế đó là: • Lợi thế về quyền sở
hữu đề cập đến những lợi thế cụ thể (ví dụ: sản phẩm,
thiết kế, bằng sáng chế, bí mật thương mại và tài nguyên) được sử dụng để khắc phục chi phí hoạt
động ở nước ngoài. Chúng được sử dụng để trả lời câu hỏi tại sao một số công ty lại ra nước ngoài
còn những công ty khác thì không.

3.2 Khung cơ bản 75
Lợi thế về vị trí - Có

mức lương thấp, nguyên liệu thô
và các loại thuế hoặc thuế quan đặc biệt.
Khung OLI
Dunning
Lợi thế sở hữu - Kỹ thuật Lợi thế nội địa hóa -Lợi ích
sản xuất, thương hiệu, kỹ từ việc tự sản xuất thay
năng kinh vì cấp phép hoặc liên
doanh và lợi nhuận theo quy doanh.
mô.
Hình 3.1 Khung bộ ba OLI
• Lợi thế về vị trí bao gồm các yếu tố đầu vào giá rẻ, chi phí vận chuyển và các rào
cản thương mại. Chúng được sử dụng để giải quyết câu hỏi MNE chọn đặt trụ sở ở đâu.
• Lợi thế nội địa hóa ảnh hưởng đến quyết định hoạt động ở nước ngoài của một công ty.
Chúng liên quan đến sự đánh đổi giữa lợi ích của một công ty con thuộc sở hữu hoàn
toàn và lợi thế của các phương thức thâm nhập khác như xuất khẩu, cấp phép hoặc liên
doanh.
3.2.2 Khung năm lực lượng của Porter
Dựa trên kinh tế tổ chức công nghiệp, Porter (1979) đề xuất khuôn khổ năm lực lượng để
phân tích ngành và chiến lược kinh doanh, đồng thời phát triển năm lực lượng quyết định
cường độ cạnh tranh và sức hấp dẫn của một ngành. Tính hấp dẫn của một ngành đề cập
đến lợi nhuận tổng thể của ngành. Nếu sự kết hợp của năm yếu tố tác động làm giảm lợi
nhuận tổng thể thì ngành đó “không hấp dẫn”. Năm lực lượng cạnh tranh này là: • Đe dọa
của những người mới tham
gia, • Đe dọa của các sản
phẩm và dịch vụ thay thế, • Sự cạnh tranh gay

gắt giữa những người chơi hiện tại, • Quyền
thương lượng của nhà cung cấp, và •
Quyền thương lượng của khách hàng.
Mô hình năm lực lượng của Porter lập luận rằng để cạnh tranh vì lợi nhuận, một công
ty không chỉ nên xem xét các đối thủ đã có tên tuổi trong ngành mà còn phải xem xét
bốn lực lượng cạnh tranh: “khách hàng”, “nhà cung cấp”, “đối thủ tiềm năng” và “sản
phẩm và dịch vụ thay thế” (xem Hình 1). . 3.2). Sự cạnh tranh mở rộng trong ngành do
năm lực lượng quyết định cấu trúc của ngành và định hình chiến lược cạnh tranh.
Những người mới
(Mối đe dọa về khả năng di chuyển)
Sự cạnh tranh trong ngành Khách hàng

Các nhà cung cấp
(Quyền thương lượng) (Quyền thương lượng)
Sản phẩm/dịch vụ mới

(Mối đe dọa của sự thay thế)
Hình 3.2 Khung năm lực lượng của Porter
(Lợi thế so sánh của các nước)
Không có lợi thế Lợi thế
(Cạnh tranh TÔI
Không có lợi thế của các công ty
có lợi thế) III

Lợi thế II
Hình 3.3 Các phương thức cạnh tranh quốc tế của Kogut
3.2.3 Lợi thế so sánh và cạnh tranh của Kogut

Khung
Kogut (1985) nghiên cứu sự khác biệt giữa lợi thế so sánh theo vị trí cụ thể và lợi
thế cạnh tranh cụ thể của doanh nghiệp và đưa ra khái niệm chính về “lợi thế cạnh
tranh dựa trên lợi thế so sánh”, đặc biệt hữu ích trong hoạt động toàn cầu, bao gồm
cả chuỗi giá trị toàn cầu.
Kogut (1985) cho rằng việc thiết kế các chiến lược toàn cầu dựa trên “sự tương
tác giữa lợi thế so sánh của các quốc gia và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”.
Hình 3.3 cho thấy ba phương thức cạnh tranh toàn cầu của Kogut. Phương thức cạnh
tranh I chủ yếu liên quan đến lợi thế so sánh giữa các nước. Hình thức cạnh tranh II
dựa trên sự khác biệt trong chuỗi lợi thế so sánh giữa các doanh nghiệp.
Hình thức cạnh tranh III liên quan đến sự tương tác giữa lợi thế cạnh tranh và lợi
thế so sánh dọc theo chuỗi giá trị gia tăng.
3.2.4 Khung điều phối cấu hình của Porter
Porter (1986) cho rằng để đối phó hiệu quả với cạnh tranh toàn cầu, một công ty phải
chọn cấu hình chuỗi giá trị, xác định cách thức và địa điểm các hoạt động được thực
hiện và xem xét vấn đề phối hợp để quyết định xem các hoạt động có nên được chia sẻ
giữa các đơn vị vận hành hay không. Chuỗi giá trị là một hệ thống các hoạt động rời rạc
Tập trung về
mặt địa lý
Chiến lược dựa vào xuất khẩu Chiến lược toàn cầu thuần túy nhất
Cấu
hình Toàn cầu

Chiến lược lấy quốc gia làm trung tâm Vốn đầu tư
nước ngoài cao với sự
Địa lý phân tán phối hợp cao giữa các đơn vị
Thấp Cao
Phối hợp toàn cầu
Hình 3.4 Khung điều phối cấu hình của Porter
tiến hành để kinh doanh. Các hoạt động của nó bao gồm các hoạt động chính như hậu cần
đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ và các hoạt động hỗ
trợ như cơ sở hạ tầng công ty, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm.
Porter (1986) phát triển một khuôn khổ để giải quyết cách thức các công ty có thể
đạt được lợi thế cạnh tranh trong chuỗi giá trị của mình thông qua hai khía cạnh: cấu
hình và phối hợp. Cấu hình toàn cầu đề cập đến vị trí và số lượng các hoạt động chuỗi
giá trị của công ty được đặt trên toàn thế giới. Sự phối hợp toàn cầu đề cập đến cách
thức và mức độ các hoạt động tương tự trong chuỗi giá trị được phối hợp với nhau giữa
các quốc gia để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của công ty.
Hình 3.4 trình bày khung điều phối cấu hình của Porter. Các phương án cấu hình
toàn cầu bao gồm từ phương án tập trung, đề cập đến việc thực hiện hoạt động chuỗi giá
trị ở một địa điểm và phục vụ các địa điểm nước ngoài từ địa điểm đó, đến phương án
phân tán, đề cập đến việc thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị ở các quốc gia phân
tán. Các tùy chọn phối hợp có phạm vi từ không đến cao. Hình 3.4 trình bày bốn chiến
lược toàn cầu. Chiến lược toàn cầu “thuần túy nhất” là tập trung các hoạt động chuỗi
giá trị vào một quốc gia và phục vụ thế giới từ nền tảng quê hương này.
Khung điều phối cấu hình của Porter có thể được áp dụng như sau:
lĩnh vực chiến lược hoạt động toàn cầu (xem Porter 1986, trang
18): • Sản xuất toàn cầu. Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm vị trí của các cơ sở
sản xuất linh kiện và sản phẩm cuối cùng, trong khi các vấn đề phối hợp của nó bao
gồm mạng lưới các nhà máy quốc tế, chuyển giao công nghệ xử lý và sản xuất bí quyết
giữa các nhà máy. • Dịch vụ toàn cầu. Các
vấn đề về cấu hình bao gồm địa điểm tổ chức dịch vụ, trong khi các vấn đề phối hợp
bao gồm sự tương đồng về dịch vụ, tiêu chuẩn dịch vụ và quy trình trên toàn thế
giới. • Phát triển công nghệ toàn cầu.
Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm số lượng và vị trí của các trung tâm R&D, trong
khi các vấn đề phối hợp bao gồm việc trao đổi giữa các trung tâm R&D phân tán, phát
triển sản phẩm để đáp ứng thị trường địa phương và trình tự giới thiệu sản phẩm
trên thế giới.
(Nguồn lợi thế cạnh tranh)
Sự khác Nền Kinh tế

biệt quốc gia kinh tế quy mô phạm vi
Đạt được
hiệu quả trong
hoạt
động hiện tại
Quản lý rủi ro
uợ
nc
)ếê
iMl
ụư
i
h(
t
c
Học tập đổi
mới và thích
ứng
Hình 3.5 Khung chiến lược toàn cầu của Ghoshal
3.2.5 Khung phương tiện-mục đích của Ghoshal
Ghoshal (1987) trình bày khung khái niệm về chiến lược toàn cầu (xem Hình 3.5) và giới
thiệu bản đồ nghiên cứu về chiến lược toàn cầu. Các mục tiêu hoặc “mục đích” có thể
được phân thành ba loại: đạt được hiệu quả trong hoạt động hiện tại, quản lý rủi ro
và học hỏi và thích ứng với đổi mới. Ghoshal (1987) chỉ ra rằng một MNE có ba “phương
tiện” (nguồn lợi thế cạnh tranh): sự khác biệt giữa các quốc gia, lợi thế quy mô và
lợi thế kinh tế theo phạm vi. Thứ nhất, lợi thế so sánh của địa điểm là một trong
những nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất trong hoạt động toàn cầu. Mặc dù các
quốc gia khác nhau có các nguồn lực yếu tố khác nhau, việc hiện thực hóa lợi ích từ
các nguồn lực yếu tố này không phải là điều tự nhiên mà phải thông qua các chiến lược
doanh nghiệp phù hợp. Thứ hai, lợi thế kinh tế nhờ quy mô đã được sử dụng như một công
cụ cạnh tranh trong một thời gian dài. Thứ ba, lợi thế kinh tế theo phạm vi có thể
giúp một công ty chia sẻ tài sản vật chất, bao gồm cơ sở vật chất và thiết bị, chia
sẻ các mối quan hệ bên ngoài với nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính phủ,
cũng như chia sẻ việc học tập và kiến thức.
3.2.6 Khung khả năng đáp ứng-hội nhập của Prahalad và Doz
Khuôn khổ đáp ứng hội nhập là một công cụ quan trọng để kiểm tra chiến lược hoạt động
trong bối cảnh toàn cầu (ví dụ, xem Prahalad và Doz 1987; Bartlett và Ghoshal 1989;
Roth và Morrison 1990). Roth và Morrison (1990) phân tích theo kinh nghiệm khuôn khổ
đáp ứng hội nhập trong các ngành công nghiệp toàn cầu.
Prahalad và Doz (1987) đề xuất ba chiến lược sau (Hình 3.6): 1. Hội nhập toàn
cầu Nếu nhận thấy áp
lực của hội nhập toàn cầu, chiến lược này sẽ được áp dụng để làm nổi bật sự phối
hợp toàn cầu. Roth và Morrison (1990) chỉ ra rằng chiến lược này được đặc trưng
bởi sự cạnh tranh khốc liệt với cả đối thủ trong nước và toàn cầu.
Hình 3.6 Khung chiến lược Cao

đáp ứng hội nhập của Hội nhập toàn cầu
Prahalad và Doz
đa tiêu cự
pu
n cầ
i
ậ
à pc
ự
ộ
h
o Á
l
h
n
t
Đáp
ứng cục bộ
Thấp
Thấp Cao
Áp lực đáp ứng địa phương
2. Khả năng đáp ứng của

địa phương Trong chiến lược này, khả năng đáp ứng của địa phương sẽ được nhấn mạnh
nếu áp lực của ngành chủ yếu được nhận thấy ở cấp độ trong nước. Roth và Morrison
(1990) mô tả chiến lược này bằng mức độ dịch vụ khách hàng cần thiết cao và chi phí
nhân tố thay đổi ở các địa điểm.
3. Đa tiêu
điểm Khi cả khả năng đáp ứng của địa phương và hội nhập toàn cầu đều được coi là
quan trọng, một chiến lược “đa tiêu điểm” sẽ được sử dụng để đáp ứng cả hai khía
cạnh (Prahalad và Doz 1987). Trong khi chiến lược này được đặc trưng bởi sự cạnh
tranh khốc liệt và sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, có rất ít tiêu
chuẩn hóa sản phẩm (Roth và Morrison 1990).
3.2.7 Khung toàn cầu hóa-bản địa hóa của Bartlett và Ghoshal
Dựa trên khuôn khổ chiến lược đáp ứng hội nhập, Bartlett và Ghoshal (1987) xây dựng
thêm khuôn khổ toàn cầu hóa-địa phương hóa. Khung công việc này phân tích sâu vị trí
chiến lược của một công ty trong môi trường toàn cầu và có giá trị thực tiễn cao để
quản lý các hoạt động kinh doanh, chức năng và thị trường khác nhau.
Hình 3.7 thể hiện khuôn khổ toàn cầu hóa-bản địa hóa. Trục tung thể hiện mức độ
toàn cầu hóa. Mức độ toàn cầu hóa cao hơn có nghĩa là mức độ hội nhập toàn cầu cao hơn
và mức độ điều phối trung tâm cao hơn. Trục hoành thể hiện mức độ địa phương hóa và sự
khác biệt hóa quốc gia.
Trong Hình 3.7, sơ đồ bên trái có nhãn “kinh doanh” thể hiện vị trí chiến lược của
các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một công ty. Ví dụ: doanh nghiệp 3 cần hội
nhập toàn cầu nhiều hơn doanh nghiệp 4 và có tính nội địa hóa cao hơn doanh nghiệp 1,
2 và 4. Sơ đồ ở giữa có nhãn “chức năng” thể hiện vị trí chiến lược của các chức năng
khác nhau của doanh nghiệp 3. Ví dụ: “tiếp thị” chức năng cần xem xét nội địa hóa và
sự khác biệt quốc gia hơn là nghiên cứu. Sơ đồ bên phải có nhãn “địa lý” thể hiện vị
trí chiến lược của các quốc gia khác nhau đối với chức năng tiếp thị trong công ty
này. Ví dụ, quốc gia 1 và 2 là thị trường quan trọng đối với công ty, vì vậy chức năng
tiếp thị của công ty sẽ xem xét khả năng nội địa hóa cao hơn và phối hợp toàn cầu cao
hơn.
Toàn
hóa
cầu 80
Cao
Việc kinh doanh
3 cơ sở lý luận đằng sau toàn cầu hóa hoạt động
Chức năng Địa lý
Kinh doanh 1 Nghiên cứu Doanh thu Quốc gia 1

Phát
xuất khẩu Quốc gia 2
Kinh doanh 2 triển sản phẩm

Quốc gia 3
Chế tạo
Quốc gia 4
Kinh doanh 3 Tiếp thị
Quốc gia 5
Kinh doanh 4 Việc bán hàng Quốc gia 6
Thấp
Thấp Cao Thấp Cao Thấp Cao
Bản địa hóa
Hình 3.7 Khuôn khổ toàn cầu hóa-bản địa hóa của Bartlett và Ghoshal
Cấu trúc ngành và

sự cạnh tranh
Điều kiện yếu tố Điều kiện cầu
Các ngành liên

quan và hỗ trợ
Hình 3.8 Khung kim cương của Porter
3.2.8 Khung kim cương về lợi thế quốc gia của Porter
Porter (1990) nghiên cứu các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh quốc tế và tóm tắt
lợi thế quốc gia bằng một “viên kim cương”, bao gồm bốn khía cạnh (xem Hình 3.8).
Khuôn khổ kim cương nêu rõ rằng một công ty cần tận dụng các thành phần của viên kim
cương quê hương để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Mặc dù “kim cương” này là khuôn khổ phổ biến nhất để nghiên cứu hoạt động ở một địa
điểm xem xét CAN, nhưng cuộc tranh luận về “kim cương” vẫn rất gay gắt. Rugman và
D'Cruz (1993) cho rằng mô hình kim cương đơn của Porter có hiệu quả đối với các nền
kinh tế lớn nhưng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nước nhỏ hơn. Họ đề xuất mô
hình “kim cương kép” để giải thích khả năng cạnh tranh quốc tế của Canada khi tiếp cận
thị trường Mỹ thông qua hiệp định thương mại tự do.
Bảng 3.3 Năm nhà sản xuất sản phẩm làm đẹp lớn nhất thế giới (xếp hạng theo doanh số năm 2011)
Việc bán hàng
Xếp hạng công ty Thương hiệu đại diện Trụ sở chính, đất nước (Tỷ USD)
1 L'Oreal L'Oreal Paris, Maybelline Clichy, Pháp 28,33
New York, Lancoˆme, Biotherm,
Vichy
2 Procter & Pantene, Đầu & Vai, Cincinnati, Mỹ ngày 20.7
Đánh bạc Clairol, Tinh chất thảo dược,
Hân hoan
3 Unilever Xung lực, Bằng cấp, Bồ câu, Lux, London, Vương quốc Anh/ 18,58
Pond's, Suave, Clear, Mods, Rotterdam, NL

Vaseline
4 Este'e Lauder Este'e Lauder, Aramis, Clinique, New York, Mỹ 9,44
Thuốc kê đơn
5 Shiseido Shiseido, Cle' de Peau Beaute' Tokyo, Nhật Bản 8,53
(Nguồn: Top 100 của WWD Beauty Inc, ngày 10/08/2012)
Ví dụ trường hợp: L'Oreal

áp dụng lý thuyết mô hình kim cương để trả lời
Tập đoàn L'Oreal, có trụ sở chính tại Pháp, là tập đoàn mỹ phẩm và mỹ phẩm lớn nhất thế giới.
Công ty làm đẹp với 68.900 nhân viên quản lý 27 thương hiệu toàn cầu trên 130
quốc gia vào năm 2012. L'Oreal bao gồm ba nhóm chính là Mỹ phẩm,
The Body Shop và chi nhánh da liễu cũng như liên doanh Galderma
Phòng thí nghiệm với Nestlé'. Nhóm Mỹ phẩm đóng góp hơn 90%
doanh thu.
• Ngành công nghiệp
Sự cạnh tranh rất khốc liệt trong ngành mỹ phẩm và làm đẹp. Đặc biệt,
Khả năng thương lượng của khách hàng toàn cầu rất mạnh ở bộ phận sản phẩm tiêu dùng. Trong thị
trường làm đẹp toàn cầu, những xu hướng mới như dân số già đi ở
các nước phát triển, người tiêu dùng đầy tham vọng ở các thị trường mới nổi, nhu cầu ngày càng tăng
cho các sản phẩm làm đẹp dành cho nam giới và việc ngày càng có nhiều nhóm dân tộc mang đến những hậu quả nghiêm trọng
mối đe dọa về biến động nhu cầu và sự thay thế sản phẩm mới. Như vậy, nhóm
đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da liễu và nộp đơn 613
bằng sáng chế vào năm 2011 để đạt được sự đổi mới sản phẩm và bán “khoa học làm đẹp”
trên toàn thế giới.
Các đối thủ chính của L'Oreal là P&G, Unilever, Estee Lauder và Shiseido (xem
Bảng 3.3), tất cả đều có nền tảng tài chính, hoạt động và tiếp thị mạnh mẽ.
năng lực, đặc biệt là ở nước sở tại của họ. L'Oreal gặp áp lực cạnh tranh cao hơn từ P&G và Estee
Lauder ở Mỹ, từ Unilever ở Châu Âu,
và từ Shiseido ở Châu Á. Trong danh mục chăm sóc tóc, doanh thu lớn nhất
người tạo ra L'Oreal, đối thủ chính của nó là P&G. Trong bộ phận người tiêu dùng, các đối thủ của nó
là P&G và Unilever. Ở phân khúc hạng sang, nó cạnh tranh với LVMH và Estee
Lauder.
Bảng 3.4 Các ngành và thương hiệu L'Oreal năm 2012
Phân công Thương hiệu đại diện Mua lại/thương hiệu riêng Nguồn gốc
Sản phẩm cao cấp Lancôme Được mua vào năm 1965 Châu Âu
Nhiệt sinh học Được mua vào năm 1969 Châu Âu
Helena Rubinstein Được mua vào năm 1988 CHÚNG TA
Nước hoa Ralph Lauren Được mua vào năm 1984 CHÚNG TA
Kiehl's Mua lại vào năm 2000 CHÚNG TA
Yue Sai Mua lại vào năm 2004 Châu Á
Sản phẩm tiêu dùng L'Oreal Thương hiệu riêng từ năm 1907 Châu Âu
Garnier Được mua vào năm 1964 Châu Âu
CCB Paris Thương hiệu riêng từ năm 1987 Châu Âu
Maybelline New York Mua lại vào năm 1996 CHÚNG TA
Y tá nhỏ Mua lại vào năm 2003 Châu Á
Essie Mua lại vào năm 2010 CHÚNG TA
Sản phẩm chuyên nghiệp L'Oreal Professional Thương hiệu riêng từ năm 1907 Châu Âu
Ker'rastase Thương hiệu riêng từ năm 1965 Châu Âu
Làm lại Được mua vào năm 1993 CHÚNG TA
Ma trận Mua lại vào năm 2000 CHÚNG TA
PureOlogy Mua lại vào năm 2007 CHÚNG TA
Mỹ phẩm hoạt tính Vichy Được mua vào năm 1980 Châu Âu
La Roche-Posay Được mua vào năm 1989 Châu Âu
SkinCeuticals Mua lại vào năm 2005 CHÚNG TA
Định hướng tự nhiên Các cửa hàng cơ thể Mua lại vào năm 2006 Châu Âu
bộ phận
• Toàn cầu hóa
Trong khi phát triển nội bộ là một cách để toàn cầu hóa, việc mua lại cũng có
đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa của L'Oreal (xem “Mua lại/Sở hữu
cột thương hiệu” trong Bảng 3.4). Mua lại là một cách tiếp cận để có được quyền truy cập vào
thị trường địa phương ở Mỹ và Châu Á. Ví dụ, việc mua lại Maybelline
New York đã giúp L'Oreal đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương ở Mỹ, trong khi
việc mua lại Yue-Sai đã giúp công ty hiểu được nhu cầu địa phương ở châu Á. Sau khi mua lại thương
hiệu chăm sóc da Mininurse của Trung Quốc vào năm 2003, L'Oreal đã thực hiện được những điều sau:
bình luận:
Việc mua lại này là một cơ hội tuyệt vời để tăng tốc độ tăng trưởng của chúng tôi ở thị trường Trung Quốc.
chợ. Đây là một bước tiến quan trọng trong sự phát triển của L'Oreal tại một thị trường có chiến lược
quan trọng đối với nhóm (Lindsay Owen-Jones, CEO, L'Oreal, 2003, xem loreal.com).
Mức độ toàn cầu hóa của hoạt động cao. Sản xuất của nó được toàn cầu hóa
với 41 nhà máy trên khắp thế giới và 5,8 tỷ chiếc được sản xuất vào năm 2011.
R&D được toàn cầu hóa với 3.676 nhân viên thuộc 60 quốc tịch khác nhau làm việc tại
30 môn học. Nhóm đã thực hiện 100 thỏa thuận hợp tác tích cực với các lãnh đạo hàng đầu
các cơ sở học thuật và nghiên cứu.
3.3 Trình điều khiển 83
• Bản địa hóa
L'Oreal phát triển thương hiệu toàn cầu theo bốn nhóm: sản phẩm cao cấp, sản phẩm tiêu
dùng, sản phẩm chuyên nghiệp và mỹ phẩm tích cực (xem Bảng 3.3) và có đơn vị độc lập The
Body Shop cho phân khúc tự nhiên. Mỗi bộ phận xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng cho từng
thương hiệu. Các đội khu vực tiếp cận địa phương nhiều hơn
khách hàng.
L'Oreal phát triển “địa kỹ thuật” để giải quyết nhu cầu cụ thể của khách hàng địa
phương. Ví dụ, họ đã thành lập một viện nghiên cứu ở Chicago và một trung tâm nghiên cứu ở
Thượng Hải để hiểu khách hàng địa phương. Trung tâm L'Oreal Thượng Hải đã phát triển hơn
300 sản phẩm cho người tiêu dùng Trung Quốc.
Để điều chỉnh các sản phẩm toàn cầu phù hợp với thị trường địa phương, L'Oreal đã xây dựng
19 trung tâm nghiên cứu tại 5 trung tâm khu vực cũng như 16 trung tâm đánh giá và 50 phòng
ban khoa học và quản lý trên toàn thế giới. Nó nhấn mạnh đến việc nội địa hóa sản xuất và
chính sách sản xuất của nó là “sản xuất địa phương”, nhằm đặt số lượng đơn vị sản xuất ở
mỗi khu vực tỷ lệ thuận với sự đóng góp của chúng cho
doanh số.
1. Sử dụng khung năm lực lượng của Porter để phân tích môi trường công nghiệp của
L'Oreal.
2. Sử dụng khung kim cương của Porter để phân tích lợi thế quốc gia của Pháp,
ngôi nhà của L'Oreal.
3. Sử dụng khung điều phối cấu hình của Porter để phân tích L'Oreal.
Chiến lược toàn cầu nào (trong số bốn chiến lược trong khuôn khổ này) được L'Oreal sử
dụng?
4. Sử dụng khung lợi thế cạnh tranh so sánh của Kogut để phân tích chuỗi giá trị của L'Oreal.
5. Sử dụng khuôn khổ toàn cầu hóa-bản địa hóa của Bartlett và Ghoshal để phân tích nhóm
L'Oreal. Đọc trường hợp của Unilever để đánh giá ứng dụng ban đầu của khuôn khổ này (xem
Bartlett và Ghoshal 1987, Hình 1). Hai công ty này đang cạnh tranh ở một số thị trường
chung. Sự khác biệt giữa Unilever và L'Oreal trong khuôn khổ toàn cầu hóa-bản địa hóa
là gì?
3.3 Trình điều khiển
3.3.1 Động lực cho sản xuất toàn cầu
Yip (2002) trình bày bốn nhóm động lực toàn cầu hóa ở cấp độ ngành. Chúng tôi trình bày các
yếu tố thúc đẩy hoạt động sản xuất toàn cầu của một công ty ở cấp độ hoạt động (xem Hình 3.9).
Trình điều khiển thị trường Trình điều khiển chi phí
Động lực kinh tế vĩ mô Trình điều khiển

Toàn cầu
cạnh tranh
hóa sản xuất
Trình điều khiển chính phủ Trình điều khiển công nghệ
Hình 3.9 Động lực toàn cầu hóa sản xuất
(1) Động lực thị

trường Các động lực thị trường như nhu cầu ngày càng tăng ở các nước mới nổi, thay
đổi cấu trúc và phân khúc thị trường ở các nước phát triển và các kênh toàn cầu
đang phát triển đang làm thay đổi hoạt động sản xuất toàn cầu. Ví dụ, BMW đã xây
dựng nhà máy sản xuất ở Trung Quốc để tiếp cận thị trường Trung Quốc.
(2) Trình điều
khiển chi phí Khi áp lực chi phí trở nên cao hơn, các công ty tiếp tục chuyển hoạt
động sản xuất để tiếp cận các nguồn lực chi phí thấp hoặc giảm chi phí bằng cách
cấu hình lại hệ thống sản xuất toàn cầu. Ví dụ: iPhone được Apple thiết kế và tiếp
thị, nhưng các bộ phận phần cứng của nó được sản xuất ở Hàn Quốc (bộ xử lý ứng
dụng ở Samsung), Nhật Bản (Bộ nhớ flash, mô-đun hiển thị và màn hình cảm ứng ở
Toshiba) và Đức (mô-đun máy ảnh, GPS). máy thu trong Infineon). Ở giai đoạn sản
xuất cuối cùng, Foxconn, một công ty Đài Loan, lắp ráp tất cả linh kiện iPhone và
xuất khẩu sản phẩm cuối cùng sang Mỹ và các nước khác. Theo mô hình sản xuất này,
Apple đã giảm tổng chi phí sản xuất iPhone.
(3) Động lực cạnh tranh
Toàn cầu hóa sản xuất có thể được thúc đẩy bởi các thị trường cạnh tranh mới,
chuyển từ đối thủ cạnh tranh địa phương sang đối thủ cạnh tranh toàn cầu và các
mục tiêu cạnh tranh chiến lược. Hầu hết các hãng ô tô hàng đầu từ Châu Âu, Mỹ và
Nhật Bản đều sản xuất tại Trung Quốc, thị trường ô tô lớn nhất, nhằm cạnh tranh
với các đối thủ của họ. Các nhà sản xuất ô tô châu Âu, hiện chiếm thị phần lớn
nhất ở Trung Quốc, có thể sử dụng lợi nhuận thu được ở thị trường Trung Quốc để
hỗ trợ cạnh tranh ở các thị trường khác nơi các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản và Mỹ
thống trị.
(4) Động lực công nghệ

Toàn cầu hóa sản xuất có thể được thúc đẩy bởi khả năng tiếp cận công nghệ sản
xuất, phổ biến công nghệ, chia sẻ công nghệ, hoạt động R&D toàn cầu và sự tiến bộ
của công nghệ hậu cần và truyền thông. Vào tháng 9 năm 2012, Vũ Hán Steel, nhà
sản xuất thép hàng đầu Trung Quốc, đã ký thỏa thuận mua lại công ty con “Tailored
Blanks Unit” của gã khổng lồ Đức ThyssenKrupp, công ty hàng đầu thế giới về công
nghệ “hàn laser”, rất quan trọng đối với sản xuất thép ô tô.
Vũ Hán Steel đã mua lại nhà sản xuất này để tiếp thu công nghệ “hàn bằng laser”
và phát triển sản xuất thép ô tô cao cấp.
Mạng lưới hậu cần toàn cầu Công nghệ thông tin
Toàn
Khách hàng toàn cầu Chi phí dịch vụ
cầu hóa dịch vụ
Kênh toàn cầu Tính kinh tế theo quy mô toàn cầu
Hình 3.10 Trình điều khiển toàn cầu hóa dịch vụ
(5) Động lực của chính phủ
Động lực của chính phủ bao gồm các hiệp định thương mại tự do song phương và khu vực
(ví dụ: Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ), tư nhân hóa nền kinh tế do nhà nước chi
phối, giảm bớt hàng rào thuế quan, thành lập các khu chế xuất và thành lập các đặc khu
kinh tế ( ví dụ: Đặc khu kinh tế Thâm Quyến ở Trung Quốc, Đặc khu kinh tế Mumbai ở Ấn
Độ, 16 đặc khu kinh tế liên bang ở Nga).
(6) Động lực kinh tế vĩ mô
Các động lực kinh tế vĩ mô như giảm lãi suất, biến động tỷ giá hối đoái, biến động tỷ
lệ lạm phát, giảm tỷ lệ thất nghiệp và sự khác biệt trong hệ thống thuế có thể ảnh
hưởng đến sản xuất toàn cầu. Một công ty có thể xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài
với lãi suất thấp để tạo thuận lợi cho đầu tư, khai thác tỷ lệ thất nghiệp thấp để
thuê lao động, sử dụng thuế suất thấp để giảm chi phí và hưởng lợi từ tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao để tiếp cận các thị trường tiềm năng.
3.3.2 Trình điều khiển cho Dịch vụ Toàn cầu
Động lực của dịch vụ toàn cầu khác với động lực của sản xuất toàn cầu. Dựa trên Lovelock
và Yip (1996), những người đã xác định tám động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh dịch vụ
ở cấp độ ngành, phần này trình bày một số động lực liên quan đến hoạt động dịch vụ của một
công ty (Hình 3.10).
(1) Mạng lưới logistics toàn cầu
Mạng lưới logistics toàn cầu có thể cải thiện sự thuận tiện cho khách hàng và giảm chi
phí trong toàn cầu hóa dịch vụ. Toàn cầu hóa loại 1 “di chuyển dịch vụ”, loại 2 “di
chuyển của khách hàng” và loại 4 “di chuyển của cả hai” (xem Phần 2.4.2 ). Nếu không
có mạng lưới hậu cần toàn cầu tiên tiến, các phương thức dịch vụ toàn cầu như dịch vụ
hàng không “trung tâm và nan hoa” không thể được triển khai.
(2) Công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin là động lực quan trọng trong toàn cầu hóa dịch vụ loại 3 “không có
chuyển động vật chất” (xem Phần 2.4.2). Công nghệ thông tin làm cho các dịch vụ sử
dụng nhiều thông tin (như dịch vụ tài chính, dịch vụ kinh doanh, chăm sóc sức khỏe và
giáo dục) hoặc các dịch vụ dựa trên thông tin trở nên khả thi, trong khi các đặc điểm
công nghệ cho phép tiến hành toàn cầu hóa với chi phí thấp. Ví dụ: giáo dục trực tuyến
cung cấp các dịch vụ và tài nguyên toàn cầu với chi phí thấp cho người lớn, trẻ em,
cha mẹ, thầy cô. Nếu không có công nghệ thông tin, dịch vụ toàn cầu này sẽ không bao giờ
được hiện thực hóa.
(3) Chi phí dịch
vụ Những động lực này liên quan đến việc thuê ngoài dịch vụ để tìm kiếm chi phí lao động
thấp hoặc các phương thức dịch vụ toàn cầu để tìm kiếm các sản phẩm dịch vụ chi phí thấp.
Wipro, một công ty Ấn Độ có trụ sở tại Bangalore, sử dụng 130.000 nhân viên của mình để
cung cấp các dịch vụ gia công đẳng cấp thế giới về nhân sự, dịch vụ giao dịch thuế, dịch
vụ dựa trên thông tin và dịch vụ xử lý kinh doanh.

(4) Lợi thế kinh tế theo quy mô
toàn cầu Khi một quốc gia không đủ lớn để cho phép một công ty có quy mô tối ưu, một công
ty có thể tìm kiếm lợi thế kinh tế theo quy mô toàn cầu. Ví dụ, ngay cả thị trường Hoa
Kỳ vẫn còn nhỏ để đạt được quy mô tối ưu cho Kho lưu trữ công cộng, và do đó công ty sẽ
vươn ra toàn cầu để theo đuổi quy mô tối ưu. Dịch vụ toàn cầu của McDonald's một phần
được thúc đẩy bằng việc theo đuổi quy mô kinh tế toàn cầu tối ưu. Với việc tiêu chuẩn
hóa quy trình dịch vụ, các nhà cung cấp dịch vụ toàn cầu thâm nhập vào nhiều thị trường
để tăng quy mô. Ví dụ: Starbucks đã thâm nhập vào nhiều quốc gia có nền văn hóa uống rượu
khác nhau. Bằng cách duy trì một quy trình dịch vụ tương đối chuẩn, nó đã đạt được quy
mô kinh tế toàn cầu và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng toàn cầu có lợi nhuận.
(5) Kênh toàn cầu Việc
hình thành hệ thống phân phối toàn cầu giúp dịch vụ có tính toàn cầu. Ví dụ, với sự hỗ
trợ của hệ thống phân phối toàn cầu, Starbucks đã phát triển chiến lược mở rộng địa lý
“trục và nan hoa” bằng cách trước tiên chọn một thành phố lớn làm “trung tâm”, với đội
ngũ chuyên gia. Sau khi việc xây dựng trung tâm hoàn thành, các cửa hàng bổ sung sẽ được
mở tại các khu vực “nan hoa” xung quanh trong khu vực. Hơn nữa, kênh điện tử đóng một
vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa các dịch vụ dựa trên thông tin. Ví dụ,
lĩnh vực tư vấn tài chính có thể cung cấp các dịch vụ nhạy cảm về thời gian thông qua
Internet cho khách hàng toàn cầu.

(6) Khách hàng toàn cầu
Thị hiếu của một số khách hàng được toàn cầu hóa, cụ thể là họ được tiêu chuẩn hóa và
đơn giản hóa bởi một dịch vụ toàn cầu nhất định. Những khách hàng toàn cầu này tiếp tục
thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa dịch vụ. Các cửa hàng Starbucks cung cấp nhiều loại đồ
uống cà phê thông thường hoặc đã khử caffein, nhiều loại đồ uống espresso kiểu Ý, nhiều
loại cà phê nguyên hạt mới rang, cùng nhiều loại bánh ngọt tươi và các mặt hàng thực phẩm
khác. Những sản phẩm và dịch vụ này đơn giản hóa mảng dịch vụ và tạo nên một nhóm khách
hàng toàn cầu. Qua đó, Starbucks có thể theo đuổi những khách hàng toàn cầu này khi họ
đi du lịch hoặc di chuyển.
3.3.3 Động lực cho hoạt động toàn cầu bền vững
Hoạt động có trách nhiệm xã hội liên quan đến việc xem xét một loạt các bên liên quan vượt ra
ngoài các cổ đông. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và doanh nhân cam kết phục vụ các bên liên
quan từ người tiêu dùng đến nhà cung cấp và từ nhân viên đến các khu vực bầu cử bên ngoài.
Động lực của họ chủ yếu được thúc đẩy bởi “ba điểm mấu chốt” (lợi nhuận, hành tinh và con
người) như sau:

(1) Các sản phẩm
hoặc dịch vụ hướng đến lợi nhuận do các công ty thân thiện với môi trường và xã hội
cung cấp có thể được người tiêu dùng hoặc cơ quan quản lý ưa thích. Do đó, các công ty
này có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn bằng cách bán số lượng lớn hơn với giá cao hơn
để bù đắp bất kỳ sự gia tăng chi phí nào.
(2) Các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp hướng tới hành tinh cam kết đảm bảo nguồn tài nguyên bền vững cho các
thế hệ tương lai, đặc biệt vì chỉ có “một hành tinh” với nguồn tài nguyên hữu hạn và
mức tiêu thụ ngày càng tăng nhanh ở các nước phát triển cũng như đang phát triển.
(3) Các MNE do con
người định hướng nhận ra rằng để thành công ở các thị trường mới nổi, họ cần giảm nghèo
bằng cách tạo ra doanh nghiệp hoặc việc làm, bằng cách giáo dục người nghèo tăng năng
suất và bằng cách phát triển những cách thức mới để sử dụng tài nguyên thiên nhiên
một cách bền vững.
Ví dụ trường hợp: Haier Goes Global
• Quá trình toàn cầu hóa

Haier là nhà sản xuất hàng gia dụng số một tại Trung Quốc kể từ năm 2001.
Haier là một nhà máy sản xuất tủ lạnh nhỏ ở Thanh Đảo vào năm 1984, nhưng người sáng lập
và Giám đốc điều hành Zhang Ruimin đã biến nó thành nhà sản xuất tủ lạnh hàng đầu trên
toàn thế giới (theo Euromonitor) và bắt đầu quá trình toàn cầu hóa (xem Bảng 3.5). •
Áp lực từ thị trường trong nước
Cạnh tranh trên thị trường tủ lạnh Trung Quốc rất khốc liệt. Năm 1989, có hơn 100 nhà
sản xuất tủ lạnh, nhưng chỉ có 20 nhà sản xuất tồn tại vào năm 1996. Đối thủ nội địa lớn
của nó là Kelon có lợi thế ở một số phân khúc thị trường. Sau khi Trung Quốc gia nhập
Tổ chức Thương mại Thế giới vào năm 2001, những người nước ngoài gia nhập càng gia tăng
áp lực. Siemens, GE (General Electric), Sony, LG, Samsung và Whirl-pool đang giành thị
phần từ các thương hiệu Trung Quốc. Haier cần phải tìm kiếm thị trường mới để tăng doanh
thu.
• Tăng trưởng doanh thu từ thị trường quốc tế Thị trường

quốc tế mang lại tăng trưởng doanh thu cho Haier. Tổng doanh thu tăng từ 16,8 tỷ RMB
năm 1998 lên 150,9 tỷ RMB năm 2011.
Doanh thu ở nước ngoài (bao gồm hai phần: xuất khẩu từ Trung Quốc, sản xuất và bán ở
nước ngoài) tăng từ 3% tổng doanh thu năm 1998 lên 27,5% tổng doanh thu năm 2010. •
Tiếp thu kiến thức Một lý do

quan trọng để Haier vươn ra toàn cầu là giành được thị trường và kiến thức công nghệ.
Chiến lược toàn cầu của Haier là “trước hết tập trung vào các thị trường khó tính” như
Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản. Khi thâm nhập thị trường Mỹ, Haier đã học được kiến thức tiếp
thị của khách hàng Mỹ. Giám đốc điều hành Zhang Ruimin đã tuyên bố (Yatsko 1996):
Chỉ khi tham gia vào thị trường quốc tế, chúng ta mới có thể biết được đối thủ đang làm gì và mới có thể
nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Nếu không, chúng ta sẽ mất thị trường Trung Quốc vào tay người nước ngoài.
Bảng 3.5 Quá trình toàn cầu hóa của Haier
Năm Sự kiện toàn cầu hóa
1984 Zhang Ruimin bắt đầu lãnh đạo Nhà máy Tủ lạnh Tổng hợp Thanh Đảo
1990 Haier đã đạt Chứng nhận UL của Hoa Kỳ và bắt đầu quá trình toàn cầu hóa của Haier
1994 Đã vào thị trường Mỹ
1999 Xây dựng liên minh với công ty thiết bị Ấn Độ Fedder Lloyd để cùng sản xuất
tủ lạnh ở Ấn Độ
2000 Haier Europe bắt đầu điều phối bán hàng tại các nước châu Âu
2000 Xây dựng cơ sở sản xuất tại Mỹ tại Camden, Nam Carolina
2001 Haier America chuyển trụ sở chính ở New York đến Broadway
2002 Cơ sở sản xuất được xây dựng ở Pakistan
2003 Xây dựng cơ sở sản xuất ở Jordan

2010 Haier vượt qua Whirlpool trở thành nhà sản xuất tủ lạnh hàng đầu thế giới về sản lượng
thị phần thương hiệu (theo Euromonitor, truy cập năm 2011)
• Uy tín thương hiệu
Một lợi ích khác của việc vươn ra toàn cầu và “trước hết tập trung vào các thị trường khó tính” là
xây dựng thương hiệu của mình khi Haier bán hàng ở Mỹ và Châu Âu. Khi người Trung Quốc khác
nhà sản xuất xuất khẩu sản phẩm có OEM (nhà sản xuất thiết bị gốc)
thương hiệu, Haier trả chi phí để xây dựng một thương hiệu độc lập ở nước ngoài. Khi Haier
đến các nước đang phát triển, khách hàng đã biết đến Haier khi họ đi du lịch
hoặc ở lại các nước phát triển. Kỷ lục bán hàng tốt ở Mỹ và Châu Âu cũng
giúp xây dựng danh tiếng tại thị trường địa phương Trung Quốc.
1. Đâu là động lực (sử dụng định nghĩa của các động lực trong phần này) cho quá trình toàn cầu hóa
của Haier?
2. Tại sao Haier “đầu tiên tập trung vào những thị trường khó tính”?
3. Haier được lợi gì từ toàn cầu hóa?
3,4 Những lợi ích
Phần này nghiên cứu lợi ích của toàn cầu hóa hoạt động đối với một công ty. Hình 3.11
trình bày những lợi ích chính của toàn cầu hóa hoạt động. Toàn cầu hóa hoạt động của một công ty có
thể mang lại nhiều lợi ích.
3.4.1 Tăng trưởng
Toàn cầu hóa hoạt động có thể thúc đẩy tăng trưởng ở hai khía cạnh. Cái đầu tiên là bởi
thâm nhập các thị trường mới để tăng trưởng tiềm năng. LVMH thâm nhập các thị trường mới nổi để
tăng doanh thu. Huawei vào các nước phát triển để tăng thị phần tại
3.4 Lợi ích 89
Sự phát triển Giảm chi phí
Tạo ra giá
Toàn cầu Sự tạo ra và tiếp thu kiến
trị xã hội và môi trường
hóa hoạt động thức
Sự hài lòng của khách hàng Đòn bẩy cạnh tranh
Hình 3.11 Lợi ích của toàn cầu hóa hoạt động
thị trường thiết bị viễn thông. Khía cạnh thứ hai của tăng trưởng là tăng doanh thu, quy mô
thị trường và thị phần tại các thị trường hiện tại. Apple cải thiện lợi nhuận của mình tại
các thị trường hiện tại bằng cách toàn cầu hóa hoạt động như gia công phần mềm.
3.4.2 Giảm chi phí
Bằng toàn cầu hóa hoạt động, một công ty có thể thu được lao động hoặc nguồn nguyên liệu thô
để đạt được năng lực về chi phí, đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, đạt được lợi thế kinh
tế theo phạm vi và phát triển nhiều loại sản phẩm và dịch vụ hơn để giảm tổng chi phí của
chuỗi cung ứng trong thiết kế, sản xuất và phân phối. chi phí.
3.4.3 Tạo ra và tiếp thu kiến thức
Với toàn cầu hóa hoạt động, một công ty có thể tạo ra và tiếp thu kiến thức tiếp thị theo
địa điểm cụ thể cũng như kiến thức chung như công nghệ và kiến thức chuyên môn về quản lý.
Một công ty có thể học hỏi kiến thức địa phương từ các nhà cung cấp địa phương, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh, trung tâm nghiên cứu nước ngoài, tài năng chuyên môn địa phương và nhân
viên tri thức. Một công ty chuyển từ các nước mới nổi sang các nước phát triển có thể học
hỏi các công nghệ tiên tiến và kỹ năng quản lý đẳng cấp thế giới.
3.4.4 Đòn bẩy cạnh tranh
Toàn cầu hóa hoạt động cung cấp đòn bẩy cạnh tranh để tấn công đối thủ hoặc bảo vệ vị thế.
Một công ty có thể có nhiều lựa chọn hơn về địa điểm, công nghệ, nhân lực và quy trình kinh
doanh để tấn công hoặc phản công.
3.4.5 Sự hài lòng của khách hàng
Toàn cầu hóa hoạt động cải thiện sự hài lòng của khách hàng theo ba cách. Đầu tiên, nó có
thể tăng khả năng tiếp cận khách hàng địa phương. Bằng cách hiểu nhu cầu địa phương, một công
ty có thể cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Thứ hai, toàn cầu hóa hoạt động có thể làm giảm
khoảng cách với khách hàng địa phương và cải thiện sự hài lòng của khách hàng bằng cách rút ngắn
thời gian phản hồi. Thứ ba, tính sẵn có toàn cầu nhờ toàn cầu hóa sản xuất và khả năng phục vụ
toàn cầu nhờ toàn cầu hóa dịch vụ có thể cải thiện sự hài lòng của khách hàng đối với khách doanh
nhân và khách du lịch toàn cầu.
3.4.6 Tạo ra giá trị xã hội và môi trường
Toàn cầu hóa mang lại môi trường và cơ hội xã hội mới cho các MNE. Một công ty có thể tạo ra “giá
trị chung”, xác định các thị trường và cơ hội tiềm năng, giảm rủi ro hoạt động, giảm chi phí hoạt
động, xác định các sản phẩm và thị trường mới dựa trên giá trị và đạt được lợi thế cạnh tranh
dựa trên giá trị. Qua đó một số chiến lược hoạt động toàn cầu xem xét các yếu tố giá trị. Chiến
lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể mang lại những lợi ích sau cho các công ty: (1)
Các công ty danh tiếng như Body Shop, Ben & Jerry's và
Patagonia đã tạo
dựng được sự khác biệt thông qua cam kết lâu dài đối với chiến lược dựa trên giá trị và
bằng cách xây dựng danh tiếng toàn cầu với khách hàng và các bên liên quan khác.
Điều này cải thiện hình ảnh công ty hoặc thương hiệu và mang lại nguồn doanh thu mới.
(2) Lời kêu gọi về
mặt đạo đức Các công ty có nghĩa vụ trở thành những công dân tốt. Chiến lược hoạt động toàn
cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty đạt được thành công trong kinh doanh và tôn
vinh các giá trị đạo đức bằng cách quan tâm đến con người, cộng đồng và môi trường. Điều này
cải thiện sự hài lòng, tinh thần, giữ chân nhân viên và tăng cường mối quan hệ với các bên
liên quan. Nó cũng mở ra những cơ hội mới để hợp tác, phát triển sản phẩm và khiến các bên
liên quan hài lòng và tin tưởng.
(3) Tính bền vững
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty phát triển bền vững
trong dài hạn. Tính bền vững cải thiện giá trị kinh tế bằng cách giảm chi phí vận hành và
tối ưu hóa hiệu quả kinh tế của vòng đời.
(4) Giấy phép hoạt động toàn cầu
Hoạt động toàn cầu xảy ra trong các môi trường chính trị và xã hội khác nhau. Đối với các
công ty phụ thuộc vào giấy phép của chính phủ (ví dụ: ngành công nghiệp hóa chất gây nguy
hiểm cho môi trường), việc đạt được “giấy phép” để kinh doanh trong các cộng đồng cụ thể là
rất quan trọng. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty tiến
hành đối thoại mang tính xây dựng với chính phủ, cơ quan quản lý, người dân địa phương và
các nhóm gây áp lực.
(5) Những đổi mới đầy cảm hứng
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị sẽ truyền cảm hứng cho hai loại đổi mới. Đầu
tiên là đổi mới sản phẩm, dịch vụ và thị trường. Công ty sẽ đổi mới để phát triển các sản
phẩm hoặc dịch vụ dựa trên giá trị nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường mới trên quy mô toàn cầu.
Thứ hai, công ty sẽ hình thành các mô hình kinh doanh hoặc đổi mới quy trình để đạt được
năng lực dựa trên giá trị nhằm cải thiện cả giá trị kinh tế và xã hội. Ví dụ, VisionSpring
xây dựng các mô hình kinh doanh sáng tạo để tạo ra các kênh phân phối kính mắt giá rẻ ở các
nước đang phát triển.

3.4 Lợi ích 91
Bảng 3.6 Dòng thời gian toàn cầu hóa của Louis Vuitton
Thời gian Địa điểm Sự kiện
1854 Paris Vuitton thành lập hãng thời trang Pháp

Louis Vuitton
1885 Luân Đôn Thành lập cửa hàng nước ngoài đầu tiên trên phố Oxford
1893 Chicago Sản phẩm được trưng bày tại Hội chợ Thế giới
1913 Paris Thiết lập Tòa nhà Louis Vuitton trên

Champs-Élysées
1978 Tokyo và Osaka Thành lập cửa hàng đầu tiên tại Nhật Bản
1983 Đài Bắc Đã mở một cửa hàng
1984 Seoul Đã mở một cửa hàng
1987 Paris Tạo LVMH với Moe¨t & Chandon
và Hennessy
1992 Bắc Kinh Thành lập địa điểm đầu tiên ở Trung Quốc tại
khách sạn cung điện
2003 Mátxcơva Mở một cửa hàng ở Nga

2003 New Delhi Mở một cửa hàng ở Ấn Độ
2004 New York, Sao Paulo, Thành phố Mexico, Kỷ niệm 150 năm thành lập và khánh thành
Cancun, Johannesburg, Thượng Hải hàng loạt cửa hàng
2011 Singapore Thành lập “Island Maison” đầu tiên tại
Đông Nam Á
Ví dụ trường hợp: Louis Vuitton
LVMH, tập đoàn hàng xa xỉ lớn nhất thế giới có trụ sở tại Paris,
được thành lập dưới sự sáp nhập của Louis Vuitton, nhà sản xuất rượu sâm banh Moe¨t &
Chandon và nhà sản xuất rượu cognac Hennessy. Christian Dior là chính
công ty mẹ của LVMH, sở hữu 42,36% cổ phần. Louis Vuitton là một
hãng thời trang quốc tế hàng đầu được mệnh danh là đẹp nhất thế giới
thương hiệu sang trọng có giá trị.
Phương thức toàn cầu hóa của Louis Vuitton phù hợp với đặc điểm của sự sang trọng
các sản phẩm. Trước đây, sản phẩm của hãng được bán ở các cửa hàng bách hóa. Giảm
sản phẩm giả mạo và nâng cao uy tín thương hiệu, sản phẩm của nó hiện nay
chủ yếu có mặt tại các cửa hàng Louis Vuitton đích thực trong khu mua sắm cao cấp
quận hoặc bên trong các cửa hàng bách hóa sang trọng. Bảng 3.6 cho thấy Louis Vuitton
toàn cầu hóa tập trung vào tiếp thị, thương hiệu và bán hàng. Nó đã thiết lập một số
của các cửa hàng riêng của mình trên thế giới. Để toàn cầu hóa, Louis Vuitton đạt được
phát triển bền vững, tăng thị phần và doanh thu, tiếp cận
khách hàng, cải thiện tính sẵn sàng toàn cầu và thu thập kiến thức về thị trường địa phương.
Hoạt động sản xuất của Louis Vuitton được quốc tế hóa, nhưng không toàn cầu hóa,
chủ yếu giới hạn ở một số nước châu Âu. Nó sản xuất đồ da
bộ sưu tập tại các xưởng ở Pháp, Tây Ban Nha và Mỹ, giày dép và
bộ sưu tập may sẵn ở Pháp và Ý, đồng hồ trong xưởng sản xuất đồng hồ
ở Thụy Sĩ, các bộ sưu tập đồ trang sức ở Pháp, Ý và Thụy Sĩ, và
kính râm ở Pháp và Ý.
Bảng 3.7 Những thiên tai gần đây
Rủi ro tự nhiên Ví dụ Ảnh hưởng đến hoạt động
Động đất Động đất ở Nhật Bản; Tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu trong ngành
Ngày 11 tháng 3 năm 2011 công nghiệp điện tử, thép và ô tô
Các vụ phun Eyjafjallajo¨kull, Iceland; Ảnh hưởng đến ngành hàng không toàn cầu, sau đó là vận
trào núi lửa Ngày 14 tháng 4 năm 2010 tải đường sắt và đường biển khi luồng vận tải chuyển
sang các phương thức khác
bão bão Katrina, Mỹ; Ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng dầu ở Vịnh Mexico và
tháng 8 năm 2005 chuỗi cung ứng lâm nghiệp ở Mississippi
Hạn hán Pháp hạn hán; 2011 Tác động đến chuỗi cung ứng nông sản toàn cầu
1. Lợi ích của toàn cầu hóa đối với Louis Vuitton là gì?
2. Sự khác biệt giữa toàn cầu hóa sản xuất và toàn cầu hóa tiếp thị ở Louis Vuitton là
gì? Tại sao nó lại tạo ra sự khác biệt như vậy?
3. So sánh L'Oreal và Louis Vuitton về mặt toàn cầu hóa (gợi ý: mua lại và tăng trưởng
nội bộ, các giai đoạn toàn cầu hóa, toàn cầu hóa hoạt động và toàn cầu hóa tiếp thị,
động lực và lợi ích, cùng nhiều yếu tố khác)?
3,5 Rủi ro
3.5.1 Rủi ro tự nhiên
Rủi ro tự nhiên như động đất, phun trào núi lửa và bão có thể dẫn đến thiệt hại về xã hội,
kinh tế và môi trường, đồng thời ảnh hưởng đến các quyết định về cơ sở hạ tầng và cơ cấu
trong chiến lược hoạt động của công ty (để biết các ví dụ gần đây, xem Bảng 3.7). Mức độ
nghiêm trọng của những tác động này phụ thuộc vào loại rủi ro tự nhiên, tình hình kinh tế
và xã hội của khu vực bị ảnh hưởng, mức độ liên quan của khu vực đó với chuỗi cung ứng
toàn cầu cũng như khả năng cứu trợ và phục hồi của các chính phủ và tổ chức phi chính phủ.
3.5.2 Rủi ro kinh tế
Rủi ro kinh tế, biểu hiện ở doanh thu thấp hơn hoặc chi phí cao hơn dự kiến, đề cập đến
khả năng một yếu tố kinh tế nào đó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Rủi ro đầu tiên của hoạt động toàn cầu là rủi ro ngoại hối, đề cập đến rủi ro hiệu quả
tài chính hoặc vị thế chiến lược của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi sự biến động của tỷ
giá hối đoái giữa các loại tiền tệ. Thứ hai, những biến động kinh tế vĩ mô có thể ảnh
hưởng đến hoạt động toàn cầu. Ví dụ, việc khởi động một dự án sản xuất sử dụng nhiều vốn
ngay trước hoặc trong thời kỳ suy thoái sẽ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro kinh tế. Thứ ba, sự
không chắc chắn về chính sách kinh tế có thể dẫn đến
3.5 Rủi ro 93
rủi ro. Ngân hàng trung ương có thể bất ngờ tăng lãi suất hoặc cơ quan lập pháp có thể tăng thuế,
dẫn đến rủi ro kinh tế ảnh hưởng đến một dự án sản xuất toàn cầu cần đầu tư đáng kể.
3.5.3 Rủi ro chính trị
Sự kết nối giữa các thị trường trong các hệ thống chính trị khác nhau, sự phụ thuộc ngày càng
tăng vào dịch vụ toàn cầu và sản xuất toàn cầu cũng như sự suy thoái của an ninh toàn cầu đều
góp phần làm tăng nhận thức rằng rủi ro chính trị đóng vai trò quan trọng trong hoạt động toàn
cầu. Rủi ro chính trị thường đề cập đến khả năng các MNE phải gánh chịu tổn thất do các lực lượng
và sự kiện chính trị gây ra (xem Kobrin 1979). Nói rộng ra, nó bao gồm hai phần, đó là những bất
ổn gây ra bởi hành động của chính phủ hoặc các tổ chức ở nước sở tại và những hạn chế hoặc biện
pháp trừng phạt đối với hoạt động đầu tư ra nước ngoài của nước sở tại. Rủi ro chính trị có thể
được chia thành sáu loại: • Bạo lực chính trị bao gồm chiến tranh, chủ nghĩa ly khai, khủng bố,
cách mạng, nổi dậy,
bất ổn dân sự và các phong trào cực đoan. • Sự sung công hoặc tịch thu tài sản của chính phủ,
đặc biệt ở những quốc gia có hệ thống độc
tài. • Vi phạm hợp đồng của chính phủ. • Không tôn trọng bảo lãnh của chính phủ. • Ngoại tệ không
thể chuyển đổi hoặc không có
khả năng chuyển vốn về nước. • Hoạt động kinh
doanh bị gián đoạn. Sự gián đoạn điển hình là hạn
chế dòng vốn FDI chảy vào
các nước sở tại.
Điều quan trọng là phải ước tính và đánh giá rủi ro chính trị ở nước sở tại trước khi tham
gia. Ở những quốc gia có chủ nghĩa bảo hộ và can thiệp cao, khả năng bị tước quyền sở hữu và vi
phạm hợp đồng là rất cao. Một quốc gia chủ nhà có hệ thống pháp luật không hoàn hảo và quyền sở
hữu trí tuệ yếu kém có khả năng xâm phạm lợi ích của các MNE và phá vỡ những cam kết trong hợp
đồng. Thay vì chiến lược đánh giá và tránh né, một công ty có thể chọn phương án bảo hiểm rủi ro
chính trị.
3.5.4 Rủi ro xã hội, đạo đức và môi trường
Khi hoạt động ở những thị trường mới có nền tảng xã hội và đạo đức khác nhau, một công ty sẽ
phải đối mặt với những rủi ro đạo đức và xã hội lớn hơn, điều mà công ty hiếm khi gặp phải ở thị
trường nội địa. Nike phải đối mặt với sự tẩy chay của người tiêu dùng khi tờ New York Times đưa
tin rằng nhà cung cấp Indonesia của họ đã lạm dụng công nhân vào những năm 1990. Thậm chí chỉ
cần gia công cho một quốc gia khác mà không trực tiếp sản xuất cũng có thể dẫn đến những rủi ro
như vậy cho một công ty. Mặc dù Apple không trực tiếp thuê công nhân sản xuất ở Trung Quốc nhưng
hãng này vẫn bị chỉ trích vì vấn đề bóc lột sức lao động vì một số nhân viên của nhà cung cấp
Foxconn của họ đã tự tử do điều kiện làm việc tồi tệ và vấn đề tiền lương trong những năm 2010.
Toàn cầu hóa hoạt động có thể khiến công ty phải đối mặt với những rủi ro môi trường lớn hơn.
Nestle', một trong những nhà sản xuất nước đóng chai lớn nhất, bị tấn công vì lãng phí nước
ngọt. Vụ Shell đánh chìm Brent Spar, một giàn khoan dầu lỗi thời ở Biển Bắc, đã dẫn đến các cuộc
biểu tình của Greenpeace vào năm 1995.
Ví dụ trường hợp: Trận động đất ở Nhật Bản và Chuỗi cung ứng toàn cầu
Vào ngày 11 tháng 3 năm 2011, một trận động đất với cường độ 9,0 độ Richter đã tấn công Nhật
Bản, phá hủy cơ sở hạ tầng bao gồm cảng, nhà máy, đường sắt và gây thiệt hại cho hoạt động
sản xuất trong các ngành công nghiệp bao gồm điện tử, thép và linh kiện ô tô mà Nhật Bản là
nhà cung cấp chính. Hậu quả của trận động đất ở Nhật Bản đã gây ra sự gián đoạn về hậu cần
và thiếu hụt nguồn cung, đồng thời các công ty nước ngoài cần xem xét lại tính bền vững của
chuỗi cung ứng của họ.
Apple là một trong những công ty đang phải đối mặt với tình trạng thiếu pin lithium-
polymer được sử dụng trong các dòng iPod và iPad của mình, vì nhà cung cấp Nhật Bản của họ
đã buộc phải đóng cửa các cơ sở sau trận động đất. Hơn nữa, ít nhất năm thành phần của iPad
2 có nguồn gốc từ các nhà cung cấp Nhật Bản, bao gồm đèn flash NAND của Toshiba, bộ nhớ truy
cập ngẫu nhiên động do Elpida Memory sản xuất, la bàn điện tử của AKM Semiconductor, lớp phủ
kính màn hình cảm ứng của Asahi Glass và hệ thống. pin của Apple Nhật Bản. Những nhà cung
cấp này đã gặp khó khăn trong việc cung cấp, phân phối, vận chuyển nguyên liệu thô, hư hỏng
cơ sở vật chất và sự vắng mặt của nhân viên, dẫn đến tình trạng thiếu hụt. Những sự thiếu
hụt này đã ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu của Apple và cuối cùng là khách hàng của
hãng.
1. Trận động đất ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu như thế nào?
2. Apple nên thay đổi chiến lược hoạt động như thế nào để tránh tình trạng thiếu hụt
các thành phần?
Trường hợp: Foxconn và Apple
• Bối cảnh của Foxconn Foxconn
Technology Group, nổi tiếng là nhà sản xuất chính iPhone và iPad của Apple, là một công ty
đa quốc gia chuyên sản xuất thiết bị điện tử. Công ty có trụ sở tại Đài Loan này được thành
lập vào năm 1974, dưới tên Hon Hai Precision Industry Company Ltd. Foxconn sản xuất sản phẩm
cho Apple, HP, Motorola, Sony, IBM, Nokia, Intel, LG, Cisco, Samsung và Dell, đồng thời giúp
hoạt động toàn cầu của họ.
Foxconn hoạt động trong một ngành đặc biệt nhưng rất lớn mang tên EMS (Dịch vụ sản xuất
điện tử). Các nhà cung cấp EMS chủ yếu sản xuất sản phẩm cho các OEM, họ thiết kế và phân
phối sản phẩm bằng thương hiệu riêng của họ. Mô hình kinh doanh của ngành EMS là chuyên về
lợi thế quy mô lớn trong sản xuất và thu mua nguyên liệu thô. Foxconn, công ty có
Chuỗi
triể
phát
3.5 Rủi ro 95
Thiết kế OEM
Nguồn OEM
Khác
nhà cung cấp EMS
khách hàng
Foxconn Các OEM khác
(ví dụ:
HP, Nokia, Dell) Các nhà bán lẻ

Nhà phân phối
(ví dụ:
linh kiện
Các nhà cung
Best Buy, Walmart)
Quả táo
cấp EMS khác
thô Cửa
Nhà cung cấp hàng Apple

nhà cung
linh kiện Nhà thầu phụ Phân phối

cấp vật liệu
Nhà sản xuất của trung tâm
khách
bán qua hàng của Apple
mạng
Cung cấp Phân phát
Sản xuất Bán
Chuỗi cung ứng
––––– Chuỗi cung ứng Foxconn–Apple -------- Quy trình của các EMS và OEM có liên quan khác
Hình 3.12 Chuỗi cung ứng của Foxconn
hơn một triệu nhân viên (tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2011), là MNE lớn nhất
trong ngành EMS.
• Chuỗi cung ứng của
Apple Apple là một MNE của Hoa Kỳ chuyên thiết kế và tiếp thị các thiết bị điện
tử tiêu dùng, phần mềm máy tính và máy tính cá nhân. Apple giao việc sản xuất
cho Foxconn và các nhà cung cấp EMS khác. Một số nhà cung cấp EMS có thể thuê
ngoài cho các nhà thầu phụ khác. Apple cũng trực tiếp mua hàng từ các nhà cung
cấp linh kiện. Các cửa hàng thuộc mạng lưới Apple là lợi thế chính của hệ thống
phân phối Apple. Apple cũng sử dụng các kênh phân phối của AT&T, Best Buy,
Walmart để tiếp cận hàng triệu khách hàng. Bằng cách xây dựng các liên minh
chiến lược với các công ty khác như HP (công ty bán iPod đồng thương hiệu),
Apple có thể bán và phân phối sản phẩm của mình. Cửa hàng trực tuyến trực tiếp
của nó là một kênh
phân phối ngày càng
quan trọng khác (Hình 3.12). • Những vụ tự sát tại Foxconn Để theo đuổi “Lợi
thế tổng chi phí”, mô hình kinh doanh của Foxconn được gọi là “eCMMS” (Thành
phần, Mô-đun, Di chuyển và Dịch vụ hỗ trợ điện tử). Đây là mô hình kinh doanh
mua sắm một cửa tích hợp các khả năng cơ khí, điện và quang học. Nó bao gồm
các giải pháp từ khuôn đúc, dụng cụ, bộ phận cơ khí, linh kiện, mô-đun, lắp ráp hệ thống, thiết kế, sản xuất,
bảo trì và hậu cần. Năng lực của Foxconn là giá cả và chi phí, dựa trên chi phí nhân
công thấp. Trong thị trường EMS, các OEM có thể kiếm được tỷ suất lợi nhuận gộp từ 50–
60%, nhưng các nhà sản xuất theo hợp đồng chỉ có tỷ suất lợi nhuận gộp nhỏ.
Do áp lực giá cao từ các OEM, một số nhân viên của EMS có thể bị đối xử không phù hợp
bao gồm làm thêm giờ, lương thấp và điều kiện làm việc tồi tệ. Đến cuối năm 2010, tổng
số vụ cố gắng tự tử lên tới 17 vụ và chỉ có 3 người sống sót. Nhiều người trong số họ đã
nhảy từ các tòa nhà cao tầng của Foxconn xuống. Tuy nhiên, Foxconn tuyên bố tỷ lệ tự tử
của nhân viên Foxconn thấp hơn tỷ lệ tự tử trung bình ở Trung Quốc. • Ứng phó và biện
pháp đối phó Tại Trung Quốc đại lục, các vụ tự tử đã
gây ra nhiều cuộc tranh luận và thảo
luận rộng rãi. Tại Hồng Kông, một tổ chức phi lợi nhuận SACOM (Sinh viên và Học giả
chống hành vi sai trái của doanh nghiệp) đã yêu cầu tẩy chay các sản phẩm liên quan.
Tại Đài Loan, các liên đoàn lao động đã tổ chức biểu tình phản đối các “xưởng bóc lột
sức lao động”.
Apple đã cử các giám đốc điều hành đến xem xét hoạt động tại Foxconn và cử chuyên gia
đến điều tra các vụ tự tử. Tuy nhiên, nó chưa giải quyết được vấn đề giá thấp và do đó
lương thấp. Foxconn hứa sẽ làm bất cứ điều gì có thể để ngăn chặn những thảm kịch này và
thực hiện các biện pháp quan trọng sau: • Yêu cầu nhân viên ký cam
kết “không tự sát”, • Lắp đặt lưới ngăn ngừa tự tử, • Tăng
lương, • Giới thiệu các dịch vụ xã hội học
và tâm thần học, • Cải
thiện môi trường làm việc và • Di chuyển từ miền Nam

Trung Quốc (khu vực tương đối giàu có ở
Trung Quốc) đến nơi khác
chẳng hạn như Hà Nam thậm chí còn có chi phí lao động thấp hơn.
(Nguồn: Báo cáo CSR của Foxconn năm 2011)
1. Sử dụng khuôn khổ năm lực lượng của Porter (xem Phần 3.2) để nghiên cứu ngành EMS.
2. Động lực, rủi ro và lợi ích để Apple gia công cho Foxconn là gì?
3. Động lực, rủi ro và lợi ích của hoạt động toàn cầu đối với Foxconn là gì?
4. Trách nhiệm của Apple đối với những vụ tự tử này là gì? Trách nhiệm của Foxconn đối
với những vụ tự tử này như thế nào? Bạn có đề xuất gì cho hoạt động toàn cầu của họ
không?
Anderson, E., & Gatagon, H. (1986). Các phương thức thâm nhập: Phân tích chi phí giao dịch và đề xuất.
Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 17(3), 1–26.
Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1987). Quản lý xuyên biên giới: Giải pháp xuyên quốc gia.
Dunning, JH (1977). Thương mại, địa điểm hoạt động kinh tế và MNE: Tìm kiếm một cách tiếp cận chiết trung.
Trong Bertil Ohlin, Per-Ove Hesselborn, & Per Magnus Wijkman (Eds.), Sự phân bổ hoạt động kinh tế quốc
tế. Luân Đôn: Macmillan.
Dunning, JH (1988). Mô hình điện của sản xuất quốc tế: Trình bày lại và một số
các phần mở rộng có thể có. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 19(1), 1–31.
Erramilli, MK, & Rao, CP (1993). Lựa chọn phương thức thâm nhập quốc tế của các công ty dịch vụ: Một phương án sửa đổi
phương pháp phân tích chi phí giao dịch. Tạp chí Tiếp thị, 57(3), 19–38.
Ghoshal, S. (1987). Chiến lược toàn cầu: một khuôn khổ tổ chức. Tạp chí Quản trị chiến lược, số 8
(5), 425–440.
Hamel, G. (1991). Cạnh tranh về năng lực và học tập giữa các đối tác trong phạm vi quốc tế
các liên minh chiến lược. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 12, 83–103.
Hamel, G., & Prahalad, CK (1994). Cạnh tranh vì tương lai. Boston: Trường Kinh doanh Harvard
Nhấn.
Hunt, MS (1972). Cạnh tranh trong ngành công nghiệp thiết bị gia dụng lớn. Luận án tiến sĩ, Đại học Harvard,
Boston.
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). Quá trình quốc tế hóa của công ty – Một mô hình phát triển tri thức và
tăng cường cam kết với thị trường nước ngoài. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 8(1), 23–32.
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2009). Xem xét lại mô hình quá trình quốc tế hóa Uppsala: Từ trách nhiệm của
người nước ngoài đến trách nhiệm của người ngoài. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 40, 1411–1431.
Klein, S., Frazier, G., & Roth, VJ (1990). Một mô hình phân tích chi phí giao dịch của việc tích hợp kênh trên
thị trường quốc tế. Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, 27(2), 196–208.
Kobrin, SJ (1979). Rủi ro chính trị: Xem xét và xem xét lại. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 10(1), 67–
72.
Kogut, B. (1985). Thiết kế chiến lược toàn cầu: Chuỗi giá trị gia tăng cạnh tranh và so sánh.
Kogut, B., & Zander, U. (1993). Kiến thức về lý thuyết vững chắc và tiến hóa của tập đoàn đa quốc gia. Tạp
chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 24(4), 625–645.
Lovelock, C., & Yip, G. (1996). Phát triển chiến lược toàn cầu cho các doanh nghiệp dịch vụ. California
Nohria, N., & Eccles, B. (1992). Mạng lưới và tổ chức. Boston: Trường Kinh doanh Harvard
Nhấn.
Penrose, E. (1959). Lý thuyết về sự phát triển của công ty Luân Đôn: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Porac, J., Thomas, H., & Baden-Fuller, C. (1989). Các nhóm cạnh tranh như các cộng đồng nhận thức: Trường hợp
các nhà sản xuất hàng dệt kim Scotland. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 26, 397–416.
Porac, J., Thomas, H., Wilson, F., Paton, D., & Kanler, A. (1995). Sự cạnh tranh và mô hình công nghiệp của
các nhà sản xuất hàng dệt kim Scotland. Khoa học hành chính hàng quý, 40, 203–227.
Porter, ME (1979). Các lực lượng cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào Tạp chí Kinh doanh Harvard, 57(2),
137–145.
Porter, ME (1986). Thay đổi mô hình cạnh tranh quốc tế. Quản lý California
Đánh giá, 28, 9–40.
Porter, ME (1990). Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. New York: Báo chí Tự do.
Powell, W. (1990). Không phải thị trường cũng không phải thứ bậc: Các hình thức tổ chức mạng lưới. ở LL
Cummings & B. Staw (Eds.), Nghiên cứu hành vi tổ chức (Tập 12, trang 295–336).
Greenwich: Nhà xuất bản JAI.
Powell, W., Koput, K., & Smith-Doerr, L. (1996). Hợp tác liên tổ chức và địa điểm đổi mới: Mạng lưới học tập
trong công nghệ sinh học. Khoa học hành chính hàng quý, 41, 116–145.
Prahalad, CK, & Bettis, R. (1986). Logic chủ đạo: Mối liên kết mới giữa tính đa dạng và hiệu suất. Tạp chí
Quản lý Chiến lược, 1, 485–501.
Prahalad, CK, & Doz, YL (1987). Sứ mệnh đa quốc gia: Cân bằng giữa nhu cầu địa phương và tầm nhìn toàn
cầu. New York: Báo chí Tự do.
Prahalad, CK, & Hamel, G. (1990). Năng lực cốt lõi của công ty. Kinh doanh Harvard
Đánh giá, 68, Tháng 5-Tháng 6, 79–91.
Roth, K., & Morrison, A. (1990). Một phân tích thực nghiệm về khuôn khổ đáp ứng hội nhập trong các
ngành công nghiệp toàn cầu. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 21(4), 541–564.
Rugman, A., D'Cruz, J. (1993). Mô hình “kim cương kép” về năng lực cạnh tranh quốc tế.
Tạp chí Quản lý Quốc tế, 33(số đặc biệt 2), 17–40.
Sanchez, R., Heene, A., & Thomas, H. (Eds.). (1996). Sự năng động của cạnh tranh dựa trên năng lực.
Oxford: Elsevier.
Người chi tiêu, JC (1989). Công thức nấu ăn trong ngành: Nghiên cứu về bản chất và nguồn gốc của quản lý
sự phán xét. New York: Blackwell.
Thomas, H., & Venkatraman, N. (1988). Nghiên cứu về các nhóm chiến lược: Tiến độ và tiên lượng.
Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 25, 537–555.
Yatsko, P. (1996). Về dịch vụ và lợi nhuận: Một nhà sản xuất tủ lạnh Trung Quốc làm hài lòng khách hàng
dịch vụ. Tạp chí Kinh tế Viễn Đông, 17, 47–50.
Yip, G. (2002). Chiến lược toàn cầu tổng thể II. New Jersey: Hội trường Prentice.
Phần II
Nguyên tắc cơ bản của chiến lược hoạt động toàn cầu
Mục tiêu phần
Hình II thể hiện vị trí của Phần II trong toàn bộ cuốn sách. Mục tiêu của Phần II là: • Để
giải quyết ba quan điểm về chiến lược hoạt động toàn cầu: dựa trên năng lực,
GOS dựa trên tài nguyên và dựa trên quy trình.

• Giới thiệu các khái niệm và sự phát triển của năng lực hoạt động và thảo luận các phương
pháp tiếp cận để đạt được năng lực. • Giới
thiệu RBV và thảo luận về các quyết định dựa trên nguồn lực bao gồm quy mô, loại, vị trí và
các vấn đề về năng lực năng động trong môi trường toàn cầu. • Giới thiệu chiến
lược chuỗi cung ứng toàn cầu, chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu, chiến lược công nghệ
toàn cầu và chiến lược quản lý rủi ro toàn cầu (Hình II).
Giới thiệu khái niệm GOS

(Chương 1)
Phần I:
Giới thiệu về
GOS
Giới thiệu các chế độ của OG Giới thiệu cơ sở lý luận của OG
(Chương 2) (Chương 3)
Tam giác “3I”
Quan điểm về năng lực Xuyên biên giới

(Chương 4: Nguyên tắc cơ bản dựa trên năng lực của GOS.) (Chương 7)
Tam giác “3V” Tam giác “3C” Phần III:

Phần II:
Thực hành
GOS
của GOS
Chế độ xem nguồn lực Chế độ xem các quy trình (Chương 5: Chức năng chéo Giá trị chéo
Dựa trên năng lực (Chương 6: Các nguyên tắc cơ bản dựa trên quy trình (Chương 8) (Chương 9)
của GOS.) Các nguyên tắc cơ bản của GOS.)
Hình II Vị trí của Phần II trong toàn bộ cấu trúc cuốn sách
Nguyên tắc cơ bản dựa trên năng lực

4
• Để giới thiệu sự phát triển của năng lực hoạt động. • Trình
bày quan điểm dựa trên năng lực về chiến lược hoạt động toàn cầu. • Giới
thiệu các khái niệm về năng lực hoạt động toàn cầu, bao gồm năng lực về thời gian,
chất lượng, chi phí, tính linh hoạt và giá trị. • Thảo luận
về vai trò của năng lực trong chiến lược hoạt động toàn cầu. • Để giải
quyết các phương pháp tiếp cận để đạt được năng lực.
4.1 Giới thiệu về năng lực vận hành
Dựa trên công trình của Stalk (1988), người đã trình bày sự phát triển của năng lực
hoạt động từ năng lực dựa trên chi phí sang năng lực dựa trên thời gian và bao gồm
năng lực về chất lượng như được hiểu trong những năm 1980 và các xu hướng gần đây hơn
từ những năm 2000, Bảng 4.1 trình bày tóm tắt lịch sử năng lực. Sự phát triển của
năng lực hoạt động đi kèm với quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra. Khi một công ty đi
ra toàn cầu, nó sẽ mở rộng và thâm nhập nhiều thị trường hơn. Nhu cầu thị trường mới
thúc đẩy công ty áp dụng các năng lực khác nhau.
Trước những năm 1960, năng lực vận hành phổ biến là chi phí và tính kinh tế nhờ
quy mô là những cách tiếp cận chính để đạt được năng lực chi phí. Andrew Carnegie
(1835–1919) đã tăng quy mô hoạt động của mình bằng cách tích hợp theo chiều dọc các
mỏ sắt và than, sản xuất thép và các hoạt động liên quan đến thép khác để trở thành
nhà sản xuất thép hiệu quả nhất trên thế giới. Một tư tưởng tiêu biểu khác là câu nói
nổi tiếng của Henry Ford, người sáng lập Ford Motors, “Bạn có thể có bất kỳ màu nào
bạn muốn miễn là nó là màu đen”. Ford áp dụng dây chuyền lắp ráp vào sản xuất hàng
loạt ô tô giá cả phải chăng.

102 4 Nguyên tắc cơ bản dựa trên năng lực
Bảng 4.1 Sự phát triển năng lực trong lịch sử
Thời gian
Năng lực Ví dụ
Trước Trị giá Carnegie và quy mô, dây chuyền lắp ráp Ford
những năm 1960
sản xuất
Giữa
Năng suất và chi phí (tập trung SKF (Nhà máy sản xuất vòng bi Thụy Điển)
những năm 1960 nhà máy)
thập niên 1970

Uyển chuyển Cuộc chiến đa dạng Honda-Yamaha, GM
thập niên 1980

Chất lượng Cạnh tranh chất lượng Ford-GM, Martin, Toyota
Thời gian
thập niên 1990
Toyota, Dell, Honda, Citicorp, AT&T, GE, HP
VBC thập niên 2000 Nestle', Walmart, GE, Google, IBM
Vào giữa những năm 1960, để ứng phó với “cuộc khủng hoảng năng suất”, Nhật Bản
các nhà sản xuất đã xác định được một nguồn lợi thế cạnh tranh mới – lợi thế cạnh tranh tập trung
nhà máy sản xuất hàng hóa không được sản xuất ở nơi nào khác hoặc nhằm mục tiêu
một phân khúc thị trường có khối lượng lớn. Các nhà sản xuất phương Tây như nhà máy vòng bi SKF của
Thụy Điển đã áp dụng chiến lược của Nhật Bản và tập trung vào từng nhà máy
về các sản phẩm phù hợp nhất với nhà máy cụ thể. Skinner (1974) tóm tắt
những chiến lược này và đề xuất khái niệm “các nhà máy tập trung”, gợi ý
rằng các nhà sản xuất tập trung mỗi nhà máy vào một tập hợp có giới hạn, ngắn gọn và dễ quản lý
của sản phẩm, công nghệ, khối lượng và thị trường, và chúng cấu trúc chúng
chính sách sản xuất cơ bản và dịch vụ hỗ trợ để tập trung vào một
nhiệm vụ sản xuất.
Vào đầu những năm 1920, Ford – khi bán Model T của mình với giá 290 USD – đã chế tạo được một chiếc
sự thống trị không thể đánh bại trong sản xuất ô tô giá rẻ. Alfred Sloan,
Nhận thức được thực tế này, đã vận dụng sáng tạo chủng loại sản phẩm và phân khúc thị trường
chiến lược – được minh họa bằng câu châm ngôn, “chiếc xe cho mọi túi tiền và mục đích” – bởi
định vị Chevrolet ở phân khúc cấp thấp trên thị trường để tấn công Ford và Cadillac ở phân khúc cuối cùng.
cao cấp của thị trường ô tô đang phát triển. Vào những năm 1970, các nhà máy linh hoạt và
chiến lược tập trung vào sự đa dạng của sản phẩm trở nên phổ biến, đặc biệt được nhấn mạnh bởi
cái gọi là “các cuộc chiến tranh đa dạng” vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980, một cuộc chiến kinh doanh đã diễn ra
giữa Honda và Yamaha trên thị trường xe máy. Trong 18 tháng, Honda
đã giới thiệu 113 mẫu xe máy và trong quá trình đó đã tàn phá Yamaha.
Trong những năm 1980, chất lượng đã trở thành một năng lực hoạt động phổ biến, mặc dù nó có
được coi là yếu tố thành công từ lâu. Khi giải thích về quản lý chất lượng, Philip Crosby đã viết một
câu nổi tiếng: “Chất lượng là miễn phí”. Nhận thức này đã góp phần
đến quyết định của Crosby về việc khởi xướng chương trình “không sai sót” tại Công ty Martin.
Sự gia tăng năng lực chất lượng gắn liền với sự cạnh tranh gia tăng
giữa Ford và GM vào những năm 1980. Năm 1981, doanh số bán hàng của Ford sụt giảm, dẫn đến
công ty tuyển dụng chuyên gia quản lý chất lượng, W. Edwards Deming, để hỗ trợ
công ty trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Donald Petersen, sau đó
Chủ tịch Ford cho biết: “Chúng tôi đang hướng tới xây dựng một nền văn hóa chất lượng tại
Ford và nhiều thay đổi đang diễn ra ở đây đều có nguồn gốc từ chúng
trực tiếp trong lời dạy của Deming.” Năm 1986, thu nhập của Ford đã vượt quá thu nhập của nó.
đối thủ của GM lần đầu tiên kể từ những năm 1920.
4.1 Giới thiệu về Năng lực Vận hành 103
Stalk (1988) đã đưa ra khái niệm “cạnh tranh dựa trên thời gian” và lập luận rằng
lợi thế cạnh tranh của một công ty nằm ở khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ một
cách nhanh chóng. Đến những năm 1990, nhiều công ty đã áp dụng chiến lược hoạt động
dựa trên thời gian, bao gồm Toyota, Honda, Citicorp, AT&T, GE và HP. Dell đã sử dụng
chiến lược giao hàng đúng hạn (OTD), nền tảng của chiến lược hoạt động, hứa hẹn giao
sản phẩm trong vòng năm ngày kể từ khi nhận được đơn đặt hàng và giao hàng trong hai ngày.
Trong những năm 2000, các công ty nhấn mạnh các giá trị xã hội và môi trường trong
sản xuất và dịch vụ toàn cầu. Vượt ra ngoài trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR),
Porter đã đưa ra khái niệm “tạo ra giá trị chung” (CSV), nhằm tìm cách liên kết các
giá trị xã hội và kinh tế, tạo ra ảnh hưởng lớn hơn mà không bị giới hạn bởi ngân sách
CSR và đạt được năng lực dựa trên giá trị ( VBC). Nhiều công ty, bao gồm GE, Google,
IBM và Nestle', đã tìm cách thực hiện chiến lược hoạt động toàn cầu để hỗ trợ họ theo
đuổi VBC.
Trong Bảng 4.1, sự phân chia theo thời gian không phải là tuyệt đối, nhưng nó cho
thấy những khoảng thời gian tương đối trong đó một năng lực cụ thể nhận được phần lớn
sự chú ý của doanh nghiệp. Ví dụ, năng lực linh hoạt đã được GM áp dụng vào năm 1924,
là một ứng dụng ngày càng phổ biến vào những năm 1970 và vẫn đang phát triển các hình
thức và phương thức mới. Phần 4.4.2 trình bày lịch sử quản lý chất lượng, tuy phổ biến
vào những năm 1980 nhưng có lịch sử phát triển lâu dài, từ nền văn minh cổ đại đến
nay. Để đọc thêm, xem Bowen và Jones (1986), Dibrell et al. (2005), Ettlie và Penner-
Hahn (1994), Gupta và Goyal (1989), Prahalad và Hamel (1990), Rich và Hines (1997).
Trường hợp ví dụ: Toyota
Toyota, nhà sản xuất ô tô đa quốc gia hàng đầu của Nhật Bản, chiếm một vị trí đặc
biệt trong lịch sử chiến lược hoạt động và đã đóng một vai trò quan trọng trong
việc phát triển năng lực hoạt động nhờ những đổi mới quản lý mang tính bước ngoặt,
đồng thời đóng góp vào cả khía cạnh lý thuyết và thực tiễn của chiến lược hoạt
động. Chúng tôi trình bày sự phát triển của chiến lược hoạt động của Toyota như
sau. •
Jidoka
Năm 1902, Sakichi Toyoda, người sáng lập Toyota, đã phát minh ra một loại máy dệt
có khả năng tự động dừng nếu một trong các sợi chỉ bị đứt. Phát minh của Sakichi
giúp giảm thiểu các khuyết tật và tăng doanh thu, vì máy dệt sẽ không tiếp tục sản
xuất ra loại vải không hoàn hảo và sử dụng hết chỉ sau khi xảy ra sự cố.
Nguyên tắc thiết kế thiết bị dừng tự động và thu hút sự chú ý đến vấn đề ngay
lập tức là trọng tâm của Jidoka, một phương pháp kiểm soát chất lượng ban đầu. Khi
có sự cố xảy ra, thiết bị dừng ngay lập tức, ngăn cản việc sản xuất ra sản phẩm
lỗi. Phương pháp này làm nổi bật và trực quan hóa các vấn đề. Triết lý cốt lõi,
“Chất lượng phải được xây dựng trong quá trình sản xuất!”, đã cho phép Jidoka xây
dựng từ nền tảng chất lượng để sản xuất đúng lúc. • Sản xuất đúng lúc (JIT) Vào
những năm 1930, Kiichiro
Toyoda, con trai của Sakichi, đã
đặt nền móng cho việc sản xuất JIT và đặt ra thuật ngữ “đúng lúc”. Sản xuất JIT lại
tiếp tục
được đề xuất và thực hiện bởi phó chủ tịch Taiichi Ohno, người được truyền cảm
hứng từ những quan sát về hoạt động của siêu thị vào những năm 1950.
JIT đề cập đến thông lệ “chỉ sản xuất những gì cần thiết, khi cần thiết và
với số lượng cần thiết”. Với triết lý cốt lõi coi hàng tồn kho là lãng phí, JIT
đã giảm hàng tồn kho và chi phí trong quá trình bằng “Kanban” (thẻ Kanban hoặc
hệ thống kanban điện tử) giữa các điểm khác nhau trong quy trình, thông báo cho
hệ thống sản xuất về thời điểm thích hợp để sản xuất phần tiếp theo. JIT có thể
cải thiện lợi tức đầu tư, chất lượng và hiệu quả, đồng thời tiết kiệm không
gian nhà kho và giúp hạn chế chi phí. • Hệ thống
sản xuất Toyota (TPS)
Dựa trên Jidoka và JIT, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo và Eiji Toyoda đã phát
triển TPS trong giai đoạn 1948–1975. Với triết lý tìm kiếm “loại bỏ hoàn toàn
mọi chất thải”, TPS đã tạo ra phương tiện “theo cách nhanh nhất và hiệu quả
nhất để giao phương tiện nhanh nhất có thể”. Trong khi các hoạt động, kết nối
và quy trình sản xuất tại nhà máy Toyota còn cứng nhắc thì hoạt động của nó lại
linh hoạt và có khả năng thích ứng.
Spear và Bowen (1999) đã xác định “DNA” của TPS, bao gồm “bốn quy tắc”,
trong đó có ba quy tắc thiết kế cho thấy cách Toyota tổ chức tất cả các hoạt
động của mình dưới dạng thử nghiệm và một quy tắc cải tiến mô tả cách Toyota
dạy các nhân viên. phương pháp khoa học cho người lao động. • Sản xuất
tinh gọn Trong những
năm 1990, sản xuất tinh gọn như một triết lý quản lý chủ yếu bắt nguồn từ TPS.
Mục tiêu của sản xuất tinh gọn là giảm thời gian, giảm tổng chi phí bằng cách
chỉ sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cải thiện chất lượng và quan
trọng nhất là loại bỏ lãng phí, được định nghĩa là bất kỳ hoạt động nào tiêu
tốn thời gian, nguồn lực hoặc không gian nhưng không thêm vào. giá trị cho sản
phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Toyota xác định 7 loại lãng phí (muda): (1) sản
xuất thừa; (2) chờ đợi, có sẵn thời gian; (3) vận chuyển hoặc vận chuyển không
cần thiết; (4) xử lý quá mức hoặc xử lý không chính xác; (5) tồn kho quá mức;
(6) chuyển động; và (7) khiếm khuyết.
Sản xuất tinh gọn có thể đạt được bằng một trong hai phương pháp khác nhau.
Một công ty có thể sử dụng các công cụ như Bản đồ dòng giá trị để xác định và
loại bỏ lãng phí. Một khi chất thải đã được loại bỏ, chất lượng sẽ được cải
thiện trong khi thời gian và chi phí sản xuất sẽ giảm. Cách tiếp cận thứ hai
nhằm cải thiện sự trôi chảy trong quá trình tiến hành công việc và loại bỏ sự
không đồng đều và sai lệch tồn tại thông qua việc áp dụng hệ thống và các kỹ
thuật như Kanban. • Phương thức Toyota, 2001
Năm 2001, Toyota đã tóm
tắt triết lý, nguyên tắc, giá trị và lý tưởng sản xuất của mình trong “Phương
thức Toyota 2001”, một tài liệu được tổ chức thành bốn phần: (1) triết lý dài
hạn, (2) quyền quy trình sẽ tạo ra kết quả phù hợp, (3) tăng thêm giá trị cho
tổ chức bằng cách phát triển con người của bạn và (4) việc giải quyết liên tục
các vấn đề gốc rễ thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức (Ohno 1988; Ohno và
Mito 1988; Spear và Bowen 1999).
4.2 Năng lực chi phí 105
1. Toyota đã đóng góp như thế nào vào sự phát triển mang tính lịch sử của chiến lược hoạt động?
2. Jidoka, JIT, TPS, sản xuất tinh gọn có những năng lực gì
và cách của Toyota, tương ứng, đóng góp?
3. Vào tháng 1 năm 2010, Toyota đã đình chỉ bán một số mẫu ô tô và xe tải tại Mỹ để sửa lỗi
kẹt chân ga; Là một phần của hành động này, Toyota đã thu hồi 2,3 triệu xe. Bạn nhìn nhận
những thách thức mới về rủi ro chất lượng toàn cầu mà Toyota phải đối mặt như thế nào?
4.2 Năng lực chi phí
4.2.1 Khái niệm về năng lực chi phí
Trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, năng lực chi phí đã được xác định là năng lực cốt lõi
trong một thời gian. Một số công ty sử dụng chiến lược phòng thủ dựa trên chi phí để tồn tại và
giành thị phần; những công ty khác sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí, tích cực để đạt được sự
tăng trưởng và xây dựng vị thế dẫn đầu trên thị trường toàn cầu.
Chiến lược phòng thủ dựa trên chi phí đạt được bằng cách duy trì mức giá thấp để thu hút những
khách hàng nhạy cảm về giá trong phân khúc thị trường mục tiêu hoặc thông qua tỷ lệ giá/hiệu suất
thấp, ám chỉ khả năng mang lại hiệu suất của sản phẩm trong khi tính giá thấp hơn. Nói chung, các
sản phẩm hoặc dịch vụ có tỷ lệ giá/hiệu suất cao hơn sẽ có tính cạnh tranh cao hơn. Để thành công
trên thị trường bằng cách đưa ra mức giá thấp nhất trong khi vẫn đạt được lợi nhuận và lợi tức đầu
tư cao, một công ty phải có khả năng hoạt động với chi phí thấp hơn so với đối thủ. Ví dụ, một nhà
hàng địa phương có thể thu hút những khách hàng nhạy cảm về giá bằng cách cung cấp thực đơn giới
hạn, tốc độ luân chuyển bàn nhanh và thuê nhân viên lương thấp.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí tích cực cung cấp sản phẩm và dịch vụ ở mức giá thấp nhất, cố
gắng giành thị phần lớn nhất, sử dụng chi phí và giá cả làm vũ khí chiến lược để tấn công đối thủ
và xây dựng sự thống trị trên thị trường toàn cầu. Trước năm 2009, luật pháp ở Pháp về cơ bản cấm
các nhà bán lẻ cạnh tranh về giá. Do đó, Carrefour buộc phải theo đuổi chiến lược dựa trên chất
lượng.
Sau đó, khi luật định giá được nới lỏng, Carrefour nhận thấy công ty không còn có tính cạnh tranh
như trước nữa. Sau khi Lars Olofsson trở thành giám đốc điều hành, vào tháng 1 năm 2009, Carrefour
đã khôi phục chiến lược giá thấp tại các đại siêu thị như một biện pháp chống lại những đợt giảm
giá. Trong khi các cửa hàng Carrefour trước đây treo các biểu ngữ mang khẩu hiệu “chất lượng cho
tất cả mọi người”, thì hầu hết quảng cáo tại cửa hàng hiện nay đều tập trung vào “giá thấp nhất”.
Carrefour đã sử dụng chi phí thấp để giành vị trí dẫn đầu về chi phí trên thị trường toàn cầu.
Chi phí liên quan đến quy mô
Cơ sở dựa trên chi phí Công nghệ dựa trên chi phí
Trị giá
Tổng chi phí hạ cánh Tổng chi phí sở hữu
năng lực
Nguồn lực dựa trên chi phí Quy trình dựa trên chi phí
Chi phí liên quan đến sự đa dạng
Hình 4.1 Các phương pháp đạt được năng lực về chi phí
4.2.2 Các phương pháp tiếp cận để đạt được năng lực chi phí
GOS dựa trên chi phí có thể giúp giảm bốn loại chi phí. Trong một nhà máy, chi phí sản xuất
bao gồm cả chi phí liên quan đến quy mô và chi phí liên quan đến chủng loại. Đối với các hệ
thống sản xuất phức tạp hơn và đối với mạng lưới sản xuất trong hoạt động toàn cầu, GOS dựa
trên chi phí có thể cắt giảm cả tổng chi phí lắp đặt (TLC) và tổng chi phí sở hữu (TCO). Một
công ty có thể áp dụng công nghệ dựa trên chi phí, quy trình dựa trên chi phí, nhân công và
nguyên liệu thô cũng như cơ sở vật chất dựa trên chi phí để đạt được năng lực về chi phí (Hình
4.1 ).
(1) Chi phí liên quan đến quy mô
Cách tiếp cận phổ biến nhất để giảm chi phí là giảm chi phí liên quan đến quy mô trong các
hệ thống sản xuất ban đầu, như Ford đã làm bằng cách áp dụng sản xuất hàng loạt.
Khi khối lượng sản xuất tăng lên, chi phí liên quan đến quy mô sẽ giảm. Một công ty có thể
sử dụng dây chuyền sản xuất và lắp ráp hàng loạt để giảm chi phí liên quan đến quy mô.
(2) Chi phí liên quan đến
sự đa dạng Khi sự đa dạng của sản phẩm tăng lên, việc thiết lập, chuyển đổi, xử lý nguyên
liệu, tồn kho và chi phí chung sẽ tăng lên. Ví dụ, hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) có
thể sử dụng tính linh hoạt của máy móc cũng như tính linh hoạt trong định tuyến để giảm
chi phí liên quan đến chủng loại.

(3) Tổng chi phí hạ cánh
TLC là tổng chi phí, từ đầu vào đến sản phẩm cuối cùng. Hệ thống hậu cần toàn cầu hoặc
chuỗi cung ứng toàn cầu nên hành động để giảm TLC chứ không chỉ giảm chi phí sản xuất. TLC
chủ yếu được sử dụng để thông báo các quyết định tìm nguồn cung ứng tại địa điểm sản xuất.
(4) Tổng chi phí sở hữu
TCO bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến việc mua và sở hữu tài sản trong suốt vòng
đời của thiết bị hoặc sản phẩm. TCO bao gồm tất cả các chi phí có trong TLC cũng như các
chi phí sau mua như bảo trì, sửa chữa và đào tạo. Một công ty chủ yếu sử dụng TCO trong
quá trình ra quyết định sẽ làm như vậy để thông báo về chi tiêu vốn, mua nguyên liệu và
lựa chọn nhà cung cấp.

