Professional Documents
Culture Documents
Mô Hình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Xanh IKEA
Mô Hình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Xanh IKEA
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU............................................................. v
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
XANH TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................... 4
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng............................. 4
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng................................ 4
1.1.2. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng............................................................ 9
1.1.3. Đặc điểm chuỗi cung ứng của doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ................10
1.2. Tổng quan về quản lý chuỗi cung ứng xanh trong doanh nghiệp...............13
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng xanh và quản lý chuỗi cung ứng xanh............13
1.2.2. Các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng xanh............................................ 16
1.2.3. Khung pháp lý có ảnh hưởng đến quản lý chuỗi cung ứng xanh...............18
1.3. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chuỗi cung ứng xanh...............................21
1.3.1. Thiết kế xanh............................................................................................. 21
1.3.2. Tìm nguồn cung ứng và thu mua xanh...................................................... 24
1.3.3. Sản xuất và vận hành xanh........................................................................ 27
1.3.4. Hoạt động phân phối hàng hóa xanh và logistics xanh.............................. 28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
XANH CỦA IKEA................................................................................................ 31
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về IKEA........................................................................... 31
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành của IKEA................................................ 31
2.1.2. Hoạt động kinh doanh của IKEA............................................................... 33
2.1.3. Tổng quan về chuỗi cung ứng và mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
IKEA 36
2.2. Thực trạng hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm xanh tại IKEA........37
2.2.1. Thiết kế sinh thái và quản lý vòng đời sản phẩm tại IKEA.......................38
2.2.2. Sử dụng nguyên vật liệu xanh................................................................... 39
2.2.3. Các công cụ hỗ trợ thiết kế xanh............................................................... 40
ii
2.3. Thực trạng hoạt động tìm nguồn cung ứng xanh và mua hàng xanh tại
IKEA....................................................................................................................... 42
2.3.1.Hoạt động khai thác nguồn hàng trên phạm vi toàn cầu và xu hướng giảm
số lượng nhà cung cấp của IKEA........................................................................ 42
2.3.2. Bộ quy tắc kiểm soát và quản lý hoạt động của nhà cung cấp của IKEA –
IWAY 43
2.3.3. Chuỗi cung ứng gỗ của IKEA – ví dụ điển hình về tìm nguồn cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ........................................................................... 45
2.4. Hoạt động phân phối bán lẻ và logistic xanh tại IKEA................................ 49
2.4.1. Hoạt động phân phối bán lẻ theo hướng xanh hóa tại IKEA.....................49
2.4.2. Nâng cao hiệu quả trong vận tải hàng hóa................................................. 51
2.4.3. Kiểm soát lượng khí thải nhà kính............................................................. 52
2.4.4. Tổ chức hiệu quả logistics đảo ngược trong chuỗi cung ứng.....................56
2.5. Những đánh giá mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của IKEA............56
CHƢƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
VIỆT NAM VỀ ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH TỪ MÔ
HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA IKEA.........................................60
3.1. Bài học rút ra từ mô hình chuỗi cung ứng xanh của IKEA.........................60
3.1.1. Bài học về thiết kế và sản xuất sản phẩm.................................................. 60
3.1.2. Bài học về hợp tác lâu dài và quản lý nhà cung cấp..................................61
3.1.3. Bài học về logistics và vận tải xanh trong doanh nghiệp...........................64
3.2. Phân tích SWOT về khả năng ứng dụng và cải tiến chuỗi cung ứng xanh
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam................................................................ 65
3.2.1. Điểm mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam............................................. 66
3.2.2. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam................................................ 66
3.2.3. Thách thức................................................................................................. 68
3.2.4. Cơ hội........................................................................................................ 71
3.3. Một số đề xuất nhằm ứng dụng của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cơ sở các bài học đƣợc rút ra
từ chính sách quản lý chuỗi cung xanh của IKEA.............................................. 73
3.3.1. Giải pháp đề xuất đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam...................73
3.3.2. Giải pháp đề xuất cho các cơ quan nhà nước............................................. 78
KẾT LUẬN............................................................................................................ 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 84
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Tên tiếng Anh Tên tiếng Việt
Compliance and Tổ chức tuân thủ và giám sát
1 CMG
Monitoring Group
Chain of Custody Chứng nhận Chuỗi hành trình
2 CoC sản phẩm của Hội đồng quản
lý rừng quốc tế
Eco-Management and Tổ chức hợp tác và quản lý
3 EMAS Audit Scheme môi trường Liên minh Châu
Âu
Environmental Hệ thống quản lý môi trường
4 EMS
management system
Enterprise resource Quản trị nguồn lực doanh
5 ERP
planning nghiệp
6 EU European Union Liên Minh châu Âu
7 EUR Euro Đồng Euro
Fast moving Hàng tiêu dùng nhanh
8 FMCG
comsumer good
Forest Stewardship Hội đồng quản lý rừng
9 FSC
Council
Forest Tracing System Hệ thống Kiểm soát nguồn
10 FTS
gốc gỗ
11 GHG Greenhouse gas Khí nhà kính
Geographic Hệ thống Thông tin Địa lý
12 GIS
information system
Green supply chain Quản lý chuỗi cung ứng xanh
13 GSCM
management
International Chamber Phòng Thương mại Quốc tế
14 ICC
of Commerce
Intergovernmental Ủy ban Liên chính phủ về
15 IPCC Panel on Climate Biến đổi Khí hậu
Change
International Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc
16 ISO Organization for tế
Standardization
The IKEA Way on Cách thức áp dụng của IKEA
17 IWAY Purchasing Products, đối với mua sắm hàng hóa,
Materials and Services nguyên liệu và dịch vụ
18 JIT Just-in-time
Manufacturing Lập kế hoạch tài nguyên vật
19 MRP Requirements liệu
Planning
Original Equipment Nhà sản xuất thiết bị gốc
20 OEM
Manufacture
Registration, Quy định mới trong EU về
Evaluation, hóa chất và sử dụng an toàn
21 REACH Authorisation and hóa chất, Đăng ký, Đánh giá,
Restriction of Chứng nhận và Hạn chế các
Chemicals chất hóa học
Supplier Development Chương trình phát triển nhà
22 SDP
Program cung cấp
Supplier Relationship Quản trị quan hệ hợp tác nhà
23 SRM
Management cung cấp
Total quality Hệ thống quản lý chất lượng
24 TQMS
management system tổng thể
United Nations Chương trình môi trường Liên
25 UNEP Environment Hợp Quốc
Programme
26 USD US Dollar Đồng Đô la Mỹ
World Trade Tổ chức Thương mại Thế giới
27 WTO
Organization
World Wide Fund For Quỹ Quốc tế Bảo vệ Thiên
28 WWF
Nature nhiên
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Các vấn đề quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiện đại.................8
Bảng 1.2: Lợi ích chung của quản lý chuỗi cung ứng với doanh nghiệp...................9
Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của tập đoàn ikea giai đoạn 2010-2014................35
Bảng 2.2: Bộ công cụ hướng dẫn áp dụng đối với từng giai đoạn thiết kế sản phẩm
của ikea.................................................................................................................... 41
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động giám sát nhà cung cấp gỗ của ikea trong giai đoạn từ
năm 2010-2014........................................................................................................46
Bảng 2.4: Lượng khí thải co2 phân chia theo các hoạt động của ikea trong giai đoạn
2010-2014................................................................................................................ 53
Bảng 2.5: Hiệu quả giảm thiểu lượng khí thải carbon của ikea giai đoạn 2010-2014
và mục tiêu giảm khí thải năm 2015........................................................................54
LỜI MỞ ĐẦU
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Định nghĩa chuỗi cung ứng và thành phần của chuỗi cung ứng
Định nghĩa về chuỗi cung ứng hiện nay được nhìn nhận dưới nhiều góc độ
của các nhà nghiên cứu. Theo Chopra Sunil và Peter Meindl: Chuỗi cung ứng bao
gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn
nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng (Chopra Sunil và Peter
Meindl, 2001, tr. 3).
Định nghĩa này chỉ ra trong một tổ chức, cụ thể là một nhà sản xuất, chuỗi
cung ứng chứa đựng tất cả các chức năng liên quan tới việc đón nhận và làm thỏa
mãn các yêu cầu của khách hàng. Những thực thể chức năng này được kể đến bao
gồm, nhưng không giới hạn, việc phát triển sản phẩm mới, marketing, vận hành,
phân phối, tài chính, và dịch vụ khách hàng. Những doanh nghiệp cung cấp, lưu
kho, bán lẻ đều là những doanh nghiệp có liên quan trực tiếp tới việc đáp ứng các
nhu cầu cụ thể của khách hàng. Bên cạnh đó, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên
quan một cách gián tiếp đến khách hàng có thể kể đến, họ chính là những nhà cung
cấp dịch vụ, công ty vận tải, nhà môi giới, các đại lý và các nhà tư vấn…
Những doanh nghiệp liên quan gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo sự kết nối vật chất và thông tin một cách liền mạch, nhanh chóng và hiệu
quả cho doanh nghiệp. Sự liên kết của các tổ chức nói trên không chỉ theo một
chuỗi mà trên thực tế là một mạng lưới, một nhà sản xuất có thể thu mua nguyên vật
liệu từ nhiều nhà cung cấp, sau đó sản xuất và bán hàng cho nhiều nhà cung cấp,
nhà bán lẻ để sản phẩm cuối cùng có thể đến được tay khách hàng tiêu dùng cuối
cùng. Hình 1.1 là mô hình đơn giản hóa tối đa một chuỗi cung ứng với một doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng là trung tâm. Các thành phần của chuỗi cung
ứng có thể kể đến theo chiều từ trái qua phải như sau:
(1) Bắt đầu của chuỗi là các công ty khai thác và sản xuất các nguyên liệu thô
(quặng sắt, dầu, gỗ, các loại thực phẩm).
(2) Những nguyên liệu thô được bán cho các công ty cung ứng nguyên liệu,
những công ty này thực hiện việc thu mua theo đơn hàng và theo các tiêu chuẩn
được đặt ra bởi các nhà sản xuất phụ kiện, linh kiện, lắp ráp phụ.
(3) Sau khi nguyên liệu thô trở thành nguyên liệu cho các nhà sản xuất phụ kiện,
linh kiện, lắp ráp phụ sản xuất tạo ra thành phẩm theo các đơn đặt hàng và tiêu
chuẩn từ khách hàng của họ, những người sản xuất ra thành phẩm cuối cùng.
(4) Những người sản xuất sản phẩm cuối cùng lắp ráp, gia công để tạo ra các sản
phẩm hoàn thiện rồi bán những sản phẩm đó cho người phân phối.
(5) Những người bán sỉ bán lại các thành phẩm cho những nhà bán lẻ theo các
đơn đặt hàng. Những người bán sỉ còn được gọi là khách hàng cấp 1.
(6) Nhà bán lẻ bán hàng hóa cho những người tiêu dùng và cũng là những khách
hàng cuối cùng của chuỗi cung ứng. Những người bán lẻ còn được gọi là khách
hàng cấp 2.
(7) Khách hàng tiêu dùng sử dụng sản phẩm/dịch vụ, hay khách hàng cấp 3.
Vấn đề tích hợp hệ Rào cản của sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống
thống (Intergration) Quản trị rủi ro và bảo mật
Các thước đo tiêu chuẩn
Quản trị chuỗi cung ứng xanh
Giảm rủi ro lưu kho Duy trì/cắt giảm chi phí Tăng sự linh hoạt khi thay
thông qua tăng năng suất đổi các điều kiện trong thị
Giảm hàng tồn kho
và tối ưu quá trình kinh trường
Giảm chi phí nhà kho doanh trong thu mua và
Nâng cao vị thế xã hội của
cung ứng, …
Giảm chi phí phân phối doanh nghiệp
Giao hàng đúng hạn
Giảm chi phí vận Nâng cao triệt để phản hồi
chuyển Phát triển sản phẩm hiệu khách hàng
quả hơn
Nâng cao dịch vụ khách
Sử dụng hiệu quả các hàng và sự hài lòng của
nguồn lực doanh nghiệp khách hàng
Giảm chi phí sản xuất Nâng cao nhận thức khách
hàng hóa hàng
Marketing hiệu quả hơn
Chuỗi cung ứng xanh hướng đến cách thức mà theo đó đổi mới chuỗi cung
ứng và purchasing có thể được quan tâm như là một vấn đề môi trường (Chen, C.C.,
Shih, H.S., Wu, K.S. & H.J Spyur, 2008)
Chuỗi cung ứng xanh bao gồm sự phát triển việc thu mua hàng hóa nguyên
liệu trong các hoạt động như giảm thiểu, tái chế, tái sự dụng và thay thế nguyên
liệu. (M. Harris, I. & Naim, 2006 , tr. 1–6)
Chuỗi cung ứng xanh chú trọng và nâng cao việc bảo vệ môi trường trong
chuỗi cung ứng. (Nones, B.T, Morques, S. & Evgenio, 2004)
Chuỗi cung ứng xanh thống nhất các sáng kiến về môi trường trong quản trị
chuỗi cung ứng, bao gồm việc thiết kế sản phẩm, chọn lọc và thu mua nguyên vật
liệu, tiến trình sản xuất, vận chuyển sản phẩm cuối cùng đến người tiêu cùng cũng
như xử lý sản phẩm sau khi sử dụng. (M.P. & Vander Laan, E.A, 2010 , tr. 859–
870)
Thông qua các khái niệm trên đây, có thể thấy chuỗi cung ứng xanh hay chuỗi
cung ứng môi trường dù được phân tích ở các khía cạnh nào cũng mang 3 đặc điểm
chính:
Thứ nhất, chuỗi cung ứng bao gồm một tập hợp các khía cạnh môi trường
trong quản lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Các yếu tố về môi trường được
xem xét trong từng cấp độ của chuỗi cung ứng, từ thu mua nguyên vật liệu, sản xuất
sản phẩm, vận chuyển sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng, thậm chí kể cả việc
xử lý sản phẩm sau khi đã hết vòng đời sử dụng.
Thứ hai, chuỗi cung ứng xanh áp dụng các thành tựu đổi mới công nghệ môi
trường đối với toàn chuỗi cung ứng. Các công nghệ về sản xuất, vận hành và phân
phối xanh, sạch hiện nay đang ngày càng phổ biến hơn trong kinh doanh, các doanh
nghiệp đi đầu trong việc áp dụng các cải tiến sẽ tạo dựng được lợi thế cạnh tranh
trên thị trường cũng như tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng.
Thứ ba, chuỗi cung ứng xanh có sự tham gia của một loạt các nhân tố về quản
lý môi trường đối với sản xuất để nâng cao năng lực vận hành doanh nghiệp. Sự vào
cuộc của các cơ quan chức năng của chính phủ, các tổ chức quốc tế để đưa ra một
khung pháp lý điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết hiện
nay. Khung pháp lý này cần phải được nghiên cứu để vừa giúp doanh nghiệp có thể
vận dụng linh hoạt các biện pháp bảo vệ môi trường mà vẫn đảm bảo hoạt động
kinh doanh hiệu quả. Doanh nghiệp cũng cần có chiến lược phù hợp để có thể thích
ứng và đưa ra kế hoạch sản xuất phù hợp.
1.2.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng xanh
Dù còn là một lĩnh vực khá mới mẻ trên thế giới hiện nay, tuy nhiên, đã có
rất nhiều công trình nghiên cứu tập trung vào quản trị chuỗi cung ứng xanh và tầm
quan trọng của nó đối với doanh nghiệp cũng như các ứng dụng thực tiễn và phân
tích thực tế trong nhiều doanh nghiệp. Năm 1996, Robert Handfield tại Tập đoàn
nghiên cứu sản xuất tại Đại học bang Michigan đã lần đầu tiên sử dụng khái niệm
quản lý chuỗi cung ứng xanh. Bước đầu, Handfield đưa ra ý tưởng cơ bản về những
tác động môi trường của việc tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực trong chuỗi cung
ứng trong ngành công nghiệp sản xuất, cụ thể là công nghiệp sản xuất đồ gia dụng.
Theo đó, xanh hóa chuỗi cung ứng là quá trình cụ thể hóa các tiêu chí môi trường
hoặc các mối quan tâm về các quyết định mua hàng của tổ chức và các mối quan hệ
dài hạn với nhà cung cấp (Gilbert, 2000). Xanh hóa chuỗi cung ứng được mở rộng
trong hoạt động thu mua nguyên liệu sản xuất, đầu vào của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần cải thiện tính dài hạn trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng xanh, cụ
thể trong việc thiết lập các mối hợp tác với nhà cung cấp để có thể kiểm soát nguồn
nguyên vật liệu. Xanh hóa chuỗi cung ứng đang có vai trò quan trọng trong mọi lĩnh
vực, đặc biệt đối với hàng điện tử công nghệ cao, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG),
các nhà sản xuất sản phẩm gốc (OEM)… quản lý chuỗi cung ứng xanh kết hợp các
thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và các chỉ tiêu về môi trường đề tạo thành các
quyết định mua hàng và các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp. cũng tập
trung vào việc giảm thiểu lãng phí của tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm
tiết kiệm năng lượng và ngắn cản các tác động nguy hiểm của nguyên vật liệu với
môi trường. Không chỉ vậy, quản lý chuỗi cung ứng xanh còn được xác định như là
định hướng kết hợp của logistics với chiến lược kinh doanh và các vấn đề môi
trường trong các nỗ lực hợp tác để tối đa hóa hiệu quả vận hành doanh nghiệp và
hướng đến các kết quả mong muốn. Hoạt động phân phối hàng hóa luôn tiềm ẩn
những nguy cơ cao về các tác động có hại tới môi trường, do vậy doanh nghiệp
muốn có một chuỗi cung ứng xanh tổ chức hiệu quả thì cần phải tổ chức quản lý tốt
mạng lưới phân phối và hậu cần.
Một cách đầy đủ, khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng được định nghĩa là:
“Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng xanh nên bao gồm việc mua hàng, logistic nội bộ
(inbound logistics), sản xuất, phân phối và logistics đảo ngược” (Sarkis, 2007, tr.
246). Ở khái niệm này, Sarkis đã mở rộng hơn và đầy đủ hơn về khái niệm quản lý
chuỗi cung ứng xanh. Quản lý chuỗi cung ứng xanh cần phải là sự kết hợp các ý
tưởng môi trường vào trong toàn bộ quá trình quản lý chuỗi cung ứng thông thường.
Các lý thuyết nghiên cứu trên đã chỉ ra quản lý chuỗi cung ứng xanh đã thống nhất
và bao trùm lên nhiều giai đoạn của vòng đời sản phẩm, từ việc sản xuất nguyên
liệu thô, đến các giai đoạn thiết kế, sản xuất và phân phối đến sử dụng sản phẩm bởi
người tiêu dùng, cùng với đó là việc xử lý các vấn đề của sản phẩm khi kết thúc
vòng đời. Nói cách khác, quản lý chuỗi cung ứng xanh có thể nói còn là một dạng
mô hình quản trị hiện đại trong tổng thể quản trị chuỗi cung ứng, trong đó quan tâm
đến các ảnh hưởng và các hiệu quả môi trường. Cũng giống như chuỗi cung ứng
thông thường, quản lý chuỗi cung ứng xanh quan tâm đến quá trình thu mua
(purchasing), vận hành (operation), sản xuất (production), phân phối (distribution),
hậu cần ( logistics)… của doanh nghiệp. Tuy nhiên, về bản chất mục tiêu và các giá
trị đạt được lại có những điểm khác nhau cơ bản. Trước hết, giá trị mục tiêu của
chuỗi cung ứng thông thướng hướng đến đó là các giá trị kinh tế từ hoạt động quản
lý hiệu quả, chi phí vận hành, kho bãi, chi phí sản xuất được cắt giảm, hàng hóa
được phân phối hiệu quả và nhanh chóng hơn đến tay khách hàng cuối cùng, tại
chuỗi cung ứng thông thường có xuất hiện các phương án tiếp cận về môi trường
nhưng còn ở bước đầu áp dụng nhờ tính hiệu quả trong việc giảm sử dụng các
nguồn lực.
