TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG HÀ NỘI

KHOA XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỦY

BỘ MÔN CẢNG - ĐƯỜNG THỦY
--------------

ĐỒ ÁN LOGISTICS 2

Giảng viên hướng dẫn: Bạch Dương

Sinh viên thực hiện: Dương Tú Anh MSSV: 0325866

Đỗ Khắc Minh Tú MSSV: 0335566

Lớp: 66LGT1
Nhóm: 5

Hà Nội, ngày 4 tháng 12 năm 2023

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG HÀ NỘI
KHOA XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỦY
BỘ MÔN CẢNG - ĐƯỜNG THỦY
--------------------------

LOGISTICS NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN 2

Sinh viên thực hiện: Dương Tú Anh MSSV: 0325866

Đỗ Khắc Minh Tú MSSV: 0335566
Lớp: 66LGT1
Nhóm: 5
Ngày giao đồ án: 08/09/2023
Ngày hoàn thành: 4/12/2023
Nội dung: Phân tích mô hình Quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần
nhựa Duy Tân và đề xuất giải pháp cho các rủi ro trong chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp.

Hà Nội, ngày 04 tháng 12 năm 2023

Giảng viên hướng dẫn

Bạch Dương
 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT NHỰA DUY
TÂN ................................................................................................................................. 4
1. Giới thiệu chung .................................................................................................... 4
2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................ 4
3. Thành tựu nổi bật................................................................................................... 5
4. Kết quả kinh doanh ................................................................................................ 6
5. Định hướng phát triển ........................................................................................... 7
6. Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẨN SẢN XUẤT NHỰA DUY TÂN ........................................................................ 8
1. Tổng quan về ngành nhựa Việt Nam ................................................................. 8
1.1. Khái quát chung .............................................................................................. 8
1.2. Kim ngạch xuất nhập khẩu ngành nhựa ......................................................... 8
1.3. Cơ cấu nguyên liệu nhựa nhập khẩu............................................................... 9
2. Tổng quan về chuỗi cung ứng .......................................................................... 10
2.1. Sơ đồ tổng quan mô hình chuỗi cung ứng .................................................... 10
2.2. Sơ đồ tổ chức khối cung ứng ........................................................................ 11
2.3. Quy trình vận hành chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phẩn Sản xuất nhựa
Duy Tân ................................................................................................................... 11
2.4. Hoạch định .................................................................................................... 12
2.5. Cung ứng nguyên vật liệu ............................................................................. 13
2.6. Sản xuất ........................................................................................................ 19
2.7. Giao hàng ...................................................................................................... 20
2.8. Hàng trả về .................................................................................................... 21
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
XUẤT NHỰA DUY TÂN ............................................................................................ 23
1. NHỮNG ĐIỂM MẠNH CỦA CHUỖI CUNG ỨNG ..................................... 23
1.1. Hoạch định .................................................................................................... 23
1.2. Cung ứng nguyên vật liệu ................................................................................ 23
1.3. Sản xuất ............................................................................................................ 23
1.4. Giao hàng ......................................................................................................... 24
 1.5. Hàng trả về ....................................................................................................... 24
1.6. Quy trình tái chế ............................................................................................... 24
2. NHỮNG ĐIỂM HẠN CHẾ .............................................................................. 27
2.1. Hoạch định ....................................................................................................... 27
2.2. Cung ứng nguyên vật liệu ................................................................................ 28
2.3. Sản xuất ............................................................................................................ 29
2.4. Giao hàng ......................................................................................................... 29
2.5. Hàng trả về ....................................................................................................... 30
3. THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CỦA NHỰA DUY TÂN ................................. 30
3.1. Thách thức của nhựa Duy Tân ......................................................................... 30
3.2. Cơ hội của nhựa Duy Tân ................................................................................ 30
CHƯƠNG 4: NHẬN BIẾT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC RỦI RO TRONG CHUỖI
CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY DUY TÂN ................................................................. 32
1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................... 32
1.1. Các bước thực hiện ....................................................................................... 32
1.2. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 35
2. NHẬN BIẾT VÀ ĐÁNH GIÁ RỦI RO ........................................................... 36
2.1. Nhận diện rủi ro ............................................................................................ 36
2.2. Lập phiếu điều tra về mức độ tác động rủi ro ............................................... 37
2.3. Điều tra số liệu .............................................................................................. 39
2.4. Đánh giá tần suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro chính ........... 49
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG NHỰA
CỦA CÔNG TY DUY TÂN ........................................................................................ 52
1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định ........................................................ 52
2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng vật tư ................................................ 53
3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động sản xuất ............................................................ 53
4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động giao hàng .......................................................... 53
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 56
 LỜI MỞ ĐẦU

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, quản lý chuỗi cung ứng không chỉ là một
khía cạnh quan trọng mà còn là yếu tố quyết định giữa sự thành công và thất bại của một
doanh nghiệp. Trước những thách thức ngày càng phức tạp và nhanh chóng biến đổi, sự
hiểu biết và quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng trở thành yếu tố quyết định cho sự linh
hoạt và cạnh tranh của các doanh nghiệp. Ngành nhựa với doanh thu toàn ngành đạt hơn
25 tỷ USD, tăng 5,7% so với năm 2021, là một trong những ngành tăng trưởng cao nhất
của Việt Nam. Nổi bật trong ngành nhựa, Công ty Cổ phần sản xuất nhựa Duy Tân nổi
lên như một biểu tượng vững bền, không chỉ với những sản phẩm chất lượng mà còn
với hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Với hơn 30 năm kinh nghiệm và sự phát triển
không ngừng, Duy Tân đã có những chiến lược, quy trình và để xây dựng và duy trì một
hệ thống chuỗi cung ứng vững mạnh.
Để có một góc nhìn tổng quan nhất cho chuỗi cung ứng của Duy Tân. Đồ án này
tìm hiểu sâu vào chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, về cách Duy Tân quản lý nguồn
cung cấp, dự báo nhu cầu, quản lí cung ứng nguyên vật liệu, quy trình tái chế nhựa và
tối ưu hóa các quy trình vận chuyển. Kết hợp với những kiến thức đã học, đồ án nghiên
cứu về những điểm mạnh - điểm yếu và những cơ hội- thách thức mà Duy Tân đang đối
mặt. Từ đó đưa ra những nhận định rủi ro trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và có
những giải pháp phù hợp hoàn thiện hơn cho chuỗi cung ứng. Với mục tiêu “Phân tích
mô hình quản trị chuỗi ung ứng của nhựa Duy Tân” góp phần nhằm tổng kết những bài
học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất nhựa ở Việt nam nói riêng và quản lý
chuỗi cung ứng nói chung.
Cấu trúc đồ án ngoài Lời mở đầu và Kết luận còn có 05 chương chính sau:
Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phẩn sản xuất nhựa Duy Tân
Chương 2: Mô hình quản lý chuỗi cung ứng của công ty cổ phẩn sản xuất nhựa Duy Tân
Chương 3: Đánh giá chuỗi cung ứng của công ty cổ phần sản xuất nhựa Duy Tân
Chương 4: Nhận biết và đánh giá các rủi ro trong chuỗi cung ứng của công ty Duy Tân
Chương 5: Một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng nhựa của công ty Duy Tân
Do trình độ cộng thêm thời gian có hạn, nội dung đồ án có thể không khỏi một số
thiếu sót. Nhóm đồ án mong nhận các ý kiến đóng góp từ thầy cô giảng viên và các bạn
trong lớp. Nhóm đồ án chân thành cảm ơn!

T/M nhóm thực hiện đồ án

Nhóm trưởng
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
XUẤT NHỰA DUY TÂN

1. Giới thiệu chung

- Tên quốc tế: DUY TAN PLASTICS MANUFACTURING CORPORATION
- Tên viết tắt: DUY TAN PLASTICS CORP
- Mã số thuế: 0306151768
- Địa chỉ: 298 Hồ Học Lãm, Phường An Lạc, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí
Minh, Việt Nam
- Người đại diện: CHAMORNWUT TAMNARNCHIT
- Loại hình DN: Công ty cổ phần ngoài NN
- Tel: 028-38762222 / 38762223
- Fax: 028-38762225
- E-mail: info@duytan.com
- Website: http://duytan.com/
- Năm thành lập: 15/10/1987
- Nhựa Duy Tân được thành lập ngày 15/10/1987, tiền thân là Tổ Sản xuất nhựa
Duy Tân chuyên sản xuất nắp nút và bao bì mỹ phẩm. Trải qua hơn 30 năm hình
thành và phát triển, đến nay công ty đã trở thành một trong Top 500 Doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam với quy mô hơn 5000 nhân viên, 15 công ty thành viên (trong
đó có công ty Kinh doanh & Sản xuất nhựa PLASCENE, trụ sở đặt tại California
- Hoa Kỳ) và một mạng lưới khách hàng trải dài ở khắp các tỉnh thành trên cả
nước.
- Sản phẩm của công ty với đường nét tinh tế giàu tính mỹ thuật, màu sắc hài hòa,
tính năng tiện dụng và bền chắc, được sản xuất từ thiết bị hiện đại và quy trình
sản xuất được quản lý chặt chẽ từ khâu đầu đến khâu cuối, bảo đảm chất lượng
sản phẩm hoàn hảo. Ngoài ra sản phẩm của công ty được sản xuất từ nguyên liệu
nhựa chính phẩm đảm bảo an toàn sức khỏe người tiêu dùng. Do đó, trên thị
trường sản phẩm của công ty luôn nổi trội là sự lựa chọn hàng đầu của khách
hàng.
- Một số sản phẩm sản xuất chính của Duy Tân:
● Đồ gia dụng Duy Tân
● Bao bì nhựa Duy Tân
● Sản phẩm công nghiệp Duy Tân
2. Lịch sử hình thành và phát triển
- Duy Tân là thương hiệu nhựa uy tín hàng đầu Việt Nam với các sản phẩm nhựa
gia dụng, nhựa bao bì, nhựa công nghiệp chất lượng cao. Năm 2021, Duy Tân
chính thức trở thành thành viên của SCG Packaging (SCGP) và hướng đến mục
tiêu trở thành nhà sản xuất nhựa hàng đầu ASEAN.
- Năm 1987: Thành lập Tổ hợp Nhựa Duy Tân tại B11, Lý Thường Kiệt, Tân Bình,
với diện tích 230m2
- Năm 1997: Đổi tên thành Công ty TNHH Duy Tân, diện tích 20.000m2
- Năm 2005: Thành lập Công ty khuôn chính xác Minh Đạt tại Bến Lức, Long An
với diện tích 44.00m2
- Năm 2008: Thành lập Công ty CPSX Nhựa Duy Tân, diện tích 35.000m2
- Năm 2011: Thành lập Công ty Plascene chuyên cung cấp phôi PET, chai và hũ
PET, nắp nút và khuôn chính xác tại thị trường Hoa Kỳ, diện tích 5.300 m2
- Năm 2014: Duy Tân mua lại công ty Chuan Lih Fa của Đài Loan. Sau đó, CLF
được đầu tư máy móc thiết bị hiện đại như máy ép lớn và phòng Lab, gia tăng
công suất và chính thức được SamSung lựa chọn để đào tạo các nhà cung cấp địa
phương cho ngành CN phụ trợ, diện tích 40.226m2
- Năm 2015: Thành lập Công ty Nhựa MATA chuyên cung cấp hạt màu và các
loại phụ gia trong ngành nhựa, diện tích 15.055m2
- Năm 2016: Vận hành hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp SAP-ERP
- Năm 2017: Thành lập Nhà máy Long An Duy Tân với diện tích 18.1553m2
- Năm 2018: Thành lập công ty Khuôn chính xác Duy Tân với các sản phẩm chính:
khuôn ép, ép sản phẩm nhựa, nhựa điện tử, nhựa kỹ thuật, nhựa tinh xác
- Năm 2019: Thành lập Nhà máy tái chế Duy Tân. Dự kiến sau khi đi vào hoạt
động từ quý IV/2020, đây sẽ là nhà máy đầu tiên tại Việt Nam áp dụng công nghệ
tái chế bottles-to-bottles, tức tái chế chai nhựa phế liệu thành chai nhựa mới, đạt
chuẩn FDA để sử dụng trong bao bì thực phẩm. Với dienj tích là 64.064m2
- Năm 2020: Forbes – Top 50 Thươn hiệu dẫn dầu
- Năm 2021: Năm 2021 đánh dấu thay đổi lớn của Duy Tân khi chính thức trở
thành thành viên của Tập đoàn SCG Packing – SCGP (Thái Lan). Từ bước
chuyển mình này, Duy Tân tiếp tục thực hiện hóa mục tiêu “vươn ra biển lớn”:
mở rộng hoạt động kinh doanh bao bì nhựa cứng trên toàn ASEAN, đồng thời
củng cố năng lực của công ty trong việc phục vụ các nhà sản xuất FMCG và
người tiêu dùng Việt Nam.
- Năm 2022: Đạt giấy chứng nhận ISCC PLUS Tổ chức Phát triển Bền vững Quốc
tế và Chứng nhận Carbon (ISCC) cấp. Duy Tân là nhà sản xuất bao bì cứng và
đồ gia dụng đầu tiên tại Việt Nam và là công tu thứ ba thuộc SCGP đạt được
chứng nhận bền vững quốc tế này.
3. Thành tựu nổi bật
- 26 năm hàng Việt Nam chất lượng cao (từ 1997 - nay)
- 12 năm top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500)
- 10 năm top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam (FAST500)
- 4 năm thương hiệu Quốc Gia (2014 - 2016 - 2018 - 2020)
- Doanh nghiệp Xuất khẩu uy tín nhất Việt Nam (Bộ Công Thương)
- Doanh nghiệp Xuất sắc và Bền vững châu Á 2020 (Enterprise Asia)
- Chứng chỉ "Nhà cung cấp vàng 2011" (Unilever)
- An toàn lao động khối ASEAN (2018)
- Top 500 Doanh Nghiệp Tư Nhân Lớn Nhất Việt Nam (VNR500)
- Top 500 Doanh Nghiệp Tăng Trưởng Nhanh Nhất Việt Nam (VNR500)
- Top 100 Doanh Nghiệp Có Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam (2020)
- Top 50 Doanh Nghiệp Nhà Tuyển Dụng Hấp Dẫn (2020)
- Nhà cung cấp bao bì nhựa được yêu thích của nhiều thương hiệu nổi tiếng
4. Kết quả kinh doanh

