C1.

TỔNG QUAN

1.1. Vai trò, tầm quan trọng

● Agency là những bên cung cấp dịch vụ, giải pháp sáng tạo >< Client là qtri
thương hiệu và ptrien sp
● Quan điểm kinh doanh: dưới góc độ của Client
○ DNTT là doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ một chức năng trong hoạt động
kinh doanh
○ Đưa thông điệp truyền thông tới đúng đối tượng một cách hiệu quả
với chi phí thấp
● Quan điểm kinh doanh: dưới góc độ của Nhà quản trị Agency
○ Nhà tư vấn hoạt động truyền thông cho doanh nghiệp – Dịch vụ
chuyên môn (professional service) cung cấp bởi những ng có kĩ năng,
kiến thức, đc đào tạo chuyên sâu, bài bản, lâu dài
○ Tư vấn là dịch vụ đem lại giá trị gia tăng cho dịch vụ thực hiện hoạt
động truyền thông
● DNTT trong kinh doanh tại Việt Nam
○ Các DNTT ở Việt Nam chưa có điều kiện chú trọng vào giá trị cốt lõi
(sáng tạo)
○ Chưa có nhiều DNTT đóng vai trò lớn trong các chiến dịch marketing
thành công của các doanh nghiệp
○ Các DNTT chủ yếu vẫn thực hiện các công việc liên quan đến đặt mua
phương tiện (booking)

1.2. Khái niệm

● DNTT (Advertising Agency) là những Doanh nghiệp thực hiện các công việc
liên quan đến sáng tạo thông điệp, truyền tải thông điệp và các hoạt
động hỗ trợ cho Khách hàng là các doanh nghiệp có nhu cầu thực hiện hoạt
động truyền thông marketing nhằm tăng hiệu quả của hoạt động này
● Một số đặc điểm chung của DNTT
○ Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp – B2B services
(một số trường hợp có các cá nhân, tổ chức xã hội)
○ Thông thường phát triển từ một hoặc một số chuyên gia có chuyên
môn trong lĩnh vực truyền thông
○ Con người là yếu tố quan trọng – một số doanh nghiệp gọi là Talent
○ Sáng tạo là yếu tố sống còn của các DNTT
○ Văn hoá doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên được nhắc tới trong hoạt
động quản trị DNTT
○ DNTT có thể có hai đối tượng khách hàng (thị trường) cần xem xét:
Khách hàng và Công chúng mục tiêu
 ○ Dịch vụ của DNTT có thể được coi là dịch vụ có chuyên môn –
professional service
○ Mức độ chuyên nghiệp tương đối cao
○ Thường phải làm thêm giờ
● David Parrish
○ Quản trị DN sáng tạo
○ Ở các agency thì nhà quản trị phải làm cả 2 vai: làm kinh doanh với KH
(mtrg nghiêm túc hơn - Suit) + trong qtrinh làm việc nội bộ lquan đến
chuyên môn (mtrg thoải mái, tự nhiên - T-shirt) → thay đổi giữa cả 2

1.3. Phân loại

● Theo tính chất & quy mô dịch vụ

○ Doanh nghiệp cung cấp tất cả các dịch vụ truyền thông (full
services agencies):
■ Marketing
■ Truyền thông
■ Xúc tiến bán
■ Lập kế hoạch
■ Sản xuất quảng cáo
■ Lựa chọn phương tiện truyền thông
■ Thậm chí, họ có thể cung cấp cả các dịch vụ khác như lập kế
hoạch chiến lược, PR, thiết kế bao gói
○ Dịch vụ marketing (marketing services):
■ Cung cấp các dịch vụ nghiên cứu marketing
■ Phân tích phương tiện truyền thông
■ Thử nghiệm hiệu quả các quảng cáo,…
■ Doanh nghiệp dạng này có thể là một bộ phận hoặc một công
ty con của các doanh nghiệp truyền thông hay công ty quảng
cáo lớn
○ Dịch vụ chuyên về sáng tạo (creative services):
■ Doanh nghiệp chịu trách nhiệm sáng tạo và thực hiện các
quảng cáo hoặc các thông điệp truyền thông
■ Họ phải làm các nhiệm vụ như viết lời quảng cáo, viết tựa đề,
nội dung quảng cáo, chuẩn bị bố cục và các hình ảnh minh hoạ
quảng cáo.
○ Các doanh nghiệp truyền thông chuyên biệt (Specialist Agencies):
■ Một số doanh nghiệp truyền thông có kiến thức chuyên môn cao
về các lĩnh vực đặc biệt như dược, kỹ thuật cao, tài chính.
■ Các doanh nghiệp truyền thông dạng này thường không làm
việc với các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh của nhau
○ Dịch vụ mua thời lượng hoặc khoảng trống trên các phương tiện
truyền thông (media buying services):
 ■ Là những công ty độc lập chuyên về việc mua bán thời lượng
quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
■ Có cơ hội phát triển do phương tiện truyền thông ngày càng
phát triển
● Theo chức năng
○ Doanh nghiệp chuyên thực hiện các dịch vụ quảng cáo (Advertising
agency)
○ Doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động PR (PR Agency)
○ Doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động Tổ chức sự kiện (Event
agency)
○ Doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động marketing online, PR
online…

1.4. Mối quan hệ giữa DNTT - PTTT - KH

● Client - Agency - Media

● Client: Khách hàng – chủ thể quảng cáo là đối tượng cần thoả mãn nhu cầu
về hoạt động truyền thông marketing
● Agency: Doanh nghiệp truyền thông thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng
các dịch vụ truyền thông
● Media: Để truyền tải thông điệp truyền thông của khách hàng DNTT phải mua
thời lượng và khoảng trống trên các phương tiện truyền thông

1.5. Thị trường doanh nghiệp truyền thông

● Đặc điểm thị trường

○ Hàng rào gia nhập thị trường thấp
○ Thiếu lợi thế kinh tế nhờ quy mô
○ Nhu cầu thị trường đa dạng
○ Cầu ít co dãn theo giá: mỗi 1 DN khi mua thì hợp đồng thường có gtri
lớn (hơn B2C) → có trung tâm mua dc qdinh bởi CEO, CMO, kế toán
○ Quá trình chốt đơn hàng dài: agency phải pitching → kí hợp đồng →
thanh toán; chi phí cơ hội lớn → MKT quan hệ thay vì MKT trao đổi
○ Quá trình mua nặng về lý tính cao hơn B2C
○ 3 kiểu mua của client: mua mới (phải pitching lại từ đầu) - mua lặp lại -
mua lặp lại có điều chỉnh → agency sẽ có hdong phụ thuộc vào từng
kiểu
○ Thị trường phân mảnh:
■ Tại sao có ngành phân mảnh?
■ Hàng rào gia nhập thấp + Hàng rào rút lui thấp: dễ
start-up
■ Thiếu lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc đường cong
kinh nghiệm
 ■Chi phí vận chuyển cao
■Phí lưu kho hoặc doanh số thất thường
■Không có ưu thế về quy mô trong mqh với KH hoặc
nhà cung cấp → mqh dynamic phụ thuộc vào loại dịch
vụ
■ Tính phi kinh tế theo quy mô trong một số khâu quan
trọng
■ Dòng sp đa dạng: đáp ứng theo yêu cầu từng cá nhân sử
dụng → đòi hỏi nhiều nhóm sp nhỏ
■ Nhu cầu thị trường đa dạng
■ Sp có tính đặc trưng khác biệt cao, đặc biệt nếu nó dựa
trên hình ảnh thương hiệu
■ Yêu cầu tính chuyên môn hóa
■ Tính phi kinh tế của quy mô:
■ khi tăng quy mô cx ko giảm chi phí vì đây là ngành
dịch vụ → cphi tăng theo quy mô (VD: chi nhân
sự…)
■ DNTT bây giờ có giải pháp: có đội sub-lead; liên
kết với các freelancers bên ngoài
■ Dvu của agency phải thích nghi với từng nhu cầu
của KH → cphi cho từng gói sp sẽ tương đối cao
mà tăng quy mô thì cx ko giảm chi phí
■ Các cách vượt qua sự phân mảnh
■ Tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô hoặc đường cong kinh
nghiệm
■ Tiêu chuẩn hóa những nhu cầu đa dạng của thị trường;
đóng gói
■ Trung hòa hoặc phân tách những yếu tố tác động lớn
nhất đến sự phân mảnh khỏi những khâu còn lại của
HDKD
■ Nhận biết sớm những xu hướng phát triển của ngành
■ 2 cách tiếp cận:
■ Chuyên môn hóa: tập trung vào 1 dvu chính or 1
nhóm KH → lợi thế theo quy mô + định vị trong lĩnh
vực dvu đó
■ Mâu thuẫn:
■ Sáp nhập, mua lại: có KH của cty con + có dvu của
cty con mà chưa có
○ Chiến lược vượt qua (đi ngược dòng)
○ Chiến lược đối phó (xuôi theo dòng)
● Những yếu tố thành công cốt lõi
○ Quản lý con người
○ Xây dựng văn hoá sáng tạo trong DN
○ Mối quan hệ khách hàng
 ○ Nhà tư vấn chuyên môn

