ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ
ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Πολιτική και συστήματα αμοιβής

εργαζομένων
Γιάννης Θεοτοκάς
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Εισαγωγή…
• Αμοιβή είναι κάθε είδους πληρωμή στον

εργαζόμενο σε αντάλλαγμα της απασχόλησης
του και της συμβολής του στην επίτευξη των
στόχων της επιχείρησης
– Άμεση οικονομική παροχή (μισθός-ημερομίσθιο και
κίνητρα-βραβεία)
– Έμμεση οικονομική παροχή (πρόσθετες παροχές που
δεν σχετίζονται άμεσα με την απόδοση, όπως
ασφάλειες ζωής, πληρωμές για άδειες κλπ)
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

Γ.Θ. 2
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Πολιτική και Συστήματα Αμοιβής Εργαζομένων
…Εισαγωγή…
• Στόχοι που επιτυγχάνονται από ένα αποτελεσματικό

σύστημα αμοιβών:
– Απόκτηση προσοντούχων εργαζομένων και διατήρηση παρόντων
– Επικέντρωση των εργαζομένων στην υλοποίηση της στρατηγικής
της επιχείρησης
– Εξασφάλιση ισότητας και Ανταμοιβή της επιθυμητής συμπεριφοράς
– Έλεγχος του κόστους
– Μείωση των ποσοστών αποχωρήσεων
– Συμμόρφωση με κανονισμούς και Διευκόλυνση κατανόησης
– Επέκταση της διοικητικής αποτελεσματικότητας
– Καλές εργασιακές σχέσεις

Γ.Θ. 3
Αποφάσεις σχετικά με την αμοιβή
Δομή Επίπεδο Δομή

εργασιών αμοιβής αμοιβής
• Η σχετική • Η μέση • Η πολιτική

αμοιβή για αμοιβή που η αμοιβών που
διαφορετικές επιχείρηση προκύπτει
εργασίες στην καταβάλλει από την δομή
επιχείρηση για μια εργασιών και
συγκεκριμένη τα επίπεδα
εργασία αμοιβών

Γ.Θ. 4
Είδη αμοιβών των Εργαζομένων
ΑΜΟΙΒΕΣ ΤΩΝ
ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ ΜΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ
ΑΜΕΣΕΣ-ΣΤΑΘΕΡΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ
Μισθός Αναγνώριση
Ανάπτυξη-Εκπαίδευση
Περιεχόμενο Εργασίας
ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ - Προοπτικές καριέρας
ΚΙΝΗΤΡΑ Συνθήκες εργασίας
Bonus-Πριμ Κλίμα-σψέσεις
Συμμετοχή στα κέρδη-μετοχές κλπ
Άλλα οικονομικά κίνητρα
ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΠΑΡΟΧΕΣ
Ασφάλιση
Επιδόματα αδειών
Σίτιση
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ 5
Γ.Θ.
Παράγοντες καθορισμού ατομικής αμοιβής
Η επιχείρηση
•Πολιτικές αμοιβών
Ο εργαζόμενος •Εταιρικές πολιτικές
•Ικανότητα για πληρωμή
•Απόδοση στην εργασία Η αγορά εργασίας
•Αμοιβή με προσόντα
•Αμοιβή που ποικίλλει •Έρευνες αμοιβών
Μισθός •Προσφορά
•Αμοιβή με βάση ικανότητες
εργασίας •Κόστος ζωής
•Αμοιβή με βάση εμπειρία
•Αρχαιότητα •Εργατικές ενώσεις
•Εμπειρία •Κοινωνία
•Μέλος της εταιρείας Η εργασία •Οικονομία
•Δυνητικές ικανότητες •Νόμοι
•Πολιτική επιρροή •Ανάλυση εργασίας
•Τύχη •Ανάλυση καθηκόντων
•Αξιολόγηση εργασίας
•Μισθός θέσης
•Συλλογικές συμβάσεις
Πηγή: R.W.Mondy, R.M.Noe, Human Resource Management, Prentice Hall, 2005, Figure 9-2
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ 6

Γ.Θ.
Βάσεις υπολογισμού της αμοιβής
¨Χρόνος
¨Απόδοση και παραγωγικότητα
¨Γνώση και δεξιότητες

Γ.Θ. 7
Παράγοντες καθορισμού των αμοιβών
• Αμοιβές ανταγωνιστών
• Κυβερνητική πολιτική και νομοθετικές ρυθμίσεις
• Κόστος ζωής και πληθωρισμός
• Συνθήκες αγοράς εργασίας
• Οικονομική κατάσταση/δυνατότητες της επιχείρησης
• Πίεση και δύναμη σωματείων
• Στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης
• Κύκλος ζωής της επιχείρησης
• Απαιτήσεις και αξία της θέσης εργασίας
• Σχετική απόδοση (αξία) του εργαζόμενου
• Διεθνής ανταγωνισμός στα επίπεδα αμοιβών

Γ.Θ. 8
Αρχές που πρέπει να διέπουν την πολιτική
αμοιβών
• Ίση αμοιβή για ίση εργασία
• Σύνδεση αμοιβής και στόχων επιχείρησης
• Η απόδοση αμείβεται πάντοτε περισσότερο
• Οι διαφορές αμοιβών στο ίδιο κλιμάκιο ή μεταξύ κλιμακίων πρέπει να
βασίζονται σε αντικειμενικά και μετρήσιμα στοιχεία (π.χ. παλαιότητα)
• Οι παρεχόμενες αμοιβές πρέπει να είναι ανάλογες αυτών που
επικρατούν στην αγορά
• Η πολιτική και τα συστήματα αμοιβών πρέπει να αναθεωρούνται
κάθε 3-4 χρόνια
• Τα συστήματα και οι διαδικασίες καθορισμού αμοιβών να μην
καλύπτονται από μυστικότητα που προκαλεί υποψίες και κρίση
εμπιστοσύνης

Γ.Θ. 9
Διαστάσεις της δίκαιης αντιμετώπισης
• Ισότητα
• Δίκαιες διαδικασίες
• Δίκαιη διανομή
• Διαφάνεια

Γ.Θ. 10
Προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων
• Δίκαιη ανταμοιβή
– Τι πιστεύουν οι εργαζόμενοι ότι πρέπει να λαμβάνουν σε
σχέση με το τι αξίζει να λαμβάνουν οι άλλοι
• Οι εργαζόμενοι συγκρίνουν την αμοιβή και τη
συνεισφορά τους έναντι:
– Του τι πιστεύουν ότι εργαζόμενοι σε άλλες επιχειρήσεις
κερδίζουν για την ίδια εργασία
– Του τι πιστεύουν ότι άλλοι εργαζόμενοι που εκτελούν
διαφορετικές εργασίες στην επιχείρηση κερδίζουν για
εργασία στο ίδιο ή σε διαφορετικά επίπεδα ιεραρχίας
– Τι πιστεύουν ότι κερδίζουν άλλοι εργαζόμενοι στην
επιχείρηση που κάνουν την ίδια εργασία με εκείνους

Γ.Θ. 11
Διαδικασία ανάπτυξης συστήματος αμοιβής
Ανάλυση Εργασίας
Αξιολόγηση Εργασίας Έρευνα αγοράς

(κατάταξη εργασιών) για αμοιβές
Πολιτική Αμοιβών
Κλιμάκια Αμοιβής
ή
Μισθολογικά κλιμάκια
Αξιολόγηση απόδοσης
Ατομική Αμοιβή για

κάθε εργαζόμενο

Γ.Θ. 12
Αξιολόγηση εργασίας
• Η αξιολόγηση βασίζεται σε παράγοντες συγκρίσιμους, οι

οποίοι επιπλέον είναι κρίσιμοι για την απόδοση στην θέση
εργασίας.
• Αν και οι παράγοντες διαφέρουν, υπάρχουν ορισμένοι
που θεωρούνται κοινοί για τις περισσότερες εργασίες:
– οι δεξιότητες,
– η προσπάθεια,
– η υπευθυνότητα και
– οι φυσικές συνθήκες
• Για τον προσδιορισμό της αξίας της κάθε εργασίας
υπάρχουν τέσσερις μέθοδοι:

Γ.Θ. 13
Αξιολόγηση εργασίας – Μέθοδοι για τον
προσδιορισμό αξίας της κάθε εργασίας
– Μέθοδος διαβάθμισης ή απλής κατάταξης
• Χρησιμοποιείται κυρίως στις μικρές επιχειρήσεις
• Η κάθε εργασία συγκρίνεται με κάθε μια από τις άλλες (με βάση κάποιο κριτήριο) και
δημιουργείται μια ιεραρχική κατάταξη
– Μέθοδος ταξινόμησης κατά κλάσεις ή ομάδες
• Όλες οι εργασίες κατηγοριοποιούνται σε ομάδες που περιέχουν παρόμοιες στο
περιεχόμενο εργασίες
• Για κάθε ομάδα συντάσσεται περιγραφή και οι ομάδες ταξινομούνται ως προς την αξία
τους με βάση τα κριτήρια που επιλέγονται
• Στηρίζεται στον υποκειμενισμό
– Μέθοδος των συντελεστών βαρύτητας
• Για κάθε εργασία προσδιορίζονται οι παράγοντες που κρίνονται απαραίτητοι για την
εκτέλεση της
• Οι παράγοντες αξιολογούνται ως προς το πόσο σημαντικοί είναι και ανάλογα με τη
βαρύτητα λαμβάνουν αντίστοιχους πόντους
– Μέθοδος της σύγκρισης των παραγόντων / χαρακτηριστικών
• Προαποφασίζεται ποιες εργασίες έχουν τα σαφέστερα μετρήσιμα χαρακτηριστικά σε
σχέση με τις υπόλοιπες
• Αποτελεί βελτίωση της μεθόδου κατάταξης καθώς η κάθε εργασία κατατάσσεται
πολλαπλές φορές μια φορά για κάθε μετρήσιμο παράγοντα που επιλέγεται.

Γ.Θ. 14
Κλιμάκια αμοιβών
• Πόσο θα πληρώνονται οι εργασίες της κάθε κατηγορίας

και πόσο κάθε συγκεκριμένη εργασία.
• Για κάθε εργασία ορίζεται το ύψος αμοιβής που
αντιστοιχεί στην αξία/δυσκολία της
• Για μεγάλο αριθμό εργασιών είναι απαραίτητο να υπάρξει
ομαδοποίηση των εργασιών σε τάξεις ή κλιμάκια αμοιβής
και να δημιουργείται μια ιεραρχία αμοιβών
• Κάθε κλιμάκιο αμοιβής περιλαμβάνει εργασίες που με
βάση την αξιολόγησης είναι ίδιας δυσκολίας ή αξίας
• Το εύρος για κάθε κλιμάκιο καθορίζεται με βάση τη μέση
τιμή αγοράς

Γ.Θ. 15
Καθορισμός ατομικής αμοιβής
• Ορίζεται η αμοιβή κάθε εργαζομένου ανάλογα με την εργασία που κάνει και το
κλιμάκιο αμοιβής στο οποίο βρίσκεται.
• Για να μην υπάρχουν ανισότητες καταγράφεται η καμπύλη αμοιβών:
– η γραμμή που προκύπτει από την αντιστοίχιση της αξίας της εργασίας και
της αμοιβής που πληρώνεται για αυτή
• Εάν υπάρχουν εργασίες που υπερ-αμείβονται ή υπο-αμείβονται απαιτούνται
διορθωτικές δράσεις.
– Όχι μειώσεις αμοιβών, αλλά «πάγωμα»
• Αποφάσεις σχετικά με τα κριτήρια με βάση τα οποία ένας εργαζόμενος
θα δικαιούται αύξηση:
– Αρχαιότητα
– Κόστος ζωής
– Επίπεδο απόδοσης
– Ωριμότητα
– Εφ'άπαξ καταβολή της ετήσιας αύξησης λόγω ικανοποιητικής απόδοσης

Γ.Θ. 16
Αμοιβές ανώτατων στελεχών και
επαγγελματιών
• Αμείβονται με διαφορετικό σύστημα από ότι οι άλλοι εργαζόμενοι γιατί γίνεται η
παραδοχή ότι είναι κάτοχοι ξεχωριστών ικανοτήτων (λήψη αποφάσεων-
υλοποίηση σχεδίων-επίτευξη στόχων-ηγεσία) που είναι απαραίτητα για την
βιωσιμότητα και ανάπτυξη της επιχείρησης.
• Ο καθορισμός της αμοιβής δεν προκύπτει από την αξιολόγηση της θέσης
εργασίας.
• Το πακέτο αμοιβών μπορεί να αποτελείται από
– τον μισθό,
– τις παροχές-οφέλη,
– τα χρηματικά δώρα - επιβραβεύσεις,
– τα ειδικά προνόμια.
• Τα τέσσερα τελευταία στοιχεία μπορεί να αποτελούν το 65-79% της συνολικής αμοιβής
• Το ύψος του πακέτου αμοιβής καθορίζεται από
– Μέγεθος επιχείρησης
– Κλάδο δραστηριότητας
– Δύναμη μελών ΔΣ

Γ.Θ. 17
Σύστημα κινήτρων
• Πλεονεκτήματα
– Άμεση σχέση απόδοσης-πληρωμής
– Κουλτούρα προσανατολισμένη στη δράση και το αποτέλεσμα
– Ενθάρρυνση επιχειρηματικής νοοτροπίας και συμπεριφοράς των στελεχών
– Προσέλκυση ικανών ατόμων με διάθεση διάκρισης και επιτυχίας
– Παραμονή άξιων και ικανών εργαζομένων
– Βελτίωση ανταγωνιστικότητας του συστήματος αμοιβή
• Μειονεκτήματα
– Καταστάσεις και αίσθημα άνισης ανταμοιβής
– Εστίαση των ατόμων σε βραχυπρόθεσμους στόχους
– Κίνδυνος ιδιοτελούς χειρισμού του συστήματος από τους διοικούντες
– Ελάχιστη παρακίνηση ή και δημιουργία αρνητικού κλίματος αν η εταιρεία
επηρεάζεται από εξωγενείς παράγοντες
– Πιθανή μείωση του συνεργατικού πνεύματος

Γ.Θ. 18
Σύστημα κινήτρων
• Δεν οδηγούν πάντα στη βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης

– Πρέπει να γίνεται προσεκτικός σχεδιασμός και να ικανοποιούνται ανάγκες
– Η επιτυχία εξαρτάται από το ηθικό που υπάρχει στο εσωτερικό περιβάλλον
• Για να είναι αποτελεσματικά θα πρέπει να τα επιθυμούν οι εργαζόμενοι
– Πρέπει οι εργαζόμενοι να μπορούν να διακρίνουν τη σχέση κινήτρων και απόδοσης
– Αναγκαία η δέσμευση των εργαζομένων
– Πρέπει να αντιμετωπίζονται ως ανταμοιβή της καταβαλλόμενης προσπάθειας
• Κλειδί επιτυχίας η μέτρηση της απόδοσης με βάση τους στόχους που θέτει η
επιχείρηση
• Πρέπει να τεθούν κατάλληλα κριτήρια απόδοσης

Γ.Θ. 19
Προϋποθέσεις επιτυχίας συστήματος
κινήτρων
• Απλά και σαφή
• Να μην λειτουργεί σαν υποκατάστατο της αμοιβής
• Οι επιδιωκόμενοι στόχοι να είναι σαφείς και επιτεύξιμοι
• Το ύψος της πληρωμής να είναι σχετικά υψηλό
• Να χορηγείται σε τακτή βάση
• Να είναι μετρήσιμα τα προσδοκώμενα οφέλη και το
αναμενόμενο κόστος για την επιχείρηση και τον
εργαζόμενο
• Να εξασφαλίζεται η σύμφωνη γνώμη των εργαζομένων
• Να λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες των εργαζομένων

Γ.Θ. 20
Σχέδια συμμετοχής των εργαζόμενων στα
οικονομικά αποτελέσματα
• Να ενδιαφερθούν οι εργαζόμενοι για την πρόοδο της
επιχείρησης και να ταυτισθούν με αυτή
• Να διευρυνθεί η συνεργασία διοικούντων-εργαζομένων
• Να ικανοποιηθεί η ηθική απαίτηση των εργαζομένων για
συμμετοχή στα κέρδη που οι ίδιοι δημιουργούν
• Να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι για μεγαλύτερη και
μακροχρόνια συμβολή στους στόχους της επιχείρησης
• Να αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα του πακέτου κινήτρων
που δίνει η επιχείρηση

Γ.Θ. 21
Πρόσθετες παροχές (Ι)
• Η πολιτική ενός προγράμματος πρόσθετων παροχών πρέπει να

λαμβάνει υπόψη τα ακόλουθα:
– Πόσο σχετίζονται οι πρόσθετες παροχές με τα στρατηγικά σχέδια της
επιχείρησης;
– Έχουν ληφθεί υπόψη τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων
– Πόσο ανταγωνιστικές είναι οι πρόσθετες παροχές
– Καλύπτει τις ανάγκες των διαφόρων κατηγοριών εργαζομένων;
– Για ποιες παροχές και σε τι ποσοστό θα συμμετέχουν οι ίδιοι οι
εργαζόμενοι;

Γ.Θ. 22
Πρόσθετες παροχές (ΙΙ)
• Προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής προγράμματος πρόσθετων

παροχών
– Καθορισμός στόχων προγράμματος
– Έρευνα αγοράς
– Αρχικός σχεδιασμός πακέτου
– Υπολογισμός του κόστους του πακέτου
– Συμμετοχή των εργαζομένων στον σχεδιασμό του πακέτου
– Επανασχεδιασμός του πακέτου με βάση τις προτιμήσεις των εργαζομένων
– Παροχή δυνατότητας στους εργαζόμενους να επιλέξουν το είδος και το
ύψος των παροχών που θεωρούν πως καλύπτουν καλύτερα τις ανάγκες
τους
– Ενημέρωση εργαζόμενων για πρόσθετες παροχές

Γ.Θ. 23
Πρόσθετες παροχές (2)
• Επιπλέον ιατροφαρμακευτική - νοσοκομειακή περίθαλψη

• Υπηρεσίες προληπτικής ιατρικής
• Ασφάλειες ζωής
• Ασφάλειες ανικανότητας
• Επιπλέον αργίες
• Εκπαιδευτικές άδειες
• Δωρεάν εκπάιδευση
• Χορήγηση δωρεάν τροφής
• Επίδομα στέγης
• Άδειες οικογενειακού χαρακτήρα
• Δωρεάν χρήση αυτοκινήτου
• Υπηρεσίες παιδικού σταθμού
• Οικονομικές/νομικές συμβουλές
• Μειωμένο ωράριο
• Retirement security

Γ.Θ. 24
1
Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού
Αξιολόγηση απόδοσης εργαζομένων
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Εισαγωγικά
• Αξιολόγηση απόδοσης
– διαδικασία με την οποία υπολογίζεται ή μετριέται το πόσο
καλά ή όχι ο κάθε εργαζόμενος εκτελεί το έργο του
σύμφωνα με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν καθορισθεί
εκ των προτέρων
• Είναι διαδικασία διπλής στόχευσης
– Συγκέντρωση πληροφοριών και δεδομένων για αξιολόγηση
– Ενημέρωση αξιολογούμενων για τη λήψη κατάλληλων
αποφάσεων που θα στοχεύουν στη βελτίωση

Γ.Θ.
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Αξιολόγηση Απόδοσης
2
Χρησιμότητα Αξιολόγησης Απόδοσης (Ι)
• Διαπιστώνεται ποιοι εργαζόμενοι τα καταφέρνουν στη δουλειά τους

καλά και ποιοι όχι.
• Βελτιώνεται η απόδοση (τρόπος εκτέλεσης, χρονοπρόγραμμα
εργασιών).
• Βελτιώνεται το σύστημα ανταμοιβών (αυξήσεις, βραβεία - πριμ
απόδοσης).
• Γίνονται πιο αποτελεσματικές τοποθετήσεις, με βάση τις ικανότητες
και επιδόσεις (προαγωγές, μεταθέσεις, ανάθεση αρμοδιοτήτων).
• Διαπιστώνεται η αποτελεσματικότητα και ξεπερνιούνται οι όποιες
αδυναμίες των συστημάτων προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων
(πηγές υποψηφίων ή και κριτήρια επιλογής που δεν ταιριάζουν με τις
απαιτήσεις της θέσης εργασίας).

Γ.Θ.
3
Χρησιμότητα Αξιολόγησης Απόδοσης (ΙΙ)
• Πληροφορούνται/ενημερώνονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για το πόσο

καλά τα καταφέρνουν, ποιες οι προοπτικές εξέλιξής τους με βάση
την απόδοσή τους και μπορούν να προγραμματίζουν τα της
σταδιοδρομίας τους.
• Διαπιστώνονται οι εκπαιδευτικές ανάγκες (ποιοι εργαζόμενοι, σε τι
και πόσο υστερούν) για να αναπτυχθούν συγκεκριμένα και
κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης.
• Διαπιστώνονται προβλήματα προσωπικού χαρακτήρα που,
επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων.
• Χρησιμοποιούνται ως απόδειξη για την νομιμότητα, ορθότητα και
αντικειμενικότητα των όποιων (διοικητικών) αποφάσεων
λαμβάνονται
• Διαπιστώνονται οργανωτικές και διοικητικές αδυναμίες/ ατέλειες.

Γ.Θ.
4
Γιατί μπορεί να αποτύχει η αξιολόγηση απόδοσης
• Τα στελέχη δεν έχουν αρκετή πληροφόρηση όσον αφορά την απόδοση των
υφισταμένων τους
• Τα πρότυπα απόδοσης είναι ασαφή
• Τα στελέχη δεν παίρνουν σοβαρά υπόψη τους την αξιολόγηση
• Τα στελέχη δεν είναι προετοιμασμένα για την συνέντευξη αξιολόγησης, με τον
υφιστάμενό τους
• Τα στελέχη δεν είναι ειλικρινή και τίμια κατά την αξιολόγηση
• Τα στελέχη δεν έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες, για την αξιολόγηση
• Ο αξιολογούμενος δεν έχει συνεχή (ανα)πληροφόρηση για την απόδοση του
• Δεν παρέχονται αρκετοί πόροι για ν' ανταμείβεται η απόδοση
• Δεν γίνεται αποτελεσματική συζήτηση, μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου,
για την ανάπτυξη του τελευταίου (με βάση την απόδοσή του)
• Τα στελέχη δεν χρησιμοποιούν ξεκάθαρη και κατανοητή γλώσσα, όταν
αξιολογούν τους υφισταμένους τους.