1.2.2. Các chiến lƣợc quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.2.1. Chiến lược giảm thiểu rủi ro
Chiến lược đơn giản nhất trong việc tiếp cận xây dựng và quản lý chuỗi cung
ứng xanh trong tổ chức đó là cách tiếp cận phương thức giảm thiểu rủi ro trong
quan hệ đối tác giữa doanh nghiệp và thành phần khác trong chuỗi cung ứng. Chiến
lược này chỉ đòi hỏi ít nguồn lực để quản trị môi trường nội bộ hoặc doanh nghiệp
mới bước đầu quan tâm đến các vấn đề quản trị xanh trong doanh nghiệp. Chiến
lược giảm thiểu rủi ro dựa trên các cam kết tối thiểu áp dụng giữa các tối tác doanh
nghiệp như thêm các điều khoản cơ bản trong hợp đồng mua bán của doanh nghiệp
với các nhà cung cấp về các vấn đề liên quan. Những cam kết này đòi hỏi hai điểm
cơ bản: a) phải có những lợi ích từ việc thực thi các hành vi vì môi trường đối với
các bên, b) Cần có sự quản lý từ một bên thứ ba trong hoạt động của các tổ chức
tham gia hợp đồng. Bên thứ ba tham gia trong hợp đồng sẽ có trách nhiệm giám sát
thực hiện.
1.2.2.2. Chiến lược hiệu quả
Một chiến lược phức tạp hơn và phát triển trong những năm gần đây là cấc
hướng tiếp cận hiệu quả sinh thái và sản xuất/kinh doanh theo hướng xanh hóa và
tinh gọn (lean & green process). Đây là loại chiến lược xuất phát lợi ích thực hiện
môi trường đối với các chuỗi cung ứng ngoài tuân thủ quy định đơn thuần thông
qua các yêu cầu đối với nhà cung cấp để đáp ứng hoạt động dựa trên các mục tiêu
hiệu quả. Phần lớn hiệu quả lợi ích về môi trường phát sinh từ các hoạt động sản
xuất cụ thể đã được tìm thấy để cung cấp lợi ích thực hiện môi trường thứ cấp.
Chiến lược hiệu quả dựa trên quan hệ hoạt động môi trường đến quá trình hoạt động
trong chuỗi cung ứng, và chiến lược này cho phép mở rộng các yêu cầu thực hiện
vào chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa hiệu quả kinh tế và cung cấp các lợi ích thực
hiện môi trường thứ cấp thông qua xử lý chất thải và giảm thiểu sử dụng tài nguyên.
Chiến lược này đòi hỏi kỹ thuật thực hiện toàn diện và cụ thể hơn các chiến
lược dựa trên rủi ro đơn giản. Nó cũng đòi hỏi một mức độ cao hơn của sự tham gia
giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng phát sinh từ việc sử dụng các yêu cầu thực
hiện phức tạp hơn. Sử dụng chiến lược này để tạo thuận lợi cho hiệu quả cao hơn
trong chuỗi cung ứng mà không cần sự phát triển của hợp tác chuyên ngành nguồn
lực cụ thể để thực hiện môi trường. Các chiến lược có thể tạo điều kiện để giảm chi
phí chuỗi cung ứng và dễ dàng phù hợp với mục tiêu tổ chức trước hiện tối ưu hóa.
1.2.2.3. Chiến lược đổi mới
Chiến lược tiếp cận chuỗi cung ứng dựa trên đổi mới khác biệt cách tiếp cận
dựa trên hiệu quả hiệu quả vì đòi hỏi sự quan tâm và đầu tư của doanh nghiệp đối
với các vấn đề môi trường nhiều hơn cả. Các tổ chức doanh nghiệp thành công đang
ngày càng nhận thức được tiềm năng từ các chính sách thu mua hẹp đối với nguồn
nguyên liệu, bán thành phẩm hoặc dịch vụ từ các nhà cung cấp không tuân thủ các
quy định về môi trường hoặc các thức mua sắm hàng hoá thiếu trách nhiệm với môi
trường. Một số tổ chức đã bắt đầu chú trọng tới vòng đời sản phẩm một cách toàn
diện hơn cho người tiêu dùng các sản phẩm của họ.
Khi một chuỗi cung ứng bắt đầu xem xét các quy trình chuyên môn, kỹ thuật
hoặc tiêu chuẩn hoạt động phức tạp cho các nhà cung cấp như tránh sử dụng hóa
chất độc hại trong sản xuất/kinh doanh, mở rộng cấp độ trao đổi kiến thức, kinh
nghiệm và thay đổi các hạng mục đầu tư trong doanh nghiệp theo hướng bền vững
hơn. Để chuyển đổi từ chiến lược dựa trên hiệu quả tới một mức độ cao hơn trong
chiến lược tiếp cận sự đổi mới, kết hợp các hoạt động môi trường trong chuỗi cung
ứng và thiết kế sản phẩm đòi hỏi phải có các nguồn lực chuyên môn (Lenox &
King, 2004).
Liên tục cập nhật những chính sách pháp luật về môi trường và đào tạo các
nhà cung cấp trong quá trình hợp tác… Đây là các hoạt động đòi hỏi nguồn nhân
lực môi trường chuyên dụng, cán bộ chuyên môn và thiết kế chuyên môn. Thực
hiện được những điều này, doanh nghiệp đã có những điều kiện cơ bản để có thể
chuyển đổi từ chiến lược hiệu quả sang chiến lược đổi mới trong tiếp cận chuỗi
cung ứng xanh. Đối với phát triển sản phẩm, các nguồn lực phát triển có thể được
sử dụng để kết hợp vận dụng tiêu chuẩn môi trường tiên tiến vào các hoạt động liên
quan đến thiết kế vòng đời sản phẩm, đặc điểm, chức năng hoặc các hoạt động liên
quan đến vòng đời cụ thể (ví dụ, dịch vụ, sửa chữa và tái chế). Ở cấp độ quá trình
vận hành sản xuất và kinh doanh, các doanh nghiệp có thể được triển khai để phát
triển các phương pháp và các hệ thống thúc đẩy thực hiện môi trường trong sản
xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm.
1.2.2.4. Chiến lược vòng tròn khép kín
Chiến lược vòng tròn kép kín là loại chiến lược tiếp cận quản lý chuỗi cung
ứng xanh mới, chiến lược này thể hiện sự phức tạp và phối hợp chặt chẽ trong toàn
bộ chuỗi cung ứng. Thường được biết đến ở dạng đơn giản nhất là "logistics ngược',
kết thúc vòng lặp liên quan đến việc thu hồi các vật liệu tái chế cho tái sản xuất (tạo
ra giá trị cao) hoặc tái chế (tạo ra giá trị thấp) (Kocabasoglu, Prahinski & Klassen,
2007). Những vật liệu này có thể phát sinh trong quá trình sản xuất, như hàng hoá
trả lại, hàng hóa sau khi sử dụng vào cuối vòng đời sản phẩm. Các mối quan hệ
chiến lược vòng tròn khép kín hoặc tích hợp hiệu suất môi trường cho toàn chuỗi
cung ứng.
Động lực cho một chiến lược vòng tròn khép kín vẫn còn thấp vì các lý do cơ
bản của kiểm soát và phân phối kém trên các chuỗi cung ứng ngược, thiếu cơ sở hạ
tầng sẵn có và sự yếu kém chung trong quản lý chuỗi cung ứng để tin rằng hoạt
động này là khả thi về mặt kinh tế. Thiết kế và sử dụng thành công một chiến lược
vòng kín hiện đang là một trong những nỗ lực phức tạp nhất cho một tổ chức duy
nhất để thực hiện trong chuỗi cung ứng của nó (Richey et al., 2005).
Ở dạng đơn giản của nó, "chiến lược vòng tròn khép kín" có thể liên quan
đến sản phẩm thu hồi và logistics ngược có thể được thực hiện chỉ trong mảng bán
lẻ của chuỗi cung ứng. Trong các hệ thống chiến lược vòng tròn kín phức tạp hơn,
doanh nghiệp sử dụng hoặc đưa các sản phẩm lỗi thời và chất thải quay trở lại để tái
sản xuất hoặc tái chế thay vì được xử lý để chôn lấp. Chiến lược vòng tròn khép kín
đại diện cho một cách tiếp cận tích hợp trình các vấn đề về hiệu suất kinh tế, hoạt
động và môi trường. Các tổ chức xem xét thực hiện một chuỗi cung ứng khép kín
đòi hỏi các mức độ kiểm soát cao hơn việc thu hồi và trả lại sản phẩm, nguyên vật
liệu.
1.2.3. Khung pháp lý có ảnh hƣởng đến quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.3.1. Các hiệp ước quốc tế và luật pháp về môi trường và bảo vệ môi trường
Hiện nay, các hiệp ước quốc tế và luật pháp quốc tế về môi trường và bảo vệ
môi trường đã và đang ngày càng được hoàn thiện nhằm điều chỉnh các vấn đề liên
quan tới của doanh nghiệp nói riêng và đối với quản trị chuỗi cung ứng nói chung.
Khung pháp lý được xây dựng ở các cấp độ quốc giá và quốc tế nhằm điều chỉnh và
khuyến khích các doanh nghiệp thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường trong
sản xuất, kinh doanh, phân phối hàng hóa, dịch vụ.
Ở cấp độ quốc gia, doanh nghiệp phải tuân thủ luật pháp quốc gia về môi
trường. Luật pháp về môi trường được thông qua bởi chính phủ các nước bao gồm
các tiêu chuẩn cũng như các biện pháp trừng phạt để thúc đẩy các doanh nghiệp
trong nước và ngoài nước thi hành. Nhờ vậy, các doanh nghiệp đã trở nên nhạy cảm
hơn với các vấn đề về môi trường do các án phạt có thể gây ảnh hưởng xấu cả về uy
tín lẫn thiệt hại về tài chính cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, luật pháp quốc gia về môi trường lại chịu sự ảnh hưởng của các
cam kết quốc tế và khu vực về môi trường mà quốc gia đó tham gia ký kết. Ở cấp
độ quốc tế, công ước quốc tế là văn bản ghi rõ những việc cần tuân theo và những
điều bị cấm thi hành, liên quan đến một lĩnh vực nào đó, do một nhóm nước thoả
thuận và cùng cam kết thực hiện, nhằm tạo ra tiếng nói chung, sự thống nhất về
hành động và sự hợp tác trong các nước thành viên. Ngày càng nhiều hội nghị quốc
tế, hiệp ước, nghị định thư quốc tế về môi trường đã và đang được ban hành và ký
kết cho thấy vấn đề môi trường trong kinh doanh luôn được chính phủ các nước
quan tâm. Phòng Thương mại Quốc tế (ICC) đã ban hành Quy tắc kinh doanh về
phát triển bền vững năm 1991 đề cập về việc các nhà kinh doanh phải tăng cường
các biện pháp vận hành doanh nghiệp thân thiện với môi trường hơn nữa. Nhiều
doanh nghiệp và các chính phủ chịu sự ảnh hưởng của các cam kết quốc tế về môi
trường như Nghị Định thư Kyoto về Biến đổi khí hậu và Nghị định thư Montreal về
các chất làm suy giảm tầng ôzôn, Công ước khung của Liên Hợp Quốc về biến đổi
khí hậu, 1992. Công ước quốc tế có hiệu lực trọn vẹn với các nước thành viên,
nhưng cũng có tác động rất lớn đối với các nước trong khu vực chưa tham gia công
ước. Ngoài ra, các quốc gia còn có thể tham gia một số cam kết khu vực như tiêu
chuẩn về Sử dụng hóa chất REACH (Liên Minh châu Âu EU)…
Nhìn chung, luật pháp quốc gia có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và
là áp lực chính đối với trách nhiệm môi trường doanh nghiệp địa phương. Tuy
nhiên, việc vận dụng và thi hành luật pháp về môi trường trên thế giới hiện nay vẫn
có sự chênh lệch lớn giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển. Tại Việt
Nam, các văn bản luật về môi trường trong sản xuất kinh doanh đã ban hành với số
lượng không hề nhỏ nhưng vẫn còn mâu thuẫn và chồng chéo cùng với sự phối kết
hợp giữa các cơ quan ban ngành trong công tác bảo vệ môi trường còn nhiều bất
cập đã dẫn tới việc các doanh nghiệp trong và ngoài nước không thực hiện nghiêm
túc các vấn đề môi trường.
1.2.3.2. Cam kết và hợp tác quốc tế của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường
Các tổ chức này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những nỗ lực tác
động đến lương tri cũng như gây áp lực trực tiếp đến doanh nghiệp và chính phủ các
nước nhằm hướng tới một hệ thống quản lý môi trường hoặc một chính sách sản
xuất, phân phối sản phẩm xanh hơn. Một số tổ chức quốc tế về môi trường có ảnh
hưởng tới quản lý chuỗi cung ứng xanh gồm Chương trình môi trường Liên Hợp
Quốc (UNEP), Tổ chức liên chính phủ về biến đổi khí hậu (IPCC), Quỹ bảo vệ
thiên nhiên hoang dã (WWF)…
1.2.3.3.Một số chứng nhận về môi trường trong mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh
Trên thế giới hiện nay có nhiều bộ tiêu chuẩn quốc tế về môi trường được
ghi nhận bởi các tổ chức quốc tế. Các bộ tiêu chuẩn là công cụ hỗ trợ đắc lực cho
doanh nghiệp trong việc tạo lập cơ sở để đánh giá các hoạt động kinh doanh sản
xuất nội bộ doanh nghiệp về sản xuất và kinh doanh cũng như các nhà cung cấp mà
doanh nghiệp muốn đặt quan hệ hợp tác. Một số tiêu chuẩn thông dụng hiện hành
có thể kể đến như: Tiêu chuẩn Vương Quốc Anh (BS 7750), Tiêu chuẩn 14001 do
Tổ Chức tiêu chuẩn quốc tế ISO, Tổ chức hợp tác và quản lý môi trường Liên minh
Châu Âu (EMAS)…
Các tiêu chuẩn ISO 14000
Đối với chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, việc sử dụng tiêu chuẩn ISO
14000 đã giúp cho các doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình. ISO 14001 là một tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện các hoạt động môi
trường của doanh nghiệp, tương ứng qua hệ thống tiêu chuẩn quản lý môi trường
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp được chứng nhận ISO 14000 có xu hướng
tuân thủ và thực hiện cải tiến chuỗi cung ứng xanh và đánh giá các hoạt động môi
trường của nhà cung cấp trước khi đưa ra các quyết định thiết lập môi quan hệ hợp
tác. Mối quan hệ giữa ISO 14000 và chuỗi cung ứng xanh là rất quan quan trọng bởi
chuỗi tiêu chuẩn này giúp cho doanh nghiệp thành công hơn trong việc ứng dụng
quản lý chuỗi cung ứng xanh nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả vận hành và hiệu quả chi
phí. ISO 14000 yêu cầu các doanh nghiệp phải giảm thiểu không ngừng các hành vi
gây hại tới môi trường, trong khi đó, các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng củng cố
việc giảm thiểu các tác động này thông quan mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Tiêu chuẩn ISO ứng dụng trong quản lý chuỗi cung ứng xanh bên cạnh đó cũng đòi
hỏi doanh nghiệp giảm thiểu mức độ tồn kho trong doanh nghiệp để tránh phát sinh
rác thải, ngăn cản phát sinh ô nhiễm, chú trọng đầu tư cho tập huấn nhân viến để
tiến tới một phương thức sản xuất kinh doanh xanh hơn. Như vậy, ISO 14000 có thể
nói là một khung pháp lý hỗ trợ hoàn thiện cho các quyết định quản lý chuỗi cung
ứng xanh trong doanh nghiệp.
Chứng nhận của Hội đồng quản lý rừng (Forest Stewardship Council – FSC)
Hội đồng quản lý rừng là một tổ chức quốc tế phi lợi nhuận được thành lập
vào năm 1993 với mục đích thúc đẩy trách nhiệm quản lý đối với các khu rừng trên
thới giới. Tổ chức này sử dụng các tiêu chuẩn, các chứng nhận và nhãn sản phẩm
như là các công cụ để đạt được các mục đích để quản lý việc sử dụng các nguồn tài
nguyên từ rừng, đảm bảo các yếu tố đạo đức, lợi nhuận doanh nghiệp, tạo lập giá trị
kinh doanh cho sản phẩm… Hệ thống chứng nhận FSC được chia làm 2 bộ phận:
Chứng nhận Quản lý rừng đảm bảo rằng các vùng rừng được quản lý với các
tiêu chuẩn cao để phục vụ các mục đích kinh tế, xã hội và môi trường.
Chứng nhận Chuỗi xác nhận nguồn gốc (Chain of Custody – CoC) ghi nhận
nguồn gốc của gỗ thông qua tất cả các giai đoạn xử lý và phân phối gỗ.
FSC đưa ra các dịch vụ môi trường hướng tới cộng đồng địa phương và quốc
tế nhằm làm sạch nguồn nước, không khí, đóng góp vào giảm thiểu biến đổi khí
hậu, nạn tàn phá rừng. Sử dụng logo của FSC là minh chứng cho sản phẩm có cả ích
lợi xã hội và ích lợi kinh tế, giúp cho người tiêu dung có sự ý niệm về việc hỗ trợ
phát triển lâm nghiệp thông qua việc mua sản phẩm với nhãn hiệu toàn cầu.
1.3. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.3.1. Thiết kế xanh
1.3.1.1. Khái niệm thiết kế xanh
Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp sản xuất khi quyết định thiết kế sản
phẩm cuối cùng chính là lúc ra các quyết định về sản phẩm có ảnh hưởng đến môi
trường. Đây cũng chính là thời điểm quan trọng để doanh nghiệp sản xuất có những
biện pháp giúp giảm các tác động tiêu cực đến môi trường của sản phẩm chính bởi
cách sử dụng sản phẩm và vận chuyển sản phẩm có thể gây hại tới môi trường nhiều
hơn cách sản xuất sản phẩm đó. Dấu hiệu của thiết kế xanh (Green design) bao gồm
sự quản lý vòng đời sản phẩm và thực hiện thiết kế sinh thái (Eco-design) giúp các
doanh nghiệp kiểm soát được những tác động môi trường từ giai đoạn thu mua
nguyên liệu tới khi sản phẩm kết thúc vòng đời.