Hình 1.1: Các kết quả kinh doanh

- Dữ liệu của cho thấy, giai đoạn 2016 – 2019, Nhựa Duy Tân liên tục ghi nhận đà
tăng trưởng về doanh thu.
- Cụ thể, năm 2016 và 2017, Nhựa Duy Tân ghi nhận doanh thu thuần đạt lần lượt
3.125 tỉ đồng và 3.585 tỉ đồng, báo lãi thuần ở mức 246,8 tỉ đồng và 212,6 tỉ
đồng, tương ứng với biên lợi nhuận 7,9% và 5,9%.
- Năm 2018, doanh thu thuần của Nhựa Duy Tân đạt 4.077 tỉ đồng, tăng 13,7% so
với năm trước, song lãi thuần lại giảm tới 71,5% xuống còn 60,5 tỉ đồng. Năm
2019, công ty báo lãi tăng đột biến gấp gần 3 lần so với năm 2018, lên mức 181
tỉ đồng; trong khi doanh thu tăng khoảng 10%, lên đạt 4.478 tỉ đồng.
- Năm 2020, doanh thu của Nhựa Duy Tân đạt 4.700 tỉ đồng, tiếp tục tăng trưởng
gần 5% so với năm 2019.
 5. Định hướng phát triển
- Tầm nhìn: Phấn đấu trở thành nhà sản xuất sản phẩm nhựa chuyên nghiệp hàng
đầu Việt Nam và hướng ra quốc tế, được cộng đồng yêu mến và tín nhiệm.
- Sứ mệnh: Với niềm đam mê, trách nhiệm, trí tuệ, Duy Tân mang đến cho khách
hàng những sản phẩm nhựa khác biệt, mỹ thuật, chất lượng. Liên tục cải tiến hệ
thống, phát huy tối ưu mọi nguồn lực, dung hòa lợi ích cộng đồng.
- Hiện nay Công ty là một trong những công ty nhựa hàng đầu ở Việt Nam và trong
số rất ít công ty có khả năng cung cấp cho khách hàng một giải pháp toàn diện
thông qua quy trình khép kín từ khâu thiết kế khuôn, sản xuất khuôn, thử mẫu,
sản xuất sản phẩm nhựa với công nghệ ép hoặc thổi, in hoặc dán nhãn.Với quy
trình trên Duy Tân luôn đảm bảo chất lượng hoàn hảo nhất và chủ động thời gian
giao hàng.
- Phương châm hoạt động: Với phương châm mang đến sự hài lòng cho khách
hàng, Duy Tân luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng những sản phẩm: Chất
lượng đạt yêu cầu, giá thành cạnh tranh, giao hàng đúng hẹn.
- Với bề dày hơn 30 năm trong ngành nhựa, đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp luôn
được đào tạo và cập nhật kiến thức chuyên môn trong và ngoài nước, hệ thống
thiết bị hiện đại của các thương hiệu hàng đầu như: Krauss Maffei, JSW, Chuan
Lih Fa, Chumpower, SMC, KaiMei, ... sản phẩm của Công ty Duy Tân rất đa
dạng.
6. Cơ cấu tổ chức
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM
ĐỐC

BAN IOS VĂN PHÒNG TGĐ & PHÁP CHẾ

PHÓ TGĐ THƯỜNG TRỰC PHÓ TGĐ BÁN PHÓ TGĐ SẢN XUẤT
PHÓ TGĐ KINH DOANH PHÓ TGĐ CNTT HÀNG

GĐ KINH DOANH GĐ QUỐC GĐ MUA GĐ CHUỖI GĐ CHẤT GIÁM ĐỐC GĐ KIỂM GĐ GĐ BÁN GĐ SẢN GĐ KỸ
GĐ NC&PT GĐ CNTT MARKETING HÀNG XUẤT THUẬT
B2B TÊ HÀNG CUNG ỨNG LƯỢNG CKKM TOÁN
 CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
CÔNG TY CỔ PHẨN SẢN XUẤT NHỰA DUY TÂN

1. Tổng quan về ngành nhựa Việt Nam

1.1. Khái quát chung
- Ngành nhựa là một trong những ngành công nghiệp khá non trẻ của Việt Nam
nhưng có tốc độ phát triển rất nhanh. Cho đến nay ngành này đã có hơn 4.000
doanh nghiệp trong đó hơn 99% là doanh nghiệp tư nhân, tập trung chủ yếu ở
khu vực miền Nam (chiếm tới trên 80% số doanh nghiệp nhựa cả nước) do đây
là khu vực tập trung nhiều khu công nghiệp chế biến là đầu ra của các sản phẩm
nhựa bao bì. Đa số các doanh nghiệp ngành nhựa là doanh nghiệp vừa và nhỏ,
trong đó có tới hơn 90% doanh nghiệp nhựa Việt Nam làm gia công cho nước
ngoài mà chưa xây dựng được thương hiệu riêng của mình.
- Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam nhìn chung vẫn
còn thấp do chủ yếu có quy mô nhỏ và trình độ công nghệ hạn chế. Hiện tại, các
doanh nghiệp nhựa Việt Nam sử dụng chủ yếu công nghệ của Trung Quốc. Máy
móc thiết bị và dây chuyền sản xuất nhập khẩu từ Trung Quốc chiếm tới hơn
40%. Tuy nhiên, gần đây nhiều doanh nghiệp nhựa đã đầu tư sử dụng công nghệ
cao hơn của Hàn Quốc, Nhật Bản cho các sản phẩm nhựa kỹ thuật, hay công nghệ
Đức cho các sản phẩm nhựa xây dựng.
1.2. Kim ngạch xuất nhập khẩu ngành nhựa
- Trong nhiều năm qua, ngành nhựa luôn ở trong tình trạng nhập siêu, với kim
ngạch xuất khẩu thấp hơn nhiều kim ngạch nhập khẩu. Giá trị nhập siêu đã tăng
từ 7,3 tỷ USD năm 2015 lên 14,6 tỷ USD năm 2020. Có nhiều nguyên nhân dẫn
đến tình trạng nhập siêu trong ngành nhựa. Thứ nhất, hiện tại nguyên liệu nhựa
trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 20%, còn lại Việt Nam phải nhập khẩu tới
80% nguyên liệu từ nước ngoài. Thứ hai, một phần lớn nguyên liệu nhựa nhập
khẩu được dùng để sản xuất ra các sản phẩm là đầu vào của các ngành khác như
điện tử, ôtô - xe máy, xây dựng… mà khi xuất khẩu thì giá trị của thành phần
nhựa trong đó không được tính vào kim ngạch xuất khẩu của ngành nhựa. Thứ
ba, các sản phẩm chính của ngành nhựa là bao bì, đồ gia dụng và ống nhựa xây
dựng chủ yếu phục vụ thị trường trong nước, xuất khẩu không đáng kể.

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Xuất khẩu 2.6 2.8 3.3 4.2 4.7 5
Nhập khẩu 9.9 10.9 13.3 15.3 15.5 19.6
Nhập siêu 7.3 8.1 10 11.1 10.8 14.4
Nguồn: Tổng hợp từ ITX Trademap
 - Kim ngạch nhập khẩu nhựa của Việt Nam đã tăng gần gấp 3 lần từ 5,4 tỷ USD
năm 2010 lên 19,6 tỷ năm 2020. Tốc độ tăng trưởng nhập khẩu trung bình của
ngành nhựa trong giai đoạn 2010-2019 là khoảng 13%.
Trong cơ cấu nhập khẩu nhựa các năm qua, nhập khẩu nhựa nguyên liệu luôn
chiếm hơn một nửa tổng kim ngạch nhập khẩu của ngành nhựa
1.3. Cơ cấu nguyên liệu nhựa nhập khẩu
- Về cơ cấu nguyên liệu, bốn loại nguyên liệu nhựa nhập khẩu vào thị trường có tỷ
trọng lớn nhất năm 2022 bao gồm: PE với 42.7% về khối lượng và 37% về giátrị,
PP (tƣơng ứng lần lƣợt là 14.2% về khối lượng và 12.3% về giá trị), PET (tương
ứng là 16.9% về khối lượng và 12.9% về giá trị) và PVC ( tương ứng là 8.5% về
khối lượng và 8.1% về giá trị).

- Nguyên liệu nhựa chủ yếu được nhập khẩu từ các nhà cung cấp ở những quốc gia
như: ARập Xêút (PE, PP), Hàn Quốc (PP, PE, PET), Đài Loan (PP, ABS, PVC),
Thái Lan (PE, PET), Trung Quốc (PP, PE, Polyester)... Trong đó, với giá thành
sản xuất nguyên liệu thấp Hàn Quốc có lợi thế xuất khẩu đặc biệt về PE và PP.
Chi phí vận chuyển nguyên liệu từ quốc gia này tới Việt Nam cao hơn so với các
quốc gia lân cận như Thái Lan hay từ vùng Châu Mỹ và Châu Âu, tuy nhiên giá
nhập khẩu bình quân của PE và PP vào Việt Nam từ Đông Á vẫn rẻ hơn tương
đối so với nhập từ các khu vực khác. Lợi thế về giá thành giúp Hàn Quốc và
Trung Quốc trở thành đối tác nhập khẩu PE và PP lớn nhất vào Việt Nam, chiếm
hơn 40% sản luợng nhập khẩu hàng năm.
 Thị trường nhập khẩu nguyên liệu nhựa
Còn lại
năm 2022
EU 9% Hàn Quốc
Nhật 2% 22%
5%
Mỹ
6%

Ả Rập Xê-út
11%
Trung Quốc
19%
Đài Loan
11%
ASEAN
15%

Nguồn: Trung tâm Thông tin Thương mại và Công nghiệp

Nhận xét: Nhìn chung ngành nhựa vẫn đang phát triển khá tốt và vẫn đang chiếm tỷ
trọng lớn trong các ngành, cơ hội cho việc phát triển trong những năm tới vẫn khả quan
tuy nhiên sản phẩm nhựa sẽ ưu tiên khả năng tái chế.
2. Tổng quan về chuỗi cung ứng
2.1. Sơ đồ tổng quan mô hình chuỗi cung ứng
Để có thể hiểu rõ về mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Công ty nhựa Duy Tân, nhóm
đồ án sẽ đưa ra mô hình tổng quan về chuỗi cung ứng.

