GRUPA

Dowolna liczba osób (minimum 2), które współdziałają ze sobą, są psychologicznie świadome
siebie nawzajem oraz postrzegają siebie jako grupę.
Zbiór dwóch lub więcej osób między którymi zachodzi interakcja, mających wspólny cel,
kierujących się wspólnymi normami, zorganizowanych w struktury grupowe, mających
poczucie tożsamości.
Dwie osoby lub więcej osób, między którymi dłużej niż przez kilka chwil zachodzi interakcja,
które wzajemnie na siebie oddziałują oraz spostrzegają siebie w kategorii „my”.
Na podstawie: Myers (2003)
Grupa społeczna to dwie lub więcej osób, które: (1) komunikują się, (2) mają poczucie
przynależenia nawzajem do siebie (myślą MY),(3) mają wspólny cel.
Na podstawie: Wojciszke (2004)

Aby o dwóch lub więcej osobach można było powiedzieć, że stanowią grupę, muszą być
spełnione przynajmniej 4 warunki:

 między tymi osobami musi istnieć bezpośrednia interakcja

 osoby te musza mieć wspólny cel
 muszą istnieć wspólne normy
 musi istnieć struktura.

Aspekty funkcjonowania
Na podstawie: Oyster (2002)

 FORMALNE
 NIEFORMALNE
 WYMIAR ZADANIOWY
 WYMIAR SPOŁECZNY

Typowe elementy grupy

Na podstawie: Oyster (2002)

 WIELKOŚĆ
 SPÓJNOŚĆ
 INTERAKCJE
 NORMY
 ZADANIA
 ZMIANY OKRESOWE
 ROLE
  RELACJE INTERPERSONALNE
 STATUS

Za nieprzestrzeganie norm grupa karze:

 negatywnymi emocjami
 wymówkami, obgadywaniem itp.
 dodatkowymi zadaniami na rzecz grupy
 wykluczeniem.
Mechanizmy przyswajania norm:

 naśladownictwo (modelowanie)
 nagrody i kary
 emocjonalne i poznawcze, związane z percepcją i wyjaśnianiem zachowań członków
grupy (swojej i obcej).

DYNAMIKA GRUPY
Dynamika grupy (jak grupa się rozwija) obejmuj całokształt zjawisk i interakcji grupowych –
interakcje członków, siły środowiska zewnętrznego, cele i normy grupy, przywództwo, rozwój
grupy w czasie.
Dynamika grupowa to uniwersalne prawidłowości funkcjonowania grup (sposoby podziału
wpływów, komunikacja, przyjmowanie i realizacja ról, lojalność itd.).
Proces grupowy rozpoczyna się w momencie, w którym kilkoro ludzi spotyka się w tym
samym miejscu, ponieważ posiadają wspólny cel.
Na podstawie: Kozak (2014)

 Grupy zmieniają się w miarę upływu czasu.

Oyster (2002)
 Grupy stanowią pewne odrębne byty, żyjące własnym życiem, nie będące prostą
sumą tworzących je jednostek.
Jedliński i in. (1997)
 Życie grup, podobnie jak życie ludzi, (...) jest procesem ciągłych zmian mających swój
początek i koniec.
Szmagalski (1998)

Yalom - koncepcja
  Definiuje proces jako istotę relacji osób pozostających ze sobą w interakcji.
 Kiedy ludzie znajdą się w grupie, natychmiast zaczynają się do siebie ustosunkowywać
i budują sieci relacji - tym właśnie jest proces grupowy.
 Kiedy ludzie rozmawiają ze sobą, to słowa, zdania, poglądy, argumenty stanowią treść
rozmowy, a proces oznacza, co ta treść i sposób rozmawiania, sposób zachowania i
kontekst mówią o wzajemnych stosunkach osób biorących w niej udział, o ich
relacjach.
 Stara się ukierunkować prowadzących grupę na działania owocujące jej spójnością.
 Całość (grupa) jest czymś więcej niż tylko sumą jej części (indywidualnych członków).
 Przeciwstawia proces interakcji jej zawartości treściowej.
 To właśnie spójność sprawia, że uczestnicy angażują się w grupę i traktują poważnie
to, co się w niej dzieje.
Na podstawie: Vinogradov i Yalom (2007)

MODEL WILLA SCHUTZA

FIRO Fundamental Interpersonal Relations Orientation
Model rozwoju procesu grupowego inspirowany teorią zachowania jednostki w grupie i
dynamiki procesu grupowego. Model składa się z trzech faz i opiera się na trzech kategoriach
potrzeb, których ludzie doświadczają w grupie.
Na podstawie: Youngs (2013)

FAZA I
 Wiodące potrzeby Tożsamość grupy w tej fazie Wiodące zachowania

PRZYNALEŻNOŚĆ  Jaka jest ta grupa? ZALEŻNE

 Jakie reguły w niej KONFORMISTYCZNE
AKCEPTACJA
panują?
BYCIE PRZYŁĄCZONYM
 Czego można się
spodziewać po
poszczególnych
osobach?
 Kim jest lider?
 Jakie wyznaje
wartości?
 Jaki będzie miał do
mnie stosunek?
 Czego mogę się od
niego nauczyć?
 Jaki mam być, żeby
zostać przyjętym
przez grupę i lidera,
móc realizować tutaj
swoje cele, potrzeby
i aspiracje?