4.2 Năng lực chi phí 107
(5) Công nghệ dựa trên chi phí
Đổi mới công nghệ có thể cho phép một công ty cung cấp sản phẩm rẻ hơn trong bối cảnh sản
xuất toàn cầu. Mitsubishi Electric sử dụng robot để giảm chi phí sản xuất trong nhiều ngành
công nghiệp khác nhau. Công nghệ cũng có thể giúp loại bỏ các bước lặp đi lặp lại hoặc lãng
phí trong việc cung cấp dịch vụ. Ví dụ, công nghệ thông tin đã được sử dụng để giảm chi phí
dịch vụ sau bán hàng.
(6) Các MNE có quy trình
dựa trên chi phí có thể cơ cấu lại quy trình sản xuất và dịch vụ để giảm chi phí.
Ví dụ: Deloitte sử dụng “chuỗi cung ứng phù hợp với thuế” và KPMG sử dụng hệ thống “quản lý
chuỗi cung ứng hiệu quả về thuế” để cơ cấu lại chuỗi cung ứng toàn cầu nhằm đạt được mục
tiêu giảm thuế. Một công ty có thể sử dụng gia công sản xuất và dịch vụ để giảm chi phí lao
động và mua hàng. Dell, Zara và Benetton mỗi hãng sử dụng chiến lược tùy chỉnh muộn để trì
hoãn việc khác biệt hóa sản phẩm, nhằm giảm chi phí liên quan đến sự đa dạng.
(7) Nguồn lực dựa trên chi phí
Một công ty có thể cố gắng: tiếp cận nguồn lao động và nguyên liệu thô giá rẻ; thiết lập các
nhà máy ở những địa điểm có lợi thế chi phí rõ ràng (ví dụ, Foxconn thành lập các nhà máy ở
Trung Quốc để tận dụng nguồn lao động giá rẻ sẵn có); thuê lao động nhập cư (ví dụ, các công
ty xây dựng ở Dubai đã thuê công nhân từ Nam Á từ lâu); thiết lập các trung tâm thu mua ở
những địa điểm có giá thành phẩm thấp (ví dụ Carrefour và Walmart đã thành lập các trung tâm
thu mua tại Trung Quốc); và xây dựng các công ty con thu mua tại những địa điểm được coi là
giàu nguyên liệu thô (ví dụ: các công ty thép thành lập các công ty con thu mua ở Brazil và
Australia để thu mua quặng sắt).
(8) Cơ sở vật chất dựa trên
chi phí Cơ sở vật chất dựa trên chi phí có liên quan đến nguồn lực cơ sở, quy trình lập kế
hoạch cơ sở, hậu cần cơ sở và công nghệ sản xuất. Walmart đã xây dựng các trung tâm phân phối
cross-docking để giảm chi phí hậu cần và LTC.
Các công ty thời trang và quần áo đã xây dựng Hệ thống lưu trữ/truy xuất tự động (AS/RS) nhằm
nỗ lực giảm cả chi phí liên quan đến quy mô và chi phí liên quan đến chủng loại trong hoạt
động kho hàng. Foxconn đã xây dựng một thị trấn sản xuất điện tử quy mô lớn, có khả năng chứa
hơn 300.000 công nhân đồng thời có một số dây chuyền lắp ráp, để giảm chi phí liên quan đến
quy mô ở Thâm Quyến, Trung Quốc.
Ví dụ trường hợp: Hãng hàng không Ryanair
Ryanair, một hãng hàng không giá rẻ của Ireland được gia đình Ryan thành lập năm 1985 và có
trụ sở chính tại Sân bay Dublin, là hãng hàng không khai thác hơn 1.500 chuyến bay mỗi ngày
từ 51 căn cứ trên 1.500 đường bay giá rẻ trên 28 quốc gia, kết nối hơn 168 điểm đến. Năm 1990,
Ryanair đã xây dựng một GOS dựa trên chi phí, tập trung vào “công thức giá vé thấp, tần suất
cao”, biến nó thành hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở châu Âu – sao chép mô hình giá vé thấp
của Southwest Airlines – sau khi hãng này lỗ tổng cộng 20 bảng Anh triệu người đang cố gắng
cạnh tranh với British Airways và Aer Lingus.
Bằng cách sử dụng CNTT, Ryanair đã có thể cải thiện quy trình hoạt động của mình bằng cách
giảm chi phí phân phối và hiện bán hơn 95% tổng số ghế của mình thông qua
hệ thống đặt phòng trực tuyến của nó. Giá của nó bắt đầu ở mức rất thấp và tăng lên khi chỗ ngồi
được lấp đầy. Hành khách nhận được email có thông tin chi tiết chuyến đi và số tham chiếu đặt
vé, điều này đã giúp công ty giảm chi phí liên quan đến việc phát hành, phân phối, xử lý và đối
chiếu hàng triệu vé đã bán trong vài thập kỷ qua.
Năm 1992, Ryanair đã tái cơ cấu mạng lưới hàng không bằng cách cắt mạng lưới tuyến từ 19
xuống còn 6 tuyến, đồng thời tăng tần suất và giảm giá vé trên các tuyến còn lại. Việc tái cơ
cấu dẫn đến lưu lượng giao thông tăng 45% do hành khách phản ứng tích cực với giá vé thấp hơn và
dịch vụ thường xuyên hơn.
Ryanair trước đây đã triển khai nhiều chuyến bay giá rẻ trong thời gian không phải cao điểm để
tận dụng nguồn lực nhàn rỗi.
Ryanair đã ngừng cung cấp đồ uống miễn phí và các bữa ăn đắt tiền trên máy bay để giảm chi
phí. Hành khách có thể mua đồ ăn và nước giải khát trên tàu.
Trước đây, Ryanair không bán ghế đặt sẵn và hành khách được phép ngồi bất cứ chỗ nào họ chọn,
điều này giúp Ryanair đẩy nhanh tốc độ đưa hành khách lên máy bay.
Bắt đầu từ năm 2012, Ryanair đã cung cấp dịch vụ ưu tiên lên máy bay – với mức phí €4, cho phép
hành khách lên máy bay sớm – và chỗ ngồi được chỉ định trước – với giá €10 và giới hạn ở hàng
ghế ở hàng 1 (phía trước máy bay), hàng 2 (gần phía trước, để xuống máy bay nhanh hơn) và hàng
16 và 17 (phía trên cánh và có thêm chỗ để chân).
Ryanair tích cực tìm kiếm các máy bay có cửa cực rộng, cho phép chuyến bay và phi hành đoàn
mặt đất đưa hành khách lên và xuống máy bay nhanh hơn, từ đó giúp hãng giảm thời gian quay vòng.
Nó thậm chí còn cân nhắc việc loại bỏ nhà vệ sinh để nhường chỗ cho nhiều chỗ ngồi hơn. Ryanair
in tạp chí trên chuyến bay của mình trên giấy mỏng hơn, cắt lượng đá mang lên máy bay và giảm
trọng lượng của ghế ngồi và xe đẩy. Ryanair sử dụng các sân bay châu Âu nhỏ hơn, ít đông đúc hơn
và các sân bay thứ cấp ở nhiều thành phố thủ đô để hạn chế phí hạ cánh mà hãng phải chịu.
(Nguồn: Báo cáo thường niên Ryanair 2012)
1. Tại sao Ryanair quyết định thực hiện chiến lược chi phí thấp?
2. Lợi ích của việc trở thành hãng hàng không giá rẻ là gì?
3. Ryanair đã sử dụng phương pháp tiếp cận nào (xem Hình 4.1) để đạt được năng lực về chi phí?
4.3 Năng lực linh hoạt
4.3.1 Khái niệm về tính linh hoạt và năng lực linh hoạt
4.3.1.1 Định nghĩa Tính
linh hoạt là năng lực gắn liền với những điều không chắc chắn và rủi ro cũng như khả năng đáp ứng
và phù hợp với môi trường mới. Upton (1994) đã định nghĩa tính linh hoạt là “khả năng thay đổi hoặc
phản ứng mà không bị ảnh hưởng nhiều về thời gian, công sức,
4.3 Năng lực linh hoạt 109
Cao
(Tầm quan trọng của Tính linh hoạt của phạm vi Hoàn toàn linh hoạt
sự không
chắc chắn về phạm
vi để đạt
được chiến Không linh hoạt Nhanh nhẹn
lược cạnh tranh) Thấp
Thấp Cao
(Tầm quan trọng của sự không chắc chắn về thời gian để đạt được chiến lược cạnh tranh)
Hình 4.2 Linh hoạt về phạm vi và thời gian
chi phí hoặc hiệu suất” (tr. 73) và cho rằng tính linh hoạt có thể được đặc trưng bởi ba thuộc tính
chính: kích thước, khoảng thời gian và các yếu tố.
Những thay đổi trong môi trường toàn cầu và rủi ro toàn cầu đã khiến tính linh hoạt trở thành một
trong những năng lực mà doanh nghiệp phải đối phó. Toàn cầu hóa làm tăng rủi ro tỷ giá hối đoái, rủi
ro chính trị và rủi ro về tính không đồng nhất của khách hàng toàn cầu, đồng thời đặt ra các yêu cầu
mới về năng lực linh hoạt. Hơn nữa, toàn cầu hóa đã ảnh hưởng đến phạm vi (ví dụ: phạm vi sản phẩm)
và thời gian (ví dụ: tăng thời gian giao hàng do mạng lưới vận tải toàn cầu trái ngược với hậu cần
khu vực) của tính linh hoạt, ngoài ra còn ảnh hưởng đến khó khăn trong việc xử lý tính linh hoạt trên
quy mô toàn cầu. Mặt khác, toàn cầu hóa đã cung cấp nhiều phương pháp hơn (ví dụ: tăng tính linh hoạt
trong hoạt động trước rủi ro tỷ giá hối đoái hoặc xem xét sự khác biệt của hệ thống thuế toàn cầu),
nguồn lực (ví dụ: tăng số lượng nhà cung cấp sẵn có) và quy trình (ví dụ: sản xuất và thiết kế). out-
scouring) để mang lại năng lực linh hoạt.
4.3.1.2 Khía cạnh của tính linh hoạt 1. Phân loại

theo thứ bậc
Một sự phân loại đơn giản về tính linh hoạt có thể được thực hiện theo thứ bậc: tính linh hoạt
trong một máy hoặc máy chủ riêng lẻ, tính linh hoạt trong xưởng sản xuất hoặc các đơn vị dịch
vụ, tính linh hoạt trong một nhà máy sản xuất hoặc hệ thống dịch vụ và tính linh hoạt trong một
hoặc nhiều hệ thống sản xuất nhiều nhà máy. -Hệ thống dịch vụ cơ sở vật chất.
2. Các khía cạnh phạm vi và thời gian
Phạm vi và thời gian là những khía cạnh đơn giản nhưng được áp dụng rộng rãi về tính linh hoạt.
Tính linh hoạt của phạm vi là năng lực trong một môi trường có sự không chắc chắn về tổ hợp sản
phẩm hoặc phạm vi sản phẩm và nó cho phép công ty thích ứng với tổ hợp nhu cầu đang thay đổi.
Linh hoạt về thời gian, hay sự linh hoạt (thuật ngữ phổ biến hơn), là một năng lực cho phép các
công ty nhanh chóng chuyển trọng tâm giữa các hoạt động. Tính linh hoạt hoàn toàn bao gồm cả tính
linh hoạt và tính linh hoạt của phạm vi.
Hình 4.2 cho thấy cách điều chỉnh loại linh hoạt phù hợp để phù hợp với các chiến lược kinh
doanh khác nhau. Nếu sự không chắc chắn về phạm vi sản phẩm hoặc dịch vụ lớn và tầm quan trọng
của phạm vi đó cao để đạt được chiến lược cạnh tranh, công ty có thể chọn tính linh hoạt trong
phạm vi. Nếu sự không chắc chắn về thời gian lớn và tầm quan trọng của thời gian để đạt được lợi
thế cạnh tranh

Bảng 4.2 Mẫu về các khía cạnh linh hoạt của Gerwin trong môi trường toàn cầu
Kích thước
Sự không chắc chắn Mục tiêu chiến lược linh hoạt
Sự khác biệt về sở thích của khách Sự đa dạng của sản phẩm Pha trộn
hàng toàn cầu đối với sản phẩm
Độ dài của vòng đời sản Cạnh tranh R&D toàn cầu và Chuyển đổi
phẩm trong cạnh tranh toàn cầu đổi mới sản phẩm
Đặc điểm sản phẩm địa phương Khả năng đáp ứng của địa phương sửa đổi
khách hàng
chiến lược, một công ty có thể lựa chọn sự linh hoạt, linh hoạt về mặt thời gian. Khi sự
không chắc chắn về cả phạm vi và thời gian đều quan trọng, công ty có thể thực hiện chiến
lược hoạt động hoàn toàn linh hoạt.

3. Kích thước của Gerwin
Gerwin (1993) đã xác định bảy khía cạnh của tính linh hoạt: kết hợp, thay đổi, sửa đổi,
khối lượng, định tuyến lại, vật liệu và khả năng đáp ứng. Một ưu điểm của các kích thước
của Gerwin là khả năng thể hiện mối liên kết giữa tính linh hoạt với những điều không chắc
chắn và mục tiêu chiến lược (Bảng 4.2), với sự tiện lợi lớn trong ứng dụng. Đối mặt với
những bất ổn do sự khác biệt của khách hàng toàn cầu, chẳng hạn, BMW đặt mục tiêu chiến
lược là đa dạng hóa sản phẩm, với sự linh hoạt kết hợp, một chiến lược hoạt động nhằm cho
phép hãng cung cấp nhiều loại sản phẩm để làm hài lòng khách hàng ở Châu Âu, Châu Á và
Châu Mỹ. Đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ toàn cầu như Apple và Nokia, Samsung đặt
mục tiêu chiến lược đổi mới trên điện thoại di động và tính linh hoạt trong chuyển đổi là
chiến lược hoạt động đã giúp Samsung tồn tại trên thị trường điện thoại di động toàn cầu.
Khi Pizza Hut thâm nhập vào các thị trường khác nhau, họ thường sửa đổi các sản phẩm thức
ăn nhanh của mình để đáp ứng tốt hơn thị hiếu của thị trường địa phương. Đây là sự linh
hoạt sửa đổi.

4. Kích thước của D'Souza và Williams
D'Souza và Williams (2000) đã trình bày một phân loại bốn chiều về tính linh hoạt, xem
xét các khía cạnh linh hoạt trong sản xuất theo hai loại tổng quát: “tính linh hoạt do bên
ngoài thúc đẩy”, tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu thị trường của công ty; và “tính linh
hoạt do nội lực điều khiển”, tập trung vào các hoạt động vận hành của công ty (Bảng 4.3).
Mỗi khía cạnh của tính linh hoạt trong sản xuất bao gồm hai yếu tố: phạm vi và tính di
động.
4.3.2 Khung năng lực linh hoạt
Hình 4.3 trình bày khung năng lực linh hoạt và thể hiện mối quan hệ giữa những yếu tố không
chắc chắn trong môi trường toàn cầu, chiến lược kinh doanh, năng lực linh hoạt cần thiết, khả
năng cung cấp tính linh hoạt và đo lường hiệu suất. • Những điều không chắc chắn trong môi
trường toàn cầu Mối quan hệ giữa chiến lược hoạt
động và tính linh hoạt thường được hiểu theo nghĩa biến đổi của môi trường (Riley và
Lockwood 1997). Chiến lược hoạt động có nghĩa là có khả năng phản ứng với những thay đổi
ảnh hưởng đến cạnh tranh phát sinh do các xu hướng công nghiệp và xã hội mới. Một MNE
trong môi trường có nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế gặp phải
Bảng 4.3 Các khía cạnh linh hoạt của D'Souza và Williams
Loại Kiểu Sự miêu tả
Tính linh hoạt từ Tính linh Khả năng thay đổi mức sản lượng
bên ngoài hoạt về khối lượng
Tính linh Khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm và dịch vụ cũng như giới thiệu
hoạt đa dạng các sản phẩm và dịch vụ mới
Tính linh hoạt Quá trình Khả năng điều chỉnh và thích ứng với những thay đổi trong quá
hướng nội bộ Uyển chuyển trình sản xuất và dịch vụ
Nguyên vật liệu Khả năng cung cấp nguyên liệu hiệu quả đến các giai đoạn thích hợp
sự điều khiển của quy trình sản xuất
Những bất ổn trong môi trường toàn cầu
- Những bất ổn về kinh tế, tiếp thị, chính trị và tự nhiên toàn cầu
Chiến lược kinh doanh toàn cầu
-Phạm vi và loại hình, thời gian, chi phí, chất lượng
Chiến Năng lực linh hoạt cần thiết

lược hoạt
động toàn cầu
Giao hàng theo chủ đề Đánh giá hiệu

Giao hàng với tư thế
suất
-Linh hoạt thụ động -Sản phẩm linh hoạt
- Phòng thủ linh hoạt -Quy trình linh hoạt
-Chủ động linh hoạt -Cơ sở hạ tầng linh hoạt
Cung cấp năng lực linh hoạt
Hình 4.3 Khung năng lực linh hoạt
những bất ổn và rủi ro cũng như những tiềm năng to lớn. Kết quả là, tính linh hoạt
trong hoạt động có thể được coi là lựa chọn của công ty để ứng phó với những điều không
chắc chắn như chính sách của chính phủ, quyết định của đối thủ cạnh tranh hoặc sự xuất
hiện của công nghệ mới (Kogut và Kulatilaka 1994). Những bất ổn về kinh tế, tiếp thị,
chính trị và tự nhiên toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và việc xây dựng
tính linh hoạt cần thiết. • Chiến
lược kinh doanh toàn cầu
Một công ty sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình dựa trên sự hiểu biết
về những điều không chắc chắn xung quanh. Chiến lược kinh doanh toàn cầu sẽ đánh giá
phạm vi và loại hình, thời gian, chi phí và chất lượng, tất cả đều gắn liền với năng
lực linh hoạt cần thiết. Vị trí chiến lược kinh doanh của các công ty dựa trên sự hiểu
biết của họ về nhu cầu của khách hàng, khả năng tiếp cận của khách hàng hoặc sự đa dạng
của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty (Porter 1996). Trong số đó, định vị chiến lược
dựa trên sự đa dạng, được thông báo bởi một nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, có thể
dẫn đến sự linh hoạt trong phạm vi hoạt động (Hình 4.3).
• Yêu cầu năng lực linh hoạt
Năng lực linh hoạt về phạm vi của một công ty tập trung vào nỗ lực sản xuất một tập hợp con các
sản phẩm hoặc dịch vụ của một ngành mà khách hàng cảm nhận là có giá trị đặc biệt. Chiến lược
dựa trên sự cạnh tranh đa dạng sẽ lựa chọn sự kết hợp độc đáo giữa các sản phẩm hoặc dịch vụ
cho phép công ty tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ. Để GOS thành công, trước tiên công ty
cần xây dựng năng lực linh hoạt cần thiết cả về phạm vi và thời gian. Một GOS hiệu quả có thể
dựa vào tính linh hoạt trong vận hành để xác định các cơ hội tiềm năng và nắm bắt các đặc điểm
của môi trường đang thay đổi trong bối cảnh toàn cầu.
• Cung cấp tính linh hoạt
Một công ty có thể cung cấp tính linh hoạt với các tình thế khác nhau – ví dụ: chiến lược hoạt
động linh hoạt thụ động, phòng thủ và chủ động – hoặc trên các chủ đề khác nhau – ví dụ: tính
linh hoạt của sản phẩm, tính linh hoạt của quy trình và tính linh hoạt của cơ sở hạ tầng.
• Đo lường hiệu suất và phản hồi
Có mối quan hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh, tính linh hoạt trong sản xuất và hiệu suất
của tổ chức (Gupta và Somers 1996). GOS sẽ mang lại mức độ linh hoạt nhất định. Khi mức độ linh
hoạt được cung cấp ở mọi khía cạnh hỗ trợ chiến lược hoạt động được thực hiện, nó sẽ có tác
động tích cực đến hiệu suất hoạt động (Spina và cộng sự 1996); nếu không, nó sẽ không hỗ trợ
chiến lược hoạt động. Do đó, chúng tôi cần tiến hành đánh giá hiệu suất và so sánh tính linh
hoạt được yêu cầu và được cung cấp; Ngoài ra, chúng ta có thể tiến hành phân tích sự khác biệt
giữa tính linh hoạt cần thiết và tính linh hoạt thực tế (Gerwin 1993). Chức năng đánh giá hiệu
suất cung cấp phản hồi về chiến lược kinh doanh, sẽ cập nhật linh hoạt những hiểu biết về năng
lực linh hoạt cần thiết.
4.3.3 Mang lại sự linh hoạt
4.3.3.1 Các chiến lược hoạt động linh hoạt thụ động, phòng thủ và chủ động • Chiến lược
linh hoạt thụ
động Một công ty có thể coi tính
linh hoạt là ít quan trọng hơn, điều này có thể khiến họ tìm cách giảm bớt tính linh hoạt của
sản phẩm hoặc tính linh hoạt của quy trình để công ty có thể hiện thực hóa chiến lược cạnh
tranh của mình. Chiến lược linh hoạt thụ động không phải lúc nào cũng là chiến lược tiêu cực vì
nó vẫn có thể là chiến lược vận hành thông minh. Ví dụ, Apple đã áp dụng chiến lược thụ động
liên quan đến tính linh hoạt của sản phẩm. Các tùy chọn màu sắc của iPhone được giới hạn ở màu
đen và trắng. So với các nhà sản xuất điện thoại di động khác, vốn cung cấp nhiều tùy chọn màu
sắc, Apple đã nỗ lực có ý thức để giảm số lượng chủng loại và giữ cho sản phẩm của mình “đơn
giản”. • Chiến lược phòng thủ linh hoạt Chiến lược phòng thủ linh hoạt là một phản ứng thích
ứng được
thực hiện sau khi quan sát những bất
ổn của môi trường. Ví dụ, một số công ty quần áo sẽ thiết kế, sửa đổi, sản xuất và cung cấp
các kiểu quần áo mới chỉ sau khi họ đã

có thể thu thập thông tin tại các buổi trình diễn thời trang và từ các cửa hàng của đối
thủ cạnh tranh trong khoảng thời gian ngắn trước đó. Đây là một chiến lược phòng thủ linh
hoạt cho phép đáp ứng các thông tin tiếp thị cập
nhật. • Chiến lược linh hoạt chủ
động Trong khi duy trì chiến lược phòng thủ cho một số sản phẩm của mình, nhà sản xuất
quần áo Zara cũng thiết kế một số dòng sản phẩm của mình theo phong cách mới, được đưa ra
thị trường trong các buổi trình diễn thời trang theo mùa. Zara sau đó bán những kiểu dáng
mới này tại các cửa hàng Zara trong vòng vài tuần. Một số phong cách mới có thể thành
công, số khác có thể thất bại. Đây là một chiến lược linh hoạt chủ động được thiết kế để
xử lý những bất ổn của thị trường.
Một chiến lược chủ động khác là dự trữ một số phương thức và loại sản phẩm mới. Trong
khi các công ty CNTT như Intel, Nokia và IBM có thể bán một số mẫu sản phẩm điện tử của
họ, họ thường sẽ phát triển, thiết kế và tung ra một bộ mẫu mới hơn, các sản phẩm tương
lai hoặc các sản phẩm ý tưởng để dự trữ. Quá trình tương tự có thể được quan sát thấy ở
các công ty ô tô như Volkswagen, Ford và Peugeot. Đây là một chiến lược linh hoạt chủ động
khác nhằm xử lý những thay đổi tiềm ẩn của thị trường.
4.3.3.2 Tính linh hoạt của quy trình, sản phẩm và cơ sở hạ tầng Tính linh
hoạt của quy trình có thể được phân loại thành tính linh hoạt của quy trình, sản phẩm và cơ
sở hạ tầng (Lau 1999; Noori và Radford 1995; Upton 1995):
• Tính linh hoạt của quy
trình Tính linh hoạt của quy trình đề cập đến khả năng chế tạo các loại sản phẩm khác nhau
trong cùng một nhà máy, cùng một thời điểm (Graves và Tomlin 2003; Jordan và Graves 1995).
Các cách tiếp cận được sử dụng phổ biến nhất để đạt được mục đích này là chia sẻ tài
nguyên, thay thế tài nguyên, trung chuyển, trì hoãn sự khác biệt hóa và tùy chỉnh hàng
loạt. Một trong những lý thuyết có ảnh hưởng nhất đến tính linh hoạt của quy trình là các
nguyên tắc của Jordan và Graves (JG) về lợi ích của tính linh hoạt của quy trình, trong đó
khẳng định rằng, “(1) Tính linh hoạt có giới hạn, được cấu hình đúng cách, mang lại hầu
hết lợi ích của tính linh hoạt hoàn toàn . (2) Tính linh hoạt hạn chế mang lại lợi ích lớn
nhất khi được cấu hình để kết nối các sản phẩm và nhà máy với nhau ở mức độ lớn nhất có
thể.” (Jordan và Graves 1995, trang 577).
Để giải thích tính linh hoạt hạn chế theo cách phù hợp liên quan đến cấu hình chuỗi,
Hình 4.4 trình bày tính linh hoạt dưới dạng biểu đồ hai bên và hiển thị bốn cấu hình có
thể có: (1) mạng chuyên dụng, (2) tính linh hoạt một phần theo cặp, (3) Tính linh hoạt
một phần của chuỗi JG hoàn chỉnh và (4) tính linh hoạt tổng thể. Trong cấu hình 3, tất cả
các sản phẩm và nhà máy đều nằm trong một chuỗi khép kín, có nghĩa là các sản phẩm và nhà
máy đều được kết nối với nhau bằng các quyết định phân bổ sản phẩm. Jordan và Graves (1995)
đã chứng minh rằng chuỗi JG hoàn chỉnh (cấu hình 3) hoạt động tốt hơn cấu hình 1 và 2, và
gần như có giá trị như cấu hình 4 về mặt thông lượng dự kiến, mặc dù cấu hình 3 yêu cầu ít
liên kết hơn nhiều so với cấu hình 4. • Tính linh hoạt của sản phẩm
Hệ thống sản xuất thường phát triển khi sản phẩm phát triển trong suốt vòng đời của chúng.
Trong nền kinh tế toàn cầu với nhiều sản phẩm mới được giới thiệu bởi toàn cầu
< < ≈
1. Chuyên dụng 2. Linh hoạt từng phần (cặp) 3. Linh hoạt từng phần (chuỗi hoàn chỉnh) 4. Linh hoạt toàn diện
Lưu ý: biểu thị sản phẩm; biểu thị thực vật; một liên kết biểu thị nhà máy có thể tạo ra sản phẩm.
Hình 4.4 Cấu hình linh hoạt của JG (Dựa trên Jordan và Graves 1995)
đối thủ cạnh tranh, chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng trở nên ngắn hơn. Do đó, các
MNE cần có chiến lược hoạt động linh hoạt hơn để đồng hành với việc phát triển và giới
thiệu sản phẩm mới thường xuyên hơn. Chúng tôi sẽ trình bày thêm các yếu tố về tính
linh hoạt của sản phẩm trong Chương. 5. • Cơ
sở hạ tầng linh hoạt
Một công ty có thể cung cấp sự linh hoạt theo các chủ đề cơ sở hạ tầng. Lau (1999) đã
trình bày năm chủ đề sau: quyền tự chủ của lực lượng lao động (ví dụ, mức độ trao quyền
cho người lao động trong quá trình ra quyết định), giao tiếp (ví dụ, mức độ tiếp cận
tồn tại giữa các nhà quản lý cấp cao và nhân viên trực tuyến), mối quan hệ giữa các bộ
phận. mối quan hệ (ví dụ: mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất, cung ứng, tiếp thị,
thiết kế và tài chính trong công ty), tính linh hoạt của nhà cung cấp (ví dụ: mức độ
linh hoạt của các nhà cung cấp chính trong việc điều chỉnh khối lượng và chủng loại
sản xuất) và công nghệ (ví dụ, việc sử dụng công nghệ nhóm để thiết kế quy trình). Một
cơ sở hạ tầng khác là lập kế hoạch sản xuất và tồn kho linh hoạt, trong đó kế hoạch sản
xuất có thể dựa trên hệ thống sản xuất linh hoạt, chẳng hạn như cấu hình sản xuất có
thể thích ứng nhanh chóng với nhu cầu thay đổi, có thể giúp công ty đạt được năng lực
linh hoạt.
Ví dụ điển hình: Tùy chỉnh hàng loạt ở Starbucks
Starbucks cung cấp các loại cà phê khác nhau với nhiều hương vị khác nhau và đã tận
dụng các nguyên tắc tùy chỉnh hàng loạt để cho phép người tiêu dùng tạo ra đồ uống của
riêng họ theo sở thích của họ. Một cửa hàng Starbucks ở Lyon, Pháp, cung cấp thực đơn
tiêu chuẩn cũng như chương trình “tạo ra đồ uống hoàn hảo của bạn” cho khách hàng (Bảng
4.4).
Khách hàng có thể “sáng tạo” đồ uống của mình hoặc tùy chỉnh đồ uống của mình, chẳng
hạn bằng cách chọn kích cỡ, nhiệt độ và cách pha trộn các hương vị yêu thích của họ
hoặc bằng cách chọn loại kem để làm cho nó nhẹ hoặc bằng cách thêm một ít cà phê espresso.
Hình 4.5 minh họa các lựa chọn được cung cấp cho khách hàng của Starbucks.
4.4 Năng lực chất lượng 115
Bảng 4.4 Một phần thực đơn của quán Starbucks ở Lyon, Pháp
Loạt Đồ uống
Đồ uống sôcôla Chocolat Viennois Signature, Chocolat Viennois cổ điển
Đồ uống espresso Espresso Macchiato, Espresso con Panna, Caffe` Americano, Capuccino,
Caffe` Latte, Latte Vani, Caramel Machiato, Mocha, Mocha trắng
Đồ uống pha trộn Mocha Frappuccino, Java Chip, Dâu tây và Cre`me, Vani,
Frappuccino Caramen, chanh dây Mangue, quả mâm xôi
Vanilla
Sữa nguyên
kem
caramen
Cao 355ml Nóng cây phỉ Đã khử caffein Sữa

ít béo
Grande474 ml hạnh nhân
Venti 592 ml Đá Sô cô la chứa caffein

sữa không
kem
Dâu rừng
Soja
bạc hà
Hình 4.5 Các lựa chọn của chương trình “tạo đồ uống hoàn hảo cho bạn”
1. Bằng cách phân tích thực đơn, bạn có nghĩ Starbucks Lyon sử dụng sự tùy chỉnh hàng loạt
trong thiết kế thực đơn không? Tại sao Starbucks sử dụng tùy chỉnh hàng loạt?
2. Bằng cách phân tích chương trình “tạo ra đồ uống hoàn hảo của bạn”, bạn có nghĩ Starbucks
Lyon sử dụng tùy chỉnh hàng loạt trong chương trình không? Tại sao? Ưu điểm của chương trình
này là gì?
3. Starbucks tuyên bố rằng “Đồ uống pha trộn Frappuccino của họ hoàn toàn
có thể tùy chỉnh”. Bạn có đồng ý với yêu cầu này không? Tại sao?
4.4 Năng lực chất lượng
4.4.1 Khái niệm về chất lượng và năng lực chất lượng
Gia đình Gucci có truyền thống nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng với phương châm nổi tiếng
“Chất lượng được ghi nhớ lâu sau khi giá cả bị lãng quên”.
Chất lượng là khả năng của một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể đáp ứng một cách nhất quán những mong
đợi của khách hàng. Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ (ANSI) và Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ (ASQ) đều
định nghĩa chất lượng là “Tổng thể các tính năng

Hiệu suất Độ tin cậy
Khả năng phục vụ Tính thẩm mỹ
Khả năng đáp ứng Đảm bảo

Chất lượng
sự phù hợp Độ tin cậy Chất
sản phẩm
lượng phục vụ
Chất lượng
Độ bền
cảm nhận
Đặc trưng đồng cảm Hữu hình
Hình 4.6 Các khía cạnh chất lượng sản phẩm Garvin và các khía cạnh chất lượng dịch vụ RATER
và đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ đến khả năng đáp ứng nhu cầu nhất định của nó”.
Chất lượng là một khái niệm bao gồm cả chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Chúng
tôi xin giới thiệu hệ thống đo lường chất lượng sản phẩm cổ điển của Garvin và hệ thống đo
lường chất lượng dịch vụ RATER.
Garvin (1987) mô tả chất lượng sản phẩm bao gồm tám khía cạnh (Hình 4.6): hiệu suất
(đặc tính cơ bản của sản phẩm), tính thẩm mỹ (hình thức bên ngoài, cảm giác, mùi, âm thanh
hoặc mùi vị của sản phẩm), độ tin cậy (tính nhất quán về hiệu suất của sản phẩm), độ bền
(thời gian). cho đến khi sản phẩm cần được thay thế), tính năng đặc biệt (đặc điểm bổ
sung), chất lượng cảm nhận (đánh giá gián tiếp, tương tự như danh tiếng), sự phù hợp (mức
độ sản phẩm phù hợp với mong đợi của khách hàng) và khả năng phục vụ (dịch vụ sau bán
hàng). Một công ty không cần phải theo đuổi đồng thời cả tám khía cạnh của Garvin.
Hệ thống chiều chủ đạo của chất lượng dịch vụ là mô hình RATER (Zeithaml et al. 1990),
ban đầu được gọi là SERVQUAL, đo lường mười khía cạnh của chất lượng dịch vụ – độ tin cậy,
khả năng đáp ứng, năng lực, khả năng tiếp cận, lịch sự, giao tiếp, độ tin cậy, bảo mật,
hiểu biết khách hàng và tài sản hữu hình – với giả định cơ bản là khách hàng sẽ có thể
đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty bằng cách so sánh nhận thức của họ với mong đợi
của họ. Các tác giả đã cải tiến mô hình thành từ viết tắt RATER, quyết định bao gồm độ tin
cậy (khả năng cung cấp dịch vụ đã hứa một cách nhất quán, chính xác và đúng thời hạn), sự
đảm bảo (kiến thức, kỹ năng và độ tin cậy của nhân viên cũng như khả năng sử dụng kiến
thức chuyên môn của họ để truyền cảm hứng cho niềm tin). và niềm tin từ phía khách hàng),
phương tiện hữu hình (bằng chứng vật chất của dịch vụ), sự đồng cảm (khả năng đối xử với
khách hàng với tư cách cá nhân) và khả năng đáp ứng (khả năng cung cấp dịch vụ nhanh
chóng, chất lượng cao cho khách hàng).
Một công ty được cho là đã đạt được năng lực về chất lượng nếu công ty đó có thể sử
dụng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phân biệt sản
phẩm và dịch vụ của mình với những sản phẩm và dịch vụ do đối thủ cạnh tranh cung cấp và
xây dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Năng lực về chất lượng phụ thuộc vào khách
hàng, bắt đầu bằng việc đánh giá cẩn thận nhu cầu của khách hàng và dần dần được mở rộng
thông qua các hoạt động chuỗi giá trị trong suốt vòng đời của sản phẩm.
4.4.2 Sự phát triển của quản lý chất lượng
So với việc quản lý các năng lực hoạt động khác, sự phát triển của quản lý chất lượng có ảnh
hưởng lớn hơn, với các thế hệ “triết lý chất lượng” kế tiếp nảy sinh từ quan điểm quản lý chất
lượng trong quá khứ, kiểm tra chất lượng bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp, kiểm soát chất
lượng thống kê bắt đầu từ thế kỷ 20. Những năm 1920, quản lý chất lượng tổng thể bắt đầu từ
những năm 1970, cho đến những cách diễn giải hiện đại như Six Sigma, khuôn khổ Giải thưởng
Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) thường được áp dụng ở Hoa Kỳ và mô hình Quỹ Quản
lý Chất lượng Châu Âu (EFQM) thường được áp dụng ở Châu Âu .
Những nỗ lực tiêu chuẩn hóa và kiểm soát chất lượng đơn giản có thể được bắt nguồn từ nền
văn minh cổ đại của Babylon và Ai Cập. Các kỹ thuật sản xuất tiêu chuẩn hóa, quy mô lớn, ban
đầu, được xác minh bằng công nghệ khảo cổ hiện đại nghiêm ngặt, đã được quan sát thấy trong
quá trình sản xuất vũ khí ở Đế chế Tần (221–206 trước Công nguyên) của Trung Quốc cổ đại. Hệ
thống này chế tạo vũ khí tiêu chuẩn cho khoảng một triệu lính bộ binh, 10.000 kỵ binh và 1.000
xe ngựa. Các bộ phận được sử dụng trong sản xuất nỏ có thể thay thế cho nhau, với sai số nhỏ
hơn 1 mm; bốn dòng sản phẩm đầu mũi tên đã được tiêu chuẩn hóa, có sai số nhỏ hơn 0,15 mm;
kiếm sử dụng bề mặt và công nghệ phủ được tiêu chuẩn hóa. Không có các công cụ gia công hiện
đại, đế chế phải sử dụng luật chất lượng nghiêm ngặt và hệ thống quản lý sản xuất để kiểm soát
thiết kế sản phẩm, nguyên liệu thô, quy trình sản xuất và công nhân. Đế quốc dùng hệ thống
quản lý thông tin “khắc tên” để kiểm soát chất lượng: tên công nhân, người giám sát cùng với
thời gian, địa điểm sản xuất được khắc trên sản phẩm để hệ thống kiểm soát chất lượng có thể
theo dõi từng mặt hàng trong trường hợp chất lượng. thất bại, có thể dẫn đến sự trừng phạt
khắc nghiệt.
Trong cuộc Cách mạng Công nghiệp, thợ thủ công thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm
và các công ty bắt đầu sử dụng biện pháp kiểm tra chất lượng để sản xuất số lượng lớn hàng hóa
có chất lượng tương tự. Năm 1798, Eli Whitney xây dựng một nhà máy sản xuất súng gần New
Haven, Connecticut, tại đây ông áp dụng nguyên lý sản xuất các bộ phận có thể hoán đổi cho
nhau trong dây chuyền lắp ráp để chế tạo súng hỏa mai. Frederick Taylor, “cha đẻ của quản lý
khoa học”, đã đặt nền tảng sâu hơn cho quản lý chất lượng bằng cách đưa vào tiêu chuẩn hóa và
áp dụng các phương pháp cải tiến.
Vào những năm 1920, những nỗ lực kiểm soát chất lượng bắt đầu bao gồm cả lý thuyết thống
kê. Walter Shewhart đề xuất biểu đồ kiểm soát chất lượng đầu tiên vào năm 1924, một sự kiện
mang tính bước ngoặt trong quản lý chất lượng hiện đại. Được phát triển bởi Deming, Dodge và
Romig, lý thuyết về kiểm soát chất lượng thống kê (SQC) đã sớm được áp dụng vào thực tế.
Năm 1946, Deming được mời hỗ trợ tái thiết nền công nghiệp Nhật Bản. Ông đã tổ chức các
buổi hội thảo về SQC cho ngành công nghiệp Nhật Bản. Với sự giúp đỡ của các chuyên gia về chất
lượng như Joseph Juran và Armand Feigenbaum, các phương pháp SQC của Deming đã phát triển
nhanh chóng tại các nhà máy Nhật Bản vào những năm 1940 và trong suốt những năm 1950. Năm
1948, Taguchi bắt đầu nghiên cứu thiết kế thí nghiệm và đưa ra Phương pháp Taguchi. Các công
ty Nhật Bản đã thiết lập được lợi thế quốc gia về chất lượng và triết lý quản lý chất lượng
vào những năm 1960. Những năm 1960 cũng chứng kiến sự ra đời của chương trình Không Khiếm
Khuyết trong ngành công nghiệp Hoa Kỳ. Trong cùng thời gian này, các nhà sản xuất Nhật Bản, Mỹ
và các chuyên gia về chất lượng của Mỹ đã đặt nền móng cho TQM sắp tới.
Năm 1969, hội nghị quốc tế đầu tiên về kiểm soát chất lượng được tổ chức tại Tokyo.
Chính tại hội nghị này, Feigenbaum lần đầu tiên sử dụng thuật ngữ “chất lượng toàn
diện”. Sau đó, quản lý chất lượng đã phát triển từ SQC, một cách tiếp cận dựa trên
thống kê và kỹ thuật, đến quản lý chất lượng tổng thể (TQM), “cách tiếp cận quản lý
để đạt được thành công lâu dài thông qua sự hài lòng của khách hàng” (ASQ), dựa trên
sự tham gia toàn diện của tổ chức và liên tục. nâng cao chất lượng, lấy sự hài lòng
của khách hàng làm động lực. TQM đã được phát triển bởi các nhà lãnh đạo chất lượng
như Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa và Juran. Các yếu tố chính của TQM bao gồm:
tập trung vào khách hàng, sự tham gia của toàn bộ nhân viên, cách tiếp cận lấy quy
trình làm trung tâm để sản xuất và kiểm soát chất lượng, hệ thống tích hợp, cách tiếp
cận chiến lược và hệ thống, cải tiến liên tục, ra quyết định dựa trên thực tế và đường
dây liên lạc mở. .
Năm 1979, Tiêu chuẩn Anh (BS) 5750 cho hệ thống chất lượng được xuất bản và vào
năm 1983, Chiến dịch Chất lượng Quốc gia được phát động dựa trên BS5750. Sau đó ISO
9000 đã trở thành tiêu chuẩn được quốc tế công nhận cho hệ thống quản lý chất lượng
và giúp khởi đầu quá trình toàn cầu hóa của TQM.
Những năm 1980 là thời kỳ phát triển quan trọng của quản lý chất lượng: TQM tiếp
tục phát triển và được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới; ISO thiết lập tiêu chuẩn
chất lượng đầu tiên; các mô hình và khuôn khổ quản lý chất lượng mới như Six Sigma,
MBNQA và EFQM được phát triển. Năm 1988, MBNQA được thành lập bởi Quốc hội Hoa Kỳ và
EFQM được thành lập ở Châu Âu. Quy trình MBNQA trước đây là một công cụ đánh giá có
giá trị và nhiều công ty Hoa Kỳ đã sử dụng tiêu chí hiệu suất xuất sắc để tự đánh giá.
Ở Châu Âu, EFQM và Tổ chức Chất lượng Anh (BQF) đã thúc đẩy mô hình “kinh doanh xuất
sắc”. Năm 1989, Motorola áp dụng Six Sigma, tập trung vào cải tiến quy trình và đạt
được tác động kinh doanh đáng kể.
Kể từ những năm 1980, quản lý chất lượng đã phải đối mặt với những thách thức mới
do quá trình toàn cầu hóa kinh tế và hoạt động đang diễn ra, sự bùng nổ CNTT, gia tăng
rủi ro về chất lượng toàn cầu và các triết lý quản lý liên tục phát triển liên quan
đến phát triển bền vững.
4.4.3 Năng lực chất lượng trong môi trường toàn cầu
Trong môi trường toàn cầu, chiến lược hoạt động dựa trên chất lượng nên xem xét các
yếu tố sau: • Các
công ty đa quốc gia có
độ phức tạp theo chiều dọc cần áp dụng TQM không chỉ trong tổ chức mà còn với chuỗi
cung ứng toàn cầu. Để đạt được sự xuất sắc trong kinh doanh toàn cầu, quản lý chất
lượng tìm cách tận dụng các cơ hội theo chiều dọc được tạo ra bởi các hoạt động
thượng nguồn liên kết với nhà cung cấp và các hoạt động hạ nguồn liên kết với khách hàng.
Trong khi năng lực chất lượng trước đây đạt được trong bối cảnh cạnh tranh “công
ty với công ty” thì chất lượng ngày nay đạt được trong môi trường “chuỗi cung ứng
với chuỗi cung ứng”.
• Độ phức tạp theo chiều ngang
Vì chất lượng phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng nên khách hàng ở các địa phương khác
nhau không mong đợi những điều giống nhau từ một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Một GOS
tập trung vào chất lượng không chỉ liên quan đến các chức năng khác nhau trong công ty mà
còn phải xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng xuyên tổ chức có khả năng giải quyết với
các chính phủ, tổ chức tiêu chuẩn, các nhóm áp lực tập trung vào đạo đức, giới truyền thông,
các bên liên quan khác nhau, nhà cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần toàn cầu, nhà cung
cấp dịch vụ, nhà bán lẻ và tổ chức hỗ trợ khách hàng.
• Tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu
Trong môi trường toàn cầu, một công ty phải tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu để
xây dựng năng lực chất lượng toàn cầu. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 từ lâu đã được các công ty sản
xuất và dịch vụ trên toàn thế giới chấp nhận như một tiêu chuẩn chất lượng.
Với nhiều mối quan tâm hơn xung quanh các vấn đề xã hội và môi trường, việc áp dụng ISO
14000 (đối với quản lý an toàn, sức khỏe nghề nghiệp và môi trường) rất quan trọng đối với
các hoạt động quản lý chất lượng.
• Rủi ro chất lượng toàn
cầu Trong những năm gần đây, các vấn đề chất lượng toàn cầu như đồ chơi độc hại Mattel
(2007), pin quá nóng của Sony (2008), bơ đậu phộng nhiễm độc của Peanut Corporation of
America (2009), Toyota thu hồi vì sự cố cửa sổ điện (2012) cho thấy các MNE và người tiêu
dùng dễ bị tổn thương trước rủi ro về chất lượng trong hoạt động toàn cầu.
Chất lượng sản phẩm dễ kiểm soát nội bộ hơn và có thể mất kiểm soát nếu công ty sử dụng các
nhà cung cấp trên toàn thế giới hoặc sử dụng gia công trong sản xuất toàn cầu. GOS thành
công sẽ có khả năng giảm thiểu rủi ro chất lượng toàn cầu.
• Hệ thống thông tin toàn cầu Hệ
thống thông tin toàn cầu có thể tích hợp chặt chẽ các nhà cung cấp, nhà sản xuất và khách
hàng để cung cấp năng lực dựa trên chất lượng cho các MNE. Lập kế hoạch nguồn lực doanh
nghiệp (ERP) và các hệ thống thông tin quản lý khác đang tích hợp với TQM và quản lý chuỗi
cung ứng toàn cầu (SCM) để cải thiện chất lượng sản phẩm. Dịch vụ web và thị trường kỹ thuật
số đang tích hợp các doanh nghiệp với khách hàng toàn cầu để cải thiện chất lượng dịch vụ.
• Quá trình cải tiến liên tục
Trong môi trường toàn cầu, hệ thống quản lý chất lượng có thể được đáp ứng bởi một môi trường
năng động hơn, trong đó nhu cầu của khách hàng biến động và bối cảnh cạnh tranh thay đổi có
thể có những sản phẩm mới, sản phẩm thay thế, sự cải tiến của đối thủ cạnh tranh và chính
trị và kinh tế vĩ mô năng động. điều kiện. Do đó, hệ thống chất lượng phải đánh giá tính
năng động và liên tục thực hiện các cải tiến để đáp ứng mọi thay đổi mới.
4.4.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng
Những thách thức toàn cầu mới đối với quản lý chất lượng được trình bày trong phần trước đã
khiến các công ty nhìn xa hơn TQM và phát triển các chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất
lượng (QGOS) có đặc điểm:

Bảng 4.5 So sánh các hệ thống quản lý chất lượng
Kiểm soát
chất
lượng thống kê Tổng quản lý chất lượng Hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng
(SQC) (TQM) chiến lược (QGOS)
R&D Mức độ Tích hợp đa chức năng R&D toàn cầu xuyên biên giới
liên quan thấp mạng lưới
Mua hàng Mức độ liên quan Tích hợp đa chức năng Mua hàng xuyên biên giới, quản lý cung ứng toàn
vừa phải cầu
Sản xuất Mức độ liên Ưu tiên cao, tích hợp Mạng lưới sản xuất xuyên biên giới, rủi
quan cao đa chức năng ro cao
Phân phối Mức độ liên Ưu tiên cao, tích hợp Logistics xuyên biên giới, xuyên tổ
quan thấp đa chức năng chức
Tiếp thị không liên quan Ưu tiên cao, tích hợp Toàn cầu hóa và nội địa hóa, mối
đa chức năng quan tâm về giá trị chéo
Hậu mãi không liên quan Tích hợp công ty đa chức năng Mối quan tâm về giá trị chéo
dịch vụ
H Chức Trong R&D chéo, mua hàng, sản Chức năng chéo với độ phức
năng chéo hàm sản xuất xuất, phân phối, tiếp thị tạp hoạt động lớn hơn
và dịch vụ
Đi qua- không liên quan Sự tách biệt về thể chất và Sự tách biệt về chính trị, sự tách biệt
ranh giới sự tách biệt về văn hóa về văn hóa, sự tách biệt về thể
chất, sự tách biệt về phát triển
và sự tách biệt về quan hệ
Đi qua- không liên quan Tiêu chuẩn chéo Liên chính phủ, các tổ chức tiêu
tổ chức tổ chức, nhà cung cấp, nhà chuẩn, các nhóm áp lực đạo đức,
cung cấp dịch vụ và nhà bán lẻ phương tiện truyền thông, các bên
liên quan, nhà cung cấp, nhà
cung cấp dịch vụ hậu cần toàn cầu, nhà cung
cấp dịch vụ, nhà bán lẻ và
các tổ chức vận động khách hàng
Kinh tế giá trị chéo Giá trị kinh tế và hạn chế Các giá trị chéo về kinh tế,
giá trị giá trị xã hội xã hội và môi trường
Một mô hình tích hợp nhất quán của các quyết định xuyên biên giới, chức năng, tổ chức và giá trị, xác
định quá trình cải tiến liên tục, các khía cạnh chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ và mức độ tham gia
của nhân viên trong hệ thống sản xuất hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trung gian và
cuối cùng toàn cầu và đạt được sự liên kết năng lực chất lượng toàn cầu với chiến lược kinh doanh.
Bằng cách kết hợp nhiều nguyên tắc cơ bản của TQM, QGOS đã có thể phát triển
theo cả chiều dọc, trong chuỗi cung ứng toàn cầu và theo chiều ngang, xuyên biên
giới, chức năng, tổ chức và giá trị (Bảng 4.5).
4.4.4.1 Phát triển theo chiều dọc

Ross (1997), Robinson và Malhotra (2005) và Foster (2008) từng đề xuất khái niệm
quản lý chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM), dựa trên
sự tích hợp và phối hợp của SCM và TQM. Định nghĩa của Robinson và Malhotra về SCQM là:
Sự phối hợp chính thức và tích hợp các quy trình kinh doanh có sự tham gia của tất cả các
tổ chức đối tác trong kênh cung cấp để đo lường, phân tích và liên tục cải tiến sản phẩm,
dịch vụ và quy trình nhằm tạo ra giá trị và đạt được sự hài lòng của khách hàng trung gian
và khách hàng cuối cùng trên thị trường. (Robinson và Malhotra 2005, trang 319)
Trong QGOS, ứng dụng SCQM được mở rộng ra môi trường toàn cầu. • Nghiên cứu & Phát
triển
Trong QGOS, các hoạt động R&D toàn cầu có thể cải thiện chất lượng thiết kế, bằng cách bao
gồm hoặc loại trừ các tính năng trong sản phẩm hoặc dịch vụ, với kết quả cuối cùng là
chúng cải thiện chất lượng tuân thủ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng toàn cầu. Chất
lượng của các mối quan hệ tồn tại trong chuỗi cung ứng có tác động tích cực đến chất lượng
thiết kế sản phẩm (Fynes và cộng sự 2005), và do đó một công ty có thể đạt được năng lực
về chất lượng bằng cách cải thiện các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng của
họ. • Mua hàng
Nhóm SQC kiểm tra kích thước chất lượng của nguyên liệu thô, linh kiện và bộ phận sau khi
mua. Mặc dù việc mua hàng ở các quốc gia có chi phí thấp có thể giúp các công ty xây dựng
năng lực chi phí của mình nhưng làm như vậy có thể mang lại thêm chi phí bảo trì và chất
lượng. Do hoạt động mua hàng có thể tác động đáng kể đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
QGOS nên lựa chọn nhà cung cấp toàn cầu phù hợp, quản lý hiệu quả các hợp đồng mua hàng
dài hạn, giám sát hoạt động của nhà cung cấp và tìm cách quản lý mối quan hệ xuyên biên
giới với nhà cung cấp để cải thiện. chất lượng đầu vào sản xuất của họ. • Sản xuất
Trong QGOS, hoạt động sản xuất toàn cầu có thể giúp xây dựng chất lượng bằng cách thúc
đẩy sự phù hợp với thiết kế, nhưng công ty sẽ phải đối mặt với những rủi ro sản xuất toàn cầu.
Ví dụ, Mattel gần đây đã buộc phải thu hồi 1,5 triệu đồ chơi Fisher-Price được sản xuất
tại các nhà máy nước ngoài do sơn có chứa chì gây hại cho trẻ em từ nhà cung cấp sơn của
một nhà sản xuất theo hợp đồng nước ngoài. • Phân phối Phân
phối toàn cầu có
thể xây dựng chất lượng bằng cách hỗ trợ OTD, cung cấp sản phẩm phù hợp ở trạng thái tốt
đúng thời gian và không có lỗi, điều này sẽ xây dựng chất lượng trên các khía cạnh đáp ứng
và khả năng phục vụ của công ty. Tuy nhiên, sự phức tạp liên quan đến phân phối vượt xa
quản lý chất lượng địa phương khi vận chuyển xuyên biên giới cũng được tính đến. QGOS có
thể yêu cầu nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba và các hoạt động liên tổ chức. • Tiếp
thị QGOS nên coi toàn cầu hóa các nỗ lực tiếp thị và bản địa hóa sản phẩm
của mình như
một phương tiện để cải thiện hiệu suất, tính thẩm mỹ, tính năng đặc biệt, chất lượng cảm
nhận, sự phù hợp và các khía cạnh phục vụ của sản phẩm, bên cạnh việc nghiên cứu khách
hàng có giá trị chéo nhằm tăng cường sự đảm bảo, sự đồng cảm và khả năng đáp ứng của chất
lượng dịch vụ.

• Dịch vụ sau bán hàng
Trong môi trường toàn cầu, ngay cả các dịch vụ thông thường như lắp đặt và bảo trì
cũng trở nên phức tạp. QGOS phải vượt qua biên giới, chức năng, tổ chức và giá trị
để cải thiện các khía cạnh chất lượng, sự phù hợp và khả năng phục vụ được cảm nhận
của chất lượng sản phẩm, đồng thời cố gắng nâng cao các khía cạnh đảm bảo, đồng cảm
và đáp ứng của chất lượng dịch vụ.
4.4.4.2 Phát triển theo chiều ngang Kim

và Chang (1995) đã đề xuất một khái niệm về quản lý chất lượng toàn cầu nhằm mở rộng
TQM đến phạm vi xuyên tổ chức và xuyên quốc gia rộng hơn. Trong những năm gần đây, các
giá trị xã hội và môi trường ngày càng nhận được sự quan tâm trong hoạt động toàn cầu
của các MNE. Cuốn sách này nhấn mạnh đến các hoạt động xuyên biên giới, với tư cách là
một phạm trù, bao gồm nhiều khía cạnh hơn so với các hoạt động xuyên quốc gia. Trong
QGOS, chúng tôi mở rộng TQM thành một hệ thống có khả năng vượt qua biên giới, chức
năng, tổ chức và giá trị.
• Thị trường xuyên biên giới
Khách hàng địa phương có thể có sở thích sản phẩm và nhận thức dịch vụ khác nhau.
Một QGOS phải vượt qua sự tách biệt chính trị, tách biệt văn hóa, tách biệt vật lý,
tách biệt phát triển và tách biệt quan hệ để cải thiện hiệu suất, tính thẩm mỹ, các
tính năng đặc biệt, chất lượng cảm nhận, sự phù hợp, khả năng phục vụ và các khía
cạnh chất lượng đáp ứng thông qua toàn cầu hóa và bản địa hóa sản phẩm. Ví dụ,
HSBC đã đạt được năng lực về chất lượng dịch vụ bằng cách áp dụng chiến lược tìm
cách định vị tổ chức này là “ngân hàng địa phương của thế giới”.
• Mối quan tâm về chất lượng chéo
giá trị Để đạt được năng lực chất lượng toàn cầu, một công ty nên xem xét các giá
trị khác nhau khi đưa ra quyết định mở rộng hoạt động của mình ra toàn cầu. Ngày
càng có nhiều nhóm đạo đức coi tác động xã hội và môi trường của sản phẩm như một
phần giá trị hoặc chất lượng dịch vụ của nó. QGOS nên xem xét cả mối quan tâm về
CSR và môi trường.
• Quy trình kiểm soát chất lượng đa chức năng

Trong hoạt động toàn cầu, các công ty con thiết kế, tiếp thị và sản xuất có thể
được đặt tại các địa điểm nước ngoài. Một công ty có thể sử dụng các mối quan hệ
giữa các tổ chức như liên doanh và thỏa thuận cấp phép để quản lý các hoạt động
thiết kế, tiếp thị và sản xuất của mình trên toàn thế giới. Trong khi TQM sử dụng
nhiều chức năng để kiểm soát chất lượng thì các hoạt động đa chức năng lại
phức tạp hơn trong QGOS. • Hệ thống quản lý chất lượng xuyên tổ chức
QGOS không chỉ liên quan đến các chức năng khác nhau trong công ty mà còn phải xây
dựng một hệ thống quản lý chất lượng xuyên tổ chức để đối phó với chính phủ, tổ
chức tiêu chuẩn, nhóm áp lực đạo đức, phương tiện truyền thông, các bên liên quan,
nhà cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần toàn cầu, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán
lẻ và khách hàng. -các tổ chức vận động.
Ví dụ điển hình: Chất lượng xuất sắc ở Bosch
Tập đoàn Bosch, với hơn 300.000 nhân viên, đã tạo ra doanh thu 51,5 tỷ Euro trong
năm tài chính 2011. Đây là tập đoàn kỹ thuật và sản xuất đa quốc gia.
công ty điện tử bao gồm khoảng 350 công ty con và công ty khu vực có trụ sở tại khoảng 60 quốc gia.
Công ty ban đầu được thành lập tại Stuttgart vào năm 1886, với tư cách là một “xưởng cơ khí chính xác
và kỹ thuật điện”, và cho đến ngày nay vẫn là nhà sản xuất uy tín của Đức nổi tiếng với chất lượng
tuyệt vời. Hầu hết tất cả các nhà máy của Bosch đều được công nhận ISO 9001, chứng chỉ tiêu chuẩn
chất lượng và ISO 14001, chứng chỉ tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường.
Nhà máy Bosch Bamberg, cơ sở sản xuất hàng đầu các bộ phận dùng trong hệ thống phun nhiên liệu
xăng và dầu diesel, cũng như cảm biến và bugi đánh lửa cho lĩnh vực công nghệ ô tô, đã giành được
“Giải thưởng Xuất sắc EFQM 2012”, một giải thưởng quản lý chất lượng uy tín. Bosch Bamberg đã gây ấn
tượng với ban giám khảo bằng sự cam kết tích cực của nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu của
công ty:
Ban quản lý điều hành của nhà máy Bosch ở Bamberg đóng vai trò là những hình mẫu. Họ lãnh đạo bằng
những tấm gương và thông qua nhiều phương pháp tiếp cận mà họ sử dụng để thu hút các cộng sự tham
gia vào việc triển khai chiến lược của mình (Marc Amblard, giám đốc điều hành của EFQM, 2012).
Điều này đã được xác nhận thêm bởi các nhà quản lý nhà máy Bamberg:
Chúng ta có được thành tích xuất sắc nhờ vào sự cam kết của các cộng sự. Họ chịu trách nhiệm cuối
cùng về thành công lâu dài của Bosch (Franz Hauber, giám đốc nhà máy, 2012).
Bosch sử dụng các hệ thống đa chức năng, bao gồm bộ phận quản lý chất lượng và xem xét toàn bộ
chuỗi cung ứng – từ nhà cung cấp đến khách hàng quốc tế – trong nỗ lực đạt được chất lượng xuất sắc.
Nguyên tắc chất lượng của nó là: • Sự hài lòng của khách hàng. Bosch cố gắng đáp ứng sự mong đợi của
khách hàng thông
qua
chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình.
• Sự tham gia của nhân viên. Chất lượng là trách nhiệm và mục tiêu của nhân viên. • Kiến thức và
tuân thủ. Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên các yêu cầu do tiêu chuẩn quốc tế quy định, được thông
tin dựa trên mong đợi của khách hàng và kiến thức chuyên môn của công ty. Do đó, kiến thức và sự
tuân thủ là nền tảng của quản lý chất lượng. • Cải tiến liên tục. Bosch nhấn mạnh nỗ lực liên tục
cải tiến
quản lý chất lượng của họ.
• Đảm bảo chất lượng phòng ngừa. Bosch triển khai một cách có hệ thống các biện pháp đảm bảo chất
lượng phòng ngừa nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của lỗi. • Quản lý nhà cung ứng.
Bosch yêu cầu các nhà cung cấp toàn cầu của mình phải tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng cao mà chính
họ đã áp dụng.
(Nguồn: Thông cáo báo chí của Bosch, ngày 10 tháng 10 năm 2012)
1. Vai trò của “sự tham gia của nhân viên” trong quản lý chất lượng của Bosch là gì
hệ thống?
2. Hệ thống chất lượng của Bosch có phải là hệ thống TQM không?

3. Bosch sẽ gặp phải những thách thức nào về quản lý chất lượng trên thị trường toàn
cầu? Liệu các nguyên tắc chất lượng của Bosch có thể giải quyết hiệu quả những thách
thức toàn cầu này không?
4.5 Năng lực về thời gian
4.5.1 Khái niệm về năng lực về thời gian
Stalk (1988) đã giới thiệu năng lực dựa trên thời gian (TBC) là “nguồn lợi thế cạnh tranh
tiếp theo”. Năng lực dựa trên thời gian lập luận rằng lợi thế cạnh tranh của một công ty
nằm ở khả năng cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm một cách nhanh chóng và thể hiện sự cần thiết
phải giảm chu kỳ thời gian liên quan đến từng giai đoạn sản xuất trong việc cung cấp dịch
vụ hoặc sản phẩm, có nghĩa là rút ngắn thời gian. thời gian cần thiết cho việc thiết kế sản
phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, mua nguyên liệu thô, sản xuất các bộ phận và linh kiện, lắp
ráp, phân phối, tiếp thị và bán hàng. Kể từ đó, một số công ty đã triển khai các sáng kiến
TBC, bao gồm Toyota, Honda, Citicorp, AT&T, GE, HP, ABB, Seven-11, Federal Express và
Domino's Pizza.
Năng lực dựa trên thời gian, với khả năng đáp ứng khách hàng là thước đo quan trọng, có
thể dẫn đến sự kết hợp giữa hiệu quả sản xuất và cải thiện dịch vụ khách hàng. Năng lực
dựa trên thời gian có thể được thực hiện bằng cách giới thiệu các phương pháp định hướng
thị trường cho các công ty sản xuất và thực hiện tích hợp đa chức năng giữa các bộ phận
thiết kế, sản xuất và tiếp thị của công ty.
Năng lực dựa trên thời gian có thể dẫn đến các lợi ích về hoạt động và tài chính bao gồm: •
Cải
thiện sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, • Cải
thiện năng suất, • Giảm chi
phí, • Tăng thị
phần và • Tăng doanh thu và lợi
nhuận.
4.5.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên thời gian
Stalk và Hout (1990) đã trình bày chiến lược cạnh tranh dựa trên thời gian và chỉ ra thêm
rằng cạnh tranh dựa trên thời gian sẽ định hình lại thị trường toàn cầu như thế nào. GOS
dựa trên thời gian sẽ nén thời gian trên tất cả các quy trình trong sản xuất và cung cấp
dịch vụ toàn cầu, cải thiện khả năng đáp ứng của khách hàng địa phương và nhanh chóng giới
thiệu sản phẩm mới.
Hình 4.7 mô tả các yếu tố cơ bản của GOS dựa trên thời gian và các phương pháp tiếp cận
cần thiết để đạt được TBC. Các yếu tố chính là tổ chức dựa trên thời gian, tái cấu trúc quy
trình kinh doanh dựa trên thời gian (BPR), các nhà máy dựa trên thời gian và phát triển
sản phẩm mới dựa trên thời gian (NPD). Để đạt được TBC, các công ty có thể sử dụng tích hợp
dọc, nén thời gian hậu cần, ứng dụng CNTT và JIT cổ trắng, nếu có.
4.5 Năng lực về thời gian 125
Tổ chức dựa trên thời gian
JIT cổ trắng
Nhập theo chiều dọc
Dựa trên thời gian

NPD dựa trên thời gian BPR dựa trên thời gian
năng lực
ứng dụng CNTT Nén thời gian hậu cần
Cơ sở vật chất dựa trên thời gian
Hình 4.7 Các phương pháp tiếp cận để đạt được năng lực dựa trên thời gian
(1) Tổ chức theo thời gian
Tổ chức dựa trên thời gian là nền tảng cần thiết để đạt được TBC. Các công ty có thể xây
dựng một cơ cấu quản lý phẳng để có thể đưa ra quyết định nhanh chóng.
Tái cơ cấu tổ chức có thể trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định và chia sẻ nhiều
thông tin hơn với đồng nghiệp của họ; cả hai hành động này sẽ góp phần xây dựng một đội
phản ứng nhanh.
(2) Tích hợp dọc Một công
ty có thể xem xét ba loại tích hợp dọc – tích hợp dọc thượng nguồn, tích hợp dọc hạ nguồn
và tích hợp dọc cân bằng (bao gồm cả thượng nguồn và hạ nguồn) – để đạt được TBC. Trong
khi tích hợp theo chiều dọc cân bằng có thể dẫn đến chi phí cao, một công ty có thể sử
dụng tích hợp theo chiều dọc một phần, tích hợp theo chiều dọc ngược (ngược dòng) để kiểm
soát các công ty con sản xuất đầu vào hoặc tích hợp theo chiều dọc (xuôi dòng) để kiểm
soát các trung tâm phân phối và nhà bán lẻ của mình nhằm cải thiện khả năng đáp ứng. thời
gian. Để đạt được TBC, Zara sử dụng tích hợp dọc để cải thiện khả năng kiểm soát và điều
phối các bộ phận thiết kế, sản xuất, phân phối và bán hàng của mình.
(3) Tái cấu trúc quy trình kinh doanh dựa trên thời
gian Các công ty có thể xác định, đánh giá và thiết kế lại các quy trình và quy trình công
việc để đạt được năng lực về thời gian thông qua BPR. Ví dụ, các công ty ngân hàng và bảo
hiểm xác định sự dư thừa quan liêu, loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng và
yêu cầu khách hàng tự mình giải quyết một số thủ tục giấy tờ để tăng năng lực về thời gian
và sự hài lòng của khách hàng. BPR dựa trên thời gian thành công sẽ có thể:
• Loại bỏ các hoạt động và quy trình không tạo ra giá trị gia
tăng; • Rút ngắn các hoạt động và quy trình tạo giá trị gia
tăng; và • Cải thiện sự phối hợp của các hoạt động và quy trình có giá trị gia tăng.
(4) Rút gọn thời gian trong logistics
Một phương pháp trực tiếp để đạt được TBC là rút ngắn thời gian trong khâu hậu cần và chuỗi
cung ứng. DHL, UPS, Federal Express và TNT đều tìm cách giảm chi phí
tổng thời gian vận chuyển và hậu cần để đạt được việc giao hàng theo thời gian.
Các công ty may mặc và thời trang giảm thời gian chu kỳ của chuỗi cung ứng của họ
để đạt được lợi thế cạnh tranh.
(5) Cơ sở vật chất theo
thời gian Stalk (1988) đề xuất khái niệm nhà máy dựa trên thời gian với cách bố
trí và lập kế hoạch cơ sở vật chất tối ưu để giảm thời gian thông qua trung bình
của sản phẩm. Khác với các nhà máy truyền thống được tổ chức theo trung tâm công
nghệ quy trình, các nhà máy theo thời gian được tổ chức theo sản phẩm. Các hoạt
động sản xuất một sản phẩm được đặt gần nhau để giảm thiểu việc xử lý nguyên vật
liệu và thời gian sản xuất thành phẩm cũng như các bộ phận của nó. Các loại cơ sở
khác, như trung tâm phân phối cross-docking, cũng có thể được sử dụng để đạt được
TBC.
(6) Ứng dụng công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin rất quan trọng đối với những nỗ lực tập trung vào việc đạt
được TBC. Đầu tiên, các công ty sử dụng công nghệ truyền thông để thu thập thông
tin thị trường mới và nhanh chóng đáp ứng những biến động về nhu cầu toàn cầu. Ví
dụ, Walmart sử dụng hệ thống liên lạc dựa trên vệ tinh để thu thập thông tin từ
mạng lưới khách hàng toàn cầu của họ. Thứ hai, các công ty sử dụng công nghệ
truyền thông để giảm thời gian giao dịch và kinh doanh. Ví dụ, Levi Strauss đã
sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để tăng tốc thời gian giao dịch. Thứ ba,
CNTT cung cấp nền tảng để tạo ra các phương thức kinh doanh mới, chẳng hạn như
thương mại điện tử, cho phép giảm thời gian phản hồi cho khách hàng. Cuối cùng,
các công ty sử dụng CNTT để chia sẻ thông tin một cách tự nhiên với nhân viên và
tạo ra thời gian phản hồi nhanh trong công ty.
(7) JIT cổ trắng Cạnh
tranh dựa trên thời gian có thể được áp dụng trong các hoạt động cổ trắng như áp
dụng chính sách mới trong các công ty bảo hiểm, cho vay tiêu dùng trong ngân hàng
thương mại và thanh toán cho bệnh nhân trong bệnh viện. Blackburn (1992) nhận
thấy rằng phần trăm thời gian dành cho các hoạt động tạo giá trị gia tăng thường
ít hơn 5%, trong khi hơn 95% thời gian dành cho các hoạt động văn phòng. Blackburn
(1992) đề xuất rằng hệ thống JIT có thể hoạt động trong môi trường văn phòng cũng
như trong các cơ sở sản xuất.
(8) Phát triển sản phẩm mới dựa trên thời
gian Một công ty có thể đạt được TBC bằng cách giảm thời gian chu kỳ của NPD.
Phương pháp truyền thống tìm cách cải thiện việc quản lý dự án bằng cách tối ưu
hóa việc lập kế hoạch cho các hoạt động NPD khác nhau. Phương pháp thứ hai loại
bỏ các nỗ lực tối ưu hóa được kiểm soát tập trung, thay vào đó, công ty mục tiêu
trao quyền cho các nhà nghiên cứu thực hiện các dự án mới nhằm đáp ứng nhanh chóng
các cơ hội thị trường. Phương pháp thứ ba sử dụng sự tích hợp đa chức năng giữa
các chức năng R&D và tiếp thị, sản xuất và phân phối. HP đã sử dụng khái niệm “mục
tiêu kéo dài”, đề cập đến nỗ lực giảm tất cả tỷ lệ lỗi sản phẩm xuống 1/10 giá
trị trước đó trong khoảng thời gian 10 năm, để tích hợp các chức năng của mình và
giảm thời gian NPD.
4.5 Năng lực về thời gian 127
Ví dụ trường hợp: Năng lực dựa trên thời gian của Zara
NPDL phát triển sp mới dựa Zara, một nhà bán lẻ quần áo và phụ kiện của Tây Ban Nha và là cửa hàng hàng đầu
trên thời gian của tập đoàn Inditex, nổi tiếng với TBC, được minh họa rõ nhất bằng thời gian chu
kỳ chỉ hai tuần kể từ NPD cho đến khi sản phẩm đến cửa hàng; con số này được so sánh
với mức trung bình của ngành trong sáu tháng. Nhãn hiệu này cũng được đánh giá cao
nhờ khả năng tung ra khoảng 10.000 thiết kế mới trong một năm
nhất định. • Các sản
phẩm của NPD Zara dựa trên thời gian có đặc điểm là có số lượng lớn về kiểu dáng và
số lượng sản xuất trên mỗi kiểu dáng thấp. NPD dựa trên thời gian bắt đầu ở giai
đoạn nghiên cứu thị trường, trong đó thông tin được thu thập từ các cửa hàng, đường
phố, khuôn viên trường đại học và trung tâm giải trí để cho phép các nhà thiết kế
của họ quan sát xu hướng thời trang. Báo cáo bán hàng do cộng tác viên bán hàng và
quản lý cửa hàng biên soạn cung cấp thông tin chi tiết về nhu cầu địa phương. Hơn
200 nhà thiết kế phát triển 1.000 phong cách mới mỗi tháng, trung bình
một đến hai phong cách
mỗi tuần cho mỗi nhà thiết kế. • Cơ sở vật chất theo thời gian Zara xây dựng nhà
máy của mình ở La Corun˜a và cải tiến nó để hoạt động như một cơ sở sản xuất và phân
phối dựa trên JIT, cho phép công ty giảm thời gian xử lý, sản xuất và phân phối
nguyên liệu tới mạng lưới toàn cầu của mình của các cửa hàng. Ví dụ, sau khi nhận
được thiết kế mới, nhà máy sử dụng robot công nghệ cao để cắt các loại vải thích
hợp, sau đó phân phối các mảnh đã cắt đến mạng lưới các xưởng nhỏ để lắp ráp. Với
bộ hướng dẫn, các xưởng có thể may các chi tiết và nhanh chóng hoàn thành sản phẩm.
Hai trung tâm hậu cần đẳng cấp thế giới của Zara – Zara Logistica ở Arteixo và
Plataforma Europa ở Zaragoza, cả hai đều nhận hàng từ nhà máy của chính họ hoặc nhà
cung cấp bên ngoài và nhanh chóng vận chuyển chúng đến các cửa hàng
– đều rất quan trọng đối với TBC. • BPR theo thời gian
Zara cải thiện quy trình kinh doanh của mình để đạt được TBC, chẳng hạn như bằng
cách sử dụng các biện pháp trì hoãn để đạt được cả tính linh hoạt và năng lực về
thời gian. Zara dự báo và thiết kế sản phẩm dựa trên loại và số lượng vải có sẵn,
vì lỗi nguyên liệu thô ít nghiêm trọng hơn lỗi ở thành phẩm. Zara mua vải sơ chế
hoặc chưa nhuộm màu rồi nhuộm ngay trước mùa bán hàng. Zara cũng đã triển khai một
quy trình dựa trên các mô hình nghiên cứu hoạt động để xác định từng lô hàng tồn kho
từ hai nhà kho trung tâm đến 1.500 cửa hàng trên toàn thế giới. • Tổ chức dựa trên
thời gian Tổ chức của Zara rất phù hợp với GOS dựa
trên thời gian. Có thể thấy
một ví dụ về điều này trong nỗ lực của Zara nhằm xây dựng các nhóm đa chức năng linh
hoạt, bao gồm
các nhà thiết kế, chuyên gia thị trường và nhà hoạch định sản xuất làm việc trong
cùng một không gian thiết kế, sao cho mỗi người đều có thể kiểm tra thiết kế, kiểm
tra nguồn lực và phát triển nguyên mẫu trong thời gian ngắn. Do đó, nhóm có thể tạo
ra mẫu một cách nhanh chóng vì vải và đồ trang trí luôn có sẵn trong kho của công
ty và do đó, nguyên mẫu thu được có thể được phê duyệt nhanh chóng.
• Công nghệ thông tin Zara

trước hết sử dụng CNTT để thu thập thông tin về nhu cầu của người tiêu dùng; các nhà thiết
kế sau đó có thể sử dụng cơ sở dữ liệu để thu thập thông tin theo thời gian thực.
Thứ hai, Zara áp dụng các kỹ thuật quản lý hệ thống thông tin để quản lý tốt hơn các quy
trình sản xuất và hàng tồn kho của mình. Thứ ba, Zara sử dụng hệ thống quản lý kho hàng,
công nghệ mã vạch và hệ thống theo dõi tự động để giảm thời gian phân loại tại các trung
tâm phân phối của mình. • Nén thời gian trong hậu cần
Zara đạt được TBC bằng cách trực tiếp
nén thời gian trong chuỗi cung ứng và hậu cần của mình. Các kho hàng của họ ở Tây Ban Nha
giúp giảm thời gian vận hành bao gồm lấy hàng, phân loại và đóng gói. Các trung tâm hậu
cần của nó cung cấp hàng hóa cho các cửa hàng hai lần một tuần. Zara vận chuyển sản phẩm
từ kho trung tâm đến các cửa hàng tại thị trường Châu Âu bằng xe tải, điều phối múi giờ
của các điểm đến để giảm lượng hàng tồn kho và thời gian; vận tải hàng không được sử dụng
để vận chuyển sản phẩm bên ngoài châu Âu.
Mặc dù đắt hơn nhưng vận chuyển hàng không mang lại giá trị lớn hơn từ góc độ TBC. Các cửa
hàng ở Châu Âu có thể nhận đơn hàng trong 24 giờ, ở Mỹ trong 48 giờ. • Tích hợp
theo chiều dọc Zara đạt
được TBC một phần nhờ tích hợp một phần theo chiều dọc. Với các biện pháp kiểm soát sẵn có
cho việc thiết kế, sản xuất, phân phối và bán sản phẩm, cơ chế điều phối của nó rất hiệu
quả và có thể đáp ứng nhanh hơn bất kỳ hệ thống gia công nào. Zara sản xuất các mặt hàng
quần áo thời trang - hơn 50% sản phẩm được bán dưới tên thương hiệu Zara - tại các nhà máy
thuộc sở hữu của công ty, chỉ gia công quần áo có thời hạn sử dụng lâu hơn cho các nhà
cung cấp có chi phí thấp hơn.
1. Zara đã đạt được TBC như thế nào?
2. Tại sao Zara cố gắng đạt được TBC? Những lợi ích là gì?
3. Nhược điểm của GOS dựa trên thời gian đối với Zara là gì?
4.6 Năng lực dựa trên giá trị
4.6.1 Khái niệm năng lực dựa trên giá trị
Các chiến lược hoạt động toàn cầu ngày càng đề cập đến không chỉ giá trị kinh tế mà còn cả
các giá trị môi trường và xã hội, thông qua các hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị như “hoạt
động thân thiện với môi trường”, “hoạt động xanh”, “hoạt động có trách nhiệm với xã hội” và
“hoạt động bền vững”. Một GOS bền vững cố gắng đạt được sự cân bằng bền vững giữa ba trụ cột
– con người, hành tinh và lợi nhuận.
Các công ty trước đây cho rằng việc đóng góp cho giá trị xã hội sẽ gây ra áp lực chi phí,
và do đó lập luận rằng công ty cần phải đánh đổi giữa đóng góp xã hội và giá trị kinh doanh
của mình. Thay vì
4.6 Năng lực dựa trên giá trị 129
coi thành công trong kinh doanh và phát triển xã hội như một trò chơi có tổng bằng 0,
Porter và Kramer (2006, 2011) đã vượt xa sự đánh đổi này và đề xuất cái gọi là khuôn khổ
CSV, nhằm tìm cách liên kết lợi thế cạnh tranh và CSR. CSV không chỉ là hoạt động từ
thiện, trách nhiệm xã hội hay bảo vệ môi trường mà còn là một phương tiện mới để đạt
được năng lực.
Năng lực dựa trên giá trị có liên quan đến toàn cầu hóa vì các giá trị khác nhau giữa
các quốc gia. Các hoạt động sản xuất và dịch vụ giống nhau sẽ có những hậu quả xã hội
khác nhau trong các bối cảnh khác nhau. Ví dụ, việc sản xuất cùng một sản phẩm hóa chất
có thể góp phần giảm nghèo ở Trung Quốc nhưng lại gây ô nhiễm môi trường ở Mỹ. Do đó,
năng lực dựa trên giá trị sẽ được coi là có những định nghĩa khác nhau giữa các khu vực.
4.6.2 Các phương pháp tiếp cận để đạt được năng lực dựa trên giá trị
Một công ty có thể đạt được VBC thông qua việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, quy trình,
mô hình kinh doanh mới, thậm chí là các tổ chức hoặc thông qua sự kết hợp nào đó giữa
VBC và các năng lực khác.
4.6.2.1 Tạo VBC độc đáo • Đổi mới sản

phẩm và dịch vụ
Sự đổi mới sản phẩm dựa trên giá trị đã giúp đảm bảo rằng Toyota Prius, loại xe hybrid
điện/xăng, có thể đóng góp những lợi ích về môi trường đồng thời mang lại cho Toyota
lợi thế cạnh tranh so với các nhà sản xuất ô tô khác.
Đổi mới dịch vụ dựa trên giá trị cho phép Cre'dit Agricole, một ngân hàng hàng đầu ở
Pháp, tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm có trách nhiệm, hỗ trợ các hình thức nông nghiệp tôn trọng môi
trường, tài trợ cho năng lượng tái tạo và đưa ra các giải pháp đầu tư có trách nhiệm
với xã
hội . • Đổi mới quy trình
Một công ty có thể đạt được VBC thông qua đổi mới quy trình. Michelin đã sử dụng
chuỗi cung ứng khép kín và hậu cần đảo ngược để đạt được VBC. Các cơ sở xanh áp dụng
quy trình tái sử dụng thiết bị xử lý vật liệu và vật liệu tái chế, bao gồm cả bao bì
và vật liệu đóng gói, để đạt được VBC.
• Đổi mới mô hình kinh doanh
Đây là một dạng VBC khá độc đáo. Đổi mới mô hình kinh doanh đã giúp VisionSpring tạo
ra các kênh phân phối kính mắt giá rẻ, đồng thời thiết lập năng lực độc đáo để giảm
nghèo và tạo cơ hội ở các nước đang phát triển thông qua việc bán kính mắt giá cả
phải chăng.
• Đổi mới tổ chức xã hội
Ngân hàng Grameen đã xây dựng được năng lực độc đáo trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng
bằng cách cung cấp các khoản vay nhỏ cho người nghèo và phụ nữ. Năng lực này khác với
những năng lực được thảo luận ở trên, như thời gian và chi phí. Kiva, một tổ chức có
trụ sở chính tại San Francisco (chứ không phải hệ thống Kiva được thảo luận ở Phần
4.7), làm việc với các tổ chức tài chính vi mô ở năm châu lục để cung cấp
cho vay đối với những người không có quyền truy cập vào hệ thống ngân hàng truyền thống
và đã xây dựng năng lực độc đáo bằng cách cho phép các cá nhân vay ít nhất là 25 USD để
giúp tạo ra các cơ hội trên khắp thế giới.
4.6.2.2 Kết hợp VBC và các năng lực khác • Kết hợp năng lực
dựa trên giá trị và năng lực chất lượng.
Mặc dù hầu hết các công ty khó đạt được sự đổi mới mô hình hoạt động cơ bản, nhưng một
công ty có thể kết hợp VBC và năng lực chất lượng vì nhiều khách hàng đã bắt đầu kết
nối các giá trị xã hội và môi trường với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty đã
cung cấp cho khách hàng của họ.
Ví dụ, Carrefour và các siêu thị khác cung cấp sữa Bio-sữa có nguồn gốc từ những con bò
khỏe mạnh hoặc một số sản phẩm sữa khô, không béo, ít lactose. Khách hàng ở Châu Âu mua
bật lửa có tính năng an toàn cho trẻ em. Các yếu tố giá trị, bao gồm sức khỏe và an
toàn, ngày càng được coi là một phần của chất lượng.
• Kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực chi phí.
Thực tiễn hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty giảm chi phí.
Chẳng hạn, DuPont đã tiết kiệm được hơn một tỷ đô la bằng cách áp dụng các hoạt động sử
dụng năng lượng thân thiện với môi trường. Hậu cần xanh và hậu cần ngược có thể giảm
chi phí tổng thể liên quan đến vòng đời sản phẩm.
• Kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực linh hoạt.
Một công ty có thể kết hợp VBC với sự đa dạng của sản phẩm. L'Oreal đã thực hiện điều này bằng
cách mua lại The Body Shop, cho phép công ty này cung cấp nhiều loại sản phẩm làm đẹp có đạo đức
để làm hài lòng những khách hàng nhạy cảm về mặt đạo đức. Starbucks và Nestle` đã cung cấp cà
phê thương mại công bằng để đạt được VBC đồng thời tăng cường sự đa dạng của sản phẩm mà họ có
thể cung cấp cho khách hàng của mình.
Ví dụ trường hợp: Ngân hàng Grameen – Ngân hàng cho người nghèo
Ngân hàng Grameen (có nghĩa là “nông thôn” hoặc “làng” trong tiếng Bengali) là một ngân
hàng phát triển cộng đồng cung cấp các khoản vay nhỏ cho người nghèo.
Năm 1976, Giáo sư Muhammad Yunus khởi động một dự án nghiên cứu nhằm thiết kế một hệ
thống cung cấp tín dụng có thể cung cấp dịch vụ ngân hàng cho người nghèo ở nông thôn.
Năm 1983, dự án được chuyển đổi thành một ngân hàng độc lập theo luật của chính phủ.
Tổ chức này và người sáng lập, Muhammad Yunus, đã cùng được trao giải Nobel Hòa bình
năm 2006.
Ngân hàng Grameen thuộc sở hữu của những người vay vốn nghèo khó của ngân hàng, phần
lớn là phụ nữ. Những người đi vay sở hữu 95% ngân hàng, 5% còn lại thuộc sở hữu của
Chính phủ Bangladesh. Tính đến năm 2011, tổng số khách hàng vay của ngân hàng là 8,35
triệu, tăng từ 3,12 triệu thành viên năm 2003; Ngày nay 96% trong số đó là phụ nữ. Ngân
hàng có tổng số nhân viên là 22.124 nhân viên làm việc tại 2.565 chi nhánh bao gồm
81.379 làng, phát triển từ 43.681 làng được phục vụ tính đến năm 2003.
Kể từ khi thành lập, tổng số tiền vay được Ngân hàng Grameen giải ngân là 11,35 tỷ
USD, trong đó 10,11 tỷ USD đã được hoàn trả. Khoản vay
4.7 Năng lực khác 131
tỷ lệ thu hồi là 96,67 %. Tổng doanh thu do Ngân hàng Grameen tạo ra trong năm 2010 là
252,05 triệu USD.
Các quy trình hoạt động của Ngân hàng Grameen có cách tiếp cận tín dụng dựa trên
nhóm, sử dụng áp lực ngang hàng trong nhóm. Áp lực này đảm bảo rằng người đi vay phải
thể hiện kỷ luật nghiêm ngặt, từ đó giúp đảm bảo khả năng trả nợ.
Ngân hàng cung cấp các khoản vay mua nhà cho người nghèo, các khoản vay dành cho
doanh nghiệp vi mô, học bổng (dành cho trẻ em có thành tích học tập cao của những người
vay Grameen trước đây, ưu tiên trẻ em nữ), cho vay giáo dục và điện thoại (cả gián tiếp,
bằng cách cung cấp các khoản vay cho 457.953 người vay để mua điện thoại di động và trực
tiếp bằng cách cung cấp dịch vụ viễn thông). Ngân hàng chấp nhận tiền gửi và Ngân hàng
Grameen tài trợ 100% số dư nợ từ tiền gửi của mình. Ngân hàng cũng điều hành một “mạng
lưới Grameen”, bao gồm khoảng 30 công ty độc lập hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh
định hướng phát triển bao gồm các công ty dệt may, điện thoại và năng lượng.
Công việc của Ngân hàng Grameen ở Bangladesh gần đây đã bắt đầu mở rộng ra bối cảnh
toàn cầu. Quỹ Grameen không chỉ cung cấp các khoản vay vi mô ở Mỹ mà còn hỗ trợ các tổ
chức tài chính vi mô trên toàn thế giới bằng việc bảo lãnh các khoản vay, đào tạo và
chuyển giao công nghệ ở khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (Trung Quốc, Đông Timor, Ấn Độ,
Indonesia, Lebanon, Pakistan, Philippines, Ả Rập Saudi và Yemen), Châu Mỹ (Bolivia, Cộng
hòa Dominica, El Salvador, Haiti, Honduras, Mexico, Peru và Hoa Kỳ) và Châu Phi
(Cameroon, Ai Cập, Ethiopia, Ghana, Maroc, Nigeria, Rwanda, Tunisia và Uganda).
(Nguồn: Tổng quan về Ngân hàng Grameen, tháng 10 năm 2011)
1. Năng lực đặc biệt của Ngân hàng Grameen là gì?

