GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
ĐA, KLTN ĐẠI HỌC/CAO ĐẲNG NGÀNH QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI
CBHD: Th.S. Phạm Thu Hà

Sinh viên: Ngô Thị Diễm Quỳnh
Mã số sinh sinh viên: 2020600094
HÀ NỘI – 2024
1
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

KHÁCH SẠN GRAND CÔNG MERCURE HANOI
Họ và tên sinh viên: Ngô Thị Diễm Quỳnh

Mã SV: 2020600094
Lớp, khóa: 2020QTKS01, K15
Giáo viên hướng dẫn: Th.S Phạm Thu Hà
HÀ NỘI – 2024
2
MỤC LỤC
MỤC LỤC.........................................................................................................3
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH...................................................................6
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................7
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................8
1. Lí do chọn đề tài........................................................................................8
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................9
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu..........................................9
4. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................9
5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp............................................................10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TRONG KHÁCH SẠN...................................................................................11
1.1. Tổng quan nghiên cứu..........................................................................11
1.2. Một số khái niệm cơ bản......................................................................14
1.2.1. Khách sạn......................................................................................14
1.2.2. Nhân sự..........................................................................................15
1.2.3. Tuyển mộ nhân sự.........................................................................16
1.2.4. Tuyển chọn nhân sự.......................................................................16
1.2.5. Tuyển dụng nhân sự......................................................................17
1.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp............................17
1.3.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp.......................................18
1.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.................................19
1.4. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự................................................21
1.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự........................................................21
3
1.4.2. Quá trình tuyển mộ........................................................................22
1.4.3. Quá trình tuyển chọn.....................................................................28
1.4.4. Hội nhập nhân viên mới................................................................33
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự.....................34
1.5.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp...............................................34
1.5.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp..............................................35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI................................................38
2.1. Giới thiệu về khách sạn Grand Mercure Hanoi....................................38
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Grand Mercure
Hanoi.......................................................................................................38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Grand Mercure Hanoi
.....................................................................................................................40
2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Mercure Hanoi......43
2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Grand Mercure
Hanoi...........................................................................................................45
2.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự........................................................46
2.3.2. Quá trình tuyển mộ........................................................................47
2.3.3. Quá trình tuyển chọn.....................................................................52
2.3.4. Hội nhập nhân viên mới................................................................57
2.4. Thực trạng các yếu tố tác động tới công tác tuyển dụng nhân lực tại
khách sạn Grand Mercure Hanoi.................................................................60
2.4.1. Yếu tố bên trong............................................................................60
2.4.2. Yếu tố bên ngoài............................................................................63
4
2.5. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand
Mercure Hanoi.............................................................................................65
2.5.1. Ưu điểm.........................................................................................65
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân...............................................................66
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI......................69
3.1. Phương hướng phát triển của khách sạn..............................................69
3.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Grand
Mercure Hanoi trong giai đoạn tới..........................................................69
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân sự của khách sạn
.................................................................................................................70
3.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của khách
sạn Grand Mercure Hanoi...........................................................................71
3.2.1. Hoàn thiện, khắc phục nguồn và phương pháp tuyển mộ.............71
3.2.2. Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng..........................72
3.2.3. Xây dựng chương trình hội nhập nhân viên mới một cách sáng tạo
và khác biệt..............................................................................................77
3.2.4. Hoàn thiện công tác xây dựng chế độ đãi ngộ tốt để thu hút nguồn
nhân sự tuyển dụng..................................................................................78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................81
PHỤ LỤC........................................................................................................83
5
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Mercure Hanoi..........37
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động nhân sự của khách sạn Grand Mercure
Hanoi giai đoạn 2022 – Tháng 3/2024...........................................................41
Bảng 2.2: Bảng so sánh nhu cầu tuyển dụng và thực tế tuyển dụng...............49
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của khách sạn giai
đoạn 2022 - Tháng 3/2024..............................................................................51
Bảng 2. 4: Bảng kết quả khảo sát về thông báo tuyển dụng...........................53
Bảng 2. 5: Bảng kết quả khảo sát về vòng phỏng vấn....................................56
Bảng 2. 6: Bảng kết quả khảo sát về vòng thử việc.........................................58
Bảng 2. 7: Bảng kết quả khảo sát về hội nhập nhân viên mới........................61
Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của khách sạn Grand Mercure Hanoi giai
đoạn 2024 - 2026.............................................................................................68
6
LỜI CẢM ƠN
Khóa luận được hoàn thành với sự giúp đỡ nhiệt tình của của tập thể lãnh đạo
và các thầy cô Khoa Quản trị Nhà hàng – Khách sạn, Trường Ngoại ngữ và
Du lịch, đặc biệt là công lao hướng dẫn tận tình, chu đáo của giáo viên hướng
dẫn ThS. Phạm Thu Hà. Em xin được gửi tới các thầy, cô lời cảm ơn trân
trọng nhất.
Đồng thời, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và Ban lãnh
đạo Khách sạn Grand Mercure Hanoi đã luôn tạo điều kiện, động viên, ủng hộ
và chia sẻ những khó khăn để tác giả hoàn thành tốt luận án.
Tác giả luận án
Ngô Thị Diễm Quỳnh
7
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Kinh doanh dịch vụ lưu trú tại Việt Nam là một trong những lĩnh vực kinh
doanh đang trên đà phát triển mạnh mẽ, có đóng góp rất lớn vào sự phát triển
của nền kinh tế quốc dân. Hoạt động này không chỉ tạo ra nhiều việc làm cho
người dân mà còn thu hút một lượng khách quốc tế đến tham quan, du lịch
nghỉ dưỡng và tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ du lịch. Tuy nhiên, bên cạnh
những tiềm năng mà ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú đem lại thì những
thách thức mà ngành này phải đối mặt cũng có không ít, trong đó vấn đề thiếu
hụt nguồn nhân lực chất lượng là một trong những vấn đề mang tính cấp thiết.
Từ cuối năm 2019 đến nay, ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú trên thế giới và
tại Việt Nam đã và đang phải đối mặt với những biến động to lớn do ảnh
hưởng của đại dịch SAR-CoV-2( hay còn gọi là Covid-19) với nhiều hậu quả
nghiêm trọng. Mặc dù đại dịch dần qua đi, nhưng hậu quả của nó vẫn còn tồn
tại, đặc biệt là sự thiếu hụt nhân lực.
Chính vì thế, công tác tuyển dụng nhân sự chính là yếu tố then chốt để đảm
bảo nguồn nhân lực cho ngành dịch vụ, từ đó bảo đảm sự phát triển bền vững
của ngành dịch vụ lưu trú. Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác tuyển dụng
hiện nay còn nhiều bất cập bởi ngành dịch vụ lưu trú đang có nhiều thay đổi,
đòi hỏi công tác tuyển dụng nhân sự cũng phải đổi mới để đáp ứng nhu cầu
thực tế. Đây cũng là vấn đề lớn đang được đặt ra và cần được giải quyết tại
khách sạn Grand Mercure Hanoi.
Có thể thấy, đã có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về vấn đề tuyển
dụng nhân sự trong khách sạn, đưa ra những giải pháp để công tác tuyển dụng
nhân sự được hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này chỉ tập
trung vào lí thuyết, các giải pháp khó áp dụng vào thực tế do sự khác biệt về
quy mô, mô hình hoạt động cũng như nguồn lực của các khách sạn là không
giống nhau.
8
Trong thời gian làm việc tại khách sạn Grand Mercure Hanoi, tác giả nhận
thấy hoạt động dụng nhân sự có được chú trọng và quan tâm nhưng chưa hiệu
quả do còn tồn tại một số hạn chế, số lượng nhân sự cần tuyển dụng tương đối
lớn nhưng quy trình tuyển dụng và cách thức tuyển dụng nhân sự chưa hợp lí
và khoa học. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân
sự trong khách sạn, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand Mercure Hanoi” làm đề tài khóa luận
của mình nhằm phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác tuyển
dụng nhân sự tại khách sạn, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân sự trong khách sạn.
- Nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng tại khách sạn Grand Mercure
Hanoi. Phân tích ưu, nhược điểm của hoạt động tuyển dụng nhân sự tại
khách sạn.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân
sự tại khách sạn Grand Mercure Hanoi
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand
Mercure Hanoi
- Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Khách sạn Grand Mercure Hanoi
Thời gian:
+ Giai đoạn nghiên cứu và xử lý dữ liệu: Tháng 3-5/2024
+ Giai đoạn thu thập dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự
2022- Tháng 3/2024.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp:
9
+ Cơ sở lý luận được tham khảo từ một số tài liệu liên quan như giáo trình,
bài giảng, công trình nghiên cứu đã có trước đó.
+ Các tài liệu, báo cáo của bộ phận nhân sự, số liệu của khách sạn Grand
Mercure Hanoi để phân tích thực trạng nguồn nhân sự và công tác tuyển dụng
nhân sự.
Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi. Tiến hành khảo sát các ứng viên đã tham
gia tuyển dụng.
- Phương pháp thống kê phân tích: Sau khi đã thu thập được số liệu thứ cấp và
sơ cấp, tiến hành tổng hợp phân tích, so sánh để rút ra kết luận cần thiết phục
vụ cho việc nghiên cứu.
5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Bố cục đề tài ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phần tài liệu tham khảo,
nội dung gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong khách sạn.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand
Mercure Hanoi.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn
Grand Mercure Hanoi.
10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Tổng quan nghiên cứu
Hiện nay, trong các tổ chức, doanh nghiệp, việc tuyển dụng được nhân sự
giỏi, có năng lực, đáp ứng được công việc, trung thành tận tụy với công ty là
mục tiêu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng hướng đến. Có thể nói, tuyển dụng
được nhân sự tốt là nền tảng và bước khởi đầu cho sự thành công của doanh
nghiệp.
Có ý kiến cho rằng: Tuyển dụng nhân sự là một nghệ thuật, và là một bộ phận
quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Chính vì lẽ đó, không chỉ ở Việt
Nam mà trên thế giới từ lâu đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tuyển
dụng nhân sự. Có nhiều quan điểm khác nhau về tuyển dụng được đưa ra.
Dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau ,các nhà khoa học và các học giả đã
đưa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tuyển dụng lao động theo
cách tiếp cận và cách nhìn của họ.
a) Một số nghiên cứu nước ngoài
Trong nghiên cứu “Partnership HR: New Norms for Effective Recruitment,
Performance, and Training of Today's Workforce” của tác giả Irving H.
Buchen, ông đã khám phá các khía cạnh quan trọng của việc tuyển dụng và
duy trì, cung cấp những lý thuyết mới để đánh giá đào tạo và nghiên cứu vai
trò thay đổi của nguồn nhân lực trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp.
Trong cuốn: “96 great interview questions to ask before you hire”, Paul
Falcone không chỉ đưa ra các câu hỏi phỏng vấn xin việc điển hình, ông còn
đƣa ra triết lý của cả một cuộc phỏng vấn. Nó có đầy đủ các ví dụ, giải thích
lý do để đưa ra các câu hỏi tuyển dụng, và câu trả lời phù hợp với câu hỏi
tuyển dụng đó.
Và một số các mô hình tuyển dụng có thể áp dụng như :
11
+ Mô hình Phân tích Công việc và Phỏng vấn Hành vi (JTA-JDI Model) được
phát triển bởi Sidney Fine và nhóm nghiên cứu vào những năm 1970, mô hình
này kết hợp Phân tích Công việc (Job Task Analysis - JTA) và Phỏng vấn
Hành vi (Job Duty Interview - JDI) để xác định yêu cầu công việc và lựa chọn
ứng viên phù hợp.
+ Mô hình 8C được phát triển bởi David Sirota và Michael Armstrong. Mô

hình này tập trung vào 8 yếu tố chính cần xem xét khi tuyển dụng nhân sự,
bao gồm:
Compensation – Cost (bồi thường – chi phí): Bồi thường bao gồm lương
thưởng, phúc lợi, các khoản thưởng khác,… Chi phí bao gồm chi phí tuyển
dụng, chi phí đào tạo,…
Contribution (đóng góp): Đóng góp bao gồm năng suất lao động, hiệu quả
công việc,…
Capabilities (năng lực): Năng lực bao gồm kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức,
…
Characteristics (tính cách): Tính cách bao gồm thái độ, giá trị, niềm tin,…
Commitment (cam kết): Cam kết bao gồm sự hài lòng, gắn bó,…
Career Development (phương hướng phát triển nghề nghiệp): Phương hướng
phát triển nghề nghiệp bao gồm cơ hội thăng tiến, đào tạo, phát triển,…
Connection (liên kết): Liên kết bao gồm văn hóa doanh nghiệp, môi trường
làm việc,…
Conveniences (thuận tiện): Thuận tiện bao gồm giờ làm việc, địa điểm làm
việc, các tiện ích,…
Mô hình 8C cung cấp một cái nhìn tổng quan toàn diện về quá trình tuyển
dụng nhân sự. Nó giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố cần xem xét khi
tuyển dụng nhân sự để có thể tuyển dụng được những ứng viên phù hợp nhất.
12
+ Mô hình Maslow được phát triển bởi Abraham Maslow. Mô hình này mô tả
nhu cầu của con người theo một hệ thống phân cấp, từ nhu cầu cơ bản đến
nhu cầu cao cấp. Theo mô hình Maslow, nhu cầu của con người được chia
thành 5 cấp độ, bao gồm:
Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu ăn, uống, ngủ nghỉ,…
Nhu cầu an toàn: Nhu cầu được bảo vệ khỏi nguy hiểm, bệnh tật,…
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được yêu thương, được chấp nhận,…
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được đánh giá cao, được tự do,…
Nhu cầu tự hiện thực hóa: Nhu cầu phát triển bản thân, đạt được mục tiêu,…
b) Một số nghiên cứu trong nước
Trong nước, đã có một số luận văn tiến sỹ. luận văn thạc sĩ của một số tác giả
về đề tài tuyển dụng nhân sự, có thể kể đến: “Hoàn thiện công tác tuyển chọn
nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á”, tác giả Hoàng
Minh Anh đại học Đà Nẵng hay “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty
cổ phần thực phẩm Minh Dương” của tác giả Hoàng Kim Giáp – Học viện
công nghệ Bưu Chính viễn thông. Các nghiên cứu trên đã đưa ra cơ sở lý
luận, thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại một số tổ chức, doanh
nghiệp, cũng như một số giải pháp để nâng cao chất lược công tác tuyển dụng
tại doanh nghiệp được nghiên cứu.
Trong giáo trình “Tuyển dụng nhân lực” của Mai Thanh Lan – Đại học
Thương Mại, tác giả đã đưa ra các lý thuyết tổng quan về tuyển dụng nhân sự,
xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá
chất lượng của tuyển dụng nhân sự.
Hay trong bài viết “ Mối quan hệ trường Đại học và doanh nghiệp trong công
tác tuyển dụng nhân sự hiện nay” , tác giả Trần Kiều Trang – Đại học Thương
Mại đã khẳng định: trong một môi trường cạnh tranh phức tạp và năng động
13
như hiện nay, để tìm kiếm và thu hút nguồn nhân sự có chất lượng cao, các
doanh nghiệp cần khai thác và phát huy có hiệu quả các kênh tuyển dụng
truyền thống, trong đó tăng cường mối quan hệ với các trường đại học là một
giải pháp khá hữu hiệu. Mối liên kết trường đại học – doanh nghiệp có thể
được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau từ các hoạt động tư vấn, đào
tạo đến nghiên cứu – phát triển,… Bài viết này tập trung nghiên cứu và phân
tích mối liên hệ giữa các cơ sở đào tạo đại học với doanh nghiệp trong công
tác tuyển dụng nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Ngoài ra,
bài viết đưa ra những khuyến nghị cải thiện hoạt động liên kết nhà trường với
doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả cho công tác tuyển dụng trong doanh
nghiệp.
Mỗi một nghiên cứu đều có cách viết khác nhau, tuy nhiên đều tập trung vào
việc xây dựng lý thuyết tổng quan về tuyển dụng nhân sự, và các giải pháp để
hoàn thiện công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp, tổ chức.
1.2. Một số khái niệm cơ bản

