销售绩效管理计划，让员工受到激励而非产生抵触

在所有工作中，营销工作是直接实现利润的环节，销售团队也被看做企业里战
斗性最强的团队。在眼前如此激烈的市场竞争条件下，能够组织并维持高效的销售
绩效管理，对企业而言是相当重要的。

所谓绩效管理，就是各级管理者、员工，为实现企业共同的销售目标，一起参与销售绩

效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升等持续循环过程，使个人、

部门、组织的整体绩效得到持续提升。

绩效管理的基础
绩效管理不是独自存在的，它与企业基础管理、组织构架、员工素质、企业文化等都有

密切的联系。所以，在明确实施绩效管理前，应建立一套对应的体系，这样才可以保证

绩效管理有一个坚实的基础：

1 明确发展战略
说到底，绩效管理还是为公司的战略目标服务的，离开这一导向，绩效管理也就丧失了

它存在的意义。如果企业没有明确的发展战略，绩效管理就会迷失方向。

2 明确岗位职责
绩效考核的基本对象之一是工作任务，不能明确岗位职责，员工就不知道自己需要做什

么工作，绩效考核也就无从谈起，更无法设计出具体的考核指标。

3 完善激励机制
绩效管理是否成功，很大程度上要看绩效考核结果如何应用。只有把绩效考核紧紧地与

提薪、奖励、晋升、培训等挂钩，员工才会有更多的积极性，为提升公司的整体绩效出

力。

4 保持沟通顺畅
沟通是管理的核心、灵魂。绩效沟通顺畅，员工就能更清楚公司希望他们做什么，哪些

事是自己可以拿主意的，工作要完成到什么地步，哪些情况需要上级出面。这样一来，
企业内部就可以及时处理问题，采取有效措施，防患于未然，从而降低企业管理风险。

此外，员工也能借此优化后序工作绩效，促进企业整体战略目标的达成。

5 完善信息系统
在管理绩效时，经常会遇到的问题是：先前确立的非常不错的业绩指标，后期却没能力

给出相应数据来反应指标，最终导致放弃。于是，本来非常科学合理的关键业绩指标，

却因为不能统计而形同虚设，而实用的业绩指标，通常既不关键，又不科学。因此，在

实行绩效管理之前，应建立一套合适的信息系统，从而可以及时、准确地收集相关的绩

效数据及信息。

绩效计划
绩效管理的起点就是绩效计划，它也是绩效管理的中心环节。一套科学合理的绩效计划 ，

是绩效考核的强大依据。在制定计划时，主管应与员工双向沟通，主管表达观点时，员

工也应积极给出意见、看法，并说明实际工作中可能出现的问题、障碍，以及需要组织

给予的支持和帮助。

绩效监控
绩效监控需要密切关注员工在实际工作中对各项计划的执行程度，及时纠正各种偏差。

绩效监控是连接绩效计划与考核的桥梁，它保证了绩效计划的顺利执行，也为绩效考核

的公正客观提供依据和参考。

绩效辅导
绩效辅导可以在问题发生之前给出合理的解决方案，它还可以将主管与员工紧密联系起

来，使二者可以经常就已存在和可能发生的问题进行讨论，共同商讨解决办法，排除障

碍，从而实现共同进步、共同提高，一起提高绩效。

绩效考核
绩效考核因为会与员工个人的工资、奖金、晋升和培训机会挂钩，所以企业在对绩效考

核制度设计的时候，都应以公平公正为原则。如果考评能实现公平公正，绩效考核就能

更有效地鼓励业绩优秀的部门和员工，对业绩低下的部门和员工也能起到引导和督促作

用。
绩效反馈
不少管理者认为，对员工的绩效考核结果不用通知个人，只要汇总到人力资源部就行。

这样做，主要是担心员工知道了结果，会使考核者站到员工的对立面，甚至引发员工争

执，影响工作关系。

当然，我们可以理解这种担心，不过，既然制定绩效考核制度就要与员工的切身利益直

接挂钩。况且，考核结果可以保证公平公正，就没必要对员工遮遮掩掩。毕竟，员工自

己做的工作，自己心里有数，绩效考核结果应在员工的意料之中。

管理者把这一结果反馈给员工，不仅不会出现上述顾虑，还会让员工正确认识自己的表

现，帮助他改进绩效，同时提升绩效考核程序和结果的公平性。

结果应用
不少企业在应用绩效考核结果时，会进入一些误区，如没有与员工切身利益紧密结合，

员工的个人发展和培训结合不好，应用方式单一、形式化严重等。这样就会引起员工对

绩效管理的抵触和恐惧心理。

正确的做法是在招聘、调配、晋升、奖金、加薪、培训与职业生涯规划等方面充分利用

考核结果，使其常态化、制度化，并落到实处。只有这样，才能真正起到激励作用。