‫ﺑﺴﻢ ﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫ادارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬
Managing of Innovation and Creativity
at the Business Organizations
 ‫ادارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪Managing of Innovation and Creativity‬‬

‫‪at the Business Organizations‬‬

‫اﻟﺪﻛﺘﻮر‬
‫ﻋﺎﻛﻒ ﻟﻄﻔﻲ ﺧﺼﺎوﻧﻪ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﻠﻘﺎء اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪/‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺤﺼﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻدارﻳﺔ‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬
‫‪ ١٤٣٢‬ﻫـ ‪ ٢٠١١ -‬م‬
 ‫‪3‬‬
‫اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ‬
‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﻟﺪى داﺋﺮة اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫)‪( ٢٠١٠ / ٧/ ٢٦١٦‬‬
‫‪٣٥٠‬‬
‫‪ ‬ﺧﺼﺎوﻧﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻛﻒ ﻟﻄﻔﻲ‬
‫‪ ‬ادارة اﻹﺑﺪاع واﻹﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‪/‬ﻋﺎﻛﻒ ﻟﻄﻔﻲ ﺧﺼﺎوﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋان ‪ :‬دار وﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪. ٢٠١٠ ،‬‬
‫) (ص‪.‬‬
‫‪ ‬ر‪ .‬إ‪. ( ٢٠١٠/ ٧/٢٦١٦) : .‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮاﺻﻔﺎت ‪ :‬إدارة اﻷﻋال‪//‬اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪//‬إدارة اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻳﻌﱪ ﻫﺬا‬
‫*ﻳﺘﺤﻤﻞ اﳌﺆﻟﻒ ﻛﺎﻣﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺤﺘﻮى ﻣﺼﻨﻔﻪ وﻻ َ‬
‫اﳌﺼﻨﻒ ﻋﻦ رأي داﺋﺮة اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ أو أي ﺟﻬﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ ‬أﻋﺪت دﺒﺋﺮة ﺒﻟﻤﻜﺘ ﺔ ﺒﻟﻮﻃ ﻴﺔ ﻴﺎ ﺎت ﺒﻟﻔﻬﺮﺳﺔ وﺒﻟﺘﺼ ﻴﻒ ﺒﻷوﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫* )ردﻣﻚ( ‪ISBN ٩٧٨-٩٩٥٧-٣٢-٥٢٧-٥‬‬

‫ﺷﻔﺎ ﺑﺪران ‪ -‬ﺷﺎرع اﻟﻌﺮب ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﻫﺎﺗﻒ‪ ٠٠٩٦٢- ٥٢٣١٠٨١ :‬ﻓﺎﻛﺲ ‪٠٠٩٦٢- ٥٢٣٥٥٩٤ :‬‬
‫ص‪.‬ب ‪ (٣٦٦) .‬اﻟﺮﻣﺰ اﻟﱪﻳﺪي ‪ (١١٩٤١) :‬ﻋان – اﻷردن‬
‫‪Site : www.daralhamed.net‬‬ ‫‪E-mail : info@daralhamed.net‬‬
‫‪E-mail : daralhamed@yahoo.com‬‬ ‫‪E-mail : dar_alhamed@hotmail.com‬‬

‫ﻻ ﻳﺠﻮز ﻧﴩ أو اﻗﺘﺒﺎس أي ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬أو اﺧﺘﺰان ﻣﺎدﺗﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻻﺳﱰﺟﺎع‪ ،‬أو ﻧﻘﻠﻪ ﻋﲆ أي وﺟﻪ‪ ،‬أو ﺑﺄي‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ أﻛﺎﻧﺖ إﻟﻴﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬أم ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬أم ﺑﺎﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‪ ،‬أم اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪ ،‬أم ﺑﺨﻼف ذﻟﻚ‪ ،‬دون اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ إذن اﻟﻨﺎﴍ‬
‫اﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬وﺑﺨﻼف ذﻟﻚ ﻳﺘﻌﺮض اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﻠﻤﻼﺣﻘﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
 ‫اﻹﻫﺪاء‬
‫إﱃ اﻟﻮاﻟﺪﻳﻦ اﻟﻌﺰﻳﺰﻳﻦ واﻷﺧﻮة واﻷﺧﻮات‬

‫إﱃ زوﺟﺘﻲ اﳌﺆازرة ﰲ ﻛﻞ ﻃﻤﻮﺣﺎي‬

‫إﱃ اﻷﺑﻨﺎء اﻷﺣﺒﺎء ﻣﻼك‪ ،‬ﻟﺒﻴﺐ‪ ،‬ﺗﻴار‬

‫إﱃ ﻛﻞ ﺻﺎﺣﺐ ﻓﻜﺮ إداري ﺳﺎﻫﻢ ﰲ إﺛﺮاء ﻫﺬه اﳌﺴرة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫أﻫﺪي ﻫﺬا اﻟﺠﻬﺪ‬

‫د‪ .‬ﻋﺎﻛﻒ ﺧﺼﺎوﻧﺔ‬

‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬

‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪21‬‬
‫اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬
‫‪23‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪............................................................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪24‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹدارة ‪...................................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪28‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪......................................................................................................................................‬‬

‫‪33‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪......................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪35‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪.....................................................................................................................................................‬‬

‫‪39‬‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺸﻜﻞ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪......................................................................................................................................................‬‬

‫‪41‬‬ ‫دواﻓﻊ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪............................................................................................................................................................‬‬

‫‪43‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺒﻨﻴﻪ ‪..................................................................................................................‬‬

‫‪43‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻼﻫﺘام اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺎﻹﺑﺪاع ‪............................................................................................‬‬

‫‪50‬‬ ‫مﺎذج اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.............................................................................................................................................................‬‬

‫‪53‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹﺑﺪاع‪/‬اﻻﺑﺘﻜﺎر ‪............................................................................................................................................................‬‬

‫‪54‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع ‪...................................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪57‬‬ ‫اﳌﻨﻈﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ ‪......................................................‬‬

‫‪63‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪....................................................................................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‬
‫‪65‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬
‫‪67‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي ‪.........................................................................................................................‬‬

‫‪70‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪..................................................................................................................‬‬

‫‪79‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪...................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪7‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪81‬‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪83‬‬ ‫‪............................................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫أﻫﻢ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪...........................................................................................‬‬

‫‪83‬‬ ‫أوﻻً‪ :‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪.....................................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪85‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪...............................................................................................................................................................‬‬

‫‪88‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪...............................................................................................................................................................‬‬

‫‪90‬‬ ‫راﺑﻌﺎ ً‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.............................................................................................................................................................‬‬

‫‪93‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪..........................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪94‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ ً‪ :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ‪..................................................................................................................................................................‬‬

‫‪96‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً‪ :‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪.......................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪97‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ً‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪...................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪99‬‬ ‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ً‪ :‬اﻟﺘﻤﻜن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪........................................................................................................................................................‬‬

‫‪100‬‬ ‫ﻋﺎﴍا ً‪ :‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪....................................................................................................................................................‬‬

‫‪101‬‬ ‫إﺣﺪى ﻋﴩ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪....................................................................................................................................‬‬

‫‪102‬‬ ‫اﺛﻨﻲ ﻋﴩ‪ :‬ﺗﺒﻨﻲ مﻮذج اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪................................................................................................‬‬

‫‪103‬‬ ‫ﺛﻼﺛﺔ ﻋﴩ‪ :‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ ‪...........................................................................................................................................‬‬

‫‪105‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪....................................................................................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫‪107‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪109‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪...............................................................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪109‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪.....................................................................................................................................................‬‬

‫‪110‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﻔﺎرق ﺑﻴﻨﻬا ‪..................................................‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع‬
‫‪110‬‬ ‫‪............................................................................................................................................‬‬ ‫واﻟﺘﻔﻜر‬ ‫اﻹﺑﺪاع‬ ‫ﺑن‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪111‬‬ ‫اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر‪...............................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪112‬‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪.......................................................................................................................................................‬‬

‫‪115‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜر ‪..............................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪116‬‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜر ‪.....................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪118‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪............................................................................................................................................................‬‬

‫‪120‬‬ ‫اﻟﴩوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.....................................................................‬‬

‫‪122‬‬ ‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪.................................................................................................................................................‬‬

‫‪123‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫‪127‬‬ ‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﻘﺒﻮل اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫‪..........................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪128‬‬ ‫‪.........................................................................................................................................‬‬ ‫دورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪135‬‬ ‫اﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪.................................................................................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫‪137‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬
‫‪139‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة‪....................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪140‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدة‪.........................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪141‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎدة‪..............................................................................................................................................................................‬‬

‫‪142‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدي ‪..................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪144‬‬ ‫دور اﻟﺮاﺋﺪ أو اﻟﺮﻳﺎدي ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋال ‪.........................................................................................................‬‬

‫‪145‬‬ ‫اﳌﻤﻴﺰات اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ راﺋﺪ اﻷﻋال أو اﻟﺮﻳﺎدي‪.............................................................................‬‬

‫‪146‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺮاﺋﺪ أو اﻟﺮﻳﺎدي ‪...............................................................................‬‬

‫‪147‬‬ ‫ﻣﻤﻴﺰات ﻣﺘﺒﻨﻲ اﻟﺮﻳﺎدة‪.......................................................................................................................................................... .‬‬

‫‪9‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع‬
‫‪148‬‬ ‫‪.................................................................................................................................................................................‬‬ ‫اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻷﻋال‬
‫‪151‬‬ ‫اﻟﺮﻳﺎدة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.....................................................................................................................................................................‬‬

‫‪155‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪..................................................................................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫‪157‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬
‫‪159‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.................................................................................................................................................................................... .‬‬

‫‪162‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.......................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪162‬‬ ‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ‪............................................................................................................................................................‬‬

‫‪162‬‬ ‫‪-1‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻮدي أو اﻟﺮأﳼ ‪..................................................................................................................................‬‬

‫‪164‬‬ ‫‪-2‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻹﺳﺘﺸﺎري ‪.............................................................................................................................‬‬

‫‪166‬‬ ‫‪-3‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.......................................................................................................................................................................‬‬

‫‪168‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏر اﻟﺮﺳﻤﻲ ‪..............................................................................................................................................‬‬

‫‪171‬‬ ‫ﻣﺒﺎدئ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪...................................................................................................................................................‬‬

‫‪175‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪..........................................................................................................................................................................‬‬

‫‪176‬‬ ‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪..........................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪179‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪.................................................................................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫‪181‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪183‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪...................................................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪184‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪........................................................................................‬‬

‫‪186‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴر ‪...........................................................................................................................................‬‬

‫‪188‬‬ ‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.........................................................................................................‬‬

‫‪190‬‬ ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪................................‬‬

‫‪10‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع‬
‫‪194‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴر‬ ‫إدارة‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫‪196‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪................................................................................................................... .‬‬

‫‪197‬‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪...........................................................................................................................................‬‬

‫‪198‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪.....................................................................................‬‬

‫‪203‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴر ‪...........................................................................................................................‬‬

‫‪207‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪................................................................................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫‪209‬‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬
‫‪211‬‬ ‫ﺻﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ ‪......................................................................................................................................................‬‬

‫‪212‬‬ ‫ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ‪................................................................................................................‬‬

‫‪214‬‬ ‫ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ‪...................................................................................................................‬‬

‫‪216‬‬ ‫اﳌﺠﻠﺲ اﻷﻋﲆ ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪...............................................................................................................‬‬

‫‪219‬‬ ‫ﺟﺎﺋﺰة اﻟﺤﺴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼل ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪....................................................................................................‬‬

‫‪219‬‬ ‫إﻧﺸﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ اﻷردﻧﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت اﳌﻤﻠﻜﺔ‬

‫‪........................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪219‬‬ ‫‪..................................................................................‬‬ ‫إﻧﺸﺎء ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻴﻮﺑﻴﻞ وﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﱰﺑﻮي‬
‫‪220‬‬ ‫ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﴪﻳﻊ اﻷﻛﺎدمﻲ ‪...........................................................................................................................‬‬

‫‪220‬‬ ‫إﻧﺸﺎء ﻣﺪارس اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ‪..............................................................................................‬‬

‫‪220‬‬ ‫إﻃﻼق ﻣﺒﺎدرة أﻫﻞ اﻟﻬﻤﺔ ‪................................................................................................................................................‬‬

‫‪223‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪..............................................................................................................................................................................‬‬

‫‪11‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬

‫ﻗﺎمﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫ﺻﻔﺤﺔ‬ ‫اﺳـــــــﻢ اﻟﺸـﻜـــــــﻞ‬ ‫ﺷﻜﻞ‬
‫‪36‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻼت وﻣﺨﺮﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪.................................................................................‬‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪55‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع ‪..........................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻻﺑﺘﻜﺎري ﰲ اﳌﻨﻈات ‪.............................................................................‬‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪133‬‬ ‫دورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪......................................................................................................................‬‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪149‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ‪...........................................................................................................................................‬‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪153‬‬ ‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ‪...............................................................................................................‬‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪163‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮأﳼ‬ ‫‪6-1‬‬
‫‪.........................................................................................................................................................................................................................‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪165‬‬ ‫‪6-2‬‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻻﺳﺘﺸﺎري ‪..............................................................................................................................................‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪167‬‬ ‫‪6-3‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪....................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪196‬‬ ‫ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﻐﻴر ‪...................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪7-1‬‬

‫‪199‬‬ ‫ﺧﻄﻮات إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر ‪........................................................................................................................................‬‬ ‫‪7-2‬‬

‫‪13‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪14‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬

‫ﻗﺎمﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﺠﺪول‬
‫‪45‬‬ ‫‪...........................................................................................‬‬ ‫اﺑﺮز اﻟﻌﻠاء ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪47‬‬ ‫أﻫﻢ رواد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ‪................................................................................................................................‬‬ ‫‪1-2‬‬

‫‪15‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪16‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻜﺘﺎب‬

‫اﳌﻘﺪﻣـــﺔ‬
‫اﻟﺤﻤــﺪ ه رب اﻟﻌــﺎﳌن اﻟــﺬي أﻋــﺎﻧﻨﻲ ﻋــﲆ إﻧﺠــﺎز ﻫــﺬا اﻟﻜﺘــﺎب ﰲ إدارة اﻹﺑــﺪاع واﻻﺑﺘﻜــﺎر ﰲ‬
‫ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‪ ،‬وأﻛﺮﻣﻨﻲ ﺑﺎﻟﺼﱪ واﻟﻘﻮة ﻹﺧﺮاج ﻫﺬه اﻟﻄﺒﻌﺔ إﱃ اﻟﻨﻮر ﻣـﻦ أﺟـﻞ رﻓـﺪﻫﺎ إﱃ ﻣﻜﺘﺒﺎﺗﻨـﺎ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﻣﻨﺎ ﻛﻞ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻌﻄﺎء اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻛا اﻋﺘﺎدت أن ﺗﻌﻄﻴﻨﺎ ﻋﲆ اﻟﺪوام‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮ ُم اﻹﺑﺪا ُع ﺑﺪو ٍر ﻓﺎﻋـﻞٍ ﰲ ﺣﻴـﺎة اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت ﻋﺎﻣـﺔ وﺑﻴﺌـﺎت اﻷﻋـال ﺧﺎﺻـﺔ؛ وﻋـﲆ ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﺳﻮاء اﻟﻔﺮدﻳﺔ أو اﻟﺠاﻋﻴﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻠﻌﺐ دورا ً ﺑﺎرزا ً ﻣﺴﺎﻋﺪا ً اﻹدارة ﰲ إﺟﺮاء ﺗﻐﻴـر ٍ‬
‫ات‬
‫ﺟﻮﻫﺮﻳ ٍﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺈﻳﺠﺎد ﻣﻜﺎﻧ ٍﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗ ٍﺔ ﻟﻠﺠﻬﺔ اﳌﺒﺪﻋﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴن اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻴﻨﺴـﺠﻢ ﻣـﻊ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺘﺠﺪدة ﻟﻠﻤﻨﺘﻔﻌن واﳌﺴﺘﻬﻠﻜن‪.‬‬
‫وﺗﱪز أﻫﻤﻴ ُﺔ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﻌـﺎﴏ ﳌﺨﺘﻠـﻒ أﻧـﻮاع اﳌـﻨﻈات‪ ،‬ﺣﻴـﺚ م ﻳﻌـﺪ ﻣﻘﺘﴫـا ً ﻋـﲆ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻛﺒرة أو ﺻﻐرة أو ﻫﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ ﻓﺤﺴﺐ؛ ﺑﻞ ﺗﺠﺎوزه ﻟﻴﺸﺘﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى‬
‫ﻛﺎﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﻏر اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻋﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺗ ُﻌﺘﱪ اﻟﺘﻐراتُ اﻟﴪﻳﻌ ُﺔ اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﰲ اﻟﻌﺎم اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬واﻻﻧﻔﺘـﺎح ﻋـﲆ اﻵﺧـﺮ وإزاﻟـﺔ‬
‫اﻟﺤﺪود‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﺑن اﻟﴩﻛﺎت ﻟﻼﺳﺘﺤﻮاذ ﻋـﲆ اﻷﺳـﻮاق واﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ مﺜﺎﺑـﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﳌﻨﻈات اﻷﻋال وﻗﺎدﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻓﺮﺿﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻗﻌﺎً ﺟﺪﻳﺪا ً ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻪ؛‬
‫ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ إدارة ﻛﻔﺆه وﻓﺎﻋﻠﻪ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻟﺘﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤـﻮ‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ .‬وﺗﺄﻛﻴـــﺪا ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﳌﻬﺘﻤن أﻣﺜﺎل )ﺟﻮاد‪،2000 ،‬‬

‫‪17‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ص‪ (178 .‬ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع م ﻳﻌﺪ ﺣﺎﻟ ًﺔ اﺧﺘﻴﺎرﻳ ًﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻮﻗﺖ أﻣﺎم ﻗﻴﺎدة ﻣﻨﻈات اﻷﻋال ﺑﻞ أﺻﺒﺢ ﺣﺎﻟـ ًﺔ‬
‫ﺣﺘﻤﻴ ًﺔ ي ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﱠاتُ ﻣﻦ اﻟﺘﻜ ﱡﻴ ِﻒ ﻣﻊ ذﻟﻚ اﻟﻮاﻗﻊ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺑﺎت ﻣﻦ اﳌ ُﺤﺘﱠﻢِ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﱠات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻺﺑﺪاع أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ إداراتٌ ﻗﺎدر ٌة ﻋـﲆ إﻳﺠـﺎد‬
‫ﻧﻮ ٍع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﺑن ﻣﺎ مﺘﻠﻜﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣـﻦ ﻣﻌـﺎرف وﺟـﺪارات‪ ،‬وﺑـن اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ واﻣـﺘﻼك‬
‫اﳌـﻨﻈات اﳌﺘﻤﻴـﺰ ِة‪.‬‬
‫ِ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ ﻷﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﳌﺒﺪﻋـﺔ وﺻـﻮﻻً ﺑﻬـﺎ إﱃ ﻣﻜﺎﻧـ ٍﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴ ٍﺔ ﺗ ُﻀـﺎﻫﻲ‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﳌﻜﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺈ ﱠن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ أو اﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﺳـﻮف ﻧﻌﺮﺿـﻬﺎ ﻻﺣﻘـﺎً ﰲ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻬﻤﺔ وداﻋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ إدارات اﳌﻨﻈات اﳌ ُِﺒﺪﻋﺔ أن ﺗﺘﺒ ﱠﻨﺎﻫﺎ‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺠﺴﻴﺪﻫﺎ ﰲ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻌﻤﲇ ﻟﻠﻤﻨﻈﱠﻤﺔ‪,‬‬
‫وﺧ َر ﻣﺎ مﻜﻦ اﻻﺳﺘﺸﻬﺎد ﺑﻪ ﻋﲆ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﱠﻘـﺖ ﻧﺘﻴﺠـ َﺔ ﺗﺒ ﱢﻨـﻲ أﻧﺸـﻄ ٍﺔ داﻋﻤـ ٍﺔ‬
‫ٍ‬
‫أزﻣـﺎت‬ ‫ﻟﻺﺑﺪاع وإدارﺗﻬﺎ ﺑﺤﻜﻤ ٍﺔ وذﻛﺎ ٍء‪ ،‬ﻫﻢ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن واﻟﻜﻮرﻳﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻧﺠﺤـﻮا ﰲ إﺧـﺮاج ﺑﻼدﻫـﻢ ﻣـﻦ‬
‫أﻓﻀـﻞ ﻳﺤﺘـﺬي‪،‬ﻋﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ‬ ‫َ‬ ‫وﻇﺮوف اﻗﺘﺼﺎدﻳ ٍﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴ ٍﺔ وإدارﻳ ٍﺔ ﺻﻌﺒ ٍﺔ‪ ،‬ﻣ ﱡﺮوا ﺑﻬﺎ إﱃ واﻗﻊٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﺷﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫ﻧُﺪرة اﳌﻮارد؛ ﺳﻮى ﻣﻮر ِد اﻹﺑﺪاع اﻟﺒﴩي اﳌ ُﺮﺗَ ِﻜ ِﺰ إﱃ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻌﻘﲇ واﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫وﻟﺘﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞِ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑ ِﺔ ﳌﺘﻄﻠﱠﺒـﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت اﻟﺒﻴﺌـﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ أﺻـﺒﺤﺖ‬
‫اﳌﻨﻈاتُ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫـﺪ ًة ﻹﻳﺠـﺎد أرﺿـﻴ ٍﺔ وﻗﺎﻋـﺪ ٍة ﻣﻼمـ ٍﺔ ﻟﺒﻨـﺎء اﻷﻧﻈﻤـﺔ اﻟﻬﺎدﻓـﺔ إﱃ ﺗﻮﻇﻴـﻒ اﻹﺑـﺪاع‬
‫ﻛﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺒ ﱢﻨﻲ أﻧﺸﻄﺘﻪ ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﱠﻬﺎ ﻣﻦ اﳌ ُﺤ ِﺮ ِ‬

‫‪18‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻜﺘﺎب‬

‫ﻓﺎﻹﺑﺪاع ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻘﺎمن ﻋﲆ إدارﺗﻬﺎ ﺛﻢ ﻳﻌﻮد ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ ﻛﻞ اﻷﻃﺮاف‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب مﺎﻧﻴﺔ ﻓﺼﻮل وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷردن‪.‬‬
‫اﳌﺆﻟﻒ‬

‫‪19‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪20‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬
‫‪Management and Innovation‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹدارة‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻣﺎ ﻳﺸﻜﻞ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫دواﻓﻊ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺒﻨﻴﻪ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻼﻫﺘام اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺎﻹﺑﺪاع‬
‫مﺎذج اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹﺑﺪاع‪/‬اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع‬
‫اﳌﻨﻈﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪21‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪22‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫اﻹدارة واﻹﺑــــــــﺪاع‬
‫‪Management and Innovation‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻣﺎرس اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻨﺬ اﻟﻘﺪم اﻹدارة ﺑﺸـﻜﻞ ﻋﻔـﻮي ﻛﻨﺸـﺎط ﻟﺘـﺪﺑر ﺷـﺆون ﺣﻴﺎﺗـﻪ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ ﰲ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳـﺘﻘﺮار وﺗـﻮﻓر ﺳـﺒﻞ اﻟﻌـﻴﺶ‪ ،‬وم ﻳﻜـﻦ ﻳﻌـﺮف اﻹﻧﺴـﺎن آﻧـﺬاك أن ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي مﺎرﺳﻪ ﺳﻮف ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻴﻤﻞ ﺑﻌﺪ أﺣﺪ اﻟﻌﻠﻮم اﳌﻬﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘـﺪاﺧﻞ ﻣـﻊ ﻛـﻞ أﻧـﻮاع اﻟﻌﻠـﻮم‬
‫اﻷﺧﺮى وﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺤﻴﺎة وﺗﺤﺪد ﻣﺼر ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻘﺪم اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت واﳌﻨﻈات ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻨﻘﻠﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﺖ ﻟﻺﻧﺴﺎن وﻧﻘﻠﻪ ﻣﻦ واﻗـﻊ ﺣﻴـﺎة اﻟﺒﺴـﺎﻃﺔ واﻟﻐﻤـﻮض إﱃ‬
‫واﻗﻊ أﻓﻀﻞ‪ .‬وﻗﺪ زاد اﻫﺘام اﻹﻧﺴـﺎن ﺑـﺎﻹدارة وإدراك أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﺗﺴـﺎع ﺑﻘﻌـﺔ اﳌﻌﻤـﻮرة ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺤﻀﺎري اﻟﺬي أدى إﱃ ﺧﻠﻖ رﻏﺒﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻔﻮق ﻣﺒﺪأ اﻻﻛﺘﻔﺎء ﻓﻘﻂ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ واﻟﺴﻌﺎدة ﰲ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫وﻳﻌﻮد اﻟﻔﻀﻞ اﻷﻛﱪ ﰲ ارﺳﺎء ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻄﻮر وﺗﻔﻌﻴﻞ ﺣـﺮاك اﻟﺘﻘـﺪم واﳌارﺳـﺎت اﻹدارﻳـﺔ إﱃ‬
‫أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻜﻢ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﺖ اﻟﺨﺪﻣـﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌـﺎت وﻣﺎرﺳـﺖ اﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻛﻮﻧﺖ ﺣﻀﺎرات ﻣﻤﻴـﺰه ) اﻟﻨﻌﻴﻤـﻲ‪ ,‬وآﺧـﺮون‪ .(25 :2009 ،‬ﻛـا ﻻ ﻧﻨﻜـﺮ ﻓﻀـﻞ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﻐﺮي ﻣﻦ ﻛﺘﺎب وﺑﺎﺣﺜن وﻣﺆﻟﻔن اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻌﺒﻮا دورا ً ﺑﺎرزا ً ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮﻳن اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫واﻟﻌﻤﲇ ووﺿﻊ اﻷﺳﺲ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت وﻣﺠﺎﻻت اﻷﻋال‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ واﻟﻜﺒرة واﻟﺼﻐرة‪ ,‬وذﻟﻚ اﺑﺘﺪا ًء ﻣﻦ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ اﻹدارة واﻧﺘﻬﺎء ﺑﺎﳌﺪﺧﻞ اﻟﻴﺎﺑـﺎي‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وأﻣﺎ ﻋﻦ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒـﻪ اﻹدارة ﻓﺈﻧﻬـﺎ ﺗﺸـﻜﻞ اﻟﺤﻠﻘـﺔ اﻷﻗـﻮى ﰲ أي ﻋﻤـﻞ ﻣﺆﺳﴘـ ﻷﻧﻬـﺎ‬
‫مﺎرس ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ )اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‪ ،‬اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار( اﻟﺘـﻲ ﻻ مﻜـﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن أﺳﻠﻮب أو آﻟﻴﺔ اﳌارﺳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺤـﺘﻢ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬إن ﻣارﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳـﺔ ﺑﺤﻜﻤـﺔ وﻋﻘﻼﻧﻴـﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴـﺪ ﻳﻘـﻮد إﱃ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺘـﺄﺛر‬
‫اﻹﻳﺠﺎي ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻠن وأداءﻫﻢ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻳﺴﺎﻫﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹدارة‪Definition of Management :‬‬
‫ﻟﻺدارة ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻋﺪﻳﺪة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻜﻦ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت ﺗﻠﺘﻘﻲ ﺣﻮل اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺟﻮد ﻫﺪف واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﻠﻮك إداري ﺣﻜاي وﻋﻘﻼي‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻤﻞ ﺟاﻋﻲ وﻟﻴﺲ ﻓﺮدي‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣارﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﻈﺎم أو ﻧﺸﺎط أو ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﺟﻬﺪ أو وﺳﻴﻠﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ وﻇﻴﻔﺘﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت أﻋﻼه أن آﻟﻴﺔ اﻹدارة وأﺳﻠﻮﺑﻬﺎ ﻫﻮ ﺟـﻮﻫﺮ اﳌﺤﺘـﻮى‪ ,‬ﺣﻴـﺚ أن‬
‫ﻣﺼر ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﳌﺪﻳﺮ أو اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋـﲆ أﺳـﻠﻮﺑﻪ اﻹداري وﻛﻔﺎءﺗـﻪ اﻹدارﻳـﺔ وﻗﺪرﺗـﻪ ﻋـﲆ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻣارﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻘﻮد إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع واﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺬا وﻳﻨﻄﺒﻖ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺣﻤﻠﺘﻪ اﻹدارة ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻌﺎي وأﻫﺪاف ﺳﺎﻣﻴﺔ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻓـﺮوع اﻹدارة‬
‫اﻷﺧﺮى أو ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻛﺈدارة اﻹﺑﺪاع أو إدارة اﻟﻮﻗﺖ أو إدارة‬

‫‪24‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أو ﻏرﻫﺎ‪ ,‬وﻟﻜﻦ ﺗﻨﺎول أﺣﺪ اﻟﻔﺮوع أو اﳌﺠـﺎﻻت اﻷﺧـﺮى ﻟـﻺدارة ﻳﺘﻄﻠـﺐ أﻛـر ﺗﺮﻛﻴـﺰا ً ﻋـﲆ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺠﺎل ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺣﻴﺚ أن إدارة اﻹﺑﺪاع ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ اﻹدارة اﻟﺘـﻲ مـﺎرس ﰲ‬
‫أي ﻓﺮع أو ﻣﺠﺎل أﺧﺮ‪ ,‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت أو اﳌارﺳـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻮﻟﺪ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻌـﺎﻣﻠن وﺗﻨﻤﻴﺘـﻪ ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف ﻣﻌﻴﺒـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﴪـﻋﺔ ﰲ ﻣارﺳـﺔ وإدﺧـﺎل اﻹﺑـﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟﻔﻌـﺎل ﰲ ﺑﻴﺌـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ اﳌﺆﺳﴘـ‬
‫وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ أن ﻳﺄﺧﺬ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﻌن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻟﻠﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ :‬أي اﻟﺨﺮوج ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺮوﺗﻴﻨـﻲ واﻟﺠﻤـﻮد وﴐورة ﺗﺸـﺠﻴﻊ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻷﻓﻜــﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴــﺔ وﺗﺒﻨﻴﻬــﺎ وﻣﻮاﻛﺒــﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳــﺪ وﻣارﺳــﺔ اﳌﺮوﻧــﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴــﺬ ﺳﻴﺎﺳــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫واﻹﺟﺮاءات وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧن مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﺘﻐرات اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت أﺻـﺤﺎب‬
‫اﳌﺼﺎﻟﺢ اﳌﺘﺠﺪدة‪.‬‬
‫اﻟﴪﻋﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻐر‪ :‬أي ﴐورة اﻟﴪﻋﺔ ﰲ اﺳﺘﺜار اﻟﻮﻗـﺖ وﻣﺤﺎوﻟـﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺟﻴـﻞ‪ ,‬ﻷن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻄـﻮر ﴎﻳﻌـﺔ اﻟﺘﻐـر واﻟﺘﺠـﺪد وﻻ مﻠـﻚ اﳌـﺪﻳﺮ ﻣﻔﺘـﺎح‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛا ﻳﺸﺎء ﴍﻳﻄﺔ أن ﻳﻜﻮن اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴر ﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ اﻻﺳـﺘﻌﺪاد‬
‫واﻟﺠﺎﻫﺰﻳﺔ اﳌﺴﺒﻘﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث واﻟﺤﻨﻜﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ وﺗـﻮﻓر‬
‫اﳌﻮارد اﻟﻜﻔﺆة‪.‬‬
‫اﳌارﺳــﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠــﺔ ﻟﻠﻮﻇــﺎﺋﻒ اﻹدارﻳــﺔ ﰲ إدارة ﻋﻨــﺎﴏ اﻹﻧﺘــﺎج‪ :‬أي ﻋــﲆ اﳌــﺪﻳﺮﻳﻦ أن‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮا اﻹدارة ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻛﻌﻨﴫ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﻨـﺎﴏ اﻹﻧﺘـﺎج إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ اﻟﻌﻨـﺎﴏ اﻷﺧـﺮى‬
‫ﻛﺎﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ واﻟﻮﻗﺖ‪ ,‬ﻷن اﳌﻮارد ﻣﻬا ﺑﻠـﻎ ﺣﺠـﻢ ﺗﻮﻓﺮﻫـﺎ‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﺎ ﻻ مﻜﻦ أن ﺗـﻨﺠﺢ وﺗﺤﻘـﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ واﻟﻜﻔـﺎءة ﻣﻌـﺎً ﰲ ﻏﻴـﺎب ﻋﻨﴫـ اﻹدارة‪ .‬أي‬
‫مﻌﻨﻰ أﻧﻬﺎ مﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ) أي اﻟﻨﺠﺎح وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف( وﻟﻜﻦ‬

‫‪25‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻺدارة ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة ) أي ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺠﻬﻮد وارﺧﺺ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺘﻤﻴـﺰ أو إﺿـﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤـﺔ(‪ .‬وﻟـي ﻳـﺘﻤﻜﻦ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣـﻦ إدارة اﳌـﻨﻈات‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣارﺳﺔ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﺑﺎﻟﺸـﻜﻞ‬
‫اﻷﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ Planning :‬وﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ اﻟﺘﻲ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ ﻗـﺪرة اﳌـﺪﻳﺮ ﰲ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﺮي واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ﻟـي‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ووﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ Organizing :‬وﻫﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﰲ ﺟـﺎﻧﺒن‪ ،‬اﻷول‪ :‬ﺗﺮﺗﻴـﺐ‬
‫وﺗﻨﺴﻴﻖ ﻛﻞ اﳌﻮارد واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻴﺴـﻬﻞ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ مﺎﻣﺎً ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ أو اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺟﺎء ﺑﻬـﺎ‬
‫ﻓﺮاﻧﻚ وﻟﻴﻠﻴﺎن ﺟﻠﱪث‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎي ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫ﺑن ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬـﺎم واﳌﺴـﺆوﻟﻴﺎت واﻻرﺗﺒﺎﻃـﺎت ﻣـﺎ‬
‫ﺑن اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ Directing :‬وﻫﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ مﺎرس ﻓﻴﻬـﺎ اﳌـﺪﻳﺮ اﻹﺟـﺮاءات اﻹدارﻳـﺔ ﻟﺒﻨـﺎء‬
‫اﻟﺘﻘﺎرب واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺎ ﺑـن اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ واﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﺤﻔﺰ واﻻﺗﺼﺎل وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻹرﺷﺎدات واﻟﻨﺼـﺎﺋﺢ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠن ﳌﻨـﻊ اﻻﻧﺤﺮاﻓـﺎت ﻋـﻦ اﳌﺴـﺎر‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ Control :‬وﻫـﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ ﻣﻄﺎﺑﻘـﺔ ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﻷداء ﻣـﻊ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ مﻌـﺎﻳر ﻣﺤـﺪده ﺗﻀـﻌﻬﺎ اﻹدارة ﺑﻬـﺪف ﻛﺸـﻒ‬
‫اﳌﺸــﺎﻛﻞ وﺗﺸﺨﻴﺼ ـﻬﺎ وﺣﻠﻬــﺎ وﺗﻌﺰﻳــﺰ ﺟﻮاﻧــﺐ اﻟﻘــﻮة ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻻﺗﺼﺎل‪ Communication :‬وﻫﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪد ﻣﺴـﺘﻮاﻫﺎ اﻹدارة‪ ،‬وﺗﻌﻨـﻲ ﻣـﺪى‬ ‫ه‪-‬‬
‫وﺿﻮح ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺗﺼﺎل ﺑن اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟـﺪﻧﻴﺎ‪،‬‬
‫أي إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻨﻔﺘﺤﺔ وﺗﺴﺘﺨﺪم مـﻂ اﻻﺗﺼـﺎل اﻷﻓﻘـﻲ واﳌـﺮن ﻓـﺈن ﻫـﺬا‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻـﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﺑـن ﻛﺎﻓـﺔ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ وﺗﺒـﺎدل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﻳﴪ وأﴎع‪ ،‬وأﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻹدارة ﻣﻨﻐﻠـﻖ ﻓـﺈن‬
‫ذﻟﻚ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﺒﺎدل ﺑن اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ مﻄﻴﺔ‬
‫اﻟﺮوﺗن وﺑﻨﺎء اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﻠﻖ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘـﺄﺧﺮ ﰲ اﺳـﺘﻼم‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‪ ،‬وﺿﻌﻒ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬وﺿﻌﻒ اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘاء واﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ Decision Making :‬وﻫﻲ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ رﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﺎمﻮن‬ ‫و‪-‬‬
‫)‪ ( Simon‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ وإﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻷﺣﻜﺎم‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠن واﻹﺟﺮاءات ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﻣﻦ أﻛر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﺘﻤﻴﺔ ﻣﺼر ﻳﻘﻊ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن إﻳﺠﺎﺑﺎ أو ﺳﻠﺒﺎً‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺴﺘﻨﺪ دامﺎ اﻟﻘﺮار ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذه إﱃ اﻟﺤﻜﻤﺔ‬
‫واﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ واﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺄي ﻣﻌﺘﻤﺪا ً ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟي ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار اﻳﺠﺎي‪.‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﻜﺜر أن اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﻧﺘﺎج اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺄن اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﴐورة ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ )‬
‫اﻟﻠﻮزي‪(32 :2003‬‬

‫‪27‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫‪Relevance of Management and Organizational Innovation‬‬
‫اﻟﻨﺎﻇﺮ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻳﺠﺪ أن اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺸﻜﻞ اﻻﻣﺘﺪاد اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﻤـﺪارس اﻹدارﻳـﺔ‬
‫ﻷن ﻣﺎ ﺣﻤﻠﺘﻪ ﺗﻠﻚ اﳌـﺪارس ﻣـﺎ ﻫـﻲ إﻻ ﻧﺘﺎﺟـﺎت إﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﺣﻘﻘﻬـﺎ رواد وأﺻـﺤﺎب ﻓﻜـﺮ إداري وﺧﺎﺻـﺔ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﺘﻲ دﻋﻤﺖ ﺟﻬﻮد اﳌﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ اﳌﻌـﺎﴏة وﻟﻌﺒـﺖ دورا ً ﺑـﺎرزا ً ﰲ ﺧﻠـﻖ اﻹﻧﺴـﺎن‬
‫اﳌﺒﺪع وﺗﻔﺠر ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎدت إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أداء ومﻴﺰ اﻧﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻔﺮدﻳـﺔ‬
‫واﻟﺠاﻋﻴﺔ واﳌﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬وأﺻﺒﺤﺖ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﺤـﻮل ﰲ ﺣﻴـﺎة اﻹﻧﺴـﺎن واﳌـﻨﻈات واﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﻧﺘﺴﺎءل ﳌﺎذا ﺟﺎء ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻮل واﻟﺘﻐر ﰲ واﻗﻊ اﻷداء واﻟﺘﻄﻮر‬
‫ﻟﻸﻓﻀﻞ؟ اﻟﺠﻮاب واﺿﺢ وﺟـﲇ‪ ،‬ﻷن اﻹدارات ﰲ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻧﺘﻘﻠـﺖ ﻣـﻦ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣارﺳـﺎت إدارﻳـﺔ‬
‫ﺻﺎرﻣﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ دون أن ﺗﺮاﻋﻲ ﺣﻮاﻓﺰ اﻹﻧﺴﺎن اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺟﺪﻳـﺪة رﻛـﺰت‬
‫ﺑﺸــﻜﻞ رﺋﻴﴘـ ﻋــﲆ اﻟﺠﻮاﻧــﺐ اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗــﻪ اﳌﺎدﻳــﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ واﻋﺘﱪﺗــﻪ اﻟﻌﻨﴫـ اﻷﺳــﺎﳼ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ووﻓﺮت ﻟﻪ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻼمﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﱪ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺠﻬﻮد اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﱃ إﺿﺎﻓﺔ ﳾء ﺟﺪﻳﺪ ذو‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻴﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء واﻟﺘﻤﻴـﺰ ﻹدارة اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﳌﻨﻈﻤـﺔ واﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻣﻌـﺎً‪ ،‬وﻳـﺄي دور اﻹدارة ﰲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ودﻋﻤﻬﺎ ﻟﺘﺨﻠﻖ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻧﺘﺎﺟﺎت ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وإﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﱪز دﻋﺎﺋﻢ اﻹدارة ﻟﻠﺠﻬﻮد اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺄﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺴﻤﻰ اﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﻫﺬه اﳌارﺳﺎت ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﴏ اﻹدارة أو وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ أو ﺳﻮا ًء ﻛﺎﻧﺖ ﻣارﺳﺎت أﺧـﺮى ﻣﺜـﻞ دﻋـﻢ اﻹدارة‪،‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜن‪ ،‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬مﻂ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻔﺘﻮح وﻏرﻫﺎ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗﺘﻤﺤـﻮر اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـن اﻹدارة‬
‫واﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﳌﱰاﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﰲ‬

‫‪28‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﻣﺼر اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸـﻞ‪ ،‬أي أن ﻧﺠـﺎح اﻹدارة ﰲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻋﻨـﺎﴏ اﻹدارة واﳌارﺳـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﺗﻌـﻮد إﱃ‬
‫ﻧﺠﺎح اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻧﺠﺎح اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻳﻌـﻮد إﱃ ﻧﺠـﺎح إدارة اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ,‬ﻷن ﻫﺬا اﻟﻨﺠﺎح ﻛﻠﻪ ﻻ ﻣﺤﺎﻟﺔ ﺳﻮف ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺘن اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺮﺿﺎ واﻻﻧﺘاء‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ مﻜﻦ اﻟﻘـﻮل اﻧـﻪ ﻻ مﻜـﻦ أن ﻳﺘﺤﻘـﻖ اﻹﺑـﺪاع ﰲ ﻏﻴـﺎب ﻣارﺳـﺎت‬
‫إدارﻳﺔ داﻋﻤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻻ مﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻹدارة ﻧﺎﺟﺤﺔ ﰲ ﻏﻴﺎب اﻹﺑﺪاع ‪ ،‬ﻷن ﻛﻞ ﻣﻨﻬا ﻳﻜﻤﻞ اﻵﺧﺮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫مﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬا ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أن ﻛﻞ ﻣﻨﻬا ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻷﺧﺮ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف ﻣﻌﻴﻨـﻪ‪،‬‬
‫أي أن اﻹدارة ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹﺑﺪاع ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة واﺛﺒﺎت اﻟـﺬات واﻟﺘﻤﻴـﺰ واﳌﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋـﲆ ﺑﻘـﺎء اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫وازدﻫﺎرﻫــﺎ ودمﻮﻣﺘﻬــﺎ‪ ،‬وﻛــﺬﻟﻚ ﻓــﺈن اﻹﺑـﺪاع ﺑﺤﺎﺟــﺔ إﱃ اﺳــﺘﺨﺪام اﻹدارة وﻋﻨﺎﴏﻫــﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻨﺠــﺎح‬
‫وﻟﺘﺨﺼﻴﺐ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ إﱃ ﺣﻴﺰ اﻟﻮﺟﻮد ﻷن اﻹﺑﺪاع ﺑﺪون ﻣارﺳﺎت إدارﻳﺔ داﻋﻤﺔ ﻳﻔﻨﻰ وﻳـﺰول أو‬
‫ﻳﻌﻴﺶ ﰲ ﺷﻠﻞ وﺟﻤﻮد‪ ,‬وﺧر دﻟﻴـﻞ ﻋـﲆ ذﻟـﻚ ﻣـﺎ ﻗﺒـﻞ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟـﻺدارة أو ﰲ ﻇـﻞ اﳌﺮﺣﻠـﺔ‬
‫اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ واﻟﺘﻲ اﻣﺘﺪت ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ 1927 – 1900‬واﻟﺘﻲ م ﻳﻜﻦ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ ﻇﻬﻮر واﺿﺢ ﺑﺴﺒﺐ ﻋـﺪم‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣـﺮن ﻣـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠن وﺗﺮﻛﻴـﺰ اﻫﺘاﻣـﺎت اﻹدارات آﻧـﺬاك ﻋـﻰ زﻳـﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳـﺔ ﻓﻘـﻂ دون إﻋﻄـﺎء اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻧﺼـﻴﺐ ﰲ‬
‫اﻷﺑﻌــﺎد اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ واﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ‪ ,‬اﻷﻣــﺮ اﻟــﺬي أدى إﱃ اﻧﻬــاك اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ وﺳــﻌﻴﻬﻢ‬
‫اﳌﺘﻮاﺻﻞ ﻟﺰﻳﺎدة ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺟـﺮ اﳌـﺎدي وﻛﺴـﺐ رﺿـﺎ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ دون‬
‫إﻋﻄﺎءﻫﻢ أي ﻓﺮص ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ .‬ﻫـﺬا ﻻ ﻳﻌﻨـﻲ إﻧﻨـﺎ ﻧﻮﺟـﻪ اﻧﺘﻘـﺎدات إﱃ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺑـﺎﳌﻔﻬﻮم‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ,‬ﻷن ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻌﺎﻳﺸﺖ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺿـﻤﻦ اﻟﻈـﺮوف اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﻬـﺎ‪ .‬وﺑـﺎﻟﻌﻜﺲ ﻓـﺈن ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻟﻌﺒﺖ دورا ً ﻛﺒرا ً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻣارﺳـﺔ اﻹدارة ﺑـﺎﻟﻄﺮق اﻟﻌﺸـﻮاﺋﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺳـﺎدت ﺧـﻼل‬
‫اﻟﻔﱰة ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ‪ 1900‬إﱃ ﻣارﺳﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﺖ ﻋﲆ ﺗﺮﺳـﻴﺦ ودﻋـﻢ اﻹدارة ﻛﻌﻠـﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ وأﺻﻮل وﻧﻈﺮﻳﺎت‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ رواد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﳌﻬﻨـﺪس اﻷﻣـﺮﻳي اﳌﺸـﻬﻮر ﻓﺮﻳـﺪرﻳﻚ ﺗـﺎﻳﻠﻮر ‪Fredrick‬‬
‫‪ Taylor‬اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ أﺑﻮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎم اﻹداري اﳌﺸـﻬﻮر اﻟﻔﺮﻧﴘـ ﻫـري ﻓـﺎﻳﻮل ‪، Henry Fayol‬‬
‫وﻫــري ﻏﺎﻧــﺖ ‪ ، Henry Gant‬وﻓﺮاﻧــﻚ وﻟﻴﻠﻴــﺎن ﺟﻠــﱪث ‪ ، Frank & Lilian Gilbreth‬وﻣــﺎﻛﺲ‬
‫وﻳﱪ ‪.Maxweber‬‬
‫وﰲ ﻇﻞ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻤﺮت ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ 1950 – 1927‬ﻓﻘـﺪ مﻴـﺰت‬
‫ﻫﺬه اﻟﻔﱰة ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺠاﻋﻴﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ وإﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ ﰲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻣﻌـﺎً وﺗـﻮﻓﺮ ﻟﻬـﻢ ﺑﻴﺌـﺔ ﻋﻤـﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ‪ ,‬ﻣا ﺳﺎﻋﺪ ذﻟـﻚ ﻋـﲆ زﻳـﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ورﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء وزﻳـﺎدة ﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﻮﻻء واﻻﻧـﺘاء‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ومﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﺑﺪاﻳﺎت اﻹﺑﺪاع ﻇﻬﺮت ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﻷﻧﻬـﺎ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘـﻲ وﻓـﺮت ﻟﻠﻌﺎﻣـﻞ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ واﻻﺣﱰام واﻟﺘﺸﺎور واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻼمﺔ وﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪه ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ رواد ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ ‪ Elton Mayo‬ﻗﺎﺋﺪﻓﺮﻳﻖ دراﺳﺎت ﻣﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻫﻮﺛــﻮرن اﻷﻣﺮﻳﻜﻴــﺔ ‪ ،The Howthorne Studies‬وروﺛﻠــﺰ ﺑﺮﺟــﺮ ‪ ، Rothles Berger‬وروﺟــﺮز ‪،Rogers‬‬
‫وﻣﺎﺳﻠﻮ‪ ،Maslow‬وﻟﻴﻔن ‪ ،Leven‬وﺗﺸﻴﺴﱰ ﺑﺮﻧﺎرد ‪ ،Chester Barnard‬وﻣﺎري ﺑﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﻴـﺖ ‪Mary Parker‬‬
‫‪.Foulet‬‬
‫وأﻣﺎ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة واﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻇـﻞ اﳌﺮاﺣـﻞ اﳌﻌـﺎﴏة ﻓﻘـﺪ ﺑـﺮز ﻫﻨـﺎك ﺗﻔﺎﻋـﻞ‬
‫ﺑﻴﻨﻬا ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻄﻮر ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺤﻴـﺎة واﻧﻔﺘـﺎح اﻟـﺪول ﻋـﲆ ﺑﻌﻀـﻬﺎ وﺑﻨـﺎء اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﺑﻴـﻨﻬا‪،‬‬
‫واﺗﺴﺎع ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈات وزﻳﺎدة ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﻇﻬـﻮر اﻟﻌﻮﳌـﺔ‪ ،‬وﺗﻨـﻮع ﻗـﻮة اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وزﻳﺎدة ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق واﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫ومﻜﻦ إﻳﺠﺎز ﻣﺎ مﻴﺰت ﺑﻪ اﳌﺪارس ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻛﺎﻵي‪:‬‬
‫ﻣﺪرﺳﺔ ﻋﻠﻢ اﻹدارة أو اﳌﺪرﺳـﺔ اﻟﻜﻤﻴـﺔ‪The Scientific Management or quantity School :‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﻫﻲ اﳌﺪرﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ رﻛﺰت ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام‬

‫‪30‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺒﺤﻮث اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬أي رﻛﺰت ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ أﻛر ﻣـﻦ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻬﺎرات ﺑﴩﻳﺔ ﻋﲆ ﻗﺪر ﻋﺎل ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﻬﻨﺪﺳـﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺎت واﻹﺣﺼـﺎء‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ ,‬وذﻟـﻚ ﺑﻬـﺪف ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﰲ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻟﻬـﺪف‪ .‬وﻗـﺪ ﺗـﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﻄـﺮق واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬إﺑـﺎن اﻟﺤـﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﻷﻫـﺪاف اﻟﺜﺎﺑﺘـﺔ‬
‫واﳌﺘﺤﺮﻛﺔ ﺑﺪﻗﺔ وإﺻﺎﺑﺘﻬﺎ ﻛﺎﻟﺪﺑﺎﺑﺎت واﻟﺴﻔﻦ واﻟﻄﺎﺋﺮات وﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﺪات اﻟﺤﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺪرﺳــﺔ اﻟــﻨﻈﻢ‪ Systematic School :‬وﻫــﻲ اﳌﺪرﺳــﺔ اﻟﺘــﻲ رﻛــﺰت ﻋــﲆ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴــﺔ اﻷﺟـﺰاء ﰲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ وان أي ﺧﻠﻞ ﰲ أي ﺟﺰء ﺳﻮف ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺑﻘﻴﺔ اﻷﺟـﺰاء‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻈﺮﻓﻴﺔ واﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ Contingency Theory :‬وﻫﻲ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ ﻋـﲆ أن ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻹداري ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى وﻻ مﻜـﻦ ﺗﻌﻤـﻴﻢ أﺳـﻠﻮب ﻣﺤـﺪد ﻵن اﻷﺳـﻠﻮب‬
‫اﻹداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ وﺣﺠﻤﻬـﺎ وأﻧﻈﻤﺘﻬـﺎ وﻗﻮاﻧﻴﻨﻬـﺎ‬
‫وﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﺟـﺪ ﺑﻬـﺎ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ .‬وﻗـﺪ رﻛـﺰت اﳌﺪرﺳـﺔ‬
‫اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﻋﲆ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ إﱃ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻐﻴر ﻷن ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎي‬
‫ﰲ ﻣﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﱃ اﻟﺘﻐﻴر ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻳﺪﻋﻮا إﱃ ﴐورة إﺣﺪاث اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﰲ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛا أن اﻟﺘﻐرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺗﻔﺮض ﻋﲆ اﳌﻨﻈات إﺣـﺪاث إﺑـﺪاﻋﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻘﺎء‪ .‬ومﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻣﺎ ﺗﻨﺎوﻟﺘﻪ ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ‬
‫ﻳﺪﻋﻮ إﱃ اﻹﺑﺪاع ﰲ ﻛﻞ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫اﳌﺪﻳﺮ وﻋﺪم اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ مﻄﻴﺔ واﺣﺪة ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻣارﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ Management by Objectives :‬وﺗﱪز ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﺑﺎﻹﺑـﺪاع ﻣـﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﻼل إﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن واﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ اﻟﺬي ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل دﻗﺔ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف وﺗﺤﺪﻳـﺪﻫﺎ‬
‫واﺳــﺘﺨﺪام أﺳــﻠﻮب اﻟــﻨﻬﺞ اﻹداري اﳌﺒﻨــﻲ ﻋــﲆ اﳌﺸــﺎرﻛﺔ واﻟﺪمﻘﺮاﻃﻴــﺔ واﺳــﺘﺨﺪام اﻟﺘﻐﺬﻳــﺔ‬
‫اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﻣﻜﺎﻓـﺄة اﻷﻓـﺮاد اﳌﺒـﺪﻋن ﰲ أداءﻫـﻢ وﻋﻤﻠﻬـﻢ‪.‬‬
‫ومﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﰲ اﻹدارة ﻳﻠﻌﺐ دورا ً ﺑـﺎرزا ً ﰲ ﻧﺠـﺎح ﺟﻬـﻮد اﻹدارات ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ أو ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Japaneeze or Z Theory : Z‬وﺗـﱪز ﻋﻼﻗـﺔ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﺑﺸﻜﻞ ﺟﲇ وواﺿﺢ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﻣـﻦ ﻧﺠﺎﺣـﺎت ﻋـﲆ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘـ ﰲ اﻟﻴﺎﺑـﺎن‪ ،‬وﻗـﺪ ﻛـﺎن أﺳـﺒﺎب اﻟﻨﺠـﺎح ﻳﻌـﻮد إﱃ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺟﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﺪت ﻣﻦ ﻋﻨﴫ اﻟﻔﺮد أو اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻴﺎﺑﺎي ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻣارﺳـﺔ إداراﺗﻬـﻢ‬
‫ﻟﻄﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ داﻋﻤﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻹﺑﺪاع وﺗﻮﻟﻴﺪه ﻛﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﻔﺰ اﳌـﺎدي واﳌﻌﻨـﻮي‪ ،‬واﻟﺘـﺪرﻳﺐ‪،‬‬
‫واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬واﺧﺘﻴـﺎر اﻟﻌـﺎﻣﻠن اﻷﻛﻔـﺎء‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜـن‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﻟﺠاﻋﻲ واﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن وﻏرﻫﺎ ﻣـﻦ اﻷﻧﺸـﻄﺔ واﳌارﺳـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺧﻠﻘﺖ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﻮﻇﻔﺎً ﻣﺒﺪﻋﺎً ﻣﺆﻣﻨﺎً ﺑﺎﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘاء واﳌﻮاﻃﻨﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﺗﻘﺪﻳﺲ اﻟﻌﻤـﻞ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﺎﻟﻨﺎﻇﺮ ﰲ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻳﻼﺣﻆ أن ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻧﺠﺎﺣﺎت ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ ﻧﺘـﺎج إﺑـﺪاﻋﻲ‬
‫ﺣﻘﻘﺘﻪ إدارة ﻣﺒﺪﻋﺔ ﻛﻔﺆه‪.‬‬
‫ﻣا ﺳﺒﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﴎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻹﺑﺪاع ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ إدارﺗﻪ ﻛـا مﻜـﻦ اﻟﻘـﻮل أن‬
‫ﺗﻘﺪم اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﺮاﺟﻌﻬﺎ ﻳﻌﻮد إﱃ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ أﺣﺪ أﻫﻢ ﻋﻨﺎﴏ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘـﻲ ﺑـﺪوﻧﻬﺎ‬
‫ﻻ مﻜﻦ إن ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻬا ﻋﻈﻢ ﺣﺠﻢ اﳌﻮارد‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪Organizational Innovation :‬‬

‫ﻳُﻌﺘَ َ ُﱪ ﻣﻮﺿﻮ ُع اﻹﺑﺪا ِع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ أﺣﺪ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳌ ُﻬ ﱠﻤﺔ واﳌﻨﺘﴩة ﰲ ﻣﻴﺎدﻳﻦ ﻋﻠﻢ اﻹدارة‬
‫ﺧﺎص؛ وﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻷﺧﺮى ﻛﻌﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻻﺟﺘاع ﺑﺸﻜﻞٍ ﻋـﺎمٍ ‪ ،‬ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أﻧـﻪ ﻳُﻌﺘَـ ُﱪ ﻣـﻦ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞٍ ٍ‬
‫أﻛرﻫﺎ إﺛﺎر ًة ﻟﻠﺠﺪل‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﳌﻌﻘﺪة ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﺪد اﻷﺷﻜﺎل واﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻈﻬﺮ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻨﻮع ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وإﻧﺠﺎزه‪ ،‬وﻛـرة اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ ﻳﺘـﺄﺛﺮ ﺑﻬـﺎ وﻛـﺬﻟﻚ ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ﺗﻌﺪد اﻟﻌﻠﻮم واﳌﺠﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺘﻪ اﻟﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ أﻛﺪه اﻟﻜﺜر ﻣﻦ أﻋﻼم اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻧﻈـﺮي ﻣﺠـﺮ ٍد ﻟﻺﺑـﺪاع ) روﺷـﻜﺎ‪ ،1989 ،‬ص‪18 .‬؛‬
‫ٍ‬ ‫ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻋـﲆ أﻧـﻪ ﻣـﻦ اﻟﺼـﻌﺐ وﺿـ ُﻊ ﻣﻔﻬـﻮمٍ‬
‫‪Kandampully, 2002, P.19‬؛ ‪.(Makinnon, 1991, P. 1259‬‬
‫ﻋ ﱠﺮف )‪ (Robbins, 1993, P.679‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻓﻜﺮ ًة ﺟﺪﻳﺪ ٌة ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ومﻜﻦ أن ﻳﱰاوح أﺛﺮ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﻈات ﻣـﻦ إﺣـﺪاث ﺗﺤﺴـﻴﻨﺎت‬
‫ﺗﻘﻮد إﱃ ﺧﻠﻖ ﳾء ذي ﻗﻴﻤﻪ وإﺣﺪاث ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮﻫﺮي وﻫﺎﺋﻞ‪ ،‬ومﻜﻦ أن ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎتُ ﻋﲆ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻣﺜﻞ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻄـﺮق اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‪ ،‬واﻟﺨﻄـﻂ واﻟـﱪاﻣﺞ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﺜﻖ ﻋﻨﻬـﺎ إﺣـﺪاثُ ﻓﻜـﺮ ٍة أو‬
‫وﻋ ﱠﺮﻓﻪ )‪ (Hage, 1999, P.599‬ﻋﲆ أﻧﱠﻪ اﳌارﺳﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ُ‬
‫ﺳﻠﻮك أو ُﻣﻨﺘَ ٍﺞ أو ﺧﺪﻣ ٍﺔ أو ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أو أي ﻣارﺳ ٍﺔ إدارﻳ ٍﺔ ﺟﺪﻳﺪ ٍة‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ُ‬
‫ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬـﺎ إﺣـﺪاثُ ﻧـﻮ ٍع‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر ﰲ ﺑﻴﺌﺔ أو ﻋﻤﻠﻴﺎت أو ُﻣﺨ َﺮﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻘﺎرﺑﺖ وﺟﻬﺎتُ ﻧَﻈ ِﺮ ﻛـﻞٍ ﻣـﻦ )‪ ( Hage,1999, P.597‬و ‪(Vacola & Rezgui, 2000, P.‬‬
‫)‪ 174‬ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وأﻛﱠﺪوا ﻋﲆ أ ﱠن ﻫﻨﺎك ﺗﻘﺎرﺑًﺄ ﻛﺒ ًرا ﺑن ﻋـﺪ ٍد ﻣـﻦ اﻟﺒـﺎﺣﺜن ﻋـﲆ أ ﱠن‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎر ٌة ﻋﻦ ﺗﻠﻚ‬

‫‪33‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻷﻓﻜﺎر أو اﻟﺴﻠﻮﻛﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮا ًء أﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺘﺠﺎت أم ﺧـﺪﻣﺎت أم ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ أم‬
‫ﻣارﺳﺎت إدارﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﺪى ﴎﻋﺔ ﺗﺒ ﱢﻨﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻷﻛر ﻣﻦ ﻧﻮع واﺣﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﻧﻮاع‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﺳـﻠﻮك‬ ‫وﻋ ﱠﺮف )‪ (Daft,2001, P.357‬اﻹﺑﺪا َع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧﱠﻪ ﻋﻤﻠﻴ ُﺔ اﻟﺘﺒﻨﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺘﻢ ﻟﻔﻜـﺮ ٍة أو‬
‫ٍ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻋﲆ واﻗﻊ أو ﻗﻄﺎع اﻟﻌﻤﻞ أو ﺳﻮق اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وأﻣـﺎ ) ‪ (Suliman, 2001, P. 50‬ﻓﻘـﺪ ﻋـ ﱠﺮف اﻹﺑـﺪا َع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﺑﺄﻧـﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠـﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋـﲆ ﻣـﺪى وﺟـﻮد ﺑﻴﺌـﺔ ﻋﻤـﻞ‬
‫ﻣﻼمﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫مﺴﻤﻰ آﺧـﺮ وﻫـﻮ اﻹﺑـﺪاع اﻹداري واﻟـﺬي ﻻ ﻳﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ً‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ُ‬ ‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ذﻟﻚ ﻇﻬﺮ اﻹﺑﺪا ُع‬
‫ﻛﺜرا ً ﱠ‬
‫ﻋا ﻗ ﱠﺪﻣﻪ اﻵﺧﺮون ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋ ﱠﺮف )‪ (Awamleh, 1994, P.52‬اﻹﺑـﺪا َع‬
‫اﻹداري ﻋـﲆ أﻧﱠـﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﻟﺘﻐـرات اﻟﺘـﻲ ﻣـﻦ اﳌﻤﻜـﻦ أن ﺗﺤــﺪث ﻋـﲆ اﻟﻬﻴﻜـﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ واﻟﺴــﻠﻮك‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أو ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜار ﻟﺘﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛــا ﻋ ﱠﺮﻓﺘــﻪ أﻳــﻮب )‪ ،2000‬ص‪ (7 .‬ﺑﺄﻧﱠــﻪ اﻟﻘــﺪر ُة ﻋــﲆ ﺧﻠــﻖ وإﻳﺠــﺎد أﺷــﻴﺎء ﺟﺪﻳــﺪة م ﺗﻜــﻦ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﻓﻜﺎرا أو ﺣﻠﻮﻻً أو ﺧﺪﻣﺎت أو ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﻃـﺮق وأﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤـﻞ ﻳُﺴـﺘَﻔﺎد ﻣﻨﻬـﺎ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻋ ﱠﺮﻓﻪ ﺣﺮﻳﻢ )‪ ،2004‬ص‪ (346 .‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴ ٌﺔ ذﻫﻨﻴ ٌﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴ ٌﺔ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻔﺮ ُد ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫وﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻳﺘﺠﺎوز ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺄﻟﻮف ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﳾء ﺟﺪﻳﺪ ﻏر ﻣﺄﻟﻮف‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜـﻮن ﻫـﺬا اﻟﴚـء‬
‫ﺳﻠﻌ ًﺔ أو ﺧﺪﻣ ًﺔ أو أﺳﻠﻮﺑًﺎ أو ﻋﻤﻠﻴ ًﺔ ﺟﺪﻳﺪ ًة وﻏرﻫﺎ ﻳﻌﻮد ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ واﳌﺠﺘﻤـﻊ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﻳُﻼ َﺣ ُﻆ ﻣا ﺳﺒﻖ ﺑـﺄ ﱠن ﻋﻠـا َء وﺑـﺎﺣﺜﻲ اﻷدب اﻹداري م ﻳﺨﺘﻠﻔـﻮا ﻛﺜـرا ً ﺣـﻮل ﻣﻔﻬـﻮمٍ اﻹﺑـﺪاع‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹﺑـﺪاع اﻹداري ﺑﺎﺳـﺘﺜﻨﺎء ) ‪ (Awamleh, 1994‬اﻟـﺬي اﺧﺘﻠـﻒ ﻗﻠـﻴﻼً ﰲ اﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر‬

‫‪34‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ ﻗـﺪ‬

‫َ‬ ‫وﻟﻌﻞ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة أو اﻟﺘﻐرات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻄﺮأ ﻋﲆ اﻟﻬﻴﻜﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻳﻌﻮد إﱃ اﳌﺤﻮر وﻣﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻞ ﺑﺎﺣﺚ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻺﺑـﺪاع‪ .‬وﻫـﺬا ﻣـﺎ ﺗﻄـﺮق إﻟﻴـﻪ‬
‫اﻟﻌﺴﺎف )‪ ،1999‬ص‪ (304 .‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺑﻌﻨﻮان ) اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري ﰲ اﳌﻨﻈات اﳌﻌﺎﴏة( واﻟـﺬي ﻳﻨﻈـﺮ إﱃ‬
‫اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﻣﺪاﺧﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ مﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﱰﻛﻴ ُﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ إن اﻹﺑﺪاع ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﻣﺴﺎرات ﻏر ﻋﺎدﻳﺔ وﺧﻼﻗـﺔ ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ‬
‫ﺗﺼﻮرات ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل إﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗﺎت ﺑن اﳌﺘﻐـرات واﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﱃ ﺗﻜﻮﻳﻨـﺎت وﺗﺮﻛﻴﺒـﺎت أو‬
‫ﺗﻨﻈﻴات ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻓﺮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﱰﻛﻴ ُﺰ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ واﳌﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺴــﻌﻰ إﱃ ﺣــﻞ اﳌﺸــﻜﻼت واﻟﺘــﻲ ﺗﻘــﻮد إﱃ إﻧﺘــﺎج اﻟﴚــء اﻟﺠﺪﻳــﺪ وذي اﻟﻘﻴﻤــﺔ ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ اﻟﻔــﺮد‬
‫واﻟﺠاﻋﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻋﻦ ﻏره ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠن‬
‫‪ .3‬اﻟﱰﻛﻴ ُﺰ ﻋﲆ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﳌﺮاﺣـﻞ اﻷوﻟﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ مﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﻨﺬ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻮﺟـﻮد ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﻣـﺎ وﻣـﺮورا ً مﺮﺣﻠـﺔ اﻹﻋـﺪاد واﻟﺘﺤﻀـر‬
‫وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺣﺘﻀﺎن وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﴍاق واﻧﺘﻬﺎء مﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪:‬‬
‫‪The Relevance Between Innovation & Creativity‬‬
‫ﻫﺬا وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪا ُم اﻹﺑـﺪاع )‪ (Innovation‬ﰲ ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﻷﺑﺤـﺎث ﺑﺸـﻜﻞ ﻣـﺮادف ﻟﻼﺑﺘﻜـﺎر‬
‫)‪ (Creativity‬وأﻋﺘــﱪ اﻟــﺒﻌﺾ أن اﻟﺘﻤﻴﻴــﺰ ﺑــن اﳌﺼــﻄﻠﺤن ﻳــﺮﺗﺒﻂ ﺑــﺎﻟﺘﻌﺒر ﻋــﻨﻬا أﻛــر ﻣــﻦ اﻻﺧــﺘﻼف‬
‫اﻟﺠﻮﻫﺮي ﺑﻴﻨﻬا )أﻳﻮب ‪ ،2000‬ص‪ ،(7 .‬وﻟﻜﻦ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻣـﻦ اﻟﺒـﺎﺣﺜن واﻟﺪارﺳـن ﻣ ﱠﻴـﺰ ﺑـن اﻹﺑـﺪاع‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ زواﻳﺎ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪35‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫واﻋﺘﱪوﻫﺎ ﻓﺮوﻗﺎً ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺘﻬا اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ‪ .‬وﻧﱪز ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﻌﺾ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻨﻬا ﻛا ﺟﺎء ﺑﻬـﺎ‬
‫رواد اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺘﺒﻮا ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل‪:‬‬
‫أﺷﺎر ) ‪ (Cook, 2000, P.6-7‬إﱃ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑـﺪاع )‪ (Innovation‬واﻻﺑﺘﻜـﺎر )‪(Creativity‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﻼﻗ ٌﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴ ٌﺔ ﻛا ﻫﻲ ﻣﺒﻴﻨﺔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ ،(1 – 1‬ﺣﻴﺚ أن ﻫﻨﺎك ﻣﺪﺧﻼت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ اﳌﺒﺪﻋـﺔ‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ )اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ( ﺗﺆدي إﱃ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﺄﻓﻜﺎر ﻏر ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ‪ ،‬وﻣﺨﺮﺟﺎت ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ‬
‫)اﻹﺑﺪاع واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار( ﺗﺆدي إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﺎت اﳌﺴـﺘﻤﺮة ﰲ اﻹﻧﺘـﺎج‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻜﺎﺳﺐ اﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪ ( 1-1‬ﻣﺪﺧﻼت وﻣﺨﺮﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ‪Creativity‬‬ ‫اﻷﻓﻜﺎر ‪Ideas‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮ ‪Growth‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ‪Employee‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ‪Finance‬‬
‫‪Return in‬‬

‫‪Source: Cook, Petter (2000). The Creativity Advantage, Is your Organization the‬‬
‫‪Leader ofCreativity‬‬
‫‪the Pack.‬‬ ‫‪UK: Gower, AL Dershort.‬‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪/‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع ‪ :Innovation /‬اﻹﺗﻴﺎن‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬ ‫ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‬

‫وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ )‪ (Amabile, 1988, P.123‬ﻓﺈن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻲ ﻋﻼﻗ ٌﺔ‬
‫ﻣﻜ ﱢﻤﻠ ٌﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺑﻌﻀﺎً وﻟﻜﻦ اﻹﺑﺪاع ﳾء واﻻﺑﺘﻜﺎر ﳾء آﺧﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن اﻹﺑﺪاع ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴـ ٌﺔ ﻋﻘﻠﻴـ ٌﺔ ﺧﻼﱠﻗـ ٌﺔ‬
‫ﺗﺄي ﺑﺄﻓﻜﺎر ﻣﻔﻴﺪة‪ ،‬ﺟﺪﻳﺪة وﻏر ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺮد أو اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺳﻮﻳﺎً‪ ،‬ﺑﻴﻨا اﻻﺑﺘﻜـﺎر‬
‫ﻫﻮ ﻧﺎﺷﺊ وﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ اﻷﻓﻜﺎر اﳌﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺮﻛﻴـﺰة واﻷﺳـﺎس ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳـﻪ‪ ،‬ﺛـﻢ ﻋﺮﺟـﺖ‬
‫)‪ (Amabile‬ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹداري وﻋﺮﻓﺘﻪ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﳌﺒﺪﻋﺔ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫َﻠـﻖ ﻛﻤﺼـﻄﻠ ٍﺢ ﻣـﺮ ٍ‬