Γ.Θ.
5
Σκοπός συστημάτων διαχείρισης απόδοσης
¨ Στρατηγικός
¤ Εξασφαλίζει σύνδεση δραστηριοτήτων και στόχων επιχείρησης μέσω της
μέτρησης αποτελεσμάτων και της εκτίμησης χαρακτηριστικών και
συμπεριφορών και της ανατροφοδότησης που δημιουργεί
¨ Διοικητικός
¤ Η πληροφόρηση που δημιουργείται είναι εισροή για
n Σύστημα αμοιβών
n Συνέχιση απασχόλησης
n Αναγνώρισης ατομικής απόδοσης
n Ανάγκες εκπαίδευσης
¨ Αναπτυξιακός
¤ Η ανάπτυξη των εργαζομένων που είναι αποτελεσματικοί στην εργασία τους
¤ Η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων που υστερούν μέσω της
επισήμανσης των αιτιών που τη δημιουργούν

Γ.Θ.
6
Διαδικασία αξιολόγησης
• H αξιολόγηση γίνεται σε μια άτυπη βάση από τους

προϊσταμένους, άρα είναι έντονο το υποκειμενικό στοιχείο
• Θα πρέπει οι επιχειρήσεις να φροντίζουν να έχουν οι
αξιολογήσεις ένα ενιαίο χαρακτήρα, αντικειμενικότητα και
αξιοπιστία.
• Αυτό μπορεί να γίνει μόνο με την ανάπτυξη και εφαρμογή μιας
τυπικής διαδικασίας αξιολόγησης.

Γ.Θ.
7
Ποιος αξιολογεί;
• Αξιολογεί όποιος συνεργάζεται ή έχει σχέση μαζί με τον

εργαζόμενο που αξιολογείται. Στην κατηγορία αυτή
περιλαμβάνονται:
– Ο άμεσος προϊστάμενος
– Συνάδελφοι και συνεργάτες
– Οι υφιστάμενοι
– Οι ίδιοι (αυτοαξιολόγηση)
– Οι Πελάτες
– Όλοι μαζί (κυκλική αξιολόγηση –360 degree feedback)
– Ηλεκτρονικοί υπολογιστές (ηθικά ζητήματα)

Γ.Θ.
8
Μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης
• Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει κανείς για να

αποδώσει ικανοποιητικά στην εργασία του.
• Αδυναμία της μεθόδου είναι ότι λόγω της μεγάλης υποκειμενικότητας, μπορεί να
αξιολογούν τα χαρακτηριστικά, αλλά όχι και την συμπεριφορά ή το έργο.
– Αφηγηματικής έκθεσης
• ο αξιολογητής περιγράφει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του υφισταμένου του αλλά και τις
δυνατότητες που έχει και μπορεί να τις αξιοποιήσει, ενώ ταυτόχρονα κάνει προτάσεις για τη
βελτίωση ή την αξιοποίησή του
– Υποχρεωτικής επιλογής
• ο αξιολογητής επιλέγει από ζεύγη προτάσεων χαρακτηριστικών ή περιγραφής της
συμπεριφοράς, την πρόταση εκείνη που ανταποκρίνεται περισσότερο στη συμπεριφορά του
υφισταμένου. Οι προτάσεις είναι σχεδόν όμοιες (αρνητικές και θετικές) και αμοιβαίως
αποκλειόμενες
– Αξιολόγηση από ειδικό της ΔΑΔ

• Ο ειδικός παίρνει τη συνέντευξη από τον άμεσο προϊστάμενο, ο οποίος τον ενημερώνει για την
απόδοση των υφισταμένων του.
• Με βάση τη συνέντευξη αυτή συμπληρώνεται ένα φύλλο αξιολόγησης, όπου κατατάσσονται όλοι
οι αξιολογούμενοι.
• Ο ειδικός παραδίδει την αξιολόγηση στον άμεσο προϊστάμενο και ο τελευταίος μπορεί να κάνει
όποιες αλλαγές θεωρεί ότι θα κάνουν την αξιολόγηση δικαιότερη
Γ.Θ.
9
• Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά

– Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης
– Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής
– Αξιολόγηση από ειδικό
– Μέθοδος διαγραμματικής κλίμακας

Γ.Θ.
10
• Μέθοδοι σύγκρισης εργαζομένων

– Της απλής κατάταξης
– Της «εναλλάξ» κατάταξης
– Της κατανομής βαθμών
– Της σύγκρισης ζευγαριών
– Της υποχρεωτικής διασποράς

Γ.Θ.
11
• Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά. Αφού έχουμε ορίσει τις

απαιτούμενες κρίσιμες συμπεριφορές για κάθε θέση εργασίας,
μετριέται σε τι βαθμό τις επιδεικνύει ο εργαζόμενος.
• Αυτή η μέθοδος είναι πιο κατάλληλη για εργασίες που
στηρίζονται κατά πολύ στη συμπεριφορά, όπως για παράδειγμα
στον τομέα των υπηρεσιών.
– Του καταλόγου ελέγχου
– Του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου
– Των κρίσιμων περιστατικών
– Μέτρησης της συμπεριφοράς (BARS)
– Μέτρησης της παρατηρούμενης συμπεριφοράς (BOS)
– Μέθοδος 360 μοιρών

Γ.Θ.
12
• Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει ο

εργαζόμενος. Βασίζονται σε ποσοτικά δεδομένα και είναι πιο
αντικειμενικές. Μειονεκτήματά τους είναι ότι δεν λαμβάνουν υπόψη
τους παράγοντες της κατάστασης που δεν ελέγχει ο ίδιος ο
εργαζόμενος, δεν βοηθούν στον εντοπισμό των αιτιών της χαμηλής
απόδοσης.
– Μέτρηση παραγωγικότητας
– Μέτρηση δι’ αντικειμενικών στόχων – ΜΒΟ
– Κάρτα ισόρροπων αποδόσεων – Balanced Scorecard

Γ.Θ.
13
• Μέθοδοι αξιολόγησης ικανοτήτων, η οποία δεν μετρά την

απόδοση στη θέση εργασίας, αλλά εστιάζεται στο να
αξιολογηθεί εργαζόμενος ως προς τις ικανότητές τους και τις
δυνατότητές του να αποδώσει στο μέλλον σε συγκεκριμένες
εργασίες ή υπό συγκεκριμένες συνθήκες
– Ψυχολογική αξιολόγηση
– Κέντρα αξιολόγησης

Γ.Θ.
14
Ποια είναι η καταλληλότερη μέθοδος;
• Κριτήρια-παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη
– Κόστος εφαρμογής μεθόδου
– Αριθμός εργαζομένων
– Πόσο αντικειμενικά είναι τα αξιολογούμενα στοιχεία
– Αποδοχή της μεθόδου από αξιολογούμενους
– Σκοπός της αξιολόγησης (π.χ. τοποθέτηση, προαγωγή,
εκπαίδευση κ.α.)

Γ.Θ.
15
Σφάλματα αξιολογητή
• Πολύ σπάνια μπορεί κανείς να είναι συναισθηματικά ουδέτερος με

όσους έχουν κάποια σχέση μαζί του. Αυτό οδηγεί στην
υποκειμενικότητα και στην μεροληψία.
• Τα σφάλματα του αξιολογητή μπορεί να είναι συνειδητά ή ασυνείδητα.
• Τα ποιο συνηθισμένα σφάλματα είναι:
– Επίδραση φωτοστεφάνου
– Επιείκεια ή αυστηρότητα
– Αξιολόγηση βασισμένη στην πρόσφατη απόδοση
– Σχετική βαθμολογία
– Τάση προς το κέντρο της βαθμολογικής κλίμακας
– Προσωπικές προκαταλήψεις-στερεότυπα
– Κοινά χαρακτηριστικά/ομοιότητα
– Εντυπωσιασμός

Γ.Θ.
16
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
1
• «… εάν δεν καταφέρουμε να πείσουμε τους
ανθρώπους για την αξία της ναυτιλίας, είναι δύσκολο
να προσελκύσουμε επενδυτές και να φέρουμε τα
καλύτερα ταλέντα στη βιομηχανία μας. Αν όμως δεν
έχουμε τους καλύτερους ανθρώπους, έχουμε
μικρότερη πιθανότητα να δημιουργήσουμε αξία, πέρα
από την αξία του ατσαλιού…»
• Andreas Sohmen-Pao, (2005), “Value beyond steel”, World
Horizon, no.3, σ.15.

Γ.Θ.
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΑΔ γραφείου και πλοίων 2
Δ.Α.Δ. προσωπικού ξηράς
• Οι ανάγκες της ναυτιλιακής επιχείρησης σε προσωπικό
καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από τους εξής
παράγοντες:
– Μέγεθος στόλου. Η σχέση μεγέθους (στόλου) επιχείρησης και
αριθμού προσωπικού επηρεάζεται από την δυνατότητα
οικονομιών κλίμακας
– Ειδίκευση στόλου και πολυπλοκότητα διαχειριστικού έργου
– Τεχνολογία επικοινωνιών. Έκταση και ένταση χρήσης νέων
τεχνολογιών
– Στόχοι – Στρατηγική. Χαμηλό κόστος – ποιότητα /
διαφοροποίηση / ανταπόκριση σε απαιτήσεις πελατών
– Στυλ διοίκησης και κουλτούρα. Βαθμός ελέγχου – εξουσία / ρόλοι
/ έργο

Γ.Θ.
Μικρές Μεσαίες Μεγάλες Μ.Ο.
Αναλογία προσωπικού στην ξηρά ανά

3.31 2.18 1.92 2.47
πλοίο
Λειτουργική – εμπορική διαχείριση 37% 30% 29% 32%
Τεχνική διαχείριση 21% 26% 25% 24%
Υπηρεσίες 42% 44% 46% 44%

Γ.Θ. 4
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΑΔ γραφείου και πλοίων
Ομάδες διοικητικού έργου
Ομάδα για τη Ομάδα που Ομάδα που Ομάδα που

χάραξη ασχολείται με τα ασχολείται με ασχολείται με
στρατηγικής έσοδα τις δαπάνες τις ΤΠΕ
Αναλυτικές ικανότητες + + + +
Γνώση ναυτιλιακών αγορών + + + +
Εξειδικευμένη γνώση + + + +
Τεχνικές ικανότητες + + + +
Γνώση του πλοίου + + + +
Αναγκαίες Επιθυμητές

Γ.Θ. 5
• Προσωπικό που προέρχεται από τη θάλασσα
• Προσωπικό με εμπειρία από άλλες βιομηχανίες
• Διαφορετικά προσόντα, ικανότητες, περιορισμοί
• Επίδραση στην ευελιξία και την προσαρμοστικότητα
της επιχείρησης
• Συνύπαρξη επιμέρους κουλτουρών
• Μεταβολή περιβάλλοντος λειτουργίας
• Ανάγκη εφαρμογής σύγχρονων εργαλείων οργάνωσης
& διοίκησης
• Αξιωματικοί που αποκτούν πρόσθετες γνώσεις

Γ.Θ.
Μικρές Μεσαίες Μεγάλες Σύνολο
Πρώην ναυτικοί εργαζόμενοι στο γραφείο 28% 31% 28% 29%
Αύξηση 69% 49% 54% 56%
Μείωση 12% 33% 35% 27%
Σταθερό 18% 18% 11% 16%

Γ.Θ.
Σε σχέση με τις από ξηρά λειτουργίες διαχείρισης του στόλου, περίπου τι
ποσοστό των εργαζομένων είναι:
Πρώην ναυτικοί Πρώην ναυτικοί από χώρες του ΟΟΣΑ
50% 47%
Πιστεύετε ότι το ποσοστό αυτό θα αυξηθεί ή θα μειωθεί τα προσεχή 5-10

έτη;
Αύξηση 15% Αύξηση 35%
Μείωση 30% Μείωση 0%
Σταθερό 55% Σταθερό 65%
* Δείγμα 45 επιχειρήσεων από 18 χώρες του ΟΟΣΑ

Πηγή: OECD, (2003), Availability and Training of Seafarers, σ. 81

Γ.Θ.
Κατά τη γνώμη σας, η διαχείριση των πλοίων από την ξηρά απαιτεί στις μέρες
μας πρώην ναυτικούς;
Λειτουργίες ΝΑΙ ΟΧΙ
Ασφάλεια& Ποιότητα 86% 14%
Διοίκηση στόλου – Λειτουργική/Τεχνική 98% 2%
Προσωπικό που σχετίζεται με τα πλοία 62% 36%
* Δείγμα 45 επιχειρήσεων από 18 χώρες του ΟΟΣΑ

Πηγή: OECD, (2003), Availability and Training of Seafarers, σ. 81

Γ.Θ.
Πηγές προσέλκυσης προσωπικού ξηράς
Από ποια πηγή προσελκύετε προσωπικό για τις λειτουργίες

διαχείρισης του στόλου (με καταγωγή από χώρες του ΟΟΣΑ);
Πρώην ναυτικοί εταιρείας 78%
Πρώην ναυτικοί 59%
Απόφοιτοι πανεπιστημίων 44%
Πρώην στρατιωτικοί 15%
Άλλοι 12%
Πηγή: OECD, (2003), Availability and Training of

Seafarers, σ. 81.

Γ.Θ.
Διαφορετικότητα και φύλο στις ν.ε.
• Ποσοστό 24% των γυναικών απασχολείται σε θέσεις ανώτερες ή

διευθυντικές και μόλις το 0,17% έχει θέσεις σε ηγετικές ομάδες.
• Σε θέσεις σχετικές με λειτουργίες όπως την τεχνική διαχείριση και τη
διαχείριση ποιότητας και ασφάλειας το ποσοστό των γυναικών είναι
14%
• Σε θέσεις σχετικές με τις ναυλώσεις το ποσοστό αυξάνεται στο 17%.
• Σε θέσεις που σχετικές με την διαχείριση το ποσοστό ανέρχεται στο
33%.
• Η μέση ετήσια αμοιβή των γυναικών ήταν 45% μικρότερη της
αντίστοιχης των ανδρών, βεβαίως με μεγάλες αποκλίσεις ανάλογα με
τη γεωγραφική περιοχή.
• Στις χώρες στις οποίες εμφανίζεται η μεγαλύτερη απόκλιση στις
αμοιβές το ποσοστό των γυναικών που απασχολούνται σε ανώτερες
θέσεις είναι πολύ μικρό.

Γ.Θ. 11
Θέσεις απασχόλησης των γυναικών στις ν.ε.
Διευθυντές; 1%
Ανώτατα στελέχη; 5%
Κατώτερα
στελέχη; 35%
Ανώτερα
στελέχη; 15%
Στελέχη; 42%
https://spinnaker-global.com/Blog/Details/1646_01-17-2018_gender-diversity-in-maritime

Γ.Θ. 12
Κριτήρια επιλογής ναυτιλιακού κέντρου
Φορολογικό πλαίσιο 78%
Προσωπικό ξηράς 71%
Πρόσβαση σε επαγγελματικές υπηρεσίες 69%
Γεωγραφική θέση 64%
Θεσμικό πλαίσιο 58%
Πρόσβαση σε χρηματοδότηση 47%
Υποδομή 42%
Ναυτιλιακή εκπαίδευση και κατάρτιση 24%

Γ.Θ. 13
ΔΑΔ για πληρώματα πλοίων
Ανθρώπινο δυναμικό πλοίων
• Ιδιαίτερη κατηγορία εργαζομένων
• Προέρχονται από μια αγορά εργασίας που είναι
παγκόσμια
• Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας για τη ν.ε.
– Συνοχή και ομοιογένεια ομάδας
– Δημιουργία συνθηκών ομαλής λειτουργίας

Γ.Θ.
Ιδιαιτερότητες που επιβάλλουν ιδιαίτερη
προσέγγιση
• Απόσταση από το οικογενειακό και κοινωνικό περιβάλλον’
• Περιορισμός σε συγκεκριμένο χώρο με δεδομένους
συναδέλφους-συνεργάτες
• Διαφοροποιήσεις: ιεραρχική, ειδίκευσης, εθνικότητας
• Υποχρέωση για αποτελεσματική συμβίωση ανεξάρτητα από τις
συνθήκες που επικρατούν
• Ταύτιση εργασιακού-κοινωνικού χώρου
• Μεταβολή φυσικών συνθηκών προσφοράς εργασίας
• Περιορισμένος χρόνος στα λιμάνια – απομόνωση
• Ρύθμιση θεμάτων από προσωπικό ξηράς
• Μετανάστες στην παγκόσμια αγορά – δεν υπάρχει
υποκατάσταση της εθνικής κοινωνικής πολιτικής
• Φυσικοί κίνδυνοι επαγγέλματος
• Ποινικοποίηση επαγγέλματος

Γ.Θ.
Πειρατικές επιθέσεις σε πλοία 2009-2018
455
439
410
297
264
245 246
191 201
179
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Γ.Θ. 17
Ιδιαιτερότητες που επιβάλλουν ιδιαίτερη
προσέγγιση
• Τεχνολογικές εξελίξεις – μείωση αριθμού πληρώματος
• Νέοι κανονισμοί – αύξηση εργασιακού φορτίου
– Εργασιακή κόπωση
– Αύξηση ευθύνης
– Περιορισμός στις εξόδους από το πλοίο
• Εντατικοποίηση ναυτικής εργασίας
– ένα πλοίο μεταφοράς αυτοκινήτων την δεκαετία του 1970 ήταν στελεχωμένο με
πλήρωμα 30 ατόμων και έμενε στο λιμάνι κατά μέσο όρο για 270 ώρες, ενώ στις μέρες
μας το πλήρωμα έχει μειωθεί στους 16 και ο χρόνος παραμονής στις 13 ώρες.
– Η διάρκεια απασχόλησης ήταν για το 23% των ναυτικών από 61 έως 70 ώρες
εβδομαδιαία, ενώ για το 77% περισσότερες από 70 ώρες.
– ποσοστό 41% και 64% των πληρωμάτων δήλωνε αντίστοιχα ότι δεν ρωτήθηκε ποτέ
από την εταιρεία η άποψή τους είτε για αλλαγές στις εργασιακές πρακτικές είτε για
ζητήματα επιλογής πληρωμάτων.

Γ.Θ.
Δυνητικές επιπτώσεις της κόπωσης
ΤΡΑΥΜΑΤΙΣΜΟΙ
ΑΠΟ ΑΤΥΧΗΜΑΤΑ
ΑΝΑΠΗΡΙΑ
ΚΟΥΡΑΣΗ
ΑΔΥΝΑΜΗ ΥΓΕΙΑ
ΑΠΩΛΕΙΕΣ ΣΤΟ
ΠΛΟΙΟ
ΚΑΚΗ ΥΓΕΙΑ
ΑΠΟΥΣΙΕΣ ΛΟΓΩ
ΑΣΘΕΝΕΙΑΣ

Γ.Θ. 19
Τμήμα Πληρωμάτων
• Η οργανική σύνθεση, δηλαδή ο αριθμός, οι ειδικότητες και τα προσόντα
των ναυτικών που απαιτούνται για τη στελέχωση του κάθε πλοίου
• Η απαιτούμενη ομάδα ναυτικών, δηλαδή του συνόλου των ναυτικών
που απαιτούνται για τη στελέχωση των πλοίων της επιχείρησης, στην
οποία περιλαμβάνονται τόσο αυτοί που ήδη υπηρετούν, όσο και αυτοί
που αναμένουν για να ναυτολογηθούν αντικαθιστώντας όσους
διακόπτουν την ναυτολόγησή τους (για ξεκούραση, ασθένεια,
εκπαίδευση κ.α.)
• Η προσέλκυση και πρόσληψη των ναυτικών που χρειάζονται για τη
δημιουργία της απαιτούμενης ομάδας ναυτικών
• Οι συνθήκες υπηρεσίας των ναυτικών
• Η υπογραφή των συμβολαίων απασχόλησης
• Η τοποθέτηση των ναυτικών επί των πλοίου
• Οι μεταβολές στη σύνθεση των πληρωμάτων των πλοίων
• Οι λογαριασμοί των ναυτικών

Γ.Θ.
Τμήμα Πληρωμάτων
• Οι αποχωρήσεις για εκπαίδευση και κατάρτιση των ναυτικών
• Εργασιακές σχέσεις και σχέσεις με ναυτεργατικές ενώσεις
• Η αναζήτηση πληροφοριών, η προειδοποίηση και η τήρηση της
πειθαρχίας στην περίπτωση ύπαρξης προβλημάτων
• Η απόλυση ναυτικών
• Ο σεβασμός των νόμων σχετικά με την απασχόληση των ναυτικών
• Η ασφαλιστική κάλυψη και συνταξιοδότηση των ναυτικών
• Η προσωπική ανάπτυξη και ευημερία των ναυτικών
• Η παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών στους ναυτικούς
• Η τήρηση προϋπολογισμών κόστους πληρώματος κάθε πλοίου
• Η διατήρηση αρχείων με πληροφορίες για την εργασιακή πορεία των
ναυτικών
• Η συνεργασία με πράκτορες/εταιρείες διαχείρισης που αναλαμβάνουν
τη διαχείριση των αλλοδαπών ναυτικών

Γ.Θ.
Γυναίκες στην ελληνόκτητη ναυτιλία
Πλοία με ελληνική σημαία Πλοία με ξένη σημαία Γενικό

Σύνολο
Ελληνίδες Ξένες Σύνολο Ελληνίδες Ξένες Σύνολο
Θέση
2006 2016 2006 2016 2006 2016 2006 2016 2006 2016 2006 2016 2006 2016
Πλοίαρχοι
2 1 2 1 4 2 0 0 0 0 0 0 4 2
Υποπλοίαρχοι
2 13 2 13 4 26 0 0 1 0 1 1 5 26
Πλοίαρχος Γ´
4 79 4 81 8 160 0 0 0 4 4 8 164
Οικονομικός
11 18 11 18 22 36 0 0 16 3 16 3 38 39
Αξιωματικός
Άλλες
276 409 332 460 608 869 0 0 833 82 833 82 1441 951
ειδικότητες
Γενικό
Σύνολο 295 520 351 573 646 1093 0 0 850 89 850 89 1496 1182

Γ.Θ. 22
Εμπειρία ανδρών αξιωματικών από τη
συνεργασία με γυναίκες συναδέλφους τους
Πολύ αρνητική
3% Αρνητική
Πολύ θετική 10%
20%
Ελαφρά
αρνητική
7%
Ουδέτερη
12%
Θετική
28%
Ελαφρά θετική
20%
Πηγή: Ι.Theotokas and Ch. Tsalichi (2013), ‘Employment of women at sea. Perceptions, Attitudes and Experiences of Male Seafarers in the Greek Context’
International Association of Maritime Economists Annual Conference, Marseille. France (3-5 July)
Γ.Θ. 23
Επιλογές σύνθεσης πληρώματος
• Πλήρωμα μίας εθνικότητας από τη χώρα του πλοιοκτήτη
• Πλήρωμα μίας εθνικότητας από χώρα διαφορετική από τη χώρα του
πλοιοκτήτη
• Αξιωματικοί (υψηλόβαθμοι και χαμηλόβαθμοι) από τη χώρα του
πλοιοκτήτη, και πλήρωμα από χώρα του Τρίτου Κόσμου (χαμηλού
κόστους)
• Υψηλόβαθμοι αξιωματικοί από τη χώρα του πλοιοκτήτη, χαμηλόβαθμοι
αξιωματικοί από χώρα του Τρίτου Κόσμου, και πλήρωμα από άλλη
χώρα του Τρίτου Κόσμου
• Πλοίαρχος από τη χώρα του πλοιοκτήτη και λοιποί αξιωματικοί και
πλήρωμα από πολλές διαφορετικές χώρες

