HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thị Hồng Hải

Đồng chủ biên: PGS. TS. Ngô Thành Can

GIÁO TRÌNH

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC
(Dùng cho chuyên ngành Quản lý Tổ chức và Nhân sự)

HÀ NỘI - 2017
Tập thể biên soạn:

Chủ biên : PGS. TS Nguyễn Thị Hồng Hải - PGS. TS Ngô Thành Can

Thành viên biên soạn:

PGS. TS Nguyễn Thị Hồng Hải

PGS. TS Ngô Thành Can

Ths. Phạm Thị Giang

Ths. Phạm Thị Thanh Huyền

Ths. Phạm Nhựt Cường

 MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU .......................................................................................................... 6

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THAY ĐỔI VÀ QUẢN LÝ SỰ
THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC ............................. 9
1.1. Những vấn đề chung về thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước .......... 9
1.1.1. Khái niệm .................................................................................................. 9
1.1.2. Đặc trưng của sự thay đổi ...................................................................... 11
1.1.3. Tính tất yếu phải thay đổi của tổ chức ................................................... 12
1.1.4. Nguyên nhân của sự thay đổi .................................................................. 19
1.1.5. Các mức độ thay đổi ............................................................................... 24
1.1.6. Các hình thức thay đổi ............................................................................ 27
1.2. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước ............................. 35
1.2.1. Khái niệm về quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước .. 35
1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý sự thay đổi ................................................ 40
1.2.3. Chức năng quản lý sự thay đổi ............................................................... 41
1.2.4. Quy trình quản lý sự thay đổi ................................................................. 44
1.2.5. Trở ngại quản lý thay đổi........................................................................ 46
1.2.6. Các yếu tố cơ bản quyết định sự thành công của quản lý sự thay đổi trong
tổ chức ............................................................................................................... 50
CHƯƠNG 2. CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC VÀ
KHẢ NĂNG VẬN DỤNG CÁC MÔ HÌNH VÀO QUẢN LÝ TỔ CHỨC HÀNH
CHÍNH .................................................................................................................... 57
2.1. Các mô hình quản lý thay đổi ...................................................................... 57
2.1.1. Mô hình 5 yếu tố ADKAR ....................................................................... 58
2.1.2. Mô hình của Lewin.................................................................................. 65
2.1.3. Mô hình quản lý sự thay đổi theo 8 bước của John Kotter .................... 71
2.1.4. Mô hình 7S của McKinsey ...................................................................... 83
 2.1.5. Mô hình ba khu vực của Wiliam Bridges................................................ 92
2.1.6. Mô hình quản lý thay đổi của Beckhard - Harris ................................... 98
2.2. Khả năng vận dụng các mô hình vào quản lý sự thay đổi tổ chức hành chính
nhà nước ............................................................................................................ 105
2.2.1. Bối cảnh vận dụng các mô hình quản lý thay đổi trong cơ quan hành chính
nhà nước.......................................................................................................... 105
2.2.2. Điều kiện vận dụng mô hình quản lý thay đổi đối với tổ chức hành chính
nhà nước.......................................................................................................... 109
CHƯƠNG 3. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC .............................................. 113
3.1. Lập kế hoạch thay đổi ................................................................................ 113
3.1.1. Căn cứ lập kế hoạch ............................................................................. 117
3.1.2. Nội dung kế hoạch ................................................................................ 124
3.2. Thực hiện kế hoạch thay đổi ...................................................................... 133
3.2.1.Trao đổi về kế hoạch thay đổi ................................................................ 133
3.2.2. Phân chia trách nhiệm .......................................................................... 135
3.2.3. Tạo ra sự cam kết .................................................................................. 136
3.2.4. Thay đổi văn hóa tổ chức ...................................................................... 137
3.3. Củng cố sự thay đổi.................................................................................... 142
3.3.1. Theo dõi tiến độ .................................................................................... 142
3.3.2. Xem xét lại các giả định ........................................................................ 143
CHƯƠNG 4. LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
NHÀ NƯỚC .......................................................................................................... 149
4.1. Vai trò của người lãnh đạo, quản lý trong việc tạo ra nhận thức về sự thay đổi
........................................................................................................................... 149
4.1.1. Nhận biết sự thay đổi ............................................................................ 153
4.1.2. Cung cấp thông tin về sự thay đổi ........................................................ 156
4.2. Lãnh đạo khởi xướng và thực hiện sự thay đổi.......................................... 163
4.2.1. Khởi xướng thay đổi.............................................................................. 163
4.2.2. Trao quyền trong thực hiện thay đổi .................................................... 168
 4.2.3. Làm việc nhóm ...................................................................................... 174
4.2.4. Đánh giá thực hiện thay đổi ................................................................. 181
4.2.5. Cơ sở văn hóa quản lý sự thay đổi ....................................................... 182
4.3. Mô hình nghiên cứu hành động trong thay đổi phát triển tổ chức ................. 191
4.4. Quá trình phát triển tổ chức............................................................................ 197
PHỤ LỤC: Các mô hình lãnh đạo trong tổ chức .................................................. 206
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 222
 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG GIÁO TRÌNH

STT Tên sơ đồ, bảng Trang

1 Sơ đồ 1-1. Quy trình quản lý sự thay đổi 45

2 Sơ đồ 2-1. Mô hình “Thay đổi có kế hoạch – Mô hình 3 bước” – 67

Lewin (1947)

3 Sơ đồ 2-2. Quy trình 8 bước tiến hành thay đổi của John Kotter 74

4 Sơ đồ 2-3. Mô hình 7S McKinsey 87

5 Sơ đồ 3-1. Sự thay đổi hiện trạng của tổ chức 127

6 Bảng 3-1. Các biện pháp giảm trừ các đề kháng (John Kotter và 132
Leonard A. Schlesinger -1970)

7 Bảng 3-2. Các biện pháp thay đổi văn hóa tổ chức 141

8 Bảng 3-3. Cách xử lý tiêu cực đối với sự thay đổi 143

9 Sơ đồ 4-1. Các hình thức thay đổi tổ chức (Stephen P. Robins - 157
1996)

10 Sơ đồ 4-2. Các loại hình thay đổi 161

11 Bảng 4-1. Mô hình các yêu cầu thay đổi của Barbara Leroy’s 193

12 Sơ đồ 4-3. Mô hình nghiên cứu hành động trong phát triển tổ 194
chức

13 Sơ đồ 4-4. Mô hình 6 vấn đề chẩn đoán tổ chức 198

5
 LỜI NÓI ĐẦU

Thay đổi có mặt ở khắp mọi nơi trên thế giới, trong tổ chức nói chung và trong
tổ chức hành chính nhà nước nói riêng. Thay đổi có thể đến từ môi trường bên ngoài
hay áp lực từ nội tại bên trong của chính tổ chức đó. Một tổ chức muốn tồn tại và
phát triển thì tổ chức đó phải nhận biết được những thay đổi và chủ động ứng phó
trước các áp lực thay đổi đó. Những kiến thức liên quan đến thay đổi và ứng phó với
những thay đổi của tổ chức sẽ được trình bày trong môn học Quản lý sự thay đổi
trong tổ chức hành chính nhà nước.

Đối tượng sử dụng giáo trình:

Môn học Quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước là một môn
học tự chọn, có dung lượng 03 tín chỉ, thuộc chương trình đào tạo Đại học hành
chính và chuyên ngành Quản lý Tổ chức và Nhân sự. Đây là một môn học mới, trong
chương trình đào tạo cử nhân của Học viện. Giáo trình này được biên soạn nhằm
trang bị cho sinh viên những kiến thức, kỹ năng cũng như thái độ đúng khi nghiên
cứu về sự thay đổi của tổ chức và quản lý sự thay đổi của tổ chức hành chính nhà
nước, nhằm vận hành tốt nhất bộ máy hành chính hành chính để thực hiện được các
chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn được trao.

Yêu cầu đặt ra cho sinh viên:

Đề học tốt môn học này, sinh viên phải học qua những môn học gồm: Tổ chức
bộ máy hành chính nhà nước; Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức hành chính nhà
nước; Quản lý tổ chức hành chính nhà nước; Hành vi tổ chức.

Nội dung giáo trình:

Nội dung của giáo trình gồm 4 chương:

- Chương 1: Những vấn đề chung về sự thay đổi và quản lý sự thay đổi trong
tổ chức hành chính nhà nước.

6
 - Chương 2: Các mô hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức và vận dụng các
mô hình vào quản lý tổ chức hành chính

- Chương 3: Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch sự thay đổi trong tổ chức
hành chính nhà nước

- Chương 4: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước

Cụ thể, trong chương 1, giáo trình trình bày các kiến thức tổng quan về sự
thay đổi và quản lý sự thay đổi trong tổ chức nói chung và trong tổ chức hành chính
nhà nước nói riêng như: khái niệm sự thay đổi và quản lý sự thay đổi trong tổ chức
hành chính nhà nước; đặc trưng, nguyên nhân của sự thay đổi; chức năng của quản
lý sự thay đổi; quy trình quản lý sự thay đổi; những trở ngại và và yếu tố cơ bản
quyết định thành công của quản lý sự thay đổi trong tổ chức.

Trong chương 2, giáo trình trình bày các kiến thức về các mô hình quản lý sự
thay đổi như: mô hình quản lý sự thay đổi của John Kotter, mô hình Lewin, mô hình
7S của Mckinsey… Trong mỗi mô hình, giáo trình trình bày các nội dung như: bối
cảnh sự ra đời các mô hình; nội dung chính của các mô hình; đánh giá ưu điểm và
nhược điểm của các mô hình; vận dụng các mô hình quản lý sự thay đổi vào quản lý
tổ chức hành chính nhà nước.

Trong chương 3, giáo trình trình bày về hoạt động lập kế hoạch và thực hiện
kế hoạch quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước với các nội dung
như: những căn cứ chủ yếu của lập kế hoạch thay đổi trong tổ chức hành chính nhà
nước; những nội dung chủ yếu của bản kế hoạch thay đổi trong tổ chức; các bước
chủ yếu trong quy trình thực hiện sự thay đổi trong tổ chức.

Trong chương 4, giáo trình trình bày các kiến thức về lãnh đạo sự thay đổi
trong tổ chức hành chính nhà nước như: ý nghĩa, vai trò lãnh đạo đối với quản lý sự
thay đổi; vai trò của người lãnh đạo trong việc khởi xướng thay đổi; vai trò của người
lãnh đạo trong việc thực hiện và đánh giá sự thay đổi; mô hình nghiên cứu hành

7
động thay đổi trong phát triển tổ chức; quá trình phát triển tổ chức; những yếu tố cơ
bản, tích cực quyết định sự thành công của quản lý sự thay đổi.

Hướng dẫn sử dụng giáo trình:

Trước khi lên lớp, sinh viên cần đọc kỹ giáo trình và tìm kiếm các tài liệu
tham khảo có liên quan đến bài học. Khi ở trên lớp, sinh viên thảo luận, thuyết trình
về các nội dung của môn học, vận dụng kiến thức trong giáo trình vào đánh giá thực
tiễn hoạt động quản lý sự thay đổi trong tổ chức bộ máy hành chính nhà nước trung
ương và địa phương.

Nhóm tác giả biên soạn giáo trình

- PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hải

- PGS.TS Ngô Thành Can

- Ths. Phạm Thị Giang

- Ths. Phạm Thị Thanh Huyền

- Ths. Phạm Nhựt Cường

Trong quá trình biên soạn chắc chắn không khỏi thiếu sót, nhóm tác giả mong
nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của bạn đọc để giáo trình ngày càng hoàn
thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

8
 CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THAY ĐỔI VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

TRONG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC

Mục đích:

Cung cấp cho sinh viên kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm về thay đổi và quản
lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước từ đó có thể ứng dụng vào quản lý
một tổ chức cụ thể có hiệu quả nhằm đảm bảo cho tổ chức và con người trong tổ
chức đó có sự thích nghi với môi trường, thích ứng với thay đổi, tạo ra và quản lý
thay đổi

Nội dung chính:

- Khái niệm sự thay đổi và quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà
nước

- Đặc trưng, nguyên nhân của sự thay đổi

- Chức năng của quản lý sự thay đổi

- Quy trình quản lý sự thay đổi

- Những trở ngại và và yếu tố cơ bản quyết định thành công của quản lý sự
thay đổi trong tổ chức

1.1. Những vấn đề chung về thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước

1.1.1. Khái niệm

Heraclites triết gia người Hy Lạp đã nói “Không có gì tồn tại vĩnh viễn, trừ sự
thay đổi”. Ngày nay khi mà nhịp sống ngày càng phát triển sự thay đổi ngày càng
tăng thì chân lý của câu nói trên càng được minh chứng. Thời kỳ mà người ta làm
công việc như nhau với cách làm như nhau trong suốt quãng đời làm việc đã thuộc
về quá khứ. Không một tổ chức nào có thể đứng yên mà không thay đổi. Sự tự mãn

9
không còn chỗ đứng cho thế giới công việc, bởi lẽ cách thức làm việc của ngày hôm
qua chỉ còn thích hợp cho con người của ngày hôm qua mà thôi.

Thay đổi diễn ra một cách tự nhiên điều này như một quy luật của sự tất yếu
của sự vận động. Con người luôn sống với sự thay đổi. Bản thân mỗi người trong
cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, trung niên và cuối
cùng là tuổi già. Con đường sự nghiệp cũng đi từ nhân viên đến quản lý cấp thấp,
cấp trung và cuối cùng là lên cấp cao hay thành các chuyên gia tư vấn. Tương tự như
vậy các tổ chức cũng trưởng thành và phát triển với sự thay đổi ở nhiều cấp độ khác
nhau về chính sách thực hiện. Vậy thay đổi là gì?

Có nhiều cách hiểu khác nhau về thay đổi:

“Thay đổi” của tổ chức được hiểu là việc tổ chức chuyển từ hiện trạng này
sang một hiện trạng khác trong môi trường cụ thể.

“Thay đổi” là quá trình mang tính chủ động, nằm trong quy luật của sự vận
động và phát triển tự thân của sự vật.

Yêu cầu thay đổi là rất cần thiết đặc biệt là với nhà nước và tổ chức hành chính
nhà nước để có thể đáp ứng được nhu cầu xã hội tổ chức hành chính nhà nước cần
phải thay đổi. Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả quá trình cải tổ một cách chủ
động như: việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến
lược, tổ chức lại quy trình hoạt động, phối hợp, liên kết hoặc hợp nhất với các tổ
chức khác, tái cơ cấu các bộ phận, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách lãnh đạo… Có
thể nói sự thay đổi suy cho cùng là nhằm mục đích nâng cao chất lượng các hoạt
động cũng như chất lượng của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ để đạt mục tiêu đã định
đáp ứng nhu cầu xã hội.

Do vậy, có thể hiểu thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước là quá trình
cải tổ một cách chủ động chiến lược, mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ, nhân sự, quy
trình hoạt động, kiểm tra, đánh giá nhằm đạt mục tiêu đã định.

10
 Thay đổi có mặt ở khắp nơi, ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cuộc sống. Vì
vậy đối với mỗi cá nhân hay tổ chức, việc chủ động tiếp cận sự thay đổi là cách duy
nhất để đảm bảo tương lai. Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến thành
công của một tổ chức. Ngày nay, để giữ vững được vị trí trong thị trường cạnh tranh
mạnh mẽ, các tổ chức phải nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi.

Phân loại thay đổi trong tổ chức:

- Thay đổi từ từ: thay đổi từ từ là thay đổi xảy ra chậm trong một khoảng thời
gian dài với tốc độ đều đặn hay với những biến đổi nhỏ về cường độ. Nó có thể liên
quan đến nhiều người hay chỉ một vài cá nhân trong tổ chức.

- Thay đổi tức thì: là những thay đổi xảy ra bất ngờ và đáng kể đem lại kết
quả rõ ràng. Sau một thời gian tương đối ổn định và thậm chí trì trệ, một hay nhiều
thay đổi lớn, tức thì của tổ chức có thể được đưa ra thực hiện cũng một lúc. Ví dụ,
thay đổi chiến lược của công ty để tiến vào thị trường mới, thay đổi về cơ cấu tổ
chức... Nếu hiện tại tổ chức đang thành công thì khó làm cho nhân viên có thể chấp
nhận được sự thay đổi tức thời. Trước khi thay đổi tức thời phải hoạch định toàn
diện, cân nhắc các kỹ năng một cách chi tiết để giảm thiểu rủi ro. Thay đổi tức thời
có thể xảy ra cùng một lúc hoặc độc lập với thay đổi từ từ.

1.1.2. Đặc trưng của sự thay đổi

Với cách hiểu về thay đổi trong tổ chức nói chung và thay đổi trong tổ chức
hành chính nhà nước ta có thể nhận thấy sự thay đổi có một số đặc trưng cơ bản sau:

- Thay đổi có tính liên tục: thay đổi diễn ra liên tục và đây là một trong những
đặc điểm quan trọng nó diễn ra như là quy luật của sự tất yếu của sự vận động;

- Tính phức tạp: thay đổi đồng thời là sự phức tạp, làm cho công việc và các
mối quan hệ công tác bị xáo trộn, có thể gây ra những “phiền phức” nhất định, không
mong muốn, song cũng có thể thúc đẩy tiến trình hoàn thiện tổ chức. Tính hai mặt
(tích cực và tiêu cực) của thay đổi cũng chính là tính phức tạp của nó. Một sự thay

11
đổi xét bề ngoài dường như chưa hoàn toàn tốt, nhưng có thể mang đến nhiều trở
ngại và bất lợi về sau. Trong khi một sự việc trông có vẻ chứa rất nhiều rủi ro song
nó tạo ra nhiều triển vọng và cho hiệu quả tốt đến không ngờ như: việc ứng dụng mô
hình chính phủ điện tử vào quản lý tổ chức hành chính nhà nước là một ví dụ.

- Chưa được thử nghiệm: khó có ai có thể mô tả một cách chắc chắn việc thay
đổi sẽ diễn ra như thế nào vì lẽ mọi thay đổi đều chưa được thử nghiệm trong những
điều kiện cụ thể như hiện nay Chính phủ Việt Nam đang thực triển khai mô hình tổ
chức đơn vị hành chính kinh tế đặc biệt tại các tỉnh Kiên Giang, Quảng Ninh…
Chính vì vậy thông tin phản hồi đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quản lý sự
thay đổi.

- Khó quản lý: do những đặc trưng trên, nhất là do tính phức tạp của mình mà
sự thay đổi không dễ quản lý. Những khó khăn liên quan đến mọi phương diện -
nguồn gốc, bản chất và hệ quả của các thay đổi.

1.1.3. Tính tất yếu phải thay đổi của tổ chức

1.1.3.1. Nhu cầu nội sinh

Có thể nói thay đổi hay biến đổi là hình thức tồn tại phổ biến nhất của tất cả
các sự vật và hiện tượng, bao hàm mọi sự vận động và sự tác động qua lại, sự chuyển
hóa từ trạng thái này sang trạng thái khác. Trong triết học, biến đổi luôn luôn đối lập
với sự ổn định tương đối của những đặc tính, của cơ cấu hoặc của những quy luật
tồn tại của các vật thể. Tuy nhiên, bản thân cơ cấu, những đặc tính và quy luật là kết
quả của những tác động qua lại, bị chi phối bởi những mối liên hệ khác nhau của các
vật thể và do đó, được sản sinh ra bởi sự biến đổi của vật chất.

Những người đã qua khó khăn và không thành công trong thay đổi thường kết
thúc bằng sự bi quan. Họ trở nên nghi ngờ động lực của những tác nhân gây ra sự
thay đổi không thực hiện được nếu không có sự triệt tiêu lẫn nhau; họ sợ rằng người
lãnh đạo của họ là “một con quái vật” hoặc sự quản lý hiện hữu không có hiệu quả.

12
Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy đa phần các tổ chức công hoặc tư có thể cải thiện
được, với một mức chi phí chấp nhận được, nhưng chúng ta thường phạm phải những
sai lầm nghiêm trọng khi cố gắng thử thay đổi bởi vì chúng ta không được chuẩn bị
cho những thách thức trong thay đổi. Và do đó, thay đổi không hẳn dẫn đến sự phát
triển tổ chức, mà đôi khi có thể trở thành vật cản, kìm hãm sự phát triển.

1.1.3.2. Bối cảnh kinh tế - xã hội

Có thể nói các thách thức lớn mà các tổ chức hiện nay đang đối mặt là rất khác
nhau bởi nền kinh tế toàn cầu hóa đang tạo ra tính hai mặt đối với một tổ chức đó là
sự rủi ro và cơ hội. Nó thúc đẩy các tổ chức phải cải thiện không chỉ để hoàn thiện
và thịnh vượng mà còn để tồn tại. Trên thực tế môi trường kinh tế - xã hội có những
ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức. Bởi kinh tế - xã hội phát triển là một
quá trình biến đổi về số lượng, chất lượng sản xuất và đời sống xã hội nhằm đạt được
sự thỏa mãn nhu cầu, mục tiêu do xã hội đặt ra và là khả năng cung cấp đầu vào, tiêu
thụ các sản đầu ra cho tổ chức.

Hiện nay trong bối cảnh kinh tế thế giới có dấu hiệu khởi sắc với sự phục hồi
và tăng trưởng ổn định của các nền kinh tế lớn như: Trung Quốc, Mỹ, Nhật Bản,
Hàn Quốc, Liên minh Châu Âu. Hoạt động thương mại toàn cầu tiếp tục xu hướng
cải thiện rõ rệt, là yếu tố tác động tích cực đến sản xuất ở các tổ chức nói chung và
Việt Nam nói riêng. Tuy nhiên, việc gia tăng chủ nghĩa dân túy, chủ nghĩa bảo hộ
sản xuất, bảo hộ mậu dịch cùng với những điều chỉnh chính sách của Mỹ và một số
nước lớn đã tác động đáng kể tới hoạt động xuất khẩu của Việt Nam và một số nước
trong khu vực. Ví dụ: ở Việt Nam năm 2017, bên cạnh kết quả nổi bật về cải thiện
môi trường kinh doanh, phát triển doanh nghiệp, thu hút khách quốc tế và đầu tư
nước ngoài, kinh tế nước ta đối mặt với những khó khăn như: sự sụt giảm của ngành
khai khoáng; giá nông sản, thực phẩm giảm mạnh tác động tiêu cực đến chăn nuôi;
thiên tai, bão, lũ gây thiệt hại nặng nề tại nhiều địa phương. Trước tình hình đó, các
tổ chức trong đó Chính phủ đã lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt các bộ, ngành và địa

13
phương tập trung thực hiện đồng bộ, có hiệu quả về những nhiệm vụ, giải pháp chủ
yếu chỉ đạo, điều hành thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự toán
ngân sách nhà nước; ban hành kịp thời các Nghị quyết, Chỉ thị nhằm cải thiện môi
trường kinh doanh, thúc đẩy sản xuất và tăng trưởng các ngành, lĩnh vực. Nhờ đó,
tình hình kinh tế - xã hội mới có những chuyển biến tích cực. Thực hiện yêu cầu trên
buộc các tổ chức trong đó tổ chức hành chính nhà nước phải thay đổi.

1.1.3.3. Môi trường hoạt động của tổ chức

Đối với tổ chức, môi trường là tất cả các yếu tố nằm bên ngoài ranh giới của
tổ chức nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động, mục tiêu, mục đích của tổ chức theo
nhiều cách khác nhau. Với cách hiểu như trên về môi trường hoạt động của tổ chức
có nghĩa là chỉ xét về môi trường bên ngoài của tổ chức và ở các mức độ khác nhau
các tổ chức trong hoạt động của mình tổ chức đều phải xét tới các yếu tố và lực
lượng của môi trường. Để có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi được các
yếu tố, các lực lượng này, không thể có sự lựa chọn nào khác là phải phản ứng với
chúng – thay đổi để thích ứng. Vì đôi khi những ảnh hưởng từ bên ngoài tổ chức lại
có tính chất quyết định hiệu quả của tổ chức.

Môi trường bên ngoài có rất nhiều yếu tố và việc phân loại chỉ mang ý nghĩa
tương đối nên có thể chia thành các nhóm cơ bản sau:

- Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp luật: đây là nhóm yếu tố khó xác định
và tác động rất khác nhau đến tổ chức bởi môi trường thuộc chính trị - pháp luật bao
gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan nhà nước có ảnh
hưởng tới các tổ chức đặc biệt là cơ quan/tổ chức hành chính nhà nước. Bởi thể chế
chính trị luôn giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ hoạt động của xã hội. Hệ
thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của định hướng chính trị. Nhà
nước được thành lập cũng nhằm thực hiện sứ mệnh chính trị của Đảng cầm quyền.
Tổ chức hành chính nhà nước – bộ máy hành chính chính nhà nước là nơi sẽ thực
hiện, triển khai định hướng định hướng chính trị thông qua việc tổ chức thực hiện

14
pháp luật và đưa pháp luật vào trong cuộc sống do vậy nó ảnh hưởng tới tất cả hoạt
động của các tổ chức. Trong thời đại ngày nay, sự tác động của chính trị - pháp luật
đối với tổ chức không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các
mối quan hệ bang giao quốc tế. Sự thay đổi mang tính chính trị quốc gia sẽ tác động
lên tổ chức như: thay đổi thể chế chính trị; thể chế nhà nước; đảng cầm quyền; lãnh
đạo cao nhất; chính sách quốc gia… Do vậy, giữa chính trị - pháp luật và tổ chức có
mối liên hệ hữu cơ, trong đó Chính phủ - tổ chức hành chính nhà nước là một trong
những yếu tố môi trường quan trọng nhất trong quyết định sự thay đổi.

- Các yếu tố về kinh tế: có thể nói môi trường kinh tế có liên quan tới toàn bộ
hoạt động của các tổ chức trong đó cả tổ chức hành chính nhà nước. Môi trường kinh
tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các tổ chức được hình thành
và phát triển. Môi trường kinh tế tập trung một số yếu tố sau:

Nền kinh tế phát triển: là quá trình biến đổi về số lượng, chất lượng sản xuất
và đời sống kinh tế - xã hội nhằm đạt được nhu cầu thỏa mãn, mục tiêu do xã hội đặt
ra, khả năng cung cấp đầu vào cho tổ chức.

Kinh tế không phát triển: lạm phát, thiểu phát; cấm vận; kém cạnh tranh – tổ
chức vận động trong môi trường kinh tế kém ổn định dẫn tới tổ chức cần phải thay
đổi để thích ứng.

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự thay đổi nhanh về công nghệ ngày càng
nhanh và phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin có tác động mạnh mẽ đến
hoạt động của tổ chức. Trong tương lai tổ chức không cần địa điểm rõ ràng, các
thành viên của tổ chức có thể chỉ liên hệ với nhau qua hệ thống máy tính, các thiết
bị nghe nhìn, người máy được điều khiển từ xa để làm các công việc cơ bắp. Diễn
biến của các tổ chức trước các hệ thống thông tin như vậy có thể làm biết đổi tổ chức
cả về mặt cấu trúc lẫn không gian.

15
 - Các yếu tố về văn hóa: có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành nhân cách
con người và đương nhiên ảnh hưởng sâu sắc đến các tổ chức tồn tại trong môi
trường văn hóa đó. Mỗi tổ chức đều hoạt động trong môi trường văn hóa (nơi mà tổ
chức đặt trụ sở) do vậy có tác động qua lại lẫn nhau. Trong thực tế, những tổ chức
khác nhau về quy mô, nhưng mô hình giao tiếp mang tính truyền thống, phong tục
tập quán, quy tắc đạo đức và chính sách ưu tiên thường khác nhau đáng kể, ví dụ
như công ty đa quốc gia của Anh làm ăn rất thành công ở Hồng Kông bởi họ rất
quan tâm đến phong thủy của người Trung Quốc.

- Các yếu tố thuộc về thị trường: Thị trường ở đây nhấn mạnh đề các yếu tố
trao đổi trực tiếp với tổ chức và tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của tổ
chức (thị trường hàng hóa, lao động, chất xám…). Thị trường luôn biến đổi, thay đổi
(đòi hỏi tổ chức thay đổi chất lượng, mẫu mã, chủng loại hàng hóa và dịch vụ). Đối
với tổ chức hành chính nhà nước thường được xem như không có sản phẩm đầu ra
(xét trên phương diện kinh tế), vì thế, nguồn tài chính của các tổ chức này thường
hạn hẹp hơn so với khu vực thương mại bởi chỉ có nguồn tài chính từ Chính phủ nên
có những tác động nhất định tới các quyết định quản lý: không khuyến khích được
giảm chi phí; hoạt động không hiệu quả; chất lượng thực thi chưa tốt; chưa chú ý
đến nhu cầu; thiếu chỉ báo về thông tin để ra các quyết định quản lý.

Ngoài ra các yếu tố về thị trường có thể bao hàm các yêu tố thuộc về khách
hàng, đối thủ cạnh trạnh và các yếu tố thuộc về nguồn nhân lực.

1.1.3.4. Yêu cầu phát triển bền vững

Năm 1980, trong bản “Chiến lược bảo tồn thế giới” do Liên minh Quốc tế Bảo
tồn Thiên nhiên và Tài nguyên Thiên nhiên (IUCN - International Union for
Conservation of Nature and Natural Resources) đã đưa ra mục tiêu của phát triển
bền vững là “đạt được sự phát triển bền vững bằng cách bảo vệ các tài nguyên sinh
vật” và thuật ngữ phát triển bền vững ở đây được đề cập tới với một nội dung hẹp,

16
nhấn mạnh tính bền vững của sự phát triển về mặt sinh thái, nhằm kêu gọi việc bảo
tồn các tài nguyên sinh vật.

Năm 1987, trong Báo cáo “Tương lai chung của chúng ta”, Ủy ban Thế giới
về Môi trường và Phát triển (WCED - World Commission on Environment and
Development) của Liên hợp quốc, "phát triển bền vững" được định nghĩa là “Sự phát
triển đáp ứng được nhu cầu của hiện tại mà không làm tổn thương khả năng cho việc
đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai”. Với cách hiểu này chủ yếu nhấn mạnh
khía cạnh sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên và bảo đảm môi trường
sống cho con người trong quá trình phát triển. Phát triển bền vững là một mô hình
chuyển đổi mà nó tối ưu các lợi ích kinh tế và xã hội trong hiện tại nhưng không hề
gây hại cho tiềm năng của những lợi ích tương tự trong tương lai (Godian và Hecdue,
1988, Grima Lino).

Nội hàm về phát triển bền vững được tái khẳng định ở Hội nghị Thượng đỉnh
Trái đất về Môi trường và phát triển tổ chức ở Rio de Janeiro (Brazil) năm 1992 và
được bổ sung, hoàn chỉnh tại Hội nghị Thượng đỉnh thế giới về Phát triển bền vững
tổ chức ở Johannesburg (Cộng hoà Nam Phi) năm 2002: "Phát triển bền vững" là
quá trình phát triển có sự kết hợp chặt chẽ, hợp lý và hài hòa giữa 3 mặt của sự phát
triển, gồm: phát triển kinh tế (nhất là tăng trưởng kinh tế), phát triển xã hội (nhất là
thực hiện tiến bộ, công bằng xã hội; xoá đói giảm nghèo và giải quyết việc làm) và
bảo vệ môi trường (nhất là xử lý, khắc phục ô nhiễm, phục hồi và cải thiện chất
lượng môi trường; phòng chống cháy và chặt phá rừng; khai thác hợp lý và sử dụng
tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên).

Quan niệm về phát triển bền vững dần được hình thành từ thực tiễn đời sống
xã hội và có tính tất yếu. Tư duy về phát triển bền vững bắt đầu từ việc nhìn nhận
tầm quan trọng của bảo vệ môi trường và tiếp đó là nhận ra sự cần thiết phải giải
quyết những bất ổn trong xã hội. Năm 1992, Hội nghị thượng đỉnh về Môi trường
và Phát triển của Liên hợp quốc được tổ chức ở Rio de Janeiro đề ra Chương trình

17
nghị sự toàn cầu cho thế kỷ XXI, theo đó, phát triển bền vững được xác định là:
“Một sự phát triển thỏa mãn những nhu cầu của thế hệ hiện tại mà không làm hại
đến khả năng đáp ứng những nhu cầu của thế hệ tương lai”.

Về nguyên tắc, phát triển bền vững là quá trình vận hành đồng thời ba bình
diện phát triển: kinh tế tăng trưởng bền vững, xã hội thịnh vượng, công bằng, ổn
định, văn hoá đa dạng và môi trường được trong lành, tài nguyên được duy trì bền
vững. Vì vậy hệ thống hoàn chỉnh các nguyên tắc đạo đức cho phát triển bền vững
bao gồm các nguyên tắc phát triển bền vững trong cả “ba thế chân kiềng” kinh tế, xã
hội, môi trường.

Do vậy, phát triển bền vững xét trên bình diện quốc tế có được sự thống nhất
chung và mục tiêu để thực hiện phát triển bền vững trở thành mục tiêu thiên niên kỷ.

Việt Nam đã ban hành Chiến lược phát triển bền vững giai đoạn 2011 - 2020
nhằm mục tiêu tăng trưởng bền vững, có hiệu quả, đi đôi với tiến bộ, công bằng xã
hội, bảo vệ tài nguyên và môi trường, giữ vững ổn định chính trị - xã hội, bảo vệ
vững chắc độc lập, chủ quyền, thống nhất và toàn vẹn lãnh thổ quốc gia.

Các chỉ tiêu giám sát và đánh giá phát triển bền vững Việt Nam giai đoạn
2011-2020 gồm: các chỉ tiêu tổng hợp (GDP xanh, chỉ số phát triển con người, chỉ
số bền vững môi trường); chỉ tiêu về kinh tế (hiệu quả sử dụng vốn đầu tư, năng suất
lao động xã hội, mức giảm tiêu hao năng lượng để sản xuất ra một đơn vị GDP, chỉ
số giá tiêu dùng, cán cân vãng lai...); chỉ tiêu về xã hội (tỷ lệ nghèo, tỷ lệ thất nghiệp,
tỷ lệ lao động đang làm việc trong nền kinh tế đã qua đào tạo, tỷ số giới tính khi
sinh, hệ số bất bình đẳng trong phân phối thu nhập...); chỉ tiêu về tài nguyên và môi
trường (tỷ lệ che phủ rừng, tỷ lệ đất được bảo vệ, diện tích đất bị thoái hoá...).

Tóm lại, hiện nay phát triển bền vững là mối quan tâm trên phạm vi toàn cầu.
Trong tiến trình phát triển của thế giới, mỗi khu vực và quốc gia xuất hiện nhiều vấn
đề bức xúc mang tính phổ biến. Kinh tế càng tăng trưởng thì tình trạng khan hiếm

18
các loại nguyên nhiên liệu, năng lượng do sự cạn kiệt các nguồn tài nguyên không
tái tạo được càng tăng thêm, môi trường thiên nhiên càng bị hủy hoại, cân bằng sinh
thái bị phá vỡ, thiên nhiên gây ra những thiên tai vô cùng thảm khốc. Hơn nữa tăng
trưởng kinh tế không cùng nhịp với tiến bộ và phát triển xã hội. Có tăng trưởng kinh
tế nhưng không có tiến bộ và công bằng xã hội; tăng trưởng kinh tế nhưng văn hóa,
đạo đức bị suy đồi; tăng trưởng kinh tế làm dãn cách hơn sự phân hóa giàu nghèo,
dẫn tới sự bất ổn trong xã hội. Vì vậy, quá trình phát triển cần có sự điều tiết hài hòa
giữa tăng trưởng kinh tế với bảo đảm an ninh xã hội và bảo vệ môi trường hay phát
triển bền vững đang trở thành yêu cầu bức thiết đối với toàn thế giới, buộc các tổ
chức nói chung và tổ chức hành chính nhà nước nói riêng cần thay đổi, điều chỉnh
tầm nhìn, chiến lược phù hợp sự phát triển chung của xã hội.

1.1.4. Nguyên nhân của sự thay đổi

1.1.4.1 Nguyên nhân bên trong tổ chức

Thể chế nhà nước: có thể nói thể chế là tập hợp những nguyên tắc, quy tắc chi
phối các lĩnh vực cụ thể của các mối quan hệ và quá trình xã hội, kinh tế, chính trị.
Mà trong đó thể chế là sự thiết lập và thực thi các quy tắc và thủ tục nhằm cải thiện
chất lượng của nền hành chính nhà nước, cụ thể là cải thiện các mối quan hệ giữa
nhà nước và xã hội. Nhằm tạo điều kiện cho “cơ chế thị trường” hoạt động có hiệu
quả. Do vậy, khi thể chế hành chính nhà nước thay đổi là sự khẳng định lại những
mục tiêu và tạo ra khung thể chế pháp lý cho một nền kinh tế thị trường bằng việc
thông qua các luật mới phù hợp với vận hành các cơ chế thực thi. Trong bối cảnh
“đổi mới”, thách thức của việc tạo ra những điều kiện thuận lợi để phát triển các hoạt
động kinh tế dựa trên thị trường - đan xen cải cách thể chế với cải cách kinh tế là ưu
tiên cao nhất. Đó là một trong những lý do chính cho việc xây dựng nhà nước “pháp
quyền”.

Nguồn nhân lực: Con người đang tác động đến “thay đổi” và đây là yếu tố
mang tính khách quan và chủ quan. Sự chậm trễ với sự thay đổi cũng xuất phát từ

19
ngay yếu tố con người và sự “vội vàng” trong thay đổi cũng từ sự chủ quan của con
người. Và những rủi ro, bất trắc, không chắc chắn xảy ra trong quá trình thay đổi
cũng do yếu tố “nhận biết của con người về sự thay đổi”. Tuy nhiên, khó có thể tuyệt
đối hóa yếu tố này khi bản thân con người lại chính là yếu tố đang thay đổi.

Con người phát triển từ thấp đến cao, từ nhân viên đến nhà quản lý các cấp.
Nếu không thay đổi để thích ứng với những vị trí đó, con người đang trở thành nhân
tố cản trở sự thay đổi. Ít nhà quản lý mạnh dạn đưa ra câu hỏi “Tại sao mình lại
không ủng hộ hay chống lại một sự thay đổi?” và đó chính là nguyên nhân họ đang
trở thành “hòn đá” cản trở sự thay đổi vì họ không nhận thức được sự cần thay đổi.
Hãy đón nhận sự thay đối một cách khách quan, cới mở và khi cần phải nhanh chóng
trở thành đồng minh của sự thay đổi.

Con người luôn chứa đựng trong mình “bản ngã, cái tôi rất lớn”. Điều này sẽ
dẫn đến hai cấp độ tác động cản trở sự thay đổi: miễn cưỡng với sự thay đổi và
“chống lại sự thay đổi” và chỉ khi nào sự thay đổi “đã an bài” họ chính là những
người “to tiếng nhất ủng hộ” vì nếu không họ sẽ bị loại ra khỏi cuộc chơi.

Con người luôn gắn liền với nhu cầu tiêu dùng nhằm thỏa mãn những nhu cầu
của cá nhân. Quy luật tất yếu của sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng của con người lại là
nhân tố tác động tích cực cho sự thay đổi. Một sự mất đi một loại nhu cầu để xuất
hiện một loại nhu cầu mới sẽ tạo ra quy luật “cung- cầu”, kích thích sản xuất phát
triển và cạnh tranh.

Cán bộ, công chức trong bộ máy nhà nước đóng vai trò quyết định trong sự
thay đổi, trong tiến trình cải cách hành chính nhưng đồng thời cũng sẽ là nguyên
nhân của sự chậm trễ. “Cải cách hành chính gặp trở ngại lớn do đụng chạm đến lợi
ích cục bộ của nhiều cơ quan hành chính, nhiều cán bộ, công chức trong bộ máy nhà
nước ở trung ương và địa phương; ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu, bao

20
cấp còn đè nặng lên nếp nghĩ, cách làm của không ít cán bộ, công chức; cuộc cải
cách chưa được chuẩn bị tốt về mặt tư tưởng”1.

Yếu tố văn hóa: Văn hóa tổ chức là khái niệm mô tả những đặc tính chung và
ổn định nhất cho phép phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Sự khác nhau về văn
hóa tổ chức dẫn đến sự khác nhau trong việc lựa chọn những biện pháp quản lý thích
hợp, và vì vậy ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả tổ chức và phương thức tồn tại của
nó. Nói đến văn hóa tổ chức là nói đến sự chấp nhận một lối sống, một phương thức
làm việc, một sự hòa nhập của các ý tưởng, niệm tín và các giá trị tinh thần khác của
một tổ chức, và do đó có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và sự phát triển của một tổ
chức.

1.1.4.2. Nguyên nhân bên ngoài tổ chức

Khoa học công nghệ: Cuộc cách mạng về khoa học, công nghệ đang trở thành
nhân tố của thay đổi trên một phạm vi rộng lớn từ nhà nước đến khu vực tư nhân; từ
các tổ chức đến các loại hình doanh nghiệp.

Nếu như ở thế kỷ trước sản xuất theo dây chuyền trở thành “cách mạng” trong
sản xuất công nghiệp thì những dây chuyền trước đây đã nhanh chóng thay thế bằng
những dây chuyền hiện đại, “ít người nhưng năng suất cao” và chính điều này đang
làm đau đầu nhiều nhà quản lý khi phải xử lý các vấn đề con người và công nghệ.

Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ “chóng mặt” đang làm cho nhiều
hoạt động của xã hội loài người phải thay đổi. Cách mạng này đang tác động đến
phương thức quản lý; phương pháp sản xuất, cách thức cung cấp dịch vụ.

Chính phủ nhiều nước đang đứng trước thách thức của việc áp dụng công nghệ
thông tin trong hoạt động quản lý của chính mình. Sự ra đời của “chính phủ điện tử”
đang trở thành đòi hỏi mang tính toàn cầu. Trong bối cảnh “trì trệ” của chính con

1
Chương trình tổng thể cải cách hành chính giai đoạn 2001-2010 ban hành kèm theo Quyết định 136/2001/QĐ-
TTg và giai đoạn 2011 - 2020.

21
người, các nhà quản lý phải nhanh chóng thành thạo sử dụng công nghệ thông tin
nếu muốn hòa nhập vào cuộc sống thay đổi.

Kinh tế xã hội: Môi trường kinh tế thế giới cũng đang tác động rất mạnh hoạt
động của bộ máy hành chính nhà nước của các quốc gia trên thế giới. Nếu như các
yếu tố thuộc ý thức hệ tác động đến hoạt động của nền hành chính nhà nước có thể
biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau và thông qua những hoạt động “diễn biến
hoà bình”, khó nhận dạng, thì vấn đề kinh tế thế giới tác động đến bộ máy nhà nước
nói chung và nền hành chính nhà nước nói riêng có thể dễ nhận dạng hơn và mức độ
tác động của nó có thể rất mạnh và đo lường cụ thể.

Nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở rộng và tính không biên giới của thị
trường kinh tế càng ngày càng thể hiện cụ thể. Nhiều “khu vực mậu dịch tự do”2 đã
được hình thành nhằm giải quyết tốt hơn và thúc đẩy buôn bán giữa các nước với
nhau và tạo ra một sự bình đẳng, cùng có lợi vì sự phát triển. Nếu như trước đây, các
nước áp dụng những chính sách để bảo hộ hàng sản xuất trong nước, hạn chế sự xâm
nhập của hàng nước ngoài thông qua hàng rào thuế quan, thì sự hình thành các khu
mậu dịch tự do tạo ra những cơ hội cạnh tranh lớn hơn; tạo cơ hội sử dụng tốt hơn,
hiệu quả hơn lợi thế so sánh giữa các nước thuộc khu vực mậu dịch tự do. Điều đó
cũng có nghĩa tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Tính toàn cầu hoá và khu vực hoá về kinh tế cũng như các vấn đề khác đã tạo
ra những thách thức và đòi hỏi mới của chính phủ nhiều quốc gia trong hoạt động
quản lý. Đó không chỉ là sự quản lý nhằm phù hợp với đòi hỏi chung của các quốc
gia trong tổ chức cùng liên kết, ví dụ Việt Nam trở thành thành viên chính thức
ASEAN đòi hỏi nhà nước Việt Nam cần có một sự thay đổi về mặt cơ cấu tổ chức;
về đội ngũ cán bộ công chức hành chính nhà nước cũng như các thủ tục, thông lệ

2
Khu mậu dịch tư do là những khu vực trong đó giao lưu hàng hoá có nguồn gốc từ các quốc gia đó trên một tỷ lệ nhất định sẽ không chịu thuế
xuất, nhập khẩu hoặc chỉ chịu một tỷ lệ rất thấp. Ví dụ từ 0-5% thay cho hàng chục, thậm chí hàng trăm% trước khi hình thành khu mậu dịch tư
do.

22
nhằm làm cho nền hành chính nhà nước Việt Nam thích ứng với môi trường hoạt
động mới cũng đồng thời đáp ứng đòi hỏi của sự hội nhập ASEAN cũng như trong
tương lai của APEC, WTO.

Việt Nam gia nhập và trở thành thành viên chính thức của ASEAN từ 1995
đã làm cho mối quan hệ Việt Nam và các quốc gia Đông Nam Á có những bước thay
đổi quan trọng. Nhiều mối quan hệ mới được thiết lập do từ sự nghi ngờ chuyển sang
sự hợp tác. Nhiều vấn đề hợp tác được thiết lập, nhiều tổ chức, cơ quan trong bộ máy
hành chính nhà nước được tạo ra. Nhiều vấn đề thuộc về thủ tục hành chính, thủ tục
hải quan,... phải được xem xét, thay đổi nhằm phù hợp với xu thế hội nhập. Nếu như
nền hành chính nhà nước Việt Nam trước đây chỉ phục vụ xã hội, công dân Việt
Nam thì trong xu thế hội nhập khách hàng của nền hành chính Việt Nam đã mở rộng
hơn, phức tạp hơn và đa dạng hơn.

Sự thay đổi của môi trường chính trị, kinh tế, xã hội quốc gia, khu vực và quốc
tế đã làm cho nền hành chính nhà nước phải biến đổi theo cho phù hợp.

Tìm kiếm các mô hình tổ chức lại nhà nước và nền hành chính nhà nước nhằm
đem lại hiệu quả cao hơn cho hoạt động quản lý nhà nước luôn là điều suy nghĩ của
nhiều nhà lãnh đạo nhà nước khi lên nắm chính quyền. Điều này có thể thấy không
chỉ ở các nước như Mỹ, Anh, Pháp, Đức trong thời gian vừa qua, mà ngay cả các
nước khác như Hàn quốc, Indonesia, Philippin ở châu Á, đến các nước ở châu Phi,
châu Mỹ la tinh hay Trung cận Đông. Trong tác phẩm “Sáng tạo lại chính phủ”, D.
Osborne và R. Gaebler cũng đã đưa ra một số đề xuất nhằm thay đổi, cải cách hoạt
động quản lý của chính phủ sao cho phù hợp với xu thế vận động, phát triển của môi
trường trong đó nền hành chính tồn tại. Những tư duy như: nhà nước là người lái
thuyền chứ không phải là người chèo thuyền (mặc dù động lực do nhà nước tạo ra
để đẩy con truyền đi rất lớn); tăng cường sự tham gia của cộng đồng trong việc đưa
ra các quyết định quản lý hành chính nhà nước; khuyến khích các hoạt động cung
cấp các dịch vụ cho xã hội.

23
 Tuy nhiên trong một thế giới đang thay đổi như hiện nay, sự phức tạp của môi
trường trong đó nền hành chính nhà nước tồn tại, vận động và phát triển gia tăng và
điều cần được quan tâm là mỗi một nước đều có những yếu tố lợi thế so sánh rất
khác nhau và do đó không thể có một cách tiếp cận chung cho tất cả các nước. Trả
lời cho câu hỏi: “Cái gì nhà nước cần làm, phải làm và nhà nước làm những việc đó
ra sao?”, tưởng như là câu hỏi mang tính cổ điển của kinh tế, nhưng vẫn chưa dễ
dàng đưa ra câu trả lời tốt nhất. Người ta vẫn tiếp tục tranh luận với nhau về chức
năng của nhà nước. Vấn đề về những chức năng cơ bản, chức năng quan trọng cho
đến những chức năng tích cực nhằm giải quyết tốt hơn những khuyết tật của thị
trường. Các chức năng này cũng được khuyến cáo theo nhiều cấp độ khác nhau ở
từng nước tuỳ thuộc vào năng lực của nhà nước.

Câu hỏi làm như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất khi phải thực hiện các
chức năng đó đang đặt ra nhiều tranh cãi. Vấn đề điều tiết của nhà nước đối với nền
kinh tế thị trường được thừa nhận, ngày càng mở rộng nhưng lại phức tạp hơn, vượt
sang nhiều lĩnh vực như môi trường sinh thái, thị trường tài chính, độc quyền. Vấn
đề kết hợp giữa thị trường, xã hội công dân và nhà nước trong việc cung cấp nhiều
loại dịch vụ được quan tâm, nhưng cũng hoàn toàn không giống nhau.

Chúng ta tiến hành cải cách nền hành chính nhà nước trong bối cảnh nền kinh
tế trong nước đang chuyển đổi rất mạnh từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang
nền kinh tế thị trường, trong bối cảnh chính trị, kinh tế, xã hội của khu vực, thế giới
đang có nhiều biến động phức tạp, kể cả những biến động không được dự kiến của
các tổ chức tài chính khu vực (ví dụ, khủng hoảng tài chính Đông Nam Á hình như
đã không được dự báo trước của cả Quỹ tiền tệ quốc tế (MIF), Ngân hàng phát triển
châu Á (ADB).

1.1.5. Các mức độ thay đổi

Thay đổi là thường xuyên, liên tục trong các tổ chức tuy nhiên ở các tổ chức
khác nhau, trên bình diện khác nhau có thay đổi khác nhau để phù hợp với từng loại

24
tổ chức hoặc ngay trong một tổ chức có các mức độ thay đổi khác nhau trong từng
giai đoạn cụ thể có các mức độ thay đổi khác nhau nhưng nó quan hệ nhất định giữa
chúng với nhau với phạm vi khác nhau. Về cơ bản có thể chia theo mức độ mức độ
thay đổi của tổ chức thành ba mức như sau:

1.1.5.1. Đổi mới

Ý nghĩa của từ “đổi mới” (innovation) bắt nguồn từ “nova” gốc Latin có nghĩa
là mới, thường được hiểu là sự mở đầu cho một sự việc hoặc giải pháp mới mẻ nào
đó. Giáo sư Ed Robert của tổ chức MIT đã từng định nghĩa “đổi mới” nghĩa là phát
minh kèm khai thác.

Đổi mới có thể hiểu là một công việc diễn ra hàng ngày. Bất kỳ một sự vật,
hiện tượng, cá nhân, cộng đồng và dân tộc nào cũng luôn trải qua quá trình đổi mới
như là bản năng để tự thích nghi với sự thay đổi của môi trường sống như câu nói
nổi tiếng của Heraclite “Không có người nào tắm hai lần trên một dòng sông” đã nói
lên tinh thần này. Vì thế, đổi mới là quá trình ít nhiều hàm nghĩa vận động, tức là sự
vật, hiện tượng, cá nhân, cộng đồng, dân tộc và thậm chí là cả thế giới muốn phát
triển bình thường cần phải đổi mới thường xuyên và tự đổi mới. Một hệ thống đạt
được tiêu chí này là đạt đến tiêu chuẩn quan trọng nhất được công nhận là hoàn thiện
tối ưu.

Do vậy có thể hiểu chung nhất: “đổi mới là quá trình mang tính chủ động nằm
trong quy luật của sự vận động và phát triển tự thân của sự vật”3.

1.1.5.2. Cải cách

Ở mức cao hơn đổi mới, cải cách có thể hiểu là sự điều chỉnh lớn đối với các
cấu trúc chính trị, văn hóa, xã hội do vậy cần phải có sự đồng tình ủng hộ của các
lực lượng xã hội. Do đó, cải cách sẽ tạo ra những thay đổi mang tính hệ thống hơn,
trên quy mô rộng lớn, sâu sắc cũng như triệt để hơn về mức độ. Trong một số trường

3
Nguyễn Trần Bạt. Cải cách và sự phát triển. H. Nxb Hội nhà văn, 2005.

25
hợp, nó còn dẫn tới cả những thay đổi về tư duy và hành động cũng như định hướng
phát triển. Điểm giống nhau căn bản giữa đổi mới với cải cách là tính có kiểm soát,
hay tính có thể kiểm soát được. Tuy nhiên, rất khác với đổi mới cải cách không thể
là một công việc diễn ra hàng ngày, nó có thể tạo ra ít nhiều xáo trộn cùng những
hậu quả không mong đợi. Vì thế, nó chỉ được thực hiện dựa trên những nghiên cứu
và cân nhắc thấu đáo về mục đích, hậu quả, và người ta cần phải đủ dũng cảm để
chấp nhận cái giá phải trả cũng như bản lĩnh, đủ lòng tin để khắc phục những hậu
quả ấy.

Do vậy, có thể hiểu cải cách là một biện pháp được thực hiện để giải quyết
đòi hỏi của thực tiễn với mục tiêu rõ ràng, chương trình cụ thể và yêu cầu phải hoàn
tất trong một thời gian nhất định4.

Bản chất của cải cách là chủ động hay cải cách là một chương trình mà con
người xây dựng để chủ động tác động lên tiến trình phát triển cuộc sống. Khi nhu
cầu xã hội, nhu cầu của cuộc sống đòi hỏi phải cải cách, tức là khi các hoạt động xã
hội không theo kịp những quy luật mới của cuộc sống thì hệ thống chính trị hoặc xã
hội phải chủ động đưa ra các chương trình uốn nắn và điều chỉnh. Hay nói một cách
khái quát, cải cách là biện pháp con người chủ động đưa ra các chương trình uốn
nắn các hành động xã hội, nhằm thúc đẩy sự phát triển phù hợp với quy luật của tổ
chức hay rộng hơn là cuộc sống.

1.1.5.3. Cách mạng

Có thể nói cách mạng không phải là tính biệt lập hay chậm phát triển của thế
giới, mà chính là một xã hội phi dân chủ, một xã hội độc tài. Tại sao? Bởi tất cả
những nhân tố này đã dẫn đến những tích tụ trong đời sống và trong xã hội cái được
gọi là mâu thuẫn. Đến lượt mình, cái mâu thuẫn ấy tạo ra sự bùng nổ. Sự bùng nổ
của cái mâu thuẫn ấy gọi là cách mạng. Như vậy, diễn đạt theo một cách khác, cách

4
Nguyễn Trần Bạt. Cải cách và sự phát triển. H. Nxb Hội nhà văn, 2005.

26
mạng là quét sạch cái cũ và tạo tiền đề cho các mới xuất hiện và phát triển. Trước
đây, các cuộc cách mạng có ý nghĩa vì nó giải quyết một loạt các vấn đề tích tụ của
xã hội và tạo ra ảnh hưởng đối với tiến trình phát triển của tổ chức, nhưng ngày nay
nó càng mất dần vai trò của mình, trở thành một hiện tượng tiêu cực.

Mặt khác con người luôn có khuynh hướng lạm dụng tính ổn định tương đối
của đời sống nên đã không đổi mới kịp thời, và do đó, khi các vấn đề của xã hội tích
tụ đến một mực nhất định sẽ dẫn đến cách mạng xã hội. Khi không còn chịu được
sự lạc hậu về chính trị, kinh tế, khoa học kỹ thuật người ta phải làm cách mạng.
Trong bất kỳ trường hợp nào, cách mạng luôn là kết quả của quá trình khất lần sự
đổi mới đời sống và các mặt của đời sống.

Chính vì vậy, có thể hiểu cách mạng là sự thay thế cái cũ bằng một cái mới
tiến bộ hơn5.

Nhìn chung có thể nói nếu cách mạng là sự thay thế hệ thống này bằng hệ
thống khác thì cải cách là sự cải tiến, cải thiện và hợp lý hóa một hệ thống, do đó ít
tốn kém và đổi vỡ hơn rất nhiều. Tổ chức cần phải luôn cải cách, cải thiện các hệ
thống đang tồn tại để phục vụ cho trạng thái mới của đời sống phát triển. Đó chính
là lý do vì sao thế giới hiện đại không còn thích hợp, và trên thực tế cũng không cần
đến các cuộc cách mạng.

1.1.6. Các hình thức thay đổi

Thay đổi được thể hiện dưới rất nhiều hình thức khác nhau như thay đổi có kế
hoạch và thay đổi phát sinh; thay đổi trong tổ chức, thay đổi ngoài tổ chức v.v. và
về cơ bản có thể chia thành các hình thức thay đổi như sau:

1.1.6.1 Thay đổi về mục tiêu của tổ chức.

Đây là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả của tổ chức nói chung và
tổ chức hành chính nhà nước nói riêng bởi mục tiêu chính cơ sở để tổ chức xây dựng

5
Nguyễn Trần Bạt. Cải cách và sự phát triển. H. Nxb Hội nhà văn, 2005.

27
chức năng, nhiệm vụ; tổ chức; cơ cấu; bố trí, sắp xếp nhân sự; quy trình thực hiện;
vận hành của tổ chức. Đồng thời sẽ quyết định sự tồn tại, vận động, phát triển của tổ
chức trong môi trường luôn biến động.

