BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á CỬ NHÂN QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MÃ HP: MGT3017
GIÁO TRÌNH chính: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2018), Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân
I. Nội dung ôn tập
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Nắm được khái niệm, đặc trưng chiến lược, ba cấp chiến lược.
2. Nắm được các khái niệm, vai trò, các mô hình, các giai đoạn của quản trị chiến lược.
3. Hiểu về quy trình ra quyết định chiến lược
4. Nắm bắt được khái niệm ý nghĩa nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,
cách thức và yêu cầu xác định mục tiêu chiến lược.
5. Hiểu về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
Bài tập thực hành 1.1: ỨNG DỤNG phân tích Tình huống Tầm nhìn chiến lược sâu rộng
của Bill Gates
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Nắm được ý nghĩa của Môi trường kinh doanh tới hoạt động quản trị chiến lược của
tổ chức,
2. Nắm được cách thức phân tích SWOT
3. Nắm được cách đánh giá thứ tự ưu tiên dựa trên ma trận và lựa chọn những giải
pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: Điểm mạnh/cơ hội (S/O), điểm
mạnh/nguy cơ (S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T)
Bài tập thực hành 2.1.Vận dụng phân tích SWOT, đánh giá thứ tự ưu tiên và lựa chọn
giải pháp chiến lược cho 1 tình huống doanh nghiệp. VD Tình huống S-phone, Viettel,
Vinaphone…
CHƯƠNG 3: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1. Nắm được khái niệm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, cách thức nhận diện, củng
cố và phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
2. Nắm được khái niệm, bản chất của lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
3. Hiểu về các công cụ tạo lợi thế cạnh tranh và các tiêu chuẩn để xác định lợi thế cạnh
tranh bền vững cho doanh nghiệp
4. Cách thức lựa chọn lợi thế cạnh tranh, Duy trì lợi thế cạnh tranh
Bài tập thực hành 3.1. Vận dụng kiến thức phân tích lợi thế cạnh tranh của các tình
huống. VD Vinamilk
CHƯƠNG 4: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Nắm vững được 3 chiến lược cấp doanh nghiệp(tăng trưởng, suy giảm, đổi mới). Khi
nào áp dụng các chiến lược này, các ưu điểm và nhược điểm khi áp dụng các chiến lược
này.
Bài tập thực hành 4.1. Vận dụng phân tích chiến lược theo đuổi của tình huống Kinh đô
tấn công sang địa ốc
2. Nắm vững được Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), các lợi ích và điều kiện
theo đuổi từng chiến lược (chi phí thấp, khác biệt hoá sản phẩm, tập trung trọng điểm,
Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt)
Bài tập thực hành 4.2: Tìm kiếm các case trên thị trường VN và quốc tế theo đuổi các
chiến lược trên.
3. Nắm vững được chiến lược chức năng (sản xuất/tác nghiệp, tài chính, nghiên cứu và
phát triển, quản trị nguồn nhân lực, quản trị hệ thống thông tin, marketing)
Bài tập thực hành 4.3 Vận dụng phân tích tình huống về công ty Camus, chỉ ra các
chiến lược công ty áp dụng, đề xuất giúp Camus thực hiện thành công chiến lược mới.
CHƯƠNG 5: LỰA CHỌN, TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC
a. Nắm vững các các yêu cầu, nhân tố chính ảnh hưởng, quy trình và mô hình phân
tích, lựa chọn chiến lược
 b. Hiểu được bản chất, nguyên tắc, nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến
lược, nắm được cách thức quản trị thay đổi trong thực hiện chiến lược và tạo môi
trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược.
Bài tập thực hành 5.1: Ứng dụng các ma trận BCG, Ma trận Mc Kinsey, Ma trận
A.D. Little, SWOT, … để định hướng lựa chọn chiến lược phù hợp cho các tình
huống. VD tình huống Công ty du lịch Sài Gòn,
c. Nắm vững bản chất, các yêu cầu và quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến
lược
d. Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh và xây dựng các tiêu
chuẩn kiểm tra
e. Nắm vững được thực hiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn
f. Tổ chức điều chỉnh chiến lược kinh doanh và điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến
lược kinh doanh có hiệu quả.
Bài tập thực hành 5.2: Ứng dụng đánh giá chiến lược phù hợp của tình huống Công
ty Holiday đã áp dụng trong những năm 1970-1980 với biến động môi trường kinh
doanh thời kỳ đó? Và đề xuất những giải pháp giúp Holiday vực lại sau những sa sút
đầu thập kỳ 90.
CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA DOANH NGHIỆP
1. Nắm vững được các vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm, vấn đề đặt ra trong xu thế và
những áp lực mà DN phải đối mặt trong toàn cầu hóa
2. Hiểu và nhận diện chiến lược chiến lược kinh doanh toàn cầu (đa quốc gia, xuyên quốc gia,
toàn cầu, quốc tế, Các phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài)
3. Hiểu và nắm vững được lợi thế và bất lợi của liên minh chiến lược toàn cầu
Bài tập thực hành 6.1: Cho sinh viên Tìm các case minh hoa thực tế cho các chiến
lược trên, phân tích ưu và nhược điểm.
Bài tập thực hành 6.2: Thảo luận về chiến lược One Ford- Một sản phẩm cho toàn
cầu
 PHỤ LỤC BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bài tập thực hành 1.1: One Ford – Một sản phẩm cho toàn cầu
One Ford chính là ý tưởng của Alan Mulally khi ông đảm nhiệm chức TGĐ của Ford
Motor vào năm 2006. Với một sản phẩm ôtô cho toàn cầu, là chiến lược sáng tạo một mẫu xe
dành cho mọi thị trường. Với chiến lược này, khoảng 85% bộ phận của Focus được thiết kế
chung cho tất cả các khu vực trên thế giới.
Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược One Ford là sự đơn giản hóa đến mức đáng
kinh ngạc. Ford từng là Công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã đến máy
móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người. Mulally đã tinh giản sự phức tạp này xuống mức
cao nhất. Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi tập đoàn không cần phải sản
xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước đây nữa.
Sản phẩm được đưa ra để thực hiện chiến lược này là Focus được trang bị nhiều công
nghệ và tính năng thông minh, vượt trội trong phân khúc, lần đầu tiên có mặt trên xe hạng trung
như hệ thống kết nối Sync điều khiển bằng giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động và hệ thống dừng xe
chủ động trong thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mùm hệ thống điều khiển từ xa thông minh,
hệ thống khởi động không dùng chìa khoá. Focus hoàn toàn mới tiến xa thêm một bậc với chất
lượng lái xe hàng đầu cùng hệ thống lái tương tác được cải thiện đáng kể. Thiết kế hệ khung
gầm của xe được trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử mới (Epas). Bên cạnh đó, các kỹ sư của
Ford đã tăng cường tính nhạy bén khi vào cua và sự ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát
hướng lực kéo (TVC) như là một thiết bị tiêu chuẩn. Ở góc độ an toàn Focus hoàn toàn mới
được thiết kế để đạt được các tiêu chuẩn an toàn toàn cầu khắt khe nhất với thép chịu lực cao
chiếm 55% võ thân xe, trong khi thép bo và thép siêu cứng chiếm hơn 26% cấu trúc khung xe,
túi khí trước sau, hai bên chịu lực cải tiến thế hệ mới cùng hàng loạt hệ thống an toàn khác…
Một điểm nổi bật của Focus hoàn toàn mới là việc trang bị động cơ 2.0 lít, bốn xi lanh
thẳng hàng hoàn toàn mới, sử dụng công nghệ truyền động hiện đại nhất, tăng 20% công suất
và tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên bản trước.
Ngoài ra để thực hiện chiến lược này Mulally còn tinh giảm bộ máy, cơ cấu lại tổ chức
one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe không phù hợp, phát triển các dòng sản phẩm
toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu, rút ngắn thời gian
đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất.
Câu hỏi: Hãy thảo luận về chiến lược One Ford nói trên?
Bài tập thực hành 2.1.Tình huống S-phone và cột mốc 2 triệu thuê bao
Sau gần 04 năm hoạt động và tập trung vào khai thác, phổ biến sự tiện ích hiện đại
trên nền công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-phone đã tích lũy được 2 triệu thuê
bao. Thực tế, Sphone đã mất gần 02 năm để tập trung giải quyết những khó khăn của một
công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế động quyền của Nhà nước,
của một mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên phong với một công nghề hoàn toàn
mới tại thị trường Việt nam – công nghệ CDMA. Đó là những khó khăn từ quản lý nhà
nước, từ đối tác, khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm
phán và triển khai kết nối, giá cước, các chi phí lien quan đến sử dụng tần số, về kho số.
Khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trường khi mở rộng vùng phủ song CDMA và nâng
cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời
gian và vốn đầu tư, khi tính phổ biến của công nghệ CDMA tại trường Việt nam còn rất
hạn chế. Khó khăn khi sphone phải tự lo đáp ứng nhu cầu của thị trường về đầu cuối
CDMA. Để đạt được con số 2 triệu thuê bao vào đầu năm 2007 chính là nhờ sự khẳng
định về chất lượng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ gia tăng tiên tiến,
hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công nghệ CDMA.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà Sphone đã gặp phải để đạt được con số
2 triệu thuê bao?