2. Năng lực đặc biệt của Ngân hàng Grameen ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của ngân
hàng về mặt nguồn lực và quy trình?
4.7 Năng lực khác
Thời gian, giá cả, chất lượng và tính linh hoạt là những năng lực phổ biến nhất. Một số
năng lực khác cũng tồn tại, thường dành riêng cho một ngành hoặc môi trường nhất định.
4.7.1 Doanh thu
Trong “các ngành quản lý doanh thu” (ví dụ: hàng không, khách sạn, cho thuê ô tô, kho bãi
công cộng, nhà hát và các sự kiện thể thao), doanh thu - chứ không phải chi phí - là năng
lực chính mà một công ty sẽ theo đuổi.
Năm 1978, PEOPLExpress là một công ty đang phát triển nhanh chóng với năng lực đạt
được cả chi phí thấp và giá thấp. Đối thủ của nó, American Airlines (AA), nhận thấy rằng
máy bay của họ chỉ bay được một nửa, điều đó có nghĩa là AA đang sản xuất một số ghế với
chi phí gần bằng 0. Trong kịch bản này, năng lực doanh thu quan trọng hơn năng lực chi
phí vì chi phí được coi là bằng không. American Airlines đã xây dựng hệ thống quản lý
doanh thu để hoạt động như một vũ khí cạnh tranh, cuối cùng đã đánh bại PEOPLExpress. Cả
AA và PEOPLExpress đều thừa nhận rằng quản lý doanh thu thành công là yếu tố chính giúp
AA trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh của họ.
4.7.2 Khả năng mở rộng
Khả năng mở rộng là một năng lực ngày càng phổ biến liên quan đến đầu tư năng lực trong
môi trường năng động và đề cập đến khả năng của một hệ thống hoặc quy trình trong việc
xử lý nhu cầu tiếp thị ngày càng tăng với chi phí liên quan đến quy mô thấp hoặc khả năng
mở rộng của hệ thống hoặc quy trình. hoặc mở rộng để phù hợp với sự tăng trưởng đó hoặc
một mô hình kinh doanh cơ bản vẫn duy trì được tiềm năng tăng trưởng.
Khái niệm về khả năng mở rộng ban đầu được phát triển trong lĩnh vực đầu tư và quản
lý cơ sở vật chất. Các nhà bán lẻ trước đây có thể đã áp dụng cách tiếp cận này bằng cách
đầu tư hàng triệu USD vào việc thực hiện đơn hàng, kèm theo rủi ro là vượt quá công suất
trong thời gian nhu cầu giảm. Các hệ thống thực hiện đơn hàng di động mới có thể sử dụng
rô-bốt (chỉ tốn 5.000–10.000 Euro) trước tiên để xây dựng công suất nhỏ, sau đó tăng số
lượng rô-bốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng.
Việc đầu tư năng lực cho kho lưu trữ công cộng có thể dễ dàng mở rộng. Kho lưu trữ
công cộng có thể xây dựng ít đơn vị lưu trữ hơn trong giai đoạn hoạt động ban đầu và sau
đó tăng số lượng đơn vị lưu trữ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng với chi phí thấp vì các
đơn vị lưu trữ của nó có dạng mô-đun. David Grant, chủ tịch và giám đốc điều hành của
Shurgard, đã nói: “Có rất ít loại tài sản bất động sản có khả năng mở rộng như kho tự lưu
trữ và không có loại nào được hưởng lợi nhiều từ quy mô kinh tế”. (allbusiness.com)
4.7.3 Tính phổ biến
Để cung cấp cho khách hàng toàn cầu các dịch vụ kịp thời và chất lượng cao trên tất cả
các khu vực, các công ty viễn thông nói riêng đã tập trung vào tính phổ biến như một năng
lực. Để hỗ trợ dịch vụ toàn cầu, Huawei đã cố gắng đạt được khả năng kết nối liên vùng
khắp nơi nhằm đẩy dịch vụ của mình đến mọi quốc gia đích bằng cách xây dựng Mạng diện
rộng (WAN) phủ sóng toàn bộ thế giới, sau đó tích hợp tất cả các tài nguyên đường dây
chuyên dụng vào mạng của mình. WAN. Để hỗ trợ sự phổ biến của các hoạt động toàn cầu của
mình, Huawei cũng đã xây dựng mạng lưới doanh nghiệp của riêng mình, phục vụ hơn 90.000
nhân viên và 200.000 thiết bị đầu cuối tại hơn 100 chi nhánh, 22 văn phòng khu vực, 17
trung tâm R&D và 36 cơ sở đào tạo tại hơn 100 quốc gia và khu vực. .
Trong các ngành công nghiệp khác, tính phổ biến có thể cũng là một năng lực quan trọng.
Ví dụ, Công ty Coca-Cola tuyên bố rằng Coca-Cola là thương hiệu phổ biến nhất trên thế giới.
Mỗi ngày, người dân ở 200 quốc gia trên thế giới uống khoảng 1,2 tỷ suất cola 8 oz.
Ví dụ trường hợp: Hệ thống Kiva và Amazon
Kiva Systems, một công ty công nghệ cao được Bain Capital Ventures tài trợ, chế tạo hệ
thống thực hiện đơn hàng di động sử dụng robot cho kho hàng, giúp các công ty xây dựng
chiến lược mở rộng cạnh tranh. Staples, Walgreens, GAP và Toys “R” Us đều đã áp dụng hệ
thống xử lý vật liệu Kiva.
Do đó, các nhà bán lẻ trực tuyến gặp khó khăn trong việc dự báo nhu cầu năng động để
xác định công suất kho phù hợp. Các nhà bán lẻ trực tuyến trước đây đã áp dụng hệ thống
băng chuyền và AS/RS (cần đầu tư vài triệu Euro) để thực hiện đơn hàng của họ. Nếu nhu cầu
thị trường tăng hoặc giảm, khoản đầu tư này có thể dẫn đến dư thừa hoặc thiếu hụt. Để cho
phép các hoạt động kho bãi và xử lý đơn hàng đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường, Kiva
đã phát minh ra hệ thống thực hiện đơn hàng di động sử dụng robot để thực hiện đơn hàng.
Hệ thống này cho phép các nhà bán lẻ trực tuyến xây dựng hệ thống Kiva với ít robot hơn
trong giai đoạn đầu, tăng số lượng robot khi nhu cầu tăng lên, nhờ đó tránh được khoản đầu
tư ban đầu khổng lồ và lãng phí công suất của các hệ thống băng chuyền không thể mở rộng
và AS/RS.
Amazon có khoảng 65 trung tâm xử lý đơn hàng, tại đó nhà bán lẻ này lưu trữ sản phẩm và
thực hiện các đơn đặt hàng trên toàn thế giới, sử dụng nhiều công nghệ kho hàng thay thế
cho đến năm 2012, khi Amazon mua lại Kiva với giá mua lại là 775 triệu USD. Nếu Amazon
không mua lại Kiva, với số tiền này Amazon có thể mua một số robot mà không làm xao nhãng
hoạt động kinh doanh cốt lõi.
Tuy nhiên, Amazon có lẽ đang cố gắng xây dựng lợi thế chiến lược trước các đối thủ bán lẻ
trực tuyến khác bằng thương vụ mua lại này.
1. Năng lực của hệ thống Kiva là gì?
2. Lợi ích của những năng lực này là gì? Tại sao Amazon quyết định
mua lại Kiva?
Trường hợp: Trận chiến giữa Samsung và Apple
1. Chiến trường của Samsung và Apple
Samsung Electronics, công ty CNTT lớn nhất thế giới tính theo doanh thu năm 2011, là
công ty con của Tập đoàn Samsung, một tập đoàn đa quốc gia của Hàn Quốc. Phạm vi sản
phẩm của nó rất lớn và bao gồm điện thoại di động (nhà sản xuất điện thoại di động lớn
nhất thế giới), chip bán dẫn (nhà sản xuất lớn thứ hai sau Intel), tivi (truyền hình
lớn nhất
nhà sản xuất), màn hình tinh thể lỏng (LCD) (nhà sản xuất lớn nhất), chip bộ
nhớ (với thị phần lớn nhất so với bất kỳ nhà sản xuất nào) và máy tính bảng.
Apple, được tạp chí Fortune bình chọn là công ty được ngưỡng mộ nhất thế
giới từ năm 2008 đến năm 2012, là tập đoàn đa quốc gia hàng đầu của Mỹ chuyên
thiết kế và bán các thiết bị điện tử tiêu dùng, phần mềm máy tính và máy tính
cá nhân.
Trong những năm gần đây, hai công ty này đã cạnh tranh trên nhiều chiến
trường kinh doanh. Đầu tiên, lĩnh vực điện thoại thông minh có lẽ là thị
trường khốc liệt nhất mà hai công ty cạnh tranh. Trong khi Samsung đã sản
xuất ra hàng triệu chiếc điện thoại Galaxy chạy hệ điều hành Android của
Google thì Apple đã bán được hàng triệu chiếc iPhone. Trong quý đầu tiên của
năm 2012, Samsung đã vượt qua Nokia, hãng đứng đầu thị trường điện thoại di
động toàn cầu và cũng đã vượt qua Apple trên thị trường điện thoại thông
minh. Thứ hai, hai công ty cạnh tranh trong lĩnh vực máy tính bảng, mặc dù có
ít sự cạnh tranh hơn. Doanh số bán iPad của Apple vẫn lớn hơn nhiều so với
doanh số bán máy tính bảng Galaxy chạy Android của Samsung. Thứ ba, Samsung
đã bắt đầu xây dựng giao diện người dùng tiêu chuẩn của Samsung mặc dù sử
dụng hệ điều hành của Google và những nỗ lực này hiện đang bị coi là mối đe
dọa đối với phần mềm của Apple. Trong khi đó, Apple đang khám phá tiềm năng
thâm nhập thị trường truyền hình và các lĩnh vực khác mà Samsung có truyền thống thống trị.
2. Cuộc chiến năng
lực Samsung và Apple đã xây dựng những năng lực khác nhau (Bảng 4.6). Đầu
tiên, giá các sản phẩm của Samsung thường thấp hơn, không chỉ đối với khách
hàng mà còn đối với các nhà cung cấp dịch vụ. Mặc dù tình hình hiện tại là
an toàn cho Apple nhưng vì họ hoạt động ở các phân khúc thị trường khác nhau,
Samsung có thể cạnh tranh hiệu quả hơn về giá trong tương lai nếu hãng sử
dụng doanh thu từ thị trường cấp thấp hơn để trợ cấp cho hoạt động R&D các
sản phẩm cao cấp hơn. Thứ hai, Samsung cung cấp nhiều loại điện thoại hơn
Apple, hãng lấy “sự đơn giản” làm triết lý cốt lõi trong việc cung cấp ít lựa
chọn hơn cho thị trường. Thứ ba, nói chung, chất lượng cảm nhận của Apple
được coi là cao hơn. Cuối cùng, trong khi Apple thường khiến người hâm mộ
phải chờ đợi các sản phẩm mới trong thời gian Steve Jobs làm Giám đốc điều
hành, thì tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường của Samsung được cải thiện đáng
kể nhờ hoạt động sản xuất nội bộ của họ và khả năng kiểm soát quyền sở hữu
mạnh mẽ hơn. chuỗi cung ứng của họ. Tuy nhiên, tốc độ Apple ra mắt iPhone 5
trên toàn cầu đã khiến giới quan sát kinh ngạc vào năm 2012, khi CEO mới Tim
Cook đảm nhận nhiệm vụ khó khăn là quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu.
3. Cuộc chiến chuỗi giá trị
Samsung và Apple là cuộc cạnh tranh không phải giữa hai công ty mà giữa hai
chuỗi cung ứng. Hình 4.8 thể hiện các chuỗi cung ứng chính tương ứng cho điện
thoại Samsung Galaxy và iPhone của Apple. Lưu ý rằng chuỗi cung ứng rất năng
động và mạng lưới chuỗi cung ứng của chúng có thể phức tạp hơn được trình bày
trong Hình 4.8.
Bảng 4.6 Năng lực của Samsung và Apple
Loại Mặt hàng SAMSUNG Quả táo Người chiến thắng
Chi phí năng lực Giá thấp Giá cả phải chăng SAMSUNG
Tính linh hoạt Nhiều loại điện thoại với Cố tình có ít lựa chọn hơn để SAMSUNG
nhiều tính năng ở nhiều tập trung vào sự đơn giản
mức giá khác nhau
Chất lượng Chất lượng cao cho phép Hiệu suất sơ cấp cao, tập Quả táo
thu hút thành công khách trung vào tính thẩm mỹ, tính
hàng cấp thấp và để lại năng đặc biệt, chất lượng cảm
tiềm năng nâng cấp nhận, sự phù hợp và
người hâm mộ
Thời gian
Giao hàng đúng hẹn, quản iPhone thường chờ đợi SAMSUNG
lý chuỗi cung ứng mạnh mẽ
Hoạt động Thiết kế Dựa vào Google iOS; các ứng dụng có sẵn thông Quả táo
chuỗi giá trị phần mềm Hệ điều hành Android qua cửa hàng ứng dụng độc quyền
Thiết kế “Khủng hoảng thiết kế” Dẫn đầu về phần cứng cho cả Quả táo
phần cứng sáu thế hệ iPhone
Các thành phần được sản xuất nội bộ bởi Từ Samsung, LG và SAMSUNG
SAMSUNG Màn hình Nhật Bản; thường có
nguy cơ thiếu nguồn cung
Nhà máy lắp ráp do Samsung vận hành Gia công cho Foxconn, gây SAMSUNG
cho phép kiểm soát rủi ro ra rủi ro và nhiều mối lo ngại
về đạo đức
Phân phối và Tính phí trợ cấp thấp cho tất cả các Tính phí trợ cấp cao cho số S/A
kênh nhà cung cấp dịch vụ để cung cấp lượng nhà cung cấp dịch vụ hạn
nhiều điện thoại nhất chế để kiếm được nhiều lợi nhuận nhất
Khách hàng Cơ sở khách hàng rộng hơn nhiều, Mức độ trung thành cao của người hâm mộ Apple S/A
vượt ra ngoài các thiết

bị di động
• Thiết kế phần
mềm Apple vẫn duy trì vị thế là công ty dẫn đầu về công nghệ và đổi mới
trên thị trường. Về mặt thiết kế phần mềm, Apple iPhone sử dụng hệ điều
hành di động iOS, chiếm 23% tổng số đơn vị hệ điều hành điện thoại thông
minh được bán trong quý đầu tiên năm 2012; Apple không cấp phép cho iOS
để cài đặt trên phần cứng không phải của Apple. Apple mạnh về phần mềm và
App Store của Apple chứa hơn 700.000 ứng dụng tương thích với iOS tính đến
ngày 12 tháng 9 năm 2012. Samsung Galaxy chủ yếu dựa vào hệ điều hành
Android của Google, hệ điều hành có thị phần lớn nhất so với bất kỳ hệ
điều hành điện thoại thông
minh nào. • Thiết
kế phần cứng Apple là công ty dẫn đầu về phần cứng cho cả sáu thế hệ
iPhone của mình. iPhone GSM đã tạo ra thiết kế ban đầu và tồn tại qua tất
cả các mẫu máy tiếp theo. Thiết kế iPhone tuân theo triết lý phong cách
Apple về sự độc đáo và đơn giản. Ví dụ, để giữ lại đặc điểm chỉ có một nút
“home” duy nhất, các phiên bản iPhone mới hơn có nút ngủ ở phía trên, nút
âm lượng ở cạnh bên và đã loại bỏ bàn phím vật lý.
Thiết kế phần mềm Thiết kế phần mềm
Google (Android) Apple (iOS)
Thiết kế phần cứng của Apple

Thiết kế phần cứng Samsung
Sản xuất linh kiện Samsung, LG, Nhật Bản Sản xuất
Samsung linh kiện màn hình
Chuỗi cung ứng của

lắp ráp samsung VS. lắp ráp Foxconn
Chuỗi cung ứng của
Samsung Galaxy Apple iPhone
Phân phối với hầu Phân phối với các
hết các nhà mạng nhà mạng hạn chế
doanh số bán hàng của samsung

doanh số bán táo
Dịch vụ tại các nhà mạng

Dịch vụ tại các hãng vận chuyển
và App Store
Người hâm mộ Android hoặc Samsung Người hâm mộ Apple và iOS
Hình 4.8 Khung so sánh “X” cho chuỗi cung ứng của Samsung Galaxy và Apple iPhone
Apple đã bổ sung thêm khả năng mạng di động 3G với iPhone 3G, thêm bộ xử lý
nhanh hơn, mạnh hơn và camera có độ phân giải cao hơn với iPhone 3GS, “màn hình
retina” có độ phân giải cao hơn với iPhone 4, một camera 8 megapixel, hai màn
hình bộ xử lý lõi và hệ thống điều khiển bằng giọng nói bằng ngôn ngữ tự nhiên
“Siri” với iPhone 4S và bộ xử lý A6 mới cũng như màn hình 4 inch. “màn hình
retina” với iPhone 5.
Galaxy chủ yếu được làm bằng nhựa và cung cấp cho khách hàng hai màu là Trắng
cẩm thạch và Xám Titan. Bao quanh các cạnh và các góc được bo tròn là viền mạ
crom. Các đối thủ và các nhà đánh giá CNTT cho rằng Samsung đang áp dụng “triết
lý thiết kế bằng nhựa”. Trong một vụ kiện được xét xử vào năm 2012, các luật sư
của Apple đã giới thiệu một bản ghi nhớ nội bộ của Samsung kể từ khi được phát
hành ra công chúng, trong đó chủ tịch Samsung Mobile, JK Shin, bày tỏ sự phẫn nộ
rằng Samsung đang phải chịu một “cuộc khủng hoảng về thiết kế” và yêu cầu các
nhà thiết kế “không được làm điều đó”. tạo cảm giác dẻo và thay vào đó tạo cảm
giác kim loại”. •
Sản xuất linh kiện công nghệ cao trong ngành điện thoại di động thường trở thành
điểm nghẽn trong chuỗi cung ứng và sản xuất linh kiện có thể là hoạt động chiến
lược quan trọng nhất của công ty. Ví dụ, vào năm 2012, Apple đã không thể đáp
ứng kịp các đơn đặt hàng iPhone 5 và khách hàng buộc phải chờ đợi hàng tháng vì
các nhà cung cấp của Apple gặp khó khăn trong việc sản xuất hai thành phần cho
iPhone 5: màn hình hiển thị trong tế bào và quá trình phát triển lâu dài (LTE). )
Chip. Màn hình này được sản xuất bởi đối tác lâu dài của Apple, LG Display của
Hàn Quốc, cũng như Japan Display. Apple cũng ký hợp đồng với Sharp, nhà sản
xuất màn hình LCD lớn nhất Nhật Bản, nhưng ngay cả Sharp cũng không sản xuất được màn hình ở mức đủ.
trước khi iPhone 5 ra mắt. Những bộ phận này đòi hỏi trình độ công nghệ cao đến mức các nhà
cung cấp cho rằng không thể sản xuất đủ kịp thời.
Trước năm 2012, tình trạng tắc nghẽn trong sản xuất linh kiện thậm chí còn nghiêm trọng hơn
khi Apple phát hành iPhone 4 dưới thời Steve Jobs, người chú trọng thiết kế và tiếp thị hơn
là quản lý chuỗi cung ứng.
Samsung, với năng lực sản xuất linh kiện nội bộ, sở hữu lợi thế chiến lược rõ ràng về mặt
này. Ví dụ, các bộ phận được sử dụng trong Samsung Galaxy S III, từ màn hình, bộ xử lý lõi
tứ, RAM đến bộ nhớ flash NAND, đều được sản xuất nội bộ. Trong lĩnh vực sản xuất linh kiện,
Samsung tận dụng lợi thế là nhà cung cấp chip, màn hình và bộ nhớ flash chính cho Apple. Đây
cũng là lý do Samsung có thể sản xuất smartphone với giá thành thấp hơn. Với iPhone 5, Apple
đã nỗ lực ký hợp đồng với các nhà cung cấp linh kiện khác để tránh rủi ro trong hoạt động.
Apple giao việc lắp ráp iPhone cho Foxconn ở Trung Quốc. Sau khi một số công nhân tự tử
tại cơ sở của Foxconn, Apple đã phải đối mặt với rủi ro về đạo đức trong những năm gần đây.
Hiệp hội Lao động Công bằng (FLA) đã xác định các vấn đề về điều kiện làm việc tại Foxconn,
bao gồm làm thêm giờ quá mức và lương thấp. Foxconn đã đồng ý với FLA để giảm thời gian làm
việc của nhân viên và tăng lương. Samsung có nhà máy lắp ráp riêng ở Hàn Quốc và Trung Quốc,
điều này cho phép hãng kiểm soát rủi ro khi gia công phần mềm. • Tiếp thị và dịch vụ Chiến
lược tiếp thị của Apple và Samsung khác nhau: trong khi Apple
tập trung vào việc tạo ra
nhiều lợi nhuận nhất thì Samsung xuất xưởng nhiều điện thoại nhất nhằm nỗ lực giành thị phần
lớn nhất trong thị trường điện thoại thông minh vẫn đang phát triển.
Chiến lược của Apple xoay quanh các khoản trợ cấp cao mà hãng tính cho các nhà cung cấp dịch
vụ muốn cung cấp iPhone và cho phép hãng đạt được tỷ suất lợi nhuận đáng kinh ngạc là 49–58%
trên doanh số bán iPhone từ năm 2010 đến năm 2012. Apple chỉ có thể duy trì các khoản trợ
cấp nhà cung cấp dịch vụ cao và tỷ suất lợi nhuận cao này nếu người tiêu dùng nhu cầu về
iPhone vẫn còn mạnh.
Trong khi các nhà cung cấp dịch vụ iPhone bị hạn chế (ví dụ: lúc đầu chỉ giới hạn ở AT&T,
sau đó là Sprint, sau đó là Verizon ở Mỹ), Samsung vẫn đưa ra quan điểm bán Galaxy trên tất
cả các nhà cung cấp dịch vụ lớn, bao gồm cả các nhà cung cấp dịch vụ trong khu vực của Hoa Kỳ.
Samsung nhìn chung sẵn sàng giảm giá mà họ tính cho các nhà cung cấp dịch vụ, điều này cho
phép công ty duy trì mối quan hệ hợp tác tốt với các nhà cung cấp dịch vụ. Điều này rất quan
trọng để cho phép Samsung xây dựng các kênh tiếp thị mà qua đó họ có thể cạnh tranh với
Apple. Trọng tâm chiến lược của Samsung là doanh số bán hàng tích lũy chứ không phải lợi
nhuận. • Khách hàng
Nhờ thành công và danh tiếng lâu dài, Apple đã có được lượng fan rất trung thành, nhiều người
sẵn sàng xếp hàng dài để mua sản phẩm mới, trong khi Samsung chỉ có thể tiến hành các hoạt
động khuyến mại để thu hút khách hàng.
Tuy nhiên, Samsung có lợi thế là có cơ sở khách hàng rộng hơn và có thể thu hút khách hàng
từ mọi lĩnh vực điện tử tiêu dùng vì họ tạo ra doanh thu khổng lồ.
loạt sản phẩm, bao gồm HDTV, DVR và đầu đĩa Blu-ray, máy tính xách tay, máy quay phim
và tủ lạnh. Hơn nữa, Samsung có thể thu hút khách hàng từ các thị trường khác của Tập
đoàn Samsung, bao gồm Samsung Heavy Industries (hãng đóng tàu hàng đầu thế giới),
Samsung Engi-neering và Samsung Life Insurance.
4. Trận kiện tụng
Kể từ mùa xuân năm 2011, khi Apple bắt đầu khởi kiện Samsung trong các vụ kiện vi
phạm bằng sáng chế, Apple và Samsung Electronics đã vướng vào một loạt vụ kiện liên
quan đến thiết kế điện thoại thông minh và máy tính bảng của họ cũng như các bằng
sáng chế liên quan. Cuộc chiến bằng sáng chế thiết bị di động nêu bật sự cạnh tranh
khốc liệt trên thị trường truyền thông di động tiêu dùng toàn cầu. Tính đến tháng 7
năm 2012, hai công ty này vẫn đang vướng vào hơn 50 vụ kiện trên toàn thế giới. Trong
khi Apple thắng kiện gần đây ở Mỹ thì Samsung lại thắng ở Hàn Quốc và Nhật Bản. Ở
châu Âu, cuộc chiến kiện tụng phức tạp và khốc liệt hơn, và chưa có công ty nào giành
được chiến thắng hoàn toàn trước tòa án Đức, Hà Lan, Pháp hay Anh.
1. Chất lượng có phải là năng lực quan trọng nhất của Apple? Nếu có thì Apple làm thế nào
đạt được nó?
2. Năng lực quan trọng nhất của Samsung là gì? Làm thế nào nó đạt được nó?
3. Lợi thế cạnh tranh mà chuỗi cung ứng của Apple mang lại là gì?
4. Lợi thế cạnh tranh chính của chuỗi cung ứng của Samsung là gì? Trong chuỗi cung ứng
của mình, hoạt động quan trọng nhất trong đòn bẩy chiến lược là gì?
5. Liệu các vụ kiện của cả hai công ty có được sử dụng làm vũ khí chiến lược không?
6. Câu hỏi tùy chọn: Sử dụng “đường cong nụ cười” (xem Chương 6), phân tích hai điều này
chuỗi cung ứng.
Blackburn, JD (1992). Cạnh tranh dựa trên thời gian: Hoạt động cổ trắng. Chân trời kinh doanh, 35(4),
96–101.
Bowen, DE, & Jones, GR (1986). Phân tích chi phí giao dịch của tổ chức dịch vụ – khách hàng
trao đổi. Tạp chí Học viện Quản lý, 11(2), 428–441.
D'Souza, DE, & Williams, FP (2000). Hướng tới phân loại tính linh hoạt trong sản xuất
kích thước. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 18(5), 577–593.
Dibrell, C., Davis, PS, & Danskin, P. (2005). Ảnh hưởng của quốc tế hóa đến thời gian
cuộc thi. Tạp chí Quản lý Quốc tế, 45(2), 173–195.
Ettlie, JE, & Penner-Hahn, JD (1994). Tỷ lệ linh hoạt và chiến lược sản xuất. Khoa học quản lý,
40(11), 1444–1454.
Foster, ST, Jr. (2008). Hướng tới sự hiểu biết về quản lý chất lượng chuỗi cung ứng.
Tạp chí Quản lý Hoạt động, 26(4), 461–467.
Fynes, B., Voss, C., & de Burca, S. (2005). Tác động của chất lượng mối quan hệ chuỗi cung ứng đến hiệu
suất chất lượng. Tạp chí Quốc tế về Kinh tế Sản xuất, 96(3), 339–354.
Garvin, DA (1987). Cạnh tranh trên tám khía cạnh của chất lượng. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 65(6),
101–109.
Gerwin, D. (1993). Tính linh hoạt trong sản xuất: Một quan điểm chiến lược. Khoa học quản lý, 39(4),
395–410.
Graves, SC, & Tomlin, BT (2003). Tính linh hoạt của quy trình trong chuỗi cung ứng. Khoa học quản lý,
49(7), 907–919.
Gupta, YP, & Goyal, S. (1989). Tính linh hoạt của hệ thống sản xuất: Khái niệm và đo lường. Tạp chí Nghiên
cứu Hoạt động Châu Âu, 43(2), 119–135.
Gupta, YP, & Somers, TM (1996). Chiến lược kinh doanh, tính linh hoạt trong sản xuất và mối quan hệ hiệu
quả hoạt động của tổ chức: Phương pháp phân tích đường dẫn. Quản lý sản xuất và vận hành, 5(3), 204–233.
Jordan, WC, & Graves, SC (1995). Nguyên tắc về lợi ích của quá trình sản xuất
Uyển chuyển. Khoa học quản lý, 41(4), 577–594.
Kim, KY, & Chang, DR (1995). Quản lý chất lượng toàn cầu: Trọng tâm nghiên cứu. Khoa học quyết định,
26(5), 561–568.
Lau, RSM (1999). Các yếu tố quan trọng để đạt được tính linh hoạt trong sản xuất. Tạp chí Quốc tế về Quản
lý Hoạt động và Sản xuất, 19(3), 328–341.
Noori, H., & Radford, R. (1995). Quản lý sản xuất và vận hành: Chất lượng tổng thể và khả năng đáp ứng. New
York: McGraw-Hill.
Ohno, T. (1988). Hệ thống sản xuất Toyota: Vượt xa sản xuất quy mô lớn Cambridge: Năng suất
Nhấn.
Ohno, T., & Mito, S. (1988). Đúng thời gian cho ngày hôm nay và ngày mai. Cambridge: Nhà xuất bản Năng suất.
Porter, ME (1996). Chiến lược là gì. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 74(6), 61–78.
Porter, ME, & Kramer, MR (2006). Chiến lược và xã hội: Mối liên hệ giữa lợi thế cạnh tranh và trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 84(12), 78–92.
Porter, ME, & Kramer, MR (2011). Tạo ra giá trị chia sẻ. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 89(1/2),
62–77.
Prahalad, CK, & Hamel, G. (1990). Năng lực cốt lõi của công ty. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 68(3), 79–91.
Rich, N., & Hines, P. (1997). Quản lý chuỗi cung ứng và cạnh tranh dựa trên thời gian: Vai trò của hiệp hội
nhà cung cấp. Tạp chí quốc tế về phân phối vật chất và quản lý hậu cần, 27(3/4), 210–225.
Riley, M., & Lockwood, A. (1997). Các chiến lược và đo lường tính linh hoạt của lực lượng lao động: Một ứng
dụng của tính linh hoạt về chức năng trong môi trường dịch vụ. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hoạt động và
Sản xuất, 17(4), 413–419.
Robinson, CJ, & Malhotra, MK (2005). Xác định khái niệm quản lý chất lượng chuỗi cung ứng và sự liên quan
của nó với thực tiễn học thuật và công nghiệp. Tạp chí Quốc tế về Kinh tế Sản xuất, 96(3), 315–337.
Ross, DF (1997). Cạnh tranh thông qua quản lý chuỗi cung ứng: Tạo ra chiến thắng trên thị trường
chiến lược thông qua quan hệ đối tác chuỗi cung ứng. Boston: Kluwer.
Skinner, W. (1974). Nhà máy tập trung. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 52(3), 113–121.
Spear, S., & Bowen, HK (1999). Giải mã DNA của hệ thống sản xuất Toyota.
Tạp chí Kinh doanh Harvard, 77(5), 97–106.
Spina, G., Bartezzaghi, E., Bert, A., Cagliano, R., Draaijer, D., & Boer, H. (1996). Sản xuất linh hoạt về
mặt chiến lược: Mô hình sản xuất đa tập trung. Tạp chí quốc tế về quản lý vận hành và sản xuất, 16(11),
20–41.
Stalk, G., Jr. (1988). Thời gian – Nguồn lợi thế cạnh tranh tiếp theo. Tạp chí kinh doanh Harvard,
66, 41–51.
Stalk, G., Jr., & Hout, TM (1990). Cạnh tranh với thời gian: Cạnh tranh dựa trên thời gian là như thế nào
định hình lại thị trường toàn cầu. New York: Báo chí tự do.
Upton, DM (1994). Quản lý tính linh hoạt của sản xuất. Tạp chí Quản lý California, 36(2), 72–89.
Upton, DM (1995). Điều gì thực sự làm cho các nhà máy trở nên linh hoạt? Tạp chí Kinh doanh Harvard, 73(4),
74–84.
Zeithaml, VA, Parasuraman, A., & Berry, LL (1990). Cung cấp dịch vụ chất lượng: Cân bằng
nhận thức và mong đợi của khách hàng. New York: Báo chí tự do.
Nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên

5
• Để giải quyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của chiến lược hoạt động toàn
cầu. • Giới thiệu quản lý quy mô tài nguyên toàn cầu.
• Để nghiên cứu các vấn đề về loại nguồn lực toàn cầu và tính linh hoạt
trong vận hành. • Giới thiệu chiến lược
định vị toàn cầu. • Trình bày quản lý năng lực năng động toàn cầu.
5.1 Giới thiệu về hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên
Chiến lược
5.1.1 Giới thiệu về Nguồn lực của Công ty
Một công ty thường có hai nhóm nguồn lực: hữu hình và vô hình (xem Bảng 5.1).
Có các nguồn lực hữu hình về vật chất, tài chính và con người. Nguồn lực vô hình có thể
được phân thành hai nhóm: nguồn lực phụ thuộc vào con người và nguồn lực độc lập với con
người (Hall 1993).
Một gói nguồn lực thích hợp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, Carrefour sở hữu
nhiều nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh trong ngành bán lẻ toàn cầu. Do đó, hiệu suất
vượt trội sẽ dựa trên việc phát triển một tập hợp các nguồn lực khác biệt có tính cạnh
tranh và triển khai chúng theo một chiến lược hoạt động được hình thành rõ ràng. Chúng
tôi trình bày các lý thuyết chính về nguồn lực và lợi thế cạnh tranh như sau.

142 5 nguyên tắc cơ bản dựa trên tài nguyên
Bảng 5.1 Phân loại các nguồn lực trong doanh nghiệp
Nhóm Kiểu Ví dụ
Hữu hình Thuộc vật chất Nhà xưởng, văn phòng, thiết bị, nhà kho, phương tiện vận tải
Tài chính Tiền mặt, chứng khoán
Nhân loại Nhà quản lý, kỹ sư, công nhân
Vô hình Phụ thuộc Danh tiếng, mạng lưới cá nhân và tổ chức, nhận thức về
(Hội trường 1993) vào con người chất lượng, khả năng học hỏi, bí quyết của nhân viên, nhà cung cấp và
nhà phân phối
Con Cơ sở dữ liệu, hợp đồng và giấy phép, bí mật thương mại, trí tuệ
người độc lập quyền sở hữu
Giá trị
Không Lợi thế cạnh tranh Độ hiếm
thay thế được bền vững
Tính không thể bắt chước
Hình 5.1 Lý thuyết dựa trên tài nguyên của Barney
5.1.2 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
5.1.2.1 Khung VRIO của Barney

Khi một công ty đang thực hiện chiến lược tạo ra giá trị, nếu có bất kỳ yếu tố hiện tại và tiềm năng nào
đối thủ cạnh tranh chưa đồng thời thực hiện chiến lược này thì Barney (1991)
cho rằng công ty có lợi thế cạnh tranh. Nếu các công ty khác không thể sao chép
lợi ích của chiến lược này thì Barney (1991) cho rằng công ty có một lợi thế bền vững
lợi thế cạnh tranh. Để duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững,
tài nguyên phải có bốn thuộc tính (xem Hình 5.1).
Để có được lợi thế cạnh tranh, một nguồn lực phải có ít nhất hai thuộc tính.
Thứ nhất, nguồn lực phải “có giá trị” trong việc nắm bắt cơ hội cho doanh nghiệp,
vô hiệu hóa các mối đe dọa hoặc bảo vệ công ty trước mối đe dọa. Thứ hai, nguồn tài nguyên
phải là “hiếm có” trong bối cảnh cạnh tranh hiện tại và tiềm năng.
Để tiếp tục có được lợi thế cạnh tranh bền vững, trước hết các nguồn lực liên quan
phải “không thể bắt chước” hoặc “tốn kém để bắt chước”, tức là đối thủ cạnh tranh không thể có được
hoặc tích lũy tài nguyên với các thuộc tính mong muốn. Sau đó, các nguồn lực liên quan
phải “không thể thay thế” hoặc “tốn kém để thay thế”, tức là đối thủ cạnh tranh không thể
truy cập các nguồn lực để thực hiện cùng một chiến lược.
Barney và Hesterly (2010) tiếp tục phát triển khung VRIO, một công cụ nổi tiếng
công cụ trong thực tế. So với Barney (1991), họ thay đổi câu hỏi thứ tư thành một
câu hỏi về tổ chức để kiểm tra xem công ty có được tổ chức, sẵn sàng và
có khả năng khai thác tài nguyên. Bảng 5.2 cho thấy cách áp dụng khung VRIO.
5.1 Giới thiệu Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên 143
Bảng 5.2 Khung VRIO (Barney và Hesterly 2010)
Khai thác bởi Cạnh tranh Vững chãi
Có giá trị lớn? Hiếm? Không thể bắt chước được? tổ chức? hàm ý hiệu suất
KHÔNG _ _ KHÔNG Cạnh tranh Dưới mức trung bình
điều bất lợi

Đúng KHÔNG _ Đúng Cạnh tranh ngang hàng Trung bình
Đúng có không Đúng Tạm thời Trên mức trung bình
lợi thế cạnh tranh

Đúng Đúng Đúng Đúng duy trì Kiên trì
lợi thế cạnh tranh trên mức trung bình
tính không đồng nhất
giới hạn trước Lợi thế cạnh tranh giới hạn bài cũ
bền vững
bất động
Hình 5.2 Lý thuyết dựa trên tài nguyên của Peteraf
Cao Sơ trung Lớn lao
điểm mạnh điểm mạnh

Nguồn
sức mạnh
không liên quan Lớn lao
những điểm yếu
Thấp
Thấp Tầm quan trọng chiến lược Cao
Hình 5.3 Ma trận sức mạnh tài nguyên-tầm quan trọng chiến lược (Dựa trên Grant 2009)
Một công ty có thể kiểm tra từng câu hỏi và đánh giá khả năng cạnh tranh và kinh tế
ý nghĩa thông qua các khả năng và kết quả khác nhau.
5.1.2.2 Khung của Peteraf

Peteraf (1993) lập luận rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, tất cả
phải đáp ứng bốn điều kiện sau (xem Hình 5.2). Điều kiện đầu tiên là
tính không đồng nhất của các nguồn lực, trong điều kiện đó một công ty có thể tạo ra sự khác biệt
lợi nhuận. Ba giới hạn còn lại là “giới hạn trước” đối với cạnh tranh, “giới hạn sau” đối với
cạnh tranh và sự bất động của nguồn lực.
5.1.2.3 Sức mạnh nguồn lực-Ma trận tầm quan trọng chiến lược
Hình 5.3 trình bày ma trận “sức mạnh tài nguyên – tầm quan trọng chiến lược”.
dựa trên Grant (2009), để xác định chiến lược hoạt động của các nguồn lực để đạt được
Bảng 5.3 So sánh các khung chiến lược liên quan
Các công trình đại diện của Framework Quan điểm chính
Cạnh tranh Lực lượng của Bản chất của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là gắn
Porter (1980) kết công ty với môi trường của nó.
Năm lực lượng cấp ngành (rào cản gia nhập, mối đe dọa
thay thế, quyền thương lượng của người mua, quyền
thương lượng của nhà cung cấp và sự cạnh tranh
giữa các đối thủ trong ngành) xác định tiềm năng
lợi nhuận vốn có của một ngành hoặc phân khúc của
một ngành
Xung đột Shapiro (1989) Sử dụng lý thuyết trò chơi để nghiên cứu sự tương
chiến lược tác cạnh tranh giữa các công ty đối thủ
Giải thích cách một công ty có thể tác động đến hành vi
và hành động của đối thủ và môi trường của nó
RBV Chandler (1966), Teece (1980), Tập trung vào lợi nhuận từ các nguồn lực khan hiếm
Wernerfelt (1984), Barney (1991) của doanh nghiệp hơn là lợi nhuận kinh tế từ việc định
vị thị trường sản phẩm
Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào nguồn lực VRIO
và đặc trưng của công ty
lợi thế cạnh tranh. Quá trình mô tả, đánh giá và phân tích ma trận sức mạnh nguồn lực-tầm
quan trọng chiến lược này như sau: 1. Xác định và mô
tả các nguồn lực và chiến lược.
2. Đánh giá sức mạnh và tầm quan trọng chiến lược của từng nguồn lực.
3. Xác định vị trí chiến lược bằng ma trận “sức mạnh tài nguyên – tầm quan trọng chiến
lược” trong Hình 5.3.
4. Phát triển và tiếp tục đầu tư vào thế mạnh chính. Cải thiện những điểm yếu lớn để
chuyển chúng thành điểm mạnh hoặc áp dụng chiến lược gia công phần mềm.
5.1.3 RBV Quản lý chiến lược
RBV của công ty (xem Chandler 1966; Teece 1980, 1982; Wernerfelt 1984; Collis và Montgomery
1995; Barney 1991; Peteraf 1993; Teece và cộng sự 1997; Hoopes và cộng sự 2003) là một
luồng quan trọng trong quản lý chiến lược. Có nhiều quan điểm khác nhau để giải thích làm
thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh. Bảng 5.3 so sánh RBV và hai khuôn khổ cạnh tranh
là “các lực lượng cạnh tranh” và “xung đột chiến lược”.
RBV cho rằng các doanh nghiệp không đồng nhất về nguồn lực hoặc vốn tài trợ. Ngoài ra,
nguồn tài nguyên ít nhiều có tính kết dính. RBV không tập trung vào lợi nhuận kinh tế từ
việc định vị sản phẩm trên thị trường hoặc ảnh hưởng đến hành vi của đối thủ mà tập trung
vào lợi nhuận từ các nguồn lực khan hiếm của doanh nghiệp. Ở RBV, lợi thế cạnh tranh phụ
thuộc vào nguồn lực VRIO và đặc thù của công ty.
5.1 Giới thiệu Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên 145
Học tập nội bộ
Quy trình và thiết bị Hiệu suất sản

độc quyền xuất
Học tập bên ngoài
Hình 5.4 Mô hình chiến lược sản xuất RBV của Schroeder, Bates và Junttila
5.1.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên
RBV xem xét hai loại nguồn lực: (1) nguồn lực có thể có được trên thị trường nhân tố hoặc
hệ thống bên ngoài và (2) nguồn lực được phát triển bên trong công ty. Nếu nguồn lực không
thể bắt chước được thì nguồn lực có thể được sử dụng để đóng góp tích cực vào hiệu quả
hoạt động và mang lại lợi thế cạnh tranh. RBV là một chủ đề nghiên cứu quan trọng ở cấp
độ chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty (hay “cấp độ công ty” trong tài liệu về
RBV). Chương này sẽ không tập trung vào chiến lược doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh
của RBV mà tập trung vào chiến lược hoạt động của RBV.
Schroeder và cộng sự. (2002) đề xuất mô hình chiến lược sản xuất dựa trên tài nguyên
(xem Hình 5.4). Trong mô hình này, học tập nội bộ có nghĩa là học tập trong tổ chức, ví
dụ như đào tạo nhân viên đa chức năng và kết hợp các đề xuất của nhân viên. Schroeder và
cộng sự. (2002) định nghĩa việc học hỏi bên ngoài là việc học tập liên tổ chức thông qua
việc giải quyết vấn đề với khách hàng và nhà cung cấp. Mô hình của họ lập luận rằng việc
học hỏi bên trong và bên ngoài trong các cơ sở sản xuất dẫn đến các quy trình và thiết bị
độc quyền độc đáo, hiệu suất sản xuất tốt và do đó có lợi thế cạnh tranh do các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường nhân tố không có sẵn các nguồn lực.
Mặc dù phần này chủ yếu giới thiệu RBV, có ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược hoạt động,
“chiến lược hoạt động dựa trên RBV” là một tập hợp con của “chiến lược hoạt động dựa trên
tài nguyên”. Ngay cả đối với các công ty có quan điểm về “lực lượng cạnh tranh” và “xung
đột chiến lược”, chiến lược công ty của họ vẫn cần sự hỗ trợ của chiến lược hoạt động phù
hợp bao gồm phần nguồn lực. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên là kế hoạch
dài hạn để phát triển và tối ưu hóa các nguồn lực toàn cầu, bao gồm các quyết định về quy
mô, loại hình và địa điểm cũng như các quyết định năng động về tài sản hoặc tài nguyên
thực. Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu bốn quyết định này.
Ví dụ trường hợp: Mua tốt nhất
Năm 2011, công ty điện tử Best Buy của Mỹ, nhà bán lẻ điện tử tiêu dùng lớn nhất thế
giới, đã đóng cửa tất cả 9 cửa hàng có thương hiệu của mình ở Trung Quốc sau 5 năm có
mặt trên thị trường và chuyển trọng tâm sang chuỗi bán lẻ địa phương (5 Star) mà hãng
đã mua lại vài năm trước. Tại thị trường Trung Quốc, các đối thủ cạnh tranh chính của
nó là Gome và Suning, lớn hơn nhiều so với Best Buy tại thị trường địa phương cả về
doanh số và quy mô cơ sở. Bảng 5.4 thể hiện các nguồn lực hữu hình và vô hình của Best
Buy ở Trung Quốc.
Bảng 5.4 Nguồn lực của Best Buy ở Trung Quốc
Danh mục Tài nguyên Bình luận
Cửa hàng lớn hữu hình Không hiếm ở Trung Quốc
Sản phẩm chất lượng tốt với phạm vi rộng Khách hàng Trung Quốc quan tâm đến mức giá
Địa điểm Đối thủ cạnh tranh của nó có mạng lưới mạnh mẽ để có được vị
trí tốt hơn hoặc tương tự
Quản lý bố cục và danh Chi phí để bắt chước thấp
mục 136 cửa
hàng thiết bị 5 sao tại 8 tỉnh thành Các đối thủ cạnh tranh thậm chí còn có cửa hàng lớn hơn
Tài sản thương hiệu vô hình, thương hiệu chung Danh tiếng cao ở Mỹ nhưng Best Buy lại không nổi tiếng ở
Trung Quốc
Dịch vụ trước và sau bán hàng Không hiếm. Chi phí để bắt chước và chi phí để thay thế là
thấp
Kiến thức của nhân viên, nhà Thiếu một số bí quyết của các nhà cung cấp và nhà phân phối
cung cấp và nhà phân phối địa phương
Triết lý trung tâm Không hiếm cũng không phải là một ý tưởng hoàn toàn mới.
Đối thủ cũng quan tâm đến khách hàng Đối thủ
Mạng cá nhân và tổ chức Gome và Suning xây dựng mạng lưới địa phương tốt hơn
Hợp đồng và bí mật thương mại Chưa quen với bí quyết kinh doanh của các nhà bán lẻ địa
phương thành công
Nguồn lực hữu hình

Khai trương vào năm 2007, cửa hàng đầu tiên của Best Buy ở Thượng Hải là cửa hàng Best
Buy lớn nhất thế giới. Best Buy đã mở thêm 8 cửa hàng lớn khác – tất cả đều ở khu vực
trung tâm thành phố lớn như Bắc Kinh và Thượng Hải. Nó tập trung vào việc xây dựng các
cửa hàng lớn hàng đầu, giống như ở Mỹ, thay vì các cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn, có vị trí
thuận tiện. Tuy nhiên, do tắc nghẽn giao thông và thiếu bãi đậu xe, người tiêu dùng Trung
Quốc thường thích mua sắm gần nhà hơn.
Với những cửa hàng khổng lồ này, Best Buy có thể cung cấp nhiều loại sản phẩm chất
lượng cao. Tuy nhiên, trong khi khách hàng Trung Quốc nhạy cảm hơn với giá cả thì giá ở
Best Buy lại tương đối cao hơn so với các đối thủ khác ở Trung Quốc, ngay cả đối với các
sản phẩm giống hệt nhau. Mặc dù Best Buy rất giỏi trong việc bố trí và quản lý danh mục
bán lẻ, thuận tiện cho khách hàng, nhưng nhiều nhà bán lẻ địa phương đã bắt chước cách bố
trí và quản lý danh mục của nó.

Năm 2006, Best Buy mua lại 5 Star, chuỗi cửa hàng thiết bị lớn thứ tư Trung Quốc và
có 136 cửa hàng thiết bị vào thời điểm đó. Thương hiệu 5 Sao đã có mặt trên thị trường
lâu hơn đáng kể và là thương hiệu được người Trung Quốc công nhận.
Nguồn lực vô hình Best
Buy nổi tiếng ở Mỹ và thương hiệu đã được khẳng định rõ ràng. Thông qua danh tiếng
này, nó đã phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp quốc tế như Toshiba, Sony và Dell.
Tuy nhiên, Best Buy không được người Trung Quốc biết đến nhiều và thiếu mạng lưới với
chính quyền địa phương, nhà cung cấp và nhà phân phối.
5.2 Quản lý kích thước tài nguyên toàn cầu 147
Trong ngành bán lẻ điện tử Trung Quốc, các nhà quản lý xác định hai phương thức hợp
đồng và hoạt động. Trong mô hình đầu tiên, được gọi là “Chế độ Trung Quốc”, một nhà
bán lẻ điện tử chia không gian bán lẻ của mình thành các khu vực khác nhau và cho các
nhà sản xuất điện tử khác nhau thuê những khu vực này. Các nhà sản xuất điện tử này cử
nhân viên bán hàng đi quảng bá sản phẩm trong khu vực của họ. Nhà bán lẻ điện tử tính
“phí chiếm chỗ bán lẻ” tương đối cao và có thể hoãn thanh toán cho các nhà sản xuất
điện tử. Đây là một hợp đồng có lợi cho các nhà bán lẻ chứ không phải nhà sản xuất.
Ngược lại, trong “chế độ Best Buy”, Best Buy chỉ mua và bán sản phẩm. Đây là một hợp
đồng công bằng nhưng chi phí vận hành cao hơn nhiều.
Năm 2001, Best Buy triển khai khái niệm “trung tâm”, nghĩa là nhìn doanh nghiệp qua
lăng kính khách hàng hơn là nhà sản xuất. Best Buy cung cấp các dịch vụ trước và sau
bán hàng tuyệt vời.
Các nhà cung cấp đã cung cấp cho khách hàng những lời khuyên hữu ích trong cửa hàng vì
trình độ và kỹ năng của họ.
1. Đánh giá tài nguyên của Best Buy bằng khung VRIO.
2. Phân tích các nguồn lực của Best Buy bằng cách sử dụng sức mạnh nguồn lực – tầm quan trọng chiến lược
ma trận tance.
3. Đánh giá chiến lược năng lực năng động của Best Buy, đặc biệt là ba quyết định quan trọng: (i) thành
lập các cửa hàng Best Buy mang thương hiệu riêng, (ii) mua lại chuỗi cửa hàng địa phương 5 Star và
(iii) đóng cửa tất cả chín cửa hàng mang thương hiệu của mình trong năm 2011 .
4. Best Buy có kế hoạch quay trở lại Trung Quốc và tiếp tục “chiến lược thương hiệu
kép” (mang nhãn hiệu Best Buy và 5 Star) cho các phân khúc khách hàng khác nhau.
Bạn sẽ đưa ra đề xuất gì cho chiến lược hoạt động dựa trên tài nguyên của mình?
5.2 Quản lý kích thước tài nguyên toàn cầu
5.2.1 Giới thiệu các vấn đề về kích thước tài nguyên
Các vấn đề về quy mô nguồn lực toàn cầu xác định mức năng lực bằng cách xem xét sự cân
bằng quan trọng giữa chi phí do dư thừa năng lực toàn cầu và chi phí cơ hội do thiếu hụt
năng lực toàn cầu; do đó, chúng có thể có tầm quan trọng đáng kể đối với tương lai của
một MNE. Ví dụ, Apple đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu về iPad 2 do chuỗi
cung ứng của họ gặp vấn đề về năng lực. Vấn đề về năng lực này dẫn đến sự chậm trễ và mất
doanh số bán hàng vì nhiều đối thủ cạnh tranh đã tung ra các sản phẩm tương tự như Galaxy
Tab của Samsung và Playbook của Blackberry. Do đó, Apple và nhà cung cấp lớn Foxconn của
họ đã cùng tuyên bố rằng một nhà máy mới ở Brazil sẽ bắt đầu lắp ráp iPad ngoài các nhà
máy của họ ở Trung Quốc từ tháng 12 năm 2011.
Chi phí cơ hội của tình trạng thiếu năng lực có thể được giảm thiểu bằng cách mở rộng
công suất cũng như bằng các biện pháp đối phó mang tính chiến thuật như tăng giá, đưa
khách hàng vào danh sách chờ, xây dựng hàng tồn kho trước hoặc ký hợp đồng phụ.
Chi phí của công suất dư thừa có thể được giảm bớt bằng cách thu hẹp công suất cũng như
bằng các biện pháp đối phó như khuyến mãi bán hàng.
5.2.2 Vấn đề về quy mô công suất trong môi trường toàn cầu
5.2.2.1 Vấn đề quy mô trong môi trường kinh doanh toàn cầu Trong môi
trường toàn cầu, vấn đề quy mô năng lực bị ảnh hưởng bởi sự phức tạp của môi trường kinh
doanh, sự không chắc chắn của cơ cấu công nghiệp toàn cầu, sự năng động của chuỗi cung ứng
toàn cầu và sự đa dạng của văn hóa kinh doanh. Sự phức tạp về môi trường đề cập đến mức độ
mà các yếu tố môi trường ở nước sở tại rất đa dạng và không đồng nhất. Sự không chắc chắn
về cấu trúc liên quan đến sự biến động và biến đổi của môi trường công nghiệp hoặc cấu trúc
thị trường liên quan. Động lực của chuỗi cung ứng toàn cầu đề cập đến sự biến động về giá
cung ứng, chi phí sản xuất, cấu trúc chuỗi cung ứng và đổi mới công nghệ trong chuỗi cung
ứng toàn cầu. Tính đặc thù của văn hóa kinh doanh đề cập đến những đặc điểm riêng biệt của
văn hóa kinh doanh của nước sở tại so với các tiêu chuẩn quốc tế.
5.2.2.2 Vấn đề về quy mô trong môi trường chính trị toàn cầu Các công ty
toàn cầu ở các ngành hoặc địa điểm khác nhau thường được chính quyền trung ương hoặc địa
phương đối xử khác nhau. Trước khi gia nhập WTO, chính phủ Trung Quốc đã thi hành các quy
định chặt chẽ và chi tiết về quy mô công suất (ví dụ quy mô cửa hàng, số lượng cửa hàng
trong một thành phố) và việc mở rộng công suất cho các công ty bán lẻ nước ngoài. Do đó,
các quyết định về quy mô công suất do Carrefour và Walmart đưa ra không chỉ nên xem xét các
mục tiêu kinh tế mà còn cả tính khả thi về mặt chính trị.
Có sự khác biệt về quy định giữa chính quyền trung ương và khu vực. Sự biến động hoặc
hạn chế này khác nhau giữa các ngành hoặc khu vực trong thị trường mới nổi nước ngoài. Ví
dụ, một công ty toàn cầu ở Hồng Kông có thể phải đối mặt với bầu không khí kinh doanh cởi
mở hơn và môi trường pháp lý tự do hơn so với công ty ở Bắc Kinh.
5.2.2.3 Vấn đề định cỡ trong rủi ro và sự không chắc chắn toàn cầu Tác
động của động lực môi trường đối với các hoạt động của công ty con nói chung là lâu dài và
cơ bản. Những điều không chắc chắn và rủi ro xuất hiện trong môi trường theo ngữ cảnh
thường khó kiểm soát. Để giảm thiểu rủi ro, các công ty toàn cầu có thể điều chỉnh mức độ
rủi ro kinh tế của họ trước sự không chắc chắn về môi trường hoặc thao túng các cam kết tài
nguyên, chủ yếu bằng cách thao túng việc triển khai năng lực. Ví dụ, nhiều công ty xem xét
vấn đề năng lực toàn cầu với những bất ổn về tỷ giá hối đoái. Kazaz và cộng sự. (2005) đưa
ra một trường hợp như vậy: Một nhà sản xuất điện tử toàn cầu lập kế hoạch tổng hợp hàng quý
để xác định số lượng sản xuất mỗi sản phẩm trong mỗi kế hoạch nhằm tối đa hóa lợi nhuận dự
kiến, chịu rủi ro tỷ giá hối đoái.
5.2 Quản lý kích thước tài nguyên toàn cầu 149
Hình 5.5 Sản lượng đóng 100

tàu thực hiện ở Trung Quốc
80
(đơn vị: triệu trọng tải)
(Nguồn: CANSI) 60
40
20
0
5.2.2.4 Vấn đề quy mô trong hệ thống thuế toàn cầu

Khác với vấn đề quy mô năng lực ở quy mô quốc gia, vấn đề thuế rất quan trọng trong
việc lập kế hoạch năng lực toàn cầu, bao gồm cả các quyết định về quy mô năng lực.
Pricewaterhou-seCoopers gọi chiến lược năng lực toàn cầu coi giá chuyển nhượng là
“quản lý năng lực sản xuất (PCM) và kinh tế chuyển giá” (PwC 2007) và lập luận rằng
sự liên kết giữa PCM và các cân nhắc về thuế có thể mang lại lợi ích cho các MNE. Các
yếu tố thuế sau ảnh hưởng đến quyết định về quy mô cơ sở: 1. Hợp đồng liên công ty.
Khi các MNE xây dựng cơ sở mới, họ phải thiết lập và tối ưu hóa các hợp đồng giữa các
công ty. Điều này sẽ tái cơ cấu việc hoạch định năng lực toàn cầu và ảnh hưởng đến
quy mô của các cơ sở mới.
2. Chính sách chuyển giá toàn cầu. Tái cơ cấu PCM cần phù hợp với kinh tế chuyển giá.
Ví dụ, một MNE có thể tăng quy mô công suất ở các quốc gia có chi phí thấp hơn và
giảm quy mô công suất ở các quốc gia có chi phí cao hơn.
Việc tái cơ cấu PCM phù hợp như vậy có thể nâng cao tính minh bạch của các hoạt
động toàn cầu, cải thiện khả năng dự đoán sản lượng toàn cầu và tăng khả năng
sinh lời của chuỗi giá trị toàn cầu.
3. Hệ thống pháp luật và thuế toàn cầu. Khi thiết kế mạng lưới sản xuất và dịch vụ
toàn cầu, người quản lý cần xem xét hệ thống pháp luật và thuế toàn cầu, bao gồm
thuế hải quan, xử lý thuế địa phương, khả năng trợ cấp, hạn chế do chế độ thuế ưu
đãi, quy tắc kiểm soát địa phương đối với công ty nước ngoài và các hiệp ước thuế
quốc tế.
Ví dụ điển hình: Khủng hoảng dư thừa công suất đóng tàu
1. Đầu tư điên cuồng và đóng tàu bùng nổ

Theo CANSI (Hiệp hội Công nghiệp Đóng tàu Quốc gia Trung Quốc), năm 2011,
Trung Quốc đã vượt qua Hàn Quốc để trở thành nước đóng tàu lớn nhất thế giới
về sản lượng đóng tàu đạt được. Trong nửa đầu năm 2010, năng lực đóng tàu, số
lượng đơn đặt hàng mới và số lượng đơn đặt hàng tồn đọng của Trung Quốc lần
lượt chiếm khoảng 41%, 46% và 38% thị trường thế giới. Hình 5.5 cho thấy sự
bùng nổ trong ngành đóng tàu trong thập kỷ qua ở Trung Quốc. Sự bùng nổ này đến
từ hai động lực, chính phủ và nhà đầu tư tư nhân.
Dưới sự chỉ đạo của chính phủ trung ương, Trung Quốc đã đổ tiền vào phát
triển lĩnh vực đóng tàu và hậu cần hàng hải, coi chúng rất quan trọng cho sự
phát triển của đất nước. Trung Quốc đặt mục tiêu tăng gần gấp đôi lượng tàu hàng năm
Hình 5.6 Chỉ số khô vùng Baltic những năm gần đây
doanh số đạt 190 tỷ USD vào năm 2015. Một động lực khác là đầu tư tư nhân. Từ năm 2004
đến năm 2010, khi xuất nhập khẩu của Trung Quốc đều tăng trưởng liên tục, các chủ tàu
trong nước có nhu cầu cấp thiết phải tăng năng lực vận tải và tối ưu hóa cơ cấu đội
tàu, điều này đã tạo cho ngành đóng tàu trong nước không gian phát triển to lớn. Nhu
cầu thị trường hiệu quả có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự phát triển của ngành đóng
tàu. Một số nhà đầu tư tư nhân đổ xô vào ngành đóng tàu, trong đó có Zhang Zhirong,
một ông trùm bất động sản, người đã gây chấn động khi xây dựng Rongsheng Group, nhà
máy đóng tàu tư nhân lớn nhất Trung Quốc.
2. Nhu cầu giảm Hình 5.6
cho thấy Chỉ số khô Baltic, một chỉ số vận chuyển và thương mại do Sàn giao dịch Baltic
có trụ sở tại London tạo ra để đo lường những thay đổi trong chi phí vận chuyển nguyên
liệu thô. Chỉ số này có thể cung cấp cho các nhà đầu tư đóng tàu cái nhìn sâu sắc về
xu hướng cung và cầu toàn cầu trong vận chuyển. Hình 5.6 cũng cho thấy khả năng suy
thoái kinh tế trong tương lai do chỉ số này đã giảm trong hai năm qua.
Đóng tàu thường là một ngành có tính chu kỳ bị xáo trộn bởi tình trạng dư thừa công
suất cứ sau vài năm. Theo CANSI, các công ty Trung Quốc đã nhận được đơn đặt hàng đóng
tàu với trọng tải 35,22 triệu tấn trong năm 2011. Đây là mức giảm 51,9% so với năm 2010
và tiếp tục kéo dài sang năm 2012. Đáng chú ý, khoảng 30% các công ty đóng tàu Trung
Quốc không nhận được đơn đặt hàng nào trong tháng 1 năm 2012, dựa trên thay vào đó là
các đơn hàng tồn đọng của họ.
3. Tình trạng dư thừa công suất nghiêm trọng và
khủng hoảng ngành Các nhà máy đóng tàu Trung Quốc đang phải đối mặt với những khó khăn
như thiếu đơn đặt hàng mới, giao hàng chậm, giá giảm, thị trường tài trợ đóng tàu bị
thắt chặt, chi phí sản xuất tăng, lợi nhuận giảm và thị trường vận tải toàn cầu trì
trệ. Các công ty đóng tàu Trung Quốc đang nhảy vào cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành
lấy các đơn đặt hàng giá thấp hơn. Nhiều nhà máy đóng tàu ở Trung Quốc
5.3 Quản lý loại tài nguyên toàn cầu 151
Bảng 5.5 Các nhà máy đóng tàu Trung Quốc đối mặt với nguy cơ phá sản hàng loạt trong năm 2011 và 2012
Thời gian
Công ty đóng tàu Tình huống
10/2011 Tập đoàn đóng tàu Ninh Ba Hengfu Đã phá sản
10/2011 Tập đoàn đóng tàu Blue Sky Đã phá sản
02/2012 Công ty đóng tàu Đông Phương Chiết Giang Khủng hoảng tài chính, Chủ tịch điều hành
xa
03/2012 Nhà máy đóng tàu Jiangsu Nantong Huigang Cuộc khủng hoảng tài chính
04/2012 Nhà máy đóng tàu Phương Đông Đại Liên Đã phá sản
06/2012 Nhà máy đóng tàu Jingang Chiết Giang Đã phá sản
07/2012 Rongsheng Group, nhà máy đóng tàu tư nhân lớn nhất ở Cuộc khủng hoảng tài chính
Trung Quốc
các tổ hợp đóng tàu đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng phá sản không có đơn đặt hàng (xem
Bảng 5.5). Vào tháng 5 năm 2012, Công ty đóng tàu Chiết Giang Jingang, nhà máy đóng tàu tư nhân
lớn nhất ở Thái Châu, Chiết Giang, đã nộp đơn xin phá sản.
1. Tình trạng dư thừa công suất này xảy ra như thế nào?
2. Từ trường hợp này, bạn học được gì để xác định quy mô năng lực khi xem xét các rủi ro và bất ổn
toàn cầu?
5.3 Quản lý loại tài nguyên toàn cầu
5.3.1 Giới thiệu các vấn đề về loại tài nguyên
Vấn đề về loại tài nguyên là cấu hình tập hợp tài nguyên và khả năng để
đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Chiến lược loại tài nguyên là một trong những chiến lược
phần chính của chiến lược hoạt động.
Dựa trên các khái niệm “linh hoạt chiến lược” (tức là khả năng đáp ứng với
nhu cầu khác nhau trong một môi trường cạnh tranh năng động) và RBV, Sanchez (1995)
phát triển một khái niệm về “sự linh hoạt của nguồn lực”, có thể được đặc trưng bởi ba
kích thước:
• Phạm vi: một nguồn tài liệu có thể được áp dụng cho nhiều mục tiêu hoặc chủ đề khác nhau.
Ví dụ: nó có thể được sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối và vận chuyển nhiều loại hàng hóa.
sản phẩm khác nhau.

• Chi phí: chi phí thấp cho nỗ lực chuyển từ cách sử dụng tài nguyên này sang cách sử dụng tài nguyên thay thế khác
sử dụng.
• Thời gian: thời gian chuyển đổi từ cách sử dụng tài nguyên này sang cách sử dụng khác ngắn hơn
sử dụng.
Chúng tôi đặc biệt xem xét các vấn đề về tính linh hoạt trong môi trường toàn cầu. Toàn cầu
Tính linh hoạt trong hoạt động là khả năng của công ty để đáp ứng với môi trường
những biến động do “sự dịch chuyển các yếu tố sản xuất trong mạng lưới đa quốc gia
các công ty con” (Tang và Tikoo 1999, trang 749). Trong bối cảnh toàn cầu, tính linh hoạt có thể tốn kém
Hình 5.7 Đánh đổi giữa tính linh

hoạt và chi phí
Cao
Công nghệ 2
Mức độ
linh hoạt
Thấp
Công nghệ 1
Cao Đơn giá Thấp
nhiều hơn và lợi ích của nó rất khó đo lường, đánh giá và truyền đạt. Tính linh hoạt về chi phí là
một trong những sự đánh đổi chính trong tính linh hoạt trong hoạt động. Như Van Mieghem (1998) và
Fine and Freund (1990) đã chỉ ra , mặc dù tính linh hoạt về nguồn lực cung cấp cho các công ty một
hàng rào chống lại sự không chắc chắn về nhu cầu và đáp ứng nhiều kết quả nhu cầu trong tương lai,
nhưng nó làm tăng chi phí so với các nguồn lực chuyên dụng.
Bây giờ chúng tôi trình bày tính linh hoạt của nguồn lực trong các giai đoạn sản xuất khác nhau:
đầu vào sản xuất, năng lực sản xuất (bao gồm cơ sở và mạng lưới đơn lẻ) và đầu ra sản xuất (tính
linh hoạt của sản phẩm).
5.3.2 Tính linh hoạt của nguồn lực trong đầu vào sản xuất
Trong phần đầu vào của sản xuất, một loại tính linh hoạt quan trọng là tính linh hoạt của vật liệu
(Gerwin 1993), đó là khả năng xử lý những bất ổn không mong đợi trong đầu vào sản xuất và có thể
cải thiện chất lượng sản phẩm và tăng năng suất. Có hai khía cạnh của tính linh hoạt của vật liệu:
phạm vi của vật liệu và thời gian thực hiện điều chỉnh. Ví dụ: khi một loại nguyên liệu bị thiếu,
MNE có thể tìm loại nguyên liệu khác để thay thế. Tính linh hoạt này không chỉ ở nguyên liệu thô mà
còn ở các hoạt động hoặc sản phẩm thượng nguồn như các bộ phận, bộ phận quan trọng và bán thành phẩm.
Trong khi tính linh hoạt của vật chất là nguồn lực hữu hình thì tính linh hoạt của đầu vào là
nguồn lực vô hình. Loại linh hoạt đầu tiên là chính các nhà cung cấp, vì nó phụ thuộc vào năng lực
của nhà cung cấp trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi từ các nhà sản xuất hạ nguồn.
Loại thứ hai dựa trên mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp thượng nguồn, có thể thiết lập
tính linh hoạt trong hợp đồng hoặc xây dựng mối quan hệ linh hoạt trong việc cung cấp tính linh hoạt
đầu vào. Ví dụ, Sun Microsystems đã sử dụng hợp đồng linh hoạt về số lượng trong bộ phận mua linh
kiện máy trạm của mình, trong khi Toyota, IBM, HP và Compaq đã thiết lập hợp đồng linh hoạt với các
nhà sản xuất thượng nguồn của họ (Tsay 1999).
5.3.3 Tính linh hoạt về nguồn lực trong năng lực sản xuất: Cơ sở đơn lẻ
Nguồn lực sản xuất linh hoạt cho phép một công ty có khả năng thích ứng tốt hơn với sự biến động
của nhu cầu. Sự đánh đổi chính về tính linh hoạt của năng lực sản xuất là giữa tính linh hoạt trong
vận hành và chi phí (xem Hình 5.7). Thông thường, một công ty phải chịu chi phí cao hơn để xây dựng một
Cao
Mức độ
linh hoạt
Thấp
Thấp Mức độ tự động hóa Cao
Hình 5.8 Mức độ linh hoạt và tự động hóa
Cao Loại IV (tính linh hoạt cao Loại I (không có sự khác

hơn, ERC lớn hơn) biệt đáng kể)
Chiều rộng (số lượng

nước ngoài)
Loại III (không khác Loại II (độ linh hoạt thấp
biệt đáng kể) hơn, ERC nhỏ hơn)
Thấp
Thấp Cao
Độ sâu (số lượng công ty con ở nước ngoài)
Hình 5.9 Phân loại mạng lưới đa quốc gia của Tang và Tikoo
nguồn lực sản xuất linh hoạt. Đổi mới công nghệ về cơ bản có thể thay đổi đường cong
cân bằng giữa tính linh hoạt trong vận hành và chi phí. Một số hệ thống sản xuất linh
hoạt có thể cải thiện tính linh hoạt của nguồn lực trong khi giảm hoặc duy trì mức chi
phí.
Một sự đánh đổi khác về tính linh hoạt của năng lực sản xuất là giữa nguồn nhân lực
và tài sản vốn. Ví dụ, một quyết định chung là xác định cách cấu hình các nguồn lực
và khả năng của công ty theo mức độ linh hoạt so với mức độ ma trận tự động hóa (xem
Hình 5.8). Một công ty cần xác định điểm chiến lược thích hợp giữa tính linh hoạt và
tự động hóa bằng cách xem xét tính kinh tế nhờ quy mô, tính linh hoạt trong hoạt động
và giảm thiểu rủi ro.
5.3.4 Tính linh hoạt của nguồn lực trong năng lực sản xuất: Mạng
Tang và Tikoo (1999) sử dụng đặc điểm địa lý (số lượng quốc gia nước ngoài nơi đặt
công ty con) và chiều sâu (số lượng công ty con trên mỗi quốc gia nước ngoài) của mạng
lưới đa quốc gia của một công ty làm chỉ số về tính linh hoạt trong hoạt động.
Một công ty tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động bằng cách xây dựng các công ty con ở nhiều nước ngoài
hơn và giảm bớt tính linh hoạt này bằng cách mở rộng mạng lưới toàn cầu của mình.
Tính linh hoạt trong hoạt động ảnh hưởng đến hiệu suất được đo bằng ERC (hệ số
phản hồi thu nhập), cụ thể là phản ứng của giá cổ phiếu đối với những thay đổi về thu nhập.
ERC được sử dụng để đo lường mức độ mà các nhà đầu tư điều chỉnh kỳ vọng của họ về thu
nhập trong tương lai dựa trên thông tin hiện tại. Hình 5.9 trình bày cách phân loại
Phong tục
Cao Giảm chi phí Tùy chỉnh hàng loạt
Sản phẩm Tính linh

đa dạng hoạt tăng lên
Thấp
Sản
xuất hàng loạt

Thấp Cao
Hiệu quả chi phí
Hình 5.10 Tùy chỉnh hàng loạt
của các mạng đa quốc gia. Nói chung, độ rộng của mạng được liên kết với ERC lớn hơn và độ
sâu được liên kết với ERC nhỏ hơn.
Đối với các công ty loại II có tính linh hoạt thấp hơn, ERC nhỏ hơn. Đối với các công ty
loại IV có tính linh hoạt cao hơn, ERC lớn hơn. Do đó, Tang và Tikoo (1999) kết luận rằng
nếu các MNE xây dựng mạng lưới rộng khắp và ít tập trung hơn thì họ sẽ có được sự linh hoạt
trong hoạt động.
5.3.5 Tính linh hoạt của sản phẩm
Tính linh hoạt của sản phẩm đề cập đến khả năng cung cấp nhiều loại sản phẩm để đáp ứng
những biến động về nhu cầu của khách hàng và bao gồm hai yếu tố: phạm vi và thời gian.
5.3.5.1 Khía cạnh phạm vi của tính linh hoạt của sản
phẩm Khía cạnh phạm vi của tính linh hoạt của sản phẩm có thể được đo bằng kích thước của
các bộ phận được sản xuất bởi hệ thống sản xuất mà không cần thêm thiết bị vốn chính, số
lượng các loại bộ phận khác nhau hoặc phạm vi kích thước và hình dạng mà hệ thống có thể
sản xuất không có sự thiết lập lớn hoặc số lượng bộ phận mới được giới thiệu mỗi năm.
Vấn đề vận hành kinh điển là cung cấp một tổ hợp sản phẩm phù hợp để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Tùy chỉnh hàng loạt là một cách để đánh đổi nhu cầu đa dạng của khách hàng và
hiệu quả chi phí cho nhà cung cấp sản phẩm (xem Hình 5.10). Tính linh hoạt của nó cao hơn
so với sản xuất hàng loạt và chi phí sản xuất thấp hơn so với sản xuất theo yêu cầu.
Với sự phát triển của kinh doanh trên Internet, việc tùy chỉnh hàng loạt được áp dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp như đồng hồ, kính mắt, sơn màu và máy tính xách tay. Các doanh
nghiệp thông thường như ô tô, cà phê (ví dụ: Starbucks) và các công ty bảo hiểm cũng thực
hiện các chiến lược tùy chỉnh hàng loạt.
5.3.5.2 Khía cạnh thời gian của tính linh hoạt của
sản phẩm Khía cạnh thời gian của tính linh hoạt của sản phẩm có thể được đo lường bằng thời
gian và chi phí cần thiết để giới thiệu sản phẩm mới. Để đáp ứng việc tùy chỉnh hàng loạt
nhằm đáp ứng các yêu cầu tùy chỉnh ngày càng tăng, các công ty như Dell có thể thay đổi cấu
trúc chuỗi cung ứng để thực hiện chiến lược hoạt động được gọi là trì hoãn,
Cao
Mức độ
trì hoãn
Thấp
Hoạt động Hoạt động hạ
thượng nguồn nguồn
Vị trí trì hoãn trong chuỗi cung ứng
Hình 5.11 Khung xin hoãn của Van Hoek
bao gồm “hoãn thời gian” (tức là trì hoãn việc giao sản phẩm cho đến khi đơn đặt hàng
của khách hàng đến) và “hoãn hình thức” (tức là trì hoãn việc khác biệt hóa sản phẩm cho
đến các giai đoạn hoạt động sau này) (xem Su et al. 2005; van Hoek 2001 ). Trong môi
trường hoạt động toàn cầu, chiến lược trì hoãn như vậy sẽ bị ảnh hưởng bởi địa điểm sản
xuất, hậu cần quốc tế, chi phí vận chuyển và thuế hải quan (xem Choi và cộng sự 2012).
Trường hợp trì hoãn nổi tiếng nhất là HP (Lee và cộng sự 1993). HP hoãn quá trình
lắp ráp cuối cùng của máy in DeskJet tới các trung tâm phân phối địa phương, vận chuyển
sản phẩm ở trạng thái bán thành phẩm đến cơ sở hạ nguồn, nơi diễn ra quá trình tùy chỉnh
cuối cùng và các trung tâm phân phối khu vực có thể bản địa hóa máy in theo kiểu sản
xuất theo kho.
Bằng cách thực hiện trì hoãn, các công ty có thể tùy chỉnh và nội địa hóa sản phẩm
theo nhu cầu của khách hàng và môi trường địa phương. Van Hoek (2001) trình bày khung
áp dụng trì hoãn (xem Hình 5.11). Nếu việc trì hoãn các hoạt động hạ nguồn như đóng gói
và vận chuyển có thể giải quyết được sự biến động của nhu cầu khách hàng thì doanh
nghiệp sẽ chọn mức độ trì hoãn thấp. Nếu việc trì hoãn các hoạt động thượng nguồn như
sản xuất tìm nguồn cung ứng là cần thiết để xử lý sự biến động của nhu cầu khách hàng,
các công ty sẽ chỉ chọn mức độ trì hoãn cao.
Ví dụ, Dell sử dụng mức độ trì hoãn cao bằng cách trì hoãn mọi hoạt động trong chuỗi
cung ứng của mình và áp dụng phương pháp này cho mọi đơn hàng.
Ví dụ trường hợp: Máy tính xách tay Apple và Dell
Dell cung cấp nhiều lựa chọn cho khách hàng của mình. Nó cung cấp ít nhất năm dòng
máy tính xách tay: Vostro tập trung vào “giá trị và sự hỗ trợ”, Latitude tập trung
vào “hiệu suất tốt nhất trong phân khúc”, Inspiron tập trung vào “phong cách và giải
trí”, XPS tập trung vào “ phong cách và hiệu quả”, và Dell Precision tập trung vào
“các ứng dụng tiên tiến trên thiết bị di động”. Nó cũng cung cấp sản phẩm cho năm
phân khúc khách hàng khác nhau: “gia đình”, “văn phòng nhỏ và tại nhà”, “doanh nghiệp
vừa và nhỏ”, “giáo dục, chính phủ và chăm sóc sức khỏe” và “doanh nghiệp lớn”.
Bảng 5.6 So sánh laptop Apple và Dell
Quả táo Dell
MacBook MacBook Vostro Latitude Inspiron XPS Độ chính xác
Không khí chuyên nghiệp
Kích thước màn 11, 13 13, 15 13,3, 14, 13,3, 14, 14, 15, 14, 15, 15,6,
hình (inch) 15,6, 17,3 15,6 15,6, 17,3 15,6, 17,3 17,3
Tuy nhiên, Apple chủ yếu cung cấp hai dòng máy là MacBook Air và MacBook Pro. Trong một dòng sản
phẩm, số lượng loại sản phẩm cũng ít hơn so với các nhà cung cấp máy tính xách tay khác (xem Bảng
5.6) về kích thước màn hình, bộ xử lý, bộ nhớ, ổ cứng và các tính năng khác của sản phẩm.
1. Hoàn thành Bảng 5.6 và so sánh Apple và Dell về bộ xử lý, bộ nhớ, ổ cứng và các tính năng khác
của sản phẩm.
2. Tại sao Apple cung cấp ít loại sản phẩm hơn? Ưu điểm của việc này là gì
chiến lược?
3. Tại sao Dell thiết kế nhiều loại sản phẩm hơn? Liệu Dell có thể sử dụng chiến lược tương tự như
Apple (tức là cung cấp ít loại sản phẩm hơn)?
5.4 Chiến lược vị trí toàn cầu
5.4.1 Giới thiệu về Chiến lược vị trí toàn cầu
Lý thuyết vị trí lần đầu tiên được đưa ra bởi Weber (1909), người đã xác định vị trí một nhà kho để
giảm thiểu tổng khoảng cách giữa nhà kho và các khách hàng được phân bố theo không gian. Vị trí thậm
chí còn trở nên quan trọng hơn trong môi trường toàn cầu và vị trí phù hợp là yếu tố then chốt cho sự
thành công của một MNE, vì nó có thể hỗ trợ lợi thế sở hữu cụ thể của công ty và lợi thế nội bộ hóa
trong quá trình toàn cầu hóa (ví dụ, khuôn khổ OLI trong Dunning 1977 ). Chiến lược vị trí toàn cầu là
một kế hoạch nhằm xác định vị trí tối ưu cho một công ty bằng cách xác định các mục tiêu chiến lược
của công ty và tìm kiếm các vị trí để đạt được chúng. Đây là một phần của chiến lược hoạt động và phải
phù hợp với chiến lược công ty và mục tiêu kinh doanh.
Các quyết định về địa điểm có thể được đưa ra ở các cấp độ khác nhau: chiến lược kinh doanh, chiến
lược hoạt động và quản lý hoạt động. Việc phân biệt hoàn toàn các vấn đề về vị trí ở các cấp độ khác
nhau là tương đối khó khăn. Trong phần này, trong khi chúng tôi chủ yếu trình bày chiến lược hoạt động
về mặt này, chúng tôi cũng giới thiệu ngắn gọn về chiến lược kinh doanh và các cấp độ quản lý hoạt động
như sau.
1. Ở cấp độ chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh, chúng tôi giới thiệu ngắn gọn
Lý thuyết OLI của Dunning (1977) trong Giáo phái. 5.4.2.

5.4 Chiến lược vị trí toàn cầu 157
KHÔNG
Lợi thế sở hữu so với đối thủ nước ngoài Ở nhà
Đúng
KHÔNG
Lợi thế về vị trí so với nước ngoài Xuất khẩu
Đúng
KHÔNG
Lợi thế nội bộ hóa Giấy phép
Đúng
FDI
Hình 5.12 Quy trình ra quyết định dựa trên khung OLI
2. Ở cấp độ chiến lược hoạt động, chúng tôi trình bày một số loại chiến lược địa điểm: chiến
lược địa điểm sản xuất, chiến lược địa điểm dịch vụ, chiến lược địa điểm R&D và chiến lược
địa điểm bền vững.
3. Ở cấp độ quản lý hoạt động, chúng tôi đề xuất các đánh giá cổ điển của Brandeau và Chiu
(1989) và Revelle và Laporte (1996), trong đó trình bày các phương pháp và mô hình chính để
giải quyết các vấn đề về vị trí.
5.4.2 Khung OLI và Lý thuyết vị trí của Dunning
Khung OLI (Quyền sở hữu-Địa điểm-Nội bộ hóa) hay cách tiếp cận “chiết trung” (xem Chương 1) được
phát triển bởi Dunning (1977). OLI của Dunning là một khuôn khổ lý thuyết nổi bật để giải thích
các động cơ thúc đẩy MNE tiến ra nước ngoài, các hình thức tổ chức của MNE, các lựa chọn địa
điểm của MNE và quyết định giữa đầu tư trực tiếp nước ngoài và các lựa chọn thay thế của nó,
chẳng hạn như thương mại quốc tế, cấp phép và gia công phần mềm. Khung này được áp dụng rộng rãi
trong quá trình ra quyết định về hoạt động toàn cầu (xem Hình 5.12), bao gồm cả các quyết định
về địa điểm.
5.4.3 Chiến lược vị trí trong sản xuất toàn cầu
5.4.3.1 Vị trí trong Hệ thống sản xuất nhà máy hoặc một công ty duy nhất Chiến lược vị trí
có thể phục vụ một hệ thống sản xuất nhà máy hoặc một công ty duy nhất.
Chúng tôi trình bày chiến lược vị trí từ những quan điểm khác nhau.
1. Về cơ bản, chiến lược địa điểm có thể là một phần trong kế hoạch hoạch định năng lực sản xuất
toàn cầu của một công ty sản xuất, là một tập hợp các quyết định mà các nhà quản lý hoạt
động phải đưa ra định kỳ và bao gồm hai phần: (1) quy mô và loại công suất sẽ được lắp đặt
tại nhà máy, kho tàng sản xuất trong từng thời kỳ và (2) vị trí của nhà máy, kho tàng.
2. Từ RBV, địa điểm có thể là nguồn lực VRIO cho một công ty sản xuất và do đó mang lại nguồn
lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, Foxconn, nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn nhất thế giới, thường
chọn những địa điểm có thể nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ chính quyền địa phương và từ đó
(1) Xác định vị trí của (1) Xác định sự phân tán và cơ
Cấu trúc
tiện ích trong hệ thống. (2) cấu địa lý giữa các địa phương.
quyết định
Xác định mức độ tích hợp (2) Vị trí của từng cơ sở
dọc phù hợp với vị trí. trong mạng. (3) Quy trình phối
hợp giữa các địa điểm.
Các quyết (1) Xem xét công việc theo địa điểm cụ thể (1) Chuỗi cung ứng theo địa điểm cụ thể
hoạt động. (2) Xác định cơ cơ chế phản ứng và lực lượng
định về cơ
dựa trên địa điểm. (3) chế định vị. (2) Lập kế hoạch sản xuất
sở hạ tầng
Xác định vị trí liên quan Hệ thống thông tin cụ thể và
cấu trúc tổ chức. hệ thống quản lý tri thức.
Hệ thống sản xuất của nhà máy Mạng lưới sản xuất toàn cầu
Hình 5.13 Chiến lược vị trí: hệ thống sản xuất tại nhà máy so với mạng lưới sản xuất toàn cầu
tiếp cận lao động và đất đai giá rẻ. Những vị trí này có giá trị vì chúng thấp
giá thành, hiếm vì không phải nhà sản xuất nào cũng có được chúng, khó bị bắt chước
các nhà sản xuất nước ngoài khác và được phát triển bởi tổ chức. Vị trí, như
nguồn VRIO, giúp Foxconn xây dựng lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp.
3. Về khuôn khổ OLI, chúng tôi xem xét thêm các chiến lược vị trí cụ thể trong
một môi trường toàn cầu. Dunning (1998) cho rằng cần phải chú ý nhiều hơn đến
tầm quan trọng của vị trí vì nó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh toàn cầu của một
vững chãi. Chiến lược vị trí có thể hỗ trợ lợi thế nội bộ hóa và quyền sở hữu
lợi thế trong bộ ba OLI.
5.4.3.2 Vị trí trong Mạng lưới Sản xuất Toàn cầu
Các công ty thiết lập mạng lưới sản xuất toàn cầu để tìm kiếm thị trường, hiệu quả, tài sản
chiến lược hoặc nguồn lực. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược vị trí được xây dựng cho toàn cầu
mạng lưới sản xuất, xem xét nhiều địa điểm và phi tuyến tính
cấu trúc trái ngược với một hệ thống sản xuất nhà máy duy nhất với một
vị trí hoặc một cấu trúc tuyến tính đơn giản.
Hình 5.13 so sánh chiến lược vị trí của mạng lưới sản xuất toàn cầu
và hệ thống sản xuất nhà máy về mặt kết cấu và cơ sở hạ tầng
các quyết định. Các quyết định cổ điển (xem cột bên trái trong Hình 5.13) về nhà máy
hệ thống sản xuất của Hayes và Wheelwright (1984). Địa điểm
chiến lược của mạng lưới sản xuất toàn cầu đặc biệt xem xét (1) các quyết định về
Sự phân tán và cấu trúc địa lý (ví dụ: cấu trúc trục và nan hoa hoặc cấu trúc vòng tròn, vị
trí trụ sở chính và vị trí của nhà kho trung tâm) trong số
địa điểm bằng cách hiểu rõ sự phân phối của khách hàng và cơ hội thị trường, nguyên liệu
sự khác biệt về chi phí nguyên vật liệu và sản phẩm, hệ thống vận chuyển và (2) các quy trình
phối hợp giữa các địa điểm bao gồm phối hợp theo chiều dọc giữa chuỗi cung ứng
vị trí và phối hợp theo chiều ngang.
5.4.3.3 Vị trí trong Tìm nguồn cung ứng Toàn cầu
Tìm nguồn cung ứng toàn cầu đề cập đến các quyết định về địa điểm sản xuất và mua sắm. Qua
hoạt động ở những địa điểm khác nhau, MNE có được lợi thế cạnh tranh cụ thể của công ty
(Vị trí)
Nội địa Công ty
(Sở hữu) Nội bộ Tích hợp trong nước con thuộc sở hữu hoàn toàn của
vững chãi
nước ngoài, đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Tìm nguồn cung ứng bên ngoài Trong nước Gia công nước ngoài
Hình 5.14 Mô hình tìm nguồn cung ứng toàn cầu dựa trên OLI
và lợi thế so sánh của từng địa điểm cụ thể. Chúng tôi nghiên cứu tìm nguồn cung ứng toàn cầu từ
những quan điểm khác nhau.
1. Từ quan điểm của khuôn khổ OLI, một MNE có thể đạt được lợi thế sở hữu cụ thể của công ty bằng
cách xem xét lợi thế tìm nguồn cung ứng nội bộ so với nguồn lực bên ngoài và lợi thế về địa điểm
bằng cách nghiên cứu nguồn cung ứng trong nước và nguồn lực nước ngoài. Hình 5.14 cho thấy một
ma trận giúp đưa ra quyết định tìm nguồn cung ứng. Ví dụ, nếu một công ty có lợi thế về quyền
sở hữu cụ thể của công ty trong việc tìm nguồn cung ứng bên ngoài và lợi thế về địa điểm ở nước
ngoài, thì công ty đó có thể xem xét tìm nguồn cung ứng nước ngoài.
2. Từ quan điểm kinh tế quốc tế, Antras và Helpman (2004) đề xuất một mô hình cân bằng thương mại
quốc tế cổ điển cho nguồn cung ứng toàn cầu để chỉ ra cách các công ty lựa chọn giữa sản xuất
trong nước và nước ngoài cũng như giữa việc duy trì sản xuất trong nội bộ công ty và gia công
cho nhà thầu phụ.
3. Từ quan điểm phân tích chi phí giao dịch (Anderson và Gatignon 1986; Klein và cộng sự 1990), danh
mục địa điểm tối ưu có thể giảm thiểu chi phí giao dịch giữa các địa điểm. Phân tích như vậy có
thể được sử dụng để xác định các yếu tố quyết định của hệ thống tìm nguồn cung ứng toàn cầu và
giúp đưa ra các quyết định “thực hiện hoặc mua” trong việc tìm nguồn cung ứng toàn cầu.
5.4.3.4 Vị trí trong chuỗi giá trị toàn cầu Với việc mở
rộng hoặc mở rộng chuỗi giá trị toàn cầu, chiến lược vị trí trở nên quan trọng hơn đối với lợi thế
cạnh tranh toàn cầu của một MNE (Dunning 1998). Trong chuỗi giá trị toàn cầu, danh mục đầu tư địa
điểm cần xem xét các yếu tố sau: • Sự hấp dẫn của địa điểm như chính sách thuế hoặc
chính sách ngành, • Phân phối lao động, đất đai, vốn tài chính và tài
nguyên thiên nhiên, • Cấu trúc thị trường địa phương và sự khác biệt của khách
hàng, • Chi phí giao dịch không gian trong chuỗi giá trị toàn
cầu, • Sự phân tán về mặt địa lý của các tài sản được tạo ra như
vốn trí tuệ, chuyên môn của tổ chức, tinh thần kinh doanh và học tập tương tác, • Khó khăn trong
việc điều phối các hoạt động của chuỗi giá trị toàn cầu, • Lợi ích của
việc hình thành liên minh với các công ty nước ngoài , • Sự lan tỏa kiến
thức tại các địa điểm và ảnh hưởng của sự lan tỏa kiến thức đến
việc tạo ra giá trị, và • Cơ sở hạ tầng con người, môi trường kinh tế vĩ mô và thể chế
sự khác biệt giữa các địa điểm và quốc gia.

(Vị trí)
Tìm nguồn cung ứng trong nước Nguồn lực nước ngoài
(Các loại Dịch Thoải mái hơn. Có thể, nhưng nó có thể
dịch vụ) vụ cốt lõi ảnh hưởng tiêu cực đến năng
lực cốt lõi.
Dịch vụ bổ sung Thoải mái hơn.

Có thể, nhưng nó có thể làm giảm
tính linh hoạt trong hoạt động.
Hình 5.15 Quyết định vị trí trong hoạt động dịch vụ toàn cầu
5.4.4 Chiến lược vị trí trong hoạt động dịch vụ toàn cầu
Các doanh nghiệp dịch vụ đang vươn ra toàn cầu để duy trì sự gần gũi với khách hàng và các phân khúc
thị trường mục tiêu cũng như tìm nguồn cung ứng cho các hoạt động dịch vụ của họ trên toàn cầu (Murray
và Kotabe 1999). Vì vậy, chiến lược vị trí trở nên quan trọng đối với các công ty dịch vụ.
5.4.4.1 Quyết định về địa điểm: Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung Khi xem xét vấn đề về địa điểm
trong các doanh nghiệp dịch vụ, các công ty thường phân biệt giữa dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung.
Ví dụ, đối với một khách sạn, chỗ ở là dịch vụ cốt lõi. Tuy nhiên, khách sạn cũng có thể cung cấp các
dịch vụ bổ sung như đón khách từ sân bay, đặt vé tàu và đặt chỗ tại rạp hát địa phương.
Thông thường, một công ty dịch vụ sẽ tự cung cấp dịch vụ cốt lõi của mình hoặc thông qua nguồn
cung ứng trong nước. Nếu một công ty thuê ngoài dịch vụ cốt lõi của mình ở nước ngoài, nó có nguy cơ
ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cốt lõi của mình (xem Hình 5.15). Ngược lại, nếu một công ty dịch vụ
cung cấp dịch vụ bổ sung trong nội bộ, nó có nguy cơ giảm tính linh hoạt trong hoạt động.
5.4.4.2 Quyết định về vị trí: Dịch vụ công so với dịch vụ tư nhân Ở cấp độ vận hành, các vấn
đề về vị trí thường được hình thành dưới dạng mô hình phân bổ tài nguyên không gian, trong đó một
hoặc nhiều máy chủ hoạt động cho một tập hợp nhu cầu được phân bổ theo không gian. Mục tiêu là xác
định vị trí máy chủ hoặc thiết kế các khu vực phản hồi để tối ưu hóa các mục tiêu phụ thuộc vào không
gian như giảm thiểu thời gian phản hồi dịch vụ, giảm thiểu thời gian và chi phí đi lại cũng như tối
đa hóa tổng doanh thu của mạng bằng cách tối đa hóa nhu cầu được phủ sóng. Trong mô hình này, chúng
tôi phân loại ứng dụng thành các ứng dụng công cộng và riêng tư (xem Bảng 5.7).
Trong các dịch vụ công, nghiên cứu điển hình xem xét các hệ thống dịch vụ công (ví dụ: sở chính
sách và cứu hỏa, đội xe taxi, phòng khám ngoại trú, xe cứu thương) điều phối phương tiện từ các địa
điểm cơ sở cố định và nhận thấy rằng (1) vị trí của cơ sở và (2) thiết kế các quận phản ứng của họ
giảm thiểu thời gian phản hồi trung bình khi đối mặt với các mô hình nhu cầu phân bổ theo không gian
(xem Larson và Stevenson 1972).
Trong các dịch vụ tư nhân, nghiên cứu điển hình xem xét vị trí của các nhà cung cấp. Ví dụ,
Psaraftis et al. (1986) nghiên cứu vấn đề xác định khả năng dọn dẹp phù hợp để ứng phó với sự cố tràn
dầu và phân bổ các nhà cung cấp đó ở những địa điểm có khả năng xảy ra sự cố tràn dầu cao. Một loại
nghiên cứu khác tập trung vào khách hàng

Bảng 5.7 Các vấn đề về vị trí dịch vụ toàn cầu trong mô hình phân bổ nguồn lực không gian
Ứng dụng (ví Tham khảo
dụ) (ví dụ) Các vấn đề cơ bản
Các dịch Dịch Larson và Xem xét các hệ thống dịch vụ đô thị, vấn đề này nhận thấy
vụ công cộng vụ đô thị Stevenson rằng vị trí của cơ sở vật chất và thiết kế của các khu ứng phó
(1972) giảm thiểu thời gian phản hồi trung bình
Các dịch vụ Fitzsimmons Nghiên cứu này có thể được sử dụng để tìm ra cách triển khai
khẩn cấp (1973) xe cứu thương giúp giảm thiểu thời gian phản hồi trung bình
Riêng tư Ngân hàng

Hopman Bài viết này nghiên cứu sự phân bổ tài khoản khách hàng
dịch vụ chi nhánh (1986) giữa các chi nhánh, xem xét mức độ thu hút của các chi nhánh
và hàm phân rã khoảng cách
Nhà cung cấp

Psaraftis và cộng Bài báo nghiên cứu bài toán tìm kiếm nhà cung cấp dịch vụ
dịch vụ dọn sự. (1986) dọn dẹp ứng phó sự cố tràn dầu
dẹp sự cố tràn dầu
phân bố không gian. Để quy hoạch và thiết kế mạng lưới chi nhánh của Tập đoàn Rabobank,
Hopmans (1986) phát triển mô hình tương tác không gian để phân bổ tài khoản khách hàng
Rabobank hiện tại qua các chi nhánh, xem xét sự thu hút của các chi nhánh và chức năng phân
rã khoảng cách.
5.4.4.3 RBV cho vấn đề vị trí trong dịch vụ toàn cầu Theo RBV, vị trí
có thể là tài nguyên dịch vụ VRIO và cung cấp nguồn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ: Cửa hàng bán
lẻ Apple là một chuỗi cửa hàng bán lẻ máy tính và điện tử tiêu dùng do chính họ sở hữu.
Địa điểm của 378 cửa hàng Apple trên toàn thế giới thường nằm ở khu vực trung tâm thành
phố, gần với khách hàng. Đặc biệt, Apple đã xây dựng các cửa hàng hàng đầu tại các địa
điểm cao cấp ở các đô thị như Paris, London, Chicago, Thượng Hải, Tokyo, Hồng Kông,
Amsterdam, Barcelona, Bắc Kinh, Munich và Sydney. Cửa hàng lớn nhất của Apple nằm trên Đại
lộ số 5, New York. Mỗi cửa hàng Apple được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của địa điểm và cơ
quan quản lý. Vị trí là nguồn lực VRIO được sử dụng để cung cấp các dịch vụ độc đáo và
thiết lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
5.4.5 Chiến lược vị trí trong R&D toàn cầu
5.4.5.1 Vị trí của các Đơn vị R&D Toàn cầu Trước
khi xác định địa điểm của các hoạt động công nghệ toàn cầu, điều quan trọng là phải xác
định mục tiêu của các địa điểm R&D. Kummerle (1997) phân loại các địa điểm R&D thành hai
loại theo mục tiêu chính của chúng (xem Bảng 5.8).
Một loại hình R&D được gọi là “tăng cường tại nhà”, nhằm mục đích thu thập kiến thức từ
các đối thủ cạnh tranh địa phương và các trường đại học trên khắp thế giới. Trong những
trường hợp như vậy, luồng thông tin từ các phòng thí nghiệm nước ngoài đến đơn vị phòng
thí nghiệm tập trung ở nước sở tại có tầm quan trọng đặc biệt. Kuemmerle (1997) lập luận
rằng một số yếu tố then chốt quyết định vị trí của các đơn vị R&D toàn cầu của “tăng cường tại nhà”
Bảng 5.8 Các loại địa điểm R&D (Kummerle 1997)
Các loại Mục tiêu Luồng thông tin
Trang web tăng Để khai thác kiến thức từ các đối thủ cạnh Từ phòng thí nghiệm nước ngoài đến
cường tại nhà tranh và cộng đồng khoa học địa phương phòng thí nghiệm tập trung trong nước
quốc gia
Các trang web Thương mại hóa kiến thức Từ phòng thí nghiệm trung tâm trong nước đến
khai thác tại nhà phòng thí nghiệm nước ngoài
Chất lượng đổi mới tối đa

Cao
Chất lượng
của sự đổi mới
Thấp
Thấp Phân bố địa lý của hoạt động R&D

Cao
Hình 5.16 Mối quan hệ đổi mới chất lượng-phân phối địa lý (Lahiri 2010)
loại là sự sẵn có của các nguồn lực công nghệ và sức mạnh của việc bảo vệ sở hữu trí
tuệ được cung cấp.
Ngược lại, “khai thác tại nhà” được thiết lập để duy trì các cơ sở sản xuất ở nước
ngoài hoặc để điều chỉnh các sản phẩm tiêu chuẩn cho phù hợp với nhu cầu (Kuemmerle
1996). Ở đây, các luồng thông tin từ phòng thí nghiệm trung tâm trong nước đến các
phòng thí nghiệm nước ngoài trên khắp thế giới có ý nghĩa quan trọng. Vị trí của các
loại cơ sở R&D này nằm xung quanh các thị trường và cơ sở sản xuất quan trọng để các
sản phẩm mới có thể được thương mại hóa nhanh chóng.
5.4.5.2 Phân phối địa lý – Mối quan hệ chất lượng đổi mới Lahiri (2010)
trình bày mối quan hệ giữa phân bổ địa lý và chất lượng đổi mới. Đường cong có hình
chữ U ngược (xem Hình 5.16). Chất lượng của sự đổi mới tăng theo sự phân bố địa lý
(xem phần đầu của đường cong trong Hình 5.16) cho đến khi đạt đỉnh, ngay sau đó là
điểm uốn. Sau đó, chi phí phối hợp giữa các cơ sở và chi phí bổ sung liên quan đến
việc tránh rủi ro làm cho đổi mới không đáng để đầu tư vào các hoạt động R&D phân tán
quy mô lớn.
Lý thuyết này rất hữu ích để xác định mức độ phân bố địa lý và số lượng địa điểm R&D.
5.4.6 Chiến lược vị trí trong hoạt động toàn cầu bền vững
Hoạt động toàn cầu bền vững cung cấp một cách hoàn toàn mới để xem chiến lược vị trí.
Những hoạt động như vậy rất quan trọng đối với chiến lược định vị vì chúng cung cấp
nền tảng ứng dụng mới.
5.4.6.1 Lựa chọn địa điểm thân thiện với môi trường Đầu tiên, vị
trí cơ sở và mạng lưới sản xuất phải xem xét các vấn đề môi trường. Tập đoàn Shougang,
một trong những tập đoàn sản xuất thép lớn nhất Trung Quốc, đã rời Bắc Kinh trước Thế
vận hội Olympic 2008 do hoạt động sản xuất thép ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi trường ở
Bắc Kinh. Tương tự, người dân Hồng Kông phản đối việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà
máy hạt nhân Dayawan vì môi trường.
lý do tâm lý.
Thứ hai, xem xét việc sử dụng năng lượng ngày càng tăng và lượng khí thải carbon từ giao
thông vận tải, các chiến lược thân thiện với môi trường có nhiều vị trí hơn trong việc mua
sắm, phân phối đường dài và sản xuất có độ phân tán cao. Ví dụ, Olam, có trụ sở chính tại
Singapore, là nhà chế biến nông sản và thực phẩm, cung cấp 20 sản phẩm tại 65 quốc gia. Nó đã
mở các nhà máy chế biến địa phương ở Châu Phi để giảm chi phí vận chuyển và lượng khí thải
carbon từ Châu Phi sang các nước khác.
5.4.6.2 Lựa chọn địa điểm cho giá trị xã hội Nhiều
công ty chọn hoạt động ở các khu vực đang phát triển để giúp phát triển địa phương. Ví
dụ, VisionSpring chọn các địa điểm ở các nước đang phát triển để bán kính mắt giá cả
phải chăng, trong khi Ngân hàng Grameen chọn các khu vực nông thôn và làng mạc để cung
cấp các khoản vay nhỏ cho người nghèo và phụ nữ.
5.4.6.3 Phát triển Giá trị Xã hội Địa phương

Các chiến lược hoạt động toàn cầu bền vững xem xét việc xây dựng cộng đồng địa phương
và đóng góp vào sự phát triển cụm địa phương bằng cách phát triển các nhà cung cấp địa
phương, thúc đẩy dịch vụ vận tải địa phương và cải thiện môi trường kinh doanh địa
phương. Ví dụ, Nestlé đã xây dựng các công ty nông nghiệp và hậu cần mới tại các vùng
cà phê để cải thiện hoạt động sản xuất và phát triển địa điểm.
Ví dụ trường hợp: IBM
IBM, được thúc đẩy bởi sự kết nối toàn cầu ngày càng tăng của các nền kinh tế, doanh nghiệp
và xã hội, đang xây dựng mạng lưới nghiên cứu, dịch vụ và sản xuất toàn cầu. Trong quá
trình toàn cầu hóa, các địa điểm của nó đang thay đổi để nắm bắt những cơ hội toàn cầu mới
xuất hiện ở thị trường nước ngoài.
Khi IBM tiến hành R&D và bán sản phẩm và dịch vụ trên quy mô toàn cầu, chiến lược địa
điểm của IBM sẽ xem xét các yếu tố như cơ sở tài năng mới, trung tâm dịch vụ chia sẻ và cơ
sở sản xuất, vị trí gần thị trường, ngôn ngữ sử dụng, văn hóa và môi trường chính trị cũng
như chi phí thấp. Bảng 5.9 cho thấy một số địa điểm nghiên cứu của IBM, hoặc ở các khu vực
khoa học và công nghệ đẳng cấp thế giới (San Jose, Haifa và Dublin) và các cơ sở nhân tài
(Bắc Kinh, Delhi và Bangalore) hoặc ở các thị trường có giá trị (Châu Âu và Trung Quốc).
IBM từng chủ yếu đặt trụ sở ở các nước phát triển nhưng hiện nay đã mở rộng hoạt động
sang các thị trường mới nổi. Ví dụ, văn phòng IBM gần đây đã được thành lập ở Bangalore,
Buenos Aires, Krakow và Thượng Hải. Chiến lược vị trí gắn liền với chiến lược gia công
phần mềm của IBM. Trong những năm gần đây, nó đã chuyển việc làm từ Bắc Mỹ và Châu Âu sang
các nước đang phát triển.

