Professional Documents
Culture Documents
HVTC
HVTC
HVTC
Chapter 1
(Introduction to Organization Behavior)
1
I. Hành vi tổ chức là gì?
Chapter 1 (What is Organizational Behavior?)
2
I. Hành vi tổ chức là gì?
Chapter 1 (What is Organizational Behavior?)
• Tổ chức (Organizing)
• Xác định công việc phải làm
• Ai làm
• Công việc được làm như thế nào
• Ai báo cáo ai
• Ai quyết định
3
I. Hành vi tổ chức là gì?
Chapter 1 (What is Organizational Behavior?)
4
I. Hành vi tổ chức là gì?
Chapter 1 (What is Organizational Behavior?)
Những nhà quản trị có thể giỏi về kỹ thuật và cách đối xử với
người khác nhưng có thể bị thất bại vì không có khả năng diễn
giải và xử lý thông tin 5
I. Hành vi tổ chức là gì?
Chapter 1 (What is Organizational Behavior?)
6
Chapter 1
II. Những thách thức và cơ hội cho OB
(Challenges and Opportunities for OB)
7
Chapter 1
II. Những thách thức và cơ hội cho OB
(Challenges and Opportunities for OB)
2. Các xu hướng để đáp ứng với đặc điểm của môi trường bên
ngoài tổ chức
• Giảm quy mô công ty (Corporate Downsizing)
• Cắt giảm nhân viên
• Tiết kiệm chi phí
• Theo đuổi những hoạt động có hiệu suất cao.
• Tăng năng suất và chất lượng sản phẩm:
• TQM (Total Quality Management)
• ISO 9000/9001/14000…
• Reengineering
• Do right the fist time
•…
8
Chapter 1
II. Những thách thức và cơ hội cho OB
(Challenges and Opportunities for OB)
2. Các xu hướng để đáp ứng với đặc điểm của môi trường bên ngoài tổ
chức (tt)
• Cải tiến kỹ năng con người (Improving people skills)
• Chuyển từ quản lý có kiểm tra sang tự quản lý.
(From management control to empowerment)
• Chuyển từ ổn định qua linh động
(From stability to flexibility)
• Cải thiện hành vi đạo đức (Improving ethical behavior)
9
Chapter 1 III. Sự cần thiết của nghiên cứu OB
(Need to study OB)
Chúng ta sẽ xem xét một mô hình tổng quát xác định những lãnh vực của
Hành vi Tổ chức, với những nhân tố khả biến-gọi tắt là biến (variables), bao
gồm BIẾN PHỤ THUỘC và BIẾN ĐỘC LẬP.
1. Biến phụ thuộc (Dependent variables)
Biến phụ thuộc là những yếu tố chủ yếu mà ta muốn giải thích hoặc dự đoán
và chịu tác động của vài yếu tố khác:
• Năng suất (Productivity)
• Kết quả (effectiviness): Hoàn thành mục tiêu vạch ra.
• Hiệu quả (efficiency): Hoàn thành công việc với chi phí thấp nhất so
với nguồn lực đầu vào.
• Sự vắng mặt nơi làm việc (Absenteeism)
• Giảm hiệu quả, tăng chi phí giám sát
• Ngừng sản xuất
13
Chapter 1 V. Triển khai mô hình của OB
(Deploy a model of OB)
14
Chapter 1 V. Triển khai mô hình của OB
(Deploy a model of OB)
15
Chapter 1 V. Triển khai mô hình của OB
(Deploy a model of OB)
Quyeàn löïc
Caùc nhoùm khaùc Xung ñoät
Chính trò
Năng suất
Cá Nhân
(Individual) (Productivity)
20
HÀNH VI CÁ NHÂN
Chapter 2 (Individual Behavior)
21
I. Cơ sở của Hành vi cá nhân
Chapter 2 (Individual Behavior)
Role perceptions
(Vai trò của nhận thức)
Motivation (động lực)
-Direction (Phương hướng)
-Intensity (Cường độ)
-Persistence (Kiên trì)
Individual
Behavior and
Performance
Hành vi và hiệu
suất cá nhân
Coù li
eân qu
Traùn
h
an Sự vắng mặt
Tuoåi c khoân ñöôïc ha
Hoàn thành ao Tuổi g tra
ùnh ñö
Ít t Tu ôïc
y (A)
thaáp ho hu oåi
aøn thaøn ye ca
công việc h tác ân c o
hu
ye
ån Thuyên chuyển
(Age)
(T)
Lôùn
tuo
ít th åi
oûa
ma
õn
Nho
thoûa û tuoåi Sự thỏa mãn
maõn
nh ieàu h
ôn (S) 23
TUỔI TÁC (AGE)
Ưu: Chuyên môn, kinh nghiệm, óc phán đoán.
Nhược: Thiếu linh động, kháng cự với sự đổi mới.
Tuổi tác sẽ là bước đầu cản trở lao động lớn tuổi do đó họ là
đối tượng giảm biên chế đầu tiên.
-Ít có cơ hội thay đổi công việc.
-Được trả lương cao hơn, nghỉ phép dài hơn và các chế độ
trợ cấp khác nhiều hơn/ít muốn thuyên chuyển.
G
A
Khi công việc đòi hỏi kinh nghiệm, óc phán đoán thì năng
suất của người lớn tuổi được gia tăng
-Khi công việc đòi hỏi tốc độ, sự nhanh nhẹn, sức mạnh,…
thì năng suất của người trẻ tuổi sẽ gia tăng.
-Hệ số vắng mặt có thể tránh được người lớn thấp hơn
người trẻ tuổi
-Hệ số vắng mặt không thể tránh được người lớn cao hơn
người trẻ tuổi
Lao động chuyên nghiệp thỏa mãn tăng theo tuổi tác; lao
động không chuuyên nghiệp giảm ở giai đoạn trung niên và24
tăng ở giai đoạn cuối
II. Những đặc tính tiểu sử
Chapter 2 (Biographical Characteristics)
Kh
bieät
haùc
oân
quyết vấn đề gk
g
o â n (P)
kh
Kh
aùc
bi
Kho
eät
âng k Coù li
Kỹ năng haùc eân qu
bieät an
Nöõ g
i
Sự vắng mặt
phân tích hôn n ôùi cao
am g (A)
kh Khiaôùi
Kho
âng k
Giới tính oân ùc
g k bie
haùc ha ät
Năng lực hoạt bieät (Gender) ùc b
ieät
Thuyên chuyển
động xã hội
(T)
ùc bieät
Kh
g kha
Khoân
oân
gkh
Năng lực
aùc
Sự thỏa mãn
bie
học tập
ät
(S) 25
GIỚI TÍNH (GENDER)
Sự tham gia của nữ trong lực lượng lao động, các vị trí lãnh
đạo, thay đổi suy nghĩ về vai trò của nam nữ
Tuy nhiên ở những nơi mà phụ nữ có con nhỏ có khuynh
hướng thích làm công việc bán thời gian, lịch làm việc linh
N
G
D
E
hoạt để thích nghi với trách nhiệm gia đình
Phụ nữ sẳn lòng hơn trong việc phục tùng quyền lực
Chưa có nghiên cứu về tình trạng độc thân, ly dị, góa vợ,
goá chồng. Đây là vấn đề cần nghiên cứu.