1.3.1.2. Thiết kế sinh thái và các hình thức thiết kế sinh thái
Đánh giá vòng đời sản phẩm
Đánh giá vòng đời sản phẩm (life-cycle assessment) là một phương pháp
đánh giá các tác động môi trường ở từng giai đoạn trong vòng đời của sản phẩm từ
khi bắt đầu được hình thành tới khi kết thúc vòng đời (ví dụ, từ việc khai thác
nguyên liệu thô tới xử lý nguyên liệu, sản xuất, phân phối, sử dụng, sửa chữa, bảo
trì, xử lý sau khi sử dụng, tái chế…). Sử dụng phương thức đánh giá vòng đời sản
phẩm, doanh nghiệp sẽ có cái nhìn sâu hơn về các vấn đề môi trường trong thiết kế
sản phẩm thông qua việc xem xét và đánh giá các yếu tố đầu vào và đầu ra trong
vòng đời sản phẩm; đánh giá các ảnh hưởng tiềm năng có thể xảy ra đối với dòng
nguyên nhiên liệu này; phân tích các kết quả đạt được để đưa ra các quyết định sáng
suốt hơn. Việc quan tâm đến toàn bộ vòng đời sản phẩm thay vì chỉ chú trọng đến
quá trình sử dụng, ví dụ từ khâu nguyên liệu, hệ thống sản xuất cho tới đầu ra sản
phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định tốt hơn trong thiết kế, sản
xuất, thu mua sản phẩm với một cái nhìn tổng quan hơn về các vấn đề môi trường.
Không những vậy, đánh giá vòng đời sản phẩm giúp doanh nghiệp nhận thức những
thay đổi quan trọng trong các giai đoạn phát triển của sản phẩm, để từ đó có thể đưa
ra các định hướng giảm thiểu chi phí và các yếu tố gây hại tới môi trường.
Có hai dạng đánh giá vòng đời sản phẩm chính. Đánh giá vòng đời theo thẩm
quyền xem xét các vấn đề trong sản xuất và sử dụng sản phẩm, hoặc một dịch vụ
hay quá trình cụ thể at một thời điểm cụ thể (chủ yếu là trong quá khứ). Đánh giá
vòng đời theo hệ quả xem xét các hậu quả môi trường đối với các yếu tố kinh tế và
thị trường từ các quyết định hoặc các cam kết chuyển đổi của một hệ thống theo
nghiên cứu (hướng đến kết quả trong tương lai). Ngoài ra, còn có hướng đánh giá
vòng đời sản phẩm theo xã hội đang được phát triển để đưa đến các yếu tố tiềm
năng tác động tới xã hội.
Đánh giá vòng đời sản phẩm chủ yếu được vận dụng vào việc hỗ trợ các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triển đối với đầu vào
của sản phẩm cũng như quá trình thiết kế. Đánh giá vòng đời sản phẩm còn có vai
trò quan trọng trong các hoạt động đánh giá ảnh hưởng môi trường và nghiên cứu
quản lý thống nhất rác thải và ô nhiễm trong doanh nghiệp. Đối với cấp độ nhà
nước, đánh giá vòng đời sản phẩm hổ trợ phát triển nguồn dữ liệu quốc gia để hỗ trợ
tốt hơn cho các hoạt động môi trường.
Thiết kế sinh thái
Thiết kế sinh thái (eco-design) được định nghĩa là quá trình phát triển sản
phẩm theo hướng xanh hóa nhằm mục tiêu tối thiểu hóa các tác động tới môi trường
trong suốt vòng đời của sản phẩm, từ lúc thu mua nguyên liệu, tới sản xuất, sử dụng
và cuối cùng là xử sau khi kết thúc vòng đời – mà trong đó không bỏ qua các tiêu
chuẩn cần thiết đối với sản phẩm như chất lượng sản phẩm, giá thành… (Johansson,
2002). Định nghĩa này nêu bật lên sự thống nhất giữa các khía cạnh về môi trường
trong quá trình thiết kế sản phẩm cũng như toàn bộ dòng sản phẩm trong chuỗi cung
ứng. Thiết kế xanh mang ý nghĩa quan trọng bởi hầu hết các tác động môi trường
xuất phát từ hoạt động sản xuất, tiêu dùng và xử lý sản phẩm đều có ảnh hưởng bởi
các quyết định trong giai đoạn thiết kế sản phẩm. (Handfield, 2001). Ở giai đoạn
này, thiết kế xanh phải thực hiện theo các tiêu chí sau:
Tiêu chí 1: Thiết kế nhằm hạn chế tối đa sử dụng các nguyên liệu độc hại.
Tiêu chí 2: Tái sử dụng trong thiết kế, bao gồm tái sử dụng toàn bộ hoặc một
Tiêu chí 3: Phần sản phẩm cùng với xử lý sản phẩm đã sử dụng ở mức tối thiểu.
Tiêu chí 4: Tái chế là một hoạt động thiết kế quan trọng, bao gồm các thiết kế
có khả năng tháo dỡ, chuyển các phần này thành nguyên liệu hoặc chuyển thành
nguyên liệu.
Tiêu chí 5: Tái sản xuất các sản phẩm như sửa chữa, thay thế và bổ sung cho
các sản phẩm đổi trả.
Tiêu chí 6: Sử dụng tài nguyên hiệu quả, giảm thiểu nguyên liệu và năng
lượng cho sản phẩm, thúc đẩy sử dụng năng lượng sạch.
Thiết kế xanh là một phần của các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng xanh
bởi hoạt động này gắn kết các yếu tố môi trường vào trong quá trình thiết kế sản
phẩm, chính các sản phẩm này là yếu tố chính trong chuỗi cung ứng cần được quản
lý hiệu quả để vừa mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, nâng cao dịch vụ khách
hàng nhưng vẫn có tác động tích cực tới môi trường.
1.3.1.3. Lợi ích của thiết kế xanh trong chuỗi cung ứng
Nghiên cứu chỉ ra rằng 70% - 80% hiệu suất sản xuất và sử dụng sản phẩm
được xác định trong quá trình thiết kế sản phẩm, tuy nhiên thiết kế lại chỉ chiếm
10% tổng chi phí trong toàn bộ quy trình sản xuất sản phẩm. Do vậy, doanh nghiệp
cần chú trọng các tác động môi trường của sản phẩm từ giai đoạn thiết kế sản phẩm.
Thêm vào đó, sự gia tăng liên tục của giá nguyên nhiên liệu đã giúp doanh nghiệp
vận dụng thiết kế xanh như một yếu tố cạnh tranh. Các mục tiêu về thay thế và giảm
sự phụ thuộc vào nguyên nhiên liệu bất ổn về giá cả được kếp hợp với các chiến
lược về thu mua, tìm nguồn cung ứng để chọn ra được đúng nhà cung cáp và đúng
loại hàng hóa mà doanh nghiệp cần. Việc tránh sử dụng các chất độc hại trong sản
phẩm giúp doanh nghiệp giảm các chi phí xử lý và sử dụng nguyên liệu có thể tái
chế thường dẫn tới giảm chi phí chung của doanh nghiệp. Về ngắn hạn, một số chi
phí về sử dụng nguyên liệu thay thế có thể cao hơn do phát sinh các chi phí bổ sung
nhưng điều này lại được bù lại bằng các lợi ích mang tính dài hạn về hình ảnh
doanh nghiệp trong mắt công chúng. Đặc biệt, trong xu hướng những năm gần đây,
giá nguyên liệu xanh đang có xu hướng giảm, tạo điều kiện để các doanh nghiệp có
thể ứng dụng vào việc thiết kế sản phẩm xanh, sạch hơn. Như vậy có thể nói tiết
kiệm chi phí và nâng cao hình ảnh thương hiệu là các động lực chính để doanh
nghiệp thực hiện một chương trình thiết kế xanh.
Bên cạnh những lợi ích trực tiếp từ việc áp dụng tiêu chuẩn xanh trong thiết
kế sản phẩm, dịch vụ, các nhà sản xuất cũng như như các doanh nghiệp “dòng xuôi”
và cả các khách hàng tạo đã tạo áp lực cho các doanh nghiệp “dòng ngược” chuyên
về sản xuất đã phải tập trung hơn vào việc thiết kế xanh. Sự hợp tác giữa các bên về
thiết kế sản phẩm, chia sẻ các thông tin về nhu cầu sẽ là công cụ đắc lực cho các
doanh nghiệp có thể ứng dụng tốt hơn những cải tiến trong việc thiết kế sản phẩm
để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cũng có thể vận dụng thiết
kế sinh thái như một chiến lược marketing sản phẩm cho 2 dạng thị trường: thị
trường cao cấp, nơi có các khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm xanh và thị
trường chính, nơi đã phát triển các lợi ích công nghệ từ thị trường cao cấp. Trong
tương lại, thiết kế xanh sẽ giúp các doanh nghiệp giảm khoảng cách về giá cả giữa
các sản phẩm xanh và sản phẩm truyền thống để có thể giúp sản phẩm có thể tiến xa
hon các thị trường ngách cao cấp thường thấy.
1.3.2. Tìm nguồn cung ứng và thu mua xanh
1.3.2.1. Khái niệm tìm nguồn cung ứng và thu-mua xanh
Khởi đầu cho mỗi chuỗi cung ứng của doanh nghiệp luôn là việc đảm bảo
nguồn cung ứng nguyên liệu sản xuất cho doanh nghiệp. Nếu trước đây, các yếu tố
về giá cả, chất lượng và giao hàng luôn được các doanh nghiệp đặt lên hành đầu khi
xem xét hợp tác với nhà cung cấp, thì bây giờ, các yếu tố về thực thi môi trường
cũng được xem xét và nâng tầm lên để trởi thành một trong các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Theo Định nghĩa của trường Đại học California Santa Cruz trên trang web
https://financial.ucsc.edu/, thu mua xanh trong doanh nghiệp đề cấp việc mua sắm
các sản phẩm và dịch vụ có tác động giảm về sức khỏe con người và môi trường khi
so sánh với các sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh phục vụ cùng một mục đích. Sự so
sánh này có thể xem xét việc thu mua lại nguyên liệu sản xuất, sản xuất, đóng gói,
phân phối, tái sử dụng, vận hành, bảo trì, và xử lý các sản phẩm hoặc dịch vụ. Thu
mua xanh cũng được gọi là thu mua ưu tiên về môi trường (Environment Preferred
Purchasing), thu mua có trách nhiệm với môi trường, mua sắm xanh, mua sắm
khẳng định, sinh thái thu mua, và thu mua có trách nhiệm với môi trường. Các khái
niệm này có sự liên hệ với nhau và thay đổi tùy theo cách thức nghiên cứu và xem
xét. Đối với doanh nghiệp bán lẻ, purchasing cũng chiếm tới 60% chi phí đôí với
hàng hóa đầu vào đối với cả 2 nhóm hàng trực tiếp và gián tiếp (KPMG). Chính các
nguyên liệu tự nhiện, các nguyên liệu sản xuất và các thành phẩm được thu mua và
sử dụng bởi các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng để họ có thể đạt được các
mục tiêu về môi trường trong từng giai đoạn sản xuất và kinh doanh nhờ sự tương
tác và ảnh hưởng lẫn nhau thông qua mối quan hệ lợi ích người mua-người bán. Từ
đây khái niệm purchasing xanh (green purchasing) là sự kết hợp các vấn đề môi
trường vào các chính sách, chương trình, hoạt động purchasing của doanh nghiệp,
góp phần giúp cho doanh nghiệp có thể đạt tới hiệu quả sinh thái, tiết kiệm chi phí
và nâng cao nhận thức xã hội. Các yếu tố để đưa ra quyết định trong một chương
trình purchasing xanh của doanh nghiệp có thể bao gồm:
Các yêu cầu về sản phẩm: Hàm lượng sản phẩm tái chế, sản phẩm sinh học;
Giảm thiểu và loại bỏ các chất phát thải, chất độc hại cho người sử dụng, chất gây
hại tầng Ozon; Nhãn sinh thái; Sản phẩm sử dụng năng lượng hiệu quả.
Các yêu cầu về nhà cung cấp: Điều tra nhà cung cấp; Thay thế hoặc sử dụng
có hiệu quả các phương tiện sử dụng xăng dầu làm nhiên liệu; Áp dụng hệ thống
quản trị môi trường nhà cung cấp (EMS); Kiểm soát hệ thống quản trị môi trường
1.3.2.2. Ảnh hưởng của tìm nguồn cung ứng và thu-mua theo hướng xanh hóa đối
với hành vi nhà cung cấp
Tác động purchasing xanh của doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ tới
hành vi của nhà cung ứng. Theo các nghiên cứu, các nỗ lực hợp tác trong nhóm
“Cung ứng xanh nâng cao” có tác động lớn đến các nhà cung cấp, buộc họ phải xem
xét lại cả quá trình cung ứng hàng hóa và sản phẩm một cách toàn diện để đáp ứng
các yêu cầu về môi trường. Hình 1.3 chỉ ra sự tương ứng giữa các nỗ lực của doanh
nghiệp trong việc áp dụng purchasing xanh và hiệu quả đối với nhà cung ứng. Các
chiến lược được áp dụng đối với thu mua hàng theo hướng xanh hóa được chia làm
ba nhóm chính, tương ứng với ba cấp độ tìm nguồn cung ứng theo hướng xanh hóa
trong doanh nghiệp.
Hình 1.2: Ảnh hƣởng của các chiến lƣợc tìm nguồn cung ứng của doanh
nghiệp tới hành vi nhà cung cấp
Giai đoạn này chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của IKEA tại châu Âu, châu
Mỹ và châu Úc với một loạt các cửa hiệu được khai trương tại các quốc gia Na Uy
(1963), Đan Mạch (1969), Thụy Sĩ (1973), Đức (1974), Canada (1976), Ý (1977),
Phần Lan (1979)… Năm 1965, cửa hiệu bán lẻ IKEA lớn nhất đã được khai trương
tại Stockholm, Thụy Điển. Bên cạnh phát triển quy mô sản xuất và kinh doanh,
IKEA bắt đầu sử dụng kiểm định chất lượng sản phẩm thông qua hệ thống tiêu
chuẩn kiểm định của Thụy Điển từ năm 1961. Cùng với đó, IKEA phát triển mối
quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp Ba Lan, nhờ vậy mà IKEA có thể duy trì
mức giá thấp mà nhiều người thấy hiện nay.
Năm 1982, Tập đoàn IKEA chính thức thành lập và không ngừng phát triển
lớn mạnh từ Quỹ sáng lập INGKA Stichting. IKEA family – một tổ chức dành cho
các khách hàng mới của IKEA được sáng lập. Hiện nay, IKEA family có hơn 15
triệu thành viên ở 16 quốc gia trên thế giới, được phục vụ tại 167 cửa hàng. Giai
đoạn này đánh dấu một bước tiến mới trong quá trình phát triển ý tưởng kinh doanh
bền vững của Ingvar bằng việc chính sách môi trường đầu tiên của IKEA ra đời
năm 1990 và gia nhập Hội đồng bảo vệ rừng (FSC). Năm 1998, IKEA tấn công thị
trường châu Á với cửa hàng IKEA đầu tiên được khai trương ở thành phố Thượng
Hải, Trung Quốc.
Phương châm thực hiện của IKEA: Tạo dựng một cuộc sống hằng ngày tốt
hơn cho nhiều người hơn.
Đi theo phương châm này, IKEA đặt mục tiêu: Cung cấp một chuỗi đa dạng
các sản phẩm nội thất có thiết kế đẹp, đa chức năng ở mức giá thấp để có nhiều
người có thể mua.
Trên cơ sở những định hướng trên, IKEA nhận định trong quan điểm kinh
doanh của mình là những gì tốt cho tất cả mọi người thì cũng tốt cho chính doanh
nghiệp trong dài hạn. Quan điểm kinh doanh này được IKEA vận dụng triệt để
trong các chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra những mức giá sản phẩm gây ấn tượng
với khách hàng không chỉ về mức giá mà còn về chất lượng sản phẩm. Ba định
hướng chiến lược của IKEA đó là: chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm và chiến
lược tổ chức sản xuất và kinh doanh theo hướng bền vững. Các chiến lược này đã
góp phần không nhỏ để IKEA có thể phát triển lớn mạnh như hiện nay trên thị
trường châu Âu và trên toàn thế giới.
Thứ nhất, chiến lược giá thấp là khởi đầu cho các chiến lược kinh doanh mà
IKEA hướng tới. Sự tập trung mạnh mẽ của IKEA vào quá trình cung cấp các sản
phẩm, thiết bị đồ gia dụng và nội thất ở mức giá thấp và cạnh trạnh là lý do chính để
khách hàng có thể chấp nhận các sản phẩm của IKEA, cũng như sự phát triển của
chính doanh nghiệp này tại nhiều khu vực địa lý khác nhau trên thế giới.
Chiến lược thứ hai mà IKEA áp dụng trong quá trình kinh doanh đó là tạo ra
các dịch vụ độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh cùng ngành không thể làm được. Sự
khác biệt này đã có từ lúc khởi thủy công ty và người sáng lập ra Ikea đã từng đề
cập “luôn làm ngược lại với những gì mà những người khác thực hiện”. Trải
nghiệm mua sắm của khách hàng không chỉ được chú trọng từ việc đang dạng
chủng loại, mức giá, mẫu má, thiết kế, dịch vụ mà còn có thể bổ sung từ nhiều các
yếu tố khác để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thứ ba, IKEA nhận thức được từ rất sớm các nguy cơ tiềm ẩn về môi trường
trong hoạt động kinh doanh của mình, cùng với đó là áp lực từ phía các tổ chức
chính phủ, khách hàng và cả các đối tác về các vấn đề môi trường đối với các nhà
bán lẻ trên toàn cầu, IKEA đã thực hiện các chiến lược về phát triển bền vững từ
những năm 1990 với các chính sách đầu tiên về môi trường được ra đời. Chính sách
của IKEA bước đầu đảm bảo cho IKEA và các nhân viên có ý thức hơn trong việc
thực hiện trách nhiệm môi trường trong tất cả hoạt động kinh doanh của mình.
2.1.2.2. Doanh thu, lợi nhuận và giá trị tài sản của IKEA
IKEA hiện nay sở hữu cơ sở tại 42 quốc gia tính đến tháng 8 năm 2014.
Trong đó, tổng số cửa hàng chính thức của IKEA đã lên tới con số 315 đặt tại 27
quốc gia trên thế giới; 27 Trung tâm dịch vụ tại 23 quốc gia, 34 trung tập phân phối
và 13 Trung tâm khách hàng tại 17 quốc gia; 44 đơn vị sản xuất công nghiệp của
IKEA tại 11 quốc gia. Châu Âu là thị trường chủ lực tiêu thụ các sản phẩm của
IKEA và cũng nơi có nhiều cửa hàng IKEA hoạt động với 22 cửa hiệu, 20 trung
tâm phân phối và 36 đơn vị sản xuất công nghiệp, châu Âu chiếm tới 59% khối
lượng hàng hóa sản xuất của IKEA.
Trong số các thị trường mới cửa, Trung Quốc, Nga và Hungary là những thị
trường phát triển nhanh nhất. Trung Quốc nổi bật lên là thị trường chuyển nhượng
phát triển nhanh với tiềm năng khổng lồ với nhu cầu khách hàng và các cửa hiệu
liên tục được khai trương. Tại Mỹ, IKEA đứng vị trí thứ hai trong danh sách 10 nhà
bán lẻ đồ nội thất dẫn đầu năm 2013 tính theo doanh số bán hàng. Trong năm 2014,
có tổng số 716 triệu lượt khách ghé thăm các cửa hiệu của IKEA, tăng 4,7% so với
năm 2013. Đặc biệt, riêng 14 trung tâm mua sắm IKEA tại Nga đã có tới hơn 270
triệu lượt khách ghé thăm. Hoạt động bán lẻ của IKEA còn phát triển ngay cả ở lĩnh
vực thương mại điện tử. Hằng năm, có khoảng hơn 1 tỉ lượt truy cập trang web
IKEA.com với khối lượng giao dịch trực tuyến không hề nhỏ.
Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của tập đoàn IKEA giai đoạn 2010-2014
Đơn vị: triệu Euro
Chỉ tiêu 2014 2013 2012 2011 2010
Theo báo cáo thường niên của IKEA 2014, kết thúc năm tài khóa 2014, tổng
doanh số bán hàng và thu nhập khác của IKEA đạt 29,29 triệu Euro tương đương ,
tăng 5,9% so với năm 2013. Năm 2014, IKEA chứng kiến sự phát triển và gia tăng
doanh số bán hàng ở tất cả các kênh bán hàng hiện tại cũng như các cửa hiệu mới
khai trường và gian hàng trực tuyến. Bảng 2.1 phân tích tình hình kinh doanh của
IKEA trong giai đoạn 2010-2014 cho thấy sự phát triển trong hoạt động kinh doanh
của IKEA. Tình hình kinh doanh của IKEA giai đoạn 2010-2014 diễn biến khả
quan, các chiến lược về giá, sản phẩm đem lại cho IKEA doanh thu và lợi nhuận
tăng lên hằng năm. Mặc dù trải qua những điều kiện kinh tế khó khăn tại châu Âu
nhưng trong giai đoạn 2010-2014 IKEA đạt được những kết quả ấn tượng về kinh
doanh và mở rộng hoạt động theo từng năm.
2.1.2.3. Xây dựng thương hiệu
IKEA là một ví dụ điển hình về thành công trong xây dựng thương hiệu. Mặc
dù đã thành công ở Thụy Điển hàng chục năm nhưng mãi đến những năm 1990,
IKEA mới bắt đầu được công nhận như một "hiện tượng quốc tế". Đáng chú ý hơn
cả là Ikea đã nỗ lực để trở nên lớn mạnh như ngày nay mà không hề phải hy sinh
bất kỳ một nguyên tắc sáng lập nào. Khi nhắc đến cái tên IKEA, người tiêu dùng sẽ
nghĩ đến hình ảnh một doanh nghiệp luôn đi theo con đường đổi mới, cung cấp các
sản phẩm nội thất có thiết kế đơn giản, sáng tạo và đặc biệt là có mức giá rất hấp
dẫn. Những tính cách và tinh thần IKEA chủ đạo: Lòng nhiệt tình, tính tiết kiệm,
tinh thần trách nhiệm và sự giản đơn. Đây là những giá trị được IKEA gắn kết trực
tiếp với các hoạt động kinh doanh của mình. Riêng đối với trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp với môi trường, IKEA luôn là người dẫn đầu trong các chiến dịch
marketing xanh với các sản phẩm được đóng gói, phân phối thân thiện với môi
trường. Sự đổi mới sản phẩm được dựa trên sự đơn giản hóa thiết kế mẫu mã để có
thể dễ dàng được tháo lắp cũng như chất lượng của sản phẩm luôn được nâng cao.
Các hoạt động marketing này là những phát kiến để IKEA có thể thực hiện tốt các
biện pháp trong kinh doanh nói chung và hoạt động chuỗi cung ứng nói riêng. Niềm
tin của khách hàng về các sản phẩm đồ gia dụng chất lượng cao nhưng giá thành
thấp đã giúp cho IKEA có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Không chỉ là
niềm tin của khách hàng, IKEA cũng tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh
thông quá giá nhờ sự cam kết tạo dựng mối quan hệ có lợi giữa IKEA và nhà cung
cấp, cũng như IKEA và khách hàng. Chính điều này đã giúp họ có thể có nguồn
cung ứng hàng hóa chất lượng tốt, thiết kế các sản phẩm một cách kinh tế nhằm
giảm chi phí. Khách hàng luôn ấn tượng về IKEA là một doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội thông qua các hoạt động bảo vệ môi trường và phát triển cộng đồng.
2.1.3. Tổng quan về chuỗi cung ứng và mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
IKEA
Chuỗi cung ứng của IKEA trải rộng trên toàn cầu cả về thu mua và cung ứng
hàng hóa trên tất cả các vùng chủ yếu trên thế giới. Sự phát triển của chuỗi cung
ứng của IKEA gắn liền với quá trình phát triển và đi lên của toàn doanh nghiệp,
chuỗi cung ứng IKEA đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện các chiến lược
của IKEA để tạo ra mức giá thấp, dịch vụ cạnh tranh cũng như phát triển một cách
bền vững. Chuỗi cung ứng của IKEA đã có sự chuyển đổi quan trọng từ những năm
1990, bằng một chiến lược mới về thu mua hàng hóa, IKEA chuyển đổi các hoạt
động sản xuất của mình sang khu vực có các nước có nguồn nhân công chi phí thấp
ở châu Á, giảm rõ rệt số lượng nhà cung cấp, và tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa các
nguồn cung ứng hàng hóa từ các nước khác nhau. Năm 1991, Swedwood - tập đoàn
sản xuất của IKEA được thành lập với chức năng chính để chuyên sản xuất và phân
phối đồ gia dụng và đồ nội thất. Swedwood là bộ phận thuộc dòng ngược
(upstream) trong chuỗi cung ứng của IKEA có vai trò quan trọng trong chiến lược
giảm chi phí và phân phối hàng hóa hiệu quả. Hiện nay, IKEA là một doanh nghiệp
bán lẻ định hướng theo sản xuất. Điều này có nghĩa là IKEA hướng đến sự tập trung
hiệu quả vận hành nội bộ và chất lượng sản phẩm để đưa ra cách thực chính trong
hoạt động kinh doanh.
Các hoạt động cải tiến chuỗi cung ứng của IKEA gắn chặt với chiến lược phát
triển bền vững. IKEA thực hiện từng thay đổi và cải tiến của mình để đạt được
những mục tiêu về tài chính, nhưng không vì thế mà quên đi các yếu tố về môi
trường, xã hội, kinh tế. Sự bền vững hay tính “xanh” trong chuỗi cung ứng của
IKEA được lồng ghép và bổ sung thông qua các hoạt động chính của chuỗi cung
ứng về thiết kế sản phẩm, tìm nguồn hàng và nguồn cung ứng, sản xuất, phân phối
sản phẩm và cả việc thu hồi và tái chế sản phẩm. Trong số các hoạt động đó, IKEA
có nhiều hoạt động thực tiễn để cải tiến chuỗi cung ứng của mình ở từng giai đoạn,
tuy nhiên, với vai trò là nhà bán lẻ, IKEA đặc biệt chú trọng vào ba mảng chính
trong chuỗi cung ứng: khâu thiết kế sản phẩm, tìm nguồn cung ứng và thu-mua
xanh, phân phối và logistics xanh. Những phân tích dưới đây sẽ nêu lên những yếu
tố mang tính “xanh” ở các hoạt động được IKEA đã và đang áp dụng để có thể làm
tiền đề cho các bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
2.2. Thực trạng hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm xanh tại IKEA
IKEA tạo ra chiến dịch “Thiết kế dân chủ” dựa trên một số các yếu tố kết hợp
giữa một mặt là việc mang lại các sản phẩm đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về
chất lượng và chức năng ở một mức giá thấp nhưng cũng đồng thời mặt khác đảm
bảo được yếu tố bền vững trong chiến lược của IKEA.
Vai trò của thiết kế phát triển trong từng giai đoạn khác nhau trong chiến lược
phát triển bền vững của IKEA, khởi đầu từ sự chọn lựa nguồn nguyên liệu thô và
kết thức với quá trình vận chuyển sản phẩm cuối cùng tới giỏ hàng của người tiêu
dùng tại từng cửa hiệu trên thế giới. Chiến lược thiết kế dân chủ gồm có 4 mặt
tương ứng với cách nhìn nhận và kết hợp với chiến lược bền vững: Thiết kế sản
phẩm của IKEA, Sử dụng nguyên liệu xanh, Phối hợp với nhà cung cấp và Sử dụng
sản phẩm tại gia đình.
2.2.1. Thiết kế sinh thái và quản lý vòng đời sản phẩm tại IKEA.
Thiết kế của IKEA là chính những gì người tiêu dùng nhìn thấy và cảm nhận
khi họ ghé tới các cửa hiệu và cửa hiệu bán lẻ, để thực hiện tốt các chiến lược về
thiết kế sản phẩm dân chủ và thiết kế bền vững, các sản phẩm của IKEA phải thỏa
mãn các yếu tố về giá cả, mẫu mã, chức năng, chất lượng và tính bền vững.
Trước hết, các quyết định về giá luôn đi đầu khi IKEA phát triển và sản xuất
một dòng sản phẩm. Sự hợp tác trực tiếp từ nhà phát triển sản phẩm và các nhà thiết
kế với nhà cung cấp sản phẩm luôn đảm bảo mức giá hợp lý từ khi sản phẩm còn
đang được sản xuất. Để làm được điều này, IKEA đã áp dụng các cách thức gia tăng
hiệu quả sử dụng thiết bị sản xuất, sử dụng nguồn nguyên liệu và các đổi mới về
công nghệ trong sản xuất và thiết kế khi làm việc với từng nhà cung cấp tại nhà
máy. Các nhà thiết kế của IKEA đã xem xét toàn bộ quá trình sản xuất, bao gồm từ
việc lựa chọn nguyên liệu, phân phối, hậu cần, lao động… để có thể tạo ra các sản
phẩm với ý tưởng cơ bản là sự kết hợp giữa mức giá cực kỳ thấp với thiết kế đẹp và
chất lượng cao. Một đặc điểm đặc biệt đối với các sản phẩm của IKEA đó là các sản
phẩm luôn được thiết kế để khách hàng có thể tự tháo lắp, cách thức này giúp đảm
bảo cho việc vận chuyển hàng hóa trở nên dễ dàng hơn để tạo nên tính hiệu quả về
chi phí và sự thuận tiện trong sử dụng. Theo một nghiên cứu mới đây của nhật báo
Times London, hơn 50% các sản phẩm của IKEA được làm từ các vật dụng có tính
bền vững môi trường hoặc có thể tái chế được. IKEA tìm kiếm cách thức để sử
dụng ít nguyên liệu nhất có thể tạo ra sản phẩm mà không vi phạm các cam kết về
chất lượng và độ bền, điều này cũng giúp cho doanh nghiệp cắt giảm chi phí vận
chuyển do sử dụng ít nhiên liệu và nhân công hơn trong việc giao nhận nguyên liệu
và sản phẩm.
Ví dụ điển hình về thiết kế cho sản phẩm đó là dòng sản phẩm bàn LACK -
một sản phẩm có cấu trúc có hiệu quả chi phí và thân thiện với môi trường là đại
diện cho các dòng sản phẩm đồ gia dụng được thiết kế rất độc đáo của IKEA. Nhà
thiết kế của IKEA đã sử dụng một cánh cửa như là một chiếc bàn với cấu trúc nhiều
lớp gỗ được xếp chồng lên các tấm hình tổ ong, thiết kế này tạo nên cấu trúc chắc
chắn, nhẹ và đặc biệt là có thể tiết kiệm lượng gỗ được sử dụng. Bàn LACK được
sáng chế từ năm 1980 và được phát triển thành nhiều sản phẩm có cấu trúc đơn giản
nhưng vô cùng bắt mắt.
Hai nguyên liệu có tính bền vững và rất thân thiện với môi trường được IKEA
chú trọng nghiên cứu phát triển đó là gỗ và bông. Việc khai thác, sử dụng các
nguyên liệu này có tác động rất lớn đến môi trường tự nhiên, cụ thể là môi trường
rừng, môi trường đất, các nguồn tài nguyên… Nhận thức được điều này, IKEA đã
đầu tư và nghiên cứu những ứng dụng mới trong hoạt động của chuỗi cung ứng hai
nguồn nguyên liệu quan trọng để có thể sử dụng một cách hợp lý và hiệu quả
nguyên liệu trong thiết kế, sản xuất. Các chuỗi cung ứng đối với các nguyên liệu
này được phát triển hướng theo tính đầu tư bền vững, giảm số lượng nhà cung cấp,
tăng cường chọn lọc và định hướng nhà cung cấp với các tiêu chuẩn và chứng nhận
cụ thể. IKEA áp dụng phương pháp này không chỉ với gỗ và bông, mà còn thực
hiện các phương thức tương tự với nhiều nguyên liệu khác như thực phẩm, các sản
phẩm công nghiệp có nguồn gốc tự nhiên (dầu cọ, da) . Các nguyên liệu như tre, vải
lanh, đay với chi phí thấp nhưng có nhiều ứng dụng mới với các đặc tính bền và hữu
dụng được IKEA tận dụng triệt để trong các thiết kế của mình. Ngoài ra, IKEA cũng
đang nghiên cứu những cách thức áp dụng các nguyên liệu mới có tính thay thế các
nguyên vật liệu cũ kém thân thiện với môi trường. Các vật liệu công nghệ mới được
khai thác như nhựa tái chế, gỗ plastic với những đặc điểm ưu việt được IKEA vận
dụng trong thiết kế các sản phẩm mới gây ấn tượng tốt với khách hàng cũng như
đem lại phong cách tiêu dùng mới.
Bảng 2.2: Bộ công cụ hƣớng dẫn áp dụng đối với từng giai đoạn thiết kế
sản phẩm của IKEA
Tài liệu hướng dẫn sử Giải thích các hoạt động bền vững của vật liệu cá nhân và
dụng vật liệu giúp các nhóm kỹ sư phát triển sản phẩm chọn những
người bền vững nhất.
Hội đồng đánh giá rủi Đánh giá tất cả các vật liệu mới tiềm năng cho sự an toàn,
ro nguyên vật liệu chất lượng và tính bền vững của nguyên liệu.
Giúp các nhà phát triển sản phẩm hiểu và so sánh để hiểu
Bộ công cụ đánh giá
và so sánh hiệu suất hiệu quả môi trường tương đối của
vòng đời sản phẩm
các vật liệu khác nhau.
Sử dụng bảng điểm bền Đánh giá tính thân thiện và bền vững môi trường của sản
vững cho sản phẩm phẩm.
Cấp độ 4
• Kiểm tra bởi bên
Cấp độ 3 thứ 3
• Áp dụng các tiêu • Bên thứ 3 cấp giấy
Cấấp độ 2 chuẩn IKEA cấp độ chứng nhận thực
3 hiện
Áp dụng các têu chuẩn
Cấấp độ 1 tốấi thiểu • Cấp giấy chứng
Áp dụng IWAY nhận tuân thủ
Sử dụng các têu chuẩn
ban đấầu
Cấp độ 4
Cấp độ 3 (sử dụng chứng
(4WOOD - nhận CoC của
tiêu chuẩn về FSC hoặc các
Cấp độ 2 gỗ) bên thứ 3 chính
thức
(sử dụng tiêu
chuẩn về rừng
của IKEA -
IWAY)
Cấp độ 1
(thu nhận gỗ
từ vùng
nguyên liệu
bền vững)
Để kiểm soát lượng khí thải Carbon, các biện pháp thực tiễn trong kinh
doanh được IKEA phối hợp đa dạng. Từ việc sử dụng nguồn năng lượng sạch,
IKEA hướng đến sử dụng hiệu quả các năng lượng có thể tái tạo được thay vì sử
dụng các loại nguyên, nhiên liệu hóa thạch ngay trong các cửa hiệu bán lẻ, các trung
tâm phân phối, nhà máy và văn phòng. Các tấm pin năng lượng mặt trời được thiết
kế lắp đặt tại hơn 150 cửa hiệu và trung tâm phân phối, cung cấp cho các tòa nhà
10-25% nhu cầu điện năng của doanh nghiệp. Sự hợp tác với các nhà cung cấp để
quản lý các các động môi trường và hiệu quả. sử dụng nguyên liên liệu trong sản
xuất là một yếu tố không nhỏ góp phần cho việc giảm thiểu khí thải nhà kính. Các
phương tiện phận tải cũ được thay thế, các hình thức vận tải công cộng được áp
dụng triệt để, thậm chí, đối với các đối tác dịch vụ vận tải và các nhà cung cáp của
IKEA cũng phải tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn vê cắt giảm khí thải do doanh
nghiệp này đưa ra. Từ phía khách hàng, IKEA vận dụng các thiết kế bền vững nhằm
hỗ trợ khách hàng sử dụng tiết kiệm năng lượng thông qua sản phẩm và dịch vụ,
hướng đến một phong cách sống mới bền vững hơn, thân thiện hơn với môi trường
ngay tại gia đình.
Bảng 2.5: Hiệu quả giảm thiểu lƣợng khí thải carbon của IKEA giai
đoạn 2010-2014 và mục tiêu giảm khí thải năm 2015
(đơn vị %)
Nhà máy sản xuất của IKEA -9,4 8,9 2,7 22,1 50
Kết quả cho thấy IKEA giảm tới 19,3% lượng Carbon khí thải so với năm
2010 theo báo cáo môi trường năm 2013, bảng dưới đây lấy năm 2010 làm năm cơ
sở để đánh giá hiệu quả giảm lượng khí thải carbon theo đơn vị hoạt động trong giai
đoạn 2010-2014. Tính hiệu quả của việc kiểm soát lượng khí thải carbon của IKEA
còn được thể hiện thông qua tỷ lệ carbon phát thải bình quân trên một sản phẩm bán
ra (tính theo khối lượng sản phẩm) (tại khu vực 1 và 2). Lượng sản phẩm đầu ra
tăng lên kết hợp với việc cắt giảm lượng khí thải hiệu quả cho thấy IKEA đang đi
đúng hướng trong nỗ lực tiến tới sản xuất và cung ứng các sản phẩm xanh hơn trong
chuỗi bán lẻ của mình.
2.4.3.2. Đối với hoạt động phân phối, vận tải hàng hóa
Hiện nay, IKEA hợp tác chặt chẽ với các công ty vận tải để phát triển các ý
tưởng mới, các phương thức vận tải mới hiệu quả hơn. IKEA xây dựng riêng một
chương về các tiêu chuẩn cho các hoạt động đối với các công ty vận tải trong bộ
quy tắc thực hiện cho nhà cung cấp - IWAY và yêu cầu các công ty này phải tuân
thủ các tiêu chuẩn đã được đề ra. như các công ty vận tải đường dài từ năm 1995.
Năm 2010, các quy định của IKEA mở rộng ra cả với những người giao hàng trực
tiếp cho khách hàng từ các trung tâm phân phối. IKEA tổ chức giám sát sự tuân thủ
của các công ty vận tải ít nhất 24 tháng một lần. Các nhà quản lý của IKEA cam kết
với công ty vậi thực hiện một khung chương trình về hỗ trợ những trao đổi thực tế
cần thiết với các nhà cung cấp trong quá trình thực hiện và đảm bảo các công ty vận
tải của thể thực hiện việc tự giám sát hàng năm. Tuy nhiên, một khó khăn thường
xảy ra đối với IKEA trên từng quốc gia là sự khác biệt về các tiêu chuẩn. IKEA liên
kết chặt chẽ với các tổ chức để có thể phát triển các phương pháp thông dụng về đo
lường và giảm thiểu lượng CO2 phát thải, tiếp cận tới các chính sách công cộng,
chính sách sử dụng nguồn năng lượng thay thế, sử dụng năng lượng với các đối tác
như Tổ chức Vận tải xanh châu Âu (Green Freight Europe), Tổ chức Vận tải xanh
châu Á (Green Freight Asia), Tổ chức Công tác vận tải hàng hoá sạch từ BSR. Đây
là một chính sách quan trọng trong hoạt động của IKEA để có thể tiêu chuẩn hoá
các hoạt động, đảm bảo thực hiện hiệu quả các biện pháp xanh hoá chuỗi cung ứng.