Tổ chức hành chính nhà nước Việt Nam trong thời kỳ đổi mới đặc biệt là trong
giai đoạn từ năm 2000 đến nay có sự thay đổi, phát triển, hoàn thiện rất lớn, từ tổ
chức hành chính tập trung, quan liêu, mệnh lệnh đơn phương sang tổ chức hành
chính hiện đại, dân chủ, phục vụ nhân dân. Sự thay đổi của tổ chức hành chính nhà
nước Viêt Nam được nhìn nhận trên cả hai khía cạnh: những thay đổi trong những
quy định pháp luật từ Hiến pháp đến luật và các văn bản dưới luật và sự thay đổi
trong thực tế về tổ chức và hoạt động thực hiện chức năng, nhiệm vụ của các cơ quan
hành chính nhà nước.

1.1.6.2. Sự thay đổi về chức năng

Đây là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức đặc biệt
là tổ chức hành chính nhà nước cùng với sự thay đổi, phát triển của xã hội trên các
lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa… chức năng hành chính nhà nước cũng
có sự thay đổi, phát triển. Ở Việt Nam, công cuộc đổi mới đất nước, mở của hội nhập
quốc tế đã làm cho chức năng hành chính nhà nước Việt Nam có sự thay đổi và phát
triển theo hai hướng: thêm chức năng mới và mở rộng chức năng. Trước đây với nền
kinh tế tập trung, bao cấp chỉ với hai thành phần kinh tế là kinh tế nhà nước và kinh
tế tập thể. Giờ đây với nền kinh tế nhiều thành phần kinh tế, nhiều hình thức sở hữu,
chức năng quản lý kinh tế được mở rộng ra để quản lý nhiều thành phần kinh tế,
nhiều hình thức sở hữu… Quản lý và cung cấp dịch vụ công là một chức năng mới,
bổ sung trong quá trình đổi mới và dân chủ hóa đời sống xã hội, của tổ chức hành
chính nhà nước Viêt Nam. Trong đó, một số dịch vụ công đã chuyển giao cho các tổ
chức và cá nhân ngoài nhà nước thực hiện. Việc tổ chức, thực hiện chức năng, nhiệm
vụ quản lý hành chính nhà nước ở nước ta trong thời kỳ đổi mới cũng có sự phát
triển rất lớn. Từ mô hình và phương thức quản lý tập trung, quan liêu, mệnh lệnh

28
đơn phương đã chuyển dần sang mô hình phi tập trung, phân công, phân cấp quản
lý và phương thức dân chủ, hướng tới phục vụ nhân dân… Những thay đổi này đã
kéo theo những thay đổi về tổ chức bộ máy và nhân sự của tổ chức hành chính nhà
nước.

1.1.6.3. Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức

Với việc thay đổi về cơ cấu tổ chức trong suốt quá trình thay đổi này, với sự
hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại những
bộ phận này nhằm đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn của tổ chức. Các hoạt động
sáp nhập, mua lại, hợp nhất và bán lại các bộ phận đang hoạt động đều là những ví
dụ về thay đổi cơ cấu.

Với tổ chức hành chính nhà nước để phù hợp với phạm vi và địa bàn quản lý
hành chính nhà nước và sự phát triển kinh tế xã hội, số lượng các đơn vị hành chính
cấp tỉnh, cấp huyện, cấp xã đặc biệt là cấp huyện, cấp xã có sự tăng lên đáng kể.
Ngược lại, số lượng các cơ quan hành chính nhà nước ở cấp Trung ương, cấp tỉnh,
cấp huyện đã giảm đi rõ rệt; chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng cơ quan hành
chính nhà nước được quy định ngày càng rõ ràng, cụ thể. Đó là kết quả của quá trình
thực hiện cải cách hành chính nhà nước do Đảng khởi xướng, lãnh đạo và Nhà nước
tổ chức thực hiện.

Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của các cơ quan hành chính nhà
nước và các đơn vị sự nghiệp nhà nước được xác định và có sự phân biệt rõ ràng
hơn. Từ góc độ cơ cấu tổ chức, các đơn vị sự nghiệp nhà nước ở nước ta hiện nay
được phân thành 2 loại: các đơn vị sự nghiệp nhà nước nằm trong các cơ quan hành
chính nhà nước, trực tiếp phục vụ cho chức năng quản lý nhà nước và các đơn vị sự
nghiệp nhà nước độc lập, trực thuộc cơ quan hành chính nhà nước, chủ yếu thực hiện
chức năng cung cấp dịch vụ công.

29
 1.1.6.4. Sự thay đổi về phương thức tổ chức quyền lực và phương thức thực
hiện quyền lực nhà nước trong hệ thống tổ chức hành chính nhà nước

Sự thay đổi về phương thức tổ chức quyền lực nhà nước trong hệ thống hành
chính nhà nước Việt Nam trong những năm qua biểu hiện trước hết là việc tổ chức
thực hiện phân cấp quản lý giao quyền cho chính quyền địa phương các cấp. Cụ thể,
trong những năm qua Chính phủ, các bộ đã chủ động đẩy mạnh phân cấp, giao quyền
nhiều hơn cho chính quyền địa phương, để tập trung thực hiện tốt vai trò quản lý vĩ
mô (xây dựng chính sách, kế hoạch, định hướng chiến lược, hướng dẫn, kiểm tra,
thanh tra); đồng thời để phát huy tiềm năng, tính chủ động của các địa phương. Ví
dụ, theo luật ngân sách, hệ thống tổ chức hành chính Việt Nam có 4 cấp ngân sách,
nhưng trong đó việc xét duyệt dự toán ngân sách và giao ngân sách hàng năm cho
chính quyền địa phương cấp huyện, cấp xã là do chính quyền địa phương cấp tỉnh
thực hiện…

Việc đẩy mạnh phân cấp, giao quyền cho địa phương trong những năm qua
thực sự phát huy tiềm năng, năng lực của các địa phương vì đã đạt được những kết
quả rất lớn; bên cạnh mặt tích cực cũng bộc lộ nhiều hạn chế cần được khắc phục.
Phân cấp giữa trung ương và địa phương những năm vừa qua đã phát huy được tính
chủ động, sáng tạo của chính quyền địa phương; khai thác các nguồn lực góp phần
nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội
của địa phương, phục vụ tốt hơn nhu cầu của tổ chức và lợi ích của nhân dân. Tuy
nhiên, quá trình đổi mới phân cấp quản lý nhà nước giữa Chính phủ và chính quyền
địa phương các cấp vừa qua xét về tổng thể vẫn chưa đáp ứng được những đòi hỏi
bức xúc của thực tiễn, còn nhiều hạn chế, bất hợp lý. Phân cấp nhưng chưa bảo đảm
quản lý thống nhất, còn biểu hiện phân tán, cục bộ; kỷ luật, kỷ cương hành chính
chưa nghiêm; chưa chú trọng việc thanh tra, kiểm tra đối với những việc đã phân
cấp cho địa phương; chưa phân định rõ ràng, cụ thể nhiệm vụ, thẩm quyền, trách
nhiệm của mỗi cấp chính quyền trong việc thực hiện chức năng quản lý nhà nước;

30
chưa xác định rõ trách nhiệm của mỗi cấp, của tập thể và cá nhân đối với những
nhiệm vụ đã được phân cấp…

Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức quyền lực trong trong hệ thống hành chính
nhà nước trong những năm qua còn thể hiện trong mối quan hệ quyền lực giữa tập
thể và cá nhân, đặc biệt trong mối quan hệ giữa người đứng đầu và tập thể trong các
cơ quan thẩm quyền chung. Ở nhiều nước trên thế giới, quyền của người đứng đầu
cơ quan hành chính thẩm quyền chung cao hơn quyền của tập thể (tập thể chủ yếu
chỉ có quyền tham nghị, không quyết định). Trái lại, ở nước ta theo Hiến Pháp, luật
Tổ chức Chính phủ, luật Tổ chức hội đồng nhân dân và Uỷ ban nhân dân thì quyền
của tập thể cao hơn quyền của người đứng đầu (Nghị định của Chính phủ có giá trị
pháp lý cao hơn quyết định của Thủ tướng chính phủ; Quyết định của Uỷ nhân dân
có vị trí pháp lý cao hơn quyết định của Chủ tịch Uỷ bản nhân dân. Với những quy
định này, một thời gian dài chúng ta đã làm lu mờ vai trò của người đứng đầu, hoặc
người đứng đầu đã dựa vào tập thể để tập thể quyết những ý kiến cá nhân của mình.
Trong quá trình đổi mới, thực hiện cải cách hành chính vấn đề này đã từng bước
được giải quyết; cái gì thuộc thẩm quyền của tập thể do tập thể quyết định; cái gì
thuộc thẩm quyền của người đứng đầu do người đứng đầu quyết định và người đứng
đầu chịu trách nhiệm. Hơn nữa người đứng đầu còn phải chịu trách nhiệm về những
sai phạm của cấp phó và cấp dưới của mình. Nhờ những thay đổi này mà sự điều
hành của Thủ tướng Chính phủ, các bộ trưởng, chủ tịch Ủy ban nhân dân các cấp đã
thể hiện tính hiệu quả, hiệu lực rõ rệt…

Sự thay đổi về phương thức tổ chức thực hiện quyền lực nhà nước của tổ chức
hành chính nhà nước trong những năm gần đây là một biểu hiện nổi bật trong hoạt
động của các cơ quan hành chính nhà nước; chuyển dần từ nền hành chính tập trung,
quan liêu mệnh lệnh đơn phương sang nền hành chính dân chủ, lắng nghe ý kiến của
nhân dân, phục vụ nhân dân. Các cơ quan hành chính nhà nước từ Chính phủ, các
bộ, Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh trong điều hành, quản lý xã hội đã chủ động tổ chức

31
tiếp xúc, đối thoại, lắng nghe ý kiến của các đối tượng quản lý, đặc biệt là các doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó, để có được thông tin hai chiều giúp cho việc đưa ra các quyết
định chính xác, kịp thời hoặc sửa đổi, bổ sung những chính sách, quyết định chưa
phù hợp.

Mặt khác, việc áp dụng công nghệ thông tin trong điều hành, quản lý của các
cơ quan hành chính nhà nước, cũng đã góp phần thay đổi phương thức quản lý,
phương thức thực hiện quyền lực. Công nghệ thông tin đã góp phần cung cấp thông
tin kịp thời hơn đối với các nhà quản lý cũng như đối với xã hội; các quyết định đưa
ra được chính xác hơn, kịp thời hơn…

1.1.6.5. Sự thay đổi về quản lý nhân sự của tổ chức hành chính nhà nước

Con người là một yếu tố cấu thành của tổ chức hành chính nhà nước. Kết quả
điều hành, hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước phụ thuộc vào đội ngũ nhân
sự của tổ chức. Trong quá trình đổi mới, thực hiện cải cách hành chính, Đảng và
Nhà nước ta rất chú trọng đến việc xây dựng hoàn thiện hệ thống pháp luật về cán
bộ, công chức, viên chức và xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức.

Trong hai năm 2008 và 2010, Quốc hội đã ban hành 2 văn bản Luật: Luật cán
bộ, công chức và luật viên chức. Đây là hai văn bản luật liên quan đến đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức cho cả hệ thống chính trị nói chung và cho hệ thống hành
chính nhà nước nói riêng. Hai văn bản luật này xác định: ai là cán bộ; ai là công
chức; ai là viên chức và các tiêu chuẩn, tiêu chí đi kèm; quy định nghĩa vụ, trách
nhiệm và quyền lợi của cán bộ, công chức, viên chức; quy định về tuyển dụng, sử
dụng, đào tạo bồi dưỡng, kỷ luật đối với cán bộ, công chức, viên chức;…

Những quy định pháp lý trong hai văn bản luật nên trên là một sự thay đổi rất
lớn đối với đội ngũ nhân sự trong hệ thông tổ chức hành chính nhà nước. Trong hệ
thống tổ chức hành chính nhà nước hiện nay có cả cán bộ, công chức, viên chức
nhưng có sự khác nhau rõ rệt trên nhiều phương diện.

32
 Song song với những thay đổi từ những quy định pháp luật về đội ngũ cán bộ,
công chức, viên chức là những thay đổi trong thực tế của đội ngũ cán bộ, công chức,
viên chức. Đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đã được qua các khóa đào tạo, bồi
dưỡng về kiến thức quản lý nhà nước phù hợp với chức danh và vị trí công tác; bồi
dưỡng về phẩm chất chính trị, đạo đức; … và được đánh giá thường xuyên, theo
định kỳ. Những việc làm đó đã từng bước làm thay đổi về mặt chất lượng của cả đội
ngũ cán bộ, công chức, viên chức hành chính nhà nước, đáp ứng được yêu cầu thực
thi công vụ trong nền kinh tế thị trường.

Bên cạnh những thay đổi theo chiều hướng tích cực, tiến bộ nên trên của cả
đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức thì một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức,
viên chức thay đổi theo chiều hướng tiêu cực làm ảnh hưởng không nhỏ đến công
tác điều hành, quản lý của cả hệ thông tổ chức hành chính. Do tác động của nền kinh
tế thị trường, vấn đề lợi ích, một bộ phận cán bộ, công chức, viên chức chỉ biết thu
vén lợi ích cá nhân, chà đạp lên lợi ích của tổ chức, lợi ích của Nhà nước và xã hội;
hình thành “lợi ích nhóm”… làm suy giảm hiệu lực, hiệu quả quản ý hành chính nhà
nước, suy giảm lòng tin của nhân dân đối với Đảng và Nhà nước…

1.1.6.6. Thay đổi về quy trình làm việc.

Các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công
việc. Có thể rất nhiều tổ chức đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này, chẳng
hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu
bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí đưa ra quyết định. Thay đổi quy trình thường
nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn, và ít
tốn kém hơn.

Trong tổ chức hành chính nhà nước việc thay đổi quy trình cung cấp các loại
dịch vụ (một cửa, một cửa liên thông). Thay đổi quá trình hoạt động cung cấp dịch
vụ cho xã hội là một trong những nội dung cơ bản của sự chuyển đổi vai trò của nhà
nước. Đây là nét đặc trưng quan trọng của thay đổi trong quá trình phát triển hiện

33
nay của nhiều nước. Nhà nước trong một thế giới thay đổi của Ngân hàng thế giới
đã giới thiệu khá chi tiết sự thay đổi vai trò của nhà nước với cách quan niệm khu
vực công; khu vực công cốt lõi và khu vực hỗn hợp6.

Nếu trước đây, nhà nước cung cấp mọi loại dịch vụ cho xã hội, thì vai trò đó
đang thay đổi bằng sự chuyển dịch từ phía nhà nước sang khu vực tư (công dân) và
các tổ chức của công dân có thể đảm nhận hoạt động cung cấp nhiều loại dịch vụ
khác nhau.

1.1.6.7. Thay đổi văn hoá.

Văn hóa tổ chức là một yếu tố mang tính đặc trưng phi sản xuất của tổ chức.
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Sự thay đổi văn hóa
doanh nghiệp, công ty cũng như các tổ chức nhà nước đang trở thành tất yếu nhằm
thích ứng với đòi hỏi của môi trường kinh doanh mới.

Các chương trình hành động của tổ chức thường tập trung vào khía cạnh “con
người” như cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mối quan
hệ giữa cấp quản lý và nhân viên. Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và
điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp là một ví dụ về thay
đổi môi trường văn hoá, là nỗ lực tái định hướng từ một công ty chỉ tập trung nội bộ
và mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng
làm mục tiêu trung tâm.

Trong các cơ quan nhà nước, văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên những
yếu tố mang tính quy định của pháp luật. Đây cũng là điều làm cho sự thay đổi cách
ứng xử, giao tiếp của tổ chức với khách hàng chậm thay đổi. Nói đến văn hoá của
một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng,
cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc.

6
Ngân hàng thế giới. Nhà nước trong thế giới đang thay đổi. H. NXB Chính trị Quốc gia, 1997.

34
Trong các cơ quan nhà nước, những điều đó đang bị chính những quy định mang
tính pháp lý làm cho khó thay đổi.

Những nét văn hóa được quy định mang tính pháp lý đang dần được áp dụng
trong cơ quan nhà nước làm cho tính “văn hóa” cũng phải tuân thủ theo những quy
tắc “ứng xử”. Trong tổ chức hành chính nhà nước thay đổi văn hóa tổ chức chính là
thay đổi hành vi ứng xử nơi công sở.

Có thể nói những thay đổi của tổ chức hành chính nhà nước trong thời kỳ đổi
mới được diễn ra trên nhiều khía cạnh cơ bản như: thay đổi về chức năng hành chính,
thay đổi về cơ cấu tổ chức của tổ chức hành chính, thay đổi về cơ cấu tổ chức quyền
lực và phương thức thực hiện quyền lực nhà nước, thay đổi về nhân sự của tổ chức
hành chính nhà nước… Sự thay đổi này của tổ chức hành chính là tất yếu trước
những đòi hỏi của xã hội, người dân về một nền hành chính hiện đại, chuyên nghiệp.
Trong những sự thay đổi này, sự thay đổi về nhân sự làm việc trong cơ quan hành
chính nhà nước giữ vai trò then chốt vì chính họ là chủ thể của công cuộc cải cách
hành chính ở nước ta.

1.2. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước
1.2.1. Khái niệm về quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước

Thay đổi có mặt ở khắp mọi nơi trên thế giới, trong tổ chức và trong mỗi cơ
quan nhà nước. Phát triển tổ chức chỉ ra cho các nhà lãnh đạo, quản lý cũng như các
thành viên của tổ chức nhìn nhận thay đổi như là một hiện thực khách quan và thay
đổi là cơ hội của tổ chức chứ không phải là một sự đe dọa, cản trở đối với mọi tổ
chức. Thay đổi là tạo ra một cái gì đó mới so với cái đang có.

Thay đổi có thể đi đến từ bên ngoài tác động đến tổ chức làm tổ chức phải
thay đổi - môi trường bên ngoài tổ chức thay đổi và thường xuyên thay đổi với tần
suất ngày càng cao, đòi hỏi chính tổ chức phải thay đổi. Những nhân tố bên ngoài
như cạnh tranh, khách hàng, những người có liên quan, công nghệ mới và ngay cả

35
sự thay đổi của chính xã hội. Tuy nhiên, một tổ chức cũng chịu áp lực của những sự
thay đổi bên trong của chính tổ chức đó. Đặc biệt đối với các cơ quan nhà nước, sự
thay đổi lãnh đạo, các nhà quản lý cao cấp (tổng thống, nội các,…) là những nhân tố
ảnh hưởng rất quan trọng đến sự phát triển của tổ chức nhà nước.

Cần có một sự phân biệt tương đối giữa sự thay đổi và sự thay đổi lập kế
hoạch. Trong các tổ chức, có những sự thay đổi mang tính tình huống, thiếu suy xét
cụ thể, không được lập kế hoạch. Trong khi có khá nhiều hoạt động thay đổi đã được
tiên liệu và đã có phương án khác nhau đưa ra để chọn khi có sự thay đổi. Thay đổi
cũng có thể ở cấp độ rộng lớn của tổ chức, cũng có khi chỉ ở một bộ phận, phòng,
ban. Thay đổi cũng có thể xảy ra rất nhanh như một cuộc cách mạng nhưng cũng có
thể thay đổi như một quá trình tiến hóa. Có điều thay đổi mới có thể khác hoàn toàn
với cái đã có, nhưng cũng không ít trường hợp, cái mới là một phần rất lớn của cái
đã có. Những đặc trưng cơ bản có thể không bị thay đổi. Đặc biệt đối với nhiều tổ
chức lớn như nhà nước, khi thể chế chính trị và thể chế nhà nước không thay đổi,
hoặc thay đổi không lớn thì phát triển tổ chức theo quan điểm thay đổi cũng chỉ
mang tính thay đổi không toàn diện, khó có thể thay đổi bản chất. Nhưng một khi
thể chế nhà nước, thể chế kinh tế thay đổi hoạt động của tổ chức nhà nước đó cũng
thay đổi ví dụ: nhà nước từ thể chế kinh tế tập trung quan liêu bao cấp ở Việt Nam
và nhiều nước khác khi chuyển sang kinh tế thi trường đã làm cho tổ chức nhà nước
đó phát triển theo một hướng mới và nhiều sự thay đổi mang tính bản chất đã được
thực hiện.

Nhiều nhà nghiên cứu chỉ ra rằng, trong giai đoạn đầu của phát triển tổ chức,
thường tổ chức đi theo xu thế tự thay đổi hay tự phát triển. Nhưng từ đầu thế kỷ XX
lại đây, nhiều quy tắc chơi, luật chơi đã thay đổi và đòi hỏi tổ chức phải thay đổi lớn
hơn và không chỉ tự thay đổi mà phải thay đổi đặc trưng cơ bản hoạt động của tổ
chức.

36
 Do vậy, nếu một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì tổ chức đó phải thay
đổi và những thay đổi đó làm cho tổ chức có hiệu quả thì cần phải có sự quản lý.

Trong hội thảo về “Quản lý sự thay đổi” 2006 của Tổ chức Năng Suất Châu
Á (APO), TS.H.James Harrington cho rằng: Quản lý sự thay đổi không chỉ áp dụng
vào tổ chức của chúng ta mà là một quan niệm có thể áp dụng vào mọi việc chúng
ta làm. Do vậy, nếu chỉ quản lý chi phí, lịch trình và chất lượng hoạt động của dự án
thôi chưa đủ, không có sự quản lý tác động xã hội, hầu hết các dự án sẽ không đạt
đến khả năng đầy đủ của nó. Đồng thời để giảm thiểu những tác động tiêu cực mà
sự thay đổi đó tạo ra cho tổ chức cần có sự quản lý. Quản lý sự thay đổi được xác
định như một tập hợp toàn diện các quy trình cho việc ra quyết định, lập kế hoạch,
thực hiện và các bước đánh giá quá trình thay đổi.

Quản lý sự thay đổi gắn liền với quá trình do một hay nhiều người phối hợp
các hoạt động với những người khác để đạt được những kết quả, hiệu quả nhất định
mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được. Hay có thể xem quản lý
sự thay đổi là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra các nỗ lực của mỗi thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn
lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định7.

Với những phân tích và cách hiểu khác nhau về quản lý sự thay đổi như trên
nhưng về cơ bản có thể hiểu một cách chung nhất như sau: Quản lý sự thay đổi là
quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, các nguồn lực và hoạt động của
tổ chức nhằm làm cho tổ chức đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu
quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Quản lý sự thay đổi của tổ chức hành chính nhà nước là dạng quản lý tổ chức
đặc biệt bởi hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước liên quan đến sự vận động
và phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội ngày

7
Harol Koontz. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. H. Nxb Khoa học kỹ thuật, 1994.

37
càng gia tăng cả về số lượng cũng như chất lượng. Điều đó đòi hỏi nhà nước cần
phải đưa ra được các biện pháp quản lý mang tính hệ thống như: chính trị, kinh tế,
văn hóa, xã hội một cách hiệu quả.

Do vậy, có thể nói quản lý sự thay đổi của tổ chức hành chính nhà nước theo
nghĩa chung nhất là sự tác động mang tính chất quyền lực của nhà nước thông qua
các chủ thể quản lý tác động đến các đối tượng cần quản lý. Hiệu quả, hiệu lực của
hoạt động quản lý phụ thuộc vào phương pháp quản lý được áp dụng nên: Quản lý
sự thay đối trong tổ chức hành chính nhà nước là sự tác động bằng quyền lực nhà
nước - quyền lực công, thông qua các quyết định quản lý do các nhà quản lý (đại
diện cho nhà nước) đặt ra hay là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra, các nguồn lực và hoạt động của tổ chức. Nhằm tác động đến sự vận động và
phát triển của đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội của một quốc gia.

Bộ máy nhà nước cũng như nền hành chính nhà nước hoạt động trong môi
trường ngày càng trở nên phức tạp. Ngay bản thân một tổ chức hoạt động trong môi
trường cũng chứa đựng nhiều yếu tố luôn biến động đòi hỏi các nhà quản lý phải
biết cách phân tích và đánh giá đầy đủ và đúng các yếu tố tác động mới có thể đưa
ra được các quyết định phù hợp. Lý thuyết tổ chức chỉ ra việc phân tích môi trường
trong đó tổ chức tồn tại, vận động và phát triển sẽ giúp cho nhà quản lý thấy được
những điểm mạnh, điểm yếu, những lợi thế, thách thức đe doạ đến tổ chức (kỹ thuật
phân tích SWOT). Đồng thời, nó cũng chỉ ra được đâu là những yếu tố thuộc môi
trường bên trong của tổ chức, ở đó các nhà quản lý có thể tác động, ảnh hưởng đến;
và đâu là những yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến tổ chức và tác động của
nhà quản lý đến các yếu tố đó để quyết định sự tồn tại phát triển của tổ chức.

Nền hành chính nhà nước cũng tồn tại, vận động và phát triển trong môi
trường rất phức tạp, đa dạng. Tính phức tạp, đa dạng đó của môi trường không chỉ
thể hiện ở quy mô, mức độ tác động mà còn ở số lượng của yếu tố tác động; thể hiện
cả ở tính phức tạp, đa dạng của phương thức tác động của các nhân tố đó đến sự vận

38
động và phát triển của nền hành chính. Nhiều phương thức tác động đến nền hành
chính nhà nước đến từ bên ngoài khó có thể lượng hoá.

Có thể nhận thấy nền hành chính nhà nước tồn tại, vận động và phát triển luôn
biến đổi (môi trường động). Chính vì vậy những sự thay đổi, điều chỉnh phương thức
hoạt động quản lý nhà nước đặt ra như là một đòi hỏi tất yếu.

Mà trong hoạt động quản lý, mỗi một phương thức quản lý chỉ thích ứng trong
môi trường cụ thể. Khi môi trường thay đổi, phương thức quản lý cũng phải điều
chỉnh, thay đổi. Sự thay đổi của môi trường nền hành chính nhà nước tồn tại biểu
hiện tất cả các lĩnh vực: chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội (đặc biệt môi trường chính
trị có ý nghĩa vô cùng quan trọng).

Do vậy, khi nói đến quản lý sự thay đổi nói chung thay đổi trong tổ chức hành
chính nhà nước thường chia ra làm hai loại cơ bản như sau:

- Ứng phó với áp lực thay đổi, các nhà quản lý ứng phó với áp lực thay đổi
bằng cách dự báo trước những xu hướng, cơ hội và nguy cơ của tổ chức và tiến hành
thay đổi trong cơ quan, tổ chức của mình để chuẩn bị ứng phó với những thách thức
đặt ra. Có hai hình thức thay đổi chủ yếu là thay đổi dần dần, tiến hành từ từ, từng
bước một; và thay đổi mạnh mẽ, đồng thời tiến hành cùng một lúc.

- Thay đổi có kế hoạch, là thiết kế và thực hiện có chủ định việc thay đổi cơ
bản về chiến lược, cơ cấu, phong cách lãnh đạo hay các quy trình quản lý. Thông
thường, người ta cân nhắc tới các chương trình ví dụ như Chương trình cải cách tổng
thể nền hành chính. Thay đổi có kế hoạch một khi toàn bộ cơ quan/tổ chức sẽ chịu
tác động của sự thay đổi này. Nó khác với thay đổi mang tính chất ứng phó ở phạm
vi và mức độ thay đổi. Việc thay đổi này có thể từ cấp trên đưa xuống hoặc do cấp
dưới trong hệ thứ cấp khởi xướng lên. Đây là loại hình thay đổi được sử dụng nhiều
nhất hiện nay.

39
 1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý sự thay đổi

Các tổ chức hiện nay, đang hoạt động trong điều kiện toàn cầu hóa và hội
nhập là xu hướng tất yếu, môi trường bên ngoài thường xuyên biến động tạo ra
những cơ hội và thách thức có tác động to lớn đến sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ
chức.

Để tổ chức tồn tại và phát triển trong điều kiện toàn cầu các nhà quản trị không
những cần phải có các kiến thức lĩnh vực hoạt động của tổ chức mà còn phải rèn
luyện các kỹ năng quản trị nói chung và kỹ năng quản trị sự thay đổi nói riêng để
điều hành tổ chức hoạt động một cách hiệu quả.

Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát
hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những
biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong
môi trường kinh doanh biến động.

Môi trường bên ngoài thay đổi một cách bất thường, thay đổi trên diện rộng
và thay đổi một cách rất sâu sắc, rất nhanh chóng. Những tiến bộ về công nghệ, kỹ
thuật, những thay đổi về nhu cầu người tiêu dùng, khuynh hướng toàn cầu hóa và
vấn đề bảo vệ môi trường đã tạo ra những áp lực mạnh mẽ đòi hỏi tổ chức phải thay
đổi để thích ứng hoặc nếu không sẽ bị loại ra khỏi môi trường đó.

Quản trị sự thay đổi giúp cho các tổ chức tiến hành sự thay đổi chủ động, đúng
hướng và đúng thời điểm cần thiết. Đây chính là điều kiện để tổ chức tồn tại và phát
triển có hiệu quả trong môi trường thường xuyên biến động. Trong môi trường kinh
doanh ngày nay, hơn bất kỳ một kỷ nguyên nào trước đây hằng số duy nhất là sự
thay đổi. Các tổ chức đạt được thành công đã quản trị sự thay đổi có hiệu quả, liên
tục làm thích nghi với mọi sự thay đổi của môi trường bên ngoài để vượt qua những
biến động và phát triển lên bằng những sức mạnh đè bẹp sự cạnh tranh.

40
 Sự thật sai lầm nếu tổ chức duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay
đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với với việc doanh nghiệp đang từng bước dấn sâu vào
con đường dẫn tới sự sụp đổ. Nhưng, thay đổi thực sự là một thử thách đối với mọi
doanh nghiệp. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải hành động linh hoạt và khéo
léo để làm cho quá trình thay đổi diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác
động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động đang diễn ra của tổ chức.

1.2.3. Chức năng quản lý sự thay đổi

1.2.3.1. Chức năng dự báo

Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho tổ chức chủ động trước mọi tình
huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi. Đây là một
chức năng rất quan trọng đối với tổ chức nói chung và nhà quản lý tổ chức nói riêng.

1.2.3.2. Chức năng lập kế hoạch

Kế hoạch là bản dự kiến về một chuỗi những hoạt động được thực hiện trong
một khoảng thời gian nhất định. Thông thường chúng ta lên kế hoạch dưới nhiều
hình thức khác nhau. Nhìn chung, tiến trình hoạch định sự thay đổi gồm có: lập mục
tiêu cho các kế hoạch thay đổi, xác định những điểm mấu chốt trong quá trình thay
đổi, lên danh sách những việc phải làm, lên kế hoạch lôi kéo nhân viên, chọn khung
thời gian thực hiện, xây dựng hệ thống thưởng phạt, những điểm cần cân nhắc khi
kế hoạch thay đổi.

Qua bản kế hoạch có thể thấy đây là quá trình mà tổ chức và nhà quản lý xem
xét sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và đánh giá các
nguồn lực cần thiết để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại,
để ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã
đề ra.

Cũng giống như các hoạt động quản lý khác, lập kế hoạch hợp lý đã là giải
quyết được hơn một nửa của vấn đề. Khi tiến hành một công việc nhất thiết phải lập

41
kế hoạch nhằm phân bổ thời gian, xem xét các khả năng thành công, hậu quả có thể
xảy ra và tìm cách ngăn chặn rủi ro hoặc tận dụng cơ may.

1.2.3.3. Chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức được thể hiện qua việc phân công, điều hành, giao quyền,
thiết kế bộ máy làm việc, sắp xếp nhân sự.

Mục đích của chức năng của tổ chức là đảm bảo phối hợp các nỗ lực thông
qua việc thiết kế một cơ cấu nhiệm vụ và các mối quan hệ quyền lực. Hai khái niệm
chủ chốt là thiết kế và cơ cấu. Ở đây thiết kế có nghĩa là những nhà quản lý cố gắng
một cách có ý thức nhằm xác định trước cách thức các cá nhân trong tổ chức sẽ thực
hiện các công việc của mình; cơ cấu chỉ mối quan hệ tương đối ổn định và những
khía cạnh của tổ chức đó. Một số chuyên gia về quản lý xem cơ cấu tổ chức như là
“sự phân tích các bộ phận của tổ chức đảm bảo một nền tảng để cho tổ chức hoạt
động trên đó”.

Vì vậy, cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra
một khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hoạt động sôi nổi và các quá trình làm việc
của con người. Ý tưởng xem cơ cấu như một khuôn khổ “tập trung vào việc phân
định các chức danh, xây dựng các quy tắc và thủ tục, và xác dịnh quyền hạn”. Trong
trường hợp này mục đích của cơ cấu là điều chỉnh hay ít nhất thì cũng là giảm bớt
sự thất thường trong hành vi của từng nhân viên trong tổ chức.

Chức năng tổ chức đòi hỏi phải phân chia nhiệm vụ chung thành những công
việc của từng cá nhân với những công việc cụ thể và trao quyền hạn nhất định để
thực hiện những công việc đó, rồi liên kết những công việc của cá nhân (giống nhau)
đó thành bộ phận với những nguyên tắc và quy mô nhất định. Như vậy, ta có thể mô
tả chức năng tổ chức theo nghĩa phân chia các nhiệm vụ thành những công việc, trao
quyền hạn, xác định những nguyên tắc thích hợp cho các bộ phận và quyết định quy
mô thích hợp cho từng bộ phận.

42
 Những quyết định của nhà quản lý liên quan đến việc phân chia nhiệm vụ,
trào quyền hạn, những nguyên tắc của các bộ phận và quy mô của các bộ phận có
thể làm cho các tổ chức khác nhau rất nhiều về những điểm rất quan trọng. Như ta
sẽ thấy, các nhiệm vụ có thể chuyên môn hóa nhiều hay ít, quyền hạn có thể tập
trung hay phân cấp, các bộ phận có thể đảm nhiệm những công việc (người) được
bố trí vào một bộ phận có thể tương đối ít hay nhiều. Một thách thức đối với ban
lãnh đạo khi thực hiện chức năng tổ chức là phải thiết kế một cơ cấu thích hợp nhất
với tổ chức bằng cách đưa ra những quyết định phù hợp về các công việc, quyền hạn
và các bộ phận.

Đây là chức năng giúp cho nhà quản lý, tổ chức tạo ra chuỗi các hoạt động có
tính chất tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, làm cho tổ
chức hoạt động có hiệu quả.

1.2.3.4. Chức năng kiểm tra, đánh giá

Chức năng kiểm tra là một trong những chức năng rất quan trọng đối với hoạt
động quản lý, nó bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà quản lý thực hiện nhằm bảo
đảm chắc chắn rằng các kết quả thực tế sẽ đúng như các kết quả dự kiến trong kế
hoạch. Như vậy kiểm tra gắn liền với quá trình giám sát các hoạt động của tổ chức
khi thực hiện.

Đánh giá là việc khi tổ chức có sự thay đổi chủ thể quản lý phải đánh giá xu
hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi, việc đánh giá này giúp tổ chức lựa chọn
phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi trên cơ sở dựa vào tình hình, đặc điểm
của tổ chức.

1.2.3.5. Chức năng điều chỉnh

Sự thay đổi đang diễn ra một cách liên tục nên các kế hoạch cũng như phương
án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi hoàn cảnh vì không ai có
thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra trong tương lai. Do vậy tổ

43
chức cần phải cập nhật các thông tin liên quan đến sự thay đổi để điều chỉnh hợp lý,
phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi.

1.2.4. Quy trình quản lý sự thay đổi

Quản lý sự thay đổi trong tổ chức là tổng hợp các hoạt động quản lý nhằm
chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của tổ chức phù hợp
với những biến động của môi trường hoạt động đảm bảo cho tổ chức phát triển
trong môi trường hoạt động luôn biến động. Quy trình quản lý sự thay đổi thông
thường được thực hiện theo 3 bước cơ bản như sau:

Phát hiện
sự thay đổi

Hoạch định
Tổ chức
chương
thực hiện
trình thay
sự thay đổi
đổi

Sơ đồ 1-1. Quy trình quản lý sự thay đổi

Phát hiện sự thay đổi:

Xác định tường minh các đặc điểm của sự thay đổi mà tổ chức mong muốn
thực hiện. Đánh giá đúng sự phức tạp của sự thay đổi. Nhà quản lý phải nhận diện
được sự thay đổi sẽ hoặc phải diễn ra trong tổ chức là gì? Nội dung cụ thể của các
khía cạnh thay đổi, mục đích của sự thay đổi này là gì? Mức độ cần thiết và ảnh
hưởng của nó đến toàn bộ tổ chức như thế nào? Cách thức triển khai cũng như hiệu

44
quả mà nó đem lại cho tổ chức trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể của
tổ chức.

Hoạch định chương trình thay đổi:

Hoạch định chương trình thay đổi là quá trình xác định những mục tiêu của tổ
chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy hoạch định
chương trình thay đổi bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu và xác định
con đường đạt đến mục tiêu. Đây là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi
và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương
lai. Hay nói cách khác, hoạch định là một quá trình của việc ra quyết định trước xem
phải làm cái gì, làm như thế nào, ai làm, làm khi nào và làm ở đâu. Như vậy, hoạch
định là một quá trình nhằm xác định mục tiêu tương lai, các phương thức thích hợp
để đạt mục tiêu đó.

Để thực hiện thay đổi thành công, công tác hoạch định thay đổi của tổ chức
rất quan trọng. Các chủ thể quản lý phải xem xét sự thay đổi của môi trường bên
trong, môi trường bên ngoài, đánh giá các nguồn lực vốn có để xây dựng những kế
hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm
đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân chủ thể quản lý đã đề ra.

Tổ chức thực hiện sự thay đổi:

Khi tổ chức thực hiện sự thay đổi điều quan trọng là phải bám sát lộ trình đã
được xác định, có sự điều chỉnh nếu thật sự cần thiết. Giai đoạn này đòi hỏi phải
truyền thông mạnh mẽ để gieo vào đầu nhân viên trong tổ chức một viễn cảnh tương
lai tươi sáng để có niềm tin. Giai đoạn này cũng phải làm sao để các thành viên cảm
thấy sự thay đổi là cần thiết để họ thấy rằng nếu không thay đổi thì tổ chức sẽ đi
xuống và quyền lợi của họ sẽ bị ảnh hưởng.

Tiếp theo, phải phân chia trách nhiệm giữa các thành viên trong tổ chức, giữa
những người lãnh đạo, nhà quản lý, những thành viên xúc tiến sự thay đổi, và các

45
thành viên còn lại của tổ chức. Dù là lãnh đạo hay và thành viên, họ là những người
xúc tiến sự thay đổi ở những vị trí quan trọng, đóng vai trò không thể thiếu được
trong quá trình thay đổi. Họ là người nhiệt tình đối với sự thay đổi và có thể truyền
sự nhiệt tình của mình sang người khác và vì thế thường giữ trách nhiệm then chốt
trong chương trình thay đổi. Ai cũng có thể thích ứng với sự thay đổi tốt nhưng chỉ
một số ít người chủ động sáng tạo, có thể chấp nhận sự thách thức của việc thay đổi.
Trong bất cứ chương trình thay đổi nào, đặc biệt những chương trình kéo dài thì sự
nhiệt tình liên tục rất cần thiết, hãy xác định những người xúc tiến thay đổi và đưa
họ vào vị trí chiến lược.

Đối với các thành viên khác của tổ chức, hãy phân công công việc chủ động
trong một chương trình thay đổi cho nhiều người ở tất cả các cấp, đừng chỉ giao cho
những người xúc tiến sự thay đổi. Hãy chia nhỏ kế hoạch và tin tưởng giao từng
phần cho những người cụ thể. Giao việc dựa trên kết quả mong muốn, hay nói khác
đi là công việc phù hợp với kỹ năng và nhân lực sẵn có hơn là bị ràng buộc bởi chức
danh công việc hay cấp bậc.

Cuối cùng, hãy thay đổi văn hóa tổ chức để thúc đẩy chương trình thay đổi.
Văn hóa của tổ chức được hình thành từ cách ứng xử của các thành viên trong tổ
chức và chính văn hóa đó lại ảnh hưởng ngược lại đến cách ứng xử của các thành
viên trong tổ chức đó. Do đó, tổ chức hãy phát triển văn hóa tổ chức bằng nhiều cách
khác nhau để hỗ trợ cho chương trình thay đổi.

1.2.5. Trở ngại quản lý thay đổi

1.2.5.1. Trở ngại mang tính cá nhân

- Quá trình chọn lọc thông tin không đầy đủ

- Sự lo sợ về những điều chưa biết

- Mối đe dọa về lợi ích kinh tế

- Mức độ an toàn của công việc

46
 - Thói quen

1.2.5.2. Những trở ngại mang tính tổ chức

- Mối đe dọa đối với việc phân bổ các nguồn lực đã được thiết lập.

- Mối đe dọa đối với các mối quan hệ quyền lực đã được thiết lập.

- Mối đe dọa về chuyên môn.

- Sức ỳ của cơ cấu.

- Sự tập trung có hạn cho thay đổi.

- Sức ỳ của nhóm.

Đặc biệt đối với tổ chức hành chính nhà nước là một loại tổ chức đặc biệt
trong xã hội; được sử dụng quyền lực pháp lý cũng như nguồn lực công trong tổ
chức và hoạt động. Tuy nhiên, do mang tính quyền lực pháp lý và thực hiện chức
năng quản lý hành chính nhà nước nên việc thực hiện và quản lý sự thay đổi của tổ
chức hành chính nhà nước gặp nhiều khó khăn hơn nếu đặt trong tương quan so sánh
với các loại tổ chức khác. Một số yếu tố như văn hóa hành chính, khách hàng nền
hành chính, cấu trúc hành chính… có thể gây ra trở ngại cho tổ chức hành chính nhà
nước trong quá trình thực hiện sự thay đổi sẽ tập trung một số điểm cơ bản sau:

Văn hóa hành chính

Trong tổ chức hành chính nhà nước, văn hóa được hình thành trong một thời
gian rất dài trong quá khứ cùng với sự ra đời và phát triển của nhà nước nói chung.
Những tư duy và giá trị của nền văn hóa hành chính truyền thống như kiểm soát chặt
chẽ, sự phục tùng, quyền lực gắn liền với vị trí chức vụ, hệ thống mệnh lệnh - kiểm
soát đã định hình lên cách thức thực thi công vụ mang tính đặc thù trong khu vực
công nói chung và trong tổ chức hành chính nhà nước nói riêng. Thói quen trong tư
duy, nếp nghĩ cũng như cách thức thực thi công vụ trong nền hành chính truyền

47
thống sẽ là những trở ngại rất lớn cho quá trình chuyển đổi từ nền hành chính cai trị
sang nền hành chính phục vụ.

Cấu trúc hành chính được tổ chức theo mô hình quan liêu thư lại

Trong nền hành chính truyền thống ở nhiều quốc gia trên thế giới, hình thức
chủ yếu để tổ chức tổ chức hành chính nhà nước trên thế giới là bộ máy thư lại theo
quan điểm của nhà xã hội học người Đức Max Weber (1864-1920). Theo mô hình
này, bộ máy hành chính được tổ chức theo hệ thống thứ bậc, mỗi cơ quan cấp dưới
chịu sự kiểm soát của cơ quan cao hơn; mỗi cơ quan hay chức vụ có thẩm quyền xác
định cụ thể được thể hiện thành các trách nhiệm và quyền hạn; các quy tắc được viết
chính thức bằng văn bản và được nhà nước đảm bảo thực hiện; các cán bộ, công
chức làm việc lệ thuộc vào một trình tự vô nhân xưng và các tiêu chí thực hiện được
quy định trong văn bản chính thức; cán bộ, công chức được tuyển dụng và đề bạt
trên cơ sở năng lực, kỹ thuật của họ. Hiện nay, mặc dù nhiều quốc gia trên thế giới
đã và đang thực hiện cải cách hành chính công nhằm xây dựng một nền hành chính
phát triển, trong đó đẩy mạnh phân quyền, tư nhân hóa, phi quy chế hóa và áp dụng
những nguyên tắc của thị trường vào nền hành chính nhưng hệ thống quan liêu này
vẫn được duy trì. Bởi lẽ dù Chính phủ chuyển giao việc cung ứng dịch vụ công cho
các tổ chức trong khu vực tư nhưng Chính phủ vẫn giữ thế độc quyền nhất định và
ít chịu sự cạnh tranh bởi các chủ thể khác trong xã hội. Sự duy trì nền hành chính
với một hệ thống quy chế, thủ tục chặt chẽ và hệ thống thứ bậc như vậy đã làm cho
quá trình thực hiện thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước trở nên khó khăn,
đặc biệt là đối với các tổ chức hành chính nhà nước cấp dưới.

Khách hàng của tổ chức hành chính nhà nước

Cùng với quá trình phát triển của xã hội, nền hành chính đã chuyển dần từ nền
hành chính “cai trị” sang nền hành chính “phục vụ”, trong đó, công dân được coi là
“khách hàng” của tổ chức hành chính nhà nước. Do sự nâng cao về trình độ dân trí
cũng như sự phát triển của xu hướng dân chủ hóa, công dân ngày càng đặt ra yêu

48
cầu cao hơn đối với hiệu quả quản lý của bộ máy hành chính nhà nước từ trung ương
đến địa phương như yêu cầu về tính công khai, minh bạch của Chính phủ; yêu cầu
được cung cấp các dịch vụ công có chất lượng với giá cả hợp lý… Qua lý luận và
thực tiễn, có thể thấy rằng sự phát triển bền vững và ổn định của Chính phủ các nước
phụ thuộc rất lớn vào niềm tin của công dân vào hoạt động của Chính phủ. Khi niềm
tin của công dân suy giảm sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề trong quản lý nhà nước như
sự không ủng hộ của người dân vào chính sách mới của Chính phủ; tình trạng chống
đối người thi hành công vụ, thậm chí có thể gây ra các cuộc biểu tình, lật đổ Chính
phủ.

Mặc dù công dân luôn luôn đòi hỏi Chính phủ phải thực hiện cải cách, đổi
mới một cách toàn diện hoặc một số vấn đề trong quản lý hành chính nhưng xét ở
khía cạnh khác, công dân không muốn Chính phủ thay đổi quá nhanh trong một thời
gian ngắn hoặc thay đổi với ít sự chuẩn bị thận trọng. Bởi lẽ sự thay đổi trong chính
sách, quy định pháp luật cũng như cách thức triển khai thực hiện của tổ chức hành
chính nhà nước đều gây nên những xáo trộn nhất định về tâm lý cũng như lợi ích
của người dân. Nếu như khách hàng ở tổ chức kinh tế có thể tự do lựa chọn sản phẩm
phù hợp với thị hiếu và khả năng tài chính của bản thân thì khách hàng của tổ chức
hành chính nhà nước lại có ít quyền lựa chọn các sản phẩm dịch vụ công cũng như
họ phải chịu sự quản lý mang tính bắt buộc, cưỡng chế từ phía nhà nước. Để thực
hiện quản lý và cung cấp dịch vụ công, nhà nước đặt ra hệ thống thủ tục hành chính
với các quy định phức tạp và chặt chẽ. Nếu như các loại thủ tục hành chính này thay
đổi liên tục trong thời gian ngắn thì người dân sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc
thực hiện trên thực tế.

Khi thực hiện sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước, vấn đề lợi ích
giữa các chủ thể và đối tượng liên quan cũng gây ra nhiều khó khăn cho các nhà
hoạch định chính sách và nhà quản lý có thẩm quyền. Sản phẩm hoạt động của bộ
máy hành chính nhà nước là các quyết định quản lý hành chính, bao gồm chính sách

49
vĩ mô áp dụng cho toàn quốc và các quyết định áp dụng vào điều kiện thực tiễn tại
địa phương, có tính bắt buộc phải thực hiện với công dân và tổ chức trong xã hội.
Một số người sẽ được hưởng lợi từ chính sách, quyết định mới; trong khi đó một số
người khác lại bị ảnh hưởng về quyền lợi và số người này có thể sẽ gây khó khăn
cho quá trình triển khai chính sách hay quyết định mới. Do đó, khi đưa ra sáng kiến
thay đổi một chính sách vĩ mô hoặc một quyết định trong quản lý hành chính bất kỳ,
người làm chính sách luôn luôn phải cân nhắc một cách thận trọng vấn đề lợi ích của
các đối tượng chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi này. Tuy nhiên, trên thực tế, khó có
thể cân bằng lợi ích của các đối tượng quản lý này do người dân có sự đa dạng về
văn hóa, trình độ, tôn giáo và khả năng tài chính.

Tóm lại, những khó khăn đã được phân tích ở trên hiện diện trong đời sống tổ
chức nói chung và tổ chức hành chính nhà nước nói riêng như là một phần không
thể thiếu trong suốt quá trình thay đổi và có thể trở thành nguyên nhân gây ra sự thất
bại cho bất cứ chương trình thay đổi nào của tổ chức. Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý
- người khởi xướng, lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức cần đánh giá, phân tích những
khó khăn này một cách toàn diện để hạn chế tác động tiêu cực mà chúng có thể mang
lại cho tổ chức.

1.2.6. Các yếu tố cơ bản quyết định sự thành công của quản lý sự thay đổi
trong tổ chức

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quản lý sự thay đổi trong
tổ chức, có thể kể đến các yếu tố cơ bản sau:

Lập kế hoạch thay đổi rõ ràng

Kế hoạch thay đổi phải được thiết lập theo hướng đơn giản và ngắn gọn. Kế
hoạch phải được xuất phát từ nguồn lực của tổ chức để đảm bảo tính khả thi của bản
kế hoạch. Thêm nữa, nó phải được hình thành từ những nhân viên ở tất cả các cấp
có ảnh hưởng, với chủ trương “cùng xác định vấn đề và nêu giải pháp”. Cần lôi cuốn

50
được mọi thành viên từ mọi cấp tham gia xây dựng kế hoạch. Từ đó, họ sẽ nhiệt tình
hơn trong việc hỗ trợ sáng kiến hành động. Trong bản kế hoạch phải xác định được
chi tiết vai trò và trách nhiệm của tất cả mọi người tham gia. Mỗi một kết quả đã
được lập kế hoạch nên là trách nhiệm của một hay nhiều cá nhân.

Thông thường, các chương trình thay đổi hiếm khi đi theo con đường hoặc
lịch trình đã định. Nếu tổ chức tự trói buộc mình vào những lịch trình, mục tiêu, sự
kiện khắt khe, cuối cùng sẽ nhận ra chính họ đang bị tách ra khỏi thế giới đầy biến
đổi xung quanh.

Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất

Sự thay đổi luôn gắn liền với một tổ chức nhất định. Trong tổ chức, nhà quản
lý cấp cao là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Họ là những người bao quát,
điều hành, lãnh đạo mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức.
Họ cũng là những người có vai trò chính và quan trọng nhất trong việc quản lý sự
thay đổi của tổ chức.

Do vậy, vai trò của nhà quản lý cấp cao được thể hiện là người cổ vũ, xúc tác,
kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; là người duy
trì sự ổn định trong tổ chức. Họ là người nhạy cảm, dự đoán trước những thay đổi.
Vai trò của nhà quản lý cấp cao là nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân viên của
họ. Họ phải nhận thức được sự thay đổi diễn ra trong tổ chức của mình khi nó mới
bắt đầu. Để thực hiện thành công sự thay đổi thì nhà quản trị còn đóng vai trò là
người truyền bá cho các thành viên để họ biết được sự thay đổi trong tổ chức và
chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay
đổi. Nhà quản lý cấp cao còn có một vai trò rất quan trọng như là người kiểm soát,
điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi và tiến hành rút kinh nghiệm, đưa ra bài
học cho lần thực hiện tiếp theo.

Thiết lập nhóm dẫn đường đủ mạnh

51
 Một cá nhân khó có thể tạo nên một sự thay đổi lớn, do đó, để lãnh đạo sự
thay đổi của tổ chức phải thành lập nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng, có
quyền lực đến nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các chức danh, công việc, ảnh hưởng
xã hội, tuổi tác, uy tín chuyên môn, tầm quan trọng chính trị… để điều khiển quá
trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. Nhóm người này phải đoàn
kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.
Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh, không sớm thì muộn cũng bị nhóm đối lập
(bảo thủ, tư lợi, thiển cận) cản trở, làm suy yếu quá trình cải tiến. Nhóm bảo thủ có
thể ngăn chặn mọi thay đổi về cơ cấu bắt đầu từ thay đổi hành vi, từ chối áp dụng
công nghệ mới.

Để mọi thành viên trong tổ chức đều có sự tham gia vào quá trình thay đổi

Đề xướng thay đổi là một việc, còn làm cho những thay đổi đó diễn ra được
lại là việc khác. Những thay đổi sẽ được thực hiện một cách có hiệu quả khi nhân
viên chấp thuận và làm chủ được chính những thay đổi đó. Một khi các nhân viên
coi những thay đổi như là một việc áp đặt từ cấp trên xuống, thì họ dành hết tâm
huyết, nhiệt tình ủng hộ và thực hiện. Nói cách khác, cảm giác làm chủ là chìa khoá
thành công trong việc thực hiện những thay đổi. Như vậy, cần đảm bảo cho mọi
người có cơ hội tham gia thực sự vào việc thực thi những thay đổi và có được đầy
đủ thông tin, kiến thức và các kỹ năng cần thiết để đón nhận sự thay đổi.

Vai trò nhà quản lý

Những nhà quản lý thành công luôn đảm bảo cho nhân viên của mình có khả
năng để ứng phó với những thay đổi bằng cách cung cấp (nếu cần thì đấu tranh để
có được) những thông tin cần thiết, kiến thức và kỹ năng cho nhân viên. Nhà quản
lý không thể chỉ ngồi chờ “mọi chuyện từ từ lắng xuống”, mà cần phải lên kế hoạch
cho sự thay đổi và lập ra những kế hoạch hành động để đối phó với những chống đối
trước sự thay đổi.

52
 Trao quyền cho nhân viên

Việc trao quyền cho nhân viên và tinh thần xây dựng tinh thần làm chủ là chìa
khoá thành công trong quá trình thực hiện sự thay đổi. Cụ thể là các tổ chức thành
công đảm bảo rằng mọi nhân viên không chỉ có cơ hội tham gia trực tiếp vào quá
trình thực hiện sự thay đổi mà họ còn được cung cấp thông tin, kiến thức và kỹ năng
đầy đủ để xử lý những thay đổi. Hơn thế nữa cần phải khuyến khích được lòng nhiệt
tình của họ.

Hệ thống thông tin

Trong thập kỷ vừa qua, nhiều tổ chức đã thực hiện một số bước quan trọng
đối với việc tạo ra những hệ thống mới phản hồi thông tin về năng lực thực hiện.
Thông tin về sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt nói riêng, đang được thu thập một
cách chính xác hơn, thường xuyên hơn và cho nhiều người hơn. Cũng như vậy, các
nhà quản lý hiện đang thường xuyên chăm lo khách hàng nhiều hơn, đặc biệt là
những người không hài lòng. Tất cả những điều này là tốt, nhưng chúng ta vẫn còn
một chặng đường dài để đi. Các nhân viên trong công ty ngày nay vẫn còn nhận
được ít dữ liệu về năng lực thực hiện của họ, của nhóm hoặc của bộ phận và rộng
hơn là của tổ chức. Để tạo ra các hệ thống này và sử dụng đầu ra của chúng một cách
hiệu quả, các nền văn hóa kết hợp trong thế kỷ thứ 21 phải đánh giá một cách chính
xác hơn các cuộc thảo luận so với những gì mà họ đang thực hiện. Các tiêu chuẩn
kết hợp với thái độ chính trị nhã nhặn, ngoại giao tốt, và với việc loại trừ những sứ
giả tung tin thông tin xấu sẽ phải thay đổi. Đổi hướng cần những cuộc thảo luận
nghiêm túc và chân thật. Việc kết hợp dữ liệu có giá trị từ một số các nguồn bên
ngoài, trao đổi rộng rãi thông tin bên trong tổ chức, và sẵn sàng giải quyết đúng đắn
với thông tin phản hồi sẽ trải qua một con đường dài đến sự hài lòng. Sự cấp bách
gia tăng sẽ giúp tổ chức thay đổi nhiều hơn nữa và đối phó dễ dàng hơn với môi
trường thay đổi nhanh chóng.

Bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ

53
 Bầu không khí làm việc hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp
việc thực hiện thay đổi dễ dàng hơn. Bầu không khí làm việc hình thành trên nền
tảng sự kết hợp của những thái độ và hành vi của mọi người trong tổ chức và cũng
bị biến đổi thường xuyên. Một thay đổi thường chứa đựng: vấn đề phải giải quyết,
một thách thức hoặc đòn bẩy tạo ra những cơ hội mới, và ở cương vị của mình người
quản lý phải biết điều hành trong bầu không khí làm việc tương thích do mình tạo
ra. Một tổ chức làm việc trong bầu không khí tích cực sẽ dễ dàng chấp nhận và
đương đầu với những khó khăn khi có thay đổi. Để tạo được sự thay đổi thực sự
trong cách mọi người suy nghĩ, cảm nhận và cư xử với nhau cần có nhiều thời gian
và những nỗ lực thường xuyên.