Kho vật liệu

Các hạt nhựa nguyên sinh được cung cấp bởi cung ứng sẽ được vận chuyển về các nhà
máy sản xuất nhựa bằng Logistics nội bộ, các hạt nhựa nguyên sinh sau khi thành sản
phẩm sẽ được phân phối tới các nhà phân phối, rồi tới các nhà bán lẻ (đối với các mạt
hàng gia dụng) và đến các doanh nghiệp (với các sản phẩm bao bì, công nghiệp).
2.2. Sơ đồ tổ chức khối cung ứng

Trong sơ đồ tổ chức Khối Chuỗi Cung Ứng của Duy Tân bên trên, Khối Chuỗi
Cung Ứng hiện tại chỉ thực hiện 2 nhiệm vụ quản lý kho thành phẩm và vận tải
(cung cấp xe theo yêu cầu giao hàng của Phòng Kế Hoạch).
2.3. Quy trình vận hành chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phẩn Sản xuất nhựa Duy
Tân
Một vài quy trình vận hành phải được thực hiện trên cơ sở chu kì để đảm bảo chuỗi
cung ứng vật chất vận hành năng suất và hiệu quả. Các quy trình này liên kết và
đồng bộ các quy trình vận hành với các quy trình vật chất để đảm bảo cho một
chuỗi cung ứng tinh gọn (lean supply chain). Các quy trình chủ yếu như sau:
2.4. Hoạch định
- Trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, khâu hoạch định luôn đóng một vai trò
vô cùng quan trọng, chi phối mọi các hoạt động khác.
- Cơ sở của việc hoạch định dài hạn và trung hạn là dự báo nhu cầu của khách hàng
trong tương lai. Trong khi đó, hoạt động của chuỗi cung ứng được thực hiện từ
đầu vào đến đầu ra của sản phẩm, do vậy mọi quyết định trung hạn và dài hạn
trong hoạt động chuỗi cung ứng phải dựa vào việc dự báo nhu cầu và dự báo khả
năng đáp ứng.
- Các phòng kinh doanh, phòng bán hàng, phòng kinh doanh xuất khẩu sẽ gửi dữ
liệu dự báo cho phòng kế hoạch. Phòng kế hoạch có trách nhiệm tính toán, hoạch
định nguồn lực và phản hồi cho khối kinh doanh, bán hàng và ban giám đốc
nguồn lực hiện tại có đáp ứng được sản lượng dự báo và kế hoạch kinh doanh
hay không.
- Theo quy định của công ty các bộ phận phải gửi dự báo (dự báo sản lượng 6 tháng
tiếp theo) cho phòng kế hoạch trễ nhất vào thứ 2 của tuần thứ 3 hàng tháng. Phòng
kế hoạch phải phản hồi trễ nhất vào thứ 2 của tuần thứ 4. Phòng kế hoạch phản
hồi lại các nội dung như:
● Danh sách các sản phẩm không đáp ứng và đáp ứng được theo nguồn lực.
● Đề xuất đầu tư nguồn lực.
● Mức độ ưu tiên của sản phẩm cần sản xuất…

Hình 2.1: Quy trình hoạch định nguồn lực của Duy Tân
Quy trình hoạch định nguồn lực
Bắt đầu File excel: Sản lượng dự báo
Bước 1: Nhận và phân tích, xử lý file dự báo sản lượng.
Nếu có sản phẩm mới thì tiếp tục bước 2. Nếu không có sản phẩm mới thì thực hiện
thêm Bước 1a: Thống nhất số khuôn, cav, máy sản xuất, công suất, trọng lượng.
Bước 2: Tính toán khả năng đáp ứng của nguồn lực khuôn, máy hiện đang có ( File
excel: Cân đối nguồn lực)
Bước 3: Kiểm tra khả năng đáp ứng khuôn (File excel: Cân đối nguồn lực)
Nếu có đáp ứng thì tiếp tục sang bước 4. Nếu không đáp ứng khuôn thì sẽ có 2 lựa chọn.
Một là đặt khuôn mới (Quy trình QT-SD-104 đặt khuôn) rồi tiếp tục sang bước 4. Hai
là không đặt khuôn mới thì thực hiện thêm Bước 3a: Điều chỉnh lại sản lượng dự báo
(File excel: Sản lượng dự báo đã điều chỉnh) và cũng tiếp tục sang bước 4
Bước 4: Kiểm tra khả năng đáp ứng của máy (File excel: Cân đối nguồn lực)
Nếu có đáp ứng thì tiếp tục sang bước 5. Nếu không thì thực hiện thêm Bước 4a: Xem
xét yếu tố kĩ thuật và yếu tố khác để cân đối nguồn lực này
Bước 5: Lập báo cáo nguồn lực
Bước 6: Tiến hành họp S&CP (Biên bản họp số 1)
Bước 7: Tiến hành họp với TGĐ (Biên bản họp số 2)
Kết thúc
- Với nhu cầu sản phẩm theo tuần, phòng kế hoạch nhận nhu cầu từ hai nguồn:
Unilever và khối kinh doanh. Vì Unilever là khách hàng lớn và lâu năm của Duy
Tân nên để đảm bảo đáp ứng tốt nhất và nhanh nhất mọi yêu cầu về sản xuất, giao
hàng cho Unilever, Duy Tân và Unilever đã thống nhất phòng kế hoạch của Duy
Tân sẽ làm việc trực tiếp với của Unilever về nhu cầu, lịch giao hàng, điều chỉnh,
bổ sung… và mọi yêu cầu có liên quan đến sản xuất, giao hàng.
- Hiện nay ở Duy Tân thực hiện việc lập kế hoạch theo tuần, Unilever gửi nhu cầu
tuần trực tiếp cho phòng kế hoạch của Duy Tân vào thứ năm hàng tuần (thứ năm
của tuần 1 sẽ nhận nhu cầu của tuần 3 – lead time 2 tuần), phòng kế hoạch tính toán
và xác nhận lịch giao hàng trực tiếp với Unilever trong vòng 24 giờ. Sản lượng hàng
Unilever hiện nay chiếm khoảng tỷ lệ lớn tổng sản lượng ngành hàng B2B của Duy
Tân, tuy nhiên, khách hàng Unilever có nhu cầu tương đối ổn định và ít khi điều
chình, hủy nhu cầu so với nhu cầu của phòng kinh doanh.
- Về nhu cầu của các khách hàng B2B khác, phòng kinh doanh sẽ gửi nhu cầu cho
phòng kế hoạch vào thứ 4 hàng tuần, bao gồm nhu cầu cho tuần tiếp theo và nhu
cầu dài hạn. Sau đó phòng kế hoạch sẽ tính toán, bố trí nguồn lực, cân đối vật tư và
xác nhận lịch giao hàng dài hạn trong vòng 48 giờ từ khi nhận được nhu cầu.
2.5. Cung ứng nguyên vật liệu
- Để có thể chuyển từ nhu cầu sản xuất thành nhu cầu vật tư, cần phải có bảng định
mức vật tư (BOM - Bill of material). Hiện tại theo quy định của Duy Tân, BOM
được tạo, trình ký và lưu trữ bởi phòng kế hoạch, cụ thể là nhân viên kế hoạch vật
tư. Phòng kế hoạch sẽ nhận thông tin sản phẩm mới từ phòng kinh doanh, sau đó
yêu cầu các phòng ban liên quan cung cấp, xác nhận định mức vật tư cho sản phẩm.
Sau đó phòng kế hoạch sẽ chịu trách nhiệm in bảng định mức và mang đến các bộ
phận liên quan ký xác nhận. Khi đã đầy đủ chữ ký của các phòng ban liên quan,
Phòng kế hoạch sẽ tiến hành nhập BOM lên hệ thống ERP và lưu hồ sơ bảng định
mức đã ký duyệt. Kế hoạch vật tư sẽ căn cứ vào BOM để xác định số lượng, chủng
loại vật tư cần đặt hàng.
- Việc tạo và trình ký BOM phải qua nhiều bộ phận ký xác nhận như Quản đốc xưởng,
Trưởng phòng Kế hoạch, Kế toán quản trị, Giám đốc Sản xuất, …
- Qua quy trình bên hình dưới có thể nhận thấy, việc phát triển sản phẩm mới do
phòng R&D và phòng kinh doanh thực hiện, mọi thông tin về sản phẩm mới phát
triển 2 phòng ban này đều có, tuy nhiên việc tạo định mức vật tư - BOM (Bill of
material) cho sản phẩm này lại do Phòng Kế Hoạch thực hiện, cụ thể là nhân viên
kế hoạch vật tư thực hiện.

Hình 2.2: Quy trình tạo định mức vật tư cho sản phẩm của Duy Tân
Quy trình tạo bảng định mức vật tư (BOM) mới
Bước 1: Phòng R&D/ Phòng Kinh Doanh gửi SPEC phân phối cho phòng ban liên quan
khi có sản phẩm mới (SPEC)
Bước 2: Phòng Kế Hoạch nhận SPEC và tạo ‘Bảng định mức vật tư sơ’ với các thông
tin cơ bản. Gửi mail để thu thập các thông số về định mức (Bản định mức vật tư cho sản
phẩm)
Bước 3: Phòng Kĩ Thuật nhận thông tin & xác định mức tỉ lệ đẩu đuôi xương keo hỗn
hợp và gửi Mail lại cho Phòng Kế Hoạch (Bản định mức vật tư cho sản phẩm)
Bước 4: Xưởng sản xuất nhận thông tin & xác định mức tỉ lệ đẩu đuôi xương keo hỗn
hợp và gửi Mail lại cho Phòng Kế Hoạch (Bản định mức vật tư cho sản phẩm)
Bước 5: Phòng Kế Hoạch nhận, tổng hợp và kiểm tra lại đầy dủ các thông tin ‘Bản định
mức vật tư sản phẩm’ (BOM tạo mới). Sau đó in ra file giấy và trình kiểm tra, ký duyệt
Bước 6: Kế Toán Quản Lí kiểm tra và xác nhận
Nếu có thì tiếp tục sang bước 7. Nếu không thì qua lại Bước 2 (SPEC)
Bước 7: Giám đốc sản xuất duyệt
Nếu có thì tiếp tục sang bước 8. Nếu không thì qua lại Bước 2 (SPEC)
Bước 8: Phòng Kế Hoạch cập nhật vào hệ thống SAP
Bước 9: Phòng Kế Hoạch quản lí phiên bản sản xuất và thông báo cho các phòng ban
liên quan về BOM mới tạo (Bản định mức vật tư cho sản phẩm) Lưu.
Kết Thúc
Cung ứng nguyên vật liệu là một quá trình được tham gia bởi nhiều phòng ban khác
nhau, ở công ty Duy Tân, quá trình này chủ yếu được tham gia bởi các bộ phận chính:
phòng kế hoạch, phòng mua, kho nguyên vật liệu.
2.5.1. Vai trò của các phòng ban trong quy trình cung ứng nguyên vật liệu:
- Phòng Kế Hoạch:
• Từ nhu cầu đặt hàng của phòng kinh doanh, phòng kế hoạch sẽ chuyển đổi thành nhu
cầu cho sản xuất, dựa vào định mức vật tư (BOM) từ đó tính được nhu cầu vật tư cần
sử dụng. Việc tính toán nhu cầu vật tư này phải được cân đối với lượng tồn kho ở
kho, định mức tồn kho cho phép (Duy Tân quy định là 2 tuần), nhằm đảm bảo lượng
hàng hóa mua về được sử dụng trong khoảng thời gian nhất định, tránh tồn kho lâu,
ảnh hưởng đến chất lượng vật tư và chi phí lưu kho.
• Sau khi tính toán được nhu cầu vật tư, phòng kế hoạch sẽ lập phiếu đề xuất mua
hàng, trình ban giám đốc duyệt, trước khi chuyển cho phòng mua và phòng kế toán.
Việc này nhằm mục đích kiểm soát số lượng đặt hàng và hàng tồn.
• Thời gian lập phiếu đề xuất mua hàng: phiếu được ra định kỳ vào thứ 6 hàng
• tuần cho những nhu cầu chính, ngoài ra đối với những đơn hàng gấp, nhu cầu bổ
sung, phiếu được bổ sung ngay khi có nhu cầu sản xuất, nhằm đáp ứng vật tư ngay
tức thời.
- Phòng Mua:
• Sau khi nhận phiếu đề xuất mua hàng từ phòng kế hoạch, phòng mua tiến hành lập
đơn hàng, gửi các nhà cung cấp để đặt hàng đúng, đủ số lượng và chủng loại vật tư.
Trong thời gian 24h từ khi nhận phiếu đề xuất, phòng mua sẽ phản hồi khả năng đáp
ứng vật tư cho phòng kế hoạch.
• Đối với những vật tư mới, phòng mua sẽ tiến hành đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp
trước khi nhận phiếu đề xuất mua hàng. Để có được thời gian đánh giá, lựa chọn hợp
lý, các thông tin về vật tư mới được gửi đến phòng mua khi phát sinh đơn hàng, các
thông tin này thường xuất phát từ phòng nghiên cứu phát triển và phòng kinh doanh.
• Đối với những vật tư không đạt chất lượng, phòng mua sẽ tiến hành liên hệ lại
• với nhà cung cấp để có hướng xử lý lô hàng lỗi, thời gian giao bù lại (đảm bảo không
ảnh hưởng đến kế hoạch giao hàng), cũng như đưa ra giải pháp khắc phục cho những
đợt giao hàng sau.
 Hình 2.3: Quy trình lập kế hoạch vật tư ở Duy Tân