‫ادف ﻟﻺﺑـﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻘﺮﻳـﻮي )‪ ،2003‬ص‪ (298 .‬ﻓﻘـﺪ اﺳـﺘﺨﺪم اﻟﺨ َ‬
‫واﻋﺘﱪ أن وﻻدة ﳾء ﺟﺪﻳﺪ ﻏر ﻣﺄﻟﻮف أو ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﺷﻴﺎء ﺑﻄﺮق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا اﻗﱰح )‪ (Cumming, 1998, P.21‬ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع )‪ (Innovation‬ﻳﺄي ﺑﺄﺷﻴﺎء ﺟﺪﻳـﺪة م ﺗﻜـﻦ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺑﻴﻨا اﻻﺑﺘﻜﺎر )‪ (Creativity‬ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻗﻮﻟﺒﺔ أو ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء ﻟﺘﺼـﺒﺢ‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻛﺎﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫وأﻣﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن )‪ (Wang & Ahmed, 2002, P.417‬ﻓﻘﺪ ﻋ ﱠﺮﻓﺎ اﻹﺑﺪاع )‪ (Innovation‬ﻋﲆ أﻧﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ُﺔ اﻟﺘﻔﻜرِ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ واﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﺔ ﻋﻦ اﻷمﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ذات أﺻﺎﻟﺔ وﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗ ُﻌﺘﱪ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺑﻴﻨا اﻋﺘﱪوا اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫)‪ (Creativity‬أﻧﻪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﺘﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺤﻠﻮل ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﻨﺘﻬﻲ مﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﰲ ﻗﻮاﻣﻴﺲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ واﻟﻠﻐﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮف اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻋـ ﱠﺮف ﺑــﺪوى )‪ ،1984‬ص‪ (127 .‬اﻹﺑــﺪاع واﻻﺑﺘﻜــﺎر ﻣﻌــﺎ ﺑﻜﺘﺎﺑــﻪ ﻣﻌﺠــﻢ ﻣﺼــﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠــﻮم‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬا درﺟﺔ اﻟﺨﻠﻖ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد واﻻﻧﺤﺮاف ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋﻦ اﻻﺗﺠﺎه اﻷﺻﲇ واﻻﻧﺸـﻘﺎق ﻋـﻦ اﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ‬
‫اﻟﻌﺎدي ﰲ اﻟﺘﻔﻜر إﱃ ﺗﻔﻜر ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻛﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ )‪ (Rosenberg, 1978, P.111 and P. 225‬ﻓﻘﺪ ﻋ ﱠﺮف اﻹﺑﺪاع )‪ (Innovation‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻗـﺎﻣﻮس‬
‫اﻹدارة واﻷﻋال ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أﻓﻌﺎل اﻹﻧﺴﺎن اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ أﻓﻜﺎر أﺻـﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳـﺪة ﺗـﺆدي إﱃ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﺮﻳﺪة‪ ،‬وأﻣﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎر )‪ (Creativity‬ﻓﻬﻮ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ إﱃ إﻧﺠـﺎز‬
‫ﻋﻤﲇ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﻃﺒﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮﺳـﻮﻋﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴـﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ )‪ (The New Encyclopedia Britannica‬ﻓﻘـﺪ ﻋـ ﱠﺮف اﻹﺑـﺪاع‬
‫)‪ (Innovation‬ﻋﲆ أﻧﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﴚء ﺟﺪﻳﺪ أو ﺣﻞ ﺟﺪﻳـﺪ ﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣـﺎ أو ﻃﺮﻳﻘـﺔ وأﺳـﻠﻮب‬
‫ﺟﺪﻳﺪ أو إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻟﺸﻜﻞ ﻣﺎ‪.‬‬
‫وﰲ ﻗــﺎﻣﻮس ﻣﻌﺠــﻢ اﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴــﺔ اﳌﻌــﺎﴏة ﻓﻘــﺪ اﻋﺘــﱪ )‪ (Cowan,1980, P.46‬أن اﻹﺑــﺪاع‬
‫)‪ (Innovation‬ﻳﺤﻤــﻞ ﻋــﺪة ﻣﻌــﺎنٍ ﺗﻌــﻮد إﱃ ﻧﻔــﺲ اﳌﻌﻨــﻰ وﻫــﻲ اﻻﺑﺘﻜــﺎر )‪ ،(Creativity‬واﻷﺻــﺎﻟﺔ‬
‫)‪ ،(Originality‬واﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﺮﻳـﺪ )‪ ،(Unique achievement‬واﻟﺘﺸـﻜﻞ اﻟﺠﺪﻳـﺪ )‪ ،(Shaping‬واﻟﴚـء اﻟﻌﺠﻴـﺐ‬
‫)‪ ،(Marvelous‬واﻟﺘﻔﺮد )‪ ،(Singularity‬واﻟﺤﺪاﺛﺔ )‪.(Fashioning‬‬
‫وﰲ ﻗﺎﻣﻮس ‪ُ (1978, P.46) Webester‬ﻋ ﱢﺮف اﻹﺑﺪاع )‪ (Innovation‬ﺑﺄﻧﻪ اﻹﻧﺠﺎز ﺑﱪاﻋﺔ وﺗﻜـﻮﻳﻦ‬
‫اﻟﻘﺪرة واﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺪى اﻟﺘـﺪاﺧﻞ واﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻣـﺎ ﺑـن اﻹﺑـﺪاع )‪ (Innovation‬واﻻﺑﺘﻜـﺎر‬ ‫ُ‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‬
‫)‪ (Creativity‬وﻛﺜر ﻣﻦ اﻟﺪراﺳـﺎت واﻷﺑﺤـﺎث م مُ ﱢﻴـﺰ ﺑـن ﻣﺼـﻄﻠﺤﻲ اﻹﺑـﺪاع )‪ (Innovation‬واﻻﺑﺘﻜـﺎر‬
‫)‪ (Creativity‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬا ﻛﻤﺼﻄﻠﺤن ﻣﱰادﻓن‪.‬أﻣﺎ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻈﺮون إﱃ اﳌﺼﻄﻠﺤن ﺑﺄوﺟـﻪ‬
‫ِ‬
‫ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر أ ﱠن اﻹﺑﺪاع ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺴﺒﻖ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻻﺑﺘﻜـﺎر‪ ،‬وﻳﻌﺘـﱪون أ ﱠن اﻹﺑـﺪا َع ﻫـﻮ ﻋﻤﻠﻴـ ُﺔ‬
‫وإﻳﺠﺎ ِد اﻷﻓﻜﺎ ِر اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻏر اﳌﺄﻟﻮﻓﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻬﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻜـﻮن ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻣﻮﺟﻬـﺎً ﻧﺤـﻮ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﲇ ﳌﺎ ﻳﺄي ﺑﻪ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ أﻓﻜﺎ ٍر وآراء وﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬مﻌﻨﻰ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع‪.‬‬
‫ﻓﻮارق ﻛﺒرة ﺗﺸﻮه ﺟـﻮﻫﺮ اﳌﻌﻨـﻰ ﳌﺼـﻄﻠﺤﻲ‬ ‫ٌ‬ ‫وﺗﺄﺳﻴﺴﺎً ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﳌﺆﻟﻒ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ‬
‫اﻹﺑﺪاع )‪ (Innovation‬واﻻﺑﺘﻜﺎر )‪ (Creativity‬ﻃﺎﳌـﺎ أ ﱠن ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺪراﺳـﺎت واﻷﺑﺤـﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ واﻟﱰﺑﻮﻳـﺔ‬
‫أﺟﻤﻌﺖ ﻋﲆ أﻧﻬـا ﻳﺸـﱰﻛﺎن ﰲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻌﻨـﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴـﺔ ﻛﺎﻟﻄﻼﻗـﺔ واﻟﱪاﻋـﺔ‪ ،‬وﺳـﻌﺔ اﻟﺨﻴـﺎل‪ ،‬واﳌﺮوﻧـﺔ‬
‫واﻷﺻﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋـﲆ ﺗﺤﺴـﺲ اﳌﺸـﻜﻼت وإدراك ﻃﺒﻴﻌﺘﻬـﺎ‪ ،‬واﳌﻴـﻞ إﱃ إﺑـﺮاز اﻟﺘﻔﺎﺻـﻴﻞ واﺳﺘﺨﻼﺻـﻬﺎ‬
‫مﻈﻬﺮ ﻣﺒﺪع‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻃﺎﳌﺎ أ ﱠن ﻛﻼً ﻣﻨﻬا ﻳﺄي مﺨﺮﺟﺎت ﺟﺪﻳﺪة أو إﺿﺎﻓﺎت ﺗﻬﺪف أوﻻً وأﺧرا ً إﱃ ﺗﺤﺴن‬
‫أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪38‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﻛا مﻜﻦ اﻟﻘﻮل اﻧﻪ ﻣﻬا اﺧﺘﻠﻔﺖ أو ﺗﻌﺪدت وﺟﻬـﺎتُ ﻧﻈـ ِﺮ اﻟﺪارﺳـن واﻟﺒـﺎﺣﺜن واﳌﻔﻜـﺮﻳﻦ‬
‫اﻹدارﻳن ﺣﻮل ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أو اﻹداري‪ ،‬إﻻ اﻧﻪ ﻳُﻼ َﺣ ُﻆ ﺑﺎ ﱠن َ‬
‫ﻛﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘـﻲ ذﻛﺮﻧﺎﻫـﺎ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎً مﻜﻦ أن ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺑﺎﳌﻌﺎي أو اﻟﺘﻔﺴرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺴن وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺑﻬـﺪف أدا ٍء أﻓﻀـﻞ ﻋـﲆ اﻟﺨﺪﻣـﺔ أو اﳌﻨـﺘﺞ أو‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬
‫إﻳﺠﺎد أو ﺗﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر أو أﺳﺎﻟﻴﺐ أو ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺤﺴن ﻋﲆ اﳌﻨـﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣـﺔ أو‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو اﻹﺟﺮاءات داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺒ ﱢﻨﻲ أﻓﻜﺎر أو أﺳﺎﻟﻴﺐ أو ﻃﺮق أو ﻣارﺳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻬﺪف إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴر ﻋـﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ أو ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﺸﻜﻞ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪Outcomes of Organizational Innovation‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاع ﻋﻦ ﻏره ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ,‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺎ مﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺗﻌـﺪد ﰲ اﳌﺨﺮﺟـﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﳌﻨـﺎﻓﻊ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ واﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ ﻣﻌـﺎً ﺳـﻮا ٌء أﻛـﺎن‬
‫اﻹﺑﺪا ُع ﺗﻘﻨﻴﺎً أم ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎً‪ ،‬ومﻜﻦ أن ﻧﺒن ﻣﺎ ﻳﺸﻜﻠﻪ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳌﺨﺮﺟﺎت ﻛﺎﻵي‪:‬‬
‫اوﻻً‪ :‬اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﳌﻨﻔﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴات ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺸـﻜﻞ ﻣﻨﻔﻌـﺔ ﻣﺒـﺎﴍه ﺗﻌـﻮد ﻋـﲆ أﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﺎﻟﺢ ﺑﺎﻟﺮﺿـﺎ‬
‫واﻟﺮﺧﺎء واﻟﺮﺿﺎ واﻟﺴﻌﺎدة ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺘﻔﺮ َد واﻟﺘاﻳ َﺰ؛ أي اﻹﺗﻴﺎن ﺑﺎﻟﴚء اﳌﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴن وﻏرﻫﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳُﻨﴙ ُء‬ ‫‪‬‬
‫ﴍﻳﺤ ًﺔ ﺳﻮﻗﻴ ًﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺘﻔﺮدة ﺑﺤﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪﻳ َﺪ؛ وﻫﻮ اﻹﺗﻴﺎ ُن ﺑﺎﻟﺠﺪﻳﺪ ﺳﻮا ًء ﺟﺰﺋﻴﺎً أو ﻛﻠﻴﺎً ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ مﺜﻞ ﻣﺼﺪ َر‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺠ ﱡﺪ ِد وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻊ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪39‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﺗ َﻘ ﱡﺪﻣﻬﺎ واﺳﺘﺜار اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ‬
‫وإﻳﺠﺎد ﻃﺮق أﻓﻀﻞ ﻟﻸداء‪ .‬ﻛـا ﻳﺤﻘـﻖ ﻓﺎﺋـﺪة ﻟﻠﺠﻤﻴـﻊ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺴـﺨر ﻧﺘﺎﺟـﺎت اﻹﺑـﺪاع‬
‫واﻻﺑﺘﻜــﺎر ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت واﻟﺨــﺪﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﻹﻧﺴــﺎن ﰲ ﻋﻴﺸــﻪ ﻛﺎﳌﺴــﺘﻠﺰﻣﺎت‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ ﻣا ﻳﺴﻬﻢ ﰲ زﻳﺎدة رﺿﺎ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ أو اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي مﻨﺤـﻪ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺄﻫﻤﻴﺘﻪ وﻗﻴﻤﺘﻪ ﻛﺎﻧﺴﺎن ﻳﺤﻘﻖ رﻏﺒﺎﺗﻪ اﳌﺘﺠﺪدة‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﻟﻴﻔ َﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪةَ‪ ،‬أي أن ﻳﻜﻮن مﺜﺎﺑﺔ وﺿﻊِ أﺷﻴﺎ َء ﻣﻌﺮوﻓ ٍﺔ وﻗﺪم ٍﺔ ﰲ ﺗﻮﻟﻴﻔ ٍﺔ ﺟﺪﻳﺪ ٍة ﰲ ﻧﻔـﺲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻴﻪ‪.‬‬ ‫اﳌﺠﺎل أو ﻧﻘﻠﻬﺎ إﱃ ﻣﺠﺎل آﺧﺮ م ﻳﺴﺒﻖ ﻣﻦ ُ‬
‫اﻷول ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﴚء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳُﻌﻄﻲ ذﻟـﻚ اﻟﺘﻤﻴـ ُﺰ ﻟﺼـﺎﺣﺐ اﻹﺑـﺪاع ﻛﻮﻧـﻪ اﻟﺴـ ﱠﺒﺎق ﰲ‬ ‫اﳌﺘﻘ ﱢﺪ ُم ُ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻــﻞ إﱃ اﻟﴚــء اﻟﺠﺪﻳــﺪ؛ ﺳــﻮا ًء أﻛﺎﻧــﺖ ﻓﻜــﺮة أم ﻣﻨﺘﺠـﺎً أم ﺧﺪﻣــﺔ ﻋــﻦ اﻵﺧــﺮﻳﻦ وﻫــﻢ‬
‫ﱡ‬
‫ﺻـﺎﺣﺐ‬
‫َ‬ ‫اﳌﻘﻠﱢﺪون‪ ،‬ﻛا وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺿﺎﻓﺔ أو اﻟﺘﺤﺴن وﻫﻮ ﻣـﺎ ﻳُﺴـ ﱠﻤﻰ ﺑﺎﻹﺑـﺪاع اﻟﺠـﺰي‪ ،‬ﻓـﺈن‬
‫ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺤﺴن ﻳﻜﻮن اﻷوﱃ مﺎ أﺿﺎف ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺗﻌﺪﻳﻼت‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﺘـﱪ ﺳـﻤﺔ‬
‫اﻟﺴﺒﻖ ﰲ اﳌﺒﺎدرة أو اﻹﺑﺪاع أي أن ﻳﻜﻮن ﺻﺎﺣﺐ اﻹﺑﺪاع ﻋﲆ درﺟـﺔ أﻛـﱪ ﻣـﻦ اﻟﴪـﻋﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴن اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ وإﺿﺎﻓﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪ أو ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏر ﻣﻮﺟﻮد‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ـﺎً‪ :‬اﳌﺨﺮﺟــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﺤﻘــﻖ ﻣﻨﻔﻌــﺔ ﺳــﻠﺒﻴﺔ‪ :‬وﻫــﻲ اﳌﺨﺮﺟــﺎت اﻟﺘــﻲ مﻜــﻦ أن ﻧﺴــﻤﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻼأﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬أي ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻗﻠﻴﻠﻪ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ﻓﺌﺔ ﻛﺒره وﺗﺤﻘﻖ اﳌﺼـﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻋﺎﻣﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱃ إﺣﺪاث أﴐار ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻈﻴات مﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺧﻠﻖ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ أو ﺗﴪﻳﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻇﻬﻮر إﺑﺪاع ﺗﻘﻨﻲ أو ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺆدي‬ ‫‪‬‬
‫إﱃ اﺳﺘﺒﺪال ﻧﺘﺎج اﻹﺑﺪاع ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ إﱃ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﻓﻨﺎء واﻧﺪﺛﺎر ﻣﻨﺎﻓﺴن أو ﻣﻨﻈات ﻧﺘﻴﺠﺔ دﺧﻮل آﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄﻓﻜـﺎر أو ﻧﺘﺎﺟـﺎت إﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﺟﺪﻳـﺪة‬ ‫‪‬‬
‫دون ﻣﺮاﻋﺎة ﻣﺸـﺎﻋﺮ اﳌﻨﺎﻓﺴـن اﻵﺧـﺮﻳﻦ أو اﳌـﻨﻈات اﻷﺧـﺮى اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أﻧﻬـﺎ ﻣـﻦ أواﺋـﻞ‬
‫اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺳﺴﺖ أو ﺗﻮاﺟﺪت ﰲ اﻟﺴﻮق ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﺨﻠـﻖ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﺳـﻠﺒﻴﺔ وأﴐار ﺗﻌـﻮد ﻋـﲆ اﳌﺒـﺪع ﻧﻔﺴـﻪ ﻛـﺎﻷﴐار اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻠﻖ أﴐار إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺣﻖ اﻹﻧﺴﺎن واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻛﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻨـﺘﺞ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺤﺮﺑﻴﺔ واﻟﺪﻣﺎر اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫دواﻓﻊ اﻹﺑﺪاعِ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪Organizational Innovation Motivations :‬‬
‫ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻌﻈ ُﻢ اﻟﺪارﺳن واﻟﺒﺎﺣﺜن ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﺑﺄن ﻫﻨﺎك دواﻓﻊ ﻣﻠﺤﺔ ﻓﺮﺿﺖ ﻋﲆ اﳌـﻨﻈات‬
‫وإداراﺗﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﺘﺒ ﱢﻨﻲ اﻹﺑـﺪاع أﺳـﻠﻮﺑًﺎ وﻣﻨﻬ ًﺠـﺎ‪ ،‬وﻟﻌـﻞ ذﻟـﻚ ﻳﻌـﻮد إﱃ أﻫـﻢ اﻷﺳـﺒﺎب‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻐراتُ ﰲ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ وﺗﺰاﻳـﺪ اﳌﺴـﺘﺠﺪات اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ واﺟﻬـﺖ‪ ،‬وﻣـﺎ زاﻟـﺖ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ‪ ،‬اﳌﻨﻈات؛ اﻷﻣ ُﺮ اﻟـﺬي ﺑـﺎت ﻳﺘﻄﻠـﺐ اﻟﺘﺤـﺪﻳﺚ واﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ وﴐورة اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﺒ ﱢﻨـﻲ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎت وأﻧﺸﻄ ٍﺔ داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﻛﺒـﺔ اﻟﺘﻐـرات واﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ وﻹﻳﺠـﺎد‬ ‫ٍ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮل وأﻓﻜﺎر وأراء ﺟﺪﻳﺪة مﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺪمﻮﻣﺔ )اﻟﺪﻫﺎن ‪ ،1992‬ص‪.(178 .‬‬
‫واﻧﻔﺘﺎح اﻟﻌﺎم ﻋﲆ ﺑﻌﻀﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﻮﳌﺔ وﺛﻮرة‬‫ُ‬ ‫ازدﻳﺎ ُد اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻀﻐﻮط اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻣا أ ﱠدى إﱃ ازدﻳﺎد ﻓُ َﺮ ِص اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻨـﻮع ﰲ اﻟﺴـﻠﻊ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت أﻣﺎم اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ )ﺣﺮﻳﻢ ‪ ،2004‬ص‪(347 .‬؛ )‪.(Hage, 1999, P. 599‬‬
‫ـﺎﳌﻲ ﻣــﻦ ﺛــﻮر ٍة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ وﺧﺎﺻــﺔ ﰲ ﻣﺠــﺎل اﻟﺴــﻠﻊ‬ ‫اﻻﺳــﺘﺠﺎﺑ ُﺔ إﱃ ﻣــﺎ ﺷــﻬﺪه اﻟﺴـ ُ‬
‫ـﻮق اﻟﻌـ ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت وﻃﺮق اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﻛﺴﺐ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﳌﺴﺘﻬﻠﻜن‪ ،‬ﻣا ﻓـﺮض ذﻟـﻚ‬
‫إﺑﺪاﻋﻲ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﲆ اﳌﻨﻈات اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺜﻮرة ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻐﻴرات اﻹدارﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞٍ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﺗﻮاﻛﺐ‬

‫‪41‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺜﻮر َة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔَ‪ ،‬وﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋـﲆ رﺿـﺎ زﺑﺎﺋﻨﻬـﺎ واﻟﺒﻘـﺎء ﰲ‬
‫اﻟﺴﻮق )‪.(Rickards, 1996. P.24‬‬
‫ﻧُﺪر ُة اﳌﻮا ِر ِد‪ :‬اﻷﻣ ُﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﱠﺐ إﻳﺠـﺎ َد ﻃـﺮقٍ إﺑﺪاﻋﻴـ ٍﺔ ﻣﻼمـ ٍﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫اﳌﻨﺸﻮدة ﰲ ﻇﻞ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫زﻳﺎد ُة اﻟﻮﻋﻲ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜن اﻟﺘـﻲ أدت إﱃ إﻛﺴـﺎب اﳌﺴـﺘﻬﻠﻚ ﺑﺰﻳـﺎدة اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﻋـﻦ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ وذات اﻟﺠﻮدة اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺗﻨﻌﻜﺲ ﻫﺬه اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﺗـﻨﻌﻜﺲ ﻋـﲆ اﳌـﻨﻈات‬ ‫ُ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻬﻠﻚ ﻟﻠﺴـﻠﻊ واﻟﺨـﺪﻣﺎت واﳌﻨﺘﺠـﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﺼـﻴﻠﻴ ًﺔ‬ ‫وﺳﻌﻴﻬﺎ إﱃ ﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬إﺿﺎﻓ ًﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن ﻳﻄﻠﺒﻮن‬
‫ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﳌﻨﻈاتُ ﺑﺤﺎﺟـ ٍﺔ ﻟﺘـﻮﻓر ﻫـﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻟﻠﻤﺴـﺘﻬﻠﻜن ﺑﺎﻟﻮﻗـﺖ‬
‫واﻟﴪﻋﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒن؛ ﺳﻌﻴﺎً وراء ﻛﺴﺐ رﺿﺎﻫﻢ‪ .‬وﻳُﻌﺘَ ُﱪ اﻹﺑﺪا ُع أﺣ َﺪ أﻫﻢ اﳌﻮارد أو اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻠﺰﺑﻮن أو اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻧﻮﻋﺎً ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر واﻹﺿﺎﻓﺎت‪ ،‬وﻛﴪ ﺣﺎﺟﺰ اﻟﺮوﺗن‪.‬‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴ ُﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴ ُﺔ‪ :‬وﻧﻈﺮا ً ﳌﺒﺪأ اﻟﻜﻴﻨﻮﻧﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ واﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻣـﺎ ﺑـن‬ ‫‪.6‬‬
‫اﳌﻨﻈات واﻟﻌﺎﻣﻠن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﻈاتُ ﺗﻌﻴﺶ ﰲ واﻗﻊٍ أﻛرَ وﻋﻴـﺎً وﻣﺮوﻧـﺔً‪ ،‬وﺗﻌﻤـﻞ‬
‫ﻋﲆ زﻳﺎدة إﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﰲ دﻋﻢ وﺗﺤﺴن ﻇﺮوف وﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻓﻴﻬﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺒ ﱢﻨـﻲ أﻧﺸـﻄ ٍﺔ‬
‫داﻋﻤ ٍﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻟـﺪﻳﻬﻢ وذﻟـﻚ اﻧﻄﻼﻗـﺎ ﻣـﻦ ﻛـﻮﻧﻬﻢ ﺟـﺰ ًءا ً‬
‫ﻣﻬـا ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻜﻴﻨﻮﻧﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﺗ ُﻌ َﺮ ُف ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺒﻨﻴﻪ‪:‬‬

‫‪The Significance of Organizational Innovation and Adoptation‬‬
‫ﻳﺘﻠﺨﺺ أﻫﻤﻴﺔ إدارة وﺗﺒﻨﻲ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إﻛﺴﺎب اﻹدارة اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺣﱰام ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺒﻮل اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺪاﺧﲇ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﻛﺴﺎب اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺴن اﻹﻧﺘﺎج واﻷداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻻء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻻﻧﺘاء اﳌﺆﺳﴘ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ دوران اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺤﻘﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﻬﺠﺮات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مﻨﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻜﻴﺎن واﻟﺪمﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﳌﺒﺪﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻼﻫﺘام اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺎﻹﺑﺪاع‪:‬‬
‫‪Historical Growth for the Intellectual Interest in Innovation‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻋﲆ اﳌﺮء أن ﻳُﺤ ﱢﺪ َد اﻟﻔﱰ َة اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴـ َﺔ ﻟﻈﻬـﻮر اﻹﺑـﺪاع أو ﻳﺤﴫـه ﺑﻔـﱰ ٍة ﺗﺎرﻳﺨﻴـ ٍﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨ ٍﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻹﺑﺪاع ﻇﺎﻫﺮة ﻗﺪمﺔ ﻗﺪم ﻫﺬه اﻟﺤﻴﺎة وﺣﺪﻳﺜـﺔ ﺣﺪاﺛـﺔ ﻫـﺬا اﻟﻌﴫـ ﰲ آن واﺣـﺪ‪ ،‬إذ‬
‫مﻜﻦ أن ﻧﺴﺘﺪل ﻋﲆ ِﻗ َﺪﻣ ِﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻠﻖ ﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ ﻟﻬﺬا اﻟﻜﻮن مﺎ ﻓﻴﻪ ﻣـﻦ أﺣـﺪاث وأﺷـﻴﺎء‬
‫ر اﻷدﻟﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻫـﻮ ﻛـﻼم ﷲ ﺳـﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌـﺎﱃ ﺑﻘﻮﻟـﻪ اﻟﻌﺰﻳـﺰ )اﻟﻠﱠـﻪ ﺑـ ﻳﻊ‬ ‫ﺑﺄﺣﺴﻦ ﺧﻠﻖ وﺗﻜﻮﻳﻦ‪ ،‬وﺧ ُ‬
‫اﻟﺳﻣﺎوات واﻷ ض‪ ،‬وإ ا ﺿﻰ أﻣﺮ ًا ﻓﺈﻧﻣﺎ ﻳ ول ﻟﻪ ﻛن ﻓﻴﻛون( )ﺳﻮرة اﻟﺒﻘﺮة‪ ،‬اﻵﻳﺔ ‪ ،(117‬وﻣﻌﻨـﻰ‬
‫ﺗﻔﺴرﻫﺎ ذﻟﻚ أ ﱠن ﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻣﺒﺪﻋﻬا وﺻﺎﻧﻌﻬﺎ ﻋﲆ ﻏر ﻣﺜﺎل ﺳﺒﻖ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ) ل ﻣﺎ ﻛﻧت ﺑ ﻋً ﺎ‬
‫ﻣن اﻟﺮﺳل( )اﻷﺣﻘﺎف‪ ،‬اﻵﻳﺔ ‪ ،(9‬أي ﻣﺎ أﻧﺎ ﻳـﺎ ﻣﺤﻤـﺪ أول ﻣـﻦ ﺟـﺎء ﺑـﺎﻟﻮﺣﻲ ﻣـﻦ ﻋﻨـﺪ ﷲ أو ﺑﺘﴩـﻳﻊ‬
‫اﻟﺮﺳﻞ ﻗﺒﲇ ﻣﺒﴩﻳﻦ وﻣﻨﺬرﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺎ ﻋﲆ ﻣﺜﺎﻟﻬﻢ وﻫﺪاﻫﻢ‪.‬‬ ‫ﷲ َ‬ ‫اﻟﴩاﺋﻊ ‪ ،‬ﺑﻞ أرﺳﻞ ﱠ ُ‬

‫‪43‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻛا وﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ ﻣﻘﻮﻟﺔ أ ﱠن اﻹﺑﺪا َع ﻇﺎﻫﺮ ٌة ﻗﺪم ٌﺔ ﻫﻮ ﻣﻨﺬ أن دﺑﱠﺖ اﻟﺒﴩﻳ ُﺔ ﻋـﲆ اﻷرض‪ ،‬وﻣﻨـﺬ‬
‫ﺑﺪء اﻟﺨﻠﻴﻘﺔ واﻹﻧﺴﺎ ُن ﻳُﺒﺪع وﻳﺨﱰ ُع ﻛا ﻫﻮ اﻟﺤﺎل أﻳﻀﺎ ﰲ اﻟﺠاﻋﺔ واﳌﻨﻈﻤﺔ واﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬واﻟﺘﺎرﻳ ُﺦ ﻣـﲇء‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺣﴫ ﻟﻬﺎ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاﻋﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ إﺑﺘﺪا ًء ﻣﻦ أداة اﻟﺼـﻴﺪ واﻛﺘﺸـﺎف اﻟﻨـﺎر اﻟﺘـﻲ اﺑﺘـﺪﻋﻬﺎ‬
‫اﻹﻧﺴـﺎن وإﻧﺘﻬـﺎ ًء ﺑﺎﻹﺑـﺪاﻋﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ )‪ (Nano Technology.‬اﻟﺘـﻲ مﺜـﻞ ﻇـﺎﻫﺮ َة اﻹﺑـﺪا ِع‬
‫اﻟﺒﴩي اﻟﺤﺪﻳﺚ اﳌﻨﺘﴩة ﰲ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺤﺎء اﳌﻌﻤﻮرة‪.‬‬
‫وﺗﺄﻛﻴ ًﺪا ﻋﲆ ذﻟﻚ م ﻳﺤﺪد )‪) (B.H.Boar‬ﺟﻠﺪة وﻋﺒﻮي‪ ،2006 ،‬ص‪ (27 .‬ﻓـﱰة ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻟﻺﺑـﺪاع‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻞ ﺣ ﱠﺪد ﺧﻤﺴ َﺔ ﻋﺼﻮ ٍر ﺗﺎرﻳﺨﻴ ٍﺔ ﻟﺘﻄﻮر اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻧﺴﺎن وﻫﻲ‪-:‬‬
‫ﴫ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻪ ﻗﺎﻋﺪ ُة اﻟروة ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺼﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﴫ اﻟﺒﺪاي‪ Early Age :‬وﻫﻮ اﻟﻌ ُ‬ ‫اﻟﻌ ُ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﴫ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻪ ﻗﺎﻋﺪ ُة اﻟروة ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻫـﻲ‬ ‫ﴫ اﻟﺰراﻋﻲ‪ Agricultural Age :‬وﻫﻮ اﻟﻌ ُ‬ ‫اﻟﻌ ُ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻷرض واﻟﺰراﻋﺔ ورﻣﺰﻫﺎ اﳌﺤﺮاث اﻟﺰراﻋﻲ‪.‬‬
‫ﴫ اﻟﺘﺠﺎري‪ Commerical Age :‬وﻫﻮ اﻟﻌﴫ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻪ ﻗﺎﻋﺪة اﻟروة ﻓﻴﻪ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻌ ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﳌﻘﺎﻳﻀﺔ وﺗﺒﺎدل اﻟﺴﻠﻊ أو اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﴫ اﻟﺬي ﻓﻴﻪ ﻗﺎﻋﺪ ُة اﻟروة ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑـﺎﻷرض واﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﴫ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ Industrial Age :‬وﻫﻮ اﻟﻌ ُ‬ ‫اﻟﻌ ُ‬ ‫‪.4‬‬
‫ورأس اﳌﺎل ورﻣﺰﻫﺎ اﳌﺤﺮك اﻟﺒﺨﺎري‪.‬‬
‫ﴫ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻪ ﻗﺎﻋﺪ ُة اﻟروة واﻟﻘﻮة ﺗﺘﻤﺜﻞ‬ ‫ﴫ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ Informational Age :‬وﻫﻮ اﻟﻌ ُ‬ ‫ﻋ ُ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬـﺎ وﺗﺮاﻛﻤﻬـﺎ وﺗﻘﺎﺳـﻤﻬﺎ واﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﻜﻔـﺎءة ﻋﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ورﻣﺰﻫﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﺎﻟﴩﻛﺎت اﳌﺤﻮﺳﺒﺔ واﳌﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺗﺎرﻳﺦ اﻹﺑﺪاع أو اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﺑﻌـﺾ اﳌﺒـﺪﻋن‬
‫واﳌﺒﺘﻜﺮﻳﻦ اﻟﺒﺎرزﻳﻦ ﻧﻈﺮا ً ﳌﺎ ﻗﺪﻣﻮه ﻣﻦ إﺿﺎﻓﺎت ﺳﺎﻫﻤﺖ‬

‫‪44‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﴍ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻓﺎه ﻟﻠﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ( 1-1‬ﻳﺒن أﺑﺮز اﻟﻌﻠاء اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪﻣﻮا اﺑﺘﻜﺎراﺗﻬﻢ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻣﱰو‪ ،‬ﺑﻼ(‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 1 -1‬‬
‫أﺑﺮز اﻟﻌﻠاء ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫إﺳﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻌﺎم ‪ /‬اﳌﺒﺘﻜﺮ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪1897‬م‬ ‫اﳌﺼﺒﺎح اﻟﻜﻬﺮﺑﺎي‬ ‫ﺗﻮﻣﺎس ادﻳﺴﻮن‬ ‫‪.1‬‬
‫‪1810‬م‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﺮة‬ ‫أﺧﻮان راﻳﺖ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪1783‬م‬ ‫اﻟﺒﺎﻟﻮن‬ ‫ﻣﻮﻧﺘﻮ ﻏﻮﻟﻔﺮ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪1591‬م‬ ‫اﳌﺠﻬﺮ‬ ‫ﻟﻴﻔن ﻫﻮك‬ ‫‪.4‬‬
‫‪1643‬م‬ ‫اﻟﺒﺎروﻣﱰ‬ ‫ﺗﻮرﺗﺸﲇ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪1901‬م‬ ‫اﻟﺮادﻳﻮ‬ ‫ﻣﺎرﻛﻮي‬ ‫‪.6‬‬
‫‪1876‬م‬ ‫اﻟﺘﻠﻔﻮن‬ ‫ﺟﺮاﻫﺎم ﺑﻞ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪1609‬م‬ ‫اﻟﺘﻠﺴﻜﻮب‬ ‫ﺟﺎﻟﻴﻠﻴﻮا‬ ‫‪.8‬‬
‫‪1796‬م‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرة اﻟﺒﺨﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻛﻮﻳﻨﻮ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪1765‬م‬ ‫اﻵﻟﺔ اﻟﺒﺨﺎرﻳﺔ‬ ‫ﺟﻤﺲ واط‬ ‫‪.10‬‬
‫‪1780‬م‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن اﻵﱄ‬ ‫ﺟﺎك دي ﻓﻮﻛﺎﺗﺴﻮن‬ ‫‪.11‬‬
‫‪1911‬م‬ ‫ﻣﻜﻴﻒ اﻟﻬﻮاء‬ ‫ﻛﺎرﻳﺮ‬ ‫‪.12‬‬
‫‪1894‬‬ ‫اﻟﻐﻮاﺻﺔ‬ ‫ﻻﻳﻚ‬ ‫‪.13‬‬
‫‪1436‬م‬ ‫ﻣﺎﻛﻴﻨﺔ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬ ‫ﻳﻮﻫﺎن ﻏﻮﺗﻨﱪغ‬ ‫‪.14‬‬
‫‪1787‬م‬ ‫اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ اﻟﺒﺨﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻓﻨﺘﺶ‬ ‫‪.15‬‬
‫‪1888‬م‬ ‫اﻵﻟﺔ اﻟﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺑﻮروس‬ ‫‪.16‬‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻣﱰو‪ ،‬ﻓﻴﺼﻞ إﺑﺮاﻫﻴﻢ )ﺑﻼ(‪ .‬ﻣﺨﱰﻋﻮن وﻣﺒﺘﻜﺮون ﺳﺠﻠﻬﻢ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪.‬‬
‫‪ ebtekar.8k.com/metro.htm‬أوﺧﺪت ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪.2005/4/18‬‬

‫‪45‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻟﺮواد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ ﰲ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﻧﻈﺮا ً ﳌﺎ ﻗﺪﻣﻮه ﻣـﻦ أﻓﻜـﺎر ﺟﺪﻳـﺪة‬
‫ﻟﻠﺒﴩﻳﺔ ﺳﺎﻫﻤﺖ أﻳﻀﺎً ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت وﺗﻘﺪم اﻟﺸﻌﻮب وأﺻﺒﺤﺖ ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻗﻮاﻋﺪ راﺳـﺨﺔ ﺗﻌـﻮد‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ ﻋﲆ اﻟﻄﻠﺒﺔ واﻟﺒﺎﺣﺜن ورﺟﺎل اﻷﻋال واﳌﺠﺘﻤﻊ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ً ﳌﺎ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹداري‪ ،‬ﻳﺴﺘﺤﻖ ﻣﻨﺎ اﳌﻮﺿﻮع ﺗﺴـﻠﻴﻂ اﻟﻀـﻮء‬
‫ﻋﲆ ﺑﻌﺾ ﻣﻔﻜﺮي ورواد ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﻧﻈﺮا ً ﻟﻠﻘﻴﻤـﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ أﺿـﺎﻓﻮﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺠـﺪول رﻗـﻢ )‪ (1-2‬ﻳﺒـن‬
‫ﺑﻌﺾ أﻫﻢ رواد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري )اﻟﺤﺴن‪ ،2001 ،‬ص‪:(19 .‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 1 -2‬‬

‫أﻫﻢ رواد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‬
‫إﺳﻢ اﻟﻔﻜﺮة أو اﻹﺿﺎﻓﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻔﻜﺮ‬ ‫إﺳﻢ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻔﻜﺮ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ اﻫﺘﻢ ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ‬
‫‪1776‬‬ ‫‪Adam Smith‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺧﻼل ﻛﺘﺎﺑﺔ اﳌﻌﺮوف ﺛﺮوة اﻷﻣﻢ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ أﺳﺘﺨﺪم ﻓﻜـﺮة اﻷﺟـﺰاء اﻟﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴـر ﰲ اﻹﻧﺘـﺎج‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ أول ﻣﻦ أدﺧﻞ ﻓﻜـﺮة ﻣﺤﺎﺳـﺒﺔ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬ ‫‪1798‬‬ ‫‪Eliwhitney‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘــﱪ أول ﻣــﻦ اﺳــﺘﺨﺪم اﻟﺒﻄﺎﻗــﺎت اﳌﺜﻘﺒــﺔ ﰲ ﺗﺸــﻐﻴﻞ اﻟﻨــﻮل ﰲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻐﺰل واﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﺪاﻳﺎت ﻟﺒﺬور اﻷمﺘﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ‬ ‫‪1801‬‬ ‫‪Joseph Jacquard‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﰲ اﻟﻌﺼﻮر اﻟﺮاﻫﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣـﻦ ﻧـﺎدى ﺑﺘﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ وﺗﺨﺼـﻴﺺ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﻋـﲆ‬
‫‪1832‬‬ ‫‪Charles Babage‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أﺳﺎس اﳌﻬﺎرات‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﺟﺎء ﺑﻔﻜﺮة اﻟﺨﺮاﺋﻂ واﻟﺮﺳـﻮﻣﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﻴـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫‪1880‬‬ ‫‪Henry Gant‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻵﻻت واﻟﻌال واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫أول ﻣﻦ ﻧﴩـ أﻓﻜـﺎره اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﻛﺘﺎﺑـﺔ اﳌﻌـﺮوف ﺑﺄﺻـﻮل اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ وﻛﺎﻧــﺖ ﻣــﻦ أﻫــﻢ إﺳــﻬﺎﻣﺎﺗﻪ دراﺳــﺔ اﻟﺤﺮﻛــﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻗــﺖ‪،‬‬ ‫‪F.W.Taylor‬‬
‫‪1881‬‬ ‫‪.6‬‬
‫واﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻠﻤـﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠن وﺗﻨﻤﻴـﺔ روح اﻟﻔﺮﻳـﻖ ﺑﻴـﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫ﻣﺒﺪأ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑن اﻹدارة واﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫وﻫا زوﺟﺎن وﻳﻌﺘﱪان أول ﻣﻦ ﻗﺎم ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻹرﻫﺎق أﺛﻨـﺎء‬ ‫‪Frankand Lilian‬‬
‫‪1900‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪Gailbreth‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣـﻦ ﻗـﺪم ﻓﻜـﺮة ﻣﺒـﺎدئ اﻟﻜﻔﺎﻳـﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ وﻣـﻦ أﻫـﻢ‬
‫اﳌﺒﺎدئ اﻹﺛﻨﻲ ﻋﴩ اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ مﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪Harrington‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ واﻗﻌﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪1910‬‬ ‫‪Emerson‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪ -‬ﺑﻴﺎن ﻛﻞ ﺟﺰء ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺟﺰاء اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ اﳌﺒﺪﻋن ﻣﻦ اﻟﻌال واﳌﻮﻇﻔن ﻋﲆ ﻧﺸﺎﻃﻬﻢ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﻗﺪم ﻓﻜﺮة ﺧﻂ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﰲ ﺻـﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴـﻴﺎرات ﺑـﺪﻻً‬

‫‪H. Ford‬‬
‫ﻣﻦ اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ ﻧﻈﺎم اﻷﻗﺴﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟـﺬي أدى إﱃ‬ ‫‪1913‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﻇﻬﻮر اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒر ﻓﻴا ﺑﻌﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ أواﺋﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﺷﺎرﻛﻮا ﰲ وﺿﻊ أﺳﺲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﺣﺪد أرﺑﻌﺔ ﻋﴩ ﻣﺒﺪأ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻞ وﻫﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫واﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻧﻀﺒﺎط‪ ،‬ووﺣﺪة اﻷﻣﺮ‪ ،‬ووﺣﺪة اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪،‬‬
‫وإﺧﻀﺎع ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺎﻓﺌﺔ اﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫واﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬واﻟﺤﻘﻮق اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ‪،‬‬ ‫‪1916‬‬ ‫‪Henri Fayol‬‬ ‫‪.10‬‬
‫واﻻﺳﺘﻘﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﳌﺒﺎدرة‪ ،‬وروح اﻟﺠاﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪم اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪1924‬‬ ‫‪W.Shewhart‬‬ ‫‪.11‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﻧﺎدى ﺑﺤﺮﻛـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ وأﻫﻤﻴـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﻞ‬
‫‪1933‬‬ ‫‪E. Mayo‬‬ ‫‪.12‬‬
‫اﻹﻧﺴﺎي ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫أول ﻣﻦ ﺟﺎء ﺑﻔﻜﺮة اﻟﺠﻬﺪ اﻟﺘﻌﺎوي واﻋﺘﱪ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ‬
‫‪1938‬‬ ‫‪Chester Barnard‬‬ ‫‪.13‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻷﻫﺪاف ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻬﻮد ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ مﺎذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﻧﺘﴩت‬ ‫‪1947‬‬
‫‪G.Dentzig‬‬ ‫‪.14‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ واﺳﻊ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﺮارات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫أول ﻣﻦ أﺿﺎف ﺑﺄن واﻗﻊ اﻷﻋال واﳌﻬﺎم ﰲ ﻛـﻞ ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﻣﺤﻜـﻮم‬
‫ﺑﻘﻮاﻧن ﻃﺒﻴﻌﻴـﺔ )‪ (Natural Laws‬واﳌﺒـﺎدئ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ وﺿـﻌﻬﺎ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﺘﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ ﻣـﻦ‬ ‫‪1947‬‬ ‫‪James Mooney‬‬ ‫‪.15‬‬
‫ﺷــﻘن )ﺗﻔــﻮﻳﺾ اﻟﺴ ـﻠﻄﺔ وﺗﻌﺮﻳــﻒ اﳌﻬــﺎم(‪ ،‬وﺗﻨﻈــﻴﻢ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج اﳌﻨﻄﻘﻲ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ أﺳﺲ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪1950‬‬ ‫‪E.Deming‬‬ ‫‪.16‬‬

‫‪48‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺻﺎﺣﺐ ﻓﻜﺮة ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻟﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋـﲆ اﻟﻌﻤـﻞ‬

‫واﻟﺘــﻲ ﺳــﻤﻴﺖ ﺑﺴــﻠﻢ اﻟﺤﺎﺟــﺎت وﻫــﻲ‪ :‬ﺣﺎﺟــﺎت ﻓﺴــﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫‪1954‬‬ ‫‪Abraham Maslow‬‬ ‫‪.17‬‬
‫وﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ‪ ،‬وﺣﺎﺟﺎت اﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ واﻻﺣـﱰام‪،‬‬
‫وﺣﺎﺟﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﻗـﺪم ﻓﻜـﺮة اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬـﺎ ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫‪1954‬‬ ‫‪Peter Druker‬‬ ‫‪.18‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻷداء‪.‬‬
‫‪Booz & Allen‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﻗﺎم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ أمﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‪.‬‬ ‫‪1958‬‬ ‫‪.19‬‬
‫‪Hamilton‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﻗﺪم ﻧﻈﺎم ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺎدﻳﺔ‬ ‫‪1960‬‬ ‫‪J.Orlicky‬‬ ‫‪.20‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ ﻗﺪم ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻨﻈﻢ ﻟﻺدارة‬ ‫‪1961‬‬ ‫‪J.Foster‬‬ ‫‪.21‬‬
‫وﻫــﻮ ﺻــﺎﺣﺐ ﻓﻜــﺮة دراﺳــﺔ اﻟﺴــات اﳌﻮﻗﻔﻴــﺔ ﻟﻠﻘﻴــﺎدة وﺗﻄــﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وأول ﻣﻦ ﻗﺎم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫‪1967‬‬ ‫‪Fiedler fred‬‬ ‫‪.22‬‬
‫ﻟﻘﻴﺎس ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻗﻴﺎدة اﻷﻓﺮاد اﻟﻔﻄﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪوا أول ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻮا ﻋﲆ اﺳﺘﺤﺪاث ﺟﻮاﺋﺰ اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪(ISO‬‬
‫‪1980‬‬ ‫‪Joseph Juran‬‬ ‫‪.23‬‬
‫)‪ 9000‬وﺗﻄﻮﻳﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أواﺋﻞ رواد وﻣﻔﻜﺮي ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻋﺘـﱪت أن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ مﻜﻦ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺪاث ﺗﻐﻴرات ﺟﻮﻫﺮﻳـﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻧﺸـﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫‪1989‬‬ ‫‪Rosabeth Kanter‬‬ ‫‪.24‬‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﻣـﻊ اﻷﻃـﺮاف اﻷﺧـﺮى وإﻗﺎﻣـﺔ ﺷـﺒﻜﺎت إﻳﺼـﺎل‬
‫أﺧﺮى‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺮﻳﺎدة ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻐﻴر أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ‬
‫واﳌﻜﺎﻓﺂت وﻣﻨﺤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺒﺪﻋن دون ﺗﺤﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺻــﺎﺣﺐ ﻓﻜــﺮة أن ﻣــﻨﻈات اﳌﺴــﺘﻘﺒﻞ ﻻ ﺑــﺪ وأن ﺗﻜــﻮن ﰲ ﺛﻼﺛــﺔ‬
‫أمــﺎط وﻫــﻲ ﻣــﻨﻈات ﺛﻼﺛﻴــﺔ اﻷﺿــﻼع‪ ،‬واﳌــﻨﻈات اﻻﺗﺤﺎدﻳــﺔ‪،‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫‪Charles Handy‬‬ ‫‪.25‬‬
‫واﳌﻨﻈات اﻟﺬﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﳌﺆﻟﻒ ﺑﺎﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﳌﺼﺎدر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺤﺴن‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ اﺑﺪﻳﻮي )‪ .(2001‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﰲ إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؛ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋان‪ :‬دار‬

‫‪49‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﳌﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ص‪19‬؛ ﻋﺒﻮي‪ ،‬زﻳﺪ ﻣﻨر )‪ .(2006‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﳌﻨﻈات اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬ط‪ :1‬دار اﻟﴩـوق‬
‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ص‪.‬ص ‪. 211 – 208‬‬
‫‪Burnes, Bernard (2000). Managing Change: A Strategic Approach to Organizational‬‬
‫‪Dynamics; Third Edition, New York: Pearson Education, pp 96-101.‬‬
‫ﴫ ﻣﻦ اﻟﻌﺼـﻮر اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ إﺑـﺪاﻋﺎتٌ واﺑﺘﻜـﺎراتٌ ﻣﻤﻴـﺰ ٌة وﻣﺨﺘﻠﻔـ ٌﺔ ﻋـﻦ‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﺒن أ ﱠن ﻟﻜﻞِ ﻋ ٍ‬
‫اﺧﺘﻼف ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺑﺪاع ودرﺟﺎت اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮد ﻟﻜﻞ ﻋﴫ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳُﻌ َﺰى ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻵﺧﺮ‪ ،‬ووﺟﻮ ُد‬
‫إﱃ ﺗﺰاﻳﺪ ﻗﺎﻋﺪة اﻟروة وﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻛﻞ ﻋﴫ ﻣﻦ اﻟﻌﴫ اﻟـﺬي ﺳـﺒﻘﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﻋﺘﺒـﺎر أن‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺎت ﻳﺸﻜﻞ أﺣﺪ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟـﻞ اﻟﺒﻘـﺎء واﻟﻨﻤـﻮ ﰲ اﻟﺴـﻮق‬
‫)ﺟﻠﺪة وﻋﺒﻮي‪ ،2006 ،‬ص‪ ،(29 .‬وﻛﺬﻟﻚ اﻧﻄﻼﻗًﺎ ﻣﻦ أن اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر أﺻـﺒﺢ ﻳﺤﻘـﻖ ﻣﻴـﺰ ًة ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔً‪،‬‬
‫وأن اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻴﻪ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻠﺤﺔً‪ ،‬واﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﺰاﻳﺪ ﺑﻼ ﺣﺪود )‪.(Porter, 1993, P.73‬‬
‫مﺎذج اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪Models of Organizational Innovation :‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻌﺎﴏ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻧﺘﺸﺎر ﺗﻌﻠﻴ ِﻤـﻪ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺻﻌﺪة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎم ﻋﺪ ٌد ﻣﻦ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ واﻟﻌﻠاء واﻟﻜﺘﱠﺎب ﺑﻄﺮح ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﺘـﻲ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ ﻓﻴا ﺑﻌﺪ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻨاذج ﺗﻌﺮف ﺑﺄﺳاء ﻣﺆﻟﻔﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﻗـﺪ ﻗـﺪﻣﺖ ﻫـﺬه اﻟـﻨاذج أراء وﻣﻌﺎﻟﺠـﺎت‬
‫ﺑﻌﺾ مﺎذج اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻮل اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﻣﻮﺟ ُﺰ ﻷﻫﻢ ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ ُ‬
‫‪ .1‬مﻮذج )‪:(March & Simon, 1958‬‬
‫ﻓ ﱠﴪ ﻫﺬا اﻟﻨﻤـﻮذج اﻹﺑـﺪا َع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻛـا ﺑﻴﱠﻨﻬـﺎ اﻟﴫـاﻳﺮه )‪ ،2003‬ص‪ (203 .‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﱰض اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺠﺴر اﻟﻔﺠﻮة ﰲ اﻷداء وﻫﻲ ﺗﻘﻊ ﺑن ﻣﺎ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻌﻼً وﻣﺎ ﻳﻔﱰض أن ﺗﻘﻮم ﺑﻪ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﲆ إﻳﺠﺎد اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺒﺤـﺚ‪،‬‬
‫وﻳﻨﻈﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫‪50‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫وﺑﺪاﺋﻞ ﺛﻢ ﻳﺄي‬
‫ُ‬ ‫ووﻋﻲ‪،‬‬
‫ٌ‬ ‫إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﺑﺄﻧﻬﺎ مَ ﱡﺮ ﰲ ﻋﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ﻫﻲ‪ :‬ﻓﺠﻮ ُة أداء‪ ،‬وﻋﺪ ُم رﺧﺎء‪ ،‬وﺑﺤﺚٌ ‪،‬‬
‫ﻋﻮاﻣـﻞ ﺧﺎرﺟﻴـ ٍﺔ ﻃﺎرﺋـ ٍﺔ؛ ﻛـﺎﻟﺘﻐرات ﰲ اﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫َ‬ ‫اﻹﺑﺪاعُ‪ ،‬وﻳﻮﺿﱢ ُﺢ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أ ﱠن اﻟﻔﺠﻮة ﺗﺤﺪث ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ﻋﻮاﻣـﻞ داﺧﻠﻴـ ٍﺔ ﻣﺜـﻞ ﺗﻌﻴـن‬
‫َ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬أو ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ﻣﻮﻇﻔن ﺟﺪد أو وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳر أداء ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬مﻮذج )‪:(Burnes & Stalker 1961‬‬
‫ـﺐ واﻟﻬﻴﺎﻛـ ًـﻞ‬‫ﻳﻌﺘﻘــﺪ روا ُد ﻫــﺬا اﻟﻨﻤــﻮذج ﻛــا أﺷــﺎر اﻟﴫــاﻳﺮه )‪ ،2003‬ص‪ (203 .‬ﺑــﺄن اﻟﱰاﻛﻴـ َ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ َﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﺣﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌـﻨﻈات‪ ،‬وأن‬
‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺪ ًرا أﻛ َﱪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن واﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻌـﺰز‬ ‫َ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻹﺑﺪاع وﻳﻨﻤﻮ أﻛر ﻣﻦ ﻏرﻫﺎ‪ ،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬مﻮذج )‪:(Harvey & Mill, 1970‬‬
‫وﻗﺪ أﻓﺎد ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻛا أﻓﺎد ﺟﻠﺪة وﻋﺒﻮي )‪ ،2006‬ص‪ (39.‬ﻣﻦ مﻮذج ) ‪March & Simon,‬‬
‫اﻧﺼﺐ اﻻﻫﺘام واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﻹﺑﺪاع ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﱠ‬ ‫‪ ( 1958‬ومﻮذج )‪ .(Burnes & Stalker, 1961‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﻠﻮل اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ – اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﻌـﺮف أﻛـر ﺑﺎﳌﺸـﻜﻠﺔ واﻟﺤـﻞ‪ ،‬أي‬
‫وﺻﻔﻮا أﻧﻮاع اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﻨﻈاتُ ‪ ،‬وأﻧﻮاع اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗُﻄﺒﱢﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧـﻼل إدراك اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ رد ﻓﻌﻞٍ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﺤﺘﻤﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ أو ﻟﺘﻔﺎدي وﻗـﻮع‬
‫أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أي ﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤ ُﺔ ﻻﺳﺘﺤﻀﺎر ﺣﻠﻮ ٍل إﺑﺪاﻋﻴ ٍﺔ م ﻳﺘﻢ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺑﻬﺪف ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﺑﺸﻜﻞ اﺳـﺘﺜﻨﺎي وﻏـر اﻋﺘﻴـﺎدي ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺒﻨـﻲ اﻟﻬﻴﺎﻛـﻞ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﺗـﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫َ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ واﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‪ .‬إﺿﺎﻓ ًﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﺗﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﺤﻠﻮل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻋﻤﺮ وﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬

‫‪51‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ومﻂ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺴﺘﺨﺪم داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻘﺪون أﻧـﻪ ﻛﻠـا زادت‬
‫ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت ﻗﺎد ذﻟﻚ اﳌﻨﻈﻤ َﺔ إﱃ إﻋﻄﺎء اﻷﻣﺮ أﻛر اﻫﺘام ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ أﺟـﻞ اﻟﺤـ ﱢﺪ‬
‫ُ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ وﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬مﻮذج )‪:(Wilson 1966‬‬
‫وﺟﻬ ُﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻛا ﺑ ﱠﻴﻨﻬﺎ ﺟﻠﺪة وﻋﺒﻮي )‪ ،2006‬ص‪ (39 .‬ﺑﺄ ﱠن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬
‫مﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﻴر ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣﺮاﺣـﻞ وﻫـﻲ‪ :‬إدر ُاك اﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬واﻗـﱰاح اﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬وﺗﺒ ﱢﻨـﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر وﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬وﻳﻔﱰض ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺑـﺄ ﱠن ﻧﺴـﺐ اﻹﺑـﺪاع ﻣﺘﻔﺎوﺗـ ٌﺔ وذﻟـﻚ ﺑﺴـﺒﺐ اﻟﺘﻌﻘﻴـﺪ ﰲ اﳌﻬـﺎم‬
‫ﺣﻞ اﻟﴫاﻋﺎت واﻟﺨﻼﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﻤﻜـﻦ أن‬ ‫)اﻟﺒروﻗﺮاﻃﻴﺔ( ومﻂ اﻹدارة اﳌﺘﺒﻊ‪ ،‬وﻳﺮى ‪ Wilson‬ﴐور َة ﱢ‬
‫ﺗﻌﻴﻖ اﻹﺑﺪاع‪ .‬ﻛا وﻳﺮى ﺑﺄ ﱠن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛ ٌر إﻳﺠـﺎ ٌي ﻟﺘﻮﻟﻴـﺪ اﻷﻓﻜـﺎر واﻻﻗﱰاﺣـﺎت‪ ،‬وﺣﻔـ ِﺰ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬مﻮذج )‪:(Hage & Aiken 1970‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴ ُﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻤـﻮذج ﻛـا وﺿﱠ ـﺤﻪ اﻟﴫـاﻳﺮه )‪ ،2003‬ص‪ (204 .‬ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﺷـﻤﻮﻟﻴﺘﻪ وﺗﻨﺎوﻟـﻪ‬
‫وﻓﴪت اﻟﻌﻤﻠﻴ ُﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ُﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ؛ ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﱢ‬
‫ﺧـﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳـﺪ ٍة‪ ،‬وﻗـﺪ ﺣـﺪد ﻫـﺬا اﻟﻨﻤـﻮذج‬
‫ٍ‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وذﻟﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﺿـﺎﻓﺔ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺗﻐﻴ ٌر‬
‫اﺣﻞ اﻹﺑﺪاع ﻛﺎﻵي‪:‬‬
‫ﻣﺮ َ‬
‫ﻣﺮﺣﻠ ُﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬وﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﻢ اﻟﻨﻈﺎم وﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻷﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠ ُﺔ اﻹﻋﺪاد‪ :‬وﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺤﺼﻮل ﻋـﲆ اﳌﻬـﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﻓر اﻟﺪﻋﻢ اﳌﺎﱄ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠ ُﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺪء ﺑﺈمﺎم اﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ :‬أي ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وﻣﻌﺘﻘﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪52‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮ ُة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ زﻳﺎدة اﻟﺘﺨﺼﺼـﺎت اﳌﻬﻨﻴـﺔ‬
‫ُ‬ ‫أﻣﺎ‬
‫وﺗﻨﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬واﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .6‬مﻮذج )‪:(Zaltman et al., 1973‬‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻛا أﺷﺎر ﺟﻠﺪة وﻋﺒـﻮي )‪ ،2006‬ص‪ (41 .‬ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﺗﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺘن ﻫا‪ :‬ﻣﺮﺣﻠ ُﺔ اﻟﺒﺪء وﺗﺸﻤﻞ )ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻮﻋﻲ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﺣﻮل ﻣﺮاﺣـﻞ اﻹﺑـﺪاع‪،‬‬
‫وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع(‪ .‬وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وﺗﺸﻤﻞ )ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺗﺠﺮﻳﺒـﻲ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﺘﻮاﺻـﻞ(‪ .‬وﻳﻨﻈـﺮ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻓﻜـﺮ ٌة أو ﻣارﺳـ ٌﺔ ﺟﺪﻳـﺪ ٌة ﻟﻮﺣـﺪة اﻟﺘﺒﻨـﻲ‪ ،‬ﻛـا اﻋﺘـﱪ ر ﱠوا ُد ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﺑﺄن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴ ًﺔ ﻓﺮدﻳ ًﺔ ﺑﻞ ﻋﻤﻠﻴ ًﺔ ﺟاﻋﻴ ًﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣا ﺳـﺒﻖ ﺑـﺄن مـﺎذج اﻹﺑـﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ أﺟﻤﻌـﺖ ﻋـﲆ ﻋـﺪة ﺟﻮاﻧـﺐ ﻣﺜـﻞ‬
‫ُ‬ ‫مﻜﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ مﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﴐورة وﺿـﻊ‬
‫اﳌﻌﺎﻟﺠﺎت واﻟﺤﻠﻮل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ أو ﺗﻌﻴﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹﺑﺪاع‪ /‬اﻻﺑﺘﻜﺎر‪Theories of Innovation/Creativity :‬‬
‫ﻳــﺮى ﻧﺠــﻢ )‪،2003‬ص‪ (36.‬ﺑــﺄن اﳌﺨﺮﺟــﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴــﺔ أو اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳــﺔ ﻻ ﺗﻨﺤﴫـ ﺑﺸــﻜﻞ أو‬
‫ﺑﻘﺎﻟﺐ واﺣﺪ وﻻ مﺪى أو ﺑﺄﺳﻠﻮب واﺣﺪ ﻟﻠﺘﻄﻮر أو ﻟﻠﺘﺸﻜﻞ ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺮى أﻳﻀـﺎً ﺑـﺄن ﺗﻔﺴـر اﻹﺑـﺪاع أو‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﻮﺻﻴﻔﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺎﺋﻖ أو ﻣﺎ وراء اﻟﻨﻄﺎق اﳌﺎدي )‪ :(Trancedental‬أي اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬ ‫‪.1‬‬
‫أﺳﺎس ‪ :‬أن اﻹﺑﺪاع أو اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ مﻂ ﺧﺎص ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﻢ ﻳﻜﻮﻧـﻮن‬
‫ﻋﺒﺎﻗﺮة وﻣﺒﺪﻋن‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪.2‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﺑـﺪاع اﻵﱄ )‪ :(Mechanestic‬وﻫـﻮ اﻹﺑـﺪاع اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺎس‪ :‬أن اﻟﺤﺎﺟـﺔ أم‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻻﺧﱰاع‪ ،‬واﻟﺤﺎﺟﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻹﺑﺪاع ﰲ ﳾء ﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ وﺟـﻮد ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﻃﺎرﺋـﺔ أو ﻣـﺄزق‬
‫ﻣﻮﻗﻔﻲ ﻣﻌن ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻟﱰاﻛﻤﻲ )‪ :(Comulative Synthesis‬وﻫﻲ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ أﺳـﺎس ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﺠﻬﻮد اﳌﱰاﻛﻤﺔ واﻟﺤﺜﻴﺜﺔ ﰲ اﻟﺘّﺤﻠﻴﻞ واﻹﻳﺜﺎر واﻟﺘّﺤﺮي واﻟﺘّﺤﻘﻖ ﻣﻦ أﺟـﻞ اﻟﺘّﻮﺻـﻞ إﱃ أﻓﻜـﺎر‪,‬‬
‫وﻣﻦ ﺛ َ ّﻢ إﱃ إﺑﺪاﻋﺎت ﻣﺘﺠﺪدة ﺗﻀﺎف إﱃ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻘﺎمﺔ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع‪Types of Innovation :‬‬
‫وأﺻﺤﺎب اﻟﻔﻜ ِﺮ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﺣﻮل ﺗﻘﺴﻴﻢ أو ﺗﺼـﻨﻴﻒ أﻧـﻮاع اﻹﺑـﺪاع‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﺎب‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﱠ ِ‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ُ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺻﻨﻒ ﺑﻌﻀﻬﻢ أﻣﺜﺎل )‪ (Taylor‬اﻹﺑﺪاع إﱃ ﺧﻤﺴﺔ أﻧﻮاع ﺣﺴـﺐ اﻟﺸـﻜﻞ رﻗـﻢ ) ‪ ( 1-2‬وﻓـﻴا ﻳـﲇ‬
‫ﺻﻨﻒ ﻋﲆ ﺣﺪة )اﻟﺼرﰲ ‪ ،2003‬ص‪:(14 .‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻜﻞ ٍ‬ ‫ٌ‬
‫ﺷـﺨﺺ ﻋـﻦ اﻵﺧـﺮ ﰲ إﺗﻘﺎﻧـﻪ‬ ‫ٌ‬ ‫اﻟﺘﻌﺒري‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻟﻄﺮﻳﻘ ُﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ُﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﻬـﺎ‬
‫ُ‬ ‫اﻹﺑﺪا ُع‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻟﻌﻤﻞ ﳾء ﻣﻌن أو ﻣارﺳﺔ أو اﺣﱰاف ﻣﻬﻨﺔ أو ﻓﻦ ﻣﻌن‪.‬‬
‫ﻳﻀﺎف إﱃ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺠا َﱄ اﻟﺬي ﻳﻄﺮأُ أو ُ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﻔﻨﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي مﺜﻞ‬
‫اﻹﺑﺪا ُع ُ‬ ‫‪.2‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺎﳌﻈﻬﺮ اﻟﻌﺎم واﻟﺰﻳﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿ ُﻊ ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ أو إﺿﺎﻓﺔ ﺗﺼـﻤﻴﻢٍ أو دﻳﻜـﻮ ٍر‬
‫اﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﻳﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻋـﺎدي ﺑـن اﻷﺷـﻴﺎء؛ ﻣﺜـﻞ أن ﻳـﺘﻢ ﺗﺠﻤﻴـﻊ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻹﺑﺪا ُع اﳌﺮﻛ ُﱠﺐ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﺠﺘﻤﻊٍ ﻏـر‬ ‫‪.3‬‬
‫واﺣﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ واﻹﺗﻴﺎن مﻌﻠﻮﻣـ ٍﺔ‬ ‫ﻗﺎﻟﺐ ٍ‬ ‫ﻷﻓﻜﺎر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻳﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ ودﻣ ُﺠﻬﺎ ﰲ ٍ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ٍة‪.‬‬
‫ﺟﺪﻳـﺪ ﻷول ﻣـﺮ ٍة‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﺗﻜـﻮن ﻋﻨـﺎﴏه‬ ‫ٍ‬ ‫اﻻﺧﱰاع‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻪ اﺳـﺘﺤﺪاثُ ﳾء‬ ‫‪.4‬‬
‫واﻷﺟﺰاء اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻣﻨﻪ ﻣﻮﺟﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺗﺘﻢ إﺿﺎﻓﺔ وإدﺧﺎل ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻌـﺪﻳﻼت ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫أﺟﻞ أن ﺗﻌﻄﻲ ﻣﻈﻬﺮا ً ﺟﺪﻳﺪا ً وﺗﻘﻮم ﺑﺄداء ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻤﻴﺰة ﻣﺜﻞ اﺧﱰاع اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻹﺑﺪا ُع اﻹﺳﺘﺤﺪا ُي‪ :‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮ ُع ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻟﴚء ﻣﻮﺟﻮ ٍد ﻋﲆ أرض‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻣﺜﻞ أن ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳ ٍﺮ وﺗﺤﺴ ٍن ﻋﲆ ﻧﻈﺮﻳﺎت‬
‫أو ﻣﺒﺎدئ أو أﺳﺲ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻌﻠاء اﻟﺴﺎﺑﻘﻮن‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪(1 -2‬‬
‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع‬
‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع‬

‫‪ -2‬اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫‪ -1‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻌﺒري‬

‫‪ -5‬اﻹﺑﺪاع اﻻﺳﺘﺤﺪاي‬ ‫‪ -4‬اﻻﺧﱰاع‬ ‫‪ -3‬اﻹﺑﺪاع اﳌﺮﻛﺐ‬

‫اﳌﺼــﺪر‪ :‬إﻋــﺪاد اﻟﺒﺎﺣــﺚ ﺑﺎﻻﺳــﺘﻨﺎد إﱃ اﻟﺼــرﰲ‪ ،‬ﻣﺤﻤــﺪ ﻋﺒــﺪاﻟﻔﺘﺎح )‪ .(2003‬اﻹدارة اﻟﺮاﺋــﺪة‪،‬‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ص‪14.‬‬
‫ﺑﻴﻨا رأى )‪ (Jones, 2004, P.425‬ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع ﻳﺼﻨﻒ إﱃ ﻧﻮﻋن ﻫا‪:‬‬
‫اﻟﺠﺬري‪ :‬واﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو اﳌ ُﻨﺘَ ِﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻟﺬي ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﺑﺸـﻜﻞٍ‬
‫ُ‬ ‫اﻹﺑﺪا ُع‬ ‫‪.1‬‬
‫إﺑﺪاﻋﺎت‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰ ٍة ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴ ٍﺔ‪ ،‬وﻗﻔـﺰ ٍة ﻧﻮﻋﻴـ ٍﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﲇ وﻛﺎﻣﻞٍ ﻋا ﺳﺒﻘﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻛ ٍ‬
‫ﰲ اﻟﺴﻮق‪ .‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ اﻟﻜﲇ ﻋا ﺟﺎء ﺑﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﻮن‪.‬‬
‫وﺗـﺪرﻳﺠﻲ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳــﻖ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺘـﺪرﻳﺠﻲ‪ :‬وﻫـﻮ اﻟﺘﻮﺻــﻞ إﱃ اﳌﻨـﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﺑﺸـﻜﻞٍ ﺟــﺰ ٍي‬
‫ُ‬ ‫اﻹﺑـﺪا ُع‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت واﻹﺿﺎﻓﺎت اﻟﻜﺜرة واﻟﺼﻐرة اﳌﺘﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ إدﺧﺎﻟُﻬـﺎ ﻋـﲆ اﳌﻨﺘﺠـﺎت اﳌﺘﺪا َوﻟـ ِﺔ‬
‫ﺟﺬري‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﺑﺪا ٍع‬

‫‪55‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﰲ ﺣن ﺻ ﱠﻨﻒ )‪ (Brockman & Morgan, 1999, P.398‬اﻹﺑﺪا َع إﱃ ﺻﻨﻔن وﻫا‪:‬‬