54
Câu hỏi ôn tập chương 1

1. Trình bày khái niệm thay đổi và thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước?

2. Phân tích các đặc trưng cơ bản của thay đổi

3. Vì sao tổ chức cần phải thay đổi?

4. Phân tích các yếu tố bên ngoài tác động vào tổ chức làm cho tổ chức phải thay
đổi. Cho ví dụ minh họa.

5. Phân tác các yêu tố bên trong tổ chức làm cho tổ chức phải thay đổi. Cho ví
dụ minh họa.

6. Có những loại hình thay đổi nào? Cho ví dụ minh họa.

7. Trình bày khái niệm về quản lý sự thay đổi và quản lý sự thay đổi đối với tổ
chức hành chính nhà nước.

8. Quản lý sự thay đổi có những chức năng nào? Cho ví dụ minh họa.

9. Trình bày quy trình quản lý sự thay đổi.

10. Quản lý sự thay đổi thường gặp những trở ngại nào và làm thế nào để khắc
phục được trở ngại đó.

Bài tập 1:

Quan điểm nào sau đây anh/chị cho là phù hợp với cách nhìn của mình hơn, tại
sao?

1. Thay đổi là một điều gì đó bất thường, một sự phá vỡ những thông lệ hàng
ngày. Khi thay đổi xuất hiện, chúng ta phải tìm cách đối phó với nó. Chúng ta
chỉ có thể trở về trạng thái bình thường một khi chúng ta vượt qua được thay
đổi đó.

55
 2. Thay đổi luôn diễn ra quanh ta. Thay đổi có thể tiến qua một loạt các bước
nhảy, nhưng chúng ta phải sống với sự thay đổi liên tục. Trạng thái bình
thường là tình trạng của ngày hôm nay. Nếu chúng ta cố quay lại cách suy
nghĩ của ngày hôm nay, chúng ta ắt sẽ rơi vào tình trạng khó khăn.

Bài tập 2:

Ngày 8/11/2011 Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị quyết 30c/NQ-CP ban
hành Chương trình cải cách tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011 -
2020 với những nội dung liên quan đến cải cách thể chế; bộ máy; nhân sự; tài
chính… Anh/chị hay cho biết những cải cách về thể chế có tác động như thế nào đến
hoạt động của cơ quan, tổ chức mình và bản thân anh/chị có nhận xét gì về những
tác động đó?

56
 CHƯƠNG 2

CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC

VÀ KHẢ NĂNG VẬN DỤNG CÁC MÔ HÌNH
VÀO QUẢN LÝ TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

Mục đích:

Cung cấp cho sinh viên kiến thức về những vấn đề chung về mô hình quản lý
sự thay đổi và khả năng vận dụng các mô hình vào quản lý tổ chức hành chính nhà
nước.

Nội dung chính:

- Bối cảnh sự ra đời các mô hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức.

- Nội dung chính của các mô hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức.

- Đánh giá các mô hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức.

- Vận dụng các mô hình quản lý sự thay đổi vào quản lý tổ chức hành chính
nhà nước.

2.1. Các mô hình quản lý thay đổi

Thay đổi và quản lý thay đổi được tiêp cận nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên
về cơ bản có 02 loại hình thay đổi cơ bản được tiếp đó là thay đổi có kế hoạch
(planned change) và thay đổi phát sinh (emergent change).

Thay đổi có kế hoạch đề cập những thay đổi đã được dự báo và chuẩn bị cho
những biến chuyển sẽ diễn ra theo những cách thức nhất định (kế hoạch thực hiện).
Thay đổi có kế hoạch được tiếp cận thực hiện theo chiều từ trên xuống, theo phương
thức lãnh đạo, quản lý quá trình thay đổi theo những kế hoạch đã được xây dựng.

Thay đổi phát sinh đề cập những thay đổi có tính bất ngờ, khó xác định chiều
hướng biểu hiện, phát sinh trong suốt quá trình tồn tại của tổ chức chủ yếu dưới áp

57
lực từ môi trường bên ngoài. Thay đổi phát sinh được tiếp cận thực hiện phổ biến
theo chiều từ dưới lên, theo tính tự phát, quản lý quá trình thay đổi theo tính chất
ứng phó, bị động.

Từ hai cách tiếp cận trên về thay đổi có các mô hình quản lý thay đổi đã bắt
đầu được nghiên cứu và định hình mạnh mẽ trong những năm đầu của thế kỉ XX.
Có thể kể đến những mô hình quản lý sự thay đổi cụ thể như sau:

2.1.1. Mô hình 5 yếu tố ADKAR

2.1.1.1. Tổng quan về mô hình

Jeffrey M. Hiatt là người sáng lập và biên tập viên chính của Trung tâm Đào
tạo Quản lý thay đổi, tác giả của cuốn sách ADKAR: A Model for Change in
Business, Government and our Community. Sau khi sáng lập Prosci vào năm 1996,
ông đã đi đầu về các nghiên cứu quản lý thay đổi đổi với hơn 900 công ty của 59
quốc gia. Ông cũng là một diễn giả thường xuyên cho đội ngũ lãnh đạo điều hành.

Mô hình Adkar đã được phát triển vào năm 2003 và trở thành một công cụ
quan trọng trong quản lý sự thay đổi hướng đến điều chỉnh hành vi con người.

Adkar là một từ viết tắt dựa trên 5 yếu tố hợp thành khi tiến hành quản lý sự
thay đổi, bao gồm: Awareness - Nhận thức; Desire - Mong muốn; Knowledge -
Kiến thức; Ability - Khả năng; Reinforcement - Tăng cường.

Từ khi ra đời, Mô hình ADKAR đã nổi lên như là một cách tiếp cận toàn diện,
tập hợp các hoạt động thực hiện quản lý thay đổi thành một mô hình với định hướng
đơn giản. Mô hình này có quan hệ với tất cả các khía cạnh của quản lý thay đổi bao
gồm đánh giá sự sẵn sàng, huấn luyện, đào tạo và quản lý,.. gắn liền với quản lý con
người trong tổ chức.

Quản lý tổ chức không còn là vấn đề mới của các nhà quản lý, nhưng quản lý
như thế nào cho hiệu quả là một vấn đề mà nhiều nhà quản lý còn gặp phải. Bởi,
quản lý con người là một nội dung quản lý phức tạp, đòi hỏi nhiều kĩ năng, kinh

58
nghiệm của nhà quản lý. Con người là sự sống còn của tổ chức, quyết định tất cả đến
yếu tố khác của tổ chức đó, vì vậy, quản lý sự thay đổi dựa trên quản lý con người
là hướng đi phù hợp với thực tiễn và đảm bảo hiệu quả mong muốn.

Con người trong tổ chức là những thành phần cần thiết của sự thay đổi, sự
hiện diện của họ một mình không thể có sự thay đổi đồng bộ nhưng họ có cái riêng
mà chúng ta đang tìm kiếm để thay đổi cả tổ chức.Thay đổi chỉ thực sự xảy ra khi
các cá nhân trong tổ chức bắt đầu làm việc theo cách mới: hiển thị những hành vi
mới, sử dụng các công cụ mới, tôn trọng những quy trình mới và áp dụng các giá trị
mới. Các hành vi cá nhân trong tổ chức đó là nền tảng của sự thay đổi. Khi nhiều cá
nhân được thực hiện cùng nhau như một toàn thể, đồng bộ các trạng thái tương lai
mong muốn thì tổ chức đó sẽ đạt được sự thay đổi và kiểm soát nó thành công. Điều
này mang lại sự phát triển cho tổ chức đó, phù hợp với quy luật khách quan, phù hợp
với nhu cầu của xã hội đối với tổ chức.

Mô hình Adkar được Jeffrey Hiatt xây dựng dựa trên cơ sở những nền tảng
của sự thay đổi, bao gồm:

Thứ nhất, đó là sự thay đổi trong tổ chức

Thay đổi là điều tất yếu. Trong mỗi tổ chức, sự thay đổi diễn ra ở nhiều mặt,
nhiều bộ phận, ở tất cả các đối tượng tồn tại trong tổ chức. Sự thay đổi trong tổ chức
diễn ra như một quy luật, trong đó, tập trung mạnh mẽ ở yếu tố con người - chủ thể
vận hành và cũng là chủ thể thụ hưởng trong các hoạt động của tổ chức.

Thay đổi về con người sẽ là điều kiện để tiến hành các thay đổi quan trọng
khác trong tổ chức, bao gồm những thay đổi về cơ cấu tổ chức. Trong hoạt động của
tổ chức, để có thể đổi mới cơ cấu trong tổ chức, điều này chỉ thực sự xảy ra khi các
cá nhân trong tổ chức bắt đầu thay đổi và làm việc theo cách mới. Hay nói cách khác,
cá nhân chính là nền tảng của sự thay đổi.

Thứ hai, thay đổi tổ chức đòi hỏi phải thay đổi cá nhân

59
 Những thay đổi về quy trình làm việc, ứng dụng mới, cơ cấu tổ chức mới là
nền tảng để các cá nhân áp dụng và thực hiện vào hoạt động của tổ chức. Jeff Hiatt
cũng chỉ ra rằng sẽ có cá nhân thay đổi một cách nhanh chóng và thích nghi tốt với
hiện tại nhưng cũng sẽ có những cá nhân thay đổi rất chậm chạp hoặc không đồng ý
với việc thay đổi.

Các cá nhân khi thực hiện thay đổi sẽ ở các mức độ khác nhau về trình độ,
phương pháp và khả năng tiến hành. Một bộ phận sẽ thực hiện rất hiệu quả và một
bộ phận sẽ rất kém. Vì vậy, làm như thế nào để tất cả các cá nhân tham gia vào sự
thay đổi là yếu tố rất quan trọng trong việc áp dụng mô hình Adkar. Thành công sẽ
không có nếu chỉ có nhà quản trị giỏi hay giải pháp tốt hay tầm nhìn tốt mà cốt lõi
là tạo điều kiện để cho các cá nhân có thể phát triển.

Thứ ba, quản lý sự thay đổi sẽ đem lại lợi ích và kết quả tốt

Quản lí sự thay đổi sẽ tập trung vào việc đạt được các kết quả như mong muốn.
Mô hình Adkar nhấn mạnh tới việc đào tạo, tài trợ, quản lí các cá nhân, nhân viên
trong một tổ chức để có thể tăng tinh thần cũng như hiệu quả công việc mà nhân
viên mang lại.

Như vậy, quản lý thay đổi là việc áp dụng các quy trình và các công cụ để
quản lý các mặt của mọi người trong thay đổi từ trạng thái hiện tại sang một trạng
thái mới trong tương lai để các kết quả mong muốn của sự thay đổi có thể đạt được.
Và đó cũng là những nguyên do để mô hình Adkar hình thành.

2.1.1.2. Nội dung của mô hình ADKAR

Sau quá trình tìm hiểu sâu rộng với hàng trăm tổ chức đã trải qua những thay
đổi lớn, quan sát thấy rằng nguồn gốc gây ra những thất bại là thiếu lòng tin và việc
giáo dục kém. Jeffrey Hiatt cho rằng: thành công cũng sẽ không có nếu chỉ có một
nhà quản trị giỏi, hay thậm chí có tầm nhìn hay giải pháp tốt. Bí mật của sự thay đổi
thành công nằm ở mặt khác những hoạt động có thể nhìn thấy xung quanh sự thay

60
đổi. Thay đổi thành công, ở phần cốt lõi của nó là làm thế nào để tạo điều kiện thay
đổi đối với một người.

Nhận thức - Awareness

Nhận thức là sự phản ánh hiện thực khách quan vào trong bộ não con người,
sự phản ánh đó không phải là hành động nhất thời, máy móc, đơn giản, thụ động mà
là cả một quá trình phức tạp của hoạt động trí tuệ tích cực, sáng tạo.

Nhận thức nhu cầu thay đổi, những sự thay đổi đó thực sự cần thiết, những rủi
ro có thể xảy ra nếu như không chịu thay đổi.

Cần nắm bắt được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thay đổi thành công:

- Nhìn nhận của một người về tình trạng hiện tại

Phải biết tình trạng hiện tại của xã hội hoặc của tổ chức để từ đó có thể thay
đổi phù hợp với thực tại.

- Làm thế nào để nhìn nhận và nhận biết được vấn đề

Phải biết thực tế yêu cầu chúng ta phải như thế nào để từ đó có thể thay đổi
theo hướng tích cực. Nếu không nhìn nhận đúng vấn đề thì rất dễ rơi vào tình trạng
thay đổi nhưng lại không phù hợp với yêu cầu của thực tế.

- Sự đáng tin cậy của những người truyền đạt thông tin nhận thức

Khi nhận thức về sự thay đổi mỗi cá nhân phải xem xét tình hình thực tế mà
chúng ta nhận thức được có đáng tin cậy không, người giúp chúng ta nhận thức được
vấn đề có phải là người có uy tín không.

- Những thông tin sai hay tin đồn

Không phải thông tin nào thu thập được cũng là thông tin chính xác. Cần phải
nhận thức được đâu là thông tin đúng, đâu chỉ là tin đồn, là thông tin không đúng sự
thật.

61
 - Điều tra nguyên nhân của sự thay đổi.

Phải tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi là do đâu để từ đó có những
giải pháp thích hợp để đáp ứng được sự thay đổi đó.

Từ phân tích trên, có thể nhận thấy, sự thay đổi nhận thức (Awareness) của cá
nhân trong một tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: nhìn nhận được tình
trạng hiện tại; cách nhận thức vấn đề; sự đáng tin cậy của những người truyền đạt
thông tin nhận thức; cá nhân hay tổ chức bị tác động bởi những lan truyền những tin
đồn xấu; sự đấu tranh tư tưởng về việc có hay không nên thay đổi…

Mong muốn - Desire

Mong muốn được hiểu là sự tham gia và động viên thay đổi. Khi bản thân
mong muốn thay đổi, trong mỗi cá nhân sẽ có một động cơ thúc đẩy, khiến cá nhân
sẽ luôn suy nghĩ và tìm phương hướng để thay đổi theo hướng tích cực hơn.

Môi trường sẽ ảnh hưởng đến hoàn cảnh của thay đổi: cuộc sống khó khăn,
phải vừa học làm, tiếp xúc với nhiều bạn bè giỏi, tài năng, chịu áp lực từ cấp trên,
gia đình… khiến cho bản thân mỗi cá nhân phải suy nghĩ để định hướng tích cực
cho sự thay đổi. Xây dựng mong muốn phần nào đạt được bằng cách giải quyết các
ưu đãi cho các cá nhân và tạo ra một mong muốn là một phần của sự thay đổi.

Kiến thức - Knowledge

Cần xác định những kỹ năng và kiến thức cần thiết để hỗ trợ sự thay đổi, kể
cả nếu người đó có một tài liệu phân tích rõ ràng về những gì sẽ thay đổi và thay đổi
như thế nào.

Vấn đề về sự thay đổi thì cần có hai loại kiến thức cần được giải quyết:

- Kiến thức về làm thế nào để thay đổi (là những gì phải làm trong quá trình
chuyển đổi). Nghĩa là trước khi muốn thay đổi phải vạch ra kế hoạch cần thay đổi
những gì? thay đổi như thế nào?

62
 - Kiến thức về thực hiện sự thay đổi khi được triển khai. Khi môi trường xung
quanh đã thay đổi đòi hỏi con người phải thay đổi theo để bắt kịp sự thay đổi.

Khả năng - Ability

Xem xét các kiến thức cần có và khả năng vận dụng vào trong hoạt động thay
đổi. Đánh giá khả năng của chủ thể để thực hiện các kỹ năng hoặc hành động trên
kiến thức này và các kỹ năng mới, kiến thức mới trong suốt quá trình triển khai thực
hiện.

Tất cả việc đào tạo sẽ vô ích nếu không có thời gian để thực hành các kỹ năng
mới đã học được. Khả năng đại diện cho mức độ mà một người có thể thực hiện các
kỹ năng và hành động cần thiết trên các kiến thức có được và làm thế nào để thay
đổi.

Củng cố, tăng cường - Reinforcement

Nhà quản lý cũng cần xây dựng các phương án, chiến lược, kế hoạch giúp
duy trì các thay đổi. Cần có những động lực để củng cố sự thay đổi, duy trì và phát
triển sự thay đổi theo hướng bền vững. Làm thế nào để khiến mỗi cá nhân thay đổi
suy nghĩ để thay đổi theo hướng tích cực.

Khi sự thay đổi bắt đầu xuất hiện và được thực hiện thành công, mang lại hiệu
quả tích cực cho tổ chức thì nhà lãnh đạo, nhà quản lý phải có những biện pháp để
gia cố sự thay đổi ở hiện tại thêm vững chắc đồng thời hướng đến việc duy trì sự
thay đổi trong khoảng thời gian nhất định trước khi có những thay đổi khác diễn ra
tiếp theo.

Giai đoạn tăng cường, cũng cố để duy trì sự thay đổi cuối cùng này của mô
hình là một thành phần thiết yếu, trong đó nỗ lực để duy trì sự thay đổi được nhấn
mạnh. Điều này có thể đạt được thông qua thông tin phản hồi tích cực, khen thưởng,
công nhận, đo lường hiệu quả và có những hành động khắc phục.

63
 Nếu sự thay đổi khiến tổ chức hoạt động theo chiều hướng tiêu cực so với
trước khi thay đổi hoặc sự thay đổi không đạt hiệu quả như dự định ban đầu thì phải
tìm hiểu lí do rồi từ đó đề ra và thực hiện những biện pháp khắc phục nhằm hướng
tổ chức đến sự thay đổi tích cực.

Trong quá trình thực hiện sự thay đổi cần có những biện pháp đánh giá mức
độ thay đổi, kết quả thay đổi trong tổ chức.

Phần khó khăn nhất của quản lý sự thay đổi đó là tổ chức đã tiến tới sự thay
đổi tiếp theo.Tuy nhiên, để thay đổi thành công, cũng cố, tăng cường là điều cần
thiết để đảm bảo rằng những thay đổi được duy trì và kết quả mới có thể đo lường
được.

2.1.1.3. Đánh giá

Trong xu thế thay đổi không ngừng của đời sống xã hội, kéo theo nhiều yếu
tố phải thay đổi cho phù hợp và mỗi cá nhân nói riêng hay tổ chức nói chung muốn
tồn tại cần phải có sự thay đổi phù hợp với quy luật khách quan đó. Mô hình quản
lý sự thay đổi AdKar đã nêu lên được sự cần thiết của việc thay đổi đối với mỗi cá
nhân đặt trong sự thay đổi của tổ chức theo hướng tích cực. Trên thực tế, cần vận
dụng mô hình AdKar như thế nào cho phù hợp, để đem lại hiệu quả làm việc cao
cho tổ chức.

Tổ chức tồn tại theo một quy luật khách quan và để cho tổ chức phát triển phù
hợp với sự phát triển nói chung theo mô hình ADKAR cần phải có sự thay đổi, sự
thay đổi này đặt trong mối quan hệ với sự thay đổi của từng cá nhân trong tổ chức.
Để sự thay đổi mang lại hiệu quả cần phải xác định được nhu cầu mong muốn của
mỗi cá nhân về sự thay đổi: họ có muốn thay đổi không? Thay đổi những cái gì?
Làm thế nào để sự thay đổi một cách tích cực?… Điều này, đòi hỏi nhà lãnh đạo
quản lý phải có tầm nhìn đúng, phải đưa ra được những chính sách, chiến lược phù
hợp để khuyến khích được sự thích ứng và hướng đến sự thích ứng về những thay

64
đổi tích cực ở bản thân mỗi các nhân nhằm đem lại hiểu quả làm việc cao cho tổ
chức.

Mô hình quản lý sự thay đổi đã nêu rõ những yêu cầu cần phải có để có sự
thay đổi phù hợp, tích cực. Một sự thay đổi tích cực cần phải dựa trên những tiêu chí
cụ thể về: kiến thức, kỹ năng, năng lực, khả năng giải quyết vấn đề... Để có được
điều này, nhà lãnh đạo, quản lý cần xác định được những kiến thức, kỹ năng nào cần
thiết cho sự thay đổi, từ đó đưa ra những định hướng nhất định cho mỗi cá nhân để
họ thích ứng với sự thay đổi, đồng thời có thể tạo ra sự thay đổi tích cực cho bản
thân mình trong quá trình làm việc trong tổ chức.

2.1.2. Mô hình của Lewin (quản lý thay đổi từ trạng thái đến trạng thái)

2.1.2.1. Tổng quan

Kurt Zadek Lewin (1890 - 1947) là một nhà tâm lí học người Mỹ gốc Đức.
Lewin thường được công nhận là “người sáng lập của tâm lí xã hội” và là một trong
những người đầu tiên nghiên cứu động lực nhóm và phát triển tổ chức. Lewin được
xem là người sáng lập “tâm lí học xã hội”, ông có nhiều đóng góp to lớn cho sự phát
triển của y học và tâm lý học với nhiều công trình nổi bật.

Bên cạnh những thành tựu kể trên, Lewin còn có học thuyết về “sự năng động
của nhóm”, về biến động dân số, tâm lý học Gesalt,…và mô hình quản lý sự thay
đổi từ trạng thái đến trạng thái (mô hình 3 bước của Lewin) cũng là một trong số
những đóng góp to lớn của ông đối với tâm lí học.

Quản lý sự thay đổi được xem là một trong những nhiệm vụ then chốt của
hoạt động quản lý, không chỉ quyết định hướng phát triển mà còn có sự tồn vong
của tổ chức. Tổ chức thích ứng kịp thời với sự thay đổi sẽ tiếp tục tồn tại và phát
triển, những tổ chức không thích ứng sẽ sụp đổ và biến mất. Do đó, việc nghiên cứu
một cách có hệ thống về sự thay đổi, cũng như các mô hình quản lý sự thay đổi là
cần thiết.

65
 Sự cần thiết phải quản lý sự thay đổi cũng không phải là một quan niệm mới,
từ sau thế chiến thứ II, quan niệm về sự thay đổi, sự cần thiết phải quản lý sự thay
đổi đã bắt đầu được quan tâm. Trong đó, Kurt Lewin là một trong những người đầu
tiên đề xuất mô hình sự thay đổi với 3 bước cụ thể.

Lewin đã đưa ra nhận định rằng trước khi thay đổi với những thái độ cư xử
mới được chấp nhận và thực hiện thành công, những cách cư xử và thái độ cũ cần
được vứt bỏ. Vì vậy, để kế hoạch một sự thay đổi thành công cần có ba bước chính
đó là: rã đông trạng thái hiện tại, chuyển tiếp đến trạng thái mới và tái đông trạng
thái mới.

Rã đông Chuyển tiếp Tái đông

Sơ đồ 2-1. Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewin

2.1.2.2. Nội dung

Lewin kết luận rằng, trạng thái cân bằng cần được phá vỡ (rã đông) nhằm loại
bỏ hoàn toàn những hành vi thái độ, cách thức tổ chức, vận hành và văn hóa cũ trước
khi chấp nhận và thực hiện các thay đổi mới. Hơn nữa, việc phá vỡ trạng thái ổn
định cố hữu của tổ chức sẽ tạo động lực cho tổ chức học hỏi và đổi mới, chính là quá
trình “chuyển tiếp” từ tình trạng cũ sang tình trạng mới. Bước cuối cùng trong model
của Lewin - “tái đông” yêu cầu thiết lập lại tính ổn định của tổ chức tại vị trạng thái
cân bằng mới nhằm bảo đảm hành vi và thái độ mới (sau khi được thay đổi) sẽ phát
triển và không bị hồi quy (về tình trạng cũ).

66
 Mô hình 3 bước của Lewin còn có thể gọi là mô hình quản lý sự thay đổi từ
trạng thái đến trạng thái (tính liên tục của thay đổi) với 3 bước sau:

Rã đông (Unfreezing)

Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ chức
nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Người ta đặt vấn đề đối với những thực tiễn và
hành vi hiện hành, và phát triển động lực để thay đổi. Các nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân
viên “rã đông” và nhận ra nhu cầu thay đổi. Đồng thời trả lời cho câu hỏi: Chúng ta
phải thay đổi cái gì? Làm thế nào để vượt qua rào cản? Làm thế nào để nhận được
sự ủng hộ của nhân viên? Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người
hểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi đến công
việc của họ. Thay đổi đã làm cho công việc cũng như cách thức tiến hành công việc,
điều này làm cho công việc được diễn ra theo một chiều hướng tích cực mang lại
hiệu quả cao trong công việc từ đó ta thấy được lợi ích của việc thay đổi mang lại
như thế nào.

Sự thay đổi có thể là trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tổ chức,
thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới. Từ những thay đổi đó
sẽ tạo ra một cách thức làm việc của tổ chức khác đi. Trong giai đoạn này tổ chức
cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trở sự thay đổi của cá
nhân và nhóm vì trong một tổ chức không phải ai cũng muốn thay đổi, thay đổi sẽ
làm biến đổi công việc, cách thức tiến hành công viêc cũng như thói quen làm việc
của họ, nếu thay đổi họ sẽ khó có thể thích nghi ngay được, vậy nên tổ chức cần nắm
rõ vấn đề này để để tiến hành thay đổi tổ chức một cách có hiệu quả nắm bắt rõ nhu
cầu của mọi nhân viên.

Bên cạnh đó, cần chỉ ra những ưu điểm khi tiến hành thay đổi cho nhân viên
để họ có thể hiều và biết được lợi ích của việc thay đổi để chấp nhận một cách dễ
dàng hơn. Tuy nhiên, tổ chức cũng cần quan tâm đến những hạn chế xảy ra khi tiến
hành thay đổi để kịp thời khắc phục, đảm bảo hiệu quả khi tiến hành thay đổi. Cần

67
có sự nỗ lực mạnh mẽ để phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng, phá vỡ đi cái cũ để
áp dụng cái mới hiệu quả hơn.

Để thực hiện việc này ta cần thể áp dụng các cách sau:

- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng. Đó là những áp lực
nhằm hướng hành vi của nhân viên ra khỏi trạng thái ổn định hiện tại.

- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi, những cản trở này là những áp lực
nhằm ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định.

- Kết hợp cả hai cách trên.

Chuyển tiếp (Change - transition)

Đây là giai đoạn thực hiện những thay đổi hiện trạng và chuyển sang trạng
thái mới. Xét về yếu tố hành vi, đây là được xem là giai đoạn thực thi các thực tiễn
và chính sách mới, thực hiện cac hành vi và học tập kỹ năng mới. Trong giai đoạn
này, lãnh đạo phải hỗ trợ nhân viên, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của thay đổi,
sửa chữa phương pháp khi cần thiết. Đây là giai đoạn phải trả lời các câu hỏi: thay
đổi bằng cách nào? Cần phải làm gì? Phương pháp và cách tiếp cận nào?

Khi ở bước 1 là phá vỡ sự đông cứng của cơ quan tổ chức đã có từ lâu thì giai
đoạn thứ 2 này xác định quá trình thiết lập nên trạng thái mới cho tổ chức nhằm thay
đổi hoàn toàn tổ chức, chuyển sang một trạng thái mới.

Trong giai đoạn này tổ chức cần cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách
nghĩ mớí cho người lao động trong tổ chức. Bên cạnh đó tổ chức cần giúp cho các
thành viên trong tổ chưc học hỏi các kỹ năng, quan niệm mới đây là những điều hoàn
toàn mới với họ khi tiến hành thay đổi đối với cách thức làm việc mà họ đã quen từ
lâu. Khi tiến hành thay đổi đối với nhân viên trong tổ chức thì giống như khoác cho
học một lớp áo mới hoàn toàn, cần phải chỉ dẫn cho họ cách thức thực hiện và tiến
hành công việc đó như thế nào. Đồng thời, tổ chức cũng cần áp dụng và tạo mọi điều
kiện thuân lợi cho các nhân viên tiến hành áp dụng việc thay đổi.

68
 Khi tiến hành chuyển qua trạng thái mới thì trạng thái mới phải tốt hơn trạng
thái cũ và mang lại nhiều hiệu quả cũng như lợi ích cho nhân viên ở trong tổ chức
đó.

Tái đông cứng (Refreezing)

Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động mong
muốn. Lúc này nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện
hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn
toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức
cũ, đồng thời cần phải cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất các yếu tố kỹ thuật để đảm
bảo thực hiện được sự thay đổi trong tổ chức.

Đây là giai đoạn nhằm ổn định sự thay đổi, tạo tình trạng cân bằng mới bằng
việc tạo nên trạng thái mới cho tổ chức. Nhà quản lý cần phải tạo ra các áp lực thúc
đẩy và tiến hành loại bỏ các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này rất cần thiết
bởi vì nếu không có giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong
khi trạng thái mới chưa ổn định. Cần có thời gian để hiệu quả của cái mới được
chứng minh, khi đó, những cái cũ hoàn toàn bị loại bỏ và cái mới hoàn toàn được
thay thế.

Sự thay đổi chỉ có thể xảy ra nếu có người dẫn dắt và có người tham gia, nói
một cách khác, sự thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, nhà quản trị cần
lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người dẫn dắt cũng
như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi, nắm bắt được các trở ngại trong
quá trình thực thi sự thay đổi để tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó
khăn đó.

Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao động hòa nhập với những
hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa những hành vi thái độ đó.
Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm

69
cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi. Khuyến khích và hỗ trợ các hành
vi mới vừa được học và các thực tiễn mới được thực thi để nó trở thành một phần
của hoạt động thường xuyên của nhân viên. Các nhà lãnh đạo huấn luyện, đào tạo
và vận dụng hệ thống khen thưởng thích hợp để giúp cũng cố những thay đổi đã
được thực hiện.

2.1.2.3. Đánh giá

Mô hình 3 bước của Lewin đã hướng chúng ta tới việc phá vỡ hiện trạng
không tốt, chưa hoàn thiện để hướng tới một trạng thái tốt đẹp và hoàn thiện hơn.
Tuy nhiên, những trạng thái mới đó không tồn tại mãi mà cũng sẽ phải thay đổi thành
một trạng trái khác hoàn hảo ở mức độ cao hơn. Điều này cũng giống như một tổ
chức từ một trạng thái hoạt động còn nhiều yếu kém, bất cập được thiết lập, thay đổi
để xây dựng trạng thái mới nhằm hoạt động hiệu quả hơn.

Điều quan trọng là muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông
cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng của tổ chức.
Trong mô hình 3 bước của Lewin, sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ
sang cách làm mới một cách có hệ thống.

Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng thể hiện tầm quan trọng của việc chuẩn
bị cho sự thay đổi. Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc theo đuổi sự thay đổi và
biến sự thay đổi này trở nên bền lâu. Trên hết để thay đổi có hiệu quả, cần phải xem
xét đến những yếu tố cản trở hay thúc đẩy sự thay đổi để có những giải pháp cho
phù hợp, chính vì vậy, mô hình 3 bước của Lewin còn thể vai trò quan trọng trong
nghiên cứu về động lực thúc đẩy con người trong tổ chức hiệu quả hơn.

Mô hình 3 bước của Lewin, với tư cách là một trong những mô hình quản lý
sự thay đổi ra đời sớm nhất và cung cấp cái nhìn tương đối đầy đủ về sự thay đổi,
còn là tiền đề quan trọng cho những nghiên cứu phát triển về quản lý thay đổi của

70
nhiều nhà nghiên cứu sau này trong quá trình thiết lập mô hình quản lý thay đổi
trong điều kiện mới.

Thay đổi là quá trình tất yếu mà mọi tổ chức đều phải trải qua. Trong bối cảnh
tổ chức liên tục thay đổi do những tác động từ bên ngoài và sự vận động trong nội
tại tổ chức thì việc quản lý tốt sự thay đổi ngày càng có vai trò quan trọng hơn đối
với sự sống còn và phát triển của tổ chức. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức không
phải là chờ đợi những thay đổi từ bên ngoài tổ chức rồi mới “rã đông” mà cần phải
dự đoán được những thay đổi trong tương lai từ môi trường trong và ngoài để chủ
động “rã đông” và “thay đổi” để tạo ra những lợi thế lớn cho tổ chức khi cạnh tranh
với những tổ chức khác.

2.1.3. Mô hình quản lý sự thay đổi theo 8 bước của John Kotter

2.1.3.1. Tổng quan

John Kotter sinh năm 1947, chuyên gia về khoa học lãnh đạo nổi tiếng thế
giới tại Trường Kinh doanh Harvard, ông là giáo sư - giảng viên giàu kinh nghiệm
và được yêu thích tại Harvard cũng như trên thế giới. Không chỉ là một chuyên gia
hàng đầu về lĩnh vực lãnh đạo doanh nghiệp mà ông còn là tác giả của nhiều cuốn
sách giành được giải thưởng sách bán chạy nhất về sự thay đổi.

John Kotter đã tiến hành nghiên cứu 100 công ty qua thời kỳ chuyển đổi để
phân tích các thành tựu và các sai lầm, ông đi sâu nghiên cứu vấn đề: Tại sao mọi
nỗ lực thay đổi thường thất bại bởi qua tài liệu mà ông thu thập được thì chỉ có
khoảng 30% những cuộc cải cách thành công; ghi nhận sự yếm thế, đau đớn và sợ
hãi mà con người phải đối mặt khi thực hiện những thay đổi có quy mô lớn. Trên cơ
sở đó, Kotter đã xác định một số lỗi thường mắc phải và chính điều này tạo nền tảng
ra đời Mô hình 8 bước thay đổi quy trình - một chuỗi hành động giúp bảo đảm quá
trình thay đổi có hệ thống, đảm bảo thành công cho tổ chức.

71
 John Kotter đã giới thiệu quá trình thay đổi gồm 8 bước trong cuốn sách “Dẫn
dắt sự thay đổi” (Leading Change) và “Linh hồn của sự thay đổi” (The heart of
Change). Trong đó, ông đã đưa ra một khái niệm mới “quản trị sự thay đổi”, tạo nền
tảng cho sự nghiên cứu về quản lý thay đổi và cách thức thực hiện sự thay đổi có
hiệu quả.

2.1.3.2. Nội dung

Quy trình 8 bước tiến hành thay đổi được John Kotter đưa ra trên cơ sở nghiên
cứu thực tế: Tại sao mọi nỗ lực thay đổi thường thất bại (chỉ có khoảng 30% các
cuộc cải cách thành công) và làm thế nào để gia tăng thành công khi tiến hành thay
đổi trên quy mô lớn. Ông đã đúc kết và hệ thống thành Quy trình tiến hành thay đổi
8 bước, bao gồm:

Bước 1. Hình Bước 6. Lập kế Bước 7. Cũng cố

thành ý tưởng hoạch và tạo chiến tiến bộ và duy trì
khẩn trương thắng ngắn hạn phát triển

Bước 5. Trao
Bước 2. Tạo sự Bước 8. Giữ cho
quyền cho người
phối hợp chỉ đạo sự thay đổi bền
khác hành động
mạnh mẽ vững
theo tầm nhìn

Hình thành ý
Bước 3. Tạo một Bước 4. Truyền tưởng khẩn trương
tầm nhìn đạt tầm nhìn
(Bước 1....)

Sơ đồ 2-2. Quy trình 8 bước thay đổi của John Kotter

72
 Bước 1: Hình thành ý thức khẩn trương

Trong suốt thời gian hình thành và phát triển tổ chức, các tổ chức dễ rơi vào
trạng thái tự mãn với những thành tựu đang có. Nhận thấy được vấn đề, Kotter bình
luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ
lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người
ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, tổ chức
cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính sợ hãi, lo lắng “Tôi sợ thay đổi,
sợ nguy hiểm của sự thay đổi mang lại”? Thái độ giận dữ “Anh không bao giờ lay
chuyển được tôi đâu?” và sự trì trệ, bi quan với sự thay đổi, vì thế cần đưa mọi người
thoát khỏi các trạng thái trên, rời khỏi vỏ óc của mình và sẵn sàng hành động với
những phương pháp mới.

John Kotter muốn nhấn mạnh để sự thay đổi diễn ra, phải tạo ra môi trường
mà ta muốn có sự thay đổi, làm cho mọi người nhận thức được rằng, thay đổi là yêu
cầu cấp bách, thay diễn để tạo ra động lực, làm tiền đề phát triển cho những bước
tiếp theo.

Trong bước này, các nhà lãnh đạo tổ chức thực hiện những công việc dưới
đây để xét tình trạng hiện tại của tổ chức:

- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh;

- Xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức (có thể thông qua phương
pháp SWOT);

- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do, dẫn chứng có sức
thuyết phục để mọi người suy nghĩ về sự thay đổi. Cho mọi người thấy rằng:

+ Sự thay đổi là cần thiết, lợi ích sự thay đổi mang lại.

73
 + Chỉ ra tác hại mà sự giận dữ, tự mãn, sự lo sợ, trì trệ trong bản thân mỗi con
người ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi. Từ đó, đưa ra nhiều biện pháp khuyến
khích mọi người nhanh chóng loại bỏ nó, sẳn sàng hành động để thay đổi.

+ Chỉ ra rằng, không chỉ có nhà lãnh đạo là những người đưa ra những chiến
lược thay đổi mà tất cả mọi người đều là chủ thể quản trị sự thay đổi.

Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ

Sự cảm nhận về mức độ khẩn trương của sự thay đổi có ý nghĩa quan trọng
trọng quá trình hình thành một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết, dẫn dắt quá trình
thay đổi. Khi nhận thấy sự cấp bách của việc thay đổi, nhiều người muốn góp sức
tham gia vào quá trình lập chiến lược thích ứng với sự thay đổi những để thích ứng
với sự thay đổi đúng hướng, tạo niềm tin mọi người thực hiện theo thì những nhà
lãnh đạo, quản lí cùng những người có năng lực thực sự là những cánh chim đầu
đàn, đi đầu trong công cuộc thay đổi.

Theo Kotter, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó để lãnh
đạo sự thay đổi tổ chức phải thành lập một nhóm người dẫn đường đủ mạnh, có ảnh
hưởng để điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ảnh hưởng trong toàn bộ tổ
chức. Nhóm người này phải đoàn kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và động lực xung
quanh sự cần thiết phải thay đổi. Những gì tổ chức nên làm lúc này bao gồm:

- Xác định các nhà lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi thực sự trong tổ chức của bạn,

- Yêu cầu một cam kết từ những người chủ chốt (ý chí, tinh thần làm việc cao,
tinh thần đồng đội, gia tăng tín nhiệm; cẩn trọng xây dựng một nhóm làm việc thực
sự liên minh thay đổi; luôn kiểm tra giám sát để nhanh chóng nắm bắt sự thay đổi…).

Bước 3: Tạo một tầm nhìn

Để có thể thay đổi trên quy mô lớn và đem lại thành công, đòi hỏi những nhà
lãnh đạo tiên phong được đề cập ở trên, cần phải đưa ra tầm nhìn chiến lược giải
thích cho những câu hỏi: Vì sao chúng ta hướng đến sự thay đổi? Cái gì sẽ thay đổi?

74
Làm thế nào để thích ứng được với sự thay đổi đó? Với tầm nhìn chiến lược đúng
đắn là thành công đầu tiên trong việc thích ứng với sự thay đổi. Xây dựng tầm nhìn
chiến lược đúng, nó khắc phục tình trạng trì trệ, giúp mọi người tiến lên. Đồng thời,
hình dung ra đường lối rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập
trung có tổ chức và hiệu quả. Có nghĩa là mỗi tổ chức, cơ quan muốn đưa tổ chức
phát triển mạnh thì cần phải xây dựng chiến lược, có tầm nhìn về tương lai, xác định
những giá trị trung tâm để luôn thay đổi sao cho phù với thực tiễn và phù với tình
hình phát triển của tổ chức, thiết lập một tầm nhìn định hướng cho tổ chức, giúp cho
tổ chức xác định được hướng đi đúng, biết cách xây dựng và lựa chọn chiến lược để
nhằm đạt được tầm nhìn đó nhằm đưa tổ chức phát triển vững mạnh. Những gì tổ
chức nên làm tại bước này là:

- Xác định những giá trị trung tâm của tổ chức để hình thành tầm nhìn chiến
lược cho sự thay đổi;

- Thiết lập tầm nhìn có định hướng, rõ ràng, tạo được động lực, sự cam kết
cho sự thay đổi;

- Xây dựng và lựa chọn phương án thực hiện chiến lược nhằm đạt được tầm
nhìn đó;

Có thể thấy vai trò của những nhà lãnh đạo, xây dựng được tầm nhìn chiến
lược là then chốt nhưng cách thức triển khai tầm nhìn đó để thu hút mọi người đồng
tình, tham gia cũng vô cùng quan trọng. Sự thay đổi hay không phụ thuộc lớn vào
năng lực của nhà lãnh đạo.

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn

Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giống nhau về ý
nghĩa và định hướng của nó. Điều đó tạo động lực cho moi người cùng nhau hành
động. Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người
liên quan. Nếu không truyền đạt hoặc truyền đạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ

75
làm cho quá trình thay đổi bị ảnh hưởng. Vì thế việc truyền đạt thông tin cần phải
liên tục, thường xuyên với tầm nhìn chiến lược tới mọi thành viên và yếu tố cốt lõi
là phải luôn lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả mọi thứ.

Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt
khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình
mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có. Để quá trình thay đổi được diễn ra, Các
tổ chức cần phải tiến hành các công việc như:

- Truyền đạt liên tục, thường xuyên về tầm nhìn, chiến lược tới thành viên.

- Truyền đạt tầm nhìn thay đổi một cách hữu hiệu tạo ra sự thấu hiểu và cảm
nhận mức cao nhất.

- Truyền đạt, áp dụng tầm nhìn trong mọi hoạt động của tổ chức, hành động
theo tầm nhìn, làm thước đo cho mọi thứ.

- Thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho mọi người trong tổ
chức.

Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn

Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi,
điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi
này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý,
lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên.

Lúc này tổ chức cần phải gỡ bỏ rào cản hành động đặc biệt là rào cản từ những
người có quyền không muốn trao quyền và không ngừng khuyến khích sang tạo ý
tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro bằng cách trao quyền
cho mọi người vượt qua sự rào cản, tiến tới thực hiện sự thay đổi.

Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn

76
 Trong những nỗ lực thay đổi thành công, những người được trao quyền sẽ tạo
ra những kết quả thắng lợi ngắn hạn - những chiến thắng này sẽ nuôi dưỡng nỗ lực
thay đổi, khen thưởng chính đáng cho những cá nhân làm nên thắng lợi ngắn hạn
nhanh chóng, kịp thời, khai sáng những người bi quan, xoa dịu những người chỉ trích
tạo đà cho những thay đổi trong tương lai.

Tìm cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là
trong những cách thức nhỏ nhặt, thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn
mạnh đến những cột mốc và những thành công, nêu bật những khía cạnh lạc quan
của sự chuyển đổi. Những gì tổ chức cần làm đó là tạo những đổi mới dễ nhận thấy,
những thắng lợi ngắn hạn đồng thời tiến hành khen thưởng động viên những cá nhân
làm nên thắng lợi đó

Bước 7: Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển

Những chiến thắng ban đầu chỉ là khởi đầu của những gì cần thực hiện để đạt
được sự thay đổi. Trong giai đoạn này, khó khăn lớn nhất là ý thức về sự cấp bách
của quá trình thay đổi đã chùn xuống, với những thắng lợi ngắn hạn ban đầu làm
mọi người tin rằng mình đã chiến thắng rồi! Thay vì cứ tự mãn thêm nữa với những
kết quả ban đầu đạt được, khi quá trình thay đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin
đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận
trong tổ chức. Tại bước này, tổ chức cần thực hiện các hoạt động như:

- Phân tích những gì được và chưa được sau mỗi thành công, thắng lợi của tổ
chức;

- Tận dụng cơ hội sự tin tưởng ban đầu thay đổi lại hoặc loại bỏ hệ thống, cơ
cấu, chính sách không phù hợp với tầm nhìn mới;

- Đặt ra mục tiêu để tiếp tục củng cố những gì tổ chức đã đạt được;

- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi.

77
 Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới, biến những thay đổi thấm
nhuần vào văn hóa tổ chức

Truyền thống có tầm ảnh hưởng rất mạnh. Bước đi tiến về tương lai có thể bị
đánh gục nếu những giá trị truyền thống sai lệch. Chúng ta phải duy trì sự thay đổi
bằng cách tạo thành một nét văn hóa mới cho tổ chức đầy khuyến khích và mạnh mẽ
thúc đẩy sáng tạo và thích ứng trong tổ chức, bắt kịp với sự thay đổi bên ngoài.

Văn hóa tổ chức tác động mạnh mẽ đến mọi người trong tổ chức, do đó cần
phải giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa tổ chức. Khi những thay đổi đó
bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất. Văn hóa tổ chức là điều kiện
đảm bảo cho tổ chức có thể thích ứng được với sự thay đổi trong bối cảnh áp lực về
tài nguyên, nguồn lực vật chất hạn hẹp của tổ chức.

2.1.3.3. Đánh giá

Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong kế hoạch, điều
quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi
theo đúng trình tự. Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách
liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công. Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ
tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý. Mắc phải
sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá
hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một
cách khó khăn. Tổ chức cần phải kế thừa và phát triển khả năng lãnh đạo và chuyển
hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, văn hóa tổ chức.

Ưu điểm

Mô hình của Kotter được rút ra từ việc nghiên cứu những thay đổi xảy ra trong
thực tế với đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp ở Mỹ. Do đó, mô hình gồm một
chuỗi có 8 bước hành động này rất hữu ích cho các doanh nghiệp, giúp hỗ trợ quá
trình thay đổi chiến lược vươn tới sự thành công. Ưu điểm của Mô hình 8 bước quản

78
lý thay đổi quy trình - Kotter đã lấy con người làm trung tâm, con người trong mô
hình của ông đóng vai trò chủ động, thể hiện rất rõ trong bước 5- trao quyền. Mô
hình đã chỉ ra chi tiết, cụ thể từng bước đi phù hợp với những thay đổi lớn, phức tạp
trong doanh nghiệp, tổ chức.

Thứ nhất, mô hình chú trọng xây dựng tính đồng thuận giữa các nhân viên
trong tổ chức, khiến cho họ mong muốn thay đổi và sẵn sàng cống hiến để thay đổi.
Mặt khác, tạo tính cấp bách, khẩn trương cũng chính là tạo động lực, hình thành
mầm mống của sự thay đổi xuất hiện trong tổ chức, nhằm đánh giá được thực trạng
và môi trường cạnh tranh trên thị trường, bên cạnh đó tổ chức còn xác định được các
cơ hội phát triển của mình trên thị trường và những thách thức tổ chức phải trải qua.

Thứ hai, thành lập nhóm dẫn đường đó chính là tạo ra ý thức đoàn kết, phối
hợp giữa các thành viên trong tổ chức. Bởi lẽ, một cá nhân khó có thể tạo nên sự
thay đổi lớn.
Thứ ba, trong bước phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược, Kotter đã giúp
cho tổ chức tự định ra triển vọng, chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức
chính mình. Chính tầm nhìn này sẽ làm cho các cá nhân phối hợp với nhau một cách
hiệu quả, nhà quản lý và nhân viên có thể chủ động hành động trong công việc của
mình, làm cho hoạt động tổ chức trơn tru và nhanh chóng hơn.
Thứ tư, truyền đạt tầm nhìn, nếu tầm nhìn giúp khắc phục tình trạng trì trệ,
đem lại sự thay đổi lớn trong mỗi cá nhân hay mỗi hoạt động của tổ chức thì truyền
đạt tầm nhìn sẽ tạo ra sự thay đổi lan rộng trong mọi thành viên của tổ chức nhận
thức được chiến lược thay đổi của tổ chức, khi đã nhận thức được sự thay đổi, sẵn
sàng hành động để thay đổi trở nên dễ dàng hơn.
Thứ năm, trao quyền tối đa sẽ kích thích sự sáng tạo, phát triển của người
được trao quyền và người trao quyền. Đối với nhân viên cấp dưới khả năng thực
hiện quyền tự chịu trách nhiệm nhiều hơn. Vì vậy, việc thực hiện công việc được
nhanh hơn, có trách nhiệm, mang lại hiệu quả cao, trao quyền sẽ tạo điều kiện cho

79
họ phát triển, từ đó động viên kích thích họ làm việc tốt hơn, còn đối với nhà quản
trị cấp trên, trao quyền tạo điều kiện cho họ tập trung vào các vấn đề chiến lược.
Thứ sáu, công cuộc thay đổi có quy mô lớn đòi hỏi một khoảng thời gian lâu
dài, do đó cần có những bằng chứng thuyết phục chứng minh những nỗ lực sẽ được
đền đáp xứng đáng. Hiểu được điều này John Kotter đã đưa ra bước thứ sáu “Tạo ra
thắng lợi ngắn hạn”. Bước này giúp tạo ra tinh thần và động lực nền tảng trong các
nhân viên, duy trì sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo cấp cao, bằng chứng cho việc thay
đổi đang đi đúng hướng.
Thứ bảy, mọi thay đổi chỉ trở nên vững chắc khi nó thấm sâu vào hành vi, thái
độ của mọi nhân viên và thấm nhuần vào thành văn hoá tổ chức. Đây chính là ưu
điểm trong bước thứ 8 của mô hình Kotter mang lại.
Bên cạnh những kết quả đạt được thì mô hình 8 bước quản lí sự thay đổi của
Kotter tồn tại những nhược điểm nhất định cụ thể:

Nhược điểm:

Các bước trong mô hình này phải đi theo trình tự của nó, yêu cầu trong mỗi
bước đều phải được giải quyết dứt điểm. Nhiều bước có thể cùng diễn ra, nhưng chỉ
cần bỏ một bước hoặc một bước nào đó chưa được giải quyết triệt để thì tổ chức có
thể gặp khó khăn.

Thêm một nhược điểm nữa là mô hình này chỉ phù hợp với những thay đổi có
quy mô lớn hoặc những thay đổi mang tính chất phức tạp.
Ngoài ra, theo các bước trong mô hình 8 bước thay đổi quy trình của Kotter,
còn có một số nhược điểm cụ thể như sau:
Thứ nhất, tạo tính cấp bách, khẩn trương đòi hỏi phải chấp nhận rủi ro và tạo
ra áp lực cao trong công việc, gây ra mất ổn định và tạo thêm sự khó khăn cho tổ
chức.
Thứ hai, nhóm dẫn đường là tập hợp nhóm người biết phối hợp tốt, tin cậy lẫn
nhau để đem đến thành công. Tuy nhiên, để thành lập được một nhóm như thế không

80
phải là một điều dễ dàng vì những xung đột quyền lợi cá nhân và mất thời gian để
tìm được những người thực sự phù hợp cho nhóm dẫn đường này.
Thứ ba, thiết lập tầm nhìn luôn là một việc khó khăn, phức tạp và đôi khi dựa
vào cảm tính chủ quan của con người. Để thiết lập tầm nhìn thì đòi hỏi phải có khối
óc và con tim và chính điều này có thể khiến tổ chức mất nhiều thời gian, công sức
tham gia của nhiều người. Mặt khác, tầm nhìn sẽ trở nên vô giá trị nếu như tổ chức
không thực sự hiểu về nó.
Thứ tư, hình thành và phát triển tầm nhìn đã khó thì việc truyền đạt một tầm
nhìn lại càng khó hơn. Không phải ai cũng có khả năng truyền đạt một cách trọn
vẹn, nhất quán tầm nhìn để khiến cho mọi người trong tổ chức đều hiểu giống nhau
về ý nghĩa và định hướng của nó. Đòi hỏi kĩ năng truyền đạt tốt, dễ dàng thu hút mọi
người tham gia và thực hiện.
Thứ năm, trao quyền có nhiều lợi ích, nhưng bên cạnh đó nó cũng là một điều
khiến các nhà lãnh đạo băn khoăn. Câu hỏi đặt ra cho họ trao quyền cho ai và những
người này có khả năng đảm đương quyền được giao hay không? Do đó, khi trao
quyền cho cấp dưới thì phải tin tưởng và phải biết chấp nhận thất bại khi người dưới
quyền không đủ năng lực.
Thứ sáu, tạo thắng lợi ngắn hạn là có thể làm mất đi tính cấp bách mà tổ chức
đã cố gắng tạo ra trong bước đầu tiên, và hình thành tính tự mãn với chiến thắng
ngắn hạn hiện tại có được. Nếu dừng lại trước khi một công việc được hoàn thành
hẳn, mọi nỗ lực trước đó có thể sẽ biến mất và tổ chức cũng có thể phải bắt đầu lại
từ đầu.
Thứ bảy, văn hóa tổ chức được hình thành trong nhiều năm, được củng cố duy
trì và phát triển qua nhiều thế hệ, các thành viên của tổ chức. Mọi thành viên đều
ngầm định thừa nhận các giá trị văn hóa và rất lo ngại thay đổi sang các giá trị mới.
Do đó để thay đổi nó cần nhiều thời gian và quá trình có thể gập ghềnh. Tổ chức
càng hoạt động lâu năm thì các yếu tố này càng trở nên bền vững. Nó được mặc

81
nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người, vì vậy thay đổi văn hóa tổ
chức không phải là điều dễ dàng.

Mô hình 8 bước của Kotter đã đưa ra những lời khuyên để những người là
lãnh đạo, quản lý áp dụng trong quá trình thực hiện công việc thay đổi của mình:

Một là, bảo đảm rằng tiến trình thay đổi có một người lãnh đạo để sắp xếp,
thúc đẩy, và tạo cảm hứng cho thành viên trong tổ chức, cùng với một người quản
lý để khiến cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai được êm xuôi nhất và theo
đúng kế hoạch.

Hai là, tạo ra một tầm nhìn về quá trình, cũng như chuỗi sự việc sẽ xảy ra, và
truyền đạt điều này trong toàn bộ hoạt động của tổ chức.

Ba là, vẽ ra một tầm nhìn đầy thuyết phục về tương lai và đưa ra các chiến
lược để hiện thực hóa tầm nhìn này.

Bốn là, hiểu rằng các kiểu quy trình thay đổi khác nhau sẽ đòi hỏi những kỹ
năng và những đặc tính khác nhau, tại những thời điểm khác nhau. Ví dụ quá trình
thay đổi liên quan đến tình trạng khủng hoảng có thể đòi hỏi một sự chú trọng vào
khả năng lãnh đạo mạnh mẽ hơn là sự quản lý.

Năm là, ngay cả những quá trình thay đổi thành công cũng rất bề bộn và không
phải lúc nào cũng đi đúng kế hoạch - hãy sẵn sàng xử lý những điều không mong
đợi.

Sáu là, bảo đảm rằng “sự phối hợp, chỉ đạo, thống nhất” về các mục tiêu và
làm việc như một nhóm.

Có thể nhận định, mô hình 8 bước quản lí thay đổi quy trình – John Kotter đã
mang lại ý nghĩa quan trọng trong xu thế ngày nay khi sự thay đổi đã trở thành quy
luật, thích ứng với sự thay đổi là điều tất yếu để mọi cá nhân, tổ chức tồn tại và phát
triển.

82
 2.1.4. Mô hình 7S của McKinsey

2.1.4.1. Tổng quan

Thomas J. Peters (tên đầy đủ là Thomas J. Tom Peter) sinh ngày 07 tháng 12
năm 1942 là cây bút Mỹ viết về sự thực hành quản lý trong kinh doanh, nhận bằng
kỹ sư tại trường đại học Cornell.

Ông có bằng tiến sĩ của Đại học Kinh doanh Stanford và được nhận vào làm
việc tại công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới McKinsey & Company vào năm
1974. Năm 1990, Peters đã vinh dự được Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh (DTI)
công nhận là một trong những “Guru” hàng đầu thế giới.

Robert H. Waterman là tác giả và chuyên gia về thực hành quản lý trong kinh
doanh. MBA của Đại học Stanford , hiện chỉ đạo công ty riêng của mình, Tập đoàn
Waterman Inc, sau 21 năm làm việc tại công ty quản lý tư vấn McKinsey &
Company.

Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản
lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư
vấn của McKinsey & Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một
nhóm công ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M,…
Và thông qua thực tiễn nghiên cứu 43 công ty xuất sắc nhất ở Mỹ cuối những năm
1970, hai tác giả Tom Peters và Robert Waterman đã mạnh dạn lật ngược vấn đề và
cho rằng cả cấu trúc và chiến lược đều không quyết định hoàn toàn đến hiệu quả
công ty.

Họ cố gắng đi tìm những yếu tố quan trọng khác giữ vai trò then chốt. Trên
cơ sở khảo sát và đánh giá, Tom Peters và Robert Waterman đã xác định 7 nhóm
yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả hoạt động của các công ty, tổ chức.