Γ.Θ.
Παράγοντες που επηρεάζουν την παραμονή
στο ναυτικό επάγγελμα
Παράγοντες παρακίνησης Παράγοντες αποθάρρυνσης
Οργανωσιακή κουλτούρα φιλική στους

Χωρισμός από την οικογένεια και το σπίτι
εργαζόμενους
Αυξημένες προοπτικές μακροχρόνιας Ανησυχία για την ανατροφή και την εκπαίδευση
σταδιοδρομίας των παιδιών
Υπερβολικό εργασιακό φορτίο/πολλές ώρες
Δίκαιες διαδικασίες και δίκαιη αντιμετώπιση
εργασίας
Κατάλληλες υποδομές και ευκολίες επικοινωνίας Κούραση και εργασιακό άγχος
Ανταμοιβή και προσδοκία για υψηλούς μισθούς Έλλειψη χρόνου στην ξηρά
Κοινωνική απομόνωση και αστάθεια στην

Εργασία που δημιουργεί προκλήσεις
οικογενειακή ζωή
Ανεξαρτησία στην εργασία Έλλειψη ευκολιών επικοινωνίας στο πλοίο
Ισορροπία περιόδων στο πλοίο και στο σπίτι Άγχος
Υποστήριξη εταιρείας – σύστημα Διοίκησης

Αβεβαιότητα στην απασχόληση
Ανθρώπινου Δυναμικού
Γ.Θ. 25
Βασικά στοιχεία άριστων πρακτικών στη
διαχείριση πληρωμάτων
Χρήση Χρήση και

Ενοποίηση
Επένδυση συνδυασμού ενοποίηση
Επένδυση σε διοικητικών
στην προσωπικής λύσεων για
πακέτα συστημάτων
κουλτούρα εκπαίδευσης τα
ευημερίας για
και την και πληρώματα
των εκπαίδευση,
ομαδική εκπαίδευσης στην ξηρά
ναυτικών αξιολόγηση
εργασία με και το
και ανάπτυξη
υπολογιστές γραφείο

Γ.Θ. 26
Αμοιβή
Μισθός (βασικός, υπερωρίες, επιδόματα κ.α.)
Παραδοσιακές σημαίες-ναυτικοί χώρας Αλλοδαποί ναυτικοί
Συμβόλαιο απασχόλησης-
Συμβάσεις ITF
Συλλογικές συμβάσεις εργασίας
Έκτακτα επιδόματα
Μισθός ανάπαυσης
Συμμετοχή σε κέρδη
Συνταξιοδοτικό πρόγραμμα

Γ.Θ.
Μη χρηματική αμοιβή
Μόνιμη απασχόληση
Προγραμματισμός σταδιοδρομίας
Προσωπική ανάπτυξη
Καλές εργασιακές συνθήκες
Δυνατότητα απασχόλησης στο γραφείο μετά την ολοκλήρωση της

υπηρεσίας στο πλοίο
Επικοινωνία-πρόσβαση στο διαδίκτυο
Υποδομές και ευκολίες αναψυχής στο πλοίο
Παροχή υποστήριξης στα μέλη της οικογένειας
Απασχόληση στον ίδιο τύπο πλοίου
Παροχές μετά το μέρας της σταδιοδρομίας

Γ.Θ.
ITF Employment Contracts
• ITF Standard Agreement

θέτει τα πρότυπα και προβλέπει τις συνθήκες εργασίας όσον αφορά όλους τους
ναυτικούς που υπηρετούν σε οποιοδήποτε πλοίο, για το οποίο υπάρχει ειδική
συμφωνία μεταξύ της ναυτεργατικής ένωσης που συνεργάζεται με την ITF και της
επιχείρησης που το κατέχει ή το διαχειρίζεται
• ITF Uniform Total Crew Cost (TCC) Collective Agreement για πληρώματα
πλοίων υπό σημαίες ευκολίας
θέτει τα πρότυπα και προβλέπει τις συνθήκες εργασίας όσον αφορά όλους τους
ναυτικούς που υπηρετούν σε πλοία για τα οποία ισχύει ειδική σύμβαση μεταξύ της
ITF και του πλοιοκτήτη ή διαχειριστή τους.
• ITF International Bargaining Forum (IBF) Agreement

θέτει τους όρους και τις συθνήκες που ισχύουν για τους ναυτικούς που υπηρετούν
σε πλοία που ανήκουν ή είναι υπό τη διαχείριση εταιρειών που είναι μέλη του Joint
Negotiating Group.

Γ.Θ.
Συγκρίσεις μισθών πλοιάρχων επιλεγμένων χωρών (2006)
260
190
100
91 88 81
54
Σουηδία Μ.Βρετανία Ινδία (Βάση) Σρι Λάνκα Ουκρανία Φιλιππίνες Κίνα
Πηγή: International Chamber of Shipping-International Shipping Federation, (2007), Annual Report 2007, London, σελ. 22.

Γ.Θ.
Συγκρίσεις μισθών ναυτών επιλεγμένων
χωρών (2006)
395
375
111 104 100

74 63
Νορβηγία Ελλάδα Λιθουανία Φιλιππίνες Ινδία (Βάση) Κίνα Μιανμάρ
Πηγή: International Chamber of Shipping-International Shipping Federation, Annual Report 2007, London, σελ. 22.

Γ.Θ.
Σύγκριση μισθών στο πλοίο και στην ξηρά
Monthly wages Median

for industrial able seaman Differential
workers ashore monthly wages
INDIA 48 1050 21.9
CHINA 113 600 5.3
INDONESIA 50 750 15.0
PHILIPPINES 140 1025 7.3
LATVIA 189 1100 5.8
UKRAINE 149 1100 7.3
POLLAND 233 1100 4.7
Monthly wages for industrial workers are from the ILO LABOSTRA database, for male industrial
workers in occupations comparable to seafaring, to the extent such figures are available. AB wages
are International Shipping Federation (ISF) year 2000 figures. These are from a survey of
employment contracts of ISF members.
Source: Nathan Lillie, “GlobalSource:

Collective Bargaining
Based in FOC
on Nathan Lillie,Shipping”,
“Global Collective Bargaining in FOC Shipping”,
British Journal Of Industrial Relations, vol. 42,
British Journal Of no.1, 2004,
Industrial pp.47-67vol. 42, no.1, 2004, pp.47-67
Relations,

Γ.Θ.
Ομάδα Θέμα
Καλίτσης Ηλίας Στεργίου Λάμπρος Δανιηλίδης Νίκος Διαχείριση διαφορετικότηττας και ΔΑΔ
Κουμπαρά Αφροδίτη Λούντζη Διονυσία Σαλμά Γεωργία Γυναίκες στον εργασιακό χώρο
Δοντζακη Ευγενία Καλπάκη Σταματία Generation Z και εργασιακός χώρος
Πετρούτση Στεφανία Σταυρογιαννοπούλου Αναστασία Κοινωνικά δίκτυα και προσέλκυση εργαζομένων
Αγγελακοπούλου ΚατερίανΚεχαγιά Παναγιώτα Σκευούλη Κατερίνα Αξιολόγηση εργαζομένων - Η αξιολόγηση 360 μοιρών
Τριανταφυλλοπούλου Κρυσταλία
Φαρμακίδου Αλίκη Σπυριδούλα Glass ceiling
Μητρογεώργος Νίκος Ρήγος Κωνσταντίνος Δίκαιες διαδικασίες στη ΔΑΔ
Καρκάλη Ελευθερία Κηπουρός Αλέξανδρος Κοσενάκης Λουκάς Κοινωνικά δίκτυα, υποκίνηση και παραγωγικότητα
Μαυρίδη Άννα Πλέσσα Κατερίνα Η ΔΑΔ ως συνήγορος των εργαζομένων
Τσακίρη Φρατζεσκα Τζούμα Συραγώ Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - MOL και NYK
Βαμβακάρη Μαργαρίτα Γιαννοπούλου Άννα Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - MOL και NYK
Βαβαλίδης Δημήτρης Βλαχάκης Μάνος Παύλου Νικόλας Επιλογή προσωπικού - Η προσέγγιση της Procter and Gamble
Γκαρανές Αχιλλέας Σουμπενιώτη Μιχαέλα Δείκτες μέτρησης απόδοσης στη ΔΑΔ
Κοντογιάννης Γιώργος Τσιλογιάννη Αρετή Το πρότυπο Investors for People
Βούλγαρη Ιωάννα Τροφίν Στεφανία Η πρωτοβουλία Best Place to Work
Γιακουμίδου Νεφέλη-Ουρανία
Μιχαηλίδου Αργυρώ Διαχείριση πολυπολιτισμικότητας στη ναυτιλία
Ντρέκο Βαλεντίνα Πιέτρη Αρντόνα Διαχείριση διαφορετικότητας στη ναυτιλία
Κοσμετάτος Γεράσιμος Κόρο Ναταλία Διαχείριση ταλέντου και δημιουργία αξίας
Καρυώτης Σταύρος Σάκος Χριστόφορος Οι εργαζόμενοι ως πρεσβευτές της επιχείρησης
Κουρτοβικ Δημήτρης Μπαζής Κωνσταντίνος Employment branding Strategy - Dell
Διακάκη Γεωργία Κατερίνα Λαζαράκης Κωνσταντίνος Σύγχρονες μέθοδοι προσέλκυσης - Smartrecruiters
Ζαχαριουδάκη Κλεοπάτρα Κριτσέλας Κωνσταντίνος Σκάρλας Παναγιώτης Πληροφοριακά συστήματα ΔΑΔ
Κατέχη Κατερίνα-Μαρία Καλλιώρα Ευαγγελία Σκουφά Σοφία Data analytics και ΔΑΔ
Γιαννοπούλου Μαριάνα Κοροβέση Λουκία Σταύρου Γιώργος Στιβακτάς Γιάννης Διαχείριση διαφορετικότητας στη ναυτιλία
Μεταξά Μαρίνα Χατζηαναστασιάδης Σπύρος Διαχείριση Ανθρωπινου Δυναμικού στο γραφείο της ν.ε. - Το πλαίσιο TMSA
Αντωνόπουλος Κώστας Γιαννάκης Δημήτρης Δελής Παρίσης Διαχείριση Ανθρωπινου Δυναμικού στα πλοία της ν.ε. - Το πλαίσιο TMSA
Δεσύπρη Κωνσταντίνα Καραγιάννης Τιμολέων Πατσέλης Μάριος Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - Maersk και Norden DS
Ζαζάνη Αθηνά Οοικονόμου Γεωργία Λουκάδης Αντώνης Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - Maersk και Norden DS
Κουτσάκη Καλλιόπη Μανώλη Βασιλική Γυναίκες και ναυτικό επάγγελμα
ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ
(1) ΓΕΝΙΚΑ
ΣΧΟΛΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ ΚΑΙ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ
ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΡΟΠTΥΧΙΑΚΟ
ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ NA723 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ 7ο
ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ
ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ
σε περίπτωση που οι πιστωτικές μονάδες απονέμονται σε διακριτά μέρη ΕΒΔΟΜΑΔΙΑΙΕΣ
του μαθήματος π.χ. Διαλέξεις, Εργαστηριακές Ασκήσεις κ.λπ. Αν οι ΠΙΣΤΩΤΙΚΕΣ
ΩΡΕΣ
πιστωτικές μονάδες απονέμονται ενιαία για το σύνολο του μαθήματος ΜΟΝΑΔΕΣ
αναγράψτε τις εβδομαδιαίες ώρες διδασκαλίας και το σύνολο των ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ
πιστωτικών μονάδων
4 6
Προσθέστε σειρές αν χρειαστεί. Η οργάνωση διδασκαλίας και οι

διδακτικές μέθοδοι που χρησιμοποιούνται περιγράφονται αναλυτικά στο
(δ).
ΤΥΠΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΓΕΝΙΚΩΝ ΓΝΩΣΕΩΝ
γενικού υποβάθρου,
ειδικού υποβάθρου, ειδίκευσης
γενικών γνώσεων, ανάπτυξης δεξιοτήτων
ΠΡΟΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ: -
ΓΛΩΣΣΑ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ και ΕΛΛΗΝΙΚΑ

ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ:
ΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΤΑΙ ΣΕ
ΦΟΙΤΗΤΕΣ ERASMUS
ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΣΕΛΙΔΑ
ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ (URL)
(2) ΜΑΘΗΣΙΑΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
Μαθησιακά Αποτελέσματα
Περιγράφονται τα μαθησιακά αποτελέσματα του μαθήματος οι συγκεκριμένες γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες
καταλλήλου επιπέδου που θα αποκτήσουν οι φοιτητές μετά την επιτυχή ολοκλήρωση του μαθήματος.
Συμβουλευτείτε το Παράρτημα Α
• Περιγραφή του Επιπέδου των Μαθησιακών Αποτελεσμάτων για κάθε ένα κύκλο σπουδών σύμφωνα με το Πλαίσιο
Προσόντων του Ευρωπαϊκού Χώρου Ανώτατης Εκπαίδευσης
• Περιγραφικοί Δείκτες Επιπέδων 6, 7 & 8 του Ευρωπαϊκού Πλαισίου Προσόντων Διά Βίου Μάθησης και το Παράρτημα Β
• Περιληπτικός Οδηγός συγγραφής Μαθησιακών Αποτελεσμάτων
Η διδασκαλία του μαθήματος Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στη ναυτιλία έχει σκοπό:
Την ανάλυση του εννοιολογικού υπόβαθρου και των σύγχρονων θεωριών και
εφαρμογών της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού
Την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο η συστηματική και μακροχρόνια αντιμετώπιση
του ανθρώπινου δυναμικού συμβάλλει στην προσέλκυση, διατήρηση και ανάπτυξη
ικανών και ικανοποιημένων εργαζόμενων και στην επίτευξη των στόχων των
επιχειρήσεων και των οργανισμών
Την ανάλυση του πλαισίου εφαρμογής της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στον
κλάδο της ναυτιλίας
Την προσαρμογή των θεωρητικών εργαλείων και εφαρμογών στη Διοίκηση των
εργαζόμενων στις ναυτιλιακές επιχειρήσεις, τόσο στα γραφεία όσο και στα πλοία.
Την κατανόηση των ιδιαιτέρων χαρακτηριστικών του ναυτικού επαγγέλματος και του
τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν τη Διοίκησή Ανθρώπινου Δυναμικού
Την ανάπτυξη της αναλυτικής και συνθετικής ικανότητα των διδασκομένων
ΜΑΘΗΣΙΑΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
Με την επιτυχή ολοκλήρωση του μαθήματος, οι φοιτητές θα είναι σε θέση :
Να κατανοούν τις λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού
Να κατανοούν τη συμβολή του ανθρώπινου παράγοντα στην αποτελεσματική
λειτουργία των επιχειρήσεων και των οργανισμών
Να κατανοούν την αναγκαιότητα ανάπτυξης εργαλείων και μεθόδων που θα
συμβάλλουν στην ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού και στην επίτευξη των
στόχων των επιχειρήσεων και των οργανισμών
Να προσαρμόζουν τα θεωρητικά εργαλεία και τις έννοιες της επιστήμης της Διοίκησης
Ανθρώπινου Δυναμικού στο ιδιαίτερο περιβάλλον των επιχειρήσεων της ναυτιλιακής
βιομηχανίας
Να κατανοούν την παγκόσμια διάσταση της αγοράς εργασίας στη ναυτιλία και τον τρόπο
με τον οποίο επηρεάζει τις πρακτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού
Να κατανοούν πως διαστάσεις που συνδέονται με την πολυπολιτισμικότητα και τη
διαφορετικότητα ενσωματώνονται στα εργαλεία και τις μεθόδους στη Διοίκηση
Ανθρώπινου Δυναμικού στη Ναυτιλία
Γενικές Ικανότητες
Λαμβάνοντας υπόψη τις γενικές ικανότητες που πρέπει να έχει αποκτήσει ο πτυχιούχος (όπως αυτές αναγράφονται στο
Παράρτημα Διπλώματος και παρατίθενται ακολούθως) σε ποια / ποιες από αυτές αποσκοπεί το μάθημα;.
Αναζήτηση, ανάλυση και σύνθεση δεδομένων και Σχεδιασμός και διαχείριση έργων
πληροφοριών, με τη χρήση και των απαραίτητων Σεβασμός στη διαφορετικότητα και στην πολυπολιτισμικότητα
τεχνολογιών Σεβασμός στο φυσικό περιβάλλον
Προσαρμογή σε νέες καταστάσεις Επίδειξη κοινωνικής, επαγγελματικής και ηθικής υπευθυνότητας
Λήψη αποφάσεων και ευαισθησίας σε θέματα φύλου
Αυτόνομη εργασία Άσκηση κριτικής και αυτοκριτικής
Ομαδική εργασία Προαγωγή της ελεύθερης, δημιουργικής και επαγωγικής σκέψης
Εργασία σε διεθνές περιβάλλον ……
Εργασία σε διεπιστημονικό περιβάλλον Άλλες…
Παράγωγή νέων ερευνητικών ιδεών …….
Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ασχολείται με τη συστηματική και μακροχρόνια

αντιμετώπιση των ανθρώπινων πόρων μιας οργάνωσης επιδιώκοντας τον σχεδιασμό των
δραστηριοτήτων και των πολιτικών για το προσωπικό με τρόπο που να ανταποκρίνεται στις
μακροχρόνιες ανάγκες της οργάνωσης. Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού επιτρέπει στις
ναυτιλιακές επιχειρήσεις να αποκτήσουν, διατηρήσουν και αξιοποιήσουν ικανούς
εργαζόμενους, οι οποίοι θα συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων τους.
Οι διδασκόμενοι μέσω της παρακολούθησης του μαθήματος επιδιώκεται να αναπτύξουν τις
ακόλουθες γενικές ικανότητες:
- Ανάλυση περιβάλλοντος
- Εργασία σε διεθνές περιβάλλον
- Αναζήτηση, ανάλυση και σύνθεση δεδομένων και πληροφοριών με χρήση και των
απαραίτητων τεχνολογιών
- Λήψη αποφάσεων
- Ομαδική εργασία
- Σεβασμός στη διαφορετικότητα και στην πολυπολιτισμικότητα
- Επίδειξη κοινωνικής, επαγγελματικής και ηθικής υπευθυνότητας και ευαισθησίας σε
θέματα φύλλου
- Προαγωγή της ελεύθερης, δημιουργικής και επαγωγικής σκέψης
- Διαχείριση ανθρώπινου παράγοντα
- Επίλυση συγκρούσεων
- Άσκηση κριτικής και αυτοκριτικής
(3) ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ
Το μάθημα δίνει έμφαση σε θεμελιώδεις έννοιες της επιστήμης της Διοίκησης Ανθρώπινου
Δυναμικού τις οποίες προσαρμόζει και εξειδικεύει για τις ανάγκες των επιχειρήσεων της
ναυτιλιακής βιομηχανίας. Στο πλαίσιο του μαθήματος δίνεται έμφαση στη συστημική
προσέγγιση των οργανώσεων και αναλύονται μια σειρά από αλληλένδετες ενότητες, οι
οποίες στο σύνολό τους, αποτελούν υποσυστήματα στο σύστημα διοίκησης ανθρώπινων
πόρων.
Οι ακόλουθες ενότητες εξετάζονται στο πλαίσιο του μαθήματος:
- Εισαγωγή στη ΔΑΔ
- Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος των οργανώσεων,
- Προγραμματισμός των ανθρώπινων πόρων
- Ανάλυση εργασίας
- Προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων
- Εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων
- Συστήματα ανταμοιβών των εργαζομένων,
- Αξιολόγηση της απόδοσής των εργαζομένων
- Εργασιακές σχέσεις
- Διεθνής ΔΑΔ
- Διαχείριση διαφορετικότητας και θέματα κουλτούρας
- Παγκόσμια αγορά ναυτικής εργασίας
- Διαχείριση πληρωμάτων
Λκμλκ ωβ
(4) ΔΙΔΑΚΤΙΚΕΣ και ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ - ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ
ΤΡΟΠΟΣ ΠΑΡΑΔΟΣΗΣ Με φυσική παρουσία, πρόσωπο με πρόσωπο

Πρόσωπο με πρόσωπο, Εξ αποστάσεως
εκπαίδευση κ.λπ.
ΧΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ Υποστήριξη Μαθησιακής διαδικασίας μέσω

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ της ηλεκτρονικής πλατφόρμας e-class
Χρήση Τ.Π.Ε. στη Διδασκαλία, στην
Εργαστηριακή Εκπαίδευση, στην Επικοινωνία
με τους φοιτητές
ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ Φόρτος Εργασίας
Περιγράφονται αναλυτικά ο τρόπος και Δραστηριότητα
Εξαμήνου
μέθοδοι διδασκαλίας.
Διαλέξεις, Σεμινάρια, Εργαστηριακή Άσκηση, Διαλέξεις 46 ώρες
Άσκηση Πεδίου, Μελέτη & ανάλυση Ανάλυση μελετών 10 ώρες
βιβλιογραφίας, Φροντιστήριο, Πρακτική
(Τοποθέτηση), Κλινική Άσκηση, Καλλιτεχνικό
περίπτωσης
Εργαστήριο, Διαδραστική διδασκαλία, Μη καθοδηγουμενη 54 ώρες
Εκπαιδευτικές επισκέψεις, Εκπόνηση μελέτης μελέτη
(project), Συγγραφή εργασίας / εργασιών,
Καλλιτεχνική δημιουργία, κ.λπ. Ατομική ή ομαδική 40 ώρες
εργασία
Αναγράφονται οι ώρες μελέτης του φοιτητή για
κάθε μαθησιακή δραστηριότητα καθώς και οι
ώρες μη καθοδηγούμενης μελέτης σύμφωνα με
τις αρχές του ECTS
Σύνολο Μαθήματος 150 ώρες