2. Phân tích những điểm mạnh và hạn chế của Sphone trong thời kỳ tích lũy 2 triệu thuê
bao nói trên?
Bài tập thực hành 3.1. Tình huống về Vinamilk
Vinamilk được xếp trong top 10 thương hiệu mạnh Việt nam. Từ 03 nhà máy
chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây
dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.
Hiện công ty có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ
em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô mai,
nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm đều phải đạt tiêu
chuẩn quốc tế.
Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với trên 180 nhà phân phối,
80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả những sản phẩm của Vinamilk mang
tính cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn vinamilk.
Vinamilk còn tìm kiếm cơ hội trên các thị trường nước ngoài như: Mỹ, Thái Lan,
campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông. Đồng thời phát triển vùng nguyên
liệu sữa tươi nội địa bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống
thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa trên cả nước.Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện
nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ
Việt nam, phụng dưỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hung, xây dựng nhà tình nghĩa,
…
Câu hỏi: Phân tích những lợi thế cạnh tranh của Vinamilk
Bài tập thực hành 4.1. Tình huống Kinh đô tấn công sang địa ốc
Năm 2007 công ty Kinh đô tuyên bố phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề
với cơ cấu vốn đầu tư 70% chuyên về thực phẩm và 30% tham gia các hoạt động bất
động sản. Trong năm 2007, Kinh đô đã lên kế hoạch đầu tư vào 3 dự án bất động sản ở
Tp. Hồ Chí Minh, bao gồm: dự án cao ốc văn phòng Lê Lợi với diện tích đất 5600m2, 45
tầng, 4 tầng hầm, trong đó dự kiến gần 40 tầng sẽ cho thuê làm văn phòng; dự án căn hộ
Thủ Đức với diện tích mặt bằng là 6ha; Cộng hòa Complex Plaza, tọa lạc tại số A41
Cộng hòa, Tân Bình, Tp.HCM.
Ngoài ra nhà máy sản xuất bánh kẹo của Kinh đô tại Khu công nghiệp Việt nam –
Singapore Bình Dương dự kiến đi vào hoạt động với doanh thu dự kiến là 333 tỷ đồng.
Bên cạnh đó, Kinh đô cũng đã đầu tư vào Tribeco thông qua Trung tâm giao dịch
chức khoán Tp.HCM mua cổ phiếu của Tribeco. Năm 2007 Kinh đô nắm giữ 20% số cổ
phiếu của Tribeco và tin tưởng vào sự chia sẻ kinh nghiệm để nâng cao khả năng cạnh
tranh, phát triển bền vững và đưa Kinh đô trở thành tập đoàn thực phẩm mang tầm khu
vực.
Câu hỏi: Phân tích những hướng chiến lược mà Kinh đô theo đuổi?
 Bài tập thực hành 4.3: Tình huống về công ty Camus
Camus là công ty sản xuất rượu cognac hàng đầu của Pháp với triết lý kinh doanh
nổi tiếng « không phải cả thế giới đều mua camus nhưng mỗi người đã mua hàng của
camus đều hài lòng với camus ». Rượu cognac được chia thành 05 dòng sản phẩm thấp
nhất là US, sau đó là VSOP, Napoleon, XO và cao cấp nhất là Special. Hãng Camus luôn
đặt tiêu chí chất lượng lên hàng đầu. Nho là loại nho Pháp ngon nhất được chăm sóc theo
một qui trình chuẩn ở chính những nông trường trồng nho của Camus để giảm chi phí.
Dụng cụ ủ rượu làm bằng gỗ sồi trăm năm tuổi để rượu ngoài hương vị của nho còn có
hương vị đặc biệt của gỗ sồi Pháp. Chai đựng rượu làm bằng thủy tinh thiết kế đặc biệt
cho Camus phải vừa thể hiện màu của rượu, vừa không bị nhiễm độc chì từ vỏ thủy tinh,
đẹp với nhiều họa tiết công phu. Miệng chai mài bằng thủ công để được kín, tính trung
bình cứ 3 chai sản xuất ra thì có 2 chai bị loại do không đạt tiêu chuẩn. Chính vì vậy sản
phẩm của Camus đứng đầu trong các loại rượu cognac dù giá của nó cũng cao nhất.