FAZA II

Wiodące potrzeby Tożsamość grupy w tej fazie Wiodące zachowania

NIEZALEŻNOŚĆ Tożsamość grupy w tej fazie PRZECIWZALEŻNE

oparta jest o bunt, władzę, RYWALIZACYJNE
kontrolę, wpływ BUNTOWNICZE
 Dlaczego mam Ciebie SPRAWDZANIE
słuchać? KONFRONTOWANIE NORM
 Czy nie można GRUPOWYCH ORAZ LIDERA
spróbować innej
metody działania?
 Robisz to specjalnie,
aby...

FAZA III

Wiodące potrzeby Tożsamość grupy w tej fazie Wiodące zachowania

Doświadczanie zachowań Grupa skoncentrowana jest WSPÓŁDZIAŁANIE

zaspakajających potrzebę na zagadnieniach KONCENTRACJA NA
  KONTAKTU dotykających WSPÓLNYCH CELACH
 RELACJI  INTYMNOŚCI
 PRZYJAŹNI  WSPÓŁZALEŻNOŚCI
 MIŁOŚCI  WSPÓŁDZIAŁANIA

o Porozmawiaj ze mną
o tym
o Chcę zrozumieć to,
co robisz
o Dogadajmy się

MODEL FAZ PROCESU GRUPOWEGO

Faza I: FORMOWANIE (Forming)

 Badanie jakie zachowania mogą zostać zaakceptowane przez grupę. Członkowie

wywierają na sobie pierwsze wrażenia, określają wzorce zachowań, przydzielają
poszczególnym osobom role, unikają kwestii spornych, są bardzo „układni”.
 Uwaga grupy jest tu skoncentrowana na strukturze grupy, organizacji oraz rolach jej
poszczególnych członków, nie na realizacji celu czy zadania.
 Ujawniają się w tym czasie przyjemne emocje, ale skrywany jest lęk i napięcie
związane z niepewnością i obawami co do celu, norm, struktury i przywództwa.
 Interakcje pomiędzy uczestnikami są początkowo powierzchowne, raczej sztuczne i
nacechowane ostrożnością.
 Struktura grupy - niejasność, rozpoznawanie sytuacji, sprawdzanie czego można
oczekiwać od lidera, testowanie co można a czego nie.
Faza II: BURZA (Storming)

 Pojawia się emocjonalny opór, sprzeciw wobec wymagań grupy, wobec narzucanej
przez grupę kontroli indywidualnych zachowań, opór wobec starań lidera, by
przywrócić porządek.
 Lęk przed oceną/porażką, zawstydzeniem, brakiem umiejętności, odsłonięciem się
przed grupą, o negatywne doświadczenia z przeszłości.
 Konieczne jest skonfrontowanie się uczestników z własnym oporem oraz poznaniem
jego źródeł, poprzez rozpoznawanie i nazywanie nieprzyjemnych emocji.
 Struktura grupy - konflikt dotyczący celów/potrzeb, przywództwa, polaryzacja opinii,
ustalenie struktury władzy w grupie, autorytet lidera podważany, wyznaczane są role,
jakie mają spełniać poszczególni członkowie zespołu, ujawniają się cechy osobowości.
 Faza konfrontacji z powstającym konfliktem i poznaniem sposobów konstruktywnego
rozwiązania go.
Faza III: NORMOWANIE (Norming)

 Powstaje samoistnie po konstruktywnym rozwiązaniu konfliktu.

 Struktura grupy – pojawia się poczucie jedności, normy grupowe, czyli modulatory
zachowań, niezbędne do efektywnego funkcjonowania grupy, wzajemne wspieranie
się, interakcje między członkami grupy.
 Role grupowe zaczynają się wyłaniać samoistnie, na czele grupy ujawnia się
przywódca grupy.
 Grupa otrzymuje tożsamość, świadomość, towarzyszy jej satysfakcja z
przezwyciężenia kryzysu.
 Grupę charakteryzuje otwartość, zrozumienie i gotowość do działania – rozpoczyna
się poszukiwanie konstruktywnych rozwiązań, wyznaczone cele wydają się być nie aż
tak odległe, wszyscy zaczynają współpracować, dążąc do ich realizacji.
Faza IV: WYKONANIE (Performing)

