HVTC

GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
Chapter 1
(Introduction to Organization Behavior)
I. Hành Vi Tổ Chức là gì?

(What is Organizational Behavior?)
II. Những thách thức và cơ hội cho hành vi tổ chức
(Challenges and Opportunities for OB)
III. Sự cần thiết của việc nghiên cứu hành vi tổ chức
(Need to study OB)
IV. Các khoa học đóng góp vào hành vi tổ chức
(Sciences that contribute to OB)
V. Triển khai mô hình của hành vi tổ chức
(Deploy a model of OB)
1
I. Hành vi tổ chức là gì?
Chapter 1 (What is Organizational Behavior?)
1. Định nghĩa (Definition)

Hành vi tổ chức nghiên cứu về hành vi, thái độ, và sự thực hiện của
con người trong tổ chức.
2. Giá trị của OB (Value of OB)
Giúp người ta đat được năng lực cần thiết để trở thành người nhân
viên, người lãnh đạo nhóm, hay nhà quản trị có hiệu quả. OB cũng
nghiên cứu mối tương quan giữa cá nhân, nhóm và cấu trúc của tổ
chức để nhằm tăng năng suất (P), tăng sự thỏa mãn (S), giảm sự vắng
mặt (A), và giảm sự thuyên chuyển (T) của người lao động.
3. Năng lực (Competence)
Là một bộ có liên hệ mật thiết với nhau giữa khả năng, hành vi, thái
độ, và kiến thức cần có bởi một cá nhân để trở nên có hiệu quả trong
hầu hết các vị trí chuyên môn hay quản lý.
2
4. Nhà quản trị

• Chức năng của nhà quản trị
• Hoạch định (Planning)
• Xác định mục tiêu của tổ chức
• Xây dựng chiến lược toàn bộ để hoàn thành mục tiêu
• Lập kế hoạch để điều phối các họat động
• Tổ chức (Organizing)
• Xác định công việc phải làm
• Ai làm
• Công việc được làm như thế nào
• Ai báo cáo ai
• Ai quyết định
3
• Chức năng của nhà quản trị (tt)

• Điều khiển (Laeding):
• Điều khiển và liên kết mọi người
• Động viên nhân viên
• Điều khiển hoạt động của người khác
• Chọn những cách giao tiếp hữu hiệu nhất
• Giải quyết xung đột giữa những thành viên
• Kiểm tra (Controlling)

• Giám sát việc thực hiện (Monitoring)
• So sánh (Comparing)
• Điều chỉnh (Potential correcting)
4
4. Nhà quản trị (tt)

• Kỹ năng quản trị (Management skills)
• Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills):
• Khả năng ứng dụng kiến thức chuyên môn
• Ví dụ: Kỹ sư, nhà phẩu thuật,…
• Kỹ năng nhân sự (Human skills):
• Khả năng làm việc với người khác
• Hiểu biết người khác
• Động viên người khác
• Kỹ năng tư duy (Conceptual skills)
• Khả năng về tư duy (chẩn đoán, phân tích, ra quyết định)
Những nhà quản trị có thể giỏi về kỹ thuật và cách đối xử với
người khác nhưng có thể bị thất bại vì không có khả năng diễn
giải và xử lý thông tin 5
Nhaø quaûn trò
6
Chapter 1
II. Những thách thức và cơ hội cho OB
1. Những thách thức cho hành vi tổ chức

• Sự toàn cầu hóa (Globalization): Sự toàn cầu hóa ảnh hưởng
đến kỹ năng về con người của nhà quản trị theo 2 cách:
• Khẳng định mình trong công việc ở nước ngoài.
• Tự tìm cho mình cách làm việc với những người chủ, đồng
nghiệp, và thuộc cấp được sinh ra và lớn lên trong những
nền văn hóa khác nhau.
• Sự đa dạng trong lực lượng lao động (Workforce Diversity)
• Sự gia tăng của lao động nữ
• Sự đa dạng lực lượng lao động trong một tổ chức.
• Kỷ nguyên thông tin (Information Era)
• Công nghệ máy tính và trí tuệ nhân tạo AI
• Cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc thay đổi.
7
Chapter 1
2. Các xu hướng để đáp ứng với đặc điểm của môi trường bên
ngoài tổ chức
• Giảm quy mô công ty (Corporate Downsizing)
• Cắt giảm nhân viên
• Tiết kiệm chi phí
• Theo đuổi những hoạt động có hiệu suất cao.
• Tăng năng suất và chất lượng sản phẩm:
• TQM (Total Quality Management)
• ISO 9000/9001/14000…
• Reengineering
• Do right the fist time
•…
8
Chapter 1
2. Các xu hướng để đáp ứng với đặc điểm của môi trường bên ngoài tổ
chức (tt)
• Cải tiến kỹ năng con người (Improving people skills)
• Chuyển từ quản lý có kiểm tra sang tự quản lý.
(From management control to empowerment)
• Chuyển từ ổn định qua linh động
(From stability to flexibility)
• Cải thiện hành vi đạo đức (Improving ethical behavior)
9
Chapter 1 III. Sự cần thiết của nghiên cứu OB
(Need to study OB)
1. Tầm quan trọng của nghiên cứu OB

Nghiên cứu, giải thích và dự đoán hành vi con người trong bối
cảnh tổ chức đó
2. Dự đoán hành vi con người trong tổ chức
• Hành vi của người đó không phải ngẫu nhiên
• Nhận thức của người đó về sự việc xảy ra
• Điều gì là quan trọng nhất đối với người đó
3. Tại sao phải nghiên cứu OB?
HIỂU BIẾT BIẾN

CỐ CỦA TỔ CHỨC
ẢNH HƯỞNG NGHIÊN CỨU TIÊN ĐOÁN

BIẾN CỐ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC ĐƯỢC BIẾN CỐ
TỔ CHỨC CỦA TỔ CHỨC 10
Chapter 1 III. Sự cần thiết của nghiên cứu OB
(Need to study OB)
4. Mục tiêu và thành phần của tổ chức
Stt MỤC TIÊU THÀNH PHẦN
1 Để mô tả hệ thống Người được thuê mướn bởi tổ
Về cách con người cư xử chức để thực hiện những nhiệm vụ
trong những môi trường tổ khác nhau tại những cấp độ thứ
chức khác nhau bậc khác nhau của tổ chức
2 Để hiểu Cấu trúc xác định mối liên hệ
Tại sao con người cư xử theo chính thức giữa người lao động
cách đã được nhận biết trong tổ chức
3 Để tiên đoán Kỹ thuật xác định nguồn lực qua
Cách con người sẽ cư xử đó người ta thực hiện trách nhiệm
trong tương lai trong những công việc của họ trong tổ chức
môi trường tổ chức khác
4 Để kiểm soát Môi trường: bao gồm môi trường
Để làm cho người lao động cư bên trong và bên ngoài của tổ
xử theo cách mà tổ chức chức
mong đợi
11
IV. Những khoa học đóng góp vào OB
Chapter 1 (Sciences that contribute to OB)
Hoïc taäp, ñoäng vieân, tính caùch,
nhaän thöùc, huaán luyeän, hieäu
Taâm lyù hoïc quaû laõnh ñaïo, söï thoûa maõn, ra Cá nhân
Psychology quyeát ñònh, ñaùnh giaù thöïc hieän Individual
nhieäm vuï, ño löôøng thaùi ñoä,
ñònh daïng haønh vò
Söï naêng ñoäng cuûa nhoùm, chuaån
Xaõ hoäi hoïc möïc, vai troø, thoâng tin, ñòa vò,
quyeàn löïc, vaø xung ñoät
Sociology
Toå chöùc chính thöùc, heä thoáng
haønh chính, ñoåi môùi toå chöùc, Nghiên
Nhóm cứu
vaø vaên hoùa toå chöùc
Group hành vi
Taâm lyù xaõ hoäi hoïc Thay ñoåi haønh vi, thay ñoåi thaùi tổ chức
Social Psychology ñoä, thoâng tin, quaù trình nhoùm
Nhöõng giaù trò so saùnh, nhöõng

chuaån möïc so saùnh, vaø nhöõng
Nhaân chuûng hoïc thaùi ñoä so saùnh Hệ thống
Anthropology tổ chức
Vaên hoùa toå chöùc vaø moâi tröôøng
toå chöùc Organization
System
Khoa hoïc chính trò Xung ñoät, quan heä chính trò giöùa
Political Science caùc toå chöùc, vaø quyeàn löïc 12
Chapter 1 V. Triển khai mô hình của OB
Chúng ta sẽ xem xét một mô hình tổng quát xác định những lãnh vực của
Hành vi Tổ chức, với những nhân tố khả biến-gọi tắt là biến (variables), bao
gồm BIẾN PHỤ THUỘC và BIẾN ĐỘC LẬP.
1. Biến phụ thuộc (Dependent variables)
Biến phụ thuộc là những yếu tố chủ yếu mà ta muốn giải thích hoặc dự đoán
và chịu tác động của vài yếu tố khác:
• Năng suất (Productivity)
• Kết quả (effectiviness): Hoàn thành mục tiêu vạch ra.
• Hiệu quả (efficiency): Hoàn thành công việc với chi phí thấp nhất so
với nguồn lực đầu vào.
• Sự vắng mặt nơi làm việc (Absenteeism)
• Giảm hiệu quả, tăng chi phí giám sát
• Ngừng sản xuất
13
1. Biến phụ thuộc (Dependent variables) (tt)

• Sự thuyên chuyển nhân viên (Employee Turnover)
• Sự thuyên chuyển nhân viên càng nhiều càng gây bất lợi cho tổ
chức.
• Sự thuyên chuyển quá mức dẫn đến sự ra đi của những cá nhân
mà tổ chức cần, dẫn đến có thể là yếu tố cản trở kết quả công viêc
của tổ chức.
• Sự thuyên chuyển nhân viên hợp lý sẽ làm cho nhân viên độc lập
và linh họat hơn trong tổ chức.
14
1. Biến phụ thuộc (Dependent variables) (tt)

• Sự thỏa mãn đối với công việc (Job Satsifaction): Đó là thái độ chung của
một người đối với công việc của họ hay được định nghĩa đơn giản như là sự
khác biệt mà người được công nhận nhận được với số mà họ tin tưởng sẽ
nhận được. Sự thỏa mãn với công việc được xem là một biến phụ thuộc căn
bản vì:
• Nó chỉ rõ mối quan hệ với những yếu tố để hoàn thành công việc.
• Và những giá trị mà nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức thực hiện
như là nhân viên làm việc có năng suất hơn nếu thỏa mãn công việc và
công việc không thỏa mãn sẽ làm gia tăng sự nghỉ việc và thuyên
chuyển của nhân viên.
15
2. Biến độc lập (Independent Variables)

Đó là nguyên nhân của những thay đổi trong các biến phụ thuộc.
• Những biến ở mức độ cá nhân (Individual-Level Variables)
• Nhận thức
• Ra quyết định
• Học tập
• Động viên
• Những biến ở mức độ nhóm (Group-Level Variables)
Hành vi của con người khi họ ở trong nhóm thường khác hẳn hành vi
của họ khi họ ở một mình.
• Những biến ở mức độ tổ chức (Organization System Level)
• Thiết kế một tổ chức chính thức
• Quá trình làm việc và công việc
• Chính sách và việc thực hiện nguồn nhân lực
• Văn hóa tổ chức 16
MÔ HÌNH CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
Chính saùch nguoàn
Nhaân löïc vaø thöïc hieän
Caáu truùc vaø thieát Thieát keá coâng vieäc

Vaên hoùa toå chöùc Keá toå chöùc Vaø kyõ thuaät
Söï thay ñoåi

Vaø öùc cheá Ra quyeát ñònh nhoùm Laõnh ñaïo
Caáu truùc Ñoäi nguõ

Thoâng tin lieân laïc nhoùm Laøm vieäc
Quyeàn löïc
Caùc nhoùm khaùc Xung ñoät
Chính trò
Ñaàu ra cuûa nhaân löïc

Ñaëc tính -Naêng suaát (P)
Tieåu söû Nhaän thöùc -Söï vaéng maët (A)
-Söï thuyeân chuyeån (T)
Nhaân caùch -Söï thoûa maõn (S)
Giaù trò Ñoäng vieân Ra quyeát ñònh

Vaø thaùi ñoä Caù nhaân
Ñaàu vaøo cuûa Hoïc taäp
17
nhaân löïc Naêng löïc
Caù nhaân
MÔ HÌNH CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
Nhóm nhân tố Đầu vào Nhóm yếu tố Đầu ra
Năng suất
Cá Nhân
(Individual) (Productivity)
Nghiên cứu Sự vắng mặt

về Hành vi
(Absenteeism)
Nhóm Tổ chức
(Group) (The Study of
Organization Sự thiên chuyển
Behavior) (Turnover)
Hệ thống tổ chức Sự thỏa mãn

(Organization Level System) (Satisfaction) 18
Chapter 1 GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
TÓM LƯỢC VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

• Hành vi tổ chức (OB) là lĩnh vực nghiên cứu hành vi của cá nhân,
nhóm và cấu trúc trong một tổ chức; và những ứng dụng kiến thức
đó làm cho công việc của tổ chức có hiệu quả hơn. Đặc biệt, hành
vi tổ chức tập trung cho cách làm thế nào để gia tăng năng suất,
giảm sự vắng mặt, giảm sự thuyên chuyển, và tăng sự thỏa mãn
của nhân viên đối với công việc.
• Hành vi tổ chức tạo ra cho nhà quản trị những thách thức và cả
những cơ hội trong bối cảnh nền kinh tế thế giới ngày nay.
• Hành vi tổ chức giúp cải thiện năng suất và chất lượng nhân viên
qua việc chỉ cho nhà quản trị cách giao quyền cho nhân viên của
họ cũng như cách thiết kế và thực hiện các chương trình thay đổi.
• Hành vi tổ chức còn giúp nhà quản trị cải thiện kỷ năng con người.
19
Chapter 1 GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
TÓM LƯỢC VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Organizational Behavior (OB) is the study and application of
knowledge about how people, individuals, and groups act in
organizations. It does this by taking a system approach. That
is, it interprets people-organization relationships in terms of
the whole person, whole group, whole organization, and
whole social system. Its purpose is to build better
relationships by achieving human objectives, organizational
objectives, and social objectives.
20
HÀNH VI CÁ NHÂN
Chapter 2 (Individual Behavior)
I. Cơ sở của Hành vi cá nhân (Individual Behavior)

II. Những Đặc tính tiểu sử (Biographical Characteristics)
III. Tính cách (Personality)
IV. Nhận thức (Perception)
V. Năng lực (Ability)
VI. Học tập (Learning)
21
I. Cơ sở của Hành vi cá nhân
Chapter 2 (Individual Behavior)
Role perceptions
(Vai trò của nhận thức)
Motivation (động lực)
-Direction (Phương hướng)
-Intensity (Cường độ)
-Persistence (Kiên trì)
Individual
Behavior and
Performance
Hành vi và hiệu
suất cá nhân
Ability (khả năng)

-Learning capacity
-Natural aptitude Situational Contingencies
(Tình huống dự phòng) 22
II. Những đặc tính tiểu sử
Chapter 2 (Biographical Characteristics)
1. Tuổi tác (Age)

quan Năng suất
lieân
hoâng (P)
K
Coù li
eân qu
Traùn
h
an Sự vắng mặt
Tuoåi c khoân ñöôïc ha
Hoàn thành ao Tuổi g tra
ùnh ñö
Ít t Tu ôïc
y (A)
thaáp ho hu oåi
aøn thaøn ye ca
công việc h tác ân c o
hu
ye
ån Thuyên chuyển
(Age)
(T)
Lôùn
tuo
ít th åi
oûa
ma
õn
Nho
thoûa û tuoåi Sự thỏa mãn
maõn
nh ieàu h
ôn (S) 23
TUỔI TÁC (AGE)
Ưu: Chuyên môn, kinh nghiệm, óc phán đoán.
Nhược: Thiếu linh động, kháng cự với sự đổi mới.
Tuổi tác sẽ là bước đầu cản trở lao động lớn tuổi do đó họ là
đối tượng giảm biên chế đầu tiên.
-Ít có cơ hội thay đổi công việc.
-Được trả lương cao hơn, nghỉ phép dài hơn và các chế độ
trợ cấp khác nhiều hơn/ít muốn thuyên chuyển.
G
A
Khi công việc đòi hỏi kinh nghiệm, óc phán đoán thì năng
suất của người lớn tuổi được gia tăng
-Thích ứng nhanh với việc thay đổi công nghệ.
-Khi công việc đòi hỏi tốc độ, sự nhanh nhẹn, sức mạnh,…
thì năng suất của người trẻ tuổi sẽ gia tăng.
-Hệ số vắng mặt có thể tránh được người lớn thấp hơn
người trẻ tuổi
-Hệ số vắng mặt không thể tránh được người lớn cao hơn
người trẻ tuổi
Lao động chuyên nghiệp thỏa mãn tăng theo tuổi tác; lao
động không chuuyên nghiệp giảm ở giai đoạn trung niên và24
tăng ở giai đoạn cuối
2. Giới tính (Gender)
Năng lực giải Năng suất
Kh
bieät
haùc
oân
quyết vấn đề gk
g
o â n (P)
kh
Kh
aùc
bi
Kho
eät
âng k Coù li
Kỹ năng haùc eân qu
bieät an
Nöõ g
i
Sự vắng mặt
phân tích hôn n ôùi cao
am g (A)
kh Khiaôùi
Kho
âng k
Giới tính oân ùc
g k bie
haùc ha ät
Năng lực hoạt bieät (Gender) ùc b
ieät
Thuyên chuyển
động xã hội
(T)
ùc bieät
Kh
g kha
Khoân
oân
gkh
Năng lực
aùc
Sự thỏa mãn
bie
học tập
ät
(S) 25
GIỚI TÍNH (GENDER)
Sự tham gia của nữ trong lực lượng lao động, các vị trí lãnh
đạo, thay đổi suy nghĩ về vai trò của nam nữ
Tuy nhiên ở những nơi mà phụ nữ có con nhỏ có khuynh
hướng thích làm công việc bán thời gian, lịch làm việc linh
N
G
D
E
hoạt để thích nghi với trách nhiệm gia đình
Phụ nữ sẳn lòng hơn trong việc phục tùng quyền lực
Tháo vát và ước vọng thành công cao hơn nữ

Có trách nhiệm cao hơn. Mức độ quan trọng cao hơn trong
trong việc ổn định đời sống gia đình.
Chưa có nghiên cứu về tình trạng độc thân, ly dị, góa vợ,
goá chồng. Đây là vấn đề cần nghiên cứu.
Lao động chuyên nghiệp thỏa mãn tăng theo tuổi tác; lao
động không chuuyên nghiệp giảm ở giai đoạn trung niên và
tăng ở giai đoạn cuối
26
3. Tình trạng gia đình

(Marial Status)
Kh
Năng suất
oân
g
(P)
kh
aùc
bie
Coù g
ia ñìn ät
h Tình trạng
Sự vắng mặt Ít vaé gia đình
ng m Coù g
(A) aët ia ñìn
(Marial Ít thu h Thuyên chuyển
yeân
Status) chuy
eån (T)
Co oûa m
ù gi
Th
a ñ aõn c
ình
Sự thỏa mãn
ao (S) 27
ôn h
4. Số lượng người phải nuôi dưỡng
Co
Naêng suaát (Number of followers)
ù ng
(P)
öô
Na
øi n át ca
êng
uo
su
âi d
a
öô
õng
oh
ôn
Coù n
göôøi
n
Söï vaéng maët Vaéng uoâi döôõng Số lượng
maët n Coù n
(A) hieàu göôøi
n
người phải Coøn ñang uoâi döôõng
eân c Thuyeân chuyeån
nghi
nuôi dưỡng öùu
(T)
Co
ù ng
öô
Th
øi n
o ûa
uo
m
Söï thoûa maõn
âi d
aõn
öô
ca
õng (S) 28
oh
ôn
5. Thâm niên công tác

Naêng suaát (Seniority)
Nh
ieàu
(P) Na
tha
êng
âm
su
nie hôn
aát
ân
ca
o
Nhie
àu tha
âm nie Thâm niên
Söï vaéng maët Ít vaé
ân
Nhie
ng m công tác àu tha
(A) aët
(Seniority) Ít thu
yeân
âm nie
ân Thuyeân chuyeån
chuy
eån (T)
Nh
ieàu
tha
Th
âm
oûa
nie
m
ân
aõn Söï thoûa maõn
c ao
hô (S) 29
n
III. TÍNH CÁCH
Chapter 2 (Personality)

Tính cách là tổng thể các cách thức trong đó một cá nhân phản
ứng và tương tác với những người khác.
•Khi đánh giá tính cách một cá nhân cần xem xét trên 3 khía
cạnh sau đây:
• Phản ứng tương tác của cá nhân với trách nhiệm và nghĩa
vụ mà họ đảm nhận.
• Phản ứng tương tác của cá nhân với những người chung
quanh.
• Phản ứng tương tác của cá nhân với chính bản thân mình.
Có 3 yếu tố quyết định tính cách con người (Personality
Determinants): Di truyền, môi trường, và hoàn cảnh.
30
Tính cách (Pesonality)
Thể hiện sự độc đáo và riêng có của một cá nhân.
-Những đặc điểm về tính cách là tương đối ổn định ở các cá nhân.
1/ Phản ứng tương tác 2/ Phản ứng tương tác 3/ Phản ứng tương tác
của cá nhân với trách của cá nhân với của cá nhân với chính
nhiệm và nghĩa vụ mà những người chung bản thân mình.
họ đảm nhận. quanh.
-Điều này sẽ đánh giá
-Điều này sẽ giúp -Điều này sẽ đánh giá được cá nhân đó có biết
chúng ta đánh giá cá được quan hệ cá nhân tự trọng và có biết tự
nhân đó thuộc loại lao với những người khác, đánh giá mình không.
động như thế nào, cố và sẽ quyết định những -Đây chính là cơ sở
gắng hoàn thành công quan hệ hợp tác của cá quan trọng cho mỗi cá
việc hay vô trách nhân trong thực hiện nhân trong việc tự hoàn
nhiệm. nhiệm vụ. thiện chính mình. 31
III. TÍNH CÁCH
2. Ba yếu tố quyết định tính cách con người (Personality

Determinants)
•Di truyền (Heridity)
• Di truyền ảnh hưởng 50% khác biệt về cá tính và 30% sự
biến đổi trong mối quan tâm về nghề nghiệp và giải trí.
• Di truyền ảnh hưởng quan trọng đến sự thỏa mãn công
việc.
•Môi trường (Environment)
• Nền văn hóa trong đó con người lớn lên: bao gồm những
điều kiện sống ban đầu, các chuẩn mực trong gia đình,
bạn bè, xã hội và kinh nghiệm sống của con người.
32
III. TÍNH CÁCH
2. Ba yếu tố quyết định tính cách con người (Personality

Determinants) (tt)
•Hoàn cảnh (Situation)
• Hoàn cảnh là yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến tác động của di truyền
và môi trường đối với tính cách con người.
• Tính cách của một cá nhân dù có ổn định và bền vững nhưng
cũng sẽ thay đổi trong những tình huống khác nhau. Những nhu
cầu khác nhau của những hoàn cảnh khác nhau tạo ra những
trạng thái khác nhau của cá tính con người. Do đó, chúng ta
không thể xem xét những tính cách của con người trong sự cô
lập với những tác động của bên ngoài.
33
Các yếu tố xác định Tính cách
Chapter 2 Personality Determinant
1/ Di truyền 2/ Môi trường 3/Hoàn cảnh

(Heredity) (Environment) (Situation)
-Quan điểm của phái di truyền -Nền văn hóa mà con -Hành vi con
cho rằng những đặc tính của người lớn lên sẽ quy người thường
người là do ảnh hưởng bởi cha định các chuẩn mực, suy bị ép buộc
mẹ họ là: bản chất về sinh học, nghĩ và hành động của theo những
sinh lý, và tâm lý cố hữu của họ. con người. hoàn cảnh
-Cá tính của con người cơ bản Ví dụ: người Âu, Mỹ khác nhau.
được giải thích như là cấu trúc cạnh tranh và độc lập; Ví dụ: Nhà
phân tử của gen nằm trong nhiễm người Á sống cộng thờ/buổi cắm
sắc thể, chiều cao, tóc, màu da… đồng, hợp tác và coi trại.
-Những nhà nghiên cứu đã khám trọng gia đình.
phá ra sự thỏa mãn công việc cá -Di truyền-môi trường:
nhân thể hiện rất ổn định trong tiềm năng điều chỉnh
suốt thời gian dài ngay cả khi đổi theo các nhu cầu đòi hỏi 34
chủ. của môi trường.
III. TÍNH CÁCH
3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits)

Là những tính đặc trưng bền vững mô tả hành vi của một cá
nhân như: bẻn lẽn, tháo vát, dễ phục tùng, lười biếng, tham
vọng, trung thành và nhút nhát. Những đặc tính này nếu được
thể hiện trong nhiều tình huống khác nhau được gọi là đặc
điểm cá nhân.
Có 16 đặc điểm cá nhân chủ yếu
1. Kín đáo Vs Cởi mở
2. Kém thông minh hơn Thông minh hơn
3. Bị chi phối bởi cảm giác Ổn định
4. Dễ phục tùng Thống trị
5. Nghiêm nghị Vui vẻ, thoải mái
6. Thực dụng Tận tâm
35
III. TÍNH CÁCH
3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

