‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر ‪3‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﻗﺴم اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬

‫اﻝﻤوﻀوع‪:‬‬

‫ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻤذﻜرة ﺘﻨدرج ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬

‫ﺘﺨﺼص إدارة اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬

‫ﺘﺤت إﺸراف‪:‬‬ ‫ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ‪:‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬ﻏول ﻓرﺤﺎت‬ ‫ﺒﺴﻜري ﺸﻬرزاد‬

‫ﻝﺠﻨﺔ اﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬

‫أ‪.‬د‪ .‬طرﻓﺎﻨﻲ ﻋﺘﻴﻘﺔ‪......................................................‬رﺌﻴﺴﺎ‬

‫أ‪.‬د‪ .‬ﻏول ﻓرﺤﺎت‪........................................................‬ﻤﻘر ار‬

‫د‪ .‬ﺸرﻴف إﺴﻤﺎﻋﻴل‪.....................................................‬ﻋﻀوا‬

‫د‪ .‬ﻜﺎرﻴش ﺼﻠﻴﺤﺔ‪......................................................‬ﻋﻀوا‬

‫أ‪ .‬ﻴﺴﻌد ﺴﺎرة‪...........................................................‬ﻋﻀوا‬

‫اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫‪2016/2015‬‬
 ‫اﻹﻫداء‪:‬‬

‫أﻫدي ﺜﻤرة ﻋﻤﻠﻲ إﻝﻰ اﻝﻤرﺤوم ﺒﺈذن اﷲ ﺘﻌﺎﻝﻰ واﻝدي‬

‫ٕواﻝﻰ واﻝدﺘﻲ اﻝﺤﺒﻴﺒﺔ أطﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻤرﻫﺎ‬

‫إﻝﻰ ﻜل اﻝﻌﺎﺌﻠﺔ واﻷﺼدﻗﺎء‬

‫ٕواﻝﻰ ﻜل طﺎﻝب ﻋﻠم‬

 ‫ﺸﻜر وﺘﻘدﻴر‪:‬‬

‫ﻓﻲ اﻝﺒداﻴﺔ أﺘﻘدم ﺒﺎﻝﺸﻜر ﷲ ﺘﻌﺎﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴﻘﻪ ﻝﻲ ﻹﺘﻤﺎم ﻫذا اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺜم أﺘوﺠﻪ ﺒﺠزﻴل وﺨﺎﻝص اﻝﺸﻜر ﻝﻤﺸرﻓﻲ اﻷﺴﺘﺎذ اﻝدﻜﺘور "ﻏول ﻓرﺤﺎت"‬
‫اﻝذي ﻝم ﻴﺒﺨل ﻋﻠﻲ ﺒﺠﻬدﻩ ٕوارﺸﺎداﺘﻪ اﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﺒﻜﺜﻴر ﻓﻲ اﻨﺠﺎز ﻫذا‬
‫اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺘواﻀﻊ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أﺘﻘدم ﺒﺎﻝﺸﻜر واﻝﻌرﻓﺎن إﻝﻰ أﺴﺘﺎذﺘﻲ اﻝدﻜﺘورة "ﺴواﻜري ﻤﺒﺎرﻜﺔ" ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘوﺠﻴﻬﺎﺘﻬﺎ وﻨﺼﺎﺌﺤﻬﺎ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫و إﻝﻰ اﻝﺴﻴد "ﺸرﻤﺎط رﺴﺘم" اﻝذي أﺸرف ﻋﻠﻰ ﺘﺄطﻴري ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود‬
‫ﺒوﻋﻼم"‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أﻗدم ﺸﻜر ﺨﺎص إﻝﻰ ﻜل ﻋﻤﺎل ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻠﻤﺼرﻓﺔ واﻝذﻴن‬
‫ﻝوﻻﻫم ﻝﻤﺎ ﻜﺎن إﻨﺠﺎز ﻫذﻩ اﻝﻤذﻜرة ﻤﻤﻜﻨﺎ‪.‬‬
‫و ﻓﻲ اﻷﺨﻴر أﺸﻜر ﻜل ﻤن ﺴﺎﻋدﻨﻲ ﻤن ﻗرﻴب أو ﺒﻌﻴد وﻝو ﺒﻜﻠﻤﺔ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬
 ‫اﻝﻔﻬرس‬

‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪........................................................................................‬أ‬

‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪06............................‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪07..........................................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤول اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪08...........................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪08........................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪14...........................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻋواﻤل ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪16......................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪19....................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪21.....................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺒﻨﺎء اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪24..............................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻜدﻋﺎﻤﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪31.................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻀرورة ﻝﺒﻨﺎء اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪35......................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪36.............................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل اﻝﻘطﺎع‪40..............................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﻔﻜﻴك اﻝﻘطﺎع إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪48..........................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪54....................................................‬‬

 ‫ﺨﻼﺼﺔ‪58.........................................................................................‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪59.....................................................................................‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪60...........................................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺒورﺘر‪61...........‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪62.....................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز‪67...............................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز‪70..............................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻨﻤوذج اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻨﻘد ﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝ ‪73.......Porter‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪77.....‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز‪77.................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻗواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ‪80.......................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪84..................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻜﻤﻨﺒﻊ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪95........................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬طﺒﻴﻌﺔ ﻤوارد وﻜﻔﺎءات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪95...................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪99...............‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪110............‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪115..‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪119......................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﻨﺸﺎء ﻓﻀﺎءات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‪119...................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ظل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ‪127...................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪133.........................................‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪135........................................................................................‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪:‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪136..........................‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪137..........................................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬واﻗﻊ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪138...............................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪138...............................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻜوﻨﺎت ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪139.......................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪143.............................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨظرة ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪148........................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪149.....................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨظﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪155....................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أداء ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪159.....................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪163.................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪163....................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪168....................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻀﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪172.............‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪175...........................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺌﻪ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪176.....................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬دراﺴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﻤﺤدد ﻝﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪177...........‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬دراﺴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪190..............................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝداﻋﻤﺔ ﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪193........................‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪196.........................................................................................‬‬

‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‪197.........................................................................................‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‪202........................................................................‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪217..................................................................................‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول واﻷﺸﻜﺎل‬
 ‫‪ -1‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول‪:‬‬

‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻝﻌﻨوان‬ ‫رﻗم اﻝﺠدول‬

‫‪12‬‬ ‫ﻤﻠﺨص ﻝﻤﺨﺘﻠف ﻫﻴﺎﻜل اﻝﺴوق‬ ‫‪1-I‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬ ‫‪2-I‬‬

‫‪48‬‬ ‫ﺠدول ﺘﺤﻠﻴل ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع‬ ‫‪3-I‬‬

‫‪49‬‬ ‫اﻷﺒﻌﺎد اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪4-I‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻤﺼدة ﻝﻘوى اﻝﺘﻨﺎﻓس‬ ‫‪5-I‬‬
‫‪75‬‬ ‫اﻝﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪1-II‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﻤﻠﺨص ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪2-II‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﻤﻠﺨص ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون‬ ‫‪3-II‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﻤﻠﺨص ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‬ ‫‪4-II‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﻤﻠﺨص ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻊ‬ ‫‪5-II‬‬
‫إﺒراز أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ‪Porter‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪6-II‬‬
‫‪115‬‬ ‫اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات وﻤﻘﺎرﺒﺔ‬ ‫‪7-II‬‬
‫اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫‪117‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد‬ ‫‪8-II‬‬
‫واﻝﻜﻔﺎءات‬
‫‪121‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷﺤﻤر ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط‬ ‫‪9-II‬‬
‫اﻷزرق‬
‫‪142‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ‬ ‫‪1– III‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺤﺴب طﺎﺒﻌﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫‪2– III‬‬
‫‪145‬‬ ‫اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻝﺴﻨﺔ ‪2012‬‬ ‫‪3– III‬‬
‫‪148‬‬ ‫ﺘطور اﻻﺴﺘﻬﻼك اﻝﻔردي اﻝﺴﻨوي ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬ ‫‪4– III‬‬
‫‪154‬‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم‬ ‫‪5-III‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴر ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪6-III‬‬
‫‪171‬‬ ‫درﺠﺔ ﺘﺤﻜم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻌواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪7-III‬‬
‫‪179‬‬ ‫اﻝطﺎﻗﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝوﺤدة ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺎﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‬ ‫‪8-III‬‬
 ‫‪180‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤﺸروﺒﺎت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﺒﻴن ﻤﺸروﺒﺎت‬ ‫‪9-III‬‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫‪186‬‬ ‫ﻤﺼﺎدر ﺘﻤوﻴن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪10-III‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻜﺎل‪:‬‬

‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻝﻌﻨوان‬ ‫رﻗم اﻝﺸﻜل‬

‫‪17‬‬ ‫ءا ةا‬ ‫ا‬ ‫‪1-I‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪2-I‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪IKEA‬‬ ‫‪3-I‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﻤﺜﺎل ﻋن ﺨرﻴطﺔ اﻹدراك‬ ‫‪4-I‬‬
‫‪38‬‬ ‫اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻠﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪5-I‬‬
‫‪38‬‬ ‫اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻝﻤﺤددة ﻝﻠﺘوﻝﻴﻔﺔ ﻤﻨﺘﺞ‪/‬ﺴوق‬ ‫‪6-I‬‬
‫‪40‬‬ ‫اﻝﻘوى اﻝﺨﻤﺴﺔ اﻝﻤﺘﺤﻜﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع‬ ‫‪7-I‬‬
‫‪51‬‬ ‫ﺨرﻴطﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻘطﺎع ﻤﻌﻴن‬ ‫‪8-I‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪9-I‬‬
‫‪61‬‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪1-II‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻤﻴﻴز اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪2-II‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﻨﻤوذج اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪3-II‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﻤﻨﺤﻨﻰ ‪U‬‬ ‫‪4-II‬‬
‫‪79‬‬ ‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز ل ‪ Gilbert‬و ‪Strebel‬‬ ‫‪5-II‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﻗواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ ل ‪ Treacy‬و ‪Wiersema‬‬ ‫‪6-II‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﻤﺜﻠث ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪7-II‬‬
‫‪98‬‬ ‫اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻠﻜﻔﺎءة‬ ‫‪8-II‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‬ ‫‪9-II‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﻤﻨطق ﻨﻤوذج ‪VRIO‬‬ ‫‪10-II‬‬
‫‪108‬‬ ‫اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ اﻝﺠزﺌﻲ ﺒﻴن اﻝﺸﺠرة واﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪11-II‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬ ‫‪12-II‬‬
‫‪119‬‬ ‫اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻤن ﺨﻼل‬ ‫‪13-II‬‬
‫ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪122‬‬ ‫ﻤﺜﺎل ﻋن اﻝﻤﻨﺤﻨﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪14-II‬‬
‫‪125‬‬ ‫اﻝﻔﺌﺎت اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻐﻴر اﻝزﺒﺎﺌن‬ ‫‪15-II‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺘﺂﻜل اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤرور اﻝزﻤن‬ ‫‪16-II‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺘﺸﻜﻴل ﺘﺴﻠﺴل اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻤؤﻗﺘﺔ ﻝﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‬ ‫‪17-II‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﺘطور اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬ ‫‪1– III‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺘطور ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪2– III‬‬
‫‪153‬‬ ‫رﻤز ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪3– III‬‬
‫‪156‬‬ ‫م"‬ ‫" د‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫‪4– III‬‬
‫‪159‬‬ ‫م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫ج‬ ‫‪ $%‬ر "! ا‬ ‫‪5-III‬‬
‫‪160‬‬ ‫م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫ل‬ ‫‪ $%‬ر ر(! أ‬ ‫‪6-III‬‬
‫‪173‬‬ ‫‪ $1‬ع ا ‪./‬و ت ا ‪ +‬ز)‬ ‫ا ‪ $).3‬ا‪. 2‬ا‪" %‬‬ ‫‪7-III‬‬
‫‪174‬‬ ‫‪ $1‬ع ا ‪./‬و ت ‪ . 4‬ا ‪ +‬ز)‬ ‫ا ‪ $).3‬ا‪. 2‬ا‪" %‬‬ ‫‪8-III‬‬
‫‪178‬‬ ‫م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫و ‪6‬ات إ ج‬ ‫‪9-III‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻨظﺎم ﺘوزﻴﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وأﻨظﻤﺔ ﺘوزﻴﻊ‬ ‫‪10-III‬‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫‪184‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﺴﻌر ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﺌدة ﻓﻲ ﻗطﺎع‬ ‫‪11-III‬‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬
‫‪186‬‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪12-III‬‬
‫‪187‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪13– III‬‬
‫‪189‬‬ ‫ﻤﺜﻠث ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪14-III‬‬
‫‪195‬‬ ‫دﻋم اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬ ‫‪15-III‬‬
‫ﻝﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻋرف ﻋﺎﻝم اﻷﻋﻤﺎل ﺘﻐﻴرات ﻜﺒﻴرة ﺒﻔﻌل اﻝﻌوﻝﻤﺔ‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي اﻨﻌﻜس ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ أﺼﺒﺤت ﺘﺒﺤث ﻋن أﻓﻀل اﻝطرق واﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﻐزو اﻷﺴواق‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺼﺎرت‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻴﺎر أي ﻤﻜﺎن ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم ﺘؤدي ﻓﻴﻪ ﻨﺸﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻝﻜن ﺴواء ﺘﻌﻠق اﻷﻤر ﺒﺒﻠدﻫﺎ اﻷﺼﻠﻲ أو ﺒﺒﻠد‬
‫ﺨﺎرﺠﻲ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘواﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸدﻴدة ﻤن طرف ﻤؤﺴﺴﺎت ﻗد ﺘﻘدم ﻤﻨﺘﺠﺎت أﻓﻀل ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻝذﻝك ﺒﺎﺘت‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﻤ ار ﺤﺘﻤﻴﺎ ﻴﺘوﺠب اﻝﺘﻔوق ﻓﻴﻪ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻷرﺒﺎح‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ دﻓﻊ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم أﻜﺜر‬
‫ﻓﺄﻜﺜر ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨظ ار ﻝﻜوﻨﻬﺎ ﻋﻨﺼ ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺈﺤراز اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ﻴﻌد ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻤ ار ﺘطﻤﺢ إﻝﻴﻪ ﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن أﺠل ﻀﻤﺎن ﻨﻤوﻫﺎ واﺴﺘﻘرارﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻝﻘد أﻴﻘﻨت ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت أﻨﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴق ذﻝك ﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ وﺘﺘﺨﻠﻰ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻋن ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ أﺜر ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻷداء‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ اﻨﺒﺜق ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝذي ارﺘﺒط ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﻴﻘﺎ ﺒﺎﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫وﻝﻔت اﻫﺘﻤﺎم اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻜﺘﺎب واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن وﻋﻠﻰ رأﺴﻬم "ﻤﺎﻴﻜل ﺒورﺘر" اﻝذي ﺨﺼص اﻝﻜﺜﻴر ﻤن ﻜﺘﺎﺒﺎﺘﻪ ﻋن‬
‫ﻫذا اﻝﻤوﻀوع‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤن أﻫم ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻜوﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺨﻴﺎر ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ ﻀﻤن اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ أﺼﺒﺤت ﺘﺠﻨب اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ واﻝدﺨول ﻓﻲ ﺼراﻋﺎت ﻻ ﻤﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻜﺴب اﻝزﺒون‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻘد ﻻﻗت رواﺠﺎ ﻜﺒﻴ ار ﻝدى‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺼﺎرت ﺘﺒذل ﻗﺼﺎرى ﺠﻬدﻫﺎ ﻤن أﺠل اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺼﺤﻴﺢ اﻝذي ﺴﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻔوق وﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ أﺼﺒﺤت ﺘوﻝﻲ ﻫﻲ اﻷﺨرى اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴ ار ﺒﺎﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﻌد‬
‫اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻻﻨﻔﺘﺎح اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻝذي ﻋرﻓﺘﻪ اﻝﺠزاﺌر ﻓﻲ ﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ واﻝذي أدى‬
‫إﻝﻰ دﺨول ﻤؤﺴﺴﺎت أﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ اﻝﻜﺒﻴرة وﺘﻔﻜﻴرﻫﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻤﺎ أﺤدث ﺘﻐﻴﻴ ار ﺠذرﻴﺎ ﻓﻲ أﺴﺎﻝﻴب‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﺼﺒﺢ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻤ ار ﻀرورﻴﺎ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻤن أﺠل اﻝﺼﻤود ﻓﻲ وﺠﻪ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻌد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤن ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ أﻴﻘﻨت‬
‫ﻀرورة ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ ﺨﺼوﺼﺎ ﻜوﻨﻪ ﻴﺠذب ﻋددا ﻜﺒﻴ ار ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ‪،‬‬

‫أ‬
‫وﻗد اﻋﺘﻤدت ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق ذﻝك‪ ،‬ﻝذﻝك وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﺴﺒق ﻓﺈن إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺒﺤث ﺘطرح ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪ :‬ﻜﻴف ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﺨﺘﻴﺎر ﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻌﻴن أن ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫو واﻗﻊ ﻫذا اﻝطرح ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"؟‬

‫ﻤن ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺘﻨدرج اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻜﻴف ﻴﺘﻤﻜن اﻝزﺒون ﻤن إدراك ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻝﻤﺎذا ﻻ ﻴزال اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ أﺤﺴن طرﻴﻘﺔ ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﺘطورات واﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻝﺘﻲ ﻋرﻓﺘﻬﺎ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫو ﺨﻴﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝذي ﺴﻤﺢ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻔوق؟‬

‫ﻓرﻀﻴﺎت اﻝﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺒﺤث ﺘم وﻀﻊ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﻔﻀل ﺒﻌض اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت ﺒﺠﻌل ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ ﻴﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋد درﺠﺔ اﻝﺘﻔوق اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺠﻌﻠﻪ ﻤﺤل اﻫﺘﻤﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬اﻝﻜﺘﺎب‪،‬‬
‫واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﻤﺤور ﺨﻴﺎر ﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺤول ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ دوﻨﺎ ﻋن ﻏﻴرﻫﺎ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺒﺤث‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﻤوﻀوع ‪" :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ" ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘوﺠﻴﻪ‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻨﺤو اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝذي ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘم اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤﻔﻬوﻤﺎ ﺘﺴوﻴﻘﻴﺎ ﺒﺤﺘﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﺒراز‬
‫أﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ودورﻩ ﻓﻲ إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون‪.‬‬

‫أﻫداف اﻝﺒﺤث‪:‬‬

‫إن اﻝﻬدف ﻤن ﺘﻨﺎول ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ﻫو ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ب‬
 ‫‪ -‬ﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻹﻝﻤﺎم ﺒﺄﻫم اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﺎول ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺘﻌﺎرﻴف واﻷﺴس اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬إزاﻝﺔ اﻝﻐﻤوض ﻋن ﻜل ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﺎ ﺠﺎء ﻜﻨﻘد ﻝﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ ٕواﺒراز ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫أﺴﺒﺎب اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوﻀوع‪:‬‬

‫ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺒررات دﻋت إﻝﻰ اﺨﺘﻴﺎر ﻫذا اﻝﻤوﻀوع‪ ،‬واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋدم ﺘوﻓر اﻝدراﺴﺎت واﻝﺒﺤوث ﺒﺎﻝﻘدر اﻝﻜﺎﻓﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺎﻝﺞ ﻤوﻀوع اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ رﻏم أﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻝﻜﺒﻴر اﻝذي ﻨﺒدﻴﻪ ﻝﻤوﻀوع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬و ﻷﺒﺤﺎث "ﻤﺎﻴﻜل ﺒورﺘر" ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻔﻀول إﻝﻰ ﻤﻌرﻓﺔ واﻗﻊ اﺨﺘﻴﺎر ﺘﻤوﻀﻊ ﻤﻌﻴن ﻝدى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ وﻤﺎ إذا ﻜﺎن ﻴﺴﺎﻋدﻫم ﻓﻲ ﺒﻨﺎء‬
‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﺴﺘﺨدم‪:‬‬

‫ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺒﺤث‪ ،‬وﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤوﻀوع ﺘم اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻝﺘﻌﺎرﻴف‪ ،‬واﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري‪ ،‬ﻜﻤﺎ اﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻲ‬
‫أﻓﺎدت ﻫذا اﻝﺒﺤث‪ ،‬ورﻏم أن ﻫذا ﻻ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ﺘم دﻋم اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﺒﺄﻤﺜﻠﺔ ﻤن‬
‫واﻗﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت أﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﻐرض إزاﻝﺔ اﻝﻐﻤوض ﻋن ﺒﻌض اﻝﻨﻘﺎط اﻝﻤﻌﻘدة واﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫وﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام اﻷدوات وﻤﺼﺎدر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺢ اﻝﻤﻜﺘﺒﻲ ﺒﺎﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤراﺠﻊ اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺠواﻨب اﻝﻤوﻀوع ﻜﺎﻝﻜﺘب اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬
‫واﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻘﺎﻻت‪ ،‬واﻝﻤﺠﻼت‪.‬‬

‫ج‬
 ‫‪ -‬اﻝوﺜﺎﺌق اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت واﻝزﻴﺎرات اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻌض اﻝﻤواﻗﻊ اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺼﻌوﺒﺎت اﻝﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻤن أﻫم اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﻲ ﺼﻌﺒت اﻝﺴﻴر اﻝﺤﺴن ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ اﻝﻤوﻀوع ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺘطﻠب وﻗﺘﺎ وﺠﻬدا ﻜﺒﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﺘرﺠﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم رﻏﺒﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋن اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ أن اﻝﻤوﻀوع ﺘطﻠب‬
‫إﺠراء ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ وﺒﻴن ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺼﻌب ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ اﻋﺘﻤد ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل اﻝطﺎﻝب ﻝﻠﻤﻌطﻴﺎت‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒر أﻤ ار ﻋﺴﻴ ار‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ أن ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﺘطﻠب ﺨﺒرة ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺒﻴرة وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘم اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻪ ﻤن‬
‫طرف ﺨﺒراء ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﺘﻜوﻴن اﻝطﺎﻝب اﻝﻨظري وﺘرﺒﺼﻪ اﻝﻤﻴداﻨﻲ ﻏﻴر‬
‫ﻜﺎﻓﻴﺎن ﻝﻠﺨروج ﺒﺘﺤﻠﻴل دﻗﻴق ﻋن اﻝﻤوﻀوع‪.‬‬

‫اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺤﺴب اطﻼﻋﻨﺎ ﺤول ﻫذا اﻝﻤوﻀوع وﺠدﻨﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘطرﻗت إﻝﻰ ﻤوﻀوع‬
‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬دراﺴﺔ ﻤزﻴﺎﻨﻲ أﻤﻴن ﺘﺤت ﻋﻨوان‪" :‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ" ﻤذﻜرة ﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺘﺨﺼص إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﺒﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،3‬ﺴﻨﺔ ‪2011‬م‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺘطرﻗت إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﻔﺎﻫﻴم‬
‫وأﺴس ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤوﻀوع اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝم ﻨوﻓق ﻓﻲ إﻴﺠﺎد اﻝدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘطرﻗت إﻝﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء دراﺴﺔ‬
‫ﺘطرﻗت إﻝﻰ ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ﻤن زاوﻴﺔ أﺨرى‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫د‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﺴواﻜري ﻤﺒﺎرﻜﺔ ﺘﺤت ﻋﻨوان‪" :‬ﻤﻌﺎﻴﻴر أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫أطروﺤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة دﻜﺘوراﻩ اﻝدوﻝﺔ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬ﺴﻨﺔ ‪ 2008‬م‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻨﺎوﻝت ﻓﻲ دراﺴﺘﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻤن ﻀﻤﻨﻬﺎ ﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻝﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ دراﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻠم ﺒﺠواﻨب اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﺒﺤﺜﻨﺎ إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼول‪ ،‬ﻓﺼﻠﻴن‬
‫ﻨظرﻴﻴن وﻓﺼل ﺘطﺒﻴﻘﻲ وﻗد ﺴﺒﻘت ﻫذﻩ اﻝﻔﺼول ﻤﻘدﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻘد ﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﻲ اﻝﻔﺼل اﻷول واﻝذي ﺠﺎء ﺒﻌﻨوان‪" :‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ"‬
‫إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﻤن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻗدﻤﻨﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻌﻴن‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﺠﺎء ﺘﺤت ﻋﻨوان‪" :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ" ﺤﻴث ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﺨﺘﻠف إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﺒدءا ﻤن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺒورﺘر ووﺼوﻻ إﻝﻰ أﺤدث اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺜم ﻜﺎن وﻻﺒد ﻤن‬
‫اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﺒﻌض اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﻨﺎﻗدة ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ رﻏم ارﺘﺒﺎطﻬﺎ اﻝﻜﺒﻴر ﺒﻪ‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث ﻓورد ﺘﺤت ﻋﻨوان‪" :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت"‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم‬
‫ﻋرض اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ أرﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤث ﺒدءﻨﺎﻫﺎ ﺒدراﺴﺔ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺜم ﻗدﻤﻨﺎ ﻨظرة‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﺜم أﺠرﻴﻨﺎ دراﺴﺔ ﻝﻠﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺜم ﻗﻤﻨﺎ وﻓﻲ اﻷﺨﻴر‬
‫ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺌﻪ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺘﻤﻨﺎ ﻫذا اﻝﺒﺤث ﺒﺨﺎﺘﻤﺔ ﻝﺨﺼت أﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ه‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ‬

‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬

‫ﻝﻘـد ﺒــرز ﻤﺼـطﻠﺢ اﻝﻤﻴـزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻝﻴﺤــل ﻤﺤـل اﻝﻤﻴـزة اﻝﻨﺴـﺒﻴﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴــﺔ ﻋﻠـﻰ ﻓﻜـرة اﻝـوﻓرة اﻝﻨﺴــﺒﻴﺔ ﻝﻌواﻤــل‬
‫اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨـت ﺴـﺎﺌدة ﻓـﻲ اﻻﻗﺘﺼـﺎد اﻝﺼـﻨﺎﻋﻲ؛ ﺤﻴـث اﻨﺘﻘـل ﻤﺼـطﻠﺢ اﻝﻤﻴـزة ﻤـن اﻻﻗﺘﺼـﺎد اﻝﺼـﻨﺎﻋﻲ‬
‫إﻝــﻰ ﻤﺠــﺎل اﻹدارة اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وأﺨــذ ﻤﻔﻬــوم اﻝﻤﻴـزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻴﺘﻨــﺎﻤﻰ ﻝﻴﺄﺨــذ ﺴــﻴﺎﻗﻪ اﻝﺤــﺎﻝﻲ‪ ،‬وﺒﺴــﺒب ﻋوﻝﻤــﺔ‬
‫اﻷﺴواق وزﻴﺎدة ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﺼﺒﺢ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫدﻓﺎ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻴﻪ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن أﺠـل اﻝﺒﻘـﺎء‬
‫واﻝﻨﺠــﺎح ﻓــﻲ ﻤﺨﺘﻠــف اﻝﻘطﺎﻋــﺎت؛ ﻏﻴــر أﻨــﻪ وﻓــﻲ اﻝواﻗــﻊ ﻻ ﻴﻤﻜــن ﻝﻠﻤؤﺴﺴــﺎت ﺒﻨــﺎء اﻝﻤﻴ ـزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ إﻻ ﻤــن‬
‫ﺨﻼل اﺨﺘﻴﺎر ﺘﻤوﻀﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻔرد ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ﻴﻌد اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻔﺘﺎح ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻨظ ار ﻝﺼﻌوﺒﺔ ﻓﺼل اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋن‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ارﺘﺄﻴﻨﺎ أن ﻨﺨﺼص ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻝﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻷﺴﺎﺴﻴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺜم‬
‫ﻨﺘﻨﺎول ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒر ﺨطوة أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﺨﺘﻴﺎر ﺘﻤوﻀﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻌﻴن‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤول اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻝﻘد أﺼﺒﺢ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻐل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻜﺜﻴرا‪ ،‬إذ ﻴﻘﻀﻲ اﻝﻤﺴﻴرون ﺠزءا ﻜﺒﻴ ار‬
‫ﻤن وﻗﺘﻬم ﻓﻲ اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝطرق اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬم ﻤن ﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﻜوﻨﻬﺎ ﺘﻠﻌب دو ار ﻤﺼﻴرﻴﺎ ﻓﻲ ﺒﻘﺎء وﺘطور‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻷﺴواق‪ ،‬ﻝذﻝك ﺴﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث اﻹﺤﺎطﺔ ﺒﺘﻠك اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﺘﻲ ﻴﺠب ﻤﻌرﻓﺘﻬﺎ‬
‫ﻋن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫إن زﻴﺎدة ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أدى إﻝﻰ اﻨﻬﻴﺎر ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎﺒل ﻫﻨﺎك اﻝﻌدﻴد ﻤن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺠﻨﻲ أرﺒﺎﺤﺎ ﻜﺒﻴرة وﺘزﻴد ﻤن ﺤﺼﺼﻬﺎ اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ دﻓﻊ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝطرق‬
‫اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﺘﺼﺒﺢ أﻜﺜر ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﻘدﻴم اﻷﻓﻀل ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻌض اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪(La concurrence) :‬‬

‫ﺘﻌرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬اﻝﻤواﺠﻬﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﺴوق وﺘﺸﺒﻊ ﻨﻔس ﺤﺎﺠﺎت‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،"1‬وﻋرﻓت أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﻌدد اﻝﻤﺴوﻗﻴن وﺘواﺠﻬﻬم ﻝﻜﺴب اﻝزﺒون ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﺴﺎﻝﻴب‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺎﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬واﻝﺠودة‪ ،‬واﻝﻤواﺼﻔﺎت‪ ،‬وﺘوﻗﻴت اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬وأﺴﻠوب اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬وﺨدﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬وﻜﺴب‬
‫اﻝوﻓﺎء‪ ،"2‬ﻜﻤﺎ ﻋﺒر ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﻐﻴر راﻀﻲ ﺒﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ أن‬
‫ﻴﻐﻴر إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺞ آﺨر‪."3‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﺴﻴﺎق ﻴرى ‪ Porter‬ﺒﺄن ﻫذﻩ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم ﻀﻴﻘﺔ اﻝﺤدود‪ ،‬ﻓﺒﺤﺴﺒﻪ ﻓﺈن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﺴﺒﺎق ﻨﺤو‬
‫اﻷرﺒﺎح ﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻤوردﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤﻨﺘﺠﻲ اﻝﺴﻠﻊ‬
‫اﻝﺒدﻴﻠﺔ‪ ،‬واﻝداﺨﻠﻴن اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴن إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪."4‬‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أﻨﻪ ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن أرﺒﻌﺔ أﺸﻜﺎل أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert, Le marketing, Ed.Economica, Paris France, 4éme éd, 2005, p.159.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓرﻴد اﻝﻨﺠﺎر‪ ،‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻝﺘروﻴﺞ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎب اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،2000 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alain Bienaymé, Principes de concurrence, Ed.Economica, Paris, France, 1998, p.17.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, Ed.Eyrolles, Paris, France, 2012, p.124.‬‬

‫‪8‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺤﺘﻜﺎر اﻝﻜﺎﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬اﺤﺘﻜﺎر اﻝﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ أو اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ )‪ :(La concurrence pure et parfaite‬ﺘﺘﻤﻴز ﺒوﺠود ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن وﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬وﻫﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻨﺎد ار ﻤﺎ ﻨﻠﻤﺴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ‪ .‬ﻝﻜﻲ ﻴﻤﺘﻠك اﻝﺴوق ﻫﻴﻜل‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ ﻴﺠب ﺘوﻓر اﻝﺸروط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫أ‪ -1‬اﻝﺘﺠﺎﻨس )‪:(L’homogénéité‬ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت ﺘﻜون ﺒدﻴﻠﺔ ﺘﺎﻤﺔ‬
‫ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض )ﻏﻴر ﻤﻤﻴزة(‪.‬‬

‫أ‪ -2‬اﻝﺘﻜﺎﻓؤ )‪ :(L’atmocité‬وﻨﻘﺼد ﺒﻪ أن اﻝﻌرض اﻝﻜﻠﻲ ﻴﻨﺒﻊ ﻤن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ‬

‫اﻝﺤﺠم ﺒﺤﻴث ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﻤؤﺴﺴﺔ وﺤدﻫﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻌر اﻝﺴﺎﺌد ﻓﻲ اﻝﺴوق‪.‬‬

‫أ‪ -3‬دﻗﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت )‪ :(La précision de l’information‬وﺘﻌﻨﻲ أن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜون ﻴﻤﺘﻠﻜون اﻝﻤﻌﻠوﻤﺔ‬

‫اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋن ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺞ وﺴﻌر اﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫أ‪ -4‬ﺤرﻴﺔ اﻝدﺨول واﻝﺨروج ﻤن اﻝﺴوق )‪ :(La libre circulation dans le marché‬وﻨﻘﺼد ﺒﻪ ﻗدرة‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻝدﺨول أو اﻝﺨروج ﻤن اﻝﺴوق دون ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤرﺘﻔﻌﺔ أو ﻗﻴودا ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎن ﻨوﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻻﺤﺘﻜﺎر اﻝﻜﺎﻤل )‪ :(Le monopole‬ﺘﻜون اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﺤﺘﻜﺎر ﻜﺎﻤل إذا ﻜﺎﻨت اﻝوﺤﻴدة اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺴوق ﻤﻌﻴﻨﺔ وﻝم ﻴﻜن ﻝﻬذا اﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒدﻴﻼ ﻗرﻴﺒﺎ ﻝﻪ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ آﺨر ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘﻜرة ﻫﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻴس ﻝدﻴﻬﺎ ﻤﻨﺎﻓﺴون ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ٕ ،‬وان ﻜﺎﻨت ﻫﻨﺎﻝك ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻤن أﺴواق ﻤﻠﺤﻘﺔ أو‬
‫ﻤن ﻤؤﺴﺴﺎت ﺼﻐﻴرة اﻝﺤﺠم ﻻ ﻴﻤﺜل ﻤﺠﻤوﻋﻬﺎ أﻜﺜر ﻤن ‪ ٪30‬ﻤن اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻻ ﻴﺸﻜل‬
‫ﺘﻬدﻴدا ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘﻜرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marc Guyot, Radu Vranceanu, Economie industrielle, Ed.Gualino, Paris, France, 2008, p.203.‬‬

‫‪9‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﺤﺘﻜﺎر ﺒﺤرﻴﺔ أﻜﺜر ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﺘﺤدﻴد اﻷﺴﻌﺎر‪،‬‬
‫وذﻝك ﻷن ﺴﻴطرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺴوق ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر وﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻌر اﻝذي ﻴﻨﺎﺴﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻝﻜن ﻫذا ﻻ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ أن ﻝدﻴﻬﺎ اﻝﺤرﻴﺔ اﻝﻤطﻠﻘﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ داﺌﻤﺎ ﻤرﻫوﻨﺔ ﺒﻤﺴﺘوى اﻝطﻠب‪.1‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻤﻴﻴز ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻻﺤﺘﻜﺎر اﺤﺘﻜﺎر طﺒﻴﻌﻲ واﺤﺘﻜﺎر ﻤﺴﺒب ﻤن ﻗﺒل اﻝدوﻝﺔ‪:2‬‬

‫• ﻴﺤدث اﻻﺤﺘﻜﺎر اﻝطﺒﻴﻌﻲ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻤﻨﺘﺞ ﺠدﻴد ﻜﻠﻴﺎ‪ ،‬أو ﺘﺒﺘﻜر أﺴﻠوب ﺤدﻴث ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف واﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﺴوق‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻫذا اﻻﺤﺘﻜﺎر ﻏﻴر داﺌم ﻷﻨﻪ ﻓﻲ أي ﻝﺤظﺔ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻝﻤؤﺴﺴﺔ أﺨرى أن ﺘزﻴل ﻫذا اﻻﺤﺘﻜﺎر ﺒﻔﻌل اﻝﺘﻘﻠﻴد أو اﻻﺒﺘﻜﺎر؛ ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻻﺤﺘﻜﺎر اﻝﻤﺴﺒب ﻤن ﻗﺒل‬
‫اﻝدوﻝﺔ ﻴﺤدث ﺒﻔﻌل اﻝﺤﺼرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ اﻝدوﻝﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻝﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺞ أو ﺨدﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺄﺨذ ﺸﻜل‬
‫ﻗواﻨﻴن ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﺤﺘﻜﺎر اﻝﻘﻠﺔ )‪ : (L’oligopole‬ﻨﻘﺼد ﺒﻪ وﺠود ﻋدد ﻗﻠﻴل ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻜﺒﻴرة اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻘﺎﺴم اﻝﺴوق‪،‬‬
‫وﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒدﻴﻠﺔ ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪ ،‬أو ﻤﻤﻴزة‪.‬‬

‫ﻴﻨﺸﺄ اﺤﺘﻜﺎر اﻝﻘﻠﺔ ﻤن واﻗﻊ أن اﻝﺤﺠم اﻝﻜﺒﻴر ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒوﺠود ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ ،‬أو‬
‫ﻤن أن ﺤواﺠز اﻝدﺨول اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺼﺒﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻤﻨﻊ دﺨول ﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺠدد ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝدوﻝﺔ أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻻ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ إﻻ ﺒوﺠود ﻋدد ﻤﺤدد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻫو اﻝﺤﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺠﺎل اﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺸﺒﻜﺎت اﻻﺘﺼﺎل‪.3‬‬

‫ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون اﻝﺴوق ﻤﺤﺘﻜ ار ﻤن ﻗﺒل ﻋدد ﻗﻠﻴل ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﺈن ﻜل ﻗرار ﺘﺘﺨذﻩ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻜون ﻝﻪ أﺜر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬ﻓﺈذا ﻗررت اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﺴﻌر أو ﻓﻲ اﻝﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﺴﻴﺤدث ذﻝك اﻀطراﺒﺎ ﻜﺒﻴ ار‬
‫ﻓﻲ اﻷﺴواق‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺄﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻨﺎة ﻤن طرف‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻤﺜل ﻫذا اﻝﺴوق ﺘﻤﺘﻠك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻴن ﻝﻠﺘﺼرف ﻤﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Principes économiques de stratégie, Ed.De Boeck, Bruxelles, Belgique,‬‬
‫‪2011, p.p223-224.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Gregory Mankiw, Principes de l’économie, Ed.Economica, Paris, France, 1998, p.397.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Robert H.Franck, Ben S.Bernanke, Principes d'économie, Ed.Economica, 4éme éd, Paris, France, 2009, p.239.‬‬

‫‪10‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫• إﻤﺎ أن ﺘﺘﺨذ ﻗ ارراﺘﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻏﻴر ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ وﻻ ﺘﻌﺘﻤد اﻝﺘﺸﺎور واﻻﺘﻔﺎق ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻜل‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﻫدف ﻤﺤدد ﻫو ﺘﻌظﻴم اﻷرﺒﺎح واﻝﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﺈﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫• أو أن ﺘﺘﺸﺎور وﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض وﺘﺄﺨذ ﻗ اررات ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬إذا ﻜﺎن ﻫذا اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻨﻴﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﺴم "إﺘﺤﺎد اﻝﻤؤﺴﺴﺎت" )‪ ، (cartel‬ﺤﻴث ﺘﻠﺠﺄ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻻﺘﺤﺎد ﻝﺘﻔﺎدي ﺤرب اﻷﺴﻌﺎر‬
‫واﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺤدد إﺘﺤﺎد اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﺴﺘوى أﺴﻌﺎر اﻝﺴوق وﻨﺴﺒﺔ اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒوﻀﻊ ﺤواﺠز ﻝﻠدﺨول ﻤن أﺠل ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﺴوق‪ ،‬وﻴﻨﺸﺄ ﺒﻌد ﻤﻔﺎوﻀﺎت ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﻴث‬
‫ﻴﻌود ﻨﺼﻴب أﻜﺒر رﺒﺢ إﻝﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﺤﺴن ﻤﻔﺎوﻀﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤل أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.1‬‬

‫د‪ -‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ )‪:(La concurrence monopolistique‬ﺘﺘﻤﻴز ﺒوﺠود ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻷﺴواق ﺘﺤﺎول ﺠذب ﻨﻔس اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻤﺜل ﺠزءا ﺒﺴﻴطﺎ ﻤن اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ‬
‫اﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﺘﺞ ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﻜون ﺒدﻴﻠﺔ ﻗرﻴﺒﺔ ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض وﻝﻜن ﻝﻴﺴت ﺒدﻴﻠﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫أن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ ﻤن ﻓﻜرة ﻋدم ﺘﺠﺎﻨس اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬذا اﻝﺘﻤﺎﻴز‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒدرﺠﺔ ﻤن اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺴوق اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ ﻷن‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜون ﻴﻌﺘﻤدون ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴر أﺨرى ﻏﻴر اﻝﺴﻌر ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺸراء ﻜﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻝدﺨول أو اﻝﺨروج ﻤن ﺴوق اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ دون ﻤواﺠﻬﺔ ﺤواﺠز أو ﻗﻴود ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.2‬‬

‫واﻝﺠدول رﻗم )‪ (1-I‬ﻴﻠﺨص أﺸﻜﺎل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de:‬‬
‫‪Edwin Mansfield, Economie managériale, Ed.De Boeck, Bruxelles, Belgique, 2002, p.449.‬‬
‫‪www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/la_concurrence_imparfaite.pdf‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.8‬ف‬
‫ا وم‬ ‫ل‪،‬‬ ‫ص إدارة ا‬ ‫وم ا ر‪،‬‬ ‫رة ھ" رة‪ ،‬ا( را " ا ' ! ودورھ ! أداء ا ؤ ‪ ،‬ذ رة " ر !‬
‫ا "زا)ر‪ ،2005 ،3‬ص‪.5‬‬ ‫ا‪ +,‬د وا وم ا " ر و وم ا ر‪" ،‬‬
‫‪Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Principes économiques de stratégie, op.cit, p.225.‬‬

‫‪11‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (1-I‬ﻤﻠﺨص ﻝﻤﺨﺘﻠف ﻫﻴﺎﻜل اﻝﺴوق‬

‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬ ‫ﺤواﺠز‬ ‫درﺠﺔ اﻝﺘﺤﻜم‬ ‫ﻨوع‬ ‫ﻋدد‬ ‫ﻤﺜﺎل ﻋن‬ ‫ﻫﻴﻜل‬
‫ﻤﺘﻐﻴرات أﺨرى ﻏﻴر‬ ‫اﻝدﺨول‬ ‫ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر‬ ‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن‬ ‫اﻝﻬﻴﻜل‬ ‫اﻝﺴوق‬
‫اﻝﺴﻌر‬ ‫ﻤن ﻗﺒل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻻ ﻴوﺠد ﻤﺘﻐﻴرات‬ ‫ﻏﻴر‬ ‫ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺤﻜم‬ ‫ﻏﻴر ﻤﻤﻴزة‬ ‫ﻜﺜر‬ ‫اﻝﻘطﺎع اﻝزراﻋﻲ‬ ‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫أﺨرى‬ ‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﺘﺎﻤﺔ‬
‫اﻹﺸﻬﺎر‬ ‫ﻏﻴر‬ ‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺠزﺌﻲ‬ ‫ﻤﻤﻴزة‬ ‫ﻜﺜر‬ ‫اﻝﺒﻴﻊ ﺒﺎﻝﺘﺠزﺌﺔ‬
‫ﺘﻤﻴﻴز‬ ‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫اﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻹﺸﻬﺎر‬ ‫ﻏﻴر ﻤﻤﻴزة‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺤدﻴد‬ ‫اﺤﺘﻜﺎر‬
‫ﺘﻤﻴﻴز‬ ‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﺠزﺌﻲ‬ ‫أو ﻤﻤﻴزة‬ ‫ﻗﻠﺔ‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ‬ ‫اﻝﻘﻠﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻹﺸﻬﺎر‬ ‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﺘﺤﻜم ﻜﺒﻴر‬ ‫ﻤﻨﺘﺞ وﺤﻴد‬ ‫واﺤد ﻓﻘط‬ ‫اﻝﺨدﻤﺎت‬ ‫اﺤﺘﻜﺎر‬
‫ﺠدا‬ ‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬ ‫ﻜﺎﻤل‬
‫‪Source: Edwin Mansfield, Economie managériale, Ed.De Boeck, Bruxelles, Belgique, 2002, p.401.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )‪:(La compétitivité‬‬

‫ﻴﻌد ﻤﺼطﻠﺢ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺼطﻠﺤﺎ واﺴﻊ اﻝﺤدود ﻝﻪ ﻤﻔﺎﻫﻴم وﻤﻌﺎﻨﻲ ﻤﺘﻌددة‪ ،‬ﻝذﻝك إن أردﻨﺎ ﺘﻘدﻴم ﺘﻌرﻴف ﻝﻪ‬
‫ﻴﺠب ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴﺘوى اﻝذي ﻴﺘم ﻓﻴﻪ دراﺴﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻘطﺎع أو‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝدوﻝﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ )‪ :(La compétitivité d’une entreprise‬ﺘﻌرف اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن‬
‫ﻫذا اﻝﻤﻨظور ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ إﻨﺘﺎج اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت ﺒﺎﻝﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺠﻴدة‪ ،‬وﺒﺎﻝﺴﻌر اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﺒﺄﻜﺜر ﻜﻔﺎءة ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻋرﻓت ﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﺎون اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ )‪ (OCDE‬اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﻠﺒﻲ‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﺴﻌر‪ ،‬اﻝﺠودة‪ ،‬واﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴق أرﺒﺎح ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺒﻘﺎء‬
‫واﻝﺘطور"‪ ،1‬ﻜﻤﺎ ﻴرى ‪ Martinet‬أن‪" :‬اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻜﺜر ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘدرات ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺒﻘﺎء واﻝﺘطور رﻏم وﺠود ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻌﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺸﺎرﻴﻌﻬﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ"‪.2‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺴﻴﺎق ﻴﻤﻜن اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أﻨﻪ ﻴﻤﻜن ﺘﻤﻴﻴز ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﻤﺴﺘوى‪ :‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺴﻌر‬
‫)‪ (la compétitivité prix‬وﺘﻌﻨﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت ﺒﺴﻌر أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬واﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺨﺎرج اﻝﺴﻌر )‪ (la compétitivité hors-prix‬وﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫أو ﺨدﻤﺎت ﻤﻤﻴزة ﺒﻔﻀل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺤددات ﻜﺎﻝﺠودة‪ ،‬واﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺼورة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺴوق اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨﻰ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺠﻬود اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺎس اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ اﻝﻨطﺎق اﻝﺠﻐراﻓﻲ ﻝﻠﺴوق‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون ذات ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺴوﻗﻬﺎ اﻝﻤﺤﻠﻲ وﻝﻜن ﻏﻴر ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝدوﻝﻴﻴن‪.3‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻘطﺎع )‪ :(La compétitivité du secteur‬وﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﻗدرة اﻝﻘطﺎع ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻜون اﻝﻘطﺎع ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ إذا ﺤﻘق ﻋواﺌد أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝﻤﺘوﺴط ﻓﻲ إطﺎر وﺠود‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤرة أو إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻴﻪ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺼدي ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ أو اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝدوﻝﺔ )‪ :(La compétitivité nationale‬ﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻗدرة اﻝدوﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫إطﺎر ﺴوق ﺤر وﻤﻨظم ﻋﻠﻰ إﻨﺘﺎج ﺴﻠﻊ وﺨدﻤﺎت ﺘواﻜب ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻷﺴواق اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻤﻊ اﻝﺤﻔﺎظ أو اﻝزﻴﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻝدﺨل اﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻤواطﻨﻴﻬﺎ‪ ،"4‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪ ":‬ﻗدرة اﻝدوﻝﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝداﺌم ﻝﻠﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ‬
‫ﻝﺴﻜﺎﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق ﻝﻬم ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻝﻲ ﻤن اﻝﺘﺸﻐﻴل"‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Organisation de Coopération et de Développement économiques (OCDE), Renforcer la productivité et la‬‬
‫‪compétitivité dans le secteur agricole, rapport publié en décembre 2011, p.22.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Roger Percerou, Entreprise, gestion et compétitivité, Ed.Economica, Paris, France, 1984, P.07.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mathieu Tomas Bordigoni, Détermination du rôle de l'énergie dans la compétitivité de l'industrie‬‬
‫‪manufacturière, Doctorat spécialité Economie et Finance, L'Ecole Nationale Supérieure des Mines, Paris,‬‬
‫‪France, 2012, p.88.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Mathieu Tomas Bordigoni, Détermination du rôle de l'énergie dans la compétitivité de l'industrie‬‬
‫‪manufacturière, Op.cit p.89.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Nestor Nodjitidjé Djimasra, Efficacité technique, Productivité et compétitivité des principaux pays producteurs‬‬
‫‪de coton, Doctorat spécialité Sciences Economiques, Université d'Orléans, France, 2002, p.17.‬‬

‫‪13‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻨﺨﻠص إﻝﻰ أن ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝدوﻝﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤدى ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج وﺘﺨﻔﻴض ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ‪ ،‬زﻴﺎدة‬
‫اﻝﺼﺎدرات‪ ،‬اﻝﺘﺤﺴﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻴزان اﻝﺘﺠﺎري وﺴﻌر اﻝﺼرف‪ ،‬وزﻴﺎدة ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻝدوﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج اﻝﻔرق ﺒﻴن ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث أن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﺎﻝﻤواﺠﻬﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼﻤود‬
‫أﻤﺎم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺘرﺠﻊ اﻝﻨﺸﺄة اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ واﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻝﻰ ﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻌود اﻝﻔﻀل‬
‫اﻷﻜﺒر ﻓﻲ ﺘطور واﻨﺘﺸﺎر ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم إﻝﻰ ﺒﺤوث ﻤﺎﻴﻜل ﺒورﺘر ) ‪ ، ( Porter.M‬واﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓس واﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤد ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم ﻋﻠﻰ ﻨﻘطﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻔﺎدﻫﺎ أن اﻝﻌﺎﻤل اﻷﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻝﻤﺤدد‬
‫ﻝﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻫو ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪.1‬‬

‫ﻝﻘد ﺘﻌددت ﺘﻌﺎرﻴف اﻝﻜﺘﺎب واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜل ﺤﺴب وﺠﻬﺔ ﻨظرﻩ‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Lambin‬ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص أو اﻝﺴﻤﺎت ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﻴن أو ﻋﻼﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻌطﻴﻬﺎ أﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋن‬
‫ﺒﺎﻗﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻴﻤﻜن ﻝﻬذﻩ اﻝﺴﻤﺎت أن ﺘﺨص اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬أو اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻠﺤﻘﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜن أن ﺘﺨص طرق إﻨﺘﺎج‪ ،‬أو ﺘوزﻴﻊ‪ ،‬أو ﺒﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺞ‪،"2‬ﻜﻤﺎ ﻋرﻓت ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪":‬ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫ﻤﻌﻴن أﺤﺴن ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،"3‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻋرﻓﻬﺎ اﻝﺒﻌض ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘطور ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى‬
‫اﻝطوﻴل ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت رﺒﺤﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝرﺒﺤﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻝﻠﻘطﺎع‪ ."4‬ﻫﻨﺎك ﻤن ﻴﻌرف اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻊ ﻝﻬﺎ أو‬
‫ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ذﻫن اﻝزﺒون‪ٕ ،‬واﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻪ‪."5‬‬

‫‪1‬‬
‫!ر‪ .‬ت‬ ‫ر‪" ،‬‬ ‫د و وم ا‬ ‫ل ! ظل ‪ .‬ط ‪.‬ر ‪ " ،‬ا وم ا‪+,‬‬ ‫'ظ ت ا‬ ‫د‪,‬ل‪ ،‬دا ل ‪ .‬ق ا زا ا ' !‬ ‫ظ‬
‫‪ 4‬س‪ ،‬ط ف‪ ،‬ا "زا)ر‪ ،‬ا دد ‪ ،2010 ،10‬ص‪.199‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean-Jacques Lambin, Le marketing stratégique, Ed.Ediscience, Paris, France, 4éme éd, 1998, p330.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Karine Evrard Samuel, Stratégie d'entreprise, Ed.Presses universitaires de Grenoble, Grenoble, France, 2006,‬‬
‫‪p.97.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jean-Pierre Detrie, Strategor, Ed.Dunod, 4éme éd, Paris, France, 2005, p.124.‬‬
‫‪5‬‬
‫ر ا ‪ 4‬ري‪ ،‬إ را " ت ا و ق‪ ،‬دار ا زوري ' ر‪ ،‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.192‬‬

‫‪14‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴرى ‪ Porter‬أن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻨﺸﺄ أﺴﺎﺴﺎ ﻤن اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺒﺎﺴﺘطﺎﻋﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ أن ﺘﺨﻠﻘﻬﺎ‬
‫ﻝزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤﻴزة أن ﺘﺄﺨذ ﺸﻜل أﺴﻌﺎر أﻗل ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤﻊ ﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪ ،‬أو أن‬
‫ﺘﺄﺨذ ﺸﻜل ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺘﻔردة ﺘﻔﺴر ﺒﺸﻜل واﺴﻊ اﻝزﻴﺎدة اﻝﺴﻌرﻴﺔ اﻝﻤﻔروﻀﺔ‪.1‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺴﺎﺒق ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻤﺎ‪:2‬‬

‫• ﻤﻴزة اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗل )‪ :(L’avantage par les coûts‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝوﺼول إﻝﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﺘﻜﺎﻝﻴف إﻨﺘﺎج أو ﺘوزﻴﻊ أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻐﻼل‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم وﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝﺨﺒرة‪ ،‬وﻝﻜن ﻤﻊ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﺠودة ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﻊ‬
‫ﺒﻨﻔس أﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬أو ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﻤﻊ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻤش ﻤﻘﺒول ﺒﻴن ﺴﻌر اﻝﺒﻴﻊ واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬
‫• ﻤﻴزة اﻝﺘﻤﻴﻴز )‪:(L’avantage par la différenciation‬ﺘﻌﻨﻲ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋرض ﻤﻨﺘﺠﺎت أو‬
‫ﺨدﻤﺎت ذات ﺨﺼﺎﺌص ﻤﺘﻔردة‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ذات ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر ﻓﻲ ﻨظر اﻝزﺒون‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌطﻴﻪ اﻹﺤﺴﺎس ﺒﺄن‬
‫ﻫذا اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻻ ﻤﺜﻴل ﻝﻪ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜون ﻤﺴﺘﻌدا ﻝدﻓﻊ ﺴﻌر أﻋﻠﻰ ﻝﻘﺎء ﻫذﻩ اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻫﻨﺎك ﺜﻼﺜﺔ ﺸروط ﻴﺠب أن ﺘﺘوﻓر ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻫﻲ‪:3‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺤﺴم )‪ :(L’avantage doit être décisif‬إن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﺤﺎﺴﻤﺔ‪ ،‬وﻴﻘﺼد‬
‫ﺒذﻝك أن ﺘﻨﺸﺊ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ وﺘﻤﻨﺤﻬﺎ اﻷﺴﺒﻘﻴﺔ واﻝﺘﻔوق‪ ،‬وﻝﻜﻲ ﻴﺘﺤﻘق ذﻝك ﻴﺠب‬
‫أن ﺘﺒﻨﻰ اﻝﻤﻴزة ﻋﻠﻰ ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﺘﻜون ﺠوﻫرﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب أن‬
‫ﺘﻜون ﻤدرﻜﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝزﺒﺎﺌن )‪ ،(perçue‬أي أﻨﻬم ﻴدرﻜون اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺌﻬﺎ ﻝﻬم‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻴزة ﻴﺠب أن ﺘﻜون‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻤﻌﻴﺎر ﺸراء ﻤﻌﻴن ﻷن ﻜل ﻤﻴزة داﺨﻠﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ ﻻ ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻜون ﻏﻴر ﻓﻌﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝدﻓﺎع ﻋﻨﻬﺎ )‪ :(L’avantage doit être défendable‬إن أﻜﺒر ﺘﻬدﻴد ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻫو‬
‫ﻤﺸﺎﻫدة ﻤﻴزﺘﻬﺎ ﺘﻠﻐﻰ أو ﺘﻘﻠد ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓوﺠود اﻝﻴﻘظﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أو اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, Ed.Dunod, Paris, France, 1999, p.08.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Francis Bidault, Le champ stratégique de l’entreprise, Ed.Economica, Paris, France, 1988, p.124.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jean-Pierre Detrie, Strategor, Ed.Intereditions, 1ére éd, 4éme tir, Paris, France, 1991, p.p. 65-66.‬‬
‫‪Jean-Louis Magakian, 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, Ed.Bréal, Paris, France, 2002, p.p.‬‬
‫‪129-130.‬‬

‫‪15‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫)‪ (benchmarking‬أﺼﺒﺢ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﺎﺴﺘﺒﺎق اﻻﺒﺘﻜﺎرات وﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻴﻜون ذﻝك أﺤﻴﺎﻨﺎ‬
‫ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ أﻗل أو ﺒﺄداء أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﺠب أن ﺘﻜون اﻝﻤﻴزة ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤوارد وﻜﻔﺎءات ﻤﺘﻔردة ﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤﻴزة ﺘﻜون ﻤﺤﻤﻴﺔ ﻤن اﻝﺘﻘﻠﻴد إذا‪:‬‬

‫‪ -‬أﻨﺸﺄت ﻤﺴﺎﻓﺔ ﻜﺒﻴرة ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻴﺼﻌب ﻋﻠﻴﻬم اﺠﺘﻴﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إذا ﻜﺎﻨت اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘرﺘﺒﺔ ﻋن ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻀﻌف ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت أﺨرى‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ )‪:(L’avantage doit être durable‬إن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻤﺴﺘﻤرة وﻻ‬
‫ﺘزول ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر ﺒﻔﻌل ﺘﻐﻴرات اﻝﺴوق أو اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬وﻗد اﻋﺘﺒر ﺒورﺘر أن ﻜل ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘزول‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر ﻝﻴﺴت ﺒﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ*‪، (efficacité opérationnelle) 1‬‬
‫وﻝﻜن ﻫذا ﻻ ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺘزول ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻔﻘد ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻔﻌل‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﺒﺘﻜﺎرات اﻝﺠذرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺸراء ﻝدى اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻝﺸروط ﺠد ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪ ،‬وﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻤﺘوﻓرة ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت‪ ،‬ﻓﺒﻐﻴﺎب أﺤد‬
‫اﻝﺸروط ﻻ ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎر أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠك ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻋواﻤل ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫إن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ أرﺒﻊ ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻝﻠزﺒون وﺘﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻓﻲ‪ :‬اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻝﺠودة‪ ،‬اﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون‪ ،‬ﻨﺴﻤﻴﻬﺎ ﺒﺎﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜن ﻷي ﻤؤﺴﺴﺔ أن‬
‫ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺒﻐض اﻝﻨظر ﻋن اﻝﻤﺠﺎل أو اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪ ،‬واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (1-I‬ﻴوﻀﺢ ذﻝك‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫م ا طرق إ = ھذا ا و<وع ‪ ! .,‬ا ‪.4‬ث ا را‪ 94‬ن ا ‪ 8‬ل ا ‪. ' 7‬‬ ‫*‬

‫‪16‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ةا‬ ‫ءا‬ ‫ا‬ ‫اﻝﺸﻜل ) ‪:( 1-I‬‬

‫ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻗدرة ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر‬ ‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﺠودة ﻋﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻝﺘﻤﻴﻴز‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻗدرات ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت‬

‫اﻝزﺒون‬

‫‪Source: Giorgio Pellicelli, stratégie d’entreprise, Ed.De Boeck, Bruxelles, Belgique, 2007, p.230.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ )‪ :*(L’efficience‬ﻝﻘد ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Kali‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫واﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل إﻨﺘﺎج ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت‪ .1‬ﻜﻤﺎ ﻋرﻓت أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ اﻹﻨﻔﺎق اﻷدﻨﻰ ﻓﻲ ﻋواﻤل اﻹﻨﺘﺎج اﻝذي ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‬
‫اﻝﺤد اﻷﻗﺼﻰ ﻤن اﻝﻤﺨرﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف ﺘرﻜﻴﺒﺎت اﻝﻤدﺨﻼت‪.2‬‬

‫د‪,‬‬ ‫ط> !‬ ‫= ‪ la compétence‬و‬ ‫ط > ‪ 8‬ءة د‪,‬‬ ‫= ‪ l'efficience‬و‬ ‫د‪,‬‬ ‫ط > '"‬
‫*ا د ت ?ل ا ذ رة‬
‫= ‪.l'efficacité‬‬
‫‪1‬‬
‫?ء !ر‪ .‬ن ط ب‪ ،‬ز 'ب ‪ .‬ود ا ‪ '4‬ء‪ ،‬إ را " ا ‪ .‬ط ا زرق وا زة ا ' ! ا دا ‪ ،‬دار ‪ .‬د ' ر‪ ،‬ط‪ ،1‬ن‪ ،‬ا ردن‪2012،‬‬
‫ص ‪.176‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hubert Gabrié, Jean-Louis Jacquier, La théorie moderne de l’entreprise, Ed.Economica, Paris, France, 1994,‬‬
‫‪p.19.‬‬

‫‪17‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫وﺘﻌﺘﺒر اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ اﻝﺸرط اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ‬
‫ﻫﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﺘﺨﻔﻴض ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋواﻤل اﻹﻨﺘﺎج أﻜﺜر ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وﺘﺘﺤﻘق اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ اﻨطﻼﻗﺎ‬
‫ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم واﺴﺘﻐﻼل ﻤﻨﺤﻨﻴﺎت اﻝﺨﺒرة‪.‬‬

‫‪ -‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت ﻤرﻨﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻨﺘﺎج وﻓق طرﻴﻘﺔ اﻝوﻗت اﻝﻤﺤدد )‪ (le juste à temps‬واﻝﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎج ﺤﺴب اﻝطﻠب ﻤن‬
‫أﺠل ﺘﻔﺎدي ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺨزﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﺎﻝﻔﺔ وﻤن ﻋﻴوب اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬زﻴﺎدة إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﺒر اﻝﺘﻜوﻴن واﻝﺘدرﻴب‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻨﺎء ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﺴﻬل اﻝرﺒط ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف وظﺎﺌف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻤن أﺠل اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﺴﻬﻠﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪-2‬اﻝﺠودة )‪:(La qualité‬ﺤﺴب ﺠﻤﻌﻴﺔ ‪(association française de normalisation) AFNOR‬‬

‫اﻝﺠودة ﺘﻌﻨﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم ﺘطور ﻝﻴظﻬر ﻓﻲ اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﺼﺒﺢ ﻴﻨظر إﻝﻰ اﻝﺠودة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻝﺘﻜﻴﻴف اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‬
‫ﺤﺴب ﺘﻐﻴر اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ .2‬وﺘﻌﺘﺒر اﻝﺠودة‬
‫ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺒر طرﻴﻘﺘﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴن‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون اﻝﺠودة ﻤﺼد ار ﻝﻠﺘﻤﻴﻴز‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻤﻴزة ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﺤﻴث ﺴﻴﺨﺘﺎر‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻹﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻷن ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺘﻤﻨﺤﻪ ﻤﻨﻔﻌﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬زﻴﺎدة اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻤﻴز ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.3‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘوم اﻝﺠودة ﺒزﻴﺎدة إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻼﺠودة‪ ،‬وﺘﻌد اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ أول ﻤن اﻋﺘﻤد ﻫذا اﻝﻤﻨظور ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر أن ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻼﺠودة واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤن ‪ 3‬إﻝﻰ ‪ %8‬ﻤن رﻗم‬

‫‪1‬‬
‫‪Giorgio Pellicelli, Stratégie d’entreprise, op.cit, p.p. 229-230.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean Longatte, Marketing industriel, Ed.Eska, Paris, France, 1993, p.170.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Giorgio Pellicelli, Stratégie d’entreprise, op.cit, p.231.‬‬

‫‪18‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ أﻋﻠﻰ ﻤن ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺠودة‪ .‬ﺘﺸﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻼﺠودة ﻜل اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن وﺠود ﻋﻴوب ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن إﺼﻼﺤﻬﺎ وﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜن إﺼﻼﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴف رﺠوع اﻝﺒﻀﺎﻋﺔ ذات‬
‫ﻋﻴب‪ ،‬واﻝﻀﻤﺎن ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﻝﺨﺴﺎﺌر اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن ﻓﻘدان اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ وﻓﻘدان وﻓﺎء اﻝزﺒون‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﺘطﺒﻴق اﻝﺠودة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أﻜﺜر ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.1‬‬

‫‪ -3‬اﻻﺒﺘﻜﺎر )‪ :(L’innovation‬ﻴﻌد اﻻﺒﺘﻜﺎر أﺤد أﻫم اﻷﺴس اﻝﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻴﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤوﺠﻬﺔ إﻝﻰ اﻷﺴواق‪ ،‬أو اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻝﻴب إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،2‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻋرﻓﻪ ‪ Johnson‬ﻋﻠﻰ أﻨﻪ إدﺨﺎل ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ أو اﻷﺴﻠوب‪ ،‬وﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋن‬
‫طرﻴق ﺘﺴوﻴﻘﻬﺎ‪.3‬‬

‫ﻴﻨﻘﺴم اﻻﺒﺘﻜﺎر إﻝﻰ ﻨوﻋﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:4‬‬

‫أ‪ -‬اﻻﺒﺘﻜﺎر اﻝﻤﺘزاﻴد )‪ :(L’innovation incrémentale‬وﻨﻘﺼد ﺒﻪ اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻝﻌرض‬

‫اﻝﻤﻘدم ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻻ ﻴﻐﻴر ﻓﻲ أﺴﻠوب اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻻﺒﺘﻜﺎر اﻝﺠذري )‪ :(L’innovation radicale‬ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﺎم أو اﻝﺠذري ﻓﻲ طرﻴﻘﺔ إﻨﺸﺎء‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻐﻴر ﻫذا اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع وﻓﻲ ﻋﺎدات اﻝﺸراء ﻝدى‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜون ﻨﺎﺒﻌﺎ ﻤن اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫إن اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻴﺸﻜل ﻤﺼد ار رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻨﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﺘﻔردا ﻴﻔﺘﻘر إﻝﻴﻪ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪،‬‬
‫وﻴﺨﺘﻠف ﻨوع اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﺒﻨﺎؤﻫﺎ ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻝﻤﺴﺘوى اﻝذي ﻴﺘم ﻓﻴﻪ اﻻﺒﺘﻜﺎر‪:5‬‬

‫• اﻻﺒﺘﻜــﺎر ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﺨﺼــﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺠــﺎت واﻝﺨــدﻤﺎت‪ :‬وﻫــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺘطــوﻴر ﻤﻨﺘﺠــﺎت ﺠدﻴــدة‪ ،‬أو ﺘزوﻴــد‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌص ﺠدﻴدة‪ ،‬ﻫـذا اﻝﻨـوع ﻤـن اﻻﺒﺘﻜـﺎر ﻴﺴـﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴـﺔ ﺒﺒﻨـﺎء ﻤﻴـزة ﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌـﺔ ﻤـن‬
‫اﻝﺘﻤﻴز ﻷﻨﻪ ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻌرض اﻝﻤﻘدم ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ‪ ،‬وﻴﻨﺸـﺊ ﻗﻴﻤـﺔ ﻝﻠزﺒـون إﻤـﺎ ﺒﻔﻀـل ﺤﺼـرﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Claude Tarondeau, Stratégie industrielle, Ed.Vuibert, 2éme éd, Paris, France, 1998, p.232.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Giorgio Pellicelli, Stratégie d’entreprise, op.cit, p.232.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, Ed.Pearson, 8éme éd, Paris, France, 2008, p.393.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Dumoulin, Guieu, Meschi, Tannery, La stratégie de A à Z, Ed.Dunod, Paris, France, 2010, p.100.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Raymond-Alain Thiétart, Jean-Marc Xuereb, Stratégie, Ed.Dunod, Paris, France, 2005, p.p. 227-228.‬‬

‫‪19‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﻤﻨﺘﺠ ــﺎت أو اﻝﺨ ــدﻤﺎت اﻝﻤطروﺤ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻷﺴـ ـواق أو ﺒﻔﻀ ــل اﻻﺒﺘﻜــﺎر ﻓ ــﻲ اﻝﺨ ــدﻤﺎت اﻝﻤﻠﺤﻘ ــﺔ واﻝ ــذي ﻴﺴ ــﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﻤﻴﻴز ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن ﻋروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫• اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬وﻫو ﺘطوﻴر أﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة ﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وطرﺤﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺴواق‪،‬‬
‫واﻻﺒﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﻤﺴﺘوى ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻨﺘﺎج ورﻓﻊ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫ﻏﻴر أن اﻻﺒﺘﻜﺎرات ﻻ ﺘؤدي ﻜﻠﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻨﺠﺎح وﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓزﻴﺎدة ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة‬
‫وظﻬور ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﺠﻌﻠت ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘطﻠب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﺒﺘﻜﺎرات ﺠذرﻴﺔ ﺘﻐﻴر ﻤن‬
‫أﺴﻠوب اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﺠﻌل ﻋدة ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﺨﻠﻰ ﻋن ﻓﻜرة اﻻﺒﺘﻜﺎر ﺨﺼوﺼﺎ أن اﻻﺒﺘﻜﺎرات ﻴﺘم‬
‫ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ ﺒﺴرﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﺘطﻠب اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪ ،‬ﻝذﻝك‬
‫ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻘوم ﺒ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺘدﻋﻴم اﻻﺒﺘﻜﺎر اﻝﺠذري ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎرات اﻝﻤﺘزاﻴدة ﺒﻬدف اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻝﻌرض اﻝﻤﻘدم ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﻝﺘزام اﻝﻤﺘواﺼل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت ﻋن طرﻴق ﺒراءات اﻻﺨﺘراع وأﺴرار اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴص أﺠل إطﻼق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت ﻓﻲ اﻷﺴواق ﻝﺘﻔﺎدي ﺴرﻋﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴد ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون )‪ :(La capacité de réponse au client‬ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون‬
‫ﺨﻴﺎر واﺴﻌﺎ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬وﻫو ﻴﻘوم ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﺘﻠك‬
‫ا‬ ‫ﻝﻠزﺒون‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺒﺤﺴﺒﻪ ﺴﺘﻤﻨﺤﻪ أﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ وأﻗﺼﻰ إﺸﺒﺎﻋﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎن ﻤﻨﺘﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺤﻘق رﻀﺎ اﻝزﺒون‬
‫ﻓﺈن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﺴﻴﻘﺒل ﻋﻠﻴﻪ وﻴﻔﻀﻠﻪ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬أﻤﺎ إذا ﻜﺎن ﻻ ﻴﺤﻘق رﻀﺎﻩ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺘوﺠﻪ ﻨﺤو‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ .‬ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد ٕواﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت‬
‫زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ وﺘﻔﻌل ﻜل ﻤﺎ ﺒوﺴﻌﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ رﻀﺎﻫم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Raymond-Alain Thiétart, Jean-Marc Xuereb, Stratégie, op.cit, p.233.‬‬
‫‪Giorgio Pellicelli, Stratégie d’entreprise, op.cit, p.233.‬‬

‫‪20‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫إن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون ﻤرﻫوﻨﺔ ﺒﻤدى ﻤﻼءﻤﺔ اﻝﻌرض ﻝﻠطﻠب‪ ،‬وﻤدى ﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻝﻠطﻠب‪ ،‬وﻴﺘم ذﻝك ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬ﻤﻼءﻤﺔ اﻝﻌرض ﻝﻠطﻠب‪ :‬إن طﻠب اﻝزﺒﺎﺌن ﻴﺘﻐﻴر ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪ ،‬وذﻝك ﺒﻔﻌل ﻜﺜرة اﻝﻌروض اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻬم‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻝﻠﺘطورات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻘوم داﺌﻤﺎ ﺒطرح‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﻨﺎﺴب اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ طﻠب اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬أو ﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ وﺘﺤﺴن اﺴﺘﻤ ار ار ﻓﻲ‬
‫ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت إذا أرادت ﻜﺴب رﻀﺎ اﻝزﺒون‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون ﺘﺘطﻠب‬
‫وﺠود ﻋﺎﻤﻼ اﻝﺠودة واﻻﺒﺘﻜﺎر داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠطﻠب‪ :‬وﻨﻘﺼد ﺒﻪ اﻝوﻗت اﻝذي ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻜﻲ ﺘﻘدم ﻝﻠزﺒون اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ‬
‫وﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺴرﻴﻌﺔ ﻜﻠﻤﺎ اﺴﺘطﺎﻋت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺤﻘق أﻓﻀل إرﻀﺎء ﻝﺤﺎﺠﺎت‬
‫اﻝزﺒون‪.‬‬

‫إن إﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ أﺼﺒﺢ ﻴﻨﺤﺼر ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻠﻤﺎ اﺴﺘﺠﺎﺒت‬
‫أﺤﺴن ﻝﺤﺎﺠﺎت زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨت ﻤن ﻜﺴب وﻓﺎﺌﻬم‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻴﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻷﺴﻌﺎر‬
‫أو زﻴﺎدة ﺤﺠم اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻴﻌد اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤن اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﺘﻲ أﺤدﺜت ﺜورة ﻓﻲ ﻋﺎﻝم إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜوﻨﻪ ﻤﻨﺢ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝطرق اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﻠﺘﻔرد ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ٕواﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﻓرﻏم ﻗدم ظﻬورﻩ ﻏﻴر أﻨﻪ ﻻ ﻴزال‬
‫ﻴﺤظﻰ إﻝﻰ ﻴوﻤﻨﺎ ﻫذا ﺒﻨﻔس اﻝﻘدر ﻤن اﻻﻫﺘﻤﺎم‪ ،‬ﻝذﻝك ﺴﻨﺨﺼص ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻝﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺤﺴب ‪ Mintzberg‬ﻓﺈن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ )‪ (le positionnement strategique‬ﻴﺠد ﺠذورﻩ ﻓﻲ‬

‫اﻝﻤﺠﺎل اﻝﻌﺴﻜري‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد ﻓﻲ ﻜﺘﺎب ﻓن اﻝﺤرب ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻝﺼﻴﻨﻲ ‪ ،Sun Tzu‬ﻓرﻏم أن ﻫذا اﻝﻜﺘﺎب ﻴﻌود‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Giorgio Pellicelli, Stratégie d’entreprise, op.cit, p.234.‬‬
‫‪Gary Armstrong, Philip Kotler, Principes de marketing, Ed.Pearson, Paris, France, 2007, 8éme Ed, p.6, p.13.‬‬

‫‪21‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻷﻜﺜر ﻤن ‪ 2000‬ﺴﻨﺔ إﻻ أﻨﻪ ﻴوﺠد ﺘﻘﺎرب ﻜﺒﻴر ﺒﻴن ﻤﺎ ﻜﺘب ﻓﻴﻪ ﻋن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺤرﺒﻴﺔ وﻤﺎ ﺠﺎء ﻋن‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴرى ‪ Sun Tzu‬أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد إﻻ ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤﺤددة ﻤن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺘﻤﻜن ﻤن اﻻﻨﺘﺼﺎر ﻋﻠﻰ اﻝﻌدو وأﻨﻪ ﻻ ﻴﺠب ﻤﻬﺎﺠﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﻤ ارﻜزﻩ ٕواﻨﻬﺎ اﺴﺘدراﺠﻪ‬
‫إﻝﻰ ﺴﺎﺤﺎت ﻗﺘﺎل ﻻ ﻴﻌرﻓﻬﺎ وﻻ ﻴﺘﺤﻤل ﺘﻀﺎرﻴﺴﻬﺎ أو ﻤﻨﺎﺨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب ﺘﻘدﻴر اﻝﻤﺴﺎﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻔﺼل ﺒﻴن‬
‫اﻝﺠﻴش وﺠﻴش اﻝﻌدو ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻝﺘﻔﺎدي اﻝﻬﺠﻤﺎت اﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ‪.1‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻘد ظﻬر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒظﻬور ﻤﺼﻔوﻓﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫ﻜﻤﺼﻔوﻓﺔ ‪ BCG‬أو ‪ General Electric‬واﻝﺘﻲ ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ وﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻴﺠب اﻝﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻏﻴر أن اﻝﻔﻀل اﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘطور ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﻌود إﻝﻰ ‪ Porter‬اﻝذي أﻋطﻰ ﻝﻬذا اﻝﻤﻔﻬوم إطﺎرﻩ اﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬

‫ﻋرف ‪ Mintzberg‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﺨﺘﻴﺎر ﻋدد ﻤﺤدد ﻤن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻝﺘﻲ ﺘرﻤز إﻝﻰ‬
‫ﻤواﻀﻊ ﻓﻲ اﻷﺴواق ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.2‬‬

‫ﻋرف اﻝﺘﻤوﻀﻊ أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﺨﺘﻴﺎر ﻋرض ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ* )‪ (proposition de valeur‬ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻤرﻜز ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ ﻋدد ﻤﺤدد ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻴﺴﻤﻰ ﺘﻤوﻀﻌﺎ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎ ﻜل ﺘﻤوﻀﻊ‬
‫ﻴﻜون ﻤﺘﻔردا ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪.3‬‬

‫ﻋرف ‪ Porter‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﻝﻤﺤﺎوﻻت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻴز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل أداء أﻨﺸطﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن ﺘﻠك اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴؤدﻴﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪ ،‬أو أداء ﻨﻔس أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.4‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫو ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﺘوﺠﻪ ﻤﻌﻴن ﻓﻲ‬
‫اﻷﺴواق ﺒﻬدف إﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن وﻴرﺘﻜز أﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن‬
‫ﺘﺨﺘﻠف ﻋن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Safari en pays stratégie, Ed.Pearson, Paris, France, 2009, 2éme éd, p.101.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Safari en pays stratégie, op.cit, p.97.‬‬
‫أن ' )@ ز‪. @') 4‬‬ ‫را ؤ‬ ‫ا‬ ‫ھو رض ‪.‬دد 'وع ا‬ ‫* رض ا‬
‫‪3‬‬
‫‪Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, op.cit, p.219.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michael Porter, What is strategy ?, Harvard Business Review, Harvard Business Publishing, Massachusetts,‬‬
‫‪United States of America, November-December 1996, 12601-PDF-ENG, p.03.‬‬

‫‪22‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻝﻘد ﺤدد ‪ Porter‬ﺜﻼﺜﺔ أﺴس ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺘﻨوع) ‪:(Le positionnement par l’assortiment‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻌرض ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﺨدﻤﺎت ﻝﻠزﺒﺎﺌن ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤﻌﻴن وذﻝك ﺒﺎﺴﺘﺨدام‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻔردة ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﺘرﻜز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨوع اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫ﺒدل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ أﺠزاء اﻝزﺒﺎﺌن*‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻪ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘوﺨﻲ اﻝﺤذر ﻤن ﻜون ﻫذﻩ اﻝﺘﺸﻜﻴﻠﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻻ ﺘﺸﺒﻊ إﻻ ﺒﻌﻀﺎ ﻤن ﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺤﺎﺠﺔ ) ‪:(Le positionnement par le besoin‬ﻴﺤدث اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﺸﺒﺎع ﻤﻌظم أو ﻜل ﺤﺎﺠﺎت ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤددة ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻷﺠزاء اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﻝﻬم ﺘﻔﻀﻴﻼت ورﻏﺒﺎت ﺘﺨﺘﻠف‬
‫ﻋن أﺠزاء اﻝزﺒﺎﺌن اﻷﺨرى‪.‬‬

‫إن اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻻ ﻴﺄﺨذ ﻤﻌﻨﺎﻩ إﻻ ﺒﻘﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺄداء ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫ﺘﻠﺒﻲ رﻏﺒﺎت ﻫؤﻻء اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻻ ﻴﺘرﺠم إﻝﻰ ﺘﻤوﻀﻊ ذو ﻤﻌﻨﻰ إﻻ ﺒوﺠود‬
‫اﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ٕ ،‬واﻻ ﻓﺈن ﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺴﺘﺸﺒﻊ ﻨﻔس‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت وﻝن ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺨﺎﺼﻴﺔ اﻝﺘﻔرد ٕواﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺒﺘﻨظﻴم اﻷﺴﺎﻝﻴب‬
‫واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﻴﺘﻤﻜن اﻝزﺒﺎﺌن ﻤن ﻝﻤس اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ إﺸﺒﺎع أذواﻗﻬم اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫وﺘﻔﻀﻴﻼﺘﻬم‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أﺴﻠوب اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝزﺒﺎﺌن)‪:(Le positionnement par le moyen d’accès‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤد ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد أﺠزاء اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﻴﺘم اﻝوﺼول إﻝﻴﻬم ﺒطرق ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن رﻏم أن ﻝدﻴﻬم ﻨﻔس اﻝﺤﺎﺠﺎت‪ ،‬ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون ﻫذا اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻝﻤوﻗﻊ اﻝﺠﻐراﻓﻲ أو ﻓﻲ ﺤﺠم‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن أو أي اﺨﺘﻼف ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻨﺸطﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻓﺎﻻﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن زﺒﺎﺌن اﻝرﻴف‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de:‬‬
‫‪James Cunningham, Brian Harney, Strategy & strategists, Oxford University Press, Oxford ,United Kingdom,‬‬
‫‪2012, p.297.‬‬
‫‪Michael Porter, La concurrence selon Porter, Ed.Village Mondial, Paris, France, 1999, p.p. 57-62.‬‬
‫‪* Les segments de clients.‬‬