 Konstruktywna praca na rzecz grupy, grupa potrafi już pracować efektywnie, osiągając
cele.
 Panuje zaufanie i wiara, otwarta komunikacja, odpowiedzialność wszystkich członków
grupy.
 Struktura grupy – strukturalizacja grupy wobec wspólnego zadania, elastyczność i
funkcjonalność pełnionych zadań, duży poziom niezależności, decyzje podejmowane
są wspólnie.
 Różnorodność i odmienność jest doceniona, akceptowana - różnice zdań, poglądów
nie osłabiają działań grupy, a jedynie przyczyniają się do zwiększania otwartości
poszczególnych jej członków.
 Konflikty między członkami są szybko rozwiązywane, dzięki opieraniu się na
wyznawanych wartościach i na normach, a cała synergiczna energia jest kierowana na
osiągnięcie celu.
Faza V: ROZPAD/ZAMKNIĘCIE (Adjourning)

 Grupa przegotowuje się do rozstania.

 Grupa odczuwa satysfakcję a jednocześnie niepokój i smutek związany z rozstaniem.
 Gdy cel grupy został osiągnięty lub czas jej istnienia wygasa, grupa staje przed
dylematem przekształcenia - może się ono dokonać poprzez ustalenie nowego celu
lub poprzez rozwiązanie grupy.

ZESPÓŁ I PRACA W ZESPOLE

Zespół to mała liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, mających wspólny cel,
system wartości i podejście za które wszyscy czują się odpowiedzialni.
Na podstawie: Kossowska i Sołtysińska (2005)
Efektywne zespoły charakteryzuje:

 WSPÓLNY CEL
 ATMOSFERA ZAUFANIA I OTWARTOŚCI
 OTWARTA I SZCZERA WYMIANA INFORMACJI
 POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI

Efektywność
Festinger (2007)
Czynniki wpływające na skuteczność zespołu:

 POPIERANIE RÓŻNORODNOŚCI
 POPIERANIE KREATYWNOŚCI
 UMIEJĘTNOŚĆ KORYGOWANIA WŁASNEGO DZIAŁANIA
 PODEJMOWANIE DECYZJI OPARTYCH NA POROZUMIENIU
 WSPÓLNE KIEROWANIE ZESPOŁEM

Czynniki przedstawiające zaangażowani

 Zaufanie
 Ugruntowane role grupowe
 Teoria porównań społecznych „porównania w górę”
 Efektywność słuchania
 Styl przywództwa
 Konstruktywna krytyka
 Zadawanie właściwych pytań
 Poszukiwanie kreatywnych rozwiązań
 Asertywna komunikacja
Na podstawie: Kozak (2010)

ROLE W ZESPOLE
Na podstawie: Goffman (1967)
Rola
Zestaw oczekiwanych zachowań przedstawianych z dwóch poziomów
Percepcja roli
Zachowania jakie osoba uznaje za właściwe z punktu widzenia danej roli
Oczekiwania społeczne związane z rolą
Wzorce zachowania przypisane danej roli przez otoczenie
 KONFLIKT RÓL Konieczność wypełniania Obniżyć wartość jednej z ról,
przez osobę dwóch lub podział (np. soboty i
więcej ról w tej samej niedziele dla rodziny)
sytuacji, kiedy oczekiwania
związane z poszczególnymi
rolami są sprzeczne

PRZECIĄŻENIE ROLĄ Kiedy osoba ma zbyt wiele Obniżyć poziom wartości

ról, by poradzić sobie w
określonym czasie, to
doświadczana różnorodność
powoduje zamieszanie i
zmęczenie
kilku ról; akceptacja niższego
poziomu wyniku, ponowna
ocena obowiązków danej
roli

NIEDOCIĄŻENIE ROLĄ Osoba otrzymuje role, która Przejąć dodatkową rolę,

NIEJEDNOZNACZNOŚĆ ROLI
nie dorasta do jej koncepcji rozwinąć już posiadaną rolę
siebie (postrzeganie
subiektywne – bez względu
na rzeczywistą wagę roli)
W umyśle osoby i innych Wyjaśnić rolę z kluczowymi
członków grupy panuje członkami grupy,
niepewność jak ma wynegocjować z nimi
dokładnie wyglądać rola w wyraźniejszą koncepcję roli
danej chwili, może sprzyjać
kreatywności, ale może być
przeżywana w formie
nieprzydatności i stresu

Role grupowe wg Belbina

Zachowanie członków grupy ograniczają się do pewnej liczby ról zespołowych, niezależnych
od specjalizacji i formalnego statusu. Członkowie grupy mają tendencje do konsekwentnego
przyjmowania jednej lub dwóch ról (role preferowane wypełniamy z zaangażowaniem,
przyjemnością i dobrymi efektami. Użytkownik danej roli jest odbiorcą oczekiwań innych co
do tego, co jest właściwe dla danej roli. Efektywność zespołu zależy od kombinacji ról
zespołowych przyjmowanych przez członków.