3,2% lượng carbon phát thải của IKEA phát sinh từ hoạt động vận tải hàng hoá, tuy
nhiên, khoảng 7,5% lượng khí thải carbon sinh ra liên quan tới các hoạt động của
khách hàng và hoạt động kinh doanh của IKEA. Chính vì vậy, IKEA cần phải có
những biện pháp để làm giảm lượng phát thải từ các hoạt động này. Một trong
những biện pháp đó là việc thiết kế các trung tâm mua sắm thuận tiện hơn tới các
khách hàng của IKEA. Hầu hết các cửa hiệu IKEA đều toạ lạc tại các khu vực ngoại
ô các thành phố để tránh ảnh hưởng tới cộng đồng địa phương, thuận tiện hơn cho
việc đi lại cũng như hạn chế các tác động tới môi trường. IKEA khuyến khích khách
hàng tới cửa hiệu bằng các phương tiện công cộng miễn phí, cung cấp các thông tin
về phương tiện công cộng như xe bus và tàu hoả. Tại thành phố Hamburg, Đức,
IKEA sở hữu một gian hàng trung tâm với 80% lượng khách hàng di chuyển bằng
các phương tiện công cộng hoặc đi bộ. Tại Phần Lan, IKEA khuyến khích khách
hàng tới cửa hiệu bằng xe đạp bằng cách cung cấp các phương tiện bảo dưỡng và
sửa chữa xe đạp miễn phí. IKEA hơn thế nữa đã phát triển hệ thống trạm nạp điện
cho các phương tiện thế hệ mới tại một phần tư số cửa hiệu đang hoạt động.
2.4.4. Tổ chức hiệu quả logistics đảo ngƣợc trong chuỗi cung ứng
IKEA tổ chức một chương trình logistics ngược cụ thể để kiểm soát hoạt
động cũng như tránh các tác động xấu tới môi trường. IKEA nhìn nhận logistic
ngược như là một trong những công cụ chính để thực hiện các dịch vụ chăm sóc
khách một cách tốt nhất cũng như quản lý dòng quay ngược trở lại của sản phẩm từ
tay khách hàng. Để xử lý dòng sản phẩm này, IKEA cũng thiết lập một tiêu chuẩn
cụ thể đối với những người giao hàng lẻ tới tay khách hàng nhằm đảm bảo thời gian
giao hàng và hạn chế tối đa tổn thất có thể xảy ra. Những lý do chính để sản phẩm
bị gửi trả tại IKEA gồm những hàng hoá bị hỏng hóc trong quá trình vận chuyển,
lỗi của nhà sản xuất cũng như sự thay đổi ý định mua hàng của khách hàng. Chính
sách đổi trả của IKEA để tiếp cận và đánh giá các tổn thất, quyết định xem liệu các
sản phẩm đổi trả sẽ được phục hồi và bán lại, hoặc xử lý theo các hướng thanh thải.
Các sản phẩm đổi trả do lỗi được sửa chữa và đóng gọi lại để có thể bán trở lại tại
thị trường. Năm 2014, tới 26% các sản phẩm bị thu hồi từ khách hàng, hỏng hóc
trong quá trình vận chuyển nội bộ đã được sửa chữa va đóng gói lại. Mục tiêu tới
năm 2016, IKEA sẽ tăng tỷ lệ này lên tới 30% và có thể thu lại tới 7,5 triệu Euro từ
hoạt động này. Riêng đối với các sản phẩm trả lại do ý muốn của khách hàng, các
sản phẩm này được IKEA bán lại hoặc gửi cho các quỹ từ thiện. Một số nơi áp dụng
chính sách này đó là Bỉ, Pháp, Anh… Tại Anh, khách hàng có thể phải trả 1 khoản
phí nhỏ không mang tính chất lợi nhuận để thu hồi sản phẩm và dùng sản phẩm này
làm quà từ thiện.
2.5. Những đánh giá mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của IKEA
Có thể nói IKEA đã đạt được nhiều thành công trong việc ứng dụng mô hình
chuỗi cung ứng xanh trong quá trình sản xuất, kinh doanh bán lẻ ngành hàng đồ nội
thất. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh gắn chặt với tổ chức hoạt động kinh
doanh của IKEA tạo nên thương hiệu bán lẻ của IKEA, một doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội trong con mắt của khách hàng. Sự phối hợp đồng bộ và nhất quán giữa
các nguồn lực bên trong và bên ngoài của IKEA là một thành công trong việc quản
lý chuỗi cung ứng xanh. Mô hình quản lý xanh đã tạo ra thói quen cho thực tiễn
trong mọi hành động cho các bộ phận, phòng ban của IKEA đều phải hướng theo
chiến lược phát triển bền vững. Để thực hiện được điều này, IKEA thiết lập các
chiến lược và mục tiêu cụ thể cho hoạt động cung ứng xanh để làm cơ sở và động
lực đưa đến các phương thức cải tiến quản lý hoạt động theo hướng xanh hóa.
Trong nội bộ, hệ thống vận hành, tiêu chuẩn, quy trình, giám sát của IKEA đã phát
triển ở các cấp độ rất chi tiết, giúp cho doanh nghiệp này thực hiện được các hoạt
động ở cấp độ chiến lược, chiến thuật và vận hành trong quản lý chuỗi cung ứng.
Những hệ tiêu chuẩn và bộ công cụ được áp dụng là định hướng cơ bản đã giúp cho
IKEA đảm bảo được chiến lược phát triển bền vững song song với các chiến lược
khác. Đối với các nguồn lực bên ngoài, sự hợp tác giữa IKEA và các thành tố khác
trong chuỗi cung ứng đã góp phần nâng cao sự cải thiện thực hiện hoạt động môi
trường. Một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện được cải tiến rộng rãi nếu
không có sự phối hợp này.
Thứ nhất, IKEA đã kiểm soát được chuỗi cung ứng một cách toàn diện, vừa
đảm bảo tính hiệu quả trong vận hành và bảo vệ môi trường nhưng vẫn đồng thời
đạt được các mục tiêu về lợi nhuận cho tổ chức. IKEA là doanh nghiệp vốn có
truyền thống trong hoạt động giữ gìn và bảo vệ môi trường do đặc thù kinh doanh
ngành hàng đồ nội thất – vốn là ngành công nghiệp sử dụng nhiều nguyên liệu trực
tiếp từ môi trường sinh thái tự nhiên như gỗ, bông… IKEA nắm bắt được vai trò
quan trọng của doanh nghiệp bán lẻ trong hệ thống các mắt xích của chuỗi cung ứng
và đưa ra các chiến lược quản lý phù hợp. Với đặc thù của một doanh nghiệp bán lẻ
ngành hàng nội thất, IKEA cũng thấu hiểu tầm quan trọng của nguồn nguyên liệu
cung ứng với sản xuất, kinh doanh do vậy những biện pháp kiểm soát ngay từ
nguồn nguyên liệu đầu vào cho đến sản phẩm từ đầu ra trong chuỗi cung ứng được
chú trọng để đảm bảo các yếu tố giá cả, chất lượng và các tác động tới môi trường.
Khởi đầu của quá trình quản lý chuỗi cung ứng, vai trò của sản phẩm và đánh giá
vòng đời của sản phẩm theo hướng phát triển bền vững được IKEA chú trọng bởi
đây là yếu tố quyết định không chỉ với thành công trong quản lý chuỗi cung ứng và
mà còn là thành công của cả doanh nghiệp. Sự kiểm soát toàn diện còn thể hiện từ
đầu chuỗi cung ứng nơi nguồn nguyên liệu được thu nhập cho tới khi sản phẩm đưa
tới tay khách hàng, hay thậm chí kể cả khi sản phẩm quay trở lại doanh nghiệp hoặc
kết thúc vòng đời. IKEA đưa vào những sáng kiến xanh và nắm vai trò chủ đạo
trong quản lý từng giai đoạn quản lý chuỗi cung ứng, từ việc tìm nguồn cung ứng,
thu mua xanh, phân phối xanh, logistics xanh tới logistics đảo ngược. Những sáng
kiến này đã góp phần giúp cho IKEA đạt được những thành công trên nhiều thị
trường khó tính trên thế giới, tạo cho IKEA trở thành một thương hiệu mạnh.
Một trong những hoạt động thành công của IKEA đó là kiểm soát được số
lượng nhà cung cấp trên phạm vi toàn cầu với hệ thống các tiêu chuẩn linh hoạt,
bằng cách thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp. Với việc áp dụng các
hoạt động có mức độ ảnh hưởng lớn tới hành vi của các nhà cung cấp như tổ chức
kiểm tra, thanh tra nhà cung cấp, tổ chức giáo dục và hợp tác, IKEA đã giúp cho các
đối tác của mình cùng thực hiện các hoạt động xanh hóa chuỗi cung ứng một cách
đồng bộ. Nhờ việc đặt vai trò quan trọng của giai đoạn thiết kế sản phẩm, IKEA đã
kiểm soát được chuỗi cung ứng của mình thông qua việc quản lý nguồn nguyên
liệu, cách thức sản xuất, vận chuyển và cả sử dụng sản phẩm thông qua các thiết kế
sinh thái và phương thức đánh giá vòng đời sản phẩm.
Hoạt động bán lẻ của IKEA được quản lý chặt chẽ về hoạt động bán lẻ, phân
phối, logistics. Nguồn năng lượng và nguyên liệu được sử dụng một cách hệ thống
và mang tính chiến lược toàn cầu, không chỉ áp dụng các chiến lược bền vững với
một vùng hay một quốc gia cụ thể, IKEA sử dụng hệ thống quản lý với các công cụ
tiêu chuẩn để đạt được các chỉ tiêu theo kế hoạch. Một điểm nổi bật khác của IKEA
đó là chiến lược vòng tròn khép kín được IKEA vận dụng một cách sáng tạo trên
toàn chuỗi cung ứng, từng giai đoạn trong vòng đời sản phẩm được chú trọng xử lý.
Tại IKEA, logistics ngược đã được vận dụng một cách hợp lý, không chỉ góp phần
làm giảm thiểu lượng rác thải ra môi trường mà còn giúp cho IKEA khai thác được
một nguồn lợi mới trong doanh nghiệp theo hướng chiến lược hóa thay vì chỉ là một
hoạt động bổ sung trong doanh nghiệp.
Cho đến nay, IKEA vẫn là một trong những doanh nghiệp tiên phong áp
dụng các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng xanh một cách hiệu quả trên thế giới.
Những thành tựu của IKEA về các yếu tố môi trường đang là những kết quả rất khả
quan, cho thấy quyết tâm của doanh nghiệp này để duy trì vị trí dẫn đầu không chỉ
là nhà bán lẻ đồ nội thất hàng đầu thế giới xây dựng doanh nghiệp phát triển theo
hướng phát triển bền vững. Quan điểm, chiến lược kinh doanh cũng như cách thức
doanh nghiệp này đang áp dụng với chuỗi cung ứng của mình là bài học quý giá đối
với những doanh nghiệp muốn phát triển kinh doanh theo hướng bền vững từ trong
sản xuất, kinh doanh.
Chương hai của bài khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động
chuỗi cung ứng của IKEA và các biện pháp doanh nghiệp này vận dụng để có thể
xanh hóa chuỗi cung ứng từ nguyên liệu đầu vào cho tới quá trình sản phẩm kết
thúc vòng đời. Các yếu tố quan trọng mà IKEA có thể tác động trực tiếp để tạo ra
những thay đổi trong hệ thống đó là: quản lý sản phẩm, thực hiện giám sát mua
nguyên vật liệu và hàng hóa, phối hợp với nhà cung cấp sản phẩm, sản xuất xanh,
phân phối xanh. IKEA đã có những nỗ lực không nhỏ để có thể từng bước thay đổi
cách thức vận hành của chuỗi cung ứng mình trở nên xanh hơn, thân thiện với môi
trường hơn không chỉ ở phạm vi khu vực mà còn thực hiện trên phạm vi toàn cầu.
Thực tiễn hoạt động chuỗi cung ứng xanh của IKEA đã mang lại cho doanh nghiệp
này những lợi ích không nhỏ không chỉ về mặt lợi nhuận mà củng cố thêm cho
IKEA sức mạnh thị trường trong ngành bán lẻ đồ nội thất. Hơn thế nữa, những hoạt
động trong chuỗi cung ứng xanh của IKEA đang có những đóng góp tích cực đối
với sự cải thiện môi trường sống, điều kiện làm việc tại nơi mà doanh nghiệp này
hoạt động kinh doanh. Những bài học thực tiễn của IKEA là cơ sở để tác giả bài
khóa luận có những đánh giá bước đầu và đưa ra các ứng dụng thực tế để áp dụng
đối với các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam tại chương .
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH
NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM VỀ ỨNG DỤNG QUẢN LÝ
CHUỖI CUNG ỨNG XANH TỪ MÔ HÌNH QUẢN LÝ
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA IKEA
3.1. Bài học rút ra từ mô hình chuỗi cung ứng xanh của IKEA
3.1.1. Bài học về thiết kế và sản xuất sản phẩm
3.1.1.1. Ứng dụng thiết kế sinh thái và quản lý vòng đời sản phẩm
Sản phẩm của IKEA được thiết kế để đáp ứng các tiêu chuẩn của khách
hàng, mà còn phải đạt được hiệu quả trong sản xuất và vận chuyển mà vẫn đảm bảo
yếu tố bền vững với môi trường. Vận dụng các thiết kế sinh thái là xu hướng thiết
kế sản phẩm của tương lai, các thiết kế về sản phẩm tự lắp ráp là một ví dụ điển
hình cho sự sáng tạo của IKEA, xu hướng thiết kế độc đáo này là cơ sở để IKEA có
thể phát triển các dòng sản phẩm độc đáo của mình. Hơn thế nữa, việc đơn giản hóa
trong thiết kế giúp cho doanh nghiệp vừa tiết kiệm được nguồn nguyên liệu sản
xuất, đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc vận chuyển, phân phối hàng hóa tới khách
hàng.
3.1.1.2. Sử dụng nguyên liệu sản phẩm xanh
Tìm hiểu và khai thác các loại nguyên vật liệu có tính thân thiện với môi
trường để đưa vào sản phẩm như các vật liệu tự nhiên với giá thành thấp. Nghiên
cứu về nguyên vật liệu là hướng đi sống còn đối với một doanh nghiệp hướng về
sản xuất sản phẩm như IKEA. Nguyên liệu cần được xem xét từ khâu lên kế hoạch
thu mua, chọn lọc nhà cung cấp nguyên liệu, chọn lựa nguyên liệu, kiểm soát
nguyên liệu, phát triển nguồn nguyên liệu.Từng khâu thiết kế đều được lên kế hoạch
cụ thể giúp IKEA kiểm soát được những yếu tố ảnh hưởng tới môi trường trong sản
phẩm của mình cũng như trong các sản phẩm được cung cấp.
3.1.1.3. Kiểm soát hệ thống quy trình thiết kế, sản xuất
Áp dụng các tiêu chuẩn về thiết kế là biện pháp hiệu quả để có thể kiểm soát
nguồn nguyên liệu, khả năng sản xuất, sử dụng nguyên liệu, quản lý chất lượng sản
phẩm, quản lý rủi ro. Tiêu chuẩn thiết kế có thể được áp dụng theo cách thức của
IKEA như một phương tiện công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá sản phẩm, kiểm
soát những rủi ro về môi trường có thể xảy ra trong việc phát triển sản phẩm. Các
bộ tiêu chuẩn này phải bao quát được các hoạt động thiết kế, sử dụng đánh giá vòng
đời sản phẩm làm cơ sở đưa ra các quyết định. Doanh nghiệp cũng cần phải tổ chức
kiểm định chất lượng theo nhiều hướng khác nhau. Chất lượng sản phẩm được cần
được đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển, việc kiểm định hiểu rõ các sản
phẩm có chất lượng và ảnh hưởng đến môi trường như thế nào để từ đó có những
hướng phát triển sản phẩm theo hướng bền vững hơn.
3.1.2. Bài học về hợp tác lâu dài và quản lý nhà cung cấp
3.1.2.1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đối với nhà cung cấp
IKEA là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh các
sản phẩm nội thất, do vậy, không quá khó hiểu khi doanh nghiệp này có vị thế trên
thị trường. Nắm được sức mạnh thị trường trong tay, IKEA xây dựng bộ tiêu chuẩn
của mình quan tâm riêng đến các vấn đề về môi trường, điều kiện lao động, lao
động trẻ em và áp dụng nghiêm ngặt với các nhà cung cấp của mình. Các tiêu chuẩn
cụ thể này là định hướng để các đội thu mua có cơ sở để chọn lựa các nhà cung cấp.
Các tiêu chí trong IWAY không được trình bày chi tiết thành các quy định chi tiết
về từng vấn đề của nhà cung cấp, mà thay vào đó bộ tiêu chuẩn này chú trọng xây
dựng các tiêu chí tối thiểu mà các nhà cung cấp phải tuân thủ trên cơ sở các quy
định của luật pháp các quốc gia, các tổ chức quốc tế về môi trường có uy tín. Bằng
cách đưa bộ tiêu IWAY vào trung tâm hoạt động của hệ thống đánh giá nhà cung
cấp với mô hình đánh giá bậc thang, bộ tiêu chuẩn này đã tạo điều kiện cho cả
doanh nghiệp và các nhà cung cấp có cơ sở đến tiến tới mối quan hệ hợp tác cùng
có lợi cho của hai bên.
3.1.2.2. Xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp
Lựa chọn nhà cung cấp
IKEA phát triển các chính sách chọn lọc nhà cung cấp dựa trên các yếu tố về
giá, năng lực sản xuất, khả năng tiếp cận nguyên liệu thô, độ tin cây, tình hình thái
chính, thái độ hợp tác và phương thức quản lý doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn lựa
chọn bước đầu là những điều kiện cơ bản mà doanh nghiệp đối tác cần đáp ứng để
có thể tiến tới quan hệ hợp tác giữa hai bên. Trong quản lý chuỗi cung ứng xanh,
các tiêu chí lựa chọn về yếu tố hành vi môi trường của nhà cung cấp luôn được đặt
lên hàng đầu. Các nguyên tắc lựa chọn của IKEA trong thu mua xanh bao gồm xem
xét tính cần thiết trước khi bước vào mối quan hệ hợp tác, thu thập thông tin về nhà
cung cấp, đánh giá nỗ lực nhà cung cấp, sử dụng đánh giá vòng đời sản phẩm để
đưa ra các quyết định.
Hỗ trợ nhà cung cấp
Nâng cấp các nhà cung ứng là một phần cốt yếu trong chiến lược tìm nguồn
cung ứng và thu mua xanh trên phạm vi toàn cầu của IKEA. Một số các dạng hỗ trợ
cơ bản của IKEA bao gồm việc hỗ trực tiếp hoặc gián tiếp các yêu cầu về sản phẩm
và quy trình sản xuất tuân thủ với các mặt kỹ thuật cũng như hỗ trợ hợp tác chất
lượng sản phẩm. Các dạng hỗ trợ khác bảo gồm việc mở rộng và nâng cao năng lực
sản xuất, hỗ trợ tài chính, tư vấn kỹ thuật cũng được đưa đến các nhà cung ứng.