‫‪23‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫وزﺒﺎﺌن اﻝﻤدﻴﻨﺔ ﻫو ﻤﺜﺎل ﻋن اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أﺴﻠوب اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝزﺒﺎﺌن ﻷن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝن ﺘﻨظم‬
‫أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝطﻠﺒﻴﺎت‪ ،‬أو ﺨدﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ ﺒﻨﻔس اﻝطرﻴﻘﺔ‪ .‬وﻴﺠدر اﻝذﻜر أن اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴﺎس أﺴﻠوب اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝزﺒﺎﺌن ﻫو أﻗل ﺸﻴوﻋﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﺘﻤوﻀﻌﻴن اﻝﺴﺎﺒﻘﻴن‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺒﻨﺎء اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫إن ﺒﻨﺎء اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺸروط أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬وﺠود ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺠود ﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻨﺸﺎء اﻝﺘﺤﻜﻴﻤﺎت ﻝدى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ )‪ :(Une chaine de valeur adaptée‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻜرة أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﺨﺘﺎر‬
‫وﺘرﻜز ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺜر ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أﺤﺴن ﻤن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻷن ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﻫﻲ ﻤﻨﺒﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻗد اﻗﺘرح ‪ Porter‬أداة ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺴﻤﻰ‪ :‬ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوﺤﺎة ﻤن ﻨظﺎم اﻝﻘﻴﻤﺔ ل ‪ Mc Kinsey‬واﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺠزﺌﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ أﻨﺸطﺔ ﻤن أﺠل اﻝﺘﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﺘﻜون ﻤﺼد ار ﻤﺤﺘﻤﻼ ﻝﻠﺘﻤﻴﻴز أو ﻻﻨﺨﻔﺎض‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻀم ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻬﺎﻤش‪ ،‬ﻓﺄﻤﺎ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺞ ذو ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻨد اﻝزﺒون‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻝﻬﺎﻤش ﻓﻬو ﻴﻤﺜل اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ )أي‬
‫اﻷﺴﻌﺎر اﻝﺘﻲ ﻴدﻓﻌﻬﺎ اﻝزﺒﺎﺌن ﻝﻘﺎء ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ( واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن أداء اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ إﻝﻰ ﻓﺌﺘﻴن رﺌﻴﺴﻴﺘﻴن‪ :‬أﻨﺸطﺔ أوﻝﻴﺔ وأﻨﺸطﺔ داﻋﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻜون ﻜل ﻓﺌﺔ ﻤن‬
‫ﻋدد ﻤﺤدد ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠف ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻝﻘطﺎﻋﺎت وﺒﺎﺨﺘﻼف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤن ﻗﺒل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.p. 54-55.‬‬

‫‪24‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻷﻨﺸطﺔ اﻷوﻝﻴﺔ )‪ :(Les activités principales‬ﺘﺘوﻝﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻷوﻝﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ اﻝﺘﻜوﻴن اﻝﻤﺎدي‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ وﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ وﺘﺴوﻴﻘﻬﺎ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺨدﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬وﺘﺸﻜل ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫ﺘﺴﻠﺴﻼ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﺘﺤوﻴل اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺞ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﺘﻀم اﻷﻨﺸطﺔ اﻷوﻝﻴﺔ أﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﻠوﺠﺴﺘﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬اﻝﻠوﺠﺴﺘﻴﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﺴوﻴق واﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬واﻝﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -1‬اﻝﻠوﺠﺴﺘﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ )‪ :(La logistique interne‬ﺘﺘﻌﻠق اﻝﻠوﺠﺴﺘﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل وﺘﺨزﻴن‪،‬‬
‫وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﺨزﻴن واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺨزون‪ ،‬ﺒرﻤﺠﺔ وﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل‪ ،‬واﻝﻤرﺘﺠﻌﺎت إﻝﻰ‬
‫اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬

‫أ‪ -2‬اﻹﻨﺘﺎج )‪:(La production‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤول اﻝﻤواد اﻝﺨﺎم واﻝﻤدﺨﻼت اﻷﺨرى إﻝﻰ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﺎﻤﺔ اﻝﺼﻨﻊ ﻜﺘﺸﻐﻴل اﻵﻻت‪ ،‬اﻝﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ اﻝﻤﻌدات واﻝﻤراﻗﺒﺔ‪.1‬‬

‫أ‪ -3‬اﻝﻠوﺠﺴﺘﻴﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ )‪ :(La logistique externe‬وﻫﻲ ﻜل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن‪،‬‬
‫وﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻝﻠزﺒﺎﺌن وﺘﺸﻤل ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻨﺎوﻝﺔ‪ ،‬ﺠدوﻝﺔ وﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝطﻠﺒﻴﺎت‪.‬‬

‫أ‪ -4‬اﻝﺘﺴوﻴق واﻝﺒﻴﻊ )‪:(La commercialisation et vente‬ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘوﻓﻴر اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜن اﻝزﺒون‬
‫ﻤن ﺸراء اﻝﻤﻨﺘﺞ أو ﺘﺤﻔزﻩ ﻋﻠﻰ اﻝﺸراء ﻜﺎﻹﺸﻬﺎر‪ ،‬ﺘﻨﺸﻴط اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻝﻘوة اﻝﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬اﺨﺘﻴﺎر ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ‪،‬‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝﻤوزﻋﻴن‪ ،‬واﻝﺘﺴﻌﻴر‪.‬‬

‫أ‪ -5‬اﻝﺨدﻤﺔ )‪ :(Le service‬ﺘﺸﻤل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت ﻝﺘدﻋﻴم أو اﻝزﻴﺎدة ﻤن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻜﺨدﻤﺎت اﻝﺘرﻜﻴب‪ ،‬اﻹﺼﻼح‪ ،‬اﻝﺘدرﻴب‪ ،‬ﻗطﻊ اﻝﻐﻴﺎر‪ ،‬وﺘﻌدﻴل اﻝﻤﻨﺘﺞ‪.2‬‬

‫ب‪ -‬اﻷﻨﺸطﺔ اﻝداﻋﻤﺔ )‪ :(Les activités de soutien‬ﺘﻘوم اﻷﻨﺸطﺔ اﻝداﻋﻤﺔ ﺒﺘدﻋﻴم وﻤﺴﺎﻨدة اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ أداﺌﻬﺎ ﺒﺄﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﻜﻔﺎءة ﻤن أﺠل إﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺸﻤل ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﻜل ﻤن‬
‫اﻝﺘﻤوﻴن‪ ،‬اﻝﺘطوﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‪ ،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺒﻨﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫ر‪ ،2008 ،‬ص ‪ ،207‬ص ‪.210‬‬ ‫‪4‬د ا ‪ .‬م ا زا =‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬دار ا ‪"8‬ر ' ر وا وز ‪ ،9‬ا ھرة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.57.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬د ا ‪ .‬م ا زا =‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪.218‬‬

‫‪25‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ب‪ -1‬اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ )‪:(L’infrastructure de la firme‬ﻫﻲ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن أﻨﺸطﺔ اﻹدارة‬

‫اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ٕ ،‬وادارة اﻝﺠودة‪ ،‬إذا ﻓﻬﻲ ﺘﻘوم ﺒدﻋم‬
‫وﺘﺸﻐﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ب‪ -2‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ )‪ :(La gestion des ressources humaines‬ﺘرﻜز أﻨﺸطﺔ إدارة اﻝﻤوارد‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘوظﻴف‪ ،‬ﺘﻜوﻴن وﺘدرﻴب اﻝﻌﻤﺎل وﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬم ﻋﻠﻰ أداء وظﺎﺌﻔﻬم‪ ،‬ﺘدﻋم ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝدور اﻝذي ﺘﻠﻌﺒﻪ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﺘﻜون ﻋﺎﻤل ﻨﺠﺎح أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ب‪ -3‬اﻝﺘطوﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ )‪:(Le développement technologique‬ﻴﺸﻤل اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺒﺘﺼﻤﻴم اﻝﻤﻨﺘﺞ وﺘﻠك اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴن أداء اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻴﻔﻀل ‪ Porter‬اﺴﺘﺨدام‬
‫ﻤﺼطﻠﺢ اﻝﺘطوﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ ﺒدﻻ ﻤن اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر ﻷن اﻝﺘطوﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ أوﺴﻊ ﻤﻔﻬوﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻻ‬
‫ﻴﺸﻤل اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﻘط‪ ،‬ﺒل ﻴﻤﺘد ﻋﻠﻰ طول ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻜﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻨظﺎم‬
‫اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻝطﻠﺒﻴﺎت أو اﻝﺒرﻤﺠﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﺴم اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻝﻜن ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أﻨﻪ ﻝﻤﺎ ﺘﻜون‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺞ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻬﻲ ﺘدﻋم ﻜل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ إذا ﻝم ﺘﻜن ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﻬﻲ ﺘدﻋم‬
‫ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻓﻘط‪.1‬‬

‫ب‪ -4‬اﻝﺘﻤوﻴن )‪ :(Les approvisionnements‬ﺘﺘﻌﻠق أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻤوﻴن ﺒﺘوﻓﻴر اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻌﻤل‬
‫أﻨﺸطﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻜﺎﻝﻤواد اﻝﺨﺎم‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﻌدات‪ ،‬اﻵﻻت‪ ،‬أدوات اﻝﻤﺨﺘﺒرات واﻝﻤﻜﺎﺘب‪ ،‬وﻏﻴرﻫﺎ‪...‬‬
‫وﻴﻔﻀل ‪ Porter‬اﺴﺘﺨدام ﻤﺼطﻠﺢ ﺘﻤوﻴن ﺒدﻻ ﻤن ﺸراء ﻷن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻀﻴق اﻝﺤدود‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻤوﻴن ﻴﻀم‬
‫ﻜذﻝك ﻤﻬﻤﺔ اﻝﺘﺨطﻴط واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺨزوﻨﺎت‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﻨﻪ ﻴﺤرص ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺘوازن ﺒﻴن ﺠودة‬
‫وﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪ ،‬وﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨطﻴط اﻝﻜﻤﻴﺎت اﻝواﺠب ﺸراؤﻫﺎ ﻝﺘﻔﺎدي اﻝﻨﻘص أو اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤﺨزون‪.2‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻤﺜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(2-I‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫ر‪ ،1996 ،‬ص ‪.94‬‬ ‫‪ ،‬ا( 'در ‪،‬‬ ‫م ا(دارة ا "‬ ‫‪4‬‬ ‫ل‪،‬‬ ‫"لا‬ ‫!‬ ‫ل‪ ،‬ا زة ا ' !‬ ‫'‪ 4‬ل ر‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.p. 59-61.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p. 58.‬‬

‫‪26‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (2-I‬ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬

‫‪SOURCE : Michael Porter, L’avantage concurrentiel, , Ed.Dunod, Paris, France, 1999,, p.53.‬‬
‫‪p‬‬

‫ﻨﺨﻠص إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤن أﺠل ﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻊ ﺠﻴد ﻝﻬﺎ ﺒﻴن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒل ﻜل ﺸﻲء أن‬
‫ﺘﻘوم ﺒﺘﺤﻠﻴل دﻗﻴق ﻝﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴد اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤﺼد ار ﻤﺤﺘﻤﻼ ﻝﻠﺘﻤﻴﻴز أو ﻝﺘﺨﻔﻴض‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺜم اﻝﺘﻌدﻴل ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺴﻠﺴﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻼءم ﻋرض اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝذي ﺘرﻏب ﻓﻲ ﺘﻘدﻴﻤﻪ ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ )‪:(La cohérence‬إن ﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻗوي ﻴﺘطﻠب‬
‫وﺠود ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﻴﺎرات اﻝﻤﺘراﺒطﺔ واﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻗوة اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺘﻜﻤن ﻓﻲ‬
‫ﻤدى اﻝﺘﻨﺴﻴق اﻝﻤوﺠود ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻊ اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﺘﻨﺴﻴق ﻤﻔﺎدﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ أو‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎط ﻤﺎ ﺘﺘﺄﺜر ﺒﺎﻝطرﻴﻘﺔ أو اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﺒﻬﺎ أداء اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى‪ ،1‬وﻫو ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎدئ‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻀرورة وﺠود ﺘﺴﻠﺴل ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀرورة ﺤذف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤدﻤرة ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﻷن اﻝﺘﻨﺴﻴق ﻴﻌﻨﻲ أن ‪ 3=1+1+1‬وﻝﻴس ﻋدد أﻗل ﻤن ‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, op.cit, p.213.‬‬

‫‪27‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر أداء ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ ﻴﻠﻐﻲ ﺒﺎﻝﻀرورة اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻋرض اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝذي ﺘﻘدﻤﻪ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أﻨﻪ ﻤن أﺠل إﺒراز ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﻨﺴﻴق ﻴﻤﻜن اﻷﺨذ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴؤدﻴﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻼق اﻝﺘﺄﺜﻴث اﻝﺴوﻴدي ‪ IKEA‬ﺤﻴث ﻨﻼﺤظ أن ﻜل ﻨﺸﺎط ﻴؤدﻴﻪ ﻴﺘﺄﺜر ﺒطرﻴﻘﺔ أداء اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى‬
‫وﻴزﻴد ﻤن ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﺨﺘﺎر ‪ IKEA‬ﻜﻌرض ﻗﻴﻤﺔ‪" :‬ﺘزوﻴد اﻝزﺒﺎﺌن ﺒﺄﺜﺎث ذو ﺘﺼﻤﻴم ﺤدﻴث وﺒﺄﺴﻌﺎر ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ" وﻫو ﺒذﻝك‬
‫اﺴﺘﻬدف اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬم إﻨﻔﺎق ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ﺸراء اﻷﺜﺎث؛ وﻝﺘﺨﻔﻴض أﺴﻌﺎر اﻷﺜﺎث ﻴﻌﺘﻤد‬
‫‪ IKEA‬ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪:‬‬

‫• ﻝﺘﺼﻤﻴم اﻷﺜﺎث ﻴﻌﺘﻤد ‪ IKEA‬ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻤﻤﻴن ﻤن داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻝﻴس ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻤﻤﻴن ﺨﺎرﺠﻴﻴن‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺼﻤﻴم‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻷﺜﺎث اﻝذي ﻴﺘم ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ ﻫو أﺜﺎث ﺒوﺤدات )‪(modulaire‬‬
‫ﻝﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬وﻤﻬﻤﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﻻ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒل ﻴﻀطﻠﻊ ﺒﻬﺎ ﻤوردون ﻴﻤﻨﺤون ‪IKEA‬‬
‫اﻤﺘﻴﺎزات ﻜﺒﻴرة ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬وﻗد اﺨﺘﺎر ‪ IKEA‬اﺴﺘﺨدام أﻨواع ﻤﺤدودة ﻤن اﻝﺨﺸب واﻷﻗﻤﺸﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺜﻤن ﻤﻤﺎ ﺤدد ﻤن اﻝﺨﻴﺎرات اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻤواد اﻝﺼﻨﻊ وﺴﻬل اﻹﻨﺘﺎج ﺒﻜﻤﻴﺎت‬
‫ﻜﺒﻴرة‪.‬‬
‫• اﺨﺘﺎر ‪ IKEA‬ﻜراء ﻤﺤﻼت ﻜﺒﻴرة اﻝﺤﺠم ﻝﻴﺘم ﻋرض اﻷﺜﺎث داﺨل اﻝﻤﺤﻼت ﻜﻐرف ﻤن ﺸﻘق ﺴﻜﻨﻴﺔ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻻ ﻴﺤﺘﺎج اﻝزﺒون إﻝﻰ رأي اﻝﺒﺎﺌﻊ ﻋن ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﺴﻴق اﻷﺜﺎث واﻷﻝوان‪ ،‬ﻜﻤﺎ أرﻓق ﻜل ﻗطﻌﺔ أﺜﺎث ﺒﺎﺴﺘﻤﺎرة‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻀم ﺴﻌرﻫﺎ‪ ،‬أﺒﻌﺎدﻫﺎ وﻤواد ﺼﻨﻌﻬﺎ ﻝذﻝك ﻨﻼﺤظ أن ﻤﺤﻼت ‪ IKEA‬ﻻ ﺘﻀم إﻻ ﻋدد ﻗﻠﻴل ﻤن‬
‫اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن ﻝﻌدم اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻴﻬم‪.‬‬
‫• ﻗﺎم ‪ IKEA‬ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺠﻌل ﻤﻬﻤﺔ ﻨﻘل اﻷﺜﺎث وﺘرﻜﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق‬
‫اﻝزﺒون‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺘﺼﻤﻴم اﻝوﺤدوي ﻝﻸﺜﺎث ﻴﺴﻬل ﺘﻌﺒﺌﺘﻪ ﻓﻲ ﻜرﺘوﻨﺎت ﻤﺴطﺤﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻝﻠزﺒون ﺘوﺼﻴل اﻷﺜﺎث‬
‫ﻓﻲ اﻝﺴﻴﺎرة وﺘرﻜﻴﺒﻪ ﻓﻲ اﻝﻤﻨزل وﻫو ﺒذﻝك ﻴﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋن ﺨدﻤﺔ اﻝﺘوﺼﻴل واﻝﺘرﻜﻴب‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن‬
‫اﻝﻜرﺘوﻨﺎت اﻝﻤﺴطﺤﺔ ﺘﺤﻤﻲ اﻷﺜﺎث ﻤن اﻝﻀرر واﻹﺘﻼف‪.‬‬
‫• ﻝﻘد اﺨﺘﺎر ﻤواﻗﻊ ﻤﺤﻼﺘﻪ ﺨﺎرج اﻝﻤدن ﻝﻴﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﺨﻔﻴض ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻜراء ﻤن ﺠﻬﺔ‪ ،‬وﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤواﻗف واﺴﻌﺔ‬
‫ﻝرﻜن اﻝﺴﻴﺎرات ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ اﻝزﺒون رﻜن ﺴﻴﺎرﺘﻪ وﺸﺤن اﻷﺜﺎث ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪ ،‬ﻜﻤﺎ أرﻓق ﻤﺤﻼﺘﻪ‬

‫‪28‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺒﻤﺴﺘودﻋﺎت ﻜﺒﻴرة ﺘﺤوي ﻤﺨزوﻨﺎ ﻜﺒﻴ ار ﻤن اﻷﺜﺎث اﻝﻤﻌروض ﻓﻲ اﻝﻤﺤﻼت ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻝزﺒون ﻴﺘوﺠﻪ ﻤﺒﺎﺸرة‬
‫إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘودع ﻻﻗﺘﻨﺎء اﻷﺜﺎث وﻻ ﻴﻀطر ﻻﻨﺘظﺎر ﻋدة أﺴﺎﺒﻴﻊ ﻤن أﺠل اﺴﺘﻼم اﻷﺜﺎث‪.‬‬

‫ﻏﻴر أن ﻫذا ﻻ ﻴﻌﻨﻲ أن ‪ IKEA‬أﻝﻐﻰ اﻝﺨدﻤﺎت ﻜﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﻴﻘدم ﺨدﻤﺎت ﺘرﻓﻊ ﻤن اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺌﻬﺎ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ ﻝﻠزﺒون وذﻝك ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬

‫• وﻓر ‪ IKEA‬ﻓﻲ ﻜل ﻤﺤل ﺤﻀﺎﻨﺔ أطﻔﺎل وأﻤﺎﻜن ﻝﻠﻌب ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻠزﺒﺎﺌن وﻀﻊ أطﻔﺎﻝﻬم ﻓﻴﻬﺎ واﻝﺘﺠول‬
‫ﺒﺤرﻴﺔ داﺨل اﻝﻤﺤﻼت ﻷﻨﻬم ﻋﻠﻰ وﻋﻲ ﺒﺄن اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن ﻤن ذوي اﻝدﺨل اﻝﻤﺤدود وﻻ ﻴﻤﻠﻜون اﻝﻤﺎل‬
‫ﻝﺘوظﻴف ﺤﺎﻀﻨﺔ أطﻔﺎل ﻤن أﺠل اﻝﺨروج ﻝﺸراء اﻷﺜﺎث‪ ،‬ﻜﻤﺎ وﻓر ﻝﻬم ﻜﺎﻓﻴﺘﻴرﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺤﻼت ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﺘﻤﻜﻨوا ﻤن اﻻﺴﺘراﺤﺔ وﻗﻀﺎء وﻗت أطول ﻓﻲ اﻝﺘﺴوق‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﻼﺤظ أن اﻝﺘﻨﺴﻴق ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﺴﻤﺢ ل ‪ IKEA‬ﺒﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻗوي واﻝﺘﻤﻴز ﻋن ﺒﺎﺌﻌﻲ اﻷﺜﺎث اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﻴن‪.1‬‬

‫اﻗﺘرح ‪ Porter‬ﺘﻤﺜﻴل ﺨرﻴطﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﺒراز ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﻝدى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ٕ ،‬واﺒراز ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض وﻤﻊ ﻋرض اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻨﺴﻤﻲ ﻫذﻩ اﻝﺨرﻴطﺔ ب ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ*‪ ،‬وﻝﻜﻲ ﻴﺼﻤم‬
‫اﻝﻤﺴﻴرون ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬم ﻴﺘﻌﻴن ﻋﻠﻴﻬم اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺜﻼث ﺨطوات رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤن ﻋرض اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬أي ﻤﺎ ﻴراﻩ اﻝزﺒون ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ )ﻋﻨد ‪IKEA‬‬
‫ﻤﺜﻼ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﺼﻤﻴم ﺤدﻴث‪ ،‬أﺴﻌﺎر ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬اﺴﺘﺨدام ﻤﺒﺎﺸر ﻝﻸﺜﺎث(‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ أﺜر ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬أو اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤﺼد ار ﻝﺘﺨﻔﻴض‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻫﻜذا ﻴﺘم اﺴﺘﺨراج اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﺘﻤﺜﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﻝﻸﻨﺸطﺔ ﻤﻊ رﺴم ﺨطوط ﺒﻴن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ﻤن ﺠﻬﺔ وﺘﻠك‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼر ﻋرض اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪.2‬‬

‫واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (3-I‬ﻴﻤﺜل ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ ‪:IKEA‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, La concurrence selon Porter, op.cit, p.p. 54-57.‬‬
‫‪Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, op.cit, p.p. 142-143.‬‬
‫‪* Le système d’activités.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, op.cit, p.p. 149-150.‬‬

‫‪29‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (3-I‬ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪IKEA‬‬

‫‪SOURCE: Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, Ed.Eyrolles, Paris, France, 2012, p.150.‬‬

‫‪ -3‬إﻨﺸﺎء اﻝﺘﺤﻜﻴﻤﺎت ﻝدى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن )‪ :(Créer des arbitrages‬ﻝﻘد أﺸرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ إﻝﻰ أن اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻔﺎدﻩ أداء ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻴؤدﻴﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪ ،‬وﻗد أﻜد‬
‫‪ Porter‬ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻜﺘﺎﺒﺎﺘﻪ أن ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻴﺘطﻠب وﺠود اﺨﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﻋدة أﻨﺸطﺔ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﻝﻴس ﻓﻘط ﻓﻲ ﻨﺸﺎط واﺤد‪ ،‬ﻷن ﻫذﻩ اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت ﻫﻲ ﻤﺎ ﺘﺠﻌل ﻤن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴد‪ ،‬ﻓﻌﻨد وﺠود ﻋدة اﺨﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﻨﺸﺊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﺘﺤﻜﻴﻤﺎت ﻝدى‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن؛ ﺘﻘوم اﻝﺘﺤﻜﻴﻤﺎت ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن إﻋﺎدة ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن )‪(le repositionnement‬‬
‫وﻤﻤﺎ ﺴﻤﺎﻩ ‪ Porter‬ﺒﺎﻝﺘداﺨل )‪ (le chevauchement‬واﻝذي ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺒﺒﺤث اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻋن ﻤزاﻴﺎ‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺠﻴد ﻤﻊ اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻤوﻀﻌﻬم اﻷﺼﻠﻲ وﻋدم ﺘﻐﻴﻴر اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺘﺤﻜﻴﻤﺎت ﺤواﺠز ﻀد اﻝﺘﻘﻠﻴد‪ ،‬ﻷﻨﻪ إذا أرادت ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ أن ﺘﻘﻠد ﻤؤﺴﺴﺔ أﺨرى ﺘؤدي ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫أﻨﺸطﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن أﻨﺸطﺘﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﺘﻌرض إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺘﻨﺎﻗﻀﺎت أﻫﻤﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, La concurrence selon Porter, op.cit, p.p. 64-66.‬‬
‫‪Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, op.cit, p.p. 130-131.‬‬

‫‪30‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫• ﻋدم ﺘﺠﺎﻨس اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺠدﻴد ﻤﻊ ﺼورة أو ﺴﻤﻌﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ إذا اﻋﺘﺎد اﻝزﺒﺎﺌن ﻋﻠﻰ ﻨوع ﻤﻌﻴن‬
‫ﻤن اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺠدﻴد ﺴﻴﻨﺸﺊ ﺤﻴرة وﺘﺸوﻴﺸﺎ ﻝدى اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﺘﺨﺎطر‬
‫ﺒﺴﻤﻌﺘﻬﺎ وﺼورﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜﻼ ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ BMW‬ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺴﻴﺎرات ﻤﻌروﻓﺔ ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ ﺴﻴﺎرات ﻓﺨﻤﺔ ذات ﺠودة‬
‫ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻤﺎ ﻗررت إﻨﺘﺎج ﺴﻴﺎرات اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻝذوي اﻝدﺨل اﻝﻤﺤدود ﺴﻴؤﺜر ذﻝك ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﺼورﺘﻬﺎ‬
‫وﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫• إن ﺘﻘﻠﻴد ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻴﺘطﻠب ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻌدﻴل ﻓﻲ أﻨﺸطﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻤﻌداﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘرﺘب‬
‫ﻋﻨﻪ ﻓﻘدان اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﺤدث ﻋﻨدﻤﺎ ﻗررت ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻹطﻌﺎم اﻝﺴرﻴﻊ ‪Mc Donald’s‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴد ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ‪ Burger King‬اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﺘﻘﺘرح ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻬﻤﺒرﻏر وﻤﻨﺢ اﻝزﺒﺎﺌن ﺤرﻴﺔ اﺨﺘﻴﺎر ﻤﻜوﻨﺎﺘﻪ؛‬
‫ﻗﺎﻤت ‪ Mc Donald’s‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎر ‪ 500‬ﻤﻠﻴون دوﻻر ﺘﻘرﻴﺒﺎ ﻤن أﺠل ﺘﻌدﻴل ﻤطﺎﺒﺦ ﻜل اﻝﺴﻠﺴﻠﺔ ﺒﺎﻝوﻻﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﺘﺤدة‪ ،‬ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺴرﻋﺎن ﻤﺎ اﻜﺘﺸﻔت أن ﻫذا اﻝﺨﻴﺎر ﻜﻠﻔﻬﺎ ﻓﻘدان ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻷوﻝﻲ اﻝذي ﻜﺎن ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺴرﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝﺘﻘدﻴم واﻝﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﻷن ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻬﻤﺒرﻏر ﻴﺘطﻠب وﻗﺘﺎ أطول ﻓﻲ اﻹﻋداد‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘطﻠب ﻫذا اﻝﺨﻴﺎر ﺘﺸﻐﻴل‬
‫ﻋﻤﺎل إﻀﺎﻓﻴﻴن ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ اﻨﺨﻔﺎض ﻨﺴﺒﺔ أرﺒﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﺴﺘﻨﺘﺠت ‪ Mc Donald’s‬أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ‬
‫ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن دون وﻀﻊ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺨطر‪.‬‬
‫• إن ﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻗد ﻴﺒﻌد اﻹدارة ﻋن اﻷﻫداف اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﺘﺤدﻴدﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺸﺊ‬
‫ﺼﻌوﺒﺔ ﻝدى اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝذﻴن ﺘﻌودوا ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻨﺸطﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﻜل ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ ﻴؤدي إﻝﻰ ﻋﺴر ﻓﻲ أداﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻜدﻋﺎﻤﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ظﻬر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻷول ﻤرة ﺴﻨﺔ ‪ 1972‬م ﻋﻠﻰ ﻴد رﺠﻼ اﻹﺸﻬﺎر اﻷﻤرﻴﻜﻴﻴن "‪"Al Ries‬‬
‫و"‪ "Jack Trout‬ﻋﺒر ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﻘﺎﻻت ﺘﺤت ﻋﻨوان‪" :‬زﻤن اﻝﺘﻤوﻀﻊ"‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ أن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‬
‫ﻋﻤوﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﻓﻲ ذﻫﻨﻪ ﺒﺄﻜﺜر ﻤن ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻼﻤﺎت ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﻌﻤل ﻝﺘﻜون ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻤﺎت اﻝﺜﻼث‪ ،‬ﻓﺒﺤﺴﺒﻬﻤﺎ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻫو ﻤﺎ ﻴﻤﻜن‬
‫ﻓﻌﻠﻪ ﻝذﻫن اﻝزﺒون‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Al Ries, Jack Trout, Le positionnement, la conquête de l’esprit, Ed.MC Graw-Hill, Paris, France, 1987, p.p. 2-3.‬‬

‫‪31‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﺘﻬدف إﻝﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺘﻘدات اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‬
‫ﻤن أﺠل أن ﻴﻤﻴز ﺒوﻀوح ﻋﻼﻤﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻌﻼﻤﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،1‬أو ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻝﺴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻋﻼﻤﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻤﺎ‪ ،‬أو ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ‪ ،‬ﺒﻬدف ﺘﻤﻴﻴزﻩ ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ٕواﻋطﺎﺌﻪ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺘﻔردة ﻓﻲ ذﻫن اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن‪،2‬وﻴﻌرف ﻜذﻝك ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻤﻴﻴز إدراك‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﻌﻼﻤﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪.3‬‬

‫ﻴﻌد اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ دﻋﺎﻤﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﻪ‪:4‬‬

‫‪ -‬ﻴﻨﺸﺊ إدراﻜﺎ )‪ (une perception‬ﻓﻲ ذﻫن اﻝزﺒون ﻝﻌرض اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝذي ﺘﻘدﻤﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﻓﺌﺔ اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﺴﺘوﺠﻪ إﻝﻴﻬم اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻗﺒل‬
‫اﺨﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒدراﺴﺔ إدراك اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻼﻤﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻲ اﻝﺴوق‬
‫اﻝﻤراد اﺴﺘﻬداﻓﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻜﺎن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﻤﺨﺘﺎر ﻗد ﺤﻘق ﻫدﻓﻪ اﻝﻤرﺠو‪ ،‬وﻤﺎ إذا ﺘم اﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻪ‬
‫وﺘرﺴﻴﺨﻪ ﻓﻲ ذﻫن اﻝزﺒون‪.‬‬

‫ﻴﻬدف اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ إﻝﻰ ﺘﻌزﻴز اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴرﻜز اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺈن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻴﺘﻨﺎول ﺠﺎﻨب اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬ﻷﻨﻪ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻬم ﺒﺈدراك ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺄﺨذ ﺸﻜل ﺸﻌﺎر )‪ (un slogan‬ﻴﻌﻜس ﺘﻠك اﻝﺨﺼﺎﺌص‬
‫اﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﻤﻴﻴز ﻋدة أﻨواع ﻤن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ‪:5‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﺤﻴث ﺘرﻜز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر ﺒﻌض اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻨوﻋﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻜﺘطورﻩ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‪ ،‬ﺒﻠد ﺘﺼﻨﻴﻌﻪ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ اﻝﺤدﻴث‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Eric Vernette, Marketing Fondamental, Ed.Eyrolles, Paris, France, 1992, 5éme tir, p. 60.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean-Marc Lehu, MBA Management, Ed.Editions D’organisation, Paris, France, 2005, p. 166.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean-François Trinquecoste, MBA Marketing, Ed.Eyrolles, Paris, France, 2011, p.55.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Pierre Filiatrault, Comment faire un plan de marketing stratégique, Ed. Transcontinental, Québec, Canada,‬‬
‫‪2éme éd, 2007, p. 172.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Marc Vandercammen et d’autres, Marketing, Ed.De Boeck, Bruxelles, Belgique, 2éme éd, 2006, p.p. 239-240.‬‬

‫‪32‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤزاﻴﺎ واﻝﺤﻠول اﻝﺘﻲ ﻴﺠﻠﺒﻬﺎ اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ :‬ﺤﻴث ﺘﺤﺎول اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إظﻬﺎر‬
‫أن اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ ﺘﺠﻠب ﺤﻠوﻻ أو ﺘﺸﺒﻊ ﺒﻌض اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻓﺌﺔ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن‪ :‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﺘوﺠﻪ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت إﻝﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬ﻜﺎﻷطﻔﺎل‪ ،‬أو اﻝﻨﺴﺎء اﻝﺤواﻤل وﻏﻴرﻫﺎ‪...‬‬

‫د‪ -‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻻﺴﺘﺨدام‪ :‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒرﺒط اﺴﺘﻬﻼك ﻤﻨﺘﺠﻬﺎ ﺒﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻜﺎﻷﻋﻴﺎد‪ ،‬ﺸﻬر رﻤﻀﺎن‪ ،‬اﻝﻌطل‪...‬‬

‫ه‪ -‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﺘﺤﺎول اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إظﻬﺎر أﻨﻬﺎ أﺤﺴن‬
‫ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫و‪ -‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝذي ﻴﻨﺸﺊ ﻓﺌﺔ ﺠدﻴدة ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ :‬وﻴﺼﻨف اﻝﻤﻨﺘﺞ ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺠدﻴد ﻜﻠﻴﺎ وﻴﺨﺘﻠف ﻋن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ اﻝﺴوق‪.‬‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﺠودة اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺸروط ﻫﻲ‪:1‬‬

‫• اﻝﺒﺴﺎطﺔ واﻝوﻀوح )‪:(La simplicité et la clarté‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺘﻔﺎدى ﺘﻠك اﻝﺘﻤوﻀﻌﺎت اﻝﻤﻌﻘدة‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺼﻌب إدراﻜﻬﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬وأن ﺘﺨﺘﺎر ﺘﻤوﻀﻌﺎ ﺒﺴﻴطﺎ وواﻀﺤﺎ ﻴﺴﺘﺤﺴن ﺼﻴﺎﻏﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﺒﺎرة‬
‫واﺤدة ﻤن أﺠل ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫• اﻝﻤﺼداﻗﻴﺔ )‪ :(La crédibilité‬إن اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻻ ﻴﻤﻠك ﺤظوظﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﺠﺎح إﻻ إذا ﻜﺎن ذو ﻤﺼداﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻴﻌﻜس اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ أو ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻝﻴﻬﺎ اﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫• اﻻﺨﺘﻼف )‪ :(La différence‬ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺨﺘﺎر ﺘﻤوﻀﻌﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻤﺜل ﻫو اﺴﺘﻬداف ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت ﻝم ﻴﺘم إﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻤن ﻗﺒل‪.‬‬
‫• اﻝﻤردودﻴﺔ )‪ :(La rentabilité‬ﺒﻤﺎ أن اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻴؤدي إﻝﻰ اﻝﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﺒﻌض أﺠزاء اﻝﺴوق ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب‬
‫أﺠزاء أﺨرى‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﺨﺘﻴﺎر ﺘﻠك اﻷﺠزاء اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘق ﻝﻬﺎ ﻤﺴﺘوى ﻤﻘﺒول ﻤن اﻷرﺒﺎح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lendrevie, Lévy, Lindon, Mercator, Ed.Dunod, Paris, France, 2006, 8éme éd, p.p. 733-736.‬‬

‫‪33‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫• اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ )‪ :(La continuité‬ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺤﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤﺨﺘﺎر ﻝﻔﺘرة طوﻴﻠﺔ ﻤن‬
‫اﻝزﻤن‪ ،‬ﻓﺘرﺴﻴﺦ اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻓﻲ ذﻫن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻴﺘطﻠب وﻗﺘﺎ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻴﻨﺸﺊ ﻝﻬم‬
‫ﺘﺸوﻴﺸﺎ ﻓﻲ ذﻫﻨﻬم‪.‬‬

‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤدﻴد ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﺒر اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨطوات‪:1‬‬

‫‪ -1‬دراﺴﺔ ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻌروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬وﻫذا ﻤن ﺨﻼل ﻗﻴﺎم إدارة اﻝﺘﺴوﻴق ﺒدراﺴﺔ اﻝرﺴﺎﺌل اﻹﺸﻬﺎرﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﺴﻌﻴر واﻝﺘوزﻴﻊ؛ وﻝﻜن ﻴﺠب‬
‫اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤرﺠو ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻝﻀرورة اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤدرك ﻤن ﻗﺒل اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -2‬دراﺴﺔ إدراك اﻝزﺒﺎﺌن ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻼﻤﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ أو اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ :‬وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺨﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن واﺴﺘﻘﺼﺎؤﻫم ﺒﻬدف اﺴﺘﺨﻼص ﺘﻠك اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘﻬﻴﻜل إدراﻜﻬم ﻝﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻌﻼﻤﺎت أو اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ ﺴوق ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أي اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻓﻲ ﻗرار اﻝﺸراء‬
‫ﻜﺎﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ اﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺴﺘوى اﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬ﻤﻤﻴزات اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ‪...‬‬
‫ﻴﺘم ﺘﺼﻨﻴف ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﻤن اﻷﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ إﻝﻰ اﻷﻗل أﻫﻤﻴﺔ ﺜم ﻴطﻠب ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن إﺒداء رأﻴﻬم ﺤول‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﻌﻼﻤﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل‪.‬‬

‫‪ -3‬إﻨﺸﺎء ﺨرﻴطﺔ اﻹدراك‪ :‬ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎء ﺨرﻴطﺔ اﻹدراك ‪(la carte‬‬
‫)‪ ،perceptuelle‬ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨراج اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻷﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨظر اﻝزﺒون وﺘﻤﺜﻴﻠﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺤورﻴن ﺤﻴث‬
‫ﻴﺨﺼص اﻝﻤﺤور اﻷﻓﻘﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل اﻷﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ ﺒﻴن ﻫذﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﺜم ﺘﻤﺜل ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﻌﻼﻤﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤورﻴن ﺤﺴب إدراك اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﻴﺠدر اﻝذﻜر أن إﻨﺸﺎء ﺨرﻴطﺔ اﻹدراك ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫وﺘﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻝﺒراﻤﺞ اﻵﻝﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻤوﻀﻌﺔ ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨرﻴطﺔ اﻹدراك‪ :‬إن ﺨرﻴطﺔ اﻹدراك ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎر ﻤﻜﺎن‬
‫ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ‪ ،‬أي أﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺤدﻴد ﺘﻠك اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﻴﺘﺴم ﺒﻬﺎ ﻋرﻀﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ٕوادراﻜﺎ ﻝدى اﻝزﺒون‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋد اﻝﺨرﻴطﺔ ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌروض اﻝﺘﻲ ﺴﺘﻜون ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﻤﻊ ﻋرض‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Claude Andréani et d’autres, Le marketeur, Ed.Pearson, Paris, France, 2006, 2éme éd, p.158.‬‬

‫‪34‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﻋرض ﻤﺜﺎل ﺘوﻀﻴﺤﻲ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻌراض ﺨرﻴطﺔ إدراك ﺒﻌض ﻋﻼﻤﺎت ﻏﺴول اﻝﺸﻌر ﻓﻲ اﻝﺴوق‬
‫اﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(4-I‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ :(4-I‬ﻤﺜﺎل ﻋن ﺨرﻴطﺔ اﻹدراك‬

‫ل‬ ‫دي ?‬ ‫ا‪+‬‬

‫‪Palmolive‬‬

‫‪Sunsilk‬‬
‫‪Dop‬‬

‫‪Garnier‬‬
‫ر" ل‬ ‫‪ ,‬ط‬ ‫ا و<‪ 9‬ا ‪7‬ل‬ ‫ر" ل‬ ‫ط‬
‫‪GSP‬‬
‫‪Hégor‬‬
‫‪Vichy‬‬

‫‪Klorane‬‬

‫‪Sébane‬‬

‫ل‬ ‫دي ?‬ ‫‪ B‬ر ا‪+‬‬

‫‪Source: Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing management, Ed.Pearson, Paris, France, 2003,‬‬
‫‪11éme éd, p.324.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻀرورة ﻝﺒﻨﺎء اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫إن اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﻜل ﺸﻲء ﻓﻬم ﺘرﻜﻴﺒﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻘطﺎع‬
‫اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨطوات ﺘﺘﻤﺜل أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻔﻜﻴك اﻝﻘطﺎع إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻫذا ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺠﺒرة ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠف‬
‫أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﺤدﻴد اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن ﺒﻴن اﻝﻤراﺤل اﻷﻜﺜر ﺘﻌﻘﻴدا واﻷﻜﺜر ﺼﻌوﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺎد ار ﻤﺎ ﺘﻜون أﺤﺎدﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺞ أو أﺤﺎدﻴﺔ اﻝﺴوق‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أﻨﻬﺎ ﺘطرح ﻋدة ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ أﺴواق‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘواﺠﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻝذا ﻓﺈن اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨطوة ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن واﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻝﻸﺴواق ﻤن ﺠﻬﺔ‪ ،‬واﺨﺘﻴﺎر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻜل وﺤدة‬
‫أﻋﻤﺎل ﻴﺘم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺴﻴم ﻤﺠﻤوع أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ وﺤدات أﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺴﻬل وﻀﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻴﺨﺼص ﻝﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪.....‬وﻏﻴرﻫﺎ‪ ،1‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎء وﺤدات أﻋﻤﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻤرﺘﻜزة ﻋﻠﻰ ﻨوع ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ رﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺤﺎﺠﺔ ﻤﺸﺒﻌﺔ‬
‫ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‪.2‬‬

‫إذا ﻓﺈن ﻫدف اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫو ﺘﺤدﻴد وﺤدات أﻋﻤﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ووﺤدة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ )‪ (Domaine d’activité stratégique‬ﻜﻤﺎ ﺴﻤﻴت ﻤن طرف ‪ BCG‬و‬
‫‪ General Electric‬أو ﻤرﻜز اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ )‪ (Centre d’activités stratégiques‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺴﻤﻴت ﻤن طرف ‪ 3A-D.Little‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن أﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح أﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪ ،‬وﺘﺘﺸﺎرك ﻨﻔس اﻝﻤوارد واﻝﻤﻬﺎرات‪.4‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ‪ H.De Bodinat‬و ‪ V.Mercier‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت و‪ /‬أو اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫اﻝﻤوﺠﻬﺔ إﻝﻰ ﺴوق ﻤﻌﻴن‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤددة ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Yves Chirouze, Le marketing stratégique, Ed.Ellipses, Paris, France, 1995, p.17.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dumoulin, Guieu, Meschi, Tannery, la stratégie de A à Z, op.cit, p.168.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Gérard Garibaldi, Analyse stratégique, Ed.Eyrolles, Paris, France, 3éme éd, 4éme tir, 2008, p.213.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Tugrul Atamer, Roland Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, Ed.Dunod, Paris, France, 1998, p.67.‬‬

‫‪36‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ‪ E.Ader‬و ‪ J.Lauriol‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺨطوط ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﺘﺸﺎرك ﻨﻔس اﻝﻤوارد‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺒﻬذا‬
‫اﻝﺼدد ﺴﺘواﺠﻪ ﻨﻔس اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.1‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﻝﻜل وﺤدة إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أن ﺘﺤوي ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ أو اﻷﻋﻤﺎل إذا ﻜﺎﻨﺎ ﻴﻀﻤﺎن ﻨﻔس ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬أو ﻴﻜوﻨﺎ ﻤرﺘﺒطﻴن ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻹﻨﺘﺎج أو اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻜل ﺘﻐﻴر‬
‫ﻓﻲ أﺤدﻫﻤﺎ ) ﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬اﻝﺠودة‪ ،‬اﻝﺨدﻤﺔ ( ﻴؤﺜر ﺒﺎﻝﻀرورة ﻋﻠﻰ اﻵﺨر‪.2‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤد اﻝﻤﺴؤول ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻝﺘﺤدﻴد وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:3‬‬

‫• ﻨوع اﻝزﺒﺎﺌن‪ :‬واﻝذي ﻴﻤﻜن أن ﻴﺤدد ﻤن ﺨﻼل ﻋﺎﻤل اﻝﻤوﻗﻊ اﻝﺠﻐراﻓﻲ‪ ،‬ﻤﺜﻼ‪ :‬ﻤﻨﺘﺞ أو ﺨدﻤﺔ ﻤﺎ ﻤوﺠﻬﺔ إﻝﻰ‬
‫زﺒﺎﺌن ﺸﻤﺎل إﻓرﻴﻘﻴﺎ‪ ،‬أو ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌواﻤل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ ﻜﺄن ﻴﻜون اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻤوﺠﻪ ﻝﻔﺌﺔ اﻝﺸﺒﺎب‬
‫اﻝذﻴن ﻴﺘراوح ﻋﻤرﻫم ﺒﻴن ‪ 15‬و ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬أو إﻝﻰ ﻓﺌﺔ اﻝﻌﻤﺎل‪...‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫• اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻤﺸﺒﻌﺔ‪ :‬وﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼل اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬أي ﺴﺒب اﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻪ‪ ،‬إذ ﻴﻤﻜن أن ﻴﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﻹﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺎت‪.‬‬
‫• اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﻨﺘﺞ أو ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﻜﺄن ﻴﻌﺘﻤد اﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬أو ﻜﻬرﺒﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬أو رﻗﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (5-I‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Serge Oréal, Management stratégique de l'entreprise, Ed.Economica, Paris, France, 1993, p.54.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel Godet, De l'anticipation à l'action, Ed.Dunod, Paris, France, 1992, p.251.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Raymond-Alain Thiétart, La stratégie d'entreprise, op.cit, p.59.‬‬

‫‪37‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (5-I‬اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻠﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪Source: Desreumaux, Lecocq, Warnier, stratégie, Ed.Pearson, Paris, France, 2006, p 35.‬‬

‫ﻗد ﻴﺨﺘﻠف أﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺤدﻴد وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓﺈذا اﻓﺘرﻀﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ‪ A،B،C‬ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (6-I‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (6-I‬اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻝﻤﺤددة ﻝﻠﺘوﻝﻴﻔﺔ ﻤﻨﺘﺞ‪/‬ﺴوق‬

‫اﻝزﺒﺎﺌن‬

‫ﺴوق ﻋﺎﻝﻤﻲ‬

‫ﺴوق‬ ‫ﺤﺎﺠﺔ وﺤﻴدة‬ ‫ﻋدة ﺤﺎﺠﺎت‬

‫ﻤﺤﻠﻲ‬ ‫اﻝﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﺒﺴﻴطﺔ‬

‫ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﻤﻌﻘدة‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‬

‫‪Source: Raymond-Alain Thiétart, La stratégie d'entreprise, Ed.Ediscience, Paris, France, 2éme éd,‬‬
‫‪4éme tir, 1997, p.60.‬‬

‫ﻨﻼﺤظ أن اﻝﻤﻨﺎﻓس ‪ A‬ﻗرر ﺘﺤدﻴد وﺤدة أﻋﻤﺎل ﺘﻀم ﻤﻨﺘﺞ ﺒﺴﻴط‪ ،‬ﻴﺸﺒﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺎت وﻤوﺠﻪ إﻝﻰ‬
‫زﺒﺎﺌن ﻋﺎﻝﻤﻴﻴن‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺤدد اﻝﻤﻨﺎﻓس ‪ B‬وﺤدة أﻋﻤﺎل ﺘﻀم ﻤﻨﺘﺞ ﺒﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﻤﻌﻘدة‪ ،‬وﻤوﺠﻪ إﻝﻰ ﺴوق ﻤﺤﻠﻲ‬

‫‪38‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻫدﻓﻪ ﻫو إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓس ‪ C‬اﺨﺘﺎر ﺘﺤدﻴد وﺤدة أﻋﻤﺎل ﻤﻤﻴزة ﺒﻤﻨﺘﺞ ذو ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﻤﻌﻘدة‪،‬‬
‫ﻤﻔﺘوح ﻋﻠﻰ اﻝﺴوق اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ وﻴﺸﺒﻊ ﻤﺠوﻋﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺎت‪.1‬‬

‫ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻨﺎ اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻝﺤﺼول‬
‫ﻋﻠﻰ وﺤدات أﻋﻤﺎل ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺘﻘوم اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﺒﺘﺤدﻴد أﺠزاء ﺴوﻗﻴﺔ‬
‫ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻓﺤﺴب‪ ،‬واﻝﺠدول رﻗم )‪ (2-I‬ﻴوﻀﺢ أﻫم ﻋواﻤل اﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪:‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (2-I‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬

‫اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬ ‫اﻝﺘﺠزﺌﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ وﺤدات أﻋﻤﺎل ﺘﻀم ﺘﻘﺴﻴم ﻋﺎﻝم ﻏﻴر ﻤﺘﺠﺎﻨس ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺘﺤوي اﻝزﺒﺎﺌن‬ ‫ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن ﺨطوط اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﺠزﺌﺔ‬
‫اﻝذﻴن ﻝﻬم ﻨﻔس اﻝﺤﺎﺠﺎت‪ ،‬ﻨﻔس‬ ‫ﺘواﺠﻪ ﻨﻔس اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻝﻌﺎدات‪ ،‬وﻨﻔس ﺴﻠوﻜﺎت اﻝﺸراء‪.‬‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻔس اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫أﺠزاء ﺴوﻗﻴﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‬ ‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺠزاء إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﺨطوط‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ‪ ،‬أو ﻤدﻴر اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬أو ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط‬ ‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎم‬
‫واﻝﺘطوﻴر‬ ‫ﺒﺎﻝﺘﺠزﺌﺔ‬
‫اﻗﺘراح ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻷﺠزاء‬ ‫ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ اﻝﺘﺸﺨﻴص وأﺨذ اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﻫداف اﻝﺘﺠزﺌﺔ‬
‫ﺘﺸﻜﻴل اﻝﻤزﻴﺞ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻝﻬذﻩ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ﺘﺤدﻴد ﻓرص ﺘطوﻴر ﺒﻌض أﻋﻤﺎل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو ﻀرورة ﺤذﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻷﺠزاء اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﺘﺘﻐﻴر ﺒﺘﻐﻴر ﺴﻠوك‬ ‫إن اﻝوﺤدات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻐﻴر إﻻ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘدوم ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى‬ ‫ﺒوﺠود ﺘﻐﻴر ﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻝﺤﺎﻝﺔ ﺒﻤرور اﻝزﻤن‬
‫)اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‪ ،‬طرق اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺘﻐﻴر ﻜﺒﻴر اﻝﻘﺼﻴر واﻝﻤﺘوﺴط‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻝزﺒﺎﺌن(‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻲ ﺘدوم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤدى اﻝﻤﺘوﺴط واﻝطوﻴل‪.‬‬
‫‪Source : Gérard Garibaldi, Analyse stratégique, Ed.Eyrolles, Paris, France, 3éme éd, 2008, p.216.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Raymond-Alain Thiétart, La stratégie d'entreprise, op.cit, p.59.‬‬

‫‪39‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل اﻝﻘطﺎع )اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ(‬

‫إن ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻘطﺎع ﻴﻬدف إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد ﺤﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻋوان اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر‬
‫ﻨﻤوذج ‪ Porter‬ﻤن أﻫم ﻨﻤﺎذج اﻝﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬واﻝذي ﻴﺸﻴر إﻝﻰ أن ﻫﻴﻜل اﻝﻘطﺎع ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻗوى ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬدﻴد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‪.‬‬
‫ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻘوى ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻤردودﻴﺔ اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﻘطﺎع وﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﺴؤوﻝﺔ ﻋن ﺘوزﻴﻊ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﺒﻴن ﻋﻨﺎﺼر‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻝذا ﻓﺈن ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل اﻝﻘطﺎع ﺤﺴب ‪ Porter‬ﻤﺎ ﻫو إﻻ ﺘﺤﻠﻴل ﻝﺸدة ﻫذﻩ اﻝﻘوى‪ ،‬وﻨﺴﻤﻲ ﻨﻤوذج‬
‫‪ Porter‬ب "ﻗوى ‪ Porter‬اﻝﺨﻤﺴﺔ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"‪.‬‬
‫ﻴﻌطﻲ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (7-I‬ﺼورة واﻀﺤﺔ ﻋن ﻫذا اﻝﻨﻤوذج‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (7-I‬اﻝﻘوى اﻝﺨﻤﺴﺔ اﻝﻤﺘﺤﻜﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع‬

‫د د ا دا ون‬
‫ا دد‬

‫ن‬ ‫ا‬
‫وة وض‬ ‫وة وض‬
‫ؤ ت‬
‫ا ورد ن‬ ‫از ن‬
‫ا طع‬

‫ت‬ ‫ددا‬
‫ا د‬

‫‪Source : Michael Porter, The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review,‬‬
‫‪Harvard Business Publishing, 86, no. 1, Massachusetts, United States of America, January 2008, p. 80.‬‬

‫‪40‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد )‪:(La menace des entrants potentiels‬ﻴﻤﺜل اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻝﻰ اﻝﻤﺤﻴط اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻝﺤﺎﻝﻲ وﻝﻜن ﻴﺤﺘﻤل دﺨوﻝﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع ﻗرﻴﺒﺎ‪ ،‬ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت أﺨرى أو ﻤؤﺴﺴﺎت ﻝم ﻴﺘم ﺘﺄﺴﻴﺴﻬﺎ‬
‫ﺒﻌد‪.1‬‬

‫ﻴﺠﻠب اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد ﻗدرات ﺠدﻴدة واﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻨﺼﻴب ﻤن اﻷﺴواق وﻤن اﻝﻤوارد ﻤﻤﺎ ﻗد‬
‫ﻴﺴﺒب ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ورﻓﻊ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻲ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ أرﺒﺎح ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﻓﻲ ﺠﺎذﺒﻴﺔ اﻝﻘطﺎع‪.2‬‬

‫إن دﺨول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝﺠدد ﻴﻌﺘﻤد ﺒﺎﻝدرﺠﺔ اﻷوﻝﻰ ﻋﻠﻰ اﻝﺤواﺠز اﻝﻤوﺠودة أﻤﺎﻤﻬم ﻝﻠدﺨول إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ رد ﻓﻌل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺤول ﻫذا اﻝدﺨول؛ ﺤﻴث أن ﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠﻴن اﻝﺠدد ﻴﻘل ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻨت ﺤواﺠز اﻝدﺨول ﻤرﺘﻔﻌﺔ وردود اﻝﻔﻌل ﺸدﻴدة ﺘﺠﺎﻫﻬم‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﺤواﺠز اﻝدﺨول إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻲ‬
‫اﻝﻘطﺎع ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻷرﺒﺎح اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺠﻌل ﻤن دﺨول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن أﻤ ار ﻏﻴر ﻤﻤﻜن‪.3‬‬

‫وﻗد ﺤدد ‪ Porter‬ﺴﺒﻌﺔ ﺤواﺠز ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠدﺨول ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -1‬اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝوﺤدة اﻝواﺤدة ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ ﻜﻠﻤﺎ زاد ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‪،‬‬
‫ﻓﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم ﺘﻜون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﻨﺘﺎج ﻜﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝداﺨﻠﻴن اﻝﺠدد‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺠﺒرﻫم ﻋﻠﻰ ﺒدء ﻨﺸﺎطﻬم إﻤﺎ ﺒﺈﻨﺘﺎج ﻜﻤﻴﺎت ﻜﺒﻴرة وﻤواﺠﻬﺔ ردة ﻓﻌل ﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﻘطﺎع‪ ،‬أو اﻹﻨﺘﺎج ﺒﻜﻤﻴﺎت ﺼﻐﻴرة وﺘﺤﻤل ارﺘﻔﺎع اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.4‬‬

‫أ‪ -2‬أﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ*‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ أن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﺨدﻤﺎت ﺘزﻴد ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻴن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﻜﻠﻤﺎ زاد ﻋدد‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﻤﻘﺒﻠﻴن ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺄﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ ﻓﺈن ذﻝك ﺴﻴﺤول دون دﺨول اﻝداﺨﻠون‬

‫‪1‬‬
‫‪Desreumaux, Lecocq, Warnier, stratégie, Ed.Pearson, 2009, 2éme éd, p.78.‬‬
‫‪2‬‬
‫!?ح ‪ .‬ن داي ا ‪ ، ' .‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬دار وا)ل ' ر‪ ،‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،2006 ،‬ط ‪ ،2‬ص ‪.82‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Besanko, Dranove,Shanley, Schaefer, Principes économiques de stratégie, op.cit, p.323.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michel Gervais, Stratégie de l’entreprise, Ed. Economica, Paris, France, 2003, 5éme éd, p.107.‬‬
‫‪* L’effet de réseau.‬‬

‫‪41‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﺠدد إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع ﻷن أﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ ﻴﺤد ﻤن إﻗﺒﺎل اﻝزﺒﺎﺌن ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬم وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝن ﻴﺘﻤﻜﻨوا ﻤن اﻝﺤﺼول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫أ‪ -3‬ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺒدﻴل‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝزﺒون إذا ﻗﺎم ﺒﺘﺒدﻴل ﻤﻨﺘﺞ ﻤورد ﻤﻌﻴن ﺒﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻤورد آﺨر‪ ،‬ﺘﻜون ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺒدﻴل ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠزﺒون إذا اﻀطر ﻤﺜﻼ إﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴر ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻨﺘﺠﻪ أو‬
‫إﻝﻰ ﺘدرﻴب اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة‪ ،‬أو اﻝﺘﻌدﻴل ﻓﻲ أﺴﺎﻝﻴب اﻹﻨﺘﺎج وﻓﻲ أﻨظﻤﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت؛ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺒدﻴل ﻜﺒﻴرة ﻜﻠﻤﺎ أﺼﺒﺢ ﻤن اﻝﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝداﺨﻠﻴن اﻝﺠدد اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن‪.1‬‬

‫أ‪ -4‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت رأس اﻝﻤﺎل‪ :‬ﺘﺨﻠق اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤوارد ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺠ از ﻀد‬
‫دﺨول ﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺠدد إﻝﻰ اﻝﺴوق ﺨﺎﺼﺔ إذا ﻜﺎن رأس اﻝﻤﺎل اﻝواﺠب إﻨﻔﺎﻗﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻴﺼﻌب ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻻﺴﺘرداد ﺒﺴرﻋﺔ ﻤﺜل اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪ ،‬اﻝدﻋﺎﻴﺔ واﻹﻋﻼن‪...‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.2‬‬

‫أ‪ -5‬ﻤزاﻴﺎ أﺨرى ﻏﻴر ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻴﻤﻜن أن ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤزاﻴﺎ ﻤﻌﺘﺒرة‬
‫ﻝﻠﺘﻜﻠﻔﺔ أو اﻝﺠودة )ﻏﻴر ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج( ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‪ ،‬ﻴﻤﻜن أن ﺘﺄﺨذ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤزاﻴﺎ ﺸﻜل اﻝﻤﻠﻜﻴﺎت اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ واﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝرﺨص أو اﻝﺘﻤوﻗﻊ اﻝﺠﻴد واﻝﻨﻔﺎذ اﻷﺤﺴن ﻝﻠﻤواد‬
‫اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬أو اﻝﺨﺒرة اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ ﺒﻤرور اﻝزﻤن )ﻤﻨﺤﻨﻰ اﻝﺨﺒرة(‪.‬‬

‫أ‪ -6‬اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ‪ :‬ﻻﺒد ﻋﻠﻰ اﻝداﺨﻠﻴن اﻝﺠدد أن ﻴؤﻤﻨوا ﺘوزﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬم وﺨدﻤﺎﺘﻬم ﻋﻨد‬
‫اﻝدﺨول إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬وﻫذا ﻤﺘﻌﻠق ﺒﻤدى اﺴﺘﻌداد اﻝﻤوزﻋﻴن ﻝﻘﺒول ﻤوردﻴن ﺠدد وﺘوﻓﻴر ﻗﻨوات ﺘوزﻴﻊ ﻝﻬم‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن ﻴﺸﻜل اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ ﺤﺎﺠ از ﻜﺒﻴ ار أﻤﺎم اﻝداﺨﻠﻴن اﻝﺠدد ﺤﻴث أﻨﻬم‬
‫ﻴﻀطرون إﻝﻰ إﻨﺸﺎء ﻗﻨوات ﺘوزﻴﻊ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬم‪.3‬‬

‫أ‪ -7‬اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‪ :‬إن اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﻌﻴق ﻋﻤﻠﻴﺔ دﺨول ﻤؤﺴﺴﺎت ﺠدﻴدة إﻝﻰ‬
‫اﻝﻘطﺎع وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴد اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ٕواﺠﺒﺎر اﻝداﺨﻠﻴن اﻝﺠدد ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎزة اﻝرﺨص‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter, The five competitive forces that shape strategy, op.cit, p.81.‬‬
‫‪2‬‬
‫ط ھر ‪ .‬ن ' ور ا ‪ ، 4 D‬وا)ل ‪ .‬د ‪ .4‬إدر س‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬دار وا)ل ' ر‪ ،‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.273‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michael Porter, The five competitive forces that shape strategy, op.cit, p.82.‬‬

‫‪42‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫أن ﻴﻤﻜن ﻝﻠﺤﻜوﻤﺔ أن ﺘﻘوم ﺒﺴن ﻗواﻨﻴن ﻀد ﺘﻠوث اﻝﻤﻴﺎﻩ واﻝﻬواء وﻗواﻨﻴن ﺴﻼﻤﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﻤﺎ ﻴرﻓﻊ ﻤن‬
‫رؤوس اﻷﻤوال اﻝﻤﺤﺘﺎﺠﺔ ﻝﻠدﺨول إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪.1‬‬

‫ب‪ -‬ردود ﻓﻌل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪ :‬إن ردود ﻓﻌل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺤدد دﺨول أو ﻋدم دﺨول‬
‫ﻤؤﺴﺴﺎت ﺠدﻴدة إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ردود اﻝﻔﻌل ﺸدﻴدة ﻜﻠﻤﺎ اﻨﺨﻔﻀت إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝدﺨول‪ ،‬وﻴرﺘﻘب‬
‫اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد ردود ﻓﻌل ﻋﻨﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻘﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت دﺨﻠت اﻝﻘطﺎع ﻓﻲ اﻝﻤﺎﻀﻲ ﻝردود أﻓﻌﺎل ﺸدﻴدة ﻤن ﻗﺒل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻤﺘﻼك ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻝﻠﻤوارد اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜرؤوس اﻷﻤوال‪ ،‬واﻝﻘدرة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻝﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻝﺠﻴدة ﻤﻊ ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ واﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻴﺎم ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﻤن أﺠل اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻤو اﻝﻘطﺎع ﺒﺸﻜل ﺒطﻲء ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت وﻓﻲ اﻝرﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل دﺨول ﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫ﺠدﻴدة إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن )‪ :(Le pouvoir de négociation des fournisseurs‬ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤوردﻴن أن‬
‫ﻴﻤﺎرﺴوا ﻀﻐطﺎ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺎت ﻗطﺎع ﻤﺎ ﻤن ﺨﻼل رﻓﻊ اﻷﺴﻌﺎر أو اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺠودة اﻝﺴﻠﻊ أو اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬أو ﺒﺘﻐﻴﻴر ﺸروط اﻝﺒﻴﻊ؛ وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﻝﻤوردﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﻤوﻗف ﻗوي ﻴﻤﻜن أن ﻴؤدوا إﻝﻰ‬
‫ﺘﻘﻠﻴص أرﺒﺎح اﻝﻘطﺎع‪ .‬وﻴﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤوردون ﺒﻘوة ﺘﻔﺎوﻀﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:3‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون اﻝﻤوردون أﻜﺜر ﺘرﻜﻴ از ﻤن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ اﻝﻤوردون ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺘﻤﻴزة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻻ ﻴﻜون اﻝﻘطﺎع زﺒوﻨﺎ ﻫﺎﻤﺎ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ط ھر ‪ .‬ن ' ور ا ‪ ، 4 D‬وا)ل ‪ .‬د ‪ .4‬إدر س‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪.273‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michael Porter, the five competitive forces that shape strategy, op.cit, p.82.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, the five competitive forces that shape strategy, op.cit, p.83.‬‬
‫ر‪ ،2002 ،‬ص ‪ ،169‬ص‬ ‫' ر‪ ،‬ا( 'در ‪،‬‬ ‫‪4 7‬ت ‪4‬د ا ر‪ .‬ن إدر س‪ " ،‬ل ا د ن ‪ .‬د ا ر =‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬ا دار ا "‬
‫‪.170‬‬

‫‪43‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻻ ﺘوﺠد ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒدﻴﻠﺔ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻌرض ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع إﻝﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﺒدﻴل ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻝﻼﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻤورد إﻝﻰ آﺨر‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤوردﻴن أن ﺘﻤﺎرس ﺘﻬدﻴدا ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻷﻤﺎﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻊ ﻗﻴدا ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻘدرة ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﺸروط اﻝﺸراء‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝزﺒﺎﺌن )‪ :(Le pouvoir de négociation des clients‬إن اﻝزﺒﺎﺌن ﻴﻤﻜن أن ﻴﻤﺎرﺴوا‬
‫ﻀﻐوطﺎ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻤن ﺨﻼل ﻤﺤﺎوﻝﺘﻬم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﺎت ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر أو ﻤطﺎﻝﺒﺘﻬم‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬أو رﻏﺒﺘﻬم ﻓﻲ ﺘﻠﻘﻲ ﻤﺴﺘوى أﻓﻀل ﻤن اﻝﺨدﻤﺎت ﻤﻤﺎ ﻴرﻓﻊ ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫وﻴﺨﻔض ﻤن ﺠﺎذﺒﻴﺔ اﻝﻘطﺎع‪ .‬ﻴﻤﺘﻠك اﻝزﺒﺎﺌن ﻗوة ﺘﻔﺎوض ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون اﻝزﺒﺎﺌن أﻜﺜر ﺘرﻜﻴ از ﻤن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﺸﺘرﻴﺎﺘﻬم ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن رﻗم أﻋﻤﺎل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻻ ﺘؤﺜر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻋﻠﻰ ﺠودة ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝزﺒون‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠك اﻝزﺒون اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺸﺘراة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻨﻔق اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻷﻤوال ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻜون ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘطﺎع ﻏﻴر ﻤﻤﻴزة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻤﻜن اﻝزﺒﺎﺌن ﻤن ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤورد دون ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﺤوﻴل ﻜﺒﻴرة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻤﺜل اﻝزﺒون ﺘﻬدﻴدا ﻝﻠﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻝﺨﻠﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻬدﻴدات اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ )‪ :(La menace des substituts‬اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﻫﻲ ﺘﻠك اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻗطﺎﻋﺎت أﺨرى وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘطﻴﻊ إﺸﺒﺎع ﻨﻔس اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﺒﻌﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘطﺎع؛ وﺘﻤﺎرس‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de:‬‬
‫‪Tugrul Atamer, Roland Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, op.cit, p.141.‬‬
‫‪4 7‬ت ‪4‬د ا ر‪ .‬ن إدر س‪ " ،‬ل ا د ن ‪ .‬د ا ر =‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪ ،168‬ص ‪.169‬‬

‫‪44‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﻀﻐوطﺎت ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻤن ﺨﻼل إﺠﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺴﻘف ﻝﻸﺴﻌﺎر وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن رﺒﺤﻴﺘﻬﺎ‪ .‬وﻴزداد ﺘﻬدﻴد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﻤﺴﺘوى أداء‪ /‬ﺴﻌر أﻓﻀل ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬اﻨﺨﻔﺎض ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺒدﻴل ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘطﺎع إﻝﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم وﺠود ﺘﻤﺎﻴز ﺒﻴن اﻝﻨوﻋﻴن ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫ﻝﻬذا ﻴﺠب ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎدي اﻝﺘﻬدﻴد ﻤن ﺨﻼل ﺘﻤﻴﻴز ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ أو اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﻌرﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ‪L’intensité concurrentielle entre les entreprises‬‬
‫‪du secteur:‬‬

‫إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﻷﺴواق‪ ،‬وﺘزداد ﺤدة‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺤﺎول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﻨﺎورات ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﻴن ﺘﻤوﻀﻌﻬم وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺸن ﺤرب‬
‫اﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬أو طرح ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﻷﺴواق‪ ،‬أو اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﺤﻤﻼت اﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‪ ،‬أو ﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت ﻤﻠﺤﻘﺔ‬
‫أﻓﻀل‪.‬‬

‫إن ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل ﻴﻤﻜن أن ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫• ﻋدد اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ وﺤﺠﻤﻬﺎ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ زاد ﻋدد اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤﺎ زادت ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻝﻜﺴب اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺘﻘﺎرب ﻓﻲ ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻴزﻴد ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﻌدم ﻗدرة أي ﻤن‬
‫ﺘﻠك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﻓرض ﺴﻴطرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻘطﺎع‪.‬‬
‫• درﺠﺔ ﻨﻤو اﻝﻘطﺎع‪ :‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻨﻤو اﻝﻘطﺎع ﺒﺒطء ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت أن ﺘﺤﻘق اﻷرﺒﺎح إﻻ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝﺘﻌدي ﻋﻠﻰ اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬
‫• ﺘﻨوع اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪ :‬إن اﻝﺘﻨوع ﻓﻲ اﻝﺜﻘﺎﻓﺎت‪ ،‬واﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬واﻷﻫداف ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺠﻌل ﻤن‬
‫اﻝﺼﻌوﺒﺔ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻗواﻋد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻫﺎ ﺘﻠك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﻤﺎ ﻴزﻴد ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter, the five competitive forces that shape strategy, op.cit, p.p.84-85.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, The five competitive forces that shape strategy, op.cit, p.85.‬‬
‫> ‪4‬د ا ر< ر د‪ ،‬أ‪ .‬ن دھش "?ب‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬دار ا ' ھ‪ ' E‬ر‪ ،‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،2008 ،‬ص‪ ،116‬ص‪.117‬‬

‫‪45‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫• ارﺘﻔﺎع ﺤواﺠز اﻝﺨروج ﻤن اﻝﻘطﺎع‪ :‬ﺤواﺠز اﻝﺨروج ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻋواﻤل اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻋﺎطﻔﻴﺔ ﺘﺤول دون ﺨروج اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن اﻝﻘطﺎع ﺤﺘﻰ وﻝو ﻜﺎﻨت ﻤردودﻴﺘﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ أو ﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺤواﺠز ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻷﺼول ﺠد ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻴﺼﻌب ﺒﻴﻌﻬﺎ أو اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎط آﺨر‪.‬‬

‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﻝﻠﺨروج ﻤن اﻝﻘطﺎع ﻜﺘﻌوﻴﻀﺎت اﻝطرد وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘوﺠﻴﻬﺎت ﺤﻜوﻤﻴﺔ ﺘﻤﻨﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن اﻝﺨروج ﻤن اﻝﻘطﺎع ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻨﺎﺼب اﻝﺸﻐل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻤﺴك اﻝﻤدﻴرون ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط أو وﻻﺌﻬم ﻝﻸﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺒب ﻋدم رﻏﺒﺘﻬم ﻓﻲ ﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو‬
‫ﺒﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻝﻘد أﺸﺎر ‪ Porter‬إﻝﻰ أن ﺤرب اﻷﺴﻌﺎر ﺘؤدي إﻝﻰ اﺸﺘداد ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر ﻤن أﺴوء‬
‫اﻝﻤﻨﺎورات ﻷﻨﻬﺎ ﺘؤدي إﻝﻰ ﺘدﻫور رﺒﺤﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﺘﻨﻘل اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘم ﺨﻠﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ إﻝﻰ اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﺴﻴﺴﺘﻔﻴدون ﻤن اﻨﺨﻔﺎض اﻷﺴﻌﺎر؛ وﺘﺤدث ﺤرب اﻷﺴﻌﺎر ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫• ارﺘﻔﺎع اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ أو ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺨزﻴن‪ :‬إن ارﺘﻔﺎع اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﻌد ﺴﺒﺒﺎ‬
‫ﻓﻲ زﻴﺎدة ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﻤل وﻓق ﻨظﺎم اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤوﺴﻊ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﻝﻠﺘﺨﻠص ﻤن ﻓﺎﺌض اﻹﻨﺘﺎج؛ ﻜﻤﺎ أن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺨزﻴن اﻝﻤرﺘﻔﻌﺔ ﺘزﻴد ﻤن ﺤدة‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﺒﻬدف ﺒﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﺄﻗﺼﻰ ﺴرﻋﺔ واﻝﺘﺨﻔﻴض‬
‫ﻤن ﺘﻠك اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬
‫• ﻋدم وﺠود ﺘﻤﺎﻴز ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ :‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻜون اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻏﻴر ﻤﻤﻴزة ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ اﻝزﺒون اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻤﻨﺘﺞ‬
‫إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺞ آﺨر ﻤرﻜ از اﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻌر ﻓﻘط‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﻴﺠﺒر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﻤن أﺠل‬
‫اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝزﺒﺎﺌن أو ﻜﺴب زﺒﺎﺌن ﺠدد‪.‬‬
‫• اﻨﺨﻔﺎض ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺒدﻴل‪ :‬إن اﻨﺨﻔﺎض ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺒدﻴل ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺤرﻴﺔ اﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت دون ﺘﺤﻤل‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺠراء ذﻝك‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﻤن أﺠل اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter, The five competitive forces that shape strategy, op.cit, p.86.‬‬

‫‪46‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫• اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻠف ﺒﺴرﻋﺔ‪ :‬إن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻠف ﺘﺠﺒر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﺒﺄﺴرع ﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴض أﺴﻌﺎرﻫﺎ‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻴﺘﺴﺒب ﻓﻲ زﻴﺎدة ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻝﻘد أﻜد اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀرورة اﻋﺘﺒﺎر اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻜﻘوة‬
‫ﺴﺎدﺴﺔ ﻤن ﻗوى ‪ ، Porter‬وﻫذا ﻨظ ار ﻝﻠدور اﻝذي ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻷرﺒﺎح‪ ،‬وﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ ﻝﻠﻌﺒﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع‪ ،‬وﺘﻜﻤن أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ أﻨﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻌب دور ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤدﻴد اﻝﻀراﺌب وﻗواﻨﻴن اﻝﻌﻤل واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼرف‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻌب دور ﺤﻤﺎﺌﻲ ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ ﺤواﺠز ﻝﻠدﺨول ﻤن أﺠل ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺒﻌض اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜون أﺤﻴﺎﻨﺎ زﺒوﻨﺎ ﻤﻬﻤﺎ أو وﺤﻴدا ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻫو اﻝﺤﺎل ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﺘﺴﻠﺢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜون ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻤﻨﺎﻓﺴﺎ ﻗوﻴﺎ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴن أو ﻗطﻊ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝدﺒﻠوﻤﺎﺴﻴﺔ وذﻝك ﺒﺈﻨﺸﺎء ﻤﻨﺎطق ﻝﻠﺘﺒﺎدل‬
‫اﻝﺤر أو ﺒﻔرض اﻝﺤﺼﺎرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝدول‪.‬‬

‫ﻏﻴر أن ‪ Porter‬ﻻ ﻴﻨظر إﻝﻰ اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻜﻘوة ﺴﺎدﺴﺔ ﺒل ﻜﻌﺎﻤل ﻤؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻘوى اﻝﺨﻤﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫أن اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ أن ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻘطﺎع إﻻ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن‬
‫ﻗﻴﺎس ﺸدﺘﻬﺎ ﻜﺒﺎﻗﻲ اﻝﻘوى‪ ،‬ﻓﻬﻲ إﻤﺎ ﺘﺨدم أو ﻻ ﺘﺨدم اﻝﻘطﺎع وﻤؤﺴﺴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻝذﻝك أﺼﺒﺢ ﻴﺸﺎر إﻝﻰ ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤوذج ب ﻗوى ‪ (1+) 5‬ﻝﺒورﺘر‪ ،‬وذﻝك ﻤن أﺠل ﺘﻤﻴﻴز اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻘوى‪.‬‬

‫ﺒﻌد أن ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﻘطﺎع وﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻋن ﻗوى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺘم وﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ‬
‫ﺘﺘراوح ﻤن ‪ 1‬إﻝﻰ ‪ 5‬ﻝﻜل ﻗوة ﺤﺴب ﺸدﺘﻬﺎ أو ﺘﻬدﻴدﻫﺎ‪ ،‬ﺜم ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪: (3-I‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Desreumaux, Lecocq, Warnier, stratégie, 2éme éd, op.cit, p.79.‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, Ed.Pearson, Paris, France, 9éme éd, 2011, p.p. 70-71.‬‬

‫‪47‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (3-I‬ﺠدول ﺘﺤﻠﻴل ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع‬

‫اﻝﻘوة أو اﻝﺘﻬدﻴد‬ ‫اﻝﻌواﻤل‬

‫ﺸدﻴدة ﺠدا‬ ‫ﺸدﻴدة‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠدا‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻝﻤوردون‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‬
‫ﺸدﻴدة ﺠدا‬ ‫ﺸدﻴدة‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠدا‬ ‫ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫)‪(25-22‬‬ ‫)‪(21-18‬‬ ‫)‪(17-13‬‬ ‫)‪(12-9‬‬ ‫)‪(8-5‬‬ ‫ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‬
‫‪Source : Helfer, Kalika, Orsini, Management stratégie et organisation, Ed.Vuibert, Paris, France, 2010,‬‬
‫‪8éme éd, p. 97.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﻔﻜﻴك اﻝﻘطﺎع إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫إن ﻨﻤوذج ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻘوى اﻝﺨﻤﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون ﻏﻴر دﻗﻴﻘﺎ وﻻ ﻴزود‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻝﺘﻘﻴﻴم ﺠﺎذﺒﻴﺔ ورﺒﺤﻴﺔ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ إذا ﻜﺎن اﻝﻘطﺎع ﻴﻀم ﻋدة‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘﺒﻨون اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻝﻬذا اﻝﺴﺒب اﻗﺘرح ‪ *Porter‬أن ﻴﺘم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒوﺤدات أﺼﻐر‬
‫ﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﺴﻤﻬﺎ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬واﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻀﻤن‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ وﺘرﻜز ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن ﻝﻬم ﻨﻔس اﻝﺨﺼﺎﺌص‪.‬‬

‫ﻝﻘد ﻋرف ‪ Hitt‬و ‪ Al‬اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤد اﻷﺒﻌﺎد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.1‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻘطﺎع أن ﻴﻀم ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﺤدة ﻓﻘط إن ﻜﺎﻨت ﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻴﻪ ﺘﺘﺒﻊ ﻨﻔس‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻤﺜل ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ إن ﻜﺎﻨت ﻜل ﻤؤﺴﺴﺎت‬

‫‪8‬‬ ‫< ت درا‬ ‫ل ‪4‬ور ر ھ ا‬ ‫' ‪1971‬م‪ B ،‬ر أن أ‬ ‫ا( را "‬ ‫ط> ا " و‬ ‫* ر‪B‬م أن ‪ M.Hunt‬ھو أول ن أط ق‬
‫‪.‬و @ ! ا ‪ ' ' 7‬ت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ن‪ ،‬ا ردن‪ ،‬ط‪ ،2012 ،1‬ص ‪.359‬‬ ‫دا ‪ ،‬دار ا و! ق ' ر‪،‬‬ ‫وي‪ ،‬ا ر< ‪ ،‬ا ‪ 4‬دي‪ ،‬ا(دارة ا( را " ا‬ ‫ا‬

‫‪48‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﻘطﺎع ﺘﺘﺒﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻝﻜن ﻋﻤوﻤﺎ ﻓﺈن اﻝﻘطﺎع ﻴﺘﻜون ﻤن ﻋدد ﻤﺤدد ﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.1‬‬

‫وﻴﻌﺘﺒر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻘطﺎع ﻤﻌﻴن ﺨطوة ﺠد ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒ‪:2‬‬

‫• ﻤﻌرﻓﺔ ﺸروط اﻝدﺨول إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪ :‬ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻘطﺎع ﻤﻌﻴن‬
‫أن ﺘﻔﻜر ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨوﻴﻊ‪ ،‬أو ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻨﺸﺎط إذا ﻜﺎن ﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﻨﺤدار‪.‬‬
‫• ﺘﺤدﻴد ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﻤﻌرﻓﺔ ﻋدد اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬واﻝﻤﺴﺎﻓﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ )أي اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ(‪.‬‬
‫• ﺘﻔﺴﻴر دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬إن إﻨﺸﺎء اﻝﺨراﺌط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن‬
‫ﺒﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻤوﻀﻌﻬم داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‪ ،‬واﺴﺘﻬداف اﻝﻤﺴﺎﺤﺎت اﻝﺸﺎﻏرة اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ وﺘﻜون‬
‫اﻷوﻝﻰ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤوﻀﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤد ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﻨﺸﺎء ﺨرﻴطﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻴن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﺎﺸرة وﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع؛ ﺘرﺴم ﻫذﻩ اﻝﺨرﻴطﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎع اﻝﺨطوات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:3‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻠﻴل اﻷﺒﻌﺎد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻘطﺎع‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻲ ﻴرﺘﻜز ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﻝﺒﻨﺎء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل أﻋﻤﺎل ‪ Porter‬ﻴﻤﻜن ﻨﺼب ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻝﻬذﻩ اﻷﺒﻌﺎد ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪: (4-I‬‬
‫اﻝﺠدول )‪ : (4-I‬اﻷﺒﻌﺎد اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫درﺠﺔ اﻝﺘﺨﺼص‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤدى اﺘﺴﺎع ﺨط اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨوع اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤواﻗﻊ اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ اﻝﻤﻐطﺎة‪.‬‬
‫اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤدى اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻹﺸﻬﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤدى اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻝﻘوة اﻝﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence, Ed.Economica, Paris, France, 1982, p.142.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean-Louis Magakian, 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, op.cit, p.122.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 4‬س < ر ا ‪ ، " 8‬ا(دارة ا( را " ‪ 4 ،‬دار ا ‪ ' ! 7‬ر وا وز ‪ ،9‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،2004 ،‬ص‪.138‬‬

‫‪49‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﻨوع ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﻨوات ﺘوزﻴﻊ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﺌﻌﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﺌﻌﻲ اﻝﺘﺠزﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤدى ﺠودة اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬طرﻴﻘﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻤﻨﺘﺞ )ﺒﺴﻴطﺔ‪ /‬ﻤﻌﻘدة(‬
‫‪ -‬اﻝﺸﻜل اﻝظﺎﻫري ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﻔظ اﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫درﺠﺔ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫درﺠﺔ اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻷﻤﺎﻤﻲ واﻝﺨﻠﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف )ﻤدى اﻨﺨﻔﺎض ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘوزﻴﻊ(‪.‬‬
‫ﻤدى ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻠﺤﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺴﻌر اﻝﺴﺎﺌدة ﻓﻲ اﻷﺴواق‪.‬‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷم‪:‬‬
‫‪ -‬درﺠﺔ ﺤرﻴﺔ اﻝﻔروع ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻷم‪.‬‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺴﻠطﺎت اﻝﻤوطن اﻷﺼﻠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺴﻠطﺎت اﻝﺒﻠد اﻝذي ﺘﺘواﺠد ﻓﻴﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪Source : Karine Evrard Samuel, Stratégie d’entreprise, Ed.Presses universitaires de Grenoble,‬‬
‫‪Grenoble, France, p.p. 88-89.‬‬