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΦΟΙΤΗΤΩΝ
Περιγραφή της διαδικασίας αξιολόγησης
Διαδικασία Αξιολόγησης
Γλώσσα Αξιολόγησης, Μέθοδοι αξιολόγησης, Επιλογή των διδασκομένων μεταξύ:
Διαμορφωτική ή Συμπερασματική, Δοκιμασία Α. Τελικής εξέτασης με ερωτήσεις ανάπτυξης δοκιμίων
Πολλαπλής Επιλογής, Ερωτήσεις Σύντομης
Απάντησης, Ερωτήσεις Ανάπτυξης Δοκιμίων, (100%)
Επίλυση Προβλημάτων, Γραπτή Εργασία,
Έκθεση / Αναφορά, Προφορική Εξέταση,
Δημόσια Παρουσίαση, Εργαστηριακή Εργασία, Κριτήρια αξιολόγησης τελικής εξέτασης: Κατανόηση
Κλινική Εξέταση Ασθενούς, Καλλιτεχνική περιεχομένου μαθήματος, κριτική σκέψη.
Ερμηνεία, Άλλη / Άλλες
Αναφέρονται ρητά προσδιορισμένα κριτήρια Β. Γραπτής εργασίας και δημόσιας παρουσίασης της με
αξιολόγησης και εάν και που είναι προσβάσιμα
βαρύτητα 40% και Τελικής εξέτασης με ερωτήσεις
από τους φοιτητές.
ανάπτυξης δοκιμίων με βαρύτητα 60%
Κριτήρια αξιολόγησης τελικής εξέτασης: Κατανόηση

περιεχομένου μαθήματος, κριτική σκέψη.
Κριτήρια αξιολόγησης γραπτής εργασίας: Βαθμός
συγκέντρωσης και έρευνας πληροφοριών,
οργανωτικότητα, κριτική σκέψη, ικανότητα σύνθεσης,
διαχείριση χρόνου.
Γλώσσα αξιολόγησης: Ελληνική με εξειδικευμένη

ορολογία στα αγγλικά
(5) ΣΥΝΙΣΤΩΜΕΝΗ-ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
- Προτεινόμενη Βιβλιογραφία:
1. Λεωνίδας Σ. Χυτήρης (2018), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Γ’ έκδοση, Εκδόσεις

Μπένου, Αθήνα.
- Συναφή επιστημονικά περιοδικά:

1. Human Resource Management Review
2. Human Resource Management Journal
3. International Human Resource Management Journal
4. Maritime Policy and Management
5. WMU Journal of Maritime Affairs
Ονόματα
Καλίτσης Ηλίας Στεργίου Λάμπρος Δανιηλίδης Νίκος
Παπαθεοδώρου Γιώργος
Κουμπαρά Αφροδίτη Λούντζη Διονυσία Σαλμά Γεωργία
Δοντζακη Ευγενία Καλπάκη Σταματία
Πετρούτση Στεφανία Σταυρογιαννοπούλου Αναστασία
Αγγελακοπούλου Κατερίαν
Κεχαγιά Παναγιώτα Σκευούλη Κατερίνα
Τριανταφυλλοπούλου Κρυσταλία
Φαρμακίδου Αλίκη Σπυριδούλα
Μητρογεώργος Νίκος Παπαθεοδώρου ΓιώργοςΡήγος Κωνσταντίνος
Μπάζης Κωνσταντίνος
Καρκάλη Ελευθερία Κηπουρός Αλέξανδρος Κοσενάκης Λουκάς
Μαυρίδη Άννα Πλέσσα Κατερίνα
Βαβαλίδης Δημήτρης Βλαχάκης Μάνος
Τσακίρη Φρατζεσκα
Βαμβακάρη Μαργαρίτα Γιαννοπούλου Άννα
Γκαρανές Αχιλλέας Σουμπενιώτη Μιχαέλα
Κοντογιάννης Γιώργος Τσιλογιάννη Αρετή
Βούλγαρη Ιωάννα Τροφίν Στεφανία
Γιακουμίδου Νεφέλη-Ουρανία
Μιχαηλίδου Αργυρώ
Ντρέκο Βαλεντίνα Πιέτρη Αρντόνα
Κοσμετάτος Γεράσιμος Κόρο Ναταλία
Καρυώτης Σταύρος Σάκος Χριστόφορος
Παύλου Νικόλας
Κουρτοβικ Δημήτρης
Μπαζής Κωνσταντίνος
Δασκαλάκη Γεωργία Κατερίνα
Λαζαράκης Κωνσταντίνος
Ζαχαριουδάκη ΚλεοπάτραΚριτσέλας ΚωνσταντίνοςΣκάρλας Παναγιώτης
Κατέχη Κατερίνα-Μαρία Καλλιώρα Ευαγγελία Σκουφά Σοφία
Τζούμα Συραγώ
Γιαννοπούλου Μαριάνα Κοροβέση Λουκία Σταύρου Γιώργος Στιβακτάς Γιάννης
Μεταξά Μαρίνα Χατζηαναστασιάδης Σπύρος
Αντωνόπουλος Κώστας Γιαννάκης Δημήτρης Δελής Παρίσης
Δεσύπρη Κωνσταντίνα Καραγιάννης Τιμολέων Πατσέλης Μάριος
Ζαζάνη Αθηνά
Κουτσάκη Καλλιόπη Μανώλη Βασιλική
Λουκάδης Αντώνης
Οοικονόμου Γεωργία
Ενότητες Βιογραφικού
• Προσωπικά στοιχεία
• Στόχοι
• Εκπαίδευση
• Επαγγελματική εμπειρία
• Επαγγελματικές δραστηριότητες
• Άλλες δραστηριότητες (και εθελοντικές)
• Προσωπικά ενδιαφέροντα
• Συστάσεις

Γ.Θ. 1
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Δραστηριότητα: Προγραμματισμός Σταδιοδρομίας
Ενότητες Βιογραφικού 2
• Προσωπικά στοιχεία
• Όνομα
• Διεύθυνση
• Στοιχεία επικοινωνίας

Γ.Θ. 2
• Στόχοι
• Ποιοι είναι οι στόχοι σταδιοδρομίας;
• Ποιοι είναι οι γενικότεροι στόχοι σας;
• Τι θέλετε να κάνετε σε πέντε χρόνια από τώρα;

Γ.Θ. 3
• Εκπαίδευση
• Ποιες σχολές έχετε παρακολουθήσει – έχετε
αποφοιτήσει;
• Τι πρόσθετη εκπαίδευση ή πτυχία έχετε λάβει;
• Ποια συγκεκριμένα μαθήματα έχετε παρακολουθήσει;
• Σε ποιες περιοχές διακριθήκατε;
• Τι πιστοποιήσεις η επαγγελματικές άδειες έχετε πάρει;

Γ.Θ. 4
• Επαγγελματική εμπειρία
• Σε ποιες εταιρείες εργαστήκατε; Σε ποιους κλάδους;
• Ποιες θέσεις κατείχατε
• Ποια ήταν τα καθήκοντα και οι υπευθυνότητες σας;
• Τι εργασιακή εμπειρία έχετε αποκτήσει;
• Ποιοι ήταν οι προιστάμενοι σας, η θέση τους, τα καθήκοντά
τους
• Ποιος ήταν ο μέντορας ή ο coach σας;
• Ποια ήταν τα επιτεύγματα-επιτυχίες σας στις θέσεις που
κατείχατε;
• Πως μετρήθηκαν-αξιολογήθηκαν;
• Τι διακρίσεις ή βραβεία έχετε λάβει;

Γ.Θ. 5
• Επαγγελματικές δραστηριότητες
• Σε ποιες επαγγελματικές ενώσεις συμμετέχετε;
• Τι θέσεις κατείχατε;
• Ποιες δραστηριότητες συντονίζατε ή συμμετείχατε στην
υλοποίηση τους;
• Τι επιτεύγματα-επιτυχίες είχατε;
• Πως μετρήθηκαν-αξιολογήθηκαν;
• Τι βραβεία ή διακρίσεις πήρατε;
• Τι παρουσιάσεις κάνατε σε επαγγελματικές ενώσεις;
• Τι έχετε δημοσιεύσει;
• Τι έχει δημοσιευθεί για σας;

Γ.Θ. 6
• Προσωπικά ενδιαφέροντα
• Με τι ασχολείστε στον προσωπικό σας χρόνο τώρα;
• Ποια είναι τα χόμπι σας;
• Πως η προσωπική σας ζωή άλλαξε τα τελευταία πέντε
χρόνια;

Γ.Θ. 7
• Συστάσεις
• Ποιοι δίνουν συστάσεις για σας;
• Τι θέσεις κατέχουν και τι τίτλους έχουν;
• Τι γνωρίζουν για σας;
• Τι είδους συστάσεις θα δώσουν για σας;

Γ.Θ. 8
SWOT analysis
Ευκαιρίες Απειλές
1)…
2)…
3)
4)
5)
1)
2)
3)
4)
5)
Δυνατότητες 1) Επικοινωνία
2) …
3)
4)
5)
Αδυναμίες 1) Ξένες γλώσσες

2) …
3)
4)
5)

Γ.Θ. 9
Παρουσίαση
Πέμπτη 14 Ιανουαρίου 2021
10.00-10.15 Καρυώτης Σταύρος Σάκος Χριστόφορος Οι εργαζόμενοι ως πρεσβευτές της επιχείρησης
10.15-10.30 Καλίτσης Ηλίας Στεργίου Λάμπρος Δανιηλίδης Νίκος Διαχείριση διαφορετικότηττας και ΔΑΔ
10.30-10.45 Κουμπαρά Αφροδίτη Λούντζη Διονυσία Σαλμά Γεωργία Γυναίκες στον εργασιακό χώρο
10.45-11.00 Δεσύπρη Κωνσταντίνα Καραγιάννης Τιμολέων Πατσέλης Μάριος Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - Maersk και Norden DS
11.00-11.15 Ζαζάνη Αθηνά Οοικονόμου Γεωργία Λουκάδης Αντώνης Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - Maersk και Norden DS
11.15-11.30 Κουτσάκη Καλλιόπη Μανώλη Βασιλική Γυναίκες και ναυτικό επάγγελμα
11.30-11.45 Γιακουμίδου Νεφέλη-Ουρανία Μιχαηλίδου Αργυρώ Διαχείριση πολυπολιτισμικότητας στη ναυτιλία
11.45-12.00 Ντρέκο Βαλεντίνα Πιέτρη Αρντόνα Διαχείριση διαφορετικότητας στη ναυτιλία
12.00-12.15 Κατέχη Κατερίνα-Μαρία Καλλιώρα Ευαγγελία Σκουφά Σοφία Data analytics και ΔΑΔ
Τρίτη 19 Ιανουαρίου 2021
12.00.12.15 Κουρτοβικ Δημήτρης Employment branding Strategy - Dell
12.15-12.31 Τριανταφυλλοπούλου Κρυσταλία
Φαρμακίδου Αλίκη Σπυριδούλα Glass ceiling
12.30-12.45 Δοντζακη Ευγενία Καλπάκη Σταματία Generation Z και εργασιακός χώρος
12.45-13.00 Πετρούτση Στεφανία Σταυρογιαννοπούλου Αναστασία Κοινωνικά δίκτυα και προσέλκυση εργαζομένων
13.00-13.15 Αγγελακοπούλου Κατερίαν Κεχαγιά Παναγιώτα Σκευούλη Κατερίνα Αξιολόγηση εργαζομένων - Η αξιολόγηση 360 μοιρών
13.15-13.30 Κοντογιάννης Αντώνης Τσιλογιάννη Αρετή Το πρότυπο Investors for People
13.30-13.45 Βούλγαρη Ιωάννα Τροφίν Στεφανία Η πρωτοβουλία Best Place to Work
13.45-14.00 Κοσμετάτος Γεράσιμος Κόρο Ναταλία Διαχείριση ταλέντου και δημιουργία αξίας
14.00-14.15 Ζαχαριουδάκη Κλεοπάτρα Κριτσέλας Κωνσταντίνος Σκάρλας Παναγιώτης Πληροφοριακά συστήματα ΔΑΔ
Πέμπτη 21 Ιανουαρίου 2021
10.00-10.15 Διακάκη Γεωργία Κατερίνα Λαζαράκης Κωνσταντίνος Σύγχρονες μέθοδοι προσέλκυσης - Smartrecruiters
10.15-10.30 Μητρογεώργος Νίκος Ρήγος Κωνσταντίνος Δίκαιες διαδικασίες στη ΔΑΔ
10.30-10.45 Καρκάλη Ελευθερία Κηπουρός Αλέξανδρος Κοσενάκης Λουκάς Κοινωνικά δίκτυα, υποκίνηση και παραγωγικότητα
10.45-11.00 Μαυρίδη Άννα Πλέσσια Κατερίνα Η ΔΑΔ ως συνήγορος των εργαζομένων
11.00-11.15 Τσακίρη Φρατζεσκα Τζούμα Συραγώ Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - MOL και NYK
11.15-11.30 Βαμβακάρη Μαργαρίτα Γιαννοπούλου Άννα Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη ΔΑΔ - MOL και NYK
11.30-11.45 Βαβαλίδης Δημήτρης Βλαχάκης Μάνος Παύλου Νικόλας Επιλογή προσωπικού - Η προσέγγιση της Procter and Gamble
11.45-12.00 Γκαρανές Αχιλλέας Σουμπενιώτη Μιχαέλα Δείκτες μέτρησης απόδοσης στη ΔΑΔ
12.00-12.15 Μεταξά Μαρίνα Χατζηαναστασιάδης Σπύρος ΔΑΔ στο γραφείο της ν.ε. - Το πλαίσιο TMSA
12.15-12.30 Αντωνόπουλος Κώστας Γιαννάκης Δημήτρης Δελής Παρίσης ΔΑΔ στα πλοία της ν.ε. - Το πλαίσιο TMSA
Η διάρκεια της κάθε παρουσίασης θα είναι αυστηρά 10 λεπτά. Οι ερωτήσεις και η συζήτηση θα διαρκέσουν πέντε λεπτά. Είναι ιδιαίτερα σημαντική η τήρηση των χρόνων
για να μην αδικηθεί κάποια ομάδα στην παρουσίαση
ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ
Δραστηριότητα:
Προγραμματισμός σταδιοδρομίας
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Δραστηριότητα
• Προέρχεται από το
Laker D.R. and Laker R. (2007), “The five-year resume: a
career planning exercise”, Journal of Management
Education, 31 (1), 128-141.

Γ.Θ. 2
Σκοπός Δραστηριότητας
• Ανάπτυξη ικανοτήτων προγραμματισμού

• Ανάλυση παρούσας θέσης
• Ενθάρρυνση για την συνειδητοποίηση του εαυτού μας σε
πέντε χρόνια από τώρα
• Διαπίστωση των διαφορών μεταξύ παρούσας και
μελλοντικής θέσης
• Διατύπωση βραχυχρόνιων και μακροχρόνιων στόχων
• Διατύπωση σχεδίων και προσδιορισμός πόρων που
απαιτούνται για την υλοποίηση των στόχων
• Συζήτηση τρόπου υλοποίησης των στόχων
• Σύνοψη της εμπειρίας

Γ.Θ. 3
Βήμα 1ο
• Σύνταξη βιογραφικού που δίνει την εικόνα σας σε σχέση

με την εκπαίδευση, τις γνώσεις, τα ενδιαφέροντα, την
επαγγελματική σας εμπειρία.

Γ.Θ. 4
Βήμα 2ο
• Σύνταξη βιογραφικού που απεικονίζει πώς θέλετε να

είναι το βιογραφικό σας μετά από πέντε χρόνια
• Τι επάγγελμα θα θέλατε να κάνετε; Τι γνώσεις να έχετε; Τι
ασχολίες;
• Αναγκαία η συζήτηση με ειδικούς από το κοινωνικό-οικογενειακό
περιβάλλον που σχετίζονται με το επάγγελμα που θα θέλατε να
κάνετε

Γ.Θ. 5
Βήμα 3ο
• Προσδιορίστε τους βραχυχρόνιους και μακροχρόνιους

στόχους σας
• Εντοπισμός διαφορών μεταξύ παρόντος και μελλοντικού
βιογραφικού
• Οι διαφορές αποτελούν τη βάση για προσδιορισμό στόχων ώστε
να γεφυρωθούν.
• Σειρά βραχυχρόνιων στόχων που θα συμβάλουν στην υλοποίηση
των μακροχρόνιων στόχων
• Οι στόχοι να είναι συγκεκριμένοι και μετρήσιμοι

Γ.Θ. 6
Βήμα 4ο
• Δημιουργείστε μια σειρά προγραμμάτων δράσης και

προσδιορίστε τους πόρους που θα χρειαστείτε για την
υλοποίηση τους
• Τι πρόκειται να γίνει;
• Πότε;
• Τι πόροι απαιτούνται;
• Χρειάζεται πρακτική άσκηση; Υποτροφία; Πότε; Από πού;
• Ποιος μπορεί να βοηθήσει σε αυτό;
• Εξειδικεύστε τα προγράμματα σε ετήσια, μηνιαία ή και
εβδομαδιαία βάση
• Τα προγράμματα πρέπει να είναι ευθυγραμμισμένα και να
υποστηρίζουν τους συνολικούς στόχους

Γ.Θ. 7
Βήμα 5ο
• Συζητήστε το πώς θα υλοποιήσετε τα προγράμματα

δράσης
• Τα προγράμματα δράσης μπορεί να είναι αναγκαίο να
αλλάξουν εξαιτίας απρόβλεπτων παραγόντων

Γ.Θ. 8
Βήμα 6ο
• Συνοψίστε τη συνολική εμπειρία μάθησης από τα πέντε

προηγούμενα βήματα
• Περιγράψτε την απόδοση σας στα πέντε βήματα και τα
συμπεράσματα που έχετε εξάγει

Γ.Θ. 9
Ομάδα Θέμα Πέμπτη 10 Δεκεμβρίου Τρίτη 15 Δεκεμβρίου
Καλίτσης Ηλίας Στεργίου Λάμπρος Δανιηλίδης Νίκος Διαχείριση διαφορετικότηττας και ΔΑΔ 2.00-2.30
Κουμπαρά Αφροδίτη Λούντζη Διονυσία Σαλμά Γεωργία Γυναίκες στον εργασιακό χώρο 2.00-2.30
Δοντζακη Ευγενία Καλπάκη Σταματία Generation Z και εργασιακός χώρος 2.00-2.30
Σταυρογιαννοπούλου Κοινωνικά δίκτυα και προσέλκυση
Πετρούτση Στεφανία Αναστασία εργαζομένων 2.00-2.30
Αξιολόγηση εργαζομένων - Η αξιολόγηση
Αγγελακοπούλου Κατερίνα Κεχαγιά Παναγιώτα Σκευούλη Κατερίνα 360 μοιρών 2.00-2.30
Φαρμακίδου Αλίκη
Τριανταφυλλοπούλου Κρυσταλία Σπυριδούλα Glass ceiling 2.00-2.30
Μητρογεώργος Νίκος Ρήγος Κωνσταντίνος Δίκαιες διαδικασίες στη ΔΑΔ 2.00-2.30
Κοινωνικά δίκτυα, υποκίνηση και
Καρκάλη Ελευθερία Κηπουρός Αλέξανδρος Κοσενάκης Λουκάς παραγωγικότητα 2.00-2.30
Μαυρίδη Άννα Πλέσσια Κατερίνα Η ΔΑΔ ως συνήγορος των εργαζομένων 2.00-2.30
Συγκριτική ανάλυση προσεγγίσεων στη
Τσακίρη Φρατζεσκα Τζούμα Συραγώ ΔΑΔ - MOL και NYK 2.00-2.30
Βαμβακάρη Μαργαρίτα Γιαννοπούλου Άννα ΔΑΔ - MOL και NYK 2.30-3.00
Επιλογή προσωπικού - Η προσέγγιση της
Βαβαλίδης Δημήτρης Βλαχάκης Μάνος Παύλου Νικόλας Procter and Gamble 2.30-3.00
Γκαρανές Αχιλλέας Σουμπενιώτη Μιχαέλα Δείκτες μέτρησης απόδοσης στη ΔΑΔ 2.30-3.00
Κοντογιάννης Αντώνης Τσιλογιάννη Αρετή Το πρότυπο Investors for People 2.30-3.00
Βούλγαρη Ιωάννα Τροφίν Στεφανία Η πρωτοβουλία Best Place to Work 2.00-2.30
Διαχείριση πολυπολιτισμικότητας στη
Γιακουμίδου Νεφέλη-Ουρανία Μιχαηλίδου Αργυρώ ναυτιλία 2.30-3.00
Ντρέκο Βαλεντίνα Πιέτρη Αρντόνα Διαχείριση διαφορετικότητας στη ναυτιλία 2.00-2.30
Κοσμετάτος Γεράσιμος Κόρο Ναταλία Διαχείριση ταλέντου και δημιουργία αξίας 2.00-2.30
Οι εργαζόμενοι ως πρεσβευτές της
Καρυώτης Σταύρος Σάκος Χριστόφορος επιχείρησης 2.00-2.30
Κουρτοβικ Δημήτρης Employment branding Strategy - Dell 2.30-3.00
Σύγχρονες μέθοδοι προσέλκυσης -
Διακάκη Γεωργία Κατερίνα Λαζαράκης Κωνσταντίνος Smartrecruiters 2.30-3.00
Ζαχαριουδάκη Κλεοπάτρα Κριτσέλας Κωνσταντίνος Σκάρλας Παναγιώτης Πληροφοριακά συστήματα ΔΑΔ 2.30-3.00
Κατέχη Κατερίνα-Μαρία Καλλιώρα Ευαγγελία Σκουφά Σοφία Data analytics και ΔΑΔ 2.30-3.00
Διαχείριση Ανθρωπινου Δυναμικού στο
Μεταξά Μαρίνα Χατζηαναστασιάδης Σπύρος γραφείο της ν.ε. - Το πλαίσιο TMSA 2.30-3.00
Διαχείριση Ανθρωπινου Δυναμικού στα
Αντωνόπουλος Κώστας Γιαννάκης Δημήτρης Δελής Παρίσης πλοία της ν.ε. - Το πλαίσιο TMSA 2.30-3.00
Δεσύπρη Κωνσταντίνα Καραγιάννης Τιμολέων Πατσέλης Μάριος ΔΑΔ - Maersk και Norden DS 2.30-3.00
Ζαζάνη Αθηνά Οοικονόμου Γεωργία Λουκάδης Αντώνης ΔΑΔ - Maersk και Norden DS 2.30-3.00
Κουτσάκη Καλλιόπη Μανώλη Βασιλική Γυναίκες και ναυτικό επάγγελμα 2.30-3.00
Εισαγωγή
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Προσέγγιση/κατανόηση Δ.Α.Δ.
• Βασικός στόχος κάθε επιχείρησης;

– Μεγιστοποίηση οικονομικού αποτελέσματος –
– Ανταπόκριση σε προσδοκίες stakeholders
• Πως μπορεί να τον επιτύχει;
– Ανάπτυξη διακριτών ικανοτήτων για ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
και προσφορά αξίας στους πελάτες της
• Με ποια μέσα;
– Παραγωγικούς πόρους σε βέλτιστους συνδυασμούς
• Ποιοι είναι οι παραγωγικοί πόροι;
– Υλικοί (κεφάλαιο-ανθρώπινο δυναμικό)
– Άυλοι (κουλτούρα-τεχνογνωσία)
Γ.Θ. 2
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Εισαγωγή στη Δ.Α.Δ.
Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Ι)
➢ Ασχολείται με τη συστηματική και μακροχρόνια

αντιμετώπιση του ΑΔ μιας επιχείρησης
➢ Το ανθρώπινο δυναμικό:
➢ ο μοναδικός παράγοντας που θα ενεργοποιήσει και αξιοποιήσει
όλους τους συντελεστές για να επιτευχθούν οι στόχοι
➢ Είναι παράγοντας υψηλού κόστους
➢ Αλλαγές σε επιχειρηματικό περιβάλλον και ανταγωνισμό
➢ επιβάλλουν ιδιαίτερο χειρισμό του ανθρώπινου δυναμικού
➢ απαιτούν πλήρη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, ιδιαίτερα
στο επίπεδο της δημιουργίας και διαχείρισης της γνώσης που
κατέχουν

Γ.Θ. 3
Κόστος Ανθρώπινου Δυναμικού
• Οι επιχειρήσεις επιδιώκουν
– προσέλκυση των καλύτερων εργαζομένων
– πλήρη αξιοποίηση των δυνατοτήτων τους για υψηλή
παραγωγικότητα
– τη συμβολή τους στην αξιοποίηση των υπόλοιπων
συντελεστών τους

Γ.Θ. 4
Τάσεις που διαμορφώνουν τη ΔΑΔ
Οι επιχειρήσεις πρέπει
Τάσεις Οι ασχολούμενοι με τη ΔΑΔ πρέπει να
να είναι
• Τεχνολογική • Πιο ανταγωνιστικές • Επικεντρώνονται στη στρατηγική, στα μεγάλα

πρόοδος θέματα &τους στρατηγικούς στόχους
• Τάσεις στη φύση • Με ταχύτερη • Χρησιμοποιούν νέους τρόπους να προσφέρουν
της εργασίας ανταπόκριση υπηρεσίες ΑΔ
• Αποτελεσματικές
• Δημογραφικές • Έχουν talent management approach στη ΔΑΔ
στο κόστος
τάσεις
• Προσανατολισμένες • Διαχειρίζονται τη δέσμευση των εργαζομένων
• Παγκοσμιοποίηση & στο ανθρώπινο • Διαχειρίζονται ethics
ανταγωνισμός κεφάλαιο
• Μετρούν την απόδοση και τα αποτελέσματα
• Δέσμευση • Πιο συστηματικές
(‘Μόχλευση’) & στον τρόπο λήψης • Χρησιμοποιούν ΔΑΔ που βασίζεται σε
απορρύθμιση αποφάσεων τεκμηρίωση
• Οικονομικές • Προσθέτουν αξία
προκλήσεις
• Καταλαβαίνουν τη φιλοσοφία του ΑΔ
• Έχουν νέες ικανότητες
Dessler, G. (2015), Human Resource Management, 14th edition, Figure 1-3.