Lao động chuyên nghiệp thỏa mãn tăng theo tuổi tác; lao
động không chuuyên nghiệp giảm ở giai đoạn trung niên và
tăng ở giai đoạn cuối
26
II. Những đặc tính tiểu sử
Chapter 2 (Biographical Characteristics)
Kh
Năng suất
oân
g
(P)
kh
aùc
bie
Coù g
ia ñìn ät
h Tình trạng
Sự vắng mặt Ít vaé gia đình
ng m Coù g
(A) aët ia ñìn
(Marial Ít thu h Thuyên chuyển
yeân
Status) chuy
eån (T)
Co oûa m
ù gi
Th
a ñ aõn c
ình
Sự thỏa mãn
ao (S) 27
ôn h
II. Những đặc tính tiểu sử
Chapter 2 (Biographical Characteristics)
Co
Naêng suaát (Number of followers)
ù ng
(P)
öô
Na
øi n át ca
êng
uo
su
âi d
a
öô
õng
oh
ôn
Coù n
göôøi
n
Söï vaéng maët Vaéng uoâi döôõng Số lượng
maët n Coù n
(A) hieàu göôøi
n
người phải Coøn ñang uoâi döôõng
eân c Thuyeân chuyeån
nghi
nuôi dưỡng öùu
(T)
Co
ù ng
öô
Th
øi n
o ûa
uo
m
Söï thoûa maõn
âi d
aõn
öô
ca
õng (S) 28
oh
ôn
II. Những đặc tính tiểu sử
Chapter 2 (Biographical Characteristics)
Nh
ieàu
(P) Na
tha
êng
âm
su
nie hôn
aát
ân
ca
o
Nhie
àu tha
âm nie Thâm niên
Söï vaéng maët Ít vaé
ân
Nhie
ng m công tác àu tha
(A) aët
(Seniority) Ít thu
yeân
âm nie
ân Thuyeân chuyeån
chuy
eån (T)
Nh
ieàu
tha
Th
âm
oûa
nie
m
ân
aõn Söï thoûa maõn
c ao
hô (S) 29
n
III. TÍNH CÁCH
Chapter 2 (Personality)
30
Tính cách (Pesonality)
Thể hiện sự độc đáo và riêng có của một cá nhân.
-Những đặc điểm về tính cách là tương đối ổn định ở các cá nhân.
1/ Phản ứng tương tác 2/ Phản ứng tương tác 3/ Phản ứng tương tác
của cá nhân với trách của cá nhân với của cá nhân với chính
nhiệm và nghĩa vụ mà những người chung bản thân mình.
họ đảm nhận. quanh.
-Điều này sẽ đánh giá
-Điều này sẽ giúp -Điều này sẽ đánh giá được cá nhân đó có biết
chúng ta đánh giá cá được quan hệ cá nhân tự trọng và có biết tự
nhân đó thuộc loại lao với những người khác, đánh giá mình không.
động như thế nào, cố và sẽ quyết định những -Đây chính là cơ sở
gắng hoàn thành công quan hệ hợp tác của cá quan trọng cho mỗi cá
việc hay vô trách nhân trong thực hiện nhân trong việc tự hoàn
nhiệm. nhiệm vụ. thiện chính mình. 31
III. TÍNH CÁCH
Chapter 2 (Personality)
32
III. TÍNH CÁCH
Chapter 2 (Personality)
33
Các yếu tố xác định Tính cách
Chapter 2 Personality Determinant
37
III. TÍNH CÁCH
Chapter 2 (Personality)
- Luôn mong ước được -Nhạy cảm với ảnh hưởng môi trường
thành công bên ngoài.
- Chọn công việc có -Lệ thuộc vào sự đánh giá của người khác.
nhiều thử thách. -Thường làm vui lòng cấp trên và đồng
- Thỏa mãn với công nghiệp.
việc nhiều hơn. -Ít có thể đảm đương được công việc có
thử thách.
•Có khả năng thể hiện những điểm trái ngược nhau
•Có khả năng thích nghi cao
•Linh động và được thăng tiến nhiều hơn
•Dễ thành công trong vai trò quản lý
41
III. TÍNH CÁCH
Chapter 2 (Personality)
42
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
1. Định nghĩa (Definition):
The process of receiving information about and making sense
of our environment. This includes deciding which information to
notice as well as how categorize and interpret it.
Environmental Stimuli
Tác nhân môi trường
Selective Attention
Model of the
perceptual process
Perceptual Organiztion
and Interpretation
Emotions and 43
behavior
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
44
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
45
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
• Thuyết quy kết (suy diễn): Thuyết quy kết cho rằng khi
chúng ta quan sát hành vi cá nhân, chúng ta cố gắng xác
định nguyên nhân của hành vi của họ là từ bên ngoài
(được xem như là kết quả của các áp lực từ bên ngoài)
hay bên trong (là những hành vi mà cá nhân có thể kiểm
soát).
47
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
48
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
• Sự nhất quán: Là sự phản ứng giống nhau của một cá nhân đối với
một sự kiện, tình huống. Hành vi có sự nhất quán cao là do những
nguyên nhân bên trong. Hành vi có sự nhất quán thấp là do những
nguyên nhân bên ngoài.
• Ví dụ: hai người đi trễ, một người ta thấy họ luôn đi trễ ta nói
hành vi của người này là có nguyên nhân bên trong, trong khi
người kia đã lâu không đi trễ ta quy cho việc tới trễ của họ là có
nguyên nhân bên ngoài.
49
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
50
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
52
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
54
Bảng năng lực trí tuệ (Intellectual Abilities)
Năng lực Mô tả Công việc
1. Khả năng về số Khả năng làm số học nhanh Kế toán: tính thuế, mua
(Number aptitude) và chính xác bán
2. Hiểu biết lời nói Khả năng hiểu những gì Quản trị nhà máy: theo dõi
(Varbal đọc, nghe được và mối chính sách của công ty
comprehension) quan hệ giữa các từ
3. Tốc độ nhận thức Khả năng nhận dạng bằng Khám phá hỏa hoạn: xác
(Perceptual speed) mắt sự giống – khác nhanh định đầu mối gây hỏa
và chính xác hoạn
4. Lập luận quy nạp Khả năng nhận biết sự phối Nghiên cứu thị trường: dự
Induce reasoning) hợp hợp lý trong một vấn đoán nhu cầu của 1 sản
đề và giải quyết phẩm trong giai đoạn tới
5. Lập luận suy diễn Khả năng sử dụng hợp lý Giám sát: chọn giữa 2 đề
(Deductive reasoning) và đánh giá hàm ý của cuốc xuất khác nhau của nhân
tranh cãi viên
6. Tưởng tượng về Khả năng tưởng tượng một Trang trí nội thất, trang trí
không gian vật thể khi nó thay đổi vị trí văn phòng
(Spartial visualization)
7. Trí nhớ Khả năng giữ và nhớ lại Bán hàng: nhớ tên khách
55
(Memory) những kinh nghiệm đã qua hàng
V. NĂNG LỰC
Chapter 2 (Ability)
56
V. NĂNG LỰC
Chapter 2 (Ability)
57
V. NĂNG LỰC
Chapter 2 (Ability)
58
VI. Học tập
Chapter 2 (Learning)
59
VI. Học tập
Chapter 2 (Learning)
60
VI. Học tập
Chapter 2 (Learning)
61
VI. Học tập
Chapter 2 (Learning)
2. Các thuyết về học tập (theories of learning) (tt)
•Sự ảnh hưởng của mô hình là trung tâm của thuyết học tập xã
hội. Có 4 quá trình để xác định ảnh hưởng của mô hình đến cá nhân:
1. Quá trình chú ý (Attentional processes): Con người chỉ học từ
mô hình khi họ nhận ra và chú ý tới các đặc tính quan trọng.
2. Quá trình ghi nhớ (Retension processes): Sự ảnh hưởng của
mô hình đến cá nhân tùy thuộc vào mức độ mà họ nhớ về hoạt
động của mô hình sau khi mô hình đó không còn nữa.
