Uwarunkowania Doskonalenia Zarządzania Jakością: December 2019

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/347948137
Uwarunkowania doskonalenia zarządzania jakością
Book · December 2019
CITATIONS READS
2 1,909
3 authors, including:
Grzegorz Grela Agnieszka Piasecka

Maria Curie-Sklodowska University in Lublin Maria Curie-Sklodowska University in Lublin
14 PUBLICATIONS 95 CITATIONS 5 PUBLICATIONS 7 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Grzegorz Grela on 28 December 2020.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

UWARUNKOWANIA DOSKONALENIA
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
UWARUNKOWANIA DOSKONALENIA
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
– monografia
Elżbieta Skrzypek, Grzegorz Grela, Agnieszka Piasecka
Lublin 2019
Recenzent:
prof. zw. dr hab. inż. Stanisław TKACZYK

Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu
Kopiowanie i powielanie, a także rozpowszechnianie całości publikacji lub jej

fragmentów, w jakiejkolwiek formie wymaga podania źródła.
© Copyright by Elżbieta Skrzypek, Grzegorz Grela, Agnieszka Piasecka

Wszelkie prawa zastrzeżone
Skład i łamanie:
Sylwia Sagan
ISBN 978-83-62785-34-6
Wydanie I
Wydawca:
Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą

Wydział Ekonomiczny
Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie
Pl. M. Curie-Skłodowskiej 5
20-031 Lublin
Lublin 2019
Spis treści
Wstęp ...........................................................................................................7
1. Strategiczny wymiar doskonalenia zarządzania jakością ............................9
1.1. Doskonałe zarządzanie – istota i znacznie ..................................................9
1.2. Strategia organizacji i jakość w strategii zarządzania organizacją .........18
1.3. Analiza otoczenia organizacji ......................................................................30
1.4. Identyfikowanie potrzeb interesariuszy ....................................................41
1.5. Rola przywództwa w doskonaleniu jakości...............................................50
1.6. Kultura organizacyjna i kultura jakości – kultura doskonałości oraz
klimat organizacyjny ....................................................................................58
1.7. System zarządzania jakością .......................................................................75
2. Doskonalenie wykonywania produktów i usług ....................................... 87
2.1. Zarządzanie procesami ................................................................................87
2.2. Przechowywanie i przetwarzanie danych, informacji oraz wiedzy .......98
2.3. Rola innowacji w tworzeniu jakości .........................................................109
2.4. Kształtowanie relacji w łańcuchu wartości .............................................121
2.5. Wykonywanie produktów i usług w świetle zasobowej teorii
przedsiębiorstwa ........................................................................................132
2.6. Koncepcja lean management ...................................................................137
3. Ocena jakości i kierunki doskonalenia ................................................... 146
3.1. Rodzaje i miary efektywności ...................................................................146
3.2. Satysfakcja klienta zewnętrznego ............................................................163
3.3. Satysfakcja pracownika .............................................................................179
3.4. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa .....................................195
3.5. Kierunki rozwoju zarządzania jakością ....................................................213
Zakończenie .............................................................................................. 221
Bibliografia ................................................................................................ 223
Wstęp
Wyzwania stawiane organizacjom przez konkurentów powodują, że w warunkach

zmian, ryzyka i niepewności doskonalenie zarządzania staje się koniecznością. Obszar
zarządzania jakością jako jeden z kluczowych dla zapewnienia satysfakcji klienta
również musi podlegać doskonaleniu. Doskonalenie zarządzania jakością wiąże się
z jakością zarządzania, która jest źródłem sukcesów ekonomicznych wielu organizacji.
Jakość zarządzania powinna uwzględniać wnętrze organizacji oraz relacje z otocze-
niem w modelu prowadzenia biznesu. Doskonałe zarządzanie zakłada konieczność
doskonalenia systemów i procesów, trwałość zmian na rzecz poziomu jakości wyro-
bów w warunkach rozwoju gospodarczego kraju i silnej konkurencji na globalnym
rynku. Doskonalenie to dążenie do doskonałości wynikające z istoty i cech zarządzania
mające na celu osiąganie dodatkowych korzyści, wzrost wartości i poprawę komplek-
sowo rozumianej efektywności. Celem zarządzania jakością jest zapewnienie warun-
ków umożliwiających wytworzenie produktu lub usługi jak najbardziej zbliżonej do
jakości doskonałej, przy zastosowaniu dostępnych w ramach organizacji lub osiąga-
lnych zasobów. Stopień doskonałości jakości jest przedmiotem oceny dokonywanej
przez interesariuszy, w tym przez klienta. Można wyróżnić dwa główne obszary
doskonalenia zarządzania jakością: innowacyjny i operacyjny. W ramach obszaru
innowacyjnego definiowane są segmenty rynku i odkrywane są potrzeby klientów
oraz projektowane produkty lub usługi spełniające zdiagnozowane potrzeby.
W ramach obszaru operacyjnego tworzone są produkty lub usługi według przyjętego
projektu oraz podejmowane są działania doskonalące.
Celem niniejszej monografii jest ukazanie uwarunkowań doskonalenia zarządzania
jakością zarówno w kontekście dotychczasowego dorobku zaprezentowanego
w literaturze przedmiotu, jak również zaproponowanie kierunków rozwoju zarzą-
dzania jakością w najbliższej przyszłości.
Przyjęta struktura monografii jest efektem analizy najnowszego modelu EFQM,
cyklu PDCA Shewharta-Deminga oraz własnych doświadczeń autorów na płaszczyźnie
naukowej, dydaktycznej i doradczej.
7
Wstęp
Monografia zawiera trzy rozdziały. Rozdział pierwszy poświęcono strategicznemu