‫‪ -2‬اﺨﺘﻴﺎر ﺒﻌدﻴن اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن وذﻝك ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻔﺴر ﺒﺸﻜل واﺴﻊ اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻷداء‬
‫ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻤﺜﻴل ﻤﺨﺘﻠف ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻋﻠﻰ ﺨرﻴطﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺤورﻴن ﻴﻤﺜﻼن اﻝﺒﻌدﻴن اﻝﻤﺨﺘﺎرﻴن ﺜم ﺘﺤدﻴد‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻔﻀﺎء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻨﻔس اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل‬
‫رﻗم )‪.(8-I‬‬

‫‪50‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -4‬رﺴم دواﺌر ﺤول ﻜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻝدواﺌر ﺘﻜون ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا ﻝﺤﺠم ﺤﺼﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫إﻝﻰ إﺠﻤﺎﻝﻲ إﻴرادات ﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (8-I‬ﺨرﻴطﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻘطﺎع ﻤﻌﻴن‬

‫ا 'و و"‬

‫طورة‬ ‫ؤ ت‬
‫د دة ذات‬
‫!وو‬
‫طورة‬

‫ت‬ ‫ؤ‬
‫ؤ ت‬ ‫! رة و‬
‫‪ "#‬رة‬
‫د‬ ‫د‬

‫ص‬ ‫در" ا‬
‫‪.‬دودة ن‬ ‫"و‬ ‫ن‬ ‫" و وا‬
‫ا '"ت‬ ‫ا '"ت‬
‫‪Source : Raymond-Alain Thiétart, La stratégie d'entreprise, Ed.Ediscience, Paris, France, 1997, p. 86.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (8-I‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺘرﻤز اﻝﺨرﻴطﺔ إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺒﻌدﻴن ﻫﻤﺎ درﺠﺔ اﻝﺘﺨﺼص‬
‫واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓس ﺤﺴب ﻨﻔس اﻷﺴس اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺨﺘﻠف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤن اﻝﺸﻜل ﻨﻼﺤظ أن ﻫﻨﺎك ﻤن ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ وأﺨرى ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ ﺘوﺴﻴﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de:‬‬
‫‪Raymond-Alain Thiétart, La stratégie d'entreprise, op.cit, p.85.‬‬
‫ل‪،‬‬ ‫ص إدارة ا‬ ‫وم ا ر‪،‬‬ ‫ز ' أ ن‪ ،‬ط ‪ 4‬ت ‪ '4‬ء ا زة ا ' ! ! ا ؤ ت ا "زا)ر ‪ ،‬ذ رة ' ل @ دة ا " ر !‬
‫ا "زا)ر‪ ،2011 ،3‬ص ‪.22‬‬ ‫ا وم ا‪ +,‬د وا وم ا " ر و وم ا ر‪" ،‬‬

‫‪51‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜون اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸدﻴدة داﺨل ﻨﻔس اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻨﺎﻓس ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة؛‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜون أﻗل ﺤدة ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺸﺎرك ﻨﻔس اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إذ أﻨﻬﺎ ﺘﺘﻨﺎﻓس ﺒطرﻴﻘﺔ‬
‫ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة‪.‬‬

‫ﻝﻘد ﺤدد ‪ Porter‬أرﺒﻌﺔ ﻋواﻤل أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﻤدى اﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺴواق‪ :‬وﻴﻌﺘﺒر أﻫم ﻋﺎﻤل ﻓﺈذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻓﺈن ذﻝك ﺴﻴزﻴد ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﻠﻤﺎ اﺨﺘﻠﻔت‬
‫اﻷﺴواق اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻜﻠﻤﺎ اﻨﺨﻔﻀت ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻤﻴز ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬إن ﺘﻤﻴز اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻨﺎﺠم ﻋن اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﺒﻨﺎة ﻤن ﻗﺒل ﺒﻌض اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻓﺎﺨﺘﻴﺎر اﻝزﺒﺎﺌن ﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺘﻤﻴزة وﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺸدة‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬إذ أن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘل ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﺴﺘﺒدال ﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ﻀﺌﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋدد اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺤﺠﻤﻬﺎ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ﻋدد اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴ ار وﺤﺠﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﺴﺎوي ﻤن ﺤﻴث اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﺸد‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻜﺜرة اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺴﺘؤدي إﻝﻰ زﻴﺎدة ﻤﻬﺎﺠﻤﺔ ﻤواﻗﻊ ﺒﻌض اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﺸﻜل ﻓﻴﻪ‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨرﻴطﺔ ﻤﻌﻘدة ﺴﺘﻜون اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻪ أﺸد ﻤن اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﻴﻀم ﺒﻌض‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻓﻘط؛ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺤﺠم اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ اﺨﺘﻠف ﺤﺠم اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ اﻨﺨﻔﻀت ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬إذ أن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ذات اﻝﺤﺼص اﻝﺼﻐﻴرة ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻤﻊ ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﻜﺒﻴرة ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﻤﺴﺎﻓﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‪ :‬وﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﺘﺒﻨﺎة ﻤن ﻗﺒل‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻤﺴﺎﻓﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻜﺒﻴرة ﻜﻠﻤﺎ زادت ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence, op.cit, p.p. 152-154.‬‬

‫‪52‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إذا أرادت أن ﺘﺤدد ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ‪ ،‬أو إن أرادت ﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘﺤﻠﻴل دﻗﻴق ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫• اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺴﻴطرة‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻠك اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ أﻜﺒر ﺤﺼﺔ ﻤن اﻝﺴوق وﺘﺘﺤﻜم ﺒﺎﻝﻠﻌﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ أو اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻷﻜﺜر رﺒﺤﻴﺔ‪ :‬وﺘﻤﺜل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘق أﻜﺒر ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻹﻴرادات‬
‫ﺒﻔﻀل ﻤواردﻫﺎ وﻜﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻝﻤﺘﻤﻴزة‪ ،‬وﺤواﺠز اﻝﺘﻨﻘل ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻤﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺘﻤوﻀﻊ أﺼﻠﻲ‪ٕ :‬واﻴﺠﺎدﻫﺎ أﻤر ﺴﻬل ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻨﺘﺤﺎرﻴﺔ )‪ (les entreprises suicidaires‬وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق اﻷﻤر ﺒﻤؤﺴﺴﺎت دﺨﻠت‬
‫اﻝﻘطﺎع ﺤدﻴﺜﺎ وأﺨذت ﺘﻤوﻀﻌﺎ ﻤﺘﻔردا ﺒﺈﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة ﺘﺨﻠق اﻀطراﺒﺎت ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻲ‬
‫اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫ﺒﻌد اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻘطﺎﻋﺎﺘﻬم‪ ،‬ﺴﻴﺘﻌﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﻴرﻴن اﺘﺨﺎذ أﺤد اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﺒﺸﺄن ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬم‪:2‬‬

‫‪ -‬أن ﺘﺒﻘﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘﺤﺎول ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻴﺎدة وزﻴﺎدة اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أن ﺘﻐﻴر اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘﻨﻀم إﻝﻰ أﺨرى أﻜﺜر ﺠﺎذﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻝﻜن ﺴﻴﻜون ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤواﺠﻬﺔ ﺤواﺠز‬
‫اﻝﺘﻨﻘل* ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻝﻰ أﺨرى‪.‬‬

‫‪ -‬إذا ﻜﺎن ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر وﺘﻘوم ﺒﺨﻠق ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‬
‫ﺒﺘﻤوﻀﻊ ﻤﺘﻔرد ﻴﺤﻤﻴﻬﺎ ﻤن ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺨروج ﻤن اﻝﻘطﺎع ﻤن أﺠل اﻻﻨﺘﻘﺎل إﻝﻰ ﻨﺸﺎط ﺠدﻴد‪ ،‬وﻝﻜن ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻫﻨﺎك ﺤواﺠز ﻝﻠﺨروج‬
‫ﻤن اﻝﻘطﺎع ﻻ ﻴﻤﻜن اﺠﺘﻴﺎزﻫﺎ دون ﺘﺤﻤل ارﺘﻔﺎع اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Loup Ardoin et d’autres, Strategor, Ed.Dunod, Paris, France, 2009, 5éme éd, p.110.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de:‬‬
‫‪Robert Paturel, Pratique du management stratégique, Ed.Presses universitaires de Grenoble, Grenoble, France,‬‬
‫‪1997, p.55.‬‬
‫‪ .‬د ر! ‪ . ،‬د د أ‪ .‬د ‪4‬د ا ل‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬ا ر ‪ ' G‬ر‪ ،‬ا ر ض‪ ،‬م‪.‬ع‪.‬ا ود ‪ ،2007 ،‬ص ‪.159‬‬ ‫ر!‬
‫* ‪.‬وا"ز ا ' ل ھ وا ل ق ‪.‬ر ا ؤ ت ‪ 4‬ن ا " و ت ا( را " ‪ ،‬و '‪ 9‬د ا( را " ت ا ' "‪. .‬‬

‫‪53‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺼﻔﻴﺔ وﺘوﻗﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إذا ﻜﺎﻨت ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺤرﺠﺔ أو ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘواﺠد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ أو ﺘﻨوي اﻝدﺨول إﻝﻴﻬﺎ ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺴﺘﻴﻌﺎب ﺘرﻜﻴﺒﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫داﺨل ﻫذﻩ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر إن ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤدﻴدﻫﺎ واﻝﺘﺤﻜم‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺴﺘؤدي ﻝﺘﻔوﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى واﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺴﻤﻲ ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﺒﻌواﻤل‬
‫اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ )‪.(les facteurs clés de succès‬‬

‫ﻴﻌود ظﻬور ﻤﺼطﻠﺢ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ إﻝﻰ ‪ R.H.Daniel‬ﺴﻨﺔ ‪1961‬م واﻝذي أﺸﺎر ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ‬
‫‪ Harvard Business Review‬إﻝﻰ أن ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤرﺘﺒط ﺒﻌدد ﻤﺤدد ﻤن اﻝﻌواﻤل‪ ،1‬ﻏﻴر أن ﻫذا‬
‫اﻝﻤﺼطﻠﺢ ﻋﻤم ﻋﻠﻰ ﻴد ‪ Rockart‬ﺴﻨﺔ ‪1979‬م ﺤﻴث ﻋرف ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوع‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ إن ﺘم ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺴﺘﻀﻤن ازدﻫﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Leidecker‬و ‪ Bruno‬ﺴﻨﺔ ‪1984‬م ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻝﻤﻤﻴزات‪ ،‬اﻝﺸروط‪ ،‬واﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ إن ﺘﻤت‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻴﻜون ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤﻌﻴن‪،2‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋرﻓت ﻜذﻝك ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﻤن أﺠل اﻝﺘﻔوق‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻋﻨﺼر ﻤن اﻝﻌرض ﻝﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻨد اﻝزﺒون‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ آﺨر ﻓﺈن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﻤﻴزات ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﻌرض ﺴﺘؤدي إﻝﻰ ﻗﻴﺎم اﻝزﺒون ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر واﻝدﻓﻊ ﻝﻤورد ﻤﻌﻴن ﺒدﻻ ﻋن‬
‫آﺨر‪.3‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻜل ﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻤورد‪ ،‬أو أﺼل ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺄدﻴﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ‬
‫أﻓﻀل ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.4‬‬

‫ﻤن أﺠل ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻌﻨﻰ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜن اﻷﺨذ ﻜﻤﺜﺎل ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﺤذﻴﺔ اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ اﻝذي‬
‫ﻴﺤﺘوي اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺴوق‪ ،‬اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬اﻻﺒﺘﻜﺎر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‪ ،‬اﻹﺒداع‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry Verstraete, Entrepreneuriat, Ed. L’Harmattan, Paris, France, 1999, p.89.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Inès Boulifa Tamboura, Identification des facteurs critiques de succès pour la mise en place d’un dispositif de‬‬
‫‪veille stratégique, Thèse de Doctorat, Sciences de gestion, ISG de Tunis, Tunisie, 2008, p.85.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michel Coster et d’autres, Entrepreneuriat, Ed.Pearson, Paris, France, 2009, p.93.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Franck Brulhart, Les 7 points clés du diagnostic stratégique, Ed.Eyrolles, Paris, France, 2009, p.19.‬‬

‫‪54‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إطﻼق ﻋدة ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن اﻷﺤذﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻨﺔ‪ ،‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹﺸﻬﺎر ورﻋﺎﻴﺔ ﻜﺒﺎر اﻝرﻴﺎﻀﻴﻴن‪.‬‬

‫إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﺘﻔﻀل داﺌﻤﺎ ﻨﻔس ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻴرﻜز ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪ ،‬ﻓﺈن ﺘﺤﻜﻤت ﺒﻌواﻤل ﻻ ﻴﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﺴﻴؤدي‬
‫ﺒﻬﺎ ذﻝك إﻝﻰ اﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝﻌﻜس ﻓﺈن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻔﻘد ﻤن أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ زاد‬
‫ﻋدد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘﺤﻜﻤون ﻓﻴﻬﺎ؛ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻘوم ﺒﺎﻜﺘﺸﺎف ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﺠدﻴدة ﺒﻔﻌل‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎر وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻐﻴر ﻤن ﻗواﻋد اﻝﻠﻌﺒﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .1‬ﻝﻜن ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺘؤدي ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝذﻝك ﻨﻤﻴز ﻨوﻋﻴن ﻤﻨﻬﺎ‪:2‬‬

‫• ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ )‪ :(Les fcs généraux‬وﺘﻤﺜل ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻨﺠﺎح اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫إن أرادت اﻝﺘواﺠد ﻓﻲ ﻨﺸﺎط ﻤﻌﻴن )ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إن ﻝم ﺘﻤﺘﻠك ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫اﻝﺒﻘﺎء واﻝﺼﻤود ﻓﻲ اﻝﻨﺸﺎط(‪ ،‬ﺴﻤﻴت ﻋﺎﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻨﺘﺸرة ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷﺠزاء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ*‪ ،‬ﺘﻜون ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻌواﻤل ﺜﺎﺒﺘﺔ وﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺠﺎح ﻻ ﻴﺘﻐﻴر ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ أﻨﻬﺎ ﺘدوم ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل‪.‬‬
‫• ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻨوﻋﻴﺔ )‪ :(Les fcs spécifiques‬وﺘﺨص ﺠزء إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻌواﻤل ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘؤدي ﻝﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أي أﻨﻬﺎ ﻤﺼدر ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﻌﺘﺒر ﻤن اﻝﻀروري أن‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤدﻴدﻫﺎ واﻝﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ؛ ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺠﺎح ﻴﺘﻐﻴر ﺒﻤرور اﻝزﻤن أي أﻨﻬﺎ ﺘدوم ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى‬
‫اﻝﻘﺼﻴر‪.‬‬

‫ﻝﻜﻲ ﺘﺤدد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﻘوم ﺒﺎﻝﺨطوات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:3‬‬

‫أ‪ -‬إﺠراء ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺴوق ﻝﻤﻌرﻓﺔ رﻏﺒﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن وطﻠﺒﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴد أﺒﻌﺎدﻫﺎ وﻤﻌرﻓﺔ ﺴﺒب ﻜﺴب أو ﺨﺴﺎرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻠطﻠﺒﻴﺎت أو‬
‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Frédéric Leroy, les stratégies de l’entreprise, Ed.Dunod, Paris, France, 2008, p.p.25-26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Anis Bouayad, La stratégie des 3 portefeuilles, Ed. Dunod, Paris, France, 1996, p.p.122-124.‬‬
‫‪* Les segments stratégiques.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Rudolf Grunig, Richard Kuhn, planifier la stratégie, Ed. Presses Polytechniques et Universitaires Romandes,‬‬
‫‪Lausanne, Suisse, 2012, 3éme éd, p.p.86-87.‬‬

‫‪55‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ج‪ -‬اﺴﺘﺨراج ﻻﺌﺤﺔ ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴن اﻝﺴﺎﺒﻘﻴن )أي ﺘﺤدﻴد اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن وﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﻌﻠم أن ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺴوق وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴؤدﻴﺎن‬
‫إﻝﻰ ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺴوق ﺴﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻌرض‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤوارد‪.‬‬

‫د‪ -‬ﺘﺤدﻴد أﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ودورﻩ ﻓﻲ اﻝﺘﻔوق‪.‬‬

‫ه‪ -‬ﺘﻘﻴﻴم درﺠﺔ ﺘﺤﻜم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺘﻲ ﺘم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ‪.‬‬

‫و‪ -‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ إﻝﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﻓﻘط‪ ،‬أي ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ أﻜﺒر أﻫﻤﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (9-I‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (9-I‬ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﻤﺎذا ﻴرﻴد اﻝزﺒﺎﺌن؟‬ ‫ﻜﻴف ﻨواﺠﻪ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؟‬

‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺴوق‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫‪Source : Helfer, Kalika, Orsini, Management stratégie et organisation, Ed.Vuibert, Paris, France, 2010,‬‬
‫‪8éme éd, p. 99.‬‬

‫‪56‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ وﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒر‬
‫ذات أﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‪ ،‬ﻓزﻴﺎدة ﻋن ﻜوﻨﻬﺎ ﻤﺼد ار ﻝﻠﺘﻤﻴز اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺘﻘوم أﻴﻀﺎ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴف واﻝﺼد ﻤن ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس‪،‬‬
‫واﻝﺠدول رﻗم )‪ (5-I‬ﻴﻠﺨص أﻫم ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺼد ﻤن ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس‪:‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (5-I‬ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻤﺼدة ﻝﻘوى اﻝﺘﻨﺎﻓس‬

‫ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺘﻲ ﺘﺼدﻫﺎ‬ ‫ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس‬

‫اﻝﺘﺤﺴﻴن ﻓﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺠودة‪/‬ﺴﻌر‬
‫ﺘﺤﻘﻴق وﻻء اﻝزﺒون )ﻤن ﺨﻼل اﻝﺴﻤﻌﺔ‪ ،‬اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪ ،‬واﻝﺠودة(‬ ‫ﺘﻬدﻴد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‬
‫إﻨﺸﺎء ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺒدﻴل‬
‫إطﻼق ﺤﻤﻠﺔ إﺸﻬﺎرﻴﺔ ﻝزﻋزﻋﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر‬
‫ﺘﺤﻘﻴق وﻻء اﻝزﺒون‬ ‫ﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت ﺒﻔﻀل ﺒراءات اﻻﺨﺘراع وأﺴرار اﻹﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤوارد اﻝﻨﺎدرة واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ‬

‫زﻴﺎدة ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ‬

‫اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻤﻼت اﻝﻌﻤودﻴﺔ اﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‬ ‫ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫إﻨﺸﺎء ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺤوﻴل‬
‫زﻴﺎدة ﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻤوﻴن‪.‬‬ ‫ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن‬
‫اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻤﻼت اﻝﻌﻤودﻴﺔ اﻝﺨﻠﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر‬
‫ﺘﺤﻘﻴق وﻻء اﻝزﺒون‬ ‫ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‬ ‫ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤوارد اﻝﻨﺎدرة واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫‪Source : Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 8éme éd, Ed.Pearson, Paris, France, 2008,‬‬
‫‪p. 101.‬‬

‫‪57‬‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪:‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻘد ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻤن إزاﻝﺔ اﻝﻐﻤوض اﻝﻤﺤﻴط ﺒﻜل ﻤن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬إذ ﺘﺘﻤﺤور اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤول إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون واﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ إﻤﺎ ﻤﻴزة اﻝﺘﻤﻴﻴز أو ﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وﻝﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎج إﻤﺎ ﻝﻌﺎﻤل اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﻝﺠودة‪ ،‬أو اﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬أو اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون‪ ،‬ﺜم ﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻰ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝذي ﻴرﻤز إﻝﻰ‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺘوﺼل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ذﻝك ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻤﺘﻼك ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن أﻨﺸطﺘﻬﺎ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﻨﺸﺎء اﻝﺘﺤﻜﻴﻤﺎت ﻝدى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻷﺨﻴر ﻗدﻤﻨﺎ ﻓﻜرة ﻋن اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻋن ﻜﻴﻔﻴﺔ دراﺴﺔ ﻫﻴﻜل اﻝﻘطﺎع‪ ،‬اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻋواﻤل‬
‫اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤن أﺠل اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﺒﻌد اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻻ ﻴﺴﻌﻨﺎ إﻻ اﻝﺘﺴﺎؤل ﻋن ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎم‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﺨﺘﻴﺎر ﺘﻤوﻀﻊ ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﻝذﻝك ﺴﻨﺨﺼص اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﻔﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‬

‫اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﻴﻌد اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤوﻀوﻋﺎ ﺸﻐل اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻜﺘﺎب واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﺒدءا ﻤن ‪ Porter‬اﻝذي ﻴﻌود ﻝﻪ‬
‫اﻝﻔﻀل ﻓﻲ ظﻬورﻩ‪ ،‬واﻝذي اﻨﺼﺒت أﻏﻠب أﺒﺤﺎﺜﻪ ﻓﻲ دراﺴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻪ؛ وﻨظ ار ﻝﻸﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺤظﻲ ﺒﻬﺎ ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ورواﺠﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻘد اﻨﻘﺴﻤت آراء اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﻝﻤﻔﻜرﻴن ﺒﻴن ﻤؤﻴدﻴن وﻤﻌﺎرﻀﻴن ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن أﻴدوا ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ووﺠﻬوا أﺒﺤﺎﺜﻬم ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺴﻴﺎق‪ ،‬ﺒل‬
‫وﻗدﻤوا اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﺨرى اﻨﺘﻘدت ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ إﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻤﻨﺎﺒﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أو‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﺴﺘداﻤﺔ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻗدﻤت ﻫﻲ اﻷﺨرى ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﻤﻔﺴرة ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻝذﻝك ﺴﻨﺨﺼص ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻝدراﺴﺔ وﺒﺸﻜل دﻗﻴق اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎم‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻨد اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﺜم وﻻﺒد ﻤن اﻝﺘطرق إﻝﻰ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﻨﺎﻗدة ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﺎ إذا ﻨﺠﺤت أم ﻝم ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ إﻀﻌﺎﻓﻬﺎ واﻝﺤﻠول ﻜﺒدﻴل ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺒورﺘر‬

‫إن اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝ ‪ Porter‬ﺘﻀﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻨواة ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﻘﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺨﻴﺎر ﻤن ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤددة ﻤن اﻝﺨﻴﺎرات ﻤن أﺠل ﻀﻤﺎن ﺘﻔوﻗﻬﺎ وﺘﺤﻘﻴق رﺒﺤﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝرﺒﺤﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻝﻠﻘطﺎع‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﻜرة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻫﻲ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ ﻜل‬
‫اﻝﺠﺒﻬﺎت‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺨﺘﻴﺎر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺘﺤدد ﻝﻬﺎ ﻨوع اﻝﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘرﻏب ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺌﻬﺎ واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝذﻴن ﺴﺘﻨﺎﻓﺴﻬم ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻨوع اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﺴﺘﺸﺒﻊ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝ ‪ Porter‬ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻤﻴﻴز‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘرﻜﻴز اﻷﻨﺸطﺔ ﻋﻠﻰ ﺠزء ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﺴوق‪.‬‬

‫ﺘﺘطﻠب ﻜل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت إﺠراءات وطرق ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺴﺨﻴر‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻗد أﺸﺎر ‪ Porter‬أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن ﺒﻴن ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺘﻀﻤن اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻨﻼﺤظ ﺘﻌﺎﻴﺸﺎ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺎت اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﺨﺘﻴﺎر ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ‬
‫ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‪.‬واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (1-II‬ﻴﻤﺜل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (1-II‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﻤﻴز ﻴدرﻜﻪ اﻝزﺒون‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫‪ -2‬اﻝﺘﻤﻴﻴز‬ ‫‪ -1‬اﻝﺴﻴطرة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق اﻝﺴوق‬

‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫اﻝﺴوق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪3‬ب‪-‬اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﻤﺒﻨﻲ‬ ‫‪3‬أ‪-‬اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺠزء ﻤﻌﻴن ﻓﻘط‬
‫اﻝﺘﻤﻴﻴز‬ ‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬

‫‪Source : Michael Porter, L’avantage concurrentiel, Ed.Dunod, Pris, France,1999, p.24.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬

‫إن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف )‪ (La stratégie de domination par les coûts‬ﻫﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘوﺠﻪ ﻜل ﻤﺠﻬودات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺤو ﻫدف رﺌﻴﺴﻲ ﻤﻔﺎدﻩ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺈﺘﺒﺎع ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘزم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺘﻜون اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ذات اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻷﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع؛ وﺘﻀم ﻫذﻩ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫ﻜل ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﻝﻺﻨﺘﺎج‪ ،‬ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺼﻤﻴم‪ ،‬اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎر‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻤﺤور إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺤول ﻓﻜرﺘﻴن رﺌﻴﺴﻴﺘﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫• ﻻ ﻴﻤﻜن وﺠود أﻜﺜر ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺒﻴن ﻜل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﺘﺴﻴطر ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫• ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﺘﻤﻴﻴز وأن‬
‫ﺘﻜون ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ أو ﻗرﻴﺒﺔ ﻤن ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻻ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﺠودة ردﻴﺌﺔ ﻤﺜﻼ‪ ،‬وﻗد أﺼر ‪ Porter‬ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻨﻘطﺔ ﺤﻴث أﺸﺎر إﻝﻰ أن ﻜل‬
‫اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻝﺨﺼﺎﺌص ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺴوق ﺴﻴوازﻴﻪ اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر ﻤﻤﺎ ﺴﻴﻔﻘد‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺠوﻫرﻫﺎ‪.‬‬

‫إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺴﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ رﺒﺤﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝرﺒﺤﻴﺔ اﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻝﻠﻘطﺎع‬
‫ﺸرط أن ﺘﻘﺘرب أﺴﻌﺎرﻫﺎ ﻤن أﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓﺈذا ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﻊ ﺒﻨﻔس أﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ذﻝك ﻤن زﻴﺎدة ﻫﺎﻤﺸﻬﺎ‪ ،‬ﺜم اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻫذﻩ اﻝزﻴﺎدة ﻤن أﺠل اﻝﻨﻤو ﺒﺴرﻋﺔ أﻜﺒر أو اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺒﺤث‬
‫واﻝﺘطوﻴر ﻤن أﺠل اﺒﺘﻜﺎر أﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﺼورة أﻜﺒر‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‬
‫ﻝزﻴﺎدة ﻗدرﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أو ﻤن أﺠل اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز؛ أﻤﺎ إذا ﻗﺎﻤت ﺒﺎﻝﺒﻴﻊ ﺒﺴﻌر أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤن‬
‫أﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﻘوم ﺒﺠذب ﻋدد أﻜﺒر ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻜﺘﺴﺎب اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.p. 25-26.‬‬
‫‪Foglierini Carneiro, Organisation et gestion des entreprises, Ed.Dunod, Paris, France, 2éme éd, 1992, p.235.‬‬
‫‪Jean-Luc Charron, Sabine Sépari, Organisation et gestion de l’entreprise, Ed.Dunod, Paris, France, 3éme éd,‬‬
‫‪2004, p.411.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﺘطﻠب إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺠﻬﻴزات اﻝﺠدﻴدة وﻓﻲ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‪ ،‬وﻜذﻝك‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﺸرﺴﺔ وﺘﺤﻜم ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف؛ وﺘﻘود ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﻴزة اﻨﺨﻔﺎض‬
‫اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤن ﺨﻼل إﻤﺎ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻋواﻤل ﺘطور اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أو ﻤن ﺨﻼل إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻋواﻤل ﺘطور اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف )‪:(Le contrôle des facteurs d’évolution des coûts‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﻋواﻤل ﺘطور اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﻠك اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﺈن اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل أﺤﺴن ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒﻨﺎء ﻤﻴزة اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻌواﻤل ﻓﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم )‪ :(Les économies d’échelle‬ﺘﻌﺘﺒر اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم ﻤﺼد ار ﻫﺎﻤﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴض‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻨﺨﻔﺎض ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝوﺤدات اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒزﻴﺎدة ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ أن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ )ﻜﺎﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪ ،‬اﻝﺘﺼﻤﻴم‪ ،‬واﻹﺸﻬﺎر( ﺘﺤﻤل ﻋﻠﻰ ﻋدد أﻜﺒر ﻤن اﻝوﺤدات ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬إذن ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﺴﻴطر ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫ب‪ -‬أﺜر اﻝﺘﻌﻠم أو ﻤﻨﺤﻨﻰ اﻝﺨﺒرة )‪ :(L’effet d’apprentissage‬إن أﺜر اﻝﺘﻌﻠم ﻫو ﻋﺎﻤل ﻤﻬم ﻤن‬
‫ﻋواﻤل ﺘطور اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﻓﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎط ﻤﻨﺸﺊ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻨﺨﻔض ﺒﻔﻌل ﺘﻌﻠم ﻜﻴﻔﻴﺔ أداﺌﻪ ﺒﺄﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺼﺒﺤون أﻜﺜر ﻤﻬﺎرة وﺒراﻋﺔ ﻤﻊ ﻤرور اﻝزﻤن ﻓﻲ أداء وظﺎﺌﻔﻬم‪ ،‬وﺘﺘرﺠم ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻓﻀل ﻝﻠﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت واﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ واﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ أداء اﻝﻤﻬﺎم‪.‬‬

‫إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻔﻴد ﻤن أﺜر اﻝﺘﻌﻠم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪ -‬إﺠراء اﻝﺘﻜﺎﻤﻼت ﻤﻊ اﻝﻤوردﻴن ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺒﻌض اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜوﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝﻤﻨﺸورة داﺨﻠﻴﺎ وﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤن اﻻﻨﺘﺸﺎر ﺨﺎرج اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝذﻴن ﻴﺸﻐﻠون ﻤﻨﺎﺼب إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de:‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.p. 130-131.‬‬
‫‪Isabelle Calmé & d’autres, Introduction à la gestion, Ed.Dunod, Paris, France, 2003, p.121.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬وﻀﻊ ﺒﻨود ﻓﻲ ﺼﻔﻘﺎت اﻝﻌﻤل ﺘﻤﻨﻊ إﻓﺸﺎء اﻝﻤﻌﻠوﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻫذا وﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻗد ﺘﺤول أﺤﻴﺎﻨﺎ دون ﺘﻔﺸﻲ اﻝﺨﺒرة داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋدم اﺴﺘﻔﺎدﺘﻬﺎ ﻤن أﺜر اﻝﺘﻌﻠم‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝرواﺒط )‪ :1(Les liaisons‬إن ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎط ﻤﻨﺸﺊ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﺘﺘﻐﻴر ﺤﺴب طرﻴﻘﺔ إﻨﺠﺎز اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ وﺠود رواﺒط ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ اﻝرواﺒط أﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن‬
‫اﺴﺘﻴﻌﺎب ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎط ﻤﺎ ﺒﺎﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ ﻫذا اﻝﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺒل ﻴﺠب ﺘﺤدﻴد ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻨﺸﺎط ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر اﻝرواﺒط ﻤﺼد ار ﻝﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﺤﺴن ﻤن‬
‫ﻤوﻗﻌﻬﺎ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻲ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻐﻼل اﻝرواﺒط ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ*‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴوﺠد ﻨوع آﺨر ﻤن اﻝرواﺒط ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝرواﺒط اﻝﻌﻤودﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت ﺒﻴن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﺴﻼﺴل ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤوردﻴن وﺸﺒﻜﺎت اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل اﻝرواﺒط ﻤﻊ اﻝﻤوردﻴن ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻤن‬
‫طرﻓﻬم‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻜذﻝك أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺴﻠﻴم وﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝطﻠﺒﻴﺎت‪،‬‬
‫ﺤﻴث أن اﻝطرﻴﻘﺔ ﻴؤدي ﺒﻬﺎ اﻝﻤورد أﻨﺸطﺘﻪ ﻴﻤﻜن أن ﺘرﻓﻊ أو ﺘﺨﻔض ﻤن ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛ ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل اﻝرواﺒط ﻤﻊ ﺸﺒﻜﺎت اﻝﺘوزﻴﻊ ﻓﻲ أﻤﺎﻜن ﺘواﺠد اﻝﻤﺨﺎزن‪ ،‬اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎوﻝﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺒﻴﻊ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت )‪ :(Les interconnexions‬ﺘﺨص اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ اﻝﻨﺸﺎط‬

‫)‪ (Les entreprises diversifiées‬اﻝﺘﻲ ﺘﺤوي أﻜﺜر ﻤن وﺤدة أﻋﻤﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﺤدة‪ ،‬ﻨﻘﺼد‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻔﺎﻋﻼت ﺘﺸﺎرك اﻝوﺤدات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻔس اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ أو ﻨﻔس اﻝﻤﻬﺎرات‪ ،‬ﻜﺘﺸﺎرﻜﻬﺎ ﻨﻔس‬
‫ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ أو ﻨﻔس اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﺘﺸﻜل اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت ﻤﺼد ار ﻝﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﺸﺎرك‬
‫وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل ﻨﻔس اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.p. 133-135.‬‬
‫ا دو ‪.‬ول ا ر! ! ظل‬ ‫! إط ر ا = ا‬ ‫ل و درھ ‪ ،‬دا‬ ‫! ‪ )4‬ا‬ ‫دة ‪ ، 4 4.‬دور ا زة ا ' !‬ ‫‪+‬و در و زة‪،‬‬
‫‪4 4 .‬ن ‪4‬و ‪ ،‬ا ف‪ ،‬ا "زا)ر‪ ،2007 ،‬ص ‪.5‬‬ ‫‪ 4‬دان ا ر‪" ، 4‬‬ ‫و ن ا زا ا ' !‬ ‫و ھ @ !‬ ‫ا‪ +,‬د ا ر‪+‬‬

‫ن ا ‪ 8‬ل ا ول ص‪.26‬‬ ‫‪ ! IKEA‬ا ‪.4‬ث ا ‪' 7‬‬ ‫‪.‬‬ ‫* و< > أ ‪7‬ر را"‪ 9‬درا‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ه‪ -‬اﻝﺘﻜﺎﻤﻼت )‪ :(Les intégrations‬ﺘﻤﻨﺢ اﻝﺘﻜﺎﻤﻼت ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺒر ﻋدة‬
‫طرق‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺠﻨب اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻤوﻴن واﻝﻨﻘل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﻔﺎدي اﻝﻤوردﻴن واﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﻴﻤﻠﻜون‬
‫ﻗوة ﺘﻔﺎوض ﻜﺒﻴرة‪ .‬ﻝذﻝك ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﺘﻜﺎﻤل وﺘﺄﺜﻴرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫و‪ -‬اﻝرزﻨﺎﻤﺔ )‪ :(Le calendrier‬إن ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎط ﻤﻨﺸﺊ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝرزﻨﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺨﻔض ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ إذا ﻜﺎﻨت اﻝﺴﺒﺎﻗﺔ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﺤﺴن اﻝﻤواﻗﻊ‪ ،‬أو ﻝﺘوظﻴف أﺤﺴن‬
‫اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬أو إذا ﻜﺎﻨت اﻝﺴﺒﺎﻗﺔ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ أﻓﻀل اﻝﻤوردﻴن أو ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺒراءات اﻻﺨﺘراع‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫ﺒﻌض اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻓﺈن أول ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤرك ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت أﺨرى‬
‫ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘظر ﻝﻤدة ﻗﺒل اﻝﺘﺤرك ﻫﻲ ﻤن ﺴﺘﺴﻴطر ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻤﺎ ﻝﻜون اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‬
‫ﺴرﻴﻌﺔ اﻝﺘﻐﻴر أو ﻝﻐرض دراﺴﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن أﺠل ﺘﻘﻠﻴدﻫم ﺒﺄﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ي‪ -‬اﻝﺘوطن )‪ :(La localisation‬إن اﻝﻤوﻗﻊ اﻝﺠﻐراﻓﻲ ﻝﻨﺸﺎط ﻤﻨﺸﺊ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﻜﺒﻴر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤوﻗﻊ اﻝﻤﺨﺘﺎر ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ إﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض أو ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤوردﻴن واﻝزﺒﺎﺌن ﻴﻨﺸﺊ ﺘﺄﺜﻴ ار ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻜﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻝطﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺨﺘﺎر اﻝﻤواﻗﻊ اﻝﺠﻴدة ﻷﻨﺸطﺘﻬﺎ ﺴﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ )‪ :(Le remodelage de la chaine de valeur‬ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤدث‬

‫اﻝﺘﻐﻴر اﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺒﺈﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ وﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠف‬
‫ﻋن ﺴﻼﺴل ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒﺤث ﻋن ﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤذف‬
‫ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬أو إﻀﺎﻓﺔ أﻨﺸطﺔ أﺨرى‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒر ﺠوﻫر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫إن إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻨﺒﺜق ﻤن اﻝﻤﺼﺎدر اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬اﺨﺘﻼف ﻓﻲ أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺒﻴﻌﺎت ﻤﺒﺎﺸرة ﺒدل ﻤﺒﻴﻌﺎت ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.p. 138-141.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺘوزﻴﻊ ﺠدﻴدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤواد أوﻝﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬

‫‪ -‬اﺨﺘﻼﻓﺎت ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻷﻤﺎﻤﻲ واﻝﺨﻠﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻤوﻗﻊ ﺘﺠﻬﻴزات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤوﻗﻊ اﻝﻤوردﻴن واﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺒﻨﺎء ﻤﻴزة اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻝﺴﺒﺒﻴن رﺌﻴﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫• أﻨﻬﺎ ﺘﻤﻨﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒدل إﺠراء ﺒﻌض اﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻗد ﺘﻜون أﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻤن اﻝﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﻤﺴﺘوى ﺠدﻴدا ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬
‫• ﻴﻤﻜن أن ﺘﻐﻴر ﻤن اﻝﻠﻌﺒﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻘطﺎع‪ ،‬ﺤﻴث أن إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻗد ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻘﺎط‬
‫ﻗوة ﻋﺒر اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻋواﻤل ﺘطور اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف داﺨل اﻝﻘطﺎع وﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺨدم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺴﻼﺴل ﻗﻴﻤﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وﺘﺤدﻴد اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻤﺼد ار ﻤﻬﻤﺎ أو ﻤﺘزاﻴدا ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﺜم ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﻴرﻴن‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺨﺒرﺘﻬم ٕواﺒداﻋﻬم ﻤن أﺠل إﻴﺠﺎد طرﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷداء ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ وﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫أﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫إن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤن ﺒﻌض‬
‫اﻝﻌﻴوب ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬أﻨﻬﺎ ﺘﻘود إﻝﻰ ﺘﺒﺴﻴط اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻻﺴﺘﻬداف أﻜﺒر ﻋدد ﻤﻤﻜن ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن ﻤﻤﺎ ﻗد ﻴؤدي ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ إﻝﻰ إﻫﻤﺎل‬
‫ﺘطور اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن أو دﺨول ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒدﻴﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﺴوق ﺘﻠﺒﻲ ﺒﺸﻜل أﻓﻀل ﻫذﻩ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ ﻴﺘطﻠب اﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻀﺨﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻗد ﻴؤدي إﻝﻰ اﺴﺘﻬﻼك ﻜﺒﻴر ﻝﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﺤد ﻤن ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ أن اﻝﺒﺤث ﻋن‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻴدﻓﻊ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺒﺎﻝﻎ اﻝﻤﺨﺼﺼﺔ ﻝﻠﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪François Colle, Le guide stratégique du responsable d’entreprise, Ed.Maxima, Boulogne, France, 1993, p.296.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز‬

‫ﺘﻬدف إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز إﻝﻰ إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون ﻋن طرﻴق ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ذات‬
‫ﺨﺼﺎﺌص اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن ﺨﺼﺎﺌص ﺴﻠﻊ أو ﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻴﺘم إدراﻜﻬﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺸﻲء ﻤﺘﻔرد‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻜوﻨون ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻝدﻓﻊ زﻴﺎدة ﺴﻌرﻴﺔ ﻝﻘﺎء ﻫذﻩ اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎن وﻓﺎء اﻝزﺒون وﺘﺤﻘﻴق رﺒﺤﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝرﺒﺤﻴﺔ اﻝﻤﺘوﺴطﺔ ﻝﻠﻘطﺎع‪،‬‬
‫ﺸرط أن ﺘﻜون اﻝزﻴﺎدة اﻝﺴﻌرﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺘﻔرد اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.1‬‬

‫ﻴﻠﻌب اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠزﺒون ﺒﺈدراك‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﻴزﻫﺎ؛ وﻴﻜون ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻤﻴ از ﻓﻲ ﻨظر اﻝزﺒون إذا ﻜﺎن‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻪ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ أو إذا ﻜﺎن ﻴﻤﻨﺢ ﻤﺴﺘوى أداء أﻋﻠﻰ ﻤن ﻤﺴﺘوى‬
‫أداء اﻝﻌروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺎﻋد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل ﻨﺴﻤﻴﻬﺎ ﻋواﻤل‬
‫اﻝﺘﻤﻴﻴز‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل اﻝﻌواﻤل اﻝﻤﺘﻔردة ﻤن ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻨﺠد ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﺴﺘوﻴﺎت‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ :‬وﺘﻤﺜل ﺘﻠك اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ ﻜﺎﻝﺘﺼﻤﻴم اﻝﻔرﻴد‪ ،‬اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﺘطورة‪،‬‬
‫اﻷداء اﻝﻌﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻝﺠودة اﻝﻜﺒﻴرة‪ ،‬ﻤدة اﻝﺤﻴﺎة اﻝطوﻴﻠﺔ‪....‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﺨدﻤﺔ‪ :‬وﺘﺸﻤل اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻠﺤﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﻗد ﻴﺠدﻫﺎ اﻝزﺒون ﻤﻤﻴزة ﻜﺨدﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺨدﻤﺎت اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬اﻝﺘرﻜﻴب‪ ،‬ﺨدﻤﺔ اﻝزﺒون‪....‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ :‬إن ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻗد ﺘﻜون ﻏﻴر ظﺎﻫرة وﻝﻜن ﻤدرﻜﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫ﻤﺜل ﻋﻼﻤﺔ اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻤوردا إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻴﺼﻌب ﺘﻘﻠﻴدﻩ‪.‬‬

‫ﺘﻨﺸﺄ ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻜل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﺘﻜون ﻤﺼد ار ﻤﺤﺘﻤﻼ ﻝﻠﺘﻤﻴﻴز ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘﺤﻠﻴل دﻗﻴق ﻝﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴدﻫﺎ‪ .‬واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (2-II‬ﻴﻠﺨص اﻝﻤﺼﺎدر اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻤﻴﻴز اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de:‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.153.‬‬
‫ت ا(دارة ا( را " ‪ ،‬دار وا)ل ' ر‪ ،‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.147‬‬ ‫م‪ ،‬أ‬ ‫دا‬ ‫ؤد‬
‫‪2‬‬
‫‪Frédéric Leroy, Les stratégies de l’entreprise, op.cit, p.p. 40-42.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (2-II‬ﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻤﻴﻴز اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬

‫‪ 4‬ت‬ ‫ؤو ن‬ ‫د ما‬

‫ورة ا ؤ‬ ‫"@ زات د م‬ ‫ا ‪,‬‬ ‫ا‬

‫ز‬ ‫ر‬ ‫و ت و'ظ م‬ ‫'ظ م‬

‫ونا ' ن‬ ‫رة ؤون ا وظ‪ 8‬ن‬
‫ن! ا‪94‬‬ ‫ن‬ ‫وظ ف أ!راد‬ ‫و ن طور‬
‫ا ؤو ن ن‬ ‫‪4‬را ‪@ E‬دف إ = "ذب أ‪ .‬ن‬ ‫إدارة ا وارد ا *ر‬
‫و د م ا د ت ن أ ‪ .‬ب ا ‪ 8‬ءة‬ ‫ن‬ ‫‪!H‬راد ا‬
‫د ت ‪ 4‬د ا‪94‬‬ ‫ا ‪ 7. 4‬ن‬
‫ھ ش‬ ‫دة ' " دة‬ ‫‪4‬ر " ت ‪8‬ردة‬ ‫)ص ‪8‬ردة ' ‪E‬‬ ‫'و و" طورة ! ' و‬
‫دم‬ ‫' ت طورة !‬
‫ا د ت‬ ‫‪.4‬ث و ‪ " ! 9‬ل ا( ?م‬ ‫دام 'و‬ ‫‪ .‬و ت ذات ا‬ ‫آ‪,‬ت وأ ب إ' ج ‪8‬ردة‬ ‫ا واد و!رزھ‬ ‫ا طو ر ا ! و و )‬
‫دات ‪ .‬ر < ن "ودة أ ب را‪ 4+‬ؤ‬
‫ا واد‬
‫و ورة " دة‬ ‫و‬ ‫و<‪9‬‬ ‫زن‬ ‫و‪ " 9+‬د‬
‫"ودة ا واد ا و‬ ‫ت‬ ‫' ل و‪7‬وق‬
‫‪+‬ط‪ B 9‬ر ذات "ودة‬ ‫ص ن‬ ‫' ل ا واد ‪4‬طر‬ ‫ا ون‬
‫'‪E‬‬ ‫و' ت ذات "ودة‬ ‫ا دا‬
‫ا <رار‬

‫ر ب ر‪9‬‬ ‫ذات ‪D‬ط وا‬ ‫‪+‬وة ‪4‬‬ ‫م ر ‪ 9‬و! ا و‪+‬ت‬ ‫وا ‪ 8‬ت‬ ‫ط ‪ 4‬ا(' ج‬ ‫' و ا واد ‪4‬طر‬
‫و‪"4‬ودة ‪ 4‬رة‬ ‫ا ‪.‬دد‬ ‫ا '‬ ‫وا ل ا(' ج ن‬ ‫‪.‬‬
‫‪ 4‬د ا ‪ 9 4‬ذات "ودة‬ ‫د‬
‫ا <رر وا( ?ف‬
‫‪'+ 9‬وات‬ ‫?‪ +‬ت‬ ‫ط‪ 4‬ت‬ ‫و!‬ ‫" د‪+‬‬ ‫'‪E‬‬ ‫ل "ذاب‬
‫ھ ش‬ ‫ل ن ‪+‬ط‪9‬‬ ‫زون‬ ‫و!ر‬
‫ا وز ‪ 9‬و ‪ 9‬ا ز‪) 4‬ن‬ ‫و ن ! ا و‪+‬ت ا ‪.‬دد‬
‫ا‪ D‬ر‬ ‫' و ا ' " ت ‪4‬طر‬ ‫‪ D‬رات !‬ ‫ا "‪ 4‬ر‬ ‫ا(' ج‬ ‫‪ .‬ب‬
‫رو ‪ 4 E‬ر‬ ‫ن ا <رار‬ ‫‪.‬‬ ‫)ص ا ' ‪E‬‬
‫و ن و ‪ 9‬ز‪) 4‬ن‬
‫'> ا @ ?ت ز‪) 4‬ن‬ ‫رة‬ ‫دة إ' ج ‪+‬‬
‫و‪'+‬وات ا وز ‪9‬‬

‫‪68‬‬
‫ا د ت‬ ‫ا و ق وا ‪%‬‬ ‫تا ر‬ ‫ا و‬ ‫ا( ج‬ ‫ت ا دا‬ ‫ا و‬
‫‪Source : Michael Porter, L’avantage concurrentiel, Ed.Dunod, Paris, France,1999, p.156.‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻝﻘد أوﻀﺢ ‪ Porter‬أن وﺠود ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻓﻲ ﻨﺸﺎط واﺤد ﻤن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻲ ﻝﺒﻨﺎء ﻤﻴزة‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ وﻤﻨﻌﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻘﻠﻴد ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓﺒﻨﺎء ﻤﻴزة اﻝﺘﻤﻴز اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﺘطﻠب وﺠود ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻓﻲ ﻋدة أﻨﺸطﺔ ﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘطﻠب اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ ﻤن أﺠل اﺴﺘﻐﻼل اﻝرواﺒط‪ ،،‬واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وأﻨﺸطﺔ اﻷطراف اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻜﺎﻝﻤوردﻴن‬
‫واﻝﻤوزﻋﻴن ﻷن طرﻴﻘﺔ أداﺌﻬم ﻷﻨﺸطﺘﻬم ﺘؤﺜر ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻘوم ﺒﺈﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻹﻨﺸﺎء ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﺘﻤﻴﻴز اﻝﻜﻠﻲ أو اﻻﻨﻘطﺎع‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ )‪ ،(la rupture stratégique‬ﻫذا ﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﺼﺎ ﺠدﻴدة ﻜﻠﻴﺎ ﻝﻠﺘﻤﻴز ﻷن إﻋﺎدة‬
‫ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻜﺘﺸﺎف ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬أو اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻌواﻤل ﻨﺠﺎح ﺘم‬
‫إﻫﻤﺎﻝﻬﺎ ﻤن طرف ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻓﺈﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻻ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫إﺠراء اﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷﻨﺸطﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﺒﺘﻜﺎر ﻋرض ﻤﺨﺘﻠف ﻜﻠﻴﺎ ﻋن ﻋروض‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر اﻝﺘﻤﻴﻴز اﻝﻜﻠﻲ أﺤﺴن ﺨﻴﺎر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒﺤث ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻷﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﻐﻴﻴر اﻝﻠﻌﺒﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻴﺤﻘق أﻓﻀل إرﻀﺎء ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒون‪ .‬وﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻜﺘﺸﺎف ﻗﻨوات ﺘوزﻴﻊ وأﺴﺎﻝﻴب ﺒﻴﻊ ﺠدﻴدة‪.‬‬

‫‪ -‬إﺠراء اﻝﺘﻜﺎﻤﻼت ﻤن أﺠل اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ أﻜﺒر ﻗدر ﻤﻤﻜن ﻤن ﻤﺤددات ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻜﺘﺸﺎف ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻜﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫ﺘﺤﻘق إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤزاﻴﺎ ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ -‬أﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻜوﻨﻬﺎ ﺘﻨﺸﺊ وﻻء ﻝدى اﻝزﺒون ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ أو ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤﺘﻤﻴزة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.196.‬‬
‫‪Jean-Pierre Detrie, Strategor, 1ére éd, op.cit, p.p.96-98.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫' ورة = ا(' ر' ت‪D4 ،‬داد‪ ،‬ا راق‪،‬‬ ‫! )ز ‪ B‬زي ا ‪ ، 4‬و ف ‪4‬د ا( ‪ J‬أ‪ .‬د‪ ،‬أ‪7‬ر إ را " ا ز ! ‪ .‬ق ا زة ا ' ! ‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪ 13‬ص‪.14‬‬
‫' م إ‪4‬راھ م ا ظ ھر‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬م ا ب ا ‪.‬د ث ' ر‪ ،‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،‬ط‪ ،2009 ،1‬ص ‪.224‬‬
‫‪69‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬أﻨﻬﺎ ﺘﻨﺸﺊ اﺴﺘﻌدادا ﻝدى اﻝزﺒون ﻝدﻓﻊ ﺴﻌر أﻋﻠﻰ ﻝﻘﺎء اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﺘﻤﻴزة ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴق ﻫواﻤش ﻤﻌﺘﺒرة‪.‬‬

‫‪ -‬أﻨﻬﺎ ﺘﻨﺼب ﺤواﺠز ﺘﻤﻨﻊ دﺨول ﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺠدد إﻝﻰ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن ﻷن زﻴﺎدﺘﻬم ﻓﻲ أﺴﻌﺎر اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن‬
‫ﺘﺴﺘرﺠﻌﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ ﺴﻌر اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻤﻴزة‪.‬‬

‫‪ -‬أﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤﻲ ﻤن ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝزﺒون ﺨﺼوﺼﺎ إذا أدرك ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻤدى ﺘﻔرد ﻤﻨﺘﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﻴث ﻴﻜون‬
‫ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻝدﻓﻊ اﻝﺴﻌر اﻝﻤطﻠوب‪.‬‬

‫ﻏﻴر أن ﺘﺒﻨﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘوﺨﻲ اﻝﺤذر ﻝﻌدم اﻝوﻗوع ﻓﻲ إﺤدى اﻝﺸراك اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬أن ﻴﺘﻐﻴر ﻤﺼدر اﻝﺘﻔرد ﺒﻔﻌل اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ أذواق اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻗد ﻴﻘود اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺞ ذو ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻌﻘدة ﻗد ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ اﻝزﺒون‪،‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻠﺠﺄ إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺒﺸﻜل أﺤﺴن اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘرﻜﻴز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻲ ﻻ ﻴراﻫﺎ اﻝزﺒون ﻀرورﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ رﻓﻊ ﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻫﺒﺎء‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرض ﺴﻌر أﻋﻠﻰ ﺒﻜﺜﻴر ﻋﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ ﻤن ﺘﻤﻴﻴز‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز‬

‫إن اﻝﺤﺠم اﻝﺼﻐﻴر ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﻗد ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺴﺨﻴر اﻝﻤوارد اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أو إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺴوق‪ ،‬وأﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﺈن اﻝﻤﺴﻴرون ﻴﻔﻀﻠون ﻋدم إﺘﺒﺎع ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻝﺘﻔﺎدي ردود ﻓﻌل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ذات اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴرة ﻝذﻝك ﻴﻠﺠؤون إﻝﻰ ﻨوع آﺨر ﻤن‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺈﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز )‪.(La stratégie de concentration‬‬

‫‪1‬‬
‫'‪8‬س ا ر"‪ 9‬ا ‪4‬ق‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫إن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﺘرﻜﻴز ﻜﺎﻓﺔ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠزء ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﺴوق‪ ،‬واﻝذي ﻴﻤﻜن‬
‫ﺘﺤدﻴدﻩ ﺤﺴب اﻝﻨطﺎق اﻝﺠﻐراﻓﻲ‪ ،‬أو ﺤﺴب ﻨوع اﻝزﺒﺎﺌن أو ﺤﺴب ﻨوع اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺈﺘﺒﺎع ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺨر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤواردﻫﺎ ﻝﺨدﻤﺔ اﻝﺠزء اﻝﺴوﻗﻲ اﻝﻤﺴﺘﻬدف ٕوارﻀﺎء ﺤﺎﺠﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ دون ﻏﻴرﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ واﻗﻊ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬدف ﺠزء ﺴوﻗﻲ ﻤﺤدود ﺘﻜون أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻫو ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺤﺎل‬
‫ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﺨدﻤﺔ اﻝﺴوق ﻜﻜل‪.1‬‬

‫ﻴﻤﻜن أن ﺘﺄﺨذ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﺸﻜﻠﻴن ﻫﻤﺎ‪:2‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف )‪ :(La concentration basée sur les coûts‬ﺒﺘﺒﻨﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘزم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻬداف ﺠزء‬
‫ﺴوﻗﻲ ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﺘرﻜز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺠزء ﻝﻤﺎ ﻴﻤﻨﺤﻪ ﻤن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وﻴﻤﻜن‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺴﺘﻬدف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون اﻝﺴوق ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ وﻴﺒذﻝون ﻤﺎ ﻓﻲ وﺴﻌﻬم‬
‫ﻹرﻀﺎء ﻜل اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒون ﻤﻤﺎ ﻴرﻓﻊ ﻤن ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬم وﻤن ﺴﻌر اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻔﺘﺢ ﺒﺎب أﻤﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻠﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺠزء ﺴوﻗﻲ ﻻ ﻴﺒﺤث ﻋن ﻫذا اﻝﻘدر ﻤن اﻹرﻀﺎء‪ ،‬اﻷﻤر‬
‫اﻝذي ﺴﻴﺘﻴﺢ ﻝﻬﺎ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻤﻴﻴز )‪ :(La concentration basée sur la différenciation‬ﺒﺘﺒﻨﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺒﻨﺎء ﻤﻴزة اﻝﺘﻤﻴز ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺒﻌض اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻨوﻋﻴﺔ‬
‫واﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺠزء ﻤﺤدد ﻤن اﻝﺴوق‪ ،‬وﻫذا ﻷن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون اﻝذﻴن ﻴﺴﺘﻬدﻓون ﺴوق أوﺴﻊ ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻌون ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻓرﺼﺔ أﻤﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻﻜﺘﺴﺎب ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻤن ﺨﻼل ﺘرﻜﻴز ﻋرﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت‪ .‬وﻴﺴﺘدﻋﻲ اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒذل ﺠﻬود ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎل ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜن اﻝزﺒﺎﺌن ﻤن إدراك‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴوازي اﻝزﻴﺎدة اﻝﺴﻌرﻴﺔ اﻝﻤﻔروﻀﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Gérard Garibaldi, Analyse stratégique, op.cit, p.69.‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.27.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Karine Evrard Samuel, Stratégie de l’entreprise, op.cit, p.108.‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.p.28-29.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﺘطﻠب إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز إﺠراء ﺘﻌدﻴﻼت ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﺠﻌل اﻷﻨﺸطﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺨدﻤﺔ اﻝﺠزء اﻝﺴوﻗﻲ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬدف‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘطﻠب ﺘﺠزﺌﺔ اﻝﺴوق ﻻﺨﺘﻴﺎر ﺘﻠك اﻷﺠزاء اﻝواﺠب اﺴﺘﻬداﻓﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺤﻘق‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺘطﻠب أﻴﻀﺎ وﺠود ﻴﻘظﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻝﺘﻌدﻴل اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ‬
‫ﺤﺴب اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺠزء اﻝﻤﺴﺘﻬدف‪ ،‬وﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻨﺠﺎح إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﻴﺘﺤﻘق ﻓﻲ‬
‫اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴوﺠد ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻏﻴر ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝذﻴن ﻝﻬم ﺤﺎﺠﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أو‬
‫ﻴﺴﺘﺨدﻤون اﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻔﺎوت أﺠزاء اﻝﺴوق ﻤن ﺤﻴث اﻝﺤﺠم‪ ،‬ﻤﻌدل اﻝﻨﻤو وﻤﺴﺘوى اﻝرﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﺎول أي ﻤﻨﺎﻓس اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻝﺠزء اﻝﺴوﻗﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻔﺎوت ﺤدة اﻝﻘوى اﻝﺨﻤﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻬﻴﻜل اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻜون ﺒﻌض اﻷﺠزاء ﻤن اﻝﺴوق أﻜﺜر‬
‫ﺠﺎذﺒﻴﺔ ﻤن ﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻤﻨﺢ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤزاﻴﺎ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﺘرﻜﻴز ﻴﺤﻤﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘزود اﻝزﺒﺎﺌن ﺒﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﺘرﻜﻴز ﻴﻘﻠل ﻤن ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝزﺒﺎﺌن ﻷﻨﻬم ﻋﻠﻰ ﻴﻘﻴن أﻨﻬم ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻌون اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻨﻔس‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﺨدﻤﺎت ﻤن ﻤﺼدر آﺨر‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﺸﺒﺎع ﺒﻌض اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻴﻨﺸﺊ وﻻء ﻝدى اﻝزﺒون ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤن ﺘﻬدﻴدات‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ وﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Karine Evrard Samuel, Stratégie de l’entreprise, op.cit, p.108.‬‬
‫ل‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪.115‬‬ ‫ل‪ ،‬ا زة ا ' ! ! " ل ا‬ ‫'‪ 4‬ل ر‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, L’avantage concurrentiel, op.cit, p.35.‬‬
‫ز ر ء ط ك ا دوري‪ ،‬ا(دارة ا( را " ‪ ،‬دار ا زوري ' ر‪ ،‬ن‪ ،‬ا ردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.257‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻏﻴر أن اﻋﺘﻤﺎد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﺘراﻓﻘﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺨﺎطر ﺘﺘﻠﺨص ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﺸل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻔﻀل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﺒﺴﺒب اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺴرﻴﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت أو ﻓﻲ أذواق اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺠزء ﺴوﻗﻲ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﻗد ﻴﺘﺤوﻝون ﺘدرﻴﺠﻴﺎ إﻝﻰ ﺴوق أوﺴﻊ‬
‫وأﻜﺜر ﻋﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻷرﺒﺎح اﻝﺘﻲ ﺘدرﻫﺎ ﺒﻌض اﻷﺠزاء اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻗد ﺘﺠذب اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﻘطﺎع اﻝﺘﻲ ﺴﺘﻌﺘﻤد‬
‫اﻝﺘداﺨل ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﺠزء اﻝﺴوﻗﻲ اﻝﻤﺴﺘﻬدف‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻨﻤوذج اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻨﻘد ﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝ ‪Porter‬‬

‫إن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ‪ ،‬وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻜل اﻝﻨﺠﺎح اﻝذي ﻻﻗﺘﻪ ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﺘﻌرﻀت ﻝﻠﻨﻘد‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫أﺸﺎر ﺒﻌض اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن أﻨﻬﺎ ﺒدون ﻓﺎﺌدة ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ اﻝﺘﻐﻴر*‪ ،‬واﻨﺘﻘد ‪ Johnson‬ﻫو‬
‫اﻵﺨر ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺨﺼوﺼﺎ ﻤﻨﻬﺎ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف واﻝﺘﻲ ﻓﻀل ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل إطﻼق ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﻤﻴﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻌر )‪ (La stratégie de prix‬ﻤﺒر ار ذﻝك ﺒﺄن ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻻ ﻴﻌﺘﺒر ﺒﺤد ذاﺘﻪ‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻋﺘرض ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺠﺎء ﺒﻪ ‪ Porter‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ زﻴﺎدة اﻝﻬواﻤش‪ ،‬ﻓﺒﺤﺴب‬
‫‪ Johnson‬ﻓﺈن ﻤﻴزة اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝﻴﺴت ﻤﺴﺄﻝﺔ ﻫﺎﻤش ٕواﻨﻤﺎ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺴﻌر‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻜل اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺨﻔض ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝﻴﺴت اﻝﻬواﻤش اﻝﺘﻲ ﺘرﺘﻔﻊ ٕواﻨﻤﺎ اﻷﺴﻌﺎر اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺨﻔض‪ ،‬وﺤﺘﻰ إذا زادت اﻝﻬواﻤش‬
‫ﻓﺈن ذﻝك ﻴؤدي ﺒﺎﻝﻀرورة إﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﺘﺤت ﻀﻐط اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛ وﻗد ﻗدم ‪ Johnson‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ‬
‫‪ Stratégique‬ﻨﻤوذﺠﺎ آﺨر ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ واﻝذي ﺘم ﺘطوﻴرﻩ ﻤن طرف ‪ Cliff Bowman‬ﺘﺤت‬
‫اﺴم "اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ"‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘﺘرح ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻠوغ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ‪.1‬‬

‫ا ‪.‬د ‪.‬‬ ‫* ' طرق إ = ھذه ا ' ط ‪ ! .,‬ا ' !‬

‫‪1‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 8éme éd, op.cit, p.271.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﻤﺜل اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ طرﻴﻘﺔ أﺨرى ﻝﺘﻘدﻴم إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ل ‪ ،Porter‬ﻏﻴر أﻨﻬﺎ‬
‫ﻤوﺠﻬﺔ أﻜﺜر إﻝﻰ اﻝﺴوق‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻌر واﻝﻘﻴﻤﺔ ﺒدل اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ .‬واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (3-II‬ﻴﻤﺜل ﻨﻤوذج‬
‫اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (3-II‬ﻨﻤوذج اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪.‬‬
‫ز‬ ‫ا‬
‫)‪(+‬‬
‫‪4‬‬
‫ھ ن‬ ‫‪3‬‬ ‫ز ا ر!ز‬ ‫ا‬
‫‪5‬‬

‫ا در!‬ ‫ا‬
‫ن طرف )=(‬ ‫إ را‬ ‫‪2‬‬ ‫ر ‪ 0‬ر ررة‬ ‫ز دة‬
‫‪6‬‬
‫ا ز ون‬ ‫ا ر‬

‫ض‪/‬‬ ‫ر‬ ‫‪7‬‬ ‫دود‬ ‫طر ق‬

‫‪1‬‬
‫‪/‬‬ ‫إ را ت‬
‫)‪(-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ #‬رھ ا *ل‬
‫)‪(-‬‬ ‫)‪(+‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪ .‬ز )ا‬
‫ا ر‬

‫)=(‬

‫‪Source : adapté de : Helfer, Kalika, Orsini, Management stratégie et organisation, Ed.Vuibert, Paris,‬‬
‫‪France, 2008, p.181.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص ﻤﺨﺘﻠف ﺨﺼﺎﺌص إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪: (1-II‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (1-II‬اﻝﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻝﺨﺼﺎﺌص‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم ﻋرض ﺘﻜون ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻤدرﻜﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ﻋروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤﻘﺎﺒل ﺴﻌر أﻜﺜر‬
‫‪ -1‬ﺴﻌر ﻤﻨﺨﻔض‪ /‬ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻤوﺠﻬﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن اﻝﺤﺴﺎﺴﻴن ﻝﻠﺴﻌر اﻝذﻴن ﻴﻤﺜل اﻝﺴﻌر‬
‫أﻫم ﻤﻌﻴﺎر ﺸراء ﻝدﻴﻬم‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ رﻏم إدراﻜﻬم ﺒﺎﻨﺨﻔﺎض ﻨوﻋﻴﺔ‬ ‫‪épuration ou low-cost‬‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻏﻴر أﻨﻬم ﻻ ﻴﻘدرون أو ﻻ ﻴرﻏﺒون ﻓﻲ اﻝﺘوﺠﻪ إﻝﻰ ﻋرض ذو‬ ‫ﺴﻌر )‪ ،(-‬ﻗﻴﻤﺔ )‪(-‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر‪ .‬وﻗد ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻝﻠدﺨول إﻝﻰ‬
‫اﻝﺴوق وﺘﺤﻘﻴق ﻤوطﺄ ﻗدم ﻝﻐرض اﻻﻨﺘﻘﺎل إﻝﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﺨرى‪.‬‬
‫ﺤﺴب ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻠﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم ﻋرض ﺘﻜون ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻤدرﻜﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺴﺎوﻴﺔ ﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻌر‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﻝﻜن ﺒﺴﻌر أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ‪ ،‬وﻝﺘﺤﻘﻴق ذﻝك ﻴﺠب‬ ‫‪stratégie de prix‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﺴﻌر )‪ ،(-‬ﻗﻴﻤﺔ )=(‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم أو ﻤن ﺨﻼل اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺄطراف ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻷداء‬
‫ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺘﻘدﻴم ﻋرض ذو‬
‫ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر وﺒﺴﻌر أﻗل ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ .‬ﻴﻌﺘﻤد ﻨﺠﺎح ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤدرﻜﺔ ﻤن‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻬﺠﻴﻨﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺨﻼل اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓﻀل ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ‬ ‫‪stratégie hybride‬‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﻬدف اﻗﺘراح أﺴﻌﺎر أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ وﻜذﻝك اﻤﺘﻼك اﻝﻘدرة‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ ،(+‬ﺴﻌر )‪(-‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤن أﺠل اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ أو اﻝﺘﺠدﻴد ﻓﻲ ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز‪.‬‬
‫وﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎع ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺘﺤدﻴد‬
‫ﺒوﻀوح ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤﺼد ار ﻝﻠﺘﻤﻴﻴز‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺘﻤﻜن أﻴﻀﺎ ﻤن اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﺎﻴز ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم ﻋرض ذو ﻗﻴﻤﺔ ﻤدرﻜﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن‬ ‫اﻝﺘﻤﺎﻴز‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ sophistication sans surprix‬ﻗﻴﻤﺔ ﻋروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﻝﻜن ﺒﻨﻔس اﻝﺴﻌر‪ ،‬ﻫدف ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫو زﻴﺎدة اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﺒﻔﻀل ﺨﻠق ﻗﻴﻤﺔ أﻋﻠﻰ ﻝﻠزﺒون وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ ،(+‬ﺴﻌر )=(‬
‫اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻝرﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﺴب ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻘدﻴم ﻋرض ذو ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر‬ ‫اﻝﺘﻤﺎﻴز اﻝﻤرﻜز‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ sophistication avec surprix‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺒﺴﻌر أﻜﺜر ارﺘﻔﺎﻋﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴدرك اﻝزﺒﺎﺌن ﺘﻠك‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺘﻔردة ﻤن ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻴﻜوﻨون ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ ،(+‬ﺴﻌر )‪(+‬‬
‫ﻝدﻓﻊ ﺴﻌر أﻋﻠﻰ ﻝﻘﺎءﻫﺎ‪ .‬ﻴﻤﻜن أن ﺘﻨﺒﻊ اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‪ ،‬أو ﻤن اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ‪ ،‬أو ﻤن اﻹﺒداع‪.‬‬
‫إن إﺘﺒﺎع إﺤدى ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻴﻘود اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﻔﺸل‬ ‫‪ 8-7-6‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺼﻴرﻫﺎ‬
‫اﻝﻔﺸل‬
‫وﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻷﺴﻌﺎر ﻤﻊ ﺘﻘدﻴم ﻋرض‬ ‫‪ -6‬زﻴﺎدة ﺴﻌرﻴﺔ ﻏﻴر ﻤﺒررة‬
‫ذو ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺎوﻴﺔ ﻝﻌروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓﺎﻝزﺒون ﺴﻴﻼﺤظ زﻴﺎدة ﻓﻲ‬ ‫‪Surprix non justifié‬‬
‫اﻷﺴﻌﺎر دون وﺠود زﻴﺎدة ﻤراﻓﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤدرﻜﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻝم ﺘﻜن‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )=(‪ ،‬ﺴﻌر )‪(+‬‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﺤﺘﻜﺎر ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝﻔﺸل‪.‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎرﺜﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﺘﻘدﻴم‬ ‫طرﻴق ﻤﺴدود‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻋرض ذو ﻗﻴﻤﺔ ﻤدرﻜﺔ أﻗل ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ﻋروض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺒﺴﻌر‬ ‫‪Cul-de-sac‬‬
‫أﻜﺜر ارﺘﻔﺎﻋﺎ‪ ،‬وﺤﺘﻰ إن ﻜﺎﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤﻤﻴﺔ ﻤن طرف اﻝدوﻝﺔ أو‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ ،(-‬ﺴﻌر )‪(+‬‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺤﺘﻜﺎر ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻝﺼﻤود ﻋﻨد اﺨﺘﻴﺎر ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ‪.‬‬

‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﻘﺎﺒل ﺴﻌر ﻤﺴﺎوي ﻷﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻋرﻀﺎ‬ ‫ﻋﺠز ﻓﻲ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪-8‬‬
‫ذو ﻗﻴﻤﺔ ﻤدرﻜﺔ أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ‪ ،‬وذﻝك ﺒﺴﺒب ﻋدم ﺘﺤﻜم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪Déficit de valeur‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ أو رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻝﻬواﻤش‪ ،‬وﻫﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨطﻴرة‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ ،(-‬ﺴﻌر )=(‬
‫رﻏم ﻜوﻨﻬﺎ ﺠذاﺒﺔ ﻝدى ﺒﻌض اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻷﻨﻬﺎ ﺴﺘﺤث اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻐﻼل اﻝوﻀﻊ واﻝزﻴﺎدة ﻤن ﺤﺼﺼﻬم اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪Source : adapté de :‬‬

‫‪Helfer, Kalika, Orsini, Management stratégie et organisation, op.cit, p.p.181-182.‬‬

‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 8éme éd, op.cit, p.p.274-279.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻝﻘد ﺸﻬدت ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺘطو ار ﻤﺴﺘﻤ ار ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﻋﻠﻰ ﻴد اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‬
‫واﻝﻤؤﻝﻔﻴن‪ ،‬واﻝذﻴن ﻤﺜﻠﻬم ﻤﺜل ‪ Porter‬ﻴؤﻤﻨون ﺒﺄن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻝذﻝك ﺴﻨﺨﺼص ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻝﻠﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ اﻝﺘﻲ ﺠﺎءت ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺴﻴﺎق‬
‫ﻤﺤﺎوﻝﻴن إﺒراز أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ل ‪ Porter‬اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺒﺤث‬
‫اﻝﺴﺎﺒق‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز‬

‫إن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ل ‪ Porter‬ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﺄن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إذا أرادت ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‬
‫وﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺨﺘﻴﺎر ﻨوع اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘرﻴد أن ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻝزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ وﻝذﻝك ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻋﺘﻤﺎد إﻤﺎ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أو إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز؛ ﻓﺤﺴب ‪ Porter‬ﻓﺒﻌدم إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ أي ﻤن ﻫﺎﺘﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻴن‪ ،‬أو‬
‫ﺒﺎﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻜﻠﺘﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻴن ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﺘﺼﺒﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺎﻝﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺼف‪ .‬وﻗد ﻗدم ﺸﻜﻼ ﺒﻴﺎﻨﻴﺎ‬
‫واﻝذي أطﻠق ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤﻨﺤﻨﻰ ‪ U‬ﻝﺘوﻀﻴﺢ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﻴن ﻓﻲ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(4-II‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (4-II‬ﻤﻨﺤﻨﻰ ‪U‬‬

‫ا د‪3.‬‬
‫ا‪ 4 5‬ر‬

‫ز‬ ‫ا‬ ‫! ف‬ ‫طرة‬ ‫ا‬

‫‪#‬ف‬ ‫)ا‬ ‫‪.‬‬

‫ا ‪ #,‬ا و‬

‫‪Source : Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence, op.cit, p.47.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻏﻴر أن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ‪ Gilbert‬و ‪ Strebel‬ﻝم ﻴﺘﻔﻘﺎ ﻤﻊ ‪ Porter‬ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻨﻘطﺔ‪ ،‬وﻗد أﺸﺎ ار ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﻝﻬﻤﺎ "‪ "From innovation to outpacing1‬إﻝﻰ أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد إﻻ ﻋدد ﻗﻠﻴل ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤد إﺤدى اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻴن ﻋﻠﻰ ﺤدا ﻝﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬وﻗد اﻋﺘﺒ ار أن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜن اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ إﻻ ﻓﻲ اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ دورة ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺠد ﻗﺼﻴرة‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝﻌﻜس ﻓﺈن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻻ ﻴﺘم اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ إﻻ ﻓﻲ اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ دورة ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ طوﻴﻠﺔ ﺠدا‪ ،‬ﻝذﻝك إن أرادت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎء‬
‫ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ وﺠب ﻋﻠﻬﺎ ﻤﻨﺎوﺒﺔ ﻜل ﻤن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬أطﻠق‬
‫"‪ Gilbert‬و ‪ "Strebel‬ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺘﻨﺎوب ﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻴن ﻤﺼطﻠﺢ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز‬
‫)‪.(La stratégie de surpassement‬‬

‫ﺤﺴب ‪ Gilbert‬و ‪ Strebel‬ﻓﺈن اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤن ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﻤر ﺒﻔﺘرات ﻤن اﻻﺒﺘﻜﺎر وﻓﺘرات ﻤن‬
‫اﻝﻨﻤطﻴﺔ )‪ (la standardisation‬وﻝذﻝك إن أرادت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ وﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ أن‬
‫ﺘﻘوم ﺒﺎﺒﺘﻜﺎر ﻤﻨﺘﺞ ﺤﺼري ذو ﺨﺼﺎﺌص ﻤﺘﻔردة وﻤﺴﺘوى أداء ﻋﺎﻝﻲ وﺘطرﺤﻪ ﻓﻲ اﻷﺴواق ﻝﻠزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن‬
‫ﻴﻜوﻨون ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻝدﻓﻊ أﺴﻌﺎر ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻝﻘﺎء ﻫذا اﻝﺘﻔرد‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤظ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻜون ﻗد اﺘﺒﻌت‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز‪ .‬ﻏﻴر أن اﻻﺒﺘﻜﺎرات ﻋﺎﺠﻼ أم آﺠﻼ ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وﺘﺼﺒﺢ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺒﺘﻜرة ﻨﻤطﻴﺔ وﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻌدد أﻜﺒر ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﺴﺘﺘﻨﺎﻓس اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻﻜﺘﺴﺎب اﻝﺤﺼص‬
‫اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر ﻷن اﻝﺴﻌر ﻴﺼﺒﺢ أﻫم ﻤﻌﻴﺎر ﺸراء ﻝدى اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫ﻝﻘد أﺸﺎر ‪ Gilbert‬و ‪ Strebel‬إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺒﺘﻜرة ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺴﺘﻐﻼل اﻝوﻗت اﻝذي ﺴﻴﺴﺘﻐرﻗﻪ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴد ﻤﻨﺘﺠﻬﺎ اﻝﻤﺒﺘﻜر ﻤن أﺠل اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝطرق اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻫذا‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴط اﻝﻤﻨﺘﺞ واﻋﺘﻤﺎد اﻝﻤروﻨﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج وﺘﺒﺴﻴط اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إن اﺴﺘطﺎﻋت‬
‫اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺴﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر أﻜﺜر ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻨﺠﺢ ﻫؤﻻء ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴد ﻤﻨﺘﺠﻬﺎ؛‬
‫وﻤن ﺜم ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﺴﺘﻐل اﻝوﻗت اﻝذي ﺴﻴﺴﺘﻐرﻗﻪ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﻝﺘﺨﻔﻴض ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬم ﻤن أﺠل اﺒﺘﻜﺎر ﻤﻨﺘﺞ ذو‬
‫ﺨﺼﺎﺌص ﻤﺘﻔردة‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﻤﻨﺎوﺒﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻲ اﻝﺘﻤﻴﻴز واﻝﺴﻴطرة‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف طﻴﻠﺔ ﻓﺘرة ﺤﻴﺎة اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤن أﺠل ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺼدر اﻝﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ‪ Business Quarterly‬ﺴﻨﺔ ‪1989‬م‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Rudolf Grunig, Richard Kuhn, Planifier la stratégie, op.cit, p.p. 213-214.‬‬
‫‪David Anderson, Jia Wang, A heterogeneous competitive strategy: Implementation and implications,‬‬
‫‪International Journal of Business, V21-4, California state university, Fresno, California, USA, 1997, p.p.70-71.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز ﺘﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻤﺘﻼك ﻗدرة ﻜﺒﻴرة ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر وﻝﻜن إن ﺘم‬
‫اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺠﺎوز اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﺼورة ﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (5-II‬ﻴوﻀﺢ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﺠﺎوز‪:‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (5-II‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز ل ‪ Gilbert‬و ‪Strebel‬‬

‫ط‪:‬‬ ‫ا‬

‫‪3.‬‬ ‫ا‬
‫أ س ا‪ 6‬ر‬

‫ا‪ ! 5‬رات‪:‬‬

‫‪3.‬أ س‬ ‫ا‬
‫ت‬ ‫وى أداء ا‬

‫‪Source : Rudolf Grunig, Richard Kuhn, Planifier la stratégie, op.cit, p.214.‬‬

‫ﻗﺎم ‪ Anderson‬و ‪ Wang‬ﻻﺤﻘﺎ ﺒﺘطوﻴر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز ﻤن ﺨﻼل إﻀﺎﻓﺔ ﻋﻨﺼر اﻝﺴرﻋﺔ إﻝﻰ ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤوذج ﻤطﻠﻘﻴن ﻋﻠﻴﻪ اﺴم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤرﺒﺤﺔ )‪ (La stratégie gagnante‬ﻓﺒﺤﺴﺒﻬﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒر ﻋﻨﺼر‬
‫اﻝﺴرﻋﺔ ﻫو اﻝذي ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ظل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ اﻝﺘﻐﻴر‪ ،‬إذ‬
‫أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴرات ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن أو ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ اﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎﺘﻬﺎ واﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ أداء ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﺸﺎ ار إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﺠب‬
‫أن ﺘﻨﺘظر ﻓﺘرة طوﻴﻠﺔ ﻹﺠراء اﻝﻤﻨﺎوﺒﺔ ﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David Anderson, Jia Wang, A heterogeneous competitive strategy: Implementation and implications, op.cit,‬‬
‫‪p.72.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻗواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﺠﺎءت اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻴد ﻜل ﻤن ‪ Treacy‬و ‪ Wiersema‬ﺴﻨﺔ ‪1993‬م ﻋﺒر‬
‫ﻤﻘﺎل "‪ ،"Customer intimacy and other value disciplines‬ﺤﻴث ﺘم إدراج ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻀﻤن‬
‫ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻨظ ار ﻝﻠﺘﺸﺎﺒﻬﺎت اﻝﻜﺒﻴرة ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝ‬
‫‪ ،Porter‬وﻗد اﻗﺘرح اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن ﺜﻼﺜﺔ أﺒﻌﺎد ﻴﻤﻜن أن ﺘﺤﻘق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻘواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ )‪.(Les disciplines de la valeur‬‬

‫أﺸﺎر ‪ Treacy‬و ‪ Wiersema‬إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺘﻘدﻴم ﻜل ﺸﻲء ﻝﻜل‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬ﺒل ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺒﺤث ﻋن ﺘﻘدﻴم ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻓﻲ ﺴوق ﻤﻌﻴﻨﺔ؛ وأن اﻝزﺒﺎﺌن اﻨﺘﻘﻠوا ﻤن ﻜوﻨﻬم‬
‫ﻴﺤﻜﻤون ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠودة واﻝﺴﻌر ﻝﺘﺸﻤل ﻤﺤددات ﺤﻜﻤﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼر أﺨرى ﻜﺴﻬوﻝﺔ اﻻﺴﺘﺨدام‪ ،‬ﺴرﻋﺔ اﻝﺘﺴﻠﻴم‪ ،‬ﺨدﻤﺎت ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ‪...،‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.1‬‬

‫وﺘﺘﻤﺜل اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻘواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫• اﻻﻤﺘﻴﺎز اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫• اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫• اﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ ﻤﻊ اﻝزﺒون‪.‬‬

‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ ﺘﺘﻠﺨص أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺠب ﺘوﺠﻴﻪ ﻜل ﻤﺠﻬودات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺤو ﺘﻘدﻴم ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘق اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻔوق ﻓﻲ أﺤد اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﺨﺘﻴﺎر أﺤد اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘطﻠب ﺒﺎﻝﻀرورة اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺘﺒﺔ اﻝدﻨﻴﺎ ﻤن اﻷﺒﻌﺎد اﻷﺨرى‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻘواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jean Brilman, Les meilleures pratiques de management, Ed.Editions d’organisation, Paris, France, 2005,‬‬
‫‪p.p.148-149.‬‬
‫‪Michael Treacy, Fred Wiersema, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review,‬‬
‫‪Harvard Business Publishing, V71 n1 , Massachusetts, United States of America, January-February 1993, p.84.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -1‬اﻻﻤﺘﻴﺎز اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻲ )‪ :(L’excellence opérationnelle‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺒﻌد ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺨدم‬

‫اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﻴﻌﺘﺒر أﻫم ﻤﻌﻴﺎر ﺸراء ﻝدﻴﻬم اﻨﺨﻔﺎض اﻷﺴﻌﺎر ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻋدم وﺠود ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص‬
‫ﺠودة وﺴرﻋﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺴﻠﻴم‪ ،‬اﻝﻔوﺘرة‪ ،‬اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪...‬وﻏﻴرﻫﺎ‪ .‬ﻓﺒﺈﺘﺒﺎع اﻻﻤﺘﻴﺎز اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺘﻬدف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻝﻜن ﻤﻊ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺠﻴد ﻤن‬
‫اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬وﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻻﻤﺘﻴﺎز اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻤن ﺨﻼل‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻗﺼﻰ ﻝﻸﺼول‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻔﺎدي ﺘﻨوﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤدودة ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ٕوادارة ﺘوﻗﻌﺎت اﻝزﺒون وﻓﻘﺎ ﻝذﻝك‪.‬‬

‫‪ -‬أﺘﻤﺘﺔ ﻤﺨﺘﻠف ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬وﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺨزون‪ ،‬واﻝﻔوﺘرة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻔﺎدي اﻝوﺴﺎﺌط ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎج وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ طول ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﺘورﻴد‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘدرﻴب اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ أن ﻴﻜوﻨوا أﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ وأن ﻴﺨﻔﻀوا ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف أداء اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺴﻬﻴل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﺴﻠﻴم اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت إﻝﻰ اﻝزﺒﺎﺌن وﺘﻘدﻴم ﻤﺴﺘوى ﺠﻴد ﻤن ﺨدﻤﺎت ﻤﺎ ﺒﻌد اﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام أﻨظﻤﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻹدارة اﻝﺠودة وﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﺨدﻤﺔ اﻝزﺒون‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت )‪ :(Le leadership par les produits‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺒﻌد ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺨدم‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﺘﻌﺘﺒر ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أﻫم ﻤﻌﻴﺎر ﺸراء ﻝدﻴﻬم‪ ،‬ﻓﺒﺈﺘﺒﺎع اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﻬدف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﻌد اﻷﻓﻀل ﻓﻲ اﻝﺴوق وﺘﺠﻠب ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻝﻠزﺒﺎﺌن؛ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻠﺴﻠﻊ أو اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤطروﺤﺔ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪.‬‬

‫ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺨص اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ذات طﺎﺒﻊ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ وﺘﻘﻨﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎر ﺒﺎﺴﺘﻤرار واﻝﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ رأس اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺒﺎق رﻏﺒﺎت اﻝزﺒﺎﺌن‪ .‬وﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤن ﺨﻼل‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Treacy, Fred Wiersema, Customer intimacy and other value disciplines, op.cit, p.85.‬‬
‫‪http://www.enterprise-advocate.com/2012/02/the-tracey-wiersema-value-discipline-model-part-1/‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪http://www.enterprise-advocate.com/2012/02/the-tracey-wiersema-value-discipline-model-part-1/‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬إﻋطﺎء أﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد اﻹﺒداع وﺘﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺼﻠﻴﺔ واﻝﻤﺘﻔردة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم وﺘﺴوﻴق ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة واﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻴﻘظﺔ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻋﺎﻤل ﻤﻬم ﻓﻲ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴص ﻤدة اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌزز اﻝﺘﺠرﻴب واﻻﺒﺘﻜﺎر واﻝﺘﺤﺴﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘدرة واﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل اﻝﻤﺨﺎطر وﺨوض اﻝﺘﺤدﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺒﺤث اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻋﻠﻰ ﺤﻠول ﺠدﻴدة ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝﻌرض اﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺠود أﻓراد ﻋﺎﻤﻠﻴن ﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﺎﻝﻤوﻫﺒﺔ واﻹﺒداع‪.‬‬

‫‪ -‬وﺠود ﺨﺒرة ﻜﺒﻴرة داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص إطﻼق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺠدﻴدة واﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻌﻴر وﻓﻲ دورة‬
‫ﺤﻴﺎة اﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ ﻤﻊ اﻝزﺒون )‪ :(L’intimité avec le client‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺒﻌد ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻬدف‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻨوﻋﻴﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬وﻫﻲ ﺒذﻝك ﺘﺨدم ﺠزء ﻤﻌﻴن أو ﺒﻀﻊ أﺠزاء ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬أي أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﺘرﻜز‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴرﻴدﻩ اﻝﺴوق ﻜﻜل ٕواﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴرﻴدﻩ زﺒﺎﺌن ﻤﺤددون‪.‬‬

‫ﺘﺴﻤﺢ اﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ ﻤﻊ اﻝزﺒون ﺒﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺠﻠب أﻓﻀل اﻝﺤﻠول ﻝﻠزﺒﺎﺌن ﻋﺒر ﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت‬
‫ﻤﻠﺤﻘﺔ ﻤﺘﻔردة وﻋﺎﻝﻴﺔ اﻝﺠودة‪ ،‬ﻓﺎﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ ﻤﻊ اﻝزﺒون ﻻ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘﻘدﻴم أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ ٕواﻨﻤﺎ ﺒﺘﻘدﻴم أﻓﻀل‬
‫ﻋرض‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر ﺠودة اﻝﺨدﻤﺎت اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﻤﻴﻴز ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻨﺸﺎء وﻻء ﻋﻨد اﻝزﺒون‪،‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻀﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋدم اﻨﺘﻘﺎﻝﻪ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫وﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ ﻤﻊ اﻝزﺒون ﻤن ﺨﻼل‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺘوﺠﻴﻪ ﻜل اﻝﺠﻬود ﻨﺤو اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝزﺒﺎﺌن وﺒﺨدﻤﺔ اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Wilson Weber, Edison Fernandes Polo, Evolution of generic competitive strategies and the importance of‬‬
‫‪Michael E.Porter, Revista de gestao usp, V17 n°1, Sao Paulo, Janeiro-Março 2010, Brazil, p.111.‬‬
‫‪Michael Treacy, Fred Wiersema, Customer intimacy and other value disciplines, op.cit, p.p. 87-88.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن ﻋﻨد اﻝطﻠب‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴص اﻝﻤدة ﺒﻴن اﺴﺘﻴﻌﺎب اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒون وطرح اﻝﻤﻨﺘﺞ أو ﺘطوﻴر اﻝﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام ﺒرﻤﺠﻴﺎت إدارة اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻲ ﺘﺘرﺘب ﻋن ﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت ﻤﺘﻔردة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر ﻨظﺎم ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺼﻨﻴف اﻝزﺒﺎﺌن ﻜل ﺤﺴب اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ واﻷرﺒﺎح اﻝﺘﻲ ﻴدرﻫﺎ‪ ،‬ﻷن اﻝزﺒﺎﺌن ﻻ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠون ﻨﻔس اﻝﺨدﻤﺎت وﻻ ﻴدرون ﻨﻔس ﻤﺴﺘوى اﻷرﺒﺎح ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻨﺼب اﻻﻫﺘﻤﺎم أﻜﺜر‬
‫ﻋﻠﻰ أوﻝﺌك اﻝذﻴن ﻴدرون أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻷرﺒﺎح‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺜﻘﻴف اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ ﺠﻌل اﻝزﺒون ﻤﺤور اﻻﻫﺘﻤﺎم وﻤﻨﺤﻪ أﻓﻀل اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (6-II‬ﻗواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ ل ‪ Treacy‬و ‪Wiersema‬‬

‫طرة‬ ‫ا‬ ‫ا ‪#‬و‪#‬‬

‫ت‬ ‫‪ %‬ا ز ون‬

‫ز ا *" )‬ ‫ا‪5‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ‪:‬‬

‫‪http://www.scoop.it/t/modern-management-techniques/p/4019907333/2014/04/19/three-value-‬‬
‫‪. disciplines‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻴﻌد "ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ" أﺤدث ﻨﻤوذج ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻗد ﺠرى ﺘطوﻴرﻩ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪Sloan‬‬
‫اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻝﻺدارة ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻴد ﻤﺎ ﺴﻤﻴت ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ دﻝﺘﺎ واﻝﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﻤﺴﻴري ﻋدة ﻤؤﺴﺴﺎت ﻜﺒﻴرة‬
‫ک ‪ ،Merck ،GM‬و ‪ ،ABB‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﺴﺎﺘذة ﺒﺎﺤﺜﻴن ﻤن ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ Sloan‬ک ‪Arnoldo Hax‬‬
‫و‪ ، Dean Wilde‬وﻗد ﻋﺎد اﻝﻔﻀل اﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﺸﺘﻬﺎر ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ إﻝﻰ ﻫذﻴن اﻷﺨﻴرﻴن ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﻌد‬
‫ﺼدور ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ ‪ The Delta Project‬ﺴﻨﺔ ‪2001‬م‪.‬‬

‫ﺤﺴب ‪ Hax‬و‪ Wilde‬ﻓﺈن اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ‪ Porter‬ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻻ ﺘﻬﺘم ﻜﺜﻴ ار ﺒﺎﻝزﺒون ﺒﻘدر‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وأن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺤﻘق اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ أﺤد‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫• إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫• إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون‪.‬‬
‫• إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‪.‬‬

‫ﺘﺸﻜل ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻴﺘﻤﻴز ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﺒﺎﻝﺨﺼﺎﺌص‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬أﻨﻪ ﺒﺴﻴط ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻨﻤﺎذج اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ ﺒﺴرﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻨﻪ أﻜﺜر دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﻜل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن اﻝﻨﻤوذج ﺘﺘطﻠب ﻨوﻋﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﻤن اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن إﺘﺒﺎع إﺤدى إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﺒﺎﻝﻀرورة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬إذ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻴن ﻓﻲ آن واﺤد‪ ،1‬وﻴﺘﺨذ ﻫذا اﻝﻨﻤوذج‬
‫ﺸﻜل ﻤﺜﻠث ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(7-II‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jacques Bojin, Jean-Marc Schoettl, L’essentiel de la stratégie, Ed.Eyrolles, Paris, France, 2013, p.79.‬‬
‫‪Desreumaux, Lecocq, Warnier, Stratégie, 2éme éd, op.cit, p.90.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (7-II‬ﻤﺜﻠث ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫إ‪=0‬ق ا ظ م‬

‫= ا ‪ 4‬د‪,‬ت‬ ‫ا طرة‬ ‫ر‬ ‫ا‬

‫د ا د ول‬
‫ف‬ ‫‪8‬ضا‬
‫و ‪ 9‬ا رض أ!‬

‫أ ‪/‬ل ‪,‬ل ز ون‬ ‫>‬ ‫أ ‪/‬ل‬

‫ا ل ‪9‬‬ ‫إ دة ‪.‬د د‬ ‫ز‬ ‫ا‬
‫ا ز‪) 4‬ن‬ ‫"ر‪ 4‬ا ز‪4‬ون‬

‫‪Source : Arnoldo C.Hax, The Delta Model, Ed.Springer, Cambridge, USA, 2010 , p.16.‬‬

‫‪ -1‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ )‪ :(La stratégie du meilleur produit‬ﻴﺸﻴر ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ إﻝﻰ اﻝﺸﻜل‬
‫اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻤﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ‬
‫أو ﻤن ﺨﻼل ﺘﻤﻴﻴز ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ ﺘرﻤز إﻝﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ل ‪Porter‬؛ وﺤﺴب ‪ Hax‬و ‪ Wilde‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ اﻷﻜﺜر اﻋﺘﻤﺎدا ﻤن طرف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﻝﻜﻨﻬﺎ ﻝﻴﺴت اﻷﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻴﻨدرج ﻀﻤن ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬وﺘرﻜز ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر وزﻴﺎدة ﺤﺼﺘﻬﺎ اﻝﺴوﻗﻴﺔ وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪ -‬إﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻏﻴر ﻤﻤﻴزة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺒﺴﻴط ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺞ وﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺴﺘﻐﻼل اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم وأﺜر اﻝﺘﻌﻠم‪.‬‬

‫‪ -‬اﺴﺘﻐﻼل ﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﺘﺤرك اﻷول‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد اﺒﺘﻜﺎر ﻤﺤدود ﻴﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻏﻴر أن ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ ﺤﺴب ‪ Hax‬و ‪ Wilde‬ﺘزﻴد ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺘؤدي إﻝﻰ ﺤرب اﻷﺴﻌﺎر‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺘﻤﻴﻴز‪ :‬وﺘرﻜز ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﻨﺘﺎج وﺘﺴوﻴق ﻤﻨﺘﺞ ﻴﻤﺘﻠك ﺨﺼﺎﺌص ﺘﺨﻠق ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون‬
‫وﺘﺠﻌﻠﻪ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻝدﻓﻊ زﻴﺎدة ﺴﻌرﻴﺔ ﻝﻘﺎءﻫﺎ‪ ،‬وﺘﺤﻘق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ذﻝك ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺞ ذو ﺠودة ﺠﻴدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر ﺨدﻤﺔ ﻤﺘﻔردة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤداﺜﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺼﻤﻴم واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻴر أن اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺘﻔردة ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫ﻝﻘد أﺸﺎر ‪ Hax‬و ‪ Wilde‬أن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ رﻏم ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘدوم طوﻴﻼ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘرﻜز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﻬﻤل ﺒﻨﺎء اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝزﺒون ﺴﻴﺘﺨﻠﻰ‬
‫ﻋن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠرد ﻗﻴﺎم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﺘﻘدﻴم ﻋرض أﺤﺴن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﺴﻌر أو ﺘﻔرد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،1‬واﻝﺠدول‬
‫رﻗم )‪ (2-II‬ﻴﻤﺜل ﻤﻠﺨﺼﺎ ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‪:‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (2-II‬ﻤﻠﺨص ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‬

‫اﻝﻤﻼﺤظﺎت‬ ‫اﻝﻤﻔﻬوم‬ ‫أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﺘرﻜـ ـ ــز اﻝﻤؤﺴﺴـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أن ﺘﺼـ ـ ــﺒﺢ ﻴﺼــﻌب ﺒﻨــﺎء اﻝﻤﻴ ـزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤــﺎد ﻫــذﻩ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴـ ـ ـ ــﺔ ذات اﻝﺘﻜـ ـ ـ ــﺎﻝﻴف اﻷﻜﺜـ ـ ـ ــر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷن ﻋدم ﺘﻤﻴز اﻝﻤﻨﺘﺠـﺎت ﻴزﻴـد‬ ‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻨﺨﻔﺎﻀ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ اﻝﺴ ـ ــوق ﻋﺒ ـ ــر ﺘﻘ ـ ــدﻴم ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻏﻴر ﻤﻤﻴزة‪.‬‬
‫ﺘﺒﺤـ ــث اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﻋـ ــن اﻝﺨﺼـ ــﺎﺌص ﻴﺼـ ـ ــﻌب اﻝﺤﻔـ ـ ــﺎظ ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻝﻤﻴ ـ ـ ـزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴـ ـ ــﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﻔـ ــردة اﻝﺘـ ــﻲ ﺘﺨﻠـ ــق ﻗﻴﻤـ ــﺔ ﻝﻠزﺒـ ــون ﺒﺎﻋﺘﻤ ــﺎد ﻫ ــذﻩ اﻹﺴ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴـ ـون‬ ‫اﻝﺘﻤﻴﻴز‬
‫وﺘﺒﻨــﻲ ﺘﻤﻴزﻫــﺎ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻝﻠﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ ﺴﻴﺘﻤﻜﻨون ﻤن ﺘﻘﻠﻴد اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺘﻔردة‪.‬‬
‫زﻴﺎدة ﺴﻌرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪Source : Arnoldo C.Hax, The Delta Model, Ed.Springer, Cambridge, USA, 2010, p.18.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jacques Bojin, Jean-Marc Schoettl, L’essentiel de la stratégie, p.84, p.105.‬‬
‫‪Arnoldo Hax, Dean Wilde, The delta Model: Adaptive management for a changing world, Sloan Management‬‬
‫‪Review, Massachusetts, United States of America, winter 1999, V 40, n°2, p.13.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -2‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون )‪ :(La stratégie de la meilleure solution client‬إن‬

‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ اﻝزﺒون ﻓﻲ ﻗﻠب اﻫﺘﻤﺎﻤﺎت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝزﺒون ﺒدل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻌد ﻨﻘﻴض إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل‬
‫ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﺤﺴب ‪ Hax‬و ‪ Wilde‬ﻓﺈن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون أﺤﺴن ﻤن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺈﻨﺸﺎء رواﺒط ﻤﺘﻴﻨﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﺒﻴن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝزﺒﺎﺌن ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘدوم ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل ﻷﻨﻪ ﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻜﺴر ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻝﻤﺎ‬
‫ﺘﺠﻠﺒﻪ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻝﻜﻼ اﻝطرﻓﻴن‪.‬‬

‫ﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌﻤﻴﻘﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن وﺘطوﻴر ﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬم وﺘﻌظﻴم درﺠﺔ‬
‫وﻓﺎﺌﻬم ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻷن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﺴب ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻘﺎس ﺒﻤﺤﻔظﺔ اﻝزﺒﺎﺌن أو ﺒﺤﺼﺼﻬم اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﺒدل‬
‫اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫إن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون ﺘﺸﺒﻪ ﻜﺜﻴ ار اﻷﺴس اﻝﺘﻲ ﺠﺎء ﺒﻬﺎ ‪ Treacy‬و ‪ Wiersema‬ﻋﺒر ﻗواﻋد‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺎدئ ﻨﻠﺨص أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺒﺤث ﻋن ﻓﻬم اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒون ﻤن أﺠل أﻓﻀل اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺼﻨﻴف اﻝزﺒﺎﺌن ﺤﺴب أﻫﻤﻴﺘﻬم‪ ،‬اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم‪ ،‬وأوﻝوﻴﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌﻤﻴﻘﺔ واﻝﺨﺎﺼﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻝزﺒون وﻤدى ارﺘﺒﺎطﻬﺎ ﺒﺄﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺒﺎﺸر ﺒدل اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﺸﺎﻤل )‪ (la distribution de masse‬ﻤن أﺠل‬
‫إﻨﺸﺎء رواﺒط ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻜﻼ اﻝطرﻓﻴن اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻤن أﺠل دﻋم ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻗﺘراح ﻋرض ﻗﻴﻤﺔ ﻨوﻋﻲ ﺤﺴب طﻠب ﻜل زﺒون‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب أن ﻴﺴﻤﺢ ﻫذا اﻝﻌرض إﻤﺎ‬
‫ﺒزﻴﺎدة إﻴرادات اﻝزﺒون أو اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jacques Bojin, Jean-Marc Schoettl, L’essentiel de la stratégie, p.p. 119-121.‬‬
‫‪Arnoldo C.Hax, The Delta Model, op.cit, p.p. 19-20.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺴﻼﺴل ﻗﻴﻤﺔ اﻝزﺒﺎﺌن ﻷن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون ﺘﺘﻌدى ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺘﺸﻤل ﺴﻼﺴل ﻗﻴﻤﺔ اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻴﺠﺎد أﻓﻀل طرﻴﻘﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﻤواردﻫﺎ وﻜﻔﺎءاﺘﻬﺎ ﻤن أﺠل اﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘوى أداء زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺘﻘدم ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺨﻴﺎرات ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد ﺘﺠرﺒﺔ اﻝزﺒون‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض أﻓﻘﻴﺎ‪.‬‬

‫أ‪ -‬إﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد ﺘﺠرﺒﺔ اﻝزﺒون )‪ :(Redéfinir l’expérience du client‬ﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻜﺴب‬
‫اﻝزﺒون ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻤﻴز ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻷﻗل ﺘﻔﻀﻴﻼ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل اﻝﺘﺠﺎرب اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺨﺎﻀﻬﺎ اﻝزﺒﺎﺌن ﻤﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺴﻠوك اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وطرﻴﻘﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬم ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬إذ ﺘﺤﺎول‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻜل ﺘطﻠﻌﺎت اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﺨﺎﺌﺒﺔ وﺤﺎﺠﺎﺘﻬم اﻝﻐﻴر ﻤﺸﺒﻌﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻤﻌﻬم‬
‫وﻝﻴس ﻓﻘط ﻤﺠرد ﺘﻔﺎﻋﻼت‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻌﺘﻤد إﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد ﺘﺠرﺒﺔ اﻝزﺒون ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻔردة ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن وﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن )‪ :(L’intégration avec les clients‬ﻴﺸﻜل اﻝﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﺨطوة‬
‫اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﺨذ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻀطﻠﻊ ﺒﻬﺎ اﻝزﺒون ﺤﺎﻝﻴﺎ وأداﺌﻬﺎ ﺒﺄﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺘرك اﻝزﺒون‬
‫ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ أﻨﺸطﺘﻪ اﻷﺨرى‪ .‬ﻓﻌرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﺠب أن ﻴﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر‪ ،‬إﻨﺘﺎج‪ ،‬وﺘﺴوﻴق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫واﻝﺨدﻤﺎت ﺒل ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺴﺎﻋدة اﻝزﺒون ﺒﻜل اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬واﺴﺘﻐﻼل ﻓرﺼﺔ ﻜوﻨﻪ ﻋﺎﺠ از ﻋن ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﻀﺎ ﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ ﺒﻘدراﺘﻪ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ إن ﻜﺎﻨت ﺘﻤﺘﻠك اﻝﻤؤﻫﻼت ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒذﻝك؛ ﺤﻴث ﻴﺠب أن‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻜﻔﺎءات واﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ وأن ﺘﺒﺤث ﻋن اﻝطرق اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ‬
‫ﺒﻨﻘل ﻫذﻩ اﻝﻤﻌﺎرف واﻝﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﻨﺤو ﻓﻌﺎل ﻝﻠزﺒون ﻝﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻪ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض أﻓﻘﻴﺎ )‪ :(L’élargissement horizontal de l’offre‬إن ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض أﻓﻘﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋرض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ وﻤﺘراﺒطﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻨب اﻝزﺒون ﺸﻘﺎء‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤوردﻴن‪ .‬وﻴﺘطﻠب ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض أﻓﻘﻴﺎ ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒذل ﻜل اﻝﺠﻬود‬
‫اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﺘوﻓﻴر ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﻤوﺠﻬﺔ ﻝﻼﺴﺘﺨدام اﻝﻨوﻋﻲ ﻝﻜل زﺒون‪ ،‬وﻻ ﻴﻜون‬
‫ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض ﻓﻌﺎﻻ إﻻ إذا ﻗدم ﻝﻠزﺒون ﻤﻨﺎﻓﻊ أﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﻫو ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺤﺎل ﻋﻨد ﻗﻴﺎم ﻫذا اﻷﺨﻴر ﺒﺸراء‬
‫واﺴﺘﺨدام ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺤدا‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘطﻠب‬

‫ﻤﺴﺎﻋدة أطراف ﺨﺎرﺠﻴﺔ إذا ﻜﺎﻨت اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒون ﺘﻔوق اﻝﻌرض اﻝذي ﺘﻘدﻤﻪ‪.1‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص ﺘﻤوﻀﻊ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪:(3-II‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (3-II‬ﻤﻠﺨص ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون‬

‫اﻝﻤﻼﺤظﺎت‬ ‫اﻝﻤﻔﻬوم‬ ‫أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون‬

‫اﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﺘﺠﺎرب اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺘطﻠـ ـ ــب ﻫـ ـ ــذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴـ ـ ــﺔ اﻝﻤﻌرﻓ ـ ـ ـﺔ اﻝﺨﺎﺼـ ـ ــﺔ‬ ‫إﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد ﺘﺠرﺒﺔ‬
‫ﻝﻠزﺒــون ﻓﻴﻤــﺎ ﻴﺨــص ﺘﻌﺎﻤــل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴــﻴن ﻝﻠزﺒـ ــون ﻤـ ــن أﺠـ ــل اﻝﻘﻴـ ــﺎم ﺒﺘﺠزﺌـ ــﺔ ﺘﺴـ ــوﻴﻘﻴﺔ‬ ‫اﻝزﺒون‬
‫ﻨﺎﺠﺤﺔ واﻗﺘراح ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة‪.‬‬ ‫ﻤﻌﻪ وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﺴﺘﻬﻼﻜﻪ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ ــوم اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﺒﺎﻷﺨ ــذ ﻋﻠ ــﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬ ــﺎ‬
‫ﺒﻌﻀــﺎ ﻤــن أﻨﺸــطﺔ اﻝزﺒــﺎﺌن ﻤﻤــﺎ ﻴﺴــﻤﺢ ﻴﺠـب اﻋﺘﺒــﺎر اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻋﻠــﻰ أﻨﻬـﺎ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ‬
‫ﺒﺎﻨﺘﻘـ ــﺎل اﻝﻤﻌرﻓـ ــﺔ واﻝرﻓـ ــﻊ ﻤـ ــن ﻤﺴـ ــﺘوى ﻤ ـ ـ ــن اﻝﻜﻔ ـ ـ ــﺎءات ﺘرﻓ ـ ـ ــﻊ ﻤ ـ ـ ــن ﻤﺴ ـ ـ ــﺘوى أداء‬ ‫اﻝﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫أداﺌﻬـ ــم‪ ،‬ﺘﺘطﻠـ ــب ﻫـ ــذﻩ اﻝﺨطـ ــوة إﻨﺸـ ــﺎء اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫رواﺒط ﺨﺎﺼﺔ وﻤﻌﻘدة ﻤﻊ اﻝزﺒـون ﺘزﻴـد‬
‫ﻤـ ــن ﻗدرﺘـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ أداء أﻋﻤﺎﻝـ ــﻪ وﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﺴﺘﺨدام ﻤﻨﺘﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض أﻓﻘﻴﺎ ﺘﻘـ ـ ــدﻴم ﻋـ ـ ــرض ﻗﻴﻤـ ـ ــﺔ ﻴﻤـ ـ ــﻨﺢ ﻝﻠزﺒـ ـ ــون اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﺘﺒﺤـ ــث ﻋـ ــن ﻤوﻗ ــﻊ ﻤﺴـ ــﻴطر ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋ ـ ـ ــﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠ ـ ـ ــﺔ ﻤ ـ ـ ــن اﻝﻤﻨﺘﺠ ـ ـ ــﺎت ﻤﺤﻔظﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨـدﻤﺎت اﻝﺘـﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ‬
‫اﻝزﺒون‪.‬‬ ‫ﺤﺴب طﻠﺒﻪ‪.‬‬
‫‪Source : Arnoldo C.Hax, The Delta Model, Ed.Springer, Cambridge, USA, p.23.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jacques Bojin, Jean-Marc Schoettl, L’essentiel de la stratégie, op.cit, p.p. 125-129.‬‬
‫‪Arnoldo C.Hax, The Delta Model, op.cit, p.p. 20-22.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -3‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم )‪ :(La stratégie de verrouillage du système‬ﺘﻌﺘﺒر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم أﺤﺴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻝﻜﻨﻬﺎ اﻷﻜﺜر ﺘﻌﻘﻴدا ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬وﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻜرة ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤوﺴﻌﺔ ﺤﻴث ﺘﺄﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻜل اﻷطراف اﻝﺘﻲ ﺘﻠﻌب‬
‫ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻏﻼق اﻝﻨظﺎم ﻻ ﻴﺘﻌﻠق ﻓﻘط ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺒل ﻴﺸﻤل‬
‫ا‬ ‫دو ار ﻤﺒﺎﺸ ار أو ﻏﻴر‬
‫ﻜذﻝك اﻝﻤوردﻴن واﻝﻤﺘﻤﻤﻴن*‪ ،1‬واﻝﻠذان ﻴﻠﻌﺒﺎن دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤد إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم ﻋﻠﻰ إﻨﺸﺎء رواﺒط ﻤﺘﻴﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻜل اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻨظﺎم اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻻ‬
‫ﻴﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻘط ﺒل ﻴﻤﺘد إﻝﻰ ﺴﻼﺴل ﻗﻴﻤﺔ ﻜل اﻝﻨظﺎم‪ .‬وﺘﺴﻤﺢ ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺤﺒس اﻝزﺒﺎﺌن داﺨل اﻝﻨظﺎم وﺤﺒس اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺨﺎرج اﻝﻨظﺎم‪ ،‬ﺤﻴث أن إﻏﻼق‬
‫اﻝﻨظﺎم ﺴﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﻤﻨﺘﺠﻲ اﻝﺴﻠﻊ اﻝﺒدﻴﻠﺔ واﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد ﺠذب اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫ﺴﻴﺼﻌب ﻋﻠﻴﻬم اﻝﺨروج ﻤن اﻝﻨظﺎم ﻷﻨﻬم ﺴﻴواﺠﻬون ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﺤوﻴل ﺠد ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫وﻗد أﺸﺎر ‪ Hax‬و ‪ Wilde‬إﻝﻰ أن إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم ﻴﻌد أﺤﺴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻬﻴﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺴوق واﻜﺘﺴﺎب ﺤﺼﺔ ﺴوﻗﻴﺔ ﺘﺘراوح ﺒﻴن ‪ %70‬إﻝﻰ ‪ %75‬ﻤن اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ‪ .‬ﻴوﺠد ﺜﻼث‬
‫ﺨﻴﺎرات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ إطﺎر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺒﺎدﻻت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴد اﻝدﺨول‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر )‪ :(Le standard propriétaire‬ﺘﻌد ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر أﺤﺴن ﺨﻴﺎر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤن اﻝﻬواﻤش‪ٕ ،‬واﻝﻰ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻷﻜﺜر اﺴﺘداﻤﺔ؛ وﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﻗﻴﺎم‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎء ﻤﻌﻴﺎر ﻀﻤن ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ وﺠﻌل اﻝﻤﺘﻤﻤﻴن ﻻ ﻴﻌﻤﻠون إﻻ وﻓﻘﺎ ﻝﻬذا اﻝﻤﻌﻴﺎر‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن ﻝن ﻴﺘﻤﻜﻨوا ﻤن اﺴﺘﺨدام ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺘﻤﻤﻴن إذا ﻝم ﻴﻌﺘﻤدوا ﻤﻌﻴﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ .‬وﻴﻌﺘﻤد ﻨﺠﺎح ﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬أن ﻴﻜون اﻝﻤﻌﻴﺎر ﺼﻌب اﻝﺘﻘﻠﻴد ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬‬ ‫رض ا ؤ‬ ‫‪9‬و د ت زد ن‪+‬‬ ‫د ‪@4‬م ' "‬ ‫د ‪@4‬م ا ' ! ن ‪4‬ل '‬ ‫ن )‪' , (les complémentaires‬‬ ‫*ا‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬أن ﺘﻜون ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺤوﻴل اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد أﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ ﻜﺜﻴ ار ﻓﻲ دﻋم ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻌﻴﺎر ﺴﺘزﻴد ﻜﻠﻤﺎ زاد ﻋدد اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن‬
‫ﻴﻌﺘﻤدون ﻫذا اﻝﻤﻌﻴﺎر‪.‬‬

‫وﻝﻌل أﺒرز ﻤﺜﺎل ﻤن ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ Microsoft‬اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺤوذ ﻋﻠﻰ ‪ %90‬ﻤن اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ‬
‫ﻷﻨظﻤﺔ اﻻﺴﺘﻐﻼل ﺒﻔﻀل ﻨظﺎم اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ‪ Windows‬ﻓﻐﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﺤواﺴﻴب ﻻ ﺘﻌﻤل إﻻ وﻓﻘﺎ ﻝﻬذا اﻝﻨظﺎم‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ أن ﻤﻌظم اﻝﺒرﻤﺠﻴﺎت ﻻ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨظﻤﺔ اﺴﺘﻐﻼل أﺨرى ﻏﻴر ‪ Windows‬وﻫذا ﻤﺎ ﺴﺎﻋد‬
‫‪ Microsoft‬ﻋﻠﻰ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم ﺒﻔﻀل ﻤﺘﻤﻤﻴﻬﺎ ٕواﺒﻌﺎد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛ وﺤﺘﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﺈﻨﻬﺎ‬
‫ﺴﺘواﺠﻪ ﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﺤوﻴل ﻤرﺘﻔﻌﺔ إن أرادت ﺘﻐﻴﻴر ﻨظﺎم اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺴﺘﻀطر إﻝﻰ ﺘدرﻴب اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻝﻨظﺎم اﻝﺠدﻴد وﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻠﻔﺎت واﻋﺘﻤﺎد ﺒرﻤﺠﻴﺎت ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﺴﻴﺴﺒب أﻴﻀﺎ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ‬
‫اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن واﻝﻤوردﻴن اﻝذﻴن ﻻ زاﻝوا ﻴﻌﺘﻤدون ﻨظﺎم ‪.Windows‬‬

‫إن ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﺘﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﺠراء ﺘطوﻴرات ﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻴﻬﺎ وﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ ﺒﺒراءات اﻻﺨﺘراع‪ ،‬وﻝﻜن‬
‫ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﻜﻠﻬﺎ اﻝﻘدرات اﻝﻼزﻤﺔ ﻹﻨﺸﺎء ﻤﻌﻴﺎر ﺠدﻴد وﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻏﻴر أن ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻫﻲ ﺨﻴﺎر ﺠد ﻤﻔﻴد ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺒﺎدﻻت )‪ :(La domination des échanges‬ﺘﺤدث اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺒﺎدﻻت‬
‫ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻜون اﻝﻤؤﺴﺴﺔ طرﻓﺎ ﻀرورﻴﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﺒﺎدﻻت اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﺒﻴن اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن واﻝﻤﺸﺘرﻴن أو ﺒﻴن اﻷطراف‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘرﻏب ﻓﻲ ﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬أو اﻝﺒﻀﺎﺌﻊ‪ ،‬أو اﻷﻤوال‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺼﺒﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤرﻜ از إﺠﺒﺎرﻴﺎ ﻝﻌﺒور ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬أو اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬أو اﻝﺨدﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻷطراف ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﺘواﺼل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ﺒدون وﺠود‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻜﻠﻤﺎ زاد ﻋدد اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻜﻠﻤﺎ زادت اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﺨﻠوﻗﺔ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻌل ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ eBay‬ﻝﻠﺒﻴﻊ اﻻﻝﻜﺘروﻨﻲ أﺒرز ﻤﺜﺎل ﻋن اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺒﺎدﻻت‪ ،‬إذ ﺘﻌد اﻝوﺴﻴط ﺒﻴن اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن‬
‫واﻝﻤﺸﺘرﻴن ﺤول اﻝﻌﺎﻝم‪ ،‬ف ‪ %98‬ﻤن رﻗم أﻋﻤﺎل ‪ eBay‬ﻨﺎﺠم ﻋن اﻝﺘﺒﺎدﻻت ﺒﻴن اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن واﻝﻤﺸﺘرﻴن‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﺘﺄﺨذ ﻋﻤوﻝﺔ ﻗدرﻫﺎ ‪ %7‬ﻋن ﻜل ﺘﺒﺎدل ﻴﺤدث ﺒﻴن اﻝطرﻓﻴن‪ ،‬ورﻏم ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻋدة ﻤؤﺴﺴﺎت ک‬
‫‪ Amazon‬و ‪ Yahoo‬ﺘﻘدﻴم ﻨﻔس ﻨوع اﻝﺨدﻤﺔ ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻓﺸﻠت ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻨﻔس اﻝﻨﺠﺎح ﻷن اﻝﻤﺸﺘرﻴن‬

‫‪91‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫واﻝﺒﺎﺌﻌﻴن ﻋﻠﻰ ﻴﻘﻴن أﻨﻬم ﻝن ﻴﺠدوا وﺴﻴطﺎ أﻓﻀل ﻤن ﻤوﻗﻊ ‪ eBay‬ﻝﻠﺸراء أو اﻝﺒﻴﻊ ﺒﺴﺒب اﻝﻌدد اﻝﻜﺒﻴر ﻤن‬
‫اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝذي ﻴﻀﻤﻬم اﻝﻤوﻗﻊ واﻝذي ﺘﺠﺎوز ‪ 241‬ﻤﻠﻴون ﻓرد ﺤول اﻝﻌﺎﻝم‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺘﻘﻴﻴد اﻝدﺨول )‪ :(La restriction de l’accès‬ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻫذا اﻝﺨﻴﺎر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺤﺒس اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫ﺨﺎرج اﻝﻨظﺎم ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺄﺜﻴر إﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوزﻋﻴن أو ﻋﻠﻰ اﻝﻤوردﻴن‪ .‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﻘﻴد دﺨول‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن ﺨﻼل ﺒذل ﺠﻬدﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﻌل ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ ﺤﺼرﻴﺔ ﻝﺘوزﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﻬﺎ ﻓﻘط‪ ،‬أو ﻤن ﺨﻼل إﺒرام‬
‫اﺘﻔﺎﻗﻴﺎت ﻤﻊ اﻝﻤوردﻴن ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠون ﻤﻊ زﺒﺎﺌن آﺨرﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻨﺢ اﻤﺘﻴﺎزات ﻝﺒﺎﺌﻌﻲ اﻝﺘﺠزﺌﺔ إذا ﻤﺎ‬
‫ﻗﺎﻤوا ﺒﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻘط‪ ،‬وﺘﺸﻜل اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺨﻴﺎر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺨﻠق طﻠﺒﺎ ﻝدى اﻝزﺒﺎﺌن وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن ﺴﻴﻀطرون إﻝﻰ ﺘﺨزﻴن ﺤﺠم أﻜﺒر ﻤن ﻤﻨﺘﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺴﺎب ﻤﺨزون ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ﻤن ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ اﻋﺘﻤدت ﻫذا اﻝﺨﻴﺎر ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ Walls‬ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺜﻠﺠﺎت‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺴﺘﻬدف اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن‬
‫ذوي اﻝﻤﺤﻼت اﻝﻀﻴﻘﺔ اﻝﻤﺴﺎﺤﺔ وﺘﻬدﻴﻬم ﺜﻼﺠﺎت ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺤرص ﻋﻠﻰ وﺠود ﻤﺨزون ﻜﺎﻓﻲ ﻤن اﻝﻤﺜﻠﺠﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻝﺜﻼﺠﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﺒﺴﺒب ﻀﻴق اﻝﻤﺴﺎﺤﺔ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻰ أي ﻤﻨﺎﻓس آﺨر وﻀﻊ ﺜﻼﺠﺘﻪ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﺤﻼت‪.1‬واﻝﺠدول رﻗم )‪ (4-II‬ﻴﻤﺜل ﻤﻠﺨﺼﺎ ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‪:‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (4-II‬ﻤﻠﺨص ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‬

‫اﻝﻤﻼﺤظﺎت‬ ‫اﻝﻤﻔﻬوم‬ ‫إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‬

‫ﺘﻘـ ــوم اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﺒﺠـ ــذب اﻝزﺒـ ــﺎﺌن إﻝـ ــﻰ ﻴﺴﺘﺤﻴل اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت‬
‫ﻤﻨﺘﺠﻬـ ـ ـ ــﺎ ﺒﻔﻀـ ـ ـ ــل اﻝﻌـ ـ ـ ــرض اﻝﻤوﺴـ ـ ـ ــﻊ وﻝﻜن إن ﺘم اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘق ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‬
‫ﻝﻤﺠﻤوﻋ ـ ــﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠ ـ ــﺎت اﻝﻤﺘﻤﻤ ـ ــﺔ اﻝﺘ ـ ــﻲ ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻬواﻤش وﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﻤﻊ ﻫذا اﻝﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Arnoldo C.Hax, The Delta Model, op.cit, p.p. 23-26.‬‬
‫‪Jacques Bojin, Jean-Marc Schoettl, L’essentiel de la stratégie, op.cit, p.p. 133-147, p.165.‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 9éme éd, op.cit, p.p.263-264.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﺘﺼـ ــﺒﺢ ﻨﻘطـ ــﺔ وﺼـ ــل ﺒـ ــﻴن‬ ‫اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﺸـ ـ ــﺘرﻴن واﻝﺒـ ـ ــﺎﺌﻌﻴن‪ ،‬وﻴﺼـ ـ ــﺒﺢ ﻤـ ـ ــن ﻫﻲ أﺴﻬل ﺨﻴﺎر ﻓﻲ إطﺎر إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‪.‬‬ ‫اﻝﺘﺒﺎدﻻت‬
‫اﻝﺼــﻌب اﻝﺘﺨﻠــﻲ ﻋــن اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ إذا ﻤــﺎ‬
‫وﺼﻠت ﻝﻠﺤﺠم اﻝﺤرج‪.‬‬

‫وﺠــود ﺤ ـواﺠز ﻤﻬﻤــﺔ ﺘﻤﻨــﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴــﻴن ﺘﻤوﻀــﻊ ﺼــﻌب ﻓــﻲ اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝﻘطﺎﻋــﺎت‪،‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴد اﻝدﺨول‬
‫ﺨﺼوﺼ ـ ــﺎ أن اﻝﺴ ـ ــﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤ ـ ــﺔ ﺘﺤ ـ ــد ﻤ ـ ــن‬ ‫ﻤن اﻻﺴﺘﺤواذ ﻋﻠﻰ اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬﺎ ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ‪.‬‬
‫‪Source : Arnoldo C.Hax, The Delta Model, Ed.Springer, Cambridge, USA, p.27.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻌراض ﻤﺨﺘﻠف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺘطرق إﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻤﻊ‬
‫إﻴﻀﺎح أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ‪ Porter‬ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﺒر اﻝﺠدول رﻗم )‪: (5-II‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (5-II‬ﻤﻠﺨص ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻊ إﺒراز أوﺠﻪ‬

‫اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ‪Porter‬‬

‫أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ‬ ‫اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤؤﻝف‬

‫ﺘﺤدﻴــد اﻝﺨﺼــﺎﺌص اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻨــﺎﻓس ﻋﻠـﻰ‬

‫أﺴﺎﺴــﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ :‬إﻤــﺎ اﻝﺤﺼ ـرﻴﺔ‪ ،‬أو‬ ‫اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫ﺘﺨﻔـ ـ ـ ـ ـ ــﻴض اﻝﺘﻜـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻝﻴف أﻜﺜـ ـ ـ ـ ـ ــر ﻤـ ـ ـ ـ ـ ــن‬ ‫اﻝﺘﻤﻴﻴز‬ ‫‪Porter‬‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴـ ـ ــﻴن‪ ،‬أو اﻝﺘرﻜﻴـ ـ ــز ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺠـ ـ ــزء‬ ‫اﻝﺘرﻜﻴز‬
‫ﻤﺤدد ﻤن اﻝﺴوق‬

‫اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻤروﻨﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز ﺨﻼل اﻝﻤﻨﺎوﺒﺔ ﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻝ ‪Porter‬‬ ‫‪Gilbert‬‬
‫ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬ ‫و ‪Strebel‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠـﻰ أﺴـﺎس ﺘﺤﻘﻴـق اﻝﻨﺠﺎﻋـﺔ إﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻴطرة‬

‫اﻝﺘﺸ ـ ـ ــﻐﻴﻠﻴﺔ وﺘﻨﻤ ـ ـ ــﻴط اﻝﻤﻨﺘﺠ ـ ـ ــﺎت ﻤـ ـ ـ ــﻊ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ل ‪Porter‬‬ ‫اﻻﻤﺘﻴﺎز اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺠﻴـد ﻤـن اﻝﺨدﻤـﺔ‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻜون ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺤﺼرﻴﺔ إﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴــز ل‬ ‫اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪ Treacy‬و‬
‫‪Porter‬‬ ‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن‬ ‫‪Wiersema‬‬

‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺒﻨﺎء اﻝﻌﻼﻗﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﻤﻊ‬ ‫اﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻝﺘﻤﻴﻴز ل ‪Porter‬‬ ‫ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬ ‫اﻝزﺒون‬

‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺘﻤﻴﻴز اﻝﻤﻨﺘﺠـﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‬

‫أو ﺘﺨﻔـ ـ ـ ــﻴض اﻝﺘﻜـ ـ ـ ــﺎﻝﻴف أﻜﺜـ ـ ـ ــر ﻤـ ـ ـ ــن ل ‪ :Porter‬اﻝﺴﻴطرة‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف واﻝﺘﻤﻴﻴز‬ ‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫وﻀ ـ ــﻊ اﻝزﺒ ـ ــون ﻤﺤ ـ ــل اﻻﻫﺘﻤ ـ ــﺎم ﻤ ـ ــن إﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴـ ــز ﻤـ ــﻊ‬ ‫أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون‬
‫ﺨـ ــﻼل إﻋـ ــﺎدة ﺘﺤدﻴـ ــد ﺘﺠرﺒﺘـ ــﻪ‪ ،‬إﺠ ـ ـراء اﻝﺘﻤﻴﻴز ل ‪Porter‬‬
‫إﺴ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺨﺼوﺼ ــﻴﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜﺎﻤﻼت ﻤﻌﻪ وﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض أﻓﻘﻴﺎ‬
‫ﻤـ ــﻊ اﻝزﺒـ ــون ل ‪Treacy‬‬ ‫‪Hax‬‬
‫و ‪Wiersema‬‬ ‫و ‪Wilde‬‬

‫اﻤ ـ ـ ـ ــﺘﻼك ﻤﻌ ـ ـ ـ ــﺎﻴﻴر ﺨﺎﺼ ـ ـ ـ ــﺔ ﺘﺠ ـ ـ ـ ــذب إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺨﺼوﺼﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺘﻤﻤـ ـ ــﻴن وﺘﺒﻘـ ـ ــﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴـ ـ ــﻴن ﺨـ ـ ــﺎرج ﻤﻊ اﻝزﺒون ل ‪Treacy‬‬
‫و ‪Wiersema‬‬ ‫اﻝﻨظﺎم‬
‫اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺒﺎدﻻت اﻝﺘﻲ ﺘﺘم ﺒﻴن‬ ‫إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‬
‫اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن واﻝﻤﺸﺘرﻴن‬
‫ﺘﻘﻴﻴد دﺨول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﺎﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤوردﻴن واﻝﻤوزﻋﻴن‬

‫‪Source : Adapté de: Wilson Weber, Edison Fernandes Polo, Evolution of generic competitive‬‬
‫‪strategies and the importance of Michael E.Porter, op.cit, p.114.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻜﻤﻨﺒﻊ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻝﻘد ﺘﻌرﻀت ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻨﻘد ﻤن ﻗﺒل رواد ﻤﺎ ﺴﻤﻴت ﺒﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫أﻨﻬم ﺒدل ﺘﺜﻤﻴن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴدﻋون إﻝﻰ ﺘﺜﻤﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ وﻴﻌﺘﺒروﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻨﺒﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﺴﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد‬
‫واﻝﻜﻔﺎءات وﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬طﺒﻴﻌﺔ ﻤوارد وﻜﻔﺎءات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫إن ﺘﺤدﻴد طﺒﻴﻌﺔ ﻤوارد وﻜﻔﺎءات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺘطﻠب أوﻻ وﻗﺒل ﻜل ﺸﻲء اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ )‪ ،(Les capacités stratégiques‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ أن ﻤﻌظم اﻝﻤؤﻝﻔﻴن ﻻ ﻴﺴﺘﺨدﻤون ﻨﻔس‬
‫اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت ﻝﺘﻔﺴﻴر ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒ "اﻝﻘدرة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ"‪ ،‬ﻝذﻝك ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻘﻊ ﺨﻠط ﻓﻲ ذﻫن اﻝﻘﺎرئ ﺒﻴن‬
‫ﻤﺼطﻠﺢ اﻝﻤوارد‪ ،‬اﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﻝﻘدرات‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘرﻜﻴﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل‬
‫اﻝﺒﻘﺎء واﻝﺘطور‪ .1‬واﻝﺠدول رﻗم )‪ (6-II‬ﻴﻤﺜل ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺴب اﻝﺘﻌرﻴف‪.‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (6-II‬ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻝﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻝﻤوارد‬
‫ﻓردﻴﺔ‬ ‫ﻤﻠﻤوﺴﺔ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻏﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ‬ ‫اﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝب‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤوارد )‪ :(Les ressources‬ﺘﻤﺜل اﻝﻤوارد ﻜل اﻝﻤوﺠودات واﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت‪ ،‬واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬

‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬واﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،...‬وﻗد ﺘﻜون اﻝﻤوارد ﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻜﺎﻝﻤﻜﺎﺌن واﻷﻤوال واﻝﻤﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬أو ﻏﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻜﺴﻤﻌﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﺴﻤﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎري ﻓﻲ اﻝﺴوق وﺼورﺘﻬﺎ اﻝذﻫﻨﻴﺔ ﻝدى اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،2‬ﻜﻤﺎ ﻋرف ‪ Barney‬اﻝﻤوارد ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 8éme éd, op.cit, p.114.‬‬

‫‪2‬‬
‫ت ا(دارة ا( را " ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪.114‬‬ ‫م‪ ،‬أ‬ ‫دا‬ ‫ؤد‬

‫‪95‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫أﻨﻬﺎ ﻜل اﻷﺼول‪ ،‬اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬واﻝﻤﻌﺎرف اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜم ﺒﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ‬
‫ﺒﺒﻨﺎء وﺘﻨﻔﻴذ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن زﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ وﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ‪.1‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻤن ﻴﻌرف اﻝﻤوارد ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوع اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن‬
‫ﺘوظﻔﻬﺎ ﻋﺒر ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺨﻠق اﻝﻘﻴﻤﺔ داﺨل ﻨﺸﺎطﻬﺎ‪،2‬ﻜﻤﺎ اﻋﺘﺒر اﻝﺒﻌض أن‬
‫اﻝﻤوارد ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن أﺼول اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ أو اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﺘﺴﺨﻴرﻫﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺈﺤراز‬
‫اﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻷﺴواق‪.3‬‬

‫اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﻤﻴﻴز ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻝﻤوارد ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫• اﻝﻤوارد اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ‪ :‬وﺘﻤﺜل اﻷﺼول اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻌدات‪...‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫• اﻝﻤوارد ﻏﻴر اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ‪ :‬وﺘﻤﺜل اﻷﺼول ﻏﻴر اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻝﺴﻤﻌﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻌﺎرف‪...‬‬

‫ﺼﻨف ‪ Johnson‬ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ أرﺒﻌﺔ ﻓﺌﺎت ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:4‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪ :‬وﺘﻀم اﻝﻤﻌدات‪ ،‬اﻝﻤﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬واﻝﻘدرات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻠﻌب طﺒﻴﻌﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤوارد ﻜﻌﻤرﻫﺎ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺤﺎﻝﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤوﻗﻌﻬﺎ‪ ،‬دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬وﺘﻀم ﻜل ﻤﺼﺎدر اﻝﺘﻤوﻴل ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر واﻝطوﻴل ﻜﺎﻝﺨزﻴﻨﺔ‪ ،‬اﻝﺤﻘوق‪ ،‬اﻝﻘروض‬
‫اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ورأﺴﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﻜﻌدد اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺨﺼﺎﺌﺼﻬم اﻝدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺨﺼﺎﺌص اﻷﻓراد اﻝذﻴن‬
‫ﻴﻨﺘﻤون إﻝﻰ اﻝﻤﺤﻴط اﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻔﻜري‪ :‬وﻴﻀم ﻤﻌظم اﻝﻤوارد ﻏﻴر اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻜﺒراءات اﻻﺨﺘراع‪ ،‬اﻝﻌﻼﻤﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬أﻨظﻤﺔ‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬واﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝﺸرﻜﺎء‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻔﻜري أﻫم ﻤورد ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ ﻜﺎﻻﺴﺘﺸﺎرة‪ ،‬أو ﻓن‬
‫اﻝطﺒﺦ اﻝرﻓﻴﻊ‪ ،‬أو ﺘﺼﻤﻴم اﻷزﻴﺎء اﻝراﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bertrand Quélin, Jean-Luc Arrègle, Le management stratégique des compétences, Ed.Ellipses, Paris, France,‬‬
‫‪2000, p.21.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean-Loup Ardoin & d’autres, Strategor, 5éme éd, op.cit, p.222.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Gilles Verrier, Stratégie et RH, Ed.Dunod, Paris, France, 2012, p.73.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 8éme éd, op.cit, p.115.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺼﻨف ‪ Barney‬اﻝﻤوارد إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﺼﻨﺎف ﻫﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻤوارد ﻤن اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻌﻴﻨﻲ‪ :‬وﺘﻀم اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻵﻻت‬
‫واﻝﻤﻌدات‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤوﻗﻌﻬﺎ اﻝﺠﻐراﻓﻲ وﻤدى وﺼوﻝﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﻤوارد ﻤن اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﺒﺸري‪ :‬وﺘﻀم اﻝﺘدرﻴب‪ ،‬اﻝﺨﺒرة‪ ،‬اﻝذﻜﺎء‪ ،‬اﻝﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وﺒﺼﻴرة اﻝﻤﺴﻴرﻴن واﻷﻓراد‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻤوارد ﻤن اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬وﻴﻀم ﻤﺨﺘﻠف ﻫﻴﺎﻜل اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﻤراﻗﺒﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن‬
‫اﻷﻨظﻤﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺤﻴطﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻜﻔﺎءات )‪ :(Les compétences‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻜﻔﺎءة ﺒﻌدا ﺠدﻴدا ﻓرﻀﺘﻪ اﻝﺘﻐﻴرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬

‫واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم إدراج ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم واﻝذي ﻴرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻓﻲ أدﺒﻴﺎت اﻹدارة‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ أواﺨر ﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬وﻗﺼد إزاﻝﺔ اﻝﻐﻤوض اﻝذي ﻴﺤﻴط ﺒﻤﻔﻬوم اﻝﻜﻔﺎءات‬
‫ﺴﻨﻌرض ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺘﻌﺎرﻴف‪:‬‬

‫ﺘﻌرف اﻝﻜﻔﺎءة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن أداء أﻨﺸطﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻜﻔﺎءة ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝروﺘﻴﻨﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﺘﻌﻠم اﻝﻔردي واﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪،2‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌرف اﻝﻜﻔﺎءة أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻔرد ﻤﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴق أداء أﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﻤﻬﻨﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎرف‪ ،‬اﻝﻤﻬﺎرات‪ ،‬واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﺔ‪.3‬‬

‫إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻫﻨﺎك ﻤن اﻋﺘﺒر اﻝﺒﻌض اﻝﻜﻔﺎءة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﻴد اﻝﻤوارد ووﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻌﻤل ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﻌﻴن‪.4‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻝﻜﻔﺎءات ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴﺎﻝﻴب واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺒﺘﺠﻨﻴد اﻝﻤوارد‬
‫ﻤن أﺠل أداء ﻨﺸﺎط ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﺘﺸﻜل اﻝﻜﻔﺎءات ﺘرﻜﻴﺒﺔ ﻤن اﻝﻤﻌﺎرف‪ ،‬اﻝﻤﻬﺎرات‪ ،‬واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jay Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Southern‬‬
‫‪management association, USA, V17, n°1, 1991, p.101.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dumoulin, Guieu, Meschi, Tannery, La stratégie de A à Z, op.cit, p.30.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Abate, Ducreux, Kachaner, Le grand Livre de la stratégie, Ed.Eyrolles, Paris, France, 2009, p.155.‬‬
‫‪4‬‬
‫' ‪ E‬ا ‪ ، ' L‬دا ! إط ر ا = ا دو ا ‪. 94‬ول ا '‬ ‫د ل ز ز ا زة ا ' !‬ ‫أ‪ .‬د‪ ' ،‬ا ‪ 8‬ءات ا ‪ 4‬ر‬ ‫'و‬
‫‪4 4 .‬ن ‪4‬و ‪ ،‬ا ف‪ ،‬ا "زا)ر‪ ،‬د ‪4‬ر ‪ ،2012‬ص ‪.06‬‬ ‫ا وم ا‪ +,‬د وا وم ا " ر و وم ا ر‪" ،‬‬ ‫ا ‪، ' L‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻠﻜﻔﺎءة اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:1‬‬

‫• اﻝﻤﻌﺎرف )‪ :(Les savoirs‬وﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻌﺎﻤﺔ أو اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻔرد ﻷداء‬
‫ﻨﺸﺎط ﻤﺎ‪ ،‬وﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻨظرﻴﺔ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻝﻤﻬﺎرات )‪ :(Les savoir-faire‬وﻫﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﺘﺤﻜم ﺒﺒﻌض اﻷدوات واﻝﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬واﻷﺴﺎﻝﻴب ﻷداء ﻨﺸﺎط‬
‫ﻤﻌﻴن ﺒطرﻴﻘﺔ ﺠﻴدة‪ .‬واﻝﻤﻬﺎرات ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻨﻘل ﻤن ﻓرد إﻝﻰ آﺨر‪.‬‬
‫• اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﺔ )‪ :(Les savoir-être‬وﺘرﻤز إﻝﻰ ﺴﻠوﻜﻴﺎت وﺘﺼرﻓﺎت اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫وطرﻴﻘﺔ ﺘﺼرﻓﻬم وﺘﻔﺎﻋﻠﻬم ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض‪ .‬وﻴﺠب اﻝذﻜر أن اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺤﻴﺎﺘﻴﺔ ﻻ ﺘرﻤز إﻝﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻤﺜﻴل اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻠﻜﻔﺎءة ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(8-II‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (8-II‬اﻷﺒﻌﺎد اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻠﻜﻔﺎءة‬

‫رف‬ ‫ا‬

‫ا ! ءة‬

‫رات‬ ‫ا‬ ‫رات ا ‪,‬‬ ‫ا‬

‫‪Source : Thomas Durand, L’alchimie de la compétence, Revue Française de gestion, VOL 32 n°160,‬‬
‫‪Paris, France, 2006, p.283.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﺼﻨﻴف اﻝﻜﻔﺎءات إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﺼﻨﺎف رﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:2‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻔردﻴﺔ )‪ :(Les compétences individuelles‬وﻫﻲ ﺜﻤرة اﻝﺘﻌﻠﻤﺎت اﻝﻤﺘواﺼﻠﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺤظﻰ ﺒﻬﺎ اﻝﻔرد طﻴﻠﺔ ﺤﻴﺎﺘﻪ اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ واﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Thévenet, Dejoux, Marbot, Bender, Fonctions RH politiques, métiers et outils des ressources humaines,‬‬
‫‪Ed.Pearson, Paris, France, 3éme éd, 2012, p.60.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Yves Emery, François Gonin, Gérer les ressources humaines, Ed.Presses Polytechniques et Universitaires‬‬
‫‪Romandes, Lausanne, Suisse, 2009, p.213.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ب‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ :(Les compétences collectives‬ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠد ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻜﻔﺎءات‬
‫ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘطﻠب أداؤﻫﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻴﺘﻌﺎوﻨون وﻴﺘﻔﺎﻋﻠون ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤﺴﺘوى أداء‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺴﻴﺘﻌﻠق ﺒﻤدى ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ )‪ :(Les compétences organisationnelles‬ﻫﻲ ﺜﻤرة اﻝﺘﻌﻠﻤﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬

‫وﺘﻤﺜل ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻜل أو وﺤداﺘﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق رﺴﺎﻝﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻨﺸﺄ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﻔﻀل‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻨﻘل ﻤﺎ ﺘﺠﻠﺒﻪ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻔردﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﻏﻴر أن اﻝﻜﻔﺎءات ﺘﺼﻨف اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﺼﻨﺎف ﻫﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ )‪ :(Les compétences additionnelles‬وﺘﻤﺜل اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤن ﺴﻴرورة‬
‫اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻜون ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒوﺠود اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋن اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻜﻀرورة اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺒﻌض اﻝﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ وﻓﻲ اﻝﻘﺎﻨون‪...‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻀرورﻴﺔ )‪ :(Les compétences nécessaires‬وﻫﻲ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط‬
‫ﻓﻴﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻜل ﻗطﺎع ﻴﺘطﻠب اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻋدد ﻤﺤدد ﻤن اﻝﻜﻔﺎءات‪ٕ ،‬واذا ﻋﺠزت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن‬
‫اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻜﻔﺎءات ﻝن ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ أو اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ )‪ :(Les compétences fondamentales‬وﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬

‫اﻝﻤﻌﺎرف واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ دون ﻏﻴرﻫﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‬

‫ﻴوﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻨﺼﺒت دراﺴﺎﺘﻬم ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻏﻴر‬
‫أن ﻫﻨﺎك ﺒﻴﻨﻬم ﻤن أﺒدى اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ أﻜﺒر ﺒﺎﻝﻤوارد ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎك ﻤن أﺒدى اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ أﻜﺒر ﺒﺎﻝﻜﻔﺎءات‪ .‬ﻝذﻝك ارﺘﺄﻴﻨﺎ‬
‫إﻝﻰ ﺘﻨﺎول ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻜﻔﺎءات ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤدا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Eric Vernette, L’essentiel du marketing, Ed.Eyrolles, Paris, France, 3éme éd, 2008, p.281.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫• ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد‪:‬‬

‫إن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ﺠﺎءت ﻝﺘﺠﻠب ﻨظرة ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺠﻠﺒﺘﻬﺎ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻝﻤﻔﺴرة ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺄﺨذ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ﺠذورﻫﺎ ﻤن ﻋدة أﻋﻤﺎل ﻗدﻴﻤﺔ ﻜﺄﻋﻤﺎل ‪،(1938) Barnard‬‬
‫‪ (1957) Selznick‬و ‪ (1962) Chandler‬واﻝﺘﻲ ﺠﺎءت ﻋن دور ﺘﺴﺨﻴر اﻝﻤوارد ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻷداء‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﻋﻤﺎل ‪ Penrose‬اﻝﺘﻲ أﺒرزت أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴر‬
‫ﻨﻤو اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻏﻴر أن ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻋرﻓت ﺘطو ار ﺤدﻴﺜﺎ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺒداﻴﺔ ﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎﻻت‬
‫‪ (1984) Wernerfelt‬و ‪ .(1986) Barney‬ﺤﻴث ﻴﻌد ‪ Wernerfelt‬أول ﻤن اﺴﺘﺨدم ﻤﺼطﻠﺢ‬
‫"اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد" ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ أﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺠﺎء ﻤﻘﺎل ‪ Wernerfelt‬ﻜﻨﻘد ﻝﻨظرﻴﺎت ‪Porter‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﻤﺴﻴطرة آﻨذاك‪ ،‬وأﺸﺎر إﻝﻰ ﻀرورة اﻋﺘﺒﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻤﺤﻔظﺔ ﻤوارد ﻤﻠﻤوﺴﺔ وﻏﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ‬
‫وﻝﻴس ﻓﻘط ﻜﻤﺤﻔظﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت‪.1‬‬

‫ﺠﺎءت ﻤﻘﺎﻻت ‪ Barney‬ﻜﺎﻤﺘداد ﻝﻤﻘﺎﻻت ‪ Wernerfelt‬ﺤﻴث اﻋﺘﺒر ﺒﺄن اﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴن أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫راﺠﻊ إﻝﻰ اﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴن ﻤواردﻫﺎ‪ ،‬واﻋﺘﺒر أن ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻴﻜون اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻝﻴس اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤﺎ ﺤددﻩ ‪ .Porter‬ﻓﺤﺴب ‪ Barney‬ﺘﻘوم اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤوارد ﻋﻠﻰ ﻓرﻀﻴﺘﻴن أﺴﺎﺴﻴﺘﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋدم ﺘﺠﺎﻨس اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤوارد‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم ﺘﻨﻘل اﻝﻤوارد ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻋدم ﺘﺠﺎﻨس اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤوارد‪ :‬إن اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ‬
‫أﺨرى‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻋدم ﺘﺠﺎﻨس اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤوارد ﻫو اﻷﻤر اﻝذي ﻴﻔﺴر اﻝﺘﺒﺎﻴن ﻓﻲ أداء‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Bertrand Quélin, Jean-Luc Arrègle, Le management stratégique des compétences, op.cit, p.p. 20-21.‬‬
‫‪Jean-Luc Arrègle, Analyse Resource-Based et identification des actifs stratégiques, Revue Française de gestion,‬‬
‫‪VOL 32 n°160, Paris, France, 2006, p.242.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ٕواﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎك‬
‫ﻤؤﺴﺴﺎت أﺨرى ﺘﻔﺸل ﻓﺸﻼ ذرﻴﻌﺎ‪ ،‬وﺤﺴب ‪ Barney‬ﺘرﺠﻊ اﺴﺘﺤﺎﻝﺔ ﺘﺠﺎﻨس اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤوارد‬
‫إﻝﻰ ﺴﺒﺒﻴن رﺌﻴﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:1‬‬

‫‪ -‬إن اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﻨﻔس اﻝﻤوارد ﻴﻘودﻫﺎ إﻝﻰ إﺘﺒﺎع ﻨﻔس اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت وﻤﻨﻪ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫ﻨﻔس اﻝﻤﺴﺘوى ﻤن اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﺴﺘﺤﺎﻝﺔ ﺘﻤﻴز إﺤدى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋن ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن‬
‫إﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﺴﺘﺨدام ﻤوارد ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﺘﺠﺎﻨس اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤوارد ﻴؤدي إﻝﻰ ﻋدم اﺴﺘﻔﺎدﺘﻬﺎ ﻤن ﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﺘﺤرك اﻷول اﻝﺘﻲ أﺸﺎر‬
‫إﻝﻴﻬﺎ ‪ Porter‬واﻝﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﺄن أول ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤرك ﺴﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜوﻨﻬﺎ اﻷوﻝﻰ ﻓﻲ‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ أو ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪ .‬ﻓﻘد أوﻀﺢ ‪ Barney‬ﺒﺄن ﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﺘﺤرك‬
‫اﻷول ﻻ ﻴﺴﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬﺎ إﻻ ﻤن ﻴﻤﺘﻠك ﻤوردا ﻤﺘﻔردا ﻴﻔﺘﻘر إﻝﻴﻪ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﻴدﻋﻰ ﺒ "اﻝﻤﻌﻠوﻤﺔ ﺤول اﻝﻔرﺼﺔ"‬
‫)‪ (L’information sur l’opportunité‬ﺤﻴث أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻻ ﺒﺘوﻓر‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول وﺠود ﻓرﺼﺔ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻗﺒل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻋدم ﺘﻨﻘل اﻝﻤوارد ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ :‬إن ﺤواﺠز اﻝدﺨول وﺤواﺠز اﻝﺘﻨﻘل اﻝﺘﻲ أﺸﺎر إﻝﻴﻬﺎ ‪ Porter‬ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﻻﺘﻪ ﻝﻴس ﻝﻬﺎ أﺴﺎس ﻤن اﻝوﺠود إﻻ إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤوارد ﻏﻴر ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻨﻘل ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ أﺨرى‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ‬
‫إن ﺘم ﺘﻘﻠﻴد أو ﻨﻘل اﻝﻤورد ﻓﺈن ﻜل ﻤورد ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﻤﻴﺔ ﺒﺤواﺠز دﺨول أو ﺘﻨﻘل‬
‫ﺴﻴﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺴﻬوﻝﺔ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘرﻏب ﻓﻲ اﻝدﺨول إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع أو إﻝﻰ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻘد أﺸﺎر ‪ Johnson‬إﻝﻰ ﻀرورة اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻤوارد اﻝﻼزﻤﺔ واﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﻔردة‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻤﺜل اﻝﻤوارد اﻝﻼزﻤﺔ‬
‫ﻜل اﻝﻤوارد اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠزﺒون وﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻝﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل اﻝﻤوارد‬
‫اﻝﻤﺘﻔردة ﺘﻠك اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺤﺴب ‪ Barney‬ﻓﺤﺘﻰ ﺘﻜون اﻝﻤوارد ﻤﺼد ار ﻝﻠﺘﻤﻴز‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺠب أن ﺘﺤﻘق وﺤﺴب ﻨﻤوذج ‪ VRIN‬اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jay Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, op.cit, p.p.103-104.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫وم ا ر‪،‬‬ ‫ر أداء ا ؤ ت ن ?ل ر‪ 4‬ت ا ‪ .‬ل ا( را " ‪ ،‬أطرو‪ ' .‬ل @ دة د وراه ا دو !‬ ‫وا ري ‪ 4‬ر ‪،‬‬
‫‪ ،‬ا "زا)ر‪ ،2008 ،‬ص‪.24‬‬ ‫ا "زا)ر‪ ،‬ا "زا)ر ا‬ ‫ا وم ا‪ +,‬د و وم ا ر‪" ،‬‬
‫‪Jay Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, op.cit, p.106.‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 8éme éd, op.cit, p.124.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -1‬اﻝﻘﻴﻤﺔ )‪ :(La valeur‬ﻴﻤﻜن ﻝﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻜون ﻤﺼد ار ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻘط إذا ﻜﺎﻨت ذات‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬وﻝﻴﻜون اﻝﻤورد ذو ﻗﻴﻤﺔ ﻴﺠب أن ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل اﻝﻔرص اﻝﻤﺘواﺠدة ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ وﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻝﺤد ﻤن اﻝﺘﻬدﻴدات‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻤﺘﻼك ﻤوارد ﺘﺨﺘﻠف ﻋن ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﻻ ﻴﻜون ﻓﻌﺎﻻ إﻻ‬
‫إذا ﻤﻜن ﻤن ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أو إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻨدرة )‪ :(La rareté‬إن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻤﺘﻼك ﻤوارد ﻨﺎدرة ﻴﺼﻌب‬
‫اﻤﺘﻼﻜﻬﺎ أو اﻝوﺼول إﻝﻴﻬﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن اﻝﺤﺎﻝﻴﻴن أو اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤوارد ﻤﻤﻠوﻜﺔ ﻤن طرف‬
‫ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺈن ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﺘﺴﺘﻐل ﻫذﻩ اﻝﻤوارد ﺒﻨﻔس اﻝطرﻴﻘﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘرﺘب ﻋﻨﻪ‬
‫إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﻨﻔس اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻻ ﻴﻤﻜن ﻷي ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻤﺘﻼك ﻤوارد ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻝﻨﺸﺎط وﻝﻜن ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻤﻴز‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد اﻝﻨﺎدرة أﻤ ار ﻤﻜﻠﻔﺎ ﻝذﻝك ﺘﻠﺠﺄ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ طﻠب ﺒراءات اﻻﺨﺘراع ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﻀﺎ ﻤن ﻤواردﻫﺎ ﻜﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻴﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤوارد اﻝﻨﺎدرة ﻴﻤﻜن أن ﺘﺄﺨذ ﺸﻜل أﻓراد ﺠد‬
‫ﻤوﻫوﺒﻴن ﻜﺎﻝﺠراﺤﻴن‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﻤﻴن‪ ،‬واﻝطﺒﺎﺨﻴن‪...‬واﻝذﻴن ﺴﻴﺤﺎول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﺠذﺒﻬم ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫دﻓﻊ ﺴﻌر أﻋﻠﻰ ﻝﻘﺎء اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬم‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋدم اﻝﺘﻘﻠﻴد )‪ :(L’inimitabilité‬إن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘطﻠب اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤوارد ﻴﺼﻌب‬
‫ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤد إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻋدم ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤوارد ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻋواﻤل أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝوﻓرات اﻝﺴﺎﻝﺒﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ‬
‫ﺒﺎﻝوﻗت‪ ،‬أﺜر اﻝﺤﺠم‪ ،‬اﻝرواﺒط‪ ،‬اﻝﻐﻤوض اﻝﺴﺒﺒﻲ‪ ،‬واﻝﺘﻌﻘﻴد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻝوﻓرات اﻝﺴﺎﻝﺒﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝوﻗت )‪ :(Les déséconomies liées au temps‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠك ﻤوارد ﺘطﻠب إﻨﺸﺎؤﻫﺎ ﻋدة ﺴﻨوات ﺴﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ ﺤﻴث أﻨﻬم إن أرادوا ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤورد‬
‫ﺴﻴواﺠﻬون ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝوﻓرات اﻝﺴﺎﻝﺒﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝوﻗت‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘرﻴد ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤورد ﺒدون اﻨﺘظﺎر‬
‫ﻨﻔس اﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ اﻨﺘظرﺘﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻﻤﺘﻼك اﻝﻤورد ﻝن ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺘﻰ ٕوان ﻗﺎﻤت‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﺘﻘﻠﻴص ﻓﻲ ﻤدة إﻨﺸﺎء اﻝﻤوارد ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺴﺘؤدي ﺒﻬم‬
‫إﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ أدﻨﻰ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺤﺎﺌزة ﻋﻠﻰ اﻝﻤورد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jean-Luc Arrègle, Analyse Resource-Based et identification des actifs stratégiques, op.cit, p.p.249-252.‬‬
‫‪Bertrand Quélin, Jean-Luc Arrègle, Le management stratégique des compétences, op.cit, p.p.29-31.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ب‪ -‬أﺜر اﻝﺤﺠم )‪ :(L’effet de masse‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻔﻴد ﻤن أﺜر اﻝﺤﺠم ﺴﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﻤواردﻫﺎ ﻤن اﻝﺘﻘﻠﻴد ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﺤﺴب ﻫذا اﻝﻌﺎﻤل ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﺨزون‬
‫ﻤورد ﻤﺎ إذا ﻜﺎﻨت ﺘﻤﺘﻠك ﻓﻲ اﻷﺼل ﻜﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن ﻫذا اﻝﻤورد‪ ،‬وﺒﺎﻝﻌﻜس ﻓﺈن اﻝزﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﺨزون اﻝﻤوارد‬
‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺤﺠم ﻀﻌﻴف ﻴﺼﺒﺢ أﻜﺜر ﺼﻌوﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠك ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫اﻝﺤﺎﻝﻴﻴن ﺴﺘﺘﻤﻜن ﺒﺄﻜﺜر ﺴﻬوﻝﺔ ﻤن ﺠذب زﺒﺎﺌن ﺠدد ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺎت دﺨﻠت اﻝﻘطﺎع ﺤدﻴﺜﺎ وﻻ ﺘﻤﺘﻠك‬
‫ﻗﺎﻋدة ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝرواﺒط )‪ :(Les interconnexions‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤواردﻫﺎ ﻤن اﻝﺘﻘﻠﻴد ﺒﻔﻌل‬
‫اﻝرواﺒط ﺒﻴن اﻝﻤوارد‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤورد ﻤﺘﻔرد ﻴﺘطﻠب ﻤﻨﻬﺎ اﻤﺘﻼك أو إﻨﺸﺎء ﻤوارد ﻤرﺘﺒطﺔ‬
‫أو ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻬذا اﻝﻤورد ﺤﺘﻰ ﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺘﻘﻠﻴدﻩ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠك ﻤوردا ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‬
‫ﻤﺘﻔردا وﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘطوﻴر ﻤوارد أﺨرى ﻜﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﺘدرﻴب ﻤن أﺠل ﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤن اﻝﺘﻘﻠﻴد‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻝﻐﻤوض اﻝﺴﺒﺒﻲ )‪ :(L’ambigüité causale‬إن اﻝﻐﻤوض اﻝﺴﺒﺒﻲ ﻴﺠﻌل ﻤن ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻏﻴر‬
‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻘﻠﻴد‪ ،‬وﻨﻘﺼد ﺒﻪ أن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﻔردة اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤﺼد ار ﻝﻠﺘﻤﻴز اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻴﺼﻌب ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﻤن طرف‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻝذﻝك ﻻ ﻴﺘﻤﻜﻨون ﻤن ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ‪ .‬وﻴرﺠﻊ اﻝﻐﻤوض ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻝﻤوارد إﻤﺎ ﺒﺴﺒب ﺘﻜوﻨﻬﺎ ﻤن ﻋدة‬
‫أﺠزاء ﻤﻌﻘدة ﻴﺼﻌب ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ ﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬أو ﺒﺴﺒب ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ اﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬أو ﺒﺴﺒب وﺠود ﻤﻌﺎرف ﻀﻤﻨﻴﺔ ﻴﺼﻌب‬
‫ﺘﺤدﻴدﻫﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺴﻤﺢ ﻫذﻩ اﻝﺨﺼﺎﺌص ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن درﺠﺔ ﻤن اﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻀد ﻤﺤﺎوﻻت اﻝﺘﻘﻠﻴد‪.‬‬

‫ه‪ -‬اﻝﺘﻌﻘﻴد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )‪ :1 (La complexité sociale‬وﻫو ﻴﺠﻌل ﻤن ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴد‪،‬‬
‫وﻴﺤدث اﻝﺘﻌﻘﻴد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻔﻌل اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤوارد ﺨﺼوﺼﺎ اﻝﻐﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻜﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻝﻤﺴﻴرﻴن‪ ،‬اﻝﺴﻤﻌﺔ‪...‬واﻝﺘﻲ ﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ ﺤﻴث أﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن إدراج ﻤوارد ﻏﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ أﻜﺜر ﻜﻠﻤﺎ ﻤﻜﻨﻬﺎ ذﻝك ﻤن ﺘﺠﻨب‬
‫اﻝﺘﻘﻠﻴد وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻋدم اﻹﺤﻼل )‪ :(La non-substituabilité‬إن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻤﺘﻼك‬
‫ﻤوارد ﻴﺼﻌب إﺤﻼﻝﻬﺎ‪ ،‬إذ أن ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻤوارد ﻤن اﻝﺘﻘﻠﻴد ﻏﻴر ﻜﺎف ﻷن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘواﺠﻪ ﺨطر ﺘﻤﻜن‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Loup Ardoin & d’autres, Strategor, 5éme éd, op.cit, p.228.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن إﺤﻼل ﻤواردﻫﺎ اﻝﻤﺘﻔردة ﺒﻤوارد أﺨرى‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ إذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤوارد اﻹﺤﻼﻝﻴﺔ ﻤﺘداوﻝﺔ وﻴﺴﻬل‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﺴﺘﺠﻠب ﻝﻬم ﻨﻔس ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻤﻴز‪.‬‬

‫إن أﻜﺒر ﺘﻬدﻴد ﻓﻲ إطﺎر اﻹﺤﻼل ﻫو ﻗﻴﺎم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﺈﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﻨﻘطﺎع اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﺘﻐﻴﻴ ار ﻜﺒﻴ ار‬
‫ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﻔردة‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر إﺤﻼل اﻝﻤوارد أﻜﺜر ﺨطورة ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن‬
‫إﺤﻼل اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎن إطﻼق ﻤﻨﺘﺞ ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻻ ﻴﻨﺠر ﻋﻨﻪ إﺤﻼل اﻝﻤوارد ﻓﺈن اﻝﻌواﻗب ﻝن‬
‫ﺘﻜون ﻜﺒﻴرة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ إذا ﻜﺎن إطﻼق ﻤﻨﺘﺞ ﺠدﻴد ﻴﻔﻘد ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻔردﻫﺎ ﻓﺈن اﻝﻌواﻗب‬
‫ﺴﺘﻜون وﺨﻴﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن إﺤﻼل اﻝﻤوارد ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤدث ﺒﻔﻌل اﻻﺒﺘﻜﺎرات‬
‫اﻝﺠذرﻴﺔ‪.1‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (9-II‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (9-II‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤوارد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‬

‫*ا‬

‫*ا درة‬

‫د‪:‬‬ ‫*‪.‬دم ا‬
‫س‬ ‫*‪.‬دم‬
‫وت‬ ‫ا ر ط‬ ‫ا و رات ا‬ ‫ت ن‪,‬ث‬ ‫ا ؤ‬
‫دا‬ ‫زة‬ ‫ا وارد‬
‫أ‪4‬ر ا ‪ ,‬م‬
‫* ‪.‬دم ل ا وارد ن‬
‫ا روا ط‬
‫ا ؤ ت‬
‫)‬ ‫ا " وض ا‬

‫‪).‬‬ ‫د ا‪5‬‬ ‫ا‬

‫*‪.‬دم ا(‪=,‬ل‬

‫‪Source: Jay Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, op.cit, p.112.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻓﻘد ﻋوض ‪ Barney‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬اﻝﻨﻤوذج اﻝﺴﺎﺒق ﺒﻨﻤوذج ‪ VRIO‬وذﻝك‬
‫ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌض اﻝﺘﻌدﻴﻼت ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺤﻴث اﻤﺘزﺠت ﺨﺎﺼﻴﺘﻲ ﻋدم اﻝﺘﻘﻠﻴد وﻋدم إﺤﻼل اﻝﻤوارد‪ ،‬وأﻀﻴﻔت‬
‫ﺨﺎﺼﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم )‪ (L’organisation‬اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻤﻴز اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻤﻌﺒرة أﻨﻪ ﻴﺠب ﺘﻨظﻴم‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات اﻝﻼزﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻘوم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤورد اﻝﻨﺎدر‪ ،‬ذو ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺼﻌب اﻝﺘﻘﻠﻴد‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Luc Arrègle, Analyse Resource-Based et identification des actifs stratégiques, op.cit, p.p.253-254.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝذي ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ .1‬وﻴﻤﻜن ﺘﻤﺜﻴل ﻤﻨطق ﻨﻤوذج ‪ VRIO‬وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(10-II‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (10-II‬ﻤﻨطق ﻨﻤوذج ‪VRIO‬‬