16 đặc điểm cá nhân chủ yếu
7. Nhút nhát Mạo hiểm
8. Cứng rắn Nhạy cảm
9. Dễ tin Đa nghi
10. Thực tế Mơ mộng
11. Thẳng thắn Khôn ngoan, sắc sảo
12. Tự tin E sợ
13. Bảo thủ Thực nghiệm
14. Phụ thuộc vào nhóm Độc lập, tự chủ
15. Không biêt kiểm soát Biết kiểm soát
16. Thoải mái Căng thẳng
36
III. TÍNH CÁCH

Năm thuộc tính cá nhân ảnh hưởng đến hành vi tổ chức
(Major personality attributes influencing organization
behavior):
Mức độ tự chủ,
Nhu cầu thành tựu,
Lòng tự trọng,
Thực dụng,
Chấp nhận rủi ro.
37
III. TÍNH CÁCH

Mức độ tự chủ
Là mức độ mà con người tin là họ làm chủ vận mệnh của họ
Nội thuộc (Internals) Ngoại thuộc (Externals)
-Chính bản thân họ phải giải quyết -Ít có ảnh hưởng đến kết quả.
công việc -Phục tùng mệnh lệnh.
-Kiểm soát sức khỏe của chính họ -Công việc thông thường ấn
-Chủ động tìm việc định sẳn.
1. Kiểm soát được 1. Ngoại cảnh tác động

2. Ít bất mãn 2. Bất mãn hơn
3. Ít vắng mặt 3. Vắng mặt nhiều hơn
4. Ít thuyên chuyển 4. Thuyên chuyển
5. Độc lập, Sáng kiến 5. Ấn định sẵn
6. Chủ động 6. Phụ thuộc 38
III. TÍNH CÁCH

Sự tự trọng (Self-esteem)
Người tự trọng Người ít tự trọng
- Luôn mong ước được -Nhạy cảm với ảnh hưởng môi trường
thành công bên ngoài.
- Chọn công việc có -Lệ thuộc vào sự đánh giá của người khác.
nhiều thử thách. -Thường làm vui lòng cấp trên và đồng
- Thỏa mãn với công nghiệp.
việc nhiều hơn. -Ít có thể đảm đương được công việc có
thử thách.
• Sự ứng biến (cope with circumstances)

• Đó là đặc điểm có liên quan đến năng lực của một cá nhân để điều chỉnh
hành vi của họ đối với những yếu tố tình huống bên ngoài.
39
• Nhạy cảm với môi trường bên ngoài.
III. TÍNH CÁCH

•Thực dụng (Pragmatic)
•Là mức độ thực tiển và kiềm giữ được cảm xúc của một cá
nhân và họ tin rằng cứu cánh có thể biện minh cho phương tiện
mà con người tin là họ làm chủ vận mệnh của họ.
• Thực tiển, kiềm giữ được cảm xúc
• Xoay sở nhiều hơn, thuyết phục và ít bị thuyết phục
• Thích phô trương
• Dễ ứng biến
• Kết quả bị chi phối bởi các yếu tố tình huống
•Người thực dụng có là một nhân viên tốt không?
• Sự tự trọng (Self-esteem)
•Là mức độ cá nhân yêu thích hoặc không yêu thích chính bản
thân họ.
40
III. TÍNH CÁCH

Sự ứng biến (Cope with Circumstances)
•Có khả năng thể hiện những điểm trái ngược nhau
•Có khả năng thích nghi cao
•Linh động và được thăng tiến nhiều hơn
•Dễ thành công trong vai trò quản lý
41
III. TÍNH CÁCH

Chấp nhận rủi ro (Risk taking)
•Con nguời rất khác nhau trong ý muốn chấp nhận rủi ro.
•Xu hướng chấp nhận hay né tránh rủi ro có tác động đến
thời gian mà nhà quản trị quyết định và lượng thông tin mà họ
yêu cầu trước khi quyết định.
• Quyết định nhanh, dùng ít thông tin
• Có hiệu quả trong việc mua bán cổ phiếu
• Trở ngại đối với công việc kế toán
42
IV. NHẬN THỨC
Chapter 2 (Perception)
1. Định nghĩa (Definition):
The process of receiving information about and making sense
of our environment. This includes deciding which information to
notice as well as how categorize and interpret it.
Environmental Stimuli
Tác nhân môi trường
Feeling Hearing Seeing Smelling Tasting
Selective Attention
Model of the
perceptual process
Perceptual Organiztion
and Interpretation
Emotions and 43
behavior
IV. NHẬN THỨC
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức

•Người nhận thức: những đặc tính cá nhân của người nhận
thức như thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm quá
khứ, và những mong đợi ảnh hưởng rất lớn đến sự suy nghĩ,
diễn đạt của người đó khi tiếp xúc với đối tượng nhận thức.
•Đối tượng nhận thức: những đặc tính của đối tượng nhận
thức chi phối đến điều được nhận thức. Ví dụ: một người ồn
ào, một người tách khỏi một nhóm đang làm việc.
•Tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra: yếu tố
môi trường ảnh hưởng quan trọng đến nhận thức của con
người. Ví dụ: một cô gái bận trang phục sơ mi sẽ không gây ấn
tượng cho chúng ta bằng một trang phục áo dài (người nhận
thức và đối tượng nhận thức không thay đổi).
44
IV. NHẬN THỨC
3. Nhận thức và ra quyết định cá nhân

Mọi người trong tổ chức đều ra quyết định và quyết định của họ
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của họ cũng như hoạt động của tổ
chức. Có 2 quan điểm về việc ra quyết định:
•Quan điểm hành vi về ra quyết định: Cá nhân không thể tối ưu
hóa hành vi của họ.
• Cá nhân theo đuổi một giải pháp mà giải pháp đó là thỏa
mãn là đủ.
• Cá nhân không chọn giải pháp tốt nhất, mà thường họ chọn
giải pháp chấp nhận được.
45
IV. NHẬN THỨC
3. Nhận thức và ra quyết định cá nhân
•Quan điểm cổ điển về ra quyết định:

• Người ra quyết định xác định một cách rõ ràng vấn đề cần
giải quyết.
• Tất cả các giải pháp có khả năng theo đuổi trong giải quyết
vấn đề đều được nhận dạng.
• Các giải pháp có thể được lượng giá một cách kỹ lưỡng.
• Giải pháp tốt nhất hoặc tối ưu được chọn lựa và được
thực hiện.
46
IV. NHẬN THỨC
4. Nhận thức về con người: phán quyết về người khác
• Thuyết quy kết (suy diễn): Thuyết quy kết cho rằng khi
chúng ta quan sát hành vi cá nhân, chúng ta cố gắng xác
định nguyên nhân của hành vi của họ là từ bên ngoài
(được xem như là kết quả của các áp lực từ bên ngoài)
hay bên trong (là những hành vi mà cá nhân có thể kiểm
soát).
47
IV. NHẬN THỨC
4. Nhận thức về con người: phán quyết về người khác

• Thuyết quy kết (suy diễn) (tt)
• Sự riêng biệt: đề cập tới việc liệu một cá nhân có hành vi
khác nhau hay không trong những tình huống khác nhau.
Nếu là không thường xuyên thì do nguyên nhân bên
ngoài. Nếu hành vi không phải cá biệt là do các yếu tố
bên trong.
• Sự nhất trí: là hành vi của mọi người trong trong những
tình huống tương tự nhau phản ứng theo những cách
giống nhau. Hành vi thể hiện sự nhất trí cao là do những
nguyên nhân bên ngoài. Sự nhất trí thấp là do nguyên
nhân bên trong.
48
IV. NHẬN THỨC
• Thuyết Quy Kết
• Sự nhất quán: Là sự phản ứng giống nhau của một cá nhân đối với
một sự kiện, tình huống. Hành vi có sự nhất quán cao là do những
nguyên nhân bên trong. Hành vi có sự nhất quán thấp là do những
nguyên nhân bên ngoài.
• Ví dụ: hai người đi trễ, một người ta thấy họ luôn đi trễ ta nói
hành vi của người này là có nguyên nhân bên trong, trong khi
người kia đã lâu không đi trễ ta quy cho việc tới trễ của họ là có
nguyên nhân bên ngoài.
49
IV. NHẬN THỨC
• Thuyết Quy Kết

• Sự nhất quán: (tt).
• Các ứng dụng cụ thể trong tổ chức:
- Phỏng vấn tuyển lựa
- Những mong đợi không thực tế
- Đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao động
- Đánh giá về nổ lực
- Đánh giá về sự trung thành của tổ chức
50
IV. NHẬN THỨC
• Những thiếu sót thường có trong phán quyết về người

khác
• Nhận thức có chọn lựa: được dựa trên cơ sở lợi ích,
kiến thức kinh nhiệm, và thái độ của người quan sát do đó
người đó không thể nhận thức được tất cả những điều đã
được quan sát.
• Giả sử họ giống ta: khi đánh giá dựa vào điều mà người
đánh giá thích chứ không phải hành vi được quan sát.
Điều này làm cho sự phán quyết trở nên thiếu chính xác.
51
IV. NHẬN THỨC

khác (tt)
• Sự rập khuôn (Stereotyping): khi đánh giá ai đó dựa vào
trên cơ sở nhận thức về nhóm mà họ ở trong đó. Chúng ta
chỉ nhận thức được cái mà chúng ta sẽ thấy chứ không
phải là điều thể hiện thực tế hay không.
• Ví dụ:
• Đàn ông: xông xáo, tham vọng, và phóng khoáng
• Phụ nữ: thùy mị, dịu dàng, nhạy cảm, và bẻn lẽn
• Người làm kế toán: chặt chẻ
• Người có gia đình: lao động ổn định
• Người lớn tuổi: ngại thay đổi
52
IV. NHẬN THỨC

khác
• Hiệu ứng hào quang (Halo Effect) Là khuynh hướng đánh
giá một người nào đó là hoàn toàn tốt bởi vì một hay vài
khía cạnh của người đó là tốt. Ví dụ:
• Người thông minh, đẹp trai, nhạy cảm và dễ mến được
xem như là một người đàn ông tốt
• Một ứng viên mặc váy ngắn, trang điểm đậm, diêm dúa
có thể được xem là một người thiếu năng lực quản lý.
• Just because I dress like a rock star, it does not mean I
can sing, dance or play the guitar.
• Trong đánh giá thực hiện nhiệm vụ halo effect tạo ra sự
bóp méo do việc đánh giá bị thiên vị bởi một phẩm chất
riêng lẻ. 53
IV. NHẬN THỨC

Năng lực là khả năng của một cá nhân để thực hiện những
nhiệm vụ khác nhau trong công việc. Con người có những năng lực
khác nhau để thực hiện năng lực của mình.
2. Các loại Năng lực
• Năng lực trí tuệ (Intellectual Abilities): Cần để thực hiện những họa
động có liên quan đến trí tuệ (IQ) được mô tả ở bảng
• Công việc càng yêu cầu xử lý thông tin thì càng cần có khả
năng hiểu lời nói và trí thông minh để có thể thành công.
• Mặt khác, nhiều chứng cứ cho thấy là những trắc nghiệm đánh
giá khả năng về hiểu lời nói, con số, không gian, nhận thức
là những dự đoán có giá trị về tài năng thực hiện công việc của
cá nhân
54
Bảng năng lực trí tuệ (Intellectual Abilities)
Năng lực Mô tả Công việc
1. Khả năng về số Khả năng làm số học nhanh Kế toán: tính thuế, mua
(Number aptitude) và chính xác bán
2. Hiểu biết lời nói Khả năng hiểu những gì Quản trị nhà máy: theo dõi
(Varbal đọc, nghe được và mối chính sách của công ty
comprehension) quan hệ giữa các từ
3. Tốc độ nhận thức Khả năng nhận dạng bằng Khám phá hỏa hoạn: xác
(Perceptual speed) mắt sự giống – khác nhanh định đầu mối gây hỏa
và chính xác hoạn
4. Lập luận quy nạp Khả năng nhận biết sự phối Nghiên cứu thị trường: dự
Induce reasoning) hợp hợp lý trong một vấn đoán nhu cầu của 1 sản
đề và giải quyết phẩm trong giai đoạn tới
5. Lập luận suy diễn Khả năng sử dụng hợp lý Giám sát: chọn giữa 2 đề
(Deductive reasoning) và đánh giá hàm ý của cuốc xuất khác nhau của nhân
tranh cãi viên
6. Tưởng tượng về Khả năng tưởng tượng một Trang trí nội thất, trang trí
không gian vật thể khi nó thay đổi vị trí văn phòng
(Spartial visualization)
7. Trí nhớ Khả năng giữ và nhớ lại Bán hàng: nhớ tên khách
55
(Memory) những kinh nghiệm đã qua hàng
V. NĂNG LỰC
Chapter 2 (Ability)
2. Các loại năng lực

•Năng lực thể chất (Physical Abilities): Đó là năng lực được yêu cầu
để làm những nhiệm vụ đòi hỏi sức chịu đựng, sự khéo léo, sức mạnh
và những đặc tính tương tự.
• Yếu tố sức mạnh (Strength factors)
1.Sức mạnh động lực (Dynamic strength): khả năng sử dụng sức
mạnh bắp thịt liên tục và lâu dài
2.Sức mạnh của thân (Trunk strength): khả năng sử dụng sức mạnh
bắp thịt bằng cách dùng bắp thịt của thân (đặc biệt là phần bụng).
3.Sức mạnh tĩnh (Static strength): khả năng sử dụng sức lực kháng
lại các đối tượng bên ngòai.
4.Sức mạnh mãnh liệt (Explosive strength): khả năng sử dụng năng
lượng tối đa trong người hay một lọat các hoạt động mãnh liệt.
56
V. NĂNG LỰC
Chapter 2 (Ability)
2. Các loại năng lực (tt)

•Năng lực thể chất (Physical Abilities) (tt)
• Yếu tố mềm dẻo (Flexibility factors)
5. Mềm dẻo chừng mực (Extent Flexibility): khả năng di
chuyển bắp thịt thân và lưng càng xa càng tốt
6. Mềm dẻo năng động (Dynamic Flexibiliy): khả năng làm
những động tác mềm dẻo nhanh và lập lại nhiều lần
• Các yếu tố khác
7. Phối hợp cơ thể (Body Coordination): khả năng phối hợp cùng
một lúc các họat động của các phần khác nhau trong cơ thể.
8. Thăng bằng (Balance): khả năng giữ được thăng bằng bất kể
sức mạnh nào lôi kéo.
9. Sức chịu đựng (Stamina): khả năng cố gắng tối đa liên tục trong
thời gian dài.
57
V. NĂNG LỰC
Chapter 2 (Ability)
2. Các loại năng lực (tt)

•Năng lực thể chất (Physical Abilities) (tt)
• Sự tương hợp giữa năng lực và công việc (The ability-job fit):
• Công việc tạo ra những yêu cầu khác nhau về con người
và con người cũng có những năng lực khác nhau.
• Năng lực trí tuệ, thể chất để thực hiện công việc còn tùy
thuộc vào năng lực mà công việc đòi hỏi
• MATCHING THE RIGHT PEOPLE TO THE RIGHT
POSITON
58
VI. Học tập
Chapter 2 (Learning)
1. Định nghĩa (Definitiong)

Học tập là việc xử lý thông tin chúng ta gặp phải, mà sẽ dẫn
đến những thay đổi hay một sự gia tăng trong kiến thức hay
khả năng của chúng ta. Có 4 yếu tố để làm rõ về định nghĩa
này.
•Học tập bao gồm sự thay đổi bao gồm hành vi được mong
muốn và hành vi không mong muốn.
•Sự thay đổi phải là sự thay đổi thường xuyên: Những sự
thay đổi tạm thời chỉ có thể là phản ứng chứ không thể hiện
sự học tập.
59
VI. Học tập
1. Định nghĩa (Definitiong) (tt)

•Định nghĩa về học tập có liên quan đến hành vi:
• Thay đổi trong hành động.
• Thay đổi trong thái độ và suy nghĩ gắn liền với sự thay đổi
trong hành vi cá nhân.
•Một số dạng của kinh nghiệm là cần thiết cho học tập.
• Quan sát
• Thực hành
• Qua sách báo
60
VI. Học tập
2. Các thuyết về học tập (theories of learning)

•Thuyết điều kiện cổ điển (Classical Conditioning) Học tập là một
phản ứng có điều kiện bao gồm việc xây dựng sự phối hợp giữa hai
tác nhân kích thích, có điều kiện và không có điều kiện.
•Thuyết học tập xã hội (Social Leaning Theory) Cá nhân có thể
học tập bằng cách quan sát những điều xảy ra đối với người khác
hoặc chỉ được nghe nói đến điều đó, cũng như là bằng những kinh
nghiệm trực tiếp.
•Thuyết điều kiện hoạt động (Operant Conditioning): Điều kiện
hoạt động là một dạng điều kiện trong đó những hành vi tự nguyện
được mong muốn sẽ dẫn đến phần thưởng và tránh không bị phạt.
Hành vi hoạt động tức là hành vi tự nguyện hay là hành vi được
học, trái với hành vi phản ứng là hành vi không được học.
61
VI. Học tập
2. Các thuyết về học tập (theories of learning) (tt)
•Sự ảnh hưởng của mô hình là trung tâm của thuyết học tập xã
hội. Có 4 quá trình để xác định ảnh hưởng của mô hình đến cá nhân:
1. Quá trình chú ý (Attentional processes): Con người chỉ học từ
mô hình khi họ nhận ra và chú ý tới các đặc tính quan trọng.
2. Quá trình ghi nhớ (Retension processes): Sự ảnh hưởng của
mô hình đến cá nhân tùy thuộc vào mức độ mà họ nhớ về hoạt
động của mô hình sau khi mô hình đó không còn nữa.
3. Quá trình hành động (Motor reproduction processes): Sau khi
con người thấy được hành vi mới từ việc quan sát mô hình, thì sự
quan sát này phải được chuyển thành hành động
4. Quá trình củng cố (Reinforcement processes): Cá nhân được
động viên để thực hiện hành vi theo mô hình nếu như có sự
khuyến khích tích cực hoặc có phần thưởng.
62
Chapter 3 GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, VÀ SỰ THỎA MÃN
(Value, Attitude and Satisfaction)
I. Giá trị (Value)
II. Thái độ (Attitude)
III. Sự thỏa mãn (Satisfaction)
63
Chương 3 I. GIÁ TRỊ (Value)

• Giá trị thể hiện niềm tin ổn định, lâu dài về những gì quan
trọng đối với cá nhân. Chúng là những tiêu chuẩn đánh giá
giúp chúng ta xác định điều gì đúng hay sai, tốt hay xấu trên
thế giới.
• Giá trị là những niềm tin chung về cuộc sống
• Giá trị luôn có hai khía cạnh
• Về nội dung cho rằng cách cư xử hoặc tình trạng cuối cùng
là quan trọng.
• Về cường độ: cụ thể hóa sự quan trọng đó, như thế nào? Ở
mức độ nào?
64
2. Tầm quan trọng của giá trị (importance of Values)
•Giá trị rất quan trọng cho nghiên cứu hành vi tổ chức vì nó
đặt cơ sở cho sự hiểu biết về thái đô và động cơ, cũng như
ảnh hưởng tới nhận thức của chúng ta.
•Cá nhân gia nhập vào tổ chức với những nhận thức về
những gì mà họ có thể làm hay không thể làm, những gì mà
họ cho là đúng hay sai, và những gì mà họ ưa thích hoặc
không ưa thích. Kết quả giá trị làm mờ đi sự khách quan và
hợp lý.
65
2. Tầm quan trọng của giá trị (importance of Values) (tt)
•Giá trị ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của con người
trong tổ chức.
•Ví dụ: Với quan điểm “phân phối thu nhập dựa trên kết quả
là chính và dựa theo thâm niên là sai” vậy bạn nghĩ như thế
nào nếu tổ chức của bạn thưởng theo thâm niên chứ không
dựa vào kết quả thực hiện được? Hành vi của bạn như thế
nào?
66
2. Tầm quan trọng của giá trị (importance of Values) (tt)
•Nguồn gốc hệ thống giá trị con người
• Kế thừa, truyền thống: Giá trị của cha mẹ rất quan trọng để
giải thích giá trị của bạn là gì? Nghiên cứu trên những cặp
song sinh đã chỉ ra rằng 40% sự biến đổi trong giá trị công
việc là do gen di truyền.
• Những giá trị của con người được hình thành một cách căn
bản trong những năm đầu đời từ cha mẹ, thầy cô giáo, bạn
bè, và những người khác.
• Các giá trị xã hội: hòa bình, hợp tác, công bằng, dân chủ,
hài hòa…
67
3. Các loại giá trị (Type of Values)

Có hai cách để phân loại giá trị:
•Cách 1: Dựa vào Khảo sát giá trị của Rokeach (Rokeach
Value Survey)
•Cách 2: Dựa vào Nhóm công việc tạm thời: (Contemporary
Work Cohorts)
68
3. Các loại giá trị (Type of Values) (tt)

3.1. Khảo sát giá trị của Rokeach (RVS)
•Giá trị cuối cùng (Terminal Value): liên quan đến tình trạng
cuối cùng mà người ta mong muốn đó là những mục tiêu mà con
người muốn đạt được trong suốt cuộc đời của họ.
•Giá trị công cụ (Instrumental Values): liên quan đến những
kiểu hành vi được ưa thích hay những phương tiện để hoàn
thành giá trị cuối cùng.
•Sau đây là những ví dụ về các loại giá trị theo khảo sát của
Rokeach (RVS)
69
3.1 Khảo sát giá trị của Rokeach (RVS)
Giá trị cuối cùng (Terminal values) Giá trị công cụ (Instrumental values)
1. Đời sống thoải mái (sung túc) 1. Có hoài bão (làm việc tích cực,
2. Cuộc sống thú vị (sinh động nhiều khát khao)
kích thích) 2. Có tâm hồn cởi mở
3. Ý thức thành tựu (đóng góp lâu dài) 3. Có năng lực (đủ khả năng, có hiệu
4. Thế giới hòa bình (không chiến quả)
tranh và xung đột) 4. Vui mừng, sẳn lòng
5. Thế giới đẹp đẻ (vẻ đẹp thiên 5. Trong sạch (tinh xảo, ngăn nắp)
nhiên và nghệ thuật)
6. Công bằng (tình thân hữu, cơ hội 6. Can đảm (ủng hộ niềm tin của bạn)
đồng đều cho mọi ngươi 7. Khoan dung (sẵn lòng tha thứ người
7. Yên ổn gia đình (quan tâm những khác)
người thân) 8. Có ích (làm việc cho phục lợi người
8. Tự do (độc lập, lựa chọn tự do) khác)
9. Hạnh phúc (bằng lòng) 9. Trung thực (thật thà, trung thành)
10. Hòa hợp nội bộ (không xung đột) 10. Sáng tạo (táo bạo)
70
3.1 Khảo sát giá trị của Rokeach (RVS)
Giá trị cuối cùng (Terminal values) Giá trị công cụ (Instrumental values)
11. Tình yêu chính chắn (sự thân thuộc 11. Độc lập (tự tin, tự túc)
về giới tính và tâm hồn
12. An ninh quốc gia (bảo vệ khỏi bị 12. Có tải trí (thông minh, biết suy
tấn công) nghĩ)
13. Sự vui thú (cuộc sống thú vị, thanh 13. Hợp lý (nhất quán, có lý)
nhàn)
14. Sự cứu tế (cuộc sống vĩnh cữu) 14. Thương yêu (trìu mến, dịu dàng)
15. Sự tự trọng (lòng tự trọng) 15. Vâng lời (ý thức chấp hành nhiệm
vụ, thái độ tôn kính)
16. Sự thừa nhận của xã hội (kính trọng, 16. Lễ phép (lịch sự, cử chỉ tốt đẹp)
sự ngưỡng mộ)
17. Tình hữu nghị thực sự (tình bạn thân) 17. Có trách nhiệm (đáng tin cậy)
18. Khôn ngoan, từng trãi (hiểu biết 18. Tự chủ (biết kiềm chế, kỷ luật
chín chắn về cuộc sống) tự giác) 71
3.2. Nhóm công việc tạm thời (Contemporay Work Cohorts)
Những giá trị chủ yếu của lực lược lao động ngày nay
Giai đoạn Thời gian vào làm Giá trị công việc chính
việc
I/ Đạo lý Tin Giữa 1940’s đến Làm việc cật lực, bảo thủ trung thành
lành cuối 1950’s với tổ chức
II/ Hiện sinh 1960’s đến giữa Chất lượng cuộc sống không thích
1970’s nghi, quyền tự trị, nghĩ đến bản thân
III/ Thực 1970’s đến giữa Thành tựu, tham vọng làm việc cật
dụng 1980’s lực, trung thành với nghề nghiệp
IV/ Thế hệ X 1990 đến 1999 Linh động, thỏa mãn công việc, thời
gian nhà rỗi trung thành với những
mối quan hệ
V/ Thế hệ 2K 2000 đến 20xx Gen Z ??? 72
4. Giá trị, sự trung thành và hành vi đạo đức