wymiarowi doskonalenia zarządzania jakością. Omówiono istotę i znaczenie dosko-
nałego zarządzania jakością. Przedstawiono strategię organizacji, która powinna być
traktowana jako źródło sukcesu organizacji, wskazano na znaczącą rolę jakości
i strategii jakościowej w procesie doskonalenia zarządzania i jakość w strategii
zarządzania organizacją. Wskazano na uwarunkowania i konsekwencje projakościowej
strategii. Przeprowadzono analizę otoczenia organizacji oraz proces identyfikowania
potrzeb interesariuszy. Wskazano, że teoria interesariuszy stała się ważnym narzę-
dziem umożliwiającym doskonalenie zarządzania na poziomie strategicznym, a jakość
powinna być rozpatrywana jako wartość dla interesariuszy. Właściwe relacje z intere-
sariuszami wpływają na reputację firmy, co oddziałuje na wzrost wartości, elasty-
czności, konkurencyjności i dojrzałości organizacji. Nakreślono rolę przywództwa
w doskonaleniu jakości wraz z omównieniem kluczowych aspektów kultury organi-
zacyjnej i kultury jakości. Wskazano, że przywództwo to złożony, wielowymiarowy
proces, silnie osadzony w kontekście sytuacyjnym, socjologicznym i kulturowym
i oczekuje się od niego dojrzałości i stałego doskonalenia organizacji. Wskazano na
znaczącą rolę kultury organizacyjnej i kultury jakości w procesach doskonalenia
organizacji, podkreślono, że doskonałość rodzi się z kultury a proinnowacyjna kultura
organizacyjna wspomaga procesy doskonalenia i jest interaktywna w stosunku do
procesów realizowanych w kluczowych obszarach organizacji. Pierwszy rozdział
kończy analiza systemu zarządzania jakością, który jest sprawdzonym narzędziem
zarządzania i doskonalenia organizacji, tworzy szanse na wzrost wartości i konku-
rencyjności organizacji. Popularność systemów jakości w skali całego świata potwie-
rdza, że są to narzędzia umożliwiające doskonalenie kompleksowo rozumianej jakości.
Rozdział drugi zawiera analizę i ocenę doskonalenia wykonywania produktów
i usług. Omówiono w nim zarządzanie procesami, przechowywanie i przetwarzanie
danych, informacji oraz wiedzy. Przedstawiono rolę innowacji w tworzeniu jakości, jak
również kształtowanie relacji w łańcuchu wartości. Zaproponowano spojrzenie na
wykonywanie produktów i usług w świetle zasobowej teorii przedsiębiorstwa.
Ponadto zaprezentowano koncepcję lean management zarówno w kontekście
przedsiębiorstw produkcyjnych, jak również organizacji usługowych.
Rozdział trzeci dotyczy oceny szeroko rozumianej jakości i działań związanych z jej
doskonaleniem z perspektywy wybranych grup interesariuszy. Przedstawiono w nim
pojęcie, rodzaje i miary efektywności w odniesieniu do organizacji projakościowych.
Zaprezentowano wybrane zagadnienia związane z budowaniem i pomiarem
satysfakcji klienta zewnętrznego oraz satysfakcji pracowników. Omówiono społeczną
odpowiedzialność przedsiębiorstw, a także wskazano kierunki rozwoju zarządzania
jakością.
8
ROZDZIAŁ I
1 Strategiczny wymiar doskonalenia

zarządzania jakością
1.1. Doskonałe zarządzanie – istota i znacznie
Doskonałe zarządzanie jakością według E. Skrzypek to:

 dobra strategia ogólna i jakościowa, odpowiednia kultura jakości i otoczenie,
 przywództwo otwarte na uczenie się i nauczanie,
 umiejscowienie klienta w centrum,
 dobre relacje z interesariuszami,
 system zarządzania jakością, jakość totalna, nakierowanie na stałe doskona-
lenie jakości,
 stosowanie dobrych praktyk menedżerskich,
 oparcie organizacji na procesach, które są mierzone,
 zarządzanie ryzykiem,
 umiejętne zarządzanie zmianami i wykorzystywanie nadarzających się okazji,
umiejętność przewidywania zmian,
 zarządzanie partycypacyjne,
 uwzględnianie wymagań jakości 4.0,
 kierowanie się efektywnością, kreatywnością i innowacyjnością,
 pielęgnowanie relacji, powiązań sieciowych,
 znajomość otoczenia bliższego i dalszego i świadomość jego związków ze
strategią,
 zmierzanie w kierunku dojrzałości organizacyjnej w obszarze jakości,
9
Rozdział I
 umiejętne zarządzanie zasobami niematerialnymi,

