ТОПЛИЧКА АКАДЕМИЈА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

ОДСЕК ЗА ПОСЛОВНЕ СТУДИЈЕ БЛАЦЕ

СЕМИНАРСКИ РАД

ПРЕДМЕТ: МЕНАЏМЕНТ

SWOT АНАЛИЗА

Ментор: Студент:
Др Кристина Цветковић Ивана Антић
46/23 Е-05

Јагодина, 2023. год.

 Садржај

Увод...............................................................................................................................................................2
Дефиниција SWOT анализе........................................................................................................................3
Примена SWOT анализе..............................................................................................................................7
SWOT анализa предузећа ЈКП „Стандард,,.............................................................................................12
Закључак.....................................................................................................................................................16
Литература..................................................................................................................................................17
 УВОД

Успех зависи од много чинилаца, на неке од њих можемо да утичемо а на неке не,
пуно пута се ту умеша и срећа. Међутим, једна од великих, ако не и највећих предности је
познавање својих могућности. Ако знамо колико можемо, колико смо спремни и докле
можемо да идемо, имамо предност не само на приватном него и на пословном плану.
Већина успешних бизнис прича има једну заједничку ствар а то је јасно
дефинисана стратегија. При креирању али и редефинисању постојеће, важно је узети у
обзир шири контекст а прави алат за то је SWOT анализа.
SWOT анализу је добро да ради више људи из фирме, сектора, за који се ради
анализа и за њу треба издвојити довољно времена, јер анализа захтева размишљање а већи
број људи ће обично бити паметнији од једног. Такође је неопходно да сви учесници те
анализе буду што објективнији јер није могуће да фирма нема мане или опасности на које
треба да обрати пажњу.
 ДЕФИНИЦИЈА SWOT АНАЛИЗЕ

SWOT анализа (енгл. SWOT analysis, акроним од енглеских речи: Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats - снаге, слабости, прилике, претње) је техника
стратегијског менаџмента, која омогућава анализу услова у којима се налази компанија и
привредна грана у којој послује, односно путем које се уочавају и бирају најбољи
стратегијски избори, довођењем у везу снага и слабости предузећа са шансама и претњама
у екстерном окружењу. Аутор ове методе је Алберт Хамфри са Станфорд Универзитета,
при чему је користио 500 најјачих компанија на свету.
Овом анализом се са једне стране дефинишу кључни интерни фактори који се
испољавају као снаге и слабости предузећа а са друге стране кључни екстерни фактори,
који представљају претње и могућности. Снаге и шансе представљају позитивне а
слабости и претње негативне факторе.
SWОТ анализа би такође могла да се дефинише као свеобухватан опис
карактеристика, пре него што је анализа у правом смислу те речи. Она може да буде део
аналитичког одлучивања. Код нас се најчешће користи као метода припреме и анализе у
сврху доношења стратешких планова и при овоме треба имати у виду да, као и већина
анализа у области менаџмента, SWОТ анализа не даје специфичне, конкретне одговоре
али даје увид о позицији предузећа у екстерном окружењу и о утицају интерних фактора
на исто.
 S - снаге (енгл. Strengths), у зависности од поља које анализирамо, овај параметер
означава снагу и потенцијал тог поља. На пример, ако се SWOT анализа ради за
маркетинг одељење, овде се уносе карактеристике маркетинг одељења у којима је оно
јако, стабилно и ставке које оно ради добро. Генерално, ово поље се односи на све оно у
чему је компанија добра и све оно што добро функционише. Овом ставком се указује на
предности које компанија има у односу на конкуренцију. Подаци који се добију значиће
нешто само уколико се реално сагледају. Истраживач треба да покуша да се стави у
позицију купца или неког клијента - то може бити од помоћи.

Листа питања за детектовање и израду SWOT анализе – снаге предузећа:

 Посебне способности?
 Одговарајући новчани извори?
 Добре конкурентске способности?
 Добро мишљење купаца?
 Признато вођство на тржишту?
 Могућност масовне производње?
 Отпорност од конкурентских притисака?
 Трошковне предности?
 Могућност иновације производа?
 Доказани менаџмент?
 Остало?