Quy trình lập kế hoạch vật tư ở Duy Tân

Bước 1: Phòng kế hoạch sản xuất/Phòng kế hoạch Unilever gửi nhu cầu tuần thông qua
mail (File excel: ‘Bảng cân đối nhu cầu’ và ‘nhu cầu nhận’)
Bước 2: Nhân viên kế hoạch vật tư tổng hợp và xử lí nhu cầu sản phẩm có BOM
Nếu ‘có’ tiếp tục sang Bước 3. Nếu ‘không’ thì thực hiện QT- PKH-01 Quy trình tạo
BOM mới TP/BTP rồi tương tự sang bước Bước 3.
 Bước 3: Nhân viên kế hoạch vật tư cập nhật nhu cầu vật tư vào bảng tính nhu cầu vật tư
(File excel)
Nếu ‘có’ thì sang luôn Bước 10. Nếu ‘không’ đủ vật tư theo kế hoạch sản xuất thì tiếp
tục sang bước 4.
Bước 4: Nhân viên kế hoạch vật tư xác định sản lượng cần đặt hàng.
Bước 5: Nhân viên kế hoạch vật tư lập phiếu đề xuất mua hàng (Phiếu đề xuất mua hàng)
Bước 6: Trưởng phòng kế hoạch ký duyệt (Phiếu đề xuất mua hàng)
Nếu ‘có’ tiếp tục sang sang Bước 7. Nếu ‘không) thì quay lại Bước 5
Bước 7: Giám đốc sản xuất kí duyệt (Phiếu đề xuất mua hàng)
Nếu ‘có’ qua Kế toán quản trị thì tiếp tục sang bước tiếp theo. Nếu ‘không’ thì QT-
CUVT-003 Mua hàng có lập PO/Hợp đồng rồi tiếp tục sang Bước 10
Bước 8: Trưởng phòng kế toán quản trị/nhân viên kế toán quản trị giá mua kiểm tra
Nếu ‘có’ tiếp tục sang bước 9. Nếu ‘không’ thì quay lại bước 5
Bước 9: Tổng Giám Đốc/ Người được uỷ quyền ký duyệt
Nếu ‘có’ thì QT-CUVT-003 Mua hàng có lập PO/Hợp đồng rồi tiếp tục sang bước 10.
Nếu ‘không’ thì quay lại bước 5.
Bước 10: Xác định kế hoạch vật tư với kế hoạch sản xuất.
Kết thúc
- Kho nguyên vật liệu:
● Là nơi nhận hàng hóa từ nhà cung cấp và xuất ngược lại cho xưởng sản xuất. Hiện tại
Duy Tân có 3 kho nguyên vật liệu chính là kho keo và hạt màu, kho thùng giấy, kho
bao bì. Thời gian nhận hàng từ nhà cung cấp là 8h – 16h hàng ngày từ thứ hai đến thứ
bảy (với những trường hợp đặc biệt, có thể nhận chủ nhật). Kho chỉ nhận vật tư dựa
trên lịch nhận từ phòng kế hoạch, bất kỳ vật tư nào ngoài lịch nhận đều phải có xác
nhận từ phòng kế hoạch. Mục đích của việc này nhằm kiểm soát lượng tồn kho và có
kế hoạch điều độ phù hợp.
● Ngoài ra, tại mỗi kho đều có bộ phận QC (Quality Control) túc trực để kiểm soát chất
lượng đầu vào của vật tư, cũng như thông tin đến các bộ phận liên quan nếu vật tư
không đạt, để có kế hoạch bố trí sản xuất, trả hàng và nhận hàng giao lại.
- Phòng kế toán: Phòng mua sẽ tiến hành tổng kết từng phiếu đơn hàng và gửi phòng
kế toán để thanh toán và kết thúc đơn hàng.
2.5.2. Đánh giá nhà cung ứng
Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp là một khâu quan trọng, bởi việc chọn lựa được một
nhà cung cấp chất lượng, độ tin cậy và đáp ứng cao, đồng thời giá cả hợp lý góp phần
rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả và giảm chi phí trong chuỗi cung ứng. Với tầm quan
trọng như vậy, Duy Tân thành lập một phòng ban chuyên trách tìm kiếm, lựa chọn và
đặt hàng – phòng mua.
 Hình 2.4: Quy trình đánh giá nhà cung ứng
Trong quản trị chuỗi cung ứng, việc đảm bảo ổn định nguồn cung nguyên vật liệu (về
giá, chất lượng, chủng loại, sản lượng, thời gian cung ứng) là rất quan trọng, vì vậy cần
thiết phải có chính sách xây dựng nhà cung cấp chiến lược để đảm bảo ổn định nguồn
cung ứng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hiện tại công ty chưa có chính
sách đánh giá nhà cung cấp để từ đó chọn lọc và phát triển các nhà cung cấp tiềm năng,
không có bất kỳ sự ưu đãi nào đối với nhà cung cấp lâu năm, để từ đó nâng tầm quan hệ
lên nhà cung cấp chiến lược.
2.5.3. Quản lý tồn kho nguyên vật liệu
- Trong chuỗi cung ứng, quản lý tồn kho được xem là một trong những vấn đề quan trọng,
bởi đây là một trong những khâu có thể tiết kiệm được khá nhiều chi phí, nâng cao hiệu
quả mang lại của chuỗi cung ứng. Việc quản lý tồn kho hợp lý không những mang lại
lợi ích cho việc sản xuất liên tục, đảm bảo chất lượng đầu vào mà còn tiết kiệm được
chi phí lưu kho.
- Hiện tại Duy Tân đang áp dụng chính sách tồn kho nguyên vật liệu an toàn là 2 tuần trên
toàn hệ thống. Cơ sở lựa chọn thời gian này được tính toán dựa trên lead time của nhà
cung cấp, thời hạn sử dụng nguyên vật liệu, diện tích kho và sản lượng sản xuất (dựa
vào dự báo).
- Với định mức tồn an toàn như hiện tại, Duy Tân vẫn không tránh khỏi những trường
hợp thiếu hoặc tồn lâu nguyên vật liệu. Nguyên nhân chủ yếu do dự báo của các phòng
ban không chính xác, chênh lệch nhiều so với thực tế dẫn đến sản lượng đặt hàng không
kịp đáp ứng hoặc tồn nhiều so với nhu cầu sản xuất
- Phòng kế hoạch tính toán nhu cầu mua nguyên vật liệu nên cũng là phòng ban chính
đảm nhiệm vai trò quản lý, kiểm soát tồn kho. Để đảm bảo không vượt định mức cho
phép, việc tính toán mua hàng bắt buộc phải đưa định mức tồn vào, dữ liệu để tính toán
định mức tồn được lấy từ dự báo của các phòng ban (phòng kinh doanh, phòng xuất
khẩu, phòng bán hàng, phòng phát triển khách hàng). Định kỳ tính toán định mức tồn là
mỗi tháng một lần theo dự báo của các phòng ban. Vì vậy dự báo là một cơ sở dữ liệu
quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả của quản lý tồn kho.
 2.6. Sản xuất
- Căn cứ vào sản lượng nhu cầu của khối kinh doanh và Unilever cũng như xác nhận ngày
có vật tư sản xuất từ phòng mua, phòng kế hoạch sẽ tính toán, kiểm tra các điều kiện sản
xuất để lên kế hoạch sản xuất cụ thể và ban hành lệnh sản xuất đến các quản đốc xưởng
để thực hiện sản xuất. Hàng ngày các quản đốc sẽ có trách nhiệm căn cứ vào lệnh sản
xuất để thực hiện sản xuất đúng yêu cầu và hàng ngày ghi nhận, cung cấp thực sản xuất
cho phòng kế toán, nhân viên kế toán sẽ gửi báo cáo thực tế sản xuất cho phòng kế hoạch
và các bộ phận liên quan. Phòng kế hoạch có trách nhiệm kiểm tra thực tế sản xuất có
đúng với kế hoạch để ra để đảm bảo đơn hàng phải được giao đúng hẹn, nếu không đủ
kế hoạch để ra, phòng kế hoạch sẽ yêu cầu các quản đốc giải trình lý do và báo cáo lên
Giám đốc Sản xuất.
- Công ty CP sản xuất nhựa Duy Tân sản xuất ngành hàng nhựa bao bì theo mô hình kéo,
quy định đối với hàng nội địa từ ngày giao hàng tới ngày sản xuất đủ đơn tối thiểu là 3
ngày (ngày 1 đủ hàng, ngày 2 kiểm tra chất lượng, ngày 3 giao hàng). Đối với hàng xuất
khẩu quy điịnh từ ngàu giao hàng tới sản xuất đủ đơn là 4 ngày. Quy định này nhằm
đảm bảo có đủ thời gian để kiểm tra chất lượng sản phẩm, cũng như đủ thời gian để sản
xuất bù nếu hàng gặp sự cố hoặc chất lượng không đạt, giảm thiểu rủi ro giao hàng
không đúng hẹn.
- Cơ sở vật chất: Công ty Nhựa Duy Tân đang hoạt động trên khuôn viên với diện tích
30.000m2 gồm 05 xưởng:
• Xưởng thổi: 69 máy.
• Xưởng PET: 36 máy.
• Xưởng ép: 60 máy.
• Xưởng Công đoạn phụ: máy Co nhiệt, co hơi nước, in lụa tự động, in nhũ tự động,
dán nhãn tự động…
• Xưởng khuôn mẫu
- Bên cạnh đó, Duy Tân đã mạnh dạn đầu tư trang thiết bị hiện đại bao gồm nhiều máy ép
và thổi, máy gia công cơ khí thuộc thế hệ mới điều khiển bằng kỹ thuật số được nhập
khẩu từ Thụy Sĩ, Đức, Nhật, Đài Loan,... với các thương hiệu hàng đầu như: Charmill,
Makino, Mazak, Mitutoyo, Harford, Victor…
- Với hệ thống quản lý phù hợp và trang thiết bị sản xuất kỹ thuật cao được đầu tư mới
hàng năm, Duy Tân luôn giữ được mức tăng trưởng cao, hàng được xuất đi các nước Mỹ,
Anh, Hà Lan, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Úc, Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc, Israel, Sri
Lanka,…
 Hình 2.5: Quy trình triển khai sản xuất tại Duy Tân
2.7. Giao hàng
- Toàn bộ yêu cầu giao hàng đều được thực hiện theo lịch giao hàng của phòng kế hoạch
cung cấp. Sau khi nhận nhu cầu, phòng kế hoạch tính toán, họp xác nhận lịch giao hàng
với các quản đốc xưởng. Quản đốc phụ trách giao hàng và kho, xác nhận lịch giao hàng
với khối kinh doanh và Unilever, sau đó ban hành lệnh sản xuất và lịch giao hàng (được
lưu trên mạng chia sẻ nội bộ của Duy Tân – Duy Tân share point). Khi có bất cứ thông
tin điều chỉnh lịch giao hàng, phòng kế hoạch phải nâng phiên bản của lịch giao hàng,
ghi chú lý do điều chỉnh và gửi email thông báo trước 14 giờ cho các phòng ban liên
quan (kiểm soát chất lượng, bộ phận giao hàng, xưởng sản xuất, khối kinh doanh).
 Hình 2.6: Quy trình triển khai lịch giao hàng
Quy trình triển khai lịch giao hàng
Bước 1: Phòng Kinh Doanh/ Unilever gửi nhu cầu
Bước 2: Phòng Kế Hoạch tiếp nhận lịch giao hàng. Sau đó lưu trữ lịch giao hàng lên
share point
Bước 3: Bộ phận giao hàng tính toán lượng xe cần đề giao. Rồi gửi nhu cầu xe cho
Chuỗi Cung Ứng
Bước 4: Khối chuỗi cung ứng tính toán phương án đáp ứng xe
Bước 5: Bộ phận giao hàng thực hiện giao và cập nhật thực giao
- Quản đốc giao hàng căn cứ vào lịch giao hàng của phòng kế hoạch để tính toán lượng
xe cần thiết hàng ngày, sau đó gởi email yêu cầu cung cấp xe cho Khối Chuỗi Cung Ứng
để chuẩn bị xe. Hiện nay Duy Tân có một đội xe khá đông đảo để chủ động giao hàng
cho khách hàng, bao gồm 25 xe lớn (5,2 tấn) và 20 xe nhỏ (1,5 – 2,2 tấn). Tuy nhiên có
những khi yêu cầu giao hàng quá cao, xe của Duy Tân không đáp ứng đủ, công ty vẫn
duy trì việc thuê đơn vị vận tải bên ngoài chịu trách nhiệm giao hàng đến cho khách
hàng tại công ty của khách hàng.
2.8. Hàng trả về
2.8.1. Hàng trả về đối với khách hàng B2C
Đối với những sản phẩm sảy ra lỗi nhỏ (bóp méo, trầy xước,lỗi nhựa thừa....) hoặc thiếu
các thành phần lắp ráp tại các nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng thường sẽ được sử lí
trực tiếp. Người mua sẽ quay lại các nhà bán lẻ này để đổi sản phẩm lỗi bằng một sản
phẩm mới ngay tại đây mà không cần phải chờ đợi. Sau khi tiếp nhận những phẩm lỗi
này, các nhà bán lẻ lại đổi lại với các nhà phân phối. Thường sẽ được lại hoàn lại toàn
bộ chi phí bằng việc trừ vào hóa đơn của đơn hàng kế tiếp. Tại đây sản phẩm sẽ lưu lại
và tùy các xử lí của các nhà phân phối mà không cần phải quay vòng lại về công ty hay
bảo hành.
Đối với những mặt hàng có lỗi theo dây chuyền sản xuất mà vẫn đến tay người tiêu dùng
thì sẽ được thu hồi sau sẽ trở thành hàng trả về đối với khách B2B.
2.8.2. Hàng trả về đối với khách hàng B2B
Mọi yêu cầu chở hàng về từ kho của khách hàng phải có xác nhận từ cấp trưởng phòng
của khối kinh doanh xác nhận với quản đốc giao hàng. Quản đốc giao hàng sẽ yêu cầu
đội xe chở hàng về, khi hàng chở về đến Duy Tân, bộ phận giao hàng sẽ gửi email thông
báo đến tất cả các phòng ban liên quan về lô hàng chở về (Khối sản xuất, khối kinh
doanh, khối chất lượng). Mọi vấn đề về quyết định xử lý lô hàng, trưởng phòng đảm bảo
chất lượng sẽ ra phiếu yêu cầu xử lý và làm việc với khối kinh doanh, để xác nhận thời
gian giao bù lại hàng. Trường hợp hàng xử lý, đánh giá lại vẫn không đạt, có quyết định
phải sản xuất bù lại lô mới, hàng lỗi sẽ được đem đi xay phế, trưởng phòng đảm bảo
chất lượng phải gửi email thông báo cho giám đốc sản xuất, trưởng phòng kế hoạch để
sắp xếp sản xuất và phản hồi thời gian giao hàng.