 troska o jakość i dążenie do doskonałości.
Wśród powodów zmierzających do utrzymywania zdolności do doskonalenia
należy wskazać:
 burzliwe, turbulentne, zmienne środowisko, w którym działają organizacje,
 funkcjonowanie organizacji jest dalekie od perfekcji,
 doskonalenie funkcji skuteczności daje szanse na wygranie z konkurencją,
 doskonalenie gospodarki poprawia jej konkurencyjność,
 potencjał doskonalenia związany jest ze strukturą organizacji, sukces wyma-
ga ciężkiej pracy.
Działania w obszarze ciągłego doskonalenia obejmują1:
 analizę i ocenę istniejącej sytuacji w celu zidentyfikowania obszarów dosko-
nalenia,
 ustanowienie celów dotyczących doskonalenia,
 poszukiwanie możliwych rozwiązań,
 ocenę rozwiązań i doskonalenie wyrobu,
 wdrażanie wybranych rozwiązań.
Doskonałe zarządzanie jakością wiąże się z jakością zarządzania. Jakość
zarządzania jest źródłem sukcesów ekonomicznych wielu przedsiębiorstw,
jednocześnie konieczna jest likwidacja luki zarządzania. D. Williams dowodzi, że
różnice w osiąganych wynikach przedsiębiorstw, które należą do tej samej branży
mają podobne zasoby i pozycję na rynku, mają swoje źródła w sposobie zarządzania2.
Jakość zarządzania jest istotna dla przedsiębiorstwa, ale także dla społeczeństwa,
które oczekuje od firm i korporacji zapewnienia określonych korzyści3:
 firma ma swój wkład w rozwój społeczny,
 przedsiębiorstwo wypracowuje zysk, którego część przeznaczona jest na
potrzeby kraju i rozwój,
 przedsiębiorstwo poprzez swoją działalność utrzymuje wiele kontaktów
międzyludzkich i instytucjonalnych.
Jakość zarządzania pełni ważną rolę w sensie społecznym i gospodarczym. Wysoka
jakość zarządzania jest równoznaczna z zarządzaniem w sposób etyczny i odpowie-
1 Por. PN-EN ISO 9000:2006. (2006). System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia. Warszawa:
Polski Komitet Normalizacyjny, s. 21.
2 Ellis, E., Williams, D. (1997). Strategia przedsiębiorstwa a analiza finansowa. Pozycja na rynku
kapitałowym. Warszawa: Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, s. 59.
3 Pawlak, W. R. (red.). (2004). Zarządzanie z pasją, czyli rozmowy z Konosuke Matsushitą. Poznań:
Forum.
10
Strategiczny wymiar doskonalenia zarządzania jakością
dzialny. Kształtowanie wysokiej jakości zarządzania polega na utrzymaniu równowagi

między organizacją i jej otoczeniem w poczuciu odpowiedzialności kadry zarządzającej
i zaufaniu w relacjach z interesariuszami. K. Zimniewicz podkreśla, że „Wysoka jakość
zarządzania ma więc te same lub podobne odniesienia, co dobre zarządzanie oraz
generalnie rzecz ujmując, charakterystyka wysokiej jakości zarządzania pokrywała się
z charakterystyką dobrego zarządzania”4. Jakość zarządzania to ważny problem teorii
i praktyki zarządzania, nie jest on zdefiniowany w sposób jednoznaczny.
Wiedza o jakości zarządzania ma często charakter intuicyjny. Występują tu braki
metodologiczne, dlatego istnieje potrzeba odpowiedzi na następujące pytania5:
 jakie są kryteria oceny jakości,
 jakie są konsekwencje zachowania lub niezachowania jakości zarządzania,
 jakość zarządzania do wynik czego,
 w analizie jakości zarządzania powinno mieścić się odkrywanie elementów,
które oddziałują na jakość6.
Wartościowanie jakości zarządzania oraz jakość zarządzania należy oceniać z róż-
nych punktów widzenia, istnieje ponadto potrzeba wykorzystania metody całościo-
wego myślenia. Metodyka całościowego myślenia zakłada, że na problem trzeba
spojrzeć z wielu punktów widzenia, co umożliwia odkrycie złożoności, wskazanie jakie
nastawienia i doświadczenia oraz treści naukowe trzeba zbadać, by zrozumieć pro-
blem. K. Zimniewicz omówił wyjściowy etap tej metodyki7.
Tabela 1.1. Punkty widzenia na jakość zarządzania w przedsiębiorstwie