‫اﻹﺑﺪا ُع اﻟﺘﻘﻨﻲ‪ :‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮ ُع ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺣﺪاث وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫‪.1‬‬
‫ات ﰲ أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وإﺟﺮاء ﺗﻐﻴرات ﰲ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻐﻴـر ٍ‬
‫وإدﺧﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ات ﰲ اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻹﺑﺪا ُع اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴر ٍ‬ ‫ُ‬ ‫اﻹﺑﺪا ُع‬ ‫‪.2‬‬
‫وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻋال واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ وإﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻈﻤﻬـﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴـﺔ‬
‫وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻣﻌﻴﻨ ٍﺔ أو ﺣﻘﻮ ٍل دون ﻏرﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻞ مﻜـﻦ‬
‫ٍ‬ ‫وﻋﻤﻞ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ُ‬ ‫ُ‬ ‫وﻻ ﻳﻘﺘﴫ‬
‫وﻣﺠﺎﻻت ﻋﺪﻳﺪ ٍة‪ ،‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﻣﻮﺟ ٌﺰ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﺠـﺎﻻت‬‫ٍ‬ ‫وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﰲ ﺣﻘﻮ ٍل ﻣﺨﺘﻠﻔ ٍﺔ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ُ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )‪:(McDaniel, 2000, P.5‬‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﻳُﻄ ﱠﺒﻖ وﻳُﺴﺘَﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ اﻹﺑﺪا ُع‬
‫ﻳُﺴﺘَﺨﺪم ﰲ ﻣﺠﺎل اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻧﺎﺗ ًﺠﺎ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﺳـﺘﻐﻼل‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أو أن ﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳ ُﺮ ذﻟـﻚ اﳌﻨـﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣـﺔ اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻨﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻋﲆ ﻣﻨﺘ ٍﺞ أو ﺧﺪﻣ ٍﺔ ﻣﻮﺟﻮدة أو ﻣﺘﺪاوﻟﺔ‪.‬‬‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫إﺿﺎﻓﺎت‬ ‫إدﺧﺎل‬
‫ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ إﻧﺘﺎ ٍج ﺟﺪﻳﺪة‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﻬـﺪف ﻣﻨﻬـﺎ ﻫـﻮ إرﺿـﺎء اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ واﻟﻌﻤـﻼء‪ ،‬وﻗـﺪ‬ ‫ُ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎتٌ ﻋﻤﻠﻴ ٌﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ :‬واﻟﺘﻲ ﻳـﺘﻢ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺿـان أو ﻛﺴـﺐ اﻟﻮﻗـﺖ واﻟﺠﻬـﺪ ﻟﺨﺪﻣـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ إﺟﺮاءات ﺗﺴﻠﻴﻢ وإﻳﺼﺎل اﻟﺨﺪﻣﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ﻃﺮق‬ ‫‪-‬‬
‫ووﺳﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪ ٌة ﰲ إﺑﻼغ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ُ‬ ‫ﻃﺮق‬ ‫ٌ‬ ‫‪-‬‬
‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪ ٌة ﰲ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫وﺳﺎﺋﻞ‬
‫ُ‬ ‫‪-‬‬

‫‪56‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫وﻓﻴا ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬـﺬﻳﻦ اﻟﻨـﻮﻋن ﻣـﻦ اﻹﺑـﺪاع )اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ واﻟﺘﻘﻨـﻲ(‪ ،‬ﻓﻘـﺪ أوﺿـﺢ ‪(Daft, 2001,‬‬
‫)‪ P.371‬أن ﻫﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎ ﺟﺬرﻳﺎً ﺑﻴﻨﻬا ﻳﻈﻬﺮ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻧﻄـﻼق اﻹﺑـﺪاع اﻟﺘﻘﻨـﻲ ﻣـﻦ اﻷﺳـﻔﻞ إﱃ‬
‫اﻷﻋﲆ ﰲ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴ ُﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‪ ،‬ودﻋ ُﻤﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﺒﺎر ٌة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴـ ٍﺔ ﻓﺎﻋﻠـ ٍﺔ ﺗﻨﻄﻠـﻖ ﻣـﻦ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺼﻐرة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ِ‬
‫وذات اﻟﺨﱪات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨا اﻹﺑﺪا ُع‬
‫ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﱃ أدﻧﺎه‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎتُ اﻹدارﻳ ُﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻮم ﺑﺪﻋﻤﻬﺎ وﺗﺒﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺪارﺳن واﻟﺒﺎﺣﺜن ﰲ ﻫـﺬا اﳌﺠـﺎل ﺑـﺄن اﳌـﻨﻈات ﺗﻨﻔـﺮد ﺑـﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ اﻹﺑـﺪاع‬ ‫وﻳﺮى ُ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻲ أﻛر ﻣﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣا ﻗﺎد ذﻟﻚ إﱃ ﺧﻠﻖ ﻓﺠﻮ ٍة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ٍﺔ اﻧﻌﻜﺴﺖ ﺳـﻠﺒﻴﺎﺗُﻬﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞٍ واﺿ ٍﺢ ﻋﲆ أداء اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ ﺑﺸﻜﻞٍ ﻋﺎمٍ ‪ ،‬وﺑ ﱠﻴﻨﺖ ُ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺄ ﱠن اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻞ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮ ُة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄدا ٍء أﻓﻀﻞ )اﻟﺨﻮاﻟﺪه ‪ ،2005‬ص‪ .(59 .‬ﻛا أﻛﺪ ) ‪ (Hage, 1999, P.600‬ﺑﺄ ﱠن اﻹﺑـﺪا َع‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ م ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺪارﺳن واﻟﺒﺎﺣﺜن‪ ،‬ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى واﺳﻊ وﻣﺘﻌﻤﻖ وإمﺎ ﺗﻢ اﻟﱰﻛﻴـﺰ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ أﻓﻖ ﺿﻴﻘﺔ وﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺤﺪودة‪.‬‬
‫ﺗﺄﺳﻴﺴﺎً ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺄﻣﻞ اﳌﺆﻟـﻒ أن ﻳﺤﻘـﻖ ﻫـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب إﺿـﺎﻓﺔ ﺟﺪﻳـﺪة ﰲ ﻣﻮاﺿـﻴﻊ اﻹﺑـﺪاع‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻳﺴﺪ ﺑﻌﺾ ﻓﺠﻮات اﻟﻨﻘﺺ أو اﻟﺘﻔﺎوت‪.‬‬
‫اﳌﻨﻈﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ‪:‬‬
‫‪Organizational View for Innovation & Creativity At the Institutional Work‬‬
‫ﻳﺮى اﻟﻨﺠﺎ ُر )‪ ،2004‬ص‪ (436 .‬ﺑﺄ ﱠن اﻟﻨﻈﺎ َم اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻹﺑﺘﻜﺎري ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤ ٍﺔ ﻣﺎ ﻫـﻮ إﻻ ﻧﻈـﺎ ٌم‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎت مﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ ﺗﺤﻮﻳﻠﻴ ٍﺔ وﺗﺸﻐﻴﻠﻴ ٍﺔ ﺛﻢ اﳌﺨﺮﺟﺎت‪ ،‬وأن ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻈـﺎم ﻣﻴﺰاﺗـﻪ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺪﺧﻼت‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ُﻣ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚُ ﺗﻮاﺻـﻠُ ُﻪ وﻋﻼﻗﺘُـ ُﻪ ﺑﺎﳌﻨـﺎخ اﻟﺨـﺎرﺟﻲ اﳌﺤـﻴﻂ اﻟـﺬي ﻳُﻌﺘَـ ُﱪ ﻋـﺎﻣﻼً ﻣـﺆﺛﺮا ً ﰲ اﻟﻨﻈـﺎم‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻹﺑﺘﻜﺎري‪ ،‬إﺿﺎﻓ ًﺔ إﱃ ﺑﻌﺾ اﳌـﺆﺛﺮات اﻷﺧـﺮى ﻛـﺎﻟﺨﱪة اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ واﻟـﺘﻌﻠﱡﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ واﻹدراك‬
‫واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻻﻧﻔﺘﺎح اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮي‪ ،‬واﻟﺤﺎﺟﺎت‬

‫‪57‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺸـﻜﻞ ) ‪ ( 1-3‬ﻧﻈـﺎ َم اﻹﺑـﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر ﰲ اﳌـﻨﻈات‪ ،‬وﻋﻼﻗﺘَـﻪ‬

‫ُ‬ ‫وﻳﺒـن‬
‫ﱢُ‬ ‫واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫مﻜﻮﻧﺎت اﳌﺪﺧﻼت ﻛﺎﻷﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺨﱪاء واﻟﻌﻠاء‪ ،‬واﳌﻌ ﱠﺪات واﻷدوات واﳌﺨﺘـﱪات‪ ،‬واﻷﺻـﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘـﺔ‪،‬‬
‫واﻹﺟﺮاءات‪ ،‬وﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬وﺟﺪول زﻣﻨﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻛﻄـﺮق ﺗﻨﻈـﻴﻢ اﻟﻨﻈـﺎم‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﳌﻨﺎخ أو اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﻪ واﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻣﻜﻮﻧـﺎت‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻛﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﻮث اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺧﱰاﻋـﺎت‪ ،‬واﻹﺑـﺪاﻋﺎت واﻻﺑﺘﻜـﺎرات اﻟﺘـﻲ ﺗﻘـﻮد إﱃ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻈﻮﻣ ِﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻹﺑﺘﻜﺎري ﰲ اﳌﻨﻈات‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪( 1-3‬‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻹﺑﺘﻜﺎري ﰲ اﳌﻨﻈات‬

‫ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴـــﺎت‬ ‫ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻨﻈﺎم‬

‫‪ ‬إﺧﱰاﻋﺎت‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻨﻈﺎم اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻹﺑﺘﻜﺎري‬ ‫‪ ‬ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻧﻘﺪﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺤﻮث ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬

‫اﳌﻨﺎخ اﳌﺤﻴﻂ ﺑﺎﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫‪ ‬ﺧﱪاء وﻋﻠاء‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺪات وأدوات وﻣﺨﺘﱪات‬
‫‪ ‬إﺑﺪاﻋﺎت‬ ‫‪ ‬أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﺨﺘﱪات‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﺘﻜﺎرات‬ ‫‪ ‬إﺟﺮاءات وﻟﻮاﺋﺢ وﻣﺨﺘﱪات‬
‫‪ ‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﺨﺘﱪات‬
‫‪ ‬ﺧﱪاء ﺟﺪد‬
‫‪ ‬ﺑﺤﻮث ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﴩ‬
‫‪ ‬ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت وﻣﺨﺘﱪات‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺎرف أﺧﺮى‬

‫اﻟﺘﻐﺬﻳــﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴـــﺔ‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ .(2004‬إدارة اﻷﻋال اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫اﳌﺘﻮاﺻﻠﺔ‪ .‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ .‬ص‪. 439 .‬‬

‫‪58‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﲇ‬
‫ﻧﻔﴘ داﺧ ُ‬‫وأﺷﺎر روﺷﻜﺎ )‪ ،1989‬ص‪ (97 .‬إﱃ أ ﱠن اﻟﻘﻴﺎ َم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻣﻈﻬ ٌﺮ ٌ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻠﺤﻈـﺎت واﻵﻟﻴـﺎت واﻟـﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ اﻧﻄﻼﻗـﺎ ﻣـﻦ ﺑَـﺪ ِء اﳌﺸـﻜﻠ ِﺔ أو‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﻧﺘﺎﺟﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ مﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت‬
‫ﻛﺄﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻔﻜر‪ ،‬وﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﳌﻌﺮﻓﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا ﱠﺑن )‪ (Floyd, 2000, P.23‬أن اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄي ﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ٍﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘـﻮاﻓﺮ ﻟـﺪى اﳌـﻨﻈات‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ي ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻹﺑـﺪاع ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺻـﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴـﻠﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ مُ ﻜﱢﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻗﺒﻮﻟﻬـﺎ ﰲ اﻟﺴـﻮق واﻧﺘﺸـﺎرﻫﺎ وزﻳـﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬـﺎ واﻟﻄﻠـﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﰲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﴬورة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ اﳌ ُﺘﻮﻗﱠـﻊ واﳌﺤﺘ َﻤـﻞ ﻋـﲆ اﳌﻨﺘﺠـﺎت ﰲ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬وأن اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺘﻄﻮرة ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻓﻘﻂ ﻣﻊ اﻟﻄﻠـﺐ ﻋﻠﻴﻬـﺎ؛ وإمـﺎ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺘﻨﺎﺳـﺐ‬
‫أﻳﻀﺎً ﻣﻊ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق وﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻘﺪمﻬﺎ‪ ،‬وﺻـﻴﺎﻧﺘﻬﺎ ﻣـﻦ‬
‫دون أي ﺗﻌﻘﻴﺪات‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳌﻨﺘﺞ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﺑﴬورة اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ مﻮاﺻﻔﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳌﻨﺘﺞ واﳌﻬﺎرات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺗـﻮﻓر اﳌﻨـﺘﺞ واﺳـﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘﺤﺴـن‬
‫ﻋﻠﻴﻪ مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ رﻏﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺴـﻠﻊ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﰲ ﺑﻴﺌــﺔ أو أﻣــﺎﻛﻦ اﻟﺘﺼــﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ﴐورة اﳌﻌﺮﻓــﺔ مﺠــﺎﻻت ﺗﻨﻈــﻴﻢ اﻟﺒﻨﻴــﺔ اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ؛ مـﺎ ﻳﺘﻀـﻤﻦ اﻟﻄﻠﺒـﺎت ﻣـﻦ اﳌﻨﺘﺠـﺎت واﻟﺘﻮرﻳـﺪ واﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﻋـﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫واﻟﺸﺤﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﺟﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﺑﴬورة اﻹﳌـﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺿﺒﻄﻬﺎ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت‬

‫‪59‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ورﻏﺒــﺎت اﳌﺴــﺘﻬﻠﻜن واﳌﺼــﺪرﻳﻦ واﳌــﻮزﻋن وﻏــرﻫﻢ ﻣــﻦ أﺻــﺤﺎب اﳌﺼــﺎﻟﺢ واﳌﻨﺘﻔﻌــن ﰲ‬

‫اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﴩوﻋﺎت اﳌﻨﺘﺠﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﻫـﺬه اﳌﻌﺮﻓـ ُﺔ ﺑﴬـورة إﺗﻘـﺎن‬ ‫‪.5‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻌﻤـﻞ اﻹداري واﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﺮﻓـﺔ مﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﳌﻮارد اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺎﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻠﻊ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫـﺬه اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل ﺗﻄـﻮﻳ ِﺮ‬ ‫‪.6‬‬
‫وﺗﺼﻤﻴﻢِ ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج ﻟﻠﺴـﻠﻊ واﳌﻨﺘﺠـﺎت وﻛﻴﻔﻴـﺔ اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﺴـﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺘﺼـﻨﻴﻊ وﻧﻮﻋﻴـﺔ‬
‫اﳌﻌ ـ ﱠﺪات واﻵﻻت اﻟﻼزﻣــﺔ وﻛﻴﻔﻴــﺔ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ﴐورة اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹﻣــﺪاد‬
‫واﻟﺘﺰوﻳﺪ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ واﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓ ُﺔ مﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮﻓر اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫـﺬه اﳌﻌﺮﻓـ ُﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴـﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺗـﻮﻓر اﻟﻌﻨﺎﻳـﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎت وﻣﻌﺪات اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ مﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ‪ ،‬ومـﺎ ﻳﻜﻔـﻞ ﰲ اﺳـﺘﻤﺮارﻳﺔ‬
‫ودمﻮﻣﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ومﻜﻦ أن ﻧﻀﻴﻒ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺎرف اﻟﺘـﻲ ﺑﻴﱠﻨﻬـﺎ ‪ Floyd‬ﺑـﺄن ﻫﻨـﺎك ﻣﻌﺮﻓـﺔ أﺧـﺮى ذات‬
‫ﴐور ٍة وأﻫﻤﻴ ٍﺔ ﺑﺎﻟﻐ ٍﺔ م ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ وﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈات ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ وﻣارﺳـﺘﻬﺎ ﰲ ﺳﻴﺎﺳـﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳـﺔ ي‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺑـﺪاﻋﻲ واﻹﺑﺘﻜـﺎري ﰲ اﳌﻨﻈات‪،‬وﻫـﻮ ﴐورة اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻟﺪاﻋﻤـﺔ‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬أي ﴐورة ﻣﻌﺮﻓﺔ إدارات اﳌﻨﻈات مارﺳﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻣﻨﻈاﺗﻬﻢ‬
‫ي ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ زرع ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺤﺮاك اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ أو اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ‬
‫ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﳌﻮرد وﻫﻮ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي وأﻫﻤﻴﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻐﻼل وﺗﻔﺠر ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﺑن )‪ (Lancaster & Lastor, 2000, P.142‬ﺑﺄ ﱠن ﻋﻤﻠﻴ َﺔ اﻟﻮﺻﻮ ِل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﻈات‬
‫م ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻔﻮﻳﺎً أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺼﺪﻓﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬

‫‪60‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫ﺧﻼل وﺟﻮد ﻣﺼﺎدر‪ ،‬ﺳﻮا ًء ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻢ ﰲ إﻳﺠﺎد وﺧﻠﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ؛ وﻣﻦ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﺼﺎدر ﻣﺜﻼً اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻋﲆ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﴍ ٍة ﻣﻊ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ واﻟﺠﻤﻬـﻮر‪ ،‬واﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‬
‫وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ً ﻟﺒﺤﺜﻬﻢ اﳌﺴﺘﻤ ًﺮ ﻋﻦ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺣﺜﻬﻢ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴن اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨـﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣـﺔ ﻟﻬـﻢ‪،‬‬
‫واﳌﻮردون وذﻟـﻚ ﻟﻌﻼﻗـﺘﻬﻢ اﳌﺒـﺎﴍة ﻣـﺎ ﺑـن اﳌﺴـﺘﻬﻠﻚ واﳌﻨـﺘﺞ‪ ،‬ووﺳـﻄﺎء اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ وذﻟـﻚ ﻟﻌﻼﻗـﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﺗﺮاﺑﻄﻬﻢ ﺑﺎﳌﺼﻨﻌن واﳌﻮزﻋن واﳌﻨﺘﺠن وﻣﻨﻈات اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻓﺴـﻮن وذﻟـﻚ ﻷﻧﻬـﻢ ﻳُﺸـﻜﱢﻠﻮن ﺧﻄـﺮا ً‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺎً ﻋﲆ إدارة اﳌﻨﻈات ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﺴﻮق واﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋـﲆ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‬
‫واﳌﺴﺘﻬﻠﻜن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺼﺎدر أﺧﺮى ﻛﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳـﺎت واﻟﺠﺎﻣﻌـﺎت وﻣﻜﺎﺗـﺐ اﻻﺳﺘﺸـﺎرات‬
‫واﳌﺠﻼت واﻟﻜﺘﺐ واﳌﻮاﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ أو اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﻌﻨﻜﺒﻮﺗﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪62‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹدارة واﻹﺑﺪاع‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪/‬اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اوﻻً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬اذﻛﺮ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ أﺟﻤﻌﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت اﻹدارة‬
‫‪ (2‬ﻋﺮف إدارة اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﻹدﺧﺎل اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﴘ؟‬
‫‪ (4‬ﻧﺎﻗﺶ ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ (5‬اذﻛﺮ ﻣﻊ اﻟﴩح ﻣﻨﺎﻓﻊ وﻣﺨﺮﺟﺎت اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ (6‬ﻛﻴﻒ ﻳﺸﻜﻞ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ؟‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬أﻛﻤﻞ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻳﻌﺘﱪ‪........‬أول ﻣﻦ ﻧﴩ أﻓﻜﺎره اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ اﳌﻌﺮوف ﺑﺄﺻﻮل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬أول ﻣﻦ ﺟﺎء ﺑﻔﻜﺮة اﻟﺨﺮاﺋﻂ واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ ﻫﻮ‪..........‬‬
‫‪ (3‬أول ﻣﻦ ﻧﺎدي ﺑﺤﺮﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻫﻮ‪...........‬‬
‫‪ (4‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺎﺋﻖ ﻫﻲ‪.................‬‬
‫‪ (5‬اﻹﺑﺪاع اﳌﺮﻛﺐ ﻫﻮ‪.................‬‬
‫‪ (6‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﺬري ﻫﻮ‪.................‬‬

‫‪63‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪64‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ‬

‫اﻹﺑﺪاع‬
‫‪The Effective Factors For Innovation‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪65‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪66‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬
‫‪The Effective Factors For Innovation‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺑ ﱠﻴﻨـﺖ اﻟﺪراﺳـﺎتُ اﻟﻌﺪﻳـ َﺪ ﻣـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ أو اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت أو اﳌارﺳـﺎت أو اﳌﺴـﺘﻠﺰﻣﺎت أو‬
‫اﳌﻘﻮﻣﺎت ﻛا ﺳاﻫﺎ اﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘـﻲ ﺗﻠﻌـﺐ دورا ً ﻓـﺎﻋﻼً ﰲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ اﻹﺑـﺪاع ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ اﻻﺧـﺘﻼف ﰲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺑﺪاع‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﻨﺎول اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ وإﺑـﺮاز ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ‪ ,‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺒن اﻟﻔﺮدي واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي‪:‬‬

‫‪The Effective Factors For Individual Innovation‬‬
‫ﻳﺮى اﻟﻌﺴﺎف )‪،1999‬ص‪ (10‬ﺑﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺼﻔﺎت واﻟﺴﻠﻮك واﳌﻤﻴﺰات واﻟﱰﻛﻴﺒﺎت اﻟﺠﺴﻤﻴﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺑن اﳌﻌﺎي )‪ ،1996‬ص‪ (84‬أن اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﺎﻣﻠن رﺋﻴﺴن ﻫا‪:‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﻔﺮ ُد ﻋﲆ اﻟ ُﻘ ُﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وأﻫﻤﻬﺎ اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﻄﻼﻗﺔ واﻷﺻﺎﻟﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻻﻧﺪﻓﺎع اﻟﺬاي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﰲ‬ ‫ُ‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻨﻔﴘ أو اﻟﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ‪ :‬وﻫﻮ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴات إﱃ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴﱠﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺎتُ اﳌﺨﺘﻠﻔ ُﺔ أ ﱠن ﻫﻨﺎك دواﻓﻊ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن اﳌﺒﺪﻋن‬
‫وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‪ ,‬واﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻹﻧﺠﺎز‪ ,‬واﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﻨﻈﺎم‪ ,‬واﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺠﻮدة‬
‫ﰲ اﻷداء‪ ,‬واﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺠﺪة واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف واﻻﺳﺘﻄﻼع‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﺑن )‪ (Williams, 2001, P. 65‬ﺑﺄن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﻳﻠﻌﺐ دورا ً ﻣﺆﺛﺮا ً ﰲ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻧﻈﺮا ً ﻻرﺗﺒﺎط ذﻟﻚ ارﺗﺒﺎﻃﺎً وﺛﻴﻘﺎً وإﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﻣﻊ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وﺗﺸﺘﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻌﺐ دورا ً ﻓﻌﺎﻻً ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻛﺎﻷﴎ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺤﻴﻂ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا اﻋﺘﱪ )‪ (Judith & Hairre, 2004, P. 28‬أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﳌﺆﴍات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻛﺎﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣﺆﺛﺮات ذات ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﲆ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻣﺘﻐرات ﺗﻌﺮض اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات وﺗﺤﻔﺰ ﻋﲆ اﺗﺠﺎه اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻏﺘﻨﺎم ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن أو اﻟﺤﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﳌﻐﺮي )‪،2004‬ص‪ (346‬اﻋﺘﱪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺛﺮات‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي ﻷن اﳌﺆﺛﺮات اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﻌﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪة وأﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ وﺟﻬﺎز اﻟﺤﻜﻢ وﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻧﻈﺮة اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴر وﺗﺤﻤﻞ‬
‫اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻧﻈﺮة اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺠﺎرة وﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة وﻧﻈﺎم اﻟﺴﻮق‪ ,‬ﺑﻴﻨا اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎً ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻟﻔﻘﺮ واﻟﺒﻄﺎﻟﺔ واﻟﺘﻠﻮث اﻟﺒﻴﺌﻲ واﻟﻮﻋﻲ اﳌﺠﺘﻤﻌﻲ ﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎم‪ ,‬وأﻣﺎ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻘﺪ اﻋﺘﱪﻫﺎ ذات أﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻛﺒرة ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺎﻟﺨﻮف ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ واﻟﻜﺴﻞ واﻟﺨﻮف ﻣﻦ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﻌﺴﺎف أﻳﻀﺎً )‪ ،1999‬ص‪ (14‬اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع إﱃ ﺧﻤﺴﺔ أﺻﻨﺎف وﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻛا ﺻ ّﻨ َﻒ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ وإدراﻛﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ مﻴّﺰ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜر‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﺼﻮر واﳌﻘﺎرﻧﺔ واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ورﺻﺪ اﻟﺨﱪات واﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻐﺮاﺋﺰ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺰ ّود اﻟﻔﺮد ﺑﺎﳌﺰاﺟ ّﻴﺔ وﺗﻀﻔﻲ ﻋﲆ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺷﺨﺼ ّﻴﺔ ﻛﺎﻟﺤاس واﻟﻐﻀﺐ واﻟﻔﺮح‬
‫واﻻﺑﺘﻬﺎج واﳌﺤﺒﺔ واﻟﻜﺮاﻫﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻓﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴّﺔ أو ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ ﺣﻴﺚُ اﻟﱰﻛﻴﺐ أو‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺠﺴﻤ ّﻴﺔ ﻛﺎﻟﻄﻮل أو اﻟﻀﻌﻒ أو اﻟﻘﻮة‪.‬‬
‫اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴّﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻌﺐ دورا ً ﻣﻬاً ﰲ اﻟﺘﺄﺛر ﻋﲆ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻷﻓﺮاد‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻬﻢ ﻷﻧّﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﻟﻔﺮد ﻛﺎﳌﺆﺛﺮات اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﰲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﻘﻴﻤﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ّ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺑﻴﻨا ﻧﺠﻢ )‪ ،2003‬ص‪ (129‬ﻓﻘﺪ رﺑﻂ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدي ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﳌﻴﻞ إﱃ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ أن اﳌﺒﺪﻋن ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺠﺪون داﻓﻌﻬﻢ اﻟﺬاي ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﺼﻌﺒﺔ واﳌﻌﻘّﺪة وﻣﻔﺎرﻗﺔ اﻟﻘﺎمﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺪوﻧﻬﺎ مﺜﻞ ﺣﻠﻮل اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺄﻟﻮﻓﺔ واﻟﺴﻬﻠﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛﻞ ﻓﺮد اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻤ ّﻴﺰ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﻜﺮة أو اﳌﻔﻬﻮم ﺑﺸﻜﻞ م ﻳُ ْﺴ َﺒ ْﻖ‬
‫وإن ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﻚ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳌﺒﺪع ﻣﻦ ﺣﻴﺚُ ﻋﺪم ﻗﺒﻮﻟﻪ أو اﺳﺘﺴﻼﻣﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ اﻟﺠﺎﻫﺰة‪ ,‬وإمّ ﺎ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜرة اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﳌﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺤﺪس‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻌﻤﻖ ﰲ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ واﻟﺘﻌﻤﻖ ﰲ ﺗﺼﻮر وﺗﺠﺎوز‬
‫اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻈﺎﻫﺮة إﱃ اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت ﻏر اﳌﺮﺋﻴﺔ واﱃ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻷﺷﻴﺎء ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺤﺪس‪:‬‬
‫ﻫﻮ اﻻﺳﺘﺒﻄﺎن اﻟﺬاي واﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻷﺷﻴﺎء ﺑﻌﻴﺪا ً أو ﺧﺎرج ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻠﺒﺔ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪ .4‬اﻟﻨﻔﻮر ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد واﳌﺤﺪدات‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ أن اﳌﺒﺪع ﻻ ﻳﻘﺒﻞ أن ﻳﻮﺿﻊ ﰲ ﺻﻨﺪوق ﻣﻘﻔﻞ وﻻ ﻳﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﴩوط اﳌﺤﺪدة أو ﰲ ﺣﺪود ﺿﻴﻘﺔ أو ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻲ اﳌﻤﻞ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺤﴫ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﻜر واﻟﺒﻌﺪ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫‪The Effective Factors For Organizational/ Innovation‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈات اﳌ ُِﺒﺪﻋ ِﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى رﻋﺎﻳﺘﻬﺎ وﺗﺒ ﱢﻨﻴﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع‬

‫ِ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ُ‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﳌﺤﻮ ُر‬
‫ِ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻄﺎﻗﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺼﻘﻞ ﻛﻴﺎﻧَﻬﺎ ﺑﺎﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﻔﻜﺮي‬ ‫وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗ ُﻐﺬﱢي‬
‫َﺮس اﻹﺑﺪا ِع ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ وﺗﻌﻤﻞ‬ ‫وﻣارﺳﺎت وﻇﻴﻔﻴ ٍﺔ ﺗﻬﺪف إﱃ ﻏ ِ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫وأﺳﺲ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ﻗﻮاﻋ َﺪ‬
‫ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮه وﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻮارد واﻟﻄﺎﻗﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت داﻋﻤﺔً‪ ،‬وﺗﺄي ﺑﻪ‬ ‫وﻟي ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻹﺑﺪا ُع ﰲ اﳌﻨﻈات؛ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺘﺒﻨﻰ وﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺑن )‪ (Davis & Scase, 2000, P.3‬ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻﻋﺘا ُد ﻋﲆ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﻋﺘا ُد ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﺾ اﻷﻋال اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﱰﻛﻴ ُﺰ ﻋﲆ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻮارد واﻟﻄﺎﻗﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رؤﻳﺔ وأﻫﺪاف ورﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا رأى )‪ (Nickerson, 1999, P.407-420‬ﺑﺄ ﱠن اﻹﺑﺪا َع مﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫واﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪ .1‬وﺿ ُﻊ اﻟﻬﺪف‪ ،‬واﻻﻫﺘا ُم ﺑﻪ‪،‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻨﺎ ُء اﳌﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻛﻘﺎﻋﺪ ٍة ﻟﻺﺑﺪاع‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫ِ‬
‫واﻣﺘﻼك اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺸﺠﻴ ُﻊ ﻋﲆ اﻛﺘﺴﺎب‬ ‫‪.3‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺤﺚﱢ واﳌﻜﺎﻓﺄة ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ َﻣﻠَﻜ ُﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف وﺣﺐ اﻻﺳﺘﻄﻼع‪.‬‬‫ِ‬ ‫إﺗﺒﺎ ُع‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻻﻋﺘا ُد ﻋﲆ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ِ‬
‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺸﺠﻴ ُﻊ ودﻋ ُﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻋﺪ ُم‬ ‫‪.6‬‬
‫زر ُع ﺳﻴﺎﺳ ِﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺤﺪي ﰲ ﻧﻔﻮس اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫زر ُع ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﻴﻢ واﻹمﺎن ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد مﺪى أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع وﻧﺘﺎﺋﺠﻪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ‬ ‫‪.8‬‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ُﺔ اﳌﻬﺎرات واﻹدار ِة اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ أﺟﻞ دﻋﻢ اﳌﺒﺎدرة ﻟﺪﻳﻬﻢ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫اﻟﱰﻛﻴ ُﺰ ﻋﲆ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﱢﻘﻨﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫اﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴ ٍﺔ‪.‬‬
‫إﴍ ُاك اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﱪ َ‬ ‫‪.11‬‬
‫ﺗﺮﻛﻴ ُﺰ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫اﻷمﻮذج اﳌﺜﺎ َﱄ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫َ‬ ‫أﻣﺎ ﻋﲇ )‪ ،1986‬ص‪ (1074‬ﻓﻘﺪ وﺿﻊ أمﻮذﺟﺎً أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﺳﻢ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ؛ واﻟﺬي ﱠﺑن ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﲆ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺒﺪﻋﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﳌﻘﻮﻣﺎت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬دﻋ ُﻢ ﺷُ ﻴﻮ ِع ﻗﻴﻢٍ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ٍﺔ واﺿﺤ ٍﺔ ﺗﺤﺪد ﻗﻮة اﻟﺪﻓﻊ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﻗﻴﻢ اﻟﺘﻐﻴر واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻘ ﱢﻮي ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻋﲆ ﺗﻘﺒﻞ‬ ‫َ‬ ‫‪ (2‬ﺗﺒﻨﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﻟﺸﻴﻮع ﻗﻴﻢٍ ﺟﺪﻳﺪ ٍة ﺗﺆﻛﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ وﺿﻊ ﺗﺼ ﱡﻮر اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ ﺗﺠﺎه اﻟﺘﻐﻴر مﺸﺎرﻛﺔ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻻﺳﺘﺜا ُر ﰲ اﻷﺑﺤﺎث‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴ ُﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﳌﺪى اﳌﺘﺴﻢِ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﳌﻴﻞ إﱃ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪(4‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪا ُم اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺪمﻘﺮاﻃﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬ ‫‪(5‬‬
‫ﺗﻮﻓﱡ ُﺮ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴ ٍﺔ ذاﺗﻴ ٍﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺘﺒﻊ ﺧﻄﻮات اﻟﻘﺎﺋﺪ دامﺎً‪.‬‬ ‫‪(6‬‬
‫أﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر وإﻇﻬﺎ ُر ُﻫﻢ‪.‬‬
‫ِ‬ ‫ﺗﺸﺠﻴ ُﻊ‬ ‫‪(7‬‬
‫ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎ ٍل ﻣﻔﺘﻮﺣ ٍﺔ‪.‬‬
‫ِ‬ ‫ﺗﻮﻓﱡ ُﺮ‬ ‫‪(8‬‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ أﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔ ٍﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎت‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪(9‬‬
‫ﺗﺸﺠﻴ ُﻊ اﻟﺘﺤﺎور وﺗﺒﺎدل اﻟﺮأي واﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬاي واﳌﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪(10‬‬
‫مﻜ ُن اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺘﺢ ﻋﲆ ذاﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴ ُﺔ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪(11‬‬
‫واﻟﺮﻓﺾ ﳌﺎ ﻫﻮ ﺧﻄﺄ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﺷﺎﺋﻌﺎً وﻣﻘﺒﻮﻻً‪ ،‬وﺷﺠﺎﻋ ِﺔ اﻟﻬﺪمِ ﻣﻦ‬ ‫ِ‬ ‫ﺗﻌﻤﻴﻖ ﺷﺠﺎﻋ ِﺔ اﻟﺘﺴﺎؤ ِل‬
‫ُ‬ ‫‪(12‬‬
‫أﺟﻞ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﺨ ﱡﻴﻞ ﳌﺎ ﻳﺒﺪو ﻣﺴﺘﺤﻴﻼً وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺴات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺪﻋن؛ ﻛﺎﻟﻔﻀﻮل واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ وﺣﺐ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﳌﺨﺎﻃﺮة‬ ‫ِ‬ ‫اﺣﱰا ُم‬ ‫‪(13‬‬
‫واﻻﻧﺸﻘﺎق واﻟﺮﻓﺾ ﻟﻠﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻌﺎدات واﳌارﺳﺎت اﳌ َُﺴﻠﱠﻢِ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓ ًﺔ إﱃ ﻣﺎ ذﻛﺮ ﻓﻘﺪ أوﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺎتُ واﻷﺑﺤﺎثُ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﻣﻘﻮﻣﺎت وأﻧﺸﻄﺔ‬
‫أﺧﺮى داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻﻋﺘا ُد ﻋﲆ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ )‪.(Swan & Birke, 2005, P.34‬‬
‫ُ‬
‫واﻟﺘﺸﺎرك ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺪاﻋﻢ واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﳌﻼﺋﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪،‬‬ ‫ُ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫‪.2‬‬
‫واﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﺮاد ﻏر اﳌﺒﺪﻋن‪.‬‬
‫‪ .3‬مﻜ ُن اﻟﻌﺎﻣﻠن)‪. ( Morris, 2005.P.21‬‬
‫وﺑن اﳌﻌﺎي ) ‪ ,1996‬ص‪ (93-84 .‬ﺑﺄن ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪,‬‬
‫ِ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴات واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﳌ ُﻨﺎخ‬
‫ُ‬ ‫وﻳﺘﻠﺨﺺ أﻫﻤﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬا‬
‫ﺑﻮاﻗﻊ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠن داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻮ ُن اﻟﺒﻴﺌ ُﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ُﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ُ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠن ﻓﻴﻬﺎ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﻢ وأمﺎﻃﻬﻢ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻫﺬه‬
‫ﺑﻌﻀﺎً ﻟﺘﻮﺟﺪ‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺨﺎص ﺑﻬﺎ واﻟﺬي ﻳﻠﻌﺐ دورا ً ﻣﺆﺛﺮا ً ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬ﻛا ﱠ‬

‫وﺑن اﳌﻌﺎي ﺑﺄ ﱠن ﻫﻨﺎك‬ ‫ﱠ‬ ‫اﳌ ُﻨﺎ َخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌارﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈات وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴ ُﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ ﻃﺮح وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أﻓﻜﺎرﻫﻢ ﺑﺠﺪﻳﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﺣﱰام آراء اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻻﻋﱰاف‬
‫ﺑﺈﻧﺠﺎزاﺗﻬﻢ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ دون اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻴﺰ واﳌﺤﺎﺑﺎة‪.‬‬
‫ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﻢ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ أﻓﻜﺎرﻫﻢ‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﺪاوﻟﺔ اﻟﻨﻘﺎﺷﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻪ ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻪ أﻣ ٌﺮ ﴐوري وﻣﻬ ٌﻢ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬دﻋ ُﻢ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺨﻠﻖ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ودراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺠﺪﻳﺔ واﻷﺧﺬ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬دﻋ ُﻢ اﳌﺒﺪﻋن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓر اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧن واﻟﺘﻌﻠﻴات اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﲆ دﻋﻢ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ وﻣﻨﺢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ‬
‫ﻟﻬﻢ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺠﺪ واﺳﺘﺜار اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءات واﳌﺆﻫﻼت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺪرك ﻗﻴﻤﺔ وأﻫﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﰲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴات اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺑن )‪ (Adam et al., 1998, P.140‬أ ﱠن ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮة أﺧﺮى ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫أ‪ -‬رﻋﺎﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻸﻋال اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل رﻋﺎﻳ ُﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻻﻫﺘام ﺑﻬﺎ‪ ,‬واﻻﻋﺘاد‬
‫ﻋﲆ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر واﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﴪﻋﺔ ﰲ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر؛ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻃﺮق وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ واﺿﺤﺔ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ب‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﻞ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗ ُﻄ َﺮح‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ,‬واﻹمﺎ ُن ﺑﺄن اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ أﺳﺎﺳﻴﺎت إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﻨﺠﺎح ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻹﺑﺪاع‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﻋﺎﻳ ُﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ودﻋ ُﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻬﺎ‪ ,‬وﺗﻮﻓ ُر اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺑﻌﺮض وﺗﻘﺪﻳ ُﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻼﺋﻢ واﳌﺒﺎدرة ُ‬
‫ٍ‬
‫وأﺷﺨﺎص ذوي‬ ‫د‪ -‬ﻏﺮس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﴐورة ﺗﻮﻓر ﻣﻮﻇﻔن ﺟﺪد‬
‫ات ﻋﺎﻟﻴ ٍﺔ واﻻﻋﺘاد ﻋﲆ ﺗﻮﻓر ﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫ﻛﻔﺎءات وﺧﱪ ٍ‬
‫ٍ‬
‫أﻣﺎ )‪ (Williams, 2001, P.65‬ﻓﻘﺪ رأى أ ﱠن اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮة ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮه وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﳌﻌﺘﻘﺪات واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﱰك ﺑﻬﺎ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ُ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺪاﺧﲇ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮﻧﺎً وﻳﺴﻬﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ وﻳُﺸ ﱢﺠﻊ ﻋﲆ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن‬ ‫ُ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜر ووﺿﻮح اﳌﻬﺎم واﻷدوار‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓ ُر اﳌﻮارد واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ أو اﻷدوات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت ﰲ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ ودﻋﻢ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻮﻳ ُﻦ ﻓﺮقِ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﺆﺛﺮ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﺗﺤﺘﻮي‬
‫ﻋﲆ أﻋﻀﺎء ﻣﺨﺘﻠﻔن ﰲ اﳌﻬﺎرات واﻟﺨﱪات واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺗﺒﺎدل واﻧﺘﻘﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ وﻛﺬﻟﻚ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬واﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ اﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ُ‬ ‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹدارﻳ ُﺔ‬
‫ُ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳌﻨﻈﻤ ُﺔ ﻟﻠﻔﺮد؛ ﻣﺜﻞ ﺧﻮض اﳌﺨﺎﻃﺮة واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺎدل واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻗﺪرة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أﻳﻀﺎً ﰲ إدﺧﺎل‬

‫‪74‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﺔ واﻟﺘﻲ ذات ﺗﺄﺛر‬
‫إﻳﺠﺎي ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻷﻋال اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا ﻛ ﱠﺮس آﺧﺮون ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻟﻴﺠﻤﻌﻮا ﻋﲆ أن ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى‬
‫رﺋﻴﺴﺔ )‪ (Judith & Hairre, 2004, P. 28‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ُﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺪرات اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي أو اﻹداري اﳌﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬وﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﻓﺮوﻋﻬﺎ وﺗﻨﻮع أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وإذ ﺗُﻌﺘﱪ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬
‫ﻋﻨﺎﴏ ﻗﻮة وﺿﻌﻒ واﻟﺘﻲ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫إن ﺿﺒﻂ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪا َﻣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞٍ ﺻﺤﻴ ٍﺢ‪ ،‬واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻓﺮص اﻟﻘﻮة وﺗ ُﺸﻜ ُﱢﻞ أﺣﺪ اﳌﺆﴍات اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎﺻﺔ أﺧﺮى‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻠﻜﺎت اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬واﻟﺘﻲ مﺜﻞ مﺜﺎﺑﺔ اﳌﺠﺪدات‬
‫ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺗﺠﺎه ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﻮاﻗﻊ ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺪور اﻟﺒﺎرز ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﺗﺄﺛر ﻣﺒﺎﴍ أو ﻏر ﻣﺒﺎﴍ ﻋﲆ اﳌﺤﺮﺟﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫واﻷداء‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا ﺻ ﱠﻨﻒ اﳌﻐﺮ ُي )‪ ،2004‬ص‪ (346‬اﳌﻘﻮﻣﺎت واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﱃ‬
‫اﳌﻌ ﱢﻮﻗﺎتُ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ُﺔ وﻫﻲ اﳌﻌ ﱢﻮﻗﺎتُ اﻟﺘﻲ اﻋﺘﱪﻫﺎ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ اﻟﻔﺮد ﻛﺎﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧن اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ واﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﺳﻠﻮب وﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارﻳن‬
‫ومﻂ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي وﻛﺬﻟﻚ ﻧﻈﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫أﻣﺎ )‪ (Peter Drucker‬ﻓﻘﺪ ﺣﺪد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﺎﺋﻢ واﳌارﺳﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻬﺎ اﻷﻋال أو اﳌارﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈات ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع‪ .‬وﻗﺪ أُﻃﻠِ َﻖ ﻋﲆ ﻫﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌارﺳﺎت )‪ ،(The Do's‬وﺗﺘﻤﺜﻞ مﺎ ﻳﲇ )اﻟﻌﻤﻴﺎن‬
‫‪ ،2005‬ص ‪:(397‬‬
‫‪ .1‬اﻹﺑﺪا ُع اﻟﻬﺪ ُﰲ اﳌﻨﻈﱠ ُﻢ اﻟﺬي ﻳﺒﺪأ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺮص‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻜر مﺼﺎدر اﻟﻔﺮص اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫وﺑﺸﻜﻞ ﺗﻜﺎﻣﲇ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺪ ُم اﻻﻛﺘﻔﺎء ﺑﺎﻟﺘﻔﻜر ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وإمﱠ ﺎ أﻳﻀﺎً مﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻨﺎس واﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻨﻬﻢ واﻻﺳﺘاع إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺣﴘ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ واﻵﺧ ُﺮ إدرايٌ ٌ‬ ‫ٌ‬ ‫إن ﻟﻺﺑﺪاع ﺟﺎﻧﺒن أﺣﺪﻫا‬
‫‪ .3‬أن ﻳﻜﻮن اﻹﺑﺪا ُع ﻓﻌﺎﻻً ﺑﺴﻴﻄﺎً و ُﻣﺮﻛﱠﺰا ً ﻧﺤﻮ ﺣﺎﺟ ٍﺔ ُﻣﺤ ﱠﺪد ٍة‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻜﺜ َر ﻣﻦ اﻷﻣﻮال واﻷﻓﺮاد وﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺒﺪأ ﺻﻐرا ً‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚُ ﻻ‬ ‫ُ‬ ‫‪ .4‬اﻹﺑﺪا ُع‬
‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻨﺘﺞ ﻣا ﺳﺒﻖ أن اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع وﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﻤﻴﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﻳُﺴ َﺘ ُ‬
‫ﺗﻨﺤﴫ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳن رﺋﻴﺴن‪ :‬وﻫا اﻹﺑﺪاع ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ ,‬واﻹﺑﺪاع ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ,‬وأن‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻋﺪﻳﺪة ﻛا ﺑ ّﻴﻨﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺎتُ وأﺻﺤﺎب اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪،‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻣﻬا ﺗﻨ ّﻮﻋﺖ وﺗﻌ ّﺪدت ﻓﺈﻧّﻪ ﻳُﻼ َﺣﻆ أ ﱠن ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﳌﺆﺛﱢﺮات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ,‬أي ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ اﳌﺒﺪع ﻧﻔﺴﻪ أو اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴّﺰ ﺑﻬﺎ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ومﺎ ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﺻﻔﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻟﺘُﻤﻜﱢﻨﻪ ﻣﻦ أداء ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ إﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬ﰲ ﺣن ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻮاﻣﻞ أﺧﺮى‪:‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﺘﻤﺘّﻊ ﺑﻪ ﻣﻦ‬
‫ﻛﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴّﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴّﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴّﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴّﺔ أو اﻹدارﻳّﺔ وﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻨﺘﻬﺠﻪ‬
‫إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺸﺎﻃﺎت أو ﻣارﺳﺎت إدارﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻣﺆﺛﺮة ﰲ‬
‫ﻧﻔﻮس اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛ ﻟﺤﻔﺰﻫﻢ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع أو ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬‬

‫‪76‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي‪ ،‬واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ ،‬وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺳﻮف‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻛا ﻳﺴﻤﻴﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻜﺘﺎب‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪78‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‬

‫اﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪/‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‬

‫اوﻻً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﺎرن ﺑن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬أﻛﻤﻞ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻫﻲ‪..............................................‬‬
‫‪ -2‬اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪....................................................‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺤﺪس ﻳﻌﻨﻲ‪..................................................................‬‬

‫‪79‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪80‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪The Supportive Strategies for Organizational‬‬
‫‪Innovation‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫أﻫﻢ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫أوﻻً‪ :‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬اﻟﺘﻤﻜن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﺎﴍا ً‪ :‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫إﺣﺪى ﻋﴩ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﺛﻨﻲ ﻋﴩ‪ :‬ﺗﺒﻨﻲ مﻮذج اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻋﴩ‪ :‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪81‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪82‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪The Supportive Strategies for‬‬
‫‪Organizational Innovation‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﻈﻲ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑـﺎﻫﺘام واﺳـﻊ ﰲ اﻵوﻧـﺔ اﻷﺧـرة ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﻜﺘـﺎب واﻟﺒـﺎﺣﺜن‬
‫واﻹدارﻳن وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺒﺤﺚ وذﻟﻚ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ازدﻳﺎد ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻬﻢ واﻹدراك ﻓﻴا ﻳﻌﻮد ﺑـﻪ ﻣـﻦ أﺛـﺮ‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﺴن اﻷداء ﰲ اﳌﻨﻈات‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أدى إﱃ اﻟﻮﻗﻮف ﺑﺘﻤﺤﺺ ﰲ ﻫـﺬا اﻻﺗﺠـﺎه وﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻌﻮاﺋـﺪ‬
‫اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ اﳌـﻨﻈات ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﺳـﺘﺨﺪام اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻛﺄﺳـﺎﻟﻴﺐ داﻋﻤـﺔ ﻟﻺﺑـﺪاع‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑـﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻌﺪدﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻮاﻓﻘﺖ أراء ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜن ﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت أو اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت ﻛـا‬
‫ﺳاﻫﺎ اﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺳﻨﺘﻌﺮض ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ أﻫﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻫﻢ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪Important supportive Strategies for Organizational Innovation‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪Participation :‬‬

‫ﺗﻌﺮف اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠن اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺪﺧﻮل ﰲ ﺗﺤﺎور ﻣﻊ إدارﺗﻬﻢ وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻳﺠﻮل‬
‫ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻣـﻦ أﻣـﻮر وﻇـﺮوف ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌـﺔ أﻋاﻟﻬـﻢ وواﻗﻌﻬـﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ )‪.(Heller etal., 1998, P.15‬‬
‫وﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺷﺘال اﻷﻓﺮاد واﻧﻐاﺳﻬﻢ ذﻫﻨﻴﺎً وﻋﺎﻃﻔﻴﺎً ﰲ اﻟﻌﻤﻞ مﺎ ﻳﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺠاﻋﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺔ‬

‫‪83‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ )ﺣﺮﻳﻢ ‪ ،2004‬ص ‪ .(236‬وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ اﻟﻠﻮزي )‪ ،2003‬ص ‪ (238‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋـﻞ اﻷﻓـﺮاد‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺎً ووﺟﺪاﻧﻴﺎً ﻣﻊ ﺟاﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ مﻜـﻦ ﻫـﺆﻻء ﻣـﻦ ﺗﻌﺒﺌـﺔ اﻟﺠﻬـﻮد واﻟﻄﺎﻗـﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ دره وآﺧﺮون )‪ ،2004‬ص‪ (108‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻣﺘﻔـﻖ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺑن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬مﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛر ﻋﲆ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳـﺔ ﻓﻴﻬـﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻮاﺋﺪ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‪ ،‬واﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋـﺎم‪ ،‬وأﺑـﺮز ﺗﻠـﻚ اﻟﻔﻮاﺋـﺪ ﻫـﻲ‬
‫ارﺗﻔﺎع اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﺎ ﺑن اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻣﻮر اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻛﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮارات ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت وﺻـﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨﻄـﻂ وﻏرﻫـﺎ ذات أﻫﻤﻴـﺔ ﻛﺒـرة ﻧﻈـﺮا ً ﳌﺴـﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﺠر اﻟﻄﺎﻗﺎت واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ واﳌﺒـﺎدأة‪ ،‬ﻷن اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ذات‬
‫ﺗﺄﺛر ﻛﺒر ﻋﲆ واﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪوا ﻫﻢ اﻷﻛر ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﻴﻂ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﻷﻛر ﻣﻌﺮﻓﺔ ﰲ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻛا ﻳﻌﺪ إﻓﺴﺎح اﳌﺠﺎل أﻣﺎم اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻟﻠﻤﺸـﺎرﻛﺔ ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻣﺼﺪرا ً ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺪﻋﻢ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻬـﻢ‪ ،‬اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي ﻳﺠﻌﻠﻬـﻢ‬
‫ﻳﺸﻌﺮون ﺑﻘﻴﻤﺘﻬﻢ وإﻧﺴﺎﻧﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻣا ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻻﺟﺘﻬﺎد أﻛر ﰲ اﻷداء وﻃﺮح اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻣـﻦ‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴن ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﴫاﻋﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ‪ ،‬ﻛـﺬﻟﻚ ﻓـﺈن ﻟﻠﻤﺸـﺎرﻛﺔ أﻫﻤﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﺗﻮﻓر اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﰲ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﻓر أﻳﻀﺎً ﻣﻨﺎﺧـﺎً ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺎً أﻓﻀـﻞ‪ ،‬وﺗﺴـﺎﻋﺪ اﻷﻓـﺮاد‬
‫ﺑﺒﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﺒﻠﻮغ اﻟﻬﺪف وذﻟﻚ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ أﻧﻬﻢ ﺟﺰءا ً ﻣـﻦ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬ﻛـا‬
‫مﻨﺢ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ أﻣﺎم إدارﺗﻬﻢ ﻋﻦ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺸﻜﻞ‬

‫‪84‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺣﺎﻓﺰا ً ﻣﻌﻨﻮﻳﺎً إﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن وﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻧﺘاء واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﺠﺎه اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪Training & Development :‬‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺠـﺎز ﻣﻬـﺎم‬
‫وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ )اﻟﻄـﺎي وآﺧـﺮون‪ ،2006 ,‬ص‪ .(271 .‬وﻳﻌـﺮف درة وآﺧـﺮون )‪ ،1988‬ص‪ (19 .‬اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎً ﻋﲆ أﻧﻬا ﻣﺼﻄﻠﺤﺎن ﻣﱰادﻓﺎن ﻳﻜﻤﻼن ﺑﻌﻀﻬا اﻟﺒﻌﺾ وأن اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻫـﻮ ﺟـﺰء ﻻ ﻳﺘﺠـﺰأ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﻫا ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺟﻬﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﻳﻘﻮم ﻋـﲆ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ وﺗﺨﺼـﺺ ﻓﺮﻋـﻲ ﻣـﻦ ﺗﺨﺼﺼـﺎت ﺣﻘـﻞ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﺗﻘﺪﻳﺮ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘـﻮى اﻟﺒﴩـﻳﺔ ﻛﺎﳌﻌـﺎرف واﳌﻬـﺎرات‬
‫واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﺨﻄـﻂ ﻣـا ﻳﺴـﺎﻋﺪ اﻷﻓـﺮاد ﻋـﲆ أداء وﻇـﺎﺋﻔﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ واﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠاﻋﺎت واﻟﺘﻨﻈﻴات واﳌﺠﺘﻤﻊ ﻋﲆ ﺣـﺪ ﺳـﻮاء‪ .‬وﻋﺮﻓـﻪ‬
‫درة وآﺧﺮون )‪ ،1988‬ص‪ (18 .‬ﺑﺄﻧـﻪ اﻟﺠﻬـﺪ اﳌـﻨﻈﻢ واﳌﺨﻄـﻂ ﻟـﻪ ﻟﺘﺰوﻳـﺪ اﻟﻘـﻮى اﻟﺒﴩـﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫مﻌﺎرف ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺗﺤﺴن وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﺎ وﻗﺪراﺗﻬﺎ وﺗﻐﻴر ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎي ﺑﻨﺎء‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻄﻠﻖ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻮﻧﻬا ﻳﻌﺘﱪان ﻣﺪﺧﻼً ﻋﻠﻤﻴﺎً ﻳﺴﺎﻋﺪان ﻣـﻦ زﻳـﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫أداء اﻷﻓﺮاد ورﻓـﻊ ﻗـﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت اﻻﻫـﺘام واﻷﻋـال اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ واﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫رﻓﺪﻫﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻬﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ زﻳـﺎدة ﻗـﺪراﺗﻬﻢ ﻟﺘـﻨﻌﻜﺲ ﻋـﲆ واﻗـﻊ‬
‫أداءﻫﻢ اﻟﻌﻤﲇ واﻟﻌﻤﻞ مﺎ ﻫﻮ ﻏـر ﻣـﺄﻟﻮف ﻟﺒﻠـﻮغ اﻟﺘﻐﻴـر واﻟﺘﺠـﺪد واﻹﺑـﺪاع‪ .‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ إﺣـﺪاث‬
‫ﺗﻐﻴرات إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺳﻠﻮك اﻟﻌـﺎﻣﻠن واﺗﺠﺎﻫـﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤـﻮ اﻟﻌﻤـﻞ وﺗﺰوﻳـﺪﻫﻢ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓـﺔ اﻟﺠﺪﻳـﺪة وﺗﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﺻﻘﻞ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ‬

‫‪85‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫واﻟﺘﺄﺛر ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ أﻓﻜﺎرﻫﻢ وﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎدات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ مﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻮق ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻳﺮى ﻋﺒﺎس وﻋﲇ )‪ ،2003‬ص‪ ( 110 – 109‬ﺑـﺄن أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻻ ﺗﻨﺤﴫـ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي أو اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫﻲ‪-:‬‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪة ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻮد ﻓﺎﺋﺪﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒـﺎﴍ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜـﻞ ﻫـﺬه‬ ‫‪(1‬‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟـﻸداء وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ ﺳـﻮاء أﻛـﺎن ذﻟـﻚ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﺎﻷداء اﻟﺤـﺎﱄ أو اﻷداء‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ اﳌﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻣا ﻳﺆدي ذﻟـﻚ إﱃ زﻳـﺎدة ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء وﺗﺤﺴـن اﳌﺴـﺘﻮى اﻹﻧﺘـﺎﺟﻲ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫زﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻬـﺎرة اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ اﳌﺆﺳﴘـ ﰲ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت واﳌﻮاﻗـﻊ اﻹدارﻳـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﻛر ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺠﺪﻳــﺪ وإﺛ ـﺮاء اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﴬــورﻳﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬــﺎ ﻟﻮﺿــﻊ أﻫــﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫‪‬‬
‫وﺗﺨﻄﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ رﺑﻂ أﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﺄﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﺴن اﻷمﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺧﻠﻖ اﺗﺠﺎﻫﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮﻳن اﻟﺪاﺧﲇ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ واﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣا ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻧﻔﺘﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﳌﺠﺘﻤـﻊ اﻟﺨـﺎرﺟﻲ واﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﻀـﻌﻒ واﻟﻘـﻮة‬ ‫‪‬‬
‫وواﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ ﻣﻊ اﳌﻨﻈات اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪة ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠن‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻮد ﻓﺎﺋﺪﺗﻬﺎ وﻣﻨﻔﻌﺘﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﺒـﺎﴍ ﻋـﲆ‬ ‫‪(2‬‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻔﻮاﺋﺪ مﺎ ﻳﲇ‪-:‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ ﺗﺰوﻳﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن مﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة م ﺗﻜﻦ ﻣﻮﺟﻮدة ﻟـﺪﻳﻬﻢ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ومﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄداء واﺟﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺬي ﻳﻌﺰز ﻣـﻦ دورﻫـﻢ‬ ‫‪‬‬
‫ﰲ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﻷﻛـر دﻗـﺔ وﺗﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ ﻗـﺎﺑﻠﻴﺘﻬﻢ وﻣﻬـﺎراﺗﻬﻢ ﰲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻃﺮق ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن مـﺎ ﻳـﺘﻼءم ﻣـﻊ ﻃﺒﻴﻌـﺔ أﻋـال‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻨﻈاﺗﻬﻢ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﻮاﻗﻌﻴـﺔ ﻟـﻸداء ومـﻨﺤﻬﻢ ﻓـﺮص اﻟﱰﻗﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻓﺮص اﻷﺧﻄﺎء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ زﻳـﺎدة وﻻء اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﳌـﻨﻈاﺗﻬﻢ وإداراﺗﻬـﺎ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻻﻟﺘـﺰام‬ ‫‪‬‬
‫واﻻﻧﻀﺒﺎط واﻹﺧﻼص ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻘﻠﻖ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻋﺪم اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ أو ﻗﻠـﺔ اﳌﻬـﺎرات اﻟﺘـﻲ ﻳـﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬـﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺿﻌﻒ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋـﲆ ﺗﺰوﻳـﺪ اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﺴـن ﻣﻬـﺎرات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻻﺗﺼﺎل ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪة ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﻳﻌـﻮد ﻓﺎﺋـﺪﺗﻬﺎ إﱃ ﺑﻨـﺎء اﻟﻌﻼﻗـﺎت‬ ‫‪(3‬‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻲ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺴن ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠن وﺗﻄﻮﻳﺮ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ ﻟﻴﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐـرات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﺼﻠﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن وإداراﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺬاي ﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪Organizational Culture :‬‬
‫ﺗﻌــﺮف اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﺑﺄﻧﻬــﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻘــﻴﻢ واﻻﻋﺘﻘــﺎدات واﻟﻌــﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴــﺪ‬
‫واﳌارﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺸﱰك ﺑﻬﺎ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن اﻟﺠﺪد وﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺟﻴـﻞ إﱃ ﺟﻴـﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ )‪ .(Buchanan, 2004, P.643‬وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ اﻟﻘﺮﻳﻮي )‪ ،2003‬ص ‪ (151‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ‬
‫اﻻﻓﱰاﺿﺎت واﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻄﻮرﻫـﺎ ﺟاﻋـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﺘﻜﻴـﻒ واﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﳌـﺆﺛﺮات‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻋﲆ ﴐورة ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن اﻟﺠﺪد ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬وﺗﻌﺮﻓﻬـﺎ‬
‫ﻋﺒﺎس )‪ (Abbas, 2000, P.22‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﺎرك أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑـﺒﻌﺾ اﻷﻣـﻮر اﻟﻌﺎﻣـﺔ داﺧـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻛﺎﻟﻘﻴﻢ واﳌﺒﺎدئ واﻷﺧﻼق واﳌﻌﺘﻘﺪات وﺗﺄﺛﺮﻫﻢ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻛﺎﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي واﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات وﺣﻞ اﻟﴫاﻋﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﳌﻜﺎﻓﺂت وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ إﱃ ﻧﻮﻋن ﻫا )‪-:(Robbins, 1998, P. 598‬‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻋﻨﴫـ اﻟﻘـﻮة واﻟﺸـﺪة ومﺎﺳـﻚ أﻓـﺮاد اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫‪(1‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﳌﻌﺘﻘﺪات‪ .‬ﻛا ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫـﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻋـﲆ ﻋﻨﴫـ اﻹﺟـاع واﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﻟـﻨﻔﺲ اﻟﻘـﻴﻢ‬
‫واﳌﻌﺘﻘﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬

‫‪88‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻹﺟاع ﻋﲆ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻋـﲆ اﻟﻌﻮاﺋـﺪ‬
‫واﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ مﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن اﳌﻠﺘﺰﻣن‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﺄن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﲆ ﻗﺪر ﻛﺎف ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓـﺔ مـﺎ ﻳﺮﻳـﺪون ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ أو ﺗﻨﻔﻴﺬه‪.‬‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣﺒﻬﻤـن وﻏـر‬ ‫‪(2‬‬
‫واﺿﺤن وﻳﺴرون ﰲ ﻃﺮق ﻏﺎﻣﻀﺔ اﳌﻌﺎم وﻳﺘﻠﻘﻮن ﺗﻌﻠﻴات ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳـﺆدي ذﻟـﻚ إﱃ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﻴﻢ واﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ واﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ومﻜـﻦ‬
‫إﻳﺠﺎزﻫﺎ ﺑﺎﻵي )اﻟﴫاﻳﺮة ‪ 2003‬ص‪:(191 .‬‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻻﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺪاﺧﲇ ﺑن اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺚ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﳌﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مﻴﺰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻣﺜﻴﻼﺗﻬﺎ ﺳﻮا ًء ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺨﺮﺟﺎت أو اﳌﺪﺧﻼت أو ﺑﺸﻌﺎرﻫﺎ أو ﺑﺴاﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﴍ أو ﻏر ﻣﺒﺎﴍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺘﻘـﺪات أو اﻓﱰاﺿـﺎت ﻳﺴـﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﺨﻄﻄـﻮن‬ ‫‪‬‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﻮن ﻋﻨﺪ ﺑﻨﺎء إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﺳﻮاء اﻟﺠﺰي أو اﻟﻜﲇ ﻣﺜﻞ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﻐﻴر اﻟﺤﻮاﻓﺰ أو اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻏرﻫﺎ‪..‬‬

‫‪89‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺑن ﻛـﺮﻳﺘﻨر وﻛﻴﻨـﻴي )‪ (Kreinter& Kinicki, 1992, P. 709‬وﻇـﺎﺋﻒ اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ مﺎ ﻳﲇ‪-:‬‬
‫ﺗﻌﻄﻲ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﻴﻪ مﻴﺰﻫﻢ ﻋﻦ ﻏـرﻫﻢ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ ﻣـﻨﻈات‬ ‫‪‬‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠاﻋﻲ وﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑن أﻋﻀﺎء اﻟﺠاﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻌﺰز ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻻﺳﺘﻘﺮار ﻟﻨﻈﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎي ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﻴﻂ ﺑﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪Organizational Communication :‬‬
‫ﻳﻌﺮف ﺛﻮﻣﺒﺴﻮن وﻛﺎﺗﺰﺑﺎرﻳﻞ)‪ (Thompson and Cats-Baril, 2003, P.122‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﺑﺄﻧـﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﺑـن ﺷﺨﺼـن أو ﺑـن وﺣـﺪﺗن‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺘن أو أﻛر وﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺸﺎرك ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻧﴩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻛا ﻳﻌﺮف اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴات واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻷواﻣـﺮ‬
‫واﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﺟﻬﺔ اﻹدارة إﱃ اﳌﺮؤوﺳن وﺗﻠﻘﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻣـﻨﻬﻢ ﰲ ﺻـﻮرة ﺗﻘـﺎرﻳﺮ‬
‫وأﺑﺤﺎث وﻣﺬﻛﺮات واﻗﱰاﺣﺎت وﺷﻜﺎوي ﺑﻬﺪف اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﻌن )اﳌﻨﺠﻲ ‪ ،2004‬ص‪.(141 .‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ آﺧﺮ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻟﻬﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﺑن ﺷﺨﺼن ﻋﲆ اﻷﻗﻞ )‪ .(Buchanan 2004, P.181‬أﻣﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ درة وآﺧﺮون )‪ ،1994‬ص‪(445 .‬‬
‫ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﲆ أﻧﻪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﻋﺘاده ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺪﻳﺮ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻳـﺘﻢ مﻮﺟﺒـﻪ إﻋﻄـﺎء‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻔﺴرﻫﺎ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎت واﻷﻓﺮاد ﺳﻮاء داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو ﺧﺎرﺟﻪ‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫أﺷﻜﺎل اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻳﻘﺴــﻢ اﻻﺗﺼــﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ إﱃ أﺷــﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ وﻫــﻲ ﻋــﲆ اﻟﻨﺤــﻮ اﻟﺘــﺎﱄ )اﻟﻘﺮﻳــﻮي‪،2003 ,‬‬
‫ص‪.(220-218‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﺎزﱄ أو اﻟﻌﻤﻮدي‪ :‬وﻫـﻮ اﻻﺗﺼـﺎل اﻟـﺬي ﻳـﺘﻢ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻪ ﺗـﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣـﻦ‬ ‫‪(1‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أﻋﲆ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ اﳌﻮﻇﻔن ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أدى‪ ،‬أي ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ أو اﻟﺮﺋﻴﺲ إﱃ اﳌـﻮﻇﻔن‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻌﻮن ﻟﻪ‪ ،‬وﺗﺘﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ أﻋﲆ إﱃ ﺳﻠﻄﺔ أدى ﻋﱪ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ أو ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟـﺪﻧﻴﺎ واﻟﺘـﻲ ﺗﻘـﻮم ﺑـﺪورﻫﺎ ﺑﺈرﺳـﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤـﻮﻇﻔن‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌن ﻟﻬﺎ ﻣﺒﺎﴍة‪.‬‬
‫وﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻳﻜﻮن اﳌﺪﻳﺮ ﻫﻮ اﳌﺤﻮر اﳌﺮﻛﺰي ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﺮارات ﻛﻮﻧـﻪ‬
‫ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ ﻗﻨﻮات اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺎدرة ﻣﻨﻪ وإﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻫﺬا ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺣﺼـﻮل اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‬
‫ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﻣﺤﺎوﻻت اﻟﺘﻘﺮب ﻣﻨﻪ ﳌﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫وﺗﻜﺘﻤﻦ ﻣﺴﺎوئ وﻋﻴﻮب ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻟـﺪى اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫ﻷﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺄي دور إﻳﺠﺎي ﻟﻬﻢ ﻣا ﻳﺆدي ﺑﻬﻢ إﱃ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺒﺖ وﻋﺪم اﳌﺒـﺎﻻة ﳌـﺎ‬
‫ﻳﺤﺪث ﰲ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﻴﺎً ﻋﲆ إﻧﺠﺎزﻫﻢ وأداءﻫﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻹﺟﺮاءات واﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠـﻴات واﻹرﺷـﺎدات‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺨﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻌﻤﻮدي أو اﻟﺘﺼﺎﻋﺪي‪ :‬وﻫﻮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺬي ﻳـﺄي ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪(2‬‬
‫اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ إﱃ اﻹدارات ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﻧﻘﻞ وﺗﻮﺿﻴﺢ أﻓﻜﺎرﻫﻢ وﻣﺎ ﻳﺤﻴﻂ ﺑﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻟﺘﻠﻚ اﻹدارات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻣﻦ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ورﺳـﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﺻﺤﻴﺢ ﻷﻧﻪ ﻻ مﻜﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳـﺔ أن ﺗﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺴـﻠﻴﻤﺔ دون اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ أراء‬
‫ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠن مﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﻻﺟﺘاﻋﺎت اﳌﺸـﱰﻛﺔ ﺑـن اﻹدارة واﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻣﻦ ﻋﺮض اﻗﱰاﺣﺎﺗﻬﻢ وآراءﻫﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ اﻟﺘـﻲ ﻳﺮﻓﻌﻬـﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﻟﻺدارة‪ ،‬وﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻻﻗﱰاﺣﺎت واﻟﺸﻜﺎوي‪ ،‬واﻟﻠﻘﺎءات ﰲ اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬ ‫‪(3‬‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺤﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‪ .‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻻﺗﺼـﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﺪمﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ وﺟﻮد ﻗﻨﻮات ﻣﻘﻨﻨﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺑن اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻦ ﻏره ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻜﺒرة‪.‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺒي‪ :‬وﻫـﻮ اﻟـﺬي ﺗﻜـﻮن ﻓﻴـﻪ ﻗﻨـﻮات اﻻﺗﺼـﺎل ﻣﻔﺘﻮﺣـﺔ ﻣـﻊ ﻛـﻞ اﻷﻃـﺮاف وﻛـﻞ‬ ‫‪(4‬‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ إﺑﺘﺪا ًء ﺑﺎﻟﺮﺋﻴﺲ وإﻧﺘﻬﺎ ًء ﺑﺎﳌﺮؤوس وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬وﻫﻮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑن اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ واﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪(5‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬واﳌﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻓﺴن‪ ،‬واﳌـﻮردﻳﻦ‪ ،‬وأﻓـﺮاد اﳌﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﻋﺎدة ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪﻋﺎﻳـﺔ واﻹﻋـﻼن وﺑـﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‬
‫واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ )درة‪ .2002 ,‬ص‪.(383‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ اﻟﴬورات اﳌﻠﺤﺔ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﻪ ﺑﺪون اﻻﺗﺼـﺎل ﻳﺼـﻌﺐ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻮﺟﻪ إدارﺗﻬﻢ واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻄﻤـﺢ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻮﺻـﻮل إﻟﻴﻬـﺎ‪ ,‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﺼﻌﺐ ﻋﲆ اﻹدارات أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠن واﺣﺘﻮاءﻫﻢ‪ .‬وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﻓﺈن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻳﺆدي إﱃ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن وزﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ مﻜـﻦ أن ﻳـﺘﻔﻬﻢ‬
‫واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ وﻳﺸﻌﺮ ﺑﻘﻴﻤﺔ أﻛـﱪ وﻳـﺆدي أﻳﻀـﺎ إﱃ ﻓﻬـﻢ أدوار اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣـا ﻳﺸـﺠﻊ ذﻟـﻚ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن واﻹدارات ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳﺸـﺠﻊ أﻳﻀـﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠن إﱃ ﺑـﺬل اﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻷداء‬
‫وﺗﻔﺠر ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪Incentives :‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﻄﺎي واﻟﻔﻀﻞ )‪ ،2006‬ص‪ (405 .‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻟﻠﺘﺄﺛر ﰲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻣا ﻳﺠﻌﻠﻬـﻢ ﻳﺒـﺬﻟﻮن اﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺠﻬـﺪ‬
‫واﻻﻫﺘام ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ وأداﺋﻬﻢ ﻛاً وﻧﻮﻋﺎً‪ ،‬ﻣا ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘـﺎج ورﻓـﻊ اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻋﻨـﺪ اﻷﻓـﺮاد‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠن وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺮف اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺤﺮﻛﺎت ﺧﺎرﺟﻴـﺔ ﻟﻠﻔـﺮد ﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ إﺛـﺎرة اﻟﺤﺎﺟـﺔ وﺗﻘﻮﻳـﺔ‬
‫إﻟﺤﺎﺣﻬﺎ )اﳌﻐـﺮي‪ ,2004 ,‬ص‪ .( 120 .‬وﻳﻌﺮﻓﻬـﺎ ﺟـﻮاد )‪ ،2000‬ص‪ (310 .‬ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻟﺘـﺄﺛرات اﳌﻘﻮﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻄﻴﻞ ﺑﻘﺎء اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب ﺳﺎﺋﺪا ً ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻓـﻴا ﻋـﺮف اﻟﻘﺮﻳـﻮي )‪ ،2003‬ص‪ (36 .‬اﻟﺤـﻮاﻓﺰ ﻋـﲆ‬
‫أﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أﻧﺸﻄﺔ أو ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻹدارات ﻛﺄﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻔﻴﺰﻳـﺔ ﳌﻮﻇﻔﻴﻬـﺎ ﻟﺘﺸـﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋـﲆ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﳾء ﻣﻌن ﻛﺎﻹﺑـﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر واﻟﻔـﻮز أو اﻷداء اﻷﻓﻀـﻞ‪ ،‬وﺗﻜـﻮن ﺗﻠـﻚ اﳌﺤﻔـﺰات أﻣـﺎ ﻣﺎدﻳـﺔ أو‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﺼﻨﻒ اﻟﺤﻮاﻓﺰ إﱃ ﺻﻨﻔن ﻫا اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ وﻫـﻲ ﻋـﲆ اﻟﻨﺤـﻮ اﻟﺘـﺎﱄ‬
‫)رﺑﺎﻳﻌﺔ‪ ،2003:‬ص ‪:(78‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻛﻨﺸـﺎﻃﺎت أو ﻣارﺳـﺎت إدارﻳـﺔ ﺗﻬـﺪف إﱃ‬ ‫‪(1‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﺗﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﳌﻨﺢ اﳌﺎدﻳـﺔ ﻛـﺎﻟﻨﻘﻮد أو اﻟﺘﻘﺎﺳـﻢ ﰲ اﻷرﺑـﺎح‪ ،‬وزﻳـﺎدة‬
‫اﻷﺟﺮ‪ ،‬واﳌﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﻨـﻮاﺣﻲ اﳌﺎدﻳـﺔ وﺗﺸـﻤﻞ ﻋـﲆ اﺣـﱰام اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫واﻻﻋﱰاف ﺑﺠﻬﻮدﻫﻢ‪ ،‬وﺷﻬﺎدات اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬واﻟﱰﻗﻴﺔ‬