Ngoài ra, đối với vật tư mà Duy Tân trả về do không đạt chất lượng, như đã phân tích ở
phần cung ứng nguyên vật liệu, tại mỗi kho vật tư đều có bộ phận QC túc trực để kiểm
soát chất lượng đầu vào của vật tư, cũng như thông tin đến các bộ phận liên quan nếu
vật tư không đạt, để có phương án kết hoạch bố trí sản xuất, đổi trả và nhận vật tư giao
lại.

Hình 2.7: Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng tại Duy Tân
 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT NHỰA DUY TÂN

1. NHỮNG ĐIỂM MẠNH CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

1.1. Hoạch định
Công ty có quy trình cụ thể, rõ ràng, hàng tháng đều có họp S&OP. Chính việc này giúp
cho việc hoạch định nguồn lực trở nên hiệu quả hơn. Do các trường hợp phát hiện nguồn
lực không đáp ứng trong tương lai, khối kinh doanh sẽ chủ động làm việc với khách
hàng để đầu tư thêm khuôn; hoặc những trường hợp nguồn lực còn dư khối kinh doanh
sẽ làm việc để khách hàng để tăng sản lượng đặt hàng hoặc chủ động tìm kiếm khách
hàng mới.
1.2. Cung ứng nguyên vật liệu
Duy Tân có xây dựng quy trình cung ứng vật tư rõ ràng . Bên cạnh đó, Duy Tân cũng
xây dựng chính sách nhà cung cấp thay thế, cũng như tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với
nhà cung cấp hiện có cũng được đánh giá cao với điểm. Ngoài ra, cung ứng cũng đánh
giá tốt về quy trình đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, giúp công ty lựa chọn nhà cung cấp
với mức giá hợp lý, nhằm tối ưu hóa chi phí, mang lại lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm
của công ty.
1.3. Sản xuất
Duy Tân có quy trình sản xuất tương đối chặt chẽ, rõ ràng, giúp kiểm soát năng suất,
nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và việc quy định chuẩn thời gian từ lúc sản
xuất đủ đến lúc giao hàng đảm bảo cho bộ phận chất lượng có đủ thời gian kiểm tra chất
lượng sản phẩm, cũng như có đủ thời gian an toàn nếu có sự cố xảy ra.
1.4. Giao hàng
Công ty chủ động xây dựng một đội ngũ giao hàng chuyên nghiệp, cũng như đầu tư xe
giao hàng đảm bảo sản phẩm không bị hư hỏng do vận chuyển cũng như áp dụng công
nghệ mới, trang bị định vị cho các xe của Duy Tân, giúp việc kiểm soát và điều phối xe
được hiệu quả.
1.5. Hàng trả về
Duy Tân có quy trình, quy định cụ thể, giúp cho việc giải quyết khiếu nại khách hàng
được nhanh chóng, nhằm hạn chế đến mức thấp nhất thiệt hại cho khách hàng do sản
phẩm lỗi của Duy Tân và hoạt động ghi nhận, thống kê, tìm ra nguyên nhân và biện pháp
phòng ngừa, nhằm ngăn chặn sản phẩm lỗi xuất hiện trong tương lai. Việc kiểm tra chất
lượng đầu vào của nguyên vật liệu được chú trọng, đây là một điểm tích cực của Duy
Tân nhằm kiểm soát tốt chất lượng vật tư, khi có vật tư chưa đạt chất lượng phải trả lại
cho nhà cung cấp được thông tin kịp thời đến các bộ phận liên quan.
1.6. Quy trình tái chế
Áp dụng công nghệ tái chế “Bottles to Bottles”: Xử lý chai nhựa đã qua sử dụng thành
hạt nhựa làm nguyên liệu sản xuất chai mới – đạt tiêu chuẩn dùng cho thực phẩm, DTR
là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực tái chế nhựa công nghệ cao tại Việt Nam hiện nay.

Hình 3.1: Mỗi ngày, DTR thu mua 100 tấn chai nhựa đã qua sử dụng (Nguồn: ảnh DTR)

Năm 2022, DTR thu gom 1,3 tỉ chai nhựa, tái sinh 30 ngàn tấn hạt nhựa rPET, rHDPE
và rPP dùng sản xuất vỏ chai nước, lọ đựng hóa mỹ phẩm hay pallet. Năm 2023, sản
lượng dự kiến đạt 40 ngàn tấn, với dây chuyền sản xuất đang được triển khai mở rộng.
Mục tiêu tới năm 2026, nhà máy DTR sẽ đạt sản lượng 100 ngàn tấn/năm.DTR cần mua
số lượng lớn chai nhựa đã được phân loại theo màu sắc, không lẫn tạp chất và có hóa
đơn bán hàng.

Hình 3.2: Nhà máy DTR sử dụng các thiết bị công nghệ tiên tiến để sản xuất nhựa tái
sinh có thể dùng cho thực phẩm (Nguồn: Forbes Việt Nam)
Nhà máy DTR nằm trên diện tích 65 ngàn m2 đã xây dựng xong với tổng vốn đầu tư đến
hết giai đoạn 1 là 1.000 tỉ đồng. Có gần 250 công nhân làm việc ở sáu xưởng sản xuất,
các kho nguyên liệu, thành phẩm với công việc chính là vận hành máy móc, xe cộ và
công nhân làm việc tại các trạm thu mua thực hiện nhiệm vụ phân loại.
Chai nhựa PET đã qua sử dụng còn được tái chế thành sợi vải polyester sản xuất quần
áo. Khi các nhà sản xuất này hút hàng, giá nguyên liệu lập tức tăng. Tại cơ sở tái chế
nhựa Duy Tân, phế liệu nhựa được tái chế theo quy trình gồm các bước cơ bản như sau:
Phân loại phế liệu: Phế liệu nhựa sau khi mua về sẽ đƣợc cơ sở phân loại theo chủng
loại sản phẩm (đề xê nhựa, bao bì nhựa), màu sắc, nguyên liệu chế tạo. Băm, rửa phế
liệu: Sau khi phân loại, phế liệu sẽ được đưa vào máy băm rửa. Đây là loại máy tương
đối thô sơ với hệ thống dao băm và vòi nước. Đồng thời với quá trình băm, nước sẽ được
đưa vào để rửa chất bẩn có lẫn trong phế liệu nhựa. Riêng đối với chất thải nhựa bao bì,
sau khi qua máy băm rửa, bao bì nhựa tiếp tục được đưa qua một bể nước dài khoảng
7m - 8m để loại bỏ các tạp chất.
Toàn bộ nước dùng trong sản xuất để rửa vây nhựa (sau băm) và chất thải lỏng còn tồn
trong chai nguyên liệu được thu gom và xử lý bằng hệ thống có công suất 900 ngàn
m3/ngày đêm. 80% nước sau xử lý này quay lại quy trình sản xuất, 20% dùng cho cảnh
quan và không có nước thải ra hệ thống xử lý chung của cụm công nghiệp. Khí thải sản
xuất cũng được lọc tại máy theo hệ thống xử lý đi kèm. Đồng thời, các loại phế phẩm
như nhãn nhựa, nắp nhựa… cũng được thu gom, phân loại và tái chế thành hạt nhựa
HDPE để sản xuất pallet sử dụng tại nhà máy. Nhiều sản phẩm có thể tái chế đến 20 lần,
kéo dài dòng đời của nhựa
Nhào nhuyễn: Phế liệu nhựa sau khi băm nhỏ và rửa sạch sẽ được đưa vào máy nhào
nhuyễn mà không cần phải phơi hay sấy khô. Dưới tác động của nhiệt độ cao, phế liệu
nhựa sẽ chảy ra dưới dạng một hỗn hợp đặc, dẻo.
Cắt tạo hạt: Hỗn hợp này tiếp tục được đưa qua hệ thống máy tạo hạt. Đầu tiên, hỗn hợp
nhựa dẻo được đưa qua bộ phận đùn sợi. Các sợi này sau đó sẽ đi qua máng nước để
làm mát và định hình. Cuối cùng qua bộ phận cắt tạo hạt nhựa tái sinh.

Hình 3.3 Quy trình thu mua và tái chế liệu nhựa của công ty Duy Tân
2. NHỮNG ĐIỂM HẠN CHẾ
2.1. Hoạch định
Việc hoạch định hiện nay ở Duy Tân chưa thật sự hiệu quả. Nhiều trường hợp dự báo
nhu cầu rất cao, để đáp ứng được, phải sản xuất tồn kho trước, trong thực tế lại không
hoặc lấy hàng rất ít, gây tồn kho lâu, tốn chi phí lưu kho và ảnh hưởng chất lượng sản
phẩm. Mặt khác nhiều sản phẩm không có dự báo hoặc sản lượng dự báo rất thấp, nhưng
trong nhu cầu tuần phòng kinh doanh lại bổ sung vào hoặc tăng sản lượng nhu cầu đột
ngột, yêu cầu giao hàng gấp, gây ra kẹt nguồn lực, nhiều trường hợp không đáp ứng
được yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, hiện tại thực hiện dự báo theo tháng, sản lượng
nhu cầu dự báo khách hàng lấy theo từng tháng (hoạch định nguồn lực đáp ứng nhu cầu
dự báo bằng cách chia đều cho số ngày trong tháng), nhưng khi thực tế lấy hàng, nhiều
khách hàng chỉ lấy dồn trong một vài tuần của tháng là hết đơn hàng.

Hình 3.4. So sánh sản lượng dự báo và nhu cầu thực tế một khách hàng lớn giai đoạn
tháng 04 – tháng 09 năm 2020 (Nguồn: Phòng Kế Hoạch- Công ty Duy Tân)
Bên cạnh đó sau khi Phòng Kế Hoạch đã xác nhận lịch giao hàng và ban hành lệnh sản
xuất, ra yêu cầu mua hàng, Phòng Kinh Doanh thay đổi, điều chỉnh, bổ sung cũng như
hủy nhu cầu rất nhiều, gần như ngày nào cũng có điều chỉnh, bổ sung, hủy nhu cầu. Cách
làm này đẩy hoạt động cung ứng vào thế bị động, kế hoạch đã tính toán nguồn lực máy
móc, nhân sự cũng như ra yêu cầu mua vật tư…và vì thế một loạt các hoạt động tiếp
theo như sản xuất, nhân sự cũng bị động theo, làm mất đi vai trò lập kế hoạch. Hậu quả
của nó là nhiều trường hợp đã dẫn đến tồn kho cao và lâu nhưng khách không lấy hàng,
gây tổn thất chi phí lưu kho, bổ sung nhu cầu đột ngột không đủ nguồn lực để đáp ứng,
sản xuất không hiệu quả vì phải chuyển đổi máy, khuôn nhiều lần.
 Bảng 3.1: Thống kê điều chỉnh nhu cầu tuần của Kinh Doanh