Role w zespole wg Belbina

Koordynator (lidera)
Ma on dominującą osobowość. Jego głównym zadaniem jest kierowanie ludźmi. Nie
przejawia on jednak tendencji do bycia apodyktycznym i nie wymaga bezwzględnego
posłuszeństwa. Ceni sobie różnorodność poglądów i pomysłów, a także rzetelną ich ocenę i
interweniuje tylko w krytycznych sytuacjach. Potrafi prowadzić dyskusję, umie również
nakłonić zespół do zmiany stanowiska, nie urażając przy tym nikogo. Dba o szacunek i prestiż.
Koordynator przykłada dużą wagę do komunikowania się z innymi, potrafi słuchać opinii
współpracowników, jest tolerancyjny. Preferuje indywidualne podejście do pracy i do ludzi,
wykazując przy tym dużą elastyczność. Potrafi entuzjastyczne motywować innych do pracy.
Jest osobą silnie zorientowaną na cel.

Lokomotywa
Ekstrawertyk o niespożytym dynamizmie i energii działania, niespokojny, nerwowy,
impulsywny, wyraźnie wyróżniający się w grupie. Jednocześnie jest to osoba posiadająca
bardzo wysoką motywację i potrzebę osiągnięć. Jego rolą jest inspirowanie akcji i rozwijanie
samodzielności innych osób. Może przewodzić grupie, lecz dąży do osiągnięcia celów za
wszelką cenę. Lokomotywa nastawiona jest na rywalizację i zwycięstwo bez względu na
poniesiony wysiłek. Nie wstydzi się pokazywać silnych reakcji i emocji, niezadowolenia czy
frustracji, jednocześnie jest nieufna i niecierpliwa wobec siebie i innych.
Lokomotywa nie jest osobą zdolną do rozumienia innych ludzi i do okazywania im ciepła.
Kilka osób o cechach lokomotywy w grupie może uczynić zespół nieproduktywnym, ponieważ
mogą one ustanawiać na siłę zbyt wiele celów i silnie rywalizować ze sobą, powodując
frustrację i krytykę innych osób w grupie. Cechą pozytywną lokomotywy jest to, że
przeważnie jest ona inicjatorem działania i powoduje, że w zespole nie dochodzi do stagnacji.
Natomiast wadą tej roli jest skłonność do prowokacji, irytacji, niecierpliwość.

Myśliciel
Osoba o bardzo twórczym umyśle. Jest osobą kreatywną i innowacyjną w związku z tym jest
źródłem pomysłowych rozwiązań i nowatorskich strategii. Jest introwertykiem.
Preferowanym przez niego stylem jest praca niezależna, intensywne myślenie, podążanie za
swoimi projektami i kierowanie się własnymi zasadami. Lubi angażować się w poważne
projekty, zaniedbując przy tym mniej skomplikowane zadania. Sposób, w jaki traktują go inni
członkowie grupy, jest bardzo ważny, gdyż myśliciel bardzo łatwo obraża się, jest także czuły
na pochwały. Jego zachowanie w stosunku do innych osób może być krytyczne i
bezceremonialne.
Słabym punktem myśliciela jest to, że buja w obłokach i jest skłonny do niezważania na cele
praktyczne i utarte sposoby postępowania. Obecność w grupie więcej niż jednego myśliciela
nie jest bardziej korzystna niż funkcjonowanie w ogóle bez niego. Podobnie jak w wypadku
lokomotywy może on wywoływać niesnaski w zespole, ponieważ łatwo się obraża, często
obawia się, że inni odbiorą mu jego pomysły
Krytyk wartościujący
Człowiek inteligentny i wnikliwy, a przy tym krytyczny i obiektywny. Stonowany w
zachowaniach, poważny, opanowany. Przeważnie obejmuje rolę osoby patrzącej z boku i
wkracza tylko wówczas, gdy musi zapaść rozstrzygająca decyzja. Krytyk jest zazwyczaj
obiektywny, wolny od emocji, chociaż potrafi okazać entuzjazm i osobiste zaangażowanie w
pracę zespołu. Nie pragnie jednak widowiskowych, publicznych osiągnięć. Chociaż
przeważnie jest raczej krytyczny i oschły, świetnie komponuje się w zespole, ponieważ
logicznie i trafnie potrafi wskazać silne i słabe strony pomysłów, niekiedy ostudzając w ten
sposób nieuzasadniony optymizm zespołu. Wadą krytyka jest brak zdolności do inspirowania
i motywowania innych