Những nhà quản trị cho rằng chính hành động của các người
chủ đã ảnh hưởng đến hành vi đạo đức trong tổ chức. Có thể
được thấy qua mô hình 5 giai đoạn ở trên.
•Giữa thập niên 1970’s, quản lý chịu ảnh hưởng của dạng đao lý
công việc của tin lành (Protestan-work-ethic types), tức là trung
thành với chủ; khi đối đầu với những trường hợp khó khăn,
quyết định của họ là làm thế nào tốt nhất cho tổ chức.
•Từ giữa đến cuối thập niên 70’s, con người với những giá trị
hiện sinh bắt đầu vào những cấp quản lý cấp cao và họ sớm
theo đuổi loại hình thực dụng.
•Đến cuối thập niên 80’s những vị trí quản lý cấp cao và trung
gian phần lớn do người ở giai đoạn I & II nắm giữ.
73
4. Giá trị, sự trung thành và hành vi đạo đức (tt)

•Đến cuối 1990’s (self-center) tiêu chuẩn đạo dức kinh doanh
suy giảm do trong giai đoạn hiện sinh và thực dụng, người ta
trung thành với chính bản thân và nghề nghiệp của họ. Cái giá
trị “tự cho mình là trung tâm” như thế làm suy giảm những tiêu
chuẩn đạo đức.
•Phân tích cho ta thấy rằng gần đây những nhà quản trị tương
lai thể hiện rất ít giá trị cho mình là trung tâm, vì sự trung thành
của họ hướng về những mối quan hệ nên họ luôn nghĩ đến vấn
đề đạo đức trong hoạ động với những người chung quanh. Kết
quả là tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh đã phục hồi trong
những thời gian gần đây.
•Đến thế hệ 2K (Gen Z)
74
5. Giá trị qua các nền văn hóa

•Những nhà quản trị phải có khả năng làm việc với mọi
người trong những nền văn hóa khác nhau.
•Hiểu được sự khác biệt về giá trị giữa các nền văn hóa sẽ
giúp ta giải thích và dự đoán hành vi của những người lao
động ở các quốc gia khác nhau.
→ Học quản trị không những học sâu mà còn học rộng…
75
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa
•Theo khảo sát 116.000 công nhân của hãng IBM từ 40 quốc gia
của Greert Hofstede, những nhà quản trị và nhân viên biến đổi
theo 5 khía cạnh về giá trị của văn hóa quốc gia.
1. Khoảng cách quyền lực (Power distance): Đây là một
thuộc tính quốc gia mô tả mức độ mà xã hội chấp nhận là
quyền lực trong tổ chức được phân phối không đồng đều. Nó
được xếp hạng từ tương đối bằng nhau (khoảng cách quyền
lực thấp) đến rất đỗi không bằng nhau (khoảng cách quyền
lực cao).
76
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa (tt)
2. Chủ nghĩa cá nhân (Individualism) và chủ nghĩa tập thể
(cllectivisim):
• Chủ nghĩa cá nhân là thuộc tính quốc gia mô tả xã hội
lỏng lẻo, trong đó con người chỉ chú ý đến cá nhân mình
và gia đình của họ hơn là người khác trong nhóm.
• Chủ nghĩa tập thể: mô tả một xã hội chặt chẻ, trong đó
con người lo lắng và bảo vệ cho nhau.
3. Tránh sự không ổn định (Uncertainty avoidance): mức độ
mà con người trong xã hội cảm thấy sợ hãi bởi những tình
huống mơ hồ và không chắc chắn, và cố gắng để tránh.
77
4. Luợng tính cuộc sống (quantity of life) và chất lượng cuộc
sống (quality of life)
•Lượng tính cuộc sống: một thuộc tính văn hóa quốc gia mô
tả mức độ mà những giá trị xã hội như sự quả quyết, sự tranh
giành tiền bạc và vật chất, và sự cạnh tranh chiếm ưu thế.
•Chất lượng cuộc sống: mô tả mà mức độ con người coi trọng
những mối quan hệ và quan tâm đến phúc lợi của người khác
78
5. Định hướng lâu dài và ngắn hạn (Long-term & shor-
term orientation)
•Con người trong các nền văn hóa có định hướng lâu dài
thường nhìn về tương lai và coi trọng sự tiết kiệm và bền bỉ.
•Con người có định hướng ngắn hạn thường coi trọng quá
khứ và hiện tại; tôn trọng những truyền thống và hoàn thành
những nhiệm vụ xã hội.
79
5.1. Khuôn khổ để đánh giá các nền văn hóa
Bảng tóm tắt mức độ của 5 khía cạnh giá trị ở một số quốc gia
Quốc Gia Khoảng cách Chủ nghĩa Lượng tính Tránh sự Định hướng
quyền lực cá nhân cuộc sống biến đổi lâu dài
China High Low Medium Medium High
France High High Medium High Low
Germany Low High High Medium Medium
HongKong High Low High Low High
Indonesia High Low Medium Low Low
Japan Medium Medium High Medium Medium
Netherlands Low High Low Medium Medium
Russia High Medium Low High Low
USA Low High High Low Low
West Africa High Low Medium Medium Low
Phần lớn các nước Châu Á thì có tính tập thể hơn là cá nhân.
80
Mặt khác, Mỹ xếp hàng cao nhất trong các nước theo chủ nghĩa cá nhân
5.2. Gợi ý Hành vi tổ chức
•Phần lớn các quan điểm hiện cho ta kiến thức về hành vi tổ
chức, được đưa ra từ những người Mỹ và dùng những chủ
đề của Mỹ trong hoàn cảnh địa phương.
•Ví dụ: Trong một nghiên cứu trên 11.000 chủ đề phát hành
trên 24 tờ báo về quản lý và hành vi tổ chức thực hiện trong
suốt 10 năm, đã phát hiện rằng khoảng 80% nghiên cứu
được thực hiện ở Mỹ và do người Mỹ.
81
5. Giá trị qua các nền văn hóa (tt)

5.2. Gợi ý Hành vi tổ chức
Các nghiên cứu sau đó tiếp tục xác nhận là sự thiếu quan tâm
về các nền văn hóa khác nhau trong nghiên cứu sự quản trị và
hành vi tổ chức. Điều này có nghĩa là:
• Không phải tất cả các thuyết và quan điểm về hành vi tổ
chức được áp dụng rộng rãi cho người quản lý trên khắp
thế giới, đặc biệt là các quốc gia mà giá trị công việc được
xem là khác ở Mỹ.
• Cần phải quan tâm đến các giá trị văn hóa khi cố gắng để
hiểu về hành vi con người trong các quốc gia khác nhau.
82
Chương 3 II. Thái độ (Attitude)
Thái độ là sự bày tỏ hoặc đánh giá ưa chuộng hoặc không được
ưa chuộng liên quan đến một đối tượng, con người hay sự kiện.
Chúng phản ảnh cảm nghĩ của con người về một vấn đề nào
đó.
•Thái độ được cấu thành bởi 3 yếu tố: nhận thức, cảm xúc và
hành vi.
• Thành phần nhận thức (cognition component): bày tỏ quan điểm
về một sự việc nào đó. Ví dụ: sự kỳ thị là sai
• Thành phần cảm xúc (affective component): là xúc cảm hay phần
cảm giác của một thái độ. Ví dụ: tôi không thích người đó
• Thành phần hành vi (behavior component) của một thái độ có liên
hệ đến dự định cách cư xử đối với một người hay một sự việc
nào đó. Ví dụ: tôi sẽ tránh gặp người đó.
83
2. Nguồn gốc của thái độ

•Thái độ hình thành từ cha mẹ, thầy cô giáo, bạn bè và các
thành viên trong nhóm giống như giá trị.
•Khi mới sinh ra, con người đã được định vị bởi một số yếu tố
di truyền nhất định. Sau đó, trong những năm đầu đời, chúng
ta bắt đầu mô hình hóa thái độ chúng ta theo những gì mà ta
thán phục, kính trọng hay thậm chí là sợ hãi.
•Khác với giá trị: thái độ không ổn định hơn.
• Ví dụ: Nếu nhân viên của hãng xe Ford có thể làm cho
bạn cảm thấy thích xe hơi của họ thì thái độ này có thể
dẫn tới hành vi mong đợi (đối với họ) là bạn sẽ mua xe
của Ford.
•Đối với các tổ chức, thái độ là rất quan trọng vì nó ảnh
hưởng đến hành vi của người lao động.
84
3. Các loại thái độ

Hành vi tổ chức chỉ tập trung chú ý đến những thái độ có liên
quan đến công việc, có liên quan đến tới công việc gắn liền với
những đánh giá tích cực hay tiêu cực của người lao động về
các khía cạnh môi trường làm việc của họ.
Có 3 thái độ được quan tâm là:
•Sự thỏa mãn đối với công việc (Job satisfaction): đề cập đến
thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của họ. Một
người có mức độ thỏa mãn đối với công việc cao thì sẽ có thái
độ tích cực đối với công việc của họ; và ngược lại nếu bất mãn
với công việc thì họ sẽ có thái độ tiêu cực.
85
3. Các loại thái độ. Có 3 thái độ được quan tâm (tt)

•Sự gắn bó với công việc (Job involvement): đo lường mức
độ hiểu biết về công việc của người lao động, và sự quan tâm
tới mức độ hoàn thành công việc là quan trọng với chính họ.
Những người gắn bó với công việc cao thì ít nghỉ việc hơn và tỷ
lệ thuyên chuyển thấp hơn.
•Sự nhiệt tình với tổ chức (Organizational commitment):
• Là tình trạng mà con người hiểu được mục tiêu của tổ
chức, sẳn sàng trung thành với tổ chức và lúc nào cũng
mong muốn được gắn bó chặt chẻ với tổ chức.
• Một người càng nhiệt tình với tổ chức thì sẽ càng gắn bó
với công việc của họ.
• Sự nhiệt tình với tổ chức có liên quan nghịch biến với cả
sự vắng mặt và sự thuyên chuyển.
86
4. Thái độ và sự nhất quán (Attitudes and Consistency)

•Con người luôn tìm sự nhất quán trong các thái độ của họ và
sự nhất quán giũa thái độ va hành vi. Điều này có nghĩa là
cá nhân luôn tìm cách điều hòa các thái độ khác nhau và sắp
xếp các thái độ và hành vi của họ sao cho chúng được thể
hiện một cách hợp lý và nhất quán. Khi không có sự nhất
quán thì sẽ xuất hiện các áp lực để đưa cá nhân về trạng
thái cân bằng bằng cách thay đổi hành vi hoặc thái độ hoặc
phát triển cơ sở hợp lý hóa cho các khác biệt.
• Ví dụ: Một người tuyển mộ nhân viên cho công ty. Công việc của
anh ta là tiếp xúc với các ứng viên, trình bày những thuận lợi, tốt
đẹp của công ty; nhưng có thể có những mâu thuẩn vì cá nhân
anh ta thấy điều kiện làm việc của công ty không tốt và có ít cơ hội
thăng tiến cho nhân viên. Thái độ của anh ta có thể là:
87
4. Thái độ và sự nhất quán (Attitudes and Consistency) (tt)

•Thái độ tích cực thể hiện bằng cách sửa chữa các yếu kém của bản thân và
trình bày những mặt giá trị của công ty với ứng viên
•Thái độ tiêu cực thể hiện qua việc giới thiệu hình ảnh của công ty
không nghiêm túc hoặc bỡn cợt về điều kiện làm việc và cơ hội thăng
tiến cho những ứng viên có triển vọng.
•Anh ta thấy rằng công ty là một nơi làm việc không tốt, nhưng nhiệm
vụ của một người tuyển mộ là phải giới thiệu các mặt tốt đẹp về công
việc của công ty. Do đó, anh ta phải hợp lý hóa bằng cách cho rằng
không có nơi làm việc nào là hoàn hảo, và như thế anh ta sẽ trình bày
một bức tranh hồng về công ty.
88
5. Lý thuyết về sự bất hòa nhận thức (Cognitive

Dissonance Theory)
•Bất hòa có nghĩa là không nhất quán, thuyết bất hòa nhận
thức đề cập tới bất kỳ sự không tương hợp nào mà cá nhân
nhận thức được giữa các thái độ của anh ta hoặc giữa hành
vi và thái độ.
•Có 3 yếu tố để nghiên cứu giảm sự bất hòa:
89
5. Lý thuyết về sự bất hòa nhận thức (Cognitive Dissonance
Theory)
Có 3 yếu tố để nghiên cứu giảm sự bất hòa (tt)
1. Tầm quan trọng của các nhân tố gây ra sự bất hòa: Nếu các
nhân tố tạo ra sự bất hòa là không quan trọng, áp lực để điều
chỉnh sự bất hòa sẽ thấp và ngược lại
•Ví dụ: bạn là một nhà quản quản trị công ty, bạn tin tưởng mãnh liệt
là không một công ty nào được làm ô nhiễm không khí hay nước
nhưng do yêu cầu công việc bạn phải quyết định vấn đề này. Để đảm
bảo quyền lợi công ty thì ngược lai với thái độ của bạn đối với sự ô
nhiễm. Bạn biết đổ nước thải của công ty ra sông (giả sử việc này là
hợp pháp) là kinh tế nhất cho công ty. bạn sẽ làm gì? (Ngưng đổ nước
thải, tiếp tục vì quyền lợi của công ty bất hòa này không quan trọng,
thay đổi thái độ vì việc này là hợp pháp, tìm nhân tố hòa hợp hơn và
cho rằng lợi ích công ty mang lại cho xã hội lớn hơn chi phí để xử lý ô
nhiểm).
90

Theory)
2. Sự tinh tưởng của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các
nhân tố sẽ tác động đến cách mà họ sẽ phản ứng với bất hòa.
Nếu họ nhận thức sự bất hòa là kết quả các nhân tố không kiểm soát
được (một cái gì đó mà họ không có sự lựa chọn) thì ít có khả năng
thay đổi thái độ.
•Ví dụ: hành vi tạo ra sự bất hòa là do ý kiến của lãnh đạo, áp lực để giảm sự
bất hòa sẽ thấp hơn la do hành vi tự nguyện. Khi sự bất hòa tồn tại, nó có
thể được hợp lý hóa và điều chỉnh.
91

Theory)
3. Phần thưởng cũng có ảnh hưởng đến mức độ mà cá nhân được
động viên để giảm sự bất hòa. Những phần thưởng lớn đi theo sau sự
bất hòa cao có xu hướng giảm bớt căng thẳng vốn có trong sự bất hòa.
•Những yếu tố trên cho ta thấy khi con người cảm thấy bất hòa, thì
không nhất thiết họ hướng tới sự nhất quán tức là giảm sự bất hòa. Bất
hòa ít quan trọng (yếu tố bên ngoài, phần thưởng lớn hơn) thì cá nhân
không có mong muốn giảm sự bất hòa.
•Thuyết bất hòa nhận thức giúp chúng ta dự đoán được sự thay đổi
của thái độ và hành vị.
• Ví dụ: Nếu do yêu cầu công việc, con người phải nói hay làm điều gì trái
với thái độ và cá nhân họ, họ có xu hướng điều hòa thái độ của họ để
thích hợp với nhận thức về điều họ nói hay làm.
92
6. Đo lường quan hệ giữa Thái độ và Hành vi

6.1. Các biến ngẫu nhiên trung hòa (moderating
contingency variables).
•Thái độ cụ thể và hành vi cụ thể
• 20% tương quan giữa bảo vệ mội trường / túi nylon
• 50% lọai bỏ vật dụng bằng nylon.
•Sức ép của xã hội đối với hành vi
• Ví dụ: Một người lao động ghét các hội họp lại phải đi dự
các buổi họp của tổ chức đoàn thể.
93
6.1. Các biến ngẫu nhiên trung hòa (moderating

contingency variables) (tt)
•Kinh nghiệm con người với các thái độ được xem xét
• Quan hệ giữa thái độ và hành vi dường như mạnh
hơn nếu thái độ được đánh giá có liên quan tới kinh
nghiệm mà con người đã trải qua.
• Ví dụ: Khi chúng ta hỏi sinh viên chưa có kinh
nghiệm về làm việc về tầm quan trọng của các nhân
tố của công việc để xác định họ có ở lại làm việc
hay không? Câu trả trả lời của họ không đủ căn cứ
để ta dự đoán hành vi thuyên chuyển của họ trong
thực tế.
94

6.2. Thuyết tự nhận thức (Self-perception theory)
•Thuyết tự nhận thức nghiên cứu sự ảnh hưởng của hành vi
lên thái độ.
•Khi được hỏi về thái độ đối với một đối tượng, cá nhân nhớ lại
các hành vi của họ trong quá khứ có liên quan đến đối tượng,
và từ các hành vi trong quá khứ họ sẽ suy ra thái độ của họ.
•Thuyết tự nhận thức cho rằng những thái độ được sử dụng
sau sự kiện, để tạo ra ý nghĩa của một hành động đã xảy ra
hơn là đi trước hành động và chỉ dẫn hành động.
95
6.2. Thuyết tự nhận thức (Self-perception theory)
•Trong khi mối quan hệ giữa thái độ và hành vi rất yếu thì mối
quan hệ giữa hành vi và thái độ lại rất mạnh. Chúng ta có thể
kết luận rằng dường như người ta rất giỏi trong việc tìm ra
những lý do để giải thích hành vi của mình, nhưng lại kém
trong việc làm những gì mà họ cho là hợp lý và phải làm.
96
Chapter 3 III. Sự thỏa mãn đối với công việc
(Job satisfaction)

Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân
đối với công việc của cá nhân đó.
2. Đo lường sự thỏa mãn đối với công việc
•Đo lường toàn bộ bằng một câu hỏi: (Single global rating)
Cá nhân được đề nghị trả lời chỉ một câu hỏi “quan tâm tới mọi
điều , bạn thỏa mãn thế nào đối với công việc của minh. Cá
nhân sẽ trả lời bằng việc khoanh tròn một con số từ 1-5 tương
ứng với mức độ từ “rất bất mãn” đến “rất thỏa mãn”.
97
(Job satisfaction)
2. Đo lường sự thỏa mãn đối với công việc (tt)

•Tổng hợp mức độ các yếu tố của công việc: (Summation of job
factors)
Phương pháp này phức tạp hơn, nó xác định các yếu tố chủ
yếu của công việc và hỏi cảm tưởng của người lao đông về
từng yếu tố như: bản chất công việc, sự kiểm soát công việc,
thu nhập hiện tại, cơ hội thăng tiến và mối quan hệ với những
người cộng sự. Những yếu tố cũng được đánh giá theo thang
điểm từ 1-5 sau đó được cộng lại để xác định mức độ thỏa
mãn toàn bộ.
•Phương pháp nào đo lường tốt hơn?
98
(Job satisfaction)
3. Những yếu tố xác định sự thỏa mãn đối với công việc
Công việc thách Sự ủng hộ của

thức sự thông minh đồng nghiệp
(Mentally (Supportive
challenging work) colleagues)
Phần thưởng Sự tương hợp giữa

công bằng SỰ THỎA MÃN công việc và cá tính
(Equitable rewards) CÔNG VIỆC (Personality-job fit)
Điều kiện làm việc

thuận lợi Yếu tố di truyền
(Supportive working (Heridity factors)
conditions)
99
(Job satisfaction)
4. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến sự thực hiện
công việc của người lao động
- Hành vi của người lao động không bị ràng
NĂNG
buộc bởi những yếu tố bên ngoài
SUẤT
- Cấp độ công việc (Job level)
(P)
- Hướng tới mối quan hệ nhân quả
SỰ
- Tương quan nghịch biến ở mức trung bình
THỎA MÃN
SỰ VẮNG - Một số yếu tố làm giảm đi sự tác động tương
CÔNG VIỆC
MẶT (A) quan như: nghỉ ốm và trả lương, nghỉ phép để
(S)
đi chơi cuối tuần…
SỰ - Cung cầu trên thị trường lao động

- Hy vọng sự thay đổi công việc
THUYÊN
- Thâm niên với tổ chức
CHUYỂN - Trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao
động
100
(T)
Chapter 4 ĐỘNG VIÊN
(Motivation)
I. Khái niệm về động viên

II. Các thuyết về động viên
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
- Thuyết X và thuyết Y
- Thuyết hai yếu tố (Động viên-duy trì)
- Thuyết ERG
- Thuyết nhu cầu của McClelland
- Thuyết về sự công bằng
- Thuyết mong đợi
- Thuyết thiết lập mục tiêu
III. Ứng dụng của thuyết động viên
IV. Những đối tượng cụ thể trong động viên
101
Chapter 4 I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG VIÊN
Motivation (Motivation concept)
• Động viên là sự sẵn lòng cố gắng cao độ để hướng tới

mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn được nhu cầu cá
nhân.
• Động viên là những hành động tích cực trong việc định
hướng mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu
cầu cá nhân.
102
Chapter 4 I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG VIÊN
Motivation (Motivation concept)
2. Ba yếu tố của động viên

• Nỗ lực: là sự đo lường về cường độ. Khi một người được
động viên thì họ sẽ có cố gắng rất cao và làm việc cật lực.
Nhưng sự nỗ lực đó sẽ không dẫn đến kết quả nếu không được
hướng về quyền lợi của tổ chức.
• Mục tiêu của tổ chức: chất lượng và cường độ của sự nổ lực
phải hướng về mục tiêu của tổ chức một cách nhất quán.
• Thỏa mãn nhu cầu: động viên là một quá trình thỏa mãn nhu
cầu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại: để những nổ lực của người lao động hướng tới mục
tiêu của tổ chức thì các nhà quản trị phải làm sao để đạt đến
mục tiêu của tổ chức gắn liền với sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân
của người lao động.
103
Chapter 4 II. Các thuyết về động viên
Motivation Motivation Theories
1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Hierarchy of needs

theory) (tt)
Nhu cầu
tự thể hiện
(Self-actualization)
Nhu cầu về
tự trọng (Esteem)
Nhu cầu về xã hội (Social)
Nhu cầu an toàn (Safety)

Nhu cầu sinh lý(Physiological)
104

theory)
• Muốn động viên người lao động thì phải tìm hiểu xem họ đang ở cấp
bậc nhu cầu nào, và từ đó tìm cách giải quyết cho phù hợp với yêu cầu
của người lao động, đồng thời phải đạt được mục tiêu tổ chức.
• Năm (5) cấp bậc nhu cầu đó là:
1/ Nhu cầu sinh lý (Phisiological): bao gồm những nhu cầu cơ bản cho con
người tồn tại và phát triển như: ăn, uống, chỗ ở, vấn đề sinh lý và những
nhu cầu cơ thể khác.
2/ Nhu cầu về an toàn (safety): như an ninh, không bị tổn hại về thể chất
tinh thần.
3/ Nhu cầu về xã hội (Social): tình yêu, tình bạn hữu, sự chấp nhận của xã
hội.
4/ Nhu cầu về tự trọng (Esteem):bao gồm nhưng yếu tố nội tại như sự tự
trọng, quyền tự trị sự hoàn thành công việc; và những yếu tố bên ngoài
như tình huống, sự nhận thức và sự chú ý.
5/ Nhu cầu về thể hiện (Self-actualization): cố gắng để hướng đến chân,
thiện, mỹ; tự hoàn thành công việc và có óc sáng tạo.
105

theory) (tt)
•Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu kế tiếp sẽ là mục
tiêu để đạt tới.
•Maslow chia nhu cầu thành 2 cấp:
•Nhu cầu cấp thấp (Lower-order needs): bao gồm nhu cầu về
sinh lý, xã hội, và an toàn. Nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
từ những yếu tố bên ngoài như tiền lương, thâm niên.
•Nhu cầu cấp cao (Higher-order needs): gồm nhu cầu tự
trọng và thể hiện. Nhu cầu cấp cao được thỏa mãn từ những
yếu tố nội tại (bên trong con người)
106
2. Thuyết X và thuyết Y (Theory X and theory Y)

•Douglas McGregor đưa ra 2 nhận xét khác biệt nhau về con người.
•Thuyết X: giả định con người sinh ra đã mang theo những tiêu cực
• Người lao động vốn không thích làm việc và cố tránh công việc
bất cứ lúc nào có thể được.
• Vì họ không thích làm việc nên cần phải ép buộc, kiểm soát, thậm
chí đe dọa, họ mới hoàn thành được công việc.
• Người lao động tránh trách nhiệm và bất cứ lúc nào cũng muốn
làm việc dưới sự điều khiển của người khác.
• Phần lớn người lao động đặt sự an toàn trên tất cả các yếu tố
khác có liên quan tới công việc và ít thể hiện được sự khát vọng.
107
2. Thuyết X và thuyết Y (Theory X and theory Y) (tt)

•Douglas McGregor đưa ra 2 nhận xét khác biệt về con người. (tt)
•Thuyết Y: giả định con người sinh ra đã có những thuộc tính tích cực.
• Người lao động xem công việc cũng tự nhiên như là sự nghỉ ngơi
hay một cuộc chơi.
• Con người sẽ tập luyện tự điều khiển mình và tự kiểm sóat nếu
được giao phó công việc.
• Con người luôn luôn chấp nhận, thậm chí còn tìm kiếm trách
nhiệm.
• Có khả năng ra những quyết định đổi mới và phổ biến khắp trong
cộng đồng chứ không riêng địa phương nào.
108
2. Thuyết X và thuyết Y (Theory X ands theory Y) (tt)