- Nhiều loại sản phẩm tồn kho lâu nhưng khách hàng chưa có nhu cầu đặt hàng
- Sản phẩm khách hàng đặt hàng nhiều, nhưng không đủ nguồn lực để đáp ứng
- Kế hoạch sản xuất thường xuyên thay đổi để đáp ứng lịch giao hàng dẫn đến thay đổi
kế hoạch vật tư, giao hàng, điều động xe
2.2. Cung ứng nguyên vật liệu
Việc tạo định mức vật tư ở Duy Tân hiện nay được đánh giá chưa tốt, thực tế nhiều sản
phẩm đã sản xuất, giao hàng vẫn chưa có thông tin định mức vật tư. Trong cùng thời
gian ngắn khi kinh doanh gửi nhu cầu, nhân viên kế hoạch vật tư vừa phải tập hợp thông
tin, tiêu chuẩn kỹ thuật để tạo định mức vật tư, trình ký qua nhiều bộ phận và mua vật
tư. Trong khi thông tin về phát triển sản phẩm mới lại do Kinh Doanh nắm rõ hơn hết.
Việc này tiềm ẩn nguy cơ thiếu vật tư do kế hoạch vật tư phải dựa vào định mức chưa
được ký duyệt để mua vật tư thì mới kịp đáp ứng lịch giao hàng.
Nguyên vật liệu chính là hạt nhựa được tính toán số lượng và thời điểm mua bởi phòng
kế hoạch nhưng việc ra yêu cầu mua lại được quyết định dựa trên kinh nghiệm của một
cá nhân khác, dẫn đến phòng kế hoạch không chủ động được trong việc điều độ và quản
lý tồn kho nguyên vật liệu. Hiện nay keo của Duy Tân đa phần là mua ở nước ngoài với
lead time từ 1 – 3 tháng, vì vậy nếu việc ra quyết định mua không chính xác sẽ dẫn đến
thiếu hàng. Nhưng hiện nay việc mua keo do một cá nhân phụ trách, chủ yếu dựa vào
kinh nghiệm nên nhiều trường hợp thiếu hàng do thiếu keo đã xảy ra, gây mất doanh thu
và uy tín của công ty. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có biện pháp khắc phục
Vật tư của khách hàng đưa về Duy Tân sát ngày sản xuất, khó kiểm soát, nhiều trường
hợp khách hàng hẹn, dẫn đến thiếu vật tư, xưởng phải ngưng sản xuất đột ngột, gây lãng
công. Đối với vật tư tái sử dụng nhiều lần (thùng giấy), hiện Duy Tân không kiểm soát
được lịch khách hàng trả về, do chưa có chính sách yêu cầu khách hàng từ ngày nhận
hàng, trong bao lâu phải trả lại vật tư để Duy Tân tái sử dụng. Nên việc mua thùng giấy
vẫn còn nhiều khó khăn, khi tính toán nhu cầu vật tư cần phải nhập thùng thêm để đáp
ứng sản xuất, nhưng khi thùng về, cộng thêm lượng thùng khách trả về không có kế
hoạch, dẫn đến dư thùng và gây chật kho.
Bảng 3.2: Những sản phẩm không đáo ứng lịch giao hàng do thiếu keo quý 2 đầu năm
2020 (Nguồn sự không phù hợp năm 2020 – Phòng kế hoạch công ty Duy Tân)

2.3. Sản xuất

Để đảm bảo chất lượng cho sản phẩm cũng như dự trù thời gian cho những trường hợp
sự cố, Duy Tân quy định từ ngày sản xuất đủ đến khi giao hàng là 3 ngày, tuy nhiên vẫn
có nhiều trường hợp từ ngày sản xuất đủ đến khi giao hàng thêm là 1-2 ngày, điều này
nhằm đáp ứng kịp lịch giao hàng của những nhu cầu bổ sung, lịch giao hàng của Kinh
Doanh, tránh dời hàng so với cam kết với khách hàng, tuy nhiên cũng tìm ẩn nguy cơ
không đảm bảo chất lượng sản phẩm, dẫn đến hàng trả về nhiều, tốn công xử lý và mất
uy tín công ty. Chính việc không tuân thủ quy định này là một điểm hạn chế lớn trong
hoạt động sản xuất của Duy Tân.
2.4. Giao hàng
Bảng 3.3: Nhu cầu xe giao hàng của tuần 23, tuần 24
(Nguồn: Bộ phận giao hàng của Duy Tân)

Có những khi yêu cầu giao hàng quá cao, xe của Duy Tân không đáp ứng đủ, công ty
vẫn duy trì việc thuê đơn vị vận tải bên ngoài chịu trách nhiệm giao hàng đến cho khách
hàng tại công ty của khách hàng.
Hiện nay, do nhu cầu thường không ổn định, dồn dập vào đầu tuần và có xu hướng giảm
vào cuối tuần. Điều này gây áp lực lớn cho hoạt động phân phối vào đầu tuần: Tình trạng
đầu tuần xe phải thuê để đủ đáp ứng giao hàng, cuối tuần xe phải nằm bãi do ít nhu cầu
giao hàng, gây lãng phí chi phí thuê xe và nhân công làm ngoài giờ vào đầu tuần. Qua
bảng nhu cầu xe giao hàng tuần 23 và 24 ở trên, có thể nhận thấy, lượng xe giao hàng
 tập trung rất cao vào các ngày đầu tuần và có xu hướng giảm rất mạnh vào các ngày cuối
tuần, đặc biệt là thứ 7. Hiện nay các khách hàng lớn của công ty, đa phần nghỉ làm việc
thứ 7 nên chỉ nhận hàng từ thứ 2 đến thứ 6 như nhà máy Unilever ở Thủ Đức, Sanofi,
Nestlé, Unza, Rohto. Chỉ còn một số ít khách hàng có làm việc thứ 7 nên có nhận hàng.
Chủ nhật là ngày nghỉ nên hoàn toàn không giao hàng. Dẫn đến tình trạng đầu tuần thì
phải thuê xe để đảm bảo đủ xe giao hàng, cuối tuần xe dư phải nằm bãi, gây ra lãng phí.
2.5. Hàng trả về
Tất cả các sản phẩm trước khi giao hàng đều phải được kiểm tra chất lượng theo quy
định nghiêm ngặt của công ty, chỉ những sản phẩm đáp ứng đúng quy định mới được
phép giao hàng, tuy nhiên lượng hàng trả về hiện nay vẫn còn bị khách hàng khiếu nại
về lỗi chất lượng.
3. THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CỦA NHỰA DUY TÂN
3.1. Thách thức của nhựa Duy Tân
- Báo cáo phân tích ô nhiễm rác thải nhựa tại Việt Nam do ngân hàng Thế giới (WB) và
quỹ Problue công bố năm 2022 đã chỉ ra tăng trưởng kinh tế và tốc độ đô thị hóa nhanh
cũng như sự thay đổi lối sống đã dẫn đến cuộc khủng hoảng ô nhiễm nhựa ở Việt Nam.
- Ước tính có khoảng 3,1 triệu tấn rác nhựa thải ra trên đất liền hằng năm và ít nhất 10%
trong số chất thải chưa được quản lý tốt đã ra sông, biển, khiến Việt Nam trở thành
một trong năm nước hàng đầu trên thế giới gây ô nhiễm nhựa trên đại dương. Rác thải
nhựa chiếm phần lớn lượng chất thải được tìm thấy ở các khu vực ven sông và ven
biển, chiếm 94% tổng lượng rác thải và 71% trọng lượng. Hơn 60% các loại rác thải
nhựa là nhựa dùng một lần.
- Trong khi đó, bộ Tài nguyên và Môi trường đánh giá trung bình mỗi năm cả nước thải
ra khoảng 1,8 triệu tấn rác nhựa, trong đó có hơn 30 tỉ túi ni lông và hơn 80% số này
bị thải bỏ sau khi dùng một lần. Việt Nam đứng thứ tư trên thế giới, với khoảng 0,28–
0,73 triệu tấn/năm, tương đương 6% tổng lượng rác thải nhựa ra biển.
- Báo cáo “Nghiên cứu thị trường cho Việt Nam – Cơ hội và rào cản đối với tuần hoàn
nhựa” do IFC công bố cho biết mỗi năm có khoảng 3,9 triệu tấn nhựa PET, LDPE,
HDPE và PP được tiêu thụ tại Việt Nam. Tuy nhiên, chỉ 1,28 triệu tấn (33%) được tái
chế, phần còn lại bị thải bỏ, dẫn đến lãng phí từ 2,2–2,9 tỉ đô la Mỹ mỗi năm.
3.2. Cơ hội của nhựa Duy Tân
- Tăng trưởng kinh tế tại Việt Nam đang tạo ra nhu cầu tăng trưởng trong nhiều lĩnh vực
bao gồm cả ngành nhựa. Nhu cầu sử dụng sản phẩm nhựa tăng cao trong các ngành
công nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực bao bì, đống gói, và vật liệu xây dựng.
- Tại thị trường trong nước, ngành nhựa trong những năm gần đây là một trong những
ngành công nghiệp có mức tăng trưởng cao nhất Việt Nam từ 16% - 18%/năm chỉ sau
ngành viễn thông và dệt may. Với tốc độ phát triển nhanh như vậy ngành nhựa đang
được coi là một ngành năng động trong nền kinh tế Việt.
- Sự tăng trưởng đó xuất phát từ thị trường rộng, tiềm năng lớn và đặc biệt là vì ngành
nhựa Việt Nam mới chỉ ở bước đầu của sự phát triển so với thế giới, cộng với sản
 phẩm nhựa được phát huy sử dụng trong tất cả các lĩnh vực của đời sống bao gồm bao
bì nhựa, nhựa vật liệu xây dựng, nhựa gia dụng và nhựa kỹ thuật cao.
- Bên cạnh đó, Công ty CP sản xuất nhựa Duy Tân đang phát triển xanh thu gom tái chế
sản phẩm nhựa với quy trình “Bottle to bottle”. Duy Tân đã gây dựng được mạng lưới
hơn 80 đại lý đạt chuẩn, thực hiện thu mua, phân loại và đóng kiện các chai nhựa đã
qua sử dụng. Mỗi ngày, Duy Tân thu mua 60 tấn vỏ chai đã qua sử dụng, số lượng lên
tới 20.000 - 22.000 tấn/năm - một con số có ý nghĩa lớn với môi trường.
 CHƯƠNG 4: NHẬN BIẾT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC RỦI RO
TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY DUY TÂN

1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1. Các bước thực hiện
- Bước 1: Sử dụng phương pháp thu thập cơ sở dữ liệu thực tế thông qua các tài liệu
như: báo điện tử truyền thông; khảo sát chuyên gia; các cổng thông tin đại chúng;
phân tích SWOTcuar chuỗi cung ứng Duy Tân để tổng hợp các rủi ro.
- Bước 2: Sử dụng phương pháp chọn lọc và phân nhóm các rủi ro.
- Bước 3: Sử dụng phương pháp kiểm định, phân tích đánh giá lựa chọn các rủi ro
đưa vào phiếu khảo sát. (thảo luận giữa các chuyên gia để chọn ra các rủi ro phù
hợp nhất).
- Bước 4: Thu thập điều tra khảo sát trên “google biểu mẫu” để phân tích định lượng.
● Tổng hợp tất cả số liệu thành một bảng cụ thể

Hình 4.1: Ma trận dữ liệu

- Bước 5: Sử dụng ứng dụng SPSS để phân tích định lượng:

● Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha từ ma trận số liệu đã thu thập được từ
biểu mẫu.
● Phân tích hệ số khám phá EFA từ những biến còn lại (tiếp tục loại biến rủi ro).
- Bước 6: Phỏng vấn các chuyên gia để đánh giá tần suất xảy ra và mức độ tác động
của các rủi ro chính còn lại vừa tìm được.
1.2. Phương pháp nghiên cứu
1.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha
Độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha là chỉ số đo lường độ tin cậy của thang đo chứ
không tính cho từng biến quan sát. Về lý thuyết hệ số này càng cao, độ tin cậy càng
lớn. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total
Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha: Từ 0.8
≤ 𝜶 ≤ 1: thang đo lường rất tốt. Từ 0.7 ≤ 𝜶 ≤ 0.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi
loại bỏ các biến quan sát R2.1, R2.2 và R2.6 có hệ số tương quan biến tổng Item-Total
Correlation nhỏ hơn 0.3. Từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện.
Thông thường chúng ta sẽ đánh giá cùng với hệ số tương quan biến tổng Corrected Item
– Total Correlation, nếu giá trị Cronbach"s Alpha if Item Deleted lớn hơn hệ số
Cronbach Alpha và Corrected Item – Total Correlation nhỏ hơn 0.3 thì sẽ loại biến quan
sát đang xem xét để tăng độ tin cậy của thang đo.
1.2.2. Phân tích nhân tố khám phá bằng hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin)
Trước tiên cần hiểu hai định nghĩa đó là Giá trị hội tụ và Giá trị phân biệt. Giá trị hội
tụ: Các biến quan sát hội tụ về cùng một nhân tố. Giá trị phân biệt: Các biến quan sát
thuộc về nhân tố này và phải phân biệt với nhân tố khác. Phân tích nhân tố khám phá,
gọi tắt là EFA, dùng để rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập F (với F các
nhân tố có ý nghĩa hơn).
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân
tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1) là điều kiện
đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có
khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến quan sát
trong nhân tố có tương quan với nhau hay không. Chúng ta cần lưu ý, điều kiện cần để
áp dụng phân tích nhân tố là các biến quan sát phản ánh những khía cạnh khác nhau
của cùng một nhân tố phải có mối tương quan với nhau. Điểm này liên quan đến giá trị
hội tụ trong phân tích EFA được nhắc ở trên. Do đó, nếu kiểm định cho thấy không có
ý nghĩa thống kê thì không nên áp dụng phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét.
Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig Bartlett’s Test, chứng tỏ các biến quan sát
có tương quan với nhau trong nhân tố.
1. Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố
trong phân tích EFA. Nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1 mới được giữ lại trong mô hình
phân tích 2.
2. Tổng phương sai trích Total Variance Explained ≥ 50% cho thấy mô hình EFA là
phù hợp. Coi biến thiên là 100% thì trị số này thể hiện các nhân tố được trích cô đọng
được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiêu % của các biến quan sát.
3. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu
thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao,
nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại.
 Factor
≤ 𝟎. 𝟑 ≤ 𝟎. 𝟓 ≤ 𝟎. 𝟕
Loading
Biến quan sát có ý
Điều kiện tối thiểu Biến quan sát có ý
Ý nghĩa nghĩa thống kê rất
để biến được giữ lại. nghĩa thống kê tốt.
tốt.
1.2.3. Đánh giá rủi ro
Công thức tính toán rủi ro:

R=PxS
Trong đó:
R: Rủi ro
P: Xác suất khả năng xảy ra
S: Mức độ tác động
2. NHẬN BIẾT VÀ ĐÁNH GIÁ RỦI RO
2.1. Nhận diện rủi ro
Nghiên cứu đã nhận diện được các rủi ro, có thể thông kê như ở bảng sau:
Nhóm yếu tố 1: Rủi ro trong hoạch định
1) Dự báo sai nhu cầu nguyên vật liệu

2) Kế hoạch vật tư thay đổi

3) Kinh doanh thường xuyên điều chỉnh, thay đổi nhu cầu

4) Biến động thị trường

Nhóm yếu tố 2: Rủi ro trong cung ứng nguyên vật liệu

1) Thiếu nguyên vật liệu sản xuất

2) Quy định bộ phận có trách nhiệm tạo định mức vật tư chưa hợp lý.