Poszukiwacz źródeł
Ekstrawertyk o wysokich umiejętnościach interpersonalnych. Szybko i chętnie nawiązuje
kontakty i na ogół jest bardzo lubiany ze względu na swój otwarty i przyjazny stosunek do
innych oraz optymizm i pogodę ducha. Rola poszukiwacza źródeł w zespole sprowadza się do
wynajdowania tego, co jest możliwe do zrobienia i co może być zrobione, ale nie jest zbyt
wytrwały w dopracowaniu szczegółów. Pomysłów często szuka poza zespołem, nawet w
przypadku niepowodzeń stara się dotrzeć do informacji mogącej pomóc.
Jego specjalnością jest nawiązywanie i ułatwianie stosunków międzyludzkich i wyszukiwania
wszystkiego co nowe, zdolność reagowania na wyzwania. Jest niezbędny w sytuacjach
ryzykownych i trudnych, gdy mimo wątpliwości i niepewności konieczna jest realizacja zadań.
Jego słabym punktem jest skłonność utraty zainteresowania, gdy mija pierwsza fascynacja
(„słomiany zapał”).

Skrupulatny wykonawca
Introwertyk. Skryty, skromny, sumienny, dba o najdrobniejsze szczegóły każdego zadania. Lubi
precyzyjnie zaplanowaną pracę i konsekwentnie doprowadza ją do końca, przykładając
szczególną wagę do detali, dokonuje rzeczy do końca. Posiada dużą zdolność kończenia
zadania (postawienia kropki nad i). Zawsze jest skoncentrowany, sprawdza szczegółowo,
planuje, jest dobrym organizatorem. Skrupulatny wykonawca, sam będąc bardzo
zdyscyplinowany, wymaga dyscypliny od współpracowników. To właśnie powoduje, że jest
koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu. Jego udział w zespole gwarantuje, że żaden
szczegół zadania nie zostanie pominięty oraz że cel zostanie osiągnięty. Skrupulatny
wykonawca jest dobrze przyjmowany przez innych członków zespołu z powodu uznania,
jakim cieszy się jego rola. Za cechę negatywną można uznać jedynie skłonność do
przejmowania się detalami oraz niechęć do „wypuszczania spraw z własnych rąk”.

Dusza zespołu
Bezproblemowo nawiązuje kontakty z innymi, ponieważ jest osobą spokojną, bezkonfliktową,
pozbawioną agresji i potrzeby dominacji. Bardzo towarzyski, zrelaksowany, chętny i aktywny
słuchacz, potrafi zachęcić innych do wyrażania swojej opinii. Wzbudzający zaufanie, wrażliwy,
opiekuńczy. Cele zespołowe i utrzymywanie jedności w zespole przedkłada nad swe ambicje
personalne. Główną rolą duszy zespołu jest neutralizowanie osobistych problemów i
umożliwienie każdemu członkowi grupy efektywnego uczestnictwa w pracy. Celem jest
uzyskanie jak najlepszej współpracy. W zespole pełni rolę uspokajającą, przyczynia się do
wytworzenia „ducha zespołu”, ale jest niezdecydowany w warunkach krytycznych. Realizator
jest człowiekiem czynu. Praktyk i pragmatyk świetnie sprawdza się, gdy konieczne jest
przeformułowanie pomysłów w realne zadania. Jest podstawowym ogniwem zespołu,
wykonuje wszystkie projekty, które zostały zaproponowane.

Realizator
W zespole jest człowiekiem wyjątkowo pożytecznym, ponieważ potrafi przełożyć idee i cele
grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jest dobrym organizatorem, potrafi także
słuchać poleceń innych. W zespole wyróżnia się ciężką pracą i wytrzymałością. Realizator jest
niezwykle pożyteczny w sytuacjach, gdy trzeba stawić czoła tym aspektom pracy, które dla
innych wydają się za trudne bądź mało interesujące. Realizatora cechują zdolności
organizacyjne, praktyczność i zdrowy rozsądek, zdyscyplinowanie i pracowitość. Jego wadą
jest brak elastyczności oraz niechęć do niesprawdzonych pomysłów.

Role grupowe wg Belbina - wnioski

Wszystkie role są wartościowe. Dobry zespół powinien mieć szeroki i zrównoważony zakres
ról. Nie zawsze dobór członków do zespołu jest możliwy – zdiagnozowanie potencjalnych
możliwości członków zespołu w zakresie podejmowanych ról, definiowanie obszaru
niedoboru jakiejś roli, nauczenie jednego z członków zespołu podejmowania brakującej roli –
PARTYTURA ROLI.
Każde zaburzenie, niedopasowanie lub niezapełnienie ról prowadzi do problemów w pracy
zespołu, a zatem i do pogorszenia wyników. Zespoły świadome swego rozkładu ról mogą
zmieniać swoje strategie działania. Najbardziej efektywna rola przywódcza i inne wiodące
role, są zależne od etapu działania zespołu i rodzaju zadania.

Role w zespole

 Role przyjmowane przez uczestników to wypadkowa ich osobowości i sytuacji grupy.