1.2.1. Khách sạn
Theo Chon và Maier (2000) thì “ Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể
trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong
phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách
đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể
thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại
(với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách
sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du
lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”.
Tại Việt Nam, nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra:
Trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn” của tập thể
tác giả Khoa Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã khái quát
về định nghĩa khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch
14
vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và
các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây
dựng tại các điểm du lịch”
Hay theo giáo trình "Quản trị kinh doanh khách sạn" (PGS.TS. Nguyễn Thị
Hiền, 2020): “Khách sạn là cơ sở lưu trú có dịch vụ, được xây dựng kiên cố,
có trang thiết bị, nội thất phù hợp với nhu cầu của khách lưu trú; có tổ chức
bộ máy quản lý, phục vụ khách lưu trú theo quy định của pháp luật.”
Có thể thấy, có rất nhiều định nghĩa về khách sạn nhưng nhìn chung khách
sạn là cơ sở du lịch có đủ các điều kiện sau:
- Được xây dựng kiên cố
- Có trang thiết bị, nội thất phù hợp với nhu cầu của khách du lịch
- Có tổ chức bộ máy quản lý, phục vụ khách du lịch
- Cung cấp dịch vụ lưu trú và các dịch vụ khác theo nhu cầu của khách
du lịch .
1.2.2. Nhân sự
Nhân sự là một dạng tài nguyên đặc biệt, được nhiều tác giả nghiên cứu dưới
nhiều góc độ khác nhau. Do vậy sẽ có những khái niệm, những quan điểm
khác nhau về nhân sự.
Theo TS. Nguyễn Thị Thu Hà(2016): "Nhân sự là một chức năng quản trị
trong tổ chức, chịu trách nhiệm về việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát
triển, sử dụng, đánh giá, thưởng phạt và giữ chân nhân viên."
Bên cạnh đó, một số ý kiến cho rằng: "Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất
của tổ chức, là yếu tố quyết định thành công của tổ chức. Nhân sự là tất cả các
cá nhân làm việc trong tổ chức."
Trong phạm vi nghiên cứu của luận án này, chỉ tập trung vào nghiên cứu thực
trạng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự ở
khách sạn, vì vậy, nhân sự được hiểu là tập hợp những người lao động làm
việc trong khách sạn đó. Nó được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định của khách
15
sạn. Nhìn chung, chúng ta có thể hiểu nhân sự là một chức năng quản trị
quan trọng trong khách sạn, chịu trách nhiệm về việc quản lý nguồn nhân lực
của khách sạn. Nhân sự bao gồm tất cả các cá nhân làm việc trong khách sạn.
1.2.3. Tuyển mộ nhân sự
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của TS. Nguyễn Thị Thu
Hà(2016): “Tuyển mộ nhân sự là quá trình thu hút ứng viên phù hợp với nhu
cầu tuyển dụng của tổ chức. Quá trình này bao gồm các hoạt động như xác
định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng, công bố thông tin tuyển
dụng, tiếp nhận hồ sơ, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra lý lịch và tuyển
dụng.”
Tuyển mộ là hoạt động quan trọng đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân
sự, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân sự. Mục tiêu của tuyển mộ
nhân sự là thu hút được những ứng viên có đủ năng lực, phẩm chất và kinh
nghiệm để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của tổ chức.
Tóm lại tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có
một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển
để doanh nghiệp lựa chọn.
1.2.4. Tuyển chọn nhân sự
Tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá năng lực, phẩm chất của các ứng
viên để lựa chọn ra những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Tuyển chọn là hoạt động quan trọng thứ hai trong quy trình tuyển dụng nhân
sự, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó,
quá trình tuyển chọn còn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. . Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và
đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có
được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong
tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do
16
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong
quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần
phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin
chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển
chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức, kỹ năng và
kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả
năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
1.2.5. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các
ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc,
để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình tuyển dụng
được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên , hướng
dẫn nhân viên mới hòa nhập với tổ chức.
Tuyển dụng là một khâu có ý nghĩa quan trọng, góp phần quyết định chất
lượng nguồn lao động của doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng nhân sự bao
gồm hai khâu là tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ: là quá trình thu hút ứng viên từ bên trong hay ben ngoài hay cả
bên trong lẫn bên ngoài cho những vị trí đang cần của doanh nghiệp.
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá ứng viên đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ trên các tiêu chí về công việc và văn hóa doanh nghiệp.
1.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhu cầu
tuyển dụng của doanh nghiệp. Vì vậy xác định nguồn tuyển dụng nhân lực
được hiểu là quá trình xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp đối với
từng vị trí để xây dựng phương án tuyển dụng phù hợp.
Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm năng, một số nguồn có chi phí cao hơn các
nguồn khác. Cần xem xét loại hình vị trí cần tuyển cũng như thời gian sẵn có
để lựa chọn nguồn tuyển dụng nhân lực cho hiệu quả.
17
1.3.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn bên trong doanh nghiệp bao gồm những người lao động đang làm việc
tại doanh nghiệp nhưng có nhu cầu và có khả năng thuyên chuyển đến vị trí
doanh nghiệp cần tuyển.
Thông thường việc tuyển nhân lực từ nguồn bên trong doanh nghiệp có những
ưu điểm và hạn chế sau:
Ưu điểm:
Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả và triệt để hơn nguồn nhân lực hiện
có. Trong quá trình làm việc, người lao động có thể thay đổi về năng lực vì
vậy cần khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó, tuyển dụng nội bộ cũng
góp phần sử dụng được lao động dôi dư (nếu có).
Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Làm việc trong doanh nghiệp mỗi
người đều mong muốn có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến, nhân viên cảm
thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá
đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị
công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện.
Nhân lực được tuyển sẽ thỏa mãn nhu cầu thăng tiến do vậy tính cam kết với
tổ chức, doanh nghiệp sẽ được nâng lên.
Giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh giữa những người lao động trong
doanh nghiệp có khả năng ứng tuyển vào vị trí đó.
Giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đặc biệt là chi phí hội nhập nhân lực mới.
Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,
những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong
doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập
nhanh chóng. Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của
doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc
của doanh nghiệp vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng
18
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp để mau chóng đạt
được mục tiêu đó.
Giúp giảm rủi ro trong tuyển dụng. Ứng viên đến từ nguồn này đang làm việc
tại doanh nghiệp nên nhà tuyển dụng đã có các đánh giá năng lực thông qua
thực tiễn công việc (năng lực có kiểm chứng thực tiễn). Do vậy đánh giá
năng lực ứng viên sẽ sát thực hơn.
Với những ưu điểm này, trong thực tế khá nhiều doanh nghiệp đã ưu tiên
tuyển các nhà quản trị (ở các cấp bậc) đến từ nguồn bên trong.
Hạn chế:
Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả năng sáng tạo. Do đang làm việc tại
doanh nghiệp nên họ đã quen với môi trường làm việc, quen cách nghĩ, cách
làm,… tạo nên những lối mòn trong suy nghĩ và hành động. Điều này làm hạn
chế khả năng sáng tạo.
Hạn chế về số lượng ứng viên, doanh nghiệp có ít sự lựa chọn. Do xuất phát
từ những người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp nên nguồn này cung
cấp số lượng ứng viên bị hạn chế, dẫn đến có ít sự lựa chọn trong đánh giá
ứng viên.
Gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, hiện tượng trống vị trí, phải
tuyển người thay thế. Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân
sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
Nếu quy trình tuyển dụng không khách quan và minh bạch dễ tạo ra tâm lý
tiêu cực cho những ứng viên đã ứng tuyển nhưng không trúng tuyển. Dễ hình
thành các nhóm "ứng viên không thành công" từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất
đoàn kết, khó làm việc,…
1.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm những người lao động hiện
đang không làm việc tại doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu tuyển
dụng của doanh nghiệp. Nguồn này bao gồm cả những người lao động
đã từng hoặc chưa từng làm việc tại doanh nghiệp; người lao động đã có kinh
19
nghiệm hoặc chưa từng có kinh nghiệm; người lao động đang có việc làm
hoặc hiện đang thất nghiệp.
Ưu điểm:
Ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng. Do phạm vi và
quy mô của nguồn này lớn nên doanh nghiệp có điều kiện thu hút số lượng
lớn ứng viên, tạo sự đa dạng về chất lượng nên doanh nghiệp có nhiều
sự lựa chọn ứng viên phù hợp.
Ứng viên có thể mang đến luồng sinh khí mới cho tổ chức, doanh nghiệp;
giúp thay đổi bầu không khí làm việc, văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích
cực.
Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc
và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân lực mới,...
Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí
mới cho động cơ làm việc. Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và
tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp
trong môi trường mới. Không bị ảnh hưởng của những yếu tố ràng buộc tiêu
cực (nếu có) của doanh nghiệp nên hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới.
Khuyết điểm:
Chi phí tuyển dụng cao (bao gồm chi phí thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ
sơ, nghiên cứu hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn và hội nhập).
Bên cạnh chi phí tuyển dụng cao thì thông thường một số chi phí khác cũng
cao hơn so với việc sử dụng nguồn bên trong (ví dụ: chi phí đào tạo, chi phí
cho những sản phẩm hỏng do người lao động chưa quen với công việc...).
Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử
dụng lao động như: chưa hiểu biết kỹ hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu,
thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn
trong việc thực hiện hài hoà mục tiêu của người lao động và của doanh
nghiệp.
20
1.4. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự
1.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự
Để thực hiện công tác tuyển dụng thì bước chuẩn bị tuyển dụng là vô cùng
quan trọng và cần thiết, là tiền đề cho việc thực hiện tuyển dụng đạt hiệu quả.
Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm xác định nhu cầu tuyển dụng, phân tích vị trí
công việc và xây dựng bảng mô tả và bản tiêu chuẩn công việc.
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trong hiện
tại và tương lai của doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng cần nắm rõ: Doanh nghiệp
cần tuyển bao nhiêu nhân sự, ở vị trí nào, yêu cầu về kỹ năng, trình độ chuyên
môn của từng vị trí ra sao. Cần căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, mục
tiêu định hướng của doanh nghiệp để xác định được nhu cầu tuyển dụng một
các chính xác nhất.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc. Phân tích công
việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân
tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố
trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên,
đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
công việc. Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các
thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể.
Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan
trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc
bao gồm các nội dung chính như : tên công việc, mã số, cấp bậc công việc,
21
chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công
việc, điều kiện làm việc…
Bản tiêu chuẩn công việc : là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một
công việc nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu
cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc như : trình độ văn hóa,
chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách,
tham vọng…
1.4.2. Quá trình tuyển mộ
Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau :
a) Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ
Để tiến hành tuyển dụng đạt kết quả cao thì việc lập kế hoạch tuyển dụng là
rất quan trọng và cần thiết. Việc lập kế hoạch sẽ giúp công tác tuyển dụng có
định hướng, các bước đi cụ thể và hạn chế sai sót.
Cần lập kế hoạch chi tiết về nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và
thời gian tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng: Gồm có nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.
Nguồn bên trong: bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển mộ
nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ
sang vị trí cần thiết khác.
Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người đến xin
việc từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng
phong phú và đa dạng.
Phương pháp tuyển dụng: Có thể kết hợp sử dụng nhiều phương pháp để
mang lại hiệu quả tốt nhất.
Hình thức tuyển dụng: Mỗi vị trí sẽ có hình thức tuyển dụng khác nhau,
chính vì thế nhà tuyển dụng cần lập bản kế hoạch cụ thể cho từng vị trí dự
tuyển.
22
Thời gian tuyển dụng: Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần lập kế hoạch
về thời gian tuyển dụng: thời gian tuyển dụng bắt đầu từ khi nào, khi nào sẽ
kết thúc? Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào, hạn nộp hồ
sơ là bao lâu? Cần đưa ra thời gian tuyển dụng hợp lý, đáp ứng đƣợc tiến độ
đặt ra.
Thành lập hội đồng tuyển dụng: Hội đồng tuyển dụng là yếu tố quan trọng
để công tác tuyển dụng có thể tiến hành đúng trình tự, tiến độ, đạt đƣợc kết
quả như mong muốn, tuyển được cho doanh nghiệp, tổ chức những ứng viên
xuất sắc, đáp ứng được nhu cầu công việc. Hội đồng tuyển dụng cần là những
người có đủ trình độ, chuyên môn, có các kỹ năng về nghề nghiệp, kỹ năng
phỏng vấn, vô tư và công bằng để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng
việc, đúng quy trình. Hội đồng tuyển dụng chính là bộ phận quyết định, điều
hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng.
Bước 2 : Xác định nguồn tuyển mộ
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên
phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai
nguồn tuyển mộ cơ bản là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển mộ bên trong
Đối tượng : Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm
việc khác nhau của tổ chức.
Ưu điểm:
Quản lý tài nguyên và chi phí là một phần quan trọng của quản lý nhân sự,
trong đó bao gồm công tác tuyển dụng nhân sự . Đối với nguồn tuyển mộ bên
trong doanh nghiệp, thường sẽ đem lại hiệu quả về chi phí. Tuyển dụng bên
trong giúp tiết kiệm chi phí đào tạo mới và chi phí quảng cáo tuyển dụng, do
không cần phải điều tiết nguồn lực vào việc tìm kiếm ứng viên từ bên ngoài.
Bên cạnh đó, nguồn tuyển mộ bên trong còn khuyến khích sự phát triển nghề
nghiệp. Phát triển và duy trì nhân sự có năng lực là một phần quan trọng của
quản lý nhân sự. Tuyển dụng bên trong khuyến khích sự phát triển nghề
23
nghiệp và lòng trung thành với tổ chức bằng cách cung cấp cơ hội thăng tiến
cho nhân viên hiện tại, tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm
việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu
suất cao hơn
Nhược điểm:
Với nguồn tuyển mộ bên trong, tổ chức sẽ có sự hạn chế về đa dạng trong môi
trường làm việc, do không mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên. Bên cạnh đó,
sự rủi ro về bất mãn có thể xảy ra khi mà nhân viên hiện tại không được chọn
cảm thấy bất mãn với quyết định của tổ chức, gây ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc và sự cam kết.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài
Đối tượng : Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động
thuộc nguồn này là : học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra
trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất
nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức
khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học
tập ở các cơ sở đào tạo.
Ưu điểm:
Nguồn tuyển mộ bên ngoài làm tăng cơ hội đa dạng trong môi trường làm
việc. Tuyển dụng bên ngoài mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên, tăng cơ hội
tìm ra ứng viên có kỹ năng và kinh nghiệm đa dạng. Ngoài ra, sự đổi mới và ý
tưởng mới cũng là ưu điểm mà nguồn tuyển mộ này đem lại. Bởi tuyển dụng
bên ngoài mang lại sự đổi mới và ý tưởng mới cho tổ chức, do sự đưa vào của
những người có trải nghiệm và quan điểm từ bên ngoài.
Nhược điểm:
Nguồn tuyển mộ bên ngoài thường có chi phí cao, do đòi hỏi nhiều chi phí
hơn cho quảng cáo, tiến trình tuyển dụng và đào tạo và phải chi trả cho các
dịch vụ tuyển dụng bên ngoài và quảng cáo. Ngoài ra, quá trình tuyển dụng và
24
chọn lọc ứng viên từ bên ngoài thường mất nhiều thời gian hơn so với tuyển
dụng bên trong, do quá trình tiếp cận, đánh giá và chọn lọc ứng viên mới. Môi
trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình
tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu rõ từng công
việc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo
điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới. Nếu
chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc
đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng
họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bước 3 : Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau :
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin
về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức.
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau :
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như : Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu
việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm
này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên
nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn
quốc.
25
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,
tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Bước 4 : Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng
tuyển
Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn
khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt
được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích
cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu
hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp
một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:
Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công việc.
Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin
việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, mội trường làm việc…
Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
Các hình thức thông báo tuyển dụng:
Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng
viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm
và thu hút các ứng viên phù hợp.
26
Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện
phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân…
Bước 5 : Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và
thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt
và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức
đã xây dựng tương ứng.
b) Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần
tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Doanh nghiệp cần lưu ý:
- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh, doanh nghiệp
cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn
cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức.
- Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc
vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ…
- Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ : Những nhân viên
tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên
môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh
vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan
sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách
và kinh nghiệm làm việc.
c) Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau :
- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên
được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục
27
- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa ?
- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc
- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ - Kinh
phí cho tuyển mộ có cao quá hay không ?
- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa ?
- Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa ? Có điểm nào chưa công bằng?
Cách khắc phục ?
- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa ?
1.4.3. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc
đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực
hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là giai đoạn quan trọng nhất thường theo
các
bước sau :
a) Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này, người phỏng vấn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan
sát phong thái cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên, từ
đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp. Những căn cứ chính để
loại bỏ ứng viên ở bước này là:
- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên.
- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.
- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên.
- Lý lịch của ứng viên.
- Đơn xin việc của ứng viên.
- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên.
Để bước này được tiến hành thành công, tổ chức cần:
28
- Có quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ.
- Nhân viên tiếp nhân hồ sơ cần thể hiện thái độ niềm nở và lịch sự khi đón tiếp
các ứng viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức.
- Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhóm nhân viên
tuyển chọn hội ý thống nhất.
b) Phỏng vấn sơ bộ
Bước này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử
dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp
với công việc của tổ chức hay không.
Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay
không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng
về những tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng
thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức
danh công việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng
tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước
khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
c) Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức
thi viết hoặc kiểm tra tay nghề.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật,
giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ
hay không.
Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý
thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện
của ứng viên.
Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những
khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các
thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy
đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về
29
những đặc trưng tâm lý của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm
nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự
đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn như vậy thì khi xây dựng các
bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã
nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc đối với người thực hiện.
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây :
Trắc nghiệm thành tích là loại trắc nghiệm đánh giá xem các cá nhân nắm
vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay
thấp. Tùy theo từng nghề, từng công việc mà có bài trắc nghiệm phù hợp.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá
nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai,
tiếp thu tốt các kiến thức mới.
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như : khí chất sôi nổi,
khí chất linh hoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí
chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính
kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn
hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó
phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái
tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc
cho hợp lý.
Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các
công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý
để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu
hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi
30
không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn
cắp, tham ô, không thật thà trong công việc…
Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung
thực trong tương lai của người dự tuyển.
d) Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển
chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập
thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong
tuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên
cứu đơn xin việc không nắm được hoặc cá loại văn bằng chứng chỉ không nêu
được hết. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra
các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng
được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4
mục tiêu chính như sau :
Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin
việc
Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức
Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc
Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của
người tuyển chọn
e) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người
đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các
tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm
cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc
đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải
được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình
thức, qua loa, không chu đáo.
31
f) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển,
ứng viên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi người lãnh đạo
trực tiếp là người chịu trách nhiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng
lao động trực tiếp. Thông qua việc phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp, tổ chức
sẽ khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử
dụng lao động.
g) Kiểm tra thông tin
Để tránh trường hợp một số ứng viên cung cấp các thông tin giả mạo trong hồ
sơ xin việc và trong các bước tuyển chọn trước, tổ chức có thể kiểm tra các
thông tin mà ứng viên đã cung cấp. Việc kiểm tra các thông tin chỉ nên thực
hiện đối với ứng viên đã qua các vòng tuyển chọn và được thực hiện trước khi
ra quyết định tuyển dụng để tiết kiệm thời gian và kinh phí.
h) Tham quan công việc
Mục tiêu chính của bước này là giúp các ứng viên tiềm năng (có khả năng
được tuyển chọn) tìm hiểu công việc tương lai, những công việc mà họ sẽ
phải đảm nhận nếu được tuyển vào làm việc trong tổ chức nhằm tránh gây
cho họ những thất vọng khi được tuyển vào làm việc ở tổ chức. Qua quá trình
tham quan, giới thiệu công việc, nếu ứng viên thực sự muốn làm việc tại tổ
chức, những nhà tuyển dụng có thể xem xét việc ra quyết định tuyển dụng
cuối cùng
i) Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội
đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các
ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này
là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ thục loại trừ dần và theo
kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định
tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết
32
hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của bản hợp
đồng lao động là bộ luật lao động mà do Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng
lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc,
thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức
phải đóng cho người lao động.
1.4.4. Hội nhập nhân viên mới
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân
viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và
kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm
thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức.
Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập :
- Chương trình hội nhập tổng quát
Khi nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu
với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình
thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên
mới bằng cách giới thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị
văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung,
các chế độ khen thưởng và kỷ luật lao động.
- Chương trình chuyên môn
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới trong
điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ
trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng
thích nghi với môi trường làm việc mới.
Thông qua công việc, doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi,
hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao
động.
33
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Quá trình này chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố tác động
đến, đòi hỏi cần có sự phân tích kỹ lưỡng để có những giải pháp phù hợp. Các
yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự có thể chia thành hai nhóm
chính: yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài.
1.5.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
a) Mục tiêu và chiến lược phát triển của khách sạn: Mỗi khách sạn đều có
một sứ mệnh, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành
để đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu và chiến lược phát triển của khách sạn sẽ
định hướng nhu cầu tuyển dụng về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân sự.
Do đó, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các vị trí tuyển dụng cần thiết, yêu
cầu công việc cụ thể cho từng vị trí, cũng như số lượng nhân viên cần tuyển
dụng cho mỗi vị trí. Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển, doanh nghiệp
cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng cụ thể, bao gồm thời gian tuyển dụng,
nguồn ứng viên, phương pháp tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng,
b) Văn hóa khách sạn: Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến việc thu hút và giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp có văn hóa cởi mở, sáng
tạo, đề cao tinh thần đồng đội sẽ thu hút được những ứng viên có cùng giá trị
và mong muốn cống hiến cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp phù hợp với
mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể, văn hóa doanh
nghiệp cần được thể hiện rõ ràng trong các chính sách, quy định, quy trình
hoạt động của doanh nghiệp, cũng như trong cách thức quản lý và giao tiếp
với nhân viên.
c) Ngân sách: Khả năng tài chính của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, có
ảnh hưởng lớn tới hoạt động tuyển dụng nhân sự bao gồm phương pháp tuyển
dụng, số lượng ứng viên được tiếp cận và chất lượng dịch vụ tuyển dụng. Nếu
doanh nghiệp có nguồn ngân sách cao, có thể chi trả chi phí lương cao và
34
nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích
thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo,.... đem lại lợi
ích cho doanh nghiệp cao hơn. Có thể nói, một doanh nghiệp có tiềm lực tài
chính mạnh và thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân sự phù hợp thì việc thu
hút được nhiều ứng cử viên là điều chắc chắn.
d) Năng lực của bộ phận nhân sự: Bộ phận nhân sự đóng vai trò quan trọng
trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự. Do đó, cán bộ nhân sự cần
có chuyên môn nghiệp vụ cao, am hiểu về thị trường lao động, các quy định
pháp luật về tuyển dụng nhân sự, cũng như có kỹ năng đánh giá năng lực ứng
viên. Để làm được đó, doanh nghiệp cần thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao năng lực cho cán bộ nhân sự để đảm bảo công tác tuyển dụng được
thực hiện hiệu quả.
e) Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ: Điều kiện cơ sở vật chất và công
nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp. Bởi vì
khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ thay đổi cần có bổ sung nhân sự
hoặc đảo tạo nhân sự để nắm bắt kịp công nghệ.
1.5.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
a) Nền kinh tế
Biến động nền kinh tế: Bất kì một doanh nghiệp kinh doanh nào khi nền kinh
tế có sự biến động thì đều chịu những tác động dù lớn hay nhỏ, trong đó công
tác tuyển dụng nhân sự cùng là một trong những hoạt động chịu nhiều ảnh
hưởng nhất. Cụ thể, trong giai đoạn khủng hoảng, doanh nghiệp thường tìm
cách cắt giảm nhân sự để giảm chi phí hoạt động. Ngược lại, khi nền kinh tế
tăng trưởng, đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có
hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô, nên doanh
nghiệp thường có xu hướng tuyển dụng thêm nhân sự mới.
Mức độ lạm phát: Trong một đất nước có mức độ lạm phát cao sẽ ảnh hưởng
đến chi phí sinh hoạt của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến mức lương mà
35
doanh nghiệp cần trả để thu hút nhân tài. Đây cũng là một trong những vấn đề
gây đau đầu khi doanh nghiệp thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân sự.
Chính sách kinh tế của Chính phủ: Sự ảnh hưởng của những chính sách kinh
tế của Chính phủ bao gồm chính sách thuế, chính sách tiền tệ,.... cũng được
thể hiện rõ trong công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Bởi những
chính sách kinh tế của Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc định
hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b) Yếu tố văn hóa – xã hội
Văn hóa – xã hội của một đất nước có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động quản
trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Bởi văn
hóa của xã hội sẽ ảnh hưởng đến tiêu chí tuyển dụng và cách thức tiếp cận
ứng viên của doanh nghiệp. Ở một số quốc gia, có những quy định về giới
tính, độ tuổi, tôn giáo trong tuyển dụng nhân sự. Hay mức độ an sinh xã hội
của địa phương cũng ảnh hưởng tới mong muốn tìm kiếm việc làm của người
lao động. Chính vì vậy, khi thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân sự, doanh
nghiệp cần quan tâm tới yếu tố văn hóa – xã hội, có như vậy doanh nghiệp
mới nâng cao được chất lượng các ứng cử viên tham gia vào quá trình tuyển
dụng.
c) Hệ thống chính sách pháp luật
Các chính sách pháp luật hiện hành của nhà nước có ảnh hưởng không nhỏ
tới công tác tuyển dụng. Mỗi doanh nghiệp có những phương pháp tuyển
dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp nhận
các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về
chính sách pháp luật lao động, bình đẳng giới, lao động di cư,... Chẳng hạn
khi doanh nghiệp tuyển dụng cần quy định về quyền bình đẳng trong tuyển
dụng giữa nam và nữ.
d) Thị trường lao động
Quan hệ cung cầu lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp
và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao
36
động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho
công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ
cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì
nguồn cung ứng viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao
động. Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng
phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng
ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Mức độ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài giữa các
doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác tuyển
dụng. Doanh nghiệp cần có những chính sách đãi ngộ và chế độ phúc lợi hấp
dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Thông qua việc nghiên cứu các giáo trình, tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở
lí luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong khách sạn nhằm tạo điều kiện cơ
sở cho việc đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand Mercure Hanoi một cách thực tế, hợp
lý và có hiệu quả.
37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI
2.1. Giới thiệu về khách sạn Grand Mercure Hanoi
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Grand Mercure
Hanoi
a) Vài nét sơ lược về khách sạn Grand Mercure Hanoi
Tên đầy đủ: Khách sạn Grand Mercure Hanoi
Thuộc: Công ty TNHH Một thành viên LT Hà Nội
Ngày thành lập: 11/11/2022
Địa chỉ: Số 9 Cát Linh, Quốc Tử Giám, Đống Đa, Hà Nội
Hotline: 024 3211 5757
Fanpage: Grand Mercure Hanoi
Website: grandmecurehanoi.com
Grand Mercure Hanoi là khách sạn với tiêu chuẩn 5 sao thuộc chuỗi khách
sạn thương hiệu Grand Mercure của tập đoàn AccorHotels tại Việt Nam.
Khách sạn Grand Mercure Hanoi là điểm kết nối tinh hoa văn hóa địa
phương, mang đến những trải nghiệm thấm đẫm tinh thần bản địa và được
truyền tải rõ nét trong từng chi tiết. Khách sạn Grand Mercure Hanoi có quy
mô bao gồm 16 tầng cùng với hệ thống 181 phòng lưu trú được chia thành
nhiều hạng phòng khác nhau từ tiêu chuẩn đến đặc biệt cao cấp, sang trọng.
Phong cách thiết kế nội thất và kiến trúc tại khách sạn cũng mang những nét
đặc trưng của Thủ đô Hà Nội.
Khách sạn Grand Mercure Hanoi là một trong những điểm dừng chân được
khá nhiều khách du lịch nước ngoài lựa chọn. Đồng thời cũng là nơi lưu trú
thuận tiện cho khách công vụ tại Hà Nội với mức giá cả hợp lý và dịch vụ
chất lượng cao. Các phòng nghỉ và tiện nghi đã được cải tiến để đáp ứng nhu
cầu và mong đợi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng và trải nghiệm.
b) Các thành tựu đã đạt được
 Giải thưởng:
38
Năm 2023:
- Giải thưởng "Khách sạn có thiết kế kiến trúc đẹp nhất khu vực Đông Nam Á"
do World Luxury Hotels Awards trao tặng.
- Giải thưởng "Khách sạn di sản sang trọng tại Việt Nam" do World Luxury
Hotels Awards trao tặng.
Năm 2022:
- Giải thưởng "Top 10 khách sạn sang trọng nhất Hà Nội" do Vietnam Tourism
Awards trao tặng.
- Giải thưởng "Khách sạn có dịch vụ tốt nhất Hà Nội" do Tripadvisor
Traveller's Choice Awards trao tặng.
 Chất lượng dịch vụ
Được đánh giá cao về chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp, chu đáo và thân
thiện.
Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, am hiểu về văn hóa Việt Nam và
quốc tế. Cơ sở vật chất hiện đại, tiện nghi, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách
hàng.
Ẩm thực đa dạng, phong phú với nhiều món ăn ngon của Việt Nam và quốc
tế.
 Sự hài lòng của khách hàng
Nhận được nhiều đánh giá tích cực từ khách hàng trên các trang web du lịch
uy tín như TripAdvisor, Booking.com, Agoda, v.v.
Tỷ lệ khách hàng quay lại cao. Được nhiều du khách quốc tế lựa chọn là điểm
đến lưu trú khi đến Hà Nội.
 Hoạt động cộng đồng
Tham gia tích cực vào các hoạt động cộng đồng, góp phần vào sự phát triển
kinh tế - xã hội của địa phương.
Hỗ trợ các tổ chức phi lợi nhuận và các chương trình thiện nguyện.
Bảo vệ môi trường và phát triển du lịch bền vững.
 Một số thành tựu khác:
39
Lọt vào danh sách "Top 50 khách sạn tốt nhất Việt Nam" do Forbes Vietnam
bình chọn.
Được bình chọn là "Khách sạn 5 sao đáng lưu trú nhất Hà Nội" bởi tạp chí
Travel + Leisure.
Lọt vào danh sách "10 khách sạn đẹp nhất Việt Nam" do CNN bình chọn.
Nhìn chung, Grand Mercure Hanoi đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong
những năm qua. Khách sạn luôn nỗ lực để mang đến cho khách hàng những
trải nghiệm tốt nhất và góp phần vào sự phát triển của ngành du lịch Việt
Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Grand Mercure
Hanoi
a) Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Mercure Hanoi được thể hiện
dưới hình sau:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Mercure Hanoi
General Manager
Personal Assistant to
GM
Talent & Sales & Revenue & Food & Front Housekeepin
Finance Engineering Spa Beverag
Culture Marketing Reservation Office g
e
( Nguồn: Bộ phận nhân sự Grand Mercure Hanoi)