Bảng 5.9 Vị trí các trung tâm nghiên cứu của IBM
Thành lập
thời gian Vị trí Tập trung
1955 Almaden, San Jose, Khoa học máy tính, cơ sở dữ liệu, giao diện người dùng, phần mềm web,
CA, Hoa Kỳ phần mềm và công nghệ hệ thống lưu trữ, khoa học vật lý,
khoa học vật liệu, công nghệ nano, khoa học đời sống, dịch vụ
nghiên cứu
1961 Watson, NY và Khoa học máy tính, cơ sở dữ liệu, khai thác dữ liệu, kinh doanh
MA, Hoa Kỳ thông minh, giao diện người dùng, phần mềm hệ thống lưu trữ,
khoa học vật liệu, công nghệ nano, khoa học đời sống, dịch vụ
nghiên cứu, toán học
1956 Zurich, Thụy Sĩ Khoa học và công nghệ nano, công nghệ bán dẫn, CNTT
bảo mật và quyền riêng tư, tối ưu hóa kinh doanh, nghiên cứu dịch vụ
1972 Haifa, Israel Y tế và khoa học đời sống, điện toán đám mây và
ảo hóa, truy xuất thông tin, chuyển đổi kinh doanh
1995 Bắc Kinh, Trung Quốc Hội nhập và chuyển đổi kinh doanh, thông tin và
quản lý kiến thức
1998 Delhi và Công nghệ giọng nói, tính toán lan tỏa, quản trị điện tử,
Bangalore, Ấn Độ quản lý thông tin, thương mại điện tử, khoa học đời sống
2010 Dublin, Ireland Thành phố thông minh hơn, hệ thống môi trường và đô thị thông minh,
hệ thống thời gian thực cho năng lượng bền vững
IBM xây dựng một mạng lưới cung cấp dịch vụ toàn cầu rộng lớn, với 200.000 dịch vụ
nhân viên trên toàn thế giới và gần 80.000 người ở Ấn Độ. Chi phí lao động thấp hơn và
vốn mang lại cho công ty một lợi thế chiến lược so với các công ty đang hoạt động
chỉ ở những nước có chi phí cao hơn.
1. Tại sao IBM chọn chuyển việc làm sang các nước đang phát triển?
2. Thảo luận về chiến lược địa điểm R&D của IBM.
3. Ưu điểm và nhược điểm trong chiến lược định vị của IBM là gì?
mạng lưới cung cấp dịch vụ toàn cầu?
5.5 Quản lý năng lực động toàn cầu
5.5.1 Giới thiệu về Quản lý năng lực động toàn cầu
Quản lý năng lực động toàn cầu xem xét sự phát triển của năng lực qua
thời gian trên quy mô toàn cầu. Năng lực năng động có thể đổi mới năng lực để đạt được
phù hợp với môi trường kinh doanh đang thay đổi (Teece et al. 1997). Các
lý thuyết khả năng động mở rộng RBV bằng cách giải quyết cách tài nguyên VRIO có thể
được làm mới trong môi trường thay đổi (Ambrosini và Bowma 2009).
Ở cấp độ chiến lược hoạt động, quản lý năng lực năng động toàn cầu
xử lý các vấn đề vận hành như thời gian công suất và mở rộng công suất
5.5 Quản lý năng lực động toàn cầu 165
Gia hạn,
triển khai lại hoặc

Sáng lập phát triển Trưởng thành tái hợp
Mức độ
năng lực
Nhân rộng
trên mỗi
đơn vị hoạt động
Cắt giảm
Thời gian
Sự nghỉ hưu
Hình 5.17 Một ví dụ về vòng đời năng lực của Helfat và Peteraf (2003)
các vấn đề. Vấn đề về thời gian năng lực đề cập đến quyết định về thời điểm công ty nên tăng hoặc
giảm nguồn lực. Vấn đề mở rộng và thu hẹp công suất đề cập đến các quyết định về quy mô, vị trí
và loại tài nguyên trong một phạm vi hữu hạn hoặc vô hạn với nhu cầu không chắc chắn.
5.5.2 Năng lực động và Vòng đời năng lực
Điều quan trọng là phải hiểu vòng đời của khả năng trước khi quyết định các khả năng động. Helfat
và Peteraf (2003) đề xuất khái niệm vòng đời năng lực, mô tả một mô hình và quỹ đạo chung để mô tả
sự phát triển của năng lực theo thời gian. Có sự khác biệt giữa vòng đời khả năng và vòng đời sản
phẩm, vì khả năng có thể hỗ trợ nhiều sản phẩm và khả năng có thể trải qua nhiều giai đoạn trước
khi suy giảm.
Hình 5.17 cho thấy một ví dụ (không phải tất cả các công ty đều đi theo cùng một đường cong và
quỹ đạo) về vòng đời năng lực của Helfat và Peteraf (2003) , bao gồm các giai đoạn sau: 1. Giai
đoạn
thành lập. Trong giai đoạn này, một công ty bắt đầu tạo dựng được khả năng thực hiện chiến lược của mình.
khách quan.
2. Giai đoạn phát triển. Bằng cách so sánh các lựa chọn thay thế và kết hợp với sự tích lũy theo
thời gian, một công ty sẽ phát triển các khả năng để duy trì sự phù hợp với chiến lược kinh
doanh và công ty.
3. Giai đoạn trưởng thành. Trong giai đoạn này, duy trì năng lực là một hoạt động quan trọng.
4. Chi nhánh. Các yếu tố từ bên trong hoặc bên ngoài công ty có thể thay đổi quỹ đạo phát triển
năng lực hiện tại và có thể dẫn đến một hoặc một số loại trong số sáu nhánh năng lực sau: đổi
mới, tái triển khai, tái kết hợp, nhân rộng, cắt giảm và nghỉ hưu.
5.5.3 Mô hình công suất động
Trong các phần trước, hầu hết các vấn đề được thảo luận đều không thay đổi theo thời gian. Các
vấn đề về năng lực động xem xét các quyết định theo thời gian. Mô hình năng lực động được sử dụng
để giải quyết các vấn đề mở rộng năng lực (đối với các khảo sát cổ điển, xem Manne 1967; Luss tái cấu trúc
1982). Để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình, một công ty có thể xem xét việc mở rộng công
suất đồng thời cố gắng tránh tình trạng dư thừa công suất, thường có mô hình nhu cầu theo thời quy trình kd
gian và mục tiêu chính là giảm thiểu chi phí dự kiến trong quá trình mở rộng. Các quyết định
chính bao gồm: 1. Quy mô công suất tối ưu

đeer
theo thời gian, 2. Các loại công suất tối
ưu theo thời gian, 3. Địa điểm mở rộng công
suất tối ưu theo thời gian.
Hoạt động toàn cầu đặc biệt gắn liền với yếu tố vị trí ở các khu vực và quốc gia khác nhau và
chúng tôi phân loại các vấn đề thành các vấn đề một khu vực, hai khu vực và đa khu vực (chúng
tôi sử dụng thuật ngữ “khu vực” theo Fong và Srinivasan 1981). Công suất lắp đặt có thể có tuổi
thọ kinh tế vô hạn hoặc hữu hạn. Chúng tôi tóm tắt các mô hình trong Bảng 5.10.
Ví dụ trường hợp: Yahoo và Google
Yahoo được thành lập vào năm 1994 và là công ty tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Internet.
Vào thời điểm đó, khi có ít đối thủ cạnh tranh, việc tiếp cận một lượng người dùng đáng kể là
điều dễ dàng. Vào giữa những năm 1990, hầu hết các công ty Internet cho rằng tìm kiếm chỉ là
một cách để thu hút người dùng và chỉ là một trong nhiều dịch vụ mà người lướt web sẽ sử dụng
trên một trang web. Yahoo không coi công cụ tìm kiếm là nguồn tài nguyên chiến lược quan
trọng nhất.
Google bắt đầu vào năm 1996 như một dự án nghiên cứu. Thoạt nhìn, thật khó để cạnh tranh
với Yahoo vốn đã có uy tín. Một trong những nguyên tắc của Google là “chỉ làm một việc và làm
thật tốt”. Không giống như nhiều lĩnh vực dịch vụ của Yahoo, Google tập trung vào hoạt động
kinh doanh công cụ tìm kiếm của mình.
Công ty Internet Overture đã thay đổi toàn bộ hoạt động kinh doanh trên Internet bằng cách
bán quyền đối với các từ khóa tìm kiếm trên web trên cơ sở chi phí mỗi lần nhấp chuột. Năm
2000, Google học được mô hình kinh doanh Overture và bắt đầu bán quảng cáo gắn với từ khóa
tìm kiếm. Google đã được cấp bằng sáng chế cho công nghệ tìm kiếm trên Internet và cải thiện
hiệu suất tìm kiếm.
Mặc dù Yahoo gia nhập thị trường Internet từ rất sớm nhưng hãng này không đầu tư vào công
nghệ có thể được cấp bằng sáng chế cho các công cụ tìm kiếm. Yahoo chủ yếu thuê ngoài hoạt
động kinh doanh tìm kiếm của mình cho các công ty khác. Năm 2001, công cụ tìm kiếm của Yahoo
được cung cấp bởi Inktomi và sau đó được cung cấp bởi Google. Sau khi nhận ra tầm quan trọng
của hoạt động kinh doanh tìm kiếm, Yahoo đã mua Inktomi vào năm 2002, mua Overture vào năm
2003, sau đó bán phá giá Google và tự vận hành vào năm 2004 (xem Hình 5.18).
Theo số liệu của Netmarketshare năm 2012, thị phần của Google là 86% và người đứng thứ
hai là Yahoo chỉ có 7% trong lĩnh vực kinh doanh công cụ tìm kiếm. Trong khi Yahoo đạt được
lợi thế nhờ là người tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Internet thì Google lại trở thành
người chiến thắng cuối cùng.
Bảng 5.10 Mô hình công suất động
Tham khảo chân trời Vấn đề cơ bản
Một Chân Manne (1961) Nghiên cứu này sử dụng quy trình khuếch tán để
vùng trời vô tận chỉ ra rằng chi phí chiết khấu dự kiến và quy mô
mở rộng tối ưu trong một khoảng thời gian vô hạn sẽ
tăng lên khi sự không chắc chắn về nhu cầu
chân Wagner và Whitin tăng lên. Xem xét chi phí mở rộng và chi phí nắm giữ
trời hữu hạn (1958), Zangwill (1968, công suất dư thừa, mục tiêu là tìm ra chính sách
1969) mở rộng để giảm thiểu tổng chi phí chiết
khấu trong khoảng thời gian hữu hạn. Bài toán
có thể được xây dựng dưới dạng bài toán quy

hoạch động hoặc được áp dụng bằng cách tiếp cận
luồng mạng để giải. Năng
Hai Chân Manne (1967), lực ở một địa điểm có thể được sử dụng để đáp
vùng trời vô tậnErlenkotter (1967) ứng nhu cầu ở một địa điểm khác. Xem xét chi phí
vận chuyển và mở rộng công suất, bài toán có thể sử
dụng lập trình số nguyên hoặc lập trình động
để tìm chính sách mở rộng. Bài toán có thể sử
dụng
Có hạn Fong và Rao (1975), biểu diễn luồng mạng hoặc lập trình động để tìm
chân trời Luss (1979) chính sách mở rộng trong một chân trời hữu hạn Với
thang thời gian liên tục và
Nhiều vùng Chân Erlenkotter (1975) chân trời vô hạn, điều này nghiên cứu sử dụng quy
trời vô tận hoạch động không đầy đủ để giải quyết vấn
đề về nhu cầu tuyến tính
Có hạn Fong và Srinivasan Với phạm vi thời gian riêng biệt và khoảng thời gian
chân trời (1981) hữu hạn, nghiên cứu này xác định lịch trình
mở rộng cơ sở, bao gồm vị trí, thời gian và quy mô
quy hoạch cơ sở theo thời gian, với mục
tiêu giảm thiểu chi phí chiết khấu
Bắt đầu dự án Bắt đầu bán quảng cáo gắn

nghiên cứu với từ khóa tìm kiếm IPO
sự kiện
của Google Đăng ký
google.com
Mua Mua Đã loại bỏ

sự kiện Bắt đầu IPO Inktomi Khúc dạo đầu Google, độc lập
của Yahoo
Hỗ trợ Được cung Được cung cấp
cấp bởi Inktomi của Google bởi chính nó
1994 1996 1997 2000 2001 2002 2003 2004 Thời gian
Hình 5.18 Sự kiện động: Google và Yahoo

1. Trong khi Google luôn coi công cụ tìm kiếm của mình là năng lực cốt lõi thì trước năm 2004,
Yahoo đã thuê ngoài hoạt động kinh doanh tìm kiếm của mình. Đánh giá chiến lược outsourcing
của Yahoo.
2. Yahoo mua Inktomi vào năm 2002 và Overture vào năm 2003. Tìm kiếm của Yahoo được cung cấp
bởi Inktomi vào năm 2001, sau đó là Google và chính nó (xem Hình 5.18). Thảo luận về chiến
lược nguồn lực năng động của Yahoo.
3. Đánh giá chiến lược thời điểm của Yahoo trong lĩnh vực kinh doanh tìm kiếm.
4. Inktomi, Overture, Yahoo và Google sử dụng các công cụ tìm kiếm khác nhau. Thảo luận về vòng
đời năng lực của mỗi loại.
Trường hợp: Mở rộng Carrefour ở Trung Quốc
Carrefour là nhà bán lẻ nước ngoài đầu tiên hoạt động tại Trung Quốc. Khi chính phủ Trung Quốc
mới chỉ mở cửa một phần lĩnh vực bán lẻ vào năm 1995, Carrefour đã vào Trung Quốc với một liên
doanh mà Carrefour nắm cổ phần đa số. Đại siêu thị đầu tiên được mở ở Bắc Kinh.
Vào thời điểm đó, các liên doanh phải được chính quyền trung ương ở Trung Quốc chấp thuận
và chỉ có thể mở ba cửa hàng ở mỗi thành phố được phê duyệt.
Carrefour thuyết phục chính quyền địa phương rằng họ sẽ tạo cơ hội việc làm trong khu vực của
họ, tạo thuế cho chính phủ và giúp phát triển khu vực, nhanh chóng mở rộng hoạt động sang các
thành phố khác nhau.
Năm 2001, Ủy ban Kinh tế và Thương mại Nhà nước đã tiến hành điều tra việc mở rộng của
Carrefour. Carrefour bị cáo buộc không tôn trọng các quy định của chính phủ liên quan đến quyền
sở hữu cổ phần trong các liên doanh bán lẻ và số lượng cửa hàng ở mỗi thành phố, đồng thời được
lệnh đình chỉ mở rộng trong nước.
Carrefour cố gắng thuyết phục chính quyền trung ương tin rằng việc mở rộng hoạt động của họ
sẽ mang lại lợi ích cho đất nước. Sau nhiều tháng làm việc, công ty được phép tiếp tục mở rộng.
Carrefour thành lập một công ty cổ phần cho mỗi công ty con tại địa phương và chuyển giao cổ
phần sở hữu tại ba đại siêu thị cho hai đối tác địa phương.
Sau khi Trung Quốc gia nhập WTO, những hạn chế về số lượng cửa hàng mà các nhà bán lẻ nước
ngoài có thể vận hành ở mỗi thành phố đã được dỡ bỏ và các nhà bán lẻ nước ngoài được phép sở
hữu 100%. Carrefour bắt đầu đầu tư để có được quyền sở hữu hoàn toàn các cửa hàng ở Trung Quốc.
Kể từ đó, Carrefour đã duy trì được mức tăng trưởng vững chắc (xem Bảng 5.11). Tính đến tháng 6
năm 2012, Carrefour China có 208 đại siêu thị tại 64 thành phố của Trung Quốc, tuyển dụng hơn
58.000 người. Đối với Carrefour, Trung Quốc là một trong những quốc gia có lợi nhuận cao nhất.
Xét cả về thị phần lẫn doanh số bán hàng, Carrefour thành công hơn tất cả các đối thủ nước
ngoài bao gồm cả Walmart tại Trung Quốc. Là nhà bán lẻ đẳng cấp thế giới đầu tiên
Bảng 5.11 Việc mở rộng Carrefour ở Trung Quốc
Thời gian Sự kiện
1995 Carrefour bắt đầu đại siêu thị đầu tiên ở Trung Quốc đại lục
1996 Vào Thượng Hải và Thâm Quyến
2002 Xây dựng trụ sở mua hàng toàn cầu tại Thượng Hải
2003 Carrefour mở cửa hàng giảm giá đầu tiên (Diya giảm giá)
2004 Carrefour giới thiệu hình thức siêu thị (Siêu thị Champion)
Cuối năm 2004 Các hạn chế đối với các nhà bán lẻ nước ngoài đã được dỡ bỏ và Carrefour đầu tư để có được quyền
sở hữu hoàn toàn các cửa hàng Trung Quốc của mình
2007 Xây dựng website mua sắm trực tuyến
2012 Đến tháng 6 năm 2012, Carrefour Trung Quốc đã mở 208 đại siêu thị
Bảng 5.12 So sánh Carrefour và Walmart ở Trung Quốc
Carrefour Walmart
Phương pháp Mở rộng chủ yếu là hữu cơ Mua lại và mở rộng hữu cơ
mở rộng
Hình thức Đại siêu thị, cửa hàng giảm giá và Tập trung vào siêu thị
bán lẻ đại siêu thị
Sản phẩm Phản ứng cục bộ hơn với các Đa dạng thống nhất hơn giữa các khu vực
đa dạng khu vực khác nhau
Chiến lược Hệ thống hậu cần phi tập Mạng lưới phân phối toàn quốc dựa trên trung tâm
hậu cần trung phân phối tập trung
ở Trung Quốc, Carrefour đã giới thiệu những kinh nghiệm vận hành, hệ thống quản trị
và kỹ năng bán lẻ tiên tiến cho các nhà bán lẻ địa phương. Các nhà quản lý bán lẻ trong
nước gọi Carrefour là “Bố già bán lẻ ở Trung Quốc”.
Bảng 5.12 so sánh Carrefour và Walmart. Về cơ bản, lợi thế của Carrefour là khả
năng đáp ứng địa phương với các khu vực khác nhau ở Trung Quốc và sự hiểu biết về sự
khác biệt về xã hội, văn hóa và kinh tế giữa người Trung Quốc.
Để đạt được khả năng đáp ứng tại địa phương và tạo ra sự không đồng nhất nội bộ,
Carrefour đã áp dụng cơ cấu quản lý phi tập trung trong đó mỗi cửa hàng hoạt động với
mức độ tự do nhất định, nhiều hình thức bao gồm đại siêu thị, cửa hàng giảm giá và siêu
thị cung cấp cho các khách hàng Trung Quốc khác nhau và hệ thống hậu cần phi tập trung
hỗ trợ khả năng đáp ứng của địa phương.
Trong quá trình mở rộng, Carrefour nhấn mạnh tầm quan trọng của vị trí
chiến lược. Nguyên tắc của nó về vị trí như sau. •
Nguyên tắc Carrefour. Nếu có thể, nó luôn cố gắng nằm ở carrefour (ngã tư trong tiếng
Pháp). • Nguyên tắc bán
kính 8 km. Carrefour chọn địa điểm dựa trên sức mua của người dân trong phạm vi tám km
đi xe buýt. • Nguyên tắc điều tra độc lập. Trước khi mở cửa hàng mới,
họ cử hai công ty điều tra độc lập tiến hành nghiên cứu chi tiết về vị trí cửa hàng để
đánh giá tiềm năng và thói quen mua hàng của người dân địa phương.
• Nguyên tắc linh hoạt. Thông thường, Carrefour chỉ chiếm hai tầng của một khu phức hợp kinh
doanh. Nó có thể được đặt ở tầng ngầm và tầng bốn và tầng năm, mặc dù nó thích tầng một và
tầng hai hơn.
1. Động lực nào giúp Carrefour thâm nhập và mở rộng tại Trung Quốc?
2. Carrefour đã chọn địa điểm để thành lập cửa hàng của mình như thế nào?
3. Carrefour đã gặp phải những vấn đề gì trong quá trình mở rộng ban đầu ở Trung Quốc?
4. Tại sao Carrefour thành công hơn đối thủ nước ngoài?
Ambrosini, V., & Bowma, C. (2009). Năng lực động là gì và chúng có phải là một cấu trúc hữu ích trong quản
lý chiến lược không? Tạp chí Quốc tế về Đánh giá Quản lý, 11(1), 29–49.
Anderson, E., & Gatignon, H. (1986). Các phương thức thâm nhập nước ngoài: Phân tích chi phí giao dịch và
đề xuất. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 17, 1–26.
Antras, P., & Helpman, E. (2004). Tìm nguồn cung ứng toàn cầu. Tạp chí Kinh tế Chính trị, 112(3),
552–580.
Barney, JB (1991). nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững. Tạp chí Quản lý-
tâm trí, 17, 99–120.
Barney, JB, & Hesterly, WS (2010). Khung VRIO. Trong quản lý chiến lược và
lợi thế cạnh tranh (trang 68–86). Áo mới: Pearson.
Brandeau, ML, & Chiu, SS (1989). Tổng quan về các vấn đề đại diện ở vị trí
nghiên cứu. Khoa học quản lý, 35(6), 645–674.
Chandler, AD, Jr. (1966). Chiến lược và cơ cấu. New York: Phiên bản Doubleday/Anchor Books.
Choi, K., Narasimhanb, R., & Kim, SW (2012). Chiến lược trì hoãn chuyển giao sản phẩm quốc tế trong chuỗi
cung ứng toàn cầu: Kiểm tra động lực hệ thống. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 30, 167–179.
Collis, D., & Montgomery, CA (1995). Cạnh tranh về nguồn lực: Chiến lược trong những năm 1990. Harvard
Tạp chí Kinh doanh, 73, 118–128.
Dunning, JH (1977). Thương mại, địa điểm hoạt động kinh tế và MNE: Tìm kiếm một cách tiếp cận chiết trung.
Trong B. Ohlin, P.-O. Hesselborn, & PM Wijkman (Eds.), Sự phân bổ quốc tế của hoạt động kinh tế. Luân
Đôn: Macmillan.
Dunning, JH (1998). Vị trí và doanh nghiệp đa quốc gia: Yếu tố bị bỏ quên? Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh
Quốc tế, 29, 45–66.
Erlenkotter, D. (1967). Hai lĩnh vực sản xuất giải pháp lập trình động. Trong AS Manne (Ed.), Đầu tư mở
rộng công suất: Quy mô, địa điểm và giai đoạn thời gian (trang 210–227).
Cambridge: Nhà xuất bản MIT.
Erlenkotter, D. (1975). Lập kế hoạch năng lực cho các hệ thống đa vị trí lớn: Phương pháp lập trình động
gần đúng và không đầy đủ. Khoa học quản lý, 22, 274–285.
Fine, CH, & Freund, RM (1990). Đầu tư tối ưu vào năng lực sản xuất linh hoạt sản phẩm. Khoa học quản lý,
36, 449–466.
Fitzsimmons, JA (1973). Một phương pháp triển khai xe cứu thương khẩn cấp. Khoa học quản lý
từ đó, 19, 627–636.
Fong, CO, & Rao, MR (1975). Mở rộng công suất với hai vùng sản xuất và chi phí lõm. Khoa học quản lý, 22,
331–339.
Fong, CO, & Srinivasan, V. (1981). Bài toán mở rộng năng lực động đa vùng, Phần I và II. Nghiên cứu Hoạt
động, 29(4), 787–816.
Gerwin, D. (1993). Tính linh hoạt trong sản xuất: Một quan điểm chiến lược. Khoa học quản lý, 39(4),
395–410.
Grant, RM (2009). Phân tích chiến lược đương đại Hoboken: Wiley.
Hội trường, R. (1993). Một khuôn khổ liên kết các nguồn lực và khả năng vô hình với khả năng cạnh tranh bền vững
lợi thế tích cực. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 14(8), 607–618.
Hayes, RH, & Wheelwright, SC (1984). Khôi phục lợi thế cạnh tranh của chúng ta: Cạnh tranh thông qua
chế tạo. New York: Wiley.
Helfat, CE, & Peteraf, MA (2003). Chế độ xem dựa trên tài nguyên động: Vòng đời khả năng.
Tạp chí Quản lý Chiến lược, 24(10), 997–1010. Vấn đề đặc biệt: tại sao lại có chế độ xem dựa trên tài nguyên?
hướng tới lý thuyết về tính không đồng nhất trong cạnh tranh.
Hoopes, DG, Madsen, TL, & Walker, G. (2003). Lời giới thiệu của biên tập viên khách mời về số đặc biệt: Tại sao
lại có chế độ xem dựa trên tài nguyên? Hướng tới một lý thuyết về tính không đồng nhất trong cạnh tranh.
Tạp chí Quản lý Chiến lược, 24, 889–902.
Hopmans, ACM (1986). Mô hình tương tác không gian cho tài khoản ngân hàng chi nhánh. Châu Âu
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động, 27, 242–250.
Kazaz, B., Dada, M., & Moskowitz, H. (2005). Lập kế hoạch sản xuất toàn cầu theo tỷ giá hối đoái
tính không chắc chắn. Khoa học quản lý, 51(7), 1101–1119.
Klein, S., Frazier, GL, Roth, VJ (1990). Mô hình phân tích chi phí giao dịch về tích hợp kênh trên thị trường quốc
tế. Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, 27(2), 196–208.
Kummerle, W. (1997). Xây dựng năng lực R&D hiệu quả ở nước ngoài. Tạp chí kinh doanh Harvard,
75(2), 61–70.
Lahiri, N. (2010). Phân bố địa lý của hoạt động R&D: Nó ảnh hưởng như thế nào đến chất lượng đổi mới?
Tạp chí Học viện Quản lý, 53(5), 1194–1209.
Larson, RC, & Stevenson, KA (1972). Về sự thiếu nhạy cảm trong việc phân chia lại đô thị và vị trí cơ sở. Nghiên
cứu Hoạt động, 20, 595–612.
Lee, HL, Billington, C., & Carter, B. (1993). Hewlett Packard giành được quyền kiểm soát hàng tồn kho và
dịch vụ thông qua thiết kế để bản địa hóa. Giao diện, 23(4), 1–11.
Luss, H. (1979). Một mô hình mở rộng công suất cho hai loại cơ sở. Hậu cần nghiên cứu hải quân
Hàng quý, 26, 291–303.
Luss, H. (1982). Nghiên cứu hoạt động và các vấn đề mở rộng năng lực: Một cuộc khảo sát. Nghiên cứu Hoạt động,
30(5), 907–947.
Manne, AS (1961). Mở rộng năng lực và tăng trưởng theo xác suất. Kinh tế lượng, 29, 632–649.
Manne, NHƯ (Ed.). (1967). Đầu tư mở rộng công suất: Quy mô, địa điểm và giai đoạn thời gian.
Cambridge: Nhà xuất bản MIT.
Murray, JY, & Kotabe, M. (1999). Chiến lược tìm nguồn cung ứng của các công ty dịch vụ Hoa Kỳ: Một sự thay đổi
phân tích chi phí giao dịch. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 20(9), 791–809.
Peteraf, MA (1993). Nền tảng của lợi thế cạnh tranh: Quan điểm dựa trên nguồn lực.
Tạp chí Quản lý Chiến lược, 14, 179–191.
Porter, ME (1980). Chiến lược cạnh tranh. New York: Báo chí tự do.
PricewaterhouseCoopers PwC. (2007). Quản lý năng lực sản xuất trong ngành công nghiệp ô tô: Vấn đề về thuế.
Psaraftis, HN, Tharakan, GG, & Ceder, A. (1986). Ứng phó tối ưu với sự cố tràn dầu: Chiến lược
trường hợp quyết định. Nghiên cứu Hoạt động, 34, 203–217.
Revelle, CS, & Laporte, G. (1996). Bài toán vị trí nhà máy: Mô hình và nghiên cứu mới
tương lai. Nghiên cứu Hoạt động, 44(6), 864–874.
Sánchez, R. (1995). Tính linh hoạt chiến lược trong cạnh tranh sản phẩm. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 16, 135–159.
Số đặc biệt: Chuyển đổi công nghệ và bối cảnh cạnh tranh mới.
Schroeder, RG, Bates, KA, & Junttila, MA (2002). Một cái nhìn dựa trên nguồn lực về chiến lược sản xuất và mối
quan hệ với hiệu suất sản xuất. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 23(2), 105–117.
Shapiro, C. (1989). Lý thuyết về chiến lược kinh doanh. Tạp chí Kinh tế RAND, 20(1),
125–137.
Su, JCP, Chang, Y.-L., & Ferguson, M. (2005). Đánh giá các cấu trúc trì hoãn để phù hợp với sự tùy
biến đại chúng. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 23, 305–318.
Tang, CY, & Tikoo, S. (1999). Tính linh hoạt trong hoạt động và định giá thị trường của thu nhập.
Tạp chí Quản lý Chiến lược, 20(8), 749–761.
Teece, DJ (1980). Kinh tế học về phạm vi và phạm vi của doanh nghiệp. Tạp chí Hành vi và Tổ chức
Kinh tế, 1, 223–247.
Teece, DJ (1982). Hướng tới một lý thuyết kinh tế của công ty đa sản phẩm. Tạp chí Hành vi và Tổ
chức Kinh tế, 3, 39–63.
Teece, DJ, Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Khả năng năng động và quản lý chiến lược.
Tạp chí Quản lý Chiến lược, 18(7), 509–533.
Tsay, AA (1999). Hợp đồng linh hoạt về số lượng và ưu đãi nhà cung cấp-khách hàng. Quản lý-
Khoa học, 45(10), 1339–1358.
Van Hoek, RI (2001). Việc khám phá lại việc trì hoãn xem xét tài liệu và hướng dẫn cho
nghiên cứu. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 19(2), 161–184.
Van Mieghem, JA (1998). Chiến lược đầu tư cho các nguồn lực linh hoạt. Khoa học quản lý,
44(8), 1071–1078.
Wagner, HM, & Whitin, TM (1958). Phiên bản năng động của mô hình quy mô lô kinh tế.
Khoa học quản lý, 5, 89–96.
Weber, A. (1909) Uber den Standort der Industrien, 1909; được dịch là lý thuyết của Alfred Weber về
Vị trí của các ngành công nghiệp, Đại học Chicago, 1929.
Wernerfelt, B. (1984). Một cái nhìn dựa trên nguồn lực của công ty. Tạp chí Quản trị chiến lược, 5,
171–180.
Zangwill, WI (1968). Dòng chi phí lõm tối thiểu trong các mạng nhất định. Khoa học quản lý,
14, 429–450.
Zangwill, WI (1969). Mô hình tồn đọng và mô hình đa cấp của hệ thống sản xuất quy mô lô kinh tế năng
động - cách tiếp cận mạng lưới. Khoa học quản lý, 15, 506–527.
Nguyên tắc cơ bản dựa trên quy trình

6
• Giới thiệu các khái niệm về quy trình kinh doanh toàn cầu, thiết kế quy trình kinh doanh, tái
cấu trúc quy trình kinh doanh, quản lý quy trình kinh doanh, trình bày quan điểm dựa trên quy
trình về GOS và giới thiệu các quy trình chính của GOS. • Thảo luận về chiến lược chuỗi cung
ứng toàn cầu, bao gồm các khái niệm, chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu, chiến lược chuỗi cung
ứng nội bộ toàn cầu, chiến lược phân phối toàn cầu, phối hợp chuỗi cung ứng toàn cầu, liên
minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu và chiến lược chuỗi cung ứng bền vững toàn cầu.
• Giới thiệu các khái niệm về chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu, trình bày quá trình phát
triển toàn cầu của mình và thảo luận các chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu.
• Thảo luận về chiến lược công nghệ toàn cầu, bao gồm các khái niệm, chiến lược phát triển sản
phẩm toàn cầu, phương thức quốc tế hóa R&D, điều phối và truyền thông R&D toàn cầu, chiến
lược tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu và chiến lược công nghệ cho hoạt động bền vững toàn cầu.
• Thảo luận về chiến lược quản lý rủi ro toàn cầu, bao gồm các khái niệm, chiến lược hoạt động cơ
bản, các phương pháp tiếp cận cơ bản và khuôn khổ quản lý rủi ro hoạt động.
6.1 Giới thiệu về Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình
6.1.1 Giới thiệu về Quy trình Kinh doanh Toàn cầu
“Quy trình là các hoạt động có cấu trúc, lặp đi lặp lại nhằm chuyển đổi đầu vào thành đầu ra”
(Van Mieghem 2008, trang 10). Davenport và Short (1990) định nghĩa quy trình là một tập hợp các nhiệm
vụ có liên quan đến nhau một cách logic được thực hiện để đạt được kết quả kinh doanh cụ thể. Quy trình

174 6 nguyên tắc cơ bản dựa trên quy trình
Quản lý kinh doanh
Một quy trình SCM

R&D Mua hàng Sản xuất Tài chính Phân phối
Một quy trình NPD
Hình 6.1 Quan điểm của quy trình kinh doanh so với bộ phận chức năng
có thể được chia thành “quy trình định hướng hoạt động” liên quan đến sản phẩm và khách
hàng và “quy trình định hướng quản lý” liên quan đến việc thu thập và điều phối các
nguồn lực. Anupindi và cộng sự. (2012) trình bày năm yếu tố của một quy trình: • Đầu
vào và đầu ra, • Đơn
vị dòng chảy,
• Mạng hoạt động và vùng đệm, • Tài
nguyên, và • Cấu
trúc thông tin.
Hầu hết các MNE đều được cơ cấu thành các phòng ban chức năng chuyên thực hiện các
chức năng cụ thể và có nhân viên chuyên nghiệp đảm nhận các chức năng cụ thể.
Các quy trình kinh doanh trải qua các bộ phận chức năng này, đòi hỏi các kỹ năng khác
nhau và liên quan đến những tài năng khác nhau. Ví dụ: trong khi các quy trình SCM và
NPD đi qua một số bộ phận nội bộ, khách hàng có thể chỉ thấy các quy trình chứ không
thấy chức năng (xem Hình 6.1).
Quan điểm dựa trên quy trình (PBV) coi công ty như một mạng lưới hoạt động hoặc một
tập hợp các quy trình để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Quy trình kinh doanh toàn cầu
là một mạng lưới hoạt động hướng đến kết quả và đa chức năng toàn cầu dành cho các MNE
nhằm tạo ra giá trị bằng các dòng nguyên liệu, dòng tiền và dòng thông tin toàn cầu.
Đối với một MNE, các quy trình hoạt động toàn cầu cơ bản là quy trình chuỗi cung ứng
toàn cầu, quy trình quản lý doanh thu toàn cầu, quy trình quản lý công nghệ toàn cầu
và quy trình quản lý rủi ro toàn cầu. Để đọc thêm, xem (Bartlett và Ghoshal 1986; Cheng
và Bolon 1993 ; Dunning 1995; Ghoshal 1986; Hayes và cộng sự 2004; Kleindorfer và Van
Wassenhove 2004 Kuemmerle 1996; Lahiri 2010; Laseter 1998; Pearce 1989; Pearce 1991;
Porter 1 990 ; Vernon 1966).
6.1.2 Thiết kế quy trình kinh doanh
Thiết kế quy trình kinh doanh (BPD) là phương pháp mà một công ty hiểu và xác định các
hoạt động kinh doanh để hỗ trợ và duy trì sự phát triển. Thiết kế quy trình bao gồm
thiết kế mạng lưới quy trình sản xuất hoặc dịch vụ để sản xuất hàng hóa và dịch vụ có
chất lượng cho thị trường hoặc khách hàng mục tiêu.
Thiết kế quy trình kinh doanh thường diễn ra ở giai đoạn đầu của các dự án và các hoạt
động BPD có thể đi từ tiến hóa đến cấp tiến.
Loch (1998) xây dựng khung khái niệm về BPD (xem Hình 6.2). Bước đầu tiên của BPD
là “đặc tả” dựa trên “mô hình mạng xử lý”
(Harrison 1997). Loch (1998) đề xuất các yếu tố cơ bản sau đây trong việc đặc tả một
quy trình kinh doanh.
6.1 Giới thiệu Chiến lược Hoạt động Toàn cầu Dựa trên Quy trình 175
đạt yêu cầu
Không thỏa đáng
Đặc điểm kỹ thuật Việc kinh doanh Đánh giá Bao
Cái gì? Làm sao? Làm thế Quá trình nhiêu? Biến thế nào?
nào để đánh giá sự Hiệu quả như thế

Thiết kế
đóng góp của cá nhân? nào?
Hình 6.2 Khung thiết kế quy trình kinh doanh của Loch
Lưu trữ trong Chọn Chọn trường

Bổ sung Bổ sung
khu bảo tồn trường hợp hợp bị hỏng
Các quy trình trong
kho truyền
thống Cất đi Cất đi Phân loại, tích lũy và đóng gói
Tiếp nhận và kiểm tra Đang chuyển hàng
Các quy trình trong
Crossdocking Tiếp nhận và kiểm tra Crossdocking Đang chuyển hàng
Hình 6.3 Crossdocking: việc sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để thiết kế lại hoàn toàn
quy trình vận hành kho
• Việc làm. Chúng là các thực thể (ví dụ: đơn đặt hàng, dự án và giao dịch) được tạo
thành từ các nhiệm vụ và luồng thông
qua một quy trình. • Nhiệm vụ. Chúng là các
hoạt động hoặc hoạt động. • Hạn chế về quyền ưu tiên. Các nhiệm vụ được kết
nối bởi các mối quan hệ ưu tiên. • Tài nguyên. Họ là các đơn vị
hoạt động để thực hiện các nhiệm vụ. • Giao thức quản lý dòng chảy. Các giao thức xác
định lộ trình, trình tự, quy tắc cho các nguồn lực thực hiện nhiệm vụ và có thể dựa
trên thông tin trạng thái hệ thống như vị trí công việc, thông tin sản phẩm và
trạng thái năng lực hậu cần. • Ưu đãi. Người quản lý cần có một hệ thống đánh giá những
đóng góp của cá nhân cho sự phát triển lâu dài.
Hình 6.3 trình bày các mạng lưới quy trình cho một nhà kho truyền thống và một bến
cảng theo khung khái niệm của Harrison và Loch. Trong ví dụ này, công việc là đơn đặt
hàng của khách hàng từ nhà cung cấp đến cửa hàng, nhiệm vụ được mô tả bằng hộp và các
ràng buộc về quyền ưu tiên được biểu thị bằng mũi tên. Ba yếu tố này mô tả những gì quá
trình sẽ hoàn thành. Kho sử dụng tài nguyên, giao thức quản lý luồng lưu kho và thông
tin trạng thái hệ thống kho để xác định cách thực hiện các hoạt động lưu kho.
Bước thứ hai của BPD là đánh giá tốc độ tiêu thụ và sử dụng tài nguyên, sự thay đổi
về hiệu suất và tính hiệu quả về thời gian phản hồi, chi phí, chất lượng và mức độ dịch
vụ. BPD có thể là một chu trình lặp đi lặp lại cho đến khi việc đánh giá cho thấy hiệu
năng của quá trình đạt yêu cầu.
6.1.3 Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR) là tư duy quản lý cơ bản về việc thiết kế lại một cách
triệt để một quy trình kinh doanh để đạt được những cải tiến đáng kể và bền vững trong hiệu
quả kinh doanh. Hammer (1990) định nghĩa tái cấu trúc là “việc sử dụng công nghệ thông tin
hiện đại để thiết kế lại một cách triệt để quy trình kinh doanh”.
Hammer và Champy (1993) đề xuất khái niệm BPR và chỉ ra hai yếu tố riêng biệt của BPR:
• Tái hòa nhập công việc công nghiệp, đảo ngược xu hướng chuyên môn hóa và
sự phân công lao động từ cuộc cách mạng công nghiệp, và
• Thay đổi căn bản, khác với quá trình gia tăng hoặc tiến hóa
sự cải tiến.
Hình 6.2 sử dụng crossdocking làm ví dụ để giải thích việc sử dụng công nghệ thông tin
hiện đại để thiết kế lại triệt để quy trình vận hành kho hàng.
Các nhà quản lý crossdocking xác định hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, lưu trữ trong
các kho truyền thống và thiết kế lại mạng lưới hoạt động với khả năng dỡ hàng hóa từ các
phương tiện đến, phân loại hàng hóa và tải những hàng hóa này trực tiếp lên xe tải, xe kéo
hoặc toa xe lửa gửi đi, có rất ít hoặc không có kho dự trữ trong crossdocking (Bartholdi và
Gue 2004). BPR này được hỗ trợ bởi ứng dụng CNTT. Ví dụ: Walmart triển khai crossdocking thông
qua mạng viễn thông vệ tinh tiên tiến, mạng này có thể gửi dữ liệu điểm bán hàng (POS) trực
tiếp tới 4.000 nhà cung cấp và thông tin bán hàng đến trụ sở chính và trung tâm phân phối của
Walmart. Cross-docking có thể hợp lý hóa quy trình chuỗi cung ứng, giảm chi phí lưu kho, giảm
hàng tồn kho và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng.
Một vòng đời tái cấu trúc quy trình điển hình bao gồm sáu giai đoạn (Guha et al. 1993): •
Hình dung một dự án tái cấu trúc thông qua việc đảm bảo cam kết từ ban quản lý cấp cao, xác
định các cơ hội tái cấu trúc, xác định các công nghệ hỗ trợ và điều chỉnh theo chiến lược
cạnh tranh,
• Bắt đầu thông qua việc xây dựng đội ngũ tái cấu trúc và thiết lập hiệu suất
mục
tiêu, • Chẩn đoán bệnh lý của quy trình,
• Thiết kế lại bằng cách khám phá các thiết kế thay thế, thiết kế quy trình mới, thiết kế
nguồn nhân lực, xây dựng nguyên mẫu và lựa chọn nền tảng CNTT, • Tổ chức lại các hoạt động
thông qua
nền tảng CNTT và • Đo lường quy trình đã cấu hình.
6.1.4 Quản lý quy trình kinh doanh
Không phải tất cả các công ty đều phù hợp để thực hiện BPR triệt để. Các công ty ngày càng
tăng áp dụng khái niệm quản lý quy trình kinh doanh (BPM), có thể
6.1 Giới thiệu Chiến lược Hoạt động Toàn cầu Dựa trên Quy trình 177
Hình 6.4 Các bước của BPM Sự cải tiến Tầm nhìn
Việc kinh doanh
Điều khiển Quá trình Thiết kế
Sự quản lý
Chấp hành Làm người mẫu
cấp tiến hoặc tiến hóa, phụ thuộc vào chiến lược và môi trường cạnh tranh của họ. Các hoạt động BPR có
thể được nhóm thành sáu bước: tầm nhìn, thiết kế, mô hình hóa, thực hiện, kiểm soát và cải tiến (Hình
6.4). • Tầm nhìn. BPM trước tiên xây dựng tầm nhìn quản lý quy trình dựa
trên lợi thế cạnh tranh
chiến lược.
• Thiết kế. Thiết kế quy trình bao gồm việc xác định các quy trình hiện có và
việc thiết kế các quy trình mới.
• Làm mẫu. Mô hình hóa tiến hành thiết kế lý thuyết và giới thiệu các tính năng
sự kết hợp của các biến.
• Chấp hành. Một công ty có thể thực hiện BPM bằng cách phát triển hoặc mua một ứng dụng
hoặc sử dụng sự kết hợp giữa phần mềm và sức người.

• Điều khiển. Một công ty cần thu thập thông tin trạng thái và dữ liệu thống kê về
hiệu suất cho một hoặc nhiều quá trình. • Sự cải
tiến. Cải tiến quy trình tiến hóa bao gồm tối ưu hóa khung quy trình hiện có, xác định các điểm nghẽn,
tìm kiếm cơ hội cải tiến.
Khi cải tiến mang tính tiến hóa không thể mang lại kết quả đầu ra và hiệu suất như mong muốn, công
ty có thể tái cơ cấu lại toàn bộ quy trình kinh doanh.
6.1.5 Năng lực và quy trình kinh doanh toàn cầu
Nghiên cứu quan điểm dựa trên nguồn lực ai hoặc cái gì mang lại lợi thế cạnh tranh và nghiên cứu quan
điểm dựa trên quy trình về cách cung cấp lợi thế cạnh tranh. Bằng cách quản lý quy trình vận hành toàn
cầu, một công ty có thể cải thiện hiệu suất vận hành của các quy trình theo ba khía cạnh của quy trình:
thời gian, tốc độ quy trình và hàng tồn kho (Anupindi et al. 2012) và có thể đạt được năng lực vận hành
hơn nữa: • Chi phí quy trình toàn cầu. Một công ty có thể giảm tổng chi phí trong các quy
trình đầu vào như mua hàng, chuyển đổi quy trình như sản xuất và dịch vụ cũng như các quy trình đầu ra
như vận chuyển. • Thời gian xử lý toàn cầu. Một công ty có thể giảm tổng thời gian thông qua bằng
cách giảm thời gian lưu chuyển trong mỗi
quy trình hoặc tối ưu hóa cấu trúc quy trình. • Tính linh hoạt của quy trình toàn cầu. Quản lý quy trình
toàn cầu có thể đóng góp vào tính linh hoạt về thời gian hoặc tính đa dạng của một công ty.
Etam DC
Kho
tìm nguồn cung ứng Đang nhận Giải nén Điều tra Đầu vào dòng
Vận chuyển nội bộ đến khu vực phân loại Sắp xếp theo từng cửa hàng
Tích lũy cho mỗi cửa hàng Đang tải lên Đang chuyển hàng
Kho
Hình 6.5 Quy trình vận hành trong Etam DC
• Chất lượng quy trình toàn cầu. Quản lý chất lượng tổng thể có thể được kết hợp với tất cả
quy trình để tạo ra sản phẩm chất lượng hoặc cung cấp dịch vụ chất lượng.
• Doanh thu quy trình toàn cầu. Bằng cách tăng giá trị gia tăng gắn liền với từng quy trình, một
công ty có thể tăng doanh thu quy trình toàn cầu. • Quá trình
toàn cầu về giá trị xã hội và môi trường. Một MNE có thể đạt được các giá trị xã hội và môi
trường trong các quy trình toàn cầu như mua hàng, sản xuất, đóng gói và vận chuyển.
Ví dụ trường hợp: Trung tâm phân phối Etam
Tập đoàn Etam (www.etamgroep.nl) là một công ty quần áo Hà Lan, có trụ sở chính và trung tâm
phân phối (DC) tại Zoetermeer, Hà Lan. Tập đoàn Etam bao gồm hai nhà bán lẻ Miss Etam và
Promiss và một công ty dịch vụ với 185 cửa hàng và 2.400 nhân viên.
Trong ngành may mặc, việc phản ứng nhanh với các xu hướng thời trang là chìa khóa thành
công. Để tăng tốc độ phân phối và cải thiện năng suất kho bãi, Etam xây dựng một DC quần áo
tiên tiến với bề mặt rộng 36.000 m trong ba tầng. Cơ sở phức hợp Zoetermeer của nó tích hợp
một DC hiện đại, các bộ phận lập kế hoạch, quản lý hàng hóa và đảm bảo chất lượng để nâng cao
hiệu quả hoạt động.
DC này đã loại bỏ các quy trình trong kho quần áo truyền thống và tận dụng lợi thế của hệ
thống tự động hóa, hệ thống mã vạch, hệ thống treo quần áo và WMS (Hệ thống quản lý kho) để
thực hiện cải tiến quy trình cơ bản (xem Hình 6.5). Etam đã chuyển từ quy trình phân phối đẩy
bằng cách cung cấp cho các cửa hàng số lượng hàng may mặc được phân bổ định trước sang quy
trình kéo bắt đầu bằng yêu cầu đặt hàng lại hàng may mặc của các cửa hàng để bổ sung hàng tồn
kho của họ.
Đầu vào của quá trình nhập kho là các sản phẩm từ các nhà cung cấp khác nhau bằng xe tải.
Các kho truyền thống xử lý quần áo theo gói, nhưng Etam DC xử lý quần áo ở trạng thái treo.
Với WMS, Etam có thể biết vị trí của từng mặt hàng trong mỗi SKU (đơn vị lưu kho) bất kỳ lúc
nào, điều này rất hữu ích để giảm thời gian chọn và phân loại đơn hàng. Sau khi kiểm tra chất
lượng, số lượng và kiểm tra xem thông số kỹ thuật của hàng may mặc có khớp với thẻ mã vạch
hay không,
6.2 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 179
quần áo treo được chuyển sang xe đẩy treo trên đường ray đơn và được hướng dẫn thủ công
đến các vị trí chứa hàng thích hợp. DC sử dụng thiết bị phân loại tự động để phân loại
toàn bộ hàng hóa nhập vào, dồn hàng vào kênh dành riêng cho từng cửa hàng. Trong ngành
may mặc, đơn vị vận chuyển được gọi là “bộ treo” gồm nhiều loại quần áo khác nhau. Sau
đó, các bộ treo được chuyển đến khu vực gửi hàng để đóng gói và hệ thống máy tính sẽ
tính toán chính xác số lượng túi vận chuyển quần áo bảo hộ tiêu chuẩn cho mỗi lô hàng.
Cuối cùng các bộ treo được chất lên các phương tiện vận tải đường bộ và chuyển đến từng
cửa hàng.
DC có thể giao hàng ngay trong tối hoặc sáng hôm sau, thời gian xử lý đơn hàng
không quá 24h. Năng suất cao và mỗi ngày DC có thể cung cấp 140.000 sản phẩm. Phối hợp
với bộ phận kiểm soát chất lượng, DC đã thực hiện các biện pháp phòng ngừa nhằm giám
sát chất lượng trong quá trình nhập kho.
(Lưu ý: Tài liệu giảng dạy đa phương tiện có sẵn cho trường hợp này)
1. Xác định và phân tích năm yếu tố của quy trình kho bãi (Anupindi et al.
2012) cho Etam DC.
2. Etam DC đã sử dụng các quy trình như thế nào để đạt được năng lực?
6.2 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
6.2.1 Giới thiệu về Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
6.2.1.1 Khái niệm

Chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng ra ngoài biên giới với áp lực cạnh tranh ngày càng tăng,
giảm bớt các rào cản thương mại, những tiến bộ trong công nghệ vận tải và truyền thông
cũng như sự xuất hiện của các thị trường mới. Trong quá trình toàn cầu hóa, chuỗi cung
ứng gặp phải những rủi ro như biến động tỷ giá hối đoái, bất ổn kinh tế và chính trị cũng
như những thay đổi trong môi trường pháp lý. Những lợi ích và rủi ro từ quá trình toàn cầu
hóa mang lại những nguồn lực và hạn chế mới cho chiến lược chuỗi cung ứng, đòi hỏi phải
phát triển khái niệm mang tính hệ thống về “chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu”. Chúng
tôi xác định chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu (GSCS) là
Một mô hình nhất quán về các quyết định chiến lược về cơ cấu, cơ sở hạ tầng và tích hợp trong
môi trường cạnh tranh toàn cầu, xem xét lợi ích và rủi ro của hoạt động toàn cầu và kết hợp
các luồng thông tin, vật chất và tiền mặt giữa nhà cung cấp và khách hàng cuối, để xác định
vai trò của từng thực thể trong chuỗi cung ứng và trình của hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu
để đạt được một tập hợp các năng lực phù hợp với chiến lược kinh doanh.
GSCS đưa ra các quyết định chiến lược bao gồm địa điểm và cơ cấu cơ sở sản xuất và kho
bãi toàn cầu, sản xuất và mua sản phẩm, phương thức phân phối từ nhà máy sản xuất đến
khách hàng, phương thức phối hợp chuỗi cung ứng, phương pháp tích hợp chuỗi cung ứng, mối
quan hệ tổ chức chuỗi cung ứng và các vấn đề bền vững.
6.2.1.2 Phân loại

Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu (GSCS) có thể được phân loại theo các quan điểm
khác nhau: • Thượng nguồn và hạ nguồn
GSCS bao gồm các chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu chủ yếu xử lý các hoạt
động chuỗi cung ứng thượng nguồn tập trung vào các nhà cung cấp và chiến lược
phân phối toàn cầu chủ yếu xử lý các hoạt động chuỗi cung ứng hạ nguồn tập trung
vào phân phối và khách hàng. GSCS bao gồm ba quy trình vĩ mô của chuỗi cung ứng:
quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) xử lý giao diện giữa MNE và các nhà cung cấp
của nó; quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM) nội bộ của MNE; và quản lý quan hệ
khách hàng (CRM) xử lý giao diện giữa MNE và khách hàng của mình.
• Năng lực vận hành

Trong môi trường toàn cầu, một công ty chủ yếu cần lựa chọn giữa “chuỗi cung ứng toàn
cầu chi phí thấp” để giảm tổng chi phí hạ cánh và “chuỗi cung ứng toàn cầu đáp ứng” để
cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Một số công ty sử dụng việc tùy chỉnh và trì hoãn
hàng loạt để xây dựng “chuỗi cung ứng toàn cầu linh hoạt”. Để đáp ứng kịp thời và linh
hoạt nhu cầu của khách hàng, các công ty có thể xây dựng một “chuỗi cung ứng toàn cầu linh hoạt”.
• Đẩy và kéo
Một MNE có thể thiết lập một “GSCS dựa trên lực đẩy” bao gồm các quy trình suy
đoán được bắt đầu để dự đoán đơn đặt hàng của khách hàng hoặc nhu cầu dự báo
hoặc “GSCS dựa trên lực kéo” bao gồm các quy trình phản ứng để đáp ứng các đơn
đặt hàng của khách hàng. Một số MNE sử dụng “GSCS kéo-đẩy” bao gồm cả quy trình
đẩy được liên kết với các nhà cung cấp nguyên liệu thô và quy trình kéo được liên
kết với khách hàng cuối, đồng thời cần xác định ranh giới đẩy/kéo, tức là giao
diện giữa dựa trên
đẩy và kéo- các
giai đoạn dựa trên • Chu trình quy trình GSCS bao gồm năm giai đoạn: nhà cung
cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng và xác định các quyết
định trong bốn quy trình chu trình thực hiện tại điểm giao thoa giữa hai giai
đoạn kế tiếp: chu trình mua sắm giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, chu trình sản
xuất giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, chu trình bổ sung hàng hóa giữa nhà phân
phối và nhà bán lẻ và chu trình đặt hàng của khách hàng
giữa nhà bán lẻ và khách hàng.
• Sản xuất và tiếp thị Một MNE có thể xây dựng GSCS dựa trên sản xuất, xác định
các chiến lược sản xuất giữa sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất theo kho và lắp
ráp theo đơn đặt hàng, các chiến lược về thời gian bao gồm trì hoãn so với đầu cơ
và các quy trình sản xuất bao gồm phân xưởng sản xuất so với cửa hàng dòng chảy.
GSCS dựa trên tiếp thị, hay “quản lý chuỗi nhu cầu toàn cầu”, cho rằng việc đáp
ứng nhu cầu phải luôn gắn liền với việc tạo ra nhu cầu, xem xét hành vi mua hàng
và phân khúc thị trường, đồng thời xác định các sản phẩm bao gồm các sản phẩm
chức
năng và sản phẩm
sáng tạo (xem Fisher 1997). • Tổ chức Từ quan điểm của cơ cấu tổ chức, một công
ty có thể xây dựng chuỗi cung ứng phẳng, mạng lưới chuỗi cung ứng hoặc chuỗi cung ứng nhiều tầng. Từ quyền sở hữ
Theo quan điểm, một công ty có thể xem xét các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn, công
ty con liên doanh đối với một số hoạt động trong chuỗi cung ứng, quan hệ đối tác giữa các
tổ chức hoặc các mối quan hệ giao dịch ngang

hàng. • Hợp
đồng Từ quan điểm tài chính và pháp lý, MNE xem xét các hợp đồng chuỗi cung ứng khác nhau
cho các hợp phần chiến lược bao gồm hợp đồng mua lại, chia sẻ doanh thu, linh hoạt về số
lượng và chiết khấu bán hàng cũng như hợp đồng cho các hợp phần phi chiến lược bao gồm
hợp đồng dài hạn , hợp đồng linh hoạt, hợp đồng mua giao ngay và hợp đồng danh mục đầu tư.
6.2.2 Chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu
Bộ phận “mua hàng” trước đây đóng vai trò hỗ trợ văn thư cho các đơn vị kinh doanh, với chức
năng chính là gửi hàng cho nhà cung cấp. Vào những năm 1980, nhiều công ty bắt đầu xem xét
các nhà cung cấp bên ngoài và sử dụng “chiến lược tìm nguồn cung ứng”, liên kết việc mua
hàng với các chức năng khác. Trong những năm 1990, các công ty đã sử dụng “chiến lược tìm
nguồn cung ứng toàn cầu” đa chức năng để cắt giảm chi phí trong quá trình toàn cầu hóa.
Chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu là chiến lược thượng nguồn hoặc chiến lược phía
nhà cung cấp và nên xem xét các chiến lược hạ nguồn, chiến lược phân phối toàn cầu để thiết
lập một chuỗi cung ứng tổng thể cân bằng. Nguồn cung ứng toàn cầu quản lý hoạt động hậu cần
để phục vụ các đơn vị sản xuất cụ thể cho một thị trường cụ thể và phục vụ các nhà cung cấp
linh kiện cho hoạt động sản xuất cụ thể, đồng thời tích hợp R&D, sản xuất, mua hàng và tiếp thị.
Chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu nhằm xác định các mối quan hệ cung ứng phù hợp cho
các hoạt động của chuỗi cung ứng, bao gồm các quyết định chiến lược về “gia công so với gia
công”, “làm so với mua”, “tìm nguồn cung ứng trong nước so với nước ngoài” và quản lý quan
hệ nhà cung cấp chiến lược. • Gia công
phần mềm so với gia công phần mềm

Trong khi gia công phần mềm là một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu có mối quan hệ nội
bộ, thì gia công phần mềm sử dụng một tổ chức bên ngoài để cung cấp. Một công ty tìm kiếm
gia công vì hai lý do: phụ thuộc vào năng lực, nơi công ty có thể sản xuất sản phẩm nhưng
chọn mở rộng năng lực thông qua nhà cung cấp, và phụ thuộc vào kiến thức, nơi công ty
không có kỹ năng để tạo ra sản phẩm. Các mặt hàng có thể phân hủy phù hợp hơn cho việc
gia công vì việc thực hiện gia công dễ dàng. Fine và Whitney (1996) xem quyết định thuê
ngoài phụ thuộc vào việc người ta tìm kiếm kiến thức hay năng lực và liệu mặt hàng đó có
dễ bị phân hủy hay không (xem Hình 6.6). • Tìm nguồn cung ứng trong nước so với tìm nguồn
cung ứng từ nước ngoài Từ quan điểm địa phương, một MNE có thể
mua các bộ phận và thành phẩm trong nước, gọi là

“tìm nguồn cung ứng trong nước” hoặc từ nước ngoài, gọi là “tìm nguồn cung ứng từ nước
ngoài”. Một công ty sử dụng chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu để khai thác cả lợi
thế cạnh tranh của chính mình và của nhà cung cấp cũng như lợi thế so sánh của địa điểm
trên thị trường toàn cầu.

Hình 6.6 Ma trận xác định có

Các vật phẩm có
nên thuê ngoài hay không Gia công bên ngoài có Gia công phần mềm là
thể phân hủy
nhiều rủi ro một cơ hội
Các hạng
mục tích hợp Tránh gia công bên ngoài Gia công phần mềm là một lựa chọn
Phụ thuộc vào kiến thức Phụ thuộc vào năng lực
Hình 6.7 Khung cân Cao
bằng nguồn cung ứng Quan hệ đối tác dựa trên sự tin cậy Nguồn cung ứng cân bằng
của Booz Allen Cam kết hợp

tác
Mua hàng không có đòn bẩy Sự cạnh tranh theo thuyết Darwin
Thấp
Thấp Cao
Cam kết cạnh tranh
• Hợp tác và cạnh tranh

Tim Laseter đã viết cuốn sách “Nguồn cung ứng cân bằng: Hợp tác và cạnh tranh trong
mối quan hệ với nhà cung cấp” khi còn là Phó chủ tịch tại Booz Allen vào năm 1998 để
thiết lập khái niệm “nguồn cung ứng cân bằng” và mô tả phương pháp phát triển mối quan
hệ hợp tác với các nhà cung cấp, đồng thời đạt được các yêu cầu tiết kiệm chi phí
(xem hình 6.7).
Một số chuỗi cung ứng chỉ tập trung vào hợp tác mà bỏ qua việc định giá cạnh tranh
và cách tiếp cận không có động lực mạnh mẽ này sẽ dẫn đến sự trì trệ trong cơ sở cung
ứng và “quan hệ đối tác dựa trên niềm tin” không mang lại động lực rõ ràng để thúc đẩy
cải tiến và mang lại kết quả tối ưu. Các chuỗi cung ứng khác chỉ tập trung vào việc
định giá cạnh tranh mà bỏ qua sự hợp tác và quan tâm đến lợi nhuận của nhà cung cấp,
khiến các nhà cung cấp rơi vào “sự cạnh tranh kiểu Darwin”. Một số công ty chỉ coi
việc tìm nguồn cung ứng là quá trình mua hàng do nhân viên hoặc người xúc tiến thực
hiện, dẫn đến "mua hàng không có đòn bẩy".
Booz Allen đề xuất rằng “nguồn cung ứng cân bằng”, giúp tận dụng tối đa khả năng
của nhà cung cấp, bao gồm lợi nhuận hợp lý cho nhà cung cấp và giảm chi phí cho người
mua, thúc đẩy sự cải thiện ở cả cấp độ khách hàng và nhà cung cấp, đồng thời nhắm tới
các mối quan hệ tìm nguồn cung ứng lâu dài.
6.2.3 Chiến lược chuỗi cung ứng nội bộ toàn cầu
Chuỗi cung ứng nội bộ (ISC) tập trung vào các hoạt động nội bộ của MNE, bao gồm tất cả
các quy trình nội bộ liên quan đến thiết kế, sản xuất và phân phối theo đơn đặt hàng của
khách hàng. ISC có thể vươn ra toàn cầu với sự tăng trưởng hữu cơ khi xây dựng các công
ty con nội bộ trên toàn thế giới. Chiến lược chuỗi cung ứng nội bộ toàn cầu là nền tảng
của chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu.
6.2.3.1 Toàn cầu hóa sản xuất Có nhiều lý thuyết

khác nhau giải thích toàn cầu hóa sản xuất. Dựa trên khung OLI, Ethier (1986) giải thích
và dự đoán sự xuất hiện của MNE
Hình 6.8 Lý thuyết toàn cầu

Thông tin
hóa sản xuất của Ethier
Rủi ro Có lợi nhuận
bất cân xứng
Sự đối xứng
Không cần thiết nếu không có
khả thi
thông tin sự cân nhắc khác
Ở nhà Đi toàn cầu
do lợi thế nội bộ hóa và trình bày mô hình cân bằng sản xuất toàn cầu cho một công ty tích
hợp theo chiều dọc với ba giai đoạn sản xuất: nghiên cứu, sản xuất thượng nguồn và sản
xuất hạ nguồn (xem Hình 6.8). Lý thuyết của Ethier tập trung vào mối quan hệ giữa tính
không chắc chắn của kết quả nghiên cứu và động lực tiếp thu. Do sự bất cân xứng thông tin
ngăn cản việc xác minh các nỗ lực và sản phẩm nghiên cứu, các công ty nghiên cứu và thượng
nguồn thường chọn cách nội bộ hóa các hoạt động hạ nguồn của họ.
6.2.3.2 Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu Việc

thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu có ảnh hưởng lâu dài đến hiệu quả hoạt động của
chuỗi cung ứng toàn cầu và xem xét các vấn đề quyết định sau: • Vai trò chiến lược của cơ
sở vật
chất trong chuỗi cung ứng toàn cầu
Một MNE nên xác định rõ vai trò chiến lược của từng cơ sở và xác định cấu hình chuỗi
cung ứng. Ví dụ, Haier xây dựng cơ sở sản xuất để tiếp thu kiến thức tiếp thị và quản
trị ở Mỹ, tạo đòn bẩy chiến lược cho tương lai và giành lợi thế cạnh tranh trước các
đối thủ.
• Vị trí cơ sở sản xuất và kho bãi
Cơ sở vật chất đòi hỏi khoản đầu tư lớn và không thể thay đổi được, đồng thời việc lựa
chọn vị trí của chúng là rất quan trọng đối với chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu. Xem
xét thị trường, các yếu tố chi phí, tình hình vận chuyển, thuế quan, tỷ giá hối đoái,
thuế thu nhập doanh nghiệp, lực lượng lao động sẵn có và môi trường công nghiệp của các
địa điểm, vị trí cơ sở thích hợp có thể giúp xây dựng các chuỗi cung ứng toàn cầu khác
nhau: tiết kiệm chi phí, đáp ứng, nhanh nhẹn hoặc gầy.
• Phân bổ công suất và cấu trúc mạng lưới Việc
phân bổ công suất phù hợp cho một cơ sở có thể tránh được tình trạng thừa và thiếu
công suất tại cơ sở đó. Tập trung hóa và phân quyền là một quyết định quan trọng khác
trong việc phân bổ năng lực. Trong khi hệ thống nhà kho hoặc cơ sở sản xuất tập trung
có thể giảm chi phí liên quan đến quy mô và rủi ro chung thì hệ thống phi tập trung có
thể đáp ứng nhanh chóng với thị trường địa phương. Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu
cần xác định nội địa hóa so với tiêu chuẩn hóa các địa điểm và quyết định mức độ khác
nhau của các quy trình tại các địa điểm khác nhau.
Trong khi thiết kế được bản địa hóa có thể cải thiện sự hài lòng của khách hàng thì việc tiêu
chuẩn hóa có thể cải thiện năng suất, đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và xây dựng nguồn năng lực
để đạt được tính linh hoạt.

• Thị trường phục vụ từng cơ sở
Chiến lược ISC toàn cầu xác định thị trường mà mỗi cơ sở phục vụ, xem xét quy mô và sự đa dạng
mà cơ sở có thể cung cấp. Cơ sở cũng cần kiểm tra khoảng cách với thị trường và cải thiện khả
năng đáp ứng của nó.
• Nguồn cung cần thiết để cung cấp cho mỗi cơ sở
Chiến lược ISC toàn cầu xem xét các nhà cung cấp nguyên liệu thô và linh kiện để cung cấp cho
cơ sở sản xuất và cung cấp thành phẩm cho cơ sở lưu kho. Việc phân bổ nguồn cung tối ưu có thể
cải thiện năng lực chi phí, khả năng đáp ứng và tính linh hoạt của cơ sở.
6.2.4 Chiến lược phân phối toàn cầu
Sau khi sản xuất, MNE cần xây dựng chiến lược phân phối toàn cầu để lưu trữ và vận chuyển sản
phẩm đến khách hàng cuối cùng. Trong khi hầu hết các MNE chọn kho bãi làm chiến lược phân phối
toàn cầu của mình thì ngày càng nhiều MNE đang xem xét các chiến lược mới hơn như cross-docking
và vận chuyển trực tiếp. • Lưu kho Mặc dù một số công ty tuyên truyền chiến lược
“không tồn kho”
nhưng hầu hết các công ty sản xuất đều cần tồn kho và kho bãi để cung cấp tốt hơn cho nhu cầu
của khách hàng, củng cố sản phẩm, giảm rủi ro tồn kho, giảm chi phí và thời gian vận chuyển,
đồng thời cung cấp quy trình xử lý giá trị gia tăng. Kho bãi là một chiến lược phân phối
truyền thống, trong đó hàng hóa được kho tiếp nhận và lưu trữ trong thùng, giá đỡ pallet hoặc
trên kệ, sau đó được chuyển đến các nhà bán lẻ.
Một quyết định quan trọng là về kho bãi tập trung và phi tập trung.
Với hệ thống phân phối tập trung, một MNE có thể đạt được sự chia sẻ rủi ro và chi phí thấp,
nhưng sẽ phải mất một khoảng thời gian dài từ trung tâm phân phối đến khách hàng. Một hệ thống
phi tập trung sẽ có chi phí cao nhưng thời gian thực hiện ngắn.
Trong khi Walmart đã xây dựng hai trung tâm phân phối tập trung quy mô lớn ở Trung Quốc thì
Carrefour China đã xây dựng nhiều trung tâm phân phối phi tập trung để đáp ứng nhanh chóng cho
khách hàng địa phương ở các khu vực khác nhau. • Cross-docking
Cross-docking (phân
phối đúng lúc) là một cơ sở phân phối tương đối mới, trong đó các lô hàng đến được phân loại,
gộp với các sản phẩm khác và chuyển trực tiếp đến các xe moóc gửi đi mà không cần lưu trữ
trung gian hoặc lấy đơn hàng. Ví dụ: Walmart sử dụng cross-docking để phân phối các sản phẩm
chuyển động nhanh, sản phẩm dễ hỏng, sản phẩm có khối lượng lớn hoặc sản phẩm có giá trị cao
ở Mỹ.
• Vận chuyển trực tiếp
Theo chiến lược vận chuyển trực tiếp, MNE vận chuyển hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất đến
người dùng cuối mà không cần lưu kho trong kho. Chiến lược này chủ yếu dành cho những sản phẩm
khó xử lý, sản phẩm không đa dạng, khách hàng có nhu cầu số lượng lớn và sản phẩm có vòng đời
rất ngắn.
tăng
gia
trị
Giá
Hình 6.9 Đường cong mỉm

cười Stan Shih trong chuỗi Khái niệm và R&D Bán hàng và dịch vụ
cung ứng toàn cầu
Xây dựng thương hiệu Tiếp thị
Thiết kế Phân bổ
Chế tạo
Các giai đoạn của chuỗi cung ứng
6.2.5 Điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu
6.2.5.1 Hiệu ứng đường cong nụ cười

Vào những năm 1990, Stan Shih, người sáng lập Acer, một công ty CNTT có trụ sở tại Đài Loan,
đã đề xuất khái niệm “đường cong nụ cười”, một minh họa về tiềm năng giá trị gia tăng của
các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng trong Ngành CNTT (xem hình 6.9). Ông quan sát
thấy rằng các công ty có thể tạo ra giá trị cao hơn ở cuối chuỗi giá trị so với ở giữa. Dựa
trên khái niệm này, Acer đã rút lui khỏi hoạt động sản xuất và tập trung vào các dịch vụ,
R&D và thương hiệu. Nhiều chuỗi cung ứng toàn cầu trong đó có chuỗi cung ứng Apple-Foxconn
đã xác minh “đường cong nụ cười”: trong khi Apple hưởng lợi nhuận cao từ thiết kế và xây
dựng thương hiệu thì Foxconn lại nhận được một phần nhỏ lợi nhuận từ sản xuất lắp ráp. Mặc
dù khái niệm này đã được sử dụng để xác định các hoạt động chuỗi cung ứng có giá trị gia
tăng cao trong các ngành khác, nhưng chúng ta nên chỉ ra rằng “đường cong nụ cười” chưa
được xác minh một cách chặt chẽ và không rõ liệu “đường cong nụ cười” có thể được áp dụng
trong các ngành sản xuất khác nhau hay không. các ngành nghề.
Dựa trên đường cong nụ cười kép của hai chuỗi cung ứng cạnh tranh, chúng ta có thể sử
dụng khung hình chữ “X” để nghiên cứu sự cạnh tranh giữa hai chuỗi cung ứng (ví dụ: xem
Hình 6.10) và xác định lợi thế cạnh tranh chính và lợi thế cạnh tranh chính. cổ của mỗi
chuỗi cung ứng và thiết kế vũ khí đòn bẩy chiến lược.
Hiệu ứng đường cong mỉm cười làm nổi bật sự mất cân bằng giá trị và các vấn đề công bằng
của các thực thể trong chuỗi cung ứng. Sự mất cân bằng này làm tăng khó khăn trong việc
phối hợp chuỗi cung ứng toàn cầu. Ví dụ, nguồn gốc gây ra rủi ro về chất lượng của Mattel
và rủi ro đạo đức của Apple không phải đến từ chính họ mà là từ khâu sản xuất lắp ráp. Tuy
nhiên, với giá trị gia tăng và lợi nhuận thấp hơn, các nhà sản xuất lắp ráp không có nhiều
động lực cũng như nguồn tài chính để cải thiện chất lượng hoặc mang lại các giá trị xã hội
và môi trường phù hợp với mong đợi của các nhà thiết kế.
6.2.5.2 Hiệu ứng Bullwhip

Hiệu ứng bullwhip (xem Forrester 1961; Lee và cộng sự 1997a, b) đề cập đến sự thay đổi của
đơn đặt hàng tăng lên khi họ chuyển từ khách hàng sang nhà cung cấp (xem Hình 6.11). Hiệu
ứng bullwhip làm nổi bật sự biến dạng thông tin trong chuỗi cung ứng, điều này sẽ được mở
rộng trong môi trường toàn cầu do việc xử lý thông tin phức tạp hơn và khó đạt được khả
năng hiển thị và độ chính xác của thông tin trên quy mô toàn cầu.
cung
chuỗ
đoạn
giai
ứng
của
Các
Thiết kế phần mềm Thiết kế phần mềm
Google (Android) Apple (iOS)
Thiết kế phần cứng của Apple

Thiết kế phần cứng Samsung
Sản xuất linh kiện Samsung, LG, Nhật Bản Sản xuất
Samsung linh kiện màn hình
Đường cong mỉm cười
Galaxy SC
lắp ráp samsung VS. lắp ráp Foxconn Đường cong mỉm cười
của iPhone SC
Phân phối với hầu Phân phối với các

hết các nhà mạng nhà mạng hạn chế
doanh số bán hàng của samsung doanh số bán táo
Dịch vụ tại các nhà mạng

Dịch vụ tại các hãng vận chuyển
và App Store
Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng
Hình 6.10 Khung cạnh tranh chuỗi cung ứng “X” dựa trên đường cong mỉm cười đôi
Đơn đặt hàng
Khách hàng nhà bán lẻ nhà bán buôn nhà sản xuất nhà cung cấp
Hình 6.11 Hiệu ứng Bullwhip
6.2.5.3 Các phương pháp tiếp cận để đạt được sự phối hợp trong chuỗi cung ứng
toàn cầu Với hiệu ứng đường cong mỉm cười và hiệu ứng roi da, rất khó đạt được sự
phối hợp cho chuỗi cung ứng toàn cầu nếu không có sự cân bằng giá trị và chia sẻ thông tin.
Để đạt được sự phối hợp toàn cầu, hệ thống chuỗi cung ứng có thể thực hiện các hành động
sau: • Cân bằng giá trị và lợi nhuận của các thực thể trong chuỗi
cung ứng, • Cải thiện khả năng hiển thị và độ chính xác
của thông tin, • Thiết lập quan hệ đối tác chiến lược giữa các
tổ chức, • Cải thiện các hợp đồng chuỗi cung ứng dài
hạn, • Điều phối mục tiêu cạnh tranh của các thực thể trong chuỗi cung ứng.
6.2.6 Liên minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
Một công ty có thể thực hiện chức năng chuỗi cung ứng bằng các hoạt động nội bộ với các
nguồn lực và quy trình nội bộ sẵn có, mua lại nếu sẵn sàng thực hiện cam kết hoặc các giao
dịch ngang bằng, thỏa thuận ngắn hạn giữa nhà cung cấp và
người mua. Tuy nhiên, trong môi trường toàn cầu với những bất ổn lớn hơn và thị trường toàn cầu
đòi hỏi nhiều chuyên môn và nguồn lực hơn, các hoạt động nội bộ và giao dịch ngang hàng có thể
không đủ để đạt được lợi thế chiến lược dài hạn và việc mua lại có thể quá tốn kém. Các công ty
sẽ xây dựng các liên minh chiến lược toàn cầu, quan hệ đối tác liên tổ chức lâu dài để chia sẻ
rủi ro và lợi ích. Chúng tôi trình bày một số liên minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu điển
hình, hầu hết là liên minh dọc, chỉ có một số liên minh theo chiều ngang. • Bổ sung liên tục
Trong liên minh chia sẻ thông tin giữa
các nhà bán lẻ và nhà cung cấp,
các nhà bán lẻ gửi thông tin như dữ liệu POS cho nhà cung cấp, sau đó họ chuẩn bị một lô
hàng tối ưu và gửi cho nhà bán lẻ sau một khoảng thời gian xác định để duy trì vị trí tồn
kho tối ưu.
• Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI)
Các nhà cung cấp, chứ không phải nhà bán lẻ, xác định mức tồn kho và chính sách tồn kho
trong liên minh VMI để mang lại mối quan hệ đôi bên cùng có lợi, trong đó cả hai bên sẽ có
thể kiểm soát trơn tru và chính xác hơn tình trạng sẵn có và luồng hàng hóa. Cách làm này
lần đầu tiên được Walmart và P&G triển khai vào những năm 1980. Walmart chia sẻ thông tin
nhu cầu với P&G, sau đó nhà cung cấp P&G tự động giao sản phẩm cho Walmart. • Hậu cần bên
thứ ba (3PL)
Một công ty có thể xây dựng liên minh 3PL với một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên ngoài để
thực hiện các hoạt động hậu cần và phân phối. Liên minh 3PL là mối quan hệ hợp tác lâu dài
giữa các tổ chức với nhiều chức năng. Ví dụ: “Kuehne+Nagel” đã thành lập liên minh 3PL với
Airbus và “Kuehne+Nagel” đã xây dựng một trung tâm hậu cần hàng không mới ở Montoir-de-
Bretagne ở miền Tây nước Pháp, được thiết kế để xử lý toàn bộ hoạt động hậu cần sản xuất
của Airbus nhà máy ở Nantes và Saint-Nazaire. • Tích hợp nhà phân phối (DI)
Nhà sản xuất có thể xây dựng liên minh DI với các nhà phân phối để chia sẻ kiến thức về thị
trường và khách hàng. Liên minh DI có thể xây dựng một lượng lớn hàng tồn kho để giảm chi
phí và rủi ro tồn kho, đồng thời cải thiện sự hài lòng của khách hàng.
• Liên minh chiến lược theo chiều
ngang Các nhà cung cấp có thể xây dựng liên minh chiến lược theo chiều ngang cho các nhu
cầu chung bao gồm đàm phán, thông tin và cách tiếp cận chung với thị trường. Người mua có
thể xây dựng các liên minh chiến lược theo chiều ngang để tăng sức mạnh đàm phán của mình.
Ví dụ, các nhà sản xuất thép toàn cầu xây dựng các liên minh theo chiều ngang để tăng sức
mạnh đàm phán và điều phối năng lực sản xuất thép của họ, còn các nhà cung cấp quặng sắt xây
dựng các liên minh để tăng giá quặng sắt.
6.2.7 Chiến lược chuỗi cung ứng bền vững toàn cầu
Thực tiễn dựa trên giá trị như “hoạt động thân thiện với môi trường”, “hoạt động xanh”, “hoạt
động có trách nhiệm với xã hội” và “hoạt động bền vững” đang ảnh hưởng đến quản lý chuỗi cung
ứng toàn cầu ngày nay. Nguồn cung bền vững toàn cầu
Chiến lược chuỗi cung ứng là chiến lược chuỗi cung ứng không chỉ xem xét giá trị kinh tế mà còn cả
giá trị môi trường và xã hội. Chiến lược chuỗi cung ứng bền vững toàn cầu đang hoạt động trên nhiều
lĩnh vực, bao gồm các tổ chức phi lợi nhuận, học giả, chính phủ, nhà cung cấp, người tiêu dùng và
nhà đầu tư, nhằm thúc đẩy đổi mới bền vững, chuyển từ tính bền vững như một biện pháp giảm chi phí
và rủi ro sang cơ hội tăng trưởng kinh doanh, phát triển hệ thống liên tục. cải thiện và cải thiện
tính minh bạch trong hoạt động và chuỗi cung ứng.
1. Mua sắm bền vững
Mua hàng bền vững xem xét các sản phẩm thương mại công bằng (ví dụ: Nestle`), tìm nguồn cung
ứng trực tiếp từ trang trại (ví dụ: Walmart) và tìm nguồn cung ứng tại địa phương (ví dụ:
Walmart, Nestle`) để liên kết giá trị kinh tế và giá trị xã hội. Để giúp các nhà cung cấp vừa
và nhỏ nghèo, Walmart và Nestle' xem xét các ứng cử viên nhỏ hơn trong việc lựa chọn nhà cung
cấp của họ. Bằng cách chia sẻ công nghệ, giúp các nhà cung cấp xây dựng các mục tiêu có trách
nhiệm với xã hội và cung cấp hỗ trợ tài chính, hoạt động mua hàng bền vững sẽ cải thiện chất
lượng và năng suất của nhà cung cấp.
2. Sản xuất bền vững Để có giá trị
môi trường, sản xuất bền vững thiết kế lại quy trình sản xuất để giảm lãng phí nước, năng lượng
và nguyên liệu thô. Vì giá trị xã hội, chương trình sản xuất bền vững sẽ thiết kế lại hoạt động
cho người lao động lớn tuổi trong các xã hội đang già đi và sử dụng công nghệ ecgônômi hoặc
kiến thức y tế để cải thiện điều kiện làm việc. Ví dụ, Johnson & Johnson giúp nhân viên cai
thuốc lá để tiết kiệm chi phí chăm sóc sức khoẻ. GE sẽ bắt đầu trả tiền cho nhân viên của mình
để bỏ thuốc lá. Khoảng 20% lực lượng lao động của GE hút thuốc và công ty ước tính rằng họ chi
hàng chục triệu đô la mỗi năm cho các bệnh liên quan đến hút thuốc. Có hiệu lực từ tháng 1 năm
2012, phụ phí thuốc lá đã được áp dụng cho nhân viên sử dụng thuốc lá tại GE.
3. Phân phối bền vững
Vì giá trị môi trường, việc phân phối dựa trên Internet như Google Books, Kindle và iTunes có
thể giảm mức tiêu thụ giấy và nhựa. DHL đang thực hiện chương trình “GoGreen” để đạt được giá
trị môi trường. Vì giá trị xã hội, Walmart cung cấp thiết bị hậu cần để giúp các nhà cung cấp
vừa và nhỏ không có khả năng tài chính và hậu cần. Để vượt qua những thách thức hậu cần cho
chuỗi cung ứng dịch vụ ở các thị trường mới nổi, “Riders for Health”, một doanh nghiệp xã hội,
đang nỗ lực đảm bảo nhân viên y tế ở Châu Phi có thể tiếp cận phương tiện giao thông đáng tin
cậy để họ có thể tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho những người bị cô lập.
4. Bán lẻ bền vững Bán lẻ
bền vững kết hợp tính bền vững vào hoạt động bán lẻ, sự tham gia của lực lượng lao động và kết
nối với người tiêu dùng và cộng đồng. Các nhà bán lẻ đang thiết kế lại bao bì, cách bố trí cơ
sở và ghi nhãn sản phẩm để đạt được các mục tiêu bền vững. “Thị trường Thực phẩm Toàn phần”
đang bắt đầu chương trình đánh giá tính bền vững được mã hóa bằng màu sắc cho hải sản đánh bắt
tự nhiên và các xếp hạng màu xanh lá cây, vàng và đỏ của hệ thống giúp khách hàng dễ dàng đưa
ra quyết định. Xếp hạng màu xanh lá cây cho thấy một loài tương đối phong phú và được đánh bắt
theo cách bền vững, còn các màu khác có nghĩa là có lo ngại về việc đánh bắt quá mức hoặc các
phương pháp đánh bắt.

Ví dụ trường hợp: Chuỗi cung ứng toàn cầu của H&M
H&M, một tập đoàn có trụ sở tại Stockholm, thiết kế và bán lẻ nhiều loại quần áo, mỹ phẩm, giày dép
và phụ kiện thời trang dành cho nam giới, phụ nữ, trẻ em và thanh thiếu niên thông qua các cửa hàng,
cửa hàng trực tuyến và bán hàng theo danh mục. Năm 2012, H&M có gần 2.600 cửa hàng trên 47 thị
trường. H&M nổi tiếng với chiến lược thời trang giá rẻ nhưng sang trọng, với quan điểm kinh doanh
“mang đến cho khách hàng giá trị vượt trội bằng cách cung cấp thời trang và chất lượng ở mức giá tốt
nhất”.
Bằng cách tham quan các hội chợ thương mại, trò chuyện với giới truyền thông thời trang, gặp gỡ
những người dự báo xu hướng và ghé thăm các cửa hàng H&M, H&M thu thập thông tin về nhu cầu thiết kế.
Khoảng 140 nhà thiết kế nội bộ làm việc với các nhà thiết kế mẫu và người mua để tạo ra nhiều loại
sản phẩm, với cốt lõi là cân bằng giữa thời trang, chất lượng và giá cả tốt nhất.
H&M không sở hữu bất kỳ nhà máy nào và giao việc sản xuất cho 700 nhà cung cấp độc lập thông
qua 16 văn phòng sản xuất địa phương ở Châu Á và Châu Âu. Ví dụ, một nhà cung cấp quan trọng của H&M
là nhà máy lụa TL ở thành phố Hàng Châu, Trung Quốc. Với diện tích 6.000 m, nhà máy có trang thiết
bị dệt lụa tiên tiến, chủ yếu phục vụ sản xuất, vải jacquard lụa cao cấp và khăn choàng jacquard.
H&M không sở hữu bất kỳ cửa hàng nào mà thuê mặt bằng cửa hàng từ chủ nhà. Hàng hóa sau đó được
vận chuyển bằng đường biển, đường sắt, đường bộ hoặc đường hàng không đến các trung tâm phân phối
đặt tại các thị trường bán hàng. Sau khi mở gói và phân bổ, hàng hóa sẽ được phân phối trực tiếp đến
các cửa hàng hoặc các trung tâm bổ sung khu vực trung tâm. Ví dụ: một nhà kho trung tâm ở Hamburg ở
Đức thu thập tất cả quần áo từ nhiều địa điểm khác nhau và phân phối tại địa phương đến các trung
tâm phân phối trên khắp các quốc gia. Các cửa hàng không xây dựng kho dự trữ an toàn mà được bổ sung
từ kho trung tâm theo yêu cầu bổ sung sau khi sản phẩm được bán. Trong khi các cửa hàng thực tế là
kênh bán hàng chính thì H&M đang phát triển hoạt động bán hàng trực tuyến để dễ tiếp cận hơn.
H&M đang phát triển chuỗi cung ứng bền vững về thiết kế, sản xuất và phân phối. Năm 2010, H&M
trở thành công ty sử dụng bông hữu cơ số một trên toàn thế giới. H&M cố gắng tạo ra các sản phẩm có
giá trị bền vững gia tăng cho những khách hàng có ý thức, lựa chọn và khen thưởng các đối tác có
trách nhiệm, truyền cảm hứng cho những người khác giảm tổng lượng khí thải CO, giảm chất thải 3R
(giảm thiểu, tái sử dụng, tái chế), sử dụng tài nguyên thiên nhiên có trách nhiệm và đóng góp vào
sự phát triển của cộng đồng nơi nó hoạt động.
(Nguồn: Báo cáo thường niên của H&M 2000–2012)
1. Nghiên cứu chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của H&M bằng cách sử dụng phân loại GSCS (xem
Giáo phái. 6.2.1).
2. Mối quan hệ giữa chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu và chiến lược kinh doanh theo đuổi “thời
trang rẻ nhưng sang trọng” là gì?

6.3 Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu
6.3.1 Giới thiệu Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu
6.3.1.1 Quá trình quản lý doanh thu đang phát triển trên toàn cầu Năm
1978, Quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Đạo luật bãi bỏ quy định về hàng không, và sau đó
Ủy ban Hàng không Dân dụng Hoa Kỳ đã quyết định nới lỏng các biện pháp kiểm soát giá
hàng không mà trước đây được quy định chặt chẽ. Điều này thường được coi là chất xúc
tác cho việc quản lý doanh thu. Nhân cơ hội này, các hãng hàng không giá rẻ, giá rẻ
như PeoplExpress nhanh chóng mở rộng nhờ khả năng tính phí thấp hơn “Giá vé siêu tiết
kiệm”, một chương trình của hãng hàng không lớn AA.
Dưới áp lực cạnh tranh, AA đã đầu tư hàng triệu USD vào công cụ thế hệ tiếp theo DINAMO (Công
cụ tối ưu hóa bảo trì và tối ưu hóa hàng tồn kho động) và công bố “Giá vé siêu tiết kiệm tối ưu”
vào năm 1985 với giá thấp hơn PeoplExpress. Sự khác biệt chính giữa chính sách “Giá vé siêu tiết
kiệm” và chính sách của PeoplExpress là: • Trong khi PeoplExpress không đặt ra hạn chế về giá vé
giảm giá thì AA đặt ra các hạn chế đối
với giá vé giảm giá và yêu cầu khách hàng đặt trước ít nhất hai tuần trước khi khởi hành và lưu
trú tại điểm đến của họ vào tối thứ bảy. • Trong khi PeoplExpress cho phép bán tất cả chỗ ngồi
với giá vé thấp thì AA lại hạn chế
số ghế giảm giá trên mỗi chuyến bay.
Đây là những kỹ thuật RM sớm nhất. Người tiên phong của RM, Robert Crandall, cựu Chủ tịch kiêm
Giám đốc điều hành của AA, gọi nguyên tắc mới là “quản lý lợi nhuận”.
Cuối cùng, PeoplExpress đã thất bại trong trò chơi và AA đã giành chiến thắng. Về lý do dẫn đến
kết quả của cuộc thi, Robert Crandall đã đưa ra một trong những nhận xét nổi tiếng nhất trong lịch
sử RM: “Quản lý năng suất là sự phát triển kỹ thuật quan trọng nhất trong quản lý vận tải kể từ
khi chúng ta bước vào kỷ nguyên bãi bỏ quy định”. Đối thủ của ông Donald Burr, Giám đốc điều hành
của PeoplExpress cũng đưa ra quan điểm tương tự: “Chúng tôi đã làm đúng rất nhiều điều. Nhưng
chúng tôi đã không giải quyết được các vấn đề về quản lý năng suất và tự động hóa.”
Đây thường được coi là nguồn gốc của quản lý doanh thu. Sau đó RM bắt đầu phát triển trên quy
mô toàn cầu (xem Bảng 6.1) và mở rộng từ Mỹ sang các nước khác. British Airways, KLM và Lufthansa
là một trong những hãng hàng không đầu tiên ở châu Âu sử dụng phương pháp quản lý lợi nhuận.
Marriott International là công ty tiên phong bên ngoài các hãng hàng không áp dụng “quản lý
lợi nhuận” và bắt đầu gọi phương pháp này là “quản lý doanh thu” vì “lợi nhuận” không phù hợp với
các khách sạn. Marriott xây dựng bộ máy quản lý doanh thu, đầu tư vào hệ thống quản lý doanh thu
tự động và xây dựng Hệ thống dự báo nhu cầu để dự báo nhu cầu và quản lý lượng phòng tồn kho của
khách sạn. Từ ngành hàng không, khái niệm quản lý doanh thu đã lan rộng sang các ngành khác như
cho thuê ô tô, đặt phòng khách sạn, nhà hàng, sòng bạc, bảo hiểm và viễn thông. Vì ngành hàng
không và khách sạn về cơ bản có mối liên hệ với du lịch toàn cầu nên quản lý doanh thu đã được
toàn cầu hóa ngay từ giai đoạn đầu.
Sau đó, RM phát triển từ mô hình doanh nghiệp với người tiêu dùng (B2C) sang mô hình doanh
nghiệp với doanh nghiệp (B2C) vào đầu những năm 1990. Sự phát triển này được dẫn dắt bởi UPS, công ty
6.3 Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu 191
Bảng 6.1 Quá trình quản lý doanh thu đang phát triển trên toàn cầu
Tiêu biểu
Thời gian
Tổ chức tiến bộ Mô tả sự kiện Quốc
1978 Chất xúc tác cho RM US Civil hội đã thông qua Đạo luật bãi bỏ quy định
Ban Hàng không hàng không năm 1978. Ủy ban Hàng không Dân
dụng Hoa Kỳ quyết định nới lỏng kiểm soát
giá hàng không
1985 Sự ra đời của Người Mỹ AA đầu tư vào DINAMO và công bố chương trình “Giá
thuật ngữ Hãng hàng không

vé siêu tiết kiệm” vào năm 1985. PeoplExpress
“quản lý lợi nhuận” thất bại trong cuộc cạnh tranh. Đây là
một trong
Thập niên 1980–1990 Từ Mỹ đến Hãng Hàng không Anh, những công ty đầu tiên ở Châu Âu sử dụng
Châu Âu KLM, Lufthansa phương pháp quản lý lợi nhuận Sự ra đời của
những năm 1980–1990 Từ hãng hàng không đến Marriott thuật ngữ “quản lý doanh thu”.
các ngành công nghiệp khác Quốc tế Marriott và các công ty khác bắt đầu xây
dựng hệ thống quản lý doanh thu tự động cho
ngành khách sạn UPS
Đầu những năm 1990 Từ B2C đến UPS xây dựng hệ thống “Định giá mục tiêu” để dự
B2B báo kết quả đấu thầu ở các mức giá ròng
khác nhau và tìm kiếm mức chiết khấu phù
hợp Ford Motor phân khúc khách
thập niên 1990

Từ dễ hư hỏng đến Xe Ford hàng, đo lường mức độ đáp ứng về giá của
không dễ hư hỏng các phân khúc , và tạo ra cấu trúc giá khác
biệt “Quản lý doanh thu của liên minh” đang
được phát triển
Những năm 1990–2000 Từ tập đoàn Liên minh ngôi sao, để đồng bộ hóa việc ra quyết định nhằm
RM đến liên minh RM SkyTeam và tối đa hóa doanh thu trên các mạng lưới liên
Một thế giới minh
Thập niên 1990–2000 Từ các nước phát Miền Nam Trung Quốc, China Southern đã áp dụng hệ thống quản
triển đến các nước Hãng hàng không Hạ Môn lý doanh thu PROS 5. Hãng hàng không Hạ Môn đã
đang phát triển phát triển hệ thống RM
cần đàm phán giá dịch vụ hàng năm với các khách hàng lớn. UPS đã xây dựng hệ thống Định giá mục
tiêu để dự báo kết quả đấu thầu ở các mức giá thực khác nhau và tìm kiếm mức chiết khấu phù hợp.
Vào những năm 1990, RM đã phát triển từ việc định giá các sản phẩm dễ hỏng đến không dễ
hỏng. Để tối đa hóa doanh thu từ phương tiện của mình, Ford Motor đã sử dụng RM để phân khúc
khách hàng thành các thị trường vi mô, đo lường mức độ đáp ứng về giá của các phân khúc khác
nhau và tạo ra cơ cấu giá khác biệt.
Năm 1997, Star Alliance được thành lập như một liên minh hàng không toàn cầu thực sự nhằm
mang đến cho khách hàng khả năng tiếp cận toàn cầu thuận tiện và trải nghiệm du lịch suôn sẻ hơn.
Kể từ đó, “quản lý doanh thu liên minh” đã phát triển để đồng bộ hóa việc ra quyết định của
các thành viên nhằm tối đa hóa doanh thu trên các mạng lưới liên minh.
“Quản lý doanh thu liên minh” cũng đã phát triển trong khách sạn, cho thuê ô tô và các ngành
khác.
Vào những năm 2000 hoặc sớm hơn, RM đã phát triển từ các nước phát triển thành các nước
đang phát triển. Ví dụ, năm 2001, China Southern đã áp dụng Chương trình Doanh thu PROS 5.
Hình 6.12 Ba cấp độ

quyết định quản lý
Quyết định chiến lược
doanh thu (Phillips 2005)
(phân khúc khách hàng và phân
biệt giá)
Quyết định chiến thuật (tính toán và cập nhật giới hạn đặt chỗ)
Quyết định theo thời gian thực (kiểm soát đặt chỗ)
hệ thống quản lý được cung cấp bởi một công ty Hoa Kỳ, PROS Revenue Management.
Sau đó vào năm 2003, China Eastern và Air China áp dụng hệ thống tương tự. Năm 2004, hãng hàng không
Hạ Môn đã phát triển hệ thống RM của riêng mình.
6.3.1.2 Các khái niệm về Quản lý Doanh thu Toàn cầu Nói chung, quản lý
doanh thu được sử dụng để bán đúng sản phẩm cho đúng khách hàng vào đúng thời điểm với đúng mức giá.
Không giống như quản lý chuỗi cung ứng, quản lý doanh thu liên quan đến phía cầu của hệ thống vận
hành, thiết kế, lập kế hoạch và đánh giá các quy trình nhằm hiểu, dự đoán và tác động đến hành vi của
người tiêu dùng nhằm tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận.
Quản lý doanh thu được đặc trưng bởi ba cấp độ quyết định (Phillips 2005, xem Hình 6.12). Ở cấp
độ chiến lược, hàng năm hoặc hàng quý, một công ty xác định các phân khúc khách hàng và phân biệt giá
cả. Ở cấp độ chiến thuật, hàng tuần hoặc hàng ngày một công ty tính toán giới hạn đặt chỗ, là các
biện pháp kiểm soát để giới hạn số lượng công suất có thể bán cho một phân khúc khách hàng đặc biệt.
Một công ty đưa ra quyết định theo thời gian thực để xác định xem có chấp nhận yêu cầu đặt chỗ hay
không.
Toàn cầu hóa mang đến những thách thức cho việc quản lý doanh thu. Một số công ty có truyền thống
sử dụng quản lý doanh thu để vươn ra toàn cầu và xây dựng chuỗi dịch vụ toàn cầu. Các hãng hàng không
và khách sạn đạt được sự phối hợp và hội nhập theo chiều ngang bằng cách xây dựng các liên minh toàn
cầu. Với sự trợ giúp của nền tảng thông tin, các hãng hàng không và khách sạn sẽ tích hợp và phối hợp
theo chiều dọc. Các công ty thường sử dụng quản lý doanh thu đang phát triển sự phối hợp giữa các
lĩnh vực liên quan đến du lịch như hàng không, khách sạn và cho thuê ô tô. Trong khi toàn cầu hóa cải
thiện khả năng thâm nhập thị trường, cung cấp dịch vụ và phủ sóng toàn cầu, nó lại làm tăng sự phức
tạp trong việc điều phối giá cả, đặt chỗ và bán vé, lên lịch và trao đổi chương trình khách hàng
thường xuyên. Những thách thức chính mà toàn cầu hóa mang lại cho quản lý doanh thu là: • Khó hiểu,
dự đoán và tác động đến hành vi của người tiêu dùng toàn cầu khi
xem xét sự khác biệt về văn hóa, kinh tế và chính trị giữa các quốc gia.
khách hàng.
• Việc quản lý năng lực và tối ưu hóa tính sẵn có của dịch vụ hoặc sản phẩm sẽ phức tạp hơn khi xem
xét sự phối hợp theo chiều dọc, chiều ngang và ngành giữa các công ty quản lý doanh thu.
• Việc định giá dịch vụ hoặc sản phẩm trở nên khó khăn hơn khi số lượng người tiêu dùng ngày càng tăng
phân khúc trên toàn thế giới.
• Việc thiết lập và đạt được các mục tiêu doanh thu sẽ phức tạp hơn vì cần phải xem xét việc phân bổ
doanh thu trong các liên minh và giữa các đối tác.
Dựa trên phần giới thiệu về quản lý doanh thu cơ bản và thảo luận về
môi trường toàn cầu, chúng tôi xác định chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu như sau:
Chiến lược hoạt động dựa trên quy trình để xác định các phân khúc khách hàng bằng cách hiểu,
dự đoán và tác động đến hành vi của người tiêu dùng toàn cầu có tính đến tính không đồng nhất
toàn cầu của người tiêu dùng, để kiểm soát tính sẵn có của dịch vụ hoặc sản phẩm trên quy mô
toàn cầu và định giá dịch vụ hoặc sản phẩm trong các phân khúc người tiêu dùng khác nhau với
mục tiêu tối đa hóa doanh thu dự kiến của một công ty hoặc tối ưu hóa việc phân bổ doanh thu
trong một liên minh doanh thu.
Không giống như quản lý chuỗi cung ứng có thể áp dụng trong nhiều ngành, quản lý doanh
thu được phân biệt bằng các điều kiện có thể áp dụng. (xem Talluri và Van Ryzin 2004;
Phillips 2005). Phillips (2005) định nghĩa “các ngành quản lý doanh thu” là các ngành đáp
ứng các điều kiện này và “các công ty quản lý doanh thu” là các công ty sử dụng các biện
pháp kiểm soát đặt chỗ và các loại giá vé.
6.3.1.3 Các phương pháp quản lý doanh thu cơ bản Các công ty
quản lý doanh thu sử dụng hai phương pháp cơ bản để xử lý các vấn đề trong quản lý doanh
thu, đây vẫn là phương pháp cơ bản cho quản lý doanh thu toàn cầu mặc dù trong môi trường
toàn cầu. • RM theo giá
Các công ty quản lý doanh thu sử dụng bốn phương pháp kiểm soát giá: định giá cố định
truyền thống, định giá do nhà cung cấp hoặc định giá động, định giá theo hướng người
tiêu dùng và định giá động theo giá trị.
Trong định giá do nhà cung cấp chỉ đạo, các công ty quản lý doanh thu sử dụng định
giá linh hoạt trong các ứng dụng như định giá giảm giá hàng hóa theo phong cách, giảm
giá hàng không và khuyến mãi hàng hóa đóng gói cho người tiêu dùng. Các công ty quản
lý doanh thu sử dụng nhiều kỹ thuật định giá linh hoạt khác nhau như định giá linh hoạt
cho một sản phẩm, định giá đa nguồn cho nhiều sản phẩm và định giá cho dân số hữu hạn.
Trong phương pháp định giá do người tiêu dùng định hướng, đấu giá được các ngành
quản lý doanh thu áp dụng rộng rãi. Có bốn loại đấu giá để bán một đồ vật: đấu giá tăng
dần mở (đấu giá kiểu Anh), đấu giá giảm dần mở (đấu giá Hà Lan), đấu giá kín theo giá
đầu tiên và đấu giá kín theo giá thứ hai (đấu giá Vickrey). Các công ty quản lý doanh
thu cũng sử dụng đấu giá nhiều đơn vị để bán nhiều đối tượng và đấu giá tổ hợp để bán
nhiều sản phẩm cùng một lúc. Các công ty quản lý doanh thu cũng sử dụng các phương pháp
khác như đấu giá ngược, trao đổi giao dịch và khớp giá. • RM dựa trên số lượng Các
phương pháp tiếp cận RM dựa trên số lượng xem xét bốn loại kiểm
soát: giới hạn đăng ký,
kiểm soát bảo vệ, kiểm soát giá thầu và chi phí dịch chuyển. Các công ty quản lý doanh
thu sử dụng mô hình tĩnh hoặc động để quản lý dung lượng tài nguyên đơn lẻ và kiểm soát
dung lượng mạng để quản lý nhiều tài nguyên. Với năng lực hạn chế, các công ty quản lý
doanh thu áp dụng kỹ thuật đặt trước quá nhiều để bán được nhiều đơn vị hơn mức họ thực
sự có thể cung cấp.
Bảng 6.2 Phương thức tổ chức chuỗi dịch vụ toàn cầu
Kiểm soát Kiểm soát Hằng ngày Kiểm soát

tài sản được mã hóa thói quen tổ chức sự quản lý tài sản vật chất
Toàn quyền sở hữu þþ þþ þþ þþ
Quyền sở hữu một phần þþ quần què quần què quần què
Hợp đồng quản lý þþ quần què quần què
Hợp đồng nhượng quyền þþ quần què
Lưu ý: þþ kiểm soát mạnh, þ kiểm soát, ngược lại: không kiểm soát
6.3.2 Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu
Đầu tiên chúng tôi trình bày chuỗi dịch vụ toàn cầu, chiến lược được một tập đoàn duy nhất sử dụng,
sau đó thảo luận về chiến lược cho nhiều tập đoàn: hội nhập theo chiều dọc, hội nhập theo chiều ngang
hội nhập và hội nhập ngành. Đây là những cách tiếp cận được áp dụng bởi các
các ngành công nghiệp để tạo điều kiện cải thiện và tối ưu hóa các cơ chế dựa trên giá cả và
quản lý doanh thu dựa trên số lượng trên quy mô toàn cầu.
6.3.2.1 RM toàn cầu theo chuỗi dịch vụ toàn cầu

Khi các khách sạn, hãng hàng không và các công ty nhà hàng tham gia vào thị trường toàn cầu, họ
xây dựng chuỗi dịch vụ toàn cầu để đạt được sự kiểm soát hiệu quả đồng thời đảm bảo đủ
khả năng đáp ứng với điều kiện thị trường địa phương. Sau đó họ có thể áp dụng cả hai phương pháp dựa trên giá
và kỹ thuật quản lý doanh thu dựa trên số lượng trên quy mô toàn cầu.
Chuỗi dịch vụ toàn cầu có thể được tổ chức thông qua quyền sở hữu toàn bộ hoặc một phần,
hợp đồng quản lý và hợp đồng nhượng quyền thương mại (xem Bảng 6.2). Họ thường sử dụng
nhiều điều khiển và kết hợp các lợi thế khác nhau. Trong toàn quyền sở hữu và chung
phương thức liên doanh, chuỗi có thể kiểm soát (trong trường hợp sở hữu toàn bộ) hoặc ảnh hưởng (trong
trường hợp liên doanh) về mọi mặt. Trong chế độ hợp đồng quản lý,
chuỗi dịch vụ chịu trách nhiệm quản lý hàng ngày nhưng không thể kiểm soát vật lý
tài sản do chủ sở hữu kiểm soát. Trong phương thức hợp đồng nhượng quyền thương mại, dịch vụ
chuỗi không thể kiểm soát việc quản lý hàng ngày cũng như tài sản vật chất được quản lý
bởi các chủ sở hữu. Trong mọi trường hợp, chuỗi dịch vụ cần kiểm soát tài sản được mã hóa
(ví dụ: thương hiệu). Ví dụ: Hilton Worldwide sở hữu, quản lý hoặc nhượng quyền một
danh mục gồm mười thương hiệu bao gồm Khách sạn và Khu nghỉ dưỡng Waldorf Astoria, Conrad
Khách sạn & Khu nghỉ dưỡng, Khách sạn & Khu nghỉ dưỡng Hilton và Khách sạn Embassy Suites. Hilton
các thương hiệu bao gồm các chuỗi khách sạn lớn trên toàn cầu với 3.800 khách sạn với hơn 630.000
phòng ở 88 quốc gia.
6.3.2.2 RM toàn cầu theo chiều ngang

Xu hướng mới là kết hợp quản lý doanh thu toàn cầu với sự phối hợp theo chiều ngang hoặc thậm chí là
tích hợp chặt chẽ hơn theo chiều ngang. Đặc biệt, các liên minh mang lại lợi ích toàn cầu
cơ hội và thách thức đối với việc quản lý doanh thu và “doanh thu liên minh
quản lý” là một hướng mới nổi của quản lý doanh thu trên quy mô toàn cầu
(xem Vinod 2005).