1.6. Những xu hướng mới có thể thay thế agency

● Freelancer & co-working

● Design
○ Thiết kế là kỹ năng tất cả những người làm trong lĩnh vực quảng cáo
cần nắm vững
○ Cần được coi là một thế mạnh đương nhiên của mỗi doanh nghiệp
truyền thông
○ Thiết kế đẹp cần phải được thể hiện trong tất cả các sản phẩm của
doanh nghiệp truyền thông
○ Tại sao thiết kế lại quan trọng?
■ Là một trong những chức năng cơ bản, cốt lõi của một doanh
nghiệp truyền thông
■ Chúng ta đang sống trong một thời kỳ không còn chịu áp lực
của thiếu hàng hoá do khả năng sản xuất kém mà sống trong
một thời kỳ có quá nhiều hàng hoá nên khó có thể lựa chọn
được
■ Người tiêu dùng đang ngày càng dựa vào cảm xúc hơn
● Technology (tech based agency)
● Gen Z, Millennials
● Media (mobile, social)

1.7. Quy tắc nghề nghiệp

● Không làm agency cho hai doanh nghiệp cùng lĩnh vực, là đối thủ cạnh tranh
của nhau
● Tránh để lộ thông tin khách hàng (bảo mật thông tin)
● Tính chuyên nghiệp “professional”

C2. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG AGENCY

2.1. Các tổ chức tham gia vào quy trình truyền thông

● Direct response agency

● Sale promotion agency
● Public relations agency
● Interactive agency
2.2. Các dịch vụ của DNTT

● Dịch vụ khách hàng

○ Kết nối DNTT và Khách hàng
○ Do giám đốc/người phụ trách bộ phận khách hàng quản lý
● Dịch vụ marketing
○ Bộ phận nghiên cứu
○ Có thể bao gồm cả nhân viên kinh doanh
○ Bộ phận phụ trách quản lý các phương tiện truyền thông
● Dịch vụ sáng tạo
○ Sáng tạo và thực hiện các mẫu quảng cáo
○ Copywriters, artists, hoặc các chuyên môn khác

2.3. Những đặc điểm có trong tổ chức DNTT

● Quản lý phát triển các dự án (agile development)

● Quản lý các hoạt động có những đặc điểm yêu cầu khác nhau trong công việc
(cross-functional team)

2.4. Năm mô hình tổ chức

1. Tradition Hierarchy: mô hình thứ bậc truyền thống

○ Mũi tên 1 chiều: cấp dưới nhận lệnh từ cấp trên, ko có phản hồi ngược
lại, giao tiếp hạn chế, gần như là ko có
○ VD: quân đội
○ Hơi chuyên chế (nhưng ko quá cực đoan)
○ Kỷ luật, bảo mật
2. Flatter: phẳng hơn

○ VD: Cơ quan Nhà nước, các DN, tương đối phổ biến
○ Giữa các cấp hoặc cùng cấp thì có cơ chế giao tiếp đỡ cứng nhắc hơn,
có sự giao tiếp giữa các bên
3. Mặt phẳng

○ Ko có vị trí nổi bật giữa cấp trên cấp dưới

○ Giải quyết cviec theo đúng title, mô tả cv
○ Ko tạo cấp bậc quá lớn
○ VD: cty công nghệ nc ngoài
4. Flatarchy: flat + hierarchy

○ Khung chính là hierarchy, vẫn có thứ bậc

○ Phần flat dành cho những chức năng đặc biệt, những dự án đặc biệt
còn bth vẫn vận hành theo hierarchy
○ VD: bộ máy cơ quan Nhà nước khi phải thành lập ủy ban đối phó với
covid
5. Holacratic

○ MQH giữa các nhóm thay vì mqh giữa các cá nhân

 ○ VD: Apple
○ Mỗi một nhóm phụ trách 1 sp (VD: iphone, ipad): gồm đầy đủ RnD,
MKT, kế toán…
○ Áp dụng cho DN kinh doanh phức tạp, nhiều sp

2.5. Một số chức năng cơ bản của một doanh nghiệp truyền thông (từ góc nhìn
của dịch vụ truyền thông marketing)

● Tư vấn hoạt động truyền thông

● Sản xuất sản phẩm truyền thông
● Quản lý một phương tiện truyền thông (nếu sở hữu)
● Quản lý thực hiện hoạt động truyền thông

2.6. Cách tiếp cận trong việc tổ chức các bộ phận của doanh nghiệp

● Quản lý theo nhóm: Mỗi khách hàng được phục vụ bởi một nhóm nhân viên
của doanh nghiệp gồm nhân viên kinh doanh (account executive); người viết
lời quảng cáo, giám đốc sáng tạo…
● Quản lý theo phòng ban: Tất cả các phòng ban trong công ty đều phải phục
vụ khách hàng theo chức năng mình đảm nhận (phòng kinh doanh, phòng
sáng tạo, phòng phương tiện truyền thông v.v…). Mỗi phòng ban sẽ phải phục
vụ tất cả các khách hàng

2.7.