Punkt widzenia Jakość zarządzania jest systemem, który ma na celu
Właściciela przedsiębiorstwa Zwiększenie efektywności, wzrost wartości firmy, wyko-
rzystanie nadarzających się szans
Menedżera Zwiększanie efektywności, wzrost wartości firmy, dostar-
czanie korzyści finansowych menedżerowi
Akcjonariusza Gwarantować wzrost wartości firmy
Kierowników różnych szczebli Sprawną wymianę informacji, sprawiedliwe układy
w przedsiębiorstwie
Pracowników Zabezpieczyć stabilizację zatrudnienia i możliwości
rozwoju
4 Zimniewicz, K. (2004). Przyczynek do dyskusji o jakości zarządzania. W: K. Zimniewicz (red.), Społeczne

problemy zarządzania. Studia i przyczynki na jubileusz prof. Kazimierza Dobrzańskiego. Poznań:
Akademia Ekonomiczna, s. 38-40.
5 Gomez, P., Probst, G. (1995). Die Praxis des ganzheitlichen Problem Losens. Bern-Stuttgart-Wien:
Verlag Paul Haupt.
6 Zimniewicz, K. (2001). Mit uniwersalnej recepty na zarządzanie. Współczesne Zarządzanie, (1).
7 Zimniewicz, K. (2004). Przyczynek do dyskusji... op. cit., s. 41.
11
Rozdział I
Klientów Sympatyczną i szybką obsługę, wolność wyboru, zapew-

nienie korzystnego stosunku: cena/wartość towaru
(usługi)
Giełdy Zabezpieczenie przejrzystości zarządzania, pewność
obrotu
Dostawców Ukształtować długotrwałe związki z przedsiębiorstwem
oparte na zaufaniu
Konkurentów Zdobycie pozycji lidera, eliminacja rywali
Społeczeństwa Zapewnienie sprawności funkcjonowania państwa, admi-
nistracji państwowej
Władzy centralnej (parlamentu, Ograniczenie konfliktów społecznych, wzrost bezpieczeń-
rządu) stwa obywateli
Władzy lokalnej (województwa, Aktywizację gospodarki lokalnej, tworzenie nowych miejsc
miasta, gminy) pracy
Organów prawa (sądów) Respektowanie przez wszystkich obywateli norm praw-
nych, zapewnienie równości wobec prawa
Związków zawodowych Respektowanie przepisów bhp, bezpieczeństwa miejsc
pracy
Banków Skuteczną współpracę przedsiębiorstwa i banku
Organów skarbowych Zapewnienie regularnego płacenia podatków
Polityka Wzrost efektywności przedsiębiorstwa i wpływy do
budżetu
Etyka Ochronę środowiska
Konsultanta/doradcy Generowanie efektywności ekonomicznej
Strategii (zarządzania strate- Wyznaczanie strategii (scenariuszy rozwojowych)
gicznego)
Teoretyka organizacji i zarzą- Tworzenie zespołu norm, standardów, wskaźników świad-
dzania czących o zdrowiu przedsiębiorstwa
Źródło: Zimniewicz, K. (2004). Przyczynek do dyskusji o jakości zarządzania. W: K. Zimniewicz (red.),
Społeczne problemy zarządzania. Studia i przyczynki na jubileusz prof. Kazimierza Dobrzańskiego. Poznań:
Akademia Ekonomiczna, s. 42.
Na jakość zarządzania trzeba spojrzeć całościowo oraz uwzględnić elementy:

jakościowe, ilościowe, wymierne i niewymierne. Jakości zarządzania trzeba
poszukiwać we wszystkich wymienionych wymiarach zarządzania. Należy zatem dbać
o: innowacje, klimat zaufania, wprowadzać do przedsiębiorstwa nowoczesne
technologie informatyczne, szkolenia – odpowiednio prowadzony proces rekrutacji.
Jakość zarządzania musi uwzględniać wnętrze przedsiębiorstwa oraz relacje krótko
i długoterminowe z otoczeniem.
T. Peters i R. Waterman w książce „In Serch of Excellence” w 1982 roku, polskie
wydanie „W poszukiwaniu doskonałości”, w której miało miejsce pierwsze połączenie
słów biznes i doskonałość wymienili osiem czynników decydujących o doskonałości
biznesowej:
1. Orientuj się na działanie.
2. Bądź blisko klienta.
12
3. Dawaj swobodę działania i wspieraj innowacyjność.

