Misja - I - Wartosci - W - Procesie - Zarzadzania - Kuczynski

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Wroclaw University of Economics and Business

https://wir.ue.wroc.pl
Rodzaj dyplomu / Diploma type Rozprawa doktorska / PhD thesis

Autor / Author Kuczyński Piotr Mateusz
Misja i wartości w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstw /
Tytuł / Title
Mission and Values in Enterprise Strategic Management Process
Rok powstania / Year of creation 2020
Promotor / Supervisor Kaleta Andrzej
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu / Wroclaw University of
Jednostka dyplomująca / Certifying unit
Economics and Business
Adres publikacji w Repozytorium URL /
https://wir.ue.wroc.pl/info/phd/UEWRa8773d2d42ca48a5a108034db38f06a4/
Publication address in Repository
Data opublikowania w Repozytorium /
29 kwi 2021
Deposited in Repository on
UNIWERSYTET EKONOMICZNY WE WROCŁAWIU
WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA
Piotr Mateusz Kuczyński

Pobrano z https://www.wir.ue.wroc.pl / Downloaded from Repository of Wroclaw University of Economics and Business 2024-02-06
MISJA I WARTOŚCI W PROCESIE ZARZĄDZANIA

STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTW
PRACA DOKTORSKA
Promotor:
Prof. dr hab. Andrzej Kaleta
Wrocław 2020
Patrycji, Szymonowi, Kubie i Ksaweremu

2
Spis treści
Wstęp……………………………………………………………………………………... 6
Rozdział I. Rola elementów społeczno-kulturowych na tle ewolucji zarządzania
strategicznego……………………………………………………………….. 12
1.1. Geneza zarządzania strategicznego………………………………………… 14
1.1.1. Pozabiznesowe tło zarządzania strategicznego……………………………... 15
1.1.2. Źródła zarządzania strategicznego w naukach o organizacji i zarządzaniu… 24
1.2. Ewolucja paradygmatów nauk społecznych w zarządzaniu i jej konsekwencje dla
zarządzania strategicznego………………………………………………………... 46
1.2.1. Koncepcja paradygmatu a nauki społeczne………………………………… 49

1.2.2. Paradygmatyczny status nauk o zarządzaniu……………………………….. 57
1.2.3. Paradygmaty w naukach o zarządzaniu a zarządzanie strategiczne………... 70
1.3. Szkoły zarządzania strategicznego na tle zmian paradygmatów strategii – ku su-
biektyzmowi……………………………………………………………………… 89
1.3.1. Retrospektywne klasyfikacje szkół zarządzania strategicznego……………. 91
1.3.2. „Klasyczne” szkoły zarządzania strategicznego a społeczno-kulturowy
kontekst organizacji………………………………………………………… 105
1.3.2.1. Szkoła planistyczna…………………………………………………….. 105
1.3.2.2. Szkoła pozycyjna………………………………………………………. 110
1.3.2.3. Szkoła zasobowa……………………………………………………… 115
1.3.3. „Współczesne” propozycje podejść do zarządzania strategicznego a zjawi-
ska społeczno-kulturowe…………………………………………………… 122
1.3.3.1. Koncepcja prostych reguł……………………………………………… 123
1.3.3.2. Strategia wykorzystywania okazji……………………………………... 126
1.3.3.3. Twórcza strategia organizacji………………………………………….. 129
1.3.3.4. Strategie sieciowe……………………………………………………… 132
1.4. Podsumowanie – wiedza i wiara w organizacjach……………………………… 138
Rozdział II. Znaczenie misji i wartości w procesie zarządzania strategicznego……... 140
2.1. Charakterystyka procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach……... 146
2.1.1. Normatywne podejścia do procesu zarządzania strategicznego…………….. 149
3
2.1.2. Integratywne podejścia do procesu zarządzania strategicznego…………….. 163
2.1.3. Charakterystyka podstawowych faz procesu zarządzania strategicznego…... 175
2.1.3.1. Identyfikacja podstawowych założeń strategicznych………………….. 175
2.1.3.2. Analiza strategiczna……………………………………………………. 179
2.1.3.3. Wybór strategiczny…………………………………………………… 183
2.1.3.4. Implementacja strategii………………………………………………… 186
2.2. Społeczno-kulturowy kontekst procesu zarządzania strategicznego w przedsię-
biorstwach………………………………………………………………………… 191
2.2.1. Społeczno-kulturowy kontekst opracowania podstawowych założeń strate-
gicznych……………………………………………………………………… 192
2.2.2. Społeczno-kulturowy kontekst analizy strategicznej………………………… 205

2.2.3. Wpływ czynników społeczno-kulturowych na wybór strategii……………… 218
2.2.4. Implementacja strategii a czynniki społeczno-kulturowe……………………. 228
2.3. Możliwości zastosowania misji i wartości w przebiegu procesu zarządzania stra-
tegicznego…………………………………………………………………………. 246
2.3.1. Misja i wartości a formułowanie podstawowych założeń strategicznych…… 247
2.3.2. Analiza strategiczna a misja i wartości organizacji………………………….. 258
2.3.3. Wpływ misji i wartości na wybór strategiczny………………………………. 266
2.3.4. Misja i wartości organizacyjne a implementacja strategii…………………… 278
2.4. Podsumowanie – podmiotowość człowieka a misja i wartości…………………… 288
Rozdział III. Zastosowanie misji i wartości w procesie zarządzania strategicznego
polskich przedsiębiorstw – wyniki badań……………………………… 292
3.1. Metodyka badań…………………………………………………………………... 293
3.1.1. Technika badawcza…………………………………………………………... 294
3.1.2. Dobór i charakterystyka próby………………………………………………. 297
3.1.3. Przegląd zastosowanych metod statystycznych……………………………… 300
3.2. Wyniki badań……………………………………………………………………… 305
3.2.1. Powszechność stosowania misji i wartości wśród polskich przedsiębiorstw... 305
3.2.2. Stopień formalizacji misji i wartości w polskich przedsiębiorstwach……….. 315
3.2.3. Rola misji i wartości w polskich przedsiębiorstwach………………………... 324
3.2.3.1. Rola misji i wartości w całej badanej próbie…………………………… 325
4
3.2.3.2. „Archetypy” misji i wartości w polskich przedsiębiorstwach – wyniki
analizy skupień…………………………………………………………... 329
3.2.4. Zróżnicowanie roli misji i wartości w zależności od charakterystyk demo-
graficznych badanych przedsiębiorstw i przynależności do archetypu………. 340
3.2.4.1. Rola misji i wartości w zależności od charakterystyk demograficznych
przedsiębiorstw………………………………………………………….. 341
3.2.4.2. Przynależność do archetypu misji i wartości a charakterystyka przed-
siębiorstwa……………………………………………………………… 348
3.2.5. Rola misji i wartości a charakterystyka procesu strategicznego w przedsię-
biorstwie…………………………………………………………………… 354
3.3. Podsumowanie: Archetypy misji i wartości, czy archetypy procesu strategicz-

nego? Propozycja modelu………………………………………………………… 364
Zakończenie……………………………………………………………………………… 376
Literatura………………………………………………………………………………….. 380
Spis rysunków…………………………………………………………………………… 406
Spis tabel………………………………………………………………………………….. 407
Załącznik nr 1 – kwestionariusz wywiadu……………………………………………… 409
5
Wstęp
Trudności z jednoznacznym zdefiniowaniem kluczowych dla zarządzania strategicznego

terminów już dawno osiągnęły charakter anegdotyczny – jak piszą B. De Wit i R. Meyer we
wstępie do swojej „Syntezy strategii”, w nauce tej „niemal każde podstawowe zagadnienie jest
przedmiotem gorących sporów, a podziały między zwolennikami różnych ujęć sięgają tak głębo-
ko, że nawet sformułowanie wspólnej dla wszystkich definicji strategii pozostaje na razie w sfe-
rze marzeń” 1.
Stan ten także – a może przede wszystkim – odnosi się do pojęć ze społeczno-kulturowej
sfery strategii, a w szczególności wizji, misji i wartości. Po wprowadzeniu ich do kanonu strategii
w latach 80. XX wieku, stały się one na tyle rozpowszechnione, że zadawano sobie pytanie, czy
są one kolejną przelotną modą w świecie zarządzania2, zauważając jednocześnie ich nieostry i
trudny do zdefiniowania charakter. Dobrze ukazuje to stwierdzenie M.E. Raynora, że „wizja i
misja są pojęciami, których moc jest przyćmiona jedynie zamieszaniem z nimi związanym” 3.
Wartości organizacyjne są poddawane krytyce z podobnych pozycji a w dodatku kwestionuje się
ich wykorzystanie w organizacjach, zarzucając im charakter manipulacyjny i usprawiedliwiający
działania nieetyczne4.
Taka sytuacja z pewnością nie jest komfortowa dla badaczy zajmujących się omawianą
dziedziną. Podejmując temat misji i wartości należy liczyć się nie tylko z zarzutami o „nienau-
kowości” omawianej materii, ale też o poruszaniu tematu w zasadzie wyeksploatowanego w lite-
raturze przedmiotu, czy też o braku jednoznacznych dowodów na pozytywny wpływ misji i war-
tości na osiągane przez przedsiębiorstwo wyniki5. Krytyka ta rozciąga się również na całość za-
rządzania strategicznego jako nauki – stąd ogłaszana co pewien czas „śmierć strategii”6.
Opierając się na przedstawionych argumentach, można by uznać, że podejmowana tema-
tyka ani nie opiera się na solidnych podstawach metodologicznych, ani nie dostarcza użytecznych
1 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s. 17.

2 R.A. Stone, Mission statements revisited, “SAM Advanced Management Journal”, Vol. 61, Iss.1, 1996, s. 31.
3 M.E. Raynor, That vision thing: Do we need it?, “Long Range Planning”, Vol. 31, Iss. 3, 1998, s. 368.
4 K. Hultman, Evaluating Organizational Values, “Organization Development Journal”, Vol. 23, Iss. 4, s. 32.
5 Por. np.: S. Desmidt, A. Prinzie, A. Decramer, Looking for the value of mission statements: A meta-analysis of 20 years of re-
search, “Management Decision”, Vol. 49, 2011, s. 468-483.
6 Por np. T. Williams, The end of strategy – again, “Futures”, Vol. 27, Iss. 5, s. 571-576; B. Moore, The Death of Competition:
Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Collins, New York, 1995.
6
dla praktyki rozwiązań, będąc co najwyżej swego rodzaju atrakcyjną zabawą intelektualną. Po-
dejście to, co prawda przerysowane, autor niniejszej pracy uważa za błędne.
Otóż zarządzanie strategiczne, jako część nauk społecznych, napotyka na klasyczne dla
nich ograniczenia (np. znaczny stopień subiektywizmu i niepewności w badanych strukturach),
jednakże w odniesieniu do niego formułowane są znacznie wyższe wymagania dotyczące aplika-
cyjności – dość powszechny jest pogląd, że najbardziej podstawowym kryterium oceny jego do-
robku jest możliwość jego rzeczywistego zastosowania w praktyce. Jeśli jednak uznamy, że za-
rządzanie strategiczne jest niczym innym jak zarządzaniem przyszłością przedsiębiorstwa, to te
dwa słowa – „przyszłość” i „przedsiębiorstwo” – wyznaczają zarówno charakter omawianej
dziedziny, jak i umiejscawiają w odpowiednim kontekście oczekiwania, które można formułować

względem jej dorobku, także przy badaniu misji i wartości organizacyjnych.
Zarządzanie strategiczne jest niezwykle silnie zorientowane na przyszłość. Pytania, na
które próbuje odpowiedzieć, dotyczą najczęściej rozwoju, wzrostu, osiągania celów, a także prze-
trwania. Konsekwencją tego jest to, że strategia dotyka często zagadnień bliżej nieokreślonych,
zarysowujących się w długim horyzoncie czasowym, a przez to obarczonych sporą dawką nie-
pewności. Zadaniem zarządzania strategicznego jest zatem jej zredukowanie, a nawet, w pewnym
stopniu, „okiełznanie” przyszłości. Wobec tak postawionego celu, niebezpiecznym złudzeniem
byłoby sądzić, że jakakolwiek dziedzina nauki może dostarczyć w tym zakresie konkretnych, na-
rzędziowych rozwiązań, których zastosowanie z dużym, a zarazem powtarzalnym prawdopodo-
bieństwem zapewniłoby jego osiągnięcie.
Drugie z kluczowych słów – „przedsiębiorstwo”, podobnie jak „przyszłość”, ze swojej
natury jest elementem obarczonym niepewnością. Każde przedsiębiorstwo funkcjonuje we wła-
ściwym sobie, nieprzewidywalnym otoczeniu, na które składa się trudna do określenia liczba
czynników, podmiotów oraz szeregu wzajemnych relacji. Ponadto, stopień skomplikowania ta-
kiego układu zwiększa fakt, iż we współczesnej gospodarce turbulentność otoczenia nieustannie
wzrasta, a klasyczne granice pomiędzy organizacją a jej otoczeniem często ulegają zatarciu.
Implikacje tego stanu rzeczy dla zarządzania strategicznego są znaczące – „w istocie ma
się więc do czynienia nie do końca z prawami nauki o zarządzaniu strategicznym, ile jej postula-
tami, dyrektywami czy wskazaniami, prawomocnymi przy danych założeniach, w danym miejscu
7
i czasie”7. Kontynuując ten tok rozważań, można zatem stwierdzić, że „strategia może być po-
strzegana nie jako dyscyplina naukowa, funkcja, czy nawet zestaw narzędzi do wykorzystania w
praktyce, lecz jako swego rodzaju agenda – zestaw fundamentalnych pytań i problemów, które
dotyczą organizacji i ich rozwoju”8. Konkluzja ta uzasadnia istnienie wielu, często wzajemnie
wykluczających się, podejść teoretycznych do zarządzania strategicznego tworzonych na prze-
strzeni lat, ewoluujących wraz ze zmieniającymi się warunkami, w jakich funkcjonują przedsię-
biorstwa. Biorąc pod uwagę to zróżnicowanie, zdaniem autora nie należy upatrywać w każdym z
podejść z osobna źródła gotowych rozwiązań, lecz raczej, analizując dorobek zarządzania strate-
gicznego w sposób holistyczny, traktować je jako źródło refleksji i podstawę do podjęcia wysiłku
intelektualnego.
Tak zarysowany kontekst także – a być może w jeszcze większym stopniu – odnosi się do
misji i wartości organizacyjnych. Istnieje szereg podejść (nierzadko bardzo zróżnicowanych, a
wręcz wzajemnie się wykluczających) do ich definiowania i do opisu roli, jaką pełnią one w pro-
cesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstw. Ta niespójność na poziomie teoretycznym wy-
nika z faktu, iż z założenia misja i wartości dotykają bowiem zjawisk i mechanizmów wysoce
subiektywnych, tak jak tożsamość (indywidualna i kolektywna), kultura (narodowa i organiza-
cyjna), dyskurs, zachowania, postawy, a nawet najgłębsze i nieuświadomione procesy nadawania
znaczeń (sensemaking) i założenia co do samej natury człowieka. Jednocześnie, to właśnie te
podstawowe założenia są kluczową determinantą przebiegu procesu zarządzania strategicznego w
przedsiębiorstwach – nawet jeśli ich oddziaływanie zachodzi w sposób nieuświadomiony przez
jego głównych aktorów. Od misji i wartości, jakimi kierują się jego uczestnicy może zależeć bo-
wiem m.in. to, w jakim stopniu proces ten będzie dyrektywny bądź partycypacyjny, w jakim
stopniu będzie uwzględniać punkt widzenia szerszego grona interesariuszy, a nawet to, jak trwałe
będą podstawowe założenia strategii. To, wyrażone poprzez misję i wartości, zorientowanie na
człowieka – uczestnika i interesariusza organizacji – zdaje się jeszcze bardziej nabierać na zna-
czeniu we współczesnej, społeczno-sieciowej rzeczywistości. Jak pisze N. Merchant, „Era indu-
strialna uznawała instytucje za źródło tworzenia wartości. Era informacji (…) przyznawała tę rolę
7 E. Urbanowska – Sojkin i in., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007, s .48.
8 M. Jenkins, V. Ambrosini, N. Collier, Strategy as Multi-Perspectives, [w:] M. Jenkins, V. Ambrosini (red.), Strategic manage-
ment – a multi-perspective approach, Palgrave, New York 2002, s. 1.
8
źródłom danych. Z kolei era społeczna uznaje, że tworzenie wartości zaczyna się od pojedynczej
– ale połączonej z innymi – jednostki”9.
Przeprowadzone rozważania stanowią uzasadnienie zarówno dla tematyki podjętej w ni-

niejszej rozprawie, jak i zastosowanego podejścia badawczego. Celem naukowym pracy jest
rozwiązanie problem naukowego, który został sformułowany następująco: „W jaki sposób misja i
wartości są stosowane w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstw?”. Należy przy tym
podkreślić, że autor świadomie podejmował zagadnienia wykraczające poza obszar nauk o zarzą-
dzaniu, wychodząc z założenia, że dogłębne zrozumienie subiektywnych mechanizmów oddzia-
ływania misji i wartości na uczestników organizacji, wymaga nakreślenia ich także z perspekty-
wy socjologicznej, filozoficznej, czy wręcz paradygmatycznego statusu nauk społecznych jako

całości.
Przyjęty układ analizy zakładał wzrastający poziom szczegółowości prowadzonych roz-
ważań – począwszy od społeczno-kulturowego kontekstu zarządzania (w tym zarządzania strate-
gicznego), poprzez opis możliwości zastosowania misji i wartości w zarządzaniu strategicznym
przedsiębiorstw, aż do wniosków płynących z badań pierwotnych przeprowadzonych na konkret-
nej próbie badawczej.
W rozdziale pierwszym, w oparciu o analizę literaturową, przedstawiono ewolucję roli
elementów społeczno-kulturowych w rozwoju zarządzania strategicznego. W celu nakreślenia
szerszego kontekstu opisywanych zjawisk – i zgodnie z przyjętym podejściem badawczym –
przedstawiono również opisywaną tematykę z perspektywy militarnych koncepcji strategii oraz
dorobku nauk o bezpieczeństwie. W toku prowadzonych rozważań postawiono tezę, że umiej-
scowienie zjawisk społeczno-kulturowych w zarządzaniu strategicznym odzwierciedla linię po-
działu pomiędzy paradygmatami nauk społecznych, dlatego też dokonano pogłębionej analizy tej
relacji. Wreszcie przedstawiono jak poszczególne szkoły strategii ujmowały w swoim dorobku
zagadnienia społeczno-kulturowe.
W rozdziale drugim dokonano dalszego uszczegółowienia analizy, skupiając się na roli,
jaką pełnią misja i wartości w zarządzaniu strategicznym. W drodze analizy literaturowej przed-
stawiono szereg normatywnych i integratywnych podejść do procesu strategicznego, w oparciu o
9 N. Merchant, Traditional Strategy Is Dead. Welcome to the #SocialEra, “Harvard Business Review”, źródło:
https://hbr.org/2012/09/traditional-strategy-is-dead-w , dostęp: 29.09.2020.
9
które dokonano wyboru „wzorcowego”, 4-fazowego procesu, który był podstawą do dalszych
rozważań. W oparciu o niego, korzystając zarówno z analizy dostępnej literatury, jak i krytycznej
analizy badań wtórnych, przedstawiono dla każdej z wyodrębnionych faz rolę, jaką pełnią w niej
zjawiska społeczno-kulturowe ogółem oraz możliwości zastosowania w niej misji i wartości.
Rozdział trzeci przedstawia wyniki przeprowadzonych badań pierwotnych w oparciu o
przeprowadzone badanie ankietowe, z wykorzystaniem metody bezpośredniego wywiadu kwe-
stionariuszowego 10 . W oparciu o szereg metod analizy statystycznej odpowiedziano na pięć
szczegółowych pytań badawczych, które sformułowano następująco:
1. W jakim stopniu stosowanie misji i wartości jest powszechne w polskich przedsiębior-
stwach?
2. W jakim stopniu misja i wartości poddawane są formalizacji?

3. Jaką rolę pełnią misja i wartości?
4. W jaki sposób rola ta zróżnicowana jest w zależności od charakterystyk badanego przed-
siębiorstwa?
5. Jaki jest związek pomiędzy pozostałymi elementami procesu zarządzania strategicznego
(np. stopniem sformalizowania strategii, udziałem pracowników w jej tworzeniu) a rolą,
jaką pełnią w nim misja i wartości?
Odpowiedzi na powyższe pytania badawcze pozwoliły na przedstawienie syntetycznego

modelu „archetypu procesu strategicznego”, skonstruowanego w oparciu o postawy przedsię-
biorstw względem misji i wartości. Model ten, wraz z wnioskami i rekomendacjami dla praktyki
oraz nauki o zarządzaniu, został przedstawiony w końcowej części pracy.
Autor jest świadomy ograniczeń, jakie związane są z przyjętą w niniejszej pracy metodą
badawczą. Specyfika badań ankietowych pozwala bowiem na uzyskanie obrazu badanych zagad-
nień na dużej próbie badawczej, jednak w oparciu o relatywnie niewielką liczbę zmiennych i w
danym momencie czasu, w przypadku niniejszej pracy dość odległym, jako że dane będące
przedmiotem analiz zebrano w latach 2011-2012. Jednakże ambicją autora – a zarazem pewną
myślą przewodnią pracy – było ukazanie tego, że podjęta tematyka, wbrew przytoczonym zarzu-
10 Szczegółowy opis metodyki badan przedstawiono w podrozdziale 3.1.
10
tom formułowanym w literaturze, jest ponadczasowa. Na przestrzeni niniejszej pracy, a szcze-
gólnie w rozdziałach pierwszym i drugim, ukazano bowiem, że u podstaw stosowania misji i
wartości w organizacjach leży nie tylko pewna filozofia zarządzania, ani nawet kierowanie się
spójnym paradygmatem, lecz pewne najbardziej podstawowe założenia co do natury człowieka i
jego podmiotowości, które – niejako z definicji – wymykają się krótkotrwałym trendom i modom.
Wskazano również, że można mówić o występowaniu pewnych trwałych wzorców, czy też „ar-
chetypów", stosowania misji i wartości w przedsiębiorstwach, co w istocie znalazło potwierdze-
nie w toku przeprowadzonych badań ilościowych.
Wydaje się, że niezależnie od kierunku ewolucji nauki i praktyki zarządzania oraz nieza-
leżnie od występujących w nich przemijających mód i trendów, zagadnienia te będą wciąż aktu-
alnym i fascynującym polem badawczym. Dlatego też w podsumowaniu przedstawiono szereg

możliwych pytań badawczych, które mogą być podstawą do dalszych rozważań w omawianej
tematyce.
11
Rozdział I. Rola elementów społeczno-kulturowych na tle ewolucji zarządza-
nia strategicznego
Rosnące zainteresowanie tematyką społeczno-kulturową w zarządzaniu można było zaob-

serwować od początku lat 80. XX stulecia – w tym czasie coraz większa liczba badaczy zauważa-
ła to, że tworzenie długoterminowych planów rozwoju, posiadanie unikalnych produktów i usług,
czy nawet umiejętne przewidywanie działań konkurencji nie zawsze tożsame jest z osiąganym
przez przedsiębiorstwo długofalowym sukcesem. Coraz większa uwaga była natomiast poświę-
cana odkrywaniu i opisywaniu zależności istniejących pomiędzy strategią przedsiębiorstwa a
elementami takimi jak jego kultura, satysfakcja pracowników, poziom ich zaangażowania w pra-
cę, spójność ich zachowań, czy wreszcie osiągane przez nich wyniki – do tego stopnia, że formu-
łowano postulaty, aby analiza tych relacji na poziomie organizacji była nieodłączną częścią pracy
jej kierownictwa11. Od tego czasu nie brakuje podejść, które nie tylko uznają strategię i elementy
społeczno-kulturowe za równorzędne względem siebie12, ale wręcz uznają strategię za produkt
kultury13. Zainteresowanie tą tematyką przełożyło się na szereg publikacji – pomiędzy rokiem
1983 a 1986 większość wiodących czasopism naukowych zajmujących się organizacją i zarzą-
dzaniem poświęciła jej specjalne wydania14, w których analizowano relacje pomiędzy strategią a
elementami społeczno-kulturowymi, najczęściej wykorzystując do tego syntetyczne pojęcie kul-
tury organizacyjnej. W dalszej części pracy przedstawiony zostanie zarówno rys historyczny stra-
tegii, jak i konkretne koncepcje zarządzania strategicznego wraz z opisem tego, w jaki sposób
umiejscowione w nich zostały aspekty kulturowe. Wcześniej jednak zasadne wydaje się być za-
rysowanie podejmowanej tematyki poprzez przytoczenie kilku kluczowych, zdaniem autora, de-
finicji kultury organizacyjnej.
Szerokie zainteresowanie tematyką kulturową w nauce o organizacji i zarządzaniu stwo-
rzyło szereg problemów natury epistemologicznej. Wśród autorów brak jest konsensusu co do
tego, czym jest kultura, a same definicje istotnie różnią się od siebie w warstwie w zależności od
11 D.B. Lund, Organizational culture and job satisfaction, [w:] “Journal of Business and Industrial Marketing”, Vol. 18, No. 3,
2003, s. 219.
12 K.A. Bates i in., The Crucial Interrelationship between Manufacturing Strategy and Organizational Culture, [w:] “Manage-
ment Science”, Vol. 41, No. 10 (Oct. 1995), s. 1565-1580.
13 S. Green, Strategy, organizational culture and symbolism, [w:] “Long range planning”, Vol. 21, Iss. 4, (Aug. 1988), s. 121-129.
14 M. Alvesson, On the Popularity of Organizational Culture, [w:] “Acta Sociologica”, Vol. 33, No. 1, 1999, s. 31.
12
tego, w oparciu o jaki paradygmat są formułowane15. Z jednej strony mamy więc do czynienia z
ujęciami opartymi na paradygmacie funkcjonalistyczno-systemowym, w których kultura trakto-
wana jest jako podsystem systemu organizacyjnego, pewien wzorzec działań, który jest przeka-
zywany w procesie socjalizacji i może być modyfikowany przez odpowiednie zarządzanie kultu-
rą. W ujęciach wywodzących się z tego nurtu, może być ona definiowana jako „wzór wspólnych
podstawowych założeń, które dana grupa odkryła podczas procesów dostosowywania się do oto-
czenia i integracji wewnętrznej, które funkcjonowały na tyle dobrze, iż zostały uznane za obo-
wiązujące i są przekazywane nowym członkom grupy, jako sprawdzone sposoby percepcji, anali-
zowania i odczuwania tychże procesów” 16 , „współdzielona w organizacji filozofia, ideologia,
wartości, założenia, przekonania, oczekiwania, postawy i normy”17, czy też „zestaw symboli, ry-
tuałów i mitów, który komunikuje wartość i przekonania organizacji do jej pracowników”18.

Z drugiej strony, podejście do kultury organizacyjnej na gruncie paradygmatu interpreta-
tywno – symbolicznego, zakłada, że jest ona swego rodzaju siecią indywidualnych znaczeń i in-
terpretacji, która integruje daną grupę społeczną i nie może być traktowana jako podsystem orga-
nizacji, którym można zarządzać w celu uzyskania pożądanych efektów biznesowych19. W ujęciu
tym mieszczą się definicje, opisujące kulturę organizacyjną m.in. jako „zbiór niepisanych, prze-
strzeganych często podświadomie zasad, które wypełniają lukę między tym, co formalnie obo-
wiązujące, a tym, co się faktycznie dzieje”20, „››Zaprogramowanie umysłów‹‹ członków organi-
zacji, a więc zespół skutecznie wpajanych przez grupę wartości, norm i reguł organizacyjnych 21”,
czy też „››swoiste, niepisane reguły gry‹‹ społecznej w organizacji, które pozwalają uczestnikom
życia społecznego rozumieć organizację i identyfikować się z nią”22.
15 Szerzej na ten temat np. w: Ł. Sułkowski, Kulturowe procesy zarządzania, Difin, Warszawa, 2012.
16 E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1992, s.12.
17 R. Kilmann i in. Introduction: five key issues in understanding and changing culture, [w:] R. Kilmann i in. Gaining Control of
Corporate Culture, Joey – Bass Publihers, San Franciso 1985, za: D.B. Lund, Organizational culture (…), op. cit., s. 220.
18 W.G. Ouchi, Theory Z, Addison – Wesley, Reading 1981, s. 41, za: G. Moorhead, R.W. Griffin, Organizational Behavior,
Houghton Mifflin, Boston 1989, s. 494.
19 Ł. Sułkowski, Kulturowe procesy zarządzania, op. cit., s. 209.
20 R. Deshapande, R. Parasurman, Linking Corporate Culture to Strategic Planning, [w:] „Organizacja i Kierownictwo”, 1987,
Nr 6, za: Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 3.
21 G. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000, s. 38-41.
22 P.M. Blau, R. Scott, Formal organizations: A comparative approach, Stanford University Press, 2003, s.298, za: Ł. Sułkowski,
Kulturowe procesy zarządzania, op. cit., s. 219.
13
Tematyka niniejszej pracy obejmuje zatem zagadnienia obarczone sporą dozą niepewno-
ści i subiektywizmu, w odniesieniu do których nie wypracowano dotychczas konsensusu wśród
badaczy. Z tego względu zasadne wydaje się być dokładniejsze przedstawienie zróżnicowania w
omawianym obszarze poprzez analizę ewolucji głównych koncepcji zarządzania strategicznego, a
także paradygmatów nauk o zarządzaniu, w oparciu o które są one formułowane. Wcześniej jed-
nak warto umiejscowić je w szerszym kontekście poprzez krótkie omówienie ich historycznego
tła.
1.1. Geneza zarządzania strategicznego

Związek pojęcia „strategia” ze światem biznesu ma relatywnie krótką historię – co praw-

da jego początki można zaobserwować w dziełach A. Marshalla (1890 rok), E.H. Chamberlina
(1933), J.A. Schumpetera (1942)23, czy też w opartej na teorii gier publikacji J. von Neumanna i
O. Morgensterna24, jednakże źródeł podejścia do zarządzania jako dyscypliny naukowej należy
upatrywać w latach 60. XX wieku i pionierskiej publikacji A.D. Chandlera ukazującej zależności
zachodzące pomiędzy strategią firmy a jej strukturą organizacyjną na przykładzie firm takich jak
DuPont, General Motors, Sears Roebuck i Standard Oil of New Jersey25. W ślad za nim tematykę
strategii biznesowej podjęło liczne grono badaczy, w tym uważany za jej twórcę we współcze-
snym rozumieniu, H.I. Ansoff. Od tego momentu pojęcie strategii podlega nieustannej ewolucji,
a mnogość pojawiających się teorii, koncepcji i modeli z nią związanych jest źródłem, wspo-
mnianych już we wstępie do niniejszego rozdziału, trudności natury definicyjnej. Wcześniej sy-
tuacja przedstawiała się zgoła odmiennie – pojęcie to używane było przede wszystkim w kontek-
ście militarnym, a na przestrzeni kilkunastu stuleci pojawiło się zaledwie kilka syntetycznych je-
go definicji. Niewątpliwie fakt, że zarządzanie strategiczne ma swoje korzenie zarówno w two-
rzonym na przestrzeni tysiącleci dorobku myśli wojskowej, jak i rozwijającej się po Wielkiej
Rewolucji Przemysłowej nauce o organizacji i zarządzaniu, dodaje złożoności omawianej materii,
a zarazem uzasadnia krótkie omówienie obu tych nurtów w niniejszej pracy.
23 J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 15.
24 J. von Neumann, O. Morgenstern, Theory of games and economic behavior, 2nd Edition, Princeton University Press, 1947.
25 A.D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the history of the Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge 1962.
14
1.1.1. Pozabiznesowe tło zarządzania strategicznego
Związek pomiędzy strategią wojskową a strategią organizacyjną jest łatwo zauważalny w

intuicyjnych analogiach pomiędzy walką konkurencyjną i rzeczywistym polem bitwy. Kierujący
organizacjami, podobnie jak dowódcy wojskowi, muszą zaplanować zarówno kierunek, w jakim
podążać ma kierowana przez nich struktura, jak i takie rozmieszczenie posiadanych przez nią za-
sobów, które przyniesie najlepsze rezultaty, jakie można osiągnąć przy istniejących ogranicze-
niach. Jedni i drudzy działają także w nieprzewidywalnym, często wrogo nastawionym otoczeniu
i stają wobec podobnych wyzwań, zarówno o charakterze zewnętrznym – takich jak na przykład
analiza otoczenia, przewidywanie działań przeciwnika – czy też wewnętrznym – między innymi
związanych z koordynacją, komunikacją i motywowaniem uczestników organizacji. Podobnie –

zarówno dla organizacji, jak i dla sił politycznych kierujących wojskami – spektrum celów za-
wiera się pomiędzy przetrwaniem, jako najbardziej podstawowym zadaniem, a rozwojem i eks-
pansją.
Podobieństwa te zostają niekiedy wyrażone w oficjalnej strategii organizacji. Szeroko
znanym przykładem tego zjawiska mogą być relacje pomiędzy firmami Caterpillar i Komatsu –
w latach siedemdziesiątych otwarcie deklarowaną misją drugiej z nich było „Zabić Caterpillara”.
Podobnie wyglądały relacje pomiędzy Hondą a Yamahą – kiedy Honda straciła pozycję lidera na
rynku motocykli w Japonii na rzecz swojego konkurenta, sformułowała hasło Yamaha so tsubu
su!, co w wolnym tłumaczeniu oznacza „Zgnieciemy, zmiażdżymy i zabijemy Yamahę”.26
Relacje pomiędzy strategią wojskową i biznesową sięgają jednak znacznie głębiej i wyra-
żają się już w samym terminie „strategia”. Pochodzi on od greckich słów stratos i agein. Pierw-
sze z nich oznacza armię, zaś drugie – prowadzić. A zatem strategos był w starożytnej Grecji
dowódcą wojskowym, stojącym na czele armii i opracowującym koncepcję działań wojennych w
celu zniszczenia przeciwnika.27 Funkcja stratega uznawana była za niezwykle odpowiedzialną,
dlatego też był on wybierany publicznie. Kandydaci nie tylko musieli posiadać ponadprzeciętną
wiedzę i zdolności militarne, ale także cechować się talentem politycznym i pragmatyzmem28.
26 S. Brown i in., Operations management, Butterworth – Heinemann, Oxford 2001., s. 41.

27 J. Polowczyk, Skuteczne strategie biznesowe. Praktyka i teoria, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań
2008, s. 21.
28 Szerzej na ten temat w: K. Obłój, Strategia organizacji, Wydanie II zmienione, PWE, Warszawa 2007, s. 17 – 19.
15
Tematyka związana ze strategią została w pośredni sposób podjęta w najstarszym znanym
traktacie dotyczącym prowadzenia działań wojennych – „Sztuce wojny” napisanej na przełomie
VI i V w. p.n.e. przez chińskiego wodza Sun Tzu29. Wymienił on w niej pięć podstawowych
„elementów wojny”: morale wojska (Tao), warunki pogodowe (niebo), ukształtowanie terenu
(ziemia), umiejętności dowódców (generałowie) oraz taktykę (organizacja i dyscyplina wojsko-
wa). Ten zestaw elementów, interpretowany jako analogia do współczesnej rzeczywistości bizne-
sowej, stanowi interesujący katalog pożądanych cech przywódcy i jego organizacji, który z po-
wodzeniem mógłby znaleźć się w dowolnej, współcześnie wydanej książce poświęconej tematy-
ce zarządzania.
Spośród szerokiego spektrum zagadnień składających się na „Sztukę wojny”, kilka ma
szczególnie istotne znaczenie dla tematyki podejmowanej w niniejszej pracy. Pierwszym jest fakt
zwrócenia przez Sun Tzu uwagi na Tao (morale wojska) – według niego sprawia ono, że „(…)
lud w pełni popiera władcę. Będą więc z nim umierać, żyć z nim i nie będą lękać się niebezpie-
czeństw”. Osiągnięcie tego stanu z jednej strony wymaga, aby władca posiadał odpowiednie ce-
chy charakteru (mądrość, wiarygodność, dobroć, odwagę oraz surowość), a z drugiej, istnienia
jedności moralnej pomiędzy władcą i jego żołnierzami. O wadze drugiego z tych elementów,
świadczy fakt, że został on wyróżniony przez Sun Tzu, jako jeden z pięciu czynników przewidy-
wania zwycięstwa – jego zdaniem „ten, kogo żołnierze wyżsi i niżsi stopniem mają te same pra-
gnienia, odnosi zwycięstwo.”30
Kolejnym interesującym pojęciem z omawianego traktatu jest chi – czyli duch, który sta-
nowi podstawę odwagi żołnierzy. Będą oni walczyć z zacięciem, jeśli zaspokojone zostaną ich
podstawowe potrzeby (są wypoczęci, dobrze odżywieni, ubrani i wyposażeni) oraz gdy są odpo-
wiednio zmotywowani. Jeżeli jednak pomiędzy potrzebami materialnymi a motywacją istnieje
nierównowaga, negatywnie wpłynie to na chi żołnierzy i mogą oni zostać pokonani. Warto zau-
ważyć w tym miejscu podobieństwo podejścia opisanego przez Sun Tzu do opracowanej niemal
trzy tysiąclecia później hierarchii potrzeb A.H. Maslowa31.
Ostatnim zagadnieniem podejmowanym w „Sztuce Wojny”, na które warto zwrócić uwa-
gę w kontekście niniejszej pracy, jest podkreślenie przez Sun Tzu znaczenia komunikacji, jako
29 Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2008.

30 Tamże, s. 75.
31 Por: A.H. Maslow, Motywacja i osobowość, PWN, Warszawa 2006.
16
sposobu na uczynienie armii przydatnym narzędziem w walce. „Bębny, gongi, flagi i proporce
służą temu, aby połączyć ludzkie uszy i oczy. Gdy ludzie są zjednoczeni, odważniejsi nie mogą
ruszać sami do przodu, a strachliwi nie mogą zostawać sami w tyle. (...) Tak więc w bitwie noc-
nej stosuj szczodrze bębny i ognie, a w bitwie dziennej proporce i flagi, aby wpływać na ludzkie
oczy i uszy.”32
O ile monumentalne dzieło Sun Tzu jest najbardziej wyczerpującym ujęciem teorii wojen
powstałym w świecie starożytnym, podobną rolę w czasach nowożytnych odegrało opracowanie
pruskiego generała Carla von Clausewitza „O wojnie”, które weszło do kanonu literatury poświę-
conej strategii – zarówno w jej ujęciu militarnym, jak i traktowanej jako analogia do rzeczywisto-
ści biznesowej.33
Clausewitz, opierając się na doświadczeniu wyniesionym między innymi z wojen napole-
ońskich, w swoim dziele dokonał precyzyjnej analizy tego, czym jest strategia oraz umiejscowił
ją w całokształcie zagadnień związanych z prowadzeniem wojny. Według niego, „(...) walka
składa się z mniejszej lub większej liczby indywidualnych działań, z których każde jest całością,
a które nazywamy bitwami. To prowadzi do zupełnie odmiennych działań, a mianowicie do in-
dywidualnego planowania i prowadzenia tych bitew, a następnie do ich łączenia, aby osiągnąć
cele wojny. Pierwsze nazywamy taktyką, a drugie strategią”. Zatem, zdaniem Clausewitza, to
strategia powinna wyznaczać kierunek całokształtu działań wojennych – traktowanie indywidu-
alnych bitew jako celów samych w sobie, w oderwaniu od całościowego kontekstu jest natomiast
niebezpiecznym błędem.
Istotną część swojej pracy Clausewitz poświęcił zagadnieniom niepewności i konsekwen-
cji dla strategii, jakie niesie ona ze sobą. Wprowadził w tym celu dwa kluczowe pojęcia – „tar-
cie” oraz „mgła niepewności”. Pierwsze z nich jest pojęciem, które najlepiej odzwierciedla różni-
cę między wojną prawdziwą a wojną w ujęciu planów i założeń – obejmuje wszystkie nieprzewi-
dziane zdarzenia, jakie zachodzą w trakcie działań wojennych i uniemożliwiają osiągnięcie zało-
żonego celu. Wybitny strateg musi być świadomy istnienia „tarcia” i pogodzić się z tym, że pro-
wadzonych przezeń operacji nie można w pełni zaplanować. Z kolei „mgła” źródło niepewności
upatruje nie tyle w nieprzewidywalności zdarzeń, lecz w niedostatecznej jakości pozyskiwanych
32 Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, op. cit., s. 99.

33 T. von Ghyczy i in., Clausewitz o strategii, PWE, Warszawa 2002, s. 199.
17
informacji na podstawie których strateg podejmuje decyzje. Aby uniknąć jej negatywnych kon-
sekwencji, dowódca „musi wytrwale trzymać się swoich wewnętrznych przekonań, trwając jak
skała, gdy uderzają w nią fale”34.
Należy podkreślić, że podejście Clausewitza do zagadnień związanych z niepewnością i
jej konsekwencjami dla strategii przetrwało próbę czasu i nadal ma istotny wpływ na jej trakto-
wanie we współczesnym zarządzaniu – nie jako jedynie źródło ograniczeń, lecz jako „ważne
okoliczności sprzyjające pokonaniu wroga”35. Wielu spośród autorów postulujących konieczność
emergentnego charakteru współczesnej strategii w obliczu nieprzewidywalnego otoczenia, w
swoich postulatach (świadomie, bądź nie) niemal wprost cytuje Clausewitza – „Dyrektywy, zasa-
dy, a nawet całe systemy strategiczne zawsze będą niewystarczające, będąc nieustannie podwa-
żane przez nieskończoną złożoność świata (…) W strategii większość rzeczy jest niepewna i
zmienna”36.
Niezwykle interesujący jest również fakt uznania przez Clausewitza czynników moral-
nych za istotnych dla odniesienia zwycięstwa na równi z czynnikami fizycznymi (takimi jak
przewaga terenu, fortyfikacje, wyposażenia armii). Wśród sześciu kluczowych czynników sprzy-
jających powodzeniu strategii umieścił także „wykorzystanie wielkich sił moralnych”, uznając je
za jedne z najważniejszych zagadnień prowadzenia wojny, przenikające w dodatku całość jej
aspektów. Za podstawowe siły moralne uznał talenty wodza naczelnego, wojskową doskonałość
armii oraz jej ducha. O tym, jak niezbędna dla osiągnięcia celów wojny jest równowaga pomię-
dzy czynnikami moralnymi i fizycznymi, świadczy następujące stwierdzenie Clausewitza: „Moż-
na by powiedzieć, że to, co fizyczne, przypomina drewnianą rękojeść, a to, co moralne – szla-
chetną stal, razem składające się na dobrze wykonaną, wypolerowaną broń”37.
Siły moralne rozpatrywane były przez Clausewitza w podziale na cnoty moralne dowódcy
oraz armii. Wśród tych pierwszych wymienił honor, odwagę, wytrwałość oraz opanowanie. Z
kolei, dla tematyki podejmowanej w niniejszej pracy niezwykle ciekawa jest koncepcja cnót ar-
mii. Clausewitz zauważył rolę „ducha zespołowego” (esprit de corps) wojska, podkreślając, że
zapewnia on jego spoistość i ułatwia wykrystalizowanie się doskonałości wojskowej. Ponadto,
34 Tamże, s. 112.
35 E.K. Clemens, J.A. Santamaria, Wojna manewrowa. Czy współczesna strategia wojskowa może prowadzić do zwycięstwa w
biznesie?, „Harvard Business Review Polska”, 6/2003, s. 64-76.
36 C.W.L Hill, G.R. Jones, Strategic management, Houghton Mifflin, Boston 1998, s. 17.
37 T. von Ghyczy i in., Clausewitz o strategii, op. cit., s. 186.
18
zauważył, że jest on swego rodzaju regulatorem zachowań na niższych szczeblach dowodzenia i
zapewnia ich zgodność z obranym przez dowódcę kierunkiem działań. Jako dowód na słuszność
swojego podejścia podawał on następujący przykład: „Głównodowodzącego wybiera się na pod-
stawie opinii o jego wybitnych wartościach, a dowódców wielkich jednostek na podstawie jesz-
cze surowszych sprawdzianów. Ale w coraz mniejszym stopniu stosuje się takie sprawdziany na
kolejnych niższych szczeblach, aż wreszcie, na poziomie mas żołnierskich konkretne wartości nie
wchodzą w grę. A jednak właśnie te niekonkretne wartości muszą zastąpić doskonałość wojsko-
wą”38.
Refleksje Clausewitza na temat kultury organizacyjnej wojska do dnia dzisiejszego znaj-
dują swoje odzwierciedlenie w naukowym dyskursie. P. Davies, odwołując się do badań z zakre-
su socjologii wojskowości, podkreślających znaczenie kultury dla postępowania żołnierzy, jed-

noznacznie stwierdza, że w przypadku wojska mamy do czynienia z kulturą opartą na warto-
ściach. Kultura ta wytwarza środowisko bardzo wyraźnie oddzielone od świata cywilnego – aby
dostać się do niego, żołnierze doświadczają swoistych „obrzędów przejścia”, a kiedy są już jego
częścią, wyróżniają się ubiorem, stylem życia, a także tym, co jest od nich oczekiwane – zabić,
lub zostać zabitym. Jak pisze Davies: „To jest niezwykle silne przesłanie, szczególnie dla mło-
dych mężczyzn zaciągających się do armii – ci, który kiedykolwiek byli żołnierzami, nigdy do
końca nie pozbywają się poczucia przynależności do szczególnej grupy. To odrębne poczucie
przynależności (…) nadal pozostaje potężną siłą”. 39
Autor zauważa także odzwierciedlenie tych mechanizmów we współcześnie funkcjonują-
cych korporacjach, które również w znacznym stopniu kierują swą ofertę pracy do młodych ludzi,
dokonując następnie ich selekcji w bardzo długim i wymagającym procesie rekrutacji, co skutku-
je wytworzeniem poczucia przynależności do elity, a jednocześnie sprawia, że nawet po odejściu
z organizacji, jest się w pewien sposób jej częścią. Ponadto, korporacje te posiadają bardzo silne,
oparte na wartościach kultury organizacyjne, które oddziałują na nowych członków organizacji,
kształtując ich zachowania, a nawet zastępując ich własne systemy wartości – a zatem zachodzą
w nich mechanizmy analogiczne do tych, mających miejsce w armii. Jednocześnie, opisując po-
dobieństwa między kulturą wojska a kulturą organizacyjną przedsiębiorstw, Davies zauważa jed-
ną istotną różnicę. Otóż jego zdaniem, w postępowaniu przedsiębiorstw widoczne czasami jest
38 Tamże, s. 191.
39 P. Davies, Military strategy, [w:] Strategic management – a multi-perspective approach, op. cit., s. 166.
19
dążenie do stworzenia wspólnej kultury – jednolitej dla całej organizacji. Z kolei z militarnego
punktu widzenia, dla wojska, jako pewnej całości, dążenie do posiadania wspólnej kultury jest
istotne jedynie w takim zakresie, w jakim zapewnia ona sprawną koordynację i współpracę po-
między poszczególnymi jednostkami. Sama kultura w tym ujęciu uznawana jest za zjawisko wy-
stępujące głównie w mniejszych grupach, czego przykładem mogą być anegdotyczne wręcz (i
stale podtrzymywane przez samych zainteresowanych) różnice występujące pomiędzy rodzajami
wojsk w większości armii na świecie – wojskami lądowymi, lotnictwem i marynarką. 40
Analiza pozabiznesowego tła strategii nie byłaby kompletna bez zwrócenia uwagi na uję-
cie omawianych zagadnień z perspektywy nauk politycznych, a dokładniej, będących częścią
studiów nad bezpieczeństwem, studiów strategicznych. Charakterystyczną cechą tej dziedziny

jest ujmowanie tematyki strategii z perspektywy międzynarodowych stosunków politycznych –
jej źródeł należy upatrywać w pierwszych latach zimnej wojny, kiedy to napięta sytuacja mię-
dzynarodowa wymusiła nowe podejście do spraw związanych z polityką, wojskowością, dyplo-
macją, a także gospodarką. Konsekwencją tak szeroko zarysowanego katalogu zagadnień jest
także interdyscyplinarny charakter studiów strategicznych – świadczy o tym również fakt, iż
wśród czołowych przedstawicieli znajdują się specjaliści z zakresu ekonomii, fizyki, historii, po-
litologii, czy nawet matematyki.41
Najwcześniejsze ujęcia strategii z omawianej perspektywy stanowią rozwinięcie myśli
Clausewitza, że strategia jest nauką o zastosowaniu bitew do celów wojny – w tym nurcie mieści
się m.in. klasyczna definicja L. Harta, która mówi, iż „strategia jest sztuką dystrybucji i zastoso-
wania środków wojskowych w celu realizacji dążeń politycznych”. Wraz z rozwojem dyscypliny,
znaczenie strategii rozciągano także na zastosowanie środków pozawojskowych – R. Osgood
podkreślał znaczenie strategii jako planu wykorzystania sił zbrojnych, lecz podkreślał, że należy
ją ujmować „(...) w połączeniu z gospodarczymi, dyplomatycznymi i psychologicznymi instru-
mentami władzy.” O ile podejścia te kładły jeszcze nacisk na ujęcie strategii w formie dokładne-
go planu, w historycznie późniejszych definicjach można zauważyć podkreślenie roli niepewno-
ści i jej konsekwencji dla strategii. W. Murray i M. Grimsley, nawiązując do clausewitzowskich
40 Tamże, s. 166-167.
41 J. Baylis i in., Strategia we współczesnym świecie – wprowadzanie do studiów strategicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków 2009, s. 6 – 15.
20
pojęć „tarcia” i „mgły”, dokonują krytyki planistycznego podejścia Harta, twierdząc, że strategia
musi uwzględniać niepewność i niedostateczną jakość posiadanych informacji. Ich zdaniem, „(...)
takie proste definicje są błędne w zasadniczych kwestiach, ponieważ strategia jest procesem, cią-
głym przystosowywaniem się do zmieniających się warunków i okoliczności w świecie, w któ-
rym dominują przypadek, niepewność i dwuznaczność. Ponadto, jest to świat, w którym działania,
intencje i cele wszystkich uczestników pozostają niejasne, ograniczając mądrość i intuicję nawet
najzdolniejszego decydenta” 42.
Podobnie jak w przedstawionych we wcześniejszej części pracy ujęciach, także perspek-
tywa studiów strategicznych dostarcza interesujących wniosków dotyczących wpływu kultury,
norm i wartości na strategię. Murray i Grimsley twierdzą, że ideologia i kultura, obok czynników
politycznych, dyplomatycznych, ekonomicznych, wojskowych, historycznych oraz geograficz-

nych, ma istotny wpływ zarówno na samych decydentów (w tym wypadku organizacje rządowe),
jak i na całe społeczeństwa, a w dodatku – jak piszą – jego specyfiką jest to, że wpływ ten może
mieć charakter nieuświadomiony. Ich zdaniem, ideologia i kultura mają istotny wpływ na formu-
łowanie alternatyw, które będą następnie przedmiotem wyboru strategicznego, a także wpływają
na poziom wyrafinowania ocen strategicznych i szybkość reakcji na pojawiające się szanse i za-
grożenia.43
O znaczeniu elementów kulturowych dla strategii rozpatrywanej z perspektywy nauk po-
litycznych świadczy fakt posługiwania się przez badaczy zajmujących się tą tematyką pojęciem
kultury strategicznej, jako pewnego rodzaju charakterystyką społeczeństw, która powinna być
brana pod uwagę przy podejmowaniu decyzji strategicznych, takich jak wypowiedzenie wojny,
sposób jej prowadzenia, ale też na przykład demonstrowanie siły w celu odstraszenia przeciwnika.
J.S. Lantis uznaje elementy kulturowe za kluczowe dla podejmowania strategicznych decyzji
geopolitycznych, podając przykład amerykańskiej polityki „dostosowywanego odstraszania nu-
klearnego” (tailored deterrence), która, jego zdaniem, najsilniej wypływała na te kraje, których
kultura opiera się na silnym poczuciu tożsamości narodowej, ich elity są mocno przywiązane do
tradycji, a armia cechuje się silną kulturą organizacyjną44.
42 W. Murray, M. Grimsley, Introduction: On strategy, [w:] W. Murray, M. Knox, A. Bernstein, The making of strategy: rulers,
states and war, Cambridge University Press, 1994, s. 1.
43 Tamże.
44 J. S. Lantis, Strategic Culture and Tailored Deterrence: Bridging the Gap between Theory and Practice. [w:] “Contemporary
Security Policy”, Vol. 30, No. 3 (December 2009), s. 469
21
Podobnie jak w przypadku pojęcia kultury organizacyjnej, definiowanie kultury strate-
gicznej nie jest zadaniem łatwym i napotyka na szereg trudności natury epistemologicznej.
Szczegółowy opis założeń leżących u podstaw poszczególnych podejść definicyjnych wykracza
znacząco poza ramy niniejszej pracy, warto jednak zwrócić uwagę na podobieństwo z przytoczo-
nymi wcześniej paradygmatami kultury organizacyjnej.
A.I. Johnston w swoim opracowaniu poświęconym próbie syntezy istniejących pojęć kul-
tury strategicznej, wyodrębnia trzy „generacje” podejść teoretycznych45. Pierwsza z nich zakłada
deterministyczny charakter kultury, rozumiejąc ją jako szeroki zbiór charakterystycznych dla da-
nego kraju czynników (takich jak tradycja, ideologia, kultury organizacyjne, ale także – co wyda-
je się dosyć zaskakujące – poziom technologii, czy też położenie geograficzne). Przykładem mo-
gą być zatem ujęcia, które ujmują kulturę strategiczną jako „zbiór wspólnych przekonań, założeń
i sposobów zachowania, wynikający z wspólnych doświadczeń i przekazów (zarówno ustnych,
jak i pisemnych), które tworzą wspólną tożsamość i kształtują relacje z innymi grupami, i które
określają właściwe środki do osiągnięcia celów w zakresie bezpieczeństwa”46. Kultura strate-
giczna jest zatem funkcją wspólnych historycznych doświadczeń, uwarunkowań geostrategicz-
nych, tożsamości narodowej, a także legend i tradycji47. Założenie o bezpośrednim przełożeniu
elementów kulturowych na konkretne zachowania społeczeństw i ich rządów, podobnie jak dość
szeroki katalog czynników kształtujących kulturę strategiczną były przyczyną krytyki podejść
pierwszej generacji. Warto przy tym zauważyć ich podobieństwo z definicjami kultury organiza-
cyjnej formułowanymi na gruncie paradygmatu funkcjonalistyczno-systemowego. One również,
w swoim systemowym podejściu, zakładały bezpośrednie przekładanie się elementów kulturo-
wych na zachowania pracowników, a także, idąc dalej, na funkcjonowanie organizacji.
Definicje drugiej generacji zwracają uwagę na występowanie niespójności pomiędzy de-
klaracjami przywódców dotyczącymi sfery bezpieczeństwa, a rzeczywiście podejmowanymi
działaniami. Kultura strategiczna, jako „szeroko rozpowszechnione postawy wobec przemocy i
wobec sposobu, w jaki państwo może legalnie używać przemocy wobec swoich wrogów”48 sta-
45 A.I. Johnston, Thinking about Strategic Culture, [w:] “International Security”, Vol. 19, No.4, Spring 1995.
46 J. L. Johnson, K.M. Kartchner, J.A. Larsen, Strategic Culture and Weapons of Mass Destruction: Culturally Based Insights
into Comparative National Security Policymaking, Palgrave Macmillan, London, 2009, s. 4.
47 J.S. Lantis, Strategic Culture (…), op. cit.
48 B. S. Klein, Hegemony and Strategic Culture: American Power Projection and Alliance Defence Politics, [w:] “Review of
International Studies”, Vol. 14, No. 2 (April 1988), s. 136, za: A.I. Johnston, Thinking about (…), op. cit., s. 39.
22
nowi w tym ujęciu podstawę do stworzenia „strategii deklaratywnej”, mającej legitymizować sto-
sowanie przemocy, niezależnie od tego, jakie konkretne działania militarne podejmowane są na
poziomie „strategii operacyjnej”. Ponownie, warte podkreślenia jest podobieństwo z definicjami
kultury organizacyjnej, tym razem formułowanymi na gruncie paradygmatu interpretatywno-
symbolicznego – w obu przypadkach mamy bowiem do czynienia z kulturą, jako bliżej nieokre-
ślonym zbiorem, który wypełnia lukę pomiędzy tym, co formalnie obowiązujące, a tym, co rze-
czywiście się dzieje.
Trzecia generacja definicji, podobnie jak pierwsza, zakłada, że doświadczenia społe-
czeństw tworzą kulturę strategiczną, która ma wpływ na decyzje podejmowane w zakresie bez-
pieczeństwa, jednakże tym razem wpływ ten nie ma charakteru bezpośredniego. Kultura w tym
ujęciu nie przekłada się zatem wprost na zachowania i podejmowane decyzje, lecz stanowi swego
rodzaju ‘filtr’, poprzez pryzmat którego analizowane są poszczególne warianty decyzyjne i zwią-
zane z nimi zmienne49. Także i w tym przypadku można więc wysunąć analogię do opartych na
gruncie paradygmatu interpretatywnego ujęć kultury, jako swoistego „nośnika” znaczeń, który
pomaga jednostkom interpretować i rozumieć złożoną rzeczywistość, w jakiej funkcjonują.
Warto zauważyć, że doświadczenia ostatnich lat, związane z operacjami militarnymi w
Iraku i Afganistanie, znacząco zwiększyły zainteresowanie zagadnieniami związanymi z samą
kulturą strategiczną, jak i szerzej pojętymi konsekwencjami wpływu kultur narodowych na kwe-
stie militarne, co przełożyło się także na ilość nowych opracowań na ten temat. W jednym z nich,
J.G. Pilon, prowadząc rozważania nad perspektywą wycofania wojsk amerykańskich z Iraku, pi-
sze: „(…) niesłusznie założyliśmy, że pokój nadejdzie, kiedy mieszkańcy Iraku będą mogli prze-
prowadzić wolne wybory. Aby pozostawić po sobie stabilny naród, musieliśmy być nie tylko sil-
niejsi, lecz mądrzejsi. Musieliśmy zrozumieć zarówno naszych przyjaciół, jak i wrogów; musieli-
śmy nawet zauważyć, że te dwa pojęcia nie mają w dodatku całkowicie wykluczającego się na-
wzajem charakteru.”50
Przytoczone w dotychczasowej części pracy przykłady pokazują, że elementy o charakte-

rze społeczno-kulturowym odgrywały i nadal odgrywają istotną rolę w pozabiznesowym myśle-
49 A.I. Johnston, Thinking about (…), op. cit., s. 42.

50 J.G. Pilon, How Cultural Intelligence Matters, [w:] J.G. Pilon (red.), Cultural Intelligence for Winning the Peace, The Institute
of World Politics Press, Washington D.C. 2009, s. 4.
23
niu o strategii, zarówno z perspektywy militarnej, jak i studiów nad bezpieczeństwem. Wydaje
się, że teorie zarządzania, które kładą znaczny nacisk na kwestie kulturowe, przynajmniej w
pewnym stopniu czerpią z tego dorobku. Sposób, w jaki zagadnienia te są uwzględniane w po-
szczególnych szkołach i koncepcjach zarządzania strategicznego, zostanie szczegółowo przed-
stawiony w dalszej części pracy. Wcześniej jednak zasadne wydaje się być przedstawienie źródeł
tychże koncepcji w naukach o organizacji i zarządzaniu.
1.1.2. Źródła zarządzania strategicznego w naukach o organizacji i zarządzaniu
Jak zasygnalizowano we wcześniejszej części pracy, początek związku pojęcia „strategia”

z naukami o zarządzaniu datuje się na pierwszą połowę lat sześćdziesiątych ubiegłego stulecia.
Należy jednak podkreślić, że procesy, które doprowadziły do tego jakościowego skoku, zarówno
dla praktyki, jak i dla zarządzania jako dziedziny nauki, rozpoczęły się znacznie wcześniej.
A.D. Chandler, w swoim monumentalnym dziele o amerykańskiej rewolucji menedżer-
skiej51, przedstawił szczegółowy opis zjawisk z historii gospodarczej Stanów Zjednoczonych,
które przyczyniły się do pojawienia się tematyki związanej z zarządzaniem strategicznym w
praktyce funkcjonowania tamtejszych przedsiębiorstw. Nieco upraszczając, w ujęciu Chandlera
kluczowe znaczenie dla tego procesu miało wytworzenie się hierarchicznej struktury zarządzania,
będącej konsekwencją wzrastającego poziomu złożoności organizacyjnej. Dynamiczny rozwój
gospodarki amerykańskiej w drugiej połowie XIX wieku sprawił, że powstawały wówczas wiel-
kie imperia produkcyjno-handlowe – zarówno poprzez łączenie dotychczas konkurujących ze
sobą firm, jak i poprzez integrację pionową. Ich twórcami byli najczęściej przedsiębiorczy wła-
ściciele firm rodzinnych, którzy stanęli przed koniecznością ekspansji. Początkowo stopień inte-
gracji połączonych przedsiębiorstw był relatywnie niski, jednak z czasem przejęte firmy zostawa-
ły włączone w strukturę firmy-matki i traktowane jako jeden z jej wydziałów. Kierowanie coraz
bardziej złożoną organizacją najczęściej przekraczało możliwości właściciela-przedsiębiorcy i
jego rodziny, stąd pod koniec XIX wieku w dużych firmach amerykańskich ukształtowały się
dwa szczeble kierownictwa najemnego52:
51 A.D. Chandler, Jr., The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, Cambridge,
1977.
52 B. Gliński i in., Zarządzanie strategiczne – geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996, s. 85-86.
24
- Kierownictwo niższego szczebla – menedżerowie, którzy najczęściej zastępowali szefów
dawniej istniejących przedsiębiorstw rodzinnych, kierując wydziałami lub zespołami,
- Kierownictwo średniego szczebla – pełniące nowe role na poziomie funkcji korporacyj-
nych, głównie kształtujących relacje z otoczeniem (np. tworzenie sieci sprzedaży).
Wzrost złożoności organizacyjnej spowodował również zmiany w roli i miejscu naczel-
nego kierownictwa w strukturze firmy – zmiany te zachodziły z pewnym opóźnieniem, bo dopie-
ro na początku lat 20. XX wieku. Za ich pionierów Chandler uważa dwie potężne korporacje
tamtych czasów – General Electric i DuPont. Konieczność radzenia sobie naczelnego kierownic-
twa przedsiębiorstwa ze wzrastającym stopniem złożoności była katalizatorem wprowadzenia
dwóch istotnych zmian w strukturach organizacyjnych. Pierwszą z nich było pojawienie się ko-
mitetu zarządzającego – składającego się z prezydenta firmy i kilku osób w randze jego zastęp-
ców. Świadczyło to o wadze kolektywnego rozpatrywania spraw o kluczowym znaczeniu dla
przedsiębiorstwa i wspólnego podejmowania decyzji kształtujących jego przyszłość – decyzji, dla
których scharakteryzowania dzisiaj można by użyć słowa „strategiczne”, choć mało prawdopo-
dobne jest, by ktoś wówczas używał tego określenia. Drugą ze wspomnianych zmian, która była
istotna dla rozwoju strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem, było pojawienie się w nim
autonomicznych jednostek biznesu, początkowo wyodrębnianych według kryterium produktowe-
go. Przyznanie autonomii poszczególnym obszarom biznesowym z jednej strony ugruntowało
pozycje średniego szczebla zarządzania odpowiedzialnego za ich bieżącą działalność (a tym sa-
mym sprawiło, że naczelne kierownictwo w coraz większym stopniu skupiało się na decyzjach
długoterminowych), z drugiej natomiast – co miała pokazać przyszłość – doprowadziło do prze-
kształcenia ich w strategiczne jednostki biznesu uprawnione do samodzielnego planowania wie-
loletniego, co ograniczyło zakres decyzji podejmowanych przez naczelne kierownictwo do tych,
które mają znaczenie dla (coraz bardziej złożonej) organizacji jako całości.53
W latach 20. i 30. XX wieku zmiany te, dotychczas znajdujące wyraz w działalności kilku
największych amerykańskich przedsiębiorstw, zaczęły nabierać masowego charakteru. Pojawie-
nie się coraz większej liczby korporacji opierających swoją działalność na masowej produkcji,
mechanizacji i rosnącym stopniu podziału pracy, ujawniło wyzwania związane z ich organizacją i
zarządzaniem – np. potrzebę koordynowania decyzji indywidualnych z tymi, które podejmowane
53 Tamże, s. 85-90.
25
są na szczeblu jednostek biznesowych, czy też konieczność utworzenia formalnych systemów
pozyskiwania i przetwarzania wewnętrznej, jak i zewnętrznej, informacji biznesowej.54
Ponadto, w omawianym okresie miało miejsce niezwykle istotne zjawisko, które w swoim
ujęciu ewolucji zarządzania strategicznego 55 B. Wawrzyniak określił jako zmianę orientacji
funkcjonowania przedsiębiorstw z produkcyjnej na rynkową. W podejściu tym, orientacja była
pewnym dominującym systemem wartości, który kształtuje ogół działań podejmowanych przez
organizacje. Orientacja produkcyjna, dominująca w latach 1870 – 1930, charakteryzowała się
przede wszystkim dominacją produkcji masowej i zorientowaniem na maksymalne wykorzysta-
nie istniejących technik wytwarzania. Postęp technologiczny dotyczył głównie efektywności pro-
cesów produkcyjnych (np. wprowadzenie taśmy produkcyjnej w zakładach Forda). Sam produkt
był najczęściej zestandaryzowany, a zróżnicowanie preferencji klientów często ignorowane w

decyzjach podejmowanych przez przedsiębiorstwa56. W latach 20. XX wieku niektóre przedsię-
biorstwa zaczęły jednak dostrzegać zróżnicowanie rynku i oferować na nim produkty w więk-
szym stopniu dopasowane do potrzeb klientów, często uzyskując w ten sposób przewagę konku-
rencyjną. Kontynuując odwołania do branży motoryzacyjnej w USA, przykładem może być osią-
gnięcie dominacji General Motors nad Fordem, poprzez zróżnicowanie oferty produktowej57.
Pewnego rodzaju katalizatorem tych zmian był wielki światowy kryzys gospodarczy lat
1929-1933, który dodatkowo „został pogłębiony upadkiem setek tysięcy firm, które – zoriento-
wane wyłącznie do wewnątrz – nie potrafiły ani odpowiednio zareagować, ani tym bardziej
przewidzieć nadchodzącej katastrofy gospodarczej”58. Zjawiska te doprowadziły do ukształtowa-
nia się nowej orientacji rynkowej, która oparta była na zarządzaniu marketingowym i pojęciach
takich jak produkt, cena, promocja oraz dystrybucja. Nastąpił wyraźny wzrost znaczenia klientów
i kooperantów, a co za tym idzie, także zwiększenie ich siły oddziaływania na organizację. Kon-
sekwencją tego stało się także zaostrzenie walki konkurencyjnej – firmy coraz większą uwagę
musiały poświęcać na zajęciu jak najlepszej, względem rywali, pozycji na rynku, a następnie jej
54 R. Bennett, Corporate Strategy, Financial Times Publishing, London 1999, s. 11.

55 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 18.
56 Ponownie, działania Forda są dobrym przykładem takich zachowań. Model T był nieskomplikowanym samochodem, produ-
kowanym za pomocą technik masowej produkcji, a zatem relatywnie tanim, lecz także cechującym się wysokim stopniem
standaryzacji – przykładem może być to, że oferowany był wyłącznie w kolorze czarnym.
57 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna (…), op. cit., s. 19.
58 R. Krupski, Geneza zarządzania strategicznego, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 77-78.
26
zachowaniu, co wymagało analizowania i próby przewidywania działań konkurencji, coraz czę-
ściej także tej spoza lokalnego, czy też nawet krajowego rynku. Dopełnieniem obrazu wzrastają-
cej złożoności otoczenia w tamtym okresie była również zwiększająca się aktywność państwa,
które poprzez przedsiębiorstwo starało się realizować swoje cele polityczne, jak i gospodarcze59
– widząc w zwiększonym interwencjonizmie sposób na zredukowanie społecznych kosztów kry-
zysu oraz (jak przyszłość pokazała, nieco naiwnie) na zapobieżenie występowania podobnych
zjawisk w przyszłości.
Podsumowując dotychczasowe rozważania, pod koniec lat 30. XX wieku, mamy więc do
czynienia z przedsiębiorstwem, które musi się mierzyć z wysokim, ponadto wciąż rosnącym,
stopniem złożoności – zarówno w swoim wnętrzu (rozbudowana struktura organizacyjna, zwięk-
szająca się autonomia jednostek biznesu, rozszerzanie skali i zakresu działalności), jak i w oto-
czeniu (rosnący poziom walki konkurencyjnej, wzrastająca rola państwa, intensyfikacja między-
narodowych powiązań gospodarczych). Między innymi te właśnie zjawiska doprowadziły do
wykształcenia się kategorii naczelnego kierownictwa, którego zadania w coraz mniejszym stop-
niu dotyczyły koordynowania działań przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym, lecz związane
były z koniecznością podejmowania decyzji długookresowych i zorientowanych na otoczenie.
Zarządzający organizacjami byli zatem postawieni przed dosyć trudnym zadaniem – tym bardziej,
że w zasadzie nie istniały wówczas odpowiednie koncepcje i narzędzia wywodzące się z nauk o
organizacji i zarządzaniu, które pomogłyby im sprostać nowym wyzwaniom. Większość z ów-
cześnie stosowanych metod zarządzania koncentrowała się na krótkoterminowym planowaniu
finansowym, na przykład z wykorzystaniem budżetów krótkookresowych i rachunku kosztów.
Fakt ten, w powiązaniu z mającym miejsce po 1945 roku dynamicznym wzrostem odradzającej
się gospodarki światowej, przyczynił się do rozwoju podejść, które miały być próbą zamknięcia
tej luki, a które w przyszłości miały być określane jako należące do ery planowania długookre-
sowego.
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele dat, które uznawane są za początek domi-
nacji planowania długookresowego (long-term planning, long-range planning, rzadziej forecast-
based planning – planowanie oparte na prognozach) zarówno w praktyce zarządzania przedsię-
27
biorstwami, jak i w dyskursie naukowym. H.I. Ansoff za taką cezurę uznaje już rok 195060, z ko-
lei B. Taylor uważa, iż główny okres rozwoju przypadł na lata 1965 - 197561, natomiast D.Hahn
wskazuje na lata 60. XX wieku62. Różnice pomiędzy autorami nie oznaczają oczywiście, że nie-
którzy z nich są w błędzie – pojawienie się w literaturze przedmiotu planowania długookresowe-
go, miało, podobnie jak w przypadku większości koncepcji zarządzania, charakter ewolucyjny i
było odzwierciedleniem zjawisk pojawiających się już od pewnego czasu w praktyce biznesowej.
Ponadto, zjawiska te pojawiały się z różną siłą w różnych krajach, przy czym, co w świetle in-
formacji przytoczonych we wcześniejszej części pracy nie wydaje się być zaskakujące, planowa-
nie długookresowe najwcześniej i z największą siłą objawiło się w Stanach Zjednoczonych, a na-
stępnie w krajach szeroko pojętego Zachodu. Pomimo tych różnic, wydaje się, że to właśnie lata
60. XX wieku były szczytowym momentem rozwoju planowania długoterminowego – świadczy

o tym nie tylko znaczna ilość wydanych wówczas monografii poruszających ten temat63, ale też
utworzenie w 1968 roku istniejącego do dziś miesięcznika Long Range Planning.
Niezależnie od debat nad chronologią związaną z narodzinami koncepcji planowania dłu-
gookresowego, pogląd, że rozwój jej związany był z bezprecedensowym wzrostem gospodar-
czym odnotowywanym przez kraje Zachodu po zakończeniu drugiej wojny światowej nie jest
kontrowersyjny. Dynamicznie wzrastał wówczas poziom zatrudnienia, rozszerzały się rynki zby-
tu, a dalszy wzrost wydawał się niemal pewny. Sprawiło to, iż horyzont myślenia kierujących
organizacjami wydłużył się – podejmowane przez nich decyzje coraz częściej nastawione były na
wzrost i dywersyfikację oraz wymagały dokonywania znaczących inwestycji w bazę kapitałową,
z czym związana była konieczność ograniczenia długoterminowego ryzyka i niepewności. Spo-
sobem na to miało być stosowanie wieloletnich planów, najczęściej opartych na pięcioletnich
prognozach sprzedaży i zawierających cele związane z zainwestowanym kapitałem, pozyskiwa-
niem pracowników, czy też planowanym zwiększeniem udziału w rynku64. Cele te były następnie
podstawą do formułowania programów działań dla podstawowych dziedzin działalności firmy
60 H.I. Ansoff, Implementing Strategic Management, Prentice-Hall, 1984, [za:] R. Bennett, Corporate Strategy, op. cit., s. 13.
61 B. Taylor, Corporate planning for the 1990s: The new frontiers, [w:] “Long Range Planning”, Vol. 19, Iss. 6, December
1986, s. 13-18.
62 D. Hahn, US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmensführung, [w:] D. Hahn, B. Taylor, Strategische Unterneh-
mensführung, Physica-Verlag, Heidelberg 1999, s. 144-162, [za:] Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003, s. 17.
63 Por. np. G.A. Steiner, Top Management Planning, Macmillan, New York, 1969, B.W. Scott, Long-range Planning in Ameri-
can Industry, American Management Association, New York 1965.
64 R. Bennett, Corporate Strategy, op. cit., s. 11.
28
oraz powiązanych z nimi budżetów poszczególnych jednostek, po czym następował etap kontroli
ich realizacji65. Wśród stosowanych technik zarządzania, znajdowały się między innymi strate-
giczna analiza luki oraz macierz produkt-rynek66, a ponadto w całym procesie istotną rolę od-
grywały metody statystyczne, za pomocą których próbowano konstruować modele mające pro-
gnozować nie tylko procesy zachodzące w najbliższym otoczeniu organizacji, lecz także skom-
plikowane zjawiska w systemach społeczno-ekonomicznych.
Zmiany zachodzące w zachodnich gospodarkach na przełomie lat 60. i 70. XX wieku
ukazały niedostatki planowania długookresowego jako koncepcji rozwoju przedsiębiorstwa. Oto-
czenie biznesowe zaczęło być coraz bardziej nieprzewidywalne, czego najbardziej wyrazistymi
przykładami było załamanie się sytemu Bretton Woods oraz kryzys naftowy i następujący po nim
krach na światowych giełdach w pierwszej połowie lat 70. W dodatku, niezależnie od szoków
gospodarczych, otoczenie, w jakim funkcjonowały wówczas organizacje, było coraz bardziej zło-
żone – masowo na rynkach pojawiały się nowe produkty, z których wiele było efektem dyna-
micznego rozwoju technologii informatycznych, a firmy powszechnie dywersyfikowały swoją
działalność, także wchodząc w obszary słabo sobie znane. Ponadto, przełom lat 60. i 70. przy-
niósł skokowe zwiększenie liczby przeprowadzanych transakcji fuzji i przejęć 67, co nie tylko
zwiększało dynamikę zmian w otoczeniu i zmieniało, dotąd relatywnie stabilny, krajobraz konku-
rencyjny, lecz także oznaczało nowe wyzwania dla kierujących organizacjami – na przykład sta-
wiało ich przed koniecznością zarządzania portfelem produktów. W konfrontacji z nowymi rea-
liami, planowanie długookresowe jawiło się jako koncepcja nieelastyczna i sprzyjająca nadmier-
nie wysokiemu poziomowi biurokracji. Ponadto, wśród uwidocznionych jej problemów były tak-
że takie jak: niewłaściwa ocena ryzyka, powierzchowne rozpatrywanie alternatyw, czy też niedo-
stateczne uwzględnianie czynników o charakterze społecznym i politycznym68. Konieczne stało
się zatem stworzenie nowej koncepcji, która, podobnie jak planowanie długookresowe, będzie
miała na celu zapewnienie przedsiębiorstwu jak najlepszej pozycji rynkowej w długim okresie
65 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 18.

67 D.L. Golbe, L.J. White, A Time-Series Analysis of Mergers and Acquisitions in the U.S. Economy, [w:] A.J. Auerbach (red.),
Corporate Takeovers: Causes and Consequences, National Bureau of Economic Research, University of Chicago Press, Chi-
cago 1988, s. 269-272.
29
czasu, jednakże weźmie pod uwagę niestabilność i zmienność – zarówno na poziomie samej or-
ganizacji, jak i jej otoczenia.
Odpowiedzią na te wyzwania było powstanie koncepcji strategii korporacyjnej (corporate

strategy) – pojęcia od swoich narodzin mającego bardzo szeroki zakres znaczeniowy i, jak
wspomniano we wstępie do niniejszego rozdziału, do dzisiaj sprawiającego problemy natury de-
finicyjnej. Jednakże – szczególnie w obliczu przedstawionych wcześniej niedostatków planowa-
nia długookresowego – nie powinien dziwić fakt, że koncepcja mająca być z założenia remedium
na wyzwania wynikające z nieprzewidywalności i zmienności coraz bardziej skomplikowanego
otoczenia, sama obejmuje swoim zakresem szeroki katalog zagadnień. Według R. Bennetta, stra-
tegia korporacyjna „(…) obejmuje planowanie biznesowe, analizę ryzyka, wycenę inwestycji,
prognozowanie statystyczne, tematykę przejęć i dywestycji oraz integrację marketingu z pozosta-
łymi funkcjami firmy. Strategia korporacyjna rozszerzyła planowanie długookresowe poprzez
uwzględnienie zestawu opcji, przed jakimi stoi organizacja. Nie zakładała, że trendy, które wy-
stąpiły w przeszłości, będą kontynuowane w przyszłości, ani tego, że firma będzie na stałe zwią-
zana z tym samym produktem, branżą, sektorem, czy też typem wykonywanej działalności.”69
Ten opis strategii korporacyjnej wyraźnie pokazuje jak szeroki zakres zagadnień jest przedmio-
tem jej zainteresowania. Przy czym, co warte zauważenia, w ujęciu tym nadal jej integralną czę-
ścią są elementy związane z planowaniem i użyciem do tego celu metod z zakresu prognozowa-
nia i statystyki. Wskazuje to na ewolucyjny charakter zmian zachodzących w omawianym obsza-
rze – koncepcja strategii korporacyjnej nie stanowiła zaprzeczenia idei planowania długookreso-
wego, lecz rozszerzała zakres zagadnień, które powinny być przedmiotem rozważań zarządzają-
cych organizacjami i wskazywała na ich interdyscyplinarny charakter. W bardzo interesujący
sposób przedstawił to E.H. Bowman w pochodzącym z omawianego okresu opracowaniu po-
święconym epistemologicznym zagadnieniom strategii. Dokonał on syntezy źródeł strategii kor-
poracyjnej, których upatrywał w teorii, praktyce oraz metodologii, z wyszczególnieniem elemen-
tów o zróżnicowanym stopniu sformalizowania, podkreślając przy tym, że granice między nimi
mają nieostry charakter70. Źródła te przedstawione zostały na rysunku 1.1.

70 E.H. Bowman, Epistemology, corporate strategy and academe, working paper, Alfred.P. Sloan School of Management, Mas-
sachussets Institute of Technology, October 1973, s. 3.
30
Rys. 1.1. Źródła strategii korporacyjnej
Mniej formalne Bardziej formalne
Praktyka Studia przypadków Historia
Metodologia Podejście anali- Nauki o zarządza-

tyczne niu
Teoria Behawioralna Ekonomiczna

Źródło: D. E.H. Bowman, Epistemology, corporate strategy and academe, working paper, Alfred.P. Sloan School of
Management, Massachusetts Institute of Technology, October 1973, s. 3.
Przytoczone podejście, poprzez holistyczne ujęcie omawianego zagadnienia, w bardzo

czytelny sposób ilustruje różnice pomiędzy strategią korporacyjną a planowaniem długookreso-
wym. Zdaniem Bowmana, elementy takie jak prognozowanie, symulacje, czy modelowanie i
programowanie matematyczne, a zatem pojęcia kluczowe dla long-range planning, w zasadzie w
całości zawierają się w kategorii „Nauki o zarządzaniu”, a zatem wśród formalnych źródeł meto-
dologicznych strategii korporacyjnej – stanowiącym zaledwie jedno z sześciu pól powyższej ma-
cierzy. Poza nimi, Bowman wymienia następujące elementy:71
− Studia przypadków – ze względu na fakt, że strategia jest silnie umiejscowiona w pew-
nym kontekście (np. wielkość przedsiębiorstwa, stopień jego centralizacji, tempo zmian w
branży), krytyczna analiza doświadczeń innych firm znajdujących się w podobnej sytuacji
powinna wpływać na jej decyzje o charakterze strategicznym.
− Historię – poza analizą przypadków współczesnych im przedsiębiorstw, kierujący organi-
zacjami mogą odwoływać się do doświadczeń z przeszłości. Bowman za przykład podaje
wspomniane już w niniejszej pracy dzieło A.D. Chandlera o związkach pomiędzy struktu-
rą a strategią na przykładzie korporacji amerykańskich przełomu XIX i XX wieku72.
71 Tamże, s. 3-10.
72 A.D. Chandler, Strategy and Structure (…), op.cit.
31
− Podejście analityczne – Bowman, dokonując syntezy podejść do strategii zawartych w
najważniejszych dla przełomu lat 60. i 70. monografiach, traktuje działania o charakterze
strategicznym jako pewien zakres rozważań, czy też zestaw pytań na które zarządzający
organizacjami muszą znaleźć odpowiedź73. Konstruuje on swego rodzaju proces strate-
giczny, składający się kolejno z: ustalenia celów, analizy firmy i jej otoczenia, tworzenia
strategii, a następnie jej implementacji i kontroli.
− Teorie ekonomiczne – między innymi związane z zagadnieniami takimi jak przedsiębior-
czość, innowacyjność, zarządzanie portfelem, wycena aktywów, handel międzynarodowy,
teorie monopolu i oligopolu, teoria gier.
− Teorie behawioralne – strategia zawiera w sobie komponent związany z zachowaniami
uczestników organizacji – obejmujący między innymi to, w jaki sposób analizują oni in-
formacje, a następnie na ich podstawie podejmują decyzje.
Ze względu na tematykę podejmowaną w niniejszej rozprawie, na szczególną uwagę za-

sługuje umieszczenie w przytoczonym modelu teorii behawioralnych. O ile szeroko pojęte kwe-
stie społeczno-kulturowe, a więc zjawiska z definicji cechujące się znacznym stopniem subiek-
tywizmu i nieprzewidywalności były w zasadzie nieobecne w głównym nurcie dyskursu o pla-
nowaniu długookresowym 74 , symptomatyczny jest fakt, że znalazły one miejsce w koncepcji
strategii korporacyjnej. Uwzględnienie ich polegało głównie na adaptacji dorobku wywodzącego
się z nauk politycznych, socjologii, czy psychologii. Na strategię organizacji miało zatem wpły-
wać między innymi to, w jaki sposób jej członkowie analizują i interpretują informacje, jak trak-
tują kwestie zależności i hierarchii, czy też to, w jaki sposób formują koalicje i grupy nacisku w
celu wywierania wpływu na kierunek, w jakim podąża przedsiębiorstwo75. Należy jednak zauwa-
żyć, że pomimo pojawienia się w dyskursie teoretycznym elementów teorii behawioralnych, któ-
re niewątpliwie wiążą się z zagadnieniami niezwykle istotnie wpływającymi na zarządzanie stra-
tegiczne w jego współczesnym rozumieniu, w omawianym okresie – a zatem na przełomie lat 60.
i 70. XX wieku – wpływ ten był nadal relatywnie niewielki. Głównym sposobem na zapobieżenie
73 Podejście do strategii jako swego rodzaju „agendy” zarządzających organizacjami jest do dzisiaj obecne w literaturze przed-
miotu, por. np. M. Jenkins, V. Ambrosini, N. Collier, Strategy as Multi-Perspectives (…), op.cit., s.1.
74 Co nie oznacza, iż nie istniały ujęcia z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu, które poruszały tę tematykę – por. np. H.A.
Simon, Administrative Behavior, Macmillan, New York 1945; R.M. Cyert, J.G. March, A behavioral theory of the firm, Pren-
tice-Hall, New Jersey 1963.
75 E.H. Bowman, Epistemology (…), op. cit., s. 8.
32
negatywnym konsekwencjom zwiększającej się dynamiki zmian w środowisku zewnętrznym by-
ło raczej postępujące przeniesienie uwagi z wnętrza przedsiębiorstwa na jego otoczenie. Kierują-
cy organizacjami mieli się zatem w coraz większym stopniu skupiać na analizowaniu dopasowa-
nia własnych produktów do rynków, przewidywaniu działań podejmowanych przez swoich kon-
kurentów oraz odpowiednim na nie reagowaniu.
Zmiany te, z perspektywy ewolucji nauk o zarządzaniu, doprowadziły do przejścia z eta-
pu planowania długookresowego do planowania strategicznego (strategic planning). Również w
tym przypadku, dokładne określenie daty granicznej nie jest zadaniem prostym. Najczęściej za
początek tego etapu uznaje się wydanie w 1965 roku książki Corporate strategy76, w której H.I.
Ansoff zaproponował produktowo-rynkowy model strategii, gdzie kluczowymi zagadnieniami
były kwestie ekspansji i dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa i związane z nimi procesy

decyzyjne. Samą strategię Ansoff postrzegał jako swego rodzaju „operator”, który „(…) jest za-
projektowany, aby dokonać transformacji firmy z jej obecnej pozycji, do pozycji wyznaczonej
przez jej cele”77. Pojęciem, które zostało przez niego wprowadzone do dyskursu strategicznego,
jest „synergia”, rozumiana jako sytuacja, w której firma znajduje się w takiej kombinacji produk-
towo-rynkowej, która przynosi jej efekty większe niż suma jej elementów składowych. Przedsię-
biorstwo powinno zatem nieustannie dokonywać oceny swoich „profili zdolności” (capability
profiles), aby kontrolować, czy obecna pozycja produktowo-rynkowa jest dla niego optymalna,
czy jednak istnieje inna, w której może ono w większym stopniu osiągnąć swoje cele poprzez
silniejsze efekty synergii78. W ujęciu Ansoffa synergia była zatem ściśle powiązana z układem
produkt-rynek – w tym miejscu warto podkreślić jednak to, że z upływem lat, źródeł synergii co-
raz częściej zaczęto upatrywać w elementach o charakterze społeczno-kulturowym, takich jak
uczestnicy organizacji, ich zachowania, wartości i przekonania, używając w tym celu pojęcia
„synergii kulturowej” (cultural synergy)79.
Z kolei H. Mintzberg, zauważając istotną rolę opracowania H.I. Ansoffa, źródeł planowa-
nia strategicznego upatruje nieco wcześniej – w artykule F.F. Gilmore’a i R.G. Brandenburga
76 H.I. Ansoff, Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion, McGraw-Hill, New York,
1965.
77 Tamże, s. 205.
78 Tamże, s. 140.
79 Por. np. N.J. Adler, Cultural Synergy: The Management of Cross-Cultural Organizations, [w:] W.W. Burke, L. D. Goodstein
(red.), Trends and Issues in OD: Current Theory and Practice, University Associates, San Diego, 1980, s. 163 – 184; R.T.
Morgan, P.R. Harris, Managing Cultural Synergy, Gulf Publishing, Houston 1982.
33
Anatomy of Corporate Planning z 1962 roku80. Autorzy zaproponowali w nim jedno z pierw-
szych procesowych ujęć strategii81, wskazując na cztery główne elementy – określenie „misji
ekonomicznej” (economic mission), stworzenie strategii konkurencyjnej (competitive strategy),
przełożenie jej na programy (programs of action) oraz ponowną ocenę założeń (reappraisal)82.
Sam Mintzberg, w swoim artykule z 1967 roku, dokonał syntezy dotychczas stworzonych ujęć
procesowych, nazywając je „zintegrowanymi programami planowania strategicznego” (integra-
ted strategic planning programs)83. Geneza procesowych ujęć strategii zostanie szerzej przed-
stawiona w drugim rozdziale pracy, jednak na potrzeby omówienia planowania strategicznego,
jako etapu rozwoju zarządzania strategicznego, warto podkreślić w tym miejscu dwie kwestie.
Po pierwsze, sam fakt pojawienia się w omawianym okresie ujęć procesowych, świadczy
o istnieniu zapotrzebowania na tego typu modele. W obliczu coraz większego zakresu zagadnień
o charakterze strategicznym, które powinny być rozpatrywane przez kierujących organizacjami,
oraz coraz większego stopnia złożoności, z którą musieli się mierzyć, miały one zapewnić ade-
kwatną, powtarzalną i wysoce aplikacyjną reakcję na te wyzwania, poprzez ustrukturyzowanie
całokształtu działań strategicznych w organizacji.
Po drugie, warto zauważyć, że modele te podkreślały znaczenie etapu, który dzisiaj na-
zwany by został „analizą strategiczną” – rozpatrywania silnych i słabych stron organizacji oraz
trendów występujących w jej otoczeniu, co, w konfrontacji z założonymi celami, miało doprowa-
dzić do stworzenia listy alternatyw, będących przedmiotem wyboru strategicznego. Podejście to
odzwierciedlało istotne znaczenie, jakie dla planowania strategicznego miały zjawiska zachodzą-
ce na styku organizacja – rynek i było pewnego rodzaju zalążkiem modeli strategii opartych na
analizie SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), które były następnie rozwijane
w latach 70. i. 80. XX wieku i miały istotny wpływ na rozwój zarządzania strategicznego84.
Przytoczony opis podstawowych założeń planowania strategicznego odwoływał się do
jego najwcześniejszych źródeł pochodzących z lat 60. XX wieku, jednakże jego największy roz-
80 H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Pearson Education, Harlow 2000, s. 35.
81 C.W. Rooney, Strategic Management Methodology: Generally Accepted Principles for Practitioners, Greenwood Publishing
Group, Westport 2004, s. 60.
82 F.F. Gilmore, R.G. Brandenburg, Anatomy of Corporate Planning, Harvard Business Review, November – December 1962, s.
61-69.
83 H. Mintzberg, The Science of Strategy-Making. Managerial Methods and Planning Programs, working paper, Alfred.P. Sloan
School of Management, Massachussets Institute of Technology, January 1967, s. 20.
84 Por. H. Mintzberg, The Rise and Fall (…), op. cit., s. 36.
34
wój miał miejsce w kolejnej dekadzie. Pojęcia takie jak ekspansja, dywersyfikacja, synergia, cele
przedsiębiorstwa czy też wreszcie optymalna względem konkurentów pozycja rynkowa stały się
wówczas kluczową częścią dyskursu strategicznego. Tendencja ta dotyczyła też samego pojęcia
„strategia” – wciąż nowego i niezbyt powszechnie używanego jeszcze w drugiej połowie lat 60.,
jednak mającego istotne znaczenie już na początku lat 70. Zjawisko to bardzo wyraźnie widoczne
jest w analizie tytułów i streszczeń artykułów publikowanych w latach 1968 – 2006 w przytoczo-
nym już czasopiśmie Long Range Planning. Tabela 1.1 przedstawia miejsca w rankingu słów
kluczowych użytych w streszczeniach artykułów zajmowane przez słowa „planowanie” (plan-
ning) i „strategia” (strategy) na przestrzeni tego okresu.
Tab. 1.1. Miejsce słów „strategia” i „planowanie” w rankingu słów kluczowych artykułów cza-
sopisma Long Range Planning.
Lata 1968- 1971- 1975- 1979- 1983- 1987- 1991- 1995- 1999- 2003-
Planowanie 1 1 1 1 1 2 4 6 15 40
Strategia - 11 5 2 2 1 1 1 1 1
Źródło: S. Cummings, U. Daellenbach, A Guide to the Future of Strategy? The History of Long Range Planning, [w:]
“Long Range Planning”, Vol. 42, Iss. 2, April 2009, s. 246.
Przytoczone dane nie tylko potwierdzają zatem fakt, iż to lata 70. XX wieku stanowiły
początek dynamicznej kariery koncepcji strategii korporacyjnej w dyskursie naukowym, lecz tak-
że są pomocne w wyznaczeniu ram czasowych dominacji planowania strategicznego w rozwoju
nauk o zarządzaniu. Powyższa analiza wydaje się potwierdzać, że to właśnie lata 70., a szczegól-
nie druga część dekady, jest okresem jego największej popularności – oba słowa składające się na
to pojęcie znajdują się w tym okresie na czele omawianego rankingu. Warto również zauważyć
istotną zmianę zachodzącą w latach 80. – wówczas „strategia” zaczęła być częściej używana jako
słowo kluczowe niż „planowanie”, aż do osiągnięcia wyraźnej dominacji na początku XXI wieku.
Pomimo oczywistego ograniczenia przytoczonej analizy, a więc faktu, iż dane te są odzwiercie-
dleniem prawidłowości występujących w publikacjach zaledwie jednego (aczkolwiek niezwykle
wpływowego i istotnego dla tematyki strategii) czasopisma, doskonale ilustruje ona zatem poja-
wienie się kolejnego etapu w rozwoju nauk o zarządzaniu – narodzin zarządzania strategicznego
w jego współczesnym rozumieniu.
35
Podobnie jak w przypadku dotychczas omówionych etapów, z pojawieniem się zarządza-
nia strategicznego (strategic management) można wiązać co najmniej kilka dat granicznych.
Wśród najczęściej spotykanych są rok 1974 w ujęciu H.I. Ansoffa85, czy też rok 1980 w ujęciu B.
Taylora86. Niezależnie od tych różnic, większość autorów jest zgodna co do tego, że przełom lat
70. i 80. XX wieku przyniósł dalsze zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw, które ujawniły niedo-
statki strategii tworzonej w oparciu o koncepcję planowania strategicznego.
Z jednej strony, zmiany te były kontynuacją trendu występującego w otoczeniu przedsię-
biorstw już od kilkudziesięciu lat – a więc wzrostu jego turbulentności. Z drugiej natomiast, od-
zwierciedlały efekty spowolnienia gospodarczego drugiej połowy lat 70., będącego między in-
nymi efektem kryzysu naftowego z pierwszej połowy dekady. Jak pisze R. Bennett, „międzyna-
rodowa konkurencja uległa intensyfikacji, dynamika wzrostu gospodarek Zachodu uległa spo-
wolnieniu, a nowe metody produkcji oparte na robotyce (…) całkowicie zmieniły krajobraz biz-
nesowy. Przedsiębiorstwa uważały za konieczne drastyczne redukowanie zatrudnienia (…), aby
przyjąć bardziej elastyczne nastawienie. (…) Firmy, które osiągały sukces już nie kierowały się
utartymi regułami, procedurami czy normami zachowania, lecz nieustannie zastanawiały się jak
zmienić obecne status quo i znaleźć zupełnie nowe sposoby zarabiania pieniędzy. Przełożyło się
to na fakt, iż strategie musiały odwoływać się do szybko zmieniającego się otoczenia, uwzględ-
niać nieuchronność zmiany i stworzyć techniki, które pomogą okiełznać jej konsekwencje. To
bardziej ogólne i elastyczne podejście miało zostać rozpowszechnione pod nazwą zarządzanie
strategiczne”87. Także B. Wawrzyniak rozpatruje narodziny zarządzania strategicznego w związ-
ku ze zmianami występującymi w otoczeniu organizacyjnym. W jego podejściu, wzrastająca
zmienność, z jaką musiały mierzyć się przedsiębiorstwa nie tylko wiązała się ze zwiększonym
stopniem niepewności i zmniejszonym stopniem ustrukturyzowania relacji organizacja-otoczenie,
lecz była także przejawem zmiany w pewnego rodzaju systemie wartości, który kształtuje za-
chowania przedsiębiorstw. Wpływ na to miały wciąż rosnące wymagania rynku oraz wzrastające
znaczenie relacji z państwem, ale także rosnący nacisk społeczeństw, które coraz częściej artyku-
łowały żądania dotyczące tego, jak przedsiębiorstwa mają zachowywać się względem swojego
85 H.I. Ansoff, Implementing Strategic Management, op. cit., [za:] R. Bennett, Corporate Strategy, op. cit., s. 13.
86 B. Taylor, Corporate planning for the 1990s: The new frontiers (…), op. cit., s. 13-18.
36
otoczenia. W powiązaniu z coraz większym znaczeniem ponadnarodowych więzi gospodarczych,
procesy te, w ujęciu Wawrzyniaka, doprowadziły do zmiany orientacji funkcjonowania przedsię-
biorstw – z przytoczonej przy okazji omawiania planowania długookresowego orientacji rynko-
wej na nową orientację globalną. Konsekwencją tej zmiany była konieczność poszukiwania no-
wej filozofii zarządzania wraz z narzędziami, które pozwolą na jej zastosowanie w praktyce – co
doprowadziło do powstania i rozwoju zarządzania strategicznego.88
Dotychczasowe rozważania jasno wskazują zatem na kluczową rolę zmian zachodzących
w otoczeniu organizacji dla powstania zarządzania strategicznego. Warto jednak zauważyć, że
autorzy zajmujący się omawianą tematyką wskazują także na inne przyczyny omawianej trans-
formacji. I tak F.F. Neubauer, poza wzrostem dynamiki otoczenia, wymienia także zbyt wąski
zakres zagadnień uwzględnianych w strategii przedsiębiorstw, niewłaściwe sposoby stosowania

koncepcji strategicznych w praktyce, problemy z ich implementacją, a także „ślepą wiarę” zarzą-
dzających organizacjami w strategię i planowanie strategiczne89. Z kolei D. Harting jeszcze wy-
raźniej przyczyn tych upatruje w niedoskonałościach planowania strategicznego jako koncepcji
zarządzania. Dokonuje on krytyki leżącego u jego podstaw modelu, zgodnie z którym planowa-
nie polega na wyznaczeniu celów (Ziele), zaprojektowaniu strategii, która umożliwi ich osiągnię-
cie (Wege – sposoby) i odpowiednim rozmieszczeniu zasobów (Mittel – środki). Zdaniem Har-
tinga, cele, które wyznaczały sobie przedsiębiorstwa działające według sformalizowanego pro-
gramu planowania strategicznego, miały często zbyt krótkoterminowy charakter – były zbyt ła-
twe do osiągnięcia, bądź wiązały się z „zakupem” elementów niezbędnych do ich realizacji, co
mogły uczynić także inne przedsiębiorstwa obecne na rynku, a tym samym ich osiągnięcie nie
przyczyniało się do wytworzenia rzeczywistej przewagi konkurencyjnej. Idąc dalej, Harting kry-
tykuje planistyczną strategię jako źródło sposobów na osiągnięcie tych celów. Jego zdaniem
ogranicza ona elastyczność przedsiębiorstwa i sprzyja rozwojowi niepotrzebnej biurokracji. Po-
równuje on tak sformułowaną strategię do mapy, która pokazuje jedną właściwą drogę, podczas
gdy w coraz bardziej zmiennej rzeczywistości przedsiębiorstwa potrzebują raczej strategii-
kompasu, który zapewni im niezbędną elastyczność. Z kolei odnośnie trzeciego elementu przyto-
czonego modelu, a więc zasobów niezbędnych do realizacji strategii, stwierdza on, że podejście
88 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna (…), op. cit., s. 17-22.

89 F.F. Neubauer, Strategische Planung – ein Managementinstrument mit einer groβen Zukunft hinter sich?,[w:] „Die
Unternehmung“, 1985, 4/39, s. 406-425, za: D. Harting, Führen mit strategischen Unternehmensplänen. Methoden,
Instrumente und Entscheidungshilfen für die Praxis, Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1992, s. 5.
37
planistyczne niejako wymusza wyrażanie celów strategicznych w kategoriach finansowych, co
skłania kierujących organizacjami do myślenia w ten sam sposób o niezbędnych do jej realizacji
zasobach. Konsekwencją tego może być zarówno niedopasowanie zaangażowanych zasobów do
rzeczywistych wymogów strategii, jak i próby „optymalizacji”, czy też dokonywania oszczędno-
ści, a więc angażowania zasobów tylko wtedy, gdy to naprawdę konieczne.90
Przytoczone ujęcia wskazują zatem na to, że narodziny zarządzania strategicznego miały
swoje źródło zarówno w zmianach, jakie następowały w otoczeniu przedsiębiorstw, jak i w uwi-
docznionych przez nie niedostatkach koncepcji planistycznych. Należy jednak ponownie podkre-
ślić ewolucyjny charakter omawianych zmian. Jak słusznie zauważa L. Jakubów, „(…) wiele pu-
blikacji dotyczących strategii przedsiębiorstwa sugeruje, że w wyniku rozwoju gospodarczego i
komplikowania się warunków, planowanie strategiczne zastąpiło planowanie długookresowe i

samo jest zastępowane zarządzaniem strategicznym. Tymczasem chodzi tu raczej o zmianę filo-
zofii, priorytetów i wagi poszczególnych problemów oraz uzupełnienie planowania o nowe anali-
zy, procedury, techniki”91. O ile katalizatorem tych przemian były głównie omówione procesy
zachodzące w otoczeniu organizacji, wspomniana zmiana filozofii przejawiała się najwyraźniej w
jej wnętrzu. Kierujący organizacjami zaczęli dostrzegać, że, aby sprostać wyzwaniom płynącym
z otoczenia, muszą poświęcić więcej uwagi zjawiskom zachodzącym w samej organizacji, a tak-
że dokonać swego rodzaju redefinicji zakresu przedmiotowego podejmowanych przez siebie de-
cyzji strategicznych. Cytowany już B. Wawrzyniak, stwierdził, że wymogiem „nowych” czasów
było pełnienie przez naczelne kierownictwo firmy roli pewnego „superbossa – generali-
sty/specjalisty” – osoby, która będzie mieć zarówno cechy współczesnego Leonarda da Vinci, ale
też profesjonalną specjalizację w jednym ze strategicznych obszarów zarządzania przedsiębior-
stwem92. Interesujące jest także podejście G. Steinera, jednego z głównych autorów ery long-
range planning, który w jednym ze swoich późniejszych opracowań z przełomu lat 70. i 80., na-
dal stawiając zadania o charakterze planistycznym w centrum zainteresowania menedżerów,
podkreśla jednocześnie wagę pogodzenia formalnego planowania z wykorzystaniem intuicji, któ-
rą powinni się oni cechować. Ponadto, przyznając, że planowanie strategiczne obejmuje węższy
zakres zagadnień w porównaniu z zarządzaniem strategicznym, przytacza za Druckerem katalog
90 D. Harting, Führen mit strategischen Unternehmensplänen (…), op. cit, s. 6.

91 L. Jakubów, Istota i geneza zarządzania strategicznego, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa, Wydawnictwo Aka-
demii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 14.
92 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna (…), op. cit., s. 18-22.
38
zadań naczelnego kierownictwa firmy, który wykraczają poza działania planistyczne. Wśród nich
wymienia między innymi: wyznaczanie standardów postępowania, budowanie „organizacji opar-
tej na ludziach” (human organization), utrzymywanie relacji z kluczowymi partnerami, pełnienie
funkcji „ceremonialnych” oraz bycie w gotowości do reakcji na nagłe zdarzenia o charakterze
kryzysowym93.
Ze względu na tematykę niniejszej pracy, uwagę zwraca szczególnie wskazanie w powyż-
szym katalogu zadań na te, które związane są z tworzeniem i utrzymywaniem relacji kierownic-
twa organizacji z jej interesariuszami – zarówno z partnerami zewnętrznymi, lecz także (a może
przede wszystkim) jej uczestnikami (pracownikami). Podobny pogląd wyraża A. Stabryła, pisząc:
„Przedział czasu 1980 – 1986 eksponuje nowy obszar odniesienia, a mianowicie odpowiedzial-
ność i umiejętności naczelnego kierownictwa firmy, zachowania pracowników oraz rozwój per-
sonelu. Oczywiście nie oznacza to rezygnacji ze standardowego podejścia planistycznego, ale
dopełnienie go o elementy, które charakteryzują zachowania ludzkie. Tym samym zarządzanie
strategiczne akcentuje poszukiwanie nowych i efektywnych sposobów zarządzania zmianami,
podnoszenia pomysłowości i kreatywności ludzkiej w projektowaniu strategii oraz jej sprawne
wdrażanie”. 94 Zarządzanie strategiczne oznacza zatem rozszerzenie zarządzania technicznego
(koordynowanie zasobów, informacji i pracowników) o zarządzanie podsystemem społecznym
(obejmujące także polityczne aspekty organizacji, takie jak nagrody, kary, władza, status) oraz
zarządzanie kulturą organizacyjną (obejmujące także zarządzanie symboliczne – tworzenie i
utrzymywanie zbioru wspólnie podzielanych założeń, poglądów i wartości)95.
Rozwój zarządzania strategicznego oznaczał zatem umieszczenie zagadnień o charakterze

społeczno-kulturowym w centrum zainteresowania zarówno praktyków biznesu, jak i badaczy
zajmujących się tą tematyką. Świadczy o tym mnogość publikacji powstałych w latach 80. i 90.
XX wieku podejmujących tematykę związaną z misją i wartościami organizacji i analizą tego, w
jaki sposób mogą one oddziaływać na zachowania pracowników, tak by skutecznie wdrożyć
obraną koncepcję strategiczną. Ten wzrost zainteresowania związany był z fundamentalnym dla
93 G.A. Steiner, Strategic Planning. What Every Manager Must Know, The Free Press, New York 1979, s. 3-11.
94 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2005, s. 23.
95 L. Jakubów, Istota i geneza (…), op. cit., s. 23-24.
39
zarządzania strategicznego założeniem, że, aby było ono skuteczne, relacje w organizacji musiały
z zasady cechować się przynajmniej pewnym stopniem partycypacji.
Z jednej strony związane to było z rosnącą rolą wiedzy i innowacji jako źródeł trwałej
przewagi konkurencyjnej. Pracownicy firmy, coraz częściej traktowani jako jej kapitał (z czym
wiąże się pojawienie się w omawianym okresie pojęć takich jak „kapitał ludzki”, czy „kapitał
intelektualny”96), mieli być źródłem wiedzy i kreatywności niezbędnej do odniesienia sukcesu na
zmieniających się rynkach. Ponadto, powinni cechować się także zdolnością do myślenia strate-
gicznego (strategic thinking), które, w znanym ujęciu firmy McKinsey dotyczącym ewolucji stra-
tegii, jest jednym z wyznaczników osiągnięcia najbardziej zaawansowanej fazy zarządzania stra-
tegicznego97. Zadaniem naczelnego kierownictwa było zatem w coraz większym stopniu zarzą-
dzanie kapitałem intelektualnym i tworzenie warunków, które umożliwią jego najefektywniejsze

wykorzystanie. Działaniami, które mogły to umożliwić były odpowiednie motywowanie persone-
lu, skupiające się w coraz większym stopniu na zaspokojeniu potrzeb przynależności i samoreali-
zacji pracowników, tak, aby stworzyć zespół, który będzie utożsamiał się z celami firmy i dążył
do ich realizacji. Stąd też w omawianym okresie znaczny wzrost zainteresowania tematyką kultu-
ry organizacyjnej, która traktowana była jako swego rodzaju „spoiwo”, tworzące poczucie przy-
należności pracowników do organizacji.
Z drugiej strony, wzrost znaczenia partycypacji w zarządzaniu strategicznym wiązał się
ze zwróceniem większej uwagi na kwestie implementacji i zarządzania zmianą organizacyjną.
Coraz częściej zauważano problemy, jakie organizacje napotykają w procesie wdrażania strategii,
a ją samą zaczęto postrzegać w kategoriach ewolucyjnych – zauważono, że strategia faktycznie
realizowana odbiega w mniejszym lub większym stopniu od swoich pierwotnych założeń i jest
najczęściej wypadkową strategii zamierzonej i strategii wyłaniającej się w oparciu o szereg czyn-
ników98. Wśród nich zwracano uwagę zarówno na te, które związane są z nieprzewidywalnym
oddziaływaniem otoczenia, lecz także na te o charakterze ściśle wewnętrznym, takie jak niedopa-
sowanie kultury organizacyjnej do projektowanej zmiany strategicznej, opór wobec zmian wy-
stępujący wśród pracowników, czy też działania o charakterze politycznym podejmowane przez
96 Por. R. Petty, J. Guthrie, Intellectual capital literature review. Measurement, reporting and management, “Journal of Intellec-
tual Capital”, Vol. 1, Iss. 2, 2000, s. 155-176.
97 F.W. Gluck, S.P. Kaufmann, A.S. Walleck, The evolution of strategic management [w:] The McKinsey Quarterly Anthologies:
on strategy, June, 2000, s. 15.
98 H. Mintzberg, J. A. Waters, Of strategies: Deliberate and Emergent, “Strategic Management Journal”, Vol. 6, No. 3, 1985, s.
257-272.
40
istniejące w organizacji grupy interesów. Wszystkie te czynniki mogły być źródłem trudności w
skutecznym wdrożeniu strategii i w związku z tym wymagały odpowiedniego uwzględnienia
przez naczelne kierownictwo, które coraz częściej zdawało sobie sprawę z tego, że konieczne jest
przekonanie pracowników o słuszności obranego kierunku, a nawet zaangażowanie ich w projek-
towanie procesu zmian. Doprowadziło to do nadania relacjom pracownicy-kierownictwo zdecy-
dowanie bardziej strategicznego charakteru, a zagadnienia związane z motywacją pracowników,
a także wyznawanymi przez nich wartościami i przekonaniami stały się nieodłączną częścią
agendy kierownictwa firm. W świetle dotychczasowych rozważań nie wydaje się zatem zaskaku-
jącym fakt, iż to właśnie na początku lat 80. XX wieku, a więc w czasie, w którym tworzyło się
zarządzanie strategiczne, ukuty został termin „strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” (stra-
tegic human resources management), co pokazywało rosnące znaczenie działu zarządzania zaso-
bami ludzkimi w ówczesnych organizacjach. Autorzy zajmujący się tą tematyką postulowali, aby
działania podejmowane w tym obszarze nie miały jedynie charakteru „wykonawczego” wzglę-
dem strategii, lecz miały istotny wpływ na jej kształt i tworzyły wewnątrz firmy odpowiednie
umiejętności, które będą podstawą do jej skutecznej realizacji99.
Przeprowadzone rozważania wskazują na istotną roli elementów o charakterze społecz-

no-kulturowym w zarządzaniu strategicznym. Jednocześnie, jak pokazano, siła tego związku
ewoluowała w czasie. O ile w koncepcjach powstałych w okresie dominacji planowania długoo-
kresowego nawiązania do elementów społeczno-kulturowych były rzadko spotykane, to znacznie
częściej można było je zauważyć w latach 70. XX wieku, kiedy powstawała syntetyczna koncep-
cja strategii korporacyjnej. W kolejnych latach siła związku kultura-strategia nadal się zwiększała,
co doprowadziło do powstania zarządzania strategicznego w jego współczesnym rozumieniu.
Warto przy tym zauważyć, że charakter tej relacji wciąż ewoluuje. Niezależnie od tego, jak bę-
dzie się ona kształtować w przyszłości, dokonując retrospektywnej analizy ewolucji zarządzania
strategicznego, można zaobserwować pewnego rodzaju „meta-trend”, polegający na przejściu od
budowaniu strategii głównie w oparciu o finansowe aspekty prowadzenia biznesu, do skupienia
uwagi na ludziach – uczestnikach organizacji i ich wiedzy, co dobrze obrazuje rysunek 1.2.
99 F. Den Hertog, A. Van Iterson, C. Mari, Does HRM really matter in bringing about strategic change? Comparative action
research in ten European steel firms, “European Management Journal”, Vol. 28, Iss. 1, 2010, s. 14.
41
Rys. 1.2. Ewolucja zarządzania strategicznego
Źródło: D. Hahn, US-amerikanische Konzepte (…), op. cit., s. 144-162, [za]: W. Janasz, Koncepcje zarządzania stra-
tegicznego, [w:] K. Janasz i in., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie. Difin, Warszawa 2008, s.22.
O ile zilustrowana tendencja do zwiększania się roli ludzi i ich wiedzy na przestrzeni
rozwoju zarządzania strategicznego do lat 90. XX wieku jest bardzo wyraźna, to uchwycenie
zmian, jakie nastąpiły od tego czasu nie jest zadaniem łatwym (choćby ze względu na samą mno-
gość pojawiających się koncepcji) – wydaje się jednak, że trend ten nadal występuje. Procesy za-
chodzące w otoczeniu nabrały niespotykanego dotąd przyspieszenia, co wyraźnie zwiększyło
stopień niepewności, z jaką muszą się mierzyć organizacje. Zmiany te są wypadkową szeregu
czynników, które w zagregowanej formie często są określane mianem „nowego krajobrazu kon-
kurencyjnego” (new competitive landscape), którego głównymi przejawami są:100
– wzrost strategicznych nieciągłości,
100 M.J. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa,
Dom Organizatora, Toruń 2006, s.13.
42
– zamazywanie granic pomiędzy sektorami,
– globalizacja i umiędzynarodawianie rynków,
– hiperkonkurencyjność rynków,
– wzrost presji na ceny, jakość i satysfakcję klientów,
– koncentracja na innowacjach i ciągłym uczeniu się,
– dynamiczne zmiany karier i oczekiwań pracowniczych,
– wzrost turbulentności otoczenia.
Konsekwencją tych zmian, jest rosnąca rola zasobów będących w posiadaniu przedsię-
biorstwa jako niezbędnych do odniesienia sukcesu (tzw. potencjał konkurencyjności), przy wy-
raźnie malejącej roli czynników zewnętrznych (warunki naturalne, lokalizacja działalności itp.).
Ponadto, co niezwykle istotne z perspektywy tematyki niniejszej pracy, w ramach wewnętrznego

potencjału konkurencyjności, „(...) tracą na znaczeniu tzw. zasoby „twarde” (aktywa trwałe, fi-
nanse, zapasy), a zyskują na znaczeniu zasoby „miękkie” (kompetencje, relacje, systemy, posta-
wy, normy i wartości kulturowe), będące przede wszystkim efektami działań intelektualnych,
koncepcyjnych, twórczych, ludzi zatrudnianych w przedsiębiorstwie. Działania te z jednej strony
są wynikiem szeroko rozumianej wiedzy i doświadczeń ludzi, z drugiej strony są też sposobem
na tworzenie i rozwijanie wiedzy tak samych ludzi, jak i – głównie – organizacji (...)”101.
Zmiany te mają zatem istotny wpływ na funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw
poprzez umiejscowienie człowieka-uczestnika organizacji w centrum zainteresowania strategii.
„W efekcie tych zmian (…) można mówić o wieloaspektowym zarządzaniu strategicznym, kon-
centrującym się na ludziach i wiedzy. Nowoczesne, globalne zarządzanie strategiczne jest połą-
czeniem wizji przyszłości opartej na wartościach ludzkich i wiedzy”102. Przytoczona konstatacja,
a także całość dotychczasowych rozważań, uzasadniają dalszą analizę znaczenia czynników spo-
łeczno-kulturowych (w tym szczególnie misji i wartości) dla zarządzania strategicznego przed-
siębiorstwem.
Wydaje się, że tematyka ta nabierać będzie jeszcze większego znaczenia w obliczu coraz
częstszego poddawania w wątpliwość klasycznych założeń zarządzania, jako niedopasowanych
do wymogów współczesności, cechującej się rosnącym stopniem zmienności, subiektywizmu i
101 Tamże, s.14.

102 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 21.
43
indeterminizmu. Przejawem tego jest to, że na współczesnym etapie rozwoju zarządzania, pyta-
nia o jego sens, celowość i dalszy rozwój często formułowane są na gruncie postmodernizmu.
Jako że dotychczasowe rozważania dotyczące zarządzania strategicznego w niniejszej
pracy oparte były na pokazaniu jego ewolucji (tj. niemal „liniowy” wzrost znaczenia elementów
społeczno-kulturowych w czasie), wydaje się, że dla dopełnienia omawianego obrazu, warto
przyjrzeć się koncepcji „rewolucyjnej” i spróbować odpowiedzieć na pytanie, czy elementy spo-
łeczno-kulturowe, a szczególnie wartości i misja, mogą mieć zastosowanie w organizacji pono-
woczesnej.
Jak pisze W. Cieśliński, „ponowoczesność w zarządzaniu strategicznym to wykorzysty-
wanie tego, co stare i co nowe, wielkie i małe, racjonalne i irracjonalne (…) “103, a jego atrybu-
tami są104:
– myślenie równoległe (lateralne) – myślenie inne, uwzględniające wiele punktów widzenia,
sprowadzające się do wspólnego wypracowania subiektywnych spostrzeżeń i przeformu-
łowania zagrożeń w szanse a słabości – w mocne strony,
– niespójność – oznaczająca możliwość równoległego współistnienia wielu strategii – np.
wewnętrznych i zewnętrznych, jawnych i niejawnych, obiektywnych i subiektywnych,
właścicielskich i menedżerskich, czy też pracowniczych,
– niepewność – związana z subiektywnością postrzegania zjawisk przez uczestników orga-
nizacji; zdobywana wiedza i doświadczenie są wrażliwe na warunki, w jakich były zdo-
bywane i mogą nie mieć zastosowania nawet w podobnych sytuacjach,
– komodyfikacja – polegająca na jednowymiarowym traktowaniu poszczególnych opcji
strategicznych i ich organizowaniu wokół jednego, wyraźnego celu (np. minimalizacja
nakładów).
Zdaniem autora, wspólne wartości wyznawane przez uczestników, zakorzenione w silnej

kulturze organizacyjnej i wyrażone w misji, mogą, przynajmniej częściowo, stanowić potencjalne
źródło odpowiedzi organizacji na wyzwania wynikające z zarysowanych w ten sposób realiów.
Wydaje się, że wartości mogą ograniczać niepewność poprzez redukcję (aczkolwiek nie elimina-
cję) subiektywizmu procesów poznawczych. Wartości współdzielone przez pracowników mogą
103 W. Cieśliński, Postmodernizm a zarządzanie strategiczne, [w:] Zarządzanie strategiczne. Koncepcje (…), op. cit., s. 460.
104 Tamże, s. 461.
44
stanowić dla nich swego rodzaju wspólny „filtr” służący do interpretacji zjawisk, który na po-
ziomie organizacji skutkować będzie większą spójnością zbiorowej interpretacji rzeczywistości, a
tym samym redukcją stopnia niepewności.
Osiągnięcie tego poziomu spójności wydaje się mieć jeszcze większe znaczenie w świetle
konsekwencji, jakie niesie ponowoczesność dla procesów decyzyjnych w organizacjach. Decyzje
strategiczne w ujęciu postmodernizmu nie tylko powinny być podejmowane w czasie rzeczywi-
stym, lecz mieć także charakter partycypacyjny, angażujący wszystkich uczestników organizacji.
Ponadto, współcześnie pracownicy mają kilku szefów, a ze względu na procesualność zjawisk
zachodzących w organizacji, odpowiedzialność ponoszą komisje, a nie pojedynczy szef.105. Wy-
daje się więc, że w tak zarysowanych warunkach, wartości jednoczące wszystkich uczestników
procesów decyzyjnych mogą znacząco ułatwić osiągnięcie konsensusu, a zarazem skrócić nie-
zbędny do tego czas.
Wartości, czy też misja, mogą również stanowić odpowiedź na niespójność strategiczną
organizacji i być pewnego rodzaju „spoiwem” dla wszystkich współistniejących równolegle stra-
tegii. Przy zachowaniu ich odrębności (np. pomiędzy strategiami właścicielskimi, menedżerskimi
i pracowniczymi), mogą stanowić pewną część wspólną, pewnego rodzaju DNA organizacji, w
oparciu o które budowana jest wspólna dla wszystkich uczestników wizja rozwoju. Podobnie –
choć z perspektywy wpływu teorii chaosu na zarządzanie strategiczne – kwestie „spoiwa” orga-
nizacji postrzega R. Krupski, twierdząc, iż zarządzanie na krawędzi chaosu „ (…) jest to przyję-
cie rozwiązań charakteryzujących się maksymalnie możliwą elastycznością działań organizacji
jako całości i jej części składowych, stwarzających u zewnętrznego obserwatora wrażenie nieu-
porządkowania i przypadkowości. Spoiwem organizacji jest przede wszystkim misja, a nie struk-
tura”106.
***
Zdaniem autora, istnienie wspólnego systemu wartości i integracja pracowników wokół

misji mają niezwykle istotne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstw, a umiejętne oparcie
się o nie może skutkować szeregiem korzyści dla organizacji – niezależnie od tego, czy rozumieć
105 Tamże, s. 462.

106 R. Krupski, Teoria chaosu a zarządzanie, [w:] Zarządzanie strategiczne. Koncepcje (…), op. cit., s. 496.
45
ją na gruncie postulatów postmodernizmu, czy też w oparciu o klasyczne teorie zarządzania. Na-
leży jednak zauważyć, że misja i wartości są także czasami przedstawiane jako pewnego rodzaju
ograniczenie dla ponowoczesnej organizacji – z perspektywy postmodernizmu „(…) nie neguje
się preferowanych systemów wartości (naukowych, religijnych, społecznych czy kulturowych), a
jedynie zakłada ograniczenie ich wpływu w celu wyzwolenia się z barier ograniczających zdol-
ność do poszukiwania lepszych rozwiązań107. Stąd też poglądy sformułowane na gruncie post-
modernizmu „(…) odrzucają, lub przynajmniej poddają w wątpliwość wszelkie systemy wartości
jako arbitralne i determinujące zarządzanie strategiczne”108. Zdaniem autora, istnienie tego dys-
kursu świadczy z jednej strony o znaczeniu jakie systemy wartości – zarówno jednostek funkcjo-
nujących w organizacjach, jak i samych organizacji – mają dla funkcjonowania współczesnych
przedsiębiorstw, a z drugiej dobrze obrazuje jak wszelkie refleksje dotyczące zarządzania strate-
gicznego są zróżnicowane w zależności od tego, na gruncie jakiego zestawu podstawowych zało-
żeń metodologicznych są formułowane. Dlatego też w kolejnej części pracy zasadne wydaje się
być omówienie ewolucji paradygmatów nauk społecznych w zarządzaniu i ich konsekwencji dla
zarządzania strategicznego.
1.2. Ewolucja paradygmatów nauk społecznych w zarządzaniu i jej konse-

kwencje dla zarządzania strategicznego
Przedstawiona w poprzedniej części pracy analiza źródeł zarządzania strategicznego uka-

zała wielość podejść do strategii, które powstawały na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat.
Procesy ich tworzenia i rozwoju, co wielokrotnie podkreślano, miały w większości przypadków
charakter ewolucyjny. Postawienie wyraźnych granic pomiędzy nimi nie jest zatem zadaniem
łatwym, zarówno ze względu na stopniowy charakter ich rozwoju (wydaje się, że w większości
przypadków nowsze koncepcje „wypączkowały” ze starszych po osiągnięciu pewnego etapu doj-
rzałości, wcześniej często będąc postrzegane jako nurty we wcześniejszych podejściach), jak i na
równoległe funkcjonowanie wielu z nich w rzeczywistości gospodarczej.
107 W. Cieśliński, Postmodernizm (…), op. cit., s. 465.

108 A. Zelek, Strategie biznesu. Od klasyki do postmodernizmu w zarządzaniu, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biz-
nesu, Szczecin 2008, s. 29.
46
Pomimo tych ograniczeń, próba syntezy zjawisk zachodzących w trakcie ewolucji zarzą-
dzania strategicznego dostarcza interesujących spostrzeżeń, zarówno odnośnie poszczególnych
podejść, jak i samego procesu zmian:
1. Koncepcje związane z zarządzaniem strategicznym szeroko odwołują się do innych nauk,
zarówno społecznych, jak i przyrodniczych. Już na najwcześniejszych etapach rozwoju
zarządzania można zaobserwować powszechne wykorzystanie dorobku ekonomii. Zarzą-
dzanie strategiczne, jak pokazano w poprzedniej części pracy, jest także pod pewnym
wpływem nauk o bezpieczeństwie i obronności, jak i historycznych ujęć strategii jako
koncepcji militarnej. Na poszczególnych etapach swojego rozwoju czerpało ono z dorob-
ku matematyki, statystyki i informatyki (np. planowanie długookresowe), a także nauk ta-
kich jak psychologia i socjologia (współczesne zarządzanie strategiczne). Należy zauwa-

żyć, że na przestrzeni lat widoczna jest wyraźna tendencja do sięgania w większym stop-
niu do dorobku nauk społecznych, niż przyrodniczych, stąd to właśnie z ich perspektywy
będą prowadzone rozważania w niniejszej części pracy. Niemniej jednak warto podkreślić,
że interdyscyplinarne opracowania analizujące omawianą tematykę z perspektywy nauk
przyrodniczych w dalszym ciągu są źródłem cennej refleksji zarówno nad samymi nau-
kami o zarządzaniu109, jak i o zachowaniu ludzi jako uczestników organizacji110.
2. Jednym z kluczowych dla ewolucji zarządzania strategicznego zjawisk, jest zmieniający
się na przestrzeni lat charakter relacji organizacja – otoczenie. Początkowo cechujące się
relatywnie wysokim stopniem przewidywalności otoczenie, z upływem lat stawało się co-
raz bardziej turbulentne, co wiązało się ze wzrastającym poziomem ryzyka i niepewności
dla organizacji i musiało zostać uwzględnione w procesach podejmowania decyzji. W
związku z tym pojawiła się konieczność wypracowania technik i narzędzi zarządzania,
które będą miały zastosowanie w nowej rzeczywistości. Zapotrzebowanie to przyczyniło
się do schyłku etapu planowania strategicznego i narodzin zarządzania strategicznego w
jego współczesnym rozumieniu.
3. Wraz z rozwojem zarządzania strategicznego jako nauki, coraz istotniejszą rolę w two-
rzonych koncepcjach zajmowały elementy o charakterze społeczno-kulturowym. Niemal
109 Por. np. Ł. Sułkowski, Ewolucjonizm w zarządzaniu. Menedżerowie Darwina, PWE, Warszawa 2010; E.I. Stańczyk – Hugiet,
Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013.
110 Por. np. P. Hammerstein (red.) Genetic and Cultural Evolution of Cooperation, MIT Press, Cambridge 2003.
47
całkowicie nieobecne na wczesnych etapach, pojawiały się coraz częściej w kontekście
planowania strategicznego (początkowo rozpatrywane głównie z perspektywy administra-
cyjno-organizatorskiej, a nie z perspektywy strategicznej), by stanąć w centrum zaintere-
sowania współczesnego zarządzania strategicznego – zarówno jako konsekwencja zwięk-
szającej się trudności ze skuteczną implementacją strategii, jak i dostrzeżenia kluczowej
roli wiedzy dla konkurowania we współczesnej rzeczywistości gospodarczej. Ludzie, ich
przekonania, wartości i zachowania, a także kultura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz
relacje pomiędzy wszystkimi tymi elementami są obecnie w centrum dyskursu naukowe-
go w omawianej dziedzinie. Innymi słowy – a także nieco uogólniając – na przestrzeni lat
punkt ciężkości w naukach o zarządzaniu, w tym w zarządzaniu strategicznym, przesunął
się z badania tego, co widoczne, na to, co ukryte. Niematerialny charakter tych elementów,
a także trudności w ich przewidywaniu, sprawiły, że strategiczne zarządzanie organiza-
cjami przybierało w coraz większym stopniu indeterministyczny i nielinearny charakter.
4. Na przestrzeni rozwoju zarządzania strategicznego zmieniał się dominujący model racjo-
nalności, leżący u podstaw formułowanych koncepcji. Wczesne podejścia, traktujące stra-
tegię jako długookresowy plan stworzony na podstawie szeregu analiz ilościowych, opar-
te były na modelu pełnej racjonalności. Wraz ze wspomnianym wzrostem złożoności oto-
czenia oraz rosnącym znaczeniem elementów społeczno-kulturowych, dominujący stał się
model racjonalności ograniczonej. Wśród źródeł tych ograniczeń były zarówno te, zwią-
zane z utrudnionym dostępem do pełnej informacji w złożonym otoczeniu, jak i ograni-
czenia o charakterze poznawczym związane z koniecznością uwzględniania w strategii
elementów o charakterze niematerialnym. Idąc dalej – ujęcia postmodernistyczne kwe-
stionują założenia o jakiejkolwiek racjonalności podejmowanych decyzji. Ewolucja za-
rządzania strategicznego, choć niemająca linearnego charakteru, dokonywała się zatem od
koncepcji opartych na pełnej racjonalności w kierunku tych, które ją kwestionują. Warto
zauważyć, że, na gruncie nauk o zarządzaniu, u podstaw tej zmiany leżała szersza debata
o tym, czy powinny one cechować się obiektywizmem, czy subiektywizmem.
Podsumowując, można stwierdzić, że koncepcje tworzone na przestrzeni rozwoju zarzą-

dzania strategicznego cechowały się charakterystycznymi dla nich założeniami, które można
umiejscowić na osiach, których skrajne elementy wyznaczone są przez następujące dychotomie:
48
− pełna racjonalność – brak racjonalności,
− przewidywalność otoczenia – nieprzewidywalność otoczenia,
− obiektywizm – subiektywizm,
− determinizm – indeterminizm.
Dychotomie te zarysowują pewne pole wyboru podstawowych założeń dotyczących po-
strzegania rzeczywistości, które na przestrzeni lat determinowały charakter koncepcji, twierdzeń,
teorii i pojęć, jakimi posługiwało się zarządzanie jako nauka, a także wpływały na wykorzysty-
wane przezeń metody badawcze. Tego typu zbiór podstawowych założeń zwykło się określać
mianem paradygmatu. Badacze zajmujący się metodologią i filozofią nauki na przestrzeni lat
stworzyli dorobek, który pozwala na wykorzystanie koncepcji paradygmatu do lepszego zrozu-
mienia procesów zachodzących w ewolucji nauk. Zasadne wydaje się być zatem krótkie przed-
stawienie tego dorobku, wraz z analizą istniejących podejść do klasyfikacji paradygmatów nauk
społecznych, a także ich konsekwencji dla zarządzania – w szczególności dla umiejscowienia w
zarządzaniu strategicznym elementów o charakterze społeczno-kulturowym.
1.2.1. Koncepcja paradygmatu a nauki społeczne
Pojęcie paradygmatu jest współcześnie pojmowane i definiowane na wiele różnych spo-

sobów, jednakże pomimo tych różnic, istnieje konsensus co do momentu jego wprowadzenia do
świata nauki, czego dokonał Ch. Lichtenberg w połowie XVIII wieku. Za paradygmaty uważał
on „(…) pewne fundamentalne wzorce wyjaśniania w naukach fizykalnych, na których nadbu-
dowane są sieci wyjaśnień. Uważał, że w fizyce wyjaśnia się zagadkowe zjawiska przez wiązanie
ich z pewną standardową formą procesu (paradygmatem), którą przyjmuje się jako samowyja-
śniającą”111. Termin ten początkowo nie znalazł szerokiego zastosowania w filozofii nauki, jed-
nakże przełom XIX i XX wieku przyniósł jego renesans, a jego masowe upowszechnienie (które,
jak twierdzi wielu autorów, wręcz doprowadziło do jego nadużywania112) wiąże się z wydaną w
1962 roku przez Thomasa S. Kuhna książką The Structure of Scientific Revolutions, w której do-
konywał on analizy istoty zmian zachodzących w trakcie rozwoju nauki. Kluczowym pojęciem
111 K. Jodkowski, Paradygmat, [w:] Z. Cackowski (red.), Filozofia a nauka, Zakład Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo,
Wrocław, 1987, s. 456.
112 Por. Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, PWE, Warszawa 2005, s. 54.
49
dla zrozumienia tychże zmian był paradygmat, czyli „(…) powszechnie uznawane osiągnięcia
naukowe, które w pewnym czasie dostarczają społeczności uczonych modelowych problemów i
rozwiązań”113, który był zarazem fundamentem tzw. nauki normalnej, rozumianej jako „(…) ba-
dania wyrastające z jednego lub wielu takich osiągnięć naukowych przeszłości, które dana spo-
łeczność uczonych aktualnie akceptuje i traktuje jako fundament swej dalszej praktyki”114. W
tym ujęciu, paradygmat był więc pewnego rodzaju „usankcjonowaniem” już istniejącej teorii i
nadaniem jej rangi akceptowanego przez społeczność naukową wzorca. Z tego względu, takie
rozumienie paradygmatu odnosi się przede wszystkim do nauk przyrodniczych, w oparciu o
przykłady z których Kuhn skonstruował swój wywód. Jak słusznie twierdzi G. Osbert – Pociecha,
„takie rozumienie paradygmatu nie daje się jednak odnieść do nauk społecznych, gdzie pojawia
się potrzeba kreowania paradygmatów, tj. konstruowania ich z elementów składowych różnych
teorii i podejść (…). Wiąże się to z faktem, że zmiany społeczne, które generują wciąż nowe
przedmioty zainteresowania dla procesu poznawczego, wymagają odmiennych podejść (metod) i
instrumentów badawczych”115.
Niezależnie od tych zastrzeżeń, termin „paradygmat” w krótkim czasie stał się podsta-
wowym elementem w dyskursie o metodologii i filozofii nauki i jest używany także do opisu
procesów zachodzących w naukach społecznych, choć najczęściej w oparciu o podejścia różniące
się od pierwotnego ujęcia Kuhna. Trudno zatem mówić o jednoznaczności terminologicznej tego
pojęcia – publikacja The Structure of Scientific Revolutions wywołała szeroką dyskusję w środo-
wisku naukowym, między innymi dotyczącą samej koncepcji i definicji paradygmatu116. Ponadto,
do stanu tego przyczynił się sam Kuhn, przyznając mu w pierwszym wydaniu swojego dzieła
niezwykle zróżnicowany zakres znaczeniowy. Po sporządzeniu przez M. Masterman częściowe-
go indeksu analitycznego książki, okazało się, iż terminu „paradygmat” używa się w nim na co
najmniej dwadzieścia dwa sposoby117. Do zarzutów tych Kuhn odniósł się, publikując w 1969
roku postscriptum do swojego dzieła, w którym porządkuje swoje rozumienie paradygmatu, wy-
113 T.S. Kuhn, Struktura rewolucji naukowych, Wydawnictwo Aletheia, Warszawa 2009, s. 10.
114 Tamże, s. 31.
115 G. Osbert-Pociecha, Ewolucja paradygmatów zarządzania a zarządzanie zmianami, [w:] Z. Dworzecki, B. Nogalski (red.),
Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2011, s. 138.
116 Por. M. Masterman, The Nature of a Paradigm, [w:] I. Lakatos, A. Musgrove (red.), Criticism and the Growth of Knowledge,
Cambridge University Press, Cambridge 1970, s. 59-90.
117 T.S. Kuhn, Struktura (…), op. cit., s. 308. Ciekawostką jest, iż w oryginalnym artykule M.Masterman zawierającym zesta-
wienie definicji paradygmatu użytych przez Kuhna, autorka podaje dwadzieścia jeden znaczeń, podczas gdy Kuhn w swoim
postscriptum – dwadzieścia dwa, por. M. Masterman, op. cit., s. 61 i następne.
50
odrębniając jego dwa podstawowe znaczenia. Pierwsze z nich, nazwane przez Kuhna socjolo-
gicznym, „(…) odnosi się do całej konstelacji przekonań, wartości, technik, itp., wspólnych
członkom danej społeczności”118. To rozumienie paradygmatu Kuhn, dla większej precyzji, z
czasem zaczął określać mianem „matrycy dyscyplinarnej” wspólnej dla pewnej społeczności ba-
daczy119. Z kolei drugie, „wąskie” znaczenie, oznacza paradygmat jako „(…) jeden rodzaj ele-
mentów tej konstelacji, a mianowicie konkretne rozwiązania łamigłówek, które, stosowane jako
modele czy przykłady, mogą zastępować wyraźne reguły, dając podstawę do rozwiązań pozosta-
łych łamigłówek nauki normalnej” (tzw. „wzorce teorii”)120.
W przekonaniu autora, obie te definicje mogą być użyteczne w analizowaniu zjawisk za-
chodzących także w naukach społecznych, w tym w naukach o zarządzaniu. Odmienne zdanie na
ten temat ma Ł. Sułkowski, który, wychodząc z założenia, że zarządzanie rozwija się w oparciu o
mechanizm dualistycznego rozwoju nauki („różne dyscypliny rozwijają się w różny sposób”, w
odróżnieniu od monizmu – „jedność rozwoju nauki”) i cechuje się pozostawaniem „w stadium
permanentnie wieloparadygmatycznym”121, konkluduje, iż w odniesieniu do niego można posłu-
giwać się jedynie wąskim znaczeniem paradygmatu, jako że nie wykształca się wówczas jedna
„matryca dyscyplinarna”122. Możliwość jej powstania Ł. Sułkowski widzi zatem tylko wówczas,
gdy jest ona podzielana przez całość społeczności naukowej zajmującej się daną dziedziną – w
tym wypadku zarządzaniem.
Istotnie, takie stwierdzenie jest słuszne, gdy założy się, iż „pewna społeczność badaczy”
w definicji Kuhna, sprowadza się do ogółu badaczy danej dziedziny – jednakże w opinii autora
założenie takie jest błędne, a czerpanie z socjologicznej definicji paradygmatu może przynieść
wiele korzyści także w realiach wieloparadygmatyczności zarządzania, w tym zarządzania strate-
gicznego. Wydaje się bowiem, że u podstaw stworzonych w jego ramach koncepcji, a nawet
konkretnych szkół123, w większym stopniu leżą właśnie przekonania, wartości i podstawowe za-
łożenia (np. co do racjonalności i obiektywizmu tworzonych koncepcji) grupy badaczy utożsa-
118 Tamże, s. 297.