Theo thuyết X cá nhân có nhu cầu thấp; còn thuyết Y thì cho rằng
con người luôn được chế ngự bởi nhu cầu cấp cao. Do vậy giả định
của của thuyết Y có giá trị hơn thuyết X. Do đó ông đã đề nghị là:
việc cho người lao động tham gia quyết định, công việc có tính
thách thức, trách nhiệm và quan hệ tốt trong nhóm; là những giải
pháp có thể động viên tối đa công việc của người lao động.
109
3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (Động viên-duy trì)

(Motivation-Hygiene theory)
•Frederick Herzberg đã điều tra từ câu hỏi “Con người muốn gì từ
công việc của họ” qua việc yêu cầu người ta mô tả chi tiết những tình
huống khi họ cảm thấy công việc là tốt hay xấu. Sau đó ông kết luận
rằng những yếu tố mà con người cảm thấy công việc của họ là tốt hay
xấu có liên quan đến sự thỏa mãn hay là sự bất mãn đối với công
việc.
• Những yếu tố nội tại (Instrinsic factors): sự nhận thức, sự thành
tựu, trách nhiệm, sự phát triển… có liên hệ đến sự thỏa mãn công
việc của người lao động.
• Những yếu yếu tố bên ngoài (Extrinsic factors): chính sách, sự
quản trị, sự giám sát, mối quan hệ giữa con người, điều kiện làm
việc của họ… có liên quan đến sự bất mãn công việc của người
lao động.
110
3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (Động viên-duy

trì) (Motivation-Hygiene theory) (tt)
•Herzberg cho rằng đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là
bất mãn. Do đó nếu loại bỏ đi những yếu tố gây bất mãn thì
không nhất thiết sẽ làm người ta thỏa mãn.
•Herzberg kết luận rằng đối ngược với thỏa mãn là không
thỏa mãn; và đối ngược với bất mãn là không bất mãn. Do
đó nếu nhà quản trị tìm cách giảm thiểu những yếu tố gây bất
mãn thì chỉ mang đến sự bình an để xoa dịu người lao động
hơn là động viên họ vì những tố gây thỏa mãn và bất mãn hoàn
toàn tách biệt nhau.
111
4. Thuyết ERG (Existence - Relatedness - Growth)

•Clayton Alderfer đã nghiên cứu và sắp xếp lại cấp bậc nhu cầu của
Maslow, và đặt tên là thuyết ERG.
• Nhóm nhu cầu tồn tại (Existence): bao gồm những yêu cầu vật
chất cơ bản cho sự tồn tại của con người.
• Nhóm nhu cầu quan hệ (Relatedness): thể hiện sự mong muốn
được giữ mối quan hệ và tương tác giữa các cá nhân tương tự như
nhóm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng.
• Nhóm nhu cầu phát triển (Growth): là mong muốn từ bên trong
con người cho sự phát triển cá nhân tương tư như nhóm nhu cầu
sự tự thể hiện và một phần của nhu cầu tự trọng.
112
4. Thuyết ERG (Existence - Relatedness - Growth) (tt)

•Khác với thuyết Maslow, thuyết này cho rằng:
• Cùng một lúc con người có thể theo đuổi để thỏa mãn
nhiều nhu cầu chứ không phải có một nhu cầu.
• Nếu một nhu cầu cấp cao không được thỏa mãn thì mong
muốn được thỏa mãn nhu cầu cấp thấp hơn sẽ tăng lên.
•Thuyết ERG cho rằng sự thỏa mãn của một nhu cầu cấp thấp
sẽ dẫn đến mong muốn được thỏa mãn nhu cầu cao hơn, cùng
một lúc nhiều nhu cầu có thể hoạt động như các yếu tố động
viên. Điều này cũng được minh chứng qua sự hiểu biết của
chúng ta về sự khác biệt cá nhân giữa những con người.
Những biến về vấn đề giáo dục, nền tảng gia đình, môi trường
văn hóa, có thể làm thay đổi sự quan trọng hoặc động lực của
nhu cầu cá nhân.
113
5. Thuyết nhu cầu của McClelland (McClelland’s theory of

Needs)
•David McClelland cho rằng con người có 3 nhu cầu chín
• Nhu cầu thành tựu (Need for achievement)
• Nhu cầu quyền lực (Need for power)
• Nhu cầu liên minh (need for affiliation)
•Tóm lại những người có nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành
tựu cao có xu hướng trở thành nhà quản trị. Có thể nói rằng
nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh
nhất kế đến nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên
minh.
114
6. Thuyết về sự công bằng (Equity theory)

Người lao động trong một tổ chức lúc nào cũng muốn được đối xử
công bằng. Họ so sánh những đóng góp của họ cho tổ chức và kết
quả mà họ nhận được với những người khác và tìm cách phản ứng
lại sự bất công.
•Theo thuyết công bằng, khi người lao động nhận thức được sự bất
công, họ có thể lựa chọn một trong những cách lựa chọn sau:
• Thay đổi sự cống hiến của họ.
• Thay đổi kết quả
• Bóp mép ngay cả nhận thức của chính họ.
• Bóp méo nhận thức của người khác.
• Chọn một đối tượng khác để so sánh.
• Rời bỏ công việc.
•Khi con người nhận thấy có sự mất cân đối giữa đóng góp và kết quả
của họ so với người khác thì sẽ tạo ra áp lực, và chính áp lực này làm
nền tảng cho sự động viên-cố gắng để tạo cân bằng trở lại
115
7. Thuyết mong đợi (Expectancy theory)

•Là một trong những thuyết phổ biến nhất để giải thích về động
viên.
•Victor cho rằng xu hướng hành động của một con người tùy
thuộc vào sự mong đợi kết quả mang lại và sự hấp dẫn của kết
quả đó đối với người lao động.
•Thuyết này tập trung vào 3 quan hệ:
• Quan hệ giữa nỗ lực và hoàn thành công việc
• Quan hệ giữa sự hoàn thành và phần thưởng
• Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân
Tóm lại: Để động viên người lao động, nhà quản trị phải biết người
lao động mong đợi những gì và phải biết gắn những mong đợi này
cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức
116
8. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory)

•Thuyết này cho rằng những mục tiêu đặt ra phải cụ thể và khó
sẽ dẫn đến việc hoàn thành cao. Mục tiêu cụ thể là nguồn
động viên chủ yếu công việc vì nó cho người lao động biết cần
phải thực hiện những nhu cầu gì và phải nổ lực đến mức nào
để có kết quả. Như vậy
• Mục tiêu càng cụ thể thì công việc càng được hoàn thành
cao.
• Mục tiêu dù khó nhưng khi đã chấp nhận thì người ta sẽ nổ
lực để thực hiện tốt hơn là những mục tiêu dễ dàng.
• Sự phản hồi công việc sẽ dẫn đến sự hòan thành cao hơn
là không có sự phản hồi.
117
8. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory) (tt)

•Ngoài ra có ba yếu tố ảnh hưởng đến đến mục tiêu và sự thực
hiện công việc.
• Sự gắn bó tích cực với mục tiêu.
• Tin tưởng khả năng mình.
• Gắn liền với nền văn hóa.
•Tóm lại, mục tiêu cụ thể và khó khăn là một sức mạnh động
viên quan trọng; trong những điều kiện thích hợp, nó sẽ dẫn
đến sự hoàn thành công việc rất cao.
118
9. Thuyết củng cố (Reinforcement theory)

•Thuyết này cho rằng sự củng cố quyết định hành vi. Nó cho
rằng hành vi là do tác động của môi trường. Những kết quả tốt
đẹp đi ngay sau một hành vi xảy ra thì có khả năng làm hành vi
đó được lặp lại. Khác với thuyết đặt mục tiêu là một tiếp cận về
nhận thức, cho rằng mục tiêu cá nhân sẽ chỉ dẫn cho hành
động của họ.
•Thuyết củng cố không quan tâm đến trạng thái bên trong của
cá nhân và chỉ đơn thuần tập trung vào những gì xảy ra cho
con người khi họ hành động.
•Thuyết củng cố cho chúng ta những phương tiện để phân tích
những yếu tố để kiểm soát hành vi, do vậy cũng được nghiên
cứu và thảo luận về sự động viên dù thực chất nó không phải là
thuyết động viên.
119
Chapter 4 III. ỨNG DỤNG CỦA THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Motivation (Applications of Motivations)
1. Động viên qua chương trình quản lý bằng mục tiêu

(Management by Objective = MBO)
•MBO là một chương trình bao gồm những mục tiêu cụ
thể, dễ xác minh và có thể đo lường. Chương trình này do
Peter Drucker đề xuất nhằm dùng mục tiêu để động viên
người lao động hơn là kiểm soát họ.
•MBO nhấn mạnh việc chuyển đổi mục tiêu toàn bộ của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể của từng bộ phận trong
tổ chức và của cá nhân.
120
1. Động viên qua chương trình quản lý bằng mục tiêu

(Management by Objective = MBO) (tt)
•MBO gồm có 4 thành phần
1/ Mục tiêu cụ thể
2/ Tham gia ra quyết định
3/ Thời gian thực hiện rõ ràng
4/ Phản hồi việc thực hiện
MBO-Goal-setting theory
•Giống: mục tiêu cụ thể, rõ ràng, khả thi, và sự phản hồi.
•Khác: MBO ủng hộ người lao động tham gia thiết lập mục tiêu. Goal-setting
theory thì ấn định mục tiêu cho cấp dưới.
121
2. Động viên qua chương trình công nhận nhân viên

(Employee Recognition Programs)
•Công nhận sự hoàn thành công việc của cá nhân và nhóm:
• Khen ngợi với tính cách cá nhân hoàn thành tốt công
việc.
• Khen ngợi người lao động làm việc tích cực bằng một
bản viết tay hoặc email.
• Đối với người lao động có nhu cầu cao về sự thừa nhận
của xã hội, có thể phổ biến rộng rãi sự công nhận hoàn
thành công việc của họ.
• Tuyên dương sự thành công của cả một đội ngũ trong
các buổi họp của tổ chức.
122
2. Động viên qua chương trình công nhận nhân viên

(Employee Recognition Programs) (tt)
•Sử dụng hệ thống đề xuất ý kiến nhằm giúp cho người lao
động có thể tham gia đóng góp những đề xuất để cải thiện
quá trình sản xuất, cắt giảm chi phí,… và được công nhận với
số tiền thưởng nho nhỏ.
•Nhất quán với thuyết củng cố, thưởng cho một hành vi tốt
bằng sự công nhận ngay sau khi hành vi đó xảy ra là khuyến
khích hành vi tốt đẹp đó lặp lại.
123
3. Động viên qua chương trình tham gia của người lao
động (Employee Involvement Programs)
•Là quá trình sử dụng năng lực toàn diện của người lao động
và để khuyến khích người lao động tăng thêm nhiệt tình đối
với tổ chức.
•Người lao động được tham gia vào những quyết định có liên
quan đến công việc của mình thì sẽ được động viên hơn, tích
cực với tổ chức hơn, có năng suất hơn và thỏa mãn với công
việc nhiều hơn.
•Bốn (4) hình thức tham gia của người lao động.
• Tham gia quản lý
• Tham gia thông qua đại diện
• Tham gia qua nhóm chất lượng
• Tham gia qua quyền sở hữu cổ phiếu của người lao động
124
3. Động viên qua chương trình tham gia của người lao
động (Employee Involvement Programs) (tt)
•Chương trình tham gia của người lao động phù hợp với
thuyết động viên-duy trì, đã động viên người lao động
từ trong nội tại của họ bằng cách tăng cơ hội phát triển,
trách nhiệm và gắn bó với công việc. Ngoài ra, nó còn
phù hợp với thuyết ERG và những nỗ lực để khuyến
khích nhu cầu thành tựu.
•Nhà quản trị ngày nay đã từ bỏ sự chuyên quyền để
người lao động được tham gia vào các hoạt động như:
quyết định, mua cổ phiếu… nhằm động viên sự đóng
góp của người lao động cho tổ chức của mình.
125
4. Động viên qua chương trình thu nhập biến đổi

(Variable - Pay Programs)
•Là hình thức chi trả lương theo sản phẩm kèm với sự chia xẻ
lợi nhuận, phần thưởng, và thành quả của tổ chức.
•Một phần thu nhập của người lao động được trả dựa vào
mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hay tổ chức khác
với hình thức trả lương dựa theo thời gian và thâm niên.
•Khi mức độ hoàn thành công việc thấp thì phí lao động sẽ
giảm.
•Gắn liền tiền lương với sự hoàn thành công việc thì sẽ phản
ánh được đóng góp của người lao động cho tổ chức.
126
4. Động viên qua chương trình thu nhập biến đổi

(Variable - Pay Programs) (tt)
Bốn phương cách áp dụng cho chương trình thu nhập biến đổi:
•Lương sản phẩm (Piece-rate pay)
•Tiền thưởng (Bonus)
•Phân chia lợi nhuận (Profit-sharing)
•Chia phần lợi nhuận do tăng năng suất (Gainsharing)
- Ưu điểm: tăng sự động viên, năng suất và có tác động tích cực đến
thái độ của người lao động.
- Nhược điểm: người lao động không dự đoán được thu nhập để ổn
định cuộc sống của mình
127
5. Động viên qua việc trả lương theo kỷ năng

(Skill-based Pay)
•Là xếp đặt mức lương dựa vào số kỷ năng mà người lao động
có và số công việc mà họ có thể làm.
•Ưu điểm:
• Khuyến khích học tập, phát triển thêm kỹ năng
• Có thể thay thế lao động cho nhau (đa năng)
• Đáp ứng đựợc những khát vọng thăng tiến
• Tăng thành quả công việc/Công bằng
•Nhược điểm:
• Dao động trong tâm lý
• Kỹ năng không còn phù hợp (cắt lương hay giữ nguyên?)
• Kỹ năng chưa thực sự cấp bách
• Chưa xác dịnh được mức độ hoàn thành công việc
128

(Skill-based Pay) (tt)
•Những mặt hạn chế của việc trả lương theo kỷ năng:
• Con người có thể học hết những kỷ năng mà chương trình kêu gọi.
Những kỹ năng này có thể trở nên lạc hậu do sự phát triển tổ chức.
Trong trường hợp này, quản lý sẽ phải làm gì? Cắt giảm lương của
nhân viên hay tiếp tục trả lương cho những kỷ năng không còn phù hợp
nữa.
• Gặp vấn đề bất lợi là tổ chức phải trả lương cho những kỹ năng chưa
thực sự cấp bách.
• Không xác định được mức độ hoàn thành công việc, nó chỉ giải quyết
được việc người lao động có thực hiện được kỷ năng hay không? Ví dụ
đối với một số kỷ năng kiểm tra chất lượng sản phẩm, điều khiển đội
ngũ làm việc, kết quả thì mập mờ.
129

Liên kết với các thuyết động viên:
•Vì nó khuyến khích người ta học tập, phát triển thêm kỷ năng nên
Phù hợp với thuyết ERG.
• Những người lao động có nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn về
vật chất thì cơ hội để phát triển có thể là một nhân tố để động
viên.
• Người lao động học thêm kỷ năng mới hoặc hoàn thiện những
kỷ năng hiện có, người thành tựu cao sẽ tìm những công việc
thách thức hơn, phù hợp với nhu cầu thành tựu.
130

Liên kết với các thuyết động viên:
•Sự liên kết giữa thuyết củng cố và chương trình trả lương theo kỷ
năng.
• Khuyến khích người lao động phát triển sự năng động, tiếp tục
học tập và rèn luyện để trở thành đa năng hơn là chuyên môn
hóa, và hợp tác trong công việc với người khác trong tổ chức.
• Tác động như một nhân tố động viên nếu quản lý có thể làm cho
người lao động có những hành vi như trên.
• Có ý nghĩa công bằng. Kỷ năng có thể làm cho sự đóng góp cao
hơn để xác định mức thu nhập khá hơn. Cho người lao động
thấy được sự công bằng và động viên cao độ người lao động
131

Chương trình trả lương theo kỷ năng trong thực tế.
-Nhiều nghiên cứu đã điều tra và đã đưa ra kết luận trả lương theo kỷ
năng dẫn đến sự hoàn thành công việc cao và sự thỏa mãn cao của
người lao động.
-Các trả lương theo kỷ năng là một ý tưởng của thời đại ngày nay.
Một chuyên gia đã nói “chậm mà chắc, chúng ta sống trong một xã
hội mà giá trị thương mại gắn liền với những gì ta có thể làm và kỷ
năng của ta. Trong thế giới mới này, kiến thức và kỷ năng thực sự
được chú trọng, người lao động được sử dụng với những kỷ năng cụ
thể và được trả lương theo những kỷ năng đó”
132
Chapter 4 IV. ĐỐI TƯỢNG CỤ THỂ TRONG ĐỘNG VIÊN
Motivation (SPECIFIC ISSUES IN MOTIVATION)
1. Động viên lao động chuyên nghiệp

•Là nhóm lao động có chuyên môn cao với những đặc tính:
• Nhận được sự thỏa mãn nội tại rất lớn qua công việc của họ, và
có xu hướng được trả lương cao hơn.
• Gắn bó chặt chẻ lâu dài với lĩnh vực chuyên môn của họ và
thường trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là với lãnh đạo.
• Cập nhật kiến thức thường xuyên để không bị tụt hậu.
• Tiền bạc và sự đề bạt không phải là yếu tố động viên chính, trái
lại công viêc mang tính thách thức được họ xếp hàng cao hơn.
• Thích tìm ra các giải pháp để giải quyết những vấn đề khó khăn.
• Phần thưởng cao nhất đối với họ là chính công việc của họ.
• Cần có sự hổ trợ và muốn mọi người nghĩ rằng điều họ làm là
quan trọng.
133
1. Động viên lao động chuyên nghiệp (tt)

•Phương pháp động viên lao động chuyên nghiệp là phải:
• Tạo cho người lao động những công việc có tính thách thức
• Cho họ quyền tự trị để họ theo đuổi những điều họ quan tâm và
cho phép họ được thiết kế công việc theo cách mà họ thấy có
hiệu quả.
• Thưởng cho họ bằng những cơ hội về đào tạo, như huấn luyện,
tham dự các cuộc hội thảo, hội nghị để giúp họ cập nhật kiến thức
trong lĩnh vực chuyên môn của mình.
• Họ cũng được thích thưởng bằng sự công nhận và những hành
động nào chứng tỏ ta thực sự quan tâm đến những gì họ làm.
•Các tổ chức như IBM, AT&T có những nhà nghiên cứu đạ danh hiệu
viện sĩ, nhà khoa học với thu nhập cao và uy tín mà không phải liên
quan đến quyền lực hay trách nhiệm nào.
134
2. Động viên những lao động tạm thời

•Là những lao động làm việc bán thời gian, làm việc theo hợp
đồng ngắn hạn và các hình thức lao động tạm thời khác. Lao
động này không có sự an ninh và ổn định như lao động thường
xuyên; họ cũng không có bảo hiểm y tế, hưu bổng, và các phúc
lợi khác.
•Phương pháp để động viên nhóm lao động tạm thời này là:
• Tạo cơ hội cho họ trở thành lao động thường xuyên.
• Tạo cơ hội cho họ được huấn luyện.
• Tách họ làm việc riêng biệt nhau, riêng biệt với lao động
thường xuyên.
• Hay trả lương theo chương trình thu nhập biến đổi cho
lao đông thường xuyên và không thường xuyên.
135
3. Động viên lực lượng lao động đa dạng

• Không phải ai cũng có thể động viên được bằng tiền, và cũng không
phải ai cũng muốn tìm công việc có tính thách thức. Ví dụ:
• Những nhân viên có theo học trường lớp thì thích lịch trình làm
việc linh động; họ mong muốn tổ chức cho họ những công việc
không gò bó thời gian, và không quy định việc một cách cứng
nhắc.
• Một người cha thích làm việc ca đêm để ban ngày có thì giờ
chăm sóc con cái trong khi người mẹ phải đi làm.
• Để động viên tối đa người lao động chúng ta phải hiểu và đáp ứng
được sự đa dạng này. Điều quan trọng nhất là sự linh hoạt. Phải xây
dựng lịch trình làm việc, lương bổng, phúc lợi và những cái tương tự,
phản ánh được những nhu cầu khác nhau của từng loại lao động.
136
4. Động viên những lao động đơn giản (Low-skilled)

• Là những lao động với mức lương thấp và ít cơ hội để được tăng
lương qua công việc hay qua sự đề bạt; thường nhóm lao động này ít
học và kỷ năng kém
• Để động viên nhóm lao động này chúng ta cần phải lưu ý:
• Tạo ra lịch làm việc linh động.
• Tuyển dụng những thiếu niên hay người về hưu có nhu cầu tài
chính ít (cách này có thể có kết quả không cao)
• Tạo cho họ có thêm thu nhập (overtime), và những phúc lợi
(xe đưa rước công nhân, giải trí…)
• Đối với nhóm lao động này chúng ta cần phải mở rộng mạng lưới
tuyển dụng, nâng cao mức lương và tạo ra công việc lôi cuốn hơn.
137
NHỮNG ĐIỀU CẦN QUAN TÂM ĐỂ ĐỘNG VIÊN LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
•Nhận thức sự khác biệt giữa các cá nhân:
• Không thể đối xử giống nhau cho các loại lao động.
• Cụ thể hóa mục tiêu của từng cá nhân, và sắp xếp phần thưởng theo
nhu cầu cá nhân.
•Mục tiêu và sự phản hồi: những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân và việc
phản hồi mục tiêu đó như thế nào?
•Cho phép nhân viên tham gia vào những quyết định ảnh hưởng đến họ:
thiết lập mục tiêu công việc, chọn cách thức hưởng lợi nhuận, giải quyết vấn
đề năng suất và chất lượng…
•Liên kết phần thưởng với sự hoàn thành công việc: phần thưởng phải phù
hợp với sự hoàn thành công việc nếu không hợp lý sẽ giảm đi sự thỏa mãn đối
với công việc.
•Phần thưởng công bằng: phần thưởng phải tương ứng với sự cống hiến của
họ cho công việc 138
Chapter 5
NHÓM
(Group)
I. Định nghĩa và phân loại nhóm

II. Nguyên nhân các cá nhân gia nhập nhóm
III. Các giai đoạn phát triển của nhóm
IV. Cấu trúc của nhóm
V. Những biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hành vi của nhóm
VI. Đặc tính của những nhóm có hiệu quả
VII. Có nên theo đuổi sự vững chắc của nhóm
139
Chapter 5 I. ĐỊNH NGHĨA VÀ PHÂN LOẠI NHÓM
Definition and Classification Group
1. Định nghĩa nhóm (definition group)

•Nhóm là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại
và phụ thuộc lẫn nhau
•Nhóm là những người đến với nhau để đạt những
mục tiêu cụ thể.
140
2. Phân loại nhóm (classification group)

•Nhóm chính thức:
• Là nhóm được định nghĩa bởi cơ cấu tổ chức của đơn vị.
• Việc hình thành nhóm là do người lãnh đạo của tổ chức.
• Được quy định bởi chiến lược kinh doanh, công nghệ và kỹ
thuật sử dụng
• Được phân thành 2 nhóm
• Nhóm mệnh lệnh: là nhóm được xác định bởi sơ đồ tổ chức
bao gồm những người lao động cùng nhận mệnh lệnh và báo
cáo trực tiếp lên một người quản lý.
• Nhóm nhiệm vụ: bao gồm những người lao động cùng làm
việc với nhau để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu.
Phạm vi hoạt động của nhóm không bị giới hạn bởi người lãnh
đạo của các bộ phận. Nhóm mệnh lệnh là nhóm nhiệm vụ,
ngược lại nhóm nhiệm vụ chưa hẳn là nhóm mệnh lệnh.
141
2. Phân loại nhóm (classification group) (tt)

•Nhóm không chính thức:
• Là những liên minh không được xác định một cách có tổ
chức
• Được hình thành tự nhiên từ môi trường công việc trên cơ
sở thể hiện sự thụ cảm giữa các cá nhân.
• Được hình thành để thỏa mãn các nhu cầu xã hội, nhu cầu
quan hệ của con người.
• Được phân thành 2 nhóm
• Nhóm lợi ích: là những người đến với nhau để đạt được
những mục tiêu cụ thể mà họ quan tâm
• Nhóm bạn bè: bao gồm những thành viên có đặc điểm
tương đồng.
142
Chapter 5 II. NGUYÊN NHÂN CÁC CÁ NHÂN GIA NHẬP NHÓM
(Cause persons join the Group)
1. Sự an toàn (safety)
•Giảm sự mất an toàn do của tình trạng đứng riêng lẻ.
•Cảm thấy mạnh hơn.
•Ít bị tự hoài nghi hơn.
•Chống lại các mối đe dọa tốt hơn.
•Ví dụ 1: Những người mới đến tổ chức có thể bị tổn thương
với cảm giác của sự cô đơn.
•Ví dụ 2: Nếu đội ngũ quản lý tạo ra một môi trường làm cho
người lao động cảm thấy không an toàn. Họ có khuynh
hướng gia nhập công đoàn để làm giảm sự bất an.
143
2. Địa vị và tự trọng (position and self-esteem)