● Ở các doanh nghiệp truyền thông quy mô nhỏ

○ Trách nhiệm và nhiệm vụ của các nhân viên gắn bó với nhau
○ Một người có thể đảm nhận nhiều nhiệm vụ
○ Phạm vi mức độ trách nhiệm của mỗi nhân viên khác nhau
○ Nhân viên kinh doanh ở các DNTT nhỏ có thể vừa tham gia sản xuất,
sáng tạo ý tưởng và giám sát thực hiện hoạt động truyền thông
● Các vị trí quản lý chính
○ CEO (giám đốc)
■ Lập kế hoạch thực hiện và kiểm soát các mục tiêu của doanh
nghiệp truyền thông và có thể định hướng hoạt động sáng tạo
■ Xây dựng chính sách và kế hoạch phát triển cũng như duy trì
cấu trúc tổ chức, năng lực cá nhân và các kế hoạch quản lý
thành công
■ Phê duyệt ngân sách và phương án thực hiện nghiên cứu, đánh
giá hoạt động của doanh nghiệp truyền thông
○ Quản lý điều hành (Operation Manager)
 ■ Quản lý chung, phối hợp các chức năng văn phòng cũng như
trách nhiệm của các nhân viên trong việc duy trì hoạt động
hàng ngày
■ Phát triển và thực hiện chính sách, chương trình cho các hoạt
động tài chính, kế toán, thiết lập, xây dựng ngân sách
○ Giám đốc/quản lý kinh doanh (Account Manager)
■ Thông tin và phối hợp giữa khách hàng và doanh nghiệp truyền
thông
■ Quản lý các nhân viên cấp dưới
■ Xây dựng mối quan hệ với khách hàng trên cơ sở hiểu biết nhu
cầu và mong muốn của họ
■ Đề xuất đúng vấn đề ‘posing the right problem’ là yêu cầu quan
trọng nhất với một nhân viên kinh doanh
○ Giám đốc sáng tạo (Creative Director)
■ Quản lý một số chức năng cơ bản trong DNTT như: nghệ thuật
(art), xây dựng thông điệp (copy), sản xuất (print production,
broadcast production)
■ Hướng dẫn phương hướng và sự phát triển các khái niệm sáng
tạo (creative concepts) để thiết lập các tiêu chuẩn đồ hoạ, thiết
kế và định hướng cho nhân sự sáng tạo các hoạt động minh
hoạ, định hướng cho người viết lời quảng cáo và các nhân viên
khác
○ Nghiên cứu (Research)
○ Phương tiện truyền thông (Media Department)
● Vai trò, chức năng của các bộ phận
○ Phát triển khách hàng (new business)
○ Quản lý quá trình thực hiện (traffic)
○ Sáng tạo thông điệp (Art Department, Copy Department)
○ Quản lý phương tiện truyền thông (Media Department)
○ Sản xuất (Print Production, Broadcast production)
○ Kế toán
○ Nghiên cứu

2.8. Các bộ phận trong agency

● 1 agency lý tưởng có 3 bộ phận cơ bản

○ Bộ phận Account
■ Ko chỉ bán hàng mà còn quản lý dự án
■ Ít bị áp lực lquan đến sales nhiều hơn
○ Bộ phận Planning
○ Bộ phận Creative
■ Chức năng:
● Có những agency chỉ làm chiến lược, chỉ làm thực thi, có agency làm cả 2
 ○ Với những agency chỉ làm thực thi thì cần nhiều chạy ads và
performance
○ Agency làm cluoc: tập trung cho strategic planning
● Bộ phận dễ bị cắt bớt là account vì owner thường là 1 account tốt rồi + có đủ
uy tín để đi trò chuyện với KH rồi
● Lý thuyết đại diện

2.9. Những yếu tố quan trọng trong quản trị agency

● Agency cân đối 2 lực lượng: KH và nhân viên

● 3 loại hình Agency:
1. Brains (expertise)
■ hoàn toàn là lời khuyên
■ VD: cty tư vấn, Richard Moore
■ Vde của client: thiên về chuyên môn, phức tạp, rủi ro lớn với DN
→ yêu cầu: coi trọng sự sáng tạo, tiên phong → cần sử dụng đội
ngũ chuyên môn cao
■ Nhân sự thường là chuyên gia có nhiều kinh nghiệm
2. Grey hair
■ lẫn lộn giữa lời khuyên và thực hành
■ Vde của client: ko quá xa lạ, yêu cầu thường giống yêu cầu ở
những dự án khác → ko yêu cầu cao về đổi mới, sáng tạo →
chọn agency có thể giải quyết vde, đã có kinh nghiệm giải
quyết vde
■ Nhân sự cấp trung là chính
3. Procedure (efficiency)
■ “lao động chân tay”, cv ít có tính chất chuyên môn lời khuyên
hơn, nhưng họ execute tốt hơn
■ Vde của client: là những vde quen thuộc, thiên về lập trình và kỹ
thuật mà bản thân client có thể giải quyết dc nhưng lại có hạn
chế về nhân sự, và họ cảm thấy thuê agency thì giải quyết tốt
hơn → cần tính hiệu quả, nhạy cảm về giá
■ Nhân sự cấp cơ sở đóng vai trò

C3. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

3.1. Khách hàng cần gì ở DNTT?

● Sự thông minh (Brain power)

● Khả năng suy xét tốt (Good judgement)
● Kinh nghiệm (Experience)
● Trung thực (Intellecture honesty)
 ● Sự sáng tạo: Tham khảo “25. What do advertisers look for in an Agency” – The
Advertising Agency Business

3.2. Tiêu chí đánh giá DNTT của khách hàng

● DNTT có nhiều ý tưởng mới mẻ và cách tiếp cận đúng bản chất
● DNTT đưa đúng thực tế của DN vào các hoạt động và kế hoạch truyền thông
● Nhóm sáng tạo có kiến thức về sản phẩm, thị trường và chiến lược
● Nhóm sáng tạo có có kết quả hoạt động truyền thông và các mẫu quảng cáo
tốt
● Nhóm sáng tạo đúng giờ
● Làm việc tốt trong điều kiện áp lực
● Có phong cách kinh doanh và kiểm soát được chi phí sản xuất cũng như có
cách tính phí sáng tạo
● Bài thuyết trình được tổ chức tốt với ví dụ đầy đủ và thực tế
● Nhóm sáng tạo tham gia vào phần thuyết trình của chiến dịch
● DNTT có các ý tưởng và sản phẩm không được yêu cầu nhưng đưa ra nhiều
cơ hội tốt
● DNTT sẵn sàng chấp nhận các ý tưởng của đối tác khác hoặc ở nơi khác
● Có cam kết với khách hàng
 ● Đề xuất sáng tạo (proposal) phù hợp với tóm tắt sáng tạo (creative brief)
● Nhân viên kinh doanh có các sáng kiến cá nhân
● Nhân viên kinh doanh dự đoán trước được nhu cầu khách hàng
● Nhóm kinh doanh có phương hướng tốt
● DNTT từng có hiệu quả hoạt động tốt
● Nhân viên kinh doanh có định hướng chiến lược hơn là chỉ cung cấp những lời
khuyên về sáng tạo
● NVKD có kiến thức về cạnh tranh và chia sẻ thông tin cùng với những đề xuất
một cách phù hợp
● NVKD đáp ứng được yêu cầu của khách hàng đúng thời điểm
● Nhóm KD có phong cách doanh nghiệp và kiểm soát tốt chi phí
● Đề xuất của DNTT hợp lý và thực tế, phù hợp với điều kiện hạn chế của ngân
sách
● DNTT có tư vấn về xu hướng và sự phát triển của công nghệ
● NVDK thể hiện chuyên môn cao trong các hoạt động truyền thông viết và nói
● NVKD có ý tưởng và sản phẩm không được yêu cầu nhưng có nhiều cơ hội
● DNTT có những đề xuất hợp lý về phân bổ ngân sách
● DNTT thể hiện cam kết tốt với hoạt động kinh doanh của khách hàng
● Có mối quan hệ xã hội tích cực với khách hàng

3.3. Lý do khách hàng thay đổi DNTT

● Hoạt động kinh doanh của khách hàng gặp khó khăn
● Thay đổi cơ cấu nhân sự trong tổ chức của khách hàng
● Cạnh tranh của các DNTT khác
● DNTT đang phục vụ chào giá cao

3.4. Lý do DNTT mất khách hàng

● Khách hàng nghĩ:

○ DNTT thiếu nhận thức về chi phí
○ DNTT không tuân thủ deadline
○ Chi phí nhân sự của DNTT cao
○ Thiếu liên hệ giữa hai bên
○ DNTT thiếu sự liên tục trong việc thực hiện các công việc
● DNTT nghĩ:
○ Khách hàng thiếu mục tiêu rõ ràng
○ Khách hàng không quyết đoán
○ Khách hàng có quá nhiều cấp phê duyệt
○ Khách hàng thiếu liên hệ với DNTT
○ Khách hàng thiếu kiến thức về Marketing và Quảng cáo

3.5. Làm thế nào để giữ chân khách hàng?

 ● Tất cả bắt đầu bằng mối quan hệ với khách hàng
○ Khách hàng coi DNTT là một đối tác marketing (marketing partner)
hay là một nhà cung cấp (vendor)?
○ Họ có thoả mãn với sản phẩm của DNTT không?
○ Họ cần cải thiện điều gì (tính sáng tạo, dịch vụ…)?
● Xây dựng mối quan hệ linh hoạt, toàn diệ
○ Không phó mặc cho NVKD
○ Nhà quản lý cấp cao của khách hàng không phải là một phần của
‘nhóm sáng tạo’
○ Biết tình hình kinh doanh của doanh nghiệp khách hàng
○ Luôn nhớ vai trò là một nhà tư vấn chuyên môn
● Chịu trách nhiệm giải trình
○ Chịu trách nhiệm giải trình với khách hàng và cân bằng với khoản thù
lao nhận được
○ Trình bày một cách rõ ràng các khoản chi tiêu trong ngân sách quảng
cáo
○ Cần làm mọi cách để mối quan hệ khách hàng DNTT vượt qua quan hệ
hợp đồng để vươn tới sự tôn trọng và lợi ích cho cả hai bên

3.6. Các giai đoạn trong mối quan hệ giữa KH và DNTT

1. Giai đoạn 1: Đánh giá, lựa chọn doanh nghiệp truyền thông
○ Đặc điểm của hoạt động truyền thông và các kế hoạch truyền thông
○ Cách thức DNTT và khách hàng làm việc hàng ngày
○ Chính sách của tổ chức, cấu trúc, kinh nghiệm của các cá nhân liên
quan
○ Các yếu tố của mối quan hệ
2. Giai đoạn 2: Phát triển & duy trì mối quan hệ
○ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng/không hài lòng của khách hàng
với DNTT
■ Giao tiếp giữa hai bên
■ Việc tồn tại nhiều cấp đánh giá DNTT trong công ty khách hàng
■ Các yếu tố của mối quan hệ
■ Chất lượng dịch vụ sáng tạo
■ Mâu thuẫn
■ Sự tham gia vào quá trình xây dựng sản phẩm sáng tạo của 2
bên
○ Sự đồng thuận giữa DNTT và khách hàng
■ Mâu thuẫn giữa hai bên
■ Niềm tin vào tiêu chuẩn đạo đức và nhận thức của mỗi bên về
nhau
■ Tương tác giữa NVKD của DNTT với nhân viên của công ty
khách hàng
 3. Giai đoạn 3: Xem xét hiệu quả của DNTT & chấm dứt mối quan hệ
○ Xem xét hiệu quả của DNTT và chấm dứt mối quan hệ
■ Các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm truyền thông
■ Sự thành công/thất bại – hiệu quả của chiến dịch truyền thông
■ Vấn đề chi phí
■ Mối quan hệ cá nhân giữa hai bên

3.7. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

● Xây dựng cơ sở dữ liệu thông qua: danh bạ doanh nghiệp các ngành, lĩnh vực,
tổ chức hiệp hội
● Mua cơ sở dữ liệu từ các dịch vụ
● Thu thập dữ liệu bằng các phần mềm internet
● Thu thập dữ liệu thông qua các hội thảo chuyên ngành
● Thu thập dữ liệu bằng các báo cáo, case study điển hình mà doanh nghiệp đã
thực hiện
● Quản lý cơ sở dữ liệu theo các ngành nghề, lĩnh vực, quy mô doanh nghiệp
khác nhau
● Giữ bí mật thông tin cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp
● Thường xuyên cập nhật và kiểm tra độ tin cậy của cơ sở dữ liệu (thông qua
telesale hoặc email marketing)
● CRM và chiến lược marketing

3.8. Quản trị bộ phân kinh doanh

● Cầu nối giữa DNTT và khách hàng

● Nhận thông tin từ khách hàng và quyết định chất lượng dịch vụ sản phẩm
truyền thông
● Xây dựng, duy trì, chăm sóc mối quan hệ với khách hàng
 ● Đem lại nguồn thu chính cho doanh nghiệp truyền thông
● Yêu cầu với nhân viên kinh doanh
○ Khả năng phán đoán và xác định vấn đề
○ Kỹ năng giao tiếp/thuyết trình
○ Tư duy logic (marketing logic)
○ Kỹ năng bán hàng và chăm sóc các mối quan hệ
○ Khả năng chịu áp lực công việc
○ Tư duy dịch vụ, tư duy kinh doanh
○ Ngoại hình là một lợi thế
● Xây dựng hệ thống bảng biểu
○ Tóm tắt yêu cầu của khách hàng
○ Biên bản các cuộc họp và làm việc trực tiếp với khách hàng
○ Báo cáo tình hình triển khai công việc
○ Báo cáo của các nhân viên và báo cáo của các bộ phận
● Quy trình bán hàng

3.9. Khuyến khích, tạo động lực

● Xây dựng hệ thống khuyến khích (thưởng, phạt)

● Tổ chức team building, outing định kỳ
● Tổ chức trao đổi chuyên môn, học tập/đào tạo nội bộ
● Tổ chức các sự kiện nội bộ công ty và các bộ phận

3.10. Quản lý kết quả của nhân viên

● Phân bổ công việc và định mức phù hợp cho nhân viên
● Phân chia định mức cho các thành viên trong nhóm
 ● Quản lý thông qua mục tiêu hoặc hệ thống báo cáo
● Kết hợp với các hệ thống thưởng phạt chung của doanh nghiệp và của các bộ
phận

3.11. Brief

● Hầu như ở các dịch vụ của agency đều cần có brief: creative brief, strategy
brief,
● Brief là gì?
○ Brief là tổng hợp những thông tin quan trọng mà client cung cấp cho
agency, thường là bao gồm vấn đề, mục tiêu, nhu cầu, định hướng của
client để từ đó agency có thể cung cấp các giải pháp phù hợp
○ 1 bản tài liệu cụ thể hóa yêu cầu của KH, trong đó có quy mô + mục
đích chính của client muốn với agency
○ Đóng vai trò cây cầu giữa nhu cầu và cách hoạch định chiến lược
○ 1 bản mô tả yêu cầu của KH
○ Ở các dvu khác nhau thì mức độ tgia của KH là ntn → với truyền thông
thì mức độ tgia của KH thường là lớn → thường sẽ phải lôi KH vào quá
trình xdung brief
○ Account planning: xdung proposal cho KH → phải làm research phục
vụ cho mục tiêu của KH thì research í gọi là account planning
● Có những ndung, tphan nào trong 1 brief?
○ Thông tin căn bản: tên dự án, kiểu dự án (digital hay là ), cty, thương
hiệu, thông tin liên lạc…
○ Thực trạng
■ Mô tả liên quan về sp, dvu
■ Tình hình kinh doanh
■ Định vị thương hiệu
■ Đối thủ cạnh tranh
○ Từ thực trạng → Cơ hội/Vấn đề mà client muốn giải quyết → Mục tiêu
○ Chiến lược
○ KHMT
○ Tiêu chí đo lường hiệu quả
○ Ngân sách + Thời gian + Nguồn lực
○ Xác nhận (ký kết)
● Có 2 tư duy nào xuyên suốt trong qtrinh xdung brief?
○ Written (thống nhất từ đầu đến cuối để tránh lãng phí nguồn lực về
sau, nhưng bị bó buộc + tâm lý KH ko muốn điền brief + rủi ro là ta ko
khai thác dc thêm + phù hợp với những dvu đã chuẩn hóa rõ ràng vd
chạy qcao thì chỉ càn làm đúm guideline và tối ưu ngân sách thì dùng
written oke) + Verbal/Oral (cho nhanh + KH sẵn sàng + tốn tgian và
công sức )
○ Tùy vào dvu mà xem xét mức độ tgia của KH
 ○ Tư duy chiến lược: nắm dc hiểu đc bản chất thật của brief
○ Là 1 cuộc pvan sâu mà account là moderator cố gắng moi dc nhiều
nhất thông tin có thể