W - слабости (енгл. Weaknesses), ове карактеристике могу да укажу на све оно што се
не ради добро, на лошу продуктивност, лош тимски рад или било који други аспект посла
који није у рангу прихватљивог. Упозорење да истраживач буде реалан и овде важи, као и
предности које се могу добити, постављајући се из угла партнера, клијента или сарадника.
Потребно је пописати грешке и претворити их у планове на којима треба радити и
постепено смањивати број истих (исправљајући их).

Листа питања за детектовање и израду SWOT анализе – слабости предузећа:

 Непостојање јасног стратегијског плана?

 Слабљење конкурентског положаја?
 Неодговарајућа опрема?
 Испод просечни резултати пословања због ...?
 Недостатак менаџментских и других способности?
 Преоптерећеност унутрашњим проблемима?
  Рањивост на конкурентске притиске?
 Заостајање у истраживању и развоју?
 Преузак производни програм?
 Високи трошкови пословања?
 Немогућност самофинансирања?
 Остало?

O - могућности (енгл. Opportunities), анализа спољашњих фактора (околине) може да

укаже на постојање нових прилика за раст и остваривање профита предузећа. То може да
буде било шта, повољна ситуација на тржишту, нови производ, напреднија технологија па
чак и неки нови радник који може да покрене ствари. Битно је обратити пажњу на околину
компаније и конкуренцију, јер и на туђим грешкама се учи а то је свакако, добра прилика
да грешке мање коштају. Сваку прилику која се појави треба понаособ анализирати, није
могуће усвојити баш све али их треба бар размотрити.

Листа питања за детектовање и израду SWOT анализе – прилике предузећа:

 Задовољити потребе додатних група купаца?

 Улазак на ново тржиште или његов сегмент?
 Проширити производни/услужни програм?
 Пословна интеграција?
 Нове могућности раста/ потреба тржишта?
 Тромост конкурената?
 Остало?

T - претње (енгл. Threats), промене у екстерном окружењу могу представљати и

претње за раст и развој предузећа, као и његов опстанак на тржишту. Претње могу бити
разне – улазак нове конкуренције, укидање донација за врсту пројеката које компанија
ради, доношење неповољних закона, економска криза у земљи и др. Потребно их је на
време уочити и радити на заштити предузећа од њих.
Листа питања за детектовање и израду SWOT анализе – претње предузећа:

 Могућност уласка нових конкурената?

 Спори раст тржишта?
 Неповољна владина политика?
 Раст конкурентских притисака?
 Растућа преговарачка снага купаца и добављача?
 Промене у потребама и укусу купаца?
 Неповољне демографске промене?
 Остало?
 Примена SWOT анализе

Поступак примене SWOT анализе обухвата две основне фазе. Прву фазу чини процес
прикупљања и обраде кључних података и информација, а другу фазу чине процес
разврставања параметара по групама, повезивање и анализа параметара и доношење
закључака о маркетинг стратегији.

Разумевање пословног окружења неке компаније захтева анализирање и:

 општег окружења,
 привредне гране у којој фирма послује,
 њеног конкурентског окружења.

Фирме се надмећу у конкурентској утакмици са другим фирмама у истој привредној

области. Једна привредна област, једна привредна грана, састоји се од већег броја фирми
које производе исте и/или сличне производе или услуге, које продају истим и/или сличним
потрошачима и при том користе исте и/или веома сличне поступке и методе производње.
Прикупљање информација које се односе на одређену привредну грану и разумевање
конкурентске динамике присутне међу различитим компанијама у привредној грани у
којој компанија послује, кључно је за успешан стратегијски менаџмент.