 Podejmowane są z różnym stopnie świadomości, często nieświadomie.
 Zwykle są bardziej widoczne dla innych członków grupy niż dla osoby.
 Każdy członek pełni jakąś rolę, może pełnić kilka ról w trakcie procesu rozwoju grupy.
Role liderskie

 LIDER AKTYWNY (aktywista) - ma dużą potrzebę działania, dodaje grupie energii,

wykonuje ruch do przodu, pomaga grupie szczególnie na początku rozpocząć pracę.
 LIDER NAWIGATOR - podtrzymuje działanie grupowe, porządkuje chaos, porządkuje
działalność lidera aktywnego.
 LIDER EMOCJONALNY - troszczy się o dobrą atmosferę, wyczuwa nieszczerości,
korzysta ze słuchu emocjonalnego, wyczuwa nastrój w grupie. Często pomaga grupie
w poradzeniu sobie z napięciami i konfliktami.
Na podstawie: Jedliński (2000)

Inne role

 SZARA EMINENCJA - stara się wpłynąć na któregoś z liderów po to, żeby uzyskać wpływ na
grupę
 SUMIENIE GRUPY - dba o to by grupa nie zrobiła nikomu „krzywdy”, może wspierać kozła
ofiarnego.
 DOBRY UCZEŃ - stara się jak najlepiej spełniać oczekiwania prowadzącego lub lidera
aktywnego.
 BUNTOWNIK - osoba atakująca lidera aktywnego lub prowadzącego grupę. Często ujawnia
się w konfliktowej fazie rozwoju grupy.
 KOZIOŁ OFIARNY - obiekt rozładowania negatywnych emocji grupy. Często są to osoby, które
wcześniej pełniły w grupie rolę lidera aktywnego, kamikadze lub błazna.
 BŁAZEN - żartami i humorem rozładowuje napięcie w grupie. Jest to wyjątkowo przydatne na
początku rozwoju grupy. Wtedy jest wyjątkowo ceniony w grupie. Kiedy jednak grupa lepiej
się pozna, może stracić swoją pozycję.
 OSOBA WSPIERAJĄCA TRENERA
 KAMIKADZE - opowiada o swoich trudnościach, w momencie kiedy inni członkowie grupy
nie są jeszcze na to gotowi.
 MASKOTKA - osoba wyróżniająca się jakąś cechą np. najmłodsza lun wyjątkowa atrakcyjna.
Ma taryfę ulgową na stosowania określonych norm grupowych.

Na podstawie: Jedliński (2000)

FACYLITACJA
Berns

 Facylitacja to technika, narzędzie do pracy z ludźmi; jej celem jest zwiększenie

efektywności pracy zespołowej.
 Posiada swoje korzenie w nauce o zachowaniach ludzkich.
 To rodzaj przewodzenia grupie bez udziału decyzyjnego w jej procesie.
  Facylitator koncentruje się na klimacie, procesie, charakterze współpracy grupy i
strukturze.
 Facylitator nie daje rozwiązań ani odpowiedzi na pytania, jakie grupa sobie stawia.
 Rolą facylitatora jest zarządzać procesem, który ma miejsce w grupie, ale nie
zawartością rzeczową, czy merytoryczną, nad którą grupa pracuje.

CO ROBI FACYLITATOR

 Przeprowadza badania w tle grupy, które mają na celu zrozumienie jej potrzeb.
 Pomaga grupie zdefiniować ogólny cel i potrzeby.
 Przygotowuje bardzo skrupulatny plan działania, w którym opisuje procesy, jakie
mogą się pojawić.
 Pomaga grupie stworzyć reguły dobrej współpracy i efektywnego klimatu.
 Zadaje pytania i zachęca do głębszej analizy procesu.
 Oferuje narzędzia i techniki, dzięki którym grupa może w danym momencie
przepracować trudności.
 Robi notatki i dostarcza informacji zwrotnej po spotkaniu.
 Pomaga grupie zamknąć proces i cenić jego charakter.

Zawartość merytoryczna: co?

 Zadanie
 Temat dyskusji
 Jakie decyzje zostały podjęte?
 Jak wygląda agenda spotkania?
 Jaki jest cel spotkania?
 Jak sytuacje zostały rozwiązanie?
proces: jak?

 Metody
 Jak utrzymuje się relacje?
 Jakie stosuje się narzędzia? normy?
 Jak przebiega dynamika grupy?
 Jaki jest klimat grupy?

Narzędzia facylitatora

 Pozycja neutralna
 Aktywne słuchanie
 Zadawanie pytań
 Nieustanne parafrazowanie
 Podsumowywanie wypowiedzi, dyskusji
  Dokonywanie syntezy, kiedy na grupie pojawią się nowe pomysły
 Zarzadzanie klimatem grupy
 Sprawdzanie i weryfikowanie podejrzeń

KONFLIKTY

Na podstawie: Moore (2009)

Konflikt danych
Najczęściej spotykana forma konfliktu. Opiera się na rozbieżności posiadanych informacji,
opieraniu się na niewłaściwych danych lub rozbieżnych interpretacjach zbioru informacji.
Jak zapobiegać konfliktowi danych?