Camus là biểu tượng của sự nổi tiếng và thành đạt. Những người giàu có trên thế giới đều
mong có trong bộ sưu tập rượu của mình loại rượu Camus.
Hiện nay rượu cognac Camus được tiêu thụ ở 140 nước trên thế giới trong đó có
Việt nam. Tuy nhiên thị phần của Camus hiện có xu hướng bị thu hẹp do đang bị cạnh
tranh mạnh mẽ bởi các công ty rượu cognac Pháp khác có giá rẻ hơn, ngoài ra dòng
wishky cao cấp của Anh hay Volka của Nga cũng được người tiêu dùng rất ưa chuộng.
Để mở rộng thị trường hơn nữa, có người khuyên Camus nên chú trọng tới nhóm người
có thu nhập không cao trong xã hội. Hãng nên giảm chi phí sản xuất để ra đời những sản
phẩm có chất lượng trung bình bằng cách chuyền vùng trồng nho nguyên liệu sang một
nước đang phát triển có đất đai màu mỡ nhân công rẻ và nghiên cứu chế tạo ra những
công cụ ủ rượu mới có năng suất cao hơn thay cho gỗ cây sồi. Từ đó Camus có thể sử
dụng danh tiếng truyền thống lâu đời của mình để mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ.
Câu hỏi:
1. Phân tích những hướng chiến lược mà Camus đã áp dụng?
2. Hãy đưa ra những lời khuyên giúp Camus thực hiện thành công chiến lược mới?
 Bài tập thực hành 5.1:Tình huống Công ty du lịch Sài Gòn
Số khách hàng du lịch giảm đã làm cho hoạt động của Công ty Du lịch Sài Gòn
(STC) bị chững lại, mặc dù trong 6 tháng đầu năm 1997 Công ty hoạt động có lãi.
Nguyên nhân được giải thích là do: hoạt động Marketing kém hiệu quả, các danh lam
thắng cảnh du lịch ngày càng xuống cấp, nhiều công ty du lịch đặt giá quá cao mà dịch vụ
thì tồi, thị thực xin nhập cảnh quá nhiều phiền phức, an ninh không đảm bảo, hoạt động
đầu tư trong 6 tháng đầu năm bị chững lại.
Tỷ lệ thuê phòng trong 6 tháng đầu năm của công ty STC chỉ đạt 59%, giảm 4% so
với cùng kỳ năm ngoái. Lần đầu tiên doanh số dịch vụ du lịch của STC là 85 tỷ VNĐ
tương đương 7,28 triệu USD, vượt doanh số khai thác khách sạn (84 tỷ VNĐ). Trong số
262 991 khách thuộc khu vực nhà nước của STC thì chỉ có 193 321 người ở lại khách sạn
của Công ty, giảm 6,4% so với năm 1996. Doanh số thu qua hình thức liên doanh của
STC tăng 25%, chủ yếu từ khai thác truyền hình cáp và sân gôn Thủ Đức. Tuy nhiên, ông
Hoàng cho rằng nguồn thu này không đáng kể. Mặc dù gặp nhiều khó khăn trên, STC vẫn
hoạt động có hiệu quả, tổng doanh số hiện nay vẫn đạt 4 990 tỷ VNĐ, đạt 46% kế hoạch
hàng năm. So với 6 tháng đầu năm 1996 vẫn đạt 106%. Công ty vừa khai trương hai văn
phòng đại diện ở Nhật Bản và Singapore, một chi nhánh tại Côn Đảo. Đồng thời trình cơ
quan hữu quan phê duyệt dự án xây dựng khách sạn Sài Gòn – Hạ Long. Ngoài ra, đầu tư
khoảng 8,5 triệu USD vào dự án xây dựng Trung tâm thương mại có diện tích là 17000
m2 tại trung tâm Sài Gòn. Cho đến năm 1998, STC sẽ có thêm 3000 phòng. STC quyết
định bán các khách sạn nhỏ để tập trung vào nâng cấp khách sạn lớn hơn. Gần đây STC
đã đưa vào hoạt động một cửa hàng miễn thuế đầu tiên tại trung tâm Sài Gòn với doanh
số là 10000 USD/ngày. STC dự định sẽ đơn giản hóa thủ tục mua hàng của khách du lịch
tại cửa hàng, đồng thời đưa vào sử dụng mạng vi tính để nâng cao hiệu quả hoạt động đặt
phòng, quản trị dịch vụ ngân hàng và tài chính.
Câu hỏi: Sử dụng ma trận SWOT xác định các định hướng chiến lược phù hợp cho STC?