3.12. Quy trình làm việc của agency

● Quy trình bán hàng: ở agency có sự tương đồng với quy trình bán hàng b2b
○ 2 cách tiếp cận bán hàng
■ Acquisition: kiếm KH mới
■ Retention: giữ chân KH cũ, tăng gtri KH (qtrong hơn trong B2B -
mô hình KD của agency)
● Quy trình chăm sóc mqh KH: Vòng đời MQH của agency - client
○ Gd1: lựa chọn, đánh giá agency
■ Yếu tố ảnh hưởng đến qdinh lựa chọn của client:
■ 1 trong những yếu tố qtrong nhất là yếu tố về con người:
chất lượng nhân sự, sự thỏa thuận và thấu hiểu lẫn nhau,
danh tiếng về sự chính trực → vì dịch vụ của agency hầu
hết là dựa vào nhân sự cung cấp dịch vụ
■ 4 yếu tố ảnh hưởng đến mqh agency - client:
■ Sản phẩm, dịch vụ của agency
■ Quy trình làm việc
■ Yếu tố về tổ chức: quy định, mô hình, kinh nghiệm…
■ Yếu tố về mqh: mức độ tin tưởng, tôn trọng, thoải mái
giữa nhân sự 2 bên → qtrong hơn cả ảnh hưởng đến sự
hài lòng của client > yếu tố về tổ chức > quy trình > sp
■ → Client qtrong quá trình hơn sp
■ 8 hoạt động mà agency có thể win được KH mới:
■ Giao tiếp trực tiếp với bộ phận quản lý top đầu
■ Lời giới thiệu tích cực từ những KH hài lòng
■ Công khai về những chiến dịch thành công gần nhất
■ Đáp ứng các yêu cầu trình bày
■ Trade advetising: qcao trên các tạp chí thương mại, các
sp thuần túy về qcao (poster, banner)
■ Email MKT
■ Ngoài ra: leadgen, webinar, làm cộng đồng, phát hành tạp chí
(beatvn), hội thảo (ở các hiệp hội, nhóm ng làm ngành nghề với
nhau), gửi ra các xuất bản phẩm (viết sách)
○ Gd2: ptrien và nuôi dưỡng mqh
■ Yếu tố qdinh sự hài lòng/ko hài lòng của KH
■ Ko hài lòng
■ Giao tiếp kém giữa nhân sự và quản lý
 ■ Quá nhiều ng tham gia việc đánh giá đầu ra →
làm chậm qtrinh phê duyệt + làm ảnh hưởng đến
chiến lược sáng tạo
○ Gd3: đánh giá agency
● 5 chiến lược hdong cơ bản

○ Broadcasting: tiếp cận tới nhiều KH khác ở pvi rộng, đặc biệt là KH mới
(VD: viết các bài editorial trên brandsvietnam)
○ Courting: tiếp cận 1 KH cụ thể → tập trung vào họ, xúc tiến vào họ để
họ đưa ra qdinh nhanh hơn; lquan đến khía cạnh bán hàng cá nhân
nhiều, xây dựng mqh
○ Superpleasing: đẩy cao mức hài lòng của KH hơn hiện tại; cung cấp
các gtri vượt ngoài gtri dịch vụ mà ta cung cấp cho họ (VD: thông tin
về thị trường vĩ mô, report,
○ Nurturing
○ Listening
● Pitching
○ Vde: có lấy tiền hay ko?
○ Rủi ro về bản quyền bị xào idea
○ Sòng phẳng, thể hiện tính cạnh tranh cao, cần nvien máu lửa,
agressive
● Organic
○ MQH giữa brand manager của client và account khá chặt chẽ
○ Khả năng cao là win
● Cố gắng duy trì mqh với KH trong
○ trong deal đầu tiên
○ khi muốn có thêm contract, mua lặp lại - khi muốn có kH trung thành

3.13. Insight client

● KH luôn lo ngại khi mua các dvu chuyên môn

○ Chưa hề cảm nhận + biết đc kết quả mà đã phải trả tiền tương đối lớn
○ Chưa có trải nghiệm
 ● Cố gắng tìm cách giảm lo lắng của KH → sau đó mới thuyết phục về mặt
chuyên môn
● Việc thay đổi cấu trúc bộ phận mkt bên client là yếu tố chính thay đổi mqh
giữa 2 bên → Làm account thì nên làm gì?
○ Làm proposal mới cho bộ phận mkt
○ Tìm kiếm KH mới
○ Nếu mất mqh với 1 client thì chỉ mất với client thôi chứ ko mất mqh cá
nhân → vẫn có mqh với mkt manager đó → cố gắng tách biệt 2 cái đó
● Nếu KH cảm thấy ng cung cấp là ng có chuyên môn cao or họ có ít nhà cung
cấp thì có xu hướng chọn agency đó hơn
● Đặc biệt nếu có vị thế về mặt chuyên môn, hình ảnh lớn với KH thì mức độ tin
cậy của KH dành cho agency sẽ cao hơn và KH sẽ tìm đến → ko cần pitching
● Có vị thế về mặt chuyên môn thì có brand cgi đó prise (?) cao so với KH
● 3 trạng thái:
○ Approved vendor: chỉ là ng cung cấp → khó chứng minh khía cạnh liên
quan đến chuyên môn; cách tiếp cận rộng hơn, ko tập trung về mặt
chuyên môn, đưa thông điệp đến nhiều KH nhất có thể (broadcasting)
○ Valued consultant:
○ Strategic partner: gtri cảm nhận cao hơn; có lợi thế về hình ảnh, mqh;
tập trung tiếp cận pvi nhỏ hơn, tập trung hình ảnh chuyên môn
● Thought leadership: chuyên gia có cách tiếp cận mới, thú vị, giải quyết dc
vde nhưng ngkhac chưa nghĩ ra; or trình bày khung vde theo cách hệ thống →
củng cố hình ảnh chuyên gia

C4. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

4.1. Nhân sự trong DNTT

● Cá tính/có kiến thức marketing

● Cái tôi rất cao
● Sáng tạo
● Không chịu làm theo yêu cầu của khách hàng

4.2. Đặc điểm của nhân viên

● Chịu áp lực công việc tốt

● Tác phong chuyên nghiệp
● Cá tính
● Sáng tạo
● Năng động
● Có ngoại hình & biết ăn mặc
4.3. Yêu cầu đối với Quản trị nhân sự

● Tuyển/tìm đúng người có tố chất phù hợp

● Đảm bảo phát huy năng lực cá nhân của nhân viên
● Phải xây dựng được văn hoá sáng tạo và cá tính riêng của DNTT