119 Tamże, s. 309.
120 Tamże, s. 297.
121 Szerzej o debacie dotyczącej paradygmatycznego statusu nauk o zarządzaniu w kolejnej części pracy.
122 Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, op. cit., s. 52-53.
123 Które, przez niektórych autorów uznawane są za paradygmaty zarządzania strategicznego same w sobie - por. np. L. Her-
acleous, Strategy and Organization. Realizing Strategic Management, Cambridge University Press, Cambridge 2003; H.
Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategic Safari. A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, Prentice-
Hall, London 1998.
51
miających się z daną szkołą, niż powszechnie akceptowane „wzorce teorii”, o ile w ogóle można
o takowych mówić w kontekście szkół zarządzania strategicznego. Jak pisze L. Krzyżanowski, w
zarządzaniu nie powstały bowiem teorie w rozumieniu nauk przyrodniczych, lecz raczej uogól-
nienia mające niewielki zasięg i nie stanowią one zbioru praw lub twierdzeń orzekających o
związkach między zjawiskami lub procesami w rzeczywistości organizacyjnej124.
Wydaje się więc, że analiza tak doprecyzowanych „teorii” zarządzania z wykorzystaniem
węższej definicji paradygmatu, powinna być także dokonywana z perspektywy szerszej – socjo-
logicznej, z tego względu że dopełnia ona analizowany obraz poprzez podkreślenie kulturowego
kontekstu nauki – faktu, iż przekonania, wartości i wspólne podstawowe założenia występujące
pośród społeczności uczonych mają istotny wpływ na kształt i przebieg procesu jej tworzenia i
rozwoju. Jak pisał J. Ziman, „metoda naukowa jest potężna nie dlatego, że chroni każdego z nas
przed popełnieniem błędu, lecz dlatego, że dzięki wzajemnej krytyce i wzajemnej perswazji
stopniowo wyjaśniamy i poprawiamy nasze wzajemne intuicyjne odczucia, dopóki nie staną się
częścią kanonu danej dziedziny”125.
Właśnie w oparciu o socjologiczną definicję paradygmatu Kuhna, G. Burrell i G. Moran
stworzyli jedno z najbardziej rozpowszechnionych podejść do klasyfikacji i analizy paradygma-
tów w naukach społecznych, ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania. O ile same wyodręb-
nione przez autorów paradygmaty i ich konsekwencje dla zarządzania strategicznego (a w szcze-
gólności dla umiejscowienia w nim elementów o charakterze społeczno-kulturowym) zostaną
szczegółowo omówione w dalszej części pracy, dla ciągłości wywodu warto w tym momencie
przybliżyć rozumienie terminu „paradygmat” przez Burrella i Morana. „Postrzegamy nasze czte-
ry paradygmaty jako będące zdefiniowane przez zestaw bardzo podstawowych meta-
teoretycznych założeń, które są podstawą układu odniesienia (frame of reference), sposobu teore-
tyzowania i modus operandi teoretyków społecznych, którzy operują w ich ramach. Jest to termin,
który ma na celu podkreślanie wspólnoty perspektyw, która scala dorobek pewnej grupy teorety-
ków w sposób, w jaki może ona być postrzegana jako podejmująca tematykę nauk społecznych w
granicach tej samej problematyki. Ta definicja nie oznacza jednak całkowitej unifikacji poglądów
pośród członków grupy (podkr. autora). Dopuszcza ona to, że w ramach każdego z paradygma-
124 L.J. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, metafory, modele, filozofia, metodologia,
dylematy i trendy, PWN, Warszawa 1999, s. 103.
125 J. Ziman, Społeczeństwo nauki, PIW, Warszawa 1972, s. 126.
52
tów będzie odbywać się debata pomiędzy teoretykami, którzy obrali różne punkty widzenia. Jed-
nakże paradygmat zakłada podstawową jedność jeśli chodzi o podstawowe (…) założenia, które
w fundamentalny sposób odróżniają grupę teoretyków od pozostałych, działających w obrębie
innych paradygmatów” 126. W podobny sposób definiuje paradygmat S. Amsterdamski, pisząc, iż
jest on zespołem „przekonań, założeń, wartości i wzorców wspólnie podzielanych przez specjali-
stów, które zapewniają wzorcowe rozwiązanie jakiegoś problemu, na którym modelowane są
rozwiązania innych (…)”127. Rolę paradygmatu jako „spoiwa” wspólnoty badaczy podkreśla tak-
że L. Krzyżanowski pisząc, iż jest to „zespół charakterystycznych przekonań i uprzedzeń jakiejś
wspólnoty badaczy, jej robocze ‘instrumentarium’, które stanowi historycznie zmienny consensus
omnium tej grupy, umożliwiający postęp wiedzy o badanym przez nią fragmencie rzeczywistości,
niewracanie do kwestii już raz ustalonych, rozwiązywanie na jego gruncie kolejno pojawiających
się problemów”128. Z kolei M. Kostera, uogólniając koncepcję Kuhna określa paradygmaty „(…)
ogólnymi sposobami widzenia świata, dyktującymi, jaki rodzaj pracy naukowej powinien być
wykonywany i jakie wyniki są akceptowalne w danej epoce i danym miejscu”129.
Podkreślenie faktu obowiązywania paradygmatu w danym miejscu i czasie, dobrze obra-

zuje charakter dotychczasowych rozważań, które przeprowadzane były z perspektywy statycznej
– tj. próby zdefiniowania tego czym jest paradygmat dla konkretnej wspólnoty uczonych. Roz-
ważania te nie byłyby jednak kompletne bez krótkiego choćby naszkicowania dynamicznego
wymiaru paradygmatu. Wymiar ten wynika z tego, że jego zmiana prowadzi do umieszczonej w
tytule dzieła Kuhna „rewolucji naukowej” i ma doniosłe znaczenie dla rozwoju nauki normalnej.
Jak pisze S. Amsterdamski w posłowiu do polskiego wydania The Structure of Scientific Revolu-
tions, „(…) zmiany paradygmatów, tak jak zmiany pojęciowej czy językowej artykulacji świata,
powodują nowe widzenia całego pola badań, jego restrukturalizacje, reinterpretację uznanych
dotąd faktów, które stają się czymś innym niż były”130. Zmiany paradygmatów wyznaczają za-
tem proces rozwoju nauki normalnej, w którym Kuhn wyróżnia kilka etapów. Etap przedpara-
126 G. Burrell, G. Morgan, Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Elements of the Sociology of Corporate Life,
Heinemann, London 1979, s. 23.
127 S. Amsterdamski, Rozwój nauki, [w:] Z. Cackowski (red.), Filozofia a nauka, op. cit., s. 594.
128 L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992, s. 233.
129 M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 32.
130 S. Amsterdamski, Posłowie, [w:] T.S.Kuhn, Dwa bieguny: tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych, PIW, Warszawa
1985, s. 492.
53
dygmatyczny cechuje się dużą ilością konkurencyjnych interpretacji, coraz częściej występującą
wśród społeczności uczonych chęcią znalezienia „czegoś nowego” oraz wyrażaniem przez nich
zdecydowanego niezadowolenia z istniejącego stanu wiedzy. Jak pisze M. Lisiński, „ (…) takie
postawy i działania, prezentowane przez społeczności uczonych, ujawniają zbiory powtarzają-
cych się quasi-standardowych opisów rozmaitych teorii w ich pojęciowych, doświadczalnych i
instrumentalnych zastosowaniach. Prowadzą one, w konsekwencji, do wskazania nowych, istot-
nych poznawczo obszarów analizy rozwoju nauk. W taki sposób powstają paradygmaty obowią-
zujące w danej społeczności”131. Po pewnym czasie jednak, wśród początkowo wąskiej grupy
społeczności uczonych, narasta poczucie, że „istniejący paradygmat przestał spełniać adekwatnie
swe funkcje w poznawaniu tego aspektu przyrody, którego badania sam uprzednio umożliwił.
(…) poczucie to prowadzi do kryzysu, który jest warunkiem wstępnym rewolucji”132. W ten spo-
sób rozpoczyna się kolejny etap rozwoju nauki normalnej. Z upływem czasu zwycięskie para-
dygmaty ponownie, podobnie jak ich poprzednicy, zaczynają być kwestionowane jako niespeł-
niające swojej roli poznawczej, co prowadzi do ich zastąpienia kolejnymi, a w konsekwencji
przyczynia się do rozwoju nauki. Co prawda, jak już wcześniej podkreślono, wywód ten kon-
struował Kuhn w oparciu o zjawiska zachodzące w rozwoju nauk przyrodniczych, jednakże dys-
kusja o tym na jakim etapie przytoczonego procesu znajdują się dane dziedziny, czy dyscypliny,
jest również powszechna w naukach społecznych, w tym w naukach o zarządzaniu133.
Ponadto, warto zauważyć, że takie podejście różni się od ujęcia K.R. Poppera, według
którego postęp w nauce dokonywał się poprzez nieustanną krytykę istniejących podejść, która
miała doprowadzić do falsyfikacji zarówno błędnych teorii, tak jak i wniosków z niej płynących.
Z kolei proces tworzenia paradygmatów w ujęciu Kuhna ma charakter cykliczny i składa się z
fazy „stabilizacji”, a więc okresu trwania „nauki normalnej”, kiedy to wśród społeczności uczo-
nych występuje konsensus co do obowiązującego paradygmatu, przerywanego okresami „nauki
rewolucyjnej” czy też anomaliami prowadzącymi do upadku jednych paradygmatów i pojawienia
się w ich miejscu nowych. Innymi słowy, według Poppera nauka jest w stanie permanentnej ewo-
lucji, natomiast w ujęciu Kuhna postęp dokonuje się poprzez rewolucje będące anomaliami w
131 M. Lisiński, Paradygmat jako instrument analizy zarządzania strategicznego, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe
uwarunkowania sukcesu organizacji, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2009, s. 556.
132 T.S. Kuhn, Struktura (…), op. cit., s.166.
133 Por. np. P. Płoszajski, Między refleksją a działaniem. Dylematy praktycznej teorii zarządzania, Ossolineum, Wrocław, War-
szawa, Kraków, Gdańsk 1985, s. 33.
54
procesie jej rozwoju134. Wydaje się, że naukom społecznym bliżej jest raczej do podejścia Po-
ppera, czyli stałego weryfikowania i doskonalenia już istniejącej wiedzy oraz stopniowego
wprowadzania nowych koncepcji, początkowo traktowanych z pewną dozą sceptycyzmu135.
Niezależnie od tych różnic, oba podejścia dopuszczają współistnienie szeregu teorii (w
ujęciu Poppera – które podlegają nieustannemu procesowi falsyfikacji), jak i paradygmatów (w
ujęciu Kuhna – które są na różnym etapie rozwoju i dotyczą niekoniecznie całej dziedziny nauk,
lecz jej dyscyplin a nawet subdyscyplin). Jak pisze M. Blaug, „(…) schemat ten [tj. koncepcja
Kuhna – przyp. autora] został stworzony również z myślą o skromniejszych zmianach zachodzą-
cych w konkretnych dyscyplinach, zmianach, które mogłyby w ogóle nie wydać się rewolucyjne
komuś, kto nie należy do konkretnej wspólnoty, złożonej być może z mniej niż dwudziestu pięciu
osób bezpośrednio zaangażowanych w problem. Innymi słowy (…), na wszystkich etapach ewo-
lucji nauki istnieje duża liczba zachodzących na siebie i przenikających się wzajemnie paradyg-
matów (…), [które] nie pojawiają się od razu w dojrzałej postaci, lecz – przeciwnie – ich po-
wstawanie jest rezultatem zwycięstwa w długim procesie intelektualnego współzawodnictwa”136.
Reasumując dotychczasowy wywód, koncepcja paradygmatu jest niezwykle istotna dla

zrozumienia procesu zmian zachodzących w rozwoju nauki, a ponadto charakteryzuje się nastę-
pującymi cechami:
– Paradygmat może istnieć na różnych „poziomach” odzwierciedlających zróżnicowany
stopień ogólności. Paradygmaty mogą zatem dotyczyć zarówno dziedzin nauki, jak i po-
szczególnych dyscyplin, a nawet ich subdyscyplin. Idąc dalej, na gruncie nauk o zarzą-
dzaniu, niektórzy autorzy mówią nawet o paradygmatach formułowanych w odniesieniu
do obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa137.
134 Jak pisze Popper, „Zauważmy, iż decyzja pozytywna [w procesie falsyfikacji teorii – przyp. autora] dostarcza teorii poparcia
jedynie czasowego, ponieważ każda późniejsza decyzja negatywna może ją obalić. Dopóki teoria wychodzi zwycięsko z dro-
biazgowych i surowych testów i dopóki – za sprawą postępu nauki – inna teoria nie zajmie jej miejsca, można powiedzieć, że
‘okazała hart’, lub że została „potwierdzona” przez dotychczasowe doświadczenie.”. Z tej pozycji formułuje również wnioski
dotyczące rozwoju nauki: „Nauka nie ściga nigdy złudnego celu, jakim jest nadawanie formułowanym odpowiedziom charak-
teru ostatecznego, czy choćby prawdopodobieństwa. Podąża raczej ku nieskończonemu, lecz osiągalnemu celowi: odkrywa
ciągle nowe, głębsze i ogólniejsze problemy oraz poddaje nasze, zawsze tymczasowe, odpowiedzi stale ponawianym i coraz
bardziej surowym testom.” Por. K. R. Popper, Logika odkrycia naukowego, PWN, Warszawa 2002, s. 33-34, 225.
135 J. Niemczyk, Metodologia nauk o zarządzaniu, [w:] W. Czakon (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządza-
niu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 20.
136 M. Blaug, Metodologia ekonomii, PWN, Warszawa 1995, s. 71.
137 Por. G. Osbert-Pociecha, Ewolucja paradygmatów (…), op. cit,, s. 142.
55
– Możliwe jest współistnienie paradygmatów – zarówno poprzez ich występowanie na
wspomnianych różnych poziomach ogólności, ale też jako konsekwencja tego, że prze-
bieg kuhnowskich „rewolucji naukowych” – stwierdzając nieco przewrotnie – ma w isto-
cie ewolucyjny charakter, a zastąpienie jednego paradygmatu innym sprowadza się do
pozyskiwania zwolenników nowego porządku. W konsekwencji, przez pewien czas oba
paradygmaty współistnieją w społeczności naukowej.
– Paradygmaty odzwierciedlają społeczno-kulturowy kontekst rozwoju nauki – są pewnymi
sposobami widzenia świata i zbiorem zasad dotyczących postrzegania rzeczywistości, a
także wartości, które są podzielane przez daną społeczność uczonych. Innymi słowy, pa-
radygmat może być interpretowany w szerszym znaczeniu, niż pierwotna definicja Kuhna
– nie musi się wiązać zatem się z istnieniem jednej powszechnie akceptowanej teorii i
metody naukowej.
Zdaniem autora, przedstawione powyżej cechy koncepcji paradygmatu uzasadniają jej

zastosowanie w analizie zjawisk zachodzących nie tylko w szeroko pojętych naukach społecz-
nych, lecz również tych, które dokonują się w obrębie dyscypliny nauk o zarządzaniu, a więc
także w zarządzaniu strategicznym. Autor jest zdania, że analiza ta pomoże w lepszym zrozumie-
niu mechanizmów, jakie leżały u podstaw przedstawionej w pierwszej części pracy ewolucji za-
rządzania strategicznego, a także – co ma istotne znaczenie dla zrealizowania celu badawczego –
pozwoli na dokładniejsze przedstawienie roli, jaką pełnią w nim elementy o charakterze społecz-
no-kulturowym.
Jednocześnie nie jest ambicją autora próba rozstrzygnięcia toczącej się w środowisku na-
ukowym debaty nad paradygmatycznym statusem nauk o zarządzaniu. Wydaje się to bowiem być
zadaniem znacznie wykraczającym poza ramy niniejszej pracy, biorąc pod uwagę to, że spektrum
postaw społeczności naukowej zawiera się pomiędzy założeniami, iż w zarządzaniu nie można w
ogóle mówić o paradygmatach, aż do tych mówiących o wielości współistniejących paradygma-
tów, nierzadko ujmowanych przez ich autorów w bardzo szczegółowe klasyfikacje. Niemniej
jednak, debata ta stanowi istotne źródło refleksji nad analizowaną tematyką, dlatego też zasadne
wydaje być się przedstawienie głównych wątków w toczącej się dyskusji.
56
1.2.2. Paradygmatyczny status nauk o zarządzaniu
Jak już wspomniano, w środowisku naukowym istnieje szereg, często w dodatku sprzecz-
nych ze sobą, opinii na temat paradygmatycznego statusu nauk o organizacji i zarządzaniu. Wielu
badaczy jest zdania, że nie wypracowały one dotąd jednego, powszechnie akceptowanego para-
dygmatu, co miałoby być zjawiskiem niepokojącym i potencjalnym ograniczeniem dla ich przy-
szłego rozwoju. Jak pisze S. Sudoł, „(…) mówi się, że cechą charakterystyczną nauk o zarządza-
niu jest to, iż nie dysponują one dotychczas powszechnie przyjętym w środowiskach naukowych
paradygmatem naukowym, czy też pewną liczbą paradygmatów, które wyznaczałyby dominujące
podejście badawcze w dyscyplinie i które scalałyby wszystkie występujące w nich kierunki i
szkoły. Niepokoi to wielu badaczy i wywołuje wśród nich sceptycyzm co do przyszłości nauk o
zarządzaniu”138. Z kolei J. Bogdanienko wyraża opinię, że „(…) wielu jest specjalistów poszuku-
jących paradygmatów w zarządzaniu, aczkolwiek trudno oprzeć się wrażeniu, że robią to bez
większego przekonania”139.
Nie brak jest również badaczy stwierdzających, że nauki o zarządzaniu z samej swojej
natury nie są w stanie wypracować paradygmatu. W interesujący sposób kwestię aparydygma-
tyczności zarządzania przedstawia G. Jokiel140. Stwierdza on mianowicie, iż nauka organizacji i
zarządzania była w istocie bliska osiągnięcia wspólnego paradygmatu na początku XX wieku.
Argumentuje to tym, że metody opracowane przez klasyków naukowego zarządzania, takich jak
F.W. Taylor, H.L. Gantt, czy H. Fayol, które odwoływały się do podziału pracy i daleko posuniętej
specjalizacji uważane były wówczas za „uniwersalne prawa”, które z sukcesem były wdrażane w
organizacjach, przyczyniając się do podniesienia efektywności ich działania. Jego zdaniem, nau-
ka organizacji i zarządzania spełniała zatem wymogi zakwalifikowania do katalogu dyscyplin
naukowych – miała odrębny przedmiot badań (organizacje) oraz metodę (dezagregacja procesów
pracy i ich ponowna agregacja z wykorzystaniem zasad podziału pracy), której efekty zastosowa-
nia były w dodatku empirycznie weryfikowalne. Ten ‘quasi-paradygmatyczny’ okres nauk o za-
rządzaniu trwał jednak krótko, a coraz częściej obserwowany rozdźwięk pomiędzy praktyką a
138 S. Sudoł, Nauki o zarządzaniu, PWE, Warszawa 2012, s. 88-89.

139 J. Bogdanienko, Zarządzanie jako pole badawcze, [w:] J. Bogdanienko, W. Piotrowski, Zarządzanie. Tradycja i nowocze-
sność, PWE, Warszawa 2013, s. 26.
140 G. Jokiel, O celach nauki organizacji i zarządzania, [w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.) Nowe kierunki w zarządzaniu przed-
siębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s.
57 – 66.
57
teorią był spowodowany wpływem szeroko rozumianych niemierzalnych, czy też „miękkich”
czynników, takich jak motywacja i zadowolenie pracowników, na wydajność pracy. Do wytłu-
maczenia tego związku nie można było zastosować teorii klasycznego zarządzania, co doprowa-
dziło do ich falsyfikacji, a naukę organizacji i zarządzania zdecydowanie oddaliło od perspekty-
wy posiadania jednego paradygmatu. Pojawiały się w niej wówczas nowe szkoły (np. szkoła za-
chowań), a dla lepszego wyjaśnienia obserwowanych elementów o charakterze kulturowym, co-
raz częściej sięgano do dorobku nauk społecznych. Poza wpływem czynników niematerialnych
na niemożność sformułowania wspólnego paradygmatu w zarządzaniu, za kolejną przyczynę tego
stanu rzeczy G. Jokiel uznaje fakt, iż jest ono nauką stosowaną, a więc do oceny jej dorobku sto-
suje się kryterium możliwości jego zastosowania w praktyce141. Jeśli zatem założyć, że nauka o
zarządzaniu ma dostarczać przedsiębiorcom skuteczną metodę działania, to we współczesnych

warunkach funkcjonowania firm w zmiennym i wysoce konkurencyjnym otoczeniu nie może to
być metoda jedna – uniwersalna (a zatem uznana za paradygmat), gdyż zaprzeczyłoby to sensowi
konkurencji między nimi. Podejście takie – choć silnie zakorzenione w pierwotnej definicji Kuh-
na, a więc za paradygmat uznające jedynie pewną jedną meta-teorię – jest interesującym głosem
w omawianej dyskusji.
Refleksja ta jest ponadto szczególnie istotna z perspektywy tematyki niniejszej pracy, po-
nieważ wydaje się, że dwie kluczowe dla przytoczonego wywodu cechy zarządzania – rosnąca
rola czynników kulturowych, jak i utylitarystyczne kryterium oceny jego dorobku – mają jeszcze
większe znaczenie w odniesieniu do zarządzania strategicznego. Jak pokazano w pierwszej części
pracy, zarządzanie strategiczne w trakcie swojej ewolucji wyraźnie przeniosło swój „punkt cięż-
kości” w stronę analizy elementów społeczno-kulturowych, które są fundamentem dla wielu
współczesnych koncepcji strategii. W dodatku, wydaje się, że kryterium utylitarystyczne ma tym
większe zastosowanie właśnie do zarządzania strategicznego, jako że podejmuje ono tematykę
związaną z najbardziej kluczowymi kwestiami dla przetrwania i rozwoju organizacji – dla ich
„być albo nie być”, co w konsekwencji stawia wysokie wymogi wobec formułowanych na jego
gruncie koncepcji. Wydaje się zatem, że przytoczone refleksje mogą być istotnym źródłem inspi-
141 O ile w istocie w zarządzaniu dominują wątki praktyczne, autorowi bliski jest pogląd S. Sudoła kwestionujący bezwzględny
podział nauk na teoretyczne i praktyczne (stosowane). Por. S. Sudoł, Zarządzanie jako dyscyplina naukowa. Charakterystycz-
ne cechy nauk o zarządzaniu, [w:] W. Kieżun (red.), Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, Wolters Klu-
wer, Warszawa 2011, s. 114-115.
58
racji dla rozważań dotyczących paradygmatów i ich wpływu na zarządzanie strategiczne142, po-
mimo tego, iż konkludując swój wywód, G. Jokiel stwierdza, że „obserwowane tendencje w za-
chowaniu przedsiębiorstw, w których kładzie się nacisk właśnie na indywidualną i niepowtarzal-
ną wiedzę oraz umiejętności zarządzania, a nie na dostęp do rzadkich zasobów, jako źródło suk-
cesu firmy, poddają w wątpliwość sens poszukiwania paradygmatu w nauce organizacji i zarzą-
dzania”143.
Równie radykalny pogląd wyraża P. Banaszyk, który uważa, że mamy obecnie do czynie-
nia z rozpadem paradygmatu nauk organizacji nauk o zarządzaniu144. Wyróżnia on dwie przy-
czyny tego stanu rzeczy. Pierwszą z nich jest „zniszczenie” genetyczno-funkcjonalnego mechani-
zmu ewolucji nauki o organizacji i zarządzaniu, a więc takiego, który ma swoje źródło w „impul-
sie pierwotnym” pod postacią dążenia do skoordynowania dowolnej zespołowej działalności lu-
dzi, rozwijanej następnie poprzez wielokrotne sprzężenia zwrotne pomiędzy praktyką a nauką
(osiągnięcia nauki poprzez normatywne modele wpływają na praktykę, co zmienia własności
przedmiotu badawczego, wyzwalając potrzebę dalszego rozwoju nauki). Mechanizm ten, zda-
niem P. Banaszyka, uległ zniszczeniu, gdyż przesadnie pojmowany pragmatyzm, jako postulat
formułowany względem teorii zarządzania, doprowadził do powstania wielu mód w tej dziedzi-
nie, promowanych głównie przez firmy konsultingowe i przemysł wydawniczy. Kryterium suk-
cesu w tak zarysowanej przestrzeni jest poziom sprzedaży opartych na danej koncepcji usług do-
radczych, szkoleń i wydawnictw, nie jest nim natomiast jej słuszność. Jak pisze, „w swej istocie
oznacza to zanik dyskusji naukowej i genetycznego napędu rozwoju nauki o organizacji i zarzą-
dzaniu”145. Drugą z wymienionych przyczyn jest zanik obiektu badawczego nauki organizacji i
zarządzaniu, przez który P. Banaszyk rozumie przejęcie koordynacji zasobów, tradycyjnie będą-
cych domeną menedżera, przez mechanizmy rynkowe, co prowadzi do powstania tzw. organiza-
cji fraktalnej. Funkcjonuje ona poprzez proces wykorzystujący niezbędne zasoby w celu wytwo-
rzenia wartości weryfikowanej przez klienta na rynku. Organizacja fraktalna nie musi posiadać
żadnych własnych zasobów, gdyż może kupować wszystkie potrzebne do wytworzenia wartości
142 Szerzej na ten temat w dalszej części pracy.

143 G. Jokiel, O celach (…), op. cit., s. 62.
144 P. Banaszyk, Rozpad paradygmatu nauk o organizacji i zarządzaniu, [w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Nowe kierunki w
zarządzaniu przedsiębiorstwem. Integracja i dezintegracja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław
2002, s. 22-27.
145 Tamże, s. 25.
59
zasoby – w dodatku tylko takie, które ściśle odpowiadają wartości poszukiwanej przez klientów,
co znosi konieczność dokonywania podziału pracy i specjalizacji. Organizacja taka nie potrzebu-
je scentralizowanych ośrodków decyzyjnych, ani hierarchii – w dodatku może ona istnieć tylko
czasowo i być inicjowana w zależności od potrzeb. P. Banaszyk twierdzi zatem, że mamy do
czynienia z „obiektywnie nieistniejącą organizacją”146 i poddaje w wątpliwość to, czy nadaje się
ona do eksploracji naukowej – a tym samym uzasadnia swoją tezę o rozpadzie paradygmatu w
naukach o zarządzaniu.
Wydaje się jednak, że przytoczone rozważania P. Banaszyka, choć intelektualnie stymu-
lujące, nie do końca odzwierciedlają mechanizm funkcjonowania powszechnie występujący we
współczesnych organizacjach. O ile trudno się nie zgodzić z faktem coraz częstszego przenikania
się świata nauki i „przemysłu” konsultingowego (co w opinii autora ma – poza negatywnymi –
także pozytywne konsekwencje dla rozwoju nauki, w szczególności zaś „przemysł” konsultingo-
wy przyczynił się do eksploracji społeczno-kulturowych aspektów zarządzania147), co w istocie
może mieć pewien wpływ na pewne „rozmycie” paradygmatu nauk o zarządzaniu, trudno zgo-
dzić się z założeniem, że zarysowana w przytoczonym wywodzie organizacja fraktalna odzwier-
ciedla zjawiska zachodzące we współczesnych realiach gospodarczych. Wydaje się raczej być
pewną konstrukcją intelektualną, która niejako syntetyzuje różne (w dodatku nieco przerysowa-
ne) przejawy elastyczności organizacyjnej, lecz nie znajduje odzwierciedlenia w rzeczywistości.
W dodatku wydaje się, że nawet przy założeniu, iż organizacja fraktalna stanie się kiedyś domi-
nującym modelem organizacji, nie oznaczać to będzie, parafrazując Fukuyamę, „końca paradyg-
matu”, lecz raczej początek poszukiwania nowego, który stanowić mógłby np. podstawę badania
relacji z rynkiem, fundamentalnych dla organizacji fraktalnych.
Niemniej jednak, przyznać należy, że pogląd o niejednoznacznym statusie obiektu ba-
dawczego we współczesnym zarządzaniu nie jest odosobniony. C. Hardy i S. Clegg dokonali
analizy przedmiotu badań zarządzania w ujęciu czterech paradygmatów (normatywny, interpreta-
tywny, krytyczny i postmodernistyczno-dialogiczny), dochodząc do wniosku, że żaden z nich nie
wypracował powszechnie akceptowanego podejścia do statusu obiektu badań w naukach o zarzą-
146 Tamże, s. 22.

147 W wielu przypadkach, poza samą treścią, modele stworzone przez konsultantów przyczyniły się do wzrostu zainteresowania
czynnikami społeczno-kulturowymi w zarządzaniu poprzez przystępny sposób jej komunikowania. Por. np. model 7S McKin-
seya, który, najogólniej mówiąc, nadawał równie istotne znaczenie czynnikom „miękkim” (np. wspólne wartości, ludzie,
umiejętności), jak i „twardym” (np. struktura, strategia), co w momencie jego powstania (1981) wcale nie było dominującą
narracją w świecie zarządzania.
60
dzaniu. W swojej konkluzji twierdzą, iż skoro żaden paradygmat nie przyniósł jednoznacznej od-
powiedzi, w istocie zarządzenie znajduje się na postparadygmatycznym stadium swojego rozwo-
ju. Jak nieco przewrotnie piszą – „Biedny obiekt [badań nauki o zarządzaniu – przyp. autora].
Zaniedbany w badaniach organizacyjnych, głównie w tych przypadkach, gdzie rolę odgrywały,
płeć, kultura, czy narodowość. Ujednorodniony przez założenia funkcjonalistyczne w analizach
głównego nurtu; ogłoszony martwym z pozycji tak różnych jak grupy astońskiej, czy struktural-
nego marksizmu. Ani nurtowi krytycznemu, ani postmodernistom, pomimo dobrych intencji, nie
udało się go reanimować z sukcesem.”148
Przedstawione dotychczas głosy w dyskusji mówiły zatem o braku paradygmatu w nau-

kach o organizacji i zarządzaniu – ich aparydygmatyczności, bądź postparadygmatyczności. Bio-

rąc pod uwagę anegdotyczną wręcz wielość perspektyw badawczych w omawianej dziedzinie,
nie powinno dziwić to, że w debacie tej nie brakuje głosów zgoła odmiennych.
Niejako na przeciwległym końcu spektrum znajduje się interpretacja J.R. Sobczyka. Na-
wiązuje on w niej do stwierdzenia S. Amsterdamskiego, że „[nauki społeczno-humanistyczne]
żyją dzięki swojej wieloparadygmatyczności”149, a zatem nie osiągają okresów dojrzałości w ro-
zumieniu Kuhna, czyli nigdy nie znajdują się w stanie monoparadygmatyczności nauki normalnej.
Idąc dalej, stwierdza on, że określone cechy nauk o zarządzaniu, jako nauk praktycznych, nie są
w całości porównywalne ani z cechami nauk przyrodniczych, ani społecznych. Jednakże, o ile w
przypadku nauk przyrodniczych można powiedzieć, że nauki o zarządzaniu są z nimi nieporów-
nywalne całkowicie, to w przypadku nauk społecznych, mogą być one „porównywalne częścio-
wo a nawet podobne”150. Tym samym J.R. Sobczyk uznaje, że nauki o zarządzaniu mają również
wieloparadygmatyczny charakter, a zmiany w zbiorze paradygmatów zachodzą w sposób niere-
wolucyjny – w ich przypadku nie można mówić o zastąpieniu jednej teorii inną, lecz raczej o
przeniesieniu tzw. teorii starej w stan zawieszenia, skazujący na czasowy brak zainteresowania,
lecz nie na odrzucenie. Jednocześnie, ze względu na różnice pomiędzy takim kontekstem funk-
cjonowania koncepcji paradygmatu, różniącym się od pierwotnego ujęcia Kuhna, J.R. Sobczyk
148 C. Hardy, S. Clegg, Relativity Without Relativism: Reflexity in Post-Paradigm Organization Studies, “British Journal of Man-
agement”, Vol. 8, Special Issue, 1997, s. S5 – S17.
149 S. Amsterdamski, Posłowie, [w:] T.S.Kuhn, Dwa bieguny (…), op. cit., s. 511.
150 J. R. Sobczyk, Przełomy w naukach o zarządzaniu i rozwój naukowej wiedzy organizacyjnej, [w:] Przełomy w zarządzaniu
(…), op.cit, op. cit., s. 34.
61
sugeruje wprowadzenie pojęcia „para-paradygmatu”, które miałoby obrazować paradygmat w
realiach nauk społecznych i nauk o zarządzaniu151. W świetle zarysowanej wcześniej ewolucji
poglądów Kuhna na koncepcję paradygmatu, wydaje się, iż „para-paradygmat” mieści się w ra-
mach funkcjonujących już podejść, które dopuszczają używanie pojęcia „paradygmat” także w
odniesieniu do sytuacji współistnienia wielu z nich, czy też w odniesieniu do koncepcji wyzna-
wanej przez relatywnie niewielką grupy badaczy – co ma miejsce w realiach nauk społecznych.
Wprowadzenie nowego pojęcia nie wydaje się zatem być w pełni uzasadnione.
Wielość istniejących podejść metodologicznych w naukach o organizacji i zarządzaniu
zauważa także P. Płoszajski, lecz w jego interpretacji oznacza to, że znajdują się one na przedpa-
radygmatycznym stadium swojego rozwoju. Stadium to nazywa inaczej etapem „empiryczno-
zbierackim”, w którym przyjęte założenia ontologiczne i epistemologiczne są właściwe wiedzy

potocznej i opierają się na poznaniu zdroworozsądkowym, a dominującym przejawem aktywno-
ści badaczy jest kumulowanie danych empirycznych i wyjaśnianie zjawisk w oparciu o generali-
zację. Dopiero w miarę rozwoju danej nauki następuje wzrost systematyczności i planowości ba-
dań, co doprowadza do wypracowania teorii o odmiennych (w stosunku do innych nauk) założe-
niach metodologicznych, która umożliwić może właściwe wyjaśnianie rzeczywistości. Doprowa-
dza to do rewolucyjnego przejścia danej nauki do etapu „teoretyczno-wyjaśniającego”. Warto
zauważyć, że zdaniem P. Płoszajskiego w stosunku do nauk o organizacji i zarządzaniu „spekula-
cje dotyczące prawdopodobieństwa jej (tj. rewolucji naukowej – przyp. autora) zaistnienia wyda-
ją się dość niepewne”.152
Interesujące podejście prezentuje T. Gospodarek, który jako pewnego rodzaju remedium
na niemożność wypracowania jednego wspólnego paradygmatu oraz „zamieszanie epistemolo-
giczne” występujące na obecnym etapie rozwoju nauk o zarządzaniu widzi ustanowienie racjo-
nalnego kryterium demarkacji wydzielającego te problemy, które można uznać za naukowe, a
związaną z nimi metodologię określić mianem paradygmatu. Jako kryterium proponuje możli-
wość przetworzenia problemów na język komputera – „[podział ten] wiąże się z zastosowaniem
kwantyfikowalnych metod oszacowań oddziaływań układów ekonomicznych, oddzielając je linią
demarkacyjną od części związanej z objaśnieniami relacji wewnątrz organizacji i humanistycz-
nych aspektów sfery zarządzania, które są wówczas traktowane jako przybliżenie czarnej skrzyn-
151 Tamże, s. 32-34.

152 P. Płoszajski, Między refleksją a działaniem (…), op. cit.,, s. 30-33.
62
ki (…). Nie rozwiązuje on wszystkich problemów epistemologicznych nauk o zarządzaniu, ale
umożliwia budowę spójnego układu paradygmatycznego, przynajmniej dla części społeczności
naukowej, związanej z szeroko pojętą informatyzacją procesów zarządzania i podejmowania de-
cyzji”153. Dla wyznaczenia linii demarkacyjnej oddzielającej zagadnienia należące do wydzielo-
nego obszaru (obejmującego problemy dla których istnieje reprezentacja numeryczna), T. Go-
spodarek zaproponował metodologię taksonomii, którą nazwał „paradygmatem reprezentatyw-
nym”, spełniającym kryteria dobrego paradygmatu naukowego według Kuhna-Lakatosa (tj. spój-
ność logiczna, prostota pojęciowa, kreatywność, transformowalność)154. O ile sprowadzenie hu-
manistycznych aspektów zarządzania do nienaukowej „czarnej skrzynki” jest z perspektywy au-
tora niniejszej pracy kontrowersyjne i wydaje się, że może doprowadzić do pomijania w bada-
niach naukowych niezwykle istotnego elementu złożoności organizacyjnej, to samo „redukcjoni-

styczne” podejście do poszukiwania paradygmatu jest z pewnością interesującym głosem w dys-
kusji o paradygmatycznym statusie nauk o zarządzaniu.
Innym przykładem podejścia do zawężania pola badawczego w poszukiwaniu paradyg-
matów są rozważania S. Sudoła, jednakże w przeciwieństwie do T. Gospodarka, nie dokonuje on
rozgraniczenia problemów, które mogą być objęte paradygmatami, lecz skupia się na ograniczo-
nym zasięgu twierdzeń, które mogą aspirować do bycia nimi. Stwierdza, że pomimo faktu, iż do-
tychczas badacze zajmujący się naukami o organizacji i zarządzaniu nie wyartykułowali wyraź-
nie podstawowych twierdzeń, które mają charakter paradygmatów, w literaturze można odnaleźć
pewne sformułowania które mogłyby zostać za nie uznane. Wymienia przy tym znaczną ilość
tego typu stwierdzeń (które J. Bogdanienko nazywa „miniparadygmatami”, akcentując fakt, iż
mogą one dotyczyć zarówno dużych obszarów nauki, jak i ich części, a także odnosić się do po-
jedynczych twierdzeń, a nie rozbudowanych teorii155), a wśród nich także te, które dotyczącą
szeroko rozumianych społeczno-kulturowych aspektów funkcjonowania organizacji, np.:156
- Przywódcze uzdolnienia i umiejętności, jakimi dysponują menedżerowie, a zwłaszcza ści-
słe kierownictwo, w poważnym stopniu wpływają na powodzenie, lub niepowodzenie or-
ganizacji.
153 T. Gospodarek, Paradygmat reprezentatywny w naukach o zarządzaniu, [w:] R.Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne.
Podstawowe problemy, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2008, s. 43-44.
154 Tamże, s. 45-48.
155 J. Bogdanienko, Zarządzanie jako pole badawcze, op. cit., s. 26.
156 S. Sudoł, Nauki o zarządzaniu, op. cit., s. 89-91.
63
- Czynnikiem mającym wpływ na efektywność działania organizacji jest jej kultura, a w
dobie powszechnej globalizacji nieodzowne jest przestrzeganie zasad zarządzania mię-
dzykulturowego.
- Duże różnice kulturowe między krajami utrudniają przepływ metod zarządzania.
Jednocześnie S. Sudoł stwierdza, że stopień ścisłości (pewności) tego typu twierdzeń na-
uk o zarządzaniu, czy też szerzej, nauk społecznych, jest niższy od tego, który występuje w nau-
kach przyrodniczych. Jako główną przyczynę tego stanu rzeczy wskazuje fakt, iż sytuacje w za-
kresie zarządzania zależą w największym stopniu od subiektywnych decyzji uczestników organi-
zacji. Subiektywizm ten przekłada się na indeterminizm zachodzących w niej zjawisk, trudno za-
tem mówić o stworzeniu na gruncie zarządzania pewnych obiektywnych praw, na podobieństwo
tych, które występują w przyrodzie. Ponadto, występują tu także trudności dotyczące pomiaru –
w badaniach konieczne jest uwzględnienie szeregu czynników o charakterze jakościowym, takich
jak postawy, systemy wartości, emocje, czy też odmienność kulturowa społeczeństw, co również
utrudnia konstruowanie teorii o charakterze uniwersalnym, a zarazem ogranicza powtarzalność
dokonywanych eksperymentów 157 . Innymi słowy, opierając się na powyższych rozważaniach
można zaryzykować stwierdzenie, że nauki o zarządzaniu z samej definicji, poprzez umieszcze-
nie w ich centrum zainteresowania człowieka-uczestnika organizacji, są niejako skazane na ist-
nienie wielu konkurujących ze sobą „miniparadygmatów” i nie są w stanie sformułować praw
obiektywnych, na podobieństwo nauk przyrodniczych, z których perspektywy znajdują się zatem
w niekończącym się stadium przedparadygmatycznym.
Warto zauważyć, że ta złożoność epistemologiczna nauk o zarządzaniu (niezależnie od

tego, czy stan ten nazwany będzie wieloparadygmatycznością, czy przedparadygmatycznością)
nie dotyczy jedynie sytuacji, w której występuje faktyczne współistnienie szeregu teorii aspirują-
cych do bycia paradygmatami, lecz także związana jest z faktem, iż teorie te charakteryzują się
relatywnie niską trwałością w czasie. Wynika to z tego, iż „obiekty badań zarządzania (…) zmie-
niają się z upływem czasu pod wpływem zmiany warunków. Stąd twierdzenia dotyczące zarzą-
dzania są mniej trwałe, szybciej się starzeją i dezaktualizują, tym samym zasięg stosowalności
rekomendowanych przez nauki o zarządzaniu rozwiązań określonych problemów jest ograniczo-
157 Tamże, s. 80-81.
64
ny w czasie”158. Dynamikę zachodzących zmian zwiększa w dodatku interdyscyplinarny charak-
ter problemów rozpatrywanych przez nauki o zarządzaniu – zmiany wpływających na nie warun-
ków mogą zachodzić w wielu obszarach, m.in. w systemach ekonomicznym, technologicznym,
międzynarodowym, czy też społeczno-kulturowym. Ponadto, w większości przypadków, systemy
te ulegają nieporównywalnie szybszym zmianom, niż te zachodzące w świecie przyrody.
W tak zarysowanej przestrzeni badawczej, a więc w obliczu występowania wielu „para-
dygmatów” (teorii) o ograniczonym zasięgu i w dodatku cechujących się dużą niestabilnością,
nie dziwią próby poszukiwania pewnych „metaparadygmatów”, mających stanowić wspólną plat-
formę analizy zjawisk zachodzących w organizacjach. Potrzeba ta jest tym większa, że nauki o
zarządzaniu, czerpiąc z dorobku innych nauk, potrzebują pewnego specyficznego instrumenta-
rium, aby móc się poruszać pomiędzy dyscyplinami i generować wiedzę o charakterze integra-
cyjnym159. Tego typu „metaparadygmaty” miałyby stanowić pewną holistyczną koncepcję o sze-
rokim zastosowaniu, sprzyjającą integracji i cechującą się wysokim poziomem elastyczności.
Jednym z podejść tego typu, które zyskało znaczną popularność w ostatnich latach jest
sustainability. Tłumaczone najczęściej jako „trwałość” lub „zrównoważenie”, jest pojęciem o
niezwykle szerokim zakresie znaczeniowym, jednakże najbardziej rozpowszechniona jego inter-
pretacja związana jest ze zrównoważonym rozwojem w kontekście ekologicznym. Rozważania
prowadzone z tego punktu widzenia w krótkim czasie objęły również kwestie związane z zarzą-
dzaniem organizacjami, co nie dziwi, biorąc pod uwagę ich znaczenie i siłę oddziaływania we
współczesnym świecie. Szybko zaobserwowano jednak rozdźwięk pomiędzy istniejącą teorią za-
rządzania a wymaganiami zrównoważonego rozwoju. Jak piszą Gladwin, Kennelly i Krause,
„współczesna teoria zarządzania jest ograniczona poprzez ułomną epistemologię, która oddziela
ludzkość od natury i prawdę od moralności. Reintegracja jest niezbędna, jeśli nauka o organizacji
ma wspierać ekologicznie i społecznie zrównoważony rozwój”160. Dokonać się to ma poprzez
dwie fundamentalne zmiany w świecie teorii zarządzania: od obfitości do ograniczeń i od wydaj-
ności do równości. Pierwsza z nich oznacza zaprzestanie utożsamiania rozwoju z efektem skali –
przy ograniczonych zasobach, zarówno środowiskowych, jak i społecznych, teoria organizacji
158 S. Sudoł, Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje, Dom Organizatora, Toruń, 2007.
159 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Wydanie
czwarte, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2001, s. 46.
160 T.N. Gladwin, J.J. Kennelly, T. Krause, Shifting Paradigms for Sustainable Development: Implications for Management The-
ory and Research, “Academy of Management Review”, Vol. 20, No. 4, 1995, s. 874.
65
musi być konstruowana przy założeniu, że „świat jest już raczej pełny”, czyli, że rozwój oparty
na efekcie skali napotka na ograniczenie skończoności. Druga zmiana oznacza natomiast, że me-
chanizmy redystrybucji dóbr nie mogą opierać się na zasadach rynkowych, a teorie zarządzania
nie mogą wspierać ani redystrybucji zachodzącej w kierunku od ubogich do bogatych, ani tej,
która zachodzi od przyszłości do teraźniejszości. Konkludując, autorzy stwierdzają, iż „sustaina-
bility może reprezentować rodzącą się „hipernormę”161, w ramach której pewna liczba systemów
etycznych ulegnie konwergencji, by ograniczyć moralną „wolną przestrzeń” przedsiębiorstw”162.
O ile etyka, ekologia i zrównoważony rozwój są ideami, z którymi głównie utożsamia się
sustainability, istnieją opracowania, które starają się niejako uczynić je bliższym codziennemu
funkcjonowaniu organizacji. Jedno z nich, autorstwa W.M. Grudzewskiego i zespołu, w następu-
jący sposób uzasadnia podjęcie tej tematyki. „Podążamy w kierunku nowej interpretacji przed-
siębiorstwa przyszłości – sustainable enterprise, które kojarzone jest głównie z ideą zrównowa-
żonego rozwoju, tymczasem może mieć zupełnie nową, dopełniającą racjonalność. (…) Susta-
inability to przecież również pomysł na biznes trwały, odnawialny, zdolny przetrwać różne oko-
liczności, biznes, którego procesy zapewniają mu witalność w nieprzewidywalnym i turbulent-
nym otoczeniu”163. W oparciu o tak sformułowany cel, autorzy stworzyli syntetyczny model,
według którego sustainable enterprise zawsze powinno cechować się ciągłą czujnością i gotowo-
ścią do wprowadzenia natychmiastowych zmian. Ponadto, w zależności od cech otoczenia w ja-
kim funkcjonuje, powinno opierać swoje działania o pewne elementy fakultatywne – takie jak
specyficzne cechy narodowościowe, uwarunkowania lokalizacji i branży, wiedzę i kompetencję
pracowników, czy też stabilność systemu społecznego, gospodarczego i politycznego164.
W literaturze można znaleźć szereg podejść o zbliżonych źródłach, opartych na ekologii,
systemowym podejściu do świata, jakościowych aspektach zjawisk i odrzuceniu wartości mate-
rialnych. Bywają one określane mianem „paradygmatu duchowości w biznesie”, jednakże, jak
dotychczas, „próby zbudowania jednolitej teorii nie przynosiły powodzenia”165.
161 Por: T. Donaldson, T.W. Dunfee, Toward a Unified Conception of Business Ethics: Integrative Social Contracts Theory,
“Academy of Management Review”, Vol. 19, No. 2, 1994, s. 264-271.
162 T.N. Gladwin i in., Shifting Paradigms (…), op. cit., s. 896-897.
163 W.M. Grudzewski i in., Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji za-
rządzania, Poltext, Warszawa 2010, s. 9.
164 Tamże, s. 322-324.
165 M. Izak, Duchowość w organizacji, [w:] M. Kostera (red.) Nowe kierunki w zarządzaniu. Podręcznik akademicki, Wydawnic-
twa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 231.
66
Warto podkreślić, że poszukiwanie pewnych holistycznych podejść rozszerzających za-
kres nauk o zarządzaniu nie tylko o elementy o charakterze ekonomicznym, ale też społecznym,
kulturowym, ekologicznym, czy też etycznym wpisuje się w tendencję widoczną w świecie nauki
od co najmniej kilku dziesięcioleci – tj. kwestionowania możliwości paradygmatu euklidesowo-
kartezjańskiego, opartego na myśleniu redukcyjnym, skłonności do dualizmu (np. prawda-fałsz,
logiczne-nielogiczne) i opisującego rzeczywistość z pozycji podejścia mechanistyczno-
deterministycznego166. Paradygmat ten dominuje we współczesnej nauce od czasów Oświecenia
i, jak pisze W. Kowalczewski, „utrwalił się on w naszej kulturze tak mocno, że redukcjonizm
utożsamia się często z metodą naukową”167. Ma on swoje źródła w naukach przyrodniczych, jed-
nak inne dyscypliny przyjęły jego założenia i na nich oparły swoje teorie. Jednakże, szczególnie
w naukach społecznych, redukcjonistyczne ujmowanie problemów doprowadziło w wielu przy-

padkach do jedynie fragmentarycznego opisu rzeczywistości, a w konsekwencji do zakwestiono-
wania praktycznych walorów nauki.
Sytuacja ta dotyczy także zarządzania. „Należy zgodzić się ze stwierdzeniem, że nauka o
zarządzaniu ma kłopoty z realizacją obietnicy, polegającej na dostarczeniu praktyce sprawdzo-
nych metod, wzorów, sposobów działania. ››Praktyczność‹‹ tej nauki stoi więc pod znakiem za-
pytania. (…) Nauka o zarządzaniu nie jest jednak osamotniona w swoim położeniu. W podobnej
sytuacji znajduje się np. ekonomia, z którą nauka o zarządzaniu jest mocno spokrewniona”168.
Wynika to z faktu, że pionierzy tak organizacji i zarządzania, jak i ekonomii, wzorowali się na
naukach przyrodniczych i oparli swoje rozważania na paradygmacie mechanistyczno-
deterministycznym, niekiedy wyraźnie nawiązując do przyczynowo-skutkowych praw przyrodni-
czych (np. mechanizm rynkowy A. Smitha). Jednak, jak pisze K. Zimniewicz, „w zarządzaniu
praw się nie odkrywa. Zupełnie inna jest natura zarządzania w porównaniu do nauk przyrodni-
czych. Zmienność warunków, wzrost ryzyka i niepewności, szybkość przemian, to tylko niektóre
czynniki, które uniemożliwiają formułowanie uniwersalnych i ścisłych praw. Do tego dochodzą
kłopoty z przewidywaniem przyszłości, oceną prawdopodobieństwa, a także oceną zachowania
ludzi”169. Odpowiedzią na te wyzwania jest stosowanie przez zarządzających organizacjami my-
166 W. Stankiewicz, Historia myśli ekonomicznej, PWE, Warszawa 2007, s. 17.

167 W. Kowalczewski, Wybrane aspekty metodologii nauk o zarządzaniu, [w:] W. Kowalczewski (red.), Współczesne paradyg-
maty nauk o zarządzaniu, Difin, Warszawa 2008, s. 25.
168 K. Zimniewicz, Teoria i praktyka zarządzania. Analiza krytyczna, PWE, Warszawa 2014, s. 129.
169 K. Zimniewicz, Wszystko zależy od wszystkiego, [w:] Przełomy w zarządzaniu (…), op.cit, op. cit., s. 53.
67
ślenia sieciowego, opartego na holistycznym założeniu, iż „wszystko zależy od wszystkiego”, a
tym samym odejście od prostej logiki przyczynowo-skutkowej, która nie tylko zanadto upraszcza
złożoną rzeczywistość, lecz również może prowadzić do całkowicie fałszywych decyzji170.
Rekomendacja ta znajduje swoje odzwierciedlenie we wzroście znaczenia paradygmatu
opartego na tradycji babilońskiej, który polega na wyjaśnianiu świata bez emocji, w zgodzie z
przyrodą i rozumem, w oparciu o normy moralne. Zamiast atomizmu (redukcjonizmu) widoczne-
go w tradycji euklidesowo-kartezjańskiej, stosuje się w nim podejście holistyczne dla lepszego
zrozumienia całości analizowanych zagadnień171. Dlatego też paradygmat ten nazywany jest cza-
sami paradygmatem holistycznym lub holistyczno-ekologicznym172. Znacząco zyskuje on na po-
pularności od połowy XX wieku, kiedy to w wyniku nowych odkryć w fizyce uwidoczniły się
ograniczenia światopoglądu mechanistycznego, a jednocześnie okazało się, że teorie holistyczne i

ekologiczne są również naukowo uzasadnione 173 . Tendencja ta w oczywisty sposób dotyczy
również nauk o zarządzaniu i przejawia się m.in. w coraz mocniejszym akcentowaniu ich inter-
dyscyplinarnego charakteru, a także w formułowaniu wspomnianych podejść „metaparadygma-
tycznych”.
Przedstawiona debata nad paradygmatycznym statusem nauk o zarządzaniu pozwala na

zarysowanie pewnych możliwych kierunków ich rozwoju w przyszłości. Na podstawie przyto-
czonych podejść można zakładać, że pozostaną one z dużą dozą prawdopodobieństwa w stanie
„permanentnie przedparadygmatycznym” w ścisłym rozumieniu definicji paradygmatu Kuhna,
czy też „permanentnie wieloparadygmatycznym”, jeżeli założyć, że będą miały one raczej cha-
rakter lokalnych „miniparadygmatów”. Ponadto, wydaje się, że w zarządzaniu tracić będzie na
znaczeniu podejście redukcjonistyczne, a jeśli już obecne, będzie ono stosowane w ramach ściśle
określonych problemów, które mogą być w ten sposób rozwiązywane (patrz np. paradygmat re-
prezentatywny). W dalszym ciągu na znaczeniu zyskiwać będzie natomiast podejście holistyczne,
co jednocześnie wzmocni zapotrzebowanie na wypracowanie instrumentarium do tworzenia wie-
dzy o charakterze integracyjnym.
170 Tamże, s. 55-56.

171 W. Stankiewicz, Historia (…), op. cit.
172 W. Kowalczewski, Wybrane aspekty (…), op. cit., s. 25-26.
173 Tamże.
68
Do podobnych wniosków dochodzi Ł. Sułkowski. „Wydaje się, że tworzenie teorii w za-
rządzaniu powinno opierać się na założeniach wykorzystujących aparat pojęciowy zaczerpnięty z
różnych paradygmatów. (…) Tworzenie teorii w naukach o zarządzaniu – podobnie jak w innych
naukach społecznych – jest zadaniem twórczym i wymagającym wiedzy oraz refleksji. Kreatyw-
ność i innowacyjność nie poddaje się prostej algorytmizacji. Rozwiązaniem wydaje się być przy-
jęcie stanowiska nieortodoksyjnego, łączącego indukcję z dedukcją i dopuszczającego pluralizm
epistemologiczny”174. Jego zdaniem zarządzanie, pozostając na przedparadygmatycznym etapie
rozwoju, będzie się charakteryzowało w najbliższej przyszłości kilkoma podstawowymi cecha-
mi175:
- Nie będzie formułowało ogólnych praw i teorii; wszystkie uogólnienia będą miały „lokal-
ny zasięg”; ważną rolę będą spełniały analizy jednostkowych przypadków.

- Będzie rozwijać metodologię badań opartą na metodach nauk społecznych, odległą od
eksperymentalnych metod przyrodoznawstwa.
- Będzie w istotny sposób ingerowało w przedmiot badań; pod wpływem zarządzania
zmianie będą ulegały organizacje; będzie miało doniosłą rolę praktyczną.
- Stanowić będzie rodzaj samorefleksji społeczeństwa.
Wydaje się więc, że w przyszłości nauka o zarządzaniu będzie w jeszcze większym stop-
niu miała interdyscyplinarny i holistyczny charakter, tak by, na ile to możliwe przy zarysowa-
nych ograniczeniach, dostarczać praktycznych wskazówek dla organizacji zmagających się z rze-
czywistością zdominowaną przez „uogólnioną niepewność”176. Jednocześnie, wszystko wskazuje
na to, że do sprostania tym wyzwaniom niezbędne będzie poświęcenie znacznej uwagi szeroko
rozumianym zagadnieniom społeczno-kulturowym, takim jak wartości, zachowania jednostek i
grup społecznych, kwestiom związanym z wielokulturowością, ale też etyką i ekologią. Wydaje
się zatem, że przeprowadzone rozważania dodatkowo uzasadniają podjęcie tej tematyki w niniej-
szej rozprawie, wcześniej jednak, dla lepszego zrozumienia pola badawczego, zasadne wydaje się
być również dokonanie analizy konsekwencji wieloparadygmatyczności nauk o zarządzaniu dla
zarządzania strategicznego.
174 Ł. Sułkowski, Epistemologia i metodologia (…), op. cit., s. 102-103.

175 Tamże, s. 52.
176 Por. A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2004.
69
1.2.3. Paradygmaty w naukach o zarządzaniu a zarządzanie strategiczne
Przedstawiona debata nad paradygmatycznym statusem nauk o zarządzaniu w naturalny

sposób dotyczy także zarządzania strategicznego. Niemożliwym bowiem wydaje się sprowadze-
nie mnogości koncepcji i szkół strategii do jednego, dominującego paradygmatu – w dodatku nic
nie wskazuje na to, że w przyszłości sytuacja ta może być prawdopodobna. Wydaje się wręcz, że
stan wieloparadygmatyczności w jeszcze większym stopniu dotyczy zarządzania strategicznego
niż zarządzania ogółem, co wynika z pewnych specyficznych cech tej subdyscypliny:
- Zarządzanie strategiczne napotyka na poważne trudności z wypracowaniem konsensusu
wśród badaczy podejmujących tą tematykę, dotyczącego znaczenia nawet najbardziej
podstawowych dla niej pojęć. Istniejące próby syntezy istniejącego dorobku różnych nur-
tów177, choć niewątpliwie wartościowe, dalekie są od przyczynienia się do stanu consen-
sus omnium pośród badaczy zajmujących się tą tematyką.
- Zarządzanie strategiczne w większym stopniu ulega wpływom mód, czy trendów popula-
ryzowanych przez przemysł konsultingowy i wydawniczy, co dodatkowo zwiększa podaż
konkurujących ze sobą koncepcji. Jak wspomniano, niektórzy badacze widzą wręcz w
tendencji tej zagrożenie dla naukowego charakteru zarządzania.
- Jak wyraźnie ukazano przy opisie historycznego tła zarządzania strategicznego, w trakcie
swojej ewolucji zdecydowanie przesunęło ono swój „punkt ciężkości” w stronę zagadnień
o charakterze społeczno-kulturowym, kosztem mechanistycznych modeli efektywności i
planowania finansowego. Ten „nowy” obszar zarządzania strategicznego jest obarczony
znacznie większą dawką subiektywizmu i niepewności, niż koncepcje planistyczne i wy-
daje się, że jeśli tendencja ta będzie się utrzymywać w przyszłości (co wydaje się bardzo
prawdopodobne), oddali zarządzanie strategiczne od wizji wypracowania paradygmatu.
- Rozszerzenie pola zainteresowań zarządzania strategicznego na czynniki o charakterze
społeczno-kulturowym, spowodowało jednocześnie większy nacisk na interdyscyplinarny
i holistyczny charakter tej subdyscypliny. Stan ten zwiększa poziom złożoności metodo-
logicznej w zarządzaniu strategicznym, a jednocześnie zaciera granice między zarządza-
niem a innymi naukami społecznymi.
177 Por. np. B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, op. cit.; Strategic management – a multi-perspective approach, red. M. Jen-
kins i V. Ambrosini, op. cit.
70
- Zarządzanie strategiczne podejmuje tematykę związaną z kwestiami najbardziej kluczo-
wymi dla przetrwania i rozwoju organizacji, które we współczesnej gospodarce muszą
cechować się innowacyjnością i kreatywnością. Można zastanawiać się, czy „ujednolico-
ne” poprzez wypracowanie wspólnego paradygmatu zarządzanie strategiczne lepiej od-
powie na te wyzwania.
Zbliżony katalog problemów poznawczych zarządzania strategicznego, które oddalają je
od wizji wypracowania paradygmatu stworzył także Ł. Sułkowski, który swój wywód skonklu-
dował w następujący sposób: „Reasumując można założyć, że skoro zarządzanie znajduje się w
stadium przedparadygmatycznym, to zarządzanie strategiczne nie dorosło jeszcze do roli para-
dygmatu. Jednak wyraźnie zarysowały się pewne cechy wspólne, szczególnie dla problematyki i
metod zarządzania strategicznego, które być może w przyszłości staną się podstawą rozwoju pa-
radygmatu zarządzania strategicznego.”178 Trudno nie zgodzić się zarówno z pesymistyczną, lecz
trafną diagnozą, jak i z wyrażoną nadzieją.
Jednocześnie, warto zauważyć, że Ł. Sułkowski odwołuje się do kuhnowskiej definicji
paradygmatu, rozumianego jako consensus omnium szerokiej społeczności badaczy. W istocie,
stan ten w zarządzaniu strategicznym nie ma miejsca, jednak warto podkreślić, że w oparciu o
pewne cechy wspólne, podejmowane są pewne próby klasyfikacji występujących w jego ramach
zjawisk, nurtów, czy teorii, które mogłyby pretendować do miana paradygmatów.
Próby te mają dość zróżnicowany charakter, jednak wskazać można na przynajmniej kilka
grup podejść:
1. Analiza paradygmatycznego statusu zarządzania strategicznego z perspektywy paradyg-
matów nauk społecznych.
2. Opis paradygmatów strategii poprzez syntezę aktualnych i przyszłych trendów (w ujęciu
holistycznym – tj. występujących także w naukach takich jak ekonomia, socjologia, psy-
chologia, czy też informatyka) oddziałujących na organizacje.
3. Identyfikacja paradygmatów zarządzania strategicznego poprzez retrospektywną analizę
najważniejszych trendów w jego rozwoju. Podejścia te jedynie częściowo uwzględniają
kontekst wynikający z wkładu innych nauk, najczęściej opierając się na analizie dokony-
wanej z perspektywy nauk o zarządzaniu.
178 Ł. Sułkowski, Zarządzanie strategiczne w pogoni za paradygmatem, [w:] R. Krupski (red.) Krytyczna analiza szkół i kierun-
ków zarządzania strategicznego. Nowe koncepcje zarządzania, WWSZiP, Wałbrzych 2004, s. 113.
71
4. Utożsamianie „paradygmatów zarządzania strategicznego” ze szkołami strategii – a więc
traktowanie każdej z nich jako paradygmat sam w sobie. Wydaje się, że takie podejście
pozwala na dosyć precyzyjną analizę, jednocześnie należy zakładać, że tak rozumiane pa-
radygmaty mają raczej charakter „miniparadygmatów”, a więc opisują jedynie pewne re-
latywnie wąskie nurty funkcjonujące w ramach tej subdyscypliny.
Jak łatwo zauważyć, zaproponowany układ analizy cechuje się rosnącym stopniem szcze-
gółowości – począwszy od podejść holistycznych, wychodzących poza ramy nauk o zarządzaniu
na jednym końcu spektrum, do analizy konkretnych szkół strategii na drugim. Wspólne przed-
stawienie wszystkich wymienionych podejść pozwoli na zarysowanie zagadnienia z kilku per-
spektyw, niemniej jednak największa uwaga zostanie poświęcona pierwszej z wymienionych

grup. Wynika to zarówno z doniosłego charakteru stworzonego w jej ramach dorobku, który stał
się niejako punktem odniesienia w debacie o paradygmatach w naukach społecznych (podejście
Burrella i Morgana), jak i z faktu, że w dalszej części rozprawy wielokrotnie pojawiać się będą
nawiązania do omówionej w tej grupie klasyfikacji paradygmatów.
Najszerzej rozpowszechnione podejścia dokonujące analizy paradygmatycznego statu-

su zarządzania strategicznego z perspektywy paradygmatów nauk społecznych, odwołują się
w mniejszym lub większym stopniu do układu paradygmatów zaproponowanego przez G. Burrel-
la i G. Morgana. Podejście to, choć opublikowane w 1979 roku, do dzisiaj cieszy się dużą popu-
larnością i nadal wykorzystywane jest do analizy zjawisk zachodzących w naukach o zarządzaniu,
w tym w zarządzaniu strategicznym179. Z tego względu zasługuje ono na szersze omówienie.
Model zaproponowany przez Burrella i Morgana opiera się na podstawowej tezie, iż
„wszystkie teorie organizacji są oparte na założeniach co do filozofii nauki i orientacji społecz-
nej”180. Pierwsze z nich związane są z faktem, że wszyscy badacze dokonują pewnych założeń
odnośnie natury rzeczywistości i sposobów, w jaki może, i powinna, być ona badana. Założenia
te dotyczą czterech niżej wymienionych wymiarów:181
179 Por. np. L. Heracleous, Strategy and Organization (…), op. cit., s. 23 i następne; J. Hassard, Multiple Paradigms and Organi-
zational Analysis: A Case Study, “Organization Studies”, 12/2, 1991, s. 275-299.
180 G. Burrell, G. Morgan, Sociological Paradigms (…), op. cit., s. 1.
181 Tamże, s. 1-7.
72
- Ontologii – czy rzeczywistość jest wynikiem indywidualnego poznania (nominalizm), czy
ma uniwersalny i obiektywny charakter (realizm),
- Epistemologii – czy wiedza jest czymś, co można z łatwością przekazywać dalej (pozy-
tywizm), czy może być zdobywana jedynie przez osobiste doświadczenie (anty-
pozytywizm),
- Ludzkiej natury – czy działania jednostek są wynikiem zdarzeń zachodzących w ich oto-
czeniu (determinizm), czy wyposażony w wolną wolę człowiek jest „kreatorem” swojego
otoczenia (woluntaryzm),
- Metodologii – czy wiedzę o rzeczywistości można zdobyć jedynie poprzez „zanurzenie
się” i aktywne uczestnictwo w niej (idiografizm), czy poprzez przeprowadzenie rygory-
stycznego procesu badawczego, mającego zapewnić jak największy stopień obiektywi-

zmu (nomotetyzm).
Przedstawione wewnątrz każdego z tych czterech wymiarów wybory wyznaczają dwa,
całkowicie odmienne założenia co do ideału nauki – obiektywizm i subiektywizm, co zostało
przedstawione na rysunku 1.3.
Rys. 1.3. Obiektywizm i subiektywizm jako założenia co do ideału nauki.
Subiektywne podejście Obiektywne podejście

do nauk społecznych do nauk społecznych
Nominalizm Ontologia Realizm
Anty-pozytywizm Epistemologia Pozytywizm
Woluntaryzm Ludzka natura Determinizm
Idiografizm Metodologia Nomotetyzm
Źródło: G. Burrell, G. Morgan, Sociological Paradigms (…), op. cit., s. 3.
Zdaniem Burrella i Morgana, poza wyborami co do ideału nauki, badacze zajmujący się
analizowaniem zjawisk społecznych dokonują także założeń co do charakteru tychże zjawisk.
Dokonując przeglądu toczącej się od połowy XX w. debaty w środowisku socjologicznym, wy-
odrębnili oni podejścia, które skupiają się na badaniu społecznego porządku i równowagi oraz na
73
te, które analizują raczej zmianę, konflikt i przymus w strukturach społecznych. Jednocześnie,
odchodząc od używanej przez socjologów do zobrazowania tej linii podziału dychotomii porzą-
dek-konflikt (order-conflict debate), zaproponowali podział, który wyodrębnia dwa podejścia do
orientacji społecznej:
- Socjologię regulacji – odnoszącą się do badań, które skupiają się na kwestiach jedności i
spójności grup społecznych; które wyjaśniają dlaczego społeczeństwo utrzymują się jako
grupa, a nie zamienia się w „wojnę wszystkich ze wszystkimi”,
- Socjologię radykalnej zmiany – szukającą wyjaśnień dla zjawisk, które zdaniem jej
przedstawicieli cechują współczesne społeczeństwa, takich jak głęboko zakorzenione
konflikty strukturalne, czy też występujące w nich mechanizmy dominacji i opresji. Jest
to socjologia, która skupia się na „wyzwoleniu człowieka ze struktur, które ograniczają

jego potencjał rozwojowy”.182
Wracając do podstawowej tezy przedstawionej przez Burrella i Morgana na wstępie ich
pracy – skoro wszystkie teorie oparte są na założeniach dotyczących ideału nauki i charakteru
zjawisk społecznych, przytoczone dychotomie wyznaczają macierz, której pola stanowią cztery
paradygmaty nauk społecznych, co przedstawia rysunek 1.4.
Rys. 1.4. Paradygmaty nauk społecznych wg Burella i Morgana.
Założenia dotyczące ideału nauki

Subiektywizm Obiektywizm
Socjologia Paradygmat ra- Paradygmat rady-
Preferowana orien-
tacja społeczna
radykalnej dykalnego hu- kalnego strukturali-

zmiany manizmu zmu
Socjologia Paradygmat in- Paradygmat funk-
regulacji terpretatywny cjonalistyczny
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: G. Burrell, G. Morgan, Sociological Paradigms (…), op. cit., s. 22.
182 Tamże, s. 17.
74
W oparciu o model Burella i Morgana Ł. Sułkowski przeprowadził demarkację pomiędzy
paradygmatami zarządzania strategicznego, przy słusznym zastrzeżeniu, iż jest ona jedynie
pewnym przybliżeniem rzeczywistości, między innymi dlatego, iż model ten nie uwzględnia klu-
czowych osi podziału teorii w zarządzaniu strategicznym (np. wielość podejść tworzonych w
oparciu o założenie ograniczonej racjonalności, które trudno zaklasyfikować jako podejścia jed-
noznacznie subiektywne, lub jednoznacznie obiektywne, czego „wymaga” model)183. Tak do-
głębna analiza wykracza poza ramy niniejszej pracy, niemniej jednak wydaje się, że przy omó-
wieniu każdego z czterech paradygmatów zasadne jest krótkie zarysowanie tego, jak wpisują się
w nie koncepcje stworzone na gruncie zarządzania strategicznego. Jednocześnie przedstawione
zostaną one w kolejności, która koresponduje z historią rozwoju zarządzania strategicznego – po-
cząwszy od paradygmatu funkcjonalistycznego, w obrębie którego znajduje się większość wcze-

snych koncepcji strategii (co nie oznacza, iż nie przejawia się on we współcześnie formułowa-
nych teoriach) i skończywszy na paradygmatach radykalnego humanizmu i strukturalizmu.
Paradygmat funkcjonalistyczny jest silnie zakorzeniony w tradycji pozytywizmu socjo-
logicznego, co związane jest z traktowaniem przyrodoznawstwa jako wzoru poznawczego i prze-
kłada się na próby zastosowania modeli i metod nauk przyrodniczych do analizowania zachowań
ludzkich w celu odkrycia prawdy obiektywnej. Zakłada on, że rzeczywistość społeczna składa się
z konkretnych, empirycznie poznawalnych artefaktów i relacji pomiędzy nimi, które mogą być
identyfikowane, poznawane i mierzone, często w oparciu o modele oparte na analogiach mecha-
nistycznych i biologicznych, co przejawia się w preferowaniu metodyki opartej na badaniach ilo-
ściowych. Poszukuje on racjonalnych wytłumaczeń dla zjawisk społecznych i stawia wysokie
wymogi utylitarystyczne względem formułowanych teorii. Jest podejściem pragmatycznym, po-
szukujących takich sposobów badania społeczeństwa, które skutkować będą stworzeniem wiedzy,
która będzie mogła być zastosowana w praktyce. Zwraca uwagę na zrozumienie porządku, rów-
nowagi i stabilności w badanych strukturach, a także sposobu, w jaki może być ona zachowa-
na.184 Zdaniem funkcjonalistów organizacja może być obiektywnie poznana, oparta jest na ra-
cjonalnym rachunku ekonomicznym i zmierza do osiągnięcia i utrzymania równowagi. Człowiek
w organizacji jest bliski ideałom homo oeconomicus, który w swoim postępowaniu jest racjonal-
183 Ł. Sułkowski, Epistemologia i metodologia zarządzania, PWE, Warszawa 2012, s. 204-220.

184 G. Burrell, G. Morgan, Sociological Paradigms (…), op. cit., s. 25-27.
75
ny i kieruje się własnym interesem oraz umiejscowieniem w sieci funkcjonalnych zależności w
strukturze organizacji.185
Z paradygmatem funkcjonalistycznym związany jest dominujący nurt zarówno zarządza-
nia ogółem, jak i zarządzania strategicznego 186. Wpisują się weń „klasyczne” szkoły strategii
(planistyczna i pozycyjna, częściowo także zasobowa i ewolucyjna), akcentujące racjonalność
zarówno stratega-decydenta, jak i całego, ustrukturalizowanego i sformalizowanego procesu za-
rządzania strategicznego, która może być ograniczona jedynie przez niepełny dostęp do informa-
cji. W ujęciach tych kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji ma właściwie przeprowadzo-
na analiza strategiczna, w dominującej części opierająca się na metodach ilościowych. Tak opra-
cowana strategia, przy niewielkich modyfikacjach, jest w stanie być skuteczna w długim terminie.
W świetle omówionej we wcześniejszej części pracy ewolucji zarządzania strategicznego

i towarzyszących jej uwarunkowań, założenia te wydają się nie przystawać do współczesnej rze-
czywistości funkcjonowania organizacji. Wśród podejść tworzonych w ramach nurtu funkcjona-
listycznego niewątpliwie można odnaleźć i takie, które pchnęły zarządzanie strategiczne i myśle-
nie kierujących organizacjami na zupełnie nowe tory, jednak wydaje się, że współcześnie coraz
bardziej mają one charakter modeli, czy „intelektualnych konstrukcji”, niż koncepcji mających
zastosowanie w praktyce – co z pewnością jest nieco gorzką refleksją, biorąc pod uwagę utylita-
rystyczne aspiracje funkcjonalistów. Nieprzystosowanie to wynika głównie z idealistycznych za-
łożeń – m.in. co do racjonalności decydentów, mechanistycznej „sterowalności” organizacją, czy
też stabilności otoczenia. Jak pisze L. Heracleous, „(…) założenie obiektywnej racjonalności le-
żące u podstaw funkcjonalistycznych podejść do zarządzania strategicznego, jest błędne zarówno
teoretycznie, jak i empirycznie. Nie bierze ono pod uwagę na przykład tego, że te same bodźce
środowiskowe będą w różny sposób interpretowane przez różne dominujące w organizacji koali-
cje i, w konsekwencji, prowadzić będą do różnych wyborów strategicznych. Nawet w ramach
jednej organizacji, różni interesariusze mogą jednocześnie podzielać wspólne dla organizacji
przekonania i założenia, jak i kierować się swoimi osobistymi wartościami związanymi z tym,
jak postrzegają własną pozycję w ramach społecznej organizacji. (…) Właściwe zrozumienie i
zarządzanie kulturą organizacyjną jest kluczowe dla skutecznych programów zmian strategicz-
185 Ł. Sułkowski, Two Paradigms in Management Epistemology, “Journal of Intercultural Management”, Vol. 2, No. 1, March
2010, s. 113.
186 L. Heracleous, Strategy and Organization (…), op. cit., s. 23.
76
nych, jednakże dogłębne badania kultury w publikacjach głównego nurtu poświęconym strategii
jest nadal rzadkie.”187
Tak zarysowana krytyka paradygmatu funkcjonalistycznego najczęściej prowadzona jest
na gruncie paradygmatu interpretatywnego, który pod wieloma względami stanowi jego prze-
ciwieństwo. Podejścia interpretatywne starają się zrozumieć świat takim, jakim jest – zrozumieć
istotę rzeczywistości społecznej na poziomie subiektywnego doświadczenia jednostki, co wiąże
się z zaangażowaniem badacza w badane zjawiska, tak by móc je analizować z punktu widzenia
ich uczestnika, a nie obserwatora. W ujęciu tym rzeczywistość społeczna jest tworzona przez jej
uczestników i jeżeli założyć, że w ogóle może istnieć poza umysłem konkretnej osoby, jest jedy-
nie pewną siecią założeń i intersubiektywnych znaczeń, daleka jest zatem od obiektywnej, przy-
czynowo-skutkowej i empirycznie weryfikowalnej rzeczywistości społecznej według funkcjona-

listów. W podejściu interpretatywnym „(…) świat życia społecznego nie istnieje na zewnątrz na-
szego umysłu, czekając by jego prawa zostały odkryte, ale cały czas tworzony jest przez nas sa-
mych, a więc i przez badaczy. Uczestnicy tego świata widzą go jako oczywisty, lecz zadaniem
badacza jest ukazanie, jak został stworzony (interpretacja). Nauka jest zatem zbiorem gier języ-
kowych, opartych na pojęciach i regułach, które są skonstruowane przez używających język”188.
Nie dziwi zatem, że źródłami inspiracji dla badaczy analizujących rzeczywistość z perspektywy
interpretatywnej są przede wszystkim nauki społeczne, a prowadzone przez nich badania opierają
się na metodologii jakościowej. Na gruncie tego paradygmatu organizacja nie istnieje obiektyw-
nie, lecz jest pewną siecią znaczeń tworzoną poprzez procesy komunikacji, interakcji i nadawania
sensu otaczającej rzeczywistości (sensemaking). Fakt tworzenia organizacji w tego typu proce-
sach społecznych sprawia, że może być ona poznana jedynie w pewnym stopniu. Człowiek w
organizacji jest daleki od pełnej racjonalności swoich działań, którą ogranicza umiejscowienie go
w skomplikowanej sieci zależności społecznych189.
Strategia z perspektywy interpretatywnej w centrum uwagi stawia kwestie związane z jej
tworzeniem i rozumieniem przez grupę społeczną. Samo tworzenie strategii nie jest sekwencyjną,
uporządkowaną procedurą z wyraźnie wydzielonymi etapami, jak w ujęciu funkcjonalistycznym,
lecz raczej politycznym procesem ścierania się grup interesów, w którym kierujący organizacją
187 Tamże, s. 29.

188 M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, op. cit., s. 34.
189 Ł. Sułkowski, Two Paradigms in Management Epistemology, op. cit., s. 113.
77
musi niejednokrotnie wykazać się znaczną zręcznością. Ponadto, proces ten ma charakter ciągły,
a jego poszczególne etapy (jeśli w ogóle można je wyróżnić) – są ze sobą wzajemnie powiązane,
np. analiza i kontrola strategiczna, a następnie wdrażanie korekt może następować na każdym
etapie procesu. Strategia interpretatywna, daleka od mechanistycznej wizji funkcjonalistów nie
daje się „zaprząc” w modele matematyczne, stąd analiza strategiczna w przeważającym stopniu
opiera się na danych jakościowych, metodach heurystycznych, a także w oparciu o intuicję me-
nedżera i innych uczestników organizacji.
Strategia tworzona na gruncie paradygmatu interpretatywnego może stanowić realną al-
ternatywę dla podejść „głównego nurtu” – pomimo tego, iż zdecydowanie trudniej na jej gruncie
budować uogólnione modele i teorie, wydaje się, że jej dorobek w większym stopniu może spro-
stać wymaganiom współczesnej rzeczywistości, takim jak zmienność i nieprzewidywalność oto-

czenia, czy wzrastająca rola czynników o charakterze społeczno-kulturowym. Perspektywę no-
wego, interpretatywnego paradygmatu zarządzania strategicznego w przekonujący sposób zary-
sowuje Ł. Sułkowski, w ośmiu punktach omawiając zasadność jego rozwoju. Ze względu na te-
matykę niniejszej pracy, szczególnie warte przytoczenia wydają się dwa spośród nich190:
- Strategia jest tworem kulturowym, co oznacza, że w jej konstrukcji i wdrażaniu pośredni-
czy kultura społeczeństwa z charakterystycznym dla niej systemem wartości, kryteriami
racjonalności, normami i stereotypami. Strategia musi być również eksplikowana i komu-
nikowana społecznie.
- Strategie są społeczne (…). Decyzje strategiczne są skutkiem gry dokonującej się w orga-
nizacjach oraz strukturach społecznych, w których organizacje są zanurzone. Dla tak ro-
zumianej strategii kluczowe będzie rozumienie władzy i komunikacji. Strategia organiza-
cji stanowi zatem odzwierciedlenie współzależności pomiędzy podmiotami społecznymi i
gospodarczymi.
Istotną rolę elementów społeczno-kulturowych w przestrzeni badawczej opartej na su-
biektywizmie dostrzega również paradygmat radykalnego humanizmu. Podobnie jak para-
dygmat interpretatywny, zakłada on, że rzeczywistość społeczna nie istnieje obiektywnie, jed-
nakże jego punktem odniesienia jest społeczeństwo, które dostrzega konieczność obalenia lub
przezwyciężenia ograniczeń związanych z istniejącym układem społecznym. U podstaw tego pa-
190 Ł. Sułkowski, Epistemologia i metodologia zarządzania, op. cit., s. 214-216.
78
radygmatu leży założenie, że świadomość jednostki jest zdominowana przez interakcje z elemen-
tami ideologicznej nadbudowy, które przyczyniają się do powstania luki poznawczej pomiędzy
jednostką a jej prawdziwą świadomością.191 Z założeniem tym związane jest odmienne od do-
tychczas przedstawionych paradygmatów spojrzenie na rolę nauki. O ile funkcjonaliści opisują
ogólne zjawiska kształtujące ład społeczny, a interpretatywiści starają się odkryć, w jaki sposób
jest on tworzony w umysłach poszczególnych zbiorowości, to radykalni humaniści w zjawiskach
społecznych doszukują się sposobów dominacji ideologicznej, a wręcz indoktrynacji jednostek.
Ich zdaniem, rzeczywistość społeczna, jako subiektywny twór jednostek tworzy pewien nierealny,
niejako „skrzywiony” przez pułapki języka i ideologii świat, który następnie determinuje cało-
kształt ich egzystencji – ludzie są zatem niejako „uwięzieni” w stworzonej przez siebie rzeczywi-
stości. Zadaniem badacza jest demaskowanie „pułapek zbiorowej świadomości” 192, które przy-
czyniają się do tego stanu. Postulat ten oznacza przywrócenie jednostce jej podmiotowości, po-
czucia sprawczości oraz możliwości decydowania o swoich działaniach, tak aby mogła ona „two-
rzyć” swoje życie – w organizacji i poza nią – a nie doświadczać poczucia bycia „stworzonym”
przez nie193. Paradygmat radykalnego humanizmu w swojej istocie jest zatem oparty na odwró-
ceniu, a wręcz zanegowaniu podstawowych założeń paradygmatu funkcjonalistycznego, traktują-
cą człowieka jako jeden z elementów „systemu” organizacyjnego. Biorąc pod uwagę dominującą
rolę funkcjonalizmu w teorii organizacji, dorobek podejścia radykalnego humanizmu bywa okre-
ślany jako teoria anty-organizacji (anti-organization theory) 194 . Utożsamiany jest on przede
wszystkim z podejściami tworzonymi w ramach postmodernizmu, będącymi odpowiedzią na sła-
bości podejść modernistycznych195.
Podejście do strategii oparte na paradygmacie radykalnego humanizmu jest odzwiercie-
dleniem podstawowego postulatu postmodernizmu zakładającego relatywizm kulturowy i epi-
stemologiczny. Strategia w tym ujęciu ma charakter lokalny, ściśle uzależniony od kulturowo-
historycznego kontekstu organizacji, a ponadto, podobnie jak całokształt relacji w organizacji,

193 G. Morgan, Paradigm diversity in organizational research, [w:] J. Hassard, D. Pym (red.) The theory and philosophy of or-
ganizations. Critical issues and new perspectives, Routledge, London and New York 1990, s. 22.
194 S.R.Clegg, W. Higgins, Against the Current: Organizational Sociology and Socialism, [w:] S.R. Clegg (red.) Organization
Theory and Class Analysis. New Approaches and New Issues, Walter de Gruyter & Co., Berlin, 1989, s. 460-462.
195 H. Taboli.M. Pourkiani, S. Ahmadzadeh, Philosophical Foundations of Postmodernism in Organization and Management,
“Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol. 4, No.9, 2013, s. 1202.
79
jest uwikłana w język – związane z nią pojęcia są w różny sposób rozumiane i interpretowane
przez poszczególnych jej uczestników. Według J.-F. Leyotarda, organizacja jest „nieredukowal-
nym zbiorem gier językowych”, a zachodzące w niej procesy komunikacyjne mają charakter lo-
kalny i pozbawione są jakiegokolwiek fundamentu racjonalności196. Z kolei za Ł. Sułkowskim
można stwierdzić, że strategia w rozumieniu postmodernistycznym jest pewną „otwartą grą języ-
kową, kulturową i społeczną”197, która jest całkowicie irracjonalna i subiektywna. Jest ona pew-
nego rodzaju „zasłoną dymną”, która kamufluje procesy walki o władzę, opresyjny charakter or-
ganizacji i brak rzeczywistej możliwości planowania przyszłości.198
Postmodernistyczny nurt zarządzania strategicznego nie stworzył własnej teorii – kwe-
stionuje natomiast sens uprawiania tej dyscypliny w jej dotychczasowej formie. Wydaje się, że
pomimo faktu, iż nie oferuje on spójnej alternatywy epistemologicznej, poprzez kontestowanie

utartych założeń może być źródłem inspiracji, która przyczyni się do ich wzbogacenia. Ponadto,
co szczególnie istotne dla tematyki niniejszej pracy, zwraca on uwagę na kontekst społeczno-
kulturowy zarządzania, w tym kwestie związane z subiektywizmem poznawczym uczestników
organizacji. Jak pokazano we wcześniejszej części pracy, zagadnienia związane z ludźmi-
uczestnikami organizacji zajmują centralne miejsce we współczesnym zarządzaniu strategicznym
i wydaje się, że wciąż nabierają na znaczeniu. Jak pisze G. Morgan, „radykalny humanizm głosi
ideologię, która w swoim centrum umieszcza ludzi (…). Podczas gdy większość teorii organiza-
cji postrzega istoty ludzkie jako narzędzia albo zasoby, które mają zostać wykorzystane dla osią-
gnięcia jej celów, radykalny humanizm podkreśla, iż organizacja powinna wyrażać człowieczeń-
stwo jej uczestników i ich potencjał. W ten sposób, radykalny humanizm stwarza podstawy
prawdziwie humanistycznej wizji dla wszelkiej praktyki zorganizowanej działalności”199.
Ostatnim z paradygmatów wyróżnionych w macierzy Burrella i Morgana jest paradyg-
mat radykalnego strukturalizmu, nazywany również nurtem krytycznym (w odniesieniu do
zarządzania – CMS – Critical Management Studies200). Podobnie jak funkcjonalizm, zakłada on
istnienie obiektywnie istniejącej rzeczywistości społecznej, która jednak wymaga fundamentalnej
196 M. Power, Modernism, postmodernism and organization, [w:] The theory and philosophy of organizations (…), op. cit., s .
117, 122.
197 Ł. Sułkowski, Epistemologia i metodologia zarządzania, op. cit., s. 206.
198 Tamże, s. 206-208.
199 G. Morgan, Paradigm diversity (…), op. cit, s. 23-24.
200 Por: M. Alvesson, H. Willmott (red.) Critical Management Studies, SAGE Publications, 1992.
80
przebudowy, ze względu na jej opresyjny charakter. Założeniem podzielanym przez teoretyków z
wszystkich nurtów radykalnego strukturalizmu jest fakt istnienia we współczesnym społeczeń-
stwie fundamentalnych konfliktów, które sprzyjają radykalnym zmianom poprzez kryzysy spo-
łeczno-ekonomiczne. W odniesieniu do zarządzania, źródłem tych konfliktów jest immanentnie
opresyjny charakter organizacji, w której ma miejsce wyzysk jednych grup przez inne a mechani-
zmy władzy, opresji i dominacji są kamuflowane przez występujące w organizacji procesy, me-
tody zarządzania, a nawet przez kulturę i język w niej stosowany. Zadaniem badacza jest opisanie
tych obiektywnie istniejących mechanizmów i dążenie do zmiany opresyjnego porządku społecz-
nego.201 Założenie obiektywizmu istniejących zjawisk, zbliża badaczy z tego nurtu do funkcjona-
listów, z kolei dążenie do radykalnej zmiany rzeczywistości w celu wyzwolenia jednostki i ca-
łych grup społecznych jest wspólne z nurtem radykalnego humanizmu. Tym, co odróżnia dwa
„radykalne” paradygmaty jest zatem założenie co do obiektywizmu badanych procesów społecz-
nych. Jak celnie skonstatowała M. Kostera: „Jeśli zatem paradygmat radykalnego humanizmu
opiera się na przekonaniu, że więzimy samych siebie w iluzorycznych pułapkach naszej świado-
mości, to paradygmat radykalnego strukturalizmu zakłada, że więzienie jest realne i poszukuje
realnych sposobów wydostania się z niego”202.
Zarządzanie strategiczne jest traktowane przez przedstawicieli nurtu krytycznego jako
pewnego rodzaju narzędzie dominacji menedżerów nad pracownikami – już jedne ze wcześniej-
szych prac tego nurtu krytykowały zarządzanie strategiczne za bezkrytyczne uznanie nadrzędne-
go charakteru wartości, marzeń i interesów naczelnego kierownictwa firmy203. Strategia pełni w
tym ujęciu rolę pewnego instrumentu kontroli i opresji pracowników, która utrwala istniejące nie-
równości pomiędzy obiema grupami oraz ma na celu jak najbardziej wydajną „eksploatację”
podwładnych, która doprowadzić ma do zwiększenia zysków firmy. Ł. Sułkowski zestawia trzy
główne obszary, w jakich teoretycy nurtu CMS dostrzegają etyczne dylematy strategii:204
- Ideologia „menedżeryzmu” – która konstytuuje „fałszywą świadomość” menedżerów
oraz pracowników, a także usprawiedliwia i utrwala pozorną oczywistość istniejących

203P. Shrivastava, Is Strategic Management Ideological?, “Journal of Management”, Vol. 12, No. 3, 1986, s.369.
204 Ł. Sułkowski, Strategic Management as the Ideology of Power, “Journal of Intercultural Management”, Vol. 5, No.3, 2013, s.
9-10. Por: Ł. Sułkowski, Dominujący nurt zarządzania strategicznego z punktu widzenia nurtu krytycznego, [w:] A. Kaleta, K.
Moszkowicz (red.) Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, UE Wrocław, Wrocław 2010.
81
pomiędzy nimi podziałów w organizacji. Sprawia, że obie grupy zachowują się w sposób
odzwierciedlający istniejące nierówności i relacje władzy, nie kwestionując ich. Jest pew-
nego rodzaju kamuflażem dla prawdziwego, niesprawiedliwego porządku społecznego,
- Strategia jako narzędzie „symbolicznej przemocy” – która instrumentalnie ukierunkowuje
ludzką aktywność w organizacji, skupiając ją na pogoni za zyskiem i eliminując sferę
etyczną z obszaru zainteresowania menedżerów,
- Instrumentalizacja zachowań w organizacji – strategia i zawarte w niej cele, będące
utrwalone w systemach organizacji i jej strukturze właścicielskiej usprawiedliwiają i ra-
cjonalizują brak wrażliwości menedżerów na problemy pracowników.
Krytyczna analiza strategii dokonywana na gruncie paradygmatu radykalnego strukturali-
zmu, podobnie jak ta, artykułowana z perspektywy postmodernistycznej, wydaje się być nieco
przerysowana i mieć ograniczoną zdolność do zastosowania jej postulatów w praktyce. Nie ozna-
cza to jednak, że podnoszone przezeń kwestie mogą być pomijane. Szczególnie, że, w pewien
sposób uogólniając, dotyka ona kwestii realnie istniejącej w niektórych organizacjach – „odhu-
manizowania” zarządzania i sprowadzenia znakomitej większości jej uczestników do roli „bezre-
fleksyjnych wykonawców”. Wydaje się, że zjawiska zachodzące w otoczeniu współczesnych
przedsiębiorstw (presja innowacyjności, kluczowa rola wiedzy i kreatywności, zmiany w posta-
wach i oczekiwaniach względem miejsca pracy przedstawicieli tzw. „Generacji Y” – osób uro-
dzonych pomiędzy 1980 a 1995 rokiem205) będą wytwarzać rosnącą presję na organizacje i zmu-
szą je do kładzenia większego nacisku w swoich strategiach na elementy o charakterze społecz-
no-kulturowym, które przyczynią się do lepszego wykorzystania potencjału pracowników, z ko-
rzyścią dla obu stron. Wówczas kompleksowa wiedza na temat mechanizmów władzy w organi-
zacjach może okazać się niezwykle przydatna.
Reasumując, wydaje się, że dorobek stworzony w ramach paradygmatów alternatywnych
(względem funkcjonalizmu) jest niezwykle cennym wkładem do rozwoju nauk społecznych – w
tym do nauk o zarządzaniu. Z perspektywy zarządzania strategicznego, szczególnie istotne jest to,
że podkreślają one znaczenie uwarunkowań kulturowych organizacji, zwracają uwagę na ograni-
czenia racjonalności jej uczestników i jednoznacznie traktują ją przede wszystkim jako pewien
205 Np. silniejsze niż w poprzednich generacjach oczekiwania odnośnie atrakcyjności kultury organizacyjnej i środowiska pracy.
Por.: PwC’s NextGen: A global generational study. Evolving talent strategy to match the new workforce reality. Summary and
compendium of findings. Raport z badania, PwC 2013, źródło: http://www.pwc.com/en_US/us/people-
management/publications/assets/pwc-nextgen-summary-of-findings.pdf, dostęp 26.03. 2014.
82
układ społeczny, w którym zachodzą zjawiska kluczowe dla jej funkcjonowania. Niezależnie od
tego, na jaki element układu poszczególne podejścia kładą nacisk – mechanizmy władzy i opresji
w perspektywie krytycznej, ograniczenia racjonalności i mechanizmy poznawcze w perspektywie
interpretatywnej, czy mechanizmy poznania z punktu widzenia postmodernizmu – można powie-
dzieć, że nadały one dyskursowi nauk o zarządzaniu bardziej humanistyczny charakter, co, w
opinii autora, lepiej przygotowuje je do sprostaniu wyzwaniom współczesności.
Druga grupa podejść do analizy paradygmatycznego statusu zarządzania strategicznego

związana jest z uznaniem za paradygmaty pewnych meta-trendów które oddziałują na or-
ganizacje – są one na tyle silne, że na masową skalę determinują zarówno zachowania strate-
giczne organizacji, jak i pole badawcze zarządzania strategicznego. Przykładem takiego podej-
ścia może być analiza M. Romanowskiej, która wskazała na cztery tzw. „trwałe tendencje” w za-
rządzaniu strategicznym206:
- globalizację – o której powszechności świadczy fakt, że strategie oparte na niej są wybie-
rane coraz częściej także przez niewielkie przedsiębiorstwa (np. polskie NG2 i LPP),
- specjalizację – która na przestrzeni ostatnich lat zyskała większą popularność, niż domi-
nująca jeszcze w latach 80. XX wieku dywersyfikacja,
- wirtualizację – tendencję do koncentracji na niewielu funkcjach i procesach uznanych za
kluczowe. Przewaga konkurencyjna w coraz większym stopniu zależy od umiejętności
budowania i koordynowania sieci przedsiębiorstw i zarządzania projektami, a także od ja-
kości posiadanego kapitału intelektualnego,
- kooperancję (od angielskich słów cooperation – współpraca i competition – konkurencja;
w polskiej literaturze przedmiotu znacznie częściej tłumaczone jako „koopetycja” 207 ),
która oznacza nowy model łączenia konkurowania ze współpracą w wybranych obszarach
(np. badania i rozwój).
Wyrażając przekonanie, że wymienione tendencje są wyrazem oddziaływania tych sa-
mych globalnych szans i zagrożeń na przedsiębiorstwa działające w różnych regionach i bran-
żach, M. Romanowska stara się udowodnić tezę, iż mają one trwały charakter i nie są jedynie
206 M. Romanowska, Trwałe tendencje w zarządzaniu, „Organizacja i kierowanie”, nr 1 (127), 2007, s. 65-67.
207 Por np. W. Czakon, Kierunki badań nad strategią koopetycji, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom XIV, zeszyt 13, część I,
2013, s. 7-15; E. Stańczyk-Hugiet, Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja, „Przegląd Organizacji”, nr 5, 2011, s. 8-12.
83
krótkotrwałymi modami. Jednocześnie podkreśla, że należy obserwować słabe sygnały w otocze-
niu, które „(…) każą ostrożnie podchodzić do tendencji uznanych obecnie za trwałe i nieodwra-
calne”208.
Z podobnej perspektywy analizy paradygmatycznego statusu zarządzania strategicznego
dokonuje M. Lisiński209. Wyodrębnia on kluczowe paradygmaty tzw. „nowej gospodarki” i „no-
wych kierunków zarządzania”, które mają zasadniczy wpływ na obecny kształt i kierunki rozwo-
ju zarządzania strategicznego. Są nimi:
- paradygmat zrównoważenia ekonomii, etyki i ekologii,
- paradygmat zakładający nowe podejście do rynku (w oparciu o orientację na konsumenta,
dostrzeżenie roli kapitału intelektualnego oraz nowe technologie, w tym związane z Inter-
netem) i organizacji korporacji (z wykorzystaniem dorobku ekologii, inżynierii materia-

łowej, biotechnologii, mikroelektroniki, bioniki, informatyki itp.),
- przejście ze „starej” do „nowej” filozofii zarządzania, akcentującej m.in. orientację na
klienta, centralną rolę ludzi jako aktywów organizacji, znaczenie pracy zespołowej, part-
nerskie relacje z dostawcami i klientami oraz eksponowanie roli ekonomii, czasu i jakości,
- zdolność radzenia sobie ze zmianą, przy wzrastającej „sieciowości” organizacji; ekspo-
nowanie tworzenia nowości wykorzystującej przewagę technologiczną,
- akcentowanie kreowania wartości, jakości, reagowania na zmiany otoczenia, elastyczno-
ści i innowacji, integracji i zespołowości.
Jednocześnie M. Lisiński dokonuje pogłębionego przeglądu literatury przedmiotu w po-
szukiwaniu podejść do formułowania paradygmatów zarządzania strategicznego i ujmuje je w
ramy autorskiego zestawienia – klasyfikatora210, którego przytoczenie wykracza poza ramy ni-
niejszej pracy, jednak wydaje się być ono warte zauważenia ze względu na to, że jest jedną z
niewielu w polskiej literaturze prób całościowej analizy paradygmatycznego tła zarządzania stra-
tegicznego.
Kolejna grupa podejść do analizy paradygmatów zarządzania strategicznego, wiąże

się z retrospektywną analizą kluczowych tendencji w dorobku tworzonym w jego ramach, a
208 M. Romanowska, Trwałe tendencje (…), op. cit., s. 67.

209 M. Lisiński, Paradygmat jako instrument analizy zarządzania strategicznego, op. cit., s. 554-569.
210 Tamże, s. 565.
84
następnie sklasyfikowaniem go w pewne spójne metodologicznie podejścia – paradygmaty. Jedną
z pierwszych (tj. druga połowa lat 80. XX w.) tego rodzaju prób było podejście J.Ch. Mathé, któ-
ry wyodrębnił siedem szkół zarządzania strategicznego, wpisanych w dwa paradygmaty211:
- Paradygmat racjonalności strategicznej, który podkreśla techniczno-ekonomiczny
wymiar strategii i cechuje się podejściem normatywnym, kreując racjonalne wzorce po-
stępowania. Jest on charakterystyczny dla szkół harwardzkiej, planowania strategicznego,
pozycjonowania macierzowego oraz ilościowej.
- Paradygmat zachowań strategicznych, który eksponuje socjopolityczny wymiar strate-
gii. Paradygmat ten przejawiał się w dorobku tworzonym w ramach szkoły behawioralnej,
systemowej oraz inkrementalistów.
Kolejnym przykładem tego typu analizy jest propozycja K. van der Heijdena, który wy-
różnił trzy paradygmaty zarządzania strategicznego: racjonalistyczny, ewolucyjny i procesualny,
twierdząc jednocześnie, że wiele innych propozycji systematyki można sprowadzić właśnie do
tych trzech elementów212.
Paradygmat racjonalistyczny opiera się na założeniu, że istnieje tylko jedna „popraw-
na” odpowiedź, a zadaniem stratega jest stworzenie koncepcji rozwoju, która, w ramach ograni-
czonych zasobów, będzie możliwie najbliżej tego ideału. Proces zarządzania strategicznego jest
w tym ujęciu sekwencyjny – tworzenie strategii jest wyraźnie oddzielone od jej wdrożenia. Stra-
tegia w ujęciu racjonalistycznym zakłada również wysoki poziom przewidywalności – zarówno
w otoczeniu jak i wewnątrz organizacji, której wszyscy uczestnicy zachowują się w pełni racjo-
nalnie. W świetle opisanych w pierwszej części pracy trendów w otoczeniu przedsiębiorstw, któ-
re wymusiły ewolucję zarządzania strategicznego (np. wzrost turbulentności otoczenia i znacze-
nia czynników społeczno-kulturowych), nietrudno o konkluzję, że takie podejście nie przystawa-
ło do wymagań stawianych strategii od co najmniej lat 70. XX wieku. Jednakże, jak stwierdził
van der Heijden w swojej wydanej po raz pierwszy dwie dekady później książce, „racjonalistycz-
na szkoła strategii ma się doskonale; ściśle rzecz biorąc, zdecydowana większość prac i opinii
dotyczących strategii odzwierciedla ten właśnie punkt widzenia”213.
211 J. Ch. Mathé, Politique géneralé de l’entreprise. Analyse et management stratégique, Economica, Paris 1987, s. 6, [za:] G.
Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 20-23.
212 K. van der Heijden, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 36-50.
213 Tamże, s. 37.
85
Podstawowe założenie drugiego z wyodrębnionych paradygmatów – ewolucyjnego –
związane jest z tym, że organizacja i zjawiska zachodzące zarówno w niej samej, jak i w jej oto-
czeniu, są znacznie bardziej skomplikowane, a zachowania jej uczestników wymykają się kryte-
rium racjonalności. Tworzenie strategii jest nierozerwalnie związane z patrzeniem wstecz i iden-
tyfikowaniem tych strategii, które „wyłoniły się” w działaniu organizacji i przyniosły jej sukces –
można powiedzieć, że „ekologiczne” podstawy paradygmatu ewolucyjnego zakładają, że prze-
trwają te strategie, które będą do tego najlepiej przystosowane. Rola kierujących organizacjami w
tym ujęciu jest więc w pewnym sensie ograniczona – zakłada się, że nie są oni w stanie progno-
zować przyszłości, a strategia jest raczej „procesem swobodnego eksperymentowania i odsiewa-
nia tego, co nieudane”214. Wydaje się, że takie podejście, choć interesujące, ma ograniczone za-
stosowanie w praktyce biznesowej, w której menedżerowie poszukują raczej wskazówek jak ak-
tywnie „tworzyć” przyszłość, niż jak dokonywać refleksji w oparciu o przeszłość.
Próbą odpowiedzi na niedoskonałości podejść racjonalistycznych i ewolucjonistycznych
ma być paradygmat procesualny, umiejscowiony niejako pomiędzy dwoma dotychczas przed-
stawionymi nurtami. Jego przedstawiciele, podobnie jak ewolucjoniści, zakładają, że niemożliwe
jest stworzenie strategii w pełni racjonalnej. Z drugiej strony są jednak dalecy od założenia, że
organizacje „uwięzione” są nieuchronnych mechanizmach ewolucji, na które nie mają wpływu.
Uważają raczej, że poprzez odpowiednie procesy organizacyjnego uczenia się, zarządzania zmia-
ną i adaptacji, organizacje mogą kształtować swoje zachowania ewolucyjne. Jednocześnie zga-
dzają się z przedstawicielami podejścia ewolucyjnego, że rzeczywistość organizacyjna jest zbyt
złożona, żeby procesy te mogły wpływać na ich całość i dostarczać jedną, poprawną odpowiedź.
Uważają raczej, że dobra strategia to taka, która zapoczątkuje wejście organizacji do swego ro-
dzaju „pętli uczenia się”, w której zachodzą mechanizmy refleksji i adaptacji, dzięki którym stra-
tegia będzie ulegać ciągłemu dostosowywaniu do zmieniających się warunków otoczenia215.
Porządkowanie rozwoju zarządzania strategicznego poprzez klasyfikowanie jego dorobku
w ramach paradygmatów było charakterystyczne dla pierwszej połowy lat 90. XX wieku. Podob-
ne próby systematyki można odnaleźć m.in. w opracowaniu M. Marchesnaya, który wyodrębnił
szkoły formalistyczne, szkoły niepewności i szkoły skoncentrowane na procesach216.
214 Tamże.
215 Tamże, s. 50-51.
216 M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s. 20-22.
86
Historycznie późniejsza jest analiza dokonana przez M. Farjouna, który paradygmaty za-
rządzania strategicznego sklasyfikował w oparciu o dwa podstawowe podejścia do strategii –
mechanistyczne i organiczne.217
Podejście mechanistyczne związane jest ze strategią traktowaną głównie jako relatywnie
stabilna i przewidywalna konfiguracja pomiędzy wzajemnie na siebie oddziałującymi elementami
organizacyjnymi (takimi jak struktura organizacyjna) a elementami otoczenia. W ramach tego
podejścia Farjoun wyodrębnił trzy modele - paradygmaty:
- Struktura – Realizacja – Wyniki (SCP; Structure – Conduct – Performance), historycznie
najstarszy, który za podstawową determinantę strategii uznaje otoczenie organizacji. We-
dług tego modelu, struktura konkurencji w sektorze ma kluczowe znaczenie dla podej-
mowanych przez kierujących organizacjami wyborów strategicznych.

- Strategia – Struktura – Wyniki (SSP; Strategy – Structure – Performance), podkreślający
znaczenie komplementarności pomiędzy strategią a zmiennymi organizacyjnymi, takimi
jak struktura, dla osiągnięcia pozytywnych wyników. Oparty jest on na wizji strategii
przedstawionej przez A.D. Chandlera218 i inspirowanych nią badań przeprowadzonych w
latach 60. i 70. XX w..
- Paradygmat oparty na zasobach (RBV; Resource-based view), podkreślający znaczenie
zasobów materialnych i niematerialnych jako kluczowych determinant strategii.
Podejście organiczne podkreśla z kolei znaczenie koordynacji (pewien spójny wzorzec
działań będący wynikiem strategii) i adaptacji do warunków zewnętrznych, a także fakt, że oba te
procesy są złożone. Koordynacja tylko w pewnej części jest z góry zaplanowana, w znacznym
stopniu jest konsekwencją strategii wyłaniającej się. Z kolei relacja organizacja – otoczenie ma
charakter dwukierunkowy – z jednej strony organizacja dostosowuje się do zmian zachodzących
w jej środowisku zewnętrznym, z drugiej strony – sama je kształtuje. Podejście to wyrażone jest
w paradygmacie Organizacja – Otoczenie – Strategia – Wyniki (OESP; Organization – Environ-
ment – Strategy – Performance). Podkreśla to fakt, że strategia powinna być koncepcją dyna-
miczną, integrującą szereg elementów na styku organizacji i jej otoczenia, a proces jej tworzenia
i implementacji powinien mieć ciągły charakter.
217 M. Farjoun, Towards an Organic Perspective on Strategy, “Strategic Management Journal”, Vol. 23, Iss. 7, 2002, s. 561-594.
218 Por. A.D. Chandler, Strategy and Structure (…), op. cit.
87
Ostatnim, a zarazem najbardziej szczegółowym z wymienionych sposobów analizy
paradygmatycznego statusu zarządzania strategicznego, jest przegląd wyłaniających się na
przestrzeni jego rozwoju szkół. W literaturze przedmiotu istnieje niezwykłe bogactwo tego typu
zestawień, które różnią się między sobą stopniem szczegółowości, a także zastosowanymi kryte-
riami podziału – jednym z nich może być dominujący w danej szkole paradygmat. Jednakże,
warto zauważyć, że sposób postrzegania relacji paradygmat-szkoła w istniejących podejściach
jest zróżnicowany. Dla niektórych z autorów, paradygmat jest pojęciem szerszym, niż szkoła (np.
przytoczone wcześniej podejście J.Ch. Mathé), niektórzy z kolei używają stwierdzeń mówiących
o „paradygmacie związanym ze szkołą”219, a niekiedy można natknąć się na podejścia zrównują-
ce ze sobą oba te pojęcia (np. „paradygmat planistyczny”220).
Jeśli odwołać się do definicji paradygmatu jako matrycy dyscyplinarnej wspólnej dla
pewnej społeczności badaczy, wydaje się, że koncepcja paradygmatu może również mieć zasto-
sowanie dla relatywnie niewielkich społeczności, które tworzą przedstawiciele poszczególnych
szkół zarządzania strategicznego. Jednakże w świetle dotychczasowych rozważań – zarówno w
perspektywie samej koncepcji paradygmatu w filozofii nauki, a także paradygmatycznego statusu
nauk społecznych, zarządzania i, w szczególności, zarządzania strategicznego – analiza dokony-
wana na poziomie szkół cechuje się poziomem szczegółowości, który wykracza poza podjętą w
tej części pracy próbę syntezy głównych trendów i tendencji charakteryzujących tą subdyscyplinę,
a skupia się raczej na opisie dorobku poszczególnych szkół. Z tego też względu, analiza szkół
strategii, przeprowadzona z perspektywy znaczenia elementów społeczno-kulturowych w zarzą-
dzaniu strategicznym, zostanie dokonana w kolejnej części pracy.
***
Reasumując, wydaje się, że przytoczone w niniejszej części pracy podejścia potwierdzają

niejasny status paradygmatyczny zarządzania strategicznego. O ile w ujęciu retrospektywnym
wśród badaczy występuje duży stopień zgodności co do podstawowych założeń „klasycznego”
paradygmatu zarządzania strategicznego (niezależnie od przyjętej nazwy i metody analizy), brak
jest konsensusu odnośnie tego, czym ma być tzw. „nowy” paradygmat, pomimo tego, że ko-
219 M. Lisiński, Paradygmat jako instrument analizy zarządzania strategicznego, op. cit., s. 554-569.
220 Por. L. Heracleous, Strategy and Organization (…), op. cit., s.XV.
88
nieczność jego wypracowania jest w środowisku naukowym powszechnym postulatem. W chwili
obecnej mamy więc do czynienia z szeregiem współistniejących „miniparadygmatów” o ograni-
czonym zasięgu, co w istocie oznacza, że zarządzanie strategiczne znajduje się na etapie przedpa-
radygmatycznym w ścisłym rozumieniu definicji paradygmatu wg Kuhna.
Pomimo tej konkluzji, warto zauważyć, że znakomita większość przedstawionych w ni-
niejszej części pracy podejść odwoływała się do pewnych meta-tendencji, jakie mają miejsce we
„współczesnym”, czy też „nowym” (przy pełnej świadomości nieprecyzyjnego charakteru tych
stwierdzeń) zarządzaniu strategicznym. Ponadto, istotne jest, że pomimo tego, iż z oczywistych
względów autor niniejszej pracy analizuje je z punktu widzenia tej konkretnej subdyscypliny, są
one odzwierciedleniem zjawisk zachodzących w naukach o zarządzaniu jako całości, a nawet
szerzej – w naukach społecznych. Wśród nich, na szczególną uwagę wydają się zasługiwać:
- Odejście koncepcji strategii „głównego nurtu” od założenia pełnej racjonalności do racjo-
nalności ograniczonej dostępem do informacji i wpływem elementów społeczno-
kulturowych,
- Zakwestionowanie obiektywnego charakteru zarządzania strategicznego,
- Wzrost znaczenia zmiennych kulturowych w tworzeniu i wdrażaniu strategii,
- Dalszy wzrost niepewności i nieprzewidywalności otoczenia,
- Większy nacisk na elastyczność i zdolności adaptacyjne organizacji, w tym zdolność do
budowania relacji sieciowych.
Z punktu widzenia tematyki podejmowanej w niniejszej rozprawie, przytoczone rozważa-
nia są szczególnie istotne, jako że ukazują, iż wzrost znaczenia czynników społeczno-
kulturowych w zarządzaniu strategicznym przedstawiony w pierwszym podrozdziale pracy nie
jest jedynie przejawem krótkotrwałej mody, lecz jest trwale zakorzeniony w procesach ewolucji
nauk społecznych. Z tego względu, dokładne badanie społeczno-kulturowego wymiaru strategii
wydaje się znajdywać dalsze uzasadnienie.
1.3. Szkoły zarządzania strategicznego na tle zmian paradygmatów strategii –

ku subiektyzmowi
Przedstawione dotychczas zjawiska zachodzące w ogólnie pojętej rzeczywistości gospo-

darczej, otoczeniu przedsiębiorstw, a także na przestrzeni ewolucji nauk społecznych, miały wy-
89
mierny wpływ na proces kształtowania się zarządzania strategicznego. Jak wskazano w pierw-
szym podrozdziale pracy, proces ten (choć będący także pod pewnym wpływem szeregu zjawisk
z odleglej przeszłości – zarówno występujących w naukach o organizacji, jak i poza nimi) zacho-
dzi w relatywnie krótkiej przestrzeni czasowej, obejmującej zaledwie kilka dziesięcioleci221. Co
warte podkreślenia, ewolucja zarządzania strategicznego, choć nie doprowadziła dotąd do wypra-
cowania jednego wspólnego paradygmatu, posiada pewne cechy procesu rozwoju nauki wyróż-
nione przez T. Kuhna – ewolucyjny charakter i silny wpływ społeczno-kulturowego kontekstu
funkcjonowania poszczególnych zbiorowości badaczy doprowadziły bowiem do powstania sze-
regu szkół zarządzania strategicznego.
Ewolucyjny charakter tego procesu znajduje swoje odzwierciedlenie w fakcie jednocze-
snego współistnienia szeregu szkół, teorii i koncepcji – pomimo występowania pewnych meta-
tendencji na przestrzeni rozwoju dyscypliny (wspomniane wcześniej „miniparadygmaty”, np. re-
latywna utrata znaczenia ujęć opartych na racjonalności strategicznej, na rzecz ujęć akcentują-
cych zachowania strategiczne), szkoły historycznie starsze często współistnieją z nowszymi, nie-
rzadko kwestionującymi ich podstawowe założenia. O ile zatem można mówić o wzroście lub
utracie znaczenia poszczególnych szkół – trudno wyobrazić sobie proste zastępowanie jednych
podejść innymi. Przykładem tego może być szkoła planowania strategicznego – pomimo jej
szumnie obwieszczonego „upadku”222, w ostatnich latach pojawia się coraz więcej publikacji
mówiących raczej o jej „transformacji”, umożliwiającej dalsze wykorzystanie stworzonego w jej
ramach dorobku – na co, jak wskazują przeprowadzone badania, nadal istnieje zapotrzebowanie
ze strony kadry zarządzającej przedsiębiorstw223.
Z kolei społeczno-kulturowy mechanizm rozwoju nauki w przypadku zarządzania stra-
tegicznego przejawia się w ścisłym powiązaniu dorobku danej szkoły ze społecznością naukową
w ramach której został on stworzony (np. szkoła harwardzka), stosowaniem konkretnych narzę-
dzi analizy strategicznej (np. szkoła pozycjonowania macierzowego – BCG), a nawet z konkretną
221 Przy nieco uproszczonym założeniu, że umownym początkiem naukowego podejścia do strategii były przytoczone już prace
Chandlera i Ansoffa wydane w latach 60. XX wieku.
222 H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, op. cit.
223 Por. np. W. Ocasio, J. Joseph, Rise and Fall – or Transformation? The Evolution of Strategic Planning at the General Elec-
tric Company, 1940 – 2006, “Long Range Planning”, Vol. 41, Iss. 3, June 2008, s. 248-272; J. Vilà, J.I. Canales, Can Strate-
gic Planning Make Strategy More Relevant and Build Commitment Over Time? The Case of RACC, “Long Range Planning”,
Vol. 41, Iss. 3, June 2008, s. 273 – 290.
90
publikacją naukową (szkoła prostych reguł224). Zasadne wydaje się zatem pytanie odnośnie wła-
ściwej metodologii wyodrębniania szkół strategii – w literaturze przedmiotu można znaleźć sze-
reg podejść różniących się zarówno stopniem szczegółowości, jak i stosowanymi przezeń kryte-
riami klasyfikacji. Ich autorzy stosują także różne kryteria opisu – niektórzy koncentrują się na
opisie ewolucji strategii z perspektywy procesu jej tworzenia, inni – z perspektywy struktury stra-
tegii, a jeszcze inni – z perspektywy źródeł sukcesu przedsięwzięć strategicznych225.
Oba wskazane zjawiska sprawiły, że wszelkie próby ostatecznego usystematyzowania
dorobku zarządzania strategicznego na poziomie szkół przypominają „safari w dżungli strate-
gii”226. W literaturze można odnaleźć zarówno podejścia zakładające istnienie zaledwie kilku
szkół, jak i takie, które obejmują swą klasyfikacją kilkanaście podejść. W dodatku – wydaje się,
że istnieje jedynie kilka „niekontrowersyjnych” szkół strategii, co do których występowania i roli

istnieje konsensus wśród badaczy (najczęściej są wśród nich planistyczna, pozycyjna, zasobowa)
– pozostałe szkoły niekiedy pojawiają się jedynie w jednostkowych publikacjach. Wydaje się za-
tem, iż próby usystematyzowania tego dorobku są w pełni uzasadnione.
W niniejszej części pracy przedstawiony zostanie wybór podejść do klasyfikacji szkół za-
rządzania strategicznego występujących w literaturze przedmiotu. Następnie, dokonana zostanie
szczegółowa analiza dorobku najważniejszych spośród nich, przeprowadzona z perspektywy
umiejscowienia elementów o charakterze społeczno-kulturowym.
1.3.1. Retrospektywne klasyfikacje szkół zarządzania strategicznego
Pierwsze poważniejsze podejścia do retrospektywnej analizy szkół strategii zostały opra-

cowane w drugiej połowie lat 80. XX wieku. Ich pojawienie się w literaturze przedmiotu związa-
ne było z ówczesnym wzrostem znaczenia nurtu nazwanego później „zarządzaniem strategicz-
nym” – w odróżnieniu od poprzedzających go faz planowania długookresowego oraz planowania
strategicznego. Tworzeniu tego typu zestawień sprzyjało dążenie autorów „nowego” nurtu do
ukazania jego największych różnic w porównaniu z historycznie starszymi podejściami.
224 K.M. Eisenhardt, D.N. Sull, Strategy as simple rules, “Harvard Business Review”, Vol. 79, Iss. 1, January 2001, s. 107-116.
225 J. Niemczyk, Filozofie i szkoły strategii, [w:] R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji,
PWE, Warszawa 2009, s. 11-12.
226 H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategic Safari. A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, op. cit.
91
Jedną z pierwszych takich prób była przytoczona już klasyfikacja siedmiu szkół strategii
dokonana przez J. Ch. Mathé, który wpisał je w dwa paradygmaty – racjonalności strategicznej i
zachowań strategicznych, co dobrze odzwierciedlało ówczesną transformację, wiążącą się ze
wzrastającym znaczeniem elementów społeczno-kulturowych w zarządzaniu strategicznym. Pa-
radygmat racjonalności strategicznej obejmował w tym ujęciu szkoły: 227
- harwardzką – której nazwa odzwierciedla dominujący wkład badaczy związanych z
Harvard Business School. Charakteryzuje ją dokonywanie analizy przedsiębiorstwa na tle
jego otoczenia, identyfikowanie występujących w nim szans i zagrożeń, lecz także we-
wnętrznych silnych i słabych stron (E.P. Learned, H.K. Christensen, K.R. Andrews, W.D.
Guth, A.D. Chandler, P.R. Lawrence, J.W. Lorsch, M.E. Porter),
- planowania strategicznego – która modele analizy otoczenia rozwinęła w stronę bardziej

precyzyjnego planowania i realizacji strategii (H.I. Ansoff, C.W. Hofer, D. Schendel),
- pozycjonowania macierzowego – oparta o metody analizy portfelowej spopularyzowane
przez firmę BCG. Głównym ich założeniem była analiza pozycji konkurencyjnej przed-
siębiorstwa z uwzględnieniem wielu zmiennych, także o charakterze jakościowym,
- ilościową – która grupuje techniki związane z analizą statystyczną i wielokryterialną.
Z kolei w ramach paradygmatu zachowań strategicznych wyróżnione zostały następujące
trzy szkoły:
- behawioralna – oparta na teorii ograniczonej racjonalności, która kwestionuje możliwość
optymalizacji procesów decyzyjnych w organizacji (H.A. Simon, J.G. March, R.M. Cyert,
H. Mintzberg),
- systemowa – która skupia się na roli człowieka w procesie tworzenia strategii, na badaniu
relacji pomiędzy uczestnikami tego procesu i na opisie społecznego tła organizacji (D.
Katz, R.L. Kahn, M. Crozier),
- inkrementalistów – najodleglejsza od paradygmatu racjonalności strategicznej. Jej przed-
stawiciele za podstawowy czynnik sukcesu organizacji uważali silną pozytywną motywa-
cję uczestników procesu zarządzania, jak i podążanie za dobrymi praktykami firm, które
odniosły sukces (C.E. Lindblom, T.J. Peters, R.H. Waterman).
227 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit., s. 20-23.
92
O ile propozycja J. Ch. Mathé opierała się na fundamentalnej zmianie zachodzącej w za-
rządzaniu strategicznym, która była linią podziału wykorzystaną do klasyfikacji szkół, wydaje się,
że propozycja H. Mintzberga, B. Ahlstranda i J. Lampela, jest raczej próbą dokonania prze-
glądu wszystkich istotniejszych tendencji w zarządzaniu strategicznym na przestrzeni lat, bez za-
łożonego z góry kryterium klasyfikacji. Przedstawione przez autorów zestawienie dziesięciu
szkół strategii (Tab. 1.2) ma charakter statyczny – przypomina zestaw „stopklatek” obrazujących
co ciekawsze koncepcje, niż analizę dynamiki rozwoju zarządzania strategicznego. W dodatku,
jak sami autorzy przyznają228, zestawienie to w żaden sposób nie aspiruje do spełnienia kryte-
rium obiektywizmu. Pomimo faktu, że jego tworzeniu nie przyświecała żadna nadrzędna reguła
klasyfikacji, autorzy, ex post sklasyfikowali je w trzy grupy:229
- z natury preskryptywne – szkoły projektowania, planowania i pozycyjne, które bardziej

skupiają się na tym jak strategie powinny być formułowane, niż na tym w jaki sposób ten
proces się odbywa,
- z natury deskryptywne – szkoły przedsiębiorcza, poznania, uczenia się, władzy, kulturowa
i uwarunkowań środowiskowych, które kładą mniejszy nacisk na postulowanie idealnych
działań strategicznych, lecz dokonują opisu tego, jak strategie są tworzone. Pierwsze dwie
z nich skupiają się na osobie tworzącej strategie, jako jednostce – z jej ułomnościami po-
znawczymi, które są źródłem ograniczeń racjonalności. Z kolei kolejne cztery „otwierają”
proces tworzenia strategii poza jednostkę-wizjonera, i analizują innych graczy, czy też
zjawiska, które mają nań wpływ. Wśród nich są np. stopień skomplikowania otoczenia i
konieczność dostosowywania się do niego (szkoła uczenia się), negocjacyjny aspekt two-
rzenia strategii (szkoła władzy), zakorzenienie strategii w kulturze organizacji, co deter-
minuje kolektywny proces jej tworzenia (szkoła kulturowa), czy też presja otoczenia wy-
wierana na organizację, w reakcji na którą powstaje strategia (szkoła uwarunkowań śro-
dowiskowych
228 Jak piszą autorzy we wstępie do swojej książki: „W barwnym artykule zatytułowanym Magiczna liczba siedem, plus-minus
dwa: O wybranych ograniczeniach naszej zdolności przetwarzania informacji, psycholog George Miller analizował dlaczego
mamy tendencję do faworyzowania liczby siedem do kategoryzowania rzeczy – na przykład siedem cudów świata, siedem
grzechów głównych i siedem dni tygodnia. Jak twierdzi, odzwierciedla to ludzką konstrukcję poznawczą: siedem jest liczbą
kawałków informacji którą możemy komfortowo utrzymać w pamięci krótkotrwałej. Trzy cuda świata, brzmiałyby nieco ubo-
go, z kolei osiemnaście brzmi przerażająco. Ale ci z nas, którzy interesują się strategią, nie są oczywiście zwykłymi śmiertel-
nikami – przynajmniej jeśli chodzi o nasze zdolności poznawcze – i powinni być w stanie przyswoić magiczną liczbę z tytułu
artykułu: siedem plus dwa powiększoną o jeden. Dlatego też, książka ta proponuje dziesięć szkół tworzenia strategii. Por: H.
Mintzberg, i in., Strategic Safari (…), op. cit, s. 4.
229 Tamże, s. 3-7.
93
Pobrano z https://www.wir.ue.wroc.pl / Downloaded from Repository of Wroclaw University of Economics and Busine
Tab. 1.2 Dziesięć szkół strategii według Mintzberga, Ahlstranda i Lampela.
Najważniejsi przed- Wybrane cechy procesu formułowania

Nazwa szkoły Istota strategii Źródła inspiracji
stawiciele strategii
Szkoła projektowania strategia przyjmuje postać P. Selznick projekty rozmyślny proces kojarzenia uwarunko-
(The Design School) projektu wań wewnętrznych i zewnętrznych orga-
nizacji
Szkoła planowania strategia przyjmuje formułę I. Ansoff m.in. teorie syste- formalny proces planowania i realizacji
(The Planning School) długoterminowego planu mów, cybernetyka strategii
Szkoła pozycyjna strategia jest opisana jako M. Porter m.in. strategie mili- analityczny proces identyfikowania po-
(The Positioning School) pozycja organizacji wzglę- tarne, ekonomika zycji organizacji
dem otoczenia przemysłu
Szkoła przedsiębiorcza strategia jest efektem wizjo- P. Drucker, m.in. ekonomia wizjonerskie działania liderów organiza-
(The Entrepreneurial nerskiej postawy naczelnego J. Schumpeter cji
School) kierownictwa
Szkoła poznania strategia jest procesem po- H.A. Simon, m.in. psychologia proces mentalny
(The Cognitive School) dejmowania decyzji J. March
Szkoła uczenia się nie jest istotna sama formuła M. Cyert, C.E. Lind- m.in. edukacja, teorie proces emergentny; strategia wyłania
(The Learning School) strategii, ale fakt jej „nara- blom, J.G. March, J.B. uczenia się, narasta, jest tworzona w trakcie dzia-
stania” w wyniku procesu Quinn, C.K. Prahalad, łania
uczenia się G. Hamel
Szkoła władzy nie jest istotna sama formuła J. Pfeffer, m.in. nauki politycz- negocjacje; strategia powstaje w trakcie
(The Power School) strategii, ale fakt jej ukształ- G.R. Salancik ne negocjacji pomiędzy członkami organi-
towania w procesach nego- zacji, także pomiędzy członkami organi-
cjacji zacji a otoczeniem
Szkoła kulturowa nie jest istotna sama formuła E. Rhenman m.in. antropologia proces zespołowy; proces uwzględniają-
(The Cultural School) strategii, ale uwzględnienie cy kulturę organizacyjną
w niej kulturowych wartości
organizacji
Szkoła uwarunkowań śro- nie jest istotna sama formuła M.T. Hanann, J. Free- m.in. biologia, teorie proces reaktywny; sytuacyjna analiza
dowiskowych strategii, ale sytuacyjny kon- man, D. Chandler, kontyngencji uwarunkowań zewnętrznych
(The Environmental tekst jej opracowania R.E. Miles, C.C. Snow
School)
Szkoła konfiguracji strategia jest procesem cią- A.D. Chandler, R.E. m.in teorie chaosu proces transformacji; dopasowywanie
(The Configuration School) głej transformacji celów i Miles, C.C. Snow organizacji do zmieniającego się kontek-
środków działania stu
Źródło: H. Mintzberg, i in., Strategic Safari (…), op. cit, za: J. Niemczyk, Filozofie i szkoły strategii, op. cit. 13-14.
94
− szkoła konfiguracji – która jest podejściem integratywnym, wykorzystującym elementy
wszystkich pozostałych szkół, w zależności od aktualnej sytuacji organizacji. Wychodzi z
założenia, że na przestrzeni jej rozwoju mają miejsce okresy relatywnej stabilności, w
których znajduje się ona w pewnej określonej konfiguracji z otoczeniem – przy czym dla
różnych konfiguracji korzystne będą różne strategie, np. w oparciu o plan, pozycję itp. Z
czasem jednak te okresy stabilności zostają zakłócone, a organizacja staje w obliczu ko-
nieczności transformacji – a zatem przejścia do nowej konfiguracji, dla której bardziej
odpowiednia może być inna strategia. Jak twierdzą autorzy, „ (…) kluczem do zarządza-
nia strategicznego jest zatem utrzymanie stabilności, lub co najmniej adaptacji strategicz-
nej przez większość czasu, lecz okresowo konieczne jest dostrzeżenie potrzeby przepro-
wadzenia transformacji i dokonanie jej bez zniszczenia organizacji”230.
Wydaje się, że zaproponowana przez Mintzberga, Ahlstranda i Lampela klasyfikacja

przynajmniej w pewnym stopniu odzwierciedla paradygmatyczny podział zarządzania strategicz-
nego. Szkoły preskryptywne – z pewnym tylko marginesem błędu – można traktować jako wy-
padkową funkcjonalistycznego, racjonalistycznego i mechanistycznego postrzegania organizacji.
Szkoły deskryptywne, podejmując aspekty poznawcze tworzenia strategii, jej kontekst społeczno-
kulturowy i związane z nim ograniczenia, czerpią w znacznym stopniu z podejść interpretatyw-
nych, akcentujących ograniczoną racjonalność uczestników organizacji. Choć nadużyciem było-
by stwierdzenie, że wśród wymienionych szkół są takie, które wprost odzwierciedlają paradyg-
maty radykalnego humanizmu i radykalnego strukturalizmu, warto jednak zauważyć, że niektóre
z nich podejmują zbliżoną tematykę (szkoła poznania, podobnie jak podejścia postmodernistycz-
ne, skupia się na indywidualnej, subiektywnej wizji organizacji tworzonej przez jej uczestników;
z kolei szkoła władzy analizuje tematykę relacji sił w organizacji, podobnie jak podejścia two-
rzone w ramach Critical Management Studies). Z kolei w przypadku szkoły konfiguracji, poprzez
podkreślenie, że konfiguracja i transformacja są „dwiema stronami tego samego medalu”231, na-
suwa się skojarzenie z paradygmatem OESP i podejściem organicznym w ujęciu M. Farjouna,
który podobne znaczenie przypisywał – odpowiednio – adaptacji i koordynacji.
230 Tamże, s. 305.

231 Tamże, s. 302.
95
Oparta na całkowicie odmiennych założeniach jest klasyfikacja stworzona przez R. Whit-
tingtona. W przeciwieństwie do Mintzberga i zespołu, Whittington dokonał przeglądu szkół stra-
tegii wedle ich usytuowania na przestrzeni wyznaczonej przez dwa wymiary232:
- wyniki osiągane za pomocą strategii – na którym skrajne punkty wyznaczone są z jednej
strony przez strategie zorientowane jedynie na maksymalizację zysku, w opozycji do stra-
tegii dopuszczających wyznaczanie innego rodzaju celów,
- procesy zachodzące w organizacji, które mają doprowadzić ją do osiągnięcia zakładanych
wyników. W tym wymiarze skrajne punkty wyznaczane są z jednej strony poprzez strate-
gie będące wynikiem świadomej realizacji ściśle zaplanowanych działań, z drugiej nato-
miast – strategie wyłaniające się, także przez przypadek, będące efektem inercji czy
wręcz chaosu.
Tak zarysowaną przestrzeń badawczą przedstawia rysunek 1.5.
Rys. 1.5. Perspektywy strategii według R. Whittingtona.
WYNIKI
Maksymalizacja zysku
KLASYCZNA EWOLUCYJNA
PROCESY
Świadome Emergentne
SYSTEMOWA PROCESUALNA
Zróżnicowane
Źródło: R. Whittington, What is Strategy (…), op. cit, s. 3.
232 R. Whittington, What is Strategy – and does it matter?, Routledge, London 1993, s. 2-3.
96
Wyznaczone w ten sposób pola związane są z czterema szkołami, czy też – jak nazywa je
Whittington – perspektywami, które według niego kształtują rozwój zarządzania strategicznego:
klasyczną, ewolucyjną, procesualną i systemową. 233
Według szkoły klasycznej, strategia jest racjonalnym procesem opartym o celową kalku-
lację i analizę, a jej ambicją jest osiągnięcie przez przedsiębiorstwo długookresowej przewagi
konkurencyjnej. Przez przedstawicieli tej szkoły, zarówno organizacja, jak i jej otoczenie są
uznawane za przewidywalne i „plastyczne”, tak długo, jak strateg-planista stosuje właściwe tech-
niki i posiada odpowiednie informacje. Tym, co jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu, jest wła-
ściwe planowanie, wsparte racjonalną analizą i obiektywnymi decyzjami strategicznymi.
Z kolei przedstawiciele szkoły ewolucyjnej wychodzą z założenia, że otoczenie organi-
zacji jest zbyt nieprzewidywalne, by klasyczne plany strategiczne mogły faktycznie się ziścić.
Uważają, że te organizacje, które wprowadzą (świadomie, bądź nie) strategie najlepiej odpowia-
dające wymaganiom rynku, przetrwają, a te, których strategia będzie niedopasowana, skazane
będą na „wymarcie”. Jednocześnie, z perspektywy tej formułowanie zaleceń i rekomendacji co
do sposobu tworzenia strategii jest bezzasadne, jako że to rynek, a nie strateg w ostatecznym roz-
rachunku kształtuje rzeczywistość. Dopiero w konfrontacji z nią następuje „wyłonienie” skutecz-
nych strategii.
Z podstawowymi założeniami dwóch dotychczas omówionych szkół nie zgadzają się
przedstawiciele szkoły procesualnej. Według nich, procesy zachodzące zarówno w organiza-
cjach, jak i w ich otoczeniu są niedoskonałe – nie sprawdzi się zatem ani klasyczna wizja stwo-
rzenia idealnego planu strategicznego, ani fatalistyczne założenie o otoczeniu, bądź rynku jako
jedynym weryfikatorze słuszności strategii. W tym ujęciu, podobnie jak u ewolucjonistów, ma
ona również charakter emergentny, jednakże wyłania się raczej poprzez procesy uczenia się i do-
stosowywania organizacji do otoczenia, a także na skutek zjawisk zachodzących w samej organi-
zacji (w tym całkowicie subiektywnych – np. utrata zainteresowania menedżerów danym aspek-
tem strategii). Posiadanie suboptymalnej strategii nie oznacza wcale rychłego końca organizacji,
jak w przypadku perspektywy ewolucyjnej, lecz raczej początek pętli uczenia się i dostosowywa-
nia, która przyniesie jej zmianę.
233 Tamże, s. 3-6.
97
Ostatnia z wymienionych przez Whittingtona szkół – systemowa – opiera się na założe-
niu, że cele strategii, jak i sposoby ich osiągnięcia są ściśle uzależnione od konkretnego systemu
społecznego, w jakim funkcjonuje organizacja. Podobnie jak przedstawiciele szkoły klasycznej,
uważają, że strategie mogą opierać się na świadomie wprowadzanych planach i procesach, jed-
nak w przeciwieństwie do nich nie uznają, że istnieje ich jedna, optymalna wersja wyodrębniona
w oparciu o obiektywne przesłanki. Strategia, a także sposoby jej wdrożenia, w ujęciu procesual-
nym muszą być dostosowane do postaw, zachowań, oczekiwań, czy też wartości uczestników
organizacji, jak i podmiotów znajdujących się w jej otoczeniu. Ponadto, kierujący organizacjami,
całkowicie świadomie, kierując się swoimi wartościami i doświadczeniem mogą wybrać inny cel
strategiczny niż maksymalizacja zysku i brać pod uwagę kategorie takie jak np. władza, patrio-
tyzm, czy duma. Innymi słowy, według procesualistów, strategia systemowa ma ściśle relatywi-
styczny i kontekstualny charakter.
Dotychczas przedstawione klasyfikacje dobrze obrazują stan dyscypliny w połowie lat 90.
XX wieku. Wydaje się, iż można było wówczas mówić o konsensusie co do klasycznych szkół
strategii (najczęściej uznawano za nie szkoły planistyczną i pozycyjną), dostrzegany był także
wpływ behawioryzmu (m.in. szkoła ewolucyjna, procesualna, poznania, uczenia się, władzy, kul-
turowa, uwarunkowań środowiskowych), wskazywano także na konieczność tworzenia podejść
integratywnych (szkoły systemowa i konfiguracji). Połowa lat 90. XX wieku przyniosła pojawie-
nie się i nagły wzrost popularności nowego wówczas nurtu – szkoły zasobowej. Choć jej źródła
są znacznie bogatsze, jednym z istotniejszych jest artykuł C.K. Prahalada i G. Hamela234, w któ-
rym wskazywali, że głównym źródłem ograniczeń podejścia pozycyjnego jest to, że podstawową
jednostką analizy jest w nim biznes, lub wiązka biznesów, a nie firma rozumiana jako wiązka za-
sobów i umiejętności jej uczestników, w oparciu o którą przedsiębiorstwa mogłyby nie tylko po-
szukiwać najlepszej pozycji istniejącej w danym sektorze, ale wręcz kreować nowe. Szkoła zaso-
bowa w krótkim czasie zdobyła szerokie uznanie i już pod koniec lat 90. XX wieku była wymie-
niana jako jedna z równoprawnych szkół strategii. Przykładem może być chyba najbardziej roz-
powszechniona w polskiej literaturze przedmiotu klasyfikacja K. Obłoja z 1998 roku, w której,
obok szkół planistycznej, ewolucyjnej i pozycyjnej, wymienił także szkołę „zasobów, umiejęt-
234 C.K. Prahalad, G.Hamel, Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm?, “Strategic Management Journal”, Vol.
15, Iss. S2, 1994, s. 5-16.
98
ności i uczenia się” 235 – w skrócie nazywaną powszechnie szkołą zasobową, w oparciu o angiel-
ską nazwę Resource-Based View.
W porównaniu ze szkołą pozycyjną, szkoła zasobowa kierowała swoją uwagę na wnętrze
organizacji – kluczem do sukcesu miało być zrozumienie konfiguracji jej unikalnych zasobów i
umiejętności a następnie stworzenie strategii, która przekształci je w kluczowe kompetencje fir-
my i w najlepszy sposób je wykorzysta. Pomimo tej wewnętrznej optyki, istotne znaczenie miała
także unikalność kluczowych kompetencji w odniesieniu do konkurentów. Z tego też względu
znaczna część uwagi w opracowaniach dotyczących szkoły zasobowej poświęcana jest trudnym
do skopiowania aktywom niematerialnym, takim jak reputacja firmy, siła marki, lecz także kapi-
tał społeczny i intelektualny oraz wartości, normy, wiedza i motywacja pracowników 236 , co
świadczy o istotnym znaczeniu elementów o charakterze społeczno-kulturowym dla tej szkoły.