‫‪93‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫واﻟﱰﻓﻴــﻊ‪ ،‬واﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸــﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳــﺎت وﺻــﻨﻊ اﻟﻘـﺮار ووﺿــﻊ اﻷﻫــﺪاف واﻟـﱪاﻣﺞ اﳌـﺮاد‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﳌارﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻹدارات ﻟﺮدع اﻷﻓـﺮاد اﳌﻬﻤﻠـن ﰲ أداﺋﻬـﻢ‬ ‫‪(2‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﳌﺨﺎﻟﻔن ﻷﻧﻈﻤﺔ وﻗﻮاﻧن اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ‪-:‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺤﺴﻢ ﰲ اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬وﺗﻨﺰﻳﻞ درﺟﺔ اﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻴﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﻟﻔـﱰة‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻹﻧـﺬارات وﻟﻔـﺖ اﻟﻨﻈـﺮ واﻟﺘﻨﺒﻴـﻪ‪ ،‬واﻟﺤﺮﻣـﺎن ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ وﻛـﺬﻟﻚ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻦ ﻧﴩ أﺳاء اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﴩف واﻟﺘﻜﺮﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي‪Leadership Model :‬‬
‫ﻳﻌــﺮف ﻛــﻮﺗﺮ )‪ (Kotter, 1990, P.103‬اﻟــﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴــﺎدي ﻋــﲆ أﻧــﻪ درﺟــﺔ اﻟﺴــﻠﻮك )اﻟﺮﺳــﻤﻲ‪/‬‬
‫اﻹﻧﺴﺎي( واﻟﺘﴫف اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﻣارﺳﺘﻪ ﻟﻠﻘﻮة واﻟﻨﻔﻮذ ﻋﲆ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻣـا‬
‫ﻗﺪ ﻳﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋـﲆ ﻣـﺪى ﺗﻔﺎﻋـﻞ اﳌﺮؤوﺳـن واﺳـﺘﺠﺎﺑﺘﻬﻢ ﻟـﺬﻟﻚ اﻟـﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴـﺎدي وﻋـﲆ ﻣـﺪى أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﻳﻌﺮﻓﻬـﺎ اﻟﻌﺴـﺎف )‪ ،1999‬ص‪ (177 .‬ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻟﻨﺸـﺎط اﻟـﺬي مﺎرﺳـﻪ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﻟـﻴﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﺮؤوﺳـﻴﻪ ﻣـﻦ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﻌﻤﻠﻬـﻢ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‪ .‬وﺗﻌـﺮف ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻳﻔﺎﻧﺴـﻴﻔﺘﺶ وﻣﺎﺗﺴـﻮن & ‪(Ivancevich‬‬
‫)‪ Mattson, 1990, P. 387‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺄﺛر ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺗﺼـﺎل ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ومﻜﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض اﻵي‪-:‬‬
‫‪ .1‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري أو اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬وﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟـﺬي ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻓﻴـﻪ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﻋﻤﻞ وﺻﻨﺎﻋﺔ ﻗﺮاراﺗﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ وﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﻠﻮب اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري وﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺴـﻠﻄﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻨﺘﻬﺠﻬـﺎ‪,‬‬
‫وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ إﻧﺠﺎز أﻋاﻟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻈﺔ ﻛﺎﻟﺘﻬﺪﻳـﺪ واﻹﺟﺒـﺎر واﻟﺘﺨﻮﻳـﻒ وﻣﺒـﺪأ اﻟﺜـﻮاب‬
‫واﻟﻌﻘﺎب اﳌﻮﺟﻪ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳن‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ اﳌﺮؤوﺳن ﻳﺴﻠﻜﻮا ﺳﻠﻮﻛﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎً ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺘﻼﺷﻮا‬
‫اﻟﻌﻘﺎب وﻟﻜﺴﺐ رﺿﺎ ﻗﺎﺋﺪﻫﻢ‪.(Bateman & Zeithaml, 1990, P.758) .‬‬
‫‪ .2‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺪمﻘﺮاﻃﻲ أو أﻟﺘﺸﺎوري ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬وﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ ﻣﺸﺎورة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن وأﺧﺬ اﳌﺪﺧﻼت ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺒﺪأ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﲆ وﺟﻪ ﻣﻌﺎﻛﺲ وﻧﻘﻴﺾ ﺗﺎم ﻣﻦ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻻ ﻳﺼﺪر اﻷواﻣﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻮﺿﻊ واﻷﻣﻮر اﳌﺮاد ﺑﺤﺜﻬﺎ‬
‫ﻣــﻊ أﺻــﺤﺎب اﻟﻌﻼﻗــﺔ واﻷﻃــﺮاف اﳌﻌﻨﻴــﺔ وﻏﺎﻟﺒــﺎً ﻣــﺎ ﺗــﺘﻢ اﻟﻘﻴــﺎدة ﻫﻨــﺎ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﱰﻏﻴــﺐ‬
‫اﻹﻧﻔـﺮاد ﰲ‬ ‫ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻟﱰﻫﻴﺐ‪ .‬وﻣﻦ ﺧـﻼل اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ واﻟﺘﺸـﺎور وﻟـﻴﺲ‬
‫إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﻘﺮارات ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﻇـﻞ ﻫـﺬه اﻟﻘﻴـﺎدة ﻳﺴـﺘﺨﺪم أﺳـﻠﻮب اﻟﺘﺸـﺎور واﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﻋـﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﻟﺸـﺪﻳﺪة‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳن ﺑﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﺒﺪأ اﻟﺜﻘﺔ اﳌﻄﻠﻘﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺸـﱰﻛﺔ وﺗﻨﻤﻴـﺔ روح اﻟﺘﻌـﺎون‬
‫ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن )‪.(Batman & Zeithaml, 1990 P.760‬‬
‫‪ .3‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﳌﺘﺴﺎﻫﻞ أو ﻋﺪم اﳌﺘﺪﺧﻞ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻦ ﻏره ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﻣﺠﺮﻳﺎت اﻷﻣﻮر اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺳﻮاءا ً اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ أو اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ أو ﻏرﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻋـﲆ اﻟﻼﻣﺒـﺎﻻة ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺠﺎه اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﺮك اﻷﻣـﻮر واﻟﺤﺮﻳـﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ واﳌﻄﻠﻘـﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳـن واﻻﻋـﺘاد‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ ﰲ وﺿﻊ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاﻓﻬﻢ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺄﻋاﻟﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪ .4‬أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ )‪(Transactional Leadership‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﻌﻘﺪ اﳌﺒﺎدرات واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳن ﺑﻬﺪف ﺗﺒﺎدل‬
‫ﳾء ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ وﻣﺮدود ﻟﻠﻄﺮﻓن‪ ،‬أي أن أﺳﺎس ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻮ اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪ ﺑن‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﱰﺗﺒـﺔ ﻋـﲆ ﺗﻠـﻚ اﻟﺼـﻔﻘﺎت ﺣـﺎل ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻃﻤـﻮح اﳌـﺪﻳﺮ‬
‫اﳌﻨﺸﻮدة واﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ )‪.(Buchanan & Huezynski, 2004, P.741‬‬
‫‪ .5‬أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )‪(Transformational Leadership‬‬
‫وﻫﻲ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬﻛﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻷﺳﻠﻮب اﳌﺆﺛﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻣﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﻹﻟﻬﺎم وﻣﺒﺎدﻟﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﺎﻟﺮأي واﻟﻔﻜﺮ واﻟﺘﺸﺎور وﻃﺮح اﻷﻓﻜـﺎر وﻣﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﺎ ﻣﻌﻬـﻢ ﺑﺸـﻜﻞ ودي‪،‬‬
‫وﻳﺰودﻫﻢ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ داﻓﻌﻪ اﻟﺬاي‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ مـﻨﺤﻬﻢ اﻟﺜﻘـﺔ واﻷﻣـﺎن ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﺗﻮاﺻﻠﻪ اﳌﺴﺘﻤﺮ وﻣﻮاﺻﻠﺔ ﺣﺜﻬﻢ ﻋﲆ إﻋﻄـﺎء اﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻹﻧﺠـﺎز واﻹﺑـﺪاع ﻏـر اﳌـﺄﻟﻮف ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫أﻫــﺪاف اﳌﻨﻈﻤــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻫــﻲ ﻣﻜﻤﻠــﺔ ﻷﻫــﺪاﻓﻬﻢ )‪، (Buchanan & Huczynski, 2004, P.741‬‬
‫)ﺟﻮاد‪ ،2000:‬ص‪.(307‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪Delegation :‬‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ وﻣﻨﺢ ﺑﻌﺾ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺮﺋﻴﺲ إﱃ اﳌﺮؤوﺳن ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﺾ‬
‫اﳌﻬﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ إﺑﻘﺎء اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻗﺎمﺔ ﻋﲆ اﻟﻄﺮﻓن )اﻟﻠﻮزي‪ ،2007:‬ص‪ .(38‬وﻳﻌﺮﻓﻪ ﺑﺎمﺎن وزﻳﺜال‬
‫) ‪ ( Bateman & Zeithmal, 1990, P.406‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﺢ ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳـﺪة أو إﺿـﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳـن‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻪ ﻧﺎرﻳﻦ )‪ (Narain, 1997, P.9‬ﰲ ﻗﺎﻣﻮس اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـن‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺢ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳن ﰲ ﺗﻌﻠﻴات وﺻـﻼﺣﻴﺎت‬
‫ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ اﳌﺮؤوس ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم واﻷﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﺛﺎر إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻹﻧﺠﺎز‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻵﺛﺎر ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )اﻟﻠﻮزي‪ ،2003:‬ص‪:(146‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﲆ ﻟﻠﻘﻴﺎم مﻬﺎﻣﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﻛﺘﺴﺎب اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺮؤوﺳن وإﻋﺪادﻫﻢ ﻟﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑن أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪Team Work :‬‬
‫ﻣﻌـﺎً‬ ‫ﺗﻌﺮف ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠن اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠـﻮن‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻋﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ )‪ .(Paulus, 2000, P.238‬وﻳﻌﺮف آرﺛﺮ ﺑﻞ )‪ ،2003‬ص‪ (16‬ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷـﺨﺎص اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌـﺎوﻧﻮا ﻓـﻴا ﺑﻴـﻨﻬﻢ وﻛـﺬﻟﻚ ﻳﺘﻔـﺎﻋﻠﻮا ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻬـﺪف اﳌﺮﺟـﻮ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺳﻮرج )‪ (Sorge, 2002, P.403‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺷﺨﺼن أو أﻛر ﻳﻌﻤﻼن ﻣﻌـﺎً وﺟﻬـﺎً ﻟﻮﺟـﻪ ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﻳﺸﻌﺮ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻛﻠﻔﻮا ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻬﺪف ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ اﻷﻫـﺪاف‪ ،‬وﻓـﻴا ﻳـﲇ أﺑﺮزﻫـﺎ‬
‫)‪:(Chandan, 2005, P.226‬‬
‫ﺗﻮﻓر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻏﺮس اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻛر ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺸﱰك ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﳌﺸﺎﻛﻞ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪97‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺗﻮﺧﻲ اﻟﺪﻗﺔ واﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﰲ دراﺳﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻷﻛـر ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺤﺴن ﻣﻬﺎرات اﻷﻓﺮاد وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺷﻜﺎل ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺘﻌﺪد أﺷﻜﺎل ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ )‪:(Torrington, 1998, P.337‬‬
‫‪ ‬ﻓﺮق اﻹدارة اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﺮق اﻟﺘﻲ مﺘﻠـﻚ ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﺼـﻼﺣﻴﺎت ﻷن ﺗـﺪﻳﺮ ﻧﻔﺴـﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴـﻬﺎ دون‬
‫ﺗﺪﺧﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺣﻘﻬﺎ ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴن واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠن وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓــﺮق ﻣﺘﻌــﺪدة اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻔــﺮق اﻟﺘــﻲ ﻳــﺘﻢ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬــﺎ ﻣــﻦ ﻣﺨﺘﻠــﻒ اﻟــﺪواﺋﺮ واﻟﻮﺣــﺪات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻛﻞ ﻓـﺮد ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﰲ ﻣﺠـﺎل ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ اﻵﺧـﺮ وذﻟـﻚ ﺑﻬـﺪف إﺛـﺮاء‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻛﻼً ﺣﺴﺐ ﺗﺨﺼﺼﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮق اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﺮق اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ دراﺳﺔ واﺟﺒﺎت وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺮق اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﻌﻠﻴـﺎ )اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ(‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺪمﻮﻣﺔ ﺗﺸﻜﻴﻠﻴﺔ وﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺤﻠﻪ‬
‫أو ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺗﺸﻜﻴﻠﻪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ً ﻟﺨﱪات أﻋﻀﺎءه ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺮق ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد ﻣﺸـﺎﻛﻞ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻟﺤﻞ ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬اﻟﺘﻤﻜن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪Organizational Empowerment :‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻤﻜـن اﻹداري ﺑﺄﻧـﻪ أﺣـﺪ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺑﻬـﺪف زﻳـﺎدة واﻗﻌﻴـﺔ‬
‫اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﺑﺸــﻜﻞ ﻓﻌــﲇ وﺟــﻮﻫﺮي )‪ (Robbins, 1993, P.682‬وﻳﻌﺮﻓــﻪ ﻣﻠﺤــﻢ )‪ ،2006‬ص‪ (6.‬ﻧﻘـﻼً ﻋــﻦ‬
‫)‪ (Zemke and Schaaf, 1989‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺮﻳﺮ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻔـﺮد وﺗﺤﻔﻴـﺰه وﻣﻜﺎﻓﺄﺗـﻪ‬
‫ﻋﲆ ﻣارﺳﺔ روح اﳌﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع‪ .‬وﻳﻌﺮف أﻓﻨﺪي )‪ ،2003‬ص‪ (11.‬اﻟﺘﻤﻜن ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘـﻞ اﻟﺴـﻠﻄﺎت‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻟي ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ أداء اﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﺤﺮﻳـﺔ دون ﺗـﺪﺧﻞ ﻣﺒـﺎﴍ ﻣـﻦ اﻹدارة‪ ،‬ﻣـﻊ‬
‫دﻋﻢ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓر اﳌﻮارد اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ وﻣﻨﺎخ ﻣﻼﺋـﻢ‪ ،‬وﺗـﺄﻫﻴﻠﻬﻢ ﻓﻨﻴـﺎً وﺳـﻠﻮﻛﻴﺎً واﻟﺜﻘـﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﻢ وﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻨﺎء ﻋﲆ أﻫﺪاف واﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻤﻜن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤﻜن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻣﻠﺤﻢ‪ ،2006 ,‬ص‪:(120 .‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ مﺎ ﻳﲇ‪-:‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة اﻻﻧﺘاء ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻬﺎرة‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻔن ﻣﻦ اﻟﺘﴪب واﻟﻬﺠﺮة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﻌﻮر اﳌﻮﻇﻒ مﻌﻨﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة ﻓﺮص اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺴن ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أداء أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺟﻮدة اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺴن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪ .3‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﺘﻤﺜﻞ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﴪﻋﺔ ﰲ إﻧﺠﺎز ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺴﺐ وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺳﻤﻌﺔ اﻷﻋال‪.‬‬
‫‪ ‬إﻗﺪام اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ إﺑﺪاء أﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ أﻛر ﻟﺘﺤﺴن اﻟﺨﺪﻣـﺔ أﻓﻀـﻞ ﻣـﻦ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﻌﺎﻣﻞ أﻗﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﻔﺘﺎح اﳌﺒﺎﴍ واﻟﺜﻘﺔ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬـﺎت اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‬
‫وآراﺋﻬﻢ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻛا مﻜﻦ أن ﻧﻀﻴﻒ ﺑﻌـﺾ اﻟﻔﻮاﺋـﺪ اﻷﺧـﺮى اﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﻮد ﻋـﲆ اﻟﻘﻴـﺎدة أو ﻋـﲆ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻤﻜـن اﻹداري واﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﺑﺘﻔـﺮغ اﳌـﺪﻳﺮ ﻟﻠﺸـﺆون اﻹدارﻳـﺔ اﳌﻬﻤـﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺘﺜار رأس اﳌﺎل اﻟﺒﴩي ﻛﻮﻧﻪ ﻣﻦ أﺣـﺪ اﳌـﻮارد اﳌﻬﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻜﻠـﻒ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣﺼـﺎرﻳﻒ‬
‫ﺑﺎﻫﻈﺔ ﻛﺎﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ واﻟﺘﺄﻣن وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎﴍاً‪ :‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪Job Specialization :‬‬
‫أوﻟــﺖ اﻹدارات ﻣﻨــﺬ اﻟﻘــﺪم زﻳــﺎدة اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ اﻫﺘاﻣــﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇـﺎً‪ ،‬وﻛــﺎن رواد اﳌﺪرﺳــﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﻹدارة ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺑﺸـﻜﻞ ﺧـﺎص ﻗـﺪ رﻛـﺰوا ﻋـﲆ ﻣﺒـﺪأ اﻟﺘﺨﺼـﺺ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﻷداء وأﻗﴡ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻋﻨﴫي اﻟﺰﻣﻦ واﻟﺤﺮﻛﺔ وإﻳﺠﺎد ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ﻣﺜﲆ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻷﻓﻀﻞ واﻹﻧﺘـﺎج اﻷﻣـﺮ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ أواﺋﻞ اﳌﺤﺎوﻻت ﺑﺎﳌﻨﺎداة ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﻴﺔ وﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ وﺗﺤﻠﻴـﻞ أﺳـﺎﻟﻴﺒﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷداء‬
‫اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح ﻷﺻﺤﺎب اﻷﻋال واﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ أﻛﺪه ﺑـﺮاﻳﺲ )‪ (J.L. Price‬ﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﻟﺨﺺ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﱰاث اﻹداري ﺣﺘﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺼﺎدر اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﲆ أن اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﺨﺼـﺺ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ‬
‫اﻷرﺟﺢ ﺗﻜﻮن ﻟﻬﺎ‬

‫‪100‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ أﻛر ﻣﻦ اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ ﻟـﺪﻳﻬﺎ درﺟـﺔ أﻗـﻞ ﻣـﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼـﻴﺔ وﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫)ﻋﺒﻮد‪ ،2002 ,‬ص‪.(143‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﺸﺎء وﺗﺼﻤﻴﻢ وﺣﺪات ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺒﻴﺌﺔ ﺗﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻼمـﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺣـﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ إﻧﺸـﺎء‬
‫وﺣــﺪات اﻟﺒﺤــﺚ واﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ أو ﺟاﻋــﺎت اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ )اﻟﻌﻤﻴــﺎن‪ ،2005 ,‬ص‪ .(400‬وﻳﻌــﺮف ﰲ ﻣﻌﺠــﻢ‬
‫ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ اﳌﻮﺣﺪة ﻟﻠﻌﻼق )‪ ،1983‬ص‪ (239‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ أداء ﻋﻤـﻞ ﻣﻌـن‬
‫أو وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﻋﺮف اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﺼﺺ اﻷﻓـﺮاد وﻣـﺰاوﻟﺘﻬﻢ ﻷداء ﻋﻤـﻞ أو‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ دون ﻏرﻫﺎ ﻣا ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺜﺒﻴـﺖ اﳌﻌـﺎرف واﳌﻬـﺎرات ورﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮى ﻛﻔـﺎءة اﻟﻌﺎﻣـﻞ إﱃ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب )ﺑﺪوي ‪ ،1984‬ص‪.(372‬‬
‫إﺣﺪى ﻋﴩ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪Organizational Structure :‬‬
‫وﻫﻮ اﻟﺨﺎرﻃﺔ أو اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﺗﺮﻛﻴﺒـﺔ أو ﺗﻜـﻮﻳﻦ ﻛﺎﻓـﺔ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ واﻟﻔﻨﻴـﺔ )‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﺪﻧﻴﺎ( ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻘﺴﻴات واﻟﺘﺒﻌﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻟﺘﺠﻨـﺐ ازدواﺟﻴـﺔ‬
‫اﻷداء وﺗﺸﺘﺖ اﻷﻋال‪ ،‬وﻟﻴﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬـﺎم واﳌﺴـﺆوﻟﻴﺎت ﺣﺴـﺐ اﻻﺧﺘﺼـﺎص‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دور ﻓﺎﻋﻞ وﻣﺆﺛﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ دﻋﻢ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ وﺿﻮح اﳌﻬﺎم وﺗﺒﺴـﻴﻄﻬﺎ وﻣارﺳـﺔ اﳌﻬـﺎم اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺴـﺠﻢ ﻣـﻊ ﻣﻬـﺎرات وﺗﺨﺼﺼـﺎت‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ) ‪ .(Decanio, etal,2000:1285‬وﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ دﻋﻢ اﻹﺑﺪاع ﺳﻮف ﻳـﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟـﻪ ﻻﺣﻘـﺎً ﺑﺸـﻜﻞ أوﺳـﻊ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻟﻪ ﻓﺼﻼً ﺧﺎﺻﺎً‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﺛﻨﻲ ﻋﴩ‪ :‬ﺗﺒﻨﻲ مﻮذج اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪:‬‬

‫‪Management by Objectives Adoption‬‬
‫وﻫﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ وﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح وﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﴐورة ﻣﺮاﻋﺎة ﺗﻮﻓﺮ ﻛﻞ اﳌﻮارد وﻋﻨـﺎﴏ اﻹﻧﺘـﺎج اﻟﻜﻔـﺆة ﻟﻠـﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺔ أو اﻟﻬﺪف ﺣﺴﺐ اﳌﻄﻠﻮب‪ .‬وﺗﻌﻮد اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف إﱃ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻔﻜﺮ اﻷﻣﺮﻳي ﺑﻴﱰ درﻛﺮ ) ‪Peter‬‬
‫‪ ( Drucker‬اﻟﺬي رﻛﺰ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻛﺘـﺎب ﺗﺤـﺖ اﺳـﻢ ﻣارﺳـﺔ اﻹدارة ) ‪The‬‬
‫‪ ( practice of management‬اﻟﺬي ﻧﴩه ﻋﺎم ‪ 1954‬ﻧﻈﺮا ً ﻻﺣﺘﻮاﺋﻬﺎ ﻋﲆ اﳌﺮﺗﻜﺰات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح وواﻗﻌﻴﺔ وﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺸﺎرﻛﻴﻪ اﻟﻌﻤﻞ ووﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﻣﺎ ﺑن اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس‬
‫‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎﻻت اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻀﻮ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﰲ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻸداء ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴر ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺖ ﺑﻬﺪف ﻛﺸـﻒ‬
‫ﺟﻮاﻧــﺐ اﻟﻀــﻌﻒ وﺗﺼــﺤﻴﺤﻬﺎ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳــﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻛﺘــﺪرﻳﺐ اﻟﻌــﺎﻣﻠن أو‬
‫اﺳـﺘﺒﺪاﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻛﺸــﻒ ﺟﻮاﻧــﺐ اﻟﻘــﻮة وﺗﻌﺰﻳﺰﻫــﺎ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﺳــﺘﺨﺪام أﺳــﺎﻟﻴﺐ إدارﻳــﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ واﳌﻜﺎﻓﺄة وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﺳـﺘﻼم اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ واﻹﻋـﻼن ﻋﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻔـﱰض ﰲ‬
‫ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف مﺴﺘﻮى ﻋﺎﱄ ﻣﻦ اﻟﺪﻗﺔ واﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻛﻮن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ‬
‫اﻹدارة ﻳﺨﻀﻊ إﱃ ﻣﺮاﺣﻞ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﳌﺠﺮﻳﺎت اﻷﻣﻮر وﺳر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬ﻛـا ﻳـﺘﻢ ﰲ‬
‫ﻫﺬا اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬

‫‪102‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﺮت ﺑﻬﺎ ﻟﻴـﺘﻢ ﺗﻔﺎدﻳﻬـﺎ ﰲ اﻷﻋـال واﻟﺨﻄـﻂ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ أو ﰲ ﺣـﺎل وﺿـﻊ‬
‫أﻫﺪاف ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫إذن ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺮﺗﻜﺰات ﺑﺄن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ دور ﻛـﻞ ﻋﻀـﻮ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف وﻏـﺮس ﻓـﻴﻬﻢ ﻣﺒـﺪأ اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ‪ ،‬وﺗﻌـﺰز ﻣﺒـﺪأ اﻟﺜﻘـﺔ‬
‫واﻻﺣ ـﱰام ﺑــن اﻟــﺮﺋﻴﺲ واﳌــﺮؤوس‪ ،‬وﺗﺴــﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﻔﻴــﺰ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻔــﺮدي وﺗﺮﻛﻴــﺰ ﻛــﻞ ﻓــﺮد ﻋــﲆ اﳌﻬــﺎم‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻨﺎﻃﻪ ﺑﻪ ﻣا ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻜﺜﻴﻒ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻷداء وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺮص أﻛر ﰲ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔـﻮق‬
‫ﰲ اﻻﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻋﴩ‪ :‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪Brain Storming :‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻟﺪﻋﺎﺋﻢ ﻟﺨﻠﻖ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ وﺗـﺪﻓﻘﻬﺎ ﻷﻧـﻪ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ أﺳﻠﻮب اﻹﺛﺎرة واﳌﺤﺎﻛﺎة ﺑن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻃـﺮح ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ واﻟﺒـﺪء‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻘﺒﺎل أو اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺤﻠﻮل اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺠاﻋﺔ ﻟﺤـﻞ ﻫـﺬه اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﴍﻳﻄـﺔ أن ﺗﺘﺼـﻒ‬
‫ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻨﻘﺎش ﺑن اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫أن ﻳﻄﺮح ﻛﻞ واﺣﺪ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﺔ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر وﻣﻘﱰﺣﺎت وﺣﻠﻮل دون ﺗﺤﻔﻆ أو ﺧﺠـﻞ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻻن ﻫﺪف اﺟﺘاع اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻫﻮ إﻳﺠﺎد وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬـﺎ أو‬
‫ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫أن ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﻷي ﻋﻀﻮ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ أن ﻳﻨﺘﻘﺪ اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺑﻞ وﻳﺠـﺐ أن ﻳﻀـﻴﻒ وﻳـﺄي مﻌﻠﻮﻣـﺎت‬ ‫‪-2‬‬
‫أﺧــﺮى إﱃ ﺟﺎﻧــﺐ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﺘــﻲ ﻳﻘــﺪﻣﻬﺎ اﻵﺧــﺮون دون ﺗﻮﺟﻴــﻪ اﻻﻧﺘﻘــﺎد ﻷي ﻃــﺮف ﻣــﻦ‬
‫اﻷﻃﺮاف‪.‬‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ أي ﻓﻜﺮة ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺧﻴﺎﻟﻴﺔ أو ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أن ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋـﲆ ﺿـﺦ اﻛـﱪ ﻗـﺪر ﻣﻤﻜـﻦ ﻣـﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت أو اﻷﻓﻜـﺎر أو‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻘﺘﴫ ﻋﺮض اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﳌﻄﺮوﺣﺔ وﻋﻤﻞ ﺗﻮﻟﻴﻔـﺎت أو ﺗﺤﺴـﻴﻨﺎت ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ رﺑـﻂ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ‬

‫‪103‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃـﺮح أﺳـﺌﻠﺔ إﺿـﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب آﺧﺮ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬
‫وﻳﻌﻮد أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ إﱃ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻔﻜﺮ اﻷﻣﺮﻳي اوﺳـﱪن ) ‪ ( Alex Osborn‬اﻟـﺬي‬
‫ﻳﻌﺘﱪ أول ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﰲ ﺣﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺸـﺎﻛﻞ واﻟﺨـﺮوج ﻋـﻦ‬
‫أﺣﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ ﰲ اﻟﺮأي ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أﻓﻜﺎر أﻛر ﺣﺪاﺛﺔ وأﻛر ﻣﺮوﻧﺔ ) اﻟﻘﻄﺎﻣن‪.( 77 :2002 ،‬‬

‫‪104‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ /‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اوﻻً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -1‬اذﻛﺮ ﺳﺒﻌﻪ ﻣﻦ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻊ اﻟﴩح‪.‬‬
‫‪ -2‬اذﻛﺮ اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اذﻛﺮ ﻣﻊ اﻟﴩح أﺷﻜﺎل اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬اذﻛﺮ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫‪ -5‬اذﻛﺮ ﻣﻊ اﻟﴩح اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﺘﻤﻜن اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺎذا ﺗﻌﺮف ﻋﻦ مﻮذج اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬أﻛﻤﻞ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪........................................................................................‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ‪........................................................................................‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ‪........................................................................................‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ‪........................................................................................‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻤﻜن اﻹداري ﻫﻮ‪........................................................................................‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ ﻫﻮ‪........................................................................................‬‬

‫‪105‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪106‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪Innovational Thinking‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﻔﺎرق ﺑﻴﻨﻬا‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻜر‬
‫اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜر‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜر‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫اﻟﴩوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﻘﺒﻮل اﻷﻓﻜـــﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫دورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫اﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪107‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪108‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪Innovational Thinking‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﺸﻜﻞ اﻟﺘﻔﻜر أﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﻠﺒﻨﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻹﺑﺪاع ﻷن اﻹﺑﺪاع ﻣﺎ ﻫـﻮ إﻻ ﻧﺘـﺎج اﻟﻔﻜـﺮ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌن‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎاﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬أي ﻣﺤﺎﻛـﺎة وﻫـﻲ ﻧﻔﺴـﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ أﻣـﺎ اﻓﻜـﺎرأً أو اﺳـﺎﻟﻴﺒﺎً أو ﻃﺮﻗـﺎً أو ﺳـﻠﻮﻛﻴﺎت ﺟﺪﻳـﺪة ﻣـﺎ ﻫـﻲ إﻻ ﻧﺘـﺎج اﻟﻔﻜـﺮ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ اﻟﺬات اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺧﻠﻘﻬـﺎ ﷲ ﺳـﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌـﺎﱃ وﺗﻌـﻴﺶ ﻣـﻊ وﺟـﻮدﻫﻢ‪ ،‬ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﺎوت ﰲ اﻟﺘﻔﻜر ﻋﻦ اﻵﺧﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ أﺳـﺒﺎب ﻳﻌـﻮد ﻣﻔﺎدﻫـﺎ إﱃ اﻟﻘـﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ‬
‫واﻟﱰﻛﻴﺒﻴﺔ اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﻘﻮى اﻟﺼﺤﻴﺔ واﺧﺘﻼف اﻷﻋار ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﺷﺨﺺ ﻋـﻦ‬
‫آﺧﺮ ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜر مﻮﺿﻮع أﻛر ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮع اﻵﺧﺮ ﻣﺜﻞ ﺗﻔﻜر اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎﻗﻞ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋـﻦ ﻏـر‬
‫اﻟﻌﺎﻗﻞ وﺗﻔﻜر اﻟﺬﻛﻮر ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻔﻜر اﻹﻧـﺎث أو ﺗﻔﻜـر اﻟﻘـﻮي أو اﻟﺴـﻮي ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ ﺗﻔﻜـر ﻏـر‬
‫اﻟﺴﻮي أو اﻟﻀﻌﻴﻒ‪ ،‬وﺗﻔﻜر اﻟﻜﺒر ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻔﻜر اﻟﺼﻐر‪ ،‬وﺗﻔﻜر اﻟﻐﻨﻲ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋـﻦ ﺗﻔﻜـر اﻟﻔﻘـر‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أوﻟﻮﻳﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬واﻹﻧﺴﺎن ﻳﻠﺠﺄ إﱃ اﻟﺘﻔﻜر ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﺟﻞ ﺗﻔﺴر اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ واﻷﺣـﺪاث اﻟﺘـﻲ ﺗﺠـﻮل ﰲ ذﻫﻨـﻪ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻣـﺎ ﻳﺤـﻴﻂ ﺑـﻪ ﻣـﻦ اﳌـﺆﺛﺮات‬
‫واﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ اﳌﺘﻐرة‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪Innovational Thinking Definition :‬‬
‫أﻋﺘﻘﺪ اﻧﻪ ﺑﺎت واﺿﺤﺎً ﻟﺪى اﻟﻘﺎرئ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜر ﺑﻌﺪ أن اﺳﺘﻌﺮﺿﻨﺎ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻔﺼـﻞ ﺑﻌﻀـﺎً‬
‫ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺒﻪ‪ .‬ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ أي اﻟﺘﻔﻜر ﺑﺎﻟﺘﺨﻴـﻞ أو اﻟﴪـﺣﺎن أو ﻣﺤﺎﻛـﺎة اﻟـﺬات‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨـﺎ مﻜـﻦ أن‬
‫ﻧﺠﻤﻞ وﻧﺘﻔﻖ ﻋﲆ أن اﻟﺘﻔﻜر‬

‫‪109‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫مﻌﻨﺎه اﻟﻌﺎم ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻜﺎﺋﻦ اﻟﺒﴩي ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻗـﺮار أو ﻫـﺪف‬
‫ﻣﻌن ﰲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻹﺑﺪاع ﻛا وﺿﺤﻨﺎه ﺳﺎﺑﻘﺎً ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻹﺗﻴـﺎن ﺑﻄـﺮق وأﺳـﺎﻟﻴﺐ وأﻓﻜـﺎر وﺳـﻠﻮﻛﻴﺎت‬
‫ﺟﺪﻳﺪة م ﻳﺄي ﺑﻬﺎ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻬﻮ ﻧﺘﺎج اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﳌارﺳﺎت اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ اﻹﻧﺴـﺎن ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ اﻵﺧﺮ ﻛﺄن ﻳﺄي ﺑﺄﻓﻜﺎر أو ﺣﻠﻮل أو ﻃﺮق أو أﺳﺎﻟﻴﺐ أو ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻻ ﻣﺜﻴﻞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﻔﺎرق ﺑﻴﻨﻬا‪:‬‬
‫‪The Difference Between Intelectual Innovation & Innovational Thinking‬‬
‫ﰲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻓﺮق ﺑﻴﻨﻬا ﻷﻧﻬا ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎن ﻣﱰادﻓـﺎن ﻳﻌﻄﻴـﺎن ﻧﻔـﺲ‬
‫اﳌﻌﻨﻰ واﳌﻔﻬﻮم وﻳﺘﻔﻘﺎن ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻬﺪف اﻟﺴﺎﻣﻲ وﻫﻮ ﻣـﺎ ﻳﺨﻄـﻮه اﻹﻧﺴـﺎن اﳌﺒـﺪع ﻟﻴـﺄي ﺑﺄﺷـﻴﺎء ذات‬
‫ﻗﻴﻤﻪ وﻟﻴﻜﻮن ﻧﺘﺎﺟﻪ اﻟﺘﻔﻜـري ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﺗـﺪﻓﻖ ﳾء ﻣـﻦ اﻷﻓﻜـﺎر أو اﻟﺤﻠـﻮل أو اﻹﺿـﺎﻓﺎت اﻟﺠﺪﻳـﺪة‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰة واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ اﳌﻨﻔﻌﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ أو ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ) ﺧر ﷲ ‪. (117 :2008‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻜر ‪:‬‬
‫‪The Relevance Between Innovation and Thinking‬‬
‫ﺗﻜﻤﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻜر ﺑﺎﻟﻌﻼﻗـﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘـﺔ أو اﻟﻠﺼـﻴﻘﺔ أو اﻟﺠﺴـﺪﻳﺔ ‪ ،‬أي ﻛـا ﻫـﻮ‬
‫اﻟﺠﺴﺪ اﻟﻮاﺣﺪ ﻛا ﻗﺎل رﺳﻮل ﷲ ﺻﲆ ﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ "إذا اﺷﺘى ﻣﻨﻪ ﻋﻀﻮا ً ﺗـﺪاﻋﻰ ﻟـﻪ ﺳـﺎﺋﺮ اﻷﻋﻀـﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻬﺮ واﻟﺤﻤﻰ "‪ ،‬واﻹﺑﺪاع ﻛﺬﻟﻚ ﻻ مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺑﺪون ﺗﻔﻜر ﻷن اﻹﺑﺪاع ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜر واﻟﺘﻔﻜر‪،‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ وﻣﻀﺎت ورؤﻳﺎ داﺧﻠﻴﺔ ﰲ ذات اﻹﻧﺴﺎن ﺗﺴﺘﻠﺰم ﻣﻨﻪ ﺷﻴﺌﺎً ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع واﳌﻬﺎرة ﰲ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﺬات‬
‫وﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﺬﻛﺎء ﻋﻨﺪ اﻟﺒﺪء ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜرﻳﺔ ﻣﺴﺘﻨﺪا ً ﰲ ذﻟﻚ‬

‫‪110‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫ﻋﲆ ﺧﺰﻳﻨﻪ اﻟﻔﻜﺮي واﳌﻌﺮﰲ واﻟﺨﱪات ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﱃ ﻣـﺎ ﻳﺴـﻤﻰ ﺑﺎﻹﺑـﺪاع‪ .‬وﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻔﻜـر ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ‬
‫أﺣﺪاث ﻏر ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺗﺪور ﰲ اﻟﺪﻣﺎغ ﺑﻬﺪف إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ مﻮﺿﻮع ﻣﺎ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ وﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻻت‪ .‬وﻳﺆﻛـﺪ ﺧـر ﷲ ) ‪24 :2008‬‬
‫( أن ﻋﻼﻗﺔ اﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻟﺘﻔﻜر ﻫﻮ أن اﻹﺑﺪاع ﻧﺘﺎج ﻣﻌﺎﻟﺠﺎت اﻟﺘﻔﻜر ﻟﻸﺷﻴﺎء واﻷﺣﺪاث ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫واﻟﻜﻠات واﻟﺼﻮر واﻟﺮﻣﻮز اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬وأن ﻟﻠﺘﻔﻜر ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ودﻻﻻت ﻣﺘﻌـﺪدة ﻣﻨﻬـﺎ اﻟﺤﻜـﻢ أو اﻻﻋﺘﻘـﺎد أو‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻊ أو اﻟﻘﺼﺪ واﻟﻨﻴﺔ أو اﻻﺳﺘﺪﻻل أو اﻟﺘﺬﻛﺮ واﻻﺳﱰﺟﺎع أو اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﰲ ﻣﺴـﺄﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨـﻪ أو اﻟﺘﺨﻴـﻞ‬
‫واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪Recreate of Ideas‬‬ ‫اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر‪:‬‬
‫مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ ﻧﺸـﺎط إرادي وﻣﻨـﺘﻈﻢ ﻳﻘـﻮم ﺑـﻪ اﻟﻔـﺮد ﺑﻬـﺪف‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻓﻜﺎر ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺗﺴﺎﻋﺪه ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﳾء ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﻔﺮد ‪.‬‬
‫وﻻ ﻳﻨﺤﴫ ﻣارﺳﺘﻬﺎ ﻋﲆ ﻓﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪ ،‬أي ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻜﺮا ً ﻋﲆ اﻟﻌﺒﺎﻗﺮة أو اﻷذﻛﻴـﺎء أو اﻟﺨـﱪاء أو‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻤن أو اﻷﻏﻨﻴﺎء أو ﻏرﻫﻢ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻋﻠﻢ وﻓﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻛا ﻫﻲ اﻹدارة‪ ،‬أي أﻧﻬـﺎ ﻋﻠـﻢ ﺗﺴـﺘﻨﺪ‬
‫إﱃ اﻟﻌﻠﻮم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺼﺺ ﺑﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ ﻏرﻫﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ اﻟﻘﻮاﻋـﺪ واﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت واﻷﺳـﺲ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر ومﻨﺢ ﻛﻞ ﻣﻔﻜﺮ ﻋﲆ ﺣﺪه ﺷﻴﺌﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً ﰲ اﻟﺘﻔﻜر مﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣـﻊ اﻟﺘﺨﺼـﺺ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻘﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻔﻀـﺎﺋﻴﺔ ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ ﻋﻠـﻢ وﺗﺨﺼـﺺ وﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ وﻧﻈﺮﻳﺎت وﻗﻮاﻧن ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻀﺎء‪ .‬أﻣﺎ اﻋﺘﺒﺎر اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻦ ﻓﺄن ﻫـﺬا ﻳﺸـﻜﻞ ﺟﺎﻧﺒـﺎً ﻣﻬـاً ﺣﺘـﻰ‬
‫ﺗﻜﺘﻤﻞ وﺗﻨﺠﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﻛﻴﻒ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ؟ ﻓﺎﻟﺠﻮاب ﻫـﻮ ﻳﻜـﻮن ذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل وﺟﻮد اﳌﻮﻫﺒﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺳﺘﺜار اﳌﻮارد اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﳌﻌﺮﻓﻴـﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ‬
‫واﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪ ,‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﺬات وﻋﺮض اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﺗـﺘاﳽ ﻣـﻊ ﻗـﺪرات اﻟﻔـﺮد اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ‪,‬‬
‫واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﺳﺘﻨﺒﺎط اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫‪111‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫واﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻮﻟﻴﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﺧـﺮﻳﻦ أو ﻣـﺎ ﻳﺴـﻤﻰ ﺑﺎﻟﻌﺼـﻒ اﻟـﺬﻫﻨﻲ‪,‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻓﻨﻴﺎت اﻟﺘﺪرب اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺳـﻮاء اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ مﺎرﺳـﻬﺎ اﻟﻔـﺮد ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﺑﺘـﺪاع‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‪ .‬إذا ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر ﻧﺸـﺎط مﻜـﻦ ﻣارﺳـﺘﻪ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ أي إﻧﺴـﺎن دون ﺣـﻮاﺟﺰ وﻟﻜـﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜر وﻧﺘﺎﺟﺎﺗﻪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ إﱃ آﺧﺮ‪ ,‬ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺸﺨﺺ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪرﺗـﻪ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﻮاءﻣﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺎﻟﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﻳﻠﻢ ﺑﻪ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻨﻴﺎت اﻻﺑﺘﺪاع اﻟﻔﻜـﺮي ﺣﺘـﻰ ﺗﻜـﻮن‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﳌﺒﺘﺪﻋﺔ أﻓﻜﺎرا إﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬مﻌﻨـﻰ آﺧـﺮ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺘﻔﻜـر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ واﻟﺨـﺮوج ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎي ﻛا أﻓﺎد ﺧـر ﷲ ) ‪ ( 186 :2008‬ﻷن اﻟﺘﻔﻜـر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ﻳﻌﻨـﻲ اﻻﺳﺘﻜﺸـﺎف وﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﺤﻠﻮل ﻏر اﳌﺴﺒﻮﻗﺔ وﻻ ﻣﺜﻴﻞ ﻟﻬﺎ‪ ,‬ﺑﻴﻨا اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎي ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺮوﺗﻴﻨـﻲ ﺿـﻤﻦ‬
‫اﻹﺟﺮاءات واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺔ واﳌﻌﺮوﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻊ أﻓﻜﺎر اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪The Resources of Innovational Ideas :‬‬
‫ﻳﺆﻣﻦ اﻟﻜﺜرون وأﻧﺎ ﻣﻨﻬﻢ أن اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻻ ﺗﺄي دامﺎً ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﺮار ﻟﺤﻈﻲ او آي أو ﰲ ﻛـﻞ‬
‫اﻷوﻗﺎت‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻗﺪ ﻳﻈﻬﺮ ﺑن اﻟﺤن واﻵﺧﺮ اوﺑن ﻓﱰات ﻣﺘﻔﺎوﺗـﻪ‪ ،‬أو مﻌﻨـﻰ آﺧـﺮ ﻗـﺪ ﻧﺒـﺬل ﻣﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺠﻬﻮد ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪه ﰲ اﺟﺘاع ﻣﺎ‪ ,‬وﻟﻜﻦ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻻﺟﺘاع مﻜﻦ أن ﻳﺆﺟﻞ ﻟﻌﺪم اﻟﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪه‪ ,‬وﻟﻜﻦ رمﺎ مﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ اﻷﻋﻀـﺎء أن ﻳـﺄي ﺑﺎﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻷﻓﻜـﺎر ﰲ‬
‫اﻟﻴﻮم اﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ اﻻﺟﺘاع‪ ،‬ﻷن اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺘﺪﻓﻖ اﺣﻴﺎﻧﺎً اﱃ اﻟﺬﻫﻦ ﻓﺠﺄة دون إﻋـﺪاد أو‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﺴﺒﻖ‪ ,‬ﺣﻴﺚ مﻜﻦ أن ﺗﺄي ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﻔﺮد وﻫﻮ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﻪ اﱃ ﺑﻴﺘﻪ ﺳﻮا ًء ﻛـﺎن ﺳـﺎﺋﻘﺎً ﻣﺮﻛﺒﺘـﻪ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ أو راﻛﺒﺎً اﻟﺒﺎص اﻟﻌﺎم‪ ,‬أو ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻋﲆ ﻣﺄدﺑﺔ ﻃﻌﺎم أو ﻋﺸﺎء ﺳﻮا ًء ﻛـﺎن ﻣﺴـﺘﻠﻘﻲ ﻋـﲆ ﴎﻳـﺮه‬
‫ﻟﻠﻨﻮم‪ ,‬وﻫﺬا مﻜﻦ أن ﻧﺴﻤﻴﻪ مﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺒﺎﻃﻨﻴﺔ‪ ,‬أي اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻏر ﻣﺒﺎﴍ ﻧﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻘﺪﺣﺔ أو اﻟﴩاره أو اﻟﻠﻤﻌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‬

‫‪112‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪه دون ان ﻳ ُﻌـﺪ أو ﻳﺠﻬـﺰ ﻟﻬـﺎ ﻣﺴـﺒﻘﺎً‪ .‬وﻣـﺎ ﻳﺠﻌﻠﻨـﻲ أن اوﻛـﺪ ﻫـﺬه‬
‫اﳌﻘﻮﻟﻪ ﻫﻮ اﺳﱰﺷﺎدي ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﺮرت ﺑﻬﺎ ﰲ ﺑﻌﺾ ﻣﺮاﺣﻞ ﺣﻴﺎي‪ ,‬وﻗﺪ ﻛﺎن اﺣﺪﻫﺎ‬
‫أﺛﻨﺎء إﻋﺪاد أﻃﺮوﺣﺔ اﻟﺪﻛﺘﻮراه ﺣﻴﺚ ﻛﻨﺖ أﺣﻴﺎﻧﺎً اﺳﺘﻐﺮق اﻟﻠﻴﻞ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ﺣﺘﻰ اﺳـﺘﻄﻴﻊ أن اﺧـﺮج ﺑﻔﻜـﺮه‬
‫ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻷﺿﻴﻔﻬﺎ ﻋﲆ اﻷﻃﺮوﺣﺔ وﻟﻜﻨﻨﻲ ﻛﻨﺖ أﺗﻔﺎﺟﺄ ﺑﻌﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪ ,‬وﴎﻋﺎن ﻣﺎ ﻛﻨﺖ اﻃﻮي أوراﻗـﻲ‬
‫دون أن أﺻﻞ إﱃ أي إﺿﺎﻓﺔ أو ﺟﺪﻳﺪ‪ ,‬وﻟﻜﻦ ﰲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﳌﻌﺎﻛﺲ ﻛﻨﺖ أﺣﻴﺎﻧﺎً أﻗﻮم ﻣﻦ ﻧﻮﻣﻲ وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻃﻌﺎﻣﻲ وأﺣﻴﺎﻧﺎ أوﻗﻒ ﺳﻴﺎري إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﺮﻳﻖ وأﺑﺪأ اﻛﺘﺐ ﺑﴪﻋﺔ ﻣﺎ ﻳﺮاودي ﻣﻦ أﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺟـﺎءﺗﻨﻲ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ وﻣﻀﻪ أو ﴍاره أو ﻗﺪﺣﻪ أو ﳌﻌﻪ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﺧﺘﻼف اﳌﺴﻤﻴﺎت‪ .‬ﻛا واﺳـﺘﺬﻛﺮ أﻳﻀـﺎ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﻣﻮاﻗﻒ ﴍارة اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺤﺪث ﻣﻊ أﺣﺪ اﻷﺻـﺪﻗﺎء أﺛﻨـﺎء ﺗﻮاﺟـﺪﻧﺎ ﰲ اﻟﺒـﺎص ﰲ إﺣـﺪى اﻟـﺪول‬
‫اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ أﺛﻨﺎء ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻨﺎ ﻧﺠﻠﺲ ﺳﻮﻳﺎً ﰲ ﻣﻘﻌﺪ اﻟﺒﺎص ﻧﺘﺤﺪث ﺗﺎرة وﻧﻨﻈﺮ إﱃ ﻣـﺎ ﺣﻮﻟﻨـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻇﺮ ﺟﺬاﺑﺔ ﺗﺎرة‪ ،‬وﻓﺠﺄة ﻛﻨﺖ أرى ﺻﺪﻳﻘﻲ ﻳﺼﻤﺖ ﺛـﻢ ﻳﺨـﺮج اﻟﻘﻠـﻢ واﻟﻮرﻗـﺔ ﻣـﻦ ﺟﻴﺒـﻪ وﻳﺒـﺪأ‬
‫ﻳﻜﺘﺐ ﺑﴪﻋﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﻤﻚ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﺮاود ذﻫﻨﻪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر ﺗﺘﻌﻠﻖ ﰲ أﻃﺮوﺣﺘﻪ اﻟﺪﻛﺘﻮراه‪ ,‬واﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ‬
‫ذﻟﻚ ﻛﺜرة وﻻ ﺣﴫ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻷﺧﺮى مﻜﻦ أن ﻧﺴﻤﻴﻬﺎ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﻈﺎﻫﺮﻳﺔ أي اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ مﻜﻦ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﴍ ﻣﻦ واﻗﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻌﻴﺶ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻔﻜـر ﻗﺼـﺪي‬
‫ﻣﻜﺜﻒ ﰲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ )‪ (Organization and its Sections‬وﺧﺎﺻﺔ أﻗﺴﺎم اﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺠﻮدة وﻏرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪ -2‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣارﺳﺎت إدارﻳﺔ )‪ (Top Level of Management‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺧﻠﻖ‬
‫وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻷﺧـﺮى ﻣﺜـﻞ اﺳـﺘﺨﺪام اﳌﺸـﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻤﻜـن‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ واﻹدﻣﺎج اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ وﻓـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ واﻟﺤـﻮاﻓﺰ وأﺳـﻠﻮب اﻟﺘﺤـﺎور واﻟﻌﺼـﻒ‬
‫اﻟﺬﻫﻨﻲ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن ) ‪ :( Consumers‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣـﻦ أﻫـﻢ وأﻛـر اﳌﺼـﺎدر إﻧﺘﺎﺟـﺎ ﻟﻠﻤﻔـﺎﻫﻴﻢ‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺄي ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﺎﺟﺎت واﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت وﺗﻘـﺪﻳﻢ ﻣـﺎ ﻫـﻮ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫ﻗﻨﻮات اﻟﺘﻮزﻳﻊ ) ‪ : (Distribution Channels‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻗﻨـﻮات اﻟﺘﻮزﻳـﻊ ﻣـﻦ اﳌﺼـﺎدر اﳌﻬﻤـﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺰود ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻧﻈﺮا ً ﳌﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﺳﻌﺔ ﺑﺄﺣﻮال اﻟﺴـﻮق‬
‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ وﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن )‪ :( Competitors‬ﺣﻴـﺚ ﻳﺸـﻜﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴـﻮن ﻋﻨﴫـ ﻣﻬـﻢ ﰲ ﺗﺰوﻳـﺪ وﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜـﺎر‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد وﻳﺄي ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق واﳌﻨﺎﻓﺴـن ودراﺳـﺔ ﻣﻨﺘﺠـﺎﺗﻬﻢ وأﻓﻜـﺎرﻫﻢ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻟﺪراﺳـﺎت واﻟﺒﺤـﻮث واﻻﺳـﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻛﺘﺸﺎف ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺪى اﳌﻨﺎﻓﺴن واﻟﻌﻤﻞ ﻋـﲆ اﺧـﱰاق أﻓﻜـﺎرﻫﻢ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﻟﺤﺪاﺛﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴن واﻹﺗﻴﺎن ﺑﺄﺷﻴﺎء ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻔﻮق ﻣﻨﺘﺠﺎت وأﻓﻜﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴن‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت أﻳﻀﺎً وﴍاء ﻣﻨﺘﺠـﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴـن وﺗﻔﻜﻴﻜﻬـﺎ وﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫أﺟﺰاﺋﻬﺎ ‪ ,‬وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت )‪ : (Governments‬ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺤﻜﻮﻣـﺎت دور ﻓﻌـﺎل ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺴﺎﻋﺪات واﻻﺳﺘﺸﺎرات‬

‫‪114‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫وﺗﺒﻨﻲ اﳌﺒﺪﻋن‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺﺑﺪاﻋﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻻﺑﺘﻜـﺎرات‬
‫واﻟﺮﻳﺎدة وﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻧﺸـﺎﻃﺎﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‪ ،‬وﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻟـﺪﻋﻢ اﻟـﻼزم ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺤـﻮاﻓﺰ واﻟﻘـﻮاﻧن‬
‫واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﴩﻳﻌﺎت وإﻧﺸﺎء اﻟﺤﺎﺿﻨﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ )‪ : ( Research and Development‬ﺗﺸﻜﻞ دورا ً ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﺒﺤــﺚ واﻟﺪراﺳــﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﳌﺒــﺪﻋن واﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴــﺔ وذﻟــﻚ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﺪراﺳــﺎت‬
‫واﻟﺒﺤﻮث اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ واﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـﻦ اﻟﺴـﻮق واﳌﻨﺎﻓﺴـن واﳌﻨﺘﺠـﺎت‬
‫واﳌﺴﺘﻬﻠﻜن وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ اﳌﺘﺠﺪدة‪ .‬وﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﺼـﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ اﻷﺧـﺮى اﻟﺘـﻲ ﺗـﺰود اﻟﻔـﺮد‬
‫ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ووﻛـﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬ووﻛـﺎﻻت اﻟﺪﻋﺎﻳـﺔ واﻹﻋـﻼم‪ ،‬وﻣﺮاﻛـﺰ‬
‫اﻟﻨﴩ ﻟﻠﺒﺤﻮث‪ ،‬واﳌﺴﺘﺸﺎرون وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜر ‪Types of Thinking :‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺳﺒﻌﺔ أﻧﻮاع رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜر وﻫﻲ ) ﺧرﷲ ‪:(54 :2008‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﳌﻨﻈﻢ اﻟﺬي مﺎرﺳﻪ اﻟﻔﺮد ﰲ واﻗﻊ ﺣﻴﺎﺗـﻪ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ أو‬ ‫‪-1‬‬
‫ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﻪ ومﺎرس ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﳌﻨﻄﻘﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي مﺎرس ﻣـﻦ أﺟـﻞ إﻳﺠـﺎد ﻣـﱪرات ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻋﻤـﻞ ﻣﻌـن أو‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺪﻻﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺳﻮا ًء اﻳﺠﺎﺑﻴﺎً أو ﺳﻠﺒﻴﺎً‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺎﻗﺪ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﺤـﺮي اﻟﺪﻗـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ اﳌﻮﺿـﻮﻋﺎت‬ ‫‪-3‬‬
‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﳌﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻬﺪف إﱃ إﻳﺠﺎد أو ﺧﻠﻖ ﳾء ﻣـﺄﻟﻮف ﻣـﻦ أﺷـﻴﺎء ﻏـر‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ‪ ،‬وأن ﺗﺤﻮل اﻷﺷﻴﺎء اﳌﺄﻟﻮﻓﺔ إﱃ أﺷﻴﺎء ﻏر ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﳌﺘﻮازن اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋـﲆ ﻣﺮوﻧـﺔ اﻟﻔـﺮد وﻋـﺪم اﻟﺠﻤـﻮد ﻣـﻦ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻗﺒﻮل أﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﺤﺎوﻟﺘﻪ ﻟﺨﻠﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﺎ ﺑن أﻓﻜﺎره وأﻓﻜـﺎر‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺨﺮاﰲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻬـﺪف إﱃ ﻓﻬﻤـﻪ ﻟﻐﺎﻳـﺔ ﺗﺤﺼـن اﳌﻔﻜـﺮ ﻣـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻪ‬ ‫‪-6‬‬
‫وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت وﻇﺮوف ﺣﺪوﺛﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﺴﻠﻄﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻬﺪف ﻣﻦ ﻋﺮﺿﻪ إﱃ ﻓﻬﻤﻪ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺼـن اﳌﻔﻜـﺮ ﻣـﻦ‬ ‫‪-7‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻷن اﻧﺘﺸﺎر وﺷﻴﻮع ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜر ﻳﻘﺘﻞ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ واﻟﻨﻘﺪ واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜر‪Attitudes of Thinking :‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻔﻜر ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﺎرﺳﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﻃﻴﻠـﺔ ﻓـﱰة ﺣﻴﺎﺗـﻪ‪ ،‬وﻳﺨﺘﻠـﻒ ﻛـﻞ‬
‫إﻧﺴﺎن ﻋﻦ اﻷﺧﺮ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮده إﱃ اﺗﺨﺎذ رأي ﻣﻌن أو اﻟﺘﻄﺮف ﰲ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻣﻐﺎﻳﺮ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﲆ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻪ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﻌﻮد اﺧﺘﻼف أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜـر ﻟـﺪى‬
‫اﻟﻨﺎس ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺄﺛﺮ اﻟﻌﻘﻞ مﺆﺛﺮات ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻔﺎوت اﻟﺘﻔﻜر ﺑن اﻗﺮب اﻟﻨﺎس إﱃ ﺑﻌﻀﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﺆﺛﺮات ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﴫ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜر ﻟﺪى اﻹﻧﺴﺎن ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﳌــﺆﺛﺮات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ‪ (Cultural Effects):‬وﻫــﻲ ﻣــﺆﺛﺮات اﻟﻘــﻴﻢ واﻟﻌــﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴــﺪ واﻷﻋ ـﺮاف‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻟﺸﻌﺎﺋﺮ واﻟﺮﻣﻮز واﻟﻄﻘﻮس واﻟﺪﻳﻦ اﻟﺘﻲ ﻳﱰى ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺛﺮات اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ( Social Effects) :‬وﻫﻲ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻨﺎس ﻣـﻊ ﺑﻌﻀـﻬﻢ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺒﻌﺾ واﻟﱰاﺑﻂ اﻻﺟﺘاﻋﻲ واﻷﴎي‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﳌﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ( Economical Effects) :‬وﻫﻲ اﳌﺆﺛﺮات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ مﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴﺸﺔ واﻟـﺪﺧﻞ‬ ‫‪-3‬‬
‫واﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻐﻨﻰ واﻟﻔﻘﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫اﳌﺆﺛﺮات اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ ( Contingency Effects) :‬ﻫﻲ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﺗﻈﻬـﺮ ﻓﺠـﺄة ﰲ ﺣﻴـﺎة‬ ‫‪-4‬‬
‫إﻧﺴﺎن ﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻇﺮوف وﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﻪ أو ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺤـﻮﻻت واﻟﺘﻐـرات اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن‬
‫ﺗﻄﺮأ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ إذا ﻛﺎن اﻟﺘﺤﻮل اﻳﺠﺎي أو ﺳـﻠﺒﻲ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻛـﺎﳌﺆﺛﺮات اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻹﻧﺴﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺠﺎرب ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻣﺮ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺆﺛﺮات اﳌﻮﺟﻬﺔ‪ ( Intended Effects) :‬وﻫﻲ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺟﻬﺎت أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺄﺛر ﻋﲆ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﻔﻜر ﻓﺮد ﰲ ﺗﺠﺎه ﻣﻌن ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ اﳌـﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘـﺄﺛر ﻋـﲆ ﺗﻔﻜـر ﻓـﺮد ﻣﻌـن‬
‫ﻻﻧﺠﺎز ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬أو ﻣﺜﻞ ﺗﺄﺛر ﺣﺰب ﻣﺎ ﻋﲆ أﻋﻀﺎءه ﻟﺘﺒﻨﻲ أﻓﻜﺎر ﻣﻌﻴﻨﻪ وﻫﻜﺬا‪....‬‬
‫ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ وﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺛﺮات اﻷﺧﺮى ﻛﺎﳌﺆﺛﺮات اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜر اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻨﺎس ﰲ واﻗـﻊ ﺣﻴـﺎﺗﻬﻢ ﻳﺴـﺘﺤﻖ ﻣﻨـﺎ‬
‫اﳌﻮﺿﻮع أن ﻧﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﺑﻌﻀﻬﺎ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻌﻘﻼي‪ :‬وﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜر اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﻪ اﻹﻧﺴﺎن ﻋﲆ ﺗﺤﻜﻴﻢ ﻋﻘﻠـﻪ ﰲ‬
‫اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺨﻼﻓﻴﺔ واﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﳌﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﲆ اﻷﻣـﻮر اﻟﺒﺪﻳﻬﻴـﺔ‬
‫واﳌﺴﻠات اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺛﻨﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎً◌ً ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﳌﺜﺎﱄ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ دﻳﻨﻲ وﻗﻴﻤﻲ وﻋﻘﺎﺋﺪي وروﺣﺎي ﰲ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻷﻣـﻮر اﻟﺘـﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ ﺣـﺮﰲ دون أي‬
‫ﺗﺸﻮﻳﻪ أو ﺗﺤﺮﻳﻒ‬

‫‪117‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻮاﻗﻌﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﺆﻣﻦ ﻓﻴﻪ اﻟﻔﺮد ﺑﺄن اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻫﻮ ﻣـﺎ اﺗﻔـﻖ ﻋﻠﻴـﻪ ﻣـﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺒﻞ ﻋﺎﻣﺔ اﻟﻨﺎس وﺷﻴﻮع اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ أو ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺣﺘﻰ أﻧﻪ أﺻﺒﺢ ﻋﺮف ﺳـﺎﺋﺪ ﺑـن اﻟﻨـﺎس‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫إمﺎن اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠـﻖ اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ واﻟﻈـﻮاﻫﺮ اﳌﻠﻤﻮﺳـﺔ‪ .‬وﻳﺘﻤﻴـﺰ اﻟﺘﻔﻜـر اﻟـﻮاﻗﻌﻲ ﺑﺄﻧـﻪ ﻳﻌـﺎﻟﺞ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻣـﻦ ﻣﻨﻄﻠـﻖ اﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ واﻟﻮاﻗـﻊ اﻟﻔﻌـﲇ ﺑﻌﻴـﺪا ً ﻋـﻦ اﻟﺘـﺄﺛﺮ ﺑـﺎﻵراء واﻷﻓﻜـﺎر واﻟﺘﻄـﻮرات‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺪي‪ :‬وﻳﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜر اﻟﱰﻛﻴﺒﻲ وﻫﻮ ﺗﻔﻜر اﻟﻔﺮد اﻟـﺬي ﻳـﺄي دامـﺎً ﺑﺄﻓﻜـﺎر‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻐﺎﻳﺮه ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ وﻻ ﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﻣﺒﺪأ ﺗﻔﻜـري ﻣﻌـن‪ ،‬أي اﻧـﻪ ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﺎﳌﺮوﻧـﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴـﺔ‬
‫واﻟﺘﻘﻠﺐ واﻟﺘﻐر اﻟﴪﻳﻊ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﺧﺮ ﰲ ﻋﺮض أراء وأﻓﻜﺎر وﺗﺼﻮرات ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﱪﺟاي‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﻔﻌﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻓﻴـﻪ اﻟﻔـﺮد ﰲ ﺗﻔﻜـره ﻧﺤـﻮ ﻣﺼـﺎﻟﺤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳌﻜﺎﺳﺐ ﺑـﺄي ﻃﺮﻳﻘـﺔ‪ .‬أي ﻛﺎﻟﺤﺮﺑـﺎه اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻘﻠـﺐ ﰲ أﻟﻮاﻧﻬـﺎ ﺣﺴـﺐ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ دون أن ﻳﺮاﻋﻲ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻨﻄﻖ أو اﻟﻘﻴﻢ أو اﻟﻮاﻗﻌﻴـﺔ‪ .‬ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜر ﺑﻘﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ واﻟﺘﺴﻠﻖ ﻋﲆ ﺣﺴـﺎب اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﺬات وﺳﻌﺔ اﻟﺨﻴـﺎل واﻹدراك‬ ‫‪‬‬
‫واﳌﻮاﻇﺒﺔ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳـﺪة ﻏـر ﻣﺄﻟﻮﻓـﺔ وﻋـﺪم ﺗﺮﺳـﻴﺦ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻘﺪمـﺔ‪ .‬وﻳﺘﻤﻴـﺰ ﻫـﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜر ﺑﺤﺐ اﻟﻐر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﻋﺪم ﻗﺒﻮل اﳌﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪Types of Innovational Thinking :‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻔﻜري ﻛا ﻫﻮ اﻹﺑﺪاع ﻧﻔﺴﻪ اﻟﺬي ﺳﺒﻖ وان ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎه ﰲ اﻟﻔﺼـﻮل اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫ﻛا ﻫﻲ اﻟﺮﻳﺎده اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻧﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎً ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺗﻘﻊ ﰲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت أو اﻷﻧﻮاع‪ .‬وﻫﻨـﺎ‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ وﻧﺤﻦ ﻧﺘﻨﺎول ﺑﻌﻀﺎً ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻔﻜـر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ﻳﺴـﺘﺤﻖ ﻣﻨـﺎ أن ﻧـﱪز أﻧـﻮاع اﻟﺘﻔﻜـر‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﻫﻲ ﻛﺎﻵي‪:‬‬