4. Rozwijaj kulturę firmy.
5. Rób to, na czym się znasz.
6. Źródłem wartości i jakości Twojej firmy są pracownicy.
7. Nie mnóż menedżerów ponad potrzeby.
8. Jasno określaj wartości i dawaj swobodę działania na poziomie klienta.
Problemy doskonalenia i zarządzania jakością są także przedmiotem publikacji
K. Szczepańskiej8, T. Petersa9, J. Ted10 oraz J. Riel11. Należy także wskazać książkę
B.R. Kuca12, który podkreśla, że doskonałość w zarządzaniu opiera się na czterech
filarach: strategia, struktura, kultura i technologia.
Dokonująca się rewolucja menedżerska zmienia świat zarządzania, dynamizuje
stosunki z otoczeniem, rynkiem, klientami, uwalania pokłady twórczej energii, które
znajdują się w zasobach ludzkich. Autor podkreśla, że dla firmy przyszłości bardzo
ważna będzie umiejętność wykrywania turbulencji, przewidywania nadejścia chaosu
i zarządzania ryzykiem. Sukces i przetrwanie zależeć będzie od szybkości reagowania
na bodźce z otoczenia i odporność na stres.
B. Kuc słusznie wskazuje na konieczne zmiany w sposobie myślenia specjalistów
od zarządzania13:
 o kliencie muszą myśleć wszyscy pracownicy,
 firma powinna być najlepsza w ściśle zdefiniowanym segmencie,
 firma powinna organizować się wokół segmentów klientów a nie produktów,
 firma w największym stopniu korzysta z usług zewnętrznych, nawiązuje
związki partnerskie,
 firma powinna kłaść nacisk na aktywa niematerialne tj. markę, lojalność
klientów,
 firmy powinny być w większym stopniu firmami globalnymi.
B. Kuc wskazuje cztery ważne cechy firmy:
 wrażliwość na otaczający świat,
 świadomość swej tożsamości,
 tolerancja wobec nowych pomysłów,
 konserwatyzm finansowy, co oznacza, że w ostrożniejszy sposób zarządza się
swoimi pieniędzmi, które wykorzystuje do napędzania wzrostu i realizacji szans.
8 Szczepańska, K. (2011). Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości. Warszawa: C.H. Beck.

9 Peters, T. (2005). Bisnes od Nowa. Warszawa: Emka.
10 Johns, T. (1999). Doskonałe zarządzanie czasem: wszystko, czego potrzebujesz, aby udało ci się za
pierwszym razem. Warszawa: Dom Wydawniczy Rebis.
11 Riel, J., Martin, R.L. (2019). Decyzje doskonałe. Warszawa: ICAN Institute.
12 Kuc, B. (2008). Zarządzanie doskonałe. Wyd. 3. Warszawa: Wyd. Menedżerskie PTM.
13 Ibidem.
13
Rozdział I
Autor doprecyzowuje istotę tzw. „trwałości działalności gospodarczej”, która

wymaga wzrostu innowacyjności w procesach i myśleniu. Wskazuje, że firmy, które
chcą osiągnąć sukces i prosperować długo na rynku powinny odpowiedzieć sobie na
następujące pytania14:
 W jaki sposób reputacja firmy wśród interesariuszy wpływa na ich pomoc
w podwyższaniu szans na długotrwałą fazę prosperity oraz jakimi działaniami
firma poprawia swoja reputację?
 Jakie kroki może podjąć firma, aby klienci do niej przychodzili i ją wspierali?
 Jakie czynniki najbardziej wiążą się z długowiecznością firmy?
 Czy aktywne działania wynikające ze społecznej odpowiedzialności i ochrony
środowiska naturalnego wydłużają żywotność firmy?
 Czy etyczność i szczerość działań wpływa na żywotność firmy?
T. Peters w publikacji pt. „Biznes od nowa” wzywa do ponownego spojrzenia na
firmy i instytucje celem wyobrażenia ich sobie nowo15. Rosnące znaczenie Internetu
i urządzeń mobilnych w każdej sferze życia sprawia, że systematycznym zmianom
ulega model prowadzenia biznesu.
Najbardziej intrygującym badaczy końca XX wieku, elementem świata organizacji
jest otoczenie. W nim dokonują się zmiany o charakterze rewolucyjnym, przede
wszystkim wywoływane przez technologie przetwarzania informacji i komunikacji.
Pojęcie doskonałości zostało wkomponowane w wiele dziedzin życia społecznego
i gospodarczego. Uniwersalizm znaczenia doskonałości pozwala traktować to pojęcie
jako przedmiot różnych dziedzin i jako źródło naukowych dociekań16:
 w filozofii, gdzie poszukuje się źródeł doskonałości lub próbuje się
definiować to, co jest bezwzględnie doskonałe,
 w teologii, gdzie dostrzega się Boga jako źródło wszelkiej doskonałości
i samą doskonała doskonałość,
 w etyce, gdzie doskonałość to synonim pełni cnót moralnych, ideału, wzorca
etycznego, problem etyczny dotyczy sposobu osiągania doskonałości, w ety-
ce mówi się o doskonałym charakterze czy życiu doskonałym,
 w estetyce, gdzie doskonałość jest warunkiem piękna i najwyższej sztuki,
 w ekonomii i matematyce, gdzie doskonałość rozumiana jest jako model
idealny i pojęcie graniczne,
14 Ibidem, s. 281.
15 Peters, T. (2005). Biznes… op. cit.
16 Ejdys, J. (2011). Model doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania oparty na wiedzy.
Białystok: Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, s. 94-96.
14
w fizyce i chemii, gdzie pojęcie doskonałości funkcjonuje jako pojęcie