BÀI TẬP THỰC HÀNH 5.3 Tình huống Công ty Holiday
Vào những năm 1970, những người sáng lập công ty Holiday Inns nhận thấy rằng
rất nhiều người đi xe ô tô có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đường trên các xa lộ liên bang của
Mỹ. Vào thời điểm đó, những nhà nghỉ (motel) bên đường thường tương đối nhỏ, đắt
tiền, và các dịch vụ thì quá tồi. Đó là một nhu cầu chưa được thỏa mãn. Công ty Holiday
Inns đã phát triển một hệ thống rộng khắp các motel với các tiêu chuẩn thống nhất là mỗi
motel đều có điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, các dịch vụ với giá phải
chăng. Với chiến lược đó, vào những năm 1980 Công ty đã có hơn 1000 Motel hoạt động
hiệu quả và công suất sử dụng phòng trung bình là 80%, ý tưởng “tiện nghi cho số đông”
đã đi vào thực tế.
Nhưng vào cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh của công
ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ xuất hiện
thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty Hyatt nhằm vào phần trên cùng của thị
trường với những Mototel có chất lượng và dịch vụ “đẳng cấp” và tất nhiên giá thuê cũng
cao tương ứng. Công ty Days Inn lại nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp,
chất lượng dịch vụ vừa phải với giá thấp, có những loại phòng cho cả gia đình với đầy đủ
trang thiết bị cơ bản của một căn hộ khép kín hoặc phòng không có bếp nấu và ăn uống tự
túc. Thu nhập của công ty Holiday Inns sụt giảm do tỷ lệ phòng được thuê quá thấp. Các
motel của Công ty không còn khả năng sinh lời trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt
như vậy và có nguy cơ phải đóng cửa.
Câu hỏi:
1. Các chiến lược mà công ty Holiday Inns đã áp dụng trong những năm 1970-1980 có
phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh thời kỳ đó không?
2. Hãy đề xuất những giải pháp giúp Holiday vực lại sau những sa sút đầu thập kỳ 90?
 BÀI TẬP THỰC HÀNH 6.2 One Ford – Một sản phẩm cho toàn cầu
One Ford chính là ý tưởng của Alan Mulally khi ông đảm nhiệm chức TGĐ của
Ford Motor vào năm 2006. Với một sản phẩm ôtô cho toàn cầu, là chiến lược sáng tạo
một mẫu xe dành cho mọi thị trường. Với chiến lược này, khoảng 85% bộ phận của
Focus được thiết kế chung cho tất cả các khu vực trên thế giới.
Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược One Ford là sự đơn giản hóa đến mức
đáng kinh ngạc. Ford từng là Công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã
đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người. Mulally đã tinh giản sự phức tạp
này xuống mức cao nhất. Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi tập
đoàn không cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước
đây nữa.
Sản phẩm được đưa ra để thực hiện chiến lược này là Focus được trang bị nhiều
công nghệ và tính năng thông minh, vượt trội trong phân khúc, lần đầu tiên có mặt trên xe
hạng trung như hệ thống kết nối Sync điều khiển bằng giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động và
hệ thống dừng xe chủ động trong thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mùm hệ thống điều
khiển từ xa thông minh, hệ thống khởi động không dùng chìa khoá. Focus hoàn toàn mới
tiến xa thêm một bậc với chất lượng lái xe hàng đầu cùng hệ thống lái tương tác được cải
thiện đáng kể. Thiết kế hệ khung gầm của xe được trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử
mới (Epas). Bên cạnh đó, các kỹ sư của Ford đã tăng cường tính nhạy bén khi vào cua và
sự ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát hướng lực kéo (TVC) như là một thiết bị tiêu
chuẩn. Ở góc độ an toàn Focus hoàn toàn mới được thiết kế để đạt được các tiêu chuẩn an
toàn toàn cầu khắt khe nhất với thép chịu lực cao chiếm 55% võ thân xe, trong khi thép
bo và thép siêu cứng chiếm hơn 26% cấu trúc khung xe, túi khí trước sau, hai bên chịu
lực cải tiến thế hệ mới cùng hàng loạt hệ thống an toàn khác…
Một điểm nổi bật của Focus hoàn toàn mới là việc trang bị động cơ 2.0 lít, bốn xi
lanh thẳng hàng hoàn toàn mới, sử dụng công nghệ truyền động hiện đại nhất, tăng 20%
công suất và tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên bản trước.
Ngoài ra để thực hiện chiến lược này Mulally còn tinh giảm bộ máy, cơ cấu lại tổ
chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe không phù hợp, phát triển các
dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn
cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất.
Câu hỏi: Hãy thảo luận về chiến lược One Ford nói trên?