‫‪118‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻔﺮدي‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد وﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﺎﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴـﻪ‬ ‫‪-1‬‬
‫دون أن ﻳﺸﻤﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻌﻪ ﺳﻮا ًء ﰲ أﴎﺗﻪ أو ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬أي ﻫـﻮ اﻟـﺬي ﻳﺘﺤﻤـﻞ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻗﺮاراﺗـﻪ‬
‫وآراءه اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ دون أن ﻳﴩك ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺠاﻋﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻮد ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻌﻴﻨـﻪ أي ﻋـﺪد‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﱰﻛﻮن ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﰲ ﻧﺸﺎط ﻣﻌن ﻣﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ أو ﻗﺴﻢ أو ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ أو ﻓﺮﻳﻖ أو ﻟﺠﻨﻪ أو أﴎه‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻮد ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻋﲆ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ دون اﺳﺘﺜﻨﺎء أﺣﺪ ﺳﻮا ًء ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﳌﺆﺳﴘـ‪ :‬وﻫـﻮ اﻟﺘﻔﻜـر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ اﻟـﺬي ﻳﻜـﻮن ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤـﺔ أو‬ ‫‪-3‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺸﱰك ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة ﺳـﻮا ًء اﻟﻌﻠﻴـﺎ أو اﻟﻮﺳـﻄﻰ أو اﻟـﺪﻧﻴﺎ‬
‫ﻟﺘﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺟﺎت ﻛﻠﻴﻪ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وان ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺟﺎت ﺳﻮا ًء اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺳـﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻛﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠن ﻓﻴﻬﺎ مﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﳌﻮﻗﻔﻲ) اﳌﴫي ‪(235 :2008‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘـﺪرة اﻟﻔـﺮد ﻋـﲆ ﺗﻘـﺪﻳﻢ أﻓﻜـﺎر إﺑﺪاﻋﻴـﺔ واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﴫف ﺑﺤﻜﻤﻪ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﴫﻓﻪ ﳌﻮﻗﻒ ﻃﺎرئ أو ﻇﺮف اﺿﻄﺮاري دون إﻋـﺪاد أو‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﺴﺒﻖ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺴﻜﺮﻳن ﰲ اﻟﺤﺮوب‪ ،‬أو ﻣﺜﻞ إﺣﻼل ﻣﻮﻇﻒ ﻋـﺎدي ﻟﻴﻌﻤـﻞ مﻮﻗـﻊ‬
‫ﻗﻴﺎدي ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ زﻣﻴﻠﻪ اﻟﺬي ﺗﻌﺮض ﻟﺤﺎدث أو ﻇﺮف ﻣﺎ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﴩوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪Conditions to Generate Innovational Ideas‬‬
‫ﻻ ﻧﺒﺎﻟﻎ أن وﺻﻔﻨﺎ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﴩي ﻛﺎﻟﺠﻨن ﰲ رﺣﻢ أﻣﻪ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺮى اﻟﻨـﻮر إﻻ ﺑﻌـﺪ‬
‫ﻧﻀﻮﺟﻪ واﻛﺘال دوراﻧﻪ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ رمـﺎ ﺗﻌـﻴﺶ ﻟﻔـﱰات ﻃﻮﻳﻠـﺔ ﰲ ﺑـﺎﻃﻦ اﻟﻌﻘـﻞ‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻺﻧﺴﺎن دون أن ﻳﺒﺰغ ﻧﻮرﻫﺎ إﱃ ﻧﺘﺎج إﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬ﻵن اﻟﻨﺘـﺎج اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ﻣـﺎ ﻫـﻮ إﻻ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺨﺎم اﻟﺼاء اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﻪ أو ﻣﻌﻨﻰ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺤﺎﻛﻴﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ وﻳﺠﺮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻜر ﻟﻴﺨﺮج ﻣﻨﻪ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻹﺑﺪاع أو اﻟﻨﺘﺎج اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫واﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻨﺪ ﻛـﻞ اﻟﻨـﺎس دون اﺳـﺘﺜﻨﺎء وﻟﻜـﻦ ﺗﻮاﺟـﺪﻫﺎ ﻳﺘﻔـﺎوت ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ‪ .‬ﺣﻴﺚ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﻬﻢ أن ﺗﺘﻮاﺟﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻨﺎس ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر وإﺧﺮاﺟﻬﺎ إﱃ ﺣﻴﺰ اﻟﻮﺟﻮد مﺴﺘﻮى أﻋﲆ ﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ واﻟﻨﻮع‪ ،‬وﻟﺘﺼـﺒﺢ أﻓﻜـﺎر إﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻪ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ .‬وﻗﺪ أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳـﺎت واﻟﺒﺤـﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ إن ﻟﺘﻮﻟﻴـﺪ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﴩوط اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺣﺘﻰ ﻳﻜﺘﺐ ﻟﻬﺎ اﻟﻨﺠﺎح وﺗﺨﻠﻖ اﻟﻨﺘﺎج اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬ومﻜﻦ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﴩوط أن‬
‫ﺗﺨﺘﴫ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌال ﺳﺘﺔ ﻛﻠات ﺗﺸـﻜﻞ ﺑـﺪاﻳﺘﻬﺎ ﻛﻠﻤﺘـن ﺗﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ ﺳـﺘﺔ ﺣـﺮوف ﺑﺎﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳـﺔ‬
‫وﻫﻲ ‪ OFF SEA‬وﺗﻌﻨـﻲ )اﻷﺻـﺎﻟﺔ ‪ ،Originality‬أﻟﻄﻼﻗـﻪ ‪ ،Fluency‬اﻟﺤﺴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،Sensitivity‬اﻻﺳـﺘﻨﺒﺎﻃﻴﺔ‬
‫‪ ، Elaboration‬اﻟﻘﺒﻮل ‪ ،(Acceptance‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ )ﺳﻮﻳﺪان واﻟﻌـﺪﻟﻮي‪،‬‬
‫‪.(57 :2002‬‬
‫اﻷﺻﺎﻟﺔ ‪ :Originality‬وﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔـﺮد ﻋـﲆ اﻹﺗﻴـﺎن ﺑﴚـء أﺻـﻴﻞ أي مﻌﻨـﻰ ﻧـﺎدر وﻓﺮﻳـﺪ‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻻ ﻣﺜﻴﻞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﻪ ‪ :Fluency‬وﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﻜﺎر وﺿـﺨﻬﺎ وﺗـﺪﻓﻘﻬﺎ ﺑﺸـﻜﻞ ﻛﺒـر‬ ‫‪-2‬‬
‫وﺳﻠﺲ دون أن ﺗﻮاﺟﻪ أي إﻋﺎﻗﺔ ﰲ أي ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع‬

‫‪120‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻛﺎﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘﺬﻛﺮﻳﺔ أو اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ أو اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ‪ ،‬أو اﻟﺘﻔﺴـرﻳﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻴا ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻋﲆ ﺣﺪه‪:‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘﺬﻛﺮﻳﺔ )‪ :( Reminding‬وﻫﻲ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﺳـﱰﺟﺎع واﺳـﺘﺬﻛﺎر اﻷﻓﻜـﺎر واﻟﻜﻠـات‬ ‫‪-‬‬
‫اﳌﺨﺰﻧﺔ ﰲ اﻟﺬﻫﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﴎﻳﻊ دون ارﺗﺒﺎك ومﺘﻊ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﻔﻄﻨﺔ واﻟﺬﻛﺎء‪.‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻗﺪرة وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻔـﺮد ﰲ إﻃـﻼق ﻋﺒـﺎرات أو ﻛﻠـات ﺗﺘﺸـﺎﺑﻪ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﻮزن واﻟﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺟﻮﻫﺮ اﳌﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ )‪ : (Correlation‬ﻫﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﴪﻳﻊ ﻟﻠﻜﻠات آو اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﺎﻧﺲ ﰲ اﳌﻌﻨﻰ أو ﺧﺼﺎﺋﺺ أﺧﺮى ﻛﺎﻟﻜﻠات أو اﻟﻌﺒﺎرات اﳌﻨﺘﻘﺎة أو اﳌﱰادﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﴪﻳﻌﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻣﺜﻠﺔ واﻟﱪاﻫـن واﻷدﻟـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﺘﻮﺿﻴﺤﺎت ﰲ ﺣﺎل ﺗﻘﺪمﻪ ﻷي ﻣﺤﺘﻮى وﺻﻔﻲ أو ﻧﻈﺮي‪.‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﺸﺒﻪ اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘﺬﻛﺮﻳﺔ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﺳـﱰﺟﺎع أﻛـﱪ ﻗـﺪر‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﻴﺔ واﳌﻼمﺔ ﻟﺴﻴﺎق اﻟﺤﺪﻳﺚ اﳌﺘﻨـﺎول‬
‫ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﻪ ﻣﺤﺪده‪.‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘﻌﺒرﻳﺔ )‪ :( Expression‬وﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ ﻗـﺪرة اﻟﻔـﺮد ﰲ اﻟﺘﻔﻜـر اﻟﴪـﻳﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﺒﺎرات واﻟﻜﻠات اﳌﺮﺗﺒﺔ واﳌﻨﺴﻘﺔ‪ ،‬وﺑﺤﻴﺚ ﺗﺤﺘﻞ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻟﻐﻮﻳﻪ ﺻـﺤﻴﺤﺔ وﺟﻤـﻞ‬
‫ﻣﻔﻴﺪة ﻣﻌﱪه‪.‬‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ ‪ : Flexibility‬وﺗﻌﻨﻲ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻜﻴﻒ ﺑﺪﻻً ﻣـﻦ اﻟﻜـﻢ‪ ،‬أي ﻗـﺪرة اﻟﻔـﺮد ﻋـﲆ ﺗﻘـﺪﻳﻢ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﰲ ﺟﻮﻫﺮ اﳌﻌﻨﻰ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﻮن ﺗﺼﻠﺐ ﺣﻮل ﻧﻮﻋﻴﺔ واﺣـﺪه ﻣـﻦ اﻟﺤﻠـﻮل أو‬
‫اﻟﺘﻘﻴــﺪ ﺑﻄﺮﻳﻘــﻪ واﺣــﺪه ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﱃ ﺣــﻞ‪ ،‬ﻓﻬــﻮ ﻳﻐــر ﺑﺎﺳــﺘﻤﺮار ﰲ اﳌﻌﻨــﻰ أو اﻟﺘﻔﺴــر أو‬
‫اﻻﺳﺘﻌال أو ﻓﻬﻢ اﳌﻬﻤﺔ أو إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪121‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﻌﻤﻞ أو ﻳﻐر ﰲ اﺗﺠﺎه اﻟﺘﻔﻜر واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻒ ﻵﺧﺮ واﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﺟﻤﻴـﻊ‬
‫اﳌﻮاﻗﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ‪ : Sensitivity‬وﺗﻌﻨﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋـﲆ ﺗﻠﻤـﺲ اﳌﺸـﻜﻼت وﻣﻼﺣﻈﺘﻬـﺎ وإدراﻛﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﺴﺒﻖ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻴﺔ ‪ : Elaboration‬وﺗﻌﻨﻲ اﳌﻴﻞ إﱃ إﺑﺮاز اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﺳـﺘﻨﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺼـﻮره‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻣﺒﺪﻋﻪ‪ .‬ﻛا ﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻢ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﳌﺪﺧﻼت واﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑـن‬
‫ﻣﻮاﻗﻒ أﺧﺮى ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻐرات أو ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﻪ ﻣﻌﻴﻨﻪ دون أن ﺗﺆﺛﺮ ﰲ إﺣﺪاث إرﺑﺎك‬
‫أو ﺗﺸﻮﻳﺶ ﻋﲆ أﻓﻜﺎره‪.‬‬
‫اﻟﻘﺒﻮل ‪ :Acceptance‬وﻫﻲ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﴩوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻷن اﻷﻓﻜـﺎر‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻧﺘﺎج ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬أي اﻟﻨﺎس ﻫﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ اﻟﻨﺘـﺎج اﻹﺑـﺪاﻋﻲ اﻟﺠﺪﻳـﺪ وﻫـﻢ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻘﺒﻮل أو اﻟﺮﻓﺾ ﻟﻸﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﺑﻨـﺎ ًء ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻔﻌـﺔ‬
‫واﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪Innovational Thinking Process :‬‬
‫مﺮ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ مﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ واﻟﺨﻄﻮات اﳌﺘﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻌﻘـﻞ‬
‫اﻟﺒﴩي ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻓﻜﺮه إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ‪ .‬وﻫﺬه اﳌﺮاﺣﻞ أو اﻟﺨﻄﻮات ﻫﻲ‪ ) :‬اﻟﴫن‪.(262 :2001،‬‬
‫‪ -1‬إدراك اﻟﺤﺎﺟﺔ ‪ :Perception of Need‬أي ﺷﻌﻮر اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﺤﺎج اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﳾء واﻧﺪﻓﺎﻋﻪ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ‪ :Preparation‬أي ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴـﺰ واﻹﻋـﺪاد وﻫـﻲ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻄﻠـﺐ ﺗﺠﻤﻴـﻊ اﳌـﻮاد‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺤﻀﺎﻧﺔ ‪ :Incubation‬وﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻟﺮاﺣﺔ واﻻﺳﱰﺧﺎء ﻟﻠﺠﻬﺪ اﻟﻮاﻋﻲ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫‪ -4‬اﻟﺘﺒﴫ ‪ : Insight‬وﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻹدراك اﻷوﱄ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻤﻌﻦ ﻓﻴﻬﺎ وﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ‪ :Verification‬وﺗﻌﻨﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر واﳌﻄﺎﺑﻘـﺔ ﻟﻸﻓﻜـﺎر وإﻳﺼـﺎﻟﻬﺎ ﻟﻶﺧـﺮﻳﻦ أو أﺻـﺤﺎب‬
‫اﳌﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪Development of Innovational Thinking :‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻴﻞ أن ﻧﺴﺘﻌﺮض ﴍوط ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ وﺗﺸـﺒﻴﻬﻬﺎ ﺑـﺎﻟﺠﻨن‬
‫ﻷﻧﻨﺎ ﻗﺼﺪﻧﺎ ﰲ ذﻟﻚ أن اﻟﺠﻨن رمﺎ مﻮت ﰲ رﺣﻢ أﻣﻪ أو ﻳﺄي ﻣﻌﺎﻗﺎً أو ﻏر ﻣﻌﺎﰱ ﻟﻮ م ﺗﻜﻦ ﺗﺨﻀـﻊ أﻣـﻪ‬
‫ﻟﴩوط اﻟﺼﺤﺔ اﻷﴎﻳﺔ واﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ واﻟﻄﺒﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪ .‬واﻟﺴﺆال ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﻫﻞ ﻟﻬﺬا اﳌﻮﻟﻮد أن ﻳﺘﻌـﺎﰱ ﺣﺘـﻰ‬
‫وﻟﻮ ﺧﺮج ﺣﻴﺎً ﻣﻦ رﺣﻢ أﻣﻪ وﻫﻞ مﻜﻦ أن ﻳﻨﻤﻮ وﻳﻌﻴﺶ وﻳﺼﺒﺢ رﺟﻼً دون أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻪ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ‬
‫وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺤﻴﺎة اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ؟ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴـﺪ اﻟﺠـﻮاب ﻻ‪ ،‬ﻷﻧـﻪ ﰲ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ اﻷم أو اﻟﺤﺎﺿـﻨﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﳌﻨﺎخ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﻄﺒﻴﺐ ﻟﻴﻜﺸﻒ ﻋﻠﻴﻪ وﻳﻌﺎﻟﺠﻪ أوﻗﺎت اﳌﺮض‪ ،‬وﻳﺤﺘﺎج‬
‫إﱃ اﻟﺤاﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻷب ﻟﻴﻨﻤﻲ ﻓﻴﻪ ﺻﻔﺎت اﻟﺮﺟﻮﻟﺔ‪ ،‬وﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﻜﺜر ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻘﻮى وﻳﺸﺘﺪ ﻋﻮده وﻳﺼﺒﺢ رﺟﻼً‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺣﺎل اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻛا ﻫﻮ ﺣﺎل اﳌﻮﻟـﻮد‬
‫اﻟﺬي ﻻ مﻜﻦ أن ﻳﻨﻤﻮ وﻳﺘﻄﻮر دون أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﻪ أﺳﺲ وﻣﺒـﺎدئ داﻋﻤـﺔ ﺣﺘـﻰ ﺗﻨﻤﻴـﻪ‪ .‬وﻧـﱪز ﻓـﻴا ﻳـﲇ‬
‫ﺑﻌﻀﺎً ﻣﻦ أﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻷﺳﺲ واﳌﺒﺎدئ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻼمﺔ‪ :‬أي ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻨﺎخ اﻟﺬي ﻳﺘﻼءم أو ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻛـﻼً‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺣﺴﺐ اﻫﺘاﻣﻪ وﻣﻴﻮﻟﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺜﻞ اﳌﻨﺎخ أو اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻼمﺔ ﺑﺎﻟﻬﺪوء‬
‫واﳌﻨﺎخ اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﺗﻮﻓر اﳌﺴـﺘﻠﺰﻣﺎت ﺣﺴـﺐ اﳌﻴـﻮل اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻛـﺄن مﻴـﻞ ﻃﻔـﻞ إﱃ‬
‫اﻟﻠﻌﺐ ﰲ أدوات ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬واﻵﺧﺮ إﱃ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻄﺒﻴﺐ أﺛﻨﺎء اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺗﻮﻓر اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘـﻲ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬـﺎ اﻟﺸـﺨﺺ واﻟﺘـﻲ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻨﻤـﻲ ﻣـﺎ ﻟﺪﻳـﻪ ﻣـﻦ أﻓﻜـﺎر ﻛـﺎﻷدوات‬
‫اﻟﻘﺮﻃﺎﺳﻴﺔ واﳌﻜﺘﺒﻴﺔ واﻟﺮﺳـﻮم واﻷﻟـﻮان واﻟﻜﻤﺒﻴـﻮﺗﺮ وﻏرﻫـﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌـﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻃﻔﺎل‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻜﺘﺒﺔ واﻻﻧﱰﻧـﺖ واﳌﺨﺘـﱪ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌـﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻄﻠﺒـﺔ أو‬
‫اﻷﺳﺎﺗﺬة ﰲ اﳌـﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌـﺎت ‪ ،‬ﻷﻧـﻪ ﻻ ﻳﻌﻘـﻞ أن ﻳﻨﻤـﻲ اﻷﺳـﺘﺎذ اﻟﺠـﺎﻣﻌﻲ أﻓﻜـﺎره وﻫـﻮ‬
‫ﻳﺘﺸﺎرك ﻣﻊ ﺧﻤﺴـﺔ ﻣـﻦ زﻣـﻼءه اﳌﺪرﺳـن ﰲ ﻧﻔـﺲ اﳌﻜﺘـﺐ دون ﺗـﻮﻓﺮ ﻛﻤﺒﻴـﻮﺗﺮ واﻻﻧﱰﻧـﺖ‬
‫وﻣﻜﺘﺒﻪ مـﻸ رﻓﻮﻓﻬـﺎ اﻟﻐﺒـﺎر واﻟﻜﺘـﺐ اﻟﻘﺪمـﺔ أو ﻣﺨﺘـﱪات دون أدى ﻣﺴـﺘﻮى ﻣـﻦ اﻟﺘﺄﻫﻴـﻞ‬
‫واﻟﺠﺎﻫﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫اﺣﱰام اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ :‬أي اﺣﱰام ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر ﻳﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﺳﻮا ًء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﴎﺗـﻪ‬ ‫‪-3‬‬
‫أو ﰲ ﻣﺪرﺳﺘﻪ وﺟﺎﻣﻌﺘﻪ أو ﰲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل واﺣﱰام اﻟﻔﻜﺮة ﻣﻬا ﻛـﺎن ﻣﺴـﺘﻮاﻫﺎ أو‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وان ﻻ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺑﺎﻟﺴﺨﺮﻳﺔ أو اﻻﺳﺘﻬﺰاء‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻤﻖ ﰲ اﻻﻃﻼع واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬أي دﻋﻢ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺎﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻃﻼع واﻟﺘﻌﻤﻖ ﰲ اﻷﻓﻜﺎر‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪور ﰲ ذﻫﻦ اﳌﺒﺪع وﻋﺪم اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻨﺪ ﺣﺪ ﻣﻌن ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜر وﻋﺪم اﻻﻛﺘﻔـﺎء‬
‫مﺤﺪودﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺠـﻮل ﰲ اﻟـﺬﻫﻦ ﻷن ذﻟـﻚ ﻳﻘـﻮي اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﻔﻜـﺮي ﻟـﺪى‬
‫اﻹﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻜﺎر اﳌﻼمﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻸﻓﻜـﺎر ﺑﺤﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ اﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻮاﻗﻌﻴـﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻏﻢ ﻣﻊ ﻗﺪرات اﻟﻔﺮد اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ اﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ إﺣﺪاث ﻣﺎ مﻜـﻦ أن ﻧﺴـﻤﻴﻪ ﺑﺎﻟﺸـﻮاﺋﺐ اﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ أي اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﳌﻐﻠﻮﻃﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱃ إﺣﺪاث اﻹرﺑﺎك أو اﻟﺘﺸﺘﺖ اﻟـﺬﻫﻨﻲ ﺑـﺪﻻً ﻣـﻦ دﻓـﻊ ﻋﺠﻠـﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫ﻋﺪم اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬وﻫﻲ ﺳﻤﻪ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺒـﺪع أو اﳌﺒﺘﻜـﺮ أو اﻟﺮﻳـﺎدي اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ أن‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺠﺮأة وﻋﺪم اﻟﺮﺿﻮخ ﳌﺒﺪأ اﻟﺨﻮف ﻣـﻦ اﻟﻐـﺪ أو اﳌﺠﻬـﻮل أو ﻧﺘـﺎج اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬
‫اﳌﺤﺮرة‪ .‬ﻣا ﻳﻘﻊ اﻟﻌﺎﺋﻖ اﻟﻜﺒـر ﰲ ﻫـﺬا اﻟﺠﺎﻧـﺐ ﻋـﲆ اﻟﺠﻬـﺎت اﻷﺧـﺮى ﻛـﺎﻷﴎة واﳌﺪرﺳـﺔ‬
‫واﻟﺠﺎﻣﻌﺔ واﻟﻌﻤﻞ واﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺰرع ﻣﺒﺪأ اﳌﺒﺎد آه واﳌﺒـﺎدرة ﰲ ذات اﻟﻔـﺮد ﺑـﺪﻻً‬
‫ﻣﻦ اﻟﺮﻫﺒﺔ أو اﻟﺨﻮف‪.‬‬
‫ﻋﺪم اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ أﺣﺎدﻳﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺤﻠـﻮل‪ :‬أي ﻋـﲆ اﻟﻔـﺮد أن ﻳﺨـﺮج‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻋﻦ اﳌﺄﻟﻮف ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺸﺎﻛﻞ وﻃﺮق ﺣﻠﻬﺎ وان ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻮاﺣـﺪ أو اﳌﻌﺘـﺎد‬
‫اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ اﳌﺠﺘﻤـﻊ أو اﻷﴎة أو اﳌﻌﻠـﻢ أو ﺻـﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬وﻳﺠـﺐ أن‬
‫ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﳌﻄﻠﻘﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮﻳﻖ أو اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺬي ﻳﻨﺎﺳﺒﻪ وﺧﺎﺻﺔ أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻴﺶ ﰲ ﻋﺎم‬
‫ﻛﺒر ﻣﻠﺊ ﺑﺎﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺘﺠﺪدة اﻟﺘﻲ مﻜـﻦ أن ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻣﺸـﻜﻠﻪ أو اﻟﺘﻔﻜـر‬
‫ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪوﻳﻦ اﻟﻜﺘﺎي ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬أي ﺗﺴﺠﻴﻞ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‬ ‫‪-8‬‬
‫ﻷن اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻮﻟﺪ مﺠﺮد ﻋﺼﺎ ﺳﺤﺮﻳﻪ أو ﰲ أي زﻣـﺎن أو ﻣﻜـﺎن‪ ،‬وإمـﺎ ﻛـا ذﻛﺮﻧـﺎ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎً ﻗﺪ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﴍاره أو ﻗﺪﺣﻪ أو ﳌﻌﻪ ﻓﻜﺮﻳﻪ م ﺗﻜـﻦ ﺑﺎﻟﺤﺴـﺒﺎن‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻓـﺈن ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻬﻢ ﺟﺪا ً ﻟﻴﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺬﻛﺎرﻫﺎ واﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ أو ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﺣﺎل إﺗﺎﺣﺘﻬﺎ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗــﻮﻓر اﻟ ـﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴــﺔ‪ :‬وﻫــﻲ اﻟ ـﱪاﻣﺞ واﻟــﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴــﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺳــﻮا ًء اﻟﻌﺎﻣــﺔ أو‬ ‫‪-9‬‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻜﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ أﻫﻤﻴﺔ وﻋﻮاﺋﺪ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺴﺐ ﻣﻦ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ أو ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻤﻴـﺔ اﻟﺘﻔﻜـر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ‬
‫ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﳌﺸﺎرﻛن ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺪأ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻻﻣﺘﻴـﺎزات اﳌﺎدﻳـﺔ أو اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ مـﻨﺢ ﻟﻠﺸـﺨﺺ‬ ‫‪-10‬‬
‫اﻟﺬي ﻳﺄي ﺑﺄﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺣﺪﻳﺪه‪ ،‬وان ﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻮع اﻟﺤـﺎﻓﺰ اﻟـﺬي ﻳﻨﺴـﺠﻢ ﻣـﻊ ﺣﺎﺟـﺎت‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺒﺪع‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أن ﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪاﻟـﺔ ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ ﳌﺴـﺘﺤﻘﻴﻬﺎ دون‬
‫ﺗﺤﻴﺰ أو ﻣﺤﺎﺑﺎة‪ ،‬وان ﺗﻘﺪم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ اﳌﻸ ﻣـﻦ اﳌـﻮﻇﻔن أو ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﻠﻮب‬
‫اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺒـﺪﻋن أﻧﻔﺴـﻬﻢ وﻏـﺮس ﻗـﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻟـﺪى اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻨﺪﻫﻢ‪.‬‬
‫إﻧﺸﺎء اﻟﺤﺎﺿﻨﺎت ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺠﻬـﺎت أو اﳌﺮاﻛـﺰ أو اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﻘﻄﺐ‬ ‫‪-11‬‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻮم ﺑﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﺑﺎﺳﻢ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﺣﻘﻮﻗـﻪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﺮﺻﻨﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ وان ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﺿﻨﺎت ﻋﲆ دﻋﻢ اﳌﺒﺪﻋن وأﻓﻜﺎرﻫﻢ واﻟﺴـﻌﻲ ﻋـﲆ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻣـﻦ أﻓﻜـﺎر ﻧﻈﺮﻳـﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫‪-12‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﻪ)اﺑﺘﻜﺎر( أي أن ﻳﺮى اﳌﺒﺪع أن أﻓﻜﺎره ﻗﺪ ﺧﺮﺟﺖ إﱃ اﻟﻨﻮر وﺣﻘﻘﺖ ﳾء ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫اﳌﻀﺎﻓﺔ وأﺻﺒﺤﺖ ﳾء ﻣﻠﻤﻮس ﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ واﻗﻊ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ أﻓﻜـﺎر‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﻪ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﺴﺄﻟﺔ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻷﺳﺒﺎب ﻳﻌﻮد ﻣﻔﺎدﻫـﺎ إﱃ اﺗﺨـﺎذ‬
‫ﻗﺮار ﻗﺒﻮل اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻨﺎس واﳌﺠﺘﻤﻊ واﳌﺤﻴﻄن ) أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ( وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻋﲆ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻷن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻟﻴﺴـﺖ ﺳـﻬﻠﻪ وﺗﺤﺘـﺎج إﱃ ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﻟﺠﻬـﻮد‬
‫واﳌﻮارد واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪر اﺳﻪ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﻨﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻜﺘﺐ ﻟﻬﺎ اﻟﻘﺒـﻮل‬
‫واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﺤﻮل ﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣـﻦ اﻻﻋﺘﺒـﺎرات اﻟﺘـﻲ ﺳـﻮف ﺗﻨﺎﻗﺸـﻬﺎ ﰲ اﳌﻮﺿـﻮع‬
‫اﻟﻼﺣﻖ‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﻘﺒﻮل اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪Considerations for Implementing the Innovational Ideas‬‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﻧﺒن ﺗﻠﻚ اﻻﻋﺘﺒﺎرات ﻳﺠﺐ أن ﻧﻄﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﱄ وﻧﺠﻴﺐ ﻋﻠﻴـﻪ ﺑﺄﻧﻔﺴـﻨﺎ وﻫـﻮ‪ ،‬ﻫـﻞ‬
‫ﻛﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﻪ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﳌﺎذا؟ ﻣﻦ اﻟﺒﺪﻳﻬﻲ أن ﻳﻜـﻮن اﻟﺠـﻮاب ﻻ‪ ،‬ﻷن ﻫﻨـﺎك ﻣـﻦ اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺻﺎﻟﺢ وﻏر ﺻﺎﻟﺢ وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺧﻴﺎﱄ وواﻗﻌﻲ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺑﺴﻴﻂ وﻣﻌﻘﺪ‪ ،‬وﻣﻨﻬـﺎ ﻣـﺎ‬
‫ﻫﻮ ﻧﺎﻓﻊ وﻏر ﻧﺎﻓﻊ ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ اﳌﺮﺑﺢ وﻏر اﳌﺮﺑﺢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﺤﻮﻟﻬﺎ إﱃ اﺑﺘﻜﺎر أن ﺗﺠﻴﺐ ﻋـﲆ ﻛـﻞ ﺗﻠـﻚ اﻷﺳـﺌﻠﺔ وﻏرﻫـﺎ وﺗﺠـﺮي اﻟﺪراﺳـﺎت واﻟﺘﺤﺮﻳـﺎت‬
‫اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻏﺮﺑﻠﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ ﺣـﻮل أﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻨﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ وﻗﺎﺑﻠﻪ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺨﻀـﻊ ﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻻﻋﺘﺒـﺎرات‬
‫وﻓﻴا ﻳﲇ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫أن ﺗﻜــﻮن اﻷﻓﻜــﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴــﺔ ﻣﻮﺿــﻮﻋﻴﺔ‪ :‬أي أن ﺗﻄﺒﻴﻘﻬــﺎ ﻳﻌــﺎﻟﺞ ﻣﺸــﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨــﻪ آو ﻳﻠﺒــﻲ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﻴﻪ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫أن ﺗﺤﻘــﻖ اﻷﻓﻜــﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴــﺔ ﻣﻨــﺎﻓﻊ وﻓﻮاﺋــﺪ‪ :‬أي أن ﺗﺤﻘــﻖ ﻋﻮاﺋــﺪ اﻳﺠﺎﺑﻴــﺔ وﻣﻔﻴــﺪة ﻟﻠﻨــﺎس‬ ‫‪-2‬‬
‫واﳌﺠﺘﻤﻊ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﺪﻫﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ :‬أي أن ﻳﺘﻢ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ اﻷﻃﺮاف ومـﺎ ﻳـﺘﻼءم ﻣـﻊ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻈﺮوف اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﻔـﱰة‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺨﺼﺼﺎت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﻘﺮار وﻇﻴﻔﻲ وأوﻗﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ :‬أي اﻟﻘﺪرة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋـﲆ ﺗﺤﻮﻳـﻞ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻻ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻫﻈﺔ أو أﻋﲆ ﻣـﻦ اﳌﻨـﺎﻓﻊ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﺗﺤﻘـﻖ ﺑﻐـﺾ اﻟﻨﻈـﺮ ﻋـﻦ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أو اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ أو اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬أي ﺗﻮﻓﺮ ﻛـﻞ ﻣﺴـﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌـﺮاد اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟي ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺳﻬﻠﻪ وﻋﺪم اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻋﻘﺒﺎت ﻻﺣﻘـﻪ‪ ،‬ﻷن ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻻ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌـﻮارد واﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ أن‬
‫ﻳﺘــﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬــﺎ ﻋﻨﴫــ اﻟﻜﻔــﺎءة ﻛــﺎﳌﻮارد اﻟﺒﴩــﻳﺔ واﻟﺨــﱪات واﻟﻜﻔــﺎءات واﳌــﻮارد اﳌﻌﺮﻓﻴــﺔ‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ واﳌﻮارد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻮارد اﳌﺎدﻳـﺔ ﻛـﺎﳌﻮارد اﻟﺨـﺎم واﳌﻌـﺪات‬
‫واﻷﺟﻬﺰة واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ واﻟﻔﻮﻗﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪....‬‬
‫أن ﺗﺘﻨﺎﻏﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ :‬أي أن ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻻ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺪﻳﻦ واﻷﺧﻼق واﻷﻋﺮاف اﳌﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﻬـﺪف ﻣﻨﻬـﺎ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻳﺠﺎد اﻟﺴﻮق أو اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬أي ﻳﺠﺐ ﻋـﲆ اﻟﺠﻬـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﻏـﺐ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺎ أن ﺗﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﺴﻮق أو اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺘـﺎج اﻟﺠﺪﻳـﺪ‪،‬‬
‫ﻫﻞ ﻫﻮ اﻟﺴﻮق اﳌﺤﲇ‪ ،‬أم اﻹﻗﻠﻴﻤـﻲ‪ ،‬أم اﻟـﺪوﱄ‪ ،‬وﻫـﻞ ﻫـﻮ ﻟﻜـﻞ ﻓﺌـﺎت اﳌﺠﺘﻤـﻊ أم ﻟﻔﺌـﺎت‬
‫ﻣﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺤﺪد اﻟﻜﺜـر ﻣـﻦ اﳌﻌـﺎﻳر اﻟﺘـﻲ ﻳﻘـﺎس ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ اﻟﻌﺎﺋـﺪ ﻋـﲆ اﻻﺳـﺘﺜار‬
‫واﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪Innovational Ideas Life Sycle‬‬ ‫دورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫مﺮ اﳌﻨﺘﺞ ﺳﻮا ًء ﺳﻠﻌﻲ أو ﺧﺪﻣﺎي أو ﻓﻜﺮي ﻛﺄي ﻣﺨﻠﻮق ﺑﺪورة ﺣﻴﺎه ﺑﺪءا ً ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟـﻮﻻدة‬
‫ﻣﺮورا ً ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ ﺛﻢ اﻟﻨﻀﻮج إﱃ اﻻﻧﺤﺪار‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺪورة ﺣﻴـﺎة اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻛـا ﻫـﻮ ﻣﻮﺿـﺢ ﰲ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪ ( 4-1‬أي اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ مﺮ ﺑﻬﺎ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﻟﺤﻈﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ) اﻟﴩارة( ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ ) اﻟﺘﻔﻜر واﳌﺤﺎﻛﺎة( وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج ) اﻛﺘال اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ( ﺛﻢ أﻣﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺒﻨـﻲ واﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ دورة اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬وأﻣﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤـﺪار ) ﺗـﻼﳾ واﻧـﺪﺛﺎر اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ(‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﺘﻤﺪ أي اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ دورة‬

‫‪128‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ أو اﻻﻧﺤﺪار ﻋﲆ ﻣﺪى اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬أي إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻫـﺘام‬
‫ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻬﺬا اﻟﴚء ﻳﻨﻤﻴﻬﺎ وﻳﺠﺪد دورة ﺣﻴﺎﺗﻬـﺎ وﻟﻜـﻦ إذا م ﻳﻜـﻦ ﻫﻨـﺎك اﻻﻫـﺘام ﺑﺎﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﴚء ﻳﻌﻨﻲ إﻫاﻟﻬـﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳـﺆدي إﱃ ﺗﺮاﺟﻌﻬـﺎ واﻧﺤـﺪارﻫﺎ‪ .‬ﻓﻄﺎﳌـﺎ أن ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻨﻤﻮ وﻳﺘﻔﺎوت ﻣﺴﺘﻮاﻫﺎ ﻋـﻦ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻗﺒـﻮل ﺗﺒﻨﻴﻬـﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﴬوري ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﻪ أن ﻳﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ وﺗﻐﺬﻳﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ واﻻﻃﻼع واﻟﺘﺰود‬
‫ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ وﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﺬات‪.‬‬
‫أود اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻛﺄي ﻣﻨﺘﺞ آﺧﺮ ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻠﻘﺒﻮل أو اﻟـﺮﻓﺾ وﻟﻠﺘﻄﺒﻴـﻖ‬
‫أو ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻋﻮاﺋﺪ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻗـﺪ ﺗﻌـﻮد ﻟﻠـﺮﺑﺢ أو اﻟﺨﺴـﺎرة أو اﻟﺤﺎﺟـﺔ وﻋـﺪم اﻟﺤﺎﺟـﺔ أو‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ومﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ دورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﺒﺪاﻳﺔ ‪ : Initiative Stage‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺪاﻳـﺔ ﻋـﲆ وﻻدة اﻷﻓﻜـﺎر أو ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬
‫أﻓﻜﺎر ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ أو ﺧﻄﻮات ﺗﻔﻜرﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺼـﺪﻓﺔ واﻟﺘـﻲ ﺳـﺒﻖ وان‬
‫ﺳﻤﻴﻨﺎﻫﺎ ﺑﺎﻟﴩارة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻔﻜﺮة‬
‫اﻟﺠﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘاﳽ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﳌﺒﺪﻋن‪ .‬وﺗﺒﺪأ ﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ أو ﻗﻮﻟﺒﺔ اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﴩي ﻟﻴﺘﻢ اﻋﺘادﻫﺎ ﻛﻔﻜﺮه رﺋﻴﺴـﻴﺔ واﻟﱰﻛﻴـﺰ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ أﻳﻀﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻌﺎرف اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳌﺘﻤﺤﻮرة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻄﺎﻟﻌﺔ واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻜـﺮة‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ وإزاﻟﺔ اﻟﻐﻤﻮض واﻟﺸﻮاﺋﺐ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ وﻳﻜﻮن ﻋﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬
‫ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﻄﺊ ﻷن اﻷﻓﻜﺎر ﻣﺎ زاﻟﺖ ﻏر ﻧﺎﺿـﺠﺔ‪ ،‬وﻣـﺎ زاﻟـﺖ ﺗﻨﻤـﻮ ﻷن اﻟﺠﻬـﺎت اﳌﻌﻨﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺒـﻮل أو اﻟـﺮﻓﺾ ﻟﻠﻔﻜـﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‪ .‬وﰲ‬
‫ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻫﻨﺎك اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻋﺎدة‬

‫‪129‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﻬﺬﻳﺒﻬﺎ واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﻴﺪة اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺴـﺠﻢ ﻣـﻊ اﻟﻘـﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻗﺒﻮﻟﻬﺎ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ أو أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺟﻮدة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐرات واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت وإﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮازن ﻣﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﳌﺒﺪع‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﺒﻮل ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫‪ -‬ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﺟﻬﻮد ﻋﻘﻠﻴﺔ وذﻫﻨﻴﺔ ﻛﺒره‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ‪ :‬اﻟﻨﻤـﻮ ‪ : Growth Stage‬ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻤﻮ واﻧﺘﻌـﺎش اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬
‫وﺷﻌﻮر ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ واﻛـﺘال ﻓﻜﺮﺗـﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ وﻳﺒـﺪأ ﺑﻄـﺮح اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻋﲆ ﺣﺼﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ واﻟﻘﺒـﻮل ﻣـﻦ أﺟـﻞ أن ﻳﺘﺒﻨـﻰ اﻵﺧـﺮون أﻓﻜـﺎره‬
‫وﻳﻄﺒﻘﻮﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ مﺎ ﻳﲇ‬
‫‪ -‬اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻛﺘال اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺑﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮد ﻹﻳﺼﺎل اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬وﺟﻮد اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻨﻀﻮج ‪ : Maturity Stage‬ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ وﻧﺘﻴﺠـﺔ إﻧﺘـﺎج اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌﺒـﺪﻋن‬
‫ﻷﻓﻜﺎرﻫﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﻧﺒﺜﻘﺖ ﻣﻦ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺗﺒـﺪأ اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﺑﺎﻻﺳـﺘﻘﺮار ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫وﺟﻮد اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻨﺎ وﻛﺄﻧﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻨـﺎﻓﺲ ﺑـن اﳌﺒـﺪﻋن‬
‫ﻟﻴﻌﺮض ﻛﻞ ﻣﻨﻬا اﻷﻓﻜﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫا‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻫﻨﺎك وﻗﻔﺔ‬

‫‪130‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫ﺗﺴﺎءل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺠﻬﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ ﰲ ﺗﺒﻨﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺆﺧـﺬ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ واﻷﺧﺬ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ‬
‫ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺘﺒﻨﻲ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺄن ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﺎﺳـﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻣﺼـر اﻟﻔﻜـﺮة‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻷﻓﻜﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻘﻰ داﺧﻞ ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺪورة وﺗﺆﺧﺬ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺛـﻢ ﺗﻌـﺎود‬
‫اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ دورة ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻴﻨا اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻷﺿﻌﻒ أو اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣـﻊ ﻣﻌـﺎﻳر‬
‫اﻟﺘﺒﻨﻲ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﺒﺪأ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﺨﺮوج ﻣﻦ داﺋﺮة دورة اﻟﺤﻴﺎة وﻳﻜﻮن ﻣﺼرﻫﺎ اﻻﻧﺤﺪار واﻟﺘـﺪﻫﻮر‬
‫ﻛا ﻫﻮ ﻣﺒن ﰲ اﻟﺸﻜﻞ ﻧﻔﺴﻪ رﻗﻢ ) ‪.( 4-1‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺮاﺟﻊ اﳌﺒﺪﻋن ﻋﻦ أﻓﻜﺎرﻫﻢ أو إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺣﺎﺳﻢ ﺑﻘﺒﻮل اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ أو ﻋﺪم ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺳﺘﻨﺰاف اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺬﻟﻬﺎ اﳌﺒﺪﻋﻮن‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻻﻧﺤﺪار ‪ : Decline Stage‬ﺗﺒﺪأ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤـﺪار ﻟﻸﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﺄﺧـﺬ‬
‫ﺑﺎﻟﱰاﺟﻊ واﻧﺤﻄﺎط ﻣﺴـﺘﻮاﻫﺎ ﻧﻈـﺮا ً ﻟﻠﺘﻐـرات اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻄـﺮأ ﰲ ﺳـﻠﻮك وﺣﺎﺟـﺎت وﻗﻨﺎﻋـﺎت‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻐرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﳌﻌﺮﻓﻴـﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺒﺪأ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺒﺪو وﻛﺄﻧﻬﺎ ﻗﺪمﻪ‪.‬‬
‫وأود أن أﺷر ﻫﻨﺎ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤﺪار ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻗﺎمﺔ وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﺳـﻮا ًء ﺗـﻢ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ اﺑﺘﻜـﺎر أو ﺳـﻮا ًء م ﻳـﺘﻢ ذﻟـﻚ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ اﻟﻔـﺮق ﺑﻴـﻨﻬا ﻫـﻮ أن ﺗﻠـﻚ اﻟﻔﻜـﺮة‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ مﻜﻨﻬﺎ أن مﺎرس اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ واﻻﻣﺘﺪاد ﻟﺪورة ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ وان ﺗﻮاﻛـﺐ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﻳﴪ وأﺳﻬﻞ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺧﺬت ﺑﺎﻻﻧﺤﺪار‬

‫‪131‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫واﻟﺨﺮوج ﻣﻦ دورة اﻟﺤﻴﺎة ﻛﻠﻴﺎً ﻛا ﻫﻮ واﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ ( 4-1‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴن‬
‫ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻳﻜﻮن أﺳﻬﻞ‪ ،‬ﻷن ﻫﻨـﺎك ﻛﻴﻨﻮﻧـﺔ وﺣﻴـﺎة مﻜـﻦ إﻧﻌﺎﺷـﻬﺎ وﺗﺠﺪﻳـﺪﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨا اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻﻗﺖ اﻟﺮﻓﺾ وﻋـﺪم اﻟﻘﺒـﻮل ﻳﺼـﻌﺐ إﻧﻌﺎﺷـﻬﺎ وﺗﺠﺪﻳـﺪﻫﺎ ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﺤﺘـﺎج إﱃ‬
‫اﻟﻮﻻدة ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺪﻫﻮر مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻓﺾ وﻋﺪم اﻟﻘﺒﻮل ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﺮاﺟﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻧﺪﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺣﺪاث أﴐار ﻧﻔﺴﻴﺔ واﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﺟﺘاﻋﻴﺔ ﻷﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳌﺮﻓﻮﺿﺔ‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 4 – 1‬‬

‫دورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬

‫اﻹﻧﺪﺛﺎر‬
‫‪Decline‬‬
‫)اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ دورة اﻟﺤﻴﺎة(‬ ‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ‬
‫‪Initiate‬‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪Implemention‬‬
‫)دورة ﺣﻴﺎة ﺟﺪﻳﺪة ‪ +‬ﻣﺮﺣﻠﺔ‬

‫اﻟﻨﻤــــــــــــــﻮ‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ(‬

‫‪Growth‬‬

‫اﻟﻨﻀـــــﻮج‬
‫‪Maturity‬‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪133‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪134‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ /‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اوﻻً‪ :‬أﻛﻤﻞ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻫﻮ‪.................‬‬
‫‪ -2‬اﺑﺘﺪاع اﻷﻓﻜﺎر ﻳﻌﻨﻲ‪...................‬‬
‫‪ -3‬اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻈﺎﻫﺮﻳﺔ ﻫﻲ‪.................‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻹﺑﺪاع‪..........‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﺬي ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ دﻳﻨﻲ وﻗﻴﻤﻲ وﻋﻘﺎﺋﺪي وروﺣﺎي ﻳﺴﻤﻰ‪........‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﻔﻜر اﻟﻨﺪي ﻫﻮ‪............‬‬
‫‪ -7‬اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺗﻌﻨﻲ‪.............‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬وﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻜر‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻳﻌﺘﱪ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎن ﻣﱰادﻓﺎن‪ ،‬ﻋﻠﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -3‬اذﻛﺮ أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜر ﺛﻢ ﻋﺮف ﻛﻞ ﻧﻮع‪.‬‬
‫‪ -4‬اذﻛﺮ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬وﺿﺢ ﻣﻊ اﻟﺮﺳﻢ دورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪136‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫‪Organizational Innovation and‬‬
‫‪Enterpreneurship‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدة‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎدة‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدي‬
‫دور اﻟﺮاﺋﺪ أو اﻟﺮﻳﺎدي ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋال‬
‫اﳌﻤﻴﺰات اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ راﺋﺪ اﻷﻋال أو اﻟﺮﻳﺎدي‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺮاﺋﺪ أو اﻟﺮﻳﺎدي‬
‫ﻣﻤﻴﺰات ﻣﺘﺒﻨﻲ اﻟﺮﻳﺎدة‪.‬‬

‫اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪137‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪138‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬
‫‪Organizational Innovation and‬‬
‫‪Enterpreneurship‬‬
‫‪Innovation and Enterepreneurship‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة‪:‬‬
‫أن ﻣﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة ﻫﻮ أﻧﻬا ﻣﺼﻄﻠﺤﺎن ﻣﺘﺪاﺧﻼن ﻣـﻊ ﺑﻌﻀـﻬا اﻟـﺒﻌﺾ ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬا ﻳﻜﻤﻞ اﻵﺧﺮ وﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻨﻬا ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻛﻞ ﻣـﻨﻬا اﻵﺧـﺮ ﰲ دﻋـﻢ اﻟﻜﻴـﺎن اﳌﻨﻈﻤـﻲ‬
‫وﺟﻠﺐ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺠﺪﻳﺪ أو اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻣﻦ أﻫـﻢ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻹﺑـﺪاع واﻟﺮﻳـﺎدة ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺴﻮاء واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﻨﻈات ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ وﺗﺤﻘﻖ اﳌﻜﺎﻧﺔ اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺳﻮا ًء ﻛﺎن اﳌﻨﺘﺞ ﺳﻠﻌﻲ أو ﺧﺪﻣﺎي أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎي‪.‬‬
‫وﺗﱪز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻮاﻓــﻖ ﰲ اﻟﺨﺼــﺎﺋﺺ واﻟﺴــات‪ ،‬اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻛــﺎﻟﺠﺮأة‪ ،‬واﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬واﳌﺨــﺎﻃﺮة‪ ،‬واﻟﺤــاس‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻟﺘﺤﺪي‪ ،‬واﻟﺬﻛﺎء‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮاﻓــﻖ ﰲ اﻟﺨﺼــﺎﺋﺺ اﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ وﺗﺄﺛراﺗﻬــﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻣﺜــﻞ ﺗــﺄﺛر اﳌﺠﺘﻤــﻊ واﻟﺒﻴﺌــﺔ واﻷﴎة‬ ‫‪-2‬‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وأﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ ﻷن ﻛﻞ ﻣﻨﻬا ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻛا ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﰲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﰲ دﻋـﻢ اﳌﺒـﺪع واﻟﺮﻳـﺎدي ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ وﻧﺠـﺎح‬ ‫‪-3‬‬
‫أﻓﻜﺎرﻫﻢ‪ .‬ﺣﻴﺚ أن اﳌﺒﺪع ﺣﺘﻰ ﻳﺒﺪع أو ﻳﺒﻘﻰ ﻣﺒﺪﻋﺎً ﻳﺠﺐ دﻋﻤﻪ ﺑـﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳـﺔ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدي ﺣﺘﻰ ﺗﻄﺒﻖ أﻓﻜـﺎره اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ وﻳﺼـﺒﺢ رﻳـﺎدي‪ ،‬ﻳﺠـﺐ أن ﻳـﺪﻋﻢ أﻓﻜـﺎره وﻣﺸـﺎرﻳﻌﻪ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺤﻘﻖ وﻳﻜﺘﺐ ﻟﻬﺎ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﰲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو ﰲ اﳌﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ أن ﻛـﻞ ﻣـﻨﻬا ﻳﻠﺘﻘـﻲ ﰲ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﺤﺪاﺛﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻐر‪ ،‬أو اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﰲ اﻟﻬﺪف أو اﻟﻐﺎﻳﺔ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ أن ﻛﻞ ﻣﻨﻬا ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴـﺰ‪ ،‬اﻟﺘﻔـﺮد‪ ،‬اﳌﻜﺎﻧـﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﳌﺄﻟﻮف وإﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﺎﳌﻬﺎرة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬واﻟﻘـﺪرة‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮاﻓــﻖ ﰲ اﺗﺠــﺎه اﻟﻌﻤــﻞ واﳌﺠﺘﻤــﻊ اﳌﺴــﺘﻬﺪف‪ :‬وﻳﻌﻨــﻲ أن ﻛــﻞ ﻣــﻨﻬا ﻳﺴــﻌﻰ إﱃ اﻹﺗﻴــﺎن‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ أو اﻟﺠاﻋﻴﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ‪ .‬ﻛا أن ﻛﻞ ﻣـﻨﻬا ﻳﺴـﻌﻰ إﱃ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺴﻮق ﺳﻮا ًء ﻛﺎن اﻟﺴﻮق ﻣﺤﲇ أو إﻗﻠﻴﻤﻲ أو دوﱄ أو ﺻﻨﺎﻋﻲ أو ﺗﺠﺎري ‪.‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓـﺈن ﻛـﻞ‬
‫ﻣﻨﻬا ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﺘﺞ ﺳﻮا ًء ﻛﺎن اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻠﻤﻮس أو ﻏر ﻣﻠﻤﻮس‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدة‪Concept of Entrepreneurship :‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻲ أوردﺗﻬﺎ أدﺑﻴﺎت اﻹدارة واﻷﻋال‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺮﻳـﺎدة ﻛﻐرﻫـﺎ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻲ م ﻳﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن وﻳﻀﻌﻮا ﻟﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎً ﻗﺎﻃﻌﺎً ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟـﻮد ﺗﻘـﺎرب ﻛﺒـر ﰲ‬
‫اﳌﻌﺎي واﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺮﻳﺎدة‪ .‬ﺣﻴﺚ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ مﺤﻮرت ﺣﻮل اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر) ‪. (Hisrich & Peters,2002:26‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮف ) ‪ ( Koulter, 200: 9‬اﻟﺮﻳﺎدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺮد أو اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ مـﺎ ﻳﻨﺴـﺠﻢ‬
‫ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺮﻓﻬﺎ )‪ (Hisrich & Peters, 2002:10‬أي اﻟﺮﻳﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻀـﺎﻓﺔ‬
‫وﳾء ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﳌﺎل وﺗﻘﺒﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫واﻟﺮﻳﺎدة ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﻔﺮد واﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻻﺧﺘﻼف واﻟﺘﻨﻮﻳﻊ واﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﻄﺮق اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻨاذج واﻟﻌﺎدات اﻟﺴﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﻔﻌﻠﻬﺎ اﻵﺧﺮون‪ ،‬وإمـﺎ ﻫـﻲ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ ﻣﻨﺘﺠـﺎت وﻃـﺮق ﻓﺮﻳـﺪة‬
‫وﺟﺪﻳﺪة ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﻟﻄﺮق اﳌﻌﺘﺎدة أو اﻟﻄﺮق اﳌﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ) اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬واﻟﻌﲇ ‪.(6 :2006‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ أﻧﻪ ﺑﺎت ﻣﺪرﻛﺎً أن اﻟﺮﻳﺎدة ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ اﳌﻌﺎي اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﺗﻴﺎن ﺑﴚء ﺟﺪﻳﺪ م ﻳﺴﺒﻖ اﺣﺪ وان ﺟﺎء مﺜﻠﻪ‬
‫‪ -‬أن ﻳﻌﱪ اﻟﴚء اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻋﻦ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﻪ ) ‪(Valueadded‬‬
‫‪ -‬ﻗﺒﻮل اﳌﺨﺎﻃﺮ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓر اﳌﻮارد )اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﳌﺎل( اﻟﻼزم‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎدة‪Levels of Entrepreneurship :‬‬
‫ﺗﻨﺒﺜﻖ اﻟﺮﻳﺎدة ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أوﻻً‪ :‬اﻟﺮﻳﺎدة ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺘﻲ مﺜﻠﻬﺎ أو ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ ﺷـﺨﺺ أو‬
‫ﻓﺮد واﺣﺪ ﻛﺎﳌﻮﻇﻒ أو اﳌﺪﻳﺮ أو أﺣﺪ أﻓﺮاد اﻷﴎة اﻟﺬﻳﻦ مﺘﻠﻜﻮن اﻟﺼﻔﺎت واﻟﻘـﺪرات اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺼﻔﺎت واﻟﻘﺪرات‪ ،‬اﻟﻘﺪرات اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒـﺔ ﰲ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻷﺷـﻴﺎء أو‬
‫اﳌﺴﺘﺠﺪات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ‪ ،‬واﻟﻘـﺪرات اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﺼـﻔﺎت اﻟﺬﻛﺎﺋﻴـﺔ واﻟﻮراﺛﻴـﺔ‪ ،‬واﳌﻴـﻞ ﻧﺤـﻮ‬
‫اﻟﻔﻀﻮل وﺣﺐ اﻻﺳﺘﻄﻼع‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﺤﻤـﻞ اﳌﺨـﺎﻃﺮ‪ ،‬واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﻗﺒـﻮل‬
‫اﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬واﳌﺜﺎﺑﺮة‪ ،‬واﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺮأي واﻟﻔﻜﺮ‪..‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺮﻳﺎدة ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺠاﻋﻲ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺘـﻲ مﺜﻠﻬـﺎ أو ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻣﻌن أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻣﺜﻞ‬

‫‪141‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻗﺴﻢ‪ ،‬وﺣـﺪه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳـﺔ‪ ،‬ﻓﺮﻳـﻖ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ أو ﺷﺨﺼـن وأﻛـر ﻳﻌﻤـﻼن ﻣﻌـﺎً ﺑﺘﻔﺎﻋـﻞ وﺗﻨـﺎﻏﻢ ﰲ‬
‫اﻷﻫﺪاف واﻟﺘﻮﺟﻪ واﻟﺮؤﻳﺔ وﺷﻤﻮﻟﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ .‬واﻻﻟﺘﺰام ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴـﺰ واﻟﺘﻔـﻮق‬
‫ﰲ اﻻﻧﺠﺎز واﻷداء‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺮﻳﺎدة ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﴘ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺘﻲ مﺜﻠﻬﺎ أو ﺗﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ ﻣﺆﺳﺴـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺎ ﺳﻮا ًء ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺜﻞ وزارة‪ ،‬داﺋﺮة‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻴﺌﺔ‪ ،‬ﴍﻛﻪ‪ .‬ومﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻳﺎدة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻫﺘام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺑﺄﺻـﺤﺎب اﻟﻔﻜـﺮ واﻟﺘﻤﺴـﻚ ﺑﻬـﻢ وإﺧﻀـﺎﻋﻬﻢ ﻟـﱪاﻣﺞ‬
‫ودورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ وﺗﺄﻫﻴﻠﻴﺔ وإﴍاﻛﻬﻢ ﰲ ﺣﻠﻘـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ واﻟﻨـﺪوات واﳌـﺆمﺮات‪ ،‬أو ﻣارﺳـﺔ أي‬
‫أﻧﺸﻄﺔ إدارﻳﺔ أﺧﺮى ﺗﺮﺗﺄى اﻹدارة أﻧﻬﺎ ﺗﻔﺮز ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺮﻳﺎدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدي‪Concept of Entrepreneur :‬‬
‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺮﻳﺎدة ﻛﻤﻔﻬﻮم ﺷﺎﻣﻞ ﺑـﺎت ﻣـﻦ اﳌﺆﻛـﺪ أن ﻣﻔﻬـﻮم اﻟﺮﻳـﺎدي أﺻـﺒﺢ أﻛـر‬
‫وﺿﻮﺣﺎً وﺟﻠﻴﺎً‪ .‬ﺣﻴﺚ مﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺮﻳﺎدي ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي مﺎرس اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﺤﻤـﻞ‬
‫أو ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺗﺤﻤﻠﻪ اﻟﺮﻳﺎدة أو ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت ﻣﺜـﻞ ﺗﺤﻤـﻞ اﳌﺨـﺎﻃﺮ‬
‫وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬اﻣﺘﻼك اﳌﻮارد واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺠﻬﻮد واﻷﻋﺒﺎء اﻟﺒﺪﻧﻴـﺔ واﳌﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫)‬ ‫واﻟﺘﻤﺘــﻊ ﺑﺎﳌﻬــﺎرات واﻟﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻛﺎﻹدارﻳــﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ واﻟﻨﻔﺴــﻴﺔ‪ .‬ﻛــا ﺑــن‬
‫‪ (Histrch & Peters, 2002: 16‬أن اﻟﺮﻳﺎدي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘـﺪرات إﺑﺪاﻋﻴـﺔ واﺑﺘﻜﺎرﻳـﻪ ﺣﺘـﻰ ﺗﻜﺘﻤـﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﴐورة ﺗـﻮﻓﺮ اﳌﻬـﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ واﻟﺮؤﻳـﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒـﺔ ﺣﺘـﻰ ﻳـﺘﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻳﻄﺒﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺤﻮزﺗﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﻋﺮف )‪ (Don & Donald.2001:4‬اﻟﺮﻳـﺎدي ﻫـﻮ اﻟﺸـﺨﺺ اﻟـﺬي‬
‫مﺘﻠﻚ ﻣﺎ ﻻ مﺘﻠﻜﻪ اﻵﺧـﺮون ﻣـﻦ ﺧﺼـﺎﺋﺺ رﻳﺎدﻳـﺔ وﻗـﺪرات ﰲ اﻏﺘﻨـﺎم اﻟﻔـﺮص وﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺘﻤﻴـﺰ‪ ،‬وﻣـﻦ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮﻳﺎدي ﻛا ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻫﻲ‪ :‬أﻧﻪ ﻣﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻣﺤﺐ ﻟﻼﻧﺠﺎز‪ ،‬ﺿﺒﻂ اﻷﻋـال واﺳـﺘﻤﺮارﻳﺔ اﳌﺮاﻗﺒـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺪي‪ ،‬واﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وﻋـﺮف ) اﻟﺴـﻜﺎرﻧﻪ‬
‫‪ ( 20 :2008‬اﻟﺮﻳﺎدي أﻧﻪ اﻟﺸﺨﺺ‬

‫‪142‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫اﻟﺬي ﻳﺒﻨﻲ وﻳﺒﺘﻜﺮ ﺷﻴﺌﺎً ذا ﻗﻴﻤﻪ ﻣـﻦ ﻻ ﳾء واﻻﺳـﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ اﺧـﺬ اﻟﻔـﺮص اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﳌﻮارد واﻻﻟﺘـﺰام‬
‫ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺎ وﻛﺬﻟﻚ اﺧﺬ ﻋﻨﴫ اﳌﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬
‫وﻋﺮف ﺑﻴﱰ درﻛﺮ ﻋﺎم ‪ 1985‬اﻟﺮﻳﺎدي أﻧﻪ اﻟﺸـﺨﺺ اﳌﺒـﺎدر اﻟـﺬي ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻨﻘـﻞ اﳌﺼـﺎدر‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ إﱃ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ )اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ ‪ (www.arabschool.org‬وﻋﺮف ‪(Histrich‬‬
‫)‪ & Peters 2002:26‬اﻟﺮﻳﺎدي اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺒﺪع اﻟﺬي ﻳﺄي ﺑﺄﺷﻴﺎء ﻓﺮﻳﺪة‪ ،‬وﻳﺤﻘﻖ اﳌﻨﻔﻌﺔ واﻟﻔـﺮص اﻷﻓﻀـﻞ‬
‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﺆﻟﻒ ﻳﺮى أن اﻟﺮﻳﺎدي مﻜـﻦ أن ﻳﻌـﺮف ﺑﺎﻟﺠﻬـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺒـﺪع ﺛـﻢ ﺗﺒﺘﻜـﺮ‬
‫إﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻗﻴﻤﻪ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﺗﻌـﻮد ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺑـﺎﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‪ .‬وﻳـﱪر اﳌﺆﻟـﻒ ﻫـﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ‬
‫ﻟﻠﺮﻳﺎدي ﻋﲆ أن اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪع ﺛﻢ ﺗﺒﺘﻜﺮ إﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻷن اﻟﺠﻬﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺷﺨﺺ وﻫﻮ ﻣـﺎ ﻳﺴـﻤﻰ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ ،‬واﻟﺠﻬﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﺴـﻤﻰ ﺑـﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو اﻟﺠاﻋـﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺠﻬﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﴘ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ رﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻳﺸﱰط ﺑﺎﻟﺮﻳﺎدي أن ﻳﻜﻮن ﻓﻘﻂ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬ﻛا وﺗﻌﻨﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪع ﺛﻢ ﺗﺒﺘﻜـﺮ إﺑـﺪاﻋﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫أي اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄي ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺛﻢ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ وﺗﺨﺮﺟﻬﺎ إﱃ ﺣﻴﺰ اﻟﻮاﻗﻊ واﻟﻮﺟﻮد‪ ،‬ﻷن اﻹﺑﺪاع ﺣﺘﻤﻴـﺎً دون اﺑﺘﻜـﺎر‬
‫ﻳﺒﻘﻰ ﺟﺎﻧﺒﺎً ﻧﻈﺮﻳﺎً أو ﻛﺎﳌﺎدة اﻟﺨﺎم اﻟﺘﻲ ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻬـﺎ ﻗﺒـﻞ إﺟـﺮاء ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬أي ﺑـﺎﳌﻌﻨﻰ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻲ أن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﱰﺟﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﻤﻠﻪ اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة ﻣﻦ ﻛﻠات وأﻓﻜﺎر إﱃ ﺟﻤﻞ وﻣﻌﺎي ﻣﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻹﺷﺎرة أن ﻧﺘﻨﺎول أﺣﺪ أﻫﻢ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﳌﺮادﻓﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎدي وﻫـﻮ اﻟﺮاﺋـﺪ ‪Pioneer‬‬
‫واﻟﺬي ﻳﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻤﻬﺪ اﻟﻄﺮﻳﻖ أو ﻣﻦ ﻳﺘﻘﺪم اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤﻬﺪا ً اﻟﺴﺒﻴﻞ ﻟﻬﻢ ي ﻳﺘﺒﻌـﻮه ) ﺑﻌﻠـﺒي ‪:1979‬‬
‫‪ .(691‬وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ اﻧﻔﺮدت ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳات اﻟﺮاﺋﺪ أو رﻳﺎدي اﻷﻋال‪ ،‬وﻗـﺪ‬
‫ﺑﻴﻨﺖ ﺑﻌﺾ ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺎ ﻳﲇ ) ‪:( ar.wikipedia.org‬‬
‫ﻟﻘﺪ وﺟﺪ ﻛﻮل )‪ ( Cole 1959‬أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ أرﺑﻊ أﻧﻮاع ﻣﻦ راﺋﺪي اﻷﻋال وﻫﻢ اﳌﺒﺘﻜـﺮ‪ ،‬اﳌﺒﺘﻜـﺮ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﺠﻤﻊ‪ ،‬اﳌﺮوج ﺷﺪﻳﺪ اﻟﺘﻔﺎؤل‪ ،‬وﻣﺆﺳﴘ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺣﻴﺚ إن ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻮع اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﺮاﺋﺪ وﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺻﻒ ﻣﺎﻛﻠﻴﻼﻧﺪ )‪ (McClelland David 196‬راﺋﺪ اﻷﻋال ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺤﺮﻛـﻪ اﻟﺤﺎﺟـﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻟﻼﻧﺠﺎز ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﰲ إﺿﺎﻓﺔ ﳾء ﺟﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫دراﺳﺔ ﻛﻮﻟﻴﻨﺰ وﻣﻮر )‪ (Collins and Moore 1970‬اﻟﺘﻲ درﺳﺖ ﺣـﻮاﱄ ‪ 150‬راﺋـﺪ أﻋـال وﻗـﺪ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ إﱃ آن أﻫﻢ ﺳاﺗﻬﻢ ﺗﺮﻛﺰت ﺣﻮل اﻟﺸﺪة واﻟﺼﻼﺑﺔ‪ ،‬ﺣﺴﺐ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وإدارة اﻟـﺬات‪،‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫وﰲ دراﺳﺔ ﻛﻮﺑﺮ وزﻣﻼءه )‪ (Cooper etal 1988‬اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻨﺖ أن راﺋﺪي اﻷﻋال ﻳﺘﻔﺎءﻟﻮن ﺟـﺪا ً ﰲ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ .‬ﺣﻴـﺚ أﺟﺮﻳـﺖ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋـﲆ ‪ 2994‬راﺋـﺪ أﻋـال‪ ،‬وﻗـﺪ ﺗﺒـن أن ‪%81‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪون أن ﻧﺴﺐ ﻧﺠﺎﺣﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ ‪ %70‬وان ‪ %33‬ﻳـﺮون أن اﺣـﺘاﻻت ﻧﺠـﺎﺣﻬﻢ‬
‫‪ 10‬ﻣﻦ ‪.10‬‬
‫أﻣﺎ ﺑرد )‪ (Bird 1992‬ﺑن أن راﺋﺪ اﻷﻋال ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬وﻛـرة اﻟﺘﻔﻜـر وﺑﺮاﻋـﺔ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وﻣﺤﺐ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺣﺴﻦ اﻟﺘﴫف‪ ،‬ﻣﺒﺪﻋﻮن‪ ،‬اﻏﺘﻨـﺎم اﻟﻔـﺮص‪ ،‬وﻏـر ﻋـﺎﻃﻔﻴﻮن‪ ،‬وﺣـﺐ‬
‫اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫أﻣـﺎ ﺑﻴﻨﺰﺗﻴـﺰ وﺑـري )‪ (Busenitz & Barney 1997‬ﻓﻘـﺪ ﺑﻴﻨـﺎ أن راﺋـﺪ اﻷﻋـال ﻳﺘﺴـﻢ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﺸﺪﻳﺪة ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫دور اﻟﺮاﺋﺪ أو اﻟﺮﻳﺎدي ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋال‪:‬‬
‫‪Role of Pioneer/ Entrepreneur in the Business Field‬‬
‫ﻳﻠﻌﺐ رواد اﻷﻋال دور ﻣﻬﻢ وﻣـﺆﺛﺮ ﰲ واﻗـﻊ اﻟﺤﻴـﺎة اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﻴﺸـﻮن ﻓﻴﻬـﺎ واﳌﺠﺘﻤـﻊ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻳﺸﻮا ﻣﻌﻪ وﻳﱪز دورﻫﻢ ﰲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إﻧﺸﺎء أﺳﻮاق ﺣﺪﻳﺪه‪ (Create New Markets) :‬أي أن ﻫﺬه اﻷﺳـﻮاق اﻟﺠﺪﻳـﺪة اﻟﺘـﻲ ﻳﻨﺸـﺌﻬﺎ‬ ‫‪-1‬‬
‫رواد اﻷﻋال ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻮاﻗﻊ‬