Năm 1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ (kiếm
tìm sự hoàn hảo) bao gồm bảy yếu tố: Strategy (Chiến lược), Structure (Cấu trúc),

83
Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân sự), Skills (Kỹ năng) và Share
Value (Giá trị được chia sẻ) . Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ
chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên là mô hình 7-S.

Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một mô hình
tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố (7S). Từ đây, mô hình 7 S được
ra đời và trở thành một công cụ phát triển doanh nghiệp mang tính cân bằng và hệ
thống.

2.1.4.2. Nội dung

Mô hình 7-S được đặc trưng bởi bảy yếu tố. Bảy yếu tố thành công được phân
chia thành nhóm nhân tố mềm và nhóm nhân tố cứng. Mọi tổ chức đều có cả bảy
yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Tổ chức sẽ thành công, nếu như
tất cả các yếu tố của chúng được xây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi,
như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.

Nhân tố cứng là những yếu tố dễ nhận ra và được thể hiện ra bên ngoài, bao
gồm các yếu tố chiến lược (strategy), cấu trúc (structure), hệ thống (systems). Chúng
tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường được. Nhân tố cứng được thể
hiện cụ thể qua các văn bản được phê duyệt về quá trình hoạt động của tổ chức. Có
thể nhận thấy các yếu tố cứng trên trong các báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay
tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động của tổ chức... Nó rất dễ nhận
thấy, dự đoán được.

Các nhân tố mềm trong mô hình 7S, gồm các yếu tố là: giá trị được chia sẻ
(Shared values), phong cách (Style), đội ngũ nhân sự (staff), kỹ năng (Skill).

Nhóm yếu tố mềm, "mềm" ở đây có nghĩa là không có khô khan, cứng nhắc
mà ngụ ý rằng đây là những yêu tố dễ thích ứng với môi trường, mềm dẻo và linh
hoạt trước những thay đổi của tổ chức. Đó là các mục tiêu chi phối, thay đổi thường
xuyên trong mỗi con người, thông thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rất khó

84
nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản. Những yếu tố mềm ít chịu
tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động. Đây là những yếu
tố ẩn, nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố cứng.

Sơ đồ 2-3. Mô hình 7S của McKinsey

Chiến lược - Strategy

Chiến lược là những định hướng phát triển quan trọng của tổ chức trong hiện
tại hay tương lai. Chiến lược nhằm giúp tổ chức dự báo và thích ứng được với những
thay đổi của xã hội, hình dung cụ thể được quá trình hoạt động cũng như những kế
hoạch, các bước tiến hành cụ thể để hoàn thành mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Chiến
lược tốt sẽ giúp đạt được mục tiêu một cách hiệu quả hơn. Chiến lược nhằm đối phó
với những thay đổi của môi trường hoạt động của tổ chức kể cả bên trong và bên
ngoài tổ chức. Nó cũng cần có sự thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh trong và ngoài
tổ chức, đòi hỏi năng lực dự đoán của tổ chức trước sự thay đổi không ngừng của
môi trường xã hội và chính sự đòi hỏi phải thay đổi của tổ chức.

85
 Khi xây dựng chiến lược cho tổ chức cần đặt ra câu hỏi như:

- Mục tiêu của tổ chức là gì?

- Làm sao để đạt được mục tiêu?

- Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh?

- Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng?

- Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường?

Trả lời đúng và đầy đủ các câu hỏi trên thì sẽ có được một chiến lược đầy đủ,
đúng đắn, khoa học cho tổ chức. Giúp xác lập được mục tiêu cụ thể, có những kế
hoạch đúng để đưa tổ chức đi đúng hướng, xác định đúng đối tượng cạnh tranh cũng
như phục vụ để có cách thực hiện cho phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội,
của nhân dân và kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Khi xây dựng
một chiến lược cho tổ chức cần căn cứ vào ưu điểm, nhược điểm của tổ chức và tình
hình, nhu cầu của xã hôi để có thể có được một chiến lược hoàn hảo. Nó sẽ giúp tổ
chức đi lên.

Trong mô hình 7S, chiến lược cần phải được xây dựng khoa học, đảm bảo
tình khả thi cho tổ chức. Chiến lược sẽ xác định tổ chức đi về đâu, kế hoạch như thế
nào và bằng cách thức gì và trên hết là bắt kịp được với sự thay đổi của xã hội.

Cấu trúc - Structure

Là cách tổ chức các bộ phận trong tổ chức cũng như sự sắp xếp nhân sự trong
một tổ chức. Dựa vào cấu trúc của tổ chức, giúp nhà quản lý nhận diện được các bộ
phận cấu thành trong tổng thể tổ chức và mối quan hệ vận hành giữa các bộ phận
cấu thành quan trọng đó.

Cơ cấu tổ chức là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa
các bộ phận trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Cấu trúc đó được thiết lập lớn hay

86
nhỏ, đơn giản hay phức tạp phụ thuộc vào tổ chức nhân sự cũng như quy mô hoạt
động của tổ chức, chiến lược, số lượng sản phẩm và khối lượng công việc…

Trong mô hình 7S, cấu trúc của một tổ chức cần được xây dựng sao cho tổ
chức hoạt động một cách khoa học hơn. Khi xây dựng tổ chức cần căn cứ vào quy
mô hoạt động của tổ chức, sự thay đổi của xã hội và hoạt động trong từng lĩnh vực
mà có sự xây dựng hay thay đổi cấu trúc cho phù hợp.

Cấu trúc của tổ chức mang tính ổn định tương đối cao, thể hiện vai trò thiết
lập và xây dựng các mối quan hệ hoạt động trong tổ chức.

Khi tiến hành thay đổi, yếu tố cơ cấu được đánh giá là một trong những thách
thức có thể kiềm hãm sự thay đổi xuất phát từ tính ổn định tương đối của cơ cấu tổ
chức. Các yếu tố cấu thành và mối quan hệ giữa chúng được thiết lập để định hình
và duy trì hoạt động cho tổ chức, mặc dù vậy, chúng cũng không phải là những yếu
tố bất biến. ngược lại, cơ cấu tổ chức vẫn mang tính “mở” trong suốt thời gian tồn
tại của nó. Sự thay đổi trong tổ chức vốn dĩ là quy luật khách quan trong sự vận động
của tổ chức và các yếu tố trên cũng phải biến đổi để giúp tổ chúc phù hợp hơn trong
các giai đoạn phát triển.

Hệ thống - Systems

Hệ thống làm việc trong tổ chức là các quy trình thực hiện giải quyết công
việc cũng như mô hình hoạt động của tổ chức. Đó là hệ thống các quy trình được
thiết lập ổn định (lộ trình công việc), cũng như các dòng thông tin chính thức và
không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.

Cũng giống như cơ cấu, hệ thống trong tổ chức cần phải có tính mở cao để
đảm bảo khả năng gắn kết nhanh với các hệ thống trong xã hội ở bên ngoài. Đó là
sự trao đổi về các luồng thông tin cần thiết, phối hợp hoạt động trên cơ sở hỗ trợ,
phối hợp hay thậm chí là mối quan hệ cạnh tranh trong quá trình hoạt động. Một hệ

87
thống hợp lý phải đảm bảo cả hai mặt khoa học trao đổi thông tin, phối hợp hoạt
đông trong tổ chức và tiếp cận được các luồng thông tin bên ngoài tổ chức.

Qua mô hình 7S thì hệ thống ở đây là việc hoạt động, trình tự giải quyết công
việc của tổ chức, cũng như công việc chuyên môn của nhân viên như thế nào. Mô
hình 7S cho thấy các nhân viên sẽ thực hiện lộ trình công việc của mình và cần được
biết những thông tin, quyết định cơ bản của tổ chức để hoạt động tốt hơn.

Khi tiến hành thay đổi, những yếu tố về hệ thống sẽ là vấn đề cần nhiều sự
quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đang diễn ra trong tổ chức, tác
động trực tiếp đến người lao động đang thực thi công việc.

Kỹ năng - Skill

Kỹ năng là khả năng vận dụng kiến thức vào hoạt động thực tiễn, biến nó trở
thành những hành vi phù hợp, đóp góp cho công việc của cá nhân và tổ chức. Mỗi
cá nhân trong tổ chức đều có thế mạnh về kĩ năng nào đó như: kĩ năng đàn phán, kĩ
năng lập kế hoạch, kĩ năng phân tích và dự đoán thị trường… tất cả góp phần xây
dựng năng lực làm việc của cá nhân và tổ chức.

Xác định xác kỹ năng và sử dụng một cách phù hợp trong công việc của tổ
chức là yếu tố đảm bảo cho hoạt động của tổ chức trong mọi giai đoạn, hoàn cảnh,
thời điểm khác nhau. Khi tiến hành sự thay đổi, yếu tố kỹ năng đóng vai trò quan
trọng hàng đầu vì quản lý thay đổi không chỉ là khoa học mà còn là một nghệ thuật,
nghệ thuật dẫn dắt từ cái cũ quen thuộc đến những cái mới xa lạ, chưa được kiểm
nghiệm.

Các kỹ năng cần có của mỗi nhân viên là nhân tố quan trọng để có thể đáp
ứng hoàn thành tốt nhiệm vụ và yêu cầu của sự thay đổi. Nói một cách khác, kỹ năng
thường được thể hiện trong sự thuần thục của công việc là những đặc điểm và khả
năng nổi trội của tổ chức, từ đó nó nâng tầm vị trí của tổ chức so với các đối thủ

88
cạnh tranh. Kỹ năng được biểu hiện một cách cụ thể, thường xuyên và gắn bó với tổ
chức tạo nên nét đặc trưng cho đơn vị, tổ chức.

Đội ngũ nhân sự - Staff

Nguồn nhân lực luôn được xem là nguồn lực cơ bản, quan trọng nhất đối với
mọi tổ chức. Con người là yếu tố sống còn của tổ chức, là yếu tố giúp tổ chức hoàn
thành các mục tiêu, chiến lược cụ thể. Bên cạnh yếu tố con người cá nhân, thì con
người trong tổ chức còn được tiếp cận là một “đội ngũ” được kết hợp nhằm phát hut
cao nhất khả năng của từng thành viên. Với thay đổi theo thời gian và sự phát triển
của tổ chức sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên, đặc
biệt là những yêu cầu kỹ năng mới để đáp ứng tính chất công việc ngày càng đa dạng
và phức tạp của tổ chức.

Nguồn lực con người trong tổ chức trong mô hình này hướng tới là chúng ta
phải tìm hiểu trong tổ chức đang có những chuyên gia cho các trong lĩnh vực nào?
Những vị trí đó có lợi và thúc đẩy cho sự phát triển của tổ chức hay không? Trong
quá trình tìm hiểu, nhà quản lý phải phát hiện ra những hạn chế trong cách bố trí
nguồn nhân lực trong tổ chức và từ đó sẽ có các bố trí và sử dụng nhân sự hợp lí
theo các vị trí trong tổ chức, để không có tình trạng bố trí sai người và lệch năng lực
trong tổ chức, từ đó dẫn tới tình trạng không đạt hiệu quả cao trong công việc mà tổ
chức hướng tới.

Yếu tố đội ngũ trong mô hình 7S, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sắp xếp
đúng người vào đúng vị trí, đây là yếu tố đảm bảo cho tổ chức có thể hoàn thành
mục tiêu và duy trì sự ổn định hướng đến phát triển trong những điều kiện, hoàn
cảnh biến đổi liên tục và phức tạp.

Phong cách - Style

89
 Phong cách tổ chức được cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức
và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Phong cách quản
lý cũng là một trong những thành phần góp phần nên bản sắc văn hóa của tố chức.

Phong cách lãnh đạo quản lý được hiểu là phương pháp, biện pháp làm việc
tương đối ổn định được người lãnh đạo sử dụng để tác động đến những người dưới
quyền nhằm đưa ra các quyết định quản lý phù hợp. Đó là kiểu hoạt động đặc thù
của người lãnh đạo, được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại
giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với các yếu tố của môi trường xã
hội trong hệ thống quản lý.

Phong cách lãnh đạo quản lý có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển của tổ
chức, đặc biệt trong lãnh đạo, dẫn dắt sự thay đổi đối với tổ chức. Khi tổ chức tiến
hành thay đổi, phong cách lãnh đạo quản lý có vai trò định hướng, dẫn dắt sự thay
đổi. Tùy thuộc vào tính chất của phong cách lãnh đạo, quản lý mà hoạt động thay
đổi sẽ diễn ra với tốc độ nhanh chậm khác nhau đối với từng tổ chức.

Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành
trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong tổ chức, là toàn
bộ các giá trị, niềm tin, truyền thống và thói quen có khả năng quy định hành vi của
mỗi thành viên trong tổ chức, mang lại cho tổ chức một bản sắc riêng và ngày càng
phong phú thêm, đồng thời có thể thay đổi theo thời gian. Văn hóa tổ chức tồn tại
trong mọi tổ chức, có khả năng chi phối hành vi của cá nhân trong tổ chức. Khi tiến
hành sự thay đổi, văn hóa tổ chức có thể trở thành yếu tố cản trở đến sự thay đổi do
tính ổn định, bền vững tương đối của nó. Tuy nhiên, nếu biết khai thác và định
hướng, văn hóa tổ chức có thể trở thành một động lực to lớn thúc đẩy sự thay đổi
trong tổ chức, đặc biệt trong điều kiện nguồn lực tiến hành thay đổi còn hạn hẹp,
chưa đầy đủ. Văn hóa tổ chức có khả năng khơi gợi và thúc đẩy tinh thần nỗ lực, gắn
kết của các thành viên trong tổ chức trong tiến hành thay đổi và cả trong hoạt động
thường ngày của tổ chức.

90
 Giá trị được chia sẻ - Shared values

Giá trị chia sẻ có thể được hiểu là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và là là
những giá trị cốt lõi, bền vững của tổ chức được truyền tải tới tất cả nhân viên trong
tổ chức hay còn gọi là giá trị chung của chính tổ chức đó. Những giá trị này có tầm
quan trọng định hướng cho sự ổn định của tổ chức.

Giá trị chia sẻ của tổ chức chứa đựng những nguyên tắc bền vững (nhưng có
thể được thay đổi sau một thời gian đã rất dài) và cả những nguyên tắc tồn tại không
phụ thuộc vào thời gian. Một tổ chức lớn cần xác định cho chính mình những giá trị
được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách
thức quản trị.

Giá trị được chia sẻ trong mô hình 7S được xếp ở vị trí trung tâm nhằm nhấn
mạnh đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các nhân tố còn lại.
Cấu trúc, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do
vì sao đơn vị được thành lập, và thành lập nhằm mục đích gì. Đó là những giá trị cốt
lõi của tổ chức, và khi giá trị này thay đổi, các nhân tố còn lại sẽ thay đổi theo.
Ngược lại, khi các yếu tố khác thay đổi thường sẽ không ảnh hưởng đến giá trị cốt
lõi chỉ trừ trường hợp các yếu tố cùng thay đổi và trong thời gian dài dẫn đến việc
tổ chức không thay đổi thì không thể tồn tại.

2.1.4.3. Đánh giá

Mô hình 7S cung cấp một phương pháp tư duy mới trong nhận thức về sự thay
đổi và tiến hành thay đổi. Trên thực tế, khi tiến hành các thay đổi, tổ chức có xu
hướng đánh đổi các giá trị lợi ích trên cơ sở tầm ảnh hưởng của các yếu tố và mức
độ quan tâm của nhà quản lý. Mô hình 7S cung cấp một cách nhìn mới, đó là phương
pháp áp dụng để thích nghi nhanh chóng với sự chuyển đổi mà không phải từ bỏ lợi
ích. Hai yếu tố Đội ngũ (Staff) và Phong cách (Style) là những kỹ năng mềm tiêu
biểu, đó là kỹ năng mềm của con người trong mối tác động tương hỗ với người khác,

91
nó có thể làm thay đổi các yếu tố còn lại, tạo sự thích nghi với thay đổi của môi
trường xung quanh.

Trong thực tiễn quản lý sự thay đổi, các tổ chức thường tập trung vào đổi mới
nhóm yếu tố cứng hơn là nhóm yếu tố mềm, dẫn đến tình trạng khó thích nghi, khô
cứng và không phát triển, thậm chí phá sản. Trong khi đó, tập trung xây dựng nhóm
yếu tố mềm một cách phù hợp sẽ là tiền đề cho sự phát triển bền vững, bởi cơ cấu tổ
chức và chiến lược chỉ phát huy được khi dựa trên nền tảng văn hóa và giá trị chuẩn
mực tồn tại trong tổ chức.

Trong giai đoạn ngày nay, xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức được xem
là nội dung mang tính chiến lược đối với mỗi tổ chức. Đánh giá sự thành công của
tổ chức trong giai đoạn hội nhập và phát triển hiện nay căn cứ không chỉ vào kết quả
đầu ra mà còn dựa trên sự đánh giá về khả năng thích nghi của tổ chức trong điều
kiện thay đổi. Và để thích nghi tốt với sự thay đổi, xây dựng và phát huy vai trò của
văn hóa tổ chức trở thành chiến lược hành động và là nhiệm vụ trọng tâm của mỗi
tổ chức.

2.1.5. Mô hình ba khu vực của Wiliam Bridges

2.1.5.1. Tổng quan

William Bridges (1933-2013) là một tác giả, diễn giả, chuyên gia tư vấn về tổ
chức nổi tiếng. Ông đã được tạp chí Wall Street xếp hạng trong số 10 chuyên gia tư
vấn độc lập hàng đầu. Ông được đào tạo tại Harvard, Columbia và Brown dạy văn
học Mỹ tại trường Mills College cho đến năm 1974 khi ông trở thành một chuyên
gia tư vấn.

Theo Bridges, thay đổi sẽ xảy ra trong cuộc sống của tất cả mọi người. Các
vấn đề liên quan đến sự thay đổi là nói chung không vì sự thay đổi bản thân nhưng
nhiều khả năng chuyển tiếp tham gia với quá trình thay đổi. Vì vậy, ông đã đưa ra
mô hình quản lí sự chuyển tiếp (hay mô hình 3 khu vực). Ông nhấn mạnh tầm quan

92
trọng của sự hiểu biết quá trình chuyển đổi như một chìa khóa cho các tổ chức để
thành công trong việc đưa ra những thay đổi. Ông nói rằng quá trình chuyển đổi là
quá trình tâm lý thích ứng với thay đổi. Sự chuyển đổi gồm ba giai đoạn: Kết thúc
cái cũ (Ending), Vùng trung tính (Neutral zone) và Bắt đầu mới (New begining).

2.1.5.2. Nội dung

Bridges đã có sự phân biệt rõ ràng giữa sự thay đổi có kế hoạch và thời kỳ

chuyển tiếp. Bridges nói: Chuyển tiếp là cho đi quá khứ và tiếp nhận những hành vi
hoặc cách suy nghĩ mới. Sự thay đổi tùy theo hoàn cảnh và có thể lên kế hoạch, trong
khi việc chuyển tiếp thuộc về yếu tố tâm lý và khó để quản lý hơn. Mô hình 3 khu
vực của W. Bridges tập trung phản ánh sự thay đổi diễn ra theo 3 giai đoạn tương
ứng với quá trình chuyển tiếp khi tiến hành thay đổi. Quá trình chuyển tiếp gồm 3
giai đoạn: Kết thúc cái cũ (Ending), Vùng trung tính (Neutral zone) và Bắt đầu mới
(New begining).

Kết thúc cái cũ (Ending)

Trước khi bạn có thể bắt đầu cái mới, bạn phải kết thúc cái cũ. Bạn cần xác
định ai đang mất cái gì, trông đợi một phản ứng và chấp nhận những mất mát một
cách cởi mở.

Kết thúc cái cũ là điều kiện để tiếp nhận cái mới. Bản chất của thay đổi là sự
“loại bỏ cái bỏ trong quá khứ và đón nhận cái mới trong tương lai”. “Cái mới” chuẩn
bị xuất hiện trong tổ chức vốn chưa được kiểm chứng, chưa được các thành viên
trong tổ chức chấp nhận, hay thậm chí tồn tại nguy cơ chống đối, ngăn cản từ phía
các thành viên. Trong khi đó, “cái cũ” vốn tồn tại những hạn chế cần phải thay đổi
cho phù hợp với tình hình mới vốn lại là cái quen thuộc với các thành viên. Tiếp cận
ở góc độ tâm lý, W.Bridges có cách nhìn sâu sắc về sự thay đổi tâm lý chung của
các cá nhân trong tổ chức khi đối diện với “cái mới” trong tiến trình thực hiện thay
đổi.

93
 Yêu cầu đặt ra là phải kết thúc “cái cũ” để tạo điều kiện cho “cái mới” nảy
sinh, hiện diện trong tổ chức. Theo lời khuyên của Bridges để quản lý các giai đoạn
kết thúc thì cần phải:

- Nghiên cứu sự thay đổi một cách cẩn thận và xác định những khả năng có
thể mất.

- Ghi nhận những tổn thất một cách công khai.

- Cho phép mọi người công khai bày tỏ cảm giác của họ.

- Bồi thường cho những người thiệt hại.

- Hãy cho mọi người thông tin chính xác về kết quả quá trình thay đổi.

- Xác định những gì đã qua và những gì không đạt được.

- Tìm cách để "đánh dấu sự kết thúc”.

- Tôn trọng quá khứ hơn là bôi nhọ quá khứ.

Làm được những điều trên, tổ chức sẽ chuyển tiếp đến giai đoạn 2 của quá
trình thay đổi - vùng trung tính (Neutral zone) - nơi mà quá khứ đã biến mất, nhưng
cái mới chưa hiện diện đầy đủ.

Vùng trung tính (Neutral zone)

Trong vùng trung tính, người ta cảm thấy mất phương hướng. Động lực giảm
và lo lắng gia tăng. Sự đồng lòng có thể bị phá vỡ khi các quan điểm trở nên phân
cực. Nó cũng có thể là một khoảng thời gian sáng tạo. Công việc của nhà quản trị là
đảm bảo mọi người nhận ra vùng trung tính và coi nó như một phần của quá trình.
Cơ cấu tạm thời có thể cần thiết - có thể là các lực lượng và những nhóm nhỏ hơn.

Theo lời khuyên của Bridges để quản lý các giai đoạn trung tính – chuyển tiếp
thì cần:

94
 - Trong giai đoạn này, việc tổ chức lại đã được công bố, nhưng những giải
pháp mới không được đặt ra, không được hiểu, hoặc tổ chức làm việc kịp thời.

- Mức độ lo lắng đi lên và động lực làm việc đi xuống, và bất hòa giữa các
nhóm có thể tăng lên.

- Giai đoạn này cần phải được quản lý tốt nếu không nó có thể dẫn đến sự hỗn
loạn.

Các giải pháp mà Bridges đưa ra cho giai đoạn này được liệt kê dưới đây:

- Giải thích giai đoạn chuyển tiếp là một thời gian khó khăn cần có sự chú ý
cẩn thận để có thể tận dụng lợi thế của tất cả mọi người.

- Chọn một số giải pháp mới để thực hiện.

- Tăng cường các giải pháp này với các chương trình đào tạo, thay đổi chính
sách và phần thưởng tài chính để mọi người tiếp tục làm tốt công việc của họ trong
giai đoạn này.

- Xây dựng các chính sách tạm thời, thủ tục, quy chế và báo cáo các mối quan
hệ để giúp tổ chức vượt qua giai đoạn này.

- Đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và các chế độ kiểm soát.

- Thiết lập một đội giám sát quá trình chuyển đổi để thu thập thông tin phản
hồi thực tế trong giai đoạn này.

- Khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận rủi ro để hạn chế những thất bại có
thể xảy ra.

- Khuyến khích mọi người suy nghĩ và tìm ra những giải đáp cho những vấn
đề cũ.

Kiểm soát và vượt qua những rào cản tại vùng trung tính, tổ chức sẽ bước gần
đến sự thay đổi bằng sự “bắt đầu mới”.

95
 Bắt đầu mới (New begining)

Những sự khởi đầu cần được chăm chút cẩn thận. Chúng không thể được lên
kế hoạch và dự đoán, nhưng có thể được khuyến khích, hỗ trợ và củng cố. Bridges
đề nghị rằng mọi người cần bốn yếu tố chính để giúp họ thực hiện một khởi đầu mới:

- Mục đích đằng sau sự thay đổi;

- Hình ảnh về tổ chức mới này sẽ trông và cảm nhận như thế nào;

- Kế hoạch từng bước để đạt được điều đó;

- Một phần trong kết quả.

Bridges chỉ ra rằng vùng trung tính thì dài hơn và sự kết thúc được kéo dài
hơn có thể dẫn đến sự thiếu kiên nhẫn của các nhà quản lý khi họ bước vào một khởi
đầu mới đầy cảm xúc trong khi nhân viên của họ dường như tụt hậu phía sau. Mô
hình này đặc biệt hữu ích khi các tổ chức đang phải đối mặt với những thay đổi
không thể tránh khỏi như đóng cửa một chi nhánh, sa thải nhân công, sáp nhận hoặc
liên doanh. Việc sử dụng mô hình trở nên khó khăn nếu gặp phải những thay đổi bất
chợt hay thay đổi tự phát. Mô hình khuyến khích mọi người tham gia để họ có được
cảm giác đang trong quá trình chuyển đổi. Một số lưu ý đối với các nhà quản lý như
sau:

- Nhận biết những gì đang xảy ra;

- Cho nhân viên biết những gì sẽ xảy ra và chấp nhận cảm nghĩ của họ;

- Trả lời những câu hỏi của nhân viên về tương lai tổ chức;

- Mạnh dạn trả lời “không biết” nếu bạn không biết về tình trạng hiện tại của
tổ chức;

- Có quan điểm tích cực khi vùng chuyển tiếp kéo dài, thiết lập quan điểm /
tiến hành gấp rút / nhận biết bản thân.

96
 Theo lời khuyên của Bridges để quản lý các giai đoạn khởi đầu mới thì cần
phải:

- Phân biệt rõ những sự khác biệt so với những giai đoạn đầu, theo một lịch
trình kế hoạch cụ thể.

- Giao tiếp đúng mục đích của sự thay đổi.

- Xây dựng một hình ảnh hiệu quả của sự thay đổi và giao tiếp một cách hiệu
quả.

- Xây dựng một kế hoạch để vượt qua ba giai đoạn chuyển tiếp hóa, và phải
phân biệt nó với các kế hoạch quản lý thay đổi.

- Hướng dẫn mọi người thực hiện những công việc trong hệ thống mới.

- Xây dựng một số giải pháp để đảm bảo cho sự thành công nhanh chóng.

- Ăn mừng sự khởi đầu mới và kết thúc thời gian của quá trình chuyển đổi

Quá trình chuyển tiếp dẫn đến sự thay đổi qua 3 bước được W.Bridges xây
dựng trên nền tảng nghiên cứu tâm lý của các thành viên trong tổ chức. Đó không
chỉ là sự tái hiện lại các bước diễn ra mà còn cung cấp cách thức để con người đối
diện và hệ thống và vượt qua những trở ngại trong quá trình thực hiện thay đổi, đặc
biệt là những trở ngại về khía cạnh tâm lý của thành viên trong tổ chức.

2.1.5.3. Đánh giá

Mô hình 3 khu vực thay đổi của Wiliam Bridges đã cung cấp một phương
thức mới trong tiến trình quản lý thay đổi, đặc biệt là làm rõ được “quá trình chuyển
tiếp” khi diễn ra sự thay đổi.

Với thế mạnh về am hiểu tâm lý con người, W.Bridges đã đi sâu nghiên cứu
và xác định được những yếu tố quan trọng xuất hiện trong tiến trình thay đổi, bao
gồm các yếu tố thúc đẩy lẫn yếu tố cản trở đối với sự thay đổi. Không dừng lại đó,
mô hình 3 khu vực thay đổi của Bridges còn cung cấp những đề xuất mang tình giải

97
pháp để vượt qua những trở ngại khi tiến hành thay đổi, cách ứng phó với những
phản ứng loại trừ đối với cái mới khi vừa mới xuất hiện.

Vùng trung tính - “nơi mà quá khứ đã biến mất, nhưng cái mới chưa hiện diện
đầy đủ” cũng được xem là một thành công lớn mà mô hình mang lại. W. Bridges chỉ
ra rằng, “cái cũ” lạc hậu cần thiết phải loại bỏ, xây dựng lại nhưng không dễ dàng gì
để biến mất khỏi tổ chức, trong khi đó, “cái mới” tiến bộ, phù hợp, tích cực cũng
không xuất hiện một cách dễ dàng, thuận lợi. Cả “cái cũ” và “cái mới” đều trải qua
quá trình vận hành để thích thi, tồn tại trong giai đoạn chuyển tiếp đó, nơi mà những
giá trị phù hợp với tổ chức sẽ được phát hiện, xây dựng, hình thành và phát triển
trong hoạt động của tổ chức.

2.1.6. Mô hình quản lý thay đổi của Beckhard - Harris

2.1.6.1. Tổng quan

Richard Beckhard (1928 - 1999) là một người Mỹ, nhà lý thuyết tổ chức, ông
nổi danh là nhà sáng lập lĩnh vực phát triển tổ chức, nhà tư vấn tiên phong trong lĩnh
vực đổi mới quản lý và là giáo sư trợ giảng tại Trường Quản trị Sloan (1963 - 1984).
Ông qua đời vào ngày 28 tháng 12 năm 1999. Cùng với David Gleicher, ông được
ghi nhớ với việc phát triển một công thức cho sự thay đổi.

Beckhard đã viết tám cuốn sách và rất nhiều bài báo, trong đó có Phát triển tổ
chức: Các chiến lược và các mô hình; Đổi mới cốt lõi; và Tác nhân của đổi mới:
Cuộc đời tôi, Sự nghiệp của tôi…

Reuben T. Harris là nhà Tư vấn C & S từ năm 1988. Từ năm 1978 đến
năm 2001, ngoại trừ một thời gian sáu năm làm việc như một doanh nhân và chuyên
gia tư vấn, Tiến sĩ Harris là một thành viên của khoa quản lý tại Trường Naval
Postgraduate tại Monterey, California, và 1995-2001, là Hiệu trưởng của trường
đại học Kinh doanh và Chính sách công.

98
 Từ năm 1985 đến năm 1991, Tiến sĩ Harris là Phó Chủ tịch nghiên cứu và
phát triển với Tom Peters Group. Với tư cách là chuyên gia nổi tiếng quốc tế
trong việc quản lý các thay đổi trong các tổ chức phức tạp, ông cũng đã tổ chức
các cuộc hẹn giảng viên tại trường Cao đẳng Quản trị Kinh doanh (nay là trường
thương mại Haas của Đại học California tại Berkeley và trường Sloan Alfred P,
Viện Quản lý công nghệ Massachusetts, và Viện Quản lý Ailen tại Dublin, Ai-len.

Tiến sĩ Harris đã giữ chức Giám đốc của C & S kể từ năm 1993 và Phó
Chủ tịch, từ năm 2001. Ông cũng là một giám đốc của phòng thí nghiệm quốc tế
Buckman, Inc.

Ông cũng phục vụ trong Hội đồng quản trị của Bulab Holdings, Inc. và
Tioga Holdings. Ông cũng là một người ủy thác của Đại học Antioch. Ông là tác
giả của hơn 30 bài báo và hai cuốn sách. Tiến sĩ Harris có bằng Cử nhân Khoa học
trong ngành cơ khí từ trường Đại học Antioch, bằng thạc sĩ chuyên ngành quản trị
kinh doanh của Đại học Rochester, và bằng tiến sĩ từ Đại học Stanford.

Từ năm 1970, cuộc cách mạng khoa học công nghệ và xu thế toàn cầu hóa
đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các nhà quản lý, buộc các nhà quản lý
phải áp dụng các mô hình, chiến lược quản lý mới theo lối tư duy mới để tổ chức
có thể tồn tại và phát triển. Bên cạnh đó, các mối đe dọa như trái đất nóng dần lên,
sự cạnh tranh gia tăng, áp lực dân số, ô nhiểm môi trường, sự phát triển nhanh
chóng của khoa học công nghệ... đã đặt các nhà quản lý trước nhu cầu phát triển
phải luôn đổi mới cơ cấu tổ chức cho phù hợp với sự thay đổi đó.

Beckhard và Harris (1987) đã phát triển công thức thay đổi của họ theo
hướng chủ động với sự thay đổi là nắm bắt được quá trình thay đổi, xác định được
những yếu tố cần thiết cho sự thay đổi, những yếu tố cản trở sự thay đổi diễn ra.

2.1.6.2. Nội dung

99
 Beckhard và Harris đã xây dựng công thức về điều kiện cần cho sự thay đổi
diễn ra trên cơ sở các yếu tố liên quan đến cá nhân và tổ chức. Mục tiêu của Công
thức đổi mới là đòi hỏi tình trạng không thỏa mãn trong bộ máy tổ chức, tầm nhìn
khả thi trong tương lai và sự nhận biết các bước thực hiện đầu tiên để đạt được tầm
nhìn tương lai đó phải chiến thắng các lực lượng kháng cự lại sự đổi mới nhằm bảo
đảm thực hiện thành công tiến trình đổi mới:

Công thức đổi mới như sau: D x V x F > R

Trong đó:

+ D: sự không thỏa mãn với tình trạng hiện tại trong bộ máy tổ chức.

+ V: tầm nhìn khả thi trong tương lai.

+ F: những bước đầu tiên để đạt được tầm nhìn tương lai.

+ R: các lực lượng kháng cự lại sự đổi mới

Với tính chất của phép nhân, nếu một trong ba yếu tố (D, V, F) bằng 0 hoặc
gần bằng 0 thì tiến trình đổi mới cũng sẽ bằng 0 hoặc gần bằng 0, lúc này các lực
lượng kháng cự lại sự đổi mới sẽ chiếm ưu thế và tất yếu sự thay đổi sẽ không có
điều kiện xảy ra.

- Sự không thỏa mãn với tình trạng hiện tại trong tổ chức (D)

Nhu cầu thay đổi bắt đầu từ sự không hài lòng với tình trạng hiện tại trong
tổ chức. Nguyên nhân gây ra tình trạng không thỏa mãn, không hài lòng có thể xuất
phát từ các lực lượng bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Đội ngũ quản lý phải nhận
biết nhu cầu đổi mới và các hậu quả của chúng.

Về vấn đề này, các nhà quản lý phải tiến hành các cuộc khảo sát bên trong
tổ chức để thấy được tình trạng tổ chức đang như thế nào. Tổ chức đang có cái gì?
Mọi người trong tổ chức đang cần gì? Nhìn lại tổ chức đang sở hữu những tài sản
gì?.... Để từ đó xác định được sự không hài lòng về điều gì trong tổ chức và đưa

100
ra chiến lược thay đổi tổ chức. Điều này trái ngược lại các tư tưởng cho rằng không
thay đổi sẽ tốt hơn những thay đổi không chắc chắn, và không sẵn sàng để tìm
kiếm những sự thay thế.

Những nhà lãnh đạo, quản lý cấp cao trong tổ chức nên làm cho các thành
viên trong tổ chức nhận ra việc cần thiết của việc sự thay đổi. Sự không thỏa mãn
là nhân tố chính thúc đẩy mọi người tiến hành thay đổi, đổi mới. Nhưng giới
hạn của nó là không thể đưa ra bất kỳ hướng đổi mới cụ thể nào. Đó là lý do tại
sao cần phải có hai nhân tố nữa là tầm nhìn khả thi trong tương lai và những
bước đi đầu tiên để đạt được tầm nhìn cho sự thay đổi.

- Tầm nhìn khả thi trong tương lai (V)

Tầm nhìn là một bức tranh vẽ ra viễn cảnh lý tưởng hơn của một tổ chức với
hệ thống thông tin, dây chuyền làm việc, chính sách nhân sự, chính sách tài chính...
Nó là bức tranh chi tiết về một tương lai mà mọi thành viên đều mong muốn.
Nó dự đoán được điều gì sẽ diễn ra trong tương lai. Tầm nhìn thúc đẩy mọi người
thực hiện đổi mới và đồng thời vạch ra hướng đi để đạt được những điều mong
muốn đó. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo, quản lý cấp cao có vai trò rất quan trọng
trong việc dẫn dắt tổ chức tồn tại và phát triển.

Khơi dậy động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tạo ra những khao khát
hương tới những giá trị tốt đẹp. Một tầm nhìn cụ thể là câu trả lời cho câu hỏi:
“Chúng ta muốn cùng nhau tạo ra hay đạt được điều gì?”

Mặc dù, tổ chức không phải là nơi quan trọng duy nhất để tầm nhìn được
khởi xướng, nhưng là nơi thường xuyên để chia sẻ, khơi gợi, truyền đạt tầm
nhìn cho các thành viên trong tổ chức theo nhiều phương thức khác nhau.

- Những bước đi đầu tiên để đạt được tầm nhìn tương lai (F)

Nếu không có tầm nhìn khả thi khi thực hiện thay đổi, sự không hài lòng của
các thành viên có thể dẫn đến sự thất vọng, bỏ cuộc. Ngược lại, có tầm nhìn mà

101
không hành động thì cũng không hơn gì “một mong ước hão huyền”, thiếu thực tế,
một ý tưởng tuyệt vời mà không được sự chỉ dẫn. Điều này cũng có thể tạo ra sự
thất vọng và cảm giác lạc lõng, từ bỏ từ các thành viên. Beckhard gọi đây là “tính
khả thi của tiến trình đổi mới”

Khi các thành viên của tổ chức cam kết trong tiến trình thay đổi, họ phải có
cơ hội để mô tả những điều thực tế của họ, ảnh hưởng đến việc thể hiện một
tầm nhìn mới cho tương lai, và để tham gia vào để phát triển các chương
trình hành động (Những bước đi đầu tiên) cho việc tạo ra một tầm nhìn thực tế.

Mỗi một tình huống thay đổi tổ chức, những người dẫn dắt phải có hiểu biết
về sự không hài lòng, tầm nhìn và có những bước đi đầu tiên ở hai mức độ liên
quan nhau:

- Mức độ về sáng kiến hành động thay đổi toàn tổ chức;

- Mức độ ảnh hưởng của cá nhân đối với sự thay đổi.

Những sự thay đổi song song được trình bày bên dưới bảng sau:

Bảng 2-1: Sự thay đổi theo mô hình quản lý thay đổi của Beckhard – Harris

Không hài lòng Tầm nhìn Những bước đầu tiên (F)
(D) (V)

Chấp nhận nhu cầu thay Hiểu và chấp nhận về Hiểu và chấp nhận kế hoạch
đổi tổ chức. những thay đổi được thực để đạt được tầm nhìn.
hiện.

Chấp nhận nhu cầu thay Hiểu và chấp nhận về vai Hiểu và chấp nhận những
đổi cách cư xử, hành trò và cách hành động mới bước cụ thể mà anh ta phải
động của cá nhân. của họ. chấp thuận những hành
động và vai trò mới.

102
 - Những lực lượng kháng cự lại sự thay đổi (R)

Để sản phẩm của sự khao khát, tầm nhìn và những bước đi đầu tiên lớn hơn
việc phản kháng thay đổi, nhà quản lý cần có một phương pháp để đánh giá chính
xác mức độ và tính chất của sự phản kháng.

Theo Beckhard: “Bất cứ nơi nào xuất hiện sự đổi mới là nơi đó nảy sinh sự
kháng cự”. Và mặc dù họ chống lại việc thay đổi bởi những lý do cá nhân, có một
vài yếu tố phổ biến. Những rào cản đối với sự thay đổi từ góc độ cá nhân như: Thói
quen; Sợ hãi những điều chưa biết; An ninh công việc; Những trật tự cũ bị phá
vỡ; Sự trì hoãn;…

Cho đến bây giờ, phương pháp giải quyết hiệu quả nhất dành cho sự chống
đối là làm những nhà lãnh đạo, quản lý cấp cao tham gia vào việc định hình các
yếu tố trên khía cạnh tạo sự công bằng trong thay đổi. Bằng sự quan tâm của
những người dẫn dắt trong việc quyết định nhu cầu cho sự thay đổi (Sự không hài
lòng) đang tạo ra một tầm nhìn cho một tương lai tối ưu hơn và xác định những
bước đi đầu tiên để đạt được tầm nhìn, hệ thống không chỉ trở nên tốt đẹp hơn trong
sự khôn khéo và đam mê, mà những sự quan tâm cũng thực tế về việc thay đổi sẽ
được đúng hướng.

2.1.6.3. Đánh giá

Công thức đổi mới là công cụ sử dụng trong nội bộ một tổ chức giúp xác
định nhanh những điều có thể và các điều kiện cần để tiến hành đổi mới thành
công. Bên cạnh đó, Công thức đổi mới có thể giúp đội ngũ quản lý đối phó với
những lực lượng bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức trong tiến trình
thay đổi.

Khi đội ngũ quản lý đã quyết định đổi mới thì có nghĩa là họ không bao
giờ muốn trở lại tình trạng cũ. Lúc này, vai trò của đội ngũ quản lý là dẫn dắt toàn
bộ nhân viên thực hiện tiến trình đổi mới, nghĩa là bắt nguồn từ tình trạng hiện

103
tại để đạt đến tình trạng mong muốn trong tương lai. Những người dẫn dắt thường
có lợi thế về tầm nhìn bao quát trong tổ chức và môi trường xung quanh nó. Họ
thường nhận thấy nhu cầu cho sự thay đổi sớm hơn những nhân viên thấp hơn trong
tổ chức. Họ biết trách nhiệm của họ là gì, họ sớm nhận ra việc thay đổi là cần thiết
và phát triển các kế hoạch hành động cụ thể. Những nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tiên
phong thực hiện những kế hoạch của họ và dẫn dắt tổ chức hành động

Một điều chắc chắn là, thay đổi là không nhanh chóng và nó không phải là
dễ dàng. Quản lý thay đổi là một quá trình phức tạp đòi hỏi một mức độ cao của
sự hiểu biết thực sự của các môi trường phức tạp, trong đó các tổ chức hoạt động
và sự hợp tác giữa những người dẫn dắt và nhân viên.

Nhìn chung, công thức thay đổi còn có một số ưu điểm và nhược điểm nhất
định.

+ Về ưu điểm: Công thức thay đổi này có vẻ đơn giản nhưng cực kỳ hữu ích.
Nó có thể được đưa vào áp dụng ở bất kỳ thời điểm nào trong quá trình thay đổi để
phân tích cách mọi thứ đang hoạt động của tổ chức. Từ đó, có thể đánh giá được một
cách tổng quát nhất về thực trạng tổ chức, đưa ra được cái nhìn khách quan nhất để
có thể hoạch định ra được cụ thể về mục tiêu cũng như các bước cần phải thực hiện
để thay đổi tổ chức, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu và giúp tăng lợi thế cạnh
tranh trên thị trường…

+ Về nhược điểm: Vì phải tuân theo một công thức nhất định, do đó tổ chức
áp dụng sẽ không thể chủ động thay đổi sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài.
Đồng thời, việc thực hiện thay đổi theo công thức, khi áp dụng thực hiện sự thay đổi
là khá phức tạp đối với các cấp lãnh đạo, quản lý hay nhân viên thừa hành. Công
thức thay đổi của Beckhard và Harris chỉ có thể được áp dụng trong một số tổ chức,
doanh nghiệp mà thị trường có ít sự thay đổi, chỉ thích hợp để thực hiện các hình
thức thay đổi lớn, thay đổi gián đoạn, và điều này không mang tính phổ biến khi áp
dụng cho các tất cả các tổ chức với nhiều tính chất thay đổi khác nhau.

104
 Trên thực tế khi áp dụng công thức đổi mới, yêu cầu đặt ra là nắm bắt được
đầy đủ tất cả các đại lượng trong công thức thì mới có thể tiến hành sự thay đổi trong
tổ chức. Không những thế sự thay đổi dựa vào công thức này cần phải có một kế
hoạch cụ thể, và mọi sự thay đổi của tổ chức áp dụng phải được thực hiện theo một
trình tự nhất định, mọi hoạt động phải được thực hiện theo kế hoạch đã đề ra. Chỉ có
như vậy, thì công thức thay đổi của Beckhard và Harris mới có thể phát huy tác dụng
và đạt được kết quả cũng như mục tiêu đã đề ra khi tiến hành sự thay đổi.

2.2. Khả năng vận dụng các mô hình vào quản lý sự thay đổi tổ chức hành
chính nhà nước

2.2.1. Bối cảnh vận dụng các mô hình quản lý thay đổi trong cơ quan hành
chính nhà nước

Với mỗi học thuyết, lý thuyết hay mô hình nào đó, bên cạnh những thành tựu
đạt được, những đóng góp mang lại thì những hạn chế của mỗi mô hình luôn là điều
mà chúng ta lưu tâm khi áp dụng mô hình vào một tổ chức cụ thể, cùng với việc căn
cứ vào tình hình phát triển của tổ chức để có thể đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm
áp dụng mô hình phù hợp với tổ chức hơn, góp phần thúc đẩy quá trình thay đổi
mang lại hiệu quả cao hơn.

Tổ chức hành chính nhà nước nói riêng và tổ chức nhà nước nói chung là
những tổ chức xã hội đặc biệt, giữa vai trò đặc biệt quan trọng trong đảm bảo ổn
định và phát triển của xã hội. Trong xu thế vận động không ngừng của các quá trình
kinh tế - xã hội, tổ chức hành chính nhà nước đã và đang đứng trước nhiều thách
thức về yêu cầu đổi mới, nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động đối với toàn bộ hệ
thống cơ quan và từng cán bộ, công chức.

Tổ chức hành chính nhà nước đang có sự thay đổi to lớn trên nhiều phương
diện; những yêu cầu, thách thức đặt ra ngày càng cao trong bối cảnh hội nhập và
phát triển đòi hỏi tổ chức hành chính nhà nước phải không ngừng đổi mới, cải cách

105
để đáp ứng yêu cầu của xã hội và hội nhập quốc tế. Sự thay đổi là xu thế tất yếu mà
mọi tổ chức, trong đó có tổ chức hành chính nhà nước, đều phải trải qua và thực hiện
trong suốt quá trình tồn tại của mình.

Quản lý sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước cũng chính vì thế trở
nên quan trọng, cấp thiết hơn bao giờ hết. Đó là hoạt động của các cơ quan hành
chính nhà nước trong việc kiểm soát hoặc tạo ra những thay đổi giúp tổ chức tồn tại,
vận hành và phát triển nhằm làm cho các cơ quan hành chính nhà nước hoạt động
hiệu lực, hiệu quả hơn, phục vụ nhân dân, phục vụ xã hội tốt hơn. Trong cơ quan
hành chính nhà nước, hoạt động quản lý sự thay đổi được biểu hiện tập trung trong
hoạt động cải cách hành chính nhà nước.

Thực quản lý sự thay đổi trong cơ quan hành chính nhà nước mặc dù được
quan tâm nhưng kết quả thực hiện vẫn chưa đạt được như mong muốn, chưa đáp ứng
được yêu cầu đổi mới, phát triển. Việc lựa chọn một mô hình phù hợp để thiết lập
quản lý và tổ chức thực hiện những thay đổi trong cơ quan hành chính nhà nước vẫn
là vấn đề khó khăn, phức tạp. Cụ thể, xuất phát từ một số nét đặc thù:

Một là, xuất phát từ vị trí pháp lý của tổ chức hành chính nhà nước

Tổ chức hành chính nhà nước được xác lập địa vị pháp lý theo quy định của
pháp luật, là tổ chức công quyền, sử dụng quyền lực công (quyền lực nhà nước) để
quản lý xã hội, là cơ quan quản lý hành chính nhà nước của mỗi quốc gia.

Sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước có ảnh hưởng đến việc xác lập
vai trò quản lý, điều hành xã hội, có tầm ảnh hưởng và tác động to lớn đối với đời
sống xã hội. Việc áp dụng một mô hình quản lý cụ thể vào hoạt động của tổ chức
hành chính nhà nước là một vấn đề phức tạp. Trên thực tế, hoạt động của tổ chức
hành chính nhà nước đều dựa trên nền tảng là quy định pháp luật, tất cả hoạt động
chỉ được thực hiện khi có quy định của pháp luật. Các mô hình quản lý, trong hoàn

106
cảnh này, là yếu tố thứ yếu tác động và điều chỉnh hành vi của tổ chức hành chính
nhà nước.

Khi tiến hành thay đổi, tổ chức hành chính nhà nước xây dựng các chương
trình hành động dựa theo quy định của pháp luật. Các chương trình này được tiếp
cận ở góc độ pháp lý, trải qua quá trình xây dựng văn bản cụ thể trước khi ra đời và
vận dụng vào hoạt động của cơ quan.

Hai là, xuất phát từ quy mô của tổ chức hành chính nhà nước

Tổ chức hành chính nhà nước được xác định có quy mô lớn nhất (trong phạm
vi quốc gia) về các yếu tố: lĩnh vực hoạt động; phạm vi hoạt động; số lượng người
làm việc; hệ thống phân hệ con; tài chính sử dụng… Đây là những yếu tố cơ bản
quan trọng trong hoạt động của một tổ chức. Với quy mô được xác định là lớn nhất,
tổ chức hành chính nhà nước gặp nhiều trở ngại khi tiến hành sự thay đổi. Tính hệ
thống trong hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước lại trở thành yếu tố cản
trở, gây khó khăn cho các hoạt động thay đổi. Việc áp dung một mô hình quản lý
thay đổi khó đáp ứng được những yêu cầu về quy mô của tổ chức hành chính nhà
nước trong bối cảnh yêu cầu về tính đồng bộ, thống nhất cao.

Yếu tố quy mô làm ảnh hưởng đến khả năng áp dụng của các mô hình quản
lý thay đổi. Với địa bàn trải rộng, lĩnh vực đa dạng, số lượng tổ chức cơ sở lớn, nhân
sự đa dạng, đông đảo là những thách thức trong lựa chọn và áp dụng một mô hình
để tiến hành thay đổi. Quy mô lớn còn gây khó khăn khi triển khai, khó đảm bảo
tính đồng bộ, thống nhất nhưng lại phải phù hợp với đặc điểm tình hình cụ thể.

Ba là, xuất phát từ tính phức tạp trong công việc của tổ chức hành chính nhà
nước

Hoạt động quản lý hành chính nhà nước của các tổ chức hành chính nhà nước
hướng đến đối tượng quản lý đa dạng, phức tạp. Sự đa dạng, phức tạp không chỉ thể
hiện trong tính chất của từng công việc mà cao hơn còn thể hiện trong tính “liên

107
ngành” của hoạt động quản lý nhà nước. Tính liên ngành đòi hỏi khi giải quyết các
công việc trong hoạt động quản lý nhà nước phải đặt trong mối quan hệ tác động,
gắn kết với nhiều hoạt động, đối tượng khác. Việc áp dụng một mô hình quản trị tất
yếu phải xem xét đến sự phù hợp đối với tính chất xử lý liên ngành của các cơ quan,
tổ chức.

Tính phức tạp trong công việc của tổ chức hành chính nhà nước còn thể hiện
thông qua các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc. Với đa số các tiêu chí đánh giá
còn mang định tính, chưa có hệ thống định lượng cụ thể, rõ ràng cũng là một khó
khăn trong nhìn nhận và tiến hành sự thay đổi, bởi vì, chỉ khi nào đánh giá chính xác
được kết quả hoàn thành công việc mới có cơ sở xây dựng các kế hoạch và tổ chức
thực hiện thay đổi trong tổ chức.

Hầu hết các mô hình quản lý thay đổi được phân tích đều dừng lại ở các tiêu
chí tác động riêng lẻ, tập trung vào từng nhóm đối tượng, theo những ưu tiên trong
từng giai đoạn, vẫn chưa mang tính đồng bộ và đảm bảo tính chất liên ngành trong
các tiêu chí thực hiện.

Bốn là, xuất phát từ cơ chế vận hành và thực trạng trình độ quản lý của tổ
chức hành chính nhà nước

Tổ chức hành chính nhà nước được tổ chức theo nguyên tắc thứ bậc hành
chính, đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ cao trong tất cả các hoạt động. Đặc điểm
này tương đối phù hợp với các mô hình quản lý thay đổi có kế hoạch. Tuy nhiên,
trên thực tế, sự thay đổi đang diễn ra trong các cơ quan hành chính nhà nước phần
lớn lại xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, nảy sinh từ cơ sở trong hoạt động quản lý.
Điều này lại phù hợp với mô hình quản lý thay đổi phát sinh theo hướng từ thấp lên
cao. Sự phức tạp trong cơ chế vận hành với nhiều mối quan hệ được thiết lập đan
xen cũng tạo ra nhiều mối quan hệ mới, phức tạp mà thực tiễn các mô hình quản lý
chưa đáp ứng được.

108
 Một thực trạng phải nhìn nhận hiện nay trong hoạt động quản lý hành chính
nhà nước, đó là trình độ quản lý của khu vực công nhìn chung vẫn còn khá lạc hậu,
chậm đổi mới, cải tiến so với khu vực. Các mô hình quản lý được phân tích chủ yếu
có nguồn gốc từ khu vực tư, mang đặc trưng của cơ chế quản lý khu vực tư… Điều
đó đã gây khó khăn khi áp dụng vào hoạt động quản lý nhà nước bởi nhiều điểm
khác biệt, bên cạnh, là những thách thức về phương pháp quản trị hiện đại mà khu
vực công chưa thể (không thể) áp dụng trong hoạt động quản lý, điều hành của mình.

Những khó khăn đã làm cho quá trình nghiên cứu, vận dung những mô hình
quản lý thay đổi vào khu vực công hiện nay vẫn còn khá mờ nhạt. Thực tế đã chứng
minh, nếu các cơ quan hành chính nhà nước có thể vận dụng linh hoạt được các mô
hình quản lý thay đổi vào hoạt động của mình thì hiệu quả hoạt động sẽ được nâng
cao, hạn chế được nhiều rủi ro, thay đổi tiêu cực, bất ngờ trong hoạt động quản lý
nhà nước.

2.2.2. Điều kiện vận dụng mô hình quản lý thay đổi đối với tổ chức hành
chính nhà nước
Trong giai đoạn hiện nay, đứng trước những yêu cầu của đổi mới và phát triển,
các tổ chức hành chính nhà nước cần xác định vai trò quan trọng đối với việc nghiên
cứu và thực hành quản lý thay đổi. Để thực hiện thành công tiến trình trên, cần đảm
bảo một số điều kiện áp dụng sau:
Thứ nhất, xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật
Đây là yêu cầu tiên quyết đối với hoạt động của tổ chức nhà nước nói chung.
Sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước cần phải được nghiên cứu, rà soát và
thể hiện trong những văn bản pháp luật cụ thể. Yêu cầu quan trọng trong xây dựng
pháp luật là đảm bảo tính dự báo đối với các quá tình kinh tế xã hội, với thực tiễn
quản lý của các cơ quan nhà nước. Đảm bảo tính dự báo là điều kiện quan trọng để
nhận diện và quản lý sự thay đổi.

109
 Thứ hai, đổi mới phương thức hoạt động, thay đổi cách thức quản lý dựa theo
quy trình sang quản lý theo kết quả đầu ra
Quản lý theo quy trình theo tiến trình phát triển, trước yêu cầu của xã hội đã
bộc lộ nhiều điểm không hiệu quả. Tính “quy trình” đã trở thành yếu tố cản trở đối
với những thay đổi mới trong hoạt động quản lý, tạo thành sức ì trong cơ chế vận
hành tổ chức.
Cùng với sự phát triển của các phương thức quản lý, quản lý theo quy trình
đã dần được thay thế bằng phương thức quản lý theo kết quả đầu ra, lấy tiêu chí hiệu
quả làm tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động, gia tăng tính sáng tạo, đổi mới và tinh
thần trách nhiệm trong thực thi công việc.
Thứ ba, xây dựng và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức
Con người luôn là yếu tố cơ bản, quan trọng đối với hoạt động của tổ chức.
Muốn thực hiện thành công sự thay đổi trong bất kì tổ chức nào thì vấn đề quan
trọng không thể xem nhẹ là yếu tố con người. Muốn thực hiện thành công quá trình
đổi mới thì phải có đội ngũ những con người đổi mới. Cần loại bỏ tư duy bình quân
chủ nghĩa, ngại thay đổi, cào bằng, bảo thủ,.. để xây dựng một đội ngũ nhân sự năng
động, sáng tạo, trách nhiệm, chủ động và nhạy bén trong nhận diện và tiến hành các
thay đổi phù hợp, cần thiết cho tổ chức hành chính nhà nước.
Thứ tư, đẩy mạnh các hoạt động cải cách hành chính nhà nước từ trung ương
đến địa phương, trong tất cả các ngành, lĩnh vực quản lý
Cải cách hành chính nhà nước là một biểu hiện của quá trình thực hiện những
thay đổi cần thiết trong cơ quan hành chính nhà nước. Bản chất của hoạt động cải
cách cũng nhằm mang lại những yếu tố mới, phù hợp, có tác dụng thúc đẩy tổ chức
phát triển… Đồng thời loại bỏ đi các yếu tố không còn phù hợp trong hoạt động của
tổ chức.
Cần tiến hành một cách sâu rộng, đồng bộ quá trình cải cách hành chính trên
phạm vi quốc gia, trong tất cả các ngành, lĩnh vực để đảm bảo tính đồng bộ và hiệu
quả khi tiến hành thay đổi và thực hiện những thay đổi phù hợp.