Pomimo tego, szkoła zasobowa proponuje dosyć sformalizowany proces budowania strategii. Ma
on polegać na identyfikacji posiadanych zasobów i umiejętności, ocenie ich potencjalnego wpły-
wu na generowanie wartości organizacji a następnie zdefiniowaniu strategii, która wykorzysta je
w najlepszy możliwy sposób237. Można więc powiedzieć, że szkoła zasobowa podjęła próbę zbu-
dowania obiektywnego procesu zarządzania strategicznego, opierającego się na subiektywnie
wartościowanych (bo w znacznej mierze niematerialnych) kompetencjach. Uzasadnione wydaje
się więc umieszczenie szkoły zasobowej niejako na styku „klasycznych” i „nowych” szkół zarzą-
dzania strategicznego. Przejawem tego jest fakt klasyfikowania jej zarówno w ramach szkół opie-
rających się na paradygmacie funkcjonalistycznym i cechujących się obiektywizmem, jak i wśród
tych, które nawiązują do interpretatywnej wizji organizacji, która wyrażona jest w intersubiek-
tywnym i probabilistycznym podejściu do zarządzania strategicznego238. Niemniej jednak, wśród
większości autorów zdecydowanie przeważa pogląd, iż szkołę zasobową „z perspektywy dzisiej-
szej wiedzy (…) należy ulokować jednoznacznie w głównym nurcie ujęć strategii”239.
235 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 1998, s. 29-30. W wydaniu z 2007 roku, nazwa szkoły zasobowej została
zmieniona na szkołę zasobów i kompetencji, a sama klasyfikacja uzupełniona o szkołę prostych reguł i szkołę opcji realnych.
Por. K. Obłój, Strategia organizacji, Wydanie II zmienione, op. cit., s. 56-57.
236 K. Obłój, Strategia organizacji, Wydanie II zmienione, op. cit., s. 128.
237 R.M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, “California Man-
agement Review”, Vol. 33, Iss. 3, 1991, s. 115.
238 Ł. Sułkowski, Epistemologia i metodologia zarządzania, op. cit., s. 206.
239 J. Niemczyk, Strategia. Od planu do sieci, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013, s. 24.
99
Szkoła zasobowa jest historycznie najmłodszą ze szkół, co do której istnienia i znaczenia
ma miejsce szeroki konsensus wśród badaczy (jak już wspomniano – obok szkół planistycznej i
pozycyjnej). Na początku XXI w. pojawiło się wiele nowych ujęć, które starają się odkryć reguły
rządzące ewolucją zarządzania strategicznego i wyróżniają, bądź postulują istnienie nowych
szkół strategii. Część z nich zostanie szczegółowo omówiona w dalszej części pracy, niemniej
jednak dla kompletności wywodu wypada w tym momencie choćby wspomnieć o kilku.
W wydaniu swojej pracy z 2007 roku, K. Obłój wymienia dwie szkoły nieuwzględnione
w poprzedniej edycji (nazywając je „miniszkołami”, ze względu na to, że nadal znajdowały się
wówczas w fazie rozwoju i czerpały w znacznej mierze z dorobku starszych szkół). Szkoła pro-
stych reguł, czerpiąca z teorii chaosu, psychologii i biologii, postuluje oparcie strategii na kilku
najistotniejszych dla organizacji procesach i prostych zasadach, które je regulują i które są na-
stępnie szeroko komunikowane w całej organizacji. Z kolei szkoła opcji realnych, czerpiąca z
finansowej teorii opcji, postuluje redukowanie ryzyka wynikającego z olbrzymiej niepewności
otoczenia, poprzez dezagregację strategii na mniejsze projekty, które mogą być realizowane,
bądź nie, w zależności od aktualnej sytuacji w otoczeniu.240
Niezwykle ciekawą i oryginalną typologię podejść do strategii zaproponował J. Niem-
czyk, który dokonał jej w oparciu o dominujący w danym ujęciu rodzaj renty ekonomicznej. Na
tej podstawie wyróżnił:241
- planistyczne podejście do strategii i rentę ricardiańską (1945-1973),
- pozycyjne podejście do strategii i rentę chamberlinowską (1973 – 1982/1984),
- zasobowe podejście do strategii i rentę ricardiańską (1982/1984 – 2008/2010),
- innowacyjno-przedsiębiorcze podejście do strategii oraz renty: schumpeteriańską i au-
striacką (2005 - ?),
- sieciowe podejście do strategii oraz różne postaci renty sieciowej (2010 - ?).
Dwa spośród wymienionych podejść nie znajdują swoich odpowiedników w dotychczas
przytoczonych klasyfikacjach, dlatego wymagają krótkiego omówienia. Pierwsze z nich – inno-
wacyjno-przedsiębiorcze – oparte jest na rencie, która zakłada „czerpanie dochodu z ponad-
przeciętnej aktywności osób, skierowanej przede wszystkim na poszukiwanie nowych rozwiązań

241 J. Niemczyk, Strategia. Od planu do sieci, op. cit., s. 39.
100
w biznesie”242. Aktywność ta powinna być zwrócona w przyszłość – to organizacja, opierając się
na zasobach wewnętrznych i zewnętrznych, powinna kreować zmiany w otoczeniu. Z kolei sie-
ciowe podejście do strategii wiąże się z uzyskaniem przez przedsiębiorstwo renty sieciowej,
która może pochodzić z tytułu niższych kosztów transakcyjnych, tworzenia wartości w logice
łańcucha, korzyści z apriopriacji wartości tworzonej przez innych uczestników sieci, czy też z
tytułu dyfuzji wiedzy niejawnej. Ponadto, strategie sieciowe cechują się jeszcze większym stop-
niem oportunizmu, niż to ma miejsce w przypadku podejścia innowacyjno-przedsiębiorczego, co
oznacza brak zaufania pomiędzy ludźmi i organizacjami – można opisać je dychotomią: od
współpracy do konkurencji.243
Pomimo tego, że klasyfikacje przytoczone w niniejszej części pracy są oparte na całkowi-

cie odmiennych założeniach, a co za tym idzie są trudno porównywalne, można zauważyć pewne
ciekawe tendencje i zjawiska w rozwoju zarządzania strategicznego, które są wspólne dla wielu z
nich.
Po pierwsze, ma miejsce pewien dysonans pomiędzy oczekiwaniami praktyki biznesowej
i teorią zarządzania strategicznego w odniesieniu do podejść opartych na założeniu pełnej racjo-
nalności, przewidywalności otoczenia i obiektywizmie, niezależnie od tego czy określane są one
jako „klasyczne”, „preskryptywne”, czy też jako podejścia „głównego nurtu”. W przytoczonym
już cytacie K. van Heijdena, „racjonalistyczna szkoła strategii nadal ma się doskonale” 244 – z
jednej strony wciąż powstają nowe opracowania poświęcone tej właśnie wizji strategii (co od-
zwierciedla fakt istnienia zapotrzebowania ze strony menedżerów na tego typu rozwiązania), z
drugiej natomiast, na co wielokrotnie wskazywano w dotychczasowej części pracy, założenia
klasycznych modeli strategii sprawiają wrażenie archaicznych i nieprzystających do współcze-
snej rzeczywistości. Poza najbardziej oczywistą kwestią niebezpiecznej iluzji kontroli, jaką dają
klasyczne strategie w niezwykle zmiennym otoczeniu, warto wspomnieć choćby o szumie infor-
macyjnym, z jakim musieliby się mierzyć współcześni planiści, oraz o wielości „zmiennych”, w
tym także tych o charakterze niematerialnym, czy związanych z konstrukcją aparatu poznawcze-
go człowieka, które musieliby w swoich planach uwzględnić.
242 Tamże, s. 125.

243 Tamże, s. 137 – 158.
244 K. van der Heijden, Planowanie scenariuszowe (…), op. cit., s. 37.
101
Nie dziwi zatem, że w przytoczonych zestawieniach, świadomie, bądź nie, autorzy przed-
stawiają koncepcje klasyczne jako pewnego rodzaju „pieśń przeszłości”. Mintzberg stwierdza w
swojej analizie, że szczyt ich popularności przypadł na lata 70. XX wieku245. Z kolei Whittington
opisując szkołę klasyczną, w większości odwołuje się do źródeł o dekadę wcześniejszych, a
znaczna cześć źródeł późniejszych odnosi się do związków pomiędzy szkołą klasyczną a strate-
gią w starożytnej Grecji, czy nawiązuje do myśli i dzieł Adama Smitha, co jeszcze bardziej po-
głębia odniesione wrażenie246. Z kolei J. Niemczyk, upatrując przyszłość zarządzania strategicz-
nego w podejściu sieciowym, stwierdza kategorycznie: „Homo oeconomicus jako człowiek do-
konujący racjonalnych wyborów pozostaje już tylko idealnym modelem teoretycznym. Motywy
racjonalnego postępowania zastąpione zostały przez motywy postępowania oportunistycznego,
zakładającego (…) wybór sposobów ich realizacji, które przekraczają kanony racjonalnego po-
stępowania.”247
Po drugie, na przestrzeni lat dyskurs w zarządzaniu strategicznym (a także zarządzaniu
ogółem) jest pod coraz większym wpływem innych nauk, zarówno społecznych (psychologia,
socjologia, antropologia), jak i przyrodniczych (np. biologia). Pierwsze z nich znajdują swoje od-
zwierciedlenie w szkole procesualnej i systemowej według Whittingtona, a także szkołach po-
znania, uczenia się, władzy i kulturowej według Mintzberga. Z kolei nauki przyrodnicze miały
znaczący wpływ na szkołę ewolucyjną, szkołę uwarunkowań środowiskowych, a także szkołę
prostych reguł. Również nurt sieciowy wykracza w swoich źródłach poza teorie ekonomiczne,
będąc pod wpływem nauk matematycznych i socjologii. Nie oznacza to oczywiście, że nauki
ekonomiczne nie wpływają na rozwój zarządzania strategicznego, jednak trudno nie zauważyć,
że bezpośrednio do ekonomii nawiązują przede wszystkim szkoły chronologicznie starsze. Nie-
wątpliwie odzwierciedla to wzrastającą rolę elementów o charakterze społeczno-kulturowym we
współczesnych organizacjach, ujawniającą się również w opisywanej wcześniej coraz silniejszej
pozycji paradygmatu interpretatywnego. Dla lepszego zrozumienia tych zjawisk, często trudno
mierzalnych, wiążących się z zachowaniami uczestników organizacji, ich wartościami, przeko-
naniami i postawami, konieczne jest stosowanie metodologii i instrumentarium badawczego wy-
wodzącego się z innych nauk – w znacznej części mającego jakościowy charakter. Uzasadnione
245 H. Mintzberg, i in., Strategic Safari (…), op. cit, s. 3.

246 R. Whittington, What is Strategy (…), op. cit, s. 11 – 17.
102
zatem wydaje się być pytanie, czy zarządzanie strategiczne, coraz bardziej skupiające się na jako-
ściowej analizie, i oddalające się od konstruowania obiektywnych modeli i narzędzi jest w stanie
spełnić oczekiwania odnośnie aplikacyjnego charakteru swojego dorobku?
Trzecia konkluzja dotyczy istniejącej już w literaturze próby odpowiedzi na tak posta-
wione pytanie. Zarówno Mintzberg, jak i Whittington jako historycznie najpóźniejszą ze szkół
wskazują koncepcję mającą charakter integratywny, kontekstualny i elastyczny. Szkoły – odpo-
wiednio – konfiguracji i systemowa, nie aspirują do udzielenia jednej, poprawnej odpowiedzi co
do tego czym jest strategia, ani jakie metody zarządzania strategicznego powinny być stosowane.
Wskazują, że ich dobór jest ściśle uzależniony od kontekstu funkcjonowania organizacji, a w za-
leżności od konkretnej sytuacji wykorzystywany może być dorobek wszystkich szkół zarządzania
strategicznego. Tego typu holistyczne podejście znajduje swoje odzwierciedlenie także w pol-
skiej literaturze przedmiotu248. W dodatku, w ostatnich latach wydaje się ono nabierać jeszcze
większego znaczenia – w jednej ze swoich nowszych publikacji Whittington wraz z zespołem,
zamiast o szkołach, czy perspektywach strategii, pisze o czterech podejściach do strategii jak o
różnego rodzaju równoprawnych „soczewkach”, których używa się zamiennie w różnych sytua-
cjach, z którymi mierzą się organizacje, tak, żeby odpowiednio je zrozumieć249.
Zdaniem autora, rozwój podejść integratywnych stanowi interesujący sposób na zamknię-
cie luki pomiędzy oczekiwaniami praktyki a „ofertą” nauki. Jedną z możliwych postaw wobec
problematyki aplikacyjności dorobku zarządzania strategicznego w obecnych uwarunkowaniach
jest jego porzucenie i rozwój nauk o zarządzaniu bez strategii. Jednakże, jak przekonująco uza-
sadnia Ł. Sułkowski, istnieje silna potrzeba dalszego rozwoju zarządzania strategicznego. Poza
faktem popularności i zakorzenienia strategii w funkcjonowaniu organizacji, podaje on argument
mający charakter epistemologiczny. „Myślenie teleologiczne i predykcyjne jest cechą ludzkiego
aparatu poznawczego. Oznacza to, że postrzegając i interpretując siebie samych i otoczenie, po-
sługujemy się kategoriami celu oraz perspektywy czasowej. Planowanie jest zatem wpisane w
umysł człowieka. (…) Poznanie i działanie w organizacji zawsze będzie miało cel i będzie pla-
nowane w czasie”250. Skoro zatem istnieje zapotrzebowanie na dalsze rozwijanie zarządzania
248 Zob: nurt integratywny według A. Stabryły, A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s. 28.
249 Autorzy wymieniają następujące “soczewki”: strategia jako projekt, strategia jako doświadczenia, strategia jako pomysły oraz
strategia jako dyskurs. Por: G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th Edition, Prentice Hall,
London, 2008, s. 19-23.
250 Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, op. cit., s. 214.
103
strategicznego, podejścia integratywne mogą stanowić obiecujący model rozwoju poprzez wyko-
rzystanie cenionego przez praktyków „narzędziowego” dorobku klasycznych szkół strategii, w
sposób pozwalający na uniknięcie związanych z nimi pułapek.
Innymi słowy, w tych przypadkach gdzie to możliwe, wskazane może być stosowanie
metod mających „narzędziowy” charakter, jednak niezbędne wydaje się rozgraniczenie sytuacji i
kontekstu, w jakim jest to uzasadnione, tak, aby kierujący organizacjami nie ulegali wspomnianej
„iluzji kontroli”. Takie podejście można nazwać redukcjonistycznym, ze względu na pewnego
rodzaju zawężenie pola badawczego, dla którego można stworzyć konkretne rozwiązania i reko-
mendacje, a tym samym odpowiedzieć na oczekiwania ze strony praktyki. Jednakże, w żadnym
wypadku nie można czynników niemieszczących się w tym polu – trudno mierzalnych, jako-
ściowych i subiektywnych – sprowadzić do bliżej nieokreślonego „black boxu”, który znajdzie

się poza głównym nurtem badań251. Autor niniejszej pracy uważa, że o ile klasyczne podejścia do
strategii mogą być nadal wartościowe i mieć pewne znaczenie aplikacyjne (a z pewnością eduka-
cyjne), kluczowe dla sukcesu lub porażki organizacji jest zastosowanie ich w konkretnym kon-
tekście społeczno-kulturowym.
Z tego też względu w następnej części pracy zasadne wydaje się przeprowadzenie do-
kładniejszej analizy zarówno „klasycznych”, jak i „współczesnych” podejść do strategii pod ką-
tem ich praktycznej użyteczności w rzeczywistości cechującej się rosnącym stopniem subiekty-
wizmu i nieprzewidywalności. Przy całej umowności przyjętych nazw, jako szkoły „klasyczne”,
sklasyfikowane zostały te z wymienionych podejść, które mają charakter preskryptywny i opiera-
ją się na pełnej racjonalności i obiektywizmie strategii. Dwa ostatnie kryteria są jedynie częścio-
wo spełnione w przypadku szkoły zasobowej, jednakże, ze względu na jej przynależność do
„głównego nurtu” strategii i postulatywny charakter, została ona umieszczona w tej grupie, obok
szkoły planistycznej i pozycyjnej. Pozostałe szkoły i podejścia, opierające się na założeniu ogra-
niczonej racjonalności i niespełniające kryteriów obiektywizmu ujęte zostały w ramy „współcze-
snych” propozycji podejść do strategii.
W przypadku tych pierwszych, poza samym przedstawieniem koncepcji, analiza ta będzie
próbą odpowiedzi na pytanie, czy, i pod jakimi warunkami, tworzone w ich ramach rozwiązania
251 Por: T. Gospodarek, Paradygmat reprezentatywny w naukach o zarządzaniu, op. cit.
104
mają możliwości zastosowania we współczesnej rzeczywistości. Szczególna uwaga zostanie
zwrócona na umiejscowienie elementów o charakterze społeczno-kulturowym w koncepcjach
„klasycznych”, w których, jak już wielokrotnie wspominano, nie znajdują się one najczęściej w
centrum uwagi. Z kolei przy opisie koncepcji „współczesnych” przyjęta zostanie odwrotna opty-
ka – analiza będzie przeprowadzona z zamiarem odpowiedzi na pytanie, czy podejścia te, wyja-
śniające jednostkowe często zachowania uczestników organizacji, mogą być skutecznie i powta-
rzalnie stosowane w praktyce.
1.3.2. „Klasyczne” szkoły zarządzania strategicznego a społeczno-kulturowy kontekst orga-

nizacji
Jak wskazano we wcześniejszej części pracy, do podejść „klasycznych” na potrzeby ni-

niejszej pracy zaliczono szkoły planistyczną , pozycyjną i zasobową. Zostaną one omówione w
kolejności chronologicznej – poczynając od podejść historycznie najstarszych.
1.3.2.1. Szkoła planistyczna
Szkoła planistyczna związana jest z opisanymi we wcześniejszej części pracy okresami

planowania długookresowego i planowania strategicznego, a więc z latami 60. i 70. XX wieku
(choć głównie z pierwszą z tych dekad). W podejściu tym, strategia to „wyznaczenie podstawo-
wych, długoterminowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa oraz przyjęcie kierunków działania
i alokacji zasobów niezbędnych do realizacji tych celów”252. Sama definicja nie wyjaśnia tego,
jak dokładnie wygląda zarządzania strategiczne w organizacji stosującej się do jej reguł – lepiej
natomiast ilustrują to cztery główne przesłanki tego podejścia opracowane przez K. Obłoja w
oparciu o dorobek głównych autorów szkoły planistycznej. Zgodnie z nimi:253
- Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość
kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.
- W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy („głównego strate-
ga”), lub szerzej – naczelnego kierownictwa.
252 A.D. Chandler, Strategy and Structure (…), op. cit., s.13.
253 K. Obłój, Strategia organizacji, Wydanie II zmienione, op. cit., s. 60-64.
105
- Budowanie strategii ma charakter zdyscyplinowanego, formalnego procesu,
- Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia – dokument,
który mówi, co, kto i jak ma zrobić.
W niniejszej pracy wielokrotnie podnoszono zagadnienie wyidealizowanego i hiperracjonal-

nego charakteru podejść stworzonych w tym nurcie i związanych z tym niebezpieczeństw dla or-
ganizacji, a chyba najpełniejszy katalog „grzechów” szkoły planistycznej stworzył H.
Mintzberg254. Ponowna eksploracja tych zagadnień w tej części pracy wydaje się nie mieć uza-
sadnienia, warto jednak dokonać refleksji, że „przytoczone przez Mintzberga wady planowania
pojawiają się głównie w przypadku błędnego wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary
w jego użyteczność”255, a szkoła planistyczna wniosła znaczący wkład w rozwój zarządzania

strategicznego – stworzyła koncepcje i rozwiązania stosowane do dzisiaj w praktyce organizacyj-
nej. Jej przedstawiciele w istotny sposób rozwinęli instrumentarium analiz i prognozowania –
choć niedoskonałe, częstokroć stosowane do dzisiaj (por. macierz SWOT, planowanie scenariu-
szowe). Ponadto, szkoła planistyczna zaproponowała pewną formę myślenia o strategii, która –
pomimo tendencji ku przeformalizowaniu – uporządkowała procesy planowania w wielu przed-
siębiorstwach. Wreszcie – jej przedstawiciele odnieśli olbrzymi sukces edukacyjny, poprzez włą-
czenie zagadnień strategicznych do głównego nurtu biznesowego dyskursu.
Warto natomiast przyjrzeć się tym elementom strategii w ujęciu planistycznym, które ma-
ją szczególne znaczenie z perspektywy niniejszej pracy – a więc dotyczą elementów społeczno-
kulturowych. Zagadnienia te znajdowały się najczęściej poza głównym obszarem zainteresowa-
nia autorów szkoły planistycznej, jednakże zasługują one na uwagę, gdyż mogą mieć decydujące
znaczenie dla udanego zastosowania koncepcji planistycznych w ramach postulowanych współ-
cześnie podejść integratywnych.
Jako pierwsze w tym kontekście rzuca się w oczy stwierdzenie o dominującej roli ści-
słego kierownictwa firmy w procesie tworzenia strategii – ma on więc w tym ujęciu charakter
hierarchiczny i scentralizowany. Nawet, jeśli zaangażowane weń były osoby spoza kierownictwa
organizacji, najczęściej były one częścią sztabów planistycznych, których jedynym zadaniem by-
254 H. Mintzberg, The Rise and Fall (…), op. cit.

106
ło zbieranie danych niezbędnych do sformułowania strategii. Nadal więc autorstwo strategii było
bardzo wyraźnie oddzielone od jej wykonawców. Można zastanawiać się czy takie podejście mo-
że sprawdzić się w obecnie działających organizacjach – jak bowiem pokazują badania, wyzwo-
lenie poczucia osobistego zaangażowania pracowników w strategię (np. poprzez odpowiednią
komunikację na przestrzeni całego procesu) może przynieść organizacjom wymierne korzyści.
Według jednego z ciekawszych ujęć stworzonych przez firmę Watson Wyatt (obecnie
Towers Watson)256, wzrost efektywności komunikacji strategicznej o jedno odchylenie standar-
dowe przyniósł badanym organizacjom wzrost premii rynkowej (stosunek rynkowej wartości
firmy do wartości jej aktywów) przeciętnie o 19,4%. Co ciekawe, największy udział w tym wzro-
ście miały udział praktyki komunikacyjne zaliczone do tzw. warstwy strategicznej (strategic tier),
które odpowiedzialne były za 8% przyrostu. Wśród jej składowych znalazły się:

- Strategiczna świadomość pracowników – komunikowanie pracownikom wizji i strate-
gicznych celów organizacji, w celu kreowania zachowań wspierających realizację strate-
gii (3,7% przyrostu premii rynkowej)
- Ułatwienie zmian organizacyjnych – najbardziej efektywne komunikacyjnie przedsiębior-
stwa skupiają się przede wszystkim na działaniach komunikacyjnych wobec menedżerów
średniego szczebla – to oni będąc „liderami pierwszej linii” (frontline leaders), są najbar-
dziej wiarygodnym źródłem informacji dla pracowników niższych szczebli, co ułatwia
budowanie wśród nich poparcia dla zmian strategicznych (2,8%),
- Skoncentrowanie na ciągłej poprawie – związane z traktowaniem działań komunikacyj-
nych, jako mających strategiczne znaczenie dla organizacji, a także ciągłym monitorowa-
niem ich efektywności. (1,5%).
Wśród dwóch pozostałych warstw komunikacji znajdowały się warstwa fundamentalna
(foundation tier - istnienie formalnych kanałów dwustronnej komunikacji z pracownikami -
5,5%) oraz behawioralna (behavioral tier – odpowiednie relacje pomiędzy menedżerami a ich
podwładnymi, tak, by ci drudzy mieli świadomość jak ich codzienna praca wpływa na realizację
strategii – 5,9%). Warto zauważyć, że planistyczne podejście do komunikacji strategii opierało
się jedynie (i to nie w pełni) na warstwie fundamentalnej, natomiast zachowania zobrazowane w
warstwach strategicznej i behawioralnej są obce jej założeniom.
256 K. Yates, Internal Comminication Effectiveness Enhances Bottom-Line Results, “Journal of Organizational Excellence”, Vol.
25, Iss. 3, 2006, s. 71-79.
107
Zmiana tych założeń jest jednym z warunków zaadaptowania dorobku szkoły planistycz-
nej do wymogów współczesności. Jest to tym bardziej istotne, że oczekiwania pracowników z
tzw. „Generacji Y”, zwanej także Millennialsami257, co do stopnia zaangażowania w funkcjono-
wanie organizacji, której są częścią, są zupełnie odmienne, niż poprzednich pokoleń. Millennialsi
oczekują otwartej komunikacji, w tym tej na temat planów strategicznych firmy, co często zaska-
kuje ich przełożonych, przyzwyczajonych do tego, iż jest to domena naczelnego kierownictwa258.
Jednakże jak wskazują badania, włączenie przedstawicieli tej generacji w zagadnienia wykracza-
jące poza ich codzienny zakres zadań buduje wśród nich poczucie zaangażowania259, które może
ograniczyć problem wysokiej fluktuacji kadr, tak charakterystyczny dla „Generacji Y”. Omawia-
ne kwestie wydają się być tym bardziej istotne, że, według prognoz, udział jej przedstawicieli w
ogólnej liczby pracowników w USA w 2020 roku ma sięgnąć niemal 50%260 i wydaje się, że w
podobnym kierunku podążą również trendy ogólnoświatowe.
Rozważając społeczno-kulturowy kontekst strategii planistycznej, warto zwrócić także

uwagę na inną z jej cech, tj. na formalny charakter procesu jej tworzenia. Także i w tym wy-
miarze można dostrzec pewne ograniczenia jej zastosowania. Mianowicie, wydaje się, że całkiem
uzasadnione dążenie przedstawicieli szkoły planistycznej do kwantyfikacji, prognozowania i mo-
delowania zmiennych ekonomicznych, wymknęło się z pod kontroli i zaczęło być stosowane dla
ogółu informacji dostępnej w organizacji. Jak pisze Mintzberg, „skomplikowany świat losowego
szumu, plotek, przypuszczeń, impresji i faktów musi być zredukowany do konkretnych danych,
utwardzony i zagregowany, tak, aby mógł być regularnie dostarczany (naczelnemu kierownic-
twu) w strawnej formie. Literatura planistyczna zakłada, że takie dane nie tylko są dobrym sub-
stytutem miękkich, jakościowych informacji, ale tak naprawdę tworzą lepszy obraz rzeczywisto-
ści”261. Oznacza to, że sformułowany plan może być oparty na nie tylko niekompletnych, ale
wręcz na błędnych informacjach, w szczególności w odniesieniu do zmiennych jakościowych, w
257 Choć poszczególne podejścia się różnią, najczęściej przyjmuje się, że są to osoby urodzone w latach 1980-1995.
258 K.K. Myers, K. Sabaghiani, Millennials in the Workplace: A Communication Perspective on Millennials’ Organizational
Relationships and Performance, “Journal of Business Psychology”, Vol. 25, Iss. 2, 2010, s. 229.
259 K.K. Myers, J.G. Oetzel, Exploring the Dimensions of Organizational Assimilation: Creating and Validating a Measure,
“Communication Quarterly”, Vol. 51, Iss. 4, 2003, s. 448.
260 A.J. Lynch, ROI on Generation Y Employees. Best practice human capital management of Generation Y, s. 5, źródło:
http://www.knoxvillechamber.com/pdf/workforce/ROIonGenYWhitePaper.pdf, dostęp 26.04.2016.
261 H. Mintzberg, The Rise and Fall (…), op. cit., s. 257-258. Podaję za: K. Obłój, Strategia organizacji, Wydanie II zmienione,
op. cit., s. 75.
108
tym dotyczących np. kultury organizacyjnej firmy oraz zachowań, wartości i postaw jej pracow-
ników. Taka sytuacja może mieć szczególnie szkodliwy charakter w trakcie realizacji strategii,
gdyż „jedynie wtedy, gdy uda się zapewnić zgodność kultury z wymogami strategii, można wy-
zwolić siłę niezbędną do realizacji tej zmiany. Kultura wyraźna i zgodna ze strategią jest funda-
mentem każdej skutecznej strategii”262.
Problem niekompletnych i błędnych informacji w strategiach planistycznych może wyni-
kać nie tylko z nadmiernej tendencji do jej kwantyfikowania i agregowania, lecz także mieć swo-
je źródła w zjawisku autonomizacji wyznaczanych na ich podstawie celów. Kierownicy jedno-
stek zobowiązanych do dostarczenia informacji planistycznej mogą celowo manipulować danymi,
tak, aby zaniżyć cel, który mają osiągnąć, zwiększając tym samym swoje szanse na jego przekro-
czenie. Choć w całkowicie innym kontekście, zjawisko to znalazło swój wyraz np. w gospodar-
kach centralnie planowanych, gdzie przedsiębiorstwa oceniane były na podstawie wykonania
planów, mierzonego np. wartością produkcji. Ponieważ jej elementem składowym były koszty
produkcji, przedsiębiorstwom opłacało się raportować ich wyższe wartości.263 Innym problemem
podejścia planistycznego związanym z naturą ludzką jest przywiązywanie się do raz ustalonych
celów. Nawet w przypadku zmian w otoczeniu organizacji, niespodziewana zmiana celów strate-
gicznych może wiązać się z wystąpieniem oporu, zarówno wśród wykonawców strategii, jak i jej
autorów. Po raz kolejny sposobem na uniknięcie niekorzystnych zjawisk związanych ze strategią
w ujęciu planistycznym, w tym na zmniejszenie oporu wobec zmian, może być odpowiednia ko-
munikacja. Jak pisze bowiem B. Puczkowski „dotarcie niezafałszowanej informacji do pracow-
nika przed rozpoczęciem zmiany jest kluczowym czynnikiem sukcesu (KCS) implementacji
zmiany i wiąże się z minimalnym obniżeniem poziomu negacji(…)”264.
Reasumując, wydaje się, że dorobek szkoły planistycznej może być w pewien sposób wy-
korzystany w ramach podejść do strategii mających integratywny charakter, jednak przeprowa-
dzone rozważania wskazują, że jest to możliwe po spełnieniu przynajmniej trzech warunków:
262 K.Safin, Realizacja strategii (…), op. cit, s. 235-236

263 R. Milewski, Współczesne systemy społeczno-gospodarcze, [w:] R. Milewski (red.), Elementarne zagadnienia ekonomii,
PWN, Warszawa 2004, s. 106-109.
264 B. Puczkowski, Komunikacja interpersonalna w biznesie, Wydawnictwo Uniwerytetu Warmińsko - Mazurskiego w Olsztynie,
Olsztyn 2006, s. 147.
109
- Prognozowanie, symulacje i planowanie nie mogą być „sensem istnienia” organizacji i
determinować całokształtu jej działalności, lecz powinny stanowić jedno z narzędzi w re-
pertuarze zarządzania strategicznego,
- Narzędzia te powinny być stosowane w odniesieniu do wybranych zjawisk, które mogą
być przedmiotem planowania bez ponoszenia ryzyka nadmiernego upraszczania rzeczy-
wistości (np. relatywnie stabilne procesy demograficzne),
- Planowanie musi być realizowane w określonym kontekście społeczno-kulturowym orga-
nizacji. Szczególnie istotne wydaje się zapewnienie otwartej komunikacji w celu zapew-
nienia odpowiedniego zaangażowania i wsparcia pracowników dla strategii.
1.3.2.2. Szkoła pozycyjna
Kolejną ze szkół reprezentujących „klasyczne” podejście do strategii jest szkoła pozycyj-

na, dominująca głównie w latach 80. XX wieku i związana przede wszystkim z dorobkiem M.
Portera. Wśród okoliczności jej powstania były zawirowania w światowej gospodarce związane z
kryzysem naftowym. Organizacje, dotąd skupione przede wszystkim na wzroście produktywno-
ści w relatywnie stabilnym otoczeniu, musiały zmierzyć się z dużo większym stopniem niepew-
ności. Stąd też, punkt ciężkości strategii w ujęciu pozycyjnym przeniósł się właśnie do otoczenia
– zgodnie z nim strategia to „przyjęty ex ante sposób kreowania przez firmę przewagi konkuren-
cyjnej pozwalającej jej na zajęcie i utrzymanie uprzywilejowanego miejsca w sektorze” 265 .
Wśród głównych przesłanek szkoły pozycyjnej są:266
- założenie, że podstawą do budowy strategii jest otoczenie firmy,
- założenie, że strategie należy zawsze formułować pod kątem konkurencji,
- założenie istnienia dwóch fundamentalnych strategii prowadzących do sukcesu firmy:
minimalizacji kosztów i zróżnicowania,
- założenie, że warto albo być wielkim, albo stosunkowo małym.
Na uwagę zwraca fakt, że żadna z wymienionych powyżej przesłanek nie odnosi się do
wnętrza organizacji – dotyczą one bądź bezpośrednio jej otoczenia, bądź jej relatywnych wzglę-
dem otoczenia cech. Poświęcenie tak wielkiej uwagi zjawiskom mającym miejsce na zewnątrz

110
przedsiębiorstwa, było zarówno źródłem zachwytów nad tym podejściem, jak i jego zajadłej kry-
tyki (w której, co nie powinno zaskakiwać, szczególnie aktywny był H. Mintzberg, ale też np. G.
Hamel267). Z pewnością jednak podejście to doprowadziło do wzbogacenia repertuaru zarządza-
nia strategicznego. Dotychczasowe ujęcia, jako sposób budowania przewagi nad konkurentami
postrzegały głównie optymalizację i wzrost efektywności produkcji z wykorzystaniem dorobku
badań operacyjnych. Szkoła pozycyjna pozwalała natomiast na zastosowanie bardziej zróżnico-
wanych metod – budowanie strategii oddziaływujących na istniejące w sektorze siły rynkowe,
czy oparcie ich o złożone niekiedy koncepcje dywersyfikacji i specjalizacji. Ponadto, zwolennicy
tego podejścia, szczególnie cenili sobie wypracowane przezeń metody analizy otoczenia, które
cieszą się niesłabnącą popularnością do dnia dzisiejszego. Wystarczy wspomnieć tylko niektóre z
nich – modele „pięciu sił” i łańcucha wartości M. Portera, krzywą doświadczeń, analizę grup
strategicznych, czy też szereg innych metod portfelowych, np. macierz BCG.
Szkoła pozycyjna najczęściej krytykowana była z podobnych pozycji, jak szkoła plani-
styczna. Podnoszono zarzuty związane z oddzieleniem tworzenia strategii od jej wykonania, za-
równo na poziomie procesu, jak i osób weń zaangażowanych. Krytykowano także przesadne dą-
żenie do oparcia strategii na „twardych” danych i ogólną tendencję do przeformalizowania całego
procesu. Refleksje dotyczące społeczno-kulturowego kontekstu strategii przytoczone w odnie-
sieniu do szkoły planistycznej, mają więc w znacznym stopniu zastosowanie także do omawiane-
go nurtu. W kontekście tym można sformułować także wnioski specyficzne dla szkoły pozycyj-
nej. Dotyczą one cech, które można uznać za jej największe zalety, ale także za źródła ograniczeń
– zorientowania na otoczenie i wyposażeniem stratega-menedżera w bogaty repertuar narzędzi
analitycznych.
Przeniesienie punktu ciężkości strategii pozycyjnej na zewnątrz organizacji z pewno-
ścią miało swoje uzasadnienie we wzrastającej roli zmiennego otoczenia w funkcjonowaniu
przedsiębiorstw w omawianym okresie. Jednakże, paradoksalnie, proponowane przez szkołę po-
zycyjną podejście w niewystarczającym stopniu odzwierciedla tę dynamikę i ma w zasadzie sta-
tyczny charakter. Zarządzający organizacjami, korzystając z pokaźnego zasobu narzędzi anali-
tycznych mieli dokonać pewnej „stopklatki” otoczenia, i na jej podstawie wybrać odpowiednią w
267 G. Hamel, Killer strategies that make shareholders rich, “Fortune”, Vol. 135, Iss. 12, 1997, s. 70-78.
111
tej sytuacji strategię. Szkoła pozycyjna nie wypracowała rozwiązań, które miałyby zapewnić jej
elastyczność w przypadku, gdy rozwój zdarzeń podążał w innym kierunku, niż uwzględnionym
w analizach. Krytycy szkoły pozycyjnej twierdzili, że dynamizm otoczenia wymusza ciągłe two-
rzenie i wdrażanie nowych, lepiej dopasowanych strategii. Jako ich źródło wskazywali często
społeczno-kulturowy aspekt organizacji, np. kluczowe kompetencje i umiejętności budowane w
ramach nieustannego procesu organizacyjnego uczenia się. Twierdzili zatem, że to właśnie wnę-
trze firmy – wraz z pracownikami oraz ich umiejętnościami, wartościami i postawami – mogą
być źródłem niezbędnej elastyczności.268 Ponadto, pojawiły się także badania, których autorzy
twierdzili, że wewnętrzne cechy organizacji w większym stopniu determinują zyskowność przed-
siębiorstwa, niż charakterystyki sektorów, w jakich funkcjonują269. Krytyka prowadzona z tej
perspektywy miała później doprowadzić do powstania szkoły zasobowej.

Drugą często kwestionowaną cechą szkoły pozycyjnej, było jej nadmierne oparcie się
na narzędziach analitycznych. O ile większość autorów zauważa użyteczność metod analizy
stworzonych w ramach tego nurtu, kwestionowana jest ich centralna rola w tworzeniu strategii.
W odpowiedzi na stwierdzenie M. Portera, że jest on zwolennikiem stosowania technik anali-
tycznych w celu stworzenia strategii, Mintzberg i zespół z pasją polemizują. „W naszej ocenie,
nikt nigdy nie stworzył (podkreśl. autora) strategii poprzez techniki analityczne. Zebrał dzięki
nim informacje użyteczne dla procesu tworzenia strategii? Tak. Ekstrapolował w oparciu o nie
obecne strategie, lub skopiował strategie konkurentów? Tak. Ale stworzył strategię? Nigdy”270.
Idąc dalej, stwierdzają, że „przekaz szkoły pozycyjnej, nie brzmi »wyjdź na zewnątrz i ucz się«,
ale »zostań w domu i kalkuluj« (…). Strateg [według szkoły pozycyjnej – przyp. Autora] powi-
nien mierzyć się z abstrakcją na papierze, oderwany od wymiernego świata wytwarzania produk-
tów i sprzedaży”271. Ponadto, jak zauważają, metody analityczne szkoły pozycyjnej sprowadzają
wybór strategii do przyjęcia jednego ze skończonej liczby możliwych rozwiązań, będących rezul-
tatem ich zastosowania, co grozi nadmiernym uproszczeniem rzeczywistości i pominięciem
zmiennych o charakterze subiektywnym i jakościowym. Ponownie odnosząc się do słów M. Por-
tera, zadają pytanie, „czy »kreatywność i intuicja«, są w istocie wyrażane poprzez »znajdywanie«
268 G. Stonehouse, B. Snowdon, Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on Strategy and Competitiveness, “Journal of
Management Inquiry, Vol. 16, Iss. 3, 2007, s. 259.
269 Por np.: R.P. Rumelt, How much does industry matter?, “Strategic Management Journal”, Vol. 12, Iss. 3, 1991, s. 167-185.
270 H. Mintzberg, i in., Strategic Safari (…), op. cit, s. 112.
271 Tamże, s. 115.
112
i »wybieranie« standardowych pozycji strategicznych, a nie poprzez tworzenie nowych perspek-
tyw?”272.
Kreatywność i intuicja są związane także z kolejną słabością omawianej szkoły, szcze-
gólnie istotną z perspektywy społeczno-kulturowej, a mianowicie jej podejściem do osoby stra-
tega-menedżera. Przez szkołę pozycyjną, zostaje on wyposażony w szereg narzędzi, które, zaa-
plikowane we właściwy sposób, powinny przynieść odpowiedź w postaci prawidłowej strategii.
Nie poświęca się natomiast wystarczającej uwagi jego zdolnościom, cechom osobowości, posta-
wom, wartościom, czy też ograniczeniom poznawczym, z którymi musi się mierzyć. Oczywistym
wydaje się fakt, że te elementy mają znaczenie – tym bardziej w znacznie bardziej zmiennych i
złożonych realiach, na które odpowiedzią miała być szkoła pozycyjna. Jeśli elementy te miałyby
być nieistotne, jej rekomendacje przypominałyby raczej „instrukcję obsługi” przedsiębiorstwa

gwarantującą sukces, każdemu, kto się do nich zastosuje, co – jak wiadomo – nie znajduje od-
zwierciedlenia w rzeczywistości. Fundamentalnym bowiem wkładem stratega w zarządzanie or-
ganizacją, kluczowym dla tworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, jest myślenie krea-
tywne, innowacyjne i niekonwencjonalne, ujmowane częstokroć pod nazwą „myślenia strate-
gicznego”273. Tym bardziej zaskakuje więc fakt, że w ujęciu szkoły pozycyjnej element ten był
niemal nieobecny w dyskursie, a jeśli się w nim pojawiał, to w rozumieniu dalekim od przyto-
czonego powyżej. Według M. Portera, „(…) myślenie strategiczne wymaga zadania dwóch nie-
zwykle ważnych pytań. Po pierwsze, jaka jest struktura twojego sektora i jak może ona ewoluo-
wać w przyszłości? (…) Po drugie, jaka jest relatywna pozycja twojej firmy w tym sektorze?
Nieważne o jak wysoką stawkę grasz, nie powiedzie ci się, jeśli nie zajmiesz w nim dobrej pozy-
cji. (…) Strategiczne myślenie pokaże ci jak ją zająć i obronić”274. Łatwo zauważyć, że Porter
używa tego pojęcia jako synonimu analizy strategicznej w ujęciu pozycyjnym – co jest zdecydo-
wanie odległe od postulowanych cech myślenia strategicznego, którymi są:275
- perspektywa systemowa (systems perspective) – myślenie strategiczne powinno uwzględ-
niać spojrzenie holistyczne i systemowe, które opisuje jak poszczególne części organiza-
272 Tamże, s. 120.

273 J. M. Liedtka, Linking Strategic Thinking with Strategic Planning, “Strategy & Leadership”, Vol. 26, Iss. 4, 1998, s. 30-35.
274 M. Porter, Know your place, “Inc”, September 1991, s. 91.
275 J. M. Liedtka, Strategic Thinking: Can it be Taught?, “Long Range Planning”, Vol. 31, Iss. 1, 1998, s. 122-124.
113
cji wzajemnie na siebie wpływają oraz jak organizacja wpisana jest w szerszy „ekosys-
tem” podmiotów w swoim otoczeniu,
- zorientowanie na cel (intent-focused) – psychiczna energia stratega, która pozwoli mu
skupić się na celu i pozostać skoncentrowanym aż do jego osiągnięcia,
- inteligentny oportunizm (inteligent opportunism) – bycie wyczulonym na sygnały z oto-
czenia i wykorzystywanie alternatywnych strategii, które mogą się w nim pojawić,
- myślenie „w czasie” (thinking in time) – myślenie strategiczne nie jest jedynie zoriento-
wane na przyszłość, lecz bardziej na rozdźwięk pomiędzy teraźniejszością a przyszłością;
jest czymś co łączy przeszłość, teraźniejszość i przyszłość,
- oparcie na hipotezach (hypothesis-driven) – związane jest z nieustannym procesem sta-
wiania hipotez (co, jeśli…?) i ich weryfikowania („jeśli..., więc…?).

Wymienione cechy wydają się być niezwykle istotne dla zarządzających organizacjami,
niezależnie od stosowanych przez nich podejść do strategii. Jednak są one szczególnie warte
przypomnienia przy okazji omawiania szkoły pozycyjnej, której rozbudowany komponent anali-
tyczny może – paradoksalnie – ograniczać zdolność menedżerów do myślenia strategicznego.
Reasumując, szkoła pozycyjna analizowana z perspektywy zjawisk społeczno-

kulturowych napotyka na podobne wyzwania, co szkoła planistyczna. Strategia pozostaje w niej
domeną naczelnego kierownictwa, tym razem już nie stratega-planisty, lecz raczej stratega-
analityka. Oferując niewątpliwie wartościowe narzędzia, sprawia jednocześnie pokusę przesad-
nego oparcia się o wynikające z nich wnioski i rekomendacje. Wydaje się jednak, że znaczna
część z nich może być z powodzeniem stosowana jako metody analizy otoczenia, jednak warun-
kami ich skutecznego zintegrowania ze „współczesnymi” podejściami do strategii są:
- zmniejszenie „luki” pomiędzy twórcami a wykonawcami strategii, np. poprzez świadome
budowanie kompetencji niezbędnych do realizacji strategii w całej organizacji,
- wprowadzenie odpowiedniej równowagi pomiędzy zorientowaniem na otoczenie a zro-
zumieniem procesów zachodzącym we wnętrzu organizacji (w tym tych o charakterze
społeczno-kulturowym),
- traktowanie analizy otoczenia jako użytecznego, ale jednego z wielu narzędzi pomagają-
cego zrozumieć obecny stan rzeczywistości w jakiej funkcjonuje organizacja,
114
- podkreślanie znaczenia kreatywnego i nielinearnego myślenia strategicznego wśród za-
rządzających, jako sposobu na zrozumienie i adaptację do przyszłych stanów otoczenia.
1.3.2.3. Szkoła zasobowa
Ostatnim z ujęć zaliczonych do „klasycznych” szkół strategii jest szkoła zasobowa. Jej
podstawowe założenia były odpowiedzią na krytykę szkół planistycznej i pozycyjnej. Najbardziej
fundamentalna zmiana znalazła swoje odzwierciedlenie w samej jej nazwie. W przypadku tej
szkoły wahadło ewolucji strategii przesunęło się ponownie w stronę wnętrza organizacji, klu-
czowe znaczenie nadając wybranym jego składowym – a mianowicie posiadanym przez nią za-
sobom oraz umiejętnościom. To w nich, a w zasadzie w unikalności kompetencji, które mogą być
w oparciu o nie stworzone, szkoła zasobowa upatrywała klucz do sukcesu. Strategia w ujęciu za-
sobowym może zatem być rozumiana jako „sprecyzowana wiązka kluczowych kompetencji ze-
stawionych w taki sposób, aby skutecznie wpływała na przewagę konkurencyjną i tym samym na
wzrost wartości dla kluczowych interesariuszy” 276 . Wśród najważniejszych przesłanek szkoły
zasobowej, są:277
- założenie, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i umiejętności,
- nastawienie na budowę przewagi konkurencyjnej przez skonfigurowanie zasobów i umie-
jętności w kluczowe kompetencje firmy,
- traktowanie zasobów, umiejętności i budowanych na ich podstawie kompetencji jako tym
cenniejszych dla strategii, w im większym stopniu organizacja potrafi obronić je przed
imitacją i substytucją ze strony rywali,
- założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napię-
cie (dynamic fit, stretch).
W obliczu przedstawionej dotychczas krytyki szkół planistycznej i pozycyjnej dokony-
wanej z perspektywy zjawisk społeczno-kulturowych, zwrócenie przez przedstawicieli szkoły
zasobowej uwagi na wnętrze organizacji wydaje się być niezwykle obiecujące, gdyż to właśnie w
postawach względem niego ulokowane były źródła słabości podejść historycznie starszych. Brak
zwrócenia uwagi na myślenie strategiczne, niedostateczna świadomość strategiczna pracowników,

115
brak klarownych więzi komunikacyjnych – wszystkie te niedostatki zdaniem przedstawicieli
szkoły zasobowej można było sprowadzić do pewnych zasobów i umiejętności, które powinna
rozwijać organizacja. Dla lepszego zrozumienia ich znaczenia – w szczególności z perspektywy
społeczno-kulturowej – konieczne jest dokładniejsze przedstawienie obu pojęć.
W literaturze przedmiotu istnieje wiele definicji zasobów przedsiębiorstwa. Dobrym
przykładem dość szerokiej definicji, która ukształtowała wczesne myślenie w omawianym nurcie
jest ta, według której zasoby „obejmują wszystkie aktywa, umiejętności, procesy organizacyjne,
cechy firmy, informacje, wiedzę, itp. kontrolowane przez przedsiębiorstwo, które umożliwiają
mu stworzenie i wdrożenie strategii, które poprawią jego wydajność i efektywność” 278 . Tak
ogólną definicję zasobów wkrótce zaczęto wzbogacać o ich dodatkowy opis. Według modelu
VRIN, stworzonego przez J. Barneya, do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej, a więc

takiej, która oparta jest na strategii niemożliwej do naśladowania przez konkurentów, niezbędne
są zasoby, które są:279
- cenne (valuable) – strategia oparta o nie musi tworzyć wartość,
- rzadkie (rare) – z definicji, nawet cenne zasoby, które są, lub mogą być w posiadaniu
konkurentów, nie stanowią podstawy budowania przewagi konkurencyjnej,
- trudne w imitacji (imperfectly imitable) – zasoby mogą być źródłem trwałej przewagi tyl-
ko wówczas gdy one same, bądź sposób ich zastosowania są trudne do naśladowania.
Przykładowym źródłem tej trudności może być sytuacja, w której zasoby są częścią zło-
żonego procesu społecznego, niemożliwego do zrozumienia przez konkurentów, a nie-
rzadko też będącego poza kontrolą firmy, która je posiada (np. specyficzna kultura orga-
nizacyjna, relacje interpersonalne),
- niesubstytucyjne (non-substitutable) – substytucyjność „neutralizuje” bowiem rzadkość i
trudność w imitacji zasobów.
Tak przedstawiona charakterystyka zasobów może dotyczyć ich szerokiego katalogu, za-
równo aktywów materialnych (np. unikalny produkt i techniki wytwarzania), jak i niematerial-
nych (np. reputacja firmy, relacje z klientami i we wnętrzu firmy). Wydaje się jednak, że druga z
tych grup stanowi bardziej obiecującą podstawę budowania trwałej przewagi konkurencyjnej,
278 R. Daft, Organization theory and design, West, New York 1983, [za:] J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, “Journal of Management”, Vol. 17, Iss. 1, 1991, s. 101.
279 J. Barney, Firm Resources (…), op. cit., s. 106 – 112.
116
ponieważ jest znacznie trudniejsza do naśladowania. Wśród zasobów niematerialnych mieszczą
się także – a może przede wszystkim – zasoby mające charakter społeczno-kulturowy, takie jak
unikalna kultura organizacyjna, wartości, relacje pomiędzy pracownikami, czy ich wiedza. Zaso-
by oparte na tym ostatnim elemencie, Conner i Prahalad nazywają „esencją perspektywy zaso-
bowej”280, która znalazła swój wyraz w jednym z jej nurtów – teorii firmy opartej na wiedzy281.
Wydaje się, że z ogółu aktywów niematerialnych, to właśnie zasoby społeczno-kulturowe
są najtrudniejsze do naśladowania. Dla przykładu, „kultura innowacji” firmy 3M doczekała się
szeregu szczegółowych opracowań na przestrzeni ostatnich dwóch dekad282, wymowny jest jed-
nak fakt, że przez ten czas nieprzerwanie znajduje się ona w ścisłej czołówce firm postrzeganych
jako najbardziej innowacyjne, przy relatywnie niewielkich faktycznych wydatkach na badania i
rozwój283. Świadczy to zarówno o istotnym znaczeniu niematerialnych podstaw innowacyjności,

jak również o ich wkładzie w osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej – przez cały ten czas,
pomimo wielości dostępnych informacji na jej temat, kultura ta okazała się trudna do naśladowa-
nia. Wynika to z tego, że charakter zasobów społeczno-kulturowych spełnia trzy warunki nie-
pewności przyczynowo-skutkowej, która utrudnia imitację zasobów. Są one bowiem284:
- niewypowiedziane (tacit) – nie są wprowadzone do organizacji, lecz raczej się z niej wy-
łaniają w trakcie działania,
- złożone (complex) – są wzajemnie powiązane z szeregiem innych procesów i zjawisk w
organizacji; nie mają wyizolowanego charakteru,
- specyficzne (specific) – mają charakter unikalny dla danej organizacji, w związku z czym
nie mogą być wprost przeniesione do innej.
Innymi słowy, strategiczna wartość zasobów społeczno-kulturowych w znacznej mierze
jest pochodną tego, że ich wykorzystanie należy do tzw. działań społecznie złożonych. Przekra-
czają one zdolności rozumowe poszczególnych jednostek, w tym tych, które biorą w nich udział.
280 K. R. Conner, C.K. Prahalad, A Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge versus Opportunism, “Organization Sci-
ence”, Vol. 7, No.5, 1996, s. 477.
281 R. Grant, Toward a Knowledge Based Theory of the Firm, “Strategic Management Journal”, Vol. 17, s. 109-122.
282 Por. np. G. Shaw, R. Brown, P. Bromiley, Opowiadania o strategii. O tym, jak firma 3M wprowadza nowe standardy plano-
wania w biznesie, [w:] „Doskonalenie strategii”, Harvard Business Review, One Press, Gliwice 2006, s. 63-82.
283 B. Jaruzelski, J. Loehr, R. Holman, The Global Innovation 1000: Why Culture is Key, “Strategy+Business”, Iss. 65, Winter
2011, s.11.
284 N. Yazdani, M. Naeem, Sustainable Competitive Advantage: Organizational Culture and Human Resource Perspective, Pro-
ceedings of 3rd International Conference on Business Management, 2013, źródło:
http://cgr.umt.edu.pk/icobm2013/papers/Papers/IC3-Sept-2012-003.pdf, dostęp 30.06.2014.
117
„Są przez to niełatwe do zrozumienia i powielenia przez osoby z zewnątrz – trudności z powiele-
niem będą mieć nawet dawni pracownicy”285.
Właśnie o sposobach na zastosowanie zasobów w celu zbudowania trwałej przewagi kon-
kurencyjnej traktuje drugie z pojęć kluczowych dla szkoły zasobowej – umiejętności. Są one
„specjalnym rodzajem zasobu, a mianowicie zakorzenionym w organizacji, nietransferowalnym i
unikalnym dla niej zasobem, który ma na celu zwiększenie produktywności innych zasobów bę-
dących w posiadaniu przedsiębiorstwa”286. Innymi słowy, to właśnie umiejętności decydują o
skutecznym połączeniu zasobów z systemami, strukturami i procesami występującymi w organi-
zacji, tak by osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Wracając do przykładu innowacyjnych
firm – kluczem do ich sukcesu zapewne są w znacznej mierze ludzie tam pracujący, ich wiedza,
kompetencje, a także postawy i normy kulturowe. Jednakże trudno wyobrazić sobie, aby same
zasoby ludzkie, niezależnie od tego jak są wybitne, wyjaśniały całość zagadnienia innowacyjno-
ści. Poza nimi musi bowiem istnieć pewien system, który umożliwia ich najlepsze wykorzystanie
w danym kontekście. Jak pisze S.A. Snell z zespołem, „firmy, które są dobre w tworzeniu no-
wych produktów i innowacyjności, nie mają po prostu najbardziej kreatywnych ludzi, którzy nie-
przerwanie generują nowe idee. Niezbędne umiejętności są także zakorzenione w organizacyj-
nych systemach i procesach. Ludzie zarządzają tymi procesami, ale nie są od nich niezależni.
Więc o ile kluczowe kompetencje są oparte na wiedzy, nie są jedynie ludzkie. Składają się z ka-
pitału ludzkiego, społecznego (np. wewnętrzne i zewnętrzne relacje) i organizacyjnego (np. pro-
cesy, technologie, bazy danych)”287.
Dotychczasowe rozważania prowadzą zatem do co najmniej dwóch istotnych wniosków.

Po pierwsze, szkoła zasobowa nie tylko skierowała uwagę strategów na wnętrze organizacji, ale
przede wszystkim specjalne znaczenie nadała zasobom niematerialnym, w szczególności tym o
charakterze społeczno-kulturowym. Konsekwencją tego było zwrócenie przez autorów szkoły
285 A. Sigismund Huff, S. W. Floyd, H. D. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe, Wolters Kluwer,
Warszawa 2011, s. 48.
286 R. Makadok, Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation, “Strategic Manage-
ment Journal”, Vol. 22, Iss. 5, 2001, s. 389.
287 S.A. Snell, M.A. Youndt, P.M. Wright, Establishing a framework for research in strategic human resources management:
merging resource theory and organizational learning, “Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 14, s.
61-90, [za:] B.B. Dunford, S.A. Snell, P.M. Wright, Human Resources and the Resource Based View of the Firm, Center for
Advanced Human Resources Studies Working Paper #01-03, Cornell University 2001, s. 18, źródło:
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/66, dostęp: 01.07.2014.
118
zasobowej szczególnej uwagi na ludzi-uczestników organizacji, a także na ich zachowania, po-
stawy, normy i wartości, w stopniu niespotykanym dotąd w zarządzaniu strategicznym.
Po drugie, ludzie w ujęciu szkoły zasobowej nierozerwalnie związani są z szerszym kon-
tekstem systemów organizacyjnych. Konstatacja ta, choć wydaje się trywialna, jest o tyle istotna,
że podkreśla pragmatyczny charakter podejścia do zasobów społeczno-kulturowych w szkole za-
sobowej. Nie mamy więc do czynienia z nurtem, który zakłada supremacje kwestii kulturowych
nad innymi elementami, bądź podejściem radykalno-humanistycznym, które podnosi kwestie
niewątpliwie istotne, lecz przynosi więcej pytań niż odpowiedzi. Szkoła zasobowa, umieszczając
zasoby ludzkie w centrum swojego podejścia do strategii cechuje się głębokim przekonaniem w
możliwości ich aktywnego kształtowania i oddziaływania na nie przez organizacje w celu osią-
gnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Przekonanie to znalazło swoje odzwierciedlenie w na-

daniu zarządzaniu zasobami ludzkimi nowego, strategicznego wymiaru – szkoła zasobowa do-
starczyła kluczowej podstawy teoretycznej do rozwoju tzw. strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi (Strategic Human Resources Management – SHRM)288. Narodziny tego podejścia od-
zwierciedlają strategiczny charakter zasobów społeczno-kulturowych, stąd zasadna wydaje się
wzmianka o nim, jednak jego szczegółowy opis wykracza poza ramy niniejszej rozprawy.
Powyższe wnioski odzwierciedlają istotny wkład szkoły zasobowej w rozwój zarządzania

strategicznego, w szczególności w zakresie, w jakim nadała ona znaczenie społeczno-
kulturowym aspektom strategii. Niemniej jednak, podejście to doczekało się szeregu analiz kry-
tycznych. Skupiają się one przede wszystkim na wysokim poziomie ogólności głównych katego-
rii pojęciowych oraz braku konkretnych, narzędziowych rozwiązań. Zdaniem krytyków, rozwa-
żania szkoły zasobowej zwracają uwagę na ważne zagadnienia, jednakże nie dają konkretnych
odpowiedzi – „co tak naprawdę znaczy pojęcie ‘kluczowe kompetencje’? Jak firma je nabywa?
(…) W jaki sposób obronić się przed ich imitacją w dłuższym okresie?(…)”289. W swojej krytyce
podejścia zasobowego R.L. Priem i J.E. Butler dokonali analizy semantycznej kluczowych
stwierdzeń z cytowanego artykułu J. Barneya, przekonując, że mają one charakter tautologii. Po-
za tym, wśród długiej listy ich zarzutów znalazły się między innymi te, dotyczące faktu, że taka
288 P.M. Wright, G.C. McMahan, Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management, “Journal of Manage-
ment”, Vol. 18, No. 2, 1992, s. 295-320.
119
sama wartość dla firmy może być efektem różnych kombinacji zasobów (a tym samym według
szkoły zasobowej nie byłyby one źródłem przewagi konkurencyjnej), problemu z udowodnie-
niem związków przyczynowo-skutkowych (czy dzisiejszy sukces jest na pewno zasługą posiada-
nych zasobów?), a także ograniczoną zdolność preskryptywną podejść zasobowych290.
W odniesieniu do tego ostatniego zarzutu, W. Czakon pisze, że „zasobowe podejście do
firmy jest niesymetryczne”, uzasadniając to tym, że prawdziwą wartość zasobów można poznać
dopiero „(…) znając wyniki jego eksploatacji, czyli ex post. Z kolei stwierdzenie przed wykorzy-
staniem zasobu, że jest wartościowy, ex ante, jest w istocie hipotezą, która pozostaje do udowod-
nienia”291. Trzeba przyznać, że ta cecha szkoły zasobowej, znajdująca odzwierciedlenie w jej
ograniczonej zdolności do formułowania rekomendacji jest także widoczna w odniesieniu do za-
sobów społeczno-kulturowych. Pomimo poświęcenia znacznej uwagi pojęciom takim jak kultura,
postawy i wartości, dokonywała ona przede wszystkim ich statycznego opisu – formułowała po-
stulaty dotyczące identyfikacji już istniejących zasobów, a także odpowiedniego zarządzania ni-
mi, mniej uwagi poświęcając jednak zagadnieniu budowania nowych zasobów292. Uzasadniona
wydaje się zatem wątpliwość co do tego czy, poza zwróceniem uwagi na kwestie społeczno-
kulturowe w organizacji, szkoła zasobowa dostarczyła odpowiedniej podstawy teoretycznej,
dzięki której zarządzający organizacjami mogliby zrozumieć prawdziwą istotę leżących u ich
podstaw zjawisk i mechanizmów. A skoro trudno mówić o zrozumieniu, nie powinien dziwić
fakt, iż szkoła zasobowa nie stworzyła konkretnych narzędzi, które pomogłyby całościowo za-
rządzać społeczno-kulturową sferą działalności firmy.
Z jednej strony może wynikać to z faktu, że szkoła zasobowa nie skupiała się na tworze-
niu jasnych wytycznych tworzenia i implementacji strategii, lecz miała na celu zrównoważenie
uwagi badawczej pomiędzy wnętrzem a otoczeniem firmy. Stąd miałaby zatem wynikać jej nie-
przydatność praktyczna293. Z drugiej strony, może to wynikać z dyskusyjnej kwestii, czy zjawi-
skami społeczno-kulturowymi w ogóle można zarządzać – w literaturze można znaleźć skrajnie
odmienne opinie na ten temat. Przykładowo – o kulturze organizacyjnej niektóre źródła mówią
290 R.L. Priem, J.E. Butler, Is The Resource-Based „View” a Useful Perspective for Strategic Management Research?, “The
Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, 2001, s. 22-40.
291 W. Czakon, Zasobowa teoria firmy w krzywym zwierciadle, „Problemy organizacji”, nr 4, 2010, s. 10.
292 B.E. Becker, M.A. Huselid, Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?, “Journal of Manage-
ment”, Vol. 32, No. 6, 2006, s. 900.
293 W. Czakon, Zasobowa teoria (…),op. cit., s. 11.
120
jako o „zmiennej kontrolowalnej”, wymieniając ją w jednym szeregu ze strukturą organizacyjną i
polityką wynagrodzeń294, inne natomiast traktują kulturę jako zjawisko „miękkie, niejasne i trud-
ne do uchwycenia – z zasady jakościowe i niedające się z łatwością zmierzyć i sklasyfikować”295.
Wydaje się, że debatę tę można rozciągnąć na całość zjawisk społeczno-kulturowych w firmie,
których kultura organizacyjna jest syntetyczną egzemplifikacją. Szkoła zasobowa stworzyła po-
dejścia, których istotą było założenie o mierzalności zasobów firmy, a które najbardziej wyrazi-
ście znalazło swoje odbicie w koncepcji zarządzania wartością firmy (Value Based Management
– VBM), nazywaną niekiedy „finansowym odzwierciedleniem Resource Based View”296. Jed-
nakże należy stwierdzić, że zastosowanie tego typu podejść w przypadku zasobów społeczno-
kulturowych wydaje się nie tylko niewskazane, ale też obarczone znacznym ryzykiem błędu. Jak
pisze J. Niemczyk, „zaproponowanie do operacjonalizacji zasobów niematerialnych logiki me-

chanizmów prostej ekonomizacji chyba napotkało spore problemy wynikające z barier w kwanty-
fikacji i pułapek indeterminizmu”297.
Reasumując, podejście zasobowe w momencie swoich narodzin wniosło do myślenia o

strategii fundamentalną zmianę optyki – nadało należytą rangę zjawiskom zachodzącym we wnę-
trzu firmy, a wśród nich także zasobom społeczno-kulturowym. Pomimo tego, że nie dostarczyło
ono odpowiedzi dotyczących szczegółowych mechanizmów ich funkcjonowania, tworzenia oraz
wpływu na całość organizacji, sam fakt uznania ich za kluczowy komponent przewagi konkuren-
cyjnej wywarł istotny wpływ na podejście zarządzających organizacjami do tzw. „czynników
miękkich”. Wydaje się, że największym zagrożeniem, jakie związane jest ze stosowaniem podej-
ścia zasobowego do budowania strategii organizacji, jest pokusa nadmiernych uproszczeń w od-
niesieniu do elementów społeczno-kulturowych. Zestawienie ich w jednej puli z zasobami mate-
rialnymi, poza wspomnianymi problemami kwantyfikacji (jak obiektywnie zmierzyć wartość kul-
tury organizacyjnej?) i porównywalności (w rozwój którego zasobu warto inwestować bardziej?
W krzewienie właściwych postaw wśród pracowników, czy ulepszenie technologii produkcji?),
294 R.H. Kilmann, M.J. Saxton, R. Serpa, Gaining control of the corporate culture, Jossey-Bass, San Francisco 1985, s. 423.
295 M. Alvesson, S. Sveningsson, Changing Organizational Culture. Cultural change work in progress, Routledge, New York
2008, s. 36.
296 J. Niemczyk, Strategia. Od planu do sieci, op. cit., s. 113; Por. też: P.C.M. Claes, Value-based management control systems:
An analysis of design and use, Vrije Universitat Amsterdam, 2008, s. 52-53.
297 Tamże, s. 121.
121
może też wyzwalać przekonanie o ich deterministycznym wpływie na osiąganie przewagi konku-
rencyjnej – co, jak przedstawiono we wcześniejszej części pracy, niezwykle rzadko ma miejsce w
przypadku zjawisk społeczno-kulturowych. Jeśli jednak zarządzający organizacjami będą świa-
domi opisanych ograniczeń szkoły zasobowej, jej dorobek może stanowić istotne wzbogacenie
ich strategicznego repertuaru. Wydaje się, że skuteczne zastosowanie tego dorobku w integra-
tywnych podejściach do strategii wymagać będzie:
- Ograniczenia stopnia złożoności z wykorzystaniem podejścia redukcjonistycznego, tak
aby wyznaczyć kluczowe zasoby i procesy organizacyjne, dla których można zastosować
konkretne, narzędziowe rozwiązania,
- Zróżnicowania podejść do poszczególnych rodzajów zasobów – w swoich założeniach
omawiana szkoła traktowała poszczególne kategorie zasobów w ten sam sposób, rzadko
podejmując tematykę ich porównywalności, czy też priorytetyzacji, co jest jednym z pod-
stawowych problemów decyzyjnych zarządzających organizacjami, borykającymi się z
problemem ograniczonych zasobów,
- Lepszego uwzględnienia kwestii związanych z niepewnością i trudnościami w planowa-
niu rozwoju zasobów w długim okresie czasu.
***
Krytyka trzech przedstawionych w niniejszej części pracy „klasycznych” szkół zarządza-

nia doprowadziła do powstania wielu nowych podejść do strategii – w niektórych przypadkach
będących w stosunku do nich w radykalnej opozycji, w innych, czerpiących z ich dorobku peł-
nymi garściami. Wydaje się, że dla kompletności analizy, uzasadnione wydaje się krótkie przed-
stawienie „współczesnych” propozycji koncepcji strategicznych, ponownie dokonane z perspek-
tywy umiejscowienia w nich zjawisk o charakterze społeczno-kulturowym.
1.3.3. „Współczesne” propozycje podejść do zarządzania strategicznego a zjawiska społecz-

no-kulturowe
Współczesne propozycje podejść do zarządzania strategicznego obejmują swoim zakre-

sem niezwykle szeroki i zróżnicowany katalog podejść. Znajdują się w nim zarówno podejścia
122
deskryptywne, jak i normatywne; zorientowane na wnętrze organizacji, jak i jej otoczenie; opie-
rające się na podejściu ilościowym, jak i jakościowym. Wydaje się, że cechą wspólną dla wszyst-
kich z nich jest przekonanie ich twórców o tym, że dorobek szkół klasycznych nie jest adekwatną
odpowiedzią na wyzwania, przed jakimi współcześnie stoją organizacje. Nie oznacza to jednak,
że istotą tych podejść była całkowita negacja dotychczasowego dorobku – niektóre z nich były
pod znaczącym wpływem ujęć klasycznych, a głównie szkoły zasobowej.
W niniejszej części pracy przedstawione zostaną jedynie wybrane koncepcje, które zda-
niem autora wnoszą najwięcej w dyskurs o społeczno-kulturowym wymiarze strategii – zdecy-
dowanie jednak zestawienie te nie wyczerpuje tematu tzw. „współczesnych” podejść do zarzą-
dzania strategicznego.
1.3.3.1. Koncepcja prostych reguł
Przykładem tego jest koncepcja, nazywana niekiedy szkołą, prostych reguł. Stanowiła
ona próbę stworzenia podejścia, które odpowie na wyzwania tzw. „Nowej Ekonomii” – pojęcia
będącego odzwierciedleniem zmian, jakie niosło za sobą przejście do gospodarki elektronicznej
pod koniec lat 90. XX wieku. Istota funkcjonowania organizacji w jej warunkach sprowadza się
przede wszystkim do specjalistycznego zarządzania informacją. Dzięki technologii informatycz-
nej czas jej przekazywania i podejmowania decyzji stał się niezwykle krótki. Teoretycy tego nur-
tu mówią wręcz o wytworzeniu się nowego rodzaju rynku – rynku elektronicznego – i nowego
rodzaju organizacji – organizacji wirtualnej. 298 W dodatku, w omawianym okresie znacząco
wzrosła tzw. presja innowacyjności na strategię, wyrażająca się w skokowym wzroście wydat-
ków na badania i rozwój299. W tych realiach najlepiej radziły sobie firmy, które były elastyczne i
innowacyjne – które potrafiły dostosować się do dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu
i wykorzystać pojawiające się w nim szanse. Jako przykłady takich firm podawane były m.in.
AOL, Yahoo!, czy eBay. Choć, jak miało się później okazać, pęknięcie bańki internetowej zwe-
ryfikowało te oceny, zachwyt nad sposobem, w jaki firmy te prowadziły swoją działalność, do-
prowadził do poszukiwania podejścia teoretycznego, które miałoby go wyjaśniać.
298 J. Kisielnicki, Przedsiębiorstwo przyszłości w warunkach nowej ekonomii, [w:] W.M. Grudzewski, I.K. Hajduk (red.), Przed-
siębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, Difin, Warszawa 2002, s.170.
299 K. Moszkowicz, Presja innowacyjności na współczesne zarządzanie strategiczne, [w:] A. Kaleta (red.), Ewolucja zarządza-
nia strategicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa 2014, s. 33 i następne.
123
Było to tym bardziej uzasadnione, że sukcesów przedsiębiorstw, które dynamicznie roz-
wijały się na fali Nowej Ekonomii, nie tłumaczyły szkoły pozycyjna i zasobowa. Pierwsza za
kluczowy czynnik sukcesu uznawała zajęcie lepszej niż konkurenci pozycji w jak najbardziej
atrakcyjnym sektorze rynku. Tymczasem, swoista „wizytówka” Nowej Ekonomii, czyli rynek
portali internetowych, uważany jest powszechnie za jeden z mniej atrakcyjnych – z natychmia-
stowym kopiowaniem pomysłów oraz dynamicznie zmieniającymi się preferencjami klientów,
którzy w dodatku nie chcą płacić za nic. Podobnie wygląda sytuacja ze szkołą zasobową, która
za źródło przewagi uważa posiadanie przez organizację specyficznych aktywów i unikalnych
umiejętności niezbędnych do ich wykorzystania. W rzeczywistości wiele firm informatycznych
tamtego okresu posiadało jedynie zasoby w postaci komputera i chęci by zrobić coś nowego.300
Jak piszą K.M. Eisenhardt i D.N. Sull, twórcy koncepcji prostych reguł, sekret sukcesu
tego rodzaju firm, polega na tym, że „ich menedżerowie wiedzą, że największą szansę na wy-
przedzenie konkurencji stwarza dezorientacja rynku. Świadomie »zanurzają się« w chaotycznym
rynku, poszukując nadarzającej się okazji, a pierwsze sukcesy wykorzystują jako fundament po-
stępu i elastycznie przemieszczają się pomiędzy sposobnościami podsuwanymi przez okoliczno-
ści”301. W oczywisty sposób pojawiają się w tym momencie skojarzenia z koncepcjami takimi
jak zarządzanie na krawędzi chaosu, czy koncepcją dominującej logiki, która jest pewnego rodza-
ju „filtrem informacyjnym” wskazującym jakie informacje w otoczeniu są istotne dla organizacji,
a jakie powinny być ignorowane302. Tym jednak, co oryginalne w koncepcji Eisenhardt i Sulla,
jest to, że w ich ujęciu ten filtr może być świadomie konstruowany przez zarządzających organi-
zacjami, poprzez oparcie strategii na kilku, starannie wybranych strategicznych procesach i pro-
stych zasadach, które je regulują. Procesy te mogą dotyczyć tworzenia produktu, partnerstwa
strategicznego, pobudzania innowacyjności, czy wejścia na nowy rynek. Proste reguły są z kolei
pewnymi wskazówkami jak w tych obszarach wykorzystać nadarzające się sposobności. Najczę-
ściej spotykane według autorów reguły można sklasyfikować w następujący sposób:303
- wykonawcze – decydujące o sposobie wykonania danego procesu, np.: „na każde pytanie
trzeba odpowiedzieć po pierwszym telefonie lub e-mailu”,
300 K.M. Eisenhardt, D.N. Sull, Strategy as simple rules, op. cit, s. 108.
301 Tamże.
302 Por: R.A. Bettis, C.K. Prahalad, The dominant logic: retrospective and extension, “Strategic Management Journal”, Vol. 16,
Iss.1, 1995, s. 5-14
303 K.M. Eisenhardt, D.N. Sull, Strategia jako zbiór prostych reguł, [w:] Doskonalenie strategii, op. cit., s. 109-140.
124
- graniczne – wskazujące, za którymi sposobnościami warto podążać, np.: „przejmowane
spółki muszą zatrudniać nie więcej niż 75 osób, w tym 75% inżynierów”,
- priorytetu – decydujące, które ze sposobności są najważniejsze, np.: „przydziału mocy
produkcyjnej na potrzeby danego produktu dokonuje się na podstawie jego marży brutto”,
- synchronizacji – koordynujące pracę menedżerów z tempem pojawiania się nowych spo-
sobności i z pracą innych części firmy, np.: „zespoły projektowe muszą wiedzieć, kiedy
należy dostarczyć produkt najważniejszemu klientowi, aby osiągnąć sukces, a okres roz-
woju produktu musi być krótszy niż 18 miesięcy”,
- rezygnacji – wskazujące, kiedy należy wycofać się z danego przedsięwzięcia, np.: ”jeśli
kluczowy członek zespołu zdecyduje się na odejście z pracy nad jakimś projektem, to za-
rzucony przez niego projekt zostanie przerwany”.

Zdaniem autorów omawianej koncepcji, nie bez znaczenia jest także kwestia liczby wy-
pracowanych reguł – zbyt duża ich ilość sprawia, że zbudowana w ten sposób strategia traci swój
główny atut, jakim jest elastyczność. Ponadto, pracownicy, związani szerokim katalogiem wy-
tycznych, najprawdopodobniej będą unikali podejmowania odważnych decyzji w obawie przed
naruszeniem jednej z zasad. Z kolei zbyt mała liczba reguł sprawia, że strategia może nie spełniać
roli „filtra” wskazującego sposobności warte wykorzystania – pracownicy mogą wówczas roz-
praszać swoją uwagę na zbyt wiele działań, które niekoniecznie są tego warte.
Koncepcja prostych reguł wniosła ciekawe, a zarazem nieskomplikowane spojrzenie na
strategię, co było odpowiedzią na zapotrzebowanie ze strony praktyki, ale też wniosło ożywczy
powiew do świata teorii, który przez poprzednie dekady eksplorował rozbudowane modele szkół
pozycyjnej i zasobowej. Niektórzy autorzy widzieli w niej wręcz „nowy okres w teorii zarządza-
nia strategicznego”304. Choć przełożyła się na wiele interesujących badań305, wydaje się, że nie
stała się na tyle szerokim nurtem jak poprzednio omówione ujęcia – najistotniejsze publikacje jej
dotyczące są głównie efektem pracy autorów oryginalnego artykułu z 2001 roku306.
Niezależnie od tej dyskusji, tym aspektem omawianego podejścia, które zasługuje na
szczególną uwagę ze względu na tematykę niniejszej pracy jest komunikacyjny i behawioralny

305 Tamże, s. 162.
306 Por. np. D.N. Sull, Closing the Gap Between Strategy and Execution, “MIT Sloan Management Review”, Vol. 48, No. 4,
2007, s. 30-38; J.P. Davis, K.M. Eisenhardt, C.B. Bingham, Optimal Structure, market Dynamism, and the Strategy of Simple
Rules, “Administrative Science Quarterly”, Vol. 54, 2009, s. 413-452.
125
aspekt stosowania prostych reguł. O ile klasyczne podejścia do strategii stawiały zarządzających
organizacjami przed koniecznością przełożenia jej na działania operacyjne poprzez tworzenie
programów komunikacji (co, ze względu na stopień skomplikowania strategii klasycznych nie
było zadaniem łatwym), strategia w ujęciu prostych reguł jest gotowym do rozpowszechniania
programem komunikacyjnym. Poza samą łatwością w komunikacji, odpowiednio sformułowane
reguły mogą w tym większym stopniu oddziaływać na zachowania pracowników, jeśli będą oni
przekonani o ich słuszności oraz, jeśli będą one zgodne z ich wewnętrznymi przekonaniami i
wartościami. Dlatego też reguły powinny odzwierciedlać przeszłe doświadczenia i porażki firmy,
ale także powinny być one współtworzone przez pracowników. „Ludzie, którzy będą stosować
reguły, są ich najlepszymi autorami. Mają oni również możliwość testowania ich w czasie rze-
czywistym, aby ocenić czy nie są zbyt niejasne, ograniczające, czy uciążliwe”307. Wydaje się, że
tak stworzone reguły mogą mieć znacznie większy potencjał motywacyjny niż strategia wyrażona
poprzez misję i katalog wartości, które są stworzone odgórnie. Można więc stwierdzić, że jeśli
szkoła zasobowa podkreślała znaczenie innowacyjności i szczególną rolę kapitału ludzkiego w jej
budowaniu, to dopiero podejście prostych reguł zaproponowało praktyczny model strategii od-
powiadający tym wymaganiom, a rolę ludzi w organizacji podniosła z „zasobów” do „autorów”.
1.3.3.2. Strategia wykorzystywania okazji
Interesującym podejściem zaproponowanym w polskiej literaturze przedmiotu, które po-

dobnie jak ujęcie Eisenhardt i Sulla eksploruje kwestie strategii elastycznej, przedsiębiorczej oraz
zorientowanej na innowacje, jest strategia wykorzystywania okazji R. Krupskiego308. W ujęciu
tym, strategia ma na celu zaplanowanie warunków, które organizacja musi spełnić, aby wykorzy-
stać okazję, jeśli ta się pojawi. Istotnym komponentem tak rozumianej strategii miałby być swego
rodzaju filtr, wskazujący na to, jakiego rodzaju zdarzenia organizacja będzie identyfikowała jako
okazje. Nasuwa się zatem wyraźne podobieństwo do koncepcji prostych reguł i dominującej lo-
giki, jednakże R. Krupski akcentuje konieczność aktywnego podejścia do okazji – nie tylko ich
„filtrowania”, ale też „generowania”, np. poprzez prowokowanie do określonych zachowań klien-
tów i konkurentów. Tym, co również odróżnia omawianą koncepcje od ujęcia prostych reguł, jest
307 D. Sull., K.M. Eisenhardt, Simple rules for a complex world, “Harvard Business Review”, September 2012, s. 73.
308 R. Krupski, Okazje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4/2011 (147), s. 11-24.
126
jej znacznie głębsze osadzenie w dorobku szkoły zasobowej. „RBT jest podstawową opoką roz-
woju koncepcji zarządzania przez okazje z prostego powodu: dostęp do zasobów (własnych lub
obcych), ewentualne ich nadmiary (poza bieżącą działalnością eksploatacyjną) jest conditio sine
qua non wykorzystywania okazji. Długookresowe planowanie dostępu do zasobów jest jednocze-
śnie, poza sprawami ich wykorzystania w bieżącej działalności eksploatacyjnej, planowaniem
rozwoju przedsiębiorstwa przez wykorzystanie okazji”309. Podstawowym warunkiem, który zda-
niem R. Krupskiego musi zostać spełniony, jest zapewnienie dostępu do zasobów materialnych (a
zatem niekoniecznie ich posiadanie), które mogą być wykorzystane w sytuacji pojawienia się
okazji. Z kolei rolę zasobów niematerialnych takich jak relacje, wiedza, umiejętności i motywa-
cje pracowników, upatruje on w tym, że to właśnie one – bądź ich brak – decydują o tym, czy
organizacja jest w stanie zapewnić sobie dostęp do zasobów materialnych.

Nie oznacza to jednak, że zasoby materialne są ważniejsze dla strategii wykorzystywania
okazji niż zasoby niematerialne. Z badań R. Krupskiego310, wypływa jasny wniosek, że to wła-
śnie zasoby niematerialne (np. wiedza, postawy, relacje) są na czele listy najważniejszych zaso-
bów dla wykorzystywania okazji, co zostało przedstawione w tabeli 1.3.
Tab. 1.3. Znaczenie poszczególnych rodzajów zasobów dla wykorzystywania okazji w zależno-
ści od wielkości firmy
Miejsce Firmy duże Firmy średnie Firmy małe Mikrofirmy
1 wiedza relacje niesformali- relacje niesformali- relacje niesformali-
zowane zowane zowane
2 postawy i zacho- wiedza Wiedza postawy i zacho-
wania pracownicze wania pracownicze
3 relacje z otocze- technologie infor- technologie infor- Lokalizacja
niem uprzywilejo- matyczne matyczne
wane
4 lokalizacja lokalizacja źródła finansowa- Wiedza
nia
5 technologie bran- relacje sformalizo- relacje sformalizo- image firmy
żowe wane wane
Źródło: R. Krupski, Badanie znaczenia zasobów niematerialnych w strategii przedsiębiorstwa, [w:] A. Kaleta, M.
Moszkowicz (red.) Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, UE Wrocław, Wrocław 2012, s. 242
309 Tamże, s. 14.

310 R. Krupski, Badanie znaczenia zasobów niematerialnych w strategii przedsiębiorstwa, [w:] A. Kaleta, K. Moszkowicz (red.)
Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, UE Wrocław, Wrocław 2012, s. 238-247.
127
Interesującym wnioskiem płynącym z przytoczonych wyników jest to, iż w mikrofirmach,
a także firmach małych i średnich, najistotniejszym zasobem wskazanym przez respondentów
były niesformalizowane relacje z otoczeniem (wynikające np. z kontaktów osobistych, zaufania
itp.), podczas gdy w firmach dużych za najistotniejszy zasób została uznana wiedza. Z kolei
wnioskiem szczególnie ciekawym z punktu widzenia tematyki niniejszej pracy jest to, że postawy
i zachowania pracownicze zostały uznane za istotny zasób dla firm o skrajnie różnej wielkości –
z jednej strony dla mikrofirm, a z drugiej dla firm dużych. Może wynikać to z tego, że w tych
pierwszych, ze względu na ich rozmiar, pojedyncze zachowania pracowników mogą mieć rela-
tywnie większe znaczenie dla całości organizacji, niż w przypadku większych przedsiębiorstw. Z
kolei w przypadku firm dużych – zapewnienie zgodności postaw i zachowań pracowników ze
strategią może być kluczowe dla utrzymania kontroli nad organizacją po przekroczeniu przez nią
pewniej wielkości. Co również ciekawe, respondenci przytaczanego badania znacznie większą
wagę nadali postawom i zachowaniom pracowników w kontekście neutralizacji zagrożeń, niż w
kontekście wykorzystania okazji311. Szczególnie widoczne było to w przypadku firm średnich -
może to odzwierciedlać fakt, że częstokroć znajdują się one w momencie pewnej „luki” w swoim
rozwoju – ich kierownictwo nie jest już w stanie bezpośrednio reagować na nieoczekiwane zja-
wiska zachodzące otoczeniu, lecz musi polegać na „pośrednictwie” swoich pracowników. W do-
datku, w wielu przypadkach, na tym etapie rozwoju firmy nie wytwarzają jeszcze skutecznych
procesów i systemów, które niejako „wymuszają” przepływ informacji o zagrożeniach w górę
struktury organizacyjnej – stąd konieczność oparcia się na indywidualnych postawach i zacho-
waniach pracowników.
Podejście zaproponowane i konsekwentnie rozwijane przez R. Krupskiego jest interesują-
cym przykładem rozwoju ujęcia zasobowego w kontekście rosnącej presji innowacyjnej na za-
rządzanie strategiczne. Podobnie jak szkoła prostych reguł, postuluje ono konieczność budowania
zdolności organizacji do wyłapywania trudno identyfikowanych i ulotnych szans w otoczeniu,
jednakże idzie o krok dalej w formułowaniu zaleceń, co do przygotowania organizacji do ich wy-
korzystania. Mianowicie, zamiast wyodrębnienia kluczowych procesów i reguł postępowania,
proponuje relatywnie sformalizowany proces planowania zasobów przedsiębiorstwa. To zesta-
wienie formalnego planowania, ze zmiennym i nieprzewidywalnym kontekstem pojawiania się
311 Tamże, s. 243.
128
okazji w otoczeniu może nasuwać wątpliwości, czy tak stworzona strategia może być w istocie
elastyczna.
Z drugiej strony, jak pokazały przytoczone wyniki badań, elastyczność tego podejścia
opiera się głównie na zasobach niematerialnych, co ma istotne konsekwencje z perspektywy spo-
łeczno-kulturowej. Jeśli bowiem to wiedza, postawy i zachowania pracowników są kluczowe dla
wykorzystania szans, oznacza to, że kwestie te nabierają niejako automatycznie strategicznego
wymiaru – nie są pewnym „uzupełnieniem” strategii, czy też warunkiem jej skutecznej imple-
mentacji, lecz raczej jej integralną częścią. Niezależnie zatem od wątpliwości, czy proponowane
przez omawiane podejście połączenie formalizmu z elastycznością jest odpowiedzią na wyzwa-
nia, jakie stoją przed współczesnymi firmami, z pewnością wnosi ono interesujące spojrzenie na
znaczenie elementów społeczno-kulturowych we współczesnych organizacjach.
1.3.3.3. Twórcza strategia organizacji
Rozdźwięk pomiędzy strategią, jako pewnym przejawem procesu planowania, a elastycz-

nością i szybkością reagowania na zmiany, jako wymogami współczesnego otoczenia był rów-
nież jedną z przesłanek stworzenia twórczej strategii organizacji (Creative strategy), której
koncepcja została przedstawiona przez. C. Biltona i S. Cummigsa312. Podobnie jak omówione
dotychczas ujęcia kładła ona nacisk na konieczność wspierania przez strategię innowacyjności,
jednak w tym przypadku za jej główne źródło uznana została twórczość. Oparte jest to na założe-
niu, że to właśnie twórczość jest procesem generowania idei, które następnie – poprzez innowa-
cyjność – są rozwijane i wdrażane w organizacji313. Autorzy tej koncepcji wskazali dziesięć po-
tencjalnych sprzeczności pomiędzy strategią a twórczością (wśród nich wspomniany problem
strategii, jako procesu planowania, i twórczości, jako niedającej się zaplanować), jednakże wy-
chodząc z założenia, że „wszelka twórczość jest potencjalnie strategiczna i wszelkie strategie
powinny być twórcze”314, dokonali syntezy obu kategorii, tworząc tym samym spójną koncepcję.
W polskiej literaturze przedmiotu, jest ona rozwijana przez W. Dyducha, który w swojej
monografii zidentyfikował cztery wymiary składające się na jej treść, a także wskazał na wystę-
312 C. Bilton, S. Cummings, Creative Strategy: Reconnecting Business and Innovation, Wiley & Sons, 2010.
313 R. Bledow i in., A Dialectic Perspective on Innovation: Conflicting Demands, Multiple Pathways, and Ambidexterity, “Indus-
trial and Organizational Psychology”, Vol. 2, Iss. 3, 2009, s. 313 i następne.
314 C. Bilton, S. Cummings, Creative Strategy (…), op. cit,, s.8.
129
pujące wewnątrz nich sprzeczności. W jego ujęciu rozwijanie twórczej organizacji odbywa się
poprzez pewne godzenie tych sprzeczności w sposób, który w rezultacie ożywia i integruje całą
organizację315. Wśród czterech wymiarów twórczej strategii organizacji są jego zdaniem:316
- innowacyjność strategiczna – w której występuje sprzeczność pomiędzy odkrywaniem
rzeczy istniejących, a tworzeniem rzeczy nowych,
- przedsiębiorczość strategiczna – w której występuje sprzeczność pomiędzy dyletanctwem,
i zachowaniami impulsywnymi w celu wykorzystania szans, a osiągnięciem tego samego
celu poprzez działania cechujące się pilnością, profesjonalizmem i konsekwencją,
- przywództwo strategiczne – w którym występuje sprzeczność pomiędzy dwiema skraj-
nymi wizjami przywództwa. Z jednej strony przywództwem wizjonerskim, w którym
strategia komunikowana jest odgórnie; z drugiej natomiast – przywództwem partycypa-

cyjnym, opartym o pracę z innymi, nawiązywanie kontaktów i wykorzystanie sieci,
- strategiczny projekt organizacji twórczej – w którym występuje sprzeczność pomiędzy
strukturami skoncentrowanymi, zapewniającymi realizację celów strategicznych, a struk-
turami luźnymi, wspierającymi generowanie nowych idei.
Istnienie tych wymiarów zostało zweryfikowane przez W. Dyducha za pomocą badań
empirycznych. Co ciekawe, analiza czynnikowa stwierdzeń je obrazujących, wykazała, iż inno-
wacyjność i przedsiębiorczość strategiczna połączone zostały w jeden czynnik. „Mogłoby to
oznaczać, że innowacyjność sama w sobie nie jest wyborem strategicznym. Proces ten nabiera
rozpędu strategicznego tylko w momencie urzeczywistnienia innowacji na rynku. Dopiero spójna
sekwencja idea-innowacja-wdrożenie na rynek (wykorzystanie szansy) stanowi istotny funda-
ment twórczej strategii.”317
Na szczególną uwagę w niniejszej pracy zasługuje jeden z czterech wyżej wymienionych
wymiarów, a mianowicie strategiczny projekt organizacji twórczej. W stworzonym przez siebie
modelu, W. Dyduch proponuje trzystopniowy proces jej projektowania, który ma na celu oży-
wienie i rozwijanie twórczości organizacyjnej poprzez wybór odpowiedniej struktury organiza-
cyjnej, rozwijanie kluczowych wyróżników organizacji twórczej oraz godzenie sprzeczności wy-
315 W. Dyduch, Twórcza strategia organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2013, s.
43.
316 Tamże, s. 41 – 44.
317 Tamże, s. 142 – 143.
130
stępującej w obu tych grupach 318 . Dokonuje on szczegółowej analizy implikacji wyboru po-
szczególnych rodzajów struktur organizacyjnych na pobudzanie twórczości – ten obszar, choć
niezwykle interesujący, wykracza poza zakres tematyczny niniejszej pracy. Warto natomiast bli-
żej przyjrzeć się drugiemu z wymienionych zagadnień – wyróżnikom organizacji twórczej.
Wśród nich, według Biltona i Cummingsa, są:319
- kultura organizacyjna – z jednej strony silna i spajająca całą organizację, a z drugiej adap-
tacyjna i otwarta na nowe pomysły,
- klimat organizacyjny – oparty na merytokracji, wymaga środków identyfikowania do-
brych idei w momencie ich pojawienia się, a także sposobów ich oceny w celu wyboru
tych, które zasługują na wdrożenie,
- zarządzanie wiedzą – łączące stosowanie wiedzy eksperckiej i specjalistycznej z jej naiw-

nym kwestionowaniem,
- intraprzedsiębiorczość i ekstraprzedsiębiorczość – kompleksowe rozpoznawanie nowych
idei, zarówno tworzonych we wnętrzu, jak i otoczeniu organizacji,
- wielozadaniowość – mająca polegać na znalezieniu „złotego środka” pomiędzy skoncen-
trowaniem na myśleniu w poszczególnych częściach organizacji, a unikaniem rozprosze-
nia związanego z myśleniem na poziomie jej całości,
- miejsce do pracy – zaprojektowanie takiego miejsca do pracy, które zarówno sprzyja
gromadzeniu się i wymianie wiedzy, ale także skoncentrowaniu się na indywidualnych
pomysłach,
- dokonywanie zmian – w natężeniu, które nie przekracza możliwości ich przyjęcia przez
uczestników organizacji; jednocześnie unikanie wprowadzania zmian niepotrzebnych.
Powyższa lista cech wskazuje na istotne znaczenie elementów o charakterze społeczno-
kulturowym dla wspierania twórczości w organizacjach. O ile poprzednio przytoczone ujęcia
dość ogólnie wskazywały na ludzi, ich wiedzę, bądź postawy i zachowania, omawiane podejście
jest o tyle ciekawe, że wymienia znacznie szerszy katalog – elementy kulturowe (kultura, klimat
organizacyjny, dokonywanie zmian), społeczne (wielozadaniowość i miejsca do pracy), a także
źródła innowacyjności (wiedza i przedsiębiorczość). Ponadto, wyczerpująco przedstawia impli-
kacje wyboru różnych struktur organizacyjnych wspierających twórczość, co łącznie daje wy-
318 Tamże, s. 109.

319 C. Bilton, S. Cummings, Creative Strategy (…), op. cit., s. 207, [za:] W. Dyduch, Twórcza strategia (…), op. cit., s. 105-107.
131
czerpujący i preskryptywny strategiczny model organizacji. W dodatku model ten nosi cechy po-
dejścia integratywnego – jak przedstawił to w swojej analizie W. Dyduch, przesłanki wielu spo-
śród szkół zarządzania strategicznego (zarówno „klasycznych”, jak i „współczesnych”) możliwe
są do zastosowania w kontekście twórczej strategii320.
1.3.3.4. Strategie sieciowe
Dotychczas przedstawione ujęcia obrazują zarysowującą się tendencję w zarządzaniu stra-

tegicznym do poświęcania większej uwagi zagadnieniom związanym z kreatywnością, innowa-
cyjnością i elastycznością organizacji – co jest odpowiedzią na wyzwania płynące z otoczenia.
Przedmiot tej uwagi jest zróżnicowany w poszczególnych podejściach. Koncepcja prostych reguł
skupiała się głównie na elastyczności organizacji, podczas gdy strategia wykorzystywania okazji
i twórcza strategia organizacji skupiły się na wewnątrzorganizacyjnych uwarunkowaniach inno-
wacyjności. Tym co jednak wspólne dla wszystkich z nich jest skupienie się przede wszystkim na
wnętrzu organizacji (w opozycji do podejść historycznie starszych, np. strategii pozycyjnej silnie
zorientowanie na otoczenie).
W przypadku podejść sieciowych, wahadło ewolucji strategii ponownie przesunęło się w
stronę otoczenia. Na ich rozwój wpływ miały zjawiska takie jak rozwój gospodarki opartej na
wiedzy, wzrost dynamiki postępu technologicznego, dalszy wzrost zmienności otoczenia, a w
konsekwencji rosnący nacisk na elastyczność i innowacyjność strategii. Rozwój technik wymia-
ny informacji doprowadził do rozwoju tzw. społeczeństwa informacyjnego, a wręcz do powstania
koncepcji traktujących jednostki ludzkie jako węzły pewnego rodzaju sieci, a społeczeństwo jako
wytwór interakcji pomiędzy nimi (tzw. „społeczeństwo sieci”321). Poza tego typu zjawiskami
społecznymi, procesy te przyniosły także zmiany w kontekście organizacyjnym. Szczególnym
ich wyrazem, który miał dać impuls do rozwoju omawianego podejścia był wzrost intensywności
występowania form współpracy pomiędzy organizacjami, np. w formie aliansów strategicznych,
wymuszony wzrostem konkurencyjności na początku lat 80. XX wieku, a przyspieszony przez
zjawiska Nowej Ekonomii, takie jak procesy internacjonalizacji i globalizacji w latach 90. i na
początku XXI wieku. Współcześnie relatywnie proste ramy współpracy w formie holdingów, czy
320 W. Dyduch, Twórcza strategia (…), op. cit., s. 45-50.

321 Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s. 60-61.
132
spółek joint venture przybierają zdecydowanie bardziej złożone formy – powstają zintegrowane
łańcuchy dostaw, sieci outsourcingowe, klastry, a także związki oraz stowarzyszenia przedsię-
biorstw322. Granice przedsiębiorstwa coraz bardziej przesuwają się w stronę jego otoczenia i ma-
ją coraz mniej wspólnego z klasycznym modelem organizacji. We współczesnych ujęciach są one
wręcz przedmiotem wyboru – powinny być ustalone w punkcie, który maksymalizuje wartość z
portfela zasobów, czy takim, który minimalizuje koszty zarządzania organizacją323. Niektórzy
autorzy piszą wręcz o zanikaniu klasycznego modelu przedsiębiorstwa: „Przedsiębiorstwo rozu-
miane instytucjonalnie jest już bowiem bytem zanikającym. (…) W erze nieciągłości, złożoności
i wyjątkowej kompresji czasu liczy się przede wszystkim skuteczność. Stąd ogromna popular-
ność rozwiązań wiążących osoby (firmy) współdziałające tylko okresowo, tylko kontraktowo,
tylko opierając się na prawnym aspekcie zaufania (zależności), a nie na długo budowanych rela-
cjach charakterystycznych dla społeczności zamkniętych. Sieci zmieniły rzeczywistość gospo-
darczą. Zmieniły ją na tyle, że w dobie dominacji sieciowego współdziałania efektywne okazują
się być tylko one”324. Procesy te nie pozostały również bez wpływu na nauki o zarządzaniu –
mówi się wręcz o powstaniu nowego paradygmatu sieciowego325.
Jednocześnie omawiane zmiany w naturalny sposób wpłynęły na podjęcie tematu sieci w
ramach dyscypliny zarządzania strategicznego – sieć stała się szczególnego rodzaju zasobem,
który można pozyskać, wytworzyć i celowo kształtować w celu osiągnięcia przewagi konkuren-
cyjnej326. Tworzenie sieci w sposób intencjonalny przejawia się w tzw. strategii relacyjnej roz-
woju więzi międzyorganizacyjnych. Jest ona kształtowana pod wpływem trzech głównych prze-
słanek:327
- podstawowej strategii biznesu przedsiębiorstwa – określającej jego cele strategiczne i
sposoby ich osiągania, które determinują zaangażowanie w budowanie konkretnej więzi,
322M. Castells, Społeczeństwo sieci, PWN, Warszawa 2010.

323 Temat granic organizacyjnych w kontekście sieci międzyorganizacyjnych poruszają J.Niemczyk i E. Stańczyk-Hugiet, por: J.
Niemczyk, E. Stańczyk – Hugiet, Perspektywy poznawcze w postrzeganiu sieci międzyorganizacyjnych, „Nauki o zarządza-
niu”, nr 8, 2011, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, s. 111-120.
324 J. Niemczyk, B. Jasiński, Wstęp, [w:] J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, B. Jasiński (red.), Sieci międzyorganizacyjne. Współ-
czesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, C.H. Beck, Warszawa, 2012, s. 13.
325 Por np. W. Czakon, Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, „Przegląd Organizacji” nr 11/2011, s. 3 – 6.
326 Tamże, s. 5.
327 W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola
Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007, s. 198-202.
133
- dynamiki otoczenia – odzwierciedlającą kontekst czasowy rozwoju więzi, jej otwartość i
elastyczność,
- podejścia portfelowego – związanego z koniecznością zapewnienia spójności więzi orga-
nizacyjnej ze strategią przedsiębiorstwa oraz wielu więzi między sobą.
O ile przytoczone ujęcie skupia się na strategii relacyjnej jako odrębnej od podstawowej
strategii przedsiębiorstwa, istnieją również podejścia opisujące całość strategii w języku sieci.
Według J. Niemczyka, strategia z perspektywy sieci powinna być zorientowana na identyfikowa-
nie i kształtowanie innowacyjnych układów współpracy. W podejściu tym, „wygrywa ten, kto
będzie potrafił wchodzić i wychodzić z różnych układów (procesów) współpracy w taki sposób,
aby zadośćuczynić innowacyjności i jednocześnie przejmować dzięki temu istotną wartość doda-
ną układów (procesów), w których uczestniczy”328. Z kolei, w przytaczanym już wcześniej uję-

ciu tego samego autora, opartym na demarkacji nurtów zarządzania strategicznego według kryte-
rium uzyskiwanej renty, z rentą sieciową miała się wiązać strategia, która jest „zbiorem działań
ukierunkowanych na optymalne z punktu widzenia interesariuszy zarządzanie kontraktami”329.
W bardziej szczegółowym ujęciu, strategiczny aspekt zarządzania siecią powinien wiązać się z
następującymi działaniami:330
- wizją sieciową (network visioning) – przewidywaniem ewolucji sieci i tworzeniem alter-
natywnych scenariuszy,
- pozycjonowaniem sieciowym (network positioning) – selekcją partnerów w sieci i zmianą
swojej pozycji w niej przez nawiązywanie, rozwój oraz zrywanie więzi z innymi organi-
zacjami,
- mobilizowaniem sieciowym (network mobilising) – pobudzaniem zaangażowania partne-
rów poprzez współdzieloną wizję i cele, wpływanie na relację i rozwój sieci oraz anga-
żowanie własnych zasobów w relacje.
Niezależnie od różnic w przytoczonych podejściach do strategii sieciowych, wspólnym
elementem wszystkich z nich jest to, że traktują one sieć jako pewnego rodzaju wiązkę relacji.
Odzwierciedla to społeczny kontekst strategii sieciowej – na koncepcję tę znaczny wpływ miał
328 J. Niemczyk, Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych, Wydawnictwo Akademii Ekono-
micznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 8-11.
330 J. Tikkanen, A. Halinen, Network Approach to Strategic Management – Exploration to the Emerging Perspective, 19th Annu-
al IMP Conference, September 2003, s. 16, źródło: http://www.impgroup.org/uploads/papers/4430.pdf, dostęp: 07.07.2015.
134
bowiem dorobek m.in. socjologii, a sieci częstokroć definiowane są z perspektywy relacji mię-
dzyludzkich. Na przykład według J. Naisbitta, są one zbiorem komunikujących się ludzi, dzielą-
cych się pomysłami, informacjami i zasobami331. Te zachowania w kontekście strategii siecio-
wych są tak istotne, że mówi się wręcz o kapitale społecznym (social capital), jako o czynniku
produkcji równym z pracą, ziemią i kapitałem. Pojęcie to zostało wprowadzone do głównego nur-
tu teorii organizacji przez socjologa J. Colemana, który jego przejawy widział we wzajemnych
oczekiwaniach i zobowiązaniach stron relacji (uzależnionych od stopnia zaufania, na jakim jest
oparta), kanałach przepływu informacji w organizacji, a także w normach i sankcjach społecz-
nych występujących w danym układzie332. Koncepcja kapitału społecznego była rozwijana przez
wielu badaczy, a stworzone ujęcia można pogrupować według przyjętej orientacji:333
- zewnętrznej – która postrzega kapitał społeczny jako zasób, który wiąże jednostkę z in-
nymi aktorami. Jest on czynnikiem, który uruchamia i zwielokrotnia możliwości własne
organizacji,
- wewnętrznej – która definiuje kapitał społeczny jako pewną wspólnotę z jej cechami (tj.
sieci, normy, zaufanie), których unikalna konfiguracja może odróżniać daną społeczność
od otoczenia i dawać jej przewagę nad innymi,
- mieszanej – która skupia się na kapitale społecznym jako szczególnej grupie zasobów i
umiejętności, która umożliwiają mobilizację w działaniu zbiorowym.
Dotychczasowe rozważania wskazują zatem na szczególne znaczenie zasobów takich jak
wiedza, informacja, relacje, czy też zaufanie, jakie „posiada” organizacja sieciowa poprzez swo-
ich uczestników. Warto zwrócić również uwagę na przewijający się w przytoczonych podej-
ściach definicyjnych motyw związany z tym jak powinny wyglądać interakcje pomiędzy jednost-
kami w organizacjach sieciowych. Podkreśla się konieczność mobilizowania i motywowania
uczestników organizacji, podnosi się również kwestie występujących między nimi wspólnych
norm i wartości, które mogą ukonstytuować daną wspólnotę i odróżnić ją od innych, będąc zara-
zem źródłem unikalnej przewagi konkurencyjnej. To podejście – szczególnie widoczne w „we-
wnętrznej” definicji kapitału społecznego w oczywisty sposób nasuwa skojarzenia z kulturą or-
331 J. Naisbitt, Megatrendy. Dziesięć nowych kierunków zmieniających nasze życie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1997, s.
235.
332 J. Coleman, Social Capital in the Creation of Human Capital, “American Journal of Sociology”, Vol. 94, s. 119.
333 W. Czakon, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 38-39; P. Adler, S.K. Kwon, Social Cap-
ital: Prospects for a New Concept, “Academy of Management Review”, Vol. 27, No. 1, 2002, s. 17-40.
135
ganizacyjną. Można zakładać zatem, że w organizacjach sieciowych kultura ta musi posiadać
pewien pożądany zestaw cech, który szczególnie predysponuje organizacje do współdziałania w
układach sieciowych. Przykładem takiego katalogu mogą być cechy tzw. kultury otwartej, któ-
rymi są:334
- zasada innowacji oraz nadziei,
- pluralizm – akceptacja wielości i zróżnicowania interesów,
- równość szans w realizacji celów,
- indywidualizm, wolność jednostki, autonomia,
- tolerancja pozwalająca jednostce realizować własne cele i ideały,
- uczenie się – możliwość aktywnego kształtowania swojego życia.
W literaturze istnieje również pojęcie „kultury sieciowej”, które stawiane jest w opozycji
do „kultury wspólnoty”335. W podejściu tym, kultura sieciowa jest otwarta i spontaniczna – naj-
ważniejsze jej elementy związane są z wymianą idei i formami negocjacji w sytuacjach społecz-
nych cechujących się niepewnością. Odróżnia to ją od kultury wspólnoty cechującej się pewnego
rodzaju izolacją od otoczenia, budowaną poprzez silną wewnętrzną integrację, hierarchię i wy-
raźny podział ról organizacyjnych. Kultura sieciowa zakłada duże możliwości kształtowania swo-
jego otoczenia, podczas gdy kultura wspólnoty rozpatruje je raczej w kategorii dominacji i pod-
porządkowania. Ponadto, podczas gdy w kulturach wspólnoty dominującymi stylami kierowania
są racjonalny i hierarchiczny, w kulturach sieciowych można zaobserwować raczej styl rozwojo-
wy (oparty na niekonwencjonalnych pomysłach) i konsensualny (oparty na interakcjach z ludźmi
i rozpatrywaniem każdego przypadku indywidualnie). Nieco uogólniając, kultura sieciowa cechu-
je się znacznym stopniem elastyczności i brakiem nadmiernego przywiązania do jednego kon-
kretnego katalogu norm, reguł i wzorców postępowania. Kultura sieciowa jest więc kulturą „sła-
bą”, w odróżnieniu od kultury „silnej”, w której elementy te są trwale zakorzenione i trudne do
zmiany. Jak jednak pisze S. Stańczyk, jest to cechą pozytywną – „owa słabość, wynikająca z po-
łączenia wielu subkultur członków sieci, daje jej jednak możliwość elastycznego działania”336. Z
kolei, „silne” kultury mogą być pewnego rodzaju obciążeniem, a nawet barierą do zmiany, co w
334 M. Hopej, M. Szeloch, R. Kamiński, Globalizacja zarządzania a kultura organizacyjna, [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warun-
kiem sukcesu. Integracja, globalizacja, regionalizacja – wyzwania dla przedsiębiorstw, Prace Naukowe AE Wrocław, nr 963,
Wrocław 2002, s. 143.
335 S. Stańczyk, Niematerialne zasoby sieci międzyorganizacyjnych, [w:] J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, B. Jasiński (red.),
Sieci międzyorganizacyjne (…), op. cit., s. 76.
336 Tamże.
136
przypadku organizacji sieciowych, z definicji cechujących się znacznym stopniem elastyczności i
oportunizmu, nie jest cechą pożądaną.
Wielu autorów w podejściu sieciowym widzi zarówno odzwierciedlenie zmian w otocze-
niu społecznym organizacji, jak i przyszłość zarządzania. Jak pisze Z. Pierścionek, „społeczne
procesy rozwojowe wywołujące powstanie sieci przedsiębiorstw mają uniwersalny i trwały cha-
rakter, dlatego można wnioskować, że sieci przedsiębiorstw to przyszłościowa dominująca struk-
tura gospodarowania”337.
***
Przebieg ewolucji szkół i koncepcji tworzonych na gruncie zarządzania strategicznego

odzwierciedla rosnące znaczenie w nim zjawisk o charakterze społeczno-kulturowym. Dobrze
pokazuje to zmiana podejścia poszczególnych szkół do źródeł informacji i zasobów, które miały
stanowić podstawę do podejmowania decyzji strategicznych. „Klasyczne” ujęcia podejmowały
temat jakości informacji strategicznej, zwracając uwagę na konieczność zidentyfikowania jej
źródeł w otoczeniu, skupiając się jednak na tym, co linearne, kwantyfikowalne i obiektywne.
Przykładem tego jest podejście szkoły planistycznej, która stworzyła zestaw narzędzi do anali-
zowania informacji strategicznej, jednak w jej przypadku rygor analityczny przesłonił subiek-
tywne i wymykające się „unarzędziowieniu” myślenie strategiczne. Szkoła zasobowa z kolei roz-
patrywała w większym stopniu kategorię „wiedzy”, niż „informacji”, co odzwierciedlało przeko-
nanie, że trwałą i trudną do naśladowania przewagę konkurencyjną można zbudować głównie na
podstawie zasobów o charakterze społeczno-kulturowym. Innymi słowy, szkoła zasobowa wnio-
sła ludzi, ich umiejętności, przekonania, normy i motywacje na strategiczny poziom zarządzania.
To właśnie z dorobku tej szkoły w znacznym stopniu czerpią autorzy współczesnych propozycji
rozwoju zarządzania strategicznego, próbując jednak stworzyć koncepcje bardziej elastyczne,
które umożliwią organizacjom nie tylko reagowanie na zmiany w otoczeniu, ale także skrócenie
czasu reakcji (np. koncepcja prostych reguł), lepsze wykorzystanie pojawiających się szans (stra-
tegia wykorzystywania okazji) oraz stworzą organizacyjne podstawy innowacyjności, umożliwia-
jące kreowanie, a nie jedynie dostosowywanie się do otocznia (twórcza strategia organizacji, in-
337 Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 397.
137
nowacyjno-przedsiębiorcze podejście do strategii). We wszystkich tych koncepcjach podkreślane
jest znaczenie elementów niematerialnych, takich jak wiedza, komunikacja, kreatywność, klimat
i kultura organizacyjna. Można zatem sądzić, że społeczno-kulturowy aspekt strategii na trwale
zadomowił się we współczesnym dyskursie strategicznym, a jego rola w kolejnych latach może
wciąż rosnąć.
1.4. Podsumowanie – wiedza i wiara w organizacjach
Przeprowadzone rozważania pokazały wyraźnie, że wraz z ewolucją zarządzania strate-

gicznego rosło znaczenie w nim zagadnień o charakterze społeczno-kulturowym. Jak wskazano,
elementy te zajmują centralne miejsce we współczesnych podejściach do strategii.

Konstatacja ta nie oznacza jednak tego, że zagadnienia społeczno-kulturowe są w świecie
strategii czymś całkowicie nowym, ani tym bardziej, że są one odzwierciedleniem chwilowej
mody, których świat zarządzania jest pełen. Jak starano się ukazać na przestrzeni całego rozdzia-
łu, społeczno-kulturowe wpływy na zarządzanie strategiczne miały miejsce na przestrzeni całej
jego ewolucji. Jest to widoczne począwszy od najstarszych źródeł strategii militarystycznych
(Tao - duch armii jako klucz do zwycięstwa), poprzez nauki polityczne i studia nad bezpieczeń-
stwem (np. kultura strategiczna), wczesne oddziaływanie nauk społecznych i teorii behawioral-
nych na zarządzanie (narodziny zarządzania strategicznego we współczesnym rozumieniu w la-
tach 70. XX wieku), aż do czerpania pełnymi garściami z nauk takich jak psychologia i socjolo-
gia, co doprowadziło do podważenia tradycyjnego, funkcjonalistycznego paradygmatu organiza-
cji.
Zakwestionowanie podejścia funkcjonalistycznego – choć zdaniem autora słuszne – nie
powinno wiązać się jednak z całkowitym i bezrefleksyjnym odrzuceniem stworzonego na jego
gruncie dorobku. Jak bowiem starano się wykazać w tej części pracy, jego elementy częstokroć
cechują się pragmatycznym i utylitarnym charakterem i z powodzeniem mogą być stosowane w
ramach podejść integratywnych. Wydaje się, że podejścia takie mogą przynieść korzyści tak dłu-
go, jak uproszczona, racjonalistyczna i mechanistyczna wizja świata nie przesłoni korzyści pły-
nących z systematycznego i uporządkowanego myślenia o strategii, jakie wniósł do zarządzania
strategicznego funkcjonalizm.
138
Przekonanie to w niezwykle trafny sposób może być zilustrowane przez stwierdzenie Ł.
Sułkowskiego, że współczesne zarządzanie strategiczne opiera się na dualizmie wiedzy i wiary338.
Wiedza związana jest z racjonalnymi elementami planowania – przewidywaniem i kształtowa-
niem przyszłości oraz dostosowywaniem do niej działań organizacji. Jednakże z tym racjonalnym
podejściem związany jest także komponent społeczno-emocjonalny – wiary w zrealizowanie się
przewidywanego wariantu. Jak pisze Ł. Sułkowski, „owa wiara łączy wymiar zbiorowy (społecz-
no-kulturowy) z wymiarem jednostkowym (indywidualne przekonania). Wiara w zarządzanie
strategiczne to zespół uświadamianych i nieuświadamianych wartości, norm, wzorców kulturo-
wych, które tworzą zręby tożsamości menedżerskiej. Menedżer powinien wierzyć, że jest w sta-
nie zrealizować założoną wizję strategiczną. Dzięki temu zyskuje on determinacje i zaangażowa-
nie, które może przekazywać swoim współpracownikom”339.

Tak opisany dualizm wiedzy i wiary bardzo dobrze obrazuje konieczność zwrócenia uwa-
gi w zarządzaniu strategicznym na kwestie społeczno-kulturowe i ich zintegrowania z dorobkiem
dominującego nurtu funkcjonalistycznego. Ponadto, podnosi również niezwykle istotną w prze-
konaniu autora kwestię komunikacji strategii i budowania zaangażowania pracowników w jej
realizacje, a zatem „krzewienia wiary w strategię”. Pomimo nieco przerysowanego charakteru
tak skonstruowanej analogii – w organizacjach, tak jak w systemach religijnych, wiara ta w
znacznym stopniu budowana jest przez zespół współdzielonych w danej społeczności przekonań i
wartości. Jak zostanie to przedstawione i uzasadnione w kolejnej części pracy, w kontekście or-
ganizacyjnym można w tym wymiarze mówić o wartościach i będącej ich odzwierciedleniem mi-
sji. Z tego też względu, ich zastosowanie w procesie zarządzania strategicznego organizacji za-
sługuje na dokładniejsze zbadanie, z czym będzie wiązać się realizacja celu badawczego niniej-
szej pracy, którym jest rozwiązanie problemu naukowego, który brzmi: „W jaki sposób misja i
wartości są stosowane w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstw?”. W tym celu w
kolejnych częściach pracy przytoczone zostaną zarówno teoretyczne zagadnienia związane w
tym problemem, jak też przedstawione zostaną wyniki pierwotnych badań empirycznych doty-
czących umiejscowienia misji i wartości w procesie zarządzania strategicznego polskich przed-
siębiorstw.
338 Ł. Sułkowski, Epistemologia i metodologia (…), op. cit., s. 220.

339 Tamże.
139
Rozdział II. Znaczenie misji i wartości w procesie zarządzania strategicznego
Jak przedstawiono w poprzednim rozdziale pracy, rosnąca rola zjawisk o charakterze spo-
łeczno-kulturowym w zarządzaniu strategicznym sprawiła, że w coraz większym stopniu musi
ono uwzględniać elementy, które można określić jako jakościowe, interpretatywne, czy też zwią-
zane z komponentem „wiary”, rozumianym jako uzupełnienie racjonalnego i w przeważającej
części funkcjonalistycznego komponentu „wiedzy”. Istotne miejsce w obu z nich zajmują ludzie
– z jednej strony zarządzający organizacjami, przed którymi stoi wyzwanie zrozumienia złożono-
ści jej funkcjonowania i nadania jej działaniom oparcia w strategii; z drugiej natomiast – ogół jej
uczestników, których zaangażowanie i motywacja mogą być wyzwolone przez nadanie ich dzia-
łaniom sensu za pomocą atrakcyjnej wizji przyszłości, w którą mogą uwierzyć.

Budowanie tej wiary odbywa się poprzez poznawczy proces nadawania znaczeń (sense-
making), w którym jednostki, w oparciu o własne doświadczenia oraz o społeczny kontekst, w
którym funkcjonują, interpretują rzeczywistość, której są uczestnikami340. W procesie tym decy-
duje się to, czy poszczególnym zjawiskom zachodzącym w organizacji zostanie nadana wartość
na tyle wysoka, by wyzwolić motywację i zaangażowanie poszczególnych jednostek, a w szer-
szym kontekście – motywację i zaangażowanie szerszego grona pracowników. Na efekt końcowy
procesu nadawania znaczeń wpływa także pewien „układ odniesienia” (frame of reference), w
oparciu o który uczestnicy organizacji mogą interpretować zjawiska, których doświadczają. Ta-
kim układem odniesienia może i powinna być strategia, która „(…) dostarcza, tworzy, syntetyzu-
je, przetwarza i rozpowszechnia informacje w taki sposób, który nadaje znaczenie, cel i kierunek
dla organizacji”341. Rolą strategów – zarządzających organizacjami jest zatem nie tylko wyzna-
czanie strategicznego kierunku, lecz także tworzenie pewnego kontekstu organizacyjnego, opar-
tego na wartościach, symbolach i języku, który pozostali jej członkowie będą mogli wykorzystać,
aby interpretować swoje doświadczenia i podejmować na tej podstawie działania342. Można mó-
wić zatem o aktywnym kształtowaniu tego kontekstu poprzez proces „przekazywania znaczeń”
(sensegiving), a więc oddziaływania na proces „nadawania znaczeń” (sensemaking) poszczegól-
340 K. E. Weick, Sensemaking in organizations, Sage Publications, London 1995, s. 4-6.

341 F.R. Westley, Middle managers and strategy: Microdynamics of inclusion, “Strategic Management Journal”, Vol. 11, Iss. 5,
1990, s. 337.
342 F. Grazzini, How do managers make sense of strategy?, “European Business Review”, Vol. 25, No.6, 2013, s. 486.
140
nych jednostek, tak, aby wyzwolić ich zaangażowanie w redefiniowanie rzeczywistości organiza-
cyjnej343 – a więc w proces, który dokonuje się poprzez tworzenie i wdrażanie strategii.
Powyższe rozważania wskazują na jednoznacznie strategiczny charakter procesu nadawa-
nia znaczeń i jego istotną rolę dla zbudowania „wiary” wśród uczestników organizacji. Ponadto,
ukazują, że pomimo tego, iż dokonuje się on w niejasnym i ukrytym świecie wartości, przekonań,
doświadczeń i metafor, może być on przedmiotem oddziaływania zarządzających organizacjami,
tak, aby stworzyć kontekst organizacyjny wspierający działania strategiczne. Jako że proces na-
dawania znaczeń jest ściśle związany z poczuciem przynależności pracownika do organizacji, a
zarazem zachodzi w ramach – oraz jest pod wpływem – kontekstu organizacyjnego charaktery-
stycznego dla danej zbiorowości344, można powiedzieć, że jego przebieg jest w znacznym stop-
niu kształtowany przez zbiorową tożsamość organizacji (corporate identity). Choć w różnych
ujęciach na pierwszym miejscu akcentowane jest jej zorientowanie bądź na otoczenie, bądź na
wnętrze organizacji, niezależnie od tych różnic postulowana jest konieczność zapewnienia spój-
ności pomiędzy tożsamością organizacji komunikowaną na zewnątrz i rzeczywiście występującą
we wnętrzu organizacji345. W szerokim ujęciu, corporate identity definiowana jest jako „sposób
w jaki organizacja ujawnia swoją filozofię i strategię poprzez komunikację, zachowania i działa-
nia symboliczne”346. Z kolei za kluczowy jej element uznawana jest misja organizacji, która trak-
towana jest jako instrument za pomocą którego organizacja komunikuje swoje kluczowe wartości,
zarówno we wnętrzu, jak i poza organizacją347.
Misja i wartości mogą zatem w istotny sposób kształtować kontekst organizacyjny, w któ-
rym zachodzą procesy nadawania znaczeń uczestników organizacji, a tym samym decydować o
stopniu zaangażowania i motywacji pracowników w procesie realizacji strategii. Wydaje się, że
w świetle rosnącego znaczenia elementów społeczno-kulturowych, a w szczególności kapitału
ludzkiego we współczesnych organizacjach, ich rola może w przyszłości być jeszcze większa,
stąd uzasadniona wydaje się być dokładniejsza analiza zastosowania misji i wartości w procesie
343 D.A. Gioia, K. Chittipeddi, Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation, “Strategic Management Journal”,
Vol. 12, Iss. 6, 1991, s. 433-448.
344 K. E. Weick, Sensemaking in organizations, op. cit., s.17-62.
345 O. Kiriakidou, L.J.Millward, Corporate identity: external reality or internal fit?, “Corporate Communications: An Interna-
tional Journal”, Vol. 5, Iss. 1, 2000, s. 49-58.
346 L. Leuthesser, Ch. Kohli, Corporate Identity: The Role Of Mission Statements, “Business Horizons”, Vol. 40, Iss. 3, 1997, s.
59.
347 Tamże.
141
zarządzania strategicznego przedsiębiorstw. Podobnie jak wiele innych pojęć związanych z
omawianą dyscypliną, misja i wartości doczekały się szeregu, nierzadko zróżnicowanych, ujęć
definicyjnych, dlatego też przed dokonaniem pogłębionej analizy ich zastosowania, wskazane
jest krótkie przedstawienie najważniejszych spośród nich.
Misja firmy w najbardziej lapidarny (aczkolwiek trafny) sposób może być określona jako
„to, czym firma jest i co robi”348. W literaturze przedmiotu można znaleźć jednak szereg definicji
zwracających uwagę na różne aspekty tak ogólnie zarysowanego ujęcia. Znaczna część z nich,
głównie historycznie starszych, tworzonych w latach 80. XX wieku, akcentowała zorientowanie
misji na otoczenie i wyrażenie jej w kategoriach produktowo-rynkowych. Według tego rodzaju
definicji, „(…) misja określa rodzaj działalności firmy, jaki przewiduje jej kierownictwo. Wska-
zuje ona na potencjalnych klientów oraz rynki, które przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać. De-
klaracja misji odpowiada na pytanie: ››w jakiej dziedzinie gospodarowania przedsiębiorstwo po-
winno się specjalizować‹‹” 349 . Kolejna grupa podejść definicyjnych również akcentowała ze-
wnętrzne zorientowanie misji, jednak bardziej, niż na rozgraniczeniu rynku, czy sektora, w któ-
rym przedsiębiorstwo chce konkurować, skupiała się na jego służebnej roli względem otoczenia.
„Misja określa rolę, jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną, tzn.
misja określa co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, dostarcza moja firma. Te nadzwy-
czajne wartości wiążą się ze źródłami przewagi konkurencyjnej (…)”350.
Z perspektywy niniejszej pracy znacznie ciekawsze są ujęcia, w których misja jest wyra-
żeniem pewnych zakorzenionych w organizacji wartości i przekonań – a zatem te podejścia, któ-
re w większym stopniu odzwierciedlają wewnętrzny aspekt tożsamości organizacyjnej. Według R.
Bennetta, „misja jest wyrażeniem najbardziej podstawowego celu organizacji: dlaczego istnieje,
jak siebie samą postrzega, co chce dokonać, a także jej przekonań i długofalowych aspiracji. Jest
to deklaracja intencji strategicznych, zapewne połączona z kilkoma podstawowymi zasadami,
które ustaliło kierownictwo, a które będą określały zachowania organizacji w przyszłości”351.
348 T.A. Falsey, Corporate Philosophies and Mission Statements. A Survey and Guide for Corporate Communicators and Man-
agement, Quorum Books, New York 1989, s.3.
349 M. L. Bell, J.W. Vincze, Managerial Marketing: Strategy and Cases, Elsevier, New York 1988, s. 41, [za:] A. Stabryła,
Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s. 51.
350 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 116.
142
Tak rozumiana misja stanowi punkt odniesienia, w oparciu o który przebiega proces nadawania
znaczeń wśród uczestników organizacji. Niektóre definicje jeszcze wyraźniej akcentują komuni-
kacyjny aspekt misji i fakt jej oddziaływania na pracowników. Tak definiuje ją m.in. K. Obłój.
Według niego jest ona „precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i in-
teresariuszy firmy, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji.” 352 . Z kolei według M.
Romanowskiej, misja ma „w sposób hasłowy, za pomocą jednego lub kilku zdań, sygnalizować
pracownikom i otoczeniu strategiczną wizję kierownictwa”, a tym samym „wspomagać kierow-
nictwo organizacji oraz jej szeregowych pracowników w osiąganiu celów organizacji”353. Ko-
munikacyjny walor misji zauważa również P. Dwojacki, według którego misja powinna spełniać
rolę czynnika skupiającego pracowników wokół strategii firmy354. To właśnie takie rozumienie
misji, jako sformułowania wyrażającego zamierzenia strategiczne firmy, oddziałującego na po-

stawy, motywacje i zachowania jej pracowników poprzez proces nadawania znaczeń, będzie pod-
stawą dla dalszych rozważań.
Drugim elementem tożsamości organizacyjnej, któremu w niniejszej pracy poświęcona

będzie szczególna uwaga, są wartości. Jest to kategoria niezwykle szeroka, rozpatrywana z róż-
nych perspektyw i historycznie znacznie starsza niż misja firmy. Co warte podkreślenia, jednym
z pierwszych opracowań, które wprowadziło pojęcie wartości (początkowo uznawane za zbyt
subiektywne) do dyskursu naukowego w naukach społecznych, było monumentalne dzieło
„Chłop polski w Europie i Ameryce”, wydane w latach 1920-1922 w języku angielskim355. Przez
kilka kolejnych dziesięcioleci zagadnienia związane z wartościami stanowiły istotny element
agendy badawczej nauk społecznych, lecz przez długi czas były poza obszarem zainteresowania
nauk ekonomicznych i nauk o zarządzaniu – stąd zrozumiałe jest to, że pierwsze ujęcia definicyj-
ne były głównie formułowane z perspektywy psychologii i socjologii.
Przykładem definicji wartości sformułowanej na gruncie psychologii jest ta, według któ-
rej są one „zinternalizowanymi społecznymi wyobrażeniami, albo przekonaniami moralnymi, do
których ludzie odwołują się w poszukiwaniu ostatecznego uzasadnienia dla podejmowanych
352 K. Obłój, Strategia organizacji, op. cit., s. 384.

353 M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 33.
354 P. Dwojacki, Misja, „Przegląd Organizacji” 10/1995.
355 Zob. W.L. Thomas, F. Znaniecki, The Polish Peasant in Europe and America, R.G. Badger, The Gorham Press, Boston, 1918.
143
przez siebie działań” 356. Początkowe definicje, choć uwzględniały pewien kontekst społeczny
pod wpływem którego kształtowały się wartości, skupiały się raczej na ich indywidualnym wy-
miarze. Dopiero socjologia analizowała je z perspektywy systemów wartości pewnych zbiorowo-
ści, grup społecznych, czy całych społeczeństw, zauważając, że różnią się one nie tylko składają-
cymi się nań wartościami, lecz także logiką powstawania ich systemów 357. Wkrótce obie te per-
spektywy – psychologiczna i socjologiczna – uległy przynajmniej częściowej amalgamacji, a
tworzone ujęcia definicyjne wskazywały zarówno na indywidualny, jak i grupowy aspekt warto-
ści. Przykładem takiej definicji może być powszechnie cytowane w literaturze ujęcie C. Kluck-
hohna, według którego „wartości są wyobrażeniem, zarówno sprecyzowanym, jak i ukrytym,
specyficznym dla jednostki, jak i będącym charakterystyką pewnej grupy, tego, co pożądane, któ-
ra wpływa na wybór spośród możliwych sposobów, środków i celów działania”358.