SWOT анализа је алат за упознавање ситуације, тренутног и будућег стања у фирми,

делу фирме или одељења у односу на окружење. Помоћу ње се може утврдити:
- где је предузеће најјаче, тј. које су му снаге, које су му врлине,
- где је најслабије, тј. које су му слабости, које су му мане,
- који потенцијал има, тј. где постоје ресурси, где постоји слободан простор за
раст и развитак,
- које му опасности прете, тј. који су то правци из којих може очекивати
угрожавање своје позиције.
SWOT анализа је једна од најчешће коришћених метода, која омогућава да се изврши
дијагноза постојеће пословне ситуације у кратком року, на концизан и веома ефикасан
начин.
Разлози зашто се често користи су следећи:
- релативно једноставна техника анализе;
- ефектан, концизан метод за презентације резултата;
- може се применити за предузеће у целини, поједине делове, за поједине
функције.
 На овај начин се може боље разумети и околина предузећа. Подаци који се добију
овом анализом могу се користити за стратешки важне одлуке, за уобличавање начина рада
и визије предузећа, за утврђивање приоритета у предстојећем периоду и слично.
Основне смернице за SWOT анализу:
- Анализу вршити на основу података и спровођења интервјуа са кључним
интерним и екстерним стејкхолдерима (енгл. Stakeholder – заинтересована
страна на пројекту)
- Током интервјуисања обухватити све кључне стејкхолдере;
- У SWOT анализи учествују менаџери који добро познају организацију;
- Препоручује се сарадња са консултантским кућама које имају специјализована
знања, вештине и независно гледање на средину у којој компанија или њени
делови обављају своју пословну и ширу мисију;
- Бити конкретан а избегавати генерализације (нпр. : „ лош менаџмент ништа не
значи“);
- Што су бројке и описи конкретнији, то је и SWOT анализа прецизнија;
- Ако таксативно набрајате све оно што су ваше снаге, слабости, прилике и
претње, нека листе које креирате буду поређане по приоритетима;
- Треба се концентрисати на кључне - критичне факторе од којих зависи успех
пословања у датом времену, делатности и предузећу;
- Да би промене постале шансе за развој предузећа SWOT анализа мора бити
трајна менаџерска активност истраживања и мониторинга;
- Уврстити само оне информације које ће се и у будућности користити, како би
били у позицији да правимо временске пресеке остварености циљева;
- Спровођење SWOT анализе подразумева проверу и оцену бројних фактора и
аспеката пословања: оцену досадашње развојне стратегије, управљање
производњом, маркетингом, финансијама, развојем, управљање кадровима и
слично.

У изради SWOT анализе је увек добро да ради више људи из предузећа или одељења,
за које се ради иста и за њу треба издвојити довољно времена јер она захтева размишљање
и као што сам већ навела у уводном делу, више људи може боље и квалитетније да сагледа
тренутну ситуацију. Такође, неопходно је да приступ овој анализи увек буде
непристрасан, односно објективан. Савршенству се увек тежи али констатација да је
предузеће без мане или опасности на које је потребно обратити пажњу представља илузију
која је сигуран пут у пропаст. За избор стратегије предузећа је веома значајно схватање
анализе ова четири кључна фактора, важна за свако предузеће, јер снаге могу послужити
као основа за изградњу суштине компетентности док слабости то заправо спречавају.

SWOT анализа представља скуп аналитичких метода помоћу којих се омогућује приказ
позитивних и негативних фактора тј. на бази добијених резултата, покушава се одржати
равнотежа између интерних ресурса и спољних шанси. Добијени резултати анализе
требали би да покажу коју би пословну и развојну политику и маркетинг стратегије
требало одабрати и имплементирати у систем пословања.
Према свему наведеном, SWOT анализа треба да процени колико је предузеће
конкурентски способно да искористи видљиве шансе у маркетинг окружењу, а такође и да
ли може зауставити или преусмерити опасност да му тржиште преотме конкуренција.
У првом кораку се идентификују а потом анализирају могући појавни облици ових
стратешких фактора, који зависе од специфичности предузећа. Интерна анализа обухвата
широку евалуацију потенцијалних снага и слабости интерног окружења у области:

 Организацијске структуре,
 Културе организације,
 Оперативних капацитета и њихове ефикасности,
 Финансијских ресурса,
 Људских ресурса и кадрова, посебно руководећих тимова,
 Имиџа,
 Тржишног учешћа,
 Ексклузивних уговора...
Екстерна анализа обухвата и широку евалуацију потенцијалних прилика и претњи из
екстерног окружења а везана је за:

 Тржишне трендове,
 Потрошаче,
 Добављаче,
 Партнере,
 ПЕСТ факторе (акроним од речи политички, економски, социо-културолошки,
технолошки) екстерног окружења.
Приликом утврђивања снага и слабости у интерном окружењу најбоље је да предузеће
сагледа реалне снаге са којима располаже и које су то слабости које га спречавају да
успешно обави постављене задатке и да ефикасно искористи видљиве и конкретне шансе
као могућност у екстерном окружењу.
Анализа властитих снага и слабости треба да обухвати истраживања менаџмента,
маркетинга, финансија, кадрова, производње и развоја. Основна полазна тачка је та да не
постоји ниједно предузеће које је у потпуности ослобођено слабости а исто тако, да не
постоји предузеће које нема и својих јачих страна. Успешно је оно предузеће које своје
снаге и прилике искористи на прави начин а слабости и претње сагледа на реалан начин и
покуша да их окрене у своју корист, уколико је то могуће.
 Могуће властите снаге : Могуће властите слабости :

- суштинске компетентности у кључним -нејасан стратешки правац деловања,

областима,
-снажан финансијски положај,
-висок квалитет производа,
-тржишно лидерство,
-могућност приступа економији обима,
-добар имиџ предузећа,
-способност менаџмента,
-други квалитетни кадрови напредне
производње и друге способности,
-добра локација и повољан асортиман..
-слаб финансијски положај, недостатак
капитала,
-слаб квалитет производа,
-недостатак стратешког размишљања,
-високи трошкови,
-слабости због лошег обављања
активности маркетинг микса,
-недостатак знања и способности
запослених,
-неквалитетан менаџмент,
-неповољна локација.

Могуће прилике у околини : Могуће претње из околине :

-висок степен раста тражње на -смањење раста тражње на постојећем

постојећем тржишту,
-појава нових тржишта или сегмената,
-ширење делатности (нове групе купаца
или увођење нових производа),
-ширење делатности вертикалним
интеграцијама,
-улазак на страна тржишта због
смањења улазних баријера,
-отвореност за нове технологије.
тржишту,
-раст продаје,
-промена навика и захтева потрошача,
-појава привредне кризе, рецесије,
-улазак нових и јаких конкурената у
грану,
-јачање снаге купаца и добављача,
-претња од страних конкурената,
-неповољни девизни курс или царински
прописи који отежавају извоз,
-неповољне демографске промене,
-повећање трошкова због нових
регулација.

Спровођење анализе олакшано је приказивањем стратешких фактора помоћу

матрице. Стратешки фактори, специфични за поједина предузећа, рангирани према
значају утицаја у предузећу, исказују се ради олакшања у анализирању.
SWOT матрица омогућава систематску анализу стратешких фактора а из
комбинације ових фактора произилазе одређена могућа стратешка опредељења.
Најповољније стратешко опредељење са којим менаџмент жели да порази
конкуренцију мора бити добро прилагођено свим неповољним спољашним факторима.
Предузеће би требало да тражи нова, повољна тржишта и гране, слично би требало
поступити и са унутрашњим факторима и приликама. Резултат такве анализе требало би
од стране менаџмента да буде подстицај за предузимање свих потребних активности са
циљем да се исправе властите слабости.