Kết nối tới các nhà cung cấp nhỏ hơn với các tiêu chuẩn
Thông qua các yêu cầu cụ thể trong các công cụ chính sách khác nhau, IKEA
tác động tới cả hoạt động của các nhà cung cấp nhỏ hơn phía sau các nhà cung cấp
chính trong chuỗi cung ứng hàng hoá. Điều này vô cùng quan trọng bởi nguồn gốc
của nguyên liệu và sản phẩm phải đảm bảo rõ ràng, nếu không những hoạt động
quản lý và cam kết đối với các nhà cung cấp là vô nghĩa. Hỗ trợ các nhà cung cấp
nhỏ là mục tiêu quan trọng đối với các doanh nghiệp lớn trong quá trình phát triển
kinh doanh bền vững. IKEA thực hiện nhiều dự án phát triển nguồn nguyên liệu về
gỗ, bông đều hướng đến các hộ sản xuất nhỏ lẻ hay các nhà cung cấp cấp 2 trong
chuỗi cung ứng với các hoạt động như hỗ trợ về tài chính, kiến thức, kinh nghiệm.
Cách thức này là phương thức vừa đảm bảo cho nguồn nguyên liệu đồng thời nâng
cao vị thế xã hội của doanh nghiệp.
3.1.2.3. Tăng cường giáo dục và tập huấn trong và ngoài doanh nghiệp
IKEA là một tổ chức có quy mô khổng lồ về doanh thu, số lượng nhân viên,
các phòng ban chức năng và về phạm vi hoạt động. Để đảm bảo có thể quản lý kinh
doanh được hiệu quả thì điều kiện tiên quyết là việ tạo lập được dòng thông tin có
sự quản lý và định hướng đúng đắn trên toàn hệ thống. Dưới đây là những chiến
lược sử dụng các công cụ đơn giản giúp cho IKEA sở hữu một chuỗi cung ứng vận
hành hiệu quả về các vấn đề môi trường.
Tăng cường nhận thức và học hỏi về các rủi ro về môi trường cho nhân lực
và xây dựng hệ thống thông tin là các điều kiện quan trọng để đảm bảo hoạt động
chuỗi cung ứng vận hành theo đúng chiến lược mong muốn, IKEA xây dựng nguồn
nhân lực hoạt động theo hướng cải thiện không chỉ về nhận thức mà còn về cả các
hoạt động thực tiễn. Đây là cơ sở để IKEA có những nhiểu biết sâu sắc về toàn bộ
chuỗi cung ứng, từ các khâu thiết kế, tìm nguồn nguyên liệu, điều tra các nhà cung
cấp, xử lý nhà cung cấp, đánh giá hoạt động nhà cung cấp, các tác động và rủi ro
môi trường trong hoạt động sản xuất và phân phối. Nhờ đội ngũ nhân viên có hiểu
biết sâu sắc hoạt động tại các bộ phận, phòng ban của tập đoàn. Hệ thống thông tin
nội bộ của IKEA là công cụ chính để giao tiếp trong doanh nghiệp. Hệ thống này
chứa đựng tất cả các chính sách, hướng dẫn chi tiết, kế hoạch kinh doanh, dự án chi
tiết, các tiêu chuẩn cụ thể. Bên cạnh chức năng kết nối, hệ thống này đảm bảo sự
giao tiếp, học hỏi và trao đổi giữa các phòng ban, bộ phận của IKEA trên toàn thế
giới thông qua các buổi trao đổi, các khoá học, các chương trình tập huấn và các
hình thức giáo dục khác.
Hợp tác và đối thoại với các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp là những ưu
tiên hàng đầu trong tiến trình học hỏi của IKEA về các vấn đề môi trường. Sự hợp
tác với các tổ chức có uy tín về môi trường đã đưa đến những quyết định quan trọng
của IKEA trong việc tạo lập chiến lược cho một hướng đi đúng đắn về thực tiễn
hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu của IKEA bằng các cam kết cụ thể. Với các nhà
cung cấp của mình, IKEA có nhiều phương thức giao tiếp như hỗ trợ tài liệu kỹ
thuật, hướng dẫn kỹ thuật trong hoạt động sản xuất, thực hiện kiểm định, thanh tra
theo các tiêu chuẩn tiêu chuẩn của IKEA, tổ chức các buổi họp mặt, các khoá học
về môi trường xuyên suốt quá trình hợp tác với nhà cung cấp.
3.1.3. Bài học về logistics và vận tải xanh trong doanh nghiệp
3.1.3.1. Kiểm soát lượng phí phải carbon một các tổng thế
IKEA đã và đang cố gắng thu thập các số liệu một cách tổng thể về quá trình
hoạt động và lượng khí thải carbon trong từng hoạt động để có những số liệu tổng
hợp nhất trong từng khoảng thời gian hoạt động. Việc đầu tư vào nghiên cứu và
theo dõi quá trình phát thải vừa là yêu cầu tất yếu đặt ra cho doanh nghiệp nhưng
cũng cơ hội để IKEA nhìn nhận và kiểm soát các hành động, thực hiện chiến lược
mục tiêu mới cho hoạt động cải thiện các hoạt động xanh hơn nữa trong tương lai.
IKEA bên cạnh đó cũng xây dựng một hệ thống khung chương trình để bỗ trợ kinh
doanh và sản xuất với các mục tiêu cụ thể để kiểm soát lượng nguyên liệu sử dụng,
thời gian và số lượng sử dụng đối với tất cả cac loại hình cung ứng.
3.1.3.2. Tổ chức, giám sát hệ thống giao hàng, hệ thống phân phối trung chuyển
một cách hiệu quả
Cần tăng cường áp dụng những công nghệ mới về môi trường ứng dụng đối
với các phương tiện vận chuyển. Các phương tiện vận tải sử dụng nhiên liệu sinh
học, nhiên liệu tái chế về cơ bản được sử dụng trong hoạt động vận tải hàng hóa của
IKEA. Mặc dù tỷ lệ sử dụng các phương tiện này còn có sự hạn chế, chưa đồng bộ
nhưng IKEA đã và đang có sự đầu tư nhất định đối với việc thay đổi cách thức để
vận tải hàng hóa theo hướng xanh hơn. Bên cạnh đó, IKEA vận dụng và chuyển đổi
các phương thức vận tải đa dạng trong hoạt động phân phối, sử dụng nhiều hơn các
loại hình vận tải đường dài như đường sắt, đường biển để giảm cước và hạn chế
phát thải. Lượng khí thải theo từng chặng được tính trung bình trên một km vận
chuyển đối với mỗi phương tiện vận tải cho thấy ưu thế của việc sử dụng các loại
hình vận tải đường dài. Sự bố trí, sắp xếp các nhà kho, nơi bán hàng, trung tâm
phân phối của IKEA đều phục vụ mục đích vận chuyển đường dài với khối lượng
vận tải lớn hơn. Mạng lưới phân phỗi được thiết kế hợp lý và để đảm bảo sự hiệu
quả về vận hành, mỗi cửa hiệu của IKEA đã là một nhà kho và chính điều này giúp
giảm số lượng chuyến vận tải, đồng thời tăng hiệu quả trong việc phân phối, giảm
lưu kho cho doanh nghiệp. Các phương thức giao hàng mới như việc nhận giao
hàng tới cho các khách hàng thực sự cũng là một phương thức hiệu quả trong việc
giảm thiểu lượng khí thải do hạn chế được số lượng người đến các cửa hàng. IKEA
cũng phối hợp với các doanh nghiệp khác để có nhưng biện pháp chung về kho bãi,
hậu cần như tổ chức giao hàng chung, không giao hàng khi tỷ lệ lấp hàng chưa đạt
yêu cầu. Hơn thế nữa, IKEA xem xét việc đóng gói hàng hóa và phân phối hàng hóa
trên phương tiện vận tải phù hợp để làm tăng tỷ lệ lấp hàng và tăng lượng lưu thông
trên số chuyển. Các sáng kiến về bao bì bền vững với môi trường đóng góp một
phần không nhỏ vào việc giảm thiểu lượng khí thải carbon trên toàn bộ chuỗi cung
ứng, IKEA tổ chức đóng gói sản phẩm theo hướng tinh gọn hơn, và nhẹ hơn không
chỉ giúp giảm khôi lượng vận tải hàng hóa trung bình mà còn làm tăng số lượng
hành hóa được vận chuyển, giảm lượng rác thải phát sinh sau quá trình vận chuyển.
3.2. Phân tích SWOT về khả năng ứng dụng và cải tiến chuỗi cung ứng xanh
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
Phân tích SWOT là phương pháp phân tích điểm mạnh (Strength), điểm yếu
(Weakness) của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và đánh giá Cơ hội
(Opportunities) và Thách thức (Threats) đối với khả năng ứng dụng và cải tiến
chuỗi cung ứng xanh trong doanh nghiệp. Thông qua phân tích SWOT, doanh
nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có
thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Điểm
mạnh và điểm yếu là những yếu tố nội bộ mà doanh nghiệp bán lẻ có thể kiểm soát
như marketing, nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, tổ chức. Cơ hội và thách thứ
là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực
hiện chiến lược, các yếu tố này bao gồm môi trường, điều kiện kinh tế - xã hội, cơ
sở hạ tầng, tiến bộ công nghệ. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân
tích SWOT cung cấp một cái nhìn tổng thể không chỉ về tình hình chính doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam hiện mà còn yếu tố luôn ảnh
hưởng và quyết định tới sự thành công của việc áp dụng mô hình chuỗi cung ứng
xanh.
3.2.1. Điểm mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam
Với những tiềm năng rộng mở trong phát triển chuỗi cung ứng, các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện đang sở hữu các chuỗi cung ứng nhỏ nhưng khá linh
động. Việc quản lý có thể còn khá đơn giản và sơ khai do vậy việc ứng dụng những
cải tiến mới trong hoạt động là hoàn toàn có thể. Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có
thế mạnh về sự am hiểu văn hóa kinh doanh địa phương. Điều này là một mắt xích
cơ bản để các doanh nghiệp bán lẻ có thể tạo dựng các mối quan hệ bền chặt hơn
trong chuỗi cung ứng. Sự am hiểu này giúp cho các doanh nghiệp có được sự quản
lý tốt hơn đối với các doanh nghiệp cung ứng hàng hóa tại địa phương, liên kết chặt
chẽ với các nhà sản xuất này để cải thiện các hệ thống cung ứng hàng hóa một cách
thông minh hơn, hiệu quả hơn. Không những vậy, các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt
Nam có khả năng sản xuất và phân phối các sản phẩm xanh, các sản phẩm này có
tính độc đáo cao và mang tính độc quyền. Nhà bán lẻ nào có khả năng sản xuất hoặc
độc quyền phân phối những thương hiệu độc lập, được người tiêu dùng chấp nhận,
chuỗi bán lẻ đó sẽ có trong tay mình ưu thế lớn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp bán lẻ
đang có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động kinh doanh xanh trong
lĩnh vực kinh doanh bán lẻ và phân phối hàng hóa. Việc vận dụng những biện pháp
môi trường từ những thời gian đầu hoạt động giúp cho doanh nghiệp làm quen với
các thực tiễn môi trường, xây dựng hệ thống, quy trình làm việc xanh hơn để từ đó
có thể phát triển tiến tới các hoạt động sâu rộng hơn trong tương.
3.2.2. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam
Về nhận thức doanh nghiệp về ứng quản lý chuỗi cung ứng xanh, Các cuộc
phỏng vấn sâu với các chuyên gia và nhà quản lý DN cho thấy, chỉ các DN có xuất
khẩu sang các thị trường có yêu cầu cao như Mỹ, Nhật hay Châu Âu là biết nhiều
về lợi ích của việc “xanh hóa” quá trình sản xuất do động cơ lợi nhuận. Còn các
doanh nghiệp bán lẻ khác chỉ mới dừng sự quan tâm của mình ở giá thành hay mẫu
mã sản phẩm do yêu cẩu của thị trường tiêu thụ các sản phẩm này khá thấp tại thị
trường Việt Nam, thường chủ yếu cạnh tranh nhau bằng giá. Điều này cho thấy,
nhận thức của DN Việt về lợi ích của “xanh hóa” là chưa đẩy đủ và khá bị động.
Hiện nay Việt Nam chưa có một văn bản pháp luật nào bắt buộc các nhà sản xuất
phải xanh hóa quy trình sản xuất và cung ứng sản phẩm của mình. Nguyên do là vì
chưa có một hệ thống các quy định rõ ràng và cụ thể các tiêu chuẩn về sản xuất và
kinh doanh xanh.
Về nhân lực ngành bán lẻ, Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói riêng hiện đang gặp khó khăn rất lớn về nguồn
nhân lực. Dù nguồn nhân lực bán lẻ là yếu tố quyết định đến tầm nhìn và kế hoạch
dài hạn của doanh nghiệp trong hoạt động nhưng yếu tố này vẫn chưa được xem
trọng và đầu tư đúng mức trong doanh nghiệp bán lẻ. Sự tổ chức và phân phối nhân
lực chưa hình thành nên các phòng ban phát triển chiến lược bền vững một cách độc
lập dẫn đến việc xem nhẹ các hoạt động về môi trường hoặc nếu có các hoạt động
này thì chưa mang tính bền vững. Ngành bán lẻ là nhóm ngành đang gặp trở ngại rất
lớn về số lượng và chất lượng nhân lực bán lẻ. Có thể chia nhân lực ngành này
thành hai nhóm chính tại Việt Nam, thứ nhất gồm các nhân viên trực tiếp tham gia
quá trình vận hành hệ thống bán lẻ, thứ hai là nhóm nguồn nhân lực cấp trung và
cấp cao. Cả hai nhóm nhân lực này cần phải có đầu tư và bứt phá để giúp cho doanh
nghiệp có sự phát triển bền vững. Có thể nói, còn rất ít thời gian để các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam xây dựng và tổ chức lại hệ thống hiện đại đủ sức cạnh tranh
về nhiều mặt. Nếu không có một chiến lược phát triển nhân sự đúng đắn, tính
chuyên nghiệp cao thì các doanh nghiệp khó có thể vận dụng chuỗi cung ứng xanh
một cách có hiệu quả.
Về quy mô và tổ chức hoạt động, cho đến nay, Việt Nam có khoảng 200 siêu
thị, 32 trung tâm thương mại, 1.000 cửa hàng nhỏ bán hàng tự chọn hoạt động ở các
tỉnh thành với doanh số bán lẻ hàng hóa dịch vụ khoảng 20 tỉ USD/năm. Như vậy
có thể thấy quy mô và hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn rất hạn chế.
Trong khi đó, hầu hết các nhà kinh doanh bán lẻ trong nước đều thiếu kinh nghiệm,
nguồn vốn, trình độ chuyên môn và thương hiệu. Do vậy, đầu tư vào các hoạt động
ứng dụng môi trường còn rất hạn chế. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt
Nam không có bộ phận quản trị chuỗi cung ứng, họ phải chọn giải pháp thuê ngoài.
Nhưng thực tế việc sử dụng dịch vụ thuê ngoài để quản trị chuỗi cung ứng cũng
không được như kỳ vọng của doanh nghiệp. Cả nước hiện có khoảng 600 doanh
nghiệp logistics, quy mô doanh nghiệp nhỏ, ít kinh nghiệm do nguồn nhân lực trong
lĩnh vực này cũng đang thiếu hụt trầm trọng.
Về tính chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý, Việt Nam hiện chỉ có 2
doanh nghiệp bán lẻ có tổ chức thành công chuỗi cung tại thị trường Việt Nam là
Metro Group và Saigon Co.op. Các siêu thị và trung tâm thương mại có tiếng và
đang hoạt động mạnh như: Coop Mart, Fivimart, Intimex…cũng có số lượng rất hạn
chế. Số lớn như các siêu thị, trung tâm thương mại còn lại gặp những trở ngại lớn
trong các hoạt động kinh doanh và quản lý. Điều này cho thấy tính chuyên nghiệp
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn yếu, hệ thống phân phối chưa được mở
rộng. Về hoạt động phân phối, các nhà bán lẻ trong nước chưa xây dựng được kênh
phân phối trực tiếp mà phải qua quá nhiều tầng nấc nên không tạo được mức giá
cạnh tranh và không liên kết được trực tiếp với các nhà cung ứng. Các doanh nghiệp
của Việt Nam vẫn chưa chú trọng đến quy mô, cảnh quan môi trường, đồng thời
cũng không có sự quan tâm đúng mức đến thương hiệu và sản phẩm của riêng
doanh nghiệp của mình. Hệ thống phân phối hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần
chuyên nghiệp trong khi tại Việt Nam còn đang có sự tranh cãi về việc thành lập các
trung tâm phân phối và hàng hóa không đủ phục vụ các nhu cầu vào các dịp cao
điểm. Có nhiều doanh nghiệp bán lẻ hiện nay thiếu tính chủ động trong việc tìm
nguồn cung ứng cụ thể, nên không thể cạnh tranh được về giá và chất lượng với các
doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó, việc điều phối các loại xe giao hàng đúng
loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành khá đơn giản. Điều này
không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao
động cũng như quản lý. Tổ chức và quản lý hệ thống thông tin, hệ thống vận hành,
hậu cần còn rất yếu kém.
3.2.3. Thách thức
Về động lực ứng dụng mô hình quản lý chuỗi cung ứng, cạnh tranh chính là
động lực lớn nhất để các DN thực hiện sản xuất “xanh”. Lý do là trong điều kiện
các sản phẩm có chất lượng tương đương. Người tiêu thường có xu hướng chọn các
sản phẩm thân thiện với môi trường như một cách gián tiếp để bảo vệ môi trường.
Chuyển đổi quá trình và hoạt động chuỗi cung ứng theo hướng bền vững đòi hỏi
doanh nghiệp phải xác định và phân tích một số rào cản và thách thức. Giá hàng hóa
tăng dẫn tới sự co hẹp lợi nhuận cận biên và sức hấp dẫn của ngành, chênh lệch về
chi phí giữa các doanh nghiệp bán lẻ cùng ngành giảm xuống dẫn tới sự cạnh tranh
chuyển hướng từ cạnh tranh về giá sang các yếu tố khác về giá như chất lượng dịch
vụ. Bên cạnh đó cũng có thể thấy, chỉ các doanh nghiệp sản xuất có xuất khẩu sang
các thị trường có yêu cầu cao như Mỹ, Nhật hay Châu Âu là biết nhiều về lợi ích
của việc “xanh hóa” quá trình sản xuất. Vì với các doanh nghiệp này, phải đảm bảo
các yêu cầu về xanh hóa là điều kiện nền tảng để họ được tham gia xuất khẩu sang
các thị trường mang lại nhiều lợi nhuận. Trong khi đó, với các doanh nghiệp bán lẻ
nội địa nhiều khi chỉ mới dừng sự quan tâm của mình ở giá thành hay mẫu mã sản
phẩm do yêu cẩu của thị trường tiêu thụ các sản phẩm này khá thấp, thường chủ yếu
cạnh tranh nhau bằng giá.
Về chi phí đầu tư mô hình, đây là thách thức lớn nhất của phát triển bền vững
trong xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp bị giằng xé giữa việc
giảm tác động của hoạt động kinh doanh lên môi trường và tăng chi phí tài chính.