W przytoczonych do tej pory ujęciach można zatem zauważyć szczególnie interesujące z
perspektywy niniejszej pracy cechy wartości: mogą być one charakterystyką pewnych grup spo-
łecznych, lecz są internalizowane indywidualnie przez jej uczestników, będąc w dodatku deter-
minantą podejmowanych przez nich działań. Aspekt związany z działaniami został w nieco inny
sposób ujęty przez M. Rokeacha, według którego wartości to „trwałe przekonania, że dany spo-
sób postępowania jest osobiście, bądź społecznie preferowany bardziej niż sposób odmienny lub
przeciwny (…)”359. „Kluckhohn zatem podkreślał w swojej definicji działania, zaś Rokeach na-
dawanie znaczenia [podkr. autora] działaniom”360. Podsumowując, można zatem stwierdzić, że
podejścia do wartości mające swoje korzenie w naukach społecznych ukazują je jako element
odgrywający istotną rolę w przebiegu procesu nadawania znaczeń, co, jak zostało wcześniej po-
kazane, ma niezwykle istotne znaczenie dla procesu formułowania i wdrażania strategii rozwoju.
Pomimo tego, że powyższe rozważania – w przekonaniu autora – w wystarczający sposób
uzasadniają podjęcie tematu wartości w kontekście strategicznym, perspektywa definicyjna
omawianego byłaby niekompletna bez wskazania na podejścia do wartości wywodzące się z nauk
o zarządzaniu. Pierwsze z nich, tworzone na początku lat 80. XX wieku, nie definiowały wartości
356 D. Oyserman, Values: Psychological Perspectives, [w:] N.J. Smelser, P.B Baltes (red.), International Encyclopedia of the
Social and Behavioral Sciences, Elsevier Science, 2001, s. 16151.
357 R. Rezsohazy, Values, Sociology of, [w:] N.J. Smelser, P.B Baltes (red.), International Encyclopedia (…), op. cit., s. 16153.
358 C. Kluckhohn, Values and value-orientations in the theory of action, [w:] T. Parsons, E.A. Shils, Toward a General Theory of
Action, Harper, New York 1951, s. 395.
359 M. Rokeach, The Nature of Human Values, Free Press, New York 1973, s. 5.
360 S. Hitlin, J.A. Piliavin, Values: Reviving a Dormant Concept, “Annual Review of Sociology”, Vol. 30, 2004, s. 362.
144
w sposób odmienny od ujęć wywodzących się z nauk społecznych, lecz raczej analizowały ich
wpływ na rzeczywistość organizacyjną. W tym kontekście W.G. Ouchi pisał o wpływie wartości
organizacyjnych nabywanych przez jej członków w procesie socjalizacji na zmniejszenie ko-
nieczności kontroli biurokratycznej361. Wspólne wartości (shared values) znalazły także central-
ne miejsce w klasycznym już modelu 7S stworzonym przez T.J. Petersa i R.H. Watermana. W
swojej książce opisującej najwybitniejsze przedsiębiorstwa tamtych lat w USA cytowali oni T.
Watsona Jr., wieloletniego prezesa firmy IBM, który mówił, że „(…) każda organizacja, aby
przetrwać i osiągnąć sukces, musi posiadać logiczny zestaw przekonań, w oparciu o które podej-
muje wszelkie działania. Wierzę, że najważniejszym ze wszystkich czynników sukcesu jest ścisłe
stosowanie się do tych przekonań”362.
Rosnące znaczenie sfery społeczno-kulturowej w organizacjach znalazło swój wyraz w

powstaniu licznych monografii poświęconych kulturze organizacyjnej. W jednej z pierwszych,
wydanej w 1982 roku, T.E. Deal i A.A. Kennedy nazywają wartości „podstawą każdej kultury
organizacyjnej”363, pisząc, że „definiują one fundamentalny charakter organizacji; postawę, która
odróżnia ją od innych” 364 . Z kolei E.H. Schein, wartości organizacyjne widział jako jeden z
trzech kluczowych komponentów kultury organizacyjnej, odzwierciedlający podstawowe założe-
nia kulturowe (basic underlying assumptions), a znajdujące swój wyraz w artefaktach wytworzo-
nych przez daną kulturę (artifacts). Definiował je jako „kolektywne przekonania co do tego, co
dane przedsiębiorstwo wspiera, z czego jest dumne i co postrzega jako mające wartość samą w
sobie”365. Wartości, jako element kultury organizacyjnej, choć z perspektywy bardziej indywidu-
alnej, niż kolektywnej zdefiniował też Cz. Sikorski, pisząc, że są to „przedmioty, stany rzeczy i
sytuacje, które ludzie cenią i starają się osiągnąć przez swoje uczestnictwo w organizacji” 366. W
chwili obecnej, w większości ujęć, wartości traktowane są jako ściśle związane z szerszym kon-
tekstem organizacyjnym, zarówno o charakterze społeczno-kulturowym, jak i poza niego wykra-
czającym. W niezwykle interesujący sposób przedstawia to A. Stachowicz-Stanusch, która pisze
361 W.G. Ouchi, Markets, Bureaucracies and Clans, “Administrative Science Quarterly”, Vol. 25, No.1, s. 129-141.
362 T.J. Peters, R.H. Waterman., In search of excellence. Lessons from America’s best – run companies, Warner Books, New
York, 1982, s. 280.
363 T.E. Deal, A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, wydanie drugie, Perseus, New York,
2000, s.21.
364 Tamże, s. 23.
365 E.H. Schein, Organizational Culture (…), op. cit., s. 17 i następne.
366 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna, op. cit., s. 9.
145
o wartościach m.in. jako o „przywabiaczu talentów”, „generatorach zyskowności”, czy też jako
„nośniku nieśmiertelności organizacji”, obok bardziej tradycyjnych ról jako „elementu integrują-
cego pracownika z przedsiębiorstwem”, „elementu motywującego jednostkę do działania”, czy
też „czynnika wspomagającego zarządzanie zmianą” oraz „drogowskazu w czasie kryzysu”367.
Jak pokazano we wcześniejszej części pracy, kwestie związane z motywacją i zaangażowaniem
pracowników mają kluczowe znaczenie w urzeczywistnieniu obranej koncepcji rozwoju; strate-
giczne znaczenie mają także działania związane z zarządzaniem zmianą i kryzysem w organizacji.
Przytoczone podejście, stanowiąc dobre podsumowanie dotychczasowych rozważań w niniej-
szym rozdziale, dostarcza jednocześnie dodatkowych argumentów do rozpatrywania tematyki
misji i wartości organizacji na poziomie strategicznym.
Analiza ta dokonana zostanie w kontekście całokształtu działań o charakterze strategicz-

nym podejmowanych w organizacjach. Jako że rozważania o strategii w pierwszym rozdziale
pracy skupiały się głównie na analizie rozwoju dyscypliny i ukazaniu rosnącego znaczenia w niej
elementów o charakterze społeczno-kulturowym, a więc prowadzone były na poziomie paradyg-
matów, szkół, teorii i koncepcji, dla lepszego ukazania roli misji i wizji w zarządzaniu strategicz-
nym przedsiębiorstw, wskazane wydaje się być sprowadzenie analizy z poziomu rozwoju nauki
do poziomu przedsiębiorstwa.
2.1. Charakterystyka procesu zarządzania strategicznego w przedsiębior-

stwach
Jak już wspomniano, działania strategiczne podejmowane przez zarządzających organiza-

cjami są wypadkową przyjętej przezeń – świadomie, bądź nie (prawdopodobnie znacznie częściej
to drugie) – orientacji metodologicznej i założeń względem paradygmatów, czy też filozofii or-
ganizacji. W przypadku menedżerów postrzegających strategię głównie z perspektywy odgórne-
go, racjonalnego planu, który ma na celu redukcję wieloznaczności, podejmowane działania będą
skrajnie odmienne, niż w przypadku tych, którzy strategie rozpatrują z pozycji krytycznych, na
przykład próbując urzeczywistnić założenie „totalnej partycypacji” wszystkich pracowników368.
367 A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Helion, Gliwice 2007, s. 11-33.
368 Por: R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymen-
tów menedżerskich świata., wydanie drugie, Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
146
Preferencje zarządzających organizacjami są istotnym, jednak ledwie jednym z szeregu czynni-
ków wpływających na wybór podejścia do zarządzania strategicznego. Nie do pominięcia jest
także fakt, że poszczególne podejścia sprawdzają się lepiej w jednym kontekście, niż w innym.
Jak pokazują badania, przedsiębiorstwa powinny dopasować sposób zarządzania strategicznego
do konkretnej sytuacji w jakiej się aktualnie znajdują, a brak tego dopasowania może mieć po-
ważne i jednoznacznie negatywne konsekwencje369. Jednakże formułowanie uniwersalnych zale-
ceń co do tego, jak to dopasowanie uzyskać, we współczesnej rzeczywistości gospodarczej nie
jest zadaniem łatwym – każda organizacja znajduje się w unikalnej dla siebie, a w dodatku dy-
namicznie się zmieniającej, konstelacji, będącej wypadkową elementów otoczenia i jej własnych
kompetencji, zasobów, doświadczeń i sposobów działania. Nie dziwi więc zatem, że wielu auto-
rów jest zdania, że opisy, analizy i procedury ukazywane w podręcznikach zarządzania dostar-
czają jedynie pewnych elementarnych podstaw do zrozumienia tego, czym jest zarządzanie stra-
tegiczne, jednak prawdziwe „czucie” strategii może być jedynie nabyte w wyniku indywidual-
nych procesów poznania370.
Dotychczasowy wywód dostarcza zatem argumentów dla stwierdzenia, że w przypadku
zarządzania strategicznego mamy do czynienia z sytuacją, w której zasadne wydaje się identyfi-
kowanie zjawisk i prawidłowości w skali makro, na poziomie paradygmatów, czy szkół zarzą-
dzania, jednakże czynienie tego na poziomie konkretnych zaleceń i rekomendacji co do przebie-
gu procesu strategicznego w przedsiębiorstwie jest co najmniej dyskusyjne. Konstatacja ta – jeśli
miałaby być prawdziwa – oznaczałaby podważenie podstaw zarządzania strategicznego jako na-
uki stosowanej, mającej dostarczyć praktyce biznesowej rozwiązań o wysokiej wartości aplika-
cyjnej. Przeciwko jej prawdziwości świadczy jednak między innymi wysoka popularność publi-
kacji oferujących konkretne zalecenia z zakresu zarządzania strategicznego, czy też duże zapo-
trzebowanie na usługi firm konsultingu strategicznego – które, pomimo dopasowania swojego
podejścia do konkretnego klienta, znane są z tego, że korzystają z szeregu wypracowanych przez
siebie modeli, koncepcji i podejść, które mogą być następnie wielokrotnie aplikowane w powta-
rzalny sposób. Ponadto, choćby pobieżna lektura spisów treści znakomitej większości książek
poświęconych omawianej tematyce, pozwala na odnalezienie sekcji zatytułowanej najczęściej
369 D. Hussey, Strategic Management: From Theory to Implementation, fourth edition, Butterworth-Heinemann, Oxford 1998, s.
38.
370 P. Kotler, R. Berger, N. Bickhoff, The Quintessence of Strategic Management. What You Really Need to Know to Survive in
Business, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2010, s. 5.
147
„proces zarządzania strategicznego”, lub „procedura zarządzania strategicznego”, ukazującej
konkretne działania podejmowane przez zarządzających organizacjami w formie algorytmu, se-
kwencji, czy też procesu371.
Czy zatem oznacza to, że opisane powyżej podejścia opierają się na fundamentalnie błęd-
nych założeniach? W opinii autora – zdecydowanie nie. Sprowadzenie języka używanego w dys-
kusji o strategii z poziomu, niekiedy bardzo abstrakcyjnego, języka nauki do poziomu języka
„działań” podejmowanych w organizacjach jest przecież podstawowym warunkiem tego, aby w
rzeczywisty sposób przenieść dorobek nauki do rzeczywistości biznesowej. Warto przy tym pa-
miętać, że podejścia takie są najczęściej znacznym uproszczeniem rzeczywistości i niezwykle
rzadko mogą być zastosowane wprost, bez odniesienia ich do unikalnego kontekstu, w jakim
funkcjonuje organizacja. Mogą one jednak stanowić cenne źródło inspiracji, zarówno poprzez
ukazanie doświadczeń innych firm, jak i przedstawienie w modelowy sposób tego, w jaki sposób
strategia powiązana jest ze wszystkimi innymi aspektami funkcjonowania organizacji.
Ta ostatnia cecha w szczególności dotyczy wspomnianego przedstawiania zarządzania
strategicznego jako procesu, bądź procedury. Podejścia takie można poddawać krytyce ze wzglę-
du na nadmierne uproszczenia i tendencje do sprowadzania strategii do mechanistycznej sekwen-
cji. Niemniej jednak trudno nie zauważyć, że składające się na nią elementy cechują się unikal-
nym dla siebie charakterem i wyzwaniami, jakie przynoszą kierującym organizacjami. Są one w
znacznym stopniu odmienne a etapie implementacji już obranej strategii rozwoju, niż na etapie
jej tworzenia. Z kolei analiza otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja, w celu uzyskania in-
formacji niezbędnych do podjęcia odpowiedniego w danym kontekście wyboru strategicznego
wymaga całkowicie odmiennych zasobów i środków, niż analiza na potrzeby kontroli realizacji
strategii. Wyodrębnienie katalogu pewnych stanowiących logiczną całość elementów pozwala
zatem na uporządkowanie całego procesu, odpowiednie planowanie niezbędnych zasobów, a tak-
że – nade wszystko – dostarcza pewnych ram, które, pomimo uproszczeń, pozwalają na koncep-
tualizację całokształtu działań strategicznych w przedsiębiorstwie przez osoby nim zarządzające.
371 Warto w tym miejscu dokonać rozgraniczenia pomiędzy pojęciami procesu i procedury, które będą wielokrotnie używane w
tej części pracy, a które częstokroć w literaturze przedmiotu stosowane są zamiennie. Za L. Sołoducho-Pelc, „proces rozu-
miany jest jako akt kreacyjny, nie zawsze mający charakter ustrukturalizowany, podczas gdy procedura jest etapowym, pla-
nowym i nieco sformalizowanym podejściem do tworzenia strategii”. Innymi słowy, proces strategiczny może być rozumiany
jako ogół działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w tym obszarze, podczas gdy procedura jest pojęciem węższym i
obrazuje sytuację, której działania te mają charakter sformalizowanej sekwencji, bądź algorytmu. Por: L. Sołoducho-Pelc,
Proces zarządzania strategicznego, [w:] A. Kaleta (red.), Ewolucja zarządzania (…), op. cit., s.42.
148
Podejścia do zarządzania strategicznego wyrażane w postaci procedury mogą być ponadto
podstawą do modelowania działań strategicznych w przedsiębiorstwie na potrzeby badań empi-
rycznych. Pomimo przytoczonych zastrzeżeń co do skali uproszczeń, tego typu modele pozwalają
na dokonanie stosunkowo całościowego ujęcia zarządzania strategicznego w organizacjach, jak i
na ukazanie wzajemnych powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami procesu. Biorąc pod
uwagę cel badawczy niniejszej pracy, czyli ukazanie tego, w jaki sposób misja i wartości są sto-
sowane w p r o c e s i e zarządzania strategicznego przedsiębiorstw, konieczne jest przeprowa-
dzenie analizy proceduralnych i procesowych ujęć strategii, która następnie będzie punktem od-
niesienia w projektowaniu badań pierwotnych, służących zrealizowaniu celu badawczego.
Analiza ta przeprowadzona zostanie na dwóch poziomach. Najpierw przedstawione zo-

staną normatywne procedury zarządzania strategicznego, ukazujące najskuteczniejsze, zdaniem
ich autorów, podejścia do strukturyzacji procesu strategicznego. Następnie omówione zostaną
ujęcia integratywne, które systematyzują i porządkują istniejące podejścia, poprzez przedstawie-
nie ich cech wspólnych. Na podstawie całokształtu tych rozważań dokonana zostanie pogłębiona
analiza wybranych elementów procesu zarządzania strategicznego, a następnie wskazane zostaną
możliwości zastosowania w nich misji i wartości.
2.1.1. Normatywne podejścia do procesu zarządzania strategicznego
W literaturze można odnaleźć niezwykle bogatą gamę podejść do procesu zarządzania

strategicznego, które mają charakter normatywny – postulują pewną określoną procedurę ze ści-
śle wyodrębnionymi, następującymi kolejno po sobie etapami, której zastosowanie, zdaniem au-
torów, zwiększy prawdopodobieństwo stworzenia skutecznej strategii. Istnieje szereg opracowań
zestawiających ze sobą nawet kilkadziesiąt tego typu podejść i dokonujących ich szczegółowej
analizy372, opracowano także całe monografie poświęcone modelowaniu strategii373. Taki po-
ziom szczegółowości wykracza poza ramy niniejszej pracy, przedstawione jednak zostaną wy-
372 Por. np. E. Stańczyk - Hugiet, Struktura procesu zarządzania strategicznego, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne.
Koncepcje – metody, op. cit., s. 84-90; I. Penc-Pietrzak, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer,
Warszawa 2010, A. Sopińska, P. Wachowiak, Struktura procesu budowy i realizacji strategii w przedsiębiorstwie, [w:] G.K.
Świderska (red.), Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy – wyzwanie dla polskich przed-
siębiorstw, Difin, Warszawa 2003.
373 Por. np. L. Berliński, Modelowanie strategii biznesu, Dom Organizatora, Toruń 2009.
149
brane podejścia, ukazujące najważniejsze trendy w ewolucji dyscypliny, ze szczególnym
uwzględnieniem umiejscowienia w nich zjawisk o charakterze społeczno-kulturowym.
Wydaje się, że w przypadku normatywnych modeli strategii, główna oś podziału wiąże
się z oparciem ich bądź na gruncie procesu planowania strategicznego, bądź też bardziej holi-
stycznego zarządzania strategicznego. Jak pokazano w pierwszej części pracy, orientacje te sta-
nowiły jednocześnie następujące kolejno po sobie etapy w ewolucji omawianej dyscypliny, a
umowną granicę pomiędzy nimi najczęściej wyznacza się na lata 80. XX wieku. Stąd też modele
tworzone na gruncie planowania strategicznego – ograniczające się jedynie do tworzenia planów
– są w większości przypadków historycznie wcześniejsze, zaś modele zarządzania strategicznego
– rozszerzone najczęściej o etapy związane z wdrożeniem i kontrolą wykonania strategii – zwy-
kle tworzone były w latach późniejszych.
Podejścia należące do pierwszej z tych grup, a więc oparte na planowaniu strategicz-

nym, najczęściej sprowadzały je do ustalenia pewnej formalnej hierarchii celów, identyfikacji
sposobów ich osiągnięcia, a następnie stworzenia i zapisania szczegółowych programów i pla-
nów, mających kaskadować przyjęte sposoby postępowania (zwykle z przypisanymi celami
cząstkowymi i ich miernikami) w dół struktury organizacyjnej. Często dokonywały one szczegó-
łowego rozróżnienia pomiędzy strategiczną i operacyjną sferą działalności, czego przykładem
może być ujęcie J.C. Camillusa i J.H. Granta, którzy w 1980 roku wyróżnili proces oparty na
dwóch wzajemnie powiązanych ze sobą cyklach374:
- Cykl planowania strategicznego, składający się ze zdefiniowania misji, celów w postaci
parametrów o charakterze ilościowym, oraz strategii wyrażającej podstawowe założenia
strategiczne. Działania podejmowane w jego ramach miały być domeną naczelnego kie-
rownictwa przedsiębiorstwa i mieć horyzont czasowy od 3 do nawet 15 lat.
- Cykl planowania operacyjnego, składający się z przełożenia celów strategicznych na ze-
staw wskaźników o charakterze finansowym i rzeczowym, wraz z określeniem terminu
osiągnięcia wyznaczonych przezeń celów, tworzeniem planu działania i planów alterna-
tywnych. Działania te miały być domeną średniego szczebla zarządzania i mieć horyzont
czasowy od 1 do 3 lat.
374 J. C. Camillus, J.H. Grant, Operational Planning: The Integration of Programming and Budgeting, “The Academy of Man-
agement Review”, Vol. 5, No. 3, 1980, s. 375.
150
Tego typu modele planowania strategicznego były niekiedy podstawą do stworzenia cało-
ściowych koncepcji strategii, czego przykładem jest procesowe planowanie strategiczne (Pro-
cess-based strategic planning) R. Grüniga i R. Kühna. Podejście to oparte było na planistycznym
modelu (rys. 2.1), zakładającym odgórne tworzenie strategii wraz z zestawem mierników mają-
cych testować postęp w jej realizacji, a następnie wyrażonej w formie sformalizowanych doku-
mentów, które mogły być przekazane osobom odpowiedzialnym za jej wdrożenie.
Rys. 2.1. Proces planowania strategicznego według R. Grüniga i R. Kühna.
0. Planowanie procesu strategicznego Typowa sekwencja

Możliwe sprzężenia
zwrotne
1. Przeprowadzenie analizy strategicznej
2. Opracowanie strategii korporacyjnej
3. Opracowanie strategii jednostek biz-

nesowych
4. Zdefiniowanie mierników implementacji strategii
5. Ocena strategii i mierników jej implementacji
6. Stworzenie i zatwierdzenie dokumentacji strategicznej
Źródło: R. Grünig, R. Kühn, Process-based Strategic Planning, Springer Verlag, Berlin – Heidelberg 2001, s. 42.
Pomimo znacznej ilości cech wspólnych występujących w wielu modelach planowania

strategicznego (np. tendencja do wprowadzenia ilościowych mierników realizacji strategii, ka-
skadowanie planów strategicznych firmy na poziom jednostek biznesowych, operacjonalizacja
strategii z wykorzystaniem zestawu formalnych dokumentów), pomiędzy poszczególnymi podej-
ściami występowały również istotne różnice. O ile dotychczas przedstawione ujęcia cechowały
151
się jednoznacznie odgórnym charakterem tworzenia strategii, o tyle model zaproponowany przez
R.M. Granta kładzie duży nacisk na rolę, jaką planowanie strategiczne pełni w pobudzaniu wy-
miany informacji oraz budowaniu konsensusu pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji i
grupami interesów. Jak przyznawał Grant, procedura tego typu sama w sobie nie zapewni sku-
tecznego wdrożenia i realizacji strategii, jednakże podkreślał on znaczenie wyznaczonych prze-
zeń działań, jako „wehikułu” koordynacji działań strategicznych wewnątrz firmy 375. Cechy te
widoczne są na w modelu przedstawionym na rys. 2.2.
Rys. 2.2. Ogólny model planowania strategicznego według R.M. Granta.
Wytyczne
korporacyjne
Wstępne plany Dyskusja nad Zrewidowane Zatwierdzenie

jednostek biz- planami na plany jedno- przez zarząd
nesowych poziomie firmy stek bizneso-
Prognozy / wych
Scenariusze /
Założenia pla-
nistyczne
Plan firmy
Ocena wyko-
nania Roczne cele Budżet
Źródło: M. Grant, Contemporary Strategic Analysis, Sixth Ed., Blackwell Publishing 2008, s. 194.
Modele planowania strategicznego nie były jednak formułowane jedynie na gruncie szko-
ły planistycznej, jak mogłaby to sugerować nazwa. Przykładem ujęcia, które jest wyrażeniem po-
zycyjnego myślenia o strategii, jest trzyetapowy proces zaproponowany przez M. E. Portera376:
- Etap 1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie? W jego ramach dokonywana jest identyfika-
cja obecnej strategii i założeń co do względnej pozycji rynkowej firmy, jej silnych i sła-
bych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze,
375 R.M. Grant, Contemporary Strategic Analysis, Sixth Ed., Blackwell Publishing 2008, s. 193-194.
376 M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999, s. 17-18.
152
- Etap 2. Co się dzieje w otoczeniu? W jego ramach przeprowadzana jest analiza sektora,
konkurentów i społeczna.
- Etap 3. Co przedsiębiorstwo powinno robić? Na tym etapie dokonywane jest skonfron-
towanie obecnych działań z wnioskami płynącymi z przeprowadzonej analizy. Na jej
podstawie identyfikuje się możliwości, które są przedmiotem wyboru strategicznego.
W latach 90. XX wieku pojawiły się próby zintegrowania modelu Portera z „klasyczny-
mi” podejściami do strategii jako procedury. Przykładem może być model J. L. Thompsona
przedstawiony na rysunku 2.3, który jest ciekawy z co najmniej dwóch powodów, istotnych w
kontekście tematyki niniejszej pracy. Po pierwsze – podejście to wyraźnie grupuje poszczególne
elementy procesu w dwa nadrzędne etapy – analizę strategiczną i wybór strategiczny. Po drugie,
jako jedno z niewielu podejść niepodejmujących tematu implementacji strategii zwraca uwagę na
społeczno-kulturowy kontekst jej tworzenia – Thompson zauważa, że wpływ na nią ma kultura
organizacyjna oraz oczekiwania interesariuszy i przywódcy-stratega.377
Rys. 2.3. Model planowania strategicznego według J.L. Thompsona.

Wpływ kultury organizacyjnej oraz oczekiwań liderów strategicznych i interesariuszy
Analiza Decyzje
Ogólne planowanie
scenariuszowe Przyszłe produkty,
usługi i rynki
Obecna pozycja
Gdzie jesteśmy te-
raz?
Umiejętności i kompe-
tencje Analiza otoczenia biz- Strategia Plany implemen-
nesowego, sektora i Strategie tacji, strategie
konkurencji – kwestie funkcjonalne i
konkurencyjne
Ogólne kierunki strategiczne rozwoju zasobów
rozwoju i cele na
przyszłość
Nadrzędna pozy-
cja konkurencyjna
Analiza sektora – każdej jednostki
atrakcyjność, prze- Analiza portfo- biznesu
waga konkurencyj- lio produktów Gdzie zmierzamy – i w jaki spo-
na sób?
Źródło: J.L. Thompson, Strategic Management. Awareness and Change, second edition, Chapman & Hall, London
1993, s. 466
377 J.L. Thompson, Strategic Management. Awareness and Change, second edition, Chapman & Hall, London 1993, s. 465-466.
153
Reasumując, modele opracowane na gruncie planowania strategicznego w znakomitej
większości przypadków pomijały aspekt implementacji strategii, kontroli jej wykonania, a także
ewentualnej redefinicji. Proces jej tworzenia ujmowały w sposób odgórny, zauważając jedynie
częściową konieczność koordynacji pomiędzy planami poszczególnych jednostek biznesowych,
głównie na poziomie już zoperacjonalizowanych celów i wskaźników o charakterze finansowym.
Za punkt wyjścia do tworzenia strategii najczęściej uznawały kompleksową analizę strategiczną,
podstawowe założenia co do długoterminowych celów do osiągnięcia (najczęściej wyrażone w
kategoriach finansowych), czy też przeszłe doświadczenia organizacji. Zapoczątkowana w ten
sposób procedura miała najczęściej charakter linearnego algorytmu z kolejno następującymi po
sobie, wyraźnie oddzielonymi działaniami. Sprzężenia zwrotne, jeśli występowały, były albo op-
cjonalne, albo wiązały się jedynie z kontrolą przeprowadzaną już po przejściu przez wszystkie
etapy procesu. Podejście takie – pomimo wspomnianych zalet związanych z ułatwieniem koor-
dynacji i konceptualizacji całego procesu – nie zapewniało wystarczającej elastyczności, co w
obliczu rosnącej dynamiki otoczenia w latach 80. XX wieku, sprawiło, że zaczęły być one pod-
dawane intensywnej krytyce. Ponadto, pominięcie zagadnień związanych z implementacją strate-
gii stało się szczególnie palącym problemem, gdyż na fali popularności zarządzania strategiczne-
go coraz więcej firm formułowało ambitne i niezwykle szczegółowe strategie, które nigdy jednak
nie znajdowały swojego odzwierciedlenia w rzeczywistej praktyce ich funkcjonowania. Według
szacunków z końca XX wieku, zdecydowana większość strategii – nawet do 90% – nigdy nie zo-
stała skutecznie i w pełni wdrożona378. Ten stan rzeczy sprawił, że koncepcje historycznie now-
sze, tworzone na gruncie zarządzania strategicznego, wychodziły poza sam kontekst planistyczny,
a tworzenie strategii traktowały jako wypadkową dwóch równorzędnych procesów – formułowa-
nia strategii i jej implementacji.
Ta zmiana optyki znalazła swój wyraz w definicyjnych ujęciach zarządzania strategicz-

nego i opartych na nich procedurach. Według L.L. Bryarsa, zarządzanie strategiczne składa się
z dwóch faz: planowania i implementacji379. Pierwsza ma według niego ma obejmować:
1) Definiowanie filozofii i misji organizacji
378 R. S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa, 2001, s. 153.
379 L.L. Byars, Strategic Management. Planning and Implementation. Concepts and Cases, Harper and Row, New York 1987, s.
8-9, [za:] A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 12.
154
2) Ustalenie celów długo- i krótkookresowych, odpowiednio do przyjętej misji
3) Wybór strategii na podstawie określonych kryteriów efektywności, stosownie co do zało-
żonych celów organizacji
Z kolei implementacja strategii jest ukierunkowana na:
1) Rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii
2) Utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności firmy, aby przyjęta
strategia została skutecznie zrealizowana
3) Monitoring efektywności poszczególnych etapów wdrażania strategii
Na szczególną uwagę w kontekście tematyki niniejszej pracy, zasługuje fakt umiejsco-
wienia misji organizacji na początku procesu i traktowanie jej jako punktu wyjścia do wszelkiej
aktywności strategicznej. Fakt ten z pewnością odzwierciedla ukierunkowującą i stabilizującą

rolę misji – wyznacza ona wyraźnie kierunek działań przedsiębiorstwa, który powinien być trwa-
ły w czasie, nawet wobec pewnych zmian w samej formule strategii. Jednakże poza tymi oczywi-
stymi wnioskami, warto zauważyć, że zwrócenie większej uwagi na – pojawiającą się w star-
szych ujęciach, lecz rzadko eksponowaną – misję w czasie, gdy rosło znaczenie zagadnień zwią-
zanych z implementacją strategii, nie było zbiegiem okoliczności i wiązało się ze specyficznym
charakterem działań poodejmowanych w tym obszarze. Jak pisze J.M Lehner, proces formuło-
wania strategii jest przede wszystkim nakierowany na absorpcję zewnętrznej złożoności, podczas
gdy proces implementacji skupiony jest na sprawności rozwiązania problemów wewnętrznych.
Ponadto, podczas gdy formułowanie strategii wiąże się z dokonywaniem pewnych założeń i wy-
borów, które redukują wieloznaczność kontekstu organizacyjnego, faza implementacji związana
jest raczej z redukcją niepewności w działaniach podejmowanych przez uczestników organiza-
cji380. Różnice te przedstawione są w tabeli 2.1.
Wydaje się, że wiarygodna i szeroko komunikowana misja firmy, może być odpowiedzią
na przynajmniej niektóre z tak zarysowanych wyzwań fazy implementacji. Misja, wsparta dodat-
kowo katalogiem wartości organizacyjnych, może skutecznie redukować niepewność w postę-
powaniu pracowników – może stanowić pewne kryterium, które pozwala na ocenę tego, jakie
działania są zgodne ze strategią firmy, a jakie nie. W ten pośredni sposób może zatem być reali-
380 J.M. Lehner, Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutlichkeit,
Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, s. 101, [za:] M. Moszkowicz, Strategia przedsiębiorstwa jako system, [w:] M. Moszkowicz
(red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005, s. 125 – 126.
155
zowana również kontrola strategiczna. Ponadto, „wewnętrzny” charakter implementacji strategii,
wiąże się także z tym, że poza sprawnością systemów i procesów w organizacji, wymaga ona
także umiejętnego rozbudzenia motywacji pracowników381, czemu może służyć wiarygodna, in-
spirująca i odpowiednio komunikowana misja. Z tego też względu w literaturze przedmiotu po-
wszechny jest pogląd, że na etapie realizacji strategii misja „(…) powinna być wszechobecna.
Może być wykorzystywana do najprostszego komunikowania sensu koncepcji strategicznej, która
tym samym może być czytelna dla pracowników i partnerów firmy”382.
Tab. 2.1. Różnice w procesach formułowania strategii i implementacji strategii.

Wyszczególnienie Formułowanie strategii Implementacja strategii
Funkcja pierwotna Redukcja wieloznaczności Redukcja niepewności

Orientacja pierwotna Zewnętrzna Wewnętrzna
Kryteria oceny Cele, pożądalność Wykonalność
Stosunek do kontroli strategicz- Oddzielona, kontrola odbywa się Zintegrowana
nej, ewaluacja ex post
Źródło: J.M. Lehner, Implementierung (…), op. cit., s. 101, [za:] M. Moszkowicz, Strategia przedsiębiorstwa jako
system, op. cit., s. 126.
Znaczenie misji i wartości na wszystkich etapach zarządzania strategicznego będzie

szczegółowo analizowane w dalszej części pracy, jednakże przytoczone rozważania wydają się
uzasadnione w tym miejscu, jako że ukazują one pewien kontekst wzrostu popularności tego po-
jęcia i trwałego wprowadzenia go do języka strategii. Znalazło to także swój wyraz w tworzo-
nych normatywnych procedurach zarządzania strategicznego. Podobnie jak w przypadku przyto-
czonego modelu L.L. Bryersa, misja przedsiębiorstwa była traktowana jako punkt wyjścia dla
całego procesu strategicznego także w wielu innych ujęciach. Tak misję widział m.in. K. van der
Heijden, który wyróżnił następujące kroki w kształtowaniu strategii opartej na podejściu racjona-
listycznym383:
- określenie misji (określenie użyteczności, określenie celów strategicznych),
- analiza SWOT (analiza wewnętrzna, prognoza stanu otoczenia, identyfikacja wariantów),
- wybór wariantów maksymalnej użyteczności,
381 J. Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie, Placet, Warszawa 1999, s. 130.
382 A. Kaleta, Jak realizować misję?, źródło: http://www.ipo.pl/marketing/marketing/jak_realizowac_misje_592529.html, dostęp
21.08.2014.
383 K. van der Heijden, Planowanie scenariuszowe (…), op. cit., s. 39.
156
- wdrożenie,
- ocena i kontrola.
Z kolei M. Moszkowicz misję organizacji postrzega jako część jej szerszej filozofii, która
jest podstawą założeń wyjściowych do tworzenia strategii i stanowi zarazem początek procesu
strategicznego. W ujęciu tym, filozofia przedsiębiorstwa utożsamiana jest z pewnym systemem
podstawowych wartości leżących u podstaw jego funkcjonowania. Zawierają się w nim normy
moralne, stosunek do otoczenia, a także postawy społeczno-psychologiczne kierownictwa. Znaj-
dują one swój wyraz w misji i wizji organizacji. Filozofia przedsiębiorstwa w tym ujęciu jest za-
tem nie tylko punktem wyjścia do budowania jego strategii, lecz stanowi fundament funkcjono-
wania przedsiębiorstwa. Jak pisze M. Moszkowicz, „filozofia przedsiębiorstwa należy do katego-
rii »miękkich«, trudno poddających się identyfikacji, a przez to słabo określonych. Dlatego w
praktyce, często jest ona niedostrzegana, a nawet lekceważona. Tymczasem jej rola jest w tym
sensie podstawowa, że stanowi zaczyn dla całego biznesu, określa jego miejsce w otoczeniu i je-
go rolę społeczno-gospodarczą”384. Oparty na tych założeniach schemat formułowania i imple-
mentacji strategii przedstawiono na rys. 2.4.
Z pewnym szerszym kontekstem kulturowym początek procesu zarządzania strategiczne-
go wiąże także R. Krupski385. Uznaje on, że system wartości menedżerów, wraz ze specyficzny-
mi kryteriami przetrwania organizacji wpływa na identyfikację strategii firmy, tym samym de-
terminując istniejący w niej proces zarządzania strategicznego. Misja i wartości zostały zatem
ujęte nie jako jeden z elementów procesu, który podlega analizie i celowym działaniom w trakcie
tworzenia strategii, lecz jako trwały (lecz nie niezmienny) punkt odniesienia dla jej identyfikacji.
Ponadto, z perspektywy niniejszej pracy, podejście to jest szczególnie istotne, jako że ukazuje, że
strategia firmy jest w przynajmniej pewnej części wypadkową nie tylko samej kultury organiza-
cyjnej (jak przedstawił to w przytoczonym wcześniej modelu J.L. Thompson), lecz także pozo-
staje pod wpływem systemu wartości osób zaangażowanych w jej powstanie i zastosowanie w
praktyce.
384 M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 130-131.

385 R. Krupski, Elementy zarządzania strategicznego, Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich, Wydawnictwo Polskiej Akademii
Nauk, Wrocław 1996, s. 46-51.
157
Rys. 2.4. Schemat formułowania i implementacji strategii według M. Moszkowicza.
FORMUŁOWANIE
Analiza strategiczna Identyfikacja pozycji Formułowanie i wy- Wdrażanie strategii
Założenia wyjściowe firmy w otoczeniu bór strategii
Public relations
Wybór strategii
Szanse i za-
grożenia
Firmy
Tożsamość firmy
Domeny
Filozofia firmy Zmiany w planowaniu krótko- i
Cele i poten-
Identyfikacja cjalne kierunki średniookresowym:
strategicznych Opcje zmiany w budżetowaniu
rozwiązań –
Misja problemów strate- szkolenia
opcje kierun-
firmy kowe giczne pozyskiwanie kadr
zmiany struktur organiza-
Wizja cyjnych
inne
Słabe i mocne
Plan strate-
strony firmy
giczny
Kontrola stra- Plan operacyj-
tegiczna ny
Kontrola ope-
racyjna
Kontroling strategiczny
Sfera realna
IMPLEMENTACJA
Źródło: M. Moszkowicz, Strategia przedsiębiorstwa jako system, [w:] M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 130.
158
R. Krupski podjął również temat tego, co powinno być pierwszym etapem procedury –
określenie misji i celów, czy analiza. W zaproponowanym ujęciu (rys. 2.5) wspomina o wpływie
systemu wartości i kryteriów przetrwania (celów) organizacji na identyfikację strategii firmy w
drodze analizy jej pozycji strategicznej, która jest zatem pierwszym etapem procedury. Stwierdza,
iż „rozpoczęcie procedury identyfikacji strategii od identyfikacji konkretnych celów i aspiracji
wydaje się niezbyt poprawne metodologicznie i nieuzasadnione merytorycznie. (…) Kreowanie
celów bez informacji o stanie otoczenia, o perspektywach jego rozwoju, a nade wszystko o jego
wpływie na organizację, a więc i na jej cele, jest zabiegiem abstrakcyjnym, mało użytecznym. Z
tego punktu widzenia należałoby przyjąć, że pracę nad strategią trzeba rozpoczynać od identyfi-
kacji otoczenia (…). Jednakże i w tym wypadku nasuwają się wątpliwości: jaką bazę odniesienia
przyjąć dla identyfikacji np. słabych i mocnych stron firmy?”386. Za możliwe bazy porównawcze
można zdaniem R. Krupskiego przyjąć otoczenie lub cele firmy. W tym drugim przypadku ozna-
czałoby to zatem, iż cele strategiczne powinny być określone przed analizą otoczenia. Tym sa-
mym, autor przytoczonego podejścia przyznał, że omawiany problem ma nadal charakter otwarty.
Rys. 2.5. Struktura procesu zarządzania strategicznego według R. Krupskiego.
System wartości me- Specyficzne kryteria

nedżerów przetrwania organizacji
Identyfikacja strategii firmy
Implementacja strategii firmy
Realizacja strategii
Kontrola strategiczna
nie Stan i perspektywy tak

firmy zadowalające?
Źródło: R. Krupski, Elementy zarządzania strategicznego, op. cit., s. 51.
386 Tamże, s. 44.
159
W obliczu przedstawionego dotychczas wywodu nie dziwi zatem fakt, że sposób umiej-
scowienia misji i celów nadrzędnych organizacji był jednym z istotniejszych czynników różnicu-
jących modele i procedury zarządzania strategicznego tworzone w omawianym okresie (połowa
lat 90. XX w.). W większości wyróżniały one etapy implementacji i kontroli strategicznej, umiej-
scawiały także na proponowanych schematach pewne cząstkowe sprzężenia zwrotne, jednakże
nadal jedną z największych różnic pomiędzy poszczególnymi propozycjami stanowiła kwestia
rozpoczęcia całego procesu albo od etapu analizy, albo od wyznaczania nadrzędnych celów
przedsiębiorstwa, bądź identyfikacji pewnej filozofii, którą miałoby się ono kierować w swoich
działaniach. Dotychczas przedstawione propozycje najczęściej rozpoczynały proces od określenia
misji i nadrzędnych celów organizacji, bądź nie dokonywały jednoznacznego wyboru w tym ob-
szarze.
Należy jednak zauważyć, że w literaturze przedmiotu proponowano również podejścia,
które początek procesu strategicznego jednoznacznie widziały w przeprowadzeniu analizy, nie-
mniej jednak zauważały także istotną rolę, jaką pełni misja organizacji. Przykładem takiego spoj-
rzenia może być normatywny model zaproponowany przez T.L. Wheelena i J.D. Hungera387 po-
kazany na rys 2.6. Przedstawia on kompleksową analizę strategiczną (zarówno mikro- i makroo-
toczenia, a także silnych i słabych stron organizacji), jako całkowicie odrębny etap poprzedzający
samo formułowanie strategii. Warte odnotowania jest to, że misja w tym ujęciu zajmuje najwyż-
sze miejsce w przedstawionej hierarchii działań strategicznych – jest traktowana jako pewnego
rodzaju cel nadrzędny, który na kolejnych etapach jest uszczegóławiany do poziomu programów,
budżetów i procedur. Warto również zauważyć, że w ujęciu tym pojawiają się sprzężenia zwrotne
w znacznie szerszym wymiarze niż w uprzednio przedstawionych modelach – wzajemnie powią-
zane ze sobą są wszystkie elementy procesu, poza, stanowiącą punkt wyjścia, analizą strategiczną.
Tego typu ujęcie jest zapowiedzią pojawienia się modeli o charakterze integratywnym, których
jedną z cech była współzależność wszystkich elementów procesu strategicznego. Zostaną one
szerzej omówione w kolejnej części pracy.
387 T. L. Wheelen, J.D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts 1992, s.
12, [za:] G. Gierszewska, B. Olszewska, J. Skonieczny, Zarządzanie strategiczne dla inżynierów, PWE, Warszawa 2013, s.
41.
160
Rys. 2.6. Normatywny model zarządzania strategicznego według T.L. Wheelena i J.D. Hungera.
Ocena i
Analiza otoczenia Opracowanie strategii Wdrożenie strategii
kontrola
organizacji
Misja
Otoczenie spo-
łeczne
Cele
Otoczenie zada-
Strategia
niowe
Analiza Polityka
organizacji
Programy
Struktura
Budżety
Kultura Procedury
Zasoby Funkcjo-
nowanie
Źródło: G. Gierszewska, B. Olszewska, J. Skonieczny, Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 41, na podstawie: T.
L. Wheelen, J.D. Hunger, Strategic Management (…), op. cit., s. 12.
Dla kompletności wywodu należy wspomnieć, że pojawiają się również propozycje pro-
cedur zarządzania strategicznego, które całkowicie pomijają kwestie związane z wpływem misji i
wartości. Przykładem może być ujęcie zaproponowane przez L. Berlińskiego oraz I. Penc – Pie-
trzak (rys. 2.7). Opiera się ono na definicji, która stwierdza, że „zarządzanie strategiczne jest pro-
cesem czynnościowym, polegającym na podejmowaniu decyzji strategicznych związanych z
formułowaniem i konstrukcją strategii, jej wdrażaniu i realizacji praktycznej oraz kontroli wyko-
nania, w sposób skuteczny i sprawny. Zarządzanie strategiczne obejmuje więc także etap projek-
towania strategii, tzn. technologię jej tworzenia, wybór koncepcji oraz konstrukcję jej modelu”388.
Podejście to stworzone zostało w kontekście zagadnień związanych z modelowaniem i inżynierią
technologii strategii – być może stąd wynika pominięcie wysoce jakościowych i subiektywnych
388 L. Berliński, I. Penc-Pietrzak, Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa. Konstrukcja i technologia, Difin, War-
szawa 2004, s. 139.
161
zagadnień związanych z misją i systemem wartości, mogącymi oddziaływać na strategię. Wydaje
się, że tego typu podejścia mogą być w pewien sposób przydatne w konceptualizacji zagadnień
związanych ze strategią. Z drugiej jednak strony, strategia stworzona na ich podstawie, poprzez
nieuwzględnienie kwestii kulturowych, może napotkać trudności w implementacji – w przypadku
jej niezgodności z systemem wartości uczestników organizacji, niezwykle trudne może okazać
się wyzwolenie sił niezbędnych do przeprowadzenia skutecznej zmiany.
Rys. 2.7. Proces zarządzania strategicznego wg. L. Berlińskiego oraz I. Penc-Pietrzak.

Proces zarządzania strategicznego
Diagnoza za-
sobów
Ocena sku- Decyzja meto- Analiza strate-
teczności dyczna giczna
Diagnoza oto-
czenia
Wyniki oceny
Warianty stra- Decyzja strate- Plan strate- Wdrożenie i reali-

tegii giczna giczny zacja strategii
1
.
.
. Kontrola i ew.
n korekta
Źródło: L. Berliński, I. Penc-Pietrzak, Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa. Konstrukcja i technolo-

gia, Difin, Warszawa 2004, s. 140.
Przedstawione w tej części pracy ujęcia ukazują główne propozycje normatywnych po-
dejść do zarządzania strategicznego jako procesu, a ich ewolucja dobrze odzwierciedla rozwój
całej dyscypliny. Na jego przestrzeni w modelach strategii pojawiały się elementy wykraczające
poza sam proces planowania – zwracano m.in. uwagę na zagadnienia związane z implementacją i
kontrolą wykonania strategii. Późniejsze ujęcia, w pewnym, dość ograniczonym zakresie, podno-
siły również kwestię wzajemnych sprzężeń pomiędzy poszczególnymi elementami procesu, kwe-
stionując jednocześnie jego linearny przebieg. Pomimo zaprezentowanych różnic, wszystkie uję-
cia wyodrębniały przynajmniej trzy etapy – analizę, wybór i wdrożenie strategii. Większość
wskazywała także na konieczność umieszczenia dwóch dodatkowych etapów – związanych z
162
kontrolą wykonania strategii, a także uwzględnieniem podstawowych założeń, będących podsta-
wą do jej formułowania, w postaci misji, systemu wartości, bądź celów nadrzędnych.
Szczególnie ta druga grupa zagadnień ma istotne znaczenie ze względu na tematykę ni-
niejszej pracy. Wydaje się, że jej rosnące znaczenie w przytoczonych modelach świadczy o roli,
jaką w tworzeniu i wdrażaniu strategii, pełnią zjawiska o charakterze społeczno-kulturowym. W
dodatku, w obliczu zmian zachodzących współcześnie w warunkach funkcjonowania przedsię-
biorstw, wydaje się, że ich znaczenie będzie jeszcze większe – firmy, zmagające się z rosnącym
stopniem niepewności, zwracają coraz większą uwagę na wartości, normy i przekonania, które
mogą stanowić dla nich trwały element, do którego mogą się odwoływać w swoim działaniu, za-
równo na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. Ten rosnący stopień niepewności wpłynął
także na dalszą ewolucję podejść do zarządzania strategicznego jako procesu i był jednym z po-
wodów tworzenia modeli o charakterze integratywnym – niepostulujących jednego właściwego
sposobu postępowania, jak miało to miejsce w przypadku podejść normatywnych, lecz wskazują-
cych pewne ogólne ramy i logikę zagadnień strategicznych, z którymi muszą się mierzyć kierują-
cy organizacjami. Zasadne wydaje się zatem także krótkie przedstawienie tego typu podejść.
2.1.2. Integratywne podejścia do procesu zarządzania strategicznego
Jak już wspomniano, zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji, które uległy nasileniu
pod koniec XX w. (zwiększenie poziomu niepewności, większa dynamika zmian, globalizacja,
hiperkonkurencja) nie pozostały bez wpływu na zarządzanie strategiczne. Wśród głównych kie-
runków zmian, wymienia się m.in.:389
- coraz szersze ujęcie zarządzania strategicznego – odejście od formalnych procedur na
rzecz widzenia holistycznego organizacji,
- coraz większy udział innowacji, wiedzy, własności intelektualnej w kwestiach objętych
zarządzaniem,
- coraz większe miejsce dla kreatywności, inwencji i indywidualnego podejścia do zarzą-
dzania strategicznego.
389 M. Duczkowska-Piasecka (red.), M. Poniatowska-Jaksch, K. Duczkowska-Małysz, Model biznesu. Nowe myślenie strategicz-
ne, Difin, Warszawa 2013, s 79.
163
Przytoczone trendy stoją zatem w fundamentalnej opozycji do podejść proponowanych
przez normatywne modele zarządzania strategicznego, wskazujących na konieczność zastosowa-
nia racjonalnej, sekwencyjnej i – w przeważającej większości – liniowej procedury. W obliczu
zmian dokonujących się w otoczeniu przedsiębiorstw i w samym zarządzaniu strategicznym, po-
dejścia te spotkały się ze znaczną krytyką. B.de Wit i R. Meyer, wskazują na występujące w lite-
raturze perspektywy krytyczne wobec podejść do zarządzania strategicznego jako procedury:390
- Perspektywa procesów poznawczych – myślenie strategiczne menedżera jest z natury rze-
czy bardziej intuicyjne i twórcze niż racjonalne. Wobec tego wyobraźnia i subiektywny
osąd są znacznie ważniejsze, niż analiza i logika.
- Perspektywa procesu – polegająca na odrzuceniu liniowej sekwencji procesu proponowa-
nej przez procedury zarządzania strategicznego. Proces tworzenia strategii jest o wiele
bardziej zawiły, a poszczególne działania odbywają się równolegle i w sposób ciągły.
- Perspektywa zmiany strategicznej – kwestionująca realność stworzenia kompleksowej
strategii, która gruntownie przebuduje organizację, za jednym razem. W rzeczywistości
poszczególne części organizacji cechują się różnym poziomem adaptacji do zmian, a na
ich tempo i kierunek wpływ ma kulturowe, polityczne i poznawcze dziedzictwo firmy.
Z kolei M. Farjoun dokonał syntezy podejść krytycznych, wskazując na następujące cha-
rakterystyki procesu zarządzania strategicznego, które sprawiają, że podejście mechanistyczne
jest nieskuteczne:391
- Badania nad politycznymi, kulturowymi i psychologicznymi aspektami transformacji
strategicznych pokazały, że proces ten ma charakter interaktywny i wiążą się z nim trud-
ności uczestników organizacji w odczytaniu jego prawdziwych intencji. Podkreślały także
znaczenie inicjatyw strategicznych „wrażliwych na ludzi” (people-sensitive).
- W modelach mechanistycznych, proces podejmowania decyzji oparty jest na założeniu
racjonalnego, planowego działania jednego aktora, a sam przebieg tego procesu nie ma
żadnego wpływu na podjętą decyzję. Z kolei badania procesów poznawczych przyniosły
odmienne wnioski – wpływy o charakterze socjopolitycznym, sprawiedliwość procedu-
ralna, procesy uczenia się i inne procesy związane z przetwarzaniem informacji mogą
wpływać na obraną strategię, a w konsekwencji także na osiągane przez firmę wyniki.
390 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, op. cit., s. 22-23.

391 M. Farjoun, Towards an Organic (…), op. cit., s. 567-568.
164
- Inne badania podkreślały znaczenie kulturowych, społecznych i politycznych wpływów w
procesie formułowania strategii, przez co proces podejmowania decyzji ma charakter in-
krementalny, niemożliwy do przedstawienia w formie procedury.
- Na przebieg całego procesu istotny wpływ ma zachowanie osób kierujących organizacja-
mi, których interakcje wymykają się koncepcjom mechanistycznym i racjonalnym.
- Realizowane strategie mogą być efektem strategii zaplanowanej, lecz także być konse-
kwencją strategii wyłaniającej się – eksperymentowanie w sytuacji wzrostu turbulentności
otoczenia może przynieść lepsze efekty niż oparcie strategii na formalnych planach.
W podejściu Farjouna zwraca uwagę to, że głównym wątkiem przewijającym się przez
zdecydowaną większość przytoczonych argumentów są zjawiska mające charakter społeczno-
kulturowy i ich konsekwencje dla procesu zarządzania strategicznego. Z perspektywy tej, ujmo-
wanie go w postaci procedury pozbawia go kluczowej części związanej z niedającymi się skody-
fikować uwarunkowaniami postępowania uczestników organizacji – zarówno jej szeregowych
pracowników, jak i jej liderów. Współczesne zarządzanie strategiczne jest zatem procesem spo-
łeczno-kulturowym, a na jego przebieg istotny wpływ mają procesy poznawcze na poziomie in-
dywidualnym, jak i procesy negocjacyjno-polityczne na poziomie kolektywnym. W dodatku, jak
pisze Farjoun, w znacznej mierze ma ono charakter inkrementalny i ewolucyjny, co nie pozostaje
bez wpływu na przebieg procesu. Jak piszą G. Johnson, K. Scholes i R. Whittington, „nie polega
ono [tj. zarządzanie strategiczne – przyp. autora] jedynie na wprowadzeniu strategicznych decyzji
w życie w logicznej sekwencji – od formułowania strategii do jej wdrożenia. Przede wszystkim
samo stosowanie przyjętej strategii skutkuje często koniecznością dokonania wyborów strate-
gicznych, w miarę odkrywania w praktyce nowych okazji i nowych ograniczeń. Wdrożenie pew-
nego planu działań też może prowadzić do sformułowania strategii”392 Z kolei według A. Witek-
Crabb, ewolucyjny wymiar zarządzania strategicznego wiąże się z trzema przekonaniami:393
1. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu nie da się zaplanować przyszłości firmy, a
strategia nie jest wynikiem planowania, lecz wyłania się z jej przeszłych działań, wybo-
rów i decyzji jako pewien wzorzec postępowania.
392 G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, op. cit., s. 38-39.

393 A. Witek-Crabb, Warsztat stratega. Zbiór narzędzi dla trenerów i wykładowców zarządzania strategicznego, Wolters Kluwer,
165
2. Proces zarządzania strategicznego nie ma stałych sekwencji, toczy się nieustannie we
wszystkich wymiarach – na co dzień weryfikowane są cele i założenia, analizowana jest
firma i jej otoczenie, rozważane i wdrażane są zmiany kierunku rozwoju.
3. Zarządzanie strategiczne jest bardziej sposobem myślenia niż formalnym procesem.
W obliczu przedstawionej krytyki strategii jako procedury, uzasadnione wydaje się pyta-
nie, czy jakiekolwiek próby jej kodyfikacji znajdują uzasadnienie – każde tego typu podejście
wiąże się przecież z dokonywaniem istotnych uproszczeń, a ponadto żadne nie jest w stanie od-
dać złożoności zjawisk związanych z indywidualnymi i subiektywnymi procesami poznawczymi.
Kolejne pytania zadaje A. Kaleta: „Czy z tych samych metod zarządzania strategicznego może
skorzystać globalna korporacja i małe przedsiębiorstwo lokalne? Czy te same reguły postępowa-
nia (…) można wykorzystywać w najbardziej nieprzewidywalnych sektorach nowej gospodarki i
w dziedzinach w pełni dojrzałych, o dużej randze tradycji i przez to znacznie stabilniejszych?”394.
Wydawać by się mogło, że przyjęcie założenia o inkrementalnym charakterze współcze-
snej strategii stoi w fundamentalnej sprzeczności z racjonalno-analitycznymi procedurami jej
tworzenia i realizacji. Jednakże, jak piszą Johnson, Scholes i Whittington „ (…) te dwa poglądy
się nie wykluczają. Zamierzone strategie często mogą przynieść sukces, zwłaszcza na stabilnych
rynkach (…). Ponadto kluczowi interesariusze organizacji – tacy jak pracownicy, właściciele,
klienci i pracodawcy, chcą zazwyczaj dowodów przemyślanego opracowania strategii – rzadko
kiedy uznaje się za możliwe do przyjęcia stwierdzenie, że wszystko po prostu wynika samo z
siebie. (…) Dobrze jest jednak być otwartym też na pewne możliwości wyłaniania się strate-
gii”395. Dodatkowych argumentów na to, że dychotomia strategia emergentna – strategia plano-
wana (celowa) jest zbytnim uproszczeniem rzeczywistości organizacyjnej dostarczają E.J. Mu-
nive-Hernandez i zespół, którzy zidentyfikowali szereg filozofii strategii mieszczących się na
pewnym kontinuum wyznaczonym przez te dwie skrajne opcje:396
- planowana – strategia racjonalna, zaprojektowana, a następnie wyartykułowana (celowa),
- ideologiczna – oparta na relatywnie stabilnym zestawie wspólnych przekonań (celowa),
- przedsiębiorcza – oparta na działaniach lidera – wizjonera (głównie celowa),
394 A. Kaleta, Realizacja strategii, PWE, Warszawa 2013, s. 96.

395 G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, op. cit., s. 38.
396 E.J. Munive-Hernandez i in., Modelling the strategy management process. An initial BPM approach, “Business Process
Management Journal”, Vol. 10, Iss. 6, 2004, s. 693.
166
- „parasolowa” (umbrella strategy) – podstawowe założenia zdefiniowane przez liderów,
lecz opracowanie szczegółów jest dokonywane w subsystemach, na przykład w departa-
mentach (częściowo celowa, częściowo emergentna),
- procesowa – poszczególne czynności strategiczne są przedmiotem kontroli, lecz nie ich
efekty (częściowo celowa, częściowo emergentna),
- polityczna – wynik konsensusu pomiędzy uczestnikami organizacji (głównie emergentna),
- zagregowana – wynik działań jednostek w organizacji (emergentna),
- narzucona – dyktowana przez otoczenie (emergentna).
Wydaje się więc, że pomimo rosnącej dynamiki otoczenia i związanym z nią wzrostem
niepewności, pożądane jest, aby działania strategiczne cechowały się odpowiednim stopniem ce-
lowości i planowania. Tym samym wydaje się, że podejścia do kodyfikacji procesu zarządzania
strategicznego mogą nadal mieć pewne zastosowanie we współczesnej rzeczywistości funkcjo-
nowania przedsiębiorstw. Muszą one jednak mieć charakter integratywny – umiejętnie łączyć
dorobek modeli „klasycznych” (np. polegający na wyróżnieniu pewnego logicznego zestawu
działań składających się na zarządzanie strategiczne), wraz z postulatami inkrementalistów
(współzależność faz procesu, wpływ czynników zewnętrznych i losowych, znaczenie elementów
społeczno-kulturowych). Stworzone w ten sposób modele mogą być przydatne w konceptualiza-
cji procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach, a jednocześnie pozwolić na unik-
nięcie podstawowych pułapek typowych dla klasycznych, sekwencyjnych procedur. Zalety tego
typu podejść zauważa A. Kaleta, przytaczając następujące argumenty:397
- proces strategiczny jest rozłożony w czasie i angażuje różne grupy osób – procedura, któ-
ra pozwoli na wskazanie na logicznie powiązany zestaw działań, ułatwi jego planowanie,
- schemat postępowania, w którym jedne poczynania wynikają z innych, może dostarczyć
inspiracji dla tworzenia kreatywnych rozwiązań,
- poszczególne fazy procesu wymagają wkładu osób posiadających odpowiednie dla nich
kompetencje – ich logiczne wydzielenie pozwala na ich identyfikację i zaangażowanie.
Model taki powinien cechować się znaczną elastycznością, by unikać pułapek związanych
z nadmierną formalizacją. „Ważne przy tym, by próby porządkowania procesu przez nadmierną
397 A. Kaleta, Realizacja strategii, op. cit., s. 96-97.
167
formalizację i narzucanie schematów nie zagroziły kreatywności i elastyczności w kształtowaniu
rozwoju. Oznacza to, że schemat procedury zarządzania strategicznego powinien mieć możliwie
ogólny, ideowy charakter. Powinien raczej wytyczać ogólną logikę ukierunkowującą myślenie
strategiczne czy działania rozwojowe, niż określać ścisłą ścieżkę postępowania” 398 . Schemat
procesu zarządzania strategicznego oparty na tych założeniach przedstawiono na rys. 2.8.
Rys. 2.8. Schemat procesu zarządzania strategicznego według A. Kalety.

Źródło: A. Kaleta, Realizacja strategii, op. cit., s. 109.
W konstrukcji tak zarysowanego procesu zwraca uwagę fakt występowania wzajemnych

powiązań pomiędzy wszystkimi elementami. W istocie oznacza to, iż nie ma on wyznaczonego
początku ani końca, a także, że nie istnieje jedna „właściwa” ścieżka poruszania się pomiędzy
poszczególnymi składowymi. Punktem wyjścia do tworzenia strategii może być zatem równie
dobrze system wartości, które uczestnicy organizacji chcą wzmacniać przez swoje uczestnictwo
398 Tamże, s. 37.
168
w niej, wnioski płynące z analizy otoczenia, czy odkrycie związane z próbą implementacji strate-
gii. Brak wyraźnie wyznaczonego końca procesu, oznacza jednocześnie, że zarządzanie strate-
giczne jest procesem ciągłym – strategia ulega nieustannym poprawkom i dopasowaniom. Z ko-
lei brak wyznaczonej ścieżki postępowania, zarówno sprzyja kreatywności i eksperymentowaniu,
jak i związany jest z ciągłą kontrolą realizacji strategii poprzez konfrontowanie rezultatów z pod-
stawowymi założeniami, informacjami płynącymi z otoczenia organizacji, bądź jej wnętrza, lub z
pozostałymi wariantami strategii, które były przedmiotem wyboru.
Na szczególną uwagę zasługuje wyodrębnienie etapu związanego z podstawowymi zało-
żeniami strategicznymi – począwszy od wizji przyszłości firmy, poprzez skonkretyzowanie jej w
formie misji, a następnie celów nadrzędnych. Jednak jak podkreśla A. Kaleta, „można się spierać
o to, co jest niezbędnym, a co pożądanym elementem składowym założeń strategicznych. Dla

jednych będzie to misja, wizja, inni będą preferować mierzalny cel nadrzędny, jeszcze inni skon-
centrują się na kluczowych wartościach, prostych regułach czy jeszcze innych sformułowaniach
nadrzędnych wyznaczników rozwoju”399. Z perspektywy niniejszej pracy, takie umiejscowienie
misji i wartości, wskazuje na fakt, że mają one wpływ na wszystkie elementy cyklu strategiczne-
go, co stanowi dalsze uzasadnienie wyboru problemu badawczego. Misja i wartości oddziałują
zatem na przebieg procesów poznawczych uczestników organizacji, kształtując ich zachowania i
wpływając na podejmowane wybory. Mogą stanowić źródło silnych stron wyróżniających orga-
nizację na tle otoczenia, kryterium decyzyjne na etapie wyboru wariantu strategii, jak również
być źródłem motywacji pracowników do realizacji strategii. Korzyści te wystąpią w przypadku
zgodności strategii z misją i wartościami. Łatwo jednak wyobrazić sobie potencjalne skutki nie-
dopasowania, które, podobnie jak korzyści, mogą wystąpić na każdym etapie procesu, jednak w
literaturze przedmiotu powszechny jest pogląd, iż najbardziej prawdopodobne jest to na etapie
implementacji400. Kwestie te zostaną szczegółowo przedstawione w kolejnych częściach pracy.
Kolejna interesująca propozycja podejścia do modelu strategii, która również podkreśla

znaczenie procesów poznawczych, została zaproponowana przez A. Caldarta i J.E. Ricarta401.
Opiera się ona na teoretycznym dorobku ewolucjonizmu wzbogaconym o teorię złożoności. W
399 Tamże, s. 98.

400 E. Urbanowska – Sojkin i in., Zarządzanie strategiczne (…), op.cit., s .296.
401 A. Caldart, J.E. Ricart, Corporate strategy revisited: a view from complexity theory, “European Management Review”, No. 1,
2004, s. 96-104.
169
znacznej mierze wykorzystuje model S. Kaufmanna, który kwestionuje jedno z podstawowych
założeń darwinowskiego selekcjonizmu, iż „porządek” jest wynikiem ewolucyjnych procesów
selekcji. Twierdzi on, że w wystarczająco złożonych systemach, selekcja nie może przezwycię-
żyć porządku będącego wynikiem zdolności organizmów do samoorganizacji. W takich sytua-
cjach, porządek „nie jest skutkiem selekcji, lecz wyłania się jej na przekór”402.
W ujęciu tym organizacje (a w ujęciu Kaufmanna – gatunki) poprzez swoje wybory stra-
tegiczne poruszają się w pewnej „przestrzeni dopasowania”, wyznaczonej przez wiele wymiarów.
W tak zarysowanej przestrzeni istnieje jedno, lub wiele optimów – optymalnych „zwrotów” ze
strategii, rozumianej jako kombinacja atrybutów firmy będących przedmiotem wyboru strate-
gicznego. Atrybuty te są przy tym ze sobą wzajemnie powiązane – zmiana jednego może odby-
wać się kosztem innego. Proces tworzenia strategii jest zatem nieustannym poszukiwaniem tych
punktów optymalnych, poprzez dokonywanie wyborów strategicznych, zmieniających pozycję
organizacji na jej przestrzeni dopasowania. Wybory te są jednak ograniczone poziomem świa-
domości firmy na temat tego jak kształtuje się jej własna przestrzeń. W danym momencie mogą
one nie mieć świadomości istnienia optimów globalnych poza zasięgiem ich obecnej percepcji i
w procesie adaptacji poszukują jedynie kolejnych optimów lokalnych.
Świadomość ta wyraża się w pewnej poznawczej reprezentacji przestrzeni dopasowania,
jaką rozwinęła organizacja – czyli pewnego jej wyobrażenia o tym, jak wygląda krajobraz bizne-
sowy, w którym stara się znaleźć optymalną pozycję. Opiera się ono na przekonaniach o związku
pomiędzy podejmowanymi działaniami a następującymi po nich wynikami. Przekonania te są
natomiast wypadkową wizji świata jaką posiada jednostka, bądź – w nawiązaniu do koncepcji
Bettisa i Prahalada – dominującej logiki organizacji, kształtowanej przez sposób myślenia i po-
stawy kadry zarządzającej403. Można zatem stwierdzić, że misja i wartości organizacji pełnią
istotną rolę w kształtowaniu tychże postaw, a tym samym oddziałują na dominującą logikę me-
nedżerów, zatem – wracając do modelu Caldarta i Ricarta – oddziałują na ich procesy poznawcze
związane z budowaniem świadomości co do przestrzeni dopasowania organizacji. Te procesy,
obok strategii „poszukiwania” (poruszanie się firmy po przestrzeni dopasowania w poszukiwaniu
402 S.A. Kauffman, The Origins of Order: Self-organization and Selection in Evolution, Oxford University Press, New York,
1993, s. 16.
403 C.K. Prahalad, R.A. Bettis, The Dominant Logic: a New Linkage Between Diversity and Performance, “Strategic Manage-
ment Journal, Vol.7, 1986, s. 491.
170
optimów) i architektury firmy (dopasowanie struktury i wewnętrznych procesów do wymogów
strategii) są jednym z trzech elementów modelu strategii, który przedstawiono na rys. 2.9.
Rys. 2.9. Trójkąt strategii według Caldarta i Ricarta.

Poznanie. Świado-
mość „przestrzeni
dopasowania”
Strategia
Strategie „poszuki-
wania” Architektura firmy
Źródło: A. Caldart, J.E. Ricart, Corporate strategy revisited (…), op. cit., s. 99.
Holistyczny model procesu strategicznego, który także akcentuje rolę czynników spo-
łeczno-kulturowych zaproponowali B. de Wit i R. Meyer w swojej „Syntezie strategii”. Według
nich, zarządzanie strategiczne polega na nieustających działaniach z zakresu myślenia strategicz-
nego, formowania strategii i zmian organizacyjnych, co przedstawiono na rys. 2.10.
Rys. 2.10. Proces tworzenia strategii według de Wita i Meyera.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, op. cit., s. 47
171
Społeczno-kulturowy kontekst strategii widoczny jest na wszystkich wyróżnionych eta-
pach. W przypadku myślenia strategicznego, w ramach którego autorzy wyróżnili czynności
poznawcze, zdolności poznawcze i tzw. „mapy poznawcze” stratega, są one widoczne przede
wszystkim w ostatnim z wymienionych elementów. Analogiczne do modelu Caldarta i Ricarta,
mapy poznawcze stanowią pewne „umysłowe odzwierciedlenie mechanizmów funkcjonowania
rzeczywistości”404, są pewnymi modelami myślowymi, które stanowią filtr pozyskiwania infor-
macji z otoczenia, a także zawierają w sobie pewien zestaw preferowanych przez jednostkę za-
chowań w danych sytuacjach – w ewidentny sposób konstrukt ten wpływa zatem na podejmowa-
ne decyzje strategiczne. De Wit i Meyers wyróżniają następujące społeczno-kulturowe aspekty
tworzenia map poznawczych:405
1. Mapy poznawcze uczestników danych zbiorowości wzajemnie na siebie oddziałują, co

może prowadzić do ich unifikacji i wytworzenia dominującej logiki organizacji.
2. Rozwijają się one pod wpływem systemów przekonań jednostek, ale są także odzwiercie-
dleniem zjawisk występujących w szerszej skali – np. kultury, poglądów w firmie czy
branży, lub systemów religijnych i politycznych.
3. Mapy poznawcze powstają w długotrwałym procesie socjalizacji – gdy już się uformują,
są wysoce odporne na zmiany.
Społeczno-kulturowy aspekt zmian strategicznych wiąże się przede wszystkim z oporem
wobec zmian, który może mieć charakter psychologiczny, kulturowy, lub polityczny. Opór psy-
chologiczny związany jest z obawą przed niepewnością i niejednoznacznością towarzyszącym
zmianom. Opór kulturowy związany jest z przywiązaniem uczestników organizacji do wypraco-
wanych przez siebie map poznawczych – jeśli zmiana związana jest z zakwestionowaniem istnie-
jącego systemu przekonań, napotyka na trudności we wdrożeniu. Z kolei opór polityczny dotyczy
istniejących grup interesów w organizacji, które nową strategię mogą odbierać jako zagrożenie
dla swoich wpływów406.
Wreszcie formowanie strategii w ujęciu de Wita i Meyera opiera się na czterech elemen-
tach procesu rozumowania strategicznego (identyfikowanie, diagnozowanie, obmyślanie i reali-
zowanie), którego etapy przedstawia rys. 2.11.
404 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, op. cit., s. 55.

405 Tamże, s. 55-57.
406 Tamże, s. 121.
172
Rys. 2.11. Formowanie strategii według de Wita i Meyera.
Ustalanie listy Analiza ze-

IDENTYFIKA- DIAGNOZOWANIE
priorytetów wnętrzna
CJA
Określanie
Analiza we-
misji
wnętrzna
Kontrola wyko-
Opracowywanie
nania
wariantów
Podejmowanie Wybór warian-

REALIZACJA OBMYŚLANIE
działań tu
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, op. cit., s. 47
Przytoczone ujęcie ma z założenia charakter syntezy, nie dziwi zatem, że zawiera w sobie
pewne elementy dotychczas przytoczonych podejść. Podobnie jak w modelu A. Kalety, przed-
stawiony proces ma charakter cyklu, a pomiędzy wszystkimi jego elementami występują powią-
zania. Ponadto, kontrola realizacji strategii jest w nim także traktowana jako element procesu im-
plementacji, a nie jako odrębny etap. Z kolei podobieństwo z modelem Caldarta i Ricarta zwią-
zane jest z podkreśleniem wagi procesów poznawczych w kontekście strategicznym – zarówno
na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym. W tym przypadku znajduje to wyraz przede
wszystkim na etapie identyfikacji problemów strategicznych.
Podejście de Wita i Meyera traktuje misję jako podstawę tożsamości organizacyjnej,
obejmującą najważniejsze wartości, przekonania, definicje działalności i cel istnienia. Autorzy
podkreślają przy tym, że niekoniecznie musi ona przyjmować formę oficjalnej deklaracji, lecz
być po prostu integralnym elementem kultury organizacyjnej, którzy jej uczestnicy przyswajają
podświadomie. Niemniej jednak, misja traktowana jest w tym ujęciu jako „nadrzędny mechanizm
filtrujący” 407 podejmowane problemy strategiczne. Z kolei etap nazwany jako „ustalenie listy
407 Tamże, s. 82.
173
priorytetów” zawiera w sobie istotny, dodatkowy komponent społeczno-kulturowy. W jego trak-
cie decyduje się to, jakie zagadnienia uznane zostaną za na tyle ważne, aby były przedmiotem
procesu strategicznego. Wśród czynników wpływających na ustalenie priorytetów są m.in.:408
- mapy poznawcze kierujące myśleniem strategów,
- kultura grupowa, która określa jakie sprawy mogą podlegać otwartej debacie, a jakie sta-
nowią temat tabu,
- umiejętność porozumiewania się,
- zręczność polityczna uczestników organizacji i źródła ich władzy – zarówno formalnej,
jak i nieformalnej.
Całościowe spojrzenie na implikacje zjawisk społeczno-kulturowych dla kreowania agen-
dy strategicznej organizacji sprawia, że podejście de Wita i Meyera jest dobrym przykładem po-
dejścia integratywnego, które obejmuje swoim zakresem całość omawianego zagadnienia, a zara-
zem może być podstawą do dokonania pogłębionej analizy poszczególnych logicznie wyodręb-
nionych w modelu elementów.
Reasumując, analiza normatywnych i integratywnych podejść do procesu zarządzania

strategicznego w organizacjach przyniosła wielość perspektyw związanych z identyfikacją jego
poszczególnych elementów, ich charakterystyką, a także spojrzeniem na kwestie wzajemnych
powiązań. Jednoznacznie ukazała słabości podejść o charakterze normatywnym, które, jak się
wydaje, mogą jedynie znaleźć ograniczone zastosowanie w modelowaniu działań strategicznych
na potrzeby badań empirycznych. Z kolei podejścia integratywne ilustrują proces całościowo, a w
dodatku podkreślają kwestie związane z niepewnością, brakiem dostatecznej informacji, a także
ograniczeniami poznawczymi uczestników organizacji. Ponadto, co szczególnie istotne w kon-
tekście niniejszej pracy, przyznają istotne miejsce misji i wartościom organizacyjnym, wskazując,
że mają one wpływ na wszystkie elementy procesu. Dlatego też w dalszej części pracy uzasad-
niona wydaje się być pogłębiona analiza charakteru tego wpływu. Będzie ona dokonywana w po-
dziale na cztery fazy procesu, które występują w większości przytoczonych podejść:
- Identyfikację podstawowych założeń strategicznych,
- Analizę strategiczną,
408 Tamże.
174
- Identyfikację wariantów i wybór strategii,
- Implementację strategii.
Przed dokonaniem pogłębionej analizy wpływu misji i wartości na proces strategiczny w
zaproponowanym przekroju, wskazane wydaje się dokonanie krótkiej charakterystyki wymienio-
nych faz, wraz z opisem głównych zjawisk w nich zachodzących.
2.1.3. Charakterystyka podstawowych faz procesu zarządzania strategicznego
W niniejszej części pracy dokonany zostanie krótki opis wymienionych uprzednio czte-
rech głównych faz zarządzania strategicznego. Analiza ta nie ma na celu wyczerpania tematu,
jako że każdy z zaproponowanych etapów może być z powodzeniem rozpatrywany w oddzielnej

monografii409, lecz raczej zarysowanie głównych zagadnień z nimi związanych, które będą pod-
stawą do dalszych rozważań prowadzonych z perspektywy społeczno-kulturowej.
2.1.3.1. Identyfikacja podstawowych założeń strategicznych.
Faza procesu zarządzania strategicznego, w trakcie której dokonuje się identyfikacji pod-
stawowych założeń leżących u jego podstaw, wydaje się mieć najbardziej „miękki” i niejasny
charakter. W przypadku analizy strategicznej mamy bowiem do czynienia z namacalnym „pro-
duktem końcowym” w postaci zestawu raportów i ocen. Wybór strategiczny przynosi określenie
finalnego, pożądanego wariantu strategii, który z kolei skutkuje konkretnymi działaniami w trak-
cie implementacji. Natomiast w omawianym etapie, zakres prac, jak i ich efektów, może mieć
bardzo zróżnicowany charakter.
Z jednej strony etap ten może być postrzegany z perspektywy całkowicie subiektywnej i
jakościowej – jako próba identyfikacji map poznawczych, które wpływają na proces poznania
uczestników organizacji. W tym przypadku kierujący organizacjami starają się odpowiedzieć na
pytania: Kim jesteśmy? Kim chcemy być? W co wierzymy? Skąd się wywodzimy? Co jest dla
nas ważne? W ten sposób następuje próba „wydobycia na powierzchnię” częstokroć ukrytych i
nieuświadomionych wartości, norm, przekonań, wierzeń i podstawowych założeń, które, jak
409 Por np.: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op.cit.; A. Kaleta, Realizacja strategii, op.
cit.; E. Urbanowska-Sojkin, Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, PWE, Warszawa 2013.
175
wskazano, stanowią uwarunkowanie wszelkiej aktywności strategicznej w organizacjach. Należy
zauważyć, że końcowy efekt tych działań może przyjąć zróżnicowaną formę – z jednej strony
może to być np. obszerny i oficjalnie komunikowany w organizacji katalog wartości, z drugiej
natomiast może przybrać formę pewnej bliżej nieokreślonej refleksji dokonanej przez osobę,
bądź osoby kierujące organizacjami. Wydaje się, że pierwszy z tych scenariuszy jest bardziej
prawdopodobny w dużych organizacjach, w których istnieje zapotrzebowanie na formalne komu-
nikowanie podstawowych założeń i wartości w całej organizacji. Z kolei refleksja nieznajdująca
formalnego wyrazu, najprawdopodobniej będzie domeną mniejszych przedsiębiorstw.
Z kolei na drugim końcu spektrum znajduje się podejście utożsamiające omawiany etap z
formułowaniem konkretnych celów, które powinny być osiągnięte w drodze zaprojektowania i
wdrożenia odpowiedniej strategii. W tym ujęciu są one pewnym skodyfikowaniem aspiracji stra-
tegicznych naczelnego kierownictwa i wyrażeniem ich w precyzyjnej, mierzalnej formie, która
następnie może stanowić punkt odniesienia w trakcie realizacji strategii. Podejście takie cechuje
się zatem znacznie większym stopniem precyzji w formułowaniu podstawowych założeń kon-
cepcji strategicznej.
Należy jednak podkreślić, że te dwa modele wyznaczają jedynie skrajne podejścia do
omawianego etapu. W praktyce najczęściej można spotkać sytuacje, w których kierujący organi-
zacjami zarówno starają się wyartykułować podstawy strategii w formie bliżej nieokreślonych
aspiracji czy podstawowych założeń, jak i skodyfikować je w bardziej namacalny sposób. Liczne
przykłady takich podejść można odnaleźć w literaturze przedmiotu.
W przytaczanym już podejściu zaproponowanym przez A. Kaletę, do elementów składo-

wym omawianego etapu należy określenie wizji, misji i celów nadrzędnych organizacji.
Wizja bywa definiowana jako „zbiór marzeń i wyobrażeń dotyczących odległej przyszło-
ści przedsiębiorstwa”410. Inaczej jest określana jako „koncepcja modelowa przyszłej organizacji,
funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię
właściciela firmy (także kierownictwa, członków organizacji)”411. Kolejne ujęcie mówi o wizji,
jako o pewnym obrazie przyszłości, który uczestnicy organizacji chcą wykreować poprzez swoje
410 A. Kaleta, Misja we współczesnym przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej nr 3/2003, Wrocław 2003,
s. 97-104.
411 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 48.
176
uczestnictwo w niej412. Wizja zatem jest pewnym odzwierciedleniem ogólnej koncepcji funkcjo-
nowania biznesu w dłuższym okresie czasu, a decydującą rolę w jej określeniu mają aspiracje,
marzenia i dążenia kierownictwa organizacji. Niemniej jednak warto zauważyć, że dwie z przy-
toczonych definicji wskazują także na to, że wizja powinna być także odzwierciedleniem aspira-
cji pewnej szerszej grupy uczestników, co wskazuje na społeczny kontekst jej tworzenia.
Misja firmy została szczegółowo zdefiniowana we wcześniejszych częściach niniejszego
rozdziału. Na tym etapie warto wspomnieć o tym, że w wielu ujęciach traktowana jest ona jako
pewnego rodzaju doprecyzowanie wizji na użytek uczestników organizacji i jej zewnętrznych
interesariuszy. Tak widzi misję m.in. K. Obłój. Według niego jest ona „sformułowaniem na uży-
tek strategii wizji przyszłości firmy”413. Z kolei według M. Romanowskiej, misja powinna „w
sposób hasłowy, za pomocą jednego lub kilku zdań, sygnalizować pracownikom i otoczeniu stra-
tegiczną wizję kierownictwa”414. A zatem misji przypisywany jest istotny walor komunikacyjny,
związany z przekazywaniem aspiracji strategicznych organizacji w przystępny sposób.
Cel nadrzędny stanowi jeszcze dalej idące doprecyzowanie strategicznych zamierzeń
przedsiębiorstwa. Główną jego cechą jest fakt, że ujmuje on wyrażone wcześniej w wizji i misji
aspiracje w skonkretyzowany i częstokroć także mierzalny sposób. Odpowiada na pytania takie,
jak: „co przede wszystkim chcemy osiągnąć w wyniku realizacji strategii? Jakie jest główne,
możliwie mierzalne zadanie do zrealizowania w perspektywie strategicznej? Jakiemu podstawo-
wemu celowi bądź zestawowi wspólnych celów chcemy podporządkować swój rozwój?”415.
Zdecydowana większość podejść występujących w literaturze wiąże etap tworzenia pod-

stawowych założeń strategicznych z pewną kombinacją właśnie wizji, misji i celów strategicz-
nych. Niektóre, jak na przykład uprzednio przytoczony model de Wita i Meyera, wskazują na ko-
nieczność identyfikacji wartości, norm i postaw będących podstawą budowy map poznawczych
uczestników organizacji416. Podejście do procesu strategicznego, które wskazuje również na ele-

413 Tamże, s. 384.
414 M. Romanowska, Planowanie strategiczne (…), op. cit., s.33.
415 A. Kaleta, Strategia przedsiębiorstwa, zbiór artykułów, s. 186, źródło: http://www.ue.wroc.pl/p/zagranica/summerschool/
strategia_przedsiebiorstw_a.kaleta_2.pdf, dostęp: 16.09.2019.
416 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, op. cit., s. 55 – 57.
177
menty poza wspomnianym katalogiem, proponuje K. Obłój 417 . Poza określeniem misji firmy
(która, co warto zauważyć zajmuje centralne miejsce w modelu – por. rys. 2.12.), postuluje on
konieczność zidentyfikowania jej domeny działania, sposobów osiągnięcia przewagi konkuren-
cyjnej i celów strategicznych. Miałyby one następnie zostać przełożone na konkretne zmiany w
zachowaniu pracowników za pomocą funkcjonalnych programów działania. Ostatni z wymienio-
nych elementów jest właściwy dla etapu realizacji strategii, na krótkie omówienie zasługują jed-
nak te z nich, które związane są z formułowaniem podstawowych założeń strategicznych i nie
były dotychczas przedstawiane.
Rys. 2.12. Podstawowe założenia strategiczne w modelu K. Obłoja.

Domena
Funkcjonalne pro- Misja Przewaga

gramy działania
Cele
Źródło: K. Obłój, Strategia organizacji, op. cit., s.384.
Domena działania, jest sformułowaniem podstawowych założeń strategicznych w kate-

goriach produktowo-rynkowych – określa gdzie, komu i jak firma zamierza oferować swoje pro-
dukty i usługi. K. Obłój zauważa także rolę, jaką sprecyzowanie domeny działania pełni w bu-
dowaniu tożsamości firmy: „Firma bez jasno określonego rynku, zbioru klientów i technologii
dotarcia do nich, jest firmą bez tożsamości. Może do czasu sprawnie funkcjonować, tworzyć zy-
ski, ale nie może zbudować trwałej pozycji na rynku. Dlatego jasne zdefiniowanie domeny jest
tak kluczowe – określa to, czym firma chce być i na jakim terenie zamierza konkurować”418.

418 Tamże.
178
Z kolei określenie przewagi konkurencyjnej związane jest ze wskazaniem tego, jak w
ramach określonej domenie zamierza działać firma, tak, aby zdobyć w jej ramach możliwie naj-
lepszą pozycję. Przykładem ogólnych sposobów budowania przewagi mogą być przewagi natu-
ralne, związane z relacją ceny i jakości, przewagi kosztów zmiany oraz barier wejścia.419
Reasumując, wydaje się, że identyfikacja podstawowych założeń strategicznych powinna

być wyrazem aspiracji, marzeń i dążeń kierujących organizacjami związanych z wizją ich bizne-
su w przyszłości. Przytoczone rozważania wskazują jednak, że pomimo tego, iż pożądaną ich ce-
chą jest jasne i czytelne sformułowanie, np. w postaci celów, czy domeny działania, nie mogą
być one oderwane od społeczno-kulturowych fundamentów organizacji – a zatem wyznawanych
przez jej uczestników norm, wartości, ich sposobów postępowania i widzenia świata. Wydaje się,
że jedynie aspiracje będące wypadkową obu tych podejść mogą zapewnić motywację i siłę nie-
zbędną do wprowadzenia strategii w życie.
Należy również pamiętać, że raz sformułowane założenia strategiczne nie mogą pozostać
niezmienne za wszelką cenę – na każdym pozostałym etapie procesu mogą pojawić się istotne
informacje, które poddadzą w wątpliwość obrany kierunek działań, w związku z czym uparte
trzymanie się pierwotnej koncepcji skazałoby całość prac nad strategią na porażkę. Jak pisze K.
Obłój, „rynek jest bardzo obojętnym miejscem – marzenia, szlachetne misje i ambitne zamierze-
nia umierają na nim bardzo szybko, jeśli nie mają pokrycia w zdolnościach wdrożenia i realizacji
strategii w praktyce”420. Z tego też względu etap analizy strategicznej przedstawia się często jako
tę fazę procesu, w której następuje weryfikacja stworzonych koncepcji rozwojowych.
2.1.3.2. Analiza strategiczna
Wydaje się, że analiza strategiczna jest tym z etapów procesu zarządzania strategicznego,
który nie tylko został najlepiej opisany w literaturze przedmiotu, lecz także w największym stop-
niu przeniknął do praktyki zarządzania. Wśród kadry menedżerskiej wyższego szczebla i absol-
wentów programów MBA trudno znaleźć osoby, które nie spotkały się z przynajmniej kilkoma
„klasycznymi” metodami analizy, takimi jak SWOT, PEST, analiza pięciu sił według M. Portera
419 Tamże, s. 385.

420 Tamże, s. 382.
179
czy macierze BCG i McKinseya. Istnieje wiele opracowań, które w dokładny sposób opisują te
metody421, dlatego też w niniejszej części pracy krótko przedstawione zostaną jedynie najważ-
niejsze cechy tego etapu procesu, bez szczegółowej analizy metod i rozwiązań w nim stosowa-
nych, lecz z podkreśleniem kontekstu społeczno-kulturowego.
W literaturze wskazuje się głównie na dwie funkcje, jakie pełni analiza strategiczna: dia-
gnostyczną i planistyczną422. W ramach pierwszej z nich uzyskuje się informacje dotyczące uwa-
runkowań rynkowych istnienia przedsiębiorstwa oraz oceny jego organizacji i funkcjonowania –
a zatem przeprowadza się analizę wnętrza organizacji i jej otoczenia. Z kolei funkcja planistycz-
na odzwierciedla udział analizy strategicznej w tworzeniu wariantów, będących następnie przed-
miotem wyboru strategicznego. Wpływ ten może polegać zarówno na zweryfikowaniu sformu-
łowanych uprzednio podstawowych założeń strategicznych, jak i na pozyskaniu w drodze analizy
nowych informacji, które skutkować będą stworzeniem całkowicie nowej koncepcji rozwoju. W
ramach analizy strategicznej, najczęściej wyróżnia się dwa podstawowe elementy – analizę oto-
czenia i diagnozę organizacji.
Głównym celem analizy otoczenia jest uzyskanie informacji co do tego, jakie szanse i
zagrożenia pochodzące z otoczenia bliższego (mikrootoczenia) lub dalszego (makrootoczenia),
przedsiębiorstwo może napotkać na swojej drodze rozwoju. W przypadku mikrootoczenia analiza
dotyczy najczęściej możliwości uzyskania odpowiedniej pozycji konkurencyjnej, zachowań kon-
kurentów, a także cech sektora, np. barier wejścia i wyjścia. Z kolei w przypadku makrootoczenia,
analizie podlegają czynniki wpływające na organizację pośrednio, a na które ona sama nie ma
wpływu – czynniki o charakterze polityczno-prawnym, ekonomicznym, społeczno-kulturowym i
technologicznym. Istotne jest, aby produktem finalnym analizy nie był jedynie ich bierny opis,
ale raczej skutki jakie ich wykorzystanie, bądź nie, może przynieść organizacji423.
Z kolei diagnoza organizacji to ocena jej potencjału strategicznego opartego na posia-
danych zasobach i kompetencjach424. Powinna ona poddać analizie wszystkie te cechy organiza-
cji, które mogą mieć znaczenie dla skutecznego wdrożenia strategii – z jednej strony unikalne na
421 Por. np. A. Witek-Crabb, Warsztat stratega, op. cit.

422 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne (…), op.cit. s. 137.
423 A.Kaleta, Metoda budowy strategii, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa, op. cit. s. 44.
424 K. Kozioł, Ocena potencjału strategicznego przedsiębiostwa, [w:] K. Janasz i in., Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s.
185.
180
tle konkurentów silne strony, a z drugiej słabości, które mogą sprawić, że wcielenie w życie na-
wet najlepiej sformułowanej koncepcji strategicznej będzie niemożliwe. Tak zarysowany zakres
diagnozy organizacji cechuje się dość dużą ogólnością, natomiast warte podkreślenia jest to, że
najczęściej postuluje się, aby objęła ona zarówno materialne, jak i niematerialne aspekty jej funk-
cjonowania. R.M. Grant postuluje, aby w jej ramach przeprowadzić analizę zarówno systemów i
struktur organizacji, posiadanych przez nią zasobów i umiejętności, jak i istniejącego systemu
wartości i celów nadrzędnych425.
Należy także zwrócić uwagę na fakt, że we współczesnym zarządzaniu, analiza strate-

giczna jest rozumiana znacznie szerzej niż jedynie jako pewien skodyfikowany zbiór metod, na-
rzędzi i etapów postępowania. Podkreśla się, że powinna się ona także przejawiać się w pewnym
sposobie myślenia strategicznego liderów organizacji, które sprowadza się do tego, aby:426
- dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów,
wybiegając myślą wiele lat naprzód,
- stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dą-
żeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje,
- charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przed-
siębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia.
Ponadto, na kształt współczesnej analizy strategicznej wpływ także ma to, że z jednej
strony organizacje doświadczają trudności wynikających z bogactwa istniejących informacji i
koniecznością wyselekcjonowania tych najważniejszych – z drugiej natomiast, z ich szybką dez-
aktualizacją. Ze względu na fakt, że „strategia jest tak dobra, jak informacja, na której się opie-
ra”427, konieczne jest zapewnienie, aby analiza strategiczna była źródłem wysokiej jakości in-
formacji, która może ograniczyć ryzyko i niepewność428, z jakimi przedsiębiorstwo zmaga się na
przestrzeni całego procesu strategicznego. Wydaje się, że w obecnej rzeczywistości funkcjono-
wania organizacji, sprowadzenie analizy strategicznej jedynie do źródła informacji niezbędnej do
dokonania jednorazowego wyboru strategicznego byłoby niebezpiecznym błędem.
425 R.M. Grant, Contemporary (…), op. cit., s. 12.

426 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna (…), op.cit., s. 17.
427 K. Moszkowicz, Analiza strategiczna, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa, op. cit. s. 83.
428 E. Urbanowska – Sojkin i in., Zarządzanie strategiczne (…), op.cit., s .63 i następne.
181
Interesująca propozycja rozwiązania tak zarysowanych problemów związana jest z zapro-
jektowaniem kompleksowego systemu informacji strategicznej (SIS) w organizacji. Przesłanką
jego stworzenia, jest konkluzja, że proces zarządzania strategicznego jest procesem ciągłym i dla-
tego też taki też charakter powinno mieć pozyskiwanie, przetwarzanie i przekazywanie informa-
cji z nim powiązanych. System taki zarówno powinien dostarczać informacji na potrzeby powta-
rzalnych decyzji strategicznych (np. regularne raporty sektorowe), lecz także zawierać w sobie
komponent związany z systemem wczesnego ostrzegania (SWO), który ma z wyprzedzeniem
ujawnić powstające w otoczeniu szanse i zagrożenia. Postuluje się także, aby było on wzbogaco-
ny o system komunikacji strategicznej (SKS), którego zadaniem powinno być komunikowanie
informacji o założeniach i celach strategicznych organizacji zarówno w jej wnętrzu, jak i pod-
miotom z otoczenia.429 Koncepcję tę graficznie przedstawiono na rys. 2.13.
Rys. 2.13. Istota systemu informacji i komunikacji strategicznej.

Otoczenie
Przedsiębiorstwo
SIS (w
tym SKS
SWO)
Źródło: P. Kubiński, Narzędzia implementacji strategii, [w:] M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne (…),
op. cit., s. 313.
429 P. Kubiński, Narzędzia implementacji strategii, [w:] M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 312-
314.
182
Reasumując, działania podejmowane na etapie analizy wydają się mieć kluczowe znacze-
nie dla dokonania właściwego wyboru strategii. Jednocześnie wydaje się, że ze względu na prze-
nikanie się faz we współcześnie rozumianym procesie zarządzania strategicznego, analiza strate-
giczna powinna być ujmowana całościowo i dostarczać wysokiej jakości informacji, które mogą
pozytywnie wpłynąć na przebieg wszystkich faz procesu. W dodatku powinna ona wykraczać
poza typowe, stosowane najczęściej w sposób doraźny, skodyfikowane metody analizy, lecz ra-
czej być „wszechobecna” w organizacji, zarówno poprzez przejawianie się w myśleniu strate-
gicznym liderów organizacji, jak i jej umiejscowienie w całościowym procesie informacji i ko-
munikacji strategicznej.
2.1.3.3. Wybór strategiczny
Etap wyboru strategicznego jest niewątpliwie tą fazą procesu, która ma kluczowe znacze-
nie dla sukcesu strategii. Wcześniej omawiane etapy wiązały się z koniecznością zarysowania
podstawowych założeń strategii i dokonania analizy kontekstu biznesowego, w jakim funkcjonu-
je organizacja – nie wymagały jednak podejmowania fundamentalnych, konkretnych decyzji,
które mogą mieć dalekosiężne skutki dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Tymczasem wybór
strategiczny jest tym momentem w procesie, w którym jedne warianty rozwojowe są uznawane
za lepsze od innych, a kierownictwo organizacji, podejmując decyzje, bierze odpowiedzialność
za kierunek, w jakim będzie ona podążała w najbliższych latach.
Z decyzją tej wagi wiąże się zatem niezwykle bogaty i złożony proces jej podejmowania.
Z jednej strony można analizować go pod kątem jego przebiegu. W większości przypadków nie
sprowadza się on do jedynie do samego podjęcia decyzji, lecz jest poprzedzony generowaniem
idei rozwojowych i formułowaniem wariantów strategicznych. A. Kaleta wyróżnia następujące
czynności składające się na etap wyboru strategicznego:430
1. Kreowanie pomysłów rozwojowych – polegające na generowaniu jak największej liczby
pomysłów, jeszcze bez dokonywania ich oceny.
430 A. Kaleta, Proces wyboru strategicznego – kluczowy element zarządzania strategicznego, [w:] A.Kaleta, K. Moszkowicz
(red.), Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, Prace Naukowe AE Wrocław nr 1137, Wrocław
2006, s.75.
183
2. Formułowanie wariantów – celem tego etapu jest stworzenie kilku wariantów, będących
przedmiotem ostatecznego wyboru.
3. Wybór wariantu – celem jest tutaj wybór jednego, najbardziej optymalnego z zapropono-
wanych wcześniej wariantów.
Z drugiej strony, proces ten nie dokonuje się w próżni, a na jego przebieg mają zarówno
zjawiska zachodzące w otoczeniu, społeczno-kulturowy kontekst organizacji431 (np. stopień ak-
ceptacji ryzyka zakorzeniony w kulturze organizacyjnej), jak i osobowość przywódcy i przebieg
jego indywidualnego procesu podejmowania decyzji. Jak piszą A.J. Rowe i J.D. Boulgarides, „z
procesem tym związane są uświadomione i nieuświadomione motywacje, aspiracje, potrzeby,
obawy i frustracje. Wybrane strategie będą defensywne, konserwatywne, ekspansywne lub przed-
siębiorcze – w zależności od osobowości przywódcy organizacji. Strategie są racjonalne jedynie

wewnątrz jego osobowości”432. Mamy więc do czynienia z procesem o charakterze zdecydowa-
nie jakościowym, ściśle uzależnionym od osoby przywódcy-stratega.
Z tym właśnie wiąże się specyficzna trudność związana z etapem wyboru strategicznego,
a mianowicie to, że nie poddaje się on standaryzacji433. W porównaniu do etapu analizy strate-
gicznej, trudno mówić o skodyfikowanych metodach i technikach, które mogą ze znacznym
prawdopodobieństwem poprawić jakość przeprowadzanych na omawianym etapie czynności –
poza dość ogólnymi technikami generowania pomysłów i usprawniającymi proces podejmowania
decyzji. Dodatkowo, pojawiające się przy wyborze strategii problemy decyzyjne, charakteryzują
się tym, że związane z nimi cele (kryteria wyboru) nie są dane – muszą więc być aktywnie po-
szukiwane, co w dalszym stopniu zwiększa ich subiektywny i jakościowy charakter434.
E. Urbanowska-Sojkin wskazuje, że jakość podejmowanych wyborów strategicznych,
obciążona jest konsekwencjami:435
- rodzaju i struktury informacji będących podstawą rozpoznania problemu i jego analizy
oraz formułowanych wariantów decyzyjnych,
431 Temat społeczno-kulturowego kontekstu poszczególnych elementów procesu strategicznego, w tym fazy wyboru strategicz-
nego zostanie szerzej podjęty w kolejnej części pracy.
432 A.J. Rowe, J.D. Boulgarides, Managerial decision making: a guide to successful business decisions, Macmillan, New York
1992, s. 214.
433 A. Kaleta, Proces wyboru (…), op. cit., s. 72.
434 H. Kozarowicz, Wybór strategii, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa., op.cit., s. 132 – 133.
435 E. Urbanowska-Sojkin, Ryzyko w wyborach strategicznych (…), op. cit., s. 80.
184
- asymetrii informacji wśród różnych grup uczestniczących w procesie podejmowania de-
cyzji, w tym wśród analityków i menedżerów,
- metod wykorzystywanych w różnych fazach procesu podejmowania decyzji,
- celów, którymi kierują się uczestnicy procesu decyzyjnego,
- kryteriów wyboru, a wśród nich kryterium ryzyka dla przedsiębiorstwa w związku z wy-
borem określonego sposobu zachowania się w przyszłości.
Z dotychczasowych rozważań, wynika, że specyfika etapu wyboru strategicznego wiąże

się z wagą podejmowanych decyzji, społeczno-kulturowym kontekstem organizacji, osobą przy-
wódcy-stratega, silnym uzależnieniem od jakości informacji strategicznej, a także niewielkim
zakresem, w jakim etap ten poddaje się standaryzacji. W połączeniu z tym, że decyzje strategicz-
ne będące przedmiotem wyboru dotyczą długiego horyzontu czasowego, a co za tym idzie reali-
zowane są w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia, mają charakter kompleksowy
i wielowymiarowy oraz są podejmowane w warunkach niepewności, omawiany etap wiąże się ze
znacznym ryzykiem, które może przejawiać się w następujących formach:436
- ryzyka procesu wyborów strategicznych – związanym z czynnościami składającymi się
na jego przebieg. W jego ramach można wyodrębnić ryzyko merytoryczne (związane ze
słusznością podjętych decyzji), metodyczne (związane z tworzeniem, syntetyzowaniem,
przetwarzaniem i wykorzystaniem informacji strategicznej) oraz behawioralne (odnosi się
do zachowań ludzi w przedsiębiorstwie),
- ryzyka strategii – związanego z wyborem takich, a nie innych celów na przyszłość i spo-
sobów ich realizacji,
- ryzyka związanego z implementacją decyzji i kontrolą stopnia dopasowania działań
przedsiębiorstwa do zmian warunków funkcjonowania.
Przytoczone ujęcie po raz kolejny pokazuje wzajemne powiązania w procesie zarządzania

strategicznego, występujące także na poziomie zarządzania ryzykiem związanym z wyborem
strategii. Kierujący organizacjami muszą być świadomi jego istnienia, tak, aby móc nim aktywnie
zarządzać. Tematyka ta jest niezwykle szeroka i wykracza poza ramy niniejszej pracy, aczkol-
436 Tamże, s. 81-84.
185
wiek istotna wydaje się refleksja, że traktowanie przez kierujących organizacjami zarządzania
strategicznego w kategoriach procesu, w którym wszystkie etapy są ze sobą wzajemnie powiąza-
ne, pozwala ryzyko to zmniejszyć. Aby zminimalizować prawdopodobieństwo dokonania nie-
właściwego wyboru strategicznego, istotne jest, aby w jak największym stopniu wykorzystywać
informacje pozyskane w drodze analizy otoczenia i diagnozy organizacji. Ponadto, ważnym, jeśli
nie kluczowym, kryterium wyboru powinna być zgodność z przyjętymi wcześniej założeniami
rozwojowymi – pod warunkiem, że wizja została w odpowiedni sposób skonkretyzowana, misja
stanowi przekaz z którym utożsamiają się uczestnicy organizacji, a cele są ambitne i sformuło-
wane w sposób poprawny merytorycznie. W przypadku, w którym podstawowe założenia strate-
giczne są błędne lub przeprowadzona analiza wydaje się niewystarczająca, konieczny jest powrót
do wcześniejszych etapów, a nie dokonywanie wyboru w oparciu o nieadekwatne informacje.

Tym bardziej aktualny wydaje się zatem postulat, aby między etapem wyboru strategicznego, a
pozostałymi elementami procesu strategicznego istniały wielokierunkowe sprzężenia zwrotne.
2.1.3.4. Implementacja strategii
Implementacja strategii jest tym etapem procesu, który polega na wprowadzeniu obranej
koncepcji rozwoju w życie, zwykle za pomocą planów realizacyjnych, które następnie są komu-
nikowane jej wykonawcom. Tego typu definicja może sugerować istnienie relatywnie prostego i
zoperacjonalizowanego procesu, jednakże, jak już wspomniano, skuteczna implementacja strate-
gii nie jest zadaniem łatwym. Wiele z koncepcji rozwojowych, nawet tych, które bazują na wła-
ściwych założeniach, które zostały zweryfikowane w drodze dokładnej analizy i które wreszcie
znalazły swój wyraz w słusznym wyborze strategii, nigdy nie zostaje w pełni wdrożonych.
Wpływ na to ma fakt, że implementacja strategii musi wiązać się z głębokimi zmianami – strate-
gie, które są kontynuacją dotychczasowych działań, rzadko są skuteczne. Z kolei duże zmiany
wywołują często równie duży opór pracowników, co może być przyczyną porażki we wdrożeniu.
Ponadto implementacja jest rozłożona w czasie, w którym w otoczeniu organizacji mogą zacho-
dzić istotne zmiany, które sprawią, że obrana droga rozwoju stanie się nieadekwatna. Implemen-
tacja strategii musi zatem polegać na wdrażaniu strategii planowanej, a jednocześnie na dopaso-
wywaniu jej do rzeczywistości biznesowej poprzez identyfikowanie strategii wyłaniających się.
Ta pobieżna analiza wskazuje na dużą złożoność i znaczenie procesu implementacji.
186
Znaczenie tego etapu wydaje się tym większe, że dosyć powszechnie w literaturze przed-
miotu spotyka się pogląd, iż „w długiej perspektywie przeżyć, wzrastać i rozwijać się mogą nie te
przedsiębiorstwa, które posiadają jasno sformułowaną strategię, lecz te, które skutecznie potrafią
przetransportować ją na działania operacyjne.437. Przekonanie o szczególnym znaczeniu etapu
implementacji strategii wyrażają także przedstawiciele firm konsultingowych. O. Gadiesh i J.
Gilbert, stwierdzili, że „(…) lepiej mieć strategię w 80 % słuszną i w 100 % wdrożoną, niż w
100 % słuszną, ale nie stanowiącą siły spajającej wszystkich działań w ramach organizacji”438.
Osiągnięcie tego celu nie jest jednak łatwe, ze względu na specyficzne cechy procesu im-
plementacji. K. Obłój wyróżnia trzy czynniki, które wpływają na jego złożoność:439
- ekwifinalność systemów organizacyjnych – realizacja danej strategii może przebiegać w
całkowicie odmienny sposób zależnie od sytuacji rynkowej, dojrzałości i wiedzy kadry

kierowniczej oraz potencjału samej organizacji,
- ciągłość procesu implementacji – przy cyklicznych przeglądach realizacji strategii często
okazuje się, że dane sposoby i programy działania stały się już standardem rynkowym i
przestają mieć znaczenie w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Konieczne jest więc
opracowanie nowego sposobu wdrożenia strategii i przełożenia go na plany funkcjonalne
w istotny sposób wzmacniające konkurencyjność firmy w otoczeniu,
- błędy menedżerów – kadra kierownicza często wykorzystuje proces wdrażania do realiza-
cji swoich partykularnych celów - implementacja strategii jest zatem często politycznym
procesem, w którym poziom realizacji celów staje się elementem przetargowym, niejasne
sformułowania umożliwiają zmianę celów, a manipulacje horyzontem czasowym utrud-
niają rozliczanie kierownictwa. Poza tym wdrożenie strategii nierozerwalnie wiąże się z
realokacją zasobów w organizacji, co czyni je procesem z definicji konfliktowym.
Ponadto, kierujący organizacjami częstokroć popełniają na etapie implementacji szereg
błędów. W ciekawy sposób przedstawia je stworzone przez M. Corboya i D. Corrbuia zestawie-
nie „siedmiu śmiertelnych grzechów wdrażania strategii”. Według nich są nimi:440
437 K. Safin, Realizacja strategii rozwoju w procesie zarządzania strategicznego, [w]: Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa.,
op.cit., s. 230.
438 O. Gadiesh, J. Gilbert, Delegowanie strategii: zza dyrektorskiego biurka na pierwszą linię frontu [w:] Doskonalenie strategii,
op. cit., s. 179.
439 K. Obłój, Strategia organizacji, op.cit., s. 459.
440 M. Corboy, D. Corrbui, The seven deadly sins of strategy implementation, źródło: http://www.accaglobal.com/us/en/student/
acca-qual-student-journey/qual-resource/acca-qualification/p3/technical-articles/seven-deadly.html, dostęp: 01.09.2016.
187
1) Niska jakość strategii – jest zbyt mało nowatorska, cechuje się niskim poziomem krea-
tywności, lub jest trudna do zastosowania w praktyce.
2) Niewłaściwie zaprojektowany proces wdrażania – zbyt pośpieszne przejście do działań
wdrożeniowych. Tymczasem ścisłego określenia wymagają m.in.: priorytety dla zarządu,
harmonogram realizacyjny, zakres partycypacji załogi, a także ryzyka z nim związane.
3) Brak zrozumienia strategii przez interesariuszy – integralnym elementem planu wdroże-
niowego powinien być plan, który określa komu strategia powinna być komunikowana.
Istotne jest, aby obejmował on nie tylko pracowników wyższych i średnich szczebli za-
rządzania, ale także załogę, dostawców, klientów i innych kluczowych interesariuszy.
4) Niejasna odpowiedzialność za wdrożenie – często popełnianym błędem jest stwierdzenie,
że strategia na tyle dobra i logiczna, że „wdroży się sama”. Tymczasem konieczne jest,
aby w procesie implementacji strategii uczestniczyli pracownicy, którym wyznaczono ja-
sny i ściśle określony zakres obowiązków w tym zakresie, co pozwoli także na wzrost ich
zaangażowania i odpowiedzialności za strategię.
5) Brak zaangażowania menedżerów wyższego szczebla – wiele dobrych strategii nie zostaje
skutecznie wdrożonych ze względu na brak przywództwa na etapie wdrażania. Gdy pra-
cownicy zauważą brak zaangażowania kierownictwa organizacji w tym zakresie – ich po-
czątkowe zaangażowanie i entuzjazm związany ze strategią zniknie.
6) Brak rozpoznania w porę przeszkód we wdrożeniu – istotne jest, aby pracownicy umieli
sobie z poradzić z nieprzewidzianymi sytuacjami i byli zachęcani do tworzenia kreatyw-
nych i innowacyjnych rozwiązań.
7) Nadmierne skupienie się na implementacji – wdrażanie strategii wszystkimi siłami, przy
zaniedbaniu działań związanych z bieżącym funkcjonowaniem organizacji. Aby uniknąć
tego błędu konieczne jest, by proces implementacji i doskonalenia strategii był procesem
ciągłym, ściśle wplecionym w całokształt działań związany z prowadzeniem organizacji.
Specyfika procesu implementacji strategii wynika zatem przede wszystkim z faktu, że

jego przebieg jest unikalny dla każdej organizacji i zależny od niezwykle szerokiej gamy czynni-
ków. Wśród nich oczywiście istotne miejsce zajmuje kwestia nieprzewidywalności zjawisk za-
chodzących w otoczeniu. Jednakże, o ile na ten element kierujący organizacjami nie mają wpły-
wu, mają go natomiast na swoje postawy względem związanej z nim niepewności i jej wewną-
188
trzorganizacyjnych konsekwencji, które, jak pokazano, są kluczowymi determinantami imple-
mentacji strategii. Mogą oni w odpowiedni sposób zaprojektować proces wdrożenia, włączając
weń szerokie grono pracowników i jednocześnie aktywnie oddziałując na ich zaangażowanie i
motywacje. Wydaje się zatem, że istotne znaczenie dla udanego wdrożenia strategii mają specy-
ficzne kompetencje kadry zarządzającej przedsiębiorstwa, które muszą zostać zastosowane w
praktyce, aby przełamać szereg barier pojawiających się w toku procesu implementacji.
Choć kwestie te zostaną szczegółowo omówione w dalszej części pracy, warto zauważyć,
że w przytoczonych podejściach wiele z tych barier ma charakter społeczno-kulturowy – związa-
ne są z postawami, motywacjami i zachowaniami uczestników organizacji. Obserwacja ta znajdu-
je swoje odzwierciedlenie w literaturze przedmiotu. W. Kieżun wśród trzech głównych determi-
nant procesu wdrażania strategii wymienia kulturę organizacyjną, kwalifikacje pracowników i

strukturę organizacyjną441. Inni autorzy z kolei akcentują rolę strategicznego zarządzania zaso-
bami ludzkimi, jako obszaru, w którym kształtowane są kompetencje niezbędne do skutecznego
wdrożenia strategii i zarządzania zmianą442. Ponadto, za kluczowe dla udanego wdrożenia uważa
się przekonanie pracowników o słuszności przeprowadzanych zmian, co zostało poparte wieloma
badaniami empirycznymi443.
Niemniej jednak, nawet przy uwzględnieniu wskazanych postulatów, wdrażanie strategii

zawsze obarczone będzie znacznym stopniem niepewności – stąd konieczne jest zapewnienie
monitorowania realizacji i, w razie konieczności, wprowadzanie odpowiednich zmian. System
kontroli strategii powinien z jednej strony dostarczać kierownictwu organizacji namacalnych da-
nych obrazujących postęp (lub jego brak) w realizacji strategii (np. poziom ilościowych wskaźni-
ków odzwierciedlających wyznaczone cele), z drugiej jednak, nie powinien się jedynie ograni-
czać do bycia pewną kolejną zagregowaną „kartą wyników”, lecz stanowić także pewien system
wczesnego ostrzegania, identyfikujący również zjawiska mające charakter jakościowy. A. Sta-
bryła wyróżnił następujące siedem cech skutecznej kontroli strategicznej:444
441 W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją: zarys teorii i praktyki, SGH, Warszawa 1997, s. 271.
442 F. den Hertog, A. van Iterson, C. Mari, Does HRM really matter in bringing about strategic change? Comparative action
research in ten European steel firms, “European Management Journal”, Vol. 28, Iss. 1, s. 14.
443 C.A. O’Reilly i in., How leadership matters: The effects of leader’s alignment on strategy implementation, “The Leadership
Quarterly”, Vol. 21, 2010, s. 105.
444 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne, op. cit., s. 318.
189
1) Kontrola strategiczna spełnia funkcję sprawdzającą i funkcję nadzoru na poziomie korpo-
racji, SJG i na poziomie funkcjonalnym.
2) Jest ukierunkowana na badania diagnostyczne.
3) Koncentruje się na globalnej działalności firmy i na problemach węzłowych.
4) Podstawowym zadaniem – obok badań analitycznych i porównawczych – jest agregatowa
ocena działalności firmy i ustalenie jej zdolności rozwojowej.
5) Funkcjonuje w formule systemu wczesnego ostrzegania.
6) Może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system controllingu strategicznego.
7) Jej podstawowymi instrumentami badawczymi są metody analizy strategicznej, ale rów-
nież typowe metody analizy ekonomicznej, organizacyjnej, technicznej i in.
Wydaje się, że system kontroli powinien być zintegrowany z procesem implementacji

strategii ze względu na samą jego naturę, której, jak wykazano, nieodłącznym elementem jest
zmienność i konieczność dostosowań. Biorąc pod uwagę fakt, że okres „połowicznego rozpadu”
strategii szybko się skraca, trudno rekomendować, aby rewizje strategii odbywały się jedynie
okresowo – co rok, półrocze, bądź kwartał. Wydaje się raczej, że kontrola strategii, poza formal-
nym systemem, powinna się także odbywać na poziomie postaw, wartości i motywacji uczestni-
ków organizacji – jeśli uwierzą oni w przedstawioną im wizję rozwoju, poprzez swoje codzienne
zachowania mogą nie tylko wdrażać ją w życie, ale zapewniać oddolną informacje zwrotną, która
może okazać się niezwykle cenna. Oczywiście nie zastąpi ona w pełni skodyfikowanej informacji
o stopniu realizacji ilościowych celów, czy wniosków płynących z obserwacji otoczenia, nie-
mniej jednak korzyści z nią związane wydają się być niezwykle atrakcyjne.
***
Podsumowując rozważania przeprowadzone w niniejszym podrozdziale, zarządzanie stra-

tegiczne w przedsiębiorstwach powinno być ujmowane w formie procesu, którego wszystkie
elementy są ze sobą wzajemnie powiązane, a działania w nich podejmowane mają charakter cią-
gły, a nie doraźny. Wydaje się, że można wśród nich wyodrębnić kilka logicznych etapów, takich
jak określenie podstawowych kierunków rozwoju organizacji, analizę strategiczną, wybór strate-
gii, a także jej wdrożenie i kontrolę realizacji – pamiętać jednak należy o tym, że rozgraniczenie
pomiędzy nimi ma charakter nieostry i często umowny. Służy ono raczej konceptualizacji proce-
190
su i ukierunkowaniu strategicznego myślenia liderów organizacji, niż jego sekwencyjnemu pla-
nowaniu, co, jak pokazano, było domeną głównie wczesnych podejść do opracowania procedury
zarządzania strategicznego. Współcześnie tworzone podejścia akcentują także istotną rolę spo-
łeczno-kulturowego kontekstu strategii, który przejawia się na wszystkich etapach procesu. Z te-
go względu, zasadne wydaje się jego dokładniejsze przedstawienie.
2.2. Społeczno-kulturowy kontekst procesu zarządzania strategicznego w

przedsiębiorstwach
W niniejszej części pracy rozwinięty zostanie temat społeczno-kulturowych uwarunko-

wań procesu zarządzania strategicznego. Podstawą podjętych rozważań jest założenie, że każda
organizacja z samej definicji wytwarza pewien unikalny dla niej system społeczny składający się
z jej uczestników, ich ról (przypisanych, bądź współtworzonych) oraz interakcji między nimi.
Wykracza on również poza granice organizacji, tworząc tzw. szeroki system społeczny, który
„można uznać za system organizacji tak długo, jak długo będzie on miał wpływ na jej funkcjo-
nowanie”445. Jednocześnie, na zachowania jednostek wpływ ma ich miejsce w strukturze spo-
łecznej rozumianej jako pewien układ pozycji społecznych. Związane z nimi organizacyjne prze-
konania, wartości, idee i normy przekładają się na istniejące w danym systemie reguły i zasady
postępowania, kształtując tym samym indywidualne zachowania 446. Elementy te w oczywisty
sposób mają także charakter kulturowy – mogą również być odniesione do wielu przytoczonych
we wcześniejszych częściach pracy definicji kultury organizacyjnej. Stąd uprawnione wydaje się
być rozpatrywanie zjawisk zachodzących w organizacji właśnie z perspektywy społeczno-
kulturowej, odzwierciedlającej aspekty funkcjonowania organizacji związane z zachowaniami,
motywacjami, normami i wartościami, jakimi kierują się zarówno jej uczestnicy, jak i pozostali
interesariusze.
Dotychczasowe rozważania jednoznacznie wskazują, że kwestie te mają istotny wpływ na
jakość strategii i jej skuteczne wdrożenie. Czynniki o charakterze społeczno-kulturowym przeja-
wiają się zarówno na etapie definiowania podstawowych założeń strategicznych (np. określenie
445 M. Bugdol, Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 13.
446 Tamże, s. 15.
191
misji firmy), analizy (np. diagnoza kultury organizacyjnej), wyboru strategicznego (np. oddzia-
ływanie wewnątrzorganizacyjnych grup interesów), czy wreszcie – implementacji strategii (np.
opór wobec zmian). Dlatego też, przeprowadzona analiza zostanie przedstawiona w podziale na
cztery wyodrębnione w uprzedniej części etapy procesu, przy czym należy zauważyć, że niejed-
nokrotnie omawiane będą zjawiska, których wpływu nie da się jednoznacznie rozgraniczyć po-
między poszczególnymi fazami.
2.2.1. Społeczno-kulturowy kontekst opracowania podstawowych założeń strategicznych
Jak wspomniano we wstępie do niniejszego rozdziału, rosnąca rola zjawisk społeczno-

kulturowych w zarządzaniu strategicznym realizuje się w coraz większym udziale komponentu

„wiary”, w uzupełnieniu racjonalnego komponentu „wiedzy”. Wskazano również, że budowanie
tej wiary w organizacji odbywa się za pośrednictwem indywidualnego procesu nadawania zna-
czeń (sensemaking), w którym jej uczestnicy interpretują zjawiska jakie zachodzą wokół nich i
nadają im znaczenie, co następnie determinuje podejmowane przez nich działania. Podkreślono
także, że w kontekście organizacji układem odniesienia, w oparciu o który jednostki nadają pew-
nym zjawiskom znaczenie, są jej filozofia, wartości, symbole i używany w niej język, konstytuu-
jące wspólnie jej zbiorową tożsamość.
Tożsamość organizacji jest koncepcją pozostającą w ścisłym związku z kulturą organiza-
cyjną, która powszechnie traktowana jest jako jeden z elementów mających istotne znaczenie dla
strategii447. Relacja pomiędzy oboma pojęciami jest jednak ujmowana w różnoraki sposób. We-
dług badaczy z grupy Strategor, przedsiębiorstwo, jako pewnego rodzaju instytucja, zbudowane
jest na fundamencie wartości, które jego pracownicy traktują nie tylko instrumentalnie, lecz sta-
nowią one dla nich bezpośrednie źródło satysfakcji intelektualnej i emocjonalnej448. W wyniku
tego tworzy się podzielana przez ludzi tożsamość, która zapewnia integrację społeczną we
wszystkich aspektach życia organizacyjnego. Uważają oni jednocześnie, że pojęcie tożsamości
jest właściwsze do analizowania zjawisk społeczno-kulturowych niż pojęcie kultury organizacyj-
nej, jako że to drugie ma charakter bardziej bierny oraz neutralny, a co za tym idzie bardziej
447 Por. np.: J. Skalik Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu strategicznym, [w:] R. Krupski (red.) Zarządzanie strate-
giczne (…), op. cit., s. 403-404.
448 Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 505.
192
„manipulatorski”. Jak piszą, „ (…) kultura pozostaje na poziomie powierzchni zjawisk, idei, war-
tości lub wierzeń oraz tego, co się zwykło nazywać przestrzenią symboliczną (ideologie, mity,
obrzędy, tabu oraz normy zachowań będące ich wyrazem). Tożsamość natomiast sięga poziomu
namiętności i fantazji. Pytanie o tożsamość jest pytaniem o sposoby pojawiania się tamtych obra-
zów i symboli. To właśnie w tożsamości tkwi prawdziwy problem władzy”449.
Wydaje się jednak, że linia podziału pomiędzy tożsamością, a kulturą organizacyjną jest
nieostra. Tak uważają m.in. M.J. Hatch i M. Schultz, którzy stwierdzają, iż „tożsamość organiza-
cyjna nie jest ani całkowicie uwarunkowana kulturowo, ani w pełni wynikająca z wizerunku or-
ganizacji, jest raczej tworzona przez współzależność tych dwóch sfer”450. Współzależność ta jest
jednak przedstawiana w różny sposób. Tożsamość, jako pojęcie węższe od kultury widzi m.in. A.
Barabasz, według której jest ona „elementem osobowości organizacyjnej i pozostaje zanurzona w
szerszych kulturowych aspektach zarówno otoczenia zewnętrznego, jak i tych elementów, które z
otoczenia zewnętrznego przeniknęły do środowiska wewnętrznego organizacji”451. Istnieją jed-
nak również podejścia, które relację pomiędzy oboma pojęciami ujmują odwrotnie – model stwo-
rzony przez T.C. Melewara i E. Karaosmanoglu zakłada, że tożsamość organizacyjna jest wy-
padkową siedmiu elementów: komunikacji organizacyjnej, symboliki organizacji, kultury organi-
zacyjnej, zachowań jej uczestników, struktury organizacyjnej, tożsamości branży, a także strate-
gii organizacji452.
Niezależnie jednak od przytoczonych różnic w podejściach definicyjnych, wydaje się, że
tożsamość organizacji jest tym czynnikiem, który, w dość syntetyczny sposób, ilustruje społecz-
no-kulturowy kontekst tworzenia podstawowych założeń strategicznych. Jest to tym bardziej
uzasadnione, ponieważ współczesna strategia często ujmowana jest jako działanie symboliczne.
Klasyczną już ilustracją tego jest przypowieść spopularyzowana przez K. Weicka453, w której
oddział zwiadowców zagubionych w wysokich partiach Alp zdołał odnaleźć drogę korzystając z
mapy, którą jeden z żołnierzy szczęśliwie miał ze sobą – dopiero po powrocie do bazy okazało
449 Tamże, s. 503.

450 M.J. Hatch, M. Schultz, The Dynamics of Organizational Identity, [w:], M.J. Hatch, M. Schultz (red.), Organizational Ideniti-
ty. A Reader., Oxford University Press, Oxford – New York, 2004, s. 24-25.
451 A. Barabasz, Osobowość organizacji. Zastosowanie w praktyce zarządzania, AE Wrocław, Wrocław 2008, s. 146.
452 T.C. Melewar, E. Karaosmanoglu, Seven dimensions of corporate identity. A categorization from the practitioners’ perspec-
tive, “European Journal of Marketing”, Vol. 40, No. 7/8, 2006, s. 849.
453 K. Weick, Substitutes for corporate strategy, [w:] D. Teece (red.) The Competitive Challenge, Ballinger, Cambridge 1987, s.
222.
193
się, że była to mapa Pirenejów. Mapa ta w pewien symboliczny sposób pobudziła wiarę żołnierzy
i natchnęła ich do działania, poprzez nadanie mu sensu. Analogia do strategii jest zatem niezwy-
kle czytelna – jej elementy, także te konstytuujące tożsamość organizacji mogą pełnić podobną
rolę. Inspirująca misja, wartości, z którymi pracownicy mogą się identyfikować, czy wreszcie
pewna unikalna filozofia zarządzania, którą kierują się przywódcy – wszystkie te elementy mogą
pobudzać uczestników organizacji do działania, będąc jednocześnie fundamentem strategii.
Ponadto, unikalne cechy tożsamości organizacyjnej w dalszym stopniu uzasadniają rozpa-
trywanie jej w kategoriach powiązania z podstawowymi założeniami strategicznymi. S. Albert i
D.A. Whetten wyróżnili jej trzy podstawowe charakterystyki:454
- centralność (centrality) – związaną z faktem odnoszenia się tożsamości do samego sedna
organizacji, jej podstawowego biznesu i kluczowych wartości,

- unikalność (distinctiveness) – odzwierciedlającą fakt, iż kształtowana jest ona poprzez po-
równywanie się do innych organizacji,
- trwałość (endurance) – oznaczającą relatywnie trwały charakter tożsamości organizacyj-
nej i jej niewielką zmienność w czasie.
Przytoczone cechy jednoznacznie wskazują na istotne znaczenie tożsamości organizacyj-
nej dla formułowania podstawowych założeń strategicznych – trwały charakter i centralne miej-
sce w organizacji, przenikające całość jej elementów, nadają jej w istocie strategiczny wymiar.
Miejsce tożsamości organizacyjnej w przedsiębiorstwie i jej wpływ na pozostałe konstrukty spo-
łeczno-kulturowe dobrze ilustruje rys. 2.14. W przedstawionej „piramidzie”, każdy z poziomów
jest zależny od pozostałych, a im wyższe miejsce w niej zajmuje, tym większe jest jego oddzia-
ływanie na organizację i trwalsze zmiany przy jego modyfikacji455. Tożsamość organizacji, jako
zajmująca najwyższe miejsce w tak skonstruowanej hierarchii powinna być zatem relatywnie
trwała w czasie456, lecz nie bezwarunkowo niezmienna – w przynajmniej niektórych sytuacjach
(np. radykalna zmiana strategii, fuzje, przejęcia) wymaga ona świadomego kształtowania. Wów-
czas, istotne jest, aby zachodzące zmiany były spójne ze strategią – poza elementami o charakte-
rze „technicznym”, takimi jak opracowanie systemu tożsamości wizualnej i planem komuniko-
454 S. Albert, D.A. Whetten, Organizational identity, [w:] L.L. Cummings, M.M. Staw (red.), Research in organizational behav-
ior, Vol. 7, 1985, s. 263.
455 A. Zarębska, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa (…), op. cit., s. 62.
456 Warto jednak zauważyć pewne, stosunkowo nieliczne, lecz prowokujące do refleksji ujęcia, według których tożsamość firmy
jest konceptem relatywnie „płynnym” i niestabilnym. Por. np. D.A. Gioia, M. Schultz, K.G. Corley, Organizational identity,
image and adaptive instability, “Academy of Management Review”, Vol. 25, No. 1, 2000, s. 63-81.
194
wania, w procesie oddziaływania na tożsamość organizacyjnej kluczową rolę zajmują misja, wi-
zja i system wartości w organizacji457.
Rys. 2.14. Miejsce tożsamości organizacyjnej w przedsiębiorstwie.

Źródło: A. Zarębska, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa. Jak stworzyć konkurencyjną firmę?, Difin, War-
szawa 2008, s. 62.
Warto podkreślić, że zmiana tożsamości nie jest zadaniem łatwym – zarówno jej silne za-
korzenienie w organizacji, jak i centralny charakter, sprawiają, że jest to czynność czasochłonna i
obarczona znacznym ryzykiem. Jak pisze L. Zbiegień-Maciąg, „nie jest rzeczą niemożliwą wno-
sić nowe spojrzenia do starych tradycyjnych firm, ale wskazana jest ostrożność i wrażliwość w
tej delikatnej materii. W przeciwnym razie termin »dysharmonia kulturowa« będzie łagodniejszą
formą szoku kulturowego, który poważnie utrudni rozwój organizacji”458. Wydaje się zatem, że
w trakcie tworzenia strategii, zarządzający nie mogą zakładać, iż tożsamość organizacji jest
457 A. Zarębska, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa (…), op. cit., s. 63-86.

458 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, PWN, Warszawa 2013, s.91.
195
zmienną nad którą mają bezwzględną kontrolę – powinni natomiast mieć świadomość, że wza-
jemne dopasowanie tych dwóch elementów może w znaczący sposób ułatwić implementację stra-
tegii i być źródłem przewagi konkurencyjnej.
Właśnie tematyka związana z dopasowaniem organizacyjnym jest eksplorowana przez
niektórych badaczy jako mająca istotne znaczenie dla tworzenia koncepcji rozwoju. Podstawo-
wym założeniem jest to, że strategia będzie skuteczna pod warunkiem istnienia dopasowania po-
między nią, a elementami systemu społeczno-kulturowego organizacji. Dopasowanie to może
być analizowane na różne sposoby, jednak, co warto zauważyć, większość z nich obejmuje swo-
im zakresem część, lub całość poziomów wyróżnionych na rys 2.14. Istnieją zatem ujęcia, które
proponują rozbudowaną typologię kultur organizacyjnych i postulujące stopień dopasowania kul-
tury do wymogów realizowanej strategii jako podstawowe kryterium ich oceny i wyboru 459. Nie-
które analizują dopasowanie na poziomie człowiek-organizacja-tożsamość organizacyjna 460. Z
kolei podejście K. Gadomskiej-Lili definiuje dopasowanie organizacyjne „jako stopień, w jakim
wartości organizacji wspierają realizację strategii, a praktyki zarządzania zasobami ludzkimi są
celowo ukierunkowane na rozwój konkretnych postaw i zachowań pracowników zapewniających
realizację strategicznych celów”461. Autorka zaproponowała model badawczy (rys. 2.15.), który
zakłada, że istnienie dopasowania pomiędzy ogólną koncepcją strategiczną a kluczowymi warto-
ściami oraz praktykami zarządzania zasobami ludzkimi ma pozytywny wpływ na kształtowanie
postaw i zachowań pracowników w kierunku zgodnym ze strategią, co z kolei przekłada się na
lepsze wyniki uzyskiwane przez przedsiębiorstwo.
Tak zarysowany model został następnie empirycznie zweryfikowany w drodze badań
pierwotnych, co ukazało istnienie istotnych statystycznie zależności pomiędzy wymienionymi
elementami. Co niezwykle interesujące z perspektywy tematyki niniejszej pracy, wśród badanych
praktyk zarządzania zasobami ludzkimi największe znaczenie dla osiągnięcia dopasowania orga-
nizacyjnego okazało się mieć umacnianie wartości ważnych dla realizacji strategii462. Dostarcza
to dodatkowych argumentów za tym, aby kierujący organizacjami poważnie traktowali etap for-
459 Por. np. M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa 2003, s.
26-34.
460 J. Czarnota-Bojarska, Dopasowanie człowiek-organizacja i tożsamość organizacyjna, Scholar, Warszawa 2010.
461 K. Gadomska-Lila, Dopasowanie organizacyjne. Aspekt strategii, kultury organizacyjnej i zarządzania zasobami ludzkimi,
Difin, Warszawa 2013, s. 47.
462 Tamże, s. 134.
196
mułowania podstawowych założeń strategicznych. Odpowiednie zrozumienie, bądź zdefiniowa-
nie pożądanego dla realizacji strategii kontekstu społeczno-kulturowego może znacząco zwięk-
szyć prawdopodobieństwo skutecznego wprowadzenia jej w życie.
Rys. 2.15. Model dopasowania organizacyjnego według K. Gadomskiej-Lili.
STRATEGIA KULTURA
ogólna koncepcja kluczowe wartości

działania
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

dobór ocena motywowanie rozwój
POSTAWY I ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW
satysfakcja zaangażowanie wydajność absencja fluktuacja
WYNIKI PRZEDSIĘBIORSTWA
rynkowe finansowe
Źródło: K. Gadomska-Lila, Dopasowanie organizacyjne (…), op. cit., s. 113.
Dotychczas omówiono kwestie związane ze znaczeniem elementów społeczno-

kulturowych – wyrażonych w kategoriach tożsamości organizacji, bądź poprzez ideę dopasowa-
nia organizacyjnego – dla formułowania założeń koncepcji strategicznej. Przedstawione zagad-
nienia dotyczyły zatem organizacji jako pewnego unikalnego systemu społecznego. Nie bez zna-
czenia dla formułowania strategii są także postawy i zachowania jednostek na poziomie indywi-
dualnym – zarówno wśród kierownictwa organizacji, jak i ogółu jej uczestników.
Aspekt ten przejawia się między innymi w tożsamości indywidualnej uczestników orga-
nizacji. H. Steinmann i G. Schreyögg zauważają, że pod wpływem procesów interakcji i pewnego
szerszego kontekstu społecznego, uczestnicy organizacji wytwarzają tożsamość sytuacyjną zwią-
197
zaną z pełnionymi przezeń rolami, np. kierownika lub podwładnego 463 . Tożsamość ta, będąc
również pod wpływem wartości i przekonań konstytuujących tożsamość osobistą (tj. człowieka
jako jednostki, w oderwaniu od pełnionej przezeń roli w organizacji), wyznacza pewien relatyw-
nie trwały i oczekiwany przez innych wzorzec zachowania. W oczywisty sposób wpływa on na
podejmowane przezeń decyzje, w tym te, mające związek ze strategią464.
Inni autorzy skupiają się z kolei na pojęciu osobowości – według A. Barabasz, właśnie
osobowość menedżerów może wpływać także na szerszą osobowość organizacji – na przykład w
organizacji o osobowości schizoidalnej, podstawową cechą osobowości liderów jest unikanie i
zachowywanie dystansu w kontaktach z innymi ludźmi. Z kolei w przypadku organizacji o oso-
bowości kompulsywnej, liderzy preferują relacje z innymi w wymiarze dominacja-uległość465.
Ponadto, osobowość menedżerów wpływa, przynajmniej w pewnym stopniu na sposób realizacji

każdej z trzech funkcji zarządzania wymienionych przez A. Czermińskiego i zespół:466
- decydowaniu lub współdecydowaniu o misji i celach organizacji jako podmiotu prawa,
- decydowaniu lub współdecydowaniu o kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów
organizacji (ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych),
- tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych, kadrowych, organizacyjnych sprzyjają-
cych realizacji misji, celów i zadań organizacji.
A zatem, osobowość kierujących organizacjami może mieć istotny wpływ na organizacje
także w kontekście tworzenia strategii. Dość często wobec menedżerów formułuje się konkretne
wymagania związane z ich umiejętnościami strategicznymi, mówiąc nawet, że to właśnie oni są
„punktem wyjścia do tworzenia strategii”467. Wydaje się jednak, że aspekt związany z tym, jak
ich indywidualne przekonania, wartości i postawy przekładają się na dokonywane przez nich wy-
bory, w tym te o charakterze strategicznym, jest co najmniej równie istotny. Co prawda, poprzez
swoją naturę jest on również trudniejszy w identyfikacji, nie oznacza to jednak, że powinien być
pomijany.
463 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie (…), op. cit., s. 435 – 437.