Γ.Θ. 5
Αλλαγές στις ίδιες τις επιχειρήσεις
• Διοίκηση Ολικής Ποιότητας

• Διαχείριση Γνώσης
• Οργανωσιακή Κουλτούρα
• Εξωτερίκευση Λειτουργιών
• Διοίκηση διαφορετικότητας

Γ.Θ. 6
Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΙΙ)
• Ασχολείται με την αποτελεσματική διοίκηση των

εργαζομένων ώστε:
– Να αποκτηθούν ικανοί εργαζόμενοι,
– που πιθανόν θα διαφέρουν
• προσωπικότητα,
• ανάγκες,
• στόχους,
• γνώσεις,
• ικανότητες
• …
– θα εργαστούν μαζί, εφαρμόζοντας συστήματα και διαδικασίες
– να ενεργοποιήσουν τους άλλους συντελεστές και να
επιτύχουν συγκεκριμένους στόχους

Γ.Θ. 7
Διαφορετικοί ρόλοι Δ.Α.Δ.
• Στρατηγικός
– Συνεισφέρει στη στρατηγική της επιχείρησης
• Λειτουργικός
– Διαχειρίζεται τις περισσότερες δραστηριότητες που σχετίζονται με το
ανθρώπινο δυναμικό
• Συνήγορος των εργαζομένων
– Ασχολείται με την «ηθική» πτυχή των αποφάσεων που σχετίζονται
με το ανθρώπινο δυναμικό και με τη διαχείριση των παραπόνων
• Διοικητικός
– Επικεντρώνεται στην διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
• Φορέας αλλαγών

Γ.Θ. 8
Η ΔΑΔ επιτρέπει την αποφυγή
• Πρόσληψης των μη κατάλληλων για τη θέση
• Το μεγάλο ποσοστό αποχωρήσεων
• Ύπαρξης εργαζομένων που δεν αποδίδουν το καλύτερο
• Σπατάλη χρόνου με μη χρήσιμες συνεντεύξεις
• Εμπλοκή σε δίκες εξαιτίας διακρίσεων
• Αρνητική δημοσιότητα για μη ασφαλείς πρακτικές
• Εργαζομένων που πιστεύουν ότι η αμοιβή τους είναι άδικη και

μη κατάλληλη σε σύγκριση με άλλους στην επιχείρηση
• Έλλειψης εκπαίδευσης για να υπονομευτεί η
αποτελεσματικότητα ενός τμήματος
• Ανάληψης μη δίκαιων εργασιακών πρακτικών

Γ.Θ. 9
Διοίκηση Προσωπικού /
Διοίκηση προσωπικού Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού
ΔΠ - περισσότερο πρακτική ΔΑΔ - περισσότερο στρατηγική

Έμφαση στην εφαρμογή Έμφαση στον σχεδιασμό
Ασχολείται με τις επιπτώσεις Ασχολείται με τις ευρύτερες διαστάσεις της

των αλλαγών στις εργασιακές διοίκησης της αλλαγής.
πρακτικές Επιδιώκει ενεργά να ενθαρρύνει ευέλικτες στάσεις
και την αποδοχή νέων μεθόδων.
Η αλλαγή θεωρείται όχι μόνο φυσιολογική αλλά και
αναμενόμενη.
Είναι κατ'ανάγκη reactive and Είναι prescriptive
diagnostic. Επιδιώκει τις αλλαγές
Ανταποκρίνεται στις αλλαγές
Βραχυχρόνιας στόχευσης Μακροχρόνιας στόχευσης
Επιδιώκει την ενοποίηση/ενσωμάτωση όλων των
ανθρώπινων πλευρών της επιχείρησης σε ένα
συνεκτικό σύνολο
Γ.Θ. 10
Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
ΑΝΑΔΡΑΣΗ
ΕΙΣΡΟΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΕΚΡΟΕΣ

ΜΕΤΑΤΡΟΠΗΣ
•Παράγοντες & •Ενέργειες Διοίκησης •Ποσοτική & Ποιοτική

περιορισμοί Ανθρώπινων Πόρων απόδοση/συνεισφορά
περιβάλλοντος •Ικανοί &
-Προγραμματισμός
•Ανθρώπινοι πόροι παρακινούμενοι
-αριθμός -Προσέλκυση εργαζόμενοι
-εκπαίδευση Επιλογή
•Ανάπτυξη / Εξέλιξη
-ικανότητες -Εκπαίδευση υφισταμένων
-πείρα Ανάπτυξη
•Καλές εργασιακές
-προσωπικότητα -Αξιολόγηση σχέσεις
-άλλα χαρακτηριστικά -Άλλες •Παραγωγικότητα
•Υφιστάμενες συνθήκες
•Επίτευξη ειδικών
•Μέσα και δυνατότητες στόχων
Πηγή: Λ. Χυτήρη, Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων,
Αθήνα, 2001.
Γ.Θ. 11
Γραμμική και επιτελική εξουσία
Εξουσία Γραμμική εξουσία Επιτελική εξουσία
Το δικαίωμα να δίνεις
Το δικαίωμα να Το δικαίωμα να
εντολές σε άλλα στελέχη ή
λαμβάνεις συμβουλεύεις άλλα στελέχη
σε εργαζόμενους.
αποφάσεις, να ή εργαζόμενους
κατευθύνεις την Σχέση προϊσταμένου-
εργασία άλλων Μια συμβουλευτική σχέση
υφισταμένου
και να δίνεις εντολές
Γραμμικό στέλεχος Επιτελικό στέλεχος
Βοηθά και συμβουλεύει τα

Έχει γραμμική εξουσία – γραμμικά στελέχη – έχει
ΔΑΔ
κατευθύνει την εργασία των
υφισταμένων και είναι
υπεύθυνος για την επίτευξη
+ λειτουργική εξουσία -
συντονίζει δραστηριότη-τες
για το προσωπικό και
των στόχων του οργανισμού επιβάλλει την πολιτική του
οργανισμού

Γ.Θ. 12
Λειτουργικοί Προϊστάμενοι και
Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού
• Κάθε λειτουργικός προϊστάμενος είναι στην πραγματικότητα
και υπεύθυνος ανθρώπινου δυναμικού
• Η στην πράξη ενασχόληση των λειτουργικών διοικητικών
στελεχών με θέματα διοίκησης προσωπικού, δεν είναι πάντα
εφικτή ούτε και σκόπιμη γιατί:
– έχουν μεγάλο φόρτο εργασιών,
– δεν έχουν τις απαραίτητες νομικές ή άλλες γνώσεις,
– δεν έχουν την ανάλογη εκπαίδευση και
– δεν έχουν και την προθυμία να το κάνουν.
• Χρειάζονται την υποστήριξη ειδικών στελεχών που
σχεδιάζουν διαδικασίες και συστήματα που θα εφαρμόσουν
οι ίδιοι

Γ.Θ. 13
Λειτουργικοί προϊστάμενοι –
ασχολούνται με τη ΔΑΔ?
• Τοποθέτηση των κατάλληλων εργαζομένων στην κατάλληλη θέση
• Ένταξη νέων εργαζομένων στην επιχείρηση
• Εκπαίδευση εργαζομένων για νέες θέσεις
• Βελτίωση της απόδοσης κάθε εργαζόμενου

• Επίτευξη συνεργασίας και καλών σχέσεων
• Υλοποίηση των πολιτικών και των διαδικασιών του οργανισμού

• Έλεγχος κόστους εργασίας
• Ανάπτυξη ικανοτήτων κάθε εργαζόμενου
• Δημιουργία και διατήρηση ηθικού στο τμήμα
• Προστασία της υγείας των εργαζομένων και συνθηκών εργασίας

Γ.Θ. 14
Ειδικοί στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού
• Επιτελική ομάδα
• Κύριες ευθύνες:
– Παροχή συμβουλών στα στελέχη για την ορθότερη
λήψη αποφάσεων σε θέματα προσωπικού
– Παροχή υπηρεσιών σε θέματα που απαιτούν ειδικές
γνώσεις και κατάλληλο σχεδιασμό (προσέλκυση και
επιλογή υποψηφίων κ.α.)
– Σχεδιασμός πολιτικών και συστημάτων και
διαδικασιών για τους ανθρώπινους πόρους. Η
Διεύθυνση Αν. Δυναμικού βοηθά στη συνέχεια τα
λειτουργικά στελέχη στην εφαρμογή τους

Γ.Θ. 15
Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν
τη ΔΑΔ
Βιωσιμότητα
Τεχνολογία
ΔΑΔ
Παγκόσμιο

Γ.Θ. 16
Η πρόκληση της βιωσιμότητας (I)
Η ικανότητα να:
επιβιώνει και πετυχαίνει σε ένα δυναμικό ανταγωνιστικό περιβάλλον
παρέχει απόδοση στους μετόχους
παρέχει ποιοτικά προϊόντα & υπηρεσίες και εργασιακή εμπειρία στους

εργαζόμενους
αποδίδει αξία σε άυλα περιουσιακά στοιχεία και ανθρώπινο κεφάλαιο
Κοινωνική υπευθυνότητα
προσαρμογή σε μεταβαλλόμενα χαρακτηριστικά και προσδοκίες εργαζομένων
αποτελεσματική χρήση νέων εργασιακών ρυθμίσεων
διαχείριση νομικών και ηθικών θεμάτων
Αλλαγές στις προσδοκίες από την απασχόληση:

Ψυχολογικό συμβόλαιο
Εναλλακτικές εργασιακές ρυθμίσεις
Source: Based on Noe et al. 2008, Ch.1
Γ.Θ. 17
Η πρόκληση της βιωσιμότητας (III)
Άυλα περιουσιακά στοιχεία
Ανθρώπινο κεφάλαιο Κοινωνικό κεφάλαιο

Άρρητη γνώση Εταιρική κουλτούρα
Εκπαίδευση Φιλοσοφία διοίκησης
Εργασιακή γνώση Διοικητικές πρακτικές
Εργασιακές ικανότητες Άτυπα συστήματα δικτύωσης
Σχέσεις Coaching/mentoring
Κεφάλαιο πελατών Πνευματικό κεφάλαιο

Σχέσεις με πελάτες Πατέντες
Brands Πνευματικά δικαιώματα
Αφοσίωση πελατών Εμπορικά μυστικά
Κανάλια διανομής Πνευματική ιδιοκτησία
Source: Based on Noe et al. 2008, Table 1.7

Γ.Θ. 18
Η πρόκληση της βιωσιμότητας (IV)
Δέσμευση εργαζομένων
Ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι εμπλέκονται στην εργασία τους

και ενισχύουν τη δέσμευσή τους
Περηφάνεια για τον εργοδότη
Ικανοποίηση από τον εργοδότη
Ικανοποίηση για την εργασία
Ευκαιρία να εκτελείς ενδιαφέρουσες εργασίες
Αναγνώριση και θετική ανατροφοδότηση για της συνεισφορές
Προσωπική υποστήριξη από το μάνατζερ
Προσπάθεια που υπερβαίνει την ελάχιστη
Κατανόηση του πως συνδέεται η εργασία με την αποστολή της επιχείρησης
Προοπτικές για μελλοντική ανάπτυξη με την επιχείρηση
Πρόθεση παραμονής στην επιχέιρηση
Source: Based on Noe et al. 2008, Table 1.8

Γ.Θ. 19
Πως οι πρακτικές ΑΔ βοηθούν στην
αντιμετώπιση των προκλήσεων
Η στρατηγική ΔΑΔ αντιστοιχεί στην επιχειρηματική στρατηγική
Η γνώση γίνεται κοινό κτήμα
TEAM-based
Η εργασία εκτελείται από ομάδες departmentalisation
Τα συστήματα αμοιβής ανταμείβουν ικανότητες και επιτεύγματα
Ευελιξία στο που και πως εκτελείται η εργασία
Η δέσμευση των εργαζόμενων ελέγχεται
Το σύστημα επιλογής έχει σχέση με την εργασία και είναι νόμιμο
Δημιουργία περιβάλλοντος συνεχούς μάθησης
Το σύστημα πειθαρχίας είναι προοδευτικό
Στα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης αξιολογούνται η ικανοποίηση
του πελάτη και η ποιότητα
Οι ικανότητες και οι αξίες δυναμικού με διαφορετικότητα εκτιμώνται MAERSK

και χρησιμοποιούνται
Η τεχνολογία χρησιμοποιείται για τη μείωση του χρόνου για διοικητικά

καθήκοντα και τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του ΑΔ
Source: Based on Noe et al. 2008, Figure 1.7

Γ.Θ. 20
Η πρόκληση της τεχνολογίας
Τεχνολογική πρόοδος
Αλλαγή του που και πως δουλεύουμε
Οδήγησε σε εργασιακά συστήματα υψηλής απόδοσης
Αύξησε την χρήση ομάδων για τη βελτίωση της ποιότητας
Άλλαξε τις απαιτήσεις σε ικανότητες
Αύξησε τις συνεργασίες
Οδήγησε σε αλλαγές στη δομή των εταιρειών και στις σχέσεις αναφοράς
Αυξημένη χρήση και διαθεσιμότητα πληροφοριακών συστημάτων ΑΔ
Αυξημένη χρήση και διαθεσιμότητα e-ΔΑΔ
Αυξημένη ανταγωνιστικότητα σε υψηλής απόδοσης εργασιακά συστήματα

Γ.Θ. 21
ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ
ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ ΑΝΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ
Πρόεδρος Δ.Σ.
ή
Διευθύνων Σύμβουλος
Γενικός Διευθυντής
Ανθρώπινων Πόρων
Διευθυντής Διευθυντής Διευθυντής Διευθυντής Διευθυντής

Απασχόλησης Εκπαίδευσης Μισθών & Υγιεινής & Εργασιακών
&Ανάπτυξης Ημερομισθίων Ασφάλειας Σχέσεων
Υπάλληλοι Υπάλληλοι Υπάλληλοι Υπάλληλοι Υπάλληλοι
Πηγή: Λ. Χυτήρη, Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Αθήνα,

2001.

Γ.Θ. 22
Στρατηγικός Προγραμματισμός
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Ανθρώπινο δυναμικό και ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα (Ι)
• Θεωρία Πόρων και Ικανοτήτων
• Πόροι
– Φυσικοί-κεφαλαιακοί πόροι
– Οργανωτικοί πόροι
– Ανθρώπινο κεφάλαιο
• Ανάπτυξη ικανοτήτων
• Ανάπτυξη μοναδικών ικανοτήτων
• Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Γ.Θ. 2
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Στρατηγικός Προγραμματισμός Α.Δ.
Ανθρώπινο δυναμικό και ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα (ΙΙ)
• Οιανθρώπινοι πόροι θα πρέπει:
–Να συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας
–Να είναι σπάνιοι
–Να έχουν χαρακτηριστικά που δεν μπορούν να
αντιγραφούν εύκολα
– Να υποστηρίζονται από την οργάνωση της
επιχείρησης μέσω ολοκληρωμένων συστημάτων
Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού

Γ.Θ. 3
• είναι η λειτουργία που αποσκοπεί στην βελτίωση της

παραγωγικής συνεισφοράς των ανθρώπων στην
επιχείρηση, με τρόπο που να είναι υπεύθυνος
– στρατηγικά,
– ηθικά
– κοινωνικά.
• υπηρετεί τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.
– Για να το κάνει αυτό όμως πρέπει και η ίδια να θέσει τους
δικούς της στόχους, οι οποίοι θα είναι
• ενταγμένοι στο γενικότερο στρατηγικό πλαίσιο
• θα υπηρετούν σαν οδηγοί στη λήψη των αποφάσεων που την αφορούν
• θα λειτουργούν ως ένα μέτρο ελέγχου των αποφάσεων

Γ.Θ. 4
Ικανότητες απαραίτητες για να επιτελέσουν
τους ρόλους τους
• Επιχειρηματική ικανότητα
– Γνώση εταιρικής δραστηριότητας,
– κατανόηση χρηματοοικονομικών δυνατοτήτων,
– λογικές αποφάσεις που υποστηρίζουν το στρατηγικό σχέδιο,
– υπολογισμός κόστους εναλλακτικών λύσεων,
– αντίκτυπος αποφάσεων
• Επαγγελματική και τεχνική γνώση
– Γνώση σύγχρονων πρακτικών στελέχωσης, ανάπτυξης, επικοινωνίας,
επιλογής κ.α.
• Ικανότητα διαχείρισης αλλαγών
– Διάγνωση προβλημάτων
– Εφαρμογή οργανωτικών αλλαγών
– Αξιολόγηση αποτελεσμάτων
• Ικανότητα ενοποίησης
– Ενσωμάτωση των τριών προηγούμενων ικανοτήτων για να αυξήσουν την
αξία της εταιρείας

Γ.Θ. 5
Ο Σύγχρονος Μάνατζερ Ανθρώπινου
Δυναμικού
• Εστιάζει περισσότερο σε στρατηγικά ζητήματα και βλέπει τη
‘μεγάλη εικόνα’
• Χρησιμοποιεί νέους τρόπους για την παροχή υπηρεσιών
διεκπεραίωσης
• Υιοθετεί ολοκληρωμένη προσέγγιση διοίκησης ταλέντων
• Μετρά την απόδοση και τα αποτελέσματα του ανθρώπινου
δυναμικού
• Προσθέτει αξία
• Οικοδομεί εργασιακά περιβάλλοντα υψηλής απόδοσης
• Διοικεί το ΑΔ με βάση στοιχεία και δεδομένα
• Διαχειρίζεται τη δεοντολογία
• Διαθέτει νέες δεξιότητες

Γ.Θ. 6
Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων
• Σύνδεση της ΔΑΠ με τη στρατηγική της επιχείρησης και

αυξημένη έμφαση στις πρακτικές ΔΑΠ ώστε να επιτευχθεί
στρατηγικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση
• Συμμετοχή του Διευθυντή ΑΠ στις στρατηγικές
αποφάσεις με συμμετοχή στο Δ.Σ. και με το κύρος που
δίνει αυτό
• Χάραξη στρατηγικής σε θέματα ΔΑΠ με βάση τις αρχές
της επιχειρησιακής στρατηγικής με γνώμονα τις
απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος

Γ.Θ. 7
Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων
(ΙΙ)
• Το σύνολο των πολιτικών και μεθόδων ΔΑΔ που
βοηθούν την επιχείρηση στην επίτευξη των
στρατηγικών της στόχων, όπως αυτοί έχουν καθοριστεί
από την επιχειρησιακή της στρατηγική και
υλοποιούνται μέσω του στρατηγικού μάνατζμεντ
• Αρχές της ΣΔΑΠ
– Να λαμβάνει υπόψη της διάφορα βασικά-θεμελιώδη
χαρακτηριστικά της επιχείρησης και του περιβάλλοντος της
– Να εναρμονίζεται και να συμμετέχει στη διαμόρφωση της
στρατηγικής
– Να επιλέγει τις καταλληλότερες πολιτικές σύμφωνα με τους
ρόλους που επιθυμεί να διαδραματίσει το ανθρώπινο
δυναμικό της

Γ.Θ. 8
Χαρακτηριστικά της επιχείρησης που
επηρεάζουν τη διαμόρφωση της ΔΑΠ
• Τύπος παραγωγικής διαδικασίας
• Θέση της επιχείρησης στην αγορά
• Φιλοσοφία ανώτατης ηγεσίας
• Οργανωσιακή δομή
• Οργανωσιακή κουλτούρα
• Επίπεδο εξειδικευμένων δεξιοτήτων

Γ.Θ. 9
Στρατηγική ευθυγράμμιση της ΔΑΠ
• Ευθυγράμμιση-ολοκλήρωση μεταξύ εξωτερικής

επιχειρησιακής στρατηγικής και εσωτερικής στρατηγικής
ΑΠ
– Εξωτερική
• συμφωνία δομής, συστημάτων και διοικητικών πρακτικών με
την στρατηγική και το ευρύτερο οργανωτικό πλαίσιο
– Εσωτερική
• αλληλοϋποστήριξη δομής, τεχνολογίας και διοικητικών
πρακτικών

Γ.Θ. 10
Πλεονεκτήματα ΣΔΑΠ
• Ενθαρρύνεται η Προ-δραστική έναντι της Αντι-δραστικής

συμπεριφοράς
• Ανοικτή επικοινωνία και κοινοποίηση των εταιρικών
στόχων
• Καλλιέργεια κριτικής σκέψης - συνεχής εξέταση των
ακολουθούμενων πρακτικών
• Εντοπισμός χάσματος ανάμεσα στην παρούσα κατάσταση
και το μελλοντικό όραμα
• Συμμετοχή των στελεχών γραμμής

Γ.Θ. 11
Αντικείμενο του στρατηγικού
προγραμματισμού
• καθορίζει τους μακροχρόνιους στόχους και
σχεδιάζει τις κατάλληλες ενέργειες για να τους
επιτύχει.
• εκτελείται η ανάλυση του εσωτερικού και του
εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης,
προκειμένου να προσδιοριστούν οι ευκαιρίες και οι
απειλές και οι δυνατότητες και οι αδυναμίες.
• Ο στρατηγικός προγραμματισμός περιλαμβάνει κάθε
πτυχή η λειτουργία της επιχείρησης.