110
 Thứ năm, mở rộng các hình thức hợp tác công - tư, thu hút sự tham gia của
khu vực tư vào hoạt động quản lý nhà nước
Tăng cường vai trò của khu vực tư trong hoạt động quản lý nhà nước. Song
song với hoạt động này, các mô hình, phương thức quản trị sẽ được kết hợp và phát
huy những giá trị tích cực, phù hợp với hoạt động quản lý nhà nước.
Thay đổi mức độ vai trò của các khu vực vào hoạt động quản lý nhà nước
cũng là tạo ra những thay đổi mới trong cách thức vận hành, hoạt động của các tổ
chức hành chính nhà nước. Đây là cơ sở để khu vực công có thể rà soát và đổi mới
phương thức hoạt động theo xu hướng đổi mới, tiếp cận và vận dụng nhiều mô hình
quản trị khu vực tư vào hoạt động quản lý nhà nước. Đó là những tiền đề để tổ chức
hành chính nhà nước có thể tiếp cận và thực hiện những thay đổi khi cần thiết trong
hoạt động quản lý nhà nước hiện tại và tương lai.

111
Câu hỏi ôn tập chương:

1. Trình bày khái quát nội dung quản lý sự thay đổi theo Mô hình 5 yếu tố
ADKAR và khả năng vận dụng vào quản lý tổ chức hành chính nhà nước.
2. Trình bày khái quát nội dung Mô hình quản lý sự thay đổi của Kurt Lewin
và khả năng vận dụng vào quản lý tổ chức hành chính nhà nước.
3. Trình bày khái quát nội dung Mô hình quản lý sự thay đổi của John Kotter
và khả năng vận dụng vào quản lý tổ chức hành chính nhà nước.
4. Trình bày khái quát nội dung Mô hình quản lý sự thay đổi 7S của
McKinsey và khả năng vận dụng vào quản lý tổ chức hành chính nhà nước.
5. Trình bày khái quát nội dung Mô hình quản lý sự thay đổi của Wiliam
Bridges và khả năng vận dụng vào quản lý tổ chức hành chính nhà nước.
6. Trình bày khái quát nội dung Mô hình quản lý sự thay đổi của Beckhard -
Harris và khả năng vận dụng vào quản lý tổ chức hành chính nhà nước.

112
 CHƯƠNG 3

LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH THAY ĐỔI

TRONG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC
Mục đích:

Cung cấp cho sinh viên kiến thức và kỹ năng về lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch sự thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước để có thể áp dụng trong công
tác quản lý tổ chức có hiệu quả nhằm đảm bảo cho tổ chức và con người có sự thích
nghi với môi trường, thích ứng với thay đổi.

Nội dung chính:

- Những căn cứ chủ yếu của lập kế hoạch thay đổi trong tổ chức hành chính
nhà nước

- Những nội dung chủ yếu của bản kế hoạch thay đổi trong tổ chức

- Các bước chủ yếu trong quy trình thực hiện sự thay đổi trong tổ chức

3.1. Lập kế hoạch thay đổi

Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa được hiểu là quá
trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được
những mục tiêu đó. Như vậy công tác kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng
thời hai quá trình xác định mục tiêu và xác định con đường đạt đến mục tiêu. Đây là
quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù
liệu những cách thức hành động trong tương lai. Nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà
quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn
chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài.

Lập kế hoạch là một tiến trình kết hợp tất cả các mặt hoạt động của quản lý
hành chính, là một tiến trình trí tuệ của việc xác định mong muốn cái gì và có thể

113
đạt được mong muốn đó như thế nào. Hay nói cách khác, lập kế hoạch là một quá
trình của việc ra quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, ai làm, làm
khi nào và làm ở đâu. Như vậy, lập kế hoạch là một quá trình nhằm xác định mục
tiêu tương lai, các phương thức thích hợp để đạt mục tiêu đó.

Để thực hiện thay đổi thành công, công tác hoạch định hay lập kế hoạch thay
đổi của tổ chức rất quan trọng. Các chủ thể quản lý phải xem xét sự thay đổi của môi
trường bên trong, môi trường bên ngoài, đánh giá các nguồn lực vốn có để xây dựng
những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịp thời với sự thay
đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân chủ thể quản lý đã
đề ra. Lập kế hoạch thay đổi trong tổ chức có vai trò quan trọng xuất phát từ những
lý do sau:

- Chủ động ứng phó với sự thay đổi của môi trường xung quanh.

Do sự bất định của tương lai cho nên việc lập kế hoạch trở thành tất yếu, tương
lai càng xa thì việc ra các quyết định càng kém chắc chắn. Lập kế hoạch thay đổi
chính là dự báo những thay đổi của môi trường bên ngoài và đưa ra các giải pháp để
tổ chức chủ động ứng phó với những sự thay đổi đó. Lịch sử chứng minh rằng các
tổ chức như hãng hàng không, các ngân hàng, các công ty kinh doanh… gần đây bị
phá sản đều do bởi hàng ngũ quản lý thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những
đổi thay của môi trường.

- Hướng các nỗ lực của tổ chức vào việc hoàn thành các mục tiêu, tạo khả
năng tiết kiệm các nguồn lực.

Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì việc lập kế hoạch vẫn là cần
thiết vì các nhà quản lý cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu. Quá trình lập kế
hoạch là quá trình xác định các thành phần chủ yếu như: mục tiêu, biện pháp, nguồn
lực và sự thực hiện. Lập kế hoạch gắn liền với kết quả cao hơn, hiệu quả cao hơn và

114
chất lượng của quá trình lập kế hoạch và thực hiện đúng đắn các kế hoạch có thể
đóng góp vào thành tích cao hơn so với mục tiêu đã đề ra.

- Thúc đẩy tinh thần hợp tác trong tổ chức.

Lập kế hoạch thay đổi dẫn tới sự phối hợp tốt hơn trong tổ chức. Một kế hoạch
tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các đơn vị trong tổ
chức. Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những
nhiệm vụ cụ thể được phân chia cho mọi thành viên. Tinh thần hợp tác cũng được
hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều
hành đội ngũ để đạt hiệu quả trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu quả của
tổ chức đó. Tinh thần hợp tác càng cao, hiệu quả càng lớn và tổ chức càng được đánh
giá cao.

- Nâng cao trình độ của người quản lý.

Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người
hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn
trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Hành động hoạch định là chính cơ hội để người
quản lý mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi
mang tính bất trắc trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ
đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của người quản lý

Cũng giống như công tác lập kế hoạch nói chung, lập kế hoạch thay đổi trong
tổ chức cũng cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc mục tiêu. Mọi hoạt động quản lý hành chính đều hướng tới đạt
những mục tiêu nhất định, trong đó hoạt động lập kế hoạch cũng vậy. Do đó, mục
đích của mọi kế hoạch là phải hướng các nổ lực của các cá nhân, bộ phận vào việc
hoàn thành mục tiêu chung.

Nguyên tắc hiệu quả. Các nguồn lực của chúng ta là có hạn trong khi đó mong
muốn của chúng ta là vô hạn. Vì vậy, một yêu cầu cơ bản của mọi hoạt động của

115
chúng ta là phải đảm bảo tính hiệu quả, tức là với một nguồn lực nhất định phải đem
lại kết quả cao nhất hoặc đạt một kết quả nhất định nhưng với chi phí về nguồn lực
thấp nhất. Nguyên tắc này đòi hỏi trong khi lập và thực hiện kế hoạch phải đảm bảo
tính hiệu quả. Hiệu quả của một kế hoạch được đo lường bằng việc so sánh kết quả
mà nó đóng góp vào việc đạt các mục tiêu với những chi phí và hậu quả khác cần
thiết để xây dựng và thực hiện kế hoạch.

Nguyên tắc cân đối. Khi xây dựng kế hoạch cần đảm bảo tính cân đối giữa
các yếu tố cấu thành. Ví dụ: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, các hoạt động
phải được tiến hành nhịp nhàng, phải cân đối giữa nguồn lực với các biện pháp, giữa
các phương tiện với con người.... để tránh tình trạng dư thừa, lãng phí nguồn lực.

Nguyên tắc linh hoạt. Các kế hoạch cũng chỉ là những dự kiến về các hoạt
động trong tương lai, trong khi đó tương lai luôn thay đổi, chính vì vậy, mà bản thân
các kế hoạch cũng chỉ mang tính tương đối. Do đó, các kế hoạch được xây dựng phải
đảm bảo tính linh hoạt để giảm bớt các rủi ro do các sự kiện không mong đợi phát
sinh.

Nguyên tắc đảm bảo cam kết. Trong các kế hoạch, chúng ta xác định các mục
tiêu và các nguồn lực, phân công trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong việc
thực hiện mục tiêu đã đề ra. Nếu chỉ một trong các cá nhân hoặc bộ phận không hoàn
thành trách nhiệm của mình, hay các nguồn lực không được cung cấp theo đúng tiến
độ yêu cầu thì có thể dẫn đến việc không hoàn thành kế hoạch theo dự kiến thậm chí
có thể gây hậu quả. Chính vì vậy, trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch phải
đảm bảo thực hiện đúng các cam kết ghi trong kế hoạch.

Nguyên tắc phù hợp. Trong quản lý hành chính chúng ta phải xây dựng nhiều
kế hoạch khác nhau. Ví dụ, theo thời gian có các kế hoạch năm, kế hoạch quý, kế
hoạch tháng... và nhiều kế hoạch về các lĩnh vực khác nhau. Vì vậy để tránh tình
trạng chồng chéo giữa các kế hoạch khi thực hiện, khi xây dựng các kế hoạch cần
phải tính toán sao cho chúng thích hợp về thời gian và ăn khớp với nhau.

116
 Nguyên tắc khách quan. Chúng ta lập kế hoạch là để thực hiện chúng nhằm
đạt các kết quả mong muốn, do vậy để đảm bảo tính khả thi của các kế hoạch, khi
xây dựng chúng ta phải dựa trên những căn cứ khoa học, những yêu cầu khách quan
và có tính thực tế, phù hợp với điều kiện, tránh tình trạng chủ quan, duy ý chí, tạo
nên những kế hoạch viển vông, không bao giờ thực hiện được.

3.1.1. Căn cứ lập kế hoạch

Căn cứ chủ yếu để lập kế hoạch thay đổi trong tổ chức gồm có 2 căn cứ chủ
yếu sau:
- Thay đổi của môi trường bên ngoài của tổ chức
Nhu cầu thay đổi của tổ chức có thể đến từ sự thay đổi của môi trường bên
ngoài tổ chức. Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ thể quản lý chủ
động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay
đổi. Đây là một chức năng rất quan trọng đối với chủ thể quản lý sự thay đổi nói
chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng.

Bước sang thế kỷ 21, thế giới phải đối diện với nhiều thách thức hơn, các yếu
tố môi trường tự nhiên, kinh tế, xã hội tác động đến từng quốc gia và cả ở phạm vi
khu vực và quốc tế nhanh hơn, mạnh hơn, khó dự đoán hơn. Tổ chức hành chính nhà
nước ở nhiều nước ngày càng phải giải quyết nhiều vấn đề phức tạp hơn của đời
sống xã hội diễn ra không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn ở phạm vi quốc
tế. Đặc biệt, cuộc khủng hoảng tài chính và khủng hoảng kinh tế diễn ra trên quy mô
toàn cầu trong những năm qua tác động không nhỏ tới nền kinh tế của các quốc gia.
Đây cũng là thách thức đối với Chính phủ ở nhiều nước và để vượt qua được thách
thức đó đòi hỏi hành chính công ở các nước phải thay đổi mạnh hơn và theo hướng
tích cực hơn nữa.

Nhu cầu thay đổi của tổ chức hành chính nhà nước hiện nay ở các quốc gia
xuất phát từ một số lý do sau:

- Xu hướng cải cách thể chế của hành chính công

117
 - Sử dụng hệ thống quản lý thực hiện công việc theo định hướng kết quả trong
tổ chức hành chính nhà nước

- Áp dụng các yếu tố của thị trường trong hoạt động của các cơ quan hành
chính nhà nước

- Xây dựng một bộ máy hành chính hoạt động hiện đại, hiệu quả

- Tăng cường sự tham gia của người dân vào hoạt động quản lý hành chính
nhà nước

- Sử dụng các mối quan hệ hợp tác hơn là cơ cấu thứ bậc trong hoạt động hành
chính

Thay đổi về thể chế của hành chính công

Thể chế hành chính công bao gồm các văn bản luật, thủ tục hành chính và
thiết chế tổ chức, làm cơ sở để điều chỉnh hành vi của công chức nói riêng và công
dân nói chung. Cải cách thể chế và các quy định của pháp luật nhằm tạo điều kiện
cho các nhà quản lý chủ động và linh hoạt hơn trong quản lý thực thi công vụ, áp
dụng cạnh tranh, tạo động lực làm việc cho công chức, thực thi công vụ dựa vào nhu
cầu của công dân, tăng cường sự tham gia của nhân dân... Xu hướng cải cách này
cũng nhằm loại bỏ những cản trở trong hoạt động của các cơ quan hành chính nhà
nước, do đó hiệu quả hoạt động sẽ được cải thiện. Thể chế còn bao gồm những thủ
tục hành chính cơ bản điều chỉnh hoạt động công vụ, tài chính và ngân sách. Cải
cách thể chế cho phép các nhà quản lý linh hoạt hơn trong hoạt động quản lý của
mình dựa vào những thủ tục hoạt động và cách thức cung cấp dịch vụ công phù hợp,
hiệu quả hơn. Với cải cách này, các nhà quản lý được tăng cường trách nhiệm trong
thực thi công vụ. Tính chủ động, linh hoạt của các nhà quản lý được tăng lên nhờ sự
nới lỏng kiểm soát của các cơ quan trung ương đối với các nguồn lực đầu vào (đặc
biệt là nguồn nhân lực và tài chính) và các thủ tục hoạt động và nhờ vào việc quản

118
lý dựa vào mục tiêu. Các mục tiêu được xác định rõ ràng, các nhà quản lý được trao
trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm tổ chức để chủ động thực hiện mục tiêu.

Thay đổi về quản lý nguồn lực con người diễn ra cả về phạm vi lẫn bản chất
của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong các cơ quan hành chính nhà nước.
Những thay đổi này gắn liền với tư duy và đặc điểm của “quản lý nguồn nhân lực
chiến lược”. Con người từ chỗ được coi là chi phí của tổ chức thì với sự thay đổi
này, họ được coi là tài sản, là nguồn “vốn” của tổ chức.

Các nhà quản lý được chủ động trong việc tuyển dụng, sa thải, thăng tiến,
thuyên chuyển, duy trì và trả lương công chức. Việc trả lương công chức gắn với
quá trình thực thi công vụ và kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, thực hiện được
điều này không dễ dàng bởi nếu hệ thống lương trả theo công việc không được thiết
kế chính xác, khoa học sẽ ảnh hưởng đến động cơ và tâm lý làm việc của công chức,
do đó ảnh hưởng đến mục tiêu và hiệu quả hoạt động chung của tổ chức. Vấn đề
quan trọng nhất là phải xây dựng được các tiêu chí rõ ràng và các công cụ để đo
lường hoạt động thực thi công vụ của công chức.

Trong quản lý tài chính công, các thay đổi chủ yếu tập trung vào các nội dung
sau: áp dụng các thực tiễn quản lý đã thành công của khu vực tư nhân; tập trung vào
hoàn thiện hệ thống kiểm toán hoạt động hiệu quả; chú ý đến quá trình thực hiện chứ
không chỉ đầu vào; kiểm soát chi phí hoạt động của các tổ chức hành chính nhà
nước; ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào quản lý tài chính.

Sử dụng hệ thống quản lý thực hiện công việc theo định hướng kết quả

Để quản lý theo định hướng kết quả, các cơ quan hành chính nhà nước phải
phát triển các kế hoạch chiến lược để gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với kết
quả hoạt động của tổ chức. Cách thức quản lý tập trung vào “thực hiện công việc”
và “kết quả công việc” khiến cho các nhà hoạch định chính sách thay đổi từ việc
quan tâm tới vấn đề quy trình “quyết định được làm như thế nào” sang kết quả và từ

119
việc quan tâm xem bộ máy hành chính nhà nước chi tiêu như thế nào sang quan tâm
tới vấn đề bộ máy hành chính nhà nước làm được những gì. Các nhà quản lý có trách
nhiệm đối với kết quả hoạt động của tổ chức. Sự cống hiến của họ được thừa nhận
và khen thưởng xứng đáng. Họ cũng được trao quyền chủ động và linh hoạt hơn
trong quá trình hoạt động để đạt được mục tiêu đã định. Nhiều tổ chức ứng dụng
công nghệ thông tin để quản lý và giám sát quá trình thực hiện công việc của công
chức và của cả tổ chức nói chung một cách hiệu quả nhất. Quản lý theo định hướng
kết quả đòi hỏi phải có sự thay đổi tư duy và thái độ của các nhà quản lý và lãnh đạo,
từ việc tập trung xem “có đạt được mục tiêu hay không” sang xem xét “đạt mục tiêu
đó bằng cách nào”. Các nhà quản lý ngoài việc quan tâm đến mục đích, mục tiêu,
các chiến lược và biện pháp thực hiện còn phải chú ý đến phản hồi của các nhóm
khác nhau để kịp thời điều chỉnh. Các thành viên của tổ chức có vai trò quan trọng
trong việc đánh giá các kết quả đạt được của tổ chức cũng như trong việc đề xuất
các giải pháp để đạt được mục tiêu.

Áp dụng các yếu tố của thị trường trong hoạt động của các cơ quan hành
chính nhà nước

Theo xu hướng này, nhiều yếu tố của thị trường như cạnh tranh, đa dạng hoá
sự lựa chọn, tạo động lực thông qua các biện pháp mang tính thị trường được áp
dụng trong cung cấp dịch vụ công. Tăng cường sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài,
thông qua mối quan hệ ngày càng chặt chẽ với khu vực tư nhân (ví dụ hợp đồng
cung cấp dịch vụ với các tổ chức tư nhân) cũng được quan tâm. Nhiều nước đặt mục
tiêu xây dựng một chính phủ giống với doanh nghiệp (business-like government).
Các cơ quan hành chính nhà nước ngày càng thay đổi theo hướng có nhiều đặc điểm
giống với khu vực tư nhân. Những thay đổi này diễn ra cả bên trong và bên ngoài tổ
chức. Các thay đổi bên trong tổ chức bao gồm: áp dụng cạnh tranh, sử dụng các biện
pháp tạo động cơ làm việc gắn với thị trường, linh hoạt hơn trong quản lý, điều hành
và áp dụng hợp đồng trong hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước. Từ bên

120
ngoài tổ chức, các thay đổi diễn ra theo hướng tăng cường sự lựa chọn trong cung
cấp dịch vụ, đảm bảo minh bạch, hiệu quả, đáp ứng được đòi hỏi của công dân và tổ
chức, các mục tiêu hoạt động phải được xác định rõ và đo lường được. Tăng cường
áp dụng các biện pháp của khu vực tư nhân như sử dụng các hình thức đấu thầu giữa
các tổ chức của nhà nước và tổ chức tư nhân trong cung cấp dịch vụ công.

Xây dựng một bộ máy hành chính hoạt động hiện đại, hiệu quả.

Xu hướng chung là các nước đều đặt mục tiêu xây dựng một bộ máy hành
chính với các đặc điểm cơ bản sau:

- Đáp ứng nhanh với các yêu cầu hiện tại và tương lai của công dân và tổ chức;

- Chỉ tập trung vào các hoạt động mà các cơ quan hành chính nhà nước nên
làm và làm tốt. Để làm được điều này cần phải có cơ sở lý luận và thực tiễn để xác
định các nhiệm vụ nhà nước phải thực hiện và các nhiệm vụ do các tổ chức không
phải nhà nước đảm nhận;

- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ hiện đại vào quản lý hành chính nhằm thúc
đẩy sự hợp tác và cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của xã hội. Áp dụng công nghệ
thông tin trong quản lý hành chính nhà nước làm thay đổi cách thức hoạt động của
chính phủ, vừa đáp ứng được nhu cầu phục vụ ngày càng cao của xã hội, vừa giúp
giảm chi phí hoạt động; góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động của các cơ quan trong
nền hành chính. Công nghệ thông tin cũng được xem là một công cụ chính nhằm
tăng cường tính minh bạch và trách nhiệm trong hoạt động của hệ thống hành chính.

Tăng cường sự tham gia của nhân dân

Thực tế cải cách của nhiều nước cho thấy, gia tăng sự tham gia của nhân dân
vào hoạt động quản lý hành chính đem lại nhiều lợi ích. Thứ nhất, các quyết định và
chính sách của nhà nước được ban hành sát với thực tế hơn nên hiệu quả và hiệu lực
được cải thiện hơn. Thứ hai, thông qua sự tham gia vào hoạt động quản lý của nhà
nước, lòng tin của nhân dân đối với nhà nước được tăng lên. Theo hướng này, sự

121
thay đổi của hành chính công ở nhiều nước thường tập trung vào: 1) tạo điều kiện
để công dân và tổ chức tiếp cận các thông tin về hoạt động của bộ máy hành chính
nhà nước một cách dễ dàng, chính xác và kịp thời hơn. Đây cũng chính là cơ sở đảm
bảo tính minh bạch của nền hành chính; 2) gia tăng trách nhiệm trong hoạt động
cung cấp dịch vụ công và đa dạng hoá các hình thức phản hồi của các tổ chức và
công dân đối với các dịch vụ công; 3) đề cao vai trò quan trọng của công dân trong
đánh giá hoạt động của nhà nước. Công dân cần phải được tham gia xây dựng và
phát triển các tiêu chí đánh giá hoạt động của các cơ quan nhà nước (nhưng cần lưu
ý rằng các quan điểm của công chúng đối với việc cung cấp các dịch vụ công chỉ là
một yếu tố trong đánh giá, bên cạnh nhiều yếu tố khác); 4) tăng cường sự tham gia
của nhân dân trong hoạch định chính sách và ra các quyết định. Ở nhiều nước có các
quy định pháp lý cụ thể về việc bảo đảm sự tham gia của nhân dân trong việc ra
quyết định cũng như hoạch định chính sách công ở tất cả các cấp chính quyền.

Sự tham gia của nhân dân trong quản lý nhà nước không chỉ được thực hiện
thông qua các đại diện của dân, do dân bầu ra mà ngày nay, cùng với sự phát triển
của công nghệ hiện đại, việc người dân tham gia vào hoạch định chính sách và ra
các quyết định có thể được thực hiện trực tiếp thông qua trưng cầu dân ý (hỏi ý kiến
trực tiếp người dân) và đối thoại trực tiếp qua truyền hình hoặc internet.

Sử dụng các mối quan hệ hợp tác hơn là cơ cấu thứ bậc trong hoạt động hành
chính

Ngày nay các vấn đề của xã hội ngày càng trở nên phức tạp và để giải quyết
các vấn đề phức tạp đó một cơ quan, tổ chức đơn lẻ không thể làm được mà cần phải
có sự tham gia và phối hợp của nhiều cơ quan, tổ chức khác nhau. Chính vì vậy,
nhiều chính phủ trên thế giới đang cố gắng tạo dựng các mối quan hệ hợp tác có hiệu
quả giữa các tổ chức hành chính nhà nước, giữa trung ương với địa phương, giữa
các cấp hành chính địa phương khác nhau, giữa các tổ chức hành chính nhà nước

122
với các tổ chức xã hội, giữa các tổ chức trong khu vực công và các tổ chức trong khu
vực tư...

- Hiện trạng của tổ chức

Phân tích hiện trạng của tổ chức cũng giống như phân tích môi trường bên
ngoài, nhằm mục đích phát hiện ra nhu cầu thay đổi của tổ chức. Sự thay đổi xuất
phát từ nội bộ tổ chức có thể từ các lý do như: có sự thay đổi về mục tiêu hoạt động,
sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn
nhân lực,… Ngoài ra, phân tích hiện trạng tổ chức để đánh giá tương quan giữa các
lực lượng thúc đẩy và cản trở thay đổi.

Đối với tổ chức hành chính nhà nước, bộ máy hành chính được tổ chức theo
hệ thống thứ bậc, mỗi cơ quan cấp dưới chịu sự kiểm soát của cơ quan cao hơn; mỗi
cơ quan hay chức vụ có thẩm quyền xác định cụ thể được thể hiện thành các trách
nhiệm và quyền hạn; các quy tắc được viết chính thức bằng văn bản và được nhà
nước đảm bảo thực hiện; các cán bộ, công chức làm việc lệ thuộc vào một trình tự
vô nhân xưng và các tiêu chí thực hiện được quy định trong văn bản chính thức; cán
bộ, công chức được tuyển dụng và đề bạt trên cơ sở năng lực, kỹ thuật của họ. Sự
duy trì nền hành chính với một hệ thống quy chế, thủ tục chặt chẽ và hệ thống thứ
bậc như vậy đã làm cho quá trình thực hiện thay đổi trong tổ chức hành chính trở
nên khó khăn, đặc biệt là đối với các tổ chức hành chính cấp dưới.

Nhiệm vụ của phân tích hiện trạng tổ chức gồm có:

- Phát hiện và khẳng định nhu cầu thay đổi: nhu cầu phải mang tính thuyết
phục;

- So sánh tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở để trả lời câu hỏi:
Đối tượng nào cần thay đổi? Đã đúng thời điểm thay đổi chưa? Hình thành bước đầu
giải pháp vượt qua cản trở và khuyến khích lực lượng thúc đẩy sự thay đổi.

123
 Yêu cầu của phân tích hiện trạng:
- Khách quan, toàn diện;
- Đầy đủ chứng cứ;
- Áp dụng các phương pháp thích hợp với từng đối tượng.

Thời điểm và nơi tiến hành

- Phân tích hiện trạng được tiến hành ở thời điểm xuất hiện các hiện tượng
không bình thường, khi có các báo cáo bất thường hoặc khi xuất hiện các dấu hiệu
khác thường bên trong và bên ngoài tổ chức.

- Phân tích hiện trạng ở nơi chịu tác động của thay đổi.

Nội dung phân tích hiện trạng

- Phân tích nhu cầu thay đổi: nhằm trả lời câu hỏi về tính cấp bách phải thay
đổi. Có những thay đổi rất cấp bách, có những thay đổi chỉ đòi hỏi sửa chữa không
quá lớn, và có những thay đổi chỉ những người tiên phong mới phát hiện ra.

- Phân tích từng áp lực thúc đẩy và cản trở: Phải lượng hóa từng lực đẩy cũng
như lực cản ở thời điểm phân tích cũng như dự kiến tương lai gần. Sau đó tổng hợp
lại, đánh giá chung về lực đẩy và lực cản.

- Kết luận liệu có cần thay đổi hay không, mức độ thay đổi, cường độ và xu
hướng diễn biến của các lực lượng cản trở và thúc đẩy, từ đó xác định thời điểm tiến
hành thay đổi.

3.1.2. Nội dung kế hoạch

Bản kế hoạch thay đổi gồm các nội dung cơ bản sau:

Thiết lập các mục tiêu thay đổi:

Thiết lập mục tiêu rõ ràng trước khi tiến hành thay đổi là điều rất cần thiết.
Chỉ khi tổ chức hiểu rõ mình muốn đạt đến điều gì thì lúc đó mới có cơ hội để thành
công. Dựa vào kết quả đoán định xu hướng phát triển để xác định mục tiêu thay đổi

124
của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là trạng thái được xác định trong tương lai của tổ
chức hoặc của một số yếu tố cấu thành của nó.

TRẠNG THÁI
TRẠNG TƯƠNG LAI
THÁI HIỆN
TẠI

TRẠNG
THÁI BAN
ĐẦU

Sơ đồ 3-1: Sự thay đổi hiện trạng của tổ chức

Trạng thái của tổ chức là khả năng kết hợp giữa các đầu vào và đầu ra xét ở
một thời điểm nhất định (điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, các nguồn lực, ưu điểm và
nhược điểm…); ở thời điểm hiện tại được gọi là thực trạng; trạng thái tương lai phản
ánh mục tiêu của hệ thống (là trạng thái mong đợi cần có của hệ thống sau một thời
gian nhất định). Dựa vào kết quả đoán định xu hướng phát triển để xác định mục
tiêu thay đổi của tổ chức.

Một số yêu cầu khi đối với mục tiêu thay đổi của tổ chức:

- Mục tiêu phải có tính khả thi.

- Mục tiêu phải có tính thách thức, nên xác định mục tiêu kỳ vọng để phấn
đấu đạt hiệu quả và chất lượng cao.

- Mục tiêu phải có tính cụ thể, nên được trình bày dưới dạng định lượng hơn
là định tính.

- Cần xác định mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu để tập trung các nguồn
lực thực hiện.

125
 - Mục tiêu của các cấp hợp thành hệ thống mục tiêu phân cấp. Hệ thống mục
tiêu ở từng cấp hợp thành mạng lưới mục tiêu.

Dựa trên các yêu cầu đối với mục tiêu, khi xác lập mục tiêu thay đổi của tổ
chức cần lưu ý các vấn đề sau đây:

- Lý do phải thay đổi là gì? Nhằm giải quyết vấn đề gì? Sự thay đổi có cần
thiết và đáng làm hay không?

- Có những hạn chế nào? Có thể là những hạn chế về tài chính, về nhân lực,
cơ sở vật chất…

- Thời gian dự tính bao lâu? Thời gian đặt ra có hợp lý không, có khả thi
không?

- Những ai và nguồn lực nào có thể sẵn sàng hỗ trợ trong việc hoạch định sự
thay đổi?

- Những ai và nguồn lực nào có thể sẵn sàng hỗ trợ trong việc thực hiện kế
hoạch sự thay đổi?

- Công việc trong tổ chức bị ảnh hưởng như thế nào? Thưc hiện thay đổi trong
khi tiến hành những công việc thường lệ là rất bình thường, vì vậy cần phải cẩn thận
với những giai đoạn và xáo trộn xảy ra trong tổ chức.

Vậy, việc xác định mục tiêu phải dựa trên các căn cứ khoa học, tránh đặt mục
tiêu theo cảm tính dẫn đến mong muốn quá lớn, vượt xa khả năng thực hiện. Thêm
nữa, các chủ thể quản lý không nên để bị cuốn theo mục tiêu đến mức không giữ
được nhịp điệu làm việc, dẫn đến nôn nóng, nóng nảy, thúc ép người dưới quyền
làm việc quá sức... Cần vừa chăm lo công việc, vừa chăm lo đời sống và lao động
của tập thể một cách cân đối. Tổ chức lao động của bản thân và của người lao động
dưới quyền một cách khoa học, động viên đúng mức cả về vật chất và tinh thần sẽ
tạo ra năng suất lao động cao. Ngoài thời gian lao động, mọi người còn cần thời gian

126
để nghỉ ngơi, học tập và bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ. Đó là điều kiện tối
cần thiết sẽ tái sản xuất sức lao động với trình độ cao hơn.

Xác định đối tượng thay đổi

Xác định đối tượng thay đổi sẽ đánh giá được mức độ phức tạp của một
chương trình thay đổi. Một mặt, chỉ có một số ít bị ảnh hưởng, mặt khác, toàn bộ tổ
chức sẽ có liên quan. Có thể, các đối tượng có liên quan đến tổ chức như: nhà đầu
tư, nhà cung cấp, khách hàng cũng cần được thông báo. Phải luôn nhớ đến các nhóm
đối tượng này khi hoạch định kế hoạch thay đổi. Hãy cân nhắc kỹ lưỡng khi hoạch
định mỗi thay đổi và liệt kê tất cả những người có liên quan.

Xác định đối tượng thay đổi cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Thay đổi sẽ diễn ra ở phạm vi nào?

- Thay đổi toàn tổ chức hay chỉ thay đổi ở bộ phận cụ thể nào của tổ chức?

- Nếu phải thay đổi ở toàn tổ chức thì nên bắt đầu thay đổi ở phạm vi nhỏ rồi
mở rộng dần ra hay bắt đầu luôn với phạm vi lớn?

- Nếu là thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu ở bộ phận nào? Bộ phận đang
gặp khó khăn hay bộ phận đang hoạt động tốt trong tổ chức?

- Nơi nào có môi trường tốt nhất cho thử nghiệm sự thay đổi?

- Bộ phận nào có tính đại diện cao nhất để có thể thử nghiệm?

- Cần thay đổi đối với mỗi bộ phận ở mức độ nào?

- Các bộ phận cần thay đổi có đáp ứng được cách thức thay đổi đó hay không?

Xác định người điều hành, người thực hiện và người liên quan sự thay đổi

Việc xác định chính xác các đối tượng này là điều kiện để thay đổi thành công.
Có nhiều cách xác định những đối tượng này. Theo cách cổ điển, đi từ cấp cao, người
lãnh đạo tổ chức sẽ thiết lập mô hình thay đổi, các cấp quản lý trung gian (trưởng

127
phòng, trưởng bộ phận,…) điều hành thực hiện, nhân viên trong tổ chức sẽ thực hiện.
Cách này thu hút được sự ủng hộ của lao động cấp cao nhưng thiếu ý kiến từ phía
dưới nên nhiều khi không sát thực với nhu cầu cần thay đổi.

Ngược lại, nếu xác định từ dưới lên trên, cấp dưới đưa ra các ý kiến về sự cần
thiết phải thay đổi và thay đổi như thế nào. Cấp trên ủng hộ và quan tâm của trong
suốt quá trình thực hiện thay đổi thì sẽ dễ thành công hơn. Ngoài ra, các tổ chức có
thể tham khảo thêm các các chuyên gia bên ngoài trong lĩnh vực lập mô hình thay
đổi của tổ chức. Các chuyên gia này sẽ là những người lập kế hoạch và điều hành
thực hiện sự thay đổi một cách khách quan. Tuy có thể khai thác được đóng góp có
giá trị từ các chuyên gia song họ có thể không hiểu biết đầy đủ về tổ chức nên khó
tìm ra các nguyên nhân sâu xa

Xác định thời điểm và tiến độ tiến hành thay đổi

Những loại thay đổi khác nhau cần những khoảng thời gian khác nhau. Những
chủ thể thực hiện sự thay đổi phải nhắm đến mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch
định những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để thực hiện.

Một số quá trình thay đổi có thể kéo dài, có khi kéo dài đến vài năm. Những
những thay đổi trong ngắn hạn với kết quả nhanh chóng là rất cần thiết để tạo động
lực và duy trì sự nhiệt tình. Một chiến lược thay đổi cần có những hành động tức
thời với ảnh hưởng nhanh, có thể được nhận thấy, có những thay đổi được đưa vào
trong năm nay có thể chưa có ảnh hưởng cho đến năm sau. Trong mỗi năm kết hợp
giữa những thay đổi nhanh với những thay đổi chậm phải mất đến nhiều tháng thực
hiện.

Xác định thời điểm và tiến độ thực hiện sự thay đổi được căn cứ vào việc trả
lời một số câu hỏi cơ bản sau:

- Bao giờ tiến hành thay đổi?

- Cần bao nhiêu thời gian để lập kế hoạch cho sự thay đổi?

128
 - Sự thay đổi diễn biến nhanh hay chậm thì thuận lợi hơn?

- Dự trù bao nhiêu thời gian cần thiết để tiếp thu cái mới và sửa chữa sai sót
(nếu có)?

- Có bao nhiêu thời gian để thay đổi trong điều kiện nhu cầu khách hàng, cạnh
tranh và điều kiện môi trường hiện có?

Xác định các giải pháp cần thiết

Thường có 3 nhóm: các giải pháp vượt qua các cản trở đối với sự thay đổi;
các giải pháp khuyến khích các lực lượng thúc đẩy; các giải pháp đảm bảo tiến trình
thay đổi đi đến thành công. Cụ thể các nhóm giải pháp này như sau:

Các giải pháp vượt qua các cản trở đối với sự thay đổi:

Sẽ không có sự thay đổi nếu các trở ngại và sự hạn chế cải tiến vẫn còn tồn
tại. Vì vậy, các biện pháp vượt quan các cản trở đối với sự thay đổi là vô cùng quan
trọng. Giải pháp vượt qua các cản trở gồm có:

Participation (Tham gia): Tổ chức phải đảm bảo rằng mọi nhân viên luôn
được tham gia một cách tích cực nhất, nhiều nhất (được tham gia phát biểu ý kiến
cũng như tham dự vào quá trình ra quyết định) vào sự thay đổi ngay từ đầu. Điều
này sẽ khiến cho đội ngũ nhân viên của công ty sẽ cảm thấy như mình không là kẻ
ngoài cuộc mà đang là một phần của sự thay đổi, tránh được cảm giác hụt hẫng nơi
họ.

Information (Thông tin): Cung cấp đầy đủ thông tin là biện pháp hữu hiệu
nhất để loại bỏ cảm giác bất an do sự không rõ ràng gây ra. Khi một sự thay đổi diễn
ra, nhiều câu hỏi sẽ được đặt ra như “Tại sao phải thay đổi, nó sẽ tác động đến tôi
như thế nào hay khi nào sự thay đổi này sẽ kết thúc…” Nếu như những câu hỏi này
không được giải đáp một cách thỏa đáng thì người nhân viên sẽ luôn trong trạng thái
mơ hồ dẫn đến trạng thái không ổn định trong tinh thần, ảnh hưởng đến năng suất
công việc. Giải pháp trong tình huống này có thể là tổ chức cuộc họp trong đó ban

129
lãnh đạo sẽ thông báo, giải thích cho nhân viên một cách cụ thể nhất về kế hoạch
thay đổi…

Enthusiasm (Lòng nhiệt tình): Một điều hiển nhiên là lòng nhiệt tình trước
tiên phải xuất phát từ chính những nhà quản lý, những người trưởng nhóm. Khi các
thành viên trong nhóm nhận thấy người đứng đầu của họ tỏ ra nhiệt huyết thì họ
cũng sẽ có cảm giác giống như vậy. Đó là do lòng nhiệt tình cũng có hiệu ứng lây
lan.

Cụ thể hơn, vào năm 1970, John Kotter và Leonard A. Schlesinger đã đề ra

6 phương pháp để giảm trừ các đề kháng. Các phương pháp này được trình bày khái
quát trong Bảng 3-1.

Bảng 3-1. Các biện pháp giảm trừ các đề kháng.

Phương Hoàn cảnh áp

Tác dụng Ưu điểm Nhược điểm
pháp dụng
Giải thích rõ nhu Khi thiếu thông tin Mọi người được Tốn nhiều thời
Giáo dục
cầu đổi mới cho hoặc do phân tích thuyết phục để gian nếu số
và
các cá nhân, thông tin thiếu xúc tiến việc đổi lượng đối tượng
truyền đạt
nhóm và tổ chức chính xác. mới. quá đông
Khi những người
Những người Tốn nhiều thời
tiên phong tham
Yêu cầu các đối tham dự phải cam gian nếu các
Tham dự dự có thể chưa hội
tượng tham dự kết thực hiện đổi tham dự viên
và đủ thông tin cần
thiết kế chương mới và cần bổ thiết kế chương
can thiệp thiết và các người
trình đổi mới sung các thông tin trình đổi mới
khác thì ra sức
muốn có. không phù hợp.
kháng cự.
Tạo thuận Tổ chức huấn Khi có không ít Không có phương Tốn thời gian,
lợi và hỗ luyện ngoài giờ, người đề kháng do pháp nào khác tác công sức và chi
trợ hỗ trợ và khuyến phát sinh nhiều vấn dụng hữu hiệu phí nhưng có thể

130
 khích, cổ động đề cần sớm điều hơn đối với các vẫn không đạt
tham gia đổi mới. chỉnh. vấn đề phát sinh hiệu quả mong
cần sớm điều muốn.
chỉnh.
Thương lượng với Khi các cá nhân
Có nhiều khả Sẽ rất tốn kém
những người hoặc nhóm có
Thương năng thực hiện nếu những
kháng cự và vận quyền lực kháng cự
lượng và nhằm tránh những người đề kháng
động họ bằng vì những quyền
thỏa thuận lực đề kháng đáng khó nhân
những hợp đồng lợi riêng của họ bị
kể. nhượng.
thỏa thuận. đe dọa do đổi mới.
Giải pháp này Có thể dẫn tới
Giao vai trò cho
Khi mọi phương tương đối ít những vấn đề
những đối tượng
Vận động pháp đều không tác tốn kém nhưng mới phát sinh
chủ chốt để thiết
và kết nạp dụng và quá tốn hiệu quả nhanh để nếu người ta
kế và thực hiện
kém giảm trừ đề cảm thấy điều
đổi mới.
kháng. gì đó không ổn.
Đe dọa sa thải
Khi muốn xúc tiến Nguy cơ xảy ra
hoặc thuyên Hiệu quả nhanh,
đổi mới nhanh và nếu có người
Cưỡng chuyển, mất cơ vượt qua được
khi những người phản đối các vai
bách ngầm hội thăng tiến nếu khá nhiều thử
tiên phong có trò tiên phong
cứ tiếp tục đề thách.
quyền lực đáng kể. đã được giao.
kháng.

(Nguồn: John Kotter và Leonard A. Schlesinger (1970)

Ngoài ra có thể kể đến thuyết về phân tích áp lực của Kurt Lewin. Theo ông,
một sự thay đổi có kế hoạch xảy ra theo 3 giai đoạn: Làm rã ra hay tan bang
(Unfreezeing), thay đổi (Changing) và làm đông lại (Refreezing). Đứng trên quan
điểm của mình, Kurt Lewin cũng đã đưa ra các phương pháp để vượt qua những
kháng cự như: giáo dục và thông tin, củng cố (khuyến khích hay trừng phạt) và ảnh
hưởng của nhóm đồng sự.

Các giải pháp khuyến khích lực lượng thúc đẩy:

131
 Một cá nhân khó có thể tạo nên một sự thay đổi lớn, do đó, để lãnh đạo sự
thay đổi của tổ chức phải thành lập nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng, có
quyền lực đến nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các chức danh, công việc, ảnh hưởng
xã hội, tuổi tác, uy tín chuyên môn, tầm quan trọng chính trị… để điều khiển quá
trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. Nhóm người này phải đoàn
kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.
Nhiệm vụ của nhóm dẫn đường này gồm có: đề xướng sự thay đổi; nhận biết những
thay đổi tiềm năng; tính toán chi phí để thực hiện sự thay đổi; xác định mức độ khả
thi; cung cấp thông tin phản hồi; hoạch định kế hoạch triển khai công việc cho nhân
viên; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho mọi thành viên của
nhóm; truyền đạt ý tưởng thuyết phục cho nhóm về sự thay đổi; trao quyền hạn cho
nhóm để ứng phó với thay đổi; xây dựng tinh thần làm chủ cho cả nhóm đối với sự
thay đổi; tổ chức hậu cần; đảm bảo các công việc khác diễn ra bình thường

Vậy tổ chức nên quan tâm đến các vấn đề sau:

- Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức - Yêu cầu một cam kết từ
những người chủ chốt

- Cẩn trọng xây dựng một nhóm làm việc thực sự trong liên minh thay đổi

- Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có một kết hợp tốt nhất từ
các phòng, ban, bộ phận khác nhau trong tổ chức

Các giải pháp đảm bảo tiến trình thay đổi đi đến thành công:

- Khuyến khích sự sáng tạo, cải tiến trong tổ chức

- Tạo những thắng lợi ngắn hạn

- Khen thưởng và tôn vinh những thành quả đạt được.
- Đặt ra các mục tiêu cao và rộng hơn để tiếp tục đạt được những thắng lợi.
- Thay đổi hoặc loại bỏ những phương pháp, quy trình, hệ thống, cơ cấu,

132
 chính sách không còn phù hợp với tầm nhìn hiện tại.
- Tạo động lực thường xuyên cho tổ chức.

Mỗi giải pháp đều có những ưu và khuyết riêng của nó. Do đó khi áp dụng
chúng ta cũng cần phải dựa vào những tình hình cụ thể cũng như đặc điểm riêng biệt
của tổ chức mà đưa ra giải pháp cho thích hợp.

3.2. Thực hiện kế hoạch thay đổi

3.2.1. Trao đổi về kế hoạch thay đổi

Giai đoạn này đòi hỏi phải truyền thông mạnh mẽ để gieo vào đầu nhân viên
trong tổ chức một viễn cảnh tương lai tươi sáng để có niềm tin. Giai đoạn này cũng
phải làm sao để các thành viên cảm thấy sự thay đổi là cần thiết để họ thấy rằng nếu
không thay đổi thì doanh nghiệp sẽ đi xuống và quyền lợi của họ sẽ bị ảnh hưởng.
Giai đoạn này có các nội dung sau:

- Thông báo tới toàn thể mọi người về sự thay đổi: Phải đảm bảo rằng các vấn
đề của kế hoạch thay đổi phải được thông báo càng sớm càng tốt cho những người
có liên quan. Nếu không thông báo đầy đủ sẽ làm cho nhân viên không thoải mái và
có thể tạo ra sự chia rẽ giữa những người biết và những người chưa biết. Nhân viên
biết được kế hoạch thay đổi từ người ngoài (từ nhà cung cấp hay phương tiện truyền
thông) là cách tồi tệ để thông báo chương trình vì điều đó tạo ra một không khí mất
tin tưởng và lo lắng.

- Đưa ra bức tranh toàn cảnh: luôn cho các thành viên trong tổ chức thấy toàn
cảnh bức tranh về sự thay đổi của tổ chức. Nếu nhà quản lý chỉ cho họ biết những gì
cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của họ trong kế hoạch, họ có thể không thấy được
tầm quan trọng của công việc họ đang đảm nhận hay không cảm thấy hết mình vì
công việc. Nếu các thành viên trong tổ chức biết và hiểu được lý do của sự thay đổi
chắc chắn họ sẽ thực hiện vai trò của mình một cách nhiệt tình và có định hướng.

133
 - Lôi kéo mọi người tham gia: Cách tốt nhất để cho mọi người trở nên quen
thuộc với sự thay đổi là hãy hành động hơn là chỉ có thảo luận. Trong chừng mực
nào đó, các kế hoạch thay đổi tự bản thân nó đã lôi kéo mọi người tham gia vì họ
yêu cầu nhân viên học hỏi các kỹ năng mới và củng cố kỹ năng hiện có. Hãy sử dụng
các cuộc hội thảo và cuộc họp để nhà quản lý và các thành viên trong tổ chức nghiên
cứu cách thực hiện để thông báo và lôi kéo mọi người tham gia đầy đủ ở mỗi giai
đoạn của quá trình.

Những cách trao đổi về chương trình thay đổi:

- Phương tiện truyền thông: những mẩu tin trên tạp chí, báo, trên mạng, trên
video thể hiện sự thay đổ.

- Trình bày: các buổi trình bày với các nhóm nhỏ, lớn, được sự hỗ trợ bằng
các phương tiện truyền thông,

- Huấn luyện: các buổi huấn luyện, từ hội thảo về quản lý đến những buổi
huấn luyện kỹ năng tại nơi làm việc

- Họp nhóm làm việc: tại cuộc họp nhân viên có thể thảo luận các vấn đề và
đề nghị các giải pháp

- Giải quyết khó khăn: phản hồi thường xuyên, giải quyết khó khăn của nhóm
và tóm tắt tiến trình thực hiện

Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời
về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Nhà quản lý
cần đảm bảo rằng các thành viên trong tổ chức đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà
bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin
càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng
dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành
động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp
sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.

134
 3.2.2. Phân chia trách nhiệm

Các kế hoạch thay đổi cần phải có người lãnh đạo và những thành viên xúc
tiến sự thay đổi luôn tận tụy và nhiệt tình và các thành viên còn lại của tổ chức.

Đối với những thành viên xúc tiến sự thay đổi:

Dù là lãnh đạo hay và thành viên, họ là những người xúc tiến sự thay đổi ở
những vị trí quan trọng,đóng vai trò không thể thiếu được trong quá trình thay đổi.
Họ là người nhiệt tình đối với sự thay đổi và có thể truyền sự nhiệt tình của mình
sang người khác và vì thế thường giữ trách nhiệm then chốt trong chương trình thay
đổi. Ai cũng có thể thích ứng với sự thay đổi tốt nhưng chỉ một số ít người chủ động
sáng tạo, có thể chấp nhận sự thách thức của việc thay đổi. Trong bất cứ chương
trình thay đổi nào, đặc biệt những chương trình kéo dài thì sự nhiệt tình liên tục rất
cần thiết, hãy xác định những người xúc tiến thay đổi và đưa họ vào vị trí chiến lược.

Những người xúc tiến sự thay đổi cũng như ảnh hưởng bên ngoài của các nhà
tư vấn rất quý giá cho tổ chức. Hãy khuyến khích những người xúc tiến sự thay đổi,
đặc biệt là cấp dưới, thường là tấm gương điển hình và khuyến khích người khác và
hãy để họ tự do phát huy sáng kiến. Những người xúc tiến sự thay đổi thường ảnh
hưởng lớn trong các cuộc họp; làm cho cuộc thảo luận được liên tục, nảy sinh sáng
kiến từ những kiến nghị; lập kế hoạch, phân công công việc và có những thông tin
phản hồi từ những người đang trải qua việc thay đổi.

Đối với các thành viên khác của tổ chức:

Hãy phân công công việc chủ động trong một chương trình thay đổi cho nhiều
người ở tất cả các cấp, đừng chỉ giao cho những người xúc tiến sự thay đổi. Hãy chia
nhỏ kế hoạch và tin tưởng giao từng phần cho những người cụ thể. Giao việc dựa
trên kết quả mong muốn, hay nói khác đi là công việc phù hợp với kỹ năng và nhân
lực sẵn có hơn là bị ràng buộc bởi chức danh công việc hay cấp bậc. Hãy đặt và trả

135
lời các câu hỏi: “Kết quả mong muốn cuối cùng trong công việc này là gì? Ai sẽ đủ
khả năng thực hiện được điều đó”

3.2.3. Tạo ra sự cam kết

Sự ủng hộ của các thành viên trong tổ chức rất cần thiết cho sự thành công
của những chương trình thay đổi. Hãy sử dụng các kỹ năng lãnh đạo để hình thành
và tăng cường sự cam kết. hãy có thái độ tận tụy và tổ chức các cuộc họp và các hệ
thống để khuyến khích và lôi kéo mọi người cũng tham gia.

Dẫn dắt chương trình: Để một chương trình thay đổi thành công, cấp quản lý
cần phải tham gia với các thành viên trong tổ chức. Đừng để ai trong tổ chức nghĩ
rằng sự thay đổi chỉ dành cho người khác chứ không phải cho họ. Hãy lãnh đạo bằng
cách nêu gương, thể hiện sự cam kết đối với các nguyên tắc thay đổi và đối với
chương trình thay đổi này. Sự tham gia toàn tâm, toàn ý của các nhà quản lý sẽ là
tấm gương và động viên các thành viên trong tổ chức. Đảm bảo rằng lời nói và hành
động của các nhà quản lý củng cố niềm tin các thành viên trong tổ chức và làm gia
tăng sự cam kết của họ đối với chương trình.

Ghi nhận các kiến nghị: Ngay cả khi chương trình thay đổi xảy ra bất ngờ với
các thành viên trong tổ chức, các nhà quản lý có thể tạo ra một không khí tích cực
và nhiệt tình bằng cách lôi kéo mọi người tham gia thực hiện. Điều đó có nghĩa là
để mọi người tự do đưa ra các kiến nghị. Nếu một kế hoạch thay đổi mà chỉ có mệnh
lệnh và sự tuân thủ thì không thể lôi kéo mọi người tham gia hoặc không ngăn cản
được sự phản kháng của các thành viên trong tổ chức. Hãy lắng nghe và thực hiện
theo ý kiến đề xuất của các thành viên trong tổ chức, điều này động viên và cải thiện
tình hình. Hãy thành lập những nhóm làm việc nhỏ để giải quyết những lĩnh vực cụ
thể của kế hoạch và phải nhớ rằng những ý kiến nhỏ cũng hiệu quả tương đương ý
kiến lớn.

136
 Tiến về phía trước: Đối với một chương trình thay đổi hoạt động tốt, việc trao
đổi trực tiếp phải bắt đầu ngay từ giai đoạn đầu và liên tục duy trì trong suốt quá
trình thay đổi. Điều này làm mọi người trong tổ chức cam kết hết mình với kế hoạch
thay đổi. Hãy xem sự phản kháng như là một dấu hiện của sự tham gia và hãy phát
huy mặt tích cực của nó trong chương trình thay đổi. Khi sự thay đổi đang xảy ra,
hãy khuyến khích đối thoại không những dưới hình thức không chính thức mà còn
có những diễn đàn thường xuyên, có thể tổ chức hàng tuần như một phần việc không
thể tách rời của quá trình thay đổi. Ở đó tiến độ có thể được báo cáo và thảo luận,
các vấn đề và giải pháp sẽ được xác định.

3.2.4. Thay đổi văn hóa tổ chức

Văn hóa của tổ chức được hình thành từ cách ứng xử của các thành viên trong
tổ chức và chính văn hóa đó lại ảnh hưởng ngược lại đến cách ứng xử của các thành
viên trong tổ chức đó. Tổ chức hãy phát triển văn hóa tổ chức bằng nhiều cách khác
nhau để hỗ trợ cho chương trình thay đổi.

Những thay đổi của môi trường bên ngoài thể hiện theo thực tế và rõ ràng:
thay đổi thường dễ được chấp nhận hơn nếu môi trường vật lý và cấu trúc xung
quanh cũng thay đổi theo. Ví dụ để khuyến khích sự thay đổi trong một phòng, hãy
dời nó đến một địa điểm mới cách xa văn phòng trung tâm, tạo cảm giác tự chủ để
khuyến khích sáng kiến, sự độc lập và sự thích thú đối với những ý tưởng mới. Ngay
cả một sự thay đổi nhỏ như là trang trí lại văn phòng cũng có thể tạo ra sự khác biệt
đáng kể.

Sự thay đổi nào cũng cần phải có sự nỗ lực, chỉ cần quên đi những cách cũ và
điều chỉnh theo cách làm việc mới. Những cố gắng đặc biệt xứng đáng với sự khen
ngợi đặc biệt. Hãy dùng các buổi trình bày, thông báo, liên hoan, khen thưởng cá
nhân, và cảm ơn để xây dựng một tinh thần làm việc hướng đến sự thành công và
tiến bộ.

137
 Các thành viên trong tổ chức luôn mong muốn những gì họ nhận được tương
xứng với công sức của mình bỏ ra. Điều này sẽ củng cố sự nhiệt tình của họ với sự
thay đổi cách làm việc. Trong một số chương trình thay đổi, sự liên hệ giữa thù lao
và việc thực hiện rất rõ ràng: nhóm làm việc thực hiện việc cải tiến và bằng chứng
của sự thành công là số tiền nhận được và số tiền này sẽ được chia cho công ty và
nhóm làm việc. Tuy nhiên, một số chuyên gia nói rằng cách làm như thế không đạt
được mục tiêu của sự thay đổi là tiến tới những hệ thống làm việc tốt hơn. các thành
viên trong tổ chức vẫn được hưởng lợi về mặt tài chính khi tổ chức thành công với
tư cách là nhóm làm việc và/hoặc cá nhân.

Những cách thức nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của nhân
viên trong tổ chức được trình bày trong Bảng 3-2.

Bảng 3-2. Các biện pháp thay đổi văn hóa tổ chức

YẾU TỐ CÁCH ÁP DỤNG

Đưa ra các mục tiêu cá nhân cho các thành viên trong tổ chức để họ tập
ĐƯA RA
trung phấn đấu, việc đạt được mục đích sẽ giúp họ củng cố động cơ của
MỤC TIÊU
mình.

Khen ngợi nhân viên một cách công khai hoặc riêng tư để nhân viên tận
KHEN NGỢI tụy với công việc hơn. Phải đảm bảo đưa ra các tiêu chuẩn cao và không
bỏ qua những sai sót.

138
 Làm cho công việc thú vị bằng cách tổ chức ăn mừng, phần thưởng, để
SỰ THÚ VỊ
khuyến khích mọi người cùng tham gia.

Phân công tạm thời hoặc cố định vai trò lãnh đạo hoặc là người hỗ trợ
PHÂN
để khuyến khích các thành viên trong tổ chức mở rộng tầm nhìn và phát
CÔNG
triển các kỹ năng.

Nên trả công hào phóng về những thành quả đạt được. Nhân viên có thể
THƯỞNG
thay đổi nhanh chóng cách ứng xử khi được thưởng xứng đáng.

Dời văn phòng, thiết kế lại hay trang trí lại, di chuyển hay loại bỏ một
CÁC ĐIỀU
số vật dụng khác để tạo nên không khí mới mẻ ảnh hưởng đến cách ứng
KIỆN
xử của mọi người.