Qua sơ đồ trên có thể thấy, khách sạn Grand Mercure Hanoi đang áp dụng cơ
cấu quản lý trực tuyến – chức năng. Đó là sự kết hợp của cơ cấu theo trực
tuyến và cơ cấu chức năng nên mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một
đường thằng, các bộ phận chức năng không trực tiếp ra quyết định cho các
40
cấp trực thuộc mà chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu trong quá trình ban hành
và thực hiện các quyết định thuộc phạm vi chuyên môn của mình.
Ưu điểm của cơ cấu này là làm giảm bớt gánh nặng của các nhà quản trị cấp
cao như Tổng giám đốc khi mà các vị trí đứng đầu bộ phận chức năng tập
trung vào vấn đề hoạch định chiến lược, giám sát và đánh giá tiến độ thực
hiện. Vấn đề đôn đốc và triển khai đã có các vị trí quản lý cấp trung và cơ sở
đảm nhiệm. Đồng thời, với sự tách biệt rõ ràng giữa cấp quản lý và cấp
chuyên môn, mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho việc đáp ứng nhanh
chóng các yêu cầu và thay đổi từ khách hàng cũng như thị trường
Tuy nhiên nhược điểm là sẽ làm cho một số bộ phận trong khách sạn tăng lên,
do đó làm cho bộ máy quản lý công kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi người
lãnh đạo phải luôn điều hòa phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục
hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các bộ phận chức năng.
b) Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
 General Manager
- Bổ nhiệm và tổ chức quản lý các bộ phận chính trong khách sạn.
- Đảm bảo chất lượng và hiệu quả kinh tế trong phục vụ khách hàng.
- Chịu trách nhiệm với cấp trên về hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh,
chất lượng phục vụ khách hàng và quản lý tài sản của khách sạn.
 Finance
- Tham mưu cho Giám đốc điều hành xây dựng kế hoạch phát triển và quản lý
tài chính.
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán, báo cáo tài chính và lưu trữ chứng từ.
- Theo dõi việc thực hiện hợp đồng mua bán và kế hoạch trong doanh nghiệp.
 Talent & Culture
- Tham mưu cho Giám đốc công ty về công tác tổ chức, đào tạo, tuyển dụng và
quản lý nhân sự.
- Quản lý hành chính, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, và bảo vệ nội bộ trong
khách sạn.
41
 Sales & Marketing
- Tham mưu cho Giám đốc điều hành về công tác thị trường và các biện pháp
thu hút khách hàng.
- Nghiên cứu và đề xuất các biện pháp quảng cáo phù hợp để mở rộng
thị trường và mối quan hệ kinh tế.
 Front Office
- Thực hiện thủ tục check-in và check-out.
- Cung cấp thông tin và hướng dẫn cho khách hàng về khách sạn.
- Thông báo và phối hợp với các bộ phận khác để đón khách.
 Revenue & Reservation
- Tiếp nhận yêu cầu đặt phòng từ khách hàng thông qua các kênh liên
lạc như điện thoại, email, trang web đặt phòng hoặc trực tiếp tại quầy
lễ tân.
- Quản lý và cập nhật hệ thống đặt phòng để đảm bảo tính chính xác
và sẵn sàng cho việc đặt phòng.
- Liên hệ với các bộ phận khác trong khách sạn như bộ phận buồng
phòng, nhà hàng, dịch vụ phòng để chuẩn bị sẵn sàng cho việc tiếp
đón khách hàng.
 Food & Beverage
Bộ phận nhà hàng:
- Tổ chức sản xuất và phục vụ các món ăn và dịch vụ ăn uống trong
nhà hàng.
- Thu thập thông tin từ khách hàng về dịch vụ và duy trì vệ sinh môi
trường trong nhà hàng
Bộ phận Bếp
- Chế biến các món ăn với chất lượng và an toàn vệ sinh cao.
- Đảm bảo đúng quy trình kỹ thuật và tính mỹ thuật của các món ăn.
 Housekeeping
- Tổ chức quản lý và vận hành trang thiết bị nội thất trong phòng nghỉ.
42
- Hướng dẫn khách sử dụng trang thiết bị, đồ dùng và dịch vụ trong phòng
- Chịu trách nhiệm về công việc lưu trú liên quan đến vệ sinh, an toàn,
- trật tự và phục vụ phòng nghỉ.
- Ghi chép đầy đủ tình hình sử dụng phòng nghỉ và các dịch vụ phát sinh để đối
chiếu khi khách thanh toán và trả phòng.
- Quản lý và giữ gìn đồ vật cho khách đảm bảo an toàn.
 Engineer
- Duy trì và bảo dưỡng trang thiết bị trong khách sạn, đảm bảo kỹ thuật cao và
sẵn sàng phục vụ.
- Trang trí sân khấu, âm thanh cho hội trường trong các hội nghị, hội thảo.
- Vận hành hệ thống điện nước, máy móc và thiết bị, sửa chữa sự cố đột xuất
để đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục.
 Spa
- Cung cấp các dịch vụ spa như massage, liệu pháp thư giãn, làm đẹp và các
liệu pháp chăm sóc da.
- Phát triển các gói dịch vụ và chương trình spa để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.
- Quản lý hoạt động của spa, bao gồm việc đặt lịch trình, thu ngân và quản lý
dữ liệu khách hàng
2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Mercure Hanoi
Khách sạn Grand Mercure Hanoi luôn quan tâm và coi trọng công tác quản trị
nguồn nhân lực: tối ưu hóa việc phân công lao động trong quá trình vận hành
khách sạn để đảm bảo khách sạn hoạt động bình thường khi nhân lực nghỉ
việc hoặc chuyển công tác. Tuy nhiên, do mới hoạt động nên công tác quản trị
nhân lực chưa thật sự hiệu quả. Cụ thể, các chính sách đãi ngộ nhằm khích lệ
động viên nhân viên chưa thực sự tốt để người lao động sẵn sàng cống hiến,
tích cực làm việc để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Vì vậy, trong thời gian hoạt động, tổng số lao động trong công ty luôn biến
động, tăng giảm mỗi đợt khác nhau.
43
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động nhân sự của khách sạn Grand Mercure Hanoi giai
đoạn 2022 – Tháng 3/2024
( Đơn vị: người/%)
Năm
Chỉ tiêu 202 20 20
2 23 24
Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ
người trọng người trọng ngườ trọng
i
1. Tổng số lao động 148 100 240 100 208 100
2. Cơ cấu
2.1. Theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp 113 76,35 198 82,5 168 80,77
Lao động gián tiếp 35 23,65 42 17,5 40 19,23
2.2. Theo giới tính
Nam 54 36,49 117 47,75 99 47,6
Nữ 94 63,51 123 51,25 109 52,4
2.3. Theo độ tuổi
Dưới 30 78 52,7 140 58,33 124 59,61
Từ 30-45 45 30,4 63 26,25 49 23,56
Trên 45 25 16,9 37 15,42 35 16,83
2.4. Theo trình độ chuyên
môn
Cao đẳng, Đại học, trên Đại 104 70,27 166 69,17 149 71,63
học
Trung cấp 0 0 0 0 0 0
Sơ cấp 0 0 0 0 0 0
Lao động phổ thông 44 29,73 74 30,83 59 28,37
44
Nhận xét:
Qua bảng thống kê trên, có thể thấy:
Về tổng số lao động, năm 2022 do khách sạn mới hoạt động nên nhân lực còn
hạn chế và ít. Sang năm 2023, tổng số nhân lực đã tăng gấp 1,6 lần so với
năm 2022 do nguồn nhân chính thức đã ổn định. Tính đến tháng 3/2024, số
nhân lực có xu hướng giảm.
Về cơ cấu theo tính chất lao động, trong 2 năm hoạt động, lao động trực tiếp
luôn chiếm tỷ trọng rất cao so với lao động gián tiếp. Do tính chất đặc thù của
ngành kinh doanh khách sạn là cung cấp dịch vụ và trải nghiệm cho khách
hàng nên sự chênh lệch này là dĩ nhiên.
Về cơ cấu theo giới tính, sự chênh lệch tỷ trọng giữa lao động nam và lao
động nữ không quá lớn. Xét về tổng thể, tổng số lao động nữ trong khách sạn
Grand Mercure Hanoi nhiều hơn tỉ lệ lao động nam. Do khách sạn Grand
Mercure Hanoi là khách sạn thuộc chuỗi thương hiệu quốc tế nên có sự bình
đẳng trong giới tính, bên cạnh đó lao động nữ có những ưu điểm về khả năng
giao tiếp, khả năng tạo thiện cảm, xử lý tình huống cũng như ngoại hình nên
dễ đem tới ấn tượng tốt trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng.
Về cơ cấu theo độ tuổi, xét theo tổng thể, tỷ trọng lao động trẻ (dưới 30 tuổi)
chiếm phần lớn. Do khách sạn Grand Mercure Hanoi mới hoạt động nên đội
ngũ nhân viên được tuyển dụng còn trẻ và ít kinh nghiệm làm việc.
Về cơ cấu theo trình độ chuyên môn, nhìn tổng quan ta có thể thấy nhân lực
tốt nghiệp hệ cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm tỷ trọng cao, trong khi
lao động phổ thông chiếm phần nhỏ. Có thể thấy, khách sạn đã có bộ khung
cố định về tỷ lệ cho từng nhóm trình độ, có sàng lọc trước khi tuyện dụng.
2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Grand
Mercure Hanoi
Hiện tại, công tác tuyển dụng nhân sự của khách sạn Grand Mercure Hanoi
được bộ phận Nhân Tài và Văn Hóa (T&C) đảm nhiệm. Công tác tuyển dụng
là một trong những nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện, tuy nhiên, số lượng
45
nhân sự trong bộ phận còn ít, mà khối lượng công việc của bộ phận nhân sự
tương đối nhiều nên trong các đợt tuyển dụng, bộ phận luôn cân đối công việc
và triển khai thực hiện tuyển dụng song song với các công việc nghiệp vụ
chuyên môn khác, dẫn tới chất lượng công tác tuyển dụng chưa thật sự đạt
được hiệu quả tối đa.
2.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự
a) Xác định nhu cầu tuyển dụng
Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch phát triển của khách sạn, bộ phận nhân sự của
khách sạn sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng bao gồm:
+ Xác định nhu cầu nhân lực theo kế hoạch: Hằng năm khách sạn sẽ căn cứ
vào kết quả hoạch định nhân lực để xác định nhu cầu nhân lực phù hợp và đáp
ứng các yêu cầu tuyển dụng để chủ động lập kế hoạch tuyển dụng theo các
tháng đã được xác định.
+ Xác định nhu cầu nhân lực đột xuất: Đối với hoạt động này thì các quản
lý/trưởng/giám đốc bộ phận chủ động nắm bắt biến động nhân sự trong bộ
phận của mình để đề xuất nhu cầu nhân lực. Cụ thể, khi bộ phận đang thiếu
nhân viên thì phải làm đơn kiến nghị gửi tới bộ phận nhân sự. Phòng nhân sự
sẽ xem xét dựa trên tình hình hiện tại và định hướng phát triển của khách sạn,
nếu thấy hợp lý sẽ gửi lên Ban Giam đốc phê duyệt công tác tuyển dụng.
b) Phân tích công việc
+ Phân tích công việc: Bộ phận nhân sự dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc để
xác định rõ các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và phẩm chất cần
thiết cho vị trí cần tuyển dụng để xây dựng bản mô tả công việc một cách chi
tiết và chính xác. Để có thể xây dựng được bản mô tả công việc thì bộ phận
nhân sự sẽ thu thập thông tin về công việc đang tuyển dụng bằng cách quan
sát, phỏng vấn trực tiếp với người đang nắm giữ vị trí công việc đó hoặc xem
xét các tài liệu liên quan như mô tả công việc cũ, quy trình làm việc,... Sau
đó, xác định các yêu cầu công việc về kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và
46
phẩm chất để xây dựng lại bản tiêu chuẩn công việc. Cuối cùng, viết bản mô
tả công việc rõ ràng, súc tích và chính xác.
+ Tính toán định biên nhân sự để tiến hành việc tuyển dụng đúng người, đúng
việc. Định biên nhân sự là bước quan trọng để xác định nguồn lực của khách
sạn. Mục đích của việc định biên này nhằm xác định nhiệm vụ cho mỗi bộ
phận đồng thời xác định được thời gian hao phí thực hiện công việc.
Đánh giá chung về việc xác định nhu cầu tuyển dụng ở Grand Mercure Hanoi
là đã thực hiện dựa trên nhiều yếu tố, đảm bảo cho việc tiến hành các bước
trong quy trình tuyển dụng tại khách sạn được diễn ra có hiệu quả.
Dưới đây là bảng so sánh nhu cầu tuyển dụng và thực tế tuyển dụng của
khách sạn:
Bảng 2.2: Bảng so sánh nhu cầu tuyển dụng và thực tế tuyển dụng
Đơn vị: người
Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024
Nhu cầu 230 130 50
Thực tế 148 92 25
Qua bảng trên, có thể thấy, khách sạn Grand Mercure Hanoi đang gặp khó
khăn trong vấn đề thực tế hóa việc xác dịnh nhu cầu nhân lực tuyển dụng.
Trong 2 năm hoạt động, sự biến động giữa nhu cầu tuyển dụng và thực tế
tuyển dụng trong năm khá chênh lệch. Do đó, khách sạn luôn hoạt động trong
tình trạng thiếu nhân lực, không đủ nhân lực đáp ứng khối lượng công việc,
dẫn tới tình trạng nhân viên phải làm việc quá mức.
2.3.2. Quá trình tuyển mộ
a) Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Việc lập kế hoạch tuyển mộ đóng vai trò quan trọng trong công tác tuyển
dụng, nó quyết dịnh đến hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Cụ thể, trong bản
kế hoạch tuyển mộ nhân sự của khách sạn đã bao gồm các bước xác định
47
nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, xác định địa điểm và thời gian tuyển
mộ.
 Chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tùy từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà
tiến hành tuyển mộ trên hai nguồn đó là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
Thường thì khách sạn ưu tiên tuyển mộ từ nguồn nội bộ, khi nguồn nội bộ
không đáp ứng được yêu cầu, khách sạn sẽ sử dụng nguồn bên ngoài. Các
phương pháp tuyển mộ cụ thể tại khách sạn Grand Mercure Hanoi:
Tuyển mộ qua sự giới thiệu, đề bạt của quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận
trong khách sạn: Phương pháp này thường được sử dụng khi tuyển dụng cho
các vị trí cấp cao. Khi vị trí quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận trống, người
quản lí/trưởng/giám đốc bộ phận trực tiếp sẽ là người đề xuất nhân sự lên cho
tổng giám đốc.
Tuyển mộ thông qua thông báo tuyển dụng nội bộ: Đối với tuyển dụng chức
danh nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành đăng thông báo tuyển dụng nội
bộ qua mail hoặc dán thông báo tuyển dụng tại bảng tin nội bộ để tìm kiếm
các ứng viên nội bộ có mong muốn thay đổi vị trí làm việc của mình. Nội
dung thông báo tuyển dụng bao gồm vị trí cần tuyển, yêu cầu đối với ứng viên
và thời hạn nộp hồ sơ. Đối với các ứng viên từ nguồn nội bộ, quy trình tuyển
dụng sẽ tương đối dễ dàng, chỉ cần quản lý nơi đi và nơi đến đồng ý cho nhân
viên luân chuyển thì nhân viên đó sẽ được làm ở ví trí mới. Tuy nhiên, tỷ lệ
nhân viên luân chuyển vị trí trong khách sạn không nhiều.
Tuyển mộ thông qua phương tiện đại chúng, mạng internet: Khách sạn sử
dụng một số trang web đăng tin tuyển dụng như website chính thức của khách
sạn và một số tràn web chuyên tìm kiếm việc làm như hoteljob.vn,
123job.vn,... Nguồn tuyển dụng này thường là những người có trình độ, kinh
nghiệm hoặc là sinh viên mới ra trường. Mặt khác, gần đây, phương pháp
tuyển dụng từ facebook được khách sạn chú trọng và phát huy tác dụng tốt.
48
Tuyển mộ các sinh viên thực tập: Đây là một phương pháp tuyển dụng hiệu
quả mà nhiều khách sạn đã thực hiện. Khách sạn hiện nay đang xây dựng kế
hoạch nhận các sinh viên từ các trường đại học vào thực tập. Đây được xem
như một bước đào tạo và thử việc trong quá trình tuyển chọn nhân sự. Thông
qua quá trình thực tập, khách sạn có thể xem xét đánh giá và lựa chọn những
người có nguyện vọng cũng như có khả năng để tiếp tục bồi dưỡng, đào tạo
và tuyển vào làm việc.
Nhìn chung, sau khi áp dụng các phương pháp tuyển dụng trên, khách sạn đã
đạt được kết quả như sau:
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của khách sạn giai đoạn
2022 - Tháng 3/2024
(Đơn vị: Người/%)
Tổng số
lao động
Năm Từ nguồn bên ngoài Từ nguồn nội bộ
tuyển
được
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
2022 148 148 100% 0 0%
2023 92 70 76,09% 22 23,91%
Tháng 3/2024 25 22 88% 3 12%
Nhìn vào bảng số liệu trên, có thể thấy, tỷ lệ tuyển từ nguồn bên ngoài chiếm
tỷ trọng cao qua các năm. Nguyên nhân là do khách sạn mới hoạt động, chưa
có nguồn nhân lực nội bộ ổn định, ngoài ra chủ trương của lãnh đạo khách sạn
là muốn tìm thêm lao động từ bên ngoài thực sự có năng lực, uy tín để có thể
làm việc và cống hiến cho khách sạn phát triển một cách bền vững.
 Thời gian tuyển dụng: diễn ra trong vòng 1 tháng. Đây là thời gian tuyển
dụng hợp lí.
 Địa điểm tiến hành tuyển dụng: tại khách sạn Grand Mercure Hanoi
49
 Hình thức tuyển dụng: phỏng vấn
 Kinh phí tuyển dụng: lấy từ quỹ chung của khách sạn
 Hội đồng tuyển dụng: hiện nay, khách sạn chưa có hội đồng tuyển dụng mà
công tác tuyển dụng được thực hiện bởi bộ phận Nhân tài và Văn hóa ( bộ
phận nhân sự) của khách sạn. Ngoài ra, do đặc thù công việc tại vị trí tuyển
dụng khác nhau nên có sự tham gia của các quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận
cần tuyển người.
Sau khi đã có bản kế hoạch tuyển mộ, khách sạn chính thức thông báo tuyển
dụng.
b) Thông báo tuyển dụng
Sau khi hoàn thành công tác chuẩn bị tuyển dụng, khách sạn tiến hành thông
báo tuyển dụng. Khách sạn ưu tiên gửi thông báo tuyển dụng tới nhân viên
trong khách sạn bằng hình thức gửi mail và dán thông báo tuyển dụng trên
bảng tin, thang máy, các khu vực qua lại nhiều của nhân viên trong khách sạn
để tất cả nhân viên đều được tiếp cận với thông báo, đặc biệt là những nhân
viên có mong muốn luân chuyển hoặc thăng tiến vị trí công việc. Tuy cách
thức này đem lại nhiều ưu điểm như tiết kiệm chi phí quảng cáo, chi phí đào
tạo nhưng tồn tại nhiều hạn chế như nhân viên sẽ làm việc ở vị trí mới (vị trí
đang tuyển dụng) còn vị trí cũ trước đó của nhân viên lại bị thiếu hay hạn chế
về sự lặp lại trong cách thức làm việc, thiếu sự sáng tạo, đổi mới.... Ngoài ra,
khách sạn cũng đăng thông báo tuyển dụng trên các trang mạng xã hội như
Facebook, các trang web tìm kiếm việc làm. Cách thức này tiếp cận được số
lượng lớn ứng viên, tuy nhiên hạn chế tồn tại là chi phí quảng cáo cao, mất
thời gian sàng lọc hồ sơ, và khó khăn trong quá trình đánh giá ứng viên do chỉ
dựa trên thông tin ứng viên cung cấp.
Nội dung bản thông báo tuyển dụng của khách sạn Grand Mercure Hanoi bao
gồm các thông tin sau:
- Tên công ty, nơi làm việc
- Số lượng cần tuyển
50
- Vị trí tuyển dụng
- Giờ làm việc
- Mức lương
- Mô tả công việc
- Yêu cầu công việc
- Thời gian nhân hồ sơ
- Địa điểm nhận hồ sơ
- Điện thoại liên hệ
- Yêu cầu hồ sơ
Tác giả đánh giá về thông báo tuyển dụng của khách sạn Grand Mercure
Hanoi là thông báo tuyển dụng đã thể hiện được các thông tin tối thiểu cần
thiết như vị trí tuyển dụng, mô tả công việc, yêu cầu công việc....như đã nêu
trên. Tuy vậy, thông báo tuyển dụng vẫn chưa quá nổi bật, chưa thu hút và
tiếp cận được nguồn tuyển mộ tiềm năng.
Đánh giá của nhân viên về thông báo tuyển dụng được thể hiện dưới đây:
Bảng 2. 4: Bảng kết quả khảo sát về thông báo tuyển dụng
(Đơn vị: phiếu/%)
Điểm
1 2 3 4 5 Trung
Bình
Thông báo tuyển
dụng của khách
SL % SL % SL % SL % SL %
sạn dễ hiểu, thiết
kế bắt mắt, thu
hút người đọc 0 0 9 8,7 44 42,7 39 37,9 11 10,7 3,5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Dựa vào bảng kết quả trên, vấn đề “ Thông báo tuyển dụng của khách sạn dễ
hiểu, thiết kế bắt mắt, thu hút người đọc” được đánh giá ở mức điểm trung
bình là 3,5 điểm. Đa phần số phiếu đánh giá vấn đề về thông báo tuyển dụng
của khách sạn ở mức bình thường (44 phiếu) cho thấy thông báo tuyển dụng
51
tuy đã đạt yêu cầu tối thiểu của một bản thông báo tuyển dụng nhưng vẫn còn
một số hạn chế cần khắc phục, đặc biệt là trong thiết kế nội dung và hình thức
thông báo.
2.3.3. Quá trình tuyển chọn
a) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Sau khi đã thông báo tuyển dụng, ứng viên sẽ dự tuyển bằng cách nộp hồ sơ.
Việc tiếp nhận hồ sơ được thực hiện qua hai hình thức đó là: nộp hồ sơ trực
tiếp hoặc nộp hồ sơ gián tiếp (qua email). Khi đã thu thập hồ sơ xong, bộ
phận nhân sự tiến hành nghiên cứu, phân loại và sàng lọc sơ bộ hồ sơ. Các
tiêu chí để sàng lọc hồ sơ ngay từ lúc nhận hồ sơ là:
Về mặt hình thức: Hồ sơ phải photo công chứng đầy đủ theo yêu cầu quy định
của khách sạn
Về mặt nội dung: Hồ sơ phải thể hiện được đầy đủ các thông tin cơ bản về cá
nhân, trình độ chuyên môn của vị trí dự tuyển thông qua đơn xin việc, sơ yếu
lý lịch và các bằng cấp, chứng chỉ có liên quan.
Sau khi đã chọn được những bộ hồ sơ đạt yêu cầu nhất, bộ phận nhân sự sẽ
tiến hành phỏng vấn.
Nhìn chung, quá trình thu nhận và nghiên cứu hồ sơ của khách sạn Grand
Mercure Hanoi được đánh giá là minh bạch và khoa học. Những tiêu chuẩn
cơ bản của khách sạn đưa ra khá đầy đủ và cần thiết, nhờ đó khách sạn luôn
chọn được những bộ hồ sơ có chất lượng tốt.
b) Phỏng vấn
Trong giai đoạn này, khách sạn thường tiến hành theo 2 hình thức đó là:
phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu
Đối với phỏng vấn sơ bộ:
Các ứng viên tham gia phỏng vấn sơ bộ là những người đã qua vòng sàng lọc
hồ sơ và được khách sạn thông báo lịch hẹn phỏng vấn.
Khi phỏng vấn bắt đầu, người phỏng vấn sẽ giới thiệu về bản thân, vai trò của
mình trong buổi phỏng vấn đó, trình tự của cuộc phỏng vấn. Tiếp đó là giới
52
thiệu về khách sạn và giải thích về công việc nhằm giúp các ứng viên có một
góc nhìn tổng quát và sơ bộ về khách sạn cũng như vị trí công việc mà các
ứng viên sẽ làm sau này nếu trúng tuyển. Hiện nay, khách sạn đang áp dụng
hình thức phỏng vấn 1:1. Người chịu trách nhiệm phỏng vấn là nhân viên phụ
trách tuyển dụng hoặc Trưởng/Giám đốc bộ phận Nhân sự. Thông thường,
một buổi phỏng vấn kéo dài khoảng 10-15 phút. Người phỏng vấn sẽ đặt các
câu hỏi chuẩn bị trước đó để khai thác thông tin từ ứng viên. Các ứng viên
tham gia phỏng vấn trả lời các câu hỏi từ người phỏng vấn, đồng thời cũng có
thể đặt câu hỏi với người phỏng vấn. Đa phần, tại vòng phỏng vấn này, khách
sạn muốn tập trung đánh giá vào khả năng giao tiếp, ngoại hình và xác định tố
chất của các ứng viên xem họ có phù hợp với yêu cầu công việc không. Trong
quá trình phỏng vấn, phỏng vấn viên sẽ quan sát thái độ, cách ứng xử của ứng
viên và đặt các câu hỏi xoay quanh việc kiểm chứng các thông tin cá nhân,
kinh nghiệm và một số thông tin khác của ứng viên chưa đề cập trong hồ sơ
( nếu cần thiết). Ngoài ra, các quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận của bộ phận
cần tuyển dụng có thể phỏng vấn thêm khi có mong muốn được hiểu rõ và chi
tiết hơn về ứng viên dự tuyển.
Đối với phỏng vấn sâu:
Các ứng viên tham gia phỏng vấn sâu là những người ứng tuyển vào các vị trí
quan trọng như quản lí/trưởng/giám đốc bộ phận. Đối với các ứng viên này,
bộ phận nhân sự sẽ phỏng vấn sâu bằng cách đặt các câu hỏi để thu thập
thông tin chi tiết về kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và phẩm chất của ứng
viên. Ngoài ra, trong giai đoạn này, các quản lý/trưởng/giám đốc tại ví trí
đang tuyển dụng sẽ hỗ trợ bộ phận nhân sự, trực tiếp phỏng vấn ứng viên vì
có liên quan đến chuyên môn và nghiệp vụ của vị trí dự tuyển. Hình thức của
phỏng vấn sâu thường sẽ là đặt câu hỏi và thực hành kiểm tra kiến thức và
kinh nghiệm thực tế.
Nhìn chung, khách sạn áp dụng 2 hình thức: phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn
sâu một cách linh hoạt, có hiệu quả. Trên thực tế, khách sạn sẽ tiến hành
53
phỏng vấn 2 lần. Lần thứ nhất là bộ phận nhân sự phỏng vấn (thường áp dụng
phỏng vấn sơ bộ). Lần thứ hai là phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
(quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận – thường áp dụng phỏng vấn sâu). Việc
tiến hành phỏng vấn hai lần sẽ giúp sàng lọc ứng viên tốt hơn, đảm bảo chất
lượng ứng viên tốt nhất.
Dưới đây là đánh giá của nhân viên về công tác phỏng vấn khi tuyển dụng:
Bảng 2. 5: Bảng kết quả khảo sát về vòng phỏng vấn
(Đơn vị: phiếu/%)
Điểm
Trun
1 2 3 4 5
g
Bình
Hình thức kiểm tra