Унутрашњи фактори Унутрашње снаге: Унутрашње слабости:

Истакнуте могуће Истакнуте могуће
стратешке снаге из стратешке слабости из
претходне табеле претходне табеле

Спољашни фактори

Спољашње прилике: SO стратегија maxi/maxi VVO стратегија

стратегија: mini/maxi стратегија:
Истакнуте могуће стратешке
прилике из претходне табеле

Спољашње претње: ST стратегија maxi/mini WT стратегија mini/mini

стратегија: стратегија:
Истакнуте могуће стратешке
претње из претходне табеле

SWOT матрица за формулисање стратегија

Одређена комбинација стратешких фактора даје основу да се издвоје четири
основне могућности за вођење стратегије, те могућности имају свака посебно одређену
препоруку за предузеће.
SO стратегија (max – max) – ова стратешка опција представља и упућује на коришћење
прилика у окружењу уз помоћ интерних предности које предузеће има а заправо је
препорука предузећа да предузме један агресиван напад на конкуренцију и да се постигне
лидерска позиција.
WO стратегија (min – max) – ова стратешка опција упућује на умањивање властитих
слабости кроз коришћење одређених спољашних прилика.
ST стратегија (max – min) – ова стратешка опција подразумева и упућује на коришћење
властитих предности како би се умањиле претње из околине.
WT стратегија (min – min) – заснована је на максималном смањењу штете која се може
нанети заједничким деловањем претњи из спољашњег окружења и властитих слабости и
представља препоруку за стратешку одбрану постојећег тржишног учешћа предузећа.
 SWOT анализа ЈКП „СТАНДАРД“
SWOT анализа је алат за упознавање ситуације у предузећу или неком одељењу.
Помоћу ње можемо утврдити следеће:

 где је предузеће најјаче тј. које су му врлине,

 где је најслабије и које су му мане,
 који потенцијал има тј. где постоји слободан простор за раст и развитак и
 које му опасности прете и у којој тачки је најслабије.
На овај начин можемо боље разумети и своју околину. Податке које добијемо овом
анализом можемо користити за одлуке које су стратешки важне, за уобличавање рада и
визије предузећа, утврђивање приоритета у даљем раздобљу и слично.

О Предузећу
Назив предузећа : Јавно комунално предузеће “Стандард”
Адреса : Краља Петра I бр. 4
Телефон, e-mail – 035/231-455, jpstandard@ptt.rs
Правни статус, власничка структура
Јавно предузеће, државна својина
Број и структура запослених