‫‪144‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي اﻷﻓﺮاد واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وإﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎت اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ أن رواد اﻷﻋال ﻫﻢ أﻧﺎس ﻣﺒـﺪﻋﻮن وﻳﺤﻘﻘـﻮن ﺟـﺬب اﳌـﻮارد واﻟﻔـﺮص‪ ،‬وﻫـﻢ اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺨﻠﻘﻮن ﻋﻤﻼء وﺑﺎﺋﻌن‪ ،‬وان ﻫﺬا ﻫﻮ ﻣﺎ مﻴﺰﻫﻢ ﻋﻦ رﺟﺎل اﻷﻋال اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ مﺎرﺳـﻮن‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪي ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم‪.‬‬
‫اﻛﺘﺸﺎف ﻣﺼﺎدر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻮاد‪ (Discover New Resources) :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻠﻮا ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﺘﻮاﺻـﻞ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋﲆ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳـﺪ وﻋـﺪم اﻟﻘﺒـﻮل ﺑﺎﳌﺼـﺎدر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ أو اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴـﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ‪ ،‬وإمـﺎ‬
‫ﻳﺴــﻌﻮن دامــﺎ إﱃ اﻹﺑــﺪاع واﻻﺑﺘﻜــﺎر واﻛﺘﺸــﺎف ﻣﺼــﺎدر ﺟﺪﻳــﺪة ﻟﺘﺤﺴــن ﻋﻤــﻞ ﻣــﻨﻈاﺗﻬﻢ‬
‫ﻟﻴﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺮة ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﻨﻘﻞ وﺗﺤﺴن اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻟﴚـء اﻟﺠﺪﻳـﺪ‪ (Bring New Things) :‬وﻳﻌﻨـﻲ اﻟﴚـء اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﺣﺪﻳـﺪه‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺻﻨﺎﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺗﺤﺮﻳﻚ اﳌﻮارد اﻟﺮأﺳاﻟﻴﺔ‪ (Activate the Capital Resources) :‬وﺗﻌﻨﻲ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻋﻨﺎﴏ اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫‪-4‬‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻷرض واﻟﻌال ورأس اﳌﺎل وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺧﻠﻖ وإﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة‪ (Create New Jop Opportunites) :‬وﻳﻌﻨﻲ أن ﻧﺘـﺎج اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎدي اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻓﺘﺢ ﻣﺸﺎرﻳﻊ وأﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻷﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ودﻋﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ (Attain Social Responsibility) :‬أي ﺗﻘـﺪم اﻟﺨﺪﻣـﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ‬ ‫‪-6‬‬
‫واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﻮ‪ ,‬أي اﻟﺮﻳﺎدي ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻤﻴﺰات اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ راﺋﺪ اﻷﻋال أو اﻟﺮﻳﺎدي‪:‬‬
‫‪Main Advanteges Achieved by Pioneer‬‬
‫أن ﻣﺎ مﻴﺰ راﺋﺪ اﻷﻋال اﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻮد ﻓﻘﻂ ﻋﲆ ﺷﺨﺼﻪ وإمـﺎ‬
‫ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻴﻪ وﻋﲆ ﻛﻞ ﻣـﻦ ﺣﻮﻟـﻪ ﻣـﻦ اﻵﺧـﺮﻳﻦ أو أﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﺎﻟﺢ‪ .‬ﺣﻴـﺚ أن اﳌﻤﻴـﺰات اﻟﻌﺎﺋـﺪة ﻋـﻦ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت أو ﻧﺘﺎج رواد اﻷﻋال مﻜﻦ ﺗﺘﻠﺨﺺ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪145‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ :‬وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ ﰲ ﺗﻮﻇﻴـﻒ ذاي وﺗﻮﻇﻴـﻒ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻓـﺮص اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﺴﺘﺠﺪة‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﺴن اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎدي ﻟﻠﺮﻳﺎدي وﻣﻦ ﻳﺤﻴﻂ ﺑﻪ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ورﻓﺪﻫﺎ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ زﻳﺎدة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻓﺘﺢ أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫اﻟﺘﺤﺮر واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﺪم اﻻﻧﺼﻴﺎع أو اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ وﻇﺎﺋﻒ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻗﻄﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻏر اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺠﺮة اﻟﻜﻔﺎءات وأﺻﺤﺎب اﳌﻮاﻫﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓر ﻣﻨﺎخ ﻣﺤﲇ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺮﻳﺎدة اﻷﻋال‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﳌﺆﺳﴘ واﳌﺠﺘﻤﻌﻲ‪.‬‬ ‫‪-12‬‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺮاﺋﺪ أو اﻟﺮﻳﺎدي‪:‬‬

‫‪Important Skills for the Pioneer‬‬
‫ﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﴬوري ﻋﲆ أي ﻋﻤﻞ ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤﺎً أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻜﻢ واﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﳌﻬـﺎرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﺮص اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓـﺮص اﳌﺨـﺎﻃﺮ واﻟﺘﻬﺪﻳـﺪات‪ .‬واﻟﺮﻳـﺎدي‬
‫ﻛﻐره ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ أن م ﻳﻜﻦ أﻛر اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺮﺿـﻮن إﱃ ﻓـﺮص اﻟﻨﺠـﺎح واﻟﻔﺸـﻞ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ‬

‫‪146‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫اﻷﻋال اﻟﺘﻲ مﺎرﺳـﻬﺎ‪ .‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻫﻨـﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﳌﻬـﺎرات اﳌﻬﻤـﺔ ﻟﻠﺮﻳـﺎدي ﻹدارة أﻋاﻟـﻪ وﻫـﻲ ‪) :‬‬
‫اﻟﺴﻜﺎرﻧﻪ ‪( 31 :2008‬‬
‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬ﻣﻬﺎرات ﺗﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﻬﺎرة اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻹﺻﻐﺎء‪ ،‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺣﺴـﻦ اﻟﺘﺤﻀـر‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻘـﺪرة‬
‫ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﻣﻬﺎرات إدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‪،‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎوض واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وإدارة دورة ﺣﻴﺎة اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻣﻬﺎرات ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻻﻧﻀﺒﺎط‪ ،‬وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ‪،‬‬
‫اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛا وﺗﻌﺘﱪ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﺮﻳﺎدي ﻣﻌﺮﻓﺘﻬـﺎ واﻻﻃـﻼع ﻋـﲆ‬
‫ﻋﻨﺎﴏﻫﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻐر اﳌﺘﻮاﺻﻞ وﻏر اﳌﺴﺘﻘﺮ‪ .‬ﺣﻴـﺚ ﺗﻌﺘـﱪ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ ﻣـﻦ أﻛـر‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﺮﻳﺎدي وﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧن واﻟﺘﴩﻳﻌﺎت واﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰات ﻣﺘﺒﻨﻲ اﻟﺮﻳﺎدة‪:‬‬
‫‪Distinguishments of Entrepreneurship Adopter‬‬
‫ﻻ ﺑﺪ ﳌﺘﺒﻨﻲ اﻟﺮﻳﺎدة ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا أﻓﺮاد أو ﺟاﻋﺎت أو ﺗﻨﻈﻴات ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻤﻴﺰات مﻴـﺰﻫﻢ‬
‫ﻋﻦ ﻏرﻫﻢ ﻷن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ﻧﺸﺎط ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ وان اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺗﺤﺘـﻞ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﻪ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﳌﺄﻟﻮف‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻤﻴﺰات اﻟﺘﻲ مﻴـﺰ اﻟﺮﻳـﺎدة ﻋـﻦ ﻏرﻫـﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺬﻳﻦ مﺎرﺳﻮن اﻷﻋال اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﻫﻲ‪ ) :‬اﻟﺴﻜﺎرﻧﻪ ‪( 26 :2008‬‬
‫‪ -1‬اﳌﺒﺎدرة‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ اﺳﺘﺒﺎق اﻟﺤﺪث وأول ﻣﻦ ﻳﺄي ﺑﺎﻟﻔﻜﺮة أو اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪ -2‬اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ مﺘﻠﻚ ﻛﻞ اﳌﻮارد وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹدارة اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ أن اﻟﺮﻳﺎدﻳن ﻫﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺈدارة ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﺮر واﻻﺳﺘﻘﻼل‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻋﺪم اﻟﺘﺰام اﻟﺮﻳﺎدﻳن ﻷي ﺟﻬﺎت أو أﻃـﺮاف أﺧـﺮى‪ ،‬وإمـﺎ ﻫـﻢ أﺻـﺤﺎب‬
‫اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ وأﺻﺤﺎب ﻗﺮار‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ :‬أي ﻗﺒﻮل وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ واﻷﴐار اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﻠﺤﻖ ﺑـﻪ ﻛﺎﳌﺨـﺎﻃﺮ اﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫واﻹﻓﻼس أو اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﺠﺴﻤﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻋﺘﻘﺪ إن ﻫﻨﺎك ﺧﺎﺻﻴﺔ أﺧﺮى مﻴﺰ اﻟﺮﻳﺎدي ﻋﻦ ﻏـره وﻫـﻲ اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﻟـﺬاي وﺗﻌﻨـﻲ ﺗﺤﻤـﻞ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدي ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﳌﺼﺎرﻳﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻋﲆ أﻓﻜﺎره أو ﻣﺸﺎرﻳﻌﻪ اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‪Entrepreneurship Fields :‬‬
‫ﻋـﺮف )‪ ( Baron & Kreps,2000: 10‬اﻷﻋـال اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻧﺠـﺎز ﻗﻴﻤـﻪ ﻣﻀـﺎﻓﺔ أو‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺮوق ﻣﺜﻞ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺮق ﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑن اﻟﻜﻠﻒ واﻷرﺑﺎح أو ﻗﻴـﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ أو ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻟﺘﻔﺮد واﻟﺘاﻳﺰ ﰲ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ‪ .‬ومﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻔﺮﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﺮﻳﺎدي‬
‫وﻳﺨﺮﺟﻬﺎ إﱃ ﺣﻴﺰ اﻟﻮﺟﻮد‪ ،‬أو مﻌﻨﻰ آﺧـﺮ اﻟﻨﺘﺎﺟـﺎت اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ اﳌﺘﺤﻘﻘـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ أن اﻟﻨﺘﺎﺟـﺎت اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ‬
‫اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻛﻢ ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ اﻟﺮﻳﺎدي ﺳﻮا ًء ﻛﺎن اﻟﺮﻳﺎدي ﺷـﺨﺺ أو ﺟاﻋـﺔ أو‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺛﻢ مﺮ ﻫﺬه اﳌﺪﺧﻼت ﰲ ﺑﻮﺗﻘﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻴﺼـﺎر إﱃ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ ﺛـﻢ إﺧﺮاﺟﻬـﺎ إﱃ ﺣﻴـﺰ اﻟﻮﺟـﻮد‬
‫ﻛﻤﻨﺘﺞ ﻧﻬﺎي‪ ،‬وﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎي ﻫﻮ مﺜﺎﺑـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺮﻳـﺎدي‪ .‬وﻻ ﺷـﻚ أن ﻣﺨﺮﺟـﺎت اﻷﻋـال اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻧﻈﻤﻴﺎً ﺑﻌﻨﺎﴏ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺪاﺧﻠﺔ وان أي ﺧﻠﻞ ﰲ ذﻟـﻚ ﻳـﺆﺛﺮ ﻋـﲆ اﳌﺨﺮﺟـﺎت ﻷن ﻣـﺎ‬
‫مﻴﺰ اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ ﻋﻦ ﻏرﻫﺎ ﻫﻮ اﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﻔﺮد وإﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫وﻗﺪ ﺑن )‪ (Wickham,2001:223‬ﻛا ﻫﻮ ﻣﺒن ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (5 – 1‬أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ‬

‫اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺮﻳﺎدة وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 5-1‬‬
‫أﻧﻮاع اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‬
‫‪ -4‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺪاﺧﲇ اﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫‪-3‬اﻹﺑﺪاع اﻟﻌﺎﳌﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪New Insight Innovation‬‬ ‫‪New World Innovation‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﺰي‬ ‫‪-1‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع اﳌﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪-2‬‬
‫‪Incremental Innovation‬‬ ‫‪Specialized Innovation‬‬
‫‪Stablisher‬‬ ‫‪New‬‬

‫‪Source: Wickham, Philip A. (2001). Strategic Entrepreneurship, Prentice all.New York.‬‬

‫‪ -1‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﺰي‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻹﺑﺪاع ﺟﺰي ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﺮﻳـﺎدي إﱃ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﻻﻫﺘام اﻟﻘﻠﻴﻞ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﺑــﺪاع اﻟﺠﺪﻳــﺪ اﻟــﺪاﺧﲇ‪ :‬وﻫــﻮ اﻹﺑــﺪاع اﻟــﺬي ﻳــﺪور ﰲ ﻓﻠــﻚ اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ اﳌﺘﺪاوﻟــﺔ أو‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق ﻣﻊ اﻻﻫﺘام اﻟﺰاﺋﺪ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﺨﺼﴢ‪ :‬وﻫﻮ اﻹﺑﺪاع اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ووﺳﺎﺋﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣـﻊ اﻻﻫـﺘام‬
‫اﻟﻘﻠﻴﻞ ﰲ اﻟﺴﻮق وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح واﻟﺘﻮﺳﻊ ﻣﺤﺪود‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻹﺑﺪاع اﻟﻌﺎﳌﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ :‬وﻫﻮ اﻹﺑﺪاع اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ واﺳﺘﺨﺪام وﺳـﺎﺋﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ ﺣﺪﻳﺜـﻪ‬
‫واﻟﱰﻛﻴﺰ اﳌﻜﺜﻒ ﻋﲆ اﻷﺳﻮاق واﻻﻫﺘام ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا ﺑن اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ ) ‪ ( www.arabschool.org‬ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدي وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺒﺤﺘﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻷﻋال اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺮﻳﺎدي ﻋﲆ ﻧﻘﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة إﱃ ﻣﻨﺘﺞ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ وﻳﻘﻮم ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ .‬ﺣﻴﺚ‬

‫‪149‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﻳﺎدي اﻟﻜﺜـر ﻣـﻦ اﻟﺠﻬـﻮد واﻹﺑـﺪاع واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت واﺗﺠﺎﻫـﺎت‬
‫اﻷﺳﻮاق‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ اﳌﻄﻮرة ﻣﻦ أﻓﻜﺎر وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻮﺟﻮدة‪ ،‬وﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻮﻇﻴـﻒ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻄﻮرة ﻷﻏﺮاض ﺗﺨﺼﺼﻴﺔ ﰲ أﻋال وﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛـا ﺣـﺪث ﰲ أﺑﺤـﺎث‬
‫اﻟﻔﻀﺎء اﻷﻣﺮﻳي ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻟﻠﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ اﻟﻔﻀـﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﳌﺠـﺎﻻت اﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻﺳﺘﺸﻌﺎر ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻨﻤﻮي‪.‬‬
‫‪ -3‬اﳌﻠﻜﻴﺔ ﻷﻋال رﻳﺎدﻳﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﴩاء اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﺮﻳـﺎدي ﳌﺸـﺎرﻳﻊ ﻣﻌﻴﻨـﻪ ﻗﺎمـﺔ دون أن‬
‫ﻳﺒﺬل ﺟﻬﻮد ﺗﺄﺳﻴﺴﻴﺔ أو ﺗﻐﻴر ﻋﲆ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻢ ‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ أﻗـﻞ‬
‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع أو اﻟﺮﻳﺎدة ﻷن اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻹﺑـﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر ﻣﺤـﺪودة ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺮﻳﺎدي ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻷﻋال ﻛﺎﳌﺨﺎﻃﺮة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﺒـﺎدرة ﰲ‬
‫اﻏﺘﻨﺎم اﻟﻔﺮص ﻗﺒﻞ ﻏره‪.‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت ﻟﻸﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫‪Advantages and Disadvantages of Entrepreneurship Fields‬‬
‫‪ ‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﻟﻺﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﺮر واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﳌﺼﺎﻋﺐ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼل اﳌﺎﱄ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻣﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ واﻟﺮﻳﺎدﻳن ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﻋﺒﺎء اﻟﻜﺒرة واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠـﺐ اﻟﺪﻗـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ واﻟﺤـﺬر‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺿﺨﺎﻣﺔ اﻟﺘﻀﺤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺮﻳﺎدي ﻛﺎﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﳌﺎل‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫اﻟﺮﻳﺎدة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪Strategic of Entrepreneurship :‬‬

‫ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﺗﺠـﺎه‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺳﺒﻖ وان ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدة‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﺔ ﻓﻘـﺪ ﻋﺮﻓـﺖ‬
‫ﻣﺮاﻋـﺎة اﳌـﻮارد اﳌﺘﺎﺣـﺔ‬ ‫وﻫﺪف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى ﺳﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻣﺘﻴﺎزات ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫) ‪.( Johnson & Schole,2001:10‬‬ ‫واﻟﺘﻐرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻲ رﻏﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت أﺻﺤﺎب اﳌﺼـﺎﻟﺢ‬
‫ومﺎ أن ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﻫﻜﺬا ﻛا أوردﻧﺎه أﻋﻼه‪ ،‬إذن ﻓﺈن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎدة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ مﻔﺮداﺗﻬـﺎ‬
‫اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﻧﻔﺲ اﳌﻔﻬﻮم أﻋﻼه‪ ،‬إﻻ أن ﺗﺮﻛﻴﺰﻫـﺎ أي اﻟﺮﻳـﺎدة اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻨﺼـﺐ ﻋـﲆ اﻟﺮﻳـﺎدة ﻣـﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ودﻋﺎمﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻴﻬﺎ اﻟﺮﻳﺎدي ﻋﲆ اﳌـﺪى اﻟﺒﻌﻴـﺪ وﻳﺮاﻋـﻲ‬
‫أﻳﻀﺎ اﳌﻮارد واﻟﺘﻐرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫﺪاﻓـﻪ اﳌﺮﺟـﻮة واﻟﺤﻔـﺎظ ﻋـﲆ دمﻮﻣﺘـﻪ وﺗﻔـﺮده ﰲ‬
‫اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫أﻣﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎدة مﻜﻦ أن ﻧﻌﺮﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﺪاﻋﻤﺔ اﻟﺘﻲ مﺎرﺳﻬﺎ اﻟﺮﻳﺎدي ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ وﺑﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫وﺳﻮف ﻧﱪز ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﻌﺾ أﻫﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳـﺎدة‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻋال اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ وﻛا أﺑﺮزﺗﻬﺎ ﺑﻌﺾ أدﺑﻴﺎت اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري واﻟﺒـﺎﺣﺜن ﰲ ﻫـﺬا اﳌﺠـﺎل وﻫـﻲ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻜﻔﻮءة واﳌﺆﻫﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌن وإﺧﻀﺎﻋﻬﻢ ﻟـﱪاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺔ ﻣﻜﺜﻔـﺔ ﻛـﻼً ﺣﺴـﺐ‬
‫اﺧﺘﺼﺎﺻﻪ ووﺿﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﺗﻮﻓر اﻟﺤﻮاﻓﺰ مﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣـﻊ أداءﻫـﻢ‬
‫واﻧﺠﺎزﻫﻢ اﻟﻔﺮدي ) ‪. ( Baron & Kreps, 2000:10‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻣﺘﻼك روح اﳌﺨﺎﻃﺮة واﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار اﻻﺑﺘﻜـﺎر‪،‬أي اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻻﻏﺘﻨـﺎم‬
‫اﻟﻔﺮص ﺑﺎﻟﴪﻋﺔ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻗﺒﻞ أن ﻳﻐﺘﻨﻤﻬﺎ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐـر ﰲ اﻷﻧﻈﻤـﺔ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧن وﺗﻮﻓر‬

‫‪151‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﳌﻮارد وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻼمﺔ‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔن اﻷﻛﻔﺎء وﻏﺮس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ اﳌﺆﺳﴘـ‪) .‬‬
‫‪( Wickham,2001:44‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑن اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ أﻧﻈﻤـﺔ‬
‫إدارﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴـﻠﻴﻢ واﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻀـﺒﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪( Dale,2000:18 ) .‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻮﻓر اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ وﺗﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴـﺎ وﻏـﺮس اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ وﻓـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ‪ ،‬واﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﻔـﺰ واﻟﺘﻌـﻮﻳﺾ‬
‫واﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﴐورة ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻐر مﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺣﺎﺟـﺎت وﺗﻮﻗﻌـﺎت أﺻـﺤﺎب‬
‫اﳌﺼﺎﻟﺢ‪( Kuratko & Hodgetts,2001:6) .‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐر وﻗﺒﻮل اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺎرف واﻟﺨﱪات واﻟﺘﻌﻠﻢ ) ‪. ( Hitt et al, 2001:110‬‬
‫‪ -6‬ﺗﺒﻨﻲ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر‪ ،‬وإﺟـﺮاء اﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﺎت اﳌﺴـﺘﻤﺮة وﻋـﺪم اﻟﺮﺿـﻮخ ﻟﻸﻋـال اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴـﺔ‪ ،‬واﺳـﺘﺜار‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات‪.‬‬
‫‪ -7‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﻟﻜﺸـﻒ اﻟﻔـﺮص واﻏﺘﻨﺎﻣﻬـﺎ‪ ،‬وﺗـﻮﻓر ﻛﺎﻓـﺔ‬
‫اﳌﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺒﻨـﻲ اﳌﺒـﺪﻋن وأﺻـﺤﺎب اﻟﻌﻘـﻮل اﳌﻮﻫﻮﺑـﺔ‪ ،‬وﺗـﻮﻓر ﻓـﺮص اﻟﺘـﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫اﳌﺘﻮاﺻﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ) ‪(Morris, 2000: 14‬‬
‫ﺑﻴﻨا ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺴﻜﺎرﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺎم ﺑﻬـﺎ ﻋـﲆ ﴍﻛـﺎت اﻻﺗﺼـﺎﻻت ﰲ‬
‫اﻷردن ﻋﺎم ‪ 2005‬إﱃ ﺧﻤﺴﺔ دﻋﺎﺋﻢ ﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻹﺑﺪاع ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻗﻴﺎدة اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق إﻧﺘﺎج ﺟﺪﻳـﺪة‪ ،‬وﺗﻐـرات ﰲ اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫أ‪-‬‬
‫وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ وﻫﻴﻜـﻞ‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وإدارة اﻷﻋال واﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﺮد واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﻄـﺮق وﻣﻨﺘﺠـﺎت وﺧـﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳـﺪة وﺗـﻮﻓر اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ‬ ‫ج‪-‬‬
‫واﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻜﻔﺆه واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أو اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻔـﺆه أﻳﻀـﺎ ﻹﻳﺼـﺎل اﻟﺨﺪﻣـﺔ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫أﺧﺬ اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﴐورة ﺗﻮﻓر اﻟﺤاس واﻟﺠﺮأة وﻧﺰﻋﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫اﳌﺒﺎدأة‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ اﻏﺘﻨﺎم اﻟﻔﺮص ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻄﺮق اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻺﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑـﺄﻋال‬ ‫ه‪-‬‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﻈات اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺼـن اﳌﻮﻗـﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﴘـ ﻟﻼﺳـﺘﻤﺮارﻳﺔ‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻐرات اﻟﺴﻮق‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ رﻗﻢ )‪ (5-2‬ﻳﻮﺿﺢ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪(5-2‬‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‬

‫استراتيجيات الريادة وأبعادھا‬

‫اﳌﺒﺎدأة‬ ‫أﺧﺬ اﳌﺨﺎﻃﺮة‬ ‫اﻟﺘﻔﺮد أو اﻟﺘﻤﻴﺰ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬

‫‪ -‬ﻧﺰﻋﺔ أﺧﺬ اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ - .‬أﻋال ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﰲ‬ ‫أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻗﺎدة اﻟﺒﺤــــــــﺚ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺠﺮأة ‪.‬‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺗﻨﺎﻓﴘ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻮارد ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻬﻴﻜﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻃﺮق اﻹﻧﺘــــــﺎج‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬وﺳﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫إﻳﺼﺎل اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫إدارة ورﻗﺎﺑﺔ اﻷﻋال‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻐﻴرات اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫واﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫اﻋﺪاد‪ :‬اﺑﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻼل )‪ ،(2008‬اﻟﺮﻳﺎدة وإدارة ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋان‪ ،‬دار اﳌﺴرة ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺮى اﳌﺆﻟﻒ أن ﻫﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ واﻧﺴﺠﺎم إﱃ ﺣـﺪ ﻛﺒـر ﺑـن ﻣـﺎ أورده رواد اﻟﻔﻜـﺮ‬
‫اﻹداري ﺣﻮل دﻋﺎﺋﻢ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة‪ .‬وﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﲆ اﻟﻘﺎرئ وﻋﺪم ﺗﺸﺘﻴﺖ أﻓﻜﺎره ﻓـﺄﻧﻨﻲ‬
‫اﻗﱰح أن ﻳﺘﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ أو ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﺎ ﺗﻨﺎوﻟﻪ أوﻟﺌﻚ اﻟﺮواد أو اﻟﺒﺎﺣﺜن ﻟﺪﻋﺎﺋﻢ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﻗﺒﻮل اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻴن ووﺿﻊ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﻮﻓر اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺒﻨﻲ اﳌﺒﺪﻋن وﻣﺎ ﻳﺤﻤﻠﻮه ﻣﻦ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﺒﺪأ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﺎ ﺑن اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﻌﺎدﻟﺔ مﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﺮدي‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ واﻟﺘﻐر واﻟﺘﻄﻮر وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻏﺮس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ وﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻀﺒﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -10‬ﺗﻮﻓر رؤﻳﺔ ﺛﺎﻗﺒﺔ ﻟﺪى اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﻔـﺮص واﻟﻮﻗـﻮف ﻋـﲆ ﺣﺎﺟـﺎت‬
‫أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﻳﺎدة‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ /‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اوﻻً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫وﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻋﺮف اﻟﺮﻳﺎدة ﺛﻢ اذﻛﺮ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋﺮف اﻟﺮﻳﺎدة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﺔ وﺻﺎﺣﺐ أﻫـﻢ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺪاﻋﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﰲ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة؟‬

‫‪155‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪156‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬
‫‪Organizing and Innovation‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫‪-1‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻮدي أو اﻟﺮأﳼ‬
‫‪-2‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻹﺳﺘﺸﺎري‬
‫‪-3‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏر اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫ﻣﺒﺎدئ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪157‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪158‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬
‫‪Organizing and Innovation‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪Concept of Organizing :‬‬
‫مﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺸﺎط ﻟﻴﺲ ﺣﺪﻳﺚ وإمﺎ ﻗﺪﻳﻢ ﻗﺪم اﻟﺘـﺎرﻳﺦ اﻹﻧﺴـﺎي‪ ،‬ﺣﻴـﺚ اﻧﻄﻠـﻖ‬
‫اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻫﺪاف ﻣﺸﱰﻛﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ﻋﻤﻞ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أﴎﺗﻪ‬
‫ﺛﻢ ﻗﺒﻴﻠﺘﻪ ﺛﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﻤﻌﺎت أﺧﺮى‪ .‬وﺧر ﻣﺜﺎل ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﻪ ﺑﻌﺾ اﻷﻗـﻮام اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺠﺎﺣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﻌﻤﺮان ﻛﺒﻨﺎء اﳌﻌﺎﺑﺪ واﻟﻘﺼﻮر اﻟﻀﺨﻤﺔ واﻷﻫﺮاﻣﺎت واﻟﻘـﻼع‪ ،‬وﺑﻨـﺎء‬
‫اﻟﺴﻔﻦ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﻢ وﺿﻌﻪ أﻳﻀﺎ ﻣـﻦ أﻧﻈﻤـﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻛـﺎﻟﻨﻈﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ واﻟﺤﺮﺑﻴـﺔ واﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳـﺔ‬
‫واﻟﺰراﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄـﺮق واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎت اﻟﺒﺴـﻴﻄﺔ ﻣﻌﺘﻤـﺪﻳﻦ ﻋـﲆ أﺳـﺎﻟﻴﺒﻬﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺠﻬﻮد اﳌﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺮى ) ‪ (French, et al., 1985:34‬أن اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﻬﻤﺔ ﻟـﻴﺲ ﰲ‬
‫واﻗﻊ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإمﺎ ﰲ واﻗﻊ اﳌﺨﻠﻮﻗﺎت اﻟﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺧﻠﻘﻬﺎ ﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ ﻷﻧﻪ ﻳﺸﻜﻞ‬
‫رﻛﻨﺎً ﻣﻦ أرﻛﺎن اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻨﺒﻂ ﻣﻨﻪ اﻵﺧﺮ ﻋﻨﴫ اﻻﺗﺤﺎد واﻟﻘـﻮة ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ اﺣﺘاﻟﻴـﺔ وﺟـﻮد‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺸﺎذة‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﰲ اﻷﻏﻠﺐ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﲆ اﳌﺮء أن ﻳﻌﻴﺶ ﻣﻨﻌﺰﻻً ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ دون أن ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻟﻪ اﻧﺘاء أو ارﺗﺒﺎط ﻣﻊ ﺗﻨﻈﻴات أﺧﺮى‪ .‬ﻓﺎرﺗﺒـﺎط اﻹﻧﺴـﺎن ﻣـﻊ اﻟﺘﻨﻈـﻴات ﺗﺒـﺪأ ﺑـﺎﻟﻔﻄﺮة ﻣﻨـﺬ اﻟـﻮﻻدة‬
‫وﻳﺘﻮاﺻﻞ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠـﻪ ﻣـﻊ ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﻟﺘﻨﻈـﻴات إﱃ أن ﻳﻨﺘﻬـﻲ ومـﻮت ﻛـﺎﻟﺘﻨﻈﻴات اﻷﴎﻳـﺔ واﳌﺪرﺳـﻴﺔ‬
‫واﻟﺪﻳﻨﻴــﺔ واﻟﻨــﻮادي واﻟﺠﺎﻣﻌــﺎت واﻟﻨﻘﺎﺑــﺎت واﻻﺗﺤــﺎدات واﻟﺠﻤﻌﻴــﺎت وﻏرﻫــﺎ‪ .‬وﻧﺘﻴﺠــﺔ ﻻزدﻳــﺎد ﺣﺠــﻢ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت واﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﺪمﻮﻏﺮاﰲ وﻛرة اﻟﺸﻌﻮب ﰲ ﺷﺘﻰ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎم ﻣا أدى ذﻟﻚ إﱃ أن اﻧﻌﻜﺲ أﻳﻀﺎ‬
‫ﻋﲆ زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﺘﻨﻈﻴات واﺗﺴﺎع ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ .‬وﻗـﺪ ﺑـن أﻳﻀـﺎ )‪ ( French, et al, 1985:34‬إﱃ أن اﻟﻨـﺎس ﰲ‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺐ‬

‫‪159‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ اﻋﺘﻴﺎدي ﻣﻊ ﺗﻨﻈﻴات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺪور واﳌﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻘـﻮم‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﻫـﺬه اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﻟﻠﻨـﺎس ﻟﺘﻠـﻚ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ واﻷدوار‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜن م ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮا ﻣﻦ وﺿـﻊ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺷـﺎﻣﻞ ﳌﻔﻬـﻮم اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬ﻣـا ﻳﺴـﺘﺪﻋﻲ اﻷﻣـﺮ ﻣﻨـﺎ إﱃ ﻋـﺮض‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﺖ ﻫـﺬا اﳌﻮﺿـﻮع‪ .‬ﺣﻴـﺚ ﻋـﺮف )‪(Brown & Harvey, 2006:40‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻧﻈﺎم ﻳﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻷﻃـﺮاف ذات اﻟﻌﻼﻗـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻬـﺪف إﱃ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻨﺴـﻴﻖ‬
‫اﻟﺠﻬﻮد ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬أﻣﺎ )‪ (Child, 2005: 6‬ﻋﺮف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﻬـﺎم وأدوار ﻣﻮزﻋـﺔ‬
‫ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن أو اﻷﻓﺮاد اﳌﺸﻤﻮﻟن ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫وﻋﺮف )‪ (Jones, 1998: 4‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أداة ﻳﻘﻮم ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨـﺎس‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ ﻣــﻊ ﺑﻌﻀــﻬﻢ اﻟــﺒﻌﺾ ﰲ أﻋــال ﻣﻌﻴﻨــﺔ ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاف ﰲ أﻧﻔﺴــﻬﻢ‪ .‬وﻋــﺮف‬
‫)‪ (Challahan, et al, 1986:316‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺸـﺄ ﺑـن‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻷﻓـﺮاد اﻟــﺬﻳﻦ ﻳــﺘﻢ ﺗﺸــﻜﻴﻠﻬﻢ ﻣــﻦ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻟﻴﻘﻮﻣــﻮا مﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣﺤــﺪده ﻣــﻦ اﻷﻋــال‬
‫واﻷﻧﺸــﻄﺔ اﳌﻮﻛﻠــﺔ إﻟــﻴﻬﻢ وﺗﻘــﺪمﻬﺎ ﻟﻠﺴــﻠﻄﺔ اﻷﻋــﲆ ﺣــﺎل اﻻﻧﺘﻬــﺎء ﻣﻨﻬــﺎ‪ .‬أﻣــﺎ ) & ‪Buchanan‬‬
‫‪ ( Huczynski,2004: 5‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﲆ أﻧﻪ ﺗﺮﺗﻴـﺐ اﺟﺘاﻋـﻲ ﻳﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺿـﺒﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻌﻴﻨﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﴫاﻳﺮة وﻋﺎﻳﺶ ) ‪ (129 :1995‬ﻓﻘﺪ ﺑﻴﻨﺎ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫـﻮ ﻧﻈـﺎم‬
‫مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻔﺘﻮﺣﺎً أو ﻣﻐﻠﻘﺎُ‪ ،‬ﻋﲆ أﺳـﺎس أن اﻟﻨﻈـﺎم اﳌﻔﺘـﻮح ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﺤـﺪوده اﳌﺮﻧـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻤﺢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﺑﻨﺎؤه ووﻇﻴﻔﺘﻪ وﺳﻠﻮﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴـر اﳌﺴـﺘﻤﺮ‪ .‬أﻣـﺎ اﻟﻨﻈـﺎم اﳌﻐﻠـﻖ‬
‫ﻓﻘﺪ أﻛﺪ اﻟﴫاﻳﺮه وﻋﺎﻳﺶ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺤﺪود ﺛﺎﺑﺘﺔ وﺟﺎﻣﺪة ﻻ ﺗﺴـﻤﺢ ﺑﺎﻻﺗﺼـﺎل ﺑـﺎﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﺑﻨﺎؤه ووﻇﻴﻔﺘﻪ وﺳﻠﻮﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﺮا ً ﻧﺴﺒﻴﺎً ومﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘـﻲ أوردﻫـﺎ اﻟﻜﺘـﺎب واﳌﻔﻜـﺮون ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ إﻻ أن ﻣﻌﻈـﻢ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت ﺗﺸﱰك ﰲ ﻋﻨﺎﴏ وﻣﺆﺛﺮات ﻣﻌﻴﻨـﻪ ﻻ ﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻮاﻓﺮﻫـﺎ ﰲ أي ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻣﺜـﻞ ﴐورة أن ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﺪف ﻣﺤﺪد وﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ وﺟﻮد ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻻزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ووﺟـﻮد‬
‫أﻓﺮاد ﻋﺎﻣﻠن ﻣﺆﻫﻠن ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬه اﻷﻋال ﻣﻊ ﴐورة ﺗﻮاﻓﺮ ﳌﺒﺎدئ اﳌﻬﻤـﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻣﺜـﻞ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻹﴍاف‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ووﺣﺪة اﻷﻣﺮ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪.‬‬
‫وﺗﺄﺳﻴﺴﺎً ﻋﲆ ﻣـﺎ ﺗﻘـﺪم مﻜـﻦ أن ﻧﻌـﺮف اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻋـﲆ اﻧـﻪ ﻧﻈـﺎم ﻣﺒﻨـﻲ ﻋـﲆ اﻟﻌﻼﻗـﺎت أو‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺠﻬﻮد ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﺗﻴـﺎن ﺑﴚـ‬
‫ﻣﺒﺘﻜﺮ أو ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﻌن‪.‬‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴات اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﰲ واﻗﻌﻬﺎ اﻟﻌﻤﲇ ﻗﺪ ﺗﻀﻢ أﺻﺤﺎب ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﺗﻜـﻮن‬
‫أﻛر ﺗﺮﻛﻴﺰا ً ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺠﻬﻮد ﻣﻮﺟﻬﺔ وﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ وذﻟـﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺪف ﻣﻌـن ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﰲ‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺸـﱰﻛﺔ )‪ .( Jones, 1998 :12‬وﻳـﺮى أﻳﻀـﺎ ﻗﻮﻟـﺪﻫﻴﱪ‪ Goldhaber‬ﺑـﺄن اﻟﺘﻨﻈـﻴات‬
‫اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻮاﺻﻠﻬﺎ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣـﻊ ﻣﺤﻴﻄﻬـﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺗﺄﺧـﺬ ﺷـﻜﻞ اﳌـﺪﺧﻼت واﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﳌﺨﺮﺟﺎت واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬وﻳﺮى اﻳﻀﺎً ﺑـﺄن اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻻ مﻜـﻦ أن ﻳﺴـﺘﻤﺮ ﰲ أداء وﻇﻴﻔﺘـﻪ‬
‫دون إﺣﺪاث ﺗﻐرات ﰲ ﺑﻨﺎﺋﻪ وأﻫﺪاﻓﻪ ووﻇﻴﻔﺘﻪ ﻣﻦ ﺣن ﻵﺧﺮ‪) .‬اﻟﴫاﻳﺮه‪ ،‬وﻋﺎﻳﺶ ‪.( 129 :1995‬‬

‫‪161‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪Types Of Organizing :‬‬

‫اﻟﻨﻮع اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪Formal Organizing :‬‬
‫وﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي مﺜﻞ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ إدارة اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻳـﺘﻢ إﻧﺸـﺎؤه ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﻴــﻖ ﻫــﺪف ﻣﻌــن‪ ،‬وﻳﺸــﱰط ﰲ ﻫــﺬا اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ ﴐورة ﺗــﻮﻓر آﻟﻴــﺔ ﺗﻨﺴــﻴﻖ ﺑــن اﻹدارة واﻷﻋﻀــﺎء‬
‫واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻫﻲ أﻗﺮب ﻣﺎ ﺗﻜﻮن إﱃ اﻟﺒروﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻛا ﻳﺸر إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻣﺎ مﺘﺎز ﺑﻪ اﻟﺒروﻗﺮاﻃﻴﺔ )‪ ( Bureaucracy‬ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑن ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ‬
‫إﺗﺒﺎع وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴات واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ اﻷﺻﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﺄداة ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ اﻟﻌﺎم ﻣﺎﻛﺲ وﻳـﱪ ‪Max Weber‬‬
‫ﻫﻮ ﺻﺎﺣﺐ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻨﻈﻴات اﻟﺒروﻗﺮاﻃﻴﺔ واﻟﺘﻲ اﻋﺘﱪﻫﺎ ذات ﻣﻴﺰة ﻟﻠﻤـﻨﻈات ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﳌﻌﻴﻘــﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠــﺔ ﻋــﻦ ﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻟﺒروﻗﺮاﻃﻴــﺔ‪ ,‬إﻻ أﻧــﻪ ﻳــﺮى أن ﺗﻄﺒﻴﻘﻬــﺎ ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﰲ إﻃﺎﻟــﺔ ﻓــﱰة اﻟﺒﻘــﺎء‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈات واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻗﻮاﻋـﺪ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ اﺧـﺘﻼف اﻷﻓـﺮاد اﻟﻘـﺎمن ﻋـﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈات )‪.(Challahan, et al., 1986:311‬‬
‫وﻳﺘﻔﺮع ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻛا ﺑﻴﻨﻬﺎ ) درة‪ ,‬وآﺧﺮون ‪ ( 109 :2002‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﻷﺷـﻜﺎل‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻮدي أو اﻟﺮأﳼ‪Vertical Organizing :‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي أو اﻟﺨﻄﻲ ﻧﻈﺮا ً ﻻﻧﺴـﻴﺎب اﻷواﻣـﺮ‬
‫ﻣﻦ أﻋـﲆ إﱃ أﺳـﻔﻞ‪ ،‬أي أن ﻳﻘـﻮم ﻣـﻦ ﻫـﻮ ﰲ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ اﻷﻋـﲆ ﺑﺈﺻـﺪار أواﻣـﺮه وﺗﻌﻠﻴاﺗـﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻜــﻮن أدى ﻣﻨـﻪ ﻣــﻦ أﺟـﻞ ﺗﻨﻔﻴــﺬﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺸـﻜﻞ اﻟﺜــﺎي رﻗـﻢ )‪ (6-1‬ﻳﻮﺿــﺢ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮى اﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫‪162‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪( 6-1‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮأﳼ‬
‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إداري‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﱄ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻹﻋﻼم‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﳌﻄﺒﻌـــــــــــــــــــــﺔ‬ ‫اﳌﻜﺘﺒــــــــــــــــــﺔ‬

‫وﻳﱪز ﺑﻬﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴـﺎت واﻟﺴـﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﻨﻈـﺮ إﻟﻴﻬـﺎ اﻟـﺒﻌﺾ‪،‬‬
‫وﻧﺒن ﻓﻴا ﻳﲇ ﻛﻼً ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪(Advantages) :‬‬
‫اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻟﻮﺿﻮح وﻣﻼمﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﺼﻐرة‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﴍاف اﳌﺒﺎﴍ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﲆ وﺣﺪﺗﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﲆ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺣﺪة ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺣﺪة إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوﺗن واﻟﺘﻜﺮار‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﴪﻋﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺪﻳﺮ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻀﺒﻂ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫‪163‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺑﻴﻨا اﻟﻌﻴﻮب )‪ (Disadvantages‬اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻬﻲ‪:‬‬

‫ﻏﻴﺎب ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ أﺧﺮى ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺻﻼﺣﻴﺎت داﺧـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ أﻛـر ﻣـﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﺎرﺟﻪ‪.‬‬
‫زﻳﺎدة اﻷﻋﺒﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب أﻋال أﺧﺮى أﻛر أﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﴫ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﻗﻞ مﻬﺎرات ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻏﻴﺎب ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ إﺑـﺪاع اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻛﺎﳌﺸـﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﺘﻤﻜن واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﳌﻼﺋﻢ وأﺳﻠﻮب اﻻﺗﺼﺎل وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻻﺳﺘﺸﺎري‪Consultancy Executive Organizing :‬‬
‫وﻫﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ وﺟﻮد ﺟﻬﺎت اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼـﺔ ﰲ ﺟﻮاﻧـﺐ ﻣﻌﻴﻨـﻪ ﺑﻬـﺪف‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻨﺼﺢ واﻹرﺷﺎد ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬اﳌﻮﺟـﻮدة ﰲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻟﺘﺠﻨـﺐ ﺗﻠـﻚ اﻹدارات اﺗﺨـﺎذ‬
‫ﻗﺮار ﺧﺎﻃﺊ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺮف أن ﻣﻬﺎم ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻨﻈﻴات اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﺗﻨﺤﴫ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﰲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‬
‫وﻟﻴﺲ ﰲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ إﻻ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻜﻠﻴﻒ اﺳﺘﺜﻨﺎي ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ رﻗﻢ )‪6-2‬‬
‫( ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪( 6-2‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى‬
‫ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻻﺳﺘﺸﺎري‬

‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﺴﺘﺸﺎر ﻋاﱄ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر إداري‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر ﻗﺎﻧﻮي‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر ﻣﺎﱄ‬

‫م‪ .‬إداري‬ ‫م‪ .‬ﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫م‪ .‬اﻧﺘﺎج‬ ‫م‪ .‬ﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ‬ ‫م‪ .‬ﻣﺎﱄ‬

‫ﺳﻠﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫______‬ ‫‪‬‬

‫ﺳﻠﻄﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‬ ‫‪...............‬‬ ‫‪‬‬

‫وﻳﻮاﺟﻪ ﻫـﺬا اﻟﺸـﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴـﺎت واﻟﺘـﻲ ﻣـﻦ أﻫﻤﻬـﺎ اﻧـﻪ ﻳﻨﺎﺳـﺐ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴات اﻟﻜﺒرة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺸﻌﺐ ﺣﺠﻢ أﻋاﻟﻬﺎ وﺗﺨﺼﺼـﺎﺗﻬﺎ وذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗـﻮﻓر ﺗﻨﻈـﻴﻢ اﺳﺘﺸـﺎري‬
‫ﻳﻘﺪم اﻟﻨﺼﺢ واﻹرﺷﺎد واﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻺدارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻛا ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮﺣﺪة إﺻﺪار اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ إﺑﺮاز وﺣـﺪة اﻟﻬـﺪف واﻟﻮﺿـﻮح ﰲ اﻟﺮؤﻳـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺠﺎﻧﺒن اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫أﻣﺎ أﻫﻢ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﺘﻲ ﺗﱪز ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ اﺣﺘاﻟﻴﺔ إﺣﺪاث ﴏاﻋـﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﺑـن‬
‫اﻟﺠﻬﺎت اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ واﻟﺠﻬﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد ﺧﻼﻓﺎت ﺣﻮل رأي أو ﻓﻜﺮ أو اﻋﺘﻘﺎد ﻣﻌن ﺑﻴـﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻛا ﻳﻮاﺟﻪ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺸﻜﻠﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺒﺎﴍ ﻟﻸﻃﺮاف اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺣـﺎﻻت اﻟﻨﺠـﺎح‬
‫واﻟﻔﺸﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪) Functional Organizing :‬اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎم وآﺧﺮون ‪(138 :2009‬‬
‫ﺗﻌﻮد ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻔﺮدرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر اﻟﺘﻲ ﺟـﺎء ﺑﻬـﺎ ﻋـﺎم ‪ 1903‬واﻟﺘـﻲ ﻃﺎﻟـﺐ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴن ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻔﻨﻴن ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﺘﺨﺼـﺺ ﻛـﻞ ﻣـﻨﻬﻢ ﰲ ﻋﻤـﻞ ﻓﻨـﻲ‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ اﻵﺧﺮ‪ .‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ أﻛر ﻣﻦ أي ﺷـﻜﻞ‬
‫آﺧﺮ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬وﻫـﻮ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ اﻟﺘﺨﺼـﺺ وﺗﻨﻤﻴـﺔ روح اﻟﻔﺮﻳـﻖ‪ ،‬وأﻧـﻪ وان ﻛـﺎن اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺸﺒﻪ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻻﺳﺘﺸﺎري‪ ،‬وان اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻘﻊ ﻋﲆ ﻋـﺎﺗﻖ‬
‫اﻹدارﻳن واﳌﻨﻔﺬﻳﻦ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺸﻤﻞ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳن واﳌﺘﺨﺼﺼن داﺧـﻞ اﳌﺠـﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي مﺎ مﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻣارﺳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺧﱪاﺗﻬﻢ وﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﺑﻘﺎﺋﻬﻢ ﺑﺸـﻜﻞ ﻛـﲇ ﺧـﺎرج ﺧـﻂ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻛا ﻫﻮ اﻟﻮاﻗﻊ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬي اﻻﺳﺘﺸـﺎري‪ .‬وﰲ إﻃـﺎر ﻫـﺬا اﻟﺸـﻜﻞ ﻣـﻦ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺗﺼـﺒﺢ‬
‫اﻹدارات أو أﻗﺴﺎم اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺌﻮوﻟﻪ أﻣﺎم اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ وﻳﺼﺒﺢ ﻟﻬﺎ ﺳﻠﻄﺎت مﺎرﺳﻬﺎ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻜـﻮن أﻗـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ واﻟﺸـﻜﻞ اﻟﺘـﺎﱄ رﻗـﻢ )‪ ( 6-3‬ﻳﻮﺿـﺢ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫‪166‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 6-3‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫م‪ .‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫م‪ .‬إﻧﺘﺎج‬ ‫م‪ .‬ﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫م‪ .‬ﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ‬ ‫م‪ .‬ﻣﺎﱄ‬

‫وﻣﻦ اﻳﺠﺎﺑﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﱪاء واﳌﺘﺨﺼﺼن ورﻓﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎرف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ -‬مﻜن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺴـﺎﻋﺪه ﻋﻠﻤﻴـﺔ وﻓﻨﻴـﺔ ﺗﺴـﺎﻋﺪه ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ واﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪ -‬إﻛﺴﺎب اﳌﻨﻈﻤﺔ مﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة‬

‫‪167‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫أﻣﺎ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﺘﻠﺨﺺ مﺎ ﻳﲇ‪-:‬‬

‫‪ -‬ﻋــﺪم وﺿــﻮح اﻟﺴــﻠﻄﺔ واﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ ﺑﺴــﺒﺐ ﺗــﺪاﺧﻞ ﻧﻄــﺎق إﴍاف اﻟﺮؤﺳــﺎء واﻟﻔﻨﻴــن واﻹدارﻳــن‬
‫واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﺑﻌﺾ اﻟﴫاﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺠـﺪل واﻟﺨﻼﻓـﺎت ﺑـن اﻟﻔﻨﻴـن واﳌﺘﺨﺼﺼـن‪ ،‬وﻗـﺪ ﺗـﺆدي إﱃ‬
‫إﻋﺎﻗﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار أو اﻟﺒﻂء ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﺎم واﻷﻋال‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﺣره وإرﺑﺎك أو ﺗﺸﺘﺖ ﻷﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﺴﺒﺐ ارﺗﺒﺎﻃﻬﻢ ﻣﻊ أﻛر ﻣﻦ إدارة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺑن )دره وآﺧﺮون ‪ (165 :2002‬أﻧـﻪ ﻟـي ﻳـﺘﻢ ﺗﺠـﺎوز ﻧﻘـﺎط اﻟﻀـﻌﻒ ﰲ أي ﻣـﻦ أﺷـﻜﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻇﻬﺮ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻔﻜر ﺑﺄﺷﻜﺎل أﺧﺮى ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﺴـﺐ اﳌﻨـﺘﺞ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﺴﺐ اﳌﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﰲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻣا ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ أﻳﻀﺎ أن اﺧﺘﻴﺎر ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺮاﻋـﻲ ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻨﺸـﺎط‬
‫اﻟﺬي مﺎرﺳﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺣﺠﻢ ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻣﺴـﺎﺣﺔ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ اﻟﺠﻐـﺮاﰲ اﳌﻨـﺎط ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﺗـﻮﻓﺮ اﻟﻘﻴـﺎدات‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻜﻔﺆه وﻣﺪى ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻛر ﻣﻼمﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏر اﻟﺮﺳﻤﻲ‪Informal Organizing :‬‬
‫وﻫﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻﺟﺘاﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻃﺎﺑﻊ اﻻﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﻜﺮار ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ‬
‫ﺑن اﻟﻨﺎس واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ إﻧﺸﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ إرادة ﻃﻮﻋﻴﻪ ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ‬
‫دون أن ﻳﺴﻨﺪ إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ إدارة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ درﺟـﺔ اﻟﺘﻌـﺎون واﻟﺘﺒـﺎدل ﰲ اﻻﺣـﱰام واﳌﺸـﺎﻋﺮ واﺗﺠﺎﻫـﺎت‬
‫اﻟﺘﺄﺛر ﺑن اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﺄﺛر أﻓﺮاده ﺑﻘﻴﻢ اﳌﺠﺘﻤﻊ وﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ وﻋﺎداﺗﻪ وﺗﻘﺎﻟﻴﺪه ) اﻟﻠﻮزي‪.(37 :2007،‬‬

‫‪168‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ أن اﻹﺑﺪاع ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻪ‬
‫ﻛﻠا اﺗﺴﻊ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈات‪ ،‬ﻛﻠا زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻷوﺟﻪ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴات اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬وأﺻﺒﺢ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﻬﺪا ً إﺿﺎﻓﻴﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺣﻴﺜﻴﺎت اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻊ ﻛﺎﻓـﺔ اﻷﻧﺸـﻄﺔ‬
‫واﻷﻋال اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻣﻮر اﻹﺑﺪاع ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺤﺴﺎﺳـﺔ اﳌﻜﺒﻮﺗـﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺬات اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺰول وﺗﻨﺪﺛﺮ أو ﺗﺒﻘﻰ ﻛﺎﻣﻨـﺔ ﰲ اﳌﺨـﺰون اﻟﻔﻜـﺮي ﻟـﺪى اﻷﻓـﺮاد إذا ﻣـﺎ ﺗـﻢ‬
‫اﺳﺘﺜارﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻛﻔﺆه وﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎمن ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻣا ﻗﺪ ﻳـﺆدي ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ إﱃ اﻧﻌﻜـﺎس‬
‫ﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻮر اﻟﻜﲇ ﻷداء اﳌﻨﻈﻤﺔ وإﺧﻔﺎﻗﻬـﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﳌﺮﺟـﻮة‪ .‬وﻛـﺬﻟﻚ اﻟﺤـﺎل ﻓـﻴا‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﳌﺤﺮﻛﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻓـﺎن ﻋـﺪم ﺗﻄﺒﻴـﻖ أو اﺳـﺘﺨﺪام اﻷدوات أو اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺒﺚ ﻋﻨﴫ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺪﻳﻬﻢ أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎﻣﻬﻢ ﺑﺄداﺋﻬﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﻗـﺪ ﻳـﺆدي إﱃ‬
‫ﺗﺪي ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤـﻨﻈات‪ .‬وﻣـﻦ ﻫـﺬا اﳌﻨﻄﻠـﻖ ﺗـﱪز أﻫﻤﻴـﺔ دور اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫اﳌﺆﺳﴘ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴﻖ أدوات وأﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﻳﺔ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺄدوات ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻔﺠر اﳌﺨﺰون‬
‫اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وإﻋﻄﺎءﻫﻢ ﻓﺮص اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ اﻷداء واﺛﺒﺎت اﻟـﺬات‬
‫ﳌﻮاﻛﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻟﻸﻓﺮاد واﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮاء‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ أﻧﻪ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﻫﻨﺎ إﺑﺮاز اﻟﺪور اﻟﺬي ﻟﻌﺒﺘﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴات ﰲ ﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻹدارة اﺑﺘـﺪا ًء‬
‫ﻣﻦ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺘﻲ ﻃﻮرﻫﺎ ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر )‪ (Taylor‬ﰲ ﺣﻘﺒﺔ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ وﻣﺮورا ً‬
‫ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ وزﻣﻼءه )‪ (Mayo‬اﻟـﺬﻳﻦ اﻧﻄﻠﻘـﻮا ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻨﻈـﻴﻤﻬﻢ ﺑﺪراﺳـﺎت ﻫﻮﺛـﻮرن ) ‪The‬‬
‫‪ (Howthorne Studies‬ﺧـﻼل اﻟﻔـﱰة ﻣـﻦ ‪ 1932-1927‬وأﺿـﺎﻓﻮا ﻧﺘﺎﺟـﺎً ﻓﻜﺮﻳـﺎً ﻗـﻴاً ﰲ ﺣﺮﻛـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻦ اﳌﺪرﺳـﺔ اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ,‬واﻧﺘﻬـﺎ ًء ﺑـﺎﻟﺘﻨﻈﻴات اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻟﺘـﻲ اﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ اﳌﺪرﺳـﺔ‬
‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺤﺴن واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺜﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻧﺠﻲ )‪ (Ringi‬وﻧﻈﺎم اﻟﻜﺎﻳﺰن )‪ (Kaizen‬وﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة‬
‫)‪ (Quality Circles‬اﻟﺘﻲ ﻣﺎ زاﻟﺖ ﻣﴬب‬

‫‪169‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻷﻣﺜﺎل ﰲ واﻗﻊ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ومـﻮذج اﻹدارات اﻟﻌﴫـﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻤﻴـﺰ واﻟﻨﺠـﺎح‪ ,‬وﻟﻌﺒـﺖ دورا ً‬
‫ﺣﻴﻮﻳﺎً ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع واﻷداء اﻷﻓﻀـﻞ‪ .‬وﻗـﺪ ﻛـﺎن ﻟﻠﻤـﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻇﻬﺮت ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴات ﻛﺎﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ واﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﳌﺪارس اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ اﺗﺠﺎﻫـﺎت‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ ،‬ﺣﻴـﺚ رﻛـﺰت اﳌﺪرﺳـﺔ اﻟﻜﻼﺳـﻴﻜﻴﺔ ﻛـا ﻫـﻮ ﻣﻌـﺮوف ﻋـﲆ ﴐورة‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ واﻟﻜﻔـﺎءة ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة‪ .‬وأﻣﺎ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻓﻘﺪ أﻛﺪت ﻋﲆ أدوار وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴات‪ ،‬وﻋـﲆ‬
‫اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ وﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ وﻋﻼﻗـﺎﺗﻬﻢ ﻏـر اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ داﺧـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻛـﺄدوات داﻋﻤـﺔ‬
‫ﻟﻌﻨﴫ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ .‬أﻣﺎ اﳌﺪارس اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻘﺪ رﻛﺰت ﻋﲆ ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛـﺄدوات ﻣﺤﺮﻛـﻪ ﻟﻠﻌﻨﴫـ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ ﰲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ رﻛﺰت ﻋﲆ ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺗﺘﻌﻠـﻖ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴﺒﻖ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﲆ ﻋﻼﻗﺔ اﻷﺟﺰاء ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم ﻛﻜﻞ وﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﳌﺪﺧﻼت إﱃ ﻣﺨﺮﺟﺎت‪ ،‬ورﻛﺰت أﻳﻀﺎً ﻋﲆ ﴐورة وﺿـﻊ اﻷﻫـﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻣﺴــﺒﻖ‪ ،‬وﴐورة ﺗﻄﺒﻴــﻖ ﻣﻌــﺎﻳر اﻟﻨﻮﻋﻴــﺔ واﻟﺠــﻮدة ﰲ اﻷداء‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ﴐورة ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻤﻴــﺰ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈات ﻣﻦ ﺧﻼل ﴐورة ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷدوات ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻹﺑـﺪاع‬
‫ﻛــﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋــﲆ اﳌﺸــﺎرﻛﺔ واﻟﺘﺨﺼﺼــﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﻮﺿــﻮح ﰲ اﻟﻬﻴﻜــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻧﻈـﺮا ً ﻟﺘﻌــﺪد اﳌﻌــﺎرف واﻻﺗﺠﺎﻫــﺎت ﰲ اﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﻨﺎوﻟــﺖ ﻣﻮﺿــﻮع اﻟﺘﻨﻈــﻴات‪ ،‬ﻗــﺎم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺑﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺪاﺧﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم ﻣﺜﻞ ﻣـﺪﺧﻞ ﻋﻠـﻢ اﻟـﻨﻔﺲ‬
‫وﻫﻮ اﻟﻌﻠﻢ اﻟﺬي رﻛﺰ ﻋﲆ دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎي ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺮع ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ أﻳﻀﺎً اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻔﺮوع اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻫﻤﺖ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻛﻌﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘاﻋﻲ وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺘﺠﺎري واﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺬي‬
‫ﻳﺒﺤﺚ ﰲ‬

‫‪170‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫ﺳﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ وأﺳﺲ ﺳﻠﻮك اﻟﺠاﻋﺎت وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‬
‫اﻟﺬي رﻛﺰ ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎن ﰲ اﳌﻨﺸﺄة وأﺛﺮه ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ رﻛـﺰ ﻋـﲆ أﺛـﺮ اﳌﻨﺸـﺄة ﻋـﲆ ﺳـﻠﻮك اﻟﻔـﺮد‬
‫واﻟﺠاﻋﺔ وﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻛﻼً ﰲ ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬واﳌﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎي ﻫﻮ ﻋﻠﻢ اﻻﺟـﺘاع اﻟـﺬي‬
‫رﻛﺰ ﻋﲆ دراﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﻪ ﺑﻌﻨﴫﻳﻬﺎ اﻹﻧﺴـﺎي واﻟﻄﺒﻴﻌـﻲ‪ ،‬ﻛـا رﻛـﺰ ﻋـﲆ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﺮﻛﻴﺐ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴـﺎي‪ ،‬واﳌـﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ ﻫـﻮ‬
‫ﻋﻠﻢ دراﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎن اﻟﺬي رﻛﺰ ﻋﲆ دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺒﴩي اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﻌـن مـﺎ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻷﴎﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ) .‬اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎم‪ ,‬وآﺧﺮون‪.(53 :2009 ،‬‬
‫ﻣﺒﺎدئ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪Main Basics in Organizing :‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﺆﻛﺪ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ م ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻷﻏﺮاض ﺗﺮﻓﻴﻬﻴﺔ أو ﻣﺰاﺟﻴﺔ وإمﺎ ﻻ ﺑﺪ وأن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ أﻫـﺪاف‬
‫ﺳﺎﻣﻴﺔ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺳﻮا ًء ﻛﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻲ أو ﻏر رﺳـﻤﻲ‪ ،‬وأن ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺗﻠـﻚ اﻷﻫـﺪاف ﻻ ﺗـﺄي‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺸﻮاي أو ارﺗﺠﺎﱄ‪ ،‬وإمﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺨﻀﻊ ﳌارﺳـﺎت ﻣﻌﻴﻨـﻪ ﺳـﻮا ًء ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻹدارة اﻟﺘـﻲ ﺗﺸـﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو ﺗﺤﺘﻀﻨﻪ أو ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ اﻋﺘادا ً ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ أﻋﻀـﺎءه وﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗـﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ .‬وﻗـﺪ‬
‫أﻛﺪ اﻟﻠﻮزي ) ‪ ( 24 : 2007‬أن اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪف اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗـﻮاﻓﺮ ﻣﺒـﺎدئ أﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟـي‬
‫ﻳﻜﻮن ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻻً وﻣﺤﻘﻘﺎً ﻟﻸﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫وﺣﺪة اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪ :‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ ﻷن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﺎﺑﻊ ﻟﺠﻬﺔ إدارﻳﺔ واﺣﺪة وﻫﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘـﻮم‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻬﺪف ﻣﻌن ﺳﻮا ًء ﻛﺎﻧﺖ إدارة ﻋﻠﻴﺎ أو وﺳﻄﻰ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺎﻣـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫اﳌﻄﻠﻖ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻘﻲ أﻫﺪاف ﺗﺸﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬واﻷواﻣـﺮ واﻟﺘﻌﻠـﻴات واﻧﺘﻬـﺎ ًء‬
‫ﺑﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻓﺈن وﺣﺪة اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ أﻳﻀﺎ ﺗﺒﻌﻴﺔ أﻋﻀـﺎء اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ أﻧﻔﺴـﻬﻢ‬
‫ﻟﻘﺎﺋﺪﻫﻢ أو ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛا أﻓﺎد ﻫري ﻓﺎﻳﻮل ) ‪ ( Fayol‬ﻷن ﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻳﻔﱰض أن ﻳﻜﻮن‬

‫‪171‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻓﻴـﻪ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ‪ ،‬أي اﻟﺸــﺨﺺ اﻟـﺬي ﻳﻮﺟــﻪ أﻋﻀـﺎء اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ وﻳـﻨﻈﻢ ﺷــﺆوﻧﻬﻢ اﻹدارﻳـﺔ وﻋﻼﻗــﺎﺗﻬﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻷن اﻟﻔﺮد ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﻛر ﻣﻦ رﺋﻴﺲ ﰲ‬
‫وﻗﺖ واﺣﺪ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺼﺪر أواﻣﺮه أو ﺗﻌﻠﻴاﺗﻪ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻨـﺎﻻ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ دون وﺟﻮد اﻟﻘﺎﺋﺪ أو اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺮﺳـﻤﻲ اﻟـﺬي ﺑـﺪوره ﻳﺸـﻜﻞ ﺣﻠﻘـﺔ اﻟﻮﺻـﻞ وﺗﻘﺮﻳـﺐ‬
‫وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ وﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﺑن ﻛﺎﻓﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫وﺣﺪة اﻟﻬﺪف ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺟﻮدة ﺳﻮاء أﻛﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻲ أو‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻏر رﺳﻤﻲ‪ ،‬أي إذا ﻛﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻜﻠﺖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﺗﻜﻮن أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫ﻣﻮﺣﺪة وواﺿﺤﺔ دون أن ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺒﺲ أو ﻏﻤﻮض‪ ،‬وﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬـﺔ أن ﺗﻜـﻮن ﻗـﺎدرة‬
‫ﻋﲆ ﻧﻘﻞ وﺗﻮﺻﻴﻞ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ اﻟﻬﺪف‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ ﺟﺰء رﺋﻴﴘ ﻣـﻦ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻬﺪف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻳﻨﻄﺒـﻖ ﻋـﲆ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻏر اﻟﺮﺳﻤﻲ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أﻳﻀﺎ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻛﺎﻓﺔ أﻋﻀﺎءه ﻣﺘﻮﺣﺪﻳﻦ وﻣﺘﻨـﺎﻏﻤن ﰲ اﻟﻬـﺪف ﻛﺘﻨـﺎﻏﻢ‬
‫أﺻﺎﺑﻊ اﻟﻌﺎزف ﻣﻊ أوﺗﺎر اﻟﻘﻴﺘﺎره اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﺪ ﻃﺮﺑﻬﺎ ﻛﻠا ﺗﻨﺎﻏﻤﺖ ﻣﻊ اﻟﻠﺤﻦ واﻟﻜﻠﻤﺔ‪ ،‬وان ﻳﺴﻌﻰ‬
‫ﻛﻞ ﻃﺮف ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﴘـ اﻟـﺬي ﻳﺘﺸـﻜﻞ ﻣـﻦ أﺟﻠـﻪ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺑﻌﻴـﺪا ً ﻋـﻦ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻷﺣﺎدﻳﺔ اﳌﻨﻔﺮدة‪.‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﻪ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷﻋال ﺑن أﻋﻀـﺎء اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺑﺸـﻜﻞ ﻋـﺎدل‬ ‫‪-3‬‬
‫وﻣﻨﺼﻒ وان ﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ اﻻﻫﺘام واﻟﺮﻏﺒﺔ واﻟﻜﻔﺎءة واﳌﺆﻫﻞ واﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن‬
‫ﻧﻌﺮف أن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﺗﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ ﺟﻬﺘـن ﺣﻴـﺚ اﻟﺠﻬـﺔ اﻷوﱃ ﻫـﻲ اﻟﺠﻬـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺷﻜﻠﺖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻜﻔﺎءة واﳌﺆﻫﻞ واﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴـﺎر ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻣﻌن ﻛﻼً ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻷﻋﺒﺎء وﺗﻌﻘﻴﺪاﺗﻬﺎ ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋـﻦ اﳌﺤﺎﺑـﺎة واﻟﺘﺤﻴـﺰ ﻷي ﻃـﺮف ﻣـﻦ أﻃـﺮاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺠﻬﺔ‬