‫‪5‬‬
‫‪.‬دم و ود زة‬ ‫‪ .‬ل‪/‬ف‬ ‫؟‬ ‫ورد‬ ‫ھل‬

‫م‬

‫‪ .‬ل وة‬

‫زة‬ ‫‪#‬در ‪ ,‬ل‬

‫ا‬

‫واة‬ ‫‪ .‬ل‪/‬ف‬ ‫‪5‬‬ ‫ھل ا ورد در؟‬

‫م‬
‫زة‬ ‫‪ .‬ل‪/‬ف‬ ‫‪5‬‬ ‫ھل ا ورد ‪ #‬ب‬ ‫‪#‬در ‪ ,‬ل‬ ‫‪ .‬ل وة‬
‫ا د؟‬ ‫زة ا‬
‫ؤ‬
‫م‬
‫‪#‬در ‪ ,‬ل‬ ‫‪ .‬ل وة‬
‫زة ا‬

‫زة‬ ‫‪5‬‬ ‫"ل ن‬ ‫ھل ا ورد‬ ‫م‬

‫‪ .‬ل وة‬ ‫دا‬ ‫زة‬
‫؟‬ ‫لا ؤ‬
‫‪0‬ر ‪,‬‬

‫‪Source: Dan Alexander Seni, Analyse Stratégique et avantage concurrentiel, Ed.Presses de l’université‬‬
‫‪du Québec, Québec, Canada, 2013, p.105.‬‬

‫‪1‬‬
‫ر‪ 4‬ت ا ‪ .‬ل ا( را " ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪.24‬‬ ‫ت ن ?ل‬ ‫ر أداء ا ؤ‬ ‫وا ري ‪ 4‬ر ‪،‬‬

‫‪105‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ﺘﻌرﻀت ﻝﻌدة اﻨﺘﻘﺎدات ﻨذﻜر أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎم اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن ‪ Priem‬و ‪ Butler‬ﺒﺎﻹﺸﺎرة إﻝﻰ اﻝطﺎﺒﻊ اﻝﺘوطوﻝوﺠﻲ*‪ (Tautologique) 2‬ﻝﻠﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد‪ ،‬ﻓﺒﺤﺴﺒﻬﻤﺎ ﻗﺎم ‪ Barney‬ﺒﺘﻘدﻴم ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫أﻻ وﻫﻲ اﻝﻘﻴﻤﺔ واﻝﻨدرة وﻋدم اﻝﺘﻘﻠﻴد وﻋدم اﻹﺤﻼل‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻫذﻩ اﻝﺨﺼﺎﺌص ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻬﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒران أن ‪ Barney‬ﻴﺸﻴر إﻝﻰ أن "اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠك ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إن ﻜﺎﻨت ﺘﻤﺘﻠك‬
‫ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ﺘﺤدد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﺘوﻓر ﻓﻲ اﻝﻤوارد ﻝﻜﻲ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن اﻝﻤوارد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺼﻌب ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﺒﺴﺒب ﻋﺎﻤل اﻝﻐﻤوض‬
‫اﻝﺴﺒﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻤن ﻋﻴوب ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘوﻓر أي أداة إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤدﻴد ﻫذﻩ اﻝﻤوارد‪.‬‬
‫‪ -‬وﻗد أﺸﺎر اﻝﺒﺎﺤث ‪ Montgomery‬إﻝﻰ أن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ﺘرﻜز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻗﻠﻴل ﻤن‬
‫اﻝﻤوارد‪ ،‬وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﻬﻤل اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﺨﺼﺎﺌص ‪ VRIN‬واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺒﻘﺎء وﺒﺎﻝﺤﺼول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أداء ﻋﺎدي‪ ،‬وذﻫب ‪ Montgomery‬أﺒﻌد ﻤن ذﻝك ﻝﻴﺸﻴر إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻗد ﺘﺠﺒر أﺤﻴﺎﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴر ﺒﻌض اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﺘﺨﻔض ﻤن ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ﻝﻴﺴت‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻤوارد ﻷﻨﻬﺎ ﺘرﻜز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ذات اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻬﻤل اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺘﺒر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﺤﺎﻝﻲ وﻝﻜن ﻗد ﺘﺼﺒﺢ ﻜذﻝك ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪.‬‬

‫• ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءات‪:‬‬

‫ﺠﺎءت اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءات ﻜﺎﻤﺘداد ﻝﻠﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد رﻏم أن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‬
‫أدرﺠوﻫﺎ ﻀﻤن ﻨظرﻴﺔ اﻝﻤوارد‪ ،‬وﻫﻲ ﻤن وﻀﻊ اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬ﺤﻴث ﻗﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻤطﻠﻊ‬
‫اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﺒﺈﺼدار ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻘﺎﻻت ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ‪ Harvard Business Review‬ﻤﻌﺘﺒرﻴن ﺒﺄن ﺘراﺠﻊ اﻝﻌدﻴد‬
‫ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ راﺠﻊ إﻝﻰ ﻋدم إدراﻜﻬﺎ ﺒﺘﻐﻴر ﻤﻬﻨﺘﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨت ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺴوق واﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫وﺘﻬﻤل اﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬وأﺸﺎ ار إﻝﻰ ﻀرورة اﻋﺘﺒﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻤﺤﻔظﺔ ﻜﻔﺎءات ﻷن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻨﺸﺊ اﻝﺘﻔرد ﺒﻔﻀل‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibrahima Fall, Approche gestionnaire de la capacité organisationnelle et pilotage du progrès, Thèse en vue‬‬
‫‪d’obtenir le grade de Docteur en Sciences de Gestion, Ecole des mines, Paris, France, 2008, p.p.42-44.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.8‬‬ ‫ط‪.‬ت‬ ‫دام‬ ‫' إ دة '‪8‬س ا ‪ 8‬رة ‪4‬‬ ‫* وطو و"‬

‫‪106‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬وأن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺘﻌدى اﻝﻤواﺠﻬﺔ ﺒﻴن ﻤﻨﺘﺠﻴن ﻝﺘﺸﻤل ﻤﺴﺘوى أﻋﻠﻰ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤواﺠﻬﺔ ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺘﻴن‪.1‬‬

‫أﺸﺎر ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬إﻝﻰ أن ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠك ﻋدد ﻤﺤدد ﻤن اﻝﻜﻔﺎءات واﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس اﻝﻤﻬﺎرات‬
‫اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝدى اﻝزﺒﺎﺌن وﺘﺤﻤﻴﻬﺎ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى‬
‫اﻝطوﻴل‪ ،‬ﺘﺴﻤﻰ ﻫذﻩ اﻝﻜﻔﺎءات ب اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ )‪ (Les compétences fondamentales‬واﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺤﺴﺒﻬﻤﺎ ﻓﺈن "اﻤﺘﻼك اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ اﻤﺘﻼك ﺠﺴر ﻨﺤو أﺒواب‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل"‪ ،‬وﻗد ﻋرف ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوع اﻝﻤﻌﺎرف‬
‫واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﻴزة ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪ ،2‬ﻓﻀﻼ ﻋن ذﻝك ﻓﻘد ﻋرﻓت اﻝﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﻌﺎرف واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻤؤﺴﺴﺔ واﺤدة ﻓﻘط‪ ،‬أو ﺘﻜون ﻤن ﺒﻴن اﻝﻘﻼﺌل اﻝذﻴن‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻜوﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﻌﻴن‪.3‬‬

‫واﻋﺘﺒر ‪ Johnson‬أن اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﻫﻲ اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺠﻨﻴد اﻝﻤوارد‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴد‪.4‬‬

‫إن أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﻴﺒرزﻫﺎ اﻝﺘﺼور اﻝذي وﻀﻌﻪ ﻜل ﻤن ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬واﻝذي ﻴﻌﺘﺒر‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺜل اﻝﺸﺠرة‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻤﺜل اﻷوراق‪ ،‬اﻷزﻫﺎر واﻝﺜﻤﺎر اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘدم ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﺘﻤﺜل اﻷﻏﺼﺎن‬
‫وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻴرﻤز اﻝﺠذع إﻝﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘﺎﻋدﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل اﻝﺠذور اﻝﻜﻔﺎءات‬
‫اﻝﻤﺤورﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺠﺎء ﻫذا اﻝﺘﺼور ﻜﻨﻘد ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ‪ Porter‬اﻝﺘﻲ رﻜزت ﻜﺜﻴ ار ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ووﺤدات اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﺸﺎر اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن إﻝﻰ أن اﻝﻔواﻜﻪ )اﻝﺘﻲ ﺘرﻤز إﻝﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت( ﻴﺘم اﺴﺘﺒداﻝﻬﺎ ﻜل ﺴﻨﺔ‪ ،‬أﻤﺎ‬
‫اﻷﻏﺼﺎن )اﻝﺘﻲ ﺘرﻤز إﻝﻰ وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ( ﻓﺈن ﻤدة ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻝﻴﺴت ﺒﺎﻝطوﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈن ﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫‪ Porter‬ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر ﻓﻘط ﻋﻜس اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘق‬
‫اﻝﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل ﻷن اﻝﺠذور )اﻝﺘﻲ ﺘرﻤز إﻝﻰ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ( ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻐذﻴﺔ اﻝﺸﺠرة‪،‬‬
‫وأن ﺼﺤﺔ اﻝﺸﺠرة ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن ﺼﺤﺔ ﺠذورﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻤدة ﺤﻴﺎة اﻝﺠذور طوﻴﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻜﻔﺎءات‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Jaques Bojin, Jean-Marc Schoettl, Les outils de la stratégie, Ed.Editions d’organisation, Paris, France, 2005, p.39.‬‬
‫‪Alain Meignant, Ressources Humaines : Déployer la stratégie, Ed.Liaison, Paris, France, 2000, p.168.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Gary Hamel, C.K Prahalad, La conquête du futur, Ed.Dunod, Paris, France, 1999, p.211.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Raymond-Alain Thiétart, Jean-Marc Xuereb, Stratégie, op.cit, p.80.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 8éme éd, op.cit, p.117.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﻫﻲ أﻜﺜر اﺴﺘﻘ ار ار وﺘﺘطور ﺒﺸﻜل أﺒطء ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،1‬وﻴﻤﻜن إﻴﻀﺎح ﻫذا اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل‬
‫رﻗم )‪:(11-II‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (11-II‬اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ اﻝﺠزﺌﻲ ﺒﻴن اﻝﺸﺠرة واﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫تا‬ ‫ا‬
‫ت‬ ‫ا‬
‫ت‬ ‫ا‬ ‫ا دى‬
‫‪12‬‬ ‫‪11 10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‬ ‫ا‬
‫ا ‪#‬ر‬

‫و‪,‬دة‬ ‫و‪,‬دة‬ ‫و‪,‬دة‬ ‫و‪,‬دة‬

‫أ‪ .‬ل ‪4‬‬ ‫أ‪ .‬ل ‪3‬‬ ‫أ‪ .‬ل ‪2‬‬ ‫أ‪ .‬ل ‪1‬‬

‫> ا ‪.‬دي ‪1‬‬ ‫ا‬

‫> ا ‪.‬دي ‪2‬‬ ‫ا‬

‫ا ! ءة ‪4‬‬ ‫ا ! ءة ‪3‬‬ ‫ا ! ءة ‪2‬‬ ‫ا ! ءة ‪1‬‬

‫ا ! ءات‬ ‫ا ! ءات‬
‫ا ‪,‬ور‬ ‫ا ‪,‬ور‬
‫ا دى ا طو ل‬

‫‪Source: Adapté de : Jaques Bojin, Jean-Marc‬‬

‫‪Jean Marc Schoettl, Les outils de la stratégie, op.cit, p.40.‬‬

‫‪Gary Hamel, C.K Prahalad, The core competence of corporation, Harvard Business Review, Harvard‬‬
‫‪Business Publishing, V. 68, n° 3 , Massachusetts, United States of America, January-February 1990,‬‬
‫‪p.84.‬‬

‫ﺤﺴب ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬ﻓﻠﻜﻲ ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻜﻔﺎءة ﻤﺤورﻴﺔ وﺘﻤﻨﺢ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺠب أن ﺘﺘوﻓر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺸروط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤدرﻜﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪ :‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻝﻤﻌﺎرف‪ ،‬ﻤﻬﺎ ارت‪ ،‬وﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن أﻓﻀل ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ٕواﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة‪ ،‬وﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫وارد وا ‪ 8‬ءات ا ‪ 4‬ر ! إ را " ا ؤ ‪ ،‬دا ! إط ر ا = ا دو ا س ‪.‬ول رأس‬ ‫داح را ‪ 4‬ا ‪ .‬ج‪ ،‬ا ‪ 4‬د ا( را "‬
‫‪4 4 .‬ن ‪4‬و ‪ ،‬ا ف‪ ،‬ا "زا)ر‪ ،‬د ‪4‬ر ‪ ،2011‬ص‪.8‬‬ ‫ل ا ر‪ ! 4‬ظل ا‪ +,‬د ت ا ‪.‬د ‪" ، 7‬‬ ‫ا ل ا ‪ 8‬ري و 'ظ ت ا‬
‫‪Jaques Bojin, Jean-Marc‬‬
‫‪Marc Schoettl, Les outils de la stratégie, op.cit, p.p.41-43.‬‬
‫‪p.p.41‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Gary Hamel, C.K Prahalad, La conquête‬‬
‫‪ête du futur, op.cit, p.p.216-219.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻀرورة ﺘﺤدﻴد ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻝﻠﻜﻔﺎءة اﻝﻤﺤورﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون اﻝﻜﻔﺎءة‬
‫اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎج وﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎج ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف دون أن ﻴدرك‬
‫اﻝزﺒون ﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻜﻔﺎءة ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻤﻴزﻫﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻜﻔﺎءات اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ :‬ﻻ ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﻝﻠﻜﻔﺎءة ﻤﺜﻴل ﻓﻲ اﻷﺴواق‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠك ﻜﻔﺎءة ﻤﺘﻔردة ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻘﻠﻴد ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻏﻴر أن‬
‫اﻝﺘﻤﻴز ﻻ ﻴﻌﻨﻲ داﺌﻤﺎ ﺤﺼرﻴﺔ اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻠﻜﻔﺎءة‪ ،‬إذ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻤﺘﻠك ﻨﻔس ﻜﻔﺎءات اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺸرط‬
‫أن ﻴﻜون ﻤﺴﺘوى اﻝﻜﻔﺎءة ﻝدى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أﻋﻠﻰ ﺒﻜﺜﻴر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝﻜﻔﺎءة ﻝدى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﻤﻴزة‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘوﻓﻴر إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝدﺨول ﻨﺤو ﻋدد ﻤﺘﻨوع ﻤن اﻷﺴواق‪ :‬رﻏم ﻜون اﻝﻜﻔﺎءة أﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون ﻓﻲ‬
‫ﺒﻌض وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل ﻻ ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻝﻌدم إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘطوﻴرﻫﺎ‬
‫ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة‪ ،‬ﻝذﻝك ﻻ ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎر اﻝﻜﻔﺎءات ﻤﺤورﻴﺔ إذا ﻝم ﺘوﻓر إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝدﺨول‬
‫ﻨﺤو ﻋدد ﻤﺘﻨوع ﻤن اﻷﺴواق‪ ،‬وﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ﻤﺠﺎل ﺘطﺒﻴق اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ واﺴﻌﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءات ﻴﻤﻜن اﻝﺨروج ﺒﺎﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻜﻔﺎءات ﻻ ﺘﺘﻨﺎﻗص ﺒﺎﻻﺴﺘﺨدام ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻫو اﻝﺤﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤوارد‪ ،‬ﺤﻴث ﺘزﻴد ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻜﻔﺎءات ﻜﻠﻤﺎ زاد‬
‫اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺼدر اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻜوﻨﻬﺎ ﻤﺘﻔردة ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ ،‬وﻝﻜن اﻝﻌﻜس ﻏﻴر ﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺤﻴث أن ﻝﻴﺴت ﻜل ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺼدرﻫﺎ اﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻝﻜن رﻏم ﻋدم ﻜون اﻝﻜﻔﺎءات ﻤﺼد ار ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻫذا ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ اﻝﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻜس اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒﺤث ﻋن اﻝﺘﻜﻴف ﻤﻊ ظروف اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻬدف اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءات إﻝﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ظروف اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﺘﺤدﻴد اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ أﻤر ﻋﺴﻴر ﻝﻜﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒر ﻀرورﻴﺎ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ إذا أرادت ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -‬إن اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ ﺘﺘﻐﻴر ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺤورﻴﺔ اﻝﻴوم ﻻ ﻴﻤﻜن‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻜﻔﺎءات ﻤﺤورﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻨظ ار ﻝﻠﺘﻐﻴرات اﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻏﻴر أن اﻝﻜﻔﺎءات‬
‫اﻝﻤﺤورﻴﺔ أﻜﺜر اﺴﺘﻘ ار ار ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﺠﺎءت اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻝﺘﻐطﻴﺔ اﻝﻨﻘص اﻝذي ﺘرﻜﺘﻪ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﺒﺴﺒب‬
‫طﺎﺒﻌﻬﺎ اﻝﺴﺎﻜن‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺤرﻜﻴﺔ وﻋﻠﻰ ﺘطور اﻝﻤوارد‬
‫واﻝﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻴﻌود اﻝﻔﻀل ﻓﻲ ظﻬور ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ إﻝﻰ ﻜل ﻤن ‪ Teece‬و ‪ Pisano‬و‬
‫‪Strategic‬‬ ‫‪ Shuen‬وﻫذا ﻤن ﺨﻼل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﻘﺎﻻت ظﻬرت ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻋﺒر ﻤﺠﻠﺔ‬
‫‪ Management Journal‬ﻏﻴر أن ﻤﻘﺎل ‪Dynamic Capabilities and Strategic‬‬
‫‪ Management‬ﻴﻌد أﻫم ﻤﻘﺎل‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﻝﺘﺤدث ﻋن اﻝﻘد ارت اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ أﻜﺜر ﻤن ﻤﺌﺔ ﻤﺠﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺨﻼل اﻝﻌﺸر ﺴﻨوات اﻝﺘﻲ ﺘﻠت ﺼدور ﻫذا اﻝﻤﻘﺎل‪.‬‬

‫أﺸﺎر ‪ Teece‬وزﻤﻼؤﻩ إﻝﻰ أن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﺘﻔﺴﻴر اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وأن اﻝﺤرب‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﻀرورة ﻓﻬم ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻨﺠﺤت ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﺴﺘطﺎﻋت إظﻬﺎر اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺴرﻴﻌﺔ وﻤرﻨﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻫﻨﺎك ﻤؤﺴﺴﺎت رﻏم اﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻷﺼول ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻻ ﺘﻤﻠك أي‬
‫ﻗدرة إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺤرب اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬وﻗد اﻋﺘﺒر ‪ Teece‬وزﻤﻼؤﻩ أن اﻝطرﻴق إﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘﻐﻼل وﺘطوﻴر وﺘﺠدﻴد اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪.1‬‬

‫ﺤﺴب ‪ Teece‬ﻓﺈن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ظل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ راﺠﻊ إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ )‪ (Les capacités dynamiques‬وﻴﻌﻜس ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم ﺒﻌدﻴن ﻤﻬﻤﻴن ﻫﻤﺎ‬
‫"اﻝدﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ" واﻝﺘﻲ ﺘرﻤز إﻝﻰ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠدﻴد اﻝﻜﻔﺎءات ﻝﺘواﻜب اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫و"اﻝﻘدرات" اﻝﺘﻲ ﺘرﻤز إﻝﻰ ﺘﻌدﻴل ودﻤﺞ ٕواﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪ .‬وﻗد ﻋرف ‪ Teece‬اﻝﻘدرات‬
‫اﻝدﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن دﻤﺞ‪ ،‬ﺒﻨﺎء‪ٕ ،‬واﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل ﻜﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Teece, Pisano, Shuen, Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal,‬‬
‫‪Southern management association, V 18 n°7,United States of America, August 1997, p.515.‬‬
‫‪Hubert Gabrié, La firme et sa stratégie, Ed.Economica, Paris, France, 2012, p.168.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻝﻠﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ‪ .1‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻋﺘﺒر اﻝﺒﻌض أن اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻫﻲ ﺘوﻝﻴﻔﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻐﻴر‪.2‬‬

‫ﺸﻬدت اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﻐﻴ ار ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﺒﻔﻌل ﺘﻌدد اﻝﻤﻘﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت ﻫذا‬
‫اﻝﻤوﻀوع ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ظﻬور ﻨﺴﺨﺘﻴن ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻝذﻝك ارﺘﺄﻴﻨﺎ ﺘﻨﺎول اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات‬
‫اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺒﻨﺴﺨﺘﻴﻬﺎ اﻝﻘدﻴﻤﺔ واﻝﺠدﻴدة‪.‬‬

‫• اﻝﻨﺴﺨﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﻝﻠﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ :‬ﺤﺴب اﻝﻨﺴﺨﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﻝﻬذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫ﻜﺎﻨت راﺌدة ﻷﻜﺜر ﻤن ﻋﺸر ﺴﻨوات ﻴوﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﻓﻲ‪:3‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ )‪:(Les processus managériaux et organisationnels‬‬

‫وﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ طرﻴﻘﺔ ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜذﻝك اﺴم اﻝروﺘﻴﻨﺎت‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤدى ﺠودة‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻗدراﺘﻬﺎ اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﺘﻨﻘﺴم ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﺒدورﻫﺎ إﻝﻰ‬
‫ﺜﻼث ﻓﺌﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﺘﻨﺴﻴق )‪ :(La coordination‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت رﻏم اﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻝﻨﻔس اﻷﺼول ﻏﻴر أن ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ‬
‫ﻤﺨﺘﻠف‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ أﻨﺴﺒﻪ ‪ Teece‬إﻝﻰ ﻤدى ﻗدرة اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻝدﻤﺞ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن وﺤدات اﻹﻨﺘﺎج أو اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫واﻝﻤوردﻴن‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ﻫﻨﺎك ﺘﻨﺴﻴق ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻜﺘﺴﺎب ﻗدرات‬
‫دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺘﻌﻠم )‪ :(L’apprentissage‬إن ﻤدى ﺘﻔﺸﻲ اﻝﺘﻌﻠم ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴؤﺜر ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات‬
‫اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺸﻤل اﻝﺘﻌﻠم ﺘﻜرﻴر اﻝﻤﻬﺎم واﻝﺨﺒرة اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن أداﺌﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘؤدى ﺒطرﻴﻘﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Teece, Pisano, Shuen, Dynamic capabilities and strategic management, op.cit, p.516.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dumoulin, Guieu, Meschi, Tannery, La stratégie de A à Z, op.cit, p.18.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Hubert Gabrié, La firme et sa stratégie, op.cit, p.p.169-170.‬‬
‫‪Daniel Blondel, Innovation et bien-être, Ed.Publibook, Paris, France, 2010, p.p.101-106.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫أﺴﻬل وأﺴرع‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻜﺘﺴﺎب ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤدﻴد ﻓرص ﺠدﻴدة ﻴﻤﻜن‬
‫اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ج‪ -‬إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل اﻷﺼول )‪ :(La reconfiguration des actifs‬إن اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤدى‬
‫ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﺴرﻴﻊ ﻝﻀرورة إﻋﺎدة اﻝﺘﺸﻜﻴل اﻝداﺨﻠﻲ واﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻸﺼول ﺒﻔﻌل اﻝﺘﻐﻴرات‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺴواق‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻝﻴﻘظﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻘﻴﺎس‬
‫اﻝﻤرﺠﻌﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﻤواﻜﺒﺔ ﺘﻐﻴرات ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤرﻜز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ )‪ :(La position de l’entreprise‬وﺘرﻤز إﻝﻰ ﻤﻜﺎﻨﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻷﺼول‪،‬‬
‫ﺤﻴث أن ﻨوﻋﻴﺔ اﻷﺼول اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻗدراﺘﻬﺎ اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻫذﻩ اﻷﺼول‬
‫ﻻ ﺘرﻤز إﻝﻰ اﻝﻤﺼﺎﻨﻊ واﻝﻤﻌدات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺘرﻤز إﻝﻰ اﻷﺼول اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻜﺎﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫اﻝﺤﺼرﻴﺔ ﻝﻠﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت ﺒراءات اﻻﺨﺘراع ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﺼول اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻷﺼول اﻝﻐﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ‬
‫ﻜﺴﻤﻌﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻤﺴﺎرات )‪ :(Les sentiers‬إن اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﻤﺴﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘطﻠق أﻨﺸطﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة ﺴﺘﺨﺘﺎر أﻨﺸطﺔ ﺘﻘﺘرب ﻤن أﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫راﺠﻊ ﻝﻠﻤﻌﺎرف اﻝﻨوﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴرﺘﻜز ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎرف وﻤﻬﺎرات ﺘم‬
‫اﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﺠراء ﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ إﺘﺒﺎع اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻨﻔس اﻝﻤﺴﺎر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‬
‫اﻷﻤر اﻝذي ﻴؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺴب ‪ Teece‬ﻓﺈن ﻋدم ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤﺴﺎر ﻴﺤرم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻓرص ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن اﻜﺘﺸﺎﻓﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ .‬وﻝﻜن ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺎر ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻤﺘﻼك ﻤوارد وﻜﻔﺎءات ﺠدﻴدة ﻗد ﻴﺼﻌب اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﻨدرﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫• اﻝﻨﺴﺨﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻝﻠﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ :‬ﺸﻬدت اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات‬
‫اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴ ار ﺒﻔﻌل أﺒﺤﺎث ﻜل ﻤن ‪ Helfat‬و ‪ Al‬وﺨﺼوﺼﺎ ‪ Teece‬واﻝﺘﻲ أدت إﻝﻰ ظﻬور ﻨﺴﺨﺔ‬
‫ﺠدﻴدة ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻜﺸﻤوﻝﻴﺔ وﺘطوﻴر ﻝﻠﻨﺴﺨﺔ اﻝﻘدﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻘد اﻋﺘﺒر ‪ Helfat‬و ‪ Al‬أن اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﺎﻫم ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋد‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر أﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ أو اﻝدﺨول إﻝﻰ أﺴواق ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼل اﺒﺘﻜﺎر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة أو‬

‫‪112‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫أﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ أﺸﺎر ‪ Teece‬ﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎﻝﻪ ‪Explicating Dynamic‬‬
‫‪ Capabilities‬ﺴﻨﺔ ‪ 2007‬إﻝﻰ أن اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد اﻝﻔرﺼﺔ )‪ :(La capacité à identifier l’opportunité‬ﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻻﺴﺘﻜﺸﺎف واﻝﺒﺤث ﻋن أﺴواق ﺠدﻴدة أو ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت ﺠدﻴدة‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻔرض‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إدراك اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن واﻝﺘطورات ﻓﻲ ﻫﻴﻜل اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ واﻷﺴواق‪ ،‬وﻗد رﻜز‬
‫‪ Teece‬ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد اﻝﻔرﺼﺔ ﻨظ ار ﻝدورﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻬم اﻝﺘﻐﻴرات وأﻴﻀﺎ ﻓﻲ‬
‫إﻨﺸﺎء ﻓرﺼﺔ ﺠدﻴدة ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻏﺘﻨﺎم اﻝﻔرﺼﺔ )‪ :(La capacité à saisir l’opportunité‬إن ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻝﻔرﺼﺔ ﺘﻘودﻫﺎ إﻝﻰ ﻀرورة اﻏﺘﻨﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺸﻤل اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻏﺘﻨﺎم اﻝﻔرﺼﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت أو‬
‫ﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة أو اﺒﺘﻜﺎر أﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘوزﻴﻊ واﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬وﻗد‬
‫أﺸﺎر ‪ Teece‬إﻝﻰ أن اﻏﺘﻨﺎم اﻝﻔرﺼﺔ ﻴﺘطﻠب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر واﻝﺘﺴوﻴق‬
‫وﻀرورة اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤوارد وﻜﻔﺎءات ﻨوﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ‪(La capacité à reconfigurer les ressources‬‬
‫)‪ :et compétences‬إن ﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة أو اﺒﺘﻜﺎر أﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻋﺎدة‬
‫ﺘﺸﻜﻴل ﻤواردﻫﺎ وﻜﻔﺎءاﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر اﻷﺼول واﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻝروﺘﻴﻨﻴﺎت ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻐﻴرت اﻷﺴواق واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‪ .‬وﻝﻘد أﻜد ‪ Teece‬ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫إﻋﺎدة ﺘﺸﻜﻴل اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات وﺒﺎﻷﺨص اﻜﺘﺴﺎب ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة وﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝﺨﺒرة‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(12-II‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Hubert Gabrié, La firme et sa stratégie, op.cit, p.p.176-177.‬‬
‫‪Gulsun Altintas, Construction des capacité dynamiques à travers la routinisation des expérimentations réussies,‬‬
‫‪Conférence atelier de l’AIMS « capacités dynamiques et innovation », Nice, 11-12 avril, France, 2013, p.06.‬‬
‫‪David J.Teece, Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable enterprise‬‬
‫‪performance, Strategic Management Journal, Southern management association, V 28 n°13,United States of‬‬
‫‪America, December 2007, p.1335.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (12-II‬ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬

‫!‬ ‫ا درات ا د‬

‫ا درة ‪ 3 .‬إ‪ .‬دة‬ ‫ا درة ‪ 3 .‬ا‪ 0‬م‬ ‫ا درة ‪, 3 .‬د د‬

‫*! ل ا وارد‬ ‫ا ر‪#‬‬ ‫ا ر‪#‬‬
‫وا ! ءات‬

‫‪Source: Hubert Gabrié, La firme et sa stratégie, op.cit, p.177.‬‬

‫أﺜﺎرت اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺠدل وﺘﻌرﻀت ﻝﻠﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻨﻘد‪ ،‬ﻓﺤﺴب‬
‫‪ Lazonick‬ﻓﺈن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻨﻘﺎﺌص وﻻ ﺘﺴﻤﺢ أﺒدا‬
‫ﺒﺈﺒراز ﻤﻨﺎﺒﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر اﻝﻨﻘطﺔ اﻷﺨﻴرة أﻫم ﻋﻴب ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘرﻜز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴرة‪ ،‬ﻓﻘد ﻓﺸل ‪ Teece‬ﻓﻲ إﺒراز اﻝطرق اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺠﻌل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻜﺘﺴب ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.1‬‬

‫ﻜﻤﺎ اﻨﺘﻘدت اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﺒﺴﺒب ﻜوﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻐذى ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت واﻝﻤﻔردات اﻝﻐﻴر واﻀﺤﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻌدم اﻝﺘوﺤﻴد‪ ،‬ﺤﻴث ﻨﺠد‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ واﺴﻌﺔ ﻤن اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت ﻜﺎﻝﻤوارد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻘدرات‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻬﻨدﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪...‬وﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬وﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻻ ﻴوﺠد ﺘﻌرﻴف واﻀﺢ ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﻗد‬
‫أﻨﺴب اﻝﺒﻌض ذﻝك إﻝﻰ أن رواد ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت ﻴﺒﺤﺜون ﻋن اﻝﻌرﻓﺎن ﻝذﻝك ﻴﺴﺘﺨدﻤون ﻤﺼطﻠﺤﺎت ﺠدﻴدة‬
‫ﻓﻘط ﻤن أﺠل اﻝﺘﻤﻴز ﻋن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻵﺨرﻴن‪.2‬‬

‫ﻴﻤﺜل اﻝﺠدول رﻗم )‪ (7-II‬ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻘدرات‬
‫اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hubert Gabrié, La firme et sa stratégie, op.cit, p.p.174.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibrahima Fall, Approche gestionnaire de la capacité organisationnelle et pilotage du progrès, op.cit, p.43.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (7-II‬اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻘدرات‬

‫اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﻤؤﻝﻔو ﻫذﻩ اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت‬ ‫اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت‬

‫)‪Barney (1986‬‬ ‫اﻝﻤوارد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫)‪Hamel et Prahalad (1990‬‬ ‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ‬
‫)‪Nohria et Eccles (1991‬‬ ‫ﻗدرات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫)‪Stalk et al (1992‬‬ ‫اﻝﻘدرات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫)‪Kogut et Zander (1992‬‬ ‫اﻝﻘدرات اﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫)‪Teece, Pisano et Shuen (1994‬‬ ‫اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫)‪Henderson et Cockburn (1994‬‬ ‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻬﻨدﺴﻴﺔ‬
‫)‪Lei et al (1996‬‬ ‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫)‪Bogner et Al (1999‬‬ ‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫)‪Wilkox et Al (2001‬‬ ‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪Source: Ibrahima Fall, Approche gestionnaire de la capacité organisationnelle et pilotage du progrès,‬‬
‫‪op.cit, p.43.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‬

‫إن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻜوﻨﻬﺎ ﻨﺎﻗدة ﻝﻤﺎ ﺠﺎء ﺒﻪ ‪ Porter‬ﻋن اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻏﻴر أﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن ﻋدم ﻤﻼﺤظﺔ اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻤوﺠود ﺒﻴن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺘﻴن‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﻌد اﻝﺘطورات‬
‫‪On‬‬ ‫اﻝﺘﻲ أدﺨﻠﻬﺎ ‪ Porter‬ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎرﺒﺘﻪ ﻋﺒر ﻤﻘﺎل ? ‪ What is strategy‬وﻻﺤﻘﺎ ﻋﺒر ﻜﺘﺎب‬
‫‪ competition‬واﻝﺘﻲ أﺒرزت أن رﻏم اﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ رﺒﺤﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻻ أﻨﻪ‬
‫أﺼﺒﺢ ﻴرﻜز أﻜﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻘد ﻗدم ﻤﻔﻬوﻤﺎ واﻀﺤﺎ وﺘﻔﺴﻴ ار ﻝﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝذي ﺘﺨطﻰ ﻜوﻨﻪ ﻴرﻤز إﻝﻰ ﺘﻤرﻜز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻝﻴدل ﻋﻠﻰ ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨﺒﻊ ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻤن أﺠل إظﻬﺎر اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻤوﺠود ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻻﺒد أوﻻ ﻤن‬
‫اﺴﺘﻌراض أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ وأوﺠﻪ اﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺘﻴن‪:1‬‬

‫‪ -1‬أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ‪ :‬إن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﺘﺘﺸﺎرﻜﺎن ﺒﻌض اﻝﻨﻘﺎط ﻤن‬
‫ﺤﻴث اﻝﻤﻀﻤون واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻠﺨص ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻜﻠﺘﺎ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺘﻴن ﺘؤدﻴﺎن إﻤﺎ ﻝﻤﻴزة اﻨﺨﻔﺎض اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ أو ﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻤﻴﻴز‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻠﺘﺎ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺘﻴن ﺘرﻜزان ﻋﻠﻰ اﺴﺘداﻤﺔ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻠﺘﺎ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺘﻴن ﻤوﺠﻬﺘﻴن أﻜﺜر ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻜﺒﻴرة ﺒدل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻐﻴرة واﻝﻤﺘوﺴطﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬أوﺠﻪ اﻻﺨﺘﻼف‪ :‬إن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﺘﺨﺘﻠﻔﺎن ﻤن ﻋدة ﻨواﺤﻲ‪،‬‬
‫ﻨذﻜر أﻫم أوﺠﻪ اﻻﺨﺘﻼف ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻨﺸطﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤوارد وﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤوﺠﻬﺔ إﻝﻰ وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻤوﺠﻬﺔ إﻝﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘرﻜز ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘرﻜز ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤوﺠﻬﺔ أﻜﺜر ﻝﻸﺴواق اﻝﻨﺎﻀﺠﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻤوﺠﻬﺔ‬
‫ﻝﻸﺴواق ﻓﻲ طور اﻝﻨﻤو واﻝﻨﺎﻀﺠﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﺜل اﻝﺠدول رﻗم )‪ (8-II‬اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ وأوﺠﻪ اﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد‬
‫واﻝﻜﻔﺎءات‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Fabio Walter, The contribution of the process-oriented core competence management to the integration of the‬‬
‫‪market-based view and the resource-based view, Dissertation for the academic degree Doctor in political‬‬
‫‪affairs, Department of Economics of the Chemnitz University of Technology, Chemnitz, Germany, 2008, p.p.57-‬‬
‫‪58.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (8-II‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‬

‫ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤوارد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫اﻝﻘدرات اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬ ‫اﻝﻘوى اﻝﺨﻤﺴﺔ‬
‫أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ‬
‫ﺘؤدي إﻤﺎ ﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ أو ﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻤﻴﻴز‬
‫ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ اﺴﺘداﻤﺔ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤوﺠﻬﺔ أﻜﺜر ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻜﺒﻴرة ﺒدل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻐﻴرة واﻝﻤﺘوﺴطﺔ‬

‫أوﺠﻪ اﻻﺨﺘﻼف‬
‫اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺘﻔردة‬ ‫أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﻨﺎﺒﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤدى ﺘﻔرد اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‬ ‫ﻫﻴﻜل اﻝﻘطﺎع‬ ‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬ ‫وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝذي ﺘوﺠﻪ ﻝﻪ‬
‫اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﻨﺘﺞ ﻝﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺨدﻤﺔ ﻝﺨدﻤﺔ‬
‫اﻷﺴواق ﻓﻲ طور اﻝﻨﻤو واﻷﺴواق‬ ‫اﻷﺴواق اﻝﻨﺎﻀﺠﺔ ذات اﻝﻬﻴﻜل‬ ‫اﻝﺘوﺠﻪ ﻤن ﺤﻴث‬
‫اﻝﻨﺎﻀﺠﺔ‬ ‫اﻝﻤﺴﺘﻘر‬ ‫اﻷﺴواق‬
‫‪Source: Fabio Walter, The contribution of the process-oriented core competence management to‬‬
‫‪the integration of the market-based view and the resource-based view, Dissertation for the academic‬‬
‫‪degree Doctor in political affairs, Department of Economics of the Chemnitz University of‬‬
‫‪Technology, Chemnitz, Germany, 2008, p.59.‬‬

‫ﻴظﻬر اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت )‪ (L’approche par les processus‬واﻝﺘﻲ اﻋﺘﺒرﻫﺎ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻷﺼل ﻓﻲ ﺒﻨﺎء‬
‫ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬وﻴﺴﺎﻋد ﻤﻔﻬوم اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﺘﻤﺎس ﻫذا اﻝﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌرف اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻨﺸطﺔ ﺘﺘطﻠب ﻤدﺨﻼت ذات طﺒﻴﻌﺘﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴن اﻝﻤوارد ﻤن ﺠﻬﺔ واﻝﻜﻔﺎءات ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫وﺤﺴب ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻓﺈن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ اﻝﻤرآة اﻝﻌﺎﻜﺴﺔ ﻝﻜل ﻤن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪،‬‬
‫وأن ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻴﺘطﻠب وﺠود ﻋﻤﻠﻴﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺘﻜﺘﺴب اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫طﺎﺒﻌﺎ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎ ﻴﺠب أن ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﻰ اﻝﺸروط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬
‫• أن ﺘﻜون ﺤرﺠﺔ )‪ :(elle doit être critique‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻴﻜون ﻝﻬﺎ أﺜر ﻤﻬم ﻋﻠﻰ أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫وﺒﺘﻌﺒﻴر آﺨر أن ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻏﺘﻨﺎم اﻝﻔرص واﻝﺤد ﻤن اﻝﺘﻬدﻴدات‪.‬‬
‫• أن ﺘﻨﺸﺊ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل )‪ :(elle doit créer de la valeur sur le long terme‬وﻫذا‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻜوﻨﻬﺎ ﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴد أو اﻹﺤﻼل ﺤﻴث ﻝن ﻴﺘﻤﻜن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﻤن اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺴﻬل اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• أن ﺘﻜون ﻨﺎدرة‪ :(elle doit être rare) :‬وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺨﺎﺼﻴﺔ اﻝﻨدرة ﻤن طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‬
‫اﻝﻤﺠﻨدة ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺤﺴب ‪ Mosakowski‬و ‪ Mc Kelvey‬واﻝﻠذان ﻴﻌﺘﺒران ﻤن رواد ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد ﻤورد ﻴﺼﻌب‬
‫ﺘﻘﻠﻴدﻩ أو اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء ﺤﺎﻝﺔ اﻻﺤﺘﻜﺎر اﻝداﺌم‪ ،‬وأن اﻝﻜﻔﺎءات ﻻ ﺘظﻬر إﻻ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﺠﻨﻴدﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻬذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺘﻤﻨﻊ ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ وﺘﻔﺸﻴﻬﺎ وﺘدﻋم طﺎﺒﻌﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن أن‬
‫اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻝﻴﺴت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﻜذﻝك ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘم اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛ وﻷن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ ﻓﺈن ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﻴﻜون أﻜﺜر ﺴﻬوﻝﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤوارد‬
‫واﻝﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﺎد ار ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﺒﻔﻌل ﻋﺎﻤل اﻝﻐﻤوض اﻝﺴﺒﺒﻲ‬
‫واﻝذي أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﻌﺴر ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴر ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إﻝﻰ أن ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤدﻴد ﺘﻠك اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﺘﻔردة اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﺘﻀﻲ إﺠراء ﺘﺤﻠﻴل دﻗﻴق ﻝﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻴظﻬر ﺠﺎﻨب ﻤن اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻷن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻤﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺤدد اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت )أي ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻨﺸطﺔ( اﻝﻤﺘﻔردة‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻠﻌب ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴن اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻝﺘﻘدﻴم ﻋرض ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪.‬‬
‫وﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻋﺒر ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(13-II‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Philippe Lorino, Jean-Claude Tarondeau, De la stratégie aux processus stratégiques, Revue Française de gestion,‬‬
‫‪VOL 32 n°160, Paris, France, 2006, p.318, p.p323-324.‬‬
‫‪Fabio Walter, The contribution of the process-oriented core competence management to the integration of the‬‬
‫‪market-based view and the resource-based view, op.cit, p.p.64-65.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (13-II‬اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫زة‬
‫ا ض‬
‫ا !‬
‫ا وارد‬ ‫ت‬ ‫ا‬ ‫‪.‬رض ا‬
‫وا ! ءات‬ ‫ا( را‬
‫ا‬
‫زة‬
‫ا ز‬

‫‪Source: Philippe Lorino, Jean-Claude Tarondeau, De la stratégie aux processus stratégiques, Revue‬‬
‫‪Française de gestion, VOL 32 n°160, Paris, France, 2006, p.324.‬‬

‫إن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﺴﺘطﺎﻋت ﺘوﻀﻴﺢ أن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﺠﺎءت ﻝﺘﻜﻤل ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ رﻏﻤﺎ ﻋن ﻜوﻨﻬﺎ ﻨﺎﻗدة ﻝﻬﺎ‪ .‬ﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ إﻝﻰ اﻝﺘطرق ﻓﻲ اﻝﻤﺒﺤث اﻝﻤﻘﺒل إﻝﻰ ﺒﻌض اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﻗدﻤت ﻫﻲ اﻷﺨرى ﺘﻔﺴﻴ ار ﺠدﻴدا ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻨﺘﻘدت ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻨﺤﻠل ﻤﺎ‬
‫ﻤدى ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ذﻝك‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‬

‫ﻜﺎن ﻝﺴرﻋﺔ ودﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﻋرﻓﺘﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻘطﺎﻋﺎت أﺜ ار ﻜﺒﻴ ار ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻴﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﻝﻀﻤﺎن اﺴﺘﻤرارﻫﺎ وﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ظل ﻤﺤﻴط ﻋﺎﻝﻲ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻋﺘﻤدت أﻓﻜﺎ ار ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺠدﻴدة ﺘﺸﻜك ﻓﻲ أﻓﻜﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺘﻨدرج ﻫذﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺠدﻴدة ﻤن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت‬
‫ﺘدﻋﻰ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ واﻝﺘﻲ ارﺘﻜزت ﻋﻠﻰ ﻓﻜرة اﺴﺘﺤﺎﻝﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ ﺒﺴﺒب‬
‫دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ وﻋدم اﺴﺘﻘرار اﻝﻤﺤﻴط اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻝذﻝك ﺴﻨﺨﺼص ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻓﻲ دراﺴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت وﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻤدى ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ زﻋزﻋﺔ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل إﻨﺸﺎء ﻓﻀﺎءات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‬

‫إن اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت ودﺨول اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﺼراﻋﺎت ﻻ ﻤﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻻﻜﺘﺴﺎب‬
‫اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ أدت إﻝﻰ اﻫﺘﻤﺎم اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن أﻜﺜر ﺒﺎﻝطرق اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻨب اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼراع اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬وﻤن‬

‫‪119‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺒﻴن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻝذﻴن اﻨﺼﺒت دراﺴﺎﺘﻬم ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺴﻴﺎق ‪ Chan Kim‬و ‪ Renée Mauborgne‬واﻝﻠذان‬
‫أظﻬ ار ﻤن ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ "‪ "Stratégie Océan Bleu‬أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﺘﻔﺎدى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺘﺒﻨﻲ‬
‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺒر إﻨﺸﺎء ﻓﻀﺎءات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬

‫ﻗﺎم ‪ Kim‬و ‪ Mauborgne‬ﺒﺘﺸﺒﻴﻪ ﻓﻀﺎءات اﻝﺴوق ﺒﺎﻝﻤﺤﻴطﺎت‪ ،‬ﻤﺸﻴرﻴن إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻓﻀﺎءات ﺴوﻗﻴﺔ ﺘﻜون ﻓﻴﻬﺎ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺤددة‪ ،‬وﻗواﻋد اﻝﻠﻌﺒﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻌروﻓﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴث أن ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﺎول أن ﻴﻜون أداؤﻫﺎ أﺤﺴن ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن أﺠل اﻻﺴﺘﺤواذ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ أﻜﺒر‬
‫ﻤن اﻝﺴوق‪ ،‬وﻋﻨدﻤﺎ ﻴزدﺤم اﻝﻔﻀﺎء اﻝﺴوﻗﻲ ﻓﺈن ﺘطﻠﻌﺎت اﻝرﺒﺢ واﻝﻨﻤو ﺘﺘﻘﻠص ﺘﺤت ﺘﺄﺜﻴر ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫وأطﻠق اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻔﻀﺎءات اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝﺤﻤراء‪.‬‬

‫ﻴﻤﺜل اﻝﻤﺤﻴط اﻷﺤﻤر ﻜل اﻝﻔﻀﺎءات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌروﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﻓﻲ‬
‫اﻝﻐﺎﻝب ﺒﺄن اﻝﻌرض ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻔوق اﻝطﻠب ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ اﺸﺘداد ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎدي ﻫذﻩ اﻝﻤﺤﻴطﺎت ﻤن ﺨﻼل اﻏﺘﻨﺎم ﻓرص ﺠدﻴدة ٕواﻨﺸﺎء ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء‪.‬‬

‫ﻴﻌﺒر اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻋن ﻓﻀﺎء اﻝﺴوق اﻝﻤﺠﻬول اﻝذي ﻝم ﻴﻜﺘﺸف ﻝﺤد اﻵن واﻝذي ﻝم ﻴﺼل إﻝﻴﻪ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻜون ﻤﻤﻴ از ﺒﺎﻨﻌدام اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻋدم وﺠود ﻗواﻋد اﻝﻠﻌﺒﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻌد‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن أن‬
‫ﺒﻌض اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻌﻴدا وراء ﺤدود اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻏﻴر أن ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﻴﻨﺒﺜق ﻤن ﻀﻤن اﻝﻤﺤﻴطﺎت‬
‫اﻝﺤﻤراء ﻤن ﺨﻼل ﺘوﺴﻴﻊ ﺤدود اﻝﺴوق‪.1‬‬

‫ﻝذﻝك ﻓﺈن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻫﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻬدف إﻝﻰ اﻝﺨروج ﻤن اﻹطﺎر اﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل إﻨﺸﺎء ﻓﻀﺎء إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺠدﻴد‪.2‬‬

‫إن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝﺤﻤراء واﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺜﻴ ار ﻓﻲ اﻝﻤﺎﻀﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻤﺒﺎدئ ﻻﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺘﺤﻠﻴل اﻝﻘطﺎع‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ واﺨﺘﻴﺎر ﺘﻤوﻀﻊ ﻤﺒﻨﻲ إﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أو اﻝﺘﻤﻴﻴز‪ ،‬ﻏﻴر أن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻻ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻤﺒﺎدئ ﺒل‬
‫ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ اﺒﺘﻜﺎر‪/‬اﻝﻘﻴﻤﺔ )‪ (l’innovation-valeur‬واﻝذي ﻴﻌﺘﺒر ﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻬذﻩ‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫?ء !ر‪ .‬ن ط ب‪ ،‬ز 'ب ‪ .‬ود ا ‪ '4‬ء‪ ،‬إ را " ا ‪ .‬ط ا زرق وا زة ا ' ! ا دا ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪ 31‬ص‪.32‬‬
‫‪Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, Ed.Pearson, Paris, France, 2005, p.p.08-09.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Helfer, Kalika, Orsini, Management stratégie et organisation, op.cit, p.183.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻻ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺒﺎﻝﺒﺤث إﻤﺎ ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز أو اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫ﺒل ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدﻓﻴن ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﺤﻴث أن اﺒﺘﻜﺎر‪/‬اﻝﻘﻴﻤﺔ ﺠﺎء ﻝﻴﻌطﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﺴﺎوﻴﺔ ﻝﻜل ﻤن‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎر واﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋدم إﺠﺒﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺨﺘﻴﺎر إﻤﺎ ﺒﻴن اﻝﺘﻤﻴﻴز أو اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴوﻓق ﺒﻴن‬
‫اﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻘﻴﻤﺔ )ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺘﻤﻴزة( واﻋﺘﺒﺎرات اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ )ﻤن ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف(‪ ،‬وﻗد‬
‫أﺸﺎر ‪ Kim‬و ‪ Mauborgne‬إﻝﻰ أن ﺘﻔﻀﻴل اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻻ ﻴدر إﻻ أرﺒﺎﺤﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻔﻀﻴل‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻗد ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﻘدﻴم ﺨﺼﺎﺌص ﺘﺘﺠﺎوز ﺘوﻗﻌﺎت اﻝزﺒون وﺒﺴﻌر ﻻ ﻴﻜون ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻝدﻓﻌﻪ‪ ،‬ﻝذﻝك‬
‫ﻓﺈن ﻤن ﻴﺒﺤث ﻋن إﻴﺠﺎد اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء ﻴﺴﻌﻰ إﻝﻰ إﻨﺸﺎء اﻝﺘﻤﻴز واﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت‪.1‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻌراض اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت ﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط‬
‫اﻷﺤﻤر ﻋﺒر اﻝﺠدول رﻗم )‪:(9-II‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(9-II‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷﺤﻤر ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق‬

‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق‬ ‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷﺤﻤر‬

‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ﻤﺴﺎﺤﺎت ﺴوﻗﻴﺔ ﺠدﻴدة‬ ‫‪ -‬اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻀﻤن ﻤﺴﺎﺤﺎت اﻝﺴوق اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺠﻌل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﻤ ار ﻏﻴر وارد‬ ‫‪ -‬اﻝﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء طﻠب ﺠدﻴد‬ ‫‪ -‬اﺴﺘﻐﻼل اﻝطﻠب اﻝﺤﺎﻝﻲ‬
‫‪ -‬ﻜﺴر ﻤﻌﺎدﻝﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤﻘﺎﺒل اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪ -‬إﺠراء ﺼﻔﻘﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤﻘﺎﺒل اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻌﻴﺔ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ إﻤﺎ ﻝﺨﻴﺎر ‪ -‬ﺘﺒﻌﻴﺔ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﺴﻌﻲ وراء‬
‫اﻝﺘﻤﻴﻴز واﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت‬ ‫اﻝﺘﻤﻴﻴز أو اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫دا ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪.41‬‬ ‫ا‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪? :‬ء !ر‪ .‬ن ط ب‪ ،‬ز 'ب ‪ .‬ود ا ‪ '4‬ء‪ ،‬إ را " ا ‪ .‬ط ا زرق وا زة ا ' !‬
‫ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻘوم ﺒرﺴم ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﻨﺤﻨﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫)‪ (Le canevas stratégique‬واﻝذي ﻴﻘﺎرن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺤﺴب ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون‬
‫وﻝﻜن ﻝﻴس ﻤن أﺠل ﺘﻘﻠﻴدﻫم ﺒل ﻤن أﺠل ﺘﺤدﻴد اﻝﻔﻀﺎءات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن إﻨﺸﺎؤﻫﺎ‪ ،‬وﻴﻤﺜل‬
‫اﻝﻤﻨﺤﻨﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺸراء اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝدى اﻝزﺒﺎﺌن وﺘرﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴب أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺜم‬
‫ﻗﻴﺎس أداء اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﻓﻘﺎ ﻝﻬذﻩ اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(14-II‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫?ء !ر‪ .‬ن ط ب‪ ،‬ز 'ب ‪ .‬ود ا ‪ '4‬ء‪ ،‬إ را " ا ‪ .‬ط ا زرق وا زة ا ' ! ا دا ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, op.cit, p.p.17-18.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (14-II‬ﻤﺜﺎل ﻋن اﻝﻤﻨﺤﻨﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪4/4‬‬

‫‪4/3‬‬ ‫أ‬ ‫ا ؤ‬
‫أداء‬
‫ن‬ ‫ا‬
‫ذه‬ ‫‪ 4/2‬و‬ ‫ا ‪,‬ط‬
‫ب‬ ‫ا ؤ‬
‫ر‬ ‫ا‬ ‫ا‪6‬زرق‬
‫ج‬ ‫ا ؤ‬
‫‪4/1‬‬

‫‪4/0‬‬
‫م‬ ‫ا‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ا‬ ‫‪ 4‬د ا‪94‬‬ ‫د‬ ‫ا "ودة ا '‬ ‫ا( @ ر‬
‫دى ا ز ن‬ ‫ر ا‪6‬‬ ‫ا‬

‫‪Source: Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, 9éme éd, op.cit, p.88.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒق ﻴﻤﻜن ﻤﻼﺤظﺔ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ج اﺴﺘطﺎﻋت أن ﺘﻨﺸﺊ ﻓﻀﺎء إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎ ﺠدﻴدا ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ اﻝﺘﺴﻠﻴم واﻝذي ﻴﻌﺘﺒر ﻋﺎﻤﻼ ذا أﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼوى ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠزﺒﺎﺌن وﻝﻜن ﺘم إﻫﻤﺎﻝﻪ ﻤن‬
‫ﻗﺒل ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬
‫ﻫذا وﺘﻘوم إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻋﻠﻰ أرﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎدئ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة رﺴم اﻝﺤدود ﺒﻴن اﻷﺴواق‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋطﺎء اﻷوﻝوﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺎﺌل اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﻝﻴس ﻝﻸرﻗﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻤﺘداد إﻝﻰ أﺒﻌد ﻤن اﻝطﻠب اﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺴﻴﺎق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -1‬إﻋﺎدة رﺴم اﻝﺤدود ﺒﻴن اﻷﺴواق )‪ :(Redessiner les frontières entre marchés‬إن اﻝﻤﺒدأ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻫو ﻀرورة إﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد ﺤدود اﻝﺴوق ﻤن أﺠل اﻝﺘﺤرر ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫إذ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت داﺌﻤﺎ اﻝﻨظر ﺨﻠف ﻫذﻩ اﻝﺤدود ﻹﻴﺠﺎد اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء واﻏﺘﻨﺎم اﻝﻔرص اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ ظل ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت اﻝواردة‪ .‬وﻗد ﺤدد ‪ Kim‬و ‪ Mauborgne‬ﺴﺘﺔ ﻤﺴﺎرات ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة رﺴم اﻝﺤدود ﺒﻴن اﻷﺴواق واﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻴﻜن اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪ .‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﺴﺎرات ﻓﻲ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫?ء !ر‪ .‬ن ط ب‪ ،‬ز 'ب ‪ .‬ود ا ‪ '4‬ء‪ ،‬إ را " ا ‪ .‬ط ا زرق وا زة ا ' ! ا دا ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪ ، 78‬ص ‪.79‬‬
‫‪Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, op.cit, p.50, p.57, p.65, p.77, p.83.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫أ‪ -‬اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝﺤﻠول اﻝﺒدﻴﻠﺔ اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ :‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻨﺎﻓس ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت أﺨرى وﺘﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻨﻔس اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘطﺎع وﺘﺸﺒﻊ ﻨﻔس اﻝﺤﺎﺠﺎت‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈﻨﻪ ﺒﺎﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻔز اﻝﻤﺸﺘرﻴن ﻋﻠﻰ اﻻﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن اﻝﺒداﺌل ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻓﻀﺎء اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎ ﺠدﻴدا‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺴﺘﻜﺸﺎف ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﺘﻌﺘﻤد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺼﻨف ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻝﻜن ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻻ ﺘظﻬر اﺨﺘﻼﻓﺎت ﺠذرﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﺒﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻝزﺒﺎﺌن إﻝﻰ ﺘﻔﻀﻴل ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋن أﺨرى واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن أﺠل اﻝﺨروج ﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻤﺤﻴطﺎ أزرﻗﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﺴﺘﻜﺸﺎف ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴن‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﻴﺴﺎﻫﻤون ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة أو‬
‫ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﻗ اررات اﻝﺸراء‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻔق ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺤدود ﻝﻠﻤﺸﺘري اﻝذي‬
‫ﺘرﻏب ﺒﺎﺴﺘﻬداﻓﻪ‪ ،‬ﻝذﻝك إذا أرادت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻓﻀﺎء إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺠدﻴد ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺤدﻴد ﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫اﻝﻤﺸﺘرﻴن ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴن اﻝذﻴن ﺘﺴﺘﻬدﻓﻬم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر‬
‫و أوﻝوي ﺜم اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴر ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن‪.‬‬
‫د‪ -‬اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻜﻤﻠﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻜﻤﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻏﻴر ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻤن‬
‫طرف ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺒﺎﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻬﺎ وﺒﻤﺤﺎوﻝﺔ اﺒﺘﻜﺎر ﻋرض ﻴﻀم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن‬
‫ﺘﻨﺸﺊ ﻓﻀﺎءات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝﻤﺤﺘوى اﻝوظﻴﻔﻲ أو اﻝﻌﺎطﻔﻲ ﻝﻠﻘطﺎع‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﺘﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ‬
‫اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ أن ﺘظﻬر إﻤﺎ اﻝﺠﺎﻨب اﻝوظﻴﻔﻲ أو اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻌﺎطﻔﻲ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺨدﻤﺔ‪ٕ ،‬وان ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘﺨﺘﺎر ﻨﻔس اﻝﺠﺎﻨب ﻝذﻝك ﻝن ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﻏﻴر ﺠﺎﻨب واﺤد ﺴﺎﺌد ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‬
‫واﻝذي ﻗد ﻻ ﻴﻤﺜل ﻤﻌﻴﺎ ار ﻤﻬﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻝزﺒون ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺸراء‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈن إﻋﺎدة اﻝﻨظر ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺘوى‬
‫اﻝوظﻴﻔﻲ أو اﻝﻌﺎطﻔﻲ ﻝﻠﻘطﺎع ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻜﺘﺸﺎف ﻤﺤﻴطﺎت ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ إﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻝﻤﺴﺎت ﻤن اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻌﺎطﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﻴﺴود ﻓﻴﻪ اﻝﺠﺎﻨب اﻝوظﻴﻔﻲ‪ ،‬أو إﻀﺎﻓﺔ ﻝﻤﺴﺎت ﻤن اﻝﺠﺎﻨب‬
‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﻴﺴود ﻓﻴﻪ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻌﺎطﻔﻲ‪.‬‬
‫و‪ -‬اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن اﻤﺘﻼك رؤﻴﺔ ذﻜﻴﺔ ﻋن‬
‫اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬وﻫذا ﻤن أﺠل اﻜﺘﺸﺎف ﻓرص إﻨﺸﺎء ﻤﺴﺎﺤﺎت‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜون ﻨﺎﺒﻌﺔ إﻤﺎ ﻤن اﻻﻨﻘطﺎع اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ أو ﻤن اﻝﺘﻐﻴرات‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻐﻴر ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﻝذﻝك ﻓﺈﻨﻪ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎب رؤﻴﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﺤﺎﻀر ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن إﻨﺸﺎء اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -2‬إﻋطﺎء اﻷوﻝوﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺎﺌل اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﻝﻴس ﻝﻸرﻗﺎم ‪(Donner la priorité aux questions de‬‬
‫)‪ :fond pas aux chiffres‬إن اﻝﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﻤﻌﺘﻤد ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺒﺴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝﺤﻤراء ﻝﺘواﺠﻪ ﺸراﺴﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺼورة ﻤﺴﺘﻤرة داﺨل ﻓﻀﺎءات ﺴوﻗﻴﺔ ﻤﻌروﻓﺔ‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ‬
‫أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻌﺘﻤد ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷرﻗﺎم واﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن دراﺴﺎت‬
‫ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺠرﻴﻬﺎ أﺸﺨﺎص ﻝﻴﺴت ﻝدﻴﻬم أي ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو ﺤﺘﻰ ﺒﺎﻝﻘطﺎع‪ ،‬وﻝﺘﺠﻨﻴب اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوﻗوع ﻓﻲ‬
‫ﻤﺜل ﻫذا اﻝﺨطﺄ ﻗﺎم ‪ Kim‬و ‪ Mauborgne‬ﺒﺘﻘدﻴم أرﺒﻌﺔ ﺨطوات ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﻴط اﻷﺤﻤر وﺘﺒﻨﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﺨطوات ﻓﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻝﺼﺤوة اﻝذﻫﻨﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل وﻋﻲ اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻋﻠﻰ ﻀرورة ﺘﻐﻴﻴر اﻝوﺠﻬﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻬدف إﻨﺸﺎء‬
‫ﻓﻀﺎءات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝذﻫﻨﻲ ﻤن ﺨﻼل إرﺴﺎل ﻓرﻴق ﻋﻤل إﻝﻰ اﻝﻤﻴﺎدﻴن ﻤن أﺠل وﻀﻊ اﻝﻤدﻴرﻴن وﺠﻬﺎ ﻝوﺠﻪ ﻤﻊ‬
‫اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ ﻴواﺠﻬوﻨﻬﺎ وﻤﻌرﻓﺔ اﻷﺴﺒﺎب اﻝﺘﻲ ﺘدﻓﻊ اﻷﻓراد إﻝﻰ اﺴﺘﺨدام أو ﻋدم اﺴﺘﺨدام ﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ أداء اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻋﺒر إﻨﺸﺎء اﻝﻤﻨﺤﻨﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ٕواﻴﺠﺎد اﻝﻔﻀﺎءات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺸﺎﻏرة ووﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘواﺼل اﻝذﻫﻨﻲ ﻤن ﺨﻼل إﻴﺼﺎل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﻘﻨﻌﺔ وﻤﻔﻬوﻤﺔ إﻝﻰ اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫وﺘﻨﻤﻴﺔ اﺴﺘﻌداداﺘﻬم ﻝﻠﺘﺤرك ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺎر اﻝﺠدﻴد اﻝذي اﺘﺨذﺘﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻤﺘداد إﻝﻰ أﺒﻌد ﻤن اﻝطﻠب اﻝﺤﺎﻝﻲ )‪ :(Viser au-delà de la demande existante‬إن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻤﺤﻴطﺎت زرﻗﺎء واﺴﻌﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﻤﺘداد إﻝﻰ أﺒﻌد ﻤن اﻝطﻠب اﻝﺤﺎﻝﻲ‪،‬‬
‫وﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ذﻝك ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﻏﻴر اﻝزﺒﺎﺌن ﺒدل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝزﺒﺎﺌن واﻝﻨظر ﻓﻲ اﻝﺘﻔﻀﻴﻼت‬
‫اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﺒدل اﻝﻨظر ﻓﻲ اﻝﻔروﻗﺎت اﻝﻤوﺠودة ﺒﻴﻨﻬم‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ إطﺎر‬
‫اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝﺤﻤراء ﻻ ﺘﻬﺘم إﻻ ﺒﺎﻝزﺒﺎﺌن اﻝﺤﺎﻝﻴﻴن وﺘﻬﻤل ﻏﻴر اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻤوﺠودون ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع واﻝذﻴن ﻴﻌﺘﺒرون‬
‫ﻓرﺼﺔ ﻜﺒﻴرة ﻹﻨﺸﺎء ﻓﻀﺎءات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻗد ﺘم ﺘﺤدﻴد ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺌﺎت ﻤن ﻏﻴر اﻝزﺒﺎﺌن ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل إﻝﻰ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:2‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﻔﺌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ :‬وﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴن اﻝﻤوﺠودﻴن ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻓﺔ اﻝﺴوق واﻝذﻴن ﻴﻘوﻤون ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺸراء‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺤدودة وﻓﻘط ﻤن أﺠل اﻝﻀرورة‪ ،‬ﺤﻴث ﻻ ﻴﻌﺘﺒر ﻫؤﻻء اﻝﻤﺸﺘرﻴن أﻨﻔﺴﻬم زﺒﺎﺌن ﻷﻨﻬم ﻴﺒﺤﺜون ﻋن‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫?ء !ر‪ .‬ن ط ب‪ ،‬ز 'ب ‪ .‬ود ا ‪ '4‬ء‪ ،‬إ را " ا ‪ .‬ط ا زرق وا زة ا ' ! ا دا ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص ‪ ، 82‬ص ‪.83‬‬
‫‪Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, op.cit, p.97.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, op.cit, p.121.‬‬
‫‪Jean-François Trinquecoste, MBA marketing, op.cit, p.58.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻋرض أﻓﻀل وﺒﻤﺠرد إﻴﺠﺎدﻫم ﻝﻬذا اﻝﻌرض ﻓﺈﻨﻬم ﺴﻴﻨﺘﻘﻠون إﻝﻴﻪ ﻤﺒﺎﺸرة‪ .‬ﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻓرﺼﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ إن ﻗدﻤت ﻝﻬم ﻋرﻀﺎ ﻴﻨﺎﺴﺒﻬم ﻓﺈﻨﻬم ﺴﻴﺒﻘون ﻓﻲ اﻝﺴوق وﺴﺘﺘﻤﻜن ﻤن إﻨﺸﺎء ﻓﻀﺎء ﺴوﻗﻲ ﺠدﻴد‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬وﺘﻀم ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﻴرﻓﻀون ﻋرض اﻝﻘطﺎع واﺨﺘﺎروا ﺒﺸﻜل واع ﻗطﺎﻋﺎ آﺨر‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﺸﺒﻌون ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ﺒﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒدﻴﻠﺔ ﻷﻨﻬم ﻏﻴر ﻗﺎدرﻴن ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻘطﺎع أو ﻷﻨﻬم ﻴﺠدوﻨﻬﺎ‬
‫ﻏﻴر ﻤﻘﺒوﻝﺔ أو أﺒﻌد ﻤن إﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬم‪ ،‬وﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻤﺤﻴطﺎ واﺴﻌﺎ ﻤن اﻝطﻠب اﻝﻐﻴر ﻤﺴﺘﻐل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬وﺘﻤﺜل زﺒﺎﺌن اﻷﺴواق اﻝﺒﻌﻴدة اﻝذﻴن ﻝم ﻴﺴﺘﻜﺸﻔوا وﻝم ﻴﺴﺘﻬدﻓوا ﺒﻌد وﻝم ﺘﻔﻜر ﺒﻬم أي‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻜزﺒﺎﺌن ﻤﺤﺘﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻓﺈذا رﻜزت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﻀﻴﻼت اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬم‬
‫وﺒﻴن اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﺤﺎﻝﻴﻴن ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﺠذﺒﻬم إﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻤﺜل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (15-II‬اﻝﻔﺌﺎت اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻐﻴر اﻝزﺒﺎﺌن‪:‬‬
‫اﻝﺸﻜل )‪ :(15-II‬اﻝﻔﺌﺎت اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﻐﻴر اﻝزﺒﺎﺌن‬

‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ا وق‬ ‫ا‪6‬و ‪3‬‬ ‫ا‪4‬‬ ‫ا‪4 4‬‬
‫ا‪) ,‬‬

‫‪Source: Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, , Ed.Pearson, Paris, France, 2005, p.122.‬‬

‫‪ -4‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺴﻴﺎق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺼﺤﻴﺢ )‪ :(Bien réussir le séquencement stratégique‬إن‬

‫إﻨﺸﺎء اﻝﻤﻨﺤﻨﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء وﻝﻜن ﻻ ﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﺠﻴدة وﻻ ﻴﺠﻨﺒﻬﺎ اﻝﻔﺸل ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻤﺘﻌﻠق ﺒﻤدى ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺴﻴﺎق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ آﺨر ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫إذا ﻤﺎ ﻴﻜﻤن ﺘطﺒﻴق أﻓﻜﺎر وﻤﺨططﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ أرض اﻝواﻗﻊ وﻤﺎ إذا ﻜﺎن اﻝﺴﻴﺎق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪125‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﺨﺘﺎر ﻴﻀﻤن ﻝﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺘﺠﺎري‪ ،‬وﻴوﺠد أرﺒﻊ ﺨطوات أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻴﺎر‬
‫اﻝﺴﻴﺎق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺼﺤﻴﺢ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬ﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻤﺸﺘري‪ :‬إن اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺴﻴﺎق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻤﺘﻌﻠق ﺒﻤدى ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻝﺘﻲ ﺴﻴﺠﻠﺒﻬﺎ اﻝﻌرض اﻝﺠدﻴد إﻝﻰ اﻝﻤﺸﺘري وﻤﺎ ﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻌروض‬
‫اﻝﺴوق‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺴﻌر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ :‬وﻨﻘﺼد ﺒﻪ ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒوﻀﻊ اﻝﺴﻌر اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ أو ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ ﺤﻴث أن‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻝن ﻴرﻏﺒوا ﺒﺸراء اﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﻘط ﺒل ﺴﺘﻜون ﻝدﻴﻬم اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ دﻓﻊ ﺜﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ :‬وﻴﻌﺘﺒر ﺘﺤدﻴد اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺨطوة اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝﺴﻴﺎق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺼﺤﻴﺢ وﺘﺘطﻠب‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻝﺴﻌر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وطرح ﻤﻨﻪ اﻝﻬواﻤش اﻝﻤرﻏوﺒﺔ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻝﺘﺒﻨﻲ‪ :‬إن ﻓﻜرة اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻴﻨﺠر ﻋﻨﻬﺎ ﺤدوث ﺘﻐﻴﻴرات ﺠذرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺤﻴطﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻗد ﻴوﻝد‬
‫ﻤﺨﺎوﻓﺎ ﻋﻨد ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻫﻲ اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬اﻝﺸرﻜﺎء‪ ،‬وﺠﻤﻬور اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝذﻝك ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺒدﻴد ﻫذﻩ اﻝﻤﺨﺎوف واﻝﻤﻘﺎوﻤﺎت ﻗﺒل ﺘﺒﻨﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق‪.‬‬

‫إن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ورﻏﻤﺎ ﻋن ﻜوﻨﻬﺎ ﻨﻘﻴﻀﺔ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻏﻴر أﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن ﻋدم‬
‫ﻤﻼﺤظﺔ أﻨﻬﺎ اﺴﺘﻤدت اﻝﻌدﻴد ﻤن أﻓﻜﺎرﻫﺎ وﻤﺒﺎدﺌﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺒﻌض اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻲ‬
‫اﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ‪ Kim‬و ‪ Mauborgne‬واﻝﺘﻲ اﻋﺘﺒرت ﻜﻨﻘد ﻝﺒﻌض اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻲ ﺠﺎء ﺒﻬﺎ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫وﻝﻜن اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ أن أﻋﻤﺎل ‪ Porter‬ﻜﺎﻨت ﻗد دﻋت إﻝﻴﻬﺎ ﻤﻨذ ﻋدة ﺴﻨوات؛ ﻓﻤﺜﻼ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق‬
‫ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻜرة اﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤﺴﺎﺤﺎت اﻝﺸﺎﻏرة ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻏﻴر أن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻜﺎﻨت ﻗد أﺸﺎرت ﻗﺒل ﻋﺸرﻴﻨﻴﺘﻴن ﻤن ظﻬور ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق إﻝﻰ ﻀرورة اﺴﺘﻐﻼل‬
‫اﻝﻤﺴﺎﺤﺎت اﻝﺸﺎﻏرة ﻝﻼﺴﺘﻔﺎدة ﺒﻤﺎ ﺴﻤﺎﻩ ‪ Porter‬ﺒﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﺘﺤرك اﻷول‪ ،‬وﻗد ﻗدم اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﺄداة ﺘﺤﻠﻴل ﻝﻴس ﻤن أﺠل ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒل ﻝﺘﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن إﻴﺠﺎد ﺘﻤوﻀﻊ ﻤﺘﻔرد ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‬
‫واﻝﺘﻤﻴز ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻫذا ﻓﺈن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق دﻋت إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻤﻴﻴز‬
‫واﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت‪ ،‬ﻏﻴر أن ‪ Porter‬وﺒﺎﻝرﻏم ﻋن ﻜوﻨﻪ أﺸﺎر إﻝﻰ ﻀرورة اﻻﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬رف‪:‬‬
‫?ء !ر‪ .‬ن ط ب‪ ،‬ز 'ب ‪ .‬ود ا ‪ '4‬ء‪ ،‬إ را " ا ‪ .‬ط ا زرق وا زة ا ' ! ا دا ‪ ،‬ر"‪4 9‬ق ذ ره‪ ،‬ص‪ ،96-95‬ص‪.98‬‬
‫‪Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, op.cit, p.144, p.151, p.158.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﺘﻤﻴﻴز واﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻏﻴر أﻨﻪ ﻝم ﻴﻨﻜر ﻀرورة اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻝﻀﻤﺎن‬
‫ﻨﺠﺎح إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻀرورة اﻝﺘﺤﻜم ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝﻀﻤﺎن ﻨﺠﺎح إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز‪.‬‬

‫ﻫذا وﻗد وﺠﻬت ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻻﻨﺘﻘﺎدات ﻨﻠﺨص أﻫﻤﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺊ ﻓﻀﺎء إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺠدﻴد ﺘﻘﻠد ﻋﺎﺠﻼ أم آﺠﻼ ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وأﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫أﻓﻀل ﻝذﻝك ﻓﺈن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻻ ﺘﻤﻨﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻻ وﻗﺘﺎ ﻤﺤدودا ﻝﺠﻨﻲ اﻷرﺒﺎح‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون ﺸﺎﻏرة ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻷن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺴﺘﺠد داﺌﻤﺎ ﺒﻌض اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن ‪ Kim‬و ‪ Mauborgne‬ﻝم ﻴﻘدﻤﺎ أﻴﺔ ﻤﺒﺎدئ أو أﻓﻜﺎر ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻝﻤﻨﻊ اﻝﺘﻘﻠﻴد‪ ،‬ﺒل‬
‫ودﻋﺎ إﻝﻰ اﻝﻨظر إﻝﻰ ﻤﺤﻴطﺎت زرﻗﺎء ﺠدﻴدة ﺒﻤﺠرد ظﻬور اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﺸﺘداد ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة أدى إﻝﻰ اﺴﺘﺤﺎﻝﺔ إﻴﺠﺎد اﻝﻔﻀﺎءات اﻝﺸﺎﻏرة ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن‬
‫اﻝﻘطﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻝﻨﺠﺎح ﺒﺈﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻓﻘط ﻷﻨﻬﺎ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘم اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل ﻓﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق ﻝم ﺘرﻜز ﻤطﻠﻘﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ أداء‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻝﻴوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻨﻬﺎ أﺸﺎرت إﻝﻰ أن اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝﺤﻤراء ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎرات اﻝﻤﺘزاﻴدة ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝزرﻗﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎرات اﻝﺠذرﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن اﻻﺒﺘﻜﺎرات اﻝﺠذرﻴﺔ ﻤن اﻝﺼﻌب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ أن ﺒﻌض اﻻﺒﺘﻜﺎرات‬
‫اﻝﻤﺘزاﻴدة ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻓﻀﺎءات إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ظل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ )‪ (L’hypercompétition‬ﻤن أﺒرز اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﺘﻲ أﺤدﺜت ﺘطو ار ﻤﻠﺤوظﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ظﻬر ﻫذا اﻝﻤﺼطﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﻴد‬
‫‪ Richard D’aveni‬ﺴﻨﺔ ‪1994‬م واﻝذي ﻻﺤظ أن إﺼرار اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫& ‪Dmitrij Kabukin, Reviewing the blue ocean strategy, Master thesis in Business Administration Innovation‬‬
‫‪Entrepreneurship, University of Twente, Enschede, Netherlands, 2014, p.p44-45.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أدى إﻝﻰ ﻫﻼﻜﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘد وﻀﺢ أﻨﻪ ﻤن اﻝﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺴﺒب‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻘدم اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ اﻝﻤﺘواﺼل‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻌوﻝﻤﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝطﻠب اﻝذي ﻴظﻬر وﻴﺨﺘﻔﻲ ﺒﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت واﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺘﻐﻴﻴر ﻗدراﺘﻬﺎ وطرق ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨوﺼﺼﺔ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ واﻝدوﻝﺔ‪.‬‬

‫ﺤﺴب ‪ D’aveni‬ﻓﺈن اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺘدوم إﻻ ﻓﺘرة ﻋدم ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻝﻬﺎ أو ﻋدم ﺘﺠﺎوزﻫﺎ ﺤﻴث أن‬
‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﺂﻜل وﺘﺨﺘﻔﻲ داﺌﻤﺎ ﺘﺤت ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻬﺠﻤﺎت اﻝﻤﻀﺎدة ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(16-II‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ : (16-II‬ﺘﺂﻜل اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪:‬‬

‫ا‪6‬ر ح ا‬
‫‪.‬ن ا زة‬
‫ا‬
‫دا‬ ‫ا‬ ‫ا وم‬
‫ا زة ا‬
‫ا ‪/‬د‬

‫ا‪=" 5‬ل‬
‫ا(ط=ق‬
‫وات(‬ ‫از ن)‬ ‫‪10‬‬

‫‪Source: Richard D’aveni, Hypercompétition, Ed.Vuibert, Paris, France, 1995, p.08.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﻨﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻻ وﻗﺘﺎ ﻤﺤدد ﻝﺠﻨﻲ اﻷرﺒﺎح‪ ،‬وأن ﻜل ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻤن طرﻓﻬﺎ‬
‫ﻝﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﺘﻌﻴق ﻨﻤوﻫﺎ وﺘﻤﻨﺢ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻓرﺼﺔ ﺘﻘدﻤﻬم وﺘﻘوﻴﺔ ﺘﻤوﻀﻌﻬم‪.‬‬

‫ﻝﻘد اﻨﺘﻘد ‪ D’aveni‬وﺒﺸﻜل ﺼرﻴﺢ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻤﻨﻬم ‪،Porter‬‬
‫‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬ﺤﻴث أطﻠق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﻤﻔﺴرة ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺠﺎء ﺒﻬﺎ ﻫؤﻻء‬

‫‪1‬‬
‫‪Giorgio Pellicelli, Stratégie d’entreprise, op.cit, p.p. 259-260.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺴﺎﻜﻨﺔ ﻤﺸﻴ ار إﻝﻰ أن ﻤﻨﺎﺒﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺴب ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت أﻻ وﻫﻲ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻝﺠودة‪،‬‬
‫اﻝﺘوﻗﻴت‪ ،‬اﻝﻤﻬﺎرة‪ ،‬اﻝﻘدرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺤواﺠز ﻻ ﺘﺼﻤد ﻤطوﻻ أﻤﺎم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وأن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺴﺎﻜﻨﺔ ﻻ ﺘﻜون‬
‫ﻓﻌﺎﻝﺔ إﻻ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘطور ﺒﺸﻜل ﺒطﻲء‪.‬‬

‫ﻓﻤن ﺒﻴن اﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻝﺘﻲ وﺠﻬﻬﺎ إﻝﻰ ﻤﻘﺎرﺒﺔ ‪ Porter‬أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻝﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل‬
‫ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد إﺤدى اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺠﺎء ﺒﻬﺎ أﻻ وﻫﻲ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أو اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻷﻨﻬﺎ ﺘؤدي إﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬إذ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﺘﻘدم ﻨﻔس اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻷﺴﻌﺎر‬
‫واﻝﺘﻤﻴﻴز‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺘوﻗف ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﻋن ﻜوﻨﻬﺎ ﻤﺼد ار ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺤواﺠز اﻝﺘﻲ أﺸﺎر إﻝﻴﻬﺎ‬
‫‪ Porter‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤﻲ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﺨﺘﻔﻲ ﻫﻲ اﻷﺨرى ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﻷن اﻝﺤواﺠز اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﻘط ﺒﻔﻌل اﻝﻌوﻝﻤﺔ واﻝﺘطورات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻘط ﺤواﺠز اﻝﺴوق ﺒﻔﻌل ﺸراﺴﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن واﻝﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ رﻏﺒﺎت اﻝزﺒﺎﺌن‪.1‬‬

‫أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻝﺘﻲ وﺠﻬﻬﺎ إﻝﻰ ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻓﻘد اﻋﺘﺒر ‪ D’aveni‬أن اﻝﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤوارد ﻤﺘﻘﺎدﻤﺔ ﻴﺼﻌب اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﻨﻪ ﺒﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﺘواﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺨطر اﻤﺘﺼﺎص ﻜل اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻝذﻝك ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺒﺤث داﺌﻤﺎ ﻋن ﻤوارد ﺠدﻴدة ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤزاﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ أن اﻝﻤوارد اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ أﺼﺒﺤت ﺘﻘﻠد ﺒﺴرﻋﺔ ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻫذا‬
‫ﻤﺎ ﻴدﻓﻊ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺒﺘﻜرة إﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺤرب اﻷﺴﻌﺎر ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع وﻝن ﺘﺘﻤﻜن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﺴﺘرﺠﺎع ﻋواﺌد اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻋﻠﻰ اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪ .‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺤورﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺠﺎء‬
‫ﺒﻬﺎ ‪ Hamel‬و ‪ Prahalad‬واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻨوﻴﻊ أﻨﺸطﺘﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺤﺴب ‪ D’aveni‬ﺘﻨﺸﺊ ﺘﻌﻘﻴدات‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﺴﻴﺼﻌب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ اﻝﻔروع‪ ،‬وأن ﻜل ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤﻌﻴن‬
‫ﺴﻴﻜون ﻝﻪ أﺜر ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻝن ﺘﺘﻤﻜن ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻤن اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻝﺘﻐﻴرات‪.2‬‬