tay nghề hiện nay là
hợp lý, đánh giá 0 0 3 2,9 48 46,6 40 38,8 12 11,7 3,59
chính xác tay nghề
ứng viên
Bạn có cơ hội thể
hiện nhiều về năng
lực bản 0 0 7 6,8 47 45,6 36 35,0 13 12,6 3,53
thân thông qua phỏng
vấn
Cán bộ làm công tác
tuyển dụng luôn có
0 0 1 1,0 37 35,9 28 27,2 37 35,9 3,98
thái độ lịch sự, nhã
nhặn với bạn
Bạn được đánh giá
một cách công bằng
0 0 7 6,8 65 63,1 20 19,4 11 10,7 3,34
với những ứng viên
khác
54
Bạn đã hiểu thêm về
khách sạn sau cuộc 0 0 2 1,9 53 51,5 33 32,0 15 14,6 3,59
phỏng vấn
Bạn có cơ hội được

hỏi về các vấn đề bạn 0 0 4 3,9 45 43,7 34 33,0 20 19,4 3,68
quan tâm.
Điể Trun Bìn

3,62
m g h
( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Kết quả đánh giá khảo sát cho thấy, điểm trung bình đánh giá quá trình phỏng
vấn ở khách sạn Grand Mercure Hanoi là 3,62 điểm. Trong đó, vấn đề “Cán
bộ làm công tác tuyển dụng luôn có thái độ lịch sự, nhã nhặn” và vấn đề “Bạn
có cơ hội được hỏi về các vấn đề bạn quan tâm” chiếm mức điểm trung bình
cao lần lượt là 3,98 điểm và 3,68 điểm. Điều này cho thấy, khách sạn luôn cố
gắng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, có thái độ phù hợp
cũng như luôn lắng nghe người lao động bày tỏ quan điểm, ý kiến và thể hiện
bản thân. Mặc dù điểm trung bình khá cao, nhưng vòng phỏng vấn vẫn còn
một số hạn chế cần khắc phục. Vấn đề “Bạn được đánh giá một cách công
bằng với những ứng viên khác” chỉ đạt 3,34 điểm – bị đánh giá thấp nhất
trong vòng phỏng vấn. Vì một số lí do nào đó, ứng viên cảm thấy chưa được
đánh giá công bằng, vì vậy khách sạn cần xem xét lại và đưa ra các biện pháp
cải thiện.
c) Xác minh điều tra
Điều tra xác minh lý lịch là một bước quan trọng mà khách sạn lấy để xem xét
sự trung thực và phẩm chất của ứng viên. Bộ phận nhân sự sẽ điều tra xác
minh thông qua gia đình, các nhà tuyển dụng trước, đồng nghiệp trước của
ứng viên. Đối với những vị trí quản lý cấp cao, bộ phận nhân sự sẽ gọi điện
thoại về đơn vị công tác cũ của ứng viên để xác minh những thông tin mà ứng
viên cung cấp. Bên cạnh đó, bộ phận nhân sự còn khai thác thêm các thông tin
55
về hiệu quả công việc, tính cách, thái độ của ứng viên khi làm việc tại đơn vị
cũ.
d) Quyết định tuyển dụng
Sau khi đã hoàn tất các bước trên, dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà
bộ phận nhân sự trình lên Tổng giám đốc để đưa ra quyết định nhận hay
không nhận ứng cử viên vào làm việc tại khách sạn. Sau đó, bộ phận nhân sự
có trách nhiệm thông báo tới các ứng cử viên đã trúng tuyển và không trúng
tuyển biết. Tuy nhiên, việc thông báo tuyển dụng chưa phải là quyết định cuối
cùng mà ứng viên cần trải qua quá trình thử việc thì mới được coi là được
tuyển dụng.
e) Thử việc
Bộ phận nhân sự sẽ tiến hành ký hợp đồng thử việc với ứng viên và đưa ra
chương trình thử việc mà nhân viên mới phải thực hiện. Nhiệm vụ và các
quyền lợi như lương và các chế độ trong thời gian thử việc được ghi rõ trong
hợp đồng. Thời gian thử việc sẽ tùy vào vị trí công việc mà người lao động
đảm nhiệm và theo quy định của pháp luật. Quản lý/Trưởng/Giám đốc bộ
phận và phòng nhân sự sẽ hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc và hòa
nhập với môi trường khách sạn.
Dưới đây là đánh giá của nhân viên về quá trình thử việc tạo khách sạn Grand
Mercure Hanoi
Bảng 2. 6: Bảng kết quả khảo sát về vòng thử việc
Điểm
1 2 3 4 5 Trung
Bình
Bạn được tạo điều

kiện để hòa nhập với 21,
0 0 3 2,9 55 53,4 22 23 22,3 3,63
khách sạn giai đoạn 4
thử việc
56
Kết quả khảo sát cho thấy, đánh giá chung về vấn đề “Bạn được tạo điều kiện
để hòa nhập với khách sạn giai đoạn thử việc” ở mức 3,63 điểm. Đây là mức
điểm trung bình, các nhân viên mới đã được tạo điều kiện để hội nhập với
công việc mới và môi trường làm việc tại khách sạn, tuy nhiên vẫn còn tồn tại
một số hạn chế cần hoàn thiện đề từ đó nâng cao hơn vấn đề hội nhập nhân
viên.
f) Đánh giá sau thử việc
Sau khi hết thời gian thử việc, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành đánh giá thử
việc. Bộ phận nhân sự gửi mẫu “ Đánh giá nhân viên sau thử việc” tới quản
lý/trưởng/giám đốc bộ phận liên quan để đánh giá và đưa ra kết luận có ký
hợp đồng lao động chính thức hay không. Đồng thời, nhân viên mới cũng
phải làm một bản tự đánh giá, nhận xét bản thân và nộp lại cho quản lý lãnh
đạo trực tiếp. Kết quả đánh giá được gửi về bộ phận nhân sự. Nếu kết quả
đánh giá là không đạt yêu cầu thì bộ phận nhân sự sẽ thông báo chấm dứt hợp
đồng lao động thử việc với người lao động. Nếu kết quả đánh giá đạt yêu cầu,
bộ phận nhân sự thông báo ký hợp đồng lao động chính thức với người lao
động.
g) Ký hợp đồng lao động chính thức
Sau quá trình thử việc và được quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận phụ trách
đánh giá đạt yêu cầu, thì bộ phận nhân sự sẽ ra quyết định cho nhân viên mới
nhận việc chính thức. Nhân viên mới sẽ ký hợp động lao động chính thức và
hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của khách sạn.
2.3.4. Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân viên mới là quá trình vô cùng quan trọng giúp nhân viên mới
hòa nhập nhanh chóng và hiệu quả vào môi trường làm việc mới. Trong quá
trình làm việc, nhân viên mới được trang bị đầy đủ thông tin về khách sạn:
Lịch sử hình thành, các vấn đề về chế độ phúc lợi của nhân viên, cơ sở vật
chất,.... Cụ thể khách sạn Grand Mercure Hanoi đã thực hiện như sau:
57
- Chương trình hội nhập tổng quát
Khi được nhận vào làm việc tại khách sạn, nhân viên mới sẽ được ra mắt
trong buổi họp hàng tuần của khách sạn giữa các trưởng/giám đốc bộ phận và
tổng giám đốc. Nhân viên mới sẽ giới thiệu bản thân và vị trí làm việc trong
thời gian tới. Sau đó, bộ phận nhân sự sẽ giới thiệu nhân viên mới tới người
phụ trách và các đồng nghiệp khác. Trong thời gian làm việc tại khách sạn, bộ
phận nhân sự sẽ hướng dẫn về công việc thông qua bản mô tả công việc gửi
tới nhân viên mới, đồng thời giới thiệu thêm các thông tin về khách sạn như
lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các chính
sách và nội quy chung, chế độ đãi ngộ và kỷ luật lao động,... cho nhân viên
mới bằng cách tổ chức học Orentation, Refesh traning,...
Có thể nói, khách sạn đã làm tốt công tác thực hiện chương trình hội nhập
tổng quát đối với nhân viên mới. Điều này đã đem lại nhiều lợi ích đối với
nhân viên lẫn doanh nghiệp. Đối với nhân viên, họ được hòa nhập nhanh
chóng với môi trường làm việc, có thêm sự tự tin và động lực làm việc. Đối
với khách sạn, chương trình hội nhập tổng quát giúp tăng năng suất làm việc
của nhân viên và giảm tỷ lệ sai sót trong công việc
- Chương trình chuyên môn
Trong giai đoạn này, bộ phận nhân sự trang bị cho nhân viên mới những
thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm
đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục quy định. Nhân viên mới
được đi tham quan các nơi liên quan đến công việc công tác. Đặc biệt trưởng
bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp.
Để nhân viên mới có thể làm quen với công việc thực tế một cách nhanh
chóng, quản lí/trưởng/giám đốc bộ phận thường cử một nhân viên cũ đã có
kinh nghiệm hướng dẫn. Tuy nhiên, nhân viên mới vẫn được giao việc để
thích ứng với công việc trong thực tế. Đây là cách tốt nhất để nhân viên mới
có thể làm quen với công việc một cách nhanh chóng, rút ngắn thời gian và
giảm những sai lầm của nhân viên mới.
58
Nhìn chung, công tác thực hiện chương trình chuyên môn của khách sạn rất
hiệu quả. Nhân viên mới được chào đón nhiệt tình và được hướng dẫn công
việc một cách chi tiết. Phần nhiều nhân viên sau thử việc được nhận làm nhân
viên chính thức. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế, đôi khi do bận làm việc
mà nhân viên trong bộ phận chưa hỗ trợ và còn lơ là trong vấn đề hội nhập
nhân viên mới. Nhân viên mới tự quan sát và tiến hành thực hiện công việc.
Tác giả đã tiến hành khảo sát để có đánh giá chung nhất về công tác hội nhập
nhân viên mới tại khách sạn Grand Mercure Hanoi. Kết quả khảo sát được thể
hiện dưới đây:
Bảng 2. 7: Bảng kết quả khảo sát về hội nhập nhân viên mới
( Đơn vị: phiếu/%)
Điểm
1 2 3 4 5 trung
bình
Bạn được nhận đầy đủ

thông tin và tài liệu
cần thiết để hòa nhập 0 0 0 0 8 7,77 25 24,27 70 67,96 4,6
với môi trường làm
việc tại khách sạn
Chương trình hội nhập

chuyên môn giúp bạn
hiểu rõ về vai trò và 0 0 6 5,82 30 29,13 47 45,63 20 19,42 3,79
trách nhiệm của mình
trong công việc
Bạn cảm thấy thoải