Họ gặp mâu thuẫn về việc liệu nên theo đuổi lợi nhuận bằng mọi giá, hay nên có
trách nhiệm với môi trường mà hy sinh một phần lợi nhuận. Một thách thức khác đó
là đối phó với sự phức tạp ngày càng tăng do các vấn đề phát triển bền vững trong
chuỗi cung ứng. Tồn tại một thế tiến thoái lưỡng nan giữa sự bền vững xã hội và
bền vững môi trường, nơi mà những cải tiến trong khả năng tiếp cận và cơ sở hạ
tầng có thể làm tăng tính di động, nhưng mặt khác cũng dẫn đến suy thoái bền vững
môi trường do các hoạt động logistics ngày càng tăng. Mặc dù các phân đoạn của
ngành công nghiệp bán lẻ và bán sỉ của Việt Nam đang phát triển nhanh, vẫn còn
nhiều thách thức (chẳng hạn như cơ sở hạ tầng không đầy đủ và chi phí nhiên liệu
tăng cao) gây cản trở dòng chảy hàng hoá từ các nhà cung cấp thông qua các trung
tâm phân phối bán lẻ tới các cửa hàng rải rác trên toàn quốc. Khi các nhà sản xuất
thực phẩm, đồ uống và hàng hóa đóng gói phải vật lộn để đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng, họ đều phải đối mặt với chi phí tương đối cao để phân phối các sản phẩm
trên toàn quốc.
Về môi trường kinh doanh, trái ngược với xu hướng liên tục mở rộng quy mô
hoạt động của các tạp đoàn bán lẻ nước ngoài, các doanh nghiệp bán lẻ của Việt
Nam đang bị tụt lại phía sau do sức cạnh tranh kém, hoạt động chưa chuyên nghiệp,
chưa khẳng định được uy tín với người tiêu dùng trong nước. Bên cạnh đó, chưa
phát triển được hệ thống phân phối hiện đại, yếu kém trong kết cậu hạ tầng phân
phối và cơ sở hạ tầng hậu cần logistics cũng đang là vấn đề cần giải quyết để có thể
phát triển hệ thống phân phối nội địa. Một trong những thức thức lớn nhất trong
việc ứng dụng mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh đó là việc chi phí đầu tư rất
lớn mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đầu tư về dài hạn để mang lại hiệu quả thực
sự. Trong khi đó, các doanh nghiệp bán lẻ ngoài những sức ép về quản lý nội bộ còn
đang phải gồng mình cạnh tranh trong điều kiện ngày càng khốc liệt. Doanh số siêu
thị lớn nhất của Việt Nam hiện nay cũng chỉ đạt khoảng 200 tỉ đồng/năm. Sau khi
Việt Nam gia nhập WTO, các tập đoàn nước ngoài mạnh về tài chính, dạn dày kinh
nghiệm quản lý bắt đầu đổ bộ vào thị trường Việt Nam. Các tập đoàn nước ngoài có
sức mạnh về tài chính với mức vốn đăng ký không chỉ là hàng chục triệu USD mà
rất nhiều dự án lên tới hàng trăm triệu USD. Ví dụ như Metro và Bourbon đều có
mức vốn là 120 triệu USD. Thông tin từ Bộ kế hoạch Đầu tư cho biết, đã có nhiều
tập đoàn phân phối quốc tế xây dựng kế họach để xâm nhập thị trường sau khi Việt
Nam vào WTO, trong đó có 3 tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới là Wal - Mart (Mỹ),
Carefour (Pháp) và Tesco (Anh), cùng nhiều tập đoàn châu Á như Dairy Farm
(Hồng Kông) và South Investment (Xingapo). Nhận thức của người tiêu dùng đối
với các vấn đề về bảo vệ môi trường là động cơ để thúc đẩy các doanh nghiệp sản
xuất, vận hành, cung ứng các sản phẩm xanh hơn, sạch hơn trong chuỗi cung ứng.
Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn với những yêu cầu rất cụ thể về sản
phẩm, dịch vụ đòi hỏi nhà bán lẻ phải nắm bắt và cung ứng để thỏa mãn các yêu cầu
này một cách nhành chóng mới có thể giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút
những khách hàng tương lai.
Về cơ cở hạ tầng giao thông vận tải, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam gặp
nhiều vấn đề về quy hoạch bất hợp lý và phân bổ nguồn lực chưa hợp lý. Cơ sở hạ
tầng (sân bay, cảng biển, đường giao thông, cầu,…) là rất quan trọng cho quốc gia
trong việc thu hút đầu tư và thương mại và đó là những yếu tố quan trọng để phân
phối và thiết lập hiệu quả mạng lưới cung ứng, hậu cần hiệu quả cho doanh nghiệp.
Việt Nam không có nhiều thời gian để cải thiện dịch vụ hậu cần để chuẩn bị cho sự
cạnh tranh gay gắt xảy ra một khi đất nước bắt đầu thực hiện các cam kết WTO về
mở cửa thị trường hậu cần cho các công ty nước ngoài. Sự yếu kém về hạ tầng và
hệ thống cung ứng chưa hiệu quả của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam dẫn tới các
hệ quả đáng tiếc về môi trường.
3.2.4. Cơ hội
Về lợi thế về phát triển chuỗi cung ứng trong thị trường có nhiều tiềm năng
phát triển, thị trường bán lẻ Việt Nam thời gian qua liên tục chứng kiến những sự
thay đổi mang tính đột phá. Lý do hấp dẫn các nhà đầu tư đó là Việt Nam có nhiều
lợi điểm để trở thành một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng trong tương lai về dân số,
về dư địa phát triển ngành. Việt Nam hiện đang là quốc gia đông dân thứ 13 trên thế
giới với cơ cấu dân số trẻ, sức tiêu dùng, khả năng thay đổi thói quen tiêu dùng và
nhận thức tiêu dùng rất cao. Đây chính là đối tượng khách hàng mà các chuỗi cửa
hàng bán lẻ nhắm vào. Theo báo cáo thống kê của Tổng cục Thống kê và Nielsen,
thị trường bán lẻ là thị trường phát triển nhất trong những năm gần đây đặc biệt là
ngành hàng tiêu dùng nhanh. Trong đó, Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng
hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) cao nhất trong khu vực (23%). Tổng doanh thu hàng
tiêu dùng (bán lẻ) Hà Nội đạt trên 23.000 tỷ đồng/tháng. Trong đó doanh thu các
siêu thị tại Hà Nội đạt xấp xỉ 1.000 tỷ đồng/tháng. Xu hướng mua hàng online lĩnh
vực tiêu dùng nhanh ở các nước giàu có, hiện đại đã rất phát triển. Tiềm năng phát
triển và mở rộng của thị trường bán lẻ cho thấy các doanh nghiệp cần phải đầu tư
mạnh mẽ vào việc xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng để khai thác hết tiềm năng
của thị trường, đặc biệt cần phải có sự tích hợp và chuyển dần hướng đến quản lý
chuỗi cung ứng xanh. Một xu hướng đang phát triển trong thị trường tiêu dùng bán
lẻ đó là có nhiều người tiêu dùng có nhận thức và đã sẵn sàng trả giá cao hơn cho
các sản phẩm xanh. Điều này cho thấy thực tế rằng sử dụng các sản phẩm xanh
không còn là một sự lựa chọn, mà là một điều tất yếu.
Về sự phát triển các phương thức bán lẻ mới, các doanh nghiệp bán lẻ có thể
khai thác được những lợi thế từ việc hình thành các hướng sử dụng các phương án
phân phối và kinh doanh như giao hàng tận nhà, bán lẻ trực tuyến... Bên cạnh đó,
công nghệ thông tin và mua sắm qua mạng đang phát triển theo xu hướng rất thuận
lợi để các doanh nghiệp bán lẻ có những phương thức kinh doanh mới theo hướng
hiện đại hóa và xanh hơn, đáp ứng những nhu cầu ngày cao hơn của khách hàng. Sự
xuất hiện của phương thức bán hàng qua mạng thông qua các trang web và sàn giao
dịch điện tử đã mang lại cho người tiêu dùng nhiều tiện ích mới, doanh số bán hàng
theo hình thức thương mại điện tử ngày càng tăng cao. Thương mại điện tử đã góp
phần vào việc thúc đẩy sản xuất và phục vụ tiêu dùng xã hội ngày càng văn minh,
tiên tiến hơn. Công nghệ đã làm thay đổi cách thức vận hành ngành là rất lớn như
thể hiện qua khối ngành thông tin ở các báo điện tử, ngành giải trí trực tuyến. Trào
lưu của báo điện tử đã làm thay đổi nền công nghệ internet tạo thành trào lưu tin tức
ở internet và nhóm độc giả có khoảng 30-40 triệu người /ngày đọc với chi phí bằng
0. Năm 2013 là năm bản lề nhất của ngành thương mại điện tử khi chứng kiến một
loạt sự ra đời của các trang điện tử bán lẻ. Các trang điện tử này đã thay đổi cách
thức mua sắm của người dân và được biết tới nhiều hơn cả những siêu thị truyền
thống. Nhờ việc giảm số lượng các gian hàng mở ra và hạn chế sử dụng các phương
tiện di chuyển, mua sắm trực tuyến với các ích lợi về vận hành cũng có những tác
động tích cực đến môi trường.
Về chính sách phát triển của nhà nước đối về vấn đề mối trường, doanh
nghiệp Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội chuyển đổi và cải tiến chuỗi cung
ứng nhờ có sự quan tâm hơn từ phía các cơ quan ban ngành, chính phủ đối với các
vấn đề sản xuất, kinh doanh xanh và sạch. Hệ thống luật pháp đang được hoàn thiện
để đưa ra khung pháp lý điều chỉnh hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh
nghiệp, nhà nước đang có các chính sách đầu tư và hỗ trợ cho doanh nghiệp để có
thể áp dụng cải tiến hoạt động sản xuất, kinh doanh theo hướng xanh. Sự hợp tác
giữa Việt Nam và các tổ chức quốc tế về môi trường, các quốc gia có kinh nghiệm
quản lý về môi trường ngày càng được nâng cao, điều này thể hiện ở các số lượng
các dự án hỗ trợ về kiến thức và tài chính đang ngày càng tăng lên.Việt Nam đang
thực hiện Kế hoạch 5 năm (2011-2015) trong bối cảnh quốc tế hiện đang có nhiều
biến động, thay đổi, công tác hợp tác quốc tế của Bộ Tài Nguyên và Môi trường đã
tích cực mở rộng hợp tác song phương, đa phương với các nước trong khu vực và
trên thế giới liên quan đến các lĩnh vực quản lý Nhà nước của Bộ; đặc biệt là các
hoạt động phát triển và mở mới các nhiệm vụ về hợp tác quốc tế trong lĩnh vực biến
đổi khí hậu cũng như những khởi động và dứt điểm một số chuyên đề quan trọng có
tính quyết định và nâng tầm các hoạt động trong tiến trình hội nhập quốc tế về tài
nguyên và môi trường. Tính đến tháng 12 năm 2013, 56 chương trình/dự án có
nguồn tài trợ nước ngoài đã được ký kết, đang được thực hiện với tổng kinh phí
cam kết trong thời gian dự án là 455.511.880 USD, trong đó hỗ trợ quốc tế là
371.008.166 USD và 84.503.714 USD đối ứng. 3 chương trình, hiệp định do Bộ chủ
trì xây dựng, trình phê duyệt và tham gia thực hiện cùng với Bộ, ngành, tỉnh, thành
phố với tổng kinh phí là 849.641.025 USD tương đương. Nhờ đó, các chương trình
như Chương trình Thích ứng và giảm thiểu tác động của biến đổi khí hậu ở Việt
Nam; Chương trình Hỗ trợ ứng phó biến đổi khí hậu (Chương trình SP-RCC);
Chương trình đầu tư quốc gia của Việt Nam để xuất sử dụng quỹ Công nghệ sạch
được tiến hành và mang lại hiệu quả cao.
3.3. Một số đề xuất nhằm ứng dụng của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cơ sở các bài học đƣợc rút ra
từ chính sách quản lý chuỗi cung xanh của IKEA
Trên cơ sở bài học vận dụng mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của
IKEA và các phân tích về những thuận lợi và thách thức mà doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam, tác giả bài khóa luận xin có một số đề xuất áp dụng dụng đối với các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và đối với các cơ quan nhà nước:
3.3.1. Giải pháp đề xuất đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
3.3.1.1. Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển bền vững
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, nhận thức về môi trường ngày càng phát triển,
các đối tác và người tiêu dùng bắt đầu quan tâm nhiều hơn tới các sản phẩm xanh,
thân thiện với môi trường. Các hoạt động gây ô nhiễm môi trường, cạn kiệt tài
nguyên của các doanh nghiệp cũng đang dần bị người tiêu dùng lên án. Mặt khác,
biến đổi khí hậu ngày càng diễn biến phức tạp dẫn đến giá tài nguyên tăng cao, hiệu
quả công việc thấp hơn trong những khu vực bị ô nhiễm đã và đang ảnh hưởng sát
sườn đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, các
doanh nghiệp buộc phải quan tâm tới các khía cạnh môi trường, hiệu quả sinh thái
và năng lượng của từng hoạt động sản xuất, kinh doanh. Muốn làm được vậy, các
lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi tư duy, nâng cao nhận thức của doanh nghiệp.
Đồng thời xây dựng và chuyển đổi qua hệ thống quản lý với kế hoạch hành động
xanh, tạo lập cơ sở vững chắc đảm bảo yếu tố môi trường, tính hiệu quả về sinh thái
và sử dụng năng lượng, hạn chế phát thải nhà kính. Như vậy, để có thể thực hiện chi
tiết các kế hoạch về phát triển bền vững trong doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp bán
lẻ Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược phát triển bền vững trong kế hoạch kinh
doanh của mình. Cần phải xác định trọng tâm mà doanh nghiệp hoạt động để từ đó
thiết lập các kế hoạch, mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn khi áp dụng vào chuỗi
cung ứng. Chiến lược phát triển bền vững không chỉ đặt ra các mục tiêu về tăng
trưởng trong doanh nghiệp mà còn đặt ra những yêu cầu về hoạt động doanh nghiệp
để làm giảm các tác động tới môi trường, tăng cường ảnh hưởng xã hội một cách
tích cực. Để làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ phương châm
kinh doanh, định hướng kinh doanh để có thể định rõ hướng đi mà doanh nghiệp
cần đi tới, kết hợp với các chính sách, nhận định mang tính vĩ mô của cơ quan nhà
nước và chính phủ. IKEA đã làm rất tốt điều này trong hơn 6 thập kỷ qua, đưa một
doanh nghiệp nhỏ phát triển thành một tập đoàn đa quốc gia lớn nhất thế giới. IKEA
xác định rõ được phương hướng kinh doanh của mình và tập trung và một mặt hàng
chiến lược đó là chuỗi các sản phẩm đồ nội thất với các chiến lược cụ thể và sâu
rộng nhằm đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng qua một chuỗi cung ứng được xây
dựng hiệu quả. Các doanh nghiệp bán lẻ bên cạnh đó cần phải có sự chủ động hơn
nữa. Phải có sự thay đổi và dám thay đổi về tư duy và hành động trong quản lý
chuỗi cung ứng. Đây chính là những cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh
tranh cho riêng mình trên thị trường bán lẻ.
3.3.1.2. Tuân thủ pháp luật môi trường trong hoạt động của chuỗi cung ứng
Người tiêu dùng, các cơ quan chức năng và cộng đồng ngày càng quan tâm
hơn nữa tới các tác động môi trường mà các nhà máy sản xuất hàng hoá mang lại.
Trong khi đó, các nhà bán lẻ và các thương hiệu lớn phải chú trọng không ngừng
đến việc bảo vệ môi trường. Các nhà kinh doanh bán lẻ phải tuân thủ 3 hướng cơ
bản về các quy định về môi trường như sau:
Ở cấp độ luật pháp quốc gia, các doanh nghiệp bán lẻ buộc phải tuân thủ các
quy định này do các yêu cầu mang tính cưỡng chế của pháp luật về môi trường. iện
nay, trong hệ thống pháp luật ở nước ta có khá nhiều các văn bản liên quan đến môi
trường có thể kể đến như: Luật Bảo vệ môi trường, Luật Đa dạng sinh học, Luật Tài
nguyên nước, Luật Khoáng sản, Luật Bảo vệ và Phát triển rừng… Tuy nhiên, quan
điểm của Việt Nam trong vấn đề tội phạm môi trường là hạn chế hình sự hóa, lấy
giáo dục, phòng ngừa là chính. Điều này đã và đang tạo nên những lỗ hổng lớn
trong hệ thống quản lý và bảo vệ môi trường cũng như bảo vệ tài nguyên thiên
nhiên, làm hạn chế tính răn đe và thực thi của luật pháp. Các doanh nghiệp bán lẻ
cần có ý thức tự giác hơn trong việc thực hiện các quy định pháp luật trong kinh
doanh. Thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn về giám sát và quản lý các sản phẩm sản
xuất và kinh doanh để loại bỏ những sản phẩm vi phạm pháp luật quy định về môi
trường.
Ở cấp độ cam kết, quy định về môi trường trong khuôn khổ cam kết quốc tế,
doanh nghiệp Việt Nam cần nghiêm túc thực hiện Bên cạnh đó, Việt Nam cũng
tham gia vào các Công ước quốc tế về bảo vệ môi trường tiêu biểu như: Công ước
về các vùng đất ngập nước có tầm quan trọng quốc tế, Công ước về buôn bán quốc
tế các loài động thực vật nguy cấp, Công ước khung của Liên Hợp Quốc về Biến
đổi khí hậu… Đây là các hệ thống quy định định chung mà các doanh nghiệp bán lẻ
muốn vươn ra thị trường quốc tế phải có sự đầu tư nghiên cứu và tuân thủ chặt chẽ.
Ở cấp độ doanh nghiệp, tuân thủ các tiêu chuẩn và cam kết môi trường bằng
việc áp dụng Hệ thống quản lý môi trường trong doanh nghiệp. Giảm thiểu chi phí
và tác động tiêu cực tới môi trường từ hoạt động sản xuất
● Cải tiến hiệu quả sử dụng nguyên liệu qua việc quản lý nguồn tài nguyên,
bao gồm tái chế, tái sử dụng nguyên liệu, và giảm lượng rác thải
● Thực hiện các giải pháp kinh doanh bền vững
● Thống nhất các quan điểm về sản xuất xanh và mua hàng bền vững
● Đảm bảo các nhà cung cấp tuân thủ theo những yêu cầu về bảo vệ môi
trường của doanh nghiệp
3.3.1.3. Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với các nhà cung cấp
Việc định vị các nguồn nguyên vật liệu, thị trường tiềm năng là yếu tố quyết
định sự thành công của chuỗi cung ứng. Việc xác định tốt sẽ giúp quá trình sản xuất
được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả. Để làm được điều này, doanh
nghiệp phải lựa chọn được nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các loại hàng hóa,
dịch vụ đầu vào khác nhau và xây dựng được mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Đối với các tổ chức cần sản phẩm hay dịch vụ, thì một nhà cung ứng tốt thật sự là
một tài nguyên vô giá, bởi chính nhà cung ứng sẽ góp phần trực tiếp vào thành công
của doanh nghiệp. Lựa chọn nhà cung ứng tốt và quản lý được nhà cung ứng, là
điều kiện tiên quyết giúp tổ chức có được sản phẩm, dịch vụ chất lượng như mong
muốn với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thương trường, bên cạnh đó còn luôn
nhận được sự hỗ trợ của nhà cung cấp, để tiếp tục đạt được thành tích cao hơn. Để
đạt được hiệu quả, chuỗi cung ứng xanh nên được thực hiện trong tất cả các giai
đoạn. Trong giai đoạn lập kế hoạch, các công ty có thể bắt đầu bằng cách sử dụng
các công cụ như tính toán chi phí môi trường, phân tích vòng đời môi trường và
thiết kế sản phẩm thân thiện với môi trường.