4.4. Vai trò của Quản trị nhân sự

● Khâu quan trọng trong chuỗi giá trị của DNTT

● Gắn với sự tồn tại, phát triển và ổn định của DNTT
● Quản trị nguồn lực có giá trị cao nhất của DNTT
● Ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hàng
● Vai trò của qtri nhân sự trong agency
○ Vde về đạo đức: có thể là nguồn gây ra rất nhiều vde trong nghề
nghiệp chuyên môn
○ Nhân sự là cỗ máy tạo ra tiền
○ Bản thân nhân sự làm việc ko đáp ứng thì ko thấy mình hoàn thiện trên
phương diện nghề nghiệp
○ Nhân sự senior nma làm việc junior thì DN tốn kém chi phí
○ KHoảng chênh lương giữa senior và junior là lợi nhuận của agency
○ Nhân sự ko chỉ là vde con ng mà còn là cỗ máy vận hành tạo gtri trực
tiép cho agency
● Learning
○ Nhân sự trong các DN cc dv chuyên môn họ cần 1 career → đòi hỏi
kinh nghiệm làm tgian lâu dài tích lũy để làm nghề → họ rất qtrong
việc đào tạo, huấn luyện
○ Những hdong đào tạo mà có thể làm trực tiếp trong cv thì sẽ có lợi cho
cả nhân sự lẫn agency → win win → coaching là liên quan nhất
● Motivation
○ Hầu như tất cả vde về nhân sự chủ yếu xoay quanh vde động cơ → nhà
quản trị phải quan tâm đến vde đấy
○ Ở DN chuyên môn cần làm việc trong tgian dài để đạt dc bước tiến →
nếu động lực ko lớn thì họ rất dễ out
○ Giải pháp duy trì động cơ của nhân sự:
■ Provide clear goals
■ Give prompt feedback
■ Reward performance quickly
■ Treat them like winners
■ Involve in decision making
■ Seek their opinions often
■ Provide autonomy in work
■ Hold accountable for results
■ Tolerate impatience
■ Provide varied work opportunities
 ■ Keep them aware of upcoming challenging goals

4.5. Quản trị nhóm

● Ưu điểm
○ Thúc đẩy sáng tạo và trao đổi thông tin
○ Có nhiều giải pháp cho một vấn đề
○ Khuyến khích sự tham gia của thành viên
○ Có quyết định thống nhất (có giá trị cao) hơn
● Nhược điểm
○ Khó đánh giá cá nhân
○ Tốn kém trong tổ chức và hoạt động
● Các nhân tố ảnh hưởng đến sự bền vững của nhóm
○ Quan điểm, trình độ đào tạo
○ Điều kiện làm việc
○ Quy mô nhóm
○ Sự hỗ trợ của các thành viên
● Các vai trò trong nhóm
○ Đảm bảo mục tiêu nhóm
○ Giữ gìn nhóm
○ Vai trò cá nhân
● Hình thành nhóm: Pha định hình → Pha xáo trộn → Pha kết hợp → Pha hoàn
tất
● Kiểu nhóm: Chính thức và Phi chính thức
● Nguyên tắc hình thành nhóm
○ Nguyên tắc ảnh hưởng
○ Nguyên tắc bình đẳng
○ Nguyên tắc đoàn kết

4.6. Biểu đồ áp lực thời gian và tính sáng tạo

4.7. Systemic Underdelegation

● Xuất hiện thường xuyên trong tổ chức → systemic → đã trở thành painpoint
của nhân sự mà họ phải nói với lãnh đạo
● Cách tìm ra underdelegation trong tổ chức: Trả lời câu hỏi: Bao nhiêu phần
trăm trong số giờ làm việc của bạn dành cho những công việc không đáng với
chuyên môn của mình (những cviec mà nhân sự ở cấp dưới có thể làm được)?
○ 30% thì là báo động
○ 5-10% thì là sếp hỗ trợ nvien, socialize thì ko sao
○ Đến mức senior phải nói vde của mình với manager thì nó là vấn đề
● Note: Agency phải balance: KH - Nhân sự - Lợi nhuận (c1)
○ Nếu qtri tốt nhân sự thì giảm dc rất nhiều rủi ro:
■ Turn over rate (tỷ lệ nhân sự out) cao thì mất tgian, cphi cho
những cviec ko thật sự mang giá trị về lợi nhuận, agency chỉ như
academy (nhân sự training xong out sớm) → nếu qtri tốt thì
nhân sự sẽ trung thành
■ Có lộ trình thăng tiến + training rõ ràng thì nhân sự tăng đc kiến
thức kĩ năng năng suất → hiệu quả cao hơn rất nhiều (làm tốt
hơn + kiếm dc nhiều KH hơn)
● Cách giải quyết (một cách hệ thống vì đây là vde mang tính hệ thống): 3 bước
○ B1: Đánh giá mức độ tgia vào công việc mà có khả năng sinh lời
■ Khi có project: phải trả lời dc có những ai tgia vào dự án → xác
định thời lg, mức độ phức tạp, mức đột tgia của từng vị trí
(planner, account…) và từng cấp (senior, junior…)
■ Xác định tgian lao động của nhân sự trong 1 dự án → có cơ sở
cho việc ptich kĩ hơn xem họ có thể làm tốt cviec của họ ntn →
đã có thể trả lời câu hỏi của underdelegation rồi
 ○ B2: Theo dõi và trao thưởng những hdong huấn luyện và đào tạo
■ Coaching activities quan trọng giúp giải quyết underdelegation
thông qua đào tạo: Để quá trình chuyển giao, bắt nhịp với cviec
của junior nhanh nhất thì nhanh nhất là coaching → Họ tham
gia vào guồng máy nhanh hơn → Tạo profit
○ B3: Hệ thống qtri PCCV
■ Nếu ko có qtrinh, qdinh về tgian thì cv hoàn thành ko dc hiệu
quả (VD: phụ thuộc vào cảm xúc của nhân sự) → Scheduling
process qdinh tgian cho từng cviec → Nhân sự phải tuân theo
và kết nối cviec với những ngkhac
■ Có thể khắc phục tgian senior mà làm việc của junior
■ Hệ thống càng chặt chẽ thì càng giảm underdelegation bấy
nhiêu

4.8. Các hoạt động huấn luyện, đào tạo nhân sự

● Managing project mix:

○ Lựa chọn KH ko chỉ lquan đến KD mà còn qdinh chiến lược xem tổ chức
đi theo hướng nào (creative hay performance)
○ Nếu chọn KH đi theo đg cong kinh nghiệm của chính mình thì sẽ ptrien
rất nhanh; nếu muốn học thì chọn những KH ở các hướng đa dạng thì
cũng vẫn học tập dc
○ Project mix là cùng 1 lúc quản lý nhiều client → tỉ trọng mình phân bổ
cho các nhóm, ngành của client là gì, mình thiên về mảng gì để cân đối
giữa lợi nhuận và học tập
● Adding to the knowledge base:
○ Hệ thống học tập nội bộ
○ Knowledge base:
■ Phải xdung hệ thống học tập nội bộ: có hệ thống đào tạo cho
nvien từng bộ phận một
■ Cập nhật kiến thức trong hệ thống đó
■ Ko phải quy trình làm việc
■ Form brief tối ưu có thể là 1 knowledge base
■ Kiến thức phải đc chuyển thành tài sản, văn bản của cty và cty
có thể training cho những lứa tiếp theo
● Teaching partners:
○ Partner: vừa đóng góp tiền bạc (cổ đông), kiến thức, kĩ năng, vừa tìm
kiếm KH
○ Teaching partner: chia sẻ kinh nghiệm
○ Phải có hệ thống review và reward → thúc đẩy partner nào làm việc
hiệu quả
● Coaching:
 ○ Coaching: nhân sự mới bị rơi vào bể kiến thức rất mông lung →
coaching sẽ là có 1 ng bên cạnh, chỉ ra cho bạn lộ trình học tập
○ Cần mentor làm việc nhiều năm, có kinh nghiệm, kiến thức → họ chỉ ra
cho dc tại sao phải làm vậy
○ Coaching giúp nhanh chóng có dc kĩ năng ta muốn và phục vụ cv trực
tiếp luôn
○ Quá trình chuyển giao kiến thức một cách informal, xúc tác cho qtrinh
học tập formal
● Để biết đc hệ thống học tập này thì có thể nhìn vào lãnh đạo. Ngoài ra có thể
hỏi trực tiếp nhân sự or trong cuộc pvan