‫ﻝﻘد أﺸﺎر ‪ D’aveni‬إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻔﻘد ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻨد اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻫذا ﺒﺴﺒب ﻗﻴﺎم ﻤﻨﺎﻓس‬
‫ﻤﺎ واﻝذي ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜون داﺨل ﺠدﻴد إﻝﻰ اﻝﺴوق ﺒﺎﻜﺘﺴﺎب ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠدﻴدة ﻤﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝرد‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻜﺘﺴﺎب ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠدﻴدة ﻫﻲ اﻷﺨرى واﻝﺘﻲ ﺒدورﻫﺎ ﺴﺘﺴﺘﺒدل ﺒﻤﻴزة ﺠدﻴدة ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard D’aveni, Hypercompétition, op.cit, p.p.45-46, p.74, p.129.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Richard D’aveni, Hypercompétition, op.cit, p.10, p.p.113-114.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﻨﺎﻓس‪ ،‬وأطﻠق ‪ D’aveni‬ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝوﻀﻊ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ‪ ،‬وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻤﻴزة‬
‫ﺒﻤﻨﺎورات ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺸرﺴﺔ وﺴرﻴﻌﺔ ﺘﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﺼرف ﺒﺴرﻋﺔ ﻤن أﺠل اﻜﺘﺴﺎب ﻤزاﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪(comportement‬‬ ‫وﺘدﻤﻴر ﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن"‪ .1‬وﺘﺘﺴم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺎﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻝﻤﺤﺘدم‬
‫)‪ hypercompetitif‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻜﺘﺴب ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻤزاﻴﺎ ﺠدﻴدة وﺘدﻤر ﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن أﺠل ﺨﻠق ﻋدم‬
‫اﺴﺘﻘرار ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع وزﻋزﻋﺔ اﻝوﻀﻊ اﻝراﻫن )‪ (le statu quo‬ﻝﻠﺴوق‪.‬‬

‫ﻓﻌﻜس اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺴﺎﻜﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل ﻓﺈن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻗب ﺘﻜﺘﻴﻜﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺒدل أن ﺘدﻋو إﻝﻰ اﻝﺘﻜﻴف ﻤﻊ اﻝﺒﻴﺌﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ‬
‫اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺴﺎﻜﻨﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘدﻋو إﻝﻰ إﺤداث اﻀطراﺒﺎت ﻓﻴﻬﺎ ﺤﻴث ﺴﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن إدراك ﺘﺄﺨرﻫم‬
‫ﻷن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﻘل ﻤن ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻝﻰ أﺨرى ٕوان ﻫذا اﻝﺘﺴﻠﺴل ﻓﻲ اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤؤﻗﺘﺔ ﻫو ﻓﻲ‬
‫اﻝواﻗﻊ ﻤﺎ ﻴﻤﻨﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(17-II‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪: (17-II‬ﺘﺸﻜﻴل ﺘﺴﻠﺴل اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻤؤﻗﺘﺔ ﻝﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪:‬‬

‫ا‪6‬ر ح ا‬
‫ل‬ ‫‪.‬ن‬ ‫ا ت‬ ‫ا ؤ‬
‫ا زا ا‬ ‫إ ‪ 3‬ا زة‬
‫ا ؤ‬ ‫رم‪2‬‬ ‫ا‬

‫ا‪=" 5‬ل‬
‫ا(ط=ق‬ ‫وم ا ‪ /‬د‬ ‫ا‬

‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬
‫وات(‬ ‫از ن)‬

‫‪Source: Richard D’aveni, Hypercompétition, op.cit, p.13.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard D’aveni, Hypercompétition, op.cit, p.233.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﺘﻤﺎم اﻻﺨﺘﻼف ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻰ أي ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻌدم ﺘﻤﻴز اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻜﺜرة اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻝﺴوق‬
‫ﺘؤدي إﻝﻰ ﺤرب اﻷﺴﻌﺎر واﻨﺨﻔﺎض اﻝﻬواﻤش‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﻓرﻏم ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺈن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺒﻨﺎء ﻤزاﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤؤﻗﺘﺔ وﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬواﻤش‪ ،‬وﻗد دﻋﺎ ‪ D’aveni‬اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ‬
‫اﻻﺘﺴﺎم ﺒﺎﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻝﻤﺤﺘدم ﻝﺘﺠﻨب اﻝوﺼول إﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻻﺤظ ‪ D’aveni‬أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﺴﺒﻌﺔ ﺨطوات أﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﺘﻲ أطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺴم "اﻝراﻓﻌﺎت اﻝﺴﺒﻌﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ"‪ ،‬ﺤﻴث أن‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻫذﻩ اﻝرواﻓﻊ أو ﺒﻌﻀﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻠق اﻀطراﺒﺎت ﻓﻲ اﻝوﻀﻊ اﻝراﻫن ﻝﻠﺴوق ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻤؤﻗﺘﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل اﻝراﻓﻌﺎت اﻝﺴﺒﻌﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺤﻘﻴق أﻗﺼﻰ إرﻀﺎء ﻝﻸطراف ذات اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ )‪:(Satisfaire au mieux les intérêts en jeu‬‬
‫إن ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﺘﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻜﺘﺸﺎف اﻝطرق اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴق أﻗﺼﻰ إرﻀﺎء ﻝﻸطراف‬
‫ذات اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻤﻨﻬم اﻝزﺒون إذ أﻨﻪ اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﻝزﻋزﻋﺔ اﺴﺘﻘرار اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ٕواﻨﺸﺎء ﻤزاﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤؤﻗﺘﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ إرﻀﺎء اﻝزﺒﺎﺌن أﺤﺴن ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺠذب زﺒﺎﺌن ﺠدد‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب‬
‫إﺸراك اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إرﻀﺎء اﻝزﺒون ﻷن اﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻤؤﻗﺘﺔ ﻴﻤﻨﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أرﺒﺎﺤﺎ أﻜﺜر‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜس إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤن اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن واﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪.1‬‬

‫‪ -2‬اﻋﺘﻤﺎد اﻝﺘﻨﺒؤ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ )‪ :(Pratiquer la divination stratégique‬ﺘﺘﻌﻠق اﻝراﻓﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻤدى‬

‫ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﻗﻊ اﻝﺘطورات اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻸﺴواق واﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒﺎﺌن ﻗﺒل ظﻬورﻫﺎ‪ ،‬وﻜذﻝك‬
‫ﺘوﻝﻴد ﻓرص ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼل إﻨﺸﺎء اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻝدى اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻼزﻤﺔ‪ .‬إذن ﻓﺒﺎﻋﺘﻤﺎد اﻝﺘﻨﺒؤ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺤدث اﻀطراﺒﺎت ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻜوﻨﻬﺎ اﻝﺴﺒﺎﻗﺔ ﻓﻲ إرﻀﺎء اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒون‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﺘﺤرك اﻝﺴرﻴﻊ )‪ :(La rapidité d’action‬إن إﻨﺸﺎء اﻻﻀطراﺒﺎت ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﺤرك وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻏﺘﻨﺎم اﻝﻔرص ﻗﺒل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن واﻝﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻤﻴزة ﻤؤﻗﺘﺔ إﻝﻰ أﺨرى‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard D’aveni, Hypercompétition, op.cit, p.263, p.p.284-285.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫وذﻝك ﻤن أﺠل إﺤﺒﺎط ﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﻋدم اﻝﺴﻤﺎح ﻝﻬم ﺒﻤﻬﺎﺠﻤﺔ ﻤزاﻴﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺴرﻋﺔ ﻴﺠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻋﺎدة ﺘﻨظﻴم ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤن أﺠل اﻜﺘﺴﺎب ﻤروﻨﺔ أﻜﺒر‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻤﻔﺎﺠﺄة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن )‪ :(Surprendre les concurrents‬ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﻋﻨﺼر اﻝﻤﻔﺎﺠﺄة ﻤن أﺠل ﻋرﻗﻠﺔ ﺘﻘدم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﺸوﻴﺸﻬم‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻴزة اﻝﻤؤﻗﺘﺔ ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ أﻜﺒر ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻤﻨﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻗﺘﺎ إﻀﺎﻓﻴﺎ ﻝﺠﻨﻲ اﻷرﺒﺎح ﻨظ ار ﻝﻌدم ﻗدرة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝرد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤﻔﺎﺠﺄة ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر ﺤﻴث أن اﻜﺘﺸﺎف ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت ﺠدﻴدة أو إﻨﺘﺎج‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻏﻴر اﻋﺘﻴﺎدﻴﺔ ﺘﻔﺎﺠﺊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﺤدث اﻀطراﺒﺎ ﻜﺒﻴ ار ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺘﻐﻴﻴر ﻗواﻋد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )‪ :(Changer les règles de la concurrence‬وﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﺠﻤﺔ وﻜﺴر ﻗواﻋد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻴر ﺤﺴﺒﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﺤﻴث أن ﺘﻐﻴﻴر ﻗواﻋد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻴدﻤر ﻤﻌﺘﻘدات وﺘﺼرﻓﺎت ﻜﺎن ﻴﺴﻴر ﺤﺴﺒﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﻜﻤﺎ ﻴزﻴل اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ اﻜﺘﺴﺒوﻫﺎ وﻴﻤﻨﺢ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﺼﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤؤﻗﺘﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌد ﻫذﻩ اﻝراﻓﻌﺔ ﻤن أﺴوء اﻝﻬﺠﻤﺎت ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻷﻨﻬم إن ﻝم ﻴﺴﺘطﻴﻌوا اﻝﺘﻜﻴف ﻤﻊ ﻗواﻋد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻓﺈﻨﻬم ﺴﻴﻔﻘدون اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺤﺘﻰ إذا ﺘﻜﻴﻔوا ﻓﺈن ذﻝك ﺴﻴﺘطﻠب ﻤﻨﻬم وﻗﺘﺎ وﻤﺎﻻ ﻤن أﺠل إدراك ﺘﺄﺨرﻫم وﺘﻐﻴﻴر وﺠﻬﺘﻬم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪.1‬‬

‫‪ -6‬اﻝﺘﺒﻠﻴﻎ ﻋن اﻝﻘﺼد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ )‪ :(Signaler son intention stratégique‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ذات‬

‫اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻝﻤﺤﺘدم ﺘﺒﻌث إﺸﺎرات ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻤن أﺠل ﺘﺒﻠﻴﻐﻬم ﻋن ﻗﺼدﻫﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻝﻜن دون‬
‫اﻝﻜﺸف ﻋن اﻝﻤﻨﺎورات اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ﻫذا اﻝﻘﺼد‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﺘﺒﻠﻴﻎ ﻋن اﻝﻘﺼد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺘﻨﺸﺊ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻀطراﺒﺎ ﻓﻲ اﻝوﻀﻊ اﻝراﻫن‪ ،‬ﻷن اﻹﺸﺎرات اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻌﺜﻬﺎ ﺘﻬدد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘؤدي إﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻤن ﻋدم‬
‫اﻝﺘﺄﻜد‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻨﺎﻓس ﻴﻜون ﻋﻠﻰ وﻋﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﺴﻴﻬﺎﺠم وﻝﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﺘﻠك أﻴﺔ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻋن ﻤﺘﻰ وﻜﻴف ﺴﻴﺘم ﻫذا‬
‫اﻝﻬﺠوم‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﺴﻴﻌﻴﻘﻪ ﻋن اﻝﺘﺤرك ﻷﻨﻪ ﻴﻜون ﻤﺠﺒ ار ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘﺤﻠﻴل دﻗﻴق ﻝﻬذﻩ اﻹﺸﺎرات ﻗﺒل أن‬
‫ﻴﺒﺎدر ﺒﺄي ﺘﺼرف‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻝدﻓﻌﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻵﻨﻴﺔ واﻝﻤﺘواﻝﻴﺔ ‪(Les poussées stratégiques simultanées et‬‬

‫)‪ :successives‬ﺘﺘﻤﺜل اﻝراﻓﻌﺔ اﻝﺴﺎﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻨظﻴم ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻷﻓﻌﺎل اﻝﻤﺘﺘﺎﻝﻴﺔ ﻫدﻓﻬﺎ ﺘﺸوﻴش وﺘﺜﺒﻴط‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard D’aveni, Hypercompétition, op.cit, p.p.263-264, p.p.294-296.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ٕواﻨﺸﺎء اﻀطراﺒﺎت ﻓﻲ اﻝوﻀﻊ اﻝراﻫن‪ ،‬ﻓﻔﻲ إطﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻌرﺠﺔ )‪ (stratégie en zigzag‬ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻨوﻴﻊ ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﺎت اﻝﻤوﺠﻬﺔ ﻀد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﺼﺒﺢ ﻤن اﻝﺼﻌب ﻋﻠﻴﻬم ﺘﺤدﻴد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻨﺎة ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻝن ﻴﺘﻤﻜﻨوا ﻤن اﻝرد إﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻗﻠﻴل ﻤن اﻝﻬﺠﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺸﻨﻬﺎ ﻀدﻫم‪.1‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻝﻘد اﻀطرت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺨﻼل اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة إﻝﻰ أن ﺘﺼﺒﺢ أﻜﺜر ﻤروﻨﺔ‪ ،‬وأن ﺘﻜون ردة ﻓﻌﻠﻬﺎ ﺴرﻴﻌﺔ‬
‫ﻝﻤواﻜﺒﺔ اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻷﺴواق ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ظﻬور ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ‬
‫واﻝﺘﻲ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻗﻴﺎم اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺼد اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝذي ﻝطﺎﻝﻤﺎ اﻋﺘﺒر اﻝﻘﻠب‬
‫اﻝﻨﺎﺒض ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺴﺎﻜﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺴواق اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ذات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﺴرﻴﻌﺔ وأﻨﻪ ﻻ ﻴﺠﻠب ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت إﻻ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤؤﻗﺘﺔ ﺒﺴﺒب‬
‫ﺴرﻋﺔ ﺘﻘﻠﻴد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻫذﻩ اﻝﻤﻌﺘﻘدات ﺨطﻴرة ﻷﻨﻬﺎ ﺤﺴب ‪ Porter‬ﺘﺠر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤدﻤرة‪ ،‬وﻗد أﺸﺎر إﻝﻰ أﻨﻪ رﻏم زوال ﺒﻌض ﺤواﺠز اﻝﺴوق ﺒﻔﻌل اﻝﻌوﻝﻤﺔ ﻏﻴر أن ﻤﺎ ﺴﻤﻲ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻗﻨﺒﻠﺔ ﺘدﻤر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﻝﻴﺴت اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﺤﺘﻤﻴﺔ ﻝﺘطور اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻤﺎ اﻋﺘﺒرﻩ ‪D’aveni‬‬
‫وﻗد أرﺠﻊ اﻝﺴﺒب ﻓﻲ ظﻬور وﻜﺒر وﻫم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ إﻝﻰ ﻋﺠز اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ*‪.2‬‬

‫ﻓﺎﻝواﻗﻊ أﻨﻪ ﺒﻔﻌل زﻴﺎدة ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﺼﺒﺤت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺒﺤث ﻋن رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﺠودة وزﻴﺎدة‬
‫ﺴرﻋﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ظﻬور ﻋدة أدوات وﺘﻘﻨﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻜﺎﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎس اﻝﻤرﺠﻌﻲ‪،‬‬
‫اﻹﻨﺘﺎج وﻓق طرﻴﻘﺔ اﻝوﻗت اﻝﻤﺤدد‪....‬وﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻜل ﻫذﻩ اﻷدوات ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وزﻴﺎدة‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻷرﺒﺎح‪ ،‬وﻝﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘؤدي ﺒﺄي ﺸﻜل ﻤن اﻷﺸﻜﺎل إﻝﻰ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن اﻝﻤﺴﻴرﻴن‬
‫وﺒﺴﺒب زﻴﺎدة ﻤﺴﺘوى اﻷرﺒﺎح ﻝدﻴﻬم أﺼﺒﺤوا ﻴﺘوﻫﻤون ﺒﺄﻨﻬم اﻜﺘﺴﺒوا اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ اﺴﺘﺒدل‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺄدوات اﻝﺘﺴﻴﻴر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard D’aveni, Hypercompétition, op.cit, p.p. 298-300.‬‬
‫‪2‬‬
‫وص رد = ا' دات ‪ D’aveni‬ر‪ J 4‬و ذ ك ' د ‪ 4‬ض أ! ر ‪ Treacy‬و ‪Wiersema‬‬ ‫* ‪4‬ر ا ل ا ذي و"@‪ ! Porter J‬ھذا ا‬
‫ق ا و<‪ 9‬ا( را " ‪ B ،‬ر أن ا‪ ,‬ز ا ‪ . D‬ب ‪' , Porter‬درج < ن‬ ‫" ءت !‬ ‫ن ا‪ ,‬ز ا ‪! ، D‬ر‪B‬م ون ‪+‬وا د ا‬
‫ر‪.J 4‬‬

‫‪133‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫وﻗد أﺸﺎر ‪ Porter‬إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻝﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺘﺤﻘق ذﻝك ﻤن ﺨﻼل إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻔردة ﻝﻠزﺒون إﻤﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻤﻴﻴز أو ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وأن أي اﺨﺘﻼف ﻓﻲ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ أو اﻝﺴﻌر ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﻨﺒﻊ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﺘﺼﻤﻴم‪ ،‬إﻨﺘﺎج‪ ،‬ﺒﻴﻊ وﺘﺴﻠﻴم اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‪ ،‬إذن ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻻ ﺒﻔﻀل اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻫذا ﻤن ﺨﻼل أداء أﻨﺸطﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬أو‬
‫أداء ﻨﻔس أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻷداء اﻷﺤﺴن ﻝﻨﻔس أﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﻀم اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻬﺎدﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﺠودة وﺘﺨﻔﻴض ﻋﻴوب اﻹﻨﺘﺎج أو ﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﺒﺴرﻋﺔ أﻜﺒر‪.‬‬

‫إن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺤﺴب ‪ Porter‬ﻀرورﻴﺔ ﻝرﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻷرﺒﺎح وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠف ﺘﻤﺎم اﻻﺨﺘﻼف ﻋن‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ رﻏم ﻜوﻨﻬﺎ ﺘؤﺜر ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ واﻝﺘﻤﻴﻴز‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻴوم‬
‫وﺒﺴﺒب اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﺘﺤﺎول اﻝﺘوﻓﻴق ﺒﻴن اﻋﺘﺒﺎرات اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ واﻝﺠودة أﺼﺒﺤت ﺘرﻜز أﻜﺜر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺤﻴث أن زﻴﺎدة ﻨﺴﺒﺔ أرﺒﺎﺤﻬﺎ ﺒﻔﻀل إدارة‬
‫اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ واﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت أوﻫﻤﺘﻬﺎ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺴرﻋﺎن‬
‫ﻤﺎ ﺘﻜﺘﺸف أﻨﻬﺎ ﻓﻘدت ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وأن ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻝم ﻴدم ﻝﻔﺘرة طوﻴﻠﺔ‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ أن اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت‬
‫ﺘﻨﺘﺸر وﺘﻘﻠد ﺒﺴرﻋﺔ ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﻘود إﻝﻰ ﺤدوث ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺘﻘﺎرب اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺴﻌﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻷﺸﻴﺎء ﻨﻔﺴﻬﺎ وﺒﺎﻝطرق ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻝذﻝك أﺼر ‪ Porter‬ﻋﻠﻰ ﻀرورة اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن‬
‫اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻷن اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻴﻘود إﻝﻰ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺘؤدي إﻝﻰ ظﻬور ﺤرب ﻤﻨﻬﻜﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ظل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺤﺘدﻤﺔ‪.1‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻲ ﻤن أﻗوى وأدق اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘد اﺴﺘطﺎع ‪ Porter‬اﻝرد ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻝﺘﻲ وﺠﻬت إﻝﻴﻪ ﺒﺸﺄن ﻜون ﻤﻘﺎرﺒﺘﻪ ﺴﺎﻜﻨﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻀﻴﺤﻪ أن ﻤﻨﺎﺒﻊ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ أﺸﺎر إﻝﻴﻬﺎ ‪ D’aveni‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘﻤﻨﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻴزة‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤؤﻗﺘﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ إﻻ ﻤﻤﺎرﺴﺎت ﺘزﻴد ﻤن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺨﺘﻠف ﻜل اﻻﺨﺘﻼف‬
‫ﻋن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻔﺘﺎح اﻝﺘﻔوق وﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adapté de :‬‬
‫‪Michael Porter, La concurrence selon Porter, op.cit, p.p.47-49.‬‬
‫‪Michael Porter, What is strategy, op.cit, p.p.05-06.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻘد ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻴف ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت أن ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‬
‫إﺤدى اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ واﻝﺘﻲ ﻋرﻓت ﺘطوﻴ ار ﻤﺴﺘﻤ ار ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﻋﻠﻰ ﻴد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن‬
‫اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻌد ﺒورﺘر اﻷول اﻝذي وﻀﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﻴﻴز‪ٕ ،‬واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘرﻜﻴز‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻰ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎوز‪ ،‬ﻗواﻋد اﻝﻘﻴﻤﺔ وﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ ﺤﻴث ﺠﻠﺒت ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة‬
‫ﺘطوﻴ ار ﻜﺒﻴ ار ﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺒورﺘر‪ ،‬ﺜم ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻨﺎﻗدة ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ واﻝﺘﻲ ﻓﺸﻠت‬
‫ﻓﻲ إﺒﻌﺎد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ ورﻏم اﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻝﺘﻲ وﺠﻬت إﻝﻴﻬﺎ ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻻزاﻝت‬
‫ﺘﺤظﻰ إﻝﻰ ﻴوﻤﻨﺎ ﺒﻨﻔس اﻝﻘدر ﻤن اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻝدى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬إذ ﺘﻌد اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﻜﺜر‬
‫إﺘﺒﺎﻋﺎ ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ واﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺴﻨﻘوم ﺒﺈﺴﻘﺎط اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪:‬‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﺴﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻔﺼل إﺴﻘﺎط ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻷﺴس اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﺠزاﺌرﻴﺔ ﺒﻬدف إﺒراز ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺌﻪ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث وﻗﻊ اﻻﺨﺘﻴﺎر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻝﻰ ﻗطﺎع ﺤﻴوي ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻼﻗﺘﺼﺎد اﻝﺠزاﺌري أﻻ وﻫو ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﺼﻤود ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ وﺠﻪ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺸدﻴدة اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨرﻏب ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤﺨﺘﺎر ﻤن طرﻓﻬﺎ وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻨﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ اﻝﺒﻘﺎء وﺘﺤﻘﻴق اﻷرﺒﺎح‪.‬‬

‫ﻝﻘد اﺴﺘﻐرﻗت دراﺴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺤواﻝﻲ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ أﺸﻬر ارﺘﺒطت ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﺠراء اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت ﻤﻊ إطﺎرات ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻤﻜﻨﺘﻨﺎ ﻫذﻩ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻤن اﻝﺨروج ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻤﻜن ﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﺒﻌد اﺴﺘﻌراض دراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬واﻗﻊ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‬

‫ﻴﺤﺘل ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻐذاﺌﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﺒﺴﺒب اﻷرﺒﺎح اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴدرﻫﺎ وﺤﺠم اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﻴوظﻔﻬﺎ‪ ،‬وﻴﻀم ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠف ﻤن‬
‫ﺤﻴث اﻝﺤﺠم‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪ .‬وﻨظ ار ﻝﻜون اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻻﺒد ﻤن إﺒراز أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻘﻴﺎم ﺒدراﺴﺘﻪ واﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﻜوﻨﺎﺘﻪ وﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‬

‫ﻴرﺠﻊ ظﻬور ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت إﻝﻰ ﻓﺘرة طوﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻗﺎﺌم ﻤﻨذ ﻨﻬﺎﻴﺔ اﻝﻘرن اﻝﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸر وذﻝك ﺒﺒداﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﺨﻤور ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪ .‬وﺘﻌد ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤن ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷوﻝﻰ اﻝﺘﻲ‬
‫ﻨﺸطت ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ وذﻝك ﻤﻨذ ﺴﻨﺔ ‪ 1878‬م‪ ،‬ﺜم ﺸﻬد ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﺘطو ار ﻜﺒﻴ ار ﺒﻤرور‬
‫اﻝزﻤن إذ ظﻬرت ﻋدة ﻤؤﺴﺴﺎت ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴزت ﺒطﺎﺒﻌﻬﺎ اﻝﻤوﺴﻤﻲ‪ ،‬وﺒﻌدﻫﺎ ﻋرف‬
‫اﻝﻘطﺎع ﺒروز ﻤؤﺴﺴﺎت ﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﺨﻤور ﻤن طرف‬
‫اﻝﻤﻜﺘب اﻝوطﻨﻲ ﻝﺘﺴوﻴق اﻝﺨﻤور )‪ (ONCV‬ﺴﻨﺔ ‪ 1968‬م‪ ،‬وﺒﺘﺄﺴﻴس اﻗﺘﺼﺎد اﻝدوﻝﺔ ﺨﻼل اﻝﺴﻨوات‬
‫‪ 1980/1970‬ﺘم ﺘدوﻴل ﻤﺠﻤﻊ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ )‪ (GBA‬اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻝﻠﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ‪ ،‬واﻝﺠﻌﺔ‪ ،‬وأﺼﺒﺢ اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻴﺘﻤﻴز ﺒﺸﺒﻪ اﺤﺘﻜﺎر ﻜﻠﻲ ﻤن طرف‬
‫اﻝدوﻝﺔ‪ ،‬ﻓﻠم ﺘﻜن ﻫﻨﺎﻝك إﻻ ﺒﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺘﻌﺎﻴش ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻋﻤوﻤﻲ ﻤﺤﻤﻲ ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﻜﺎﻨت ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻨﺸط ﺠﻬوﻴﺎ وﻝﻴس ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘراب اﻝوطﻨﻲ ﺒﺴﺒب ﻗدراﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤدودة‬
‫وﻏﻴﺎب اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺘطور ﻝﻌدم وﺠود اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻤﻊ اﻨﻔﺘﺎح اﻝﺠزاﺌر ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ٕواﻋﻼن ﺨوﺼﺼﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﻐﻴر واﻗﻊ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺸﻜل ﺠذري‪ ،‬إذ ﺸﻬد اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﺨﺎص اﻨﻔﺠﺎ ار ودﺨل اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻋﻤﺎﻝﻘﺔ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻐذاﺌﻴﺔ‬
‫إﻝﻰ اﻝﺴوق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ وﻋﻠﻰ رأﺴﻬم ﻤؤﺴﺴﺘﻲ "‪ " COCA COLA‬و "‪ " PEPSI‬اﻝﻠﺘﺎن اﻨﺠذﺒﺘﺎ إﻝﻰ اﻝﻴد‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﻤﻌﻘوﻝﺔ اﻝﺴﻌر واﻝﺘﻲ ﺘﻌد ﻤﺼد ار ﻤﻬﻤﺎ ﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم‪ .‬وﻗد أﺼﺒﺢ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻴوم ﻤن‬
‫ﺒﻴن اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻷﻜﺜر دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺒﺴﺒب ﻜﺜرة اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻴﻪ واﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻪ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2005, p.09.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻴﺘﻤﻴز ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺒﺜﻼﺜﺔ ﺨﺼﺎﺌص أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻴﺎدة طﺎﺒﻊ اﺤﺘﻜﺎر اﻝﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻘطﺎع‪ :‬إن ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻤﺤﺘﻜر ﻤن طرف ﻋدد‬
‫ﻗﻠﻴل ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وذﻝك ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝرﻏم ﻤن وﺠود ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع ﻏﻴر أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد إﻻ ﻋدد ﻗﻠﻴل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺴﻴطر ﻋﻠﻰ اﻷﺴواق وﻴﻤﺘﻠك أﻜﺒر‬
‫ﺤﺼﺔ ﺴوﻗﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴوﻝد ﺼﻌوﺒﺔ ﻝدى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺼﻐﻴرة اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻌدى ﻨﺴﺒﺔ ﺤﺼﺘﻬﺎ اﻝﺴوﻗﻴﺔ ‪%1‬‬
‫ﻤن اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻨوع ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪ :‬إن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﺘﻌﺘﻤد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨوﻴﻊ اﻝﻤﺘراﺒط وﻫﻲ ﺒذﻝك ﺘﻜون ﺤﺎﻀرة ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ اﺸﺘداد ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻓﺤﺴب ﺠﻤﻌﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن‬
‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت )‪ (APAB‬ﻓﻤن ‪ 30‬إﻝﻰ ‪ %40‬ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺒﻨت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨوﻴﻊ اﻝﻤﺘراﺒط وﺘﻨﺸط ﻓﻲ ‪2‬‬
‫إﻝﻰ ‪ 3‬ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﺘﺒﻌﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴرة ﻝﻌﺎدات اﻻﺴﺘﻬﻼك‪ :‬إن ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺸﻜل وﺜﻴق ﺒﻌﺎدات‬
‫اﻻﺴﺘﻬﻼك وﺒﺘطورﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻴﻌرف اﻨﺘﻌﺎﺸﺎ وﻨﻤوا ﻤﺘزاﻴدا ﺒﺴﺒب ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻌواﻤل ﺘﺘﻠﺨص أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺤﻠول اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻜﺒدﻴل ﻝﻠﺘﺤﻠﻴﺔ واﻝﻔواﻜﻪ ﺒﺴﺒب اﻨﺨﻔﺎض اﻝﻘدرة اﻝﺸراﺌﻴﺔ ﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫أدى إﻝﻰ زﻴﺎدة اﻝطﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺸﺒﺎب ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ﺘﻔﺠﻴر اﻝطﻠب إذ ﺘﻌد ﻓﺌﺔ اﻝﺸﺒﺎب اﻝﻔﺌﺔ اﻷﻜﺜر اﺴﺘﻬﻼﻜﺎ‬
‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬زﻴﺎدة ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻨﺴﺎء اﻝﻌﺎﻤﻼت ﻓﻲ اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ﺘﺨﻠﻴﻬﺎ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻋن ﻓﻜرة إﻋداد‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﻨزل واﻝﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﺠﺎﻫزة اﻝﺘﻲ ﺘﺒﺎع ﻓﻲ اﻷﺴواق‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻜوﻨﺎت ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﻴﺘﻜون ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻤﺜﻠﻪ ﻤﺜل أي ﻗطﺎع ﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم ﻤن ﺴﺘﺔ ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ .‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻓﻲ‪:2‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ )‪ :(Le sous-secteur des boissons gazeuses‬ﺘﻨﺘﻤﻲ‬

‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ إﻝﻰ ﻓﺌﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻜﺤوﻝﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ أﻨﻬﺎ ﻝم ﺘﺨﺘﻤر وﻻ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ آﺜﺎر ﻜﺤول‬
‫أﻋﻠﻰ ﻤن ‪ %0.5‬درﺠﺔ ﻜﺤول‪ ،‬وﺘﻀم اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie (synthèse), 2012, p.109.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2005, p.p.16-17.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫أ‪ -‬اﻝﻠﻴﻤوﻨﺎﻀﺎت )‪ :(Les limonades‬ﻴﺨص ﻤﺼطﻠﺢ ﻝﻴﻤوﻨﺎﻀﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ اﻝﻤﺤﻼة اﻝﺘﻲ ﺘﺤوي‬
‫ﻤواد ﻤﻌطرة وﻨﻜﻬﺎت اﻝﻠﻴﻤون ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺤﻤض اﻝﻠﻴﻤون أو ﺤﻤض اﻝﻠﺒن أو ﺤﻤض اﻝطرطرﻴك‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤﻜرﺒﻨﺔ )‪ :(Les boissons aux fruits carbonatées‬ﺘﺨص ﻫذﻩ اﻝﺘﺴﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤﺤﻀرة اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﻤﺎء اﻝﺸروب إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻔوق ‪ %10‬وﺘﻘل ﻋن ‪ %25‬ﻤن‬
‫ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ أو ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤرﻜز‪ ،‬أو ﺨﻠﻴط ﻤن ﻫذﻴن اﻝﻤﻜوﻨﻴن‪ ،‬وﻏﺎز اﻝﻜرﺒون‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﺼودا )‪:(Les sodas‬‬

‫ﻨﻘﺼد ﺒﺎﻝﺼودا اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤﺼﻨوﻋﺔ أﺴﺎﺴﺎ ﻤن اﻝﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺎت اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ ﻝﻠﻔواﻜﻪ أو اﻝﻨﺒﺎﺘﺎت‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫ﻏﺎز اﻝﻜرﺒون‪ ،‬اﻝﺴﻜر‪ ،‬وﺒﻌض اﻝﻤﺤﻠﻴﺎت )‪ ،(les édulcorants‬وﻨﻤﻴز ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪:‬‬

‫ج‪ -1‬اﻝﻜوﻻ )‪ :(Les colas‬ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﺤﺘواﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻜوﻻ‪ ،‬ﻤﻠون اﻝﻜراﻤﻴل‪ ،‬ﺤﻤض اﻝﻔﺴﻔور‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫اﻝﻜﺎﻓﻴﻴن‪.‬‬

‫ج‪ -2‬اﻝﻤﻘوﻴﺎت واﻝﺒﺎﻴﺘرز )‪ :(Les tonics et les bitters‬ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﺤﺘواﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺎت ﻤرة‪،‬‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻜﻴﻨﻴن واﻷﻤﻼح‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ )‪ :(Le sous-secteur des boissons plates‬ﺘﻀم‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﺨﺼﺎﺌص ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫اﻝﺸراب‪ ،‬اﻝﺸﺎي اﻝﻤﺜﻠﺞ‪ ،‬ﻤﺸروﺒﺎت اﻝطﺎﻗﺔ‪ ،‬واﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺎﻝﺤﻠﻴب‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻔواﻜﻪ )‪ :(Les boissons aux fruits‬ﺘﺨص ﻫذﻩ اﻝﺘﺴﻤﻴﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤﺤﻀرة اﻨطﻼﻗﺎ‬
‫ﻤن اﻝﻤﺎء اﻝﺸروب ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻔوق ‪ %10‬وﺘﻘل ﻋن ‪ %25‬ﻤن ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ أو ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ‬
‫اﻝﻤرﻜز‪ ،‬أو ﺨﻠﻴط ﻤن ﻫذﻴن اﻝﻤﻜوﻨﻴن‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺸراب )‪ :(Les sirops‬ﺘطﻠق ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺸراب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤرﻜزة اﻝﺘﻲ ﻴﺘم اﻝﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺘذوﻴب‬
‫ﻤواد ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻏﻠوﺴﻴدﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺎء اﻝﺸروب‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﺸﺎي اﻝﻤﺜﻠﺞ )‪ :(Les thés glacés‬وﻫو ﻤﺸروب ﻤﻨﻌش ﻤﻜون ﻤن اﻝﺸﺎي اﻝﺒﺎرد‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘم‬
‫إﻀﺎﻓﺔ ﻨﻜﻬﺎت اﻝﻠﻴﻤون أو اﻝﺨوخ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺸروب ﻝﺘﻘوﻴﺔ طﻌﻤﻪ‪ ،‬ﻴﺒﻘﻰ إﻨﺘﺎج اﻝﺸﺎي اﻝﻤﺜﻠﺞ ﻏﻴر ﻤﺘطور‬
‫ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر رﻏم رواﺠﻪ اﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﻠدان‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻤﺸروﺒﺎت اﻝطﺎﻗﺔ )‪ :(Les boissons énergétiques‬ﺘﺤﺘوي ﻫذﻩ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺎء اﻝﺸروب‪،‬‬
‫اﻝﺴﻜر‪ ،‬ﺒﻌض اﻝﻔﻴﺘﺎﻤﻴﻨﺎت )‪ (C,B1,B2‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻜﺎﻓﻴﻴن واﻷﺤﻤﺎض اﻵﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ه‪ -‬اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺎﻝﺤﻠﻴب )‪ :(Les boissons à base de lait‬ﺘﺤﺘوي ﻫذﻩ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻠﻴب‬
‫اﻝﻤﻨزوع اﻝدﺴم‪ ،‬اﻝﺴﻜر‪ ،‬اﻝﻤﻌطرات‪ ،‬واﻝﻔواﻜﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻌﺼﺎﺌر اﻝﻔواﻜﻪ )‪ :(Le sous-secteur des jus de fruits‬وﻴﺘﻜون ﻫذا اﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻔرﻋﻲ ﻤن‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻌﺼﻴر اﻝﺨﺎﻝص )‪ :(Les pur jus‬وﻫو ﻋﺼﻴر ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻌﺼر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وذﻝك دون أن‬
‫ﻴﺘﻠﻘﻰ أﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺤ اررﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤرﻜز )‪ :(Les jus de fruits concentrés‬ﻴﺘم اﻝﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻋﺼر‬
‫اﻝﻔواﻜﻪ ﺜم اﻝﺘﺨﻠص ﻤن ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺤددة ﻤن اﻝﻤﺎء‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﻫذا اﻝﻌﺼﻴر ﻤوﺠﻪ ﻝﻼﺴﺘﻬﻼك اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻓﺈن‬
‫ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺘرﻜﻴز ﻴﺠب أن ﺘﻜون ب ‪ %50‬ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻨﻜﺘﺎرات اﻝﻔواﻜﻪ )‪ :(Les nectars de fruits‬ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ اﻝﻤﺎء اﻝﺸروب واﻝﺴﻜرﻴﺎت إﻝﻰ‬
‫ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ أو ﻫرﻴس اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤرﻜزة‪ ،‬أو ﺨﻠﻴط ﻤن ﻫذﻴن اﻝﻤﻜوﻨﻴن ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﺘراوح ﺒﻴن ‪ 25‬و ‪.%50‬‬

‫د‪ -‬ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤﺠﻔف )‪ :(Les jus de fruits déshydratés‬ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻋﺼﻴر‬
‫اﻝﻔواﻜﻪ‪ ،‬وذﻝك ﺒﺎﻝﺘﺨﻠص اﻝﻜﻠﻲ ﻤن ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤوﺠودة ﻓﻴﻬﺎ ﺜم إﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌض اﻝﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻤﻌطرة‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﺠﻌﺎت )‪ :(Le sous-secteur des bières‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺠﻌﺔ اﻝﻤﺸروب اﻝﻜﺤوﻝﻲ‬
‫اﻷﻜﺜر اﻨﺘﺸﺎ ار ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم‪ ،‬وﻴﺘم اﻝﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺨﻤﻴر اﻝﻜﺤوﻝﻲ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺨﻤﺎﺌر ‪Saccharomyces‬‬
‫وﺤﺒوب اﻝﺸﻌﻴر ﺜم ﺘﻀﺎف إﻝﻴﻬﺎ ﻤواد ﻤﺤﻼة واﻝﻤﺎء اﻝﺸروب‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﺨﻤور )‪ :(Le sous-secteur des vins‬ﻴﺘم اﻝﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ اﻝﺨﻤور ﺒﺘﺨﻤﻴر‬
‫ﺤﺒﺎت اﻝﻌﻨب أو ﻋﺼﻴر اﻝﻌﻨب‪ ،‬وﻨظ ار ﻝطﺒﻴﻌﺘﻬﺎ اﻝﻤﻌﻘدة ﻴﺒﻘﻰ إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺘﻘﻠﻴدﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ )‪ :(Le sous-secteur des eaux embouteillées‬ﺘﻀم اﻝﻤﻴﺎﻩ‬
‫اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﻜل ﻤن اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ )‪ (Les eaux minérales naturelles‬وﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ‬
‫)‪ ،(Les eaux de source‬وﻨظ ار ﻝﻌﺠز اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن ﻫذﻴن اﻝﻨوﻋﻴن ﺴﻴﺘم‬
‫ﺘﻨﺎوﻝﻬﻤﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪ (1– III‬ﻹﺒراز أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ واﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪:‬‬

‫‪141‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(1– III‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ‬

‫ﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ‬ ‫اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ ﻫﻲ ﻤﻴﺎﻩ ﻤﺼدرﻫﺎ ﺒﺎطﻨﻲ أو‬
‫ﻤﻨﺎﺒﻊ ﺠوﻓﻴﺔ ذات ﻤﺨرج وﺤﻴد ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻤﺤﻤﻴﺔ ﻤن ﺨطر اﻝﺘﻠوث‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻜس ﻤﻴﺎﻩ اﻝﺤﻨﻔﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ أن ﺘﺘﻠﻘﻰ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ أي‬ ‫أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء ﺒﻌض اﻝﻔﻠﺘرة ﻤن أﺠل ﺘﺨﻔﻴف اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﻜﺒﻴر ﻝﺒﻌض اﻝﻤﻌﺎدن‬
‫ﻜﺎﻝﺤدﻴد واﻝﻤرﻏﻨﻴز‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ وﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ أن ﺘﻜون ﻤﻜرﺒﻨﺔ )ﻏﺎزﻴﺔ( أو ﻏﻴر ﻤﻜرﺒﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﺘﻜﺘﺴب ﻫذﻩ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝطﺎﺒﻊ اﻝﻜرﺒوﻨﻲ ﺒﺼﻌود ﻏﺎز اﻝﻜرﺒون ﻤن اﻻﻨﺸﻘﺎﻗﺎت اﻝﻌﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻘﺸرة اﻷرﻀﻴﺔ إﻝﻰ اﻷﻋﻠﻰ واﻨﺤﻼﻝﻪ ﻓﻲ اﻝﻤﺎء‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﻤﻴز اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻘرار ‪ -‬إن ﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ ﻫﻲ ﻤﻴﺎﻩ ﻻ ﺘﺤﺘوي إﻻ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺤ اررﺘﻬﺎ وﻨﺴﺒﺔ ﺘدﻓﻘﻬﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠدا ﻤن اﻷﻤﻼح اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ‬
‫واﻝﻤﻌﺎدن‪ ،‬وﻫﻲ ﻤﻴﺎﻩ ﻻ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﺴﺘﻘرار‬ ‫ﺘﻜن ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﺴﺘﺨرﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻴﺎﻩ ﻏﻨﻴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ أو ﺘرﻜﻴز أﻤﻼﺤﻬﺎ ﻤﺜل اﻝﻤﻴﺎﻩ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻌﺎدن واﻷﻤﻼح‪ ،‬إذ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺘرﻜﻴزﻫﺎ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﺒذ ﻝﻼﺴﺘﻬﻼك‬ ‫أوﺠﻪ اﻻﺨﺘﻼف‬
‫اﻝﻜﺒﻴر ﻤن ﺒﻌض اﻷﻤﻼح اﻝﻜﺎﻝﺴﻴوم اﻝﻤﻨﺘظم ﺨﺼوﺼﺎ ﻝدى اﻷطﻔﺎل اﻝرﻀﻊ‪.‬‬
‫واﻝﻤﻐﻨزﻴوم اﻝﺘﻲ ﺘﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻤن اﻷﺤﺠﺎر‬
‫اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤر ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺘﻜون ﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻤن ﻫذﻩ اﻷﻤﻼح ﺜﺎﺒﺘﺔ وﻻ ﺘﺘﻐﻴر‬
‫ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘم اﻝﻨﺼﺢ ﺒﻬﺎ ﻝﻸﺸﺨﺎص‬
‫اﻝذﻴن ﻴﻌﺎﻨون ﻨﻘﺼﺎ ﻓﻲ اﻷﻤﻼح‪ ،‬ﻏﻴر‬
‫أﻨﻬﺎ وﺒﺴﺒب ﺘرﻜﻴزﻫﺎ اﻝﻜﺒﻴر ﻝﻸﻤﻼح‬
‫اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ ﻻ ﻴﻨﺼﺢ ﺒﺎﺴﺘﻬﻼﻜﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﻤﻨﺘظﻤﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻝدى ﺒﻌض اﻷﺸﺨﺎص‬
‫اﻝذﻴن ﻴﻌﺎﻨون أﻤراﻀﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪Source :http://www.doctissimo.fr/html/nutrition/dossiers/eau/articles/15022-eau-source-eau-‬‬
‫‪minerale.html‬‬

‫‪142‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻫذا اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻴﻀم ﻜذﻝك اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﻜﻬﺔ )‪ (Les eaux aromatisées‬اﻝﺘﻲ‬
‫ﺒدأت ﺘﻌرف رواﺠﺎ ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﺎﺌدة )‪ (Les eaux de table‬واﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن‬
‫ﻤﻴﺎﻩ اﻝﺤﻨﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﺎد ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﺜم ﺘﻌﻠﻴﺒﻬﺎ‪ .‬ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻤﻴﺎﻩ ﻏﻴر ﻤوﺠود ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‬

‫ﻴﻠﻌب ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝوطﻨﻲ ﺤﻴث ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻴﻤﺎ ﻴزﻴد ﻋن ‪ %7‬ﻤن‬
‫اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻜﻠﻲ ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌد ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻤن ﺒﻴن اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺴرع ﻨﻤوا‬
‫إذ ﺘﻘدر ﻨﺴﺒﺔ ﻨﻤوﻩ ب ‪ %14‬ﺴﻨوﻴﺎ‪ ،‬وﺘﻌد ﻫذﻩ اﻝﻨﺴﺒﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن ﻨﺴﺒﺔ ﻨﻤو ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤواد اﻝﻐذاﺌﻴﺔ ﻜﻜل‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﻘدر ﺒ ‪ %7.1‬ﺴﻨوﻴﺎ‪.1‬‬

‫وﻨظ ار ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻻﺒد ﻤن اﻝﻘﻴﺎم ﺒدراﺴﺘﻪ ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ ﻜل ﻤن اﻝﻌرض واﻝطﻠب اﻝﺨﺎص ﺒﻬذا‬
‫اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬دراﺴﺔ اﻝﻌرض‪:‬‬

‫ﻴﻀم ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﺠزاﺌري ﺤﺴب إﺤﺼﺎﺌﻴﺎت اﻝﻤرﻜز اﻝوطﻨﻲ ﻝﻠﺴﺠل اﻝﺘﺠﺎري )‪ (CNRC‬ﻝﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2012‬ﺤواﻝﻲ ‪ 810‬ﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘراﺠﻊ ﻋدد اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘدرﻴﺠﻴﺎ ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﺒﻌدﻤﺎ ﻜﺎن ﻴﻘدر ب‬
‫‪ 1400‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ ،2005‬وﻴﻌود ﻫذا اﻝﺘراﺠﻊ إﻝﻰ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ٕواﻏﻼق اﻝﻌدﻴد ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺴﺒب‬
‫ﻋدم اﺤﺘراﻤﻬﺎ ﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻹﻨﺘﺎج واﻝﻨظﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴز اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺴﻴﺎدة اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص‪ ،‬إذ ﻴﻤﺜل ﻫذا اﻷﺨﻴر ‪ %94.6‬ﻤن اﻝﻌدد‬
‫اﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺠدول رﻗم )‪: (2– III‬‬

‫دي‬ ‫ا‬ ‫ط‬ ‫اﻝﺠدول )‪ ) : (2– III‬ز'& ‪ $%‬ت ‪ #‬ع ا ! و ت‬

‫اﻝﻤﺠﻤوع‬ ‫ﻤؤﺴﺴﺎت أﺨرى‬ ‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ‬ ‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬

‫‪810‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪766‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪Source : Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie (synthèse), 2012, p.111.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤددات اﻝﻌرض‪ :‬إن اﻝﻌرض ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﺘﺤﻜﻤﻪ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل ﺘﺘﻠﺨص‬
‫أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2012, p.109.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫أ‪ -‬أﺴﻌﺎر اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ :‬ﻴؤﺜر ﺴﻌر اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋرض اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤواد أوﻝﻴﺔ ﻜﻤرﻜزات اﻝﻌﺼﻴر‪ ،‬اﻝﻤﻠوﻨﺎت‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠف ﻤواد اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف ﻜﺎﻝﻜرﺘون‪ ،‬اﻝزﺠﺎج‪ ،‬واﻷﻝﻤﻨﻴوم واﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘم اﺴﺘﻴرادﻫﺎ ﻤن ﺒﻠدان ﺨﺎرﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﺈﺴﺒﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻓرﻨﺴﺎ‪ ،‬ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ‪...‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﻜل زﻴﺎدة ﻓﻲ أﺴﻌﺎر ﻫذﻩ اﻝﻤواد أو اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻌﻤﻠﺔ‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﺔ اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺴﻴﺨﻔض ﻤن ﻤﺴﺘوى ﻋرض اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺴوق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻜﻔﺎءات‪ :‬إن اﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻻ ﻴﻤﺘﻠك اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻌرض‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﺘﻜوﻴن اﻝﻤﻬﻨﻲ أو اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﻻ ﻴﻤﻨﺢ اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝﺘﻜوﻴن اﻝﺘﻘﻨﻲ‬
‫اﻝﻼزم ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻝذﻝك ﻤن أﺠل اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜوﻴن اﻝﺘﻘﻨﻲ ﺘﻀطر ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع إﻝﻰ‬
‫اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤوردي اﻝﺘﺠﻬﻴزات واﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠك ﺘﺠﻬﻴزات وآﻻت‬
‫ﺤدﻴﺜﺔ ﺠدا واﻝﺘﻲ ﻨظ ار ﻻﻨﻌدام اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ إدارﺘﻬﺎ ﺘﺠﺒرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻨدﺴﻴن‬
‫وﺘﻘﻨﻴﻴن ﺘﺎﺒﻌﻴن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤوردة ﻤﻤﺎ ﻴﺤول دون اﻨﺘﻘﺎل اﻝﻤﻬﺎرات ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬إن اﻝﻨﺸﺎط ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻴﺘطﻠب اﻤﺘﻼك رؤوس أﻤوال ﻜﺒﻴرة‪ ،‬إذ ﺘﻌد اﻝﻤوارد‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻋﻨﺼ ار ﻤﻬﻤﺎ ﻤن ﻤﺤددات اﻝﻌرض ﻜون ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻤن أﺠل‬
‫ﺸراء اﻝﺘﺠﻬﻴزات واﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق وﻏﻴرﻫﺎ‪ ...‬ﻝذﻝك ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﺘوﻓرة ﻜﻠﻤﺎ زاد‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻝﻌرض‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻝﺘﺤﺘﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌد اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻋﻨﺼ ار ﻤن ﻤﺤددات اﻝﻌرض‪ ،‬ﻓﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋدد اﻝﻤﺨﺎﺒر‬
‫واﻝﻤﺴﺘودﻋﺎت‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤراﻜز اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋرض اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب اﻹﺸﺎرة‬
‫إﻝﻰ وﺠود ﺒﻌض اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻫﻲ اﻷﺨرى ﻋﻠﻰ اﻝﻌرض ﻓﻤﺜﻼ إﻨﺸﺎء اﻝطرﻴق اﻝﺴﻴﺎر‬
‫ﺸرق‪-‬ﻏرب ﺴﺎﻋد ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻤﺴﺘوى ﻋرض اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺴﺒب ﺘﺴﻬﻴل ﻨﻘل اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ واﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ‪ :‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ ﻓﻘد أظﻬرت إﺤﺼﺎﺌﻴﺎت اﻝﻤرﻜز اﻝوطﻨﻲ ﻝﻠﺴﺠل اﻝﺘﺠﺎري‬
‫ﺘﻤرﻜز ‪ %80‬ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺸﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠوطن ﺨﺼوﺼﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬اﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬ﺴطﻴف‪ ،‬وﻫران‪،‬‬
‫وﺒﺠﺎﻴﺔ‪ ،‬إذ ﺘﺤﺘل اﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﻤن ﺤﻴث اﻝﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ وذﻝك ﺒﺎﺤﺘواﺌﻬﺎ أزﻴد ﻤن‬
‫‪ %26‬ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ .‬وﻗد أﻋطت إﺤﺼﺎﺌﻴﺎت اﻝﻤرﻜز اﻝوطﻨﻲ ﻝﻠﺴﺠل اﻝﺘﺠﺎري اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ %60 -‬ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻐطﻲ ‪ %20‬ﻤن اﻝوﻻﻴﺎت ﻓﻘط‪.‬‬

‫‪ %24 -‬ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻐطﻲ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘراب اﻝوطﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ %13 -‬ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ذات ﺘﻐطﻴﺔ ﺠﻬوﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2012, p.30.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ %63 -‬ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘوزع ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎطق ﺘواﺠدﻫﺎ ﻓﻘط‪.‬‬

‫وﺘرﺠﻊ أﺴﺒﺎب اﻝﺘﺒﺎﻴن ﻓﻲ اﻝﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ إﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤرﻜز ﻤﻌظم اﻝﺴﻜﺎن ﻓﻲ اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﺸﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝوطن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌوﺒﺔ إﻨﺸﺎء اﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﻓﻲ اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﺠﻨوﺒﻴﺔ ﻤن اﻝوطن ﺒﺴﺒب اﻝﻤﻨﺎخ اﻝﺤﺎر اﻝذي ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺤﻔظ‬
‫اﻝﻤواد ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻗﻠﺔ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻨﺼ ار ﻤﺤورﻴﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗرب اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﺸﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﻤواﻨﺊ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل اﺴﺘﻴراد وﻨﻘل اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺼﺎﻨﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻝﻠوﺴﺎﺌل واﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘراب اﻝوطﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻝذﻝك ﻓﺈن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘوزع ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎطق ﺘواﺠدﻫﺎ ﻓﻘط‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻴوظف اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻤﺎ ﻴزﻴد ﻋن ‪ 21500‬ﻓرد ﻋﺎﻤل ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة‬
‫وﺤواﻝﻲ ‪ 37000‬ﻓرد ﻋﺎﻤل ﺒطرﻴﻘﺔ ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة‪ .‬وﻴوزع اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﻋﻠﻰ اﻝﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﻴوظف ‪ %29‬ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ* ﻴوظف ‪ %10‬ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻴوظف ‪ %30‬ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻜﺤوﻝﻴﺔ ﻴوظف ‪ %31‬ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬ﻝﻘد ﻓﺎق إﻨﺘﺎج اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ‪ 20‬ﻤﻠﻴون ﻫﻜﺘوﻝﺘر ﺴﻨﺔ ‪ ،2012‬وﻴﻤﻜن‬
‫اﺴﺘﻌراض ﻨﺴﺒﺔ وﻜﻤﻴﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪:(3– III‬‬
‫اﻝﺠدول )‪ : (3– III‬اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻝﺴﻨﺔ ‪2012‬‬

‫ا‪ 3‬ر‬ ‫ا "; ت‬ ‫ا " ع‬ ‫ه ا ;‪9:‬‬

‫ا ‪./‬و ت ا ‪./‬و ت‬ ‫ا‬
‫‪ . 4‬ا ‪ +‬ز)‬ ‫ا ‪ +‬ز)‬
‫‪508.000 1.504.000 18.715.000 8.407.000 2.331.000 7.977.000‬‬ ‫ج‬ ‫ا‬
‫ا ‪:‬‬
‫‪(.‬‬ ‫)ھ‬
‫‪%2.4‬‬ ‫‪%7.3‬‬ ‫‪%90.3‬‬ ‫‪%40.5‬‬ ‫‪%11.3‬‬ ‫‪%38.5‬‬ ‫‪9‬‬
‫ا ج‬
‫)‪(%‬‬
‫‪Source : Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2012, p.45.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Agroligne, Le marché des boissons sans alcool, Septembre-Octobre 2010, Alger, Algérie, n°76, p.05.‬‬
‫)ر‬ ‫)ر ا ‪8‬وا ‪ ،J‬ن‬ ‫= ل ن ا رو‪ 4‬ت ‪ 4‬ر ا ‪8‬وا ‪ J‬و‬ ‫ط > ا رو‪ 4‬ت ‪ B‬ر ا ‪ D‬ز د‪,‬‬ ‫* د ا د ت ?ل ا درا‬
‫ا ‪8‬وا ‪ , J‬ل ' ‪ 4 4‬رة ن ا(' ج‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫إن ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﺘرﺘﻔﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﺒﻤرور اﻝﺴﻨوات ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(1– III‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ :(1– III‬ﺘطور اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ا(' ج )دج(‬ ‫‪+‬‬

‫‪70000000000‬‬

‫‪60000000000‬‬

‫‪50000000000‬‬

‫‪40000000000‬‬

‫‪30000000000‬‬

‫‪20000000000‬‬

‫‪10000000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬

‫رو‪ 4‬ت ا ‪.‬و‬ ‫ا‬ ‫رو‪ 4‬ت ‪ B‬ر ا ‪.‬و‬ ‫ا‬

‫‪Source : Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2012, p.26.‬‬

‫ﻴرﺠﻊ اﻝﺴﺒب ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻨﺘﺎج إﻝﻰ ﻋدة أﺴﺒﺎب ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬زﻴﺎدة ﻤﺴﺘوى اﺴﺘﻬﻼك اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺨﺼوﺼﺎ ﻤﻨﻬﺎ اﺴﺘﻬﻼك اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺤﻴث ﺸﻬد اﻝطﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ اﻨﻔﺠﺎ ار ﻓﻲ اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘوﺴﻴﻊ ﺸﺒﻜﺎت اﻝﺘوزﻴﻊ ﺒﻔﻀل ﺸق اﻝطرﻗﺎت وﺘوﻓﻴر وﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬رﻓﻊ اﻝﻘدرات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﺎم ﻋدة ﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺘﻨوﻴﻊ أﻨﺸطﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -5‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺤﺴب ﺠﻤﻌﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﺘﻘدر ﻨﺴﺒﺔ ﻨﻤو رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ب ‪ %14‬ﺴﻨوﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺴﺒب زﻴﺎدة اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ورﻓﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎج ﻴﻌرف اﻝﻘطﺎع‬
‫ﻨﻤوا ﻤﺴﺘﻤ ار ﻤن ﺤﻴث رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﺤﻴث اﻨﺘﻘل ﻤن ‪ 45‬ﻤﻠﻴﺎر دﻴﻨﺎر ﺴﻨﺔ ‪ 2008‬إﻝﻰ أزﻴد ﻤن ‪ 65‬ﻤﻠﻴﺎر‬

‫‪146‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫دﻴﻨﺎر ﺴﻨﺔ ‪ ،2011‬وﻗد ﻗدر رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻝﺴﻨﺔ ‪ 2011‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ 18 :‬ﻤﻠﻴﺎر دﻴﻨﺎر ﺠزاﺌري‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ 7 :‬ﻤﻠﻴﺎر دﻴﻨﺎر ﺠزاﺌري‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪ 12 :‬ﻤﻠﻴﺎر دﻴﻨﺎر ﺠزاﺌري‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻜﺤوﻝﻴﺔ‪ 27 :‬ﻤﻠﻴﺎر دﻴﻨﺎر ﺠزاﺌري‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ اﻝطﻠب‪:‬‬
‫إن دراﺴﺔ اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻴﺘم ﺒدراﺴﺔ ﻜل ﻤن ﻤﺤددات اﻝطﻠب ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوى اﻻﺴﺘﻬﻼك‬

‫‪ -1‬ﻤﺤددات اﻝطﻠب‪ :‬ﻴﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺴﻌر اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ :‬ﻴﻠﻌب اﻝﺴﻌر دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻤﺴﺘوى اﻝطﻠب‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري ﻴﻤﻴل‬
‫إﻝﻰ ﺸراء اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺴﻌر ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺠد ﻤرن ﻝﻠﺘﻘﻠﺒﺎت اﻝﺴﻌرﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻌت أﺴﻌﺎر اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻨﺨﻔض اﻝطﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬دﺨل اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر اﻝدﺨل ﻤن ﻤﺤددات اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﺒﻘﻴﺔ اﻝﻤواد اﻝﻐذاﺌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻊ دﺨل اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري زاد إﻗﺒﺎﻝﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬وﻜﻠﻤﺎ اﻨﺨﻔض اﻝدﺨل اﻨﺨﻔض اﻝطﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻨﻤط ﺤﻴﺎة اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ :‬إن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن أﺼﺒﺤوا ﻜﺜﻴري اﻻﻨﺸﻐﺎﻻت وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻘﻀون‬
‫أوﻗﺎﺘﻬم ﺨﺎرج اﻝﺒﻴت إﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل أو ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴر ﻨﻤط ﺤﻴﺎﺘﻬم‪ ،‬ﺤﻴث اﻨﺨﻔض اﻝﺘرﻜﻴز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝوﺠﺒﺎت اﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ واﺴﺘﺒدﻝت ﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎﺒل ﺒﺎﻝوﺠﺒﺎت اﻝﺴرﻴﻌﺔ اﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜون ﻤرﻓﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﺘﻐﻴر ﻨﻤط ﺤﻴﺎة اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن وﺘﺨﻠﻴﻬم ﻋن اﻝوﺠﺒﺎت اﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻴﻨﺠر ﻋﻨﻪ زﻴﺎدة اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺴﺘﻬﻼك‪ :‬ﻴﻌرف اﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر زﻴﺎدة ﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬إذ ﻗدر اﻻﺴﺘﻬﻼك اﻝﻔردي‬
‫اﻝﺴﻨوي ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻝﺴﻨﺔ ‪ 2014‬ب ‪ 61.6‬ﻝﺘر‪ ،‬وﻴﻤﻜن اﺴﺘﻌراض ﺘطور اﻻﺴﺘﻬﻼك اﻝﻔردي اﻝﺴﻨوي‬
‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪:(4– III‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2012, p.65.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﺠدول )‪ : (4– III‬ﺘطور اﻻﺴﺘﻬﻼك اﻝﻔردي اﻝﺴﻨوي ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬

‫‪ 23.2‬ل‬ ‫‪ 22.7‬ل‬ ‫‪ 22.4‬ل‬ ‫‪ 22.2‬ل‬ ‫‪ 21.9‬ل‬ ‫‪ 21.7‬ل‬ ‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ‪ 21.5‬ل‬

‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬
‫‪ 7.9‬ل‬ ‫‪ 7.2‬ل‬ ‫‪ 6.8‬ل‬ ‫‪ 6.5‬ل‬ ‫‪ 6.2‬ل‬ ‫‪ 5.8‬ل‬ ‫‪ 5.6‬ل‬ ‫م‪.‬غ‪.‬ﻏﺎزﻴﺔ‬
‫واﻝﻌﺼﺎﺌر‬
‫‪ 24.6‬ل‬ ‫‪ 24‬ل‬ ‫‪ 23.7‬ل‬ ‫‪ 23.4‬ل‬ ‫‪ 23.1‬ل‬ ‫‪ 22.7‬ل‬ ‫‪ 22.5‬ل‬ ‫اﻝﻤﻴﺎﻩ‬
‫اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‬
‫‪ 4.5‬ل‬ ‫‪ 4.4‬ل‬ ‫‪ 4.4‬ل‬ ‫‪ 4.4‬ل‬ ‫‪ 4.3‬ل‬ ‫‪ 4.3‬ل‬ ‫‪ 4.3‬ل‬ ‫اﻝﺠﻌﺎت‬
‫‪ 1.4‬ل‬ ‫‪ 1.4‬ل‬ ‫‪ 1.4‬ل‬ ‫‪ 1.4‬ل‬ ‫‪ 1.4‬ل‬ ‫‪ 1.4‬ل‬ ‫‪ 1.4‬ل‬ ‫اﻝﺨﻤور‬
‫‪ 61.6‬ل‬ ‫‪ 59.7‬ل‬ ‫‪ 58.7‬ل‬ ‫‪ 57.9‬ل‬ ‫‪ 56.9‬ل‬ ‫‪ 55.9‬ل‬ ‫‪ 55.3‬ل‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪Source : Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2012, p.26.‬‬

‫ﻴرﺠﻊ ارﺘﻔﺎع اﻻﺴﺘﻬﻼك اﻝﺴﻨوي ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت إﻝﻰ ﻋدة أﺴﺒﺎب ﺘﺘﻠﺨص أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺸﺒﺎب ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر أﻜﺒر ﻓﺌﺔ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ظﻬور وﻜﺒر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹطﻌﺎم اﻝﺴرﻴﻊ ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬إذ ﺘﻘوم اﻝﻤﺤﻼت اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﻊ اﻝطﻌﺎم اﻝﺴرﻴﻊ‬
‫ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﺸروﺒﺎت ﻝﻤراﻓﻘﺔ ﻫذا اﻝطﻌﺎم ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫم ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺨﺼوﺼﺎ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ذات اﻝﺤﺠم اﻝﺼﻐﻴر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻرﺘﻔﺎع اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ أﺴﻌﺎر اﻝﻔواﻜﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﻘود اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜون إﻝﻰ اﻝﺘوﺠﻪ أﻜﺜر ﻓﺄﻜﺜر إﻝﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻜﺒدﻴل‬
‫ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠﻨب اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن أﻜﺜر ﻓﺄﻜﺜر ﻤﻴﺎﻩ اﻝﺤﻨﻔﻴﺔ رﻏم ﻜوﻨﻬﺎ ﺼﺎﻝﺤﺔ ﻝﻠﺸرب ٕواﻗﺒﺎﻝﻬم أﻜﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺴر اﻝزﻴﺎدة اﻝﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﺴﺘﻬﻼك ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋرض ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع ﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﺸرﺴﺔ ﺘﻬدف إﻝﻰ‬
‫ﺠذب اﻝزﺒﺎﺌن وزﻴﺎدة اﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﺘﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻜﺤوﻝﻴﺔ‬
‫ﺤﻴث ﺘﺴﺎﻫم ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘرﻗﻴﺔ اﻝﺼﻨﺎﻋﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ ﺒﺎﻝﺠزاﺌر‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨظرة ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬
‫ﺴﻨﻘوم ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﺒﺘﻘدﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ ﺜم ﺴﻨﺘطرق ﻻﺤﻘﺎ إﻝﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻝﺨﺎص ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻫﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ذات أﺴﻬم )‪ (SPA‬ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد ﻓﻲ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪ ،‬ﻴﻌود ﺘﺎرﻴﺦ إﻨﺸﺎء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﺴﻨﺔ ‪1878‬م ‪ ،‬وﻴﺒﻠﻎ رأﺴﻤﺎﻝﻬﺎ ﺤﺎﻝﻴﺎ‪3.600.450.000 :‬‬
‫دج ﻤوزﻋﺔ ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن ﻋﻠﻰ رأﺴﻬم اﻝﻌﺎﺌﻠﺔ اﻝﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﻋﺎﺌﻠﺘﻲ "ﺤﻤود" و "ﺤﻔﻴز"‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺘطور ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘم إﻨﺸﺎء ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود" ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1878‬م ﺒﺒﻠوزداد ﺒﺎﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬إذ ﻜﺎﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒداﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ إﻨﺘﺎج ﻤﺸروب ﻏﺎزي أﺒﻴض ﺒﻨﻜﻬﺔ اﻝﻠﻴﻤون‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝﻘرن اﻝﻌﺸرﻴن أطﻠﻘت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺸروب اﻝﻐﺎزي اﻷﻜﺜر ﺸﻬرة ﻝدﻴﻬﺎ "‪ "Selecto‬واﻝذي ﻜﺎن‬
‫ﻴﻌرف ﻗدﻴﻤﺎ ﺒﺎﺴم "‪."Victoria‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1921‬م ﺘم ﻨﻘل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﻤﻘر ﺠدﻴد ذو طﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ أﻜﺒر ﺒﺸﺎرع ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ‬
‫ﺒﺎﻝﺠ ازﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬وﻻ ﻴزال ﻫذا اﻝﻤﻘر ﻤﻘرﻫﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻲ إﻝﻰ ﻴوﻤﻨﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1924‬م ﺘم ﺘﻐﻴﻴر اﺴم اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻤن "ﺤﻤود" إﻝﻰ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪.‬‬
‫‪ -‬أﺜﻨﺎء اﻝﺤرب اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋرﻓت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒداﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒدﺨول اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﺴوق‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬إذ دﺨﻠت ﻋﻤﻼﻗﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ "‪ "Coca Cola‬إﻝﻰ اﻝﺠزاﺌر وأﻨﺸﺄت ﻤﺼﻨﻌﺎ ﻓﻲ ﻨﻔس‬
‫اﻝﺸﺎرع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1947‬م وﺒﺴﺒب اﻝﻌﺴر اﻝﻤﺎدي اﻝذي واﺠﻬﺘﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘم ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻷﺤد اﻝﻤﻌﻤرﻴن ﻝﻴﺘم اﺴﺘﻌﺎدﺘﻬﺎ‬
‫ﻻﺤﻘﺎ ﺴﻨﺔ ‪1951‬م ﻤن طرف اﻝﻤﺎﻝﻜﻴن اﻷﺼﻠﻴﻴن "ﺤﻤود" و "ﺤﻔﻴز"‪ ،‬واﻝﻠذان ﻗﺎﻤﺎ ﻻﺤﻘﺎ ﺒﺈطﻼق إﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ "‪."Slim‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1962‬م وﺒﺼدور ﻗﺎﻨون اﻝﺘﺄﻤﻴم اﻝذي ﺸﻤل ﺘﻘرﻴﺒﺎ ﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘم اﺴﺘﺜﻨﺎء ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود‬
‫ﺒوﻋﻼم" ﺒﺤﻜم ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺎﻝﻜﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺜورة اﻝﺘﺤرﻴر‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻋرﻓت اﻨﺤدا ار ﻜﺒﻴ ار إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺒداﻴﺔ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت‬
‫ﻨظ ار ﻝﻠﺼﻌوﺒﺎت اﻝﺘﻲ واﺠﻬﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﺴﺘﻴراد اﻵﻻت ﻝﺘﺠدﻴد وﺴﺎﺌل اﻹﻨﺘﺎج ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻨﻘص اﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت وﺒﺼدور ﻗواﻨﻴن ﺘﺤرﻴر اﻝﺴوق ﻋرﻓت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺤﺴﻨﺎ ﻤﻠﺤوظﺎ إذ‬
‫ﺘﻤﻜﻨت ﻤن ﺘﺠدﻴد اﻵﻻت واﺴﺘﻴراد اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴق زﻴﺎدة ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج ﻗدرت ب ‪%20‬‬
‫ﺴﻨوﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪2000‬م ﺒدأت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺼدﻴر ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﺨﺎرج‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻤﻨﺤت ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ‬
‫"‪ "Source Parot1‬ﺤق اﺴﺘﻐﻼل ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ٕواﻨﺘﺎج ﻤﺸروﺒﻬﺎ اﻝﻐﺎزي "‪ "Selecto‬ﻤﻘﺎﺒل دﻓﻌﻬﺎ‬
‫ﺤﻘوق اﻝﺘرﺨﻴص اﺒﺘداء ﻤن ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬م ‪ ،‬وﻓﻲ إطﺎر إﻨﺸﺎء اﻝﺸراﻜﺎت ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﺴﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ رأﺴﻤﺎل ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺼودا وﻤﺸروﺒﺎت اﻝﺠزاﺌر" )‪ (SBA‬اﻝواﻗﻌﺔ ﺒﻤﻔﺘﺎح ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %40‬ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "SBA‬ﺒﺈﻨﺘﺎج ﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒطﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗدرﻫﺎ ‪ 20.000‬ﺼﻨدوق‪/‬ﻴوم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪2001‬م ﻤﻨﺤت ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Hafiz Limonaderie‬اﻝواﻗﻌﺔ ﺒﺒودواو ﺤق إﻨﺘﺎج وﺘوزﻴﻊ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪2004‬م ﻗﺎﻤت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺈطﻼق إﻨﺘﺎج اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ ﺒﻨﻜﻬﺎت‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وأﻨﺸﺄت ﻝذﻝك وﺤدة إﻨﺘﺎج ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒوﻻﻴﺔ ﺴطﻴف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2007‬أﻨﺸﺄت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺤدة إﻨﺘﺎج ﺠدﻴدة ﺒواد ﺘﻠﻴﻼت ﺒوﻻﻴﺔ وﻫران ذات طﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗدرﻫﺎ‬
‫‪ 14.400‬ﻋﺒوة‪/‬ﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻐﻴر اﻝوﻀﻊ اﻝﻘﺎﻨوﻨﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ ذات ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻤﺤدودة )‪(SARL‬‬
‫إﻝﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ ذات أﺴﻬم وذﻝك اﺒﺘداء ﻤن ﺴﻨﺔ ‪2009‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎء وﺤدﺘﻴن ﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺘﺤت اﺴم "ﻀﺎﻴﺔ" ﺒوﻻﻴﺔ ﺴﻴدي ﺒﻠﻌﺒﺎس و "أﻝﻤﺎ"‬
‫ﺒوﻻﻴﺔ ﺒﺠﺎﻴﺔ‪ ،‬وذﻝك ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪2011‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪2014‬م أﻨﺸﺄت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺤدة إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة ﺒﻀواﺤﻲ ﺒوﻓﺎرﻴك ﺒوﻻﻴﺔ اﻝﺒﻠﻴدة ذات طﺎﻗﺔ‬
‫إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗدرﻫﺎ ‪ 1.8‬ﻤﻠﻴون ﻝﺘر ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻴوﻤﻴﺎ‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝوﺤدة أﻜﺒر وﺤدة إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻨﺘظر أن ﺘﻔﺘﺢ أﺒواﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪2015‬م‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ اﻝﺘطور اﻝذي ﺸﻬدﺘﻪ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻤرور اﻝزﻤن ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(2– III‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ Source Parot‬ﻫﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﻨﺴﻴﺔ ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ واﻗﻌﺔ ﺒﻤرﺴﻴﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪+‬م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ #) :(2– III‬ر ‪$%‬‬

‫إ' ء و‪.‬دة إ' ج ‪4‬و! ر ك‬

‫‪2014‬‬

‫"أ " و"< "‬ ‫ا‪ ' +‬ء و‪.‬د‬

‫‪2011‬‬
‫‪2009‬‬
‫‪ >4‬ش‪.‬ذ‪.‬أ‬ ‫ا ؤ‬

‫إ' ء و‪.‬دة إ' ج وھران‬

‫‪2007‬‬

‫‪2004‬‬
‫'> ؤ‬ ‫إط?ق إ' ج‬
‫"‪Hafiz Limonaderie‬‬
‫‪"Hafiz‬‬ ‫ر‬ ‫ا رو‪ 4‬ت ‪4‬‬
‫ر ص إ' ج رو‪ 4‬ت "‪ .‬ود ‪4‬و ?م"‬ ‫‪2001‬‬ ‫ا ‪8‬وا ‪J‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪4‬دا ا د ر‬
‫إ = ا رج‬
‫إط?ق ا رو‪ 4‬ت ا ‪ D‬ز‬
‫"‪"SLIM‬‬ ‫'ت‬ ‫ا‬
‫ا را ‪ 9‬ؤ‬
‫‪1951‬‬ ‫"‪"SBA‬‬
‫"‪SBA‬‬
‫ن طرف‬ ‫ا دة ا ؤ‬
‫) "‪ .‬ود" و"‪ 8.‬ز"‬
‫"لا ? ا "ر‬ ‫‪.‬ق إ' ج‬ ‫!ر'‬ ‫'> ؤ‬
‫ذ‪.‬م‪.‬م‬ ‫‪ >4‬ؤ‬ ‫ا ؤ‬
‫"‪ .‬ود ‪4‬و ?م"‬ ‫"‪"Selecto‬‬
‫‪1924‬‬ ‫)"‪ .‬ود ‪4‬و ?م" ‪ >4‬أول ؤ‬
‫‪1921‬‬ ‫"زا)ر ' ‪ E‬رو‪ ! @ 4‬ا رج(‬
‫‪ D‬ر ر‬
‫إط?ق روب‬ ‫ا ؤ‬
‫‪"Selecto" 1907‬‬

‫‪1878‬‬
‫إ' ء ا ؤ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬رﺴﺎﻝﺔ وأﻫداف ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺤور رﺴﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺤول ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق رﻀﺎ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﻨﺎﺴب ﻜل اﻷذواق وﺘﺸﺒﻊ ﻜل اﻝرﻏﺒﺎت‪ ،‬ﻓﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬
‫ﺘﻘﺘرح ﺘﻨوﻋﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬اﻝﻨﻜﻬﺎت‪ ،‬واﻷﺤﺠﺎم اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴب اﻻﺴﺘﻬﻼﻜﺎت اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﻝﻸﻓراد‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬ﻀﻤﺎن اﺴﺘﻤرار وﺠود اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻝﻰ اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠك‬
‫اﻝﺠزاﺌري ﻤﻨذ أﻜﺜر ﻤن ‪ 120‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻝﻴوم ﻤن أﻜﺒر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬إذ‬
‫ﺘﻀم ‪ 5‬وﺤدات إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻨﺘﺸرة ﻓﻲ ﻋدة وﻻﻴﺎت ﻤن اﻝوطن‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘرﻗﻴﺔ اﻝﻤﺸروب اﻝﺠزاﺌري إﻝﻰ ﺼﻨف اﻝﻤﺸروب اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺴﻴطرة اﻝداﺌﻤﺔ واﻝﺼﺎرﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺠودة‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﺘطوﻴر أﺴﺎﻝﻴب اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫداف ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﺜل أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬زﻴﺎدة ﺤﺼﺘﻬﺎ اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘوزﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋﺒر ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘراب اﻝوطﻨﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﺤﺴن اﻝطرق ﻓﻲ اﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ أذواق اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة اﻝﻘدرات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝرﻓﻊ ﻤن رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻤن ﺨﻼل ﺘﻐطﻴﺔ أﻜﺒر ﻝﻠﺴوق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل زﻴﺎدة اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻹﺸﻬﺎر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن ﺼورة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻌزﻴز ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻓﻲ ذﻫن اﻝزﺒون‪.‬‬

‫‪ -3‬رؤﻴﺔ وﻗﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل رؤﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻲ‪" :‬أن ﺘﻜون ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺤﺎﻀرة ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤواﺌد اﻝطﻌﺎم اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺘﺼﺒﺢ أول ﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺒﻴﻊ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر"‬

‫ﺘرﺘﻜز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻗﻴم ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬اﻝﺜﻘﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ‪ ،‬وروح اﻝﻌﺎﺌﻠﺔ‪.‬‬

‫• اﻝﺜﻘﺔ )‪ :(La confiance‬ﺘﺤﺎول ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺠﺎﻫدة ﻝﻜﺴب ﺜﻘﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘﻘدﻴم ﻤﺸروﺒﺎت ذات ﺠودة ﻻ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤﻠوﻨﺎت واﻝﻤﻌطرات‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤن أﺠل ﻜﺴب ﺜﻘﺔ اﻝزﺒون‪.‬‬
‫• اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ )‪ :(Le partage‬ﻤن ﻗﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري ﻝﺤظﺎﺘﻪ اﻝﻴوﻤﻴﺔ‬
‫ﺤﻴث ﺘﺴﻌﻰ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ أن ﺘراﻓق اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري ﻓﻲ ﻜل أﻓراﺤﻪ‪ ،‬إﻨﺠﺎزاﺘﻪ‪ ،‬وﺘﻘدﻤﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫• روح اﻝﻌﺎﺌﻠﺔ )‪ :(L’esprit de famille‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝطﺎﻝﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻝذﻝك ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ أداء اﻝوظﺎﺌف‪ ،‬وﺘوﻓر ﻝﻸﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن أﺠواء ﻋﻤل ﺘﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﺼرف ﻜﻌﺎﺌﻠﺔ واﺤدة واﻝﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬رﻤز ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬

‫ﻴﺸﻜل رﻤز ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" )‪ (Le logo‬ﻤوردا ﻜﺒﻴ ار ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ ﻜوﻨﻪ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻤﻨذ‬
‫ﺘﺎرﻴﺦ إﻨﺸﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد اﺴﺘطﺎﻋت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺤﺼد ﻋدة ﺠواﺌز ﺒﻔﻀل رﻤزﻫﺎ‪.‬‬
‫اﺘﺨذت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﺴد ﻜرﻤز ﻝﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺠﻌل اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن ﻴﻤﻴزون وﺒﺸﻜل واﻀﺢ رﻤز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻋن ﺒﺎﻗﻲ رﻤوز اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي دﻓﻌﻬﺎ إﻝﻰ إﻋطﺎﺌﻪ أﻫﻤﻴﺔ أﻜﺒر ٕواﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ ﻝﻤﻨﺤﻪ‬
‫اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻤت إﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم اﻷﺴد واﺴﺘﺒدال اﻷﺤرف اﻷوﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ )‪ (HB‬ﺒﺘﺎرﻴﺦ‬
‫إﻨﺸﺎء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ )‪ ،(1878‬ﻜﻤﺎ ﻤﻨﺤت ﻝﻠرﻤز ﻤﻜﺎﻨﺎ وﺴطﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺒطﺎﻗﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﻋﻠﻰ ﺴدادات اﻝﻌﺒوات‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺘم ﻤﻼﺤظﺘﻪ ﺒﺸﻜل أﻜﺒر‪ ،‬واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (3– III‬ﻴﻤﺜل رﻤز ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬
‫‪+‬م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫‪$%‬‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ :(3– III‬ر‬

‫اﻝرﻤز اﻝﺠدﻴد‬ ‫اﻝرﻤز اﻝﻘدﻴم‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‬

‫‪ -5‬ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬

‫ﺘﻨﺘﺞ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻴﻤﻜن ﻋرﻀﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم‬
‫)‪:(5-III‬‬

‫‪153‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(5– III‬ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم‬

