BM14/QT04/ĐT

1.4.3. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

a. Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên
Để hiểu rõ nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh phân phối,
người quản trị kênh phải nỗ lực xác định những gì các thành viên mong muốn từ
mối quan hệ này cũng như những trở ngại họ đang gặp phải. Việc này giúp đưa ra
các chính sách khuyến khích phù hợp. Dưới đây là một số phương pháp mà nhà
quản trị kênh có thể sử dụng để thu thập thông tin về nhu cầu và khó khăn của các
thành viên:

- Nghiên cứu nội bộ do nhà sản xuất thực hiện: Nghiên cứu nội bộ do nhà sản xuất
thực hiện là một phương pháp quan trọng để thu thập thông tin về nhu cầu và khó
khăn của các thành viên trong kênh phân phối. Các nghiên cứu này dựa vào hệ
thống thông tin hiện có trong kênh, tuy nhiên, việc triển khai gặp một số thách thức
nhất định. Hệ thống thông tin nội bộ thường không được duy trì liên tục và có thể
không hoàn thiện, dẫn đến tình trạng thông tin thu thập được thiếu chính xác và
không kịp thời. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả, các nghiên cứu này cần được thực
hiện đều đặn và kỹ lưỡng
- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện: Thuê các tổ
chức chuyên nghiệp để thực hiện nghiên cứu đảm bảo tính khách quan. Các tổ chức
này có chuyên môn cao và quy trình nghiên cứu chặt chẽ. Tuy nhiên, nhà quản trị
cần so sánh kết quả từ cả nghiên cứu nội bộ và bên ngoài để có cái nhìn toàn diện và
đưa ra những kết luận hợp lý.
- Nghiên cứu của Hội đồng tư vấn: Hội đồng tư vấn bao gồm các quản lý cấp cao
của nhà sản xuất và đại diện các thành viên trong kênh. Số lượng thành viên trong
Hội đồng cần được giới hạn để tạo điều kiện cho sự tham gia đầy đủ và trao đổi ý
kiến hiệu quả.
Hội đồng tư vấn với sự tham gia của các bên sẽ thúc đẩy sự hợp tác giữa nhà
sản xuất và các thành viên trong kênh, đồng thời nâng cao độ chính xác của thông
tin thu thập được trong kênh.

b. Giúp đỡ các thành viên kênh

Việc hỗ trợ và giúp đỡ các thành viên trong kênh nhằm đáp ứng nhu
cầu và giải quyết khó khăn của họ, từ đó tăng cường sự năng động trong hoạt
động của các thành viên. Hỗ trợ này có thể được thực hiện dưới các hình
thức sau:
- Giúp đỡ trực tiếp: Nhà sản xuất có thể cung cấp sự trợ giúp trực tiếp cho các thành
viên kênh thông qua việc: Cung cấp kinh phí để các thành viên kênh tham gia vào

1
 BM14/QT04/ĐT
các chiến dịch quảng cáo chung; Hỗ trợ tài chính để trang bị và bố trí khu vực trưng
bày sản phẩm trong cửa hàng; Giúp đỡ trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên
bán hàng; Hỗ trợ tài chính cho các hoạt động kho bãi, vận chuyển và các bộ phận
chức năng khác.

- Phương thức hợp tác: Lập kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất và các thành viên
kênh nhằm kích thích sự hợp tác không chỉ về mặt pháp lý mà còn xây dựng mối
quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Điều này làm cho mỗi
thành viên cảm thấy có trách nhiệm trong hoạt động của kênh nhờ sự hiểu biết rõ
ràng về vai trò và cam kết của họ. bản chất của phương pháp này hướng tới việc sự
hợp tác này giúp các thành viên kênh, dù là bán buôn hay bán lẻ, hiểu rõ vai trò và
mong đợi của nhau, cũng như các cam kết cần thiết để hoàn thành vai trò của mình
trong hoạt động dài hạn.
- Lập chương trình phân phối: Phát triển và quản lý một chương trình phân phối
chuyên nghiệp nhằm: Hoạch định kênh phân phối, phát triển kênh theo một kế
hoạch rõ ràng, có sự quản lý chuyên nghiệp và sự hợp tác chung giữa nhà sản xuất
và các thành viên kênh. Thêm vào đó, Chương trình này kết hợp các nhu cầu của cả
nhà sản xuất và các thành viên kênh, thỏa mãn nhu cầu đôi bên, tạo ra một lợi thế
của kênh liên kết theo chiều dọc, đồng thời duy trì vị trí của các thành viên kênh
như những doanh nghiệp độc lập, đồng thời hưởng lợi từ sự liên kết và hỗ trợ trong
kênh phân phối.

c. Thực hiện khuyến khích các thành viên

Lãnh đạo kênh cần sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các
thành viên kênh, dựa trên các cơ sở sức mạnh sau đây: Phần thưởng; Áp đặt; Hợp
pháp; Thừa nhận; Chuyên môn.
1.4.4. Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
a. Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
Các nguyên nhân chủ yếu gây ra mâu thuẫn trong kênh đó là:
- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt
động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên kênh không thực hiện đúng vai trò đã
nêu ra thì xung đột có thể xảy ra.
- Sự khác biệt về nhận thức: Các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một
kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau về vấn đề đang tồn
tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp xử lý vấn đề.