•Là thành viên nhóm cho phép thỏa mãn nhu cầu cầu tự
trọng bằng việc tạo ra địa vị và sự nhận dạng cho cá nhân.
•Sự tự trọng của cá nhân được ủng hộ khi cá nhân được
chấp nhận bởi các nhóm có giá trị cao
•Ví dụ: Tham gia nhóm mới tạo ra được các vị trí trong
nhóm như lãnh đạo hay thành viên nhóm.
•Ví dụ: Các nhóm có giá trị sẽ ảnh hưởng làm nâng tầm giá
trị của các nhân thuộc nhóm.
144
3. Sự tương tác và sự liên minh

•Nhóm công việc có thể thỏa mãn nhu cầu bạn bè và
nhu cầu xã hội của cá nhân.
•Khi là thành viên của nhóm, con người có thể thỏa
mãn những tương tác thường xuyên đến với thành
viên của nhóm.
•Những tương tác mang tính công việc là nguồn chủ
yếu để thỏa mãn nhu cầu liên minh của một số người.
145
4. Quyền lực và sức mạnh

•Những điều mà cá nhân không thể đạt tới khi đứng
một mình thì lại có thể đạt được thông qua các hoạt
động của nhóm.
•Cá nhân tạo không chỉ tạo ra sức mạnh để bảo vệ
mình mà còn tạo ra sức mạnh trong việc đòi hỏi người
khác. Ví dụ: thông qua công đoàn cá nhân có nhân có
thể đề xuất những ý kiến lên cấp quản lý mà khi đứng
riêng một mình họ khó có thể làm được điều đó.
•Thông qua nhóm không chính thức cá nhân có thể
ảnh hưởng đến người khác mà công cần tới những
quyền hạn chính thức.
146
5. Đạt mục tiêu

•Sự phát triển sản xuất dẫn đến chuyên môn hóa các
hoạt động điều dẫn đến đòi hỏi của sự hợp tác.
•Những người có kiến thức, chuyên môn, và kinh
nghiệm nghề nghiệp khác nhau hợp tác với nhau để
đạt được một mục tiêu nào đó.
147
Chương 5 III. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN
CỦA NHÓM
1. Giai đoạn thành lập (Forming)

Đặc trưng của giai đoạn này là chủ yếu giải quyết sự
không ổn định về mục tiêu, cấu trúc và lãnh đạo của
nhóm. Các thành viên đang thăm dò để xác định dạng
hành vi nào được chấp nhận. Giai đọan này sẽ chấm
dứt khi các thành viên tự thấy mình là một bộ phận của
nhóm.
2. Giai đọan sóng gió (Storming)
Đây là giai đọan của những xung đột trong nhóm; các
thành viên chấp nhận sự hiện hữu của nhóm, nhưng
kháng cự lại những ép buộc của nhóm áp đặt lên cá
nhân. Giai đọan này kết thúc khi thứ bậc lãnh đạo của
nhóm rõ ràng.
148
CỦA NHÓM
3. Giai đoạn hình thành chuẩn mực (Norming)

Đặc trưng của giai đoạn này là chủ yếu giải quyết sự
không ổn định về mục tiêu, cấu trúc và lãnh đạo của
nhóm. Các thành viên đang thăm dò để xác định dạng
hành vi nào được chấp nhận. Giai đoạn này sẽ chấm
dứt khi các thành viên tự thấy mình là một bộ phận của
nhóm.
4. Giai đoạn thực hiện (Performing)
Cấu trúc của nhóm vào thời diểm này đã chính thức và
được chấp nhận. Từ việc tìm hiểu lẫn nhau, hoạt động
của nhóm chuyển sang việc thực hiện tốt nhiệm vụ.
149
CỦA NHÓM
5. Giai đọan giải tán (Adjourning)

Trong giai đoạn này nhóm chuẩn bị để giải tán, sự
thực hiện nhiệm vụ không còn ưu tiên nữa, mà quan
tâm đến việc hoàn tất các họat động.
* Hạn chế: nếu bối cảnh đã tạo ra những luật lệ, xác
định nhiệm vụ, thông tin và nguồn lực cần cho nhóm
thực hiện. Nhóm không cần phát triển kế hoạch phân
công vai trò, xác định phân phối nguồn lực, giải quyết
xung đột và đặt ra những chuẩn mực như mô hình 5
giai đoạn.
150
Chương 5 IV. CẤU TRÚC CỦA NHÓM
• Nhóm có cấu trúc định dạng được hành vi của thành viên và
có thể giải thích, dự đoán một phần lớn của hành vi cá nhân
trong nhóm cũng như sự thực hiện công việc của nhóm.
• Cấu trúc của nhóm được hiểu qua 6 khái niệm như sau:
1. Lãnh đạo chính thức (Formal leadership)
• mỗi nhóm có một lãnh đạo chính thức như: Chủ tịch hội đồng
quản trị, giám đốc, phó giám đốc, quản đốc, trưởng phòng,
trưởng dự án, trưởng ca, tổ trưởng,...
• Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của
nhóm..
151
2. Những vai trò (Roles)

•Đề cập đến những dạng hành vi được mong đợi, góp
phần làm cho cá nhân chiếm một vị trí trong một đơn vị xã
hội.
•Tất cả các thành viên trong nhóm điều đóng vai một hay
nhiều vai trò khác nhau để thực hiện được mục tiêu của
nhóm.
•Những nhóm khác nhau đặt ra những yêu cầu vai trò
khác nhau cho cá nhân.
152
2. Những vai trò (Roles) (tt)

•Sự đồng nhất của vai trò (Role indentity): Có một số
thái độ và hành vi phù hợp với một vai trò, và chúng tạo ra
sự đồng nhất của vai trò. Con người có khả năng thay đổi
vai trò nhanh chóng khi họ nhận thấy rằng tình huống và
nhu cầu đòi hỏi những thay đổi cơ bản.
•Nhận thức về vai trò (Role perception): là quan điểm của một
cá nhân về cách thức mà họ sẽ hành động trong một tình
huống nhất định. Dựa trên sự diễn đạt về điều mà ta tinh tưởng
ở cách cư xử của chúng ta, chúng ta sẽ tiến hành một vài dạng
hành vi.
153

•Sự mong đợi về vai trò (Role expectation): điều mà
người khác tin bạn sẽ hành động trong một tình huống
nhất định. Cách mà bạn cư xử được xác định bởi vai trò
tạo ra trong bối cảnh mà bạn hành động.
• Hợp đồng tâm lý (Pyschological contract) được xem
như là một yếu tố quan trọng trong hành vi tổ chức.
Nó giúp cho người quản lý và nhân viên đặt ra những
mong đợi lẫn nhau từ hai phía như: đối xử đúng đắn,
truyền đạt rõ ràng, điều kiện làm việc chấp nhận
được/thái độ lao động tốt, tuân theo sự chỉ dẫn và
trung thành với tổ chức.
154
•Sự xung đột về vai trò (Role conflict):
• Khi cá nhân đối mặt với những mong đợi vai trò khác nhau thì dẫn
đến kết quả là sự xung đột về vai trò.
• Ví dụ: Một người nhân viên trong công ty được điều sang một chi
nhánh của công ty ở địa phương khác. Anh ta phải cố gắng hòa
hợp giữa trách nhiệm của người chồng, người cha và trách nhiệm
đối với công ty.
• Sự xung đột về vai trò có thể giải quyết dựa trên luật lệ, quy định,
và những thủ tục điều hành hoạt động công ty.
• Ví dụ: một người công nhân phải đối mặt với những yêu cầu trái
ngược nhau từ phòng kiểm tra chất lượng và người quản lý trực
tiếp anh ta (giám đốc nhà máy). Anh ta có thể quyết định theo lệnh
của quản đốc phân xưởng hoặc có những hành vi đáp ứng khách
như: rút lui, tránh né, thương thảo, hoặc xác định lại sự kiện hay
tình huống để làm chúng phù hợp.
155
3. Chuẩn mực (Norms)

a. Những chuẩn mực chung trong tổ chức:
• Chuẩn mực về thực hiện nhiệm vụ: các nhóm làm việc sẽ cho
các thành viên những cách xử lý thích hợp, rõ ràng, như họ phải
làm việc chăm chỉ như thế nào, mức sản lượng làm ra,… Những
chuẩn mực này ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện nhiệm vụ
của người lao động; chúng có thể làm thay đổi những dự đoán
về sự thực hiện nhiệm vụ chỉ dựa trên năng lực và mức độ động
viên của người lao động.
• Chuẩn mực về sự thể hiện bên ngoài: bao gồm những điều
như các ăn mặc thích hợp, lòng trung thành với nhóm hay tổ
chức, khi nào thì tỏ vẻ bận rộn, và khi nào thì ra vẻ vô tư.
• Chuẩn mực về phân phối nguồn lực: gồm những vấn đề như
trả lương, phân công công việc khó khăn, phân phối trang thiết bị
mới,…
156
3. Chuẩn mực (Norms) (tt)
b. Sự thích nghi:
• Nhóm có áp lực mạnh mẽ đến các thành viên làm họ phải thay
đổi thái độ và hành vi cho thích hợp với chuẩn mực của nhóm.
• Cá nhân chọn thích nghi với những nhóm quan trọng mà họ tham
gia hay hy vọng được tham gia, và họ cảm thấy thành viên của
nhóm là có ý nghĩa với họ. Điều này cho thấy sức ép của nhóm
về sự thích nghi lên các thành viên là không giống nhau.
c. Chuẩn mực được hình thành như thế nào và tại sao?
• Chuẩn mực được hình thành dần dần cùng với quá trình mà các
thành viên của nhóm hiểu được những hành vi nào là cần thiết
để nhóm hoạt động có hiệu quả.
• Chuẩn mực được hình thành theo các cách sau:
157

d. Chuẩn mực được hình thành như thế nào và tại sao?
•Những quy định rõ ràng được một thành viên trong nhóm đề ra:
Thành viên này là người lãnh đạo của nhóm hay là thành viên có thế
lực. Ví dụ: không cho phép nhân viên điện thoại cá nhân trong giờ
làm việc, nghỉ giải lao chỉ 10 phút,…
•Những sự kiện quan trọng trong lịch sử của nhóm: chúng đặt ra
tiền lệ quan trọng. Ví dụ: có một người bị thương khi đứng quá gần
máy, do đó nhóm quy định mọi người phải đứng cách xa máy tối thiểu
là 1.5 mét.
•Quyền ưu tiên: những dạng hành vi đầu tiên trong nhóm thường tạo
ra những chuẩn mực hay những mong đợi của nhóm.
•Những hành vi đã thực hiện từ các tình huống đã qua: các thành
viên trong nhóm mang vào nhóm những mong đợi với họ từ những
nhóm khác mà trước đây họ là thành viên.
158

e. Những yếu tố làm cho chuẩn mực trở nên quan trọng:
•Giúp cho sự tồn tại của nhóm: các nhóm cố gắng tự bảo vệ để không
bị cá nhân hay các nhóm khác can thiệp.
•Làm tăng khả năng dự đoán hành vi của các thành viên.
•Làm giảm những vấn đề rắc rối giữa các cá cá nhân trong nhóm.
•Cho phép các thành viên thể hiện được giá trị trung tâm của nhóm và
làm rõ những gì khác biệt với đặc tính của nhóm. Điều này giúp củng
cố và duy trì nhóm.
159
4. Địa vị (Status)
•Địa vị là sự đánh giá về uy tín, vị trí trong tổ chức hoặc thứ bậc trong
nhóm.
•Địa vị là một yếu tố quan trọng trong hiểu biết về hành vi con
người vì nó là nhân tố động viên có ý nghĩa.
•Địa vị và chuẩn mực: địa vị có những tác động thú vị đến quyền
lực của chuẩn mực và sức ép để thích nghi. Ví dụ: những thành viên
của nhóm có địa vị cao thường được tự do với chuẩn mực hơn
những người khác. Người có địa vi cao cũng có khả năng tốt hơn để
chống lại sức ép thích nghi như những ngôi sao thể thao, những diễn
viên nổi tiếng, những nhà khoa học xuất sắc,…
•Sự công bằng về địa vị: Sự tin tưởng của các thành viên trong
nhóm rằng cấp bậc địa vị trong tổ chức là công bằng, là một điều
quan trọng. Khi các nhóm không đồng nhất bị ép buộc phải phụ thuộc
lẫn nhau thì sự khác biệt về địa vị có thể tạo ra những xung đột khi
nhóm cố gắng dung hòa xung đột dó.
160
5. Sự liên kết (Cohessiveness)
•Sự liên kết của nhóm là mức độ mà các thành viên trong nhóm
lôi cuốn lẫn nhau và được động viên ở lại trong nhóm. Sự liên
kết rất quan trọng vì nó liên quan đến năngsuất của nhóm.
•Những nghiên cứu cho thấy là quan hệ giữa sự liên kết và năng
suất tùy thuộc vào những chuẩn mực liên quan đến sự thực hiện
công việc do nhóm xây dựng.
Lieân keát cao + Chuaån möïc cao = Naêng suaát raát cao
Lieân keát cao + Chuaån möïc thaáp = Naêng suaát thaáp
Lieân keát keùm + Chuaån möïc cao = Naêng suaát taêng
Lieân keát keùm + Chuaån möïc thaáp = Naêng suaát raát thaáp 161
5. Sự liên kết (Cohessiveness)

Những đề xuất đề khuyến khích sự liên kết trong nhóm
•Tạo ra những nhóm nhỏ hơn.
•Khuyến khích sự thống nhất với mục tiêu của nhóm.
•Tăng cường thời gian các thành viên cùng sống với nhau.
•Tăng cường địa vị của nhóm và nhận thức sự khó khăn để
được làm thành viên của nhóm.
•Kích thích sự cạnh tranh với các nhóm khác.
•Thưởng cho nhóm hơn là các thành viên.
162
Chương 5 V. NHỮNG BIẾN NGẪU NHIÊN ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CỦA NHÓM
1. Đặc tính cá nhân của các thành viên
Tö Naêng suaát
ôn á n
Ñaïo ñöùc i e
hb
gq
Tính vöõng chaéc nhoùm
h ò c
ng
ua
a n
qu
nñ
n g
Töô
oàn
Phẩm chất tích cực Phẩm chất tiêu cực
gb
Năng lực xã hội Độc đoán
Độc lập Thống trị
ieán
Không một phẩm chất riêng lẻ nào, có thể xác định hành vi nhóm. Các
phẩm chất riêng lẻ cùng nhau tác động sẽ đóng vai trò quan trọng 163
trong việc xác định hành vi của nhóm
2. Quy mô của nhóm (Size)

▪Quy mô của nhóm có ảnh hưởng đến toàn bộ hành vi của nhóm
nhưng sự ảnh hưởng tùy thuộc vào việc chúng ta quan tâm đến
những biến phụ thuộc nào.
▪ Nhóm nhỏ sẽ hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn nhóm lớn.
Nhóm có khoảng 7 người thì hoạt động với năng suất cao.
▪ Nhóm phải giải quyết những vấn đề khó khăn thì nhóm lớn
đạt hiệu quả hơn. Nhóm có khoảng 12 thành viên thì tốt cho
việc thu được nhiều dạng đóng góp.
164
2. Quy mô của nhóm (Size)

▪Quy mô của nhóm tăng lên sẽ có tương quan nghịch biến với sự
thực hiện nhiệm vụ của cá nhân. Nguyên nhân là:
▪ Niềm tin là những người khác trong nhóm không thực hiện
tốt công việc của mình.
▪ Trách nhiệm không rõ ràng.
▪Nhóm có số thành viên là lẻ được ưa thích hơn nhóm có số thành
viên là chẵn.
▪Nhóm từ 5-7 thành viên là họat động hiệu quả nhất.
165
3. Sự khác biệt của các thành viên

▪Nhóm hoạt động đòi hỏi nhiều kiến thức và kỷ năng khác nhau dẫn
đến sự gia nhập của các thành viên có những năng lực khác nhau.
▪Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến,
quan điểm, năng lực, kỷ năng… Nhóm sẽ có những đặc tính cần thiết
để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả.
▪Những thành viên đến cùng thời gian hoặc gần nhau về mặt thời gian
thường dễ gắn bó với nhau, có những quan điểm giống nhau về tổ
chức hoặc nhóm. Ví dụ: trong nhiều bộ phận hoặc trong nhiều nhóm
làm việc nơi có một phần đáng kể những người gia nhập cùng một thời
gian, thì những người không thuộc nhóm này sẽ dễ thuyên chuyển
hơn.
166
Chương 5 VI. ĐẶC TÍNH CỦA NHỮNG NHÓM
CÓ HIỆU QUẢ
1. Các thành viên là có kỹ năng trong thực hiện vai trò và chức năng
của mình những yếu tố cần thiết cho sự tương tác giữa người lãnh
đạo và người dưới quyền và sự tương tác giữa các thành viên.
2. Nhóm được hình thành tốt và có một quan hệ làm việc thoải mái
giữa các thành viên của nó.
3. Các thành viên bị thu hút, hấp dẫn bởi nhóm và trung thành với
các thành viên khác cũng như trung thành với người lãnh đạo.
4. Các giá trị và mục tiêu của nhóm là hòa hợp với những giá trị và
nhu cầu của các thành viên.
5. Các thành viên trong nhóm được động viên cao độ để nhóm đạt
tới các mục tiêu của nó.
167
CÓ HIỆU QUẢ
6. Tất cả những hoạt động của nhóm như sự tương tác, giải quyết
vấn đề, ra quyết định…là trong điều kiện của không khí làm việc
thân thiện và hỗ trợ. Khi các thành viên của nhóm chấp nhận sự
khác biệt về quan điểm, họ tập trung vào việc đạt đến giải pháp
chấp nhận được, hợp lý và không làm trầm trọng thêm những xung
đột hoặc mâu thuẩn.
7. Nhóm tích cực giúp đỡ các thành viên của nó khai thác hết tiềm
năng.
8. Các thành viên sẵn lòng chấp thuận những mục tiêu và những
đòi hỏi mà nhóm đặt ra.
168
CÓ HIỆU QUẢ
9. Các thành viên giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết để mỗi người có
thể đạt đến những mục tiêu của họ.
10. Bầu không khí thân thiện khuyến khích sự sáng tạo.
11. Nhóm hiểu biết về sự tuân thủ và hiểu khi nào thì sử dụng nó và
sử dụng nó cho những mục đích gì.
12. Có một sự động viên cao cho thông tin một cách cởi mở.
13. Các thành viên là linh hoạt và thích ứng với những mục tiêu và
thái độ của họ.
14. Cá nhân cảm thấy an toàn trong việc ra quyết định vì những
mục tiêu và triết lý hoạt động được hiểu biết một các rõ ràng bởi
các thành viên
169
VII. CÓ NÊN THEO ĐUỔI SỰ
Chương 5
VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
1. Những yếu tố xác định tính vững chắc của nhóm.

▪Thời gian cùng nhau: giúp các thành viên trở nên thân thiện hơn
thông qua việc nói chuyện, phần ứng, thể hiện thiện ý và tạo ra các
tương tác khác dẫn đến việc khám phá những lợi ích chung và sự
hấp dẫn tăng lên. Ví dụ: những người gần nhà, cùng chung phòng
làm việc, chung ca làm việc… dễ tạo nên nhóm vững chắc vì
khoảng cách vật chất giữa họ là rất nhỏ.
170
Chương 5
1. Những yếu tố xác định tính vững chắc của nhóm (tt)
▪Khó xâm nhập: sự phức tạp, khó khăn cho việc trở thành thành viên
của nhóm càng cao sẽ đòi hỏi các thành viên phải đưa ra các cam kết
bằng những hoạt động tích cực thể hiện mong muốn là thành viên của
nhóm.
▪Quy mô nhóm: quy mô nhóm càng tăng thì sự vững chắc giảm do
các thành viên không có thời gian tương tác lẫn nhau. Nhóm có quy
mô cao có xu hướng hình thành nên những nhóm nhỏ hơn, những
nhóm nhỏ này sẽ vững chắc hơn nếu nhóm vừa có nam và nữ.
171
Chương 5
1. Những yếu tố xác định tính vững chắc của nhóm (tt)
▪Những đe dọa bên ngoài: khi có sự đe dọa hoặc tấn công từ bên
ngoài nhóm thường hướng tới sự vững chắc hơn. Tính vững chắc của
nhóm sẽ giảm nếu các thành viên của nhóm tin rằng sự tấn công là
trực tiếp vào nhóm do sự tồn tại của nó và sự tấn công chỉ chấm dứt
khi nhóm tan rã.
▪Những thành công trong quá khứ: nếu nhóm có một quá khứ thành
công thì sẽ tạo ra tinh thần đồng đội và điều này sẽ làm tăng sự hấp
dẫn và tạo cho nhóm có sự thống nhất. Ví dụ: các công ty thành công
rất dễ dàng với họ trong việc hấp dẫn và tuyển lựa nhân viên mới.
172
Chương 5
2. Ảnh hưởng của tính vững chắc đối với năng suất
Ca
o Nhoùm vôùi tieâu chuaån thöïc hieän cao
aát
Nhoùm
g su
v ôùi tieâu
chuaån
Naên
thöïc h
ieän th
aáp
Th
aáp
Th
aáp Söï vöõng cao
chaéc cuû
a nhoùm
173
Chương 5
2. Ảnh hưởng của tính vững chắc đối với năng suất
Sự phù hợp giữa mục tiêu của nhóm và mục tiêu của tổ
chức
Cao Thaáp
Cao Năng suất
Năng suất tăng
tăng trung bình
Không ảnh hưởng
Năng suất giảm
Thaáp đến năng suất
e end of cha pter5

T h
174
Chapter 6 HÀNH VI NHÓM VÀ XUNG ĐỘT
(Group Behavior and Conflict)
I. Hành vi trong nhóm

1. Cạnh tranh và hợp tác
2. Sự vị tha
3. Hình thành liên minh
II. Xung đột và thực hiện nhiệm vụ
1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng
2. Nguyên nhân của xung đột giữa các nhóm
3. Kết cục của xung đột giữa các nhóm
4. Giải quyết xung đột giữa các nhóm
5. Khuyến khích các xung đột chức năng
175
Chapter 6 I. HÀNH VI NHÓM
(Group Behavior)
1. Cạnh tranh và hợp tác (Competition and Cooperation)
Khác biệt giữa cạnh tranh và hợp tác:
▪Sự vô tư: là hành vi được động viên bằng sự hướng tới những
người khác. Nó bao gồm ít nhất những chi phí của người giúp
đỡ như thể lực, thần kinh, hoặc các nổ lực xúc cảm và với các
chi phí này người giúp đỡ không màng tới sự đền bù.
▪Sự hợp tác: là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc hai
bên cùng có lợi.
▪Sự cạnh tranh: là khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo
mục tiêu này có thể đạt tới chỉ bởi một phía. Có 3 dạng khác
nhau của cạnh tranh
176
(Group Behavior)
1. Cạnh tranh và hợp tác (Competition and Cooperation) (tt)

▪Sự cạnh tranh:
▪ Cạnh tranh giữa các nhóm tồn tại khi một nhóm cạnh tranh
với một nhóm khác vì phần thưởng.
▪ Cạnh tranh trong các nhóm tồn tại khi các thành viên trong
một nhóm cạnh tranh lẫn nhau vì phần thưởng.
▪ Cạnh tranh cá nhân (đôi khi được gọi là không cạnh tranh)
xảy ra khi cá nhân làm việc với các tiêu chuẩn bên ngoài
một cách độc lập.
177
(Group Behavior)

Khác biệt giữa cạnh tranh và hợp tác
• Xung đột: là khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá
hủy, chống lại nổ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong
muốn. Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, trong nhóm,
và giữa các cá nhân.
Mô hình cạnh tranh và hợp tác
Hướng
Hướng
tới
tới Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột
lợi ích
người
cá nhân
khác 178
(Group Behavior)
Tác động của cạnh tranh và hợp tác:
▪Cạnh tranh và năng suất: cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy
động, sự thức tỉnh, và động viên làm cho năng suất tăng lên. Sự
nhiệt tình và sự nồng nhiệt gắn liền với các cuộc thi làm tăng
mức độ hoàn thành nhiệm vụ:
Ảnh hưởng của nhiệm vụ đối với tác động của cạnh tranh và hợp tác
Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ Ảnh hưởng tới năng suất
Nhiệm vụ độc lập Tăng năng suất

Canh tranh
Nhiệm vụ phụ thuộc Giảm năng suất
Nhiệm vụ độc lập Năng suất không đổi
Hợp tác 179
Nhiệm vụ phụ thuộc Tăng năng suất
(Group Behavior)

Tác động của cạnh tranh và hợp tác
•Cạnh tranh và sự thỏa mãn
• Cạnh tranh có xu hướng phá hủy quan hệ qua lại giữa cá
nhân bằng việc gây ra cảm giác đối kháng, không tin tưởng
và không thích người khác.
• Thắng-thua là yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
trong cạnh tranh. Thắng có nghĩa là hạnh phúc, giải thưởng,
tiền, sự yêu mến, nổi tiếng và sự xúc động, phấn chấn hoan
hỉ…
• Tác động của cạnh tranh đối với sự thỏa mãn được xác
định chủ yếu bởi những kết cục của điều kiện cạnh tranh.
Dù thắng cuộc là vui và thua cuộc là buồn tuy nhiên cũng có
nhiều nhân tố ảnh hưởng đến kết cục.
180
(Group Behavior)