mái và được hỗ trợ
0 0 9 8,74 20 19,42 60 58,25 14 13,59 3,77
trong môi trường làm
việc mới
59
Chương trình hội nhập
nhân viên mới của
khách sạn được thực 4 3,88 17 16,51 59 57,28 20 19,42 3 2,91 3,01
hiện hấp dẫn và tạo sự
thích thú đối với bạn
Từ kết quả bảng trên, tác giả đánh giá về hội nhập nhân viên mới của khách
sạn Grand Mercure Hanoi như sau: Vấn đề “Bạn được nhận đầy đủ thông tin
và tài liệu cần thiết để hòa nhập với môi trường làm việc tại khách sạn” được
đánh giá cao nhất với mức điểm trung bình là 4,6. Có thể nói, khách sạn đã
làm rất tốt việc cung cấp đầy đủ thông tin và tài liệu về khách sạn tới nhân
viên mới, giúp họ trang bị đầy đủ kiến thức về khách sạn. Mặt khác, vấn đề
“Chương trình hội nhập nhân viên mới của khách sạn được thực hiện hấp dẫn
và tạo sự thích thú đối với bạn” lại có mức điểm trung bình khá thấp với 3,01
điểm, trong đó có 4 phiếu chọn rất không hài lòng và 17 phiếu chọn không hài
lòng. Điều này cho thấy, việc tạo sự hứng thú, hấp đẫn đối với nhân viên mới
trong quá trình hội nhập của khách sạn còn kém và hạn chế. Khách sạn nên có
những biện pháp cụ thể để kích thích sự hứng thú của nhân viên đối với
chương trình hội nhập của khách sạn.
2.4. Thực trạng các yếu tố tác động tới công tác tuyển dụng nhân lực tại
khách sạn Grand Mercure Hanoi
2.4.1. Yếu tố bên trong
a) Mục tiêu và chiến lược phát triển của khách sạn
Sau 2 năm hoạt động chính thức, khách sạn Grand Mercure Hanoi là một
trong các khách sạn 5 sao tại Hà Nội được xem là có tiềm năng phát triển
mạnh mẽ với mục tiêu mang đến trải nghiệm văn hóa địa phương cùng với
chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn cá nhân hóa từng khách hàng. Ngay từ khi
hoạt động, với những chiến lược rõ ràng, Grand Mercure Hanoi đã đạt được
nhiều thành tích nổi bật, trở thành một trong những khách sạn mới có chất
60
lượng dịch vụ được đánh giá cao, từng bước khẳng định vị thế của mình trên
thị trường kinh doanh ngành dịch vụ. Tuy nhiên, đây cũng là giai đoạn khó
khăn trong quá trình phát triển của Grand Mercure Hanoi khi mà thời gian
hoạt động còn ít, dễ khiến hoạt động kinh doanh mắc lỗi, và do còn non trẻ
nên chưa có kinh nghiệm giải quyết các vấn đề. Đặc biệt, khi ngành du lịch
khách sạn tại Việt Nam, phân khúc khách sạn 5 sao đang ngày càng cạnh
tranh gay gắt với sự xuất hiện của nhiều khách sạn mới, cả trong nước và
quốc tế. Không những thế, Grand Mercure Hanoi còn phải đối mặt với sự
cạnh tranh trực tiếp từ các khách sạn 5 sao khác trong khu vực như Sofitel
Legend Metropole Hanoi, JW Marriott Hanoi, InterContinental Hanoi
Westlake,...Có thể nói, nếu khách sạn không có những mục tiêu và chiến lược
phát triển đúng đắn thì sẽ rất khó để Grand Mercure Hanoi phát triển bền
vững và khẳng định hình ảnh thương hiệu của mình. Quá trình tuyển dụng vì
thế cũng gặp không ít khó khăn khi thu hút người lao động.
b) Văn hóa khách sạn
Văn hóa làm việc của khách sạn Grand Mercure Hanoi có ảnh hưởng rất lớn
tới công tác tuyển dụng nhân sự. Cụ thể, về ưu điểm, Grand Mercure Hanoi
có văn hóa đề cao sự tôn trọng, chuyên nghiệp và hiếu khách nên sẽ thu hút
được những ứng cử viên mong muốn được làm việc trong một môi trường
năng động, thân thiện và có cơ hội phát triển bản thân. Không những vậy, quy
trình tuyển dụng minh bạch, đánh giá ứng cử viên dựa trên nhiều yếu tố
chuyên môn và văn hóa, cũng như quy trình chào đón và hội nhập nhân viên
mới luôn được quan tâm đã giúp khách sạn thu hút các ứng viên đến tuyển
dụng. Về nhược điểm, quy trình tuyển dụng nhân sự rườm rà, nhiều vòng
phỏng vấn và thiếu sự linh hoạt trong tuyển dụng khi mà chỉ tuyển dụng
những ứng viên có hồ sơ đẹp, không đa dạng nguồn tuyển dụng.
c) Ngân sách
Ngân sách chi trả cho công tác tuyển dụng của Grand Mercure Hanoi có vai
trò quan trọng trong việc thu hút, tuyển dụng và giữ chân nhân viên tài năng.
61
Có thể thấy, về ưu điểm, mức lương chi trả cho nhân viên có tính cạnh tranh
trên thị trường, đi kèm là các chế độ đãi ngộ như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã
hội và bảo hiểm thất nghiệp. Không chỉ vậy, Grand Mercure Hanoi cũng rất
chú trọng đầu tư cho các chương trình đào tạo, nâng cao năng lực và kỹ năng
cho nhân viên, giúp họ phát triển tiềm năng và gắn bó với khách sạn. Tuy
nhiên, không thể phủ nhận, Grand Mercure Hanoi vẫn còn một số những hạn
chế như về mặt ngân sách cho chế độ đãi ngộ như thưởng, phụ phí,... cho
nhân viên vào các dịp lễ, hay mức lương có sự chênh lệch quá lớn giữa nhân
viên và quản lí khiến nhân viên dễ bất mãn, không gắn bó lâu dài với khách
sạn. Ngoài ra, chi phí cho quảng cáo tuyển dụng chưa được quan tâm và đầu
tư kĩ lưỡng, nên dẫn tới tình trạng có đăng tin tuyển dụng nhưng không thu
hút được đối tượng mục tiêu phù hợp và không đạt được hiệu quả cao. Tổng
kết lại, ngân sách cho công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn càng cao,
càng được quan tâm chú trọng thì hoạt động tuyển dụng cũng sẽ dễ dàng và
thuận tiện, nhanh chóng và đạt được hiệu quả tốt.
d) Năng lực của bộ phận nhân sự
Bộ phận nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của khách sạn, chính vì vậy, năng lực của bộ phận này
ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự, từ đó tác động
đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Về ưu điểm, bộ phận nhân sự của
khách sạn Grand Mercure Hanoi đã có đủ các yếu tố năng lực để thực hiện
công tác tuyển dụng nhân sự. Cụ thể, trong công tác tuyển dụng nhân sự, bộ
phận nhân sự đã xác định được nhu cầu nhân lực chính xác như phân tích yêu
cầu công việc và kĩ năng cần thiết cho từng vị trí trong khách sạn và phân tích
thị trường lao động, xu hướng thị trường lao động và nguồn cung ứng ứng
viên để đưa ra các kế hoạch tuyển dụng phù hợp. Không những vậy, bộ phận
nhân sự của Grand Mercure Hanoi cũng thường xuyên được nâng cao năng
lực chuyên môn khi tham gia vào các hội thảo, hội nghị chuyên ngành về
tuyển dụng nhân sự để cập nhật những xu hướng mới nhất và nâng cao kiến
62
thức chuyên môn, hay có những buổi trao đổi kinh nghiệm với các bộ phận
nhân sự khác trong ngành khách sạn để học hỏi và áp dụng những phương
pháp tuyển dụng hiệu quả. Mặc dù thế, bộ phận nhân sự Grand Mercure
Hanoi vẫn còn một số hạn chế về năng lực trong công tác tuyển dụng nhân sự
như chưa áp dụng công nghệ vào công tác tuyển dụng một cách hiệu quả. Bộ
phận chưa tận dụng được sức ảnh hưởng của mạng xã hội để quảng bá thông
tin tuyển dụng một cách rộng rãi.
2.4.2. Yếu tố bên ngoài
a) Nền kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút, tuyển dụng
và giữ chân nhân viên trong ngành khách sạn. Sau đại dịch Covid-19, nền
kinh tế Việt Nam đã có những biến động, cụ thể là có xu hướng phục hồi trở
lại. Nhu cầu du lịch nội địa bắt đầu tăng. Điều này khiến cho các khách sạn
nói chung và khách sạn Grand Mercure Hanoi nói riêng đẩy mạnh công tác
tuyển dụng nhân viên.
Tại Việt Nam, những năm gần đây, lạm phát tăng cao khiến mức lương của
nhân viên khách sạn cũng đã tăng cao, khoảng 10-15%. Nắm bắt được tình
hình kinh tế của đất nước, Grand Mercure Hanoi đã nhanh chóng điều chỉnh
mức lương tuyển dụng nhân sự phù hợp với thị trường, có tính cạnh tranh
trong ngành. Mỗi vị trí sẽ có những mức lương khác nhau, yêu cầu công việc
khác nhau.
Về chính sách của chính phủ nhà nước cũng ảnh hưởng rất nhiều tới công tác
tuyển dụng của Grand Mercure Hanoi. Cụ thể, Grand Mercure Hanoi đã thực
hiện chính sách về lao động được chính phủ ban hành: quy định về mức lương
tối thiểu, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,... Các chính sách này giúp
bảo vệ quyền lợi của người lao động và tạo môi trường làm việc bình đẳng,
công bằng, từ đó giúp khách sạn thu hút được nhiều ứng viên.
b) Yếu tố văn hóa – xã hội
63
Yếu tố văn hóa - xã hội Việt Nam có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác tuyển
dụng nhân sự của khách sạn Grand Mercure Hanoi. Bởi có thể thấy, tại Việt
Nam, nghề khách sạn chưa được đánh giá cao, một số người vẫn còn quan
niệm nghề khách sạn là “lao động chân tay”, “kém sang trọng” dẫn đến việc
tuyển dụng gặp khó khăn. Bên cạnh đó, quan niệm về giới, sự phân biệt về
giới tính trong một số gia đình tại Việt Nam vẫn còn tồn tại quan niệm phụ nữ
nên làm việc nhà, chăm sóc con. Hiểu được văn hóa – xã hội ấy, Grand
Mercure Hanoi đã khắc phục những ảnh hưởng tiêu cực và phát huy những
lợi thế của yếu tố văn hóa – xã hội Việt Nam bằng cách thay đổi quan niệm
nghề nghiệp, nâng cao hình ảnh của ngành khách sạn, giới thiệu những cơ hội
phát triển, thu nhập hấp dẫn với môi trường làm việc chuyên nghiệp. Không
chỉ vậy, Grand Mercure Hanoi thực hiện sự bình đẳng giới trong việc có chế
độ đãi ngộ tốt, cơ hội thăng tiến rõ ràng và không phân biệt giới khi tuyển
dụng bất kì một vị trí nào.
c) Hệ thống pháp luật
Hệ thống pháp luật Việt Nam có những ảnh hưởng nhất định đến công tác
tuyển dụng của Grand Mercure Hanoi. Cụ thể, quy định về độ tuổi lao động
được bộ luật Lao động quy định độ tuổi tối thiểu và tối đa được tuyển dụng
lao động. Khách sạn Grand Mercure Hanoi đã thực hiện đúng, không tuyển
dụng lao động dưới 18 tuổi hay trên 60 tuổi. Hay quy định về bình đẳng giới
được thể hiện rõ trong tổng số lượng lao động nam và lao động nữ là sự chênh
lệch ít, không có sự phân biệt giới tính trong vị trí cũng cùng như khối lượng
công việc. Và còn nhiều quy đình pháp luật ban hành được khách sạn tuân thủ
như quy định về thủ tục tuyển dụng, quy định về chế độ đãi ngộ,....
d) Thị trường lao động
Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê Việt Nam, năm 2023, lực lượng lao
động trong độ tuổi lao động ở Việt Nam đạt 55,7 triệu người, trong đó lao
động trẻ (15-34 tuổi) chiếm hơn 30%. Điều này cho thấy Việt Nam có nguồn
lao động dồi dào, đặc biệt là lao động trẻ với trình độ học vấn và kĩ năng ngày
64
càng được nâng cao. Tuy nhiên, một thực tế đáng buồn là lực lượng lao động
trẻ này còn thiếu kinh nghiệm, ý thức làm việc chưa chuyên nghiệp. Trong khi
hiện nay, ngành du lịch - khách sạn Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, thu
hút lượng khách du lịch lớn, dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực cao, đặc
biệt là các vị trí như lễ tân, buồng phòng, nhà hàng, bếp. Dù có nguồn cung
lao động dồi dào nhưng khách sạn Grand Mercure Hanoi vẫn gặp khó khăn
trong việc tuyển dụng được lao động có chất lượng cao. Lí do là mức lương
chưa thực sự cạnh tranh, chưa thực sự cao so với mặt bằng chung của thị
trường lao động. Một số vị trí lương thấp, không đủ để trang trải chi phí sinh
hoạt cho người lao động, dẫn đến tình trạng nhảy việc, đổi nghề.
2.5. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand
Mercure Hanoi
2.5.1. Ưu điểm
Công tác tuyển dụng nhân sự của khách sạn Grand Mercure Hanoi trong thời
gian qua đã được những kết quả sau:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân sự được dựa trên kế hoạch hoạch định và định
hướng kinh doanh của khách sạn, từ đó xác định được nhu cầu tuyển dụng để
đảm bảo hoạt động kinh doanh khách sạn được diễn ra thông suốt.
- Nguồn tuyển dụng đa dạng ( cả nội bộ và bên ngoài), ưu tiên nguồn tuyển
dụng nội bộ. Việc ưu tiên nguồn tuyển dụng nội bộ được xem là có nhiều ưu
điểm bởi ứng viên nội bộ đã được thử thách về khả năng, thái độ, phẩm chất.
Ngoài ra, ứng viên nội bộ có hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp, tình hình
kinh doanh, đã có thời gian làm việc với đồng nghiệp trong khách sạn nên
khách sạn có nhiều thông tin để đánh giá ứng viên, đồng thời ứng viên cũng
dễ dàng hòa nhập với công việc mới.
- Công tác tuyển dụng nhân sự luôn đảm bảo tuyển dụng và sử dụng đúng theo
quy định của pháp luật.
- Khách sạn đã xây dựng được quy trình tuyển dụng cụ thể, phù hợp với đối
tượng ứng tuyển giúp cho quá trình thực hiện dễ dàng hơn.
65
- Chất lượng tuyển dụng nhân sự của khách sạn khá cao. Nguyên nhân là do
công tác sàng lọc hồ sơ khá tốt, loại bỏ các hồ sơ không đạt yêu cầu ngay từ
đầu nên chất lượng đầu vào tốt.
- Việc thông báo kết quả tuyển dụng được công khai, minh bạch, đảm bảo tính
công bằng giữa các ứng viên tham gia xin việc, tăng uy tín và hình ảnh của
khách sạn.
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
 Hạn chế trong công tác tuyển dụng tại khách sạn Grand Mercure Hanoi
Bên cạnh những mặt ưu điểm trong công tác tuyển dụng thì khách sạn Grand
Mercure Hanoi vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục:
Hạn chế trong công tác chuẩn bị tuyển dụng
- Khách sạn ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân sự nội bộ nhưng thực tế có rất ít
ứng cử viên nội bộ.
- Khách sạn không thường xuyên xác định nhu cầu tuyển dụng, trong trường
hợp có công việc phát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp, điều này khiến
khách sạn dễ bị động, làm giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi và luôn trong
tình trạng thiếu nhân lực.
- Phân tích công việc nên được thường xuyên cập nhật hơn để có bản mô tả và
bản tiêu chuẩn công việc phù hợp nhất.
Hạn chế trong quá trình tuyển mộ
- Phương pháp tuyển mộ với nguồn lao động bên ngoài chưa được khách sạn
khai thác triệt để.
- Thông báo tuyển dụng chưa nổi bật và sáng tạo, chưa thu hút và tiếp cận được
nguồn ứng viên tiềm năng.
Hạn chế trong quá tình tuyển chọn
- Tại khách sạn, hầu hết người lao động sẽ được nhận sau khi kết thúc thời gian
thử việc.
- Công tác phỏng vấn ứng viên dựa trên đánh giá chủ quan của phỏng vấn viên.
Hạn chế trong hội nhập nhân viên mới
66
- Công tác xây dựng chương trình hội nhập nhân viên mới chưa có sự sáng tạo,
chưa thu hút và tạo sự hứng thú đối với nhân viên mới.
Một số hạn chế khác:
- Việc kiểm tra sức khỏe chưa được quan tâm đúng mức. Khách sạn chỉ căn cứ
vào giấy khám sức khỏe của ứng cử viên nộp trong hồ sơ, mà những thông tin
này không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng viên.
- Do sự bất ổn định của ngành dịch vụ nên tỷ lệ biến động nhân sự rất cao,
khách sạn gặp khó khăn trong việc tuyển dụng các vị trí lao động trực tiếp
như lễ tân, buồng phòng, nhà hàng,...
 Nguyên nhân
Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng
nhân sự của khách sạn Grand Mercure Hanoi là do:
Nguyên nhân hạn chế trong công tác chuẩn bị tuyển dụng
- Để tiết kiệm chi phí tuyển dụng cũng như chi phí đào tạo giai đoạn đầu cho
nhân viên mới nên khách sạn thường ưu tiên tuyển dụng nội bộ. Thực tế cho
thấy, mặc dù ưu tiên nguồn nội bộ nhưng có rất ít ứng viên nội bộ bởi họ đã
quen với công việc, không muốn luân chuyển, thay đổi.
- Khách sạn Grand Mercure Hanoi chưa có phòng chuyên trách về công tác
tuyển dụng mà giao chung cho bộ phận Nhân tài và Văn hóa. Trong khi bộ
phận nhân sự ít nhân viên, họ làm nhiều việc chuyên môn khác nhau nên khi
có phát sinh họ mới lập kế hoạch tuyển mộ, dẫn tới dễ bị động trong quá trình
tuyển dụng.
Nguyên nhân hạn chế trong quá trình tuyển mộ
- Phương pháp tuyển dụng với nguồn lao động bên ngoài chưa được khách sạn
khai thác triệt để là do khả năng truyền thông trong tuyển dụng còn thấp, chưa
chú trọng đầu tư cải thiện hình ảnh và quảng cáo khách sạn.
- Khách sạn thiếu sự sáng tạo và chưa chú trọng đầu tư trong thiết kế mẫu
thông báo tuyển dụng.
Nguyên nhân hạn chế trong quá trình tuyển chọn
67
- Người lao động thường được nhận sau khi kết thức thời thử việc là do khách
sạn không muốn tốn thời gian để tuyển dụng lại từ đầu cũng như tiết kiệm chi
phí tuyển dụng.
- Khách sạn chưa có bảng tiêu chí đánh giá và chấm điểm dành cho công tác
phỏng vấn.
Nguyên nhân hạn chế trong hội nhập nhân viên mới
- Khách sạn chưa xây dựng được chương trình hội nhập với cách thức độc lạ,
mang tính đặc trưng và riêng biệt của khách sạn.
Nguyên nhân một số hạn chế khác:
- Khả năng thu hút ứng viên tuyển dụng của khách sạn kém. Trong khi đó, chế
độ đãi ngộ chưa thật sự tốt, mặt bằng lương thấp khiến nhân viên nghỉ việc
nhiều. Từ đó, khách sạn luôn trong tình trạng thiếu nhân lực.
- Khách sạn có phòng y tế nhưng không có nhân viên y tế, dẫn đến việc, khách
sạn chỉ dựa trên giấy khám sức khỏe của ứng viên để tuyển dụng chứ chưa
quan tâm đúng mức về tình trạng sức khỏe của nhân viên trong thời gian là
việc.