464 Por.: K.A. Phipps, Spirituality and Strategic Leadership: The Influence of Spiritual Beliefs on Strategic Decision Making,
“Journal of Business Ethics”, Vol. 106, 2012, s. 177-189.
465 Szerszą typologię osobowości organizacji można odnaleźć w: A. Barabasz, Osobowość organizacji (…), op. cit., s. 175-188.
466 A. Czermiński i in., Zarządzanie organizacjami, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2001, s. 86, [za:] A. Barabasz, Osobo-
wość organizacji (…), op. cit., s. 189.
467 T. Hsieh, S. Yik, Leadership as the starting point of strategy, “McKinsey Quarterly”, No. 1, 2005, s. 66-73.
198
Warto zdać sobie sprawę, z tego, że to, w jakim stopniu osobowość i tożsamość indywi-
dualna uczestników organizacji będzie wpływać na strategię, zależy także od przebiegu procesu
strategicznego w danym przedsiębiorstwie i tego, w jakim stopniu pracownicy będą w niego włą-
czeni. Ponownie można w tym miejscu odwołać się do – innego tym razem – eksperymentu
przeprowadzonego przez K. Weicka. W 1961 roku obiecał on badanym osobom znaczą sumę
pieniędzy za udział w trudnym badaniu dotyczącym tworzenia pojęć. Grupa kontrolna otrzymała
obiecaną sumę, natomiast grupę eksperymentalną przeproszono, a jej uczestnikom powiedziano,
że ich wynagrodzenie nie może być aż tak wysokie. Okazało się, że ci, którym najwięcej zabrano
z oczekiwanej zapłaty nie tylko ocenili zadanie jako bardziej interesujące niż grupa kontrolna,
lecz także uczestnicy ci byli trzykrotnie bardziej produktywni niż grupa kontrolna468. Osoby te
zatem, przez same swoje uczestnictwo w eksperymencie nadali mu znaczenie, co pozytywnie

wpłynęło na ich zachowanie i przyniosło lepsze wyniki ich pracy.
Z tego miejsca można wyprowadzić pewną analogię pomiędzy omawianym eksperymen-
tem a procesem strategicznym. Wydaje się, że partycypacja, a więc uczestnictwo pracowników
w tworzeniu strategii może oddziaływać na ich indywidualne procesy nadawania znaczeń w kie-
runku, jaki będzie ją wspierał. Może ona nie tylko osłabić opór na etapie implementacji, co po-
wszechnie zauważa się w literaturze469, ale także przynieść korzyści na przestrzeni całego proce-
su poprzez oddziaływanie na poziom motywacji i zaangażowania pracowników.
Partycypacja jest przez niektórych autorów uznawana za kluczowy czynnik budowania
motywacji – Ch. O’Reilly, wymienia ją jako jeden z czterech mechanizmów rozwoju kultury
(obok działań symbolicznych, wymiany informacji i systemu wynagrodzeń), zauważając jedno-
cześnie jej strategiczny wymiar470. Z kolei R. Stocki z zespołem, postulując konieczność wpro-
wadzenia pełnej partycypacji w organizacjach i tworzenia ich strategii w formie dialogu, piszą:
„Bez proponowanego przez nas dialogu strategicznego rzesze ludzi są zmuszone do uczestnictwa
w działaniach zgodnie z regułami i zasadami, na które nie mają żadnego wpływu, które ktoś inny
(strateg) dla nich ustalił i które w każdej chwili może zmienić. Jeden z podstawowych warunków
468 K. Weick, Making sense of the organization, Blackwell Publishers, Malden MA 2001, s. ix, [za:] A. Bławat, A. Drobny, Dia-
log organizacyjny. Historia poszukiwań harmonijnego stylu zarządzania w firmie xtech.pl, red. Naukowa R. Stocki, G. Żmuda,
P. Prokopowicz, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s.14
469 P. Oleksiak, Partycypacja pracownicza a zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, [w:] P. Bohdziewicz (red.), Pracownicy
jako uczestnicy zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012, s. 65.
470 Ch. O’Reilly, Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations, “California Man-
agement Review”, Summer 1989, s. 16, 20.
199
odpowiedzialności – sprawczość (…) – jest upośledzona u swoich podstaw. Człowiek pozbawio-
ny udziału w tworzeniu strategii, która go dotyczy, staje się pozbawiony części samego siebie.
Nie może bowiem do końca kontrolować swojego samostanowienia i kształtowania własnego
rozwoju jako osoby”471.
Podobne podejście, zakładające podmiotowe traktowanie uczestników organizacji i uzna-
nie ich prawa do samostanowienia, wiąże się z kategorią zaangażowania, rozumianego najczę-
ściej jako „przywiązanie (przez określone więzi) osoby pracownika do organizacji i identyfikacja
z nią”472. K. Jaremczuk wyróżnia trzy składające się nań komponenty: afektywny (emocjonalny
stosunek pracownika do organizacji), trwania (potrzeba kontynuowania uczestnictwa z obawy o
straty związane z odejściem z organizacji) oraz normatywny (uwarunkowane przez normy spo-
łeczne oraz poczucie lojalności)473. F. Copleston, nazywa zaangażowanie „aktem wolności”474,

wskazując, że to wolność, a nie podporządkowanie, kształtuje zaangażowanie. Z kolei dla D. Go-
lemana zaangażowanie to stan emocjonalny, którego istotą jest utożsamianie własnych celów z
celami organizacji475.
Szczególnie ostatnia z przytoczonych definicji wskazuje na istotne znaczenie budowania
zaangażowania na etapie formułowania podstawowych założeń strategicznych. To w tej właśnie
fazie definiowane są misja, wartości i cele, które, jak wskazuje dotychczasowy wywód, powinny
być również analizowane w kontekście zgodności z indywidualnymi celami uczestników organi-
zacji. Ponadto, jednym z podstawowych założeń, jakie wnosi w proces tworzenia strategii jej kie-
rownictwo, jest przekonanie o tym, czy powinien mieć on charakter partycypacyjny, czy odgórny
– często są to założenia o charakterze najbardziej podstawowym, co do samej natury człowieka.
W przypadku przytaczanej już koncepcji pełnej partycypacji, „pierwszym założeniem jest uzna-
nie, że każdy człowiek jest całkowicie wolny”476. Założenia te wpływają następnie na ukształto-
wanie pewnego szerszego dyskursu wewnątrzorganizacyjnego, który z kolei kształtuje proces
nadawania znaczeń przez jej uczestników, a także sprzyja – bądź nie – partycypacji na każdym
pozostałym etapie funkcjonowania organizacji. Z badań przeprowadzonych przez S. Mantere i E.
471 R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja (…), op. cit., s. 227-228.
472 K. Jaremczuk, Podmiotowość pracownika w zarządzaniu organizacją, PWE, Warszawa 2012, s. 58.
473 Tamże, s. 58-59.
474 F. Copleston, Filozofia współczesna. Badania nad pozytywizmem logicznym i egzystencjonalizmem, PAX, Warszawa 1981, s.
113, [za:] K. Jaremczuk, Podmiotowość (…), op. cit., s. 55.
475 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999, s. 173.
476 R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja (…), op. cit., s. 25.
200
Vaara wynika, że partycypacji sprzyjają dyskursy samorealizacji (zwraca się uwagę na zdolność
ludzi do zdefiniowania indywidualnych celów w procesie tworzenia strategii), dialogu (podkreśla
znaczenie dwustronnej komunikacji) i konkretyzacji (podkreśla przejrzyste procesy i działania w
trakcie tworzenia strategii). Z kolei przeciwny wpływ na partycypację mają dyskursy mistyfikacji
(proces strategiczny jako tajemnicza działalność do której dopuszczone może być tylko najwyż-
sze kierownictwo), dyscypliny (nacisk na hierarchie i wydawanie poleceń) oraz technologizacji
(proces strategiczny przeprowadzany w oparciu o systemy pomiaru)477.
Społeczno-kulturowy kontekst formułowania podstawowych założeń strategicznych

kształtowany jest zatem nie tylko poprzez tożsamość organizacji jako całości i mający w niej
miejsce poziom dopasowania pomiędzy kulturą a strategią. Istotne znaczenie mają również zja-
wiska zachodzące na poziomie indywidualnym – związane z tożsamością i osobowością uczest-
ników organizacji, ich motywacją i zaangażowaniem czy wreszcie podstawowymi założeniami i
wartościami, które do niej wnoszą, kształtując tym samym prowadzony w niej dyskurs. Dla kom-
pletności przeprowadzanego wywodu, warto również zauważyć, że na proces formułowania za-
łożeń strategicznych wpływ mają także zjawiska społeczno-kulturowe zachodzące w otoczeniu.
Założenie o społeczno-kulturowych podstawach zewnętrznych oddziaływań na organiza-
cje to jedno z osiągnięć instytucjonalnej teorii organizacji. Otoczenie może stawiać pewne wy-
magania społeczne lub kulturowe nakazujące organizacjom odgrywać konkretne role w społe-
czeństwie i podporządkować się istniejącym wartościom, normom i przekonaniom. Dostosowa-
nie się, poprzez instytucjonalizacje oczekiwanych przez otoczenie zachowań, może zapewnić or-
ganizacji przetrwanie i rozwój. Dlatego też, powinny one traktować legitymacje społeczną, od-
zwierciedlającą stopień akceptacji ze strony otoczenia, jako jeden ze swoich zasobów478. Źródła
nacisków otoczenia na organizacje może być zróżnicowane – W. Powell i P. DiMaggio wyróż-
niają następujące trzy rodzaje nacisków instytucjonalnych:479
- oparte na przymusie – gdy nacisk na dostosowanie się ma swoje źródło w regulacjach
stworzonych przez władze,
477 S. Mantere, E. Vaara, On the Problem of Participation in Strategy: A Critical Discursive Perspective, “Organization Science”,
Vol. 19, Iss. 2, 2008, s. 341-358.
478 M.J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 94-97.
479 W.W. Powell, P.J. DiMaggio (red.), The new institutionalism in organizational analysis, University of Chicago Press, Chica-
go 1991, [za:] M.J. Hatch, Teoria organizacji, op. cit, s. 95.
201
- normatywne – gdy źródłem nacisków są oczekiwania kulturowe,
- mimetyczne – gdy organizacja dąży do upodobnienia się do innych instytucji w otoczeniu.
Źródła nacisków społeczno-kulturowych na organizacje można zilustrować także za po-
mocą przedstawienia kilku kluczowych trendów występujących we współczesnym otoczeniu.
Wydaje się, że jednym z istotniejszych jest rosnący wpływ tzw. „generacji Y” na organizacje,
zarówno poprzez aktywność jej przedstawicieli na rynku pracy, jak i ich zachowania konsumenc-
kie. Jak wspomniano we wcześniejszej części pracy, osoby te cechują się większym niż wcze-
śniejsze generacje przywiązaniem do wyznawanych przez siebie wartości i oczekują tego samego
od organizacji – których są częścią, bądź których usługi lub towary nabywają. Nacisk ten może
być początkiem „odrodzenia wartości” w rzeczywistości biznesowej i skłonić organizacje do uj-
mowania w swoich strategiach komponentu związanego z tymi oczekiwaniami480.

Oczekiwania te mogą znajdować w swój wyraz w coraz częściej podejmowanych przez
przedsiębiorstwa działaniach z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR – Corpora-
te Social Responsibility). Jest to niezwykle szerokie pojęcie, dobrze zobrazowane za pomocą
siedmiu zasad: odpowiedzialności (za wpływ na społeczeństwo i środowisko), przejrzystości,
etycznego zachowania, szacunku dla potrzeb interesariuszy, respektowania prawa i międzynaro-
dowych standardów oraz respektowania praw człowieka 481 . Często akcentowany jest przede
wszystkim pierwszy z wymienionych elementów, zwykle w kontekście wpływu na ekologię. L.
Zbiegień-Maciąg nazywa nawet ekologię „nowym budulcem kultury”, pisząc, że „nikt nie zmu-
sza firm, by prowadziły działania ekologiczne, ale firma, która nie ma w misji czy w strategii za-
pisanej takiej deklaracji, może mieć kłopoty z przychylnością klientów, banków, inwestorów”482.
Warto jednak zauważyć, że w wielu przypadkach deklaracje te sprowadzają się jedynie do same-
go zapisu i mają charakter pozorny, przejawiający się głównie w działaniach z zakresu PR. Nie-
mniej jednak, najczęściej postuluje się, aby społecznej odpowiedzialności biznesu nadać strate-
giczny wymiar – jak piszą J. Ignacy i P. Wołczek, „(…) współczesne zarządzanie strategiczne
musi ujmować zagadnienia CSR w procesie zarówno opracowywania, jak i implementowania
480 M. Popowska, J. Wyrwiński, Odpowiedzialny biznes – modna koncepcja czy odrodzenie wartości?, [w:] M. Rozkwitalska
(red.), Wielokulturowość, ukierunkowanie na wartości i społeczna odpowiedzialność. Nowe wyzwania w zarządzaniu organi-
zacją. Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, tom 19, WSB Gdańsk, CeDeWu, Warszawa 2013, s. 174.
481 P. Rogala, Społeczna odpowiedzialność według projektu normy międzynarodowej ISO 26000, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-
Nowosielska, Społeczna odpowiedzialność organizacji. Metodyka, narzędzia, ocena, UE Wrocław, Wrocław 2011, s. 35.
482 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji (…), op. cit., s. 147.
202
strategii”483. Wydaje się, że tendencja ta będzie coraz wyraźniejsza, tym bardziej, że przykłady
firm, które zdecydowały się na ten krok są zachęcające. Analiza wyników osiąganych przez spół-
ki notowane na giełdzie wskazuje, że te z nich, które są odpowiedzialne społecznie, osiągają lep-
sze wyniki finansowe niż ogół firm na rynku484.
Kolejną tendencją mającą implikacje o charakterze społeczno-kulturowym dla zarządza-
nia strategicznego jest zwiększający się stopień umiędzynarodowienia działalności przedsię-
biorstw. W związku z nim, firmy w swoich zamierzeniach strategicznych powinny brać pod
uwagę wpływ oddziaływania m.in. kultur narodowych, które mają znaczenie dla zjawisk tak
istotnych z punktu widzenia strategii jak np. „wybory konsumentów, formy własności, stosunek
do hierarchii, władzy, niepewności, planowanie, sposób podejmowania decyzji”485. Dlatego też,
organizacje powinny aktywnie rozwijać i włączać w swoją strategie konkurowania tzw. kompe-
tencje kulturowe 486 . Konieczność ta była wyraźnie widoczna w przypadku przejęcia przez
KGHM kanadyjskiej firmy Quadra FNX (prowadzącej działalność w Chile, Kanadzie i USA).
Były prezes KGHM H. Wirth, dokonując refleksji nad przebiegiem procesu umiędzynarodowie-
nia, stwierdził, że „(…) tych otrzaskanych [menedżerów, w zakresie rozumienia innych kultur –
przyp. autora] nie ma aż tak dużo. Ta ławka naprawdę nie jest długa. Natomiast wyzwaniem w
momencie fuzji i przejęcia są właśnie kompetencje komunikacji międzykulturowej. A tego nie
ma. (…) Wyzwania, które przed nami stają – poza sferą inżynierską – dotyczą kompetencji mię-
dzykulturowych, umiejętności dogadywania się z partnerem obcokrajowcem, z Chilijczykiem i
(…) z przedstawicielem narodów pierwotnych”487. Wydaje się, że obecność tego rodzaju kompe-
tencji, bądź ich brak może w niektórych przypadkach decydujący charakter dla skutecznej reali-
zacji zamierzeń strategicznych przedsiębiorstw. Dlatego też, zagadnienia te powinny być obecne
już na etapie ich formułowania, a następnie poddane szczegółowej analizie strategicznej.
483 J. Ignacy, P. Wołczek, Presja społeczna na współczesne zarządzanie strategiczne, [w:] A. Kaleta (red.), Ewolucja zarządza-
nia (…), op. cit., s.24.
484 Por. E. Gołębiowska, Wpływ RESPECT Indexu na etyczne zarządzanie firmą, [w:] M. Rozkwitalska (red.), Wielokulturowość
(…), op. cit., s. 195-211.
485 G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu strategicznym, [w:] G. Aniszewska (red.), Kultura organizacyjna w
zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007, s. 41.
486 Tamże.
487 W. Pelowski, Humanista też może pracować w KGHM. Jak szukają talentów? Wywiad z H. Wirthem, źródło: http://wroclaw.
gazeta.pl/wroclaw/1,128850,15620806,Humanista_tez_moze_pracowac_w_KGHM__Jak_szukaja_talentow_.html, dostęp:
20.09.2019.
203
Wymienione zjawiska (pojawienie się „generacji Y”, zwiększone oczekiwania względem
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, czy też nasilające się procesy umiędzynarodowie-
nia) ujmowane są często zbiorczo w formie „presji społecznej”488 na zarządzanie strategiczne i
wpływają także na proces formułowania podstawowych założeń strategicznych. Wyrażają one
pewne oczekiwania interesariuszy organizacji, które ta – przynajmniej w pewnym stopniu –
powinna uwzględnić w swojej koncepcji rozwoju. W wielu przypadkach decyzja ta znajduje od-
zwierciedlenie w sformułowaniu misji, która ma w sobie istotny komponent społeczny, skiero-
wany ku otoczeniu489. W szczegółowy sposób rola misji omówiona zostanie w dalszej części
pracy, niemniej jednak warto zauważyć, że relacja pomiędzy zjawiskami społecznymi w otocze-
niu a podstawowymi założeniami strategicznymi firmy ma charakter dwukierunkowy. Z jednej
strony są one formułowane pod wpływem społecznej presji otoczenia, z drugiej natomiast, misja
organizacji, wyznaczone przezeń cele i środki ich realizacji znajdują swój oddźwięk w sposobie
prowadzenia kontaktów zewnętrznych, a także mogą mieć wymierny wpływ na funkcjonowanie
lokalnych społeczności490.
Reasumując, proces formułowania podstawowych założeń strategicznych pozostaje pod

istotnym wpływem społeczno-kulturowego kontekstu organizacji. Wpływ ten przejawia się za-
równo w zjawiskach o charakterze wewnętrznym (np. tożsamość organizacji i jej uczestników,
kwestie dopasowania pomiędzy kulturą a strategią), jak i zewnętrznym, będących wyrazem ro-
snącej presji społecznej na zarządzanie strategiczne. Kierujący organizacjami powinni być świa-
domi zarówno samego istnienia tych uwarunkowań, jak i mechanizmów ich oddziaływania, już
na etapie formułowania fundamentów strategii. Świadomość ta nie oznacza jednak, że już na tym
etapie tworzone propozycje muszą być poddawane szczegółowej analizie – wydaje się, że zbyt
pospieszna ocena pomysłów rozwojowych mogłaby mieć negatywny wpływ na kreatywność, tak
potrzebną w tworzeniu skutecznej i konkurencyjnej strategii. Niemniej jednak, jak wspomniano
we wcześniejszej części pracy, przeprowadzenie analizy jest nieodłącznym elementem procesu
488 J. Ignacy, P. Wołczek, Presja społeczna (…), op. cit., s. 18.

489 Widoczne jest to w niektórych definicjach, np. „Misja określa rolę, jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę
nadzwyczajną, tzn. misja określa co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, dostarcza moja firma. Te nadzwyczajne war-
tości wiążą się ze źródłami przewagi konkurencyjnej (…)”, por. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, op. cit., s. 116.
204
strategicznego, dlatego też również zasługuje na szersze omówienie w kontekście społeczno-
kulturowym.
2.2.2. Społeczno-kulturowy kontekst analizy strategicznej
Jak wskazano dotychczas, wpływ zjawisk społeczno-kulturowych na zarządzanie strate-

giczne realizuje się w dwojaki sposób – zarówno poprzez oddziaływanie otoczenia, jak i poprzez
wpływ procesów zachodzących we wnętrzu organizacji. Całkowicie racjonalne jest zatem dąże-
nie liderów organizacji do jak najlepszego zrozumienia charakteru tych zjawisk i ich wpływu na
istniejącą, bądź planowaną koncepcję strategiczną. Pomiędzy tymi dwoma wymiarami – ze-
wnętrznym i wewnętrznym – występują oczywiście wzajemne powiązania (np. pewien wpływ na

kształtowanie tożsamości indywidualnej uczestników organizacji ma zapewne ich tożsamość na-
rodowa), jednakże najczęściej spotykane podejścia zwykle oddzielają analizę otoczenia od anali-
zy wnętrza organizacji.
Zewnętrzny wymiar przedstawiany jest w większości ujęć poprzez pryzmat tzw. ma-
krootoczenia, nazywanego także otoczeniem dalszym organizacji491. Podstawową przesłanką dla
jego wyodrębnienia jest fakt, że zjawiska analizowane w jego ramach, podobnie jak w przypadku
otoczenia konkurencyjnego (czyli tzw. otoczenia bliższego – obejmującego m. in. dostawców,
klientów, konkurentów, producentów substytutów itp.), silnie oddziaływają na warunki funkcjo-
nowania przedsiębiorstw, jednakże, w odróżnieniu od niego, nie ulegają najczęściej istotnej
zmianie pod wpływem działań podejmowanych przez pojedyncze podmioty 492 . W literaturze
przedmiotu można napotkać na bogactwo metod segmentacji i analizy makrootoczenia, których
dokładne przedstawienie wykracza poza ramy niniejszej pracy493. Niemniej jednak, niezależnie
od przyjętej optyki, każda z nich obejmuje przynajmniej pewien zakres zjawisk o charakterze
społeczno-kulturowym, który wydaje się być warty zarysowania w tej części pracy.

492 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit., s. 35.
493 Najczęściej spotykane przekroje to PEST (analiza otoczenia polityczno-prawnego, ekonomicznego, społecznego i technolo-
gicznego), PESTEL (uzupełniający PEST o otoczenie ekologiczne i wyodrębniający otoczenie legislacyjne), niekiedy także
STEEPLED (uzupełnione o otoczenie demograficzne i etyczne).
205
Znakomita większość podejść jako jeden z wymiarów analizy wymienia szeroko pojęte
otoczenie społeczne, nazywane także społeczno-kulturowym, bądź socjo-kulturowym. Najczę-
ściej w jego ramach wskazuje się na znaczenie zjawisk o charakterze demograficznym (np. sta-
rzenie się społeczeństwa, migracje, gęstość zaludnienia), systemy wartości społeczeństw, a także
trendy i postawy społeczne (np. wzrost znaczenia środowisk konsumenckich, mody, styl ży-
cia)494. Częstokroć umieszcza się w tym zbiorze także inne charakterystyki społeczeństw formu-
łowane z perspektywy socjologicznej, takie jak fakt występowania klas społeczno-
ekonomicznych, czy innego rodzaju zróżnicowania w nich występujące (np. w poziomie ży-
cia)495. Niektórzy autorzy z kolei oddzielnie rozpatrują otoczenie społeczne i otoczenie kulturo-
we. Taki podział przyjmuje m.in. M.J. Hatch, która pisze, że sektor społeczny „łączy się ze struk-
turą klasową, względami demograficznymi, wzorcami mobilności, stylami życia i tradycjonal-

nymi instytucjami społecznymi, do których należą systemy edukacji, praktyki religijne, handel i
rozmaite zawody”496. Z kolei sektor kulturowy wiąże przede wszystkim z aspektem behawioral-
nym kształtowanym przez udział jednostek w danej zbiorowości społecznej. Dotyczy on kwestii,
takich jak „historia, tradycje, oczekiwania względem zachowań i wartości społeczeństwa czy
społeczeństw, w których działa dana organizacja”497.
Przykładem interesującej perspektywy łączącej zarówno wymiar społeczny, jak i kultu-
rowy, jest podejście G. Hofstede do analizy kultur narodowych. W swoim opracowaniu podej-
mował on temat analizy różnic kulturowych ze względu na zróżnicowanie regionalne, religię,
płeć, generację i klasy społeczne, jednakże do stworzonego na tej podstawie empirycznie zwery-
fikowanego modelu, zaproponował włączenie następujących czterech wymiarów498:
- społecznej nierówności, z perspektywy dystansu, jaką jednostki mają do władzy (np. po-
szanowanie autorytetu), mierzonej na skali mały dystans – duży dystans,
- relacji pomiędzy jednostką a grupą, mierzonej na skali indywidualizm – kolektywizm,
- roli płci w społeczeństwie, mierzonej na skali męskość – kobiecość,
494 K. Moszkowicz, Analiza strategiczna otoczenia, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa, op. cit. s. 91.
495 F. Krawiec, Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s. 137.
496 M.J. Hatch, Teoria organizacji, op. cit., s.81.
497 Tamże.
498 G. Hofstede, Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and Its Importance For Survival. Software of The Mind,
HarperCollins, London 1994, s. 13-14.
206
- sposobów radzenia sobie z niepewnością i jej unikania, mierzonych na skali duży stopień
(unikania niepewności) – mały stopień.
Choć wydawać się może, że przytoczony model może być jedynie luźno powiązany ze
strategią, znaczenie kultur narodowych dla strategii jest niezwykle istotne – w niektórych przy-
padkach kwestia zgodności pomiędzy strategią a kulturą narodową może przesądzić o jej sukce-
sie, bądź porażce, dlatego też obszar ten musi być nieodłącznym etapem analizy strategicznej.
Doskonałym tego przykładem jest historia firmy Walmart, która w latach 90. XX wieku zdecy-
dowała się na zakup dwóch niemieckich sieci handlowych – Wertkauf i Interspar, za sumę ponad
miliarda dolarów. Zaraz po dokonaniu transakcji rozpoczęła powielanie praktyk, które przyniosły
jej sukces w USA. Klientów przychodzących do sklepu witał szeroko uśmiechnięty pracownik,
pytający o ich samopoczucie i towarzyszący im niekiedy w trakcie całych zakupów, a nawet od-
prowadzający ich na parking przed sklepem. Zachowanie, które konsumenci w USA uznają za
przyjazne i spełniające ich oczekiwania co do standardu obsługi, przez Niemców traktowane było
jako nachalne i co najmniej dziwne. Ignorowanie narodowej kultury znalazło także wyraz w spo-
sobie ekspozycji produktów – o ile konsumenci w Niemczech przyzwyczajeni się do prezento-
wania artykułów w okazyjnych cenach w widoczny sposób, zaraz przy wejściu do sklepu, Wal-
mart umieszczał je w miejscach trudno dostępnych, niemal poza zasięgiem wzroku. Całości ob-
razu dopełniał fakt, że w centrali firmy w Niemczech przeforsowano używanie języka angiel-
skiego we wszystkich sprawach operacyjnych. To wszystko przyniosło skutek w postaci spekta-
kularnej porażki – niemiecka część firmy przynosiła straty w wysokości średnio 150 milionów
dolarów rocznie, po czym w 2006 roku została sprzedana za kwotę 750 milionów499.
Podobnym przykładem dotyczącym polskiej firmy, jest historia związana z ekspansją
marki CCC na rynek czeski w roku 2005. Jak wspomina prezes firmy Dariusz Miłek, „(…) wy-
słałem 10 tys. par dziecięcych butów do komunii. Katastrofa, bo oni do komunii nie chodzą”500.
Tak jak w przypadku Walmarta, przykład ten wskazuje na pominięcie przy podejmowaniu decy-
zji strategicznych istotnych czynników społeczno-kulturowych i przenoszeniu wzorców z kraju
499 K. Hammerich, R. D. Lewis, Fish Can’t See Water. How National Culture can Make or Break Your Corporate Strategy,
Wiley & Sons, New York, 2013, s. 155 – 157.
500 J. Konikowski, Do czegoś dojść. W butach, Puls Biznesu, 05.04.2011.
207
pochodzenia – struktura wyznaniowa w Czechach kształtuje się bowiem całkowicie odmiennie
niż w Polsce, jako że są one jednym z najbardziej zsekularyzowanych krajów na świecie501.
Przytoczone przykłady jednoznacznie wskazują na konieczność uwzględniania w trakcie

analizy strategicznej zjawisk społeczno-kulturowych zachodzących w otoczeniu organizacji.
Konstatacja ta jest także prawdziwa w odniesieniu do wnętrza organizacji – wielokrotnie przy-
taczane w niniejszej pracy postulaty o konieczności zapewnienia zgodności pomiędzy kulturą
organizacyjną a strategią są tak rozpowszechnione, że wydają się wręcz zakrawać na truizm, a
przypisywany P. Druckerowi wniosek, iż „kultura zjada strategię na śniadanie”, jest jednym z
najczęściej przytaczanych cytatów z omawianej dziedziny. Pomimo tego, wciąż ok 70% progra-
mów transformacyjnych upada ze względu na kwestie o charakterze behawioralnym502. Wydaje

się więc, że kierujący organizacjami wciąż mają trudności z analizą zjawisk społeczno-
kulturowych zachodzących w ich wnętrzu oraz ich konsekwencji dla strategii. Zasadne wydaje
się zatem krótkie przedstawienie zjawisk, które mogą być przedmiotem takiej analizy.
Jedno z bardziej holistycznych podejść wiąże się z konceptem wspomnianej już wcześniej
tożsamości organizacyjnej. W ujęciu B. Moingeona i B. Ramanantsoa, którzy dokonują syntezy
podejść stworzonych w ramach tzw. Szkoły Francuskiej, tożsamość organizacyjna jest pojęciem
szerszym niż kultura organizacyjna. Ta druga mianowicie związana jest jedynie z tym co wi-
doczne – „symbolicznymi produktami” kulturowymi, których analiza pozwala na zrozumienie
tego jaka jest kultura w organizacji. Jest ona jedynie pewnym wierzchołkiem góry lodowej – pod
powierzchnią wody kryją się ukryte „obrazy organizacji”, kształtowane pod wpływem mitów or-
ganizacyjnych, rytuałów i obszarów tabu. Dopiero analiza tego ukrytego wymiaru pozwala wy-
kroczyć poza jedynie deskryptywny aspekt analizy zjawisk społeczno-kulturowych w organiza-
cjach i odpowiedzieć na pytanie dlaczego przebiegają one w taki a nie inny sposób. W przytacza-
nym ujęciu tożsamość organizacyjna jest zatem sumą obu wymiarów – widocznego i ukrytego, a
zatem kultury i leżących u jej podstaw „obrazów organizacji” 503. Analiza tożsamości organiza-
cyjnej powinna być zatem przeprowadzana na obu tych poziomach. Szczególnie trudne jest to w
501 Population by religious belief and municipality size groups, Český statistický úřad, 2011, źródło: http://www.czso.cz/sldb
2011/eng/redakce.nsf/i/tab_7_1_population_by_religious_belief_and_by_municipality_size_groups/$File/PVCR071_ENG.
pdf, dostęp 04.10. 2016.
502 S. Keller, C. Price, Organizational health: The ultimate competitive advantage, “McKinsey Quarterly”, June 2011, s. 1-13.
503 B. Moingeon, B. Ramanantsoa, Understanding corporate identity: the French school of thought, “European Journal of Mar-
keting”, Vol. 31, Iss. 5/6, s. 385 – 386.
208
odniesieniu do ukrytych wartości, impulsów i założeń, jakimi kierują się w swoim postępowaniu
uczestnicy organizacji – jako że są one głęboko zinternalizowane, niełatwe jest „wydobycie” ich
na powierzchnię. Często w tym celu stosuje się techniki wywiadów ustrukturowanych, podczas
których eksploruje się sposób postrzegania organizacji przez jej uczestników, ich wyobrażenia co
do idealnych cech organizacji, a także to, jak wyobrażają sobie stosunki władzy w firmie 504. Czę-
stokroć przeprowadza się także tzw. grupy fokusowe, w trakcie których uczestnicy wykonują za-
dania mające ukazać ich ukryty sposób postrzegania organizacji – na przykład za pomocą techni-
ki polegającej na ułożeniu z zestawu obrazków kolażu przedstawiającego metaforyczny obraz
organizacji obecnie i w przyszłości.
Z kolei widoczne przejawy tożsamości organizacyjnej – artefakty, symbole, sposoby za-
chowania pracowników – są przede wszystkim domeną badań o charakterze etnograficznym, na

które składa się szereg konkretnych metod badawczych, m.in. obserwacja (uczestnicząca i nieu-
czestnicząca), wywiady (strukturyzowane i nieustrukturyzowane) oraz analiza tekstu. Jak pisze
M. Kostera, zastosowanie metod etnograficznych w organizacjach pozwala badaczowi auten-
tycznie zrozumieć ich rzeczywistość. „Nie chodzi tu o czysto intelektualne zrozumienie, lecz o
relację holistyczną z badanym terenem, obejmującą zarówno myślenie abstrakcyjne, jak i sferę
uczuć. Właściwie stosowana etnografia dostarcza także tzw. wiedzy milczącej (…), na ogół nie-
zwerbalizowanej, a jedynie doświadczonej przez ludzi. (…) Etnografia nie tylko rejestruje, opisu-
je, ale także uczy”505. W obliczu podkreślanego w niniejszej pracy znaczenia zjawisk społeczno-
kulturowych, czy też rosnącego znaczenia paradygmatu interpretatywnego w naukach o zarzą-
dzaniu, zastosowanie metod etnograficznych wydaje się niezwykle obiecujące. Warto jednak za-
uważyć, że nadal nie są one częścią „głównego nurtu” analizy organizacji, a większość pozycji
literaturowych podejmujących temat analizy strategicznej skupia się raczej na zastosowaniu me-
tod dobrze ustrukturyzowanych, takich jak PEST, SWOT, czy metody portfelowe. Być może
wynika to z faktu, że mogą one być zastosowane przy wykorzystaniu znacznie mniejszego nakła-
du sił i środków, niż w przypadku badań etnograficznych, które zwykle trwają około roku506.
Nie oznacza to jednak, że metody diagnozy tożsamości organizacyjnej, w tym te doko-
nywane z perspektywy etnograficznej, mają zawsze całkowicie jakościowy i nieustrukturyzowa-
504 Tamże, s. 391.

505 M. Kostera, Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, Wydanie pierwsze, PWN, Warszawa 2003, s. 28.
506 Tamże, s. 97.
209
ny charakter – istnieje szereg metod, które zostały w znacznym stopniu skodyfikowane (np. w
postaci kwestionariusza), bądź wręcz ich przebieg ukazany został w postaci algorytmu. Szeroki
katalog tego typu metod podaje A. Zarębska – wśród nich znajdują się m.in.:507
- Audyt podobieństwa BAA (Balmer’s Affinity Audit) – czerpiący w znacznym stopniu z
tradycji etnograficznej czteroetapowy model diagnostyczny polegający na analizie misji i
strategii organizacji, określeniu dominującego systemu wartości i wierzeń, ocenie tego
systemu z punktu widzenia misji i strategii tak, by w ostatnim etapie przejść do krzewie-
nia tych wierzeń i wartości, które wspierają misję i strategię,
- Rotterdamski Test Identyfikacji Organizacyjnej (Rotterdam Organizational Identification
Test – ROIT) – badający stopień utożsamiania się pracownika z organizacją i akceptacji
przez niego jej pożądanej tożsamości,

- Technika drabinowa – polegająca na zadawaniu pracownikom zestawu pytań, począwszy
od bardziej ogólnych do szczegółowych, mających ukazać postrzeganie osobowości or-
ganizacji. Na podstawie wyników można następnie skonstruować Hierarchiczną Mapę
Wartości ukazującej współzależności pomiędzy wartościami występującymi w firmie i
różnice w postrzeganiu jej tożsamości przez poszczególne część organizacji.
Na podstawie powyższych rozważań można wyciągnąć wniosek, że analiza elementów

społeczno-kulturowych w organizacjach poprzez pryzmat koncepcji tożsamości organizacyjnej
jest niezwykle użyteczna we współczesnych realiach – próba rozszerzenia analizy kultury organi-
zacyjnej tak, aby zrozumieć rzeczywiste determinanty zachowań wydaje się być niezwykle war-
tościowa. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że rozróżnienie pomiędzy kulturą a tożsamością
ma charakter nieostry, a relacje pomiędzy nimi są przedstawiane na różne sposoby. Dlatego też
uzasadnione wydaje się być dokonanie krótkiego przeglądu społeczno-kulturowych implikacji
dla analizy strategicznej także z perspektywy pojęcia kultury organizacyjnej.
Postulaty o konieczności zapewnienia zgodności pomiędzy strategią a kulturą są obecnie
pewną oczywistością – istniejące w masowej świadomości przykłady firm, które osiągnęły suk-
ces dzięki temu dopasowaniu (np. Apple, Google, Virgin i wiele innych), sprawiają, iż znakomita
większość menedżerów w procesie strategicznym poświęca kwestiom kultury przynajmniej pew-
507 A. Zarębska, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa (…), op. cit., s. 50-63.
210
ną uwagę. Punktem wyjścia jest tu założenie, że istnieją pewne typy kultur, które wspierają okre-
ślone rodzaje strategii, należy zatem bądź oprzeć strategię na istniejącej kulturze organizacyjnej
(szczególnie, jeśli jest ona trudna do zmiany), bądź kształtować kulturę w sposób, który dopasuje
ją do planowanej koncepcji rozwoju. Niezależnie od tego jaki będzie kierunek podejmowanych
działań, punktem wyjścia do niego jest ustalenie tego, z jak dużą luką kulturową ma do czynienia
kierownictwo organizacji. Wymaga to podjęcia następujących działań:508
1. Przeprowadzenia audytu kulturowego w celu zidentyfikowania dotychczasowej kultury.
2. Analizy i symulacji docelowej kultury organizacyjnej, mającej wspierać przyszłą strategię.
3. Określenia strategii przejścia od obecnej do pożądanej kultury.
Przeprowadzenie audytu kulturowego wymaga zastosowania szeregu metod diagno-
stycznych. Często stosuje się metody o charakterze jakościowym – np. w formie warsztatów, w
trakcie których można stosować m.in. metodę rozumienia znaczeń (służącą doprecyzowaniu zna-
czenia pojęć używanych na co dzień w organizacji), czy metodę odzwierciedlenia (pozwalającą
skonfrontować wyobrażenia pracowników na temat funkcjonowania firmy z perspektywy jej kul-
turowych aspektów)509. Z drugiej strony często stosuje się także techniki kwestionariuszowe –
przykładem rozwiązań szeroko stosowanych przez firmy konsultingowe są między innymi kwe-
stionariusz wartości R. Barretta, analizujący kulturę z na siedmiu poziomach ludzkiej świadomo-
ści 510 , czy też badanie Organizational Health Index (pol. Badanie Zdrowia Organizacyjnego)
firmy McKinsey, całościowo analizujące kwestie kulturowe w zakresie zgodności ze strategią,
procesami i systemami organizacyjnymi oraz kwestiami związanymi z innowacyjnością i rozwo-
jem511. Także w literaturze przedmiotu można odnaleźć szereg interesujących propozycji kwe-
stionariuszowych technik analizy kultury organizacyjnej512, których ciekawym przykładem jest
model konkurujących wartości K.S. Camerona i R.E. Quinna.
Model ten swoje źródła ma w badaniach nad efektywnością organizacji – u jego podstaw
leżą analizy J. Campbella, który sporządził listę trzydziestu dziewięciu wskaźników, które miały
508 E. Urbanowska – Sojkin i in., Zarządzanie strategiczne (…), op.cit., s .296.

509 G. Aniszewska, Kultura organizacyjna – istota zjawiska, [w:] G. Aniszewska (red.), Kultura (…), op. cit., s. 25-39.
510 Barrett Values Centre, The seven levels of consciousness, źródło: http://www.valuescentre.com/culture/?sec=barrett_model,
dostęp: 07.10.2014.
511 McKinsey Solutions, Organizational Health Index, źródło: http://solutions.mckinsey.com/index/solutions/organizational-
health-index, dostęp: 07.10.2016.
512 Por np. R. Stocki, Diagnoza organizacji od A do Z. Praktyczny podręcznik diagnozy dla konsultantów, trenerów i menedże-
rów, wydanie II, Wolters Kluwer, Warszawa 2013; L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji (…), op. cit., s. 161-169.
211
wyczerpywać wszystkie potencjalne kryteria efektywności organizacji. Wskaźniki te poddane
zostały dalszej analizie statystycznej, która zaowocowała zagregowaniem ich w postaci dwóch
podstawowych wymiarów. Pierwszy z nich na jednym biegunie grupuje kryteria akcentujące ela-
styczność, samodzielność i dynamiczność, a na drugim – podkreślające niezmienność, porządek i
kontrolę. Z kolei drugi wymiar z jednej strony grupuje kryteria, które kładą nacisk na orientację
na sprawy wewnętrzne, orientację i jedność, z drugiej natomiast - związane z orientacją na oto-
czenie. Jak łatwo zauważyć, kryteria wyznaczone przez oba te wymiary mają charakter dychoto-
mii – stąd nazwa model konkurujących wartości. Pola wyznaczonej w oparciu o nie macierzy od-
zwierciedlają cztery typy kultur, które mogą wspierać poszczególne rodzaje strategii513. To w
jaki sposób może przebiegać to oddziaływanie, przedstawione zostało na rys. 2.16.
Rys. 2.16. Model konkurujących wartości i jego implikacje dla strategii rozwoju.
Źródło: K. S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 50.
513 K. S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 39-41.
212
Model konkurujących wartości wydaje się niezwykle atrakcyjnym narzędziem do badania
zjawisk kulturowych na etapie analizy strategicznej. Przede wszystkim przesądza o tym fakt, iż
został on zweryfikowany empirycznie – elementy poddane pomiarowi w proponowanym przez
Camerona i Quinna kwestionariuszu oceny kultury organizacji (Organizational Culture Assess-
ment Instrument – OCAI) mają istotny związek z efektywnością organizacji. Ponadto kwestiona-
riusz ten ma cechy, które nieczęsto występują w parze – poprawność metodologiczną (wysokie
parametry trafności i istotności) oraz przejrzystość i łatwość zastosowania (ocenie podlega łącz-
nie 48 stwierdzeń – a zatem relatywnie niewiele w porównaniu z innymi podejściami).514
Opisany model analizuje także rozbieżność pomiędzy kulturą obecną a pożądaną – może
być zatem również punktem wyjścia do identyfikacji przyszłej kultury organizacyjnej wspie-
rającej strategię. Kierujący organizacjami mogą się w tym celu również posłużyć licznie wystę-
pującymi w literaturze typologiami kultur organizacyjnych. A zatem mówi się na przykład o kul-
turze defensywnej, adaptacyjnej, dominacji i o orientacji na niezależność515. Inna klasyfikacja
wymienia kultury innowacji, działania, harmonii i kontroli516. Często też kulturę interpretuje się
z wykorzystaniem dychotomii, np. kultura silna-słaba, biurokratyczna-pragmatyczna, elitarna-
egalitarna, męska-kobieca, czy wreszcie pozytywna-negatywna517. Tego typu obrazy-archetypy
kultur są oczywiście daleko idącym uproszczeniem, jednak pomagają kierującym organizacjami
w zdefiniowaniu aspiracji dotyczących przyszłej kultury. O tym, że w istocie są one wykorzy-
stywane świadczy m.in. przykład firmy Kruk S.A, lidera polskiego rynku obrotu wierzytelno-
ściami, który wprowadzając nową, prougodową strategię, przeprowadził audyt kulturowy w wy-
niku którego okazało się, że nowa strategia będzie skuteczniej wspierana przez kulturę cechującą
się większym poziomem biurokratyzacji. Konsekwencją takiej diagnozy były zmiany w struktu-
rze organizacyjnej – wszystkie obszary odpowiedzialności zostały opisane w jasny i przejrzysty
sposób, co doprowadziło do zlikwidowania tzw. „obszarów szarości”, czyli pokrywających się
zakresów kompetencji dotyczących różnych stanowisk518.
514 Tamże, s. 28-35.

515 K. Krzakiewicz, A. Stańda, Kultura organizacyjna jako determinanta reakcji strategicznej przedsiębiorstwa, [w:] Nowocze-
sne zarządzanie przedsiębiorstwem, materiały konferencyjne, III konferencja naukowa, Politechnika Zielonogórska, Instytut
Organizacji i Zarządzania, Zielona Góra 1998, s. 293-294.
516 T.J. Peters, Management decision, „Business Policy in Action”, Vol. 31, No. 6., 1993, [za:] S. Stańczyk, Kultura elastycznej
organizacji, [w:] R. Krupski (red.), Elastyczność organizacji, UE Wrocław, Wrocław 2008, s. 81.
517 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji (…), op. cit., s. 52-63.
518 P.M. Kuczyński, Zastosowanie zarządzania przez wartości w procesie zmiany strategicznej na przykładzie firmy Kruk S.A.
213
Po przeprowadzonym audycie kulturowym i zidentyfikowaniu rozbieżności pomiędzy
kulturą obecną a pożądaną, konieczne jest opracowanie strategii zamknięcia luki kulturowej.
Zmiany te można przeprowadzić w sposób rewolucyjny, bądź ewolucyjny. Zmiany o charakterze
rewolucyjnym wymagają odrzucenia poprzedniego systemu wartości i postaw. Często wiąże się
to z koniecznością dokonania znaczących ruchów personalnych i zatrudnieniem pracowników
młodych, łatwiej akceptujących nowe wartości. Należy jednak zdawać sobie sprawę z możliwych
negatywnych konsekwencji tak drastycznych posunięć, np. związanych z utratą kluczowych dla
prowadzenia działalności kompetencji. Alternatywą mogą być zmiany ewolucyjne – polegające
na pozostawieniu elementów kultury zgodnych z projektowaną strategią i dodaniu nowych, w
miejsce tych, które nie spełniają tego warunku519.
Do tej pory przedstawione zostały zagadnienia związane ze społeczno-kulturowymi

aspektami analizy strategicznej z perspektywy organizacji jako całości – zarówno w jej wymiarze
zewnętrznym (m.in. wpływ kultury narodowej), jak i wewnętrznym (m.in. identyfikacja i analiza
tożsamości i kultury organizacji). Dla kompletności wywodu, warto także wspomnieć o strate-
gicznym wymiarze analizy społeczno-kulturowej na poziomie indywidualnym. Choć może się
wydawać, iż zejście na tak szczegółowy poziom rozważań w procesie strategicznym jest zbyt da-
leko idące, to zidentyfikowanie ról, postaw i zachowań uczestników organizacji, jakie mogą wy-
stąpić na jego przestrzeni – od tworzenia strategii do jej wdrożenia – jest w istocie ważnym wy-
miarem analizy strategicznej.
Jednym z elementów, na który warto zwrócić uwagę, jest układ ról społecznych w organi-
zacji. Istnieje wiele podejść do ich klasyfikacji520, jednakże jedno z ciekawszych stworzył R.M.
Belbin, który wskazał na dziewięć typowych ról pełnionych przez pracowników:521
- myśliciel – twórczy, z wyobraźnią, postępowy. Rozwiązuje trudne problemy,
- poszukiwacz źródeł – ekstrawertyczny i komunikatywny. Bada możliwości, nawiązuje
kontakty,
519 J. Skalik, Kultura organizacyjna jako czynnik determinujący strategie, [w:] R. Krupski (red.) Zarządzanie strategiczne (…),
op. cit., s. 409-410.
520 Por. np. H. Mintzberg, The nature of managerial work, Harper & Row, New York 1973, s. 54-99; M. Bugdol, Gry i zacho-
wania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 20.
521 R. M. Belbin, Twoja rola w zespole, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008, s. 38.
214
- koordynator – dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do
podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania,
- lokomotywa – stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest od-
ważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód,
- krytyk wartościujący – rzeczowy, wnikliwy, ma talent strategiczny. Dostrzega różnorodne
opcje. Zdolny do obiektywnej oceny,
- dusza zespołu – współpracujący, łagodny, uważny i dyplomatyczny. Słucha, buduje, za-
pobiega tarciom, wprowadza spokój,
- realizator – zdyscyplinowany, godny zaufania, konserwatywny i wydajny. Przekształca
pomysły w działania,
- skrupulatny wykonawca – pracowity, sumienny, niespokojny. Szuka błędów i zaniedbań,

- specjalista – samodzielny, z inicjatywą. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności.
Choć, jak wspomniano, zagadnienia te mogą wydawać się odległe od typowych wyobra-
żeń o analizie strategicznej, to w istocie zbudowanie zespołu, który skutecznie przeprowadzi pro-
ces strategiczny, jest kluczowym czynnikiem wpływającym na jego sukces, bądź porażkę. Anali-
za układu ról społecznych w organizacji może być przydatna w zapewnieniu odpowiedniej kom-
pozycji tego zespołu na poszczególnych etapach procesu. Tak więc wydaje się, że w początkowej
fazie prac nad strategią istotne jest zaangażowanie osób mających zmysł strategiczny i koordynu-
jących cały proces, a zatem pełniących rolę myślicieli i koordynatorów. W trakcie analizy strate-
gicznej, gdzie następuje wstępna weryfikacji realizmu podstawowych założeń koncepcji, wydaje
się, że wzrastać powinna rola krytyków wartościujących i specjalistów – powinni oni być rów-
nież obecni na etapie wyboru strategii, przy dodatkowym zaangażowaniu realizatorów, którzy
mogą wykorzystać swoje zdolności w celu przekształcenia ogólnych koncepcji na konkretne wa-
rianty będące przedmiotem wyboru. Wreszcie – implementacja strategii oznacza z jednej strony
konieczność zaangażowania realizatorów i skrupulatnych wykonawców, lecz także osób będą-
cych „duszami zespołu”, które mogą mieć pozytywny wpływ na niwelowanie często występują-
cego na tym etapie oporu wobec zmian. Należy jednak przy tym pamiętać, że współczesny pro-
ces strategiczny cechuje się ciągłością i przenikaniem faz, dlatego też można założyć, że w każ-
dym jego momencie przydatne będzie zaangażowanie osób pełniących różne role, natomiast w
zależności od tego, na jakie aktywności strategiczne aktualnie kładzie się największy nacisk,
skład zespołu może ulegać modyfikacjom.
215
Istnieje wiele narzędzi pozwalających zbadać predyspozycje uczestników organizacji do
pełnienia określonych ról społecznych. Autor przytoczonej wyżej klasyfikacji ról zbudował wo-
kół nich firmę szkoleniową, która oferuje narzędzia diagnostyczne w postaci kwestionariuszy
oceny522. Firma Gallup oferuję metodologię StrengthsFinder, która pozwala na zidentyfikowanie
silnych stron pracowników w podziale na wykonywanie zadań, wpływanie na innych, budowanie
relacji i myślenie strategiczne523. Wreszcie szeroko rozpowszechnione badanie psychometryczne
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), które bada psychologiczne preferencje zachowań jedno-
stek, posiada rozbudowaną metodologię pozwalające połączyć je ze sposobem funkcjonowania
pracowników w organizacji, co może być wykorzystane m.in. do optymalnego budowania zespo-
łów zadaniowych, z wykorzystaniem różnych punktów widzenia wnoszonych przez osoby o róż-
nych preferencjach524.
Rozważając społeczno-kulturowe aspekty analizy strategicznej, nie sposób choćby krótko

nie wspomnieć o kwestii partycypacji pracowników na tym etapie procesu strategicznego. Wy-
daje się, że szczególnie w przypadku średnich i dużych przedsiębiorstw, zaangażowane to jest
niezbędne, przynajmniej na pewnym minimalnym poziomie, związanym z dostarczeniem infor-
macji i danych niezbędnych do przeprowadzenia analizy. Trudno wyobrazić sobie, aby kierow-
nictwo organizacji, bądź centralna, wyspecjalizowana komórka strategiczna pozyskały je samo-
dzielnie, nie angażując pracowników z różnych obszarów firmy. Poza tym „technicznym” aspek-
tem, warto podkreślić, że zaangażowanie to może mieć istotny aspekt motywujący pracowników
i pozwolić im na utożsamianie się ze strategią, co powinno pomóc w jej udanym wdrożeniu. Tak
uważa A. Kaleta, który pisze, iż „w tym przypadku [tj. analizy strategicznej – przyp. autora] po-
żądane jest maksymalne poszerzenie kręgu autorów. Wskazane jest zaangażowanie w prace moż-
liwie licznych przedstawicieli przedsiębiorstwa, po to by wykorzystać ich wiedzę, ale także uła-
twić im identyfikację z wypracowywaną strategią. Proces diagnozowania warunków rozwoju or-
ganizacji, jeśli ma dostarczyć nowatorskich informacji nie powinien zamknąć się w gronie pra-
cowników firmy. W tej fazie szczególnie pożądane jest wykorzystanie także wsparcia różnego
522 Belbin Team Role Reports, źródło: http://www.belbin.com/rte.asp?id=10, dostęp: 09.10.2014.

523 Gallup’s Clifton Strengthsfinder, źródło: https://www.gallupstrengthscenter.com/, dostęp: 09.10.2014.
524 MBTI Type at Work, źródło: http://www.myersbriggs.org/type-use-for-everyday-life/mbti-type-at-work, dostęp: 09.10.2014.
216
typu jednostek zewnętrznych – zespołów eksperckich, badawczych”525. Z postulatem rozszerze-
nia grona uczestników procesu strategicznego na etapie analizy strategicznej zgadza się także J.
Radomska, która uważa, że powinno być ono wyraźnie większe niż na etapie formułowania pod-
stawowych założeń strategicznych. Zakres tego zaangażowania na poszczególnych etapach pro-
cesu przedstawiony został na rys. 2.17.
Rys. 2.17. Schemat uczestnictwa w procesie zarządzania strategicznego.
Podstawowe
wartości
misja
Etapy procesu zarządzania strategicznego
wizja
Cele strategiczne
Analiza strategiczna
Kreowanie koncepcji
rozwojowych
Wybór
wariantu
strategii
Proces wdrożeniowy
Szerokość grona osób zaangażowanych w prace na danym etapie
Źródło: J. Radomska, Możliwości udziału pracowników w procesie tworzenia i implementacji strategii, [w:] E. Urbanowska-
Sojkin (red.), Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Strategie funkcjonalne, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekono-
micznego, nr 172, Poznań 2011, s. 178.
525 A. Kaleta, Strategia przedsiębiorstwa, zbiór artykułów, op. cit., s. 88.
217
Podsumowując rozważania z niniejszej części pracy, należy podkreślić, że uwzględnienie
aspektów społeczno-kulturowych w analizie strategicznej wydaje się być jednym z istotnych wa-
runków przeprowadzenia skutecznego procesu strategicznego. Warto zauważyć, iż mają one cha-
rakter wielowymiarowy – z jednej strony dotyczą zjawisk w otoczeniu organizacji (np. kultura
oraz tożsamość narodowa), z drugiej – przejawiają się także w jej wnętrzu (np. tożsamość orga-
nizacji, kwestia zgodności jej kultury i systemu wartości z planowaną koncepcją rozwoju). Po-
nadto dotykają one zarówno organizacji jako całości, lecz mają także wymiar indywidualny –
role pełnione przez pracowników oraz unikalne kompozycje ich silnych stron i preferencji psy-
chologicznych mają istotne znaczenie w budowaniu zespołów, które nie tylko będą wspierać
przeprowadzenie analizy, lecz będą zaangażowane na przestrzeni całego procesu strategicznego.
Jak przedstawiono na rys. 2.17., zaangażowanie to powinno być jeszcze większe na etapie kreo-
wania koncepcji rozwojowych, który, w przyjętym w niniejszej pracy wzorcowym modelu proce-
su strategicznego, jest częścią składową fazy wyboru strategicznego – także i ona zostanie omó-
wiona z perspektywy społeczno-kulturowej.
2.2.3. Wpływ czynników społeczno-kulturowych na wybór strategii
Jak wspomniano przy okazji zarysowania problematyki związanej z etapem wyboru stra-
tegicznego, cechuje się on szczególną specyfiką. Wiąże się on mianowicie z ostatecznym wybo-
rem koncepcji rozwoju, która będzie mieć dalekosiężne konsekwencje dla samej organizacji, jak i
dla jej uczestników. W dodatku, składają się nań działania o zróżnicowanym charakterze – za A.
Kaletą przyjęto umowny podział na kreowanie pomysłów rozwojowych, formułowanie warian-
tów strategii i następujący po tym wybór jednego z nich526. Z pewnością wpływ czynników spo-
łeczno-kulturowych na każde z tych działań będzie kształtował się nieco odmiennie – świadczy o
tym choćby fakt zróżnicowanego stopnia partycypacji, większy w przypadku generowania kon-
cepcji rozwojowych i znacznie mniejszy w przypadku ostatecznego wyboru strategii. Niemniej
jednak, wydaje się, że można wyróżnić mechanizmy o charakterze społeczno-kulturowym, które
będą występować na przestrzeni całego etapu, choć ze zróżnicowanym natężeniem. Są nimi:
ograniczenia kognitywne (poznawcze) uczestników procesu, specyficzne cechy osobowościo-
526 A. Kaleta, Proces wyboru strategicznego (…), op. cit., s.75.
218
we i demograficzne przywódców organizacji oraz gry polityczne występujące wśród jej
uczestników.
W odniesieniu do strategii formułuje się powszechnie rekomendacje, aby była ona inno-
wacyjna, nieszablonowa, a także cechowała się odwagą i łamaniem utartych schematów. Wśród
pożądanych cech współczesnej strategii A. Kaleta wymienia m.in. „prymat odwagi nad popraw-
nością” i „prymat wizjonerstwa nad pragmatyzmem”527. Droga do osiągnięcia tych celów rozpo-
czyna się już na etapie generowania pomysłów rozwojowych – jak pisze A. Witek-Crabb, formu-
łując rekomendację dla menedżerów rozpoczynających proces wyboru: „zrób burzę mózgów,
bądź twórczy. Szukaj niestandardowych powiązań między trendami zaobserwowanymi w oto-
czeniu a zasobami i umiejętnościami organizacji. Staraj się dostrzec nieoczywiste możliwości i

konsekwencje”.528 Rekomendacja ta jest z pewnością słuszna, jednakże jej zastosowanie w prak-
tyce nie jest zadaniem łatwym. Jedną z przyczyn jest to, że każdy człowiek doświadcza pewnego
rodzaju ograniczeń poznawczych, które niejednokrotnie nie pozwalają na dostrzeżenie i wybór
najlepszej opcji – sama konstrukcja ludzkiego aparatu kognitywnego ma zatem istotne konse-
kwencje dla przebiegu procesu wyboru strategicznego. E. Urbanowska-Sojkin wymienia następu-
jące ograniczenia poznawcze, jakie mogą wystąpić na tym etapie:529
1. Ograniczona zdolność przetwarzania ogromnej liczby docierających do menedżerów in-
formacji dotyczących podejmowanych wyborów strategicznych i ich implementacji.
2. Nadmiar informacji o złożonych, przyszłych warunkach funkcjonowania, który powoduje
ich redukowanie do zbioru możliwego do opanowania przez menedżerów.
3. Niepełny, uproszczony obraz warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu ze
względu na ograniczenia percepcji informacji.
4. Uproszczony obraz otoczenia powstający jako skutek wykorzystywania filtrów, w roli
których stosuje się reprezentacje umysłowe.
Źródła tego typu ograniczeń mogą być związane m.in. z tym, że sposób postrzegania rze-
czywistości pozostaje pod znacznym wpływem dwóch istotnych mechanizmów poznawczych
uwarunkowanych neurologicznie, które pozwalają na interpretację zjawisk zachodzących w oto-
527 A. Kaleta, Cechy skutecznej strategii, „Przegląd Organizacji”, nr 9/1998, s. 19-22.

528 A. Witek-Crabb, Warsztat stratega, op. cit, s. 186.
529 E. Urbanowska-Sojkin, Ryzyko w wyborach strategicznych (…), op. cit., s. 86.
219
czeniu i nadanie im znaczenia – mowa o rozpoznawaniu wzorców (pattern recognition) i ozna-
czeniu emocjonalnym (emotional tagging)530.
Pierwsze z nich oparte jest na skomplikowanym mechanizmie, który wymaga koordynacji
około 30 różnych obszarów mózgu i związane jest z opieraniem się na przeżytych doświadcze-
niach, w celu analizy zjawisk współczesnych. W kontekście wyboru strategicznego, oznacza to,
że osoby uczestniczące w procesie mogą być skłonne do przesadnego oparcia się w nim na wła-
snych doświadczeniach, co może zawęzić pole poszukiwań przyszłej strategii. Zamiast tworzenia
śmiałych, odważnych i nowatorskich koncepcji rozwojowych, rozważane mogą być takie alterna-
tywy, których uczestnicy procesu doświadczyli, bądź nawet jedynie o nich słyszeli.
Z kolei oznaczanie emocjonalne związane jest z tym, że każdemu doświadczeniu z prze-
szłości umysł nadaje pewne emocjonalne zabarwienie – pozytywne, bądź negatywne. Mechanizm
ten ułatwia decyzje związane z tym, na jakie zjawiska i doświadczenia zwracamy uwagę, a jakie
pomijamy. O ile pozwala to na przyspieszenie procesów decyzyjnych, to wiąże się z niebezpie-
czeństwem pomijania informacji mających istotne znaczenie dla wyboru strategicznego tylko
dlatego, że dana osoba ma związane z nimi negatywne emocje.531 Przykładem tego typu zacho-
wań może być nadmierne skupienie się na walce z odwiecznym konkurentem – kierownictwa
General Motors i Forda w latach 70. XX wieku były tak zaangażowane we wzajemną walkę ze
sobą, że nie dostrzegły zagrożenia ze strony producentów japońskich, którzy wkrótce opanowali
znaczną część rynku. Podobny mechanizm miał miejsce w przypadku Coca-Coli i Pepsico – za-
angażowani w walkę na polu swoich kluczowych produktów, nie dostrzegli szansy w postaci
segmentu napojów energetycznych, który został zdominowany przez Red Bulla532.
Badanie tego typu ograniczeń poznawczych jest domeną psychologii kognitywnej, której
osiągnięcia są także od lat stosowane w zarządzaniu strategicznym (np. poznawcza szkoła strate-
gii), jednak wydaje się, iż nadal nie są częścią jego „głównego nurtu”. Jednym z przykładów do-
robku psychologii kognitywnej, do którego często odwołują się badacze podejmujący temat stra-
tegii, są badania przeprowadzane w latach 70. XX wieku przez Tversky’ego i Kahnemana nad
heurystykami (uproszczonymi regułami wnioskowania) związanymi z oceną subiektywnego
530 A. Campbell, J. Whitehead, S. Finkelstein, Why good leaders make bad decisions, “Harvard Business Review”, February
2009, s. 60-63.
531 Tamże.
532 The 50 greatest business rivalries of all time, “Fortune”, 21.03.2013, źródło: http://fortune.com/2013/03/21/the-50-greatest-
business-rivalries-of-all-time/, dostęp: 23.07.2019.
220
prawdopodobieństwa. Jak się okazało związane są one z możliwością popełnienia szeregu błę-
dów, co w odniesieniu do wyboru strategicznego, znacząco może zwiększyć prawdopodobień-
stwo podjęcia złej decyzji. Wśród wymienionych przez nich heurystyk znajdują się:533
− heurystyka reprezentatywności – związana z tym, że zdarzenia, które wydają się bardziej
reprezentatywne (typowe) dla danego przykładu, są oceniane jako bardziej prawdopodob-
ne (np. skłonność do uznania wyniku rzutu monetą OROOORROR jako bardziej prawdo-
podobnego niż OOOOOOOOO, ze względu, iż ten pierwszy wygląda na bardziej „loso-
wy”, podczas gdy w istocie prawdopodobieństwa te są takie same. W kontekście wybo-
rów strategicznych może wiązać się to np. z wykluczeniem pewnych strategii, dlatego, że
żadnej firmie na rynku nie przyniosły one dotychczas sukcesu, podczas gdy przyczyny
tych porażek mogły być niezwiązane z samą strategią i mieć charakter losowy),
− heurystyka dostępności – polegająca na tym, że zdarzenia łatwiej dostępne poznawczo są
oceniane jako bardziej prawdopodobne (np. jeśli bliska nam osoba się niedawno rozwio-
dła, postrzegamy liczbę rozwodów w społeczeństwie jako wyższą, niż ma to miejsce w
istocie. W przypadku wyborów strategicznych może to związane być np. z tendencją do
wyboru opcji strategicznej najlepiej znanej, nawet jeśli nie ma ku temu uzasadnienia),
− heurystyka zakotwiczenia – polega na tym, że ludzie zmieniają swoje oszacowania w za-
leżności od tego, jakie podano im wartości wyjściowe (np. respondenci, których popro-
szono o oszacowanie odsetka państw afrykańskich w ONZ, zadając im pytanie „pomocni-
cze”, czy jest ich mniej czy więcej niż 10%, podawali znacznie mniejsze wartości, niż ci,
których zapytano, czy jest ich mniej czy więcej niż 45%. W przypadku wyboru strate-
gicznego może być to związane np. z wyborem strategii przesadnie optymistycznych, jeśli
w danym okresie dominują pozytywne wiadomości o sytuacji gospodarczej).
Z kolei J. Polowczyk błędy poznawcze przedstawia w podziale na poszczególne działania
związane z wyborem strategicznym. W przypadku fazy generowania alternatyw są to:534
− kalkulowanie pojedynczych wyników – związane z tym, iż decydenci wolą skupiać się na
pojedynczych celach i działaniach, zamiast wszystkich możliwych opcjach, które mogą
tworzyć katalog zbyt obszerny do rozpatrzenia,
533 Na podstawie: T. Maruszewski, Psychologia poznania. Umysł i świat, Wydanie poszerzone, GWP, Gdańsk 2011, s. 392-398.
534 J. Polowczyk, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu behawioralnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-
micznego w Poznaniu, Poznań 2012, s. 159.
221
− wnioskowanie o niemożności – związane ze skupianiem się decydentów na identyfiko-
waniu negatywnych aspektów alternatyw, których osobiście nie preferują, aby w ten spo-
sób skłonić innych do ich odrzucenia,
− problem wstępnych założeń – występuje wówczas, gdy powtarzanie pewnego sposobu
rozwiązywania problemów utrudnia rozwijanie strategii alternatywnych.
Natomiast w fazie oceny alternatyw i wyboru strategii, poza przytoczonym już błędem
(heurystyką) reprezentatywności, wymienia się:535
− iluzję kontroli – która prowadzi do przeceniania możliwości kontroli realizacji strategii,
na przykład za pomocą dodatkowych wysiłków organizacyjnych. Wynikać może to z
nadmiernego optymizmu i niechęci do tworzenia planów alternatywnych,
− niedocenianie alternatyw opisanych niekompletnie – w przypadku listy alternatyw zawsze

jedne z nich są dokładniej przeanalizowane i opisane niż inne. Decydenci mogą być
skłonni dewaluować te, które są opisane częściowo, nawet jeśli są one słuszne.
Przytoczone przykłady ograniczeń poznawczych z pewnością nie wyczerpują tematu536,
jednakże pokazują, że sposób, w jaki działa aparat kognitywny może istotnie wpływać na prze-
bieg procesu wyboru strategicznego. Uświadomienie sobie tych ograniczeń jest jednak pierw-
szym krokiem do ograniczenia nadmiernego subiektywizmu na jego przestrzeni.
Innym ograniczeniem racjonalności wyboru strategicznego jest fakt, że pozostaje on pod

znacznym wpływem cech zaangażowanych weń menedżerów. Badania Hambricka i Masona
przyniosły wniosek, iż wyniki organizacji są w większym stopniu konsekwencją wartości i do-
świadczeń jej menedżerów, niż wpływem działania organów korporacyjnych, czy nawet otocze-
nia. Wnioski te znalazły swoje odzwierciedlenie w tzw. teorii wyższych eszelonów537. Nie dziwi
więc, że uwaga badaczy zwróciła się w stronę zidentyfikowania zależności pomiędzy cechami
menedżerów a podejmowanymi przezeń decyzjami.
Z jednej strony podejmowano temat cech osobowości menedżerów. Badania nad prze-
biegiem relacji osobowość-wybory strategiczne mają bogatą historię – podejmowano je już w
535 Tamże
536 Por. np. T. Maruszewski, Psychologia poznania, op. cit., s. 392-398; E. Urbanowska-Sojkin, Ryzyko w wyborach strategicz-
nych (…), op. cit., s. 88.
537 D.C. Hambrick, P.A. Mason, Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers, “Academy of manage-
ment Review”, Vol. 9, Iss. 2, 1984, s. 193-206.
222
latach 70. XX wieku538, przy czym kolejna dekada przyniosła znaczący wzrost popularności tego
typu podejść539. Znakomita większość z nich opierała się na koncepcjach mających swoje źródła
w typach psychologicznych wyróżnionych w latach 20. XX wieku przez C. G. Junga, który za-
proponował klasyfikację typów osobowości z wykorzystaniem następujących dychotomii:540
− ekstrawersja (zorientowanie jednostki na zewnątrz; zainteresowanie w kierunku przed-
miotu) versus introwersja (zorientowanie do wnętrza, zainteresowanie podmiotem),
− doznawanie (preferencja do poznawania świata za konkretnych informacji doświadczo-
nych zmysłowo) versus intuicja (preferencja do holistycznego poznawania świata),
− myślenie (interpretacja informacji w oparciu o logikę) versus czucie (interpretacja infor-
macji w oparciu o system wartości).
W badaniach nad podejmowaniem decyzji strategicznych wykorzystuje się przede

wszystkim dwie ostatnie dychotomie, gdyż to one ukazują preferencje jednostek co do jego prze-
biegu – tego w jaki sposób pozyskują i wartościują informacje będące podstawą wyboru strategii.
Najczęściej analizuje się cztery kombinacje osobowości, które przedstawia tabela 2.2.
Tab. 2.2. Kombinacje typów osobowości wg C.G. Junga

Doznawanie i Doznawanie i Intuicja i myśle-
myślenie (Sen- czucie (Sensing Intuicja i czucie nie (Intuition
sing and Thin- and Feeling - (Intuition and and Thinking -
Preferencja king - ST) SF) Feeling - NF) NT)
Skoncentro-
wanie na Faktach Faktach Możliwościach Możliwościach
Przetwarzanie Zdepersonalizo- Osobistej ser- Osobistej ser- Zdepersonalizo-
za pomocą wanej analizy deczności deczności wanej analizy
Tendencja do Praktycznym i Współczującym i Entuzjastycznym Logicznym i po-
bycia akuratnym przyjaznym i wnikliwym mysłowym
Realizowanie Obszarach tech- Pomaganiu in- Interakcji z Tworzeniu no-
siebie w nicznych nym ludźmi wych koncepcji
Źródło: I.B. Meyers, M.H. McCaulley, N.L. Quenk, A.L. Hammer, Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-
Briggs Type Indicator, Third Edition, CPP Inc., Palo Alto 1998, s. 41.
538 Por. np. I.I. Mitroff, R.H. Kilmann, Stories managers tell. A new tool for organizational problem solving, “Management Re-
view” Vol. 64, Iss. 7, 1975, s. 18-28.
539 Por. np. J. G. Wissema, H.W. Van der Pol, H.W. Messer, Strategic management archetypes, „Strategic Management Journal“,
Vol. 1, 1980 s. 37-47; D. Millet, M.F.R. Kets de Vries, J-M. Toulouse, Top executive locus of control and its relationship to
strategy-making, structure and environment, “Academy of Management Journal”, Vol. 25, Iss. 2, 1982, s. 237-253.
540 C.G. Jung, Typy psychologiczne, Wydawnictwo KR, Warszawa 2009, s. 369 i następne.
223
Przytoczone powyżej cechy poszczególnych typów osobowości w oczywisty sposób
wpływają na podejmowane przezeń decyzje, a tym samym mogą w znaczący sposób determino-
wać przebieg procesu wyboru strategicznego. Osobowości typu ST mają tendencję do nadmier-
nego upraszczania i „kwantyfikowania” procesów decyzyjnych, tak by nadać większe znaczenie
posiadanym przez siebie danym o charakterze ilościowym. Z kolei preferencje jednostek z oso-
bowością typu NT przedstawiają się zgoła odmiennie – dobrze czują się w sytuacjach, w których
muszą rozwiązać słabo ustrukturowane problemy, wymagające kreatywnego podejścia. Mene-
dżerowie mający w swojej osobowości komponent F znaczną wagę nadają interakcjom z innymi
ludźmi w procesie decyzyjnym. W przypadku typu SF wiąże się to dążeniem do tego, aby szcze-
gólnie kontrowersyjne zagadnienia były rozpatrywane przez szerokie grono osób, tak by osiągnąć
konsensus, z którego wszyscy będą zadowoleni. Z kolei osoba o dominującym typie NF potrafi
poprowadzić za sobą szerokie grono osób poprzez zbudowanie atrakcyjnej wizji przeszłości i
wykorzystanie symboli i anegdot, mających istotne znaczenie dla grupy.541
Poza badaniami rozpatrującymi preferowany przebieg procesu podejmowania decyzji w
zależności od osobowości, niezwykle interesujące są analizy eksplorujące związek pomiędzy ty-
pami osobowości a wrażliwością na ograniczenia kognitywne, a więc tendencją do popełniania
różnego rodzaju błędów decyzyjnych. Przykładem może być badanie przeprowadzone przez S.A.
Stumpfa i R.L.M. Dunbara, którego wyniki pokazały, że przy podejmowaniu decyzji o charakte-
rze strategicznym osobowości NT mają znacznie większą, niż inne typy, tendencję do popadania
w pułapkę optymizmu (positivity bias). Z kolei osobowości SF znacznie częściej popadały w pu-
łapkę „atrakcyjności społecznej” (social desirability), a więc dążyły do podjęcia decyzji, która
uzyska szeroką akceptację, zamiast takiej, która będzie najlepsza dla biznesu. Osobowości NF
natomiast miały tendencję do wpadania w pułapkę analogii (reasoning-by-analogy) – podejmo-
waniu decyzji w oparciu o doświadczenia innych organizacji bądź jednostek.542
Warto także podkreślić, że poza specyficznymi cechami osobowości, na zachowanie me-
nedżerów w procesie podejmowania decyzji wpływają także ich cechy demograficzne. W przy-
toczonym już opracowaniu, Hambrick i Mason wymieniają m.in.:543
541 P. C. Nutt, Decision style and its impact on managers and management, “Technological Forecasting and Social Change, Vol.
29, 1986, s. 341-366.
542 S. A. Stumpf, R.L.M. Dunbar, The Effects of Personality Type on Choices Made in Strategic Decision Situations, “Decision
Sciences”, Vol. 22, Iss. 5, 1991, s. 1047-1072.
543 D.C. Hambrick, P.A. Mason, Upper echelons (…), op. cit.
224
− wiek – młodsi menedżerowie mają większą skłonność do podejmowania ryzyka i ekspe-
rymentowania. Z kolei starsi menedżerowie częstokroć cechują się większym konserwa-
tyzmem i przywiązaniem do status quo,
− wykształcenie – absolwenci studiów MBA nie są tak innowacyjni jak menedżerowie bez
formalnego wykształcenia, jednak zapewniają swoim organizacjom stabilizację osiąga-
nych wyników, które – w przypadku firm prowadzonych przez „samouków” – są albo
wyraźnie poniżej, albo powyżej średniej w branży,
− ścieżka kariery – zarówno w obecnej organizacji, jak i w przeszłości. Np. osoby rozpo-
czynające karierę w marketingu cechują się większą otwartością na zmiany, niż osoby,
których kariera ukształtowana została przez doświadczenie w księgowości.
Dotychczas opisane zjawiska o charakterze społeczno-kulturowym mające wpływ na

przebieg i wynik końcowy etapu wyboru strategicznego analizowane były z perspektywy jed-
nostki w organizacji – jej unikalnych cech, jak i ograniczeń kognitywnych jakich doświadcza.
Istotny wpływ ma jednak również perspektywa organizacji, jako pewnego układu społecznego jej
uczestników. Wydaje się, że z tej perspektywy szczególnie istotne znaczenie dla wyboru strate-
gicznego ma układ sił politycznych w organizacji.
Jak pisze F.R. David, „Wszystkie organizacje są polityczne. (…) Czasami polityka i oso-
biste preferencje są nadmiernie zakorzenione w procesie wyboru strategicznego. Polityka we-
wnętrzna (internal politics) wpływa na strategie wszystkich organizacji. Układ władzy w organi-
zacji, połączony z ambicjami różnych ludzi i koniecznością alokacji rzadkich zasobów, gwaran-
tuje uformowanie się koalicji jednostek, które w pierwszej kolejności dbają o swój interes, a o
swoją organizację – w drugiej, trzeciej, czy czwartej kolejności. (…). Strateg pełni kluczową rolę
w nadzorowaniu rozwoju tych koalicji, pielęgnowaniu spójności całej organizacji i w pozyskaniu
wsparcia ze strony kluczowych jednostek i grup”544.
O ile postulat o konieczności zrozumienia przez stratega układu sił politycznych w orga-
nizacji jest z pewnością zasadny, nie jest to zadaniem łatwym. Mamy powiem do czynienia z za-
chowaniami częstokroć irracjonalnymi, głęboko subiektywnymi i trudnymi do uchwycenia.
Zróżnicowane są również motywacje, dla których pracownicy podejmują „gry organizacyjne”.
544 F.R. David, Concepts of Strategic Management, Fourth Edition, MacMillan, New York 1993, s. 238.
225
Zdaniem M. Bugdola, najogólniej „gry powstają dlatego, że ludzie zaczynają zdawać sobie spra-
wę z sił istniejących w organizacji. Zauważają, że na jednych ludzi mają wpływ, a innym muszą
się podporządkowywać”545. Indywidualne motywacje różnią się – podejmowanie gier może wy-
nikać np. z chęci utrzymania pracy, realizacji określonych celów (pozytywnych, jak i negatyw-
nych), cech osobowości (np. nadmiernej potrzeby władzy), bądź z przymusu. Podobnie zróżni-
cowane mogą być podstawy, w oparciu o które tworzone są koalicje polityczne w organizacji.
Mogą być nimi np. wspólne wierzenia i idee, silny system wartości i przekonań, strach, względy
racjonalne i nieracjonalne oraz więzi rzeczowe546.
Niezależnie od ich charakteru, wpływ grup politycznych na proces wyboru strategicznego
może być niezwykle istotny. Wydaje się, że będzie on tym większy, im większe grono osób jest
weń zaangażowane, dlatego prawdopodobnie w największym stopniu będzie przejawiać się na

etapie generowania pomysłów rozwojowych. Niektóre z nich mogą zostać pochopnie odrzucone
pod wpływem emocjonalnej reakcji kilku osób, których interesy mogłyby być naruszone poprzez
ich wdrożenie. W niektórych przypadkach, pewne warianty strategii mogą nigdy nie zostać
przedstawione do oceny przez kierownictwo organizacji, manipulacji także może ulec ich opis i
leżące u jego podstaw analizy, tak, by opcje bardziej korzystne dla danej grupy przedstawione
zostały w lepszym świetle. Nie oznacza to jednak, że wpływ wewnętrznych gier politycznych
może mieć miejsce jedynie na etapie generowania pomysłów, w który zaangażowane jest szersze
grono osób. Może on także zachodzić pośrednio, również na etapie ostatecznego wyboru strategii
– osoby za to odpowiedzialne mogą, świadomie, lub nie, odrzucać niektóre warianty ze względu
na to, że próba ich wdrożenia naruszy istniejący układ sił w organizacji.
O ile w organizacji, jako pewnej zbiorowości ludzi, zachowania polityczne są nieuniknio-
ne i będą w mniejszym, bądź większym stopniu występować zawsze, badania pozwalają na sfor-
mułowanie pewnych rekomendacji, które mogą pozwolić na zminimalizowanie negatywnych
skutków gier politycznych dla strategii. Według jednego z nich, skuteczni stratedzy stosowali w
tym celu następujące działania:547
1. Pozwalali, by pomysły i propozycje strategii, które nie miały znaczącego poparcia „umar-
ły śmiercią naturalną”.
545 M. Bugdol, Gry i zachowania nieetyczne (…), op. cit., s. 22.

546 Tamże, s. 21-23.
547 J.B. Quinn, Strategies for change: Logical Incrementalism, R.D. Irwin, Homewood 1980, s. 128-145.
226
2. Nie sprzeciwiali się otwarcie pomysłom, które z ich punktu widzenia były nieakcepto-
walne, lecz miały silne poparcie ze strony grup interesów. Zamiast tego proponowali do-
datkowe testy i analizy, które w obiektywny sposób miały ukazać słabość tych koncepcji.
3. Nie angażowali się w konflikt polityczny; gdy zachodziła potrzeba odrzucenia silnie po-
pieranej przez grupy interesów propozycji, robili to menedżerowie, nie zaś sam prezes.
4. W przypadku kiedy sam strateg musiał być zaangażowany w podjęcie odmownej decyzji,
dążyli do tego, aby była to kolektywna decyzja kierownictwa; prawo osobistego weta zo-
stawiali sobie na kluczowe sytuacje, które mogą tego bezwzględnie wymagać.
5. Przewodzili pracom nad strategią, lecz nie narzucali jej – wydawali ledwie kilka „rozka-
zów”, ogłaszali kilka decyzji, jednak opierali się w znacznej mierze na nieformalnych
rozmowach i wyjaśnieniach, aż do osiągnięcia konsensusu.

6. Zwracali uwagę na konsekwencje swoich działań w sferze symbolicznej, uważając, aby
nie wysłać sygnału, który może skierować pracę nad strategią w niepożądanym kierunku.
7. Zapewniali, aby wszystkie grupy interesów miały bądź swoją reprezentacje w zarządzie,
bądź by miały do niego swobodny dostęp.
8. W przypadku decyzji wiążących się z dużymi zmianami, włączali do procesu nowe, nie-
zaangażowane po żadnej ze stron osoby, tak by wnieśli świeże spojrzenie na sprawę.
9. Ograniczali swoje zaangażowanie w sprawy kontrowersyjne, które grożą wywołaniem
konfliktu na znaczną skalę.
Rozważania przedstawione w niniejszej części pracy pokazują jak złożony może być
wpływ czynników społeczno-kulturowych na proces wyboru strategii. Obraz organizacji, jaki
wyłania się z przytoczonych podejść jest wysoce subiektywny i daleki od jej racjonalnej, funk-
cjonalistycznej wizji. Dlatego też etap wyboru strategicznego jest tą częścią procesu, która nie
poddaje się prostej algorytmizacji – pomimo stworzenia interesujących podejść mających za za-
danie zobiektywizować jego przebieg, nie istnieją narzędzia pozwalające całkowicie wyelimino-
wać subiektywizm, zarówno ten będący konsekwencją zachowań indywidualnych, jak i grupo-
wych. Dlatego uzasadnione wydaje się być dalsze podejmowanie tego tematu, tak, aby budować
świadomość przytoczonych ograniczeń wśród kierujących organizacjami, jako że konsekwencje
wyboru – a następnie wdrażania – niewłaściwej strategii mogą mieć negatywny i długotrwały
wpływ na funkcjonowanie organizacji.
227
2.2.4. Implementacja strategii a czynniki społeczno-kulturowe
Wdrożenie strategii jest tym etapem cyklu strategicznego, w którym następuje ostateczna
weryfikacja przydatności stworzonej koncepcji – to właśnie możliwość przełożenia długofalo-
wych ambicji na działania taktyczne i operacyjne poprzez zmianę codziennych zachowań, prze-
konań i sposobów myślenia uczestników organizacji przesądza o osiągnięciu lub nie, postawio-
nych przed nią celów. Jak już wspomniano we wcześniejszych częściach pracy, uważa się, że
większość strategii nigdy nie zostaje w pełni wdrożonych. Podkreślono także, że wielu autorów
za istotne źródło ograniczeń, będących przyczyną tego stanu rzeczy, uznaje czynniki mające cha-
rakter społeczno-kulturowy – cytowany już W. Kieżun jako główne determinanty wdrażania stra-
tegii obok struktury organizacyjnej wskazuje kulturę organizacyjną i kwalifikacje pracowni-

ków548. Z pewnością nie jest to katalog zamknięty – sprowadzając analizę na większy poziom
szczegółowości można wskazać na wiele innych możliwych przyczyn porażek procesu imple-
mentacji549, jednakże wskazanie na kolektywny (w ujęciu Kieżuna – kultura organizacyjna) i in-
dywidualny (kwalifikacje pracowników) wymiar społeczno-kulturowych determinant wdrażania
strategii wydaje się mieć głębokie uzasadnienie.
Z jednej bowiem strony, o sukcesie, bądź porażce mogą przesądzić zachowania pojedyn-
czych osób. Przykładowo, brak rzeczywistego wsparcia dla strategii ze strony menedżera, poza
samym faktem tego, że podejmowane przezeń decyzje biznesowe mogą ją sabotować, ma także
istotny wymiar symboliczny – będzie stanowić czytelny sygnał dla jego podwładnych, iż wdra-
żana strategia nie jest warta ich zaangażowania. Ponadto, zmiana strategiczna realizuje się wła-
śnie poprzez zmianę indywidualnych zachowań szerokiego grona uczestników organizacji – no-
wa strategia powinna zatem nieść za sobą czytelny przekaz odnośnie pożądanych nowych za-
chowań. W dodatku, zmiana formułowanych względem pracowników wymagań, wpływa na
przebieg ich procesu nadawania znaczeń (sensemaking) – przed podjęciem działania, jednostka
musi nadać mu znaczenie na tyle istotne, by wywołać niezbędną do tego motywację. Należy jed-
nak dodać, że sama gotowość do działania nie wystarczy – istotne znaczenie ma także to, czy
pracownicy mają odpowiednie kwalifikacje, aby praktykować zachowania pożądane z punktu
widzenia nowej strategii.
548 W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją (…), op. cit., s. 271.

549 Por. część 2.1.3.4.
228
Z drugiej strony, zmiany w zachowaniu na poziomie indywidualnym nie pozostają bez
wpływu na funkcjonowanie pewnej unikalnej grupy społecznej, jaką jest dana organizacja. Zmia-
na strategiczna może wymagać redefiniowania, zakwestionowania, bądź wręcz odrzucenia do-
tychczasowych norm i wartości kulturowych, jakie dana grupa wytworzyła. Może także wpłynąć
na to, jak pracownicy identyfikują się z organizacją i jak, w swoich oczach, są postrzegani jako
jej uczestnicy przez otoczenie. Oczywiście ten proces adaptacji nie jest łatwy – dotychczas istnie-
jące normy i wartości mogą okazać się zakorzenione w organizacji na tyle głęboko, że mogą być
niemożliwe do trwałej zmiany, a tym samym przyczynić się do porażki w implementacji nowej
strategii. Rozważając społeczno-kulturowy kontekst procesu wdrażania, zasadne wydaje się więc
także przeprowadzenie analizy na poziomie organizacji jako grupy społecznej – rozważając „ko-
lektywne zaprogramowanie umysłu”550, a więc kulturę organizacyjną. Omawiane zjawiska mogą

także znaleźć swój wyraz w szerszej kategorii tożsamości organizacyjnej. Wreszcie – warto
przyjrzeć się kwestii trwałości podstawowych kulturowych założeń organizacji, a co za tym idzie
potencjalnej inercji, z jaką zarządzający organizacjami będą musieli się zmierzyć przy wdrażaniu
nowej koncepcji rozwoju.
Wydaje się, że powyższe rozważania stanowią wystarczające uzasadnienie do rozpatry-
wania w społeczno-kulturowych aspektów procesu implementacji strategii w podziale na czynni-
ki o charakterze kolektywnym oraz czynniki o charakterze indywidualnym.
Jak wspomniano, wśród czynników o charakterze kolektywnym istotne miejsce w kon-

tekście wdrażania strategii zajmuje kultura organizacyjna. Literatura poświęcona relacji pomię-
dzy kulturą a strategią jest niezwykle bogata, co samo w sobie dowodzi znaczenia kultury w kon-
tekście strategicznym. Wydaje się, iż pogląd, że „rzeczywistej strategicznej zmiany można doko-
nać tylko zmieniając elementy kultury organizacyjnej i że takie zmiany należy utrwalić w szero-
kiej skali”551, znajduje swoje potwierdzenie w praktyce. Podobnie można analizować problem z
perspektywy pojęcia tożsamości organizacyjnej. Jak pokazano we wcześniejszej części pracy,
jest ona wypadkową pewnej filozofii, a także wartości, symboli i języka używanego w organiza-
cji. Jeśli nowa strategia przynosi zmianę tego rodzaju podstawowych założeń (np. poprzez zmia-
550 G. Hofstede, G. J. Hofstede, M. Minkov, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Wydanie III zmienione, PWE,
551 K. Krzakiewicz, Kultura organizacyjna i zmiana strategiczna w organizacji, [w:] M. Czerska, H. Czubasiewicz, Społeczne
uwarunkowania sukcesu organizacji, Uniwersytet Gdański, Sopot 2009, s. 1166.
229
nę misji lub wartości), w konsekwencji zmianie ulega tożsamość organizacji, co może napotykać
na opór pracowników utożsamiających się z dotychczasowym systemem założeń. Pomimo tego,
że nie jest to zadaniem łatwym, kierujący organizacjami muszą zatem aktywnie oddziaływać na
ich kulturę i tożsamość, tak aby zidentyfikować niedopasowania i podjąć działania, które zapew-
nią zmniejszenie rozdźwięku pomiędzy strategią a kulturowym fundamentem organizacji.
Pożądany efekt końcowy tych działań jest zatem oczywisty. W szerszym wymiarze ozna-
cza on osiągnięcie dopasowania organizacyjnego, poprzez zapewnienie spójności strategicznej,
która powstaje na trzech poziomach:552
1. Intelektu – związanym z zapoznaniem pracowników ze strategią, jej podstawowymi zało-
żeniami i celami.
2. Zachowań – związanym z czasem, jaki pracownicy poświęcają na realizację strategii, za-

kresem proponowanych przez nich usprawnień i stopniem, w jakim są one wykorzystane.
3. Procedur – związanym z istnieniem formalnych procedur realizacji strategii.
Przebieg działań podejmowanych na każdym z tych poziomów jest pod istotnym wpły-
wem kultury organizacyjnej553, dlatego osiągnięcie tak zarysowanego dopasowania organizacyj-
nego w wielu przypadkach może wymagać jej zmiany. Jednym z bardziej interesujących modeli
teoretycznych zmian kultury organizacyjnej zaproponował P. Gagliardi554, który uznał, że każda
organizacja posiada pewną strategią pierwotną (primary strategy), która polega na ochronie jej
tożsamości. Nie jest ona jasno sformułowana, lecz raczej jest swego rodzaju odzwierciedleniem
jej wartości i podstawowych założeń kulturowych. Z kolei strategie wtórne (secondary strategy)
są rzeczywiście dokonywanymi wyborami strategicznymi. Strategie wtórne mogą przybierać
formę strategii instrumentalnych (mających głównie naturę operacyjną – zmierzają do osiągnię-
cia konkretnych, mierzalnych celów), bądź ekspresyjnych (mających naturę symboliczną – zmie-
rzają do zapewnienia stabilności tożsamości organizacji). W momencie przejścia tych strategii
wtórnych w fazę realizacji, stają się one „sposobami wdrażania” (implementation modes) – ob-
serwowanymi sposobami zachowania uczestników organizacji. Zatem, w modelu Gagliardiego,
kulturowe fundamenty organizacji oraz mająca na celu ich ochronę strategia pierwotna wyzna-
czają pewien „wachlarz możliwości strategicznych”, który determinuje zakres potencjalnych
552 K. Gadomska-Lila, Dopasowanie organizacyjne (…), op. cit., s. 40-41.

553 Tamże.
554 P. Gagliardi, The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework, “Organization Studies”, Vol.
7, Iss. 2, 1986, s. 117 – 134.
230
działań, jakie może podjąć organizacja poprzez wdrażanie strategii wtórnych. Jeśli projektowana
strategia „mieści się” w tak wyznaczonym wachlarzu, zmiana kultury nie jest konieczna. Jeśli
natomiast poza niego wykracza, niezbędna jest zmiana wartości i strategii pierwotnej w celu roz-
szerzenia wachlarza strategicznych możliwości, co przedstawia rys. 2.18.
Rys. 2.18. Rozszerzenie wachlarza możliwości strategicznych wg. P. Gagliardiego.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: P. Gagliardi, The Creation and Change (…), op. cit., s. 131.
Zmiana wartości i założeń w ujęciu Gagliardiego może przybierać trzy formy:555

1. Zmiana pozorna – która w istocie nie zmienia kultury organizacyjnej w sposób trwały.
Ma to miejsce, gdy zmiana strategiczna przynosi pewne wyzwania, które wymagają adap-
tacji, lecz generalnie jest zgodna z dotychczasowymi normami, założeniami i strategią
podstawową. Wówczas organizacja dostosowuje się do niej w ramach istniejącej tożsa-
mości, a zmianie ulegają jedynie powierzchowne przejawy kultury (artefakty).
2. Zmiana rewolucyjna – która znajduje się na przeciwległym końcu spektrum i występuje,
gdy organizacji zostaje narzucona strategia niezgodna z jej podstawowymi wartościami i
555 Tamże, s. 126-132.
231
założeniami. Jej wprowadzenie jest trudne i kosztowne – wiąże się również najczęściej z
odejściem z organizacji osób, które zbudowały swoje poczucie tożsamości w oparciu o
„stare” normy i wartości. Zdaniem Gagliardiego, w takich sytuacjach można mówić nie
tyle o zmianie kultury, lecz raczej o śmierci starej organizacji i narodzinach nowej.
3. Zmianę ewolucyjną – która ma miejsce, gdy nowa strategia wymaga wprowadzenia no-
wych wartości, które nie stoją jednak w sprzeczności z istniejącą tożsamością organizacji
i jej strategią pierwotną. W tej sytuacji wdrożenie nowej strategii powoduje rozszerzenie
kultury o nowe wartości, a tym samym poszerza wachlarz strategiczny organizacji.
Podejście Gagliardiego wyraźnie wskazuje zatem na to, że sukces, bądź porażka we

wdrożeniu strategii w znacznej mierze zależy od istniejącego w organizacji układu wartości i

podstawowych założeń kulturowych – oraz od tego, czy nowa strategia jest z nimi zgodna, czy
nie. W przypadku kiedy zgodność ta nie występuje, konieczne jest przeprowadzenie zmiany kul-
turowej, której powodzenie jest kluczową determinantą skutecznego wdrożenia strategii.
Przeprowadzenie tego typu zmiany – przejawiającej się zarówno we wdrożeniu samej
strategii, jak i kulturowej redefinicji organizacji – nie jest jednak zadaniem łatwym. Stwierdzenie
to samo w sobie jest w obecnym stanie nauki o zarządzaniu niemal truizmem – wszak tak wiele
pisze się np. o oporze wobec zmian występującym wśród pracowników. Jednakże przy okazji
analizy społeczno-kulturowego wymiaru implementacji strategii na poziomie kolektywnym (or-
ganizacyjnym), warto przytoczyć niezwykle ciekawą i spójną koncepcję L. van Oss i J. van’t He-
ka. Uważają oni, że każda organizacja posiada pewną cechę, którą nazywają „odpornością” (ro-
bustness), rozumianą jako „umiejętność organizacji do zachowania swoich kluczowych cech wo-
bec zmieniających się warunków funkcjonowania”556. „Odporność” ta tworzy się w kontekście
społeczno-kulturowym organizacji, a wpływ na nią mają elementy o charakterze kognitywnym:
proces nadawania znaczeń (sensemaking) i konstrukty (constructs) istniejące w organizacji.
Sensemaking i jego wpływ na społeczno-kulturowy wymiar organizacji został już opisany
we wcześniejszej części pracy. W tym jednak miejscu warto krótko nakreślić mechanizm, który
sprawia, iż indywidualne procesy nadawania znaczeń tworzą wspólną rzeczywistość organiza-
cyjną, która, przybierając formę odporności organizacyjnej, może stanowić podstawowe, spo-
556 L. van Oss, J. van ‘t Hek, Why Organizational Change Fails. Robustness, Tenacity and Change in Organizations, Routledge,
New York 2011, s. 4.
232
łeczno-kulturowe ograniczenie dla nowej strategii. Otóż, sensemaking według van Oss i van’t
Heka, pomimo swojej indywidualnej natury (jednostka doświadczająca „czegoś nowego” doko-
nuje wartościowania, nadając znaczenie danemu zjawisku, które następnie jest przechowywane w
pamięci i ukierunkowuje przyszłe działania), jest w istocie raczej „kolektywną formą przetwa-
rzania informacji”557 . Jednostki, w procesie interakcji między sobą, dzielą się wytworzonymi
przez siebie obrazami rzeczywistości, które w konsekwencji ukierunkowują działalność coraz to
większej grupy osób. W ten sposób powstaje nowa, kolektywnie współdzielona rzeczywistość –
nowostworzony świat, który nie jest obiektywny, lecz zbudowany w procesach interakcji spo-
łecznej i który ma znaczący wpływ na to, jak zachowują się jednostki w organizacji. Jednocze-
śnie, poruszanie się w tak stworzonych ramach nie stanowi dla nich wyzwania, z racji tego, iż
sami je współtworzyli. Natomiast zmiana tych ram, jest dla nich procesem trudnym i niekomfor-
towym, ponieważ oznacza radykalną zmianę kontekstu, w jakim dotychczas funkcjonowali. Z
tego względu, przebiegające w organizacji procesy nadawania znaczeń w konsekwencji mogą
zwiększać stopień „odporności” organizacji na zmiany, w tym te o charakterze strategicznym.
Innymi słowy – organizacje, których pracownicy częściej i w sposób świadomy dokonują reflek-
sji na temat swojego w niej uczestnictwa, mogą paradoksalnie doświadczyć większego oporu
wobec zmian. Pracownicy, którzy opierają swoją relację z organizacją na wewnętrznej potrzebie,
lub poczuciu więzi, które zaspokaja ich potrzeby samorealizacji i uznaje ich podmiotowość, z
większym prawdopodobieństwem będą chcieć tworzyć otaczającą ich rzeczywistość organiza-
cyjną, niż biernie podporządkować się zmianie.
Z kolei konstrukty są wynikiem procesu nadawania znaczeń – mogą one przyjmować
zróżnicowaną formę, jednak najogólniej rzecz biorąc, są one pewnym zakodowanym społecznie
sposobem myślenia i postępowania w organizacji. Są nimi między innymi ideologie, paradygma-
ty, tradycje, mity, ale także dogmaty i mity558. W oczywisty sposób tego typu kategorie, zako-
rzenione w kulturze, trwale ukierunkowują zachowania uczestników organizacji i są trudne do
zmiany. Jednocześnie, warto zauważyć, że konstrukty są statecznym wyrazem „odporności” or-
ganizacyjnej, podczas gdy jej dynamiczny wymiar realizuje się w procesach nadawania znaczeń.
Dlatego też przeprowadzając zmianę kulturową, mającą umożliwić skuteczne wdrożenie strategii
(np. poprzez „rozszerzenie wachlarza” w ujęciu Gagliardiego), uwaga kierujących organizacjami
557 Tamże, s. 7.
558 K. Weick, Sensemaking in organizations, op. cit., [za:] L. van Oss, J. van‘t Hek, Why Organizational (…), op. cit., s. 8.
233
powinna być skupiona przede wszystkim na tym wymiarze dynamicznym – powinni oni rozwa-
żyć najlepszy sposób na ukształtowanie indywidualnych procesów nadawania znaczeń uczestni-
ków organizacji w kierunku, jaki będzie wspierał nową strategię.
Dotychczasowe rozważania wskazują na zachodzące w organizacji zjawiska o charakterze
społeczno-kulturowym jako na potencjalne bariery w procesie implementacji strategii. Jedocze-
śnie podkreślono, że zmiana leżących u ich podstaw procesów kognitywnych jest niezwykle
trudna, lecz nie niemożliwa. Dla kompletności wywodu warto jednak wspomnieć, że w literatu-
rze przedmiotu występują zróżnicowane poglądy wobec tak sformułowanego wniosku. O ile po-
gląd o możliwości sterowania zachowaniami pracowników i uzyskania ich wsparcia dla nowej
strategii poprzez zmianę kultury znajduje swych zwolenników wśród funkcjonalistów, to zwo-
lennicy paradygmatu interpretatywno-symbolicznego kwestionują słuszność tej tezy. O ile sam

proces sensemakingu i tworzenia na jego podstawie indywidualnych „obrazów organizacji” jest
zgodny z perspektywą interpretatywno-symboliczną, jednakże możliwość aktywnego oddziały-
wania na jego przebieg jest kwestią dyskusyjną – w niektórych przypadkach mówi się możliwo-
ści wywierania pewnego rodzaju perswazji, która jednak nie jest w stanie w przewidywalny spo-
sób zmienić przebiegu procesu indywidualnego nadawania znaczeń559. Z kolei przedstawiciele
nurtów krytycznych i postmodernistycznych formułują zastrzeżenia oparte na moralnych i etycz-
nych aspektach wykorzystywania kultury organizacji do dominacji nad innymi ludźmi560.
Ł. Sułkowski dokonuje dokładnej analizy modeli zmian kulturowych na gruncie czterech
paradygmatów Burrella i Morgana i jednocześnie postuluje przyjęcie stanowiska pluralizmu epi-
stemologicznego i metodologicznego, a tym samym wykorzystywania koncepcji kultury stwo-
rzonych na gruncie różnych paradygmatów 561 . Niemniej jednak, jak pokazano we wcześniej-
szych częściach pracy, znaczenie paradygmatów zakładających, że rzeczywistość organizacyjna
kreowana jest przez jej uczestników w ramach procesów interakcji społecznych, wyraźnie zysku-
je na znaczeniu, także w odniesieniu do zarządzania strategicznego. A zatem, wydaje się, że w
coraz większym stopniu, kierujący organizacjami będą rozpatrywać kwestię zmian strategicznych
i kulturowych z perspektywy społeczno-kulturowej. Jak podaje Sułkowski, cytując R. China i
559 Zob np. J. Bartunek, R. Krim, R. Necochea, M. Humpries, Sensemaking, sensegiving, and leadership in strategic organiza-
tional development [w:] J. Wagner, Advances in qualitative organizational research, Vol. 2, JAI Press, Greenwich 1999, s.
37-71; H. Corvellec, A. Risberg, Sensegiving as mise-en-sens – the case of wind power development, “Scandinavian Journal
of Management”, Vol. 23, Iss. 3, s. 306-326.
560 M.J. Hatch, Teoria organizacji, op. cit., s. 336.
561 Ł. Sułkowski, Kulturowe procesy zarządzania, op. cit., s. 258-261.
234
K.D. Beene’a, przeprowadzane z tej perspektywy strategie zmian, nazywane normatywno-
reedukacyjnymi mają kilka cech wspólnych:562
− wszystkie podkreślają zaangażowanie interesariuszy w proces zmian,
− kluczowym problemem wdrażania zmian nie jest dostęp do informacji, lecz kultura,
− czynniki nieuświadamiane odgrywają istotną rolę w zarządzaniu zmianą,
− teorie i metody nauk behawioralnych stanowią zasoby, z których mogą korzystać intere-
sariusze, a w szczególności agenci zmian.
Wymienione cechy wskazują na rosnące zorientowanie zmian kulturowych na jednostkę-
uczestnika-interesariusza organizacji, przebieg jej procesów poznawczych, a także na ich osta-
teczny wytwór z perspektywy organizacyjnej – kulturę. Dlatego też w dalszej części pracy wska-
zane jest dokonanie analizy społeczno-kulturowych uwarunkowań procesu implementacji strate-

gii z perspektywy indywidualnej.
Jak już wskazano, indywidualne postawy i zachowania pracowników mogą w istotny

sposób oddziaływać na proces implementacji strategii. Wpływ ten może mieć charakter zarówno
pozytywny, jak i negatywny. O pierwszym z nich można mówić, w przypadku, gdy są one zgod-
ne z projektowaną strategią, bądź gdy, w przypadku niezgodności (lecz nie sprzeczności), roz-
dźwięk ten prowadzi do konstruktywnej rozmowy na temat przyszłości firmy. Znacznie częściej
jednak o wpływie tym mówi się z perspektywy negatywnej, kiedy w relacji tej występuje nie-
zgodność, bądź wręcz sprzeczność. Wówczas, postawy i przekonania pracowników, ich utarte
sposoby postępowania i myślenia wytworzone w procesie nadawania znaczeń, mogą zostać naru-
szone przez nową strategię, co prowadzi do powstania oporu wobec zmian.
Opór wobec zmian jest powszechnie utożsamiany z pewnym stanem psychicznym
uczestników organizacji, jaki wytwarza się w reakcji na zmianę. Przykładem jest definicja Cz.
Sikorskiego, według którego jest to „(…) pewien stan psychiczny, który na zewnątrz może się
objawić w podjęciu działań utrudniających lub nawet uniemożliwiających wprowadzenie i
utrzymanie zmian organizacyjnych”563. Ponadto, poza oporem czynnym, wyróżnia on opór bier-
ny, występujący w przypadku, „(…) kiedy pracownicy starają się ukrywać swój niechętny stosu-
562 R. Chin, K. D. Benne, General strategies for effecting changes in human systems, [w:] W.G. Bennis, K.D. Benne, R. Chin
(red.), The planning of change, 4th. ed., Holt, Rinehart & Winston, New York 1985, s. 22-43, [za:] Ł. Sułkowski, Kulturowe
procesy zarządzania, op. cit., s. 260-261.
563 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990, s. 170-171.
235
nek do zmian, kiedy cechuje ich apatia i przyjmowanie postaw wyczekujących”564. Psycholo-
giczny aspekt oporu wobec zmian tłumaczy R. Reitter, pisząc, że „z psychologicznego punktu
widzenia każda zmiana pociąga za sobą utratę czegoś: znanego środowiska, systemu stosunków,
emocjonalnej więzi z produktem, pewnej koncepcji swojego zawodu, akceptowanego obrazu
własnej osoby”565. Jednocześnie podkreśla, że przedsiębiorstwo powinno pomóc pracownikowi
w przetrwaniu tego „okresu żałoby”, m.in. poprzez pozwolenie na uzewnętrznienie jego „cierpie-
nia”566. W podobny sposób źródła oporu wobec zmian interpretuje M.F.R. Kets de Vries, który
pisze o „organizacyjnej żałobie”, która następuje w reakcji na zmiany. Zgodnie z tym podejściem,
pracownicy przechodzą przez następujące etapy procesu żałoby567:
1. Szok – pierwsza reakcja na wiadomości o zmianie. Typową reakcją może być otępienie i
ograniczenie się do wykonywania rutynowych czynności, ale też wybuchy gniewu.

2. Niedowierzanie – faza, w której następuje silne zorientowanie na przeszłość. Odpowiedź
pracowników na zmianę jest raczej reaktywna.
3. Odrzucenie – faza związana z wsłuchiwaniem się pracowników w siebie i pierwszymi
niepewnymi próbami zbadania nowej sytuacji.
4. Zrozumienie/akceptacja – w fazie tej następuje przeorientowanie na przyszłość. Pracow-
nicy „przebudowują” swój organizacyjny świat i akceptują nową rzeczywistość.
Postrzeganie oporu wobec zmian jako zjawiska wysoce subiektywnego, związanego z
wewnętrznym światem przeżyć i emocji, jakich doświadcza jednostka z pewnością ma swoje
uzasadnienie – dlatego też to na niej skupione są działania mające na celu przezwyciężenie oporu.
W literaturze można odnaleźć rekomendacje dotyczące wprowadzenia większego stopnia party-
cypacji, promowania otwartej komunikacji opartej na zaufaniu, czy też zwrócenia szczególnej
uwagi na stosunku międzyludzkie w organizacji568. Z kolei inne opracowania, również akcentu-
jąc indywidualną perspektywę działań, skupiają się raczej na menedżerach, uzasadniając to klu-
czowym znaczeniem tego, jak stosowany przez nich styl kierowania wpływa na ich podwładnych,
a w konsekwencji na stopień akceptacji dla zmiany569.
564 Tamże, s. 171.

565 R. Reitter i in., Cultures d’enterprise, Vuibert 1991, [za:] Strategor, Zarządzanie firmą (…), op. cit., s. 557.
566 Tamże.
567 M.F.R. Kets de Vries, Mistyka przywództwa. Wiodące zachowania w przedsiębiorczości, Emka, Warszawa 2008, s. 184-185.
568 A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2002, s. 172-176.
569 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, op. cit., s. 172.
236
Ta indywidualna perspektywa, skupiona przede wszystkim na oddziaływaniu na jednostki
w organizacji wydaje się być niezwykle istotna – w świetle przytoczonych we wcześniejszych
częściach pracy argumentów o znaczeniu indywidualnych postaw, zachowań, wartości, czy też
procesów takich jak sensemaking dla społeczno-kulturowego kontekstu zarządzania strategiczne-
go, trudno nie zgodzić się z jej zasadnością. Jednakże oddziaływanie na jednostki, tak by przeko-
nać je do wprowadzanych zmian nie może być jedynie realizowane poprzez bezpośrednie inte-
rakcje między kierownikiem a podwładnym, lecz musi przejawiać się w szerszym wymiarze or-
ganizacyjnym. Zachowania indywidualne uczestników organizacji są bowiem determinowane nie
tylko poprzez indywidualne interakcje jakich doświadczają, lecz także przez kontekst organiza-
cyjny – istniejące systemy, procesy, a nawet takie, wydawałoby się mniej istotne, „drobiazgi” jak
tożsamość wizualna przedsiębiorstwa. Oddziaływanie na zachowania pracowników z tych dwóch

perspektyw jednocześnie wydaje się być obiecującym sposobem wspierania strategii.
Argumentów za takim dwutorowym postrzeganiem oporu wobec zmian dostarczają S.P.
Robbins z zespołem, którzy jego źródeł upatrują zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i or-
ganizacyjnym. Według nich, wśród indywidualnych źródeł oporu znajdują się:570
- zwyczaje – każda jednostka wytwarza pewne wzorce postępowania, które pomagają jej
radzić sobie ze złożonością świata, jakiego doświadcza. Jednak w kontekście zmiany,
zwyczaje te stają się potencjalnym źródłem oporu,
- bezpieczeństwo – niektóre osoby mają wyższe od innych wymagania odnoście poziomu
bezpieczeństwa. Zmiana może je naruszyć i wyzwolić opór,
- czynniki ekonomiczne – pracownicy mogą obawiać się, że nie będą mogli wykonywać
swojej pracy tak samo dobrze jak dotychczas, co może odbić się na otrzymywanym wy-
nagrodzeniu,
- obawa przed nieznanym – strach przez tym, co przyniesie zmiana,
- selektywne przetwarzanie informacji – ludzie mają tendencje do słyszenia „tego, co chcą
słyszeć” i ignorowania informacji, które mogą zaburzyć stworzoną przez nich wizje świa-
ta. Z tego względu komunikacja w procesie zmian może być nieskuteczna.
570 S.P. Robbins, T.A. Judge, T.T. Campbell, Organizational Behaviour, Pearson, Harlow 2010, s. 520
237
Z kolei wśród źródeł o charakterze organizacyjnym wyróżniono:571
- inercję strukturalną – organizacje posiadają znaczną liczbę mechanizmów i procesów,
które mają zapewnić im stabilność. Kiedy jednak przychodzi zmiana, a te pozostają nie-
zmienione, są potencjalnym źródłem oporu wśród pracowników,
- ograniczone skupienie się na zmianie – zmiana musi być przeprowadzana we wszystkich
podsystemach organizacji, w przeciwnym razie ma jedynie ograniczone znaczenie,
- inercję grupowa – nawet jeśli poszczególne jednostki chcą zmienić swoje zachowanie,
pozostają pod wpływem norm grupowych, które mogą być źródłem oporu,
- zagrożenie dla wiedzy eksperckiej – zmiany strukturalne mogą sprawić, iż wiedza eks-
percka poszczególnych grup przestanie być niezbędna, co może wywołać wśród nich opór,
- zagrożenie dla utrwalonych relacji sił w organizacji – zmiana w organizacji może zmie-
niać uprawnienia do podejmowania decyzji oraz stosunki władzy,
- zagrożenie dla utrwalonej alokacji zasobów – grupy w organizacji, które mają uprzywile-
jowany dostęp do rzadkich zasobów mogą postrzegać zmianę jako zagrożenie.
Przytoczone źródła – mimo swojego ‘organizacyjnego’ charakteru – w ostatecznym roz-
rachunku także wpływają na zachowania jednostek. Z tego względu należy podkreślić, że pro-
gram działań skierowanych na przezwyciężenie oporu wobec zmian powinien obejmować swoim
zakresem kwestie organizacyjne na równi z indywidualnymi. Wydaje się to tym bardziej istotne,
iż, jak piszą H.L. Sirkin, P. Keenan i A. Jackson, nadmierne skupienie się na „miękkich” aspek-
tach zarządzania zmianą, takich jak motywacja, kultura i przywództwo może w istocie przyczy-
nić się do porażki programu zmian. Powołując się na wyniki badań wskazują, iż programy te, by
być skuteczne, muszą także uwzględniać „twarde” czynniki, takie jak:572
- Czas trwania – wprowadzenie zmian rozciągnięte w czasie, ale z częstymi przeglądami
ma większe szanse powodzenia niż zmiana przeprowadzona w krótkim okresie czasu,
- Adekwatność doboru członków zespołu – aby być członkiem zespołu wprowadzającego
zmiany, należy mieć pewne unikalne kompetencje. Zbyt często do takich zespołów trafia-
ją menedżerowie, którzy dobrze radzą sobie w obecnej rzeczywistości, ale nie potrafią
zmienić utartych sposobów działania,
571 Tamże.
572 H. L. Sirkin, P. Keenan, A. Jackson, Twarde aspekty zarządzania zmianą, [w:] O zmianie. 10 idei HBR , ICAN, Warszawa
2012, s. 185 – 207.
238
- Zaangażowanie – zarówno ze strony menedżerów, jak i pracowników, których dotyczy
zmiana,
- Dodatkowy wysiłek, jaki pracownicy muszą ponieść w związku ze zmianą – im mniejszy,
tym lepiej.
Podsumowując dotychczasowe rozważania – przy wprowadzaniu nowej strategii, organi-

zacje muszę brać pod uwagę fakt, iż pracownicy mogą się jej sprzeciwić. Dlatego tak kluczowym
aspektem implementacji strategii z perspektywy społeczno-kulturowej jest umiejętne oddziały-
wanie na te jednostki w celu przezwyciężenia oporu wobec zmian. Jak pokazano, oddziaływanie
to może mieć charakter bezpośredni (tzw. działania „miękkie” – realizowane poprzez przywódz-
two, komunikację, współpracę itp.), jak i pośredni (tzw. działania „twarde” – realizowane po-
przez procesy, systemy i struktury organizacji, także poprzez zaprojektowanie samego procesu
wprowadzania zmian). W związku z tym zasadne wydaje się być pytanie, w jaki sposób te dzia-
łania, mające całkowicie odmienny charakter, połączyć w jeden, spójny program.
Interesującej perspektywy dostarcza opracowany przez firmę McKinsey & Company Mo-
del Wywierania Wpływu (Influence Model)573. Zgodnie z jego założeniami, zmiana w organiza-
cji może zostać skutecznie przeprowadzona tylko wtedy, jeśli podejmowane działania ukierun-
kowane są na zmianę indywidualnych sposobów myślenia (mindsets) uczestników organizacji.
Aby to osiągnąć konieczne jest holistyczne oddziaływanie, zarówno o charakterze bezpośrednie-
go wpływu na jednostkę, jak i pośrednie, poprzez systemy i procesy. W oparciu o dorobek psy-
chologii organizacji, E. Lawson i C. Price wyróżnili cztery typy działań, których łączne zastoso-
wanie umożliwi skuteczne przeprowadzenie zmian (rys 2.19). Uznali oni, że pracownicy mogą
zmienić swoje sposoby myślenia w kierunku zgodnym z treścią zmiany organizacyjnej, jeśli ją
zrozumieją i są do niej przekonani, przynajmniej w pewnym minimalnym stopniu. Ponadto, po-
winni oni posiadać umiejętności umożliwiające im postępowanie zgodne z nowymi wytycznymi.
Istniejące w firmie systemy i procesy muszą być zgodne z wprowadzaną zmianą (np. polityka
wynagrodzeń powinna premiować zachowania zgodne z nową strategią). Wreszcie – pracownicy
muszą widzieć, iż cenieni przez nich liderzy organizacji, swoim zachowaniem dają przykład, jak
powinni postępować w nowych realiach.
573 E. Lawson, C. Price, The psychology of change management, “McKinsey Quarterly”, 2003 Special Edition: The value in
organization, s. 31-41.
239
Rys. 2.19. Model Wywierania Wpływu McKinsey.
Dawanie przy- Zrozumienie i przeko-

kładu nanie
“Zobaczę, że moi “Będę wiedział, czego się
zwierzchnicy, ode mnie oczekuje – będę
współpracownicy i się z tym zgadzał i będzie
podwładni zachowu- miało to dla mnie znacze-
ją się w nowy spo-
sób” nie”
“Zmienię moją po-

stawę i zachowa-
nie, jeżeli…”
Wzmocnienie me-
chanizmami for-
malnymi
Rozwój talentów i “Struktury, procesy i

umiejętności systemy będą wspierać
“Będę miał umiejętności i zmiany, których powi-
kompetencje, aby zacho- nienem dokonać w mo-
wywać się w nowy sposób” im zachowaniu”
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: E. Lawson, C. Price, The psychology (…), op. cit.
Niewątpliwie tak zbudowany model jest wartościowy ze względu na holistyczne podej-

ście do zagadnienia. Ponadto, wyróżnione elementy znajdują swoje odzwierciedlenie w literatu-
rze przedmiotu – wskazane wydaje się być ich krótkie omówienie.
Dawanie przykładu związane jest z postępowaniem osób, których zachowania są pew-
nym puntem odniesienia dla szerszego grona pracowników. Mogą to być osoby pełniące formal-
ne funkcje przywódcze, ale też liderzy nieformalni, którzy w istotny sposób oddziałują na pozo-
stałych uczestników organizacji. Istotne jest, aby przy wprowadzaniu zmiany strategicznej, zi-
dentyfikować te osoby, tak, aby pozyskać je dla nowej strategii i sprawić, by ich zachowanie de-
monstrowało pożądane wartości i postawy. W niektórych przypadkach grono to można sformali-
zować, jako grupę „agentów zmian”, przy czym pełnione przez uczestników zmian role mogą
być zróżnicowane. A. Zarębska, powołując się na pracę D.K. Carra, K.J. Harda oraz W.J. Tra-
hanta, wskazuje na cztery grupy uczestników procesu zmian574:
574 D.K. Carr, K.J. Hard,W.J. Trahant, Zarządzanie procesem zmian, PWN, Warszawa 1998, s. 138-140, [za:] A. Zarębska,
Tożsamość organizacyjna (…), op. cit., s. 92-93.
240
- Inspiratorzy – kierownicy najwyższego szczebla, pełniący rolę liderów zmian. Opracowu-
ją oni ogólne przesłanie programu i koordynują działania liderów na niższych poziomach.
- Orędownicy – wybierani spośród liderów średniego szczebla. Ich zadaniem jest szerzenie
wizji zmian w całej organizacji i zapewnienie odpowiedniej komunikacji.
- Propagatorzy – reprezentują średni szczebel zarządzania lub są liderami nieformalnymi.
Wpływają na zmniejszenie oporu wobec zmian wśród „celów”.
- Cele – wszyscy pozostali pracownicy. W początkowych etapach wdrażania zmiany, są to
w zasadzie wszyscy uczestnicy organizacji, z czasem to grono się zmniejsza.
Rozwój talentów i umiejętności, jak już wcześniej wspomniano, wymieniany jest obok
konieczności zapewnienia spójności pomiędzy kulturą a strategią, jako podstawowe społeczne
uwarunkowanie implementacji strategii. Z jednej strony można tu mówić o kwestii zapewnienia,

aby pracownicy posiadali umiejętności niezbędne do działań zgodnych ze strategią, co może się
odbywać bądź w drodze szkoleń i treningów, bądź poprzez pozyskanie nowych pracowników z
rynku. Aktywna działalność funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w procesie wdrażania zmia-
ny strategicznej wydaje się niezbędna, jako że „praktyczne doświadczenia dowiodły, że zaplano-
wana strategia może być skutecznie realizowana tylko wtedy, gdy zostaną stworzone (zawczasu)
niezbędne warunki polityki personalnej”575.
Z drugiej strony, można tutaj również mówić o specyficznych umiejętnościach menedżer-
skich, które znajdują szczególne zastosowanie w trakcie przeprowadzania zmiany. Aby skutecz-
nie przeprowadzić działania z pozostałych pól modelu (np. „dawanie przykładu”, czy też krze-
wienie „zrozumienia i przekonania”), menedżerowie muszą posiadać odpowiednie umiejętności.
J.F. Stoner, pisząc o konieczności instytucjonalizacji strategii, a więc doprowadzenia do powsta-
nia systemu wartości, norm, ról i grup, które wesprą osiąganie strategicznych celów organizacji,
wymienia trzy główne umiejętności, którymi musi wykazać się menedżer:576
- Interpretowanie – polegające na dawaniu „wykładni” strategii, w razie pojawienia się
wątpliwości co do jej znaczenia.
- Demonstrowanie – polegające na pokazywaniu przez swoje słowa i działania zaangażo-
wania organizacji w daną strategię.
575 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie (…), op. cit., s. 193.

576 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., Kierowanie, Wydanie II zmienione, PWE, Warszawa 2011, s. 290.
241
- Motywowanie – polegające na pozyskiwaniu poparcia dla strategii, poprzez odwoływanie
się do wartości, przekonań i lojalności członków organizacji.
Wzmocnienie mechanizmami formalnymi polega na zapewnieniu, aby struktury, sys-
temy i procesy istniejące w organizacji wspierały zachowania zgodne z wdrażaną zmianą. K.
Krzakiewicz, ilustrując kulturowe implikacje zmian organizacyjnych, zwraca także uwagę na to,
że procesy organizacyjne są wzajemnie powiązane z procesami poznawczymi oraz zachowaniami
uczestników organizacji. Z tego względu, przy implementacji zmiany strategicznej, konieczne są
także zmiany strukturalne, przekształcenie metod działania i wdrożenie ich do bieżącej prakty-
ki577. Często podawanym przykładem zmian systemowych wprowadzanych przy okazji zmian
strategicznych jest adaptacja systemu motywacyjnego w organizacji – właśnie w tym szczegól-
nym okresie niezwykle istotne jest, aby procedury przyznawania nagród (ale także kar) były bez-
pośrednio powiązane z osiąganiem celów wyznaczonych w procesie zmian, tak, by stymulować
pożądane zmiany zachowań pracowników578.
Krzewienie zrozumienia i przekonania wśród pracowników związane jest w najbardziej
podstawowym wymiarze z odpowiednią komunikacją strategii, zarówno przed, jak i w trakcie jej
implementacji. O tym, jak niezwykle istotne znaczenie ma to dla udanego wdrożenia nowej stra-
tegii, świadczy fakt, że gdy ponad 500 menedżerom amerykańskich organizacji przeprowadzają-
cych poważne restrukturyzacje zadano pytanie „gdyby mógł(a) pan / pani cofnąć czas i zmienić
jedną rzecz, co by to było?”, zdecydowana większość odpowiadała „Sposób, w jaki kontaktowa-
łem(am) się z pracownikami”579. O tym jak trudne jest przygotowanie i realizowanie skutecz-
nych działań w zakresie komunikacji strategicznej, świadczy także opinia menedżera z firmy BP,
dla której skutecznie wdrożony program komunikacyjny był ratunkiem w niezwykle ciężkim
okresie na początku lat 90. Menedżer ów, do swoich doświadczeń z tamtych lat odniósł się, mó-
wiąc, iż „nie jest to [tj. skuteczna komunikacja strategii – przyp. autora] program badań kosmicz-
nych. Jest to dużo trudniejsze”580.
577 K. Krzakiewicz, Kultura organizacyjna i zmiana strategiczna (…), op. cit., s. 1167-1168.
578 K. Znańska-Kozłowska, Wybrane aspekty motywacji pracowników w procesie wdrażania zmian organizacyjnych, [w:] A.
Potocki (red.), Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych, Difin, Warszawa 2007, s. 164.
579 T.J. Larkin, S. Larkin, Jak dotrzeć do pracowników szeregowych i zmienić ich zachowania?, [w:] Efektywna Komunikacja,
Harvard Business Review, Helion, Gliwice 2005, s. 161.
580 P. Mounter, Komunikacja wewnętrzna, [w:] A. Gregor (red.), Public relations w praktyce, Wydawnictwo Profesjonalnej
Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 37-49.
242
O ile odpowiedni program komunikacyjny jest kluczowy dla zrozumienia nowej strategii
przez pracowników, to zbudowanie wśród nich odpowiedniego poziomu przekonania do zmian,
wymaga czegoś więcej – a mianowicie oddziaływania na indywidualne procesy nadawania zna-
czeń uczestników organizacji w taki sposób, aby postrzegali oni nową strategię jako na tyle istot-
ną, że wzbudzi to ich motywację do postępowania w kierunku zgodnym z jej założeniami. Od-
działywanie to nie jest zadaniem łatwym – kierujący organizacjami, podejmując tego typu dzia-
łania wkraczają w całkowicie nieracjonalny i subiektywny świat zachowań, motywacji, obaw i
lęków. Niemniej jednak, wydaje się, że to właśnie oddziaływanie na tym poziomie może stwo-
rzyć najsolidniejszy i najtrwalszy fundament nowej strategii. W przytoczonej już wcześniej pracy,
L. van Oss i J. van‘t Hek, wskazują na cztery możliwe sposoby oddziaływania na procesy nada-
wania znaczeń, w zależności od tego, jak mocno stare „znaczenia” zakorzenione są w kulturze
organizacji i tego, jak bardzo inwazyjna metoda musi zostać zastosowana by je zmienić – facyli-
tacja (pomoc grupie w znalezieniu ich własnego rozwiązania), bądź przymus581. Możliwe opcje
przedstawione zostały w tab. 2.3.
Tab. 2.3. Opcje zmiany procesu nadawania znaczeń.

Nacisk na Zdolność do zmiany procesu nadawa- Trwały aspekt procesu nada-
Metoda nia znaczeń wania znaczeń
Tworzenie warunków wstępnych dla Zaproponowanie nowych zna-
Facylitacja
przebiegu procesu nadawania znaczeń czeń (sensegiving)
Przymus Organizowanie refleksji Narzucenie nowych znaczeń
Źródło: L. van Oss, J. van ‘t Hek, Why Organizational Change Fails (…), op. cit., s. 152.
Tworzenie warunków wstępnych może mieć miejsce wówczas, gdy w organizacji wystę-
puje zdrowy balans pomiędzy stabilnością, a gotowością do zmian. W takim przypadku, zadanie
kierujących organizacjami polega na stworzeniu warunków, które będą sprzyjały wytworzeniu i
rozpowszechnieniu nowych znaczeń wśród jej uczestników.
Organizowanie refleksji ma zastosowanie, gdy próba zmiana procesu nadawania znaczeń
poprzez samo stworzenie ku temu warunków jest niewystarczająca. Konieczne jest wówczas
świadome i planowe skłonienie pracowników do refleksji nad istniejącymi modelami mentalnymi
i wzorcami zachowań w organizacji, tak, aby stymulować proces wytwarzania się nowych zna-
581 L. van Oss, J. van ‘t Hek, Why Organizational Change Fails (…), op. cit., s. 152-153.
243
czeń. Działania te mogą przybrać formę zorganizowanych sesji konsultacyjnych, rotacji pracow-
ników, ale także pewnych działań symbolicznych, mających skłonić pracowników do refleksji i
redefiniowania znaczeń.
Zaproponowanie nowych znaczeń (sensegiving) może być rozwiązaniem w przypadku,
gdy istniejące znaczenia w organizacji są na tyle mocno zakorzenione, że samo stymulowanie
procesu nadawania znaczeń jest niewystarczające – konieczne jest wówczas „rozszerzenie” ist-
niejących znaczeń, poprzez zaproponowanie nowych. Podejście to opiera się na przytaczanej we
wcześniejszej części pracy koncepcji, autorstwa D.A. Gioi i K. Chittipediego, mówiącej o tym, że
uczestnicy organizacji wytwarzają nowe znaczenia tylko wówczas, gdy proces ich nadawania jest
wspomagany przez kogoś (najczęściej przez menedżerów, bądź agentów zmian), kto przedstawia
im pewne atrakcyjne alternatywy rzeczywistości – a zatem „przekazuje” nowe znaczenia.

Narzucenie nowych znaczeń konieczne jest w sytuacji, gdy „odporność” organizacji (ro-
bustness) jest na tyle silna, że wzorce zachowań i istniejące konstrukty nie mogą być przedmio-
tem adaptacji. Decyzja kierujących organizacjami, może postawić jej uczestników przed faktem
dokonanym – ukonstytuowaniem nowej rzeczywistości organizacyjnej, sprawiając, że istniejące
znaczenia są niemożliwe do utrzymania.582
Przytoczony powyżej opis skupia się na pewnych modelowych, w pewnym sensie skraj-
nych sytuacjach organizacyjnych, pomiędzy którymi z pewnością występuje wiele „odcieni sza-
rości” – stanów pośrednich. Niemniej jednak, model ten wyznacza pewien obszar możliwych do
podjęcia decyzji i wskazuje na czynniki, które mogą wpłynąć na przebieg ewolucji indywidual-
nych procesów nadawania znaczeń w organizacji. Wydaje się, że takie podejście może być nie-
zwykle przydatne w budowaniu świadomości kierujących organizacjami o istotnej roli procesów
sensemakingu przy wdrażaniu nowej strategii, a jednocześnie w uświadamianiu im, że mogą ak-
tywnie oddziaływać na jego przebieg.
***
Podsumowując rozważania przeprowadzone w niniejszym podrozdziale, należy stwier-

dzić, że zjawiska o charakterze społeczno-kulturowym w istotny sposób wpływają na przebieg
582 Tamże.
244
wszystkich etapów procesu zarządzania strategicznego, a ich odpowiednie uwzględnienie w dzia-
łaniach podejmowanych przez kierujących organizacjami ma kluczowe znaczenie dla powodze-
nia całokształtu działań strategicznych. W trakcie przeprowadzonej analizy wielokrotnie podkre-
ślano zróżnicowany charakter czynników społeczno-kulturowych – mają one zarówno wymiar
wewnątrzorganizacyjny (np. osobowość i tożsamość organizacji, kwestie związane z dopasowa-
niem organizacyjnym), jak i związane są ze zjawiskami występującymi w jej otoczeniu (np. kul-
tury narodowe, różnica pomiędzy generacjami X i Y). Ponadto, ich wpływ można analizować
zarówno w wymiarze kolektywnym (np. kultura organizacyjna, robustness – odporność organi-
zacji na zmiany, gry polityczne w organizacji), jak i indywidualnym (np. ograniczenia kognityw-
ne, role społeczne pełnione przez uczestników organizacji, wpływ typów osobowości na podej-
mowane działania, przebieg indywidualnych procesów nadawania znaczeń).

Mamy więc do czynienia z niezwykle bogatą i złożoną materią, w ramach której trudno
znaleźć konkretne rozwiązania i rekomendacje. Wydaje się zatem, że najważniejsze dla kierują-
cych organizacjami jest uzyskanie samej świadomości występowania tego typu zjawisk i ich po-
tencjalnych implikacji dla podejmowanych działań strategicznych, w oparciu o którą będą mogli
podejmować działania dopasowane do specyficznego kontekstu, w jakim funkcjonują. O ile wy-
daje się, że nawet jeśli część z opisanych zjawisk ma charakter zewnętrzny i znajduje się poza ich
kontrolą (np. kultury narodowe, typy osobowości pracowników), to nadal istnieje pewien wymiar
społeczno-kulturowej zmienności organizacji na którą mogą oni aktywnie oddziaływać, nawet
jeśli wpływ ten nie ma charakteru bezpośredniego. Jak wskazano w niniejszej pracy, menedże-
rowie mogą wpływać na indywidualne procesy nadawania znaczeń uczestników organizacji,
wprowadzać nowe wartości do kultury organizacyjnej, czy nawet redefiniować jej tożsamość.
Tego typu oddziaływanie powinno cechować się holistycznym podejściem (patrz: Model Wywie-
rania Wpływu) i przemyślanym wyborem pewnych „wehikułów” wprowadzania zmian. Dotych-
czasowe rozważania pozwalają na stwierdzenie, że w kontekście zarządzania strategicznego
obiecującą rolę w tym obszarze mogą pełnić misja i wartości – są one pewnego rodzaju funda-
mentem społeczno-kulturowego kontekstu organizacji, a także oddziałują na całokształt procesu
strategicznego. Z tego też względu, wydaje się, że zasadne jest dokładniejsze opisanie związku
pomiędzy misją i wartościami a poszczególnymi jego etapami.
245
2.3. Możliwości zastosowania misji i wartości w przebiegu procesu zarządzania
strategicznego
Prowadzone dotychczas rozważania wskazały, że współczesne zarządzanie strategiczne

pozostaje pod znacznym wpływem zjawisk o charakterze społeczno-kulturowym. Wpływ ten
przejawia się zarówno w skali „makro” – poprzez ewolucję paradygmatów zarządzania, ujawnia-
jącą się także poprzez wzrost powiązań pomiędzy zarządzaniem a pozostałymi naukami społecz-
nymi (co ukazano w pierwszym rozdziale pracy), jak i w skali „mikro” – poprzez istotny wpływ
zjawisk społeczno-kulturowych na przebieg wszystkich etapów procesu strategicznego (co przed-
stawiono w dotychczasowych częściach drugiego rozdziału). W świetle tych zjawisk, uzasadnio-
ne wydaje się być oczekiwanie, że organizacje nie będą ignorować tej tendencji i uwzględnią
czynniki o charakterze społeczno-kulturowym w wyznawanej przez siebie koncepcji biznesu.
Takie podejście wymagałoby przeprowadzenia pewnego rodzaju refleksji, czy wręcz for-
malnego zdefiniowania pożądanych postaw i podstawowych założeń organizacji, a także osób nią
kierujących, względem całego spektrum zjawisk o charakterze społeczno-kulturowym. Przykła-
dowe pytania, które wymagają odpowiedzi we współczesnych realiach strategicznych to np.: Jaki
jest cel naszej działalności? W jaki sposób będziemy go realizować? Kim są dla nas uczestnicy
tej organizacji i jaką rolę mają w niej pełnić? Kim są dla nas nasi klienci, konkurenci i partnerzy
biznesowi? Kim jest człowiek ze swojej natury? W jaki sposób prowadzimy działalność? W jakie
zasady w biznesie wierzymy? Jak będziemy je realizować?
Powyższe pytania dotykają szeregu zróżnicowanych zagadnień – od najbardziej „klasycz-
nych” pytań o cel działalności przedsiębiorstwa, do pytań o charakterze wręcz filozoficznym,
bądź nawet metafizycznym. Część z nich może zapewne wywoływać żartobliwy uśmiech na twa-
rzach niektórych menedżerów – zapewne wielu z nich mogłoby uważać, iż tego typu refleksja
jest zbędna w przypadku konkretnych, prowadzonych przez nich organizacji. Jednakże w obliczu
dotychczasowych rozważań trudno wyobrazić sobie, żeby w kolejnych latach tendencja do wzro-
stu znaczenia czynników społeczno-kulturowych w zarządzaniu uległa odwróceniu. Z tego też
względu uzasadnione wydaje się być badanie tego, w jaki sposób kierujący organizacjami poszu-
kują odpowiedzi na te pytania, w jaki sposób wpływają one na ich działania, czy wreszcie, w jaki
sposób dokonują oni redefinicji swoich założeń.
246
W niniejszej pracy analiza tego typu zjawisk dokonywana jest poprzez realizację celu na-
ukowego, który polega na próbie znalezienia odpowiedzi na pytanie „w jaki sposób misja i war-
tości są stosowane w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstw?”. Misja i wartości or-
ganizacyjne, w przekonaniu autora, stanowią pewne „wehikuły”, które w spójny i zwarty sposób
syntetyzują postawy organizacji i osób nimi kierujących względem całego spektrum zjawisk o
charakterze społeczno-kulturowym. Mogą one być pewnego rodzaju fundamentem organizacji,
determinującym wszystkie aspekty jej funkcjonowania, a w wymiarze strategicznym - określają-
cym przebieg całego procesu zarządzania strategicznego. Jednocześnie, misja i wartości nie są
jedynie pewnym bliżej nieokreślonym wyrażeniem przekonań na poziomie „filozoficznym”, lecz
mogą być celowo stosowanym narzędziem zarządzania, wpływając na zachowania uczestników
organizacji oraz jej kierunek strategiczny, a także być źródłem przewagi konkurencyjnej.
Argumenty za przyznaniem tak znaczącej roli założeniom społeczno-kulturowym, wyra-
żanym poprzez misję i wartości, pojawiały się już we wcześniejszych częściach pracy, a na jej
dalszym etapie zostaną one zweryfikowane w drodze przeprowadzonych badań empirycznych.
Wcześniej jednak, zasadne wydaje się być przedstawienie tego, w jaki sposób, w świetle literatu-
ry przedmiotu i praktyki funkcjonowania organizacji, misja i wartości znajdują zastosowanie w
procesie zarządzania strategicznego.
2.3.1. Misja i wartości a formułowanie podstawowych założeń strategicznych
Jak wspomniano we wstępie do niniejszego rozdziału, współczesne zarządzanie strate-

giczne można interpretować z perspektywy specyficznego dualizmu „wiedzy i wiary” – pierwszy
z tych komponentów odzwierciedla racjonalne podstawy strategii, mające swoje źródła w nurtach
funkcjonalistycznych, podczas gdy drugi związany jest z tym, co nieracjonalne, subiektywne oraz
trudno definiowalne i przejawia się głównie w podejściach tworzonych na gruncie paradygmatu
interpretatywno-symbolicznego. Sednem komponentu wiary jest interpretacja rzeczywistości do-
konywana przez uczestników organizacji w procesie nadawania znaczeń (sensemaking). Z per-
spektywy zarządzania strategicznego, oznacza to, że kierujący organizacjami muszą po pierwsze
uwzględniać ten komponent w podejmowanych działaniach strategicznych, a po drugie – powin-
ni podejmować refleksje związaną z tym, jak ich działania mogą go kształtować. Jak wskazano
bowiem, proces sensemakingu może być przedmiotem oddziaływania ze strony menedżerów, po-
247
przez kształtowanie sfery symbolicznej organizacji, jej tożsamości i kultury. Podkreślono rów-
nież, że z perspektywy strategicznej szczególną rolę w tym zakresie pełnią misja i wartości, któ-
rych umiejętne kształtowanie i komunikowanie może oddziaływać na sferę symboliczną firmy w
sposób, który wpływa na zachowanie pracowników w kierunku zgodnym ze strategią.
Dlatego też, we współczesnej literaturze przedmiotu znakomita większość autorów
stwierdza, że etap tworzenia podstawowych założeń strategicznych nie tylko powinien skupiać
się na określeniu wyobrażonej przyszłości-wizji organizacji, lecz także na stworzeniu jej „pod-
stawowej ideologii” – nadrzędnych założeń przejawiających się w jej podstawowych wartościach
i celach583. Jak pisze I. Penc-Pietrzak, te pierwsze „stanowią trwały fundament organizacji. Jest
to ponadczasowy zestaw kilku wytycznych, który się nie zmienia mimo zmian warunków ze-
wnętrznych. W razie konieczności obrony swych wartości nadrzędnych przedsiębiorstwo powin-

no raczej starać się dostosować do nich sytuację rynkową, niż poddawać się jej dyktatowi” 584. Z
kolei cele nadrzędne są „czymś w rodzaju »duszy« przedsiębiorstwa. Stanowią głębszą przyczy-
nę istnienia organizacji, wykraczającą poza osiąganie zysków. Ich zasadniczym zadaniem jest
wytyczanie kierunków działania. Cele te same pozostają niezmienne, ale inspirują zmiany”585.
Warto zauważyć, że takie ujęcie celu nadrzędnego nie odbiega dalece od pojęcia misji – świadczą
o tym także przykłady celów nadrzędnych podanych w oryginalnej publikacji, akcentujące prze-
de wszystkim zorientowanie organizacji na podmioty znajdujące się w jej otoczeniu społecznym
oraz służebny charakter tej relacji (np. cel nadrzędny/misja firmy Cargill – „poprawa światowego
standardu życia”)586.
Określenie misji i wartości powinno być zatem nieodłączną częścią sprecyzowania pod-
stawowych założeń strategii. Zanim jednak większa uwaga zostanie poświęcona temu, jak ten
proces przebiega, wskazane jest krótkie przypomnienie, sygnalizowanych już we wcześniejszych
częściach pracy, występujących w literaturze podejść do wzajemnej relacji pomiędzy oboma tymi
pojęciami. Co nie powinno być zaskakujące w dyscyplinie zarządzania strategicznego, istnieje
wiele ujęć i modeli obrazujących zależności pomiędzy misją i wartościami, jednak niezależnie od
583 J.C. Collins, J.I. Porras, Przedsiębiorstwa wizjonerskie, cz. I, „Manager na Świecie” (dodatek do miesięcznika „Manager”),
styczeń 1997, s. II – VII, [za:] I. Penc-Pietrzak, Planowanie strategiczne (…), op. cit., s.49.
584 I. Penc-Pietrzak, Planowanie strategiczne (…), op. cit., s.50.
585 Tamże.
586 J.C. Collins, J.I. Porras, Przedsiębiorstwa wizjonerskie, op. cit., s. VI.
248
występujących między nimi różnic, znakomita większość podejść traktuje misję, jako kategorię
szerszą i formułowaną na wyższym poziomie ogólności, niż wartości. Przykładowo, de Wit i
Meyer, uznają wartości za jedną ze składowych misji, obok celu istnienia organizacji, definicji
obszaru działalności oraz organizacyjnych przekonań (tj. poglądów i założeń kierujących zacho-
waniami organizacyjnymi)587. Z kolei inni autorzy uznają wartości za podstawowy „budulec”
misji – T. Szacki pisał, że „misja przedsiębiorstwa jest zbiorem wartości, jakie łączą pracowni-
ków i wokół których skupiają się ich zbiorowe działania”588. Podobnie uważa L. Zbiegień – Ma-
ciąg, która pisze, że „misja to zespół wspólnych wartości, które będą uznawane przez pracowni-
ków firmy, czyli filozofia, na której opiera się istnienie firmy”589. Jeszcze inaczej zależność tę
widzi D. S. Cohen, który wartości traktuje nie jako bezpośrednią składową misji, lecz raczej jej
źródło, czy też inspirację – uznaje on, że misja „wyrasta” z wartości590.