‫‪172‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺟﻬﺔ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو رﺋﻴﺴﻪ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺮاﻋﻲ أﻳﻀﺎ اﻫﺘاﻣﺎت وﻗـﺪرات‬
‫ورﻏﺒﺎت وﻣﺆﻫﻼت واﺧﺘﺼﺎﺻﺎت أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻪ‪ ،‬وان ﻳﻌﻄﻲ أو ﻳﻮزع اﳌﻬـﺎم ﻋﻠـﻴﻬﻢ ﺑﻌﺪاﻟـﺔ دون‬
‫ﺗﺤﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨـﻲ أن ﻻ ﻳﻜـﻮن ﻫﻨـﺎك ﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ اﻟﺴـﻠﻄﺔ واﳌﺴـﺌﻮﻟﺔ أي ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺘﺤﻘـﻖ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻔﻮض إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ اﳌﺴـﺌﻮﻟﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣارﺳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬـﺎ دون ﻋﻮاﺋـﻖ وﻟﺘـﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات وﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻃﺎﳌﺎ أﻧﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻷن ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻌﻨـﻲ‬
‫ﺗﺤﺠﻴﻢ ﻋﻤﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﺆدي إﱃ ﺧﻠﻖ ﻛﺜر ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت أﻣﺎﻣﻬﻢ ﻣﺜـﻞ ﺗﺠﻤﻴـﺪ‬
‫اﻟﺨﱪات واﻟﻜﻔﺎءات وﺻﻌﻮﺑﺔ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ ،‬وﺣﴫـ اﻻﺗﺼـﺎل ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ وﺿـﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬وﺿـﻌﻒ اﻟـﻮﻻء واﻻﻧـﺘاء‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺿـﻴﺎع اﻷﻃـﺮاف اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﳌﺴـﺌﻮﻟﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫رﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻛﻤـﺎ أﻓﺎد ) اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎم وآﺧﺮون ‪ ( 78 :2009‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﻃﺎر‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﻌﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻜﺘﻮب أو ﻟﻔﻈﻲ واﻟﺬي ﻳﻮﺟﻪ ﺗﻔﻜر اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﻳﻀﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻋﻤﻞ واﺿﺤﺔ ﻣﻌﻠﻨﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻟي ﺗﻜﻮن مﺜﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﻃﺔ أو ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻟﺘﻮﺿﺢ ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ ﺗﺠﺎه إداراﺗﻬﻢ أو اﻟﺠﻬﺎت اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻨﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ واﺟﺒﺎﺗﻬﻢ ﺗﺠﺎه أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ أو اﻟﻮﺳﻄﻰ أو اﳌﺠﺘﻤﻊ أو‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻏرﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﻮﺿﻮح‪ :‬وﻫﺬا اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻳﺮﺗﺒﻂ إﱃ ﺣـﺪ ﻛﺒـر ﺑﺴـﺎﻟﻔﺔ وﻟﻜـﻦ ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﴬـورة‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻴﺎن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮق ﻣﺎ ﻟﻪ‬
‫وﻣﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‪ .‬وﻳﺄي ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻫﻨـﺎ أﻳﻀـﺎ ﻣـﻦ ﻃـﺮﻓن‪ ،‬ﺣﻴـﺚ اﻟﻄـﺮف اﻷول‬
‫ﻳﺄي ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫‪173‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬واﻟﻄﺮف اﻟﺜﺎي ﻫـﻮ ﻗﺎﺋـﺪ أو رﺋـﻴﺲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ ﻋـﲆ ﻛـﻞ ﻣـﻦ ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻷﻃﺮاف أن ﺗﺤﺪد ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ أو أﻋﻀـﺎءه ﺑﺸـﻜﻞ دﻗﻴـﻖ ﺣﺘـﻰ ﻳﻜـﻮن ﻫﻨـﺎك إﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ‬
‫اﳌﺴﺎءﻟﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ أو ﺗﺒﺎﻃﺊ ﻃﺮف ﻋـﻦ اﻵﺧـﺮ‪ .‬ﻛـﺬﻟﻚ ﻓـﺈن ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺗﺤﻘﻖ أﻫﺪاف ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺜﻞ ﺗﺠﻨـﺐ اﻟﻐﻤـﻮض ﻋﻨـﺪ ﺑﺤـﺚ اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ وﻓﻬـﻢ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻷﻋال أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﰲ ﺟﻬﺔ واﺣﺪة وذﻟـﻚ ﻟﺘﺠﻨـﺐ‬ ‫‪-7‬‬
‫ازدواﺟﻴــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ واﻷداء وﺗﺠﻨــﺐ اﻟﺘــﺪاﺧﻞ ﰲ اﳌﻬــﺎم وأوﺟــﻪ اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﺘــﻲ ﺗﺆدﻳﻬــﺎ اﻟﻮﺣــﺪات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﻷﻋﻀـﺎء ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻷن إﻏﻔـﺎل ﻣﺒـﺪأ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺴﺒﺐ ﻛﺜرا ً ﻣﻦ اﻟﻔﻮﴇ واﻟﻠـﺒﺲ وﻳﺸـﺘﺖ اﻟﺠﻬـﻮد واﻷﻣـﻮال وﻳﻌﻴـﻖ ﻣﺴـﺎر‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻮازن اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻋﻤـﻞ ﻣﻌـن ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺳـﻠﻄﺔ‬ ‫‪-8‬‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ اﳌﻨﺎﻃـﺔ ﻷن اﻟﺴـﻠﻄﺔ ﻫـﻲ ﻣﻔﺘـﺎح ﻧﺠـﺎح اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وان‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﺪون ﺳﻠﻄﺔ ﻻ مﻜﻦ أن ﺗﻨﺠﺢ أو ﺗﺘﺤﻘـﻖ‪ ،‬ﻟـﺬا ﻓـﺈن ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻـﺎت ﻳﺠـﺐ أن‬
‫ﻳﺮاﻓﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌارﺳﺔ ﻫﺬه اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‪ ،‬ﻷن اﳌـﺪﻳﺮ اﳌﺴـﺌﻮل ﻋـﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻳﺠﺐ أن مﻨﺢ ﺳﻠﻄﺎت ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣارﺳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ :‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﻧﺎً وﺑﺴﻴﻄﺎً‪ ،‬أي ﺧﺎﻟﻴﺎً ﻣﻦ اﳌﺒﺎﻟﻐـﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴـﺪ‪،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫وأن ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻪ ﻷﻏﺮاض ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺒﺎﻫﻲ ﺑﺈﻇﻬﺎر اﻻﻧﺠﺎزات أو‬
‫ﻏرﻫﺎ ﻷن ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻮف ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﻴﺎً ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻳﻌﻴﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑـﺪﻻً‬
‫ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن داﻋاً‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺪرج أو اﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬وﻳﻌﻨـﻲ ﺗﺴﻠﺴـﻞ اﻟﺴـﻠﻄﺔ ﻣـﻦ أﻋـﲆ إﱃ أﺳـﻔﻞ ﰲ اﻟﻬـﺮم‬ ‫‪-10‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وان ﺣﺠﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻘﻞ ﻛﻠا اﻧﺨﻔﺾ اﳌﺴﺘﻮى ﰲ اﻟﻬﺮم اﻹداري‪ ،‬وﻳﻨﻄﻠﻖ أﻫﻤﻴﺔ ﻣﺒـﺪأ‬
‫اﻟﺘﺪرج ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس‪ ،‬وﻏﺮس ﻣﺒﺪأ اﻻﺣـﱰام ﺑـن اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬
‫اﳌﺘﻌﺎوﻧﺔ ﰲ اﳌﻨﺎﺻﺐ واﻟﺮﺗﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺪى اﻹداري‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﻛـا ﺑﻴﻨﺘـﻪ ﺑﺮﻧـﻮﻃﻲ ) ‪ ( 275 :2008‬أي أن ﻻ ﻳﺰﻳـﺪ ﻋـﺪد‬ ‫‪-11‬‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺨﻀﻌﻮن ﻣﺒﺎﴍه ﻟﺮﺋﻴﺲ واﺣﺪ ﻋﲆ اﻟﻘﺪر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ اﻟﺴـﻴﻄﺮة‬
‫ﻋﲆ ﻣﺠﺮﻳﺎت اﻷﻣﻮر ﺑﻴﻨﻬﻢ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑن ﺟﻬﻮدﻫﻢ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻼزم‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺠﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﻮد ﺑن ﻛﺎﻓﺔ أﻋﻀـﺎء اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ وان‬ ‫‪-12‬‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮا ﺳﻮﻳﺎً ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪،‬اﻹﺧﺎء واﻟﺘﻔﺎي ﻛﺎﻷﴎة اﻟﻮاﺣﺪة ﻳﻌﻤﻞ ﻛـﻞ ﻣـﻨﻬا ﺑﺼـﺪق وإﺧـﻼص‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋﻦ اﻷﻧﺎﻧﻴﺔ واﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠاﻋﻲ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘاﺳﻚ ﻣـﻊ اﻟﻌﻀـﻮ اﻵﺧـﺮ‪ ،‬وان‬ ‫‪-13‬‬
‫ﻳﻜﻮن ﻫﺪف ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣـﻦ اﻷﻋﻀـﺎء ﻣـﺮآه ﻟﻶﺧـﺮ وﻳﻌﻜـﺲ ﻫـﺪﻓﻬﻢ اﳌﺸـﱰك وﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪Organizational Contents :‬‬
‫ﻋﲆ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋـﻦ أﻫﺪاﻓـﻪ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺮاﻋـﻲ وﺟـﻮد‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣارﺳﺔ دورة ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ومﻜﻦ إﺑﺮاز أﻫﻢ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﴏ وﻫﻲ ) اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎم وآﺧﺮون ‪(122 :2009‬‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻷﻋال اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﺒﻠﻮغ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪175‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛا وﻧﻮﻋﺎً ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﺗﺨﺼﺼﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻛﻼً ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﻪ وارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻪ أو ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ وﻇﻴﻔﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﻨﻈﻢ واﻹﺟﺮاءات واﻟﻄﺮق واﻟﺨﻄﻮات واﳌﺮاﺣﻞ اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻷداء اﻟﻌال أو اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﳌﻮارد اﻷﺧـﺮى ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻛـﺎﳌﻮارد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ واﳌﻌﺮﻓﻴـﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴـﺔ واﳌﺎدﻳـﺔ‬ ‫‪-6‬‬
‫واﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪Organizing Benifits :‬‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ أﻫﻤﻬﺎ ) اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎم وآﺧﺮون ‪.( 122 :2009‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻬﺎم واﻷﻋـال ﻋـﲆ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﺑﺸـﻜﻞ ﻋﻠﻤـﻲ وﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ ﺑﻌﻴـﺪا ً ﻋـﻦ اﻟﺘﺤﻴـﺰ واﳌﺤﺎﺑـﺎة‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ ازدواﺟﻴﺔ اﻷداء أو اﻟﺘﻘﺎرب‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫رﺳﻢ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﺨﻮل ﻣارﺳﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺮارات واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت مﺮوﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪176‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺑﺄن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﴘ ﻳﻠﻌﺐ اﻟﺪور اﻟﺮﺋﻴﴘ واﻟﺤﻴﻮي ﰲ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـر ﻋـﲆ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ واﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠاﻋﻴﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻻﺗﺠﺎه اﻻﻳﺠﺎي أو اﻟﺴـﻠﺒﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴـر‪،‬‬
‫إﻻ أن اﻷﻫﻢ ﻫﻮ اﻻﻋﱰاف أن اﻹﺑﺪاع ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ أﺳﻠﻮب أو أدوات ﻳﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺿـﺒﻄﻬﺎ أﺻـﺤﺎب اﻟﺴـﻠﻄﺎت‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﴘـ‪ ،‬وأن ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء ﻧﺤـﻮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ أو اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻹﺑـﺪاع‬
‫داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﺪى اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠـﻚ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻛـﺄدوات ﻣﺤﺮﻛـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺧر ﻣﺜﺎل ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﻣﺎ أﺛﺒﺘﺘﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴات اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ اﻟﺘﻄـﺮق إﻟﻴﻬـﺎ اﺑﺘـﺪا ًء ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ واﻧﺘﻬﺎ ًء ﺑﺎﳌﺪارس اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ .‬ﺣﻴـﺚ ﻣـﺎ ﻛـﺎن ﻟﻬـﺬا اﻟﺘﻄـﻮر اﻟـﺬي ﻧﺸـﻬﺪه ﻋـﲆ واﻗـﻊ‬
‫ﻣﻨﻈات اﻷﻋال واﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﻮﻻ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻨﻈﻴات اﻟﺘﻲ أﻧﻘﺬت ذﻟﻚ اﻟﻮاﻗﻊ إﱃ واﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ أﻓﻀـﻞ‪ ،‬وذﻟـﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﻳﺔ وأدوات دﻋﺎمﻴـﺔ ﺳـﺎﻋﺪت ﰲ ﺗﺤﻔﻴـﺰ اﻟﺘﻨﻈـﻴات ﻋـﲆ اﻟﺘﻤﻴـﺰ ﰲ‬
‫اﻷداء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪178‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ /‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫اوﻻً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﳌﺎذا ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﺣﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﳌﻬﻤﺔ؟‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻐﻠﻖ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻗﺎرن ﺑن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ وﻏر اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻔﻬﻮم واﻷﺷﻜﺎل‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻹدارات أن ﺗﺮاﻋﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؟‬ ‫‪-4‬‬

‫‪179‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪180‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬

‫اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪Innovational change‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴر‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ إدارة اﻟﺘﻐﻴر‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴر‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪181‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪182‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪Innovational change‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ أﻛر اﳌارﺳﺎت اﻟﺒﴩـﻳﺔ ﺻـﻌﻮﺑﺔ وﺗﻌﻘﻴـﺪا ً ﻷن اﻟﺘﻐﻴـر اﻟﺴـﺎﻣﻲ ﻫـﻮ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬وإﻻ ﻓﻼ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻪ أن م ﻳﺤﻘﻖ ذﻟﻚ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻓﻀﻞ ﻫﻮ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻟﻐﻴﺐ‬
‫ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣﺪ أن ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘـﻪ وﺧﺎﺻـﺔ ﰲ ﻇـﻞ ﺣﻴـﺎة ﺗﺤـﺪﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻐـر اﳌﺴـﺘﻤﺮ وﻋـﺪم اﻟﺴـﻜﻮن‬
‫واﻟﺘﻘﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻄـﻮر اﻟﻌﻠـﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ اﺳـﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎﺗـﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﴩـاف واﻟﺘﻨﺒـﺆات‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﺗﺘﻤﻴﺰ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻘﺎمن ﻋﻠﻴـﻪ ﴐورة اﺳـﺘﺨﺪام وﻣارﺳـﺔ ﻛﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ دون اﺳﺘﺜﻨﺎء اﺑﺘﺪا ًء ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻮﺿـﻊ اﻟﺨﻄـﻂ واﻹﻋـﺪاد واﻟﺘﺠﻬﻴـﺰ ﳌـﺎ‬
‫مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﺎل ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ ﺗﺮﺗﻴـﺐ وﺗﻨﺴـﻴﻖ ﻛـﻞ ﻣـﺎ ﺗﺴـﺘﻠﺰم‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﻣﻮارد وﺟﻬﻮد وﻃﺎﻗﺎت وﻏرﻫﺎ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺬي ﻳﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ إرﺷـﺎد وﺗﻮﺟﻴـﻪ اﻟﺠﻬـﻮد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴر ﻧﺤﻮ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌـﺎون ﺑـن ﻛﺎﻓـﺔ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬ﺛـﻢ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ ﺻـﺤﺔ ﺳـر اﻹﺟـﺮاءات واﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ اﳌﺨﻄﻂ اﳌﺮﺳﻮم ﺑﻬﺪف ﻛﺸﻒ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ وﺗﻌﺰﻳـﺰ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﻘـﻮة‪ ،‬وﻻ ﻧﻨﴗـ وﻇﻴﻔـﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴر وﺗﺒﻨﻴـﻪ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺪورﻫﺎ ﻗﻴﺎدة اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﺘﺄﺛر ﻓﻴﻬﻢ ﻟي ﻻ ﻳﻘﺒﻠﻮا اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻘـﻂ‪ ،‬ﺑـﻞ ﻟﻴﻌﻤﻠـﻮا‬
‫ﺑﺄﻗﴡ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ وﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬه وإﻧﺠﺎﺣﻪ‪ ،‬ﻛـا ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر ﻟﺘﺤﻘـﻖ اﻟﻨﺠـﺎح ﺑﴬـورة‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ اﻟﻘﺒﻮل ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻛﻨﻈﺎم واﺣﺪ‪ .‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬـﺎ ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫ﻛﺜرا ً ﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮد واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﲆ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﻘـﻮة واﻟﻀـﻌﻒ واﻟﻔـﺮص‬
‫واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ دراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫‪183‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻛﺎﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴــﺔ واﳌﻌﺮﻓﻴــﺔ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪Concept of Innovational Changes and Organizational Changes‬‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﴍ مﺼﻄﻠﺤﻲ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬وﻫـﻮ ﻣﺴـﺘﻤﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﻫﺬﻳﻦ اﳌﺼﻄﻠﺤن اﳌﺄﻟﻮﻓن‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﻲ ارﺗﺄي أن ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ مﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻧﻈﺮا ً ﻟﺘﺆاﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻄﻬا ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﳌﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﻘﻘﻪ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﻗﻴﻤﻪ ﻳﺴﺘﻘﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎج اﻹﺑـﺪاﻋﻲ‪ ,‬أي‬
‫أﻧﻨﻲ أﻋﻨﻲ أن اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻫﻮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺟﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗـﺄي ﻣـﻦ داﺧـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ أو‬
‫ﺧﺎرﺟﺔ‪ ،‬ﴍﻳﻄﺔ إن ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎﻏﻤﻬﺎ ﻣﻊ أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻗﺪراﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺼﺪ ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أي اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻌﺎﻣﻠن مﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻹدارﻳﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻘﺼﺪ ﺑـﻪ اﻷﻓﻜـﺎر واﻟﻨﺘﺎﺟـﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺄي ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬أي اﳌﺒـﺪﻋن ﻣـﻦ ﺧـﺎرج اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻛﺎﻟﺘﺠـﺎر واﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ وﻗﻨـﻮات‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ أو ﻏرﻫﻢ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎرﺟﻴن‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴر م ﻳﺘﻔﻖ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺣـﻮل ﺗﻌﺮﻳـﻒ واﺣـﺪ ﻟـﻪ ﻧﻈـﺮا ً ﻟﺘﻌـﺪد أﻧﻮاﻋـﻪ ﻛـﺎﻟﺘﻐﻴر‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺴﻴﺎﳼ واﻟﺴﻠﻮي واﻻﺟﺘاﻋﻲ وﻏره‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ اﻻﺧﺘﻼف ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﺤﺚ وأﻫـﺪاف‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺘﻨﺎول ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟـﺬي ﻻ ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﻛﺜـرا ً ﻋـﻦ‬
‫ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﻐﻴر إﻻ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ واﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻓﻴﻬـﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻋﺮف اﳌﻐﺮي ) ‪ (317 :2004‬اﻟﺘﻐﻴر ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤـﻮل ﻣـﻦ ﻧﻘﻄـﺔ إﱃ ﺣﺎﻟـﺔ ﰲ‬
‫ﻓﱰه زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ إﱃ ﻧﻘﻄﻪ أو ﺣﺎﻟﻪ أﺧﺮى ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وﻋﺮف ﻋـﺎﻣﺮ )‪ (51 :1991‬اﻟﺘﻐﻴـر ﺑﺄﻧـﻪ ﺗﺤـﺮك‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴي ﻳﺘﺒﻊ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ‬

‫‪184‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻹﺑﺪاﻋﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﺤﻘـﻖ آﻣـﺎﻻ ﻟﻠـﺒﻌﺾ وأﺣﻴﺎﻧـﺎ ﻟﻠـﺒﻌﺾ اﻵﺧـﺮ‪ ،‬وﻫـﻮ ﻇـﺎﻫﺮه‬
‫ﻳﺼﻌﺐ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ )‪ ( Boon & Harvey 2006: 4‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮف اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴـن ﺷـﻤﻮﱄ‬
‫ﻋﲆ أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻬﺪف ﺗﻔﻌﻴﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﻣﻦ وﺿﻊ ﺻﺤﻲ إﱃ وﺿﻊ ﺻﺤﻲ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻋﺘﱪ اﻟﻘﺮﻳﻮي ) ‪ ( 322 :2003‬اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧـﻪ ﺟﻬـﺪ ﺷـﻤﻮﱄ ﻣﺨﻄـﻂ ﻳﻬـﺪف إﱃ‬
‫ﺗﻐﻴر وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘـﺄﺛر ﰲ ﻗـﻴﻤﻬﻢ وﻣﻬـﺎراﺗﻬﻢ‪ ،‬وأمـﺎط ﺳـﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬وﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﻐﻴـر‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻬﻴﺎﻛـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺳـﺒﻴﻼً ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ‬
‫واﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬أو ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أو اﻟﻬﺪﻓن ﻣﻌﺎً‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺄﻧﻨﻲ أرى أن اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ مﺎﻣﺎً ﺑﺎﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ومﻜـﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔـﻪ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ إﺟﺮاءات أو ﺗﻜﺘﻴﻜﺎت ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﻔﺬ ﻋﲆ أي ﺟـﺰء أو وﺿـﻊ ﻗـﺎﺋﻢ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻟﻨﻘﻠﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﻌﺘﺎد إﱃ واﻗﻊ أﻓﻀﻞ ﻣﺜـﻞ ﺗﺤﺴـن ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء وﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺠـﻮدة‪ ،‬ورﻓـﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪ ،‬وﺗﻐﻴـر‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻧﺘﻘﺎل ﻟﻠﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻨﻔﻘـﺎت‪،‬‬
‫وﻏرﻫﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻳﺄي اﻟﺘﻐﻴر اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﺪات واﻟﻨﺘﺎﺟﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺴﺘﺤﻖ ﻣﻨﺎ اﳌﻮﺿﻮع أن ﻧﺒن ﻟﻠﻘﺎرئ أن ﻫﻨﺎك ﺗﺤـﺪي آﺧـﺮ ﻳﻮاﺟـﻪ اﳌـﻨﻈات وﻫـﻮ اﻟﺘﻐـر‬
‫اﻟﺬي ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺪوﺛﻪ اﻟﻌﻔﻮي واﻟﺘﻠﻘـﺎي‪ ،‬ﻏـر اﳌﺨﻄـﻂ ﻟـﻪ‪ ،‬وإمـﺎ ﻳﺤـﺪث ﻧﺘﻴﺠـﺔ‬
‫اﻟﺘﻐرات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ أو ﺗﺤﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﳌﻨﺎخ ﻣﺜﻞ زﻳﺎدة وﻋﻲ اﳌـﻮﻇﻔن ﻟﻈـﺎﻫﺮة ﻣـﺎ‪ ،‬وﻓﻬﻤﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺤﻀﺎري واﳌﻌﺮﰲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬أو ﻣﺜﻞ ﺗﻐر ﻣﺪﻳﺮ أو رﺋـﻴﺲ ﻗﺴـﻢ أو‬
‫ﺧﺒر ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻇﺮف ﻃـﺎرئ أو ﻣﻔـﺎﺟﺊ‪ .‬أﻣـﺎ اﻟﺘﻐﻴـر ﻓﻬـﻮ ﻛـا وﺿـﺤﻨﺎه ﺳـﺎﺑﻘﺎً ﻓﻬـﻮ ﻣـﻨﻈﻢ‬
‫وﻣﺨﻄﻂ وﻣﺪروس ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪده‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴر‪:‬‬

‫‪The Relevance Between Innovation and change‬‬
‫ﺑﻌﺪ أن ﻋﺮﻓﻨﺎ أن اﻹﺑﺪاع ﻫﻮ ﻧﺘﺎﺟﺎت اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻔﺮﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪر ﻋﲆ ﺷﻜﻞ أﻓﻜـﺎر أو أﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫أو ﻃﺮق أو ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺠﺪات اﻟﺘﻲ م ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻬﺎ وﺟﻮد أو ﺗﺪاول ﰲ اﻟﺴﻮق أو اﳌﻨﻈﻤﺔ أو‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ,‬وﻛﺬﻟﻚ ﺑﻌﺪ أن ﻋﺮﻓﻨﺎ أن اﻟﺘﻐﻴر ﻫﻮ إﺟﺮاء أو ﺗﻜﺘﻴﻚ ﻳﻨﻔﺬ ﻋﲆ وﺿﻊ ﻗـﺎﺋﻢ ﻟﻠﺘﺤـﻮل ﻣـﻦ واﻗـﻊ‬
‫ﺣﺎﱄ إﱃ واﻗﻊ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﺪات واﻟﻨﺘﺎﺟﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻫﺪف ﻣﻌـن‪ ،‬ﻫـﺬا ﻳﻜﻔـﻲ‬
‫أن ﻧﺴﺘﺪل ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬إذ أن اﻹﺑـﺪاع ﻳﻌﺘـﱪ اﳌﺤـﺮك‬
‫اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﺘﻐﻴر‪ ،‬وأن اﻟﺘﻐﻴر ﻫﻮ ﻧﺸﺎط اﺳﺘﺠﺎي ﳌﺎ ﻳﺼﺪره اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﻣﺴـﺘﺠﺪات أو ﻧﺘﺎﺟـﺎت ﺟﺪﻳـﺪة‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﻛﺪ ذﻟﻚ ﻋﺎﻣﺮ ‪ 1991‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﺮف اﻟﺘﻐﻴر ﺑﺄﻧﻪ ﺗﺤـﺮك دﻳﻨـﺎﻣﻴي ﻳﺘﺒـﻊ ﻃـﺮق وأﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻣﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻹﺑﺪاﻋﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ‪ .‬ﻛـا وأﻛـﺪ ﻋـﲆ ذﻟـﻚ ﺧـر ﷲ ) ‪ ( 118 :2009‬ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻗـﺎل أن‬
‫)‬ ‫اﻹﺑﺪاع ﻫﻮ اﳌﺎدة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺘﻄﻮر‪ .‬وأﻛـﺪ ذﻟـﻚ أﻳﻀـﺎ ﺟﻠـﺪه‪ ،‬وﻋﺒـﻮي‬
‫‪ ( 113 :2006‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل أن اﻟﺘﻐﻴر ﻳﺄي ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﺮك اﻹدارة ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻷوﺿﺎع اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﻟﻼﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺎت وﺗﻔﺎدي اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺑـن ﺟﻠـﺪه‪ ،‬وﻋﺒـﻮي ) ‪ ( 112 :2006‬أن اﻹﺑـﺪاع‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر مﻜﻦ أن ﻳﻌﺘﱪ أﺣﺪ ﻓﺮوع اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ اﻟﻜﺜـر ﻣـﻦ اﳌـﻨﻈات ﻋـﲆ إﻳﺠـﺎد أﻗﺴـﺎم ﻣﻨﻔﺼـﻠﺔ‬
‫ﳌﻼزﻣﺔ وﺗﻼءم اﻟﺠﻬﻮد اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻣﻊ اﳌـﻨﻈات اﻷﺧـﺮى‪ ،‬وأن اﳌﻘـﺪرة اﻹدارﻳـﺔ ﻋـﲆ اﻹﺑـﺪاع‬
‫وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣـﻨﻈات ﻣﺒﺪﻋـﺔ ﺳـﻴﺰداد أﻫﻤﻴـﺔ ﻛﻠـا زادت وﺗـرة اﻟﺘﻐﻴـر‪ .‬ﻛـا ﻳـﺮى أن أﻏﻠـﺐ اﳌـﻨﻈات‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ اﺗﺠﺎه داﺧﲇ ﻟﻠﺘﻐﻴر وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﺮ أﺟﺰاء رﺋﻴﺴﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴر ﰲ اﳌﻮاﻗﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻐﻴر اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺤﺺ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻷرﺑﻌـﺔ وﻫـﻲ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ‪ ،‬وإدارة‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬

‫‪186‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻹﺑﺪاع وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن ﻧﴩ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺗﺒﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وﻛﺬﻟﻚ مﻜﻦ أن ﻳﺘﻮاﺟﺪ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴر ﻣﻌﺎً ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدة أو مﻜﻦ أن ﻳﻘﺪﻣﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻷﻋال اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ أو ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻮاﻗﻒ أو ﻇـﺮوف ﺑﺎﻃﻨﻴـﺔ اﻟﻨﻤـﻮ ﻛـﺎﻟﻨﺰاع اﻷﻓﻘـﻲ واﻟﺘﺘـﺎﺑﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬي‬
‫وﻣﺆﻳﺪي اﻟﻔﻜـﺮة أو اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ أو اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ اﻟﺘـﺪﺧﻼت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ‪ ،‬وأﻋـال‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴن‪ ،‬أو اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺤﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ‪ .‬وﻳﺮﺑﻂ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴر ﻋﻼﻗـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺸﺎرﻛﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻮى اﳌﺆﺛﺮة اﻟﺘﻲ ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻬﺎ ﻛـﻞ ﻣـﻨﻬا وﻣﺴـﺎﻋﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻔﻌﻴـﻞ وﻫـﻲ ﻗـﻮى‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤـﺪث داﺧـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻛﺎﻷﻧﻈﻤـﺔ واﻟﻘـﻮاﻧن واﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ومـﻂ اﻟﻘﻴـﺎدة‬
‫وﻫﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻛﻞ أﻧﺸـﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬـﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ‪ .‬أﻣـﺎ اﻟﻘـﻮى اﻷﺧـﺮى ﻓﻬـﻲ ﻗـﻮى اﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠــﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﻮاﺟــﻪ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣــﻦ اﻟﺨــﺎرج ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳــﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ واﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛا ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﰲ دورة ﺣﻴﺎة اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻲ ﺳـﺒﻖ وان‬
‫وﺿﺤﻨﺎﻫﺎ ﰲ ﻓﺼﻞ اﻟﺘﻔﻜر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪ .‬ﺣﻴﺚ أن اﻹﺑـﺪاع واﻟﺘﻐﻴـر ﻳﺸـﻜﻼن ﺟـﻮﻫﺮ اﻟـﺮوح‬
‫ﻟﺪورة ﺣﻴﺎة اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ وﻛﻞ ﻣﻨﻬا ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻵﺧﺮ ﻣﻨﺬ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﰲ دورة اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫وﺣﺘﻰ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷﺧرة‪ ،‬إذ ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع دون ﺗﻐﻴر‪ ،‬وﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴر دون إﺑﺪاع‪ ،‬وأﻗﺼﺪ ﺑـﺬﻟﻚ أي ﻣـﺎ‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺟﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ دون أن ﺗﺤﻘﻖ ﳾء ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر ﻟﻸﻓﻀـﻞ ﻋـﲆ واﻗـﻊ ﻣﻌـن؟ وﻛـﺬﻟﻚ ﻣـﺎ‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺬي ﻻ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﺠﺪات أو ﻧﺘﺎﺟـﺎت ﺣﺪﻳـﺪه؟ أﻋﺘﻘـﺪ اﻟﺠـﻮاب واﺿـﺢ‪ .‬إذ ﻻ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ دون أن ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﻐﻴر ﻟﻸﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴر دون أن ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺟـﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬او ﻟﻨﻘﻞ ﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﺤﺎل ﻏر ذﻟﻚ إذن ﳌﺎذا اﻹﺑﺪاع وﳌﺎذا اﻟﺘﻐﻴر؟ اﻹﺑﺪاع ﻳﺄي ﻟﻴﻐر ﻣﻦ ﺣﺎل إﱃ‬
‫ﺣﺎل أﻓﻀﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴر ﻳﺄي اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﺪات واﻟﻨﺘﺎﺟﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻛـﻞ ﻣـﻨﻬا ﻳـﺪﻓﻊ وﻳْﻔﻌـﻞ اﻷﺧـﺮ‪,‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﺰز ذﻟﻚ اﻟﺨﴬي ) ‪ ( 12 :2003‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ‬

‫‪187‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺬي ﻳﺤﻤﻞ ﻋﻨﻮان إدارة اﻟﺘﻐﻴر إن أﺳﻠﻮﺑﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻔﻞ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻧﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘﻔﻜر واﻹﺑـﺪاع‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻛا ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﻧﻬا ﻧﺸﺎﻃﺎن ﻳﺘﻤﻴـﺰان ﺑﺎﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴـﺔ واﻟـﻨﻤﻂ واﻟﺘﺠـﺪد‬
‫اﻟﻼﻣﺘﻨﺎﻫﻲ ﻣﻊ ﻣﺘﻐرات اﻟﺤﻴﺎة وذﻟﻚ ﻣﻨﺬ ﻇﻬﻮر اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺣﺘﻰ ﻓﻨﺎءﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫‪The Reflected Importance by Innovational Changes‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ أﻧﻨﺎ ﻧﺪرك ﺟﻤﻴﻌﺎ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر ﰲ ﺣﻴﺎة اﻟﺸـﻌﻮب واﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت‬
‫واﳌﻨﻈات ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺻﻌﺪة واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ واﳌﻌﺮﻓﻴـﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ‬
‫واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ أن ﺗﺴﺨﺮ ﻟﻺﻧﺴﺎن ﳾء ﺟﺪﻳﺪ ﰲ واﻗﻊ ﺣﻴﺎﺗﻪ وﻫﻮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﻮل ﻣـﻦ ﺣﺎﻟـﻪ‬
‫ﻗﺪمﺔ إﱃ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺳﻮا ًء ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺘﻲ ﻛـﺎن ﻳﻌﻴﺸـﻬﺎ أو ﰲ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﻔﻜـﺮ واﻟﺴـﻠﻮك‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ أﺟﺰم أﻧﻬﺎ ﺣﻘﻘﺖ ﻧﻘﻠﻪ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻷدى إﱃ اﻷﻓﻀﻞ ﰲ ﻛﺎﻓـﺔ ﺳـﺒﻞ اﻟﺤﻴـﺎة اﺑﺘـﺪاء‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻬﻮف ﻛﺄﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﻌﻴﺶ اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﻳﻌﻴﺶ ﺑﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬وﻣﺮورا ً ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﺘﴫ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت‪ ،‬واﻧﺘﻬﺎ ًء ﺑﺎﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻘﻠﺖ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ ﻋﺰﻟﺘﻪ إﱃ ﻋﺎم ﺻﻐر ﺑﻼ ﺣـﺪود‪ .‬ﺑـﻞ وﻫﻨـﺎك اﻟﻜﺜـر‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺣﴫ ﻟﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻧﺘﺎج اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬اﻟﺬي م مﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ دوﻧﻪ‪ ،‬ومﻜﻦ أن ﻧﱪز‬
‫ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﻌﻀﺎً ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴر ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻹﺑـﺪاع‪ :‬وﻳـﺘﻢ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ أن اﻷﻓﻜـﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻗـﺪ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺠﻤﻮد وﻋﺰوف أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ ﻋﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪﻫﺎ أن م ﺗﺠﺪ ﻣﻦ ﻳﺤﺘﻀﻨﻬﺎ وﻳﻄﺒﻘﻬﺎ أو ﺗﺄﺧﺬ ﻣﺴـﺎرﻫﺎ‬
‫ﰲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴر‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴر ﻧﺸـﺎط ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ ﺟﻬـﻮد ﻛﺒـره‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﺳﻮاء ﻛﺎن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻳﺠﺎي مﻌﻨﻰ اﻟﻘﺒﻮل أو ﺳﻠﺒﻲ مﻌﻨﻰ اﻟﺮﻓﺾ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓـﺈن ﻛـﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻮﻋن ﺳﻮاء اﻳﺠﺎي أو ﺳﻠﺒﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﺎن ﺑﺬل اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻹﻳﺠﺎد ﻃﺮق وأﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳـﺪة‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ‪.‬‬

‫‪188‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ اﳌﺘﻐرات اﻟﻌﴫﻳﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎة‪ :‬أي ﻳﻌﻤـﻞ اﻟﺘﻐﻴـر ﻋـﲆ زﻳـﺎدة اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻟﺘﻜﻴـﻒ‬ ‫‪-2‬‬
‫واﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈات واﻟﺸﻌﻮب واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻣﻦ ﻣﺘﻐـرات ﰲ اﻟﺤﻴـﺎة‪ ،‬وﺗﺴـﺎﻋﺪﻫﺎ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ واﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ واﳌﺼـﺎﻟﺢ‬
‫اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴر ﻳﻠﻌﺐ دور ﻓﺎﻋـﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘـﻮازن واﻟﻘـﻮى ﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﳌﻨﻈات وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼرﻫﺎ وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﺑن ﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈات‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ﰲ ﺗﻔﻌﻴـﻞ وﺗﺠﺪﻳـﺪ اﻟﺤﻴﻮﻳـﺔ ﻋﻨـﺪ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ :‬أي ﻳﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﻨﺸـﻴﻂ‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﻟﺠاﻋـﻲ واﳌﺆﺳﴘـ‪ ،‬وﻳـﺆدي إﱃ ﺧﻠـﻖ آﻣـﺎل ﺟﺪﻳـﺪة‬
‫ﺗﺨﺮﺟﻬﻢ ﻣﻦ مﻄﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮوﺗن‪ ،‬وﻳـﺰرع ﻓـﻴﻬﻢ اﻟﻨﺸـﺎط واﻟﻄﻤـﻮح واﳌﺒـﺎدرة ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺘﻮﻗـﻊ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﺴن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﺪ‪ :‬أي زﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻜﺎﺳﺐ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﺘﻐﻴر ﻛﻌﻮاﺋﺪ اﻻﺳﺘﺜار واﻟﺮﺑﺢ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ واﻟﺤﺼـﺔ اﻟﺴـﻮﻗﻴﺔ ورﺿـﺎ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ واﻟﻌـﺎﻣﻠن‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﺪ إﱃ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو ﻣﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻳﱪز ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺼـﻮﻟﻬﻢ ﻋـﲆ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت أﻓﻀﻞ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﴪﻋﺔ واﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة ﰲ اﻷداء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي واﳌارﺳﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺧﻼل اﻛﺘﺸـﺎف ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﻀـﻌﻒ ﰲ أداء ﻣـﺎ واﻟﻮﻗـﻮف ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣﺜـﻞ اﻟﻬـﺪر ﰲ اﻹﴎاف‪ ،‬ﺿـﻌﻒ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺧﺘﻼس‪ ،‬اﻟﻔﺎﻗﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺎﻟﻒ‪ ،‬واﻟﻌﻴﻮب اﻷﺧﺮى وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻛﺸﻒ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻘﻮة وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﻣﺜﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﲆ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وزﻳـﺎدة اﻟـﻮﻻء اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫وﺗﺤﺴن ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺠر اﳌﻄﺎﻟﺐ وإزﻛﺎء اﻟﺮﻏﺒﺎت وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻘﺎء واﻟﺘﻘﺪم‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴـر ﻋـﲆ‬ ‫‪-6‬‬
‫زﻳﺎدة ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺘﻄـﻮر واﻟﺘﺤﺴـن واﻻرﺗﻘـﺎء ﻟﻠﺘﻮاﻓـﻖ ﻣـﻊ ﺣﺎﺟـﺎت ورﻏﺒـﺎت أﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﺎﻟﺢ‬
‫اﳌﺘﺠﺪدة‪ .‬ﻫﺬا ﻳﺨﻠﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺴﻠﻮي‬

‫‪189‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫واﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﳌﺘﻠﻘﻴﻬﺎ ﻟﻠﻘﺪرة ﻋﲆ دمﻮﻣﺔ اﻟﺒﻘﺎء وﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻻﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ اﳌﺒﻨﻴـﺔ‬
‫ﻋﲆ اﻻﺣﱰام واﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ .‬وﺗﱪز أوﺟﻪ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﺧﻼل إدﺧـﺎل ﺗﻘﻨﻴـﺎت ﺣﺪﻳﺜـﺔ‬
‫ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻟﻘﺪمﺔ ﰲ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺻﻼح واﳌﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﺼﻮر‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاء أي ﺗﻐﻴر أو إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﰲ أي ﻣﻮﻗﻊ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ رﻏﺒﺎت وﻣﻄﺎﻟﺐ اﻟﻨـﺎس‬
‫)اﻟﺨﴬي‪.(24 :2003 ،‬‬
‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Important factors must be considerated by change to Obttain Innovation‬‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴر ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت واﻷﺑﻌﺎد واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤـﻴﻂ ﺑﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ دﻗﻴـﻖ‬
‫وﻣﺪروس ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺒﺪء ﺑﺄي ﺗﻐﻴر‪ ،‬وأن ﺗﺪرك ﺗﻠﻚ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﱰاﺑﻄﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜـﻦ أن‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر أو ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻟي ﻳﻐﻠﺐ ﻋـﲆ اﻟﺘﻐﻴـر اﻟﻄـﺎﺑﻊ اﻹﺑـﺪاﻋﻲ‪ ،‬وﻟﻴـﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﺘﻮازن وﻧﺠﺎح ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اوﻻً‪ :‬اﳌﺤﺘﻮى اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )‪ :(Internal Environment‬وﻫﻲ ﻛﻞ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﺗﻌـﻴﺶ‬
‫ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﴍ ﻛﺠﺰء ﻳﻠﻌـﺐ دور ﻓﺎﻋـﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﺄﺛر‬
‫واﻟﺘﺄﺛﺮ ﻋﲆ أي ﻧﺸﺎط ﺗﻐري‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )‪ :(Organization‬وﻫﻮ ﻛﻞ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﱰﻛﻴﺒـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻧﻮﻋﻬــﺎ وﺣﺠﻤﻬــﺎ وأﻫــﺪاﻓﻬﺎ وأﻧﻈﻤﺘﻬــﺎ وﻗﻮاﻧﻴﻨﻬــﺎ وﻫﻴﻜﻠﻬــﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ وإدارﺗﻬــﺎ وﻣﻮاردﻫــﺎ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴر ﻛﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻼمﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴر وﻗﺪرﺗﻬﺎ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻪ ﻟﻠﺘﺠﻨﺐ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻣﺸﺎﻛﻞ أو‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬

‫‪190‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫‪ -2‬أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟـﺪاﺧﻠﻴن)‪ :(Internal Stackholders‬وﻳﺘﻌﻠـﻖ ﻫـﺬا اﻟﻌﻨﴫـ ﺑﻜـﻞ أﺻـﺤﺎب‬

‫اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﺪاﺧﻠﻴن اﻟـﺬﻳﻦ ﻟﻬـﻢ ﻋﻼﻗـﺔ ﻣﺒـﺎﴍه ﻣـﻊ اﳌﻨﻈﻤـﺔ أو اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻛـﺎﻹدارات اﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫واﻟﻌــﺎﻣﻠن واﳌﺴــﺎﻫﻤن وﻣﺠــﺎﻟﺲ اﻹدارة‪ .‬ﺣﻴــﺚ ﻳﺠــﺐ ﻋــﲆ اﻟﺘﻐﻴــر ﻣﺮاﻋــﺎة اﺣﺘﻴﺎﺟــﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﺪاﻟﺔ مﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ واﻷﻋﺮاف واﻟﻘﻮاﻧن واﻷدﻳـﺎن وان ﻳﺮاﻋـﻰ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺼﺎﻟﺢ اﳌﺸﱰﻛﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﺤﻴﺰ ﰲ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر ﻟﺤﺴـﺎب ﻣﺼـﻠﺤﺔ ﻋـﲆ اﻷﺧـﺮى‪ .‬ﻛـا‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴر ﻗﻨﺎﻋﺔ وﻗﺒﻮل أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟـﺪاﺧﻠﻴن ﺑـﺎﻟﺘﻐﻴر اﳌﺴـﺘﻬﺪف ﻟـي‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮا اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺪاﻋﻢ واﳌﺆازر ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻟﺮﻓﺾ واﻟﺘﺤﺮﻳﺾ وﻷﻧﻬﻢ ﻳﺸـﻜﻠﻮا اﻟﻌﻨﴫـ اﻷﻫـﻢ‬
‫ﰲ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴر أو ﻓﺸﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﳌﺤﺘﻮى اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ )‪ :(External Environment‬وﻫـﻲ ﻛـﻞ ﺗﻠـﻚ اﻟﻌﻨـﺎﴏ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺶ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻠﻌـﺐ أﻳﻀـﺎ دورا ً ﻻ ﻳﻘـﻞ أﻫﻤﻴـﺔ ﻋـﻦ ﻋﻨـﺎﴏ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻧﻈﺮا ً ﻟﱰاﺑﻄﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺒﺎدل اﳌﺸﱰك ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺘـﺄﺛر واﻟﺘـﺄﺛﺮ‪ ،‬وﻓـﻴا‬
‫ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎً ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻌﻨﴫـ اﻟﺴــﻴﺎﳼ واﻟﻘــﺎﻧﻮي )‪ :(Political & Legistics‬وﻫــﻮ اﻟﻌﻨﴫـ اﻟــﺬي ﻳــﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻨﻈــﺎم‬
‫اﻟﺴﻴﺎﳼ ﻟﻠﺪوﻟﺔ واﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ذﻟـﻚ اﻟﻨﻈـﺎم ﰲ ﺣﻜـﻢ وإدارة ﺷـﺆون اﻟﺪوﻟـﺔ‪ ،‬وﻣـﺎ‬
‫ﻳﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ وﻗﻮاﻧن وﺗﴩﻳﻌﺎت ﺗﻔﺮض ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺘﻘﻴﺪ واﻻﻟﺘـﺰام ﺑﻬـﺎ‪،‬‬
‫وان ﻳﻌﻤﻞ أي ﻧﺸﺎط أو ﻋﻤﻞ ﻣﺆﺳﴘ ﺗﺤﺖ ﻇـﻞ ﻫـﺬا اﻟﻨﻈـﺎم وﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗـﻪ اﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ وﻣـﺎ‬
‫ﻳﺼﺪر ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﻗﻮاﻧن وأﻧﻈﻤﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷـﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ذاﺗﻪ وﻋـﲆ ﺳـﻠﻮك ﻗـﻮى اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴر مﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‬

‫‪191‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وأﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﻗﻮاﻧﻴﻨﻬﺎ وﻟﻠﺘﺠﻨﺐ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﺪوﻟﺔ وﻗﻮاﻧﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻨﴫ اﻻﻗﺘﺼﺎدي )‪ :(Economical‬وﻫﻮ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑـﺎﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ أن‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺮاﻋﻰ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﻳﺠـﺐ أن ﺗـﺪرس ﺑﺸـﻜﻞ دﻗﻴـﻖ ﻟﻠﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ وﺟﻮدﻫـﺎ وﻣﺼـﺎدر‬
‫ﺗﺪﻓﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﺪ أو اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻹﻧﻔﺎق واﻷﺟﻮر واﳌﻨﺎﻓﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻻﺟﺘاﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓـﻲ )‪ :(Social & Cultural‬وﻫﻮ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴـﺔ إدارة‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴر مﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺐ اﳌﺠﺘﻤﻌﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﻘﻴﻢ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴـﺪ‬
‫واﻟﻄﻘﻮس واﻷدﻳﺎن اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ مﺎ ﻳﻀـﻤﻦ اﳌﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋـﲆ ﻧﺴـﻴﺞ اﻟـﱰاﺑﻂ واﻟﺘـﻮازن‬
‫واﻻﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﴫــاﻻﻋﻼﻣﻲ )‪ :(Media‬وﻫــﻮ اﻟﻌﻨﴫـ اﻟــﺬي ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴــﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴــر ﻣــﻦ اﻟﺠﺎﻧــﺐ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻹﻋﻼﻣﻲ واﻻﺗﺼﺎﱄ ﻣﻊ اﻟﺠاﻫر اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ ذﻛﻴـﺔ‬
‫وﺣﻜﻴﻤﺔ وﻧﻘﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر وﻧﴩ اﻟﻮﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻨﺎس ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻄﻤﻮح واﻷﻣﻞ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬ﻷن اﻻﺗﺼـﺎل اﻹﻋﻼﻣـﻲ ﻳﻠﻌـﺐ دور‬
‫ﻛﺒر ﻟﺪى اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﰲ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻘﺒﻮل واﻟﺮﻓﺾ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ )‪ :(Technological‬وﻫﻮ اﻟﻌﻨﴫ اﻟـﺬي ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﴬـورة إدﺧـﺎل وﺗﻄﺒﻴـﻖ‬ ‫‪-5‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أﻫﺪاف اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴـﺘﻬﺪف ﺳـﻮاء ﻣﻨﻈﻤـﺔ أو‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ أو ﻣﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻘﺪرات واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻟﻘﺪرة‬
‫أﻳﻀﺎ‬

‫‪192‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫ﻋﲆ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ مﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﺣﺪاﺛﺔ أو مـﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟـﻪ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﺮﻓﻴـﺔ ﰲ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ واﻟﺼـﻴﺎﻧﺔ واﺳـﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﻌﻬـﺎ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ أن ﺗﺘﻨﺎﺳـﺐ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت وﺛﻘﺎﻓﺔ وﻗﻴﻢ وﻋﺎدات وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﺠﺘﻤـﻊ اﳌﺴـﺘﻬﺪف ﰲ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﴐورة ﺗـﻮﻓر اﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻹﻋـﺪاد‬
‫واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزم‪ ،‬وﺗﻮﻓر اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ واﻟﻔﻮﻗﻴﺔ اﳌﻼمﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻌﻨﴫ اﻷﻣﻨﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر )‪ :(Security and Safty‬وﻫـﻮ اﻟﻌﻨﴫـ اﻟـﺬي ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﴬـورة‬
‫ﺗﻮﻓر اﻷﻣﻦ واﻟﺤاﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي أﺟﺮى ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر وﺗﺠﻨﻴﺒـﻪ اﻟﻌﻮاﺋـﺪ اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫مﻜﻦ أن ﺗﻠﺤﻖ ﺑﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻋﻴﻮب ﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر ﻣﺜـﻞ ﻋـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ‬
‫اﳌﺜﺎل إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻋﺎﻣـﺔ إﱃ ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ‪ ،‬ﻫـﻞ ذﻟـﻚ ﻳﻌﻨـﻲ أن ﻧﺘـﺎج‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻋﺎﻣﻠن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وزﺟﻬـﻢ ﰲ اﻟﺸـﺎرع دون ﻋﻤـﻞ أو‬
‫ﺣﻘﻮق؟ ﻃﺒﻌﺎً اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻛﻼ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ ﺗـﻮﻓر اﻷﻣـﻦ واﻟﺤاﻳـﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣـﻨﺤﻬﻢ‬
‫ﻋﻘﻮد ﻋﻤﻞ ﻟﻔﱰات ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨـﻮا ﻣـﻦ إﻳﺠـﺎد وﻇـﺎﺋﻒ ﺑﺪﻳﻠـﻪ‪ ،‬أو ﻣـﻨﺤﻬﻢ ﻣﻜﺎﻓـﺂت‬
‫وﺗﻌﻮﻳﻀﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮا ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻹﻧﻔﺎق ﻋﲆ أﻧﻔﺴﻬﻢ وأﴎﻫﻢ ﻟﺤن وﺟﻮد اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ اﻷﻣﻨﻲ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺆﺧﺬ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎمن ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻴر ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﳌﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋـﲆ ﺣﻘـﻮق اﳌﺠﺘﻤـﻊ اﳌﺴـﺘﻬﺪف ﰲ اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫وﺣاﻳﺔ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻣﺼر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑن اﻟﻌﻤﻴـﻞ‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺒﻨﻲ ﺟﺴﻮر اﻟﺜﻘﺔ واﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻌﻨﴫ اﳌﻌﺮﰲ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ)‪ :(Knowledge of Competitors‬وﻫـﻮ أﻛـر اﻟﻌﻨـﺎﴏ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴن ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺴﻮق ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﴐورة ﻣﻌﺮﻓﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴر ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﺴﻮق وﻣﻌﺮﻓـﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴـن ﻟﻬـﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺐ‬

‫‪193‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﻟﺤﺠﻢ واﻣﺘﻼك اﳌﻮارد واﻟﺘﻤﻴـﺰ ﻟﻠـﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫ﻋﲆ أﺳﺲ ﺛﺎﺑﺘﺔ ودﻗﻴﻘﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴن ﰲ اﻟﺴﻮق ﻷن ﻫـﺪف اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫ﻳﻔﱰض أن ﻳﺴﻌﻰ دامﺎ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻮاﻛﺒـﻮا‬
‫رواد اﻟﺘﻐﻴر اﻻﻃﻼع واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻟﺪراﺳـﺔ واﻟﺒﺤـﺚ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت‪ ،‬واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻗﻨﻮات اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻣـﻦ‬
‫أﺟﻞ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ إدارة اﻟﺘﻐﻴر‪Characterestics of Change Management :‬‬
‫ﺗﺘﺼﻒ إدارة اﻟﺘﻐﻴر مﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻬﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬـﺎ واﻹﳌـﺎم ﺑﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‪ ،‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﻣﺠﻤﻼً أﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‪:‬‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﻠﺘﻐﻴر ﻫﺪف ﻣﻌـن‪ :‬أي أن ﻳﻜـﻮن اﺳـﺘﻬﺪاﰲ ﻳﺴـﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف ﻣﻌﻴﻨـﻪ‪ ،‬وﻻ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻐﻴر ﻋﲆ أﺳﻠﻮب اﻟﻔﺰﻋﺔ أو اﻟﻌﻤﻞ اﻻرﺗﺠـﺎﱄ واﻟﻌﺸـﻮاي‪ ،‬ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ‬
‫دراﺳﺎت دﻗﻴﻘﻪ ﺳﻌﻴﺎً ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫أن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ واﻟﻮاﻗﻌﻴـﺔ‪ :‬أي أن ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﺗﻨﻔﻴـﺬه ﻋـﲆ اﻟﻘـﺪرة واﻹﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ واﻟﻮاﻗـﻊ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺶ ﺑﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺘﻬﻮﻳﻞ واﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﻏر اﳌﱪرة‪.‬‬
‫أن ﺗﻜﻮن اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻘﺎمﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ذات ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﻣـﺆﺛﺮة ﻋـﲆ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ :‬أي اﻣـﺘﻼك‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺪراﻳﺔ واﻟﺨﱪة واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺤﻨﻜﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬
‫واﻟﺘﺄﺛر ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬أي إﴍاك ﻛﺎﻓـﺔ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺴـﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ اﻟﺘﻐﻴـر ﰲ اﺗﺨـﺎذ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﻘﺮار واﳌﺸـﺎورات واﻻﺟﺘاﻋـﺎت واﻷﺧـﺬ ﺑـﺄراءﻫﻢ ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﺗﺤﻔﻴـﺰﻫﻢ ﻋـﲆ ﻗﺒـﻮل اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬه ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻮدﻳﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﴪﻳﺔ‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫أن ﻳﻜــﻮن اﻟﺘﻐﻴــر ﻗــﺎﻧﻮي وﴍﻋــﻲ‪ :‬أي أن ﻻ ﻳﺘﻌــﺎرض ﻣــﻊ اﻟﻘــﻮاﻧن واﻷﻧﻈﻤــﺔ واﻟﺘﴩــﻳﻌﺎت‬ ‫‪-5‬‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺳﻮا ًء اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﺔ أو اﳌﺠﺘﻤـﻊ أو اﻟﺤﻘـﻮق اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ أو ﻗـﻮاﻧن اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﻟﻌال واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ وﻏره أي أن ﻳﺒﻨـﻰ اﻟﺘﻐﻴـر ﻋـﲆ ﻣﺒـﺪأ اﺣـﱰام اﻷﻧﻈﻤـﺔ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧن وﻋﺪم ﻣﺨﺎﻟﻔﺘﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ وﻋﺪم ﺗﺠﺎوزﻫﺎ‪.‬‬
‫أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻘﺒﻮﻻً ﻣﻦ اﳌﺠﺘﻤﻊ واﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬أي أن ﻳﻜﻮن ﻣﺮﻏﻮﺑﺎً ﻓﻴﻪ وﻻ ﻳﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓـﺔ‬ ‫‪-6‬‬
‫وﻗﻴﻢ اﳌﺠﺘﻤﻊ واﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴر‪ :‬أي اﻟﻘﺪرة ﻋـﲆ ﻣﺠـﺎراة اﻟﺘﻄـﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟـﻮﺟﻲ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺤﺪاﺛﺔ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻹدارة واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﻹﺻﻼح واﻻﺳﺘﺜار اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫أن ﻳﻜــﻮن ﻫــﺪف اﻟﺘﻐﻴــر إﺻــﻼﺣﻲ‪ :‬أي اﻟﺴــﻌﻲ إﱃ إﺻــﻼح اﻟﻌﻴــﻮب اﻟﻘﺎمــﺔ ﻋــﲆ وﺿــﻊ ﻣــﺎ‬ ‫‪-8‬‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺑﻬﺪف اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻊ اﻟﻮﺿﻊ اﻷﺳﻮأ إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻐﻴر اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻜﻔﺆه‪ :‬أي أن ﺗﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﴩـﻳﺔ مﺨﺘﻠـﻒ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪-9‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻋﲆ درﺟﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﻟﻠـﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ إدارة اﻟﺘﻐﻴـر وﺗﻨﻔﻴـﺬه ﺑﻜﻔـﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫وﻟﺒﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬أي اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﺨﺮوج ﺑﻬﺎ إﱃ‬ ‫‪-10‬‬
‫واﻗﻊ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺴﺎﻣﻲ ﻛا وﺿـﺤﻨﺎ ﺳـﺎﺑﻘﺎً ﻳﻬـﺪف إﱃ إﺣـﺪاث اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ واﻻرﺗﻘـﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﴚء‪ ،‬أي ﻧﻘﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﺎل إﱃ ﺣﺎل أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺤﻜﻤﺔ واﻟﺮﺷﺪ‪ :‬أي اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ دراﺳﺔ اﻷﻣﻮر ﻗﺒﻞ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار‬ ‫‪-11‬‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬واﻻﻋﺘاد ﻋﲆ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻻﺳﺘﴩاف اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﺪ أو اﳌﻨﻔﻌﺔ اﳌﺴﱰدة أﻋﲆ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﻨﻔﻘﺎت‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪:‬‬

‫‪Main Contents in Changing Process‬‬
‫ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻣﻨﻔـﺬي أي ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺗﻐﻴر ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أن ﻳﺪرﻛﻮا ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﴏ ودراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴر ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫـﺪاف ﺑﺄﻗـﻞ ﻣـﺎ أﻣﻜـﻦ ﻣـﻦ اﻟﻌﻘﺒـﺎت‬
‫واﻟﻐﻤﻮض اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن مﺮ ﰲ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴر‪ ,‬وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أﻣﺜـﺎل اﻟﺤـادي )‪ (28 :1999‬أن ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﻋﻨﺎﴏ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺒﺪأ ﻛﻠﻬﺎ ﺑﺤﺮف اﳌﻴﻢ وﻗﺪ ﺳاﻫﺎ ﺑﺎﳌﻴات اﻟﺴـﺖ واﻟﺘـﻲ ﻣﺜﻠﻬـﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺪاﳼ ﻛا ﻫﻮ ﻣﺒن أدﻧﺎه ﰲ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (7-1‬وأﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺳﺪاﳼ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪(7-1‬‬
‫ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﻐﻴر‬
‫ﻣﻘﺎرﻣﺔ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺘﻐﻴر‬ ‫اﻟﺘﻐﻴر‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﻲ‬
‫اﳌﻐﻴـــﺮ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر‬

‫اﳌﺤﺎﻳﺪﻳﻦ‬ ‫ﻣﺆﻳﺪي‬
‫اﻟﺘﻐﻴر‬

‫‪196‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫ومﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻨﺎﴏ أﻋﻼه ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻨﴫ اﻷول‪ :‬ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﻫﻮ اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻬﺪف اﻟﺘﻐﻴر واﳌﺠـﺎل اﻟـﺬي ﺳـﻮف ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﻪ‪ ،‬أي مﻌﻨﻰ ﻫﻞ اﻟﺘﻐﻴر ﻛﲇ أم ﺟﺰي‪ ،‬وﻫﻞ اﻟﺘﻐﻴر ﺳﻠﻮي أم إداري أم ﻣﺎﱄ وﻫﻜﺬا‪.....‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺜﺎي‪ :‬اﳌﻐر‪ ،‬وﻳﻌﻨﻲ اﻟﺸﺨﺺ أو اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺎﻟﺐ وﺗﻨﺎدي ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬وﺗﻘـﻮد أو‬
‫ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) أي اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎدر وﺗﻄﻠﻖ ﴍارة اﻟﺘﻐﻴر(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺆﻳﺪي اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﻳﻌﻨـﻲ اﻟﺠﻬـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﺣـﺐ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر وﺗﺒـﺪي اﳌﻮاﻓﻘـﺔ‬
‫وﺗﻘﺪم اﻟﺪﻋﻢ واﳌﺴﺎﻋﺪة ﺳﻮا ًء دﻋﻢ ﻣﺎدي أو ﻣﻌﻨﻮي‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﳌﺤﺎﻳﺪﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻢ اﻟﺠﻬﺎت أو اﻷﻃﺮاف اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻄـﺎﺑﻊ اﻟﺤﻴـﺎدي وﻋـﺪم‬
‫اﺗﺨﺎذ ﻣﻮﻗﻒ واﺿﺢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﻘـﺎوﻣﻲ اﻟﺘﻐﻴـر‪ ،‬وﻫـﻢ اﻷﺷـﺨﺎص أو اﻟﺠﻬـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺒـﺪي رﻓﻀـﻬﺎ وﻣﻘﺎوﻣﺘﻬـﺎ‬
‫اﳌﻌﻠﻨﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺴﻌﻲ إﱃ إﻳﻘﺎف ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وإﻓﺸﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﳌﻘﺎوﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻨﻲ اﻟﻄـﺮق واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ واﳌارﺳـﺎت اﻻﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ أو اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﻬﺎ ﻣﻨﻔـﺬي اﻟﺘﻐﻴـر واﻟﺠﻬـﺎت اﳌﺆﻳـﺪة ﻟﻬـﻢ ﻟﺘﻄﻮﻳـﻊ ﻣﻘـﺎوﻣﻲ اﻟﺘﻐﻴـر وﺿـﻤﻬﻢ إﱃ‬
‫ﺻﻔﻮف اﳌﺆﻳﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫‪Organizational Change Principles‬‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫مﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﴘ إﱃ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴرات ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐرات اﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ وﺗﺤﺴن ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أو اﻟﺘﻮازن اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺘﺠﺪدة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ واﻟﺘﺠﺪد واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪197‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏر اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﱪة واﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻘﻮى أو اﻟﻨﻔﻮذ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮم ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛـﺄن ﺗﻔـﺮض ﻣـﻦ‬ ‫‪-9‬‬
‫اﻟﻬﺮم اﻷﻋﲆ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ أو ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت أو ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ ﺟﻤﻌﻴـﺎت أو ﻧﻘﺎﺑـﺎت أو‬
‫اﺗﺤﺎدات أو أﺣﺰاب أو دول ﻋﻈﻤﻰ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻷﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫‪Main Stages to Implement Innovational Change‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴر؟ أﻧﻪ ﺳﺆال ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪه ﻗﻠﻴﻼً واﻟﺘﻔﻜﺮ ﺑﻪ ﻛﺜرا ً ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺤﻜﻤﺔ وﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﻨﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ أو اﻻرﺗﺠﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺑـﻼ ﺷـﻚ ﺳـﻴﻜﻮن ﻣﺤﻜـﻮم ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﺿﻄﺮاب واﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻛﻮن أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴـر ﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﺟﺮاﺋﻴـﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴـﺔ ﺗﻬـﻢ ﻛـﻞ ﻋﻨـﺎﴏ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ ﺑﻼ اﺳﺘﺜﻨﺎء ﻣﻦ أﻓﺮاد أو ﺟاﻋﺎت أو ﻣﺆﺳﺴﺎت وﺣﻜﻮﻣﺎت ودول‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺄن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر مﺮ‬
‫ﺑﺨﻄﻮﺗن أﺳﺎﺳﻴﺘن ﻫا اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ واﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺧﻄـﻮة ﻣـﻨﻬا ﻛـا ﻫـﻮ‬
‫ﻣﺒن ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ رﻗﻢ ) ‪ (7 -2‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺴﻠﺴـﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐر ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪198‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪(7-2‬‬
‫ﺧﻄﻮات إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر‬

‫ﺧﻄﻮات إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴر‬

‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ وﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ واﻹﻋﺪاد‬

‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴر‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﻮﻫﺮ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺟﺰﺋﻴﺔ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺤﻞ‬

‫ﺑﺪاﺋﻞ‪/‬ﺧﻴﺎرات‬

‫اوﻻً‪ :‬اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ )‪ ،(Analytical Stages‬وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﴏ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﺪراﺳﺔ واﻹﻋﺪاد ‪ : Study and Preparation‬وﻫﻲ اﻟﻌﻨﴫـ اﻷول ﰲ اﻟﺨﻄـﻮات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺤﺴﺎﺳﺔ ﻧﻈﺮا ً ﳌـﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒـﻪ ﻣـﻦ درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺪﻗـﺔ‬
‫واﳌﻮاءﻣﺔ ﺑن اﻟﻄﻤﻮح اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وإرادة أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ وﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻛﺎﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ‬
‫واﻟﺴﻜﺎن واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠن وﻏرﻫﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴـﺎت اﳌﺘـﻮﻓﺮة واﳌـﻮارد ﺣﺘـﻰ ﻳـﺘﻢ ﺑﻠـﻮرة‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻹﻋﺪاد ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ووﺿﻊ اﻟﺘﻨﺒﺆات‬
‫اﻷوﻟﻴﺔ مﺎ مﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ‪ ،‬ومﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻹﻋﺪاد ﺑﺎﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ دراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻗﻴﻤﺔ مﻜﻦ اﻻﻋﺘاد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‬
‫ﺻﺎﺋﺐ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر أو ﺗﻌﻠﻴﻘﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ :Data and Information Collection‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺠﻤﻊ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺆﺧﺬ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﰲ اﻟﺘﻐﻴر ودراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪﻗﻪ وﻋﻨﺎﻳﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧن وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠن وﻏرﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ دراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﻤﻮﱄ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ب ‪ SWOT‬وﺗﻌﻨﻲ‬
‫‪ Threaten,Opportunites,Weekness,Strength‬أﻣﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻜﻞ اﻟﻘﻮى‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﺧﺎرج ﺣﺪود اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر ﻛﺎﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧن اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻟﺴﺠﻼت‬
‫واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﳌﺴﺢ اﳌﻴﺪاي واﳌﻘﺎﺑﻼت واﻟﺼﺤﻒ وﻏرﻫﺎ‪...‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪ :Data Analysis‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺟﺮاء اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺘن‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﻔﻴﺪة وإﻋﻄﺎﺋﻪ وﺻﻒ ﻋﻦ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت اﳌﺘﻐرات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻮﻗﻮف ﻋﲆ ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ إﻋﻄﺎء ﺗﻨﺒﺆ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬

‫‪200‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر وإﻋﻄﺎء ﺻﻮره ﺗﻘﺮﻳﺒﻴﺔ ﳌﺎ مﻜﻦ أن ﻳﻮاﺟﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺎت وإﻋﻄﺎء ﺻﻮرة اﺳﺘﴩاﻗﻴﺔ أو ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أي ﺗﻮﻗﻊ‬
‫ﳌﺎ مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﺎل ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ أو ﻣﺎ مﻜﻦ أن ﻳﺤﻘﻘﻪ اﻟﺘﻐﻴر‪ .‬وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻨﻮﻋﻲ واﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻷﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ واﻻﺳﺘﻜﺸﺎﰲ واﻟﻮﺻﻔﻲ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﴐ ﺑﺎﳌﺎﴈ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨا ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻜﻤﻲ ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﻧﺤﺪار‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻂ واﳌﺘﻌﺪد‪ ،‬وﺟﺪاول اﳌﺪﺧﻼت واﳌﺨﺮﺟﺎت وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﳌﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬واﻟﺴﻼﺳﻞ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ إﺑﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴر ‪ :Change Dimensions‬وﻫﻮ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺬي ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﺒﺪأ ﻣﻨﻔﺬي‬
‫اﻟﺘﻐﻴر ﺗﻠﻤﺲ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ واﻟﺒﺪء ﺑﺎﻛﺘﺸﺎف ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ‬
‫ﺑﺎﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺒﻴﺌﺘن اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﱪز ﻫﻨﺎ أﻳﻀﺎ‬
‫ﻗﺪرة ﻣﻨﻔﺬي اﻟﺘﻐﻴر ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬أي ﻫﻞ اﻟﺘﻐﻴر ﻛﲇ وﻟﻜﺎﻓﺔ أﺟﺰاء اﳌﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪف أم اﻟﺘﻐﻴر ﺟﺰي‪ ،‬أي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﺰء ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻋﻨﺎﴏ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻳﺠﺐ أن ﺗﱪز ﻫﻨﺎ ﰲ ﻫﺬه‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬أي أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺠﻬﺎت اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﻣﺆﻳﺪي اﻟﺘﻐﻴر‪،‬‬
‫واﳌﺤﺎﻳﺪﻳﻦ‪ ،‬وﻣﻘﺎوﻣﻲ اﻟﺘﻐﻴر وﻏرﻫﻢ‪ ،‬ﻛا ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺪد ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح‪ ،‬أي أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت اﳌﻨﺸﻮدة‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷدوار واﳌﻬﺎم ﺑن اﻹﻓﺮاد اﳌﻌﻨﻴن‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ وﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﻔﺮق واﻟﻠﺠﺎن ﻛﻼً ﺣﺴﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎص واﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪ (2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﻮﻫﺮ اﳌﺸﻜﻠﺔ )‪ :(Core Problem Fixing‬وﻫﻮ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺜﺎي ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ اﻟـﺬي‬
‫مﺎرﺳﻪ ﻣﻨﻔﺬي اﻟﺘﻐﻴر ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﰲ اﳌﺠﺘﻤـﻊ اﳌﺴـﺘﻬﺪف وﺗﻀـﻴﻖ‬
‫اﳌﻮاﻗﻊ اﻷﻛر ﺿﻌﻔﺎً واﻷﻛر ﺣﺎﺟﻪ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴـن وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻷﺟـﺰاء اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ إن ﻳﺸـﻤﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬أي إﻣﺎ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐﻴر ﻛﲇ أو ﺟﺰي‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻐﻴــر اﻟﻜــﲇ ‪ : Comprehensive change‬وﻫــﻮ اﻟﺘﻐﻴــر اﻟﺸــﺎﻣﻞ اﻟــﺬي ﻳﻐﻄــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ إﻧﺤــﺎء‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر ﻛـﺄن ﻳـﺘﻢ ﻣـﺜﻼً ﺗﻐـر ﺷـﺎﻣﻞ ﻋـﲆ ﻛﺎﻓـﺔ أﻧﺤـﺎء اﳌﻨﻈﻤـﺔ دون‬
‫اﺳﺘﺜﻨﺎء أي ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺠﺰي ‪ : Partrial change‬وﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﺟﺰء ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻜﲇ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻛﺄن ﻳﺘﻢ ﻣﺜﻼً ﺗﻐﻴر ﻋﲆ ﺟﺰء أو ﻗﺴـﻢ أو داﺋـﺮة أو ﺣﻠﻘـﺔ ﻣـﻦ اﳌﺠﺘﻤـﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪف دون أن ﻳﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺤﻞ ‪ : Solving Approach‬وﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬أي ﻫﻞ‬
‫ﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻨﻮﻋﻲ أم اﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻫﻨﺎ اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ مﻜـﻦ أن‬
‫ﺗﻮﺻﻞ إﱃ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (4‬وﺿﻊ ﺑﺪاﺋﻞ أو ﺧﻴﺎرات ‪ :Alternative Setting‬أي ﻳﺠﺐ أن ﻻ ﻳﺘﻢ اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ وﺿﻊ ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪه‬
‫ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﻋﺪة ﺧﻴﺎرات وﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻴﺘﺴـﻨﻰ ﳌﻨﻔـﺬي ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻛر ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ ﺗﻘـﺪﻳﻢ وﻋـﺮض ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫وﻣﺘﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻣﺜﻞ أن ﻳﺘﻢ ﻋﺮض ﺛﻼﺛﺔ أو أرﺑﻌﺔ ﻃﺮق ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ ﺑـﺪﻻً ﻣـﻦ اﻻﻗﺘﺼـﺎر‬
‫ﻋﲆ ﻋﺮض ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪه‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ )‪ ،(Executive Stages‬وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﴏ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪ :Selection‬وﻫﻲ اﻟﻌﻨﴫ اﻷول ﰲ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﺗﻌﻨﻲ ﻓﻌـﻞ ‪Action‬‬
‫أو ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻧﻬﺎي ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﲆ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫‪202‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﺣﺠﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺗﺸﻌﺒﻬﺎ أو ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ مـﺎ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ رﻏﺒﺎت ﻣﻨﻔﺬي اﻟﺘﻐﻴر وﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ وﻏرﻫﺎ ﻣﺜـﻞ إن ﻳـﺘﻢ اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻨﻮﻋﻲ أو اﻟﻜﻤﻲ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺳﻠﻮﻳن ﻣﻬﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻷﺧﺮ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﻨﻔﺬي اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻌﺪد أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﻗﻞ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ وأﻛر ﻛﻔﺎءة وﻋﻮاﺋﺪ ) ﻏﻨﻴﻢ‪.( 83 :2008 ،‬‬
‫‪ (2‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ : Implementation‬وﻫﻲ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺼـﺪر ﻓﻴﻬـﺎ ﻗـﺮار اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‬
‫واﻟﺒﺪء ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﺑﻌﺪ أن ﻳﻜﻮن ﺗﻢ اﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳـﺒﻘﻬﺎ ﻣـﻦ ﻋﻨـﺎﴏ دون اﺳـﺘﺜﻨﺎء ﺳـﻮاء‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ ﻷن ﻛـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ ﻳـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎﻵﺧﺮ وﻳﺸـﻜﻞ‬
‫ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﻛﲇ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ : Evaluation‬وﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷﺧرة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻣﻨﻔﺬي اﻟﺘﻐﻴر ﻣارﺳـﺘﻬﺎ ﺑﻌـﺪ اﻟﺴـر ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ ﻣﺴـﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ واﻟﻮﻗـﻮف ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺑﻬـﺪف ﻛﺸـﻒ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر وﺗﺼـﻮﻳﺒﻬﺎ ﻣـﺎ أﻣﻜـﻦ‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳـﺰ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴر ‪:‬‬
‫‪The Supportive Factors to get Succesfull for change‬‬
‫ﻛا وﺿﺤﻨﺎ ﰲ ﺑﺪاﻳﺎت ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر ﺗﻌﺘـﱪ ﻣـﻦ أﺻـﻌﺐ اﳌارﺳـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬
‫وأﻛرﻫﺎ ﺗﻌﻘﻴﺪا ً ﻷﺳﺒﺎب ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻋﺪﻳﺪة ﻳﻌﻮد ﺑﻌﻀﻬﺎ إﱃ ﻋﻮاﻣﻞ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ وﻗﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻔﺴﻴﺔ واﻟﺨﻮف ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺼﺎﻟﺢ وﺗﻌﺪدﻳـﺔ أﻋﻀـﺎء اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ واﺧـﺘﻼف ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت ﺗﻔﻜـرﻫﻢ وأﺟﻨﺎﺳـﻬﻢ وأﻋارﻫـﻢ وﻏرﻫـﺎ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى اﻟﻌﺪﻳﺪة‪ .‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻳﺠـﺐ ﻋـﲆ ﻣﻨﻔـﺬي اﻟﺘﻐﻴـر ﺗﺒﻨـﻲ ﻣـﻨﻬﺞ وأﺳـﻠﻮب ذي ﻟﻠﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ‬