Γ.Θ. 12
Αντικείμενο του στρατηγικού
προγραμματισμού (ΙΙ)
• ο στρατηγικός προγραμματισμός για την
απάντηση:
– Πού βρισκόμαστε σήμερα;
– Πού θέλουμε να φτάσουμε;
– Πως θα φτάσουμε;
– Με ποιους θα φτάσουμε εκεί που θέλουμε;
• Το τελευταίο ερώτημα αφορά τη ΔΑΔ

Γ.Θ. 13
Ευθύνες για τον προγραμματισμό
Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού Στελέχη
Προκαθορίζει τους στόχους του Υπολογίζουν και καθορίζουν την προσφορά και
Προγράμματος Ανθρώπινου Δυναμικού ζήτηση Α.Δ. στις διευθύνσεις τους
Εξετάζουν και συζητούν τις πληροφορίες και

Συμμετέχει στη διαδικασία του στρατηγικού δεδομένα για τον προγραμματισμό Α.Δ. με
προγραμματισμού όλης της επιχείρησης τους ειδικούς της Διεύθυνσης Α.Δ.
Σχεδιάζει τα πληροφοριακά συστήματα και τα Συσχετίζουν και ενοποιούν το πρόγραμμα

συστήματα δεδομένων για τον δράσης των διευθύνσεών τους με τα σχέδια
προγραμματισμό Α.Δ. για τους Α.Δ.
Συλλέγει, συνθέτει και αναλύει τις Παρακολουθούν την εκτέλεση του

πληροφορίες των στελεχών για τη προγράμματος Α.Δ. για να εντοπίσουν τις
στελέχωση των διευθύνσεών τους απαιτούμενες αλλαγές
Καθορίζει τις στρατηγικές για το Α.Δ. Εξετάζουν αν τα σχέδια διαδοχής και

σταδιοδρομίας των εργαζομένων είναι
σύμφωνα με το πρόγραμμα Α.Δ.
Υλοποιεί το πρόγραμμα Α.Δ. όπως

εγκρίθηκε από την ανώτατη διοίκηση
Γ.Θ.
Η διαδικασία προγραμματισμού
ανθρώπινων πόρων
Φιλοσοφία και αποστολή της επιχείρησης
Αντικειμενικοί σκοποί
και στόχοι της επιχείρησης
Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος
Πρόβλεψη ζήτησης και προσφοράς Α.Π.
Σύγκριση ζήτησης και προσφοράς Α.Π.

(ποσοτικά και ποιοτικά)
Η ζήτηση μεγαλύτερη Η προσφορά μεγαλύτερη

από την προσφορά από την ζήτηση
ποιοτικά ή και ποσοτικά Η ζήτηση ίση ποιοτικά ή και ποσοτικά
με την προσφορά
•Νέες προσλήψεις Μειώσεις εργατικού

•Εκπαίδευση/ανάπτυξη δυναμικού
Υπάρχοντος προσωπικού Καμία ενέργεια
•Προαγωγές
•Μετακινήσεις
•Ανασχεδιασμός λειτουργιών
•Υπερωρίες

Γ.Θ.
Ανάλυση περιβάλλοντος
• Εξωτερικό περιβάλλον • Εσωτερικό περιβάλλον

– Σύνθεση εργατικού – Ανάλυση θέσεων
δυναμικού και εργασιακά εργασίας
πρότυπα – Καταγραφή προσόντων
– Κυβερνητικές αποφάσεις και ικανοτήτων
– Οικονομικές συνθήκες – Σχέδια διαδοχής
– Ανταγωνιστές στελεχών
– Χαρακτηριστικά της
χώρας\περιοχής

Γ.Θ. 16
Πρόβλεψη ζήτησης-προσφοράς Α.Π.
• Μέθοδοι υποκειμενικής • Μαθηματικές μέθοδοι

κρίσης πρόβλεψης
– Ανάλυση
– Απλή εκτίμηση παλινδρόμησης
– Εμπειρικοί κανόνες – Προσομοίωση
– Ατομικές εκτιμήσεις μοντέλων
σε ομαδικό επίπεδο – Δείκτες
παραγωγικότητας
– Τεχνική Delphi – Δείκτες
έμμεσης/επιτελικής
εργασίας
– Πίνακας πιθανοτήτων
μετακίνησης

Γ.Θ. 17
Σχέδια διαδοχής /αντικατάστασης
ανωτάτων στελεχών
Γενικός Διευθυντής
Πιθανοί αντικαταστάτες
Λ.Πέτρου Α/2
Χ. Γεωργίου Β/1
Βοηθός
Γενικού Διευθυντή
Κ.Δαλαμάς Β/1
Διευθυντής
Διευθυντής Εργοστασίου Διευθυντής Πωλήσεων
Οικονομικών Υπηρεσιών
Πιθανοί αντικαταστάτες Πιθανοί αντικαταστάτες
Κ.Βασιλείου Γ/2 Α. Γραμμένος Γ/2
Ν. Οικονόμου Γ/2
Λ. Νικολάου Α/1 Δ. Ελευθερίου Α/1
Δ. Χρηστάκη Α/1
Α: Έτοιμος τώρα 1. Εξαιρετική απόδοση

Β: Χρειάζεται εκπαίδευση 2. Πολύ καλή απόδοση
Γ: Ακατάλληλος 3. Αποδεκτή απόδοση
4. Φτωχή απόδοση

Γ.Θ.
Εκτίμηση προσφοράς εργατικού δυναμικού
Διαθέσιμο Υπάρχον Προβλεπόμενες Προβλεπόμενες

εργατικό εργατικό Εκροές Εισροές
δυναμικό δυναμικό
Μεταθέσεις Μεταθέσεις
Προαγωγές Προαγωγές
Απολύσεις Νέες προσλήψεις
Υποβιβασμοί Προγραμματισμένες
Συνταξιοδοτήσεις άδειες
Προγραμματισμένες Αποσπάσεις
άδειες Ανακλήσεις
Μετατάξεις

Γ.Θ.
ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Σχεδιασμός - Ανάλυση εργασίας
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Πλαίσιο ανάλυσης
• Στάδια ΔΑΔ • Παραδοσιακή

– Αναλύω θέσεις προσέγγιση:
εργασίας – Αλληλουχία σταδίων
– Προβλέπω ανάγκες
– Προσελκύω • Σύγχρονη προσέγγιση:
– Επιλέγω – Λειτουργίες – μέρη
– Προσλαμβάνω ενιαίας διαδικασίας
– Εκπαιδεύω • Διαδικασία Διοίκησης
Ταλέντων
– Αξιολογώ
– Ανταμείβω
Γ.Θ. ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ 2

ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Σχεδιασμός – Ανάλυση Εργασίας
Διαχείριση Ταλέντων (Ι)
• Στοχοθετημένη και ολοκληρωμένη διαδικασία σχεδιασμού, προσέλκυσης,

ανάπτυξης, διοίκησης και ανταμοιβής των εργαζομένων
– Αντίληψη ότι τα επιμέρους στοιχεία της διαχείρισης ταλέντων εντάσσονται
σε μια ολοκληρωμένη διαδικασία (προσέλκυση, εκπαίδευση, ανταμοιβή κ.α.)
– Φροντίδα ώστε όλες οι αποφάσεις να έχουν συγκεκριμένη στόχευση
– Χρήση του ιδίου προφίλ ικανοτήτων, χαρακτηριστικών, γνώσεων και
εμπειρίας στα διάφορα στάδια της διαδικασίας (σχεδιασμό, επιλογή,
αξιολόγηση κ.α.)
– Ενεργός διαχείριση των εργαζομένων
– Ενοποίηση και συντονισμός όλων των λειτουργιών
• Σημασία ιδιαίτερων χαρακτηριστικών επιχείρησης (π.χ. μεγέθους) και τρόπου που

επιδρούν στη ΔΑΔ (π.χ. πολύπλοκότητα)

Διαχείριση Ταλέντων (ΙΙ)
Διαδικασία προσδιορισμού των εργασιών στην επιχείρηση που

Στρατηγική
παρέχουν τη βάση για τη μακροχρόνια ανταγωνιστικότητα και
διαχείριση
ανάπτυξης των κατάλληλων πολιτικών ΑΔ για την ανάπτυξη
ταλέντων εργαζομένων που θα μπορούν να τις εκτελέσουν αποτελεσματικά
Ολιστική προσέγγιση για μόχλευση-δημιουργία ανθρώπινου

Ενοποιημένη
κεφαλαίου. Συνδέει διαδικασίες που υποστηρίζουν και
διαχείριση
ενθαρρύνουν η μία την άλλη και εκτιμά την αξία που συνεισφέρουν
ταλέντων
στις εκροές του οργανισμού
Προσέλκυση και Αποτελέσματα και

Διοίκηση Ταλέντων
επιλογή εργασιακές εκροές
Εκπαίδευση Δημιουργία διοικητικών
Ανάπτυξη ταλέντων
Αξιολόγηση Δημιουργία σημαντικών
Προσέλκυση Ανταμοιβή ταλέντων για τις
Επιλογή Διαχείριση απόδοσης εργασίες
Τοποθέτηση Προγραμματισμός Θετικές εργασιακές
σταδιοδρομίας συμπεριφορές
Προγραμματισμός Διατήρηση εργαζομένων
διαδοχής
Mathis, Jackson, Valentine, Meglich, Human Resource Management,2016, Figure 9-1.

Ανάλυση θέσεων εργασίας
– Η διαδικασία καθορισμού των καθηκόντων που

αναλογούν σε κάθε θέση και των χαρακτηριστικών των
ανθρώπων που προσλαμβάνονται για την πλήρωση των
θέσεων αυτών

Ροή εργασιών στους οργανισμούς
¨ Σχεδιασμός –ανάλυση
ροής εργασιών
Εισροές
¤ Ποιες εργασίες είναι Υλικά,
απαραίτητες για την δεδομένα και

πληροφορίες
παραγωγή του προϊόντος ή Εκροή
της υπηρεσίας
Εξοπλισμός Δραστηριότητα Προϊόν,
¤ Ποιες είναι οι ικανότητες Ειδικός υπηρεσία,
που απαιτούνται για την εξοπλισμός,
εγκαταστάσεις Εργασίες για την
πληροφόρηση
που
εκτέλεση τους; και συστήματα παραγωγή εκροών προσφέρεται
Τρόπος
n Εισροές που απαιτεί η εργασία μέτρησης
n Διαδικασίες που περιλαμβάνει η
εργασία Ανθρώπινο
Δυναμικό
n Εκροές που προκύπτουν από την Γνώσεις,
εργασία δεξιότητες
ικανότητες

Ροή εργασιών στους οργανισμούς
¨ Εργασία
¤ Ποια καθήκοντα είναι σκόπιμο να ανατεθούν σε
συγκεκριμένες θέσεις εργασίας;
¨ Θέση εργασίας
¤ Ποια καθήκοντα πρέπει να εκτελούνται από κάθε
εργαζόμενο;

Ποια η χρησιμότητα της λειτουργίας Ανάλυση
εργασίας;
¨ Οι θέσεις (και το περιεχόμενό τους) που πρέπει να

υπάρχουν για την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης
δεν είναι πάντοτε οι ίδιες.
¨ Διαφοροποιήσεις σε
¨ περιβάλλον λειτουργίας
¨ στόχους της επιχείρησης
¨ απαιτήσεις σε σχέση με την εργασία
¨ Είναι απαραίτητες οι τωρινές εργασίες;
¨ Συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων;
¨ Πρέπει να διαφοροποιηθούν ως προς το περιεχόμενο και

τα προσόντα αυτών που τις εκτελούν και σε ποιο βαθμό;

Η φύση της ανάλυσης εργασίας
¨ Συστηματικός τρόπος συγκέντρωσης - ανάλυσης

πληροφοριών σχετικά με το περιεχόμενο, τις συνθήκες και
τις απαιτήσεις σε ανθρώπινο δυναμικό μιας εργασίας
¤ Εργασιακές δραστηριότητες και συμπεριφορές
¤ Αλληλεπίδραση με άλλους
¤ Πρότυπα απόδοσης
¤ Επίδραση στα οικονομικά και τον προϋπολογισμό
¤ Εξοπλισμός και μηχανήματα που χρησιμοποιούνται
¤ Συνθήκες εργασίας
¤ Επίβλεψη που απαιτείται
¤ Γνώσεις, ικανότητες και δεξιότητες που απαιτούνται

Στάδια ανάλυσης εργασίας
¨ Περιγραφή εργασίας
¤ Περιγράφεται το τι, γιατί και πως γίνεται, και σε ποιο φυσικό χώρο.
¤ Προσδιορίζονται καθήκοντα, υποχρεώσεις, απαιτούμενες δεξιότητες
και ευθύνες του φορέα της θέσης
¤ Ορίζεται η αναμενόμενη πρότυπη απόδοση
¨ Προδιαγραφή εργασίας
¤ Κατάλογος με γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και στοιχεία
προσωπικότητας που απαιτείται να έχει ένα άτομο για να εκτελέσει
την εργασία

Βήματα διαδικασίας ανάλυσης εργασίας
¨ Προσδιορισμός των λόγων για τους οποίους γίνεται η ανάλυση εργασίας

¨ Προσδιορισμός εργασιών που θα αναλυθούν και μελέτη των υπαρχόντων
στοιχείων και πληροφοριών
¨ Εξήγηση των λόγων που επιβάλλουν την ανάλυση εργασίας στους άμεσα και
έμμεσα επηρεαζόμενους (π.χ. αλλαγή στη ναυτιλία)
¨ Ορισμός των προσώπων που συμμετέχουν στην ανάλυση και εξασφάλιση της
συμμετοχής τους
¨ Προσδιορισμός της μεθόδου ανάλυσης που θα ακολουθηθεί
¨ Εκτέλεση της ανάλυσης (συλλογή πληροφοριών και δεδομένων)
¨ Σύνταξη της περιγραφής και της προδιαγραφής της θέσης
¨ Δημιουργία βάσης δεδομένων ανάλυσης για κάθε θέση εργασίας, η οποία
πρέπει να είναι ενημερωμένη.

H διαδικασία ανάλυσης εργασίας
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
•Επί μέρους ενέργειες
ΠΗΓΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ •Καθήκοντα
•Αναλυτής εργασιών •Ευθύνες
•Εργαζόμενος
•Επιβλέπων/προϊστάμενος
ΔΕΔΟΜΕΝΑ – ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ
ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
•Επί μέρους ενέργειες (τμήματα της όλης εργασίας) ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ
•Πρότυπα απόδοσης •Προσέλκυση
•Ευθύνες •Επιλογή
•Απαιτούμενες γνώσεις •Εκπαίδευση και ανάπτυξη
•Απαιτούμενες δεξιότητες •Αξιολόγηση απόδοσης
•Απαιτούμενη εμπειρία •Ανταμοιβή (μισθοί/ημερομίσθια, κίνητρα, παροχές)
•Περιβάλλον εργασίας
•Καθήκοντα
•Χρησιμοποιούμενα μηχανήματα - εξοπλισμός
ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΥΛΛΟΓΗΣ
ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ-ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΠΡΟΔΙΑΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
•Συνεντεύξεις •Απαιτούμενες γνώσεις
•Ερωτηματολόγια •Απαιτούμενες δεξιότητες
•Παρατηρήσεις •Απαιτούμενες ικανότητες
•Καταγραφές ενεργειών •Απαιτούμενη εμπειρία
•Άλλες μέθοδοι •Φυσική/σωματική επάρκεια
•Στοιχεία προσωπικότητας
Πηγή: Α.Sherman et al. (1998), Managing Human Resources, σελ, 91, όπως περιέχεται στο Λ. Χυτήρης (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Σχήμα 2.2.

Οφέλη-κίνδυνος
¨ Διαπίστωση του τι γίνεται και του ¨ Πιθανή αρνητική στάση

τι θα έπρεπε να γίνεται εργαζομένων
¨ Επικέντρωση στα ουσιαστικά ¨ Ανάγκη για κατανόηση και
στοιχεία κάθε εργασίας συμμετοχή
¨ Εκτίμηση της πραγματικής
συνεισφοράς κάθε εργασίας
¨ Αποφυγή προστριβών

Μέθοδοι ανάλυσης εργασίας
¨ Παρατήρηση
¨ Ημερολόγιο (εργαζομένου)
¨ Συνέντευξη προσωπική/ομαδική
¨ Ερωτηματολόγιο
¨ Καταγραφή κρίσιμων περιστατικών
¨ Εκτέλεση εργασίας από τον ίδιο τον αναλυτή
¨ Ανάλυση φυσικών ικανοτήτων
¨ Μελέτη κινήσεων
¨ Ποσοστικές μέθοδοι
¤ Ερωτηματολόγιο ανάλυσης θέσης
¤ Λειτουργική ανάλυση εργασίας
¤ Ανάλυση εργασίας με ΗΥ
¤ Ερωτηματολόγιο ανάλυσης διοικητικών εργασιών

Περιγραφή εργασίας
¨ Ταυτότητα εργασίας (τίτλο θέσης, τμήμα, σε ποιον αναφέρεται,

ποιους ενημερώνει, κωδικό εργασίας, μισθολογική κλίμακα)
¨ Περίληψη εργασίας (συνοπτικά το έργο)
¨ Βασικές ευθύνες και καθήκοντα (σαφώς και επεξηγηματικά τι κάνει
και ποιες οι ευθύνες που έχει)
¨ Εταιρικές σχέσεις (που αναπτύσσει ο κάτοχος της θέσης με άλλους
εντός και εκτός επιχείρησης)
¨ Απαιτήσεις εργασίας (γνώσεις, ικανότητες, δεξιότητες, εκπαίδευση,
εμπειρία, φυσικές απαιτήσεις)
¨ Πρότυπα απόδοσης (σε κάθε ένα από τα καθήκοντα-αρμοδιότητες)
¨ Περιβάλλον και συνθήκες εργασίας
¨ Δικαιοδοσία - Όρια εξουσίας

Προδιαγραφή θέσης
¨ Κατάλογος που περιλαμβάνει το ελάχιστο των προσόντων και της εμπειρίας

που απαιτούνται για να εκτελεστεί με επιτυχία η εργασία.
¨ Προκύπτει συνήθως μετά την περιγραφή της θέσης
¨ Περιλαμβάνει στοιχεία για
¤ Μόρφωση
¤ Εκπαίδευση
¤ Εμπειρία
¤ Σωματικές δεξιότητες
¤ Απαιτούμενη κρίση και πρωτοβουλία
¤ Πνευματικές απαιτήσεις
¤ Ευθύνες
¤ Ικανότητες επικοινωνίας

Σύγχρονες τάσεις
• Εισαγωγή εργασιακών πρακτικών υψηλής απόδοσης –

ομάδες εργασίας
– Για να ανταποκριθούν οι εργαζόμενοι πρέπει να
διαθέτουν πολλαπλές δεξιότητες – να επιτελούν
διαφορετικά καθήκοντα
– Συχνή αλλαγή θέσεων εργασίας
– Περιορισμοί που δημιουργεί η λεπτομερής περιγραφή
θέσεων εργασίας
– Επιλογή ευέλικτων προφίλ-προτύπων που στηρίζονται
στις γνώσεις και τις ικανότητες

Ανάλυση θέσεων εργασίας με βάση τις
ικανότητες (Ι)
• Ικανότητες: τα παρατηρήσιμα χαρακτηριστικά ενός

ατόμου που επιτρέπουν να φέρει σε πέρας την εργασία
του
• Περιγραφή θέσεων με όρους παρατηρήσιμων ικανοτήτων
που πρέπει να διαθέτει ο εργαζόμενος

Ανάλυση ικανοτήτων
Παραδοσιακή Ικανότητες
Ορισμός προφίλ του ρόλου του εργαζόμενου σε κάθε θέση

Ανάλυση
Σύγχρονη προσέγγιση στην Ανάλυση Εργασίας-
Εργασίας- Κορμού
Ανάλυση ικανοτήτων
εργοκεντρική (για όλες τις
ανάλυση εργασίες)
Εστίαση σε Εστίαση σε Συνήθεις/κοινές

(για οικογένεια
Τεχνικό μέρος της
Χαρακτηριστική ικανότητα (competency) εργασιών)
εργασίας
Φυσικό περιβάλλον Ικανότητα να Ιδιαίτερα προσόντα τα οποία Τεχνικές/ειδικές
της εργασίας χρησιμοποιούνται οι γνώσεις, αιτιωδώς σχετίζονται με καλή (για συγκεκριμένη
Καθήκοντα-ευθύνες οι δεξιότητες και τα ή εξαιρετική απόδοση, εργασία)
εργαζόμενου προσωπικά χαρακτηριστικά απαραίτητα για συγκεκριμένη
Σχέσεις αναφοράς για να εκτελεστεί επιτυχώς θέση εργασίας σε
εργαζόμενου συγκεκριμένη εργασία συγκεκριμένο περιβάλλον Ηγετικές ή
στρατηγικές
Ανάλυση βάση προσδιορισμού ικανοτήτων φορέα της θέσης
Past oriented Future oriented
Επικέντρωση σε
Επικέντρωση σε αναμενόμενα αποτελέσματα
καθήκοντα

Ανάλυση θέσεων εργασίας με βάση τις
ικανότητες (ΙΙ)
• Το παράδειγμα της ΒΡ
– Στόχος
• Η απόκτηση πιο ευέλικτης και αποτελεσματικής δομής
• Η αλλαγή νοοτροπίας των εργαζομένων και η παρακίνηση για απόκτηση νέων
δεξιοτήτων
– Κατάρτιση πίνακα δεξιοτήτων για κάθε θέση
– Οι λειτουργίες εκτελούνται πλέον με βάση τις δεξιότητες
Η Η Η Η Η Η Η
Ζ Ζ Ζ Ζ Ζ Ζ Ζ
ΣΤ ΣΤ ΣΤ ΣΤ ΣΤ ΣΤ ΣΤ
Ε Ε Ε Ε Ε Ε Ε
Πηγή: Γ.Dessler, 2015, Σχήμα 2-4.
Δ Δ Δ Δ Δ Δ Δ
Γ Γ Γ Γ Γ Γ Γ
Β Β Β Β Β Β Β
Α Α Α Α Α Α Α
Γνώση Λήψη
Ικανότητα
Τεχνική επιχειρηματικο Επικοινωνία και αποφάσεων & Ηγερία και Επίλυση
σχεδιασμού &
εξειδίκευση ύ συνεννόηση ανάληψη καθοδήγηση προβλημάτων
περιβάλλοντος πρωτοβουλιών οργάνωσης

ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Σχεδιασμός – Προσέλκυση
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Σχεδιασμός Ανθρώπινου Δυναμικού
– Η διαδικασία προγραμματισμού σχετικά με την πλήρωση

μελλοντικά κενών θέσεων
– Βασίζεται στις προβλέψεις για κενές θέσεις και στην
απόφαση εάν αυτές θα καλυφθούν με υποψηφίους από το
εσωτερικό της επιχείρησης ή από εξωγενείς πηγές
• Περιλαμβάνει πρόβλεψη των προσόντων και των
ικανοτήτων που χρειάζεται ο φορέας απασχόλησης για
την εκτέλεση της στρατηγικής του
• Πρέπει να είναι μια συνεργατική διαδικασία

ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Πρόβλεψη αναγκών σε Α.Δ. (Ι)
• Πρόβλεψη μεικτών εσόδων και εκτίμηση του αναγκαίου

προσωπικού για την επίτευξη του στόχου
• Προβλεπόμενη κινητικότητα εργαζομένων (απολύσεις –
εθελούσιες αποχωρήσεις)
• Ποιότητα και δεξιότητες προσωπικού σε σχέση με τις
μεταβαλλόμενες ανάγκες
• Στρατηγικές αποφάσεις για αναβάθμιση ποιότητας
υπηρεσιών ή προϊόντων ή είσοδο σε νέες αγορές
• Τεχνολογικές και άλλες αλλαγές
• Διαθεσιμότητα οικονομικών πόρων
• Προβλεπόμενη παραγωγικότητα ανά ειδικότητα

Πρόβλεψη αναγκών σε Α.Δ. (ΙΙ)
• Ανάλυση τάσεων
– Μελέτη καταγεγραμμένων επιπέδων απασχόλησης π.χ. για
τελευταία πενταετία για πρόβλεψη μελλοντικών αναγκών
• Ανάλυση αναλογιών
– Διατύπωση προβλέψεων με βάση την αναλογία ανάμεσα σε
συγκεκριμένη μεταβλητή (π.χ. όγκος πωλήσεων) και τον
απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων
• Διαγράμματα διασποράς
– Γράφημα συσχετισμού δύο μεταβλητών (π.χ. αριθμός πλοίων –
αριθμός εργαζομένων)

Σχεδιασμός διαδοχής
– Διαδικασία σχεδιασμού της διαδοχής για την κάλυψη των

πιο σημαντικών διευθυντικών θέσεων
– Ανάλυση της μελλοντικής ζήτησης για διευθυντικά και
ειδικευμένα στελέχη
– Έλεγχος των υφιστάμενων διευθυντικών στελεχών και πρόβλεψη
μελλοντικής προσφοράς εντός και εκτός φορέα
– Σχεδιασμός της εξέλιξης της καριέρας για κάθε εργαζόμενο
– Εκπαίδευση και ανάπτυξη για την προετοιμασία των
εργαζομένων σε αναμενόμενους μελλοντικά ρόλους
– Προγραμματισμένη στρατηγική προσέλκυση και διασφάλιση
ύπαρξης δυναμικού για εξέλιξη στις μελλοντικές θέσεις

Πρόβλεψη προσφοράς υποψηφίων από το
εξωτερικό περιβάλλον
• Πρόβλεψη οικονομικών συνθηκών

• Πρόβλεψη εξελίξεων σε τοπική αγορά εργασίας
• Δεδομένα αγοράς εργασίας
• Πρόβλεψη ανά επάγγελμα
• Πρόβλεψη ανταγωνισμού
• …

Προσέλκυση υποψηφίων (Ι)
• Διαδικασία εντοπισμού και πρόσκλησης κατάλληλων ατόμων (τόσο

μέσα από την επιχείρηση όσο και κυρίως απ' έξω) για την κάλυψη
των κενών θέσεων
• Από την αποτελεσματικότητά της εξαρτάται η ποιότητα του
προσωπικού που θα έχει η επιχείρηση
• Αρχίζει όταν δημιουργείται η ανάγκη για προσέλκυση και
τελειώνει όταν κατατεθούν οι αιτήσεις από τους υποψήφιους

Προσέλκυση υποψηφίων (ΙI)
• Στόχος η προσέλκυση ικανού αριθμού, έγκαιρα και με το

χαμηλότερο κόστος. Απαιτείται:
– Γνωστοποίηση της κενής θέσης έγκαιρα στις κατάλληλες
πηγές υποψηφίων και με τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους
– Παροχή αρκετών κρίσιμων πληροφοριών για τη θέση εργασίας,
ώστε να αποθαρρυνθούν οι μη προσοντούχοι.

Προσέλκυση υποψηφίων (ΙIΙ)
• Το ποιος όμως θα είναι τελικά ο αριθμός των

υποψηφίων που θα προσελκυστούν είναι θέμα που
σχετίζεται με μια σειρά παράγοντες
– Το όνομα και η εικόνα της επιχείρησης
– Η ελκυστικότητα της θέσης
– Η πολιτική προαγωγών
– Η νομοθεσία που ισχύει για θέματα προσλήψεων
– Το κόστος προσέλκυσης

Πρόγραμμα προσέλκυσης - στόχοι
• Κάθε φορά που θα υλοποιηθεί ένα πρόγραμμα προσέλκυσης

πρέπει πριν να διατυπώνονται οι στόχοι του, οι οποίοι
σχετίζονται με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης:
• Πόσες νέες προσλήψεις θα χρειαστούμε σήμερα και σε ένα χρονικό
ορίζοντα 3-5 ετών;
• Θέλουμε άτομα που θα μείνουν μαζί μας για μεγάλο διάστημα ή
θέλουμε δέσμευση μικρού χρονικού διαστήματος;
• Είμαστε διατεθειμένοι να πληρώσουμε υψηλές αμοιβές ή ψάχνουμε
για άτομα που θα έρθουν στην εταιρία παρά την μέτρια αμοιβή που
προσφέρουμε;
• Ενδιαφερόμαστε να βρούμε άτομα διαφορετικά από αυτά που
απασχολούμε σήμερα ώστε να ανανεωθεί το δυναμικό μας ή θέλουμε
να διατηρήσουμε το status quo;

Πυραμίδα προσέλκυσης - επιλογής
• Οι δυνητικοί υποψήφιοι
αποτελούν τον πληθυσμό
του υποψήφιου εργατικού Δείκτης Απόδοσης
δυναμικού
Αποδέχονται τη θέση
• Οι υποψήφιοι που μπορούν να 15 4/3
προσελκυστούν με την Προσφορά θέσεων εργασίας 20

3/1
εφαρμογή μιας μεθόδου «Περνούν» επιτυχώς 5/4

προσέλκυσης είναι ο τη δεύτερη συνέντευξη
60
πληθυσμός δυνητικών Πρόσκληση για δεύτερη 75 2/1

(τυπική) συνέντευξη
υποψηφίων Πρώτη συνέντευξη 150 4/1
• Ανάγκη προσέλκυσης ικανού πρώτο κοσκίνισμα
Υποβάλλουν αιτήσεις /
αριθμού υποψηφίων βιογραφικά
600
• Ο αρχικός αριθμός ατόμων που

προσελκύονται μειώνεται σε
Αφορά καμπάνια προσέλκυσης για πρόσληψη 15 εργαζομένων
Πηγή: Fisher et all, 1996, στο Χυτήρης, 2001.
κάθε στάδιο

Πηγές προσέλκυσης
• Η επιχείρηση μπορεί να προσελκύει προσωπικό από την εσωτερική

ή από την εξωτερική αγορά εργασίας.
• Για επιχειρήσεις που λειτουργούν σε σταθερό και προβλεπτό
περιβάλλον, η εσωτερική αγορά είναι περισσότερο κατάλληλη γιατί
αυξάνει το ηθικό και λειτουργεί σαν κίνητρο απόδοσης.
– οδηγεί σε παγίωση αντιλήψεων και σε μικρή δυνατότητα αλλαγής και
προσαρμογής.
• Ένας συνδυασμός από εσωτερικές και εξωτερικές πηγές
προσέλκυσης βοηθά τις επιχειρήσεις στο να παραμείνουν
ανταγωνιστικές στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον.
• Ένα στοιχείο που πρέπει να προβλεφθεί είναι το αίσθημα
απόρριψης και ακύρωσης που μπορεί να δημιουργηθεί στους
εργαζόμενου που τελικά δεν επιλέγονται
• Για ταχέως αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις οι εσωτερικές πηγές
δεν μπορούν να υποστηρίξουν τους ρυθμούς τους
Πηγές προσέλκυσης –
πλεονεκτήματα / μειονεκτήματα
Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα
Εσωτερικές πηγές προσέλκυσης
§Καλύτερη αξιολόγηση των ικανοτήτων §Πιθανά προβλήματα χαμηλού ηθικού
των υποψηφίων και άρα αυξημένες από εκείνους που δεν προήχθησαν
πιθανότητες για καλύτερη επιλογή
§Αναπαραγωγή ίδιας νοοτροπίας
§Βελτίωση ηθικού προαγόμενων
§«Πολιτικές» διαμάχες για προώθηση
§Χαμηλότερο κόστος για ορισμένες
εργασίες §Απαιτείται ένα δυνατό πρόγραμμα
§Κίνητρο για καλύτερη απόδοση ανάπτυξης στελεχών
§Οι προαγόμενοι γνωρίζουν

καλύτερα την κουλτούρα της
επιχείρησης
§Δημιουργείται σύστημα διαδοχής
§Η ανάγκη για προσλήψεις περιορίζεται
μόνο στις κατώτερες βαθμίδες

Πηγές προσέλκυσης –
πλεονεκτήματα / μειονεκτήματα
Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα
Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης
§Οι εξωτερικοί έχουν διαφορετικές και §Μπορεί να επιλεγεί κάποιος που να

νέες αντιλήψεις, άλλη κουλτούρα και μην ταιριάζει στη θέση ή στην
δημιουργούν νέες προοπτικές επιχείρηση
§Μπορεί να προκληθούν προβλήματα
§Φθηνότερη και ταχύτερη εκπαίδευση
ηθικού στους εσωτερικούς
§Δεν υπάρχει πίεση από διάφορες υποψήφιους που δεν επιλέχθηκαν
ομάδες συμφερόντων §Απαιτείται περισσότερος χρόνος
για προσαρμογή
§Εισάγεται σύγχρονη τεχνογνωσία

Εσωτερικές πηγές προσέλκυσης
• Πίνακας ανακοινώσεων ή εφημερίδα ή περιοδικό

• Βάση δεδομένων προσωπικού
• Συστάσεις εργαζομένων
• Προαγωγές και μεταθέσεις
• Πρώην εργαζόμενοι και υποψήφιοι "πόρτας"

Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης (Ι)
• Επαγγελματικές σχολές
• Ανώτερα και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα
• Ημέρες καριέρας
• Επαγγελματικές ενώσεις και εργατικά σωματεία
• Ανταγωνίστριες επιχειρήσεις (πειρατεία)
• Γραφεία ευρέσεως προσωρινής απασχόλησης
• Γραφεία-βάσεις δεδομένων για υπαλλήλους
• Εταιρίες Leasing (εργαζομένων)
• Γραφεία ευρέσεως εργασίας κρατική ή ιδιωτικά
• Εταιρίες επιλογής στελεχών ("κυνηγοί κεφαλών")
• Μέσα μαζικής ενημέρωσης (αγγελίες, προκηρύξεις)

Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης (ΙΙ)
• Διαδίκτυο
– Γρήγορη, φθηνή και αποτελεσματική
– Κοστίζει λιγότερο σε σχέση με τις αγγελίες που
καταχωρούνται σε έντυπα
– Οι αποκρίσεις καταφθάνουν σχεδόν αμέσως
– Ενθαρρύνει την υποβολή αιτήσεων από υποψήφιους
που έχουν τα κατάλληλα προσόντα

Πλεονεκτήματα χρήσης κοινωνικών δικτύων
• Διευρύνει την ορατότητα

• Πρόσβαση σε υψηλότερης ποιότητας υποψήφιους
• Μεγαλύτερη αναγνωρισιμότητα του brand της
• Μειωμένο κόστος
• Διευκολύνει την δέσμευση
• Επιτρέπει την μεγαλύτερη στόχευση στις κενές θέσεις
• Έλεγχος υποψηφίων
• Συντόμευση χρόνου πρόσληψης

Κριτήρια αξιολόγησης προγράμματος
προσέλκυσης
• Συνολικό κόστος
• Κόστος ανά πρόσληψη
• Κόστος ανά πηγή προσέλκυσης
• Αριθμός κατάλληλων υποψηφίων ανά πηγή
• Αριθμός βιογραφικών ανά πηγή
• Αναλογία αριθμών θέσεων εργασίας και προσφορών
• Δείκτης αποδοτικότητας υποψηφίου ανά πηγή
• Απαιτούμενος χρόνος κάλυψης της θέσης ανά πηγή
• Μέσος χρόνος παραμονής του υποψηφίου στην επιχείρηση, ανά
πηγή
• Δείκτης απουσιών ανά πηγή προέλευσης
• Δείκτης κινητικότητας ανά πηγή προέλευσης
• Κόστος εκπαίδευσης ανά υποψήφιο ανά πηγή προέλευσης

Προσέλκυση μέσω αγγελίας
• Η επιχείρηση μπορεί να κάνει γνωστό το όνομά της ή όχι.

Στη δεύτερη περίπτωση μπορεί να μην θέλει να γνωρίζει
το προσωπικό τους ότι δημιουργείται θέση ή αν είναι
γνωστή, να μην συγκεντρώνει βιογραφικά χαμηλής αξίας
• Η αγγελία πρέπει να δίνει το στίγμα της εικόνας και
του προφίλ της επιχείρησης και του τμήματος. Η
αγγελία πρέπει να δείχνει αν η εταιρία είναι:
– Συντηρητική ή προοδευτική
– Μικρή ή μεγάλη
– Δυναμική ή στατική
– Υπό ανάπτυξη ή υπό συρρίκνωση
– Συγκεντρωτική ή αποκεντρωτική

Προσέλκυση μέσω αγγελίας ΙΙ
• Μια επιτυχής αγγελία έχει τέσσερα βασικά χαρακτηριστικά:

– Πουλάει πρώτα την εικόνα της εταιρίας και στη συνέχεια της
συγκεκριμένης θέσης
– Αναγνωρίζει τους υψηλής απόδοσης επαγγελματίες σαν άτομα
(προσωπικότητες) και όχι σαν εργαλεία
– Ισχυρή «οπτική» η οποία τραβά την προσοχή και με γρήγορη ματιά
– Χιούμορ και γραφικά που τραβούν την προσοχή

Προσέλκυση μέσω αγγελίας ΙV
• Πληροφορίες που πρέπει να περιλαμβάνει

– Για τον υποψήφιο
• Προϋπηρεσία (χρόνια, αντικείμενο)
• Τρία έως πέντε απαιτούμενα – κύρια προσόντα
• Κάποιες «προτιμήσεις» που δεν είναι προϋποθέσεις
– Για την εργασία και τη διαδικασία της αίτησης
• Τίτλος της εργασίας και κύρια καθήκοντα (υπευθυνότητες)
• Τόπος απασχόλησης
• Αρχικός μισθός ή πακέτο αμοιβών
• Ημερομηνία λήξης υποβολής αιτήσεων
• Αν πρέπει οι υποψήφιοι να στείλουν βιογραφικό και επιστολή
• Αν πρέπει να τηλεφωνήσουν
• Που να στείλουν την αίτηση ή το βιογραφικό (και υπόψη ποιου)
– Πληροφορίες για την επιχείρηση
• Αν είναι πολυεθνική, ευρωπαϊκή, Α.Ε. κ.α.
• Το κύριο αντικείμενο δραστηριοτήτων της

Προσέλκυση μέσω αγγελίας V
• Διακρίσεις
– Αποφυγή άμεσων διακρίσεων
– Αποφυγή έμμεσων διακρίσεων

Η προσέλκυση από την πλευρά του
υποψηφίου
• Ο σχεδιασμός πρέπει να λαμβάνει υπόψη και την

πλευρά του ατόμου που θα προσελκυστεί, των
απαιτήσεων και των προσδοκιών του
– Ο χρόνος υλοποίησης της διαδικασίας προσέλκυσης
– Η εντύπωση που θα δημιουργήσουμε στους πιθανούς
υποψηφίους
– Να γίνει προσφορά που θα φανεί ελκυστική στους
υποψηφίους
– Να δίνεις στους ενδιαφερόμενους τις πληροφορίες που
χρειάζονται
– Να αρνείσαι την προσφορά τους με ευγένεια

Μέθοδος Προσέλκυσης Social Media (Linkedin, FB, Twitter,
Branchout κλπ) — Για ποιους λόγους οι εταιρείες τα χρησιμοποιούν
Πανελλήνια έρευνα «Δείκτης Τάσεων Αγοράς Εργασίας» - ALBA

ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Επιλογή Υποψηφίων
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Επιλογή υποψηφίων
• Διαδικασία συγκέντρωσης/αξιολόγησης πληροφοριών

υποψηφίων για την επιλογή των πιο κατάλληλων για
συγκεκριμένες θέσεις
• Η διαδικασία επιλογής περιλαμβάνει την λήψη απόφασης
σχετικά με το ταίριασμα μεταξύ του συγκεκριμένου
ατόμου και της συγκεκριμένης θέσης.

Γ.Θ.
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ
Επιλογή υποψηφίων (II)
• Η σημασία της προσεκτικής επιλογής

– Η απόδοση του διοικητικού στελέχους εξαρτάται
πάντα από τους υφισταμένους
– Μέσω της επιλογής επιτυγχάνεται η απεμπλοκή
από ανεπιθύμητους υποψηφίους
– Γίνεται καλύτερη αξιοποίηση των πόρων για την
διαδικασία επιλογής
– Αποφυγή νομικών συνεπειών
– Αποφυγή αμελούς πρόσληψης

Γ.Θ.
Επιλογή υποψηφίων (ΙΙΙ)
• Αποτελεσματικός έλεγχος υποψηφίων –

εξαρτάται από
– Αξιοπιστία
• Πρόκειται για την συνεκτικότητα της βαθμολογίας που λαμβάνει το
ίδιο άτομο όταν επανεξετάζεται με τα ίδια ακριβώς τεστ ή με τεστ
εφάμιλλης μορφής με τα αρχικά
• Εκτίμηση επανεξέτασης
• Εκτίμηση με μέθοδο ανάλογης μορφής
– Εγκυρότητα
• Εγκυρότητα κριτηρίων
• Εγκυρότητα περιεχομένου

Γ.Θ.
Επιλογή υποψήφιων (V)
• Η διαδικασία επιλογής πρέπει να δίνει έμφαση σε:

– Διατήρηση και βελτίωση της καλής εικόνας της
– Αποφυγή παράτυπων ενεργειών ή ακραίων συμπεριφορών
που μπορούν να οδηγήσουν σε νομικές περιπέτειες
• Οι υποψήφιοι αξιολογούν και οι ίδιοι την επιχείρηση. Πρέπει η
διαδικασία επιλογής να μην οδηγήσει στο γκρέμισμα της
εικόνας που έχουν
• Η διαδικασία επιλογής διερευνά τις ικανότητες αλλά και τα
κίνητρα του υποψηφίου για να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις
• Προηγούμενη εμπειρία
• Αξίες υποψηφίου

Γ.Θ.
Διαδικασία επιλογής ΙΙ
• Προκαταρκτική εξέταση-συνέντευξη
• Αίτηση απασχόλησης
• Δοκιμασίες
• Συνέντευξη επιλογής
• Ιατρικές εξετάσεις
• Τελική απόφαση – προσφορά θέσης
• Συστατική επιστολή Συνοδευτική επιστολή

Γ.Θ.
Αίτηση απασχόλησης
• Ειδικό έντυπο με συγκεκριμένες ερωτήσεις και διερευνά

την ανταπόκριση των υποψηφίων στις τυπικές
προδιαγραφές της θέσης.
• Αποτελεί:
– Αντικειμενική πηγή πληροφόρησης (ίδιες ερωτήσεις)
– Συμβάλλει στην ίση μεταχείριση
– Έγκυρη βάση για το ερωτηματολόγιο της συνέντευξης
– Βάση αναφοράς για έλεγχο της ακρίβειας των
στοιχείων στο μέλλον
• Μπορεί να περιέχει ερωτήσεις που διερευνούν προσωπικά
χαρακτηριστικά των υποψηφίων

Γ.Θ.
Είδη τέστ
– Τεστ νοητικών ικανοτήτων

• Μετρούν ένα σύνολο ικανοτήτων, όπως η μνήμη, το λεξιλόγιο, η
άνεση στον προφορικό λόγο και η αριθμητική ικανότητα
• Τεστ κινητικών και σωματικών ικανοτήτων

– Μετρούν την επιδεξιότητα στα δάκτυλα, τη δύναμη,
τη χειρονακτική επιδεξιότητα ή το χρόνο αντίδρασης
– Τεστ επιδεξιότητας του Stromberg
• Μετρά την ταχύτητα και την ακρίβεια μιας απλής κρίσης,
καθώς και την ταχύτητα κινήσεως των δακτύλων, της
παλάμης και των χεριών

Γ.Θ.
Είδη τεστ (II)
• Μέτρηση προσωπικότητας
– Συνήθως στηρίζονται στις «πέντε μεγάλες» διαστάσεις
της προσωπικότητας
• Εξωστρέφεια,
• συναισθηματική σταθερότητα,
• ηπιότητα,
• συνειδητότητα και
• δεκτικότητα σε εμπειρίες
– Η προσωπικότητα δύσκολα μπορεί να μετρηθεί

Γ.Θ.
Είδη τεστ (IΙΙ)
• Τεστ ενδιαφερόντων
• Τεστ επιτευγμάτων
• Τεστ μέσω υπολογιστή

Γ.Θ.
Είδη τεστ (ΙV)
• Διαδικτυακά τεστ
• Δείγματα εργασίας
– Αποσκοπούν στην πρόβλεψη της εργασιακής απόδοσης,
ζητώντας από τους υποψήφιους να εκτελέσουν
δειγματοληπτικά ένα ή περισσότερα από τα καθήκοντα
που ενέχονται σε μια συγκεκριμένη θέση εργασίας
– Ένας παρατηρητής παρακολουθεί και αξιολογεί τη
διαδικασία
• Τεστ κρίσης καταστάσεων
– Έχουν σχεδιαστεί για την αξιολόγηση της κρίσης ενός
υποψήφιου ως προς μια κατάσταση που συναντάται στο
χώρο εργασίας. Διερευνάται ο τρόπος διαχείρισης αυτής
της κατάστασης από την πλευρά του υποψήφιου