3. Quá trình hành động (Motor reproduction processes): Sau khi
con người thấy được hành vi mới từ việc quan sát mô hình, thì sự
quan sát này phải được chuyển thành hành động
4. Quá trình củng cố (Reinforcement processes): Cá nhân được
động viên để thực hiện hành vi theo mô hình nếu như có sự
khuyến khích tích cực hoặc có phần thưởng.
62
Chapter 3 GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, VÀ SỰ THỎA MÃN
(Value, Attitude and Satisfaction)
63
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
64
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
2. Tầm quan trọng của giá trị (importance of Values)
•Giá trị rất quan trọng cho nghiên cứu hành vi tổ chức vì nó
đặt cơ sở cho sự hiểu biết về thái đô và động cơ, cũng như
ảnh hưởng tới nhận thức của chúng ta.
•Cá nhân gia nhập vào tổ chức với những nhận thức về
những gì mà họ có thể làm hay không thể làm, những gì mà
họ cho là đúng hay sai, và những gì mà họ ưa thích hoặc
không ưa thích. Kết quả giá trị làm mờ đi sự khách quan và
hợp lý.
65
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
2. Tầm quan trọng của giá trị (importance of Values) (tt)
•Giá trị ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của con người
trong tổ chức.
•Ví dụ: Với quan điểm “phân phối thu nhập dựa trên kết quả
là chính và dựa theo thâm niên là sai” vậy bạn nghĩ như thế
nào nếu tổ chức của bạn thưởng theo thâm niên chứ không
dựa vào kết quả thực hiện được? Hành vi của bạn như thế
nào?
66
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
2. Tầm quan trọng của giá trị (importance of Values) (tt)
•Nguồn gốc hệ thống giá trị con người
• Kế thừa, truyền thống: Giá trị của cha mẹ rất quan trọng để
giải thích giá trị của bạn là gì? Nghiên cứu trên những cặp
song sinh đã chỉ ra rằng 40% sự biến đổi trong giá trị công
việc là do gen di truyền.
• Những giá trị của con người được hình thành một cách căn
bản trong những năm đầu đời từ cha mẹ, thầy cô giáo, bạn
bè, và những người khác.
• Các giá trị xã hội: hòa bình, hợp tác, công bằng, dân chủ,
hài hòa…
67
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
68
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
69
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
3.1 Khảo sát giá trị của Rokeach (RVS)
Giá trị cuối cùng (Terminal values) Giá trị công cụ (Instrumental values)
1. Đời sống thoải mái (sung túc) 1. Có hoài bão (làm việc tích cực,
2. Cuộc sống thú vị (sinh động nhiều khát khao)
kích thích) 2. Có tâm hồn cởi mở
3. Ý thức thành tựu (đóng góp lâu dài) 3. Có năng lực (đủ khả năng, có hiệu
4. Thế giới hòa bình (không chiến quả)
tranh và xung đột) 4. Vui mừng, sẳn lòng
5. Thế giới đẹp đẻ (vẻ đẹp thiên 5. Trong sạch (tinh xảo, ngăn nắp)
nhiên và nghệ thuật)
6. Công bằng (tình thân hữu, cơ hội 6. Can đảm (ủng hộ niềm tin của bạn)
đồng đều cho mọi ngươi 7. Khoan dung (sẵn lòng tha thứ người
7. Yên ổn gia đình (quan tâm những khác)
người thân) 8. Có ích (làm việc cho phục lợi người
8. Tự do (độc lập, lựa chọn tự do) khác)
9. Hạnh phúc (bằng lòng) 9. Trung thực (thật thà, trung thành)
10. Hòa hợp nội bộ (không xung đột) 10. Sáng tạo (táo bạo)
70
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
3.1 Khảo sát giá trị của Rokeach (RVS)
Giá trị cuối cùng (Terminal values) Giá trị công cụ (Instrumental values)
11. Tình yêu chính chắn (sự thân thuộc 11. Độc lập (tự tin, tự túc)
về giới tính và tâm hồn
12. An ninh quốc gia (bảo vệ khỏi bị 12. Có tải trí (thông minh, biết suy
tấn công) nghĩ)
13. Sự vui thú (cuộc sống thú vị, thanh 13. Hợp lý (nhất quán, có lý)
nhàn)
14. Sự cứu tế (cuộc sống vĩnh cữu) 14. Thương yêu (trìu mến, dịu dàng)
15. Sự tự trọng (lòng tự trọng) 15. Vâng lời (ý thức chấp hành nhiệm
vụ, thái độ tôn kính)
16. Sự thừa nhận của xã hội (kính trọng, 16. Lễ phép (lịch sự, cử chỉ tốt đẹp)
sự ngưỡng mộ)
17. Tình hữu nghị thực sự (tình bạn thân) 17. Có trách nhiệm (đáng tin cậy)
18. Khôn ngoan, từng trãi (hiểu biết 18. Tự chủ (biết kiềm chế, kỷ luật
chín chắn về cuộc sống) tự giác) 71
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
3.2. Nhóm công việc tạm thời (Contemporay Work Cohorts)
Những giá trị chủ yếu của lực lược lao động ngày nay
Giai đoạn Thời gian vào làm Giá trị công việc chính
việc
I/ Đạo lý Tin Giữa 1940’s đến Làm việc cật lực, bảo thủ trung thành
lành cuối 1950’s với tổ chức
II/ Hiện sinh 1960’s đến giữa Chất lượng cuộc sống không thích
1970’s nghi, quyền tự trị, nghĩ đến bản thân
III/ Thực 1970’s đến giữa Thành tựu, tham vọng làm việc cật
dụng 1980’s lực, trung thành với nghề nghiệp
IV/ Thế hệ X 1990 đến 1999 Linh động, thỏa mãn công việc, thời
gian nhà rỗi trung thành với những
mối quan hệ
V/ Thế hệ 2K 2000 đến 20xx Gen Z ??? 72
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
73
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
74
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
75
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa
•Theo khảo sát 116.000 công nhân của hãng IBM từ 40 quốc gia
của Greert Hofstede, những nhà quản trị và nhân viên biến đổi
theo 5 khía cạnh về giá trị của văn hóa quốc gia.
1. Khoảng cách quyền lực (Power distance): Đây là một
thuộc tính quốc gia mô tả mức độ mà xã hội chấp nhận là
quyền lực trong tổ chức được phân phối không đồng đều. Nó
được xếp hạng từ tương đối bằng nhau (khoảng cách quyền
lực thấp) đến rất đỗi không bằng nhau (khoảng cách quyền
lực cao).
76
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa (tt)
2. Chủ nghĩa cá nhân (Individualism) và chủ nghĩa tập thể
(cllectivisim):
• Chủ nghĩa cá nhân là thuộc tính quốc gia mô tả xã hội
lỏng lẻo, trong đó con người chỉ chú ý đến cá nhân mình
và gia đình của họ hơn là người khác trong nhóm.
• Chủ nghĩa tập thể: mô tả một xã hội chặt chẻ, trong đó
con người lo lắng và bảo vệ cho nhau.
3. Tránh sự không ổn định (Uncertainty avoidance): mức độ
mà con người trong xã hội cảm thấy sợ hãi bởi những tình
huống mơ hồ và không chắc chắn, và cố gắng để tránh.
77
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa (tt)
4. Luợng tính cuộc sống (quantity of life) và chất lượng cuộc
sống (quality of life)
•Lượng tính cuộc sống: một thuộc tính văn hóa quốc gia mô
tả mức độ mà những giá trị xã hội như sự quả quyết, sự tranh
giành tiền bạc và vật chất, và sự cạnh tranh chiếm ưu thế.