Silna współzależność pomiędzy misją i wartościami uzasadnia podejmowanie zagadnie-
nia oddziaływania na proces zarządzania strategicznego z perspektywy obu tych pojęć, jednakże
istniejące między nimi różnice skłaniają do przeprowadzania szczegółowej analizy oddzielnie dla
obu z nich. Podejście takie wydaje się tym bardziej uzasadnione, że mechanizmy ich wpływu na
organizację, strategię i indywidualne procesy nadawania znaczeń kształtują się najczęściej zgo-
ła odmiennie.
Misja organizacji w porównaniu do wartości, ma częstokroć znacznie bardziej „formal-
ny” charakter (np. przybiera postać zbudowanej z wielką uwagą i pietyzmem „deklaracji misji”),
a ponadto, przynajmniej w swojej głównej interpretacji, stanowi pewną deklarację wobec otocze-
nia organizacji. Jednakże w istocie ma ona znaczenie głównie w kontekście wpływania na decy-
zje i zachowania jej uczestników. Już w opublikowanym w połowie lat 80. XX wieku opracowa-
niu L. W. Rue i P.G. Holland, zwracali uwagę, że misja jest pewnego rodzaju katalizatorem pro-
cesów podejmowania decyzji – tak w wymiarze zewnętrznym (np. decyzje zakupowe klientów,
decyzje o potencjalnej kooperacji), jak i wewnętrznym. Te ostatnie związane są z tym, iż misja,
będąc zakorzeniona w kulturze i wyrażona wartościach organizacyjnych, jest pewnym „global-
nym kryterium” podejmowania decyzji dla pracowników. Jest ona wyrazem pewnej „filozofii”
587 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, op. cit., s. 348.

588 T. Sztucki, Marketing w pytaniach i odpowiedziach, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1998, s. 191.
590 D.S. Cohen, Inside the Box. Leading with Corporate Values to Drive Sustained Business Success, Wiley & Sons, Mississauga
2006, s. 60.
249
organizacji i nadaje znaczenie ich pracy, co, jak wiadomo z analizy procesu sensemakingu,
wpływa na ich poziom zaangażowania i na wybór podejmowanych przez nich działań.591
Podobnie rolę misji w procesie podejmowania decyzji postrzega P. Dwojacki, który pi-
sząc o jej funkcji ukierunkowującej, konkluduje, iż nie tylko stanowi ona podstawę do formuło-
wania nadrzędnych, strategicznych celów działania, lecz także jest punktem odniesienia dla
wszystkich uczestników organizacji i pomaga w określaniu szczegółowych zadań, których się oni
podejmują. Spośród wymienionego przez niego katalogu funkcji misji592, dwie inne wydają się
mieć szczególne znaczenie dla omawianego etapu. Po pierwsze jest to funkcja stabilizująca, wy-
rażająca postulat względnej trwałości i niezmienności misji. Kierujący organizacjami, na tym
etapie procesu strategicznego, muszą mieć zatem na uwadze, że sformułowanie misji, która w
konfrontacji z realiami funkcjonowania organizacji będzie w niedługim czasie wymagać zmiany,

może mieć negatywny wpływ z jednej strony na wiarygodność opracowywanej koncepcji strate-
gicznej, a z drugiej na poziom motywacji i zaangażowania pracowników. Po drugie, Dwojacki
wspomina o funkcji integrująco-motywującej, podkreślając, że niezbędne jest, aby misja trafiała
w te potrzeby i wartości, które są dla pracowników cenne oraz które mogą być uznane za powód
do dumy i źródło ich zbiorowej identyfikacji z organizacją. W kontekście opracowywania zało-
żeń strategicznych, płynącym z tej rekomendacji wnioskiem, jest to, aby misja, będąc pewnym
odgórnie zdefiniowanym wyrazem aspiracji strategicznych, przystawała do oczekiwań i pragnień
uczestników organizacji. O ile bowiem postulat, aby określenie misji miało miejsce w początko-
wej fazie prac nad strategią nie wydaje się być kontrowersyjny, o tyle dokonanie tego bez odpo-
wiedniej znajomości postaw pracowników, może być w istocie szkodliwe. Ponadto, po raz kolej-
ny warto w tym miejscu podkreślić ciągły charakter procesu strategicznego – nawet misja, która
ma stanowić dla organizacji pewien fundament, powinna być weryfikowana na kolejnych etapach
cyklu i – w razie nie przystawania do rzeczywistości organizacyjnej – zmieniona. Jest to o tyle
istotne, że misja, która nie jest uznawana przez pracowników za adekwatną do realiów, w jakich
funkcjonują, w istocie traci swoje znaczenie strategiczne. Jak pisze K. Obłój, misja ma je jedynie
wówczas, gdy spełnia trzy wymogi: wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, wyraża marzenia i
wyzwania, które stają się udziałem pracowników, a także proces jej realizacji jest wiarygodny593.
591 L. W. Rue, P.G. Holland, Strategic Management. Concepts and Experiences, McGraw-Hill, New York 1986, s. 229-231.
592 P. Dwojacki, Misja, op. cit.
250
Powyższe rozważania wskazują zatem na to, że misja organizacji jest ze swojej istoty de-
klaracją formułowaną odgórnie, która, jeśli ma osiągnąć swoje cele, musi „wytrzymać” konfron-
tację z rzeczywistością organizacyjną i trafić w potrzeby pracowników. Pomimo niewątpliwych
podobieństw w roli, jaką pełnią na etapie tworzenia założeń strategicznych, zgoła odmienna filo-
zofia ma zastosowanie do wartości organizacyjnych. Są one mianowicie raczej „odkrywane”,
niż „tworzone” odgórnie. Jak pisze P. Jones, „system wartości organizacji jest zbiorem wartości
zaakceptowanych w sposób dorozumiany, według których postępują jej pracownicy. Wartości
organizacji to zbiorowy głos sumienia i zbiorowa intuicja ludzi z danej organizacji”594. Przyto-
czona definicja podkreśla zatem, że wartości nie mogą być czymś odgórnie narzuconym, jednak
nie oznacza to, że kierujący organizacjami nie mają żadnego wpływu na system wartości zako-
rzeniony w kulturze firmy. Swoimi decyzjami mogą oni oczywiście na niego oddziaływać, jed-
nak warto podkreślić, że oddziaływanie to rzadko ma charakter bezpośredni, a przekonania pra-
cowników cechują się dużym stopniem inercji – wartości są znacznie mniej „sterowalne” niż mi-
sja. Stwierdzenie o „odkrywaniu” wartości nie oznacza także, że nie mają one znaczenia dla eta-
pu tworzenia podstawowych założeń strategicznych i powinny być omawiane raczej na etapie
analizy strategii. Jak pisze D.S. Cohen, „wartości nadają kierunek strategii i rozwojowi organiza-
cji, tworzą pewien barometr etyczny, (…) stanowią pewnego rodzaju filtr dla decyzji strategicz-
nych i personalnych, ponadto są źródłem satysfakcji, gdy cele zostaną osiągnięte. Bez wartości,
wizja organizacji nie ma odpowiedniego ukierunkowania ani źródła energii do jej realizacji”595.
Aby te pożądane cechy faktycznie uwidoczniły się w procesie strategicznym, wartości muszą zo-
stać najpierw zidentyfikowane (i zrozumiane) przez kierujących organizacjami – przy czym po-
winny one być czymś więcej, niż tylko samymi hasłowymi stwierdzeniami. Jak pokazało badanie
przeprowadzone przez American Management Association, ponad połowa zbadanych przedsię-
biorstw w swoich oficjalnych katalogach wartości posiadała stwierdzenia takie jak: „satysfakcja
klienta”, „etyka”, „odpowiedzialność”, „szacunek dla innych”, czy też „otwarta komunikacja”, co
poddaje w wątpliwość, czy w istocie odzwierciedlają one prawdziwe wartości tych organizacji596.
Należy zdać sobie sprawę z tego, że tego typu powtarzalne stwierdzenia w wielu przy-
padkach mogą być odbierane przez pracowników jako przypadkowe i narzucone – to, co na-
594 P. Jones, Komunikowanie strategii, Wolters Kluwer, Warszawa 2014, s. 168.

595 D.S. Cohen, Inside the Box (…), op. cit., s.56.
596 Corporate Values 2002 Survey, American Management Association, źródło: http://www.amanet.org/training/articles/2002-
Corporate-Values-Survey-35.aspx, dostęp: 22.12.2014.
251
prawdę istotne w wartościach, związane jest z rzeczywistą ich treścią, a nie z nazwą zawartą w
oficjalnej deklaracji. O ile nazwanie i komunikowanie wartości jest pożądane, to jeśli mają one
spełniać swoją rolę i oddziaływać na postępowanie uczestników organizacji, powinny wyraźnie
wiązać się z pożądanymi zachowaniami i postawami – dla pracowników powinno być oczywiste,
co konkretnie w ich codziennej pracy oznacza bycie „odpowiedzialnym” i „etycznym”. Zadaniem
kierujących organizacjami na etapie tworzenia podstawowych założeń strategicznych jest więc
nie tylko zidentyfikowanie wartości, stanowiących sedno kultury, którą chcą zachować, ale też
ich doprecyzowanie, tak, aby wszyscy rozumieli je w ten sam sposób. Jak bowiem pisze Cohen,
„jakakolwiek organizacja, która nie wyraża swoich wartości w precyzyjny sposób, przypomina
współczesną Wieżę Babel. Nikt nie może być pewien, że poszczególne części firmy mówią tym
samym językiem (…). Niezależnie od tego, jak ekscytująca i inspirująca jest wizja rozwoju firmy,
nie wytrzyma ona wówczas konfrontacji z rzeczywistością”597.
W kontekście etapu tworzenia podstawowych założeń strategicznych, warto podkreślić,
że przy artykułowaniu wartości, którymi chce się kierować dana organizacja, niezwykle cenna
jest sama dyskusja na ten temat – pozwala ona na „odkrycie” tego, co w prowadzonej działalno-
ści jest najważniejsze, jakie są strategiczne priorytety, a także gdzie leżą fundamentalne różnice
zdań wśród członków kadry zarządzającej. Taki konflikt może być produktywny, warunkiem te-
go jest jednak otwarta dyskusja – jak pisze G.L. Morrisey, „(…) różnice zdań muszą być dysku-
towane otwarcie, a ponadto dla wszystkich musi być jasne, jakie wartości są bezwarunkowo nie-
zmienne, a które mogą być w pewnym stopniu modyfikowane”598. Ten podział – na wartości
niezmienne i potencjalnie redefiniowane – odzwierciedla koncepcję „megawartości”, które „mają
nadrzędny charakter w stosunku do wartości, o których jest mowa, np. w modelu kultury organi-
zacji E. Scheina. (…) są one zbiorem przekonań pracowników, od których to przekonań nie moż-
na odstępować w realizacji konkretnych zamierzeń, przedsięwzięć i zadań”599. Wydaje się, że na
etapie tworzenia podstawowych założeń strategicznych, kierujący organizacjami mogą skupić się
przynajmniej na wyartykułowaniu tej właśnie grupy wartości, tworzonej na wysokim poziomie
ogólności, i odzwierciedlającej np. takie podstawowe pożądane zachowania, jak zaufanie, życz-
597 D.S. Cohen, Inside the Box (…), op. cit., s .25.
598 G.L. Morrisey, Morrisey on Planning: A Guide to Strategic Thinking. Building Your Planning Foundation, Jossey-Bass, San
Francisco 1996, s. 22.
599 M. Hopej, Typologie megawartości przedsiębiorstwa, “Przegląd Organizacji” 12/2005, s. 13.
252
liwość, czy poświęcenie. Na kolejnych etapach procesu, po przeprowadzeniu szczegółowej anali-
zy, możliwe powinno być dalsze uszczegółowienie katalogu wartości.
Dotychczasowe rozważania wskazują na istotną rolę, jaką pełnią misja i wartości na eta-
pie tworzenia podstawowych założeń strategii, a także na liczne korzyści, jakie organizacja może
osiągnąć dzięki ich precyzyjnemu wyrażeniu. Uzasadnione wydaje się być zatem postawienie
pytania w jaki sposób organizacje powinny formułować misję i wartości? Literatura przedmiotu
i przykłady firm pozwalają na sformułowanie co najmniej kilku rekomendacji w tym zakresie.
W odniesieniu do misji organizacji, większość podejść postuluje konieczność zachowa-
nia prostoty i umiaru w jej formułowaniu, niektóre wskazują także na konieczność odwołania się
do marzeń i potrzeb samorealizacji pracowników, jako pewnego rodzaju kryterium decyzyjnego.

W nawiązaniu do wymogu prostoty misji, jedną z bardziej stanowczych opinii przytacza T.
Eccles, pisząc, że „ludzie będą pracować dla zdania, lecz nie dla akapitu”600. Idąc dalej, pisze
nieco sarkastycznie, iż „historia zna niewiele okrzyków wojennych o długości paragrafu”601. Z
kolei, P. Kotler, skupia się na innych cechach misji, pisząc, że:602
- powinna się ona koncentrować raczej na ograniczonej liczbie celów – tak, aby była źró-
dłem wytycznych wtedy, gdy trzeba podejmować trudne decyzje. Nadmiernie rozbudo-
wana deklaracja misji z pewnością nie spełni tego warunku,
- powinna mieć charakter motywujący – trudno uwierzyć, żeby misja wyznaczająca aspira-
cję w postaci dwukrotnego zwiększenia przychodów była bardziej inspirująca dla pra-
cowników, niż ta, która odwołuje się np. do społecznie użytecznych działań,
- powinna określać najważniejsze zasady postępowania w organizacji, dzięki czemu będzie
pełnić rolę filtra decyzyjnego, który będzie ujednolicał zachowanie pracowników.
Natomiast w polskiej literaturze przedmiotu, jedną z ciekawszych refleksji na temat pożą-
danych cech misji przeprowadził K. Obłój603, pisząc, że powinna być ona zarówno lapidarna (ja-
ko że nikt nie pamięta więcej niż kilka zdań), jak i musi wiele wyrażać. Ponadto, powinna mieć
w sobie element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jego realizacji. Wreszcie,
600 T. Eccles, Succeeding with Change. Implementing Action-driven Strategies, McGraw – Hill, London 1996, s. 135.
601 Tamże.
602 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebenther i Spółka, Warszawa 1994, s. 62-63.
603 K. Obłój, Strategia organizacji, op.cit., s. 396 – 397.
253
misja musi być zarazem ogólna (tak, by nie ograniczać elastyczności), jak i konkretna (tak, by
stanowić obiektywne kryterium decyzyjne). Te, sformułowane na zasadzie dychotomii, wymaga-
nia dobrze ilustrują jak trudne jest sformułowanie misji, która w istocie może wpłynąć na rze-
czywistość funkcjonowania organizacji i zachowania jej uczestników.
Sformułowanie wartości organizacyjnych jest zadaniem równie wymagającym, jednak
posiada swoją własną specyfikę. Jak już wspomniano, wartości powinny być raczej „odkrywane”
niż „ustalane”604. Pomimo tego, że stwierdzenie to dobrze oddaje pewną specyficzną filozofię
związaną z wartościami organizacyjnymi, nie oznacza ono jednak, iż ich zastosowanie nie ma
być celowym aktem zarządzania. Jak pisze A. Zarębska, „sama świadomość wartości firmowych
może być niebezpieczna dla organizacji, gdyż poszczególni pracownicy będą podążać w różnych
kierunkach działając zgodnie z nimi, ale interpretując je na swój indywidualny sposób” 605. Dla-
tego też wskazuje na konieczność uzyskania jednoznaczności definicyjnej w taki sposób, aby
każda wartość powiązana była z konkretnymi, mającymi zastosowanie w danej organizacji, po-
żądanymi zachowaniami. Jako przykład „testu wartości” przytacza siedem pytań w ujęciu K.
Hultmana i B. Gellermana, które są jednocześnie syntetycznym ujęciem pożądanych cech warto-
ści, niezwykle użytecznym na etapie formułowania podstawowych założeń strategii:606
1. Czy dana wartość jest korzystna dla wzrostu organizacji i jednostki?
2. Czy dana wartość jest jasno zdefiniowana?
3. Czy dana wartość zachęca ludzi do osiągnięcia ich potencjału, do rozwoju?
4. Czy dana wartość jest oparta na zaufaniu?
5. Czy zachowania przypisane do danej wartości dają efektywne rezultaty?
6. Czy dana wartość zaspokaja potrzeby i pragnienia ludzi i organizacji?
7. Czy dana wartość bierze pod uwagę dłuższy okres?
Znacznie bardziej rozbudowaną listę proponują S.L. Dolan, S. Garcia i B. Richley, którzy
wyróżnili aż dwanaście wzorcowych charakterystyk wartości organizacyjnych. Spośród tych,
które nie pokrywają się z listą Hultmana i Gellermana, warto przytoczyć m.in następujące:607
604 I. Penc-Pietrzak, Planowanie strategiczne (…), op. cit., s.49.

605 A. Zarębska, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa (…), op. cit., s. 77.
606 K. Hultman, B. Gellerman, Balancing Individual and Organisational Values. Walking the Tightrope to Success, Jossey-Bass,
Pfeiffer 2002, s. 104, [za:] A. Zarębska, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa (…), op. cit., s. 78.
607 S. L. Dolan, S. Garcia, B. Richley, Managing by Values. A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making a Living in
the 21st Century, Palgrave Macmillan, New York, 2006, s. 176-182.
254
- Wartości powinny być ostatecznie wybierane w drodze partycypacji,
- Wartości powinny być postrzegane przez pracowników, jako coś wartego zaangażowania,
- Wartości powinny być móc „przetłumaczone” na konkretne, mierzalne, wynikające z nich
cele,
- Wartości powinny być powiązane z systemem wynagradzania pracowników.
Znacznie bardziej syntetyczne ujęcie tematu przedstawia D.S. Cohen, który wyróżnił trzy
zasady definiowania wartości:608
1. Wartości organizacji są ustalane przez jej założycieli.
2. Organizacja powinna mieć nie więcej niż sześć wartości.
3. Wartości muszą zostać wyartykułowane w postaci konkretnych zachowań.
Z przytoczonych katalogów pożądanych cech wartości wyłania się ich obraz jako katego-
rii, które muszą być jasno zdefiniowane, powiązane z konkretnymi zachowaniami, a nawet z
pewnymi mierzalnymi celami, lub systemem wynagradzania. Wszystkie podejścia zwracają także
uwagę na to, iż muszą one odnosić się zarówno do „wiedzy” (powinny prowadzić do zachowań
proefektywnościowych, dobrych dla rozwoju organizacji), jak i „wiary” (powinny odwoływać się
do potrzeb i pragnień pracowników). Interesująca jest jednak fundamentalna różnica pomiędzy
podejściem Dolana i zespołu, a podejściem Cohena, jeśli chodzi o źródła wartości. Pierwsze z
nich akcentuje konieczność partycypacji w definiowaniu wartości, z kolei drugie dobitnie stwier-
dza, że wartości są ustalane przez założycieli organizacji. Wydaje się, że większość badaczy zaj-
mujących się kulturowymi aspektami funkcjonowania organizacji, w tym i autor niniejszej roz-
prawy, intuicyjnie skłania się ku wizji wartości, jako kategorii oddolnej, odzwierciedlającej po-
stawy, aspiracje i marzenia pracowników. Trudno bowiem mówić o prawdziwym zaangażowaniu
i „wierze” w wartości narzucone. O ile skrajne podejście Cohena wydaje się być w przeważającej
części błędne i mogące się sprawdzić jedynie w nielicznych organizacjach prowadzonych przez
prawdziwie inspirujących, legendarnych liderów (hero-driven organizations), tym niemniej jed-
nak stanowi ono przypomnienie o istotnej roli, jaką inspirująca jednostka może pełnić w procesie
tworzenia wartości organizacyjnych. Pisze o tym m.in. T. Eccles, który uważa, że w przypadku
nowej strategii „zawsze musi istnieć pewien lider, który uosabia i żyje nowym marzeniem”609.
Cytowany przezeń menedżer z firmy Unilever stwierdził z kolei „prawie zawsze [przy zmianie
608 D.S. Cohen, Inside the Box (…), op. cit., s.81-89.
609 T. Eccles, Succeeding with Change (…), op. cit., s. 132.
255
strategicznej – przyp. autora] w jej sercu istnieje pewnego rodzaju ewangeliczna wizja – to może
być jedna osoba, ktoś, kto wierzy – ponieważ bez tej wiary ta zmiana nie nastąpi”610. Istotną rolę
menedżera i jego systemu wartości zauważa także G. Nizard, który podkreśla, że każda osoba
kierująca organizacją posługuje się w swojej działalności określonym systemem wartości, z któ-
rego wynika kształt podejmowanych przezeń decyzji, co wpływa na wszystkich pracowników.
Zauważając istotny wpływ osobistych wartości menedżera na prowadzoną przez niego firmę, Ni-
zard stwierdza jednak, że „menedżerem najbardziej utalentowanym okaże się ten, który zdoła
zwiększyć zakres nie tylko własnej samorealizacji, ale również swoich współpracowników”611.
Jak pokazują przytoczone powyżej rekomendacje, formułowanie misji i wartości w spo-
sób, który pozwoli, aby były one prawdziwymi fundamentami organizacji, nie jest zadaniem ła-
twym. Poza nieodłączną dla współczesnego zarządzania koniecznością wyrażenia za ich pomocą
komponentów tak „wiedzy”, jak i „wiary”, znajdują się one na styku wielu innych dychotomii –
powinny wpływać na motywację wewnętrzną pracowników, ale być też połączone z formalnym,
„zewnętrznym” systemem wynagrodzeń. Powinny promować zaufanie, lecz również stanowią
punkt odniesienia do kontroli, oceny, a być może także korekty zachowań pracowników. Ponadto,
powinny wyrażać długoterminowe marzenia i aspiracje, a jednocześnie być użytecznym „kryte-
rium decyzyjnym” w codziennym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Spełnienie wszystkich tych
wymagań nie jest proste i wymaga dogłębnego zrozumienia organizacji i jej uczestników, a także
holistycznego podejścia do kierowania nią – konieczne jest umiejętne łączenie tzw. „twardych” i
„miękkich” elementów zarządzania.
Złożoności omawianej materii dodaje fakt, że misja i wartości, choć formułowane na eta-
pie tworzenia podstawowych założeń rozwojowych, oddziałują na organizację na przestrzeni ca-
łego procesu strategicznego. Szczegółowo zagadnienia te podjęte zostaną przy omówieniu kolej-
nych etapów procesu, jednak w tym momencie warto krótko wspomnieć o całościowych kon-
cepcjach zarządzania opartego na wartościach, które z założenia nadają im rolę przenikającą
wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji.
Jednym z tego typu podejść jest zarządzanie przez wartości (Management by Values –
MBV), które może być określone jako „filozofia i praktyka zarządzania, która skupia się równo-
610 Tamże, s. 133.

611 G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 90.
256
cześnie na kluczowych wartościach organizacji i na jej celach strategicznych”612. MBV jest za-
tem narzędziem zarządzania strategicznego, które tworzy pewnego rodzaju ramy do kształtowa-
nia kultury organizacyjnej w sposób proefektywnościowy. Ma ono trzy podstawowe cele:
upraszczanie, ukierunkowanie i zapewnianie zaangażowania pracowników613. Cechuje się ono
holistycznym podejściem, znajdującym swój wyraz w dwóch wymiarach. Z jednej strony przeja-
wia się ono w tym, że koncepcja ta odnosi się nie tylko do strategii, lecz także podejmuje tematy
związane z rozwojem organizacyjnym, zachowaniami liderów, kreatywnością i innowacyjnością,
a także zarządzaniem zmianą. Z drugiej strony, dualizm „wiedzy” i „wiary” znajduje odzwiercie-
dlenie w postulacie, aby każda organizacja pielęgnowała w sobie wartości ze sfery praxis – zwią-
zane z efektywnością działania, kontrolą systemów, procesów i ludzi – ale też ze sfery poetica,
czyli te, które związane są ze sferą emocjonalno-kreatywną (np. wyobraźnia, wolność, pewność
siebie, pasja, otwartość)614. Wśród autorów rozwijających MBV jako całościową koncepcję za-
rządzania są m.in. S.L. Dolan, S. Garcia i K. Blanchard615.
Odmienne podejście, również aspirujące do bycia pewną „zwartą” koncepcją zarządzania
przedstawia P.S. Cohan. Jego Value Leadership ma jednak znacznie bardziej normatywny cha-
rakter, a zarazem jest pewnym zbiorem rozważań prowadzonym na niemal filozoficznym pozio-
mie. Cohan nie skupia się na konkretnych zastosowaniach wartości, zamiast tego wskazuje na
siedem nadrzędnych zasad Value Leadership, które powinny przenikać organizację we wszyst-
kich aspektach jej działalności:616
- Doceniaj relacje z ludźmi: traktuj ludzi z szacunkiem, tak, aby mogli oni rozwijać swój
potencjał w sposób zgodny z interesem firmy,
- Pielęgnuj pracę zespołową – spraw, aby ludzie, szczególnie ci z różnymi umiejętno-
ściami i zakresami obowiązków, pracowali razem w interesie firmy,
- Eksperymentuj oszczędnie – wykorzystaj przypadkowe odkrycia, aby tworzyć wartość
dla partnerów i klientów,
- Dotrzymuj słowa – mów, co masz zamiar zrobić; a potem to zrób,
612 S. L. Dolan, S. Garcia, B. Richley, Managing by Values (…), op. cit., s. 4.

613 Tamże s.5.
614 Tamże s. 210.
615 Por. K. H. Blanchard, M. O’Connor, Managing By Values. How to Put Your Values into Action for Extraordinary Results,
Berret-Koehler, San Fransisco 2003.
616 P.S. Cohan, Value Leadership. The 7 Principles That Drive Corporate Value in Any Economy, Jossey-Bass, San Francisco
2003, s. 16.
257
- Walcz z samozadowoleniem – wykorzeń arogancję,
- Wygrywaj za pomocą zróżnicowanych środków – używaj strategii, aby utrzymać
przywództwo na rynku,
- Dbaj o społeczność – transferuj część zasobów firmy do społeczeństwa.
Koncepcja Cohana, pomimo tego, że stanowi raczej pewien punkt odniesienia, niż cało-
ściowe narzędzie zarządzania (jak np. MBV) może być cennym źródłem refleksji w trakcie two-
rzenia podstawowych założeń strategicznych. Z jednej strony może być pewnego rodzaju testem,
dzięki któremu kierujący organizacjami mogą sprawdzić, czy obrany przezeń kierunek rozwoju
jest spójny z zaproponowanymi siedmioma „meta-wartościami”. Z drugiej strony, może stanowić
pewne źródło inspiracji w „odkrywaniu” wartości w organizacjach.
Oba te wymiary – testowanie spójności pomiędzy funkcjonowaniem organizacji, bądź jej

aspiracjami strategicznymi, a obraną misją i wartościami, a także dalsze odkrywanie i precyzo-
wanie wartości – są również realizowane na kolejnym etapie przyjętego w niniejszej pracy mode-
lu cyklu strategicznego, a więc w trakcie analizy strategicznej.
2.3.2. Analiza strategiczna a misja i wartości organizacji
Jak wskazano we wcześniejszej części pracy, wszystkie podejścia do procesu zarządzania

strategicznego, w ten, czy inny sposób, rekomendują skonfrontowanie podstawowych założeń
strategii z rzeczywistością funkcjonowania organizacji poprzez przeprowadzenie analizy jej oto-
czenia i wnętrza. Konieczność ta dotyczy również, a może nawet przede wszystkim, misji i war-
tości, jako wyrazów podstawowych aspiracji strategicznych, a jednocześnie kluczowych determi-
nant „zachowania” przedsiębiorstwa. Ten ścisły związek podkreśla także G. Nizard, pisząc, iż
„(…) bieżąca działalność [organizacji – przyp. autora] wynika z podwójnego rodowodu: z anali-
zy strategicznej, która ją ukierunkowuje i analizy kulturowej, wyrażanej z kolei przez pożądany
system wartości oraz przez realizowane przedsięwzięcia określające etykę organizacji”617.
Związek ten znajduje także swój wyraz w dwukierunkowym charakterze relacji pomiędzy
obiema składowymi. Z jednej strony, zdefiniowane na początku procesu misja i wartości są pew-
nym „papierkiem lakmusowym” strategii organizacji, który pomaga zidentyfikować w drodze
617 G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa (…), op. cit., s. 90.
258
przeprowadzanej analizy szanse i zagrożenia oraz silne i słabe strony, które są najważniejsze dla
wprowadzenia opartej na tych założeniach strategii w życie. Z drugiej natomiast, często zdarza
się, iż misja i wartości są doprecyzowywane dopiero w trakcie analizy, pod wpływem płynących
z niej odkryć i wniosków. Zdarza się także, że rezultatem analizy jest odrzucenie zarysowanych
wstępnie kierunków rozwoju i konieczność ponownego definiowania celów nadrzędnych, misji i
wartości organizacji.
Oba wymiary opisywanej relacji wzajemnie się przeplatają – niemożliwe jest postawienie
granicy pomiędzy rodzajami analizy, w których realizuje się jedynie jeden lub drugi z nich. Jed-
nocześnie trudno nie zauważyć, że zasygnalizowany we wcześniejszej części pracy podział na
analizę zjawisk kulturowych we wnętrzu organizacji i w jej otoczeniu ma zastosowanie także dla
misji i wartości – całkowicie inne znaczenie dla nich mają zjawiska zachodzące w otoczeniu, a
inne postawy, zachowania i przekonania jednostek w organizacji. Dlatego też dalsze rozważania
prowadzone będą w podziale właśnie na perspektywę zewnętrzną i wewnętrzną analizy strate-
gicznej.
Perspektywa zewnętrzna związana jest z odniesieniem misji i wartości do zjawisk wy-

stępujących w otoczeniu. Może przybrać formę np. analizy SWOT, która zamiast na poziomie
kompetencji przeprowadzana jest na poziomie wartości. Jej efektem końcowym jest ocena sil-
nych i słabych stron obecnego zestawu wartości organizacji, zestawiona z szansami i zagroże-
niami występującymi w otoczeniu 618 . Pomiędzy nią a „tradycyjną” analizą SWOT występują
dwie podstawowe różnice:619
1. Analiza ta powinna być częścią partycypacyjnego programu zmian – udział w jej prze-
prowadzeniu powinno mieć jak najszersze grono uczestników organizacji. Wynika to z
tego, że ta sama rzeczywistość może być postrzegana w różnoraki sposób w zależności od
pozycji obserwatora i miejsca, jakie zajmuje on w strukturze organizacji – wszystkie te
perspektywy są jednak istotne, aby uzyskać pełny obraz sytuacji. Pomocne może być tak-
że włączenie do analizy także punktu widzenia zewnętrznych konsultantów.
2. Powinna się ona skupiać się nie na portfelu produktów, kluczowych kompetencjach,
umiejętnościach technicznych i personelu, lecz na wartościach, jakimi kierują się uczest-
618 S. L. Dolan, S. Garcia, B. Richley, Managing by Values (…), op. cit., s. 155.
619 Tamże, s. 169-170.
259
nicy organizacji w swoich decyzjach. Rezultatem analizy może być to, iż niektóre z tych
wartości mogą zostać uznane za warte wspierania i propagowania, niektóre mogą być
uznane za mniej istotne i zostać „skazane na zapomnienie”, niektóre natomiast mogą być
wręcz szkodliwe dla realizacji strategii, więc będą wymagać zmiany.
O ile analiza SWOT i jej opisana wyżej adaptacja skupiają się głównie na otoczeniu bliż-
szym organizacji, perspektywa zewnętrzna w analizie strategicznej powinna być uzupełniona
również o elementy otoczenia dalszego – także w kontekście analizy misji i wartości organiza-
cyjnych. Jak już wspomniano we wcześniejszej części pracy ten kontekst społeczno-kulturowy w
znacznym stopniu powiązany jest z wartościami dominującymi w kulturach narodowych spo-
łeczności, w jakich przedsiębiorstwo prowadzi swoją działalność. Wskazano na model analizy G.
Hofstede, który jest szeroko rozpowszechniony, a jednocześnie intuicyjny i łatwy do zrozumienia,

co nie oznacza, iż pozbawiony jest wad (np. brak danych z niektórych regionów świata w orygi-
nalnym modelu620). W literaturze przedmiotu istnieją także inne podejścia do analizy kultur na-
rodowych z perspektywy wartości, np. S.H. Schwartza621 i F. Trompenaarsa622, które również
mogą być użyteczne w opisywanym kontekście, lecz których szczegółowe przytoczenie wykra-
cza poza ramy niniejszego opracowania.
Perspektywa zewnętrzna jest również dominująca przy wykorzystaniu ujęć, które propo-
nują pewien wzorcowy katalog wartości, mający sprzyjać efektywności działalności organizacji.
Analiza może zatem w tym wypadku przyjąć formę pewnego rodzaju jakościowego benchmar-
kingu – a więc porównania podstawowych założeń strategicznych wyrażonych za pomocą misji i
wartości z pewnym „wzorcem”. Oczywiście analiza ta nie powinna mieć zero-jedynkowego cha-
rakteru – autorskie propozycje znajdujące się w literaturze przedmiotu są wysoce zróżnicowane i
żadna z nich nie ma charakteru zamkniętego. Wydaje się więc, że analiza nie powinna mieć na
celu zapewnienie pełnej zgodności z którąkolwiek z nich, lecz raczej być pewnego rodzaju re-
fleksją nad tym czy katalog wartości tworzony przez organizację nie jest z nimi sprzeczny, bądź
czy nie pomija wartości mających istotny i udowodniony empirycznie wpływ na efektywność
funkcjonowania organizacji. Wśród interesujących tego typu podejść w literaturze są m.in. przy-
620 P. B. Smith, S. Dugan, F. Trompenaars, National Culture and the Values of Organizational Employees, “Journal of Cross-
Cultural Psychology”, Vol. 27, Iss. 2, s. 232 i następne.
621 S.H. Schwartz, The universal content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries, [w:]
M. Zanna (red.), Advances in experimental social psychology, Vol. 25, Academic Press, New York, 1992, s. 1-65.
622 F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, 3rd edition,
McGraw-Hill, New York, 2012.
260
taczana już koncepcja Value Leadership P.S. Cohana, ale także podejścia np. J.P. Campbella i
zespołu623 (lista 39 wskaźników, które, zdaniem autorów, wyczerpują temat efektywności orga-
nizacji – K.S. Cameron i R.E. Quinn oparli na nim swój model wartości konkurencyjnych, przy-
taczany we wcześniejszej części pracy), czy też M. Rokeacha 624 (kwestionariusz badający 18
wartości „ostatecznych” i 18 wartości „instrumentalnych”, jakie wyznają poszczególne jednostki
– zaadaptowany do zastosowań biznesowych przez P. McDonalda i J. Gandza625).
O ile przytoczone podejścia do analizy strategicznej mieszczące się w perspektywie ze-

wnętrznej aspirowały do pewnego jej zobiektywizowania (tj. odniesienie silnych i słabych stron
kultury do konkurentów, porównanie wartości organizacji do pewnego wzorca kultur narodo-
wych, czy też do „wzorcowego” katalogu wartości), perspektywa wewnętrzna dostarcza całko-
wicie odmiennych metod analizy w odniesieniu do misji i wartości. Cechują się one dużo więk-
szym stopniem subiektywizmu – ich celem jest poznanie postaw, zachowań, wartości i motywa-
cji, jakimi cechują się uczestnicy organizacji, tak, aby zweryfikować, czy misja i wartości organi-
zacji będą oddziaływać na ich zachowania w sposób wspierający realizację strategii. Wszystkie
podejścia mieszczące się w tak zarysowanej perspektywie zewnętrznej cechują się silnym zorien-
towaniem na ludzi w organizacji, różnią się jednak między sobą zakresem przeprowadzanej ana-
lizy i liczbą szczebli nią objętych.
Niektóre z podejść ograniczają zakres analizy do członków ścisłego kierownictwa organi-
zacji. Przykładem może być metoda zaproponowana przez G. L. Morriseya626, w której sugeruje
on, aby każdy z członków kadry zarządzającej samodzielnie wypełnił kwestionariusz, w którym
wskaże, które spośród 18 zaproponowanych wartości mają kluczowe znaczenie w kontekście
aspiracji strategicznych i oceni to znaczenie na pięciostopniowej skali. Uczestniczący w badaniu
mogą również dopisać wartości nieuwzględnione na oryginalnej liście, lub je przeformułować.
Następnie, w trakcie sesji prowadzonej w formie warsztatu z udziałem facylitatora, grupa, odwo-
łując się do wniosków płynących z kwestionariuszy, musi uzyskać konsensus co do listy kilku
623 J.P. Campbell, E.A. Brownas, N.G. Peterson, M.D. Dunnette, The Measurement of Organizational Effectiveness: A Review of
Relevant Research and Opinion, Navy Personnel Research and Development Center, Minneapolis 1974.
624 M. Rokeach, The nature of human values, op. cit.
625 P. McDonald, J. Gandz, Identification of values relevant to business research, “Human Resource Management”, Vol. 30, Iss.
2, s. 217-236.
626 G.L. Morrisey, Morrisey on Planning: A Guide to Strategic Thinking (…), op. cit., s. 27-31.
261
(nie więcej niż ośmiu) kluczowych wartości, które będą następnie rozpowszechniane w organiza-
cji. Jak słusznie zauważa Morrisey, istotną wartość przy przeprowadzaniu tego typu analizy ma
sama dyskusja podczas warsztatu, w trakcie której, przy umiejętnej facylitacji, uczestnicy dysku-
sji mogą zweryfikować swoje dotychczasowe założenia, a nawet odkryć, że uprzednio sformuło-
wane aspiracje strategiczne wymagają zmiany. Przykład ten po raz kolejny pokazuje wzajemne
powiązania pomiędzy poszczególnymi etapami procesu strategicznego i jego cykliczny charakter.
Inne podejście, które, co prawda, także zakłada udział w analizie głównie przedstawicieli
kadry zarządzającej, lecz za jej przedmiot uznaje wszystkich uczestników organizacji, proponują
R. Connors i T. Smith 627 . Wychodzą oni z założenia, że wszelkie rezultaty osiągane przez
uczestników organizacji są efektem podejmowanych przez nich działań – te z kolei są determi-
nowane przez ich przekonania, formułowane pod wpływem doświadczeń. Ten zbiór zależności,
nazwany przez nich „piramidą rezultatów”, zbliżony jest koncepcyjnie do przytaczanego już mo-
delu kultury E. Scheina, czy modelu „góry lodowej” proponowanego m.in. przez E.T. Halla628.
Dlatego też Connors i Smith rekomendują menedżerom dokonanie pewnej formy refleksji, która
pomóc ma w odkryciu luki pomiędzy obecnymi przekonaniami pracowników, a tymi, które są
niezbędne aby urzeczywistnić nową strategię. Zachęcają do zadania sobie pytań: „jak sądzisz, w
jakim stopniu ludzie zachowaliby się inaczej, gdyby zaakceptowali nowe przekonania? Czy
przyczyniłoby się to do polepszenia rezultatów? Co stoi na przeszkodzie, by ludzie zaakceptowali
nowe przekonania?”629. Jednocześnie podkreślają, że nie wszystkie przekonania są sobie równe,
wyróżniając trzy ich kategorie:630
- Kategoria 1 – niezbyt silne, słabo zakorzenione przekonania, które relatywnie łatwo moż-
na zmienić dzięki dostarczeniu nowej informacji,
- Kategoria 2 – silne przekonania, które powstały dzięki powtarzającym się doświadcze-
niom; trudne do zmiany – wymaga to nowych doświadczeń,
- Kategoria 3 – bardzo głęboko zakorzenione przekonania, które powstały na podstawie
ważnych doświadczeń; określają one, co w pojęciu danej osoby jest dobre, a co złe. Pra-
wie niezmienne, oparte na moralnych i etycznych wartościach.
627 R. Connors, T. Smith, Zmień kulturę, zmień zasady gry. Przełomowa strategia zmian w organizacji, MT Biznes, Warszawa
2011, s. 85-106.
628 Por. E.T. Hall, Poza kulturą, PWN, Warszawa 1984.
629 R. Connors, T. Smith, Zmień kulturę (…), op.cit., s. 89.
630 Tamże, s. 91.
262
Connors i Smith podkreślają, że w przypadku, gdy zmianie strategicznej towarzyszy ko-
nieczność przeprowadzenia zmiany kulturowej, powinna ona mieć na celu oddziaływanie na
przekonania pierwszej i drugiej kategorii, przy czym te ostatnie mogą przynieść znacznie moc-
niejszy i trwalszy efekt631. Wydaje się, że takie podejście jest słuszne, gdyż, w istocie, wartości
organizacyjne rzadko są tożsame z wartościami etycznymi i moralnymi jednostek w organizacji.
Kluczowe jest raczej to, aby pomiędzy nimi nie występowała sprzeczność.
Dotychczas przedstawione podejścia skupiały się na analizie prowadzonej głównie przez
członków kierownictwa organizacji. Z kolei M. Bugdol, pisząc, że „ważne jest, aby pracownicy
znali wartości organizacyjne, akceptowali je i uczestniczyli w ich identyfikacji i kształtowa-
niu”632, postuluje konieczność partycypacyjnego charakteru etapu analizy. Jednocześnie zwraca
uwagę na to, aby zarządzanie wartościami organizacyjnymi nie miało charakteru doraźnego, lecz
przybrało raczej formę długoterminowego programu ich identyfikacji, określenia wartości klu-
czowych i ich doskonalenia633.
Partycypacyjny charakter analizy związanej z wartościami podkreśla także A. Stacho-
wicz-Stanusch. Jak pisze, „w proces odkrywania głównych wartości powinny być zaangażowane
wszystkie osoby wchodzące w skład organizacji. (…) [Każdy pracownik] musi być przekonany,
iż jego zdanie jest ważne i ma znaczenie dla ostatecznego kształtu głównych wartości jego przed-
siębiorstwa. (…) Trudno będzie wymagać zaangażowania pracownika w realizację wartości, któ-
re mu się narzuciło, w które nie wierzy, zgodnie z którymi nie może funkcjonować i się rozwijać.
Jest to najlepsza droga nie do trwania i rozwoju przedsiębiorstwa, lecz do zbudowania organiza-
cji opartej na cynizmie i braku zaufania”634. Jednocześnie zwraca uwagę na to, że odpowiedzial-
ność za zainicjowanie całego procesu spoczywa na naczelnym kierownictwie. Dla zapewnienia
jego efektywności w wielu przypadkach to ono zaproponuje kilka kluczowych wartości (co mia-
łoby zatem miejsce na pierwszym etapie procesu strategicznego opisywanego w niniejszej pracy),
jednak podkreśla, iż niezwykle istotne jest to, aby jak najszersze grono pracowników uczestni-
czyło w kolejnym etapie – tzn. rozwoju głównych wartości organizacji635.
631 Tamże, s. 92-93.

632 M. Bugdol, Wymiary i problem zarządzania organizacją opartą na zaufaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego,
Kraków 2010, s. 220.
633 Tamże.
634 A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości (…), op. cit., s. 55-56.
635 Tamże, s. 57.
263
A. Stachowicz-Stanusch przytacza także kilka ciekawych metod analizy, które wpisują się
w opisaną wyżej logikę postępowania. Są wśród nich różne metody kwestionariuszowe i opiera-
jące się przeprowadzeniu w organizacji sesji lub warsztatów – wydają się one niezwykle ciekawe,
lecz ich przytoczenie w całości wykracza poza ramy niniejszego opracowania. Jedna z nich na-
tomiast, wydaje się warta opisania, ze względu na fakt, iż doskonale wyraża ona specyfikę proce-
su „odkrywania” wartości, jako czynności refleksyjnej, związanej z najbardziej fundamentalnymi
przekonaniami uczestników organizacji. Metoda ta, tzw. „metoda Marsa” składa się z dwóch eta-
pów. W pierwszym, osoby uczestniczące w zadaniu proszone są, aby wyobraziły sobie koniecz-
ność odtworzenia najważniejszych cech firmy na innej planecie, jednak rakieta na nią zabiera je-
dynie 5-7 osób. Muszą oni wybrać pracowników, których postępowanie najpełniej odzwierciedla
„kod genetyczny” firmy – które są odzwierciedleniem tego, czym powinny być wartości organi-
zacji, której są częścią. Następnie, osoby, które są zaangażowane w precyzowanie wartości po-
winny odpowiedzieć na zestaw pytań, wśród których są m.in następujące:636
- Jakie wartości główne sam wnosisz w pracę – wyznawane przez Ciebie wartości, które są
tak fundamentalne, że zatrzymałbyś je niezależnie od tego, czy jesteś za to nagradzany?
- Co powiedziałbyś, jeśli poproszono by Cię o opisanie swoim dzieciom lub (i) tym, któ-
rych kochasz, wartości głównych, które wyznajesz w pracy oraz które chciałbyś, żeby
były wyznawane przez Twoje dzieci, kiedy dorosną?
- Gdybyś obudził się rano i odkrył, że posiadasz wystarczająco dużo pieniędzy, żeby nie
pracować do końca życia, czy dalej żyłbyś zgodnie z tymi wartościami głównymi?
Przytoczone pytania doskonale odzwierciedlają charakter metod analizy misji i wartości
dokonywanych z perspektywy wewnętrznej. Jest on wysoce subiektywny, skoncentrowany na
jednostce i jej głęboko zakorzenionych postawach i przekonaniach, a także na obawach i lękach.
Umiejętne przeprowadzenie tego typu analizy nie jest łatwe – wymaga ona znacznego zaangażo-
wania naczelnego kierownictwa i pozostałych uczestników organizacji. W dodatku, jej powodze-
nie uzależnione jest od umiejętności moderowania dyskusji i syntetyzowania wniosków oraz łą-
czenia ich z informacjami pozyskanymi w drodze analizy zorientowanej na otoczenie.
Dlatego też nie dziwi, że niektóre podejścia są tworzone niejako „pomiędzy” perspektywą
zewnętrzną i wewnętrzną, czego przykładem może być kwestionariusz zaproponowany przez cy-
636 Tamże, s. 93-94.
264
towanego już S.L. Dolana wraz z zespołem, lecz w tym przypadku dotyczący analizy związanej z
misją, a nie z wartościami. Kwestionariusz składa się z elementów, które są rozwinięciem pięciu
pytań, jakie zdaniem ich autorów, kierujący organizacjami powinni sobie zadać przy ocenie
stworzonej przez siebie misji:637
1. Kim są właściciele firmy i czego naprawdę od niej oczekują, zarówno w krótkim, jak i w
długim terminie?
2. Co firma potrafi robić naprawdę dobrze, wyraźnie lepiej niż inni oraz czym przysługuje
się społeczeństwu?
3. Czego konkretnie klienci firmy, użytkownicy jej produktów i usług wymagają od niej i co
zapewni im odpowiedni poziom satysfakcji?
4. Co firma może realistycznie zapewnić swoim pracownikom (np. interesująca kariera, sa-
tysfakcja z pracy, uczenie się, wynagrodzenie)?
5. Co firma dostarcza pozostałym interesariuszom?
Jak wyraźnie widać w przytoczonych powyżej pytaniach, obejmują one swoim zakresem
zarówno perspektywę zewnętrzną (do udzielenia odpowiedzi konieczne jest przeprowadzenie
analizy zachowań klientów, udziałowców, czy też społeczeństwa i społeczności lokalnej), jak i
wewnętrzną (konieczność przeprowadzenia analizy kluczowych kompetencji i potrzeb pracowni-
ków). Takie podejście znajduje odzwierciedlenie w szczegółowym kwestionariuszu, w którym
umieszczono pytania zarówno o np. jakość produktu (w porównaniu do konkurentów), innowa-
cyjność systemów produkcyjnych, ale też o motywację pracowników i ich stopień znajomości
strategii firmy638.
Reasumując, na etapie analizy strategicznej, misja i wartości mogą odgrywać niezwykle

istotną rolę. Po pierwsze, są one pewnego rodzaju syntezą założeń strategicznych sformułowa-
nych na poprzednim etapie procesu, co umożliwia sprawne zweryfikowanie ich słuszności – co
szczególnie istotne jest w perspektywie wewnętrznej. Zwięzłość i hasłowość zdecydowanie uła-
twiają przedstawienie tychże założeń szerszemu gronu pracowników. Po drugie, operowanie na
etapie analizy pojęciami misji i wartości umożliwia odkrycie istotnych determinant strategicz-
nych, które w innym przypadku mogłyby zostać niepoznane. Mowa tutaj głównie o społeczno-
637 S. L. Dolan, S. Garcia, B. Richley, Managing by Values (…), op. cit., s. 166-168.
638 Tamże.
265
kulturowych elementach złożoności organizacyjnej, które, jak pokazano we wcześniejszych czę-
ściach pracy, są obecnie kluczowym czynnikiem sukcesu koncepcji strategicznej. Włączenie mi-
sji i wartości do całokształtu rozmów o strategii także na etapie jej analizy, daje znacznie większe
szanse skutecznej eksploracji tego obszaru.
2.3.3. Wpływ misji i wartości na wybór strategiczny
Omawiając we wcześniejszej części pracy społeczno-kulturowe uwarunkowania wyborów

strategicznych, wskazano, że ich dokonywanie zachodzi pod istotnym wpływem określonych
cech zaangażowanych w ten proces jednostek (np. cechy osobowościowe, konstrukcja aparatu
poznawczego), jak i pewnych charakterystyk organizacji jako całości (np. układ sił politycznych,
zakres partycypacji, doświadczenia z przeszłości). Wydaje się, że tak zaproponowany układ ana-
lizy ma także zastosowanie do rozpatrywania charakteru wpływu misji i wartości na tenże etap
procesu strategicznego.
Jak wskazano, systemy wartości jednostek zaangażowanych w proces strategiczny mają
istotny wpływ na wybór preferowanych działań strategicznych. Mechanizm ten analizowany już
był na wczesnym etapie rozwoju planowania strategicznego w ramach szkół behawioralnej i hu-
man relations639, jednak, wydaje się, iż dopiero w ostatnich latach, wraz ze wzrostem znaczenia
paradygmatu interpretatywnego w zarządzaniu, nadaje się mu odpowiednią wagę, przeprowadza-
jąc zakrojone na szeroką skalę badania zachowań kierujących organizacjami.
Przykładem takiego podejścia jest koncepcja autentycznego przywództwa (authentic lea-
dership), rozwijana przez B. George’a. Opiera się ona na założeniu, że zachowania menedżerów,
są determinowane przez ich „wewnętrzny kompas moralny”640. Kształtuje się on pod wpływem
tego, co dla danej osoby jest w życiu najważniejsze, wyznawanych przez nią wartości, motywacji,
pasji, a także tego, co jest dla niej źródłem satysfakcji641. Menedżerowie, którzy są świadomi te-
go swoistego bagażu doświadczeń i jego wpływu na swoje postępowanie są „autentycznymi
przywódcami”. George i Sims przeprowadzili zakrojone na szeroką skalę badania (m.in. wywia-
639 Por. np.: R.M. Cyert, J.G. March, A behavioral theory of the firm, op. cit.
640 Tłumaczenie za J. Polowczyk, Zarządzanie strategiczne (…), op. cit. s. 156. Trafnie oddaje ono charakter omawianej kon-
cepcji, jednakże George w swojej książce nie używa go wprost, stosując zamiast niego pojęcie True North, trudno przetłuma-
czalne wprost na język polski, oznaczające kierunek północny wskazywany przez kompas, a zatem coś stałego, niezmiennego,
ukierunkowującego podejmowane działania.
641 B. George, P. Sims, True North: Discover Your Authentic Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 2007, s. xxiii.
266
dy z 125 przywódcami, uznanymi przez nich za spełniających kryterium autentyczności), które
pozwoliły na zweryfikowanie pięciu wymiarów autentycznego przywództwa:642
1. Realizowanie sensu swojego przywództwa z pasją – związane ze zrozumieniem pewnego
poczucia misji, które realizuje się poprzez bycie przywódcą,
2. Postępowanie zgodnie z ugruntowanymi wartościami osobistymi – systemy wartości po-
szczególnych osób są różne, lecz w przypadku autentycznych przywódców wartością
wspólną dla nich powinna być uczciwość (integrity), rozumiana jako spójność pomiędzy
własnymi przekonaniami a podejmowanymi działaniami,
3. Przewodzenie „z sercem” – które oznacza bycie pasjonatem swojej pracy, cechowanie się
empatią względem osób, z którymi się pracuje, ale także posiadanie odwagi podejmowa-
nia trudnych i niepopularnych decyzji

4. Budowanie trwałych relacji opartych na zaufaniu – niezbędne do pozyskania zaangażo-
wania i lojalności pracowników,
5. Samodyscyplina – poczucie odpowiedzialności za podejmowane przez siebie działania i
wymaganie tego samego od innych, a jednocześnie gotowość do przyznania się do popeł-
nionego błędu i podjęcia działań naprawczych.
Analizując powyżej przytoczone cechy, trudno nie oprzeć się refleksji, że ich występowa-
nie nie jest powszechne. Z jednej strony, niełatwo jest odnaleźć jednostki obdarzone tak wieloma
znakomitymi przymiotami naraz. Z drugiej natomiast – warto zastanowić się nad tym, na ile oso-
by je posiadające są w stanie je realizować w kontekście biznesowym. Rozpatrując postulat naj-
bardziej interesujący z perspektywy tematyki niniejszej pracy – spójność pomiędzy wartościami
osobistymi menedżerów a podejmowanymi przez nich działaniami – warto zastanowić się jak
powszechna jest sytuacja, w której kadra menedżerska może w pełni podejmować działania w
oparciu o własne przekonania, nieskażone wpływem „organizacyjnego konformizmu”.
W przypadku menedżerów średniego i niższego szczebla wydaje się to mało prawdopo-
dobne, wszak znakomita większość podejść do kreowania i rozwoju kultury organizacyjnej za-
wartych w literaturze zakłada niemal algorytmiczny proces polegający na stworzeniu przez na-
czelne kierownictwo listy pożądanych wartości, rozpowszechnieniu ich w organizacji, a następ-
nie korygowaniu niepożądanych odchyleń w zachowaniach. Takie zjawisko, nazywane z per-
642 Tamże, s. xxxi-xxxiii.
267
spektywy krytycznej (CMS) korporacyjnym kulturyzmem (corporate culturism), „(…) ma na ce-
lu zbudowanie konsensusu poprzez wprowadzanie kultury, w ramach której pracownicy nabywa-
ją swoje nowe wartości. Korporacyjny kulturyzm promuje systematyczne podejście do tworzenia
i wzmacniania kluczowych wartości organizacyjnych, w sposób, który odrzuca wszystkie inne
wartości. Nawet jeśli jedną z oficjalnych wartości jest samodzielność, czy autonomia, ich rze-
czywisty zakres jest dyktowany przez wymóg pełnego oddania się pracowników wartościom
korporacyjnym”643.
Z pewnością zdecydowanie większą autonomią cieszyć się będą członkowie naczelnego
kierownictwa, którzy mają niekiedy realny wpływ na ukształtowanie wartości organizacyjnych,
w sposób, który odzwierciedla ich wewnętrzny system moralny. Oczywiście warto zadać sobie
pytanie – jak często swoboda ta nie jest w żaden sposób ograniczona poprzez wymagania właści-
cieli, oczekiwania rynków, czy wreszcie poczucie odpowiedzialności za przyszłość organizacji?
Wydaje się zatem, że rozważając wpływ wartości osobistych na wybór strategii, warto
wyzbyć się myślenia w kategoriach skrajnych. Z jednej strony, w istocie trudno sobie wyobrazić,
iż model „przywódcy autentycznego”, którego wybory muszą być bezwarunkowo zgodne z jego
własnym systemem wartości, był modelem powszechnym. Z drugiej strony, perspektywa warto-
ści i kultury organizacyjnej jako mechanizmów opresji, choć w niektórych przypadkach być mo-
że bliska prawdzie, pozostaje raczej prowokującą do myślenia konstrukcją intelektualną, która
reprezentuje pewne skrajnie pesymistyczne podejście nie tyle do kultury organizacyjnej, co ra-
czej do organizacji jako instytucji, czy wręcz mechanizmów życia społecznego.
Niezależnie od tego, w świetle przytoczonych rozważań trudno nie zgodzić się z tezą, iż
wartości osobiste mają przynajmniej pewien wpływ na podejmowane w organizacji decyzje o
charakterze strategicznym. Jeśli nawet pominąć kwestię wpływu uświadomionego, indywidualny
system wartości wpływa także na podejmowane działania w sposób nieuświadomiony. Determi-
nuje on mianowicie kształt map poznawczych jednostek zarządzających organizacjami – to, ja-
kimi wartościami kierują się oni w swoim postępowaniu (bądź uważają, że powinni się kiero-
wać644), wpływa na ich sposób postrzegania świata, wybór problemów, którymi się zajmują, czy
wreszcie sposobów ich rozwiązania. Tym samym, mechanizm ten wpływa także na podejmowa-
643 H. Willmott, Strength Is Ignorance; Slavery Is Freedom: Managing Culture in Modern Organizations, “Journal of Manage-
ment Studies”, Vol. 30, Iss. 4, s. 524.
644 L.R. Beach, T.R. Mitchell, Image theory: a behavioral theory of image making in organizations, [w:] B. Staw, L.L. Cum-
mings (red.), Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, 1990, s. 1-41.
268
ne przez nich wybory strategiczne645. Dlatego też wydaje się, że warto poświęcić uwagę temu,
jak kształtują się systemy wartości osób zaangażowanych w ten proces i jak współgrają one z
„oficjalnym” systemem wartości organizacji. Jednocześnie należy podkreślić, że dogłębne zro-
zumienie tego mechanizmu nie jest zadaniem łatwym, jako że mamy tu do czynienia materią o
charakterze subiektywnym i złożonym – nierzadko trudno jest rozgraniczyć wpływ wartości oso-
bistych od wpływu wartości organizacyjnych. Ponadto, źródła wartości osobistych są zróżnico-
wane – mogą one kształtować się zarówno pod wpływem pełnionych ról społecznych, wartości
kulturowych i religijnych, jak i pokoleniowych646. Złożoność omawianej materii nie powinna
jednak zniechęcać do dalszego jej poznawania, biorąc pod uwagę jej istotny wpływ na podejmo-
wanie decyzji strategicznych w organizacji.
Wpływ wartości na proces wyboru strategicznego nie ogranicza się jedynie do wartości
osobistych kierujących organizacjami – na jego przebieg oddziałują także wartości organiza-
cyjne oraz spójna z nimi misja, odzwierciedlające wspólnie podstawowe założenia strategiczne
organizacji. Jak piszą cytowani już Narayan Pant i Lachman, „(…) wartości organizacyjne mogą
dostarczać interpretacji danych alternatyw strategicznych – jako pożądanych, akceptowalnych,
bądź niepożądanych, w zależności od kontekstu organizacyjnego”647. Nie należy zapominać jed-
nak, iż w ostatecznym rozrachunku wpływ ten dokonuje się poprzez oddziaływanie na zachowa-
nia jednostek – „(…) w ramach jakiegokolwiek układu socjo-kulturowego, także w ramach orga-
nizacji, wartości są podstawą preferowania pewnych sposobów organizowania i sposobów postę-
powania, nad innymi. Poprzez te właśnie preferencje, wartości wpływają i kontrolują wzorce za-
chowań”648. Dlatego też należy pamiętać, że „(…) niespójność pomiędzy przejawami kluczo-
wych wartości na poziomie organizacyjnym (strukturalnym) i indywidualnym (zachowanie zwią-
zane z pełnioną rolą), negatywnie wpływa na efektywność organizacyjną”649. Ponadto, na po-
ziomie organizacyjnym mechanizmy oddziaływania wartości kształtują się w zgoła odmienny
645 P. Narayan Pant, R. Lachman, Value Incongruity and Strategic Choice, “Journal of Management Studies”, Vol. 35, Iss. 2, s.
199.
646 Valerisys Consulting, Do Values Influence Strategic Decision Making?, źródło: http://blog.valerisys.com/tlt/do-values-
influence-strategic-decision-making/, dostęp: 07.09.2018.
647 P. Narayan Pant, R. Lachman, Value Incongruity (…), op. cit., s. 197.
648 Tamże.
649 R. Lachman, A. Nedd, B. Higgins, Analyzing Cross-national Management and Organizations: A Theoretical Framework,
“Management Science”, Vol. 40, No.1, 1994, s. 43.
269
sposób, niż na poziomie indywidualnym, mając jednocześnie co najmniej równie istotny wpływ
na przebieg procesu wyboru strategicznego. Dlatego też, warto je – choćby krótko – omówić.
Rozważania na ten temat warto rozpocząć od przytoczonego we wcześniejszej części pra-
cy modelu kultury organizacyjnej P. Gagliardiego650. Przypomnieć należy, że jego podstawo-
wym założeniem jest to, iż swoboda wyboru strategicznego w organizacjach jest ograniczona
czynnikami kulturowymi. Według Gagliardiego, wszystko to, co składa się na „klasyczną” stra-
tegię rozwoju, ma w istocie charakter wtórny wobec – uświadomionej, bądź nie – strategii pier-
wotnej, polegającej na ochronie tożsamości organizacji. Tożsamość ta, jest z kolei zbudowana w
oparciu o misję, wartości i założenia dominujące organizacji, które wyznaczają w istocie pewien
wachlarz możliwości strategicznych. Tylko wtedy, gdy przygotowywane warianty strategii „biz-
nesowych” (czy też wtórnych) będą z nimi zgodne, zostaną wybrane.

Warto dokonać krótkiej refleksji nad konsekwencjami prymarnego umiejscowienia misji i
wartości względem wyboru strategicznego zaprezentowanego w tym ujęciu. Z jednej strony,
można powiedzieć, iż wprowadzają one wspólnie pewnego rodzaju „mechanizm bezpieczeń-
stwa” – zmniejszają prawdopodobieństwo wyboru strategii, której wdrożenie okaże się niemoż-
liwe ze względu na opór powstający w wyniku niezgodności z tożsamością organizacyjną. Tak
zarysowaną rolę misji i wartości w procesie strategicznym należy ocenić jako pożądaną – wszak
strategia organizacji powinna być zgodna z pewną szerszą podstawową filozofią jej funkcjono-
wania, niezależnie od tego, czy nazwiemy ją tożsamością, fundamentem kulturowym, dominują-
cą logiką itp. Wydaje się, że w większości przypadków wyboru i realizacji strategii, ten właśnie
mechanizm – w mniejszym, bądź większym stopniu widoczny i uświadomiony przez uczestni-
ków organizacji – będzie mieć miejsce.
Z drugiej jednak strony, należy zadać pytanie, czy wprowadzenie w życie strategii prze-
łomowych, innowacyjnych i wychodzących poza utarte schematy (a takie właśnie wymagania
formułowane są powszechnie względem współczesnych strategii sukcesu651), nie powinno wią-
zać się – w niektórych przynajmniej przypadkach – z wyjściem poza strefę pewnego „komfortu
kulturowego” organizacji, a czasami wręcz zakwestionowania istniejących w niej norm i warto-
ści? Czy misja i wartości mogą w sposób trwały ograniczać pole wyboru strategicznego także w
perspektywie długookresowej (bo – jak pokazał w swoim modelu Gagliardi – zawsze są pewnego
650 P. Gagliardi, The Creation and Change (…), op. cit.

651 Por. A. Kaleta, Cechy skutecznej strategii, op. cit.
270
rodzaju ograniczeniem)? Czy w skrajnych przypadkach mogą one doprowadzić do kulturowej
petryfikacji organizacji, przyczyniając się do ich trwałej niezdolności do strategicznej innowa-
cyjności? Wydaje się, że w niektórych sytuacjach taka sytuacja w istocie może mieć miejsce.
Mechanizmy związane z petryfikującym oddziaływaniem silnej kultury opisywane są z perspek-
tywy socjologicznej 652 , a także psychologicznej 653 . Jeśli zatem rozumiemy organizację jako
pewną specyficzną grupę społeczną, której wszyscy uczestnicy z wykorzystaniem swoich unikal-
nych map poznawczych i poprzez indywidualne procesy nadawania znaczeń interpretują rzeczy-
wistość, a następnie w oparciu o te interpretacje podejmują decyzje, to w istocie trudno wyobra-
zić sobie, aby tego typu mechanizmy nie znalazły swojego odzwierciedlenia także właśnie w ra-
mach organizacji.
Wydaje się zatem, że etap wyboru strategicznego, ze względu na rosnącą presję innowa-
cyjności na zarządzanie strategiczne654, będzie w przyszłości coraz trudniejszy, a trudności te – i
zarazem sposoby ich przezwyciężenia – w znacznym stopniu będą dotyczyły kulturowych aspek-
tach funkcjonowania organizacji. Kierujący organizacjami, w obliczu napotkania obiecujących
możliwości strategicznych, coraz częściej stawać będą przed trudnym wyborem. Z jednej strony
mogą być konserwatywni w swoich decyzjach i uznać prymat zachowania istniejącej tożsamości
organizacji nad niepewną perspektywą podążania za obiecującą szansą, która, w przypadku po-
rażki, może zachwiać kulturowymi fundamentami ich firmy. Mogą jednak także podjąć ryzyko,
czyli wybrać strategię, która, kusząc perspektywą sukcesu, będzie wymagać „poszerzenia wa-
chlarza” wyboru strategicznego – a zatem przeorientowania kultury, wprowadzenia nowych war-
tości i wyparcia innych, a także, co może być najtrudniejsze, pozyskania wsparcia i zaangażowa-
nia pracowników w tym procesie.
Łatwo w tym miejscu ulec pokusie zaklasyfikowania pierwszej z tych opcji jako „kon-
serwatywnej, zachowawczej i defensywnej”, a drugiej jako „proaktywnej, odważnej i będącej
odpowiedzią na wyzwania współczesności”. W istocie każda z nich związana jest z równie ob-
szernym katalogiem szans, co i zagrożeń, a silna kultura organizacyjna oparta na misji i warto-
652 Por np.: M. A. Zárate i in., Cultural inertia: The effects of cultural change on intergroup relations and the self-concept,
“Journal of Experimental Social Psychology”, Vol. 48, Iss.3, 2012, s. 634-645; Zob. także przykład oporu wobec zmian zmian
zachodzących w amerykańskiej armii: America’s military: A conservative institution’s uneasy cultural institution, Military
Times, źródło: http://www.militarytimes.com/story/military/2014/12/21/americas-military-a-conservative-militarys-cultural-
evolution/18959975/, dostęp: 21.01.2015.
653 Por. np. J.W. Berry, Immigration, Acculturation, and Adaptation, “Applied Psychology: An International Review”, Vol. 46,
Iss. 1, 1997, s. 5-34.
654 K. Moszkowicz, Presja innowacyjności, op. cit.
271
ściach może poprzez swoje oddziaływanie na proces wyboru strategicznego być zarówno źró-
dłem inercji, jak i katalizatorem zmian.
Rozpatrując misję i wartości organizacyjne jako potencjalne źródło inercji organiza-

cyjnej, można odwołać się do prac J.E. Dutton, która rozpatrując zagadnienie tworzenia w orga-
nizacjach ich „strategicznej agendy” (strategic agenda), uznała, że jednym z czynników mają-
cych wpływ na jej tworzenie – a w konsekwencji na zakres alternatyw strategicznych będących
przedmiotem wyboru – jest siła istniejącej w danej organizacji kultury. W przypadku kultur sła-
bych, a więc takich, w których poziom konsensusu co do podstawowych założeń kulturowych
jest niższy, a struktura wartości i przekonań bardziej zróżnicowana, istnieje większe prawdopo-
dobieństwo wprowadzenia do „strategicznej agendy” alternatyw spoza „głównego nurtu”, nieo-

czywistych, i nowatorskich. Ponadto, w sytuacjach takich obserwuje się większe zaangażowanie
w przeprowadzenie zmian, które wiążą się z ich wyborem, a także silniejszą wiarę w ich osta-
teczny sukces655. Z kolei w przypadku kultur silnych, zakres zagadnień strategicznych znajdują-
cych się „na agendzie” jest najczęściej niewielki – rozpatrywane jest zaledwie kilka alternatyw,
jednak cieszących się znacznym stopniem akceptacji. W przypadku zidentyfikowania nowych
możliwości strategicznych, mają one znacznie większą szanse na przerodzenie się w będące
przedmiotem wyboru alternatywy w przypadku, gdy ich treść jest zgodna ze współdzieloną kultu-
rową wizją organizacji. W przypadku, gdy tak nie jest – prawdopodobieństwo, że będą one roz-
patrywane, jest raczej niewielkie.656
Można zatem wnioskować, iż istnienie w organizacji mocno zakorzenionych wartości i
silnej, opartej na nich kultury, może w niektórych przypadkach zawężać pole wyboru strategicz-
nego i prowadzić do pewnego rodzaju inercji – poruszania się po relatywnie wąskim obszarze
dobrze już rozpoznanych alternatyw strategicznych. Wprost do pojęcia „kulturowej inercji” od-
wołują się J.D. Carillo i D. Gromb, jednak analizują oni to zagadnienie nie z perspektywy budo-
wania „agendy strategicznej”, jak to było w przypadku J.E. Dutton, lecz odnosząc się do kosztów
alternatywnych zmian kulturowych, związanych z dopasowaniem pracowników, ich cech, postaw
i umiejętności do wymagań nowej kultury. Przy jej wprowadzaniu organizacja staje niekiedy
655 J.E. Dutton, R. B. Duncan, The Creation of Momentum for Change Through the Process of Strategic Issue Diagnosis, “Stra-
tegic Management Journal”, Vol. 8, No. 3, 1987, s. 290.
656 J.E. Dutton, Understanding Strategic Agenda Building and its Implications for Managing Change, [w:] L.R. Pondy, R.J.
Boland Jr., H. Thomas (red.), Managing Ambiguity and Change, J. Wiley & Sons, New York, 1988, s. 136.
272
przed koniecznością nie tylko przeszkolenia, ale wręcz zwolnienia pracowników do niej niepasu-
jących i pozyskania innych – oznacza to poniesienie kosztów związanych z naruszeniem pewne-
go kapitału organizacyjnego (doświadczenie, know-how pracowników, efektywność procesów) i
koniecznością adaptacji. Sprawia to, że organizacje cechują się kulturową inercją – niechęcią do
podejmowania wyborów strategicznych generujących istotne koszty. Inercja ta:657
- wzrasta wraz z wiekiem organizacji (im organizacja bardziej dojrzała, tym jej pracownicy
są lepiej dopasowani do jej kultury – koszt utracenia tego kapitału zatem rośnie),
- wzrasta wraz z kulturową jednolitością organizacji (bardziej zróżnicowane grono pracow-
ników zwiększa szanse na łatwiejsze dopasowanie się do nowej kultury),
- w pozytywnym wymiarze – sprzyja inwestowaniu w ochronę kultury organizacyjnej.
Nieco szerzej, bo z perspektywy oporu wobec zmian, zagadnienie inercji rozpatrują z ko-
lei M. Pardo del Val i C. Martínez Fuentes658. Opierając się w znacznej mierze na koncepcji
stworzonej przez R.P. Rumelta659, zaproponowały one szeroki katalog przyczyn inercji zacho-
dzących na przestrzeni całego procesu strategicznego – zarówno w odniesieniu do formułowania,
jak i wdrażania strategii. Przytoczenie jego całości wykracza poza zakres tematyczny tej części
pracy, jednak warto zauważyć kilka czynników powiązanych z fazą wyboru strategicznego:660
- tendencja do ignorowania informacji nieoczekiwanych, albo niepożądanych – może do-
prowadzić do zawężenia dostępnych alternatyw strategicznych
- „unieśmiertelnienie idei” – tendencja do interpretowania rzeczywistości w utrwalony spo-
sób, pomimo tego, że sytuacja uległa zmianie,
- niedostateczny poziom kreatywności, brak silnej wizji w poszukiwaniu alternatyw.
Ponadto, ze względu na tematykę niniejszej pracy warto podkreślić, że w trakcie empi-
rycznej weryfikacji całego zaproponowanego przez autorki katalogu czynników (bez podziału na
konkretną fazę procesu strategicznego), „głęboko zakorzenione wartości” zostały uznane jako
czynnik w największym stopniu sprzyjający inercji organizacyjnej w okresie transformacji661.
657 J. D. Carillo, D. Gromb, Cultural Inertia and Uniformity in Organizations, “The Journal of Law, Economics & Organization”,
Vol. 23, No. 3, s. 743-746.
658 M. Pardo del Val, C. Martínez Fuentes, Resistance to change: a literature review and empirical study, “Management Deci-
sion”, Vol. 41, Iss. 2, s. 148-155.
659 R.P. Rumelt, Inertia and transformation, [w:] C.A. Montgomery (red.), Resource-based and Evolutionary Theories of the
Firm, Kluwer Academic Publishers, MA, 1995, s. 101-132.
660 M. Pardo del Val, C. Martínez Fuentes, Resistance to change (…), op. cit, s. 149-150.
661 Tamże, s. 152.
273
Przytoczone dotychczas przykłady wyraźnie wskazują na sytuacje, w których silna kultu-
ra może być źródłem inercji organizacyjnej, także poprzez oddziaływanie na przebieg procesu
wyboru strategicznego. Jak wspomniano już jednak, równie uzasadnione – i spotykane w literatu-
rze – jest twierdzenie, iż silna kultura oparta na wartościach może być także katalizatorem
zmian i sprzyjać wyborze strategii, które w istotny sposób przeorientują działanie organizacji.
Taki punkt widzenia prezentują m.in. L. Ginsburg i N. Miller – wartości uznają oni nieja-
ko za pewną wspólną platformę, która spaja wszystkie etapy zmiany strategicznej – od zdefinio-
wania strategii zmian, poprzez skonkretyzowanie jej na poziomie planów, przypisanie poszcze-
gólnym osobom odpowiedzialności za jej wdrożenie, a następnie wynagrodzenie ich w oparciu o
przyjęte kryteria oceny662. Wartości według tego ujęcia nie tylko stanowią pewien punkt odnie-
sienia – czy to w przypadku tworzenia planów, bądź oceniania stopnia ich wykonania przez pra-
cowników – ale są wręcz punktem wyjściowym do stworzenia i wyboru strategii. W dodatku, ze
względu na to, że silnie oddziałują one na wszystkie etapy wiążącej się z tym wyborem zmiany
strategicznej, ułatwiają zachowanie spójności, a co za tym idzie, uprawdopodabniają skuteczne
jej wdrożenie. Z tej perspektywy, silne przekonanie o tym, że dane wartości powinny determino-
wać sposób, w jaki działa dana organizacja, jest zatem w pewnym sensie wyborem strategii sa-
mym w sobie – dopiero w oparciu o nie tworzy się strategie drugiego rzędu, związane z tym, jak
organizacja powinna się zmienić, by wartości te wcielić w życie.
Wydaje się, że w podobny sposób rolę wartości jako pewnego rodzaju „inkarnacji strate-
gii” widzi A. Stachowicz-Stanusch, która pisze: „Organizacja grupy to jeden z atrybutów trwania
przedsiębiorstwa. Jednak moim zdaniem znacznie istotniejszym atrybutem nie tylko trwania, lecz
również rozwoju organizacji są świadome i skodyfikowane główne wartości, wyrażające okre-
ślone sposoby działania”663. Poza samym ujęciem wartości jako pewnego mechanizmu rozwoju
organizacji, co samo w sobie oznacza przyjęcie optyki strategicznej, warto również zwrócić uwa-
gę, że zaproponowany proces zarządzania przez wartości, przypomina pod wieloma względami
przyjęty w niniejszej pracy proces zarządzania strategicznego. Jego główne fazy to:664
1. Odkrywanie głównych wartości – zarówno przez właścicieli firmy, wyższą kadrę mene-
dżerską, ale też pracowników szeregowych (nasuwa się podobieństwo z dwoma pierw-
662 L.R. Ginsburg, N. Miller, Value-Driven Management, „Business Horizons“, Vol. 35, Iss. 3, s. 24 i następne.
663 A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości (…), op. cit., s. 36.
664 Tamże, s. 39-41.
274
szymi etapami procesu strategicznego – formułowania podstawowych założeń strategicz-
nych i analizy strategicznej).
2. Rozwój głównych wartości – ich opis, definiowanie i formułowanie oficjalnej „wykładni”
– deklaracji głównych wartości, która będzie komunikowana w organizacji (podobień-
stwo z etapem wyboru strategicznego – np. z generowaniem alternatyw strategicznych).
3. Instytucjonalizacja głównych wartości – ich wdrażanie, ochrona i kontrola (podobieństwo
z etapem implementacji strategii)
4. Redefiniowanie głównych wartości (zgodne z postulatem o ciągłym charakterze procesu
zarządzania strategicznego)
Takie zestawienie – choć z pewnością nieuwzględniające całej złożoności tematu – do-
starcza argumentów za stwierdzeniem, iż w istocie wybór wartości organizacyjnych może w nie-

których sytuacjach być równoznaczny z wyborem strategii. Teza ta, jako pewna konstrukcja teo-
retyczna, może wydawać się zbyt daleko idącym uproszczeniem, jednakże istnieją przykłady firm,
w których mechanizm ten w istocie miał miejsce.
Jedną z nich jest Kruk S.A., lider polskiego rynku obrotu wierzytelnościami665, który la-
tach 2006-2008 przeprowadził znaczącą zmianę strategiczną. U jej źródeł stały zarówno koniecz-
ność biznesowa (chęć wyróżnienia się od innych graczy w sektorze, jak i wewnętrzne pragnienie
prezesa i współzałożyciela firmy, Piotra Krupy, by zerwać z pewnym odium społecznym ciążą-
cym na branży windykacyjnej. Nowa strategia opierała się na nowatorskim podejściu do relacji z
dłużnikiem – firma zadeklarowała mianowicie, że to dłużnik (a nie instytucje zlecające windyka-
cję, np. banki) jest jej klientem i ma prawo wymagać od niej w pełni profesjonalnej obsługi, po-
szanowania godności oraz pomocy w rozwiązaniu problemów z zaległościami finansowymi. Jed-
nocześnie firma pragnęła podkreślić służebny wobec społeczeństwa aspekt swojej działalności,
deklarując poprzez swoją nową misję, iż „Grupa Kruk S.A. stoi na straży norm społecznych i
prawnych, które nakazują regulować swoje zobowiązania”. Te założenia, zostały odzwierciedlo-
ne w katalogu wartości rozpowszechnianych w organizacji – dwie z nich, będące w istocie sed-
nem nowej strategii, brzmią:
- Godność Dłużników jest ich niezbywalnym prawem. Osoby, wobec których prowadzimy
działania windykacyjne traktujemy z należnym im szacunkiem i poszanowaniem ich praw,
665 Przypadek firmy Kruk S.A. opracowano na podstawie artykułu autora: P.M. Kuczyński, Zastosowanie zarządzania przez
wartości w procesie zmiany strategicznej na przykładzie firmy Kruk S.A., op. cit.
275
- Pomagamy wydostać się z pętli zadłużenia. Naszym priorytetem jest udzielanie Dłużni-
kom skutecznej pomocy w uporaniu się ze spłatą zobowiązania.
Wartości te były więc zarazem treścią strategii, a jednocześnie z ich zastosowaniem wią-
zały się „typowe” dla wartości organizacyjnych korzyści związane z identyfikowaniem się pra-
cowników z nową strategią, ich zaangażowaniem, czy też potencjałem komunikacyjnym – sym-
bolicznym przykładem w tym ostatnim obszarze było zastąpienie dotychczasowego hasła „Dług
musi zostać spłacony!”, które w formie plakatu znajdowało się na każdym stanowisku pracy w
call center, na nowe, zgodne z duchem nowej strategii: „Pomagamy spłacać długi.” Nowa strate-
gia, poza licznymi nagrodami przyznawanymi przez środowiska konsumenckie, zaowocowała
także dynamicznym wzrostem firmy, w przeciągu kilku lat czyniąc z niej nie tylko niekwestio-
nowanego lidera na polskim rynku, lecz także uznanego gracza w Europie Centralnej.
Podany przykład jest jednym z bardziej sugestywnych – zarówno z racji nieintuicyjnych
wyborów strategicznych dokonanych przez firmę, a także dlatego, że wybory te wprost sprowa-
dziły się do wprowadzenia w życie pewnych jasno zdefiniowanych wartości. Istnieje jednak
znacznie więcej przykładów podejścia do wartości jako wyrażenia strategii. Ich dokładne omó-
wienie wykracza poza zakres niniejszej pracy, mimo to warto choćby krótko wspomnieć o fir-
mach takich jak Zappos, której unikalny format biznesowy, powszechnie uważany za źródło
przewagi strategicznej666, oparty jest na wartościach, wyrażających zarówno dążenie do bycia
liderem w obsłudze klienta („Deliver WOW Through Service” – w wolnym tłumaczeniu: „za-
chwyć klienta swoją obsługą”), jak i odzwierciedlającymi unikalną kulturę współtworzoną przez
pracowników („Create Fun and a Little Weirdness” – ponownie w wolnym tłumaczeniu: „Baw
się dobrze z odrobiną szaleństwa”)667.
Można również wspomnieć o firmie z o wiele dłuższą niż Zappos tradycją, która oparła
się na wartościach na zupełnie innym etapie swojego rozwoju – na początku lat 80. Ford Motor
Company znajdował się w głębokim kryzysie, po utracie niemal połowy swoich kapitałów wła-
snych na przestrzeni minionych trzech lat. Poza działaniami doraźnymi (powstrzymanie wypływu
gotówki), zarządzający firmą znaleźli czas na, mające cechy filozoficznej debaty, dyskusje na
666 How Zappos’ Organizational Culture Drives Its Competitive Advantage, Generator Group, źródło:
http://www.generatorgroup.net/uncategorized/how-zappos-organizational-culture-drives-its-competitive-advantage/, dostęp:
07.03.2015
667 Zappos Family Core Values, zappos.com, źródło: http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values, dostęp:
07.03.2015.
276
temat wartości i głównych zasad, jakie na przestrzeni lat leżały u podstaw ich firmy, a które
wówczas miały wskazać im drogę do wyjścia z kryzysu. Rezultatem tej debaty był dokument za-
tytułowany „Misja, wartości, przewodnie zasady”, który był podstawą działań naprawczych po-
dejmowanych przez kolejne lata668.
Warto wreszcie pokazać, że współcześnie firmy coraz częściej kierują się wartościami w
swoich wyborach strategicznych, nawet wówczas, gdy są organizacjami z długą historią (w prze-
ciwieństwie do Zappos, którego unikalna kultura została ukształtowana na etapie start-up) i które
nie stają przed koniecznością ratowania swojej egzystencji (tak jak np. Ford, który dopiero wów-
czas odwołał się do wartości, mając wcześniej opinię firmy dalekiej od kierowania się nimi669).
Przykładem może być firma Procter&Gamble, która w 2009 roku wprowadziła nową strategię
opartą na wartościach, która zakładała „wzrost zainspirowany sensem naszego istnienia” (purpo-
se-inspired growth)670.
Reasumując, zarówno przytoczone przykłady firm, jak i wcześniejsze rozważania teore-

tyczne, wydają się wskazywać na to, że trudno mówić o wyborze strategicznym w oderwaniu od
wartości, czy to osobistych, czy organizacyjnych, a także od misji organizacji. Warto jednak pa-
miętać, że ta wzajemna relacja może mieć prawdziwie wielowymiarowy charakter. Z jednej bo-
wiem strony oparcie się na wartościach może otwierać przed organizacją całkowicie nowe, obie-
cujące, przestrzenie strategiczne, stanowić źródło przewagi konkurencyjnej, czy wreszcie – co
często bywa pomijane – osobistego spełnienia jej właścicieli. Z drugiej natomiast, mogą ograni-
czać pole wyboru strategicznego, doprowadzając do pewnego rodzaju inercji, czy wręcz strate-
gicznej petryfikacji organizacji. Złożoności omawianemu zagadnieniu dodaje również fakt, iż
źródła, jak i mechanizm oddziaływania wartości – zarówno na uczestników organizacji, jak i w
konsekwencji na nią samą – zachodzi w znacznej mierze w sferze ukrytej, wywodząc się niejed-
nokrotnie z podstawowych założeń jednostek co do otaczającej ich rzeczywistości i ich procesów
668 J. Collins, J.I Porras, Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, MT Biznes, Warszawa 2008, s.
102-103.
669 Na początku lat 70. XX wieku, Ford wprowadził do sprzedaży model Pinto, ze świadomością tego, że jego wada konstruk-
cyjna może powodować w razie wypadku eksplozję zbiornika paliwa i pożar. Wewnętrzna analiza kosztów i zysków poten-
cjalnych napraw, w której m.in. ludzkie życie wyceniono na 200000 dolarów, skłoniła Forda do niepodjęcia akcji naprawczej,
której jednostkowy koszt wynosił 11 dolarów. Więcej na ten temat w: L.P. Strobel, Reckless homicide? Ford’s Pinto Trial,
And Books, Michigan, 1980.
670 R. Moss Kanter, Inside Procter & Gamble’s New Values-Based Strategy, Harvard Business Review, źródło: https://hbr.org/
2009/09/fall-like-a-lehman-rise-like-a.html, dostęp: 07.03. 2016.
277
nadawania znaczeń. Wypada jednak stwierdzić, że złożona natura przytoczonego zagadnienia, w
świetle jego znaczenia dla strategicznych wyborów organizacji, zdecydowanie nie zwalnia z ob-
owiązku jego dalszego poznawania.
2.3.4. Misja i wartości organizacyjne a implementacja strategii
We wcześniejszej części pracy poświęconej społeczno-kulturowym uwarunkowaniom

implementacji strategii, zwrócono uwagę, że ich ostatecznym wyrazem są zachowania pracowni-
ków oraz zjawiska związane z procesem ich zmian w kierunku zgodnym z obranym kierunkiem
rozwoju. Wskazano także, że zmiany te realizują się zarówno poprzez oddziaływanie w wymia-
rze kolektywnym (wpływ kultury organizacyjnej, kwestie dopasowania organizacyjnego), jak i

indywidualnym (przebieg procesów nadawania znaczeń, opór jednostek wobec zmian). Jedno-
cześnie skonkludowano, że istotną rolę w tym obszarze pełnią misja i wartości, które będąc pew-
nym fundamentem społeczno-kulturowego kontekstu organizacji, wpływają na oba te wymiary.
W istocie, w literaturze powszechnie zauważa się wpływ misji i wartości na indywidu-

alne zachowania uczestników organizacji. Cytowani już L. W. Rue i P.G. Holland, zwracali
uwagę, że misja jest pewnym katalizatorem procesów podejmowania decyzji – jest swego rodza-
ju „globalnym kryterium” i punktem odniesienia dla pracowników. W dodatku jest ona wyrazem
pewnej „filozofii” organizacji i nadaje znaczenie ich pracy, co, jak wiadomo z analizy procesu
sensemakingu, wpływa na ich poziom zaangażowania671. Podobne opinie formułuje się również
o wartościach organizacyjnych – według K. Obłoja, wartości organizacyjne wpływają, bezpo-
średnio lub za pośrednictwem postaw i motywów zachowania się, na działania ludzi i stanowią w
szczególności kryteria wyborów celów indywidualnych, a w konsekwencji także celów zbioro-
wych, w tym celów systemów społecznych i organizacji ludzkich672. Jednocześnie, aby misja i
wartości spełniły tak zarysowane oczekiwania podczas wdrażania zmiany strategicznej, zarówno
one same, jak i szerszy kontekst organizacyjny muszą cechować się pewnymi określonymi cha-
rakterystykami – niebezpiecznym błędem byłoby stwierdzenie, że implementacja strategii w
oparciu o misję i wartości sama w sobie jest gotową receptą na sukces.
671 L. W. Rue, P.G. Holland, Strategic Management (…), op. cit., s. 229-231.
672 K. Obłój, Zarządzanie, ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 11, [za:] K. Jaremczuk, Podmiotowość (…), op. cit., s. 80.
278
Sugestywnie przedstawia to A. Barabasz, która wysuwa analogię porównującą zmianę
organizacyjną do psychoterapii, twierdząc, że w trakcie tej drugiej – podobnie jak to ma miejsce
w organizacjach – głębokie i trwałe zmiany wymagają działań sięgających do głębokich warstw
osobowości, jako że trudno dokonać jest zmian tych elementów psychiki pacjenta, które wynika-
ją z wyznawanych przez niego wartości673. Ponadto twierdzi, że „(…) jeśli proces transformacji
nie będzie związany z głęboką zmianą postaw, jeśli ludzie nie będą gotowi zmienić swoich za-
chowań, przekonań, sposobu myślenia i nastawień (…), kultura organizacji nie ulegnie zmianie;
w dalszej perspektywie nie zmieni się również jej sposób funkcjonowania i efektywność”674.
Płynie stąd jasny wniosek, że oparcie zmiany strategicznej na wartościach nie może mieć jedynie
charakteru powierzchownego; nie może być jedynie fasadą, obliczoną na pewien efekt komuni-
kacyjny, czy marketingowy. Zatrzymanie się „w połowie drogi”, a więc zadeklarowanie kiero-
wania się pewnymi wartościami w procesie strategicznym, a następnie ich nieprzestrzeganie, wy-
daje się skazywać implementację strategii na pewne niepowodzenie.
Konsekwencja kierujących organizacjami jest niezbędna, jednak sama w sobie jest niewy-
starczająca do udanego zastosowania wartości w procesie zmiany strategicznej. Konieczne jest
także utożsamienie wartości z celami pracownika, czyli ich internalizacja – proces, w którym
wartości pierwotnie narzucane z zewnątrz (heteronomiczne), przekształcają się w wartości wła-
sne (autonomiczne) jednostki, w związku z czym nie wymagają zewnętrznej kontroli675. Aby
proces ten w pełni zaistniał, zarówno pracownicy, jak i kierujący organizacjami muszą cechować
się określonymi postawami względem otaczającej ich rzeczywistości. Jak pisze K. Jaremczuk,
„(…) warunkiem internalizacji wartości przez pracowników jest ich zdolność do rozumienia,
przeżywania wartości oraz ich akceptacji, uznania i podporządkowania się im w działaniu (…)
Warunkiem tym jest również zdolność osoby pracownika do tworzenia wartości – w wyniku po-
znania określonych stanów rzeczy, właściwego rozeznania wielorakich potrzeb, aspiracji i dążeń,
a także uwzględnienia funkcjonującego już społecznie systemu wartości, który jest akceptowany
i przeżywany w procesie internalizacji”676. W sposób naturalny nasuwa się zatem refleksja, że
organizacje, w których ma zajść tak zarysowany proces, a także osoby nimi kierujące, muszą tak-
673 A. Barabasz, Osobowość organizacji (…), op. cit., s. 128.

674 Tamże.
675 K. Jaremczuk, Podmiotowość (…), op. cit., s. 80.
676 Tamże, s. 81.
279
że przyjąć odpowiednie założenia i postawy względem swoich pracowników, a nawet – na po-
ziomie filozoficznym – względem otaczającej ich rzeczywistości. Warto bowiem zadać pytanie,
czy prawdziwe oparcie strategii i jej wdrożenia na wartościach może zajść w organizacjach, w
których pracowników traktuje się w sposób przedmiotowy – jako wyjątkowy, lecz jednak zasób,
który jest częścią szerszego systemu, poddawanemu systematycznej regulacji i kontroli odchy-
leń? Czy w parze z deklarowaną chęcią organizacji do wejścia w indywidualne i subiektywne
„terytorium wartości”, może iść wzbranianie się przed delegowaniem odpowiedzialności, czy też
niechęć do traktowania pracowników jako autonomicznych jednostek, które mogą mieć istotny
wkład w przyszłość organizacji?
Dotychczasowe refleksje pokazują, że oparcie strategii na wartościach może skutecznie
oddziaływać na procesy nadawania znaczeń wśród pracowników, a tym samym korzystnie

wpływać na proces implementacji – wartości mogą kształtować zachowania w kierunku pożąda-
nym z perspektywy strategicznej. Jednocześnie należy stwierdzić, że jest to zadaniem trudnym, a
próby „połowicznego” zaangażowania i oparcia się na deklaracjach, a nie na trwałym przekona-
niu kierujących organizacjami co do samych wartości, jak i co do natury relacji z jej uczestnika-
mi, są w długim okresie skazane na porażkę.
Poza wymiarem indywidualnym, misja i wartości oddziałują na proces implementacji

strategii także w wymiarze organizacyjnym. Wydaje się, że wpływ ten w znacznym stopniu
realizuje się poprzez ich walory komunikacyjne – misja i wartości, w krótki i zwięzły sposób
powinny przekazywać esencję nowej strategii, pomagając w podejmowaniu zgodnych z nią de-
cyzji, co w okresie zmian i niepewności jest niewątpliwie istotną korzyścią677. Taką rolę misji
dostrzega także M. Romanowska, według której misja ma „w sposób hasłowy, za pomocą jedne-
go lub kilku zdań, sygnalizować pracownikom i otoczeniu strategiczną wizję kierownictwa” 678, a
tym samym wspomagać uczestników organizacji w osiąganiu jej celów. Podobną rolę warto-
ściom w procesie implementacji strategii przyznają S.L. Dolan i S. Garcia, według których pełnią
one funkcję:679
677 Por. także hasłowe ujęcie strategii w ramach szkoły prostych reguł: K.M. Eisenhardt, D.N. Sull, Strategy as simple rules, op.
cit.
678 M. Romanowska, Planowanie strategiczne (…), op. cit., s. 33.
679 S.L. Dolan, S. Garcia, Managing by values. Cultural redesign for strategic operational change at the dawn of the twenty-first
century, “Journal of Management Development”, Vol. 21, Iss. 2, 2002, s. 103.
280
- upraszczającą – redukują stopień złożoności organizacyjnej, która zwiększa się wraz z
dostosowywaniem się do zmian na wszystkich szczeblach firmy,
- prowadzącą – wartości ułatwiają przełożenie strategicznej wizji na rzeczywisty kierunek,
w jakim podąża organizacja,
- zapewniającą zaangażowanie – odpowiednie kształtowanie wartości może wyzwolić za-
angażowanie wśród pracowników i podnieść efektywność ich codziennej pracy.
Korzyści komunikacyjne, jak i te o charakterze motywacyjnym zauważa także J. Skalik.
Jego zdaniem zastosowanie wartości w procesie implementacji strategii powoduje:680
- lepsze zrozumienie misji i strategii oraz identyfikację podstawowego celu organizacji,
- integrację uczestników wokół misji i strategii,
- integrację wokół środków przyjętych w dążeniu do celów firmy oraz zwiększenie zaanga-
żowania jej uczestników,
- ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.
Poruszone przez J. Skalika kwestie związane z integrującym charakterem wartości, zau-
ważają też M. Hopej i R. Kamiński – ich zdaniem wartości pełnią rolę spoiwa łączącego przed-
siębiorstwo w całość, a także sprzyjają zachowaniu ciągłości jego działania. Jednocześnie redu-
kują one niepewność zachowań organizacyjnych i ułatwiają jej uczestnikom zrozumienie tego,
dzięki czemu organizacja funkcjonuje obecnie i jak ma funkcjonować w przyszłości681.
Odwołując się do opisanych we wcześniejszych częściach pracy cechach procesu imple-
mentacji strategii, trudno nie zauważyć, że, przytoczone „organizacyjne” cechy misji i wartości –
przynajmniej na pierwszy rzut oka – wydają się być prawdziwym remedium na trudności, z jaki-
mi borykają się organizacje na tym etapie cyklu strategicznego. Można wyobrazić sobie bowiem
sytuację, w której większość z przytoczonych powyżej zalet – integrację załogi, ułatwianie pro-
cesów decyzyjnych i wzrost motywacji pracowników można osiągnąć relatywnie niewielkim na-
kładem sił, poprzez stworzenie, a następnie komunikowanie przez kierownictwo firmy przemy-
ślanego katalogu haseł-wartości, odwołujących się do etyki, sprawiedliwości i konieczności „ro-
bienia tego, co właściwe”. W takim postępowaniu trudno doszukać się czegoś niewłaściwego –
wszak koordynowanie działań pracowników i oddziaływanie na ich morale za pomocą zwięzłych
680 J. Skalik, Kulturowe uwarunkowania strategii, [w:] R. Krupski (red.) Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 403.
681 M. Hopej, R. Kamiński, Wpływ kluczowych wartości przedsiębiorstwa na jego sukces, [w:] J. Rybicki (red.), Sukces organi-
zacji. Strategie i innowacje, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2005, s. 261.
281
haseł należy do kanonu działań menedżerskich, do którego odniesienia znaleźć można zarówno u
Sun Tzu, pionierów naukowego zarządzania, jak i zwolenników koncepcji Zarządzania przez Ce-
le i wielu podobnych.
Jednak, zdaniem autora, o prawdziwym wykorzystaniu wartości w procesie implementacji

strategii, a także szerzej, w zarządzaniu organizacjami, można mówić w sytuacji, kiedy obie
przytoczone perspektywy – indywidualna i organizacyjna – traktowane są z taką samą
uwagą i poświęceniem. Nietrudno sobie bowiem wyobrazić, że w sytuacji, w której deklarowane
wartości są używane jako narzędzie komunikacji, motywacji, czy koordynacji, lecz nie są oparte
o fundament w postaci rzeczywistego kierowania się nimi przez kierujących organizacjami, dy-
sonans ten zostanie przez pracowników zauważony, a skutki w postaci utraty motywacji, zaanga-
żowania i lojalności przewyższą potencjalne korzyści. Wraz z odwoływaniem się do wartości,
niejako dorozumiane jest podmiotowe traktowanie pracowników, w oparciu o relację opartą na
otwartości i transparentności. W przypadku, gdy tak nie jest, bądź gdy występuje niezrównowa-
żenie pomiędzy perspektywą organizacyjną a indywidualną, wykorzystanie wartości w procesie
implementacji strategii może napotykać przeszkody, bądź wręcz uniemożliwić jej wdrożenie.
Istnieje bowiem zagrożenie, że pracownicy będą interpretować próby odwoływania się
zarządu do wartości jako pewnego rodzaju hipokryzję, szczególnie, gdy będą obserwować brak
konsekwencji w podejmowanych decyzjach. Wśród argumentów uzasadniających tak postawioną
tezę można przytoczyć wyniki badań, które mówią, iż 43%, a według innych źródeł aż 64% pra-
cowników uważa, że zarząd często kłamie682. Dlatego też nadmierne i zbyt nachalne komuniko-
wanie wartości może sprawić, że interesariusze podświadomie odbiorą to jako informację, że w
rzeczywistości zarząd wcale się nimi nie kieruje, a tym samym, że strategia na nich oparta nie
jest warta wdrożenia. Tym samym, oparcie się na wartościach w trakcie implementacji strategii
może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego.
Nieco szerszy opis mechanizmów obrazujących to, jak wartości mogą nie przynieść ko-
rzyści organizacji je wykorzystującej, przedstawiły, opierając się na wieloletniej obserwacji jed-
nej z takich firm, S. Cha i A. Edmondson:683
682 T.J. Larkin, S. Larkin, Jak dotrzeć (…), op. cit., s. 159.
683 S. Cha, A. Edmondson, When values backfire: Leadership, attribution, and disenchantment in a values-driven organization,
“The Leadership Quarterly”, Vol. 17, Iss.1, 2006, s. 71.
282
- „Poszerzanie” wartości – abstrakcyjny charakter wartości sprawia, iż pojawia się pole do
ich wieloznacznej interpretacji, często odbiegającej od intencji kierownictwa. Prowadzić
to może do poszerzania ich zakresu znaczeniowego – zjawiska analogicznego do „dryfo-
wania misji” – postępującej z upływem lat tendencji do zajmowania się sprawami coraz
mniej związanymi z oryginalnymi założeniami strategicznymi,
- Przypisywanie hipokryzji – „poszerzanie” wartości może sprawić, że pracownicy szere-
gowi będą je rozumieć inaczej niż, często oderwane od niższych szczebli, kierownictwo
firmy. Może to doprowadzić do oskarżeń menedżerów o hipokryzję, co, jak podkreślano,
przynosi znaczną szkodę dla powodzenia implementacji strategii,
- „Rozwianie złudzeń” – po odkryciu, że kierownictwo organizacji wcale nie kieruje się
propagowanymi przez siebie wartościami, wśród pracowników mogą się pojawić złość,
rozczarowanie i brak zaufania. Tego typu emocje, jak pokazują badania, mogą mieć nega-
tywny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa.
- Brak wyjaśniania – postrzeganie przez pracowników zachowań menedżerów w katego-
riach hipokryzji jest hipotezą, która powinna być weryfikowana w drodze bezpośredniej
komunikacji pomiędzy nimi. Jednak praktyka pokazuje, że jest to mało realne, ze względu
na istniejący między pracownikami a menedżerami stosunek władzy, a tym samym strach
tych pierwszych przed sankcjami. W ten sposób zarówno klimat organizacyjny, jak i wi-
zerunek menedżerów ulegają pogorszeniu.
Powyższe przykłady pokazują, że błędy popełnione przy wykorzystaniu wartości w im-

plementacji strategii mogą uruchomić łańcuch niekorzystnych zdarzeń, który może sprawić, że
przedsiębiorstwo nie tylko nie osiągnie spodziewanych korzyści, ale także odniesie poważne
szkody. Wydaje się, że jedynym sposobem na ich uniknięcie jest rzeczywiste kierowanie się war-
tościami we wszystkich aspektach funkcjonowania organizacji, tak, aby nie doprowadzić do za-
istnienia niekonsekwencji, która zostanie szybko zauważona przez pracowników i podważy wza-
jemne zaufanie. Wartości powinny zatem znajdować wyraz w decyzjach podejmowanych przez
kierownictwo, a także sposobie ich komunikowania pracownikom. Powinny kształtować to, jakie
osoby organizacja zatrudnia, jak je szkoli, ale także – jak się z nimi rozstaje. Powinny wpływać
na ogół relacji pomiędzy jej uczestnikami, ale też kształtować relacje z podmiotami w otoczeniu.
W dodatku, powinny być powiązane z ogółem systemów i procesów organizacyjnych – powinny
283
one wzmacniać, czy też nagradzać działania z nimi zgodne (np. poprzez nagrody finansowe), a
zarazem piętnować zachowania niezgodne, tak, aby zapewnić harmonię między pożądanymi war-
tościami a rzeczywistymi normami, którymi kierują się pracownicy684.
Trudno oprzeć się wrażeniu, iż tak zarysowany obraz organizacji kierującej się warto-
ściami we wszystkich przejawach swojej działalności jest, jeśli nie nieco utopijny, to z pewnością
niezwykle trudny do zastosowania dla większości przedsiębiorstw. Wydaje się, że pomocne w
uzyskaniu takiej spójności, przynajmniej w pewnym stopniu, mogą być niektóre z koncepcji
przedstawionych dotychczas w niniejszej pracy. Kwestię spójności w podejmowanych działa-
niach – zarówno na poziomie strategii jak i operacji – poruszały modele dopasowania organiza-
cyjnego. Przykładowo, podejście K. Gadomskiej-Lili, źródła dopasowania upatrywało w triadzie
Strategia – Kultura (wartości) – Zarządzanie Zasobami Ludzkimi685. Mechanizmy wpływające

na spójność pomiędzy dwoma pierwszymi elementami przedstawiał wielokrotnie cytowany P.
Gagliardi. Wreszcie, kwestię spójności w zakresie wpływania na zmianę zachowań uczestników
organizacji przedstawiał Model Wywierania Wpływu firmy McKinsey (Influence Model). Każde
z tych ujęć są z pewnością pomocne i wyjaśniają znaczną część omawianej tematyki, jednakże
trudno oprzeć się wrażeniu, że prawdziwe oparcie się na wartościach – zarówno w procesie
wdrażania strategii, jak i w szerszym kontekście funkcjonowania organizacji – nie może sprowa-
dzać się jedynie do „odhaczenia” pozycji na liście, czy wypełnienia pól, nawet najdoskonalszej,
macierzy. Potrzebne jest „coś” więcej.
Wydaje się, że tym pewnego rodzaju „meta-czynnikiem”, służącym zachowaniu

spójności organizacji wykorzystujących wartości we wdrażaniu strategii, może być zaufanie.
W istocie, trudno nie zgodzić się z tym, że istnienie zaufania w organizacji – bądź jego brak – ma
wpływ na całokształt stosunków między jej uczestnikami, a więc z samej tej przyczyny przekłada
się na szereg aspektów funkcjonowania organizacji. Trudno także pominąć istotne znaczenie zau-
fania w procesie implementacji strategii – jak wielokrotnie podkreślano, trwała i prawdziwa
zmiana zachowań pracowników możliwa jest jedynie w przypadku istnienia wzajemnego zaufa-
nia i otwartej komunikacji.
684 J.M. Higgins, C. Mcallaster, If you want strategic change, don’t forget to change your cultural artifacts, “Journal of Change
Management”, Vol. 4, Iss. 1, 2004, s. 69.
685 K. Gadomska-Lila, Dopasowanie organizacyjne (…), op. cit., s. 113.
284
Takie ujmowanie kategorii zaufania w kontekście organizacyjnym znajduje wsparcie w
dorobku wielu autorów. Badania empiryczne przeprowadzone przez zespół N. Ferres, J. Connell i
A. Travaglione686 wskazały na istnienie relacji pomiędzy poziomem zaufania w organizacji a po-
strzeganym przez pracowników „wsparciem organizacyjnym” (POS – perceived organizational
support), czyli stopniem, w jakim są oni przekonani, że organizacja docenia ich indywidualny
wkład w jej funkcjonowanie, wspiera ich i się troszczy o ich dobrostan. Ponadto, te same badania
wskazały na pozytywny związek pomiędzy zaufaniem a emocjonalną więzią pracownika z orga-
nizacją oraz negatywny związek z chęcią do odejścia z niej. Warto zauważyć, że każda z wymie-
nionych relacji jest niezwykle pożądana w trakcie implementacji strategii. Zauważają to także
R.H. Chenhall i K. Langfield-Smith, pisząc, iż „(…) wysoki poziom zaufania jest ważny dla
zmiany strategicznej, ponieważ tworzy podstawę przewidywalności we wzajemnych relacjach,

sprzyja współpracy, rozwiązywaniu problemów i znajdywaniu innowacyjnych rozwiązań”687.
Jednocześnie znaczną uwagę poświęca się źródłom zaufania – M. Saunders i A. Thornhill
upatrują je w tym, czy dane działania są postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe, bądź
nie688. Z kolei R.J. Lewicki i B.B. Bunker 689 wskazują na wspólne dla grupy kody kulturowe
(zaufanie oparte na charakterze) oraz wzajemne zrozumienie wewnątrz grupy (zaufanie oparte na
identyfikacji). J. Paliszkiewicz proponuje natomiast przełożenie warunków zbudowania kultury
zaufania na poziomie społeczeństwa zaproponowanych przez P. Sztompkę na poziom organizacji.
Są nimi:690
- Spójność normatywna, czyli spójność zasad, reguł opisujących daną organizację,
- Trwałość porządku, która tworzy stabilność i rodzi poczucie bezpieczeństwa,
- Przejrzystość organizacji – dostęp do wiarygodnych informacji skłania do obdarzania za-
ufaniem,
- Przyjazne otoczenie, które odnosi się do otaczającej człowieka przestrzeni (przyjazna ar-
chitektura, wygląd, kultura, zapachy),
686 N. Ferres, J. Connell, A. Travaglione, Co-worker trust as a social catalyst for constructive employee attitudes, “Journal of
Managerial Psychology”, Vol. 19, Iss. 6, 2004, s. 608-622.
687 R. H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Performance Measurment and Reward Systems, Trust and Strategic Change, “Journal of
Management Accounting Research”, Vol. 15, 2003, s. 120.
688 M. Saunders, A. Thornhill, Trust and mistrust in organizations: An exploration using an organizational justice framework,
“European Journal of Work and Organizational Psychology”, Vol. 13, Iss. 4, 2004, s. 493-515.
689 R. J. Lewicki, B.B. Bunker, Developing and maintaining trust in work relationships, [w:] R.M. Kramer, T. Tyler (red.), Trust
in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks 1996, s. 114-139.
690 J. Paliszkiewicz, Zaufanie w zarządzaniu, PWN, Warszawa 2013, s. 79.
285
- Odpowiedzialność innych ludzi i instytucji, które prawidłowo funkcjonując, wyznaczają
standardy zachowań, respektowane przez wszystkie podmioty.
Zwraca uwagę fakt, że większość z powyższych warunków (poza ostatnim) ma charakter
strukturalny – związane są ze stworzeniem pewnego formalnego systemu zasad i reguł w organi-
zacji, który sprzyjać ma zaufaniu. W istocie, trudno się z nie zgodzić z zasadnością ich przyto-
czenia – jak wspomniano wcześniej, spójność z systemami i procesami wprowadzanymi w orga-
nizacji jest niezbędnym warunkiem tego, aby oparcie się na wartościach było skuteczne. Jedno-
cześnie trudno uznać te ‘strukturalne’ warunki budowy zaufania za wystarczające – warto choćby
przypomnieć wspomnianą relację pomiędzy zaufaniem, a tak subiektywnymi zjawiskami, jak siła
więzi emocjonalnych, czy spójność kodów kulturowych. Zdanie to wydaje się także podzielać
cytowana autorka, która uzupełnia przytoczony katalog uwarunkowań o szereg kolejnych, za-
czerpniętych z literatury. Cytowanie go w całości wydaje się wykraczać poza potrzeby niniejszej
pracy, jednak warto zauważyć, że znajdują się w nim takie uwarunkowania zaufania jak:691
- Respektowanie szczerości i uczciwości wobec innych,
- Koncentrowanie się nie tylko na swoim interesie, ale też na interesie ogółu,
- Sprawiedliwe traktowanie ludzi,
- Utrzymywanie uczciwej komunikacji,
- Odwzajemnianie relacji „dawania i otrzymywania”.
Dotychczasowy wywód, obejmujący specyfikę procesu implementacji strategii i umiej-
scowienia w nim wartości organizacyjnych, stanowi podstawę do stwierdzenia, iż tego typu „su-
biektywne”, czy też „organiczne” uwarunkowania zaufania są niezbędne – obok uwarunkowań
strukturalnych – do jego prawdziwego zaistnienia w organizacjach. Dlatego też nie można zgo-
dzić się z podejściami, które zaufanie w organizacjach sprowadzają do jedynie do uwarunkowań
strukturalnych, np. „zaufania kontraktowego” (contractual trust) – opartego na pisemnych zobo-
wiązaniach i formalnych strukturach nadzoru, a także jego bardziej utrwalonej formy w postaci
„zaufania organizacyjnego” (organizational trust)692 . R.H. Chenhall i K. Langfield-Smith idą
dalej, twierdząc wręcz, iż „zaufanie organizacyjne nie wymaga, aby pracownicy współdzielili
wspólne wartości. W jego ramach właściwą orientacją systemów kontroli jest orientacja mecha-
691 Tamże, s. 79-80.

692 M. Sako, Does trust improve business performance?, [w:] C. Lane, R. Bachmann (red.), Trust Within and Between Organiza-
tions, Oxford University Press, Oxford 1998, s. 88-117.
286
nistyczna, które obejmuje reguły, formalizacje i ukierunkowywanie zachowań. Przykładami sto-
sowanych narzędzi są budżety, formalny pomiar wyników i standaryzacja kosztów”693.
Trudno oprzeć się wrażeniu, że budowanie zaufania w oparciu jedynie o rozwiązania or-
ganizacyjne, z pominięciem komponentu wartości, jest jedynie swego rodzaju mechanizmem ko-
ordynacji zmierzającym do osiągnięcia pewnego stopnia przewidywalności zachowań uczestni-
ków organizacji. Wydaje się w dodatku systemem, który będzie działał tak długo, jak stosowane
będą jego wzmocnienia (opracowywanie i komunikacja reguł, nadzór i kontrole itp.), podczas
gdy zaufanie oparte na współdzielonych wartościach jest czymś trwałym. Wreszcie – poddać w
wątpliwość można spójność logiczną propozycji budowania zaufania w oparciu o systemy kon-
troli. Jak słusznie pisze bowiem P. Jones, „(…) jeśli chcesz przekazywać spójny system wartości,
to najważniejsze, by twoje słowa były zgodne z czynami. Czy mówiąc: »Zaufam ci, ale przyjdę
jutro sprawdzić jak ci idzie« – faktycznie komunikujesz swoje zaufanie? Czy nie zostało one po-
dane w wątpliwość zapowiedzią kontroli następnego dnia?” 694.
***
W niniejszym podrozdziale wskazano, ze misja i wartości mogą pełnić niezwykle istotną

rolę na przestrzeni całego procesu strategicznego. Podkreślono, że ich skuteczne zastosowanie
wymaga zrozumienia całokształtu kontekstu społeczno-kulturowego organizacji, na który często
składają się zjawiska subiektywne i trudne do uchwycenia. Należy przy tym podkreślić, że autor
daleki jest od stwierdzenia, iż wykorzystanie misji i wartości w implementacji strategii – czy też
szerzej, w zarządzaniu jako takim – powinno być oparte jedynie na ich subiektywnym, organicz-
nym, czy, idąc jeszcze dalej – duchowym komponencie, w oderwaniu od jakichkolwiek obiek-
tywnych, systemowych i mierzalnych kryteriów. Wielu autorów od lat postuluje, że wartości or-
ganizacyjne powinny być kształtowane tak, aby miały wpływ na uzyskiwane przez firmę wyniki,
a wpływ ten w dodatku powinien być empirycznie mierzalny695. Inni autorzy z kolei sugerują
wykorzystanie semi-ilościowych narzędzi pomiaru tego, jak wartości w rzeczywistości ukierun-
693 R. H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Performance Measurment (…), op. cit., s. 121.

694 P. Jones, Komunikowanie strategii, op. cit., s. 169.
695 Por. np.: H.L. Angle, J. L. Perry, An Empirical Assessment of Organizational Commitment and Organizational Effectiveness,
“Administrative Science Quarterly”, Vol. 26, Iss. 1, 1981, s. 1-14.
287
kowują decyzje w organizacji696. Sugestiom tym trudno odmówić logicznego uzasadnienia. Z
drugiej jednak strony, przesadne skupienie się na kategoriach czysto ilościowych, związanych z
procesami koordynacji, nadzoru i kontroli (np. „zaufanie organizacyjne”) i pominięcie sfery spo-
łeczno-kulturowej nie pozwoli na uzyskanie rzeczywistych korzyści z zastosowania misji i war-
tości. Po raz kolejny chodzi zatem o to, aby w zarządzaniu zachować niezbędną równowagę –
umiejętnie połączyć perspektywę indywidualną z organizacyjną, obiektywizm z subiektywizmem
oraz spojrzenie ilościowe ze zrozumieniem zjawisk jakościowych.
2.4. Podsumowanie – podmiotowość człowieka a misja i wartości

Na podstawie dotychczasowych rozważań można stwierdzić, że skuteczne zastosowanie

misji i wartości w zarządzaniu wymaga godzenia ze sobą pewnego rodzaju sprzeczności wystę-
pujących na styku organizacja-człowiek. Wskazano, że kluczowe znaczenie dla ich pogodzenia
ma budowanie zaufania w organizacji. Wydaje się jednak, że musi istnieć pewien czynnik o
jeszcze bardziej pierwotnym charakterze – podstawowe założenie co do filozofii zarządza-
nia organizacją i kształtowania stosunków z ludźmi ją tworzącymi – które determinuje to,
czy wykorzystanie misji i wartości na przestrzeni całego cyklu strategicznego jest skuteczne, wia-
rygodne i prawdziwe. Zdaniem autora jest nim założenie o podmiotowości człowieka – pra-
cownika. Związane jest ono z traktowaniem pracownika, jako osoby wolnej, „(…) podmiotu ak-
tywnego, świadomie działającego, wraz z tym wszystkim, co zachodzi w nim samym w procesie
pracy, kierującego się także uczuciami, pasjami”697. Jego przeciwieństwem jest podejście przed-
miotowe, którego charakterystyczną cechą jest „(…) traktowanie pracownika jako elementu pro-
cesu wytwarzania, którego miarą sprawności jest samo wykonanie pracy, zarówno pod kątem
ilościowym, jak i jakościowym”698.
Zagadnienie podmiotowości człowieka zajmuje centralne miejsce w wielu naukach spo-
łecznych - filozofii699, socjologii700 oraz psychologii701. Pojawia się ono także w naukach o or-
696 Por. np.: A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości (…), op. cit., s. 74-75.
697 K. Jaremczuk, Podmiotowość pracownika w zarządzaniu organizacją, PWE, Warszawa 2012, s. 77.
698 Tamże.
699 Por. np.: Kartezjusz, Medytacje o pierwszej filozofii, PWN, Warszawa 2010; W. Grajkowska, Człowiek – współtwórczy ele-
ment wszechświata, „Studia Filozoficzne”, nr 10, 1984., s. 37-51; T. Płużański, Od wartości przedmiotowej do podmiotowej,
„Studia Filozoficzne”, nr 4, 1983, s. 131-143.
288
ganizacji i zarządzaniu 702 . Początkowo traktowanemu jako subiektywne, irracjonalne, a więc
nienaukowe, podejściu podmiotowemu trudno odmówić obecnie miejsca w głównym nurcie tej
nauki. Ewolucje tę trafnie obrazuje M. Crozier, pisząc, że „naukowe zarządzanie przedsiębior-
stwem w swojej skrajnej odmianie eliminowało wszelkie odniesienia do decyzji jednostek; nau-
kowe zarządzanie gospodarką redukowało człowieka do ilościowej kategorii popytu. (…) Nowe
myślenie (…) oparte jest na zupełnie innych priorytetach. Symbolem jego jest przewaga cyklu
»nowoczesna technologia-usługi« nad cyklem »masowa produkcja – masowa konsumpcja«”703.
Centralna rola podmiotowości w zarządzaniu – uzasadniona przez Croziera ewolucją sto-
sunków pracy w kierunku postindustrializmu – wydaje się mieć tym większe znaczenie w zarzą-
dzaniu, które opiera się na wartościach. Jak wskazano bowiem we wcześniejszej części pracy,
wartości oddziałują na zachowanie pracownika poprzez zachodzący w jego osobie proces nada-
wania znaczeń (sensemaking), w wyniku którego dana jednostka w swoim wnętrzu – a zatem nikt
inny – podejmuje decyzje o danym działaniu, lub jego braku; a także o charakterze tego działania.
U serca tego procesu leży zatem założenie o wolnej woli pracownika. Niejako więc, z definicji
nie można mówić o wykorzystaniu wartości w zarządzaniu bez założenia o prawdziwej wol-
ności człowieka – uczestnika organizacji. Jak pisze K. Jaremczuk, „funkcja analizowanej kate-
gorii wartości wynika głównie z faktu, że wartość konstytuuje osobowość pracownika, tożsamość
zespołu, a tym samym stanowi o sposobie spełniania się pracownika jako o s o b y w o l n e j
[podkreśl. własne autora].704” Co równie istotne z punktu widzenia tematyki niniejszej pracy,
warto zauważyć, iż mechanizm ten ma bezsprzecznie strategiczny wymiar. Jeśli bowiem wartości,
poprzez osobowość pracownika kształtują także tożsamość zespołu, to zakładać należy, że wpływ
ten sięga dalej i przekłada się na osobowość i tożsamość organizacyjną, jej filozofię działania
oraz kryteria wyboru celów i środków, jakimi kieruje się w osiągnięciu swoich celów bizneso-
wych. Zdanie to wydaje się także podzielać K. Obłój, pisząc, iż wartości, do których urzeczy-
700 Por. np.: A. Comte, Rozprawa o całokształcie pozytywizmu, PWN, Warszawa 1973; P. Sztompka, Socjologiczna teoria pod-
miotowości, [w:] P. Buczkowski, R. Cichocki (red.), Podmiotowość: możliwość, rzeczywistość, konieczność, Wydawnictwo
Nakom, Poznań, 1989, s. 11-13.
701 Por. np. A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, Rebis, Poznań 2004., T. Tomaszewski, Człowiek jako podmiot i człowiek
jako przedmiot, [w:] J. Reykowski, O.W. Owczynnikowa, K. Obuchowski (red.), Studia z psychologii emocji, motywacji i
osobowości., Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław, 1985.
702 W polskiej literaturze przedmiotu tematyka podmiotowości pracownika była już obecna w pracach B.Hausa, por. np. B. Haus.
Formy organizacji pracy w przemyśle, PWN, Warszawa 1964.
703 M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 26-27.
704 K. Jaremczuk, Podmiotowość pracownika (…), op. cit., s. 80.
289
wistnienia pewien podmiot dąży, wpływają, bezpośrednio lub za pośrednictwem postaw i moty-
wów zachowania się, na działania ludzi i stanowią w szczególności kryteria wyborów celów in-
dywidualnych i zbiorowych, w tym celów systemów społecznych i organizacji ludzkich 705. Do-
tykamy zatem materii bezsprzecznie strategicznej, przenikającej cały opisany w niniejszym roz-
dziale proces zarządzania strategicznego.
Warto dokonać jeszcze jednej refleksji – założenie o wolności i podmiotowości uczestni-

ków organizacji, które mogłoby być dezawuowane, jako przesadnie subiektywne i emocjonalne,
mające niemal charakter credo, ma w istocie racjonalne umocowanie. Gdy spojrzeć bowiem na to,
jak współczesne organizacje formułują swoje oczekiwania względem swoich uczestników, zwra-
ca uwagę to, że wśród pożądanych cech są najczęściej zaangażowanie, ambicja, gotowość do

zmian, przedsiębiorczość, czy też, najogólniej pojmowana „aktywność”. Z dotychczasowych
rozważań wynika natomiast jasno, że żadna aktywność organizacyjna nie dzieje się „sama z sie-
bie” – warunkiem podjęcia wszelkiej aktywności, jest nadanie jej odpowiednio istotnego znacze-
nia w procesie sensemakingu. Kierujący organizacjami, świadomie oddziałują zatem na ten pro-
ces, z wykorzystaniem różnego rodzaju motywatorów, między innymi wartości, jako kategorii
mającej pchnąć pracowników do działania zgodnego z obraną strategią.
Wartości nie oddziaływają jednak na proces nadawania znaczeń pracowników bezpośred-
nio – muszą zostać przez nich utożsamione z nimi samymi, co zachodzi w procesie internalizacji,
dla zaistnienia którego, założenie o wolności i podmiotowości uczestników organizacji jest wa-
runkiem sine qua non. K. Jaremczuk w cytowanym opracowaniu, wskazuje na szerszy katalog
warunków niezbędnych do dokonania się procesu internalizacji, jednak trudno oprzeć się wraże-
niu, że jeden z nich ma kluczowe znaczenie – nie tylko w odniesieniu do samej internalizacji,
lecz wydaje się wręcz, że w odniesieniu do zarządzania z wykorzystaniem wartości w ogóle. Wa-
runek ten jest jednocześnie, z perspektywy autora niniejszej pracy, dobrym podsumowaniem
prowadzonych w niej rozważań. Brzmi on: „podstawową wartością jest osoba pracownika,
ona jest twórcą wartości i przedmiotem, na które wartości oddziałują” 706.
705 K. Obłój, Zarządzanie, ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 11.

706 K. Jaremczuk, Podmiotowość pracownika (…), op. cit., s. 81.
290
Uświadomienie sobie całej złożoności procesu, który opisano powyżej jedynie w zarysie,
może skłonić kierujących organizacjami do refleksji, iż skuteczne wykorzystanie wartości w za-
rządzaniu strategicznym jest czymś tak trudnym, złożonym i obarczonym niepewnością, że aż
nieosiągalnym. O ile trudno byłoby stwierdzić, że jest to zadanie trywialne, w niniejszej pracy
wskazano jednak na sporą liczbę firm, którym się to udało. Zapoznając się z tymi przypadkami,
trudno jednak oprzeć się wrażeniu, iż w większości przypadków kierujący organizacjami nie do-
konywali pogłębionej refleksji nad szczegółowym przebiegiem procesów sensemakingu oraz in-
ternalizacji; prawdopodobnie też niezbyt często w swoich rozważaniach podejmowali tematykę
podmiotowości swoich pracowników i ich osobistej wolności (co nie oznacza, iż przekonania te
nie były zakorzenione w ich systemach wartości). Wydaje się raczej, że kierowali się intuicją,
doświadczeniem, czy opierali się na nie do końca wyartykułowanych umiejętnościach, które czy-
niły ich prawdziwymi przywódcami. Niejednokrotnie znaczną rolę z pewnością odgrywały
szczęście i przypadek.
Jedno natomiast jest wspólne dla znakomitej większości tego typu przypadków – wartości
przynajmniej w pewien sposób były włączone w procesy i systemy w oparciu o które funkcjono-
wała organizacja. Nie musiał być to wcale formalny system zarządzania przez wartości, ani na-
wet ich spisany katalog – wartości mogły się przejawiać np. jako jedno z kryteriów stosowanych
w ocenie pracowników, bądź jako jeden z obszarów poddanych analizie strategicznej. Dlatego
też, rozpatrując tematykę wykorzystania wartości w kontekście zarządzania strategicznego warto
przyjrzeć się, wydawałoby się, najbardziej podstawowym kwestiom z nimi związanym – czy w
ogóle są obecne w organizacji, czy są sformalizowane, czy kierujący organizacją uwzględniają
ich wpływ w podejmowanych przez siebie decyzjach strategicznych, czy są podstawą oceny pra-
cowników i wreszcie, w jaki sposób działania podejmowane w związku z wykorzystaniem warto-
ści wpisują się w całokształt procesu zarządzania strategicznego w ich organizacjach. Zasadna
wydaje się być zatem próba zarysowania odpowiedzi na tak zadane pytania, która dokonana zo-
stanie w oparciu o wyniki przeprowadzonych badań pierwotnych przedstawione w kolejnej czę-
ści pracy.
291
Rozdział III. Zastosowanie misji i wartości w procesie zarządzania strategicz-
nego polskich przedsiębiorstw – wyniki badań
Jak wspomniano we wcześniejszych częściach niniejszej rozprawy, ma ona na celu uka-

zanie zależności zachodzących w relacji misja – wartości – proces zarządzania strategicznego w
przedsiębiorstwach. Tak założony cel badawczy miał zostać osiągnięty w drodze rozwiązania
problemu naukowego, który sformułowany został następująco: „W jaki sposób misja i wartości
są stosowane w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstw?”. Taki sposób jego
sformułowania, tj. za pomocą pytania badawczego w formie pytania dopełnienia (czyli pytania
otwartego, które nie ogranicza liczby możliwych odpowiedzi, lecz sprowadza je do wniosków
wynikających z przeprowadzonego badania707), wydaje się w tym przypadku być bardziej zasad-
ny od formułowania hipotez708, a jednocześnie właściwy dla zjawisk będących częścią procesu
zarządzania strategicznego, które – jak pokazano we wcześniejszych rozdziałach pracy – cechują
się dość znacznym stopniem złożoności, przy jednoczesnym niewielkim stopniu ustrukturyzowa-
nia.
Jednocześnie, jak wiadomo, problematyka badań naukowych to „pewien zbiór pytań lub
częściej – zhierarchizowany system pytań tego rodzaju, iż warunkiem udzielenia odpowiedzi na
pytanie bardziej ogólne w tym systemie są wcześniejsze odpowiedzi na pytania bardziej szczegó-
łowe”709. Z tego też względu sformułowany został zestaw następujących szczegółowych pytań
badawczych:
1. W jakim stopniu stosowanie misji i wartości jest powszechne w polskich przedsiębior-
stwach?
2. W jakim stopniu misja i wartości poddawane są formalizacji?
3. Jaką rolę pełnią misja i wartości?
4. W jaki sposób rola ta zróżnicowana jest w zależności od charakterystyk badanego przed-
siębiorstwa?
707 S. Nowak, Metodologia badań społecznych, PWN, Warszawa 2011, s. 31.