Bằng việc phân tích các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát kết hợp với
dữ liệu thứ cấp thu thập thu thập từ tài liệu của khách sạn thì tác giả đã nêu
được thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand Mercure
Hanoi cùng các ưu điểm và hạn chế tồn tại, thông qua đó phân tích nguyên
68
nhân nhằm đề xuất, xây dựng các biện pháp để hoàn thiện công tác tuyển
dụng tại khách sạn Grand Mercure Hanoi trong chương 3.
69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI
3.1. Phương hướng phát triển của khách sạn
3.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Grand Mercure
Hanoi trong giai đoạn tới
Hiện nay, khách sạn Grand Mercure Hanoi đang xây dựng phương hướng
chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên xu thế phát triển của thành phố Hà
Nội, theo mục tiêu được đề ra bởi chủ đầu tư và tập đoàn quản lý Accorhotels,
cũng như dựa trên vị thế và khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị
trường.
Cụ thể, trong năm 2024, phương hướng phát triển của khách sạn Grand
Mercure Hanoi bao gồm các nội dung:
 Về chất lượng dịch vụ:
- Khách sạn tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách cá nhân
hóa mỗi khách hàng, tăng cường công tác quan tâm, thăm hỏi khách lưu trú,
gửi lời cám ơn, tri ân tới khách hàng tiềm năng và giải quyết các vấn đề của
khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
- Tận dụng lợi thế về vị trí và thương hiệu Grand Mercure so với các khách sạn
cùng phân cấp.
- Tập trung phát triển du lịch MICE: thu hút khách hàng công vụ thông qua
dịch vụ hội nghị, hội thảo, sự kiện tiệc.
 Về cơ sở vật chất: tiếp tục đầu tư, nâng cấp trang thiết bị để bắt kịp với tiêu
chuẩn quốc tế trong ngành khách sạn.
 Về thương hiệu: Khách sạn liên tục cập nhật thông tin và hình hình ảnh mới
trên website và tăng cường quảng bá thương hiệu trên các phương tiện truyền
thông.
 Về phát triển nguồn nhân lực:
- Khách sạn sẽ tập trung vào việc đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao trình độ
chuyên môn và ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên.
70
- Không ngừng nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực.
 Về môi trường và các hoạt động xã hội: Khách sạn thực hiện đầy đủ trách
nhiệm của Chủ đầu tư và tập đoàn Accorhotels đối với địa phương thông qua
xây dựng các chính sách phát triển du lịch bền vững bảo vệ môi trường, tiết
kiệm năng lượng. Tích cực tham gia các hoạt động thiện nguyện, bảo trợ xã
hội. Xây dựng hình ảnh con người Grand Mercure Hanoi có trách nhiệm với
môi trường và xã hội.
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân sự của khách sạn
Khách sạn Grand Mercure Hanoi luôn quan tâm và chú trọng đến công tác
quản trị nhân sự, trong đó công tác tuyển dụng nhân sự luôn được đặt lên
hàng đầu bởi tuyển dụng được nhân viên tốt tức là đã phần nào xây dựng
được một đội ngũ nhân viên chất lượng cho khách sạn. Mục tiêu tuyển dụng
được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của khách sạn Grand Mercure Hanoi giai đoạn
2024 - 2026
Năm 2024 Năm 2025 Năm 2026
Số Số Số
Năm
lượng % lượng % lượng %
(người) (người) (người)
Tổng số 50 100 90 100 90 100
CĐ, ĐH, trên ĐH 40 80 65 72,22 70 77,78
Trung cấp 0 0 0 0 0 0
Sơ cấp 0 0 0 0 0 0
LĐPT 10 20 25 27,78 20 22,22
(Nguồn: Bộ phận nhân sự Grand Mercure Hanoi)