•Chất lượng cuộc sống: mô tả mà mức độ con người coi trọng
những mối quan hệ và quan tâm đến phúc lợi của người khác
78
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa (tt)
5. Định hướng lâu dài và ngắn hạn (Long-term & shor-
term orientation)
•Con người trong các nền văn hóa có định hướng lâu dài
thường nhìn về tương lai và coi trọng sự tiết kiệm và bền bỉ.
•Con người có định hướng ngắn hạn thường coi trọng quá
khứ và hiện tại; tôn trọng những truyền thống và hoàn thành
những nhiệm vụ xã hội.
79
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa
Bảng tóm tắt mức độ của 5 khía cạnh giá trị ở một số quốc gia
Quốc Gia Khoảng cách Chủ nghĩa Lượng tính Tránh sự Định hướng
quyền lực cá nhân cuộc sống biến đổi lâu dài
China High Low Medium Medium High
France High High Medium High Low
Germany Low High High Medium Medium
HongKong High Low High Low High
Indonesia High Low Medium Low Low
Japan Medium Medium High Medium Medium
Netherlands Low High Low Medium Medium
Russia High Medium Low High Low
USA Low High High Low Low
West Africa High Low Medium Medium Low
Phần lớn các nước Châu Á thì có tính tập thể hơn là cá nhân.
80
Mặt khác, Mỹ xếp hàng cao nhất trong các nước theo chủ nghĩa cá nhân
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
•Phần lớn các quan điểm hiện cho ta kiến thức về hành vi tổ
chức, được đưa ra từ những người Mỹ và dùng những chủ
đề của Mỹ trong hoàn cảnh địa phương.
•Ví dụ: Trong một nghiên cứu trên 11.000 chủ đề phát hành
trên 24 tờ báo về quản lý và hành vi tổ chức thực hiện trong
suốt 10 năm, đã phát hiện rằng khoảng 80% nghiên cứu
được thực hiện ở Mỹ và do người Mỹ.
81
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)
82
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
1. Định nghĩa (Definition)
Thái độ là sự bày tỏ hoặc đánh giá ưa chuộng hoặc không được
ưa chuộng liên quan đến một đối tượng, con người hay sự kiện.
Chúng phản ảnh cảm nghĩ của con người về một vấn đề nào
đó.
•Thái độ được cấu thành bởi 3 yếu tố: nhận thức, cảm xúc và
hành vi.
• Thành phần nhận thức (cognition component): bày tỏ quan điểm
về một sự việc nào đó. Ví dụ: sự kỳ thị là sai
• Thành phần cảm xúc (affective component): là xúc cảm hay phần
cảm giác của một thái độ. Ví dụ: tôi không thích người đó
• Thành phần hành vi (behavior component) của một thái độ có liên
hệ đến dự định cách cư xử đối với một người hay một sự việc
nào đó. Ví dụ: tôi sẽ tránh gặp người đó.
83
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
85
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
87
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
88
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
89
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
5. Lý thuyết về sự bất hòa nhận thức (Cognitive Dissonance
Theory)
Có 3 yếu tố để nghiên cứu giảm sự bất hòa (tt)
1. Tầm quan trọng của các nhân tố gây ra sự bất hòa: Nếu các
nhân tố tạo ra sự bất hòa là không quan trọng, áp lực để điều
chỉnh sự bất hòa sẽ thấp và ngược lại
•Ví dụ: bạn là một nhà quản quản trị công ty, bạn tin tưởng mãnh liệt
là không một công ty nào được làm ô nhiễm không khí hay nước
nhưng do yêu cầu công việc bạn phải quyết định vấn đề này. Để đảm
bảo quyền lợi công ty thì ngược lai với thái độ của bạn đối với sự ô
nhiễm. Bạn biết đổ nước thải của công ty ra sông (giả sử việc này là
hợp pháp) là kinh tế nhất cho công ty. bạn sẽ làm gì? (Ngưng đổ nước
thải, tiếp tục vì quyền lợi của công ty bất hòa này không quan trọng,
thay đổi thái độ vì việc này là hợp pháp, tìm nhân tố hòa hợp hơn và
cho rằng lợi ích công ty mang lại cho xã hội lớn hơn chi phí để xử lý ô
nhiểm).
90
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
91
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
93
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
94
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
95
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
•Trong khi mối quan hệ giữa thái độ và hành vi rất yếu thì mối
quan hệ giữa hành vi và thái độ lại rất mạnh. Chúng ta có thể
kết luận rằng dường như người ta rất giỏi trong việc tìm ra
những lý do để giải thích hành vi của mình, nhưng lại kém
trong việc làm những gì mà họ cho là hợp lý và phải làm.
96
Chapter 3 III. Sự thỏa mãn đối với công việc
(Job satisfaction)
97
Chapter 3 III. Sự thỏa mãn đối với công việc
(Job satisfaction)
98
Chapter 3 III. Sự thỏa mãn đối với công việc
(Job satisfaction)
3. Những yếu tố xác định sự thỏa mãn đối với công việc
4. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến sự thực hiện
công việc của người lao động
- Hành vi của người lao động không bị ràng
NĂNG
buộc bởi những yếu tố bên ngoài
SUẤT
- Cấp độ công việc (Job level)
(P)
- Hướng tới mối quan hệ nhân quả
SỰ
- Tương quan nghịch biến ở mức trung bình
THỎA MÃN
SỰ VẮNG - Một số yếu tố làm giảm đi sự tác động tương
CÔNG VIỆC
MẶT (A) quan như: nghỉ ốm và trả lương, nghỉ phép để
(S)
đi chơi cuối tuần…
• Động viên là những hành động tích cực trong việc định
hướng mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu
cầu cá nhân.
102
Chapter 4 I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG VIÊN
Motivation (Motivation concept)
Nhu cầu
tự thể hiện
(Self-actualization)
Nhu cầu về
tự trọng (Esteem)
105
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
106
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
107
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
108
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
109
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
111
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
112
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
114
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
115
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
116
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
117
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
118
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
120
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
121
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
122
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
123
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
3. Động viên qua chương trình tham gia của người lao
động (Employee Involvement Programs)
•Là quá trình sử dụng năng lực toàn diện của người lao động
và để khuyến khích người lao động tăng thêm nhiệt tình đối
với tổ chức.
•Người lao động được tham gia vào những quyết định có liên
quan đến công việc của mình thì sẽ được động viên hơn, tích
cực với tổ chức hơn, có năng suất hơn và thỏa mãn với công
việc nhiều hơn.
•Bốn (4) hình thức tham gia của người lao động.
• Tham gia quản lý
• Tham gia thông qua đại diện
• Tham gia qua nhóm chất lượng
• Tham gia qua quyền sở hữu cổ phiếu của người lao động
124
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
3. Động viên qua chương trình tham gia của người lao
động (Employee Involvement Programs) (tt)
•Chương trình tham gia của người lao động phù hợp với
thuyết động viên-duy trì, đã động viên người lao động
từ trong nội tại của họ bằng cách tăng cơ hội phát triển,
trách nhiệm và gắn bó với công việc. Ngoài ra, nó còn
phù hợp với thuyết ERG và những nỗ lực để khuyến
khích nhu cầu thành tựu.
•Nhà quản trị ngày nay đã từ bỏ sự chuyên quyền để
người lao động được tham gia vào các hoạt động như:
quyết định, mua cổ phiếu… nhằm động viên sự đóng
góp của người lao động cho tổ chức của mình.