3) Chính sách với nhà cung ứng không hợp lí

4) Chưa có chính sách đối với khách hàng về thời gian giao trả lại các vật tư tái sử
dụng (thùng giấy).

5) Chất lượng sản phẩm kém

Nhóm yếu tố 3: Rủi ro trong sản xuất
1) Thiếu khuôn sản xuất

2) Nhân công kĩ thuật kém

3) Thiếu hụt công nghệ máy móc cho sản xuất.

4) Quy định sản xuất không rõ ràng

Nhóm yếu tố 4: Rủi ro trong giao hàng

1) Bố trí thời gian giao hàng không hợp lí

2) Thời gian giao hàng lâu

3) Thiếu xe vận chuyển

4) Đội ngũ nhân viên giao hàng thiếu kinh nghiệm

2.2. Lập phiếu điều tra về mức độ tác động rủi ro

Để thu thập ý kiến của chuyên gia, tác giả đã thành lập bảng câu hỏi khảo sát theo 5
mức đánh giá tác động của rủi ro đã nhận diện được ở bên trên, bảng khảo sát được
thiết kế theo mẫu sau:

Bảng 4.1: Bảng khảo sát đánh giá mức độ tác động cảu các rủi ro

Mức độ tác động

Hiếm Ít Có Nhiều Chắc

STT Nhóm yếu tố Các nguyên nhân khi khi khả khả chắn
xảy xảy năng năng xảy
ra ra xảy xảy ra
(1) (2) ra ra (5)
(3) (4)

R1.1 Dự báo sai

nhu cầu nguyên x
vật liệu
Rủi ro từ
R1
hoạch định
R1.2 Kế hoạch vật
tư thay đổi
 R1.3 Kinh doanh
thường xuyên điều
chỉnh, thay đổi nhu
cầu
R1.4 Biến động
thị trường

R2.1 Thiếu nguyên

vật liệu sản xuất

R2.2 Quy định bộ

phận có trách
nhiệm tạo định
mức vật tư chưa
hợp lý.
Rủi ro trong R2.3 Chính sách
cung ứng với nhà cung ứng
R2
nguyên vật không hợp lí
liệu R2.4. Chưa có
chính sách đối với
khách hàng về thời
gian giao trả lại các
vật tư tái sử dụng
(thùng giấy).
R2.5 Chất lượng
sản phẩm kém

R3.1 Thiếu khuôn

sản xuất
R3.2 Thiếu hụt
Rủi ro trong máy móc cho sản
R3
sản xuất xuất
R3.3 Nhân công kĩ
thuật kém
R3.4 Quy định sản
xuất không rõ ràng
R4.1 Bố trí thời
gian giao hàng
không hợp lí
Rủi ro trong
R4 R4.2 Thời gian
giao hàng
giao hàng chậm
R4.3 Thiếu xe vận
chuyển
 R4.4 Đội ngũ nhân
viên giao hàng
thiếu kinh nghiệm

2.3. Điều tra số liệu

Sau khi sử dụng phương pháp khảo sát trên 204 chuyên gia cho 17 rủi ro, nhóm nghiên
cứu ra được ma trận dữ liệu như sau:

Hình 4.2. Ma trận dữ liệu

2.4. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha:
- Hệ số Cronbach’s Alpha gồm 5 bậc:
● α ≥ 0.9: Thang đo nhân tố rất tốt;
● 0.9 > α ≥ 0.8: Thang đo nhân tố tốt;
● 0.8 > α ≥ 0.7: Thang đo nhân tố chấp nhận được;
● 0.7 > α ≥ 0.6: Thang đo nhân tố chấp nhận được với các nghiên cứu mới;
● 0.6 > α: Thang đo nhân tố là không phù hợp.
- Hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation): cho biết mức độ
tương quan giữa một biến quan sát trong nhân tố với các biến còn lại. Hệ số tương
quan biến tổng phản ánh mức độ đóng góp của một biến quan sát cụ thể vào giá trị
của nhân tố. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng Item-Total
Correlation nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo đảm bảo độ tin cậy khi hệ số
Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally & Burnstein “Pschy Chometric Theory”,
3rd edition, McGraw Hill, 1994)
- Để thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, ta sử dụng ma trận số liệu đã
thành lập, chạy tính toán thống kê trong phần mềm SPSS, lần lượt thực hiện theo
từng nhóm yếu tố độc lập, kết quả như sau.
2.4.1. Nhóm yếu tố 1
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi chưa loại bỏ các biến quan sát không có hệ số
tương quan biến tổng Item-Total Correlation nhỏ hơn 0.3

Hình 4.3. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 1 khi chưa loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
 Hình 4.4. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 1 khi loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi loại bỏ các biến quan sát R1.2, R1.5 là 0.709 (>0.7).
Và có hệ số tương quan biến tổng Item-Total Correlation lớn hơn 0.3. Đây là các biến
quan sát tốt có thể được xem các thang đo và nhóm yếu tố có sự tương thích tốt, xây
dựng nhóm yếu tố nghiên cứu phù hợp, mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan
sát trong cùng một nhân tố tốt.
2.4.2. Nhóm yếu tố 2
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi chưa loại bỏ các biến quan sát không có hệ số tương
quan biến tổng Item-Total Correlation nhỏ hơn 0.3

Hình 4.5. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 2 khi chưa loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
 Hình 4.6. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 2 khi loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi loại bỏ các biến quan sát R2.3, R2.5 là 0.704 (>0.7).
Và có hệ số tương quan biến tổng Item-Total Correlation lớn hơn 0.3. Đây là các biến
quan sát tốt có thể được xem các thang đo và nhóm yếu tố có sự tương thích tốt, xây
dựng nhóm yếu tố nghiên cứu phù hợp, mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan
sát trong cùng một nhân tố tốt.
 2.4.3. Nhóm yếu tố 3
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi chưa loại bỏ các biến quan sát không có hệ số
tương quan biến tổng Item-Total Correlation nhỏ hơn 0.3

Hình 4.7. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 3 khi chưa loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
 648

Hình 4.8. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 3 khi loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi loại bỏ các biến quan sát R3.2, R3.4 là 0.648
(>0.6). Và có hệ số tương quan biến tổng Item-Total Correlation lớn hơn 0.3. Đây
là các biến quan sát có thể được xem các thang đo và nhóm yếu tố có sự tương
thích tốt, xây dựng nhóm yếu tố nghiên cứu phù hợp, mức độ tương quan chặt
chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố tốt.
 2.4.4. Nhóm yếu tố 4
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi chưa loại bỏ các biến quan sát không có hệ số
tương quan biến tổng Item-Total Correlation nhỏ hơn 0.3

Hình 4.9. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 4 khi chưa loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
 Hình 4.8. Kết quả nhóm yếu tố nhóm 4 khi loại bỏ các rủi ro ít ảnh hưởng
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha khi loại bỏ các biến quan sát R2.3, R2.5 là 0.706 (>0.7).
Và có hệ số tương quan biến tổng Item-Total Correlation lớn hơn 0.3. Đây là các biến
quan sát tốt có thể được xem các thang đo và nhóm yếu tố có sự tương thích tốt, xây
dựng nhóm yếu tố nghiên cứu phù hợp, mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan
sát trong cùng một nhân tố tốt.
2.5. Phân tích hệ số khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA): là một phương pháp phân tích định lượng. Mục
đích dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường (các tiêu chí ở trên) phụ thuộc
lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng
vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.
- Hệ số tải nhân tố (Factor loading): hệ số tải nhân tố Factor Loading của một biến quan
sát giữa các nhân tố phải ≥ 0.5 để đảm bảo tính phân biệt giữa các nhân tố. Do đó, trong
ma trận xoay, một biến quan sát tải lên ở cả 2 nhân tố mà giá trị chênh lệch hệ số tải
dưới 0.5 thì biến đó bị loại
- Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Kiểm
định Bartlett là một đại lượng thống kê được dùng để xem xét giả thuyết các biến không
có tương quan trong tổng thể. Trong trường hợp kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig.
< 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân
tích nhân tố. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có khả năng không thích
hợp với tập dữ liệu nghiên cứu. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO
≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp.
- Phần trăm phương sai trích (Percentage of variance) > 50%: Nó thể hiện phần trăm biến
thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân
tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.
Kết quả tính toán:

Hình 4.11. Kết quả kính toán hệ số tải nhân tố Factor Loading
Hệ số tải nhân tố (Factor loading):
Từ bảng Factor ta chọn những rủi ro R1.1, R1.3, R2.1, R2.2, R2.4, R3.1, R4.1 do hệ số
tải nhân tố Factor Loading của một biến quan sát giữa các nhân tố phải ≥ 0.5 và trong
ma trận xoay, một biến quan sát tải lên ở cả 2 nhân tố mà giá trị chênh lệch hệ số tải
nhân tố < 0.5 thì biến đó bị loại.
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) và Hệ số KMO

Hình 4.12. Kết quả kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) và Hệ số KMO
Phần trăm phương sai trích

Hình 4.13. Kết quả phần trăm phương sai trích

(Percentage of variance) = 61.171% >50% => Đạt
2.4. Đánh giá tần suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro chính
Sau khi tiến hành thực hiện đánh giá dựa trên hai chỉ tiêu là phân tích độ tin cậy
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, ta còn lại các biến rủi ro chính
thoả mãn yêu cầu gồm: R1.1, R1.3, R2.1, R2.2, R2.4, R3.1, R4.1
Từ 7 biến rủi ro chính trên lại ta tiếp tục tiến hành phỏng vấn chuyên gia để đánh giá
mức độ ảnh hưởng và tần suất xảy ra của các rủi ro. Tiến hành thực hiện đánh giá và
xếp hạng các rủi ro dựa theo công thức:
Tiêu chí đánh giá cho tần suất xảy ra (P) và mức độ ảnh hưởng (S) của rủi ro được tuân
thủ theo theo nguyên tắc chung như sau:

R=PxS
Trong đó:
R: Rủi ro
P: Xác suất khả năng xảy ra
S: Mức độ tác động
Bảng 2. Bảng xác định mức độ ảnh hưởng và xác suất xảy ra của rủi ro
Tiêu chí cho điểm mức độ ảnh Tiêu chí cho điểm khả năng xảy
Điểm Điểm
hưởng (S) ra (P)
Không đáng kể 1 Hiếm khi xảy ra 1
Nhẹ 2 Ít khi xảy ra 2
Trung bình 3 Có khả năng xảy ra 3
Nghiêm trọng 4 Nhiều khả năng xảy ra 4
Rất nghiêm trọng 5 Chắc chắn xảy ra 5

Sau khi xác định được mức độ của rủi ro (R) ta tiến hành phân chia cấp độ của các rủi
ro. Cấp độ của rủi ro được chia thành 3 cấp độ:
- Cấp độ rủi ro cao (Cấp A): Đối với số điểm rủi ro từ 15 đến 25.
- Cấp độ rủi ro trung bình (Cấp B): Đối với số điểm rủi ro từ 6 đến 12.
- Cấp độ rủi ro thấp (Cấp C): Đối với số điểm rủi ro từ 1 đến 5.