Thay đổi cách bạn điều hành cuộc họp hay cách trao quyền lực để liên
THỦ TỤC
kết mọi người trong công việc

(Nguồn: Robert Heller8)

3.2.5. Hạn chế sự phản kháng

Thách thức lớn nhất của người quản lý là vượt qua được những cản trở, đặc
biệt là những cản trở về mặt tâm lý để chấp nhận sự thay đổi. Tuy việc hoạch định
cẩn thận có thể ngăn chặn được một số vấn đề, nhưng nhà quản lý vẫn cần phải nhận
biết và xử lý hiệu quả nhiều hình thức phản kháng.

Nhận biết sự phản kháng: Có nhiều hình thức phản kháng, cả thụ động và chủ
động. Hãy tìm kiếm những dấu hiệu phản kháng và cố gắng phân tích chúng. Hãy
tham khảo ý kiến về kế hoạch thay đổi để phát hiện ra những loại phản kháng đã dự
kiến và cách dự tính xử lý chúng. Nhà quản lý cần xác định người đó đang ở giai
đoạn nào trong quá trình phản ứng lại sự thay đổi và nỗi lo lắng chủ yếu của họ là

8
Robert Heller. Quản lý sự thay đổi trong bộ Cẩm nang quản lý hiệu quả. H. NXB Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh,
2015.

139
nhất thời, lo sợ cá nhân hay chỉ là cảm giác mất tin tưởng vào sự thay đổi. Điều này
sẽ giúp bạn chọn được cách phản ứng tốt nhất.

Phản kháng chủ động: Nếu sự phản đối được phát biểu một cách công khai
và có thể nhận thấy rõ ràng, đó là phản kháng chủ động. Dấu hiệu dễ nhận biết của
loại phản ứng này là những lý luận và chỉ trích. Hãy điều tra một cách cẩn thận thông
qua các cuộc họp hay những buổi xử lý vấn đề. Phản kháng mang tính cách cá nhân
và tình cảm thường kết hợp để củng cố cho thái độ hiếu chiến. Nhà quản lý có thể
nhận thấy điều này thông qua vẻ đối đầu trong khi thảo luận, những cuộc họp phản
đối không chính thức, những thông báo hay email giận dữ, đe dọa đình công, thực
hiện những đe dọa đó và thậm chí có âm mưu ngăn chặn việc thực hiện sự thay đổi.
Thay vì phản ứng vội vã đối với thái độ hiếu chiến, hãy quyết định cách phản ứng
tốt nhất và thực hiện một cách ôn hòa và chắc chắn.

Phản kháng thụ động: Trong suốt chương trình thay đổi, phản kháng thụ động
cũng có ảnh hưởng không kém những phản đối ầm ĩ. Cần phải có sự hợp tác chủ
động để sự thay đổi được thành công: không có sự hợp tác là một hạn chế lớn. Sự
phản kháng thụ động là khi cần không thể tìm thấy người đó, họ không đóng góp
hoặc tham gia trong các cuộc họp, không cung cấp thông tin, trì hoãn, không chuyển
các thông tin hoặc có những hành động giống như ngăn cản sự thay đổi trong khi
hứa là sẽ ủng hộ. Phải nhận ra được rằng những ai không hợp tác có nghĩa là đang
chống đối, nhưng đừng cho rằng những dấu hiệu của phản kháng thụ động là không
thể thay đổi được. Trong một số trường hợp, những người phản kháng sẽ không bao
giờ thay đổi. Nhưng ở một số người khác, sự phản kháng chỉ là sự thể hiện của một
giai đoạn trong chu kỳ phản ứng mà cuối cùng họ sẽ chấp nhận

Khi gặp phải sự phản kháng, thay vì ra sức phản bác lại những phản đối dựa
trên những lý luận hợp lý, hãy đưa ra những dữ liệu mà bạn thu thập vào lúc đầu để
đưa ra quyết định cần thay đổi. Hãy chuyển kế hoạch thay đổi thành một đề nghị
không thể từ chối được bằng cách nhấn mạnh tiềm năng tích cực của việc thay đổi

140
và những rủi ro không đáng kể nếu chương trình được ủng hộ. Nếu vẫn không thuyết
phục được, kết quả đầu tiên khi thực hiện kế hoạch sẽ làm tăng sự hứng thú và thuyết
phục những người phản kháng tham gia. Các cách xử lý phản ứng tiêu cực đối với
sự thay đổi được tổng hợp thành bảng sau:

Bảng 3-3. Cách xử lý tiêu cực đối với sự thay đổi

LOẠI PHẢN ỨNG CÁCH XỬ LÝ

- Giải thích kế hoạch rõ ràng và chi tiết hơn

CÓ LÝ LẼ
Hiểu nhầm các chi tiết kế
hoạch, tin rằng sự thay đổi
là không cần thiết, không
tin vào hiệu quả của kế
hoạch thay đổi, mong
muốn kết quả không tốt
- Dự kiến những gì có thể xảy ra nếu chương trình thay đổi
không được thực hiện
- Lôi kéo mọi người tham gia vào các nhóm cải thiện chất
lượng để chứng tỏ hiệu quả của chương trình thay đổi
- Xây dựng một chương trình từ dưới lên trên để tổ chức lại
các hệ thống và quy trình

CÁ NHÂN
Sợ mất việc, lo lắng cho
tương lai, trách cứ những
phê bình về kết quả làm
việc, lo sợ có sự can thiệp
từ trên xuống.
- Nhấn mạnh những cải thiện tiến bộ của công việc trong
tương lai
- Trình bày những kế hoạch cải thiện mà nhân viên chắc
chắn sẽ thấy tích cực và thích thú
- Chấp nhận trách nhiệm về mặt quản lý đối với những thất
bại trong quá khứ
- Trình bày phương án thể hiện những lợi ích theo dự kiến
của những thay đổi chính

141

TÌNH CẢM
Thiếu sự tham gia, lãnh
đạm với các sáng kiến,
bàng quan, không tin
tưởng vào kết quả của sự
thay đổi.
- Đưa ra ví dụ để chứng minh rằng cách làm cũ không còn
tác dụng nữa
- Tổ chức nhiều cuộc họp để trao đổi chi tiết của chương
trình thay đổi
- Chứng tỏ rằng chính sách mới không chỉ là “lời nói”
- Giải thích lý do của sự thay đổi và hứa sẽ để cho mọi
người tham gia

(Nguồn: Robert Heller9)

Trong quá trình thực hiện, các thành công nho nhỏ cần phải được thông báo
tới tất cả mọi người để mọi nhân viên đều giữ được niềm tin là các thay đổi đang
diễn ra khả quan. Nếu nhân viên không có niềm tin là thay đổi sẽ diễn ra thành công
thì khả năng thành công của thay đổi là không cao.

3.3. Củng cố sự thay đổi

3.3.1. Theo dõi tiến độ

Đánh giá tiến độ thường xuyên và chính xác là điều cần thiết để đảm bảo rằng
chương trình thay đổi có hiệu quả. Chỉ đưa ra số liệu một cách thường xuyên cũng
chưa đủ: hãy nhìn vào những yếu tố ít hữu hình hơn và so sánh cả hai với những
thành tựu theo dự kiến.

Đo lường kết quả đạt được

Đo lường kết quả đạt được thể hiện rõ kết quả đó. Ví dụ, thay đổi mục tiêu
cho nhân viên bán hàng từ phương pháp đo lường dựa trên doanh thu sang phương
pháp đo lường dựa trên lợi nhuận có ảnh hưởng đến cách nhân viên hành động để
đạt được các mục đích và lợi nhuận thực hiện được. Hãy dùng các phương pháp đo

9
Robert Heller. Quản lý sự thay đổi trong bộ Cẩm nang quản lý hiệu quả. H. NXB Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh,
2015.

142
lường tài chính và phi tài chính nội bộ có trong kế hoạch thay đổi ban đầu để tập
trung cho việc thay đổi và đo lường tiến độ đạt được trong quá trình thực hiện. So
sánh tiến độ đạt được về mặt chất lượng và số lượng sản phẩm so với tiến độ theo
hoạch định. Tận dụng những phương pháp đo lường bên ngoài ví dụ như là sự phản
hồi, ý kiến của khách hàng để vẽ biểu đồ kết quả của chương trình.

Duy trì sự cân bằng

Phải đảm bảo có được sự cân bằng tiến độ ở các lĩnh vực thực hiện thay đổi.
Lịch trình và cách đo lường sẽ cho thấy những thành tựu đạt được cụ thể, nhưng
cũng phải chú ý đến các yếu tố vô hình như tinh thần làm việc của các thành viên
trong tổ chức. Luôn nhớ rằng một thành quả đạt được có thể có giá trị ít nếu nó
không dẫn đến những thành tựu khác. Chậm tiến ở một mặt nào đó có thể là một sự
hy sinh để đạt được sự tiến bộ ở mặt khác quan trọng hơn nhiều

Đo lường phản ứng

Đối với hầu hết các tổ chức, kết quả bán hàng, sự trung thành của khách hàng
và thị phần là những chỉ số cơ bản của sự thành công của chương trình thay đổi.
Nhưng nó sẽ không nói lên được tại sao khách hàng mua nhiều hơn hay ít hơn, quay
lại hay ra đi. Để trả lời, hãy thực hiện khảo sát để so sánh với những dữ liệu được sử
dụng khi hoạch định sự thay đổi ban đầu để xem những gì đã thay đổi. Thậm chí
những câu trả lời mơ hồ như là “xuất sắc” hay “hài lòng” có ích với bạn, miễn rằng
mẫu khảo sát có giá trị về mặt thống kê và các câu hỏi khảo sát thật cụ thể. Nếu
khách hàng đánh giá bạn “xuất sắc”, có nhiều cơ hội là họ sẽ quay lại với bạn. Có
một khoảng cách rất lớn giữa “xuất sắc” và “tốt”, hay tránh kết hợp cả hai nếu không
kết quả sẽ không chính xác.

3.3.2. Xem xét lại các giả định

Không nên thiết lập các kế hoạch thay đổi một cách cứng nhắc: nếu các kế
hoạch đó không thay đổi được thì chắc chắn nó không thể duy trì được sự nhiệt tình

143
dài lâu hay không thể đáp ứng được các yêu cầu thay đổi. Thường xuyên đánh giá
lại các chính sách dài hạn - điều này quan trọng cho sự thành công đúng với hoạch
định ban đầu.

Mục tiêu của chương trình thay đổi không phải là không thể thay đổi: những
phát triển bên ngoài có thể làm vô hiệu hóa các lý do của chương trình. Ví dụ, việc
suy nghĩ lại tức thời có thể làm thay đổi 180 độ những phát triển của công nghệ.
Chương trình thay đổi càng kéo dài, thì mục tiêu ban đầu của kế hoạch càng khó tồn
tại. Điều chỉnh kế hoạch vài tháng một lần để đảm bảo tiến độ và các mục tiêu vẫn
còn phù hợp với môi trường bên ngoài.

Cải tiến: Những cơ hội xem xét lại kế hoạch sẽ làm cho quá trình thay đổi
được củng cố tốt hơn. Các kế hoạch được dựa trên các giả định và dự báo, cả hai đều
có khả năng là không đúng. Một khi kế hoạch đã được kiểm tra thực tế, những điểm
yếu sẽ lộ ra và sự thành công của nó sẽ cho thấy cái gì tốt và tại sao. Ngay cả khi
khởi động việc thay đổi ban đầu rồi, vẫn phải tiếp tục theo dõi thông tin phản hồi từ
tất cả những người liên quan để cải tiến. Điều này sẽ đem lại những lợi ích kinh tế
và giúp duy trì được sự tham gia của các thành viên trong tổ chức.

Sắp xếp lại thứ tự ưu tiên: Sự nhiệt tình của người quản lý có thể thay đổi theo
từng dự án. Họ bắt đầu với sự nhiệt tình rất lớn và sẽ giảm dần khi thời gian trôi qua
và có những dự án khác làm họ chú ý. Khi có nhiều chương trình, kế hoạch đang
thực hiện cùng lúc, các chương trình sẽ cạnh tranh nhau để có được sự chú ý và từ
đó dẫn đến sự rối loạn hơn là sự hợp tác. Vì các chương trình có thể chồng chéo, dễ
dẫn đến kết quả không như mong muốn. Đảm bảo thực hiện việc xem xét lại tiến độ
thường xuyên bao gồm việc đánh giá thái độ hiện tại và sự nhiệt tình đối với mỗi
sáng kiến thay đổi. Hãy dùng những buổi xem xét tiến độ này để giúp sắp xếp lại
các chính sách không còn phù hợp nữa.

Xem xét lại thái độ: Tất cả các dự án thay đổi đòi hỏi phải có sự thay đổi trong
hành vi ứng xử từ đó tạo nên sự thay đổi về thái độ. Có thể phải tốn nhiều công sức

144
để thuyết phục nhân viên hỗ trợ cho chương trình, nhưng thái độ cũng bị ảnh hưởng
bởi kinh nghiệm làm việc, thay đổi nhân sự, thành công và sự thất bại. Ngay cả khi
cách ứng xử của nhân viên phù hợp với sự thay đổi, đừng giả định rằng tất cả đều
tốt: thái độ có thể trở nên tiêu cực và làm suy giảm tinh thần làm việc. Hãy lắng nghe
ý kiến của những người đáng tin cậy, sắp xếp các cuộc họp hay các cuộc phỏng vấn
thoải mái. Sau đó điều chỉnh chương trình thay đổi và kích thích sự tham gia của
nguời khác để đảm bảo rằng họ vẫn hỗ trợ chương trình và các mục tiêu thay đổi,
đặc biệt là các mục tiêu đã được điều chỉnh hay thay thế.

Tránh sự tự mãn: Sau khi đạt được những kết quả xuất sắc thông qua sự thay
đổi có hiệu quả, tổ chức dễ dàng rơi vào tình trạng tự mãn. Điều này giải thích tại
sao sau những thay đổi lớn, tổ chức đã vượt qua cơn khủng hoảng để tồn tại, sau đó
thường bị suy yếu đi. Thường thì nhóm quản lý ban đầu rất hào hứng tham gia vào
chương trình thay đổi, sau đó nghỉ giải lao khi bắt đầu có kết quả. Những chương
trình thay đổi hiệu quả nhất luôn phải nhìn trước hai hay ba năm: xây dựng thành
công và tránh rơi vào sự tự mãn, hãy trả lời các câu hỏi sau: Những mục tiêu sắp đến
là gì? Phải làm gì để đạt mục tiêu? Làm cách nào để cải thiện? Hãy hỏi những câu
hỏi như thế thường xuyên để giữ bản thân luôn cảnh giác.

Thay đổi liên tục: Hoàn thành một chương trình thay đổi không có nghĩa là
kết thúc. Vì các chương trình thay đổi thường có một sự bắt đầu và kết thúc rõ ràng,
người ta có khuynh hướng xem chương trình thay đổi kết thúc khi dự án chấm dứt.
Ví dụ, các nhóm đặc biệt đã đưa ra những đột phá về sản phẩm mới thường giải tán
và các thành viên sẽ phân tán. Tốt nhất là nên xem xét lại các quy trình và thủ tục
mà nhóm đã thực hiện và đưa những quy trình và thủ tục hiệu quả nhất và những
người giỏi nhất vào các bộ phận còn lại của tổ chức.

3.3.3. Duy trì sự động viên

145
 Các chương trình thay đổi không bao giờ chấm dứt. Nó đổi hướng, dừng lại
và lại bắt đầu. Khí thế thay đổi của một tổ chức cuối cùng sẽ mất đi nếu không được
nuôi dưỡng đối với những kế hoạch cụ thể và đối với người thực hiện.

Một chương trình thay đổi mà không thay đổi thì thật sự mâu thuẫn. Hãy suy
ngẫm lại các chi tiết trong chính sách thay đổi thường xuyên, và tập trung vào
chương trình nếu thấy tiến độ bị chậm. Một cách để tập trung là phát động lại chương
trình hàng năm với nhiệm vụ mới. Hãy cân nhắc chọn chủ đề cho mỗi năm như là
tối đa hóa chất lượng hay tăng tốc độ để tập trung sự chú ý vào những vấn đề chính
và làm mới lại sự thay đổi.

Các dự án thay đổi sẽ làm thay đổi các thành viên trong tổ chức. Những người
quen tuân theo mệnh lệnh sẽ phát triển sự tự động viên thông qua việc chỉ đạo chính
công việc của họ; những nhà quản lý cấp cao trước đây không bao giờ tư vấn cho
các thành viên trong tổ chức sẽ nâng cao kỹ năng thông qua sự thay đổi. Xây dựng
những kỹ năng mới cho các thành viên trong tổ chức bằng cách giúp họ nhìn về phía
trước, khuyến khích thăng tiến hay mở rộng công việc. Hãy để cho họ có sáng kiến
trong những chương trình thay đổi đó - điều này sẽ giúp họ phát triển.

Giáo dục và huấn luyện là yếu tố chính để duy trì động lực thay đổi. Học cách
ứng xử và làm việc mới sẽ làm phong phú công việc của các thành viên trong tổ
chức và thay đổi thái độ của họ. Một số chương trình huấn luyện cần có kiến thức
kỹ thuật, liên quan đến một số công việc cụ thể hay những kỹ thuật cần thiết cho
công việc – ví dụ, thành thạo các phương pháp thống kê hay phần mềm vi tính mới.
Nhưng cần nhớ rằng các thành viên trong tổ chức cũng cần những huấn luyện kỹ
năng giao tiếp như là lãnh đạo hay xây dựng nhóm làm việc. Dù tổ chức cung cấp
khóa huấn luyện nào cho các thành viên trong tổ chức đi nữa, cũng cần nhấn mạnh
rằng mọi người có thể học thêm hoặc trau dồi những kỹ năng vào bất kỳ lúc nào
trong cuộc đời sự nghiệp của họ. Hãy làm cho suy nghĩ này là một phần của kế hoạch
sự nghiệp cá nhân và nên tuân thủ theo kế hoạch này.

146
147
Câu hỏi ôn tập chương:

1. Phân tích các căn cứ lập kế hoạch thay đổi tổ chức?

2. Phân tích những nội dung chủ yếu của bản kế hoạch thay đổi trong tổ chức?

3. Trình bày các bước chủ yếu trong quy trình thực hiện sự thay đổi trong tổ chức?

4. Trình bày những biện pháp để củng cố sự thay đổi trong tổ chức?

5. Trình bày các biện pháp vượt qua sự cản trở đối với sự thay đổi.

6. Trình bày các biện pháp khuyến khích các lực lượng thúc đẩy trong quản lý sự
thay đổi?

7. Phân tích các áp lực thay đổi đối với tổ chức hành chính nhà nước hiện nay.

148
 CHƯƠNG 4
LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC

Mục tiêu:

Mục tiêu của chương này là cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng
và kinh nghiệm quản lý sự thay đổi để có thể áp dụng trong công tác quản lý tổ chức
có hiệu quả nhằm đảm bảo cho tổ chức và con người có sự thích nghi với môi trường,
thích ứng với thay đổi, tạo ra và quản lý thay đổi cụ thể là:

- Nhận biết được vai trò của lãnh đạo đối với quản lý sự thay đổi trong tổ
chức

- Xác định những yêu cầu cơ bản đối với lãnh đạo trong quản lý sự thay đổi,
như: khởi xướng, dẫn dắt thay đổi, tổ chức thực hiện và đánh giá thay đổi.

- Có kỹ năng xem xét đánh giá kế hoạch quản lý sự thay đổi trong cơ quan, tổ
chức

Nội dung chính:

- Ý nghĩa, vai trò lãnh đạo đối với quản lý sự thay đổi

- Vai trò của người lãnh đạo trong việc khởi xướng thay đổi

- Vai trò của người lãnh đạo trong việc thực hiện và đánh giá sự thay đổi

- Những yếu tố cơ bản, tích cực quyết định sự thành công của quản lý sự thay
đổi;

4.1. Vai trò của người lãnh đạo, quản lý trong việc tạo ra nhận thức về
sự thay đổi

Lãnh đạo là một chủ đề cực kỳ phổ biến bởi vai trò của nó trong nhóm và
trong hiệu quả tổ chức. Chúng tôi cho rằng sự thành công của một nhóm phụ thuộc

149
chủ yếu vào chất lượng của sự lãnh đạo. Để có một mùa thi đấu thắng lợi, cần phải
có một huấn luyện viên tốt; để có một chiến thắng trong quân đội, cần phải có một
viên chỉ huy vĩ đại, và một nhóm hoạt động hiệu quả cần có một người giám sát tài
giỏi. Dù họ có xứng đáng hay không, người ta vẫn thường công nhận danh tiếng của
các nhà lãnh đạo khi nhóm thành công và đổ lỗi cho họ khi nhóm thất bại. Khi một
đội chơi thể thao bị thua trong mùa thi đấu, thay vì sa thải các thành viên, người ta
sa thải huấn luyện viên của đội.

Mặc dù lãnh đạo là tương tự như quản lý, nhưng vẫn có một khác biệt rất rõ giữa
hai vấn đề này. Để quản lý có hiệu quả, các nhà quản lý phải là các nhà lãnh đạo giỏi.
Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều là các nhà quản lý giỏi. Sự lãnh đạo
được định nghĩa hẹp hơn; nó nói đến tác động đối với hành vi của những người khác.
Tuy vậy, không phải tất cả các hành vi mang tính tác động đều là các hành vi lãnh đạo.
Chẳng hạn, có những khác biệt rất quan trọng giữa sự lãnh đạo và sự thực thi quyền
lực.

Người lãnh đạo

Thuật ngữ “lãnh đạo” trong lịch sử của nó ít nhất đã được sử dụng theo ba
cách khác nhau. Đôi khi nó được dùng để chỉ một vị trí trong tổ chức, ví dụ: “Chúng
ta mời tất cả các lãnh đạo đến dự buổi thảo luận”. “Lãnh đạo” cũng được dùng để
chỉ tính cách cá nhân, ví dụ: “Người giám sát mới của chúng ta không có vẻ lãnh
đạo nhiều bằng người trước”.

Không định nghĩa nào trong số này là thích hợp và cần có một định nghĩa tốt
hơn để hiểu tại sao một số người lại làm lãnh đạo tốt hơn những người khác. Định
nghĩa hay nhất về lãnh đạo, và đó chính là định nghĩa được sử dụng, là một dạng
hành vi mà theo đó một cá nhân tác động lên những người khác. “Đội chúng tôi
chiến thắng trong giải vô địch bởi sự lãnh đạo của tiền vệ”. Nói một cách khác, lãnh
đạo là ảnh hưởng gia tăng khi một người tác động lên người khác, bên trên và bên
ngoài sự tuân phục các lối mòn một cách máy móc. Sự lãnh đạo xuất hiện khi một

150
cá nhân tác động lên những người khác để khiến họ làm một cái gì đó một cách tự
nguyện chứ không phải là họ bị buộc phải làm vì sợ những hậu quả của sự không
tuân phục. Chính khía cạnh tự nguyện trong sự lãnh đạo đã phân biệt nó với các quá
trình tác động khác, chẳng hạn như uy quyền hay quyền lực.

Mặc dù các nhà lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực hoặc sự ép buộc để tác
động lên hành vi của người cấp dưới, nhưng theo định nghĩa này, các nhà lãnh đạo
sử dụng khả năng của mình để đem lại sự tuân phục một cách tự nguyện. Theo định
nghĩa này, bất cứ ai trong tổ chức đều có thể là một người lãnh đạo, cho dù anh ta
có được thừa nhận là lãnh đạo một cách chính thức hay không. Thực ra, các nhà lãnh
đạo phi chính thức là vô cùng quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của hầu hết các
tổ chức.

Còn một khác biệt quan trọng nữa giữa lãnh đạo và quản lý. Quản lý nghĩa là
chỉ đạo, dẫn dắt, thực hiện và chịu trách nhiệm. Các chức năng của quản lý, như đã
được mô tả ở chương một, là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và điều khiển. Một nhà
quản lý thành công được đánh giá như là một người đạt được các kết quả bằng cách
tuân theo các hoạt động được định sẵn và duy trì sao cho các hành vi và sản phẩm
tồn tại trong các giới hạn có sẵn. Tuy vậy, lãnh đạo lại là động viên, tác động và thúc
đẩy. Các nhà lãnh đạo giỏi động viên những người khác nhằm hướng tới sự xuất sắc,
nhằm nhân rộng bản thân họ, và nhằm vượt ra khỏi những yêu cầu chiếu lệ trong
công việc bằng cách thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo. Người ta cho rằng “các nhà
quản lý là những người thực hiện đúng công việc và các nhà lãnh đạo là người làm
những việc đúng”. Sự khác biệt này có thể bị diễn đạt cường điệu hóa lên một chút,
bởi vì các nhà lãnh đạo giỏi thực hiện quản lý rất nhiều và các nhà quản lý giỏi cần
phải lãnh đạo. Tuy vậy, sự khác biệt này là đúng khi nó nhấn mạnh vào một kết quả
quan trọng của tổ chức: sự tạo thành năng lực làm việc to lớn và sự cam kết cao độ.
Năng lực đó có khả năng điều chỉnh một cách thành công theo các yêu cầu của một

151
môi trường luôn biến đổi và của quá trình sản xuất cạnh tranh trong việc tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ thích hợp.

Nhu cầu lãnh đạo

Tại sao lãnh đạo là cần thiết? Hầu hết các tổ chức đều có kết cấu chặt chẽ và
có những ranh giới khá rõ giữa uy quyền, các mục tiêu chính và xung lượng đẩy
chúng tiến lên. Tại sao cần có một ảnh hưởng gia tăng bên ngoài các lối mòn và các
yêu cầu công việc chính thức? Bốn lý do sau đây đã được đưa ra để giải thích về nhu
cầu lãnh đạo.

Kết cấu tổ chức không hoàn chỉnh.

Lý do đầu tiên giải thích tại sao lãnh đạo là cần thiết là bởi có một mức độ
không hoàn chỉnh nhất định trong mỗi loại tổ chức. Tổ chức xã hội không thể được
tạo ra giống như những cái máy, chỉ đơn giản là khởi động máy và không can thiệp
gì trong quá trình vận hành. Cần có các nhà lãnh đạo để sắp xếp các nhiệm vụ, quyết
định ai làm cái gì, và giao nhiệm vụ cho họ. Các nhà lãnh đạo giúp những người mà
họ lãnh đạo hướng tới thực hiện các mục tiêu chung.

Sự trao đổi với môi trường bên ngoài.

Lý do thứ hai khiến lãnh đạo là cần thiết là bởi tổ chức tồn tại trong một môi
trường luôn biến đổi. Khi môi trường bên ngoài thay đổi, tổ chức cần có các nhà lãnh
đạo để xác định những nhiệm vụ chiến lược và giúp tổ chức điều chỉnh theo sự thay đổi
của môi trường.

Sự trao đổi bên trong.

Lý do thứ ba của lãnh đạo nảy sinh từ sự sôi động của các trao đổi bên trong
tổ chức. Lãnh đạo là cần thiết để phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác nhau
của tổ chức, đặc biệt là trong những giai đoạn tăng trưởng hoặc suy thoái nhanh
chóng. Sự lãnh đạo là cần thiết để giải quyết các xung đột nội bộ và dàn xếp sự khác
biệt giữa các ý kiến.

152
 Thúc đẩy và động viên.

Lý do thứ tư giải thích tại sao các tổ chức lại cần có sự lãnh đạo xuất phát từ
nhu cầu thúc đẩy con người và duy trì mối ràng buộc của họ trong tổ chức. Các cá
nhân không tồn tại vĩnh viễn trong tổ chức. Thay vào đó, họ đến rồi đi, và khi họ ở
trong tổ chức, nhu cầu và lợi ích của họ thay đổi. Sự lãnh đạo tốt mang đến ý nghĩa
và mục đích cho họ bằng cách cung cấp cho họ hình ảnh tổ chức đang đi về đâu.
Khả năng động viên, thúc đẩy những người khác và biến họ thành những thành viên
đóng góp cho tổ chức là chức năng của lãnh đạo. Đây là điều các nhà lý luận và các
học giả quan tâm và chính vì vậy nó dẫn tới nghiên cứu về sự lãnh đạo.

4.1.1. Nhận biết sự thay đổi

Người lãnh đạo là người tổ chức công việc, con người, các nguồn lực nhằm
đạt mục tiêu của tổ chức. Công việc của nhà lãnh đạo là khởi xướng việc thay đổi,
dẫn dắt, chỉ đạo sự thay đổi, gây ảnh hưởng đến các nhân viên, tạo sự tin cậy, tôn
trọng, tinh thần hợp tác tự nguyện và sự tận tâm với công việc của nhân viên để đạt
được mục đích của thay đổi trong tổ chức.

Người lãnh đạo quản lý là người phải chịu nhiều áp lực nhất trước những thay
đổi và nhân viên mong đợi họ là một tiêu điểm trong mọi hoạt động của sự thay đổi.
Quản lý cấp cao lên kế hoạch thay đổi và cuối cùng nhân viên là người chịu ảnh
hưởng. Nhưng chính nhà lãnh đạo, quản lý trực tiếp mới là người biến những kế
hoạch thay đổi thành hiện thực. Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý có vai trò:

- Đề xướng sự thay đổi: trong nhiều trường hợp lãnh đạo cấp cao thường khởi
xướng sự thay đổi.

- Nhận biết những thay đổi tiềm năng: một nhà quản lý giỏi phải tìm hiểu để
nắm bắt được những việc đang diễn ra trong lĩnh vực công tác, hoạt động của mình,
cũng như ngay chính trong tổ chức của mình.

153
 - Tính toán các chi phí để thực hiện sự thay đổi: với một khoản ngân sách để
quản lý chi phí của những hoạt động, quy trình nào đó trong kế hoạch thực hiện.

- Cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho mọi thành viên trong tổ chức của
mình: thiếu thông tin tổ chức sẽ trở nên lỏng lẻo và tính chống đối sự thay đổi sẽ có
cơ hội tăng lên.

- Thuyết phục tổ chức tin tưởng và ủng hộ thay đổi: cần làm cho mọi người
trong tổ chức thấy được những lợi ích từ sự thay đổi và từ đó có được sự cam kết
của họ đối với thực hiện kế hoạch thay đổi.

- Xác định mức độ khả thi: bạn và những người trưởng nhóm khác thường ở
vị trí tốt nhất để biết liệu một kế hoạch có khả thi hay không trong một khoảng thời
gian hay trong một khoản chi phí cho phép.

- Cung cấp thông tin phản hồi: kinh nghiệm làm việc của bạn và những thành
viên trong nhóm là chìa khoá quyết định sự thành công của kế hoạch thay đổi. Bạn
sẽ là người cung cấp thông tin để giúp người quản lý trực tiếp của bạn và người
người khác ra quyết định.

- Hoạch định kế hoạch triển khai công việc cho nhân viên: thường là một phần
công việc hàng ngày của nhà quản lý. Khi những thay đổi lớn đang diễn ra việc triển
khai có thể sẽ trở nên khó khăn hơn.

- Trao quyền cho nhóm nhằm ứng phó với những thay đổi: cần phải trao quyền
để nhóm quản lý công việc. Do cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn nên cần
có sự cam kết về trách nhiệm cho công việc từ mọi thành viên. Các nhân viên được
tự do hơn trong việc, thực hiện việc kiểm soát công việc. Khi giao nhiều quyền hạn
hơn cho nhóm, cần thực hiện quan sát theo dõi sự phát triển, học hỏi từ những sai
lầm.

154
 - Xây dựng tinh thần làm chủ cho cả nhóm đối với thực hiện thay đổi: các
nhân viên cần nắm chắc được ý tưởng về sự thay đổi, cần là người giúp thực hiện
những kế hoạch quản lý và là những người kiểm soát công việc.

- Tổ chức hậu cần: cung cấp cho nhóm các điều kiện vật chất cần thiết để ứng
phó với sự thay đổi.

- Đảm bảo công việc vẫn trôi chảy trong khi diễn ra những thay đổi: khi tiến
hành những thay đổi, đảm bảo cho công việc thay đổi diễn ra một cách dễ dàng thông
qua việc áp dụng những phương pháp thích hợp trong từng hoàn cảnh.

Để nhận dạng được những thay đổi trong tổ chức, nhà nghiên cứu về tổ chức
Stephen P. Robins (1996)10 đã đưa ra 3 hình thức thay đổi để cho người lãnh đạo
quản lý có thể chủ động lựa chọn cho sự thay đổi, như sau:

Lựa chọn thay đổi

Tổ chức bộ máy Khoa học Công nghệ

Nhân sự

Sơ đồ 4-1. Các hình thức thay đổi tổ chức (Nguồn: Stephen P. Robins -1996)

Nhận thức về sự thay đổi, quản lý thay đổi, quan trọng nhất của quản lý bao
gồm công tác lập kế hoạch, lập dự toán ngân sách, tổ chức, nhân sự, kiểm tra và giải
quyết vấn đề. Lãnh đạo xác định điều xảy ra trong tương lai, tổ chức nhân sự theo
tầm nhìn đó và khuyến khích mọi người thực hiện điều đó bất chấp các cản trở.

10
Stephen P. Robins. Organization Behaviuor. Prentice Hall, 1996

155
 Cần biết thích nghi với những thay đổi. Cách thức một tổ chức tiến hành công
việc được phản ánh qua cơ cấu tổ chức của nó và ngược lại. Một số cơ cấu tổ chức
dễ dàng thích nghi với những thay đổi hơn những cơ cấu khác. Đề xướng thay đổi
là một việc quan trọng, cần thiết nhưng thực hiện thay đổi lại cần được chú trọng
hơn nữa. Những thay đổi sẽ được thực hiện một cách có hiệu quả khi nhân viên chấp
thuận và làm chủ được chính những thay đổi đó. Cần đảm bảo cho mọi người có cơ
hội tham gia thực sự vào việc thực thi những thay đổi và có được đầy đủ thông tin,
kiến thức và các kỹ năng cần thiết để đón nhận sự thay đổi.

4.1.2. Cung cấp thông tin về sự thay đổi

Sự thay đổi là một tất yếu, nhà vật lý học Anhxtanh đã nói: “Nhất định sẽ có
một học thuyết khác sẽ đến để thay thế, như học thuyết của tôi thời đó đã thay đổi
nền vật lý cổ điển. Và nếu như đã có lúc tôi từng nói: “Hãy tha lỗi cho tôi, Newton
nhé”, thì cũng sẽ có một ai đó tiếp bước, một lúc nào đó sẽ nói: “Hãy tha thứ cho
tôi, Anhxtanh nhé”. Trước thay đổi người ta thường có những phản ứng nhất định,
được cung cấp thông tin đầy đủ chúng ta sẽ hạn chế được những phản ứng tiêu cực.

Phản ứng trước sự thay đổi sẽ là tiêu cực một khi mọi người không được cung
cấp tốt thông tin về những kế hoạch thay đổi. Trong những tổ chức khi xác định
những kế hoạch thay đổi lớn mà không tham khảo ý kiến của những cá nhân sẽ chịu
ảnh hưởng nhiều, lại cung cấp thông tin theo kiểu nhỏ giọt thì kết quả sẽ là những
phản ứng tiêu cực.

Những thông tin được cung cấp phải rõ ràng, càng cụ thể càng tốt, nhất là
những hệ luỵ của nó liên quan đến những cá nhân nhất định. Việc đưa ra thông tin
nên cụ thể từng cá nhân sẽ bị ảnh hưởng và chia sẻ thông tin chung cần thiết cho mọi
người. Thông tin chỉ được chia sẻ khi mà kế hoạch chi tiết với những thay đổi liên
quan đến từng người đã được cân nhắc, xem xét và thông qua.

156
 Vấn đề đặt ra là phải xác định thời điểm thích hợp để thông báo, thông báo
điều gì và thông báo với ai, v.v… Các nhà quản lý cần phải suy tính đến những hệ
quả của việc thông báo về sự thay đổi và lưu ý cách thức đưa ra thông tin về sự thay
đổi có thể tạo ra phản ứng tiêu cực ở người tiếp nhận. Bưng bít thông tin là cách
quản lý không đem lại hiệu quả cần thiết. Cần lưu ý trong cung cấp thông tin về sự
thay đổi:

- Thông tin về thời điểm xảy ra

- Thông tin về phương thức đạt mục tiêu

- Thông tin về bước tiếp theo

- Có định hướng mục đích và thông tin rộng rãi

- Ai cần được thông tin

- Các cá nhân cần được thông tin về cái gì

- Mục đích, cơ sở, hành động, mục tiêu cụ thể, tầm nhìn.

Các tổ chức cần những khoản chi phí nhất định cho công tác truyền thông,
đảm bảo thông tin được truyền đạt tốt, hiệu quả. Nguyên tắc “lặp lại thông tin nhiều
lần” là một trong những nguyên tắc cần thiết được sử dụng, vì sự “nhắc đi, nhắc lại
thông tin” đảm bảo thông tin được các cá nhân nắm bắt được ở các thời điểm khác
nhau. Những thông điệp truyền đi khó có thể đi sâu vào trong nhận thức của người
nhận chỉ sau một lần thông báo. Kết quả truyền đạt thông tin hiệu quả cần thiết nhắc
đi, nhắc lại thông tin.

Trong những sự thay đổi thành công, những vấn đề quan trọng trong các thông
điệp nhân viên nhận được thường đưa ra một cách dứt khoát. Một thông điệp được
gửi đi có hiệu quả hơn khi chúng ta lắng nghe và nắm bắt chính xác nội dung thông
điệp.

157
 Các cuộc thảo luận hai chiều là phương pháp thiết yếu để giúp đỡ mọi người
trả lời tất cả các câu hỏi. Việc truyền đạt nhất quán, nhiều lần, dễ nhớ, đơn giản, rõ
ràng từ nhiều nguồn khác nhau, được nhà quản lý điều hành làm mẫu là vô cùng có
ích.

Thay đổi là một quá trình phức tạp, thừa nhận sự thay đổi phức tạp là một tập
hợp các loại hình thay đổi khác nhau cần có các chiến lược khác nhau.

Nhiều tác giả đã mô tả tập hợp các chiến lược khác nhau cần áp dụng trong
quản lý sự thay đổi. Nhiều bản tổng hợp đã xác định mục tiêu cho các chiến lược.
Tuy nhiên, cho dù thay đổi diễn ra như thế nào, việc lựa chọn chiến lược áp dụng
chỉ được quyết định bởi người áp dụng chiến lược thay đổi. Một số người coi vai trò
quan trọng của những khía cạnh của quá trình thay đổi là khác nhau, người này cho
là quan trọng, còn những người khác lại xem là thứ yếu.

Đối với một số người, thay đổi có nghĩa là xem xét các nguyên nhân dẫn đến
những yếu kém và thực hiện điều chỉnh. Người khác lại cho rằng không nên tập
trung vào nguyên nhân của tình trạng kém hiệu quả, mà cố gắng xác định những
điều mong muốn trong tương lai. Một số người chú trọng tới quá trình phát triển
trong những điều đã cấu thành sức mạnh của tổ chức, trong khi đó những người khác
nhấn mạnh tới những nguy cơ của việc không vận động, trì hoãn, kết cục tồi tệ không
thể tránh.

Các nghiên cứu về thay đổi đã xác định, chất lượng hiệu suất của tổ chức phụ
thuộc vào mức độ tích hợp của cấu trúc được cấu thành bởi 4 khía cạnh: quy trình
tổ chức (quản lý theo tiến trình), các thực tiễn mà nhân viên tiến hành (quản lý nhân
sự và năng lực), sử dụng tiết kiệm nguồn lực và vị trí của nó trong môi trường hoạt
động của tổ chức (quản lý vị trí).

158
 Như hình dưới đây chỉ ra, thuật ngữ tổ chức lại quá rộng để có thể mô tả đầy
đủ các nỗ lực bỏ ra trong quá trình chuyển đổi. Những nghiên cứu tiến hành về thay
đổi tổ chức cho phép xác định rõ ràng 4 loại hình thay đổi11 như sơ đồ sau:

Làm khác đi - cải thiện hiệu suất Xem xét lại các giá trị và văn hóa- tạo

Chú trọng tới: thuận lợi cho sự tham gia

tiến trình Chú trọng tới:

Tích hợp thực tiễn

tối ưu hóa phát triển

Mau lẹ Chuyên nghiệp hóa

SẮP XẾP LẠI Trao trách nhiệm

TỔ CHỨC ĐỔI MỚI

LẠI

ĐIỀU CHỈNH ĐỊNH VỊ LẠI

Chú trọng tới: Chú trọng tới:

Nguồn lực Định vị

Kiểm soát Sự khác biệt

Quy trách nhiệm Xem xét lại cung dịch vụ - tăng tính

Thắt chặt cách làm - giảm chi thích đáng

phí

Sơ đồ 4-2. Các loại hình thay đổi

Loại thay đổi đầu tiên liên quan đến những gì người ta gọi là “sắp xếp lại”.
Thay đổi này xuất phát từ ghi nhận có sự yếu kém ngày càng tăng của các quy trình

11
Học viện Hành chính Quốc gia. Tài liệu đào tạo khóa Thạc sĩ liên kết với Đại học Quebec, Canada. H. NXB Lao
động xã hội, 2012

159
làm việc hiện hành để tạo ra kết quả mà tổ chức mong muốn. Loại thay đổi này thực
hiện việc làm khác đi so với cũ, tăng hiệu suất, duy trì lợi thế cạnh tranh trong những
hoạt động đáp ứng yêu cầu cấp bách đối với tổ chức. Thay đổi này nhấn mạnh tới
quản lý các tiến trình tổ chức. Dựa vào khả năng công nghệ mới nhất, ngươi ta tìm
cách tối ưu hóa các quá trình, hợp lý, hiệu quả hơn đối với toàn bộ các hoạt động
của tổ chức và tăng khả năng phản ứng với các tình huống phức tạp hơn.

Loại hình thay đổi này có dạng tái thiết kế quy trình làm việc, điều chỉnh lại
hệ thống quản lý tích hợp các nguồn lực, mọi hình thức tổ chức lại hướng tới mức
độ tích hợp các hoạt động cao hơn, thường với sự trợ giúp của công nghệ và việc
chia sẻ ngày càng nhiều thông tin chiến lược giữa các chủ thể tổ chức khác nhau,
được yêu cầu cộng tác vì kết quả đối với một khách hàng nào đó.

Loại hình thay đổi này được chuẩn bị lâu dài và thường đòi hỏi sự đầu tư,
những khó khăn chủ yếu cần xem xét liên quan đến tính gắn kết của các hệ thống
được áp dụng. Trong nhiều trường hợp, việc áp dụng các quy trình mới được thực
hiện tại một thời điểm quan trọng ở đó người ta thử nghiệm trong thời gian thực tế
sức mạnh của giải pháp đã chọn.

Loại hình biến đổi thứ hai, được gọi là “đổi mới”, bắt nguồn từ những ghi
nhận đối với tác động của việc các tổ chức không đủ năng lực để đáp ứng một cách
đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Phát động thay đổi này đòi hỏi nỗ lực để điều chỉnh
văn hóa tổ chức và khiến cho các chủ thể khác nhau có liên quan phải thay đổi cách
làm và tăng mức độ chuyên nghiệp hóa và trách nhiệm của họ đối với kết quả cần
đạt. Thay đổi này chú trọng tới những thực tiễn tổ chức hiện hành và không chỉ
hướng tới phát triển các kỹ năng hay năng lực mới mà còn nâng cao tính cơ động
của các chủ thể để đạt tới kết quả đã định.

Loại hình thay đổi này thường được xây dựng trên có sở các chiến lược phát
triển tổ chức, sử dụng các hoạt động can thiệp mang tính tâm lý thường khá phức
tạp để xác định các hành vi mong muốn và thúc đẩy tạo ra các hành vi này ở những

160
đối tượng cần hướng tới. Việc triển khai những thay đổi như vậy thường được giao
cho các chuyên gia phụ trách nguồn nhân lực, chú trọng tới việc huy động sự tham
gia tích cực của các cá nhân có liên quan. Thường nằm trong tiến trình cải thiện
không ngừng, thay đổi muốn trước tiên phải chia sẻ chuẩn đoán về những thiếu hụt
thông qua sử dụng các công cụ khác nhau.

Đổi mới thực tiễn là một thay đổi về văn hóa trong tổ chức. Việc xây dựng
một khung giá trị mới là tiến trình mang tính quan hệ đòi hỏi thời gian nhưng cũng
là một công việc cần thiết nếu như người ta muốn có được sự tán thành rộng rãi nhất
có thể đối với thay đổi đang tiến hành. Việc củng cố các thực tiễn mới là kết quả của
sự tăng cường chậm chạp mà những thành công nhỏ tạo ra.

Loại hình thay đổi thứ ba là sự điều chỉnh quỹ đạo của tổ chức để tránh tình
huống khó khăn hay giảm thiểu các hoạt động không có giá trị gia tăng. Thay đổi
“điều chỉnh lại”, diễn ra sau khi dự kiến hay thấy có sự suy giảm về hiệu suất của tổ
chức, về vị trí chiến lược. Loại hình thay đổi này dựa trên việc sử dụng tối ưu nguồn
lực của tổ chức và quy trách nhiệm nhiều hơn cho các chủ thể chịu trách nhiệm sử
dụng các nguồn lực này. Điều này đòi hỏi tổ chức phải có cơ chế kiểm soát đủ tốt
để bảo đảm có thể quản lý một cách hiệu quả các nguồn lực.

Thay đổi này đòi hỏi sự giám sát hiệu quả tổ chức để tạo ra kết quả mang giá
trị bổ sung so với nguồn lực được đầu tư. Nó trao cho những người thực hiện hoạt
động giám sát quyền xem xét lại các quyết định của tổ chức và đòi hỏi sự thay đổi
để đảm bảo sự bền vững của tổ chức. Thay đổi này thường có dạng những nỗ lực
liên quan đến việc hướng ra bên ngoài, giảm nhẹ cơ cấu tổ chức, hợp lý hóa, đó là
các hình thức điều chỉnh tổ chức nhằm đặt tổ chức vào một vị trí thuận lợi hơn.

Thay đổi này thường dẫn đến các chiến lược, liên quan đến các lợi ích trái
ngược nhau, đến các quyết định đầu tư nguồn lực tổ chức. Thay đổi này thường được
tiến hành một cách nhanh chóng, mạnh mẽ và có dạng cơ cấu lại nhằm phân chia lại

161
trách nhiệm tổ chức. Thay đổi theo cách này ẩn chứa nhiều nguy cơ bởi vì những
lựa chọn ngắn hạn có thể là một mối đe dọa đối với bản thân sự vẹn toàn của tổ chức.

Cuối cùng, loại hình thay đổi thứ tư là “định vị lại”, liên quan đến các nỗ lực
của tổ chức để phát triển khả năng cung cấp dịch vụ của mình theo nhu cầu của
khách hàng và bối cảnh cạnh tranh của tổ chức. Thay đổi này xuất hiện khi tổ chức
ý thức được môi trường làm việc của tổ chức đã thay đổi, khách hàng có sự thay đổi,
cạnh tranh ngày càng tăng, những chỉ số hài lòng của khách hàng bị giảm sút. Tổ
chức phải xem xét lại về các phương tiện cần huy động để củng cố quan hệ với khách
hàng. Thay đổi này chú trọng tới định vị lại tổ chức và nhằm gia tăng tính hiệu quả
của các dịch vụ mà tổ chức cung cấp, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Loại hình thay đổi này thường mang tính lạc quan. Tổ chức tự vấn về khả
năng tạo dựng các liên minh (sáp nhập, mua lại, xây dựng quan hệ đối tác) với các
đồng nghiệp có vẻ gần gũi với khách hàng nhất. Nó khai thác khả năng tăng thêm
quyền tự chủ cho các điểm cung cấp dịch vụ, đa dạng hóa các điểm cung cấp dịch
vụ này hoặc tập trung hóa việc cung cấp dịch vụ để đến gần hơn nhu cầu thực tế của
khách hàng. Tóm lại, tổ chức trở nên có khả năng tiếp nhận với các hình thức khác
nhau, có sức thu hút khách hàng trung thành với mình. Cách thức thay đổi này khiến
cho mọi người cảm thấy bất an bởi nó phải xử lý mức độ bấp bênh cao và phải mang
lại ý nghĩa cho một bối cảnh không phải lúc nào có thể hiểu được một cách rõ ràng.

Một thay đổi được quản lý tốt phải được tiến hành từng bước đối với một đối
tượng thay đổi mỗi lần. Nhưng thực tế, các loại hình thay đổi diễn ra đồng thời và
không thể được xử lý một cách tách bạch đơn thuần. Rõ ràng, thay đổi cần được
nhận thức một cách rõ ràng, cẩn thận, nhận dạng thay đổi và có đối sách để giải
quyết.

162
 4.2. Lãnh đạo khởi xướng và thực hiện sự thay đổi

4.2.1. Khởi xướng thay đổi

Lãnh đạo quản lý là người đóng vai trò quan trọng trong quản lý sự thay đổi.
Đó là người khởi xướng thay đổi, dẫn dắt thay đổi, chịu nhiều áp lực nhất trước
những thay đổi, là trọng tâm kỳ vọng của các thành viên khác trong tổ chức, người
phát triển kế hoạch thực hiện sự thay đổi, trực tiếp hành động biến kế hoạch thành
hiện thực và thực hiện đánh giá.

Trong các tổ chức thực hiện thay đổi thành công, vai trò của người lãnh đạo
rất lớn, đó là khởi xướng, dẵn dắt, thực hiện và đánh giá sự thay đổi.

Xác định vấn đề, dự báo thay đổi

Xác định vấn đề và dự báo sự thay đổi là những nội dung quan trọng trong
tính chủ động quản lý thay đổi. Một trong những nội dung cần thiết là tạo ra tính cấp
thiết của sự thay đổi. Tạo ra một cảm giác khẩn cấp có ý nghĩa quyết định trong việc
đạt được sự hợp tác cần thiết. Với sự tự mãn cao độ, sự biến đổi thường không đi
đến kết quả bởi vì rất ít người thích làm việc với những vấn đề thay đổi. Với cấp độ
khẩn cấp thấp, rất khó có được một nhóm với đủ sức mạnh và sự tín nhiệm để chỉ
đạo những nỗ lực hay thuyết phục những cá nhân chủ chốt dành thời gian cần thiết
để tạo ra và truyền đạt một tầm nhìn thay đổi. Trong những trường hợp đó, một nhóm
được cam kết là những thành viên cân bằng không bị ảnh hưởng của tự mãn, có thể
có khả năng nhận biết định hướng chung cho sự thay đổi. Nhóm cần có những cố
gắng thúc đẩy, cảnh báo trước, để nhiều người phải cảm thấy tình trạng khẩn cấp,
tạo động lực cho sự thay đổi để có thể đến đích. Thông thường, người ta sẽ có nhiều
cách thức khéo léo để từ chối sự hợp tác nhằm thay đổi, vì họ thực sự nghĩ là không
cần thiết.

Đảm bảo cho việc tăng mức độ khẩn cấp có thể áp dụng những cách thức sau:

163
 - Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách cho phép thua lỗ về tài chính, đặt
các nhà quản lý vào những nơi có khó khăn lớn đối mặt với các đối thủ cạnh tranh,
hay cho phép những sai phạm xảy ra thay vì sửa chữa chúng ở phút cuối cùng.

- Xóa bỏ những ưu đãi, đặc quyền về những hoạt động dư thừa.

- Gửi thêm dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng và tình hình tài chính cho
nhiều nhân viên, đặc biệt những thông tin về những điểm yếu trong cạnh tranh.

- Nhấn mạnh về những khách hàng không hài lòng, những nhà cung cấp không
vừa ý và những người có ảnh hưởng bất bình.

- Đề ra doanh thu, thu nhập, năng suất, sự hài lòng của khách hàng và các mục
tiêu quay vòng thời gian ở mức rất cao để không thể đạt được chúng chỉ bằng cách
tiến hành việc kinh doanh như thường lệ.

- Đưa nhiều hơn nữa các cuộc thảo luận trung thực về các vấn đề khó khăn
của tổ chức và các bài phát biểu của các nhà quản lý cao cấp công khai. Chấm dứt
các “bài nói chuyện lạc quan” của các nhà quản lý cao cấp.

- Cung cấp dồn dập cho mọi người thông tin về các cơ hội trong tương lai, về
những giải thưởng tuyệt vời cho việc tận dụng các cơ hội, và về sự bất lực hiện thời
của tổ chức trong việc theo đuổi những cơ hội đó.

- Ngừng đo lường sự thực hiện của các đơn vị bên dưới chỉ dựa vào những
mục đích chức năng hẹp. Nhấn mạnh đến càng nhiều người chịu trách nhiệm, mức
độ thức hiện công việc kinh doanh càng rộng.

- Sử dụng các chuyên gia tư vấn và các biện pháp khác để thúc đẩy có nhiều
hơn nữa dữ liệu liên quan và cuộc thảo luận trung thực trong các cuộc họp quản lý.

Thay đổi cần có sự nhìn xa, xác định tầm nhìn của tổ chức. Tầm nhìn là một
bức tranh của tương lai với lời bình tại sao người ta cố gắng tạo ra tương lai đó.
Trong một quá trình thay đổi, một tầm nhìn tốt phục vụ cho ba mục đích quan trọng.

164
Thứ nhất, bằng cách làm rõ định hướng chung cho sự thay đổi. Thứ hai, nó thúc đẩy
mọi người hành động theo định hướng đúng, thậm chí nếu các bước thiết yếu làm cá
nhân thiệt thòi. Thứ ba, nó giúp điều phối các hành động của nhiều người khác nhau,
theo một cách thưc tương đối nhanh và hiệu quả.

Giữa tầm nhìn, chiến lược, các kế hoạch và ngân sách có mối liên hệ rất hữu
cơ và mối quan hệ đó có tác động to lớn đến quản lý sự thay đổi. Lãnh đạo tạo ra
tầm nhìn và các chiến lược. Quản lý tạo ra các kế hoạch và ngân sách.

Xác định mục tiêu thay đổi

Thiết lập mục tiêu rõ ràng trước khi tiến hành thay đổi là điều hết sức quan
trọng và cần thiết. Khi bắt tay vào hoạch định cần đưa ra những mục tiêu một cách
rõ ràng. Có thể phác thảo những mục tiêu tổng thể, sau đó sẽ bổ sung thêm các chi
tiết cụ thể, điều chỉnh chúng trong quá trình thực hiện.

Một số vấn đề nên lưu ý khi xác lập các mục tiêu:

- Các mục tiêu của việc thay đổi do ban lãnh đạo đặt ra. Lãnh đạo đề xướng
thay đổi, xác định mục tiêu phải rõ ràng.

- Lý do phải thay đổi là gì, Nhằm giải quyết những vấn đề gì. Sự thay đổi có
thật sự cần thiết. Những đề xuất có đáng tin không. Ai thuyết phục thực hiện việc
thay đổi.

- Những nhóm, tổ, bộ phận nào liên quan đến kế hoạch thay đổi. Có vấn đề gì
xảy ra trong quá trình thực hiện.

- Có những hạn chế nào: về tài chính, về nhân lực, v.v…

- Công việc thường lệ sẽ bị ảnh hưởng thế nào. Khi hoạch định cần chú ý đến
những giai đoạn xáo trộn có thể xảy ra.

- Những nguồn lực nào có thể sẵn sàng hỗ trợ trong việc hoạch định sự thay
đổi và trong việc thực hiện kế hoạch thay đổi.

165
 - Thời gian dự tính triển khai, tính khả thi.

Tạo ra sự liên minh định hướng

Bước đầu tiên trong việc thành lập loại nhóm có thể định hướng thay đổi là
tìm ra số thành viên thích hợp. Bốn đặc điểm cơ bản đối với nhóm định hướng hiệu
quả gồm:

- Quyền lực vị trí: Đã có đủ các thành viên chủ chốt, đặc biệt là các nhà quản
lý cốt lõi tham gia

- Chuyên môn: Các quan điểm, xét về khía cạnh nguyên tắc, kinh nghiệm làm
việc... liên quan tới nhiệm vụ đã được trình bày rõ

- Sự tín nhiệm: Nhóm liên minh đã có đủ thành viên có uy tín lớn trong tổ
chức để đảm bảo những tuyên bố của nhóm sẽ được thực hiện nghiêm túc bởi các
nhân viên khác

- Sự lãnh đạo: Nhóm liên minh có bao gồm đủ các nhà lãnh đạo đã qua thử
thách để có thể chèo lái quá trình thay đổi.

Về sự lãnh đạo, là đặc biệt quan trọng, cần có các kỹ năng lãnh đạo và quản
lý trong nhóm định hướng, và họ phải làm việc theo phong cách làm việc nhóm.
Những người đi trước giữ cho toàn bộ quá trình trong vòng kiểm soát trong khi
những người đi sau sẽ chèo lái sự thay đổi.

Lựa chọn thay đổi, xây dựng kế hoạch thay đổi

Khi tiến hành một công việc phải lập kế hoạch nhằm phân bổ thời gian, xem
xét các khả năng thành công, lường trước hậu quả có thể và tìm cách ngăn chặn rủi
ro. Kế hoạch là bản dự kiến về những hoạt động được thực hiện trong một khoảng
thời gian nhất định, nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.