Tác động của cạnh tranh và hợp tác:
•Cạnh tranh và sự thỏa mãn:
• Ví dụ 1: Nếu 2 người cạnh tranh, một người được cử làm
lãnh đạo. Người thắng cuộc lẫn thua cuộc có thể bị bất mãn
cao khi cạnh tranh phá hủy quan hệ qua lại giữa các cá
nhân trong nhóm.
• Ví dụ 2: Sự sung sướng, hạnh phúc khi được tham gia
Olympic và đặc quyền đại diện cho quốc gia sẽ tạo ra sự
thỏa mãn hơn là cảm giác của sự thất bại.
181
(Group Behavior)
2. Sự vị tha (Altruistic)
Là những hành vi được động viên trong việc hướng tới
những người khác mà người giúp đỡ không màng tới sự
đền bù cho mình
•Các bước trong một phản ứng vị tha:
• Trước hết, con người phải nhận thức về tình huống và
diễn đạt nó như một sự khẩn cấp.
• Thứ hai, con người phải chấp nhận trách nhiệm cá nhân
cho việc thực hiện hành động và phải biết cách đưa ra sự
giúp đỡ.
• Thứ ba, con người phải quyết định đưa ra sự giúp đỡ và
thực hiện quyết định này.
182
(Group Behavior)
2. Sự vị tha (Altruistic) (tt)

•Hành vi bổn phận tổ chức (Organization Citizenship
Behavior): là khi một người lao động tự nguyện giúp đỡ
những người lao động khác. Không có một lời hứa hẹn hoặc
cam kết về phần thưởng. Gồm 3 hành vi phân biệt khác
nhau:
• Đòi hỏi vai trò (Role requirement): là những hành động
liên quan tới việc hoàn thành những nghĩa vụ được quy
định một cách cụ thể trong bản mô tả công việc.
183
(Group Behavior)

•Hành vi bổn phận tổ chức (Organization Citizenship
Behavior)
• Sự tuân thủ (Compliance): là một dạng của hành vi bổn
phận tổ chức vì nó mang lại lợi ích cho tổ chức. Cán bộ
của trường đại học trở lại văn phòng trễ vào ban đêm để
chuẩn bị hoàn thành một số công việc cho học kỳ kế tiếp
(quy định trường là không làm việc ngoài giờ)
• Sự vị tha: là một dạng của hành vi bổn phận tổ chức vì nó
hướng tới việc giúp đỡ những người khác, thông qua việc
giúp đỡ người khác hành vi này mang lại những lợi ích
cho tổ chức. Ví dụ khi một thầy giáo bị bệnh một thầy giáo
khác tình nguyện dạy thay.
184
(Group Behavior)

Hành vi bổn phận tổ chức
•Sự công bằng của người lãnh đạo và những đặc tính nhiệm vụ.
Tự nguyện giúp đỡ
Làm nhiều hơn mong đợi Mức độ trách nhiệm
Lãnh đạo Ý nghĩa của nhiệm vụ
Đóng góp ít Leader
Làm việc theo luật
Đặc tính nhiệm vụ

Công bằng Task characteristic
Justice
185
(Group Behavior)

•Trách nhiệm cá nhân
• Con người có xu hướng giúp đỡ người khác nhiều hơn
nếu họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân của việc thực
hiện.
• Mức độ của việc cảm thấy ý thức trách nhiệm là không
giống nhau trong điều kiện khi có sự hiện diện của người
khác và khi họ đứng một mình.
• Nhận thức về trách nhiệm cá nhân có thể được tạo ra
bằng việc đòi hỏi yêu cầu con người có trách nhiệm.
186
(Group Behavior)

•Sự phát triển tính cách
• Người có trạng thái tâm lý lành mạnh và tính cách của họ
được phát triển cao thường có xu hướng giúp đỡ người
khác nhiều hơn.
• Người có tính cách cao là tích cực hơn trong việc phục
vụ gia đình và tổ chức của họ, họ sẽ hy sinh một số sở
thích cá nhân để phục vụ người khác.
187
(Group Behavior)

•Nhận thức về nhu cầu:
• Con người thiên về giúp đỡ người khác nhiều hơn nếu họ
có một nhận thức rõ ràng rằng cá nhân cần sự giúp đỡ.
Cảnh ngộ càng nghiêm trọng và khốn khổ thì khả năng mà
nạn nhân nhận được sự giúp đỡ tăng lên.
• Con người ở trong tình trạng gấp rút hoặc đang thực hiện
nhiệm vụ quan trọng thì thì có xu hướng ít có hành vi vị
tha...
188
(Group Behavior)

•Sự gương mẫu:
• Hành vi vị tha có thể xuất hiện để làm gương cho người
khác.
• Con người có xu hướng hành động một cách vị tha khi họ
quan sát thấy nhiều người khác cư xử như vậy.
•Giống nhau, tương đồng:
• Con người có xu hướng giúp đỡ nhiều hơn đối với những
người họ thích, khâm phục, kính trọng và giúp đỡ người mà
họ có cảm giác tích cực.
• Con người có xu hướng giúp đỡ nhiều hơn đối với những
người giống họ về đặc tính cá nhân.
189
(Group Behavior)
3. Hình thành liên minh (Coalition)

•Thuyết nguồn lực tối thiểu (Minimum-resource theory, Gamson 1961)
• Tập trung chú ý về nguồn lực mà các bên đóng góp và liên minh và
dự đoán việc cá nhân tham gia vào liên minh để tối đa hóa lợi ích
của họ.
• Thắng lợi, phần thưởng của liên minh sẽ được chia trên cơ sở
nguồn lực mà mỗi bên đóng góp.
Ví dụ: một liên minh gồm A (4 phiếu), B (3 phiếu), và C (2 phiếu).
1. B-C, B dành được 3/5 nguồn lực
2. B-A, B dành được 3/7 nguồn lực
3. C-B, C dành được 2/5 nguồn lực
4. C-A, C dành được 2/6 nguồn lực
Do vậy B và C có xu hướng liên minh với nhau hơn là liên minh với A
190
(Group Behavior)
3. Hình thành liên minh (Coalition) (tt)

•Thuyết thỏa thuận về liên minh (Bargaining Theory of Coalitions)
• Cho rằng, mặc dù cá nhân nhân có thể mang một nguồn lực ít
hơn vào liên minh, song nếu không có những nguồn lực này liên
minh không thể thắng.
Ví dụ: C có thể từ chối l iên minh với B, A nếu như phần thưởng
không được chia một các công bằng. Tuy nhiên nếu C quá chú
trọng đến đòi hỏi của mình và từ chối mọi thứ ít hơn sự công
bằng thì B và A có thể liên minh với nhau.
• J.M. Chertkoff (1073) phát triển thuyết trên và cho rằng con người
hình thành liên minh để hướng tới phần thưởng cao nhất được
mong đợi. Phần thưởng không nhất thiết được phân phối trên cơ
sở phần đóng góp của mỗi bên vào liên minh mà có thể phâ phối
đều nhau theo sự thỏa thuận của hai bên.
191
(Group Behavior)
3. Hình thành liên minh (Coalition) (tt)

•Đặc tính của các cá nhân hoặc nhóm: việc hình thành liên minh bị
ảnh hưởng bởi hai đặc tính:
• Sự đồng ý về triết lý: con người luôn thích hình thành liên minh
với người khác nếu họ tin rằng vị trí của họ là hợp lý và họ thấy
có sự phụ hợp về triết lý hoặc lý tưởng.
• Sự hội nhập: con người chọn việc tham gia với những người có
thái độ và mục tiêu giống họ, và với những người mà họ thích
quan hệ, có một sự hấp dẫn với họ.
Nguồn lực Nguồn lực không

bằng nhau bằng nhau
Thái Lợi
Liên minh
độ ích
192
Chapter 6 II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
(Conflicts and Mission Performance)
1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng (Functional
conflict and non-functional conflict)
•Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này
hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ
chức.
•Ưu điểm:
• Đưa ra được giải pháp sáng tạo
• Khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong cấu trúc của
tổ chức.
• Nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự
tồn tại.
• Điều tiết cũng như chấp nhận những quan hệ quyền lực trong tổ
chức.
•Nhược điểm:
• Tạo ra sự căng thẳng
• Hướng vào lợi ích cá nhân. 193
1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng (Functional
conflict and non-functional conflict) (tt)
Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía
mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay của tổ
chức. Thể hiện qua sơ đồ về quan hệ giữa xung đột và việc thực
hiện nhiệm vụ của tổ chức:
Cao
B
aát
g su
Naên
A C
Thaáp
Thaáp Cao
Mức độ xung đột giữa các nhóm
194
2. Nguyên nhân của xung đột giữa các nhóm (Causes of

conflict between groups)
•Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: khi hai hay nhiều
nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ, tiềm
năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng
lên.
• Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau
(Pooled interdependence): khi việc thực hiện nhiệm vụ của
những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt
đến hoàn thành nhiệm vụ về tổng thể.
195

conflict between groups) (tt)
•Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: (tt)
• Sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính nối tiếp nhau
(Sequential Interdependence): khi một nhóm không thể
thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó chưa kết thúc. Thể
hiện rõ nhất trên dây chuyền lắp ráp sản phẩm.
• Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau (Reciprocal
Interdependence): xảy ra đối với những nhiệm vụ nối tiếp
nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả
các hoạt động của các nhóm khác. Ví dụ A phụ thuộc và B
và C, trong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũng phụ
thuộc vào A.
196

•Mục tiêu không tương đồng: ví dụ:
• Sản xuất: chi phí sản xuất thấp với sự vận hành ổn định
có nghĩa là ít chủng loại, mẫu mã và màu sắc hơn.
• Marketing: tăng doanh số, thỏa mãn nhu cầu khách hàng
bằng việc tạo ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu cá
nhân của khách hàng.
• Tài chính: giảm chi phí tồn kho, thu trước tiền hàng…
• Khi nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh
mang tính ăn thua thường dẫn đến xung đột phi chức
năng.
197

•Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có
năng lực trong việc đe dọa bên kia. Khi không có sự đe dọa
các bên dường như sẽ hợp tác nhiều hơn.
•Sự gắn bó của nhóm (Group indentification): sự gắn bó của
các thành viên trong nhóm càng nhiều thì sự xung đột giữa
các nhóm càng tăng cho dù cả hai nhóm không có tương tác
qua lại với nhau.
198
2. Nguyên nhân của xung đột giữa các nhóm (Causes of conflict
between groups) (tt)
•Thái độ Thắng – Thua: Các điều kiện dẫn tới xung đột
• Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung
đột thắng thua.
• Khi một nhóm quyết định theo đuổi những mục tiêu riêng của
họ.
• Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó.
• Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó.
• Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc
quy phục.
• Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó.
• Khi một nhóm có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có
thể.
• Khi một nhóm nổ lực cô lập nhóm kia. 199

•Thái độ Thắng – Thua
•Ví dụ: trong quan hệ qua lại giữa hai bên có ba mối quan hệ
sau:
1. Tổng bằng không khi phần thắng bên này là phần thua
bên kia.
2. Tổng dương khi cả hai bên đều thắng, đều có lợi.
3. Tổng âm khi cả hai bên đều thua, đều mất mát.
•Hai nhóm có thể thay đổi thái độ qua các cách:
•Thắng-Thua sang thái độ Thắng-Thắng khi có hệ thống
phần thưởng dành cho sự hợp tác.
•Thắng-Thua sang thái độ Thắng-Thắng khi hợp tác có điều
kiện.
200
3. Kết cục giữa xung đột giữa các nhóm (The Outcome of
Conflict between Groups)
•Khi xung đột xảy ra, kết cục của xung đột này thường dẫn đến
xung đột tiếp theo. Dẫn đến thay đổi cả trong và giữa các
nhóm.
•Những thay đổi trong nhóm
• Sự vững chắc tăng lên.
• Sự trung thành tăng lên.
• Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo.
201
3. Kết cục giữa xung đột giữa các nhóm (The Outcome of
Conflict between Groups) (tt)
•Những thay đổi giữa các nhóm
• Thông tin giảm: Các nhóm có xu hướng cẩn thận hơn
trong thông tin của họ.
• Nhận thức bị bóp méo: xung đột tạo ra nghi ngờ và ngăn
cản con người nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ
của phía bên kia.
• Sự khái quát hóa tiêu cực: những phẩm chất tiêu cực
được nhóm sử dụng để mô tả nhóm đối phương.
202
4. Giải quyết xung đột giữa các nhóm (Resolving Conflicts

between groups)
•Chiến lược né tránh: là không đếm xỉa, không quan tâm tới
nguyên nhân của xung đột nhưng cho phép nó tiếp tục trong
những điều kiện được kiểm soát.
• Lờ đi: làm ra vẻ xung đột không tồn tại và hy vọng nó sẽ
tự giải quyết.
• Tách ra: có hiệu quả khi hai nhóm không có nhu cầu
tương tác và việc tách ra loại trừ những triệu chứng của
xung đột.
203

•Chiến lược can thiệp bằng quyền lực: khi hai nhóm không
thể tự giải quyết xung đột trên cơ sở những lợi ích của thì một
số hình thức can thiệp bằng quyền lực có thể được thực hiện.
• Tương tác quy định (Regulated interaction): khi xung đột
là quá lớn các nhà quản lý cấp cao có thể giải quyết vấn
đề bằng mệnh lệnh độc đoán.
• Sự vận động chính trị (Political maneuvering): hai nhóm
có thể quyết định chấm dứt xung đột bằng một số hình
thức của vận động chính trị trong đó một bên nổ lực tích
lũy quyền lực đủ để ép bên kia phục tùng.
204

•Chiến lược khuyếch tán: là cố gắng giảm mức độ của giận
giữ và cảm xúc cho đến khi xung đột giữa hai nhóm có thể
được giải quyết.
• Làm dịu: nhấn mạnh những điểm tương đồng và lợi ích
chung của hai nhóm và tối thiểu hóa hoặc hợp lý hóa
những khác biệt của họ.
• Thỏa hiệp: là thỏa thuận để làm việc hài hòa với nhau
song song với những mâu thuẩn hiện có.
• Nhận dạng kẻ thù chung: là việc tạm thời gác lại, trì hoãn
lại để tập trung đánh bại kẻ thù chung.
205

•Chiến lược kiên trì giải quyết (Resolution theory): nhận
dạng các nguyên nhân của xung đột và kiên trì giải quyết nó.
• Tương tác giữa các nhóm: tăng các nhóm đến với nhau
và tăng sự liên hệ giữa hai phía làm giảm sự xung đột.
• Tổ chức cuộc gặp giữa lãnh đạo hai nhóm để họ có thể
tự do chia sẽ những ý kiến của họ.
• Trao đổi thành viên một thời kỳ, thành viên của nhóm
này được đưa sang nhóm kia và ngược lai.
• Chia xẻ tài liệu qua việc viết ra những cảm giác của
minh về đối phương cùng những phê phán đề nghị.
206

•Chiến lược kiên trì giải quyết (Resolution theory):
• Những mục tiêu cao cả: là việc tập trung những mục tiêu
quan trọng hơn cho cả hai nhóm hơn là những vấn đề nhỏ
gây ra xung đột. Gồm ba điều kiện để giải quyết xung đột:
• Nhận thức về sự phụ thuộc lẫn nhau
• Những mục tiêu cao cả phải được đòi hỏi cao bởi mỗi
nhóm
• Cả hai nhóm phải mong đợi sẽ được thưởng từ việc đạt
đến mục tiêu
207

• Giải quyết vấn đề: khi một vấn đề được cách cặn kẽ,
những điểm thể hiện được quyền lợi chung được nhận
dạng và các giải pháp được đề nghị và được truyền bá thì
các nhóm sẽ tập trung vào việc giải quyết thực hiện dẫn
đến việc giảm xung đột. Nhược điểm của chiến lược này
là nó đòi hỏi nhiều thời gian và sự tham gia nhiệt tình của
các bên.
208

• Thay đổi cấu trúc: việc chuyên môn hóa của các hoạt
động trong tổ chức làm cho thành viên của mỗi bộ phận
chỉ quan tâm nhiều hơn đến lợi ích của nhóm mình do đó
để giảm xung đột chúng ta phải:
• Quan tâm đến hiệu quả của tổ chức hơn là của nhóm
• Nhóm được nhận dạng và được thưởng cho việc đóng
góp của nhóm vào nhóm khác.
• Khuyến khích các hành vi vị tha giữa các thành viên
của các nhóm khác nhau.
209
5. Kiểm soát các xung đột chức năng (Controlling

Functional Conflicts)
Một mức độ nhất định của xung đột là cần thiết để khuấy
động và động viên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tạo và
động viên cho mọi người đạt tới mức độ cao của việc thực
hiện nhiệm vụ.
•Thay đổi dòng thông tin: mức độ cao của xung đột và việc
quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ có thể được tạo ra bằng
cách thay đổi dòng thông tin sao cho:
• Nhóm hiểu họ đã thực hiện nhiệm vụ như thế nào so
với các nhóm khác trong tổ chức.
• Nhóm hiểu tổ chức đang mong đợi gì ở họ, và họ phải
làm gì để trở nên tốt hơn.
210
5. Kiểm soát các xung đột chức năng (Controlling

Functional Conflicts)
•Tạo ra sự cạnh tranh: bằng cách đưa các phần thưởng cho
cá nhân hoặc nhóm khi họ thực hiện nhiệm vụ tốt nhất.
•Thay đổi cấu trúc của tổ chức: chia các nhóm lớn thành các
nhóm nhỏ hơn với chuyên môn hóa cao hơn sẽ tạo ra tình
huống xung đột cao hơn.
•Thuê các chuyên gia ngoài: để thách thức các thủ tục đã
thiết lập và khuyến khích những suy nghĩ mới là điều cần thiết
cho việc đổi mới và sáng tạo trong hoạt động của tổ chức.
211
HÀNH VI NHÓM VÀ XUNG ĐỘT
Chapter 6
(Group Behavior and Conflict)
d of chap
en te
e
r6
Th
212
THÔNG TIN
Chapter 7
(Information)
Thông tin là quá trình

trao đổi tin tức giữa
I. Thông tin qua lại giữa cá nhân người gửi và người
II. Thông tin trong nhóm nhận;
III. Thông tin trong tổ chức Là sự chuyển giao ý
nghĩa từ một người
này qua một người
khác những tin tức mà
người ta muốn gửi.
213
Chapter 7 I. THÔNG TIN QUA LẠI GIỮA
CÁC CÁ NHÂN
1. Quá trình thông tin
• Sự tương tác mang tính biểu tượng: quá trình thông tin là sự tương tác
mang tính biểu tượng giữa hai người. Ví dụ bánh mì, bàn ghế, sách, cây,… là
loại biểu tưởng để chỉ cái bạn muốn và bạn có thể nhìn thấy, quan sát dễ
dàng; sự thông minh, sự trung thành, sự cần cù là loại biểu tượng không dễ
gì nhận thấy, không quan sát được và nó thường có những nghĩa khác nhau
ở những người khác nhau.
• Các yếu tố của thông tin
Thông
Quá trình Quá trình
Thông điệp
mã hóa giải mã Thông
điệp và
điệp
dự
nhận
định
được
Quá trình Phản Quá trình
giải mã hồi mã hóa
Nguồn với thông tin Người nhận thông điệp 214
được giao tiếp và đưa ra phản hồi
CÁC CÁ NHÂN
1. Quá trình thông tin (tt)

• Các yếu tố của thông tin
• Thông điệp: là những tín hiệu mà nguồn truyền cho người
nhận, bao gồm các biểu tượng được thiết kế để truyền
những ý nghĩa được dự định. Ví dụ lời nói, chữ viết, nhăn
mặt, mỉm cười, lắc đầu.
• Kênh: là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người
gửi đến người nhận; là đường dẫn thông qua đó thông điệp
được truyền một cách vật lý. Ví dụ radio, tivi, tạp chí báo.
• Người nhận: nhận thông tin và có trách nhiệm giải mã nó.
• Giải mã: là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn đạt
bởi người nhận.
• Phản hồi: là một thông điệp khác từ người nhận đến người
gửi.
215
CÁC CÁ NHÂN

• Các nhân tố ảnh hưởng đến sự chính xác: mã hóa, truyền, giải mã và
phản hồi là những nhân tố ảnh hưởng đến sự chính xác của thông
tin.
• Quá trình mã hóa luôn bỏ sót những thông tin quan trọng ảnh
hưởng đến việc truyền tải ý nhĩa của thông điệp.
• Ý nghĩa thường xuyên bị bóp méo do nhiễu trong kênh truyền tin
trong quá trình truyền thông điệp.
• Sự không thống nhất giữa mã hóa và giải mã làm sai lệch đi thông
điệp mà người gửi đến người nhận thông tin.
216
CÁC CÁ NHÂN

Mô hình thông tin qua lại giữa các cá nhân
Phong cách thông Kết cục đối với

Ảnh hưởng bên đồng sự
tin của nhân
trong trên đồng
vật trung tâm
sự (được xác định 1. Sự rõ ràng về
bởi sự đáng tin
1.Truyền tin cẩn vai trò
cậy của nhân vật 2. Thỏa mãn với
thận
trung tâm) nhân vật trung
2. Cởi mở và hai
chiều tâm
3. Ngay thẳng 3. Thỏa mãn chung
1. Đáng tin cậy đối với công việc
4. Lắng nghe cẩn
2. Giàu thông tin 4. Hiệu quả của
thận
5. Phi chính thức nhóm làm
217
CÁC CÁ NHÂN
2. Thông tin thuyết phục

Ba khía cạnh trong phân tích thông tin thuyết phục của Aristotle
• Những đặc tính của nguồn:
• Nguồn có độ tin cậy cao là ngắn hạn, không lâu.
• Sự giống và khác nhau của nguồn với người nghe
• Những đặc tính của người nhận: hiệu quả của thông tin
thuyết phục bị giới hạn bởi năng lực để hiểu biết thông điệp của
người nhận.
• Trình độ
• Thông minh
• Thái độ: thông tin nằm trong miền chấp nhận (thái độ thuận
lợi) dễ thuyết phục người nghe hơn là những thông tin ngoài
miền chấp nhận.
218
CÁC CÁ NHÂN
2. Thông tin thuyết phục (tt)

Ba khía cạnh trong phân tích thông tin thuyết phục của Aristotle
• Những đặc tính của thông điệp:
• Tính hợp lý và logic của thông điệp dễ thuyết phục người khác.
• Thông điệp tốt dễ thuyết phục người nghe hơn. Ví dụ hài lòng, âm nhạc,
thức ăn ngon, khung cảnh đẹp…
• Thông tin có xu hướng thuyết phục mạnh hơn khi nó gây ra sự lo sợ cho
người nghe. Ví dụ những cảnh tượng tai nạn, thảm họa, bệnh tật…
• Thông tin được gửi đến người nhận cùng một lúc hai mặt của vấn đề thì
dễ thuyết phục người khác hơn.
• Đối tượng tiếp nhận có tin rằng họ là chính là người tiếp nhận nội dung
của thông điệp hay không. Ví dụ những tin nghe lõm, nghe lén là có sức
thuyết phục cao hơn đối với người nghe.
• Thông tin được kiểm duyệt dễ thuyết phục hơn là không kiểm duyệt
• Sự nhất quán sự thông tin ngôn ngữ và phi ngôn ngữ là tăng tính thuyết
phục của thông tin.
219
CÁC CÁ NHÂN
3. Thông tin hỗ trợ