125
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
126
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
127
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
129
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
130
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
131
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
132
Chapter 4 IV. ĐỐI TƯỢNG CỤ THỂ TRONG ĐỘNG VIÊN
Motivation (SPECIFIC ISSUES IN MOTIVATION)
133
Chapter 4 IV. ĐỐI TƯỢNG CỤ THỂ TRONG ĐỘNG VIÊN
Motivation (SPECIFIC ISSUES IN MOTIVATION)
136
Chapter 4 IV. ĐỐI TƯỢNG CỤ THỂ TRONG ĐỘNG VIÊN
Motivation (SPECIFIC ISSUES IN MOTIVATION)
137
Chapter 4 IV. ĐỐI TƯỢNG CỤ THỂ TRONG ĐỘNG VIÊN
Motivation (SPECIFIC ISSUES IN MOTIVATION)
NHỮNG ĐIỀU CẦN QUAN TÂM ĐỂ ĐỘNG VIÊN LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
•Nhận thức sự khác biệt giữa các cá nhân:
• Không thể đối xử giống nhau cho các loại lao động.
• Cụ thể hóa mục tiêu của từng cá nhân, và sắp xếp phần thưởng theo
nhu cầu cá nhân.
•Mục tiêu và sự phản hồi: những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân và việc
phản hồi mục tiêu đó như thế nào?
•Cho phép nhân viên tham gia vào những quyết định ảnh hưởng đến họ:
thiết lập mục tiêu công việc, chọn cách thức hưởng lợi nhuận, giải quyết vấn
đề năng suất và chất lượng…
•Liên kết phần thưởng với sự hoàn thành công việc: phần thưởng phải phù
hợp với sự hoàn thành công việc nếu không hợp lý sẽ giảm đi sự thỏa mãn đối
với công việc.
•Phần thưởng công bằng: phần thưởng phải tương ứng với sự cống hiến của
họ cho công việc 138
Chapter 5
NHÓM
(Group)
139
Chapter 5 I. ĐỊNH NGHĨA VÀ PHÂN LOẠI NHÓM
Definition and Classification Group
140
Chapter 5 I. ĐỊNH NGHĨA VÀ PHÂN LOẠI NHÓM
Definition and Classification Group
1. Sự an toàn (safety)
•Giảm sự mất an toàn do của tình trạng đứng riêng lẻ.
•Cảm thấy mạnh hơn.
•Ít bị tự hoài nghi hơn.
•Chống lại các mối đe dọa tốt hơn.
•Ví dụ 1: Những người mới đến tổ chức có thể bị tổn thương
với cảm giác của sự cô đơn.
•Ví dụ 2: Nếu đội ngũ quản lý tạo ra một môi trường làm cho
người lao động cảm thấy không an toàn. Họ có khuynh
hướng gia nhập công đoàn để làm giảm sự bất an.
143
Chapter 5 II. NGUYÊN NHÂN CÁC CÁ NHÂN GIA NHẬP NHÓM
(Cause persons join the Group)
144
Chapter 5 II. NGUYÊN NHÂN CÁC CÁ NHÂN GIA NHẬP NHÓM
(Cause persons join the Group)
145
Chapter 5 II. NGUYÊN NHÂN CÁC CÁ NHÂN GIA NHẬP NHÓM
(Cause persons join the Group)
147
Chương 5 III. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN
CỦA NHÓM
149
Chương 5 III. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN
CỦA NHÓM
150
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
• Nhóm có cấu trúc định dạng được hành vi của thành viên và
có thể giải thích, dự đoán một phần lớn của hành vi cá nhân
trong nhóm cũng như sự thực hiện công việc của nhóm.
• Cấu trúc của nhóm được hiểu qua 6 khái niệm như sau:
1. Lãnh đạo chính thức (Formal leadership)
• mỗi nhóm có một lãnh đạo chính thức như: Chủ tịch hội đồng
quản trị, giám đốc, phó giám đốc, quản đốc, trưởng phòng,
trưởng dự án, trưởng ca, tổ trưởng,...
• Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của
nhóm..
151
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
152
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
153
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
154
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
2. Những vai trò (Roles) (tt)
•Sự xung đột về vai trò (Role conflict):
• Khi cá nhân đối mặt với những mong đợi vai trò khác nhau thì dẫn
đến kết quả là sự xung đột về vai trò.
• Ví dụ: Một người nhân viên trong công ty được điều sang một chi
nhánh của công ty ở địa phương khác. Anh ta phải cố gắng hòa
hợp giữa trách nhiệm của người chồng, người cha và trách nhiệm
đối với công ty.
• Sự xung đột về vai trò có thể giải quyết dựa trên luật lệ, quy định,
và những thủ tục điều hành hoạt động công ty.
• Ví dụ: một người công nhân phải đối mặt với những yêu cầu trái
ngược nhau từ phòng kiểm tra chất lượng và người quản lý trực
tiếp anh ta (giám đốc nhà máy). Anh ta có thể quyết định theo lệnh
của quản đốc phân xưởng hoặc có những hành vi đáp ứng khách
như: rút lui, tránh né, thương thảo, hoặc xác định lại sự kiện hay
tình huống để làm chúng phù hợp.
155
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
156
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
3. Chuẩn mực (Norms) (tt)
b. Sự thích nghi:
• Nhóm có áp lực mạnh mẽ đến các thành viên làm họ phải thay
đổi thái độ và hành vi cho thích hợp với chuẩn mực của nhóm.
• Cá nhân chọn thích nghi với những nhóm quan trọng mà họ tham
gia hay hy vọng được tham gia, và họ cảm thấy thành viên của
nhóm là có ý nghĩa với họ. Điều này cho thấy sức ép của nhóm
về sự thích nghi lên các thành viên là không giống nhau.
c. Chuẩn mực được hình thành như thế nào và tại sao?
• Chuẩn mực được hình thành dần dần cùng với quá trình mà các
thành viên của nhóm hiểu được những hành vi nào là cần thiết
để nhóm hoạt động có hiệu quả.
• Chuẩn mực được hình thành theo các cách sau:
157
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
159
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
4. Địa vị (Status)
•Địa vị là sự đánh giá về uy tín, vị trí trong tổ chức hoặc thứ bậc trong
nhóm.
•Địa vị là một yếu tố quan trọng trong hiểu biết về hành vi con
người vì nó là nhân tố động viên có ý nghĩa.
•Địa vị và chuẩn mực: địa vị có những tác động thú vị đến quyền
lực của chuẩn mực và sức ép để thích nghi. Ví dụ: những thành viên
của nhóm có địa vị cao thường được tự do với chuẩn mực hơn
những người khác. Người có địa vi cao cũng có khả năng tốt hơn để
chống lại sức ép thích nghi như những ngôi sao thể thao, những diễn
viên nổi tiếng, những nhà khoa học xuất sắc,…
•Sự công bằng về địa vị: Sự tin tưởng của các thành viên trong
nhóm rằng cấp bậc địa vị trong tổ chức là công bằng, là một điều
quan trọng. Khi các nhóm không đồng nhất bị ép buộc phải phụ thuộc
lẫn nhau thì sự khác biệt về địa vị có thể tạo ra những xung đột khi
nhóm cố gắng dung hòa xung đột dó.
160
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
5. Sự liên kết (Cohessiveness)
•Sự liên kết của nhóm là mức độ mà các thành viên trong nhóm
lôi cuốn lẫn nhau và được động viên ở lại trong nhóm. Sự liên
kết rất quan trọng vì nó liên quan đến năngsuất của nhóm.
•Những nghiên cứu cho thấy là quan hệ giữa sự liên kết và năng
suất tùy thuộc vào những chuẩn mực liên quan đến sự thực hiện
công việc do nhóm xây dựng.