- Kế hoạch chính là định hướng để tiến hành công việc

- Những điều cần làm, người thực hiện, thời gian thực hiện.

166
 - Kế hoạch là dự kiến hành động, là xác định bước đi.

Hoạch định kế hoạch sự thay đổi yêu cầu phải rõ ràng trong việc xác định các
mục tiêu, các mục tiêu dài hạn cũng như các mục tiêu ngắn hạn. Cần thiết thực hiện
các hoạt động cơ bản sau:

- Đánh giá khách quan những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, thực hiện
kỹ thuật phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức).

- Xây dựng mục tiêu ngắn gọn dễ nhớ

- Thay đổi văn hóa tổ chức thông qua các cá nhân chứ không phải chỉ nhằm
vào tổ chức.

Có thể thấy việc thực hiện sự thay đổi giống như tiến hành một loạt những dự
án nhỏ trong một dự án lớn. Phần lớn các sáng kiến thay đổi lớn được xây dựng từ
những dự án nhỏ có xu hướng đi qua quá trình nhiều bước.

Dưới đây là một số hoạt động cần thiết cho hoạt động xây dựng kế hoạch:

- Phân tích môi trường tổ chức (SWOT)

- Xác định kết quả mong muốn của thay đổi.

- Chuẩn bị chiến lược

- Chuẩn bị các hoạt động để đạt tới kết quả

- Xây dựng tổng quan về những đầu vào cần thiết

- Thực thi

- Đánh giá.

Lập kế hoạch quản lý sự thay đổi có thể bằng nhiều hình thức khác nhau, tuỳ
thuộc kinh nghiệm và loại thay đổi cần được tiến hành. Cần nắm rõ các vấn đề sau:

- Biến đổi thành công một tính huống không mong muốn trở thành một tình
huống mới tốt hơn

167
 - Tạo thay đổi trong một xu thế đã có kế hoạch, được quản lý và đã xác lập cơ
cấu

- Quản lý thay đổi là quản lý về con người trong các quá trình thay đổi

- Mối quan hệ nhân viên - nhà quản lý

- Vấn đề văn hoá

- Giải quyết vấn đề phản kháng, rào cản đối với thay đổi.

Những điểm cần cân nhắc khi lập kế hoạch thay đổi:

- Những thay đổi trong cách làm việc

- Những thay đổi trong cách làm việc của nhóm

- Các nhu cầu về huấn luyện - đào tạo

- Những thay đổi trong cách trao đổi thông tin

- Một cơ cấu tổ chức có thể hỗ trợ cho những thay đổi mới

- Từng cá nhân sẽ bị ảnh hưởng như thế nào

- Ước tính chi phí

- Những nhóm nào sẽ bị ảnh hưởng

- Cách thức đưa thông tin về những thay đổi, thời gian cụ thể để thông báo về
sự thay đổi

- Những phản ứng và nguồn lực có thể sẽ chống lại sự thay đổi.

4.2.2. Trao quyền trong thực hiện thay đổi

Sự thay đổi môi trường đòi hỏi phải có sự thay đổi tổ chức. Để thay đổi thành
công, cần có sự tham gia của nhân viên. Cần trao quyền cho nhân viên trong thực
hiện thay đổi. Các nhân viên nói chung sẽ không giúp đỡ, hay không thể giúp đỡ,
nếu họ cảm thấy tương đối không có quyền.

168
 Thực hiện hiệu quả các bước của quá trình thay đổi là đã thực hiện trao quyền
cho mọi người. Mục đích của trao quyền cho nhiều người để hành động là xoá bỏ
tối đa các rào cản đối với việc thực hiện tầm nhìn thay đổi.

Tiến trình thay đổi luôn kéo theo sự thay đổi về con người. Những thay đổi
trong cách suy nghĩ và hành động của con người có thể là thay đổi về thái độ, kỹ
năng, kiến thức.

Có hai giai đoạn đặc biệt trong tiến trình của sự thay đổi đó là giai đoạn “rã
đông” và giai đoạn “tái định hình”.

Giai đoạn “rã đông” là giai đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho
tiến trình thay đổi. Việc “rã đông” là làm mất đi, phá bỏ những cái cũ không phù
hợp, là nhằm giảm bớt đi tính chống đối, tính ỳ trước sự thay đổi và tạo ra một bầu
không khí phù hợp giúp cho sự thay đổi diễn ra một cách dễ dàng hơn.

Giai đoạn “tái định hình” là quá trình củng cố, ổn định lại các thay đổi, đưa
các quy trình cách thức thực hiện mới vào quy chuẩn, quá trình này cần thực hiện
khi những thay đổi đã xảy ra. Chúng ta thường phải mất thời gian để làm quen với
các kỹ năng mới, cách làm việc mới và việc áp dụng những kiến thức mới vào công
việc. Không thể mong đợi hiệu suất công việc cao ngay lập tức, cần có thời gian để
mọi người lấy lại tự tin nắm bắt thông thạo các kỹ năng. Do đó, cần tiến hành những
đào tạo cần thiết.

Thực hiện thay đổi

Giai đoạn thực hiện thay đổi, nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và
khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không
gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động của tổ chức.

Một số nhà nghiên cứu đưa ra 6 bước nhằm thực hiện hạn chế những biến
động xấu trong thời gian diễn ra thay, đồng thời đảm bảo việc thay đổi đạt được kết
quả tốt:

169
 Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể

Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về
các mục tiêu mong muốn. Các mục tiêu này được xây dựng phù hợp tình hình thực
tế và liên quan với mục đích chung. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao
tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng
tập thể đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn không mâu thuẫn với nhu
cầu của nhân viên.

Bước 2: Tổ chức và lên kế hoạch:

Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, cần có khả năng và các nguồn lực
cần thiết nhằm tới mục tiêu phát triển. Trước hết cần thông tin truyền đạt một cách
hiệu quả các kế hoạch thay đổi và các kịch bản diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn
duy trì các hoạt động thường nhật.

Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh
hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh
phần lớn năng lực lãnh đạo, giúp uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát
và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong
giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường
được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.

Bước 3: Truyền thông, giao tiếp

Truyền thông, giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và
kịp thời về các nội dung luôn rất cần thiết trong quá trình thay đổi. Cần đảm bảo
toàn bộ nhân viên nắm bắt và hiểu rõ những các nội dung liên quan đến thay đổi mà
lãnh đạo muốn truyền đạt. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng
được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn
đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động

170
trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ
được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.

Bước 4: Động viên, khuyến khích

Trong thực hiện thay đổi, cần chú trọng đến động viên khuyến khích nhân
viên tham gia vào quá trình thay đổi. Nhân viên phải có đông lực làm việc tốt, hướng
tới kết quả của tổ chức. Họ cần trang bị một động cơ trong sáng để công hiến sức
mình cho tổ chức. Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động đạt kết
quả. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể
hướng tới lãnh đạo - người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác
định công suất làm việc của cá nhân, tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng
hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân, tập thể có ảnh hưởng trực
tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và
mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong tổ chức.

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại và luôn
kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào
quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi
lớn trong cấu trúc bộ máy – sẽ giúp giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự
thay đổi.

Bước 5: Phát triển nhân viên

Quản lý phát triển nguồn nhân lực luôn là một hoạt động quan trọng đối với
người lãnh đạo. Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của tổ chức.
Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ
vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hạn để tạo
ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện, đồng thời khuyến khích mọi người
sự phát triển.

171
 Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu
quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là
những người góp phần vào thành công chung. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm
luôn nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở
cho những thành công.

Bước 6: Đánh giá và phân tích:

Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả
các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong tổ chức.
Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ và
cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân
viên cần được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải
thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên
được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của tổ chức.

Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai
kỹ năng không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp, trong đó kỹ năng
giao tiếp luôn được coi là quan trọng. Người lãnh đạo cần chú ý để cho mọi nhân
viên đều được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền
vững. Người lãnh đạo cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của tổ chức,
thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan
trong quá trình thực thi công việc.

Thực hiện thay đổi thành công, các nghiên cứu cho thấy những yêu cầu cần
phải thực hiện tốt. Theo Dennis Sparks (1993), Giám đốc điều hành Hội đồng Phát
triển nhân viên quốc gia (Mỹ), có 13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi, cụ thể là:

- Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ
chốt đến nhân viên.

172
 - Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ
một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức trong quá trình lập kế hoạch và thực thi
những sự thay đổi.
- Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan
đến quá trình thay đổi.
- Phân quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi
sự thay đổi.
- Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch,
nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự
thay đổi.
- Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một
bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế
hoạch mới. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để
thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong
công việc.
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi
cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.
- Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã
tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu
và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới.
- Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý
đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như
các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá
trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn
đó.
- Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự
thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn
và thất bại tạm thời.

173
 - Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt “sự hiểu biết thông
minh” (intellectual understanding). Đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng,
cần nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương
pháp thực thi.
- Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công
trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay
đổi đáng kể trong thực tế.
- Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự
thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian.

4.2.3. Làm việc nhóm

Thực hiện thay đổi là một quá trình, kết quả đạt được cần sự làm việc của
nhiều người, của tập thể dưới sự chỉ huy dẫn dắt của người lãnh đạo, quản lý. Trong
thực hiện chức năng của người lãnh đạo quản lý đối với dẫn dăt nhân viên thống
nhất đoàn kết thực hiện thay đổi, cần chú ý đến vai trò của người lãnh đạo và quản
lý. Lãnh đạo là định hướng, đoàn kết, thúc đẩy, hướng vào con người, hướng mọi
người thành nhóm làm việc hiệu quả. Quản lý là phân công, kế hoạch, tổ chức, đánh
giá, nhân sự, ngân sách, là hướng vào công việc, là tập trung nhân viên làm việc một
cách hiệu quả.

Người lãnh đạo thay đổi.

Người lãnh đạo thay đổi tập trung vào các công việc như:

- Đưa ra tầm nhìn, định hướng, xây dựng mục đích xa

- Xác định đúng việc thực hiện

- Dẫn dắt, động viên khuyến khích nhân viên

- Tạo ra văn hóa tổ chức

- Hướng vào con người.

174
 Thực tế cho thấy việc thay đổi thành công do 70 đến 90% yếu tố lãnh đạo và
chỉ có 10 đến 30% là quản lý12. Đương nhiên vì những lý do lịch sử, nhiều tổ chức
ngày nay không có được yếu tố lãnh đạo. Và hầu như mọi người đều nghĩ về vấn đề
ở đây như một sự thay đổi về quản lý.

Theo Kotter, Quản lý sự thay đổi13 thành công tạo ra sự ngự trị trong một cấp
độ nào đó trên thị trường và nó lại sản sinh ra tiếp theo đó sự tăng trưởng mạnh. Sau
đó ít lâu, việc gìn giữ một tổ chức có quy mô lớn hơn dưới sự kiểm soát chặt chẽ lại
trở thành một thách thức hàng đầu. Như vậy sự quan tâm sẽ hướng trở lại bên trong,
và năng lực quản lý lại được bồi dưỡng. Với một sự chú trọng đặc biệt về quản lý
chứ không phải lãnh đạo, mô hình quản lý quan liêu và chú trọng bên trong sẽ chiếm
ưu thế. Nhưng với thành công tiếp theo, hầu như kết quả về sự ngự trị trên thị trường,
vấn đề thường ít được giải quyết và thường là sự mãn nguyện, lại bắt đầu trỗi dậy.

Các nhà quản lý tự mãn có thể đánh giá quá cao năng lực và vị trí cạnh tranh
hiện có của họ. Họ cũng ít lắng nghe và học tập một cách chậm chạp. Các nhân viên
hướng nội có thể gặp khó khăn trong việc nhìn nhận các tác lực tạo nên sự thách
thức và cơ hội đối với họ. Văn hóa quản lý quan liêu có thể ngăn cản những người
nào muốn đáp ứng những điều kiện chuyển đổi. Và việc thiếu sự lãnh đạo sẽ không
tạo ra được một tác động nào bên trong các tổ chức này để thoát ra được khỏi vũng
lầy.

Quản lý sự thay đổi có vai trò quan trọng, không quản lý tốt thì quá trình thay
đổi sẽ ra ngoài tầm quản lý. Nhưng đối với một số lớn tổ chức, thách thức lớn hơn
là lãnh đạo sự thay đổi. Chỉ có sự lãnh đạo mới có thể tạo động lực cho các hoạt
động cần thiết để thay đổi hành vi theo hướng tích cực. Chỉ có sự lãnh đạo mới có
thể biến sự thay đổi thành định hướng bằng cách đưa nó vào trong văn hóa của từng
tổ chức. Sự lãnh đạo này thường bắt đầu từ một hoặc hai người. Nhưng trong bất cứ

12
Học viện Hành chính Quốc gia. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức (tài liệu dự án Danida). H. NXB Lao động xã
hội, 2006
13
Học viện Hành chính Quốc gia. Quản lý sự thay đổi (tài liệu môn học), 2013.

175
điều gì, mỗi phần nhỏ nhất của tổ chức, thì con số cũng cần phải tăng lên theo thời
gian. Giải pháp cho vấn đề thay đổi không chỉ là việc một người có thể khuyến khích
được hàng nghìn người khác tham gia. Vấn đề thay đổi trong tổ chức có thể trở nên
đơn giản hơn nếu môi trường hoạt động ổn định. Nhưng thực tế cho thấy tỷ lệ chuyển
dịch trong môi trường tăng và tạo sức ép lên tổ chức đối với việc thay đổi ngày càng
tăng. Như vậy, giải pháp duy nhất là tạo ra sự thay đổi, thực hiện thay đổi thành côn
và phổ biến nó rộng rãi.

Vai trò của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp khá đặc biệt trong quá trình
quản lý sự thay đổi. Nếu mục tiêu của sự thay đổi là một nhánh công việc, một văn
phòng kinh doanh hay đơn vị ở cấp cuối cùng của một tổ chức lớn hơn, những người
cốt lõi chính là các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, những người phụ trách đơn vị
đó. Họ sẽ cần giảm bớt tính tự mãn và làm tăng sự khẩn cấp. Họ sẽ cần tạo ra một
sự liên kết thay đổi, phát triển một tầm nhìn định hướng, bán tầm nhìn đó cho những
người khác, v.v... Nếu họ có đủ thầm quyền, họ có thể thường xuyên làm như vậy
không cần quan tâm đến việc gì đang xảy ra ở phần còn lại của tổ chức. Nếu họ có
đủ thẩm quyền.

Người quản lý thay đổi

Người quản lý thay đổi hướng sự tập trung vào các công việc sau:

- Xây dựng kế hoạch thực hiện

- Tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo hiệu quả

- Phân công, phối hợp

- Tổ chức thực hiện ngân sách, đảm bảo nguồn tài chính

- Đánh giá thực hiện công việc

- Hướng tập trung vào công việc.

176
 Nếu tất cả các nhà quản lý cao cấp đều cẩn trọng và cam kết giữ nguyên hiện
trạng, một cuộc cách mạng dũng cảm từ trên xuống sẽ luôn luôn thất bại. Nhưng trên
thực tế khó thấy một tổ chức trong đó toàn bộ các nhà quản lý chóp bu đều chống
lại sự thay đổi. Thậm chí trong các trường hợp tồi tệ nhất, 20 đến 30 phần trăm đều
có vẻ như biết rằng công ty không sống đúng theo tiềm năng của nó, muốn làm điều
gì đó, nhưng lại cảm thấy bị bế tắc. Các sáng kiến của cấp quản lý trung gian có thể
mang lại cho những người này cơ hội chống lại sự tự mãn mà không bị coi như là
một nhóm người đáng thương hay một nhóm người kích động hỗn độn.

Đối với những người ở cấp quản lý trung cấp, những người không thể tìm ra
giải pháp để thúc đẩy mức độ khẩn cấp trong một tổ chức cần sự thay đổi nhưng
trong đó cấp quản lý trung cấp không thực hiện đủ sự lãnh đạo, một quyết định nghề
nghiệp đúng đắn có thể là chuyển sang một nơi làm việc khác. Trong môi trường
kinh tế ngày nay, mọi người thường trung thành với công việc của họ, thậm chí nếu
các tổ chức của họ đang chẳng đi đến đâu. Họ tự thuyết phục mình rằng với tất cả
các việc giảm biên chế, họ vẫn có thể may mắn có được một tấm séc và trợ cấp chăm
sóc sức khỏe. Thái độ này hoàn toàn có thể hiểu được. Nhưng trong một thế giới của
thế kỷ hai mươi mốt, tất cả chúng ta sẽ cần học và phát triển thông qua nghề nghiệp
của mình. Một trong số nhiều vấn đề khó khăn trong các tổ chức tự mãn là sự cứng
nhắc và chủ nghĩa bảo thủ làm cho việc học trở nên khó khăn hơn.

Hai cách tiếp cận thay đổi

Để tổ chức thực hiện thay đổi với sự tham gia của các nhóm, thông thường
người ta hay nói đến 2 cách tiếp cận thay đổi sau:

Cách tiếp cận thay đổi mô phỏng quan niệm thứ nhất là cách tiếp cận mang
tính áp đặt. Tổ chức được một cá nhân hay một nhóm cá nhân nhỏ là những người
quan tâm, tiên phong thực hiện thay đổi. Những người này xác định mục tiêu tổ
chức, đươc coi là lý tưởng để thỏa mãn các tiêu chí hiệu suất mới và xác định lộ trình

177
thực hiện. Chịu sự ràng buộc mạnh mẽ của tổ chức tương lai, việc tiến hành thay đổi
thường được tóm gọn ở việc đào tạo nhân viên có liên quan.

Cách thức tiến hành theo quan niệm thứ hai là cách tiếp cận có sự thỏa thuận,
thương lượng. Những thiếu sót của tổ chức được nêu rõ và được mọi người cùng
chia sẻ. Cùng với việc tập trung vào mục tiêu tổ chức, người tiến hành thay đổi tìm
cách chỉ đạo các thương lượng nhằm làm rõ hơn tầm nhìn, dần xuất hiện một tổ chức
mới. Phải tận dụng sự đa dạng của động lực và năng lực của nguời lao động có liên
quan đến thay đổi và chú ý sự khác biệt của các cá nhân.

Phân bổ nguồn lực

Trong kế hoạch thay đổi, cần quyết định phải tiến hành những hành động cụ
thể theo tiến trình. Đây là giai đoạn chuẩn bị, cần thường xuyên xem lại các giai
đoạn trước đối với các vấn đề. Quá trình chuẩn bị sẽ bao gồm việc sắp xếp các nguồn
lực và nhân sự. Trong các trường hợp thường bị hạn chế về nguồn lực, nhất là khi
vừa phải duy trì công việc hàng ngày vừa phải thực hiện thay đổi.

Phân bổ nguồn lực cần chú ý các vấn đề sau:

- Tổ chức thực hiện những công việc gì

- Những điều kiện cần thiết cho hoạt động đó là gì: con người, kinh phí, thời
gian, cở sở vật chất

- Thời điểm cần thiết để sử dụng các nguồn lực đó

- Ai chịu trách nhiệm trong việc phân bổ các nguồn lực

- Các nguồn lực thay thế.

Việc lập kế hoạch là nhằm hướng tới phân bổ thời gian một cách khoa học,
hợp lý; xem xét, đánh giá các khả năng thành công; lường trước hậu quả có thể; và
từ đó tìm cách ngăn chặn rủi ro hoặc tận dụng cơ may nhằm đạt hiệu quả công việc
tối ưu nhất có thể. Việc lên danh mục những việc cần làm được xác định cho những

178
khoảng thời gian nhất định là cốt lõi của mọi quá trình lập kế hoạch. Kế hoạch chính
là định hướng để tiến hành công việc nào đó liên quan đến những điều cần làm,
người thực hiện, những điều kiện tinh thần và vật chất, thời gian cần thiết, những
phương án dự phòng. Việc lập kế hoạch cần được tiến hành theo những bước nhất
định. Quá trình đó có thể bao gồm: phân tích tình hình, phân tích đối ngoại, đánh giá
khe hở, triển khai hành động, đánh giá tài nguyên, đặt chỉ tiêu, xác định mô hình tài
chính. Trong việc lập kế hoạch cần dựa trên cơ sở phát triển một tầm nhìn và một
chiến lược.

Phân công trách nhiệm tham gia vào thực hiện thay đổi

Thực hiện kế hoạch thay đổi, thực hiện các hoạt động cụ thể cần có sự phân
công rõ ràng, cụ thể, cần rõ về nguyên tắc: Có người có việc và có trách nhiệm, một
việc cụ thể do một người phụ trách thực hiện, một người có thể thực hiện nhiều việc.

Phân công trách nhiệm cho nhân viên, để các nhân viên tham gia vào quá trình
thực hiện sự thay đổi. Lãnh đạo, cần giúp đỡ các nhân viên để họ trở thành một phần
của quá trình thay đổi. Tập trung vào những thách thức cần phải hoàn thành, đảm
bảo tranh thủ được sự giúp đỡ từ các phòng ban và đồng nghiệp khác trong tổ chức.

Thực hiện quá trình thay đổi là đã làm một công việc lớn để trao quyền cho
mọi người. Trao quyền cho nhiều người để hành động bằng cách xoá bỏ nhiều tới
mức tối đa các rào cản đối với việc thực hiện tầm nhìn thay đổi ở giai đoạn đó của
quá trình. Tiến trình thay đổi luôn kéo theo sự thay đổi về con người. Những thay
đổi trong cách suy nghĩ và hành động của con người có thể là thay đổi về thái độ, về
kỹ năng và về kiến thức.

Có hai giai đoạn đặc biệt trong tiến trình của sự thay đổi đó là giai đoạn “rã
đông” và giai đoạn “tái định hình”. Giai đoạn “rã đông” là giai đoạn chuẩn bị về mặt
tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi. Việc “rã đông” là nhằm giảm bớt đi
tính chống đối, hay tính ỳ trước sự thay đổi và tạo ra một bầu không khí phù hợp

179
giúp cho sự thay đổi diễn ra một cách dễ dàng hơn, tức là làm nóng lên bầu nhiệt
huyết của mọi người trước những thay đổi.

Giai đoạn “tái định hình” là quá trình cần thực hiện khi những thay đổi đã xảy
ra. Chúng ta thường phải mất thời gian để làm quen với các kỹ năng mới, cách làm
việc mới và việc áp dụng những kiến thức mới vào công việc. Bạn không thể mong
đợi hiệu suất công việc cao ngay lập tức. Cũng cần có thời gian để mọi người lấy lại
tự tin như trước bởi sự tự tin chỉ được vun đắp khi người ta nắm bắt thông thạo các
kỹ năng. Do đó, cần tiến hành những đào tạo cần thiết.

Tiến trình thay đổi luôn luôn huy động sự tham gia, nếu một người lao động
chấp nhận điều cấp trên trực tiếp yêu cầu anh ta làm, anh ta tham gia vào quá trình
đó. Kìm hãm và phản kháng thông qua việc sử dụng quyền lực cũng là các phương
thức tham gia. Trong tiến trình thay đổi, cũng như quản lý nói chung, sự tham gia là
một vấn đề về mức độ, cường độ và tần suất.

E. Friedberg (1993)14 giải thích, sự tham gia là một đặc điểm mang tính công
cụ, nó không phải là mục đích tự thân mà là phương tiện phục vụ thay đổi. Người ta
quan tâm đến sự tham gia cả trong cách thức tổ chức lẫn trong tuyển chọn những
người cần huy động tham gia. Tham gia chỉ là một phương tiện để khuấy động và
dẫn dắt tiến trình thay đổi một cách kinh. Tham gia cho phép mọi người hướng động
lực làm việc theo mục tiêu của tổ chức, đáp ứng điều mà người ta yêu cầu họ phải
làm, tham gia là một hoạt động :

- Thu hút họ cùng nhau tìm kiếm giải pháp chung

- Đòi hỏi họ phải có những kiến thức, năng lực mới, và dành thời gian và sức
lực để tham gia

14
Học viện Hành chính Quốc gia. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức (tài liệu của dự án Danida). H. NXB Lao động
xã hội, 2006.

180
 - Họ có thể mất đi nhiều quyền lực, phải khám phá nghề nghiệp, phát triển kỹ
năng,v.v.

Như vậy, tham gia chỉ có thể được thực hiện được nếu như nó mang lại nhiều
lợi ích hơn chi phí mà người tham gia phải bỏ ra cho nó. Về vấn đề này, nếu người
ta muốn rằng các chủ thể, với quyền lực và vai trò phù hợp tham gia một các tích
cực và hiệu quả trong tiến trình thay đổi có sự tham gia, cần phải trao cho họ quyền
tự chủ. Như vậy, mức độ tham gia của một tiến trình thay đổi là kết quả cuả sự phân
xử của người tiến hành thay đổi giữa một bên là nguy cơ mất đi sự gắn kết do phạm
vi tự chủ trao cho các chủ thể tham gia vào quá trình chuyển đổi và mặt khác, mức
độ cam kết và sự tham gia của họ vào quá trình thay đổi.

4.2.4. Đánh giá thực hiện thay đổi

Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn

Sự thay đổi lớn cần có thời gian, đôi khi cần rất nhiều thời gian. Trong thay
đổi, để mọi người thấy không tốn thời gian, cần cho thấy dữ liệu rõ ràng về thay đổi
đang diễn ra tốt và quá trình thay đổi không mất quá nhiều các nguồn lực trong thời
gian ngắn khiến có thể gây nguy hiểm cho tổ chức.

Định hướng các mục tiêu thắng lợi ngắn hạn trong hoạt động thay đổi làm tăng sức
ép đối với những người thực hiện. Thông thường, có thể thấy áp lực ngắn hạn có thể
là một cách hữu hiệu để giữ được ý nghĩa cấp bách. Một hoặc 2 năm thực hiện
chương trình thay đổi mà chưa thấy được đích đến, mọi người thường giảm cường
độ làm việc.

Củng cố kết quả và tạo ra nhiều thay đổi hơn nữa

Sự thay đổi quy mô lớn thường chiếm rất nhiều thời gian, nhiều nguồn lực.
Trong các tình huống cụ thể thay đổi, thì các mục tiêu thành công ngắn hạn rất quan
trọng để giữ được nhịp độ hoạt động, nhưng việc ăn mừng các chiến thắng đó có thể
gây hậu quả xấu nếu tính cấp bách không còn được nhận thức đầy đủ nữa. Các lực

181
lượng cũ chống đối, có thể quay trở lại với một sức mạnh lớn. Khi ăn mừng những
mục tiêu ngắn hạn, các nhân viên phụ trách thay đổi có thể đưa ra một sự phản kháng.

Bản chất của sự thay đổi trong các hệ thống có tính phụ thuộc lẫn nhau cao.
Một số trong chúng ta học tập cách thức làm thế nào để tạo sự thay đổi trong các hệ
thống có tính phụ thuộc lẫn nhau. Điều đó tạo nên thách thức khó khăn hơn trong
các tổ chức. Quá trình thực hiện thay đổi đối với một tổ chức không khác gì việc sắp
xếp lại vật dụng trong nhóm các văn phòng. Nhiều người cần được giúp đỡ. Các
bước khởi động chiếm mất một khoảng thời gian và sức lực rất lớn. Do bản chất của
quá trình quản lý, các nhà quản lý thường nghĩ về những khung thời gian ngắn hơn.
Với khung thời gian này, việc tuyên bố chiến thắng và dừng sự thay đổi lại sau 24
hoặc 36 tháng có vẻ rất lôgic. Đối với những người có đầu óc quản lý đã thấm nhuần
từ nhiều thập kỷ, 3 năm có thể dường như là một thời gian rất dài.

4.2.5. Cơ sở văn hóa quản lý sự thay đổi

Trong quá trình thực hiện sự thay đổi thông thường văn hoá của từng bộ phận
không tương thích với tất cả sự thay đổi đã được thực hiện. Những thực tiễn mới
hoàn toàn có thể dẫn tới sự cần thiết điều chỉnh những giá trị văn hoá của tổ chức.
Những giá trị văn hoá cốt lõi cũng có thể bị thay đổi, nhất là liên quan đến phong
cách lãnh đạo, đến công nghệ điều hành.

Đề cập đến văn hóa, có thể sẽ thấy được nhiều vấn đề nảy sinh trong tổ chức.
Việc giao tiếo, trao đổi về tầm nhìn, việc củng cố bằng quản lý, đánh giá việc thực
hiện thay đổi, và những ảnh hưởng khác đã gây ra những ảnh hưởng mạnh đối với
thực tiễn mới này. Trong thay đổi, một văn hóa ẩn dạng đang dần dần tự khẳng định
mình, dần định hình. Các biểu hiện của văn hóa tổ chức ở những nội dung như sau:

- Biểu tượng;

- Triết lý, phương châm hành động;

- Chiến lược chương trình hành động;

182
 - Quy trình thủ tục: cách thức thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện;

- Các nghi lễ: đón tiếp, chia tay ;

- Trang phục;

- Mức độ gắn kết trong nội bộ;

- Các chuẩn mực xử sự: quan hệ nhân sự, dư luận tập thể, phong cách lãnh
đạo, tinh thần học hỏi …

Văn hóa đối chiếu với những tiêu chuẩn hành vi và giá trị chia sẻ giữa một
nhóm người. Tiêu chuẩn hành vi là rất phổ biến và lan tràn khắp nơi về cách thức
hành động được tìm thấy trong một nhóm và hiện vẫn tồn tại vì thành viên nhóm có
xu hướng truyền lại những thực tiễn này cho nhân viên mới, khen thưởng những
người có được hành vi này và phạt những người không có được. Giá trị chia sẻ là
những mối quan tâm và mục đích rất quan trọng được chia sẻ bởi nhiều người trong
một nhóm có xu hướng tạo thành hành vi nhóm và thường tồn tại theo thời gian thậm
chí khi thành viên các nhóm thay đổi.

Khi các thực tiễn mới được tạo ra trong hoạt động thay đổi không tương thích
với các hình thức văn hóa liên quan, chúng sẽ luôn luôn là chủ đề của sự suy thoái.
Thay đổi trong một nhóm công tác, một bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức có thể không
hồi phục lại được thậm chí sau nhiều năm phấn đấu, bởi vì những cách tiếp cận mới
không được thấm sâu vào tiêu chuẩn và giá trị của nhóm.

Khi thực tiễn mới được ghép vào văn hóa cũ, trong nhiều hoạt động thay đổi,
cốt lõi của nền văn hóa cũ không phải không tương thích với tầm nhìn mới mặc dù
các tiêu chuẩn cụ thể sẽ ra đời. Trong trường hợp này, thách thức là làm thế nào lồng
ghép những thực tiễn mới vào trong cội rễ cũ trong khi đồng thời tiêu diệt những
phần mâu thuẫn. Văn hóa không phải là một thứ gì đó mà bạn có thể uốn nắng một
cách dễ dàng. Cố gắng lồng ghép nó và chuyển đổi nó vào trong một quy trình mới
không bao giờ mang lại hiệu quả bởi vì không thể lồng ghép được. Văn hóa chỉ thay

183
đổi sau khi đã thay đổi thành công hành động của mọi người, sau khi hành vi mới
tạo ra lợi ích trong một giai đoạn thời gian nào đó, và sau khi mọi người thấy mối
liên kết giữa hành động mới và việc cải thiện năng lực thực hiện.

Những thay đổi trong tổ chức hành chính nhà nước

Tổ chức hành chính nhà nước là một loại tổ chức đặc biệt, không chỉ do cách
thức thành lập, hoạt động mang tính quyền lực công, xét từ góc độ phát triển tổ chức,
các nhà nghiên cứu đề cập đến khía cạnh đặc biệt của môi trường trong đó các tổ
chức này tồn tại vận động và phát triển.

Trước hết, môi trường bên ngoài của các tổ chức hành chính nhà nước không
chỉ là môi trường quốc tế mà còn cả chính môi trường trong nước. Nếu như môi
trường quốc tế tác động rất mạnh đến các quốc gia trên các phương diện kinh tế và
các tập đoàn, công ty đa quốc gia cũng chịu chung những sự tác động đó thì môi
trường trong nước nơi mà chính chính phủ của các nước phải đối mặt nhiều nhất
đang tác động rất mạnh đến chính phủ.

Có nhiều quan điểm khác nhau liên quan đến các yếu tố tác động đến sự thay
đổi của tổ chức hành chính nhà nước. Theo Bennis (1996)15, môi trường quốc tế, lực
lượng kinh tế, đặc điểm của hệ thống chính trị đặt ra những yêu cầu cho việc thay
đổi tổ chức hành chính nhà nước. Trong khi đó, Pollitt và Bouckaert (2005) liệt kê
5 lực lượng tác động tới sự thay đổi của tổ chức hành chính nhà nước: lực lượng
kinh tế - xã hội, đặc điểm của hệ thống chính trị, các quyết sách liên quan đến khả
năng thực thi chính sách thay đổi, sự xuất hiện các sự kiện lớn và đặc điểm của hệ
thống hành chính. Từ một số quan điểm này có thể đưa ra 2 nhóm yếu tố đặt ra yêu
cầu thay đổi của tổ chức hành chính nhà nước: nhóm yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài tổ chức hành chính nhà nước và nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ
chức hành chính nhà nước.

15
Học viện Hành chính Quốc gia. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức (tài liệu của dự án Danida). H. NXB Lao động
xã hội, 2006.

184
 Thứ nhất là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm môi trường quốc
tế, tình hình kinh tế trong nước, đặc điểm của hệ thống chính trị. Đây là những yếu
tố nằm bên ngoài ranh giới của tổ chức hành chính nhà nước nhưng lại đặt ra những
đòi hỏi thay đổi cho các nhà quản lý có thẩm quyền trong tổ chức hành chính nhà
nước.

Yếu tố môi trường quốc tế: Thế giới ngày càng “phẳng”, quan hệ giao lưu,
hợp tác giữa các quốc gia ngày càng phát triển theo chiều sâu và chiều rộng khiến
cho các quốc gia, Chính phủ ngày càng phụ thuộc lẫn nhau. Xét ở một khía cạnh, sự
phụ thuộc lẫn nhau về tài nguyên, nguồn nhân lực, khoa học kỹ thuật, đặc biệt sức
ảnh hưởng của các nước phát triển với các nước kém phát triển và các nước đang
phát triển làm hạn chế nhất định những chương trình hoặc sáng kiến thay đổi của
Chính phủ. Ở khía cạnh khác, điển hình thành công về cải cách bộ máy hành chính
ở các nước phát triển sẽ là một trong những động lực quan trọng thôi thúc Chính phủ
ở nước kém phát triển, đang phát triển tiến hành đổi mới.

Hơn nữa, sự phát triển kinh tế, khoa học – kỹ thuật và công nghệ diễn ra một cách
sâu sắc trên phạm vi toàn cầu; xu hướng dân chủ hóa đời sống chính trị trên thế giới;
xu hướng tư nhân hóa, sự phát triển của kinh tế thị trường…đặt ra đòi hỏi chính đáng
cho Chính phủ các quốc gia trên thế giới phải thay đổi vai trò cũng như phương thức
hoạt động của mình để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người dân cũng như của
nền kinh tế.

Đặc điểm của hệ thống chính trị: Các quốc gia trên thế giới được tổ chức theo
những thể chế chính trị khác nhau (như chính thể cộng hòa, chính thể đại nghị) cùng
với sự đấu tranh giữa các Đảng phái chính trị trong việc giành và giữ quyền lực nhà
nước. Trong mỗi chính thể chính trị, mối quan hệ giữa hai nhành quyền lập pháp và
hành pháp có sự tác động rất lớn đối với sự hình thành lên mô hình Chính phủ ở các
quốc gia trên thế giới. Chính phủ là tổ chức hành chính nhà nước ở trung ương, đứng
đầu hệ thống bộ máy hành chính của quốc gia và là tổ chức giữ vai trò định hướng

185
khởi xướng sự thay đổi ở tầm vĩ mô đối với toàn bộ nền hành chính. Tuy nhiên, khởi
xướng đổi mới ở tầm vĩ mô của Chính phủ các quốc gia có bị giới hạn hay không
phụ thuộc nhiều vào thể chế chính trị của quốc gia đó.

Thứ hai là các yếu tố thuộc môi trường bên trong của tổ chức hành chính nhà
nước Tổ chức hành hành chính nhà nước bao gồm nhiều yếu tố như mục tiêu, cơ
cấu, nguồn lực, quyền lực…để thực hiện nhiệm vụ quản lý hành chính nhà nước,
đây chính là những yếu tố cơ bản này tạo nên nền hành chính công. Có 4 yếu tố cơ
bản cấu thành nền hành chính nhà nước ở các quốc gia, đó là thể chế hành chính nhà
nước, bộ máy hành chính nhà nước, đội ngũ cán bộ, công chức và tài chính công.
Những vấn đề tồn tại trong nền hành chính, đặc biệt ở 4 yếu tố cơ bản này, đặt ra
yêu cầu đổi mới cho Chính phủ nhằm khắc phục hạn chế của nền hành chính và làm
cho nền hành chính phù hợp hơn với môi trường ngày càng biến động cũng như đáp
ứng đòi hỏi ngày càng cao của người dân trong nước vào hoạt động của bộ máy hành
chính.

Ngoài các yếu tố kể trên, sự không hài lòng của công dân – khách hàng của
nền hành chính; sự suy giảm niềm tin của công dân vào hoạt động của Chính phủ;
sự tham gia của công dân vào quá trình hoạch định chính sách; những sự kiện lớn
xảy ra như khủng hoảng kinh tế, sự phản ứng chậm chạp và không hiệu quả của
Chính phủ trước tham họa thiên nhiên…đều có thể trở thành những áp lực buộc
Chính phủ phải thay đổi để quản lý xã hội một cách hiệu quả hơn.

Cải cách hành chính nhà nước

Mục tiêu tổng quát trong cải cách hành chính của tất cả các nước trên thế giới
là hướng tới việc xây dựng một bộ máy hành chính gọn nhẹ hơn, hoạt động hiệu lực
và hiệu quả hơn, hướng tới phục vụ tốt hơn các nhu cầu và lợi ích hợp pháp của mỗi
công dân và cả xã hội. Xu hướng chủ đạo của các cuộc cải cách này là chuyển đổi
nền hành chính công truyền thống, được xây dựng trên nền tảng những nguyên tắc
tổ chức cơ bản của mô hình “bộ máy thư lại” của Max Weber sang xây dựng mô

186
hình “quản lý công mới”. Đây là xu hướng mới xuất hiện vào cuối những năm 70-
đầu những năm 80 của thế kỷ XX ở các nước phát triển. Nội dung của xu hướng cải
cách này là đưa tinh thần doanh nghiệp và các yếu tố của thị trường vào hoạt động
của nhà nước, vận dụng các nguyên tắc và phương pháp quản lý doanh nghiệp vào
tổ chức và hoạt động của bộ máy nhà nước, đặc biệt vào quản lý cơ quan hành chính
nhằm nâng cao tính kinh tế, hiệu lực và hiệu quả của hoạt động hành chính .

Có thể nhận thấy những giải pháp chủ yếu ở các nước phát triển khi tiến hành
các hoạt động cải cách hành chính như sau:

- Tăng cường tư nhân hoá: Quá trình tư nhân hóa là giải pháp mạnh mẽ nhất
được áp dụng trong cải cách hành chính ở các nước phát triển. Các nhà nước theo
đuổi mô hình Quản lý công mới luôn tìm cách giảm bớt số lượng và quy mô của các
dịch vụ vốn trước đây do nhà nước tự mình cung cấp và chuyển giao lại cho khu vực
tư nhân đảm nhiệm. Quá trình tái cơ cấu khu vực công bằng cách chuyển giao cho
tư nhân và huy động các nguồn lực của tư nhân tham gia cùng với nhà nước cung
cấp dịch vụ công làm giảm gánh nặng chi ngân sách của nhà nước, giảm nợ công,
đồng thời giúp bộ máy nhà nước tái cơ cấu để trở nên gọn nhẹ hơn, vận động nhanh
nhạy hơn, đáp ứng các đòi hỏi của quá trình toàn cầu hóa. Nhưng việc đẩy mạnh tư
nhân hoá không đồng nghĩa với việc giảm trách nhiệm của Nhà nước trong việc cung
cấp dịch vụ cho công dân và xã hội.

- Hướng tới kiểm soát kết quả: Với mục đích tăng cường hiệu quả của hoạt
động hành chính nhà nước, thay cho việc kiểm soát nghiêm ngặt các yếu tố đầu vào
và quy trình, thủ tục như trong mô hình truyền thống, trong mô hình Quản lý công
mới người ta hướng tới việc kiểm soát đầu ra, đánh giá các hoạt động theo kết quả
thu được. Điều này giúp cho các cơ quan hành chính nhà nước và cán bộ, công chức
có thể phát huy tính sáng tạo trong quá trình thực thi công vụ, cải tiến quy trình, thủ
tục cho phù hợ với đặc điểm của mỗi công việc và theo hoàn cảnh cụ thể để mang
lại hiệu quả hoạt động cao nhất.

187
 - Điều chỉnh mối quan hệ giữa trung ương và địa phương: Về nguyên tắc, đó
là quá trình hợp lý hoá mức độ phân cấp giữa chính quyền trung ương và chính
quyền địa phương và giữa các cấp chính quyền địa phương với nhau. Xu hướng
chung trong lĩnh vực cải cách này là đẩy mạnh quá trình phân quyền cho địa phương
để tăng tính chủ động, sáng tạo cho địa phương. Nhiều nước đã áp dụng nguyên tắc
“tự quản địa phương” cho phép các địa phương tự quyết định các vấn đề liên quan
tới công việc của địa phương mình và chỉ khi nào cấp dưới không thể hoàn thành
được nhiệm vụ thì cấp trên mới tiến hành can thiệp.

- Phi quy chế hoá: Trong quá trình chuyển từ việc giám sát đầu vào và sự tuân
thủ quy trình sang việc giám sát đầu ra, đánh giá hoạt động thông qua kết quả hoạt
động, tính chủ động của cơ quan nhà nước và người công chức được nâng lên. Xu
hướng này dẫn tới việc cần phải loại bỏ đi các quy định vốn cứng nhắc, phức tạp
trong các quy trình xử lý công việc, tạo thêm không gian cho người công chức thể
hiện năng lực giải quyết vấn đề của mình.

- Cấu trúc tổ chức của bộ máy hành chính cũng được đổi mới theo hướng
“phẳng” hơn, thay cho bộ máy quan liêu đồ sộ, hình tháp trước đây. Một trong những
giải pháp để thực hiện hướng đi này là việc hình thành các nhóm chuyên gia kiểu dự
án để giải quyết các vấn đề và tăng cường thông tin theo chiều ngang.

- Cải cách chế độ công vụ, công chức: Trong lĩnh vực nhân sự, các cơ quan
nhà nước đưa các yếu tố của mô hình “quản lý nguồn nhân lực” từ lâu đã là một
động lực quan trọng trong khu vực tư nhân vào khu vực nhà nước thay thế cho mô
hình “quản trị nhân sự truyền thống”. Quá trình thay đổi này khiến cho đội ngũ công
chức hoạt động tích cực hơn và mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn. Đồng thời,
việc giao lưu nhân sự giữa khu vực công và khu vực tư trở nên dễ dàng hơn và nhờ
đó những ý tưởng quản lý theo kiểu doanh nghiệp được vận dụng vào khu vực nhà
nước cũng ngày càng nhiều hơn.

188
 - Cải cách tài chính công: Ở nhiều nước theo mô hình quản lý mới, thay cho
việc cấp phát ngân sách hàng năm trên căn cứ vào biên chế, người ta đã tiến hành
cấp phát ngân sách theo chương trình, dự án cụ thể (trừ những chi tiêu tất yếu và ổn
định) nhằm tăng cường hiệu quả, tiết kiệm tiền thuế do nhân dân đóng góp. Việc cấp
phát ngân sách được kiểm tra rất chặt chẽ, đảm bảo những quy tắc tài chính và coi
trọng tính hiệu quả.

- Hiện đại hoá nền hành chính: Việc ứng dụng các thành tựu khoa học - công
nghệ hiện đại vào các hoạt động hành chính góp phần quan trọng làm giảm số lượng
nhân sự và nâng cao năng suất lao động trong các cơ quan nhà nước. Ngoài ra, việc
ứng dụng khoa học - công nghệ còn làm thay đổi cách thức làm việc, ứng xử của đội
ngũ cán bộ, công chức theo hướng chuyên nghiệp.

Cải cách hành chính chỉ là một cách thức để tạo ra sự thay đổi; nó thể hiện
cách thức, cách tiếp cận đặc biệt để giải quyết vấn đề. Trong một số trường hợp, sự
thay đổi là một phần của bất cứ cuộc cải cách nào và một số cuộc cải cách tạo ra ít
hoặc không có sự thay đổi nào.

Thay đổi là thuật ngữ có nội hàm rộng hơn so với cải cách. Thay đổi là một
hoạt động có thể được định hướng hoặc không được định hướng. Trong khi đó, cải
cách là một quá trình có ý thức để tạo ra sự thay đổi. Do đó, quản lý sự thay đổi
trong tổ chức hành chính nhà nước không chỉ là cải cách hành chính mà còn bao
hàm cách thức giải quyết những kết quả được định hướng hoặc không định hướng
của cuộc cải cách. Một số mục tiêu của cải cách có thể không đạt được như đã đề ra,
do đó một khía cạnh rất quan trọng của cải cách đó là vấn đề quản lý sự thay đổi
hoặc vấn đề ảnh hưởng mà cải cách tạo ra.

189
 Tóm lại, lãnh đạo trong quản lý sự thay đổi cần đảm bảo các yếu tố của quá
trình thay đổi được thực hiện, dẫn dắt tốt có kết quả cao, các yếu tố đó theo Louis
and Miles (1990)16 là:

- Có tầm nhìn và sứ mạng;

- Có cam kết mạnh mẽ của các nhóm bên trong và bên ngoài tổ chức;
- Có môi trường khuyến khích nâng cao chất lượng;
- Phát triển chuyên môn, kỹ thuật một cách bền vững để nâng cao chất lượng
kết quả đầu ra;
- Có mối quan hệ bền vững, tốt với các bên liên quan, cộng đồng;

- Có kế hoạch hệ thống và quy trình thực hiện đáp ứng nhu cầu thay đổi của
tổ chức.

Cụ thể hơn, mô hình các yêu cầu thay đổi của Barbara Leroy (Barbara Leroy’s
Model of “Requirements for Change to Work”)17 cho thấy người lãnh đạo cần đảm
bảo thực hiện tốt các yêu cầu theo các thành tố sau:

Bảng 4-1. Mô hình các yêu cầu thay đổi của Barbara Leroy’s

Tầm Kỹ năng Lợi ích Nguồn Kế hoạch hành Thay đổi

nhìn lực động

Kỹ năng Lợi ích Nguồn Kế hoạch hành Lạc lối

lực động

16
Học viện Hành chính Quốc gia. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức (tài liệu của dự án Danida). H. NXB Lao động
xã hội, 2006.
17
Học viện Hành chính Quốc gia. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức (tài liệu của dự án Danida). H. NXB Lao động
xã hội, 2006.

190
 Tầm Lợi ích Nguồn Kế hoạch hành Lo âu
nhìn lực động

Tầm Kỹ năng Nguồn Kế hoạch hành Thay đổi từ

nhìn lực động từ

Tầm Kỹ năng Lợi ích Kế hoạch hành Đổ bể

nhìn động

Tầm Kỹ năng Lợi ích Nguồn Thất bại từ

nhìn lực đầu

Nếu lãnh đạo dẫn dắt thay đổi với đầy đủ các yêu tố: có tầm nhìn, có các kỹ
năng để thực hiện, đảm bảo các lợi ích, có đủ các nguồn lực cần thiết và xác định
được kế hoạch hành động cụ thể, thì chắc chắn dẫn đến thay đổi, nghĩa là thay đổi
thành công. Nếu sự thực hiện thiếu đi một nhân tố nào đó thì dẫn đến sự thiếu hụt
trong kết quả, không thực hiện tốt trong quá trình triển khai như biểu thị ở sơ đồ
trên.

4.3. Mô hình nghiên cứu hành động trong thay đổi phát triển tổ chức

Một hoạt động rất hữu ích mô tả tiếp cận cơ bản đối với hầu hết các hoạt động
thay đổi trong tổ chức là Nghiên cứu hành động18.

Hành
Hành động (hành vi mới)
động

Lập kế hoạch hành động phối hợp Lập kế hoạch hành động
(đối tượng của các chương trình phátLập kế hoạch hành động (xác
triển tổ chức và các phương tiện đạtđịnh mục tiêu và cách thức
tới mục tiêu, ví dụ như “xây dựng đội
thực hiện)
18 làm việc” Thảo luận vàInc,
làm1999
việc về
Robbins Stephen. Organizational Behavior. United State of America: Prentice - Hall International
thông tin phản hồi và các
thông tin mới xuất hiện

Thảo luận và làm việc với thông tin

191
Phản hồi thông tin đến
phản hồi và thông tin thu được từ
khách hàng hoặc nhóm Phản hồi
nhóm khách hàng (thái độ và quan
khách hàng chính
điểm mới xuất hiện)
 Sơ đồ 4-3. Mô hình nghiên cứu hành động trong phát triển tổ chức

Hoạt động này còn được gọi là nghiên cứu hành vi học tập để nhấn mạnh sự
phối hợp tham gia của các thành viên trong việc phát hiện và theo đuổi những hành
vi mới. Các bước cơ bản của mô hình bao gồm:

Thu thập dữ liệu.

Khi có các bằng chứng về một vấn đề đủ nghiêm trọng để chú ý, bước đầu
tiên là thu thập thông tin về nó. Có thể thu thập thông tin về nguyên nhân của vấn
đề và sự nghiêm trọng của nó từ nhiều nguồn khác nhau, gồm phỏng vấn, quan sát,
điều tra bằng bảng hỏi, và từ nguồn dữ liệu có sẵn. Mỗi phương pháp thu thập thông
tin đều có những ưu và nhược điểm, và một tác nhân thay đổi sẽ thành công khi có

192
khả năng sử dụng cả 4 phương pháp chứ không phải là chỉ sử dụng một hoặc hai
phương pháp trong số đó.

Phỏng vấn có lẽ là tạo ra những thông tin “phong phú nhất”, nghĩa là nó mang
lại thông tin về những vấn đề cụ thể, cùng với những tri thức rất quý giá về các vấn đề
liên quan. Trong một cuộc phỏng vấn, một người phỏng vấn giỏi có thể phát hiện ra rất
nhiều vấn đề bằng cách nghe nhạy cảm. Tuy nhiên, phương pháp phỏng vấn là rất tốn
thời gian, và chỉ có thể phỏng vấn một số nhân vật quan trọng. Phỏng vấn nhóm thì tiết
kiệm thời gian và cho phép thu thập được thông tin từ nhiều người; tuy nhiên, phương
pháp này cũng đòi hỏi người phỏng vấn có kỹ năng tốt hơn để có thể làm cho các thành
viên nhóm cảm thấy thoải mái khi bày tỏ cảm nghĩ của họ. Phỏng vấn nhóm là thích
hợp với các nhóm thuần nhất hoặc nhóm lớn tối đa là 7 - 10 người có cùng thái độ. Khi
ai đó không đồng ý với những người còn lại trong nhóm, họ thường cảm thấy e ngại
trong việc bày tỏ ý kiến của mình.

Một phương pháp thu thập thông tin phổ biến nữa là quan sát. Việc quan sát này
là do một cá nhân có kỹ năng chứ không phải là tác nhân thay đổi tiến hành. Phương
pháp quan sát là đặc biệt thích hợp trong chẩn đoán các quá trình nhóm, tương tác liên
cá nhân, và hiệu quả công việc. Các kỹ sư công nghiệp chẳng hạn, thường dựa vào khả
năng quan sát việc thực thi nhiệm vụ để xác định những động tác thừa và cải thiện hiệu
quả công việc. Một ưu điểm của việc thu thập thông tin bằng quan sát là những thông
tin thu được có thể là thước đo tin cậy của những hành vi thực tế có thể tính đến, chẳng
hạn như có bao nhiêu câu hỏi đã được hỏi, hoặc có bao nhiêu sản phẩm đã được sản
xuất. Nhược điểm của phương pháp quan sát là không dễ quan sát được nhiều vấn đề
liên quan đến cảm nghĩ hoặc mong đợi. Biết được về những cái đã diễn ra có thể không
mang lại nhiều ý nghĩa bằng hiểu được tại sao nó xảy ra hoặc những người khác nhận
biết về vấn đề như thế nào.

Bảng hỏi có thể được sử dụng để thu thập lượng thông tin lớn từ người người
trong một thời gian ngắn. Mọi người đều có thể tham gia vào giai đoạn phỏng vấn,

193
và các thông tin có thể được tóm tắt trong khoảng thời gian ngắn. Điều tra bằng bảng
hỏi có thể tránh việc các cá nhân có những phàn nàn cụ thể tạo ra ấn tượng rằng mọi
người đều chia sẻ ý kiến của họ. Có nhiều kỹ thuật chọn mẫu cho phép các nhà
nghiên cứu thực hiện khảo sát trên số đối tượng nhỏ mà vẫn hiểu được một cách
chính xác về thái độ của những người khác, như trường hợp các cuộc khảo sát mang
tính chính trị. Nhược điểm chính của phương pháp sử dụng bảng hỏi là những thông
tin thu được thường bị giới hạn trong việc khẳng định hoặc không khẳng định mong
đợi của người thiết kế bảng hỏi. Nếu các vấn đề thích hợp không được nêu ra trong
bảng hỏi, thông tin thu được sẽ không đầy đủ hoặc không đúng hướng. Giải pháp tốt
nhất cho vấn đề này là phỏng vấn mẫu một số đối tượng để xác định các vấn đề thích
hợp và dùng những thông tin này để xây dựng bảng hỏi.

Dữ liệu có sẵn là loại thông tin chứa trong các tập hồ sơ cá nhân, chẳng hạn như
thông tin về việc thuyên chuyển, số thời gian nghỉ làm, năng suất, tai nạn, kiện tụng,
lương bổng, và các chi phí chăm sóc sức khoẻ. Ưu điểm của việc sử dụng nguồn dữ
liệu có sẵn là không gặp trở ngại, bởi vì chúng đã có sẵn rồi, không cần phải thu thập
nữa, và chúng có thể bao quát cả một giai đoạn lịch sử tương đối dài, do đó chúng cung
cấp một cách nhìn dài hạn. Tuy vậy, cần phải cẩn thận trong việc diễn giải các dữ liệu
này, bởi vì chúng chịu ảnh hưởng của nhiều biến số.

Phản hồi thông tin tới nhóm mục tiêu.

Sau khi thông tin đã được thu thập và tóm tắt, chúng được trình bày với nhóm
mục tiêu. Nhóm mục tiêu là nhóm có liên quan tới vấn đề, và đó có thể là một cá
nhân, một nhóm hoặc toàn bộ tổ chức. Thông tin không đơn giản là chỉ được báo
cáo cho người quản lý cao nhất và bị khoá chặt trong các cặp tài liệu mật. Những
thông tin này nên được để ngỏ cho những đối tợng thích hợp. Thông tin về những
sự xung đột nhóm nên được nhóm chia sẻ; thông tin về tổ chức nên được để ngỏ với
toàn bộ tổ chức, nhưng không phải là chỉ trích một người lãnh đạo cụ thể nào đó.

Thảo luận về dữ liệu và chẩn đoán.

194
 Dữ liệu nên được sử dụng để xác định và chẩn đoán các vấn đề của tổ chức.
Cần phải phân tích kỹ lưỡng để xác định các vấn đề thực chất chứ không phải là
những triệu chứng bề ngoài. Việc phân tích này thường bao gồm hoạt động thảo luận
nhóm do nhóm mục tiêu tiến hành. Để làm giảm khả năng diễn giải dữ liệu không
chính xác, nhóm nên tìm kiếm một số nguyên nhân khác nữa của vấn đề. (xem sơ
đồ 4-419)

Việc chẩn đoán có thể tập trung vào một vấn đề cụ thể hoặc vấn đề chung.
Nguồn cung cấp không đủ, báo cáo không chính xác, và các vấn đề về kế hoạch làm
việc là ví dụ về những vấn đề cụ thể cần giải quyết. Việc cắt giảm lương, tỷ lệ bỏ
việc lớn, tinh thần kém là những chỉ báo về một vấn đề chung, đòi hỏi phải chẩn
đoán cẩn thận hơn. Sơ đồ 4-4 về 6 vấn đề chẩn đoán của tổ chức, đã được đưa ra để
chẩn đoán các vấn đề của tổ chức, bất kể các triệu chứng là như thế nào. 6 câu hỏi
này xem xét sự phù hợp của tổ chức với môi trường xung quanh nó và sự phù hợp
của các cá nhân với tổ chức. Đây là các vấn đề về sự lãnh đạo, về các mục tiêu của
tổ chức, về cấu trúc, về thưởng phạt, về các cơ chế phối hợp và về các mối quan hệ
liên cá nhân.

MỤC ĐÍCH:

Chúng ta đang
làm công việc
gì?