Trong giai đoạn tìm nguồn cung ứng, các chuyên gia thu mua có thể tham
gia vào khâu kiểm toán môi trường thực hiện bởi một bên thứ ba, và làm việc với
các nhà cung cấp có chứng chỉ môi trường. Việc đảm bảo hàng hóa cho các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ là một vấn đề hết sức quan trọng và mang tính sống còn. Số
lượng mặt hàng trong một trung tâm phân phối là hàng ngàn mặt hàng nhưng chỉ có
vài đối tác chiến lược nên ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả kinh doanh và vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Hơn nữa, phải làm việc với hàng trăm thậm
chí hàng ngàn nhà cung cấp khác nhau, doanh nghiệp phân phối bán lẻ mất nhiều
thời gian, chi phí và nhiều vấn đề khác phát sinh. Trong bối cảnh như vậy, để có thể
quan hệ với nhà cung ứng trong chuỗi cung ứng và đặc biệt là hợp tác và phối hợp
với nhà cung ứng thì các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cần phải có những chiến
lược quản trị phù hợp. Thời gian vừa qua, trong quá trình phát triển và duy trì quan
hệ với nhà cung ứng của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ còn chưa thực sự được
quan tâm, nghiên cứu một cách rõ ràng và nghiêm túc. Do đó, việc các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ quan tâm đến quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng
của mình là nhu cầu rất cần thiết và rất quan trọng bởi ý nghĩa và tầm quan trọng
của nó.
3.3.1.4. Tăng cường ứng dụng các biện pháp bảo vệ môi trường trong sản xuất và
kinh doanh
Các doanh nghiệp bán lẻ có thể ứng dụng những biện pháp sau đây trong
quản lý hậu cần chuỗi cung ứng để hướng đến một chuỗi cung ứng xanh hơn, sạch
hơn. Các ứng dụng này đều mang tính thực tiễn cao, dễ thực hiện trong điều kiện
hiện nay tại Việt Nam.
Đối với hoạt động xử lý sản phẩm
Thiết lập hệ thống dán nhãn sinh thái cho sản phẩm.
Sử dụng các túi đựng được tiêu chuẩn hóa, dễ mang vác, chuyên chở.
Hàng nông sản sau khi thu hoạch được chuyển về kho trung tâm chung với
đầy đủ công nghệ lưu trữ lạnh và tiết kiệm điện năng (dùng điện năng từ gió và
năng lượng mặt trời).
Thiết lập các dịch vụ sơ chế hoặc chế biến sẵn ngay tại các kho trung tâm
giúp đảm bảo chất lượng và độ tươi ngon và dễ vận chuyển.
Đối với hoạt động tổ chức nhà kho
Sau khi được sản xuất, hàng hóa sẽ được chuyển đến các nhà kho chung
(nhiều nhà sản xuất cùng sử dụng chung một nhà kho).
Các phương tiện vận chuyển chung sẽ chuyển hàng từ nhà kho chung đến
các trung tâm phân phối chung cho cả một thành phố hoặc các vùng nông thôn.
Đối với hoạt động phân bổ các địa điểm kinh doanh, nhà kho
Các trung tâm phân phối chung, nằm ở ngoại ô của các thành phố, sẽ tập kết
hàng và dùng phương thức lưu chuyển hàng liên tục (cross-docking) để tiết kiệm
thời gian, trước khi chuyển hàng đến các điểm bán lẻ.
Các vùng nông thôn cũng sẽ có các trung tâm phân phối với vai trò tương tự
như các trung tâm phân phối ở thành phố.
Các điểm phân phối sẽ được bố trí rất thuận tiện để đưa hàng đến người tiêu
dùng nhanh nhất, chẳng hạn giao hàng đến tầng trệt của một chung cư cao tầng,
giao về các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong một khu dân cư…
Giảm các trung tâm phân phối nhỏ và phân tán, tập trung vào các trung tâm
phân phối hiện đại và chuyên nghiệp, thân thiện với môi trường (green warehouse).
Thiết lập các trung tâm phân phối ở các đô thị lớn và mạng lưới phân phối
đến tận nhà hoặc các điểm bán lẻ. Chính quyền địa phương nên tham gia vào công
tác hoạch định mạng lưới phân phối này và có chính sách ưu tiên hỗ trợ. Mô hình
này cũng giúp giảm bớt bài toán kẹt xe ở các đô thị hiện nay.
Sử dụng phương tiện chuyên chở tiết kiệm như xe tải có hệ thống làm lạnh
chạy bằng năng lượng mặt trời.
Sử dụng một nhà kho chung, được quản lý bởi một nhà cung cấp dịch vụ
Logistics độc lập.
Sử dụng xe chuyên dụng (kích thước lớn), như thế sẽ tiết kiệm được số
lượng xe cần thiết và các bên đều có lợi.
3.3.1.5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý chuỗi cung ứng
Cập nhật và đồng bộ dữ liệu trong toàn chuỗi cung ứng. Mỗi hành vi mua sẽ
được gửi tín hiệu đến cho trung tâm thông tin để quay ngược dần dần về trung tâm
phân phối, nhà máy và nhà cung cấp nguyên vật liệu. Điều này hoàn toàn có thể
thực hiện nhờ công nghệ truyền dẫn đang ngày càng rẻ và thiết bị đầu cuối cũng
ngày càng phổ thông (như điện thoại di động).
Chia sẻ thông tin – thúc đẩy việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng của
các ngành hàng. Tận dụng xu thế phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong
việc chia sẻ thông tin (RFID, đường truyền không dây tốc độ cao, các trung tâm
thông tin…)
Sử dụng các nhà kho chung cho một hoặc nhiều ngành hàng (tùy theo quy
mô). Nhà kho sẽ do một doanh nghiệp 3PL chuyên nghiệp điều hành để nhà sản
xuất chỉ cần tập trung vào năng lực lõi là sản xuất và tiếp thị.
Trong bối cảnh thị trường bán lẻ tại Việt Nam đã diễn ra rất sôi động với nhu
cầu ngày càng tăng cao của người dân Việt Nam cùng với sự gia nhập của các
doanh nghiệp nước ngoài sau một loạt các hiệp định tự do thương mại do Việt Nam
ký kết càng cho thị trường cạnh tranh trở nên khốc liệt bao giờ hết, doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam chỉ với những lợi thế về sự am hiểu địa phương chưa đủ sức để có
thể cạnh tranh lâu dài với các doanh nghiệp nước ngoài đang rất mạnh về tiềm lực
tài chính, kinh nghiệm quản lý. Do vậy, mỗi doanh nghiệp bán lẻ cần từng bước xây
dựng chuỗi cung ứng mà cụ thể là chuỗi cung ứng xanh một cách bền vững để có cơ
sở vững chắc để tiến tới cạnh trạnh trên thị trường. Việc áp dụng mô hình chuỗi
cung ứng xanh sẽ mang lại cho các doanh nghiệp bán lẻ các lợi thế: Nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
một cách nhanh chóng, hiệu quả; Nâng cao tổ chức hoạt động của từng khâu trong
chuỗi cung ứng, ứng dụng thực tiễn những biện pháp bảo vệ môi trường, giúp cho
sự phát triển của doanh nghiệp cũng như địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động
cùng phát triển bền vững.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp bán lẻ vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn không
chỉ trong việc cải tiến chuỗi cung ứng theo hướng xanh hóa, thân thiện môi trường
mà còn cả trong việc nhận thức, tổ chức chuỗi cung ứng một cách hiệu quả do các
yếu tố khách quan như hệ thống cơ sở hạ tầng còn yếu kém, khung pháp lý môi
trường còn lỏng lẻo, sự đầu tư và quản lý của nhà nước còn chưa được thấu đáo
cũng như các yếu tố chủ quan từ phía doanh nghiệp về các mặt nhận thức, khả năng
tài chính, kinh nghiệm.
Trong quá trình nghiên cứu các hoạt động xây dựng mô hình chuỗi cung ứng
xanh của một tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới – IKEA bằng việc phân
tích môi trường kinh doanh, đánh giá các hoạt động và thực trạng áp dụng mô hình
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp cũng như đánh giá các kết quả thực tế mà IKEA
đã đạt được trong giai đoạn 2010-2014, có thể nhận thấy, IKEA là một doanh
nghiệp có tổ chức chặt chẽ và thông minh, với các chiến lược rõ ràng về hoạt động,
IKEA đã gặt hái được những thành công trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng
xanh trong hoạt động sản xuất và phân phối bán lẻ. Chuỗi cung ứng của IKEA với
các hoạt động mang tính liên kết chặt chẽ giữa thực tế nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp và sự tích lũy các giá trị tương lai trong các ứng dụng bảo vệ môi trường là
một bài học điển hình cho các doanh nghiệp bán lẻ trong đó có các doanh nghiệp
bán lẻ của Việt Nam học tập.
Đối với Việt Nam, việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng ở các doanh
nghiệp hoàn toàn mới chỉ đang ở trong giai đoạn xây dựng và tích lũy, đặc biệt các
doanh nghiệp bán lẻ đang phải chịu sức ép xây dựng một chuỗi cung ứng hoàn thiện
để có thể cạnh tranh và tồn tại trên thị trường và đây hoàn toàn là một thách thức
lớn cho các doanh nghiệp hiện nay. Mặc dù vậy, khả năng vận dụng mô hình chuỗi
cung ứng xanh đối với các doanh nghiệp bán lẻ là hoàn toàn có thể do nhận thức và
nhu cầu của các doanh nghiệp đang ngày càng tăng lên trong việc vận dụng những
phương thức sản xuất, kinh doanh có xu hướng bền vững với môi trường sinh thái
nhằm xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng và xã hội. Từ các
nhận định này, bài khóa luận đề xuất các biện pháp thực tế ứng dụng trong chuỗi
cung ứng cho các doanh nghiệp bán lẻ và những khuyến nghị đối với cơ quan nhà
nước để tạo ra cơ sở thuận lợi cho các doanh nghiệp này có điều kiện ứng dụng thực
tiễn.
Hi vọng với những nghiên cứu và khuyến nghị về việc xây dựng mô hình
chuỗi cung ứng xanh sẽ là những gợi ý để các doanh nghiệp bán lẻ có hướng đi mới
trong việc xây dựng chuỗi cung ứng tốt hơn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn rất
cần một sự thay đổi và bứt phá trong nhận thức và tư duy để có thể dám thực hiện
những cải tiến mang tính dài hạn trong quản lý chuỗi cung ứng xanh để không chỉ
chú trọng đến lợi ích kinh tế trước mắt mà bỏ qua trách nhiệm của doanh nghiệp về
môi trường-xã hội và cơ hội phát triển bền vững trong tương tai.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Nguyệt Anh, Lê Phan Hòa, 2013, “Xanh” hóa chuỗi cung ứng-
Hướng phát triển bền vững cho các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập, KT&PT,
số 193 (II) tháng 7 năm 2013. tr. 49-54.
2. Phạm Văn Kiệm, 2012, Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng – Hướng tiếp cận
mới cho doanh nghiệp Việt Nam, Viện nghiên cứu thương mại, Hà Nội.
3. Vũ Anh Dũng, 2014, Nghiên cứu mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh
hướng tới tăng trưởng xanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội,
Hà Nội .
4. Phạm Minh Lý, 2009, Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt
Nam hậu WTO: Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng và logistics, Tạp chí Khoa học &
Ứng dụng, Số 10, tr. 14 – 17.
Tài liệu tiếng Anh
5. Anna Nagurney, 2006, Supply chain network economics: Dynamics of
prices, flows and profits, Edward Elgar Publishing
6. A.N. Sarkar, 2012, Green Supply Chain Management: A Potent Tool for
Sustainable Green Marketing, Tạp chí Nghiên cứu Quản lý và đổi mới Châu Á-Thái
Bình Dương tháng 12 năm 2012, quyển 8, số 4, tr. 491-507
7. Agrawal, Narendra, Smith, Stephen A. (Eds.), 2009, Retail Supply Chain
Management, Springer, Stanford.
8. Balkan Cetinkaya, 2011, Sustainable Supply Chain Management Practical
Ideas for Moving Towards Best Practice, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg
9. Bo Eavardson, 2009, Values-based Service for Sustainable Business Lessons
from IKEA, Thụy Điển.
10. De Brito, MP & Laan, EA, 2010 , Supply chain management and
sustainability: Procrastinating integration in main stream research. Sustainability,
Số 24, tr. 859–870.
11. Chopra Sunil và Peter Meindl 2001, Supply chain management: strategy,
planning and operation, tr. 3
12. Christopher A. Bartlett, 2006, IKEA‟s Global Sourcing Challenge: Indian
Rugs and Child Labor, Harvard Business School.
13. Sean Gilbert, 2000, Greening supply chain: Enhancing competitiveness
through green productivity.
14. Hakan Hakansson and Alexandra Waluszewski, 2002, Managing
Tecnological development – IKEA, the environment and technology, Routledge,
London.
15. I. Harris & M. Naim, 2006, A review of infrastructure modeling for green
logistics Working Paper, tr. 1–6.
16. IKEA Group, 2010, IKEA Group Yearly Summary FY10
17. IKEA Group, 2011, IKEA Group Yearly Summary FY11
18. IKEA Group, 2012, IKEA Group Yearly Summary FY12
19. IKEA Group, 2013, IKEA Group Yearly Summary FY13
20. IKEA Group, 2014, IKEA Group Yearly Summary FY14
21. IKEA Group, 2010, Sustainability Report 2010.
22. IKEA Group, 2011, Sustainability Report 2011.
23. IKEA Group, 2012, Sustainability Report 2012.
24. IKEA Group, 2013, Sustainability Report 2013.
25. IKEA Group, 2014, Sustainability Report 2014.
26. IKEA, 2008, IWAY standard – Minimum requirements for Environmant and
Social and working condittions when Purchasing Products, Materials and Services,
IKEA Supply AG, Bản 4.
27. IKEA, 2012, IWAY standard – Minimum requirements for Environmant and
Social and working condittions when Purchasing Products, Materials and Services,
IKEA Supply AG, Bản 5.1
28. J. Wisner, K.C Tan, G.K Leong, 2012, Principles of Supply Chain
Management: A Balanced Approach, Cengage Learning (2012, 2009, 2005)
29. James B. Ayers, 2008, Retail Supply Chain Management, Taylor & Francis
Group, USA.
30. Jens Hultman, Global Sourcing Development at IKEA – a case study, Paper
prepared for the 25th IMP conference, Jönköping International Business School,
Thụy Điển.
31. Mette Andersen, Tage Skjoett‐Larsen, 2009, Corporate social responsibility
in global supply chains Quản lý chuỗi cung ứng Tạp chí Quốc tế, Tập. 14, tr.75 –
86.
32. Patrik Jonsson, Martin Rudberg, Stefan Holmberg, 2013, "Centralised
supply chain planning at IKEA", Tạp chí nghiên cứu Quản trị chuỗi cung ứng, Tập
18, tr. 337 – 350
33. Pervez N. Gauri, Ulf Elg and Veronika Tarnovskaya, 2008, Market Driving
Supplier Strategy: A Study of IKEA‟s Global Sourcing Network, International
Marketing Review, 25(5), trang 504-519.
34. Purba Rao, Diane Holt, (2005) "Do green supply chains lead to
competitiveness and economic performance?", International Journal of Operations
& Production Management, Tập. 25 Iss: 9, tr. 898 – 916
35. Sarkis, 2007, Current issues in the greening of industry: A „sustainable‟
polemic. Business Strategy and the Environment, 163, 246–247
36. Diễn đàn kinh tế Thế giới, 2009, Supply Chain Decarbonization – The
role of logistics and transport in reducing supply chain carbon emissions, Geneve.
37. Yvon Donval, Matthias Wohlfahrt, Xavier Houot, 2012, Green Supply
Chain: from awareness to action, BearingPoint Institute.
Trang web tham khảo
38. Cổng thông tin điện tử Bộ giao thông vận tải, Tập trung vào chuỗi cung ứng
xanh, kiểm soát khí thải tại cuộc họp Georgia , 2013
Truy cập tại: http://www.mt.gov.vn/m/tin-tuc/1091/21915/tap-trung-vao-
chuoi-cung-ung-xanh--kiem-soat-khi-thai-tai-cuoc-hop-georgia.aspx ngày
25/04/2015 lúc 14:05
39. Vietnam Logistics, Phát triển logistics theo hướng “bền vững hóa”, 2014
Truy cập tại: http://www.vlr.vn/vn/news/logistics-viet-nam/giao-nhan-kho-
van/1953/phat-trien-logistics-theo-huong-ben-vung-hoa-.vlr ngày 28/04/2015 lúc
17:05
40. Vietnam Logistics, Chiến lược và mô hình phát triển logistics ở Việt Nam,
2014
Truy cập tại: http://www.vlr.vn/vn/news/info/chuoi-cung-ung/1453/chien-
luoc-va-mo-hinh-phat-trien-logistics-o-viet-nam.vlr ngày 30/04/2015 lúc 19:05
41. Vietnam Logistics, Tích hợp logistics ngược vào chuỗi cung ứng xanh, 2014
Truy cập tại: http://www.vlr.vn/vn/news/info/chuoi-cung-ung/2249/tich-hop-
logistics-nguoc-vao-chuoi-cung-ung-xanh.vlr ngày 01/05/2015 lúc 20:05
42. Tạp chí bán lẻ, Để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, 2014
Truy cập tại: http://tapchibanle.org/2014/08/de-quan-tri-chuoi-cung-ung-
hieu-qua/ ngày 04/05/2015 lúc 23:05
43. Tạp chí Thương gia & thị trường, "Chuyển đổi sản xuất từ “nâu” sang
“xanh”: “Trò chơi” của người giàu?", 2015
Truy cập tại: http://thuonggiathitruong.vn/su-kien/chuyen-doi-san-xuat-tu-
nau-sang-xanh-tro-choi-cua-nguoi-giau.html ngày 05/05/2015 lúc 00:05
44. Báo Đất Việt, Saigon Co.op: Hướng đến hình thành chuỗi cung ứng hiệu
quả, 2015
Truy cập tại: http://baodatviet.vn/kinh-te/doanh-nghiep/saigon-coop-huong-
den-hinh-thanh-chuoi-cung-ung-hieu-qua-3231870/ ngày 06/05/2015 lúc 01:05
45. Báo điện tử Chất lượng Việt Nam, Trách nhiệm xã hội trong chuỗi cung ứng
điển hình IKEA, 2014
Truy cập tại: http://vietq.vn/trach-nhiem-xa-hoi-trong-chuoi-cung-ung-dien-
hinh-ikea-d44737.html ngày 10/05/2015 lúc 05:05
46. Báo Mới, Quản trị chuỗi cung ứng tối ưu: thách thức nào cho các DNVN,
2011
Truy cập tại: http://www.baomoi.com/Quan-tri-chuoi-cung-ung-toi-uu-thach-
thuc-nao-cho-cac-DNVN/45/5773787.epi ngày 30/04/2015 lúc 18:05
47. http://gpn.vn/Default.aspx
48. http://www.ikea.com/