Lieân keát cao + Chuaån möïc cao = Naêng suaát raát cao
Lieân keát keùm + Chuaån möïc thaáp = Naêng suaát raát thaáp 161
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
162
Chương 5 V. NHỮNG BIẾN NGẪU NHIÊN ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CỦA NHÓM
Tö Naêng suaát
ôn á n
Ñaïo ñöùc i e
hb
gq
Tính vöõng chaéc nhoùm
h ò c
ng
ua
a n
qu
nñ
n g
Töô
oàn
Phẩm chất tích cực Phẩm chất tiêu cực
gb
Năng lực xã hội Độc đoán
Độc lập Thống trị
ieán
Không một phẩm chất riêng lẻ nào, có thể xác định hành vi nhóm. Các
phẩm chất riêng lẻ cùng nhau tác động sẽ đóng vai trò quan trọng 163
trong việc xác định hành vi của nhóm
Chương 5 V. NHỮNG BIẾN NGẪU NHIÊN ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CỦA NHÓM
164
Chương 5 V. NHỮNG BIẾN NGẪU NHIÊN ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CỦA NHÓM
165
Chương 5 V. NHỮNG BIẾN NGẪU NHIÊN ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CỦA NHÓM
166
Chương 5 VI. ĐẶC TÍNH CỦA NHỮNG NHÓM
CÓ HIỆU QUẢ
1. Các thành viên là có kỹ năng trong thực hiện vai trò và chức năng
của mình những yếu tố cần thiết cho sự tương tác giữa người lãnh
đạo và người dưới quyền và sự tương tác giữa các thành viên.
2. Nhóm được hình thành tốt và có một quan hệ làm việc thoải mái
giữa các thành viên của nó.
3. Các thành viên bị thu hút, hấp dẫn bởi nhóm và trung thành với
các thành viên khác cũng như trung thành với người lãnh đạo.
4. Các giá trị và mục tiêu của nhóm là hòa hợp với những giá trị và
nhu cầu của các thành viên.
5. Các thành viên trong nhóm được động viên cao độ để nhóm đạt
tới các mục tiêu của nó.
167
Chương 5 VI. ĐẶC TÍNH CỦA NHỮNG NHÓM
CÓ HIỆU QUẢ
6. Tất cả những hoạt động của nhóm như sự tương tác, giải quyết
vấn đề, ra quyết định…là trong điều kiện của không khí làm việc
thân thiện và hỗ trợ. Khi các thành viên của nhóm chấp nhận sự
khác biệt về quan điểm, họ tập trung vào việc đạt đến giải pháp
chấp nhận được, hợp lý và không làm trầm trọng thêm những xung
đột hoặc mâu thuẩn.
7. Nhóm tích cực giúp đỡ các thành viên của nó khai thác hết tiềm
năng.
8. Các thành viên sẵn lòng chấp thuận những mục tiêu và những
đòi hỏi mà nhóm đặt ra.
168
Chương 5 VI. ĐẶC TÍNH CỦA NHỮNG NHÓM
CÓ HIỆU QUẢ
9. Các thành viên giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết để mỗi người có
thể đạt đến những mục tiêu của họ.
10. Bầu không khí thân thiện khuyến khích sự sáng tạo.
11. Nhóm hiểu biết về sự tuân thủ và hiểu khi nào thì sử dụng nó và
sử dụng nó cho những mục đích gì.
12. Có một sự động viên cao cho thông tin một cách cởi mở.
13. Các thành viên là linh hoạt và thích ứng với những mục tiêu và
thái độ của họ.
14. Cá nhân cảm thấy an toàn trong việc ra quyết định vì những
mục tiêu và triết lý hoạt động được hiểu biết một các rõ ràng bởi
các thành viên
169
VII. CÓ NÊN THEO ĐUỔI SỰ
Chương 5
VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
170
VII. CÓ NÊN THEO ĐUỔI SỰ
Chương 5
VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
1. Những yếu tố xác định tính vững chắc của nhóm (tt)
▪Khó xâm nhập: sự phức tạp, khó khăn cho việc trở thành thành viên
của nhóm càng cao sẽ đòi hỏi các thành viên phải đưa ra các cam kết
bằng những hoạt động tích cực thể hiện mong muốn là thành viên của
nhóm.
▪Quy mô nhóm: quy mô nhóm càng tăng thì sự vững chắc giảm do
các thành viên không có thời gian tương tác lẫn nhau. Nhóm có quy
mô cao có xu hướng hình thành nên những nhóm nhỏ hơn, những
nhóm nhỏ này sẽ vững chắc hơn nếu nhóm vừa có nam và nữ.
171
VII. CÓ NÊN THEO ĐUỔI SỰ
Chương 5
VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
1. Những yếu tố xác định tính vững chắc của nhóm (tt)
▪Những đe dọa bên ngoài: khi có sự đe dọa hoặc tấn công từ bên
ngoài nhóm thường hướng tới sự vững chắc hơn. Tính vững chắc của
nhóm sẽ giảm nếu các thành viên của nhóm tin rằng sự tấn công là
trực tiếp vào nhóm do sự tồn tại của nó và sự tấn công chỉ chấm dứt
khi nhóm tan rã.
▪Những thành công trong quá khứ: nếu nhóm có một quá khứ thành
công thì sẽ tạo ra tinh thần đồng đội và điều này sẽ làm tăng sự hấp
dẫn và tạo cho nhóm có sự thống nhất. Ví dụ: các công ty thành công
rất dễ dàng với họ trong việc hấp dẫn và tuyển lựa nhân viên mới.
172
VII. CÓ NÊN THEO ĐUỔI SỰ
Chương 5
VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
2. Ảnh hưởng của tính vững chắc đối với năng suất
Ca
o Nhoùm vôùi tieâu chuaån thöïc hieän cao
aát
Nhoùm
g su
v ôùi tieâu
chuaån
Naên
thöïc h
ieän th
aáp
Th
aáp
Th
aáp Söï vöõng cao
chaéc cuû
a nhoùm
173
VII. CÓ NÊN THEO ĐUỔI SỰ
Chương 5
VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
2. Ảnh hưởng của tính vững chắc đối với năng suất
Sự phù hợp giữa mục tiêu của nhóm và mục tiêu của tổ
chức
Cao Thaáp
Cao Năng suất
Năng suất tăng
tăng trung bình
Không ảnh hưởng
Năng suất giảm
Thaáp đến năng suất
175
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
1. Cạnh tranh và hợp tác (Competition and Cooperation)
Khác biệt giữa cạnh tranh và hợp tác:
▪Sự vô tư: là hành vi được động viên bằng sự hướng tới những
người khác. Nó bao gồm ít nhất những chi phí của người giúp
đỡ như thể lực, thần kinh, hoặc các nổ lực xúc cảm và với các
chi phí này người giúp đỡ không màng tới sự đền bù.
▪Sự hợp tác: là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc hai
bên cùng có lợi.
▪Sự cạnh tranh: là khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo
mục tiêu này có thể đạt tới chỉ bởi một phía. Có 3 dạng khác
nhau của cạnh tranh
176
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
177
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
Hướng
Hướng
tới
tới Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột
lợi ích
người
cá nhân
khác 178
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
1. Cạnh tranh và hợp tác (Competition and Cooperation) (tt)
Tác động của cạnh tranh và hợp tác:
▪Cạnh tranh và năng suất: cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy
động, sự thức tỉnh, và động viên làm cho năng suất tăng lên. Sự
nhiệt tình và sự nồng nhiệt gắn liền với các cuộc thi làm tăng
mức độ hoàn thành nhiệm vụ:
Ảnh hưởng của nhiệm vụ đối với tác động của cạnh tranh và hợp tác
Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ Ảnh hưởng tới năng suất
181
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
2. Sự vị tha (Altruistic)
Là những hành vi được động viên trong việc hướng tới
những người khác mà người giúp đỡ không màng tới sự
đền bù cho mình
•Các bước trong một phản ứng vị tha:
• Trước hết, con người phải nhận thức về tình huống và
diễn đạt nó như một sự khẩn cấp.