4.9. Hệ thống scheduling

● Khung:
● Quy trình:

○ Muốn PCCV thì cần thông tin từ phía nhân viên & KH
■ Thông tin nhân sự: chủ yếu giải quyết bài toán nhân sự có làm
tốt nvu + có khả năng done job ko
■ Mức độ kỹ năng
■ Availability: workload của họ có làm thêm dc ko?
■ Lịch sử: họ đã làm cv này chưa
■ Nhu cầu trong tương lai
■ Công việc mong muốn
■ Lương
■ Mức độ thân thiết với lãnh đạo
■ Thông tin về KH:
■ Yêu cầu công việc
■ Thời gian và địa điểm làm việc
■ Quy trình làm việc
■ Ảnh hưởng tới
■ Profitabilty: lợi nhuận (nếu xảy ra underdelegation)
■ Quality & Service: chất lượng và dịch vụ
■ Skill building
■ Morale & Motivation:
■ Hệ thống PCCV cân đối cả 2 thông tin: về cả KH lẫn nhân sự
■ Tiêu chí phân chia
■ Account nên là ng phân chia: vì là ng qly trức tiếp + nắm
dc những cv + cá nhân tgia vào cv ấy
■ Phân chia ntn:
 ■ Mức độ tgia, đóng góp: nên có bằng chứng về sp,
cv của mng để tránh chủ quan
■ Bản chất của các dự án là khác nhau (margin là
khác nhau) → account nên họp vs mng và review
rõ ràng

4.10. Partner

● Đánh giá nhân sự theo 2 cách:

○ Bổ ngang: các bộ phận khác nhau theo chức năng → đánh giá theo
những bộ phận
○ Bổ dọc: chia nhân sự chugn theo tất cả bộ phận cơ bản (trừ bp hành
chính chỉ là backup hỗ trợ thôi)
■ Chia thành 3 nhóm nhân sự: partner - senior - junior → có cách
quản lý cho từng nhóm
■ Partner: có kinh nghiệm + kiến thức + vốn
● Partner ở đây kp đối tác
● Cũng cần có KPI cho partner
○ Số lượng KH các partner đem về cho agency
○ Thời gian họ đầu tư cho Learning & Development - việc huấn luyện,
đào tạo cấp dưới

4.11. People Crisis

● Ở chương này thì chia làm: junior - middle level - senior

● Nhân sự có khả năng out lớn nhất là middle level
○ Junior thì vẫn còn động lực muốn ptrien; Senior thì ổn định hơn r (ít có
khả năng out nhất)
○ Middle level là đã làm việc r + có ít kinh nnghiểm (2-3 năm) → đặc
trưng: đi đâu cũng có thể làm đc, thích nghi đc
○ Lương ko tăng đủ theo mức độ tăng của kinh nghiệm → thất vọng → ít
động lực hơn
○ Trên góc độ của nhà quản trị: đây là nhóm trâu cày - làm dc nhiều, tạo
gtri nhiều nhất nma lương ko nhỉnh hơn junior là bao
○ Đã đc đào tạo trong 1 tgian dài → đã bỏ chi phí để đào tạo → nếu họ
out thì bị ảnh hưởng lớn nhất → 2 giải pháp: (1) tuyển middle level mới
nma cần tiền; (2) đẩy từ nhóm junior, entry nma cần tgian huấn luyện
⇒ cả 2 đều có rủi ro
● CHiến lược cụ thể với 3 nhóm vde:
○ Tăng năng suất của nhân sự:
■ B-level hour (ko chắc đúng tên ko): trong khoảng tgian làm việc,
những khoảng tgian nào dc trả tiền (còn ko dc tính phí thì là non
B level hour)
 ■ Chủ yếu tăng dc năng suất (khoảng tgian làm việc dc trả lương)
■ Đẩy nhanh qtrinh thử việc → khai thác gtri của họ nhiều hơn,
nhanh hơn → tận dụng và lấy dc phần tiền từ lợi nhuận
■ Chugn quy lại có 2 cách: tăng tgian làm việc + tăng lg cv
■ Tăng năng suất sẽ giải quyết dc vde: cần ít ng hơn để giải quyết
1 vde → giảm rủi ro khủng hoảng về turnover
○ Giảm nhu cầu của KH:
■ Cắt bỏ một số dvu
■ Up-or-out: nhân sự chỉ có 2 lựa chọn: 1 là nhân sự tăng năng
suất ld để tiến lên, 2 là out khỏi agency → có thể làm nhân sự
căng thẳng → giảm cái system up-or-out này đi
■ Làm thế nào để KH ko đòi hỏi dv mà mình ko đủ khả năng cung
cấp or làm cho dv của mình match với yêu cầu của KH
■ Giảm nhu cầu có thể là từ chối KH or nhận những KH có lợi
nhuận cao
■ Lý tưởng khi giảm nhu cầu thì ko ảnh hưởng dến sự hài lòng của
KH
○ Thay thế:
■ Dùng nhóm paraprofessional: có thể hiểu là nhóm middle level -
đáp ứng dc cv của chuyên gia nhưng chưa đủ kinh nghiệm để ra
qdinh
■ Thuê đội ngũ freelance: tập trung vào những ng chú ý đến job,
chỉ cần tiền chứ ko cần career
■ Tuyển part-time: giảm bớt cphi quỹ lương, linh hoạt, mức độ
cam kết cao hơn freelance nhưng quỹ lương ko cao bằng
fulltime
● ⇒ Mục tiêu cuối là margin cao trên cphi con ng thấp

C5. QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO

5.1. Ba thành phần của tính sáng tạo cá nhân

● Sự thông thạo
● Động lực sáng tạo
● Khả năng tư duy sáng tạo

5.2. Quản lý tính sáng tạo

● Bố trí nhân lực phù hợp

● Tạo ra bầu không khí tự do
● Cung cấp đủ thời gian và nguồn lực

5.3. Vai trò của sáng tạo

 ● Không thể thiếu sự sáng tạo
● Giá trị cốt lõi của các DNTT
● Văn hoá sáng tạo và bầu không khí sáng tạo trong doanh nghiệp

5.4. Các chiến lược sáng tạo

● Văn hoá, nghệ thuật

● Đặc điểm công chúng
● Trào lưu
● Tâm lý công chúng

5.5. Thực hiện sáng tạo

● Nghiên cứu thương hiệu

● Thu thập và theo dõi thông tin

5.6. Quy trình sáng tạo

● James Web Young: Tập hợp thông tin → Xử lý thông tin → Tạm quên → Ý
tưởng xuất hiện → Thực hiện
● Hermann von helmholtz: Chuẩn bị → Ấp ủ → Tỏa sáng
● Charles S.Wakefield: Nhận thức vấn đề → Định nghĩa → Bão hoà với vấn đề →
Ấp ủ và tĩnh lặng → Sự bùng nổ