‫‪203‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﺘﻐﻴر ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻛﺴـﺐ ﻣـﻮاﻓﻘﺘﻬﻢ وﺗﺄﻳﻴـﺪﻫﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر واﻟﻮﺻـﻮل إﱃ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫ﺑﻨﺠﺎح‪ .‬وﻗﺪ وﺿﺤﺖ أدﺑﻴﺎت اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻷي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴر وإﻧﺠﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬وﻧﱪز ﻓﻴا ﻳﲇ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐﻴر ﺟﺰء ﻣﻦ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إﺷﻌﺎر أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﳌﺠﺘﻤـﻊ اﳌﺴـﺘﻬﺪف ﻣـﻦ اﻟﺘﻐﻴـر إن اﻟﻬـﺪف ﻣـﻦ اﻟﺘﻐﻴـر ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﻜﺎﺳﺐ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫أن ﻳﺪرك اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر إن اﻟﺘﻐﻴر ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ إرادﺗﻬﻢ وﻟﻴﺲ ﻣﻔﺮوﺿﺎً ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫أن ﻻ ﻳﺘﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴر ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻗﻴﻢ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴر‬ ‫‪-5‬‬
‫أن ﻳﺘﻢ إﻋﻄﺎء ﻣﻘﺪﻣﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴر اﳌﻄﻠﻮب ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺘﻨﻔﻴـﺬه ﻣـﻊ إﻇﻬـﺎر اﻟﺠﻮاﻧـﺐ‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫أن ﻳﺘﻮﻓﺮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﻨﻔﺬي ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺄﺛر ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻟﻘﺪوة ﰲ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻤﺒﺪﻋن ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫اﺳــﺘﺨﺪام أﺳــﻠﻮب اﳌﺸــﺎرﻛﺔ واﻟﺘﺸــﺎور واﻹدﻣــﺎج اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠن مﺨﺘﻠــﻒ اﳌﺴــﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪-9‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫أن ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠاﻋﻲ وﻟﻴﺲ اﻟﻔﺮدي‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺗﺒﻨﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻗـﺪرة اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬ ‫‪-11‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﳌﺴﺒﻖ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴـر وذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺣـﻼل اﻟـﺪورات واﳌـﻨﺢ‬ ‫‪-12‬‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﳌﺎم ﺑﻪ وﻟﻨﺰع ﻣﺒﺪأ‬

‫‪204‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫اﻟﺨﻮف واﻟﺮﻫﺒﺔ ﻣﻦ ﻧﻔﻮس اﻟﻌﺎﻣﻠن وﻟﻴﺴﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴر ﻋﻨﺪ ﻃﺮﺣﻪ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﻨﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺑﻮﺿﻮح وﺷـﻔﺎﻓﻴﺔ ﳌﻨـﻊ أي‬ ‫‪-13‬‬
‫ﺗﺤﺮﻳﻒ أو ﺗﺸﻮﻳﺶ ﻋﲆ ﻣﻔﺮدات اﻟﺘﻐﻴر وأﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺨﱪات واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﻤﻴﺰة ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻐﻴر أو اﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ ﺧـﱪاﺗﻬﻢ ﻛـﺎﻟﺨﱪاء‬ ‫‪-14‬‬
‫واﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ أو وﻛﻼء اﻟﺘﻐﻴر ﴍﻳﻄﺔ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻮازن واﻟﺘﻜﺎﻓﺆ ﰲ اﻻﻣﺘﻴﺎزات‬
‫ﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وان ﻻ ﻳﺘﻢ اﻻﻫﺘام ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات أو اﻟﺨﱪات اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ‬
‫ﻋﲆ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠن اﻷﺻﻠﻴن ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ )‪.(Goodwin,1998;497;Douglas,1999: 314‬‬

‫‪205‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪206‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ /‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬

‫اوﻻً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؟‬
‫‪ -2‬وﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴر‬
‫‪ -3‬اذﻛﺮ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻦ اﻻﻫﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ؟‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬أﻛﻤﻞ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻪ إدارة اﻟﺘﻐﻴر‪:‬‬
‫أ‪................................................................ -‬‬
‫ب‪................................................................ -‬‬
‫ج‪................................................................. -‬‬
‫د‪................................................................. -‬‬
‫‪ -2‬ال ‪ SWOT‬ﻳﻌﻨﻲ ‪....................................................................‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴر‬
‫أ‪..................................................................................... -‬‬
‫ب‪..................................................................................... -‬‬
‫ج‪..................................................................................... -‬‬
‫د‪..................................................................................... -‬‬

‫‪207‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪208‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬

‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ‬

‫ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬
‫‪The National Supportive Strategies for‬‬
‫‪Innovation and Excellence Performance in‬‬
‫‪Jordan‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺻﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬
‫اﳌﺠﻠﺲ اﻷﻋﲆ ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺟﺎﺋﺰة اﻟﺤﺴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼل ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫إﻧﺸﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ اﻷردﻧﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت اﳌﻤﻠﻜﺔ‬
‫إﻧﺸﺎء ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻴﻮﺑﻴﻞ وﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﱰﺑﻮي‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﴪﻳﻊ اﻷﻛﺎدمﻲ‬
‫إﻧﺸﺎء ﻣﺪارس اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬
‫إﻃﻼق ﻣﺒﺎدرة أﻫﻞ اﻟﻬﻤﺔ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫‪209‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪210‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬
‫‪The National Supportive Strategies for Innovation and Excellence‬‬
‫‪Performance in Jordan‬‬
‫ﺳﻨﺘﻨﺎول ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻌﺾ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت أو اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ وﺿﻌﻬﺎ أو ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﰲ اﻷردن‬
‫ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻜﻢ أو ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﻫﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ ﻋـﲆ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﳌﺆﺳﴘ أو اﻟﻔﺮدي ﰲ اﻷردن وﻓﻴا ﻳﲇ ﻣﻮﺟﺰ ﻷﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺻﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﻫﺬا اﻟﺼﻨﺪوق ﰲ آب ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ 2004‬ﺑﺮﻋﺎﻳـﺔ ﻣﻠﻜﻴـﺔ ﺳـﺎﻣﻴﺔ ﻟﻴﻜـﻮن ﻛﺄﺣـﺪ اﻷدوات‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻳﻘﻮم ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻬﺪف ﻟﺼﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﲆ ﺗﻮﻓر اﻟﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﻔﻨﻲ واﳌﺎﱄ ﻟﻠﻮزارات واﻟﺪواﺋﺮ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪاﻣﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﳌﺒـﺎدرات‬
‫اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺨـﺪﻣﺎت ﳌﺘﻠﻘﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻣـﻮاﻃﻨن وﻣﺴـﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪ .‬إﺿـﺎﻓﺔ ﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﺻـﻨﺪوق‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل دﻋـﻢ ﻣﺒـﺎدرات‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرات اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ وﺗﺤﺴن اﻷداء وﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ واﻟﻘﻴﺎس ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زﻳﺎدة وﻋﻲ اﳌﻮاﻃﻨن ﺑﺄﻫﻤﻴـﺔ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﻌـﺎم ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺒـﺎدل اﻟﺨـﱪات وﻧﴩـ أﻓﻀـﻞ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌارﺳﺎت ﺑن اﻟﺪواﺋﺮ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫وﻳﺘﺒﻊ ﺻﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ إﱃ وزارة ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟـﻮزارات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺸﺆون اﻟﱪاﻣﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ودﻋﻤﻬـﺎ ﰲ ﺳـﺒﻴﻞ ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻷداء اﻷﻓﻀـﻞ واﳌﻤﻴـﺰ‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨن واﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﺴﻮاء‪ .‬أﻣـﺎ ﻫﻴﻜﻠﻴـﺔ اﻟﺼـﻨﺪوق ﻓﻬـﻲ ﺗﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻠﺠـﺎن‬
‫واﻹدارات واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺼﺺ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ مﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ واﻹﴍاف ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﻓـﻴا ﻳـﲇ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺼﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻟﺠﻨﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻌﻄﺎءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺼﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ وﺗﺸﻜﻞ ﺑﻘﺮار ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‪.‬‬
‫‪ .4‬إدارة اﻟﺼﻨﺪوق‪.‬‬
‫‪ .5‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﴩﻛﺎت اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻫﺬا اﻟﺼﻨﺪوق ﻣﻦ ﺧﻼل إرادة ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺳﺎﻣﻴﺔ ﻋﺎم ‪ 2001‬مﻮﺟﺐ ﻗﺎﻧﻮن ﻣﺆﻗﺖ رﻗﻢ‬
‫‪ ،81‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﻏر ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺤـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻔﻘـﺮ واﻟﺒﻄﺎﻟـﺔ ورﻓـﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﺔ اﳌﻮاﻃﻨن ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻷﻗﻞ ﺧﻄﺄ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻔﻴﺬ ودﻋﻢ اﳌﺸﺎرﻳﻊ واﻷﻋـال‬
‫اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻠﺨﺺ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺼﻨﺪوق ﰲ ﺗﻜﺮﻳﺲ اﻟﺠﻬﻮد ﻟﺪﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ وزﻳـﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺘﻜﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺠﺴﺪ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ رﺳﻤﻬﺎ ﺟﻼﻟﺔ اﳌﻠـﻚ ﻋﺒـﺪﷲ اﻟﺜـﺎي ﺑـﻦ اﻟﺤﺴـن‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺪوق وذﻟﻚ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ أن اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ مﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ دون ﺗﻜﺮﻳﺲ اﻟﺠﻬﻮد ﻟﺼﻘﻞ ﻣﻬﺎرات‬
‫اﳌﻮاﻃﻦ اﻷردي وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻪ‪ .‬ﻛا وﻳﻨﻈـﺮ اﻟﺼـﻨﺪوق أﻳﻀـﺎً إﱃ ﴐورة وأﻫﻤﻴـﺔ اﻟـﺪور اﻟﺒـﺎرز ﻟـﺪﻋﻢ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر مﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﻟﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أردن ﻣﺘﻤﻴﺰ‬

‫‪212‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫مﻮارده اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ اﻟﺘـﻲ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺗﺘﺤﻘـﻖ أﻫـﺪاف اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ .‬ﻛا وﻳﺴﻌﻰ ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫـﺪاف‪ ،‬وﻓـﻴا‬
‫ﻳﲇ أﺑﺮزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﻮاﻃﻨن ﻋﲆ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﺗﺠﺎرﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ اﳌﺴـﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻤﻠﻜﺔ‪ .‬وﻳﺘﻴﺢ اﻟﺼﻨﺪوق ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨن ﻟﺘﻤﻠﻚ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﻢ ﺑﻌﻴـﺪا ً ﻋـﻦ اﻟـﺪﻋﻢ‬
‫اﳌــﺎﱄ اﳌﺒــﺎﴍ‪ ،‬ﻟﺘﻌﻈــﻴﻢ اﻷﺛــﺮ اﻹﻧﺘــﺎﺟﻲ ﻟﻠﻤﺸــﺎرﻳﻊ وﻹداﻣــﺔ اﻟﻔﻮاﺋــﺪ واﻟﺤــﺪ ﻣــﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟــﺔ واﻟﻔﻘــﺮ‬
‫وﻟﻠﺼــﻨﺪوق ﰲ ﺳــﺒﻴﻞ ذﻟــﻚ أن ﻳﺒــﺎدر مﺸــﺎرﻳﻊ ﰲ اﳌﻨــﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔﻴــﺔ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﺄﺳــﻴﺲ ﴍﻛــﺎت‬
‫وﺟﻤﻌﻴﺎت ﺗﺘﻮﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه اﳌﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ .2‬دﻋﻢ اﻟﺠﻬﻮد واﻟﱪاﻣﺞ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﱃ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻺﺳﻬﺎم ﰲ ﺗﺤﺴن ﻧﻮﻋﻴـﺔ‬
‫اﳌﻮاﻃﻦ وﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﺘﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄﺳﻴﺲ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﰲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﳌﺤﺎﻓﻈـﺎت ﻣـﻊ ﻣﺮاﻋـﺎة‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗـﺪرﻳﺐ وﺗﺄﻫﻴـﻞ اﳌـﻮاﻃﻨن‪ ،‬مـﺎ ﰲ ذﻟـﻚ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻬﺎرات اﻟﺤﺎﺳﻮب واﺳﺘﺨﺪام اﳌﺒﺘﻜﺮات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ ،‬ﻣـا مﻜـﻦ اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت ﻣـﻦ ﺗﻠﺒﻴـﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻦ اﻟﻌاﻟﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ اﳌﺪرﺑﺔ اﳌﺎﻫﺮة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻣﻬـﺎرات اﳌـﻮاﻃﻨن‬
‫وﺗﻮﻓر اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ واﳌﺒﺪﻋن ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺠﺎﻻت‪ ،‬وﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻳﺠﻮز ﻟﻠﺼـﻨﺪوق‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻄﻠﺒﺔ اﳌﺘﻔﻮﻗن ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ودﻋﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ مﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺼﻨﺪوق اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻨﻄﻠﻖ ﻋﻤﻞ ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب رﻳﺎدي وذﻟـﻚ إمﺎﻧـﺎً ﺑـﺄن ﺗﺄﺳـﻴﺲ‬
‫ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﺗﻨﻤﻮﻳﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺮﺑﺤﺔ وﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت اﳌﻤﻠﻜﺔ ﻳﻌﺘـﱪ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎً أﺳﺎﺳـﻴﺎً ﻟﻠﺤـﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺮ واﻟﺒﻄﺎﻟﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬وﻳﺤﺮص اﻟﺼﻨﺪوق ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬
‫ﰲ اﻷﻣﻮر اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫‪213‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﳌﺸﺎرﻳﻊ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وإدارﺗﻬﺎ واﻻﻫﺘام ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﺑﺄﺑﻨﺎء اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎم ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻮﻓر ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ أو اﻣﺘﻼك ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣا ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ دمﻮﻣﺔ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ورﺑﺤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺮﻛﺰ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻫﺬا اﳌﺮﻛﺰ ﰲ ﻛﺎﻧﻮن ﺛﺎي ﻋﺎم ‪ 2006‬مﻮﺟﺐ ﻧﻈـﺎم رﻗـﻢ )‪ (6‬ﻟﺴـﻨﺔ ‪ ،2006‬ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﻳﻜﻮن اﳌﺮﻛﺰ ﻫﻮ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌـﺎم واﻟﺨـﺎص واﻷﻫـﲇ‪ ،‬ﻛـا وأن ﻳﻜـﻮن‬
‫دور اﳌﺮﻛﺰ ﻫﻮ ﻧﴩ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺑﻬﺪف زﻳﺎدة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻷردن ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌـﺎﳌﻲ‪.‬‬
‫وﺗﻨﻔﺮد رؤﻳﺔ اﳌﺮﻛﺰ ﺑﺄن ﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﳌﺤﻔﺰ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻧﺤﻮ أردن أﻛر ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﳌﻴﺎً‪ ،‬وأﻣﺎ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﺮﻛـﺰ ﻓﻬـﻲ‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة واﻟﺘﻤﻴـﺰ ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﻌـﺎم واﻟﺨـﺎص واﻷﻫـﲇ وذﻟـﻚ‬
‫ﺑﻘﻴﺎس ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻢ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻷﻓﻀﻞ ﳌﺘﻠﻘﻴﻬﺎ ومﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﰲ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻷردي‪.‬‬
‫أﻣﺎ أﻫﺪاف ﻣﺮﻛﺰ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧﴩ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻧﴩـ اﻟـﻮﻋﻲ مﻔـﺎﻫﻴﻢ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴـﺰ واﻹﺑـﺪاع واﻟﺠـﻮدة مـﺎ ﻳﺘﻔـﻖ‬
‫واﻟﻨاذج اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓر ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ إرﺷﺎدﻳﺔ وأﺳﺲ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄـﻮر ﰲ أداء اﻟﺠﻬـﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏر اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻹﻳﺠﺎي ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺢ ﺟﺎﺋﺰة ﺳﻨﻮﻳﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠـﻚ ﻋﺒـﺪﷲ اﻟﺜـﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴـﺰ ﻷي وزارة أو ﻣﺆﺳﺴـﺔ أو داﺋـﺮة أو‬
‫ﻫﻴﺌﺔ رﺳﻤﻴﺔ أو ﻏـر رﺳـﻤﻴﺔ أو ﴍﻛـﺔ أو ﺷـﺨﺺ وذﻟـﻚ وﻓﻘـﺎً ﻟﻸﺳـﺲ واﳌﻌـﺎﻳر واﻟﺤﻘـﻮل اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﳌﺠﻠﺲ‪.‬‬

‫‪214‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫أﻣﺎ اﻟﺠﻮاﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﻳﺪﻳﺮﻫﺎ اﳌﺮﻛﺰ وﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻬﻲ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬ﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷداء اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻹﺑﺪاع‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻣﻦ أﺳﻤﻰ وارﻓﻊ اﻟﺠﻮاﺋﺰ اﻟﺘـﻲ مـﻨﺢ ﻟﻠﻘﻄـﺎع اﻟﻌـﺎم ﻋـﲆ اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺻﺪرت اﻹرادة اﳌﻠﻜﻴﺔ اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻫـﺬه اﻟﺠـﺎﺋﺰة ﰲ ﺷـﻬﺮ أﻳﻠـﻮل ﻋـﺎم ‪ 2002‬ﺑﻬـﺪف‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ دور اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻷردي ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻪ وﻣﺠﺘﻤﻊ اﻻﺳﺘﺜار وذﻟﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ﻧﴩ اﻟﻮﻋﻲ مﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻷداء اﳌﺘﻤﻴـﺰ وإﺑـﺮاز اﻟﺠﻬـﻮد اﳌﺘﻤﻴـﺰة ﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﻘﻄـﺎع‬
‫اﻟﻌﺎم وﻋﺮض إﻧﺠﺎزاﺗﻬﺎ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻨﻄﻠﻖ أﻫﺪاف اﻟﺠﺎﺋﺰة اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﺑـﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ إﺣـﺪاث ﻧﻘﻠـﺔ ﻧﻮﻋﻴـﺔ وﺗﻄـﻮﻳﺮ أداء اﻟـﺪواﺋﺮ‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﻮزارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﻮاﻃﻨن اﻷردﻧﻴن واﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ‬
‫ﺑــن اﻟــﺪواﺋﺮ واﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ ﻧﴩـ اﻟــﻮﻋﻲ مﻔــﺎﻫﻴﻢ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴــﺰ واﻹﺑــﺪاع واﻟﺠــﻮدة‬
‫واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻛا ﺗﻬﺪف إﱃ ﺗﺠﺬ ﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺲ ﻋﺎﳌﻴـﺔ ﻟﻠﻤارﺳـﺎت اﳌـﺜﲆ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ )اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ( ﻛـا ﺗﻬـﺪف‬
‫اﻟﺠﺎﺋﺰة إﱃ ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﱪات اﳌﺘﻤﻴﺰة ﺑن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ وﺻﻮﻻً إﱃ ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻷداء اﻷﻓﻀـﻞ ﻟﻠﻤـﻮاﻃﻨن‬
‫اﻷردﻧﻴن واﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ اﳌﺤﻠﻴن واﻷﺟﺎﻧﺐ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﺠﺎﺋﺰة ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﺿان ﻗﻴﺎم اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠـﺔ‬
‫إﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ واﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة واﻟﻜﻔﺎءة واﳌﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻛا وﺟﺎءت ﻫﺬه اﻟﺠـﺎﺋﺰة ﻟﺘﻌـﱪ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻮﻃﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة واﳌﺒﺪﻋﺔ ﰲ أداﺋﻬﺎ وإﻧﺠﺎزﻫﺎ وإﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻣﺸــﺎرﻳﻌﻬﺎ وﺑﺮاﻣﺠﻬــﺎ وﺧﻄﻄﻬــﺎ وأﺳــﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻠﻬــﺎ وﻛــﺬﻟﻚ اﳌــﻮﻇﻔن اﳌﺒــﺪﻋن واﳌﺘﻤﻴــﺰﻳﻦ ﰲ ﻫــﺬه‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻌﺎﻳر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﻟﺠﺎﺋﺰة واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻸﺳﺲ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﻤارﺳﺎت اﳌـﺜﲆ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﺑﻬـﺪف اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻟﻬـﺪف اﳌﻨﺸـﻮد‬
‫واﳌﺘﻤﺜﻞ ﺑﺘﺠﺬﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻛا وﺗﺮﻛﺰ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻋﲆ ﺧﻤﺲ ﻣﻌﺎﻳر وﻫﻲ‪) :‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬واﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻷﻓﺮاد‪ ،‬واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪:‬‬
‫ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﻫﺬه اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻋﺎم ‪ 1999‬وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﻟـﺪى اﳌﺆﺳﺴـﺎت‬
‫اﻷردﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﴩ اﻟﻮﻋﻲ مﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ واﻷداء اﳌﺘﻤﻴـﺰ‪ ،‬وإﺑـﺮاز اﻟﺠﻬـﻮد اﳌﺘﻤﻴـﺰة‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وإﻧﺠﺎزاﺗﻬﺎ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﺧـﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﺗﺤﻔﻴﺰﻫـﺎ ﻋـﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳن اﳌﺤﲇ واﻟﺪوﱄ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴـﺰ ﰲ ﻛﺎﻓـﺔ اﳌﺠـﺎﻻت‪ .‬ﻛـا ﺗﻬـﺪف اﻟﺠـﺎﺋﺰة إﱃ ﺗﺒـﺎدل‬
‫اﻟﺨﱪات اﳌﺘﻤﻴﺰة ﺑن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷردﻧﻴﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻗﺼﺺ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻷﻋال اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﺮﻛﺰ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﺳﻴﺎﺳـﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳـﺔ‬
‫ﻋــﲆ اﻹﺑــﺪاع واﻟﺘﻤﻴــﺰ ﰲ اﻷداء إﱃ اﻟﻘﻄﺎﻋــﺎت اﻷﺧــﺮى‪ ،‬ﻗــﺎم اﳌﺮﻛــﺰ ﺑــﺈﻃﻼق ﺟــﺎﺋﺰة أﻓﻀــﻞ اﳌارﺳــﺎت‬
‫ﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻷﻋال إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷداء اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﺟـﺎﺋﺰة اﳌﻠـﻚ‬
‫ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳر ﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﻋال ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﳌارﺳـﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻛﺄداة ﻣﻨﺸﻄﺔ وﻣﺤﻔﺰة ﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﻋال ﻟﻠﺘﺤﺴـن اﳌﺴـﺘﻤﺮ ﻟﺨﺪﻣـﺔ أﻋﻀـﺎﺋﻬﺎ‬
‫وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻷداء اﻷﻓﻀﻞ ﺳﻮا ًء ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم أو اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص )ﻣﺮﻛﺰ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ(‪.‬‬
‫‪ .4‬اﳌﺠﻠﺲ اﻷﻋﲆ ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺗــﻢ ﺗﺄﺳــﻴﺲ اﳌﺠﻠــﺲ اﻷﻋــﲆ ﻟﻠﻌﻠــﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ ﻋــﺎم ‪ 1987‬مﻮﺟــﺐ اﻟﻘــﺎﻧﻮن رﻗــﻢ )‪(30‬‬
‫ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻈﻠﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ اﻷردن‪ .‬وﻳﻬﺪف‬
‫اﳌﺠﻠــﺲ إﱃ ﺑﻨــﺎء ﻗﺎﻋــﺪة ﻋﻠﻤﻴــﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ وﻃﻨﻴــﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻋــﲆ دﻓــﻊ ﻋﺠﻠــﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ‪ .‬وﻟﻠﻤﺠﻠﺲ‬

‫‪216‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫اﻷﻋﲆ ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎزات واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﳌﺠﺎﻻت اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮﻳـﺔ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻓﻴا ﻳﲇ أﺑﺮزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻗﺮار اﻟﺴﻴﺎﺳـﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻠـﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﰲ ﻣﻄﻠـﻊ ﻋـﺎم ‪ 1995‬واﻋﺘادﻫـﺎ ﰲ إﻋـﺪاد ﺑـﺮاﻣﺞ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻷرﺑﻌﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﳌﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‪،‬‬
‫وﻧﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻧﺸﺎء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜـﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺮﻛـﺰ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟـﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬واﳌﻌﻬـﺪ اﻟـﺪﺑﻠﻮﻣﺎﳼ‪ ،‬واﳌﺮﻛـﺰ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻄﺎﻗﺔ وﻏرﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﻬﺎم ﰲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﻠﺒﺎدﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴـن ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸـﺔ اﻟﺴـﻜﺎن ﻓﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺑﺤﺚ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺎدﻳﺔ اﻟﺬي أﻧﺸﺊ ﻋﺎم ‪ 1992‬اﻟـﺬي ﻫـﺪﻓﺖ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻪ اﻟـﱪاﻣﺞ إﱃ ﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﻗﺪرات اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ودﻋﻢ اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ واﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻧﺸﺎء اﻟﺘﺠﻤﻊ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺣﻀﺎﻧﺔ اﻷﻋال ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﺎم ‪ 2002‬وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف إﻳﺠﺎد اﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﳌﻼمﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ومﻮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع‬
‫اﻟﺨﺎص‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ دﻋﻢ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮﻳﺎدﻳـﺔ واﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ اﻟﻨﺎﺷـﺌﺔ وﻣﺴـﺎﻋﺪة اﳌﺒـﺪﻋن‬
‫واﻟﺮواد ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺣﺼﻮﻟﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻼزم‪.‬‬
‫ﻳﺴــﻌﻰ اﳌﺠﻠــﺲ إﱃ ﺑﻠــﻮغ رﺳــﺎﻟﺘﻪ ﰲ إﻗــﺮار اﻟﺴﻴﺎﺳــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴــﺔ‬
‫واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄﻂ واﻟـﱪاﻣﺞ اﳌﻨﺒﺜﻘـﺔ ﻋﻨﻬـﺎ‪ ،‬وﻳﻠﻌـﺐ دور اﳌﺤﻔـﺰ ﻟﺘﻌﺰﻳـﺰ وﺗﴪـﻳﻊ اﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﺑـن‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﻗﻄﺎﻋﺎت اﻹﻧﺘـﺎج واﻟﺨـﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ‪ .‬ﻛـا وﻳﺴـﻌﻰ إﱃ‬
‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺮﻳﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ إﱃ ﻣﴩوﻋﺎت أﻋال ﺗﺠﺎرﻳـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل دﻋـﻢ اﻹﺑـﺪاع‬
‫واﻟﺮﻳﺎدة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﻟﻠﻤﺠﻠــﺲ اﻷﻋــﲆ ﻟﻠﻌﻠــﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ ﻧــﻮﻋن ﻣــﻦ اﻷﻫــﺪاف ﻫــا‪ :‬اﻷﻫــﺪاف اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﱰة )‪ ،(2010 – 2005‬ﺣﻴﺚ مﻜﻦ إﻳﺠﺎز ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺣﺴﺐ اﻵي‪-:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺸﻤﻞ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻋﻠﻤﻴﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﱃ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت وﻣﴩوﻋﺎت‬
‫ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ وﺗﺸﻤﻞ‪-:‬‬

‫إﻋﺪاد اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ اﻟﺪورﻳﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫إﻧﺸﺎء وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮواﺑﻂ ﺑن اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋال اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐرة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫دﻋﻢ اﻹﺑـﺪاع واﻟﺮﻳـﺎدة واﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﳌﺸـﱰك واﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ اﻟﺘﺠـﺎري ﳌﺨﺮﺟـﺎت اﻟﺒﺤـﺚ‬ ‫د‪-‬‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫و‪-‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺑﻨﺎء ﻗﺪرات اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫ز‪-‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻌﺎون ﺑن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﻗﻄﺎﻋﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬ ‫ط‪-‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺜارات اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫ي‪-‬‬

‫‪218‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫ﺣاﻳﺔ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ )اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.(2004‬‬ ‫ك‪-‬‬

‫وﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺬا اﳌﺠﻠﺲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﳌﺮاﻛﺰ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ أﺑﺮزﻫـﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ,‬واﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ‪ ,‬وﻣﺮﻛـﺰ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟـﻮﻃﻨﻲ‪ ,‬واﳌﻌﻬـﺪ‬
‫اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﳼ‪ ,‬واﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ,‬واﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﺴﻜﺮي واﻟﻐﺪد اﻟﺼاء وأﻣﺮاض اﻟﻮراﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺟﺎﺋﺰة اﻟﺤﺴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼل ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫أﻧﺸﺌﺖ ﻫﺬه اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻋﺎم ‪ 1995‬ﺗﻘﺪﻳﺮا ً ﻟﻠﺪور اﻟﺮﻳـﺎدي اﳌﺘﻤﻴـﺰ اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﺑـﻪ ﺳـﻤﻮ اﻷﻣـر‬
‫اﻟﺤﺴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼل ﰲ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ اﻷردن وﻳﴩف ﻋـﲆ ﻫـﺬه اﻟﺠـﺎﺋﺰة اﳌﺠﻠـﺲ اﻷﻋـﲆ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ مﻨﺢ ﻫـﺬه اﻟﺠـﺎﺋﺰة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻷﻧﻈﻤـﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺜﻞ )ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌـﺎم‪ ،‬وﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ اﻟﻌـﺎﱄ‪ ،‬وﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻲ واﳌﻬﻨﻲ(‪.‬‬
‫‪ .6‬إﻧﺸﺎ ُء اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ اﻷردﻧﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت اﳌﻤﻠﻜﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻛﺎن اﻟﻬﺪف اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﻘﻮل اﳌ ُِﺒﺪﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﺎب‪ ،‬وﺻﻘﻠِﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻠﻢ واﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﻴﻜﻮﻧـﻮا‬
‫ﴏ رﺋﻴﺴ ًﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻄﺎء واﻷداء اﳌ ُﻤ ﱠﻴﺰ‪ ،‬ﻛا وﻋﻤﻠﺖ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎتُ ﻋﲆ ﺟﺬب اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ واﳌﺒـﺪﻋن‬ ‫ﻋﻨﺎ َ‬
‫ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺜارﻫﻢ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫اﳌﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﴫ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌ ُﺔ اﻷردﻧﻴ ُﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻋﺎم ‪ 1962‬وﺟﺎﻣﻌ ُﺔ اﻟرﻣﻮك ﻋﺎم ‪ 1976‬وﻏ ُرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬إﻧﺸﺎء ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻴﻮﺑﻴﻞ وﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﱰﺑﻮي‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن اﻟﻬﺪف ﺟﺬب اﻟﻌﻘﻮل اﳌﺒﺪﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻣﻦ ﻛﺎﻓـﺔ ﻣـﺪارس اﳌﻤﻠﻜـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗﺘﻤﻴـﺰ‬
‫ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ ﺑﺎﻟﺨﺮوج ﻋﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﺣﺪث اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺪرﻳﺴـﻴﺔ اﳌﺒﺪﻋـﺔ أﻳﻀـﺎ اﻟﺘـﻲ ﺗﻘـﻮم ﺑﺘـﺪرﻳﺲ ﺑـﺮاﻣﺞ ﺗﺮﺑﻮﻳـﺔ ﻣﺘﻤﻴـﺰة ﰲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﳌﺠﺎﻻت ﻛﺎﻟﺤﺎﺳﻮب واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻔﻜر واﻟﻠﻐﺎت واﻟﻌﻠﻮم وﺧﺪﻣـﺔ اﳌﺠﺘﻤـﻊ واﻹرﺷـﺎد‬
‫واﳌﻬﻨﻲ واﻟﻔﻨﻲ‬

‫‪219‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫واﻷﻛﺎدمﻲ‪ .‬ﻛا ﺗﺘﻤﻴﺰ أﻧﻬﺎ ﻣﺪرﺳﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻄﺔ داﺧﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻳﺘﻢ إدارﺗﻬﺎ واﻹﴍاف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳌﻠﻚ ﺣﺴن ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ وزارة اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ مﻮﺟﺐ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ وﻗﻌﺖ ﻗﺒﻞ اﻓﺘﺘﺎح اﳌﺪرﺳـﺔ ﰲ‬
‫ﻣﻄﻠﻊ ﻋﺎم ‪.1993‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﴪﻳﻊ اﻷﻛﺎدمﻲ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1998 /1997‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وزارة اﻟﱰﺑﻴـﺔ واﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﺑﻬـﺪف‬
‫اﻟﱰﻓﻴﻊ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎي ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ اﳌﺘﻔﻮﻗن واﳌﺒﺪﻋن دراﺳﻴﺎً ﺑﺤﺪ أﻗﺼﺎه ﻣﺮﺗن وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳر ﻣﺤﺪده ﻣﻦ‬
‫اﻹﺑﺪاع واﳌﻮﻫﺒﺔ واﻟﺘﻔﻮق ﰲ اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﳌﺪرﳼ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ‪ %95‬ﻓا ﻓﻮق وﺑﻨﺴﺒﺔ ذﻛﺎء ﺧﺎرﻗﻪ‬
‫ﻋﲆ اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮدي ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ‪ .135‬وﺗﻘﻮم ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﻨـﺎ اﻟﺘﻮﺟـﻪ ﻋـﲆ أن ﻳﻘﻔـﺰ اﻟﻄﺎﻟـﺐ ﺻـﻔن‬
‫دراﺳﻴن ﰲ ﺳﻨﺔ واﺣﺪة ﺧﻼل اﻟﺼﻔﻮف ﻣﻦ اﻷول اﻷﺳﺎﳼ ﺣﺘﻰ اﻟﺜﺎﻣﻦ اﻷﺳﺎﳼ‪.‬‬
‫‪ -2‬إﻧﺸﺎء ﻣﺪارس اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻋﺎم ‪ 2002/2001‬ﺑﻬﺪف اﺳﺘﻘﻄﺎب ورﻋﺎﻳﺔ اﳌﻮاﻫـﺐ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ اﳌﺒﺪﻋن واﳌﺘﻔﻮﻗن ﻣﻦ اﻟﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ واﻷدﺑﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻌﻤﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺬه اﳌﺪارس اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻟـﻮزارة اﻟﱰﺑﻴـﺔ واﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﻋـﲆ ﻗﺒـﻮل اﻟﻄﻠﺒـﺔ‬
‫مﻌــﺪل ﻻ ﻳﻘــﻞ ﻋــﻦ ‪ %95‬ﰲ اﳌــﻮاد اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﻛــﺎﻟﻌﻠﻮم واﻟﺮﻳﺎﺿــﻴﺎت واﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴــﺔ واﻟﻠﻐــﺔ‬
‫اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺧﻼل اﻟﺼﻔن اﻟﺨﺎﻣﺲ واﻟﺴـﺎدس اﻷﺳﺎﺳـﻴن‪ ،‬وﺗﺒـﺪأ ﻫـﺬه اﳌـﺪارس ﺑﻘﺒـﻮل اﻟﻄﻠﺒـﺔ‬
‫اﳌﺘﻔﻮﻗن ﻓﻴﻬﺎ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ اﻟﺼﻒ اﻟﺴﺎﺑﻊ اﻷﺳﺎﳼ‪.‬‬
‫‪ -3‬وﰲ ﻋﺎم ‪ 2009‬ﺗﻢ إﻃﻼق ﻣﺒﺎدرة أﻫﻞ اﻟﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻼﻟﺔ اﳌﻠﻜﺔ راﻧﻴﺎ اﻟﻌﺒﺪ ﷲ اﻟﺘﻲ ﻫﺪﻓﺖ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﳌﺒﺎدرة إﱃ ﺗﺤﻔﻴﺰ وﺗﻜـﺮﻳﻢ اﳌﺒـﺪﻋن واﳌﺘﻔـﻮﻗن ﻣـﻦ ﻋﺎﻣـﺔ اﻟﺸـﻌﺐ مﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ذﻛﻮرا ً وإﻧﺎﺛﺎ وذﻟﻚ إمﺎﻧﺎ أن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻮق ﻳﺄﺧﺬ أﺷﻜﺎﻻ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ وﻻ ﻳﻨﺤﴫـ‬
‫ﻋﲆ اﻟﴚء اﻟﻔﺎﺋﻖ‪ ،‬وإمﺎ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻء ﻣﻦ اﻟﻨﺎس اﻟﻌﺎدﻳن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮا ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﻨـﺎس‬
‫واﳌﺠﺘﻤﻊ واﻟﻮﻃﻦ ﺑﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ودون اﻧﺘﻈﺎر ﻋﻮاﺋﺪ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ أو ﻣﻜﺎﺳﺐ ﺷﺨﺼـﻴﺔ ﻳﺴـﺘﺪﻋﻲ‬
‫ذﻟﻚ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﻦ أﻫﻞ اﻟﻬﻤﺔ وﻣﺴﺘﺤﻘﻲ ﻟﻘﺐ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﺘﻔﻮق‪.‬‬

‫‪220‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳ ُﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷﺧـﺮى ﰲ اﳌﻤﻠﻜـﺔ واﻟﺘـﻲ ﻻ ﻣﺠـﺎل ﻟـﺬﻛﺮﻫﺎ ﰲ ﻫـﺬا‬
‫اﳌﺘﻨﺎول ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ دوؤب ﻋﲆ دﻋﻢ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻔـﻮق واﻹﺑـﺪاع واﳌﻮاﻫـﺐ ﻣﺜـﻞ ﺟـﺎﺋﺰة اﳌﻠﻜـﺔ راﻧﻴـﺎ‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع‪ ،‬وﺟﺎﺋﺰة اﻟﺤﺠﺎوي اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠﻜﺔ راﻧﻴﺎ اﻟﻌﺒـﺪﷲ ﻟﻠﻤﻌﻠـﻢ اﳌﺘﻤﻴـﺰ‪ ،‬وﺟـﺎﺋﺰة اﳌﻠﻜـﺔ راﻧﻴـﺎ‬
‫اﻟﻌﺒﺪﷲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﳌﺘﻤﻴﺰ وﺟﺎﺋﺰة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ وﻏرﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪222‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻷداء اﳌﺘﻤ ﱢﻴﺰ ﰲ اﻷردن‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ /‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬

‫اوﻻً‪ :‬اﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اذﻛﺮ أﻫﺪاف ﻣﺮﻛﺰ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬ ‫‪.1‬‬
‫اذﻛﺮ اﻟﺠﻮاﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﻳﺪﻳﺮﻫﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎدرة أﻫﻞ اﻟﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ أﻃﻠﻘﺘﻬﺎ ﺟﻼﻟﺔ اﳌﻠﻜﺔ راﻧﻴﺎ اﻟﻌﺒﺪﷲ ﺣﺎﻓﺰا ً إﺑﺪاﻋﻲ؟‬ ‫‪.3‬‬

‫‪223‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫‪224‬‬
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟــــــــــــــﻊ‬
‫اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺳﻮرة اﻻﺣﻘﺎف‪ ،‬اﻵﻳﺔ ‪.9‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺳﻮرة اﻟﺒﻘﺮة‪ ،‬اﻵﻳﺔ ‪.117‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺑﻮ ﻓﺎرس‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻮده )‪ .(1990‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ ﻗﻄـﺎع اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘر ﻏر ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ :‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫آرﺛﺮ ﺑﻞ )‪ .(2003‬ﻣﺮﺷﺪ اﻷذﻛﻴﺎء اﻟﻜﺎﻣﻞ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤـﺔ‪ :‬ﺗﻴـﺐ ﺗـﻮب ﻟﺨـﺪﻣﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻟﱰﺟﻤﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫أﻓﻨﺪي‪ ،‬ﻋﻄﻴﺔ ﺣﺴن )‪ .(2003‬مﻜن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤﺴن واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﳌﺴـﺘﻤﺮ‪ .‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ )‪ .(2000‬اﳌﺠﻠـﺲ اﻷﻋـﲆ ﻟﻠﻌﻠـﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‪ .‬إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺠﻠـﺲ اﻷﻋـﲆ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،2050-2010‬ﻋان‪ ،‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻳﻮب‪ ،‬ﻧﺎدﻳﺎ ﺣﺒﻴﺐ )‪ . (2000‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﻄﺎع اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ ‪ ،40‬اﻟﻌـﺪد ‪ ،21‬إﺑﺮﻳـﻞ ص ص‪.‬‬
‫‪.51-1‬‬
‫ﺑﺪوى‪ ،‬اﺣﻤﺪ زي )‪ .(1984‬ﻣﻌﺠﻢ ﻣﺼـﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠـﻮم اﻹدارﻳـﺔ؛ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﺑـروت‪ :‬دار‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻠﺒﻨﺎي‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫ﺑﺮﻧﻮﻃﻲ‪ ,‬ﺳﻌﺎد ﻧـﺎﺋﻒ )‪ .(2008‬اﻷﻋـال‪ :‬اﻟﺨﺼـﺎﺋﺺ واﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻹدارﻳـﺔ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺮاﺑﻌـﺔ‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﻠﺒي ﻣﻨر) ‪ .(1979‬اﳌﻮارد‪ :‬ﻗﺎﻣﻮس اﻧﺠﻠﻴﺰي‪ -‬ﻋﺮي‪ ،‬ﺑروت‪ :‬دار اﻟﻌﻠﻢ ﻟﻠﻤﻼﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺘﺎوي‪ ،‬ﺟﺎد ﷲ ﻫﺰاع )‪ .(2002‬اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻷردي‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺣـﻮل‬ ‫‪‬‬
‫ﺻﻔﺎت وﻣﻌﻮﻗﺎت وﻣﺤﻔﺰات اﻹﺑـﺪاع ﰲ ﻣﺤﺎﻓﻈـﺎت اﻟﺸـال‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴـﺘر ﻏـر ﻣﻨﺸـﻮرة‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟرﻣﻮك‪ :‬ارﺑﺪ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﺟﻠﺪة‪ ،‬ﺳﻠﻴﻢ ﺑﻄـﺮس‪ ،‬وﻋﺒـﻮى‪ ،‬زﻳـﺪ ﻣﻨـر )‪ .(2006‬إدارة اﻹﺑـﺪاع واﻻﺑﺘﻜـﺎر؛ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار ﻛﻨﻮز ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺟﻮاد‪ ،‬ﺷﻮﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ )‪ .(2000‬إدارة اﻷﻋال‪ :‬ﻣﻨﻈـﻮر ﻛـﲇ‪ .‬ﻋـان‪ :‬دار وﻣﻜﺘﺒـﺔ ﺣﺎﻣـﺪ ﻟﻠﻨﴩـ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺧﻄﺎﻃﺒﺔ‪ ,‬ﺳﻬﻰ ﻣﺤﻤﻮد )‪ .(2008‬إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻘﱰﺣـﺔ ﻹدارة اﻹﺑـﺪاع ﰲ اﻟﺠﺎﻣﻌـﺎت اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷردﻧﻴﺔ‪ ,‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏر ﻣﻨﺸﻮرة‪ ,‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ :‬ﻋان‪ ,‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﺧر ﷲ‪ ،‬ﺟال )‪ .(2008‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﺳﺎﻣﻪ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋان‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺣﺴن )‪ .(2004‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد واﻟﺠاﻋـﺎت ﰲ ﻣـﻨﻈات اﻷﻋـال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺴن‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ اﺑﺪﻳﻮي )‪ .(2001‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت؛ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋـان‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫دار اﳌﻨﺎﻫﺞ‪.‬‬
‫اﻟﺤادي‪ ،‬ﻋﲇ )‪ (1999‬اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺬي‪ ،‬ﺑروت‪ :‬دار اﺑﻦ ﺣﺰم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪226‬‬
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫اﻟﺨﺼــﺎوﻧﻪ‪ ،‬ﻋــﺎﻛﻒ ﻟﻄﻔــﻲ )‪ .(2007‬أﺛــﺮ اﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت اﻟﺪاﻋﻤــﺔ ﻟﻺﺑــﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ وﺧﺼــﺎﺋﺺ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻋﲆ رﺿﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠن واﳌﺴـﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻋـﻦ أداء اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﻻﺳـﺘﻬﻼﻛﻴﺔ اﳌﺪﻧﻴـﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻀري‪ ،‬ﻣﺤﺴﻦ اﺣﻤﺪ ) ‪ .(2003‬إدارة اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ :‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﴩ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺨﻮاﻟﺪة‪ ،‬رﻳﺎض ﻋﺒﺪﷲ )‪ .(2005‬أﺛﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋـﲆ اﻹﺑـﺪاع اﻹداري ﰲ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘر ﻏر ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ :‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫درة‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري )‪ .(2004‬اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﴩي واﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار اﻟﻔﺮﻗﺎن ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫درة‪ ,‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري؛ اﳌـﺪﻫﻮن ﻣـﻮﳻ؛ واﻟﺠـﺰراوي اﺑـﺮاﻫﻴﻢ )‪ .(2002‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ :‬اﳌﻔـﺎﻫﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬ﻋان‪ :‬اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻌﺮي ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﻼﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫درة‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري‪ ،‬واﳌﺪﻫﻮن‪ ،‬ﻣﻮﳻ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬واﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ )‪ .(1994‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ .‬ﻋان‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻌﺮي ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﻼﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫درة‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري‪ ،‬وﺑﻠﻘﻴﺲ اﺣﻤﺪ‪ ،‬وﻣﺮﻋﻲ ﺗﻮﻓﻴﻖ )‪ .(1988‬اﻟﺤﻘﺎﺋﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ؛ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑروت‪ :‬اﻟﺪار اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺳﻮﻋﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺪﻫﺎن‪ ،‬أﻣﻴﻤﺔ )‪ .(1992‬ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﻨﻈات اﻷﻋال؛ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋان‪ :‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻟﺼﻔﺪي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رﺑﺎﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻋـﲇ ﻣﺤﻤـﺪ )‪ .(2003‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ‪ :‬ﺗﺨﺼـﺺ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋان‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫روﺷﻜﺎ‪ ،‬اﻟﻜﺴﻨﺪرو )‪ .(1989‬اﻹﺑـﺪاع اﻟﻌـﺎم واﻟﺨـﺎص‪ .‬ﺗﺮﺟﻤـﺔ‪ :‬ﻏﺴـﺎن ﻋﺒـﺪ اﻟﺤـﻲ أﺑـﻮ ﻓﺨـﺮ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻜﻮﻳﺖ‪ :‬ﻋﺎم اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﺎم‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ )‪ .(1999‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن أﺑﻌﺎد ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺴﻠﻮك اﻹﺑـﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠن‪ :‬دراﺳـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺸﺎة ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﺮاﻗﻴﺔ‪ ،‬دراﺳﺎت‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ ‪ ،26‬اﻟﻌﺪد ‪ ،1‬ص ص‪.113 -98 .‬‬
‫اﻟﺴﻜﺎرﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ )‪ .(2008‬اﻟﺮﻳﺎدة وإدارة ﻣـﻨﻈات اﻷﻋـال‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋـان‪ :‬دار‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴرة ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫اﻟﺸـﻴﺦ ﺳــﺎم‪ ,‬ﻓــﺆاد؛ رﻣﻀــﺎن‪ ,‬زﻳــﺎد؛ اﻟــﺪﻫﺎن و اﻣﻴﻤــﺔ وﻣﺨــﺎﻣﺮة ﻣﺤﺴــﻦ )‪ .(2009‬اﳌﻔــﺎﻫﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ ,‬ﻋان‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻜﺘﺐ اﻷردي‪.‬‬
‫ﺳﻮﻳﺪان‪ ،‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬واﻟﻌﺪﻟﻮي ﻣﺤﻤﺪ)‪.(2002‬ﻣﺒﺎدئ اﻹﺑﺪاع‪،‬ا ﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﴍﻛﺔ اﻹﺑﺪاع‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺨﻠﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫اﻟﴫاﻳﺮة‪ ،‬اﻛﺜﻢ ﻋﺒﺪاﳌﺠﻴﺪ )‪ .(2003‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻹﺑـﺪاع اﻹداري ﰲ ﴍﻛﺘـﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺒﻮﺗــﺎس واﻟﻔﻮﺳــﻔﺎت اﳌﺴــﺎﻫﻤﺘن اﻟﻌــﺎﻣﺘن اﻷردﻧﻴــﺔ‪ :‬دراﺳــﺔ ﻣﺴــﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺗــﺔ ﻟﻠﺒﺤــﻮث‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ )‪ ،(18‬اﻟﻌﺪد )‪ ،(4‬ص ص‪.239-187 .‬‬
‫اﻟﴫاﻳﺮة‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ وﻋـﺎﻳﺶ ﻣﺤﻤـﺪ )‪ .(1995‬اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪ :‬إﻃـﺎر ﻧﻈـﺮي‪ ,‬ﻣﺠﻠـﺔ أﺑﺤـﺎث‬ ‫‪‬‬
‫اﻟرﻣﻮك‪ ,‬اﳌﺠﻠﺪ ‪ ,11‬اﻟﻌﺪد‪ ,2‬ص ص‪.155-125‬‬
‫ﺻﻨﺪوق اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ .‬دﻟﻴﻞ اﻹرﺷﺎدات اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﻋان‪ :‬وزارة ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺻﻨﺪوق اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﺜﺎي ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،http://www.kingabdullah.jo/main.php?main_page=0&lang_hmka1=2‬ﺗـــﺎرﻳﺦ‬
‫‪.2007/6/7‬‬

‫‪228‬‬
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫اﻟﺼرﰲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪ .(2003‬اﻹدارة اﻟﺮاﺋﺪة؛ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋان‪ :‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﴩ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻄﺎي‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ‪ ،.‬و اﻟﻔﻀﻞ‪ ،‬ﻣﺆﻳـﺪ ﻋﺒـﺪ اﻟﺤﺴـن‪ ،.‬و اﻟﻌﺒـﺎدي‪ ،‬ﻫﺎﺷـﻢ ﻓـﻮزي )‪.(2006‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻣـﺪﺧﻞ إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣـﻞ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋـان‪ :‬ﻣﺆﺳﺴـﺔ اﻟـﻮراق‬
‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ )‪ .(1991‬إدارة اﻟﺘﻐﻴر وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮه‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ واﻳﺪ ﴎﻓﺲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺳﻬﻴﻠﻪ ﻣﺤﻤـﺪ‪ ،‬وﻋـﲇ‪ ،‬ﻋـﲇ ﺣﺴـن )‪ .(2003‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ؛ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻋﺒﻮد‪ ،‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒـﻮد )‪ .(2002‬ﻧﺤـﻮ إﻃـﺎر ﻣﻔـﺎﻫﻴﻤﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣـﻞ ﻟﻺﺑﺘﻜـﺎر ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻷﻋـال‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺰﻳﺘﻮﻧﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤـﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻠـﻮم اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺠﻠـﺪ )‪ ،(1‬اﻟﻌـﺪد )‪ ،(3‬ص ص‪.‬‬
‫‪.168-133‬‬
‫ﻋﺒﻮد‪ ،‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد )‪ .(2003‬إدارة اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ واﻟﺘﺠـﺎرب اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷوﱃ‪ ,‬ﻋان‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ‪.‬‬
‫ﻋﺒﻮي‪ ،‬زﻳـﺪ ﻣﻨـر )‪ .(2006‬اﻻﺗﺠﺎﻫـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﰲ اﳌـﻨﻈات اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪ :‬دار‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﴩوق ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺴﺎف‪ ،‬ﻋﺒـﺪاﳌﻌﻄﻲ ﻣﺤﻤـﺪ )‪ .(1999‬اﻟﺴـﻠﻮك اﻹداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﰲ اﳌـﻨﻈات اﳌﻌـﺎﴏة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻏﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻋﺜان ﻣﺤﻤﺪ )‪ .( 2008‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬أﺳﺲ وﻣﺒـﺎدئ ﻋﺎﻣـﻪ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺮاﺑﻌـﺔ‪ ،‬ﻋـان‪ :‬دار‬ ‫‪‬‬
‫ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪.‬‬
‫اﻻﺷﻮح‪ ،‬ﺻﱪي )‪ .(1997‬اﻟﺘﻔﻜر ﻋﻨﺪ أمﺔ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ وﻫﺒﻪ‪ :‬أﻟﻘﺎﻫﺮه‬ ‫‪‬‬

‫‪229‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﺑﺸر ﻋﺒﺎس )‪ .(1983‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳـﺔ اﳌﻮﺣـﺪة‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬اﻟﺪار اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺳﻮﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻋﲇ‪ ،‬ﴎ اﻟﺨـﺘﻢ ﻣﺤﺠـﻮب )‪ .(1986‬اﻹﺑـﺪاع اﻹداري واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪ .‬ﰲ اﻟﺼـﺎﺋﻎ ﻧـﺎﴏ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ )اﳌﺤﺮر(‪ .‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﺻـﻼح اﻹداري ﰲ اﻟـﻮﻃﻦ اﻟﻌـﺮي؛ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ )ص ص‪.‬‬
‫‪ ،(1097-1068‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد ﺳﻠان )‪ .(2005‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣـﻨﻈات اﻷﻋـال؛ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﻗﺮة‪ ،‬ﻓﺎﻃﻤﺔ ﻧﻮاف )‪ .(1990‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﻈات اﻹدارﻳـﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴـﺔ ﻛـا ﻳﺘﺼـﻮرﻫﺎ اﻟﻘـﺎدة‬ ‫‪‬‬
‫اﻹدارﻳﻮن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘر ﻏر ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟرﻣﻮك‪ :‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻔﻀﲇ‪ ،‬ﻓﻀﻞ ﺻﺒﺎح )‪ .(2003‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ دور اﳌﺪﻳﺮ ﻛﻮﻛﻴﻞ إﺑﺪاع‪ :‬دراﺳـﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﰲ دوﻟﺔ اﻟﻜﻮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳـﻌﻮد‪ ،‬اﻟﻌﻠـﻮم اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠـﺪ )‪ ،(15‬اﻟﻌـﺪد‬
‫)‪ ،(2‬ص ص‪.386-335 .‬‬
‫اﻟﻔﻴﺎض‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد أﺣﻤﺪ )‪ .(1995‬أﺛﺮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻋﲆ اﻹﺑـﺪاع اﻹداري ﻟﻠﴩـﻛﺎت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴـﺘر ﻏـر ﻣﻨﺸـﻮرة‪،‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ :‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻘﺒﻴﴘ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ )‪ .(2002‬واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ‪ :‬دراﺳـﺔ اﺳﺘﻜﺸـﺎﻓﻴﺔ ﻹﻣـﺎرة أﺑـﻮ‬ ‫‪‬‬
‫ﻇﺒﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘر ﻏر ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟرﻣﻮك‪ :‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮﻳــﻮي‪ ،‬ﻣﺤﻤــﺪ ﻗﺎﺳــﻢ )‪ .(2003‬اﻟﺴــﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ‪ :‬دراﺳــﺔ اﻟﺴــﻠﻮك اﻹﻧﺴــﺎي اﻟﻔــﺮدي‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺠاﻋﻲ ﰲ اﳌﻨﻈات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋان‪ :‬دار اﻟﴩوق ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬

‫‪230‬‬
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫اﻟﻘﻄﺎﻣن‪ ،‬اﺣﻤﺪ )‪ .(2002‬اﻹدارة اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ وﺣـﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ؛ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار ﻣﺠﺪﻻوي ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﻮﳻ ) ‪ .(2003‬اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ أﺳﺎﺳـﻴﺎت وﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜـﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﻮﳻ )‪ .(2007‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﺗﺨﺼـﺺ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋان‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻣﱰو‪ ،‬ﻓﻴﺼﻞ إﺑﺮاﻫﻴﻢ )ﺑﻼ(‪ .‬ﻣﺨﱰﻋﻮن وﻣﺒﺘﻜﺮون ﺳﺠﻠﻬﻢ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪ ebtekar.8k.com/metro.htm .‬أوﺧﺪت ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪.2005/4/18‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﷲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،http://www.kace.jo/Arabic/about_us_ar.shtm##‬ﺗﺎرﻳﺦ ‪.2007/6/7‬‬
‫اﳌﴫي‪ ،‬اﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ) ‪ .(2008‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﻪ‪ :‬اﻻﺗﺼـﺎﻻت‪ ،‬اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ ،‬اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﻪ‬
‫اﳌﻌﺎي‪ ،‬أمﻦ ﻋﻮدة )‪ .(1996‬اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪ :‬ﺳـﻠﻮك ﻣﻨﻀـﺒﻂ وإﻧﺠـﺎز ﻣﺒـﺪع‪ .‬ﻋـان‪ :‬ﻣﺮﻛـﺰ‬ ‫‪‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﻳﺎﺳن اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬
‫اﳌﻐﺮي‪ ،‬ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺤﻤﺪ )‪ .(2004‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وأﺳﺲ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد واﻟﺠاﻋـﺔ ﰲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻋان‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﴩ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺤﻢ‪ ،‬ﻳﺤﻴﻲ )‪ .(2006‬اﻟﺘﻤﻜن ﻛﻤﻔﻬﻮم إداري ﻣﻌـﺎﴏ‪ .‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪ :‬اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻨﺠـﻲ‪ ،‬زﻫـﺮاء ﺑﻨـﺖ ﺳـﻴﻒ )‪ .(2004‬اﻻﺗﺼــﺎﻻت اﻹدارﻳـﺔ ﰲ اﻷﺟﻬـﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ اﻟ ُﻌاﻧﻴــﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻹداري‪ .‬اﻟﺴﻨﺔ ‪ ،26‬اﻟﻌﺪد ‪.96‬‬

‫‪231‬‬
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

‫اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻓﺎﻳﺰ ﺟﻤﻌﻪ‪ ،‬واﻟﻌﲇ ﻋﺒﺪ اﻟﺴـﺘﺎر ﻣﺤﻤـﺪ )‪ .(2006‬اﻟﺮﻳـﺎدة وإدارة اﻷﻋـال أﻟﺼـﻐره‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋان‪ :‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺠــﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻳــﺪ )‪ .(2004‬إدارة اﻷﻋــال اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴــﺔ‪ :‬ﻣﻔــﺎﺗﻴﺢ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴــﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺘﻮاﺻﻠﺔ‪ .‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻌﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎل؛ ﺻﻮﻳﺺ راﺗﺐ ﺟﻠﻴﻞ) ‪. (2009‬إدارة اﻟﺠﻮدة أﳌﻌﺎﴏه‪ :‬ﻣﻘﺪﻣـﺔ ﰲ‬ ‫‪‬‬
‫إدارة اﻟﺠـﻮدة اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺﻧﺘـﺎج واﻟﻌﻤﻠـن واﻟﺨـﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻋـان‪ :‬دار اﻟﻴـﺎزوري أﻟﻌﻠﻤﻴـﻪ ﻟﻠﻨﴩـ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻫﻴﺠﺎن‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ )‪ .(1995‬ﻛﻴﻒ ﻧﻮﻇﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ اﺟـﻞ ﺗﻨﻤﻴـﺔ اﻹﺑـﺪاع ﰲ اﳌـﻨﻈات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻷﻣﻨﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ .‬اﳌﺠﻠﺪ ‪ ،10‬اﻟﻌﺪد ‪ ،20‬ص ص‪.310 -263 :.‬‬
‫ﻫﻴﺠﺎن‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ )‪ .(1999‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳌﺠﻠﺪ )‪ ،(39‬اﻟﻌﺪد )‪ (1‬ص ص‪.69 -1 .‬‬

‫‪232‬‬
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫اﳌﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬

 Abbas, Laila M. (2005). Innovation and Organizational Culture: The Case of IT

Companies in Jordan, Masters Degree, Yarmouk University: Jordan.
 Adam, Rodney and Kelly Brigitte and Armstrong, Green (1998). Investigation of
relationship between total quality and innovation. European Journal of Innovation
Management. 1, 136-149.
 Amabile, Tersa (1988). Model of creativity and innovation in organizations.
Research in Organization Behaviors. 10, 123-167.
 Andriopoulos, Constantine (2001). Determinants of organizational creativity: A
literature review. Management Decision. 39, 834-840.
 Awamleh, Na'il, A. (1994). Managerial innovation in the civil service in Jordan.
Journal of Management Development. 13, 52-59.
 Baron, J. and Kreps , D.M. (2000).Strategic Human Resources: frameworks for
General Managers, Johnwiley and Sons, New York.
 Barrett, Hilton., Balloun, Joseph, L. and Weinstein, Art (2005). The impact of
creativity on performance in non-profits. Int. J. Nonprofit Volunt, Sect. Mark 10,
213-223. www.interscience.wiley.com.
 Bateman, Thomas S. and Zeithaml Carl P. (1990). Management: Function and
Strategy. Boston: Richard D. Irwin, Inc.

233
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

 Brockman, Beverly, K., and Morgan, Robert, M., (1999). The evolution of
managerial innovations in distribution: What prospects for efficient consumer
response (ECR)?. International Journal of Retail & Distribution Management. 27,
397-408.
 Brown, Donald, R., and Harvey, Don (2006). An Experiential Approach to
Organization Development. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
 Buchanan, David and Huczynski Andrzej (2004). Organizational Behavior An
Introductory Text; 5th Ed., London: Pearson Education Limited.
 Burnes, Bernard (2000). Managing Change: A Strategic Approach to
Organizational Dynamics; 3rd Ed., New York: Pearson Education.
 Challahan, Robert E., Fleenor Patrick and Knudson Harry R., (1986).
Understanding Organizational Behavior: A Managerial Viewpoint, Ohio: charles E.
Merrill Publishing Co.
 Chandan, Jit S., (2005). Organizational Behavior; 3rd Edition, New Delhi: Vikas
Publishing House.
 Child, John (2005). Organization: Contemporary Principles and Practice, Oxford:
Blackwell Publishing.
 Cook, Petter (2000). The Creativity Advantage. Is your Organization the Leader
of the Pack. UK: Gower, Al Dershort.
 Cowan, J. Milton (1980). A Dictionary of Modern Written Arabic; 3rd Ed.,
London: Macdonald & Evans LTD.
 Cumming, Brain (1998). Innovation overview and future challenge. European
Journal of Innovation Management. 1, 21-29.
 Daft, Richard L. (2001). Organization Theory and Design; 7th Ed., New York:
South Western Publishing.

234
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

 Dale, G. Meyer (2000). Enterpreneurship as Strategy, Sage publication Inc.: London.

 Davis, Howard and Scase, Richard (2000). Managing Creativity: the Dynamics
Work and Organization; 1st Published, Philadelphia: Open University Press.
 Decanio, Stephen J., Dibble, Catherine and Amir-Atefi, Keyvan (2002). The
importance of organizational structure for the adoption of innovations.
Management Science. 46, 1285-1299.
 Don,Harvey & Donald Brown (2001).An Experiental Approach to Organization
Development, (6 th) edition, prentice Hall: New Jersey.
 Douglas, Smith (1999). Taking Charge of Change, , New York Addison Wisely.
 Eskildsen, Jacot, K., and Dahlgaard, Jens, J. and Norgaard, Anders (1999). The
impact of creativity and learning on business excellence. Total Quality
Management.10, 523-530.
 Floyed, Steven, W., (2000). Knowledge creation and social networks in corporate
entrepreneurship: The renewal of organizational capability.
http://Search.epnet.com/direct.asp cited Vol.23. Issue 3. 22/5/2009.
 French, Wendell L., Kast, Fremont and Rosenzweig James E. (1985).
Understanding Human Behavior in Organizations, New York: Harpper & Row
Publishers.
 Goodwin, Watson (1998). Resistance to Change, New York,Grisp publisher.
 Hage, J.T., (1999). Organizational innovation and organizational change, Annual
Reviews Social. 25, 597-622.

235
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

 Heller, Frank; Pusic Eugen; Strauss George, and Wilpert Bernhard (1998).
Organizational Participation: Myth and Reality; 1st Published, New York: Oxford
University Press Inc.
 Hellostrom, Tomas (2002). Guiding innovation socially and cognitively: The
innovation team model at Skanova networks. European Journal of Innovation
Management. 5, 172-180.
 Hisrich, Robert D.,and Petrts Michael P.(2002).Entrepreneurship (5 th) edition,
Irwin :McGraw-Hill Compaies Inc.
 Hitt .M.A., Ireland R. D., and Hoskisson R.E.(2001). Strategic
management:Competitiveness and Globalization, South Western College, New
Jersey.
 http//www.arabschool.org.sy/celebration/ Dr.Abdelhadiy.2oouteibi.doc
 Ivancevich, John M. and Matteson Michael (1990). Organizational Behavior and
Management; 2nd Ed., Boston: Richard D. Irwin Inc.
 Johnson, Gerry and Scholes Kevan (2001). Exploring CorporateStrategy,(6th) edition,
Prentice Hall: New York.
 Jones, Gareth, R., (2004). Organizational Theory Design and Change; 4th Ed.,
New Jersey: Pearson Education Inc.
 Judge, W., fryxel, G.E. and Donley, R.S. (1997). The new task of R & D
management: Creating goal directed communicates for innovation. California
Management Review. 39, 72-84.
 Judith, J. Mars and Hairre Vredenberg (2004). An empirical study of factors
influencing innovation implementation in industrial sales. Organizations Journal
of the Academy of Marketing Science. 20, www.searchepnet.com, Select on
14/7/2008.

236
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

 Kandampully, Jay (2002). Innovation as the core competency of a service

organization: The role of technology, knowledge, and networks. European Journal
of Innovation Management. 5, 18-26.
 Kotter, John, P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs from
Management. New York: Free Press.
 Koulter, mary (2001). Enterpreneuarship in Action. Upper Saddle River, New
jersey: prentice-Hall Inc.
 Kreinter, Robert and Kinick, Angela (1992). Organizational Behavior; 2nd Ed.,
Home wood, III. IRWIN.
 Kuratko, Donald F. and Hodgetts Richard .(2001). Entrepreneur ship A
Contemporary Approach,(5th) edition, Harcourt college publishers.
 Lacaster, Geoff and Lastor, Massin (2000). Marketing Management. London: The
McGraw-Hill.
 Lee, Cassey (2004). The Determinants of innovation in the malaysian
manufacturing sector: An economic analysis at the firm level. ASEAN Economic
Bulletin. 21, 319-329.
 Mackinnon, D.W. (1991). The Study of Creativity in Proceedings of the
Conference on the Creative Person. Berkeley: University of California.
 McDaniel, Bruce (2000). A survey on entrepreneurship and innovation. Social
Science Journal. 37, 74-91.
 Morris, Wayne (2005). A Survey of Organizational Creativity. Available: http:
//www.jpb.com/creative/organizationalcreativityMorris.pdf.
 Morris..M. H.,(2000). Enterpreneural Intensity: Sustainable Advantage for
Individuals Orgnizations and Societies, Westport. CT: Quorum Boo New york.

237
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

 Narain, Daya (1997). Management Terms and Concepts. New Delhi: Vikas
Publishing House.
 Nickerson, Raymond, S., (1999). Enhancing Creativity. in Sternberg, Robert, j.
(Editor). Handbook of Creativity (PP.392-420), USA: Cambridge University Press.
 Paulus, Paul B. (2000). Groups, Teams, and Creativity: The Creative Potential of
Idea-Generating Groups, Appled Psychology: An International Review, 49 (2), PP.
237-262.
 Porter, Michael E., (1993). Changing Patterns of International Competition,
California Management Review, Vol, XXVL, No. 2, www.searchepnet.com
14/5/2009.
 Rickards, Tudor (1996). The management of innovation: Recasting the role of
creativity. European Journal of Work and Organizational Psychology. 5, 13-27.
 Robbins, Stephen (1998). Organizational Behavior; 8th Ed., New Jersey: Prentice
Hall.
 Robbins, Stephen, P. (1993). Organizational Behavior: Concepts Controversies
and Applications; 6th Ed., New Jersey: Prentice Hall Inc.
 Rosenberg, Jerry M., (1978). Dictionary of Business and Management. New York:
Herbert H. Lehman College of the City University of New York.
 Sorge, Arndt (2002). Organization. London: Thomson Learning.
 Suh, Taewon and Shin, Hochang (2005). Creativity, job performance and their
correlates: A comparison between non profit and profit Driven organizations. Int.
Nonprofit Volunt, Sect.Mark available: http:
//www.intersience.wiley.com.cited.15/2/2007.

238
‫ﻗﺎمﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

 Suliman, Abubakr, M. (2001). Are you ready to innovate? work readiness to

innovate relationship: The case of Jordan, Journal of Creativity and Innovation
Management. 10, 49 -59.
 Sundgren, Mats., and Dimenas, Elof., and Gustafsson, Jan-Eric and Selart, Marcus
(2005). Drivers of organizational creativity: a path model of creative climate in
pharmaceutical R&D. R&D Management, 35, 359-374.
 Swan, Peter and Birke, Daniel (2005). How Do Creativity and Design Enhance
Business Performance? A Framework for Interpreting the Evidence. Nottington
University Business School, 1-44.
 Thompson, Ronald and Carts-Baril, William (2003). Information Technology and
Management; 2nd Ed., Boston: McGraw Hill.
 Torrington, Derek (1998). Human Resource Management; 4th Ed., London:
Prentice Hall.
 Vakola, Maria and Rezgui, Yacine (2000). Organizational learning and innovation
in the construction industry. The Learning Organization. 7, 174-183.
 Wang, Catherine and Ahmed Pervaiz (2002). Learning through quality and
innovation. Managerial Auditing Journal. 17, 417-423.
 Webester, Noah (1978). Webester's New Twentieth Century Dictionary of English
Language; 2nd Ed., New York: Collins Word Co. Ltd.
 Wickham, Philip A. (2001). Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall: New york.
 Williams, Scott (2001). Increasing employees creativity by training their managers.
Industrial and Commercial Training. 33. 65 – 66.

239
 ‫إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال‬

 Woodman, R., and Sawyer, J., and Griffin, R., (1993). Toward a theory of
organizational creativity. Academy of Management Revie. 18, 293 –

240