Bảng 6.3 Ảnh hưởng của liên minh hàng không đến chiến lược
Tác động đến chiến lược kinh doanh Tác động đến chiến lược hoạt động
Thuận lợi Đạt được đòn bẩy chiến lược, nâng Tạo tăng trưởng doanh thu và tiết kiệm chi phí,
cao lợi nhuận tăng cường sử dụng tài sản, cải thiện việc
giao hàng cho khách hàng
Nhược điểm Giảm cạnh tranh, rủi ro về giá trị thương Áp lực về giá, hạn chế trong lựa chọn chiến
hiệu, hạn chế trong định lược hoạt động, giảm tính linh hoạt trong hoạt
hướng chiến lược động
• Liên minh hàng không toàn cầu
Liên minh hàng không là một trong những thay đổi mạnh mẽ nhất trong quản lý doanh thu toàn cầu gần
đây. Liên minh hàng không đề cập đến sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều hãng hàng không trong khi vẫn duy
trì sự độc lập của họ trong suốt mối quan hệ.
Không giống như hội nhập theo chiều dọc, các liên minh đã mang lại cho các hãng hàng không sự hội nhập
thành công theo chiều ngang của các hoạt động kinh doanh hàng không bằng cách củng cố sức mạnh tài
chính và hoạt động cũng như giảm thiểu rủi ro toàn cầu đang gia tăng.
Vận chuyển hơn 60% lưu lượng hành khách theo lịch trình của thế giới, ngành hàng không hiện bị
thống trị bởi ba liên minh: Star Alliance, Skyteam và Oneworld. Các loại liên kết thành viên bao gồm
liên doanh chia sẻ chi phí, nhóm tài sản, thỏa thuận theo tỷ lệ, chia sẻ mã, liên minh tiếp thị, liên
doanh và cổ phần.
Về chiến lược kinh doanh, liên minh mang lại lợi thế đáng kể cho các thành viên trong việc có thể
tận dụng nguồn lực của mình bằng cách tạo ra nhiều doanh thu hơn từ cùng một nguồn lực được đầu tư
(xem Bảng 6.3). Đòn bẩy này đạt được bằng cách tích hợp lịch trình và giá cả, tận dụng cơ sở vật chất
của các thành viên khác tại sân bay, tối ưu hóa quản lý tải và chia sẻ thông tin. Nó cũng mang lại
những bất lợi bao gồm rủi ro về giá trị thương hiệu, giảm tính cạnh tranh và những hạn chế trong định
hướng chiến lược.
Về chiến lược hoạt động toàn cầu, liên minh mang lại nhiều lợi ích bao gồm tăng trưởng doanh thu
và tiết kiệm chi phí, dẫn đến cải thiện lợi nhuận và cải thiện khả năng giao hàng cho khách hàng. Tuy
nhiên, những điều này gây áp lực lên giá cả, hạn chế trong các lựa chọn về chiến lược hoạt động (ví
dụ: phân khúc tiếp thị, mức độ dịch vụ), làm giảm tính linh hoạt của hoạt động (ví dụ: lập kế hoạch
liên kết, linh hoạt về giá và tự do đo lường doanh thu phụ trợ). Các liên minh cải thiện việc quản lý
doanh thu thông qua • Tích hợp mạng lưới tuyến đường, • Lập kế hoạch và định giá tích hợp, • Kết hợp
sự hiện diện trên thị trường, • Cải thiện việc sử dụng
tài nguyên, • Chia sẻ cơ sở dịch vụ khách
hàng, • Cải thiện truyền thông tiếp thị và •
Phạm vi phủ sóng FFP (chương trình khách
hàng thường xuyên) .
Các liên minh cải thiện việc quản lý doanh thu toàn cầu, đặc biệt bằng cách cung cấp cho khách
hàng và thúc đẩy nhu cầu của khách hàng. Các liên minh khuyến khích hành khách
duy trì trong giới hạn thu nhập của các thành viên thường xuyên hơn và lâu hơn bằng cách mở rộng
phạm vi quyền lợi của hành khách để hành khách có thể cải thiện lịch trình cá nhân, tận hưởng các
kết nối suôn sẻ hơn và giảm thời gian quá cảnh. Các liên minh mang đến cho những khách hàng thường
xuyên cơ hội lớn hơn để tích lũy và đổi dặm, góp phần nâng cao trạng thái ưu tiên và ưu tiên, đồng
thời cung cấp nhiều quyền sử dụng phòng chờ hơn.

• Liên minh khách sạn toàn cầu
Ngành khách sạn cũng đã xây dựng được một số liên minh. Ví dụ: “liên minh khách sạn toàn cầu” (GHA)
là tập hợp của 14 thương hiệu khách sạn sang trọng trong khu vực với 300 khách sạn, cung điện và
khu nghỉ dưỡng ở 52 quốc gia trên thế giới. Một công cụ RM quan trọng của GHA là “GHA Discovery”,
một chương trình khách hàng thân thiết thưởng cho khách du lịch những “trải nghiệm địa phương” để
giúp các thành viên tiếp cận với nhiều lựa chọn phiêu lưu mà công chúng không dễ dàng có được, vì
GHA tin rằng việc thưởng cho các thành viên những trải nghiệm đáng nhớ là có giá trị hơn việc thu
thập điểm. GHA Discovery cũng cung cấp các lợi ích chung của khách sạn như Internet miễn phí, nhận
phòng sớm, trả phòng trễ, nâng cấp và đảm bảo tình trạng phòng trống.
6.3.2.3 RM toàn cầu theo tích hợp dọc Ngay từ đầu, quản lý
doanh thu toàn cầu được tích hợp theo chiều dọc với hệ thống phân phối và đặt chỗ trung tâm thông qua
hệ thống thông tin để quản lý doanh số bán hàng và hàng tồn kho. Nền tảng thông tin và tích hợp thông
tin đóng vai trò quan trọng trong tích hợp dọc, tạo điều kiện cho việc tối ưu hóa quản lý doanh thu
trên toàn cầu.
Hình 6.13 trình bày sự tích hợp thông tin toàn cầu về quản lý doanh thu, đặc biệt là trong môi
trường ngành hàng không. Hệ thống quản lý doanh thu giao tiếp với hệ thống đặt chỗ toàn cầu. Hệ thống
đặt chỗ toàn cầu được liên kết với ba kênh phân phối sau. • Hệ thống phân phối toàn cầu. Đây là các
mạng đặt chỗ được vi tính hóa toàn cầu, được các đại lý du lịch,
trang web đặt chỗ trực tuyến và các công ty sử dụng làm điểm truy cập chung để đặt chỗ trên máy bay,
phòng khách sạn và các hạng mục liên quan đến du lịch khác. Các hệ thống phân phối toàn cầu hàng
đầu là Sabre, Galileo, Amadeus và Worldspan, thường được sở hữu và điều hành dưới dạng liên doanh
bởi các hãng hàng không lớn, công ty cho thuê ô tô hoặc tập đoàn khách sạn. Hệ thống phân phối toàn
cầu cần các đại lý du lịch đóng vai trò như một lớp bổ sung giữa các hãng hàng không và khách hàng.
• Trang chủ. Các trang web gia đình có thể bỏ qua hoa hồng và phí của hệ thống phân phối toàn cầu.
Ví dụ: khách hàng có thể đặt chỗ trực tiếp thông qua trang web chính của Air France.
• Các trang web của bên thứ ba. Kênh này có thể bỏ qua hoa hồng của đại lý du lịch và bao gồm các trang
web nổi tiếng như Expedia, Orbitz và Priceline. Thông qua Internet, họ mang lại lợi thế về chi phí
bằng cách bán hàng trực tiếp cho khách hàng.
6.3.2.4 RM toàn cầu theo hội nhập ngành RM toàn cầu đang
phát triển sự phối hợp và hội nhập ngành. Trong ngành hàng không, sự phối hợp và hội nhập ngành chủ
yếu được thực hiện giữa các ngành liên quan đến du lịch. Ví dụ: FlyingBlue là chương trình khách hàng
thân thiết của Air France và KLM.

Chuỗi cung ứng dịch vụ toàn cầu
Hệ thống thông tin sản phẩm
Tích hợp theo chiều ngang

Hệ thống quản lý doanh thu
Thông tin từ các
Thông tin từ các đối tác
thành viên liên
phối hợp toàn cầu
minh toàn cầu
Hệ thống đặt phòng toàn cầu
Trang chủ Trang web của bên thứ ba Hệ thống phân phối toàn cầu
Đại lý
Khách hàng
Nhập theo chiều dọc
Hình 6.13 Tích hợp RM toàn cầu bằng nền tảng thông tin
Nó hợp tác với American Express và cung cấp thẻ “Flying Blue – American Express” để giúp khách hàng
kiếm vé thưởng, tận hưởng các quyền lợi khách hàng thường xuyên và các lợi ích tài chính bổ sung.
Ngành khách sạn đang tích cực tham gia điều phối và hội nhập ngành để cải thiện quản lý doanh
thu. Các liên minh khách sạn toàn cầu xây dựng mối quan hệ đối tác với các chương trình hàng không
bao gồm FlyingBlue (Air France/KLM), Mileage Club (All Nippon Airways), Executive Club (British
Airways) và các chương trình cho thuê ô tô bao gồm Avis Rent-a-Car và Sixt Rent-a -Xe hơi. HHonors
xây dựng nhiều mối quan hệ đối tác với các hãng hàng không, thẻ tín dụng, dịch vụ cho thuê ô tô và
nhà bán lẻ, đồng thời cung cấp hàng trăm cách để kiếm điểm khi mua hàng hàng ngày và được giảm giá.
HHonor thậm chí còn được liên kết với các tổ chức từ thiện để khách hàng có thể quyên góp dễ dàng
(xem Hình 6.14). Tất cả những điều này có thể thay đổi và ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng cũng
như cải thiện RM.
Ví dụ trường hợp: Liên minh SkyTeam
SkyTeam, liên minh hàng không lớn thứ hai, có trụ sở tại Amsterdam, được thành lập vào năm 2000
và bao gồm 15 hãng hàng không thành viên (xem Hình 6.15) và một số thành viên trong tương lai
(có * trong Hình 6.15). SkyTeam là mạng lưới toàn cầu với 926 điểm đến tại 173 quốc gia, 490
phòng chờ, đội bay chính gồm 2.431, 399.469 nhân viên và 151 triệu khách hàng thường xuyên trên
khắp thế giới.

Hãng hàng không Nhiều khách sạn
Thuê ô tô Hilton HDanh dự Thẻ tín dụng
Nhà bán lẻ Tổ chức từ thiện
Hình 6.14 Sự tích hợp ngành của HHonors
Châu Âu
Aeroflot (Nga), Air France (Pháp), KLM Royal Dutch Airlines (Hà Lan), Air
Europa (Tây Ban Nha), Alitalia (Ý), Czech Airlines (Séc),TAROM (Romania)
Châu phi
Mỹ
Hãng hàng không Kenya (Kenya)
Aeromexico (Mexico),
Trung đông Nhóm bầu trời Hãng hàng không Delta (Mỹ),
Aerolíneas Argentina*
Hãng hàng không Ả Rập Saudi* (Argentina)
(Ả Rập Saudi), Trung
East Airlines* (Lebanon)
Châu Á
Korean Air (Hàn Quốc), China Airlines (Trung Quốc), China Eastern (Trung Quốc), China Southern (Trung Quốc),
Vietnam Airlines (Việt Nam), Garuda Indonesia*(Indonesia), Xiamen Airlines* (Trung Quốc)
Hình 6.15 Các thành viên toàn cầu của Skyteam
Các thành viên của SkyTeam được hưởng lợi từ liên minh bằng cách nhận được thương hiệu lớn hơn, cải thiện định
vị thị trường, tăng khả năng tiếp cận các điểm đến mới, nâng cao dịch vụ khách hàng, tiết kiệm chi phí và chia sẻ
kiến thức. Liên minh giúp các thành viên tối đa hóa việc sử dụng cơ sở vật chất sân bay bằng cách đặt các khu vực
làm thủ tục và bán vé cùng một vị trí, giảm chi phí xử lý mặt đất thông qua nhân viên và thiết bị dùng chung cũng
như tối ưu hóa cơ sở vật chất phòng chờ.
SkyTeam có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn sau đây cho khách hàng: • Phủ sóng toàn cầu. Với 15
hãng hàng không thành viên, mạng lưới SkyTeam mang đến cho khách hàng nhiều điểm đến hơn và nhiều kết nối hơn từ các
trung tâm trung chuyển tốt nhất trên thế giới.
• Quyền lợi khách hàng thường xuyên. Khách hàng có thể tích lũy và đổi dặm bay với tất cả 15 hãng hàng không thành
viên. Với trạng thái “ưu tú”, khách hàng có thể được ưu tiên làm thủ tục chuyến bay, chỗ ngồi ưu tiên và quyền
sử dụng phòng chờ. • Quyền sử dụng phòng chờ. Các
hãng hàng không thành viên SkyTeam cung cấp cho khách hàng hơn 465
phòng chờ trên toàn thế giới.

6.4 Chiến lược công nghệ toàn cầu 199
• Thẻ du lịch để đơn giản hóa việc đi lại toàn cầu. Với “SkyTeam Go Passes”, khách hàng có thể
tận dụng mạng lưới toàn cầu và tận hưởng sự linh hoạt và tiết kiệm hơn trong các chuyến đi.
• Giải pháp doanh nghiệp. “Hợp đồng doanh nghiệp toàn cầu của SkyTeam” vượt xa chương trình
khách hàng thân thiết tiêu chuẩn trong việc đáp ứng yêu cầu đi lại của các công ty, mang
lại sự tiết kiệm chi phí và mạng lưới nhu cầu đi lại rộng lớn. SkyTeam có thể giúp hợp lý
hóa quy trình tổ chức sự kiện với “Cuộc họp toàn cầu của SkyTeam” với giá vé giảm giá và vé
thưởng.
(Nguồn: Bảng thông tin SkyTeam 2012)
1. Lợi ích của liên minh SkyTeam đối với các thành viên và đối với các thành viên của nó là gì?
khách hàng?
2. SkyTeam cải thiện việc quản lý doanh thu toàn cầu của mình như thế nào?
các thành viên?
3. SkyTeam đã sử dụng những kỹ thuật RM nào (dựa trên số lượng và giá cả)?
6.4 Chiến lược công nghệ toàn cầu
6.4.1 Giới thiệu về Chiến lược Công nghệ Toàn cầu
6.4.1.1 Khái niệm về Chiến lược Công nghệ Toàn cầu Nói chung,
chiến lược công nghệ là “cách tiếp cận của một công ty đối với việc phát triển và sử dụng công
nghệ” (Porter 1985, trang 176). Porter coi các quyết định chính trong chiến lược công nghệ là:
loại công nghệ cần phát triển, vị trí chiến lược của người dẫn đầu hoặc người theo sau về công
nghệ và vai trò của việc cấp phép công nghệ.
Công nghệ là yếu tố quan trọng cho sự phát triển kinh tế và phát triển con người, và có thể
ảnh hưởng không chỉ đến lợi thế cạnh tranh của một công ty và doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến sự
phát triển của một ngành (Porter 1985) và thậm chí cả một quốc gia.
Qua đó, chiến lược công nghệ là một lĩnh vực rộng lớn, bao gồm các cấp độ khác nhau sau đây.
• Chiến lược công nghệ ngành, là một phần của chiến lược ngành. • Chiến
lược công nghệ doanh nghiệp, là một phần của chiến lược doanh nghiệp. • Chiến
lược công nghệ kinh doanh, là một phần của chiến lược kinh doanh. • Chiến
lược công nghệ vận hành, là một phần của chiến lược vận hành, bao gồm chiến lược công nghệ vận
hành dựa trên quy trình và chiến lược công nghệ vận hành dựa trên nguồn lực.
Cuốn sách này không có ý đề cập đến tất cả các cấp độ của chiến lược công nghệ mà chỉ đề cập
đến cấp độ vận hành của chiến lược công nghệ. Đối với những cách đọc cổ điển về chiến lược công
nghệ ở các cấp độ khác, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng Buegelman et al. (1995), Porter (1985) và
Tushman và Anderson (1997). Ở cấp độ vận hành của chiến lược công nghệ, công nghệ
chiến lược cũng bao gồm chiến lược công nghệ dựa trên tài nguyên và dựa trên quy trình.
Chúng tôi trình bày các khía cạnh của chiến lược công nghệ dựa trên tài nguyên ở
Chương. 5 và đề cập đến chiến lược công nghệ dựa trên quy trình, đặc biệt là các hoạt
động phát triển sản phẩm mới (NPD) và R&D ở cấp độ hoạt động hoặc dự án, trong chương
này. Cuốn sách này tập trung vào chiến lược công nghệ toàn cầu ở cấp độ hoạt động và
đưa ra định nghĩa:
Chiến lược công nghệ toàn cầu là một mô hình nhất quán của các quyết định về cơ cấu, cơ sở hạ tầng
và tích hợp về phát triển và sử dụng công nghệ nhằm đạt được một tập hợp năng lực tối ưu phù hợp với
chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.
6.4.1.2 Toàn cầu hóa R&D Trong
khi toàn cầu hóa sản xuất bắt đầu bằng việc tìm kiếm chi phí thì toàn cầu hóa NPD bắt
đầu bằng việc tìm kiếm nguồn lực vào những năm 1970. “Những người tiên phong quốc tế
hóa R&D là các công ty công nghệ cao hoạt động ở các thị trường nhỏ và có ít nguồn lực
R&D ở quê nhà” (Gassmann và von Zedtwitz 1999, trang 231).
Các công ty Thụy Sĩ, Hà Lan và Bỉ nằm trong số những công ty sớm nhất thực hiện phần
lớn hoạt động R&D bên ngoài quê hương của họ. Ví dụ, những công ty tiên phong quốc tế
hóa R&D bao gồm ABB và Novartis ở Thụy Sĩ, Philips ở Hà Lan và Ericsson ở Thụy Điển.
Trong những năm 1980 và 1990, với sự phát triển của Internet, việc phát triển sản
phẩm phần mềm đã mang tính toàn cầu để có thể tiếp cận các nguồn tài nguyên chi phí
thấp, vì các ứng dụng phần mềm có sẵn để biến sản phẩm phần mềm thành kỹ thuật số và
Internet cho phép sản phẩm kỹ thuật số này có thể di động ngay lập tức. trên toàn thế giới.
Với sự phát triển của các công nghệ như thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính (CAD) và kỹ
thuật có sự hỗ trợ của máy tính (CAE), các công ty sản xuất đã xây dựng các quy trình
phát triển sản phẩm kỹ thuật số để có thể di chuyển tài nguyên và bắt đầu phát triển
sản phẩm toàn cầu.
Quản lý công nghệ toàn cầu có những đóng góp sau đây cho sự tăng trưởng toàn cầu
của MNC: Trong khi một số công ty có thể thực hiện các hoạt động R&D ở những địa điểm
có chi phí thấp hơn, thì những công ty khác lại tiến ra toàn cầu từ tìm kiếm chi phí
thấp hơn đến tìm kiếm chuyên môn công nghệ, bí quyết, kiến thức và tài năng kỹ thuật.
Ngày càng có nhiều công ty thực hiện các hoạt động R&D ở nước ngoài vì lý do tiếp thị,
để hiểu nhu cầu địa phương hoặc đáp ứng nhanh chóng những biến động về nhu cầu. Hơn
nữa, bằng cách thiết lập mạng lưới các công ty con R&D, công ty có thể đạt được sự linh
hoạt cao hơn trong việc phối hợp giữa các cơ sở nghiên cứu khác nhau của mình. Cuối
cùng, một số công ty toàn cầu hóa quản lý công nghệ để đạt được đòn bẩy cạnh tranh
trước các đối thủ, chẳng hạn bằng cách xây dựng mạng lưới R&D có khả năng thương mại
hóa sản phẩm với tốc độ cạnh tranh ở thị trường nước ngoài nhằm tấn công các đối thủ.
Tuy nhiên, toàn cầu hóa mang lại rủi ro cho chiến lược công nghệ toàn cầu. Ví dụ, bằng
cách thu hút nhiều tác nhân hơn vào quá trình R&D, công ty sẽ dễ gặp rủi ro hơn về khả
năng mất đi kiến thức quan trọng và rủi ro từ việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Hình 6.16 Chế độ GPD của Ngoài khơi

Eppinger và Chitkara Bị giam giữ ngoài khơi Gia công toàn cầu
Vị trí
Tập trung Gia công phần mềm địa phương
Ven bờ
Nguồn quyền sở hữu Thuê ngoài
6.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm toàn cầu (GPD)
6.4.2.1 Chiến lược GPD và GPD Các

sản phẩm mới có thể là mối quan hệ cạnh tranh của các MNE trên thị trường toàn cầu
và NPD là một nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng (để xem xét tài liệu cổ điển và
khảo sát về phát triển sản phẩm, xem Brown và Eisenhardt (1995) ) và Ulrich và
Eppinger (1995)). Trong thị trường toàn cầu năng động, NPD là một quá trình quan
trọng cho sự thành công, tồn tại, thích ứng và đổi mới của một tổ chức (Brown và
Eisenhardt 1995).
Subramaniam và cộng sự. (1998) và Graber (1996) đã nghiên cứu quá trình phát
triển sản phẩm toàn cầu. Xem xét cả nghiên cứu đa quốc gia trong các tài liệu trước
đây và phát triển sản phẩm đồng thời, Eppinger và Chitkara (2006) đề xuất khái niệm
về phát triển sản phẩm toàn cầu (GPD) và mô tả GPD là
Một hoạt động phát triển sản phẩm phối hợp, duy nhất bao gồm các nhóm phân phối ở nhiều
quốc gia sử dụng quy trình phát triển sản phẩm hợp tác được kết nối và kỹ thuật số hoàn
toàn. Điều này có thể bao gồm các bên thứ ba cung cấp năng lực kỹ thuật hoặc thiết kế
hoặc có thể là hoạt động hoàn toàn thuộc sở hữu của công ty. (Eppinger và Chitkara 2006,
trang 23)
Trong khi phát triển sản phẩm truyền thống sử dụng vị trí chung của các nhóm chức
năng chéo, Eppinger và Chitkara (2006) thấy GPD áp dụng các nhóm phân bổ toàn cầu và
quy trình phát triển hợp tác được hỗ trợ bởi hệ thống PD kỹ thuật số hoàn toàn ở
nhiều vị trí địa lý. Hình 6.16 trình bày bốn phương thức GPD bao gồm “PD tập trung”,
“gia công ngoài khơi”, “gia công tại địa phương” và “gia công toàn cầu”, với các mũi
tên thể hiện hướng tăng trưởng tiềm năng. Trong khi chế độ tập trung phát triển sản
phẩm trong tổ chức tại các địa điểm trên bờ, thì việc gia công phần mềm tại địa
phương xem xét các nhà thầu tại chỗ trong các hoạt động của NPD. Trong khi công ty
gia công phụ thuộc sở hữu một hoạt động NPD ở nước ngoài và có cam kết thành lập một
trung tâm phụ trợ, phương thức gia công toàn cầu sử dụng các nhà thầu nước ngoài để
thực hiện các nhiệm vụ cơ bản của NPD.
Dựa trên khái niệm GPD, chiến lược GPD là “một mô hình nhất quán về các quyết
định về cơ cấu, cơ sở hạ tầng và tích hợp để xác định quy trình GPD, nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh hoặc vì sự thành công, tồn tại, thích ứng và đổi mới của các MNE”.
Chiến lược GPD bao gồm các quyết định về các quy trình sau: • Tạo ý
tưởng toàn cầu, • Sàng lọc
ý tưởng toàn cầu, • Phát
triển và thử nghiệm ý tưởng,
nghiên
nội
cứu
bộ
sở
Cơ 202
Nghiên cứu Phát triển Nghiên cứu

6 nguyên tắc cơ bản dựa trên quy trình
Phát triển
RP Chợ
mới
RP
RP RP
RP Thị trường RP Thị trường
RP RP
hiện tại hiện tại
Đổi mới khép kín Đổi mới mở
Hình 6.17 Các quá trình đổi mới khép kín và mở trong môi trường toàn cầu
• Phân tích kinh doanh toàn cầu,
• Thử nghiệm nguyên mẫu và Beta,

• Thử nghiệm thị trường toàn cầu,
• Triển khai kỹ thuật,

• Thương mại hóa toàn cầu, và
• Định giá sản phẩm mới toàn cầu.
6.4.2.2 Chiến lược GPD và Mô hình Đổi mới Mở

Nếu quy trình NPD về cơ bản là nội bộ thì việc đổi mới sản phẩm sẽ bị hạn chế, vì
các nhà nghiên cứu có cùng nền tảng, quy trình NPD là tuyến tính và công ty
ranh giới không thấm nước (Hình 6.17). Do đó, một sản phẩm khái niệm mới có thể
không phù hợp với nhu cầu thị trường hoặc khả năng sản xuất, dẫn đến thiệt hại kinh tế có thể xảy ra.
lỗ vốn. Tuy nhiên, nếu ranh giới vững chắc được thực hiện dễ dàng để thông tin có thể
được trao đổi dễ dàng hơn thì một “mô hình đổi mới mở” có thể được triển khai.
Nhận thấy những hạn chế của “đổi mới khép kín”, mô hình trước đó cho rằng
sự đổi mới đã bị đóng cửa đối với các ý tưởng và công nghệ bên ngoài, Chesbrough (2003,
2006) đề xuất mô hình “đổi mới mở”, cho phép các công ty phát triển
sản phẩm từ các ý tưởng bên trong và bên ngoài, đồng thời tăng cơ hội thành công của NPD
và chất lượng của sự đổi mới.

Mô hình “đổi mới mở” phân biệt các quy trình đổi mới như
“nghiên cứu”, thực hiện các nhiệm vụ phân tích và thiết kế ban đầu hoặc “phát triển”,
xây dựng sản phẩm. Ngược lại với đổi mới khép kín là đóng cửa tổ chức
ranh giới với các tổ chức bên ngoài, quá trình đổi mới mở sẽ được hưởng lợi từ
các tổ chức bên ngoài có thể tham gia vào NPD (Chesbrough 2003, 2006).
Mô hình “đổi mới mở” rất quan trọng đối với chiến lược NPD toàn cầu và
khuyến khích các công ty mở rộng ranh giới và vươn ra toàn cầu để tìm kiếm nguồn kiến thức bên ngoài
và hình thành kiến thức mới một cách hiệu quả. Chesbrough (2003) đưa ra những hướng dẫn
sau: Một công ty cần phát triển sản phẩm mới với nhân tài cả trong và ngoài
tổ chức, vì không phải tất cả tài năng cần thiết đều được tìm thấy bên trong. Một công ty có thể đánh bại
cạnh tranh nếu nó tận dụng tốt nhất các ý tưởng bên trong và bên ngoài. Trong khi
R&D bên ngoài có thể tạo ra giá trị đáng kể, R&D nội bộ là cần thiết để góp phần
Hình 6.18 Nguyên mẫu quốc Phân tán

tế hóa R&D của R&D theo định hướng thị trường R&D toàn cầu
Von Zedtwitz và
Grassman Phát triển
R&D kho báu quốc gia R&D định hướng công nghệ
Nội địa
Nội địa Phân tán

Nghiên cứu
đóng góp vào giá trị đó. Thay vì hoàn toàn thu được lợi nhuận từ nghiên cứu ban đầu, một công ty nên
thu lợi từ việc người khác sử dụng tài sản trí tuệ của mình và công ty nên mua tài sản trí tuệ của
người khác để thúc đẩy mô hình kinh doanh của chính mình.
6.4.3 Các phương thức quốc tế hóa R&D
Kuemmerle (1997) đề xuất các phương thức toàn cầu hóa R&D cổ điển. Trong khi một số hoạt động R&D
mang tính toàn cầu theo phương thức “tăng cường cơ sở tại nhà” để tiếp thu kiến thức từ cộng đồng
khoa học toàn cầu, tạo ra kiến thức mới và chuyển giao nó cho cơ sở R&D trong nước, thì những hoạt
động khác lại sử dụng phương thức “khai thác cơ sở tại nhà” để thương mại hóa kiến thức bằng cách
chuyển nó từ cơ sở trong nước đến cơ sở R&D ở nước ngoài để sản xuất và tiếp thị tại địa phương.
Dựa trên các mô hình Kuemmerle, von Zedtwitz và Gassmann (2002) xác định bốn nguyên mẫu quốc tế
hóa R&D (xem Hình 6.18): • R&D kho báu quốc gia, trong đó cả nghiên
cứu và phát triển đều được thực hiện
trong nước.
• R&D định hướng công nghệ, trong đó phát triển là trong nước và nghiên cứu là
phân tán.
• R&D theo định hướng thị trường, trong đó nghiên cứu trong nước và phát triển được phân tán. • R&D
toàn cầu, nơi cả hoạt động nghiên cứu và phát triển đều bị phân tán.
Các công ty thường bắt đầu từ “kho báu quốc gia” và sau đó tiến hành
thông qua “theo định hướng công nghệ” hoặc “theo định hướng thị trường” đến “R&D toàn cầu”.
Từ một quan điểm khác, Chiesa (2000) cho rằng các hoạt động R&D sẽ mang tính toàn cầu bằng cách
xây dựng các phòng thí nghiệm R&D “dựa trên chuyên môn hóa” với toàn bộ trách nhiệm toàn cầu về một
sản phẩm, công nghệ hoặc quy trình, và các phòng thí nghiệm R&D “dựa trên tích hợp” với các đơn vị
khác nhau đóng góp cho các chương trình phát triển công nghệ . Các phòng thí nghiệm R&D tích hợp này
đã tham gia vào GPD.
6.4.4 Điều phối và Truyền thông R&D Toàn cầu
1. Vai trò của các đơn vị R&D toàn cầu
Các tập đoàn đa quốc gia thiết lập các cơ sở R&D tại các địa điểm chiến lược trên khắp thế giới
như một phần của quá trình đạt được các mục tiêu đặt ra trong doanh nghiệp.
chiến lược. Tùy thuộc vào mô hình giao tiếp với công ty mẹ, Nobel và Birkenshaw (1998)
nhận thấy rằng các cơ sở R&D toàn cầu đóng một trong ba vai trò: người thích ứng địa
phương, người thích nghi quốc tế hoặc người sáng tạo quốc tế. • Bộ chuyển
đổi địa phương, một đơn vị R&D hỗ trợ đơn vị sản xuất địa phương kết hợp và khai thác
công nghệ chủ đạo sẵn có, với vai trò cốt lõi là đơn giản hóa việc chuyển giao công
nghệ từ công ty mẹ sang các công ty sản xuất chi nhánh trên toàn thế giới (Ronstadt
1977).
• Cơ quan thích ứng quốc tế, chịu trách nhiệm phát triển các sản phẩm mới và cải tiến
sản phẩm để đáp ứng thị trường nước ngoài.
• Nhà sáng tạo quốc tế, định hướng tiến hành nghiên cứu và phát triển sáng tạo với tư
cách là các phòng thí nghiệm phụ thuộc lẫn nhau trên phạm vi quốc tế thay vì cải tiến
và điều chỉnh các công nghệ hiện có.
2. Kiểm soát các đơn vị R&D toàn cầu
Các MNE cần xác định mức độ kiểm soát đối với các đơn vị R&D toàn cầu và khả năng tác
động đến các quyết định và hoạt động của các đơn vị R&D toàn cầu. Nếu không có đủ quyền
kiểm soát đối với các hoạt động ở nước ngoài, các MNC không thể chuẩn hóa, điều phối và
tích hợp các hoạt động R&D toàn cầu, do đó có thể dẫn đến thất bại trong cạnh tranh toàn
cầu.
Nobel và Birkenshaw (1998) phân biệt ba phương thức kiểm soát, tùy thuộc vào vai trò
của các đơn vị R&D toàn cầu. Các nhà chuyển đổi địa phương chủ yếu điều chỉnh và tiêu
chuẩn hóa sản phẩm trên thị trường toàn cầu và phải dựa trên sự chính thức hóa. Pugh và
cộng sự. (1968) giải thích việc chính thức hóa là một phương thức kiểm soát dựa trên các
quy tắc và thói quen chính thức. Các công ty chuyển đổi quốc tế có tầm quan trọng chiến
lược lớn hơn đối với các MNC khi họ phát triển và giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.
Phương thức kiểm soát ưa thích là tập trung hóa để duy trì việc ra quyết định với mức độ
kiểm soát cao tại trụ sở chính. Các nhà sáng tạo quốc tế được liên kết với nhau và trao
đổi nhiều thông tin. Do đó, phương thức kiểm soát có lợi là xã hội hóa, bằng cách phát
triển những kỳ vọng chung và một tập hợp các giá trị chung cho việc ra quyết định.
3. Tổ chức các đơn vị R&D toàn cầu

Gassmann và von Zedtwitz (1999) xác định năm loại hình tổ chức R&D quốc tế khác nhau về
cơ cấu tổ chức, mô hình giao tiếp và cơ chế phối hợp: • R&D tập trung vào dân tộc, với
tất cả các hoạt động R&D tập
trung vào
nươc Nha.
• R&D tập trung vào địa tâm, với định hướng bên ngoài địa tâm và cao
nhạy cảm với thị trường địa phương.
• R&D phi tập trung đa trung tâm, với định hướng đa trung tâm để
đáp ứng yêu cầu của khách hàng về việc điều chỉnh sản phẩm.
• Mô hình trung tâm R&D, với sự kiểm soát tập trung chặt chẽ để giảm nguy cơ chưa đạt mức tối ưu
phân bổ nguồn lực và nhân rộng R&D.

• Mạng lưới R&D tích hợp, với R&D trung tâm là trung tâm năng lực giữa nhiều đơn vị R&D
phụ thuộc lẫn nhau được liên kết chặt chẽ với nhau bằng cơ chế phối hợp linh hoạt và
đa dạng.
Hình 6.19 Các phương pháp Nỗ lực xã hội hóa Những nguyên tắc và thủ tục
truyền thông R&D toàn
cầu của De Meyer
Truyền thông Truyền thông Vai trò

điện tử R&D toàn cầu mở rộng ranh giới
Tổ chức mạng Phối hợp tập trung
Hình 6.20 Chiến lược tìm Đổi mới

cận biên II.Thuận lợi
nguồn cung ứng R&D của I. Không phải là một lựa chọn tốt
Huang, Chung và Lin
Đổi mới
thích ứng III. Thuận lợi IV. Không phải là một lựa chọn tốt
Gia công R&D Gia công R&D
4. Các phương pháp truyền thông của các đơn vị R&D toàn cầu Truyền
thông rất quan trọng để R&D toàn cầu hiệu quả vì toàn cầu hóa mang lại sự phân tán về mặt địa
lý và văn hóa cũng như làm tăng khó khăn trong việc truyền thông R&D. De Meyer (1991) mô tả
sáu phương pháp truyền thông R&D toàn cầu (xem Hình 6.19). Đầu tiên, các công ty có thể sử dụng
“nỗ lực xã hội hóa” bao gồm các nhiệm vụ tạm thời, đi lại thường xuyên, củng cố các quy định và
chương trình đào tạo để kích thích văn hóa tổ chức tích cực và tăng cường truyền thông R&D. Thứ
hai, các công ty thực hiện “các quy tắc và thủ tục” để tăng cường trao đổi thông tin về R&D.
Thứ ba, một số công ty tạo ra “các vai trò vượt qua ranh giới” và phân công nhân viên trung tâm
(ví dụ: được gọi là nhà tài trợ, người liên lạc, điều phối viên công nghệ hoặc đại sứ ở các
công ty khác nhau) để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp. Nhiều công ty sử dụng cơ chế
tổ chức, hoặc sử dụng nhân viên “điều phối tập trung” hoặc phát triển “tổ chức mạng lưới”. Ngày
nay, tất cả các công ty sẽ sử dụng truyền thông điện tử để nâng cao hiệu quả truyền thông R&D
toàn cầu.
6.4.5 Chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu
Một MNE có thể sử dụng các chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu để cải thiện tính linh hoạt
trong hoạt động, hiểu nhu cầu thị trường địa phương, giảm chi phí, tăng tốc độ cung cấp sản phẩm
mới và tiếp cận nhân tài toàn cầu. Các chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu thường cố gắng
đạt được hai loại đổi mới sản phẩm bao gồm đổi mới sản phẩm gia tăng để cải tiến sản phẩm hiện có
và đổi mới sản phẩm triệt để để tạo ra sản phẩm mới trong ngành.
Hoàng và cộng sự. (2009) phát triển ma trận chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D (xem Hình 6.20)
để hỗ trợ các quyết định về tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu cho việc đổi mới sản phẩm gia tăng bao
gồm “đổi mới thích ứng” để phát triển một sản phẩm mới có giới hạn kết hợp với các sản phẩm hiện có.
công nghệ và “đổi mới cận biên” ít sáng tạo hơn để chỉ cải thiện các tính năng và chức
năng của công nghệ hiện có.
Đối với đổi mới cận biên, thuê ngoài R&D là một lựa chọn tốt vì nó có hệ thống hóa
công nghệ cao và chi phí phát triển thấp, đồng thời các công ty phải đối mặt với ít
rủi ro hơn khi thuê ngoài các công nghệ hiện có. Đối với đổi mới thích ứng, nguồn lực
R&D là một lựa chọn tốt vì nó có thể tạo ra năng lực công nghệ cao và lợi nhuận cao.
Mô hình này chưa trả lời được liệu đổi mới sản phẩm triệt để có phù hợp với việc gia
công hay không.
6.4.6 Chiến lược công nghệ cho hoạt động bền vững toàn cầu
Công nghệ là vũ khí quan trọng giúp doanh nghiệp gắn kết doanh nghiệp và xã hội, đạt
được lợi thế cạnh tranh bền vững. • NPD cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ mới thân thiện với môi trường
Một công ty có thể sử dụng NPD để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới thân thiện
với môi trường. Toyota đã tung ra một chiếc xe điện hybrid để giảm ô nhiễm và tiêu
thụ dầu. Trong các mẫu xe hybrid của mình, Toyota đã phát triển công nghệ “Hybrid
Synergy Drive”, với một động cơ xăng và hai động cơ điện nhỏ, để cho phép xe sử
dụng cả hai loại động cơ. • NPD cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ mới có trách nhiệm với xã hội
Chiến lược công nghệ cũng được sử dụng để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá
trị xã hội, bao gồm cả thực phẩm lành mạnh hơn. Ví dụ, Dow AgroSciences đã phát
triển một dòng dầu hạt cải và dầu hướng dương giàu Omega-9, không chứa chất béo
chuyển hóa và hàm lượng chất béo bão hòa thấp nhất. Kể từ năm 2005, dầu Omega-9 đã
loại bỏ gần 1 tỷ pound chất béo chuyển hóa và 250 triệu pound chất béo bão hòa khỏi
thực phẩm Bắc Mỹ.
• Chương trình R&D toàn diện cho các giải pháp bền vững
Đây không chỉ là một sản phẩm cụ thể mà còn là một chiến lược toàn diện cho nhiều
giải pháp. Ví dụ, GE đã đầu tư 10 tỷ USD vào Ecomagination, chương trình nghiên cứu
và phát triển tập trung vào xanh để hình dung và xây dựng các giải pháp đổi mới
nhằm giải quyết các thách thức môi trường đồng thời thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.
Chương trình bao gồm phát triển đèn huỳnh quang compact, thiết bị thông minh, công
nghệ pin, sản xuất tuabin gió, máy nước nóng chạy bằng năng lượng hybrid và động cơ
máy bay bền vững. • Giáo dục công nghệ
Ở các nước phát triển, có những vấn đề xã hội như thiếu hụt lao động công nghệ.
Microsoft hợp tác với Hiệp hội các trường Cao đẳng Cộng đồng Hoa Kỳ để đào tạo
nhân viên CNTT, gửi nhân viên đến trường đại học để giúp đỡ việc giảng dạy của họ
và cung cấp hỗ trợ tài chính. Sự thiếu hụt nhân lực CNTT là vấn đề không chỉ của
Microsoft mà còn của cả xã hội Mỹ. Vì vậy, thông qua quan hệ đối tác, Microsoft có
thể đạt được cả giá trị kinh tế và xã hội. Marriott cung cấp đào tạo cho các ứng
viên tiềm năng trong cộng đồng địa phương để đóng góp xã hội cho cộng đồng địa
phương và giảm chi phí tuyển dụng.
• Hỗ trợ công nghệ Trong

nhiều trường hợp, chiến lược hoạt động toàn cầu bền vững bao gồm đào tạo công nhân
và cung cấp cho họ công nghệ ở các nước đang phát triển. Nestle' đã đào tạo nông
dân để cải tiến công nghệ sản xuất sữa, cà phê và ca cao. Walmart đã đào tạo nông
dân và công nhân nông trại về kiến thức công nghệ nông nghiệp (ví dụ như ô nhiễm,
an toàn, xử lý nước, thuốc trừ sâu, hậu sản xuất và xử lý chất thải) ở Trung Mỹ,
Mexico và Trung Quốc.
Ví dụ trường hợp: Microsoft Research Worldwide
Microsoft Research (MSR) được thành lập vào năm 1991 với tư cách là bộ phận nghiên
cứu của công ty phần mềm đa quốc gia Microsoft và quản lý ít nhất 13 phòng thí
nghiệm nghiên cứu trên toàn thế giới. Năm 2011, Tập đoàn Microsoft đã chi khoảng 9
tỷ USD cho R&D, chiếm 13% doanh thu hàng năm của công ty.
Mỗi cơ sở R&D đều được thành lập ở một vị trí chiến lược. Để tiếp cận kiến thức
và tài năng, một số phòng thí nghiệm như “Microsoft Research Silicon Valley” và
“Advanced Technology Labs Israel” nằm trong các trung tâm đổi mới đẳng cấp thế giới
và những phòng thí nghiệm khác như “Microsoft Research Cambridge” và “Microsoft
Research Station Q” được đặt tại các trường đại học hàng đầu. Để tiếp cận các thị
trường trưởng thành, “Microsoft Research New York City” và “Advanced Technology
Labs Europe” (Đức) được đặt tại các nước phát triển. Để hiểu rõ các thị trường mới
nổi và thu hút nhân tài, “Microsoft Research India” và “Microsoft Research Asia”
(Bắc Kinh) tập trung vào các quốc gia đang phát triển nhanh.
Mỗi người trong số họ có các lĩnh vực nghiên cứu cụ thể và thuê các chuyên gia,
người địa phương hoặc người nước ngoài, trong các lĩnh vực cụ thể này. Ví dụ, lĩnh
vực nghiên cứu chính của Microsoft Research Asia ở Bắc Kinh là “giao diện người
dùng tiên tiến, mạng và không dây” trong khi Microsoft Research India, có trụ sở
tại Bangalore, tập trung vào “mật mã, bảo mật và thuật toán”. Việc thực hiện chiến
lược toàn cầu như vậy dựa trên mạng lưới liên lạc mạnh mẽ giữa các cơ sở nghiên cứu.
Microsoft đang tương tác với tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng để đảm
bảo sự thành công của chiến lược R&D toàn cầu và theo đuổi sự đổi mới thông qua
nghiên cứu ứng dụng cơ bản về khoa học máy tính và kỹ thuật phần mềm, đồng thời duy
trì vị trí dẫn đầu thị trường bằng cách liên tục đổi mới công nghệ và phát triển
sản phẩm. Ví dụ: nó cung cấp cho các nhà cung cấp của mình “nhiều nguồn lực và
hướng dẫn để phát triển, đào tạo và thử nghiệm” (Báo cáo thường niên MSR 2011). Mức
độ kiểm soát của Microsoft đối với MSR được cân bằng tốt nhằm giúp tạo điều kiện
thuận lợi cho việc phát triển các sản phẩm và ý tưởng mới. Hoạt động R&D của MSR
mang đến những khám phá mới và đặt nền móng cho những đột phá công nghệ trong tương
lai, giúp xác định những tiêu chuẩn mới trong ngành. Các hoạt động của MSR được
tích hợp chặt chẽ với các nhóm phát triển của Microsoft và nhằm mục đích hỗ trợ tầm
nhìn của công ty về việc “trao quyền cho mọi người thông qua phần mềm tuyệt vời mọi
lúc, mọi nơi và trên mọi thiết bị”.
Microsoft đã giới thiệu sự đổi mới thông qua hợp tác, liên doanh công nghệ và
mua lại công nghệ. Ngoài việc phát triển sản phẩm của Microsoft, MSR còn đóng góp
tích cực cho cộng đồng nghiên cứu toàn cầu.
Các nhà nghiên cứu tại MSR được khuyến khích làm biên tập viên của các tạp chí, tham
gia vào ban cố vấn quốc tế, làm việc trong ủy ban chương trình hội nghị và giảng dạy
giáo dục trên toàn thế giới. MSR hợp tác với các nhà nghiên cứu và tổ chức trên toàn
thế giới để phát triển công nghệ nhằm giải quyết các thách thức toàn cầu, đồng thời
cung cấp các chương trình học bổng nghiên cứu như “Học bổng Tiến sĩ Nghiên cứu của
Microsoft” và “Chương trình Học bổng Khoa Nghiên cứu của Microsoft” để cho phép các
nhà nghiên cứu trẻ cộng tác với các đồng nghiệp trên toàn thế giới. Microsoft hợp tác
với các trường đại học, các ngành công nghiệp và chính phủ để hỗ trợ nghiên cứu về
khoa học máy tính và đã xây dựng các phòng thí nghiệm hợp tác, bao gồm ít nhất 13 viện
hợp tác châu Á-Thái Bình Dương, 3 viện hợp tác châu Âu, 2 viện châu Mỹ Latinh và 7
viện Bắc Mỹ. Ví dụ, ở Pháp, INRIA và Microsoft đã xây dựng “Trung tâm liên hợp nghiên
cứu Microsoft-INRIA”.
Tại Trung Quốc, Microsoft và Bộ Giáo dục Trung Quốc đã xây dựng “Bộ Giáo dục Trung
Quốc–Phòng thí nghiệm trọng điểm về Công nghệ Mạng và Truyền thông của Microsoft” tại
Đại học Thanh Hoa. Lấy một ví dụ khác, vào năm 2012, GE và Microsoft đã ra mắt liên
doanh “Caradigm” với tỷ lệ 50-50 để cho phép các hệ thống y tế và các chuyên gia sử
dụng trí thông minh theo thời gian thực để cải thiện chất lượng và mức độ dịch vụ chăm
sóc sức khỏe.
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Microsoft 2005–2011).
1. Microsoft đã chọn địa điểm đặt các viện nghiên cứu toàn cầu của mình như thế nào?
Chiến lược R&D toàn cầu của Microsoft mang lại lợi ích gì?
2. Sử dụng mô hình đổi mới mở (xem Phần 6.4.2) để nghiên cứu MSR.
3. Sử dụng các nguyên mẫu quốc tế hóa R&D của von Zedtwitz và Grassman (xem
Giáo phái. 6.4.3) để nghiên cứu MSR.
6.5 Chiến lược quản lý rủi ro hoạt động toàn cầu
6.5.1 Giới thiệu về Rủi ro Hoạt động Toàn cầu
Trong hoạt động toàn cầu, MNE phải đối mặt với nhiều rủi ro hoạt động khác nhau bao gồm
rủi ro năng lực, rủi ro hàng tồn kho, rủi ro khoản phải thu, rủi ro mua sắm, rủi ro sở
hữu trí tuệ, rủi ro dự báo và rủi ro chậm trễ. Tang và Musa (2011) phân loại rủi ro chuỗi
cung ứng thành ba dòng và chúng tôi mở rộng phân loại sang các hoạt động toàn cầu. • Rủi
ro về dòng nguyên liệu
Rủi ro về dòng nguyên liệu đề cập đến rủi ro trong sự di chuyển vật chất giữa các đơn
vị hoạt động toàn cầu, bao gồm các dòng nguyên liệu thô, linh kiện và thành phẩm.
Chúng bao gồm rủi ro trong việc mua nguyên liệu thô, tìm nguồn cung ứng đơn lẻ và đa
dạng, năng lực sản xuất, quy trình sản xuất, gia công và phân phối, cùng nhiều rủi
ro khác.
6.5 Chiến lược quản lý rủi ro hoạt động toàn cầu 209
• Rủi ro dòng tài chính
Rủi ro dòng tài chính đề cập đến rủi ro trong dòng tài chính giữa các đơn vị hoạt động
trên toàn cầu, bao gồm rủi ro về thay đổi chi phí, biến động giá cả, tỷ giá hối đoái,
thuế và thuế hải
quan. • Rủi ro về luồng thông tin
Rủi ro về luồng thông tin đề cập đến rủi ro trong luồng thông tin giữa các đơn vị vận
hành toàn cầu, bao gồm rủi ro về độ chính xác của thông tin nhu cầu, độ chính xác của
thông tin tồn kho, độ chính xác của thông tin năng lực sản xuất, bảo mật hệ thống thông
tin và chia sẻ thông tin.
6.5.2 Chiến lược hoạt động cơ bản để giải quyết rủi ro toàn cầu
Kogut (1985) trình bày ba chiến lược hoạt động cơ bản bao gồm chiến lược đầu cơ, phòng
ngừa và linh hoạt để giải quyết rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Bên cạnh ba chiến
lược này, chiến lược an toàn như dự trữ hoặc dự phòng là một chiến lược hoạt động khác để
giải quyết các rủi ro toàn cầu. • Chiến lược
đầu cơ Trong chiến lược
này, MNE suy đoán về một kịch bản duy nhất và bỏ qua các kịch bản khác.
Ví dụ, khi Haier vươn ra toàn cầu, họ chọn xây dựng cơ sở đầu tiên ở Mỹ và đặt cược
rằng mình sẽ thắng ở Mỹ, mặc dù Haier biết rõ những rủi ro tiềm ẩn khi bước vào thị
trường cạnh tranh nhất khi vẫn còn thiếu kỹ năng quản trị và kiến thức thị trường. •
Chiến lược phòng hộ Một MNE có
thể thiết kế GOS
sao cho tổn thất ở một số nơi có thể được bù đắp bằng lợi nhuận ở những nơi khác. Ví
dụ, Huawei đồng thời hoạt động ở nhiều địa điểm bao gồm Châu Âu, Trung Quốc và Mỹ. Hoạt
động của nó mang lại nhiều lợi nhuận hơn ở châu Âu và có thể hỗ trợ sự tăng trưởng ở
Mỹ, nơi nó đang phát triển chậm.
• Chiến lược linh hoạt
Một MNE có thể thiết lập GOS linh hoạt để tận dụng các tình huống khác nhau.
Với các nguồn lực, quy trình và sản phẩm linh hoạt, các MNE có thể giảm thiểu ảnh hưởng
của rủi ro. Ví dụ, việc trung chuyển giữa các địa điểm có thể đối mặt với rủi ro về
biến động nhu cầu ở một số địa điểm. Một trung tâm cuộc gọi được đào tạo chéo có thể xử
lý rủi ro về biến động của loại dịch vụ. Một nhà kho tập trung có thể tập hợp hoặc tổng
hợp nhu cầu để giải quyết những thay đổi về nhu cầu ở các địa điểm phân tán.
• Chiến lược an
toàn Một MNE có thể giảm thiểu rủi ro hoạt động thông qua chiến lược dự trữ bao gồm
năng lực an toàn, tồn kho an toàn, thời gian an toàn hoặc chiến lược dự phòng bao gồm
nhà cung cấp dư thừa, nhà phân phối dư thừa, nhà bán lẻ dư thừa, sản phẩm mới dự phòng
và quy trình dự phòng.
6.5.3 Các phương pháp tiếp cận cơ bản để quản lý rủi ro hoạt động toàn cầu
Tang (1991) tóm tắt bốn cách tiếp cận bao gồm quản lý cung ứng, quản lý sản phẩm, quản lý
nhu cầu và quản lý thông tin để quản lý
Hình 6.21 Các phương pháp tiếp cận Quản lý cung ứng toàn cầu
cơ bản để quản lý rủi ro chuỗi
Quản lý nhu cầu

Quản lý sản
phẩm toàn cầu toàn cầu
Rủi ro chuỗi
Quản lý thông tin Quản lý tài

toàn cầu chính toàn cầu
rủi ro chuỗi cung ứng bằng cơ chế phối hợp hoặc hợp tác. Chúng tôi mở rộng nó sang môi
trường toàn cầu và bao gồm quản lý tài chính toàn cầu (xem Hình 6.21). • Quản lý
nguồn cung toàn cầu Một MNE có
thể quản lý rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách phối hợp hoặc cộng tác với các đơn
vị thượng nguồn thông qua thiết kế mạng lưới toàn cầu, lựa chọn nhà cung cấp, phân bổ
đơn đặt hàng nhà cung cấp và hợp đồng cung ứng. Ví dụ: MNE có thể cải thiện cấu hình
mạng của mình để xử lý rủi ro về biến động nhu cầu như một chiến lược phòng ngừa rủi ro
ở các địa điểm khác nhau. • Quản
lý nhu cầu toàn cầu Một MNE có thể
điều phối hoặc cộng tác với các thực thể thượng nguồn bằng cách quản lý nhu cầu toàn cầu
như định giá linh hoạt, thay đổi nhu cầu theo thời gian, thị trường và sản phẩm, điều
này có thể giảm thiểu rủi ro do thay đổi thị trường và thiếu hụt năng lực.
Ví dụ: American Airlines sử dụng chính sách định giá linh hoạt để quản lý nhu cầu của
khách hàng và giảm thiểu rủi ro về thừa và thiếu công suất. •
Quản lý sản phẩm toàn cầu Thiết kế
đa dạng sản phẩm, đặc biệt xem xét toàn cầu hóa sản phẩm và địa phương hóa, có thể hoạt
động như một chiến lược phòng ngừa, đồng thời trì hoãn và sắp xếp trình tự quy trình có
thể hoạt động như một chiến lược linh hoạt để giảm thiểu rủi ro. Ví dụ: Dell và Zara sử
dụng phương pháp trì hoãn để phù hợp với nhu cầu thực tế của địa phương và giảm thiểu
rủi ro từ
việc dự báo nhu cầu. • Quản lý thông tin toàn cầu
Khả năng hiển thị chuỗi cung ứng, chia sẻ thông tin và lập kế hoạch hợp tác có thể giảm
thiểu rủi ro từ các luồng thông tin toàn cầu. Sử dụng VMI, Walmart chia sẻ thông tin
với P&G, giảm rủi ro về nhu cầu và hàng tồn kho. Với hệ thống thông tin, Zara có thể
nắm bắt xu hướng đường phố và cung cấp các sản phẩm thời trang nhằm giảm thiểu rủi ro
tiếp thị. • Các MNE quản lý
tài chính toàn cầu sử dụng kết hợp
các chiến lược giảm nhẹ hoạt động với chiến lược tài chính để phòng ngừa rủi ro. Một
MNE có thể phòng ngừa rủi ro tiền tệ bằng các hợp đồng kỳ hạn và hoán đổi (hợp đồng giữa
hai đối tác để xác định việc trao đổi thanh toán trong một số thời kỳ) và phòng ngừa
rủi ro nhu cầu bằng các công cụ phái sinh và quyền chọn.
Hệ thống phân cấp

chuỗi cung ứng toàn cầu
Mối quan hệ khách Khung quyền Tối ưu toàn cầu Hiệu
hàng/nhà cung chọn phân bổ suất hoạt

cấp toàn cầu thực tế toàn cầu nguồn lực động toàn cầu
Cơ chế thị trường

toàn cầu
Hình 6.22 Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu: khung lựa chọn thực tế
6.5.4 Khung quản lý rủi ro hoạt động của Kleindorfer
Cohen và Kunreuther (2007) tóm tắt khung lựa chọn thực tế để quản lý rủi ro chuỗi cung
ứng theo quan điểm của Paul Kleindorfer về quản lý rủi ro hoạt động, có thể áp dụng trong
môi trường toàn cầu (xem Hình 6.22). Hệ thống phân cấp chuỗi cung ứng toàn cầu, mối quan
hệ khách hàng/nhà cung cấp toàn cầu và cơ chế thị trường toàn cầu là môi trường toàn cầu
của quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. Hệ thống phân cấp chuỗi cung ứng toàn cầu bao gồm hệ
thống phân cấp địa lý toàn cầu, hệ thống phân cấp sản phẩm toàn cầu và hệ thống phân cấp
khách hàng trên thị trường toàn cầu. Mối quan hệ khách hàng/nhà cung cấp toàn cầu xác
định cơ cấu khuyến khích/thưởng và hợp đồng, có thể được sử dụng để giảm thiểu rủi ro.
Các cơ chế thị trường toàn cầu như đấu giá, dự báo hợp tác, thị trường giao ngay và chiến
lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu có thể được sử dụng để giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng.
Sau đó, các nhà quản lý nhập ba yếu tố vào khung lựa chọn thực tế gồm hai giai đoạn.
Trong giai đoạn đầu tiên, MNE có được quyền sở hữu tài sản và năng lực dựa trên đầu vào.
Trong giai đoạn thứ hai, khi một kết quả ngẫu nhiên được nhận ra, các nhà quản lý sẽ
triển khai và sử dụng các tài sản và khả năng có được. Các kết quả đầu ra sẽ cung cấp sự
phân bổ nguồn lực tối ưu toàn cầu, xác định chính sách hoạt động, dẫn đến hiệu suất hoạt
động. Trong khuôn khổ này, việc tối đa hóa giá trị đạt được bằng danh mục đầu tư quyền
chọn thực tế, cung cấp các chiến lược phòng ngừa rủi ro và linh hoạt để giảm thiểu rủi
ro hoạt động toàn cầu.
Ví dụ trường hợp: Rủi ro toàn cầu và chuỗi cung ứng của Mattel
Mattel, nhà sản xuất đồ chơi lớn nhất thế giới xét về mặt doanh thu, là một công ty
của Mỹ được thành lập vào năm 1945. Công ty đã phát triển nhanh chóng nhờ sản phẩm
cốt lõi của mình là búp bê Barbie và các đồ chơi khác bao gồm búp bê American Girl,
đồ chơi Fisher-Price, Hot Wheels và Đồ chơi hộp diêm.
Ngày nay, các nhà bán lẻ lớn trên thị trường đồ chơi như Walmart, Target và Toys R
Us có sức mạnh đàm phán rất mạnh. Mattel liên tục giảm giá để đáp ứng nhu cầu của các
nhà bán lẻ lớn. Để tiết kiệm chi phí, Mattel đã thuê ngoài
triển
Chuỗi
phát
Thiết kế
Nguồn
Các nhà Các nhà sản xuất thuộc

sở hữu của công ty
cung cấp khác
Sản phẩm cốt lõi
được chứng nhận Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Không cốt lõi
nhà
(ví dụ: Walmart, Tar-
theo hợp đồng
cung cấp sơn Mattel
get, Đồ chơi “R”us)
(ví dụ Lee Der,
Ánh sáng sớm) Sản phẩm cốt lõi theo
nhu cầu mùa vụ

Nhà cung cấp Các nhà cung cấp
sơn không được sơn không được

Bán hàng trực
Nhà sản xuất
chứng nhận chứng nhận (ví dụ: Trung tâm
thầu phụ tiếp qua Internet
Khách hàng
(ví dụ: từ Internet) Đông Hưng) phân phối
Sản xuất Phân phát Bán

Cung cấp
Chuỗi cung ứng
Hình 6.23 Chuỗi phát triển và cung ứng của Mattel
sản xuất sang Trung Quốc để giảm chi phí sản xuất và nâng cao tính linh hoạt trong vận
hành. Nhưng quyết định chiến lược này mang lại rủi ro hoạt động cho công ty và họ đã
phải thu hồi một số lượng lớn sản phẩm được sản xuất tại Trung Quốc vào năm 2007. Để
nghiên cứu những rủi ro toàn cầu của công ty, chúng tôi trình bày về chuỗi phát triển và
chuỗi cung ứng (xem Simchi-Levi et al. 2009,
p .4) của Mattel trong Hình 6.23.
• Rủi ro trong chuỗi phát triển Năm 2007, Mattel đã sử dụng nhiều nam châm nhỏ và cực
mạnh vào đồ chơi. Những nam châm này có thể bị tuột ra và trẻ em có thể nuốt phải, có
khả năng gây thương tích nghiêm trọng hoặc tử vong. Năm 2007, Mattel đã thu hồi “Chú thỏ
học cười và học”, “Mattel Batman”, “Bộ đồ chơi Barbie và Tanner” vì lý do thiết kế.
• Rủi ro trong chuỗi cung
ứng Mattel sản xuất các sản phẩm cốt lõi như Barbie tại các nhà máy do công ty sở hữu và
sử dụng các nhà sản xuất theo hợp đồng để sản xuất các sản phẩm không cốt lõi. Vào những
mùa có nhu cầu cao, Mattel cũng sử dụng các nhà sản xuất theo hợp đồng làm công suất bổ
sung cho một số sản phẩm cốt lõi. Các nhà sản xuất đã ký hợp đồng có thể ký hợp đồng phụ
một số quy trình sản xuất. Các nhà sản xuất và nhà thầu phụ đã ký hợp đồng có thể mua
hàng từ các nhà cung cấp được chứng nhận và các nhà cung cấp không được chứng nhận. Sự
phức tạp của chuỗi cung ứng làm tăng rủi ro hoạt động.
Ví dụ: nhà cung cấp sơn của nhà sản xuất theo hợp đồng Lee Der là Dongxing, công ty
này không nằm trong danh sách các nhà cung cấp sơn được phê duyệt của Mattel. Năm 2007,
khi Dongxing hết bột màu vàng, họ đã mua lại từ một công ty cung cấp sơn có chì, một
chất độc thần kinh có hại cho sự phát triển trí não của trẻ em.
Điều kỳ lạ là Dongxing, Lee Der và Mattel lại không thử sơn. Cuối cùng, Mattel thu hồi
sản phẩm và các nhà máy của Lee Der đều đóng cửa. Sau khi thu hồi, công ty đã đưa ra lời
xin lỗi công khai.
• Quản lý rủi ro của Mattel Recalls
là quản lý sau rủi ro. Sau đợt thu hồi này, Mattel đã tổ chức thanh tra các nhà máy sản xuất
đồ chơi của mình ở Trung Quốc và quyết định đình chỉ hoặc thu hồi giấy phép của nhiều nhà máy
có trụ sở tại tỉnh Quảng Đông. Đặc biệt, Mattel đã triển khai hệ thống kiểm tra ba điểm: i.
Đã kiểm tra từng lô sơn ở mọi nhà cung cấp và chỉ cho phép sử
dụng sơn của các nhà cung cấp được chứng nhận.
ii. Cải thiện các biện pháp an toàn và tăng cường kiểm tra ngẫu nhiên. iii.
Đã kiểm tra mỗi lần sản xuất trước khi giao hàng.
1. Tại sao Mattel lại quyết định outsourcing sang Trung Quốc? cái gì là
Đánh đổi giữa sản xuất nội bộ và gia công?
2. Mattel đã sử dụng những chiến lược hoạt động cơ bản nào để giải quyết rủi ro? Bạn có đề
xuất gì về chiến lược hoạt động cơ bản (xem Phần 6.5.2) không?
3. Thu hồi có phải là cách tốt để quản lý rủi ro trong hoạt động gia công toàn cầu? Các
phương pháp kiểm soát rủi ro hiện tại của Mattel có thể xử lý các rủi ro hoạt động tiềm
ẩn không? Bạn có đề xuất nào về các phương pháp tiếp cận cơ bản để quản lý rủi ro trong
chuỗi cung ứng và phát triển toàn cầu ở Mattel (xem Phần 6.5.3) không?
Trường hợp: Tiffany
Tiffany & Co., có trụ sở chính tại Thành phố New York, là tập đoàn trang sức hàng đầu thế giới
chuyên thiết kế, sản xuất và bán lẻ các sản phẩm xa xỉ như đồ trang sức, bạc sterling, đồ sứ,
pha lê, văn phòng phẩm, nước hoa, phụ kiện cá nhân và đồ da.
1. Chuỗi phát triển sản phẩm Công
ty kinh doanh năm loại sản phẩm: “trang sức vàng và bạc”, “trang sức đính hôn và nhẫn
cưới”, “trang sức tuyên bố, trang sức cao cấp và solitaire”, “trang sức thiết kế” và các
loại khác. Danh mục “trang sức bằng bạc và vàng” chủ yếu bao gồm đồ trang sức không phải
đá quý, bạc hoặc vàng.
Đồ trang sức “đính hôn” được làm từ bạch kim. Danh mục "trang sức tuyên bố, trang sức cao
cấp và trang sức đơn độc" bao gồm trang sức dành cho các mục đích khác ngoài mục đích
đính hôn và chứa kim cương, các loại đá quý khác hoặc cả hai. Danh mục “nhà thiết kế jew-
elry” chỉ bao gồm đồ trang sức mang tên các nhà thiết kế của công ty như Elsa Peretti,
Paloma Picasso, Frank Gehry và Jean Schlumberger. Danh mục khác bao gồm bán đồng hồ, đồ
bạc, đồ sứ, pha lê, văn phòng phẩm, nước hoa, phụ kiện cá nhân và đồ da. Việc phát triển
sản phẩm phụ thuộc vào một số nhà thiết kế nổi tiếng và mang lại rủi ro vận hành. Ví dụ,
năm 2012 Tiffany và nhà thiết kế danh tiếng Elsa Peretti không thể thống nhất tiếp tục sử
dụng quyền sở hữu trí tuệ và thiết kế của mình, chiếm 10% doanh thu thuần.
2. Chuỗi cung ứng

Chiến lược chuỗi cung ứng của Tiffany là “tăng cường kiểm soát nguồn cung sản phẩm và
đạt được tỷ suất lợi nhuận được cải thiện thông qua tìm nguồn cung ứng kim cương trực
tiếp và sản xuất đồ trang sức nội bộ”. Tiffany đã tích cực thiết lập khả năng tìm
nguồn cung ứng và sản xuất mạnh mẽ trong nhiều năm qua. Gần 60% số kim cương đánh
bóng mà Tiffany mua được được sản xuất từ những viên kim cương thô có nguồn gốc trực
tiếp từ các mỏ. Mạng lưới tìm nguồn cung ứng được thiết lập tốt giúp giảm rủi ro hoạt
động vì Tiffany có quyền kiểm soát chuỗi cung ứng tốt hơn.
Việc tìm nguồn cung ứng trực tiếp kim cương thô thô từ các mỏ đảm bảo khả năng tiếp
cận nguồn cung kim cương khan hiếm và cao cấp, đồng thời mang lại lợi nhuận tốt hơn
khi loại bỏ khâu trung gian.
Tiffany mua đá quý và kim loại quý từ một số nhà cung cấp. Công ty đã thiết lập
các hoạt động xử lý kim cương để mua, phân loại, cắt và đánh bóng kim cương thô tại
các cơ sở ở Bỉ, Nam Phi, Botswana, Namibia, Mauritius và Việt Nam cũng như tại các
liên doanh ở Nam Phi, Botswana và Namibia.
Các cơ sở sản xuất nội bộ của tập đoàn sản xuất khoảng 60% sản phẩm tại New York,
Rhode Island, Kentucky và New Jersey, đồng thời mua vàng hồng và hầu hết các mặt hàng
không phải đồ trang sức từ các bên thứ ba ở nước ngoài.
3. Chuỗi nhu cầu
Tiffany tiến hành hoạt động của mình trên năm phân khúc địa lý: Châu Mỹ, Châu Á -
Thái Bình Dương, Nhật Bản, Châu Âu và các khu vực khác. Tiffany vận hành 250 cửa hàng
và cửa hiệu nhỏ, có vị trí chiến lược dựa trên nhân khẩu học của khu vực, sự phân bổ
nhu cầu của người tiêu dùng và sự gần gũi của các sản phẩm xa xỉ khác. Các cửa hàng
của nó nằm ở một số “đường phố cao” và trung tâm sang trọng tốt nhất, đồng thời có
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp am hiểu cung cấp dịch vụ xuất sắc cho khách hàng. Sự
hiện diện mạnh mẽ của nó trong kênh bán hàng trực tiếp làm tăng lượng khách hàng tiềm năng.
Ngoài các cửa hàng bán lẻ, hoạt động tiếp thị trực tiếp của Tiffany bao gồm bán
hàng qua Internet và qua catalog. Công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm thông qua
trang web tiffany.com và vận hành cổng thông tin tiffany.com/business để tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động bán hàng giữa các doanh nghiệp. Công ty tham gia vào việc phân
phối danh mục hàng hóa được chọn cho danh sách khách hàng của mình và danh sách gửi
thư từ bên thứ ba. Tiffany cũng tham gia vào hoạt động bán hàng giữa các doanh nghiệp
thông qua các giám đốc kinh doanh của mình. Tiffany phát triển mối quan hệ với các
khách hàng doanh nghiệp và đưa ra mức chiết khấu cho họ đối với một số giao dịch mua
nhất định. Cách tiếp cận đa kênh của Tiffany đã được mở rộng trên các thị trường địa
lý và đáp ứng các sở thích địa phương khác nhau của khách hàng toàn cầu.
4. Rủi ro
Tiffany lần đầu tiên phải đối mặt với rủi ro thị trường do biến động của tỷ giá hối
đoái ngoại tệ, vì các quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ tổng cộng chiếm khoảng một nửa doanh
thu ròng của công ty.
Hầu hết các sản phẩm trang sức và phi trang sức của công ty đều được làm từ kim
cương, đá quý và kim loại quý. Những thay đổi về giá kim cương và kim loại quý hoặc
nguồn cung sẵn có giảm có thể ảnh hưởng xấu đến

khả năng của công ty để sản xuất và bán sản phẩm với tỷ suất lợi nhuận mong muốn. Đôi khi,
việc mua kim cương cho hoạt động kinh doanh đồ trang sức đính hôn gặp khó khăn vì nguồn cung
hạn chế. Vào những thời điểm như vậy, Tiffany có thể không thể duy trì được đầy đủ các viên
kim cương tại mỗi địa điểm.
Thị trường hàng giả và phụ kiện ngày càng phát triển, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến doanh
số bán hàng hóa mang nhãn hiệu Tiffany. Năm 2009, Cơ quan Hải quan và Bảo vệ Biên giới Úc đã
thu giữ 10.778 mặt hàng Tiffany giả. Tội phạm làm hàng giả khó ngăn chặn, đặc biệt với sự ra
đời của Internet, nơi danh tính của người bán có thể được che giấu. Tiffany có quyền hạn chế
trong việc thực hiện quyền kiểm soát đối với các trang web bán hàng của bên thứ ba và điều này
sẽ làm tăng khả năng thương hiệu của Tiffany bị làm giả trước các sản phẩm giả.
Kể từ năm 2008, cuộc khủng hoảng kinh tế và khủng hoảng tín dụng đã tác động nặng nề đến
các nhà bán lẻ trang sức. Mặc dù Tiffany, một công ty lớn với thương hiệu mạnh, có thể duy trì
được thị phần nhưng doanh thu của hãng vẫn bị ảnh hưởng bởi sự suy thoái kinh tế.
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Tiffany 2010–2011)
1. Nghiên cứu chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Tiffany bằng cách sử dụng phân loại GSCS (xem
Giáo phái. 6.2.1).
2. Nghiên cứu chiến lược GPD của Tiffany và đưa ra đề xuất cho chiến lược GPD
dựa trên mô hình đổi mới mở (xem Phần 6.4.2).
3. Liệt kê và phân loại các kênh phân phối của Tiffany.
4. Phân tích rủi ro của Tiffany bằng cách sử dụng phân loại Tang và Musa (xem Phần 6.5.1) và đề
xuất các chiến lược hoạt động cơ bản khả thi (xem Phần 6.5.2) và các phương pháp tiếp cận cơ
bản (xem Phần 6.5.3).
Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S., Van Mieghem, JA, & Zemel, E. (2012). Quản lý dòng quy trình kinh
doanh: Nguyên tắc quản lý hoạt động. Boston: Hội trường Prentice.
Bartholdi, JJ, & Gue, KR (2004). Hình dạng tốt nhất cho một chiếc crossdock. Khoa học Giao thông vận tải, 38
(2), 235–244.
Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1986). Khai thác các công ty con của bạn để tiếp cận toàn cầu. Tạp chí Kinh
doanh Harvard, 64(6), 87–94.
Brown, SL, & Eisenhardt, KM (1995). Phát triển sản phẩm: Nghiên cứu trước đây, kết quả hiện tại,
và hướng đi trong tương lai. Học viện Đánh giá Quản lý, 20(2), 343–378.
Buegelman, RA, Maidique, MA, & Wheelwright, SC (1995). Quản lý chiến lược công nghệ và đổi mới. Chicago:
Irwin.
Cheng, JLC, & Bolon, DS (1993). Quản lý R&D đa quốc gia: Một chủ đề bị bỏ quên trong nghiên cứu kinh doanh
quốc tế. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 1, 1–18.
Chesbrough, H. (2003). Đổi mới mở: Mệnh lệnh mới để tạo ra và thu lợi nhuận từ
công nghệ. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Chesbrough, H. (2006). Đổi mới mở: Một mô hình mới để hiểu đổi mới công nghiệp. Trong H. Chesbrough, W.
Vanhaverbeke, & J. West (Eds.), Đổi mới mở: Nghiên cứu một mô hình mới (trang 1–14). Oxford: Nhà xuất bản
Đại học Oxford.
Chiesa, V. (2000). Tổ chức và quản lý dự án R&D toàn cầu: Phân loại. Tạp chí của
Quản lý đổi mới sản phẩm, 17, 341–359.
Cohen, M., & Kunreuther, H. (2007). Quản lý rủi ro hoạt động: Tổng quan về những đóng góp của Paul Kleindorfer.
Quản lý sản xuất và vận hành, 16(5), 525–541.
Davenport, TH, Short, JF (1990). Kỹ thuật công nghiệp mới: Công nghệ thông tin và thiết kế lại quy trình kinh
doanh. Tạp chí Quản lý Sloan, 31(4), 11–27.
De Meyer, A. (1991). Trò chuyện về công nghệ: Các nhà quản lý đang khuyến khích hoạt động giao tiếp R&D toàn cầu như thế nào.
Dunning, JH (1995). Đánh giá lại các doanh nghiệp đa quốc gia và toàn cầu hóa đổi mới
dung tích. Chính sách nghiên cứu, 23, 67–88.
Ethier, WJ (1986). Công ty đa quốc gia. Tạp chí Kinh tế Hàng quý, 101(4), 805–834.
Eppinger, SD, & Chitkara, AR (2006). Thực tiễn mới về phát triển sản phẩm toàn cầu. Đánh giá quản lý Sloan của
MIT, 47(4), 22–30.
Tốt, CH, Whitney, DE (1996). Quá trình ra quyết định mua hàng có phải là năng lực cốt lõi không? Đang làm việc
giấy. Viện Công nghệ Massachusetts, Hoa Kỳ.
Fisher, ML (1997). Chuỗi cung ứng phù hợp cho sản phẩm của bạn là gì? Tạp chí kinh doanh Harvard,
75(2), 105–116.
Forrester, JW (1961). Động lực công nghiệp. Cambridge: Nhà xuất bản MIT.
Gassmann, O., & von Zedtwitz, M. (1999). Những khái niệm và xu hướng mới trong tổ chức R&D quốc tế. Chính sách
nghiên cứu, 28, 231–250.
Ghoshal, S. (1986). Công ty đa quốc gia đổi mới: Một mạng lưới khác biệt về vai trò tổ chức và quy trình quản
lý. Luận án tiến sĩ chưa được công bố, Trường Kinh doanh Harvard.
Graber, DR (1996). Làm thế nào để quản lý một quá trình phát triển sản phẩm toàn cầu. Quản lý tiếp thị công
nghiệp, 25, 483–489.
Guha, S., Kettinger, WJ, & Teng, TC (1993). Tái cấu trúc quy trình kinh doanh: Xây dựng một phương pháp toàn
diện. Quản lý hệ thống thông tin, 10(3), 13–22.
Búa, M. (1990). Công việc tái cấu trúc: Không tự động hóa, xóa sạch. Tạp chí kinh doanh Harvard,
68(4), 104–112.
Búa, M., & Champy, J. (1993). Tái cấu trúc công ty: Tuyên ngôn cho cuộc cách mạng kinh doanh. New York: Kinh
doanh Harper.
Harrison, JM (1997). Mô hình mạng xử lý trong quản lý hoạt động. Đang làm việc
bài báo, Trường Cao học Kinh doanh, Đại học Stanford.
Hayes, RH, Pisano, GP, Upton, DM, & Wheelwright, SC (2004). Hoạt động, chiến lược và công nghệ: Theo đuổi lợi
thế cạnh tranh. Hoboken: Wiley.
Huang, Y.-A., Chung, H.-J., & Lin, C. (2009). Chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D: Các yếu tố quyết định và hậu
quả. Đổi mới công nghệ, 29, 155–169.
Kleindorfer, PR, & Van Wassenhove, L. (2004). Quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong H. Gatignon &
J. Kimberly (Eds.), Liên minh về toàn cầu hóa. Cambridge: Nhà xuất bản Đại học Cambridge. chương 12.
Kuemmerle, W. (1996). Cơ sở trong nước và đầu tư trực tiếp nước ngoài vào nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu
về phân bổ quốc tế của hoạt động nghiên cứu của các doanh nghiệp đa quốc gia. Luận án tiến sĩ chưa được công
bố, Đại học Harvard.
Kummerle, W. (1997). Xây dựng năng lực R&D hiệu quả ở nước ngoài. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 75
(2), 61–70.
Kogut, B. (1985). Thiết kế chiến lược toàn cầu: Thu lợi nhuận từ tính linh hoạt trong hoạt động. Sloan Man-
Đánh giá tuổi tác, 27(1), 27–38.
Lahiri, N. (2010). Phân bố địa lý của hoạt động R&D: Nó ảnh hưởng như thế nào đến chất lượng đổi mới?
Tạp chí Học viện Quản lý, 53(5), 1194–1209.
Laseter, TM (1998). Tìm nguồn cung ứng cân bằng: Hợp tác và cạnh tranh trong mối quan hệ với nhà cung cấp.
San Francisco: Jossey-Bass.

Lee, HL, Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997a). Sự bóp méo thông tin trong chuỗi cung ứng:
hiệu ứng roi da. Khoa học quản lý, 43, 546–558.
Lee, HL, Padmanabhan, V., Whang, S. (1997b). Hiệu ứng bullwhip trong chuỗi cung ứng Sloan
Loch, C. (1998). Quản lý hoạt động và tái cấu trúc. Tạp chí Quản lý Châu Âu, 16
(3), 306–317.
Nobel, R., & Birkenshaw, J. (1998). Đổi mới trong các tập đoàn đa quốc gia: Các mô hình kiểm soát và
truyền thông trong hoạt động R&D quốc tế. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 19, 479–496.
Pearce, RD (1989). Quốc tế hóa hoạt động nghiên cứu và phát triển của các doanh nghiệp đa quốc gia. New
York: Nhà xuất bản St. Martin.
Pearce, RD (1991). Toàn cầu hóa hoạt động R&D của các TNC. Phóng viên CTC 31, Mùa xuân, trang 13–16.
Phillips, RL (2005). Tối ưu hóa giá cả và doanh thu. California: Nhà xuất bản Đại học Stanford.
Porter, ME (1985). Công nghệ và lợi thế cạnh tranh, chương 5. Trong Lợi thế cạnh tranh.
New York: Báo chí tự do.
Porter, ME (1990). Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. New York: Báo chí tự do.
Pugh, D., Hickson, DJ, Hinings, CR, & Turner, C. (1968). Kích thước của tổ chức
kết cấu. Khoa học hành chính hàng quý, 13, 67–105.
Ronstadt, RC (1977). Nghiên cứu và phát triển ở nước ngoài của các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ. Newyork:
Praeger.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., & Simchi-Levi, E. (2009). Thiết kế và quản lý chuỗi cung ứng: Khái niệm,
chiến lược và nghiên cứu trường hợp (tái bản lần thứ 3). New York: Đồi McGraw.
Subramaniam, M., Rosenthal, SR, & Hatten, KJ (1998). Quy trình phát triển sản phẩm mới toàn cầu: Những
phát hiện sơ bộ và đề xuất nghiên cứu. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 35(6), 773–796.
Talluri, KT, & van Ryzin, GJ (2004). Lý thuyết và thực tiễn quản lý doanh thu.
New York: Springer.
Tang, O., & Musa, SN (2011). Xác định các vấn đề rủi ro và tiến bộ nghiên cứu trong quản lý rủi ro chuỗi
cung ứng. Tạp chí Quốc tế Kinh tế Sản xuất, 133, 25–34.
Tăng, CS (2006). Các quan điểm trong quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. Tạp chí quốc tế của
Kinh tế sản xuất, 103, 451–488.
Tushman, ML, & Anderson, P. (1997). Quản lý sự đổi mới và thay đổi chiến lược: Tuyển tập các bài đọc.
Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Ulrich, KT, & Eppinger, SD (1995). Thiết kế và phát triển sản phẩm. New York: McGraw
Đồi.
Van Mieghem, JA (2008). Chiến lược hoạt động - nguyên tắc và thực hành. Belmont: Năng động
Ý tưởng.
Vernon, R. (1966). Đầu tư quốc tế và thương mại quốc tế trong chu trình sản phẩm. hàng quý
Tạp chí Kinh tế, 81, 190–207.
Vinod, B. (2005). Quản lý doanh thu liên minh. Tạp chí Quản lý Doanh thu và Giá cả,
4(1), 66–82.
von Zedtwitz, M., & Gassmann, O. (2002). Động lực thị trường và công nghệ trong quốc tế hóa R&D: Bốn mô
hình quản lý nghiên cứu và phát triển khác nhau. Chính sách Nghiên cứu, 31, 569–588.
Phần III
Thực hành chiến lược hoạt động toàn cầu
Mục tiêu phần
• Nghiên cứu thực tiễn chiến lược hoạt động toàn cầu. •
Thảo luận về chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên biên giới, bao gồm tách biệt về chính trị,
tách biệt về văn hóa, tách biệt về mặt địa lý, tách biệt về phát triển, tách biệt về
quan hệ.
• Để giải quyết chiến lược hoạt động toàn cầu giữa các chức năng và nghiên cứu các vấn đề
tích hợp giữa chiến lược hoạt động toàn cầu và tiếp thị, tài chính, kế toán, quản lý
nguồn nhân lực và quản lý thông tin.
• Giới thiệu chiến lược hoạt động toàn cầu thân thiện với môi trường và giải quyết
thực tiễn hoạt động thân thiện với môi trường.
• Để phân tích các hoạt động bền vững và trình bày các hoạt động bền vững toàn cầu
chiến lược (Hình III).
Vấn đề gì
(Chương 1)
Phần I:
Giới thiệu về
GOS
Vấn đề thế nào Tại sao có vấn đề
(Chương 2) (Chương 3)
Tam giác “WWW”
Xuyên biên giới

Quan điểm về năng lực
(Chương 4) (Chương 7: Thực tiễn xuyên biên giới)
Phần III:
Phần II: Tam giác “3V” Tam giác “3C”
Thực hành
GOS
của GOS
Xem tài nguyên Xem các quy trình Chức năng chéo Giá trị chéo
(Chương 5) (Chương 6) Chương 8: Thực Chương 9: Thực
hành đa chức năng hành giá trị chéo
Hình III Vị trí của Phần III trong toàn bộ cấu trúc sách
Thực tiễn hoạt động toàn cầu xuyên biên giới

7
• Để giải quyết vấn đề thực tiễn xuyên biên giới. •
Nghiên cứu chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt sự phân chia chính trị. •
Thảo luận về các loại hình tách biệt văn hóa và nghiên cứu chiến lược hoạt động toàn cầu
qua sự tách biệt về văn hóa.
• Để phân tích chi phí được tạo ra bởi sự phân chia vật lý và nghiên cứu chiến lược hoạt
động toàn cầu thông qua việc phân chia
vật lý. • Để phân tích chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt quá trình phát
triển. • Thảo luận về chiến lược hoạt động toàn cầu thông qua việc phân tách quan hệ.
7.1 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt sự chia rẽ chính trị
7.1.1 Giới thiệu về Sự phân chia chính trị
Các quốc gia khác nhau có chính phủ, luật pháp và môi trường chính trị khác nhau, hình thành
nên môi trường chính trị bên ngoài của hoạt động kinh doanh. Khi các công ty đa quốc gia
kinh doanh trên nhiều môi trường chính trị và biên giới chính trị, họ có thể gặp phải sự chia
rẽ về chính trị.
Biên giới chính trị ngăn cách con người, vật chất, sản phẩm, giao dịch tài chính và thông
tin. Biên giới chính trị không chỉ bao gồm các quan chức nhập cư và hải quan hữu hình mà còn
bao gồm các hệ thống vô hình để phân chia các ý tưởng chính trị. Sự chia rẽ chính trị áp đặt
hạn chế đối với cả dòng vốn tài chính vào và ra bằng các biện pháp can thiệp như hạn chế nhập
khẩu, chính sách thuế, kiểm soát giá, kiểm soát ngoại hối và chính sách quốc hữu hóa, làm xáo
trộn cả hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên và quy trình.

222 7 Thực tiễn hoạt động toàn cầu xuyên biên giới
Tái bút Tái bút Tái bút Tái bút
Nhà cung cấp nhà chế tạo Nhà bán lẻ Nhà phân phối Khách hàng
Chu kỳ mua sắm Chu kỳ sản xuất Chu kỳ bổ sung Chu kỳ đặt hàng của khách hàng
Hình 7.1 Sự tách biệt chính trị trong chuỗi cung ứng toàn cầu
Sự chia rẽ chính trị có thể mang lại khó khăn cho các tập đoàn đa quốc gia.
Các doanh nghiệp tham gia hoạt động toàn cầu không chỉ phải tuân thủ hệ thống luật pháp địa phương mà còn
phải hiểu và tuân thủ hệ thống pháp luật nước ngoài cũng như các quy định và tiêu chuẩn quốc tế có liên
quan. Ví dụ, các nước châu Âu cấm bán bật lửa không có thiết bị bảo vệ an toàn, điều này đã hạn chế việc
xuất khẩu bật lửa giá rẻ. Lấy một trường hợp khác; Để giải quyết tình trạng thiếu tài nguyên thiên nhiên
và ô nhiễm môi trường, các chính phủ tăng cường bảo vệ môi trường bằng các chính sách và quy định nhằm
hạn chế một số hoạt động kinh doanh.
Các công ty sử dụng chiến lược chính trị để giải quyết sự chia rẽ chính trị nhằm đảm bảo lợi thế cạnh
tranh, hoặc thậm chí chỉ là sự sống còn.
7.1.2 Sự tách biệt chính trị trong chuỗi cung ứng toàn cầu
Các quy trình trong chuỗi cung ứng toàn cầu có thể được chia thành bốn chu trình quy trình (Chopra và
Meindl 2012), tại điểm giao nhau giữa hai giai đoạn kế tiếp (xem Hình 7.1). Sự tách biệt về mặt chính
trị có thể làm xáo trộn, ảnh hưởng hoặc thậm chí chấm dứt chu trình xử lý.
1. Sự tách biệt về mặt chính trị trong chu trình mua sắm toàn cầu.
Mua sắm là giai đoạn rõ ràng nhất bị ảnh hưởng bởi sự chia rẽ chính trị. Việc thu mua nguyên liệu thô
chiến lược - được định nghĩa là những nguyên liệu thô (ví dụ bauxite, crom, coban, đồng, sắt, chì,
mangan, thủy ngân, cao su tự nhiên, niken, đá phốt phát, bạch kim, thiếc, vonfram và kẽm) cần thiết
cho kinh tế quốc dân và quốc phòng – luôn gắn liền với chính trị trong lịch sử nhân loại. Ví dụ,
trong 100 năm qua, việc mua dầu khí đã bị ảnh hưởng bởi chiến tranh, xung đột, cạnh tranh quốc gia và
các hoạt động chính trị khác. Một trường hợp gần đây là kim loại đất hiếm và Trung Quốc hiện sản xuất
hơn 95% nguồn cung đất hiếm của thế giới, chủ yếu ở Nội Mông. Trung Quốc đã công bố các quy định về
xuất khẩu và trấn áp nạn buôn lậu. Năm 2009, Trung Quốc công bố kế hoạch giảm hạn ngạch xuất khẩu
nhằm bảo tồn các nguồn tài nguyên khan hiếm và bảo vệ môi trường, điều này ảnh hưởng đến hoạt động
thu mua đất hiếm trên toàn cầu.

7.1 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt sự chia rẽ chính trị 223
Hình 7.2 Ba phản ứng của

doanh nghiệp để giải
quyết sự chia rẽ chính trị Định hình chính sách công
Dự đoán tích cực
Phản ứng thụ động
2. Sự tách biệt về mặt chính trị trong chu kỳ sản xuất toàn cầu.
Sự chia rẽ chính trị ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản xuất toàn cầu. Môi trường chính trị là một
yếu tố thúc đẩy gia công sản xuất. Ví dụ, các chính sách của Trung Quốc thu hút gia công từ các
nước phương Tây kể từ khi Chủ tịch Trung Quốc Đặng Tiểu Bình đưa ra chính sách “Mở cửa” vào năm
1978.
Gần đây, insourcing, trái ngược với outsourcing, được thúc đẩy bởi áp lực chính trị nội bộ ở các
nước phương Tây, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế kể từ năm 2009. Tổng thống Mỹ Obama đã đưa ra
các đề xuất thuế mới để thưởng cho các công ty chọn đầu tư vào hoặc mang lại lợi nhuận. việc làm
sang Hoa Kỳ và loại bỏ lợi thế về thuế đối với các công ty chuyển việc làm ra nước ngoài. Các nhà
sản xuất lớn như Ford và Caterpillar đã công bố đầu tư lớn vào các cơ sở sản xuất của Mỹ. KEEN,
một nhà thiết kế giày dép, đã chuyển cơ sở sản xuất từ Trung Quốc đến một địa điểm gần trụ sở
công ty và vào năm 2010, đã mở một cơ sở lớn để sản xuất bốt ở Portland, Oregon.
3. Sự tách biệt chính trị trong chu kỳ bổ sung toàn cầu.
Việc bổ sung toàn cầu không phải là một chu kỳ bị ảnh hưởng thường xuyên bởi sự chia rẽ chính trị.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp đặc biệt, chẳng hạn như vũ khí, đạn dược, vật liệu hạt nhân và
các bộ phận quan trọng của thiết bị lớn, sự chia rẽ chính trị sẽ tác động đến việc bổ sung.
4. Sự tách biệt về mặt chính trị trong chu kỳ đặt hàng của khách hàng toàn cầu.
Trong chu trình đặt hàng của khách hàng toàn cầu bao gồm việc đến của khách hàng, nhập đơn hàng
của khách hàng, thực hiện đơn hàng của khách hàng và nhận đơn đặt hàng của khách hàng, sự tách
biệt chính trị chủ yếu ảnh hưởng đến việc đến của khách hàng. Thái độ chính trị khác nhau sẽ ảnh
hưởng đến đánh giá của khách hàng về sản phẩm.
7.1.3 Chiến lược phân chia chính trị
Có ba thái độ chung của doanh nghiệp đối với chính sách công: phản ứng thụ động, dự đoán tích cực
và hoạch định chính sách công (Weidenbaum 1980). Dựa trên ba phản ứng chung, chúng tôi trình bày ba
chiến lược chung để xử lý sự chia rẽ chính trị trong các hoạt động toàn cầu (xem Hình 7.2).
1. Phản ứng thụ động
Với chiến lược phản ứng thụ động, một công ty không đóng vai trò gì trong việc xây dựng và thực
thi chính sách và phản ứng một cách thụ động trước pháp luật ở nước ngoài.
Trước khi hoạt động ở một quốc gia mới, theo kết quả điều tra về môi trường chính trị, công ty có
thể lựa chọn từ bỏ thị trường vì sự chia rẽ chính trị. Nhiều công ty (ví dụ Google, Levi's) thậm
chí còn rời bỏ thị trường hiện tại vì lý do chính trị.