 Dbać o przekazywanie stronom niezbędny zakres informacji

 Określić kryteria oceny danych
 Zaopiniować u eksperta budzące kontrowersje informacje
 Osiągnąć zgodę co do wyboru najważniejszych danych.

Konflikt interesów
Wynika z rywalizacji o określone cele lub z niemożności zaspokojenia potrzeb.
Dzieli się na:

 Rzeczowy (dobra materialny, podział pracy)

 Proceduralny (sposób komunikacji)
 Psychologiczny (poczucie bezpieczeństwa, szacunku, godności).
Przeciwdziałanie:

 Zidentyfikowanie prawdziwych interesów obydwu stron

 Odnaleźć sferę porozumienia, w której potrzeby stron nie będą się wykluczać
 Zadbanie o poszanowanie uczuć i godności stron konfliktu.

Konflikt strukturalny
Wynika ze struktury, w której skonfliktowane osoby funkcjonują. Dopóki nie będzie
rozwiązany na poziomie struktury, będzie powracał.
Jak zapobiegać?
  Inwestować w niezbędną infrastrukturę organizacji
 Precyzyjnie dzielić obowiązki
 Zmieniać negatywne wzorce zachowań.

Konflikt relacji
Bazuje na negatywnym stosunku emocjonalnych dwóch stron. Związany jest ze
stereotypowym postrzeganiem, niechęcią, czy też zwykłym niezrozumieniem. Jest to konflikt
przeniesiony ze strefy interesów do strefy relacji.
Jak zapobiegać?

 Odwoływać się do faktów i wspólnych interesów, a sferę emocji odsunąć na dalszy

plan
 Ucinać dyskusję gdy negatywne emocje zaczynają dominować
 Akceptować emocje drugiej strony ale bez wchodzenia z nimi w dyskusję
 Budować komunikację opartą na szacunku.

Konflikt wartości
Wynika ze zderzenia odmiennych światopoglądów i systemów wartości. Może zaistnieć w
formie odmiennego stosunku do danej czynności bądź odmiennej etyki związanej z jej
wykonaniem. Jest bardzo trudny do zarządzenia, bo wynika z głęboko zakorzenionych
osobistych przekonań stron.
Jak nie dopuścić do konfliktu wartości?

 Wskazywać na zagrożenia wynikające z nieetycznych działań

 Piętnować działania niezgodne z prawem
 Szukając wartości wspólnych
 Zwracać uwagę na poszanowanie odmiennych poglądów i przekonań.

Teoria rozwiązywania konfliktów

KONSTRUKTYWNY
proces rozwiązywania konfliktu = skuteczny proces rozwiązywania problemu, gdzie konflikt
jest WSPÓLNY i musi być rozwiązany w oparciu o współpracę.
DESTRUKCYJNY
proces rozwiązywania konfliktu = proces rywalizacyjny, w którym chodzi o wygraną lub
przegraną (często przegrywają obie strony).
Orientacja kooperacyjna na rozwiązanie konfliktu („wygrany-wygrany”) ułatwia
konstruktywne rozwiązanie konfliktu. Wzorzec odniesienia konfliktu do wspólnego problemu,
który ma być rozwiązany przez wspólne wysiłki również sprzyja rozwiązaniu.
Na podstawie: Deutsch i Coleman (2005)

Normy zachowania kooperacyjnego

 Szukaj wspólnego źródła porozumienia, wspólnych interesów.

 Powstrzymaj się od ataków personalnych, myśl o problemie.
 Próbuj zrozumieć cudze poglądy.
 Doceniaj wartość czyjegoś pomysłu, buduj na nim porozumienie.
 Podkreślaj pozytywne aspekty drugiej strony.
 Bądź odpowiedzialny za negatywne konsekwencje swoich czynów i słów.
 Bądź gotowy wybaczyć drugiej stronie, pod warunkiem, że weźmie na siebie
odpowiedzialność i szczerze przeprosi; szukaj pojednania.
 Zwróć uwagę na (uzasadnione) potrzeby innych.
 Pozwól innym przyczynić się do osiągnięcia wspólnego celu.
 Bądź uczciwy, nie wprowadzaj w błąd.
 Bądź troskliwy i sprawiedliwy.