5.7. Kỹ năng sáng tạo

● 6 chiếc nón tư duy

● Brainstorming
● Bản đồ tư duy

5.8. Xây dựng quy trình sáng tạo

● Thống nhất
● Linh hoạt
● Đào tạo cho nhân viên mới

5.9. Nâng cao năng lực sáng tạo

● Nâng cao năng lực chuyên môn

● Đa dạng hoá phong cách tư duy
● Đa dạng hoá các kỹ năng sáng tạo
● Tạo động lực sáng tạo
 ● Người mới bắt đầu
○ Sự tự do
○ Sự thoải mái
○ Sự ứng biến
● Người có kinh nghiệm
○ Nguyên tắc
○ Tính chuyên nghiệp
○ Kế hoạch

5.10. Các đặc điểm nghịch lý của nhóm sáng tạo

● Người mới bắt đầu

○ Sự tự do
○ Sự thoải mái
○ Sự ứng biến
● Người có kinh nghiệm
○ Nguyên tắc
○ Tính chuyên nghiệp
○ Kế hoạch

5.11. Ba bước giải quyết mâu thuẫn nhóm

● Tạo bầu không khí sẵn sàng

● Tạo điều kiện để thảo luận
● Thảo luận những gì có thể

5.12.
 ● Khung khái niệm phát triển nền kinh tế sáng tạo

● Mô hình Đặc điểm môi trường vĩ mô và “sáng tạo”

5.13. Văn hóa sáng tạo trong DNTT

● THE ROOM OF OPPORTUNITY: Understanding phases of creative knowledge

process in innovation
● Creative knowledge process in innovation

● Quy trình sáng tạo – Creative information seeking

C6. QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH & KẾT QUẢ KINH DOANH

6.1. Các nguồn thu của DNTT

● Doanh thu (billing): bao gồm cả tiền chi cho PTTT (nghĩa là client trả tiền cho
mình thì họ còn trả cho những media nữa) → có thể ko phản ánh chính xác
năng lực của agency nếu tỉ trọng dành cho media quá lớn; agency booking thì
thường con số billing thì to nma lợi nhuận thg ko to, agency tư vấn thì ngược
lại (có thể billing ko to nma thu về gần hết, ngoại trừ những cv outsource như
outsource cho cty ncuu thị trg)
● Thu nhập (income):
● Lợi nhuận:
○ Là khoản giữ lại sau khi đã trừ đi các khoản cphi trực tiếp và gián tiếp
○ Đây là phần tính toán để tái đầu tư vào tgian sau
○ VD agency production thường phải suy nghĩ về vde này

6.2. Tiền đầu vào của DNTT

 ● Hoa hồng từ Media: min 15% - tăng hay giảm tùy thuộc vào rating của ctrinh
(nếu ng xem nhiều thì discount thg ko cao)
○ Mỗi phương tiện truyền thông có cách tính riêng
○ Mỗi đại lý có một cách tính riêng
○ Có chính sách riêng của Google, Facebook cho từng đối tác
● Phí dịch vụ: tính phí theo giờ tư vấn → allibrate (giá làm việc theo giờ → chú
trọng cái underdelegation)
○ Khoản phí thực hiện dịch vụ truyền thông cho khách hàng
○ Khoản phí này được trả cho thù lao phát triển các sản phẩm sáng tạo
○ Không bao gồm khoản chi cho các đơn vị cung cấp bên ngoài doanh
nghiệp
● Phí đội giá: phí phát sinh trong qtrinh làm việc cho KH (sẽ phải pitching nma
cẩn thận vì đây lquan đến khía cạnh hiệu quả, kĩ năng của agency)
○ Khoản phí phụ phát sinh ngoài chi phí sản xuất do DNTT phải làm việc
với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài
○ Các khoản phí này khách hàng sẽ thanh toán, DNTT chỉ là người đại
diện

6.3. Các loại chi phí của DNTT

● Chi phí lương (payroll) và không liên quan đến lương (non-payroll)
● Chi phí trực tiếp (lương nhân viên) và chi phí gián tiếp (ko trực tiếp tạo ra giá
trị như kế toán, hành chính, csvc → cắt giảm ở bộ phận này)
○ Overhead: cphi bắt buộc phải có để vận hành (thg về hành chính, cơ sở
thiết bị…)
○ Các chi phí liên quan đến việc thuê văn phòng
○ Chi phí vận hành
○ Chi phí cho các bộ phận làm việc gián tiếp hỗ trợ quá trình tạo ra dịch
vụ truyền thông
● Chi phí cho từng lĩnh vực cụ thể

6.4. Các chỉ số khác

 ● Tổng thu nhập: Là khoản doanh nghiệp truyền thông được giữ lại sau khi đã
trừ đi chi phí cho phương tiện truyền thông
● Lợi nhuận
○ Là khoản DNTT giữ lại sau khi đã trừ đi tất cả các khoản chi phí trực
tiếp và gián tiếp
○ Lợi nhuận trước thuế (chưa tính thuế)
○ Lợi nhuận sau thuế (trừ đi thuế thu nhập doanh nghiệp)
○ Phân bổ lợi nhuận
■ Vốn hoá để tái đầu tư (vốn cần chiếm 20-30% tổng thu nhập)
■ Khi mức vốn đạt 25-30% tổng thu nhập có thể phân bổ lợi nhuận
cho các khoản thưởng nhân viên
■ Phân bổ cho các cổ đông (người sở hữu, người góp vốn)
■ Hoa hồng
■ Phí giữ lại/phí dịch vụ (Retainer/service charge)
■ Phí đội giá
■ Biết chính xác tỷ lệ giữ lại trung bình doanh nghiệp truyền thông
cần có được trên mỗi hợp đồng để trang trải các khoản chi phí
và có lợi nhuận
■ Số lượng nhân viên cần có để thu lại mỗi 100$ tổng thu nhập
của DNTT (agency gross income)

6.5. Dupont
 ● Dupont: cho biết hiệu suất của tài sản, khai thác dc nhiều lợi nhuận trên tổng
tài sản nhất → hiệu quả

○ Equity: tài sản ròng: tất cả từ cơ sở vchat đến nhân sự

○ Assets: TS cố định
○ Margin: Lợi nhuận biên
○ Đòn bẩy tài chính: lấy TSCD đem đi cầm cố
○ Fees: phí trả cho KH (phí dịch vụ)
○ Staff: tiền lương nvien
○ Partner: gtri partner đóng góp cho agncy

6.6. Bài tập

● Đề bài: Đánh giá kết quả kinh doanh tháng 12 của Công ty quảng cáo Toàn
Cầu và so sánh với Định mức cũng như Cùng kỳ năm trước. Là nhà quản trị
doanh nghiệp truyền thông, anh chị cần lưu ý những điểm gì trong quản trị
 hoạt động tài chính

● Giải
○ Nhìn vào mô hình kd → đưa ra giả định → đánh giá → kết luận
○ Giả định: Commission cao → khả năng cao là agency booking → chấp
nhận chi cho KH tương đối lớn là chấp nhận đc - phần lãng phí
(write-off) cao có thể chấp nhận dc (VD: các nhóm giải trí)
○ VD write-off: bỏ tiền nhưng ko đem lại giá trị (VD: pitching nhưng ko
win)
○ Lương tăng → đi kèm với doanh thu tăng thì là hợp lý → cần xem tốc
độ tăng cái nào nhanh hơn cái nào hoy
■ Tốc độ tăng của chi phí so với năm trc là 36%
■ Tốc độ tăng của thu nhập là 56%
○ → Quản lý nhân sự hiệu quả
○ Nhưng lợi nhuận lại giảm đi → chưa quản lý tốt chi phí
○ Các khoản giảm trừ doanh thu: ko cần tập trung ptich