Khi kết quả rủi ro thuộc cấp độ A và cấp độ B, tổ chức cần phải xây dựng biện pháp
hành động cho các rủi ro này. Còn với cấp độ C thì khuyến khích tổ chức đưa ra biện
pháp hành động.
 Bảng 3. Bảng đánh gái mức độ và phân chia cấp độ của các rủi ro
Tần
Mức độ Mức
suất Cấp
Ký ảnh độ rủi
STT Nhóm rủi ro Các loại rủi ro xảy độ
hiệu hưởng ro
ra rủi ro
(S) (R)
(P)
Dự báo sai nhu
R1.1 cầu nguyên vật 3 5 15 A
liệu
Rủi ro trong
R1 Kinh doanh
hoạch định
thường xuyên điều
R1.3 3 4 12 B
chỉnh, thay đổi
nhu cầu
Thiếu nguyên vật
R2.1 4 4 16 A
liệu sản xuất

Quy định bộ phận

có trách nhiệm tạo
Rủi ro ttrong R2.2 3 3 9 B
cung ứng định mức vật tư
R2
nguyên vật chưa hợp lý
liệu
Chưa có chính
sách đối với khách
hàng về thời gian
R2.4 4 3 12 B
giao trả lại các vật
tư tái sử dụng
(thùng giấy).

Rủi ro trong Thiếu khuôn sản

R3 R3.1 3 3 9 B
sản xuất xuất

Bố trí thời gian

Rủi ro trong
R4 R4.1 giao hàng không 3 2 6 B
giao hàng
hợp lí
 CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI
CUNG ỨNG NHỰA CỦA CÔNG TY DUY TÂN

1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định

- Nâng cao độ chính xác của dự báo: Công ty cần xem xét việc thành lập một phòng
ban chuyên trách thực hiện dự báo nhu cầu khách hàng, cần nâng cao tính chính
xác và quy định trách nhiệm đối với dữ liệu dự báo. Bên cạnh đó đào tạo, nâng cao
năng lực chuyên môn cho nhân viên dự báo.
- Xây dựng chiến luợc hoạt động tổng thể: Hiện nay khối kinh doanh có 2 mục tiêu
chính là doanh số và số khách hàng (phát triển khách hàng mới). Như vậy trong
kinh doanh, chưa đặt ra mục tiêu chi phí và gần như mục tiêu này tách rời khỏi
mục tiêu kinh doanh, vì vậy hoạt động của kinh doanh hiện nay chưa chú ý tới điều
tiết và quản lý nhu cầu mà chủ yếu chạy theo doanh số. Nhân viên kinh doanh luôn
thay đổi nhu cầu, hủy, bổ sung, tăng, giảm số lượng, điều chỉnh thời điểm giao
hàng… với lý do khách hàng yêu cầu thay đổi. Trong hoạt động hiện nay, khối
kinh doanh có xu hướng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng bằng mọi giá, không
cần quan tâm đến những chi phí phát sinh và khó khăn cho các bộ phận khác như
kế hoạch, sản xuất, kĩ thuật, giao hàng, kho vận. Chỉ cần khối kinh doanh thay đổi
nhu cầu thì toàn bộ các hoạt động của các bộ phận tiếp theo đều phải thay đổi theo:
thay đổi kế hoạch sản xuất, mua vật tư (phải hủy đơn đặt hàng hoặc bổ sung mua
gấp để kịp đáp ứng...); xưởng sản xuất phải thay đổi bố trí nhân sự, máy móc; kĩ
thuật phải thay đổi máy, khuôn; giao hàng phải điều chỉnh nhân sự, xe giao hàng…
Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sẽ không đạt hiệu quả nếu khối kinh doanh cứ
thay đổi, bổ sung, điều chỉnh nhu cầu một cách liên tục như hiện nay. Vì vậy, để
hài hòa hoạt động giữa các phòng ban và mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty,
cần thiết phải xây dựng chiến lược hoạt động tổng thể.
- Tái cấu trúc chuỗi cung ứng: hiện nay, các hoạt động của chuỗi cung ứng bị chia
cắt ra thành nhiều khối, bộ phận riêng biệt, thiếu một cơ chế rõ ràng cho việc kết
nối các hoạt động này trở thành “chuỗi” và vận hành xuyên suốt các hoạt động của
công ty. Việc chia tách này vô tình làm nảy sinh ra hiện tượng cục bộ trong mỗi bộ
phận, nghĩa là mỗi bộ phận chỉ chạy theo chỉ tiêu của bộ phận mình mà không quan
tâm đến hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Để khắc phục điều này, theo ý
kiến của tác giả nên sử dụng dụng mô hình tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất, mô
hình mà hầu hết các doanh nghiệp đang theo đuổi hiện nay, nhằm có một cơ cấu
gọn nhẹ, linh hoạt, có khả năng phản ứng tốt với những thay
đổi
 Qua mô hình này, có thể nhận thấy rằng cách tổ chức này gọn nhẹ và hoàn thiện hơn mô
hình cũ, thống nhất được các hoạt động và chức năng của chuỗi cung ứng trong cùng
một bộ phận. Điều này sẽ giúp chuỗi có đủ khả năng và phạm vị hoạt động để thực hiện
nhiệm vụ trên cả ba lĩnh vực là quản lý nhà cung ứng, quản lý hoạt động nội bộ và quản
lý khách hàng. Cách làm này sẽ giúp chuỗi tìm hiểu tốt hơn những nhu cầu của khách
hàng, nắm bắt nhanh những thay đổi trong khả năng cung ứng để có thể thực hiện kịp
thời những điều chỉnh trong nội bộ, tránh những lỗ hổng trong trao đổi thông tin đồng
thời thuận lợi hơn trong triển khai các chiến lược hoạt động của công ty và của chuỗi
cung ứng.
2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng vật tư
- Hoàn thiện quy trình tạo định mức vật tư: Việc phát triển sản phẩm mới, kinh doanh và
R&D là các bộ phận nắm rõ nhất mọi thông tin về sản phẩm và biết rõ dự kiến khi nào
khách hàng sẽ đặt hàng, tuy nhiên BOM hiện nay lại do phòng kế hoạch tạo và trình
ký, lưu hệ thống, điều này đẩy việc tính toán, cung ứng vật tư vào thế bị động. Cần phải
xem xét lại việc phân công bộ phận nào có trách nhiệm tạo BOM cho sản phẩm mới.
Tránh tình trạng như hiện nay, đến khi sản xuất, hàng đã giao xong vẫn chưa có BOM,
mang lại rủi ro rất lớn về thiếu nguyên vật liệu, hoặc sản xuất sử dụng không đúng vật
tư khách hàng yêu cầu…. Cần đặt ra yêu cầu, khi kinh doanh gửi nhu cầu, bắt buộc mọi
sản phẩm đều đã được tạo BOM.
- Xây dựng phương pháp mua nguyên liệu keo hợp lý: Việc hoạch định sản lượng keo
cần để sản xuất do phòng kế hoạch tính toán, tuy nhiên việc ra quyết định thời gian, số
lượng mua keo lại do một cá nhân ở bộ phận khác thực hiện theo kinh nghiệm, điều
này dẫn đến phòng kế hoạch không chủ động được trong việc điều độ và quản lý tồn
kho nguyên vật liệu. Ngoài ra mang lại rủi ro thiếu keo rất lớn, vì vậy cần phải có sự
quyết định mua nguyên vật liệu một cách khách quan hơn. Nhân viên ra quyết định
mua càn có năng lực, kinh nghiệm tốt.
- Làm việc với khách hàng để thống nhất về thời gian giao trả các loại vật tư tái sử dụng
cho Duy Tân: nhằm mang lại hiệu quả trong việc tính toán, điều độ vật tư về cũng như
quản lý tốt kho.
3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động sản xuất
- Chuẩn bị khuôn kịp thời: Quy định rõ thời gian sau khi đặt hàng kèm thông tin cụ thể
để có thời gian thiết kế khuôn theo đúng yêu cầu. Với những thay đổi thông tin sau khi
khuôn đã hoàn thiện thì cũng cần quy định lại thời gian sửa đổi để không ảnh hưởng
đến thời gian sản xuất.
- Đào tạo đội ngũ thiết kế và xử lí khuôn có chuyên môn cao: Chất lượng, yêu cầu của
sản phẩm nhựa đang ngày càng gia tăng ở người tiêu dùng thì quy trình thiết kế và chế
tạo cũng đòi hỏi độ tỉ mỉ và chính xác cao hơn. Xử lí lỗi khuôn trong chế tạo một cách
kịp thời. Dẫn đến đội ngũ thiết kế kĩ sư chế tạo khuôn ép nhựa cũng phải nâng cao tay
nghề và học hỏi thêm nhiều kiến thức từ các chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm
4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động giao hàng
- Kinh doanh cần chủ động trong việc điều độ nhu cầu khách hàng: Tránh tình trạng
hàng yêu cầu giao dồn dập vào đầu tuần và giảm mạnh vào cuối tuần.
- Nghiên cứu giải pháp luân chuyển nội bộ ngoài giờ hành chính: Việc giao hàng cho
khách hàng thực hiện trong giờ hành chính, theo giờ làm việc của công ty khách hàng,
 vì vậy để ưu tiên hoạt động giao hàng cũng như hạn chế tình trạng thiếu xe phải thuê
ngoài, công ty nên xem xét việc quy định luân chuyển nội bộ ngoài giờ hành chính.
- Xây dựng chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh cho khối kinh doanh: nhằm làm giảm yêu
cầu giao hàng mà không cân nhắc, tính toán lượng hàng giao đã hợp lý chưa
 KẾT LUẬN

Tổng quan ngành nhựa Việt Nam được dự báo trong những năm tới vẫn đang trên đà
phát triển mạnh. Tuy nhiên thời kì hội nhập cùng nhiều biến động của chuỗi cung ứng
toàn cầu đã có những ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp kinh doanh. Dẫn đến
các doanh nghiệp cần tối ưu hóa quản lí chuỗi cung ứng trong sản xuất và kinh doanh.
Đặc biệt điều này được thể hiện rõ qua mô hình quản trị chuỗi cung ứng của công ty sản
xuất nhựa Duy Tân. Ở đó có các mô hình về cung ứng nguyên vật liệu, quy trình hoạch
định nguồn lực, quy trình vận hành chuỗi cung ứng... được sử dụng một cách hiệu quả
Bằng việc xác định những điểm mạnh - yếu, cơ hội - thách thức của nhựa Duy Tân và
đông thời kết hợp với những kiến thức đã học. Nhóm đồ án chúng em đã hoàn thành kết
quả nghiên cứu về những rủi ro trong quản lí chuỗi cung ứng của nhựa Duy Tân.
Đồ án trên là thành quả nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp kiến thức từ nhiều nguồn của
nhóm đồ án. Nhóm không chỉ vận dụng tri thức đã học mà còn tìm hiểu thực tế về chuỗi
cung ứng cảu công ty Duy Tân.
Dù đã cố gắng, song do trình độ và thời gian có hạn, đồ án không tránh khỏi thiếu sót,
nhóm đồ án rất mong sẽ nhận được góp ý từ các thầy cô của bộ môn Cảng - Đường thủy
để đồ án hoàn thiện hơn.
Nhóm đồ án xin chân thành cảm ơn!
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Bài giảng môn Quản lý rủi ro – TS. Mai Sỹ Hùng
[2] https://duytan.com/
[3] https://vpas.vn/
[4] https://vienkyluc.vn/tin-tuc/du-an-thuoc-vien/wowtimes-nien-lich-thanh-tuu-
viet-nam-2022-cong-ty-cp-nhua-duy-tan-35-nam-tien-phong-trong-nganh-nhua-
viet-nam
[5] https://toptenvietnam.vn/Thong-tin-doanh-nghiep/CONG-TY-CP-SAN-XUAT-
NHUA-DUY-TAN-Chart--1391-2021.html
[6] https://thanhnien.vn/duy-tan-va-lavie-hop-tac-thu-gom-va-tai-che-11000-tan-
rac-thai-nhua
185231005143720024.htm?fbclid=IwAR0miTVTg0zhWK7LtwDQB0CGVko
wQHmSHBa1OAAWqDLfYU-kSqX-sxjDmOQ
[7] https://forbes.vn/thach-thuc-cua-nhua-tai-che-duy-
tan/?fbclid=IwAR0GCYE1dKBa2AqcE8EZhOEMDIQqG4LyHdsZKodG6cAS
WmjbZWWasq-8Ttc
[8] https://viracresearch.com/bao-cao-nganh-nhua-viet-nam-quy-2-nam-
2023/?fbclid=IwAR0HT2ud1eqm877Wif1DK9pfVIAXydyQzSvbe6oAwwLeZ
iQx4ibK3yvRVM0
[9] https://thanhnien.vn/duy-tan-va-lavie-hop-tac-thu-gom-va-tai-che-11000-tan-
rac-thai-nhua-185231005143720024.htm?fbclid=IwAR2-
fStf6pP16rz46UrK1o_MFCriDMP8kRnJ7BXqahL4Ln3ZEfMtq9rWvV8
[10] https://thanhnien.vn/duy-tan-va-lavie-hop-tac-thu-gom-va-tai-che-11000-tan-
rac-thai-nhua-185231005143720024.htm?fbclid=IwAR2-
fStf6pP16rz46UrK1o_MFCriDMP8kRnJ7BXqahL4Ln3ZEfMtq9rWvV8
[11] https://duytan.com/tin-tuc-su-kien/hoat-dong/nhua-duy-tan-27-nam-lien-tiep-
la-hang-viet-nam-chat-luong-cao