idealne, termin doskonały oznacza model służący do opisywania ciał np. gaz
doskonały, ciało doskonałe,
 w medycynie, gdzie doskonałość to idealny model, miara bądź rzeczywiste
zbliżanie się do modelu np. doskonałe zdrowie,
 w naukach przyrodniczych np. doskonały kształt kwiatu,
 w naukach technicznych, gdzie podejmowane są próby stworzenia maszyn
czy aparatów,
 w naukach o zarządzaniu, gdzie mówi się o doskonałości biznesowej zwanej
organizacyjną, modelach biznesowych opartych na kryterium jakości.
Odnosząc się do historii doskonałości należy wskazać, że Lao Tsu (IV w. pne) –
rozumie jakość jako doskonałość, której nie da się osiągnąć i do której trzeba dążyć,
Platon rozumie jakość jako pewien stopień doskonałości17. Arystoteles – doskonałe to
coś, czemu nic nie brakuje18. W. Tatarkiewicz – doskonałym jest to, co jest doprowa-
dzone do końca, co realizuje wszystkie wymagania, co osiągnęło swój zamysł, co jest
niezłożone i jednolite, co zgodne w różnorodności19. R. Kolman – doskonałość to ideał,
wzorzec, stan najlepszy z najlepszych20. Św. Ambroży podkreślał, że doskonałość to
harmonijność, zgodność i prostota21.
Zjawisko doskonałości w znacznym stopniu umocniło się w praktyce w naukach
o zarządzaniu dzięki T.J. Petersowi i R. H. Watermanowi22. R. Heller w oparciu o bada-
nie doświadczeń firm europejskich wskazał 10 warunków doskonałości23:
1. Zdecydowane przekazanie uprawnień przez organ zarządzający.
2. Przekształcanie kultury korporacyjnej w aspekcie sukcesu.
3. Rozpoczęcie radykalnych zmian.
4. Podział firmy w celu osiągnięcia sukcesu.
5. Wykorzystanie potencjału kierowania organizacją za pomocą nowych metod
wiodących.
17 Gołębiowski, M. (2008). Teoretyczne aspekty doskonalenia jakości w organizacji. Studia i Prace

Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, (1), s. 157-164.
18 Lisiecka, K., Czyż-Gwiazda, E. (2014). Zarządzanie jakością działań w organizacji. Modele i metody
doskonalenia. Katowice: Wyd. UE w Katowicach, s. 41-46.
19 Tatarkiewicz, W. (1976). O doskonałości. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 5-12.
20 Kolman, R. (2009). Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości. Warszawa: Wyd. Placet, s. 25.
21 Knop, K., Mielczarek, K. (2015). Aspekty doskonalenia procesu produkcyjnego. Zeszyty Naukowe
Quality. Production. Improvement, 1 (2), s. 69-82.
22 Peters, T. J., Waterman, R. H. (2011). W poszukiwaniu doskonałości w biznesie. Warszawa: MT Biznes,
s. 51-53.
23 Heller, R. (1997). In search of European excellence. The 10 Key Strategies of Europe’s top companies.
New York: Harper Collins Business.
15
Rozdział I
6. Utrzymanie firmy przed konkurencją.

7. Osiąganie ciągłej odnowy (ciągłe doskonalenie).
8. Motywacja pracowników.
9. Tworzenie zespołów roboczych.
10. Osiągnięcie kompleksowego zarządzania jakością.
W.L. French, C.H. Bell Jr: określają doskonalenie organizacji jako „wspierane przez
naczelne kierownictwo długofalowe działanie, zmierzające do ulepszania procesów
rozwiązywania problemów i odnowy organizacji”24. P. Philippe wskazuje cechy organi-
zacji doskonałych w oparciu o doświadczenia asesora Europejskiej Nagrody Doskona-
łości25. K. Lisiecka podkreśla, że organizacja doskonała jest stale przygotowana do roz-
poznania zagrożeń, minimalizowania ryzyka26. E. Skrzypek wskazuje, że firma dosko-
nała żyje swoim zaangażowaniem wobec ludzi i wierzy w skuteczność swoich
działań27.
Doskonalenie to dążenie do doskonałości, wynikające z istoty i cech zarządzania
mające na celu osiąganie dodatkowych korzyści przez organizacje i interesariuszy oraz
poprawę efektywności funkcjonowania organizacji. Doskonaleniu sprzyja wykorzysty-
wanie modeli doskonałości, które są modelami biznesowymi mającymi na celu ukie-
runkowanie organizacji na funkcjonowanie, zgodne z ideą doskonałości28.
Doskonalenie organizacji będzie możliwe, gdy spełnione będą ku temu odpowied-
nie przesłanki29:
 przedsiębiorstwo jest zorientowane na cele i procesy wspomagające naukę
i współpracę,
 zmiany o zasięgu krótko, średnio i długoterminowym będą uwzględniane
i wprowadzane,
 w zmiany muszą być zaangażowani wszyscy pracownicy,
 zmiana musi być traktowana jako element ruchomy, elastyczny, który będzie
miał charakter dynamiczny.
24 Kulawik-Dudkowska, J. (2016). Teorie zmiany organizacji. W: K. Klincewicz (red.), Zarządzanie,

organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wyd. Naukowe WZUW,
s. 195-205.
25 Buchacz, T., Rogala, P. (2007). Model Doskonałości EFQM droga do osiągania poziomu najlepszych firm
europejskich. Problemy Jakości, 4, s. 4-6.
26 Lisiecka, K. (red.). (2006). Sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej firmy. Katowice: Wyd. AE
Katowice i RWTUV Polska sp. z o.o., s. 301.
27 Skrzypek, E. (2010). Doskonalenie jakości jako szansa na sukces organizacji. Współczesne Zarządzanie,
(3), s. 42-50.
28 Skrzypek, A. (2019). Doskonalenie jako szansa na sukces rynkowy organizacji. Problemy Jakości, (12),
s. 3-10.
29 Nieckarz, Z. (2011). Psychologia motywacji organizacji. Warszawa: Difin, s. 66-68.
16
Doskonalenie organizacji według Z. Kłosa to wieloaspektowy proces podwyższania

wartości organizacji, który prowadzi do wyznaczania coraz nowszych celów i dążenia
do ich osiągnięcia30.
Proces doskonalenia w zarządzaniu należy rozpatrywać ze strategicznego, organi-
zacyjnego i kulturowego punktu widzenia. B. Kuc wskazuje, że wymiar strategiczny
doskonałości zakłada, iż organizacje powstają i zmierzają do schyłku, któremu jednak
mogą przeciwdziałać. Muszą one poszukiwać sposobów zapobiegania stagnacji i schył-
kowi, a czas i wielkość organizacji nie są jedynymi wyznacznikami stanu, w jakim się
organizacja znajduje31.
Podstawy doskonalenia według guru jakości są następujące32:
 według E. Deminga to ograniczanie zmienności procesów w drodze ich
doskonalenia,
 według J. Jurana to ustanawianie celów,
 według P. Crosby to zapobieganie powstawaniu błędów.
Model w naukach ekonomicznych to33:
 wzorzec rzeczywistości możliwej i zależnej od podmiotu go wykorzystują-
cego,
 układ możliwie mało skomplikowany, tworzący pewną całość o własnej
strukturze,
 narzędzie umożliwiające ocenę stanu faktycznego obiektu oceny,
 narzędzie umożliwiające wskazanie kierunków doskonalenia.
Według R. L. Ackoffa model to przedstawienie stanów, przedmiotów, zdarzeń, to
także wyidealizowane narzędzie, które przez swoją mniejszą złożoność niż rzeczy-
wistość jest łatwiejsze w użyciu w celach badawczych oraz narzędzie, które uwzględ-
nia te właściwości rzeczywistości, które są istotne w danym wypadku34.
Model doskonałości organizacyjnej wg B. B. Flynn i B. Saladin to zbiór zasad
i towarzyszących im elementów instrumentarium jakości takich jak metody i narzędzia
30 Kłos, Z. (2005). TQM podstawa rozwoju i doskonalenia przedsiębiorstw. W: R. Zalewski (red.), Wielko-
polska jakość w perspektywie europejskiej, Poznań: Komisja Nauk Towaroznawczych, Oddział PAN.
31 Kuc, B. (2008). Strategiczne wymiary doskonałości w zarzadzaniu. W: W. Kowalczewski (red.),
Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu. Warszawa: Difin, s. 88-106.

32 Foley, K. J., Hermel, P. (2008). The Theories and Practices of Organizational Excellence: New
perspectives. Sydney: SAI Global.

33 Sławińska, M., Witczak, H. (red.). (2008). Podstawy metodologiczne prac doktorskich w naukach
ekonomicznych. Warszawa: PWE, s. 155-156.

34 Ackoff, R. L. (1969). Decyzje optymalne w badaniach stosowanych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN, s. 142.
17
Rozdział I
zarządzania jakością, które służą do pomiaru stopnia, w jakim organizacja spełnia

wymagania związanych z nią interesariuszy35.
Modele doskonałości organizacyjnej powinny sprzyjać budowie organizacji dosko-
nałej tj. elastycznej i otwartej na zmniejszające się potrzeby, uczącej się, innowacyjnej
i kreatywnej36.
1.2. Strategia organizacji i jakość w strategii zarządzania organizacją
Strategia wg Krupskiego to odpowiednie zachowanie względem jego otoczenia