2. Dự đoán tích cực Với
chiến lược phản ứng thụ động, một công ty xem xét chính sách của chính phủ nước ngoài và sự tách
biệt chính trị trong chiến lược hoạt động toàn cầu và dự đoán những điều chỉnh về quy định. Từ
năm 2002, Microsoft đã cố gắng cải thiện môi trường chính trị của mình ở Trung Quốc, đặc biệt
là cải thiện môi trường bảo vệ tài sản trí tuệ, bằng cách duy trì mối quan hệ tốt với các chính
phủ Trung Quốc: không chỉ chính quyền trung ương, bao gồm cả Ủy ban Cải cách và Phát triển Quốc
gia. , mà còn cả chính quyền địa phương, như thành phố Thâm Quyến và thành phố Tế Nam. Với các
chính sách quan hệ công chúng hiệu quả, Microsoft cho phép khách hàng chính phủ Trung Quốc lớn
nhất của mình mua thành công phần mềm hợp pháp, điều này tạo ra hình mẫu cho các khách hàng khác.
3. Định hình chính sách công
Với chiến lược chủ động, một công ty cố gắng định hình các chính sách của chính phủ nước ngoài
nhằm giải quyết sự chia rẽ chính trị trong các hoạt động toàn cầu. Hillman và Hitt (1999) trình
bày ba chiến lược chủ động: • Chiến lược
thông tin. Một công ty cung cấp thông tin để định hình những người ra quyết định chính trị thông
qua các chiến thuật như vận động hành lang, xuất bản các báo cáo nghiên cứu và cung cấp các
báo cáo kỹ thuật.
• Chiến lược khuyến khích tài chính. Một công ty cung cấp các khuyến khích tài chính để định hình
hoặc gây ảnh hưởng đến những người ra quyết định chính trị thông qua các chiến thuật như đóng
góp cho một đảng, thù lao cho việc diễn thuyết và các dịch vụ cá
nhân. • Chiến lược xây dựng khu vực bầu cử. Một công ty cung cấp sự hỗ trợ mang tính cấu thành
để gây ảnh hưởng gián tiếp đến những người ra quyết định chính trị thông qua các chiến thuật
như huy động nhân viên ở cấp cơ sở, quảng cáo vận động chính sách và quan hệ công chúng.
Ví dụ trường hợp: Con đường chính trị của Microsoft ở Trung Quốc
Microsoft, một công ty Mỹ, đã gặp phải sự chia rẽ chính trị và gặp khó khăn trong nhiều năm sau
khi vào Trung Quốc vào năm 1992, và hoạt động kinh doanh của công ty này là một thảm họa. Họ nhận
ra rằng hầu như không có yếu tố cơ bản nào dẫn đến thành công của họ ở Mỹ lại có ý nghĩa ở Trung
Quốc. Sau 20 năm học hỏi và cố gắng, ngày nay Microsoft có mối quan hệ chính trị tốt đẹp với
chính phủ Trung Quốc, đồng thời duy trì được hình ảnh tốt đẹp với người dân Trung Quốc. • 1992–
1998 (CEO Jiabin Du)
Trong thời kỳ này, Quốc hội Trung Quốc chưa có luật hoàn thiện về sở hữu trí tuệ và Chính phủ
Trung Quốc cũng chưa thực hiện các biện pháp để bảo vệ tài sản tình báo. Bản sao giả có thể được
mua trên đường phố với giá vài đô la.
Giám đốc R&D Trung Quốc của Microsoft, Ya-Qin Zhang, cho biết: “Ở Trung Quốc, chúng tôi không gặp
vấn đề gì về thị phần. Vấn đề là làm thế nào để chúng tôi chuyển nó thành doanh thu.” Vào ngày
20 tháng 7 năm 1998, tạp chí Fortune đã đăng một bài phỏng vấn với Bill Gates, người đã nói:
“Người dân ở Trung Quốc không trả tiền cho phần mềm, nhưng một ngày nào đó họ sẽ làm như vậy.
Nếu họ muốn ăn trộm thì chúng tôi muốn họ ăn trộm của chúng tôi”.
7.1 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt sự chia rẽ chính trị 225
• 1998–2002 (CEO Qunyao Gao, Juliet Wu)

Vấn đề sở hữu trí tuệ đã trở thành một chủ đề chính trị nhạy cảm giữa Chính phủ Trung
Quốc và Mỹ. Microsoft đã đấu tranh để bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình và kiện các
công ty sử dụng phần mềm của họ một cách bất hợp pháp nhưng thường xuyên thua kiện
trước tòa.
Mối quan hệ với chính phủ Trung Quốc trở nên tồi tệ hơn. Trong một thương vụ mua
lại của chính phủ công, năm 2001, Chính quyền thành phố Bắc Kinh đã chọn WPS (sản phẩm
cạnh tranh với MS Office) và phần mềm dựa trên hệ điều hành Linux nguồn mở miễn phí
chứ không phải sản phẩm của Microsoft. Trong khi đó, giới chức an ninh và công chúng
Trung Quốc tỏ ra lo ngại sâu sắc rằng hoạt động của chính phủ và quân đội phụ thuộc
vào phần mềm Microsoft sản xuất tại Mỹ. Hình ảnh chính trị của nó gắn liền với quyền
bá chủ, độc quyền và kiêu ngạo.
Để xử lý cuộc khủng hoảng, Microsoft đã cử 25 trong số 100 phó chủ tịch của công
ty tham gia “Chuyến tham quan Trung Quốc” kéo dài một tuần. Microsoft đã thuê cựu Ngoại
trưởng Henry Kissinger để cố vấn về chiến lược chính trị ở Trung Quốc. Microsoft cố
gắng thuyết phục các nhà lãnh đạo Trung Quốc rằng Microsoft muốn giúp Trung Quốc phát
triển ngành công nghiệp phần mềm của riêng mình. Năm 2001, công ty ủy quyền cho
McKinsey thực hiện một nghiên cứu khuyến nghị cải thiện việc bảo vệ sở
hữu trí tuệ. • 2002–2006 (CEO Jun Tang, Tim Chen)
Microsoft bắt đầu đàm phán với các quan chức an ninh Trung Quốc để thuyết phục họ rằng
phần mềm của Microsoft không phải là công cụ của Chính phủ Mỹ. Năm 2003, công ty đề
nghị Trung Quốc và các quốc gia khác quyền kiểm tra mã nguồn cơ bản của hệ điều hành
Windows và thay thế một số phần nhất định bằng mã riêng của họ. Giờ đây, khi tổ chức
Chính phủ Trung Quốc sử dụng Windows, họ có thể cài đặt mật mã của riêng mình. Liên
quan đến vấn đề sở hữu trí tuệ, Microsoft công khai thừa nhận rằng dung túng hành vi
vi phạm bản quyền hóa ra lại là chiến lược dài hạn của công ty.
Năm 2006, Microsoft đã ký thỏa thuận hợp tác trị giá 6,2 tỷ RMB với Ủy ban Cải cách
và Phát triển Quốc gia để cung cấp nguồn nhân lực, kinh nghiệm quản lý và hỗ trợ công
nghệ. Năm 2006, Microsoft hứa với Chính phủ Trung Quốc sẽ đầu tư 3,7 tỷ USD.
Quan hệ chính phủ trở nên tốt hơn. Khi Chủ tịch Hồ Cẩm Đào đến thăm khuôn viên
Microsoft ở Redmond và tham dự bữa tối tại nhà Gates, Hồ nói với chủ nhà: “Ông là bạn
của người dân Trung Quốc, và tôi là bạn của Microsoft. Mỗi sáng tôi đến văn phòng và
sử dụng phần mềm của bạn”, Khi Gates đến thăm Trung Quốc, ông đã gặp bốn thành viên Bộ
Chính trị trong chuyến đi kéo dài bốn ngày của mình. Rất ít công ty Fortune 500 nhận
được sự đối xử tương tự ở Trung Quốc.
Với sự giúp đỡ của mối quan hệ chính phủ tốt đẹp, Chính phủ Trung Quốc đang thay
đổi chính sách của mình. Đầu tiên, nó yêu cầu chính quyền trung ương và địa phương sử
dụng phần mềm hợp pháp. Thứ hai, chính phủ yêu cầu các nhà sản xuất PC địa phương phải
tải phần mềm hợp pháp vào máy tính của họ. Nhiệm vụ thứ ba yêu cầu từng bước hợp pháp
hóa hàng triệu máy tính trong các doanh nghiệp nhà nước.
Sản xuất toàn cầu
Sự tách biệt văn
hóa toàn cầu
Sự tách biệt văn
hóa dân tộc
Sự tách biệt văn hóa

doanh nghiệp
Sự tách biệt
văn hóa nhóm
Phân tách
giá trị
Hoạt động dựa trên riêng lẻ Hoạt động dựa
tài nguyên trên quy trình
Hoạt động dịch vụ toàn cầu
Hình 7.3 Mức độ tách biệt về văn hóa
1. Năm 1992, Microsoft đã gặp phải sự chia rẽ chính trị nào ở Trung Quốc?
2. Sự chia rẽ chính trị đã thay đổi chiến lược hoạt động toàn cầu của Microsoft tại
Trung Quốc đến mức độ nào?
3. Microsoft đã vượt qua sự chia rẽ chính trị giữa các quốc gia bằng cách nào?
Microsoft đã sử dụng những chiến lược chính trị nào để giải quyết vấn đề chia rẽ
chính trị?
7.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt sự phân biệt văn hóa
7.2.1 Giới thiệu về Sự tách biệt về văn hóa
Văn hóa là “sự lập trình chung của tâm trí để phân biệt các thành viên của nhóm người này
với nhóm người khác” (Hofstede 1980, trang 25). Khi các nền văn hóa khác nhau, sự tách biệt
về văn hóa cũng nảy sinh, đề cập đến hiện tượng những người có nền tảng văn hóa khác nhau
cố gắng giữ lại những đặc điểm ban đầu của họ, thay vì hòa nhập vào các nền văn hóa khác.
Trong môi trường toàn cầu, cả hoạt động sản xuất và dịch vụ đều cần xuyên biên giới văn
hóa ở các cấp độ khác nhau (xem Hình 7.3). Các hoạt động dựa trên tài nguyên và dựa trên
quy trình cũng vậy. Trong số các cấp độ này, cấp độ vĩ mô lớn nhất là cấp độ văn hóa toàn cầu.
7.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt sự phân biệt văn hóa 227
Bảng 7.1 Sự tách biệt về văn hóa quốc gia và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động toàn cầu
Kích thước Sự định nghĩa Sản xuất toàn cầu Dịch vụ toàn cầu
Chủ nghĩa cá nhân Mức độ mà người dân Quan hệ cung ứng, hợp đồng Thiết kế khái niệm dịch vụ,
đấu với trong một quốc gia thích hành cung ứng, quy mô sản xuất, đa dạng dịch vụ, thiết kế
chủ nghĩa tập thể động với tư cách cá nhân hơn mức độ tự động hóa, kế quy trình dịch vụ (tiêu
là thành viên của một tổ chức hoạch sản xuất chuẩn so với tùy chỉnh)
nhóm
Khoảng cách Mức độ mà một xã hội chấp Sản xuất hàng loạt, vị trí Công ty dịch vụ
quyền lực lớn nhận thực tế là quyền lực cơ sở, mạng lưới kết cấu
và nhỏ trong các cơ quan và tổ chức sản xuất toàn cầu
được phân bổ không kết cấu
đồng đều
Mạnh và yếu, né Mức độ mà một xã hội cảm Kiểm soát rủi ro, quản lý Dự báo nhu cầu
tránh thấy bị đe dọa bởi những chất lượng, độ chính xác dịch vụ,
không chắc tình huống không trong giao hàng, hoạch chuẩn hóa dịch vụ
chắn chắc chắn và mơ hồ định nguồn lực doanh nghiệp quá trình
nam tính Mức độ mà các giá trị vượt Quy mô sản xuất, mối Ý tưởng thiết kế dịch vụ
đấu với trội trong quan hệ nhà cung cấp-nhà bán
nữ tính xã hội là “nam tính” lẻ, mức độ tự động hóa
sự tách biệt, được hình thành bởi các tổ chức toàn cầu, mạng lưới toàn cầu và các tổ
chức toàn cầu xuyên biên giới quốc gia. Sau đó là sự tách biệt về văn hóa dân tộc vì
các nền văn hóa dân tộc khác nhau (Hofstede 1991). Dưới cấp độ quốc gia là sự tách
biệt về văn hóa tổ chức, thường được hình thành bởi các ngành, quyền sở hữu và giá
trị khác nhau của những người sáng lập. Văn hóa tổ chức có bốn đặc điểm: sự tham gia,
tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh (xem ví dụ, Denison 1990; Fey và Denison
2003). Trong một tổ chức, hoạt động toàn cầu có thể gặp phải sự tách biệt về văn hóa
nhóm, chẳng hạn như sự khác biệt về văn hóa của các bộ phận tiếp thị và sản xuất. Sự
khác biệt văn hóa thấp nhất là sự khác biệt về giá trị cá nhân.
7.2.2 Ảnh hưởng của sự tách biệt về văn hóa dân tộc
Trong số các cấp độ này, sự tách biệt về văn hóa quốc gia đóng một vai trò quan trọng
trong chiến lược hoạt động toàn cầu. Các giá trị phân biệt các quốc gia với nhau có
thể được nhóm lại theo thống kê thành bốn cụm (Hofstede 1991), và sự tách biệt văn
hóa quốc gia phát triển theo bốn khía cạnh giá trị cơ bản (các khía cạnh của
Hofstede): chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; khoảng cách quyền lực lớn và nhỏ;
sự né tránh mạnh mẽ và yếu đuối, không chắc chắn; và nam tính so với nữ tính (xem
Bảng 7.1).
Bảng 7.1 trình bày định nghĩa về bốn sự tách biệt về văn hóa và đưa ra các ví dụ
cho thấy ảnh hưởng của sự tách biệt về văn hóa đối với hoạt động sản xuất và dịch vụ
toàn cầu. Thứ nhất, chủ nghĩa tập thể được đặc trưng bởi một khuôn khổ xã hội chặt
chẽ trong đó mọi người phân biệt giữa các nhóm (nhóm xã hội mà các cá nhân tham gia).
cảm thấy họ thuộc về với tư cách là thành viên) và các nhóm bên ngoài (các nhóm xã hội mà
các cá nhân cảm thấy khinh miệt, chống đối hoặc mong muốn cạnh tranh). Họ mong đợi người
trong nhóm sẽ chăm sóc họ và đổi lại, họ cảm thấy mình có lòng trung thành với nhóm. Với
mức độ chủ nghĩa tập thể cao hơn, sự tin cậy và chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng có
thể cao, trong khi quan hệ cung ứng và hợp đồng cung ứng ổn định. Với mức độ chủ nghĩa cá
nhân cao hơn, chiến lược hoạt động cần tăng tính đa dạng của dịch vụ và khả năng tùy chỉnh
của quy trình dịch vụ. Thứ hai, khoảng cách quyền lực là mức độ mà cấp dưới không được mong
đợi bày tỏ sự bất đồng với người giám sát của họ và người giám sát không được yêu cầu tham
khảo ý kiến của cấp dưới trong quá trình ra quyết định. Với mức khoảng cách quyền lực cao
hơn, chiến lược vận hành có thể tăng quy mô sản xuất và sử dụng sản xuất hàng loạt. Thứ
ba, né tránh sự không chắc chắn là mức độ mà xã hội cảm thấy bị đe dọa bởi những tình huống
không chắc chắn và mơ hồ, và cố gắng tránh những tình huống này bằng cách mang lại sự ổn
định nghề nghiệp cao hơn, thiết lập các quy tắc chính thức hơn, không dung thứ cho những ý
tưởng và hành vi lệch lạc, và tin vào sự thật tuyệt đối và đạt được chuyên môn. Với khả
năng tránh được sự không chắc chắn cao, công ty có thể tăng cường kiểm soát rủi ro, quản
lý chất lượng và cải thiện độ chính xác trong giao hàng. Thứ tư, nam tính là mức độ mà các
giá trị như sự quyết đoán, hiệu suất, thành công và cạnh tranh chiếm ưu thế hơn các giá
trị như chất lượng cuộc sống, duy trì các mối quan hệ cá nhân nồng ấm, quan tâm đến người
yếu thế và đoàn kết. Khía cạnh này ảnh hưởng đến quy mô sản xuất, mối quan hệ nhà cung cấp-
nhà bán lẻ, mức độ tự động hóa và thiết kế ý tưởng dịch vụ.
Bên cạnh bốn khía cạnh truyền thống của Hofstede, khía cạnh thứ năm là “Định hướng dài
hạn”. Các xã hội có định hướng dài hạn tin rằng sự thật phụ thuộc rất nhiều vào tình huống,
bối cảnh và thời gian, đồng thời thể hiện khả năng thích ứng truyền thống với những điều
kiện thay đổi (Hofstede và Bond 1988). Khía cạnh thứ sáu là “Sự đam mê và kiềm chế”, đề
cập đến mức độ mà xã hội cho phép sự thỏa mãn tương đối tự do đối với những động lực cơ
bản và tự nhiên của con người về việc tận hưởng cuộc sống và vui chơi.
7.2.3 Chiến lược tách biệt về văn hóa
Chúng tôi trình bày cả hai chiến lược để xử lý sự tách biệt văn hóa tĩnh và các chiến lược
cho sự tách biệt văn hóa năng động và thay đổi văn hóa.
7.2.3.1 Sự phù hợp chiến lược giữa chiến lược hoạt động toàn cầu và quốc gia
Văn hoá
Khi xây dựng và đánh giá chiến lược hoạt động toàn cầu, chúng ta cần xem xét chiến lược
của nó có phù hợp với các nền văn hóa khác nhau hay không. Hình 7.4 minh họa một ví dụ về
sự phù hợp chiến lược giữa chuỗi cung ứng toàn cầu và văn hóa quốc gia, với mức độ chủ
nghĩa tập thể ngày càng tăng khi chúng ta di chuyển dọc theo trục tung và tăng cường chia
sẻ thông tin khi chúng ta di chuyển dọc theo trục hoành. Trong khu vực có hiệu quả thấp,
chuỗi cung ứng toàn cầu, với sự nhấn mạnh vào nhiệm vụ và ra quyết định theo nhóm, chỉ đạt
được mức độ tin cậy và chia sẻ thông tin thấp. Hiệu quả của nó thấp vì nó có thể làm tốt
hơn việc tin cậy và chia sẻ thông tin. Trong khu vực chi phí cao, chuỗi cung ứng toàn cầu tập trung vào
7.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt sự phân biệt văn hóa 229
Hình 7.4 Sự phù hợp

Vùng hiệu quả
chủ nghĩa tập thể
chiến lược giữa chuỗi cung ứng thấp
toàn cầu và văn hóa
chuỗi cung
ứng nhật bản
Vùng phù hợp chiến

lược
hc
ta
nựt
ệộ
á
i
ă
ó
âS
b
v
h
d
Khu vực có chi
phí cao
Chủ nghĩa cá nhân
Thấp Niềm tin và chia sẻ thông tin trong chuỗi cung Cao
ứng toàn cầu
thành tích cá nhân, cần chi phí cao để đạt được việc chia sẻ thông tin. Để đạt được mức hiệu suất cao, chiến
lược chuỗi cung ứng toàn cầu nên hướng tới vùng phù hợp chiến lược. Trong xã hội Nhật Bản, với mức độ chủ
nghĩa tập thể cao, các công ty có thể chia sẻ hàng tồn kho và thông tin kinh doanh khác với các đối tác để
đạt được hiệu suất tập thể cao hơn trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Các công ty Nhật Bản có thể tham gia
Kyoryoku Kai (thuật ngữ tiếng Nhật để chỉ hiệp hội nhà cung cấp), là tập hợp các nhà cung cấp quan trọng
nhất của công ty hợp tác với nhau để phát triển các kỹ thuật sản xuất và phương pháp quản lý hiệu quả hơn,
thông qua xây dựng niềm tin và chia sẻ thông tin.
7.2.3.2 Chiến lược thay đổi văn hóa Nếu một công ty không
thể đạt được chiến lược phù hợp giữa chiến lược hoạt động toàn cầu và văn hóa quốc gia, công ty có thể thay
đổi chiến lược hoạt động hoặc văn hóa nếu quyết định thâm nhập thị trường. Sau khi xem xét sự đánh đổi giữa
chi phí thay đổi văn hóa và lợi ích của sự phù hợp chiến lược, một công ty có thể sử dụng các phương pháp
tiếp cận thay đổi văn hóa để vượt qua sự tách biệt về văn hóa. Bate (1994) trình bày các chiến lược để xử lý
những thay đổi về văn hóa.
Thông thường, nhiều cách tiếp cận được sử dụng trong hầu hết các quá trình thay đổi.
• Cấp tiến. Cách tiếp cận tích cực này đề cập đến việc thực hiện thay đổi văn hóa một cách nhanh chóng, có
hiệu quả trong những thay đổi lớn nhanh chóng, nhưng lại kém trong việc đạt được cam kết và quyền sở
hữu kết quả. • Tư vấn. Cách tiếp cận này sử
dụng rất nhiều hoạt động giao tiếp và sự tham gia, có hiệu quả trong việc đạt được cam kết nhưng lại kém
hiệu quả trong việc tạo ra những thay đổi lớn nhanh chóng.
• mang tính giáo dục. Cách tiếp cận này thay đổi văn hóa bằng cách giáo dục và đào tạo con người,
đó là phản ứng kém của con người đối với sự thay đổi hợp lý.
• Ăn mòn. Cách tiếp cận này “ăn mòn” con người bằng cách đưa ra những thông điệp quan trọng từ ban điều hành
vào những thời điểm thích hợp. Cách tiếp cận này được sử dụng để quản lý các chuyên gia, những người
thường chống lại sự kiểm soát trực tiếp.

Bảng 7.2 So sánh hai quốc gia theo chiều Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân Khoảng cách quyền lực Tránh sự không chắc chắn nam tính
nước Đức 67 35 65 66
Hoa Kỳ 91 40 46 62
Nguồn: http://geert-hofstede.com
Ví dụ trường hợp: Sự tách biệt văn hóa và DaimlerChrysler
Vào ngày 7 tháng 5 năm 1998, Chrysler tuyên bố sẽ sáp nhập với Daimler-Benz để
tạo ra thực thể kết hợp DaimlerChrysler. Việc sáp nhập hóa ra là một
sự thất bại. Ba năm sau khi sáp nhập, giá trị vốn hóa thị trường của DaimlerChrysler
đứng ở mức 44 tỷ USD, gần bằng giá trị của Daimler-Benz trước cuộc khủng hoảng.
sáp nhập. Giá trị cổ phiếu của Tập đoàn Chrysler đã giảm một phần ba so với
giá trị trước khi sáp nhập. Năm 2007, DaimlerChrysler công bố bán 80,1% cổ phần của
Tập đoàn Chrysler cho công ty cổ phần tư nhân Mỹ Cerberus Capital
Sự quản lý. Năm 2009, Daimler từ bỏ 19,9% cổ phần còn lại của Chrysler
tới Quản lý vốn Cerberus. Nguyên nhân quan trọng của sự thất bại là
sự tách biệt về văn hóa, dần dần làm xói mòn sức mạnh tổng hợp được mong đợi.
1. Sự khác biệt về hình ảnh thương hiệu
Daimler, công ty đại diện của Đức và là một trong những hãng xe sang hàng đầu
các nhà sản xuất, thống trị thị trường châu Âu. Daimler-Benz, đã được phổ biến
được coi là thương hiệu đặc biệt lạ mắt, thể hiện kỹ thuật kỷ luật của Đức
với chất lượng miễn chê. Trong khi đó, vào giữa những năm 1990, Tập đoàn Chrysler, được thành
lập vào ngày 6 tháng 6 năm 1925 bởi Walter Chrysler, là công ty có lợi nhuận cao nhất.
sản xuất ô tô trên thế giới. Được phấn khích bởi xe tải nhẹ, xe tải và xe tải lớn
doanh số bán sedan, doanh thu của nó ở mức cao nhất mọi thời đại; Chrysler được đánh giá cao vì
sản xuất những chiếc xe thể hiện được tinh thần táo bạo và tiên phong của người Mỹ.
2. Sự tách biệt văn hóa doanh nghiệp
Mercedes-Benz coi trọng kỹ thuật kỷ luật của Đức để đạt được năng lực chất lượng không gì sánh
bằng. Chrysler coi trọng sự quyết đoán và văn hóa cao bồi chấp nhận rủi ro để đạt được năng
lực về chi phí. Daimler-Benz khuyến khích
ra quyết định có cấu trúc, trong khi Chrysler được đặc trưng bởi sự sáng tạo.
Chrysler đánh giá cao tính hiệu quả, sự trao quyền và các mối quan hệ khá bình đẳng
giữa các nhân viên, trong khi Daimler-Benz dường như đánh giá cao sự tôn trọng cơ chế tập trung
quyền lực và tính chính xác quan liêu. Người Đức không thích sự chênh lệch lương quá lớn,
nhưng các giám đốc điều hành người Mỹ lại được khen thưởng rất cao.
3. Sự tách biệt về văn hóa dân tộc
Bảng 7.2 trình bày sự khác biệt văn hóa dân tộc Đức và Mỹ theo
theo kích thước Hofstede. Đức là quốc gia theo chủ nghĩa cá nhân (với số điểm 67),
nhưng Hoa Kỳ có nền văn hóa mang tính cá nhân cao (với số điểm là 91).
Đức nằm trong số các quốc gia có thái độ tránh bất định (với số điểm là 65), nhưng
Xã hội Mỹ được mô tả là “chấp nhận sự không chắc chắn” (với số điểm là 46).
Do đó, người Mỹ sẵn sàng chấp nhận những ý tưởng mới và những cải tiến
các sản phẩm. Nhân viên Mỹ nhấn mạnh sự tự do, đam mê và độc lập,
7.3 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt quá trình cách ly vật lý 231
Tái bút
Trụ sở chính Nhà cung cấp Sản phẩm
nguyên liệu nhà cung cấp
Tái bút
Tái bút
Tái bút
Ngoài khơi Ngoài khơi

Nhà bán buôn Nhà bán lẻ
Nhà máy 1 Nhà máy 2
Tái bút
(1) Sự tách biệt vật lý bên trong (2) Sự tách biệt vật lý bên ngoài
Hình 7.5 Hai kiểu tách biệt vật lý
và họ thực hiện tốt hơn với hiệu quả cao. Nhân viên người Đức có xu hướng bị kỷ
luật nghiêm khắc và có nhiều quy định phải tuân theo hơn.
1. Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp giữa Chrysler và Daimler là gì?
Sự tách biệt văn hóa dân tộc giữa Chrysler của Mỹ và Daimler của Đức là gì?
2. Ảnh hưởng của sự tách biệt văn hóa đến các hoạt động toàn cầu (ví dụ: sản xuất
toàn cầu, R&D toàn cầu) của DaimlerChrysler là gì?
3. Vai trò của sự tách biệt về văn hóa trong sự thất bại của việc sáp nhập là gì?
Nếu thay đổi văn hóa là một lựa chọn, bạn sẽ đề xuất phương pháp tiếp cận nào cho
DaimlerChrysler để tránh thất bại?
7.3 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt quá trình cách ly vật lý
7.3.1 Giới thiệu về Tách biệt vật lý
Rào cản vật lý ngăn cách các quốc gia. Ví dụ, Trung Quốc bị ngăn cách với Ấn Độ bởi dãy
Himalaya và với Nhật Bản bởi Biển Hoa Đông. Sự tách biệt vật lý về khoảng cách địa lý
này ảnh hưởng đến hoạt động toàn cầu. Nói chung, mặc dù có những trường hợp ngoại lệ,
nhưng trong thương mại quốc tế, hai quốc gia càng xa nhau thì họ càng ít hợp tác kinh
doanh.
Có hai loại phân tách vật lý (xem Hình 7.5): (1) Phân tách vật lý bên trong. Điều
này xảy ra trong hoạt động toàn cầu giữa các đơn vị nội bộ, ở các địa điểm khác nhau,
trong cùng một công ty. Khi một công ty xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài ở một quốc
gia khác, trụ sở chính và các nhà máy ở nước ngoài sẽ có sự tách biệt về mặt vật lý.
(2) Sự tách biệt vật lý bên ngoài. Chuỗi cung ứng toàn cầu cần giải quyết sự tách biệt
về mặt vật lý giữa các đối tác kinh doanh ở các quốc gia khác nhau. Đối với một đối tác
trong chuỗi cung ứng toàn cầu này, sự tách biệt về mặt vật lý này là từ bên ngoài.
7.3.2 Ảnh hưởng của sự tách biệt vật lý đến hoạt động toàn cầu
Sự tách biệt về mặt vật lý dẫn đến bốn loại chi phí thương mại cho các công ty thực hiện chiến lược
hoạt động xuyên biên giới. Vận chuyển hàng hóa từ nơi này đến nơi khác trên thế giới không chỉ tạo
ra chi phí vận chuyển mà còn cả chi phí thời gian vận chuyển, chi phí liên lạc và chi phí giao dịch
(xem Burns et al. 1985; Hummels 1999).
1. Thời gian vận
chuyển Toàn cầu hóa đã làm tăng tầm quan trọng của thời gian vì việc chuyển giao và trao đổi
hàng hóa, lao động và kiến thức mang tính chiến lược. Ngoài ra, thời gian vận chuyển do sự tách
biệt về mặt vật lý giữa các đối tác thương mại có thể kéo theo chi phí tỷ giá hối đoái.
Vận tải đường biển từng là phương thức vận tải lớn nhưng ngày nay, nhiều phương thức khác đã
xuất hiện. Các công ty trả nhiều tiền hơn cho vận tải hàng không để tiết kiệm thời gian vận chuyển.
Vận chuyển container từ các cảng Châu Âu đi Mỹ. Trung Tây cần hai hoặc ba tuần, và các cảng
Viễn Đông cần tới sáu tuần, trong khi vận tải hàng không chỉ cần một ngày hoặc ít hơn. Đối với
một công ty phải đối mặt với nhu cầu tăng đột biến, nhu cầu theo mùa hoặc nhu cầu cụ thể (ví
dụ: sản phẩm dễ hỏng), thời gian trở thành vấn đề then chốt. Trong quy trình chuỗi cung ứng,
thời gian sẽ điều chỉnh lịch trình sản xuất giữa các tác nhân và có thể tác động đến người tiêu
dùng.
2. Chi phí vận chuyển Một
thực tế thực tế là thương mại tỷ lệ nghịch với khoảng cách, nhưng Head (2007) đã chỉ ra rằng
“khoảng cách tăng gấp đôi sẽ làm giảm một nửa thương mại” giữa hai quốc gia. Nguyên nhân đầu
tiên gây ra hiệu ứng khoảng cách âm này là chi phí vận chuyển và chi phí vận chuyển là hàm số
tăng dần của khoảng cách. Head (2007, tr. 55) trình bày năm lý do giải thích chi phí vận chuyển:
tiêu thụ nhiên liệu; giá đóng và vận hành xe; chi phí cơ sở hạ tầng; chi phí rủi ro; chậm trễ
bồi thường cho khách hàng.
3. Chi phí giao dịch
Chi phí giao dịch liên quan đến quá trình mua hoặc bán giữa hai thực thể. Quá trình này được
xác định bằng năm bước: tìm kiếm đối tác tiềm năng, tham gia thỏa thuận, đàm phán hợp đồng, bảo
vệ các điều kiện của thỏa thuận và thực thi thanh toán và giao hàng. Điều này ngụ ý rằng chi
phí có thể tránh được nếu nhà cung cấp và người dùng đến từ cùng một tổ chức. Các thỏa thuận sẽ
tốn kém hơn khi đàm phán và thực thi khi người mua và người bán đến từ các quốc gia khác nhau.
Mạng lưới các đối tác thương mại quen thuộc với nhau hoặc không tách biệt về mặt địa lý, có các
quy tắc ngầm (ví dụ: áp lực ngang hàng và danh tiếng) để giảm rủi ro vi phạm hợp đồng. Tuy
nhiên, sự tách biệt về mặt vật lý mang lại tính ẩn danh cao hơn giữa các bên và làm giảm mức độ
tin cậy, do đó làm tăng chi phí giao dịch.
4. Chi phí truyền thông
Các MNC phải liên lạc liên tục với các đối tác của mình để cung cấp đủ thông tin chi tiết nhằm
giải quyết các vấn đề tiềm ẩn mà nhà cung cấp có thể gặp phải. Sự phát triển của Internet chắc
chắn đã thay đổi các mối quan hệ kinh doanh quốc tế, bằng cách cải thiện không chỉ việc truyền
tải văn bản mà còn cả hình ảnh và video trên toàn thế giới. Giao tiếp phải hiệu quả giữa nhà
cung cấp và người tiêu dùng, những người cần tương tác để thiết kế những sản phẩm cần thiết nhất
7.3 Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên suốt quá trình cách ly vật lý 233
Sản xuất: linh kiện Sản xuất:

Mua sắm nguyên
lắp ráp phụ
liệu thô
Sản xuất:
Thiết kế máy bay
lắp ráp
Cuối cuộc đời Bán máy bay
Dịch vụ
Bảo trì, sửa chữa đột Bảo trì Trang bị thêm Bổ sung phụ tùng
xuất theo lịch trình và chuyển đổi
Hình 7.6 Sự tách biệt vật lý trong vòng đời của máy bay Airbus
và sản phẩm mong đợi. Qua đó, chất lượng cơ sở hạ tầng viễn thông được coi là yếu
tố then chốt trong quyết định có đầu tư ra nước ngoài hay không.
Ví dụ trường hợp: Sự tách biệt vật lý của Airbus
Airbus được thành lập vào năm 1970, là nhà sản xuất máy bay hàng đầu châu Âu. Ngày
nay, dòng sản phẩm của Airbus bao gồm nhiều dòng máy bay khác nhau, từ 107 đến 525
chỗ: A320, A330/340, A350 và A380. Hoạt động ở thị trường máy bay dân dụng, năm
2010, Airbus đạt doanh thu 29,9 tỷ Euro. • Những thách thức về sự tách
biệt về mặt vật lý So với các ngành
khác, sự tách biệt về mặt vật lý là một thách thức lớn hơn trong ngành sản xuất máy
bay. Thứ nhất, việc vận hành hoạt động sản xuất và hậu cần toàn cầu thông qua sự
tách biệt về mặt vật lý sẽ khó khăn hơn vì các bộ phận và sản phẩm cuối cùng của
máy bay đều lớn, không đồng đều và nặng. Thứ hai, đối với một sản phẩm cuối cùng
như A380, số bộ phận cấu thành của nó lên tới hàng triệu chiếc. Điều này làm tăng
sự phức tạp của hoạt động sản xuất và hậu cần toàn cầu trong quá trình phân tách
vật lý. Thứ ba, ngành công nghiệp này sử dụng rộng rãi hoạt động gia công và áp
dụng mạng lưới điều phối sản xuất toàn cầu khổng lồ, điều này làm tăng khó khăn
trong việc vượt qua sự ngăn cách vật lý bên ngoài. Cuối cùng, những thách thức cũng
nảy sinh từ sự tách biệt vật lý trong vòng đời của máy bay Airbus (xem Hình 7.6):
rất khó vận chuyển các bộ phận, bộ phận, phụ tùng và máy bay quá khổ qua biên giới
vật lý ở mỗi
giai đoạn trong vòng đời của
chúng. • Sự tách biệt về mặt vật lý nội bộ Có trụ sở tại Toulouse, Airbus là một
công ty toàn cầu với 55.000 nhân viên tại các công ty con ở Châu Âu, Mỹ, Trung
Quốc, Nhật Bản và Trung Đông; với các trung tâm phụ tùng ở Hamburg, Frankfurt,
Washington, Dubai, Bắc Kinh và Singapore; trung tâm đào tạo ở Toulouse, Miami,
Hamburg và Bắc Kinh; và hơn 150 văn phòng dịch vụ hiện trường trên toàn thế giới.
Hoạt động sản xuất, sản xuất và lắp ráp phụ tùng của công ty được phân bổ trên
15 địa điểm ở châu Âu, với các dây chuyền lắp ráp cuối cùng của máy bay phản lực ở
Toulouse, Hamburg và Thiên Tân. Hệ thống công nghiệp nội bộ này đã được
mở rộng để bao gồm một văn phòng thiết kế khu vực ở Bắc Mỹ, một trung tâm kỹ thuật liên
doanh ở Nga và các trung tâm kỹ thuật ở Trung Quốc và Ấn Độ.
Giải quyết vấn đề hậu cần toàn cầu là một thách thức lớn đối với Airbus: họ phải chuyển các
bộ phận khung máy bay khác nhau, chủ yếu đến Toulouse để lắp ráp lần cuối. Lấy chiếc A380,
chiếc máy bay chủ lực của Airbus làm ví dụ, đây là chiếc máy bay hai tầng, thân rộng, hai
động cơ. Các bước để chế tạo chiếc máy bay này như sau: vận hành tại các Trung tâm Xuất sắc
của Airbus (dành cho các lĩnh vực sản xuất chính: thân máy bay và cabin; cánh và trụ; thân
sau và khung đỡ; và cấu trúc khí động học); vận chuyển các phần máy bay chính; cuộc họp;
kiểm tra; và cuối cùng là giao hàng cho khách hàng. • Tách biệt vật lý bên ngoài
Airbus giao dịch với hơn 1.500 nhà
cung cấp chính ở 30 quốc gia. Các nhà cung cấp được tổ chức thành ba cấp, theo tầm quan
trọng chiến lược của họ.
Bộ phận Mua sắm của Airbus được tổ chức thành sáu bộ phận hàng hóa phụ trách mua các loại
hàng hóa khác nhau (cấu trúc máy bay, vật liệu, thiết bị & hệ thống, hệ thống động cơ,
cabin và mua sắm chung). Airbus đã tạo ra Nền tảng cung ứng AIRBUS để liên lạc và chia sẻ
thông tin với các nhà cung cấp của mình. Airbus đã làm việc với các nhà sản xuất địa phương
để phát triển một số bộ phận của A380 và có phương pháp gia công tích hợp. • Hệ thống hậu
cần toàn cầu xuyên suốt sự phân chia vật lý Airbus tối ưu hóa chuỗi cung ứng và
hậu cần toàn cầu của mình bằng cách chọn một nhà cung cấp dịch
vụ hậu cần hàng đầu và một nhà cung cấp dịch vụ vận tải hàng đầu. Chiến lược của Airbus lựa
chọn nhà cung cấp dịch vụ hậu cần hàng đầu “Kuehne + Nagel” để hợp nhất tất cả các cơ sở
kho bãi địa phương thành sáu trung tâm khu vực và vận hành mạng lưới các trung tâm hậu cần
toàn châu Âu, lưu trữ thiết bị máy bay, phụ tùng và nguyên liệu thô để phục vụ dây chuyền
sản xuất của Airbus. Với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ vận tải hàng đầu, DHL triển khai
hệ thống vận tải của Airbus để hợp lý hóa luồng nguyên vật liệu giữa các nhà máy sản xuất
của Airbus.
Công ty phát triển hệ thống hậu cần của riêng mình với mạng lưới hệ thống vận tải bằng
đường bộ, đường hàng không, đường sông và đường biển trên khắp Châu Âu. Điều này liên quan
đến việc xây dựng một đội tàu và sà lan lăn bánh, xây dựng các cơ sở cảng, và phát triển
các con đường mới và được sửa đổi để đáp ứng các đoàn xe đường bộ cỡ lớn. Ở Saint-Nazaire,
một con tàu trao đổi các phần thân máy bay từ Hamburg để lấy các phần lắp ráp lớn hơn, một
số trong đó bao gồm cả phần mũi.
Con tàu dỡ hàng ở Bordeaux.
Các phương pháp xử lý sự phân tách vật lý được đặc trưng bởi việc vận chuyển hàng hóa
quá khổ trong sản xuất máy bay. Để hỗ trợ chuỗi cung ứng nội bộ của mình, Airbus đã phát
triển Super Transporter Beluga để vận chuyển các bộ phận máy bay hoàn chỉnh từ nhiều địa
điểm sản xuất khác nhau đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng. Beluga có một trong những mặt cắt
thân máy bay rộng nhất so với bất kỳ máy bay nào và khối lượng hàng hóa trên boong chính
của nó lớn hơn nhiều máy bay vận tải hàng đầu thế giới. Hệ thống chất hàng hóa trên boong
chính bán tự động đảm bảo việc xử lý các bộ phận của máy bay được dễ dàng và hiệu quả. Nhờ
tốc độ và hiệu quả của máy bay phản lực Beluga, Airbus có thể vượt qua các khoảng cách vật
lý với thời gian vận chuyển ngắn để đáp ứng kế hoạch sản xuất nghiêm ngặt.
7.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu trong quá trình phát triển tách biệt 235
Bảng 7.3 Ảnh hưởng của thu nhập bình quân đầu người đến hoạt động toàn cầu (ví dụ về lợi ích)
Thu nhập bình quân đầu người thấp Thu nhập bình quân đầu người cao
Tác động vào Lực lượng lao động rẻ, yêu cầu vốn đầu Lực lượng lao động có trình độ, nguồn tài
tài nguyên tư thấp hơn chính dồi dào, nhu cầu cao hơn
Tác động vào Giá sản phẩm hoặc dịch vụ thấp, gần gũi hơn Rủi ro thấp hơn, quy trình nhanh chóng mà không có
quá trình với các nhà bán lẻ và khách hàng tiềm năng nhiều tham nhũng, môi trường nghiên
cứu và phát triển tốt hơn
1. Tại sao sự tách biệt vật lý bên trong và sự tách biệt bên ngoài đều có ý nghĩa quan trọng
cho Airbus?
2. Là một công ty châu Âu, Airbus giải quyết vấn đề tách biệt vật lý như thế nào?
Tại sao Airbus chọn một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần hàng đầu và một nhà cung cấp dịch vụ vận tải
hàng đầu trong khi vẫn duy trì hệ thống hậu cần của riêng mình?
3. Hệ thống hậu cần toàn cầu của Airbus có phải là giải pháp hiệu quả cho những thách thức của
sự tách biệt về mặt vật lý?
7.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu trong quá trình phát
triển tách biệt
Sự tách biệt về phát triển đề cập đến sự khác biệt giữa sự phát triển của các quốc gia, về mặt tăng trưởng
kinh tế (với cơ sở phạm vi quốc gia) và phát triển con người (với cơ sở phạm vi cá nhân). Hai loại hình phát
triển này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và ảnh hưởng đến cả nguồn lực cũng như quá trình hoạt động toàn
cầu.
Tăng trưởng kinh tế là quá trình mà sự giàu có của một quốc gia tăng lên theo thời gian và chịu ảnh hưởng
không chỉ bởi các nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người và vốn mà còn bởi cơ cấu thể chế và sự ổn định.
Phát triển con người nhằm mục đích mở rộng quyền tự do của mọi người để làm và trở thành những gì họ coi
trọng. Trên thực tế, phát triển con người giúp con người có được cuộc sống lâu dài và khỏe mạnh, được giáo
dục và có mức sống tử tế (xem Ranis và cộng sự 2000; Tarun và cộng sự 2005).
Thước đo hiệu quả của mối quan hệ này là chỉ số thu nhập bình quân đầu người và mức thu nhập bình quân
đầu người tương quan với mức giá tiêu dùng, năng suất, trình độ học vấn, trình độ chăm sóc sức khỏe, cơ sở
hạ tầng và tham nhũng (xem Head 2007). Bảng 7.3 trình bày các ví dụ về lợi ích mà thu nhập bình quân đầu
người thấp so với cao có thể mang lại cho các nguồn lực hoạt động và quy trình hoạt động.
Ví dụ, trong khi các nhà cung cấp nhận được lợi thế cạnh tranh bằng cách sử dụng lực lượng lao động giá rẻ ở
một quốc gia có thu nhập bình quân đầu người thấp, thì một quốc gia có thu nhập bình quân đầu người cao sẽ
có lực lượng lao động có trình độ cao hơn.

Bảng 7.4 Tổng thu nhập quốc dân bình quân đầu người, năm 2010 (các quốc gia liên quan đến Tata)
Phương pháp Atlas Sức mua tương đương Các công ty con, liên doanh và
Kinh tế (Đô la Mỹ) (đô la quốc tế) cộng sự
nước Hà Lan 49.720 (xếp thứ 15) 42.590 (xếp thứ 23) 38.540 Thép Tata Châu Âu
Hoa (xếp thứ 32) 36.580 (xếp thứ 33) Jaguar Land Rover
Vương quốc
Tây ban nha 31.650 (xếp thứ 38) 31.550 (xếp thứ 41) Động cơ Tata Hispano
Carrocera SA
Hàn Quốc, Cộng hòa 19.890 (xếp thứ 56) 29.010 (xếp thứ 48) Thương mại Tata Daewoo
Công ty TNHH Xe
Brazil 9.390 (xếp 82) 10.920 (xếp 96) 4.210 (xếp 122) Công ty TNHH ô tô Tata Marcopolo
nước Thái Lan 8.240 (xếp 114) 1.340 (xếp 160) 3.560 (xếp 153) Công ty TNHH Tata Motors (Thái Lan)
Ấn Độ Trụ sở chính và khác

công ty con
(Nguồn: Cơ sở dữ liệu Chỉ số Phát triển Thế giới, Ngân hàng Thế giới, ngày 1 tháng 7 năm 2011)
Ví dụ trường hợp: Tata Vượt qua sự tách biệt trong quá trình phát triển
Được thành lập vào năm 1868, Tập đoàn Tata đã mở rộng từ Ấn Độ đến hơn 80
quốc gia trên khắp các châu lục và các công ty của họ xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ tới 85
Quốc gia. Tập đoàn Tata ngày nay bao gồm hơn 100 công ty thuộc bảy lĩnh vực kinh doanh
lĩnh vực: kỹ thuật, vật liệu, dịch vụ, năng lượng, công nghệ thông tin và truyền thông, sản phẩm
tiêu dùng và hóa chất, sử dụng hơn 450.000 lao động
mọi người trên toàn thế giới. Tổng doanh thu của các công ty Tata là 100,09 tỷ USD
trong năm 2010–11, với 58% trong số này đến từ hoạt động kinh doanh bên ngoài Ấn Độ. Trong thời gian
Trong quá trình từ Ấn Độ đến các nước phát triển, Tata đã gặp phải sự tách biệt đáng kể về phát
triển (xem Bảng 7.4). Chúng tôi trình bày hai công ty Tata trong trường hợp này
ví dụ.
1. Động cơ Tata
Có nguồn gốc từ Ấn Độ, Tata Motors có thể được coi là một trong những hãng xe hơi thành công
nhà sản xuất ở các nước mới nổi. Nhận thấy sự cần thiết phải tích hợp chiến lược quốc tế với
chiến lược trong nước, công ty đã tách chiến lược trước đây
nhánh kinh doanh quốc tế độc lập thành hai đơn vị kinh doanh: Hành khách
Đơn vị kinh doanh ô tô và Đơn vị kinh doanh xe thương mại. Tata lớn lên bởi
mua lại thương hiệu nước ngoài. Tata vào Hàn Quốc bằng cách mua lại Deawoo
bộ phận xe thương mại; Tây Ban Nha kiểm soát Hispano Carrocera; Và
Brazil bằng cách thành lập liên doanh với Marcopolo.
Năm 2008, Tata bộc lộ tầm ảnh hưởng thực sự của mình bằng việc mua lại hai thương hiệu nổi tiếng
Các thương hiệu xe sang của Anh, Jaguar và Land Rover (JLR), với giá 2,5 tỷ USD từ
Xe máy Ford. Việc mua lại đã giúp Tata Motors tiếp cận được những chiếc xe cao cấp và một
cơ hội đưa hai thương hiệu xa xỉ mang tính biểu tượng vào hình ảnh toàn cầu của mình và
7.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu trong quá trình phát triển tách biệt 237
biến Tata Motors từ một nhà sản xuất xe thương mại và xe nhỏ thành một công ty
toàn cầu, với các thương hiệu nổi tiếng trong danh mục đầu tư của mình. Mặc dù
nhiều nhà phê bình bày tỏ nghi ngờ về khả năng của Tata trong các giai đoạn phát
triển khác nhau, ba năm sau khi mua lại, lợi nhuận của JLR đã tăng mạnh và đóng góp
hơn 50% lợi nhuận của Tata Motors.
2. Tata Steel
Tata Steel là một trong mười công ty thép hàng đầu thế giới, với công suất thép thô
hàng năm hơn 27 triệu tấn mỗi năm (mtpa) và là một trong những nhà sản xuất thép đa
dạng về mặt địa lý nhất thế giới, hoạt động tại 20 quốc gia và hiện diện thương mại
tại hơn 50 quốc gia. Những thách thức của sự tách biệt trong phát triển đặc biệt
đến từ thương vụ mua lại Tata-Corus, thương vụ mua lại lớn nhất của một công ty Ấn
Độ.
Corus, nhà sản xuất thép Anh-Hà Lan, được thành lập vào năm 1999 thông qua việc
sáp nhập British Steel với Hoogovens của Hà Lan. Với 47.300 nhân viên làm việc tại
các nhà máy trên khắp nước Anh, Hà Lan, Đức, Pháp, Na Uy và Bỉ, Corus có chi phí
sản xuất cao nhất trong số các nhà sản xuất thép trên thế giới. Tata Steel đã mua
lại công ty thép Corus của Anh-Hà Lan với giá 11,3 tỷ USD vào năm 2007. Việc mua
lại Corus của Tata đã khiến họ trở thành nhà sản xuất thép lớn thứ năm toàn cầu.
Việc mua lại đã giúp Tata Steel tiếp cận các thị trường châu Âu và đạt được sự phối
hợp tiềm năng trong hoạt động thu mua, R&D, sản xuất, hậu cần và hỗ trợ văn phòng.
Để Tata tích hợp được Corus không phải là điều dễ dàng. Sau 5 năm, Tata Steel
Europe vẫn đang thực hiện các biện pháp tái cơ cấu như tái cơ cấu hoạt động kinh
doanh ống thép, cắt giảm việc làm, tạm dừng sản xuất tại nhà máy cán nóng ở xứ
Wales, ngừng hoạt động tại lò cao ở Anh, thực hiện kế hoạch thúc đẩy hiệu quả. tại
Hà Lan, thắt chặt chuỗi cung ứng bằng cách tập trung vào sản phẩm cao cấp tại châu
Âu, đồng thời tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới.
Trong số các vấn đề vận hành toàn cầu, kiểm soát rủi ro toàn cầu là rất quan
trọng, do giá nguyên liệu thô biến động và hành vi mua hàng không ổn định trong
ngành thép toàn cầu. Để quản lý rủi ro toàn cầu, Tata quản lý chi phí cố định “bằng
cách gia công và thuê ngoài, bằng cách hợp nhất các địa điểm và tối ưu hóa hoạt
động tại từng địa điểm” (Koushik Chatterjee, Giám đốc tài chính của Tata Steel; xem
số 2, Q1 2012, hiểu biết sâu sắc về vốn, The Financial Times).
1. Tata đã gặp phải sự tách biệt mang tính phát triển nào trong việc mua lại Jaguar và
Land Rover? Lợi ích của việc mua lại Jaguar và Land Rover là gì?
2. Tata đã gặp phải sự tách biệt phát triển nào trong việc mua lại Corus? Lợi ích của
việc mua Corus là gì?
3. Tata đã xử lý sự tách biệt mang tính phát triển như thế nào trong các hoạt động toàn cầu của mình?
7.5 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên sự tách biệt quan hệ
7.5.1 Giới thiệu về tách biệt quan hệ
Việc thực hiện chiến lược hoạt động xuyên biên giới bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự tách biệt về
quan hệ. Có hai loại sự tách biệt quan hệ: mạng xã hội và mạng lưới kinh doanh. Chúng tôi đặc biệt
quan tâm đến trường hợp của mạng lưới kinh doanh.
Các cộng đồng địa phương có mạng lưới tương tác trực tiếp mang tính xã hội và
mạng lưới kinh doanh. Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến mạng lưới kinh doanh bao gồm mối quan hệ giữa
người mua và người bán. Theo thuật ngữ phân tích mạng, người mua và người bán được gọi là “nút”.
Một số nút được kết nối với nhau bằng các liên kết. Có rất nhiều loại liên kết. Ví dụ, trong mạng
viễn thông, các liên kết có thể là cáp quang. Trong mạng lưới kinh doanh, một liên kết thường tương
ứng với lịch sử trao đổi đang diễn ra. Sự tách biệt quan hệ xảy ra trong mạng lưới kinh doanh khi
người mua và người bán cư trú tại một quốc gia chủ yếu được liên kết với nhau và có rất ít liên
kết với các đối tác của họ ở nước ngoài, nếu có. Sự tách biệt trong quan hệ có thể không chỉ đơn
giản phản ánh sự vắng mặt của những tương tác trong quá khứ. Nó cũng có thể gây ra sự miễn cưỡng
khi tham gia vào các tương tác trong tương lai.
Điều này là do người mua và người bán đã kết nối có xu hướng thích tiếp tục giao dịch với nhau hơn
và họ thường xa lánh “người ngoài”, những người mà họ chưa từng tương tác trước đây. Một trong
những hoạt động chính của mạng lưới kinh doanh là truyền bá thông tin. Ví dụ về “chia sẻ dữ liệu”
như vậy bao gồm khách hàng tiềm năng (tên của những người có thể cung cấp các mặt hàng cụ thể) và
danh sách đen (tên của những người được coi là không đáng tin cậy).
7.5.2 Tách biệt quan hệ và hoạt động toàn cầu
Ảnh hưởng chính của sự tách biệt quan hệ đối với chiến lược hoạt động là một số công ty có xu hướng
chỉ hoạt động ở thị trường nội địa và không muốn tham gia thương mại quốc tế. Vì chiến lược hoạt
động liên quan đến cách công ty điều chỉnh năng lực của mình theo nhu cầu của thị trường, chúng
tôi nhận thấy rằng mối quan hệ người mua/người bán là vấn đề chính trong chiến lược hoạt động. Việc
quản lý chuỗi cung ứng, một phần quan trọng của chiến lược hoạt động, cũng bị ảnh hưởng bởi mối
quan hệ này.
Chúng tôi phân tích hai ảnh hưởng của sự tách biệt quan hệ. Thứ nhất, chi phí giao dịch thường
cao hơn khi đối tác kinh doanh muốn tránh rủi ro không được thanh toán. Điều này xảy ra chủ yếu
khi các đối tác kinh doanh không tin tưởng lẫn nhau vì họ không biết rõ về nhau. Trong tình huống
này, để đảm bảo giao dịch được an toàn, các đối tác kinh doanh sử dụng các công cụ tài chính như
thư tín dụng, điều này làm tăng tổng chi phí của giao dịch. Thứ hai, có mạng lưới nước ngoài mạnh
cũng là cách để tiếp cận những thông tin quan trọng về thị trường. Thông thường, các đối tác nước
ngoài biết nhiều về đặc thù kinh doanh tại thị trường nội địa của họ.
Ví dụ: họ có thể cung cấp thông tin về kênh mua hàng cho một sản phẩm cụ thể vì nó có thể khác nhau
giữa các quốc gia và sau đó công ty có thể điều chỉnh chiến lược hoạt động của mình cho phù hợp
với nhu cầu cụ thể này để hiệu quả hơn.

7.5 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên sự tách biệt quan hệ 239
Hình 7.7 Nền tảng

Quảng Tây
triết học xã hội
Miên Tử
của Guanxi Nhậm Thanh
Nhân, nghĩa, đức, trí, tín
Nho giáo
Có bốn loại mối quan hệ gia công: Mối quan hệ đầu tiên là “quan hệ đối tác dựa trên niềm
tin”, có thể không cung cấp các động lực rõ ràng để thúc đẩy cải tiến, giả định sự phù hợp với
mục tiêu của nhà cung cấp và trong đó nhà cung cấp có thể nắm bắt tất cả việc tạo ra giá trị.
Thứ hai là “nguồn cung ứng cân bằng”, thúc đẩy sự cải thiện ở cả khách hàng và nhà cung cấp.
Mối quan hệ thứ ba là “mua hàng không có đòn bẩy”, tiêu biểu cho tâm lý văn thư của việc mua
hàng truyền thống, tập trung vào giá cả hơn là tổng chi phí và để lại rất nhiều tiền trên bàn.
Cuối cùng, có mối quan hệ “sự cạnh tranh kiểu Darwin”, đòi hỏi sức mua đáng kể nhưng không thúc
đẩy những cải tiến tổng hợp (xem Hình 6.7).
Ví dụ trường hợp: Guanxi và hoạt động ở Trung Quốc
“Guanxi” là một thuật ngữ Trung Quốc có nghĩa đen là “mối quan hệ” hoặc “kết nối” (xem Chen
và cộng sự 2004). Nền tảng của nó chủ yếu là Nho giáo, một triết lý xã hội nhằm thiết lập sự
hài hòa thông qua một hệ thống phân cấp mạnh mẽ và có trật tự (xem Hình 7.7). Các yếu tố cốt
lõi của triết học xã hội Nho giáo là “Năm đức không thay đổi” (wuchang): lòng nhân từ (ren);
lẽ phải (yi); cách cư xử (li); trí tuệ (zhi) và tín dụng (xin). Guanxi nhấn mạnh hai vấn đề
“Mianzi” và “Renqing”. Mianzi (nghĩa đen là “khuôn mặt”) gắn liền với địa vị cá nhân và
người Trung Quốc thích duy trì uy tín cá nhân trong các mạng lưới guanxi. Renqing là một
dạng vốn xã hội giúp cân bằng sự trao đổi ân huệ giữa các cá nhân với nghĩa vụ xã hội không
chính thức đối với những người khác trong mạng lưới guanxi.
Trong xã hội Trung Quốc truyền thống, guanxi dựa trên các yếu tố thúc đẩy trải nghiệm xã
hội được chia sẻ giữa các cá nhân, bao gồm việc là họ hàng gần hay xa, bạn cùng lớp, đồng
nghiệp, giáo viên/học sinh, có cùng ngày sinh hoặc nguồn gốc tổ tiên, từng là hàng xóm hoặc
người giám sát. / cấp dưới, có cùng sở thích, v.v. Người Trung Quốc phân loại guanxi, mạng
lưới thành ba cấp độ: “gia đình”, “shuren” nghĩa là người quen và “shengren” nghĩa là người
lạ (xem Hình 7.8).
Guanxi là một mối quan hệ cá nhân không chính thức hơn là một mối quan hệ chính thức
chính thức. Các mối quan hệ chính thức và không chính thức có thể chồng chéo lên nhau trong
một tổ chức và sự chồng chéo như vậy thường dẫn đến xung đột lợi ích và gây ra các vấn đề về
tính trung lập và công bằng. Guanxi có thể chuyển nhượng, có đi có lại, vô hình và có tính
vị lợi (xem Park và Luo 2001 và Hình 7.3). Mạng lưới Guanxi là động chứ không phải tĩnh vì
trạng thái cá nhân liên tục thay đổi. Guanxi là một nguồn lực xã hội quan trọng, có thể được
sử dụng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Guanxi tác động đến chiến lược hoạt động dựa trên tài nguyên. Với mạng lưới guanxi được
xây dựng tốt, việc giành được đất đai cũng như nguồn lực tài chính và nhân lực sẽ dễ dàng hơn.
Hình 7.8 Cấu trúc xã hội của Có thể chuyển nhượng
guanxi
thực dụng đối ứng
Gia đình
Shuren
Shengren
Vô hình
Mạng lưới Guanxi có thể cung cấp các lựa chọn thay thế cho các quyết định hoạt động, chẳng hạn
như lựa chọn vị trí cơ sở, phát triển hậu cần và lựa chọn nhà cung cấp, đồng thời tăng tính linh
hoạt trong hoạt động.
Guanxi đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược hoạt động dựa trên quy trình ở Trung Quốc.
Nó ảnh hưởng đến bốn yếu tố quản lý chuỗi cung ứng ở Trung Quốc: mua hàng toàn cầu, gia công phần
mềm, phát triển nhà cung cấp và kiểm soát rủi ro toàn cầu (xem Lee và Humphreys 2007). Trong kiểm
soát rủi ro toàn cầu, các công ty thu mua xây dựng mạng lưới guanxi với các nhà cung cấp quan
trọng để cải thiện sự tin cậy và liên lạc về nguồn cung, đồng thời giảm rủi ro về nguồn cung và
thiếu hụt.
1. Tại sao guanxi tạo ra sự tách biệt quan hệ đối với một công ty phương Tây
có ý định hoạt động ở Trung Quốc?
2. Làm thế nào một công ty phương Tây có thể phá vỡ sự tách biệt quan hệ thông qua bốn nguyên tắc
(có thể chuyển nhượng, tương hỗ, vô hình và vị lợi) của guanxi?
3. Làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững với mạng lưới guanxi?
Lợi thế cạnh tranh bền vững được duy trì bằng cách quản lý động lực guanxi như thế nào?
4. Những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của guanxi đối với chiến lược hoạt động dựa trên nguồn
lực là gì? Ảnh hưởng của nó đến chiến lược hoạt động dựa trên quy trình ở Trung Quốc là gì?
Trường hợp: Tàu điện ngầm xuyên biên giới
Subway, chuỗi cửa hàng bánh sandwich hàng đầu thế giới, được thành lập vào năm 1965, với cửa hàng
đầu tiên được mở tại Connecticut. Subway có hơn 38.331 nhà hàng tại 99 quốc gia tính đến tháng
12 năm 2012. Công ty phục vụ bánh mì tươi bổ dưỡng cho phép khách hàng tùy chỉnh bánh mì của mình
bằng cách chọn các loại nhân, bánh mì và nguyên liệu khác nhau. Có hơn hai triệu loại bánh
sandwich có sẵn từ các lựa chọn thực đơn của nó.

7.5 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên sự tách biệt quan hệ 241
• Sự tách biệt về văn hóa
Subway đã phải đối mặt với những vấn đề về văn hóa khi công ty quyết định thành lập các cửa
hàng ở các quốc gia theo đạo Hindu, đạo Do Thái và đạo Hồi, với những ảnh hưởng văn hóa và
những quy định tôn giáo cụ thể trong ẩm thực cũng như thói quen ăn uống. Để thành công ở Israel
và thị trường kosher ở Mỹ, Subway quyết định trở thành thương hiệu kosher ở một số khu vực nhất
định. Israel là một trong những quốc gia mà Subway quyết định áp dụng chiến lược kosher. Để
điều hành thành công các nhà hàng ở Israel, Subway quyết định tùy chỉnh sản phẩm và dịch vụ
của mình theo nhu cầu của thị trường địa phương.
Để trở thành kosher, Subway phải có được chứng chỉ kosher do Trưởng Rabbinate cấp và đáp
ứng nhiều điều kiện khác nhau. Ví dụ, giăm bông và thịt xông khói phải bị loại khỏi thực đơn,
“phô mai” phải được làm từ đậu nành, thịt và các sản phẩm từ sữa không được trộn lẫn trong các
bữa ăn. Thông thường, việc sử dụng cùng một dụng cụ để chuẩn bị thức ăn không kosher để làm
thức ăn kosher thường bị cấm. Để đáp ứng điều kiện, mỗi cửa hàng phải có hai lò vi sóng và lò
nướng để đảm bảo cá và thịt được bảo quản ở các khu vực khác nhau. Một mashgiach làm việc toàn
thời gian tại mỗi cửa hàng sẽ giám sát tình trạng kashrut của một cửa hàng kosher. Để làm hài
lòng cộng đồng Do Thái, các cửa hàng kosher đóng cửa vào Thứ Bảy và trong các ngày lễ của người
Do Thái.
Subway cũng quyết định đi xa hơn và nộp đơn xin chứng chỉ “glatt kosher”.
Sự khác biệt giữa “glatt kosher” và kosher nằm ở cách chế biến thịt.
Thịt Kosher phải được lấy từ động vật kosher và được giết mổ theo cách kosher. Để đáp ứng nhu
cầu của thị trường kosher, Subway đã tạo ra các loại bánh sandwich mới như Pastrami nóng, bánh
sandwich Shawarma và Thịt bò bắp. Subway thậm chí còn cung cấp các chương trình ăn trưa kosher
cho các trường học địa phương. • Sự tách biệt về mặt vật
lý Là một công ty toàn
cầu, Subway cần phải vượt qua sự tách biệt về mặt vật lý. Để đạt được mục tiêu này, Subway đã
xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu dựa trên Internet để đảm bảo rằng những người được nhượng
quyền trên toàn thế giới có thể nhận được sản phẩm đúng chất lượng vào đúng thời điểm. Tất cả
những người được nhượng quyền phải đặt hàng thực phẩm từ một nhà phân phối thực phẩm đã được
phê duyệt để đảm bảo chất lượng thực phẩm và giảm chi phí.
Subway làm việc với các nhà cung cấp địa phương có hoạt động được giám sát bởi Hợp tác xã
Mua hàng Độc lập (IPC). IPC là một hợp tác xã mua hàng do bên nhận quyền sở hữu và điều hành,
đàm phán để có được mức giá hàng hóa và dịch vụ thấp nhất trong khi vẫn duy trì chất lượng và
các tiêu chuẩn khác. Ví dụ: Công ty Mua hàng Độc lập Châu Âu (EIPC) quản lý các hoạt động mua
hàng và chuỗi cung ứng cho tất cả thực phẩm, bao bì, thiết bị và dịch vụ ở Anh, Ireland và các
nước Châu Âu khác. IPC không chỉ được thành lập để đảm bảo chất lượng mà còn để điều phối các
nhà cung cấp và nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng. Để giúp các bên nhận quyền, Subway đã thành
lập các văn phòng phát triển khu vực để giúp tất cả các bên nhận quyền lựa chọn địa điểm, cho
thuê, thiết kế, xây dựng, đào tạo, mua hàng, vận hành nội bộ, quảng cáo và tiếp thị cửa hàng
địa phương.
Mặc dù Subway hợp tác với IPC nhưng họ đã xây dựng nhiều văn phòng để quản lý các mối quan
hệ này ở Châu Âu (văn phòng nhượng quyền ở Amsterdam, Hà Lan), Châu Á (văn phòng nhượng quyền
ở Lebanon, Singapore và Ấn Độ), Úc và New Zealand (văn phòng nhượng quyền ở Úc) và Châu Mỹ
Latinh (trung tâm hỗ trợ nhượng quyền thương mại ở Miami, Florida).
1. Subway gặp phải những vấn đề lớn nào khi thâm nhập thị trường kosher?
Subway đã đối phó với sự tách biệt về văn hóa như thế nào?
2. Subway có cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng theo yêu cầu đại chúng
không? Nó đã tùy chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình như thế nào?
3. Subway đã sử dụng chiến lược nào để giải quyết vấn đề tách biệt vật lý giữa
nhà hàng?
Bate, P. (1994). Chiến lược thay đổi văn hóa. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Burns, LD, Hall, RW, Blumenfeld, DE, & Daganzo, CF (1985). Chiến lược phân phối nhằm giảm thiểu chi phí vận
chuyển và tồn kho. Nghiên cứu Hoạt động, 33(3), 469–490.
Chen, CC, Chen, Y.-R., & Xin, K. (2004). Thực tiễn Guanxi và niềm tin vào quản lý: Một quan điểm công bằng về
mặt thủ tục. Khoa học Tổ chức, 15(2), 200–209.
Chopra, S., & Meindl, P. (2012). Quản lý chuỗi cung ứng: Chiến lược, lập kế hoạch và hoạt động.
Thượng Yên Sông: Prentice Hall.

Denison, DR (1990). Văn hóa tổ chức và hiệu quả. New York: Wiley.
Fey, CF, & Denison, DR (2003). Văn hóa tổ chức và tính hiệu quả: Liệu lý thuyết Mỹ có thể áp dụng được ở Nga?
Khoa học Tổ chức, 14(6), 686–706.
Trưởng, K. (2007). Các yếu tố của chiến lược đa quốc gia Canada: Trường Kinh doanh Sauder, Đại học
thành phố British Columbia.
Hillman, AJ, & Hitt, MA (1999). Xây dựng chiến lược chính trị của công ty: Một mô hình về cách tiếp cận, sự
tham gia và chiến lược. Học viện Đánh giá Quản lý, 24(4), 825–842.
Hofstede, G. (1980). Hậu quả của văn hóa: Những khác biệt quốc tế về các giá trị liên quan đến công việc.
Luân Đôn: Hiền nhân.
Hofstede, G. (1991). Văn hóa và tổ chức: Phần mềm của Tâm trí. New York: McGraw-Hill.
Hofstede, G., & Bond, M. (1988). Mối liên hệ Khổng Tử: Từ cội nguồn văn hóa đến tăng trưởng kinh tế. New York:
Động lực tổ chức.
Hummels, D. (1999). Chi phí vận chuyển quốc tế có giảm không? Đại học Chicago,
giấy làm việc.
Lee, KC, & Humphreys, PK (2007). Vai trò của guanxi trong thực tiễn quản lý cung ứng.
Tạp chí Quốc tế về Kinh tế Sản xuất, 106(2), 450–467.
Park, SH, & Luo, Y. (2001). Guanxi và động lực tổ chức: Mạng lưới tổ chức trong
Các hãng Trung Quốc. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 22(5), 455–477.
Ranis, G., Stewart, F., & Ramirez, A. (2000). Tăng trưởng kinh tế và phát triển con người. Thế giới
Phát triển, 28(2), 197–219.
Tarun, K., Palepu, KG, & Sinha, J. (2005). Chiến lược phù hợp với thị trường mới nổi. Harvard
Tạp chí Kinh doanh, 83(6), 63–76.
Weidenbaum, M. (1980). Chính sách công: Không còn là môn thể thao có khán giả dành cho doanh nghiệp Tạp chí của
Chiến lược kinh doanh, 3(4), 46–53.
Thực hành hoạt động toàn cầu đa chức năng số 8
• Nghiên cứu khái niệm và phân loại về tích hợp đa chức năng, giới thiệu quản lý hiệu
suất liên kết với nhau, trình bày ba thế hệ thẻ điểm cân bằng và thảo luận về
những thách thức đối với thực tiễn đa chức năng. • Để giới thiệu
chiến lược tiếp thị toàn cầu và các mối liên hệ của nó với hoạt động, đồng thời thảo
luận về thực tiễn tích hợp giữa GOS và tiếp thị. •
Để giới thiệu chiến lược tài chính toàn cầu và các mối liên hệ của nó với hoạt động,
trình bày khuôn khổ tích hợp giữa tài chính và GOS, đồng thời giải quyết thực
tiễn đa chức năng giữa chiến lược hoạt động toàn cầu và tài chính. • Để
giới thiệu chiến lược thuế toàn cầu và các mối liên hệ của nó với hoạt động, thảo
luận các phương pháp tiếp cận để tích hợp GOS và thuế, đồng thời trình bày khuôn
khổ chuỗi cung ứng toàn cầu phù hợp về thuế.
• Để giới thiệu nguồn nhân lực toàn cầu và các mối liên hệ của nó với các hoạt động,
thảo luận về thực tiễn đa chức năng giữa GOS và nguồn nhân lực, đồng thời giới
thiệu một khuôn khổ tích hợp của HRM quốc tế. • Để
giải quyết các vấn đề tích hợp đa chức năng giữa chiến lược hoạt động toàn cầu và
quản lý thông tin, thảo luận về quản lý thông tin toàn cầu và lợi thế cạnh tranh,
đồng thời trình bày khuôn khổ tích hợp giữa quản lý thông tin và GOS.
8.1 Giới thiệu về tích hợp đa chức năng
8.1.1 Cơ chế tích hợp đa chức năng
Tích hợp có nghĩa là các bên riêng biệt hợp tác làm việc để đạt được những kết quả có
thể chấp nhận được (O'Leary-Kelly và Flores 2002). Các MNE sử dụng hai cấp độ tích hợp
để hỗ trợ các quy trình kinh doanh: tích hợp nội bộ công ty, vượt qua ranh giới

244 8 Thực tiễn hoạt động toàn cầu đa chức năng
giữa các chức năng kinh doanh và sự tích hợp giữa các công ty, vượt qua ranh giới tổ
chức cá nhân (Romano 2003). Tích hợp đa chức năng liên kết các quy trình và hoạt động
của từng chức năng, chẳng hạn như tiếp thị, tài chính, nhân sự, quản lý thông tin và
vận hành (Oliva và Watson 2011), để đạt được năng lực trên thị trường toàn cầu.
Phần này tập trung vào tích hợp đa chức năng, sử dụng bốn cơ chế tích hợp đa chức
năng: tích hợp dựa trên con người, tích hợp dựa trên hệ thống, tích hợp dựa trên
chính thức hóa và tích hợp dựa trên tập trung hóa (Kim và cộng sự 2003). • Tích hợp
dựa vào con người: Cơ chế này sử dụng nhân viên để đạt được sự phối hợp giữa các
chức năng kinh doanh. Nó bao gồm các cuộc họp, nhóm, đào tạo và chuyển giao các
nhà quản lý. Chế độ này hữu ích hơn khi kiến thức và thông tin được truyền trực
tiếp.
• Tích hợp dựa trên thông tin: Cơ chế này cung cấp luồng thông tin toàn cầu thông qua
hệ thống viễn thông. • Tích hợp dựa trên chính thức
hóa: Cơ chế này bao gồm việc chính thức hóa các giao thức làm việc đa chức năng và
tiêu chuẩn hóa các quy trình, quy tắc, chính sách và hướng dẫn làm việc.
• Tích hợp dựa trên tập trung hóa: Cơ chế này tập trung quyền ra quyết định ở cấp độ
cao trong các MNE hoặc trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Khi các chức năng của tổ chức được tích hợp, các chức năng sẽ phụ thuộc lẫn nhau
để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Thompson (1967) trình bày ba loại phụ thuộc lẫn
nhau về chức năng cổ điển: •
Tập hợp: Các phòng ban làm việc hoàn toàn riêng biệt và mỗi phòng ban đều đóng góp
như nhau cho toàn bộ tổ chức. Điều này tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau vì toàn bộ quy
trình sẽ thất bại nếu một bộ phận thất bại. • Tuần tự: Mỗi
chức năng được kết nối theo một luồng nối tiếp với chức năng tiếp theo (ví dụ: dây
chuyền lắp ráp) và chúng cùng nhau hỗ trợ tổ chức lớn hơn. • Đối ứng: Đầu
ra của hàm này là đầu vào của hàm khác và ngược lại.
Trong mô hình này, các phòng ban có cường độ tích hợp cao nhất.
8.1.2 Thực hành đa chức năng và Quản lý hiệu suất
Trước đây, các giám đốc điều hành chủ yếu quan tâm đến việc đo lường tài chính, điều
không phải lúc nào cũng dẫn đến hoạt động hiệu quả. Kaplan và Norton đề xuất bốn quan
điểm về quản lý hiệu suất. Hình 8.1 trình bày hai phương pháp quản lý hiệu suất đa
chiều.
Phần bên trái của Hình 8.1 trình bày cấu trúc đo lường hiệu suất kém cân bằng hơn.
Trong khi các giám đốc điều hành tập trung vào các thước đo hiệu quả tài chính, chẳng
hạn như doanh thu, lợi nhuận và lợi tức đầu tư, vì họ cần trao đổi với các cổ đông
thì các nhà quản lý vận hành lại quan tâm đến các thước đo hoạt động, chẳng hạn như
việc sử dụng nguồn lực, năng suất, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng và hoạt
động kinh doanh. - tính linh hoạt. Các nhà quản lý cấp trung đấu tranh để cân bằng
các yêu cầu tài chính và hoạt động. Trong khi đó, họ cần xử lý các biện pháp tiếp
thị, chẳng hạn như sự hài lòng của khách hàng và thị phần cũng như nhu cầu tăng
trưởng, chẳng hạn như đổi mới, học hỏi và nghiên cứu.
8.1 Giới thiệu về tích hợp đa chức năng 245
Tài chính
Tiếp thị Sự phát triển
Hoạt động Hoạt động Tài chính Tiếp thị tăng trưởng
Hình 8.1 Hai khung quản lý hiệu suất đa chiều
Tuy nhiên, cấu trúc thường dẫn đến xung đột chức năng và ít hiểu biết về các yếu tố
quyết định cũng như kết quả. Phần bên phải của Hình 8.1 trình bày một cấu trúc cân bằng
và liên kết với nhau để các nhà quản lý ở các cấp có thể hiểu được mối quan hệ giữa bốn
nhóm thước đo. Hình 8.2 cho thấy một ứng dụng của cấu trúc liên kết như vậy trong trường
hợp của công ty viễn thông Huawei (xem trường hợp ở Chương 2). Thông qua bản đồ chiến
lược (Kaplan và Norton 2004), Hình 8.2 trình bày ba cấp quản lý: cấp cao tại trụ sở
chính, cấp trung tại bảy công ty con trong khu vực và cấp thấp tại các đơn vị kinh doanh
cơ bản bao gồm các trung tâm R&D, trung tâm đào tạo và các trung tâm dịch vụ. Các nhà
quản lý xem xét bốn nhóm thước đo: hoạt động, tài chính, tăng trưởng và tiếp thị và liên
kết thước đo đó với chiến lược kinh doanh của họ.
8.1.3 Mô hình liên kết chiến lược và Thẻ điểm cân bằng
Một trong những phương pháp tốt nhất để liên kết quản lý hiệu suất và chiến lược là sử
dụng các mô hình liên kết chiến lược và thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton 1992, 1996a, b).
Mặc dù việc áp dụng thẻ điểm cân bằng rộng hơn nhiều so với phương pháp thực hành đa chức
năng, nhưng phương pháp uy tín này cung cấp những hướng dẫn thực tế cho các hoạt động
liên chức năng giữa các bộ phận tài chính, vận hành, tiếp thị, kế toán, quản lý công
nghệ, quản lý thông tin và nhân sự. Theo dòng thời gian và sự phát triển, những người
thực hành phân loại thẻ điểm cân bằng thành thế hệ thứ nhất (1G), thế hệ thứ hai (2G),
thế hệ thứ ba (3G). • Thẻ điểm cân bằng thế hệ đầu tiên
Thẻ điểm cân bằng 1G là một khung đo lường hiệu
quả hoạt động và chuyển tầm nhìn chiến lược thành bốn góc phần tư danh nghĩa phản ánh
các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ cũng như học hỏi và
phát triển. Để đạt được hiệu suất tối ưu toàn cầu, thẻ điểm cân bằng cung cấp một
phương pháp để các nhà điều hành có thể kết hợp các thước đo tài chính và phi tài
chính, đồng thời kiểm tra xem liệu họ có cải thiện được một chức năng này với chi phí
của các chức năng khác hay không (Kaplan và Norton 1992).
Kaplan và Norton đưa ra năm nguyên tắc hướng dẫn. Khi triển khai thẻ điểm cân bằng,
tổ chức nên chuyển chiến lược kinh doanh thành
chín
Trụ
công
vực
sở
khu
con
ty
hành 246
hoạt động Tài chính

8 Thực tiễn hoạt động toàn cầu đa chức năng
Sự phát triển Tiếp thị
Trở thành nhà sản xuất thiết bị viễn thông số 1 thế giới
Năng lực tốc

Lợi nhuận
độ
bản
sự phát triển Chợ
chia sẻ
vận
Khả năng chi ngày càng tăng
7
Công nghệ
đơn
Doanh thu
phí
Các
sự đổi mới
sự phát triển
cơ
Tối ưu hóa phân Mang tính chiến lược
vị
bổ vốn nhà cung cấp cho khách
Cải thiện
Rút ngắn khu vực NPD hàng quan trọng
thời gian đáp ứng
Lập kế hoạch Phát

ngân sách khu vực Chụp khu vực
triển nhân sự
Chi phí khu vực
nhu cầu thay đổi
lập kế hoạch
Khách hàng
Quản lý ngân quản lý R&D
sự hài lòng
Trị giá sách
điều khiển
Chợ
thông tin
bộ sưu tập
Cao
siêng năng Huấn luyện nhân viên
Cải thiện bài đăng
dịch vụ bán hàng
Hình 8.2 Mô hình liên kết chiến lược của một công ty viễn thông
điều kiện hoạt động, gắn kết tổ chức với chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược
công việc của mỗi nhân viên, biến chiến lược thành một quá trình liên tục và huy động
thay đổi thông qua sự lãnh đạo điều hành.
Kể từ khi được thành lập bởi Kaplan và Norton vào năm 1992, hàng trăm tổ chức
đã áp dụng thẻ điểm cân bằng. Sự phổ biến của nó nằm ở tính linh hoạt và
khả năng thích ứng. Hình 8.3 cho thấy ứng dụng của thẻ điểm cân bằng 1G trong
nhà sản xuất hàng trắng hàng đầu tại Trung Quốc. Trước sự cạnh tranh khốc liệt của áo trắng
hàng hóa, công ty này đang tiến ra toàn cầu để tìm kiếm cơ hội thị trường mới. Đầu tiên nó
xây dựng cơ sở sản xuất ở Mỹ để học hỏi kiến thức thị trường và đạt được
dẫn đầu về công nghệ để xây dựng thương hiệu và trở thành nhà cung cấp được ưa thích
trên toàn thế giới.
• Thẻ điểm cân bằng thế hệ thứ hai
Bằng việc nhấn mạnh tính “nhân quả” giữa các biện pháp, đưa ra khái niệm về
“mục tiêu chiến lược” và sử dụng các mô hình liên kết chiến lược, Kaplan và Norton
(1996a, b) trình bày thẻ điểm cân bằng 2G.
Hình 8.4 cho thấy một ví dụ về thẻ điểm cân bằng 2G cho một hãng hàng không
công ty ở Châu Âu. Mục tiêu tài chính cơ bản của hãng hàng không
Tài chính
Mục tiêu: tăng trưởng doanh thu, tồn tại trong cạnh tranh và
không gian lợi nhuận mới.
Các thước đo: lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng doanh thu, thị
phần và tốc độ tăng trưởng doanh số.
Khách hàng Mục tiêu

Mục tiêu: xây dựng thương hiệu tại Mỹ và
hoạt động : xây dựng năng
Châu Âu và trở thành nhà cung cấp được lực và năng lực sản xuất
ưa chuộng trên toàn thế giới. tại Hoa Kỳ.
Các biện pháp: giao hàng đúng hẹn, Đo lường: chi phí sản xuất, xếp
xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng. hạng chất lượng.
Mục tiêu học tập và phát
triển : học hỏi kiến thức thị trường ở Hoa Kỳ và

đạt được vị trí dẫn đầu về công nghệ trên toàn thế giới.
Thước đo: thời gian phát triển sản phẩm mới, tỷ lệ giới thiệu
sản phẩm mới.
Hình 8.3 Một ví dụ về thẻ điểm cân bằng 1G của Kaplan và Norton dành cho nhà sản xuất hàng
điện tử hàng đầu
nhằm tăng doanh thu và giảm chi phí. Để tăng doanh thu, hãng hàng không sử dụng
cả quản lý doanh thu dựa trên giá và năng lực. Để giảm chi phí, hãng hàng không
sử dụng việc tái cơ cấu quy trình kinh doanh để giảm chi phí vận hành, các
chương trình phòng ngừa rủi ro nhiên liệu để giảm chi phí nhiên liệu và chương
trình đàm phán với liên đoàn lao
động để giảm chi phí lao động. • Thẻ điểm

cân bằng thế hệ thứ ba Công ty tư vấn quản lý hàng đầu 2GC và Lawrie và Cobbold
(2004) tóm tắt ý tưởng về thẻ điểm cân bằng 3G. Bằng cách giới thiệu “tuyên bố
đích” làm điểm tham chiếu cho việc triển khai thẻ điểm cân bằng và đơn giản hóa
thẻ điểm cân bằng với góc độ “kết quả” để thay thế góc độ “tài chính” và “khách
hàng” và góc độ “hoạt động” để thay thế góc độ “quy trình kinh doanh nội bộ”. ”
và “học tập và phát triển”, thẻ điểm cân bằng 3G có thể cải thiện sự đồng thuận
trong quản lý, nghiên cứu mối liên kết giữa các hoạt động chiến lược cần thiết
và kết quả chiến lược mong muốn, đồng thời đạt được sự liên kết chiến lược tốt
hơn. Hình 8.5 cho thấy mô hình liên kết chiến lược hai khía cạnh của một nhà sản
xuất điện thoại thông minh, sử dụng chuỗi cung ứng, quản lý rủi ro, đổi mới công
nghệ, học hỏi tiếp thị và các hoạt động pháp lý để đạt được kết quả về lòng
trung thành của khách hàng, thị phần, doanh thu, chi phí và lợi nhuận.
8.1.4 Những thách thức đối với việc tích hợp đa chức năng
Mặc dù tích hợp đa chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ nguồn lực và
ý tưởng, xây dựng sự hiểu biết lẫn nhau và tầm nhìn chung cũng như đạt được mục tiêu
chính
Tài
248
Khách
hàng Bản đồ chiến lược đơn giản hóa
8 Thực tiễn hoạt động toàn cầu đa chức năng
Đo lường Mục tiêu Khả năng phán đoán
-Doanh thu - Phối hợp

-Doanh thu chuyến bay
Chợ
-Giá trị thị trường tăng 5% liên minh
giá trị
-Giá trị thị trường
-Tổng chi phí -Mạng lưới chuyến bay
Trị giá Tăng tăng 5% tối ưu hóa

sự giảm bớt doanh thu -Tổng chi phí
giảm 3%
-Tăng - Lượng hành - Tích hợp chương

Lôi cuốn
Giá thấp khách tăng
khách hàng hành khách trình
vé máy bay
âm lượng bằng 8% quan hệ
-Khách hàng -98,5% sự hài khách hàng
lòng của khách với doanh thu
hỏi Nội
điểm hài lòng
CRM hàng sự quản lý

bộ
-Chi phí xử lý -Giảm chi phí -Giá và công

RM dựa
Phòng ngừa nhiên liệu sự giảm bớt xử lý 5% suất dựa trên RM
trên giá
-Bảo hiểm tỷ lệ -70% phòng ngừa rủi ro -Bảo hiểm nhiên liệu
Học
thành công thành công chương trình
RM dựa -Chương trình

BPR tỷ lệ
trên công suất
giảm chi phí BPR
-Lực lượng lao động -Giảm chi phí -Đàm phán mới
Lực lượng lao động
trung bình và tổng số lao động 1% chương trình với
tối ưu hóa mô hình RM
lương -20% RM và công đoàn lao động
sự cải tiến
-RM hoặc phòng ngừa rủi ro Bảo hiểm rủi ro 30% -RM tối ưu hóa
tỷ lệ cải tiến người mẫu người mẫu
Mô hình tài chính
mô hình sự cải tiến dự án
sự cải tiến
Hình 8.4 Một ví dụ về thẻ điểm cân bằng 2G của Kaplan và Norton cho một công ty hàng không ở
Châu Âu
mục tiêu chung, nó cũng mở đường cho sự phức tạp và xung đột trong việc phối hợp
các quyết định toàn cầu.
• Tính phức tạp phụ thuộc lẫn nhau
Sự phụ thuộc lẫn nhau của chức năng, bao gồm các kiểu gộp, tuần tự và tương hỗ,
tạo ra các sự kiện bất ngờ cho các chức năng khác và ảnh hưởng đến các chức năng khác
không có sự kiểm soát và trách nhiệm trực tiếp (Moses và Ahlstrom 2008). Chức năng
sự phụ thuộc lẫn nhau làm tăng tính phức tạp của thực hành đa chức năng và
khó khăn trong việc quản lý giao tiếp và kiểm soát các chức năng của nó.
• Xung đột chức năng
Tích hợp chức năng liên kết các quy trình và hoạt động của từng khu vực, chẳng hạn như
tiếp thị, tài chính và hoạt động (Oliva và Watson 2011), có thể tạo ra
xung đột về các mục tiêu và ưu tiên khác nhau. Ví dụ, trong khi tài chính
bộ phận quan tâm đến việc cắt giảm chi phí thì bộ phận vận hành sẽ xem xét chứ không phải
chỉ chi phí mà còn cả thời gian giao hàng và mức độ dịch vụ. Nếu chiến lược của công ty
chưa phối hợp tất cả các chức năng thì các mục tiêu chức năng không được sắp xếp hợp lý sẽ dẫn đến
xung đột.
quả
Kết Tăng
trưởng lợi nhuận

Năng
Tăng trưởng
lực chi phí
động
Tăng thị phần
hoạt
doanh thu
Giảm thiểu rủi ro Sự hài lòng và lòng trung

Các
thành của khách hàng
Năng Chuyển
Hiệu suất sản
Đánh bại đối thủ
lực chất lượng
hàng đúng giờ phẩm mới
Quản lý phân
Gia công Dịch vụ sau Trận
phối bán hàng kiện tụng
lắp ráp m-sản
NPD
xuất SRM cho
CRM Quảng cáo và
các thành phần
tiếp thị
Nghiên cứu thị trường

Kiểm soát rủi ro
Hình 8.5 Một ví dụ về thẻ điểm cân bằng 3G (Lawrie và Cobbold 2004, Kaplan và Norton 1996a, b) dành cho
một nhà sản xuất điện thoại thông minh
• Rào cản hoạt động Hutt et
al. (1995) đã xác định ba rào cản hoạt động liên chức năng gây tổn hại cho sáng kiến thay đổi
chiến lược.
1. Rào chắn sân cỏ. Để chống lại việc mất đi địa vị và quyền lực, các đơn vị chức năng sẽ bảo vệ
lãnh thổ hoặc sân cỏ của mình, chẳng hạn như quyền hạn của họ trong một chức năng, một dự án
quan trọng, quyền tiếp cận các nguồn tài nguyên.
2. Rào cản diễn giải. Mỗi bộ phận chức năng có cách giải thích khác nhau về mục tiêu chiến lược
và vai trò chức năng vì mỗi bộ phận có kiến thức, chuyên môn và lợi ích chức năng khác nhau.
Việc diễn giải đa chức năng bị ảnh hưởng bởi văn hóa quốc gia và doanh nghiệp khi một MNE
hoạt động ở một số quốc gia. Các rào cản diễn giải sẽ làm giảm hiệu quả thực hiện chiến lược
hoạt động đa chức năng.
3. Rào cản giao tiếp. Mỗi đơn vị chức năng phát triển kiến thức, ngôn ngữ và mã hóa chung để
tăng sự tương đồng bên trong, nhưng tạo ra các rào cản giao tiếp giữa các chức năng. Giao
tiếp đa chức năng bị ảnh hưởng bởi sự tách biệt về thể chất, văn hóa và quan hệ trong môi
trường toàn cầu.
Ví dụ trường hợp: Điện tử Philips và Thẻ điểm cân bằng
Philips Electronics, một công ty điện tử đa quốc gia của Hà Lan, là công ty điện tử hàng đầu và
có khoảng 122.000 nhân viên trên hơn 60 quốc gia. Để điều chỉnh quan điểm của công ty ở các cấp
độ khác nhau, đào tạo nhân viên từ các bộ phận chức năng khác nhau để phù hợp với tầm nhìn của
công ty, đồng thời tạo điều kiện cho việc học hỏi và cải tiến liên tục, Philips Electronics đã
triển khai thẻ điểm cân bằng tại các buổi đánh giá kinh doanh hàng quý tại các đơn vị kinh doanh
toàn cầu.
Thẻ điểm cân bằng của Philips Electronics tập trung vào bốn khía cạnh (hơi khác so
với BSC ban đầu) hoặc các yếu tố thành công quan trọng: • Tài
chính. Công ty quan tâm đến giá trị, tăng trưởng và năng suất bằng cách sử dụng các
thước đo tăng trưởng lợi nhuận. •
Khách hàng. Công ty cố gắng đưa ra các đề xuất giá trị phù hợp cho khách hàng và nhân
viên, nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng và nhân viên. • Các quy trình. Công
ty sử dụng các quy trình làm động lực cho hiệu suất, sử dụng các chỉ số về hoạt động
xuất sắc. • Năng lực. Philips cố gắng
đạt được năng lực về kiến thức, công nghệ, khả năng lãnh đạo và làm việc nhóm bằng cách
sử dụng các chỉ số phát triển tổ chức và hỗ trợ CNTT.
Philips Electronics đã triển khai thẻ điểm cân bằng với bốn cấp độ bao gồm thẻ đánh
giá chiến lược, thẻ đánh giá hoạt động, thẻ đơn vị kinh doanh và thẻ cá nhân nhân viên.
Công ty sử dụng hệ thống thông tin để liên kết hệ thống nội bộ với hệ thống thẻ điểm
cân bằng để nhân viên có thể nhanh chóng xem kết quả và hiểu được nhiệm vụ cá nhân của
họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến bộ phận chức năng và sau đó là toàn bộ công ty.
1. Vui lòng vẽ thẻ điểm cân bằng 1G, 2G và 3G (xem Hình 8.3, 8.4 và 8.5) cho Philips
Electronics.
2. Philips Electronics có thể sử dụng thẻ điểm cân bằng như thế nào để hướng dẫn các bộ phận chức năng chéo
luyện tập?
8.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu và tiếp thị
8.2.1 Chiến lược tiếp thị toàn cầu và mối liên hệ của nó với hoạt động
Chiến lược tiếp thị toàn cầu là chiến lược tiếp thị tận dụng các nguồn lực, quy trình và
cơ hội tiếp thị toàn cầu để đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Mối liên kết giữa chiến
lược cạnh tranh và chiến lược tiếp thị toàn cầu là điều kiện tiên quyết để đạt được các
mục tiêu kinh doanh toàn cầu cho các MNE.
Khung chiến lược hoạt động của Hill nhấn mạnh mối liên kết giữa các mục tiêu của công ty,
chiến lược tiếp thị và chiến lược hoạt động (Hill 2005). Tang (2010) xem xét các mô hình
giao diện tiếp thị-hoạt động. Mặc dù sự hợp tác giữa chiến lược tiếp thị và hoạt động là
rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp (Berry et al.
1991), MNE sẽ gặp phải những xung đột về hoạt động và tiếp thị do bản chất của sự tách
biệt về chức năng, hệ thống khen thưởng không tương thích và nền tảng nhân sự không đồng
nhất. Ba quan điểm của chiến lược tiếp thị toàn cầu (Lim và cộng sự 2006) phù hợp với các
hoạt động toàn cầu khác nhau và mỗi quan điểm nắm bắt một khía cạnh quan trọng của chiến
lược tiếp thị toàn cầu.
8.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu và tiếp thị 251
1. Tiêu chuẩn hóa-Thích ứng

Theo quan điểm này, chiến lược tiếp thị toàn cầu được đặc trưng bởi mức độ tiêu
chuẩn hóa. Quan điểm này chủ yếu nắm bắt khía cạnh cung cấp thị trường của chiến
lược tiếp thị toàn cầu (Lim và cộng sự 2006). Chiến lược tiếp thị tiêu chuẩn hóa
áp dụng các yếu tố tiếp thị thống nhất. Chiến lược hoạt động liên quan có thể thống
nhất trên các thị trường. Ví dụ: để phù hợp với chiến lược tiếp thị tiêu chuẩn hóa,
chiến lược vận hành sẽ sử dụng cách bố trí cơ sở thống nhất và tiêu chí lựa chọn
vị trí cơ sở thống nhất. Tuy nhiên, để tích hợp với chiến lược tiếp thị thích ứng,
chiến lược hoạt động có thể lựa chọn nhà cung cấp địa phương và áp dụng cách bố
trí cơ sở phù hợp để đáp ứng thị trường địa phương.
2. Nồng độ-phân tán
Xem xét phân bố địa lý, chiến lược tiếp thị toàn cầu được đặc trưng bởi mức độ tập
trung hoặc phân tán. Lim và cộng sự. (2006) cho rằng quan điểm này chủ yếu nắm bắt
khía cạnh cơ cấu/tổ chức của chiến lược tiếp thị toàn cầu.
Thiết kế địa lý của chiến lược tiếp thị toàn cầu cần có sự phối hợp với chiến lược
hoạt động. Ví dụ, chiến lược tiếp thị tập trung nên tối ưu hóa sự trải rộng về mặt
địa lý của chuỗi cung ứng để tận dụng lợi thế so sánh giữa các địa điểm.
3. Tích hợp-độc lập Về tính

độc lập của các đơn vị trực thuộc, chiến lược marketing toàn cầu được đặc trưng
bởi mức độ hội nhập hay độc lập. Quan điểm này chủ yếu nắm bắt quá trình cạnh tranh
của chiến lược tiếp thị toàn cầu (Lim và cộng sự 2006). Thiết kế tích hợp của chiến
lược tiếp thị toàn cầu cần có sự phối hợp với chiến lược hoạt động. Ví dụ, một đơn
vị trực thuộc độc lập có thể có nhiều quyền tự do hơn trong các quyết định hoạt
động như bố trí và thiết kế cơ sở vật chất.
8.2.2 Thực hành tích hợp giữa GOS và Marketing
8.2.2.1 Tích hợp trong ba giai đoạn của chiến lược tiếp thị toàn cầu Douglas
và Craig (1989) xác định ba giai đoạn trong quá trình phát triển của chiến lược tiếp
thị toàn cầu. Chiến lược hoạt động nên được điều chỉnh cho phù hợp với các giai đoạn
này trong động lực hoạt động quốc tế (xem Hình 8.6). Trong giai đoạn tiền quốc tế hóa,
hoạt động chủ yếu tập trung vào thị trường nội địa.
Trong giai đoạn một “gia nhập ban đầu”, công ty lựa chọn thị trường để gia nhập.
Quyết định tiếp thị này được tích hợp với phần vị trí, một quyết định hoạt động quan
trọng. Tập đoàn xác định thời điểm và trình tự thâm nhập thị trường quốc tế, liên quan
đến quyết định về thời điểm, một quyết định khác trong chiến lược hoạt động dựa trên
nguồn lực. Tập đoàn xác định các phương thức hoạt động như thuê hoặc sở hữu nhà máy,
cách tìm nguồn cung ứng và cấu trúc hợp đồng chuỗi cung ứng.
Trong giai đoạn hai “mở rộng thị trường địa phương”, tập đoàn sẽ mở rộng trong từng
quốc gia hoặc thị trường. Tập đoàn phát triển sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng
địa phương, tổ chức mở rộng dòng sản phẩm để đạt được tính kinh tế theo phạm vi và
tối đa hóa lợi nhuận bằng cách tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho, lập kế hoạch cơ sở và
quản lý phân phối.
Các giai đoạn tiếp thị toàn cầu Các hoạt động liên quan
Tiền quốc tế Hoạt động trong nước
Quyết định vị trí, phương thức hoạt động, quyết

Giai đoạn 1: Nhập cảnh ban đầu
định thời gian
Phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, mở rộng

Giai đoạn 2: Mở rộng thị
dòng sản phẩm, lập kế hoạch cơ sở vật chất, lập kế
trường địa phương hoạch và quản lý phân phối
Giai đoạn 3: Hợp Điều phối quy trình hoạt động toàn cầu, tìm nguồn
lý hóa toàn cầu cung ứng, quản lý tài nguyên toàn cầu
Hình 8.6 Douglas và Craig (1989) ba giai đoạn của chiến lược tiếp thị toàn cầu
Trong giai đoạn ba “hợp lý hóa toàn cầu”, tập đoàn áp dụng chiến lược định hướng toàn
cầu và tập trung vào việc cải thiện hiệu quả toàn cầu bằng các hoạt động phối hợp và tích
hợp. Thay vì xem xét các thị trường trong nước, chiến lược hoạt động toàn cầu xem xét các
thị trường có liên quan với nhau trên toàn thế giới. Trong giai đoạn này, sự phối hợp và
tích hợp hoạt động toàn cầu là rất quan trọng để hợp lý hóa các hoạt động trưởng thành. Ví
dụ, việc lập kế hoạch và quản lý toàn cầu tối ưu về cơ sở vật chất, hoạt động nghiên cứu và
phát triển cũng như sản xuất có thể nâng cao hiệu quả toàn cầu.
8.2.2.2 Mức độ hội nhập của chiến lược hoạt

động và tiếp thị toàn cầu
Juttner và cộng sự. (2007) đề xuất mức độ tiếp thị và tích hợp chuỗi cung ứng và chúng tôi
mở rộng nó thành bốn cấp độ tích hợp tiếp thị và hoạt động toàn cầu (xem Hình 8.7).
1. Kẻ thua cuộc trên thị trường
Ở cấp độ hội nhập này, cả năng lực tiếp thị và vận hành đều chưa mạnh.
Các chuyên gia vận hành nhấn mạnh các vấn đề vận hành toàn cầu, bỏ qua việc tích hợp
với tiếp thị và không thể đáp ứng các phân khúc khách hàng khác nhau. Công ty không thể
xây dựng thành công năng lực để giành chiến thắng trên thị trường.
2. Chuyên viên vận hành
Ở cấp độ hội nhập này, năng lực tiếp thị còn yếu và năng lực vận hành mạnh. Mặc dù năng
lực sản xuất và dịch vụ rất mạnh nhưng công ty lại thiếu sự khác biệt về sản phẩm và
dịch vụ và không thể nắm bắt kịp thời các động lực tiếp thị, dẫn đến việc cung cấp sản
phẩm và dịch vụ không hiệu quả và phát triển sản phẩm không đạt mức tối ưu.
3. Chuyên gia tiếp thị Ở

cấp độ hội nhập này, tiếp thị có thế mạnh trong bối cảnh toàn cầu. Tuy nhiên, kết hợp
với năng lực hoạt động toàn cầu yếu kém, tập đoàn có thể không có khả năng cung cấp sản
phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng ở các quốc gia và thị
trường khác nhau. Cả việc cung cấp dưới mức và cung cấp quá mức sẽ dẫn đến chi phí cao
và mức độ hài lòng của khách hàng thấp.
8.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu và tiếp thị 253
Thấp
Chuyên gia
Kẻ thua cuộc trên thị trường
vận hành
Lợi
thế tiếp
thị toàn cầu
Chuyên Người chiến
gia tiếp thị thắng thị trường
Cao
Thấp Cao
Lợi thế hoạt động toàn cầu
Hình 8.7 Mức độ tích hợp hoạt động và tiếp thị toàn cầu (Ju¨ttner et al. 2007)
4. Người chiến thắng

về tiếp thị Ở cấp độ hội nhập này, cả hoạt động tiếp thị và vận hành đều có sức
mạnh trong bối cảnh toàn cầu. Kết hợp với năng lực hoạt động mạnh mẽ khác biệt trên
toàn cầu, tập đoàn có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng các phân khúc
khách hàng đang phát triển ở các quốc gia và thị trường khác nhau.
8.2.2.3 Lược đồ tích hợp Với sự

phát triển của các phương pháp quản lý như ERP, JIT, TQM, hoạt động và tiếp thị được
tích hợp với các lược đồ khác nhau. Ví dụ, hệ thống ERP tích hợp thông tin quản lý nội
bộ và bên ngoài bao gồm cả hoạt động và tiếp thị để tạo điều kiện thuận lợi cho luồng
thông tin giữa các chức năng kinh doanh. JIT tích hợp các hoạt động và tiếp thị bằng
cách làm cho hoạt động sản xuất phản ứng nhanh hơn với thị trường. Karmarkar (1996)
trình bày ba lược đồ để tích hợp hoạt động-tiếp thị.
1. Tích hợp “đa chức năng”

Lược đồ đầu tiên được gọi là tích hợp “đa chức năng” (xem Hình 8.8a). Lược đồ đa
chức năng tích hợp các yếu tố được phát triển tốt trong các bộ phận tiếp thị và vận
hành, đồng thời có thể cải thiện hiệu quả kinh doanh và đạt được năng lực. Ví dụ:
tích hợp đa chức năng giữa thời gian thực hiện sản xuất, quyết định vận hành và
thời gian phản hồi của khách hàng, quyết định tiếp thị có thể nâng cao năng lực về
thời gian. Sự tích hợp giữa kiểm soát chất lượng sản xuất, quyết định vận hành và
sự hài lòng của khách hàng, quyết định tiếp thị có thể nâng cao năng lực về chất
lượng.
2. Tích hợp “ra quyết định chung”
Lược đồ thứ hai là sự tích hợp “ra quyết định chung” (xem Hình 8.8b), được đặc
trưng bởi các quyết định chung giữa các chức năng tiếp thị và vận hành.
Ví dụ, hỗn hợp sản phẩm cần có sự ra quyết định chung có tính đến cả nhu cầu tiếp
thị và đặc điểm sản xuất. Vị trí cơ sở là một vấn đề quyết định hoạt động điển
hình. Những người ra quyết định phải xem xét nhu cầu thị trường và vấn đề quản lý
doanh thu trong một số cài đặt ứng dụng như siêu thị và địa điểm cơ sở lưu trữ công
cộng.
3. Tích hợp hoàn chỉnh
Lược đồ thứ ba là tích hợp hoàn chỉnh (xem Hình 8.8c), được đặc trưng bởi sự biến
mất của sự phân biệt chức năng giữa tiếp thị và vận hành.
Một b c
Tiếp thị Hoạt động tiếp thị Hoạt động Tiếp thị và vận hành
Hình 8.8 Karmarkar (1996) lược đồ tích hợp hoạt động-tiếp thị (a) Tích hợp bằng các tương tác
đa chức năng. (b) Tích hợp thông qua việc ra quyết định chung. (c) Tích hợp hoàn toàn
chức năng
Karmarkar (1996) cho rằng quản lý dịch vụ là một trong những trường hợp như vậy. Ví dụ,
việc thiết kế cơ sở dịch vụ để đạt hiệu quả hoạt động được tích hợp với
ảnh hưởng đến định vị dịch vụ và sở thích của khách hàng. Karmarkar
(1996) chỉ ra rằng cấu trúc chuỗi cung ứng kết hợp không thể dễ dàng phân hủy
vào các vấn đề tiếp thị và hoạt động.
Ví dụ điển hình: Chiến lược tiếp thị và vận hành của Apple
Apple, một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ chuyên thiết kế và bán hàng tiêu dùng
điện tử, phần mềm máy tính và máy tính cá nhân, có 394 cửa hàng bán lẻ
tại 14 quốc gia và có cửa hàng trực tuyến tính đến tháng 11 năm 2012. Apple đạt được
phối hợp thành công giữa chiến lược hoạt động toàn cầu và tiếp thị.
1. Chiến lược tiếp thị toàn cầu
Cốt lõi của Apple GMS là “Triết lý tiếp thị của Apple”, được viết bởi
Mike Markkula (một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào Apple):
• Sự đồng cảm. Apple nên cố gắng tạo ra sự kết nối “thân mật” với khách hàng
cảm xúc. “Chúng tôi sẽ thực sự hiểu nhu cầu của họ hơn bất kỳ
công ty”, Markkula viết.
• Tập trung. Apple nên tập trung nỗ lực vào việc hoàn thành các mục tiêu chính và
loại bỏ tất cả những “cơ hội không quan trọng”. • Đổ
lỗi. Apple nên thường xuyên nhận thức được rằng các công ty và
sản phẩm sẽ được đánh giá bởi những tín hiệu mà chúng truyền tải. “Mọi người CÓ phán xét một
cuốn sách qua bìa của nó”, Markkula viết.
Ý tưởng tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng trước khi họ thực sự cần là
một trong những yếu tố trong chiến lược thị trường toàn cầu của Apple. Ý tưởng về sự đồng cảm
với người tiêu dùng trước khi thị trường được phát triển là một yếu tố khác. Sau
khủng hoảng tài chính năm 2009, thị trường điện tử bị thu hẹp nhưng Apple
được xếp hạng cao trong Forbes Global High Performances. Phụ thuộc vào
một số sản phẩm nổi tiếng như iPod, iPhone và iPad, doanh số bán hàng tăng nhanh,
và khả năng sinh lời vẫn ở mức cao.
Mức độ trung thành với thương hiệu Apple cao bất thường và Apple đã hỗ trợ
tiếp tục tồn tại của mạng lưới Nhóm người dùng Mac trên thế giới. Quả táo
Việc mở cửa hàng có thể thu hút hàng ngàn người bay từ các nước khác đến để mua sắm.
sự kiện. Cửa hàng “khối lập phương” ở thành phố New York có hàng dài nửa dặm. John
Sculley nói với tờ The Guardian năm 1997: “Mọi người nói về công nghệ,
nhưng Apple là một công ty tiếp thị. Đó là công ty tiếp thị của
thập kỷ."
8.3 Chiến lược hoạt động toàn cầu và tài chính 255
2. Chiến lược hoạt động toàn cầu
Apple bắt đầu cải thiện việc quản lý chuỗi cung ứng gần như ngay lập tức sau khi Steve
Jobs trở lại vào năm 1997. Vào thời điểm đó, hầu hết các nhà sản xuất máy tính đều vận
chuyển sản phẩm bằng đường biển, một lựa chọn rẻ hơn so với vận chuyển hàng không. Để đảm
bảo rằng những chiếc iMac màu xanh mờ mới của công ty sẽ được bán rộng rãi vào dịp Giáng
sinh năm sau, Jobs đã trả 50 triệu USD để mua tất cả không gian vận chuyển hàng không có
sẵn trong kỳ nghỉ lễ. Quyết định này đã đánh bại các đối thủ như Compaq, công ty sau này
muốn đặt vé vận tải hàng không. Khi doanh số bán iPod tăng vọt vào năm 2001, Apple đã
đóng gói những chiếc máy nghe nhạc cỡ nhỏ lên máy bay và vận chuyển trực tiếp từ các nhà
máy Trung Quốc đến tận nhà người tiêu dùng. Quyết đánh bại đối thủ như HP.
Apple gây ảnh hưởng lên gần như toàn bộ chuỗi cung ứng và do đó được giảm giá lớn về
chi phí sản xuất và hậu cần. Năng lực vận hành cho phép Apple tung ra sản phẩm lớn với
chi phí tương đối thấp. Cựu giám đốc chuỗi cung ứng của HP Mike Fawkes cho biết: “Chuyên
môn về vận hành là tài sản lớn đối với Apple cũng như việc đổi mới hoặc tiếp thị sản
phẩm. . .Họ đã đưa sự xuất sắc trong hoạt động lên một tầm cao chưa từng thấy trước đây.”
Apple thành lập nhiều “cửa hàng Apple” để tăng trải nghiệm của khách hàng và trưng bày
sản phẩm. Businessweek báo cáo một lợi thế hoạt động khác trong các cửa hàng bán lẻ của
Apple. Apple có thể theo dõi nhu cầu trong cửa hàng và theo giờ, đồng thời điều chỉnh dự
báo sản xuất hàng ngày.
(Nguồn: Satariano và Burrows 2011, báo cáo thường niên của Apple 2011)
1. Đặc điểm hoạt động và chiến lược tiếp thị của Apple là gì?
2. Hoạt động và chiến lược tiếp thị của Apple có tích hợp không? Nếu có thì làm thế nào
họ tích hợp và hỗ trợ lẫn nhau? Nếu không thì làm cách nào để cải thiện?
8.3 Chiến lược hoạt động toàn cầu và tài chính
8.3.1 Khuôn khổ để tích hợp chiến lược hoạt động toàn cầu và
tài chính
Sự phát triển của hoạt động đa chức năng toàn cầu giữa hoạt động và tài chính được tạo điều kiện
thuận lợi nhờ những thay đổi trong các rào cản thương mại quốc tế, sự gia tăng thương mại và
kết nối giữa các quốc gia, mua lại và liên minh xuyên biên giới, sự tiến bộ trong viễn thông và
công nghệ thông tin, và sự gia tăng của các lý thuyết mới như thẻ điểm cân bằng và các mô hình
liên kết chiến lược để tích hợp các biện pháp tài chính và hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu
chiến lược.
Hoạt động và chiến lược tài chính toàn cầu phụ thuộc vào nhau, nhưng mỗi bên đều mong đợi
bên kia phải linh hoạt. Ví dụ, trong khi những bất ổn dẫn đến việc kiểm soát tài chính toàn cầu
chặt chẽ hơn, chiến lược hoạt động toàn cầu có thể cần nhiều nguồn tài chính hơn để xây dựng
năng lực an toàn nhằm đối phó với các rủi ro hoạt động toàn cầu. Để giải quyết những thách thức
này, các MNE tích hợp các hoạt động và tài chính thông qua các cơ chế truyền thông và chia sẻ
thông tin, tương tác, kiểm soát và phối hợp.