708 Jak pisze J. Apanowicz: „Hipotezy są niezbędne w przypadku problemów dotyczących współzależności między określonymi
zmiennymi. Jeżeli opisujemy tylko fakty lub zjawiska, taka konieczność nie zachodzi. W niektórych badaniach opisowych
nawet nie jest wskazane wysuwanie hipotez roboczych, gdyż mogą one wywierać niepożądaną sugestię i krępować poczyna-
nia odkrywcze.”, za: J.Apanowicz, Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teorii organizacji i zarządzania,
Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia 2000, s. 156.
709 S. Nowak, Metodologia (…), op. cit.,s. 30.
292
5. Jaki jest związek pomiędzy pozostałymi elementami procesu zarządzania strategicznego
(np. stopniem sformalizowania strategii, udziałem pracowników w jej tworzeniu) a rolą,
jaką pełnią w nim misja i wartości?
W celu zebrania informacji niezbędnych do rozwiązania w ten sposób uszczegółowionego

problemu badawczego, skonstruowano zestaw pytań dotyczących misji i wartości, który były –
obok pozostałych pytań dotyczących procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach –
włączone do szerszego kwestionariusza wykorzystanego do przeprowadzenia badań pierwotnych.
Badania te zrealizowane zostały w ramach projektu badawczego „Ewolucja zarządzania strate-
gicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw”710 przeprowadzonego w latach 2011-2014 pod kie-
rownictwem prof. dra hab. Andrzeja Kalety, z udziałem pracowników Katedry Zarządzania Stra-
tegicznego Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, w tym również autora niniejszej roz-
prawy.
W niniejszym rozdziale zostaną przedstawione wyniki analiz przeprowadzonych przez
autora w oparciu o pozyskany materiał badawczy w celu rozwiązania postawionego problemu
naukowego, a także sformułowane zostaną wnioski i rekomendacje związane z wykorzystaniem
misji i wartości w procesie zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach. Wcześniej jednak,
niezbędne wydaje się być krótkie omówienie metodyki przeprowadzonych badań.
3.1. Metodyka badań
Pozyskanie danych na potrzeby badania pierwotnego zostało zlecone zewnętrznej agencji

badawczej Public Profits. Dane te były zbierane przez agencję w latach 2011-2012 w oparciu o
zaprojektowany w ramach prac zespołu badawczego kwestionariusz oraz szczegółowe wytyczne
metodologiczne.
Pomimo faktu, iż badanie zostało przeprowadzone na kilka lat przed złożeniem niniejszej
pracy, przeprowadzona analiza literaturowa dostarczyła szeregu argumentów za tym, że stosowa-
nie misji i wartości jest kształtowane przez zjawiska trwałe, trudne do zmiany, a nawet ponadcza-
sowe – np. paradygmaty zarządzania, czy wręcz podstawowe założenia co do natury człowieka i
710 Projekt badawczy Narodowego Centrum Nauki o nr N115 402240.
293
jego podmiotowości. Z tego względu wydaje się, że można stwierdzić, iż badane zjawiska i wy-
ciągnięte wnioski są wciąż aktualne.
Zebrany materiał badawczy został przekazany zespołowi w formie raportu zawierającego
podstawowe informacje na temat przeprowadzonego badania i jego wyników (odpowiedzi na po-
szczególne pytania, podstawowe statystyki opisowe, takie jak średnia, odchylenie standardowe).
Ponadto, agencja badawcza przekazała zespołowi także pliki źródłowe z tzw. surowymi danymi,
które posłużyły za podstawę analiz przeprowadzonych przez autora na potrzeby niniejszej roz-
prawy711.
3.1.1. Technika badawcza

Badanie zostało przeprowadzone przy zastosowaniu metody bezpośredniego wywiadu

kwestionariuszowego (tzw. PAPI - Paper and Pencil Interview) – wykorzystana została zatem
metoda oparta na gromadzeniu danych w sposób zestandaryzowany i jawny (tj. respondenci
uczestniczący w badaniu zostali poinformowani o problematyce badawczej przed przeprowadze-
niem z nimi wywiadu)712.
Podstawą przeprowadzenia rozmowy był kwestionariusz (przedstawiony w całości w za-
łączniku nr 1), zawierający łącznie 99 pytań, z czego:713
– 84 pytania w części zasadniczej – obejmujące cztery kluczowe zagadnienia związane z
zarządzaniem strategicznym, tj.: proces zarządzania strategicznego, uczestnicy tego pro-
cesu, forma strategii oraz jej treść. W ramach tych zagadnień, pytania zostały następnie
zgrupowane w 19 szczegółowych obszarów badawczych.
– 4 pytania w części rekrutacyjnej – związane ze spełnieniem założonych wymagań zarów-
no co do osoby respondenta (tj. przedstawiciel kadry kierowniczej przedsiębiorstwa), jak i
reprezentowanego przezeń podmiotu (tj. spółka akcyjna, założona w latach 1989-2009 w
oparciu o polski kapitał).
711 Całość analiz i interpretacji przedstawionych w niniejszym rozdziale została przeprowadzona samodzielnie przez autora.
Miejsca, w których wykorzystano dane wstępnie opracowane przez agencję badawczą, zostały opatrzone odpowiednimi przy-
pisami.
712 Raport pobadawczy agencji Public Profits, por także: A. Kaleta, Metodyka badań, [w:] A. Kaleta (red.) Ewolucja zarządzania
(…), op. cit., s. 109-112.
713 Tamże.
294
– 11 pytań w części metryczkowej – mających na celu pozyskanie danych o charakterysty-
kach badanych przedsiębiorstw takich jak: wielkość zatrudnienia, wielkość i dynamika
przychodów i zysków, a także rodzaj prowadzonej działalności.
Eksploracyjny charakter postawionego problemu badawczego i wynikająca z niego ko-
nieczność ukazania zagadnień związanych z misją i wartościami przedsiębiorstw na tle całości
procesu zarządzania strategicznego sprawiły, że w celu jego rozwiązania konieczne było wyko-
rzystanie odpowiedzi na wszystkie pytania zadane w kwestionariuszu. Niemniej jednak, to pyta-
nia dotyczące misji i wartości były punktem wyjścia do przeprowadzenia niezbędnych analiz
(ponieważ to właśnie one są wprost powiązane z wszystkimi postawionymi pytaniami badaw-
czymi), natomiast odpowiedzi na pozostałe pytania zawarte w kwestionariuszu miały w pewnym
stopniu charakter zmiennych zależnych – wykorzystano je aby zobrazować jak wykorzystanie

misji i wartości różni się pomiędzy różnymi rodzajami przedsiębiorstw, a także jak jest ono po-
wiązane z pozostałymi charakterystykami procesu zarządzania strategicznego (tj. aby odpowie-
dzieć na pytania badawcze nr 4 i 5).
Wśród pytań dotyczących misji i wartości, które stanowiły podstawę przeprowadzonych
analiz, znakomita większość znalazła się w obszarze badawczym kwestionariusza zatytułowanym
„Rola misji”:
– Pytanie 9: W naszej firmie funkcjonuje (niekoniecznie spisany) zestaw wartości/misja,
którymi się kierujemy.
– Pytanie 10: W naszej firmie mamy formalnie zapisaną misję/wartości.
– Pytanie 11: Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów,
banku, udziałowców, ISO, mody niż wynikało z naszej własnej inicjatywy.
– Pytanie 12: Decyzje strategiczne w firmie podporządkujemy misji/wartościom.
– Pytanie 13: Misja/wartości istotnie wpływają na zachowania pracowników.
– Pytanie 14: Misja/wartości tworzą podstawę systemu ocen i premiowania pracowników.
Ponadto, w grupie tej znalazło się także pytanie, które umieszczone zostało dla spójności
całości kwestionariusza w obszarze badawczym „System motywowania”, lecz które koncepcyj-
nie jest zbieżne z pytaniami przytoczonymi powyżej:
– Pytanie 63: Zgodność przekonań pracowników z wartościami naszej firmy ułatwia reali-
zację celów strategicznych.
295
Warto jednak zauważyć, że w porównaniu z pytaniami 9-14, pytanie 63 ma znacznie bar-
dziej normatywny charakter – odpowiadając na nie, respondenci wyrażają pewne przekonanie co
do efektywności zastosowania wartości w organizacji, a nie dokonują opisu tego, jak misja i war-
tości są w niej wykorzystywane. Z tego też względu, choć z pewnością zastosowanie tego pytania
w przeprowadzanych analizach jest zasadne, będzie ono dokonane z należytą ostrożnością.
Pytania te, jak już wspomniano, powiązane są wprost z postawionymi uprzednio pyta-
niami badawczymi. Pytanie 9, dzięki sformułowaniu na wysokim poziomie ogólności, pozwala
na zbadanie tego, czy misja i wartości znajdują się w ogóle na „agendzie strategicznej” polskich
przedsiębiorstw, co pozwala odpowiedzieć na pierwsze z postawionych pytań badawczych. Py-
tanie 10 wprost odwołuje się natomiast do pytania badawczego nr 2 – w zestawieniu z pytaniem

9 pozwoli zatem ocenić poziom sformalizowania, jaki misji i wartościom nadają badane przed-
siębiorstwa.
Z kolei pytania 11, 12, 13 oraz 14 powiązane są w największym stopniu z pytaniem ba-
dawczym nr 3, dotyczącym roli, jaką w procesie strategicznym mogą pełnić misja i wartości. Jak
jednoznacznie wynika z rozważań przeprowadzonych we wcześniejszych częściach pracy, rola ta
częstokroć jest bardzo zróżnicowana. Misja i wartości mogą być jedynie efektem zewnętrznej
presji ze strony otoczenia (pytanie 11) i być jedynie pewnego rodzaju deklaracją, która nie prze-
kłada się na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jeśli mają one jednak wpływać na
jego działanie, najczęściej dzieje się to poprzez ukierunkowywanie podejmowanych decyzji o
charakterze strategicznym (pytanie 12). Wychodząc poza domenę kierownictwa przedsiębiorstw,
można odwołać się do szeroko omawianego w niniejszej pracy zagadnienia nadawania znaczenia
(sensemaking) zachowaniom pracowników poprzez misję i wartości (pytanie 13). O ile proces ten
jest ze swojej natury subiektywny i trudno sterowalny, niektóre z organizacji dążą do jego pew-
nego sformalizowania w ramach systemów motywacyjnych (pytanie 14).
Warto także podkreślić, że kwestionariusz badawczy zawierał także pytania, które ukazu-
ją rolę misji i wartości w nieco bardziej pośredni sposób. Przykładem może być pytanie 63, które
dotyczyło kwestii zgodności wartości organizacji z przekonaniami pracowników i jej konse-
kwencji dla realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Tego rodzaju pytania również zo-
staną uwzględnione w szerszej analizie pytania badawczego nr 3, jednakże główne analizy staty-
styczne zostaną oparte na pytaniach 11-14.
296
Jak już wspomniano, dla odpowiedzi na pytania badawcze nr 4 i 5, konieczne będzie
oparcie się na pytaniach wykraczających poza przedstawiony powyżej katalog. W przypadku py-
tania badawczego nr 4, kluczowe znaczenie będą miały pytania z części metryczkowej, które po-
zwolą na określenie tego, jak rola misji i wartości zróżnicowana jest w zależności od charaktery-
styk badanych przedsiębiorstw (m.in. od wielkości, przychodu, zysku, dziedziny działalności itp.).
Z kolei dla odpowiedzi na, mające w największym stopniu eksploracyjny charakter, pytanie ba-
dawcze nr 5, istotne znaczenie będą miały wszystkie pytania z części zasadniczej kwestionariusza
– tak, aby ukazać związek pomiędzy rolą, jaką misja i wartości pełnią w przedsiębiorstwach, a
charakterem przebiegu pozostałych opisanych w badaniu elementów procesu zarządzania strate-
gicznego.
3.1.2. Dobór i charakterystyka próby714
Liczebność próby badawczej i jej podstawowa charakterystyka zostały zdefiniowane w

ten sposób, aby ujęte w niej zostały przedsiębiorstwa o zróżnicowanym charakterze, przy jedno-
czesnym zapewnieniu wysokiej jakości danych.
Założona liczebność wynosiła 150 przedsiębiorstw, na co składały się trzy niezależne
próby, po 50 podmiotów każda: 50 przedsiębiorstw małych, 50 średnich i 50 dużych, co moty-
wowane było tym, że przebieg i charakterystyka (np. stopień formalizacji) procesu zarządzania
strategicznego, w tym tego, jak stosowane są w nim misja i wartości, będzie zróżnicowany w za-
leżności od wielkości przedsiębiorstwa, co jest także pewnym przybliżeniem jego stopnia rozwo-
ju i dojrzałości715.
Badaniem zostały objęte spółki akcyjne nienotowane na Giełdzie Papierów Wartościo-
wych (GPW) oraz spółki notowane na GPW oraz na rynku New Connect (spółki giełdowe). Po-
nadto, zgodnie z założeniami, miały to być podmioty, które powstały po 1989 i bazowały na pol-
skim kapitale. Grupę respondentów stanowiły osoby zajmujące stanowiska kierownicze, rozu-
miane na potrzeby opisywanego badania jako stanowiska dyrektora wykonawczego, dyrektora
strategicznego, dyrektora zarządzającego lub stanowiska w zarządzie, tj. prezesa lub członka za-
rządu.
714 Dobór i charakterystyka próby omówione na podstawie raportu pobadawczego firmy Public Profits.
715 A. Kaleta, Metodyka badań, [w:] A. Kaleta (red.) Ewolucja zarządzania (…), op. cit., s. 110.
297
Powyższe wybory podyktowane były tym, aby uzyskać dane wysokiej jakości – zarówno
jeśli chodzi o znajomość tematu wśród respondentów (stąd wybór osób na stanowiskach kierow-
niczych), jak i o zapewnienie dostępu do wiarygodnych danych o objętych badaniem podmiotach
(w tym danych finansowych, danych o wielkości zatrudnienia i dziedzinie działalności), co uzy-
skano poprzez oparcie próby na spółkach akcyjnych.
Jeśli chodzi o technikę doboru próby badawczej, jak wspomniano, jednym z kluczowych
założeń było zróżnicowanie przedsiębiorstw ze względu na ich wielkość – stąd próbę 150 bada-
nych przedsiębiorstw rozbito na trzy niezależne próby po 50 przedsiębiorstw małych, średnich i
dużych. Jednocześnie, założeniem było także to, aby w ten sposób stworzone próby były repre-
zentatywne w skali ogólnopolskiej, tzn. aby struktura próby odzwierciedlała strukturę populacji
przedsiębiorstw według kryterium lokalizacji (według województw).
W oparciu o te założenia, aby zapewnić jak najwyższą reprezentatywność, do doboru
próby pierwotnie użyta została metoda warstwowo-losowa. Choć ten sposób doboru wymaga
znacznego zakresu dokładnych informacji o populacji (co nie było problemem, ponieważ wyko-
rzystano dane o przedsiębiorstwach publikowane przez Główny Urząd Statystyczny716), to, w
porównaniu do prostego doboru losowego, pozwala na większą dokładność wyników, przy za-
chowaniu tej samej wielkości próby. Wynika to z tego, że przy zastosowaniu tej metody, struktu-
ra badanych przedsiębiorstw jest odzwierciedleniem struktury wszystkich podmiotów w popula-
cji generalnej pod kątem danej cechy717 – w przypadku omawianego badania, pod kątem lokali-
zacji według województw. Ponadto, dzięki takiej metodzie doboru próby wyklucza się także
wpływ ankietera na dobór jednostek do badania – dzięki istnieniu operatu, wskazywane są kon-
kretne podmioty, z których reprezentantami pomiar ma być przeprowadzony. Wprowadza to lo-
sowość i wyklucza arbitralność doboru poszczególnych jednostek.
W ramach każdej z trzech prób wyróżnionych na podstawie wielkości przedsiębiorstwa,
dokonano zatem podziału operatu na grupy (warstwy) według województw, tak, by ich liczeb-
ność odzwierciedlała strukturę populacji generalnej przedsiębiorstw w Polsce. Następnie, w ra-
mach każdej z założonych grup (województw), dokonano losowania jednostek, tj. spółek spełnia-
716 „Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej wpisanych do rejestru REGON, I półrocze 2011r.”, Główny
Urząd Statystyczny, Warszawa 2011.
717 J. Marak, Wykorzystanie metod ankietowych w badaniu zachowań rynkowych podmiotów rynku, [w:] K. Mazurek-Łopacińska
(red.), Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005, s. 112.
298
jących uprzednio zdefiniowane kryteria selekcji, do próby. Losowanie jednostek do badania w
ramach poszczególnych podgrup miało charakter losowania prostego, co oznacza, iż każda jed-
nostka w ramach danej warstwy miała takie samo prawdopodobieństwo znalezienia się w próbie.
O ile zrealizowanie założenia dotyczącego rozkładu podmiotów ze względu na wielkość
zatrudnienia nie przysporzyło trudności, pojawiły się one w związku z zachowaniem założonej
struktury według województw. Ze względu na trudności realizacyjne konieczna była zmiana
przyjętych założeń (w pewnych województwach, ze względu na wyczerpanie operatu na pozio-
mie poszczególnych warstw, konieczna była zmiana liczebności). Zakładana i zrealizowana
struktura próby całkowitej (N=150) ze względu na lokalizację przedstawiona została w tabeli 3.1.
Tab. 3.1. Zakładana i zrealizowana struktura próby całkowitej w podziale na województwa.

WOJEWÓDZTWO ZAŁOŻONO, w % ZREALIZOWANO, w %
Dolnośląskie 7 9
Kujawsko-Pomorskie 4 4
Lubelskie 2 5
Lubuskie 2 1
Łódzkie 5 7
Małopolskie 7 3
Mazowieckie 33 24
Opolskie 1 0
Podkarpackie 3 3
Podlaskie 1 4
Pomorskie 8 7
Śląskie 12 9
Świętokrzyskie 2 5
Warmińsko-Mazurskie 1 3
Wielkopolskie 8 15
Zachodniopomorskie 3 1
Źródło: Na podstawie raportu pobadawczego Public Profits.
Na podstawie dokonanych obliczeń dla poziomu istotności określonego na poziomie α =

0,05 wyznaczono poziom przypuszczalnego maksymalnego błędu szacunku w ramach głównej
części badania na poziomie zbliżonym do wartości 7,9%718. Wartość ta jest powszechnie uzna-
wana za dostateczną precyzję szacunku umożliwiającą, z zachowaniem ostrożności, wnioskowa-
718 Na podstawie uprzednio cytowanych danych GUS założono liczebność populacji generalnej N=9519
299
nie o populacji generalnej719. Warto przy tym zauważyć, że podany błąd statystyczny szacowania
proporcji oszacowano dla wyniku rozkładającego odpowiedzi po 50%, podczas gdy poziom błę-
du statystycznego zmniejsza się w sposób symetryczny dla proporcji rozkładu odpowiedzi więk-
szych i mniejszych niż 50%. Przykładowo, dla frakcji 20% (i odpowiednio 80%) błąd wynosi
maksymalnie ± 6,4%, natomiast dla frakcji 5% (a zatem odpowiednio i 95%) błąd wynosi ± 3,5%.
Przed przystąpieniem do realizacji badania właściwego przeprowadzony został pilotaż
narzędzia badawczego na próbie N=6 przedsiębiorstw, zlokalizowanych na terenie miasta Pozna-
nia i Warszawy. Celem pilotażu było:
1. Sprawdzenie narzędzia badawczego – czyli przydatności zawartych w kwestionariuszu
pytań pod względem stopnia ich zrozumiałości dla badanych i trafności odpowiedzi, ale
też pod względem liczby pytań, na które respondenci nie udzielili odpowiedzi.
2. Ustalenie problemów organizacyjnych dla właściwego procesu badawczego – określenie
sposobu docierania do badanych osób, sprawdzenie mających brać udział w badaniach
ankieterów, określenie czasu realizacji badania.
Dane uzyskane w toku badania pilotażowego zostały wykorzystane do opracowania osta-
tecznego narzędzia badawczego oraz instrukcji wykonawczych dla ankieterów, po czym przystą-
piono do realizacji głównej części projektu badawczego.
Jak już wcześniej wspomniano, podstawą analiz przeprowadzonych przez autora w celu
rozwiązania postawionego problemu badawczego były przekazane przez agencję pliki z tzw. da-
nymi surowymi. Analizy te miały w znacznej mierze charakter statystyczny, w związku z czym
zasadny wydaje się być krótkie przedstawienie wykorzystanych metod, wraz z założeniami co do
ich interpretacji i zastosowania.
3.1.3. Przegląd zastosowanych metod statystycznych
W celu dokonania analizy i interpretacji zebranych danych wielokrotnie wykorzystywano

podstawowe miary położenia (średnie, kwartyle) czy zmienności (odchylenie standardowe) –
miary te, ze względu na swoją prostotę nie wymagają szerszego omówienia. Zasadne natomiast
719 Por. np. M. Sobczyk, Statystyka, Wydanie trzecie, zmienione, PWN, Warszawa 2001, s. 146.
300
wydaje się być krótkie omówienie wybranych testów wykorzystanych do analizy różnic między
grupami przedsiębiorstw, a także zastosowanych metod mierzenia korelacji i analizy skupień. Do
przeprowadzenia analiz statystycznych wykorzystano program IBM SPSS Statistics w wersji 22,
przyjmując nazewnictwo pojęć statystycznych w oparciu o polską wersję językową programu.
Analiza różnic między grupami (wyodrębnionymi w oparciu o kategorie skonstruowane

na podstawie pytań metryczkowych), dokonywana była w dwojaki sposób. Po pierwsze, w opar-
ciu o porównanie odsetka pozytywnych odpowiedzi na zadane pytanie – jednakże ten sposób po-
równań najczęściej dostarczał jedynie walorów ilustracyjnych, a nie mógł być podstawą pogłę-
bionej analizy statystycznej, która dokonywana była w oparciu o testowanie hipotezy o równości
wartości przeciętnych pomiędzy grupami. Metoda ta, choć dosyć podstawowa i mająca pewne
ograniczenia (np. pozwala porównać różnice tylko pomiędzy dwiema grupami w tym samym
czasie), została wybrana dlatego, że ze względu na charakter zebranych danych (tj. zmienna sko-
kowa, wartościowana od 1 do 5), niemożliwe było zastosowanie np. analizy wariancji ANOVA.
Jako podstawową statystykę testową przyjęto test t-Studenta dla prób niezależnych.
Zastosowanie tej statystyki wymaga spełnienia kilku założeń – dwa z nich wymagać będą dodat-
kowego testowania w niniejszej pracy.
Po pierwsze, rozkład wszystkich porównywanych ze sobą prób musi być normalny. Na
podstawie Centralnego Twierdzenia Granicznego założono, że rozkłady prób o n>30 dążą do
rozkładu normalnego. Jednakże dla prób mniejszych przeprowadzano test Shapiro-Wilka w celu
zweryfikowania normalności rozkładu. Jeśli test skutkował odrzuceniem hipotezy o zgodności
testowanego rozkładu z rozkładem normalnym, do testowania istotności statystycznej różnic
międzygrupowych stosowano test nieparametryczny – test U Manna-Whitneya.
Po drugie, spełnione być musi założenie o równości wariancji w obu populacjach. Z tego
względu przeprowadzano test homegeniczności wariancji Levene’a. W przypadku odrzucenia
hipotezy o równości wariancji między grupami, stosowana była odpowiednio zmodyfikowana
postać statystyki testowej. Warto zauważyć, że homogeniczność wariancji jest również wymo-
giem zastosowania testu U Manna-Whitneya, stąd, dla analiz, w których znalazł zastosowanie,
przeprowadzano także test Levene’a.
W tym miejscu warto podkreślić, że w niniejszej pracy stosowano powszechnie przyjęty
w badaniach społecznych poziom istotności α = 0,05, jako graniczny do odrzucenia hipotezy o
301
równości średnich. Niemniej jednak, znaczną uwagę poświęcono także interpretacji p-wartości
(p-value) wynikającej z zastosowanego testu, która, niezależnie od tego, czy spełnia tak zdefi-
niowany warunek istotności (a więc p<0.05), także dostarcza interesujących informacji o pozio-
mie różnic pomiędzy porównywanymi grupami (np. poziom wartości p<0.051 dostarcza całko-
wicie odmiennej informacji niż p<0.51). Współcześnie, zero-jedynkowe podejście do interpreta-
cji p-wartości (tj. poniżej lub powyżej poziomu istotności) spotyka się ze znaczną krytyką720,
niekiedy mówi się wręcz o swego rodzaju „tyranii testowania hipotez w naukach społecznych”721,
która sprowadza ocenę konkluzji badawczych jedynie do spełnienia – bądź nie – warunku istot-
ności. Dlatego też coraz częściej rekomenduje się podejście uwzględniające dokładniejszą inter-
pretację p-wartości w ocenie różnic występujących pomiędzy badanymi grupami722. Takie też
podejście zostało zastosowane w niniejszej pracy – testowanie hipotez o równości średnich zosta-
ło przeprowadzone przy opisanych wyżej założeniach granicznych (α = 0,05), niemniej jednak
dodatkową uwagę poświęcono porównaniu p-wartości pomiędzy parami porównywanych grup, a
także rozważaniom związanych z wpływem liczebności grup na osiągnięty wynik testu, niejed-
nokrotnie rekomendując przeprowadzenie badań na rozszerzonej próbie, w celu udowodnienia
statystycznej istotności rozpatrywanych różnic.
Analiza różnic pomiędzy poszczególnymi grupami przedsiębiorstw przeprowadzona zo-
stała w oparciu o wybrane kategorie demograficzne ujęte w badaniu – tj. wielkość zatrudnienia,
poziom przychodów i dynamikę przychodów. Kategorie te zostały wybrane ze względu na to, iż
stanowią pewną całość koncepcyjną – wspólnie pozwalają na ocenę zróżnicowania podejścia do
misji i wartości w zależności od wielkości przedsiębiorstwa oraz tempa jego rozwoju. Ponadto,
cechują się one największym stopniem różnicowania badanej próby. Z powodu niespełnienia te-
go kryterium nie przeprowadzono pogłębionej analizy odpowiedzi według kategorii „wynik fi-
nansowy”, w której występowały tylko dwie wartości – zysk i strata, z czego pierwsza stanowiła
ok. 90% a druga ok. 10% próby, a więc cechowała się dysproporcją, która przy wielkości próby
uniemożliwiłaby przeprowadzenie wiarygodnej analizy. Z podobnych przyczyn nie włączono do
analizy zmiennych „rodzaj prowadzonej działalności (wg PKD)” i „branża” – każda z nich
720 Por S. Goodman, A dirty dozen: twelve p-value misconceptions, “Seminars in Hematology”, Vol. 45, Iss. 3, 2008, s. 135-140.
721 G. Gigerenzer, On the Tyranny of Hypothesis Testing in Social Sciences, „Contemporary Psychology”, Vol. 36, No.2, 1991,
s.102-105.
722 A. Sokołowski, O niewłaściwym stosowaniu metod statystycznych, Materiały szkoleniowe, StatSoft Polska 2004, źródło:
http://www.statsoft.pl/portals/0/Downloads/Naukowe1.pdf, dostęp: 09.03.2016.
302
przyjmowała po kilkadziesiąt wartości, a najliczniejsze grupy liczyły po ok. 10 przedsiębiorstw, a
więc cechowały się zbyt dużym stopniem rozdrobnienia. Pominięto także przeprowadzenie anali-
zy kategorii demograficznych, które choć zebrane na potrzeby projektu badawczego, nie miały
istotnego zastosowania w kontekście niniejszej pracy, np. płeć i stanowisko respondenta.
Przeprowadzone analizy dotyczące związku pomiędzy zmiennymi najczęściej dotyczyły

relacji pomiędzy zmiennymi metryczkowymi a poziomem odpowiedzi na pytania badawcze oraz
pomiędzy dwoma pytaniami metryczkowymi.
Jako podstawowy test wykorzystano test chi-kwadrat, który pozwalał na stwierdzenie,
czy pomiędzy analizowanymi zmiennymi nominalnymi (a więc kategoriami) istnieje statystycz-
nie istotna zależność. Test ten wymaga spełnienia dodatkowego założenia, zgodnie z którym li-
czebności oczekiwane dla wszystkich porównywanych grup muszą być większe od zera, a li-
czebność oczekiwana dla nie więcej niż 20% grup nie może być mniejsza od 5723.
Ponadto, w celu sprawdzenia związku pomiędzy pytaniami metryczkowymi a poziomem
odpowiedzi na właściwe pytania kwestionariusza, a także w celu ukazania stopnia związku po-
między poszczególnymi pytaniami części zasadniczej kwestionariusza, stosowano korelacje. Na-
leży podkreślić, że analiza korelacji ma w niniejszej pracy charakter pomocniczy względem te-
stów istotności statystycznej – jej zastosowanie ma na celu raczej uzupełnienie obrazu badaw-
czego o dodatkowe informacje, a także upewnienie się, że żadna istotna zależność z mniej istot-
nymi kategoriami demograficznymi (poza trzema wymienionymi wcześniej) nie została pominię-
ta. Ze względu na to, oraz na objętość tabeli wynikowej analizy korelacji, nie została ona w cało-
ści przedstawiona w niniejszej pracy – zostały jedynie przytoczone wartości, które wnoszą istotne
informacje dla rozwiązania postawionych problemów badawczych.
Zastosowane korelacje zostały wyznaczone na podstawie współczynnika korelacji tau-b
Kendalla (τb), a zatem miary nieparametrycznej dla zmiennych porządkowych. Jej zastosowanie
uzasadnione jest tym, iż w kwestionariuszu pytania zasadnicze znajdują się na skali porządkowej
(a zatem możliwe jest uporządkowanie ich według wielkości, ale nie można podać ilościowych
różnic pomiędzy poszczególnymi odpowiedziami). Podobnie, jak w przypadku parametrycznych
miar korelacji, tau-b Kendalla przyjmuje wartości z zakresu od -1 do +1, gdzie znak współczyn-
723 W.G. Cochran, The Chi-square Goodness of Fit, “The Annals of Mathematical Statistics”, Vol. 23, No.3, 1952, s. 315-345.
303
nika wskazuje na kierunek zależności, a jego wartość bezwzględna ukazuje siłę związku. W za-
stosowanych analizach, przyjęta została następująca interpretacja siły korelacji:
- τb= 0 - zmienne nie są skorelowane,
- 0 < τb < 0,1 - korelacja nikła,
- 0,1< τb < 0,3 - korelacja słaba,
- 0,3≤τb < 0,5 - korelacja przeciętna,
- 0,5≤τb < 0,7 - korelacja wysoka,
- 0,7≤τb< 0,9 - korelacja bardzo wysoka,
- 0,9≤τb ≤ 1 - korelacja prawie pewna.
Poza obliczeniem współczynnika korelacji tau-b Kendalla, w przeprowadzanych anali-
zach dokonano również oceny jego istotności statystycznej, na poziomach α = 0,05, jak i α = 0,01.
W analizie danych zastosowano również metodę analizy skupień. Jej istotą jest „znajdo-
wanie jednorodnych podzbiorów w niejednorodnym zbiorze obiektów. Mówiąc inaczej, chodzi o
wyłonienie grup obiektów, które są bardziej podobne do obiektów tworzących daną grupę niż do
obiektów spoza tej grupy”724. W niniejszej pracy metoda ta została zastosowana, aby zweryfiko-
wać, czy w próbie objętej badaniem znajdują się grupy przedsiębiorstw cechujące się podobnym
stosunkiem do zastosowania misji i wartości w procesie strategicznym. Następnie, po pozytyw-
nym zweryfikowaniu tak postawionej hipotezy, analiza skupień była podstawą dokonania opisu
tych grup, pod kątem charakteru znajdujących się w nich przedsiębiorstw (przy wykorzystaniu
danych metryczkowych), a także ich podejścia do pozostałych elementów procesu strategicznego
(w oparciu o inne niż misja i wartości zagadnienia objęte zasadniczą częścią kwestionariusza).
Warto wspomnieć, że w literaturze przedmiotu wskazuje się na wielość możliwych metod,
które można wykorzystać do przeprowadzenia analizy skupień – przy czym znakomita większość
z nich może być zastosowana wymiennie, a wybór jednej z nich zależy od decyzji badacza, co
nadaje przeprowadzanej analizie pewien stopień subiektywizmu725. Dlatego też, aby w jak naj-
większym stopniu ten wybór zobiektywizować, w niniejszej pracy zastosowano szereg podejść,
szczególnie do określenia optymalnej liczby skupień. Wykorzystano w tym celu technikę grupo-
724 A. Balicki, Statystyczna analiza wielowymiarowa i jej zastosowania społeczno-ekonomiczne, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 2009, s. 208-209.
725 Por. Tamże, s. 259-310.
304
wania aglomeracyjnego z wykorzystaniem różnych metod (najbliższego sąsiada, najdalszego są-
siada, średniej grupowej, Warda). Następnie w oparciu o każdą z metod stworzono tzw. wykresy
osypiska i dendrogramy, aby oszacować optymalną liczbę skupień według każdego z nich. Do-
piero na podstawie wyników tych analiz, podjęto decyzję o liczbie skupień, która została „zada-
na” w grupowaniu metodą k-średnich, w celu dokonania ostatecznej klasyfikacji przedsiębiorstw
w skupienia odzwierciedlające ich zachowania i postawy dotyczące misji i wartości.
Jako kryterium klasyfikacji posłużyły wartości czterech zmiennych – odpowiedzi na czte-
ry pytania dotyczące roli misji w przedsiębiorstwach (pytania 11-14). Choć w literaturze przed-
miotu nie istnieje jednoznaczna rekomendacja dotycząca właściwej liczby zmiennych w zależno-
ści od liczebności próby badawczej, to przyjęta liczba spełnia z nawiązką jeden z bardziej wy-
miernych postulatów, który wskazuje, że liczebność próby powinna być większa od 2m, gdzie m
to liczba zmiennych użytych w analizie726.
Dla wszystkich analiz, jako miarę odległości zastosowano kwadratową odległość euklide-
sową. Wybór ten wynikał z faktu, że uważa się, że kwadratowa odległość euklidesowa jest miarą,
która jest „zawsze bezpiecznym wyborem”727, niezależnie od przyjętej metody analizy skupień.
Dzięki zastosowaniu tej samej miary odległości we wszystkich analizach, wnioski z nich płynące
będą także łatwiejsze do porównania.
3.2. Wyniki badań
Wyniki badań przedstawione zostaną w kolejności odpowiadania na pięć, przedstawio-

nych w opisie metodyki, szczegółowych pytań badawczych. W dalszej części rozprawy dokonana
zostanie synteza wniosków w odniesieniu do postawionego problemu badawczego.
3.2.1. Powszechność stosowania misji i wartości wśród polskich przedsiębiorstw
Pierwsze ze szczegółowych pytań badawczych zostało sformułowane w następujący spo-

sób: „W jakim stopniu stosowanie misji i wartości jest powszechne w polskich przedsiębior-
726 E.Mooi, M.Sarstedt, A Concise Guide to Market Research. The Process, Data and Methods Using IBM SPSS Statistics,
Springer, Heidelberg 2011, s.243.
727 A. Balicki, Statystyczna analiza wielowymiarowa (…), op. cit., s. 216.
305
stwach?”. Sformułowanie tego pytania na dość wysokim poziomie ogólności wynikało z ko-
nieczności zbadania tego, czy podejmowana tematyka jest w ogóle obecna w praktyce funkcjo-
nowania polskich przedsiębiorstw. Takie podejście – mające na celu określenie czy misja i war-
tości są stosowane – wydaje się być wskazane przed przystąpieniem do dalszej części analizy
(związanej z pytaniami badawczymi 2-5), która będzie wiązać się z opisem tego jak misja i war-
tości włączone są w szerszy proces zarządzania strategicznego.
To podejście znalazło swoje odzwierciedlenie w sformułowaniu, również na relatywnie
wysokim poziomie ogólności, pytania nr 9 w kwestionariuszu, które jest podstawą rozważań w
tej części pracy. Brzmi ono: „W naszej firmie funkcjonuje, niekoniecznie spisany, zestaw warto-
ści, misja, którymi się kierujemy”. Tabela 3.2 przedstawia zestawienie odpowiedzi na to pytanie
w całej badanej próbie.
Tab. 3.2. Powszechność stosowania misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.

9. W naszej firmie funkcjonuje, niekoniecznie spisany zestaw wartości, misja, którymi się kierujemy.
Procent odpowie- Procent ważnych Procent skumulo-

Liczba odpowiedzi dzi odpowiedzi wany
Ważne Zdecydowanie nie 9 6.0 6.1 6.1
Raczej nie 12 8.0 8.1 14.2
I tak i nie 17 11.3 11.5 25.7
Raczej tak 44 29.3 29.7 55.4
Zdecydowanie tak 66 44.0 44.6 100.0
Ogółem 148 98.7
B/O Brak odpowiedzi 2 1.3
Ogółem 150 100.0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Okazuje się, że w znacznej większości badanych przedsiębiorstw funkcjonują, nieko-

niecznie zapisane, misja, bądź wartości, które oddziałują na podejmowane przez kadrę zarządza-
jącą decyzje – niemal 75% z nich udzieliło odpowiedzi pozytywnej na zadane pytanie (odpowie-
306
dzi „raczej tak” i „zdecydowanie tak”. W dodatku, jedynie niecałe 15% z nich udzieliło odpo-
wiedzi negatywnej („zdecydowanie nie” i „raczej nie”). Ten silnie pozytywny rozkład odpowie-
dzi jeszcze lepiej widoczny jest na załączonym wykresie (rys. 3.1).
Rys. 3.1. Powszechność stosowania misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.

Średnia odpowiedzi na zadane pytanie w całości badanej próby wynosi 3,99 (przy założe-
niu, że 1 to odpowiedź „zdecydowanie nie”, a 5 to odpowiedź „zdecydowanie tak”. Pomimo tego,
że porównywanie średnich pomiędzy pytaniami na przestrzeni całego kwestionariusza jest co
najmniej wątpliwe (dotyczą one dosyć szerokiego wachlarza zagadnień), jednak warto zauważyć,
że przeciętny poziom odpowiedzi na przestrzeni całości kwestionariusza wyniósł 3,5, co dodat-
kowo „kalibruje” rozkład odpowiedzi na pytanie dotyczące misji i wartości jako wyraźnie pozy-
tywny.
307
Z kolei odchylenie standardowe dla omawianego pytania wyniosło 1,2 – a zatem nieco
więcej niż przeciętne odchylenie standardowe w całym badaniu (1,17), co mogłoby sugerować
istnienie istotnych różnic opinii pomiędzy poszczególnymi grupami przedsiębiorstw. Aby zwery-
fikować tę hipotezę, w pierwszej kolejności dokonano analizy wyników według wielkości przed-
siębiorstwa, mierzonej poziomem zatrudnienia. Wyniki te przedstawione zostały poniżej w tabeli
3.3.
Tab. 3.3. Zastosowanie misji i wartości według wielkości zatrudnienia.

M5. Aktualna wielkość za-

Liczba wskazań Średnia
trudnienia Std. odchylenia
1 – 49 osób 50 3.980 1.1156
50 - 249 osób 49 3.816 1.3795
pow. 250 osób 49 4.163 1.0868
Ogółem 148 3.986 1.2008
Powyższe dane wskazują na istnienie niewielkiego zróżnicowania728 odpowiedzi w za-

leżności od wielkości przedsiębiorstwa, przy czym najniższe wartości zaobserwowano dla przed-
siębiorstw średniej wielkości, a najwyższe dla przedsiębiorstw dużych. Różnice te nie są jednak
statystycznie istotne729, jako że poziom p-wartości dla każdej z testowanych par znacznie prze-
kraczał graniczną wartość poziomu istotności α = 0,05. Warto jednak zauważyć, że różnica po-
między przedsiębiorstwami średnimi a dużymi jest zdecydowanie bliżej spełnienia warunku
istotności, niż dwie pozostałe pary – p-wartość wynosiła w tym przypadku p<0.17, przy warto-
ściach rzędu p<0,4-0,5 dla pozostałych. Szczegółowe wyniki testowania przedstawione zostały w
tabeli 3.4.
728 Wyrażone w procencie pozytywnych odpowiedzi, kształtuje się ono następująco: 74% (firmy małe), 69% (firmy średnie) i
80% (firmy duże).
729 Zgodnie z opisem metody, dla porównań wg wielkości zatrudnienia zastosowano test t-studenta, ze względu na fakt iż liczeb-
ność każdej z porównywanych grup jest większa niż 30.
308
Tab. 3.4. Test t dla równości średnich według wielkości zatrudnienia.
Test t dla równości średnich
Przedział ufności 95% różnicy

Istotność Różnica Std. różni-
Porównywane grupy t df (dwustr.) średnich ca błędu Dolna Górna
1-49 i 50-249 .650 97 .517 .1637 .2519 -.3363 .6636
1-49 i powyżej 250 -.828 97 .410 -.1833 .2214 -.6227 .2562
50-249 i powyżej 250 -1.383 96 .170 -.3469 .2509 -.8449 .1511

Rozpatrując różnice w zależności od wielkości przedsiębiorstwa, dokonano także analizy

zależności od osiągniętych przychodów w roku przeprowadzenia badania. Ze względu na fakt, iż
jedynie 5 przedsiębiorstw deklarowało osiągnięcie przychodów powyżej 200 mln Euro, kategorię
tę połączono z grupą 51-200 mln Euro, tworząc zmienną M3m. Średnie wartości odpowiedzi dla
tak zdefiniowanych grup i ich odchylenie standardowe przedstawiono w tabeli 3.5.
Tab. 3.5. Zastosowanie misji i wartości według wielkości przychodów.

M3m Wielkość przychodów

w 2011 r. Liczba wskazań Średnia Std. odchylenia
do 2 mln Euro 26 3.692 1.3197
2 – 10 mln Euro 27 4.000 1.2089
10 – 50 mln Euro 25 3.960 1.3687
Powyżej 50 mln Euro 16 4.437 .8921
Ogółem 94 3.979 1.2442
Jak widać, pomiędzy poszczególnymi grupami istnieje wyraźnie zróżnicowanie w pozio-

mie średnich odpowiedzi. O ile różnica pomiędzy przedsiębiorstwami osiągającymi średni po-
ziom przychodów (w tym przypadku dwie środkowe grupy) jest niemal niezauważalna, w przed-
309
siębiorstwach najmniejszych misja i wartości znajdują zastosowanie wyraźnie rzadziej, natomiast
w największych – wyraźnie częściej. Interesujące jest zatem to, że poziom przychodów różnicuje
badane przedsiębiorstwa pod kątem zastosowanie misji i wartości w znacznie większym stopniu
niż ich wielkość zatrudnienia.
Przeprowadzono także test istotności statystycznej przedstawionych różnic. Jako że po-
równywane grupy mają liczebność mniejszą niż 30, a wynik testu Shapiro-Wilka wskazał na brak
normalności rozkładu (tab. 3.6.), właściwą statystyką do zastosowania jest test U Manna-
Whitneya.
Tab. 3.6. Testy normalności dla pytania 9 dla grup według wielkości przychodów.
Kołmogorowa-Smirnowaa Shapiro-Wilka
M3m Wielkość przy- Statysty- Statysty-
chodów 2011 ka df Ist. ka df Ist.
9. W naszej firmie do 2 mln Euro .246 26 .000 .846 26 .001

funkcjonuje, nieko- 2 – 10 mln Euro .241 27 .000 .788 27 .000
niecznie spisany ze-
10 – 50 mln Euro .336 25 .000 .755 25 .000
staw wartości, misja,
Pow. 50 mln Euro .361 16 .000 .688 16 .000
którymi się kierujemy.
a. Korekta istotności Lillieforsa

Relatywnie niewielki rozmiar tak ujętych grup (wynikający z tego, że aż 56 spośród ba-
danych przedsiębiorstw odmówiło udzielenia informacji o wielkości przychodów) sprawił, że
pomimo wyraźnych różnic, żadna z porównywanych grup nie różniła się w stopniu istotnym sta-
tystycznie. Warto jednak zauważyć, iż opisywana powyżej różnica pomiędzy przedsiębiorstwami
najmniejszymi i największymi w zasadzie „otarła” się o spełnienie warunku istotności, przy
p<0.052730 (tab. 3.7.), a więc tuż powyżej wartości granicznej. Zgodnie z przyjętą metodą wery-
fikacji hipotez, należy jednak stwierdzić, iż nie ma podstaw do odrzuceniu hipotezy zerowej za-
kładającą równość średnich pomiędzy obiema grupami, a więc, że różnice te nie są statystycznie
istotne.
730 Spełnione zostało założenia o równości wariancji w obu grupach. W teście Levene’a uzyskano p<0.061, a więc nie ma pod-
staw do odrzucenia założenia o równości wariancji.
310
Tab. 3.7. Test U Manna-Whitneya dla równości średnich według wielkości przychodów – przed-
siębiorstwa małe (do 2 mln Euro) i duże (powyżej 50 mln Euro).
9. W naszej firmie funkcjonuje, niekoniecznie spisany ze-
staw wartości, misja, którymi się kierujemy.
U Mann-Whitney'a 137.500
W Wilcoxona 488.500
Z -1.944
Asymp. Ist. (dwustr.) .052
Niemniej jednak – tak, jak to zostało szerzej uzasadnione w opisie przyjętej metodologii
analizy – w interpretacji uzyskanych danych należałoby założyć, że ze znacznym prawdopodo-
bieństwem różnica w powszechności zastosowania misji i wartości pomiędzy przedsiębiorstwami

najmniejszymi i największymi (wg przychodów) jest istotna statystycznie, a niespełnienie testu
istotności wynika ze zbyt małej liczebności porównywanych grup. Wydaje się, że wskazuje to na
konieczność przeprowadzenia badania na szerszej próbie, w celu dalszej weryfikacji takiej hipo-
tezy.
Dotychczasowe analizy skupiały się na rozpatrywaniu różnic względem kryteriów o cha-

rakterze statycznym – wielkości zatrudnienia i przychodów w danym momencie czasowym. W
przeprowadzonym badaniu zebrano także informacje na temat deklarowanej przez respondentów
dynamiki przychodów na przestrzeni trzech ostatnich lat poprzedzających badanie. Na podstawie
tych danych skonstruowano zatem zmienną przedziałową dotyczącą przeciętnej dynamiki przy-
chodów w przedsiębiorstwie. Ze względu na niewielką liczebność grupy deklarującej ujemną
przeciętną dynamikę przychodów, wartości zmiennej zostały ustalone w sposób następujący,
tworząc zmienną M2m:
- Dynamiczny wzrost (przeciętnie powyżej 10%)
- Umiarkowany wzrost (pomiędzy 4% a 10%)
- Stagnacja, bądź spadek (wzrost niższy niż 3%, bądź spadek przychodów).
Średni poziom odpowiedzi dla każdej z tak wyodrębnionych grup został przedstawiony w
tabeli 3.8.
311
Tab. 3.8. Zastosowanie misji i wartości w przedsiębiorstwach według dynamiki przychodów.
M2m Średnia dynamika przychodów

2009-2011 Liczba wskazań Średnia Std. odchylenia
Dynamiczny wzrost 41 4.073 1.2122
Umiarkowany wzrost 61 4.180 1.1031
Stagnacja bądź spadek 21 3.810 1.2498
Ogółem 123 4.081 1.1636

Różnice pomiędzy poszczególnymi grupami są relatywnie niewielkie i nie są istotne sta-

tystycznie (dla największej zaobserwowanej różnicy, tj. pomiędzy przedsiębiorstwami cechują-
cymi się umiarkowanym wzrostem przychodów a tymi, które osiągnęły ich stagnację bądź spa-
dek, p-wartość wyniosła p<0.192731). Niemniej jednak, o ile nie dziwi fakt, że najniższą średnią
zaobserwowano u przedsiębiorstw doświadczających stagnacji, bądź spadku przychodów (firmy
takie pod presją sytuacji często mają tendencję do skupienia się na krótkim horyzoncie czaso-
wym), to ciekawe jest zaobserwowane zróżnicowanie pomiędzy firmami, w których średni przy-
chód na przestrzeni trzech lat poprzedzających badanie rósł. Mianowicie, te z nich, które cechują
się umiarkowanym wzrostem przychodów, mają nieznacznie wyższą średnią odpowiedzi na za-
dane pytanie, a więc częściej stosują misję i wartości, niż te z przedsiębiorstw, które doświadcza-
ją dynamicznego wzrostu.
Jak wspomniano w opisie założeń metodologicznych niniejszego badania, poza szczegó-

łowo analizowanymi do tej pory trzema wybranymi zmiennymi demograficznymi, przeprowa-
dzono także analizę korelacji pomiędzy omawianym pytaniem, a wszystkimi ujętymi w badaniu
zmiennymi demograficznymi. Okazało się, że wszystkie zidentyfikowane zależności korelacyjne
były nikłe, bądź słabe, żadna z nich nie okazała się także istotna statystycznie. Z tego względu,
731 Test U Manna-Whitneya.
312
można stwierdzić, że przedstawione w niniejszej części badania analizy wyczerpują temat
zmienności odpowiedzi na omawiane pytanie w przekroju grup demograficznych.
Podsumowując przeprowadzone analizy i odpowiadając na zadane pytanie badawcze,

można stwierdzić, że stosowanie misji i wartości wśród badanych firm jest szeroko rozpo-
wszechnione – kierowanie się nimi w swoim działaniu deklaruje niemal 75% zbadanych przed-
siębiorstw. W dodatku w każdej z założonych prób badawczych (po 50 przedsiębiorstw małych,
średnich i dużych według wielkości zatrudnienia) wskaźnik ten był także wysoki – odpowiednio
74%, 69% i 80%. Dalsze analizy związane z różnicami pomiędzy grupami przedsiębiorstw po-
zwoliły na uzyskanie następujących wniosków:
1. Nie występują istotnie statystycznie różnice w powszechności stosowania misji i war-

tości pomiędzy przedsiębiorstwami różnej wielkości; a także osiągającymi różny po-
ziom dynamiki przychodów w latach poprzedzających badanie.
2. Niemniej jednak, dokonując interpretacji tego jak różniły się wartości odpowiedzi uzy-
skane w poszczególnych grupach, interesujące jest to, iż:
a. Firmy ze średnim poziomem zatrudnienia (tj. 50-249 osób) stosują misję i
wartości nieco rzadziej niż firmy małe (1-49 osób) oraz duże (powyżej 250 osób)
b. Podział ze względu na wysokość przychodów różnicuje badaną próbę w
znacznie większym stopniu niż poziom zatrudnienia – firmy największe (z
przychodami powyżej 50 mln Euro) stosują misję i wartości wyraźnie częściej niż
firmy najmniejsze (poniżej 2 mln Euro). Różnica ta z dużym prawdopodobień-
stwem będzie istotna statystycznie przy rozszerzeniu próby badawczej.
c. Przedsiębiorstwa osiągające umiarkowany wzrost przychodów (4-10% w skali
roku), deklarują stosowanie misji i wartości częściej, niż te, które cechują się
dynamicznym wzrostem (powyżej 10%).
Obserwacje opisane powyżej powinny stanowić zachętę do kontynuowania badania sto-

sowania misji i wartości w przedsiębiorstwach i mogą stanowić podstawę formułowania hipotez
badawczych do badań na większej próbie. Wydaje się to być tym bardziej obiecujące, że potrak-
towane razem mogą ukazać to, jakie zastosowanie misja i wartości mają na tle pewnego kontinu-
313
um rozwoju przedsiębiorstwa. Jeśli wymienione powyżej punkty potraktować jako hipotezy, ich
umieszczenie na tym kontinuum mogłoby wyglądać następująco:
Firmy małe mają najczęściej kilka, mniej lub bardziej sprecyzowanych zasad, którymi
kierują się w swojej działalności – w części z nich są one świadomie nazywane misją i warto-
ściami, jednak nie jest to tak powszechne jak w firmach dużych (patrz: punkt b.). Najczęściej nie
są one sformalizowane, co jest całkowicie wystarczające przy relatywnie niewielkim stopniu zło-
żoności, jakiego doświadczają.
Faza ewolucji firm małych w średnie często cechują się znaczną dynamiką – dotyczy to
zarówno tempa wzrostu organizacji (punkt c.), jak i szybko rosnącej złożoności – tak otoczenia,
jak i wewnątrzorganizacyjnej. Sprawia to, że przedsiębiorstwa te popadają w kryzys rozwojowy
– nieformalne podejście, silnie oparte na osobie właściciela lub wąskim gronie kadry zarządzają-
cej, staje się niewystarczające. Decyzje często podejmowane są ad hoc, bez odniesienia do szer-
szej koncepcji rozwoju (punkt a.)
Firmy, które przetrwają ten kryzys, gdy stają się duże, najczęściej dokonują formalizacji
swoich koncepcji rozwojowych i tego, jak mają się one przekładać na działania operacyjne. Kry-
teria podejmowania decyzji, zasady i reguły według jakich prowadzone jest przedsiębiorstwo
ulegają kodyfikacji i są świadomie i celowo komunikowane w organizacji. Znacznie mniej pozo-
stawiane jest przypadkowi i intuicji. Ta sama prawidłowość dotyczy misji i wartości (punkt a.) –
duże organizacje często cechują się podobnym, sformalizowanym, podejściem do ich tworzenia i
zastosowania732. Jeśli to skupienie się na formalizacji okaże się zbyt daleko idące, może mieć
także negatywny wpływ na przewagę konkurencyjną i tzw. „zwinność strategiczną”733, niemniej
jednak, biorąc pod uwagę, że cechują się one mniejszą dynamiką rozwoju niż firmy średnie
(punkt c.), przynajmniej pewien stopień formalizacji, także w odniesieniu do misji i wartości,
wydaje się być wskazany.
Jak pokazują powyższe rozważania, jednym z istotnych zagadnień związanych z rolą, ja-
ką pełnią misja i wartości w przedsiębiorstwie, jest kwestia ich formalizacji i kodyfikacji. Zagad-
nienie to zostanie omówione w kolejnej części pracy.
732 Pewnego rodzaju wskazówką, że także w przypadku badanych przedsiębiorstw duże firmy (wg wielkości zatrudnienia) ce-
chują się większym poziomem unifikacji w podejściu do misji i wartości może być relatywnie niski – i malejący w stosunku
do firm średnich - poziom odchylenia standardowego dla tej grupy (1,09, przy 1,39 dla firm średnich).
733 Por. np. C. Gagnon, A. de Smet, M. Bazigos, Why Agility Pays?, “McKinsey Quarterly”, No 4., 2015.
314
3.2.2. Stopień formalizacji misji i wartości w polskich przedsiębiorstwach
Drugie z postawionych pytań badawczych brzmi: „W jakim stopniu [w polskich przed-

siębiorstwach] misja i wartości poddawane są formalizacji?” Jego postawienie stanowiło natural-
ną kontynuację tematyki pierwszego pytania badawczego i miało na celu zweryfikowanie tego,
jakiego rodzaju przedsiębiorstwa konkretyzują i kodyfikują swoją misję i wartości. Jest to istotne
z tego względu, że dalsze pytania badawcze sformułowane w niniejszej pracy odwołują się do w
znacznym stopniu do roli, jaką misja i wartości pełnią w przedsiębiorstwie. Niektóre z tych ról,
np. kształtowanie systemu ocen i premiowania pracowników, trudno sobie wyobrazić w zesta-
wieniu z misją lub wartościami, które nie są zapisane i świadomie krzewione w organizacji.
Szczególnie istotne wydaje się to w przypadku firm dużych, w których komunikacja oparta jedy-
nie na nieformalnych przekazach napotyka liczne ograniczenia.
Tematyka dotycząca stopnia formalizacji została wyrażona w pytaniu nr 10, które brzmi:
„W naszej firmie mamy formalnie zapisaną misję/wartości”. Rozkład odpowiedzi na omawiane
pytanie w całej badanej populacji przedstawiony został w tabeli 3.9.
Tab. 3.9. Stopień formalizacji misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.

10. W naszej firmie mamy formalnie zapisaną misję, wartości.
Procent odpowie- Procent ważnych Procent skumulo-

Liczba odpowiedzi dzi odpowiedzi wany
Ważne Zdecydowanie nie 17 11.3 11.7 11.7
Raczej nie 17 11.3 11.7 23.4
I tak i nie 23 15.3 15.9 39.3
Raczej tak 26 17.3 17.9 57.2
Zdecydowanie tak 62 41.3 42.8 100.0
Ogółem 145 96.7 100.0
B/O Brak odpowiedzi 5 3.3
Ogółem 150 100.0
315
Większość respondentów stwierdziła, że w ich przedsiębiorstwie misja i wartości są for-
malnie zapisane – niemal 59% z nich udzieliło odpowiedzi pozytywnej (tj. „raczej tak” i „zdecy-
dowanie tak”, przy czym tych drugich było ponad dwukrotnie więcej). Z kolei ponad 23% re-
spondentów udzieliło jednej z dwóch odpowiedzi negatywnych („zdecydowanie nie” i „raczej
nie”). Średnia odpowiedzi na zadane pytanie w całości badanej próby wynosi 3,68, a odchylenie
standardowe 1,42. Średnia ta była zatem niższa, a odchylenie standardowe nieco większe niż w
przypadku pytania 9 (odpowiednio 3,99 i 1,2), co wskazuje na to, że, o ile w przypadku pytania o
istnienie misji i wartości odpowiedzi były w relatywnie niewielkim stopniu rozproszone wokół
wysokiej średniej, to w przypadku pytania o formalizację, zróżnicowanie to było znacznie więk-
sze. Wydaje się więc, że o ile przedsiębiorstwa stosują misję i wartości dosyć powszechnie, to
podejście do ich sformalizowania jest w większym stopniu zróżnicowane. Wynika to zarówno z

przedstawionych danych, jak i z porównania wykresów obrazujących rozkład odpowiedzi na oba
pytania (rys. 3.1 i rys. 3.2.)
Rys. 3.2. Stopień formalizacji misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.
316
Zaobserwowane różnice w rozkładzie pomiędzy oboma pytaniami, a także ich wyraźna
konceptualna współzależność uzasadniają dalszą analizę tego związku. O ile korelacja, pomimo
tego, że istotna statystycznie734, nie wnosi wiele nowych informacji, to zasadne wydaje się być
zestawienie deklaracji respondentów odnośnie tego, czy misja i wartości – sformalizowane bądź
nie – są w ogóle stosowane w ich przedsiębiorstwie, z deklaracjami odnośnie stopnia ich formali-
zacji. Dla przypomnienia – niemal 75% respondentów stwierdziło, że ich przedsiębiorstwa kieru-
ją się misją i wartościami, co szczegółowo pokazano w poprzedniej części pracy. Wydaje się, że
warto zatem sprawdzić, jak kształtują się odpowiedzi na pytanie o stopień formalizacji, właśnie
dla tych 75% przedsiębiorstw. Wyniki takiej analizy przedstawione zostały w tabeli 3.10.
Tab. 3.10. Stopień formalizacji misji i wartości wśród przedsiębiorstw, które zadeklarowały ich
stosowanie.
Procent ważnych Procent skumulo-

Liczba odpowiedzi odpowiedzi wany
Ważne Nie wiem 2 1.8 1.8
Zdecydowanie nie 12 10.9 12.7
Raczej nie 11 10.0 22.7
I tak i nie 13 11.8 34.5
Raczej tak 17 15.5 50.0
Zdecydowanie tak 55 50.0 100.0
Ogółem 110 100.0
Na podstawie uzyskanych wyników można zatem doprecyzować dotychczasowe wnioski

i stwierdzić, że niemal dwie trzecie (65,5%) z przedsiębiorstw, których przedstawiciele udzielili
jednoznacznie pozytywnej odpowiedzi na pytanie o stosowanie misji i wartości, stworzyło ich
734 Współczynnik korelacji 0,371, istotny statystycznie na poziomie 0,01.
317
sformalizowaną formę (odpowiedzi „raczej tak” i zdecydowanie tak”). Z kolei niemal 21% z nich
stwierdziło, że misja i wartości mają w nich charakter niesformalizowany (odpowiedzi „raczej
nie” i „zdecydowanie nie”).
W dalszych rozważaniach przeprowadzona zostanie analiza różnic pomiędzy poszczegól-

nymi grupami przedsiębiorstw. Podobnie, jak to miało miejsce przy w poprzedniej części pracy,
przeprowadzane analizy będą dotyczyć całej objętej badaniem próby735.
W pierwszej kolejności dokonano analizy wyników według wielkości przedsiębiorstwa,
mierzonej poziomem zatrudnienia. Średni poziom odpowiedzi i odchylenia standardowe dla po-
szczególnych grup przedstawione zostały w tabeli 3.11.
Tab. 3.11. Stopień formalizacji misji i wartości według wielkości zatrudnienia.

M5. Aktualna wielkość zatrudnienia Liczba wskazań Średnia Std. odchylenia
1 – 49 osób 49 3.184 1.5502

50 - 249 osób 47 3.723 1.3626
pow. 250 osób 49 4.143 1.1902
Ogółem 145 3.683 1.4226
Z przedstawionych danych wynika, że stopień formalizacji misji i wartości rośnie wraz z

wzrostem zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Istnienie tej zależności potwierdza także fakt, iż od-
setek pozytywnych odpowiedzi znacząco różni się pomiędzy grupami (odpowiednio 45%, 64%,
73% dla firm małych, średnich i dużych) oraz to, że poziom zatrudnienia jest zmienną demogra-
ficzną w najsilniejszym stopniu skorelowaną z omawianym pytaniem736.
Ponadto, różnica pomiędzy przedsiębiorstwami małymi a dużymi jest wysoce istotna sta-
tystycznie (p<0.001). W przypadku tej pary test Levene’a wykazał konieczność odrzucenia hipo-
735 Analizy te zostaną przeprowadzone na całej próbie 150 przedsiębiorstw, niezależnie od odpowiedzi na pytanie nr 9. Wynika
to z trzech przyczyn. Po pierwsze, z konieczności zapewnienia porównywalności pomiędzy analizami demograficznymi uka-
zanymi w całej pracy. Po drugie, z chęci zachowania jak największego stopnia statystycznej istotności przeprowadzanych
analiz (która ucierpiałaby przy zmniejszeniu próby). Po trzecie, arbitralne usunięcie niektórych z przedsiębiorstw z przepro-
wadzanej analizy wprowadziłoby do niej element subiektywizmu (np. czy można jednoznacznie stwierdzić, że odpowiedzi
przedsiębiorstwa, które na pytanie o stosowanie misji odpowiedziało „i tak i nie”, nie powinny być uwzględnione?).
736 Współczynnik korelacji 0,235, istotny statystycznie na poziomie 0,01.
318
tezy o równości wariancji w obu grupach, niemniej jednak zastosowanie zmodyfikowanej staty-
styki testowej nie zmieniło wyniku testu istotności, co przedstawiono w tabeli 3.12. Porównanie
pozostałych par (przedstawione w tabeli 3.13737) nie wykazało istotnych statystycznie zależności,
jednak warto zauważyć, że wyznaczone dla nich p-wartości były relatywnie niskie, więc z dużym
stopniem prawdopodobieństwa spełniłyby warunek istotności przy rozszerzeniu próby. Podsu-
mowując zatem przedstawione dane, należy stwierdzić, że wielkość zatrudnienia w istotnie staty-
stycznie sposób różnicuje badane przedsiębiorstwa, tak, że przedsiębiorstwa z większą liczbą
pracowników częściej dokonują formalizacji misji i wartości.
Tab. 3.12. Test t dla równości średnich stopnia formalizacji według wielkości zatrudnienia –
przedsiębiorstwa małe (1-49 osób) i duże (powyżej 250 osób).
Test Levene'a Test t dla równości średnich

Przedz. ufności 95%
Ist. Różnica Std. różnica
S Ist. T df (dwustr.) średnich błędu Dolna Górna
Założenie o rów-
6.601 .012 -3.435 96 .001 -.9592 .2792 -1.5134 -.4050
ności wariancji
Brak założenia o
-3.435 89.998 .001 -.9592 .2792 -1.5139 -.4045
równości wariancji
Tab. 3.13. Test t dla równości średnich stopnia formalizacji według wielkości zatrudnienia

Przedział ufności 95% różnicy
Istotność Różnica Std. różni-
1-49 i 50-249 -1.809 94 .074 -.5397 .2984 -1.1321 .0527
50-249 i powyżej 250 -1.608 94 .111 -.4195 .2608 -.9373 .0984
737 W przypadku tych par wynik testu Levene’a nie spowodował konieczności odrzucenia hipotezy o równości wariancji.
319
Wzrost stopnia formalizacji misji i wartości wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa
ma miejsce także, gdy za kryterium przyjęta zostanie wysokość przychodów, co pokazuje tabela
3.14. Zaobserwowana tendencja przybiera niemal liniowy charakter – średnie wartości wzrastają
płynnie począwszy od firm małych (osiągających przychody poniżej 2 mln Euro) do firm dużych
(z przychodami powyżej 50 mln Euro). Zaobserwowana rozpiętość wartości pomiędzy skrajnymi
grupami osiąga poziom podobny do tej uzyskanej w analizie według poziomu zatrudnienia i jest
bliska jedności.
Tab. 3.14. Stopień formalizacji misji i wartości według wielkości przychodów.

M3m Wielkość przychodów 2011 Liczba wskazań Średnia Std. odchylenia
do 2 mln Euro 26 3.269 1.5377

2 – 10 mln Euro 26 3.462 1.4760
10 – 50 mln Euro 25 3.720 1.4295
Pow. 50 mln Euro 16 4.188 1.4245
Ogółem 93 3.602 1.4828
Ze względu na mały rozmiar grup, jak i niespełnienie założenia o normalności rozkładów,

do testowania istotności statystycznej różnic pomiędzy grupami użyto testu U Manna-Whitneya.
Jedna z par – tj. różnica pomiędzy grupą o najmniejszych przychodach a grupą o największych
przychodach jest istotna statystycznie (uzyskano p<0.036738, co przedstawia tabela 3.15)
Tab. 3.15. Test U Manna-Whitneya dla równości średnich stopnia formalizacji według wielkości
przychodów – przedsiębiorstwa najmniejsze (do 2 mln Euro) i największe (powyżej 50 mln Euro).
W Wilcoxona 482.500
Z -2.093
738 Spełnione założenie o równości wariancji – w teście Levene’a uzyskano p<0.342.
320
Nawiązując do rozważań przeprowadzanych przy okazji poprzednio omawianego pytania
badawczego, można założyć, że większemu stopniowi formalizacji misji i wartości sprzyjać bę-
dzie osiąganie umiarkowanego tempa wzrostu przychodów (w porównaniu np. z wzrostem dy-
namicznym). W celu zweryfikowania tak postawionej hipotezy, przeprowadzono analizę odpo-
wiedzi na omawiane pytanie względem zmiennej ilustrującej przeciętną dynamikę przychodów
na przestrzeni trzech lat przed przeprowadzeniem badania, co przedstawia tabela 3.16.
Tab. 3.16. Stopień formalizacji misji i wartości w przedsiębiorstwach według dynamiki przycho-
dów.

M2m Średnia dynamika przychodów

2009-2011 Liczba wskazań Średnia Std. odchylenia
Dynamiczny wzrost 40 3.400 1.5157

Umiarkowany wzrost 60 3.967 1.3650
Stagnacja bądź spadek 21 3.571 1.4343
Ogółem 121 3.711 1.4401
Uzyskane dane potwierdzają, że przedsiębiorstwa cechujące się umiarkowanym tempem

wzrostu częściej dokonują formalizacji misji i wartości, niż te, które doświadczają wzrostu dy-
namicznego. Interesujące jest przy tym to, że, że poziom odpowiedzi dla tych ostatnich był niż-
szy nawet od firm, których dynamika przychodów jest w fazie stagnacji bądź spadku. Na pod-
stawie odpowiedzi na pytanie nr 9, z którego wynikało, że firmy doświadczające stagna-
cji/spadku przychodów relatywnie najrzadziej kierują się misją i wartościami, można było się
spodziewać, iż równie rzadko będą je formalizować (co w istocie jest prawdą, ponieważ wynik
na poziomie 3,571 trudno uznać za wysoki). Fakt, iż przedsiębiorstwa doświadczające dynamicz-
nego wzrostu przychodów uzyskały jeszcze niższą średnią odpowiedzi na omawiane pytanie,
świadczy o tym, jak niechętne formalizacji – wydaje się, że także wychodzącej poza sam obszar
misji i wartości – są dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwa. W świetle rozważań o konti-
nuum rozwoju przedsiębiorstwa przeprowadzonych przy okazji analizy pierwszego pytania ba-
dawczego, nie powinno to jednak dziwić.
321
Wśród analizowanych różnic, żadna nie spełniła warunku istotności statystycznej 739, lecz
warto wskazać, że w przypadku różnicy pomiędzy grupami o największym zróżnicowaniu odpo-
wiedzi (tj. pomiędzy przedsiębiorstwami o umiarkowanym i dynamicznym wzroście przycho-
dów), p-wartość „otarła się” o wymagany poziom i przyjęła wartość p<0.055. Ponownie, wydaje
się, że różnicę tę, przy rozszerzeniu badanej próby, z dużym prawdopodobieństwem będzie moż-
na zweryfikować jako statystycznie istotną. Wyniki testu istotności dla omawianej pary przed-
stawiono w tabeli 3.17.
Tab. 3.17. Test t dla równości średnich według dynamiki przychodów – wzrost dynamiczny i
wzrost umiarkowany.

Przedz. ufności 95%
Ist. Różnica Std. różnica
S Ist. t df (dwustr.) średnich błędu Dolna Górna
Założenie o rów-
2.721 .102 -1.946 98 .055 -.5667 .2913 -1.1447 .0113
ności wariancji
Brak założenia o
-1.905 77.582 .060 -.5667 .2975 -1.1589 .0256
Przeprowadzona również została analiza korelacji pomiędzy omawianym pytaniem, a

wszystkimi zmiennymi demograficznymi umieszczonymi w kwestionariuszu – wykazano istotną
statystycznie korelację z wielkością zatrudnienia i przychodów.
Podsumowując analizy przeprowadzone w odniesieniu do postawionego pytania badaw-

czego, należy stwierdzić, iż ponad połowa badanych przedsiębiorstw dokonuje formalizacji
misji i wartości, jednak ich skłonność do formalizacji jest w znacznym stopniu zróżnicowa-
na w zależności od ich wielkości.
739 Dla porównań z grupą „Stagnacja lub spadek”, ze względu na n<30 i odrzucenie hipotezy o normalności rozkładu w teście
Shapiro-Wilka, zastosowano test U Manna-Whitneya, w pozostałym przypadku stosowano test t-Studenta.
322
Uzasadnieniem tak sformułowanej konkluzji jest to, że odsetek przedsiębiorstw które
udzielają pozytywnej odpowiedzi na zadane pytanie wynosi niemal 59% dla ogółu populacji i
wzrasta do ponad 65%, jeśli wziąć pod uwagę tylko te firmy, które jednoznacznie pozytywnie
odpowiedziały na pytanie o samo istnienie w nich misji i wartości.
Dalsze analizy różnic pomiędzy grupami przedsiębiorstw w odniesieniu do stopnia forma-
lizacji misji i wartości pozwoliły na uzyskanie następujących wniosków:
1. Firmy małe (poniżej 50 pracowników) zdecydowanie rzadziej dokonują formalizacji
misji i wartości, niż ma to miejsce w przypadku firm dużych (powyżej 250 pracow-
ników). Różnica ta jest wysoce istotna statystycznie (p<0,001)
2. Firmy największe (z przychodami powyżej 50 mln Euro) formalizują misję i warto-
ści wyraźnie częściej niż firmy najmniejsze (poniżej 2 mln Euro). Różnica ta jest
istotna statystycznie (p<0.036).
3. Nie występują istotnie statystycznie różnice w stopniu formalizacji pomiędzy przed-
siębiorstwami osiągającymi różny poziom dynamiki przychodów;
4. Niemniej jednak, warto zauważyć, że przedsiębiorstwa osiągające dynamiczny wzrost
przychodów (powyżej 10% w skali roku) posiadają formalnie zapisane misję i war-
tości znacznie rzadziej, niż te, które doświadczają umiarkowanego wzrostu (4-10%
w skali roku). Dla różnicy tej wyznaczono p<0,055, a więc tuż powyżej poziomu gra-
nicznego. Różnica ta z dużym prawdopodobieństwem zostanie uznana za statystycznie
istotną przy rozszerzeniu badanej próby, co powinno być zachętą do formułowania opar-
tych o nią hipotez badawczych.
Omówione zagadnienia wydają się być o tyle bardziej istotne, że kwestia formalizacji mi-
sji i wartości w znacznym stopniu powiązana jest z rolą, jaką pełnią one w przedsiębiorstwie.
Przykładowo – wydaje się, że misja niezapisana, lecz artykułowana, bądź demonstrowana w spo-
sób zrozumiały dla wszystkich uczestników organizacji może nadal oddziaływać na przebieg ich
procesów nadawania znaczeń, w stopniu co najmniej tak samo istotnym, jak misja zapisana. Jed-
nakże, łatwo również sobie wyobrazić pewne aspekty oddziaływania misji, w których będzie ono
ograniczone jej niesformalizowanym charakterem – np. związane z oddziaływaniem na ze-
wnętrznych interesariuszy, czy stanowieniem istotnego elementu systemu oceny i premiowania
pracowników. Z tego też względu, zasadne wydaje się w przejście do dalszej części pracy, która
323
związana będzie z próbą odpowiedzi na pytanie badawcze dotyczące roli misji i wartości w ba-
danych przedsiębiorstwach.
3.2.3. Rola misji i wartości w polskich przedsiębiorstwach
Trzecie z postawionych pytań badawczych zostało sformułowane w następujący sposób:

„Jaką rolę pełnią misja i wartości [w praktyce funkcjonowania polskich przedsiębiorstw]?”. Jak
można łatwo zauważyć, pytanie to wiąże się ze znacznie szerszym obszarem badawczym, niż
miało to miejsce w przypadku wcześniej omawianych zagadnień. Wynika to z faktu, że, jak uka-
zano w teoretycznej części pracy, misja i wartości mogą pełnić w organizacji szereg różnych
funkcji – wśród cytowanych w niniejszej rozprawie opracowań literaturowych można odnaleźć

przynajmniej kilkanaście ich klasyfikacji. Sprawiło to, że w kwestionariuszu badawczym
umieszczono kilka pytań mających zbadać rolę, jaką pełnią misja i wartości w polskich przedsię-
biorstwach, podczas gdy we wcześniej omówionych obszarach analizy dokonano w oparciu o
odpowiedzi na pojedyncze pytania. Podstawą analiz w tej części pracy będzie następujący zestaw
pytań:
– Pytanie 11: Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów,
– Pytanie 12: Decyzje strategiczne w firmie podporządkujemy misji/wartościom.
– Pytanie 13: Misja/wartości istotnie wpływają na zachowania pracowników.
– Pytanie 14: Misja/wartości tworzą podstawę systemu ocen i premiowania pracowników.
Zastosowana w kwestionariuszu kolejność pytań nie jest przypadkowa i miała odzwier-
ciedlać rosnący stopień wpływu misji i wartości na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Kontinu-
um to rozpoczyna się od sytuacji w której wpływ ten jest niewielki, a sformułowanie misji i war-
tości było głównie efektem zewnętrznej presji (pytanie nr 11) – można zakładać, że w takiej sy-
tuacji prawdopodobieństwo tego, że organizacje i ich uczestnicy będą nimi faktycznie „żyć”, jest
niewielkie. Kolejny etap wiąże się z rzeczywistym włączeniem misji i wartości w strategię firmy,
w taki sposób, że mogą one spełniać swoją podstawową funkcję, jaką jest ukierunkowanie decy-
zji strategicznych (pytanie nr 12). Wymaga to tego, aby kierujący organizacją wierzyli, że tak
stworzone misja i wartości odzwierciedlają ważne dla nich cele, normy i zachowania. W kolej-
nym etapie wiara ta jest krzewiona wśród pozostałych uczestników organizacji, oddziałując na
324
ich proces nadawania znaczeń w sposób, który istotnie ukierunkowuje ich zachowania (pytanie nr
13). Z kolei na ostatnim etapie proces ten ulega pewnej formalizacji – oddziaływanie na zacho-
wania pracowników odbywa się nie tylko poprzez samą komunikację misji i wartości i proces
sensemakingu, lecz jest ono również wzmocnione systemami i procesami występującymi w orga-
nizacji. Wydaje się, że przykładem mechanizmu, który dobrze ilustruje taką funkcję misji i war-
tości jest właśnie odzwierciedlony w pytaniu nr 14 formalny system ocen i premiowania pracow-
ników.
Łatwo zauważyć, że tak opisany wzrost roli misji i wartości w przedsiębiorstwach nie jest
łatwy, a przejście do kolejnych etapów wymaga spełnienia szeregu dodatkowych założeń. Można
powiedzieć, że są one wyznacznikami pewnych następujących po sobie poziomów dojrzałości
firmy, jeśli chodzi o stosowanie w nich misji i wartości. Zasadne jest zatem sprawdzenie tego,
czy tego rodzaju hipotetyczne kontinuum znajduje odzwierciedlenie w przeprowadzonym bada-
niu.
3.2.3.1. Rola misji i wartości w całej badanej próbie
Przed przejściem do właściwej analizy warto zwrócić uwagę na to, że – w odróżnieniu od

układu dwóch poprzednich części pracy – niniejsza część zawiera wyniki pytań dotyczących roli
misji i wartości na poziomie całej badanej próby, bez dokonywania szczegółowych analiz po-
równawczych na poziomie grup demograficznych, które to zostaną przeprowadzone w kolejnej
części pracy. Wynika to zarówno z szerszego zakresu tematycznego (niniejszy obszar obejmuje
cztery, a nie jedno pytanie kwestionariusza), ale przede wszystkim z tego, że analizy te będą klu-
czowe dla udzielenia odpowiedzi na pytanie jak rola misji i wartości zależy od charakterystyk
badanych przedsiębiorstw. Tematycznie wchodzą zatem w zakres czwartego pytania badawczego
i zostaną przedstawione wraz z innymi analizami, z którymi stanowią koncepcyjną całość dla je-
go rozwiązania.
Rozważania dotyczące roli misji i wartości z perspektywy całości badanej próby warto
rozpocząć od analizy rozkładu odpowiedzi na wszystkie z omawianych w niniejszej części pytań
– został on przedstawiony w tabeli 3.18 oraz zilustrowany na rys. 3.3.
325
Tab. 3.18. Rozkład odpowiedzi na pytania związane z rolą misji i wartości.
11. Określenie misji,
wartości było bardziej 14. Misja/wartości
efektem zewnętrz- 12. Decyzje strate- 13. Misja/wartości
tworzą podstawę
nych wymogów, ban- giczne w firmie istotnie wpływają na
systemu ocen i pre-
ku, udziałowców, podporządkujemy zachowania pra-
miowania pracow-
ISO, mody niż wyni- misji/wartościom. cowników.
ników.
kało z naszej własnej
inicjatywy.
Liczba % waż- Liczba % waż- Liczba % waż- Liczba % waż-
wskazań nych wskazań nych wskazań nych wskazań nych
Ważne Zdecydowanie nie 38 26.4 7 4.9 10 7.1 10 6.9
Raczej nie 29 20.1 15 10.5 14 9.9 26 18.1
I tak i nie 29 20.1 27 18.9 33 23.4 31 21.5

Raczej tak 31 21.5 60 42.0 50 35.5 50 34.7
Zdecydowanie tak 17 11.8 34 23.8 34 24.1 27 18.8
Ogółem 144 100.0 143 100.0 141 100.0 144 100.0
B/O Brak odpowiedzi 6 7 9 6
Ogółem 150 150 150 150
Rys. 3.3. Rozkład odpowiedzi na pytania związane z rolą misji i wartości
326
Jak widać na rys. 3.3, rozkład odpowiedzi na pytanie nr 11 znacznie różni się od pozosta-
łych, ponieważ odpowiedzi na nie są w niemal równym stopniu rozłożone po całej skali. Wyso-
kie zróżnicowanie potwierdza także największy poziom odchylenia standardowego (1.37). Za-
skakujący może być fakt, że zaledwie nieco więcej niż 45% respondentów, którzy udzielili od-
powiedzi na to pytanie (odpowiedzi „zdecydowanie nie” i „raczej nie”) uznało, że wprowadzenie
misji i wartości w ich przedsiębiorstwach wynikało głównie z ich własnej inicjatywy, podczas
gdy ponad 33% deklarowało, że główną przyczyną była zewnętrzna presja (odpowiedzi „raczej
tak” i „zdecydowanie tak”). Może to poddawać w wątpliwość, czy w przedsiębiorstwach, w któ-
rych wprowadzenie misji i wartości było spełnieniem zewnętrznych wymogów, mogą one pełnić
istotną rolę.
Dla pozostałych trzech pytań można zaobserwować tendencję, która wpisuje się w omó-
wione wcześniej hipotetyczne kontinuum związane z rolą misji i wartości w przedsiębiorstwie.
Analizując rozkłady pytań nr 12-14, można zauważyć, że zarówno średni poziom odpowiedzi,
jak i odsetek odpowiedzi pozytywnych maleje z każdym pytaniem. Ponad 65% respondentów
stwierdziło (odpowiedzi „raczej tak” i „zdecydowanie tak”), że decyzje strategiczne w ich przed-
siębiorstwach podporządkowuje się misji i wartościom (pytanie nr 12), nieco mniej, bo 59%
uznało, że wpływają one na zachowania pracowników (pytanie nr 13). Natomiast jeszcze mniej –
bo nieco ponad 53%, stwierdziło, że stanowią one podstawę systemu ocen i premiowania pra-
cowników. Ta malejąca tendencja jest również widoczna w tabeli 3.19 przedstawiającej średnie
wartości odpowiedzi na poszczególne pytania w omawianym obszarze.
Tab. 3.19. Statystyki opisowe pytań dotyczących roli misji i wartości.
Liczba wskazań Średnia Std. odchylenia
11. Określenie misji, wartości było bardziej

efektem zewnętrznych wymogów, banku,
144 2.722 1.3713
udziałowców, ISO, mody niż wynikało z na-
szej własnej inicjatywy.
12. Decyzje strategiczne w firmie podpo-
143 3.692 1.0956
rządkowujemy misji, wartościom.
13. Misja, wartości istotnie wpływają na za-
141 3.596 1.1648
chowania pracowników.
14. Misja, wartości tworzą podstawę sys-
144 3.403 1.1845
temu ocen i premiowania pracowników.
327
Można zatem zauważyć, że opisane we wstępie do niniejszej części hipotetyczne konti-
nuum stosowania misji i wartości w przedsiębiorstwie znajduje potwierdzenie w uzyskanych da-
nych. Wraz ze wzrastającym stopniem „zaangażowania” w stosowaniu misji i wartości odzwier-
ciedlonym w zadawanych pytaniach, spada odsetek przedsiębiorstw udzielających na nie pozy-
tywnych odpowiedzi.
Dotychczasowa analiza daje dosyć ogólny obraz tego, jaką rolę misja i wartości pełnią w
polskich przedsiębiorstwach, niemniej jednak dostarcza dwóch interesujących wniosków:
1. Znaczna część (ponad 33%) badanych przedsiębiorstw tworzy misję i wartości pod
wpływem zewnętrznej presji; z kolei mniej niż połowa (45%) jednoznacznie stwierdziła,
że impulsem była ich własna inicjatywa.
2. Wyniki badań wydają się wspierać hipotezę o istnieniu pewnego kontinuum stopnia w
jakim misja i wartości przenikają organizację. W największym stopniu (65%) respon-
denci zgadzali się, że w ich przedsiębiorstwach podporządkowuje się im decyzje strate-
giczne, nieco mniej (59%) uznało, że wpływają one na zachowania pracowników, nato-
miast jeszcze mniej (53%), stwierdziło, że stanowią one podstawę systemu ocen i pre-
miowania pracowników.
Przeprowadzona analiza ma jednak pewne ograniczenia, ponieważ oparta jest na analizie

pojedynczych pytań, podczas gdy można zakładać, że występują pomiędzy wzajemne zależności,
które determinują to, jaką rolę misja i wartości pełnią w organizacji. Można na przykład domy-
ślać się, że organizacje, które tworzą misję pod wpływem zewnętrznego nacisku, będą, ze wzglę-
du na pewien brak autentyczności, w mniejszym stopniu oddziaływać na zachowania pracowni-
ków. Patrząc na to z innej strony – można sformułować hipotezę, że wpływ misji i wartości na
zachowania pracowników będzie większy w tych organizacjach, które stanowią one podstawę do
podejmowania decyzji
Weryfikacja tego typu hipotez wydaje się być interesującym kierunkiem dalszej analizy.
Wymaga to jednak sięgnięcia po metody badawcze, które pozwalają na bardziej całościowe spoj-
rzenie – z uwzględnieniem zależności w zbiorze danych, które nie są widoczne na pierwszy rzut
oka, tak aby wyodrębnić pewne „archetypy”, czy też „filozofie”, jakie są widoczne w postawach
względem stosowania misji i wartości. W celu ich zidentyfikowania, zastosowano metodę analizy
skupień, której wyniki zostaną przedstawione w kolejnej części pracy.
328
3.2.3.2. „Archetypy” misji i wartości w polskich przedsiębiorstwach – wyniki analizy skupień
Jak już wspomniano, analiza skupień pozwala na wyodrębnienie skupień obiektów (w

tym przypadku przedsiębiorstw), które są podobne pod względem pewnych kryteriów (w tym
przypadku odpowiedzi udzielonych na pytania 11-14 dotyczące roli misji), a jednocześnie różne
od pozostałych skupień – inaczej rzecz biorąc, zastosowane algorytmy maksymalizują homoge-
niczność wewnątrz skupień i heterogeniczność pomiędzy nimi. W opisie metodologii niniejszego
badania wskazano, że wstępny etap tej analizy – a więc wskazanie optymalnej liczby skupień,
cechuje się pewną dozą subiektywizmu. Z tego względu, przed przeprowadzeniem właściwej
analizy, zasadne wydaje się wcześniejsze omówienie przyjętych w tej kwestii założeń.
W literaturze wskazuje się, że jednym ze źródeł informacji, które pozwala badaczowi na

przyjęcie właściwego założenia odnośnie zadanej liczby skupień jest jego wiedza o badanym
problemie. Johnson i Wichern są zdania, że w większości przypadków badacz dostatecznie do-
brze zna problem, żeby odróżnić grupowanie „dobre” od „złego”. Jednocześnie wskazują, że
oparcie się na tej wiedzy jest konieczne, ponieważ wyliczenie wszystkich możliwych kombinacji
grupowań, a następnie wybranie najlepszego, jest w większości przypadków niemożliwe, ze
względu na ich liczbę740. Jednocześnie, w celu zobiektywizowania tego wyboru, wskazuje się na
możliwe zastosowania hierarchicznych metod grupowania741 – analiza tzw. macierzy aglome-
racji i stworzonych na jej podstawie wykresów osypiska, a także dendrogramów, choć nadal w
pewnym stopniu subiektywna (badacz dokonuje wyboru na podstawie wizualnej oceny wykresu),
dostarcza cennych informacji dotyczących tego, jak zmiana liczby skupień wpływa na jakość
analizy (tzn. przy jakiej liczbie skupień należy przerwać proces ich dalszego łączenia, tak aby
zachować jak największy poziom wewnętrznej homogeniczności i zewnętrznej heterogoniczno-
ści). W niniejszej pracy, liczba skupień założona została w oparciu o oba wskazane kryteria.
Rozpatrując problem właściwej liczby skupień z perspektywy wiedzy na temat badane-

go zjawiska, należy zwrócić uwagę na przynajmniej dwa zagadnienia:
1. Specyfikę analizowanego zbioru danych.
2. Możliwe zastosowania misji i wartości w teorii organizacji i zarządzania.
740 R.A Johnson, D.W. Wichern, Applied Multivariate Statistical Analysis, 6th ed., Prentice-Hall, New Jersey 2007, s. 671-672.
741 Por. np. O. Yim, K.T. Ramdeen, Hierarchical Cluster Analysis: Comparison of Three Linkage Measures and Application to
Psychological Data, “The Quantitative Methods for Psychology”, Vol.11, No.1, 2015, s. 8-21.
329
Pierwszy z obszarów sprowadza się głównie do liczebności badanej próby. W badaniach
statystycznych powszechnie wskazuje się na n=30, jako minimalną liczebność grupy niezbędną
do wiarygodnego estymowania na podstawie próby. Choć oczywiście zasada ta jest uproszcze-
niem742, na potrzeby niniejszej analizy można założyć, że pożądany rozmiar skupień nie powi-
nien być mniejszy niż 30. W przypadku próby n=150 przedsiębiorstw oznacza to, że nie powinno
się zakładać istnienia więcej niż 5 skupień. Niemniej jednak, analizując dane dotyczące pytań 11-
14, okazuje się, że na wszystkie z nich odpowiedziało 139 przedsiębiorstw. Oznacza to zatem, że
maksymalna liczba skupień nie powinna przekroczyć 4, przy czym należy mieć na uwadze, że jej
zmniejszenie pozwoli na zwiększenie statystycznej „mocy” wnioskowania na ich podstawie.
Z kolei rozpatrując właściwą liczbę skupień z perspektywy teoretycznej, warto odwołać
się do rozważań przeprowadzonych w pierwszych dwóch rozdziałach niniejszej pracy. W pierw-

szym rozdziale poświęcono znaczną uwagę paradygmatom nauk społecznych i wskazano, że w
istotny sposób kształtują one podejścia przedsiębiorstw do stosowania misji i wartości, jak i do
zarządzania strategicznego w ogóle. W najbardziej ogólnym ujęciu, paradygmaty, które najsilniej
różnicują to podejście to paradygmat funkcjonalistyczny i paradygmat interpretatywno-
symboliczny. Różnica pomiędzy nimi została przedstawiona w obrazowy sposób jako dychoto-
mia „wiedzy” i „wiary”. Odnosząc ten podział to tego, jak przedsiębiorstwa mogą stosować misję
i wartości, można zakładać zatem istnienie skupienia przedsiębiorstw, które mają do nich podej-
ście pragmatyczne, stosują je jako konkretne „narzędzie zarządzania” i formalizują je w ramach
istniejących systemów i procesów, tak aby oddziaływać na zachowania pracowników i podej-
mowane przez nich decyzje (paradygmat funkcjonalistyczny). Z drugiej strony, można zakładać
istnienie skupienia, w którym misja i wartości „wyłaniają się” z tego, co ważne dla uczestników
organizacji, nie przybierają charakteru formalnego, a jednocześnie nadal w istotny sposób od-
działują na organizację i jej uczestników (paradygmat interpretatywno-symboliczny).
Odwołując się natomiast do rozważań, które złożyły się na treść drugiego rozdziału pracy,
na podobnym poziomie ogólności można sformułować podział pomiędzy przedsiębiorstwami,
które stosują misję i wartości w sposób konsekwentny, na przestrzeni całej organizacji i we
wszystkich elementach procesu strategicznego, a tymi, dla których misja i wartości są jedynie
pewnego rodzaju deklaracją, czy hasłem, które w niewielkim stopniu oddziałuje na funkcjono-
wanie organizacji. Można także założyć, że pierwsza z tych grup, może osiągać cele związane z
742 Por. np. S. Kar, A. Ramalingam, Is 30 The Magic Number? Issues in Sample Size Estimation, “National Journey of Commu-
nity Medicine”, Vo.4, Iss.1, 2013, s. 175-179.
330
misją i wartościami na przynajmniej dwa sposoby – oparte na dwóch opisanych wcześniej para-
dygmatach. Reasumując, na podstawie rozważań teoretycznych można założyć istnienie przy-
najmniej trzech skupień, w których przedsiębiorstwa traktują misję i wartości jako:
1. Jedynie pewnego rodzaju deklarację, która ma niewielki wpływ na organizację
2. Celowo stosowane, sformalizowane narzędzie zarządzania
3. „Wyznanie wiary” organizacji, oddziałujące w sposób głównie nieformalny
Nakładając na tak zarysowany podział wnioski z rozważań odnośnie struktury próby,
można na ten moment stwierdzić, że postulowana liczba skupień powinna wynosić 3 lub 4.
Rozpatrując zagadnienie właściwej liczby skupień z perspektywy bardziej zobiektywizo-

wanej można oprzeć się na analizach z wykorzystaniem hierarchicznych metod grupowania.

Przy zastosowaniu metody najbliższego sąsiada zarówno dendrogram (rys. 3.4) i dia-
gram osypiska (rys. 3.5) nie dostarczają jednoznacznych odpowiedzi co do optymalnej liczby
skupień. Na dendrogramie widoczne jest łączenie obserwacji w długi łańcuch, do którego na
ostatnich etapach grupowania (a więc po prawej stronie wykresu) dołączane są pojedyncze ob-
serwacje. Z kolei na wykresie osypiska widoczny jest skokowy wzrost współczynnika przy przej-
ściu z 5 do 4 skupień – z tego względu sugerowaną liczbą skupień mogłoby być 5, natomiast
skonfrontowanie tej informacji z dendrogramem kwestionuje jej użyteczność. Po odrzuceniu 4
ostatnich połączeń po prawej stronie dendrogramu (w celu uzyskania 5 grup), nadal otrzymujemy
długi łańcuch oraz znaczną ilość pojedynczych obserwacji.
W przypadku metody najdalszego sąsiada, interpretacja wyników jest znacznie łatwiej-
sza, choć nadal niejednoznaczna. Wykres osypiska załamuje się w okolicach 8 skupień, kiedy
wartość współczynnika spada z 21 do 15, przy czym dla rosnącej liczby skupień żaden spadek
nie przekracza już 3. Niemniej jednak, analiza dendrogramu pozwala stwierdzić, że gdyby w
istocie przerwać tworzenie skupień w momencie, w którym istnieje 8 grup, miałyby one znacznie
zróżnicowaną wielkość – od kilku do kilkudziesięciu przedsiębiorstw w każdym, co znacznie
utrudniłoby ich interpretację. Analizując dendrogram, można jednak zauważyć pojawienie się
trzech, znacznie bardziej zbalansowanych skupień mniej więcej w tym samym momencie – jest
on widoczny kiedy odrzucimy dwa ostatnie połączenia. W dodatku dwa ostatnie połączenia są
relatywnie odległe od poprzednich, co potwierdza analiza danych wejściowych. Dla trzech sku-
pień wartość współczynnika spada z 42 do 33, podczas gdy dla rosnącej liczby skupień żaden
spadek nie przekracza już 6 – co wskazuje, że także trzy skupienia mogą być optymalną liczbą.
331
Rys. 3.4. Dendrogramy dla zastosowanych hierarchicznych metod grupowania.
Od lewej – metoda najbliższego sąsiada, metoda najdalszego sąsiada, metoda średnich międzygrupowych,
metoda Warda.
332
Rys. 3.5. Wykresy osypiska dla zastosowanych hierarchicznych metod grupowania.
333
W przypadku metody średnich międzygrupowych, na wykresie osypiska widoczne jest
jego pewne załamanie dla trzech skupień (spadek o 3.69 w odniesieniu do dwóch skupień; pod-
czas gdy kolejne spadki nie przekraczają jedności, ze sporadycznym wzrostem na poziom 1.4-1.5
dla siedmiu i dziewięciu skupień). Należy jednak zauważyć, że gdy odrzucimy dwa ostatnie (po
prawej stronie wykresu) połączenia na dendrogramie, otrzymamy trzy skupienia o bardzo zróżni-
cowanej wielkości – największe z nich ma ponad sto obserwacji, kolejne kilkanaście, a ostatnie
ledwie trzy. Z tego względu rekomendację płynącą z tej metody należy traktować z ostrożnością.
W przypadku metody Warda analizę można rozpocząć od dendrogramu. Okazuje się, że
bardzo wyraźnie widać na nim, że trzy skupienia o wysokim stopniu wewnętrznej spójności two-
rzą się relatywnie szybko (blisko lewej krawędzi wykresu), a przy tym są wyraźnie różne między
sobą – połączenia między nimi tworzą się późno (blisko prawej krawędzi). Wykres osypiska jest
trudny do wizualnej interpretacji, ze względu na kształt krzywej, jednakże widoczne jest niewiel-
kie załamanie dla trzech skupień. Analiza danych źródłowych pozwala stwierdzić, że dla trzech
skupień następuje spadek wartości współczynnika o ponad 150, podczas gdy przy przejściu do
czterech skupień wynosi on nieco ponad 70 i sukcesywnie maleje.
Podsumowując – metoda Warda jednoznacznie wskazała na zasadność przeprowadzenia

analizy w oparciu o założenie o istnieniu trzech skupień. Pośrednich argumentów wspierających
tę rekomendację dostarczyły także metoda średnich międzygrupowych i metoda najdalszego są-
siada. Należy jednak zauważyć, że waga rekomendacji płynącej z metody Warda jest znacznie
większa, niż w przypadku pozostałych. Po pierwsze – wynik grupowania metodą Warda jest naj-
bardziej jednoznaczny. Po drugie – jest to metoda mająca największą „moc” statystyczną, ze
względu na fakt, iż przyłącza ona do skupień kolejne obiekty, wykorzystując w tym celu kryte-
rium minimalizacji wariancji wewnątrz skupienia. Z tego względu formułuje się wręcz rekomen-
dację, aby metodę Warda stosować zawsze wtedy, kiedy oczekuje się stworzenia skupień o po-
dobnej wielkości i gdy zbiór danych nie zawiera obserwacji skrajnych (warunek ten zatem speł-
niony jest w przypadku danych na skali Likerta)743.
Zestawiając powyższe wnioski z przedstawionymi wcześniej argumentami natury teore-
tycznej i wynikającymi z charakterystyki zebranych danych, można przyjąć, że do przeprowa-
dzonej analizy należy założyć istnienie trzech skupień.
743 .Mooi, M.Sarstedt, A Concise Guide (…), op. cit., s. 252.
334
Tak, jak przedstawiono to w opisie metodologii badań, właściwą analizę skupień prze-
prowadzono metodą k-średnich, z zastosowaniem kwadratowej odległości euklidesowej. Kryte-
rium grupowania stanowiły odpowiedzi na pytania dotyczące roli misji i wartości w przedsiębior-
stwach (a więc pytania 11-14).
W drodze tak zadanej analizy, uzyskano trzy skupienia (klastry), których liczebność
przedstawiono na rys. 3.6. Warto zauważyć, że wszystkie, choć zróżnicowane pod kątem liczeb-
ności, zawierają w sobie przynajmniej 30 przedsiębiorstw.
Rys. 3.6. Liczba obserwacji w uzyskanych skupieniach.

Analiza odpowiedzi na pytania 11-14 udzielone przez znajdujące się we wskazanych kla-
strach przedsiębiorstwa pozwala zauważyć, że skupienia te są w istocie w znacznym stopniu
zróżnicowane. Jest to dokładnie widoczne na rys. 3.7, na którym przedstawiono końcowe centra
każdego ze skupień, którymi są średnie wartości odpowiedzi na poszczególne pytania udzielone
przez przedsiębiorstwa znajdujące się w danym skupieniu.
335
Rys. 3.7. Końcowe centra skupień.
Analizując kształtowanie się odpowiedzi w ramach każdego ze skupień, można zinterpre-

tować je w następujący sposób:
1. Skupienie pierwsze – Skuteczni pragmatycy. Stosują misję i wartości jako jedno z na-
rzędzi zarządzania, sformalizowane i włączone w systemy firmy. Przyznają otwarcie, że
w znacznym stopniu powstały one na wskutek zewnętrznej presji, czy też po prostu mo-
dy. Choć pokusa, żeby określić ten fakt jako „brak autentyczności” jest silna, to jednak
warto zauważyć, że osiągają one wymierne korzyści z ich zastosowania – twierdzą, że
misja i wartości w znacznym stopniu ukierunkowują podejmowane decyzje strategiczne i
wpływają na zachowania uczestników organizacji.
2. Skupienie drugie – Wierzący. W przypadku tych przedsiębiorstw misja i wartości pocho-
dzą z wnętrza organizacji i doświadczeń jej liderów. Pomimo tego, iż są mniejszym stop-
336
niu „wtopione” w procesy oceny i motywacji pracowników, kształtują ich zachowania w
większym stopniu, niż miało to miejsce w skupieniu pierwszym. Wydaje się, że ma tu
miejsce mechanizm oparty raczej na wierze, inspiracji i przekonaniu o słuszności misji i
wartości. Świadczyć o tym może także wysoki poziom spójności strategicznej, który
trudny jest do osiągnięcia bez tego wewnętrznego przekonania – decyzje strategiczne w
tych przedsiębiorstwach w bardzo znacznym stopniu (średnia 4,27) podporządkowane są
misji i wartościom.
3. Skupienie trzecie – Nieprzekonani. Pomimo tego, że większość z nich deklaruje, że mi-
sja i wartości w przynajmniej pewnym stopniu są obecne w ich organizacjach, niewiele za
tym idzie. Rzadko bywają zapisane744, nie mówiąc już o ich włączeniu w procesy oceny i
motywacji pracowników. Nie dziwi więc to, że w niewielkim stopniu ukierunkowują one
zarówno podejmowane w organizacji decyzje strategiczne, jak i zachowania jej uczestni-
ków.
Przedstawiony powyżej obraz „archetypów” stosowania misji i wartości w polskich

przedsiębiorstwach jest w znacznej mierze spójny z hipotetycznym obrazem zarysowanym we
wcześniejszej części pracy. Jego statystyczne potwierdzenie daje jednak pole do dalszych badań i
lepszego zrozumienia jakie dokładnie organizacje podążają za każdą z tych trzech filozofii i jak
ich stosowanie powiązane jest z całością prowadzonego w nich procesu strategicznego. Kwestie
te będą rozpatrywane dokładnie w kolejnej części pracy, jako próba odpowiedzi na pytania ba-
dawcze nr 4 i 5. Przedtem jednak warto dokładniej przyjrzeć się charakterystykom wyodrębnio-
nych skupień, tak, aby lepiej zrozumieć zarówno ich strukturę wewnętrzną, jak i wzajemne zróż-
nicowanie.
Jeśli chodzi o strukturę wewnętrzną, tak jak wspomniano w założeniach metodologicz-
nych, celem analizy skupień jest wyodrębnienie klastrów o jak największym stopniu wewnętrznej
homogeniczności. Innymi słowy, chodzi o to, aby odległość poszczególnych obserwacji od cen-
trów skupień była możliwie najmniejsza. Średnie odległości od centrów skupień dla każdego z
nich pokazano na rys. 3.8.
744 Wniosek ten, podobnie jak ten związany z przynajmniej pewną obecnością misji i wartości w przedsiębiorstwach z tego kla-
stra wynika z analizy odpowiedzi na pytania 9 i 10. Kształtowanie się odpowiedzi na nie w zależności od klastra zostanie
szczegółowo przedstawione w dalszej części pracy, niemniej jednak wniosek ten niezbędny był dla dobrego zobrazowania na-
tury klastra na tym etapie analizy.
337
Rys. 3.8. Średnie odległości od centrów klastrów.
Jak widać na przedstawionym wykresie, skupienia 1 i 2 charakteryzują się bardzo podob-

nym poziomem wewnętrznego zróżnicowania, przy relatywnie niskiej średniej odległości od cen-
trów klastrów wynoszącym ok. 1,5. Nie powinno z kolei dziwić, że w przypadku skupienia 3, a
więc grupy najsłabiej „określonej” pod kątem swoich postaw odnośnie misji i wartości, to we-
wnętrzne zróżnicowanie jest wyraźnie większe, o czym świadczy średnia odległość wynosząca
niemal 2.
Z kolei jeśli chodzi o wzajemne zróżnicowanie pomiędzy wyróżnionymi klastrami, warto
zastanowić się nad tym, które pytania w największym stopniu różnicują zbiorowość, tzn. które
zmienne miały największy udział w wyodrębnieniu trzech omawianych klastrów. W odpowiedzi
na tak postawione pytanie pomocna jest analiza ANOVA, której wyniki przedstawiono w tabeli
3.20.
338
Tab. 3.20. Wyniki analizy ANOVA dla wyodrębnionych skupień.
Klaster Błąd
Średni kwadrat df Średni kwadrat df F Istotność
11. Określenie misji, wartości było bar-

dziej efektem zewnętrznych wymogów,
84.964 2 .685 136 123.952 .000
banku, udziałowców, ISO, mody niż wy-
nikało z naszej własnej inicjatywy.
12. Decyzje strategiczne w firmie podpo-
35.310 2 .717 136 49.278 .000
rządkowujemy misji, wartościom.
13. Misja, wartości istotnie wpływają na
46.304 2 .700 136 66.156 .000
zachowania pracowników.
14. Misja, wartości tworzą podstawę
systemu ocen i premiowania pracowni- 35.576 2 .914 136 38.929 .000
ków.
O ile analiza ANOVA nie może być użyta wprost do zweryfikowania hipotezy o równości
średnich odpowiedzi na pytanie pomiędzy skupieniami745, jest ona źródłem informacji o tym,
które zmienne (pytania) miały największą rolę w formowaniu się klastrów. Świadczą o tym war-
tości statystyki F – największe wartości przyjmuje ona dla pytania 11, zatem odpowiedzi na to
pytanie miały relatywnie największy udział w wyodrębnieniu się klastrów. Drugie pod kątem
wagi okazało się pytanie nr 13, a w dalszej kolejności pytania nr 12 i 14.
Zestawiając te wyniki z przeprowadzonym opisem wyodrębnionych skupień, można dojść
do wniosku, że postawy względem pytań nr 11 i 13 mogą być pewną „linią podziału” pomiędzy
przedsiębiorstwami jeśli chodzi o stosowanie przez nie misji i wartości. Wydaje się, że to, czy
wpływają one na zachowania pracowników może być traktowane jako pewien dowód tego, czy
misja i wartości w rzeczywisty (a nie jedynie teoretyczny) sposób funkcjonują w organizacji. W
omawianym ujęciu, mogłaby to zatem być główna oś podziału pomiędzy klastrem nr 3, a kla-
strami 1 i 2. Z kolei, idąc dalej, w przypadku organizacji, w których misja i wartości w realny
sposób oddziałują na jej funkcjonowanie, osią podziału może być motywacja, która przyświecała
ich stworzeniu (a która także, jak wskazano, determinuje w pewnym stopniu charakter zastoso-
wania misji i wartości – „pragmatyczny” i oparty na „wierze”), która w tym przypadku wpływa
na wyodrębnienie klastrów nr 1 i 2.
745 Co prawda powyższa tabela pokazuje wynik testu istotności w ostatniej kolumnie, (p<0.001 dla wszystkich pytań), co w teo-
rii oznacza, że średnie odpowiedzi na pytania są istotnie statystyczne zróżnicowane pomiędzy klastrami. Niemniej jednak, ze
względu na fakt, iż grupy są dobierane celowo, a więc nie jest spełnione kryterium losowości próby, analiza ta nie może być
użyta do wnioskowania o istotności statystycznej różnic pomiędzy klastrami.
339
Podsumowując, przeprowadzona analiza skupień dostarcza szeregu interesujących wnio-
sków:
1. Można mówić o występowaniu trzech „archetypów”, będących wyrazem tego, jaką
rolę pełnią w przedsiębiorstwach misja i wartości – liczba ta znajduje swoje uzasad-
nienie zarówno w teorii, jak i w przeprowadzonych analizach statystycznych.
2. Głównymi liniami podziału pomiędzy „archetypami” są:
a. Rzeczywisty wpływ misji i wartości na zachowania pracowników (niewielki –
archetyp „Nieprzekonani”; znaczny – „Skuteczni pragmatycy” i „Wierzący”)
b. Motywacja do wprowadzenia misji i wartości do organizacji (zewnętrzna –
„Pragmatycy”; wewnętrzna – „Wierzący”).
3. Wydaje się, że „archetypy”, w ramach których misja i wartości mają istotny wpływ na za-
chowania pracowników, przynajmniej w pewnym stopniu mogą stanowić odzwiercie-
dlenie dominujących paradygmatów nauk społecznych w zarządzaniu (tj. „Skuteczni
pragmatycy” – paradygmat funkcjonalistyczny; komponent „wiedzy”; „Wierzący” – pa-
radygmat interpretatywny; komponent „wiary”.)
W drodze dotychczasowych rozważań dokonano wyodrębnienia i podstawowego opisu

uzyskanych skupień – w dalszej części pracy analiza ta zostanie pogłębiona w drodze badania
relacji pomiędzy rolą, jaką pełnią misja i wartości a charakterystyką przedsiębiorstw należących
do poszczególnych klastrów.
3.2.4. Zróżnicowanie roli misji i wartości w zależności od charakterystyk demograficznych

badanych przedsiębiorstw i przynależności do archetypu
Czwarte z postawionych w pracy pytań badawczych zostało sformułowane następująco:

„W jaki sposób rola misji i wartości zróżnicowana jest w zależności od charakterystyk badanego
przedsiębiorstwa?”. Próba udzielenia odpowiedzi na to pytanie podjęta zostanie – analogicznie
do poprzedniej części pracy – w dwojaki sposób:
1. Przeprowadzona zostanie analiza czterech pytań dotyczących roli misji (pytania 11-14) –
dla każdego z pytań z osobna analizowane będzie to, jak zmienne metryczkowe powiąza-
ne są z kolejno z: motywacją do stosowania misji i wartości, ich wpływem na decyzje
340
strategiczne, ukierunkowywaniem zachowań pracowników oraz stopniem integracji misji
i wartości z procesami ich motywowania.
2. Dokonana zostanie także analiza na poziomie archetypów – które są niczym innym, jak
wzorcami stosowania misji i wartości; pewnego rodzaju syntetycznym wyrażeniem tego
jaką rolę pełnią one w organizacji. Dlatego też przeprowadzona zostanie analiza zmien-
nych metryczkowych przedsiębiorstw znajdujących się w poszczególnych archetypach,
tak aby zweryfikować, czy przedsiębiorstwa o określonej charakterystyce mają tendencję
do kierowania się takim, a nie innym, archetypem.
3.2.4.1. Rola misji i wartości w zależności od charakterystyk demograficznych przedsiębiorstw

W niniejszej części pracy, podobnie jak w dotychczasowych analizach, szczególna uwaga

zwrócona zostanie na trzy główne zmienne metryczkowe: wielkość zatrudnienia, wielkość przy-
chodów oraz dynamikę przychodów.
Analizując rolę misji i wartości na poziomie całej badanej próby, zwrócono uwagę na ist-
nienie pewnego kontinuum zaangażowania w stosowanie misji i wartości, oraz na to, że odsetek
respondentów zgadzających się z tym, że dane zjawisko ma miejsce w ich przedsiębiorstwie, ma-
leje z każdym jego etapem. Wydaje się, że może to zatem obrazować pewien rosnący stopień doj-
rzałości przedsiębiorstw – a malejący poziom uzyskanych odpowiedzi może być odzwierciedle-
niem trudności przejścia przez kolejne etapy tak zarysowanego kontinuum.
Wydaje się, że ten stopień trudności może być zróżnicowany w zależności od wielkości
przedsiębiorstwa. Można sobie bowiem wyobrazić, że przedsiębiorstwom małym może być ła-
twiej wpływać na zachowania pracowników bez konieczności stworzenia w tym celu formalnego
systemu, jako że dystans pomiędzy kierownictwem a pracownikami jest często relatywnie nie-
wielki. Z drugiej strony, można założyć, że przedsiębiorstwom dużym jest łatwiej wprowadzić
system ocen i premiowania pracowników oparty na misji i wartościach – choćby dlatego, że duże
przedsiębiorstwa mają już najczęściej doświadczenia zdobyte przy wprowadzaniu innych proce-
sów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Dlatego też uzasadnione wydaje się być
zbadanie różnic w odpowiedziach na omawiane pytania pomiędzy przedsiębiorstwami różnej
wielkości (według poziomu zatrudnienia), co przedstawia tabela 3.21.
341
Tab. 3.21 Rola misji i wartości według wielkości zatrudnienia.
11. Określenie misji,
wartości było bardziej 12. Decyzje strate- 14. Misja, wartości
efektem zewnętrz- 13. Misja, wartości
giczne w firmie tworzą podstawę
nych wymogów, ban- istotnie wpływają na
podporządkowuje- systemu ocen i
ku, udziałowców, zachowania pra-
ISO, mody niż wyni- my misji, warto- premiowania pra-
M5. Aktualna wielkość za- cowników.
kało z naszej własnej ściom. cowników.
trudnienia inicjatywy.
1 – 49 Liczba wskazań 48 48 45 48
osób Średnia 2.208 3.563 3.733 3.354
Std. odchylenia 1.3677 1.1468 1.2863 1.2115

50 - 249 Liczba wskazań 47 47 48 48
osób Średnia 3.128 3.745 3.583 3.396
Std. odchylenia 1.2268 1.0928 1.0883 1.2673
pow. 250 Liczba wskazań 49 48 48 48

osób Średnia 2.837 3.771 3.479 3.458
Std. odchylenia 1.3746 1.0567 1.1297 1.0907
Wysunięte przypuszczenia znajdują swoje potwierdzenie w kierunku trendów odpowiedzi

na poszczególne pytania. Tak więc w istocie stopień oparcia procesów ocen i premiowania na
misji i wartościach wzrasta wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa. Z kolei trend dla po-
ziomu wpływu misji i wartości na zachowania pracowników wykazuje odwrotny kierunek – co
jest zgodne z przypuszczeniem, że mniejszym przedsiębiorstwom jest łatwiej komunikować się z
ogółem pracowników. Ponadto, warto zauważyć, że stopień podporządkowania decyzji strate-
gicznych misji i wartościom wykazuje tendencję rosnącą wraz ze wzrostem wielkości przedsię-
biorstwa. Należy podkreślić, że omówione powyżej różnice dla pytań 12-14 nie są istotne staty-
stycznie, niemniej jednak interesujący jest fakt, że kierunki trendów są zgodne z wysuniętymi
przypuszczeniami, co sprawia, że mogą one stanowić obiecujące hipotezy do przeprowadzenia
badania na większej próbie.
Istotne statystycznie różnice pojawiają się natomiast przy analizie pytania nr 11. Interesu-
jące są już same wartości średnich według wielkości przedsiębiorstw – otóż okazuje się, że ze-
wnętrzna presja ma największe znaczenie dla tworzenia misji i wartości w przypadku przedsię-
biorstw średnich, natomiast najmniejszy w przypadku przedsiębiorstw małych. Najwyższa war-
tość w przypadku firm średnich może być uzasadniona tym, że firmy który przekraczają pewien
poziom działalności muszą znaleźć nowe źródła finansowania, a instytucje, które je przyznają (tj.
342
banki, fundusze europejskie) wymagają sprecyzowania strategii na najbliższe lata, w tym z wy-
korzystaniem misji i wartości.
Dwie z różnic pomiędzy grupami w przypadku pytania 11 są istotne statystycznie, przy
czym jedna – pomiędzy przedsiębiorstwami małymi a średnimi – jest wysoce istotna (p<0.001).
Z kolei w przypadku różnicy pomiędzy przedsiębiorstwami małymi a dużymi, p-wartość wynosi
p<0.026, a więc także spełnia kryterium istotności. Wyniki testów dla obu tych par przedstawia
tabela 3.22746. Pomiędzy przedsiębiorstwami średnimi a dużymi nie zaobserwowano istotnych
statystycznie różnic.
Tab. 3.22 Test t dla równości średnich według wielkości zatrudnienia dla pytania nr 11
11. Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów, banku, udziałowców, ISO, mody niż wy-
nikało z naszej własnej inicjatywy.

Istotność Różnica Std. różni- Przedział ufności 95% różnicy
1-49 i 50-249 -3.446 93 .001 -.9193 .2668 -1.4490 -.3896
1-49 i powyżej 250 -2.257 95 .026 -.6284 .2785 -1.1812 -.0756
Przeprowadzono także porównania dla omawianych pytań w zależności od wysokości

osiąganych przychodów (tabela 3.23). Również przy zastosowaniu tego kryterium można zaob-
serwować niektóre z omówionych wcześniej tendencji, niemniej jednak nie są one tak wyraźne,
co częściowo wynika zapewne z przyjętego podziału na większą liczbę kategorii. Nadal można
jednak zaobserwować tendencję, zgodnie z którą firmy najmniejsze rzadziej stosują formalne
systemy oceny i premiowania oparte na misji lub wartościach. Wyniki dla firm dużych i najwięk-
szych (10-50 mln Euro i powyżej 50 mln Euro) nadal przyjmują najniższe wartości w pytaniu
testującym wpływ misji i wartości na zachowania pracowników. W przypadku pytania o moty-
wację, jaka leżała u podstaw stworzenia misji i wartości (tj. zewnętrzna presja, czy wewnętrzna
inicjatywa), trend opisany przy okazji przekroju przez wielkość zatrudnienia jest mniej widoczny,
lecz nadal najwyższe wartości przyjmuje jedna ze „średnich” grup – z przychodami pomiędzy 10
a 50 mln Euro. Z kolei w przypadku pytania o wpływ misji i wartości na podejmowane decyzje
strategiczne nie zaobserwowano wyraźnego trendu.
746 W przypadku tych par wynik testu Levene’a nie spowodował konieczności odrzucenia hipotezy o równości wariancji, stąd w
tabeli przedstawiono jedynie wyniki w oparciu o podstawową statystykę testową.
343
Tab. 3.23. Rola misji i wartości według wielkości przychodów.
11. Określenie mi-
sji, wartości było
bardziej efektem 12. Decyzje stra- 14. Misja, wartości
13. Misja, wartości
zewnętrznych wy- tegiczne w firmie tworzą podstawę
istotnie wpływają na
mogów, banku, podporządkowu- systemu ocen i
zachowania pra-
udziałowców, ISO, jemy misji, warto- premiowania pra-
cowników.
mody niż wynikało ściom. cowników.
M3m Wielkość przychodów z naszej własnej
w 2011 roku inicjatywy.
do 2 mln Liczba wskazań 24 24 21 24

Euro Średnia 2.875 3.667 3.524 3.000
Std. odchylenia 1.3929 1.2039 1.2498 1.1795

2 – 10 mln Liczba wskazań 26 26 26 26
Euro Średnia 2.538 3.731 3.808 3.346
Std. odchylenia 1.4486 1.0414 1.0206 1.1642

10 – 50 Liczba wskazań 25 24 25 25
mln Euro Średnia 3.080 3.667 3.440 3.360
Std. odchylenia 1.2884 1.0072 1.1576 1.0360
Pow. 50 Liczba wskazań 16 16 16 16
mln Euro Średnia 2.250 3.625 3.437 3.313
Std. odchylenia 1.1832 1.3102 1.2093 1.4930
W każdej spośród porównywanych par znalazła się przynajmniej jedna grupa, dla której
w teście Shapiro-Wilka odrzucono hipotezę o normalności rozkładu, stąd (a także ze względu na
liczebność n<30) w testach istotności wg osiąganych przychodów zastosowano test Manna-
Whitneya. Spośród wskazanych różnic, statystycznie istotna jest jedynie ta, zachodząca pomię-
dzy grupami „10-50 mln Euro” i „Powyżej 50 mln Euro” w odniesieniu do pytania nr 11. Po-
twierdza to zatem tendencję zaobserwowaną przy okazji analizy według wielkości zatrudnienia –
przedsiębiorstwa „średnie” znacznie częściej niż „duże” tworzą misję i wartości pod wpływem
zewnętrznej presji. Rezultat testowania dla omawianych grup przedstawiony został w tabeli
3.24747.
747Spełnione zostało założenia o równości wariancji w obu grupach. W teście Levene’a uzyskano p<0.621, a więc nie ma pod-
staw do odrzucenia założenia o równości wariancji.
344
Tab. 3.24. Test U Manna-Whitneya dla równości średnich według wielkości przychodów dla py-
tania 11 – grupy „10-50 mln Euro” i „powyżej 50 mln Euro”.
11. Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów,
W Wilcoxona 261.500
Z -2.039
Dokładna istotność [2*(ist. jedno-
.046
str.)]
Podobnie, jak przy okazji omawiania wcześniejszych pytań badawczych, przeprowadzono

analizę odpowiedzi w przekroju według dynamiki przychodów. Wyniki przedstawia tabela 3.25.

11. Określenie mi-
sji, wartości było
bardziej efektem 12. Decyzje strate- 13. Misja, warto- 14. Misja, warto-
zewnętrznych wy- giczne w firmie ści istotnie wpły- ści tworzą pod-
mogów, banku, podporządkowuje- wają na zacho- stawę systemu
udziałowców, ISO, my misji, warto- wania pracowni- ocen i premiowa-
mody niż wynikało ściom. ków. nia pracowników.
M2m Średnia dynamika przy- z naszej własnej
chodów 2009-2011 inicjatywy.
Dynamiczny Liczba wskazań 39 39 38 39

wzrost Średnia 2.308 3.821 3.553 2.846
Std. odchylenia 1.3210 1.1892 1.3294 1.2256

Umiarkowany Liczba wskazań 60 60 60 61
wzrost Średnia 3.100 3.700 3.667 3.607
Std. odchylenia 1.3492 1.0625 1.0996 1.1442
Stagnacja Liczba wskazań 20 20 19 20
bądź spadek Średnia 3.000 3.900 3.474 3.500
Std. odchylenia 1.5218 .8522 .9048 1.1921
W dotychczasowych porównaniach ze względu na dynamikę przychodów najwyższe war-

tości uzyskiwały firmy odnotowujące umiarkowany wzrost przychodów – to one najczęściej sto-
sowały misję i wartości, a także najczęściej poddawały je formalizacji. Tendencja ta jest praw-
dziwa tylko dla niektórych pytań w omawianym obszarze.
Zachodzi ona dla innego z pytań odzwierciedlających formalizację – okazuje się, że fir-
my, których przychody rosną w sposób umiarkowany, włączają misję i wartości w procesy oceny
345
i premiowania pracowników zdecydowanie częściej niż firmy z wysoką dynamiką wzrostu. Wy-
daje się, że obserwacja ta wpisuje się dobrze w dotychczas przedstawiony obraz firm cechują-
cych się umiarkowanym tempem rozwoju. Różnica ta jest w dodatku wysoce istotna statystycz-
nie (p<0.002)748, co przedstawiono w tabeli 3.26.
Tab. 3.26. Test t dla równości średnich według wielkości przychodów dla pytania 14 – grupy
„umiarkowany wzrost” i „dynamiczny wzrost”.
14. Misja, wartości tworzą podstawę systemu ocen i premiowania pracowników.
Ist. Różnica Std. różnica Przedz. ufności 95%

S Ist. T Df (dwustr.) średnich błędu Dolna Górna
Założenie o rów-
.156 .693 -3.153 98 .002 -.7604 .2412 -1.2391 -.2818
ności wariancji
Brak założenia o
-3.105 77.009 .003 -.7604 .2449 -1.2481 -.2727
Nieco bardziej zaskakująca jest obserwacja, wskazująca na to, że firmy z umiarkowanym

tempem rozwoju znacznie częściej tworzyły misję i wartości pod wpływem zewnętrznej presji,
niż firmy rozwijające się szybciej. Różnica ta jest także istotna statystycznie (p<0.005), co przed-
stawia tab. 3.27.
Tab. 3.27. Test t dla równości średnich według wielkości przychodów dla pytania 11 – grupy
„umiarkowany wzrost” i „dynamiczny wzrost”.
11. Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów, banku, udziałowców, ISO, mody niż
wynikało z naszej własnej inicjatywy.
Ist. Różnica Std. różnica Przedz. ufności 95%

S Ist. T df (dwustr.) średnich błędu Dolna Górna
Założenie o rów-
.006 .937 -2.878 97 .005 -.7923 .2753 -1.3386 -.2460
ności wariancji
Brak założenia o
-2.892 82.558 .005 -.7923 .2740 -1.3373 -.2473
748 Test U Manna-Whitneya stosowano jedynie dla badania porównań z grupą „Stagnacja lub spadek (ze względu na n<30 i od-
rzucenie hipotezy o normalności rozkładu w teście Shapiro-Wilka), w pozostałym przypadku stosowano test t-Studenta.
346
Dla omówionych dotychczas pytań (tj. nr 11 i 14), różnice pomiędzy pozostałymi parami
nie są statystycznie istotne. Z kolei w przypadku pozostałych pytań (nr 12 i 13) nie występują
wyraźne tendencje różnicujące wyniki względem dynamiki przychodów.
Przeprowadzona dotychczas analiza dostarcza szeregu interesujących wniosków, które

pozwalają na zarysowanie tego, jak rola misja i wartości w polskich przedsiębiorstwach jest
zróżnicowana w zależności od zmiennych demograficznych:
1. Istnieją pewne przesłanki, że rola misji i wartości może zależeć od wielkości przed-
siębiorstwa (w ujęciu zarówno wielkości zatrudnienia, jak i poziomu przychodów). Sto-
pień oparcia procesów ocen i premiowania na misji i wartościach wzrasta wraz ze wzro-
stem wielkości przedsiębiorstwa, podobnie jak stopień podporządkowania im decyzji stra-
tegicznych. Z kolei trend dla poziomu wpływu misji i wartości na zachowania pracowni-
ków wykazuje odwrotny kierunek. Należy jednak podkreślić, że zaobserwowane różnice
dla przedsiębiorstw różnej wielkości nie są istotne statystycznie. Zaobserwowane trendy
mogą być jednak podstawą do przeprowadzenia badań na większej próbie.
2. Wyniki badań wyraźnie wskazują, że zewnętrznej presji na stworzenie misji i wartości
w największym stopniu ulegają firmy średnie, zarówno w ujęciu wielkości zatrudnie-
nia, jak i wysokości przychodów. Różnice te są potwierdzone w testach istotności – po-
między firmami małymi i średnimi (wg wielkości zatrudnienia) zaobserwowana różnica
jest wysoce istotna statystycznie (p<0.001); z kolei pomiędzy firmami średnimi i dużymi
(wg wielkości przychodów) spełniony jest warunek istotności na poziomie p<0.046.
3. Z kolei przedsiębiorstwa doświadczające szybkiego tempa wzrostu przychodów
znacznie częściej tworzą misje i wartości z własnej inicjatywy, niż przedsiębiorstwa
rozwijające się wolniej (p<0.005). Interesującym potencjalnym pytaniem badawczym
jest kierunek tego wpływu – w świetle przeprowadzonych w niniejszej pracy rozważań,
można także założyć, że to dobrze sformułowana i wdrożona misja może być dodatko-
wym bodźcem do dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa.
4. Ponadto, przedsiębiorstwa cechujące się dynamicznym wzrostem przychodów,
znacznie rzadziej, niż te wolniej się rozwijające, uwzględniają misję i wartości w sys-
temach oceny pracowników (wysoce istotna statystycznie różnica; p<0.002); co jest
spójne z ich zaobserwowaną wcześniej niechęcią do formalizacji.
347
3.2.4.2. Przynależność do archetypu misji i wartości a charakterystyka przedsiębiorstwa
W niniejszej części pracy próba odpowiedzi na pytanie badawcze będzie kontynuowana

poprzez przeniesienie analizy na poziom zidentyfikowanych uprzednio archetypów stosowania
misji i wartości, które – jak podkreślono – są odzwierciedleniem pewnej „filozofii” ich stosowa-
nia, a tym samym roli, jaką pełnią w przedsiębiorstwach.
Analizując uzyskane skupienia pod kątem wielkości zatrudnienia można zauważyć
pewne zróżnicowanie rozkładów, co przedstawione zostało na rys. 3.9.
Rys. 3.9. Odsetek przedsiębiorstw w poszczególnych skupieniach według wielkości zatrudnienia.

Pomimo tego, iż zróżnicowanie te jest relatywnie niewielkie, widać, iż w skupieniu „sku-

teczni pragmatycy” relatywnie częściej znajdują się firmy średnie i duże (stanowią one odpo-
wiednio 35% i 38% skupienia), niż ma to miejsce w przypadku skupienia „wierzący” (odpowied-
nio 29 i 31%). Jednocześnie drugie z tych skupień jest w większym stopniu oparte o firmy małe
348
(41%, przy 27% w skupieniu „pragmatycy”). Obserwacja ta wydaje się być spójna z dokonanym
uprzednio opisem charakteru zaobserwowanych archetypów – w istocie firmy mniejsze mogą
pozwolić sobie na kształtowanie zachowań pracowników poprzez nieformalne (oparte na „wie-
rze”) komunikowanie misji i wartości, podczas gdy firmy większe będą cechować się relatywnie
większym sformalizowaniem, co, jak wskazano, jest cechą bardziej charakterystyczną dla „prag-
matyków”
Jednocześnie, fakt, iż zaobserwowane różnice są w istocie relatywnie niewielkie, pozwala
wątpić w to, czy wielkość zatrudnienia jest w istotnie statystyczny sposób powiązana z przyna-
leżnością do archetypu. W celu zweryfikowania tej kwestii zastosowano test chi-kwadrat dla
dwóch zmiennych, którego wyniki przedstawiono w tab. 3.28.
Tab. 3.28. Test chi-kwadrat dla zależności pomiędzy wielkością zatrudnienia a przynależnością
do archetypu.
M5. Aktualna wielkość zatrudnienia
1 – 49 osób 50 - 249 osób pow. 250 osób Ogółem
Numer klastra obserwacji 1 16 21 23 60
2 20 14 15 49
3 9 11 10 30
Ogółem 45 46 48 139
Testy chi-kwadrat
Wartość df Asymp. Ist. (dwustronny)
Chi-kwadrat Pearsona 2.701a 4 .609

Iloraz wiarygodności 2.668 4 .615
Powiązanie liniowe przez liniowe .509 1 .475
N poprawnych obserwacji 139
a. Liczebność oczekiwana dla 0 (0.0%) komórek jest niższa niż 5. Minimalna liczebność oczekiwana to 9.71.
Jak widać, p-wartość nie spełnia warunku p<0.05, a zatem nie ma przesłanek do odrzuce-
nie hipotezy zerowej, która w teście tym zakłada brak zależności pomiędzy zmiennymi. Na pod-
stawie uzyskanych wyników można zatem stwierdzić, iż pomiędzy wielkością zatrudnienia
przedsiębiorstwa a przynależnością do archetypu nie występuje istotna statystycznie zależność.
349
W przypadku analizowania przynależności do archetypu w zależności od wielkości przy-
chodów należy zachować pewną ostrożność, ze względu na mniejszą ilość dostępnych danych –
jedynie 89 przedsiębiorstw spełniło zarówno warunek przypisania do archetypu, jak i podało da-
ne dotyczące osiąganych przychodów. W podziale na 3 archetypy i 4 grupy przychodowe otrzy-
mujemy zatem 12 grup, każda licząca niekiedy zaledwie po kilka obserwacji. Oznacza to, że po-
jedyncze obserwacje mogą mieć istotny wpływ na rozkład przedsiębiorstw w danym archetypie.
Rozkłady te zostały przedstawione na rys. 3.10.
Rys. 3.10. Odsetek przedsiębiorstw w poszczególnych skupieniach według wielkości przycho-

dów.

Jak widać, skupienie trzecie cechuje się w zasadzie równym rozkładem przedsiębiorstw
względem wielkości przychodów. Z kolei w składzie pierwszych dwóch klastrów istnieje pewne
niewielkie zróżnicowanie, jednak jest ono trudne w interpretacji, ponieważ różnice nie wpisują
się w żadną wyraźną tendencje (np. w skupieniu „Skuteczni pragmatycy” dominują zarówno fir-
my małe, jak i relatywnie duże (tzn. z przychodami poniżej 2 mln Euro, jak i od 20 do 50 mln
350
Euro). Mając dodatkowo w pamięci, zastrzeżenie o niewielkiej liczbie obserwacji w grupach,
można wątpić, iż pokazane na wykresie różnice, są istotne statystycznie. Badana próba nadal
spełniała jednak warunki przeprowadzenia testu chi-kwadrat, którego wyniki przedstawiono w
tab. 3.29.
Tab. 3.29. Test chi-kwadrat dla zależności pomiędzy wielkością przychodów a przynależnością
do archetypu.
M3m Wielkość przychodów
do 2 mln Euro 2 – 10 mln Euro 10 – 50 mln Euro Pow. 50 mln Euro Ogółem
Numer klastra 1 11 10 12 3 36
obserwacji 2 5 11 6 8 30
3 5 5 6 5 21
Ogółem 21 26 24 16 87
Testy chi-kwadrat
Wartość Df Asymp. Ist. (dwustronny)

Powiązanie liniowe przez liniowe 1.677 1 .195
Uzyskane wyniki ponownie pozwalają na stwierdzenie, że nie występuje statystycznie

istotna zależność pomiędzy przynależnością do archetypu a wielkością uzyskiwanych przez
przedsiębiorstwo przychodów. Warto zauważyć jednak, że p-wartość przyjmuje niemal o połowę
mniejsze poziomy (choć nadal dalekie od wartości granicznej), niż w przypadku analizy wzglę-
dem wielkości zatrudnienia.
Analogiczną analizę przeprowadzono również rozpatrując dynamikę przychodów w ba-

danych przedsiębiorstwach. W tym przypadku liczba obserwacji możliwych do objęcia analizą
była nieco większa i wyniosła 115. Wyniki przedstawione na rys. 3.11. wskazują na istnienie
pewnego zróżnicowania, szczególnie w pierwszym z klastrów („Skuteczni pragmatycy”) – oka-
zuje się, że w skupieniu tym wyraźnie dominują firmy osiągające umiarkowany wzrost przycho-
351
dów, przy znacznie mniejszym udziale przedsiębiorstw rozwijających się dynamicznie. Odzwier-
ciedla to zatem opisaną wcześniej zależność, polegającą na tym, iż firmy z dużą dynamiką przy-
chodów rzadziej formalizują misję i wartości, czy też wykorzystują je w formalnych systemach
oceny pracowników, niż firmy cechujące się mniejszym tempem wzrostu – a pamiętać należy, że
to właśnie archetyp „pragmatyczny” cechuje się największym stopniem formalizacji.
Rys. 3.11. Odsetek przedsiębiorstw w poszczególnych skupieniach według dynamiki przycho-

dów.
Relatywnie niewielkie zróżnicowanie – szczególnie pomiędzy klastrami „Wierzący” a

„Nieprzekonani”, które cechują się niemal identycznym rozkładem, sugeruje jednak, że związek
pomiędzy dynamiką przychodów a przynależnością do klastra nie jest istotny statystycznie, co w
istocie zostało potwierdzone w drodze przeprowadzeniu testu (tab. 3.30) Warto jednak zauważyć,
że ze wszystkich trzech dotychczas przeprowadzonych, p-wartość osiąga w tym przypadku naj-
niższy poziom, niemniej jednak wciąż daleki od wartości granicznej.
352
Tab. 3.30. Test chi-kwadrat dla zależności pomiędzy dynamiką przychodów a przynależnością
do archetypu.
M2m Średnia dynamika pogrupowana
Dynamiczny Umiarkowany Stagnacja bądź

wzrost wzrost spadek Ogółem
Numer klastra obserwacji 1 11 30 8 49
2 18 17 7 42
3 9 11 4 24
Ogółem 38 58 19 115
Testy chi-kwadrat
Wartość df Asymp. Ist. (dwustronny)


Powiązanie liniowe przez liniowe 1.177 1 .278
Podsumowując analizy przeprowadzone w niniejszej części pracy, należy stwierdzić, że:

1. Cechy demograficzne przedsiębiorstw znajdujących się w poszczególnych klastrach ce-
chują się niewielkim stopniem zróżnicowania.
2. Warto jednak zauważyć, że różnice te – choć niewielkie – kształtują się w kierunku
zgodnym z wynikami analiz przeprowadzonych na poziomie indywidualnych pytań
(np. archetypem „Skuteczni pragmatycy” najczęściej się kierują przedsiębiorstwa rela-
tywnie duże i rozwijające się w umiarkowanym tempie, podczas gdy mniejsze i szybciej
się rozwijające firmy częściej są częścią archetypu „Wierzący”).
3. Niemniej jednak zastosowane testy wykazały brak statystycznie istotnego związku po-
między przynależnością do archetypu a poszczególnymi cechami demograficznymi. Dla-
tego należy sformułować wniosek, że przynależność przedsiębiorstw do poszczegól-
nych archetypów stosowania misji i wartości nie jest zdeterminowana ich wielkością
ani dynamiką rozwoju
353
Szczególnie ostatni z tych wniosków może wydawać się nieco konfundujący – tym bar-
dziej, że na poziomie poszczególnych pytań w wielu przypadkach udowodniono istotny (a nie-
kiedy wysoce istotny) statystycznie związek pomiędzy rolą misji i wartości a cechami demogra-
ficznymi przedsiębiorstw.
Warto jednak zdać sobie sprawę, że archetypy stosowania misji i wartości – tak, jak już
wielokrotnie wspominano – z samej swojej natury są wyrazem pewnej spójności w postępowa-
niu; posiadania pewnej koherentnej filozofii działania. Na jej istnienie (bądź brak) wpływają za-
tem kwestie zdecydowanie wykraczające poza wielkość, bądź dynamikę rozwoju przedsiębior-
stwa. Kluczowych czynników, które nań wpływają, należy raczej szukać w obszarach takich jak
kultura i tożsamość organizacyjna, czy też strategia i stopień jej wdrożenia wyrażony poprzez
spójność strategiczną organizacji. Można także wziąć pod uwagę cechy występujące na poziomie
behawioralnym, na przykład postawy i założenia, którymi kierują się liderzy organizacji. Przy-
kładem może być wspomniane we wcześniejszej części pracy założenie o podmiotowości (lub jej
braku) człowieka – uczestnika organizacji.
Każdy z wymienionych obszarów – zarówno na poziomie organizacyjnym, jak i behawio-
ralnym – wydaje się stanowić fascynujące pole badawcze, jednak w większości wykracza ono
jednak poza tematykę niniejszej rozprawy. W kolejnej części pracy podjęta zostanie natomiast
próba zbadania, czy i jak przynależność do danego archetypu związana jest z pewnym wzorcem
postępowania organizacji w całości procesu strategicznego.
3.2.5. Rola misji i wartości a charakterystyka procesu strategicznego w przedsiębiorstwie
Ostatnie pytanie badawcze postawione w niniejszej rozprawie brzmi: „Jaki jest związek
pomiędzy pozostałymi elementami procesu zarządzania strategicznego a rolą, jaką pełnią w nim
misja i wartości?” Jak wspomniano, przebieg procesu strategicznego w organizacji wydaje się
być jednym z czynników kształtujących – ale i odzwierciedlających – filozofię jej działania. W
niniejszej pracy rozpatrywana jest ona z perspektywy archetypów stosowania misji i wartości. Z
tego względu odpowiedź na zadane pytanie badawcze będzie oparta na analizie przebiegu proce-
su strategicznego dla przedsiębiorstw znajdujących się w zidentyfikowanych klastrach.
Jak już wspomniano, kwestionariusz zastosowany w badaniu zawiera 84 pytania meryto-
ryczne, które swoim zakresem tematycznym obejmują całość procesu strategicznego w przedsię-
biorstwie. Badanie różnic odpowiedzi na taką liczbę pytań pomiędzy trzema archetypami jest re-
354
latywnie obszerne i szczegółowe – przed zejściem na ten poziom analizy, warto spojrzeć na wy-
kres średnich odpowiedzi na wszystkie 84 pytania, według przynależności do archetypu, w celu
wstępnego uchwycenia najważniejszych trendów. Wykres ten przedstawiono na rys. 3.12.
Rys. 3.12. Przebieg średnich odpowiedzi według przynależności do archetypu.