 Руководство 20
 Администрација 80
 Производња,услуге 374

УКУПНО 474

Делатност предузећа : Комуналне услуге

Најважнији производ - услуге : Водоснабдевање и све врсте комуналних услуга.
Тржиште на које пласирамo своје производе и пружамо услуге: Домаће
Локација : Јагодина
 У циљу што адекватнијег обављања комуналне службе, општина је 1948. године
основала Градско комунално предузеће, претечу данашњег Јавног комуналног предузећа
"Стандард". Почетак рада предузећа био је тежак јер није било материјалних средстава за
рад, чишћење и превоз смећа. Током 1953. године градско комунално предузеће мења
назив у Привредно комуналну установу која већ наредне године прераста у Комунално
предузеће које је први пут регистровано код Привредног суда у Крагујевцу. Крајем 50-тих
година у Јагодини је извршена и дефинитивна подела Зелене и Сточне пијаце која је 1958.
године пресељена на периферију града, између старог "Јухора", железничке пруге и
корита реке Белице. Сточна пијаца у Јагодини била је у то време једна од најмодернијих у
Србији.
Исте године је започета, а 1960. године завршена модернизација Зелене пијаце
бетонирањем пијачног платоа, постављањем бетонских тезги, изградњом Управне зграде и
простора за продају млека, меса и рибе. Почетком 60-тих година кренуло се у изградњу
савремене водоводне и канализационе мреже у Јагодини. Формирано је предузеће
"Водовод и канализација" а до 1963. године избушени су бунари на Изворишту у селу
Рибаре, изграђена два резервоара на Ђурђевом брду и градска водоводна мрежа се
проширила на већа стамбена насеља, школе и болницу. Крајем 1963. године започети су
радови на изградњи канализационе мреже у граду. Урађен је и систем мањих
канализационих водова у центру града који су гравитирали ка препумпној станици број 1
код Аутобуске станице.
Делатност Комуналног предузећа се знатно унапређује изградњом Расадника у оквиру
погона "Градског зеленила". Нови расадник са стаклеником од око 300 квадрата омогућио
је производњу садног материјала, украсног шибља и цвећа. На Градском гробљу је
извршено проширење на локацију Новог гробља, уз истовремено ограђивање старог дела
и уређење Руског гробља са спомен костурницом бораца Црвене Армије.
Почетком 70-тих година наметнула се потреба дугорочног решавања проблема
водоснабдевања у Јагодини. Донета је стратешка одлука да се прошири капацитет
Изворишта у Рибару и изгради постројење за уклањање вишка гвожђа и мангана у води за
пиће по немачкој методи "СУБ-ТЕРА". Због наглог развоја града, општина је одлучила да
се уједине све комуналне службе у јединствено предузеће под именом "Стандард" које је
почело са радом 1. јула 1973. године и овај датум се води као званичан Дан предузећа.
Средином септембра 1981. године "Стандард" је изградио репрезентативну пословну
зграду у улици Краља Петра Првог која је била и остала симбол напретка овог комуналног
предузећа. Радови на изградњи и проширењу водовода започели су 1982. године а
завршени крајем 1986. године, када је први пут потекла хемијски и бактериолошки
исправна вода за пиће. Одлуком Скупштине општине Јагодина од септембра 1988. године,
градски водовод је поверен на управљање комуналном предузећу "Стандард" које већ
наредне године прераста у јавно предузеће у ком облику постоји и данас.
Изградњом главног цевовода до града и нових бунара на Изворишту који су завршени до
1993. године, остварен је данашњи капацитет од 300 литара воде у секунди, што
задовољава потребе града и околних насеља. Октобра 1995. године завршена је изградња
прве фазе Централног постројења за пречишћавање отпадних вода. Постигнути степен
пречишћености воде од 96 - 98 одсто представља врхунску технологију за 21. век. Овим
постројењем такође управља ЈП "Стандард".
Тиме што је под својим окриљем објединило све делатности везане за производњу воде,
одвођење и пречишћавање отпадних вода, одржавање јавне хигијене у граду и зелених
површина, јавно предузеће "Стандард" је постало носилац развоја комуналне
инфраструктуре у граду.
До средине 60-тих година прошлог века сахрањивање се обављало на старом
гробљу у Јагодини а затим је донета одлука да се изгради Ново гробље у продужетку
старог. Због повећаног обима посла РЈ „Гробље“ придружује се на испомоћ део РЈ
„Изградња“, како би се на време остварио планирани обим производње. РЈ „Гробље“
поседује и продавницу свећа и цвећа као и продавницу погребне опреме. Такође поседује
погребно возило за превоз покојника.

Основна делатност РЈ „Гробље“

изградња гробница
изградња гробних места
одржавање гробних места
пружање погребних услуга.

Пошто се неколико година уназад није радило ништа по питању уређења гробних места,
тј производња надгробних терацо плоча је скроз запостављена, менаџмент фирме је
урадио пројекат како да кроз мала улагања производња оживи. Кроз израду терацо
надгробних плоча оживела би запуштена производња а и само градско гробље би добило
један уређенији изглед. У понуди услуга које врши РЈ „Гробље“ додата је и ставка израда
терацо надгробне плоче. Циљно тржиште су сви садашњи и будући корисници услуга РЈ
„Гробље“, тј закупци гробних места који немају решен проблем надгробне плоче или који
за живота желе тај проблем да реше.
Производ би продавали свим грађанима, како корисницима наших услуга тако и
странкама са стране, са могућношћу превоза и уградње на другој локацији уз одређену
надокнаду. То би у новом ценовнику постојало као додатна опција. Производња као и
продаја би се вршила на локацији РЈ „Гробље“. За производњу поседујемо све потребне
машине, од калупа, вибро стола, машине за глачање, малог ручног виљушкара и сталаже
за одлагање плоча.
Тренутно не постоји конкуренција у овој области, осим пар радника који приватно
обављају ове послове у сопственој организацији. Они, да их назовемо конкуренцијом, раде
по застарелој технологији а продају по доста већим ценама. Плаћање се врши авансно,
готовински до 50% а остатак након извршеног посла. Ми би нудили нешто другачије,
нудили би изузетно квалитетан производ, уз доста нижу цену и уз плаћање на неколико
месечних рата. Приликом закључења уговора нагласио би се крајњи рок испоруке, који не
би био дужи од 15 дана и план отплате о ком би одлучио менаџмент фирме.
 На основу свих прикупљених података урадила сам SWОT анализу коју сам
проследила менаџменту на даље разматрање.