Năng lực linh hoạt và tài

chính Chất lượng, thời gian, khả năng mở rộng,
Năng lực doanh thu và năng lực có mặt khắp nơi và tài chính
tài chính
Năng lực chi phí và Năng lực vận hành Nguồn lực hoạt động
tài chính toàn cầu toàn cầu và tùy chọn thực tế
Quản lý rủi ro hoạt động Toàn cầu

và tài chính Hoạt
Chiến lược Cơ cấu vốn toàn cầu
toàn cầu
hoạt động và động toàn cầu
tài chính tài nguyên
Quy
trình hoạt
Quản lý chuỗi cung ứng
động toàn cầu Quản lý vốn lưu động toàn
toàn cầu và tài chính
cầu
Lập kế hoạch cơ sở chiến

Quản lý doanh thu
lược toàn cầu
và tài chính toàn cầu
Quản lý và tài chính phát triển

sản phẩm toàn cầu
Hình 8.9 Khuôn khổ để tích hợp chiến lược hoạt động toàn cầu và tài chính
Hình 8.9 trình bày một khuôn khổ để tích hợp chiến lược hoạt động toàn cầu và tài
chính. Đầu tiên, các MNE sử dụng chức năng tài chính để đạt được hoặc nâng cao năng lực
vận hành toàn cầu, đặc biệt là năng lực về chi phí, doanh thu và tính linh hoạt. Thứ hai,
các MNE sử dụng thực hành đa chức năng để cải thiện việc quản lý nguồn lực hoạt động. Thứ
ba, MNE tích hợp chức năng tài chính với các quy trình hoạt động toàn cầu như chuỗi cung
ứng toàn cầu, quản lý rủi ro toàn cầu, quản lý doanh thu toàn cầu và phát triển sản phẩm
toàn cầu. Ba phần (năng lực vận hành, nguồn lực và quy trình) được liên kết với nhau và
tất cả đều được tích hợp với tài chính để hỗ trợ lẫn nhau.
8.3.2 Thực hành đa chức năng giữa GOS và Tài chính
8.3.2.1 Năng lực tài chính và hoạt động • Năng lực tài
chính và chi phí
Bằng cách tích hợp hoạt động và tài chính, MNE có thể phát triển các chiến lược để
giảm chi phí hoạt động. Ví dụ, các công ty hàng không (ví dụ như Southwest) sử dụng
các chiến lược phòng ngừa rủi ro nhiên liệu máy bay như các công cụ phái sinh không
cần kê đơn và hợp đồng tương lai để giảm chi phí nhiên liệu và rủi ro. Các MNE sản
xuất sử dụng DPP (lợi nhuận trực tiếp của sản phẩm) để xác định chi phí gắn liền với
sản phẩm hoặc đơn đặt hàng thông qua chuỗi cung ứng, nhằm giảm chi phí phát sinh bằng
cách thay đổi tính năng và phân phối sản phẩm, đồng thời giảm chi phí ẩn và tổng chi
phí sở hữu của khách hàng.

• Năng lực tài chính và tính linh hoạt

Các MNE có thể sử dụng các công cụ tài chính như các phương pháp phòng ngừa rủi ro
khác nhau và tối ưu hóa danh mục tài sản thực của cơ sở sản xuất để tăng tính linh
hoạt trong hoạt động. Đặc biệt, MNE có thể đạt được năng lực linh hoạt thông qua hai
lựa chọn thực tế: tùy chọn phạm vi để chuyển đổi phân bổ nguồn lực nhằm tối ưu hóa lợi
nhuận cho nhiều sản phẩm và tùy chọn thời gian (ví dụ: chờ đợi và trì hoãn quyết định,
trì hoãn quy trình) để thu thập thông tin có giá trị mới hơn cho lợi nhuận động tối ưu
hóa. • Năng
lực tài chính và doanh thu
Các công ty quản lý doanh thu đang sử dụng nhiều công cụ tài chính khác nhau như quyền
chọn năng lực (xem Hellermann 2006) và các công cụ tài chính dựa trên giá để đạt được
năng lực doanh thu. Các công ty khách sạn sử dụng chiến lược tài chính khách sạn căn
hộ để cải thiện kết quả tài chính về doanh thu cho thuê, tăng giá hoặc khấu hao, cho
vay và khấu trừ thuế. Các MNE ô tô đã xây dựng nhiều công ty tài chính khác nhau để
tài trợ cho việc mua ô tô và cải thiện doanh thu. Các nhà cung cấp tránh rò rỉ doanh
thu thông qua khả năng điện tử để lập hoá đơn cho khách hàng một cách nhanh chóng sau
khi hoàn thành lô hàng. • Tài
chính và các năng lực khác (chất lượng, thời gian, khả năng mở rộng, tính phổ biến)
Bộ phận tài chính cần phân bổ nguồn lực tối ưu để giúp các MNE đạt được năng lực về
chất lượng hoặc thời gian, sử dụng nguồn đầu tư có quy mô và linh hoạt để đạt được khả
năng mở rộng. Sự phổ biến thường cần một số lượng lớn các khoản đầu tư hoặc hoạt động
M&A.
8.3.2.2 Nguồn lực tài chính và hoạt động • Nguồn lực

hoạt động toàn cầu và lựa chọn thực tế Chiến lược
hoạt động toàn cầu xem năng lực là một lựa chọn của tài sản thực tế. Cụ thể, các MNE
xem xét lựa chọn về thời gian đầu tư công suất (ví dụ: quyết định về thời gian công
suất có giá trị tùy chọn chờ), tùy chọn về sản phẩm (ví dụ: nguồn lực linh hoạt có tùy
chọn chuyển đổi hoặc thay thế cho nhiều sản phẩm) và tùy chọn về vị trí (ví dụ: mạng
lưới sản xuất toàn cầu có các phương án phân bổ để phân bổ sản xuất đến các địa điểm)
và năng lực an toàn để giảm thiểu rủi ro. • Cơ cấu vốn toàn cầu
Các quyết định về cơ cấu vốn toàn cầu là mối quan tâm chính của chiến lược tài chính
toàn cầu ở các MNE (xem Sandberg và cộng sự 1987; Barton và Gordon 1988), sử dụng để
xác định cách phân bổ nợ và vốn tối ưu thông qua thị trường vốn, phát hành vốn mới
thông qua thị trường đại chúng, tìm nhà đầu tư mới cho một công ty tư nhân và xác định
chi tiêu vốn và lập kế hoạch ngân sách. Các MNE tích hợp vốn toàn cầu với cấu hình
hoạt động toàn cầu để đạt được năng lực. Các MNE tận dụng các trung tâm tài chính nước
ngoài để trốn tránh các quy định của nước xuất xứ của nhà đầu tư, thu được các lợi ích
về thuế và trao đổi, đặc biệt là tại các thiên đường thuế. • Quản lý vốn lưu
động toàn cầu
Quản lý vốn lưu động là một phương pháp quan trọng trong hoạt động ngắn hạn của công
ty. Các MNE phải đảm bảo dòng tiền chiến lược so với dòng tiền cần thiết để duy trì
dòng tiền đủ để đáp ứng các hoạt động ngắn hạn của công ty. Vốn lưu động cũng tác động
đến tính thanh khoản, đầu tư
danh mục đầu tư và khả năng sinh lời. Trong khi quá nhiều tiền mặt dẫn đến hoạt động kém hiệu
quả, thì quá ít tiền mặt có thể gây tổn hại nghiêm trọng cho tổ chức. Các doanh nghiệp vừa và
nhỏ thường không thu hút được nhà đầu tư do nguồn vốn lưu động kém (Chủ nhật 2011).
• Lập kế hoạch cơ sở chiến lược toàn cầu
Các cơ sở chiến lược như các nhà máy sản xuất và trung tâm phân phối quan trọng, thường có quy
mô vật chất lớn, tài sản vốn lớn, vòng đời dài, cần khoản đầu tư không thể đảo ngược và chi
tiêu đáng kể. Do đó, các MNE phải tích hợp việc lập kế hoạch cơ sở vật chất chiến lược toàn
cầu với các quy trình quản lý tài chính, đặc biệt là quy trình lập ngân sách vốn (Steiss 2005),
để cải thiện cả hoạt động tài chính như tiết kiệm chi phí và hiệu quả hoạt động như cơ sở vật
chất hiệu quả.
Để tài trợ cho các cơ sở chiến lược, MNE sử dụng nhiều phương án tài trợ khác nhau: thanh
toán dựa trên doanh thu hiện tại của công ty, xây dựng quỹ dự trữ để tích lũy đủ vốn cho các
dự án cơ sở trong tương lai, giao dịch cổ phiếu hoặc các công cụ phái sinh của chúng để thu
được tiền mặt và vay từ các tổ chức hoặc nhà đầu tư khác. bằng trái phiếu. Bằng cách thực hành
đa chức năng giữa tài trợ và lập kế hoạch cơ sở vật chất, các MNE có thể tăng lợi tức đầu tư
và sử dụng cơ sở vật chất để cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả.
8.3.2.3 Quy trình tài chính và hoạt động • Quản lý rủi ro
tài chính và hoạt động Các MNE có thể áp dụng các
chính sách phòng ngừa rủi ro để giảm thiểu rủi ro tài chính và hoạt động. Rủi ro tỷ giá hối
đoái có thể được phòng ngừa bằng cách trì hoãn phân bổ năng lực cho các thị trường cụ thể cho
đến khi nhận ra sự không chắc chắn về tiền tệ và nhu cầu hoặc bằng cách mua các hợp đồng quyền
chọn tài chính theo tỷ giá hối đoái khi cam kết năng lực được thực hiện. Việc sử dụng các biện
pháp phòng ngừa tài chính có thể ảnh hưởng đến mức năng lực bằng cách thay đổi các lựa chọn cơ
cấu chuỗi cung ứng toàn cầu, chẳng hạn như địa điểm mong muốn và số lượng cơ sở sản xuất được
sử dụng để đáp ứng nhu cầu toàn cầu (Ding et al. 2007). • Tài chính và quản lý chuỗi cung ứng
toàn cầu
Sự tích hợp của thị trường tài chính và vật chất là động lực thúc đẩy hoạt động logistics toàn
cầu (Kleindorfer và Visvikis 2007). Các MNE sử dụng các công cụ phái sinh bao gồm kỳ hạn, quyền
chọn, hợp đồng tương lai và hoán đổi để giúp các tác nhân kinh tế hiểu được giá trị thực của
tài sản và giúp các MNE quản lý rủi ro khi thực hiện các dự án lớn. Ví dụ: các MNE sử dụng các
công cụ phái sinh dựa trên trao đổi như hợp đồng tương lai và quyền chọn vận chuyển hàng hóa,
các công cụ phái sinh được giao dịch qua OTC như giao sau vận chuyển hàng hóa, các hợp đồng kỳ
hạn và quyền chọn thanh toán bù trừ để đối phó với biến động giá cước, nguồn rủi ro lớn nhất
trong vận chuyển.
Việc tích hợp các hợp đồng tài chính và hoạt động có thể được sử dụng để phòng ngừa rủi ro
trong chuỗi cung ứng toàn cầu và vận chuyển. Ví dụ: các công ty vận chuyển sử dụng rộng rãi
hợp đồng phái sinh vận chuyển hàng hóa OTC, hợp đồng EFA (thỏa thuận vận chuyển hàng hóa kỳ
hạn), giữa người bán và người mua để xác định giá cước vận chuyển cho số lượng hàng hóa cụ
thể, tàu vận chuyển và tuyến đường thương mại.

• Quản lý tài chính và doanh thu toàn cầu Quản lý
doanh thu có thể ảnh hưởng đến dòng tài chính và đóng góp vào việc quản lý tài chính doanh
nghiệp. Mặt khác, các MNE đang sử dụng các công cụ tài chính để cải thiện việc quản lý doanh
thu toàn cầu. Các công ty vận tải hàng không toàn cầu tích hợp tài chính với quản lý doanh
thu toàn cầu bằng các hợp đồng lựa chọn công suất trong điều kiện không chắc chắn về giá và
nhu cầu (Hellermann 2006). Các hãng hàng không (ví dụ: Air France, American Airline) và khách
sạn tích hợp với các công ty thẻ tín dụng trong các chương trình khách hàng thường xuyên của
họ, mang lại cho khách hàng cả lợi ích hoạt động và tài chính, nhằm cải thiện quản lý doanh
thu toàn cầu. • Tài chính và phát triển sản phẩm toàn cầu Các MNE sử
dụng hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ để cải
thiện dịch vụ tài chính. Ví dụ, Merrill Lynch đã phát triển các tài khoản quản lý tiền mặt
sản phẩm dịch vụ mới (CMA), tích hợp tất cả tài sản của khách hàng như séc, tiết kiệm và môi
giới dưới một chiếc ô, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc tuân thủ quy định phức tạp.
Mặt khác, MNE sử dụng các công cụ tài chính hoặc thu thập các nguồn tài chính để cải thiện
việc phát triển sản phẩm toàn cầu. Ở giai đoạn nghiên cứu, MNE xem xét các cơ hội đầu tư hiện
tại và tương lai, khả năng đầu tư hiện tại và tương lai cũng như tiềm năng bán hàng. Ở giai
đoạn phát triển sản phẩm, MNE tối ưu hóa danh mục dự án nghiên cứu và đầu tư phát triển sản
phẩm trên các lĩnh vực sản phẩm, thị trường và loại dự án theo mục tiêu phát triển sản phẩm,
trọng tâm chiến lược và ưu tiên sản phẩm. Ở giai đoạn thương mại hóa sản phẩm, các MNE phân
bổ nguồn tài chính phù hợp và cải thiện các thỏa thuận về hoạt động và hợp đồng để đảm bảo
hiệu quả hoạt động của các sản phẩm đầu tư trong các tình huống thị trường khác nhau. Đặc
biệt, vốn mạo hiểm là nguồn vốn quan trọng tích hợp với phát triển sản phẩm toàn cầu cho ngành
CNTT và sinh học.
Ví dụ trường hợp: Chiến lược phòng ngừa nhiên liệu của Air France-KLM
Nhiên liệu máy bay phản lực là nguồn chi phí chính của các công ty hàng không toàn cầu. Thật
không may, trong năm 2011, giá dầu thô được duy trì ở mức cao, giá giao ngay của Brent trung
bình là 111,26 USD/thùng, so với giá dầu thô Brent trung bình là 80 USD/thùng vào năm 2010. Do
giá dầu tăng, International Air Hiệp hội Vận tải cắt giảm dự báo lợi nhuận hàng không toàn
cầu năm 2012
Để xử lý những biến động về chi phí nhiên liệu, Tập đoàn Air France-KLM, hãng hàng không
lớn nhất ở châu Âu, đã thiết lập một chiến lược phòng ngừa nhiên liệu được xây dựng tốt đối
với các mặt hàng bao gồm nhiên liệu máy bay, dầu thô, dầu khí và dầu diesel. Phòng ngừa rủi
ro cho phép hãng hàng không mua nhiên liệu ở mức giá dựa trên nhu cầu nhiên liệu dự kiến. Hãng
không áp dụng hoàn toàn chiến lược phòng ngừa rủi ro đối với tất cả nhiên liệu mà sử dụng
nhiều phương pháp để giảm chi phí nhiên liệu. Thông thường, hãng hàng không phòng ngừa rủi ro
lên tới 60% trong một khoảng thời gian xác định (ví dụ: 24 tháng). Air France-KLM đã phòng
ngừa rủi ro 53% nhiên liệu của mình ở mức giá trung bình 111 USD/thùng bằng cách sử dụng giá
dầu thô Brent trong năm 2011, 55% ở mức 112 USD/thùng từ tháng 7 đến tháng 9 và 58% ở mức 111
USD trong ba tháng tiếp theo.
Air France-KLM đã sử dụng các quyền chọn để có quyền mua hoặc bán các mặt hàng nhiên liệu ở mức
giá thực hiện trong thời hạn quyền chọn cho đến khi quyền chọn hết hạn, hoán đổi để đổi giá thả nổi
lấy giá cố định trong một khoảng thời gian nhất định với một bên khác, cổ phần để phòng ngừa rủi ro
thua lỗ do hạn chế lợi nhuận và hợp đồng tương lai để giúp họ mua nhiên liệu ở mức giá cố định vào
một ngày nào đó trong tương lai thông qua giao dịch trao đổi. Thông qua chiến lược phòng ngừa nhiên
liệu, Air France-KLM có thể giảm thiểu rủi ro biến động giá nhiên liệu, tăng thời gian hoạt động để
thích ứng với những thay đổi của thị trường, đạt được sự linh hoạt trong kiểm soát chi phí và ổn
định dòng tiền.
Chiến lược phòng ngừa rủi ro nhiên liệu máy bay không phải lúc nào cũng thành công nếu tỷ lệ
phòng ngừa rủi ro nhiên liệu không phù hợp được lựa chọn hoặc nếu dự báo sai về xu hướng giá dầu.
Air France-KLM và các hãng hàng không khác như Emirates, Singapore Airlines và British Airways đã
dự đoán rằng giá dầu sẽ tiếp tục tăng khi giá leo lên mức kỷ lục 147 USD/thùng vào tháng 7 năm 2008,
nhưng giá giao ngay đã giảm xuống còn 40 USD/thùng. vài tháng sau. Do đó, Air France-KLM đã báo cáo
việc phòng ngừa rủi ro nhiên liệu là nguyên nhân chính dẫn đến khoản lỗ nặng nề của họ trong năm
2009. Lấy một ví dụ khác, Delta đã chịu khoản lỗ phòng ngừa rủi ro nhiên liệu là 155 triệu USD trong
quý 2 năm 2012 sau khi giá giao ngay rẻ hơn nhiều so với giá của Delta. hợp đồng tương lai. Kể từ
khi giá dầu biến động năm 2008, một số hãng hàng không như British Airways, Ryan Air và Easy Jet đã
giảm các chương trình phòng ngừa rủi ro nhiên liệu của họ.
(Nguồn: Bloomberg, 2011)
1. Air France-KLM có thể sử dụng chiến lược phòng ngừa nhiên liệu như thế nào để đạt được hiệu quả hoạt động
năng lực như chi phí và tính linh hoạt?
2. Air France-KLM có thể sử dụng chiến lược phòng ngừa nhiên liệu như thế nào để giảm thiểu thiệt hại toàn cầu
rủi ro hoạt động?
3. Tại sao một số hãng hàng không (ví dụ British Airways) lại giảm các chương trình phòng ngừa
rủi ro nhiên liệu và coi đó là con dao hai lưỡi? Air France có thể cải thiện chiến lược
phòng ngừa nhiên liệu của mình bằng cách nào?
8.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu và thuế
8.4.1 Chiến lược thuế toàn cầu và mối liên hệ của nó với hoạt động
Chiến lược thuế toàn cầu giải quyết các loại thuế do các khu vực pháp lý và quốc gia khác nhau áp dụng
đối với cá nhân và doanh nghiệp, đồng thời bao gồm các quyết định về đánh thuế hai lần, vốn hóa thấp,
thuế khấu trừ, chuyển giá, chi phí di chuyển, thuế giá trị gia tăng (VAT) và thuế hải quan.
Chiến lược hoạt động địa phương gặp bất lợi khi không xem xét các khía cạnh quan trọng của chiến
lược toàn cầu như thuế, khả năng cạnh tranh toàn cầu và chính trị quốc tế khi đưa ra quyết định. Các bộ
phận tài chính ngày càng tăng ở

8.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu và thuế 261
các tập đoàn toàn cầu đang xem xét mối liên hệ giữa gánh nặng thuế và quản lý chuỗi cung ứng hiệu
quả để giảm chi phí thuế chung. Các chính phủ đang tìm cách thu hút các tập đoàn đầu tư bằng cách
đưa ra nhiều ưu đãi về thuế.
Các công ty tư vấn lớn đã khởi xướng những ý tưởng như “chuỗi cung ứng phù hợp với thuế”
(Deloitte 2004), “quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả về thuế” (KPMG và Ernst &Young).
8.4.2 Các phương pháp tích hợp GOS và thuế
8.4.2.1 Gia công phần mềm toàn cầu phù hợp với thuế
Các MNE gia công phần mềm toàn cầu đang ngày càng gia công sản xuất và dịch vụ của họ cho các quốc
gia có lợi thế về chi phí thuế. Tại Trung Quốc, một FIE sản xuất đủ điều kiện (doanh nghiệp đầu tư
nước ngoài) có thể được miễn thuế 5 năm. Các MNE hoạt động ở các quốc gia có mức thuế cao để được
hưởng các khoản khấu trừ lãi suất và sau đó chuyển một số hoạt động và quyền sở hữu trí tuệ sang
các quốc gia có mức thuế thấp để nhận được khoản thanh toán tiền bản quyền thấp.
Điều này làm tăng khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường toàn cầu. Một số điểm đến như Thụy
Sĩ, Ireland và Mauritius tích cực quảng bá chúng là khu vực pháp lý có mức thuế thấp và khuyến
khích các công ty chuyển cơ sở của họ tới đó.
8.4.2.2 Chuyển giá và gánh nặng thuế toàn cầu Các MNE sử dụng giá
chuyển nhượng không chỉ để tránh đánh thuế hai lần mà còn để tăng lợi nhuận của công ty mẹ và giảm
thiểu gánh nặng thuế toàn cầu của MNE.
Giá chuyển nhượng xác định gánh nặng thuế của từng công ty con và các MNE có thể sử dụng giá
chuyển nhượng như một vũ khí chiến lược để chuyển lợi nhuận của mình sang khu vực có chi phí thấp.
Ví dụ: khi một công ty trong nước bán các bộ phận cho công ty con ở nước ngoài, giá chuyển nhượng
được tính sẽ được tính vào doanh thu trong nước. Công ty con nước ngoài khấu trừ giá này như một
chi phí khi kê khai lợi nhuận, điều này sẽ hữu ích khi tính giá chuyển nhượng cao khi thuế nước
ngoài cao. Tuy nhiên, các MNE nên tính toán và đàm phán với cả nước chủ nhà và nước sở tại trước
khi đưa ra một mức giá chuyển nhượng cụ thể vì mức phạt đối với việc tính giá chuyển nhượng cao
bất hợp lý là rất nặng.
8.4.2.3 Các công ty con nước ngoài được điều chỉnh về
thuế MNE xây dựng chiến lược hoạt động toàn cầu phù hợp về thuế bằng cách tận dụng lợi thế của các
công ty con nước ngoài như các đơn vị hậu cần, R&D, sản xuất, sở hữu trí tuệ.
Chiến lược hoạt động toàn cầu phù hợp với thuế liên quan đến việc hợp nhất các công ty con nắm
giữ hoặc vận chuyển tại các thiên đường thuế. Các công ty con ở nước ngoài cũng có thể được sử
dụng để vận chuyển sản phẩm qua nước thứ ba nhằm giảm thuế VAT thực tế phải trả tại quốc gia bán hàng.
Kỹ thuật này đặc biệt hiệu quả khi có thỏa thuận song phương giữa quốc gia bán và quốc gia thứ ba
đang được xem xét (Henkow và Norrman 2011).
Nhiều MNE tạo ra doanh thu từ sở hữu trí tuệ như bằng sáng chế, bản quyền và nhãn hiệu (Tài
sản trí tuệ) có thể tổ chức các công ty nắm giữ sở hữu trí tuệ (IPHC) ở một tiểu bang hoặc ở nước
ngoài với ít hoặc không có thuế (ví dụ: Delaware, Nevada, Bahamas , Quần đảo Cayman, Ireland) để
giảm thuế liên bang và tiểu bang.


Chung Lắp Trang chủ Chung Lắp Trang chủ
thành phần ráp cuối cùng 1 quốc gia thành phần ráp cuối cùng 1 quốc gia
Thành phần Lắp Nước Thành phần Lắp Nước ngoài

chung ráp cuối cùng 2 ngoài chung ráp cuối cùng 2
(1) Mạng lưới cơ sở dành riêng cho thị trường (2) Mạng lưới cơ sở kết hợp

Thành phần Lắp Trang chủ Thành phần Lắp Trang chủ
chung ráp cuối cùng 1 quốc gia chung ráp cuối cùng 1 quốc gia
Thành phần Lắp Nước Thành phần Lắp Nước ngoài

chung ráp cuối cùng 2 ngoài chung ráp cuối cùng 2
(3) Mạng lưới cơ sở trên bờ (4) Mạng lưới cơ sở ngoài khơi
Hình 8.10 Cấu hình mạng sản xuất
Các MNE xây dựng các công ty con R&D nước ngoài tại các quốc gia (ví dụ: Mỹ, Trung
Quốc, Áo) bằng các chương trình ưu đãi thuế. Ví dụ: Cơ quan Thuế vụ Canada (CRA) quản
lý “Chương trình khuyến khích thuế phát triển thử nghiệm và nghiên cứu khoa học”, một
chương trình khuyến khích thuế liên bang hoàn lại tiền mặt cho người yêu cầu và tín
dụng thuế cho các chi tiêu cho R&D đủ điều kiện, nhằm khuyến khích các doanh nghiệp
Canada tiến hành R&D ở Canada.
8.4.2.4 Cấu hình mạng sản xuất phù hợp với thuế Francas et al. (2008)
xem xét một số cấu hình mạng từ Lu và van Mieghem (2009) cho một công ty sản xuất sản
phẩm để phục vụ một số quốc gia sử dụng một bộ phận chung và lắp ráp cuối cùng được
khu vực hóa. Các MNE có thể sử dụng thuế để lựa chọn cấu hình mạng lưới sản xuất tối
ưu và xây dựng mạng lưới sản xuất toàn cầu phù hợp với thuế (xem Hình 8.10). • Mạng
lưới tập trung vào thị trường (Hình 8.10(1)) sẽ
mang lại khả năng đáp ứng thị trường cao hơn và giảm chi phí vận chuyển. Nếu thuế
quan và thuế hải quan cao hoặc hình phạt chuyển giá là không thể chấp nhận được,
công ty sẽ đặt nhà máy sản xuất tại cùng một quốc gia để giảm thiểu chi phí.
• Mạng lưới cơ sở kết hợp (Hình 8.10(2)) là mạng linh hoạt nhất và sử dụng cấu trúc
“chuỗi” Jordan và Graves. Cấu hình này cho phép MNE đạt được mức tối ưu hóa toàn
cầu để giảm thiểu chi phí vận chuyển, thuế quan và thuế hải quan, tận dụng tối đa
lợi thế của các quốc gia có mức thuế thấp và chính sách ưu đãi thuế. Toyota, VW và
GM đều xây dựng các nhà máy sản xuất linh kiện ở nước ngoài và trong nước của họ.
• Mạng lưới cơ sở trên bờ (Hình 8.10(3)) mang lại tính kinh tế nhờ quy mô và cho phép
chia sẻ rủi ro trong sản xuất linh kiện. Bảo trì thành phần
8.4 Chiến lược hoạt động toàn cầu và thuế 263
sản xuất nhà giúp bảo vệ tài sản trí tuệ. Nếu nước sở tại có chính sách khuyến khích khuyến
khích xuất khẩu, hoặc nước ngoài có quy định hải quan chặt chẽ trong việc nhập khẩu sản phẩm
hoàn chỉnh, các MNE sẽ sử dụng mạng lưới cơ sở trong nước. Ví dụ, BMW sản xuất linh kiện ô tô
tại quê nhà và xây dựng nhà máy lắp ráp tại Thái Lan, Malaysia, Nga, Ai Cập, Indonesia, Ấn Độ
và Brazil, những quốc gia có quy định hải quan trong nhập khẩu ô tô nguyên chiếc. • Mạng lưới
cơ sở ở nước ngoài (Hình 8.10(4)) mang lại lợi thế kinh tế theo quy mô và cho phép chia sẻ rủi
ro trong sản xuất linh
kiện, đồng thời tận dụng chương trình ưu đãi thuế ở nước ngoài.
8.4.3 Khung chuỗi cung ứng toàn cầu phù hợp về thuế
Các sáng kiến về chuỗi cung ứng thường tập trung vào việc giảm chi phí trước thuế và bỏ qua khả
năng tiết kiệm thuế. Đối mặt với nhiều mức thuế suất hiệu quả từ 5% đến 40%, các MNE đang tối ưu
hóa chuỗi cung ứng của mình bằng quy trình tái cơ cấu chuỗi cung ứng hiệu quả về thuế, tích hợp
kế hoạch thuế vào quản lý chuỗi cung ứng. Các công ty có thể hưởng lợi từ chuỗi cung ứng toàn cầu
liên quan đến thuế bằng cách: • Tái cơ cấu chuỗi cung
ứng toàn cầu với việc xem xét thuế trong các quyết định về địa điểm, • Thực hiện các hoạt động
chuỗi cung ứng ở các quốc gia có chính sách thuế khác nhau, • Lập kế hoạch cơ sở ở các quốc
gia có chính sách thuế khác nhau, • Áp dụng nguồn cung mới sáng kiến
chuỗi và sáp nhập hoặc mua lại, và • Tăng lợi nhuận bằng cách tránh gánh nặng thuế bằng
kế hoạch thuế hiệu quả.
Chuỗi cung ứng có thể được cơ cấu lại ở các giai đoạn sau trong chuỗi giá trị,
và có thể nhận được một số lợi ích về thuế. • Mua sắm: Các
công ty đa quốc gia cắt giảm chi phí bằng cách tích hợp các chiến lược thuế và tìm nguồn cung ứng.
Ví dụ, các MNE tập trung hoạt động thu mua như một thực thể công ty riêng biệt ở một quốc gia
có mức thuế thấp để giảm tổng chi phí thuế và tìm nguồn cung ứng.
• Sản xuất: Các MNE xem xét việc lập kế hoạch năng lực sản xuất phù hợp với thuế để giảm thiểu
tổng thuế và chi phí sản xuất. • Phân phối: Các MNE thường
xuyên tái cơ cấu mạng lưới hậu cần bằng cách mở và đóng cửa các cơ sở, đồng thời tái cơ cấu các
luồng hậu cần có tính đến tác động của thuế đối với luồng nguyên vật liệu. • Bán hàng và tiếp
thị: Các công ty đa
quốc gia có thể đặt các trung tâm tiếp thị ở khu vực có thuế thấp để giảm chi phí và tích hợp các
chiến lược bán hàng và thuế để đạt được hiệu quả của chuỗi cung ứng.
8.4.4 Cấu trúc “Bánh mì kẹp Hà Lan đôi Ailen”
Nhiều công ty Hoa Kỳ bao gồm Apple và Google đang sử dụng cơ cấu thuế “Bánh mì Hà Lan kiểu Ailen
kép”, xây dựng hai công ty con ở Ireland là “bánh mì” và một công ty con ở Hà Lan là “pho mát”,
để giảm gánh nặng thuế toàn cầu liên quan đến sở hữu trí tuệ và tuân thủ với luật thuế của Mỹ.
Chuyển lợi nhuận

miễn thuế về HQ
Công ty
khách hàng Mỹ Công ty con đầu tiên ở Ireland
mẹ (H) ở thiên
(I1) (ví dụ: Apple Operations International)
Dòng tiền đường thuế
bản quyền
Dòng sản
Chuyển khoản liên châu Âu miễn thuế
phẩm
Chế tạo Công ty con ở Hà Lan

(D) (ví dụ: Apple Operations Europe)
Dòng sản
Chuyển khoản liên châu Âu miễn thuế
phẩm
Dòng tiền
bản quyền
Hải ngoại Công ty con thứ hai ở Ireland (I2)
khách hàng (ví dụ: Apple Sales International)
Hình 8.11 Cơ cấu thuế “Bánh mì kẹp Hà Lan đôi Ailen”
Trong cơ cấu này (xem Hình 8.11), công ty mẹ Hoa Kỳ chuyển tài sản trí tuệ của mình cho một
công ty con ở Ireland (I1), công ty này được kiểm soát thêm bởi một công ty mẹ (H) ở thiên đường
thuế như Bermuda. Công ty con ở Ireland (I1) cấp giấy phép sở hữu trí tuệ cho công ty con (D) ở
Hà Lan. Công ty con (D) ở Hà Lan cấp phép sở hữu trí tuệ cho một công ty cư trú thuế (I2) ở
Ireland, công ty này cấp giấy phép sở hữu trí tuệ cho công ty con nằm ở khu vực pháp lý bên ngoài
Hoa Kỳ.
Đối với lợi nhuận từ khách hàng Hoa Kỳ, mặc dù lợi nhuận sẽ phải chịu thuế liên bang 35% ở Hoa
Kỳ nhưng nó có thể bị đánh thuế ở mức thấp hơn nếu tiền bản quyền được trả cho một công ty con ở
Ireland. Quy trình như sau: 1.
Khách hàng Mỹ trả tiền bản quyền cho công ty con ở Ireland (I1).
2. Công ty con ở Ireland (I1) chuyển lợi nhuận cho công ty mẹ (H) với mức thuế ưu đãi vì việc
chuyển lợi nhuận từ một công ty nước ngoài về trụ sở chính được miễn thuế ở Ireland.
3. Trên thiên đường thuế, công ty có thể được hưởng lợi từ mức thuế bằng 0 hoặc thấp.
Để thu lợi nhuận từ các khách hàng không phải người Mỹ, công ty sử dụng cơ cấu thuế “Bánh mì
Hà Lan kiểu Ailen kép” bằng cách tận dụng các quy định về thuế ở Ireland và Hà Lan để giảm thuế
phải nộp đối với tiền bản quyền phát sinh từ sở hữu trí tuệ. Quy trình này là: 1. Các công ty ở
các khu vực pháp lý không
thuộc Hoa Kỳ trả tiền bản quyền cho công ty con ở Ireland (I2) vì (I2) đã cấp giấy phép sở hữu
trí tuệ thứ cấp cho các công ty không thuộc Hoa Kỳ.
2. Công ty con ở Ireland (I2) duy trì một khoản tiền bản quyền nhất định (để tuân thủ mức tối
thiểu cần thiết cho các quy định về chuyển giá, thường là 5–10%) và chuyển phần còn lại cho
công ty con ở Hà Lan (D).
3. Công ty con ở Hà Lan (D) duy trì một khoản tiền bản quyền nhỏ (để tuân thủ các quy định về
chuyển giá) từ (I2) và chuyển phần còn lại cho công ty con ở Ireland (I1).
4. Công ty con ở Ireland (I1) chuyển lợi nhuận về thuế cho công ty mẹ (H)
trời.
5. Ở thiên đường thuế, công ty có thể được hưởng lợi từ mức thuế bằng 0 hoặc thấp.
8.5 Chiến lược hoạt động toàn cầu và nguồn nhân lực 265
Ví dụ điển hình: Chiến lược tái cơ cấu thuế của GE
GE nổi tiếng vì đã tuyển dụng một trong những nhóm pháp lý lớn nhất thế giới, đứng đầu
là cựu giám đốc ngân khố, để giảm thiểu chi tiêu thuế của công ty. Trong báo cáo thường
niên năm 2010, GE báo cáo lợi nhuận toàn cầu là 14,2 tỷ USD và tuyên bố rằng chỉ có 5,1
tỷ USD là từ các hoạt động ở Mỹ. Khía cạnh thú vị là hóa đơn thuế của GE ở Mỹ bằng 0 và
họ được hưởng lợi ích về thuế hơn 3 tỷ USD.
Nó không chỉ vận động chính phủ kiên trì thay đổi luật thuế mà còn đảm bảo rằng họ
có thể khai thác chúng một cách tối đa. Nó bắt đầu tài trợ cho việc bán máy móc hạng
nặng (ví dụ: động cơ, máy phát điện) ở Ireland thay vì ở Mỹ.
Với lợi nhuận còn lại ở nước ngoài, GE không có nghĩa vụ phải nộp thuế hoặc tiền lãi
phát sinh từ chúng. Do đó, khoản tiết kiệm được GE nhận được sẽ được công ty sử dụng để
bù đắp khoản thuế mà công ty phải chịu đối với hoạt động sản xuất ở Mỹ. Trong khi hơn
70% doanh thu và lợi nhuận của nó được báo cáo ở Mỹ vào cuối những năm 1990, gần đây
doanh thu chỉ ở mức dưới 50% và lợi nhuận chỉ là 18% ở Mỹ. Điều này đã đạt được thông
qua các chiến lược hoạt động liên quan đến thuế.
Cho thuê hàng không: Năm 2004, Đạo luật Tạo việc làm của Mỹ đã thúc đẩy GE chuyển trụ
sở bộ phận cho thuê hàng không sang Ireland, nơi mức thuế suất thấp hơn đáng kể so với
Mỹ, 12,5% so với mức 35% phổ biến ở nước sở tại. Sự thay đổi này giúp GE đủ điều kiện
được hoãn thuế bằng cách báo cáo thu nhập kiếm được trên đất nước ngoài mà theo luật
hiện hành, không thể bị đánh thuế ở Hoa Kỳ.
Chăm sóc sức khỏe: Vào tháng 8 năm 2011, công ty quyết định chuyển trụ sở bộ phận X-
Ray của GE Health Care từ Wisconsin, nơi có mức thuế cao, sang Trung Quốc và gần đây hơn
là đầu tư 2 tỷ USD vào Trung Quốc. Động thái này không chỉ giúp GE đầu tư vào Trung Quốc
mà còn giảm đáng kể hóa đơn thuế.
Thiết bị gia dụng: Các nhóm thiết bị của GE đã xem xét các lợi ích về thuế của chính
phủ để đầu tư 432 triệu USD vào bốn trung tâm sản xuất và đổi mới sản phẩm thiết bị của
Hoa Kỳ.
Công nghệ thông tin: GE đang chuyển đến một trung tâm ở Detroit, Michigan, để
tận dụng ưu đãi trị giá 60 triệu USD trong hơn 12 năm.
(Nguồn: Báo cáo thường niên GE 2009–2011, Gerth và Sloan 2011, Kocieniewski 2011).
1. GE tích hợp hoạt động thuế và toàn cầu của mình như thế nào?
2. Lợi ích của việc tích hợp thuế và hoạt động tại GE là gì?
8.5 Chiến lược hoạt động toàn cầu và nguồn nhân lực
Toàn cầu hóa kinh doanh khiến việc xác định mối liên hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và chiến
lược hoạt động trở nên quan trọng hơn, đồng thời hiểu được nguồn nhân lực toàn cầu có thể
tạo điều kiện thuận lợi cho toàn cầu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả hoạt động như thế
nào.
8.5.1 Nguồn nhân lực toàn cầu và mối liên hệ của nó với hoạt động
Các MNE cần tuyển dụng nhân viên để quản lý các công ty con ở nước ngoài của họ. Có hai
loại nhân viên ở nước ngoài.
1. Người dân địa phương: Quốc tịch của nhân viên giống với địa điểm của công ty con.
2. Người nước ngoài: cá nhân làm việc ở ngoài nước, bao gồm hai loại: • Công dân nước
sở tại: Quốc tịch của người lao động giống với nước nơi đặt trụ sở chính. • Công dân
nước thứ ba: Quốc tịch
của nhân viên không phải là nơi cư trú
công ty con cũng như quốc gia có trụ sở chính.
Heenan và Perlmutter (1979) trình bày một hệ thống phân loại bao gồm các cách tiếp
cận lấy chủng tộc làm trung tâm, đa trung tâm và địa tâm trong kinh doanh quốc tế. Nó
được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực nhân sự quốc tế. Ví dụ, Caligiuri và Stroh (1995)
áp dụng cách phân loại của Heenan và Perlmutter trong nguồn nhân lực và thể hiện bốn
chiến lược quản lý nguồn nhân lực quốc tế: lấy dân tộc làm trung tâm, đa trung tâm, địa
tâm và khu vực trung tâm. Một MNE có thể sử dụng một trong bốn cách tiếp cận được mô tả
trong Bảng 8.1 để bố trí nhân sự cho các công ty con của mình.
Bối cảnh ứng dụng của bốn cách tiếp cận đó là: (1) Thực hành lấy dân tộc làm trung
tâm chủ yếu được sử dụng khi bắt đầu kinh doanh, hoặc nhận thấy sự thiếu hụt về kỹ năng
lao động địa phương, hoặc cần duy trì liên lạc chặt chẽ với trụ sở chính, hoặc thuê các
nhà quản lý cấp cao (CEO hoặc CFO) để duy trì mối quan hệ chặt chẽ. điều khiển. (2) Bối
cảnh của thực tiễn đa trung tâm là tình huống mà một công ty đa quốc gia muốn “hành động
địa phương”. (3) Cách tiếp cận khu vực trung tâm cung cấp một bước đệm cho các tập đoàn
muốn chuyển từ cách tiếp cận lấy dân tộc làm trung tâm hoặc đa trung tâm sang cách tiếp
cận địa tâm. (4) Các MNE có thể sử dụng cách tiếp cận địa tâm với mong muốn hội nhập các
tập đoàn nước ngoài với văn hóa doanh nghiệp toàn cầu, sao cho những nhân viên giỏi nhất
được tuyển dụng vào các vị trí, bất kể quốc tịch. Edstrom và Galbraith (1977) nhận thấy
rằng cách tiếp cận địa tâm “cho phép địa phương có quyền tự quyết cao nhất và mức độ
phân quyền lớn nhất trong khi vẫn duy trì sự hội nhập tổng thể”.
8.5.2 Thực hành tích hợp giữa GOS và nguồn nhân lực
8.5.2.1 Mục tiêu hội nhập Chiến lược

nguồn nhân lực toàn cầu cần tạo ra năng lực toàn cầu để tạo điều kiện thực hiện hiệu quả
chiến lược hoạt động toàn cầu. Gắn kết với chiến lược nhân sự, MNE có thể phát triển
năng lực, nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm thiểu rủi ro trong chiến lược hoạt động
toàn cầu.
1. Xây dựng năng lực. Việc tích hợp các hoạt động và chiến lược nguồn nhân lực có thể
đạt được ba năng lực. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố đầu vào của chiến lược
hoạt động, đóng vai trò quan trọng để phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững và cho
phép công ty cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ (Lado và Wilson 1994).
Với năng lực xuất sắc của đội ngũ quản lý cấp cao và các nhà quản lý vận hành có
năng lực, một công ty có thể đạt được năng lực quản lý để hoàn thành sứ mệnh của công
ty. Một người đứng đầu có năng lực
Bảng 8.1 So sánh bốn phương pháp tiếp cận nhân sự quốc tế
Sự miêu tả Tích cực Giám đốc
Chủ nghĩa dân tộc Các vị trí quan trọng là Kiến thức tốt về các điều hành người nước ngoài tiêu
Công dân nước mẹ và nước, và vấn đề của công ty bao gồm cực rất tốn kém. Khả
từ trụ sở chính mục tiêu, giá trị, chiến năng thích ứng kém của người nước ngoài.
lược cạnh tranh, văn hóa, Thiếu cơ hội cho các nhà
sản phẩm và quy trình quản lý địa phương làm
giảm động lực và lòng
trung thành
Đa tâm Các công ty con được quản lý HCN rẻ hơn và doanh thu của của họ Khó khăn trong việc
trên cơ sở địa phương, chủ chúng thấp. phối hợp giữa các công ty con và
yếu bởi các nhà quản lý địa HCN có nhiều khả năng được trụ sở chính. Trong khi các
phương và công dân nước sở tại người dân cả trong và nhà quản lý HCN có ít
(HCN) ngoài công ty chấp nhận hơn. cơ hội học hỏi
Các công ty con có thể phát kinh nghiệm bên ngoài đất
triển kiến thức địa nước của họ thì các
phương nhà quản lý PCN lại

có ít cơ hội tích
lũy kinh nghiệm quốc tế.
Tập trung vào khu vực Một biến thể của Cung cấp một số độ nhạy đối Hạn chế tập đoàn từ tầm nhìn
chính sách nhân sự phù với điều kiện khu vực và cho toàn cầu với cơ sở khu vực.
hợp với khu vực, với quyền phép tương tác giữa Sự nghiệp của nhân viên còn
tự chủ trong việc ra quyết giám đốc điều hành được bị hạn chế bởi trụ sở khu
định của khu vực và hiếm khi chuyển đến trụ sở khu vực
luân vực từ các công ty con
Địa tâm hoặc chuyển nhân viên giữa các Quyền tự chủ của địa phương Đắt tiền để thực hiện.
toàn cầu khu vực. Tập đoàn áp trong việc ra quyết định Giảm tính độc lập của quản
dụng chiến lược tích hàng ngày và kiểm soát khu lý công ty con
hợp toàn cầu và bố trí vực đối với các khía cạnh
nhân viên trên cơ sở toàn chiến lược của các doanh nghiệp con.
cầu. Quốc tịch bị bỏ qua để ủng Các
hộ tập đoàn có thể phát triển
khả năng một đội ngũ điều hành toàn cầu.
Văn hóa doanh nghiệp có tính thống

nhất cao
đội ngũ quản lý và các nhà quản lý hoạt động có thể phát triển năng lực để quản lý mối quan hệ
với các đối tác trong chuỗi cung ứng bên ngoài và cho phép các hệ thống hoạt động chuyển hóa
đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả, với lợi thế cạnh tranh tương đối so với
các hệ thống hoạt động khác (Harvey và Richey 2001).
2. Cải thiện hiệu suất. Hoạt động nhân sự bao gồm trao quyền và bố trí nhân sự có thể hỗ trợ các
hoạt động vận hành cụ thể. Ví dụ, De Menezes và cộng sự. (2010) sử dụng dữ liệu theo chiều dọc
từ hoạt động và thực tiễn nguồn nhân lực trong ngành sản xuất của Anh để chỉ ra rằng việc tích
hợp nguồn nhân lực và thực tiễn hoạt động có thể cải thiện hiệu suất về năng suất bằng sản
xuất tinh gọn. Lấy một ví dụ khác, gia công phần mềm có thể tích hợp các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực, bao gồm tiếp cận lao động địa phương có kỹ năng đặc biệt, để cải thiện năng
suất của chuỗi cung ứng.
3. Giảm thiểu rủi ro. Trong hoạt động gia công toàn cầu, một số vấn đề về nguồn nhân lực bao gồm
sự không hài lòng trong công việc và doanh thu có thể gây ra rủi ro cho chuỗi cung ứng toàn cầu.
Các yếu tố ngoại sinh:
-Thông tin ngành
-Thông tin quốc gia
Chức năng
liên đơn vị Mục tiêu chiến lược:
-Định hướng
Chiến lược
-Vị trí
Các thành phần của MNE: -Năng lực cạnh tranh
-Tài nguyên
-Liên kết giữa các đơn vị
-Hiệu quả
-Khả năng đáp ứng của địa phương

-Hoạt động nội bộ
Chính sách -Uyển chuyển
Nội bộ
-Nhân sự -Học tập và chuyển giao
-Đang phát triển
Yếu tố nội sinh:
-Cơ cấu hoạt động quốc tế
-Trụ sở định hướng quốc tế
- Kinh nghiệm quản lý hoạt động quốc tế
Hình 8.12 Khuôn khổ tích hợp của Schuler, Dowling và De Cieri về quản lý nguồn nhân lực
quốc tế chiến lược
Ví dụ, Jiang và cộng sự. (2009) báo cáo rằng tỷ lệ luân chuyển lao động cao ở các khu
công nghiệp ven biển của Trung Quốc đã dẫn đến chất lượng kém, năng suất thấp và các
đơn hàng không được thực hiện trong chuỗi cung ứng toàn cầu vào năm 2006, và do đó khiến
chuỗi cung ứng toàn cầu gặp phải ba loại rủi ro kinh doanh: rủi ro chi phí, rủi ro hoạt
động. rủi ro và rủi ro danh tiếng. Rủi ro có thể được giảm bớt bằng cách bồi thường,
đào tạo dựa trên hiệu suất và nhấn mạnh cam kết đối với tổ chức. Người mua nước ngoài
có thể thúc đẩy các nhà cung cấp cải thiện sự ổn định lao động và cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn.
8.5.2.2 Khung tích hợp Schuler et al. (1993)

đề xuất một khuôn khổ tích hợp về quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược (xem Hình
8.12), cung cấp hướng dẫn cho các hoạt động tích hợp giữa hoạt động và nguồn nhân lực.
Khung này bao gồm các thành phần chiến lược bao gồm liên kết giữa các đơn vị và hoạt động
nội bộ, các yếu tố nội sinh và ngoại sinh, chức năng, chính sách và mục tiêu chiến lược
bao gồm khả năng cạnh tranh, hiệu quả, khả năng đáp ứng của địa phương, tính linh hoạt,
học hỏi và chuyển giao kiến thức. Các yếu tố liên quan đến hoạt động được đánh dấu bằng
phông chữ đậm trong Hình 8.12.
Trong khuôn khổ tích hợp Schuler, Dowling và De Cieri, các hoạt động đóng vai trò quan
trọng sau: (1) Mối liên kết giữa các đơn vị giữa các đơn vị hoạt động ở các khu vực khác
nhau sẽ ảnh hưởng đến việc quản lý nguồn nhân lực quốc tế. Sự khác biệt và tích hợp của
các đơn vị thiết kế, sản xuất, hậu cần và phân phối có thể ảnh hưởng đến chức năng, chính
sách và hoạt động của nguồn nhân lực. (2) Hoạt động nội bộ của mỗi đơn vị tác nghiệp là
thành phần chiến lược của MNE. Nhân loại
quản lý nguồn lực có thể tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động nội bộ hiệu quả nhằm đáp
ứng môi trường địa phương và phù hợp với chiến lược doanh nghiệp của các MNE. (3) Một số
hoạt động được coi là yếu tố nội sinh trong khuôn khổ tích hợp quản lý nguồn nhân lực chiến
lược quốc tế. Ví dụ, các yếu tố hoạt động (bao gồm cơ cấu hoạt động quốc tế, định hướng quốc
tế của trụ sở MNE và kinh nghiệm hoạt động quốc tế) sẽ ảnh hưởng đến việc quản lý nguồn
nhân lực quốc tế.
Ví dụ trường hợp: P&G Greater China
1. P&G và chiến lược công ty
P&G, công ty đa quốc gia của Mỹ có trụ sở chính tại Cincinnati, có hơn 127.000 nhân
viên tại hơn 80 quốc gia tính đến tháng 12 năm 2012. Công ty hoạt động ở hai thị trường
riêng biệt: (1) Làm đẹp và chải chuốt với các nhãn hiệu bao gồm Gillette, Olay và
Pantene. (2) Chăm sóc đồ gia dụng với các nhãn hiệu bao gồm Pampers, Duracell,
Swiffer, Tide và Downy.
P&G nêu rõ chiến lược công ty của mình, bao gồm giá trị cơ bản của công ty, mục
tiêu chiến lược và năng lực. P&G nêu rõ những năng lực dự kiến của họ: sự hiểu biết
của người tiêu dùng, sự đổi mới, xây dựng thương hiệu, khả năng tiếp cận thị trường
và lợi thế về quy mô. “Tuyên bố mục đích” sau đây của P&G nêu rõ mục tiêu chiến lược
và triết lý công ty của họ.
Mục tiêu của công ty là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thương hiệu với chất lượng vượt trội
và giá trị sử dụng cao nhằm cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Khi chúng
tôi thực hiện được điều này, người tiêu dùng sẽ thưởng cho chúng tôi doanh số bán hàng rất cao và
lợi nhuận lớn hơn – điều này mang lại lợi ích cho nhân viên, cổ đông và cộng đồng nơi chúng tôi
sống và làm việc (P&G).
2. P&G Greater China và các hoạt động của nó
P&G vào Trung Quốc đại lục vào năm 1988 bằng cách thành lập liên doanh đầu tiên, P&G
Quảng Châu Ltd. P&G là công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng lớn nhất tại Trung Quốc,
với doanh thu hàng năm là 2 tỷ USD, với vị trí thị phần lớn nhất ở Trung Quốc. hầu hết
các hạng mục mà nó cạnh tranh. Rejoice, Safeguard, Olay, Pampers, Tide và Gillette lần
lượt là những thương hiệu lớn nhất trong các danh mục chăm sóc tóc, làm sạch cá nhân,
chăm sóc da, chăm sóc trẻ em, bột giặt và chải chuốt cho nam giới tại Trung Quốc.
Các nhà khoa học và nhà nghiên cứu hàng đầu của công ty cùng hợp tác để đổi mới và
tạo ra những sản phẩm vượt trội. Công ty đang tham gia vào một thị trường có tính cạnh
tranh cao. Sản xuất và sản xuất, thiết kế kêu gọi đổi mới để tạo sự khác biệt cho sản
phẩm của P&G với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, giải quyết các phân khúc mới và cạnh
tranh trong các phân khúc hiện tại. Nhân sự phải cung cấp những nhân viên có tay nghề
và năng lực.
Trong khi công ty vẫn cam kết “uy tín đại chúng”, cung cấp các thương hiệu chất
lượng cao như Olay, Crest, Tide và Pampers cho tầng lớp trung lưu và thượng lưu với
mức giá cao, mọi thứ đang thay đổi và khi có nhiều sản phẩm mới.
để khám phá, P&G cần nhiều nhà khoa học và nhà nghiên cứu có trình độ hơn để phát triển các
sản phẩm giá rẻ.
Một thị trường có tính cạnh tranh cao đòi hỏi P&G phải gần gũi với khách hàng để hiểu
chính xác nhu cầu của thị trường và đáp ứng chúng một cách hiệu quả. Họ phải làm việc với
người dân địa phương để có được sự hiểu biết sâu sắc về văn hóa và văn hóa kinh doanh Trung
Quốc.
P&G đã mở Phòng thí nghiệm R&D tại Bắc Kinh vào năm 1998 như một phần của chiến lược toàn
cầu nhằm điều chỉnh sản phẩm phù hợp với điều kiện địa phương và tận dụng các ý tưởng địa
phương trong việc cải tiến sản phẩm trên toàn thế giới. Trong số nhân viên của trung tâm, có
khoảng 200 nhà khoa học là người Trung Quốc địa phương và con số này chiếm khoảng 80–90% tổng số.
Trung tâm chiếm ba tầng của một tòa nhà liền kề với Đại học Thanh Hoa.
Trung tâm này nằm ở mức trung bình trong số 17 trung tâm kỹ thuật của P&G trên toàn thế
giới, tổng cộng sử dụng khoảng 8.500 nhà khoa học.
3. Quản lý nguồn nhân lực của P&G Đại Trung Quốc P&G tuân theo chính
sách nhân sự lấy dân tộc làm trung tâm, trong đó các vị trí quản lý chủ chốt được đảm nhiệm
bởi các công dân của nước mẹ và nhân viên toàn cầu có mối liên hệ chặt chẽ với trụ sở chính
ở Cincinnati. P&G ưu tiên bố trí các vị trí quản lý quan trọng với công dân Hoa Kỳ, những
người đã thích nghi với văn hóa doanh nghiệp của P&G qua nhiều năm làm việc tại các hoạt động
tại Hoa Kỳ. Tác động tiêu cực của việc bố trí nhân sự này là rõ ràng. Ví dụ, P&G đã lỗ 25
triệu USD ở Nhật Bản từ năm 1973 đến năm 1986 khi các nhà quản lý quốc gia Hoa Kỳ chạy quảng
cáo cho xà phòng Camay, trong đó một người đàn ông Nhật Bản gặp một phụ nữ Nhật Bản lần đầu
tiên so sánh làn da của cô ấy với làn da của một con búp bê sứ, quảng cáo này khiến người ta
tức giận. khách hàng Nhật Bản.
P&G Greater China sử dụng lực lượng lao động bao gồm cả nhân viên địa phương và toàn cầu.
Nhận thấy rằng kiến thức văn hóa cụ thể là cần thiết, công ty đã kết hợp những người nước
ngoài với nhân viên nước sở tại. Nhân viên địa phương chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu
và đổi mới. Nhân viên địa phương hiểu rõ hơn về thị trường Trung Quốc và có thể đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của họ. Đội ngũ nhân viên tại Trung Quốc của P&G đã tăng trưởng nhanh chóng. Hơn
97% lực lượng lao động Trung Quốc của họ là công dân Trung Quốc vào năm 2010. P&G Trung Quốc
xuất khẩu nhân viên quản lý sang các thị trường P&G khác.
Có vẻ như đang có một xu hướng nổi lên đòi hỏi ngày càng nhiều nhân viên địa phương ở các
vị trí cấp cao. Trong những năm đầu tiên hoạt động tại Trung Quốc, P&G đã tuyển dụng những
người Mỹ có kinh nghiệm để quản lý hoạt động của đất nước. Công ty lúc đó cũng thuê người
Trung Quốc nhưng đưa ra kế hoạch để họ làm theo. Nó đã huấn luyện những người dân địa phương
này suy nghĩ theo cách của người Mỹ. Do chính sách của công ty là thăng tiến từ bên trong tổ
chức nên những nhân viên địa phương này đã giành được một số vị trí chủ chốt và ngày càng trở
nên quan trọng hơn trong các quyết định chiến lược. “Xây dựng từ bên trong” là chiến lược
quản lý nguồn nhân lực tổng thể nhằm phát triển các nhà lãnh đạo tương lai của tổ chức ở cả
trụ sở P&G và P&G Greater China.
Chúng tôi hoàn toàn cam kết xây dựng và phát triển tổ chức của mình từ bên trong. Chúng tôi
chủ yếu tuyển dụng những người tài năng ở cấp độ đầu vào với mục đích xây dựng mối quan hệ
hiệu quả lâu dài. Bất cứ khi nào chúng tôi có vị trí tuyển dụng ở cấp cao hơn, chúng tôi sẽ
lấp chỗ trống đó bằng người nào đó từ bên trong Công ty (P&G Greater China).
8.6 Chiến lược hoạt động toàn cầu và quản lý thông tin 271
Chiến thuật tuyển dụng chính tại P&G là phân công nhân viên có tay nghề cao vào các vị
trí quản lý chủ chốt. Động lực, doanh thu và phát triển năng lực của nhân viên là rất quan
trọng trong kinh doanh và có thể dẫn đến hiệu quả tài chính không đạt yêu cầu.
Các công ty có hiệu suất cao đang thành công trong việc giữ chân người lao động và thu được
lợi nhuận từ khoản đầu tư vào con người. P&G Trung Quốc đã hiểu rõ các vấn đề xung quanh câu
hỏi này và đã phát triển các công cụ sau để dự đoán và giảm thiểu ảnh hưởng của rủi ro liên
quan đến HRM và GOS: • Hợp tác chặt chẽ với các trường đại học danh tiếng và thu hút nhân
tài trẻ, • Các buổi đào tạo cho nhân viên hiện tại, • Quá nhiều đãi ngộ và phúc lợi tài
chính, và • Đánh giá và thăng tiến thường xuyên cho
nhân viên.
(Nguồn: Báo cáo thường niên P&G 2011)
1. Hãy đánh giá vai trò của nhân viên người địa phương và người nước ngoài trong công ty con P&G
Trung Quốc đại lục.
2. Cách tiếp cận nguồn nhân lực (dân tộc, đa trung tâm, địa tâm và khu vực) của P&G Greater
China là gì? P&G đã thực hiện biện pháp nào để bù đắp tác động tiêu cực của phương pháp này
chưa?
3. HRM ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược hoạt động của P&G Greater China?
Đặc biệt, triết lý “Xây dựng từ bên trong” của chiến lược nhân sự được tích hợp như thế
nào với hoạt động của doanh nghiệp?
4. Làm thế nào để việc tích hợp chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược hoạt động phù hợp với
chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty của P&G?
8.6 Chiến lược hoạt động toàn cầu và quản lý thông tin
8.6.1 Chiến lược và hoạt động quản lý thông tin toàn cầu
Các MNE đang tăng cường sử dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ các chiến lược kinh doanh toàn cầu
của họ (Sia và cộng sự 2010), sử dụng đổi mới dựa trên CNTT để cải thiện quy trình hoặc dịch vụ của
họ và đạt được hiệu quả hoạt động xuất sắc, đồng thời coi công nghệ thông tin là vũ khí cạnh tranh
trong chiến lược doanh nghiệp (Bakos và Treacy 1986). Chiến lược quản lý thông tin toàn cầu bao gồm
việc thu thập, xử lý, lưu trữ và phổ biến các quy trình thông tin giữa các đơn vị kinh doanh khác
nhau với sự trợ giúp của công nghệ thông tin.
Khi các MNE bị thách thức bởi áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, họ đang thực hiện đổi mới công
nghệ thông tin để đạt được hiệu quả hoạt động và khám phá tam giác chiến lược, sự liên kết giữa
chiến lược kinh doanh, chiến lược tổ chức và chiến lược công nghệ thông tin (Pearlson và Saunders
2004). Các tổ chức cần phải vừa hoạt động hiệu quả vừa linh hoạt về mặt chiến lược trong việc đổi
mới liên tục để đạt được năng lực.

8.6.2 Quản lý thông tin toàn cầu và lợi thế cạnh tranh
CNTT có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh toàn cầu bền vững trong chiến lược hoạt động toàn
cầu (Palvia 1997). Tiến bộ công nghệ trong CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc giải
thích sự khác biệt về tăng trưởng và năng suất giữa Hoa Kỳ và Châu Âu (Gust và Marquez 2004).
Quản lý thông tin (IM) tích hợp với chiến lược hoạt động toàn cầu và giúp các MNE đạt được
năng lực về chi phí, chất lượng, tính linh hoạt và thời gian.
IM có thể xác định sự thiếu hiệu quả và lãng phí trong các quy trình hoạt động toàn cầu
để đạt được sự cải tiến liên tục về hiệu quả chi phí (Slack et al. 2009).
Hơn nữa, các mô hình IM có thể giúp các MNE giảm thiểu chi phí trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ví dụ: SAP có thể cung cấp giải pháp “Lập kế hoạch và tối ưu hóa nâng cao” để tạo kế hoạch
bổ sung hàng tồn kho tự động nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng.
Bằng cách thu hẹp khoảng cách giữa những gì MNE có thể cung cấp và những gì khách hàng
yêu cầu, IM có thể cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ, trong ngành chăm sóc sức
khỏe, bệnh viện và phòng khám sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để truy cập
dễ dàng hơn vào hồ sơ và lịch sử y tế của bệnh nhân, đồng thời cải thiện chất lượng dịch vụ
bằng cách tăng cường mối liên kết giữa bệnh viện và bệnh nhân.
IM có thể giúp các MNE đạt được năng lực linh hoạt để điều chỉnh theo những thay đổi về
nhu cầu của khách hàng cả về thời gian và phạm vi (xem ví dụ: Lee và cộng sự 2004). Ví dụ:
hầu hết các cửa hàng McDonald's gần đây đã lắp đặt “máy đặt hàng dễ dàng” nơi khách hàng có
thể dễ dàng tùy chỉnh đơn hàng của mình bằng cả tiếng Anh và ngôn ngữ địa phương.
thực đơn.
CNTT có thể tăng cường hội nhập toàn cầu bằng các hệ thống tích hợp và kiểm soát thông
tin cũng như khả năng đáp ứng của quốc gia bằng cách quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
đơn vị kinh doanh khác nhau. CNTT có thể tăng tốc hoạt động toàn cầu. Ví dụ, Walmart đã sử
dụng hệ thống thông tin để triển khai hệ thống phân phối cross-docking, nhằm rút ngắn tổng
thời gian phân phối.
8.6.3 Thực hành đa chức năng giữa GOS và Thông tin
Quản lý thông tin và GOS có thể xây dựng các cơ chế hoạt động đa chức năng bao gồm truyền
thông, phối hợp, kiểm soát, tích hợp và cải tiến toàn cầu, đồng thời áp dụng trong các lĩnh
vực bao gồm quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu, quản lý R&D, quản lý doanh thu, quản lý dịch vụ
và quản lý rủi ro.
Hình 8.13 trình bày khung tích hợp đa chức năng giữa GOS và IM.
Truyền thông toàn cầu dựa trên CNTT
Quản lý rủi Quản lý chuỗi cung ứng

ro toàn cầu và toàn cầu và IM
IM
Cải tiến toàn cầu

Phối hợp toàn cầu
dựa trên CNTT dựa trên CNTT
Chiến lược hoạt động toàn cầu

và quản lý thông tin
Dịch vụ toàn cầu
R&D toàn cầu
và IM
và IM
Hội nhập toàn cầu Toàn cầu dựa trên CNTT
dựa trên CNTT điều khiển
Quản lý doanh thu toàn cầu và IM
Hình 8.13 Khung tích hợp đa chức năng giữa GOS và IM
8.6.3.1 Cơ chế vận hành đa chức năng • Truyền

thông toàn cầu dựa trên CNTT
Hệ thống CNTT có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên lạc giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau
để đạt được năng lực vận hành. Ví dụ, Zara đã sử dụng hệ thống thông tin để thu thập thông tin thị
trường và tăng cường liên lạc giữa các đơn vị bán hàng và thiết kế để đẩy nhanh quá trình từ thiết kế
đến cửa hàng. Walmart đã sử dụng mạng lưới vệ tinh để cải thiện khả năng liên lạc của chuỗi cung ứng
toàn cầu.
• Phối hợp toàn cầu dựa trên CNTT CNTT
có thể được sử dụng để đạt được sự phối hợp hoạt động toàn cầu bằng cách thu thập thông tin khách
hàng tức thời, cải thiện việc chia sẻ thông tin giữa nhà cung cấp và nhà bán lẻ, điều phối nhiều kênh
để kích hoạt chế độ “gạch và nhấp chuột” nhằm duy trì sự hiện diện trên thị trường ở cả hai Các cửa
hàng Internet và thực tế (ví dụ: Best Buy), thiết lập Có sẵn để hứa (ATP) để cải thiện khả năng đáp
ứng yêu cầu đặt hàng của khách hàng, điều phối các quyết định về giá và hàng tồn kho trong chuỗi cung
ứng toàn cầu, sử dụng dự báo hợp tác và thông tin hàng tồn kho nâng cao để quản lý hàng tồn kho toàn
cầu và các quyết định hợp tác trong hoạt động toàn cầu. Ví dụ: Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) có thể
được sử dụng để chia sẻ dữ liệu giữa các phần khác nhau của chuỗi cung ứng và chia sẻ thông tin có
thể được sử dụng để giảm thiểu hiệu ứng bullwhip, sự bóp méo thông tin nhu cầu từ đầu này sang đầu
kia trong chuỗi cung ứng, điều này có thể dẫn đến sự kém hiệu quả nghiêm trọng (Lee và cộng sự 1997).
• Kiểm soát toàn cầu dựa trên CNTT
Mạng nội bộ và hội nghị truyền hình có thể giúp các nhà quản lý cấp cao đánh giá và kiểm soát tốt hơn
các đơn vị kinh doanh toàn cầu. Ví dụ, BP và Total đã sử dụng CENTUM, một hệ thống kiểm soát sản xuất
tích hợp do Yokogawa cung cấp, để kiểm soát các hệ thống sản xuất toàn cầu.
• Tích hợp toàn cầu dựa trên

CNTT Quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là hệ thống thông tin quan trọng
nhất trong hội nhập toàn cầu. Một ERP điển hình (ví dụ: R/3 của SAP) chứa và
tích hợp ba lớp, “lớp sản xuất” bao gồm sản xuất, “lớp văn phòng hỗ trợ” bao
gồm nguồn nhân lực và kế toán, và “lớp văn phòng phía trước” bao gồm bán hàng
và tiếp thị. . ERP có thể đạt được ba loại tích hợp, “tích hợp theo chiều
ngang” để tích hợp ERP với phân xưởng thông qua hệ thống thực thi sản xuất
(MES), “tích hợp chức năng” để tích hợp với các chức năng R&D, tiếp thị, sản
xuất, phân phối, bán hàng, nhân sự và kế toán, và “Tích hợp bên ngoài” để gắn
ERP với các hệ thống bên ngoài như nhà cung cấp và khách hàng. Đặc biệt, các
MNE có thể sử dụng các gói tích hợp ứng dụng doanh nghiệp (EAI) để đạt được sự
hội nhập toàn cầu. EAI thường sử dụng trao đổi dữ liệu XML (ngôn ngữ đánh dấu
mở rộng) để đạt được ba tích hợp: “tích hợp ứng dụng” ở cấp độ dữ liệu, “tích
hợp quy trình kinh doanh” để hỗ trợ các quy trình kinh doanh toàn cầu và “tích
hợp cộng đồng doanh nghiệp”. • Cải tiến toàn cầu dựa trên
CNTT
Một MNE có thể sử dụng CNTT để liên tục đổi mới và cải tiến nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh bền vững vì công nghệ mới có thể bị các đối thủ sao chép và môi
trường kinh doanh toàn cầu liên tục thay đổi. Cách tiếp cận phổ biến nhất là
sử dụng CNTT để thực hiện tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR), để suy nghĩ
lại về cơ bản và thiết kế lại triệt để các quy trình kinh doanh nhằm đạt được
những cải tiến (xem Davenport và Short 1990; Davenport 1993; Hammer 1990).
8.6.3.2 Ứng dụng đa chức năng • Quản lý

chuỗi cung ứng toàn cầu và IM MNE có thể sử
dụng IM để cải thiện việc chia sẻ thông tin và chuyển giao kiến thức giữa nhà
cung cấp và nhà bán lẻ, giảm chi phí chuỗi cung ứng, tăng tốc thời gian hậu
cần và là cầu nối cung cầu trong tìm nguồn cung ứng, phân phối toàn cầu , liên
minh chiến lược, phối hợp và hội nhập SCM. IM đóng góp vào chuỗi cung ứng “ba
A” (nhanh nhẹn, liên kết và thích ứng) (Lee 2004). Ví dụ, SCM toàn cầu có thể
đạt được khả năng thích ứng bằng cách tích hợp IM với những thay đổi về cơ
cấu, di dời cơ sở, thay đổi nguồn cung cấp, gia công phần mềm và thiết kế sản
phẩm
linh hoạt. • R&D toàn cầu và IM
Sản xuất có sự hỗ trợ của máy tính (CAM), thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính
(CAD) và kỹ thuật có sự hỗ trợ của máy tính (CAE) số hóa các hoạt động R&D và
tạo điều kiện thuận lợi cho toàn cầu hóa R&D. Các MNE sử dụng hệ thống thông
tin R&D (RDIS) để thu thập, xử lý, lưu trữ và chuyển giao thông tin về R&D, hệ
thống thông tin quản lý dự án (PMIS) để quản lý các dự án về R&D, hệ thống
thông tin phát triển sản phẩm mới (NPDIS) để quản lý các hoạt động NPD và hệ
thống thông tin dựa trên CNTT. nền tảng thiết kế (ví dụ: VW, GM, Toyota) để
tiến hành phát triển sản xuất toàn cầu cho ngành
sản xuất toàn cầu. • Quản lý doanh thu toàn cầu và IM
Quản lý doanh thu toàn cầu là một quy trình tính toán chuyên sâu và cơ sở hạ
tầng hệ thống thông tin là điều kiện kinh doanh dẫn đến doanh thu toàn cầu
sự quản lý. Ví dụ: khách sạn, hãng hàng không và công ty cho thuê ô tô sử dụng
hệ thống phân phối toàn cầu (GDS) để nhận đặt chỗ. Sau đó, GDS liên lạc với hệ
thống đặt chỗ trên máy vi tính (CRS) trong các hãng hàng không và hệ thống quản
lý tài sản (PMS) trong khách sạn. RM bán lẻ sử dụng hệ thống quản lý bán lẻ
(RMS) để thu thập thông tin từ điểm bán hàng (POS) và kết nối với ERP của nhà cung cấp.
• Quản lý dịch vụ toàn cầu và IM
CNTT có thể tạo ra sự đổi mới dịch vụ bao gồm phát triển dịch vụ mới, đổi mới
các yếu tố dịch vụ, đổi mới tổ chức dịch vụ (ví dụ: ngân hàng điện tử) và đổi
mới thông qua dịch vụ. Bằng cách cải thiện khả năng xử lý thông tin, hậu cần
thông tin băng thông cao chi phí thấp, tiêu chuẩn hóa quy trình và năng suất cao
hơn, IM đã định hình các dịch vụ sử dụng nhiều thông tin như dịch vụ tài chính,
tư vấn quản lý, chăm sóc sức khỏe và giáo dục. Quản lý dịch vụ toàn cầu có thể
lần lượt cải thiện IM. Quản lý dịch vụ CNTT (ITSM) đang triển khai dịch vụ CNTT
để đáp ứng nhu cầu kinh doanh với việc tập trung vào mối quan hệ với khách hàng,
không chỉ tổ chức nội bộ. • Quản lý rủi ro
toàn cầu và IM
Mặc dù hệ thống CNTT tạo ra các cơ hội kinh doanh toàn cầu nhưng chúng có thể
khiến các MNE gặp phải các lỗ hổng nghiêm trọng do “rủi ro an ninh mạng”, điều
này thúc đẩy các MNE phải thực hiện quản lý rủi ro công nghệ thông tin (ITRM).
Mặt khác, CNTT có thể được sử dụng để giảm thiểu rủi ro toàn cầu bằng việc chia
sẻ thông tin, thu thập thông tin cung và cầu, dự báo hợp tác, quản lý thông tin
nâng cao và hệ thống thông tin kiểm soát rủi ro.
Ví dụ trường hợp: Mạng truyền thông vệ tinh Walmart
Walmart, một tập đoàn bán lẻ của Mỹ với 8.500 cửa hàng tại 15 quốc gia, sử dụng
các công cụ và ứng dụng CNTT tiên tiến trong tất cả các chức năng của chuỗi cung
ứng, bắt đầu từ dự báo nhu cầu, mua sắm, hậu cần, phân phối và quản lý hàng tồn
kho. Công ty cải thiện hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng để cung cấp cho khách
hàng sản phẩm ở mức giá thấp nhất có thể. Theo Sam Walton, người sáng lập
Walmart, sự tích hợp giữa hoạt động và thông tin dường như đã có trong DNA của
Walmart.
Mọi người nghĩ chúng tôi trở nên lớn mạnh bằng cách đặt những cửa hàng lớn ở những thị trấn nhỏ. Thực sự, chúng tôi đã trở nên lớn
mạnh bằng cách thay thế hàng tồn kho bằng thông tin (Sam Walton).
Walmart giới thiệu mạng lưới liên lạc vệ tinh tích hợp tư nhân lớn nhất thế
giới vào năm 1987 với 24 triệu đô la, tạo nên sự khác biệt lớn so với các nhà
bán lẻ khác. Mạng này cho phép truyền dữ liệu tức thời giữa trụ sở chính, trung
tâm phân phối, nhà cung cấp và cửa hàng. Vệ tinh cho phép trụ sở chính kiểm tra
mức tồn kho, doanh số bán hàng tại bất kỳ cửa hàng nào và tình trạng kệ hàng.
Mạng lưới vệ tinh tư nhân lớn nhất thế giới đã mang lại cho Walmart lợi thế lớn
về thông tin và lợi thế kết hợp quy mô với tốc độ.
Mạng sử dụng đường truyền vệ tinh băng tần Ku với truyền dữ liệu thoại và máy
tính giữa trụ sở chính tại Bentonville, Arkansas và tất cả các địa điểm khác.
Với hệ thống này, dữ liệu máy tính và việc truyền giọng nói có thể được gửi
với tốc độ 56 kilobit/giây. Việc ủy quyền thẻ tín dụng nhanh hơn và chính xác hơn, đẩy
nhanh tốc độ dịch vụ thanh toán tại các cửa hàng trên toàn thế giới. Mạng cắt giảm chi
phí điện thoại khoảng 20-30%, đồng thời cung cấp thông tin liên lạc tốc độ cao.
Walmart đã triển khai hệ thống liên lạc vệ tinh để tạo đơn đặt hàng JIT với nhiều nhà
cung cấp chính của mình. Khi lượng tồn kho của một số sản phẩm nhất định đạt đến điểm
đặt hàng lại, phản hồi tự động sẽ được gửi ngay lập tức qua vệ tinh đến nhà cung cấp
tương ứng để tổ chức bổ sung. Việc thanh toán và nhập kho này làm giảm chi phí tồn kho
và hợp lý hóa chuỗi cung ứng.
Hệ thống mạng vệ tinh cho phép chia sẻ thông tin giữa các cửa hàng, trung tâm phân
phối và nhà cung cấp. Mạng vệ tinh Walmart gửi dữ liệu điểm bán hàng (POS) trực tiếp đến
nhà cung cấp. Hệ thống tổng hợp các đơn đặt hàng hàng hóa, cho phép công ty tối ưu hóa
số lượng xe tải đầy đủ để giảm chi phí hậu cần cho đội xe của mình với hơn 3.000 xe tải
và 12.000 xe moóc.
Walmart là công ty đi đầu trong việc sử dụng hệ thống liên lạc vệ tinh để hỗ trợ
việc lắp ghép chéo. Với sự trợ giúp của vệ tinh, các yêu cầu từ các cửa hàng sẽ được
chuyển đổi thành đơn đặt hàng, sau đó được chuyển tiếp đến các nhà cung cấp, những người
bày tỏ mong muốn cung cấp sản phẩm trong một khoảng thời gian cụ thể. Thành phẩm được
chọn trực tiếp từ nhà cung cấp, phân loại và vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng. Hệ
thống làm giảm chi phí xử lý và lưu trữ.
1. Sở hữu mạng thông tin vệ tinh riêng có lợi ích gì?

Walmart có thể đạt được những năng lực nào nhờ mạng truyền thông vệ tinh? (xem
Phần 8.6.2).
2. Làm thế nào Walmart có thể tích hợp mạng lưới truyền thông vệ tinh với toàn cầu
chiến lược hoạt động? (xem Phần 8.6.3 và Hình 8.13).
Trường hợp: McKinsey & Company
McKinsey & Company, Inc. là một công ty tư vấn quản lý toàn cầu cung cấp dịch vụ tư vấn
cho khách hàng trong hai lĩnh vực chính: thực hành công nghiệp, như trong ngành công
nghệ, ô tô và chăm sóc sức khỏe, và thực hành chức năng, như tài chính, tiếp thị & bán
hàng. và chiến lược. Khách hàng của nó bao gồm các tập đoàn, chính phủ và các tổ chức
khác, bao gồm 100 trong số 150 công ty lớn nhất thế giới.
Công ty được thành lập vào năm 1926 bởi Giáo sư James O. McKinsey. McKinsey cung cấp
cái được gọi là “kỹ thuật quản lý”, phần lớn đề cập đến việc tối ưu hóa phân xưởng và
các vấn đề vận hành khác. Công ty tiếp tục tăng trưởng và phát triển các lĩnh vực. Năm
1959, McKinsey mở văn phòng nước ngoài đầu tiên tại London. Kể từ đó, McKinsey đã có sự
mở rộng ổn định trên toàn cầu. Ngày nay, McKinsey có hơn 100 văn phòng tại hơn 50 quốc
gia và doanh thu hàng năm được Forbes ước tính là 6,6 tỷ USD.
McKinsey duy trì một cơ cấu phi tập trung, không có trụ sở toàn cầu và không có nhiều cấp
bậc. Thay vào đó, công ty có cấu trúc theo chiều ngang và được chia thành 80–100 “ô hiệu suất”,
được thiết lập trên nhiều nền tảng khác nhau theo thông lệ ngành, thực hành chức năng và vị trí
địa lý. Mỗi tế bào được tự chủ và chỉ báo cáo cho giám đốc quản lý. Các nhà tư vấn tập hợp lại
theo nhóm từ ba đến năm người để hoàn thành các dự án tư vấn. • Chiến lược hoạt động toàn cầu
Sứ mệnh của chúng tôi là giúp khách hàng thực hiện những cải tiến đặc biệt, lâu dài và đáng kể trong hoạt
động của họ, đồng thời xây dựng một công ty vĩ đại có khả năng thu hút, phát triển, khuyến khích và giữ
chân những con người xuất sắc (McKinsey).
Rajat Gupta (cựu giám đốc điều hành của McKinsey) đã nói rằng sứ mệnh và giá trị của công ty
hình thành nên một chiến lược nằm trong ba khía cạnh quan trọng: con người, kiến thức và kết
nối.
• Con người: McKinsey đặt mục tiêu tuyển dụng những nhân viên có năng lực cao nhất và sau đó
phát triển tài năng của mình lên mức cao nhất.
• Kiến thức: Là một công ty tư vấn quản lý, McKinsey mong muốn đi đầu trong các chủ đề kinh
tế và kinh doanh, đồng thời cập nhật những phương pháp thực hành tiên tiến nhất trong
tất cả các ngành.
• Kết nối: McKinsey đặc biệt chú trọng vào mạng lưới giá trị mà công ty nuôi dưỡng giữa mọi
người, dù là khách hàng hay nhân viên.
Phát triển từ sự tương tác giữa ba khía cạnh này, McKinsey đang ở một vị trí đặc quyền. Nó
có những thông tin có thể được gọi là thông tin “tuyệt mật” về chiến lược và hoạt động của một
số tổ chức hàng đầu, đồng thời thường tư vấn cho các đối thủ cạnh tranh của họ. Để giải quyết
xung đột lợi ích này, McKinsey đã phát triển một bộ quy tắc đạo đức nghiêm ngặt. Công ty sẽ
không nói gì về chi tiết cụ thể của bất kỳ công ty nào mà họ tư vấn. Hơn nữa, các chuyên gia
tư vấn không được phép tư vấn cho các công ty cạnh tranh trong cùng ngành trong vòng hai năm.
Bất chấp quy tắc bí mật chặt chẽ này, McKinsey vẫn có thể hưởng lợi nội bộ từ việc tư vấn cho
các đối thủ cạnh tranh. Bằng cách so sánh thông tin và chiến lược từ các công ty khác nhau cạnh
tranh trong cùng ngành, McKinsey có thể xác định các phương pháp thực hành tốt nhất trong ngành
đó. • Chiến lược nhân sự toàn cầu Với hơn 17.000 nhân viên vào năm 2010, McKinsey đã xây dựng
chiến lược nhân sự đặc biệt. Theo truyền
thống, McKinsey thuê những chuyên gia có kinh nghiệm. Hiện McKinsey đang tuyển dụng sinh viên
MBA, đặc biệt là từ Ivy League, thạc sĩ và nghiên cứu sinh không có bằng MBA. Khi một nhân viên
mới gia nhập McKinsey, với tư cách là nhà phân tích hoặc cộng tác viên, sẽ có rất ít thời gian
để thư giãn. Công ty duy trì chính sách “tăng hoặc giảm”, theo đó nhân viên luôn được kỳ vọng
sẽ phát triển và phát triển năng lực của mình. Để tạo điều kiện thuận lợi cho điều này, công
ty cố gắng phát triển bầu không khí phát triển và làm việc theo nhóm. Khi các chuyên gia tư vấn
mới được tuyển dụng tham gia, họ sẽ trải qua một chương trình đào tạo để thấm nhuần các giá trị
và chiến lược của McKinsey. Trong suốt sự nghiệp của mình, nhân viên luôn được tiếp cận với các
nguồn lực phát triển kiến thức và kỹ năng. Các chuyên gia tư vấn cấp thấp hơn dự kiến sẽ thăng
tiến lên cấp đối tác trong tối đa 9 năm sau khi họ gia nhập công ty. Nếu họ trì trệ trong vai
trò của mình, họ sẽ được yêu cầu rời đi.

Việc thăng tiến lên cấp hiệu trưởng và đối tác diễn ra một cách tự nhiên trong nội bộ công
ty và những người mới hiếm khi được đưa vào từ bên ngoài. Giám đốc điều hành và các giám đốc
điều hành được lựa chọn bởi các đối tác cấp cao. Vị trí này có giới hạn ba nhiệm kỳ, mỗi nhiệm
kỳ kéo dài 3 năm, một chính sách được Rajat Gupta thiết lập vào năm 1994 khi bắt đầu nhiệm kỳ
giám đốc điều hành của ông. Nhìn chung, cứ 3–5 năm lại có sự luân chuyển lãnh đạo cao nhất
trong McKinsey. Các đối tác nghỉ hưu ở tuổi 60 và có thể tiếp tục hoạt động tại công ty với tư
cách là “đối tác danh dự cấp cao”.
Hầu hết các chuyên gia tư vấn đều rời đi sau 2–3 năm và mỗi năm có khoảng 25% nhân viên của
công ty là người mới. Rời khỏi McKinsey không phải là kết thúc trải nghiệm mà chỉ đơn giản là
bước vào “mạng lưới cựu sinh viên” khổng lồ của McKinsey trên toàn thế giới.
McKinsey công nhận mạng lưới này là một trong những tài sản của mình và tự hào rằng trong số
các cựu sinh viên của mạng lưới có hơn 200 CEO hiện tại của các công ty hàng đầu thế
giới. • Chiến lược nghiên cứu toàn cầu
Vài năm trước, khi tôi bắt đầu làm giám đốc điều hành, một trong những điều quan trọng
nhất tôi nhấn mạnh là đảm bảo rằng chúng tôi luôn đi đầu về kiến thức, phát triển kiến
thức và đầu tư vào kiến thức (Rajat Gupta).
Trung tâm Tri thức McKinsey là ngôi nhà của “mạng lưới tri thức”, một tập hợp gồm hơn 1.500
nhà tư vấn chuyên về nghiên cứu. Những nhà tư vấn này, được biết đến là những nhà tư vấn cho
các chuyên gia tư vấn, giúp công ty luôn có sẵn những ý tưởng mới nhất trong nghiên cứu quản
lý. Công ty tiến hành nghiên cứu thông qua Viện Toàn cầu McKinsey, tại một số địa điểm trên
khắp thế giới. Tại viện, các nhà nghiên cứu cấp cao dẫn đầu các nhóm chuyên gia tư vấn nghiên
cứu các chủ đề kinh tế và kinh doanh trong thời gian khoảng 6–12 tháng, sau đó quay lại công
việc tư vấn.
McKinsey Quarterly là một tạp chí kinh doanh có các bài viết của các chuyên gia tư vấn của
McKinsey. Độc giả mục tiêu là các chuyên gia tư vấn của McKinsey và các doanh nhân khác. Tạp
chí này có các bài viết về các chủ đề xuyên suốt ngành công nghiệp và các lĩnh vực hoạt động
chức năng của McKinsey. •
Chiến lược tiếp thị toàn cầu Do
quy tắc đạo đức và bảo mật nghiêm ngặt của công ty, công ty rất kín tiếng về các phương pháp
tư vấn, ngay cả với khách hàng của mình. Chủ nghĩa bí truyền này đã khiến Fortune gọi McKinsey
là “một trong những tổ chức được biết đến nhiều nhất nhưng ít được hiểu rõ nhất trên thế giới”.
Vậy thì làm thế nào mà một công ty nổi tiếng nhưng ít được hiểu rõ như vậy có thể tiếp thị được
chính mình? McKinsey tuyên bố rằng họ không sử dụng chiến lược tự quảng bá tích cực mà duy trì
những thành tích xuất sắc, tự nói lên điều đó.
McKinsey dựa vào mạng lưới quan hệ sâu sắc với khách hàng để mang lại hoạt động kinh doanh lặp
lại. Theo lời của một đối tác tại tập đoàn cạnh tranh Bain, “họ có những mối quan hệ sâu sắc
với ban quản lý cấp cao khiến các công ty quay trở lại McKinsey, không nghi ngờ gì nữa, hết lần
này đến lần khác”. Các đối tác của McKinsey thường là thành viên hội đồng quản trị của các tổ
chức hàng đầu, cùng với các giám đốc điều hành khác của các công ty khách hàng của họ. Đương
nhiên, khi các công ty này cần tư vấn, họ sẽ tới McKinsey. Đối với những người chưa phải là
khách hàng của McKinsey, lời truyền miệng và danh tiếng của McKinsey là đủ để họ tìm kiếm dịch
vụ của công ty.