Trong giai đoạn năm 2024-2026, khách sạn đưa ra mục tiêu tuyển dụng nhân
sự là có kinh nghiệm và trình độ. Cụ thể, về quy mô và cơ cấu nhân sự, trong
hai năm tới, nhà hàng Cát Vị Grand Mercure Hanoi sẽ chính thức hoạt động
71
nên cần nâng tổng số lượng lao động để có thể đáp ứng khối lượng công việc.
Về chất lượng nhân sự thì khách sạn cũng xác định sẽ nâng cao chất lượng
nhân sự bằng cách nâng cao yêu cầu trình độ người lao động khi tuyển dụng.
Điều này xuất phát từ nhu cầu thực tế và dựa trên phương hướng phát triển
kinh doanh của khách sạn, để tiến tới một khách sạn có lượng lao động ổn
định, có năng lực và trình độ.
3.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của khách
sạn Grand Mercure Hanoi
3.2.1. Hoàn thiện, khắc phục nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để có thể thu hút được ứng viên phù hợp và không bỏ sót ứng viên nào có
năng lực và có nguyện vọng muốn làm việc tại khách sạn thì Grand Mercure
Hanoi cần thực hiện giải pháp: Đa dạng phương pháp tuyển mộ.
Ngoài phương pháp tuyển mộ hiện tại thì khách sạn cần xây dựng và hoàn
thiện phương pháp liên kết, hợp tác chặt chẽ với các trường đào tạo, trung tâm
hoặc đại học để tìm kiếm các thực tập sinh. Hiện tại phương pháp này chưa
được khách sạn chú trọng mà chỉ dừng ở giai đoạn có kế hoạch. Đối với
phương pháp này, trong quá trình thực tập, khách sạn có thể tìm thấy những
thực tập sinh có nguyện vọng muốn được làm việc tại công ty. Đây là cách
tuyển dụng tiết kiệm và hiệu quả bởi trong quá trình thực tập, thực tập sinh có
thời gian cọ xát với công việc thực tế, từ đó tiết kiệm thời gian đào tạo. Đồng
thời, khách sạn có thể theo dõi và đánh giá xem thực tập sinh có đáp ứng
được yêu cầu công việc hay không rồi mới đưa ra quyết định tuyển dụng, từ
đó việc tuyển dụng có hiệu quả nhất.
+ Đối với vị trí nhân viên thông thường: kết hợp cả 2 nguồn tuyển dụng là
nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài để tối đa hóa ứng viên ứng tuyển.
+ Đối với vị trí quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận hay các vị trí cấp cao, ngoài
nguồn tuyển dụng hiện tại thì khách sạn nên đầu tư vào các công ty tuyển
dụng có uy tín. Tuy chi phí tuyển dụng tại các công ty này cao nhưng có nhiều
72
ưu điểm vượt trội bởi họ luôn có sẵn một cơ sở dữ liệu lớn, chất lượng và liên
tục được bổ sung, cập nhật.
+ Ngoài ra, nâng cấp website khách sạn, cập nhật thường xuyên các vị trí cần
tuyển dụng. Kết hợp với đăng các thông tin tuyển dụng trên các website tìm
kiếm việc làm.
3.2.2. Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng
a) Lập kế hoạch tuyển mộ một cách chi tiết
Để xây dựng được một bản kế hoạch tuyển mộ chi tiết, khoa học và hiệu quả
thì trước tiên khách sạn cần hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển mộ.
Hiện tại, trong bản kế hoạch tuyển mộ, khách sạn mới chỉ đưa ra được số
lượng nhân sự còn thiếu chứ chưa đưa ra được những thông tin cụ thể như
những dự báo, khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo lại, từ đó mới có
con số chính xác nhân sự cần tuyển. Để làm được điều đó, khách sạn cần thực
hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Bên cạnh đó,
công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự nên được thực hiện thường xuyên, có
chu kì để đảm bảo tính ổn định nguồn nhân lực và giúp khách sạn luôn có đủ
nhân sự để có thể đáp ứng khối lượng công việc trong quá trình vận hành
khách sạn.
Tùy vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà khách sạn cần lập kế hoạch một
cách cụ thể và chi tiết để xác định số lượng tuyển dụng, số lượng hồ sơ cần
thu hút và tỷ lệ sàng lọc khác nhau. Mỗi một vị trí cần tuyển sẽ có tỷ lệ sàng
lọc khác nhau. Khách sạn nên xây dựng tỷ lệ sàng lọc chuẩn cho các vị trí cần
tuyển. Trong quá trình tuyển mộ, nếu không thu hút số lượng hồ sơ theo yêu
cầu thì tỷ lệ sàng lọc cũng cần thay đổi, việc thay đổi này sẽ giúp cho khách
sạn kịp thời có đủ ứng viên đáp ứng yêu cầu cần tuyển của khách sạn.
Không chỉ vậy, khách sạn cần hoàn thiện công tác phân tích công việc. Mặc
dù khách sạn đã thực hiện phân tích công việc của vị trí cần tuyển dụng
nhưng vẫn còn tồn tại hạn chế cần khắc phục. Cụ thể, khách sạn cần thường
xuyên cập nhật, phân tích lại cho các vị trí công việc đã có bản mô tả công
73
việc và tiêu chuẩn chức danh công việc nhằm đảm bảo tính phù hợp, đảm bảo
chất lượng làm việc của nhân viên cũng như chất lượng của công tác tuyển
dụng. Ngoài ra, cần có sự tham gia chỉ đạo của ban lãnh đạo khách sạn trong
việc lập kế hoạch, phân công nhân sự xây dựng tài liệu phân tích công việc,
điều phối hệ thống giám sát thực hiện công việc. Đồng thời những người
được giao nhiệm vụ phải tự giác, nghiêm túc thực hiện, người thực hiện phân
tích công việc phải là nhân viên nhân sự, có chuyên môn vững vàng, có năng
lực và nhiệt tình trong công việc.
b) Xây dựng nội dung thông báo tuyển dụng hấp dẫn và chi tiết hơn
Khách sạn nên thiết kế bản thông báo tuyển dụng có nét đặng trưng. Các
thông tin trong thông báo tuyển dụng cần được trình bày đầy đủ, ngắn gọn và
độc đáo dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người
thực hiện công việc.
Thị trường lao động cạnh tranh rất gay gắt nên để có thể thu hút các ứng viên,
khách sạn cần đưa ra những hình thức hấp dẫn, kích thích đối với các ứng
viên. Thực tế, người nộp hồ sơ thường bị thu hút bởi mức lương, tiền thưởng
và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi của khách sạn. Để các ứng viên chú ý hơn thì
tại các mục này có thể bôi đậm hoặc sử dụng cỡ chữ lớn hơn.
Ngoài ra, đối với thông báo tuyển dụng đăng trên facebook cần có thêm tính
sáng tạo và đổi mới trong hình thức và tạo sự khác biệt trong chính nội dung.
Khách sạn cũng nên tiến hành đăng thông báo tuyển dụng nhiều hơn nữa trên
cả website của khách sạn. Thông qua trang web, khách sạn có thể quảng bá
hình ảnh và nâng cao uy tín của mình. Điều này sẽ giúp khách sạn thu hút,
tuyển chọn được nhiều lao động giỏi hơn. Ngoài ra, thông báo tuyển dụng có
thể đăng kèm hình ảnh minh họa, hoặc hình ảnh liên quan đến công ty vừa
tăng sự thu hút của người đọc vừa là một cách quảng bá hình ảnh công ty hiệu
quả đến với người lao động.
c) Bổ sung bước đánh giá quá trình tuyển mộ
74
Hiện tại, trong quy trình tuyển dụng của khách sạn chưa đề cập bước này. Vì
vậy, đề hoàn thiện quy trình tuyển dụng của khách sạn thì cần thực hiện công
tác này. Khách sạn cần tiến hành đánh giá quá trình tuyển mộ theo các tiêu chí
sau:
- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không?
- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên và công việc?
- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ
- Kinh phí cho tuyển mộ có quá cao hay không?
- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa?
d) Bổ sung bước kiểm tra trắc nghiệm
tác này. Ngoài yếu tố chuyên môn thì đặc điểm cá nhân như sở thích, nguyện
vọng, động lực,... cũng là yếu tố quyết định đến kết quả công việc.
Để có thể tiến hành công tác kiểm tra trắc nghiệm thì bộ phận nhân sự cùng
các trưởng bộ phận cùng nhau tiến hành lập một bộ câu hỏi dùng làm tài liệu
để trắc nghiệm các đặc điểm cá nhân của ứng viên. Bên cạnh đó, bộ phận
nhân sự cũng có thể tham khảo thêm về các mẫu kiểm tra trắc nghiệm trong
sách về quản trị nhân lực hay tâm lý học. Nếu ngân sách cho phép, khách sạn
có thể thuê chuyên gia bên ngoài(các nhà tâm lý học) để thực hiện “trắc
nghiệm ứng viên”
e) Hoàn thiện công tác phỏng vấn
Phỏng vấn được xem là bước quan trọng nhất trong quy trình tuyển dụng,
nhưng cũng là bước dễ đánh giá sai về ứng viên nhất. Để đảm bảo công bằng
giữa các ứng viên, hạn chế sự ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan của người
phỏng vấn thì khách sạn cần xây dựng bản hệ thống các tiêu chí chung đối với
các ứng viên theo yêu cầu từng vị trí công việc để nhân sự phỏng vấn sẽ đánh
giá khách quan hơn, hạn chế đánh giá theo cảm tính.
75
Cụ thể, bộ phận nhân sự cần xây dựng một quy trình phỏng vấn chuẩn hóa
cho toàn khách sạn. Phỏng vấn viên sẽ tiến hành hỏi bộ câu hỏi gồm 3 nhóm:
- Nhóm câu hỏi chung: những câu hỏi chung nhằm tìm hiểu động cơ xin việc,
quá trình học tập và làm việc trước đó, sở thích,... của ứng viên cùng với các
câu hỏi để đánh giá mức độ hiểu biết cửa ứng viên về khách sạn.
- Nhóm câu hỏi đặc trưng: được xây dựng dựa trên bản mô tả và bản tiêu chuẩn
công việc của từng vị trí. Đây là nhóm câu hỏi chính để đánh giá ứng viên có
phù hợp với vị trí công việc hay không?
- Nhóm câu hỏi riêng biệt: là những câu hỏi mà phỏng vấn viên phải hỏi thêm
ứng viên được căn cứ vào hồ sơ của ứng viên.
Bên cạnh đó, cần nâng cao trình độ kỹ năng phỏng vấn cho bộ phận tuyển
dụng.
 Về kiến thức:
- Cần có kiến thức chuyên sâu về vị trí tuyển dụng, bao gồm yêu cầu công việc,
trách nhiệm, quyền hạn, tiêu chí đánh giá ứng viên.
- Cần có kiến thức về ngành nghề mà khách sạn hoạt động để đánh giá mức độ
phù hợp của ứng viên với ngành nghề.
- Cần có kiến thức về các kỹ năng phỏng vấn hiệu quả, bao gồm cách đặt câu
hỏi, cách lắng nghe, cách đánh giá câu trả lời của ứng viên.
 Về kĩ năng:
- Cần có kỹ năng giao tiếp tốt để tạo bầu không khí thoải mái cho ứng viên,
giúp họ tự tin chia sẻ thông tin.
- Cần có kỹ năng lắng nghe cẩn thận để nắm bắt đầy đủ thông tin mà ứng viên
cung cấp.
- Cần có kỹ năng đặt câu hỏi mở, gợi mở để thu thập thông tin chi tiết về ứng
viên.
- Cần có kỹ năng đánh giá năng lực và phẩm chất của ứng viên một cách chính
xác và khách quan.
 Về kinh nghiệm:
76
- Phỏng vấn viên nên tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng phỏng vấn để nâng
cao kiến thức và kỹ năng của bản thân.
- Thực hành phỏng vấn thường xuyên để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm của
bản thân.
- Học hỏi từ những phỏng vấn viên giỏi để nâng cao trình độ của bản thân.
 Về thái độ:
- Phỏng vấn viên cần thể hiện thái độ chuyên nghiệp trong suốt quá trình phỏng
vấn.
- Cần tôn trọng ứng viên, ngay cả khi họ không phù hợp với vị trí tuyển dụng.
- Cần tạo bầu không khí lạc quan, tích cực để khuyến khích ứng viên chia sẻ
thông tin.
- Phỏng vấn viên cần đánh giá ứng viên một cách công bằng và khách quan.
Ngoài ra, phỏng vấn viên cần cập nhật thông tin về thị trường lao động để
đánh giá mức độ cạnh tranh của vị trí tuyển dụng và đưa ra mức lương phù
hợp.
f) Bổ sung bước khám sức khỏe
tác này. Bởi khám sức khỏe và đánh giá tình trạng sức khỏe của ứng viên là
việc rất cần thiết. Những thông tin trong giấy khám sức khỏe chưa đủ đảm
bảo chính xác và toàn diện về sức khỏe các ứng viên. Bởi trong thực tế, sau
một thời gian làm việc, do sức khỏe không đảm bảo nên ứng viên vừa được
tuyển đã nghỉ việc. Do đó, khách sạn cần quan tâm đến công tác này để không
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn bằng cách liên kết với
các cơ sở y tế uy tín.
g) Hoàn thiện quá trình đánh giá sau thử việc
Khách sạn đã thực công tác đánh giá sau thử việc, tuy nhiên việc đánh giá chỉ
căn cứ dựa trên quan sát của quản lý/trưởng/giám đốc bộ phận trực tiếp. Do
vậy, kết quả mang tính chủ quan. Và hầu như, sau thử việc, người lao động
77
đều được quyết định tuyển dụng. Điều này cho thấy, công tác đánh giá sau thử
việc không đạt tiêu chuẩn, mang tính thực hiện cho có. Vì vậy, đề xuất trong
thời gian tới, khách sạn nên chú trọng việc đánh giá công tác thử việc của
nhân viên mới bằng cách hằng ngày lấy báo cáo kết quả làm việc của nhân
viên mới kết hợp với các tiêu chí đánh giá nhân nhân viên trong thời thử việc
để đánh giá đạt hiệu quả.
3.2.3. Xây dựng chương trình hội nhập nhân viên mới một cách sáng tạo và
khác biệt
Để có thể thu hút và giữ chân nhân viên tài năng thì việc xây dựng các
chương trình hội nhập nhân viên mới cần được đầu tư và chú trọng. Thay vì
thực hiện việc hội nhập theo một mô típ nhàm chán, lặp đi lặp lại như hiện
nay khách sạn đang làm thì có thể thay thế bằng hình thức độc đáo và sáng
tạo hơn mà mục tiêu vẫn là giúp nhân viên có thêm những kiến thức về khách
sạn, về công việc,... mà lại tạo ra được sự hứng thú và hấp dẫn đối với nhân
viên, tạo được sự khác biệt với các khách sạn khác.
Khách sạn có thể thực hiện một vài chương trình hội nhập nhân viên mới như:
- Chương trình "Giải mã bí ẩn khách sạn" với mục tiêu giúp nhân viên mới
tìm hiểu về lịch sử, văn hóa và những câu chuyện bí ẩn của khách sạn. Về
cách thức thực hiện, tạo một trò chơi giải đố với các câu hỏi liên quan đến
lịch sử, văn hóa và những câu chuyện bí ẩn của khách sạn. Ẩn các manh mối
cho các câu hỏi ở các địa điểm khác nhau trong khách sạn. Chia nhân viên
mới thành các nhóm nhỏ và giao cho mỗi nhóm một bộ manh mối. Các nhóm
sẽ phải giải mã các manh mối và tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi. Nhóm giải
mã tất cả các manh mối và trả lời đúng nhiều câu hỏi nhất sẽ chiến thắng. Với
chương trình hội nhập “ Giải mã bí ẩn khách sạn” sẽ giúp nhân viên mới làm
quen với mọi ngóc ngách của khách sạn, từ khu vực lễ tân, nhà hàng, bếp,
phòng ngủ, đến các khu vực kỹ thuật và bảo trì. Hiểu biết thêm về lịch sử, văn
hóa và những câu chuyện bí ẩn của khách sạn đồng thời tăng cường sự gắn
kết và tinh thần đồng đội giữa các nhân viên.
78
- Chương trình "Ngày hội giao lưu văn hóa" với mục tiêu giúp nhân viên mới
hiểu biết thêm về văn hóa của các quốc gia mà khách sạn thường đón tiếp du
khách. Về cách thức thực hiện, chia nhân viên mới thành các nhóm nhỏ và
giao cho mỗi nhóm chuẩn bị một món ăn hoặc tiết mục văn nghệ đặc trưng
cho văn hóa của quốc gia mà họ lựa chọn. Các món ăn hoặc tiết mục văn nghệ
sẽ được trình bày trong một buổi giao lưu văn hóa của khách sạn. Nhân viên
mới có thể thưởng thức các món ăn và tham gia các hoạt động văn nghệ của
các nền văn hóa khác nhau. Với chương trình hội nhập “Ngày hội giao lưu
văn hóa”, sẽ giúp nhân viên mới hiểu biết thêm về văn hóa của các quốc gia
khác nhau, tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội giữa các nhân viên và
giúp nhân viên giao tiếp và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Ngoài các chương trình hội nhập kể trên, khách sạn có thể xây dựng các
chương trình hội nhập nhân viên mới sáng tạo hơn, hấp dẫn hơn và mang tính
đặc sắc, riêng biệt.
3.2.4. Hoàn thiện công tác xây dựng chế độ đãi ngộ tốt để thu hút nguồn
nhân sự tuyển dụng
Đem lại sự hài lòng cho nhân viên là biện pháp quảng cáo tốt nhất để tạo
dựng thương hiệu tuyển dụng từ đó thu hút ứng viên dự tuyển. Tạo dựng
thương hiệu tuyển dụng giúp khách sạn dễ dàng thu hút nhân tài cũng như tạo
sự khác biệt trong hoạt động tuyển dụng so với các khách sạn khác.
a) Thực hiện chế độ lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hiệu quả
Để thu hút được ứng viên thì trước tiên, khách sạn cần thực hiện chế độ đãi
ngộ lao động hiệu quả. Bởi khi nộp hồ sơ, điều ứng viên quan tâm nhất là
mức lương và chế độ đãi ngộ của khách sạn. Chế độ đãi ngộ tốt là tiền đề để
ứng viên ứng tuyển và gắn bó với khách sạn. Một khách sạn có chế độ tốt thì
chắc chắn sẽ thu hút được nhân tài. Cụ thể, nhằm thu hút những nguồn nhân
lực chất lượng cao về công tác tại khách sạn thì:
- Khách sạn cần tính lương một cách chính xác, công khai và minh bạch. Hệ
thống vị trí việc làm đảm bảo người làm ở vị trí giống nhau sẽ được hưởng
79
mức lương giống nhau. Xây dựng hệ thống thang bậc lương theo thứ bậc chức
vụ trong doanh nghiệp đảm bảo được đời sống cho nhân viên cũng như
khuyến khích phát triển ở những vị trí cao hơn trong khách sạn.
- Khách cần có kế hoạch thưởng cho nhân viên theo tiêu chí: thưởng năng suất,
thưởng ngày lễ và thưởng tích lũy qua nhiều năm. Thưởng năng suất được
quy định hàng tháng căn cứ theo năng suất làm việc của cá nhân và của tập
thể đơn vị mà tiến hành khen thưởng.
- Khách sạn cần hoàn thiện chính sách đề bạt, thăng tiến cho người lao động.
b) Thực hiên chính sách đào tạo và phát triển tốt hơn cho người lao động
- Khách sạn cần đầu tư hơn về công tác đào tạo cho người lao động như đào tạo
về tác phong làm việc chuyên nghiệp, đào tạo về thái độ và phẩm chất cần có
khi phục vụ khách hàng,.... Việc xây dựng các chính sách đào tạo sẽ giúp ứng
viên thấy được rằng khách sạn có quan tâm và chú trọng trong chế độ đãi ngộ
cho nhân viên. Một khách sạn có quan tâm và đầu tư cho chất lượng đội ngũ
nhân viên là một môi trường doanh nghiệp đáng để làm việc và gắn bó.
- Khách sạn nên tổ chức các buổi hội thảo giữa nhân viên với nhau để khuyến
khích, đào tạo lẫn nhau. Tổ chức các cuộc nói chuyện để nhân viên có thể
chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp, những khó khăn cũng như những thành
công họ đạt được.
- Nếu có kinh phí, khách sạn có thể đầu tư cho nhân viên đi học tập và làm việc
ở môi trường khách sạn quốc tế để nhân viên có thể trải nghiệm, học hỏi thêm
các kỹ năng theo tiêu chuẩn quốc tế.
80
Trong chương 3, tác giả đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự tại khách sạn Grand Mercure Hanoi. Qua đó, tác giả hy vọng
các giải pháp trên sẽ được áp dụng thực tế, đem lại hiệu quả đối với công tác
tuyển dụng nhân sự của khách sạn.
81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Tác giả Hoàng Minh Anh, Luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân
viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á”, NXB Đại học Đà
Nẵng
2. ThS. Đỗ Văn Chiến, Giáo trình tuyển dụng nhân lực
3. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực
4. Tác giả Hoàng Kim Giáp, Luận văn “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại
công ty cổ phần thực phẩm Minh Dương”, NXB Đại học Bưu Chính Viễn
Thông
5. TS. Nguyễn Thị Thu Hà (2016), Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
6. TS Phạm Thu Hà (2007), Giáo trình”Tuyển dụng nhân lực”
7. PGS.TS. Nguyễn Thị Hiền (2020), Giáo trình "Quản trị kinh doanh khách
sạn”
8. Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nhân sự, NXB Đại học Kinh tế
TP.HCM
9. Khoa Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Cuốn sách “Giải thích
thuật ngữ trong du lịch và khách sạn”
10. TS Mai Thanh Lan, Giáo trình “Tuyển dụng nhân lực”, NXB thống kê Hà
Nội 2014
9. Luật Du lịch số 09/2017/QH14 ngày 19/6/2017
10. Nguyễn Quyết Thắng (2013), Quản trị kinh doanh khách sạn (từ lý thuyết
đến thực tiễn), Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, NXB Tài
chính
11. Website chính thức: https://www.grandmercurehanoi.com/vi/
12.Facebook: https://www.facebook.com/GrandMercureHanoiHotel?
locale=vi_VN
82
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
1. Irving H. Buchen(1999), Cuốn sách“Partnership HR: New Norms for
Effective Recruitment, Performance, and Training of Today's Workforce" .
2. Paul Falcone (1997), Cuốn sách "96 Great Interview Questions to Ask
Before You Hire"
83
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1. PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI
Chào anh/chị, nhằm thực hiện nghiên cứu và đánh giá công tác tuyển dụng
nhân sự tại khách sạn Grand Mercure Hanoi , tôi xin phép được đưa ra bài
khảo sát đánh giá quan điểm của anh chị về công tác tuyển dụng của khách
sạn Grand Mercure Hanoi hiện nay. Tôi xin cam đoan, kết quả của khảo sát
chỉ dùng vào mục đích nghiên cứu. Xin cảm ơn sự ủng hộ và giúp đỡ của anh/
chị.
Phần 1: Đặc điểm cá nhân nhân
Một vài thông tin cơ bản về cá nhân của anh/chị.
1. Giới tính
 Nam
 Nữ
 Khác
2. Trình độ văn hóa
 Phổ thông
 Trung cấp
 Cao đẳng
 Đại học
 Trên đại học
 Khác
3. Độ tuổi
 Dưới 30 tuổi
 Từ 30 – 45 tuổi
 Trên 45 tuổi
84
Phần 2 : Đánh giá, quan điểm của anh/chị về công tác tuyển dụng tại
khách sạn Grand Mercure Hanoi
Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của anh/chị đối với các câu hỏi theo
thứ tự sau:
1. Rất không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý
Rất
Không Bình Rất
STT Các nhận định không Đồng ý
đồng ý thường đồng ý
đồng ý (4)
(2) (3) (5)
(1)
Thông báo tuyển
dụng của công ty dễ
1
hiểu, thiết kế bắt mắt,
thu hút người đọc
Hình thức kiểm tra
tay nghề hiện nay là
2
hợp lý, đánh giá chính
xác tay nghề ứng viên
Bạn có cơ hội thể hiện
nhiều về năng lực bản
3
thân thông qua phỏng
vấn
4 Cán bộ làm công tác
tuyển dụng luôn có
thái độ lịch sự, nhã
85
nhặn với bạn
Bạn được đánh giá
một cách công bằng
5
với những ứng viên
khác
Bạn thấy hài lòng về
chế độ đãi ngộ và
6
chính sách thăng tiến
của khách sạn
Bạn đã hiểu thêm về
7 khách sạn sau cuộc
phỏng vấn
Bạn có cơ hội được
8 hỏi về các vấn đề bạn
quan tâm.
Bạn được tạo điều
kiện tốt nhất để làm
9 việc và hòa nhập với
công ty trong giai
đoạn thử việc
Theo bạn, công ty đã
đảm bảo sự chuyên
10
nghiệp trong quá trình
tuyển dụng
11 Bạn được nhận đầy đủ
thông tin và tài liệu
cần thiết để hòa nhập
với môi trường làm
86
việc tại khách sạn
Chương trình hội
nhập chuyên môn
giúp bạn hiểu rõ về
12
vai trò và trách nhiệm
của mình trong công
việc
Bạn cảm thấy thoải
mái và được hỗ trợ
13
trong môi trường làm
việc mới
Chương trình hội
nhập tổng quát của
14 khách sạn được thực
hiện hấp dẫn và tạo sự
thích thú đối với bạn
87
PHỤ LỤC 2. HÌNH ẢNH THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG TRÊN TRANG
WEB TUYỂN DỤNG VIỆC LÀM
88
89
PHỤ LỤC 3: THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
VỊ TRÍ CHEF DE CUISINE
90

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE HANOI

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

CBHD: Th.S. Phạm Thu Hà

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

Họ và tên sinh viên: Ngô Thị Diễm Quỳnh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH...................................................................6

LỜI CẢM ƠN...................................................................................................7

2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................9

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu..........................................9

4. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................9

5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp............................................................10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1.1. Tổng quan nghiên cứu..........................................................................11

1.2. Một số khái niệm cơ bản......................................................................14

1.2.1. Khách sạn......................................................................................14

1.2.2. Nhân sự..........................................................................................15

1.2.3. Tuyển mộ nhân sự.........................................................................16

1.2.4. Tuyển chọn nhân sự.......................................................................16

1.2.5. Tuyển dụng nhân sự......................................................................17

1.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp............................17

1.3.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp.......................................18

1.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.................................19

1.4. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự................................................21

1.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự........................................................21

1.4.3. Quá trình tuyển chọn.....................................................................28

1.4.4. Hội nhập nhân viên mới................................................................33

1.5.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp...............................................34

1.5.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp..............................................35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

2.1. Giới thiệu về khách sạn Grand Mercure Hanoi....................................38

2.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự........................................................46

2.3.2. Quá trình tuyển mộ........................................................................47

2.3.3. Quá trình tuyển chọn.....................................................................52

2.3.4. Hội nhập nhân viên mới................................................................57

2.4.1. Yếu tố bên trong............................................................................60

2.4.2. Yếu tố bên ngoài............................................................................63

2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân...............................................................66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

3.1. Phương hướng phát triển của khách sạn..............................................69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................81

a) Một số nghiên cứu nước ngoài

Và một số các mô hình tuyển dụng có thể áp dụng như :

+ Mô hình 8C được phát triển bởi David Sirota và Michael Armstrong. Mô

b) Một số nghiên cứu trong nước

1.2. Một số khái niệm cơ bản

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

( Nguồn: Bộ phận nhân sự Grand Mercure Hanoi)

Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024

Nhu cầu 230 130 50

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Hình thức kiểm tra

Bạn có cơ hội được

Điể Trun Bìn

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bạn được tạo điều

Bạn được nhận đầy đủ

Chương trình hội nhập

Bạn cảm thấy thoải

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Tổng số 50 100 90 100 90 100

CĐ, ĐH, trên ĐH 40 80 65 72,22 70 77,78

LĐPT 10 20 25 27,78 20 22,22

(Nguồn: Bộ phận nhân sự Grand Mercure Hanoi)