• Thứ hai, con người phải chấp nhận trách nhiệm cá nhân
cho việc thực hiện hành động và phải biết cách đưa ra sự
giúp đỡ.
• Thứ ba, con người phải quyết định đưa ra sự giúp đỡ và
thực hiện quyết định này.
182
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
183
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
184
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
Tự nguyện giúp đỡ
Làm nhiều hơn mong đợi Mức độ trách nhiệm
Lãnh đạo Ý nghĩa của nhiệm vụ
Đóng góp ít Leader
Làm việc theo luật
186
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
187
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
188
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
189
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
Do vậy B và C có xu hướng liên minh với nhau hơn là liên minh với A
190
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
191
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
Cao
B
aát
g su
Naên
A C
Thaáp
Thaáp Cao
Mức độ xung đột giữa các nhóm
194
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
195
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
196
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
197
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
198
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
2. Nguyên nhân của xung đột giữa các nhóm (Causes of conflict
between groups) (tt)
•Thái độ Thắng – Thua: Các điều kiện dẫn tới xung đột
• Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung
đột thắng thua.
• Khi một nhóm quyết định theo đuổi những mục tiêu riêng của
họ.
• Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó.
• Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó.
• Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc
quy phục.
• Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó.
• Khi một nhóm có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có
thể.
• Khi một nhóm nổ lực cô lập nhóm kia. 199
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
3. Kết cục giữa xung đột giữa các nhóm (The Outcome of
Conflict between Groups)
•Khi xung đột xảy ra, kết cục của xung đột này thường dẫn đến
xung đột tiếp theo. Dẫn đến thay đổi cả trong và giữa các
nhóm.
•Những thay đổi trong nhóm
• Sự vững chắc tăng lên.
• Sự trung thành tăng lên.
• Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo.
201
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
3. Kết cục giữa xung đột giữa các nhóm (The Outcome of
Conflict between Groups) (tt)
•Những thay đổi giữa các nhóm
• Thông tin giảm: Các nhóm có xu hướng cẩn thận hơn
trong thông tin của họ.
• Nhận thức bị bóp méo: xung đột tạo ra nghi ngờ và ngăn
cản con người nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ
của phía bên kia.
• Sự khái quát hóa tiêu cực: những phẩm chất tiêu cực
được nhóm sử dụng để mô tả nhóm đối phương.
202
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
203
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
204
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
205
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
206
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
207
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
208
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
209
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
210
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
211
HÀNH VI NHÓM VÀ XUNG ĐỘT
Chapter 6
(Group Behavior and Conflict)
d of chap
en te
e
r6
Th
212
THÔNG TIN
Chapter 7
(Information)
213
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
1. Quá trình thông tin
• Sự tương tác mang tính biểu tượng: quá trình thông tin là sự tương tác
mang tính biểu tượng giữa hai người. Ví dụ bánh mì, bàn ghế, sách, cây,… là
loại biểu tưởng để chỉ cái bạn muốn và bạn có thể nhìn thấy, quan sát dễ
dàng; sự thông minh, sự trung thành, sự cần cù là loại biểu tượng không dễ
gì nhận thấy, không quan sát được và nó thường có những nghĩa khác nhau
ở những người khác nhau.
• Các yếu tố của thông tin
Thông
Quá trình Quá trình
Thông điệp
mã hóa giải mã Thông
điệp và
điệp
dự
nhận
định
được
Quá trình Phản Quá trình
giải mã hồi mã hóa
Nguồn với thông tin Người nhận thông điệp 214
được giao tiếp và đưa ra phản hồi
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
216
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Lắng nghe hiệu quả là kết quả của việc phát triển sự thấu cảm
và sử dụng những kỷ năng lắng nghe hiệu quả.
• Thấu cảm: là năng lực tham gia trong cảm giác và ý tưởng
của những người khác, nó bao gồm sự hiểu biết và liên quan
đến cảm giác của những người khác gồm hai cấp độ:
• Cấp độ rõ ràng thấu cảm (Express level of empathy):
người nghe phản ánh lại, tóm lại những nội dung thông tin.
• Cấp độ ngầm hiểu của thấu cảm (Implied level of
empathy): bao gồm sự chú ý không chỉ những gì thông tin
phơi bày, thể hiện mà còn chú ý những ẩn ý, những điều
không được thể hiện.
221
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Những kỹ năng lắng nghe hiệu quả
TT Nguyên tắc Người BIẾT nghe Người KHÔNG biết nghe
1 Tìm kiếm Theo đuổi sự sáng tỏ cá Không quan tâm tới chủ đề,
những nhân, và thông tin, nuôi định nghĩa một cách hẹp hòi
vùng lợi ích dưỡng ấp ủ những thông những gì là thú vị
tin mới như là sự thú vị
2 Không chú Chú trọng vào nội dung và Lơ đãng khi trình bày là
trọng vào ý nghĩa, không chú trọng ngheo nàn, không nhớ thông
những lỗi vòa những lỗi của người điệp vfi những đặc tính cá
phát biểu phát biểu trong khi trở nên nhân của người thông tin
nhạy cảm với bất kỳ thông
điệp náo
3 Không vội Tránh việc quyết nhanh, Lượng giá nhanh và thể hiện
phán quyết chờ cho đến khi thông phán quyết; nhanh nhẩu
điệp kết thúc trong việc hướng tới những
thông điệp trái ngược 222
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Những kỹ năng lắng nghe hiệu quả
TT Nguyên tắc Người BIẾT nghe Người KHÔNG biết nghe
4 Lắng nghe Lắng nghe những ý kiến và Lắng nghe những sự kiện
những ý chủ đề. Nhận dạng ra những và những chi tiết
tưởng điểm chính yếu
5 Ghi chép Ghi chép một cách cẩn thận Ghi chép không đầy đủ và
và sử dụng các phương tiện chỉ sử dụng một kỹ thuật
ghi chép khác nhau duy nhất
6 Phản ứng Thể hiện những hành vi tích Cư xử thụ động, không có
tích cực cực như gật đầu, mỉm cười, hoặc có ít phản ứng
những câu như (dạ, uhm…)
khi nghe
7 Chống lại Chống lại sự lơ đãng, tập Dễ dàng bị lơ đãng, chú ý
sự lo đãng trung vào khoảng rộng vào những từ thể hiện cảm
xúc, khoảng quan tâm hẹp
223
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Những kỹ năng lắng nghe hiệu quả
TT Nguyên tắc Người BIẾT nghe Người KHÔNG biết nghe
8 Thách thức Sử dụng những vật liệu khó Né tránh những vật liệu
những suy khăn cho khuyến khích suy khó khăn, không theo đuổi
nghĩ nghĩ, theo đuổi những hiểu những suy nghĩ hoặc hiểu
biết rộng lớn hơn biết rộng lớn hơn
9 Làm tăng Sử dụng thời gian lắng nghe Ngủ gật với những phát
hiểu biết với để tóm tắt và dự đoán về biểu chậm rãi, có những
sự suy nghĩ thông điệp, tập trung vào quan điểm và phán quyết
tích cực khi những thông điệp rõ ràng trước khi nghe
nghe cũng như ngâm hiểu
10 Giúp đỡ và Đề nghị làm rõ các thông tin Ngắt lời, hỏi những câu
khuyến hoặc các ví dụ, sử dụng không quan trọng, đưa ra
khích người những câu mang tính phản những bình luận thể hiện
nói ảnh, lặp lại thể hiện sự chú ý sự lơ đãng
224
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Thực hiện phản ứng phù hợp
• Là việc thể hiện những phản ứng phù hợp đối với người thông tin
• Khuyến khích
• Cản trở
• Sự phù hợp của phản ứng là phụ thuộc vào mục đích của thông tin và
mục tiêu tương tác.