2
 BM14/QT04/ĐT
- Sự không đồng nhất về mục tiêu: Mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ
và khi có những mục tiêu đó không phù hợp và không vì lợi ích chung thì xung đột
có thể xảy ra.
- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: Các nhà sản xuất
lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa bàn tiêu thụ sản
phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên trong cùng khu vực đó.

- Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: Thông tin là cầu nối cho tất cả
các trao đổi giữa các thành viên, một sự sai lệch hay mất thông tin cũng có thể
nhanh chóng chuyền quan hệ hợp tác thành xung đột. [9, tr 621]
b. Các hình thức mâu thuẫn
- Xung đột dọc: Là xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác
nhau trong kênh. Ví dụ như xung đột giữa nhà sản xuất và người bán buôn về việc
định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.
- Xung đột ngang: Là xung đột giữa các trung gian ở cùng một cấp độ trong cùng
một kênh phân phối như giữa các nhà bán buôn cùng một mặt
hàng với nhau, do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài lĩnh vực lãnh thổ đã
phân chia.
- Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều
kênh phân phối để bán hàng trên cùng một thị trường. (9, tr 620]
c. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Để giải quyết xung đột trong kênh, người quản lý có thể sử dụng các công cụ sau:
- Sử dụng phương pháp hành chính: Áp dụng các quy định, quy trình và biện
pháp hành chính để điều chỉnh và quản lý các hoạt động trong kênh phân
phối. Ví dụ như thiết lập các quy tắc rõ ràng về phân vùng lãnh thổ, trách
nhiệm của từng thành viên, và cách thức xử lý vi phạm.
- Chính sách khen thưởng: Sử dụng các chính sách khen thưởng để khuyến
khích và động viên các thành viên kênh tuân thủ và hợp tác tốt hơn. Ví dụ
như trao thưởng cho những thành viên có hiệu suất cao, tuân thủ đúng quy
định và đóng góp tích cực vào hoạt động chung của kênh.
- Quản lý xung đột tích cực: Đối với những xung đột có thể mang lại hiệu quả
tích cực cho kênh, nhà quản lý nên thừa nhận và chấp nhận chúng như một
phần tất yếu của hoạt động kênh. Ví dụ như cạnh tranh lành mạnh giữa các
thành viên kênh có thể thúc đẩy sáng tạo và cải tiến trong việc cung cấp dịch
vụ và sản phẩm.

3
 BM14/QT04/ĐT
- Giải quyết xung đột tiêu cực: Đối với những xung đột có ảnh hưởng tiêu cực,
nhà quản lý cần thực hiện ba bước sau đây: Phát hiện xung đột, đánh giá ảnh
hưởng của xung đột, giải quyết xung đột.
Bằng cách áp dụng các phương pháp này, nhà quản lý có thể giải quyết hiệu quả các
mâu thuẫn trong kênh phân phối, đảm bảo hoạt động của kênh diễn ra suôn sẻ và
đạt hiệu quả cao.
1.4.5. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối là một phần quan
trọng trong quá trình quản lý kênh. Để thực hiện việc này, người quản lý kênh cần
tuân thủ các bước sau:
- Bước 1: Trước tiên, cần xác định các tiêu chuẩn để đo lường hiệu quả hoạt động
của các thành viên kênh. Các tiêu chuẩn này bao gồm Hoạt động bán hàng (Đánh
giá doanh số bán hàng và hiệu suất bán hàng của các thành viên); Duy trì tồn kho
(Kiểm tra khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý để đáp ứng nhu cầu thị trường); Khả
năng của lực lượng bán hàng (Đánh giá kỹ năng và hiệu quả của đội ngũ bán hàng);
Thái độ và hành vi (Xem xét thái độ hợp tác và sự cam kết của các thành viên đối
với kênh phân phối); Cạnh tranh (Đánh giá khả năng cạnh tranh của các thành viên
trong thị trường); Triển vọng tăng trưởng (Xem xét tiềm năng phát triển và mở rộng
của các thành viên trong tương lai)
Bước 2: Thực hiện đánh giá theo các phương pháp: Phân chia các đánh giá hoạt
động: (Thực hiện đánh giá riêng lẻ từng khía cạnh của hiệu quả hoạt động); Kết hợp
các tiêu chuẩn một cách phi chính thức (Đánh giá dựa trên sự kết hợp không chính
thức của các tiêu chuẩn đã đề ra); Các tiêu chuẩn đa phương thức kết hợp chính
thức (Áp dụng các phương pháp đánh giá chính thức, kết hợp nhiều tiêu chuẩn để
có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động)
- Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong marketing: Sau khi hoàn tất đánh giá, người
quản lý kênh sẽ có được bảng đánh giá tổng hợp và các số liệu xếp loại các thành
viên kênh. Dựa vào kết quả này, nhà sản xuất sẽ: Đưa ra các biện pháp điều chỉnh
(Đề xuất các biện pháp cải tiến hoạt động của các thành viên kênh để nâng cao hiệu
quả); Sàng lọc và chấm dứt quan hệ (Đối với những thành viên không đáp ứng được
các tiêu chuẩn tối thiểu, cần tiến hành sàng lọc và chấm dứt quan hệ hợp tác)

Nhờ vào quy trình đánh giá này, nhà quản lý kênh có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt
động của kênh phân phối, đảm bảo các thành viên đều hoạt động hiệu quả và đóng
góp tích cực vào mục tiêu chung.

4
BM14/QT04/ĐT