CÁC MỐI QUAN HÊ: Chúng ta

CẤU TRÚC: Chúng ta
điều tiết các mối tương tác và
xung đột giữa mọi người như phân chia công việc
thế nào? thế nào?

SỰ LÃNH ĐẠO:

19 Có aiUnited
Robbins Stephen. Organizational Behavior. đó giữState
thăngof America: Prentice - Hall International Inc, 1999
bằng ở đây không?
195
CƠ CHẾ PHỐI HỢP: Chúng ta PHẦN THƯỞNG: Có phải
có đủ các kỹ thuật phối mọi công việc cần thiết
hợp trong công việc đều được khích lệ?
 Sơ đồ 4-4. 6 vấn đề chẩn đoán tổ chức

Lập kế hoạch hành động.

Sau khi đã xác định được nguyên nhân của vấn đề, nhóm mục tiêu cần xây
dựng một kế hoạch hành động để giải quyết vấn đề. Kế hoạch hành động này không
chỉ bao gồm riêng nhóm mục tiêu, bởi vì những thay đổi tương ứng ở các bộ phận
khác của tổ chức cũng có thể là cần thiết để tránh những hậu quả phản chức năng.
Các hoạt động can thiệp khác nhau, mô tả ở phần cuối chương này, thường được sử
dụng trong quá trình lập kế hoạch hành động.

Hành động.

Sau khi việc thay đổi đã được lên kế hoạch chu đáo, nó sẽ được triển khai.
Một số hoạt động can thiệp phát triển tổ chức thì hẹp và nông, trong khi những hoạt
động khác lại rộng và sâu. Sự thay đổi có thể là một cái gì đó rất đơn giản như buộc
các giám sát viên phải thực hiện một thủ tục mới, hoặc phức tạp hơn như sắp xếp lại
cấu trúc của toàn bộ tổ chức hay xem xét lại hệ thống đền bù.

Lặp lại.

196
 Phát triển tổ chức không phải là việc hoàn thành một lần; nó là một quá trình
lặp lại. Sau khi triển khai thay đổi, thực trạng được đánh giá lại để xem vấn đề ban
đầu đã được loại bỏ hay chưa và có vấn đề mới nào xuất hiện hay không. Quá trình
lặp lại này là việc lặp lại các bước đã tiến hành, như được minh hoạ trong sơ đồ 4-
3. Mỗi lần lặp lại là một đánh giá căn bản của chu kỳ trước.

4.4. Quá trình phát triển tổ chức

Sự phát triển của tổ chức là một quá trình chuẩn bị và điều tiết các nỗ lực thay
đổi theo chương trình định sẵn. Tuy nhiên, không phải mọi nỗ lực thay đổi đều được
coi là phát triển tổ chức, bởi vì phát triển tổ chức là khác về căn bản so với việc đào
tạo quản lý và các can thiệp giáo dục khác. Phát triển tổ chức là một sự tiếp cận kết
hợp giữa chẩn đoán và giải quyết vấn đề nhằm tránh cho tổ chức khỏi bị suy thoái
và để tạo ra sự sáng tạo mới trong tổ chức.

Nguồn gốc lịch sử

Phát triển tổ chức là một ứng dụng tương đối mới các kiến thức về khoa học
hành vi vào thay đổi tổ chức. Đến đầu những năm 1970, một số can thiệp phát triển
tổ chức đã xuất hiện và nhiều nhà quản lý đã nhận thấy ích lợi của chúng. Tuy nhiên,
khởi nguyên của hoạt động phát triển tổ chức lại là hai chiến lược bắt đầu vào những
năm 1940: đào tạo trong phòng thí nghiệm và khảo sát thông tin phản hồi.

Đào tạo trong phòng thí nghiệm.

Đào tạo trong phòng thí nghiệm, mà ngày nay gọi là đào tạo nhóm hay đào
tạo về độ nhạy, được Kurt Lewin và những người khác khởi xướng trong những năm
1940. Lewin nhận thấy rằng những thảo luận không chính thức về hành vi cá nhân
và hành vi nhóm kết hợp với những phản hồi vào cuối mỗi ngày có vẻ tạo ra nhiều
tri thức và hiểu biết hơn so với các bài giảng và semina. Kurt Lewin chết vào năm
1947, nhưng những thiết kế cơ bản của ông về đào tạo độ nhạy vẫn được các nhà
khoa học hành vi kế tục.

197
 Trong nhiều năm, các chương trình đào tạo về độ nhạy kéo dài 3 tuần đã được
tổ chức tại các phòng thí nghiệm đào tạo quốc gia tại Bethel, Maine. Tuy vậy, trong
thập kỷ đầu tiên, việc đào tạo đã gặp rắc rối khi những người được đào tạo rất khó
truyền tải những gì mà họ được học vào các vấn đề trong tổ chức sau khi họ trở về.
Dần dần, việc đào tạo tại Bethel đã chuyển từ đào tạo nhóm “người lạ” sang đào tạo
các nhóm trong cùng một tổ chức. Một số tập đoàn lớn đã sử dụng đào tạo nhóm là
Tập đoàn dầu Esso-Standard (bây giờ là Exxon), Union Carbide, và General Mills.

Trong nhiều năm, phát triển tổ chức là đồng nghĩa với đào tạo về độ nhạy; khi
các nhà quản lý hoặc các nhà tư vấn nói về phát triển tổ chức, họ thường ám chỉ về
đào tạo độ nhạy. Tuy nhiên, ngày nay, phát triển tổ chức được hiểu theo nghĩa rộng
hơn rất nhiều, và đào tạo về độ nhạy chỉ là một trong số rất nhiều hoạt động can thiệp
phát triển tổ chức.

Khảo sát thông tin phản hồi.

Hình thức nghiên cứu khảo sát và thông tin phản hồi do Rensis Likert và
những người khác, thuộc Trung tâm nghiên cứu khảo sát, trường Đại học Michigan
khởi xướng vào năm 1946. Nhóm này đi tiên phong trong việc phát triển và sử dụng
các bảng hỏi được thiết kế cẩn thận, chọn mẫu rất nghiêm ngặt, và phản hồi thông
tin tới các nhà quản lý và giám sát. Họ phát hiện ra rằng thông tin sẽ giúp cải thiện
tổ chức nếu các nhà quản lý trao đổi kết quả với cấp dưới của mình và thảo luận với
họ về việc làm thế nào để tạo ra được những sự cải thiện đó.

Một trong những thành công đầu tiên của hình thức khảo sát thông tin phản
hồi diễn ra ở công ty Detroit Edison. Các ý kiến của nhân viên đã đưcợ đánh giá
bằng bảng hỏi, và kết quả khảo sát được báo cáo cho các nhà quản lý. Likert và các
cộng sự của ông đã phát hiện ra rằng khi các nhà quản lý chia sẻ kết quả với cấp
dưới và mời họ tham gia thảo luận về các vấn đề, thì những cải thiện căn bản sẽ xuất
hiện. Ngược lại, nếu các nhà quản lý không chia sẻ kết quả với cấp dưới của họ thì
chỉ có những thay đổi rất nhỏ, thậm chí là không diễn ra một sự thay đổi nào. Các

198
kết quả của nghiên cứu này đã dẫn tới việc tạo ra hình thức khảo sát thông tin phản
hồi với tư cách là một hoạt động can thiệp phát triển tổ chức.

Các giả định về sự phát triển tổ chức

Các can thiệp phát triển tổ chức dựa vào một số giả định quan trọng và các
giá trị về con người, về các nhóm và về tổ chức. Những giả định và giá trị này có
vai trò lớn trong việc tìm hiểu các quá trình được sử dụng trong phát triển tổ chức.
Hầu hết các quá trình này phụ thuộc nhiều vào sự tham gia của các cá nhân và các
nhóm chức năng hướng tới sự thành công.

Các giả định về con người.

Các can thiệp phát triển tổ chức dựa trên giả định rằng hầu hết mọi người đều
muốn và có khả năng đóng góp cho tổ chức nhiều hơn so với cái mà thông thường
họ được phép thực hiện. Nhiều người cảm thấy bị o ép trong môi trường hiện tại và
không thể sử dụng năng lực của mình để đóng góp cho thành công của tổ chức. Các
can thiệp phát triển tổ chức cố gắng giải phóng năng lực và lòng nhiệt tình đó của
nhân viên và cung cấp phương tiện để dẫn dắt những năng lực xây dựng đó vào con
đường sáng tạo và hữu ích.

Các giả định về nhóm.

Các can thiệp phát triển tổ chức nhận thấy tác động mạnh mẽ của các nhóm
đồng đẳng đối với hành vi cá nhân. Các nhóm nhỏ thường được coi là những đơn vị
xây dựng cơ bản của các công ty thành đạt. Để giúp các nhóm này thực hiện chức
năng của mình có hiệu quả hơn, hầu hết các can thiệp đều giả định rằng người lãnh
đạo chính thức không thể thực hiện tốt tất cả các chức năng dẫn dắt và duy trì lãnh
đạo đối với thành công của nhóm, vì vậy, các thành viên khác trong nhóm phải bổ
sung và hỗ trợ cho việc thực hiện các chức năng lãnh đạo này. Nhiều can thiệp đã
cố gắng cải thiện hiệu quả của các nhóm bởi vì các nhóm không thể thực hiện tốt

199
chức năng của mình khi thiếu sự tin tưởng giữa các cá nhân, thiếu sự hỗ trợ và hợp
tác giữa các thành viên trong nhóm.

Các giả định về tổ chức.

Hầu hết các can thiệp phát triển tổ chức đều giả định rằng sự xung đột trong
tổ chức phải không được coi là “chúng ta chống lại họ”. Thay vào đó, các xung đột
phải được chuyển từ tình huống thắng/thua sang tình huống thắng/thắng bằng cách
tiếp cận “Làm thế nào để tất cả chúng ta đều thắng?”. Các can thiệp phát triển tổ
chức phản đối ý tưởng cho rằng mục tiêu của các cá nhân là không thống nhất và
không thích hợp với các mục tiêu của tổ chức. Thay vào đó, các mục tiêu của cá
nhân và của tổ chức được coi là thống nhất, theo đó các cá nhân có thể theo đuổi
những lợi ích tốt nhất của mình, đồng thời vẫn đóng góp cho thành công của tổ chức.
Một giả định quan trọng khác về tổ chức bắt nguồn từ lý thuyết hệ thống mở, cho
rằng một thay đổi tại một bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ có tác động tới các bộ
phận khác. Do đó, các nỗ lực phát triển tổ chức cần được duy trì bằng những thay
đổi thích hợp ở mọi bộ phận trong hệ thống tổ chức.

Giá trị của phát triển tổ chức.

Các can thiệp phát triển tổ chức cũng thể hiện giá trị cao trong hai khía cạnh
của hành vi con người. Một giá trị cao thể hiện ở phẩm giá và chân giá trị của con
người. Các cá nhân không tồn tại để phục vụ tổ chức; các tổ chức được tạo ra để
phục vụ con người. Kể cả khi hành vi cá nhân phải được kiểm soát ở một chừng mực
nào đó vì sự tồn tại của tổ chức, sự phát triển tổ chức cũng vẫn dựa trên tiền đề cho
rằng sự kiểm soát quá mức và các tác động mang tính không xây dựng nên được
thay đổi hoặc loại bỏ để bảo toàn phẩm giá của cá nhân. Một giá trị cao nữa thể hiện
ở sự phát triển và thăng tiến cá nhân. Các cá nhân được coi thăng tiến và phát triển
khi tiến dần đến sự tự hiện thực hoá và tự cải thiện hoàn cảnh. Giúp các cá nhân đạt
tới mức độ trưởng thành và thăng tiến cao hơn là một khía cạnh quan trọng của các
can thiệp phát triển tổ chức.

200
 Các bộ phận xúc tiến thay đổi

Các can thiệp phát triển tổ chức thường được giám sát và dẫn dắt bởi một
người hoặc một nhóm người đóng vai trò xúc tác, hỗ trợ trong quá trình thay đổi.
Người xúc tác, thường được coi là bộ phận xúc tiến thay đổi, có thể ở trong hoặc ở
ngoài tổ chức.

Các bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức.

Một bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức là một cá nhân không thuộc
tổ chức, đặt ra yêu cầu can thiệp và đưa ra những khuyến nghị về việc thay đổi.
Trong thực tế, các bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức có cả ưu và nhược
điểm. Một trong số các ưu điểm là người đó không thành kiến, nhìn nhận vấn đề
khách quan hơn, và có thể đóng góp những tri thức thu được từ các tổ chức khác.
Một ưu điểm nữa là sau khi đã tạo lập được cảm giác tin cậy, người lao động thường
sẵn sàng nói chuyện một cách cởi mở với người đó về các vấn đề nhạy cảm và khó
khăn. Một trong số các nhược điểm là bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức
đôi khi rất khó tạo lập được cảm giác tin cậy, và họ thiếu kinh nghiệm trong việc xác
định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, bởi các tổ chức thường né tránh điều này. Ví
dụ, những người khai mỏ thường có cảm giác rằng không ai có thể thực sự hiểu được
về các vấn đề của họ nếu không làm việc trong lòng đất. Một nhược điểm nữa là
những bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức thường có xu hướng đưa ra những
gợi ý thay đổi lớn, những cái rất có thể làm sụp đổ toàn bộ tổ chức.

Các nhà quản lý sử dụng những bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức
trong nhiều mục đích khác nhau nhằm giúp họ thực hiện công việc của mình. Thông
thường, người ta mong đợi các bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức hỗ trợ
về kỹ thuật và thông tin hoặc hỗ trợ trong việc chẩn đoán và giải quyết các vấn đề.
Đôi khi, các bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ chức cũng được sử dụng để đưa
ra những quyết định đặc biệt, chẳng hạn như gợi ý về việc đóng cửa một chi nhánh
văn phòng, hoặc để thực hiện một công việc không mong muốn, như quyết định cho

201
một nhân viên thôi việc. Hậu quả là, khi các bộ phận xúc tiến thay đổi bên ngoài tổ
chức chưa chứng minh được một cách rõ ràng về động cơ của mình thì họ vẫn thường
bị người lao động nhìn nhận với con mắt nghi ngờ.

Các bộ phận xúc tiến thay đổi bên trong tổ chức.

Các bộ phận xúc tiến thay đổi bên trong tổ chức thường là các nhân viên được
đào tạo trong sự phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, những người quản lý và giám sát
cũng có thể được đào tạo để làm việc với tư cách một bộ phận xúc tiến thay đổi và
triển khai các can thiệp phát triển tổ chức để cải thiện hoạt động của chính các đơn
vị mà họ làm việc. Các bộ phận xúc tiến thay đổi bên trong tổ chức có lợi thế là quen
thuộc với tổ chức, quen với nhân sự của tổ chức và có thể tạo dựng được mối quan
hệ lâu dài và cảm giác tin cậy. Những thứ này đôi khi là rất cần thiết để thực hiện
thay đổi thành công. Điều bất lợi của các bộ phận xúc tiến thay đổi bên trong tổ chức
là đôi khi họ bị nhìn nhận là đại diện của ban quản lý, chỉ làm việc vì lợi ích của
công ty chứ không vì lợi ích của người lao động.

Chuyển biến và lan truyền sự thay đổi

Các can thiệp phát triển tổ chức phải chống chọi với 2 vấn đề phức tạp: vấn
đề chuyển biến sau đào tạo và vấn đề lan truyền can thiệp.

Chuyển biến sau đào tạo.

Sự chuyển biến nói về phạm vi của những thay đổi xảy ra khi một tình huống
đào tạo được triển khai trong môi trường làm việc. Ví dụ, các chương trình đào tạo
có thể giúp nhân viên có được những kỹ năng mới, nhưng khi trở về làm việc, họ lại
không sử dụng được những kỹ năng đó. Như vậy, việc đào tạo là không có hiệu quả.
Vấn đề về chuyển biến sau đào tạo là đặc biệt khó khăn vì nó hạn chế thành công
của các chương trình đào tạo về độ nhạy trước đó. Các bằng chứng đã chỉ ra rằng sự
chuyển biến tích cực có thể diễn ra trong những tình huống sau đây:

- Khi môi trường đào tạo là tương tự với môi trường làm việc thực sự.

202
 - Khi các kỹ năng, thái độ và hành vi mới được hậu thuẫn và củng cố bởi các
cá nhân khác và bằng hệ thống khen thưởng của tổ chức.

- Khi sự thay đổi được triển khai ngay sau khi đào tạo và được nhìn nhận là
hữu ích đối với môi trường làm việc.

Sự lan truyền.

Sự lan truyền của một can thiệp phát triển tổ chức nói tới mức độ mà một
thay đổi ban đầu có thể tạo ra chuỗi những thay đổi ở các cá nhân khác, các chương
trình khác và lan toả ra khắp tổ chức. Ví dụ, có thể là một can thiệp phát triển tổ
chức chỉ có những tác động rất nhỏ ở một bộ phận của tổ chức mà không đem đến
lợi ích gì cho các bộ phận khác, hoặc không làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn. Một can thiệp hữu ích có thể bị “chết” nếu không có sự lan toả. Vấn đề về sự
lan toả hạn chế có thể xuất hiện do sự kháng cự của các bộ phận khác trong tổ chức
hoặc do chuỗi liên kết những thay đổi không được làm rõ ngay từ đầu. Chẳng hạn,
một cuộc họp của đội cải thiện hoạt động đã làm việc rất thành công có thể giúp cho
một nhóm làm việc hiệu quả hơn; nhưng nếu người ta không tạo ra được những thay
đổi ở các nhóm liền kề thì rất có thể là sẽ không tạo ra được sự cải thiện nào về hiệu
quả hoạt động của tổ chức.

Có một số yếu tố góp phần tạo nên các vấn đề về lan tỏa can thiệp phát triển
tổ chức:

- Thiếu sự hỗ trợ và cam kết của những người quản lý ở cấp cao nhất đối với
can thiệp.

- Các bộ phận khác đã thoả mãn với địa vị của họ và không cảm thấy thiệt thòi
gì nếu không chấp nhận thay đổi.

- Hệ thống khen thưởng không ghi nhận hoặc trợ giúp cho các thay đổi.

- Thiếu các thay đổi về kỹ thuật và cấu trúc cần thiết để có thể hỗ trợ cho việc
thay đổi.

203
 - Cho rằng còn nhiều vấn đề khác bức xúc hơn và cần chú ý hơn.

Đánh giá phát triển tổ chức

Hầu hết các tài liệu đánh giá hiệu quả của các can thiệp phát triển tổ chức, đặc
biệt là những báo cáo đầu tiên, đều dựa trên những quan sát lặt vặt chứ không phải
là những đánh giá thực nghiệm sâu sắc. Các tài liệu này căn bản dựa vào những
nghiên cứu trường hợp, cùng do các cá nhân đóng vai trò tác nhân xúc tiến thay đổi
thực hiện báo cáo. Một tổng quan 574 nghiên cứu trường hợp về phát triển tổ chức
đã phát hiện ra rằng phần lớn những thay đổi này được coi là thành công. Các nghiên
cứu này bao gồm nhiều dạng can thiệp phát triển tổ chức khác nhau như xây dựng
các đội làm việc, giải quyết xung đột, khảo sát thông tin phản hồi, và triển khai hoạt
động tư vấn.

204
Câu hỏi ôn tập chương:

1. Phân tích những nhận biết sự thay đổi, lấy ví dụ minh họa.
2. Phân tích việc cung cấp thông tin trong thực hiện quản lý thay đổi, nêu ví dụ
minh họa.
3. Phân tích vai trò khởi xướng thay đổi của lãnh đạo, lấy ví dụ minh họa.
4. Xây dựng kế hoạch thay đổi tập trung vào những nội dung gì? Phân tích một nội
dung cụ thể trong kế hoạch.
5. Nêu những yếu tố yêu cầu trong mô hình yêu cầu thay đổi của Barbara Leroy.
Hãy phân tích sự thiếu hụt một yếu tố cụ thể nhất định trong mô hình này.

205
 PHỤ LỤC: Các mô hình lãnh đạo trong tổ chức

Không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều có cùng một kiểu tác động để đạt được
hiệu quả trong lãnh đạo. Tùy thuộc vào vị trí trong tổ chức mà các nhà lãnh đạo cần
có các kỹ năng khác nhau về nhận thức và tác động người khác. Có 3 vai trò lãnh
đạo chính: đề xướng, điều chỉnh và điều hành.

- Đề xướng. Đề xướng chỉ sự ra quyết định có tính chiến lược liên quan đến
dạng chính sách hoặc sự thay đổi về kết cấu. Những quyết định quan trọng này tạo
nên văn hóa và nhiệm vụ của nhóm.

- Điều chỉnh. Điều chỉnh chỉ sự thể hiện các quyết định chiến lược và sự chuẩn
bị phương pháp thực thi các quyết định này trong tổ chức. Điều chỉnh bao gồm điều
chỉnh và bổ sung những đường hướng chính sách mới vào kết cấu hiện thời.

- Điều hành. Điều hành bao gồm triển khai các chính sách và thủ tục đã được
cung cấp để giữ cho tổ chức vận hành một cách có hiệu quả.

Ba kiểu lãnh đạo này được thể hiện rất điển hình theo các mức độ khác nhau
trong tổ chức và yêu cầu các khả năng và kỹ năng khác nhau, được trình bày trong bảng
1 của phụ lục này. Sự đề xướng các chương trình và chính sách mới có thể liên quan
đến các thay đổi trong cấu trúc nhóm hoặc diễn đạt lại các nhiệm vụ nhóm xuất hiện ở
cấp cao nhất của tổ chức. Các cá nhân ở cấp này phải có hiểu biết về toàn bộ tổ chức và
về cách thức mà nó tương tác với môi trường bên ngoài. Các nhà quản lý cấp cao nhất
biểu tượng hóa tổ chức và những gì mà nó đại diện.

Điều chỉnh - triển khai các quyết định chính sách và áp dụng chúng vào tổ
chức hiện thời - được thực hiện một cách đặc trưng thông qua các nhà quản lý bậc
trung gian. Các nhà quản lý bậc trung phải duy trì sự định hướng theo 2 chiều bằng
cách tuân theo những chỉ dẫn từ cấp trên và điều tiết chúng cho phù hợp với những
người cấp dưới.

Bảng 1. Ba mô hình lãnh đạo, vị trí trong tổ chức và các kỹ năng cần thiết

206
 Các khả năng và kỹ năng

Loại quy trình Cấp lãnh đạo tiêu Nhận thức (Kiến Xúc động (Cảm
lãnh đạo biểu thức) xúc)

Đề xướng: Thay Các chức vụ cao Quan điểm hệ Uy tín

đổi, sự tạo lập và nhất thống
hạn chế về cấu
trúc
Điều chỉnh: Bổ Các chức vụ bậc Quan điểm tiểu hệ Sự liên kết giữa các
sung và ráp nối trung: Các vai trò thống: Sự định mối quan hệ sơ cấp
cấu trúc nòng cốt hướng 2 chiều và thứ cấp: Các kỹ
năng về các mối
quan hệ giữa con
người
Điều hành: Sử Các chức vụ thấp Kiến thức về kỹ Liên quan đến sự
dụng cấu trúc nhất thuật và hiểu biết công bằng trong
hiện thời về các quy tắc hệ thưởng và phạt
thống

(Nguồn: Adapted from Daniel Katz and Robert Kahn, The Social Psychology
of Organizations ,New York: John Wiley & Sons, 1978, p. 539)

Các giám sát viên ở cấp thấp hơn điều hành các chính sách và quá trình trong
tổ chức. Các giám sát viên giỏi cần có cả kiến thức về kỹ thuật và hiểu biết rõ ràng
về luật lệ của tổ chức. Các giám sát viên ở cấp thấp hơn cần quan tâm đến vấn đề
công bằng và đến sự điều hành thưởng - phạt, bởi vì họ luôn luôn phải đối mặt với
các vấn đề này khi lãnh đạo người khác.

Các đặc điểm của lãnh đạo

Lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong sự vận hành của tổ chức và nó
thường tạo ra sự khác biệt giữa các nhóm hoạt động có hiệu quả và các nhóm hoạt

207
động không hiệu quả. Như đã định nghĩa, sự lãnh đạo xuất hiện khi một người tác
động để những người khác làm một cái gì đó một cách tự nguyện mà bình thường
thì họ không làm. Lãnh đạo là một quá trình tổ chức cơ bản, và cũng như các quá
trình khác, nó có thể được nghiên cứu ở ba cấp độ khác nhau: cấp độ cá nhân, cấp
độ nhóm và cấp độ tổ chức.

Ở cấp độ cá nhân, nghiên cứu về sự lãnh đạo nhấn mạnh vào các đặc điểm của
những người lãnh đạo thành công. Ở cấp độ nhóm, nghiên cứu về sự lãnh đạo tập
trung nghiên cứu các hành vi lãnh đạo ở cả những người lãnh đạo chính thức và
những người lãnh đạo phi chính thức. Ở cấp độ nghiên cứu tổ chức, các nghiên cứu
này xem xét các hiệu quả của tổ chức được xác định bởi mối tương tác giữa người
lãnh đạo, người bị lãnh đạo và các tình huống như thế nào. Những nghiên cứu này
tạo nên các lý thuyết về lãnh đạo tình huống hoặc các lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên.
Mỗi cấp độ nghiên cứu sẽ được xem xét một cách riêng biệt, bắt đầu từ các đặc điểm
lãnh đạo.

Tìm kiếm sự lãnh đạo

Mặc dù các tác giả trước đây đã cố gắng mô tả đặc điểm của những nhà lãnh
đạo giỏi, nhưng các nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo một cách hệ thống mới chỉ bắt
đầu từ đầu thế kỷ. Chiến tranh thế giới I đã làm gia tăng nhu cầu tuyển lựa và đào
tạo các nhà lãnh đạo giỏi, và trong một phần tư thế kỷ giữa Thế chiến I và II, rất
nhiều nghiên cứu về đặc trưng cá nhân của các nhà lãnh đạo giỏi đã được thực hiện.
Nhìn chung, các nghiên cứu này đã được biết đến như là các nghiên cứu về đặc điểm
cá nhân, bởi vì mục tiêu chính của chúng là để xác định các cá tính và đặc điểm cá
nhân của các nhà lãnh đạo giỏi.

Rất nhiều phương pháp đã được sử dụng trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh
đạo, và sự đa dạng này có thể là nguyên nhân khiến các kết quả nghiên cứu không
nhất quán với nhau. Hầu hết các nghiên cứu đưa ra sự so sánh giữa các nhà lãnh đạo
giỏi với các nhà lãnh đạo tồi, hoặc giữa các nhà lãnh đạo với những người không

208
phải là lãnh đạo. Các nghiên cứu này không nhất quán trong cách xác định các nhà
lãnh đạo. Một số nhà lãnh đạo được xác định bởi những người quan sát từ bên ngoài,
một số thì được lựa chọn trong nhóm thông qua bổ nhiệm hoặc bỏ phiếu, một số
khác được xác định bởi những quan sát viên có quyền hạn, ví dụ như các giáo viên,
và một số người lại được lựa chọn bởi họ giữ một vị trí lãnh đạo, chẳng hạn như là
Chủ tịch Hội sinh viên, hoặc Đội trưởng. Các nghiên cứu này cũng không nhất quán
ở cách đánh giá các đặc điểm. Ở một số nghiên cứu, những đặc điểm này được đánh
giá qua các cuộc trắc nghiệm tâm lý; một số nghiên cứu khác lại dựa theo đánh giá
của các quan sát viên về những đặc điểm mà họ thấy; và một số nghiên cứu dựa trên
các báo cáo cá nhân về những đặc điểm cá nhân của bản thân họ.

Nhìn chung, các nghiên cứu về đặc điểm cá nhân đó làm cho người ta không
thoả mãn, đặc biệt là đối với các nhà nghiên cứu hy vọng đưa ra được một cách đo
lường về sự lãnh đạo có thể dự đoán được những hiệu quả lãnh đạo một cách chính
xác giống như dự đoán về khả năng giải quyết vấn đề bằng các cuộc trắc nghiệm trí
thông minh. Do những kết quả kém như vậy, các nghiên cứu về lãnh đạo đã chuyển
hướng từ nghiên cứu về các đặc điểm cá nhân thành các nghiên cứu ngẫu nhiên. Các
nghiên cứu ngẫu nhiên này không chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu đặc điểm cá nhân
của nhà lãnh đạo nữa.

Tuy nhiên, các nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo không hoàn toàn bị từ bỏ
ngay sau đó. Mặc dù các nghiên cứu về đặc điểm cá nhân là không thành công nhưng
chúng cũng không hoàn toàn là vô giá trị. Một số đặc điểm lãnh đạo tạo ra sự khác
biệt căn bản về hiệu quả lãnh đạo, nhưng không phải là chỉ riêng các đặc điểm đó
tạo ra những khác biệt ấy mà chúng tương tác với các biến số tình huống khác trong
sự tác động lên hiệu quả lãnh đạo. Bốn nghiên cứu tổng quan đã tổng hợp các nghiên
cứu về đặc điểm cá nhân, và kết quả của chúng có thể được tóm tắt dựa theo các đặc
điểm về hình thể, sự thông minh và các đặc điểm về cá tính.

Các đặc điểm hình thể

209
 Các nghiên cứu về đặc điểm cá nhân nghiên cứu các yếu tố thuộc về hình thể
như chiều cao, cân nặng, vóc dáng cơ thể, năng lực, sức khoẻ và hình thức bên ngoài.
Ở mức độ mà bất cứ điều gì cũng có thể được kết luận qua mối quan hệ giữa những
yếu tố này và khả năng lãnh đạo, người ta thấy các nhà lãnh đạo thường là những
người cao và nặng, có sức khoẻ tốt, cơ thể cường tráng, dồi dào năng lượng và có
hình thức bên ngoài hấp dẫn hơn những người khác.

Để minh họa, có thể nêu ra kết quả của một trong những nghiên cứu đầu tiên
về ảnh hưởng của chiều cao. Nghiên cứu này cho thấy rằng những người điều hành
trong các công ty bảo hiểm thường cao hơn những người thực hiện chính sách, các
vị giám mục thường cao hơn các linh mục, hiệu trưởng các trường đại học thường
cao hơn hiệu trưởng các trường cao đẳng, các giám đốc kinh doanh thường cao hơn
những người đại diện bán hàng, và những người giám đốc ngành đường sắt thường
cao hơn các trưởng ga. Tuy nhiên, các kết quả này không phải lúc nào cũng thống
nhất. Trong khi một nghiên cứu tổng quan tư liệu cho thấy 9 cuộc nghiên cứu đưa
ra kết quả rằng các nhà lãnh đạo thường cao hơn những người khác thì 2 cuộc nghiên
cứu khác lại kết luận rằng các nhà lãnh đạo có xu hướng thấp hơn những người khác.
Sự hấp dẫn và hình thức dễ coi được chứng minh là có liên quan nhiều với sự lãnh
đạo trong các đội Hướng đạo sinh, nhưng trong các nhóm thanh niên phạm tội, những
người lãnh đạo lại thường là nhếch nhác, luộm thuộm.

Tóm lại, các nghiên cứu về những đặc điểm cá nhân không phải là rất hay
hoặc hữu ích. Các kết quả nhìn chung là kém và không nhất quán nên không thể sử
dụng trong việc lựa chọn những người lãnh đạo, và cũng không dùng được cho
những mục đích đào tạo, bởi vì rất ít sự thay đổi có thể thực hiện đối với hầu hết các
đặc điểm về hình thể này.

Trí thông minh

Nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo và trí thông minh
đã được thực hiện, và nhìn chung các nghiên cứu này đều thống nhất rằng các nhà

210
lãnh đạo thường thông minh hơn những người không phải là lãnh đạo. Mối quan hệ
giữa trí thông minh và khả năng lãnh đạo có thể xuất phát từ thực tế là có rất nhiều
chức năng lãnh đạo được thực hiện dựa trên việc giải quyết vấn đề một cách cẩn
trọng. Cả ba vai trò lãnh đạo này - đề xướng, điều chỉnh và điều hành - đều cần
những kỹ năng to lớn về mặt trí tuệ.

Một tổng quan nghiên cứu về lãnh đạo ghi nhận rằng có 23 cuộc thí nghiệm
cho thấy các nhà lãnh đạo sáng suốt hơn và thông minh hơn những người khác. Chỉ
có 5 nghiên cứu chứng minh là không có sự khác biệt về trí thông minh. Nhìn chung,
có thể kết luận rằng các nhà lãnh đạo thông minh hơn những người không phải là
lãnh đạo, nhưng cần phải nhắc lại một lần nữa rằng mối liên hệ này là rất yếu. Rõ
ràng là bên cạnh yếu tố thông minh còn có nhiều biến số khác ảnh hưởng đến hiệu
quả lãnh đạo.

Một kết luận khá thú vị từ các nghiên cứu này là gợi ý rằng các nhà lãnh đạo
phải là người thông minh hơn trong nhóm, nhưng khoảng cách này là không lớn lắm.
Những người thông minh hơn nhiều so với các thành viên khác trong nhóm rất ít khi
được lựa chọn làm lãnh đạo. Chính bởi trí tuệ cao siêu của họ mà các thành viên
khác có xu hướng từ chối họ. Họ quá khác và quá xa những người còn lại trong
nhóm. Các cá nhân có chỉ số IQ cao thường có vốn từ ngữ khác, sở thích khác, mục
tiêu khác với số còn lại. Những khác biệt này gây ra các vấn đề về giao tiếp và các
mối quan hệ cá nhân.

Hiệu quả của lãnh đạo cũng có quan hệ với 2 biến số khác gần với yếu tố
thông minh - sự uyên bác và kiến thức. Các nhà lãnh đạo thường rất uyên bác và tiếp
thu tốt hơn mức độ thông thường. Các thông tin chung, kiến thức thực tế và đơn giản
là biết mọi việc diễn ra như thế nào là rất quan trọng để có được sự lãnh đạo hiệu
quả, và một vài nghiên cứu đã chứng minh được rằng có mối liên hệ rõ rệt giữa kiến
thức tổng quát và khả năng lãnh đạo.

Các đặc điểm cá nhân

211
 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo và các đặc điểm cá nhân đã
nghiên cứu rất nhiều yếu tố. Thật không may, hầu hết các kết quả này lại không nhất quán
và thậm chí là trái ngược nhau. Chỉ có một số đặc điểm cá nhân tỏ ra có liên hệ với khả
năng lãnh đạo, và hầu hết các mối liên hệ này là không mạnh.

Một danh sách các đặc điểm cá nhân thường đi kèm với khả năng lãnh đạo
nhất được đưa ra trong Bảng 2 của phụ lục. Danh sách này dựa trên nghiên cứu tổng
quan năm 1948 của Raph Stogdill từ 124 nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo. Danh
sách này gợi ý rằng người lãnh đạo thường là người dễ gần hơn, thể hiện khả năng
giải quyết vấn đề tốt hơn, kiên định hơn, biết cách làm việc như thế nào, tự tin hơn,
có khả năng hợp tác và khả năng điều chỉnh tốt hơn, và có kỹ năng giao tiếp bằng
lời tốt hơn. Các nghiên cứu về sự hội nhập cá tính hoặc sự điều chỉnh về tình cảm
một cách chắc chắn cho thấy rằng các nhà lãnh đạo chín chắn về mặt tình cảm hơn
so với những người không phải là lãnh đạo. Người ta cũng đã tìm thấy những bằng
chứng khá chắc chắn về mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo và sự tự tin hoặc lòng
tự trọng. Thực chất, mối quan hệ giữa sự tự tin và khả năng lãnh đạo thường tạo ra
một số liên hệ chặt chẽ giữa bất kỳ đặc điểm cá nhân nào trong cuộc thử nghiệm.
Hậu quả là sẽ không chính xác nếu kết luận rằng các đặc điểm cá nhân không có liên
hệ gì với khả năng lãnh đạo. Thực chất là có một số mối quan hệ, nhưng chúng phức
tạp hơn nhiều so với người ta vẫn tưởng.

Bảng 2. Các đặc điểm cá nhân thường đi kèm với sự lãnh đạo hiệu quả

Khả năng Những cái đạt được Trách nhiệm Sự tham gia Địa vị

212
 Thông minh Sự uyên bác Đáng tin Tích cực Địa vị kinh
Lanh lợi Kiến thức Chủ động Dễ gần tế - xã hội
Khéo giao tiếp Cường tráng Kiên định Hợp tác Nổi tiếng
Độc đáo Óc phán đoán cá Năng nổ Khả năng
Óc phán đoán nhân Tự tin điều chỉnh
Khao khát trở Hài hước
nên xuất sắc

Sau 4 tổng quan về các nghiên cứu đặc điểm cá nhân, các nhà nghiên cứu nhận
ra rằng sự lãnh đạo hiệu quả không đơn thuần chỉ dựa vào tập hợp các đặc tính cá nhân.
Các biến số tình huống là vô cùng quan trọng; chúng thường quyết định liệu một đặc
điểm cá nhân có liên quan tích cực hoặc tiêu cực với sự lãnh đạo tốt hay không. Mỗi
nghiên cứu tổng quan đều đưa ra kết luận rằng sự lãnh đạo cần phải được xem xét trong
mối tương quan giữa 3 biến số: Đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo, đặc điểm của
những người bị lãnh đạo và bản chất của nhiệm vụ.

Hành vi lãnh đạo trong thay đổi phát triển tổ chức

Trong khi các nghiên cứu về đặc điểm cá nhân tập trung vào cá nhân các nhà
lãnh đạo, một dòng nghiên cứu khác lại nghiên cứu hành vi của các nhà lãnh đạo
trong bối cảnh nhóm và cố gắng mô tả trong thực tế các nhà lãnh đạo làm gì. Các
nghiên cứu này chủ yếu tìm hiểu xem liệu có một số cách ứng xử nhất định mang lại
hiệu quả tốt hơn các cách khác hay không: Các nhà lãnh đạo giỏi cư xử khác những
người khác trong nhóm như thế nào? Hầu hết các nghiên cứu này xuất hiện trong
khoảng thời gian từ năm 1940 đến 1950.

Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo này đã đưa ra các kiểu lãnh đạo khác
nhau. Một trong những nghiên cứu đầu tiên đã so sánh ba kiểu lãnh đạo sau với
nhau: độc đoán, dân chủ và tự do. Tuy nhiên, có lẽ nghiên cứu hay nhất về các kiểu
lãnh đạo lại xuất hiện một cách ngẫu nhiên tại trường Đại học bang Ohio và trường

213
Đại học Michigan. Tại mỗi trường đại học, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 dạng
hành vi lãnh đạo tương tự nhau về cơ bản, mặc dù 2 cuộc nghiên cứu được tiến hành
độc lập với nhau. 2 nghiên cứu về sự lãnh đạo này đã được sử dụng để xây dựng một
bộ công cụ, gọi là “Mạng lưới quản lý”, được sử dụng trong nghiên cứu và đào tạo.

Kiểu lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do

Các hệ thống chính trị đối lập nhau ở Mỹ và Đức trước thế chiến II đã dẫn tới
một trong những nghiên cứu cổ điển đầu tiên về sự lãnh đạo. Nghiên cứu này so
sánh hiệu quả của 3 kiểu lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do. Nghiên cứu này bao
gồm những nhóm gồm 5 học sinh 10 tuổi. Mỗi nhóm gặp nhau thường xuyên sau
giờ học để tham gia vào các hoạt động ưa thích hoặc các hoạt động khác dưới sự
hướng dẫn của một người lãnh đạo. Mỗi người lãnh đạo này theo đuổi một trong ba
kiểu lãnh đạo nói trên. Dựa theo kiểu lãnh đạo dân chủ, các quyết định của nhóm
chủ yếu được đưa ra theo kiểu bỏ phiếu, trong đó các thành viên đều được khuyến
khích như nhau và sự chỉ trích hay trừng phạt là rất ít được sử dụng. Theo kiểu lãnh
đạo độc đoán, tất cả các quyết định đều do người lãnh đạo đưa ra và các cậu bé bị
buộc phải tuân theo những hoạt động được định sẵn theo những nguyên tắc chặt chẽ.
Theo kiểu lãnh đạo tự do, sự lãnh đạo thực sự là ít và các cậu bé được phép làm việc
và chơi đùa hầu như không bị kiểm soát.

Trong 18 tuần nghiên cứu, hoạt động của các cậu bé được quan sát để đánh
giá tác động của 3 kiểu lãnh đạo. Với kiểu lãnh đạo dân chủ, các nhóm cảm thấy
thoả mãn hơn và thực hiện các hoạt động theo cách thức tích cực và có trật tự. Các
hoạt động có tính hung hãn thường được thấy trong các nhóm theo kiểu lãnh đạo
độc đoán. Tác động của các kiểu lãnh đạo đối với hiệu suất hoạt động của nhóm là
tương đối hài hoà, mặc dù thực tế không có các đo lường cụ thể. Với kiểu lãnh đạo
độc đoán, các nhóm dành nhiều thời gian cho các hoạt động tạo ra sản phẩm và có
nhiều cuộc đàm thoại liên quan đến công việc. Tuy nhiên, các nhóm độc đoán lại
dường như chỉ tỏ ra có hiệu quả khi có mặt người lãnh đạo. Khi người lãnh đạo ra

214
khỏi phòng, số lượng các hoạt động liên quan đến công việc giảm xuống một cách
đáng kể.

Các kết quả nghiên cứu này có đôi phần làm cho các nhà nghiên cứu ngạc
nhiên vì trước đó họ cho rằng kiểu lãnh đạo dân chủ mang lại sự thoả mãn cao nhất
và hiệu quả nhất. Nghiên cứu này được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Kurt Lewin
– một nhà khoa học nghiên cứu về hành vi từ Đức đến Mỹ ngay trước Thế chiến II.
Lewin tin rằng không khí chính trị kìm hãm và độc đoán ở nước Đức – nơi ông vừa
rời bỏ – là không đem lại sự thoả mãn, không hiệu quả và không đáng mong đợi như
một xã hội dân chủ. Ông mong đợi kết quả của cuộc trắc nghiệm sẽ chứng minh cho
giả thuyết của mình. Mặc dù các cậu bé thích người lãnh đạo dân chủ hơn nhưng
chúng lại tỏ ra hoạt động có hiệu quả hơn dưới sự lãnh đạo độc đoán.

Các nghiên cứu khác cũng chứng minh rằng kiểu lãnh đạo dân chủ không phải
lúc nào cũng mang lại hiệu quả lớn nhất. Thực tế một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng
cả sự thoả mãn và hiệu quả hoạt động của các thành viên trong nhóm đều cao hơn
dưới sự lãnh đạo trực tiếp so với kiểu lãnh đạo dân chủ. Ví dụ, một nghiên cứu 488
viên quản lý ở một công ty cho vay lãi cho thấy rằng những nhân viên có chỉ số độc
đoán cao (độ chấp nhận cao đối với các mối quan hệ uy quyền) thường có sự thoả
mãn cao hơn và hoạt động có hiệu quả hơn khi họ làm việc với những giám sát viên
ít có khả năng chịu đựng sự buông thả. Mức độ thoả mãn cao hơn với những người
lãnh đạo độc đoán cũng được chứng minh ở một nghiên cứu trên 1000 công nhân
khác. Nghiên cứu này cho thấy rằng các nhân viên làm việc độc lập nhưng được yêu
cầu tương tác thường xuyên với cấp trên của mình tỏ ra thích và thoả mãn hơn đối
với một người lãnh đạo độc đoán. Có thể kể những ví dụ về các nhân viên này như
lính cứu hoả, nhân viên cảnh sát và các trợ lý hành chính.

Kiến tạo cấu trúc và quan tâm

Sau chiến tranh thế giới II, một nghiên cứu lớn về hành vi lãnh đạo đã được
tiến hành tại Trường Đại học bang Ohio. Dự án này bao gồm hàng loạt nghiên cứu

215
mà cuối cùng đã tạo ra một lý thuyết về 2 yếu tố của hành vi lãnh đạo. Hai yếu tố
lãnh đạo đó là kiến tạo cấu trúc và quan tâm. Kiến tạo cấu trúc bao gồm các hành vi
lãnh đạo liên quan đến việc tổ chức và xác định công việc, các quan hệ công việc và
các mục tiêu. Một người lãnh đạo kiến tạo cấu trúc là là người giao cho những người
khác những nhiệm vụ nhất định, mong đợi các nhân viên tuân thủ những quy chuẩn
và nhấn mạnh vào hạn chót của việc hoàn thành nhiệm vụ. Yếu tố quan tâm bao gồm
các hành vi lãnh đạo thể hiện tình bạn, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng nhiệt tình và sự
quan tâm đối với cấp dưới.

Hai yếu tố này được xác định thông qua việc phân phát những sơ đồ hỏi trong
đó mô tả nhiều về các hành vi lãnh đạo và liên kết các phần cùng đo lường một đại
lượng, bằng một kỹ thuật thống kê gọi là phân tích nhân tố. Một số nhận định đã
được sử dụng để mô tả hành vi lãnh đạo được minh hoạ trong phần bài tập thử
nghiệm ở cuối chương này. Sau khi thu thập và phân tích các thông tin thu được từ
các nhân viên, các nhà nghiên cứu kết luận rằng các thông tin phản hồi đã được sắp
xếp thành hai yếu tố: Kiến tạo cấu trúc và sự quan tâm. Hai dạng hành vi lãnh đạo
này chiếm tới 80% trong các biến số.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng kiến tạo cấu trúc và quan tâm là hai mảng tách biệt
và độc lập trong hành vi lãnh đạo. Vì vậy một người lãnh đạo có thể được đánh giá
cao trong cả hai, thấp trong cả hai, hoặc cao trong mảng này và thấp trong mảng kia.
Vì cả hai yếu tố đều được coi là quan trọng trong lãnh đạo nên các nghiên cứu ban
đầu đã chỉ ra rằng hầu hết các nhà lãnh đạo đạt được hiệu quả cao đều giỏi trong cả
hai mảng này.

Các nghiên cứu tiếp theo đã thất bại trong việc ủng hộ những mong đợi ban
đầu. Ví dụ trong một nghiên cứu về hành vi của các giám sát viên tại Havester quốc
tế, người ta thấy rằng các giám sát viên có chỉ số kiến tạo cấu trúc tốt được đánh giá
cao về khả năng nhưng lại bị nhiều nhân viên ca thán. Những giám sát viên có chỉ
số quan tâm cao thì được đánh giá là ít có khả năng và cũng ít vắng mặt.

216
 Sau nhiều nghiên cứu mở rộng, chúng ta có thể kết luận rằng đa số các nhà
lãnh đạo giỏi không phải lúc nào cũng làm tốt cả hai mảng hoạt động kiến tạo cấu
trúc và sự quan tâm. Mặc dù hầu hết các nghiên cứu cho thấy rằng sự lãnh đạo tốt
thường đi kèm với việc được đánh giá cao ở cả hai hoạt động. Hiếm khi các sự kết
hợp khác tạo ra mức độ thoả mãn và sự thể hiện cao nhất, chẳng hạn được đánh giá
cao ở mảng này và thấp ở mảng kia hoặc chỉ đạt mức độ trung bình ở cả hai hoạt
động.

Hành vi lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trung tâm và hành vi lãnh đạo lấy nhân
viên làm trung tâm

Trong cùng khoảng thời gian khi các nhà nghiên cứu của Trường đại học bang
Ohio khám phá ra hai mảng hoạt động kiến tạo cấu trúc và sự quan tâm, một chương
trình nghiên cứu tương tự tại Trường đại học Michigan cũng đã xác định hai kiểu
hành vi lãnh đạo mà họ gọi là hành vi lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trung tâm và hành
vi lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm. Hành vi lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trung
tâm tương tự như kiểu kiến tạo cấu trúc, trong đó các nhà lãnh đạo xác lập mục tiêu,
đưa ra các định hướng, kiểm tra quá trình thực hiện và kết cấu công việc của nhóm.
Hành vi lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm là tương tự với kiểu lãnh đạo quan
tâm, trong đó nhà lãnh đạo tạo ra mối quan hệ cá nhân mang tính ủng hộ cấp dưới,
tránh những hành vi mang tính trừng phạt và khuyến khích đối thoại hai chiều với
cấp dưới.

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa kiểu lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trung
tâm và kiểu lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm cũng cho thấy rằng chúng là hai
hoạt động độc lập trong sự lãnh đạo. Một tổng quan về 24 nghiên cứu đã phá vỡ một
huyền thoại rất thịnh hành rằng các nhà lãnh đạo hoặc là tập trung vào nhiệm vụ,
hoặc là tập trung vào các nhân viên, và khi họ coi một trong hai yếu tố đó là trọng
tâm thì họ không quan tâm đến yếu tố kia. Trái lại, các nghiên cứu này đã chỉ ra rằng
những người lãnh đạo có thể quan tâm đến cả nhiệm vụ và các nhân viên. Do vậy,

217
một người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ mạnh mẽ không hẳn là người không
quan tâm đến các nhân viên của mình. Biết định hướng của một cá nhân về một
hướng lãnh đạo nào đấy không nói lên điều gì về định hướng của người đó trong
những hoạt động khác.

Mạng lưới quản lý

Robert Blake và Jane Mouton đã tạo ra một khung khái niệm kết hợp mối
quan tâm đối với việc hoàn thành nhiệm vụ và mối quan tâm đối với con người, gọi
là “Mạng lưới quản lý”. Một ví dụ minh hoạ về “Mạng lưới quản lý” được thể hiện
trong sơ đồ 1 của phụ lục. Sự quan tâm đến lĩnh vực sản xuất được đo bằng một
thang đo gồm 9 điểm và được thể hiện trên trục hoành. Trục tung đo mức quan tâm
của cá nhân đó đối với con người, cũng dùng thang đo 9 điểm đó, Blake và Mouton
cho rằng kiểu lãnh đạo thành công nhất là kiểu 9,9 - thể hiện mối quan tâm cả đối
với sản xuất và đối với con người.

Cao 9 1,9 9,9

Quản lý các câu lạc bộ công Quản lý theo đội
Chú tâm vào nhu cầu của con người để Công việc được thực hiện bởi
8 thoả mãn các mối quan hệ hướng tới các thành viên cam kết với nhau:
nhịp độ làm việc và không khí tổ chức sự phụ thuộc lẫn nhau vì “lợi ích
thân thiện, thoải mái. chung” trong mục tiêu của tổ
7 chức, hướng tới các mối quan hệ
Quan tôn trọng và tin tưởng.

218
 tâm 6 5,5
Quản lý con người tổ chức
đến Sự thể hiện thích hợp trong tổ chức có
5 thể thông qua sự cân bằng giữa nhu cầu
con sản xuất với việc duy trì tinh thần của
mọi người ở mức độ thoả mãn.
người 4

3 1,1
Quản lý không có tác dụng
Sự sử dụng những cố gắng tối thiểu để
2 thực hiện những công việc cần làm là
thích hợp để duy trì tư cách thành viên
tổ chức.
Thấp 1
9,1
Sự tuân phục uy quyền
Hiệu suất trong hoạt động đạt
được từ việc sắp xếp các điều
kiện làm việc theo cách mà các
yếu tố con người gây trở ngại ở
mức độ thấp nhất.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Thấp Quan tâm đến sản xuất Cao

Sơ đồ 1. Mạng lưới quản lý (Nguồn: R.R. Blake và J.S. Mouton. The New
Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Company, 1978, p. 11)

Bằng việc trả lời bảng hỏi của Blake và Mouton, các cá nhân có thể đặt mình
vào một trong 81 điểm của Mạng lưới quản lý.

Năm vị trí khác nhau trong mạng lưới được sử dụng một cách rất đặc trưng để
minh hoạ các kiểu lãnh đạo khác nhau. Một người lãnh đạo ở vị trí 9,1 về cơ bản là
quan tâm tới sản xuất và sự hoàn thành nhiệm vụ và không quan tâm đến con người.
Người lãnh đạo này muốn thực hiện công việc và thời gian biểu bằng bất cứ giá nào.

219
Kiểu lãnh đạo 1,9 thể hiện mức độ quan tâm cao nhất tới con người và quan tâm ít
nhất tới sản xuất. Người lãnh đạo này không quan tâm đến việc liệu nhóm có thực
sự sản xuất ra một cái gì đó không, nhưng lại rất quan tâm tới lợi ích, nhu cầu và các
mối quan hệ cá nhân của các thành viên. Kiểu lãnh đạo 1,1 phản ánh mức độ quan
tâm ít nhất tới cả sản xuất và con người và là đặc trưng của một con người về cơ bản
đã từ bỏ vai trò lãnh đạo của mình. Kiểu lãnh đạo 5,5 phản ánh mức quan tâm trung
bình tới cả con người và sản xuất, trong khi kiểu lãnh đạo 9,9 thể hiện mối quan tâm
cao nhất tới cả sản xuất và con người. Người lãnh đạo 9,9 muốn thực hiện thời gian
biểu và muốn công việc được hoàn thành, nhưng đồng thời anh ta cũng quan tâm rất
nhiều đến cảm xúc và lợi ích của các thành viên nhóm.

Mạng lưới lãnh đạo quen thuộc đối với các nhà quản lý và họ sử dụng nó một
cách khá rộng rãi để đánh giá kiểu lãnh đạo của họ như là một phần của chương trình
đào tạo được thiết kế nhằm mục đích nâng họ lên kiểu lãnh đạo 9,9. Tuy nhiên, bất
chấp tính phổ biến của nó, sự hữu ích của Mạng lưới lãnh đạo đã không được các
nghiên cứu chứng minh một cách chắc chắn. Hầu hết các nghiên cứu sẵn có chứng
minh cho nó bao gồm các nghiên cứu trường hợp đều được giải thích một cách ít
thuyết phục. Mặc dù vậy, các nghiên cứu thực nghiệm đã thất bại khi chứng minh
rằng kiểu lãnh đạo 9,9 là ưu việt hoàn toàn. Nhu cầu trong mỗi tình huống, mong
đợi của các thành viên khác trong nhóm và bản chất của công việc trong các mối
tương tác chằng chịt cần có các kiểu lãnh đạo đa dạng. Kết quả là kiểu lãnh đạo 9,9
không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả cao nhất.

Mặc dù nghiên cứu này không chỉ ra kiểu lãnh đạo nào là ưu việt một cách tuyệt
đối, nhưng nó cũng giúp xác định các vai trò lãnh đạo quan trọng xuất hiện trong một
nhóm. Nghiên cứu này hữu ích ở chỗ nó bàn về lãnh đạo với tư cách là các vai trò lãnh
đạo được thể hiện trong một nhóm chứ nó không bàn về lãnh đạo một cách cứng nhắc
theo nghĩa hành vi của một vị lãnh đạo chính thức. Bàn về lãnh đạo theo cách này,
nghiên cứu ám chỉ rằng sự lãnh đạo bao gồm các hành vi lãnh đạo được thực hiện bởi

220
bất kỳ một thành viên nào của nhóm, cho dù họ có được chỉ định làm lãnh đạo một cách
chính thức hay không.

Hai vai trò lãnh đạo chính - kiến tạo cấu trúc và quan tâm là tương đương với
vai trò thực hiện và vai trò duy trì công việc. Hai vai trò lãnh đạo này là cần thiết để
nhóm hoạt động có hiệu quả và chúng có thể được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo
được chỉ định chính thức hoặc bởi các thành viên khác trong nhóm. Nếu một nhiệm
vụ đã được kết cấu chặt chẽ, hoặc nếu các thành viên khác trong nhóm đã kết cấu
nhiệm vụ đó một cách thích hợp thì các cố gắng của nhà lãnh đạo nhằm bổ sung kết
cấu là không cần thiết và không hiệu quả. Cũng như vậy, vai trò duy trì sự thể hiện
mối quan tâm tới các thành viên khác trong nhóm có thể được thực hiện bởi các
thành viên khác, qua đó hạn chế nhu cầu cần có một người lãnh đạo chính thức thực
hiện vai trò này. Tóm tắt các nghiên cứu về sự quan tâm và kiến tạo cấu trúc, một
nghiên cứu tổng quan đã kết luận rằng khi những người lãnh đạo được chỉ định chính
thức bị thất bại trong bất kỳ hành vi lãnh đạo nào, một người lãnh đạo không chính
thức sẽ xuất hiện và thực hiện các vai trò này nếu chúng là cần thiết đối với sự thành
công và nếu nhóm mong muốn có thành công đó.

221
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Joe Johnson. Làm chủ sự thay đổi đón đầu mọi thử thách. H. NXB Trẻ, 2003.
2. Spencer Johnson. Ai lấy miếng pho mát của tôi. H. NXB Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh, 2005.
3. John Kotter. Dẫn dắt sự thay đổi. H. NXB Lao động - Xã hội, 2010
4. John Kotter, Cohen. Linh hồn của sự thay đổi. H. NXB Đại học Kinh tế Quốc
dân, 2010.
5. Ngô Kim Thanh, Nguyễn Thị Hoài Dung. Kỹ năng quản trị. H. Đại học Kinh
tế Quốc dân, 2011.
6. Alvin Toffler. Cú sốc tương lai. H. NXB Thông tin lý luận, 1992.

222