• Lượng giá hoặc giải thích: là tốt nhất nếu mục tiêu đàm thoại
là đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ.
• Thăm dò hoặc phản ánh: là phù hợp nhất nếu mục tiêu tương
tác là giúp người khác giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định.
225
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
226
Chapter 7 II. THÔNG TIN TRONG NHÓM
Information in Group
227
Chapter 7 II. THÔNG TIN TRONG NHÓM
Information in Group
228
Chapter 7 II. THÔNG TIN TRONG NHÓM
Information in Group
2. Mạng thông tin: là dạng của kênh thông tin giữa các thành
viên trong nhóm hoặc giữa các vị trí của các thành viên trong
tổ chức.
Mạng chữ Y
Mạng dây chuyền
2. Vai trò thông tin: có 4 loại vai trò Phương tiện thông tin
Những người giữ
cửa: những cá nhân
kiểm soát dòng thông
tin thông qua kênh
thông tin
Những người lãnh đạo tư tưởng: những người
ảnh hưởng một cách không chính thức tới thái
Những người liên lạc: cá độ và hành vi của những thành viên nhóm
nhân nối hai hoặc nhiều
nhóm trong tổ chức nhưng Người liên lạc ở
không thuộc nhóm nào đường biên:
người thông tin
với môi trường tổ
chức 230
Chapter 7 III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
231
Chapter 7 III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
232
Chapter 7 III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
235
Chapter 7 III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
236
Chapter 7 III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
237
III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
238
III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
239
III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
240
III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
241
THÔNG TIN
Chapter 7
(Information)
e of chapter seven
T h
242
VĂN HÓA VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Culture and Development Organization)
243
I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Chapter 8
(Essence of organizational culture)
244
I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Chapter 8
(Essence of organizational culture)
1. Khái niệm và những đặc tính của văn hóa tổ chức (tt)
Những đặc tính quan trọng của văn hóa tổ chức
• Tính hợp thức của hành vi: ngôn ngữ, thuật ngữ, tôn kính,
và cách cư xử được sử dụng như nhau.
• Các chuẩn mực: những tiêu chuẩn của hành vi.
• Các giá trị chính thống: có những giá trị chủ yếu mà tổ
chức tán thành, ủng hộ và mong đợi những người tham
gia chia sẻ nó.
• Triết lý: có những chính sách xác định những niềm tin của
tổ chức về cách thức đối xử với người lao động, khách
hàng và người tiêu dùng.
245
I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Chapter 8
(Essence of organizational culture)
1. Khái niệm và những đặc tính của văn hóa tổ chức (tt)
Những đặc tính quan trọng của văn hóa tổ chức (tt)
• Những luật lệ: có những nguyên tắc chặt chẻ liên quan
tới việc được chấp nhận là thành viên của tổ chức.
• Bầu không khí của tổ chức: tổng thể các cảm giác được
tạo ra từ những điều kiện làm việc, những cách thức cư
xử và tương tác, và những cách thức mà các thành viên
quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài.
247
I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Chapter 8
(Essence of organizational culture)
248
I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Chapter 8
(Essence of organizational culture)
249
Chapter 8
II. TẠO VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC
(Create and maintain organizational culture)
250
II. TẠO VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC
Chapter 8
(Create and maintain organizational culture)
2. Duy trì văn hóa thông qua các bước của xã hội hóa.
•Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức:
• Chọn lựa cẩn thận các ứng viên gia nhập tổ chức.
• Sử dụng những thủ tục tiêu chuẩn hóa.
• Theo đuổi những phẩm chất đặc biệt gắn liền với việc thực
hiện nhiệm vụ hiệu quả.
•Bố trí vào công việc: người được tuyển sẽ được tiếp cận với
những giá trị và chuẩn mực của tổ chức và đi đến quyết định
có chấp nhận nó hay không.
251
Chapter 8
II. TẠO VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC
(Create and maintain organizational culture)
2. Duy trì văn hóa thông qua các bước của xã hội hóa (tt)
•Làm chủ công việc: khi chấp nhận những giá trị và chuẩn
mực của tổ chức.
•Đánh giá và thưởng cho việc thực hiện công việc: chú ý
thật kỹ lưỡng để đo lường các kết quả hoạt động và để thưởng
cho việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân.
•Trung thành với những giá trị quan trọng: là việc nhận dạng
những giá trị quan trọng của tổ chức giúp cho cho người lao
động hiểu rõ hơn, trung thành hơn và không làm điều gì tổn hại
đến tổ chức.
•Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết: những hy sinh
lợi ích của những thành viên trong tổ chức vì lợi ích khách hàng
và vì lợi ích tổ chức được phổ biến cho người mới vào
•Nhận dạng và thăng tiến: là những tấm gương cho những
người mới gia nhập tổ chức. 252
Chapter 8
II. TẠO VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC
(Create and maintain organizational culture)
253
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
Chapter 8
(Survival and adaptation of organization)
255
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
256
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
257
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
258
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
259
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
260
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
261
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
262
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
263
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
264
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
265
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
266
Chapter 8
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
(Survival and adaptation of organization)
267
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
1. Các loại thay đổi
• Thay đổi chuyển dạng: là tạo ra sự thay đổi một cách chậm
chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới bao gồm những quá
trình mới, những hoạt động mới, những sản phẩm mới và đôi
khi cả những cấu trúc tổ chức mới.
• Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ
năng, các phương pháp, các quá trình để giúp cho tổ chức
hoạt động hiệu quả hơn.
• Thay đổi căn bản về chất: là những thay đổi căn bản to lớn
như là việc nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm,
lãnh đạo hoặc cấu trúc của tổ chức.
268
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
269
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
270
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
271
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
273
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
274
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
3. Các lý thuyết về thay đổi tổ chức (tt)
• Thuyết về thảo luận nhóm:
• Những người ngần ngại về sự thay đổi trong thái độ và
hành vi của họ được củng cố bởi việc thấy các thành viên
khác của nhóm thực hiện sự thay đổi.
• Việc thảo luận nhóm thúc đẩy các thành viên đi tới điểm
quyết định. Thay vì chỉ quan tâm đến vấn đề một cách
thụ động họ được đòi hỏi để quyết định là họ hoặc phải
chấp nhận hoặc phải từ chối sự thay đổi.
• Khi người lao động thảo luận và đi tới sự nhất trí trong
nhóm, các thành viên chịu một sức ép của cộng đồng để
tham gia với sự nhiệt tình tích cực trong việc thay đổi
hành vi của họ.
• Một số phương diện của quá trình quyết định tự nó giúp
cho con người chấp nhận sự thay đổi.
275
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
276
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
277
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
279
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
280
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
281
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
282
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
283
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
284
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
285
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
286
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
287
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Organizational development process)
289
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Interventions to organization development)
290
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Interventions to organization development)
292
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Interventions to organization development)
293
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Interventions to organization development)
294
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Interventions to organization development)
295
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Interventions to organization development)
296
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Interventions to organization development)