Γ.Θ.
Είδη τεστ (V)
• Κέντρα αξιολόγησης Μάνατζερ
– Οι υποψήφιοι αξιολογούνται καθώς παίρνουν
αποφάσεις σε προσομοιωμένες αλλά ρεαλιστικές
συνθήκες
– Διάρκεια: 2-3 ημέρες
– Ομάδες 10-12 υποψηφίων – αναλαμβάνουν
ρεαλιστικά καθήκοντα – συντάσσουν εκθέσεις
• Καλάθι εισερχομένων
• Ομαδική συζήτηση χωρίς συντονιστή
• Ατομικές προσομοιώσεις σε επιλεγμένα θέματα

Γ.Θ.
Βιογραφικό
• Δίνει την εικόνα του υποψηφίου

• Πρέπει να επικεντρώνεται στο σκοπό για τον οποίο γράφεται –
σύντομο –κατανοητό – προκλητικό – απευθύνεται στον παραλήπτη
του
• Πρέπει να ακολουθούνται πέντε βήματα:
– Γνώρισε ποιος είσαι (όχι ποιος νομίζουν οι άλλοι ότι είσαι)
– Προσδιόρισε τι σου αρέσει να κάνεις
– Προσδιόρισε τους επαγγελματικούς χώρους που σε ενδιαφέρουν
– Συγκέντρωσε πληροφορίες για τον παραλήπτη του βιογραφικού
σου
– Προσάρμοσε τις πληροφορίες για να ταιριάζουν με τις
συγκεκριμένες απαιτήσεις
• Βιογραφικό Σημείωμα.mht CV Οδηγίες

Γ.Θ.
Συνέντευξη επιλογής
¨ Πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία για εκτίμηση υποψηφίου και

αποσαφήνιση πληροφοριών που περιέχονται στο βιογραφικό ή προκύπτουν
από την αίτηση εργασίας και τα τεστ
¨ επιδιώκει απαντήσεις σε τρεις περιοχές:
¤ Έχει το άτομο τις ικανότητες να εκτελέσει την εργασία;
¤ Έχει επαρκή κίνητρα για να εκτελέσει την εργασία για κάποιο χρονικό διάστημα;
¤ Θα ενταχθεί και θα ταιριάξει στο τμήμα και την επιχείρηση;
¨ Η αξιοπιστία της συνέντευξης επηρεάζεται από:
¤ Τον αξιολογητή
¤ Τον συνεντευξιαζόμενο
¤ Τον τύπο της συνέντευξης
¤ Τον τόπο
¤ Το χρόνο
¤ Ποιοι έχουν προηγηθεί και τι εντυπώσεις έχουν δημιουργήσει
¤ Πόσοι παίρνουν την συνέντευξη
¨ Στοιχεία συνέντευξης

Γ.Θ.
Συνέντευξη επιλογής (1)
• Προγραμματισμός της συνέντευξης

– Μελέτη αιτήσεων και βιογραφικών υποψηφίων,
επισήμανση ασυνεπειών, δυνατών και αδύνατων
σημείων
– Επιλογή κατάλληλου χώρου
– Μελέτη περιγραφής και προδιαγραφών θέσης

Γ.Θ. 15
• Δομή συνέντευξης
– Ερωτήσεις που συνδέονται με πραγματικά καθήκοντα
συγκεκριμένης θέσης
– Ερωτήσεις που
• αφορούν τις εργασιακές γνώσεις υποψηφίων
• αξιολογούν τρόπο αντίδρασης και συμπεριφορά σε
συγκεκριμένες καταστάσεις
– Αποφυγή άσχετων ερωτήσεων από όλους τους
συνεντεύκτες
– Χρήση ίδιων ερωτήσεων με όλους τους υποψήφιους
– Συμμετοχή πολλών συνεντευκτών
– Χρήση δομημένης συνέντευξης
– Σημειώσεις κατά τη διάρκεια της συνέντευξης

Γ.Θ. 16
• Δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης

• Υπόδειγμα ερωτήσεων
• Αποφυγή ακατάλληλων ερωτήσεων
• Ολοκλήρωση συνέντευξης
• Επισκόπηση συνέντευξης

Γ.Θ. 17
Τύποι συνέντευξης επιλογής
• Δομημένες συνεντεύξεις
– Συμπεριφορικές
– Επικέντρωσης στην κατάσταση
• Ημι-δομημένες συνεντεύξεις
– Όχι κατευθυντήριες
– Συνεντεύξεις πίεσης
• Όχι δομημένες συνεντεύξεις

Γ.Θ.
Δομημένες συνεντεύξεις…
– Χρήση ενός συνόλου προτυποποιημένων ερωτήσεων

για όλους τους υποψήφιους.
– Χρήσιμη για την αρχική εξέταση και τη σύγκριση
υποψηφίων
– Πλεονεκτήματα
• Απόκτηση συνεκτικής εικόνας-πληροφόρησης που είναι απαραίτητη
για την απόφαση επιλογής
• Είναι περισσότερο αξιόπιστη και έγκυρη από άλλες μορφές
συνέντευξης

Γ.Θ.
…Δομημένες συνεντεύξεις
¨ Συμπεριφορική συνέντευξη
¤Οι υποψήφιοι καλούνται να δώσουν συγκεκριμένα
παραδείγματα για το ποια ήταν η απόδοση τους σε
συγκεκριμένα καθήκοντα ή το πώς χειρίστηκαν
συγκεκριμένα προβλήματα στο παρελθόν
¤Βοηθά τον συνεντευξιαστή να διαπιστώσει αν ο υποψήφιος
είναι κατάλληλος για την τρέχουσα θέση, κρίνοντας από την
παρελθούσα απόδοσή του
¤Στηρίζεται στην υπόθεση ότι ο υποψήφιος διαθέτει τη
σχετική εμπειρία.
¨ Με βάση την κατάσταση
¤Οι υποψήφιοι ερωτώνται ποια θα ήταν η ανταπόκρισή τους
σε μια συγκεκριμένη κατάσταση που θα αντιμετώπιζαν στην
εργασία για την οποία ενδιαφέρονται

Γ.Θ.
Ημι-δομημένες συνεντεύξεις
¨ Μη κατευθυντήριες συνεντεύξεις
¤Οι υποψήφιοι εξετάζονται με ερωτήσεις που
προκύπτουν από τις απαντήσεις που έδωσαν σε
προηγούμενες ερωτήσεις
¤Πιθανά να μην προκύψουν οι αναγκαίες πληροφορίες
¤Οι πληροφορίες που θα προκύψουν μπορεί να μην
είναι σχετικές με τη θέση και συγκρίσιμες με των άλλων
υποψηφίων
¨ Συνεντεύξεις πίεσης
¤Σχεδιασμένη να δημιουργήσει συνθήκες άγχους και
πίεσης στον υποψήφιο για να κριθεί η αντίδρασή του

Γ.Θ.
Συνέντευξη επιλογής ΙΙ
• Τυπικά λάθη συνεντευξιαστή

– Σφάλμα φωτοστέφανου
– Σφάλμα σύγκρισης
– Similar to me effect
– First impression effect/premature judgment bias
– Το σφάλμα των κοινωνικών στερεότυπων
– Leading questions
– Personal biases
– Interviewer domination
• Μη-λεκτική επικοινωνία

Γ.Θ.
Επιβεβαίωση πληροφοριών που αφορούν το
παρελθόν του υποψηφίου
• Για τους υποψήφιους που είναι κατάλληλοι πρέπει να
γίνεται επιβεβαίωση των στοιχείων που αναφέρεται
στο βιογραφικό
• Πηγές ελέγχου:
– Προηγούμενοι εργοδότες
– Σχολές και πανεπιστήμια
– Δικαστικές υπηρεσίες
– Εφορίες - Τράπεζες
– Προτεινόμενα πρόσωπα
• Απαιτείται διακριτικότητα για να μην εκτίθεται και
αυτός που επιβεβαιώνει ή όχι τις πληροφορίες

Γ.Θ.
Άλλες τεχνικές επιλογής
• Έλεγχος προσωπικών στοιχείων και συστάσεων

– Απόφαση για το τι θα επαληθευτεί
– Έλεγχος μέσων κοινωνικής δικτύωσης
– Χρήση ειδικών υπηρεσιών συλλογής πληροφοριών για τους
υποψήφιους
– Αποτελεσματικότητα ελέγχου συστάσεων
• Έλεγχος ειλικρίνειας
• Γραφολογία
• Ανθρώπινοι ανιχνευτές ψεύδους
• Σωματικές εξετάσεις
• …

Γ.Θ. 24
Τελική απόφαση επιλογής
• Ερωτήματα που πρέπει να απαντηθούν:

– Προσλαμβάνονται υποψήφιοι που απλώς ικανοποιούν τις
προδιαγραφές ή και με βάση τις διαφαινόμενες δυνατότητές
τους;
– Οι υπερ-προσοντούχοι θα προσλαμβάνονται;
– Υποψήφιοι που δεν πληρούν απόλυτα τις προδιαγραφές
αλλά έχουν δυνατότητες ανάπτυξης προσλαμβάνονται;
– Δίνεται μεγαλύτερη βαρύτητα στα ποσοτικά ή στα ποιοτικά
χαρακτηριστικά του υποψηφίου;
– Τα αρνητικά στοιχεία αντισταθμίζονται από τα θετικά;
– Η κουλτούρα του υποψηφίου είναι συμβατή με την
κουλτούρα του εργασιακού χώρου;

Γ.Θ.
ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου

Δυναμικού
Καθηγητής
gtheotokas@unipi.gr
Εκπαίδευση - Ανάπτυξη
ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ
Χαρακτήρας Εργοκεντρικός Ανθρωποκεντρικός
Επικέντρωση Παρόν Μέλλον
Χρήση εμπειρίας Χαμηλή Υψηλή
Στόχος Προετοιμασία για Προετοιμασία για
παρούσα εργασία αλλαγές
Συμμετοχή
Πηγή: Noe et, Πίνακας 9.1.
Απαιτείται Προαιρετική

Γ.Θ. 2
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού
Παράγοντες που ευνοούν
• Οι συνθήκες στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον

μεταβάλλονται και καθιστούν πιο αναγκαία την εκπαίδευση
• Η επιβίωση και ανάπτυξή των επιχειρήσεων εξαρτάται από
– την ταχύτητα προσαρμογής στις νέες εξελίξεις και
απαιτήσεις
– την ικανότητά τους να αξιοποιούν στο μέγιστο τους
παραγωγικούς τους πόρους
• Ανάγκη για προσωπικό με γνώσεις και δεξιότητες
• Ανάγκη για προσωπικό με αναλυτικές ικανότητες και
ικανότητες κατανόησης/προσαρμογής στις νέες απαιτήσεις

Γ.Θ.
Σκοποί προγράμματος εκπαίδευσης
• Βελτίωση απόδοσης
• Αναβάθμιση ικανοτήτων εργαζομένων
• Αποφυγή της διοικητικής παρακμής-ατροφίας
• Επίλυση οργανωσιακών προβλημάτων
• Τοποθέτηση και κοινωνικοποίηση νέων εργαζομένων
• Προετοιμασία για προαγωγή και διοικητική διαδοχή
• Ικανοποίηση της ανάγκης των εργαζομένων για
προσωπική ανάπτυξη

Γ.Θ. 4
Στρατηγική σημασία Εκπαίδευσης και
Ανάπτυξης
• Ανάπτυξη ικανοτήτων που απαιτεί η στρατηγική
• Ενίσχυση συνοχής και δέσμευσης
• Θέματα οργανωσιακής κουλτούρας
• Βελτίωση προσέλκυσης και διατήρησης
– Προώθηση καριέρας και ευκαιρίες
• Βελτίωση ανταγωνιστικότητας
– Αύξηση παραγωγικότητας
– Βελτίωση υπηρεσιών
– Εφαρμογή νέων τεχνολογιών
• Αύξηση νομικής συμμόρφωσης και προστασίας
• Διαχείριση γνώσης – οργανισμός που μαθαίνει
– Γνώση ως πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

Γ.Θ. 5
Επιδράσεις περιβάλλοντος
• Εσωτερικές επιδράσεις
– Εταιρική στρατηγική
– Η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης
– Χαρακτηριστικά εργασιακού περιβάλλοντος και εργατικού
δυναμικού
• Εξωτερικές επιδράσεις
– Τα standards ποιότητας όπως το ISO:9000 που δημιουργούν
συγκεκριμένες απαιτήσεις
– Τα χαρακτηριστικά της βιομηχανίας στην οποία συμμετέχει η
επιχείρηση
– Τα χαρακτηριστικά και οι ποιότητες του δυναμικού από το
οποίο θα αντλήσει στελέχη

Γ.Θ. 6
Αναμενόμενα αποτελέσματα
¨ Βραχυχρόνια
¤ Μάθηση
¤ Αλλαγή στις στάσεις και τις αντιλήψεις
¤ Βελτίωση απόδοσης
¨ Μακροχρόνια για την επιχείρηση
¤ Βελτίωση παραγωγικότητας
¤ Μείωση κόστους
¤ Βελτίωση υπηρεσιών προς τον πελάτη
¤ Δημιουργία ικανών στελεχών
¤ Βελτίωση ποσοστών διατήρησης
¨ Μακροχρόνια για τον εργαζόμενο
¤ Μείωση άγχους
¤ Αύξηση ικανοποίησης από την εργασία
¤ Προώθηση καριέρας
¤ Οικογενειακή ικανοποίηση
¤ Μελλοντικές προοπτικές απασχόλησης

Γ.Θ. 7
Στάδια διαδικασίας
• Εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών

– Ανάλυση σε επίπεδο επιχείρησης, εργασίας/καθηκόντων,
εργαζόμενου/απόδοσης
• Σχεδιασμός εκπαιδευτικού προγράμματος
– Καταλληλότητα εκπαιδευομένων
– Αρχές μάθησης
– Κριτήρια
– Εκπαιδευτικοί στόχοι
• Ανάπτυξη περιεχομένου εκπαιδευτικού προγράμματος
• Υλοποίηση εκπαιδευτικού προγράμματος
– Μέθοδοι εκπαίδευσης εργατο-υπαλλήλων εντός και εκτός εργασίας
– Μέθοδοι εκπαίδευσης στελεχών
• Αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου
– Αντίδραση εκπαιδευμένων
– Απόκτηση γνώσης
– Αλλαγή συμπεριφοράς
– Αποτελέσματα

Γ.Θ. 8
Στάδιο 1ο : Εκτίμηση εκπαιδευτικών
αναγκών (1)
• Διαδικασία συλλογής και ανάλυσης πληροφοριών, δεδομένων και απόψεων για να
εκτιμήσει/υπολογίσει η επιχείρηση
– αν χρειάζεται εκπαίδευση,
– γιατί,
– τι εκπαίδευση,
– σε ποια τμήματα,
– για πόσους,
– για ποιους,
– πόση εκπαίδευση,
– πότε
• Μέθοδοι για την άντληση των απαραίτητων πληροφοριών: ερωτηματολόγια,
έρευνα δεδομένων, συνεντεύξεις, αξιολογήσεις απόδοσης, γραπτές δοκιμασίες,
παρατήρηση
• Πηγές πληροφόρησης: οι εργαζόμενοι, οι προϊστάμενοι, τα αρχεία δεδομένων,
οι πελάτες, οι ειδικοί σε θέματα εκπαίδευσης, οι σύμβουλοι επιχειρήσεων

Γ.Θ. 9
Στάδιο 1ο : Εκτίμηση εκπαιδευτικών
αναγκών (2)
• Ανάλυση σε επίπεδο επιχείρησης, εργασίας/καθηκόντων,
εργαζόμενου/απόδοσης
– Σε επίπεδο επιχείρησης
• Οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος
• Οι στρατηγικές της επιχείρησης και τα μελλοντικά επιχειρηματικά σχέδια
• Μελέτη και ανάλυση δεικτών της απόδοσης των τωρινών εργαζομένων σε όλα τα
επίπεδα της επιχείρησης για να καταδειχθούν οι αδυναμίες και ελλείψεις και να
κατανοηθεί αν οφείλονται στους εργαζόμενους ή στα εφαρμοζόμενα συστήματα
– Ανάλυση εργασίας-καθηκόντων
• Τι κάνει, πόσο συχνά, ποιες υπευθυνότητάς έχει, τι γνώσεις και δεξιότητες
απαιτούνται;
– Ανάλυση εργαζομένων.
• Πόσοι και ποιοι εργαζόμενοι έχουν αδυναμίες-ελλείψεις, τι ελλείψεις, σε ποιο
βαθμό, ποιοι ενδιαφέρονται να εκπαιδευθούν;

Γ.Θ. 10
Στάδιο 2ο :Σχεδιασμός εκπαιδευτικών
προγραμμάτων
• Καθορισμός εκπαιδευτικών στόχων
• Προσδιορισμός καταλληλότητας εκπαιδευομένων
• Εφαρμογή αρχών μάθησης

Γ.Θ. 11
Στάδιο 3ο: Ανάπτυξη περιεχομένου
εκπαιδευτικού προγράμματος
• Συγκέντρωση και δημιουργία εκπαιδευτικού υλικού
• Επιλογή μεθόδων διδασκαλίας
– Καθοδήγηση από διδάσκοντα
– Από απόσταση, τηλεδιάσκεψη και διαδίκτυο
– Με οπτικο-ακουστικό υλικό και τεχνικές
– Μέσω κινητού
• Επιλογή εκπαιδευτικού εξοπλισμού

Γ.Θ. 12
Στάδιο 4ο: Υλοποίηση εκπαιδευτικών
προγραμμάτων
• Τεχνικές εκπαίδευσης
– Εκπαίδευση στη θέση εργασίας
• Προετοιμασία εκπαιδευόμενου
• Παρουσίαση αντικειμένου εκπαίδευσης
• Δοκιμή
• Παρακολούθηση
– Άτυπη μάθηση
– Εκπαίδευση με μαθητεία
– Εκπαίδευση μέσω πρακτικών μαθημάτων ή πρακτική
εξάσκηση
– Εκπαίδευση στο εργαστήριο (Simulation)
– Εκπαίδευση στην αίθουσα διδασκαλίας
– Εκπαίδευση με Η/Υ

Γ.Θ. 13
προγραμμάτων (2)
• Μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών

– Μέθοδοι ανάπτυξης στη θέση εργασίας
• Εναλλαγή στις θέσεις εργασίας
• Προσωπική Καθοδήγηση (Coaching)
• Καθοδήγηση/Κηδεμονία (Mentoring)
• Συμμετοχή σε επιτροπές
• Πολλαπλή διοίκηση (ή συμβούλιο εκπαιδευομένων
στελεχών)
• Βοηθός (επιτελικός)
• Αναπληρωτής-Αντικαταστάτης

Γ.Θ. 14
προγραμμάτων (3)
– Μέθοδοι ανάπτυξης εκτός θέσης εργασίας
• Μελέτη περιπτώσεων
• Διοικητικά ή επιχειρηματικά παιχνίδια
• Παιχνίδια ρόλων
• Σεμινάρια
• Πανεπιστημιακά μαθήματα-προγράμματα
• Διαλέξεις-ημερίδες-συνέδρια
• Προτυποποίηση ή υποδειγματοποίηση συμπεριφοράς
• Μέθοδος ηγεσίας Vroom-Yetton
• Εκπαίδευση ευαισθησίας
• Ενεργός μάθηση
• Εκπαίδευση επιβίωσης
• Εκπαίδευση νέας εποχής
• Εκπαίδευση με ασκήσεις καλαθιού εισερχομένων

Γ.Θ. 15
Στάδιο 5ο. Αξιολόγηση
• Η μέτρηση της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης γίνεται με βάση

τους στόχους ή τα κριτήρια σε τέσσερα επίπεδα:
– Αντίδραση
• Πόσο ικανοποιημένοι είναι οι εκπαιδευόμενοι από το
περιεχόμενο, τη διάρκεια, τους εκπαιδευτές, το υλικό, τους
χώρους κλπ.
• Είναι δείκτης του πόσο καλά σχεδιάστηκε και υλοποιήθηκε
το πρόγραμμα.
– Μάθηση
• Η αξιολόγηση του τι έμαθαν. Γίνεται πρίν, κατά τη διάρκεια,
και στο τέλος του προγράμματος.
– Συμπεριφορά
• ΟΙ γνώσεις αποκτήθηκαν. Εφαρμόζονται όμως, δηλαδή
αλλάζουν τον τρόπο εργασίας και συμπεριφοράς οι
εργαζόμενοι;
– Αποτελέσματα
• Ποια είναι τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν με τη βοήθεια
της εκπαίδευσης; (σε παραγωγικότητα-κέρδη-κόστος
παραγωγής-επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών κ.α.)

Γ.Θ. 16

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ

Πολιτική και συστήματα αμοιβής

• Αμοιβή είναι κάθε είδους πληρωμή στον

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Στόχοι που επιτυγχάνονται από ένα αποτελεσματικό

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

Δομή Επίπεδο Δομή

• Η σχετική • Η μέση • Η πολιτική

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ ΜΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ 6

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

Αξιολόγηση Εργασίας Έρευνα αγοράς

Ατομική Αμοιβή για

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Η αξιολόγηση βασίζεται σε παράγοντες συγκρίσιμους, οι

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Πόσο θα πληρώνονται οι εργασίες της κάθε κατηγορίας

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Δεν οδηγούν πάντα στη βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Η πολιτική ενός προγράμματος πρόσθετων παροχών πρέπει να

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής προγράμματος πρόσθετων

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Επιπλέον ιατροφαρμακευτική - νοσοκομειακή περίθαλψη

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Αξιολόγηση απόδοσης εργαζομένων

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Διαπιστώνεται ποιοι εργαζόμενοι τα καταφέρνουν στη δουλειά τους

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Πληροφορούνται/ενημερώνονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για το πόσο

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• H αξιολόγηση γίνεται σε μια άτυπη βάση από τους

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Αξιολογεί όποιος συνεργάζεται ή έχει σχέση μαζί με τον

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει κανείς για να

– Αξιολόγηση από ειδικό της ΔΑΔ

• Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Μέθοδοι σύγκρισης εργαζομένων

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά. Αφού έχουμε ορίσει τις

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει ο

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Μέθοδοι αξιολόγησης ικανοτήτων, η οποία δεν μετρά την

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Δ.Α.Δ. ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

• Πολύ σπάνια μπορεί κανείς να είναι συναισθηματικά ουδέτερος με