如何打造激发型销售领导力？——激励销售人员的系统

方法

销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价值的
可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的目标、
对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度关注，
强大的支持系统等等。

这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体交易
规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。

然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重要。

因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户的运
作模式和创造价值的方式都有深度的了解。

一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又具有
较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员将许
多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测，却
对公司整体业绩影响甚大。

当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信号，
需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却很难
在现有的客户需求跟踪系统中获得。

因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助他们
识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动整个
进程。

在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员有效
集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不牺牲
预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的收入
流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢?

另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣金来
进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在这种
情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续保持
兴奋和鼓舞呢?

我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的”销售
领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。

激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产生的
领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他们的
团队达到新的水平。

激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售团队
的每个部门都有更好的表现。
推动改变的灵活方法

对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的力量
可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳的变
革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真正推
动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。

A.理解机会

理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领导力
的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则和行
为浮出水面。

我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的行为
做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。

对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简单;但
对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的销售
行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种做法
毫无疑问回报更高。

B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为
激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的)行为
有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为销售
人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。

其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。不同
公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。然
而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如:

有效地传递高层领导的信息和决策。

最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目标转
化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地过滤
和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。

他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业绩的
因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系对着
干”。

最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们的销
售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言之，
他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。

根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导。

激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此相应
改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评估每
个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力，为每
个人制定高效的“拉力”。

他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”——而
另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况和偏
好而定。
关注能带来绩效结果的团队行为。

在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期影响
的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期成就
认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙伴，
才是更持续的和更有价值的动机。

所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行为才
能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个人的
重要性与价值。

另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中成长，
但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感，能达
到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来源，
并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。

创造不同的“胜利”方式。

尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总能获
得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的销售
领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。

激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协作奖
和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠预测
上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真正的
影响力的话，仅靠“出现”是不够的。

跨职能组构建协作。

榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮演
“枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的需
求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立这
样的网络)，重视质量而不是数量。

例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越既定
的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而不是
停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。

除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可以在
组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品融合
的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过价值
到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进并奖
励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。

表现出不竭的精力和热情。

能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自己的
社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导者会
设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他们公
正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永远不
想让自己失望。
C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线”

一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开始在
销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表现之
后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。

尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们的目
标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效员工
做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创造合
适的机会。

在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性的客
户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最佳回
报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入过多
的时间来改善他们的结果。

D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅仅是结果
有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统保持
一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况下，
为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。

例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更糟糕
的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不错但
事实上并不影响公司实际绩效的指标。

通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表们做
“正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公司业
绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。

开始实施的步骤

诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售组织
来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括:

• 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面包和黄
油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合的选择
和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。

• 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一天”。
可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳表现的
做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们在中型
软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了更大的、
更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与技术团队
的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事，而这将会
使得第一年财政收入的急剧增长。

• 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结构，以
及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷阱和问
题发生在哪里?
例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析显示，
三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献)并没有
在个人表现排名中获得最佳成绩。

通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措施，
并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破了影
响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。

• 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系，从而重
复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售团队的
用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公司原本
期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记分卡的
团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。