SWОT анализа
S W
 Дугогодишње искуство у  Нестручно руководство
конкретној производњи  Лош маркетинг
 Висок квалитет производа  Неприлагођеност тржишту
 Квалификовани кадар  Одсуство идеје
 Услови рада
 Цена производа
 Начин плаћања
О T
 Оживљавање активности  Непостојање стратегије
 Пораст коришћења производа  Платежна моћ грађана
 Боља уређеност околине  Неповољни трендови
 Пуњење буџета фирме

Из наведеног се јасно види да би пројекат био пун погодак како за ЈКП „Стандард“, тако и
за саме грађане (кориснике услуга). Већ после првог месеца од нето добити могло би се
поред набавке репроматеријала за следећи месец, могло и вратити почетно улагање.
Пошто се плате радника финасирају из буџета локалне самоуправе, нето добит би и те
како помогла самој радној организацији да распореди улагања у неке сегменте предузећа у
које нисмо могли да улажемо због ограничења у буџету. Корист би била обострана, како
за предузеће које би оживело једну неактивну делатност, тако и за саму локалну
самоуправу. Од нето добити би у наредном периоду могли да побољшамо услове рада, да
набавимо квалитетнију ХТЗ опрему, као и да обновимо застареле алате, машине и возни
парк.
Сматрам да су могућности којима би могао да се бави менаџмент предузећа велике а ово
је моје виђење примера SWOT анализе за ЈКП „Стандард“.
 Закључак

Свако предузеће мора да идентификује најатрактивније делове тржишта које може

најбоље да опслужи, уместо да настоји да конкурише на целом тржишту. Такође свако
предузеће мора да идентификује опасности које постоје у окружењу и слабости које
постоје у њему самом, као и предности које има у односу на друге и шансе које се
појављују, уместо да се понаша као да је његово постојање константа током протока
времена а знамо да је у овом тренутку ситуација у окружењу јако неизвесна и
турбулентна.
У складу с тим, највећа опасност после вршења SWОТ анализе јесте пасивност и
инертност, односно изостајање предузимање било чега што би променило затечене
карактеристике и особине. Неки изврше анализу свог предузећа, али касније се покаже да
нису у могућности или су без средстава да било шта промене у свом пословању и
позицији на тржишту. При овоме треба имати у виду да SWОТ анализа даје као што смо
видели у претходно изложеном случају, за онога ко је пажљиво проучава и жели да је
конкретно примени, веома корисне одговоре а у зависности од тога колико квалитетне и
конкретне податке у њу уносимо, толико ћемо квалитетне и конкретне одговоре добити.
Она представља начин ефикасне и ефективне организације информација и осетљивих
карактеристика као базе за даљу изградњу и прилагођавање пословне стратегије и
оперативних планова.
SWОТ анализа је у суштини веома употребљива алатка, коју с разлогом топ
менаџмент радо користи у доношењу стратешких одлука на нивоу целе компаније, а
подједнако адекватно се може примењивати и на персоналном плану у смислу поставки
личних циљева.
 Литература

 Машић Б. „Менаџмент“, Универзитет Сингидунум, Београд 2010.год

 Станковић Ј., Ђоковић Ф. „Стратегијски менаџмент“, Београд 2019.год
 Ожеговић Л., Игић С, „Менаџмент“, Факултет за економију и индустријски
менаџмент, Нови Сад 2011.год
 Интерна књига „ЈКП Стандард“, 1998. год
 https://mojadigitalnaakademija.com/swot-analiza-trzista/
 https://sr.wikipedia.org/sr-ec/СВОТ_анализа