‫اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬

‫ﺤﺠم اﻝﺘﻌﻠﻴب‬ ‫اﻝﺼﻨف‬ ‫ﺤﺠم اﻝﺘﻌﻠﻴب‬ ‫اﻝﺼﻨف‬ ‫ﺤﺠم اﻝﺘﻌﻠﻴب‬ ‫اﻝﺼﻨف‬
‫ﺒﻼﺴﺘﻴك‪:‬‬ ‫اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ‬ ‫زﺠﺎج‪:‬‬ ‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬ ‫زﺠﺎج‪:‬‬ ‫اﻝﻠﻴﻤوﻨﺎﻀﺎت‪:‬‬
‫‪ 0.5‬ل‬ ‫اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪25‬ﺴل‬ ‫ﺒﻌﺼﻴر‬ ‫‪25‬ﺴل‬ ‫ﺤﻤود اﻝﺒﻴﻀﺎء‬
‫‪ 1.5‬ل‬ ‫أﻝﻤﺎ‬ ‫‪100‬ﺴل‬ ‫اﻝﻔواﻜﻪ‪:‬‬ ‫‪100‬ﺴل‬ ‫ﺴﻠﻴم ﻝﻴﻤون‬
‫‪2‬ل‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴك‪:‬‬ ‫ﺒرﺘﻘﺎل‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴك‪:‬‬ ‫ﺤﻤود اﻝﺒﻴﻀﺎء‬
‫‪5‬ل‬ ‫‪33‬ﺴل‬ ‫ﻜوﻜﺘﺎل اﻝﻔواﻜﻪ‬ ‫‪33‬ﺴل‬ ‫ﻻﻴت‬
‫‪125‬ﺴل‬ ‫ﺘوت‪-‬ﻋﻨب‬ ‫‪100‬ﺴل‬
‫ﺘﻔﺎح‪-‬أﻨﺎﻨﺎس‬ ‫‪200‬ﺴل‬
‫ﺒرﺘﻘﺎل‪-‬ﻝﻴﻤون‪-‬‬
‫ﺠزر‬

‫ﺒﻼﺴﺘﻴك‪:‬‬ ‫ﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ‪:‬‬ ‫اﻝﺸراب‪:‬‬ ‫زﺠﺎج‪:‬‬ ‫اﻝﺼودا‪:‬‬

‫‪ 0.5‬ل‬ ‫ﻀﺎﻴﺔ‬ ‫ﺸراب اﻝرﻤﺎن‬ ‫‪25‬ﺴل‬ ‫ﺼودا ﺒرﺘﻘﺎل‬
‫‪ 1.5‬ل‬ ‫زﺠﺎج‪:‬‬ ‫ﺸراب اﻝﻨﻌﻨﺎع‬ ‫‪100‬ﺴل‬ ‫ﺴﻴﻠﻴﻜﺘو‬
‫‪2‬ل‬ ‫‪100‬ﺴل‬ ‫ﺸراب اﻝﻠﻴﻤون‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴك‪:‬‬ ‫ﺴﻠﻴم ﺒرﺘﻘﺎل‬
‫‪6‬ل‬ ‫ﺸراب اﻝﺨوخ‬ ‫‪33‬ﺴل‬ ‫ﺴﻠﻴم ﻓراوﻝﺔ‬
‫ﺸراب اﻝﺒرﺘﻘﺎل‬ ‫‪100‬ﺴل‬ ‫ﺴﻴﻠﻴﻜﺘو ﻻﻴت‬
‫‪200‬ﺴل‬ ‫ﺴﻠﻴم ﺒﺎﻴﺘرز‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬وﺜﺎﺌق داﺨﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪ -6‬وﺤدات أﻋﻤﺎل ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول اﻝذي ﺴﺒق ﻋرﻀﻪ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻤﺘﻠك ﺜﻼﺜﺔ وﺤدات أﻋﻤﺎل‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫• وﺤدة أﻋﻤﺎل اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫• وﺤدة أﻋﻤﺎل اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫• وﺤدة أﻋﻤﺎل اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪.‬‬

‫رﻏم ﻜون اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل وﺤدات أﻋﻤﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨظ ار ﻝﻜون اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﺘواﺠﻪ ﻨﻔس اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﻨوﻋﻴن‬
‫ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨظﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫‪(organisation hiérarchique‬‬ ‫ﻴﻌد ﺘﻨظﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻨظﻴﻤﺎ ﻫرﻤﻴﺎ وظﻴﻔﻴﺎ‬
‫)‪ ، fonctionnelle‬ﺤﻴث ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة ﺒﺘﺠدﻴد ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻷن اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻘدﻴم‬
‫ﻝم ﻴﻜن ﻴﻀﻤن ﻝﻬﺎ اﺘﺼﺎﻻ ﻓﻌﺎﻻ ﺒﻴن اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ﺤدوث ﻨوع ﻤن اﻝﻔوﻀﻰ داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻘدﻴم ﻝم ﻴﻜن ﻴوﻀﺢ ﺒﺸﻜل ﺠﻠﻲ وظﺎﺌف ﻜل ﻤدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك اﻋﺘﻤدت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺘب اﺴﺘﺸﺎرة ﻤن أﺠل إﻨﺸﺎء ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻨﺎﺴب ﺤﺠﻤﻬﺎ وﻴﻀﻤن ﻝﻬﺎ اﻝﺘراﺒط ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴﺎت واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬واﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (4-III‬ﻴﻤﺜل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪:‬‬

‫‪155‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪+‬م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ :(4– III‬ا ‪ 3‬ا ‪$% 1 2‬‬

‫س ا(دارة‬

‫ا در ا‬

‫د ر ا وارد‬ ‫ا د ر ا(دار‬ ‫در ا ون‬ ‫د ر ا ودة‬ ‫ا در ا‬ ‫د ر ا( ج‬ ‫ر‬ ‫ا در ا‬ ‫وق‬ ‫در ا‬

‫ا *ر‬ ‫وا‬ ‫ت‬ ‫ا و‬

‫‪.‬‬ ‫ا‬ ‫‪ .‬ا‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ .‬ا(' ج‬ ‫‪ .‬ا رو ‪E‬‬

‫'‬ ‫‪ .‬ا‬ ‫‪ .‬ا ‪ 4‬ت‬
‫ا‪",‬‬ ‫وا ‪4 .‬‬ ‫ر ت‬ ‫ا‬ ‫را‪ 4+‬ا "ودة‬

‫‪ .‬ا "ور‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ .‬ا زن‬ ‫‪ .‬ا @ر‪ 4‬ء‬ ‫ب‬ ‫‪ .‬ا‬ ‫در‬ ‫‪ .‬ا‬ ‫‪ .‬ا طو ر‬
‫‪4‬ر‬ ‫ا‬
‫ا( ?م ا‪Z‬‬

‫‪ .‬ا وظ ف‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ .‬ا'ل‬ ‫‪.‬‬ ‫'ك‬ ‫‪ .‬ا‬ ‫‪ .‬ا‪4 .‬ت‬

‫وا و ن‬ ‫ا ‪8‬و رة‬ ‫ه‬ ‫" ا‬ ‫ا ر)‬

‫‪ .‬ا ز'‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬وﺜﺎﺌق داﺨﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪156‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -1‬ﻤﺠﻠس اﻹدارة )‪ :(Le conseil d’administration‬ﻴﺘﻜون ﻤﺠﻠس اﻹدارة ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬
‫ﻤن ‪ 13‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺎ‪ ،‬وﻴﻘوم ﻫذا اﻝﻤﺠﻠس ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻴﺤدد وﺠﻬﺘﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻘوم ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻴﻀﻊ اﻝﺴطور اﻝﻜﺒرى ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬وﻏﻴرﻫﺎ‪...‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ )‪ :(La direction générale‬ﺘﻘوم اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﺘﻤﺜﻴل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺠﻠس اﻹدارة‬
‫وﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻴر اﻝﺤﺴن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤدﻴرﻴﺎت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﻬﺎم ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤدﻴرﻴﺎت‪ ،‬ﻴﺸﻐل ﻤﻨﺼب رﺌﻴس ﻤدﻴر ﻋﺎم اﻝﺴﻴد ﻤﺎﻀﻲ ﻋﺒد‬
‫اﻝﺒﺎﺴط‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق )‪ :(La direction marketing‬ﻫﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺘﺼﻤﻴم وﺘﻨﻔﻴذ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺤدﻴد اﻝﻤزﻴﺞ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬اﻝﺘﻜﻔل‬
‫ﺒﺈطﻼق ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة‪ ،‬ﺘﻤﺜﻴل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻌﺎرض‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ رﻋﺎﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﺤداث واﻝﺠﻤﻌﻴﺎت‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺤدد ﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻹﺸﻬﺎر وﺘﺴﻴر ﺼورة اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻀم ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﻜل ﻤن ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻝﺘروﻴﺞ وﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘطوﻴر‪.‬‬

‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﺤوث اﻝﺘﺴوﻴق ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘوﻜل ﻫذﻩ اﻝﻤﻬﻤﺔ إﻝﻰ ﻤﻜﺎﺘب دراﺴﺎت أﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒدل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ أﻤﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻷن اﻝﻤﻜﺎﺘب اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﻌﻲ ﻜل ﺘﻔﺎﺼﻴل اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري‬
‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ )‪ :(La direction commerciale‬وﻫﻲ ﻤن أﻫم اﻝﻤدﻴرﻴﺎت ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إذ ﺘﻬﺘم‬

‫ﺒﺈﻨﺸﺎء ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ وﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎن وﻓﺎء اﻝوﺴطﺎء‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﺘﺼﻤﻴم وﺘﻨﻔﻴذ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴق ﻤﻊ ﻜل ﻤن ﻤدﻴرﻴﺘﻲ اﻝﺠودة واﻝﺘﻤوﻴن‪ ،‬وﺒﻤﺎ أﻨﻨﺎ أﺠرﻴﻨﺎ ﺘرﺒﺼﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺴﻨذﻜر ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﺘﻜوﻨﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت )‪ :(Service ventes‬ﺘﻌﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨص ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝواﺠب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻴر ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ )‪ :(Service grands comptes‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺎﻝﺘﻔﺎوض ﻝﺼﺎﻝﺢ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﺴﺎﺤﺎت اﻝﻜﺒرى ﻝﻠﺘﺒﻀﻊ ک ‪ UNO‬و ‪ Ardis‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝو ازرات‪ ،‬اﻝﻔﻨﺎدق‪،‬‬
‫اﻝﺜﻜﻨﺎت اﻝﻌﺴﻜرﻴﺔ‪ ،‬ﺨطوط اﻝطﻴران‪ ،‬وﻏﻴرﻫﺎ‪ ...‬ﺘﺨص ﻫذﻩ اﻝﻤﻔﺎوﻀﺎت ﺴﻌر وﺸروط ﺒﻴﻊ وﻨﻘل‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬ﻓﻤن ﻤﻬﺎم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌظﻴم رﻗم أﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ج‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺼدﻴر )‪ :(Service export‬ﻤن ﻤﻬﺎم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫اﻝﺘﺼدﻴر اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤوزﻋﻴن‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻀﻤﺎن ﺘطور ﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻠدان‬
‫اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌد ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺼدﻴر ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻷن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺼدر ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‬
‫إﻝﻰ ﻋدة دول أﺠﻨﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ رأﺴﻬﺎ ﻓرﻨﺴﺎ‪ ،‬ﻜﻨدا‪ ،‬إﻨﺠﻠﺘرا‪ٕ ،‬واﺴﺒﺎﻨﻴﺎ وذﻝك رﻏم اﻹﺠراءات اﻝﺼﺎرﻤﺔ ﻝﻤراﻗﺒﺔ‬
‫ﺴﻼﻤﺔ اﻝﻤواد اﻝﻤﺴﺘوردة اﻝﺘﻲ ﺘﻔرﻀﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝدول‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج )‪ :(La direction production‬ﺘﻌﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴق ﻤﻊ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺠودة‪،‬‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻴن‪ ،‬وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺨطﻴط ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻘدرة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫واﻹﺸراف ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﺨطوط اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ )‪ :(La direction technique‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴر ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد واﻝوﺴﺎﺌل‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺨﻴرﻫﺎ ﻋﻨد اﻝﻀرورة‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أﻨﻬﺎ ﺘﺸرف ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻫو‬
‫ﺘﻘﻨﻲ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻀم ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻜل ﻤن ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻜﻬرﺒﺎء‪ ،‬وﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴك‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺠودة )‪ :(La direction qualité‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎن ﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫واﺴﺘﻘرارﻫﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤراﻗﺒﺔ ﻤدى ﺘوﻓر ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻨظﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺘﺸرف ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤن اﻝﻤﺨﺘﺒر‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺠودة‪ ،‬وﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻴن اﻝﻠوﺠﺴﺘﻴﺎت )‪ :(La direction approvisionnement et logistique‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬

‫ﺘﺤدﻴد اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد واﻝﻤﻔﺎوﻀﺔ ﻤﻊ اﻝﻤوردﻴن‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﺼﺎدر‬
‫ﺘﻤوﻴن ﺠدﻴدة واﻻﺘﻔﺎق ﻤﻊ وﺴطﺎء اﻝﻨﻘل ووﻜﻼء اﻝﻌﺒور‪ ،‬ﺘﻀم ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻝﺘﺨزﻴن‪ ،‬وﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻨﻘل‪.‬‬

‫‪ -9‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ )‪ :(La direction administration et finance‬ﺘﻬﺘم ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒﻜل‬
‫اﻝﺸؤون اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻝﻤﺴؤوﻝﺔ ﻋن ﺘﻘدﻴم اﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺤدد‬
‫اﻝﻤوازﻨﺎت وﻓق اﻝﺨﻴﺎر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ دﻋم اﻝﺒﻨوك‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ )‪ :(La direction des ressources humaines‬ﺘﻘوم ﺒوﻀﻊ وﺘﻨﻔﻴذ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘراﻓق وﺘدﻋم إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸرف ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨظﻴم اﻹداري‬
‫ﻝﻠﻤوظﻔﻴن وﺘطور ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻷﺠور وﺘﺤرص ﻋﻠﻰ اﻤﺘﺜﺎل اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝﻤﻜﺎن اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أداء ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ﻴﺘﺤدد أداء ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤن ﺨﻼل ﻤؤﺸرات اﻷداء )‪(les indicateurs de performance‬‬
‫واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬ﻝﻘد ﺒﻠﻎ ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻜﻠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2014‬أزﻴد ﻤن ‪ 345‬ﻤﻠﻴون ﻝﺘر‪ ،‬إذ‬
‫اﺨﺘﻠﻔت اﻝﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف أﺼﻨﺎف اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬وﻗدر إﻨﺘﺎج اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ 197.959.031 :‬ﻝﺘر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ 33.125.007 :‬ﻝﺘر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪ 114.436.492 :‬ﻝﺘر‪.‬‬

‫ﻴﻌرف اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻜﻠﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" زﻴﺎدة ﻤﺴﺘﻤرة ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(5-III‬‬

‫‪+‬م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ #) :(5– III‬ر ‪ 78‬ا‪ 56‬ج ‪$% 1‬‬

‫‪40000000‬‬
‫‪345520600‬‬
‫‪35000000‬‬
‫‪310968500‬‬
‫‪30000000‬‬ ‫‪282980300‬‬
‫‪254682200‬‬
‫‪25000000‬‬ ‫‪226660100‬‬
‫‪203994000‬‬
‫‪20000000‬‬ ‫‪185634500‬‬
‫‪167071000‬‬
‫‪148693100‬‬
‫‪15000000‬‬

‫‪10000000‬‬

‫‪50000000‬‬

‫‪0‬‬
‫ا 'وات‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬

‫‪".‬م ا(' ج ) ر(‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬وﺜﺎﺌق داﺨﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺘوﻗﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" أن ﻴﻌرف ﺤﺠم إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻨﻤوا ﻗدرﻩ ‪ %12‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2015‬م ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﺎﻓﺘﺘﺎح‬
‫وﺤدة ﺒوﻓﺎرﻴك ﻓﻲ اﻝﺴداﺴﻲ اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن ﻨﻔس اﻝﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻗد ﻋﻤﻠت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة وﺘﻴرة اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ‬
‫اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة ﻤن ﺨﻼل اﻗﺘﻨﺎء آﻻت إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ذات ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺠد ﻤﺘطورة ﺴﻤﺤت ﺒزﻴﺎدة اﻝطﺎﻗﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬

‫‪159‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻗﺎﻤت ﺒﺘﻨوﻴﻊ ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬واﻓﺘﺘﺤت وﺤدات إﻨﺘﺎج ﺠدﻴدة ﻓﻲ وﻻﻴﺔ‬
‫وﻫران‪ ،‬ﺴﻴدي ﺒﻠﻌﺒﺎس‪ ،‬وﺒﺠﺎﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘطﻤﺢ إﻝﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﺨﻤس ﻤرات‬
‫ﻓﻲ ﻏﻀون ‪ 2022‬م‪.‬‬

‫‪ -2‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺒﻠﻎ رﻗم أﻋﻤﺎل ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ‪ 9.25‬ﻤﻠﻴﺎر دﻴﻨﺎر ﺴﻨﺔ ‪ 2014‬م وﻴﺘوﻗﻊ‬
‫وﺼوﻝﻪ إﻝﻰ ‪ 10‬ﻤﻠﻴﺎر دﻴﻨﺎر ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2015‬م ‪ ،‬ﻴﻌرف رﻗم أﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻤوا ﻤﺴﺘﻤ ار ﺒﻤرور اﻝﺴﻨوات‬
‫ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(6-III‬‬

‫‪+‬م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫ل ‪$%‬‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ #) :(6– III‬ر ر ‪ 7‬أ‬

‫‪10‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪9,252‬‬
‫‪8,83‬‬
‫‪8,54‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪8,11‬‬
‫‪7,72‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪7,23‬‬
‫‪6,955‬‬
‫‪6,5189‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6,155‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬
‫‪3‬‬

‫‪2‬‬
‫‪1‬‬

‫‪0‬‬ ‫ا 'وات‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬

‫ر دج(‬ ‫ل)‬ ‫ر‪+‬م ا‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬وﺜﺎﺌق داﺨﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺘراوح ﻨﺴﺒﺔ ﻨﻤو رﻗم أﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤواﻝﻲ ‪ %5‬ﺴﻨوﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﺴﻌت ﺨﻼل اﻝﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة إﻝﻰ اﻝرﻓﻊ ﻤن‬
‫أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﺘﺨﺎذ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻹﺠراءات ﺘﻤﺜﻠت أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘوﺴﻴﻊ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺘﺸﻤل إﻨﺘﺎج اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪2004‬م واﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪2011‬م‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺠﻐراﻓﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻜﺒر ﻤن اﻝﻤودﻋﻴن‪.1‬‬

‫‪ -‬إطﻼق إﻨﺘﺎج اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻻﻴت وﺘطوﻴر ﻨﻜﻬﺎت ﺠدﻴدة ﻝﻠﺼودا ک "ﺴﻠﻴم ﺒﺎﻴﺘرز" و"ﺴﻠﻴم ﻓراوﻝﺔ" ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﻨﻜﻬﺎت ﺠدﻴدة ﻝﻠﺸراب واﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬زﻴﺎدة اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹﺸﻬﺎر‪ ،‬وﺘﻨظﻴم اﻝﺤﻤﻼت اﻹﻋﻼﻨﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺴﺤب اﻝﻤرﺒﺤﺔ‪ 2‬اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻔز‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺸراء‪.‬‬

‫‪ -‬إطﻼق أﺤﺠﺎم ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺠدﻴدة ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ک ‪ 33 PET‬ﺴل ﻝﻼﺴﺘﻬﻼك اﻝﻔردي و‪ 200 PET‬ﺴل‬
‫ﻝﻼﺴﺘﻬﻼك اﻝﻌﺎﺌﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻴﻌرف ﻋدد اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘﻘ ار ار ﻤﻨذ ﺒﻀﻊ ﺴﻨوات‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود‬
‫ﺒوﻋﻼم" ﻻ ﺘوظف اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن إﻻ ﻓﻲ ﻤواﺴم ارﺘﻔﺎع اﻝطﻠب‪ ،‬وﻴﻜون اﻝﺘوظﻴف ﺒﺼﻔﺔ ﻤوﺴﻤﻴﺔ ﺒواﺴطﺔ‬
‫ﻋﻘود ذات ﻓﺘرة ﻤﺤدودة )‪ ،(CDD‬ﺤﻴث ﺘوظف ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻷداء أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺎوﻝﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬اﻝﻨﻘل‪...،‬وﻏﻴرﻫﺎ‬
‫وذﻝك ﺤﺴب اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺒﻠﻎ ﻋدد اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﺼﻔﺔ داﺌﻤﺔ ﺤواﻝﻲ ‪ 900‬ﻤوظف‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻀم اﻝﻤﻘر اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬
‫ﺒﺎﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ أﻜﺒر ﻋدد ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒ ‪ 365‬ﻤوظف‪ ،‬ﺘﻠﻴﻪ وﺤدة وﻫران ﺒ ‪ 240‬ﻤوظف‪ ،‬ﺜم وﺤدة‬
‫ﺴطﻴف ﺒ ‪ 200‬ﻤوظف‪ ،‬ﺜم وﺤدﺘﻲ ﺒﺠﺎﻴﺔ وﺴﻴدي ﺒﻠﻌﺒﺎس ﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺒﺤواﻝﻲ ‪ 100‬ﻤوظف‪.‬‬

‫ﻝﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘوﻗﻊ زﻴﺎدة ﻋدد اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﺄﻜﺜر ﻤن ‪ 200‬ﻤوظف وﻫذا ﺒﻤﺠرد اﻓﺘﺘﺎح وﺤدة إﻨﺘﺎج ﺒوﻓﺎرﻴك‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﺒﻤﺎ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻤن اﻝﻀروري دراﺴﺔ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻤن ﻜل ﺴوق ﻋﻠﻰ ﺤدى‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﺴوق اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ :‬إن ﺴوق اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺘﺴﻴطر ﻋﻠﻴﻪ ﺜﻼﺜﺔ ﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﻨﺴﺒﺔ إﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻗدرﻫﺎ ‪ ،%65‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Fruital Coca Cola‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%25‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫"ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %22‬ﺜم ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "ABC Pepsi‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%18‬وﻤﻨﻪ ﻓﺈن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫‪1‬‬
‫‪Les dépositaires.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Les tombolas.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﺘﺤﺘل اﻝﻤرﻜز اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﺴوق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬وﺘطﻤﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﺒﻠوغ ﺤﺼﺔ ﺴوﻗﻴﺔ‬
‫ﻗدرﻫﺎ ‪ %30‬ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ‪ 2017‬م‪.1‬‬

‫ب‪ -‬ﺴوق اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ :‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺴوق اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺒﻌﻴدة وراء‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬إذ ﺘﻌﺘﺒر ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "NCA Rouiba‬اﻝراﺌدة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒﺤﺼﺔ‬
‫ﺴوﻗﻴﺔ ﻗدرﻫﺎ ‪ ،%25‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ،"Groupe Mazouz" ،"Ramy Food‬و"‪،"Vitajus‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﺤﺼﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن ﻫذﻩ اﻝﺴوق‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺴوق اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪ :‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﺴوق اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴوﺠد ﺨﻤﺴﺔ ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﺸﺎرك ‪ %70‬ﻤن‬
‫اﻝﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ‪ ،"Guedila"،"Cevital"،"Saida"،"Ifri" :‬و"‪،"Nestlé‬‬
‫ﻓﺒﻤﺎ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝم ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل إﻻ اﺒﺘداء ﻤن ‪ 2011‬م ﻓﺈن ﺤﺼﺘﻬﺎ اﻝﺴوﻗﻴﺔ‬
‫ﻀﺌﻴﻠﺔ‪ ،‬وﻝﻜن اﻷﻤر ﻝﻴس إﻻ ﻤﺴﺄﻝﺔ وﻗت ﻷﻨﻬﺎ وﺒﻔﻀل اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻝﻤﻨﺒﻌﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﻴن ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜﺘﺴب ﻤﻜﺎﻨﺎ‬
‫ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﺌدة‪.2‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن أداء ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺠﻴد ﻋﻤوﻤﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن طﻤوﺤﺎت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺘوى اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻤﺴﺘﻤرة ورﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻴرﺘﻔﻊ ﺴﻨوﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺤﺼﺔ اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠك ﺤﺼﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن ﺴوق اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ إذ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻝرﻴﺎدة واﻝﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺴوق اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ وﺴوق اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ اﻝﺴوﻗﻴﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ أن أداءﻫﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ أﺤﺴن‬
‫ﻤﻤﺎ ﻫو ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺤﺎل ﻓﻲ اﻝﻘطﺎﻋﻴن اﻷﺨرﻴﻴن‪ ،‬ﻴرﺠﻊ اﻝﺴﺒب إﻝﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻝﻘطﺎع وﻋدم ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ أو ﻗطﺎع اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪ ،‬وﻨظ ار ﻝﺼﻌوﺒﺔ ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﻤوﻀﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺴوق اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺒﺴﺒب ﻋﺠز اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ‬
‫اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ‪ ،‬وﻜون اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒدﻴﻠﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض ﺴﻨﺨﺼص ﻤﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤن اﻝﻔﺼل ﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ وﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬‬ ‫ط ت نا ؤ‬
‫‪2‬‬
‫‪http://www.boisson-sans-alcool.com/marques_eau-algerie.html‬‬

‫‪162‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ﺴﻨﻘوم ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﺒدراﺴﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﻫذا ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت وﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻀﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺜم وﺒﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺴﻨﺠري ﺘﺤﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود‬
‫ﺒوﻋﻼم" ﻤن أﺠل اﺴﺘﺨراج ﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻬﺎ وﻀﻌﻔﻬﺎ‪ ،‬وﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻔرص واﻝﺘﻬدﻴدات اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻴﻌﺘﺒر ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻗطﺎع ﺠد ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬وذﻝك ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻪ‪،‬‬
‫وﻜون ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘواﺠﻪ ﻀﻐوطﺎت‬
‫ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻤن طرف ﻤوردي وزﺒﺎﺌن اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘواﺠﻪ ﺘﻬدﻴد دﺨول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫ﺠدد إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬وﺘﻬدﻴد رؤﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺘﺴﺘﺒدل ﺒﻤﻨﺘﺠﺎت أﺨرى‪ ،‬ﻝذﻝك ﺴﻨﻘوم ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒدراﺴﺔ‬
‫ﺘﺄﺜﻴر ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻲ ﻜل ﻤن اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪ :‬ﺘواﺠﻪ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸدﻴدة ﻓﻲ ﻜل ﻤن اﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓس اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ واﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻘدم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻷذواق‪ ،‬وﻝﻜن ﺒﺴﺒب اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﺈﻨﻪ ﻴوﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤددة ﻤن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻓس ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒطرﻴﻘﺔ ﺸرﺴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل أﺒرزﻫﺎ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ "‪Fruital‬‬
‫‪ ،"Coca Cola‬ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ،"ABC Pepsi‬ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ،"Ifri‬وﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ،"Mami‬ﻜﻤﺎ ﺸﻬد اﻝﻘطﺎع ﻤؤﺨ ار‬
‫دﺨول ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Groupe Mazouz‬اﻝﺘﻲ اﺴﺘطﺎﻋت أن ﺘﻔرض ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻔﻀل ﻤﺸروب اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤﻜرﺒﻨﺔ‬
‫"ﻨﻘﺎوس" اﻝذي ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴن ذوق اﻝﻔواﻜﻪ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وﻜرﺒﻨﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒوﻻء اﻝزﺒون ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻷن وﻻء اﻝزﺒون ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒر‬
‫ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻝﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫذا اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻫو اﻵﺨر ﻴﻌرف اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺴﺒب وﺠود‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻤن ﺤﻴث ﺘﻨوع وﺠودة اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﻤن ﺤﻴث طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻐﻠﻴف‬
‫)‪ ،(conditionnement‬ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ظﻬور ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻨﺎﻓس ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة ﻜﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "NCA Rouiba‬وﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Vitajus‬ﻷن ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺘﻌﺘﻤد ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر‬
‫ﻋﻠﻰ أﻏﻠﻔﺔ "‪ ،"Tetra Pak‬وﻤﺠﻤوﻋﺔ أﺨرى ﺘﻨﺎﻓﺴﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﻜﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ،"Ramy Food‬ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫"‪ "ABC Pepsi‬ﺒﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ "‪ "Jufré‬و"‪، "Bonjus‬وﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Ifri‬واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻋﺒوات ‪،PET‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺒوات اﻝزﺠﺎﺠﻴﺔ ﻓﺈن "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘواﺠﻪ ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Fruital Coca Cola‬اﻝﺘﻲ دﺨﻠت اﻝﻘطﺎع‬
‫ﺒﻤﺸروﺒﺎت "‪ ،(ex Minute Maid) "Rany‬وﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻤؤﺴﺴﺘﻲ "‪ "Fruital Coca Cola‬و" ‪ABC‬‬
‫‪ "Pepsi‬ﻤن أﻫم ﻤﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻲ ﻜل ﻤن ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ وﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ أﺸد ﻤﻤﺎ ﻫو ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺤﺎل ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ وذﻝك ﻷن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻻ ﻴزال ﻓﻲ طور اﻝﻨﻤو ﻋﻜس اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ اﻝذي ﺒﻠﻎ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻨﻀﺞ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‪ :‬ﻻ ﻴﺸﻜل اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد ﺘﻬدﻴدا ﻜﺒﻴ ار ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻷن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻴﻌرف ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺜﻼث ﻤؤﺴﺴﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪،‬‬
‫"‪ ،"Fruital Coca Cola‬و"‪ ،"ABC Pepsi‬إذ ﻴﺼﻌب ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ دﺨول ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻷﻨﻬﺎ ﺴﺘواﺠﻪ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺤواﺠز ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻬﻴﻤﻨﺔ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم ﻤﻤﺎ ﻴﺠﺒر اﻝداﺨل اﻝﺠدﻴد ﻋﻠﻰ ﺒدء ﻨﺸﺎطﻪ ﺒﺈﻨﺘﺎج ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع ﻜﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺨزﻴن‪ ،‬اﻹﺸﻬﺎر‪ ،‬اﻝﻨﻘل ‪...‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺼﻌوﺒﺔ ﺠذب اﻝزﺒﺎﺌن ﺒﺴﺒب ﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻬﻴﻤﻨﺔ ﺒﺄﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ )‪.(L’effet de réseau‬‬

‫‪ -‬ﻀرورة اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻀﺨﻤﺔ ﻝﺘﺸﻴﻴد اﻝﻤﺼﺎﻨﻊ واﻝﻤﺨﺎزن وﺘوﻓﻴر ﺘﺠﻬﻴزات اﻹﻨﺘﺎج ووﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺼﻌوﺒﺔ إﻴﺠﺎد ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ ﺒﺴﺒب وﻻء ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬ردود اﻝﻔﻌل اﻝﺸدﻴدة اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻬﻴﻤﻨﺔ ﻨظ ار ﻝﺒﻠوغ اﻝﻘطﺎع ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻨﻀﺞ ﻤﻤﺎ‬
‫أدى إﻝﻰ اﻨﺨﻔﺎض ﺘطﻠﻌﺎت اﻝﻨﻤو واﻝرﺒﺤﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺼﻌوﺒﺔ ﺒﻨﺎء اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد ﻝﺼورة اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ )‪ (L’image de marque‬ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫذا اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺘوﻗﻊ دﺨول ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Cevital‬إﻝﻰ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺨﺼوﺼﺎ‬
‫أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤت ﺒﺨطوة ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل ﺒدﺨوﻝﻬﺎ ﻗطﺎع اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ "‪ "Tchina‬ودﺨوﻝﻬﺎ ﻤؤﺨ ار ﻓﻲ رأﺴﻤﺎل ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ."NCA Rouiba‬ﺘﺸﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫"‪ "Cevital‬ﺘﻬدﻴدا ﻜﺒﻴ ار ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠك اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬درﺠﺔ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻝﺨﻠﻔﻲ ﻤن ﺨﻼل أﻨﺸطﺔ إﻨﺘﺎج اﻝﺴﻜر‬
‫اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻜوﻨﺎ أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ودرﺠﺔ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻷﻤﺎﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺤﺎت‬
‫اﻝﺘﺒﻀﻊ ‪.UNO‬‬

‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻓرﻏم ﻜوﻨﻪ ﻤﺤﻤﻴﺎ ﺒﻨﻔس ﺤواﺠز ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻏﻴر أن‬
‫ﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد أﻜﺒر ﻤﻤﺎ ﻫو ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺤﺎل ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻨظ ار ﻝﺘﻨوع ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻫذا‬
‫اﻝﻘطﺎع وﺘطﻠﻌﺎت اﻝﻨﻤو واﻝرﺒﺤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﻝﻌدم ﺒﻠوﻏﻪ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻨﻀﺞ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺠذاﺒﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝدﺨول ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻬدﻴد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒدﻴﻠﺔ ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪،‬‬
‫وﺒﺴﺒب ازدﻴﺎد اﻝوﻋﻲ اﻝﺼﺤﻲ ﻋﻨد اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻓﻲ اﻵوﻨﺔ اﻷﺨﻴرة أﺼﺒﺤت اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ ﺘﺸﻜل أﻜﺒر ﺒدﻴل‬
‫ﻝﻜﻼ اﻝﻤﺸروﺒﻴن اﻝﺴﺎﺒﻘﻴن‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺒﻨت‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨوﻴﻊ اﻝﻤﺘراﺒط ﻝﻠﺤد ﻤن ﺘﻬدﻴد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻴوم ﺘﻨﺘﺞ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜذﻝك ﺒﺈطﻼق اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬
‫ﻻﻴت ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝذﻴن ﻴﺴﺘﺒدﻝون اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻨظ ار ﻻﺤﺘواﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﺴﻜر‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨص اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻓﺈن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﺼﺎروا ﻴﺴﺘﺒدﻝوﻨﻬﺎ ﺒﻌﺼﺎﺌر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﺨﺎﻝﺼﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ أﺼﺒﺤت ﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ اﻷﺴواق ﺒﻔﻀل ﺒﻌض ﻤﺸروﺒﺎت ﻤؤﺴﺴﺘﻲ "‪ "NCA Rouiba‬و"‪."Vitajus‬‬

‫‪165‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﺘﺸﻜل اﻝﻔواﻜﻪ واﻝﺘﺤﻠﻴﺎت ﺒدﻴﻼ ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸر ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة‬
‫إﻝﻰ أن اﻝﺸﺎي واﻝﻘﻬوة ﺘﻌد ﺒدﻴﻼ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ اﻝﻜﺎﻓﻴﻴن ﻜﺒﻌض ﻤﺸروﺒﺎت ﻤؤﺴﺴﺘﻲ‬
‫"‪ "Fruital Coca Cola‬و"‪ ،"ABC Pepsi‬ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻏﻴر ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻬذا اﻝﺒدﻴل ﻝﻌدم‬
‫اﺤﺘواء ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻜﺎﻓﻴﻴن‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن‪ :‬إن ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن ورﻏم ﻜوﻨﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻗطﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻬﺎ أﺸد ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬إذ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻤوردو ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻘوة ﺘﻔﺎوض‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤن ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ وﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود‬
‫ﺒوﻋﻼم" ﺘﺴﺘورد ﻤﺎ ﻴﻘﺎرب ‪ %80‬ﻤن اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﻤل ﻀﻌف ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻴﻬﺎ ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ‬
‫ظل اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ اﻝراﻫﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻤس ﻫذﻩ اﻹﻴرادات ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤواد ﻜﺎﻝزﻴوت اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤرﻜزات‬
‫اﻝﻌﺼﻴر‪ ،‬اﻝﻤﻠوﻨﺎت‪ ،‬وﻤواد اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ذﻝك ﻴزﻴد ﻤن ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن ﻷﻨﻬم ﻋﻠﻰ ﻴﻘﻴن ﺒﺄن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﻤواﺼﻠﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﺒدون ﻫذﻩ اﻝﻤواد‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻘوة ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤوردﻴن ﻝﻠﻤﺎدة اﻷوﻝﻴﺔ اﻝواﺤدة‪ ،‬ﻓﺎﻝﺴﻜر ﻤﺜﻼ‬
‫ﺘﻘﺘﻨﻴﻪ ﻤن ﺜﻼث ﻤوردﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﻴن ﻝﻠﺘﺨﻔﻴض ﻤن اﻝﻀﻐط اﻝذي ﻗد ﻴﻤﺎرﺴوﻨﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘوم ﻜذﻝك ﺒﺸراء‬
‫ﻜﻤﻴﺎت ﻜﺒﻴرة ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺨﺼم ﻓﻲ اﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬وﺘطﺎﻝب اﻝﻤوردﻴن ﺒﺘﻘدﻴم ﻋروض ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﺨﺘﻴﺎر‬
‫أﺤﺴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻔﺎوض ﻤﻌﻬم ﺒﺸدة ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﺸروط اﻝﺸراء‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝزﺒﺎﺌن‪ :‬ﻴﻤﺘﻠك زﺒﺎﺌن ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ وﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ درﺠﺔ‬
‫ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ ﻤن اﻝﻘوة‪ ،‬ﻓﺒﻤﺎ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻤﻊ اﻝﻤودﻋﻴن ﻓﺈﻨﻬم ﻴﻤﺘﻠﻜون ﻗوة‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻨظ ار ﻝﻠﻜﻤﻴﺎت اﻝﻜﺒﻴرة اﻝﺘﻲ ﻴﻘوﻤون ﺒﺸراﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠك اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻗوة‬
‫ﺘﻔﺎوض أﻗل ﻷﻨﻬم ﻴﺸﺘرون ﻜﻤﻴﺎت أﻗل ﻤن ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻜﻐﻴرﻫﺎ ﻤن ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪،‬‬
‫ﻴرﺠﻊ ذﻝك إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴﺒﺎب ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓرض اﻝدوﻝﺔ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻀراﺌب ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻜﺎﻝﻀرﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷرﺒﺎح‪ ،‬اﻝﻀرﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻤﻬﻨﻲ وأﻋﺒﺎء أرﺒﺎب اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬ﻋدم ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻌر اﻝﺼرف اﻝذي ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ أن ﻓﺎﺘورة اﻻﺴﺘﻴراد اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻝﻬﻴﺌﺎت اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﻤﻌﺎﻴﻴر ﺤﻔظ اﻝﻨظﺎﻓﺔ واﻝﺘﻲ أدت إﻝﻰ ظﻬور‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع وﺘﺴﺘوﻝﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ دون اﺤﺘراﻤﻬﺎ ﻝﻬذﻩ‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‪.‬‬

‫‪ -‬رﻏﺒﺔ اﻝدوﻝﺔ ﻓﻲ اﻝﺤد ﻤن اﻝواردات ﻤﻤﺎ ﻗد ﻴؤدي إﻝﻰ ﻨﻘص ﻓﻲ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺨﺼوﺼﺎ أن ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤواد ﻴﺴﺘﺤﻴل إﻴﺠﺎدﻫﺎ ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم ﻗﻴﺎم و ازرة اﻝﺘﺠﺎرة ﺒﻔرض رﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎر اﻝﺠﻤﻠﺔ اﻝذﻴن ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻼﻋﺒون ﺒﺴﻌر اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬أو‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎر اﻝﺘﺠزﺌﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص طرﻴﻘﺔ ﺤﻔظ اﻝﻤواد ﺤﻴث أن اﻝﻌدﻴد ﻤﻨﻬم ﻴﺘرﻜون اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﻤﻌرﻀﺔ ﻷﺸﻌﺔ اﻝﺸﻤس ﻤﻤﺎ ﻴﻌرض ﺤﻴﺎة اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻝﻠﺨطر ﻤن ﺠﻬﺔ وﻴﺸوﻩ ﺴﻤﻌﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘوردة واﻝذي أدى إﻝﻰ ظﻬور ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴر ﺸرﻴﻔﺔ ﻷن اﻝﻜﺜﻴر ﻤن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺒﻴﻊ ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺒﺜﻤن زﻫﻴد ﻻﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻤواد أوﻝﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺠودة‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن ﻗﻴﺎس درﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻲ ﻜل ﻤن اﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪:(6-III‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(6– III‬ﺘﺄﺜﻴر ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬ ‫ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬ ‫اﻝﻘطﺎع‬

‫اﻝﻘوة أو اﻝﺘﻬدﻴد‬
‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺨل اﻝﻘطﺎع‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺘﻬدﻴد اﻝداﺨﻠون اﻝﺠدد‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺘﻬدﻴد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪ (6-III‬ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤن ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬
‫وﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ‪ ،‬وأن ﻗوى اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ اﻝﺸدة‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﻘوى ﻜﻘوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤوردﻴن وﺘﻬدﻴد اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺸدة اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت أﻜﺒر‬
‫ﻗوة ﺘﻬدد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ اﻝﻘطﺎﻋﻴن ﻝذﻝك ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒذل اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻝﻤﺠﻬودات ﻝﻠﺘﺨﻔﻴف ﻤن ﺤدﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل إن ﻜﺎﻨت ﺘرﻏب‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح‪ ،‬ﺤﻴث ﻴوﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت واﻝﺘﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻐض اﻝﻨظر ﻋن اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎك ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح أﺨرى‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻗطﺎع ﻓرﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺤدى‪ ،‬وﻷن دراﺴﺘﻨﺎ رﻜزت ﻋﻠﻰ اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺘطرق إﻝﻰ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺜم إﻝﻰ‬
‫ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻘطﺎﻋﻴن اﻝﻔرﻋﻴﻴن اﻝﺴﺎﺒق ذﻜرﻫﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﻴﻠﻌب ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ دو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴ ار‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨت ﻤن اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻝﺤﺠم اﻝﻜﺒﻴر ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﺼﻤود أﻤﺎم‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻝﻜوﻨﻬﺎ ﺸرﺴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻤﺘﻼك ﻗوة ﺘﻔﺎوض أﻜﺒر ﻓﻲ وﺠﻪ‬
‫اﻝﻤوردﻴن وﻴﺘﻴﺢ ﻝﻬﺎ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴض ﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﻗﻨوات‬
‫اﻝﺘوزﻴﻊ وﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨوﻴﻊ اﻝﻤﺘراﺒط‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ :‬ﻴﺘطﻠب اﻝﻨﺸﺎط ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻗدرة ﻜﺒﻴرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ أن أﺴﻌﺎر اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺤﻜم ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ ﻝن ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬواﻤش‪ ،‬ﻓﺎﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻴﺘطﻠب ﻨﺠﺎﻋﺔ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﺒﺎﻷﺨص أﻨﺸطﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﺘﺴﺎع ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ‪ :‬إن اﺘﺴﺎع ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﺎﻤل ﻤﻬم ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت ﺘﻐطﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻝﻠﺴوق أﻜﺒر ﻜﻠﻤﺎ زادت إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﺘﻌظﻴم‬
‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻼت اﻝﺘﺠزﺌﺔ ﻴﺘطﻠب ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ وﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺠﻴدة ﻤﻊ اﻝﻤوزﻋﻴن‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫د‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻤﻴز ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺎﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻪ ﻨظ ار ﻝﻜوﻨﻪ ﻗطﺎﻋﺎ ﺠد دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ أﺼﺒﺤت أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق ﻋﺎﻤﻼ أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻝﻠﺘﻤﻴز ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع‬
‫ﻤرﻫون ﺒﻤدى اﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻝﻠﻜﻔﺎءات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ اﻝﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺒراز ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺠﻴد ﻝﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻜﺎﻝﺘروﻴﺞ‪ ،‬اﻝدﻋﺎﻴﺔ واﻹﻋﻼن‪....‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫ه‪ -‬اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴرة‪ :‬ﻴﺘطﻠب اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ‬
‫وذﻝك ﻻﻗﺘﻨﺎء ﻤﻌدات اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻤﺘطورة اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒزﻴﺎدة وﺘﻴرة اﻹﻨﺘﺎج ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘوﻓﻴر وﺴﺎﺌل ﻨﻘل‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌد اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق أﻤ ار ﻤﺤورﻴﺎ ﻝﻠﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺨﺼﻴص ﻤﺒﺎﻝﻎ‬
‫ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن أﺠل اﻝﺘروﻴﺞ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ واﻝﻘﻴﺎم ﺒﺤﻤﻼت إﺸﻬﺎر ﻤﻜﺜﻔﺔ‪.‬‬

‫و‪ -‬اﻻﺒﺘﻜﺎر وﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ :‬ﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﺘﺼﻤﻴم‬
‫اﻝﻌﺒوات وأﻏﻠﻔﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺒﺘﻜﺎر ﻤﺸروﺒﺎت ﺠدﻴدة ﺒﺄذواق ﺠدﻴدة واﻝﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻜﻲ ﺘﻨﺎﺴب اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ أذواق اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠك إﻻ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤدودة ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻝن ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺼﻤود أﻤﺎم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤرﻫون ﺒﻤدى ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻜﺎر وﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪.‬‬

‫ي‪ -‬اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬ﺘﺼﻨف اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻀﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺘﺤﻜﻤﺎ ﻜﺒﻴ ار ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻹﻨﺘﺎج ﻤن أﺠل ﺘﻔﺎدي ﺘﻌرﻴض ﺼﺤﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‬
‫ﻝﻠﺨطر واﻝﺘﻤﻜن ﻤن اﻜﺘﺴﺎب اﻝﺤﺼص اﻝﺴوﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺎﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﺘﻲ رﻏم ﻜوﻨﻬﺎ ﺼﺎﻝﺤﺔ ﻜذﻝك ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻏﻴر أن ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ أﻜﺒر ﻤن ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﻓﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻝوﻻء ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ :‬ﺘﻠﻌب اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻝﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻨظ ار ﻝﺒﻠوغ ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻨﻀﺞ ﺼﺎر وﻻء اﻝزﺒون ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻤن أﻫم ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬواﻤش رﻏم اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬درﺠﺔ اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺼﺎدر ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﻫﻨﺎك ﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻜﺒﻴرة ﻷداﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺼﺎدر ﺨﺎرﺠﻴﺔ‬

‫‪169‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤن ﺠﻬﺔ واﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻜﺎﻝﺘﺴوﻴق واﻻﺒﺘﻜﺎر‬
‫ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﺴﻌر‪ :‬إن درﺠﺔ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﺴﻌر ﻫو ﻋﺎﻤل ﻨﺠﺎح أﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻜوﻨﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻨﻔس ﻤﺴﺘوى ﺘﻤﻴﻴز اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻏﻴﺎب وﻻء اﻝزﺒون ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻴﺼﺒﺢ اﻝﺴﻌر‬
‫ﻋﺎﻤل ﻨﺠﺎح أﺴﺎﺴﻲ ﻷن اﻝزﺒﺎﺌن ﺴﻴﺨﺘﺎرون اﻝﻤﺸروب اﻷﻜﺜر ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻝﺴﻌر‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﺘﻲ رﻏم ﻜوﻨﻬﺎ ﻫﻲ اﻷﺨرى ﺼﺎﻝﺤﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻏﻴر أن ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ أﻜﺒر ﻤن ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﻓﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف‪ :‬ﺘﺸﻜل اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف ﻋﺎﻤﻼ ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤرﻫون‬
‫ﺒﺘﺼﻤﻴم ﻋﺒوات اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺤﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻤﺎدة ﺼﻨﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻨظ ار ﻝﻠﺘﻨوع اﻝذي ﻴﻤﻨﺤﻪ ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻓﺈن اﻝزﺒون‬
‫ﺴﻴﺨﺘﺎر اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠك ﻋﺒوة ذات ﺘﺼﻤﻴم ﺠذاب وﺴﻬﻼ ﻓﻲ اﻝﻨﻘل واﻻﺴﺘﺨدام‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‬
‫ﺘﻠﻌب اﻷﻏﻠﻔﺔ اﻝﻜرﺘوﻨﻴﺔ "‪ "Tetra Pak‬دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻝﻠﻨﺠﺎح ﺒﻔﻀل ﺨﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺤﻔظﻬﺎ اﻝﺠﻴد ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﺴﻬوﻝﺔ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﺠودة‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺠودة أﻫم ﻋﺎﻤل ﻝﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺠب أن ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒﺠودة ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻨظ ار ﻝﻌﺠز اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻌﺼﺎﺌر وﺒﻴن‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺼﻨف اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻀﻤن ﺼﻨف اﻝﻌﺼﺎﺌر ﻝذﻝك ﻓﺈن‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﺴﻴﺒﺤث دوﻤﺎ ﻋن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻘﺘرب ذوﻗﻬﺎ أﻜﺜر إﻝﻰ ذوق اﻝﻔﺎﻜﻬﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌب اﻷﻤر ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻨﺘﺎج ﻤﺸروﺒﺎت ﺘوازي ﺠودﺘﻬﺎ ﺠودة اﻝﻌﺼﻴر ٕواﻻ ﻓﻠن‬
‫ﺘﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫ج‪ -‬درﺠﺔ اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻝﺨﻠﻔﻲ‪ :‬ﻴﻌد اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي اﻝﺨﻠﻔﻲ ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح رﻏم أن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﺘﻬﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻜون اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺘﺘطﻠب ﻓﻲ إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﻤرﻜزات ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ وﻝب اﻝﻔﺎﻜﻬﺔ ﻓﺈن اﻤﺘﻼك اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻝﻨﺸﺎط إﻨﺘﺎج اﻝﻤرﻜزات أو إﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﻔواﻜﻪ ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﻴﺨﻔض ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘورﻴد‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨراج ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت وﺒﺎﻝﻘطﺎﻋﻴن اﻝﻔرﻋﻴﻴن ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬
‫واﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻴﻤﻜن إﺒراز درﺠﺔ ﺘﺤﻜم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻌواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪:(7-III‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(7– III‬درﺠﺔ ﺘﺤﻜم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻌواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫درﺠﺔ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح‬ ‫ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح‬

‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫ﻜﺒﻴرة‬ ‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﻜم‬
‫ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫اﺘﺴﺎع ﺸﺒﻜﺔ‬
‫اﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎر وﺘطوﻴر‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة‬
‫اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴر‬
‫اﻹﻨﺘﺎج‬
‫اﻝوﻻء ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ‬
‫اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺼﺎدر‬ ‫اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ‬
‫ﺨﺎرﺠﻴﺔ‬ ‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬

‫اﻝﺴﻌر‬

‫‪171‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﺠودة‬
‫اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ‬
‫اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف‬ ‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬

‫اﻝﺘﻜﺎﻤل اﻝﻌﻤودي‬
‫اﻝﺨﻠﻔﻲ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤن اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺘﺤﻜم ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻜﻜل وﺘﻠك اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻴﺒﻘﻲ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻀﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻀﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ :‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻴوﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺒﻌﺎد ﻴﺘﻨﺎﻓس ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻤﻨﺎﻓﺴو اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻨﺎ اﺨﺘرﻨﺎ ﻓﻲ دراﺴﺘﻨﺎ ﺒﻌدﻴن‬
‫أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪ :‬اﻝﺴﻌر‪ ،‬واﺘﺴﺎع ﺨط اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﻤﺜﻴل ﺨرﻴطﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(7-III‬‬

‫‪172‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫<‪ #‬ع ا ! و ت ا ; ز'‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ :(7– III‬ا = '‪ #‬ا ‪ $‬ا) ‪8‬‬

‫ا ع طا '"ت‬

‫ن‬ ‫" و وا‬

‫ا رو‪ 4‬ت‬
‫‪H.Boualem‬‬
‫‪Fruital Coca Cola‬‬

‫‪ABC Pepsi‬‬

‫‪Ifri‬‬
‫‪Mami‬‬

‫ؤ ت‬ ‫‪Mazouz‬‬
‫‪.‬دودة‬ ‫"و‬ ‫' ط "@و‬ ‫‪Ramy Food‬‬

‫ن ا رو‪ 4‬ت‬
‫' ‪8‬ض‬ ‫ر ‪98‬‬ ‫ر‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒق ﻴﻤﻜن ﻤﻼﺤظﺔ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻤﺘﻠك ﺘﻤوﻀﻌﺎ ﻤﺘﻔردا ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻘدم ﻤﺠﻤوﻋﺔ واﺴﻌﺔ ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ‪ :‬اﻝﺼودا‪ ،‬اﻝﻠﻴﻤوﻨﺎﻀﺎت‪ ،‬واﻝﺒﺎﻴﺘرز‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻻﻴت‪ ،‬وﻫﻲ ﺒذﻝك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻜﺜر ﺘﻨوﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﻔظ ﺒﺴﻌر ﻤﻨﺨﻔض ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺘﻴن "‪ "Fruital Coca Cola‬و" ‪ABC‬‬
‫‪ "Pepsi‬ﺤﻴث أﻨﻪ رﻏم ﺘﻘدﻴﻤﻬﻤﺎ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ واﺴﻌﺔ ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬ﻏﻴر أن أﺴﻌﺎرﻫﻤﺎ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪ ،‬ﻴﻀم اﻝﻘطﺎع ﻜذﻝك ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗررت ﺘﻘدﻴم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤدودة ﻤن‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺄﺴﻌﺎر ﻤرﺘﻔﻌﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜون ﻤن ﻤؤﺴﺴﺘﻲ "‪ "Groupe Mazouz‬و"‪ "Ramy Food‬ﺤﻴث‬
‫اﺨﺘﺼت ﻫﺎﺘﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺘﻴن ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤﻜرﺒﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎرﺘﻔﺎع أﺴﻌﺎرﻫﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻀم ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Ifri‬و "‪ ،"Mami‬واﻝﺘﻲ‬
‫رﻏم أن ﻤﺴﺘوى أﺴﻌﺎرﻫﺎ ﻴوازي ﺘﻘرﻴﺒﺎ أﺴﻌﺎر ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻘدم ﻨﻔس درﺠﺔ اﻝﺘﻨوع ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬ﻴﻌرف اﻝﻘطﺎع ﻜذﻝك وﺠود ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻤﺜل ﺼﻐﺎر اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن اﻝذﻴن ﻴﻘدﻤون‬
‫ﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎر ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺘﺸﻜل ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺠودة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -2‬اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻔرﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻜذﻝك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺒﻌﺎد ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻨﺎ رﻜزﻨﺎ ﻓﻲ دراﺴﺘﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻌدﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺠودة اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬و ﻤدى اﻝﺘﻨوع ﻓﻲ اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف‪ .‬ﻴﻤﻜن ﺘﻤﺜﻴل اﻝﺨرﻴطﺔ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(8-III‬‬

‫<‪ #‬ع ا ! و ت > ا ; ز'‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ :(8– III‬ا = '‪ #‬ا ‪ $‬ا) ‪8‬‬

‫ا 'وع ! ا ‪ )4‬وا ‪ D‬ف‬

‫'وع ! ا ‪)4‬‬
‫‪Ramy Food‬‬
‫وا ‪ D‬ف‬ ‫‪NCA Rouiba‬‬
‫‪Mazouz‬‬
‫‪Toudja‬‬

‫‪H.Boualem‬‬
‫‪Abc Pepsi‬‬
‫‪Cevital‬‬ ‫‪vitajus‬‬
‫‪Ifri‬‬

‫ؤ ت‬
‫‪.‬دود ! ا ‪)4‬‬ ‫' ط "@و‬
‫وا ‪ D‬ف‬
‫"ودة رد )‬ ‫"ودة‬ ‫ا "ودة‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒق ﻴﻤﻜن ﻤﻼﺤظﺔ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﺘﻤوﻀﻌﺎ ﺠﻴدا ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻀﻤن ﻨﻔس اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫ﻜﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ،"Cevital"،"Ifri‬و"‪ ،"ABC Pepsi‬ﺘﻘدم ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﺸروﺒﺎت ذات ﺠودة ﻻ ﺘﻌﺘﺒر‬
‫اﻷﻓﻀل ﻓﻲ اﻝﺴوق ﺒﺄﺤﺠﺎم ﻋﺒوات ﻤﺤدودة وﻤﺼﻨوﻋﺔ إﻤﺎ ﺒﺎﻝﺒﻼﺴﺘﻴك أو ﺒﺎﻝزﺠﺎج‪ ،‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫اﻝراﺌدة ﻓﻬﻲ ﺘﻀم ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ ،"Groupe Mazouz" ،"NCA Rouiba‬و "‪ "Toudja‬ﺤﻴث ﺘﻘدم‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﺠودة ﻓﻲ اﻝﺴوق ﺒﺄﺤﺠﺎم ﻋﺒوات ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﺘﻨﺎﺴب اﻻﺴﺘﻬﻼك اﻝﻔردي واﻝﻌﺎﺌﻠﻲ واﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ‬
‫ﻤﺎ ﺘﻜون ﻤﺼﻨوﻋﺔ ﻤن ﻏﻼف "‪ "Tetra Pak‬اﻝذي ﻴﺴﺎﻫم ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﻨﺠﺎح اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫذا‬

‫‪174‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﻘطﺎع‪ ،‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Vitajus‬ﻓرﻏم أﻨﻬﺎ ﺘﻘدم ﻤﺸروﺒﺎت ذات ﺠودة ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻘدم ﻨﻔس‬
‫اﻝﺘﻨوع ﻤن ﺤﻴث اﻝﻌﺒوات واﻷﻏﻠﻔﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Ramy Food‬ﻓرﻏم ﺘﻨوﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﺒوات‬
‫واﻷﻏﻠﻔﺔ ﻏﻴر أن ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻷﺤﺴن ﺠودة‪ ،‬ﻴﻀم اﻝﻘطﺎع ﻜذﻝك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺼﻐﻴرة ﻤن‬
‫اﻝﻤﻨﺘﺠﻴن اﻝذﻴن ﻴﻘدﻤون ﻤﺸروﺒﺎت ذات ﺠودة ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤدودة ﻤن اﻝﻌﺒوات واﻷﻏﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻤت دراﺴﺘﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋن اﻝﻘطﺎع اﻝﺠزاﺌري ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت وﻋن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻴﻤﻜن‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل ﻗوة وﻀﻌف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻔرص اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ واﻝﺘﻬدﻴدات اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻴط‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻋواﻤل ﻗوة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻋواﻤل ﻗوة ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻤﻌﺎﻴﻴر اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬ﺸﻬرة اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﻜل اﻷذواق وﺘﻨﺎﺴب ﻜل ﻓﺌﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗدرات إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﺘؤﺜر ﺒﺸﻜل إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﺒرة ﻜﺒﻴرة وﻤﻬﺎرة ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻷﺨص ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻐطﻴﺔ واﺴﻌﺔ ﻝﻠﺴوق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤوارد ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻜم ﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫‪ -‬وﻻء اﻝزﺒﺎﺌن ﻝﻠﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻋواﻤل ﻀﻌف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻋواﻤل ﻀﻌف ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺒﻌﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴرة ﻝﻠﺨﺎرج ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻤﻌدات اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻤواد اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف‪.‬‬

‫‪ -‬اﻨﺨﻔﺎض ﻗوة ﺘﻔﺎوض اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬ﻨﻘص اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻨﺨﻔﺎض ﻨﺴﺒﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤدودﻴﺔ ﻤواد اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻔرص اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻔرص ﻴﻤﻜن ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" أن ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ واﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝزﻴﺎدة ﻤن ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺼﺎدرات‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘوﺴﻊ إﻝﻰ أﺴواق ﺠدﻴدة ﻜﺴوق اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺎﻝﺤﻠﻴب‪ ،‬ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤﻜرﺒﻨﺔ‪ ،‬وﺴوق اﻝﺸﺎي اﻝﻤﺜﻠﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻨوﻴﻊ ﻓﻲ أﺤﺠﺎم وﻤواد اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻝﺘﻬدﻴدات‪ :‬ﺘواﺠﻪ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺘﻬدﻴدات واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻرﺘﻔﺎع اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ أﺴﻌﺎر اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ وﺒﺎﻷﺨص اﻝﺴﻜر‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﺜرة اﻝﻀراﺌب اﻝﺘﻲ ﺘﻔرﻀﻬﺎ اﻝدوﻝﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗدرة اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ إطﻼق ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺒﺘﻜرة‪.‬‬

‫‪ -‬وﺼول ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ إﻝﻰ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻨﻀﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع درﺠﺔ اﻝوﻋﻲ اﻝﺼﺤﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻬدد ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺠود اﻝﺴوق اﻝﻤوازﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ رﺒﺤﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺌﻪ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺒﻌدﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺒدراﺴﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" واﺴﺘﺨراج ﻜل ﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻘطﺎع ﺒوﺴﻌﻨﺎ أن ﻨﻘوم اﻵن ﺒدراﺴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻝﻠﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺘطرق إﻝﻰ ﻜل ﻤن اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫"ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬دراﺴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﻤﺤدد ﻝﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻝﻘد اﺨﺘﺎرت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺘﻨوع‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻘدم ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻷذواق‪ ،‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻜﻤن ﻓﻲ‪" :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺤﻴث ﻤﻜﻨﺘﻬﺎ ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ وﻝﻜن اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝم ﺘﻜن ﻜذﻝك ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﺴﻨﺘطرق‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ إﻝﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻜن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺜم ﺴﻨﺘﻨﺎول ﻻﺤﻘﺎ أﺴﺒﺎب ﻓﺸل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء‬
‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ رﻏم إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﻨﻔس اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻲ‬

‫ﺘﻤﻜﻨت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم ﻤن ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ وذﻝك ﻤن ﺨﻼل إﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻝزﺒﺎﺌن ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻨﻔس ﺠودة ﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺘﻴن "‪"Fruital Coca Cola‬‬
‫و"‪ "ABC Pepsi‬وﻝﻜن ﺒﺴﻌر أﻜﺜر اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أﻨﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ورﻏم أن اﻝﻘطﺎع ﻴﻌرف وﺠود ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻘدم ﻤﺸروﺒﺎت أﻗل ﺴﻌ ار ﻤن ﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود‬
‫ﺒوﻋﻼم" ﻏﻴر أن ﻤﺼدر ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝدى ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﻴﻨﺒﻊ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻫو اﻝﺤﺎل‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺨﻔض ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪ -‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤواد أوﻝﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺠودة واﻝﺴﻌر‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘم اﺴﺘﻴرادﻫﺎ ﻤن اﻝﺼﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺨط ار‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻤﻠوﻨﺎت واﻝﻤﻌطرات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴض ﺘرﻜﻴز ﻏﺎز اﻝﻜرﺒون ﻓﻲ اﻝﻤﺸروﺒﺎت وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺘﻔﻘد ﻤن ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺒﻤﺠرد‬
‫ﻓﺘﺢ اﻝﻌﺒوة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﺤﺘرام ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻹﻨﺘﺎج ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤﺎء اﻝﺸروب‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام ﻤواد ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺠودة‪ ،‬ﻓﺒﻤﺎ أن أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺒوات اﻝزﺠﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻝﺘﻌﺒﺌﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺨدم زﺠﺎج أﻗل ﺠودة ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝزﺠﺎج اﻝﻤﺴﺘﺨدم ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﺌدة‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝﻌﺒوات ﺘﺘﻌرض ﻝﻠﻜﺴر ﺒﺴﻬوﻝﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻝﻤﺨﺘﺒرات ﻤﺘطورة وﻓﻌﺎﻝﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻫو اﻝﺤﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﺌدة‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝﻠﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻋﻜس ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨت ﻤن ﺒﻨﺎء ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻌواﻤل واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم‪ :‬ﺘﺘﻤﺘﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺎﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم ﻨظ ار ﻝﻜوﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﻜﻤﻴﺎت ﻜﺒﻴرة ﻤن‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت وﻴﻌود اﻝﻔﻀل ﻓﻲ ذﻝك إﻝﻰ‪:‬‬

‫‪177‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫• ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻨﺘﺞ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ‪ ،‬اﻝﺸراب‪ ،‬اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﺒﻊ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﺒذﻝك ﺘﻤﺘﻠك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن وﺤدات اﻹﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺸرة ﻓﻲ ﻋدة ﻤﻨﺎطق ﻤن اﻝوطن‪ ،‬وﻴﻤﻜن اﺴﺘﻌراض ﻤﺨﺘﻠف‬
‫وﺤدات اﻹﻨﺘﺎج اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺤﺠم إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻝﺴﻨﺔ ‪ 2014‬م ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(9-III‬‬

‫‪+‬م"‬ ‫د‬ ‫"‬ ‫اﻝﺸﻜل )‪ :(9– III‬و ‪A‬ات إ‪ 5‬ج ‪$%‬‬

‫ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫و‪.‬دة إ' ج م‪.‬ا ‪ D‬ز‬ ‫و‪.‬دة إ' ج م‪.‬ا '‪94‬‬ ‫و‪.‬دة إ' ج‬ ‫و‪.‬دة إ' ج م‪.‬م‪.‬‬ ‫و‪.‬دة إ' ج‬
‫‪4‬وھران‬ ‫‪ 4‬دي ‪ 4 4‬س‬ ‫م‪.‬ا ‪ D‬ز ‪،‬‬ ‫‪4‬و‪"4 ,‬‬ ‫ط‪4‬‬ ‫ا رو‪ 4‬ت ‪ 4‬ر‬
‫)‪97.433.281‬ل(‬ ‫)‪53.842.252‬ل(‬ ‫م‪.‬غ‪.‬ا ‪ D‬ز ‪" 4‬زا)ر‬ ‫)‪60.594.240‬ل(‬ ‫ا ‪8‬وا ‪ 4 J‬ط ف‬
‫ا‬ ‫)‪24.240.000‬ل(‬
‫)‪109.410.758‬ل(‬

‫‪.‬‬ ‫ط تا ؤ‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ا ' دا إ =‬

‫• طﺎﻗﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴرة‪ :‬ﻤن اﻷﻤور اﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘﻤﺘﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺎﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم‬
‫ﻫو اﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻝطﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﺒﻔﻀل آﻻﺘﻬﺎ اﻝﻤﺘطورة‪ ،‬واﻝﺠدول رﻗم )‪ (8-III‬ﻴﺒرز اﻝطﺎﻗﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻝوﺤدة اﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻌد أﻜﺒر وﺤدة ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪178‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(8– III‬اﻝطﺎﻗﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝوﺤدة ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺎﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‬

‫زﺠﺎج‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴك‬ ‫ﻤﺎدة اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‬

‫اﻝﺤﺠم‬
‫‪ 30000‬ﻋﺒوة‪ /‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 25‬ﺴل‬
‫‪ 9000‬ﻋﺒوة‪/‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 33‬ﺴل‬
‫‪ 12000‬ﻋﺒوة‪/‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 7900‬ﻋﺒوة‪/‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪1‬ل‬
‫‪ 5400‬ﻋﺒوة‪/‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪2‬ل‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫• أﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ‪ :‬ﺴﺎﻫم أﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ اﻝذي ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻫو اﻵﺨر ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم ﺤﻴث ﺘﻌرف‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" إﻗﺒﺎﻻ ﻤﺘزاﻴدا ﻋﻠﻰ ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أﻨﻬﺎ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻨذ أﻜﺜر ﻤن ﻤﺌﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫وﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﺒﻌﺎدات اﻻﺴﺘﻬﻼك اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻓﺈن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن ﻴﺴﺘﻬﻠﻜون ﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود‬
‫ﺒوﻋﻼم" ﻷن آﺒﺎﺌﻬم أو أﺠدادﻫم ﻜﺎﻨوا ﻴﺴﺘﻬﻠﻜوﻨﻬﺎ ﻗﺒﻼ ﻤﻨﻬم ﺨﺼوﺼﺎ ﻀﻤن ﻤﻨﺎﺴﺒﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﺸﻬر‬
‫رﻤﻀﺎن أو اﻷﻋﻴﺎد اﻝدﻴﻨﻴﺔ‪ٕ ،‬وان ﻫذا اﻹﻗﺒﺎل ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫إﻨﺘﺎج اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أﻜﺒر ﻤن اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -2‬أﺜر اﻝﺘﻌﻠم‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر أﺜر اﻝﺘﻌﻠم ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪ ،‬ﻓﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻨذ ﻤدة طوﻴﻠﺔ أﻜﺴﺒﻬﺎ ﺨﺒرة ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺤﻴث أﺼﺒﺤت اﻷﻨﺸطﺔ ﺘؤدى‬
‫ﺒﺄﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ أن ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘرة ﻋﻤوﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻘد أﺼﺒﺢ اﻷﻓراد‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن أﻜﺜر ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻴﺎﻩ واﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻌﻠﻤﻬم أداء ﻤﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ اﻹﻨﺘﺎج‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ أﺤﺴن وﻜذﻝك ﻤﻨﺎوﻝﺔ اﻝﻤواد ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺠﻨب اﻝﻜﺴر أو اﻹﺘﻼف ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫم ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴض‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت‪ :‬ﺒﻤﺎ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺘﻨوﻋﺔ اﻝﻨﺸﺎط وﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻔﻴد ﻤن اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤﺨﺘﻠف وﺤدات أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺘﺘﺸﺎرك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ ﻜﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬اﻝﻜﻔﺎءات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫أﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻌﻠﻴب ﺤﻴث أن آﻻت اﻝﺘﻌﻠﻴب اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻠب ﻜل ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ واﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨﻔﻴض اﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻗﻠﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺴوﻴق‪ :‬إن ﺸﻬرة اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻜﻨﺘﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺸﻌﺒﻴﺔ واﺴﻌﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻀطر إﻝﻰ‬

‫‪179‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻝﻠﺘﻌرﻴف ﺒﻌﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ أو ﺒﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪،‬‬
‫ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘراوح ﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺘﻲ "‪ "Fruital Coca Cola‬و"‪ "ABC Pepsi‬ﻤن ‪ 3‬إﻝﻰ ‪5‬‬
‫ﻤﻠﻴون ﻴورو ﺴﻨوﻴﺎ ﻓﺈن ﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠدا ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﻌﺎﻤل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻝﻠﺘﺨﻔﻴض ﻤن‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﻓرﻏم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻝﻤواد أوﻝﻴﺔ ذات ﺠودة ﻜﺒﻴرة‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻬﺎ وﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺘﻴن " ‪Fruital‬‬
‫‪ "Coca Cola‬و"‪ "ABC Pepsi‬أﻜﺜر ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام ﻤدﺨﻼت اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﻜﻤﻴﺔ أﻗل ﻤن‬
‫اﻝﺴﻜر‪ ،‬وﻝﻜن وﺒﺎﻷﺨص ﺘﺴﺘﺨدم أﻨواﻋﺎ أﻗل ﻤن اﻝﻤﻀﺎﻓﺎت اﻝﻐذاﺌﻴﺔ واﻝﻤواد اﻝﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬وﻴظﻬر ﻫذا ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﺘﻲ أﺠرﻴﻨﺎﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪ (9-III‬ﺒﻴن اﻝﻤﺸروب اﻝﻐﺎزي ﺒﺎﻝﺒرﺘﻘﺎل "ﺴﻠﻴم"‬
‫اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" واﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺒﺎﻝﺒرﺘﻘﺎل"‪ "Fanta‬اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺔ ‪Fruital Coca‬‬
‫‪ Cola‬و"‪ "Mirinda‬اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "‪:"ABC Pepsi‬‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(9– III‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤﺸروﺒﺎت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﺒﻴن ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬

‫ﻤﺎء‪ -‬ﺴﻜر‪ -CO2 -‬ﻋﺎﻤل ﺘﻔﺤﻴم‪ -‬ﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎت‪،SIN1450 :‬‬

‫‪ -SIN445‬ﺒﻨزوات اﻝﺼودﻴوم‪ -‬ﻋﺎﻤل اﻝﺤﻔظ‪ -‬ﻤﻠوﻨﺎت‪،SIN102 :‬‬ ‫‪Slim Orange‬‬
‫‪.SIN129‬‬
‫ﻤﺎء‪ -‬ﺴﻜر‪ -‬ﻏﺎز ‪ -CO2‬ﻤﻌدﻻت اﻝﺤﻤوﻀﺔ‪-SIN300 ،SIN330 :‬‬
‫ﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎت‪ - SIN444 ،SIN445 ،SIN1450 :‬ﻤﺎدة ﺤﺎﻓظﺔ‪:‬‬
‫‪ -SIN211‬ﻨﻜﻬﺎت طﺒﻴﻌﻴﺔ وﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻝﻠطﺒﻴﻌﺔ‪ -‬ﻤﻠوﻨﺎت‪،SIN102 :‬‬ ‫‪Fanta Orange‬‬
‫‪ ،SIN110‬ﻤواد ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻏذاﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺎء‪ -‬ﺴﻜر – ﻋطر طﺒﻴﻌﻲ‪ -‬ﻤﻀﺎﻓﺎت ﻷﻏراض ﻏذاﺌﻴﺔ‪ :‬ﻋﺎﻤل ﺘﻔﺤﻴم‪:‬‬

‫‪ ،SIN290‬ﻤواد ﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺔ‪ ، SIN445،SIN414 :‬ﻤﻌدﻻت اﻝﺤﻤوﻀﺔ‪:‬‬
‫‪ ،SIN331 ،SIN330‬ﻤﺎدة ﺤﺎﻓظﺔ‪ ،SIN221 :‬ﻤﻠوﻨﺎت‪،SIN110 :‬‬ ‫‪Mirinda Orange‬‬
‫‪ ،SIN102‬ﻤﻀﺎدات ﻝﻸﻜﺴدة‪.SIN300 :‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻤﻌطﻴﺎت ﻋﺒوات اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻫﻲ اﻷﻗل اﺴﺘﺨداﻤﺎ ﻝﻠﻤﻀﺎﻓﺎت‬
‫اﻝﻐذاﺌﻴﺔ واﻝﻤواد اﻝﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﺤﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻤﻨﺤﻬﺎ‬
‫إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘﺼدﻴر ﻝﻌدة دول أﺠﻨﺒﻴﺔ ﻜﻔرﻨﺴﺎ‪ ،‬إﺴﺒﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬وﻜﻨدا‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻤﺤدودﻴﺔ ﺤﺠم وﻤواد اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋن ﺒﻌض أﺤﺠﺎم اﻝﻤواد‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺨص اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻤن طرف ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ "‪ "ABC Pepsi‬و"‪"Fruital Coca Cola‬‬
‫ﻜﺤﺠم ‪ 0.5‬ل أو ﻋﺒوات اﻷﻝﻤﻨﻴوم )‪ (Les cannettes‬ورﻏم أن اﻷﻤر أﺜر ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻊ ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻌض ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ ﻜﻤﺤﻼت اﻹطﻌﺎم اﻝﺴرﻴﻊ‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻪ ﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜذﻝك ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻝﻌﺒوات اﻝزﺠﺎﺠﻴﺔ ﻴﺘم اﺴﺘرﺠﺎﻋﻬﺎ ﺒﻌد اﺴﺘﻬﻼك اﻝﻤﺸروب‪ ،‬ﺘﻨظﻴﻔﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻋﺎدة‬
‫ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻔض ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف‪.‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﺴﺎﻫﻤت ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻏﻴر أن أﻫم ﻤﺎ‬
‫ﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻫو اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻻﺨﺘﻼف اﻝﺠوﻫري ﺒﻴن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ واﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى ﻴﻜﻤن ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬إذ ﺘﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ ﺘوزﻴﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫"ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻋن أﻨﺸطﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤد ﻤؤﺴﺴﺎت أﺨرى ک "‪"ABC Pepsi‬‬
‫و"‪ "Fruital Coca Cola‬ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم ﺘوزﻴﻊ ﻤﺒﺎﺸر وذﻝك ﺒﺎﺴﺘﺨدام وﺴﺎﺌﻠﻬﺎ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﺘوزﻴﻊ ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤد ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم ﺘوزﻴﻊ أﻜﺜر ﺘﻌﻘﻴدا وﻝﻜن أﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫إذ ﻴﺘﻤﺤور ﻨظﺎم اﻝﺘوزﻴﻊ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺤول اﻝﻤودﻋﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻤﺘﻠك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴزﻴد ﻋن ‪ 200‬ﻤودع‬
‫ﻤوزﻋﻴن ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘراب اﻝوطﻨﻲ‪ ،‬وﻝﻜﻲ ﻴﺼﺒﺢ اﻝﻔرد ﻤودع ﻤﻌﺘﻤد ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻴﺠب أن‬
‫ﻴﺴﺘوﻓﻲ اﻝﺸروط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻤﺘﻼك ﺴﺠل ﺘﺠﺎري رﻤز ‪ :301101‬ﻤودع ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻜﺤوﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻤﺘﻼك ﻤﺴﺘودع ﻻ ﺘﻘل ﻤﺴﺎﺤﺘﻪ ﻋن ‪ 70‬م‪ ²‬واﻝذي ﻴﻠﺒﻲ ﻜل ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﻨظﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻤﺘﻼك ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺸﺎﺤﻨﺔ ﺘﺴﻠﻴم‪ ،‬أو ﺸﺎﺤﻨﺔ ﺘﺴﻠﻴم ﻤن اﻝﻨوع اﻝﻜﺒﻴر ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤودﻋﻴن اﻝراﻏﺒﻴن ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﺒر اﻝوﻻﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘدﻴم ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻻﺌﺤﺔ ﺘﺤوي ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ‪ 20‬ﻨﻘطﺔ ﺒﻴﻊ ﻏﻴر ﻤﻤوﻨﺔ ﺒﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬اﻤﺘﻼك اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤودع ﺒﺎﻝﺘﻤوﻴن ﻤن ﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻤﺘﻼك ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻓرﻴق ﻤﻜون ﻤن ﺒﺎﺌﻊ وﻤﺴﺎﻋد ﺒﺎﺌﻊ ﻤن أﺠل ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻴن ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘوزﻴﻊ إﻝﻰ ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻤودع اﻝوﺴﻴط ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬إذ ﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻴﻪ اﺤﺘرام‬
‫اﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝذي أﻋدﺘﻪ ﻝﻪ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺘﻘﻴد ﺒﺎﻝﻤﻨﺎطق اﻝﻤﺒرﻤﺞ اﻝﺘوزﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ﺤﺎل وﺠود أي اﺨﺘﻼﻻت ﻓﻲ ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﺘوزﻴﻊ أو ﺴوء اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻪ وﺒﻴن ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻠﻐﻲ‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ اﻝﻤودع اﻝﻤﻌﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻔور‪.‬‬

‫ﻝﻘد اﺴﺘطﺎﻋت ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" أن ﺘﺘﻤﻴز ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﻔﻀل أداء أﻨﺸطﺔ ﺘوزﻴﻊ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺨﺘﻠف‬
‫ﻋن أﻨﺸطﺘﻬم ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒر ﺠوﻫر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺄﺨذ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ إﻻ اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﺨﺎص‬
‫ﺒﺎﻝﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ وﺘﺘرك أﻜﺒر ﺠزء ﻤن اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق اﻝﻤودﻋﻴن‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻘد ﺘﻤﻜﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻔﻀل‬
‫اﻝﻤودﻋﻴن ﻤن‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻨب اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻝﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ﺸراء ﺸﺎﺤﻨﺎت ﻨﻘل اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺨﺼوﺼﺎ أن ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻤرﺘﻔﻌﺔ اﻝﺴﻌر‬
‫وﺘﻘدر ﺒﻤﻼﻴﻴن اﻝدﻴﻨﺎرات‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ وﺸراء ﻗطﻊ اﻝﻐﻴﺎر وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻨب ﺘﻜﺎﻝﻴف إﻨﺸﺎء ﻤراﻜز اﻝﺘوزﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻨﺎطق ﻤن اﻝوطن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻤن ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻤﺘﻼك ﻗوة ﺒﻴﻌﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻔﺎدي ﺘﻌﻘﻴدات ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻔواﺘﻴر ﻨظ ار ﻝﻜﺜرة ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻝﺘوﻀﻴﺢ اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ ﻨظﺎم ﺘوزﻴﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻴﻤﻜن اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴﻨﻪ وﺒﻴن أﻨظﻤﺔ ﺘوزﻴﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺘﻴن "‪ "ABC Pepsi‬و"‪ "Fruital Coca Cola‬ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(10-III‬‬

‫‪182‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ :(10– III‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻨظﺎم ﺘوزﻴﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وأﻨظﻤﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬

‫"‪ .‬ود ‪4‬و ?م"‬ ‫"‪ "Fruital Coca Cola‬و"‪"ABC Pepsi‬‬

‫و‪.‬دات ا(' ج‬ ‫را ز ا وز ‪ 9‬ا‬

‫و‪.‬دات ا(' ج‬
‫‪ 4‬ؤ‬ ‫و )ل ' ل‬
‫‪ 4‬ؤ‬

‫‪%05‬‬ ‫‪%95‬‬

‫و )ل ' ل‬ ‫و )ل ' ل‬
‫‪%05‬‬ ‫‪%95‬‬ ‫‪ 4‬ود ن‬
‫‪ 4‬ؤ‬

‫و )ل ' ل‬ ‫و )ل ' ل‬
‫‪ 4‬ود ن‬
‫‪ 4‬ؤ‬ ‫ود ت ا‬ ‫ا‬ ‫' ط ا ‪?. :9 4‬ت ا " ‪،‬‬
‫‪ 4‬ود ن‬ ‫‪?.‬ت ا "ز) ‪?. ،‬ت‬
‫ا ‪ 4 .‬ت ا ر)‬ ‫ود ت ا‬ ‫ا‬ ‫ا(ط م ا ر ‪ ،9‬ا ھ ‪...‬‬
‫‪ 4‬ود ن‬ ‫ا ‪ 4 .‬ت ا ر)‬