• Mô tả: thông tin ủng hộ là mô tả và cụ thể hơn là lượng và
chung chung.
• Định hướng vấn đề: thông tin ủng hộ tập trung vào vấn đề
và giải pháp của nó hơn là thảo luận về những đặc tính cá
nhân hoặc là đổ lỗi cho cá nhân hoặc là địa vị và quyền lực
của cá nhân.
• Năng động: thông tin ủng hộ là năng động, không cứng nhắc
sẽ làm giảm đi sự xung đột qua lại giữa cá nhân
• Trách nhiệm: thông tin hổ trợ xảy ra khi người thông tin chịu
trách nhiệm về những gì họ cung cấp khác với thông tin vô
trách nhiệm như người ta nó rằng, có dư luận là…người cung
cấp thông tin vô trách nhiệm né tránh trách nhiệm về thông
điệp mà họ trình bày.
220
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Lắng nghe hiệu quả là kết quả của việc phát triển sự thấu cảm
và sử dụng những kỷ năng lắng nghe hiệu quả.
• Thấu cảm: là năng lực tham gia trong cảm giác và ý tưởng
của những người khác, nó bao gồm sự hiểu biết và liên quan
đến cảm giác của những người khác gồm hai cấp độ:
• Cấp độ rõ ràng thấu cảm (Express level of empathy):
người nghe phản ánh lại, tóm lại những nội dung thông tin.
• Cấp độ ngầm hiểu của thấu cảm (Implied level of
empathy): bao gồm sự chú ý không chỉ những gì thông tin
phơi bày, thể hiện mà còn chú ý những ẩn ý, những điều
không được thể hiện.
221
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Những kỹ năng lắng nghe hiệu quả
TT Nguyên tắc Người BIẾT nghe Người KHÔNG biết nghe
1 Tìm kiếm Theo đuổi sự sáng tỏ cá Không quan tâm tới chủ đề,
những nhân, và thông tin, nuôi định nghĩa một cách hẹp hòi
vùng lợi ích dưỡng ấp ủ những thông những gì là thú vị
tin mới như là sự thú vị
2 Không chú Chú trọng vào nội dung và Lơ đãng khi trình bày là
trọng vào ý nghĩa, không chú trọng ngheo nàn, không nhớ thông
những lỗi vòa những lỗi của người điệp vfi những đặc tính cá
phát biểu phát biểu trong khi trở nên nhân của người thông tin
nhạy cảm với bất kỳ thông
điệp náo
3 Không vội Tránh việc quyết nhanh, Lượng giá nhanh và thể hiện
phán quyết chờ cho đến khi thông phán quyết; nhanh nhẩu
điệp kết thúc trong việc hướng tới những
thông điệp trái ngược 222
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
4 Lắng nghe Lắng nghe những ý kiến và Lắng nghe những sự kiện
những ý chủ đề. Nhận dạng ra những và những chi tiết
tưởng điểm chính yếu
5 Ghi chép Ghi chép một cách cẩn thận Ghi chép không đầy đủ và
và sử dụng các phương tiện chỉ sử dụng một kỹ thuật
ghi chép khác nhau duy nhất
6 Phản ứng Thể hiện những hành vi tích Cư xử thụ động, không có
tích cực cực như gật đầu, mỉm cười, hoặc có ít phản ứng
những câu như (dạ, uhm…)
khi nghe
7 Chống lại Chống lại sự lơ đãng, tập Dễ dàng bị lơ đãng, chú ý
sự lo đãng trung vào khoảng rộng vào những từ thể hiện cảm
xúc, khoảng quan tâm hẹp
223
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
8 Thách thức Sử dụng những vật liệu khó Né tránh những vật liệu
những suy khăn cho khuyến khích suy khó khăn, không theo đuổi
nghĩ nghĩ, theo đuổi những hiểu những suy nghĩ hoặc hiểu
biết rộng lớn hơn biết rộng lớn hơn
9 Làm tăng Sử dụng thời gian lắng nghe Ngủ gật với những phát
hiểu biết với để tóm tắt và dự đoán về biểu chậm rãi, có những
sự suy nghĩ thông điệp, tập trung vào quan điểm và phán quyết
tích cực khi những thông điệp rõ ràng trước khi nghe
nghe cũng như ngâm hiểu
10 Giúp đỡ và Đề nghị làm rõ các thông tin Ngắt lời, hỏi những câu
khuyến hoặc các ví dụ, sử dụng không quan trọng, đưa ra
khích người những câu mang tính phản những bình luận thể hiện
nói ảnh, lặp lại thể hiện sự chú ý sự lơ đãng
224
CÁC CÁ NHÂN
4. Lắng nghe
Thực hiện phản ứng phù hợp
• Là việc thể hiện những phản ứng phù hợp đối với người thông tin
• Khuyến khích
• Cản trở
• Sự phù hợp của phản ứng là phụ thuộc vào mục đích của thông tin và
mục tiêu tương tác.
• Lượng giá hoặc giải thích: là tốt nhất nếu mục tiêu đàm thoại
là đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ.
• Thăm dò hoặc phản ánh: là phù hợp nhất nếu mục tiêu tương
tác là giúp người khác giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định.
225
CÁC CÁ NHÂN
5. Thông tin phi ngôn ngữ

• Sự gần gũi
• Dáng điệu cử chỉ
• Nét mặt
• Giọng nói
• Ngoại hình
226
Chapter 7 II. THÔNG TIN TRONG NHÓM
Information in Group
1. Các nhân tố ảnh hưởng đến thông tin

(Tần số và phương hướng)
• Cơ hội tương tác: thông tin ít bị chi phối bởi cơ hội tương tác.
Ví dụ khi một nhà quản trị muốn tăng thông tin với những người
dưới quyền nhà quản trị có thể sắp xếp chỗ làm việc của mình
cho gần với nhân viên hơn
• Sự vững chắc: nhóm càng vững chắc thì thông tin qua lại giữa
các cá nhân trong nhóm dễ dàng hơn và ngược lại khi thông tin
trở nên tự do hơn, sự hấp dẫn giữa các thành viên tăng lên,
nhóm càng trở nên vững chắc hơn.
227
1. Các nhân tố ảnh hưởng đến thông tin (tt)

(Tần số và phương hướng)
• Địa vị: Cách thức mà con người thông tin bị chi phối mạnh mẽ
bởi địa vị giữa những người tham gia thông tin.
• Phần lớn thông tin của họ hướng tới người có địa vị cao hơn.
• Nội dung trao đổi thông tin cũng có khác khi trong nhóm có
hiện diện của người có địa vị cao hơn.
• Con người thích giao tiếp với người có địa vị giống mình
hoặc cao hơn.
228
2. Mạng thông tin: là dạng của kênh thông tin giữa các thành
viên trong nhóm hoặc giữa các vị trí của các thành viên trong
tổ chức.
Mạng Maïng baùnh xe

vòng
Mạng chữ Y
Mạng dây chuyền
Tất cả các kênh 229

2. Vai trò thông tin: có 4 loại vai trò Phương tiện thông tin
Những người giữ
cửa: những cá nhân
kiểm soát dòng thông
tin thông qua kênh
thông tin
Những người lãnh đạo tư tưởng: những người
ảnh hưởng một cách không chính thức tới thái
Những người liên lạc: cá độ và hành vi của những thành viên nhóm
nhân nối hai hoặc nhiều
nhóm trong tổ chức nhưng Người liên lạc ở
không thuộc nhóm nào đường biên:
người thông tin
với môi trường tổ
chức 230
Chapter 7 III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
Information in Organization
1. Những ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức

Chức năng quan trọng nhất của cấu trúc tổ chức là để
hạn chế dòng thông tin và giảm những khó khăn
của sự quá tải thông tin qua cách thức thu thập xử
lý và phân tích thông tin.
231
2. Hướng của dòng thông tin

• Thông tin từ trên xuống: là thông tin theo cấp bậc của tổ chức và
đi từ người có vị trí cao hơn tới người có vị trí thấp hơn:
• Thủ tục
• Chỉ dẫn về cách thức thực hiện nhiệm vụ
• Sự giải thích hợp lý tại sao nhiệm vụ là quan trọng
• Phản hồi cho người dưới quyền về việc thực hiện nhiệm vụ của
họ
• Giải thích về những mục tiêu của tổ chức
• Nhược điểm: thông tin có thể bị bóp méo, chuyển tải không đúng
nội dung yêu cầu khi được truyền tải qua nhiều cấp bậc khác nhau
trong tổ chức.
232
2. Hướng của dòng thông tin (tt)

• Thông tin từ dưới lên: là thông tin được thiết kế để tạo ra sự phản hồi
về các hoạt động của tổ chức được thực hiện như thế nào.
• Các báo cáo
• Những bản ghi nhớ
• Hộp thư góp ý
• Họp nhóm
• Những kêu ca phàn nàn
• Nhược điểm: thông tin từ dưới lên bị thiên vị và lược bỏ; thông tin
thường được dựa vào các thành viên cấp thấp của công ty thay vì
thông tin được thu hút một cách chủ động, đưa ra các kênh trong
việc nhận dạng nó.
• Thông tin theo chiều ngang: là thông tin giữa những người cùng cấp;
giữa các đồng sự; nó diễn ra không theo cấu trúc chính thức của tổ
chức.
233
2. Hướng của dòng thông tin

• Thông tin phi chính thức: là thông tin được hình thành từ
những quan hệ không chính thức và nó vượt qua những giới
hạn của dòng thông tin chính thức với những đặc tính:
• Là tự nhiên trong mọi tổ chức và không thể loại trừ thông tin
phi chính thức. Ví dụ người lao động trao đổi với nhau những
vấn đề mà họ quan tâm.
• Được truyền qua kênh phi chính thức có tốc độ nhanh hơn
được truyền qua kênh chính thức.
• Có hình thức tự nhiên hơn, có sức thuyết phục cao hơn, dễ
được tin cậy hơn thông tin chính thức.
• Trở nên có sức thuyết phục mạnh hơn trong những tình
huống thông tin bị kiểm duyệt và bị lọc.
• Dễ bị bóp méo.
234
• Ưu điểm: dùng để bổ sung cho thông tin chính thức
3. Hoàn thiện hiệu quả thông tin

• Làm tăng sự phản hồi: thiết lập cơ chế phản hồi giúp nhà quản
trị biết được những thông điệp của họ có được hiểu, chấp nhận
và thi hành không
• Sắp đặt dòng thông tin: là việc thiết lập các kênh thông tin rõ
ràng qua hai nguyên tắc:
• Nguyên tắc nhu cầu thông tin (Need to know principle): các
nhà quản trị phải trả lời câu hỏi “cấp dưới có cần những
thông tin này để thực hiện nhiệm vụ của họ một cách hiệu
quả không?”
• Nguyên tắc ngoại lệ (Exception principle): chỉ quan tâm khi
có những sự khác biệt lớn so với những chính sách và thủ
tục đã được quy định trong tổ chức.
235
3. Hoàn thiện hiệu quả thông tin (tt)

• Sự lặp lại: giúp cho người nghe diễn đạt được những thông
điệp tối nghĩa, không rõ ràng và khó hiểu khi họ được nghe lần
đầu. Diễn dạt cùng một ý tưởng nhưng với nhiều cách khác
nhau.
• Sử dụng ngôn ngữ đơn giản: làm cho người nghe hiểu được
vấn đề đang thảo luận. Đưa ra những ví dụ minh họa hợp lý sẽ
giúp người nghe hiểu và nhớ ngay những vấn đề cần truyền tải.
• Đúng lúc: kiểm soát thời điểm thông tin sao cho thông điệp
được nhận đúng lúc. Ví dụ: sắp xếp công văn theo chủ đề hoặc
sắp xếp thời gian biểu thảo luận theo những chủ đề cho những
buổi họp.
236
4. Những cản trở của thông tin hiệu quả

• Sự bỏ sót: hầu hết các thông điệp là không hoàn chỉnh do sự
giới hạn về thời gian hoặc do phương pháp thông tin. Người
gửi chỉ truyền những điểm nổi bật nhất của một thông điệp
muốn truyền gửi.
• Sự lược bỏ: là một sự khai thác thông tin khi những dữ liệu,
đặc biệc là những thông tin bất lợi bị loại bỏ trước khi nó
được truyền cho người khác.
• Áp lực thời gian: sức ép thời gian làm cho con người có xu
hướng phải ngắn gọn trong hành văn, báo cáo và do quá vội
nên những thông tin quan trọng thường bị bỏ đi.
237
III. THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC
4. Những cản trở của thông tin hiệu quả (tt)

• Những biệt ngữ: làm tăng sự chính xác và tốc độ thông tin
trong nhóm với những thành viên đã cộng sự lâu dài nhưng
ngược lại làm cho các thành viên mới luôn cảm thấy sự
nhầm lẫn, bối rối và mất thời gian để hiểu được chính xác
thông điệp.
• Những phán quyết về giá trị: quy kết giá trị và phát triển
những sự từ chối thông điệp trước khi nghe xong làm giảm
giá trị và sự chính xác của thông điệp.
• Sự quá tải thông tin: là khi người nhận được gửi quá nhiều
thông tin vượt quá khả năng kiểm soát của họ.
238
4. Những cản trở của thông tin hiệu quả (tt)

• Sự khác biệt trong hệ số tham chiếu: thông tin chính xác
đòi hỏi người mã hóa và người giải mã phải cùng chung hệ
tham chiếu. Sự khác biệt hệ tham chiếu dẫn tới những hiểu
biết khác nhau về thông điệp.
• Nghe có chọn lựa: là một phần của nhận thức có chọn lựa.
Con người xó xu thế lờ đi những thông tin mâu thuẩn với
những giá trị và niềm tin đã được thiết lập của mình.
• Những vấn đề của ngữ nghĩa khoa học: những thuật ngữ
chuyên môn như NPV, IRR, điểm hòa vốn…luôn tạo ra
những phức tạp trong việc thông tin.
239
5. Phản ứng đối với quá tải thông tin

Là việc người, hay tổ chức tiếp nhận quá nhiều thông tin.
• Không để ý: là việc không để ý hoặc lờ đi những thông tin
mà ta không chú ý tới.
• Sắp xếp: là việc tổ chức thông tin theo những luồng tuyến
với hy vọng là sẽ xử lý nó sau.
• Chọn lọc, gạt bỏ: chủ động gạt bỏ những thông tin khó hiểu
hoặc không cần thiết.
240
5. Phản ứng đối với quá tải thông tin (tt)

• Tương đương, gần đúng: là việc sử dụng mẫu đê kết luận
về tất cả những thông tin; là phản ứng chủ động vì phần lớn
những thông tin là thừa, do đó chỉ xử lý một phần nhỏ thông
tin có thể đưa ra những hiểu biết chính xác về thông điệp.
• Nhiều kênh: nhiều kênh thông tin có thể được tạo ra để
nhằm làm giảm đi sự quá tải của thông tin. Thông tin sẽ
được xử lý trước ở phần sơ cấp rồi đến thứ cấp và đến nhà
lãnh đạo.
241
THÔNG TIN
Chapter 7
(Information)
e of chapter seven
T h
242
VĂN HÓA VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
(Culture and Development Organization)
I. Bản chất của văn hóa tổ chức

(Essence of organizational culture)
II. Tạo ra và duy trì văn hóa
(Create and maintain organizational culture)
III. Sự tồn tại và thích ứng của tổ chức
(Survival and adaptation of organization)
IV. Thay đổi tổ chức
(Organizational change)
V. Quá trình phát triển tổ chức
(Organizational development process)
VI. Những can thiệp cho phát triển tổ chức
(Interventions to organization development)
243
I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Chapter 8
1. Khái niệm và những đặc tính của văn hóa tổ chức

Định nghĩa: văn hóa tổ chức là một dạng của những giả
định cơ bản, được sáng tạo được khám phá hoặc được phát
triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với
những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và
hội nhập bên trong. Những giả định cơ bản này đã vận hành
tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy được dạy cho
những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận
thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề.
244
Chapter 8
1. Khái niệm và những đặc tính của văn hóa tổ chức (tt)
Những đặc tính quan trọng của văn hóa tổ chức
• Tính hợp thức của hành vi: ngôn ngữ, thuật ngữ, tôn kính,
và cách cư xử được sử dụng như nhau.
• Các chuẩn mực: những tiêu chuẩn của hành vi.
• Các giá trị chính thống: có những giá trị chủ yếu mà tổ
chức tán thành, ủng hộ và mong đợi những người tham
gia chia sẻ nó.
• Triết lý: có những chính sách xác định những niềm tin của
tổ chức về cách thức đối xử với người lao động, khách
hàng và người tiêu dùng.
245
Chapter 8
1. Khái niệm và những đặc tính của văn hóa tổ chức (tt)
Những đặc tính quan trọng của văn hóa tổ chức (tt)
• Những luật lệ: có những nguyên tắc chặt chẻ liên quan
tới việc được chấp nhận là thành viên của tổ chức.
• Bầu không khí của tổ chức: tổng thể các cảm giác được
tạo ra từ những điều kiện làm việc, những cách thức cư
xử và tương tác, và những cách thức mà các thành viên
quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài.
Chỉ tiêu tài chính – USA

Trung thành & Uy tín - JAPAN
246
Chapter 8
2. Sự đồng nhất của văn hóa tổ chức

Văn hóa của tổ chức gắn liền với văn hóa xã hội trong đó tổ
chức tồn tại; là nhận thức chung được nắm giữ bởi các thành
viên của tổ chức gồm:
• Văn hóa chính thống: là những giá trị cốt lõi được chia sẻ
bởi đa số các thành viên trong tổ chức.
• Văn hóa nhóm: là những giá trị được chia sẻ bởi thiểu số
các thành viên trong tổ chức; là kết quả của những vấn đề
hoặc những kinh nghiệm được chia sẻ bởi các thành viên
của một bộ phận hoặc một đơn vị trong tổ chức
247
Chapter 8
3. Mạnh – yếu của văn hóa tổ chức

•Văn hóa mạnh được tạo ra bởi
• Người lãnh đạo mạnh
• Sự chia sẻ: là đề cập tới mức độ theo đó các thành viên
trong tổ chức có cùng những giá trị cốt lõi
• Sự định hướng: là việc hướng dẫn những người cũ và
mới biết về các triết lý và phương pháp vận hành của
công ty.
• Phần thưởng: là việc thưởng cho những người trung
thành tuyệt đối với những giá trị cốt lõi chủ yếu. Điều
này giúp cho những người khác trong tổ chức hiểu rõ
hơn về những giá trị này.
248
Chapter 8
3. Mạnh – yếu của văn hóa tổ chức (tt)

•Văn hóa mạnh được tạo ra bởi
• Cường độ: là kết quả của cấu trúc phần thưởng.
• Phần thưởng làm cho mong muốn của họ làm điều đó
tăng lên.
• Không có phần thưởng thì họ sẽ giữ một mức độ làm
việc trung bình theo các thức của tổ chức thì sự nhiệt
tình tích cực với những giá trị cốt lõi bị giảm.
249
Chapter 8
II. TẠO VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC
1. Văn hóa tổ chức khởi đầu như thế nào?

•Một cá nhân (người sáng lập) có ý tưởng về một doanh nghiệp
mới.
•Người sáng lập đưa vào một số nhân vật chủ chốt và tạo ra
nhóm cốt lõi mà nhóm này chia sẽ chung tầm nhìn với người
sáng lập.
•Nhóm cốt lõi bắt đầu hành động trong một sự phối hợp để tạo
ra tổ chức bằng việc tài trợ, đạt tới các phát minh, xác định địa
điểm, xây dựng.
•Tại thời điểm này, nhiều người sẽ gia nhập tổ chức và lịch sử
chung của họ được bắt đầu xây dựng.
250
Chapter 8
2. Duy trì văn hóa thông qua các bước của xã hội hóa.
•Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức:
• Chọn lựa cẩn thận các ứng viên gia nhập tổ chức.
• Sử dụng những thủ tục tiêu chuẩn hóa.
• Theo đuổi những phẩm chất đặc biệt gắn liền với việc thực
hiện nhiệm vụ hiệu quả.
•Bố trí vào công việc: người được tuyển sẽ được tiếp cận với
những giá trị và chuẩn mực của tổ chức và đi đến quyết định
có chấp nhận nó hay không.
251
Chapter 8
2. Duy trì văn hóa thông qua các bước của xã hội hóa (tt)
•Làm chủ công việc: khi chấp nhận những giá trị và chuẩn
mực của tổ chức.
•Đánh giá và thưởng cho việc thực hiện công việc: chú ý
thật kỹ lưỡng để đo lường các kết quả hoạt động và để thưởng
cho việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân.
•Trung thành với những giá trị quan trọng: là việc nhận dạng
những giá trị quan trọng của tổ chức giúp cho cho người lao
động hiểu rõ hơn, trung thành hơn và không làm điều gì tổn hại
đến tổ chức.
•Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết: những hy sinh
lợi ích của những thành viên trong tổ chức vì lợi ích khách hàng
và vì lợi ích tổ chức được phổ biến cho người mới vào
•Nhận dạng và thăng tiến: là những tấm gương cho những
người mới gia nhập tổ chức. 252
Chapter 8
3. Thay đổi văn hóa tổ chức

Là cần thiết cho trong môi trường kinh doanh biến động nhanh
hiện nay.
•Có thể thực hiện qua nhiều dạng khác nhau như Phát triển ý
nghĩa lịch sử, cổ vũ ý nghĩa của thành viên, và việc tăng lên
trong trao đổi giữa các thành viên là rất hữu ích.
•Các cản trở cho việc thay đổi văn hóa có thể là: những kỹ
năng đã được củng cố, cán bộ nhân viên trong tổ chức, những
quan hệ, những vai trò, tất cả cùng nhau củng cố quan hệ hiện
hữu.
253
III. SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
Chapter 8
1. Áp lực của sự thay đổi

Áp lực cho sự thay đổi Áp lực kháng cự sự thay đổi
Những áp lực bên trong Kháng cự cá nhân
1 Công nghệ mới 1. Lo sợ về những điều không biết
2. Sự thay đổi những giá trị công việc 2. Học tập cái mới
3. Sự sáng tạo những kiến thức mới 3. Phá hủy những mối quan hệ bạn bè
4. Sự lỗi thời của sản phẩm ổn định
5. Nhu cầu cho sự thanh thản và lịch 4. Không tin vào đội ngũ quản lý
làm việc linh động
Những áp lực bên ngoài Kháng cự tổ chức
1 Cạnh tranh 1. Sự đe dọa đối với cấu trúc quyền lực
2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng 2. Sức ì của cấu trúc tổ chức
3. Sự thay đổi chính trị - xã hội 3. Những quan hệ mang tính hệ thống
4. Sự sẳn có của nguồn lực 4. Những chi phí đã bỏ ra
5. Những thay đổi quốc tế
254
Chapter 8
1.1. Những áp lực bên trong của sự thay đổi

• Công nghệ
• Sự gia tăng rất nhanh với những máy móc mới, những
quá trình chế tạo mới, những khám phá khoa học mới
làm sản sinh ra những công việc mới.
• Sự tiến bộ trong công nghệ thông tin và máy tính, điện
thoại, fax… làm thay đổi cách thức làm việc của tổ chức.
Mọi nơi mọi chổ đều có thể trở thành văn phòng làm việc
– những văn phòng di động.
255
Chapter 8

• Những giá trị công việc
• Sự thay đổi trong ưu tiên- đặc các giá trị gia đình cao hơn
công việc
• Sự suy giảm về đánh giá đạo đức về phải có một việc làm
ổn định.
• Sự suy giảm về đánh giá lòng trung thành với tổ chức
• Sự khác biệt lớn hơn về phong cách sống
256
Chapter 8

• Sự bùng nổ về kiến thức
• Sự sáng tạo ra những kiến thức mới đòi hỏi các tổ chức
phải vận hành một cách khác trước.
• Việc bùng nổ những kiến thức mới luôn đòi hỏi các nhà
quản trị phải tìm ra những phương pháp mới trong việc
hấp thụ, lưu trữ các thông tin hữu ích và biến nó thành
những sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả cao.
257
Chapter 8

• Sự lỗi thời của sản phẩm
• Chu kỳ đời sống của sản phẩm đang được rút ngắn với
tốc độ ngày càng nhanh.
• Theo khảo sát thì khoảng 55% sản phẩm được bán hiện
nay thì 10 năm trước chưa có. Và 40% sản phẩm được
bán hiện nay thì không còn sản xuất nữa
• Sự lỗi thời sản phẩm buộc các công ty phải rút ngắn thời
gian sản xuất và phát triển các năng lực điều chỉnh một
cách nhanh chóng
258
Chapter 8

• Lịch làm việc năng động
• Những cơ hội hấp dẫn hơn cho sự nhàn nhã và những
sở thích cá nhân khuyến khích người lao động hướng
vào lịch làm việc linh động.
• công nghệ máy tính đã cho phép người lao động làm việc
tại nhà với hệ thống nối mạng với văn phòng công ty.
259
Chapter 8
1.2. Những áp lực bên ngoài của sự thay đổi

• Sự cạnh tranh: các đối thủ luôn tung sản phẩm mới của họ
ra thị trường với chất lượng cao hơn, giá cả tốt hơn và cung
cách phục vụ tốt hơn buộc các nhà quản trị trong tổ chức
phải thay đổi cách thức quản lý, sản xuất tương ứng nhằm
giữ và phát triển thị phần sản phẩm của tổ chức mình.
260
Chapter 8

• Sự sẳn có của nguồn lực:
• Việc cung ứng nguồn lực trở nên ngặt nghèo hơn và ảnh hưởng
mạnh hơn tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong môi trường
cạnh tranh.
• Sự không chắc chắn của nguồn lực hướng tổ chức trong
việc mua lại các công ty cung ứng nguyên vật liệu cho tổ
chức.
261
Chapter 8

• Nhu cầu tiêu dùng: thị hiếu, trào lưu tiêu dùng thay đổi
thường xuyên rất nhanh mà không bị ảnh hưởng bởi sự tiện
lợi và hữu ích của nó trong quá khứ. Nhu cầu cá nhân hóa
cao hơn khi điều kiện sống của con người cao hơn.
• Những thay đổi chính trị xã hội: việc ban hành luật mới,
cải cách các thủ tục hành chính đòi hỏi các tổ chức tuân thủ
theo các quy định của pháp luật và có trách nhiệm hơn nữa
với xã hội và cộng đồng.
262
Chapter 8

• Những áp lực quốc tế: quá trình quốc tế hóa làm cho sự
phụ thuộc lẫn nhau của các quốc gia tăng lên, cạnh tranh trở
nên toàn cầu. Đặc biệt là Việt nam gia nhập WTO vào ngày
7/11/2006 đã đưa các doanh nghiệp việt nam đứng trước áp
lực thay đổi to lớn nhằm hòa nhập vào dòng chảy của nền
kinh tế thế giới.
263
Chapter 8
2.1. Kháng cự cá nhân