1. Chiến lược nhân sự của McKinsey tạo ra lợi nhuận bằng cách nào?
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp?
2. Chiến lược R&D tạo ra lợi thế cạnh tranh cho McKinsey như thế nào?
3. Chiến lược nhân sự, chiến lược R&D và chiến lược tiếp thị như thế nào
được tích hợp để phù hợp với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh của
McKinsey?
Bakos, JY, & Treacy, ME (1986). Công nghệ thông tin và chiến lược doanh nghiệp: Một góc nhìn nghiên cứu. MIS
hàng quý, 10(2), 107–119.
Barton, S., & Gordon, P. (1988). Chiến lược công ty và cơ cấu vốn. Quản lý chiến lược
Tạp chí, 9(6), 623–632.
Berry, WL, Klompmaker, JE, McLaughlin, CP, & Hill, T. (1991). Liên kết xây dựng chiến lược trong tiếp thị và
hoạt động: Nghiên cứu thực nghiệm. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 10(3), 294–302.
Caligiuri, PM, & Stroh, LK (1995). Chiến lược quản lý tập đoàn đa quốc gia và thực tiễn nguồn nhân lực quốc tế:
Đưa IHRM đến điểm mấu chốt. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực, 6(3), 494–507.
Davenport, T. (1993). Đổi mới quy trình: Tái cấu trúc công việc thông qua công nghệ thông tin.
Davenport, T., Short, J. (1990). Kỹ thuật công nghiệp mới: Công nghệ thông tin và thiết kế lại quy trình kinh
doanh. Tạp chí Quản lý Sloan, 31(4), 11–27.
De Menezes, LM, Wood, S., & Gelade, G. (2010). Sự tích hợp các thực tiễn quản lý hoạt động và nguồn nhân lực
cũng như mối liên hệ của nó với hiệu suất: Một nghiên cứu lớp học tiềm ẩn theo chiều dọc. Tạp chí Quản lý
Hoạt động, 28(6), 455–471.
Công ty Deloitte. (2004). Chuỗi cung ứng phù hợp với thuế. New York: Công ty TNHH Phát triển Deloitte.
Ding, Q., Dong, L., & Kouvelis, P. (2007). Về sự tích hợp giữa sản xuất và phòng ngừa rủi ro tài chính
quyết định trên thị trường toàn cầu. Nghiên cứu Hoạt động, 55(3), 470–489.
Douglas, SP, & Craig, CS (1989). Sự phát triển của chiến lược tiếp thị toàn cầu: Quy mô, phạm vi và sức mạnh
tổng hợp. Tạp chí Kinh doanh Thế giới Columbia, 24(3), 47–59.
Edstrom, A., & Galbraith, J. (1977). Chuyển giao người quản lý như một chiến lược phối hợp và kiểm soát trong
các công ty đa quốc gia. Khoa học hành chính hàng quý, 22, 248–263.
Francas, D., Raulwing, M., & Minner, S. (2008). Chuyển giá, thuế và lập kế hoạch năng lực trong mạng lưới sản
xuất quốc tế. Trong W. Kersten, T. Blecker, & H. Flamig (Eds.), Quản lý hậu cần toàn cầu (trang 3–20).
Berlin: Erich Schmidt Verlag.
Gerth, J., Sloan, A. (2011). Năm cách GE chơi trò chơi thuế Pro Publica, ngày 4 tháng 4 năm 2011, New York.
Gust, C., & Marquez, J. (2004). So sánh quốc tế về tăng trưởng năng suất: Vai trò của công nghệ thông tin và
thực tiễn quản lý. Kinh tế lao động, 11, 33–58.
Búa, M. (1990). Công việc tái cấu trúc: Không tự động hóa, xóa sạch. Tạp chí kinh doanh Harvard,
68(4), 104–112.
Harvey, MG, & Richey, RG (2001). Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu: Việc lựa chọn các nhà quản lý có năng lực toàn
cầu. Tạp chí Quản lý Quốc tế, 7(2), 105–128.
Heenan, DA, & Perlmutter, HV (1979). Phát triển tổ chức đa quốc gia. Đọc:
Addison-Wesley.
Hellermann, R. (2006). Các phương án năng lực quản lý doanh thu: Lý thuyết và ứng dụng trong
ngành hàng không. Heidelberg: Springer Verlag.

Henkow, O., & Norrman, A. (2011). Chuỗi cung ứng toàn cầu liên quan đến thuế. Tạp chí quốc tế của
Quản lý hậu cần và phân phối vật chất, 41(9), 878–895.
Hill, T. (2005). Quản lý hoạt động: Bối cảnh chiến lược và phân tích quản lý. Palgrave Macmillan, Basingstoke
(Hampshire, Vương quốc Anh).
Hutt, MD, Walker, BA, & Frankwick, GL (1995). Vượt qua các rào cản đa chức năng đối với sự thay đổi chiến
lược. Tạp chí Quản lý Sloan, 36(3), 22–30.

Jiang, B., Baker, RC, & Frazier, GV (2009). Phân tích về sự không hài lòng trong công việc và tỷ lệ thôi
việc để giảm rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu: Bằng chứng từ Trung Quốc. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 27(2),
169–184.
Ju¨ttner, U., Christopher, M., & Baker, S. (2007). Quản lý chuỗi nhu cầu - tiếp thị tích hợp và quản lý
chuỗi cung ứng. Quản lý tiếp thị công nghiệp, 36(3), 377–392.
Kaplan, RS, & Norton, D. (1992). Thẻ điểm cân bằng: Đo lường hiệu quả hoạt động.
Tạp chí Kinh doanh Harvard, 70(1), 71–79.
Kaplan, RS, & Norton, D. (1996a). Liên kết thẻ điểm cân bằng với chiến lược. California
Kaplan, RS, & Norton, D. (1996b). Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ quản lý chiến lược
hệ thống. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 74(1), 75–85.
Kaplan, RS, & Norton, D. (2004). Bản đồ chiến lược: Chuyển tài sản vô hình thành hữu hình
kết quả. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Karmarkar, U. (1996). Nghiên cứu tích hợp trong tiếp thị và quản lý hoạt động. Tạp chí của
Nghiên cứu Tiếp thị, 33(2), 125–133.
Kim, K., Park, J.-H., & Prescott, JE (2003). Sự tích hợp toàn cầu của các chức năng kinh doanh: Nghiên cứu
về các doanh nghiệp đa quốc gia trong các ngành công nghiệp toàn cầu tích hợp. Tạp chí Nghiên cứu Kinh
doanh Quốc tế, 34(4), 327–344.
Kleindorfer, PR, Visvikis, I. (2007). Tích hợp mạng lưới tài chính và vật chất trong hậu cần toàn cầu. Trung
tâm Quy trình Quyết định và Quản lý Rủi ro, Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania, Philadelphia, Hoa
Kỳ.
Kocieniewski, D. (2011). Chiến lược của GE cho phép công ty tránh được thuế hoàn toàn. Thời báo New York,
Ngày 24 tháng 3 năm 2011
Lado, AA, & Wilson, MC (1994). Hệ thống nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh bền vững: Quan điểm dựa trên
năng lực. Học viện Đánh giá Quản lý, 19, 699–727.
Lawrie, G., & Cobbold, I. (2004). Thẻ điểm cân bằng thế hệ thứ ba: Sự phát triển của một công cụ kiểm soát
chiến lược hiệu quả. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Năng suất và Hiệu suất, 53(7), 611–623.
Lee, HL (2004). Chuỗi cung ứng triple-A. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 82(10), 102–112.
Lee, HL, Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997). Hiệu ứng bullwhip trong chuỗi cung ứng Sloan
Lee, HL, Ofek, E., & Cohen, S. (2004). Nhà sản xuất được hưởng lợi từ việc tích hợp thông tin với
khách hàng bán lẻ. Khoa học quản lý, 50(4), 431–444.
Lim, LKS, Acito, F., & Rusetski, A. (2006). Phát triển các nguyên mẫu của chiến lược tiếp thị quốc tế. Tạp
chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 37(4), 499–524.
Lu, LX, & Van Mieghem, J. (2009). Thiết kế mạng lưới cơ sở đa thị trường với các ứng dụng ở nước ngoài. Quản
lý hoạt động sản xuất và dịch vụ, 11(1), 90–108.
Moses, A., & Ahlstrom, P. (2008). Các vấn đề trong quá trình quyết định tìm nguồn cung ứng đa chức năng.
Tạp chí Quản lý cung ứng và mua hàng, 14, 87–99.
O'Leary-Kelly, SW, & Flores, BE (2002). Sự tích hợp của các quyết định sản xuất và tiếp thị/bán hàng: Tác
động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 20(3), 221–240.
Oliva, R., & Watson, N. (2011). Sự liên kết đa chức năng trong lập kế hoạch chuỗi cung ứng: Một nghiên cứu
điển hình về lập kế hoạch hoạt động và bán hàng. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 29, 434–448.
Palvia, P. (1997). Phát triển mô hình về tác động toàn cầu và chiến lược của công nghệ thông tin.
Quản lý thông tin, 32, 229–244.
Pearlson, K., Saunders, C. (2004). Quản lý và sử dụng hệ thống thông tin: Cách tiếp cận chiến lược
(tái bản lần thứ 2). Wiley Hoboken, NJ.
Romano, P. (2003). Cơ chế phối hợp và tích hợp để quản lý các quy trình hậu cần trên toàn mạng lưới
cung ứng. Tạp chí Quản lý cung ứng và mua hàng, 9, 119–134.
Sandberg, C., Lewellen, W., & Stanley, K. (1987). Chiến lược tài chính: Lập kế hoạch và quản lý
vị thế đòn bẩy của công ty. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 8(1), 15–24.
Satariano, A., Burrows, P. (2011). Bí mật chuỗi cung ứng của Apple? Tích trữ tia laser. Bloomberg
Tuần kinh doanh, ngày 3 tháng 11 năm 2011.
Schuler, RS, Dowling, PJ, & De Cieri, H. (1993). Một khuôn khổ tích hợp của quản lý nguồn nhân lực quốc
tế chiến lược. Tạp chí Quản lý, 19(2), 419–459.
Sia, SK, Soh, C., & Weill, P. (2010). Quản lý CNTT toàn cầu: Cấu trúc theo quy mô, khả năng đáp ứng và
đổi mới. Thông tin liên lạc của ACM, 53(3), 59–64.
Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2009). Quản lý hoạt động (tái bản lần thứ 4). Harlow:
Prentice Hall/Thời báo Tài chính.
Steiss, AW (2005). Lập kế hoạch cơ sở vật chất chiến lược: Lập ngân sách vốn và quản lý nợ.
Oxford: Sách Lexington.
Chủ nhật, KJ (2011). Quản lý vốn lưu động hiệu quả trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tạp chí Quốc tế về
Kinh doanh và Quản lý, 6(9), 271–278.
Tăng, CS (2010). Đánh giá về các mô hình giao diện hoạt động tiếp thị: Từ cùng tồn tại đến phối hợp và
cộng tác. Tạp chí Quốc tế về Kinh tế Sản xuất, 125(1), 22–40.
Thompson, JD (1967). Các tổ chức đang hoạt động. New York: McGraw-Hill.
Thực tiễn hoạt động toàn cầu có giá trị chéo

9
• Giới thiệu lý thuyết ba điểm mấu chốt (TBL), khái niệm cơ bản về giá trị
tích hợp và thực hành cơ bản trên các giá trị.
• Để giải quyết thực tiễn hoạt động toàn cầu thân thiện với môi trường, tập
trung vào sự liên kết và tích hợp giá trị giữa giá trị kinh tế và giá trị
môi trường.
• Để giải quyết thực tiễn hoạt động toàn cầu có trách nhiệm với xã hội, tập
trung vào sự liên kết và tích hợp giá trị giữa giá trị kinh tế và
giá trị xã hội. • Phân tích hoạt động bền vững và chiến lược hoạt động bền vững
toàn cầu, xem xét sự liên kết và tích hợp đầy đủ giữa giá trị kinh tế, giá
trị môi trường và giá trị xã hội.
9.1 Giới thiệu về Thực hành xuyên suốt các giá trị
Thực tiễn hoạt động toàn cầu ngày nay chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi lý thuyết TBL do
Elkington (1994) đưa ra. Lý thuyết TBL cho rằng các công ty nên chuẩn bị ba điểm
mấu chốt. Đầu tiên là điểm mấu chốt của “tài khoản lợi nhuận”, là thước đo giá trị
kinh tế của công ty. Thứ hai là điểm mấu chốt trong “tài khoản con người” của một
công ty, là thước đo giá trị xã hội do công ty tạo ra. Thứ ba là điểm mấu chốt
trong “tài khoản hành tinh” của công ty, là thước đo mức độ trách nhiệm của công
ty với môi trường. Vì vậy, TBL bao gồm ba chữ P: lợi nhuận, con người và hành
tinh. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về “giá trị”, thuật ngữ “giá trị” được
sử dụng trong chương này dựa trên lý thuyết TBL và do đó đề cập đến giá trị kinh
tế, giá trị môi trường và giá trị xã hội.

284 9 Thực tiễn hoạt động toàn cầu có giá trị chéo
Giá trị nền kinh tế toàn cầu
-Lợi nhuận, chi phí, hiệu
quả, tăng trưởng, việc làm.
Chiến lược hoạt động toàn cầu xuyên

suốt các giá trị
Giá trị xã hội toàn cầu - Giá trị môi trường toàn cầu -Biến
Sức khỏe, an toàn, đổi khí hậu, tiếng ồn, rác

chất lượng, thu thải, ô nhiễm.
nhập, công bằng.
Hình 9.1 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên các giá trị kinh tế, môi trường và xã hội
Chiến lược hoạt động toàn cầu cố gắng đạt được không chỉ là giá trị kinh tế mà còn là
giá trị môi trường và giá trị xã hội. Dựa trên lý thuyết TBL, điều quan trọng là phải xây
dựng và thực hiện GOS với việc xem xét ba giá trị sau: • Giá trị kinh tế (lợi nhuận).
Các sản phẩm thân thiện với xã hội và môi trường có thể sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng
hơn. Do đó, các công ty thân thiện với xã hội và môi trường có thể đạt được lợi nhuận
cao hơn. • Giá trị môi trường (hành tinh). Chỉ có một hành
tinh có nguồn tài nguyên hữu hạn. Một số MNE cam kết đảm bảo nguồn tài nguyên bền vững
cho giá trị kinh tế và giá trị xã hội của các thế hệ tương lai.
• Giá trị xã hội (con người). Ví dụ, các MNE cần cải thiện giá trị xã hội bằng cách giảm
nghèo và sử dụng tài nguyên thiên nhiên một cách bền vững.
Một GOS bền vững xem xét ba khía cạnh này để đạt được mục tiêu bền vững
sự cân bằng giữa con người, hành tinh và trụ cột lợi nhuận (xem Hình 9.1).
Quản lý hoạt động bền vững là một môn học đang phát triển. Các thuật ngữ “hoạt động
thân thiện với môi trường”, “hoạt động xanh”, “hoạt động có trách nhiệm với xã hội” và
“hoạt động bền vững” được các nhà nghiên cứu khác nhau thay thế nhau bằng cách nào đó.
Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng “các hoạt động thân thiện với môi trường” để nói
đến sự tích hợp giá trị giữa giá trị kinh tế và giá trị môi trường, “các hoạt động có
trách nhiệm với xã hội” để nói đến sự tích hợp giá trị giữa giá trị kinh tế và giá trị xã
hội, và “các hoạt động bền vững” để nói đến tích hợp đầy đủ giữa giá trị kinh tế, giá trị
môi trường và giá trị xã hội.
Chúng ta có thể quan sát các thực tiễn hoạt động toàn cầu qua bốn chiến lược hoạt động
toàn cầu chính sau đây (xem Hình 9.2): 1.
Chiến lược hoạt động toàn cầu tập trung vào nền kinh tế. Chiến lược hoạt động toàn cầu
này tập trung vào giá trị kinh tế. Công ty có thể hoặc không thể xem xét các giá trị
xã hội và môi trường.
2. Chiến lược hoạt động toàn cầu thân thiện với môi trường. Chiến lược hoạt động toàn cầu
này chủ yếu dựa trên thực tiễn về giá trị kinh tế và môi trường.
9.1 Giới thiệu Thực hành Xuyên Giá trị 285
Nhấn mạnh sự hội nhập

giữa giá trị kinh tế và giá 2. GOS thân thiện với 4. GOS bền vững
trị môi trường môi trường
3. GOS có trách nhiệm với

Không nhấn mạnh 1. GOS tập trung vào nền xã hội
kinh tế
(nhưng có thể xem xét)
Không nhấn mạnh Nhấn mạnh sự tích hợp giữa giá trị
(nhưng có thể xem xét) kinh tế và giá trị xã hội
Hình 9.2 Bốn chiến lược hoạt động toàn cầu theo các giá trị
3. Chiến lược hoạt động toàn cầu có trách nhiệm với xã hội. Chiến lược hoạt động toàn cầu này
dựa trên thực tiễn về giá trị kinh tế và môi trường. Rất khó để tách biệt hoàn toàn chiến
lược này khỏi giá trị môi trường vì cả giá trị kinh tế và xã hội đều có liên quan tích cực
đến giá trị môi trường. Mặc dù trọng tâm của nó là thực tiễn về giá trị kinh tế và giá trị
xã hội, nhưng nó không loại trừ giá trị môi trường.
4. Chiến lược hoạt động toàn cầu bền vững. Chiến lược hoạt động toàn cầu này dựa trên thực tiễn
của ba giá trị. Chiến lược này xem xét các giá trị của thế hệ tiếp theo và các khía cạnh
thời gian.
Chúng ta khó có thể khẳng định cái nào là “tốt nhất”. Lựa chọn chiến lược hoạt động toàn
cầu là một vấn đề “phù hợp với chiến lược” và phụ thuộc vào môi trường xã hội, đặc điểm kinh
doanh và đặc điểm của công ty. Đối với ngành hóa chất, mối quan tâm chính của nó là ô nhiễm
môi trường. Vì vậy, các công ty như vậy thường coi trọng các giá trị môi trường hơn các giá
trị xã hội chung khác. Ngân hàng Grameen, nơi cung cấp dịch vụ tài chính cho người nghèo ở Ấn
Độ, hầu như không gây ô nhiễm môi trường như một công ty dịch vụ ngân hàng, và vì vậy trọng
tâm của nó là giá trị xã hội (giúp đỡ khu vực nông thôn và người nghèo).
Ma trận 2 2 trong Hình 9.2 được thiết kế để thuận tiện cho người đọc. Chúng tôi không cho
rằng GOS bền vững là hình thức chiến lược hoạt động đa giá trị “tiên tiến nhất”. Xét về động
lực thực hiện, hiệu quả và tạo ra giá trị kinh doanh, một chiến lược có trách nhiệm với xã hội
như “Tạo ra giá trị chung” (CSV) có thể là chiến lược tích hợp tốt hơn giữa các giá trị kinh
tế và xã hội.
Ví dụ điển hình: Logistics xanh ở Fujitsu
Vào tháng 4 năm 2006, Fujitsu đã thành lập Ủy ban Hậu cần Xanh với tư cách là một tổ chức
toàn công ty nhằm tạo ra dịch vụ hậu cần thân thiện với môi trường nhằm duy trì sự cân bằng
giữa chi phí, thời gian thực hiện và chất lượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Để giảm lượng
khí thải CO liên quan đến vận tải, chiến lược này tập trung vào việc chuyển đổi phương thức
vận tải và kiểm soát phân bổ phương tiện chuyên sâu từ mua sắm phụ tùng đến phân phối và
thu hồi sản phẩm.
Một phần quan trọng trong chiến lược hậu cần xanh của Fujitsu là thay đổi phương thức
vận chuyển từ máy bay và xe tải sang đường sắt và vận tải biển, những phương thức thải ra
ít CO hơn.
Trước đây, Fujitsu và các công ty trong tập đoàn, nhà bán lẻ và khách hàng đã phân bổ
phương tiện, vận chuyển cũng như các bộ phận hoặc hàng hóa được giao dựa trên sự tối ưu
hóa cục bộ độc lập cho từng công ty và cho từng quy trình mua sắm, sản xuất và bán hàng.
Fujitsu bắt đầu các hoạt động nhằm giảm thiểu số lượng phương tiện vận tải và giảm lượng
khí thải CO thông qua tối ưu hóa toàn cầu. Các hoạt động này bao gồm: • Hợp lý hóa các
trung tâm
phân phối, • Tiêu chuẩn hóa hướng dẫn vận
chuyển dựa trên các quy tắc cố định, • Sửa đổi hệ thống vận hành giữa
các đối tác hậu cần để tối ưu hóa phương tiện
phân bổ và
• Giảm thêm lượng khí thải CO thông qua việc sử dụng dịch vụ hậu cần của Fujitsu
các giải pháp.
(Nguồn: Niwa 2008)
1. Fujitsu áp dụng biện pháp nào để giảm tác động bên ngoài môi trường?
2. Liệu Fujitsu có thể sử dụng dịch vụ hậu cần xanh để đạt được sự cân bằng bền vững giữa
giá trị kinh tế, môi trường và xã hội?
9.2 Hoạt động toàn cầu thân thiện với môi trường
9.2.1 Giới thiệu Chiến lược Hoạt động Toàn cầu Thân thiện với Môi
trường
9.2.1.1 Khái niệm
Doanh nghiệp thân thiện với môi trường là doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu tác động tiêu cực
đến môi trường trong quá trình hoạt động, thường bền vững với các chính sách bảo vệ môi
trường (Bansal và Roth 2000; Buysse và Verbeke 2003).
Chiến lược hoạt động thân thiện với môi trường xác định các nguồn lực và quy trình không
gây hại cho môi trường, cùng với các lợi ích phi tài chính có thể có.
Các khuyến khích để một công ty áp dụng các chiến lược thân thiện với môi trường có thể
được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài. Về mặt thứ nhất, nếu được thực hiện đúng
cách, chiến lược môi trường có thể là cách để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Hart
(1997, trang 67–68) lập luận rằng khoản tiết kiệm được từ ô nhiễm quá mức là khoản tiết kiệm
rõ ràng nhất mà một công ty có thể thu được từ việc áp dụng các chiến lược thân thiện với
môi trường: “Các chương trình ngăn ngừa ô nhiễm từ dưới lên đã giúp các công ty tiết kiệm
hàng tỷ đô la. Tuy nhiên, rất ít nhà điều hành nhận ra rằng các cơ hội về môi trường thực
sự có thể trở thành nguồn tăng trưởng doanh thu chính.” Về vấn đề thứ hai, Rosen (2001) xác
định ba nguồn chính của động cơ bên ngoài: sự thay đổi trong cơ chế quản lý quốc tế, những
thay đổi trong chính thị trường và mối lo lắng về tương lai của nhân loại.
Chiến lược hoạt động thân thiện với môi trường đã được áp dụng cho ngành sản xuất. Ví
dụ, ngành công nghiệp hóa chất được coi là một
9.2 Hoạt động toàn cầu thân thiện với môi trường 287
Động lực kinh tế
-Thay đổi thị trường
-Áp lực chuỗi cung ứng
-Cuộc thi
Trình điều khiển đạo đức

Trình điều khiển công nghệ
- Trách nhiệm Chiến lược hoạt động toàn -Phát triển sản phẩm
sinh thái cầu thân thiện với môi trường
-Đổi mới công
- Nghĩa vụ xã hội nghệ
Trình điều khiển hợp pháp
-Pháp luật
-Quy định
-Tiêu chuẩn
Hình 9.3 Động lực của chiến lược hoạt động toàn cầu thân thiện với môi trường
trong số những “kẻ bắt nạt môi trường” lớn nhất vào những năm 1980, nhưng giờ đây họ “nằm trong số
ít các tập đoàn lớn đã thực hiện nghiêm túc thách thức phát triển bền vững” (Hart 1997, trang 70).
Tuy nhiên, các chiến lược thân thiện với môi trường cũng ngày càng mở rộng sang dịch vụ và các
lĩnh vực khác. Ví dụ: Whole Foods Market (WFM) là chuỗi siêu thị của Hoa Kỳ chú trọng vào các sản
phẩm tự nhiên và hữu cơ. WFM đã thúc đẩy nghề cá bền vững trên toàn thế giới và giúp bảo tồn nguồn
cá cho các thế hệ tương lai. Công ty cũng đang giúp thúc đẩy việc phát triển các nguồn năng lượng
tái tạo mới để sản xuất điện.
Hơn nữa, vào năm 2008, công ty đã ngừng cung cấp túi nhựa, đây là một nỗ lực nhằm thực hiện mô
hình “Giảm thiểu, Tái sử dụng, Tái chế”.
9.2.1.2 Động lực Các
công ty được thúc đẩy thực hiện các hoạt động thân thiện với môi trường toàn cầu nhờ các động lực
kinh tế, pháp lý, đạo đức và công nghệ (xem Hình 9.3).
1. Động lực kinh tế
Năng lực cạnh tranh thúc đẩy các công ty áp dụng chiến lược hoạt động toàn cầu thân thiện với
môi trường bằng cách tham gia vào các hoạt động có trách nhiệm với môi trường nhằm cải thiện
lợi nhuận lâu dài và bằng cách đầu tư vào công nghệ quản lý năng lượng và chất thải dẫn đến tỷ
lệ đầu ra trên đầu vào cao hơn, ghi nhãn sinh thái và phát triển các sản phẩm sinh thái.
Các công ty tin chắc rằng hành vi của người tiêu dùng đang thay đổi và các sản phẩm và dịch
vụ thành công trong tương lai sẽ là những sản phẩm thân thiện với môi trường.
Do đó, một số công ty muốn được coi là người dẫn đầu về khả năng đáp ứng sinh thái để được
hưởng lợi từ lợi thế cạnh tranh bền vững. Các doanh nghiệp không còn coi giá cả và chất lượng
là thông số duy nhất cho một sản phẩm thành công. Họ nhận thấy khách hàng đang mong muốn có
những sản phẩm thân thiện với môi trường hơn, đặc biệt là ở các nước phát triển. Với động lực
của
Bảng 9.1 Luật Môi trường Châu Âu
Thể loại Sự miêu tả Ví dụ
Cơ sở pháp lý cho các hoạt động bảo vệ Hiến pháp EU
Hiến pháp và môi trường

Hiệp ước về Liên minh châu Âu
hiệp ước EU
Pháp luật Châu Âu quan trọng nhất Pháp luật liên quan về không khí, hóa
thứ cấp chất, các quy định về môi trường để đảm bảo biến đổi khí hậu, năng lượng, thiên nhiên
và thực hiện các hoạt động nông nghiệp cơ bản, tiếng ồn, giao thông, chất thải và luật pháp
Nước
Hiệp ước quốc Các điều ước quốc tế chính liên quan đến môi Hiệp định hợp tác giải quyết ô nhiễm
tế trường Biển Bắc do dầu và các chất độc hại
khác (Thỏa thuận Bonn)
Công ước về bảo vệ quyền

Rhine chống ô nhiễm hóa chất (công ước
Rhine)
luật Luật môi trường chính của các quốc Đạo luật quản lý môi trường (The
pháp quốc gia gia khác nhau Nước Hà Lan)
Luật môi trường của Đức

(Nước Đức)
(Nguồn: Mạng lưới Luật Môi trường Châu Âu)
cạnh tranh, các công ty đang tìm kiếm các sáng kiến sinh thái nhằm nâng cao hiệu quả
tài chính.
2. Động cơ pháp
lý Luật môi trường là tập hợp các công ước, đạo luật, hiệp ước, quy định và luật chung
nhằm điều chỉnh sự tương tác giữa con người và môi trường tự nhiên (Stewart 1993).
Lấy Luật Môi trường Châu Âu (xem Bảng 9.1) làm ví dụ, chúng tôi giải thích cách luật
này thúc đẩy chiến lược hoạt động thân thiện với môi trường toàn cầu. Tại Liên minh
Châu Âu, nhiều sáng kiến đã được phát triển để bảo vệ môi trường, dẫn đến một lượng
lớn luật pháp, văn bản chính sách và phán quyết của Tòa án Công lý Châu Âu và các
nước thành viên.
Các tập đoàn ở những thị trường này hoặc những công ty đang cố gắng thâm nhập những
thị trường này phải tuân thủ các luật và quy định này, nếu không sẽ có nguy cơ bị mất
giấy phép hoặc gặp nguy hiểm cho sự tồn tại lâu dài của mình. Một trường hợp nổi tiếng
là quy định của Châu Âu hạn chế sử dụng các hóa chất độc hại trong sản xuất hàng dệt
may. Năm 1994, chính phủ Đức ban hành Tu chính án thứ hai của Đạo luật bảo vệ người
tiêu dùng để cấm sử dụng thuốc nhuộm azo. Bản sửa đổi thứ năm của Đạo luật có hiệu
lực vào tháng 4 năm 1997. Năm 1996, Hà Lan cũng ban hành luật cấm sử dụng một số loại
thuốc nhuộm azo. Lệnh cấm của châu Âu đã gây khó khăn cho nhiều doanh nghiệp dệt,
nhuộm, nhuộm và các công ty thương mại của Trung Quốc. Sau khi thua lỗ và chi phí cao,
ngành dệt may Trung Quốc đã từng bước vượt qua khó khăn, phát triển các sản phẩm thân
thiện với môi trường.
Được thúc đẩy bởi luật pháp và quy định, ngày càng có nhiều MNE thành lập các ủy
ban môi trường hoặc các vị trí điều hành về môi trường để giám sát hoạt động môi trường.
chính sách thân thiện, công bố báo cáo trách nhiệm xã hội trong báo cáo thường niên và phát
triển các sản phẩm và dịch vụ thân thiện với môi trường.
Một động lực khác đến từ các tiêu chuẩn môi trường, là tập hợp các điều kiện chất lượng
cho các yêu cầu môi trường cụ thể. Ví dụ, chủ yếu dựa trên EN13869 (tiêu chuẩn an toàn cho
trẻ em ở EU), các nhà sản xuất bật lửa Trung Quốc đã đổi mới để phát triển các sản phẩm thân
thiện với môi trường.

3. Trình điều khiển có đạo đức
Trách nhiệm sinh thái là nghĩa vụ và giá trị xã hội của một công ty trong đó mối quan tâm
đến lợi ích xã hội và các khía cạnh đạo đức được nhấn mạnh hơn là chủ nghĩa thực dụng. Các
công ty hành động vì nghĩa vụ, trách nhiệm hoặc lòng từ thiện hơn là vì lợi ích cá nhân.
Một số sáng kiến này bao gồm việc tung ra dòng sản phẩm xanh ít lợi nhuận hơn (ví dụ: ô
tô điện Renault). Các công ty khác thích quyên góp cho các nhóm lợi ích môi trường như chương
trình Save Your Logo, nhằm mục đích bảo vệ các loài được thể hiện trong nhiều logo của công
ty (ví dụ: cá sấu cho Lacoste).
Hơn nữa, nhiều công ty chọn sử dụng giấy tái chế và tái chế rác thải văn phòng.
Những sáng kiến này cải thiện sự hài lòng và tinh thần của nhân viên. Kết quả là, các công
ty sẵn sàng được coi là có trách nhiệm với môi trường thường chọn các đường lối hành động
độc lập và đổi mới hơn là bắt chước các công ty khác có động cơ là tính hợp pháp.
4. Trình điều khiển công nghệ
Đổi mới công nghệ tạo ra những thay đổi liên tục và đề xuất những sáng kiến phức tạp nhằm
thúc đẩy chiến lược hoạt động toàn cầu thân thiện với môi trường (Shrivastava 1995). Ví dụ,
công nghệ cáp quang giúp giảm tiêu thụ đồng, trong khi công thức tẩy rửa đậm đặc giúp
Procter & Gamble và Unilever giảm khối lượng và trọng lượng sản phẩm của họ nhằm giảm chi
phí vận chuyển và lượng khí thải CO.
9.2.1.3 Lợi ích và Thách thức Lợi ích của
việc thực hiện chiến lược hoạt động thân thiện với môi trường toàn cầu có liên quan đến những
động lực này. Chiến lược như vậy có thể cải thiện lợi thế cạnh tranh bền vững, giảm chi phí
trong các tình huống như năng lượng xanh và hậu cần ngược, cải thiện quan hệ công chúng ở các
quốc gia khác nhau, tăng doanh thu từ những khách hàng quan tâm đến môi trường, xây dựng hình
ảnh thương hiệu với trách nhiệm xã hội và nâng cao hiệu quả trong các tình huống như văn phòng
không giấy tờ và tài liệu kỹ thuật số.
Mặc dù chúng tôi coi vấn đề sinh thái là một trong những ưu tiên quan trọng ngày nay, nhưng
các chiến lược hoạt động thân thiện với môi trường chỉ giới hạn ở việc “giảm thiểu rủi ro, tái
cơ cấu hoặc cắt giảm chi phí” (Hart 1997, trang 68) và hiếm khi ở cấp độ chiến lược ở nhiều công
ty. Do đó, các công ty phải đối mặt với những thách thức cơ cấu sau đây trong việc áp dụng các
chiến lược hoạt động thân thiện với môi trường: 1. Thuế và tiền phạt
theo luật và quy định về môi trường, 2. Các hoạt động kém hiệu quả
như kiểm toán môi trường và xử lý chất thải, 3. Sự lỗi thời của thiết bị không còn được chấp
nhận ở các thị trường được quản lý chặt chẽ hơn, 4. Các sản phẩm bị cấm ở các thị trường được
quản lý chặt chẽ hơn,

Giao thông Giao thông Giao thông Giao thông

xanh xanh xanh xanh
thô Chế tạo Trung tâm

Nhà bán lẻ Khách hàng
Nhà cung phân phối
cấp vật liệu Thực vật
Tiện ích xanh: Tiện ích xanh: Cơ sở xanh: nhà Cơ sở xanh: nhà kho và cửa
cây cối kho hàng

cây cối
Hình 9.4 Dòng chảy hậu cần xanh
5. Phối hợp chuỗi cung ứng nếu chuỗi cung ứng không hoàn toàn cam kết với
cùng mục tiêu thân thiện với môi trường,
6. Sự đánh đổi giữa tính bền vững và lợi nhuận, vì các giải pháp có thể kém hiệu quả hơn so
với hoạt động thông thường và các giải pháp xanh thường liên quan đến các khoản đầu tư lớn
với thời gian hoàn vốn mờ nhạt,
7. Vận động hành lang kinh tế và chính trị từ các mức độ cam kết khác nhau về môi trường
bảo vệ hàng loạt trên phạm vi toàn cầu, và
8. Khó khăn về công nghệ để tạo ra sản phẩm và vật liệu thân thiện với môi trường
dịch vụ.
9.2.2 Thực hành thân thiện với môi trường
Trong số nhiều hoạt động thân thiện với môi trường trên toàn cầu, chúng tôi trình bày một số
hoạt động xanh có ảnh hưởng.
9.2.2.1 Hậu cần xanh Hậu cần
xanh nhằm mục đích giảm các tác động bên ngoài môi trường của hoạt động hậu cần, chẳng hạn
như phát thải khí nhà kính, tiếng ồn và tai nạn, đồng thời phát triển sự cân bằng bền vững
giữa các mục tiêu kinh tế, môi trường và xã hội (xem Dekker và cộng sự 2012). Nó cũng nhằm
mục đích triển khai các quy trình hậu cần sản xuất và phân phối hàng hóa theo cách thân thiện
với môi trường và tối ưu hóa các nguồn lực nhằm giảm chất thải và bảo tồn tài nguyên để đạt
được năng lực bền vững. Logistics xanh là một phương pháp quản lý trong đó các công ty đánh
giá, quản lý và kiểm soát các tác động môi trường của các hoạt động logistics trong suốt vòng
đời của sản phẩm. Lai và Wong (2012) xác định các thành phần của quản lý hậu cần xanh: 1.
Thực hành dựa trên quy trình, 2. Thực hành dựa trên đánh giá, 3. Thực hành dựa trên đối tác
và 4. Thực hành quản lý môi trường
nói chung.
Mạng lưới hậu cần bao gồm các nút và liên kết, và mạng lưới hậu cần xanh chủ yếu bao gồm
vận tải xanh (các nút liên kết) và cơ sở xanh (các nút). Từ góc nhìn về các quy trình, Hình
9.4 trình bày một luồng hậu cần xanh dọc theo chuỗi cung ứng.
Mọi giai đoạn của chuỗi cung ứng đều có thể được hưởng lợi từ hậu cần xanh, từ việc phát triển
Luồng chuyển tiếp Dòng chảy ngược 1 Dòng chảy ngược 2
thô Chế tạo Trung tâm Nhà bán lẻ Khách hàng

Nguyên vật liệu phân phối
nhà cung cấp Thực vật
Hình 9.5 Luồng hậu cần đảo ngược
phương pháp khai thác nguyên liệu tốt hơn (từ giai đoạn đầu) đến khuyến khích khách hàng tái sử
dụng nguyên liệu (ở giai đoạn cuối).
Giao thông xanh là một phương pháp khả thi để giảm lượng khí thải CO , NOx, SO , và thủ tướng
(hạt hoặc bụi mịn) cũng như năng lượng và nước thải. Màu xanh lá
thực hành hậu cần bao gồm sử dụng nhiên liệu sạch hơn, vận chuyển các sản phẩm cùng nhau thay vì
hơn so với các lô nhỏ hơn, tối ưu hóa việc định tuyến để giảm mức tiêu thụ năng lượng, chọn
phương thức vận chuyển phù hợp, sử dụng các phương tiện, thiết bị thay thế để
sản xuất và vận chuyển, giảm thiểu việc đóng gói tổng thể, tận dụng các sản phẩm thô
được thu hoạch một cách bền vững và thúc đẩy tái chế và tái sử dụng
các chương trình. Ví dụ: Cargill sử dụng năng lượng gió để đẩy tàu chạy bằng cánh diều của mình
nhằm giảm phát thải khí nhà kính và mức tiêu thụ nhiên liệu tới 35% ở
thời tiết lý tưởng.
Quản lý cơ sở xanh bao gồm thiết kế, xây dựng, quy hoạch và quản lý các cơ sở sản xuất và lưu
trữ thân thiện với môi trường.
Các hoạt động của cơ sở xanh bao gồm “3R”:
• Tái sử dụng các thiết bị xử lý vật liệu như thùng, pallet gỗ, nhựa
túi,
• Vật liệu tái chế bao gồm bao bì và vật liệu đóng gói đã qua sử dụng, và
• Giảm sử dụng năng lượng, nước và giao thông.
9.2.2.2 Chuỗi cung ứng khép kín và hậu cần ngược

Logistics ngược được Hội đồng Quản lý Logistics định nghĩa là “việc
trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hiệu quả, tiết kiệm chi phí
dòng nguyên liệu thô, hàng tồn kho trong quá trình sản xuất, thành phẩm và các thông tin liên quan
từ điểm tiêu dùng đến điểm xuất xứ nhằm mục đích thu hồi
giá trị hoặc cách xử lý thích hợp”. Logistics ngược có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một
doanh nghiệp (Jarayanam và Luo 2007) Hình 9.5 cho thấy hai ví dụ về logistics ngược
chảy. Dòng chảy từ nguyên liệu thô đến khách hàng là dòng chuyển tiếp, trong khi dòng ngược lại
Luồng hậu cần 1 là từ khách hàng đến nhà bán lẻ, trung tâm phân phối và
nhà sản xuất và luồng logistics ngược 2 là trực tiếp từ khách hàng đến
Nhà sản xuất của.
Chuỗi cung ứng khép kín thường đề cập đến chuỗi cung ứng bao gồm lợi nhuận và
dòng chảy ngược. Việc di chuyển nguyên vật liệu trở lại chuỗi cung ứng không hề đơn giản và có thể gây ra
những khó khăn đáng kể khi dây chuyền được thiết kế chủ yếu xoay quanh việc vận chuyển hàng hóa
xuôi dòng tới khách hàng.
Hậu cần ngược bao gồm các hoạt động như tái sử dụng, phục hồi, biến đổi lại và đóng gói lại
các bộ phận để giảm tác động đến môi trường. Tuy nhiên, nó cũng bao gồm khía cạnh trả lại hàng
hóa do tồn kho quá mức hoặc bị lỗi theo mùa cũng như các chương trình tái chế đồ nội thất lỗi
thời và các vật liệu nguy hiểm.
Với sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử, tỷ lệ hàng trả lại dường như cao hơn so
với các kênh phân phối truyền thống. Lượng lợi nhuận tăng lên này có thể dẫn đến tổn thất nghiêm
trọng về giá trị kinh tế và môi trường nếu dịch vụ hậu cần ngược không được triển khai hiệu quả.
Việc quản lý hàng trả lại bao gồm các hoạt động sau: các hoạt động nhằm giảm thiểu hoặc tránh
nguồn trả lại, các hoạt động kiểm soát dòng trả lại và các hoạt động phân bổ và đặt hàng trả lại
đến điểm đến (thị trường tái định cư, thị trường sơ cấp, cửa hàng, trực tuyến). đấu giá) trước
hoặc sau các hoạt động tái xử lý (tái sản xuất, tái sử dụng, sửa chữa, tái chế) hoặc thải bỏ tại
các bãi chôn lấp.
Từ điểm truy cập trong chuỗi trả lại, sản phẩm có thể đi theo bảy kênh riêng biệt: trả lại
nhà cung cấp, bán lại trong tình trạng nguyên vẹn, bán qua nhà máy hoặc cửa hàng giảm giá, bán
ở thị trường thứ cấp, cung cấp sản phẩm cho tổ chức từ thiện, tái sản xuất hoặc tân trang lại,
tiêu hủy và tái chế, và thị trường thứ cấp.
9.2.2.3 Sản xuất xanh Sản xuất xanh có
thể được mô tả như một tập hợp các hoạt động nhằm giảm chất thải độc hại, giảm khí thải và giảm
tiêu thụ nước và năng lượng trong quá trình sản xuất, với mục tiêu giúp sản xuất bền vững về lâu
dài. Có năm chiến lược sản xuất xanh chính mà một công ty có thể thực hiện (Azzone và Noci
1998): 1. Chiến lược truyền bá. Các công ty có thể áp dụng chiến lược truyền bá trong đó sản
xuất xanh
được áp dụng vì lý do đạo đức và giá trị cốt lõi của họ.
2. Chiến lược xanh chủ động. Chiến lược hoạt động này nhằm mục đích tác động đến toàn bộ
chuỗi giá trị.
3. Chiến lược đáp ứng. Chiến lược này chủ yếu được sử dụng bởi các công ty có khả năng thương
lượng thấp so với các nhà cung cấp của họ, cụ thể là những công ty buộc phải áp dụng sản xuất
xanh.
4. Chiến lược phản ứng. Điều này nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu mới của khách hàng hoặc các yêu cầu mới
Những quy định về môi trường.
5. Chiến lược không phản hồi. Các công ty có thái độ tương đối thụ động đối với môi trường xanh
chế tạo.
Ví dụ trường hợp: GoGreen tại DHL
DHL là tập đoàn hậu cần và thư tín toàn cầu với hơn 275.000 nhân viên trên 220 quốc gia và
doanh thu 51 tỷ euro vào năm 2010. Các dịch vụ của DHL được chia thành bốn bộ phận: chuyển
phát nhanh, thư tín, chuỗi cung ứng và giao nhận/vận chuyển hàng hóa toàn cầu. Mỗi bộ phận
này hoạt động trên quy mô toàn cầu, trong đó express là bộ phận lớn nhất xét về số lượng
quốc gia và khách hàng được phục vụ. DHL hoạt động
một mạng lưới rộng khắp các phương tiện chuyên dụng, nhà kho, văn phòng và các cơ sở khác.
Chiến lược kinh doanh của DHL là cung cấp nhiều loại dịch vụ hậu cần chất lượng cao, được
cá nhân hóa, tập trung vào khách hàng trên quy mô toàn cầu mà không gây hại cho môi trường
và hướng tới trở nên hoàn toàn bền vững.
DHL cam kết bảo vệ môi trường và đã thực hiện các biện pháp để giảm thiểu tác động của
nó đối với thiên nhiên. Là một công ty logistics, hoạt động của công ty này tạo ra một
lượng khí thải CO đáng kể, dẫn đến biến đổi khí hậu. Do đó, DHL đã đặt mục tiêu tiết kiệm
carbon, hiện tại là cải thiện hiệu suất CO2 trong hoạt động và mạng lưới của mình lên 30%
so với năm 2007.
Năm 2010, công ty giới thiệu “GoGreen”, một chương trình bảo vệ môi trường vạch ra các
chính sách môi trường toàn cầu với mục tiêu phát triển các hoạt động bền vững. Các mục
tiêu chính được nêu trong chương trình này như sau: • Nâng cao hiệu quả và giảm thiểu tác
động đến
môi trường, • Tăng tính minh bạch tổng thể về lượng khí thải carbon của
công ty, • Cung cấp dịch vụ xanh cho khách hàng, • Trở thành công ty dẫn đầu
toàn cầu trong việc phát triển môi trường
chính sách và công nghệ, và • Để giáo dục và khuyến khích nhân viên và khách hàng về môi
trường
vấn đề.
Để giảm lượng khí thải carbon, DHL đã tối ưu hóa các tuyến giao hàng và kết hợp nhiều
phương thức vận chuyển. Đội xe của hãng liên tục được hiện đại hóa và thay thế để cải
thiện hiệu suất sử dụng carbon, đồng thời áp dụng các phương tiện thay thế sử dụng nhiên
liệu tái tạo khi có thể. Từ năm 2008 đến 2010, hãng đã giảm đội bay từ 227 xuống còn 147
máy bay để tạo ra hiệu quả sử dụng CO đáng kể.
Nhìn chung, DHL thu được 1/3 năng lượng được sử dụng để cung cấp năng lượng cho các tòa
nhà khác nhau của mình từ các nguồn tái tạo, trong khi ở Đức và các nước EU khác, con số
này lên tới 85%. Các công nghệ xanh như hệ thống chiếu sáng thông minh tiết kiệm năng
lượng được sử dụng trong nhà kho, văn phòng và trung tâm phân phối để giúp giảm thiểu năng lượng
sử dụng.
Có những chính sách môi trường khác dành cho các vấn đề không liên quan đến carbon.
“Chính sách giấy” của nó nêu rõ rằng chỉ sử dụng các sản phẩm giấy tái chế, trừ khi không
có sẵn ở thị trường địa phương và tài liệu kỹ thuật số được ưa chuộng. Chính sách môi
trường của nó ưu tiên tái sử dụng và tái chế hơn là thải bỏ. DHL cung cấp các tùy chọn
GoGreen (ví dụ: các tùy chọn vận chuyển không thải carbon, báo cáo khách hàng xanh, tư vấn
xanh) cho khách hàng của mình đối với nhiều dịch vụ của mình.
1. Vai trò của GoGreen trong chiến lược hoạt động toàn cầu của DHL là gì?
2. Tại sao DHL quyết định trở thành công ty dẫn đầu về chiến lược hoạt động xanh trong số
đối thủ cạnh tranh?

Trình điều khiển hoạt động Chiến lược chủ động Chiến lược chủ động với
không tích hợp tích hợp giá trị
và nội bộ
giá trị
Chiến lược đáp ứng Không khả thi
Trình điều khiển
thụ động và bên ngoài
Tách biệt giá trị kinh Tích hợp giá trị kinh
tế và xã hội tế và xã hội
Hình 9.6 Hoạt động có trách nhiệm xã hội
9,3 Hoạt động toàn cầu có trách nhiệm xã hội
9.3.1 Giới thiệu về Hoạt động có Trách nhiệm Xã hội
9.3.1.1 Hoạt động có trách nhiệm xã hội Chiến

lược hoạt động có trách nhiệm xã hội xem xét cả giá trị kinh tế và giá trị xã hội,
với tư thế chủ động hoặc thụ động. Chiến lược hoạt động có trách nhiệm xã hội hoặc
liên kết giá trị kinh tế và giá trị xã hội hoặc đi xa hơn để tích hợp hai giá trị.
Những hoạt động như vậy liên quan đến một nhóm rộng rãi các bên liên quan thay vì chỉ các cổ đông
và phục vụ các bên liên quan từ người tiêu dùng đến nhà cung cấp và từ nhân viên đến các cử tri
bên ngoài.
Chiến lược hoạt động có trách nhiệm xã hội là một lĩnh vực đang phát triển bao gồm một số lý
thuyết và phương pháp liên kết và cạnh tranh. Chiến lược như vậy là một khái niệm chung trong cuốn
sách này. Có nhiều thái độ khác nhau đối với trách nhiệm xã hội (xem Hình 9.6).
(1) Chiến lược không đáp ứng. Các công ty tập trung cao độ vào giá trị kinh tế và cho rằng hướng
tới giá trị xã hội sẽ không giúp ích hoặc thậm chí gây hại cho sự phát triển của tập đoàn.
(2) Chiến lược đáp ứng. Dưới áp lực xã hội, công ty buộc phải thực hiện một số biện pháp cơ bản
(ví dụ: mua hàng thương mại công bằng) để ứng phó. Một công ty sẽ hành động như một công dân
tốt, đáp ứng các mối quan tâm xã hội của các bên liên quan và giảm thiểu những tác động bất
lợi của hoạt động kinh doanh.
(3) Chiến lược chủ động không tích hợp giá trị. Công ty tích cực đóng góp cho xã hội. Tuy nhiên,
giá trị xã hội được tách ra khỏi giá trị kinh tế.
(4) Chiến lược chủ động tích hợp giá trị. Công ty chủ động xác định các điểm giao thoa giữa công
ty và xã hội, lựa chọn các vấn đề xã hội phù hợp để giải quyết, tạo ra giá trị cho sự phát
triển xã hội. Hơn nữa, giá trị xã hội được liên kết hoặc thậm chí tích hợp với giá trị kinh
tế. Giá trị xã hội có thể giúp công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Trong số các cấp độ này, chiến lược (2) và (3) có liên quan đến Chiến lược xã hội doanh nghiệp.
Trách nhiệm (CSR), trong khi chiến lược (4) phù hợp với CSV.
9.3 Hoạt động toàn cầu có trách nhiệm xã hội 295
Bảng 9.2 Một ví dụ về hồ sơ CSR theo hai chiều
Cổ đông Nhân viên Khách hàng Kinh doanh Đối tác Chính Tổ chức phi chính phủ địa phương
đồng hành người khởi xướng phủ cộng đồng
Giá trị và
quản trị
Quy định và kiểm

soát
Quy trình
hoạt động
Trách nhiệm giải

trình và tiết lộ
Quyền con người
Quyền của
nhân viên
Đang làm việc
điều kiện
Môi trường
kinh doanh
Tác động xã hội
của sản phẩm
Tác động xã hội

của đầu tư
Phát triển
cộng đồng
Lưu ý: rất quan tâm đến màu đen; quan tâm vừa phải đến màu xám; yếu hứng thú với màu trắng
9.3.1.2 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

CSR là một lĩnh vực nghiên cứu rộng lớn với nhiều định nghĩa và quan điểm. Trong
số 250 tập đoàn đa quốc gia lớn nhất, 64% đã công bố báo cáo CSR vào năm 2005.
Cuốn sách này áp dụng định nghĩa của “Hội đồng Doanh nghiệp Thế giới vì Sự Phát
triển Bền vững” trong ấn phẩm “Tạo ý thức Kinh doanh Tốt”.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là cam kết liên tục của doanh nghiệp trong việc ứng xử
có đạo đức và đóng góp vào sự phát triển kinh tế đồng thời cải thiện chất lượng cuộc sống
của lực lượng lao động và gia đình họ cũng như của cộng đồng địa phương và xã hội nói chung.
(Holme và Watts 2000)
Bowen (1953) lần đầu tiên trình bày CSR như một khuôn khổ riêng biệt cho chiến lược kinh doanh.
Kể từ thời điểm đó, CSR đã phát triển rất nhiều mối quan tâm. Jones (1980) cho rằng CSR nên xem xét một
nhóm rộng rãi các bên liên quan thay vì chỉ các cổ đông. Việc xây dựng chiến lược CSR thường dựa trên
hai khía cạnh sau: các bên liên quan và mối quan tâm. Bảng 9.2 hiển thị ví dụ về hồ sơ CSR dựa trên các
kích thước này.
Các bên liên quan về CSR
Chiến lược CSR được xây dựng tốt không chỉ xem xét giá trị kinh tế của cổ đông mà còn xem xét giá trị xã
hội của nhân viên, khách hàng, đối tác kinh doanh,
nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tổ chức chính phủ, tổ chức phi chính phủ, nhóm gây áp lực và cộng đồng địa
phương.
Danh sách các bên liên quan ở trên khác nhau tùy theo các công ty và các bên liên quan khác nhau. Ví dụ:
một số công ty có thể phân khúc khách hàng thành các tầng lớp (ví dụ: cao cấp và bình dân, có trình độ học vấn
cao so với có trình độ học vấn thấp) với những mối quan tâm và sở thích khác nhau. Các công ty thậm chí có thể
chia cổ đông thành các nhóm bao gồm chủ sở hữu công ty, nhà đầu tư chiến lược và cổ đông nhỏ để xem xét các
quan điểm khác nhau về giá trị kinh tế và xã hội.
Mối quan tâm của CSR
Các bên liên quan này có những mối quan tâm khác nhau. Điều quan trọng đối với chiến lược CSR là xác định mức
độ quan tâm của các bên liên quan khác nhau đối với mỗi bên. Mối quan tâm khác nhau tùy theo ngành, quốc gia
và thậm chí cả công ty. Trong số những người khác, chúng tôi trình bày chính sau đây
mối quan tâm:
• Giá trị và quản trị, • Quy định
và kiểm soát, • Quy trình hoạt động,
• Trách nhiệm giải trình và
công bố thông tin, • Nhân quyền, • Quyền của
người lao động, • Điều
kiện làm việc, • Môi trường
kinh doanh, • Tác động xã hội
của sản phẩm, • Tác động xã hội
của đầu tư và • Địa phương phát triển
cộng đồng.
9.3.1.3 Tạo giá trị chia sẻ Vượt ra ngoài CSR,
CSV lần đầu tiên được giới thiệu bởi Porter và Kramer (2006) và được mở rộng hơn nữa trong Porter và Kramer
(2011). Nhiều công ty bao gồm GE, Google, IBM và Nestle' (xem trường hợp sau trong chương này) đã bắt đầu thực
hiện các chiến lược dựa trên CSR.
Porter và Kramer (2011) cho rằng CSR chủ yếu là về trách nhiệm và coi trọng danh tiếng bằng việc đặt giá
trị vào việc làm tốt. Trong khi CSR tách biệt giá trị xã hội khỏi việc tối đa hóa lợi nhuận và bị giới hạn bởi
ngân sách CSR, “giá trị chung” có thể liên kết các giá trị xã hội và kinh tế, nâng cao lợi thế cạnh tranh và
tạo ra ảnh hưởng lớn hơn mà không bị giới hạn bởi ngân sách CSR. Một công ty có thể tạo ra giá trị chung bằng
ba phương pháp: • Nhận thức lại sản phẩm và thị trường.
Cách này phù hợp với việc phát triển sản phẩm mới và quản lý chuỗi nhu cầu trong chiến lược hoạt động toàn
cầu dựa trên quy trình. Các công ty có thể xác định nhu cầu mới và cơ hội thị trường từ những nhu cầu xã
hội còn thiếu và chưa được đáp ứng, vốn từng được coi là những hạn chế trong phát triển kinh doanh và tạo
ra giá trị bằng đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu liên quan đến giá trị xã
hội.
Bảng 9.3 Sự khác biệt giữa CSV và CSR
CSV CSR
Chủ đề Về tạo ra giá trị Về trách nhiệm
Mục tiêu Tích hợp với tối đa hóa lợi nhuận Tách biệt khỏi việc tối đa hóa lợi nhuận
Tài xế Được thúc đẩy bởi động lực bên trong Do yếu tố bên ngoài chi phối
Giá trị Xem xét cả kinh tế và xã hội Xem xét danh tiếng bằng việc đặt giá trị
giá trị trong việc làm tốt
Tác động Tác động lớn hơn Tác động hạn chế của ngân sách CSR
Nguyên tắc Mở rộng tổng số lượng các hoạt động xã hội và Sự đánh đổi giữa kinh tế và xã hội
giá trị kinh tế và vượt xa sự đánh đổi giá trị
Phạm vi Phạm vi giá trị nhỏ hơn Phạm vi giá trị lớn hơn bao gồm một số
không liên quan trực tiếp đến giá trị kinh tế
• Xác định lại năng suất trong chuỗi giá trị.
Cách này định hình lại việc quản lý chuỗi cung ứng trong các hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình
chiến lược. Các công ty có thể tích hợp tiến bộ xã hội và năng suất vào giá trị
chuỗi bằng cách xem xét lại việc sử dụng năng lượng và hậu cần, cải thiện việc sử dụng
sử dụng nguồn lực, thiết kế lại quy trình mua sắm, tạo kênh phân phối mới
phương thức, kết hợp nâng cao năng suất của nhân viên với phát triển con người và tối ưu hóa các
hoạt động định vị doanh nghiệp bằng cách xem xét các yếu tố liên quan
giá trị xã hội.
• Cho phép phát triển cụm cục bộ.
Cách này ảnh hưởng đến chiến lược vị trí trong hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên
chiến lược và quản lý chuỗi cung ứng trong chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình. Các
công ty thường hoạt động trong môi trường xung quanh địa phương bao gồm cả việc hỗ trợ
các công ty và cơ sở hạ tầng, được gọi là cụm địa phương. Để tạo chia sẻ
giá trị, các công ty cần khuếch đại mối liên kết giữa giá trị của họ và nền kinh tế và
giá trị xã hội của cộng đồng địa phương và cải thiện năng suất của họ trong khi
phát triển một cụm địa phương bằng cách thu hút và phát triển các nhà cung cấp địa phương đáng tin cậy.
Dựa trên Porter và Kramer (2011), Bảng 9.3 trình bày những khác biệt chính
giữa CSV và CSR về chủ đề, mục tiêu, động lực, giá trị, tác động,
và nguyên tắc. Tuy nhiên, những người ủng hộ CSR lập luận rằng phạm vi giá trị của CSV
hẹp hơn CSR vì không phải tất cả các giá trị xã hội (ví dụ: nhân quyền và tham nhũng) đều có thể
được tích hợp với giá trị kinh tế và được sử dụng để thành lập công ty.
lợi thế cạnh tranh.
9.3.2 Thực hành hoạt động có trách nhiệm với xã hội
Cả CSR và CSV đều ở cấp độ chiến lược công ty và đóng vai trò là kim chỉ nam để
ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động. Đặc biệt CSV là giải pháp quản lý link
giữa giá trị kinh tế và xã hội và có thể ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động. Bảng 9.4
trình bày thực hành trách nhiệm xã hội từ ba quan điểm cơ bản: năng lực,
tài nguyên và quy trình.

Bảng 9.4 Thực hành trách nhiệm xã hội và chiến lược hoạt động toàn cầu
Xem khu vực Thực hành trách nhiệm xã hội Ví dụ
C. Dựa trên giá trị Xây dựng năng lực dựa trên giá trị độc đáo Tín dụng Agricole
năng lực Ngân hàng Grameen
Kết hợp năng lực và chất lượng dựa trên giá trị WFM, Cơ Thể
năng lực Cửa hàng
Kết hợp năng lực dựa trên giá trị và chi phí DuPont
năng lực
R. Kích cỡ
Phân bổ nguồn lực giữa trách nhiệm xã hội GE
dự án và dự án thông thường. Quy mô xã hội

chương trình có trách nhiệm
Quy mô năng lực sản xuất có trách nhiệm xã hội Shougang
Thời gian đến lúc bắt đầu các chương trình có trách nhiệm với xã hội. Để trở thành một UPS, Nestle' Đã
người lãnh đạo hoặc người theo sau có trách nhiệm với xã hội
Các loại Cung cấp nhiều loại trách nhiệm xã hội Cửa hàng cơ thể,
sản phẩm và dịch vụ WFM
Vị trí Xây dựng và phát triển cộng đồng địa phương Walmart, Nestle' Chọn địa điểm ở
các nước đang phát triển để trợ giúp Tầm nhìnMùa xuân
người nghèo Ngân hàng Grameen
P. Chuỗi cung ứng (thương mại công bằng, trang trại trực tiếp, tìm nguồn cung ứng tại địa phương, Walmart, Nestlé'Mua hàng
giáo dục nhà cung cấp, lựa chọn nhà cung cấp địa phương)
Sản xuất (sử dụng công thái học và y học GE, Johnson và
kiến thức để cải thiện điều kiện làm việc) Johnson
Phân phối (để vượt qua những thách thức hậu cần cho Những tay đua vì sức khỏe
chuỗi cung ứng dịch vụ tại các thị trường mới nổi)
Bán lẻ có trách nhiệm với xã hội WFM
Nhu cầu và Liên kết chương trình khách hàng thân thiết với các tổ HHonors
doanh thu
chức từ thiện Chương trình sở hữu ô tô chung để giảm ô tô Peugeot
sự quản lý con số
Kết hợp quản lý doanh thu với khách hàng của Harrah
quản lý mối quan hệ Sự giải trí
Công nghệ R&D để cung cấp các sản phẩm mới có trách nhiệm với xã hội GE
và dịch vụ Tưởng tượng sinh thái
Phát triển sản phẩm mới để cung cấp thực phẩm lành mạnh hơn Dow
khoa học nông nghiệp
Đào tạo công nhân để giải quyết vấn đề thiếu nhân lực tại Microsoft,
các nước phát triển Marriott
Đào tạo công nhân và cung cấp công nghệ cho họ trong Nông dân Nestlé
các quốc gia phát triển giáo dục
Rủi ro Kiểm soát rủi ro về thực phẩm và sức khỏe khách hàng Heinz
Quản lý an toàn trẻ em Bật lửa ở EU
9.3.2.1 Thực hành hoạt động có trách nhiệm với xã hội dựa trên năng lực
Chiến lược vận hành dựa trên năng lực chịu ảnh hưởng của CSV và Porter và Kramer
(2006). Mặc dù năng lực dựa trên giá trị là một vấn đề toàn cầu nhưng nó lại khác nhau tùy theo khu vực.
Có ba loại năng lực dựa trên giá trị. Đầu tiên là năng lực dựa trên giá trị độc
đáo, thường đạt được thông qua đổi mới mô hình hoạt động
(ví dụ: mẫu kính mắt giá cả phải chăng của VisionSpring), đổi mới sản phẩm và dịch vụ (ví
dụ: xe hybrid điện/xăng của Toyota và các giải pháp đầu tư có trách nhiệm xã hội của
Cre'dit Agricole), và thậm chí cả các doanh nghiệp xã hội (ví dụ: Ngân hàng Grameen và
Kiva). Loại thứ hai kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực chất lượng (ví dụ: Sữa
sinh học Carrefour). Thứ ba, kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực chi phí. Ví
dụ, DuPont đồng thời tiết kiệm năng lượng sử dụng và giảm chi phí.
9.3.2.2 Thực hành hoạt động có trách nhiệm xã hội dựa trên tài nguyên Trong chiến
lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên, chiến lược địa điểm và loại nguồn lực bị ảnh
hưởng đặc biệt bởi trách nhiệm xã hội (đối với thực tiễn hoạt động có trách nhiệm xã hội
dựa trên tài nguyên khác, xem Bảng 9.4). Thực hành hoạt động có trách nhiệm xã hội cung
cấp nhiều loại sản phẩm và dịch vụ có trách nhiệm xã hội. Ví dụ: The Body Shop cung cấp
mỹ phẩm tự nhiên và thân thiện với môi trường, trong khi WFM bán thực phẩm tự nhiên và
hữu cơ trên khắp Bắc Mỹ và Vương quốc Anh.
Nhiều công ty chọn địa điểm ở các nước đang phát triển để giúp phát triển xã hội (ví
dụ: VisionSpring, Ngân hàng Grameen). Chiến lược hoạt động toàn cầu bền vững xem xét việc
xây dựng cộng đồng địa phương và đóng góp vào sự phát triển cụm địa phương (ví dụ:
Nestle`).
9.3.2.3 Thực hành hoạt động có trách nhiệm xã hội dựa trên quy trình Trong chiến
lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình, chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược công
nghệ bị ảnh hưởng đặc biệt bởi trách nhiệm xã hội (đối với thực tiễn hoạt động có trách
nhiệm xã hội dựa trên quy trình khác, xem Bảng 9.4). Chiến lược chuỗi cung ứng có trách
nhiệm xã hội toàn cầu tạo ra thực tiễn sau đây. Đầu tiên, việc mua hàng có trách nhiệm
với xã hội xem xét các sản phẩm thương mại công bằng (ví dụ: Nestle`), tìm nguồn cung ứng
trực tiếp từ trang trại (ví dụ: Walmart) và tìm nguồn cung ứng tại địa phương (ví dụ:
Walmart, Nestle`) để liên kết giá trị kinh tế và giá trị xã hội. Sau đó, hoạt động sản
xuất có trách nhiệm xã hội sử dụng công nghệ ecgônômi hoặc kiến thức y học để cải thiện
điều kiện làm việc. Ví dụ, GE sắp bắt đầu trả tiền cho nhân viên của mình để bỏ thuốc lá.
Thứ ba, hệ thống phân phối được thiết kế lại để lồng ghép trách nhiệm xã hội. “Những tay
đua vì sức khỏe” đang nỗ lực đảm bảo nhân viên y tế ở Châu Phi có thể tiếp cận phương
tiện giao thông đáng tin cậy. Bán lẻ kết hợp trách nhiệm xã hội vào chiến lược hoạt động.
Ví dụ, WFM vận hành chương trình đánh giá tính bền vững theo mã màu đối với hải sản đánh bắt tự nhiên.
Chiến lược công nghệ là vũ khí quan trọng giúp doanh nghiệp gắn kết doanh nghiệp và xã
hội để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có giá trị xã hội. Ví dụ, Dow AgroSciences đã phát
triển dòng dầu hạt cải và dầu hướng dương giàu Omega-9, trong khi GE đang vận hành
Ecomagination, một chương trình R&D toàn diện dành cho các giải pháp bền vững. Ở các
nước phát triển, Microsoft và Marriott đang đào tạo ứng viên tại cộng đồng địa phương để
giải quyết vấn đề thiếu nhân công. Ở các nước đang phát triển, Nestlé' và Walmart đang
đào tạo công nhân và cung cấp công nghệ cho nông dân.
Ví dụ điển hình: Trang trại trực tiếp toàn cầu của Walmart
Walmart đang vận hành chương trình “trang trại trực tiếp toàn cầu” và mua trực tiếp từ nông
dân vừa và nhỏ, loại bỏ người trung gian, nâng cao thu nhập của nông dân và nhấn mạnh tính
bền vững. Trước đây không được tiếp cận với một nhà bán lẻ lớn, nông dân địa phương không có
đủ nguồn tài chính để chi trả cho dịch vụ hậu cần (ví dụ: container), thông tin tiếp thị để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và công nghệ nông nghiệp cần thiết để đáp ứng yêu cầu của các
nhà bán lẻ lớn.
Để hỗ trợ nông dân và cộng đồng của họ, mục tiêu của chương trình là: • Bán được 1
tỷ USD thực phẩm có nguồn gốc từ một triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ.
nông dân ở các thị trường mới nổi,

• Đào tạo một triệu nông dân và công nhân nông trại. •
Tăng thu nhập từ 10–15 % cho nông dân vừa và nhỏ
gắn liền với chương trình.
Walmart đang triển khai chương trình này trong các cộng đồng mà nó phục vụ trên khắp thế
giới, có xem xét các cơ hội, nhu cầu và thách thức không đồng nhất ở từng khu vực (xem Bảng
9.5). Chương trình cố gắng mang lại lợi ích cho ba bên: • Khách hàng được tiếp cận nhiều loại
nông sản tươi sống, an toàn và được trồng tại địa phương.
sản xuất.
• Nông dân có thể bán được nhiều sản phẩm hơn, kiếm được nhiều thu nhập hơn, thu được nhiều lợi nhuận hơn
đào tạo và thu thập thông tin để đáp ứng nhu cầu thị trường.
• Walmart có thể giảm chi phí vận chuyển bằng cách tìm nguồn cung ứng gần các cửa hàng của mình và cải
thiện phạm vi bao phủ sản phẩm bằng cách đưa sản phẩm tươi hơn và có nguồn gốc địa phương đến các cửa
hàng của mình.
1. Walmart đã đạt được giá trị kinh tế nào thông qua chương trình “trang trại trực tiếp toàn
cầu”? Walmart đã đạt được giá trị xã hội nào thông qua chương trình “trang trại trực tiếp
toàn cầu”?
2. Walmart đã tích hợp giá trị kinh tế và giá trị xã hội thông qua chương trình “trang trại
trực tiếp toàn cầu” như thế nào?
3. Chiến lược của Walmart gần với CSV hay CSR hơn?
4. Chương trình “trang trại trực tiếp toàn cầu” đã ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động toàn
cầu của Walmart như thế nào?
9.4 Hoạt động toàn cầu bền vững
9.4.1 Tính bền vững: Ngoài việc phủ xanh
Mặc dù nhiều công ty chấp nhận chiến lược hoạt động toàn cầu xanh nhưng họ đang phải đối mặt với
những thách thức ngoài ô nhiễm môi trường: nghèo đói, bệnh tật, tài nguyên cạn kiệt và tình trạng
di cư trên quy mô toàn cầu. Nestle` đã tung ra “chương trình giao dịch công bằng ngay lập tức
9.4 Hoạt động toàn cầu bền vững 301
Bảng 9.5 Chương trình “trang trại trực tiếp toàn cầu” của Walmart ở các khu vực khác nhau
Hoạt động khu vực Kết quả
CHÚNG TA
Walmart hợp tác với Tuskegee Năm 2011, Walmart lần đầu tiên bán đậu Hà Lan
Đại học và USDA, phối hợp với trung tâm có vỏ. Thu nhập của nông dân tăng
phân phối Walmart địa phương để giúp nông dân
địa phương bán đậu Hà Lan có vỏ ở

Alabama
Trung tâm Chương trình Tierra Fer'rtil đã hỗ trợ sự Chương trình này hỗ trợ nông dân đáp ứng nhu
Mỹ phát triển của 3.774 nông dân vừa và nhỏ trong cầu thị trường
năm 2011. Các kỹ sư nông học của
Walmart đã tư vấn cho nông dân
Mexico Tính đến tháng 8 năm 2011, Walmart Mexico đã đào Những người tham gia đã đạt được chứng
tạo 2.447 nông dân và công nhân nông trại về nhận và có được kiến thức
Thực hành nông nghiệp tốt nhất

Ấn Độ Kể từ năm 2008, Walmart đã giúp 3.700 nông Nông dân kiếm được giá tốt hơn và nhận
dân nhỏ thu hẹp những thiếu sót quan trọng được lời khuyên của chuyên gia về
trong quy trình trồng trọt và sau thu hoạch quản lý cây trồng
Nhật Bản Walmart Nhật Bản đã trực tiếp cung cấp sản Khách hàng được hưởng lợi từ sản phẩm tươi
phẩm trong gần bốn thập kỷ hơn, an toàn hơn và giá thấp hơn
Brazil Chương trình Câu lạc bộ Nhà sản xuất nhằm mục đích Nông dân tham gia đã cải thiện quy trình
giúp các nhà sản xuất tiếp cận thị trường sản xuất của họ, đồng thời tiếp cận thị trường
bán lẻ, đã giúp đỡ hơn 9.000 gia đình ở mới
hơn 350 thành phố ở 12 nước.
Các bang của Brazil
Chile Walmart Chile đã hợp tác với địa phương Bằng cách bán trực tiếp cho Walmart, nông dân kiếm
Chính phủ đào tạo nông dân vừa và nhỏ được nhiều tiền hơn
Trung Quốc Thí điểm đào tạo nông dân tại các cơ sở Nông dân tiếp thu kiến thức về rau
sản xuất rau ở Trung Quốc, bao gồm đào
tạo nữ nông dân
(Nguồn: Báo cáo thường niên quốc tế Walmart 2012, Báo cáo trách nhiệm toàn cầu 2012)
cà phê”, không phải vì môi trường mà là vì mua sắm có đạo đức khi người tiêu dùng gây áp
lực để đảm bảo nông dân nghèo có được thỏa thuận tốt hơn. Họ cam kết cung cấp cho người
trồng cà phê mức giá công bằng hơn cho sản phẩm của họ, đặc biệt là giúp đỡ một số nông
dân nghèo nhất trên thế giới.
Con người phải cân bằng đồng thời các hệ thống sinh học, hệ thống kinh tế và hệ thống
xã hội. Các công ty cần xem xét không chỉ các chiến lược thân thiện với môi trường (ví
dụ, các vấn đề về năng suất sinh học và đa dạng di truyền), mà còn cả các chiến lược
thân thiện với kinh tế (ví dụ, các vấn đề về công bằng kinh tế và nhu cầu cơ bản) và các
chiến lược thân thiện với xã hội (ví dụ, các vấn đề về công bằng xã hội và đa dạng văn hóa).
Năm 2005, KPMG phát hiện ra rằng nhiều công ty Fortune 500 toàn cầu đã chuyển từ việc
xem xét thông tin môi trường đơn giản sang thông tin bền vững bao gồm các vấn đề xã
hội, môi trường và kinh tế (KPMG 2005). Các công ty hiện tại cần phải vượt ra ngoài phạm
vi xanh hóa, từ “tập trung hoạt động, nội bộ vào việc xanh hóa sang trọng tâm chiến
lược, bên ngoài hơn vào phát triển bền vững” (Hart 1997, trang 71).
Hình 9.7 Khái niệm Kết nối

phát triển bền vững
(Gladwin et al. 1995)
sự thận trọng Bảo vệ

Phát triển
bền vững
Công bằng Tính toàn diện
Ủy ban Môi trường và Phát triển Thế giới (1987) đưa ra một định nghĩa rộng rãi và có ảnh
hưởng lớn về phát triển bền vững : “Sự phát triển đáp ứng được nhu cầu của hiện tại mà không ảnh
hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai”. Hơn nữa, tính bền vững là mối quan
hệ giữa hệ thống kinh tế con người thay đổi nhanh hơn và hệ thống sinh thái thay đổi chậm hơn,
trong đó hệ thống con người có thể phát triển mà không phá hủy tính đa dạng, phức tạp và chức
năng của hệ sinh thái (Costanza et al. 1991). Là học giả về quản lý, Gladwin et al. (1995, trang
878) định nghĩa phát triển bền vững là “một quá trình đạt được sự phát triển con người một cách
toàn diện, kết nối, công bằng, thận trọng và an toàn”. Khái niệm này bao gồm năm thành phần (xem
Hình 9.7): • Kết nối là để liên kết các hệ thống kinh tế, sinh thái và xã hội. • An ninh là để
bảo vệ khỏi sự gián đoạn và các mối đe dọa có hại. • Tính toàn diện bao gồm cả hệ thống môi
trường và con người cũng như các mục tiêu hiện tại và tương lai. • Công bằng là
để đảm bảo giữa các thế hệ, giữa các thế hệ và giữa các loài
công bằng.
• Thận trọng là đề phòng nhu cầu, biên độ an toàn và các hành động chuẩn bị cho những tình huống
không chắc chắn và khó lường trong hệ sinh thái và con người.
9.4.2 Toàn cầu hóa và phát triển bền vững
Phát triển bền vững mang tính toàn cầu. OECD (2005) báo cáo rằng các sáng kiến CSR hiện là xu
hướng kinh doanh quốc tế ở cả OECD và các nước mới nổi.
Tương tự như vậy, như đã đề cập trước đó, KPMG (2005) nhận thấy rằng nhiều công ty trong Global
Fortune 500 đang thể hiện mối quan ngại về CSR hơn trước.
Toàn cầu hóa phát triển bền vững một phần là do Hart (1997) xác định ba nền kinh tế trên quy
mô toàn cầu (xem Hình 9.8). Loại thứ nhất là nền kinh tế thị trường, bao gồm cả các nước phát
triển và các nền kinh tế mới nổi. Nền kinh tế sinh tồn ở các vùng nông thôn của nhiều nước đang
phát triển đứng thứ hai, trong khi nền kinh tế tự nhiên bao gồm các hệ thống tự nhiên và tài
nguyên là thứ ba.
Thật không may, ba thế giới này không hoàn toàn cân bằng và chúng thường xuyên va chạm nhau.
Sự va chạm của kinh tế thị trường với nền kinh tế tự nhiên gây ra ô nhiễm, trong khi sự va chạm
của kinh tế thị trường với nền kinh tế sinh tồn dẫn đến ô nhiễm.
Chợ
kinh tế
Sự ô nhiễm Nghèo
Thiên nhiên
Sống sót
kinh tế cạn kiệt
kinh tế
Hình 9.8 Bối cảnh toàn cầu hóa của phát triển bền vững (dựa trên Hart 1997)
Toàn cầu hóa hệ thống kinh tế
- Chuỗi cung ứng toàn cầu

- Thương mại quốc tế
- Tổ chức quốc tế
Toàn cầu hóa các hệ Toàn cầu hóa các

thống xã hội hệ sinh thái
Toàn cầu hóa phát
triển bền
- Giảm nghèo
- Sự nóng lên toàn cầu
vững
- Bât binh đă ng thu nhâ p
- Ô nhiễm toàn cầu
- Bảo vệ văn
- Giảm đa dạng di
hóa toàn cầu truyền
Hình 9.9 Toàn cầu hóa phát triển bền vững
nghèo. Nền kinh tế sinh tồn cũng có thể làm cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên. Những
va chạm này là động lực quan trọng cho toàn cầu hóa phát triển bền vững.
Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững, cố gắng cân bằng đồng thời
các hệ thống kinh tế, xã hội và sinh học (xem Hình 9.9). Thứ nhất, tăng trưởng kinh
tế toàn cầu và toàn cầu hóa kinh tế đang toàn cầu hóa sự phát triển bền vững. Toàn
cầu hóa đã mang đến những thách thức không chỉ thông qua việc tạo ra các cơ chế
thương mại như WTO mà còn bởi các hoạt động kinh doanh như chuỗi cung ứng toàn cầu
và thương mại quốc tế. Ví dụ, các nhà sản xuất bật lửa Trung Quốc hầu như không
quan tâm đến vấn đề môi trường khi họ tập trung vào thị trường địa phương.
Tuy nhiên, khi xuất khẩu bật lửa sang các nước châu Âu, họ đã đổi mới để sản xuất
bật lửa chất lượng cao đáp ứng ISO9994, bật lửa chống trẻ em đáp ứng EN13869 về an
toàn cho trẻ em và bật lửa USB sạc không cháy đáp ứng yêu cầu thân thiện với môi
trường. Thứ hai, các vấn đề xã hội toàn cầu như giảm nghèo và gia tăng bất bình
đẳng thu nhập đang ảnh hưởng đến các chiến lược bền vững. Thứ ba, những thay đổi
sinh thái toàn cầu đang toàn cầu hóa bền vững
Hình 9.10 Chiến lược Cao

phát triển sản phẩm bền nhấn mạnh
Bất kỳ
vững của Unruh và trong ba
Ettenson
Thuộc tính
xanh
Giành được Kiến trúc sư
Thấp
Cao
Năng lực phát triển xanh
phát triển. Ví dụ, sự nóng lên toàn cầu, nhiệt độ trung bình ngày càng tăng của bầu
khí quyển và đại dương trên Trái đất kể từ cuối thế kỷ 19, ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh toàn cầu và gây áp lực lên các chiến lược bền vững trên quy mô toàn cầu.
9.4.3 Chiến lược hoạt động bền vững toàn cầu
1. Hệ thống chiến lược bền vững của Unruh và Ettenson

Mục tiêu chính của phát triển bền vững là ổn định hoặc giảm bớt gánh nặng môi
trường (EB) của hoạt động con người, là chức năng của dân số (P), sự sung túc
(A) và công nghệ (T) theo các nhà môi trường Paul Ehrlich và Barry Commoner:
EB ¼ PAT
Từ công thức này, có thể giảm EB bằng cách giảm P, A hoặc T. Tuy nhiên, vì giảm
dân số là không khả thi và không phù hợp để giảm mức sống sung túc nên phương
pháp khả thi để giảm gánh nặng môi trường là cải tiến công nghệ.
Do đó, quản lý công nghệ bền vững là một phần quan trọng của chiến lược hoạt
động bền vững. Tập trung vào chiến lược phát triển sản phẩm, Unruh và Ettenson
(2010) trình bày ba chiến lược (xem Hình 9.10) để phát triển các sản phẩm bền
vững: •
Nhấn mạnh
Chiến lược hoạt động này nhằm mục đích làm nổi bật và “nhấn mạnh” các thuộc
tính xanh hiện có hoặc tiềm ẩn để phát triển bền vững các sản phẩm. Đây là
một phương pháp đơn giản và trực tiếp, dễ thực hiện cho người mới bắt đầu chiến lược bền vững.
Dell xác định những gì họ đã có trong bao bì xanh và làm cho nó xanh hơn bằng
cách chuyển sang bao bì tre có thể phân hủy, được làm từ tre được nghiền cơ
học từ rừng tre ở Trung Quốc, đồng thời sẽ ủ phân và phân hủy sinh học với
tốc độ nhanh. • Mua lại
Chiến lược
sản phẩm thay thế này là mua một thương hiệu xanh được xây dựng tốt khi danh
mục sản phẩm của công ty không có sản phẩm để tạo điểm nhấn. Số lượng các
công ty đa quốc gia tiếp quản các công ty có đạo đức nhỏ hơn đang gia tăng.
Trong khi Tom's of Maine là sản phẩm “tự nhiên” bán chạy nhất nước Mỹ
3. Công
Tương lai 4. Tầm nhìn bền
nghệ sạch vững
1. Phòng 2. Quản lý
Hiện tại
chống ô nhiễm sản phẩm
Nội bộ Bên ngoài
Hình 9.11 Danh mục đầu tư bền vững của Hart
nhãn hiệu kem đánh răng chống lại thử nghiệm trên động vật và với các sản phẩm
không chứa paraben, Colgate Palmolive hoạt động kém hơn ở những hạng mục này. Năm
2006, Colgate Palmolive mua Tom's of Maine để cải thiện hình ảnh xanh của nó. Năm
2006, L'Oreal mua lại The Body Shop, một nhà bán lẻ các sản phẩm làm đẹp tự nhiên
ở Vương quốc Anh, đã nổi tiếng là "các nhà kinh doanh vận động" để vận động mạnh mẽ
chống lại việc thử nghiệm trên động vật và các vấn đề đạo
đức khác. •
Kiến trúc sư Đây là chiến lược sản phẩm để một công ty phát triển các sản phẩm xanh
của riêng mình ngay từ đầu cho một công ty có năng lực phát triển xanh. Nó có thể
chậm hơn và tốn kém hơn nhưng nó có thể xây dựng năng lực so với các công ty khác.
Ví dụ, Toyota đã phát triển một sản phẩm bền vững (Prius), một chiếc hatchback cỡ
trung chạy điện hoàn toàn, nằm trong số những phương tiện sạch nhất xét về lượng
khí thải tạo ra khói bụi.
2. Hệ thống chiến lược bền vững của Hart

Hart (1997) đề xuất một hệ thống lý thuyết về chiến lược bền vững theo hai khía cạnh
là thời gian hoạch định chiến lược và biên giới tổ chức. Giai đoạn một là “ngăn ngừa
ô nhiễm”. Công ty cần phải vượt ra ngoài việc kiểm soát ô nhiễm để ngăn ngừa ô nhiễm
nhằm giảm thiểu hoặc loại bỏ ô nhiễm. Chiến lược ở giai đoạn hai là “quản lý sản
phẩm”, dựa trên phân tích môi trường trong toàn bộ vòng đời sản phẩm, bao gồm phát
triển sản phẩm, tiếp cận và khai thác nguyên liệu thô, sản xuất và phân phối, sử dụng
và thải bỏ sản phẩm. Việc thiết kế lại sản phẩm và bao bì để đáp ứng các yêu cầu bền
vững là kết quả của quá trình phân tích đó. Điều này đảm bảo rằng cả chuỗi giá trị
thượng nguồn và hạ nguồn đều tuân theo các thông lệ bền vững. Thứ ba, trong chiến lược
“công nghệ sạch”, các công ty có tầm nhìn chiến lược dài hạn sẽ đầu tư vào công nghệ
mới để phát triển bền vững.
Dựa trên ba giai đoạn của chiến lược bền vững này, “phiên bản bền vững” cung cấp
một khuôn khổ (xem Hình 9.11) để chỉ đạo các hoạt động nhằm đạt được sự phát triển bền
vững. Danh mục đầu tư bền vững của Hart là công cụ chẩn đoán để đánh giá chiến lược
bền vững. Ví dụ, một chiến lược bền vững mạnh về “phòng ngừa ô nhiễm” ở góc phần tư
phía dưới bên trái nhưng lại yếu về “phiên bản bền vững” ở góc phần tư phía trên bên
phải cho thấy tính dễ bị tổn thương trong tương lai.
Bảng 9.6 Sơ lược về chiến lược bền vững của UPS
Khu vực Thực tiễn (ví dụ) Kết quả
Thuộc kinh tế Giải pháp quản lý vận tải của UPS Logistics Tiết kiệm 1,1 tỷ dặm không do khách hàng
hệ thống Technologies. Sử dụng công nghệ hiệu lái trong giai đoạn 2006–09, giúp tiết kiệm
quả để tối ưu hóa số dặm lái xe 186 triệu gallon nhiên liệu và tránh phát thải
carbon
Hỗ trợ chăm sóc sức khỏe Cơ sở hạ tầng hậu cần tùy chỉnh phục vụ
nhu cầu của ngành chăm sóc sức khỏe Tổng
đóng góp
Xã hội Thành lập nền tảng UPS cho hoạt động từ từ thiện là 97,1 triệu USD và hơn 1,2 triệu giờ
hệ thống thiện toàn cầu và phục vụ nhu cầu của xã hội tình nguyện của nhân viên UPS và gia đình họ
trong năm 2010 Chi 826 triệu USD cho các
Các tổ chức hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhà cung cấp nhỏ, đa dạng và có tinh thần kinh
nhỏ và đa dạng doanh
Hệ sinh thái Xe sử dụng nhiên liệu thay thế (ví dụ: xe Tiết kiệm nhiên liệu hơn 28,9% so với
điện, xe điện hybrid.) xe thông thường
Nhiên liệu sinh học hàng không và giảm tiếng ồn Giảm 30 % lượng khí thải tiếng ồn và mức tiêu
thụ nhiên liệu từ 40–70 gallon mỗi chuyến bay
Vận chuyển trung tính carbon (cung cấp cho Mang đến cho khách hàng cơ hội thực hiện hoạt
khách hàng khả năng bù đắp lượng khí thải CO) động kinh doanh của mình có trách nhiệm
hơn với môi trường Giảm mức tiêu
Tái chế và bảo tồn thụ nước từ 1,54 m năm 2007 xuống 1,19 m trên
1.000 gói hàng vào năm 2010
(Nguồn: Báo cáo bền vững của UPS 2008–2010)
Ví dụ trường hợp: Chiến lược bền vững của UPS
UPS là công ty hàng đầu trong lĩnh vực vận tải và hậu cần, cung cấp các dịch vụ giao
hàng trọn gói, chuỗi cung ứng và vận chuyển hàng hóa trên hơn 220 quốc gia và vùng lãnh
thổ trên toàn thế giới. Công ty nhận thấy tính bền vững là một phần quan trọng trong
chiến lược kinh doanh của mình. Chủ tịch và Giám đốc điều hành của UPS DS Davis tuyên
bố: “Việc ra quyết định của chúng tôi được dẫn dắt bởi các nguyên tắc bền vững đã phục
vụ tốt cho chúng tôi trong hơn một thế kỷ - sự cân bằng giữa thịnh vượng kinh tế, trách
nhiệm xã hội và quản lý môi trường.”
UPS đã và đang thực hiện một số biện pháp bền vững tập trung vào bốn lĩnh vực rộng
lớn – cộng đồng, thị trường, nơi làm việc và môi trường. Nó đã sử dụng công nghệ để tối
ưu hóa số dặm lái xe, tung ra các sản phẩm xanh mới, sử dụng các phương tiện vận chuyển
nhiên liệu thay thế và tận dụng nhiều phương thức vận tải để đảm bảo mạng lưới phân
phối tiết kiệm nhiên liệu. Hãng thực hiện các sáng kiến nhằm bảo tồn các nguồn tài
nguyên như nhiên liệu, nước, năng lượng và giấy, đồng thời giảm tiếng ồn và carbon thải
ra từ đội bay hàng không của mình. Bảng 9.6 cung cấp các ví dụ thực tế về chiến lược
bền vững của UPS trong ba lĩnh vực chính: hệ thống kinh tế, hệ thống xã hội và hệ
thống sinh thái. UPS đã giành được một số giải thưởng cho các biện pháp bền vững của
mình, ghi điểm trên các chỉ số như chỉ số Dow
Bảng 9.7 Khung CSV của Nestlé
Cấp độ Chủ đề Sự miêu tả

1 Sự tuân thủ Cam kết hành động trung thực, liêm chính và tôn trọng pháp luật và
quy định
2 Thuộc về môi trường Sử dụng hiệu quả tài nguyên thiên nhiên, thúc đẩy sử dụng bền vững
Sự bền vững quản lý các nguồn tài nguyên tái tạo và đạt được mục tiêu không lãng phí
3 CSV Chia sẻ các giá trị cho cả Nestle' và xã hội, tập trung vào dinh dưỡng,
nước và phát triển nông thôn
Chỉ số bền vững Jones cho Bắc Mỹ và Chỉ số lãnh đạo công bố carbon.
1. Giải thích năm thành phần (xem Hình 9.7) của phát triển bền vững trong
chiến lược bền vững của UPS.
2. Lấy UPS làm ví dụ, giải thích quá trình toàn cầu hóa của phát triển bền vững
(xem hình 9.9).
Trường hợp: Tạo ra giá trị chung tại Nestle'
1. Khung CSV
Nền tảng của phương pháp tiếp cận CSV của Nestle được cung cấp bởi Porter và Kramer
(2006), trong đó tuyên bố rằng nếu các công ty tích cực kiểm tra mối liên hệ giữa
hoạt động của họ cũng như sự tăng trưởng và tiến bộ của xã hội, họ sẽ có
tiềm năng đáng kể để đóng góp vào tăng trưởng toàn cầu bền vững. của Nestlé
Khung CSV bao gồm ba cấp độ: tuân thủ, môi trường
tính bền vững và CSV (xem Bảng 9.7).
Cấp độ đầu tiên là sự tuân thủ, nền tảng cho cách Nestlé thực hiện hoạt động kinh doanh.
Nestle` có một bộ các giá trị và nguyên tắc toàn cầu (ví dụ: an toàn sản phẩm, tiêu dùng
sự riêng tư, thức ăn cho trẻ sơ sinh có trách nhiệm). Cấp độ thứ hai là môi trường
tính bền vững đề cập đến việc cải thiện các tác động môi trường của
sản phẩm ở tất cả các giai đoạn của vòng đời thông qua việc sử dụng hiệu quả tài nguyên
thiên nhiên, thúc đẩy sử dụng năng lượng tái tạo được quản lý bền vững
nguồn tài nguyên và giảm thiểu chất thải. Cái thứ ba là CSV, tập trung vào
Những nỗ lực và đầu tư của CSV vào dinh dưỡng, nước và phát triển nông thôn.
2. Xác định và xây dựng giá trị
Một doanh nghiệp bền vững thành công phải tạo ra giá trị không chỉ cho
cổ đông mà còn cho xã hội. Nestle' đã xác định và xây dựng chia sẻ
giá trị cho bản thân và xã hội (xem Bảng 9.8). Ở cả ba cấp độ, Nestlé' và
xã hội có thể chia sẻ những giá trị chung. Lấy phát triển nông thôn làm ví dụ,
Nestle' nhận được nguồn cung cấp nguyên liệu thô có chất lượng tốt hơn với mức thu mua thấp hơn
chi phí, trong khi xã hội có thể được hưởng lợi từ việc tăng thu nhập của nông dân. Hai cái này
các giá trị liên kết, phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau.
Bảng 9.8 Công thức xây dựng giá trị cho Nestlé' và xã hội
Cấp độ Chủ đề Giá trị đại diện cho Nestle' Giá trị đại diện cho xã hội
1 Sự tuân thủ Nền tảng hoạt động kinh doanh của Nestlé Yêu cầu cơ bản đối với một MNE
2 Thuộc về môi trường Tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên và chi phí, Nâng cao tiêu chuẩn môi trường,
Sự bền vững sự sẵn có lâu dài của nguyên liệu thô giảm chất thải
vật liệu và nước, có lợi nhuận

sự phát triển
3 Dinh dưỡng Hiểu biết sâu sắc hơn về dinh dưỡng Tiếp cận nhiều hơn với sản phẩm an toàn,
và các vấn đề sức khỏe lâu dài chất lượng cao, được sản xuất có trách nhiệm,
tăng trưởng, tăng thị phần và thực phẩm bổ dưỡng
lợi nhuận
Nông thôn Cung cấp an toàn hơn với chất lượng tốt hơn Tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật
phát triển nguyên liệu thô, thu mua thấp hơn cho nông dân, tăng cường nông dân
chi phí thu nhập
Nước Giảm rủi ro, giảm chi phí, nguồn nguyên Nâng cao quản lý nước
liệu sẵn có lâu dài tiêu chuẩn trong nông nghiệp
và nước bảo vệ khả năng tồn tại của trang trại và
thu nhập của nông dân
Bảng 9.9 Thực tiễn và hiệu suất của CSV
Cấp độ Chủ đề 1 Hành động đại diện Hiệu suất đại diện
Sự tuân thủ Xây dựng hệ thống truy xuất nguồn gốc thực phẩm Cung cấp cho người tiêu dùng thực phẩm và
theo nguyên tắc “một bước tiến lên – một sản phẩm đồ uống vừa an toàn
nguyên tắc bước xuống và có chất lượng cao nhất
2 Thuộc về môi trường Giảm năng lượng không tái tạo Tiêu thụ năng lượng tái tạo là
Sự bền vững tiêu dùng, tránh lãng phí và 12% tổng năng lượng tiêu thụ
cải thiện môi trường
hiệu suất đóng gói
3 Dinh dưỡng Cam kết cam kết của mình với Chương trình Toàn cầu Trẻ em Khỏe mạnh
Liên Hiệp Quốc Mỗi Phụ Nữ tiếp cận bốn triệu trẻ em và
Sáng kiến Mỗi Trẻ em hoạt động tại hơn 50 quốc gia
Nông thôn Tăng phạm vi của Nestle' Chương trình phát triển nông thôn
phát triển Kế hoạch ca cao ở Côte d'Ivoire đã đến tay hơn 680.000 nông dân.
Nước Thực hiện nước tốt Một dự án thí điểm SAIN mới ở Ấn Độ
thực tiễn quản lý xuyên suốt cho thấy việc sử dụng nước có thể
chuỗi cung ứng phức tạp giảm khoảng 30–40 %
(Nguồn: Báo cáo CSV của Nestlé 2011)
3. Thực hành CSV

Dựa trên khuôn khổ và các giá trị của CSV, Nestlé' thực hiện các hành động liên quan trong
tuân thủ, tính bền vững môi trường và CSV (xem Bảng 9.9). Đang lấy
phát triển nông thôn làm ví dụ, Nestle` đã tăng phạm vi của Kế hoạch Ca cao của
Nestlé ở Cote d'Ivoire, trong khi các chương trình phát triển nông thôn của nó có
đã đến tay hơn 680.000 nông dân. Cách làm này tạo ra giá trị cho cả
hãng và xã hội.

Đã Dịch

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Đã Dịch

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

12 1 Khái niệm cơ bản về chiến lược hoạt động toàn cầu

chiết trung Dunning

ro, học hỏi và thích ứng với đổi mới.

• Chiến lược toàn cầu tổng thể

(3) Chiến lược hoạt động toàn cầu

rủi ro liên quan đến việc gia công.

2. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên nguồn

tỷ giá hối đoái.

14 1 Khái niệm cơ bản về chiến lược hoạt động toàn cầu

3. Chiến lược vận hành toàn cầu dựa trên quy

hóa đổi mới trong công ty toàn cầu ra đời.

quyết định hoạt động toàn cầu đa chức

cầu về các giá trị kinh tế, môi trường và xã hội.

Ví dụ điển hình: Hoạt động toàn cầu của IKEA

Thể loại Văn học Đóng góp

hoạt động sự. (1989)

thể được áp dụng để tạo ra lợi

dựa trên quy trình Đề xuất OLI (Quyền sở hữu-Địa

lược hoạt động toàn

Hout và cộng sự. (1982)

Herbert (1984) Phát triển một số chiến lược và cơ cấu tổ chức đa

bản đồ nghiên cứu về chiến lược toàn cầu

tế đầu tiên để phát triển chiến lược toàn cầu

lược hoạt cạnh tranh

lược toàn cầu

nghiên cứu các yếu tố thành công về văn hóa và kỹ thuật

16 1 Khái niệm cơ bản về chiến lược hoạt động toàn cầu

Phó phòng dịch Hệ thống

nghiệp gỗ Thụy Điển bán buôn Thụy Điển

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức của IKEA

Systems được cho là do Ingvar Kamprad kiểm soát.

lưu kho bắt nguồn từ việc chọn đơn hàng.

Câu hỏi tình huống

INGKA Holding BV và Inter IKEA Systems là gì?

kinh doanh cốt lõi này không?

1.2 Quản lý hoạt động quốc tế và toàn cầu

1.2.1 Giới thiệu về Quản lý hoạt động quốc tế

Time), chất lượng, độ tin cậy và bảo trì , công việc

18 1 Khái niệm cơ bản về chiến lược hoạt động toàn cầu

1958 Thụy Điển: Almhult 17

1963 Na Uy: Oslo (Nesbru) 6

1969 Đan Mạch: Copenhagen (Ballerup) 5

1973 Thụy Sĩ: Zurich (Spreitenbach) 10

1974 Đức: Munich (Eching) 46

1975 Úc: Artamon 7

1976 Canada: Vancouver (Richmond) 12

1977 Áo: Vienna (Vosendorf) 7

1978 Hà Lan: Rotterdam (Sliedrecht) 12

1978 Singapore: Singapore 2

1980 Tây Ban Nha: Gran Canaria (Las Palmas) 13

1981 Iceland: Reykjavika 1

1981 Pháp: Paris (Bobigny) 28

1983 Ả Rập Saudi: Jeddah 3

1984 Bỉ: Brussels (Zaventem và Ternat) 6

1984 Cô-oét: Thành phố Cô-oét 1

1985 Hoa Kỳ: Philadelphia 38

1987 Vương quốc Anh: Manchester (Warrington) 18

1989 Ý: Milano (Cinisello Balsamo) 18

1990 Hungary: Budapest 2

1991 Ba Lan: Platon số 8

1991 Cộng hòa Séc: Praha (Zlicin) 4

1991 Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất: Dubai 2