‫و )ل ' ل‬
‫‪ 4‬ود ن‬

‫' ط ا ‪?. :9 4‬ت ا " ‪،‬‬

‫و )ل ' ل‬
‫‪ 4‬ود ن‬
‫' ط ا ‪?. :9 4‬ت ا " ‪?. ،‬ت ا "ز) ‪،‬‬
‫‪?.‬ت ا(ط م ا ر ‪ ،9‬ا ھ ‪...‬‬
‫‪?.‬ت ا "ز) ‪?. ،‬ت‬
‫ا(ط م ا ر ‪ ،9‬ا ھ ‪...‬‬
‫ا ‪ 4 .‬ت ا ر)‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒق ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﺎس اﻻﺨﺘﻼف اﻝﻤوﺠود ﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﺒﻴن ﻤؤﺴﺴﺘﻲ‬
‫"‪ "Fruital Coca Cola‬و"‪ ،"ABC Pepsi‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺤوري ﻋﻠﻰ اﻝﻤودﻋﻴن اﻝذﻴن‬
‫ﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻤش ﻤﻘﺎﺒل ﺸراء اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﻴﻌﻬﺎ ﻝﻤﺨﺘﻠف ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤد‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم ﺘوزﻴﻊ ﻤﺒﺎﺸر وذﻝك ﺒﺒﻴﻊ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﺒﺎﺸرة ﻝﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﺘﻤﺘﻠك إﻻ ﻋدد ﻗﻠﻴل ﺠدا ﻤن اﻝﻤودﻋﻴن اﻝذﻴن ﺘﺸرف ﻋﻠﻴﻬم ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ وذﻝك ﺒﺈﻝﺤﺎق ﻤﺸرف‬
‫‪ "Fruital‬و"‪ "ABC Pepsi‬ﻋﺴ ار‬
‫وﺒﺎﺌﻊ ﺘﺎﺒﻊ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻜل ﻤودع‪ ،‬ﺤﻴث وﺠدت ﻤؤﺴﺴﺘﻲ "‪tal Coca Cola‬‬
‫ﻓﻲ إﻨﺸﺎء ﻨﻔس ﻨظﺎم ﺘوزﻴﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻜوﻨﻪ ﻜﺎن ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻗﺒل دﺨوﻝﻬﻤﺎ إﻝﻰ اﻝﺴوق اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‬
‫ﺒوﻗت طوﻴل‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﻤﺎ وﺠدﺘﺎ ﺼﻌوﺒﺔ ﻋﻨد دﺨول ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻓﻲ ﺠذب ﻗﻨوات اﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫ﻷن ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻝم ﺘﻜن ﻤﺘطورة ﻝﻐﻴﺎب اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻜﺎن ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺴﺎﺌﻠﻬﻤﺎ اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻤﺎ ﺘطﻠب اﻷﻤر اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺸراء وﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل‪ ،‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤواﻗف اﻝرﻜن‪ ،‬واﺴﺘﺌﺠﺎر أو‬
‫ﺒﻨﺎء ﻤراﻜز اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬وﻻ ﺘزال اﻝﻤؤﺴﺴﺘﺎن ﺘﺘﺒﻌﺎن ﻨﻔس ﻨظﺎم اﻝﺘوزﻴﻊ إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ اﻝﻴوم‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻤﺘﻠﻜﺎن ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻔوق ‪ 400‬ﺸﺎﺤﻨﺔ ﻨﻘل ﻝﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎ ﻻ ﻴزﻴد ﻋن ‪ 20‬ﺸﺎﺤﻨﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪.‬‬

‫ﺴﻤﺢ ﻨظﺎم اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤﻤﺎ اﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﺴﻌر‬
‫ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ اﻝﺴﺎﺌد ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ورﻏم طول ﻨظﺎم اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﺨﺎص ﺒﻬﺎ ﻏﻴر أن أﺴﻌﺎرﻫﺎ أﻜﺜر‬
‫اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤن أﺴﻌﺎر ﻤﺸروﺒﺎت "‪ "Fruital Coca Cola‬و"‪ ،"ABC Pepsi‬ﻓﺈذا أﺨذﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ذات ﺤﺠم ﺘﻌﺒﺌﺔ ‪1‬ل زﺠﺎج ﻓﺈن أﺴﻌﺎرﻫﺎ ﻤن اﻝﺨروج ﻤن اﻝﻤﺼﻨﻊ إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ اﻝوﺼول‬
‫إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻫﻲ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(11-III‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ :(11– III‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﺴﻌر ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﺌدة ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ‬

‫"ر ا "ز)‬ ‫ا ود ن‬
‫‪ 45‬دج‬ ‫‪ 38‬دج‬ ‫‪ 30‬دج‬
‫@ ك ا '@ )‬ ‫ا‬ ‫"‪ .‬ود ‪4‬و ?م"‬

‫"ر ا "ز)‬
‫‪ 50‬دج‬ ‫‪ 45‬دج‬
‫@ ك ا '@ )‬ ‫ا‬ ‫"‪"ABC Pepsi‬‬

‫"ر ا "ز)‬
‫‪ 55‬دج‬ ‫‪ 48‬دج‬
‫@ ك ا '@ )‬ ‫ا‬ ‫"‪"Fruital Coca Cola‬‬
‫ط ت " ر ا "ز) ‪.‬‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و‬

‫‪184‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒق ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺒﺄن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻫﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ذات اﻷﺴﻌﺎر اﻷﻜﺜر‬
‫اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌد ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Fruital Coca Cola‬اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ذات اﻷﺴﻌﺎر اﻷﻜﺜر ارﺘﻔﺎﻋﺎ‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ‬
‫إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺘﻤوﻀﻌﺎ ﻴﺨﺘﻠف ﻋن ﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻓرﻏم ﺘﻤﺘﻌﻬﺎ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت‬
‫اﻝﺴﻠم ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﺘﺒﺤث ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﻤن ﺨﻼل ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌص ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘوي‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻜﺎﻓﻴﻴن واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤن رﻗم أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺤﺎوﻝﺘﻬﺎ ﺒﻨﺎء اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻝﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ وذﻝك ﻗﺼد ﺘﻨﻤﻴﺔ وﻓﺎﺌﻬم‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒر ﻤؤﺴﺴﺔ "‪"ABC Pepsi‬‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠك ﺘﻤوﻀﻌﺎ ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﻓﻜوﻨﻬﺎ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Fruital Coca Cola‬ﻓﻲ ﻋدة أﺴواق‬
‫ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﺒﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻜﻤن ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻷﺴﻌﺎر وﻝﻜن ﻤﻊ ﺘﻘدﻴم ﻨﻔس‬
‫ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺘﻘرﻴﺒﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Fruital Coca Cola‬اﻷﻤر اﻝذي ﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻔوق ﻓﻲ ﻋدة‬
‫ﻤﻨﺎطق ﻤن اﻝﻌﺎﻝم ﻏﻴر أن ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻝم ﻴﺠدي ﻨﻔﻌﺎ ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﻨظ ار ﻝﻜون ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻫﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "ABC Pepsi‬ﻋﺎﻝﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺼف‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻜن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻔﻀل‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫدا ﻝﻠﺘﺨﻔﻴض اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻏﻴر‬
‫أﻨﻬﺎ وﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﺘﺤﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺒﻌض ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز اﻝﺘﻲ ﺘزﻴد ﻤن ﻗوة ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻌواﻤل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺼورة اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﺘﻠك ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻋﻼﻤﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ذات ﺸﻬرة ﻜﺒﻴرة ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫اﻝﺘراب اﻝوطﻨﻲ وﺤﺘﻰ ﻝدى اﻝﺠﺎﻝﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝﻤﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻝﺨﺎرج‪ ،‬ﺤﻴث اﺴﺘطﺎﻋت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻔﻀل‬
‫ﺼورة ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻤن اﻷﺒرز ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺎﻝﺠزاﺌر ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﻜوﻨﻬﺎ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻨذ‬
‫وﻗت طوﻴل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺠودة اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤواد أوﻝﻴﺔ ذات ﺠودة ﻋﺎﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘورد ﻤن ﻋدة دول‬
‫أوروﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ورﻏم رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤس وﻻ ﺒﺄي ﺸﻜل ﻤن اﻷﺸﻜﺎل ﺒﺠودة‬
‫اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬واﻝﺠدول رﻗم )‪ (10-III‬ﻴﺒرز أﻫم ﻤﺼﺎدر ﺘﻤوﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪185‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫اﻝﺠدول )‪ :(10– III‬ﻤﺼﺎدر ﺘﻤوﻴن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫اﻝﻤﺎدة اﻝﻤﺸﺘراة‬ ‫اﻝﺒﻠد اﻝﻤﻤون‬

‫اﻝﻤﻠوﻨﺎت‪ ،‬اﻝزﻴوت اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤرﻜزات اﻝﻌﺼﻴر‬ ‫ﻓرﻨﺴﺎ‬
‫اﻝﻤﻠوﻨﺎت‪ ،‬اﻝﻌطور‬ ‫ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ‬
‫اﻵﻻت‪ ،‬ﻗطﻊ اﻝﻐﻴﺎر‪ ،‬ﻋﺒوات ‪PET‬‬ ‫أﻝﻤﺎﻨﻴﺎ‬
‫اﻝﺴدادات اﻝﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‬ ‫إﻴطﺎﻝﻴﺎ‬
‫اﻝﺴدادات اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ‬ ‫ﺘرﻜﻴﺎ‬
‫اﻝﻌﺒوات اﻝزﺠﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺘوﻨس‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺤﺼرﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤوردﻴن‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻤﺘﻠك ﺤﺼرﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤوردﻴن‪ ،‬إذ‬
‫ﻴﻤﻨﻊ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوردﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘﻌﺎﻤﻠون ﻤﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻷﺨرى اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻝﻜﻲ ﺘﺤﺎﻓظ ﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻋﻠﻰ ذوﻗﻬﺎ اﻷﺼﻴل وﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ اﻝﻤﺘﻔردة‪.‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌراض اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(12-III‬‬
‫اﻝﺸﻜل )‪ :(12– III‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫‪4‬ر طورة‪7 -‬رة و‪.‬دات ا(' ج‬ ‫ا ‪'4‬‬

‫ا‬
‫‪-‬‬ ‫ف در تا ؤ‬ ‫‪4‬‬ ‫@ر‬ ‫ن ا '" ‪ ! -‬رات در ‪4‬‬ ‫و ن م ا !راد ا‬ ‫ا وارد‬
‫! ! رات ز دة ا ط ب‬ ‫وظ ف و‬ ‫ا‪ 4‬ر‬
‫فا در ت‬ ‫دام !‬ ‫ت ‪ 4‬رة‪4 -‬ر " ت @ ا‪,‬‬ ‫> ا(' ج ‪4‬‬ ‫'و و" ت إ' ج طورة‬ ‫ا طو ر‬
‫ا 'و و"‬
‫ا@ ش‬
‫واد ا ‪ )4‬وا ‪ D‬ف‪ -‬ا و ن ن ‪ 4‬دان أورو‪4‬‬ ‫"ودة ا واد ا و ‪. -‬دود‬ ‫ا ون‬
‫=‬ ‫ر‬ ‫‪ -‬د‬ ‫"ر‬ ‫‪? -‬‬ ‫‪ -‬دد ‪.‬دود ن‬
‫ا ‪ 4 .‬ت ا ر)‬ ‫زة‬ ‫ا ‪ '.‬ت‬ ‫ن ‪ -‬ا(' ج = 'ط ق‬ ‫‪" -‬و‬
‫‪ -‬أ ر ' ‪<8‬‬ ‫‪ ' -‬و ا واد ‪4‬طر‬ ‫‪.‬‬‫‪9‬‬ ‫وا‬ ‫دة‬ ‫ن‬ ‫ا ورد‬
‫ا@ ش‬
‫‪ +? -‬ت " دة ‪9‬‬ ‫ن ا <رار‬ ‫‪.‬‬ ‫وب‬ ‫ا و ا وا‪.‬دة‪ - .‬ا ‪ 8‬ض !‬
‫ا ود ن‬ ‫‪ -‬ز ن ا رو‪ 4‬ت‬ ‫ا(' ج‪.‬‬ ‫‪ .-‬ر‬
‫‪ D‬رة‬ ‫‪+ -‬وة ‪4‬‬ ‫و‪+‬ت ‪ +‬ر‬ ‫?'‬ ‫دام‬ ‫ا‬ ‫‪-‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ا ل‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬ ‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫واد ا و‬ ‫اﺴﺔ‬‫ر‬ ‫د‬ ‫‪:‬‬‫اﻝﺜﺎﻨﻲ‬ ‫اﻝﻤطﻠب‬
‫ورد ن‪.‬‬ ‫ا‬
‫‪ -‬ا ‪ 7‬ر ' ‪8‬ض‬ ‫‪ -‬ا وز ‪ 9‬ن طرف‬
‫! "لا وق‬ ‫ا ود ن‬

‫ا و ق وا ‪ 9 4‬ا د‬ ‫ت ا ر"‬ ‫ا و"‬ ‫ا(' ج‬ ‫ت ا دا‬ ‫ا و"‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫إن ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ﺘظﻬر ﻝﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻪ ﻴوﺠد ﺒﻴن‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﻨﺴﻴق ﻜﺒﻴر وﺘﻔﺎﻋﻼت ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻴﻤﻜن إﺒراز ﻫذا اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﺈﻨﺸﺎء‬
‫ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(13-III‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ :(13– III‬ﻨظﺎم اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ذوق رو‪ 4‬ت‬

‫ص‬
‫‪".‬م ا ؤ‬

‫ورة ا ?‬
‫ا "ر‬

‫ودة‬ ‫و‪.‬‬ ‫‪4‬رة ‪ 4‬رة !‬

‫ا *رو ت‬ ‫و‪ .‬ن‬ ‫"ل‬
‫ا *رو ت‬ ‫ا رو‪ 4‬ت‬

‫ر‬ ‫ا‪ .‬رام‬

‫ا(' ج‬
‫"و‬
‫ا ?' !‬ ‫‪.‬دودة ن واد‬
‫ا دام ا واد‬ ‫ا ‪ )4‬وا ‪ D‬ف‬
‫ا و‬
‫أ‪7‬ر ا ‪4‬‬
‫ا(' ج =‬
‫'ط ق وا ‪9‬‬ ‫ا ر" ع‬
‫ض‬ ‫ر‬ ‫ا ‪4‬وات‬
‫ا ز" "‬
‫ا ‪ 7‬ر‬
‫واد أو‬
‫< ف!‬
‫ذات "ودة‬
‫ا وق‬
‫و )ل إ' ج‬
‫‪.‬د ‪7‬‬
‫=‬ ‫ا وز ‪9‬‬
‫ق‬
‫ا ود ن‬ ‫‪D‬ط وا‬
‫وق‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤن اﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨراج اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤن ﻋرض اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬إذ ﺘﻘدم‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﻠزﺒﺎﺌن‪" :‬ﻤﺸروﺒﺎت ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎر ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ وذات ﺠودة" وﻫﻲ ﻝذﻝك ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘم ﺘﻨﺎوﻝﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ واﻝﺘﻲ ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل اﻝﺘﻨﺴﻴق اﻝﻜﺒﻴر اﻝﻤوﺠود ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫وﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺼورة اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﺴﻤﺤت ﺒﺎﺴﺘﻔﺎدة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺜر اﻝﺸﺒﻜﺔ‬

‫‪187‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫واﻝذي ﺒدورﻩ أدى إﻝﻰ اﻹﻨﺘﺎج ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺒﺘﺨﻔﻴض اﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺤﺠم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤن ﺠﻬﺔ واﺤﺘرام ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻹﻨﺘﺎج ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻨظ ار ﻻﻤﺘﻼك‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤﺨﺘﺒرات ﻤﺘطورة ﺒﻔﻀل ﺤﺠﻤﻬﺎ اﻝﻜﺒﻴر‪ ،‬وأدى اﺴﺘﺨدام ﻤواد أوﻝﻴﺔ ذات ﺠودة إﻝﻰ إﻨﺘﺎج‬
‫ﻤﺸروﺒﺎت ذات ﺠودة وﻤﻨﺤﻬﺎ ذوﻗﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻤﺘﻠك ﻨظﺎم أﻨﺸطﺔ ﻓﻌﺎل ﻴﺘﻤﻴز ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺸﺌﺔ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫إن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝﻴﺴت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝوﺤﻴدة اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺤﺎوﻝت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ إﺘﺒﺎع اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﺤﻴث ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺨﻴﺎر ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻤن ﺨﻼل ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼر‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘم ﺘﻨﺎوﻝﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻜﺎﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴض ﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫اﻝﺘوزﻴﻊ‪....‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻓﻀل ﺤل ﻝﻠزﺒون‪ :‬ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﻤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌرض أﻓﻘﻴﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫إﻨﺘﺎج ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻜﺎﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ واﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ وﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻨﻘﺎط‬
‫اﻝﺒﻴﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻨب ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺸﻘﺎء اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﻤوردﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﺎت‬
‫ﺴﻌرﻴﺔ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎء اﻷﺼﻨﺎف اﻝﺜﻼﺜﺔ ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘﻤوﻴن‪.‬‬

‫‪ -3‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم‪ :‬ﺘﻘوم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺈﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﻘﻴﻴد دﺨول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وذﻝك ﺒﻤﻨﺤﻬﺎ ﺜﻼﺠﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ إﻝﻰ ﺒﻌض ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ ﻜﻤﺤﻼت‬
‫اﻹطﻌﺎم اﻝﺴرﻴﻊ أو ﻤﺤﻼت ﺒﻴﻊ اﻝﻤواد اﻝﻐذاﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝم ﺘﺤﻘق اﻝﻨﺠﺎح اﻝﻤرﺠو‬
‫ﻝﻸﺴﺒﺎب اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬إﺘﺒﺎع ﻤؤﺴﺴﺘﻲ "‪ "Fruital Coca Cola‬و"‪ "ABC Pepsi‬ﻝﻨﻔس اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻤﺎ أﻓﻘدﻫﺎ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﻤوﻴن ﻜل ﻨﻘﺎط اﻝﺒﻴﻊ ﺒﺎﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘظم‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬إن ﺘﺎﺠري اﻝﺘﺠزﺌﺔ ﻴﺴﺘﺒدﻝون ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺸروﺒﺎت أﺨرى ﺒﻤﺠرد ﻨﻔﺎذ ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﺨزون‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫أﻏﻠب اﻷﺤﻴﺎن ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝﺜﻼﺠﺎت ﺘﻀم ﻋدة أﻨواع ﻤن اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﻤن اﻝﺼﻌب ﺘﻘﻴﻴد‬
‫دﺨول اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن ﺘﺸﻜﻴل ﻤﺜﻠث ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻋﺒر اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(14-III‬‬

‫اﻝﺸﻜل )‪ :(14– III‬ﻤﺜﻠث ﻨﻤوذج دﻝﺘﺎ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫إ‪?B‬ق ا 'ظ م‬
‫د ا د ول‪:‬‬
‫‪ ' >' -‬ط ا ‪ "?7 9 4‬ت‬
‫‪ 4‬رو‪ 4‬ت ا ؤ‬
‫ف‪:‬‬ ‫‪8‬ضا‬
‫‪ -‬ا‪ +‬د ت ا م‬
‫و ‪ 9‬ا رض أ! ‪:‬‬ ‫ف ا وز ‪9‬‬ ‫‪8 -‬ض‬
‫'و‬ ‫‪ -‬رض " و‬ ‫‪ -‬ا ?' ! ا دام‬
‫ن ا رو‪ 4‬ت‬ ‫ا واد و‬

‫أ!<ل ‪.‬ل ز‪4‬ون‬ ‫أ!<ل ' ‪E‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﻓرﻏم إﺘﺒﺎع ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﻨﻔس اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻏﻴر‬
‫أﻨﻬﺎ ﻝم ﺘﻠﻘﻰ ﻨﻔس اﻝﻨﺠﺎح وﻓﺸﻠت ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻴرﺠﻊ ذﻝك ﻝﻸﺴﺒﺎب اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺠز أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن ﻋن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ )ﺒﺎﻷﺨص اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ( وﺒﻴن ﻋﺼﺎﺌر أو ﻨﻜﺘﺎرات اﻝﻔواﻜﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻷن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜون ﻴﻌﺘﺒرون‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺠودة )‪.(Bas de gamme‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ ﻝم ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﻷن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﺌدة ﺘزود‬
‫ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺒﻔﻴﺘﺎﻤﻴﻨﺎت ﻤﺘﻌددة ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺴﺘﻐﻨﻲ‬
‫ﻋن ذﻝك ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻝﻠرﻓﻊ ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬إن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﻴﺒﺤﺜون ﻋن درﺠﺔ ﻤن اﻝﺘﻤﻴﻴز أﻜﺜر ﻤن اﻨﺨﻔﺎض اﻷﺴﻌﺎر ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ ﻷﻨﻬم ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴرﺒطوﻨﻬﺎ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻫو طﺒﻴﻌﻲ وﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝذﻴن‬
‫ﻴﺒﺤﺜون ﻋن اﻨﺨﻔﺎض اﻷﺴﻌﺎر ﻓﺈﻨﻬم ﻴﻘﺘﻨون أﻜﻴﺎس ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﻤﺠﻔف ﻜﺄﻜﻴﺎس "‪ "Tang‬اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺴﻌر ﺒﻜﺜﻴر ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺸﺒﻊ ﻨﻔس اﻝﺤﺎﺠﺔ وﺘﻤﻨﺢ ﺴﻬوﻝﺔ أﻜﺜر‬
‫ﻓﻲ اﻝﻨﻘل واﻻﺴﺘﺨدام‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﻤﺤدودﻴﺔ ﻤواد اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ واﻝﺘﻐﻠﻴف أﺜرت ﺒﺸﻜل ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﺨﺼوﺼﺎ أﻨﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺘﺘﺤﻜم ﺒﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ "‪ "Tetra Pak‬اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻤن ﻤﺤددات اﻝﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤد ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻌﺒوات اﻝزﺠﺎﺠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌطﻲ ﺼورة ﺴﻴﺌﺔ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝراﺌدة ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ إﻨﺘﺎج اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ إﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﻝب اﻝﻔﺎﻜﻬﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤد ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻋﻠﻰ ﻋﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﺤﻴث أﻨﻪ رﻏم أن‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ ﺘﺤﺘوي ﻨﻔس ﺘرﻜﻴز اﻝﻔﺎﻜﻬﺔ )ﻤن ‪ %12‬إﻝﻰ ‪ (%15‬ﻏﻴر أن ﻝب اﻝﻔﺎﻜﻬﺔ ﻴﺨﻔﻲ‬
‫اﻝﻨﻜﻬﺔ اﻻﺼطﻨﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸروب‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺄﺨر اﻝﻜﺒﻴر ﻓﻲ دﺨول ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒدأت ﺒﺈﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ اﺒﺘداء ﻤن ‪2004‬م رﻏم أﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨت ﺘﻤﺘﻠك ﻜل اﻝﻤؤﻫﻼت ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒذﻝك ﻤﻨذ وﻗت‬
‫طوﻴل‪ ،‬وﺒدﺨول اﻝﻘطﺎع ﻜﺎﻨت ﻫﻨﺎك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ اﺴﺘطﺎﻋت ﺒﻨﺎء ﺼورة ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝﺴوق ﻜﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "NCA Rouiba‬اﻝﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﻐزو اﻝﺴوق واﻜﺘﺴﺒت ﻤﻬﺎرة ﻜﺒﻴرة وﺨﺒرة ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ ﺘﻤﻨﺢ إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨوﻴﻊ ﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﻨﻜﻬﺎت‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬
‫ﺘﻘدم ﻨﻜﻬﺎت ﻤﺤدودة ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺠﻤﻴﻊ أذواق اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬دراﺴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬

‫إن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺘﻴن "‪ "Fruital Coca Cola‬و"‪"ABC Pepsi‬‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺜﻼﺜﺔ ﺘزﻴد ﻤن إدراك‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن ﻝﻌﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻪ‪،‬‬

‫‪190‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫وﺴوف ﻨﺘﻨﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﻜل ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺜﻼث‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن‬
‫ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻴطرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎول ﺘوﺠﻴﻪ إدراك زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ إﻝﻰ أن‬
‫ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ أﺼﻴﻠﺔ وﺘﺘﺸﺎرك ﻤﻊ ﻜل أﻓراد اﻝﻌﺎﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻬدف ﻜل اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن وﻝﻴس‬
‫ﻓﻘط ﺠزء ﺴوﻗﻲ ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻗد اﻋﺘﻤدت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺘرﺴﻴﺦ ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﻠﺔ اﺘﺼﺎل ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﺸﻬﺎرات ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻀم ﻋﺎﺌﻠﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ أو ﺘﻔﺎﻋﻼ ﺒﻴن اﻝﺸﺒﺎب واﻝﺸﻴوخ ﻤﺤﺎوﻝﺔ إﻴﻀﺎح أن ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺘرﺒط‬
‫ﺒﻴن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬اﻝﺤﺎﻀر‪ ،‬واﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬وﻝﺘﻌزﻴز ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﺘﺨذت ﺸﻌﺎ ار ﺠدﻴدا ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪" :‬ﺘﻌﻴش وﺘزﻴد"‬
‫واﻝذي ﻗﺎﻤت ﺒﻨﺸرﻩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻝوﺤﺎت اﻹﻋﻼن اﻝﻤﺘواﺠدة ﻋﻠﻰ أرﺼﻔﺔ اﻝطرﻗﺎت‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗدﻤت إﺸﻬﺎ ار‬
‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﺸﻌﺎرﻫﺎ وﻓﻲ رﻤزﻫﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴظﻬر ﻓﻲ ﻫذا اﻹﺸﻬﺎر أﺴدا )اﻝذي ﻴﻤﺜل رﻤز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ(‬
‫ﻴﺠﺘﺎح ﻓﺘرات ﻤﺘﻌددة )ﻤن ‪1962‬م إﻝﻰ ‪2012‬م( ﻤﻊ إﺒراز أﻫم ﻤﺎ ﻤﻴز ﺘﻠك اﻝﻔﺘرات‪ ،‬وﻻ ﻴزال ﻫذا اﻝﺸﻌﺎر‬
‫اﻝﺸﻌﺎر اﻝﻤﻌﺘﻤد ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ اﻝﻴوم‪ ،‬واﻝﻬدف ﻤﻨﻪ ﻫو إظﻬﺎر أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘطﻠﻊ إﻝﻰ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻜل ﺜﻘﺔ وﺤﻤﺎس وﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺘﻤﺴﻜﺔ ﺒﺠذورﻫﺎ وﺘﺎرﻴﺨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‬
‫إﻝﻰ أن ﺘراﻓق اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري ﻓﻲ ﻜل إﻨﺠﺎزاﺘﻪ وﺘﻘدﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺤﻴث ﺼرح أﺤد ﻤﺎﻝﻜﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ "رﻀﺎ‬
‫ﺒوﻋﻼم" ﺒﻬذا اﻝﺨﺼوص ﻓﻲ إﺤدى اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت‪" :‬ﺘﻌﻴش وﺘزﻴد ﻫو ﻤﺎ ﻨﺘﻤﻨﺎﻩ ﻝﻜل ﺠزاﺌري ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻘدم إﻝﻰ‬
‫اﻷﻤﺎم وﻴﻨﺠﺢ ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة‪."1‬‬

‫ﻏﻴر أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺤﻠول ﺒﻌض اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺎت ﻜﺸﻬر رﻤﻀﺎن ﺘطﻠق ﺤﻤﻼت إﺸﻬﺎرﻴﺔ ﻝﺘرﺒط اﺴﺘﻬﻼك‬
‫ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺒﻬذﻩ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺎت‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤدة ﻋﻠﻰ ﺸﻌﺎرات ﻤﺜل "ﺘﻘدرو ﺘﺠوزو رﻤﻀﺎن ﺒﻼ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"؟" )ﺒﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﻫل ﺘﺴﺘطﻴﻌون ﺘﻤﻀﻴﺔ ﺸﻬر رﻤﻀﺎن ﺒدون ﻤﺸروﺒﺎت "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"؟(‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ وﺒﺤﻠول ﺒﻌض اﻷﺤداث‬
‫اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ ﻜﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺎت اﻝﻜروﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺨوﻀﻬﺎ اﻝﻤﻨﺘﺨب اﻝوطﻨﻲ ﻝﻜرة اﻝﻘدم ﺘطﻠق ﺤﻤﻼت إﺸﻬﺎرﻴﺔ ﺘﻀم‬
‫اﻝﻼﻋﺒﻴن اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن ﻝﻜرة اﻝﻘدم إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺸﺒﺎب ﻤﺸﺠﻌﻴن‪ ،‬وﺘﻐﻴر ﻤن ﺸﻌﺎرﻫﺎ ﻝﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻤن‬
‫ﺒﻴن اﻝﺸﻌﺎرات اﻝﺘﻲ اﻋﺘﻤدﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺨﺼوص‪" :‬ﺸﺠﻊ وزﻴد!"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪http://www.leconews.com/fr/actualites/nationale/industries/hamoud-boualem-lance-un-vaste-plan-d-‬‬
‫‪expansion-15-05-2014-169493_340.php‬‬

‫‪191‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻜوﻨﻬﺎ‬
‫ﻗرﻴﺒﺔ ﻤن اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك اﻝﺠزاﺌري وﺘﺸﺎرﻜﻪ ﻤﺨﺘﻠف ﻝﺤظﺎﺘﻪ اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﺒﻔﻀل ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻝﻤﺨﺘﺎر ﺴﺎﻫم ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ دﻋم اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "‪ :"Fruital Coca Cola‬ﻝﻘد اﺨﺘﺎرت ﻤؤﺴﺴﺔ " ‪Fruital Coca‬‬
‫‪ "Cola‬ﺒﻨﺎء ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺨﺼﺎﺌص ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴظﻬر أن‬
‫ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺘروي اﻝظﻤﺄ‪ ،‬ﺘﺸﻌر ﺒﺎﻻﻨﺘﻌﺎش‪ ،‬وﺘﺠﻠب ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﻔرﺤﺔ واﻝﺘﻔﺎؤل وﻗد اﻋﺘﻤدت ﻓﻲ ذﻝك ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌض اﻝﺸﻌﺎرات ﻤﺜل‪ " :‬اﻓﺘﺢ اﻝﺴﻌﺎدة" أو " اروي ﻋطﺸك"‪ ،‬وﻨظ ار ﻝﺨﺼﺎﺌص ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﻬدف اﻝﺸﺒﺎب اﻝذﻴن ﺘﺘراوح أﻋﻤﺎرﻫم ﺒﻴن ‪ 12‬و ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺨﺼوﺼﺎ أن ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﺘﻌﺘﺒر أﻜﺒر ﻓﺌﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت وﺘﺤﺎول ﺘﻨﻤﻴﺔ إدراﻜﻬم ﻋﻠﻰ ﻓﻜرة أن ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‪ :‬دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻝﻤوﻀﺔ‬
‫)‪ (Dynamique et branchée‬ﻝذﻝك ﻓﺈن أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻹﺸﻬﺎرات اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻀم ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﺸﺒﺎب أو أﺼدﻗﺎء ﻴﻘﻀون أوﻗﺎت ﻤﻤﺘﻌﺔ أو ﻴﺘﺸﺎرﻜون ﻝﺤظﺎت ﻤن اﻝﻔرح‪ ،‬أو ﻴﻨﺘﻌﺸون ﺒﻤﺠرد ﺘﻨﺎول‬
‫ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدراك ٕواﻨﺸﺎء ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر ﻝﻠزﺒﺎﺌن اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن ﺼﺎرت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼر ذو أﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺸﺒﺎب اﻝﺠزاﺌري أﻻ وﻫو اﻝرﻴﺎﻀﺔ وﺒﺎﻷﺨص رﻴﺎﻀﺔ ﻜرة اﻝﻘدم ﺤﻴث أﺼﺒﺤت اﻝﻌدﻴد ﻤن ﺤﻤﻼﺘﻬﺎ‬
‫اﻹﺸﻬﺎرﻴﺔ ﺘﻀم ﻻﻋﺒﻲ ﻜرة اﻝﻘدم )ﻋﺎﻝﻤﻴﻴن أو ﺠزاﺌرﻴﻴن(‪ ،‬ﺸﺒﺎب ﻤﺸﺠﻌﻴن ﻝﻜرة اﻝﻘدم‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺸﺎﺒﺎت‬
‫ﻤﺸﺠﻌﺎت ﻤﺒرزة ﺒذﻝك أﻨﻬﺎ ﺘﺸﺎرك ﺤﻤﺎس اﻝﺸﺒﺎب اﻝﺠزاﺌري ﻨﺤو ﻫذﻩ اﻝرﻴﺎﻀﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "Fruital Coca Cola‬ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬
‫اﻻﻨﺘﻌﺎش واﻝﻔرﺤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻠﺒﻬﺎ ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺒﻜوﻨﻬﺎ ﻗرﻴﺒﺔ ﻤن اﻝﺸﺒﺎب اﻝﺠزاﺌري وﺘﺸﺎرﻜﻪ ﺤﻤﺎﺴﻪ اﻝرﻴﺎﻀﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "‪ :"ABC Pepsi‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "ABC Pepsi‬ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ‬
‫اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أن ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺘدﻓﻊ إﻝﻰ اﻻﻨطﻼق واﻻﺴﺘﻤﺘﺎع ﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ ذﻝك ﻋﻠﻰ ﺸﻌﺎرات‬
‫دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ وﻤﺤﻤﺴﺔ ﻤﺜل "ﻴﻼ ‪ "Now‬أو "ﻋﻴش ﻝﺤظﺘك" وﺘﺴﺘﻬدف ﻫﻲ اﻷﺨرى ﻓﺌﺔ اﻝﺸﺒﺎب إذ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻀم ﺤﻤﻼﺘﻬﺎ اﻹﺸﻬﺎرﻴﺔ ﺸﺒﺎﺒﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻨﺸﺎط وﺤرﻜﺔ ﺤﻴث أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﺎول ﺘﻨﻤﻴﺔ إدراك زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أن ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺘﺠﻠب ﺤﻤﺎﺴﺎ وﻓورة ﻤن اﻷدرﻴﻨﺎﻝﻴن‪ ،‬وﻨظ ار ﻝﻜون اﻝرﻴﺎﻀﺔ ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻠب اﻝﺤﻤﺎس‬

‫‪192‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻓﻲ ﺤﻤﻼﺘﻬﺎ اﻹﺸﻬﺎرﻴﺔ ﻋﻠﻰ رﻴﺎﻀﻴﻴن ﺨﺼوﺼﺎ ﻤﻨﻬم ﻻﻋﺒﻲ ﻜرة اﻝﻘدم اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﻴن‬
‫واﻝﺠزاﺌرﻴﻴن ﺒﻬدف ﺘرﺴﻴﺦ ﻫذا اﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻓﻲ ذﻫن اﻝزﺒﺎﺌن اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن اﺴﺘﻨﺘﺎج أن ﻤؤﺴﺴﺔ "‪ "ABC Pepsi‬ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﻜرة أن‬
‫ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺘﺠﻠب اﻝﺤﻤﺎس واﻝﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ﺘظﻬر ﻝﻨﺎ دراﺴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺜﻼث أن ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻻ ﺘﺴﺘﻬدف ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﺘﺒﻨﻲ ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺼﺎﻝﺔ واﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻴﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺘﻴن " ‪ABC‬‬
‫‪ "Pepsi‬و "‪ "Fruital Coca Cola‬ﺘﺴﺘﻬدﻓﺎن ﻓﺌﺔ اﻝﺸﺒﺎب وﺘﺒﻨﻴﺎن ﺘﻤوﻀﻌﻬﻤﺎ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫واﻝﺤﻤﺎس‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝداﻋﻤﺔ ﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‬

‫ﺘﻤﺘﻠك ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘم اﻝﺘطرق إﻝﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤوارد‪ :‬ﻴﻤﻜن ﺘﻘﺴﻴم ﻤوارد ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" إﻝﻰ أرﺒﻊ ﻓﺌﺎت ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴز ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻤواردﻫﺎ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴرة ﻨظ ار ﻝﻸرﺒﺎح اﻝﺘﻲ ﻴدرﻫﺎ ﻨﺸﺎطﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت إذ ﻓﺎق رﺒﺤﻬﺎ اﻝﺼﺎﻓﻲ ﻝﺴﻨﺔ ‪2014‬م ‪ 895‬ﻤﻠﻴون دج‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘﺴم ﺠزء ﻤن ﻫذا‬
‫اﻝرﺒﺢ ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺴﺘﺜﻤر اﻝﺠزء اﻵﺨر ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻝوﺤدات اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻏزو اﻷﺴواق‪ ،‬ﺘﺠدﻴد‬
‫وﺴﺎﺌل اﻹﻨﺘﺎج وﺘﻌزﻴز اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ وﺤدات اﻹﻨﺘﺎج اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ آﻻت اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘﻌﻠﻴب‬
‫اﻝﻤﺘطورة واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺈﻨﺘﺎج ﻜﻤﻴﺎت ﻜﺒﻴرة‪ ،‬وﻜذﻝك ﻤﻌدات اﻝﻤﻨﺎوﻝﺔ واﻝﻤﺨﺘﺒرات اﻝﻜﺒﻴرة اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﺠودة اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﻴﺸﻜل اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤوردا ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﺒﺴﺒب اﻝدور اﻝﻜﺒﻴر اﻝذي ﻴﻠﻌﺒوﻨﻪ ﻓﻲ إﻨﺸﺎء‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﻨﺤﻬم ﺘﻜوﻴﻨﺎ ﺘدرﻴﺒﻴﺎ ﺸﻬرﻴﺎ ﺒﻬدف ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎرﻓﻬم وزﻴﺎدة ﺒراﻋﺘﻬم ﻓﻲ‬
‫أداء اﻝﻤﻬﺎم‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘوﻓر ﻝﻬم أﺠواء ﻤﺴﺘﻘرة وﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻝذﻝك ﻓﺈن أﻏﻠب اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻴﺒﻘون ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺴن اﻝﺘﻘﺎﻋد‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫د‪ -‬اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻔﻜري‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻔﻜري ﻤوردا ﻤﻬﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺴﺒب ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ وﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ذو أﻫﻤﻴﺔ ﻤﺤورﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻴﺘﻜون اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻔﻜري اﻝﺨﺎص ﺒﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫"ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫• اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ أﻫم ﻋﻨﺼر ﻤن ﻫذا اﻝﻤورد ﻜوﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺸﻌﺒﻴﺔ واﺴﻌﺔ ﻋﻨد اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‬
‫اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن ﺨﺼوﺼﺎ أﻨﻬﺎ أﻨﺸﺌت ﻤﻨذ ﻓﺘرة طوﻴﻠﺔ )‪1924‬م(‪.‬‬
‫• اﻝرﻤز‪ :‬إن رﻤز اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝذي ﺘم اﻝﺘطرق إﻝﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻴﻌد ﻤوردا ﻜﺒﻴ ار ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻴﻬﺎ ﻷﻨﻪ رﻤز ﻴﺴﻬل‬
‫اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝم ﺘﻐﻴرﻩ ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﻤن اﻝﻤﻤﻜن أن ﻴﺘﻌرف اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠرد رؤﻴﺔ اﻝرﻤز وﺤﺘﻰ إن ﻝم ﺘﻜن اﻝﻌﺒوة ﺘﺤﻤل اﺴم اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• اﻝﺴﻤﻌﺔ‪ :‬ﺘﻤﻜﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻔﻀل ﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻝطوﻴل ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤن اﻜﺘﺴﺎب ﺴﻤﻌﺔ ﺠﻴدة ﻓﻲ‬
‫اﻝﺴوق‪ ،‬ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺘﻘدم ﻤﺸروﺒﺎت ﺘﻼﻗﻲ إﻗﺒﺎﻻ ﻤن طرف اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن وﺒﻜوﻨﻬﺎ ﺸﺎرﻜت اﻝﺠزاﺌرﻴﻴن اﻝﻌدﻴد‬
‫ﻤن ﻤراﺤل ﺘطور اﻝﺠزاﺌر وﺼﻤدت ﺨﻼل اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷزﻤﺎت ﻜﺎﻻﺴﺘﻌﻤﺎر اﻝﻔرﻨﺴﻲ واﻨﺤدار اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻝﺠزاﺌري ﺒﻌد اﻻﺴﺘﻘﻼل‪ ،‬ﺘﻤﻜﻨت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻔﻀل ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻤن ﺒﻨﺎء ﺴﻤﻌﺔ طﻴﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺴوق‪.‬‬
‫• وﺼﻔﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ :‬إن وﺼﻔﺔ ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ ذوﻗﺎ ﻤﻤﻴ از ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺸروﺒﻴﻬﺎ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﻴن "‪ "Selecto‬و "‪ ،"Hamoud la blanche‬ﺤﻴث أﻨﻪ رﻏم ﺘﻘدﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻏﻴر أن ذوﻗﻬﺎ ﻻ ﻴﻀﺎﻫﻲ ذوق ﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻤﻴزة ﻋﻨد اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك‬
‫اﻝﺠزاﺌري‪ ،‬وﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ وﺼﻔﺎت ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ وﻤﻨﻌﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻔﺸﻲ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء ﺤﺎﻝﺔ إﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﺸراﻜﺎت‬
‫أو ﻋﻨد ﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﻝﺘراﺨﻴص إﻨﺘﺎج ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻔﻜري اﻝﻤورد اﻝﻤﺘﻔرد اﻝذي ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝذي ﻴﺤﻘق ﺤﺴب ﻨﻤوذج ‪VRIO‬‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﺤﻴث أن اﻝﻌﻼﻤﺔ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬رﻤزﻫﺎ‪ ،‬ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ووﺼﻔﺎت ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺘﻨﺸﺊ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺒﻴرة ﻝدى‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻨدرة‪ :‬إن اﻝرأﺴﻤﺎل اﻝﻔﻜري ﻤﻠك ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎص ﺒﻬﺎ ﻝذﻝك ﻴﻌﺘﺒر ﻨﺎد ار ﻷﻨﻪ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫‪ -‬ﻋدم اﻝﺘﻘﻠﻴد واﻹﺤﻼل‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻌﺘﺒر ﻤن اﻝﺼﻌب ﺘﻘﻠﻴد ﻫذا اﻝﻤورد ﻷﻨﻪ ﻤرﺘﺒط ﺒﻬوﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺼﻌب‬
‫إﺤﻼﻝﻪ أو اﺴﺘﺒداﻝﻪ ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﻜوﻨﻪ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻤﻨذ ﺘﻘرﻴﺒﺎ ﻤﺌﺔ ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨظﻤت ﻤﺨﺘﻠف اﻹﺠراءات ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤوردﻫﺎ اﻝﻤﺘﻔرد ﻜﺘﺴﺠﻴل ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬وطﻠب‬
‫ﺒراءات اﺨﺘراع ﻝﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة ﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ اﻝﺠﻴدة ﻓﻲ‬
‫اﻝﺴوق وﻜذﻝك إﻋطﺎء دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻝرﻤزﻫﺎ وﻤﻨﺤﻪ ﻤﻜﺎﻨﺎ وﺴطﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺒوات‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺘﻤﺘﻠك ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻜﻔﺎءات ﻏﻴر أن أﺒرزﻫﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﻤﻬﺎرة ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‪ :‬إن ﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم ﺒدأت ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻤﻨذ ﻤدة طوﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ أﻜﺴﺒﻬﺎ ﻤﻬﺎرة ﻜﺒﻴرة ﺠدا ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻜوﻨﻪ أول وأﺒرز ﻨﺸﺎط ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜم‬
‫ﻗﺎﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻﺤﻘﺎ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻫذﻩ اﻝﻤﻬﺎرة واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻹطﻼق إﻨﺘﺎج ﻤﺸروﺒﺎت ﺠدﻴدة ﻜﺎﻝﻤﺸروﺒﺎت‬
‫ﺒﻌﺼﻴر اﻝﻔواﻜﻪ أو اﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻌﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﻜﻔﺎءة ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‪ :‬ﺘﻤﻨﺢ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺤﻴث أن ﺨﺒرة اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺘﺴﺎﻨدﻫم ﻓﻲ أداء اﻷﻨﺸطﺔ ﺴﻤﺢ ﻝﻬم ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن أﺜر‬
‫اﻝﺘﻌﻠم ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬم اﻝﺘﺒذﻴر ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴض ﻋﻴوب اﻹﻨﺘﺎج وﻤﻨﺎوﻝﺔ اﻝﻤواد‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺤﻤﻲ ﻤن اﻷﻀرار‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜن إﺒراز ﻜﻴﻔﻴﺔ دﻋم اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻝﺘﻤوﻀﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻤن ﺨﻼل اﻝﺸﻜل رﻗم )‪:(15-III‬‬
‫اﻝﺸﻜل )‪ :(15– III‬دﻋم اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬

‫ا وارد ا ‪8‬ردة‪:‬‬
‫‪-‬ا ? ا "ر‬
‫‪ -‬ار ز‬
‫‪-‬ا‬
‫‪ -‬و ‪ 8‬ا رو‪ 4‬ت‬ ‫ا ص‬ ‫رض ا‬
‫‪ 4‬ؤ ‪:‬‬ ‫زة‬
‫ؤ‬ ‫‪+‬‬
‫ا ‪ 8‬ءات‪:‬‬ ‫ا' ‪ 8‬ض‬
‫"‪ .‬ود ‪4‬و ?م"‬ ‫‪ -‬ر ' ‪8‬ض‬
‫!‬ ‫‪ @ -‬رة ‪.‬‬ ‫ا ‪8‬‬
‫‪" -‬ودة‬
‫"ل '‬
‫‪' -‬وع ! ا رو‪ 4‬ت‬
‫ا رو‪ 4‬ت‪.‬‬
‫‪ 8 -‬ءة "‬
‫ھم ! ‪ .‬ق‬
‫ا '"‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝب‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻤﺸروﺒﺎت‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﺤﺎوﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ أن ﻨدرس اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺠزاﺌرﻴﺔ واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم"‪ ،‬ﺤﻴث ﻗﻤﻨﺎ ﻓﻲ اﻝﺒداﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘطرق إﻝﻰ اﻝﻘطﺎع اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻨﺎول‬
‫ﻤﺨﺘﻠف ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ وﻤﻜوﻨﺎﺘﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد ﻋواﻤل اﻝﻌرض واﻝطﻠب ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺤﻴث اﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ اﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺤظﻰ ﺒﻬﺎ وﺤﻴوﻴﺘﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻐذاﺌﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬ﺜم ﻗدﻤﻨﺎ ﻨظرة ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌراض ﻤراﺤل اﻝﺘطور اﻝﺘﻲ ﻤرت ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ ودراﺴﺔ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ ﺤﻴث ﺘﻤﻜﻨﺎ‬
‫ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ أن ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤن ﺒﻴن اﻷﺒرز ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪ ،‬وﻗﻤﻨﺎ ﻜذﻝك ﺒﺎﻝﺘطرق إﻝﻰ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ إذ ﺘﻌرﻓﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﺒرز ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ وﺤددﻨﺎ ﻤدى ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح ﻜﻤﺎ أﺒرزﻨﺎ أﻫم ﻨﻘﺎط‬
‫ﻀﻌﻔﻬﺎ وﻗوﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺨﻴر درﺴﻨﺎ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﺨﺎص ﺒﻬﺎ وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻋﺘﻤﺎدﻩ إذ اﺘﻀﺢ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘطﺎﻋت ﺒﻨﺎء ﻤﻴزة اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤن ﺨﻼل أداء‬
‫أﻨﺸطﺔ أﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻤن أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ اﺴﺘﻨﺘﺠﻨﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠك ﻋواﻤل اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺴﻤﺤت ﺒﺘﻌزﻴز‬
‫ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ذﻫن اﻝزﺒون‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻘد أﺼﺒﺢ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن اﻷﻤور اﻝﺘﻲ ﺘﺒﺤث ﻋﻨﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺤﺘم ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺒﻨﻲ اﻝﺘﻔﻜﻴر‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﺤﺎوﻝﺔ إﺤراز اﻻﺨﺘﻼف ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺤور ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ ﺤول‪" :‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ" ﻓﻲ‬
‫ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻝرﺒط ﻤﺎ ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎﻩ ﻓﻲ اﻝﻜﺘﺎﺒﺎت اﻝﻨظرﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻫو ﻤوﺠود ﻋﻠﻰ أرض اﻝواﻗﻊ‪ ،‬ﺤﻴث ﺤﺎوﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﻊ إﺒراز دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء‬
‫اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﻲ ﻗدﻤﻬﺎ ﺒورﺘر‬
‫وﻋﻠﻰ ﺘﻠك اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ طورت ﻤن ﺒﻌدﻩ واﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻠﺘﻤوﻀﻊ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ٕواﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼول ﻗدﻤﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ أﺴﺎﺴﻴﺎت ﻋن اﻝﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻋن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬وﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻤﻨدرﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﺘﻤوﻀﻊ‬
‫وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻜن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺒﻨﺎء اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ‬
‫اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻹﺤدى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻋﺒر ﻓﺼول اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﻤﻜن أن ﻨﻘدم‬
‫ﺒﻌض اﻻﻗﺘراﺤﺎت وأﺨﻴ ار ﻨﻘدم آﻓﺎق اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻗﺘراح ﺒﻌض اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺠواﻨب ﻝم ﻨﺘﻌرض ﻝﻬﺎ واﻝﺘﻲ‬
‫ﻗد ﺘﻜون أرﻀﻴﺔ ﻝﺒﺤوث ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺒﺤث‪:‬‬

‫ﺘﺘﻠﺨص أﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪-‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ‪:‬‬

‫‪197‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﺘﺘﻤﺤور اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤول اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺒﺎﺴﺘطﺎﻋﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ أن ﺘﻨﺸﺌﻬﺎ ﻝزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن ﻝﻬذﻩ‬
‫اﻝﻤﻴزة أن ﺘﺄﺨذ ﺸﻜل أﺴﻌﺎر أﻗل ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎر اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن أو أن ﺘﺄﺨذ ﺸﻜل ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺘﻔردة‪ ،‬وﻴﺴﺎﻋد ﻜل ﻤن‬
‫ﻋﻨﺼر اﻝﻨﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻝﺠودة‪ ،‬اﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬واﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻬدف اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ إﻝﻰ ﻗﻴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﺘوﺠﻪ ﻤﻌﻴن ﻓﻲ اﻷﺴواق‪ ،‬وﻴرﺘﻜز أﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدى ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺌﻪ اﻤﺘﻼك ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻨﺸطﺔ ﺘﺘﻤﻴز ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺘﻨﺸﺊ اﻝﺘﺤﻜﻴﻤﺎت ﻝدى‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ﻫﻤزة اﻝوﺼل ﺒﻴن اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﻴن اﻝزﺒون‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻝﻬذا اﻷﺨﻴر ﺒﺈدراك ﻋرض اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝذي ﺘﻘدﻤﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌد ﻓﻬم ﺘرﻜﻴﺒﺔ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﻤ ار ﻀرورﻴﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤد اﻷﻤر ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻗوى‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﺘﺤدﻴد ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻀﻤن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺘﻠك اﻝﻌواﻤل اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻘطﺎع‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴؤدي اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻝﺼﺤﻴﺢ إﻤﺎ ﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ أو ﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻤﻴﻴز‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘﺤﻘق ذﻝك ﺒﺈﺘﺒﺎع‬
‫إﺤدى اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺒورﺘر واﻝﺘﻲ ﺘدﻋو إﻤﺎ ﻝﺘﺨﻔﻴض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف أﻜﺜر ﻤن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن أو‬
‫إﻝﻰ ﺘوﺠﻴﻪ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﺨﺼﺎﺌص اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬أو ﺘرﻜﻴز اﻷﻨﺸطﺔ ﻋﻠﻰ ﺠزء ﻤﻌﻴن‬
‫ﻤن اﻝﺴوق‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﻋرﻓت ﺘطوﻴ ار ﻤﺴﺘﻤ ار ﺒﻤرور اﻝزﻤن‪ ،‬إذ أﺼﺒﺢ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﻨﺎء اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت أﺨرى ﻏﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﺒورﺘر وﻝﻜن ﺘﺒﻘﻰ ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺘﻤﺤورة ﺤول اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات ﻤن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﻨﺎﻗدة ﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻏﻴر أﻨﻨﺎ اﺴﺘطﻌﻨﺎ إﺒراز‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺘﻴن واﻝذي ﻴﻜﻤن ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝراﺒط ﺒﻴن اﻷﻨﺸطﺔ وﺒﻴن اﻝﻤوارد‬
‫واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن اﻝﺘطور اﻝذي ﺠﻠﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻏﻴر أﻨﻬﺎ‬
‫ﻝم ﺘﺴﺘطﻊ اﻝﺤﻠول ﻤﺤل اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وذﻝك ﻝﻤﻌﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌﻴوب واﻝﻨﻘﺎﺌص ﻤﻤﺎ‬
‫ﺠﻌل ﻤن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ أﻓﻀل طرﻴﻘﺔ ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻷﻜﺜر اﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬

‫ب‪-‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﻨظ ار ﻝﻜوﻨﻪ ﻤن ﺒﻴن اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻷﻜﺜر دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜس إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻴﻪ ﺨﺼوﺼﺎ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﻜوﻨﻬﺎ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻤﻨذ وﻗت طوﻴل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﻤﻴز ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﺄداء ﺠﻴد‪ ،‬وﻴظﻬر ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻻرﺘﻔﺎع اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ رﻗم أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ وﻓﻲ‬
‫ﺤﺠم إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر أداؤﻫﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت اﻝﻐﺎزﻴﺔ أﻓﻀل أداء ﻷﻨﻪ ﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻜﺘﺴﺎب ﺤﺼﺔ‬
‫ﺴوﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﺤﻜم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻤر اﻝذي ﺠﻌل ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ ﻤن ﺒﻴن اﻷﻓﻀل‬
‫ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﻤﺘﻊ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺒﻤﻴزة اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ اﺴﺘطﺎﻋت ﺒﻨﺎءﻫﺎ ﺒﻔﻀل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻨﺠﻌﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ وﺒﻔﻀل ﻤودﻋﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻤودﻋون ﻤﻔﺘﺎح اﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ وﻤﺼد ار‬
‫ﻜﺒﻴ ار ﻝﻠﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﺴﺘﻔﺎدة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤﻴزة اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻝم ﻴﻤﻨﻌﻬﺎ ﻤن اﻜﺘﺴﺎب ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻋواﻤل ﺘﻤﻴﻴز ﺘﻨﺸﺊ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠزﺒون‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺤﺎول ﻤؤﺴﺴﺔ "ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم" ﺘﻨﻤﻴﺔ إدراك زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻤﻤﺎ‬
‫زاد ﻤن ﻗوة ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴف ﺘﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋن ﺒﻌض اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻜﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﺘﺴوﻴق أو ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻗد ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﻜون ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻤن ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﻴﺒﻘﻰ ﺘﻤوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﺤﻴث أن ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝم ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻤن اﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ -‬إن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﻔردة واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﺎﻋدﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻌزﻴز ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﺼﻌب اﻝﺘﻘﻠﻴد ﻤن طرف اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﻗﺘراﺤﺎت‪:‬‬

‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝذﻜر ﻴﻤﻜن ﺘﻘدﻴم اﻻﻗﺘراﺤﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬زﻴﺎدة اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺴوﻴق وﺒﺎﻷﺨص ﻓﻲ اﻝﺤﻤﻼت اﻹﺸﻬﺎرﻴﺔ إذ ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻤن اﻝﻌواﻤل‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﺸﺒﺎب اﻝذﻴن ﻴﻌﺘﺒرون أﻫم ﻓﺌﺔ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻝﻠﻤﺸروﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘوﺴﻴﻊ ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻜﺒر ﻤن اﻝﻤودﻋﻴن‪ ،‬وﺒﺎﻷﺨص ﻓﻲ اﻝوﻻﻴﺎت‬
‫اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻤن اﻝوطن ﻜوﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺤوي ﻋددا ﻜﺒﻴ ار ﻤﻨﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌزﻴز اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺴﻠم ﻤن ﺨﻼل إﻨﺸﺎء وﺤدات إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺠدﻴدة واﻗﺘﻨﺎء أﻓﻀل اﻵﻻت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨوﻴﻊ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ أﻨﺸطﺔ ﺠدﻴدة ﻜﺎﻝﻤﻴﺎﻩ اﻝﻤﻨﻜﻬﺔ أو اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﺒﺎﻝﺤﻠﻴب‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘوﻓﻴر ﻋواﻤل ﺘﻤﻴﻴز أﻜﺜر ﻝﻤﺸروﺒﺎﺘﻬﺎ ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ ﻜﺎﺴﺘﺨدام ﻤواد ﺘﻌﺒﺌﺔ وﺘﻐﻠﻴف أﻜﺜر ﺘﻨوﻋﺎ ﻷﻨﻪ‬
‫وﻤن اﻝواﻀﺢ أن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻓﺸﻠت ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻤﺸروﺒﺎت ﻏﻴر اﻝﻐﺎزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺒﺤث ﻋن أﻨﺸطﺔ ﺠدﻴدة ﺘﺤرز اﺨﺘﻼﻓﺎ أﻜﺒر ﻤﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ أن ﺘﻤوﻀﻌﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ ﺒﺎت‬
‫ﻤﺘزﻋزﻋﺎ ﺒﺴﺒب اﺸﺘداد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬آﻓﺎق اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬

‫إن ﻫذا اﻝﺒﺤث ﻻ ﻴﻘدم رؤﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ أو ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋن ﻤوﻀوع اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻋن دورﻩ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻴرﺠﻊ ذﻝك ﻝﺘوﺴﻊ ﻤﻔﻬوﻤﻪ ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺔ دراﺴﺘﻪ ﻤن ﺠواﻨب ﻋدﻴدة وﺒﺄﺒﻌﺎد ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺒﻬذا اﻝﺼدد‬
‫ﻨﻘﺘرح ﺒﻌض اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون إﺸﻜﺎﻝﻴﺎت رﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬دور إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻏﻼق اﻝﻨظﺎم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻜﻤدﺨل ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ ﺒﻴن ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ أﻨﻨﺎ وﺒﻔﻀل اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ أﺠرﻴﻨﺎﻫﺎ اﻜﺘﺸﻔﻨﺎ أن اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﺘﺘﺒﻨﻰ‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨوﻴﻊ ﻝذﻝك ﻴﻤﻜن اﻗﺘراح اﻝﻤوﻀوع اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨوﻴﻊ ودرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻝﺘﻤوﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻝﺨﺘﺎم ﻨﺘﻤﻨﻰ أن ﺘﺘﺎح ﻝﻨﺎ ﻓرﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻝﻠﺒﺤث ﻋن اﻝﻨﻘﺎط اﻝﻤذﻜورة أﻋﻼﻩ‪ ،‬وﻨرﺠو أن‬
‫ﻨﻜون ﻗد وﻓﻘﻨﺎ وﻝو ﺠزﺌﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻫذا اﻝﻤوﻀوع واﻹﻝﻤﺎم ﺒﻤﺨﺘﻠف ﺠواﻨﺒﻪ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪201‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪202‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

‫• اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻜﺘب‪:‬‬

‫‪ -1‬إدرﻴس ﺜﺎﺒت ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن‪ ،‬ﺠﻤﺎل اﻝدﻴن ﻤﺤﻤد اﻝﻤرﺴﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر‪،‬‬
‫اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪2000 ،‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺒﻜري ﺘﺎﻤر‪ ،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬دار اﻝﻴﺎزوري ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬

‫‪ -3‬اﻝﺤﺴﻴﻨﻲ ﻓﻼح ﺤﺴن ﻋداي‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2006 ،‬‬

‫‪ -4‬اﻝﺨزاﻤﻰ ﻋﺒد اﻝﺤﻜم‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﻔﺠر ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻤﺼر‪.2008 ،‬‬

‫‪ -5‬اﻝﺨﻔﺎﺠﻲ ﻋﺒﺎس ﺨﻀﻴر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ دار اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2004‬‬

‫‪ -6‬اﻝدوري زﻜرﻴﺎء ﻤطﻠك‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﻴﺎزوري ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2005 ،‬‬

‫‪ -7‬اﻝﺴﺎﻝم ﻤؤﻴد ﺴﻌﻴد‪ ،‬أﺴﺎﺴﻴﺎت اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2005 ،‬‬

‫‪ -8‬اﻝظﺎﻫر ﻨﻌﻴم إﺒراﻫﻴم‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻝم اﻝﻜﺘب اﻝﺤدﻴث ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط‪2009 ،1‬‬

‫‪ -9‬اﻝﻌﻴﺴﺎوي‪ ،‬اﻝﻌﺎرﻀﻲ‪ ،‬اﻝﻌﺒﺎدي‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬دار اﻝوﻓﺎق ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫ط‪.2012 ،1‬‬

‫‪ -10‬اﻝﻐﺎﻝﺒﻲ طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور‪ ،‬واﺌل ﻤﺤﻤد ﺼﺒﺤﻲ إدرﻴس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ -11‬اﻝﻨﺠﺎر ﻓرﻴد‪ ،‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻝﺘروﻴﺞ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎب اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪،‬‬
‫‪.2000‬‬

‫‪ -12‬رﺸﻴد ﺼﺎﻝﺢ ﻋﺒد اﻝرﻀﺎ‪ ،‬أﺤﺴن دﻫش ﺠﻼب‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2008‬‬

‫‪203‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -13‬رﻓﺎﻋﻲ ﻤﺤﻤد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺴﻴد أﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﻤﺘﻌﺎل‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤرﻴﺦ ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻝرﻴﺎض‪،‬‬
‫اﻝﻤﻤﻠﻜﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ اﻝﺴﻌودﻴﺔ‪.2007 ،‬‬

‫‪ -14‬طﺎﻝب ﻋﻼء ﻓرﺤﺎن‪ ،‬زﻴﻨب ﻤﺤﻤود اﻝﺒﻨﺎء‪ ،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط اﻷزرق واﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘداﻤﺔ‪،‬‬
‫دار ﺤﺎﻤد ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻤﺎن اﻷردن‪.2012 ،‬‬

‫‪ -15‬ﻤرﺴﻲ ﻨﺒﻴل ﺨﻠﻴل‪ ،‬اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻠم اﻹدارة اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺼر‪.1996 ،‬‬

‫ب‪ -‬اﻝرﺴﺎﺌل اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺴواﻜري ﻤﺒﺎرﻜﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴر أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬أطروﺤﺔ ﻝﻨﻴل‬
‫ﺸﻬﺎدة دﻜﺘوراﻩ اﻝدوﻝﺔ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‬
‫اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪.2008 ،‬‬

‫‪ -2‬ﺸﻴﻘﺎرة ﻫﺠﻴرة‪ ،‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ أداء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﺘﻨدرج ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﻴل‬
‫ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪2005،‬‬

‫‪ -3‬ﻤزﻴﺎﻨﻲ أﻤﻴن‪ ،‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﺘﻨدرج ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫ﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ،3‬اﻝﺠزاﺌر‪.2011 ،‬‬

‫ج‪ -‬اﻝﻤﺠﻼت واﻝﻤﻠﺘﻘﻴﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺒﻴﺎﺘﻲ ﻓﺎﺌز ﻏﺎزي‪ ،‬ﻴوﺴف ﻋﺒد اﻹﻝﻪ أﺤﻤد‪ ،‬أﺜر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻤﺎﻴز ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﻨﺸورة ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺘرﻨﻴت‪ ،‬ﺒﻐداد‪ ،‬اﻝﻌراق‪.2010 ،‬‬

‫‪ -2‬ﻋظﻴﻤﻲ دﻻل‪ ،‬ﻤداﺨل ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ظل ﻤﺤﻴط ﺤرﻜﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺴطﻴف‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬اﻝﻌدد ‪2010 ،10‬‬

‫‪204‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -3‬ﻗوﻴدر ﻝوﻴزة‪ ،‬ﻜﺸﻴدة ﺤﺒﻴﺒﺔ‪ ،‬دور اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﻤﺼﺎدرﻫﺎ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ إطﺎر‬
‫اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝﺜﺎﻝث ﺤول اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ظل اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝرﻗﻤﻲ وﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻜوﻴن اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺒﻠدان اﻝﻌرﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻝﺸﻠف‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪2007 ،‬‬

‫‪ -4‬ﻤداح ﻋراﻴﺒﻲ اﻝﺤﺎج‪ ،‬اﻝﺒﻌد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤوارد واﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ إطﺎر اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝدوﻝﻲ اﻝﺨﺎﻤس ﺤول رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻔﻜري وﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ ظل‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻝﺸﻠف‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪2011 ،‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺼﻨوﻋﺔ أﺤﻤد‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻜﻔﺎءات اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻜﻤدﺨل ﻝﺘﻌزﻴز اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺞ اﻝﺘﺄﻤﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫إطﺎر اﻝﻤﻠﺘﻘﻰ اﻝدوﻝﻲ اﻝﺴﺎﺒﻊ ﺤول اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻝﺸﻠف‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪2012 ،‬‬

‫• اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪Ouvrages :‬‬

‫‪1- Abate, Ducreux, Kachaner, Le grand livre de la stratégie, Ed.Eyrolles,‬‬

‫‪Paris, France, 2009.‬‬

‫‪2- Andréani Jean-Claude et d’autres, Le marketeur, Ed.Pearson, Paris,‬‬

‫‪France, 2éme éd, 2006.‬‬

‫‪3- Ardoin Jean-Loup et d’autres, Strategor, Ed.Dunod, Paris, France, 5éme‬‬

‫‪éd, 2009.‬‬

‫‪4- Armstrong Gary, Philip Kotler, Principes de marketing, Ed.Pearson, Paris,‬‬

‫‪France, 8éme éd, 2007.‬‬

‫‪5- Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Principes économiques de‬‬

‫‪stratégie, Ed.De Boeck, Bruxelles, Belgique, 2011.‬‬

‫‪6- Bidault Francis, Le champ stratégiques de l’entreprise, Ed.Economica,‬‬

‫‪Paris, France, 1988.‬‬

‫‪205‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

7- Bienaymé Alain, Principes de concurrence, Ed.Economica, Paris, France,

1998.

8- Blondel Daniel, Innovation et bien-être, Ed.Publibook, Paris, France, 2010.

9- Bojin Jaques, Jean-Marc Schoettl, Les outils de la stratégie, Ed.Editions

d’organisation, Paris, France, 2005.

10- Bojin Jaques, Jean-Marc Schoettl, L’essentiel de la stratégie,

Ed.Eyrolles, Paris, France, 2013.

11- Bouayad Anis, La stratégie des 3 portefeuilles, Ed.Dunod, Paris, France,

1996.

12- Brilman Jean, Les meilleurs pratiques de management, Ed.Editions

d’organisation, Paris, France, 2005.

13- Brulhart Franck, Les 7 points clés du diagnostic stratégique, Ed.Eyrolles,

Paris, France, 2009.

14- Calmé Isabelle et d’autres, Introduction à la gestion, Ed.Dunod, Paris,

France, 2003.

15- Calori Roland, Tugrul Atamer, Diagnostic et décisions stratégiques,

Ed.Dunod, Paris, France, 1998.

16- Carneiro Foglierini, Organisation et gestion des entreprises, Ed.Dunod,

Paris, France, 2éme éd, 1992.

17- Charron Jean-Luc, Sabine Sépari, Organisation et gestion de l’entreprise,

Ed.Dunod, Paris, France, 3éme éd, 2004.

206
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

18- Chirouze Yves, Le marketing stratégique, Ed.Ellipses, Paris, France,

1995.

19- Colle François, Le guide stratégique du responsable d’entreprise,

Ed.Maxima, Boulogne, France, 1993.

20- Coster Michel et d’autres, Entrepreneuriat, Ed. L’Harmattan, Paris,

France, 2009.

21- Cunningham James, Brian Harley, Strategy and strategists, Oxford

University Press, United Kingdom, 2012.

22- D’Aveni Richard, Hypercompétition, Ed.Vuibert, Paris, France, 1995.

23- Desreumaux, Lecocq, Warnier, Stratégie, Ed.Pearson, Paris, France,

2006.

24- Desreumaux, Lecocq, Warnier, Stratégie, Ed.Pearson, Paris, France,

2éme éd, 2009.

25- Detrie Jean-Pierre, Strategor, Ed.Intereditions, 1ére éd, 4éme tir, Paris,
France, 1991.

26- Detrie Jean-Pierre, Strategor, Ed.Dunod, Paris, France, 4éme éd, 2005.

27- Dubois Pierre-Louis, Alain Jolibert, Le marketing, Ed.Economica, Paris,

France, 4éme éd, 2005.

28- Dumoulin, Guieu, Meschi, Tannery, La stratégie de A à Z, Ed.Dunod,

Paris, France, 2010.

207
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

29- Emery Yves, François Gonin, Gérer les ressources humaines, Ed.Presses
Polytechniques et Universitaires Romandes, Lausanne, Suisse, 2009.

30- Filiatrault Pierre, Comment faire un plan de marketing stratégique, Ed.

Transcontinental, Québec, Canada, 2éme éd, 2007.

31- Frank Robert, Ben S.Bernanke, Principes d'économie, Ed.Economica,

Paris, France, 4éme éd, 2009.

32- Gabrié Hubert, Jean-Louis Jacquier, La théorie moderne de l’entreprise,

Ed.Economica, Paris, France, 1994.

33- Gabrié Hubert, La firme et sa stratégie, Ed.Economica, Paris, France,

2012.

34- Garibaldi Gérard, Analyse stratégique, Ed.Eyrolles, Paris, France, 3éme

éd, 4éme tir, 2008.

35- Michel Gervais, Stratégie de l’entreprise, Ed.Economica, Paris, France,

5éme éd, 2003.

36- Godet Michel, De l’anticipation à l’action, Ed.Dunod, Paris, France,

1992.

37- Grunig Rudolf, Richard Kuhn, Planifier la stratégie, Ed.Presses

Polytechniques et Universitaires Romandes, Lausanne, Suisse, 3éme éd,
2012.

38- Guyot Marc, Radu Vranceanu, Economie industrielle, Ed.Gualino, Paris,

France, 2008.

208
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

39- Hamel Gary, C.K Prahalad, La conquête du futur, Ed.Dunod Paris,

France, 1999.

40- Hax Arnoldo, The delta model, Ed.Springer, Cambridge, United States of
America, 2010.

41- Helfer, Kalika, Orsini, Management stratégie et organisation, Ed.Vuibert,

Paris, France, 8éme éd, 2010.

42- Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, Ed.Pearson, Paris,

France, 8éme éd, 2008.

43- Johnson, Scholes, Wittington, Fréry, Stratégique, Ed.Pearson, Paris,

France, 9éme éd, 2011.

44- Kim Chan, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu, Ed.Pearson, Paris,
France, 2005.

45- Kotler Philip, Bernard Dubois, Marketing management, Ed.Pearson, Paris,

France, 11éme éd, 2003.

46- Lambin Jean-Jacques, Le marketing stratégique, Ed.Ediscience, Paris,

France, 4éme éd, 1998.

47- Lehu Jean-Marc, MBA management, Ed.Editions d’organisation, Paris,

France 2005.

48- Lendrevie, Levy, Lindon, Mercator, Ed.Dunod, Paris, France, 8éme éd,
2006.

49- Leroy Frédéric, Les stratégies de l’entreprise, Ed.Dunod, Paris, France,

2008.

209
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

50- Longatte Jean, Marketing industriel, Ed.Eska, Paris, France, 1993.

51- Magakian Jean-Louis, 100 fiches pour comprendre la stratégie

d’entreprise, Ed.Bréal, Paris, France, 2002.

52- Magretta Joan, Comprendre Michael Porter, Ed.Eyrolles, Paris, France,

2012.

53- Mankiw Gregory, Principes de l’économie, Ed.Economica, Paris, France,

4éme éd, 2009.

54- Mansfield Edwin, Economie managériale, Ed.De Boeck, Bruxelles,

Belgique, 2002.

55- Meignant Alain, Ressources humaine : Déployer la stratégie, Ed.Liaison,

Paris, France, 2000.

56- Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Safari en pays stratégie, Ed.Pearson,

Paris, France, 2éme éd, 2009.

57- Oréal Serge, Management stratégique de l’entreprise, Ed.Economica,

Paris, France, 1993.

58- Paturel Robert, Pratique du management stratégique, Ed.Presses

universitaires de Grenoble, Grenoble, France, 1997.

59- Pellicelli Giorgio, Stratégie d’entreprise, Ed.De Boeck, Bruxelles,

Belgique, 2007.

60- Percerou Roger, Entreprise, gestion, et compétitivité, Ed.Economica,

Paris, France, 1984.

210
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

61- Porter Michael, Choix stratégiques et concurrence, Ed.Economica, Paris,

France, 1982.

62- Porter Michael, L’avantage concurrentiel, Ed.Dunod, Paris, France, 1999.

63- Porter Michael, La concurrence selon Porter, Ed.Village Mondial, Paris,

France, 1999.

64- Quélin Bertrand, Jean-Luc Arrègle, Le management stratégique des

compétences, Ed.Ellipses, Paris, France, 2000.

65- Ries Al, Jack Trout, Le positionnement, la conquête de l’esprit, Ed. Mc

Graw-Hill, Paris, France, 1987.

66- Samuel Karine Evrard, Stratégie d’entreprise, Ed.Presses Universitaires

de Grenoble, Grenoble, France, 2006.

67- Seni Dan Alexander, Analyse stratégique et avantage concurrentiel,

Ed.Presses de l’université du Québec, Québec, Canada, 2013.

68- Tarondeau Jean-Claude Tarondeau, Stratégie industrielle, Ed.Vuibert,

Paris, France, 2éme éd, 1998.

69- Thévenet, Dejoux, Marbot, Bender, Fonction RH : Politiques, métiers, et

outils des ressources humaines, Ed.Pearson, Paris, France, 3éme éd, 2012.

70- Thiétart Raymond-Alain, La stratégie d’entreprise, Ed.Ediscience, Paris,

France, 2éme éd, 4éme tir, 1997.

71- Thiétart Raymond-Alain, Jean Marc Xuereb, Stratégie, Ed.Dunod, Paris,

France, 2005.

211
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

72- Trinquecoste Jean-François, MBA Marketing, Ed.Eyrolles, Paris, France,

2011.

73- Vandercammen Marc et d’autres, Marketing, Ed.De Boeck, Bruxelles,

Belgique, 2éme éd, 2006.

74-Vernette Eric, Marketing fondamental, Ed.Eyrolles, Paris, France, 1992.

75- Vernette Eric, L’essentiel du marketing, Ed.Eyrolles, Paris, France, 3éme,

2008.

76- Verrier Gilles, Stratégie et RH, Ed.Dunod, Paris, France, 2012.

77- Verstraete Thierry, Entrepreneuriat, Ed.L’Harmattan, Paris, France, 1999.

Thèses et mémoires :

1- Bordigoni Mathieu Tomas, Détermination du rôle de l’énergie dans la

compétitivité de l’industrie manufacturière, thèse en vue d’obtenir le grade de
Docteur spécialité économie et finance, L’Ecole Nationale Supérieure des
Mines, Paris, France, 2012.

2- Boulifa Inès Tamboura, Identification des facteurs critiques de succès pour

la mise en place d’un dispositif de veille stratégique, Thèse de Doctorat
spécialité gestion, ISG de Tunis, Tunisie, 2008.

3- Djimasra Nestor Nodjitidjé, Efficacité technique, productivité, et

compétitivité des principaux pays producteurs de coton, Doctorat spécialité
sciences économiques, Université d’Orléans, France, 2002.

212
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

4- Fall Ibrahima, Approche gestionnaire de la capacité organisationnelle et

pilotage du progrès, thèse en vue d’obtenir le grade de Docteur en sciences
de gestion, L’Ecole Nationale Supérieure des Mines, Paris, France, 2008.

5- Dmitrij Kabukin, Reviewing the blue ocean strategy, Master thesis in

business administration innovation and entreneurship, University of Twente,
Enschede, Netherlands, 2014.

6- Walter Fabio, The contribution of the process-oriented core competence

management to the integration of the market-based view and the resource-
based view, Dissertation for the academic degree Doctor in political affairs,
Department of Economics of the Chemnitz University of Technology,
Chemnitz, Germany, 2008.

Publications:

1- Agroligne, Le marché des boissons sans alcool, Septembre-Octobre 2010,

Alger, Algérie, n°76.
2- Altintas Gulsun, Construction des capacité dynamiques à travers la
routinisation des expérimentations réussies, Conférence atelier de
l’AIMS « capacités dynamiques et innovation », Nice, 11-12 avril, France,
2013.
3-Anderson David, Jia Wang, A heterogeneous competitive strategy:
Implementation and implications, International Journal of Business, V21-4,
California state university, Fresno, California, USA, 1997.
4- Arrègle Jean-Luc, Analyse Resource-Based et identification des actifs
stratégiques, Revue Française de gestion, VOL 32 n°160, Paris, France,
2006.

213
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

5- Barney Jay, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal

of Management, Southern management association, USA, V17, n°1, 1991.

6- Durand Thomas, L’alchimie de la compétence, Revue Française de

gestion, VOL 32 n°160, Paris, France, 2006.

7- Hamel Gary, C.K Prahalad, The core competence of corporation, Harvard

Business Review, Harvard Business Publishing, V. 68, n° 3, Massachusetts,
United States of America, January-February 1990.
8- Hax Arnoldo, Dean Wilde, The delta Model: Adaptive management for a
changing world, Sloan Management Review, Massachusetts, United States of
America, winter 1999, V 40, n°2.

9- Lorino Philippe, Jean-Claude Tarondeau, De la stratégie aux processus

stratégiques, Revue Française de gestion, VOL 32 n°160, Paris, France,
2006.

10-Philippe, Jean-Claude Tarondeau, De la stratégie aux processus

stratégiques, Revue Française de gestion, VOL 32 n°160, Paris, France,
2006.

11- Organisation de Coopération et de Développement économiques (OCDE),

Renforcer la productivité et la compétitivité dans le secteur agricole, rapport
publié en décembre 2011.

12- Porter Michael, What is strategy ?, Harvard Business Review, Harvard

Business Publishing, Massachusetts, United States of America, November-
December 1996, 12601-PDF-ENG.

214
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

13- Porter Michael, The five competitive forces that shape strategy, Harvard
Business Review, Harvard Business Publishing, 86, no. 1, Massachusetts,
United States of America, January 2008.

14-Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2005.

15-Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie, 2012.

16- Rapport de l’APAB, Etude de la filière boissons en Algérie (synthèse),

2012.

17-Teece, Pisano, Shuen, Dynamic capabilities and strategic management,

Strategic Management Journal, Southern management association, V 18
n°7,United States of America, August 1997.

18-Teece David J., Explicating dynamic capabilities: The nature and

microfoundations of sustainable enterprise performance, Strategic
Management Journal, Southern management association, V 28 n°13,United
States of America, December 2007.

19- Treacy Michael, Fred Wiersema, Customer intimacy and other value
disciplines, Harvard Business Review, Harvard Business Publishing, V71 n°1 ,
Massachusetts, United States of America, January-February 1993.

20-Weber Wilson, Edison Fernandes Polo, Evolution of generic competitive

strategies and the importance of Michael E.Porter, Revista de gestao usp,
V17 n°1, Sao Paulo, Janeiro-Março 2010, Brazil.

215
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎدر واﻝﻤراﺠﻊ‬

:‫• اﻝﻤواﻗﻊ اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ‬

1-http://www.boisson-sans-alcool.com/marques_eau-algerie.html

2-www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/la_concurrence_imparfaite.pdf

3-http://www.enterprise-advocate.com/2012/02/the-tracey-wiersema-value-
discipline-model-part-1/

4-http://www.scoop.it/t/modern-management-
techniques/p/4019907333/2014/04/19/three-value-disciplines

5-http://www.doctissimo.fr/html/nutrition/dossiers/eau/articles/15022-eau-
source-eau-minerale.html

216
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫‪217‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫اﻝﻤﻠﺤق‪ : 1‬ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم‬

‫‪218‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫اﻝﻤﻠﺤق‪ : 2‬أﺴﻌﺎر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺤﻤود ﺒوﻋﻼم‬

‫‪219‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫اﻝﻤﻠﺤق‪ : 3‬ﺘوﻗﻌﺎت اﻹﻨﺘﺎج ﻝﺴﻨﺔ ‪2014‬‬

‫‪220‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫‪221‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫‪222‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫‪223‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫‪224‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫‪225‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫‪226‬‬
Glossaire:

ABC Pepsi : Atlas Bottling Corporation Pepsi.

APAB : Association des Producteurs Algériens de Boissons.

BCG : Boston Consulting Group.

CDD : Contrat à Durée Déterminée.

CNRC : Centre National du Registre de Commerce.

FCS : Facteurs Clés de Succès.

GBA : Groupe Boissons Algérie.

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques.

ONCV : Office Nationale de Commercialisation des Vins.

NCA Rouiba : Nouvelle Conserverie Algérienne Rouiba.

PET : Polyéthylène Téréphtalate.

SARL : Société A Responsabilité Limitée.

SPA : Société Par Actions.

SBA : Sodas Boissons Algérie.

227
Principaux auteurs cités dans la thèse :

Barney Jay : Jay B. Barney enseigne la stratégie d'organisation au Fisher

College de l'université de l'Etat d'Ohio à Columbus aux USA, Il réalise des
programmes de formation auprès de cadres à travers le monde, il a publié
plusieurs livres dont "La gestion des organisations : stratégie, structure et
comportement" , "Comment obtenir et maintenir l'avantage concurrentiel", il a
aussi publié plus de 50 articles dans des revues de premier plan comme
l'Academy of Management Review, et a effectué des conférences dans plus de
40 universités à travers le monde.

D’Aveni Richard : Richard A. D'Aveni est un professeur de stratégie à la

"Tuck School of Business" de Dartmouth College, aux Etats Unis, Il est l'auteur
de nombreux articles dans plusieurs revues universitaires telles que la "Harvard
Business Review", son livre le plus connu est "Hypercompétition" qui fut traduit
en 10 langues.

Hamel Gary : Gary Hamel est le président-fondateur de "Strategos", cabinet

international de conseil en management basé à Chicago, Il est également
professeur invité de la "Harvard Business School" et de la "London Business
School", Il est à l'origine avec C. K. Prahalad du concept de compétences
fondamentales, Son livre La conquête du futur (1995) est considéré
aujourd’hui comme un des principaux ouvrages de management des années
1990.

Johnson Gerry : Gerry Johnson est professeur de management stratégique à

l'Université de Strathclyde Graduate School of Business après avoir enseigné à
la "Clarfield School of Management", Il intervient régulièrement dans des

227
universités en Europe, aux États-Unis et en Australie, Ses travaux concernent
principalement les processus stratégiques et le changement dans les
organisations. Il est aussi consultant.

Mintzberg Henry: Henry Mintzberg est auteur d'ouvrages de management sur

l'emploi du temps des cadres dirigeants, l'efficacité managériale, la structure
des organisations, le pouvoir, la planification stratégique, etc. Il est titulaire de
la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de l'Université McGill de
Montréal, où il enseigne depuis1968.

Porter Michael : Michael Porter est un professeur de stratégie d'entreprise à

l'Université de Harvard ainsi que consultant d'entreprise, il est célèbre pour
son analyse de la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage
concurrentiel, il est l'auteur de nombreux articles dans plusieurs revues
universitaires ainsi que de nombreux ouvrages tels que "L’avantage
concurrentiel", et "Choix stratégiques et concurrence".

Prahalad C.K : C.K Prahalad est un physicien indien qui s'est spécialisé dans
le management et l'économie, il s'intéressait particulièrement à l'impact de la
globalisation sur les pays émergents et leurs populations les plus pauvres, et
est l'auteur et coauteur de plusieurs livres sur la finance et la pauvreté tels
que :"The Future of Competition", "The Fortune at the Bottom of the Pyramid" .

227