Wartości sprzyjające konstruktywnemu rozwiązywaniu konfliktów

 Wzajemność – traktuj inne osoby tak, jak sam chciałbyś być traktowany na ich
miejscu; bądź uczciwy względem nich.
 Równość – pamiętaj, że każdy ma prawo do traktowania z szacunkiem i
sprawiedliwością, z uwzględnieniem własnych potrzeb; każdy ma prawo do wolności
sumienia, myśli i wyrażania oraz wolność od wymuszania.
 Wspólnota społeczna – bądź świadomy tego, że wraz z drugą stroną konfliktu
przynależysz do szerszej społeczności, którą członkowie chcą utrzymać.
 Prawo do mylności – miej świadomość tego, że zarówno Twój osąd, jak i osąd innej
osoby mogą być omylne.
 Niestosowanie przemocy – nie stosuj wymuszania mającego na celu uzyskanie
ustępstw, tj. nie poniżaj, nie niszcz czyjejś własności, nie przekreślaj czyjejś kariery, nie
krzywdź w żaden sposób.

Jak umiejętnie przeprowadzić spór?

 Jestem krytyczny wobec idei, a nie ludzi.

 Znam swoją wartość i oddzielam ją od krytyki moich pomysłów.
 Nie koncentruję się na wygranej, ale na możliwości podjęcia najlepszej decyzji.
 Zachęcam wszystkich do uczestnictwa.
  Wysłuchuję nawet tych wypowiedzi, z którymi się nie zgadzam.
 Jeśli coś nie jest jasne, pytam i/lub formułuję czyjąś wypowiedź tak, by dla wszystkich
była zrozumiała.
 Próbuję zrozumieć obie strony problemu, widzieć zagadnienie z różnych stron.
 Przedstawiam wszystkie fakty obu stron i wskazuję punkty różnicujące i wspólne.
 Działam tak, jak chcę, by druga strona działała względem mnie.

ZAUFANIE to wiara w słowa, działania i decyzje innej jednostki oraz gotowość do działania na
ich podstawie.
Deutsch i Coleman (2005)

 Jeśli jest obecne, to sprzyja radzeniu sobie z konfliktami

 Jeśli go brak, często konflikt jest destruktywny.
 Destruktywny konflikt prowadzi do dalszego niszczenia zaufania.

Typy zaufania
Oparte na odstraszaniu (rachunku zysków i strat) – utrzymuje się, jeśli możliwa jest kara za
naruszenie zaufania (ew. nagroda za utrzymanie zaufania). Występuje często w stosunkach
zawodowych, zorientowanych na zadanie. Może też być pierwszym etapem rozwoju bliskich
relacji.
Oparte na identyfikacji z pragnieniami i intencjami drugiej osoby. Występuje, gdy strony
potrafią zrozumieć wzajemne potrzeby. Pozwala, aby jedna ze stron skutecznie działała na
rzecz drugiej, nie wymaga ciągłego kontrolowania, nadzorowania. Najczęściej występuje w
bliskich związkach osobistych,rzadziej w zawodowych.

Zarządzanie nieufnością opartą na zyskach i stratach

 Zobowiązanie do tego, co powinno zostać zrobione, kiedy, oraz wyznaczenie

konsekwencji niewykonania prac.
 Ustalenie procedury kontrolowania działań drugiej strony. Opracowanie innych
sposobów zaspokojenia swoich potrzeb – uświadomienie drugiej stronie, że mamy
alternatywę w przypadku ponownego naruszenia zaufania.
 Otwarta rozmowa na temat postrzegania działań drugiej osoby. Pozbycie się
założenia, że obie strony wyobrażają sobie tak samo zachowanie prawidłowe.

Zarządzanie nieufnością opartą na identyfikacji

 Dojście do takiego poziomu zaufania opartego na bilansie zysków i strat, aby zapewnić
obu stronom spełnienie oczekiwań co do zachowania w tej relacji (konieczność
podtrzymania interakcji).
  Uświadomienie sobie obszarów wzajemnego braku zaufania, ustanowienie
zabezpieczeń.
Budowanie zaufania opartego na identyfikacji:

 Wspólne zainteresowania, cele, zadania

 Podobne reakcje na częste sytuacje
 Dzielenie sytuacji, w których osoby reprezentują te same wartości i zasady
UWAGA
Dążenie w stronę przywrócenia zaufania nie zawsze jest słusznym wyborem postępowania.

Komunikacja w konflikcie

 Prawidłowe dekodowanie komunikatu: unikamy „szumów”, formułujemy komunikat

na wiele sposobów.
 Staramy się zrozumieć zamierzone znaczenie komunikatu przekazywanego przez
drugą stronę.
 Próbujemy przewidzieć, co może oznaczać nasz komunikat dla odbiorcy (przemyśleć
dobór słów, sformułowania i ich rozumienie przez drugą stronę).
 Staramy się brać pod uwagę punkt widzenia odbiorcy
 Zachowujmy się w sposób kooperacyjny, aktywnie odbierajmy komunikaty.
 Ustalmy warunki, które umożliwią skuteczną komunikację.
 Dbaj o formę komunikatu.