• Lo sợ về những điều không biết: sự thay đổi trong tổ chức
xuất hiện khả năng nhiều công việc sẽ bị loại trừ, giảm biên
chế làm đe dọa những người lao động và họ sẽ cản trở sự
thay đổi cho dù nhà quản trị có hứa đảm bảo công việc cho
họ.
• Học tập mới: những thay đổi về thủ tục, phương pháp, công
nghệ, kỹ thuật luôn đòi hỏi người lao động phải học ngoại
ngữ, máy vi tính, những kiến thức và kỹ năng mới. Sức ỳ của
cá nhân và tâm lý ngại học thêm làm cho họ có xu hướng cản
trở sự thay đổi.
264
Chapter 8
2.1. Kháng cự cá nhân

• Sự phá hủy những quan hệ bạn bè ổn định: thay đổi sẽ
phá hủy những tương tác xã hội và tạo ra sự bất mãn; là sợi
dây vô hình luôn ràng buộc con người chống lai sự thay đổi.
• Không tin vào đội ngũ quản lý: thay đổi thường đi với việc
làm việc căng thẳng hơn, mệt nhọc hơn, bị quản lý một cách
chặt chẻ hơn nhưng thu nhập không tăng, thậm chí là mất
việc.
265
Chapter 8
2.2. Kháng cự tổ chức

• Những đe dọa đối với cấu trúc quyền lực: thay đổi thường
đi kèm với việc mở rộng quyền tự chủ của người lao động,
xóa bỏ các khâu trung gian không cần thiết. Thay đổi tạo ra
sự phá hủy cấu trúc quyền lực hiện hữu trong tổ chức. Anh
hưởng trực tiếp đến quyền lực của các nhà quản trị cấp trung
và cao dẫn đến gặp sự kháng cự của các đối tượng này.
• Sức ỳ của tổ chức: cấu trúc của tổ chức được thiết kế với
việc tạo ra một cơ chế bảo đảm, ổn định, duy trì sự tương tác
cá nhân do đó nó có xu hướng chống lại sự thay đổi.
266
Chapter 8
2.2. Kháng cự tổ chức

• Những quan hệ mang tính hệ thống: do tổ chức là một tập
hợp phức tạo các phân hệ có tương tác qua lại lẫn nhau nên
thay đổi ở phân hệ này sẽ thường kéo theo sự thay đổi ở
phân hệ khác.
• Những chi phí đã bỏ ra và những lợi ích được đảm bảo:
sẽ là khó khăn để đánh giá được hiệu quả của những thay đổi
sau khi đã bỏ chi phí ra dù sự thay đổi là cần thiết do đó con
người luôn cân nhắc và có xu hướng kháng cự với sự thay
đổi.
267
Chapter 8 IV. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(Organizational Change)
1. Các loại thay đổi
• Thay đổi chuyển dạng: là tạo ra sự thay đổi một cách chậm
chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới bao gồm những quá
trình mới, những hoạt động mới, những sản phẩm mới và đôi
khi cả những cấu trúc tổ chức mới.
• Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ
năng, các phương pháp, các quá trình để giúp cho tổ chức
hoạt động hiệu quả hơn.
• Thay đổi căn bản về chất: là những thay đổi căn bản to lớn
như là việc nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm,
lãnh đạo hoặc cấu trúc của tổ chức.
268
2. Mục tiêu thay đổi

• Tính cách cá nhân: thường thì những khó khăn của tổ chức
gắn liền tính cách của những cá nhân cụ thể trong tổ chức.
Đặc biệt là người đứng đầu thường bị phê phán do những
phong cách quản lý của họ.
• Quan hệ giữa hai người: xung đột thường nảy sinh do quan
hệ giữa hai người chứ không phải là bản thân hai người đó.
Cả hai bên phát triển những mong đợi từ nhau. Khi những
mong đợi này bị phá hủy thì xung đột sẽ nảy sinh.
• Nhóm: là đối tượng can thiệp vào của tổ chức qua việc thay
đổi mục tiêu và chuẩn mực. Thay đổi này làm ảnh hưởng đến
hành vi của các thành viên
269
2. Mục tiêu thay đổi (tt)

• Nhóm mệnh lệnh: nguyên nhân của sự xung đột trong nhóm
mệnh lệnh có thể là phong cách lãnh đạo, quyền lực, sự ủy
quyền, lượng giá việc thực hiện nhiệm vụ
• Tổ chức hiện tại và các bộ phận của nó: sự vững chắc của
nhóm càng cao thì sự xung đột giữa các nhóm càng nhiều và
càng mạnh. Khi thay đổi cần phải chú trọng đến quan hệ và
cách thức mà các nhóm tương tác với nhau nhằm hướng
những nổ lực của họ đến mục tiêu chung.
270
2. Mục tiêu thay đổi (tt)

• Cấu trúc tổ chức: phân công lao động, cách thức tổ chức
các phòng ban bộ phận, những quan hệ báo cáo và kiểm
soát là những đặc tính của cấu trúc tổ chức cần phải thay đổi
để đáp ứng nhu cầu mới hoặc tạo ra hiệu suất cao hơn.
• Chiến lược tổ chức: thay đổi công nghệ, cạnh tranh làm tổ
chức phải có chiến lược phát triển đúng đắn. Tổ chức phải
làm rõ được sứ mạng của mình như loại trừ những sản phẩm
công ty, chuyển sang một ngành kinh doanh khác, hoặc sát
nhập với công ty khác
271
3. Các lý thuyết về thay đổi tổ chức

• Thuyết về phân tích áp lực của Kurt Lewin: Sự thay đổi
xảy ra khi những áp lực thúc đẩy theo một hướng là lớn hơn
so với áp lực theo hướng ngược lại. Ba giai đoạn của quá
trình thay đổi có kế hoạch:
• Làm rã ra: xảy ra khi con người cảm thấy nhu cầu của
sự thay đổi. Tình trạng hiện tại bị náo động bởi những áp
lực bị rối loạn, thách thức những giá trị, những thái độ và
những hành vi hiện tại.
• Thay đổi: là giai đoạn định hướng hành động trong đó
tình huống được chẩn đoán, những dạng hoàn thiện của
hành vi được chọn lựa, và tình trạng cân bằng mới được
thiết lập.
• Làm đông lại: ổn định hóa sự thay đổi và làm vững
chắc, củng cố những dạng mới của hành vi.
272
3. Các lý thuyết về thay đổi tổ chức (tt)

• Thuyết về chiến lược thay đổi kinh nghiệm hợp lý: giả
định con người là hợp lý và sẽ theo đuổi những lợi ích cá
nhân của họ một khi nó được nhận dạng. Con người sẽ
theo đuổi những thay đổi được đề nghị khi nó được phán
quyết một cách hợp lý và khi nó chỉ cho con người thấy
những cái mà họ sẽ đạt được qua sự thay đổi.
• Thuyết về chiến lược thay đổi bằng cách sử dụng
quyền lực: trong đó người có ít quyền lực hơn bị ép để
tuân thủ những kế hoạch, những chỉ dẫn và sự lãnh đạo của
những người có quyền lực hơn.
273

• Thuyết về chiến lược thay đổi bằng việc giáo dục: thay
đổi xảy ra khi khi con người học được những định hướng
mới và điều này dẫn tới những giá trị mới, thái độ mới, và
những quan hệ mới trong quan hệ qua lại giữa các cá nhân.
• Thuyết về thảo luận nhóm: sức ép của của đồng sự có thể
là một áp lực mạnh mẽ và tinh khôn cho sự thay đổi. Thảo
luận nhóm làm thay đổi thái độ và hành vi của người lao
động do:
274
• Thuyết về thảo luận nhóm:
• Những người ngần ngại về sự thay đổi trong thái độ và
hành vi của họ được củng cố bởi việc thấy các thành viên
khác của nhóm thực hiện sự thay đổi.
• Việc thảo luận nhóm thúc đẩy các thành viên đi tới điểm
quyết định. Thay vì chỉ quan tâm đến vấn đề một cách
thụ động họ được đòi hỏi để quyết định là họ hoặc phải
chấp nhận hoặc phải từ chối sự thay đổi.
• Khi người lao động thảo luận và đi tới sự nhất trí trong
nhóm, các thành viên chịu một sức ép của cộng đồng để
tham gia với sự nhiệt tình tích cực trong việc thay đổi
hành vi của họ.
• Một số phương diện của quá trình quyết định tự nó giúp
cho con người chấp nhận sự thay đổi.
275
4. Mô hình nghiên cứu hành động

Là mô hình học tập hành động để chú trọng vào việc gắn bó
tập thể của các thành viên trong việc khám phá và thực hiện
các hành vi mới gồm sáu bước cơ bản để thực hiện:
• Thu thập thông tin: về những nguyên nhân của vấn đề và
tính trầm trọng của nó qua:
• Phỏng vấn
• Quan sát
• Bảng câu hỏi
• Thông tin lưu trữ
276
4. Mô hình nghiên cứu hành động (tt)

• Phản hồi cho nhóm mục tiêu: sau khi thông tin được thu
thập và được tóm tắt nó sẽ được trình bày cho nhóm mục
tiêu thay đổi gồm cá nhân, nhóm, hay tổ chức có liên quan
đến vấn đề. Ví dụ thông tin về xung đột trong nhóm phải báo
cho các thành viên trong nhóm; thông tin về toàn bộ tổ chức
phải báo cho tất cả mọi người trong tổ chức.
• Thảo luận về thông tin và chẩn đoán: phân tích cẩn thận
thông tin là cần thiết để nhận dạng thực chất của vấn đề bao
gồm việc thảo luận của nhóm mục tiêu nhằm chẩn đoán
được cụ thể hoặc tổng thể của vấn đề.
277
4. Mô hình nghiên cứu hành động (tt)

• Lập kế hoạch hành động: sau khi nguyên nhân của vấn đề
được nhận dạng, nhóm mục tiêu nên phát triển một kế hoạch
hành động để giải quyết vấn đề trên cơ cở chú ý đến sự
tương tác giữa các nhóm với nhau trong tổ chức để tránh
những kết quả tiêu cực.
• Hành động: sau khi kế hoạch hành động được thiết lập, nó
sẽ được thực hiện. Những dạng can thiệp phát triển tổ chức
khác nhau sẽ được thực hiện tùy theo mức độ và đặc điểm
của tình huống cụ thể.
• Lặp lại chu kỳ: sau khi thay đổi tình huống sẽ được đánh giá
lại để xem vấn đề đã được giải quyết triệt để chưa, có vấn đề
mới nào xuất hiện không. Quá trình lặp lại thông qua các
bước trên và chu kỳ này là một sự lượng giá về chu kỳ
trước. 278
5. Làm sống lại tổ chức già cỗi

Các tổ chức thường phát triển qua bốn giai đoạn: nhà kinh
doanh, tăng trưởng hay tập thể, chính thức hóa hay trưởng
thành, và bảo hòa. Do vậy phải làm hồi sinh tổ chức qua các
giai đoạn:
• Tái cấu trúc: giảm quy mô hoặc trì hoãn sự suy giảm. Giai
đoạn này người lãnh đạo phải hiểu được vị trí nào cần phải
loại trừ và can đảm thực hiện những thủ tục chấm dứt khó
khăn nhưng công bằng.
• Tấn công vào chủ nghĩa quan liêu: giải phóng các công
việc, hướng các công việc vào phục vụ tốt người tiêu dùng và
khách hàng bằng giảm bớt thủ tục, báo cáo.
279
5. Làm sống lại tổ chức già cỗi (tt)

• Mở rộng quyền hạn cho người lao động: người lao động
phải được tự do trong việc xác định những thủ tục làm việc
và thực hiện chúng. Điều này giúp tổ chức tận dụng được sự
sáng tạo và khéo léo của người lao động.
• Hoàn thiện liên tục: hoàn thiện các mối quan hệ tốt đẹp với
nhà cung cấp, các khách hàng. Các vấn đề được nhận dạng,
sự chậm trễ được loại trừ để hoàn thiện chất lượng sản
phẩm và dịch vụ.
• Thay đổi văn hóa: giai đoạn cuối là thay đổi văn hóa. Thay
đổi cách suy nghĩ của người lao động. Tạo cho họ sự nhiệt
tình cho việc tìm kiếm những tiếp cận mới và cách thức mới
trong việc phục vụ khách hàng.
280
V. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
1. Những giả định cho phát triển tổ chức

• Những giả định về con người:
• con người muốn và có khả năng cống hiến nhiều hơn
cho tổ chức hơn là những gì họ được phép.
• Con người cảm thấy những ràng buộc về môi trường đã
ngăn cản hiệu quả hoạt động của họ hướng tới mục tiêu
của tổ chức.
• Giải phóng, cởi trói cho những năng lượng, những nhiệt
tình của người lao động biến chúng thành sự sáng tạo và
đóng góp cho tổ chức.
281
Chapter 8
1. Những giả định cho phát triển tổ chức (tt)

• Những giả định về nhóm:
• Người lãnh đạo của tổ chức không thể thực hiện và duy
trì các chức năng lãnh đạo cần thiết cho hiệu quả của
nhóm.
• Các thành viên của nhóm phải hành động để bổ sung và
giúp đỡ người lãnh đạo.
• Nhiều sự can thiệp cố gắng nâng cao hiệu quả của nhóm
vì các nhóm không thể hoạt động một cách có hiệu quả
khi thiếu sự tin tưởng hổ trợ và hợp tác lẫn nhau giữa
các thành viên trong nhóm.
282
Chapter 8
1. Những giả định cho phát triển tổ chức (tt)

• Những giả định về tổ chức:
• Những xung đột trong tổ chức không được nhìn như sự
đối kháng giữa các bên.
• Sự thay đổi trong một phân hệ của tổ chức sẽ ảnh hưởng
tới những phân hệ khác.
• Những giá trị trong phát triển tổ chức:
• Giá trị cao được đặt vào phẩm giá và giá trị con người.
• Giá trị cao được đặt vào sự phát triển của cá nhân.
283
Chapter 8
2. Sứ mệnh và tầm nhìn

• Tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tạo ra các chỉ dẫn
chung; giúp sắp xếp những nổ lực của mọi người trong một
ý tưởng chung.
• Tầm nhìn mô tả tình trạng tương lai của tổ chức và tạo cơ
sở cho việc tạo ra văn hóa tổ chức.
• Sứ mạng là giải thích những điều mà tổ chức đuổi để đạt tới
và cụ thể đủ để cho các thành viên xác định.
284
Chapter 8
3. Những chủ thể thay đổi

• Những chủ thể bên ngoài: là người bên ngoài tổ chức
được đề nghị can thiệp và giúp đỡ tạo ra sự thay đổi.
• Ưu điểm: khách quan, không thiên vị, đóng góp những
hiểu biết có giá trị cho tổ chức, dể tiếp nhận được những
ý kiến tế nhị của người lao động trong tổ chức.
• Nhược điểm: khó xây dựng được cảm giác tin tưởng,
thiếu những hiểu biết về tổ chức
285
Chapter 8
3. Những chủ thể thay đổi (tt)

• Những chủ thể bên trong: là các cán bộ của tổ chức,
những người giàu kiến thức trong việc phát triển tổ chức.
• Ưu điểm: hiểu biết về tổ chức và những người lao động;
có thể phát triển những quan hệ dài hạn cũng như xây
dựng cảm giác tin tưởng lẫn nhau.
• Nhược điểm: luôn được xem như là người đại diện của
giới quản lý - chỉ chú trọng tới lợi ích công ty mà không
quan tâm đến lợi ích của người lao động.
286
Chapter 8
4. Chuyển hóa và truyền bá sự thay đổi

• Chuyển hóa của huấn luyện: đề cập tới việc chuyển
những thay đổi được thực hiện trong quá trình huấn luyện
vào thực tiển công tác trong các tình huống sau.
• Khi tình huống huấn luyện là tương tự như môi trường
làm việc thực sự.
• Khi những thái độ, hành vi, và kỹ năng mới được ủng hộ
và củng cố bởi những người khác và bởi hệ thống phần
thưởng của tổ chức.
• Khi việc thay đổi được thực hiện ngay lập tức và được
nhận thức là hữu ích trong môi trường làm việc
287
Chapter 8
4. Chuyển hóa và truyền bá sự thay đổi (tt)

• Truyền bá sự thay đổi: đề cập tới việc sự thay đổi tạo ra những
thay đổi bổ sung ở những cá nhân và các chương trình và lan
rộng ra toàn bộ tổ chức. Có thể có một sự một sự can thiệp phát
triển tổ chức chỉ có một ảnh hưởn giới hạn trong một bộ phận mà
không mang lại lợi ích cho các bộ phận khác và không làm cho tổ
chức hiệu quả hơn. Sự truyền bá thường gặp các giới hạn sau:
• Sự can thiệp thiếu ủng hộ và sự tích cực nhiệt tình tham gia của
những người lãnh đạo cấp cao.
• Các bộ phận khác hài lòng với tình trạng hiện tại và cảm thấy không có
một sự đau đớn hoặc bất mãn- là nhân tố động viên họ chấp nhận sự
thay đổi.
• Hệ thống phần thưởng không nhận ra và không củng cố sự thay đổi.
• Những thay đổi cần thiết về cấu trúc và công nghệ để hổ trợ cho sự
thay đổi không được thực hiện.
• Có những vấn đề khác được nhận thức là cấp bách hơn.
288
VI. NHỮNG CAN THIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Chapter 8
1. Những can thiệp tương tác

Thông qua học tập của cá nhân, tạo sự sáng tỏ và phát triển
kỷ năng con người
• Kèm cặp và khuyên nhủ: là công việc của những chuyên
gia, những người có kỹ năng quan sát hành vi con người và
hiểu những hành vi nào là không phù hợp để hướng dẫn
người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ của họ.
• Cố vấn quá trình: người cố vấn giúp nhà quản trị chẩn
đoán những vấn đề của tổ chức và lượng giá các giải pháp;
giúp cho khách hàng nhận thức, hiểu, và sửa chữa những
quá trình xảy ra trong tổ chức.
289
Chapter 8
1. Những can thiệp tương tác

• Huấn luyện nhạy cảm: người huấn luyện giúp cho các
thành viên nhóm sẽ chia sẻ nhận thức của họ về nhau và
mô tả những đặc tính mà họ kính trọng lẫn nhau và những
điều làm cho họ cáu giận. Mục tiêu chủ yếu của huấn luyện
nhạy cảm la
• Sự tự nhận thức và tự sáng tỏ lớn hơn
• Sự nhạy cảm hơn với cảm xúc và hành vi của những
người khác
• Sự nhận thức tốt hơn về những quá trình tạo ra hoặc cản
trở hoạt động của nhóm.
290
Chapter 8
2. Can thiệp nhóm

• Những cuộc họp chẩn đoán theo nhóm: được thực hiện
các nhóm mệnh lệnh nhằm nhận dạng các vấn đề và quyết
định cái gì là quan trọng nhất.
• Những cuộc họp xây dựng đội nhóm làm việc: nhằm xây
dựng những đội, nhóm hoạt động hiệu quả hơn như việc đạt
tới mục tiêu lớn hơn, thông tin tốt hơn, ra quyết định tốt hơn,
giải quyết vấn đề tốt hơn.
• Kỹ thuật phân tích vai trò: được thiết kế để giảm tính
không vững chắc đối với trách nhiệm và nghĩa vụ của người
lao động. Xác định vai trò trọng tâm-vai trò đang được xem
xét bao gồm việc cá nhân ở vai trò trọng tâm xác định nhận
thức của anh ta về vai trò và việc làm rõ những điều người
ở vai trò trọng tâm mong đợi ở những người khác
291
Chapter 8
3. Can thiệp giữa các nhóm

• Tìm ra kẻ thù chung: tìm ra đối tượng bên ngoài mà cả hai
nhóm đều không thích. Đấu tranh với kẻ thù chung đòi hỏi
các nhóm phải hợp tác những nổ lực của họ để đạt tới
thành công.
• Hành động chung: theo đuổi những hành động chung các
nhóm được đòi hỏi để tương tác, thông tin, hỗ trợ và giúp
đỡ lẫn nhau để đạt tới mục tiêu chung.
• Trao đổi thành viên: đưa thành viên từ nhóm này sang
nhóm kia là tăng khả năng chia sẻ những cảm giác của họ
với nhóm mới và giúp các nhóm hiểu biết lẫn nhau hơn.
292
Chapter 8
3. Can thiệp giữa các nhóm (tt)

• Họp để giải quyết xung đột: theo từng bước như sau:
• Hai người đứng đầu của nhóm gặp nhau.
• Mỗi nhóm gặp nhau và liệt kê những cảm tưởng của họ về
nhóm kia và chỉ ra liệu nhóm kia sẽ nói về họ như thế nào.
• Hai nhóm gặp nhau và chia xẻ, trao đổi những danh mục mà
họ đã làm
• Các nhóm cùng nhau giải quyết vấn đề khi nó đã sẳn sàng.
293
Chapter 8
4. Can thiệp tổ chức

• Phản hồi khảo sát:
• Qua hai bước
• Buớc 1: thực hiện việc khảo sát thái độ để đánh giá ý
kiến của người lao động
• Bước 2: thông báo những thông tin này cho các thành
viên của tổ chức, phân tích những điều người lao
động nói và sử dụng chúng cho việc thiết kế những
hành động điều chỉnh.
294
Chapter 8
4. Can thiệp tổ chức

• Phản hồi khảo sát: (tt)
• Sự thành công của phản hồi khảo sát phụ thuộc vào 3
nhân tố:
• Sự nhiệt tình tích cực của các thành viên của tổ chức
với nhau và với sự thành công của tổ chức.
• Quản lý cấp cao sẳn lòng hỗ trợ và tạo ra một môi
trường cởi mở để cho người lao động nhận thấy
những nỗ lực của họ là có giá trị to lớn.
• Bảng câu hỏi phải xác định đúng những vấn đề chủ
yếu và đánh giá một cách chính xác những cảm giác
của người lao động.
295
Chapter 8
4. Can thiệp tổ chức (tt)

• Thay đổi cấu trúc:
• Ảnh hưởng to lớn đến hành vi cá nhân và hoạt động của
tổ chức.
• Ảnh hưởng mạnh mẽ đối với hiệu quả của tổ chức
• Thiết kế hệ thống kỹ thuật xã hội
• Tổ chức người lao động thành các đội, nhóm và cho
phép họ tổ chức công việc của họ theo cách tối ưu.
• Hình thành và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động;
huấn luyện và phát triển các kỹ năng khác nhau cho
người lao động để họ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm.
296
Chapter 8
4. Can thiệp tổ chức (tt)

• Quản lý chất lượng toàn diện
• Giải quyết công việc đúng từ đầu
• Theo đuổi việc hoàn thiện liên tục
• Có trách nhiệm với lợi ích của khách hàng.
• Can thiệp về văn hóa:
• Giá trị
• Thái độ
• Cảm giác
• Niềm tin
• Chuẩn mực
• Những mong đợi của các thành viên
297

HVTC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HVTC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

I. Hành Vi Tổ Chức là gì?

1. Định nghĩa (Definition)

4. Nhà quản trị

• Chức năng của nhà quản trị (tt)

• Kiểm tra (Controlling)

4. Nhà quản trị (tt)

Nhaø quaûn trò

1. Những thách thức cho hành vi tổ chức

1. Tầm quan trọng của nghiên cứu OB

HIỂU BIẾT BIẾN

ẢNH HƯỞNG NGHIÊN CỨU TIÊN ĐOÁN

Nhöõng giaù trò so saùnh, nhöõng

1. Biến phụ thuộc (Dependent variables) (tt)

1. Biến phụ thuộc (Dependent variables) (tt)

2. Biến độc lập (Independent Variables)

Caáu truùc vaø thieát Thieát keá coâng vieäc

Söï thay ñoåi

Caáu truùc Ñoäi nguõ

Ñaàu ra cuûa nhaân löïc

Giaù trò Ñoäng vieân Ra quyeát ñònh

MÔ HÌNH CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC

Nhóm nhân tố Đầu vào Nhóm yếu tố Đầu ra

Nghiên cứu Sự vắng mặt

Hệ thống tổ chức Sự thỏa mãn

TÓM LƯỢC VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

TÓM LƯỢC VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

I. Cơ sở của Hành vi cá nhân (Individual Behavior)

Ability (khả năng)

1. Tuổi tác (Age)

-Thích ứng nhanh với việc thay đổi công nghệ.

2. Giới tính (Gender)

Năng lực giải Năng suất

Tháo vát và ước vọng thành công cao hơn nữ

3. Tình trạng gia đình

4. Số lượng người phải nuôi dưỡng

5. Thâm niên công tác

1. Định nghĩa (Definition)

2. Ba yếu tố quyết định tính cách con người (Personality

2. Ba yếu tố quyết định tính cách con người (Personality

1/ Di truyền 2/ Môi trường 3/Hoàn cảnh

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits)

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

1. Kiểm soát được 1. Ngoại cảnh tác động

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

• Sự ứng biến (cope with circumstances)

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

3. Đặc điểm cá nhân (Personality traits) (tt)

Feeling Hearing Seeing Smelling Tasting

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức

3. Nhận thức và ra quyết định cá nhân

3. Nhận thức và ra quyết định cá nhân

•Quan điểm cổ điển về ra quyết định:

4. Nhận thức về con người: phán quyết về người khác

4. Nhận thức về con người: phán quyết về người khác

• Thuyết Quy Kết

• Thuyết Quy Kết

• Những thiếu sót thường có trong phán quyết về người

• Những thiếu sót thường có trong phán quyết về người

• Những thiếu sót thường có trong phán quyết về người