Przebieg krzywych dla poszczególnych archetypów w istocie potwierdza, że występują

pomiędzy nimi zauważalne różnice. Na podstawie samej analizy wzrokowej, można wyciągnąć
następujące wnioski, które następnie zostaną zweryfikowane w drodze badania istotności staty-
stycznej:
1. Generalnie, najwyższe wartości odpowiedzi zaobserwowano dla archetypu „Wierzący”;
natomiast najniższe dla archetypu „Nieprzekonani” – przy czym dla tej ostatniej są one
wyraźnie niższe, niż dla dwóch pozostałych.
2. Można zaobserwować wyraźne różnice w obszarach wyznaczonych pytaniami nr 50-60
(zakres tematyczny: narzędzia wspomagające wdrożenia i system komunikowania strate-
gii), 64-67 (poziom partycypacji przy wdrożeniu strategii), a także dla pytań nr 70 i dal-
szych, choć warto zauważyć, że przebieg wykresu dla archetypów „Wierzący” i „Sku-
355
teczni pragmatycy” jest zbliżony, natomiast archetyp „Nieprzekonani” przyjmuje wyraź-
nie niższe wartości (najbardziej widoczne w obszarach: reprezentacja interesów przy po-
dejmowaniu decyzji, znajomość strategii, podział ról, odpowiedzialność za wdrożenie).
3. Dla porządku warto dodać, że w obszarze wyznaczonym pytaniami 10-14 widoczne są
największe różnice pomiędzy archetypami – co nie dziwi, jako że są to pytania wykorzy-
stane do ich wyznaczenia w drodze analizy skupień.
Obserwacje te wskazują na to, że różnice występujące pomiędzy przebiegiem procesu
strategicznego dla poszczególnych archetypów są znaczące – dla ich zweryfikowania przeprowa-
dzono testy istotności statystycznej. W tym celu wykorzystano test t-studenta, jako że wszystkie
archetypy zawierają po przynajmniej 30 przedsiębiorstw. W pierwszej kolejności porównano ar-
chetypy „Pragmatycy” i „Wierzący”. Tabela 3.31 wskazuje na pytania, w których wystąpiły sta-
tystycznie istotne różnice, wraz ze wskazaniem dla którego z archetypów zaobserwowano wyż-
szy poziom odpowiedzi.
Tab. 3.31. Istotne różnice w przebiegu procesu strategicznego w przedsiębiorstwach znajdują-

cych się w archetypach „Skuteczni pragmatycy” i „Wierzący”.
Pytanie Ist. (2str.)
11. Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów, banku, udziałowców, ISO,
.000
mody, niż wynikało z naszej własnej inicjatywy
12. Decyzje strategiczne w firmie podporządkowujemy misji, wartościom .010
16. Wiem gdzie chciałbym żeby nasza firma była za 5 i więcej lat. .033
17. Działania służące realizacji długookresowych celów planujemy w perspektywie co najmniej 3-letniej. .008
23. Osiągnięty poziom rozwoju nas satysfakcjonuje. .031
26. Ciągle poszukujemy nowych pól działania, rynkowych, produktowych. .037
37. Inne firmy zabiegają o współpracę z nami. .014
42. Ograniczone możliwości finansowania zewnętrznego powodują, że opieramy się na własnych za-
.016
sobach finansowych.
47. W naszej firmie kluczową rolę w pracach nad strategią odgrywają zewnętrzni konsultanci. .001a
58. Pracownicy poznają strategię głównie poprzez nieformalne kontakty z szefem. .021
66. Pomysły pracowników są uwzględniane przy podejmowaniu kluczowych decyzji w naszej firmie. .030
67. W naszej firmie zaangażowanie pracowników w tworzenie strategii w istotny sposób podnosi jej ja-
.017
kość.
68. W naszej firmie strategia uwzględnia przede wszystkich interesy właścicieli. .044
80. Podział ról przy tworzeniu i realizacji strategii kształtuje się elastycznie, w odpowiedzi na bieżące
.005
potrzeby.
Wyższe wartości średnich odpowiedzi dla archetypu „Skuteczni pragmatycy”
Wyższe wartości średnich odpowiedzi dla archetypu „Wierzący”
a Test Levene’a wykazał brak homogeniczności wariancji, zastosowano zmodyfikowaną statystykę testową
Przeprowadzone porównania pozwalają na dostrzeżenie kilku niezwykle interesujących

różnic pomiędzy oboma archetypami.
356
Po pierwsze, przedsiębiorstwa kierujące się archetypem „wierzący”, mają jasno określony
obraz swojej organizacji w długim okresie czasu, co przekłada się na długoterminowy (co naj-
mniej trzyletni) horyzont planowania. Jednocześnie nie ogranicza to ich elastyczności – ciągle
poszukują nowych możliwości rozwoju pól działania, a także dostosowują podział ról w procesie
strategicznym do bieżących potrzeb. Z kolei „pragmatycy” nie sięgają tak daleko w przyszłość –
ich plany mają charakter w większym stopniu krótkookresowy. Ponadto, cechują się mniejszą
dynamiką działania – co wynikać może zarówno z faktu, że osiągnięty poziom rozwoju ich satys-
fakcjonuje, jak i z tego, że częstokroć zmuszeni się finansować swój rozwój z własnych zasobów.
Interesujące jest to, że przedsiębiorstwa znajdujące się w archetypie „wierzący” znacznie rzadziej
muszą mierzyć się z problemem dostępności zewnętrznego finansowania. Wydaje się, że może to
wiązać się ze znacznie lepszą „renomą”, jaką cieszą się w swoim otoczeniu – znacznie częściej
niż „pragmatycy” deklarują, że inne firmy zabiegają o współpracę z nimi.
Po drugie – dla „pragmatyków”, źródła strategii są zupełnie odmienne od tych, które wy-
stępują w przypadku „wierzących”. Strategia ma dla nich uwzględniać przede wszystkim interesy
właścicieli i często tworzona jest przy pomocy zewnętrznych konsultantów. Pracownicy nie są
włączeni w proces tworzenia strategii – dowiadują się o niej post factum podczas spotkań z sze-
fem firmy. W przypadku „wierzących”, proces strategiczny ma znacznie bardziej partycypacyjny
charakter – pracownicy są włączeni w tworzenie strategii, co, zdaniem respondentów, w istotny
sposób poprawia jej jakość. Różnice te dobrze wskazują na odmienną filozofię działania – w
przypadku „pragmatyków”, trudno mówić o wierze uczestników organizacji w strategię, która
jest tworzona bez ich udziału, lecz przez zarządzających, którzy przedkładają pomoc zewnętrz-
nych konsultantów nad oddolny wkład z wnętrza organizacji. Pracownicy nadal mogą znać i ro-
zumieć strategię, lecz jej nie tworzą.
Jeszcze szerszy katalog różnic zaobserwowano przy porównaniu „pragmatyków” z przed-

siębiorstwami należącymi do archetypu „nieprzekonani”, co przedstawiono w tabeli 3.32 Anali-
zując uzyskane wyniki, rzucają się w oczy dwa główne spostrzeżenia. Pierwsze dotyczy skali
występujących różnic – pod kątem istotności statystycznej zweryfikowano pozytywnie aż 32 py-
tania, stanowiące niemal 40% kwestionariusza. Można więc powiedzieć, że różnice w przebiegu
procesu strategicznego pomiędzy obiema grupami są fundamentalne. Druga obserwacja dotyczy
natomiast tego, że dla wszystkich 32 pytań, wyższy poziom odpowiedzi odnotowano dla archety-
pu „pragmatycy”.
357
Syntetyczna analiza występujących różnic jest trudna do przeprowadzenia ze względu na
ich skalę, natomiast warto zauważyć, że te, które cechują się największą istotnością (z p<0,001),
dotyczą trzech zagadnień:
1. Organizacji prac nad strategią: Tworzenie i doskonalenie strategii nie jest dla „nieprzeko-
nanych” czymś, co obecne jest w codziennym funkcjonowaniu organizacji – prace nad nią
mają raczej charakter zadań realizowanych ad hoc, są niezaplanowane, doraźne i nieregu-
larne.
2. Interesariuszy (w tym pracowników): „Nieprzekonani” w swoim działaniu w bardzo nie-
wielkim stopniu uwzględniają sytuację partnerów biznesowych, czy też społeczności lo-
kalnej. Podejście to dotyczy również pracowników – w jeszcze mniejszym stopniu, niż
ma to miejsce u „pragmatyków” są oni włączani w prace nad tworzeniem strategii i w jej

implementację. Nie są także informowani o celach strategicznych i postępach w ich reali-
zacji.
3. Narzędzi wspomagających wdrożenie: poza brakiem włączania pracowników w imple-
mentację, „nieprzekonani” nie wykorzystują narzędzi i dobrych praktyk (np. stosowanie
mierników wyznaczonych dla celów strategicznych), które pomagają przełożyć strategię
na działania operacyjne
358
Tab. 3.32. Istotne różnice pomiędzy procesem strategicznym w przedsiębiorstwach w archetypach „Skuteczni pragmatycy” i „Nieprzekonani”.
Pytanie Ist.(2str) Pytanie Ist.(2str)
54. Wszystkie cele strategiczne firmy mają przyporządkowane mierniki
5. W naszej firmie mamy jasno określoną wizję przyszłości. .009a .000
pozwalające na określenie stopnia ich realizacji.
9. W naszej firmie funkcjonuje, niekoniecznie spisany zestaw wartości, misja, 56. W naszej firmie dużą wagę przywiązujemy do komunikowania strategii
.046 .001a
którymi się kierujemy. pracownikom.
57. Strategia jest przedstawiana pracownikom w sposób zorganizowany,
10. W naszej firmie mamy formalnie zapisaną misję, wartości. .008a .016a
np. podczas cyklicznych sesji, spotkań, szkoleń.
11. Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów, 59. W komunikacji strategii często wykorzystujemy formalne środki prze-
banku, udziałowców, ISO, mody, niż wynikało z naszej własnej inicjatywy. .000a .017a
kazu, np. broszury, Newsletter, plakaty, komunikaty.
12. Decyzje strategiczne w firmie podporządkowujemy misji, wartościom. .000a 62. Wynagrodzenie pracowników zależy od realizacji celów strategicznych .020a
13. Misja, wartości istotnie wpływają na zachowania pracowników. .000 65. Angażujemy pracowników w procesie tworzenia strategii. .034
14. Misja, wartości tworzą podstawę systemu ocen i premiowania pracowni- .000 69. Podejmując decyzje strategiczne analizujemy ich wpływ na otoczenie,
.043a
ków. partnerów biznesowych, społeczność lokalną, środowisko naturalne.
70. Decyzje strategiczne są konsultowane z różnymi grupami interesu, z
19. Długofalowe, powyżej 5 lat plany naszej firmy są dokładnie sprecyzowane. .046 partnerami biznesowymi, społecznością lokalną, władzami, organizacjami .000a
non-profit.
20. Przetrwanie w długiej perspektywie czasowej, powyżej 3 lat jest dla nas a 71. Naszym priorytetem jest działanie na rzecz poprawy warunków funk-
.011 .004
satysfakcjonującym celem. cjonowania społeczności lokalnej i partnerów biznesowych.
35. Nasza firma odegrała kluczową rolę przy tworzeniu sieci współpracy w ra- 73. Przywiązujemy dużą wagę do tego, aby wszyscy pracownicy znali
.018 .004a
mach naszej branży. strategię naszej firmy.
36. W strategii uwzględniliśmy na jakich zasadach będziemy budować relacje z
.027 74. Wszyscy pracownicy znają cele strategiczne firmy. .001
konkurentami.
42. Ograniczone możliwości finansowania zewnętrznego powodują że opiera- 75. Wszyscy pracownicy wiedzą co muszą zrobić, żeby firma osiągnęła
.029 .000
my się na własnych zasobach finansowych. swoje cele strategiczne.
77. Przekazujemy wszystkim pracownikom aktualne informacje na temat
43. W naszej firmie prace nad strategią są zorganizowane i zaplanowane. .002 .004
postępów w realizacji strategii.
45. Prace nad strategią prowadzone są głównie w formie spotkań, sesji, warsz- 78. Poszczególne działy przedsiębiorstwa mają jasno określone zadania
.000 .029a
tatów. w ramach procesu tworzenia i wdrażania strategii.
79. W procesie opracowywania i realizacji strategii kluczową rolę odgrywa
46. Prace nad strategią odbywają się regularnie. .001 .031
specjalnie do tego celu powołana jednostka organizacyjna
47. W naszej firmie kluczową rolę w pracach nad strategią odgrywają ze-
.000a 82. Wszyscy pracownicy są odpowiedzialni za wdrożenie strategii. .005
wnętrzni konsultanci.
50. Większość informacji wykorzystywanych do tworzenia strategii pochodzi od 83. W celu ułatwienia wdrożenia strategii wyznaczamy liderów na różnych
.009 .012a
szefa. szczeblach organizacyjnych.
53. Narzędzia ułatwiające realizację strategii, np. zrównoważona karta wyni-
84. Pracownicy mają możliwość decydowania o sposobie wdrażania stra-
ków, programy do zarządzania projektami lub podobne w dużym stopniu wspie- .003 .000
tegii.
rają wdrożenie strategii w naszej firmie.
Wyższe wartości średnich odpowiedzi dla archetypu „Skuteczni pragmatycy”
Wyższe wartości średnich odpowiedzi dla archetypu „Nieprzekonani”
359
Ostatnią ze sprawdzanych par byli „Wierzący” i „Nieprzekonani”. Istotne statystycznie
różnice pomiędzy tymi archetypami przedstawia tabela 3.33.
Uzyskany wynik jest uderzająco podobny do porównania archetypu „Nieprzekonani” i
„Skuteczni pragmatycy”, zarówno jeśli chodzi o liczbę pytań różnych w stopniu istotnie staty-
stycznym (34 pytania, przy 32 w poprzednim porównaniu) i zdecydowaną przewagę wyższych
średnich osiąganych przez jeden z archetypów („Nieprzekonani” uzyskały wyższy wynik jedynie
w pytaniu nr 68). O ile zatem skupienia „Wierzący” i „Skuteczni pragmatycy” cechują się pew-
nym stopniem podobieństwa, z kilkoma, ale za to wyraźnymi, różnicami w filozofii prowadzenia
procesu strategicznego, to archetyp „Nieprzekonani”, jest całkowicie odmienny od obu z nich.
Odmienność ta ma jednak dosyć specyficzny charakter. Nie można bowiem wskazać
cech, bądź zachowań typowych dla „Nieprzekonanych”. Wydaje się więc, że tym przypadku
mamy do czynienia nie tyle z wyróżnieniem się dzięki stosowaniu określonego wzorca działań
strategicznych, ale raczej ze względu na jego brak. Innymi słowy, trudno w ich przypadku mówić
o pewnej różnicy w stosowaniu misji i wartości, czy też w przebiegu całego procesu strategicz-
nego, lub – idąc jeszcze szerzej – filozofii działania w stosunku do innych przedsiębiorstw. Moż-
na raczej domniemywać, że zaobserwowany wcześniej brak przekonania do misji i wartości, któ-
ry znalazł swoje odzwierciedlenie w nazwie archetypu, rozciąga się także na brak przekonania do
procesu strategicznego w ogóle.
Warto również zauważyć, że pytania negatywnie różnicujące archetyp „Nieprzekonani”
od dwóch pozostałych są bardzo podobne – w porównaniach tych pokrywa się aż 22 z 34 przed-
stawionych w tej części pracy pytań749. W dodatku, trzeba zdać sobie sprawę z tego, że pytania te
dotyczą spraw fundamentalnych dla zarządzania strategicznego – posiadania jasnej wizji przy-
szłości, rzeczywistego kierowania się misją, zapewnienia ciągłości strategii, a także jej skutecz-
nego wdrożenia, tak by rzeczywiście wpływała na zachowania pracowników. Wydaje się zatem,
że przy tego rodzaju „lukach” w jakości zarządzania strategicznego, opisywana postawa „Nie-
przekonanych” co do przyjęcia konkretnej filozofii działania – zarówno na poziomie stosowania
misji i wartości, jak i w wymiarze strategicznym – nie powinien dziwić.
749 Dodatkowo dwa pytania z czterech, na podstawie których wyznaczono archetypy, a których testy istotności przedstawiono w
części 3.2.3.2.
360
Tab. 3.33. Istotne różnice pomiędzy procesem strategicznym w przedsiębiorstwach znajdujących się w archetypach „Wierzący” i „Nieprzekonani”.
Pytanie Ist2str Pytanie Ist2str
56. W naszej firmie dużą wagę przywiązujemy do komunikowania strategii pra-
5. W naszej firmie mamy jasno określoną wizję przyszłości. .015 .003
cownikom.
57. Strategia jest przedstawiana pracownikom w sposób zorganizowany, np. pod-
8. Regularnie sprawdzamy czy nasze działania są spójne z wizją rozwoju firmy. .041a .011a
czas cyklicznych sesji, spotkań, szkoleń.
9. W naszej firmie funkcjonuje, niekoniecznie spisany zestaw wartości, misja, któ- 59. W komunikacji strategii często wykorzystujemy formalne środki przekazu, np.
.001 .048
rymi się kierujemy. broszury, Newsletter, plakaty, komunikaty.
63. Zgodność przekonań pracowników z wartościami naszej firmy ułatwia realiza-
10. W naszej firmie mamy formalnie zapisaną misję, wartości. .001 .024a
cję celów strategicznych.
11. Określenie misji, wartości było bardziej efektem zewnętrznych wymogów,
.000a 65. Angażujemy pracowników w procesie tworzenia strategii. .009
banku, udziałowców, ISO, mody, niż wynikało z naszej własnej inicjatywy.
12. Decyzje strategiczne w firmie podporządkowujemy misji, wartościom. 66. Pomysły pracowników są uwzględniane przy podejmowaniu kluczowych de-
.000a .015a
cyzji w naszej firmie.
67. W naszej firmie zaangażowanie pracowników w tworzenie strategii w istotny
13. Misja, wartości istotnie wpływają na zachowania pracowników. .000 .006
sposób podnosi jej jakość.
14. Misja, wartości tworzą podstawę systemu ocen i premiowania pracowników. .000 68. W naszej firmie strategia uwzględnia przede wszystkim interesy właścicieli. .010
17. Działania służące realizacji długookresowych celów planujemy w perspekty- a 69. Podejmując decyzje strategiczne analizujemy ich wpływ na otoczenie, partne-
.038 .008
wie co najmniej 3-letniej. rów biznesowych, społeczność lokalną, środowisko naturalne.
70. Decyzje strategiczne są konsultowane z różnymi grupami interesu, z partne-
19. Długofalowe, powyżej 5 lat plany naszej firmy są dokładnie sprecyzowane. .045 .010
rami biznesowymi, społecznością lokalną, władzami, organizacjami non-profit.
73. Przywiązujemy dużą wagę do tego, aby wszyscy pracownicy znali strategię
37. Inne firmy zabiegają o współpracę z nami. .037 .000a
naszej firmy.
38. Współpracujemy z partnerami z innych branż w poszukiwaniu nowych pól
.010 a 74. Wszyscy pracownicy znają cele strategiczne firmy. .000
działania.
75. Wszyscy pracownicy wiedzą co muszą zrobić, żeby firma osiągnęła swoje
43. W naszej firmie prace nad strategią są zorganizowane i zaplanowane. .001 .000
cele strategiczne.
45. Prace nad strategią prowadzone są głównie w formie spotkań, sesji, warszta-
.000 76. Wszyscy pracownicy akceptują strategię. .042
tów.
77. Przekazujemy wszystkim pracownikom aktualne informacje na temat postę-
46. Prace nad strategią odbywają się regularnie. .001 .008
pów w realizacji strategii.
52. W trakcie prac nad strategią poświęcamy co najmniej tyle samo uwagi wdro- a 78. Poszczególne działy przedsiębiorstwa mają jasno określone zadania w ra-
.022 .004a
żeniu strategii co jej tworzeniu. mach procesu tworzenia i wdrażania strategii.
53. Narzędzia ułatwiające realizację strategii, np. zrównoważona karta wyników,
80. Podział ról przy tworzeniu i realizacji strategii kształtuje się elastycznie, w od-
programy do zarządzania projektami lub podobne w dużym stopniu wspierają .029 .042a
powiedzi na bieżące potrzeby.
wdrożenie strategii w naszej firmie.
54. Wszystkie cele strategiczne firmy mają przyporządkowane mierniki pozwala- 83. W celu ułatwienia wdrożenia strategii wyznaczamy liderów na różnych szcze-
.001 .007
jące na określenie stopnia ich realizacji. blach organizacyjnych.
55. W naszej firmie poziom realizacji celów strategicznych jest regularnie kontro-
.037 a 84. Pracownicy mają możliwość decydowania o sposobie wdrażania strategii. .000a
lowany.
Wyższe wartości średnich odpowiedzi dla archetypu „Nieprzekonani” Wyższe wartości średnich odpowiedzi dla archetypu „Wierzący”
361
Podsumowując, przeprowadzona analiza pozwoliła na zobrazowanie przebiegu procesu
strategicznego w przedsiębiorstwach kierujących się różnymi archetypami misji i wartości. Syn-
tetyzując dotychczasową analizę, można pokusić się o następujące scharakteryzowanie procesu
strategicznego w podziale na archetypy:
1. Skuteczni pragmatycy
a. Ich podejście do strategii rozwoju jest dosyć konserwatywne – są relatywnie za-
dowoleni z osiągniętego poziomu rozwoju. W większym stopniu, niż pozostałe
grupy uważają także, że przetrwanie w perspektywie 3-letniej jest dla nich satys-
fakcjonującym celem. Konserwatyzm ten jest w dodatku wzmacniany trudno-
ściami w pozyskaniu kapitału obcego.
b. Pomimo tego, że posiadają jasno określoną wizję przyszłości, zadowolenie ze sta-

tus quo znajduje swoje odzwierciedlenie w relatywnie krótkookresowym podej-
ściu do planowania, które rzadko przekracza horyzont 3 lat.
c. Cały proces strategiczny ma w ich wykonaniu zdecydowanie „odgórny” charakter
– wierzą w prymat interesów właścicieli i nie są skłonni do angażowania pracow-
ników w jej tworzenie. To szef firmy jest źródłem strategii dla pracowników –
dowiadują się o niej w bezpośrednich kontaktach z nim.
d. Dodatkowo, proces tworzenia strategii może być dla pracowników tym bardziej
odległy, jako że relatywnie często zaangażowani są w niego zewnętrzni konsul-
tanci.
e. Misja i wartości traktowane są w sposób pragmatyczny – często motywacją do ich
wprowadzenia jest wymóg zewnętrznego partnera (np. banku). Pomimo to, nadal
w znacznym stopniu oddziałują one na podejmowane decyzje i zachowania pra-
cowników, jednak dzieje się tak głównie poprzez „narzędziowe” wykorzystanie
misji i wartości, np. w formalnych systemach ocen pracowników.
2. Wierzący
a. Wiedzą gdzie chcą być za kilka lat i podejmują działania w tym kierunku, od-
zwierciedlone w planie strategicznym na co najmniej najbliższe 3 lata.
b. Cechują się znacznym stopniem „zwinności” – nie są usatysfakcjonowani z osią-
gniętego dotychczas poziomu rozwoju i wciąż poszukują nowych pól do działania.
Z tego względu ich proces strategiczny jest elastyczny a podział ról dostosowy-
wany do bieżących potrzeb.
362
c. Proces strategiczny ma charakter partycypacyjny – przy podejmowaniu decyzji
strategicznych wykorzystuje się wkład pracowników. Kadra zarządzająca tych
przedsiębiorstw jest przekonana, że zaangażowanie pracowników w proces two-
rzenia strategii istotnie poprawia jej jakość.
d. Misja i wartości są tworzone we wnętrzu organizacji, a ich sposób oddziaływania
w mniejszym stopniu opiera się na formalnych procesach, a w większym na za-
pewnieniu zgodności z przekonaniami pracowników. Dzięki temu, w przedsię-
biorstwach tych, misja i wartości wpływają na zachowania pracowników i podej-
mowane decyzje strategiczne w największym stopniu ze wszystkich archetypów.
e. Mają dobry wizerunek – inne firmy chcą współpracować z nimi. Być może rów-
nież dlatego nie mają problemów z pozyskaniem kapitału na rozwój.

3. Nieprzekonani
a. Przedsiębiorstwa te nie mają jasno określonej filozofii prowadzenia procesu stra-
tegicznego – niemożliwe jest wyodrębnienie konkretnych cech i zachowań, któ-
rymi odróżniają się od innych archetypów, poza pewnego rodzaju ogólną „apatią”
w działaniach.
b. Podstawowa różnica polega na tym, że proces strategiczny „nieprzekonanych” jest
na znacznie niższym poziomie dojrzałości, niż w przypadku dwóch pozostałych
archetypów – dotyczy to w zasadzie wszystkich jego aspektów: od posiadania ja-
snej wizji rozwoju, przez tworzenie, implementację i komunikację strategii.
c. Misja i wartości stosowane są bez przekonania – w niewielkim stopniu wpływają
na zachowania pracowników i podejmowane decyzje strategiczne, relatywnie
rzadko stanowią też część formalnych procesów organizacyjnych. Wydaje się, że
przynajmniej dla części przedsiębiorstw w tym archetypie, są one jedynie deklara-
cją bez pokrycia w podejmowanych działaniach.
Odwołując się do postawionego pytania badawczego, na podstawie przeprowadzonych

analiz można zatem stwierdzić, że przedsiębiorstwa, które różnią się rolą, jaką pełnią w nich
misja i wartości (wyrażoną poprzez przynależność do archetypu), cechują się także zróżni-
cowanym podejściem do całości procesu strategicznego.
363
3.3. Podsumowanie: Archetypy misji i wartości, czy archetypy procesu strate-
gicznego? Propozycja modelu
Przeprowadzone badanie wykazało istnienie trzech archetypów stosowania misji i warto-

ści w badanych organizacjach. Dokładna analiza relacji pomiędzy archetypami a cechami demo-
graficznymi znajdujących się w nich przedsiębiorstw oraz ich podejściem do całokształtu procesu
strategicznego dostarczyła szeregu interesujących wniosków. Okazało się bowiem, że różnice
pomiędzy nimi nie przejawiają się jedynie w odniesieniu do relatywnie wąskiej domeny, jaką jest
stosowanie misji i wartości, ale też w postawach względem całości procesu strategicznego – są
więc odzwierciedleniem pewnej szerszej filozofii działania, czy też nadrzędnego paradygmatu,
jakim się kierują.

Ponadto wskazano, że pomimo istnienia trzech archetypów, można jedynie mówić o
dwóch odmiennych filozofiach postępowania przedsiębiorstw („Skuteczni pragmatycy” i „Wie-
rzący”). Z kolei trzeci z przedstawionych archetypów („Nieprzekonani”) cechuje się przede
wszystkim niewielką aktywnością przedsiębiorstw na przestrzeni całego procesu strategicznego –
choć zatem teoretycznie wyznacza on pewną uśrednioną charakterystykę postępowania znajdują-
cych się w nim przedsiębiorstw, to w ich przypadku można raczej mówić nie tyle o filozofii po-
stępowania, co raczej o jej braku.
Obserwacja ta skłania do dokładniejszego przyjrzenia się temu, co wyróżnia przedsiębior-
stwa które posiadają spójną filozofię postępowania (niezależnie od tego, do którego z dwóch ar-
chetypów należą), od tych, które jej nie mają. Przeprowadzona dotychczas analiza wskazuje jed-
noznacznie, że cechy przedsiębiorstw takie jak wielkość zatrudnienia, poziom przychodów, czy
ich dynamika różnicują je jedynie w niewielkim stopniu. A zatem czynników różnicujących nale-
ży raczej poszukiwać w ich podejściu do procesu strategicznego jako całości.
Jeśli z przedstawionych w poprzedniej części pracy porównań pomiędzy przebiegiem
procesu strategicznego w archetypach, skupić się jedynie na tych pytaniach, które istotnie różni-
cują „Nieprzekonanych” od wspólnie ujętych „Wierzących” i „Pragmatyków”; a jednocześnie nie
stanowią istotnych statystycznie różnic pomiędzy tymi dwoma ostatnimi, uzyskujemy obraz
przedstawiony w modelu na rys 3.13.
364
Rys. 3.13. Model zawierający pytania wyróżniające przedsiębiorstwa ze spójną filozofią postę-
powania względem misji i wartości - poziom higieny.
Pytania, których numery przedstawiono na diagramie przedstawiają cechy, które charak-

teryzują zarówno „Pragmatyków” i „Wierzących”, a jednocześnie odróżniają ich od „Nieprzeko-
nanych”. Innymi słowy, różnicują zatem te przedsiębiorstwa, które charakteryzują się spójną fi-
lozofią działania od tych, które jej nie mają. Warto przyjrzeć się ich zakresowi tematycznemu –
bliższa analiza pozwala stwierdzić, że zarówno „Pragmatycy”, jak „Wierzący”750:
1. Mają jasno określoną wizję przyszłości (powyżej 5 lat), przekładającą się na zapi-
saną misję i wartości.
2. Misja i wartości w istocie wpływa na zachowania ich pracowników, także poprzez
formalne systemy motywowania i oceny.
3. Dokładnie planują prace nad strategią – są one dobrze zorganizowane (najczęściej
w formie spotkań, sesji i warsztatów) i odbywają się regularnie.
4. Angażują pracowników w procesie tworzenia (rozdzielając zadania pomiędzy
działami) oraz wdrożenia strategii (wyznaczając liderów zmian i dając pracowni-
kom możliwość decydowania o sposobie wdrażania).
750 Pełne brzmienie pytań przedstawiono w załączniku nr 1.; wyniki testowania istotności statystycznej dla pytań 10-14 na pod-
stawie których stworzono archetypy przedstawione były w części 3.2.3.1, z kolei dla pozostałych pytań w części 3.2.5.
365
5. Decyzje strategiczne podejmują biorąc pod uwagę ich wpływ na szerokie grono
interesariuszy, czasami również je z nimi konsultując.
6. Mają rygorystyczne podejście do implementacji strategii – wykorzystują dedyko-
wane do tego narzędzia oraz mierniki pozwalające określić stopnień realizacji ce-
lów strategicznych.
7. Poświęcają dużo uwagi temu, aby pracownicy znali strategię firmy i swój udział w
jej realizacji – do komunikacji wykorzystywanych jest wiele środków przekazu
(newslettery, warsztaty, plakaty itp.). Komunikacja ta nie kończy się przy tym na
etapie wdrożenia – pracownicy dostają także informację zwrotną o postępach w
realizacji strategii.
Warto zauważyć, że wskazane cechy dotyczą w zasadzie wszystkich podstawowych ele-

mentów procesu strategicznego: określenia podstawowych założeń, analizy, wyboru i wreszcie
implementacji strategii. Wydaje się więc, że cechy te, będąc niejako „czynnikami higieny”, wy-
znaczają pewien podstawowy „poziom spójności” procesu strategicznego, który powinien
być obecny w organizacjach niezależnie od przyjętej filozofii działania.
W dotychczas omówionych cechach nie widać zróżnicowania pomiędzy organizacjami

kierującymi się odmiennymi paradygmatami, co oczywiście nie oznacza jego braku – różnice te
przejawiają się w innych obszarach, na które wstępnie wskazano w poprzedniej części pracy.
Warto sobie jednak uświadomić to, że różnice te mogą mieć dwojaki charakter.
Z jednej strony mogą bowiem być pewnym „twardym rdzeniem” archetypu, jego esencją
– cechy te będą unikalne dla niego, tzn. poziom odpowiedzi na pytania je testujące będzie staty-
stycznie różne od obu pozostałych archetypów.
Z drugiej strony można mówić o różnicach, które są wyrazem pewnej wyraźnej preferen-
cji w sposobie działania przedsiębiorstw kierujących się danym archetypem, a które nie są jednak
cechami ściśle unikalnymi dla niego. Mimo to, wskazanie na te cechy z pewnością uzupełnia ob-
raz danej filozofii działania. W ich przypadku, odpowiedzi na związane z nimi pytania będą
istotnie różne od jednego z dwóch pozostałych archetypów751.
751 Warto zauważyć, że w tej kategorii, dla pytań, w których zaobserwowano istotnie statystycznie różnice pomiędzy jednym
archetypem a drugim, także przy porównaniu z archetypem trzecim różnica pomiędzy wartościami przebiegała w tym samym
kierunku (tj. jeśli różnica istotnie statystycznie pomiędzy archetypem A i B była dodatnia, to nieistotna statystycznie różnica
366
W pierwszej kolejności przedstawiony model współzależności pomiędzy archetypami,
uzupełniony zostanie o pytania wchodzące w skład pierwszej z tych grup – co przedstawiono na
rys. 3.14.
Rys. 3.14. Model uzupełniony o cechy unikalne dla archetypów – poziom paradygmatu.
a
W przypadku pytania 68: archetyp „Wierzący” przyjmuje istotnie niższe wartości od dwóch pozostałych; w przy-
padku pozostałych pytań diagram ilustruje różnice dodatnie.
Analiza tak uzupełnionego diagramu pozwala stwierdzić, jakie zachowania są unikalne

dla obu „pozytywnych” archetypów. Okazuje się, że „Pragmatycy”:
1. Mają dosyć ostrożne podejście do strategii rozwoju – finansowany on jest z kapitałów
własnych, ze względu na trudności z dostępem do zewnętrznych źródeł finansowania.
2. Jako główną motywację do tworzenia misji i wartości wskazują zewnętrzną presję lub
modę – w świetle pierwszego punktu, wydaje się, że relatywnie często nacisk ten może
pochodzić ze strony banku, bądź potencjalnych udziałowców.
3. Ta zewnętrzna motywacja wydaje się jedną z przyczyn, dla których proces tworzenia stra-
tegii opierają raczej na zewnętrznych konsultantach, kosztem zaangażowania pracowni-
między archetypem A i C także była dodatnia). Wyjątkiem jest pytanie nr 68, które przyjmuje wartość statystycznie istotnie
większą dla „Pragmatyków” w porównaniu z „Wierzącymi”, lecz minimalnie mniejszą (o 0,017) od „Nieprzekonanych”
367
ków. Można więc powiedzieć, że w wymiarze strategicznym, kierunek relacji z otocze-
niem przebiega w kierunku otoczenie-organizacja.
Z kolei „Wierzący”:
1. Nie zgadzają się, że strategia powinna cechować się prymatem interesów właścicieli nad
pozostałymi interesariuszami.
2. Są przekonani, że zaangażowanie pracowników w strategię istotnie podnosi jej jakość.
Dlatego angażują ich w proces strategiczny, elastycznie rozdzielając zadania w zależności
od potrzeb, tak aby móc uwzględnić ich pomysły w podejmowanych decyzjach strate-
gicznych.
3. Prowadzą działalność w długoterminowej perspektywie – planują w horyzoncie co naj-
mniej 3-letnim, a podejmowane przez siebie decyzje strategiczne ściśle podporządkowują

misji i wartościom.
4. Są przekonani o swojej atrakcyjności jako partnerów biznesowych – deklarują, że inne
firmy zabiegają o współpracę z nimi. Zatem, wydaje się, że przynajmniej w pewnym
stopniu relacja organizacja-otoczenie ma odmienny przebieg, niż w przypadku „Pragma-
tyków” – „Wierzący” niejako „promieniują” na otoczenie, podczas gdy „Pragmatycy” w
pewnym sensie są przezeń kształtowani.
Wymienione w tej kategorii cechy z pewnością mają inny charakter, niż wskazane wcze-
śniej „czynniki higieny”. Są one bowiem unikalne dla danego archetypu i ukierunkowują całość
procesu strategicznego przedsiębiorstw, które się nim kierują. W dodatku, porównując cechy cha-
rakterystyczne dla obu przedstawionych archetypów, warto zauważyć, że mają one często cha-
rakter dychotomii, np. prymat interesów właścicieli – strategia egalitarna, strategia tworzona przy
wsparciu z zewnątrz – strategia tworzona w organizacji, strategia jako wyraz pragmatyzmu –
strategia jako wyraz podstawowych wartości itp. Dlatego też, można powiedzieć, że przedsta-
wione różnice są czymś więcej niż tylko pewnymi preferencjami przedsiębiorstw co do przebiegu
procesu strategicznego. Są one raczej wyrazem pewnych podstawowych założeń, które przenika-
ją całość funkcjonowania organizacji, są jej „twardym rdzeniem”, trwałym i trudnym do zmiany.
Z tego względu, można powiedzieć, że w tym przypadku mamy do czynienia z warstwą pa-
radygmatyczną procesu strategicznego. O ile nie jest celem tej pracy zidentyfikowanie i szcze-
gółowy opis paradygmatów strategii, na podstawie wcześniejszych rozważań można pokusić się
368
o porównanie paradygmatu „Pragmatyków” do paradygmatu funkcjonalistycznego (mechani-
styczne ujęcie organizacji, prymat wiedzy nad wiarą) a „Wierzących” do paradygmatu interpreta-
tywnego (organiczne ujęcie organizacji, prymat wiary nad wiedzą).
Omówione dotychczas cechy wyjaśniają w znacznym stopniu przebieg procesu strate-

gicznego przedsiębiorstw – niezależnie od przyjętego archetypu jest to zatem proces oparty na
pewnych podstawowych „czynnikach higieny”, lecz zróżnicowany poprzez przekonania w war-
stwie paradygmatycznej. Dla kompletności obrazu warto wskazać także na cechy różnicujące,
które nie są wyrazem przekonań na poziomie paradygmatycznym, lecz pewnymi, nieco mniej
wyraźnie zarysowanymi, preferencjami co do przebiegu procesu strategicznego. Jak już
wspomniano, cechy te widoczne są w miejscach, gdzie odpowiedzi na związane z nimi pytania są

istotnie różne od jednego z dwóch pozostałych archetypów. Model uzupełniony o te cechy przed-
stawiony został na rys. 3.15.
Rys. 3.15. Model uzupełniony o cechy wspierające – poziom preferencji.
a
W przypadku pytania 68: archetyp „Wierzący” przyjmuje istotnie niższe wartości od dwóch pozostałych; w przy-
padku pozostałych pytań diagram ilustruje różnice dodatnie.
369
Analizując diagram uzupełniony o wyżej opisane cechy, dotychczasowy obraz można
wzbogacić o preferencje przedsiębiorstw odnośnie przebiegu procesu strategicznego. Okazuje się,
że „Pragmatycy”:
1. Preferują konserwatywne nastawienie do strategii – osiągnięty poziom rozwoju często ich
satysfakcjonuje, a przetrwanie w perspektywie kolejnych trzech lat jest dla nich wystar-
czającym celem.
2. Strategię w znacznym stopniu opierają na założeniach co do relacji z konkurentami i part-
nerami biznesowymi.
3. Uosabiają strategię w osobie szefa – to on posiada wszystkie informacje niezbędne do jej
wdrożenia. Jednocześnie rzadziej wprowadzają całościowy program komunikacji strategii,
a pracownicy nierzadko muszą pozyskiwać niezbędne informacje właśnie przez niefor-

malne kontakty z szefem.
4. Pomimo scentralizowanego i dość hierarchicznego podejścia do procesu strategicznego,
oczekują, że wszyscy pracownicy będą odpowiedzialni za wdrożenie strategii.
5. Wdrożenie to opierają na systemach cechującymi się znacznym stopniem formalizacji, tj.
tworzą w tym celu dedykowaną jednostkę organizacyjną, uzależniają wynagrodzenie pra-
cowników od stopnia realizacji celów strategicznych.
Z kolei „wierzący”:
1. Preferują większy stopień ekspansywności strategii – ciągle poszukują nowych nisz ryn-
kowych i produktowych oraz pól działania, także przy współpracy z partnerami z innych
branż.
2. Mają jasny obraz długookresowej (5 lat i więcej) wizji firmy. Regularnie sprawdzają, czy
podejmowane przez nich działania są spójne z tą wizją.
3. Poświęcają wdrożeniu strategii co najmniej tyle samo uwagi co jej tworzeniu – m.in. re-
gularnie sprawdzają stopień realizacji celów strategicznych.
4. Uważają, że istotne znaczenie w udanym wdrożeniu strategii ma zapewnienie zgodności
przekonań pracowników z wartościami firmy; jest to także odzwierciedlone w tym, że de-
klarują, iż wszyscy ich pracownicy akceptują strategię.
Opisane cechy mają charakter pewnych preferencji i wydaje się, że nie są one tak silne,
jak te, które stanowią wyróżnione wcześniej, paradygmatyczne „jądro” archetypu. Można zakła-
370
dać, że nie są one tak trwałe i w większym stopniu mogą być dostosowywane w konfrontacji z
określonym kontekstem, w jakim funkcjonuje organizacja, np. z jej wielkością, dynamiką roz-
woju, czy też pozycją rynkową. Świadczyć o tym może wykazany w niniejszej pracy fakt, że
pomimo tego, iż sama przynależność do archetypu nie jest determinowana cechami demograficz-
nymi badanych przedsiębiorstw, w odpowiedziach na pojedyncze pytania (odzwierciedlające za-
tem postawy/preferencje co do procesu strategicznego), wykazano istnienie pewnego zróżnico-
wania.
Niezależnie od tego, warto jednak zwrócić uwagę na to, że warstwa preferencji dla da-
nego archetypu jest spójna z jego warstwą paradygmatyczną. W obu tych warstwach „Prag-
matycy” jawią się jako organizacje z konserwatywnym podejściem do strategii, preferujący hie-
rarchiczne i funkcjonalistyczne sposoby jej tworzenia i wdrażania. Z kolei „Wierzący”, na obu

wymienionych poziomach, przejawiają cechy organizacji ekspansywnych, planujących długoo-
kresowo oraz skupionych w znacznie większym stopniu na osobie pracownika – uczestnika orga-
nizacji, odgrywającego kluczową rolę w procesie strategicznym.
Ta zaobserwowana spójność potwierdza siłę wskazanych w niniejszej pracy archetypów.

Okazuje się bowiem, że odpowiedzi na 4 pytania kwestionariuszowe dotyczące misji i wartości,
na podstawie których zbudowano trzy archetypy, pozwalają na wyodrębnienie fundamentalnie
różnych postaw przedsiębiorstw wobec całości procesu strategicznego. Ryzykując pewną try-
wializację omawianego zagadnienia, lecz zyskując na obrazowości, zaobserwowaną zależność
można przedstawić stwierdzeniem „powiedz mi, co myślisz o misji i wartościach w swojej or-
ganizacji, a powiem ci, jaki jest twój proces strategiczny”. Z kolei same archetypy, zastoso-
wane w niniejszej pracy z początkowym zamysłem jako sposób na syntetyczne uchwycenie po-
staw względem misji i wartości, okazują się znacznie wykraczać poza ten wąski zakres tema-
tyczny. Są one bowiem nie tyle „archetypami stosowania misji i wartości w organizacji”, lecz w
istocie „archetypami procesu strategicznego”.
Czym zatem są archetypy procesu strategicznego? Syntetyzując przeprowadzone badania

można powiedzieć, że są one serią spójnych decyzji determinujących przebieg procesu strate-
gicznego w organizacji. Decyzje te zapadają na wielu poziomach – od tych fundamentalnych
(Czy mamy spójną filozofie działania leżącą u podstaw naszego procesu strategicznego? Jaka jest
371
to filozofia?), do tych bardziej taktycznych (Jak chcemy, żeby w naszej organizacji wyglądały
poszczególne etapy procesu strategicznego? Jak dopasowujemy proces strategiczny do określo-
nego kontekstu, w którym funkcjonujemy?). Istotne jest przy tym to, że decyzje podjęte na po-
ziomie fundamentalnym, determinują pole wyboru w decyzjach taktycznych – stąd warto jeszcze
raz podkreślić, że mówiąc o archetypie, w istocie mówimy o pewnej spójności.
Konceptualny obraz tak rozumianego archetypu został przedstawiony na rys. 3.16.
Rys. 3.16. Model archetypu procesu strategicznego.

Źródło: Opracowanie własne.
Na archetyp procesu strategicznego składają się zatem decyzje podejmowane na co naj-

mniej czterech poziomach. Tak, jak wspomniano, są one ze sobą wzajemnie powiązane w ten
sposób, że decyzje podjęte na poziomach wcześniejszych (u dołu piramidy), determinują te pod-
372
jęte na późniejszym etapie. Z tego powodu, decyzje o charakterze najbardziej fundamentalnym
będą w oczywisty osób najtrudniejsze do zmiany.
Dla lepszego zrozumienia zaproponowanego modelu, warto dokonać krótkiej charaktery-
styki wyodrębnionych poziomów.
Poziom spójności jest odzwierciedleniem linii podziału, która w przeprowadzonym ba-
daniu przebiegała pomiędzy archetypem „Nieprzekonani” a dwoma pozostałymi („Wierzący” i
„Pragmatycy”). Na tym poziomie decyduje się zatem czy organizacja posiada pewną spójną filo-
zofię działania, czy opiera się w swoim postępowaniu raczej na przypadku, czy nawet chaosie.
Wyrazem takiej filozofii mogą – i powinny być – misja i wartości. Przeprowadzone badanie wy-
kazało, że „Nieprzekonani” w wyraźnie mniejszym stopniu stosują je w swoich organizacjach
(stąd nazwa archetypu), niż pozostałe przedsiębiorstwa. Ten brak przekonania rozciągał się także
na całość procesu strategicznego – „Nieprzekonani” nie mieli jasnej wizji przyszłości, w niewiel-
kim stopniu planowali prace nad strategią, marginalizowali znaczenie jej implementacji i komu-
nikacji z interesariuszami. Można powiedzieć więc, że nie spełniali podstawowych warunków
„higieny” procesu strategicznego i w ich przypadku można było mówić raczej nie o archetypie,
lecz o jego braku. To właśnie determinuje charakter tego poziomu w omawianym modelu –
wskazuje on na to, że posiadanie pewnej spójnej filozofii działania, i chęć do jej realizacji po-
przez spełniający pewne minimalne warunki efektywności proces strategiczny jest fundamentem
wszelkiej działalności związanej z tworzeniem i realizowaniem strategii, niezależnie od jej treści.
Poziom paradygmatu jest z kolei tym etapem, na którym proces strategiczny nabiera
kształtu – dotychczas spełniający jedynie podstawowe warunki efektywności, w tym momencie
zyskuje swoje kluczowe filary. Zapada kilka fundamentalnych decyzji, co do jego przebiegu – np.
czy ma on charakter partycypacyjny, czy raczej strategia jest tworzona i wdrażana odgórnie; czy
komunikacja strategii opierać się będzie na apelowaniu do „wiedzy”, czy „wiary” pracowników;
czy proces strategiczny będzie miał charakter otwarty i elastyczny, czy będzie raczej wzajemnie
powiązany z szeregiem systemów i procesów już istniejących w organizacji, itp. To jakie kon-
kretnie decyzje zostaną podjęte, zależy od tego, jaką filozofią, czy też paradygmatem, kieruje się
organizacja w swojej działalności. W przeprowadzonym badaniu, odzwierciedleniem tego –
oczywiście w pewnym uproszczeniu – był podział na „Pragmatyków” i „Wierzących”. To, któ-
rym z archetypów (odzwierciedlającym odpowiednio paradygmat funkcjonalistyczny i interpreta-
tywny) kierowały się organizacje, znalazło swoje odzwierciedlenie w tym, jak wyglądał stosowa-
373
ny przez nie proces strategiczny. Tak, jak zostało to pokazane przy okazji omówieniu wyników
badania, okazało się, że procesy te były dla „Wierzących” i „Pragmatyków” fundamentalnie inne.
Poziom preferencji – zgodnie z zaproponowanym modelem w kształcie piramidy – ce-
chuje się węższym polem wyboru, a jednocześnie mniejszym poziomem trwałości podejmowa-
nych na nim decyzji. Tym razem nie są to decyzje determinujące samą istotę procesu strategicz-
nego w organizacji. Są one raczej związane z przełożeniem tej istoty na konkretne działania po-
dejmowane na jego przestrzeni. Przykładowo – jeśli na poziomie paradygmatycznym „Wierzący”
są przekonani, że dla sukcesu strategii niezbędne jest pozyskanie dla niej akceptacji pracowników,
to na poziomie preferencji będą poszukiwać sposobów na osiągnięcie tego stanu. Warto przy tym
zauważyć, że mogą to osiągnąć za pomocą szeregu różnorakich działań. Niektóre z nich mogą
być przez nie szczególnie preferowane (przykładowo, w przeprowadzonym badaniu było to za-
pewnienie zgodności pomiędzy wartościami firmy a przekonaniami pracowników), jednak mogą
także stosować inne podejścia, tak długo, jak będą one spójne z założeniami przyjętymi na po-
ziomie paradygmatycznym.
Poziom kontekstu umieszczony został w zaproponowanym modelu, aby podkreślić, że
żaden proces strategiczny nie jest realizowany w oderwaniu od kontekstu funkcjonowania orga-
nizacji. Przykładowo – oparte na preferencjach decyzje co do dokładnego przebiegu procesu stra-
tegicznego, mogą ulec zmianie w konfrontacji z realiami funkcjonowania danej organizacji. Kon-
tynuując przytoczony wcześniej przykład, można wyobrazić sobie, że „Wierzący”, którzy doko-
nują ekspansji swojej działalności do kraju cechującego się silną preferencją dla kolektywnego
wymiaru kultury (np. Daleki Wschód), mogą kłaść mniejszy nacisk na preferowany przez nich
sposób działania (tj. zapewnienie zgodności pomiędzy wartościami firmy a indywidualnymi
przekonaniami pracowników) i poszukiwać takich, które lepiej pasują do nowego kontekstu dzia-
łalności (np. podkreślanie wkładu zespołów/działów w realizację celów strategicznych). Nadal
jednak będą one służyły realizacji przekonania sformułowanego na poziomie paradygmatycznym,
tj. konieczności pozyskania akceptacji pracowników dla strategii. Wydaje się, że organizacje czę-
sto stają przed koniecznością podejmowania tego typu decyzji, a umiejętność pogodzenia ela-
styczności w tym zakresie, wraz z zachowaniem spójności w swoim postępowaniu z obraną filo-
zofią działania może być kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej.
374
Wydaje się, że tak skonstruowany model w syntetyczny sposób ukazuje wpływ założeń
społeczno-kulturowych na proces strategiczny. Ambicją autora jest, aby był on pomocny w lep-
szym zrozumieniu mechanizmów leżących u jego podstaw – zarówno dla praktyków, jak i bada-
czy zajmujących się omawianą tematyką.
375
Zakończenie
W niniejszej rozprawie podjęto szereg działań w celu rozwiązania postawionego proble-

mu naukowego – odpowiedzenia na pytanie w jaki sposób misja i wartości są stosowane w pro-
cesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstw.
Szczegółowe pytania badawcze były rozwiązywane w oparciu o przeprowadzone badanie
pierwotne, co pozwoliło na dogłębne zrozumienie postaw badanych przedsiębiorstw względem
misji i wartości. W toku przeprowadzanych analiz postawiono tezę, że postawy te łączą się w
pewne spójne wzory postępowania, których występowanie udowodniono za pomocą przeprowa-
dzonej analizy skupień. Pogłębiona analiza wykazała, że przynależność do tych skupień związana
jest także ze zróżnicowaniem postaw względem procesu strategicznego jako całości – nie tylko w
odniesieniu do misji i wartości.
Ponadto, w oparciu o przeprowadzoną analizę literaturową wskazano, że umiejscowienie
zjawisk społeczno-kulturowych w zarządzaniu strategicznym jest w znacznej mierze zdetermi-
nowane przez pewne podstawowe i trwałe założenia występujące zarówno na poziomie organiza-
cyjnym, jak i indywidualnym. W ujęciu organizacyjnym, znajdują one swój wyraz w pewnej „fi-
lozofii działania”, bądź paradygmacie, jakimi kierują się przedsiębiorstwa. Z kolei w wymiarze
indywidualnym są to m.in. podstawowe założenia jednostek odnośnie wartości, natury człowieka
i jego podmiotowości.
Odnosząc wyniki badań pierwotnych do przeprowadzonej analizy literaturowej, zapropo-
nowano autorski model archetypu procesu strategicznego. Ujęcie procesu strategicznego w kate-
gorii archetypu jest próbą włączenia szerszej tematyki społeczno-kulturowej w myślenie nie tylko
o misji, wartościach, ale także o zarządzaniu strategicznym jako całości. Ambicją autora jest tak-
że to, aby zaproponowany model był wkładem do dyskusji o naturze zarządzania strategicznego,
jako dziedziny, która niejednokrotnie musi godzić ze sobą pewne skrajności, czy wręcz sprzecz-
ności.
Z jednej bowiem strony, jak wspomniano, wobec zarządzania strategicznego formułuje
się wysokie wymagania o charakterze utylitarystycznym, mówiąc, iż ostatecznym sprawdzianem
formułowanych koncepcji jest ich możliwość zastosowania w praktyce. Analogicznie – z per-
spektywy przedstawionego modelu – w ostatecznym rozrachunku, a więc „u czubka piramidy”,
proces strategiczny prowadzić ma do serii konkretnych i łatwych do wdrożenia decyzji, które
376
przyniosą organizacji sukces, najczęściej mierzony w kategoriach tak obiektywnych jak zysk,
wzrost, czy udział w rynku.
Z drugiej jednak strony, na przestrzeni całej pracy podkreślano, że u podstaw strategii, a
więc „u dołu piramidy” leżą procesy o charakterze niezwykle subiektywnym, zarówno na pozio-
mie organizacyjnym (np. filozofia działania, paradygmat, tożsamość organizacyjna), jak i na po-
ziomie indywidualnym (np. osobiste wartości i przekonania). Wskazano także na to, w jaki spo-
sób misja i wartości organizacyjne mogą stanowić swego rodzaju pomost pomiędzy perspektywą
indywidualną a organizacyjną.
Przedstawiony model proponuje zatem pewien mechanizm integracji tych – wydawałoby
się – wzajemnie wykluczających się sił, których umiejętne zbalansowanie jest, w opinii autora,
kluczowym warunkiem sukcesu w zarządzaniu strategicznym. Tego typu integratywne podejście

do kategorii społeczno-kulturowych w kontekście strategicznym może mianowicie pozwolić m.in.
na:
- Weryfikację wiarygodności procesu strategicznego przedsiębiorstw – a więc ocenę na
najbardziej podstawowym poziomie, na ile strategia jest jedynie pewnego rodzaju dekla-
racją, a w jakim stopniu w rzeczywisty sposób kształtuje całokształt ich działalności. Jak
wskazano w zaproponowanym modelu, syntetycznym wyznacznikiem tego mogą być po-
stawy zarządzających przedsiębiorstwami względem misji i wartości (poziom spójności w
zaproponowany modelu).
- Lepsze zrozumienie tego, jak postawy względem misji i wartości wpływają na podsta-
wowe założenia determinujące przebieg procesu strategicznego w organizacji – mogą one
mianowicie wyznaczać preferencje zarządzających organizacjami odnośnie jego kluczo-
wych wymiarów, wyrażonych, w uproszczeniu, poprzez kierowanie się paradygmatem
funkcjonalistycznym bądź interpretatywnym (poziom paradygmatu).
- Ukazanie, że misja i wartości organizacyjne nie są jedynie wyrazem ogólnej filozofii
działania, lecz także mogą być stosowane jako taktyczne i celowe narzędzie zarządzania.
Takie zastosowanie misji i wartości w dodatku nie podważa ich „paradygmatycznego”
charakteru, lecz wręcz go wzmacnia poprzez lepszą integrację działań strategicznych z
operacyjnymi (poziom preferencji).
- Zwrócenie uwagi na konieczność uwzględnienia szerszego kontekstu społeczno-
kulturowego przy stosowaniu misji i wartości w zarządzaniu strategicznym. Kontekst ten
377
może być zarówno uwarunkowany zjawiskami w skali mikro (np. otoczenie organizacji,
pozycja konkurencyjna, postawy właścicieli i interesariuszy przedsiębiorstwa), jak i w
skali makro, na przykład poprzez normy kulturowe występujące w społeczeństwie (po-
ziom kontekstu).
Oczywiście zaproponowany model ten nie jest wolny od pewnych uproszczeń, a prze-
prowadzone badanie empiryczne, jak i analiza literatury z pewnością nie wyczerpują zakresu te-
matycznego objętych nimi problemów. Ze względu na tematykę pracy, największą uwagę po-
święcono temu, jaką rolę w procesie strategicznym pełnią misja i wartości – wydaje się bowiem,
że jak w soczewce skupiają one wyzwania pojawiające się na jego przestrzeni. Z jednej strony są
pewnym wyrazem subiektywnej filozofii działania organizacji i jej liderów, z drugiej natomiast,
mogą – i powinny – stanowić pewne kryterium decyzyjne, czy też motywator popychający
uczestników organizacji do podejmowania odpowiednich, zgodnych ze strategią działań o cha-
rakterze taktycznym i operacyjnym.
Przedstawiony model obejmuje jednak swoim zakresem znacznie szerszą tematykę, w
odniesieniu do której można sformułować szereg pytań badawczych do dalszego pogłębienia,
np.:
- W jaki sposób indywidualne postawy i wartości przywódców organizacji wpływają na
przebieg w niej procesu strategicznego?
- W jaki sposób organizacje mogą godzić spójność strategiczną na przestrzeni całego pro-
cesu strategicznego, z zachowaniem niezbędnego poziomu jego elastyczności?
- Jakie są kluczowe determinanty efektywności procesu strategicznego, szczególnie w sfe-
rze społeczno-kulturowej?
- Czy i jakie zagrożenia dla organizacji może przynieść trzymanie się ściśle określonej filo-
zofii działania (np. zawężone pole wyboru strategicznego, utrata elastyczności itp.)?
- W jaki sposób organizacje mogą dokonywać reorientacji procesu strategicznego na inny
paradygmat?
- Czy i w jaki sposób organizacje, które nie kierują się żadną wyraźną filozofią działania na
poziomach „spójności” i „paradygmatu” mogą skutecznie stosować misję i wartości w za-
rządzaniu?
378
Przedstawione pytania – choć zapewne stanowią niewielką część możliwych do zbadania
problemów – wykraczają poza tematykę pracy i nie zostały w jej ramach pogłębione. Stanowią
one jednak fascynujące pole badawcze, do którego podjęcia – w nadziei autora – rozważania
przeprowadzone w niniejszej rozprawie będą zachętą.
379
Literatura
1. Adler N.J., Cultural Synergy: The Management of Cross-Cultural Organizations, [w:]

Burke W.W., Goodstein L.D. (red.), Trends and Issues in OD: Current Theory and Prac-
tice, University Associates, San Diego, 1980.
2. Adler P., Kwon S.K., Social Capital: Prospects for a New Concept, “Academy of Man-
agement Review”, Vol. 27, No. 1, 2002, s. 17-40.
3. Albert S., Whetten D.A., Organizational identity, [w:] Cummings L.L., Staw M.M. (red.),
Research in organizational behavior, Vol. 8, 1985, s. 263-295.
4. Alvesson M., On the Popularity of Organizational Culture, [w:] “Acta Sociologica”, Vol.
33, No. 1, 1990, s. 31-49.

5. Alvesson M., Sveningsson S., Changing Organizational Culture. Cultural change work in
progress, Routledge, New York 2008.
6. Amsterdamski S., Posłowie, [w:] Kuhn T.S., Dwa bieguny: tradycja i nowatorstwo w ba-
daniach naukowych, PIW, Warszawa 1985.
7. Amsterdamski S., Rozwój nauki, [w:] Cackowski Z. (red.), Filozofia a nauka, Zakład Na-
rodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo, Wrocław 1987.
8. Angle H.L., Perry J.L., An Empirical Assessment of Organizational Commitment and Or-
ganizational Effectiveness, “Administrative Science Quarterly”, Vol. 26, Iss. 1, 1981, s. 1-
14.
9. Aniszewska G., Kultura organizacyjna w zarządzaniu strategicznym, [w:] Aniszewska G.
(red.), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007.
10. Ansoff H.I., Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and
expansion, McGraw-Hill, New York, 1965.
11. Apanowicz J., Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teorii organiza-
cji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia 2000.
12. Balicki A., Statystyczna analiza wielowymiarowa i jej zastosowania społeczno-
ekonomiczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2009.
13. Banaszyk P., Rozpad paradygmatu nauk o organizacji i zarządzaniu, [w:] Jagoda H.,
Lichtarski J. (red.) Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skutecz-
ność, efektywność, AE Wrocław, Wrocław 2006.
380
14. Barabasz A., Osobowość organizacji. Zastosowanie w praktyce zarządzania, AE Wro-
cław, Wrocław 2008.
15. Barney J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, “Journal of Manage-
ment”, Vol. 17, Iss. 1, 1991, s. 99-120.
16. Bates K.A. i in., The Crucial Interrelationship between Manufacturing Strategy and Or-
ganizational Culture, [w:] “Management Science”, Vol. 41, No. 10, s. 1565-1580.
17. Baylis J. i in., Strategia we współczesnym świecie – wprowadzanie do studiów strategicz-
nych, UJ, Kraków 2009.
18. Beach L.R., Mitchell T.R., Image theory: a behavioral theory of image making in organi-
zations, [w:] Staw B., Cummings L.L. (red.), Research in Organizational Behavior, JAI
Press, Greenwich, 1990.

19. Becker B.E., Huselid M.A., Strategic Human Resources Management: Where Do We Go
From Here?, “Journal of Management”, Vol. 32, No. 6, 2006, s. 898-925.
20. Belbin R.M., Twoja rola w zespole, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
2008.
21. Belbin Team Role Reports, źródło: http://www.belbin.com/rte.asp?id=10, dostęp:
09.10.2014.
22. Bennett R., Corporate Strategy, Financial Times Publishing, London 1999.
23. Berliński L., Modelowanie strategii biznesu, Dom Organizatora, Toruń 2009.
24. Berliński L., Penc-Pietrzak I., Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa. Kon-
strukcja i technologia, Difin, Warszawa 2004.
25. Bettis R.A., Prahalad C.K., The dominant logic: retrospective and extension, “Strategic
Management Journal”, Vol. 16, Iss.1, 1995, s. 5-14.
26. Bilton C., Cummings S., Creative Strategy: Reconnecting Business and Innovation,
Wiley & Sons, 2010.
27. Blaug M., Metodologia ekonomii, PWN, Warszawa 1995.
28. Bledow R. i in., A Dialectic Perspective on Innovation: Conflicting Demands, Multiple
Pathways, and Ambidexterity, “Industrial and Organizational Psychology”, Vol. 2, Iss. 3,
2009, s.305-337.
29. Bogdanienko J., Zarządzanie jako pole badawcze, [w:] Bogdanienko J., Piotrowski W.,
Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, PWE, Warszawa 2013.
381
30. Bowman E.H., Epistemology, corporate strategy and academe. Working paper, Alfred P.
Sloan School of Management, MIT, October 1973.
31. Brown S. i in., Operations management, Butterworth – Heinemann, Oxford 2001.
32. Brown S., Eisenhardt K.M., Competing on the Edge. Strategy as a structured chaos, Har-
vard Business School Press, Boston, 1998.
33. Bugdol M., Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007.
34. Bugdol M., Wymiary i problem zarządzania organizacją opartą na zaufaniu, UJ, Kraków
2010.
35. Burrell G., Morgan G., Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Elements of
the Sociology of Corporate Life, Heinemann, London 1979.
36. Caldart A., Ricart J.E., Corporate strategy revisited: a view from complexity theory, “Eu-
ropean Management Review”, No. 1, 2004, s. 96-104.
37. Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2006.
38. Camillus J.C., Grant J.H., Operational Planning: The Integration of Programming and
Budgeting, “The Academy of Management Review”, Vol. 5, No. 3, 1980, s. 369-379
39. Campbell A., Whitehead J., Finkelstein S., Why good leaders make bad decisions, “Har-
vard Business Review”, February 2009, s. 60-66.
40. Campbell J.P. i in., The Measurement of Organizational Effectiveness: A Review of Rele-
vant Research and Opinion, Navy Personnel Research and Development Center, Minne-
apolis 1974.
41. Carillo J.D., Gromb D., Cultural Inertia and Uniformity in Organizations, “The Journal
of Law, Economics & Organization”, Vol. 23, No. 3, 2006, s. 743-771.
42. Castells M., Społeczeństwo sieci, PWN, Warszawa 2010.
43. Cha S., Edmondson A., When values backfire: Leadership, attribution, and disenchant-
ment in a values-driven organization, “The Leadership Quarterly”, Vol. 17, Iss.1, 2006, s.
57-78.
44. Chandler, Jr. A.D., Strategy and Structure: Chapters in the history of the Industrial En-
terprise, MIT Press, Cambridge 1962.
45. Chandler, Jr. A.D., The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business,
Harvard University Press, Cambridge, 1977.
382
46. Chenhall R.H., Langfield-Smith K., Performance Measurement and Reward Systems,
Trust and Strategic Change, “Journal of Management Accounting Research”, Vol. 15,
Iss.1, 2003, s. 117-143.
47. Cieśliński W., Postmodernizm a zarządzanie strategiczne, [w:] Krupski R. (red.), Zarzą-
dzanie strategiczne. Koncepcje – metody, AE Wrocław, Wrocław 1998.
48. Claes P.C.M., Value-based management control systems: An analysis of design and use,
Vrije Universitat Amsterdam, 2008.
49. Clegg S.R., Higgins W., Against the Current: Organizational Sociology and Socialism,
[w:] Clegg S.R. (red.) Organization Theory and Class Analysis. New Approaches and
New Issues, Walter de Gruyter & Co., Berlin, 1989.
50. Clemens E.K., Santamaria J.A., Wojna manewrowa. Czy współczesna strategia wojskowa
może prowadzić do zwycięstwa w biznesie?, „Harvard Business Review Polska”, 6/2003,
s. 64-76.
51. Cochran W.G., The Chi-square Goodness of Fit, “The Annals of Mathematical Statistics”,
Vol. 23, No.3, 1952, s. 315-345.
52. Cohan P.S., Value Leadership. The 7 Principles That Drive Corporate Value in Any
Economy, Jossey-Bass, San Francisco 2003.
53. Cohen D.S., Inside the Box. Leading with Corporate Values to Drive Sustained Business
Success, Wiley & Sons, Mississauga 2006.
54. Coleman J., Social Capital in the Creation of Human Capital, “American Journal of So-
ciology”, Vol. 94, 1988, s. 95-120.
55. Collins J., Porras J.I, Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlep-
szych, MT Biznes, Warszawa 2008.
56. Conner K.R., Prahalad C.K., A Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge versus
Opportunism, “Organization Science”, Vol. 7, Iss. 5, 1996, s. 477-501.
57. Connors R., Smith T., Zmień kulturę, zmień zasady gry. Przełomowa strategia zmian w
organizacji, MT Biznes, Warszawa 2011.
58. Corboy M., Corrbui D., The seven deadly sins of strategy implementation, źródło:
http://www.accaglobal.com/us/en/student/acca-qual-student-journey/qual-resource/acca-
qualification/p3/technical-articles/seven-deadly.html, dostęp: 01.09.2016.
383
59. Corporate Values 2002 Survey, American Management Association, źródło:
http://www.amanet.org/training/articles/2002-Corporate-Values-Survey-35.aspx, dostęp:
22.12.2014.
60. Crozier M., Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego,
PWE, Warszawa 1993.
61. Cyert R.M., March J.G., A behavioral theory of the firm, Prentice-Hall, New Jersey 1963.
62. Czakon W., Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, AE Katowice
2007.
63. Czakon W., Kierunki badań nad strategią koopetycji, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”,
tom XIV, zeszyt 13, część I, 2013, s. 7-15.
64. Czakon W., Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
65. Czakon W., Zasobowa teoria firmy w krzywym zwierciadle, „Problemy organizacji”, nr 4,
2010, s. 8-12.
66. Czakon, W., Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, „Przegląd Organizacji” nr
11/2011, s. 3-6.
67. Czarnota-Bojarska J., Dopasowanie człowiek-organizacja i tożsamość organizacyjna,
Scholar, Warszawa 2010.
68. David F.R., Concepts of Strategic Management, Fourth Ed., MacMillan, New York 1993.
69. Davies P., Military strategy, [w:] Jenkins M., Ambrosini V. (red.), Strategic management
– a multi-perspective approach, Palgrave, New York 2002.
70. Davis J.P., Eisenhardt K.M., Bingham C.B., Optimal Structure, market Dynamism, and
the Strategy of Simple Rules, “Administrative Science Quarterly”, Vol. 54, Iss. 3, 2009, s.
413-452.
71. de Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007.
72. Deal T.E., Kennedy A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Perseus, New York, 2000.
73. Den Hertog F., Van Iterson A., Mari C., Does HRM really matter in bringing about stra-
tegic change? Comparative action research in ten European steel firms, “European Man-
agement Journal”, Vol. 28, Iss. 1, 2010, s. 14-24.
384
74. Do Values Influence Strategic Decision Making?, Valerisys Consulting, źródło:
http://blog.valerisys.com/tlt/do-values-influence-strategic-decision-making/, dostęp:
07.09.2018.
75. Dolan S.L., Garcia S., Managing by values. Cultural redesign for strategic operational
change at the dawn of the twenty-first century, “Journal of Management Development”,
Vol. 21, Iss. 2, 2002, s. 101-117.
76. Dolan S.L., Garcia S., Richley B., Managing by Values. A Corporate Guide to Living,
Being Alive, and Making a Living in the 21st Century, Palgrave Macmillan, New York,
2006.
77. Donaldson T., Dunfee T.W., Toward a Unified Conception of Business Ethics: Integrative
Social Contracts Theory, “Academy of Management Review”, Vol. 19, No. 2, 1994, s.
252-284.
78. Drążek Z., Niemczynowicz B., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, War-
szawa 2003.
79. Duczkowska-Piasecka M. (red.), Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K., Model
biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013.
80. Dutton J.E., Duncan R.B., The Creation of Momentum for Change Through the Process
of Strategic Issue Diagnosis, “Strategic Management Journal”, Vol. 8, No. 3, 1987, s.
279-295.
81. Dutton J.E., Understanding Strategic Agenda Building and its Implications for Managing
Change, [w:] Pondy L.R., Boland Jr. R.J., Thomas H. (red.), Managing Ambiguity and
Change, J. Wiley & Sons, New York, 1988.
82. Dwojacki P., Misja, „Przegląd Organizacji” 10/1995.
83. Dyduch W., Twórcza strategia organizacji, UE Katowice 2013.
84. Eccles T., Succeeding with Change. Implementing Action-driven Strategies, McGraw –
Hill, London 1996.
85. Eisenhardt K.M., Sull D.N., Strategy as simple rules, “Harvard Business Review”, Vol.
79, Iss. 1, January 2001, s. 106-119.
86. Falsey T.A., Corporate Philosophies and Mission Statements. A Survey and Guide for
Corporate Communicators and Management, Quorum Books, New York 1989.
385
87. Farjoun M., Towards an Organic Perspective on Strategy, “Strategic Management Jour-
nal”, Vol. 23, Iss. 7, 2002, s. 561-594.
88. Ferres N., Connell J., Travaglione A., Co-worker trust as a social catalyst for construc-
tive employee attitudes, “Journal of Managerial Psychology”, Vol. 19, Iss. 6, 2004, s. 608-
622.
89. Gadiesh O., Gilbert J., Delegowanie strategii: zza dyrektorskiego biurka na pierwszą linię
frontu [w:] Doskonalenie strategii, Harvard Business Review, One Press, Gliwice 2006
90. Gadomska-Lila K., Dopasowanie organizacyjne. Aspekt strategii, kultury organizacyjnej i
zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2013.
91. Gagliardi P., The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual
Framework, “Organization Studies”, Vol. 7, Iss. 2, 1986, s. 117 – 134.

92. Gallup’s Clifton Strengthsfinder, źródło: https://www.gallupstrengthscenter.com/, dostęp:
09.10.2014.
93. George B., Sims P., True North: Discover Your Authentic Leadership, Jossey-Bass, San
Francisco 2007.
94. Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J., Zarządzanie strategiczne dla inżynierów,
PWE, Warszawa 2013.
95. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, War-
szawa 1997.
96. Gigerenzer G., On the Tyranny of Hypothesis Testing in Social Sciences, „Contemporary
Psychology”, Vol. 36, No.2, 1991, s.102-105.
97. Gilmore F.F., Brandenburg R.G., Anatomy of Corporate Planning, “Harvard Business
Review”, November – December 1962.
98. Ginsburg L.R., Miller N., Value-Driven Management, „Business Horizons“, Vol. 35, Iss.
3, 1992, s. 23-27.
99. Gioia D.A., Chittipeddi K., Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation,
“Strategic Management Journal”, Vol. 12, Iss. 6, 1991, s. 433-448.
100. Gladwin T.N., Kennelly J.J., Krause T., Shifting Paradigms for Sustainable Development:
Implications for Management Theory and Research, “Academy of Management Review”,
Vol. 20, No. 4, 1995, s. 874-907.
386
101. Gliński B. i in., Zarządzanie strategiczne – geneza, rozwój, priorytety, Key Text, War-
szawa 1996.
102. Gluck F.W., Kaufmann S.P., Walleck A.S., The evolution of strategic management [w:]
The McKinsey Quarterly Anthologies: on strategy, June 2000.
103. Golbe D.L., White L.J., A Time-Series Analysis of Mergers and Acquisitions in the U.S.
Economy, [w:] Auerbach A.J. (red.), Corporate Takeovers: Causes and Consequences,
National Bureau of Economic Research, University of Chicago Press, Chicago 1988.
104. Goleman D., Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
105. Goodman S., A dirty dozen: twelve p-value misconceptions, “Seminars in Hematology”,
Vol. 45, Iss. 3, 2008, s. 135-140.
106. Gospodarek T., Paradygmat reprezentatywny w naukach o zarządzaniu, [w:] Krupski R.

(red.), Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, WWSZiP, Wałbrzych 2008.
107. Grajkowska W., Człowiek – współtwórczy element wszechświata, „Studia Filozoficzne”,
nr 10, 1984., s. 37-51.
108. Grant R.M., Toward a Knowledge Based Theory of the Firm, “Strategic Management
Journal”, Vol. 17, Iss. S2, s. 109-122.
109. Grant R.M., Contemporary Strategic Analysis, Sixth Ed., Blackwell Publishing 2008.
110. Grant R.M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation, “California Management Review”, Vol. 33, Iss. 3, 1991, s. 114-
135.
111. Grazzini F., How do managers make sense of strategy?, “European Business Review”,
Vol. 25, No. 6, 2013, s. 484-517.
112. Green S., Strategy, organizational culture and symbolism, [w:] “Long range planning”,
Vol. 21, Iss. 4, s. 121-129.
113. Grudzewski W.M. i in., Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości.
Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010.
114. Hambrick D.C., Mason P.A., Upper echelons: The organization as a reflection of its top
managers, “Academy of management Review”, Vol. 9, Iss. 2, 1984, s. 193-206.
115. Hamel G., Killer strategies that make shareholders rich, “Fortune”, Vol. 135, Iss. 12,
1997, s. 70-78.
387
116. Hammerich K., Lewis R.D., Fish Can’t See Water. How National Culture Can Make or
Break Your Corporate Strategy, Wiley & Sons, New York, 2013.
117. Hardy C., Clegg S., Relativity Without Relativism: Reflexity in Post-Paradigm Organiza-
tion Studies, “British Journal of Management”, Vol. 8, Special Issue, 1997, s. S5 – S17.
118. Harting D., Führen mit strategischen Unternehmensplänen. Methoden, Instrumente und
Entscheidungshilfen für die Praxis, Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1992.
119. Hassard J., Multiple Paradigms and Organizational Analysis: A Case Study, “Organiza-
tion Studies”, Vol. 12, Iss. 2, 1991, s. 275-299.
120. Hatch M.J., Schultz M. (red.), Organizational Idenitity. A Reader., Oxford University
Press, Oxford – New York, 2004.
121. Hatch M.J., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.

122. Heracleous L., Strategy and Organization. Realizing Strategic Management, Cambridge
University Press, Cambridge 2003.
123. Higgins J.M., Mcallaster C., If you want strategic change, don’t forget to change your
cultural artifacts, “Journal of Change Management”, Vol. 4, Iss. 1, 2004, s. 63-73.
124. Hill C.W.L., Jones G.R., Strategic management, Houghton Mifflin, Boston 1998.
125. Hitlin S., Piliavin J.A., Values: Reviving a Dormant Concept, “Annual Review of Sociol-
ogy”, Vol. 30, 2004, s. 359-393.
126. Hofstede G., Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and Its Importance
for Survival. Software of The Mind, Harper Collins, London 1994.
127. Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu,
Wydanie III zmienione, PWE, Warszawa 2011.
128. Hopej M., Kamiński R., Wpływ kluczowych wartości przedsiębiorstwa na jego sukces,
[w:] Rybicki J. (red.), Sukces organizacji. Strategie i innowacje, Fundacja Rozwoju Uni-
wersytetu Gdańskiego, Sopot 2005.
129. Hopej M., Szeloch M., Kamiński R., Globalizacja zarządzania a kultura organizacyjna,
[w:] Skalik J. (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja, globalizacja, regionalizacja
– wyzwania dla przedsiębiorstw, Prace Naukowe AE Wrocław, nr 963, Wrocław 2002.
130. Hopej M., Typologie megawartości przedsiębiorstwa, “Przegląd Organizacji” 12/2005, s.
13-16.
388
131. How Zappos’ Organizational Culture Drives Its Competitive Advantage, Generator Group,
źródło: http://www.generatorgroup.net/uncategorized/how-zappos-organizational-culture-
drives-its-competitive-advantage/, dostęp: 07.03.2015.
132. Hsieh T., Yik S., Leadership as the starting point of strategy, “McKinsey Quarterly”, No.
1, 2005, s. 66-73.
133. Hultman K., Evaluating Organizational Values, “Organization Development Journal”,
Vol. 23, Iss. 4, s. 32-44.
134. Hussey D., Strategic Management: From Theory to Implementation, Fourth Ed., Butter-
worth-Heinemann, Oxford 1998.
135. Ignacy J., Wołczek P., Presja społeczna na współczesne zarządzanie strategiczne, [w:]
Kaleta A. (red.), Ewolucja zarządzania strategicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw,

C.H. Beck, Warszawa 2014.
136. Izak M., Duchowość w organizacji, [w:] Kostera M. (red.) Nowe kierunki w zarządzaniu.
Podręcznik akademicki, WAiP, Warszawa 2008.
137. Jakubów L., Istota i geneza zarządzania strategicznego, [w:] Zarządzanie strategiczne,
praca zbiorowa, AE Wrocław, Wrocław 2000.
138. Jaremczuk K., Podmiotowość pracownika w zarządzaniu organizacją, PWE, Warszawa
2012.
139. Jaruzelski B., Loehr J., Holman R., The Global Innovation 1000: Why Culture is Key,
“Strategy+Business”, Vol. 65, Iss.1, 2011, s. 1-17.
140. Jenkins M., Ambrosini V., Collier N., Strategy as Multi-Perspectives, [w:] Jenkins M.,
Ambrosini V. (red.), Strategic management – a multi-perspective approach, Palgrave,
New York 2002.
141. Jodkowski K., Paradygmat, [w:] Cackowski Z. (red.), Filozofia a nauka, Zakład Narodo-
wy im. Ossolińskich – Wydawnictwo, Wrocław 1987.
142. Johnson G., Scholes K., Whittington R., Exploring Corporate Strategy, 8th Edition, Pren-
tice Hall, London, 2008.
143. Johnson J.L., Kartchner K.M., Larsen J.A., Strategic Culture and Weapons of Mass De-
struction: Culturally Based Insights into Comparative National Security Policymaking,
Palgrave Macmillan, London, 2009.
389
144. Johnson R.A., Wichern D.W., Applied Multivariate Statistical Analysis, 6th Ed., Prentice-
Hall, New Jersey 2007.
145. Johnston A.I., Thinking about Strategic Culture, [w:] “International Security”, Vol. 19,
No.4, 1995, s. 32-64.
146. Jokiel G., O celach nauki organizacji i zarządzania, [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.)
Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność,
AE Wrocław, Wrocław 2006.
147. Jones P., Komunikowanie strategii, Wolters Kluwer, Warszawa 2014.
148. Jung C.G., Typy psychologiczne, Wydawnictwo KR, Warszawa 2009.
149. Kaleta A., Cechy skutecznej strategii, „Przegląd Organizacji”, nr 9/1998, s. 19-22.
150. Kaleta A., Metoda budowy strategii, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa, AE
Wrocław, Wrocław 2000.
151. Kaleta A., Misja we współczesnym przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły
Bankowej nr 3/2003, Wrocław 2003, s. 97-104.
152. Kaleta A., Proces wyboru strategicznego – kluczowy element zarządzania strategicznego,
[w:] Kaleta A., Moszkowicz K. (red.), Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycz-
nych i w praktyce, Prace Naukowe AE Wrocław nr 1137, Wrocław 2006.
153. Kaleta A., Realizacja strategii, PWE, Warszawa 2013.
154. Kaleta A., Strategia przedsiębiorstwa, niepublikowany zbiór artykułów, źródło:
http://www.ue.wroc.pl/p/zagranica/summerschool/strategia_przedsiebiorstw_a.kaleta_2.p
df, dostęp: 16.09.2019.
155. Kaleta, A. Jak realizować misję?, źródło: http://www.ipo.pl/marketing/marketing/
jak_realizowac_misje_592529.html, dostęp: 21.08.2014.
156. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działa-
nie, PWN, Warszawa, 2001.
157. Kar S., Ramalingam A., Is 30 The Magic Number? Issues in Sample Size Estimation,
“National Journey of Community Medicine”, Vol.4, Iss.1, 2013, s. 175-179.
158. Kauffman S.A., The Origins of Order: Self-organization and Selection in Evolution, Ox-
ford University Press, New York, 1993.
159. Keller S., Price C., Organizational health: The ultimate competitive advantage, “McKin-
sey Quarterly”, June 2011, s. 1-13.
390
160. Kets de Vries M.F.R., Mistyka przywództwa. Wiodące zachowania w przedsiębiorczości,
Emka, Warszawa 2008.
161. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją: zarys teorii i praktyki, SGH, Warszawa
1997.
162. Kilmann R.H., Saxton M.J., Serpa R., Gaining control of the corporate culture, Jossey-
Bass, San Francisco 1985.
163. Kiriakidou O., Millward L.J., Corporate identity: external reality or internal fit?, “Corpo-
rate Communications: An International Journal”, Vol. 5, Iss. 1, 2000, s. 49-58.
164. Kisielnicki J., Przedsiębiorstwo przyszłości w warunkach nowej ekonomii, [w:] Grudzew-
ski W.M., Hajduk I.K. (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, Difin,
Warszawa 2002.
165. Klein B.S., Hegemony and Strategic Culture: American Power Projection and Alliance
Defense Politics, “Review of International Studies”, Vol. 14, No. 2, 1988, s. 133-148.
166. Kluckhohn C., Values and value-orientations in the theory of action, [w:] Parsons T.,
Shils E.A., Toward a General Theory of Action, Harper, New York 1951.
167. Konikowski J., Do czegoś dojść. W butach, Puls Biznesu, 05.04.2011.
168. Kostera M., Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, PWN, Warszawa
2003.
169. Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996.
170. Kotler P., Berger R., Bickhoff N., The Quintessence of Strategic Management. What You
Really Need to Know to Survive in Business, Springer-Verlag, Berlin – Heidelberg, 2010.
171. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebenther i S-ka, War-
szawa 1994.
172. Kowalczewski W. (red.), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Difin, Warsza-
wa 2008.
173. Kozarowicz H., Wybór strategii, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa, AE
174. Kozioł K., Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, [w:] K. Janasz i in., Zarzą-
dzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie, Difin, Warszawa 2008.
175. Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowa-
nych, PWN, Warszawa 2004.
391
176. Krawiec F., Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003.
177. Krupski R., Badanie znaczenia zasobów niematerialnych w strategii przedsiębiorstwa,
[w:] Kaleta A., Moszkowicz K. (red.) Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, UE
Wrocław, 2012.
178. Krupski R., Elementy zarządzania strategicznego, Wydawnictwo PAN, Wrocław 1996.
179. Krupski R., Geneza zarządzania strategicznego, [w:] Krupski R. (red.), Zarządzanie stra-
tegiczne. Koncepcje – metody, AE Wrocław, Wrocław 1998.
180. Krupski R., Okazje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie”, nr
4/2011 (147), s. 11-24.
181. Krupski R., Teoria chaosu a zarządzanie, [w:] Krupski R. (red.), Zarządzanie strategicz-
ne. Koncepcje – metody, AE Wrocław, Wrocław 1998.

182. Krzakiewicz K., Kultura organizacyjna i zmiana strategiczna w organizacji, [w:] Czerska
M., Czubasiewicz H., Społeczne uwarunkowania sukcesu organizacji, UG, Sopot 2009.
183. Krzakiewicz K., Stańda A., Kultura organizacyjna jako determinanta reakcji strategicz-
nej przedsiębiorstwa, [w:] Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, materiały konfe-
rencyjne, III konferencja naukowa, Politechnika Zielonogórska, Zielona Góra 1998, s.
293-294.
184. Krzyżanowski L.J., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992.
185. Krzyżanowski L.J., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, me-
tafory, modele, filozofia, metodologia, dylematy i trendy, PWN, Warszawa 1999.
186. Kubiński P., Narzędzia implementacji strategii, [w:] Moszkowicz M. (red.), Zarządzanie
strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005.
187. Kuczyński P.M., Zastosowanie zarządzania przez wartości w procesie zmiany strategicz-
nej na przykładzie firmy Kruk S.A, [w:] Jędrych E., Lendzion J.P., Zarządzanie zasobami
ludzkimi w nowoczesnych organizacjach, Media Press, Łódź 2010, s. 299-317.
188. Kuhn T.S., Struktura rewolucji naukowych, Wydawnictwo Aletheia, Warszawa 2009.
189. Lachman R., Nedd A., Higgins B., Analyzing Cross-national Management and Organiza-
tions: A Theoretical Framework, “Management Science”, Vol. 40, No.1, 1994, s. 40-55.
190. Lantis J.S., Strategic Culture and Tailored Deterrence: Bridging the Gap between Theory
and Practice [w:] “Contemporary Security Policy”, Vol. 30, No. 3, 2009, s. 467-485.
392
191. Larkin T.J., Larkin S., Jak dotrzeć do pracowników szeregowych i zmienić ich zachowa-
nia?, [w:] Efektywna Komunikacja, Harvard Business Review, Helion, Gliwice 2005.
192. Lauriol J., Une analyse des représentations de la stratégie et de son management dans la
production d'ouvrages en langue française – 1990-1996, “Actes de la Journée Recherche”,
FNEGE, Octobre 1996, s. 159-183.
193. Lawson E., Price C., The psychology of change management, “McKinsey Quarterly”,
2003 Special Edition: The value in organization, s. 31-41.
194. Leuthesser L., Kohli Ch., Corporate Identity: The Role Of Mission Statements, “Business
Horizons”, Vol. 40, Iss. 3, 1997, s. 59-66.
195. Lewicki R.J., Bunker B.B., Developing and maintaining trust in work relationships, [w:]
Kramer R.M., Tyler T. (red.), Trust in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks
1996.
196. Liedtka J.M., Linking Strategic Thinking with Strategic Planning, “Strategy & Leader-
ship”, Vol. 26, Iss. 4, 1998, s. 30-35.
197. Liedtka J.M., Strategic Thinking: Can it be Taught?, “Long Range Planning”, Vol. 31, Iss.
1, 1998, s. 120-129.
198. Lisiński M., Paradygmat jako instrument analizy zarządzania strategicznego, [w:] Nogal-
ski B., Rybicki J. (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, UG, Gdańsk
2009.
199. Lund D.B., Organizational culture and job satisfaction, [w:] “Journal of Business and
Industrial Marketing”, Vol. 18, No. 3, 2003, s. 219-236.
200. Lynch A.J., ROI on Generation Y Employees. Best practice human capital management of
Generation Y, źródło: http://www.knoxvillechamber.com/pdf/workforce/ROIonGenY
WhitePaper.pdf, dostęp: 26.04.2016.
201. Makadok R., Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of
rent creation, “Strategic Management Journal”, Vol. 22, Iss. 5, 2001, s. 387-401.
202. Mantere S., Vaara E., On the Problem of Participation in Strategy: A Critical Discursive
Perspective, “Organization Science”, Vol. 19, Iss. 2, 2008, s. 341-358.
203. Marak J., Wykorzystanie metod ankietowych w badaniu zachowań rynkowych podmiotów
rynku, [w:] Mazurek-Łopacińska K. (red.), Badania marketingowe. Teoria i praktyka,
PWN, Warszawa 2005.
393
204. Marchesnay M., Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994.
205. Maruszewski T., Psychologia poznania. Umysł i świat, Wydanie poszerzone, GWP,
Gdańsk 2011.
206. Maslow A.H., Motywacja i osobowość, PWN, Warszawa 2006.
207. Masterman M., The Nature of a Paradigm, [w:] Lakatos I., Musgrove A. (red.), Criticism
and the Growth of Knowledge, Cambridge University Press, Cambridge 1970.
208. MBTI Type at Work, źródło: http://www.myersbriggs.org/type-use-for-everyday-life/mbti-
type-at-work, dostęp: 09.10.2014.
209. McDonald P., Gandz J., Identification of values relevant to business research, “Human
Resource Management”, Vol. 30, Iss. 2, s. 217-236.
210. Melewar T.C., Karaosmanoglu E., Seven dimensions of corporate identity. A categoriza-
tion from the practitioners’ perspective, “European Journal of Marketing”, Vol. 40, No.
7/8, 2006, s. 846-869.
211. Merchant N., Traditional Strategy Is Dead. Welcome to the #SocialEra, Harvard Business
Review, źródło: https://hbr.org/2012/09/traditional-strategy-is-dead-w, dostęp:
29.09.2020.
212. Milewski R. (red.), Elementarne zagadnienia ekonomii, PWN, Warszawa 2004.
213. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Strategic Safari. A Guided Tour Through The
Wilds of Strategic Management, Prentice-Hall, London 1998.
214. Mintzberg H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Pearson Education, Harlow 2000.
215. Mintzberg H., The Science of Strategy-Making. Managerial Methods and Planning Pro-
grams.
216. Mintzberg H., Waters J.A., Of strategies: Deliberate and Emergent, “Strategic Manage-
ment Journal”, Vol. 6, No. 3, 1985, s. 257-272.
217. Moingeon B., Ramanantsoa B., Understanding corporate identity: the French school of
thought, “European Journal of Marketing”, Vol. 31, Iss. 5/6, s. 383 – 395.
218. Mooi E., Sarstedt M., A Concise Guide to Market Research. The Process, Data and
Methods Using IBM SPSS Statistics, Springer, Heidelberg 2011.
219. Moorhead G., Griffin R.W., Organizational Behavior, Houghton Mifflin, Boston 1989.
394
220. Morgan G., Paradigm diversity in organizational research, [w:] Hassard J., Pym D. (red.)
The theory and philosophy of organizations. Critical issues and new perspectives,
Routledge, London and New York 1990.
221. Morgan R.T. Harris P.R., Managing Cultural Synergy, Gulf Publishing, Houston 1982.
222. Morrisey G.L., Morrisey on Planning: A Guide to Strategic Thinking. Building Your
Planning Foundation, Jossey-Bass, San Francisco 1996.
223. Moss Kanter R., Inside Procter & Gamble’s New Values-Based Strategy, Harvard Busi-
ness Review, źródło: https://hbr.org/ 2009/09/fall-like-a-lehman-rise-like-a.html, dostęp:
07.03. 2016.
224. Moszkowicz K., Analiza strategiczna, [w:] Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa, AE

225. Moszkowicz K., Presja innowacyjności na współczesne zarządzanie strategiczne, [w:]
Kaleta A. (red.), Ewolucja zarządzania strategicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw,
C.H. Beck, Warszawa 2014.
226. Moszkowicz M., Strategia przedsiębiorstwa jako system, [w:] Moszkowicz M. (red.), Za-
rządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005.
227. Mounter P., Komunikacja wewnętrzna, [w:] Gregor A. (red.), Public relations w praktyce,
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.
228. Munive-Hernandez E.J. i in., Modelling the strategy management process. An initial BPM
approach, “Business Process Management Journal”, Vol. 10, Iss. 6, 2004, s. 691-711.
229. Murray W., Knox M., Bernstein A., The making of strategy: rulers, states and war, Cam-
bridge University Press, 1994.
230. Myers K.K., Oetzel J.G., Exploring the Dimensions of Organizational Assimilation: Cre-
ating and Validating a Measure, “Communication Quarterly”, Vol. 51, Iss. 4, 2003, s.
438-457.
231. Myers K.K., Sabaghiani K., Millennials in the Workplace: A Communication Perspective
on Millennials’ Organizational Relationships and Performance, “Journal of Business
Psychology”, Vol. 25, Iss. 2, 2010, s. 225-238.
232. Naisbitt J., Megatrendy. Dziesięć nowych kierunków zmieniających nasze życie, Zysk i S-
ka, Poznań 1997.
395
233. Narayan Pant P., Lachman R., Value Incongruity and Strategic Choice, “Journal of Man-
agement Studies”, Vol. 35, Iss. 2., 1998, s. 195-212.
234. Niemczyk J., Filozofie i szkoły strategii, [w:] Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet
E., Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009.
235. Niemczyk J., Metodologia nauk o zarządzaniu, [w:] Czakon W. (red.), Podstawy metodo-
logii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.
236. Niemczyk J., Stańczyk – Hugiet E., Perspektywy poznawcze w postrzeganiu sieci między-
organi-zacyjnych, „Nauki o zarządzaniu” UE Wrocław, nr 8/2011, s. 111-120.
237. Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (red.), Sieci międzyorganizacyjne. Współ-
czesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2012.
238. Niemczyk J., Strategia. Od planu do sieci, UE Wrocław, Wrocław 2013.

239. Niemczyk J., Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych,
AE Wrocław 2006.
240. Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organiza-
cji, PWN, Warszawa 1998.
241. Nowak S., Metodologia badań społecznych, PWN, Warszawa 2011.
242. Nutt P.C., Decision style and its impact on managers and management, “Technological
Forecasting and Social Change, Vol. 29, 1986, s. 341-366.
243. O’Reilly C.A. i in., How leadership matters: The effects of leader’s alignment on strategy
implementation, “The Leadership Quarterly”, Vol. 21, Iss. 1, 2010, s. 104-113.
244. O’Reilly Ch., Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in
Organizations, “California Management Review”, Vol. 31, Iss.4, 1989, s. 9-25.
245. Obłój K., Strategia organizacji, Wydanie II zmienione, PWE, Warszawa 2007.
246. Obłój K., Zarządzanie, ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986.
247. Oleksiak P., Partycypacja pracownicza a zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, [w:]
Bohdziewicz P. (red.), Pracownicy jako uczestnicy zmian organizacyjnych, UŁ, Łódź
2012.
248. Organizational Health Index, McKinsey Solutions, źródło: http://solutions. mckin-
sey.com/index/solutions/organizational-health-index, dostęp: 07.10.2016.
396
249. Osbert-Pociecha G., Ewolucja paradygmatów zarządzania a zarządzanie zmianami, [w:]
Dworzecki Z., Nogalski B. (red.), Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2011.
250. Ouchi W.G., Markets, Bureaucracies and Clans, “Administrative Science Quarterly”, Vol.
25, No.1, 1980, s. 129-141.
251. Oyserman D., Values: Psychological Perspectives, [w:] Smelser N.J., Baltes P.B. (red.),
International Encyclopedia of the Social and Behavioral Sciences, Elsevier Science, 2001.
252. Paliszkiewicz J., Zaufanie w zarządzaniu, PWN, Warszawa 2013.
253. Pardo del Val M., Martínez Fuentes C., Resistance to change: a literature review and em-
pirical study, “Management Decision”, Vol. 41, Iss. 2, s. 148-155.
254. Pelowski W., Humanista też może pracować w KGHM. Jak szukają talentów? Wywiad z
H. Wirthem, źródło: http://wroclaw.gazeta.pl/wroclaw/1,128850,15620806,Humanista
_tez_moze _pracowac_w_KGHM__Jak_szukaja_talentow_.html, dostęp: 20.09.2019.
255. Penc J., Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie, Placet,
Warszawa 1999.
256. Penc-Pietrzak I., Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer, War-
szawa 2010
257. Peters T.J., Waterman R.H., In search of excellence. Lessons from America’s best – run
companies, Warner Books, New York, 1982.
258. Petty R., Guthrie J., Intellectual capital literature review. Measurement, reporting and
management, “Journal of Intellectual Capital”, Vol. 1, Iss. 2, 2000, s. 155-176.
259. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996.
260. Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011.
261. Pilon J.G. (red.), Cultural Intelligence for Winning the Peace, The Institute of World Poli-
tics Press, Washington D.C. 2009.
262. Płoszajski P., Między refleksją a działaniem. Dylematy praktycznej teorii zarządzania,
Ossolineum, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk, 1985.
263. Płużański T., Od wartości przedmiotowej do podmiotowej, „Studia Filozoficzne”, nr 4,
1983, s. 131-143.
264. Polowczyk J., Skuteczne strategie biznesowe. Praktyka i teoria, WSB, Poznań 2008.
397
265. Polowczyk J., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu behawioralnym,
Wydawnictwo UEP, Poznań 2012.
266. Popowska M., Wyrwiński J., Odpowiedzialny biznes – modna koncepcja czy odrodzenie
wartości?, [w:] Rozkwitalska M. (red.), Wielokulturowość, ukierunkowanie na wartości i
społeczna odpowiedzialność. Nowe wyzwania w zarządzaniu organizacją. Prace Naukowe
Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, tom 19, Ce-DeWu, Warszawa 2013.
267. Popper K.R., Logika odkrycia naukowego, PWN, Warszawa 2002.
268. Population by religious belief and municipality size groups, Český Statistický Uřad, 2011,
źródło: http://www.czso.cz/sldb2011/eng/redakce.nsf/i/tab_7_1_population_by_religious_
belief_ and_by_municipality_size_groups/$File/PVCR071_ENG. pdf, dostęp 04.10. 2016.
269. Porter M., Know your place, “Inc”, September 1991, s. 90-93.
270. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, War-
szawa 1999.
271. Power M., Modernism, postmodernism and organization, [w:] Hassard J., Pym D. (red.)
The theory and philosophy of organizations. Critical issues and new perspectives,
Routledge, London and New York 1990.
272. Prahalad C.K., Bettis R.A., The Dominant Logic: a New Linkage Between Diversity and
Performance, “Strategic Management Journal”, Vol.7, Iss.6, 1986, s. 485-501.
273. Prahalad C.K., Hamel G., Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm?,
“Strategic Management Journal”, Vol. 15, Iss. S2, 1994, s. 5-16.
274. Priem R.L., Butler J.E., Is The Resource-Based „View” a Useful Perspective for Strategic
Management Research?, “The Academy of Management Review”, Vol. 26, No. 1, 2001,
s. 22-40.
275. Puczkowski B., Komunikacja interpersonalna w biznesie, UWM, Olsztyn 2006.
276. PwC’s NextGen: A global generational study. Evolving talent strategy to match the new
workforce reality. Summary and compendium of findings. Raport z badania, PwC 2013,
źródło: http://www.pwc.com/en_US/us/people-management/publications/assets/pwc-
nextgen-summary-of-findings.pdf, dostęp 26.03.2014.
277. Quinn J.B., Strategies for change: Logical Incrementalism, R.D. Irwin, Homewood 1980.
278. Raport pobadawczy agencji Public Profits
398
279. Raynor M.E., That vision thing: Do we need it?, “Long Range Planning”, Vol. 31, Iss. 3,
1998, s. 368-376.
280. Rezsohazy R., Values, Sociology of, [w:] Smelser N.J., Baltes P.B. (red.), International
Encyclopedia of the Social and Behavioral Sciences, Elsevier Science, 2001.
281. Robbins S.P., Judge T.A., Campbell T.T., Organizational Behaviour, Pearson, Harlow
2010.
282. Rogala P., Społeczna odpowiedzialność według projektu normy międzynarodowej ISO
26000, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M., Społeczna odpowiedzialność organizacji.
Metodyka, narzędzia, ocena, UE Wrocław, Wrocław 2011.
283. Rokeach M., The Nature of Human Values, Free Press, New York 1973.
284. Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej,

PWE, Warszawa 2005.
285. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004.
286. Romanowska M., Trwałe tendencje w zarządzaniu, „Organizacja i kierowanie”, nr 1/2007,
s. 65-68.
287. Rooney C.W., Strategic Management Methodology: Generally Accepted Principles for
Practitioners, Greenwood Publishing Group, Westport 2004.
288. Rowe A.J., Boulgarides J.D., Managerial decision making: a guide to successful business
decisions, Macmillan, New York 1992.
289. Rue L. W., Holland P.G., Strategic Management. Concepts and Experiences, McGraw-
Hill, New York 1986.
290. Rumelt R.P., How much does industry matter?, “Strategic Management Journal”, Vol. 12,
Iss. 3, 1991, s. 167-185.
291. Rumelt R.P., Inertia and transformation, [w:] Montgomery C.A. (red.), Resource-based
and Evolutionary Theories of the Firm, Kluwer Academic Publishers, MA, 1995.
292. Safin K., Realizacja strategii rozwoju w procesie zarządzania strategicznego, [w:] Zarzą-
dzanie strategiczne, praca zbiorowa, AE Wrocław, Wrocław 2000.
293. Sako M., Does trust improve business performance?, [w:] Lane C., Bachmann R. (red.),
Trust Within and Between Organizations, Oxford University Press, Oxford 1998.
399
294. Saunders M., Thornhill A., Trust and mistrust in organizations: An exploration using an
organizational justice framework, “European Journal of Work and Organizational Psy-
chology”, Vol. 13, Iss. 4, 2004, s. 493-515.
295. Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1992.
296. Schwartz S.H., The universal content and structure of values: Theoretical advances and
empirical tests in 20 countries, [w:] Zanna M.(red.), Advances in experimental social psy-
chology, Vol. 25, Academic Press, New York, 1992, s. 1-65.
297. Scott B.W., Long-range Planning in American Industry, American Management Associa-
tion, New York 1965.
298. Shaw G., Brown R., Bromiley P., Opowiadania o strategii. O tym, jak firma 3M wprowa-
dza nowe standardy planowania w biznesie, [w:] „Doskonalenie strategii”, Harvard Busi-
ness Review, One Press, Gliwice 2006, s. 63-82.
299. Shrivastava P., Is Strategic Management Ideological?, “Journal of Management”, Vol. 12,
No. 3, 1986, s. 363-377.
300. Sigismund Huff A. i in., Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe, Wolters Kluwer,
Warszawa 2011.
301. Sikorski Cz., Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo UŁ, Łódź 1990.
302. Sikorski Cz., Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002.
303. Simon H.A., Administrative Behavior, Macmillan, New York 1945
304. Sirkin H.L., Keenan P., Jackson A., Twarde aspekty zarządzania zmianą, [w:] O zmianie.
10 idei HBR , ICAN, Warszawa 2012.
305. Skalik J., Kultura organizacyjna jako czynnik determinujący strategie, [w:] R Krupski R.
(red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, AE Wrocław, Wrocław 1998.
306. Smith P.B., Dugan S., Trompenaars F., National Culture and the Values of Organization-
al Employees, “Journal of Cross-Cultural Psychology”, Vol. 27, Iss. 2, 1996, s. 231-264.
307. Snell S.A., Youndt M.A., Wright P.M., Establishing a framework for research in strate-
gic human resources management: merging resource theory and organizational learning,
“Research in Personnel and Human Resources Management”, Vol. 14, 1996, s. 61-90.
308. Sobczyk J.R., Przełomy w naukach o zarządzaniu i rozwój naukowej wiedzy organizacyj-
nej, [w:] Dworzecki Z., Nogalski B. (red.), Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategicz-
ny, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2011.
400
309. Sobczyk M., Statystyka, Wydanie trzecie, zmienione, PWN, Warszawa 2001.
310. Sokołowski A., O niewłaściwym stosowaniu metod statystycznych, Materiały szkoleniowe,
StatSoft Polska, źródło: http://www.statsoft.pl/portals/0/Downloads/Naukowe1.pdf, do-
stęp: 09.03.2016.
311. Sołoducho-Pelc L., Proces zarządzania strategicznego, [w:] Kaleta A. (red.), Ewolucja
zarządzania strategicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa
2014.
312. Sopińska A., Wachowiak P., Struktura procesu budowy i realizacji strategii w przedsię-
biorstwie, [w:] Świderska G.K. (red.), Informacja zarządcza w procesie formułowania i
realizacji strategii firmy – wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2003.
313. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2005.
314. Stachowicz-Stanusch A., Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Helion,
Gliwice 2007.
315. Stankiewicz M.J. (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej
konkurencyjności przedsiębiorstwa, Dom Organizatora, Toruń 2006.
316. Stankiewicz W., Historia myśli ekonomicznej, PWE, Warszawa 2007.
317. Stańczyk S., Kultura elastycznej organizacji, [w:] Krupski R. (red.), Elastyczność organi-
zacji, UE Wrocław, Wrocław 2008.
318. Stańczyk-Hugiet E., Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja, „Przegląd Organiza-
cji”, nr 5, 2011, s. 8-12.
319. Steiner G.A., Top Management Planning, Macmillan, New York, 1969
320. Steiner G.A., Strategic Planning. What Every Manager Must Know, The Free Press, New
York 1979.
321. Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.
Koncepcje, funkcje, przykłady. Wyd. czwarte, Politechnika Wrocławska, Wrocław 2001.
322. Stocki R., Prokopowicz P., Żmuda G., Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica suk-
cesu największych eksperymentów menedżerskich świata., Wolters Kluwer, Warszawa
2012.
323. Stone R.A., Mission statements revisited, “SAM Advanced Management Journal”, Vol.
61, Iss.1, 1996, s. 31-38.
401
324. Stonehouse G., Snowdon B., Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on Strate-
gy and Competitiveness, “Journal of Management Inquiry”, Vol. 16, Iss. 3, 2007, s. 256-
273.
325. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert Jr. D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2011.
326. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa
1999.
327. Stumpf S.A., Dunbar R.L.M., The Effects of Personality Type on Choices Made in Strate-
gic Decision Situations, “Decision Sciences”, Vol. 22, Iss. 5, 1991, s. 1047-1072.
328. Sudoł S., Nauki o zarządzaniu, PWE, Warszawa 2012
329. Sudoł S., Zarządzanie jako dyscyplina naukowa. Charakterystyczne cechy nauk o zarzą-
dzaniu, [w:] Kieżun W. (red.), Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia,

Wolters Kluwer, Warszawa 2011.
330. Sull D.N., Closing the Gap Between Strategy and Execution, “MIT Sloan Management
Review”, Vol. 48, No. 4, 2007, s. 30-38.
331. Sull D.N., Eisenhardt K.M., Simple rules for a complex world, “Harvard Business Re-
view”, September 2012, 68-74.
332. Sułkowski Ł., Epistemologia i metodologia zarządzania, PWE, Warszawa 2012.
333. Sułkowski Ł., Kulturowe procesy zarządzania, Difin, Warszawa, 2012.
334. Sułkowski Ł., Strategic Management as the Ideology of Power, “Journal of Intercultural
Management”, Vol. 5, No. 3, 2013, s. 5-11.
335. Sułkowski Ł., Two Paradigms in Management Epistemology, “Journal of Intercultural
Management”, Vol. 2, No. 1, 2010, s. 109-119.
336. Sułkowski Ł., Zarządzanie strategiczne w pogoni za paradygmatem, [w:] Krupski R.
(red.) Krytyczna analiza szkół i kierunków zarządzania strategicznego. Nowe koncepcje
zarządzania, WWSZiP, Wałbrzych 2004.
337. Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2008.
338. Sztompka P., Socjologiczna teoria podmiotowości, [w:] Buczkowski P., Cichocki R.
(red.), Podmiotowość: możliwość, rzeczywistość, konieczność, Wydawnictwo Nakom, Po-
znań, 1989.
339. Sztucki T., Marketing w pytaniach i odpowiedziach, Placet, Warszawa 1998.
402
340. Taboli H., Pourkiani M., Ahmadzadeh, S.., Philosophical Foundations of Postmodernism
in Organization and Management, “Interdisciplinary Journal of Contemporary Research
in Business”, Vol. 4, No. 9, 2013, s. 1179-1204.
341. Taylor B., Corporate planning for the 1990s: The new frontiers, [w:] “Long Range Plan-
ning”, Vol. 19, Iss. 6, 1986, s. 13-18.
342. The 50 greatest business rivalries of all time, “Fortune”, 21.03.2013, źródło:
http://fortune.com/2013/03/21/the-50-greatest-business-rivalries-of-all-time/, dostęp:
23.07.2019.
343. The seven levels of consciousness, Barrett Values Centre, źródło:
http://www.valuescentre.com/culture/?sec=barrett_model, dostęp: 07.10.2014.
344. Thomas W.L., Znaniecki F., The Polish Peasant in Europe and America, R.G. Badger,
The Gorham Press, Boston, 1918.
345. Thompson J.L., Strategic Management. Awareness and Change, Second Edition, Chap-
man & Hall, London 1993.
346. Tikkanen J., Halinen A., Network Approach to Strategic Management – Exploration to
the Emerging Perspective, 19th Annual IMP Conference, September 2003, źródło:
http://www.impgroup.org/uploads/papers/4430.pdf, dostęp: 07.07.2015.
347. Tomaszewski T., Człowiek jako podmiot i człowiek jako przedmiot, [w:] Reykowski J.,
Owczynnikowa O.W., Obuchowski K. (red.), Studia z psychologii emocji, motywacji i
osobowości, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław, 1985.
348. Trompenaars F., Hampden-Turner C., Riding the Waves of Culture: Understanding Di-
versity in Global Business, 3rd edition, McGraw-Hill, New York, 2012.
349. Urbanowska – Sojkin E. i in., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, War-
szawa 2007.
350. Urbanowska-Sojkin E., Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, PWE,
Warsza-wa 2013.
351. van der Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2000.
352. van Oss L., van ‘t Hek J., Why Organizational Change Fails. Robustness, Tenacity and
Change in Organizations, Routledge, New York 2011.
353. von Ghyczy T. i in., Clausewitz o strategii, PWE, Warszawa 2002.
403
354. von Neumann J., Morgenstern O., Theory of games and economic behavior, 2nd Edition,
Princeton University Press 1947.
355. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989.
356. Weick K., Substitutes for corporate strategy, [w:] Teece D. (red.) The Competitive Chal-
lenge, Ballinger, Cambridge 1987.
357. Weick K.E., Sensemaking in organizations, Sage Publications, London 1995.
358. Westley F.R., Middle managers and strategy: Microdynamics of inclusion, “Strategic
Management Journal”, Vol. 11, Iss. 5, 1990, s. 337-351.
359. Whittington R., What is Strategy – and does it matter?, Routledge, London 1993.
360. Willmott H., Strength Is Ignorance; Slavery Is Freedom: Managing Culture in Modern
Organizations, “Journal of Management Studies”, Vol. 30, Iss. 4, 1993, s. 515-552.

361. Witek-Crabb A., Warsztat stratega. Zbiór narzędzi dla trenerów i wykładowców zarzą-
dzania strategicznego, Wolters Kluwer, Warszawa 2013.
362. Wright P.M., McMahan G.C., Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources
Management, “Journal of Management”, Vol. 18, No. 2, 1992, s. 295-320.
363. Yates K., Internal Communication Effectiveness Enhances Bottom-Line Results, “Journal
of Organizational Excellence”, Vol. 25, Iss. 3, 2006, s. 71-79.
364. Yazdani N., Naeem M., Sustainable Competitive Advantage: Organizational Culture and
Human Resource Perspective, Proceedings of 3rd International Conference on Business
Management, 2013, źródło: http://cgr.umt.edu.pk/icobm2013/papers/Papers/IC3-Sept-
2012-003.pdf, dostęp: 30.06.2014.
365. Yim O., Ramdeen K.T., Hierarchical Cluster Analysis: Comparison of Three Linkage
Measures and Application to Psychological Data, “The Quantitative Methods for Psy-
chology”, Vol.11, No.1, 2015, s. 8-21.
366. Zappos Family Core Values, zappos.com, źródło: http://about.zappos.com/our-unique-
culture/zappos-core-values, dostęp: 07.03.2015.
367. Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, War-
szawa 2002.
368. Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, PWN,
Warszawa 2013.
404
369. Zelek A., Strategie biznesu. Od klasyki do postmodernizmu w zarządzaniu, Wydawnictwo
Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2008.
370. Ziman J., Społeczeństwo nauki, PIW, Warszawa 1972.
371. Zimniewicz K., Teoria i praktyka zarządzania. Analiza krytyczna, PWE, Warszawa 2014..
372. Zimniewicz K., Wszystko zależy od wszystkiego, [w:] Dworzecki Z., Nogalski B. (red.),
Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń
2011.
373. Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej wpisanych do rejestru RE-
GON, I półrocze 2011r., Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2011.
374. Znańska-Kozłowska K., Wybrane aspekty motywacji pracowników w procesie wdrażania
zmian organizacyjnych, [w:] Potocki A. (red.), Społeczne aspekty przeobrażeń organiza-

cyjnych, Difin, Warszawa 2007.
405
Spis rysunków
Rys. 1.1. Źródła strategii korporacyjnej
Rys. 1.2. Ewolucja zarządzania strategicznego
Rys. 1.3. Obiektywizm i subiektywizm jako założenia co do ideału nauki.
Rys. 1.4. Paradygmaty nauk społecznych wg Burella i Morgana.
Rys. 1.5. Perspektywy strategii według R. Whittingtona.
Rys. 2.1. Proces planowania strategicznego według R. Grüniga i R. Kühna.
Rys. 2.2. Ogólny model planowania strategicznego według R.M. Granta.
Rys. 2.3. Model planowania strategicznego według J.L. Thompsona.
Rys. 2.4. Schemat formułowania i implementacji strategii według M. Moszkowicza.
Rys. 2.5. Struktura procesu zarządzania strategicznego według R. Krupskiego.
Rys. 2.6. Normatywny model zarządzania strategicznego według T.L. Wheelena i J.D. Hungera.
Rys. 2.7. Proces zarządzania strategicznego wg. L. Berlińskiego oraz I. Penc-Pietrzak.
Rys. 2.8. Schemat procesu zarządzania strategicznego według A. Kalety.

Rys. 2.9. Trójkąt strategii według Caldarta i Ricarta.
Rys. 2.10. Proces tworzenia strategii według de Wita i Meyera.
Rys. 2.11. Formowanie strategii według de Wita i Meyera.
Rys. 2.12. Podstawowe założenia strategiczne w modelu K. Obłoja.
Rys. 2.13. Istota systemu informacji i komunikacji strategicznej.
Rys. 2.14. Miejsce tożsamości organizacyjnej w przedsiębiorstwie.
Rys. 2.15. Model dopasowania organizacyjnego według K. Gadomskiej-Lili.
Rys. 2.16. Model konkurujących wartości i jego implikacje dla strategii rozwoju.
Rys. 2.17. Schemat uczestnictwa w procesie zarządzania strategicznego.
Rys. 2.18. Rozszerzenie wachlarza możliwości strategicznych wg. P. Gagliardiego.
Rys. 2.19. Model Wywierania Wpływu McKinsey.
Rys. 3.1. Powszechność stosowania misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.
Rys. 3.2. Stopień formalizacji misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.
Rys. 3.3. Rozkład odpowiedzi na pytania związane z rolą misji i wartości
Rys. 3.4. Dendrogramy dla zastosowanych hierarchicznych metod grupowania
Rys. 3.5. Wykresy osypiska dla zastosowanych hierarchicznych metod grupowania.
Rys. 3.6. Liczba obserwacji w uzyskanych skupieniach.
Rys. 3.7. Końcowe centra skupień.
Rys. 3.8. Średnie odległości od centrów klastrów.
Rys. 3.9. Odsetek przedsiębiorstw w poszczególnych skupieniach według wielkości zatrudnienia.
Rys. 3.10. Odsetek przedsiębiorstw w poszczególnych skupieniach według wielkości przychodów.
Rys. 3.11. Odsetek przedsiębiorstw w poszczególnych skupieniach według dynamiki przychodów.
Rys. 3.12. Przebieg średnich odpowiedzi według przynależności do archetypu.
Model zawierający pytania wyróżniające przedsiębiorstwa ze spójną filozofią postępo-
Rys. 3.13. wania względem misji i wartości - poziom higieny.
Rys. 3.14. Model uzupełniony o cechy unikalne dla archetypów – poziom paradygmatu.
Rys. 3.15. Model uzupełniony o cechy wspierające – poziom preferencji.
Rys. 3.16. Model archetypu procesu strategicznego.
406
Spis tabel
Miejsce słów „strategia” i „planowanie” w rankingu słów kluczowych artykułów czaso-
Tab. 1.1. pisma Long Range Planning.
Tab. 1.2. Dziesięć szkół strategii według Mintzberga, Ahlstranda i Lampela.
Znaczenie poszczególnych rodzajów zasobów dla wykorzystywania okazji w zależności
Tab. 1.3. od wielkości firmy
Tab. 2.1. Różnice w procesach formułowania strategii i implementacji strategii.
Tab. 2.2. Kombinacje typów osobowości wg C.G. Junga
Tab. 2.3. Opcje zmiany procesu nadawania znaczeń.
Tab. 3.1. Zakładana i zrealizowana struktura próby całkowitej w podziale na województwa.
Tab. 3.2. Powszechność stosowania misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.
Tab. 3.3. Zastosowanie misji i wartości według wielkości zatrudnienia.
Tab. 3.4. Test t dla równości średnich według wielkości zatrudnienia.
Tab. 3.5. Zastosowanie misji i wartości według wielkości przychodów.
Tab. 3.6. Testy normalności dla pytania 9 dla grup według wielkości przychodów.
Test U Manna-Whitneya dla równości średnich według wielkości przychodów – przed-
Tab. 3.7. siębiorstwa małe (do 2 mln Euro) i duże (powyżej 50 mln Euro).
Tab. 3.8. Zastosowanie misji i wartości w przedsiębiorstwach według dynamiki przychodów.
Tab. 3.9. Stopień formalizacji misji i wartości wśród badanych przedsiębiorstw.
Stopień formalizacji misji i wartości wśród przedsiębiorstw, które zadeklarowały ich sto-
Tab. 3.10. sowanie.
Tab. 3.11. Stopień formalizacji misji i wartości według wielkości zatrudnienia.
Test t dla równości średnich stopnia formalizacji według wielkości zatrudnienia – przed-
Tab. 3.12. siębiorstwa małe (1-49 osób) i duże (powyżej 250 osób).
Tab. 3.13. Test t dla równości średnich stopnia formalizacji według wielkości zatrudnienia
Tab. 3.14. Stopień formalizacji misji i wartości według wielkości przychodów.
Test U Manna-Whitneya dla równości średnich stopnia formalizacji według wielkości
Tab. 3.15. przychodów – przedsiębiorstwa najmniejsze (do 2mln Euro) i największe (powyżej 50
mln Euro).
Stopień formalizacji misji i wartości w przedsiębiorstwach według dynamiki przycho-
Tab. 3.16. dów.
Test t dla równości średnich według dynamiki przychodów – wzrost dynamiczny i wzrost
Tab. 3.17. umiarkowany.
Tab. 3.18. Rozkład odpowiedzi na pytania związane z rolą misji i wartości.
Tab. 3.19. Statystyki opisowe pytań dotyczących roli misji i wartości.
Tab. 3.20. Wyniki analizy ANOVA dla wyodrębnionych skupień.
Tab. 3.21. Rola misji i wartości według wielkości zatrudnienia.
Tab. 3.22. Test t dla równości średnich według wielkości zatrudnienia dla pytania nr 11
Test U Manna-Whitneya dla równości średnich według wielkości przychodów dla pyta-
Tab. 3.24. nia 11 – grupy „10-50 mln Euro” i „powyżej 50 mln Euro”.
Test t dla równości średnich według wielkości przychodów dla pytania 14 – grupy
Tab. 3.26. „umiarkowany wzrost” i „dynamiczny wzrost”.
407
Test t dla równości średnich według wielkości przychodów dla pytania 11 – grupy
Tab. 3.27. „umiarkowany wzrost” i „dynamiczny wzrost”.
Test chi-kwadrat dla zależności pomiędzy wielkością zatrudnienia a przynależnością do
Tab. 3.28. archetypu.
Test chi-kwadrat dla zależności pomiędzy wielkością przychodów a przynależnością do
Test chi-kwadrat dla zależności pomiędzy dynamiką przychodów a przynależnością do
Istotne różnice w przebiegu procesu strategicznego w przedsiębiorstwach znajdujących
Tab. 3.31. się w archetypach „Skuteczni pragmatycy” i „Wierzący”.
Istotne różnice pomiędzy procesem strategicznym w przedsiębiorstwach w archetypach
Tab. 3.32. „Skuteczni pragmatycy” i „Nieprzekonani”.
Istotne różnice pomiędzy procesem strategicznym w przedsiębiorstwach znajdujących się
Tab. 3.33. w archetypach „Wierzący” i „Nieprzekonani”.
408
Załącznik nr 1 – kwestionariusz wywiadu
CZĘŚĆ REKRUTACYJNA
1. Jaki jest status spółki, Spółka akcyjna → 1 PRZEJŚĆ DO NA-

którą P. reprezentuje? STĘPNEGO PYTA-
Spółka akcyjna notowana na giełdzie → 2
NIA
Spółka z o. o. → 3
Spółka komandytowa → 4
Spółka jawna → 5
Spółka cywilna → 6
Zakład osoby fizycznej, prowadzącej działalność gospo-
→ 7 NIE REKRUTOWAĆ!
darczą
Przedsiębiorstwo państwowe 8
Spółdzielnia → 9
Inna forma, jaka?
→ 10
________________________
2. Czy spółka powstała w latach PRZEJŚĆ DO NASTĘPNEGO PY-

Tak → 1
1989-2009? TANIA
Nie → 2 NIE REKRUTOWAĆ!
3. Czy spółka została założona PRZEJŚĆ DO NA-

w oparciu o polski kapitał? Tak → 1 STĘPNEGO PYTA-
NIA
Nie → 2 NIE REKRUTOWAĆ!
4. Jakie zajmuje P. stanowisko Szef firmy/ instytucji (właściciel, prezes, dyrek-

→ 1
w przedsiębiorstwie? tor)
Zastępca szefa (współwłaściciel, wiceprezes, PRZEJŚĆ DO NA-
→ 2
zastępca dyrektora) STĘPNEJ CZĘŚCI
Członek zarządu → 3
Dyrektor wykonawczy/ Dyrektor ds. strategii → 4
Inne, jakie?
→ 5 NIE REKRUTOWAĆ!
_____________________
CZĘŚĆ ZASADNICZA WYWIADU
WPROWADZENIE: Na potrzeby niniejszego badania termin „strategia” rozumiany jest jako koncepcja rozwoju przedsiębior-
stwa, która nie musi przyjmować postaci sformalizowanego, zapisanego dokumentu.
Zde- Zde-
cy- Ra- Ra- cy-
I tak Nie
Obszar ba- do- czej czej do-
Lp. Pytania wanie nie
i nie
tak wanie
wiem
dawczy (3) (0)
nie (2) (4) tak
(1) (5)
Podstawowe elementy strategii (misja, wizja, cele) powin-
1
ny być zapisane.
Strategię w postaci nieformalnego pomysłu, idei w głowie
2 szefa uważamy
Zawartość
za wystarczającą dla funkcjonowania firmy.
strategii
W naszej firmie strategia jest rozbudowanym dokumentem
3
formalnym.
Zapisanie strategii w postaci podstawowych reguł i zasad
4
rozwoju jest wystarczające.
5 W naszej firmie mamy jasno określoną wizję przyszłości.
6 Planujemy kolejne etapy urzeczywistnienia wizji.
Rola wizji
Plan działań na najbliższe lata jest istotniejszy od celów
7
długookresowych.
409
Zde- Zde-
cy- Ra- Ra- cy-
I tak Nie
i nie
tak wanie
wiem
dawczy (3) (0)
nie (2) (4) tak
(1) (5)
Regularnie sprawdzamy czy nasze działania są spójne
8
z wizją rozwoju firmy.
W naszej firmie funkcjonuje (niekoniecznie spisany) ze-
9
staw wartości/misja, którymi się kierujemy.
10 W naszej firmie mamy formalnie zapisaną misję/wartości.
Określenie misji/wartości było bardziej efektem zewnętrz-
11 nych wymogów (banku, udziałowców, ISO, mody) niż
wynikało z naszej własnej inicjatywy.
Rola misji
Decyzje strategiczne w firmie podporządkowujemy mi-
12
sji/wartościom.
Misja/ wartości istotnie wpływają na zachowania pracow-
13
ników.
Misja/wartości tworzą podstawę systemu ocen
14
i premiowania pracowników.
Planowanie działań firmy na okres dłuższy niż 3 lata nie

15
ma sensu.
Wiem gdzie chciałbym żeby nasza firma była za 5 i więcej
16
lat.
Horyzont Działania służące realizacji długookresowych celów planu-
17
czasowy jemy w perspektywie co najmniej 3-letniej.
W dzisiejszych warunkach zaplanować możemy/na tylko
18
najbliższy rok działalności.
Długofalowe (powyżej 5 lat) plany naszej firmy są dokład-
19
nie sprecyzowane.
Przetrwanie w długiej perspektywie czasowej (powyżej 3
20
lat) jest dla nas satysfakcjonującym celem.
21 Unikamy ryzykownych strategii.
Poziom eks- Dynamiczny wzrost jest naszym priorytetem strategicz-
22
pansywności nym.
23 Osiągnięty poziom rozwoju nas satysfakcjonuje.
Osiągnięta pozycja rynkowo-finansowa wymusza na nas
24
podejmowanie bardziej ekspansywnych działań.
25 Chcemy być najlepsi na świecie w tym co robimy.
Ciągle poszukujemy nowych pól działania (rynkowych,
26
produktowych).
Domena dzia- Dążymy do tego, żeby nasza działalność przybrała charak-
27
łania ter globalny.
Naszym priorytetem jest wprowadzanie produktów w nowe
28
segmenty rynku.
29 Naszym priorytetem jest poszerzanie portfela produktów.
30 Posiadamy znaczącą przewagę względem konkurentów.
Aby zdobyć klienta gotowi jesteśmy zmodyfikować profil
31
działalności.
Przewaga Elastyczność działania i szybkość reakcji to najważniejsza
32
konkurencyj- przewaga konkurencyjna naszego przedsiębiorstwa
na Wyznaczamy nowe standardy w branży (technologiczne,
33
produktowe, organizacyjne etc.)
Podstawowa przewaga konkurencyjna naszej firmy opiera
34
się na innowacjach i technologii.
Nasza firma odegrała kluczową rolę przy tworzeniu sieci
35 Możliwości
współpracy w ramach naszej branży.
współdziała-
W strategii uwzględniliśmy na jakich zasadach będziemy
36 nia
budować relacje z konkurentami.
410
Zde- Zde-
cy- Ra- Ra- cy-
I tak Nie
i nie
tak wanie
wiem
dawczy (3) (0)
nie (2) (4) tak
(1) (5)
37 Inne firmy zabiegają o współpracę z nami.
Współpracujemy z partnerami z innych branż
38
w poszukiwaniu nowych pól działania.
Ważne jest żeby współpraca z partnerami biznesowymi
39
miała charakter długofalowy.
Dostęp do źródeł finansowania nie stanowi dla nas bariery
40
rozwoju.
Możliwości Chcąc utrzymać niezależność i kontrolę nad przedsiębior-
41
finansowania stwem bazujemy na własnych środkach finansowych.
rozwoju Ograniczone możliwości finansowania zewnętrznego po-
42 wodują że opieramy się na własnych zasobach finanso-
wych.
W naszej firmie prace nad strategią są zorganizowane
43
i zaplanowane.
Strategia naszej firmy powstaje na bieżąco a nie jest efek-

44
Organizacja tem formalnego planowania.
prac nad stra- Prace nad strategią prowadzone są głównie w formie spo-
45
tegią tkań, sesji, warsztatów.
46 Prace nad strategią odbywają się regularnie.
W naszej firmie kluczową rolę w pracach nad strategią
47
odgrywają zewnętrzni konsultanci.
Raporty i opracowania przygotowywane w naszej firmie
48
mają istotny wpływ na podejmowane decyzje strategiczne.
Metody pozy- Płatne informacje rynkowe (np. raporty branżowe, usługi
49 skiwania in- wywiadowni gospodarczych, usługi ekspertów) mają istot-
formacji ne znaczenie przy podejmowaniu decyzji strategicznych.
Większość informacji wykorzystywanych do tworzenia
50
strategii pochodzi od szefa.
Tworząc strategię jednocześnie opracowujemy plan jej
51
realizacji.
W trakcie prac nad strategią poświęcamy co najmniej tyle
52
samo uwagi wdrożeniu strategii co jej tworzeniu.
Narzędzia ułatwiające realizację strategii (np. zrównowa-
Narzędzia
żona karta wyników, programy do zarządzania projektami
53 wspomagające
lub podobne) w dużym stopniu wspierają wdrożenie strate-
wdrożenie
gii w naszej firmie.
Wszystkie cele strategiczne firmy mają przyporządkowane
54
mierniki pozwalające na określenie stopnia ich realizacji.
W naszej firmie poziom realizacji celów strategicznych jest
55
regularnie kontrolowany.
W naszej firmie dużą wagę przywiązujemy do komuniko-
56
wania strategii pracownikom.
Strategia jest przedstawiana pracownikom w sposób zorga-
57 nizowany (np. podczas cyklicznych sesji, spotkań, szko-
leń).
System ko-
Pracownicy poznają strategię głównie poprzez nieformalne
58 munikacji
kontakty z szefem.
strategii
W komunikacji strategii często wykorzystujemy formalne
59 środki przekazu
(np. broszury, Newsletter, plakaty, komunikaty).
Przyszłość firmy jest istotnym elementem rozmów miedzy
60
kierownictwem a pracownikami.
System moty- Wynagrodzenie kierownictwa firmy zależy od realizacji
61
wowania celów strategicznych.
411
Zde- Zde-
cy- Ra- Ra- cy-
I tak Nie
i nie
tak wanie
wiem
dawczy (3) (0)
nie (2) (4) tak
(1) (5)
Wynagrodzenie pracowników zależy od realizacji celów
62
strategicznych.
Zgodność przekonań pracowników z wartościami naszej
63
firmy ułatwia realizację celów strategicznych.
Naczelne kierownictwo (szef, zarząd) jest jedynym auto-
64
rem strategii.
Poziom party- Angażujemy pracowników w procesie tworzenia strategii.
65
cypacji przy
tworzeniu Pomysły pracowników są uwzględniane przy podejmowa-
66
strategii niu kluczowych decyzji w naszej firmie.
W naszej firmie zaangażowanie pracowników w tworzenie
67
strategii w istotny sposób podnosi jej jakość.
W naszej firmie strategia uwzględnia przede wszystkich
68
interesy właścicieli.
Podejmując decyzje strategiczne analizujemy ich wpływ na
69 otoczenie (partnerów biznesowych, społeczność lokalną,

środowisko naturalne).
Reprezentacja
Decyzje strategiczne są konsultowane z różnymi grupami
interesów
70 interesu (z partnerami biznesowymi, społecznością lokalną,
przy podej-
władzami, organizacjami non-profit).
mowaniu de-
cyzji Naszym priorytetem jest działanie na rzecz poprawy wa-
71 runków funkcjonowania społeczności lokalnej i partnerów
biznesowych.
Działania na rzecz społeczności lokalnej podejmujemy
72 kierując się przede wszystkim długofalowymi korzyściami
naszej firmy.
Przywiązujemy dużą wagę do tego, aby wszyscy pracow-
73
nicy znali strategię naszej firmy.
74 Wszyscy pracownicy znają cele strategiczne firmy.
Znajomość Wszyscy pracownicy wiedzą co muszą zrobić, żeby firma
75
strategii osiągnęła swoje cele strategiczne.
76 Wszyscy pracownicy akceptują strategię.
Przekazujemy wszystkim pracownikom aktualne informa-
77
cje na temat postępów w realizacji strategii.
Poszczególne działy przedsiębiorstwa mają jasno określone
78
zadania w ramach procesu tworzenia i wdrażania strategii.
W procesie opracowywania i realizacji strategii kluczową
rolę odgrywa specjalnie do tego celu powołana jednostka
79 Podział ról organizacyjna (np. pełnomocnik
ds. strategii, dział controllingu strategicznego, komórka
planowania strategicznego).
Podział ról przy tworzeniu i realizacji strategii kształtuje
80
się elastycznie, w odpowiedzi na bieżące potrzeby.
Odpowiedzialność za wdrożenie strategii spoczywa wy-
81
łącznie na zarządzie/ właścicielu.
Wszyscy pracownicy są odpowiedzialni za wdrożenie stra-
82 Odpowie-
tegii.
dzialność za
W celu ułatwienia wdrożenia strategii wyznaczamy lide-
83 wdrożenie
rów na różnych szczeblach organizacyjnych.
Pracownicy mają możliwość decydowania o sposobie
84
wdrażania strategii.
412
CZĘŚĆ METRYCZKOWA
Na zakończenie rozmowy uprzejmie proszę o podanie kilku danych statystycznych związanych z funkcjonowaniem P. przedsię-
biorstwa. Jednocześnie jeszcze raz chcę zapewnić P. o poufności przekazywanych danych.
2009 2010 2011 (prognoza)
M1. Wielkość zatrudnienia 2009-
2011
 dynamiczny wzrost  dynamiczny wzrost  dynamiczny wzrost
(pow. 10%) (pow. 10%) (pow. 10%)
 umiarkowany wzrost  umiarkowany wzrost  umiarkowany wzrost
( 4% - 10%) ( 4% - 10%) ( 4% - 10%)
M2. Średnia dynamika przychodów
 stagnacja (-3% - 3%)  stagnacja (-3% - 3%)  stagnacja (-3% - 3%)
w przedsiębiorstwie w ciągu
 umiarkowany spadek (-  umiarkowany spadek (-  umiarkowany spadek (-
ostatnich 3 lat? (w stosunku do
4% - -10%) 4% - -10%) 4% - -10%)
lat poprzednich)
 zdecydowany spadek (-  zdecydowany spadek (-  zdecydowany spadek (-
10% i więcej) 10% i więcej) 10% i więcej)
 odmowa (NIE CZY-  odmowa (NIE CZY-  odmowa (NIE CZY-
TAĆ!) TAĆ!) TAĆ!)
 do 2 mln Euro  do 2 mln Euro  do 2 mln Euro
 2 – 10 mln Euro  2 – 10 mln Euro  2 – 10 mln Euro

M3. Wielkość przychodów w ciągu
ostatnich lat
 pow. 200 mln Euro  pow. 200 mln Euro  pow. 200 mln Euro
 odmowa (NIE CZY-  odmowa (NIE CZY-  odmowa (NIE CZY-
TAĆ!) TAĆ!) TAĆ!)
M4. Wynik/ zysk finansowy 2009-  zysk  zysk  zysk
2011  strata  strata  strata
(w stosunku do lat ubiegłych, za  odmowa (NIE CZY-  odmowa (NIE CZY-  odmowa (NIE CZY-
2011 prognoza) TAĆ!) TAĆ!) TAĆ!)
M5. Aktualna wielkość zatrudnienia

(NIE PYTAĆ/ ZAZNACZYĆ NA  50 - 249  pow. 250
 1 – 49 osób
PODSTAWIE ODP. osób osób
W PYT. M1 - 2011 (prognoza))
M6. Rodzaj prowadzonej działalno-
ści
(wiodący kod PKD)
M7. Branża (opisowo)
M8. Data rozpoczęcia działalności

(dzień/ miesiąc/ rok)
M9. Data wejścia na giełdę (dzień/
miesiąc/ rok)
(DOT. SPÓŁEK GIEŁDO-
WYCH)
M10. Dokładna nazwa stanowiska
respondenta
M11. Płeć respondenta
(NIE PYTAĆ, ZAZNACZYĆ  kobieta  mężczyzna
SAMODZIELNIE)
413

Misja - I - Wartosci - W - Procesie - Zarzadzania - Kuczynski

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Misja - I - Wartosci - W - Procesie - Zarzadzania - Kuczynski

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Wroclaw University of Economics and Business

Rodzaj dyplomu / Diploma type Rozprawa doktorska / PhD thesis

Piotr Mateusz Kuczyński

MISJA I WARTOŚCI W PROCESIE ZARZĄDZANIA

Patrycji, Szymonowi, Kubie i Ksaweremu

1.2.1. Koncepcja paradygmatu a nauki społeczne………………………………… 49

2.2.2. Społeczno-kulturowy kontekst analizy strategicznej………………………… 205

3.3. Podsumowanie: Archetypy misji i wartości, czy archetypy procesu strategicz-

Trudności z jednoznacznym zdefiniowaniem kluczowych dla zarządzania strategicznego

1 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s. 17.

dziedziny, jak i umiejscawiają w odpowiednim kontekście oczekiwania, które można formułować

Przeprowadzone rozważania stanowią uzasadnienie zarówno dla tematyki podjętej w ni-

wy socjologicznej, filozoficznej, czy wręcz paradygmatycznego statusu nauk społecznych jako

2. W jakim stopniu misja i wartości poddawane są formalizacji?

Odpowiedzi na powyższe pytania badawcze pozwoliły na przedstawienie syntetycznego

10 Szczegółowy opis metodyki badan przedstawiono w podrozdziale 3.1.

alnym i fascynującym polem badawczym. Dlatego też w podsumowaniu przedstawiono szereg

Rosnące zainteresowanie tematyką społeczno-kulturową w zarządzaniu można było zaob-

tuałów i mitów, który komunikuje wartość i przekonania organizacji do jej pracowników”18.

1.1. Geneza zarządzania strategicznego

Związek pojęcia „strategia” ze światem biznesu ma relatywnie krótką historię – co praw-

Związek pomiędzy strategią wojskową a strategią organizacyjną jest łatwo zauważalny w

związanych z koordynacją, komunikacją i motywowaniem uczestników organizacji. Podobnie –

26 S. Brown i in., Operations management, Butterworth – Heinemann, Oxford 2001., s. 41.

29 Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2008.

32 Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, op. cit., s. 99.

su socjologii wojskowości, podkreślających znaczenie kultury dla postępowania żołnierzy, jed-

studiów nad bezpieczeństwem, studiów strategicznych. Charakterystyczną cechą tej dziedziny

politycznych, dyplomatycznych, ekonomicznych, wojskowych, historycznych oraz geograficz-

Przytoczone w dotychczasowej części pracy przykłady pokazują, że elementy o charakte-

49 A.I. Johnston, Thinking about (…), op. cit., s. 42.

1.1.2. Źródła zarządzania strategicznego w naukach o organizacji i zarządzaniu

Jak zasygnalizowano we wcześniejszej części pracy, początek związku pojęcia „strategia”

był najczęściej zestandaryzowany, a zróżnicowanie preferencji klientów często ignorowane w

54 R. Bennett, Corporate Strategy, Financial Times Publishing, London 1999, s. 11.

59 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna (…), op. cit., s. 19.

60. XX wieku były szczytowym momentem rozwoju planowania długoterminowego – świadczy

65 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne (…), op. cit., s. 18.

Odpowiedzią na te wyzwania było powstanie koncepcji strategii korporacyjnej (corporate

69 R. Bennett, Corporate Strategy, op. cit., s. 12.

Praktyka Studia przypadków Historia

Metodologia Podejście anali- Nauki o zarządza-

Teoria Behawioralna Ekonomiczna

Przytoczone podejście, poprzez holistyczne ujęcie omawianego zagadnienia, w bardzo

Ze względu na tematykę podejmowaną w niniejszej rozprawie, na szczególną uwagę za-

były kwestie ekspansji i dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa i związane z nimi procesy

zakres zagadnień uwzględnianych w strategii przedsiębiorstw, niewłaściwe sposoby stosowania

88 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna (…), op. cit., s. 17-22.

komplikowania się warunków, planowanie strategiczne zastąpiło planowanie długookresowe i

90 D. Harting, Führen mit strategischen Unternehmensplänen (…), op. cit, s. 6.

Rozwój zarządzania strategicznego oznaczał zatem umieszczenie zagadnień o charakterze

dzanie kapitałem intelektualnym i tworzenie warunków, które umożliwią jego najefektywniejsze

Przeprowadzone rozważania wskazują na istotną roli elementów o charakterze społecz-

Ponadto, co niezwykle istotne z perspektywy tematyki niniejszej pracy, w ramach wewnętrznego

101 Tamże, s.14.

Zdaniem autora, wspólne wartości wyznawane przez uczestników, zakorzenione w silnej

Zdaniem autora, istnienie wspólnego systemu wartości i integracja pracowników wokół

105 Tamże, s. 462.

1.2. Ewolucja paradygmatów nauk społecznych w zarządzaniu i jej konse-

Przedstawiona w poprzedniej części pracy analiza źródeł zarządzania strategicznego uka-

107 W. Cieśliński, Postmodernizm (…), op. cit., s. 465.

kich jak psychologia i socjologia (współczesne zarządzanie strategiczne). Należy zauwa-