i jego wnętrza, zachowania które pozwoliłyby z jednej strony przynosić satysfakcję dla
klientów, z drugiej spełniać oczekiwania interesariuszy37. Strategia powinna być trak-
towana jako źródło sukcesu organizacji. Firmy funkcjonujące w warunkach zmian
muszą koncentrować się na stworzeniu i wdrażaniu strategii rozwoju, która polega na
wyznaczeniu celów długookresowych, których realizacja zapewni im sukces. Strategia
dostosowana do przedsiębiorstwa i jego otoczenia jest ważnym warunkiem przetrwa-
nia firmy na rynku w długim okresie. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga koncen-
tracji na zmianach otoczenia obejmujących wzrost konkurencyjności, postęp technicz-
no-technologiczny, wzrost wymagań klientów, zmniejszenie cyklu życia wyrobów,
wprowadzanie innowacji produktowych, technologicznych i marketingowych.
Termin strategia wywodzi się z greckiego słowa strategos, oznaczającego dział
sztuki wojennej38. P. Drucker wskazuje, że strategia powinna polegać na analizie
obecnej sytuacji przedsiębiorstwa i ewentualnie jej zmianie, jeśli jest to konieczne.
Chandler określa strategię jako proces określania długofalowych zamierzeń i celów
organizacji oraz przyjęcia kierunków działania i alokacji zasobów, niezbędnych do
zrealizowania tych celów39. J. Kay stwierdza, że strategia przedsiębiorstwa to
35 Flynn, B. B., Saladin, B. (2016). Relevance of Baldrige Constructs in an International Context. A Study of
national culture. Journal of Operations Management, 11 (4), s. 339-366; Grudowski, P., Wendt, A.
(2017). Zastosowanie modelu Pomorskiej Nagrody Jakości w organizacji pozarządowej na przykładzie
Gdańskiej Spółdzielni Socjalnej. W: T. Sikora (red.), Zarządzanie jakością w przestrzeni organizacyjno-
społecznej. Kraków: Wydawnictwo Naukowe PTTŻ, s. 290.
36 Wiśniewska, M. Z., Grudowski, P. (2019). Kultura jakości, doskonałości i bezpieczeństwa w organizacji.
Warszawa: CeDeWu.
37 Krupski, R. (1999). Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Wrocław: Wyd. Akademii
Ekonomicznej, s. 16.
38 Krupski, R. (red.). (2003). Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Wrocław: Wyd. Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, s. 13.

39 Gołębiowski, T. (2001). Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Warszawa: Difin, s. 11.
18
sekwencja powiązanych wydarzeń, które składają się na zwarty układ postępowań

przedsiębiorstwa40. Strategia to pewna wybrana metoda, która pozwoli osiągnąć
wyznaczone cele i przewagę konkurencyjną na rynku. Wiąże się z identyfikacją
zmieniających się warunków otoczenia biznesowego i przygotowaniem odpowiednich
planów działania. Przedsiębiorstwa dążą do jak najlepszego wykorzystania swoich
mocnych stron i ograniczania słabych. Istotną kwestią jest także eksploatowanie
posiadanych zasobów oraz zachowanie równowagi pomiędzy posiadanym majątkiem
a tworzeniem nowego41.
J. Penc wskazuje najczęściej spotykane interpretacje słowa strategia42:
 określenie długofalowych zadań i celów firmy, wybór kierunków działania
i alokacja środków koniecznych do realizacji tych celów,
 koncepcja zasadniczych celów przedsiębiorstwa oraz jego przyszłej pozycji,
 sprecyzowanie przyszłej pozycji danego przedsiębiorstwa w stosunku do
innego,
 koncepcja kierunku przemieszczania się wzdłuż skali, na której oznaczono
obecną i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa,
 koncepcja działania lub zestaw decyzji, które mają na celu utrzymanie
równowagi przedsiębiorstwa z jego środowiskiem.
Strategia powinna być efektywna, co wymaga umiejętnego połączenia zasobów
materialnych i niematerialnych. Za istotę skutecznej strategii można uznać wyraźne
określenie tożsamości przedsiębiorstwa.
Strategia posiada następujące elementy: misję, domenę, przewagę strategiczną,
cele strategiczne oraz funkcjonalne programy działania43.
Wśród strategii w literaturze wymienia się strategię:
 niskich kosztów, zróżnicowania, koncentracji44,
 rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną45,
 wyczekiwania, zintegrowania46.
Wybór strategii zależy od sytuacji, w jakiej stawia przedsiębiorstwo otoczenie,
zależnie od możliwości, warunków organizacyjnych, zasobów (ilość i jakość) stoso-
40 Kay, J. (1996). Podstawy sukcesu firmy, Warszawa: PWE, s. 23.

41 Pocztowski, A. (2008). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-metody-procesy. Warszawa: PWE,
s. 52.
42 Penc, J. (1994). Strategie zarządzania. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet, s. 142.
43 Obłój, K. (2000). Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE, s. 34.
44 Porter, M. (2010). Strategia konkurencji. Warszawa: MT Biznes, s. 51-71.
45 Stabryła, A. (2000). Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Warszawa-Kraków: PWN, s. 58-60.
46 Romanowska, M. (1995). Zarządzanie strategiczne firmą. Warszawa: CIM, s. 137.
19
Rozdział I
wanych technologii. Strategia powinna iść w parze z działaniem operacyjnym47.

Pracownik musi być aktywny na swoim stanowisku pracy48.
W literaturze wyróżnia się różne kryteria podziału strategii49:
 organizacyjny zakres ważności: ogólne strategie przedsiębiorstwa, strategie
obszarów działalności, strategie obszarów funkcjonalnych,
 kierunek rozwoju/użycie środków: strategie stabilizacji, wzrostu, kurczenia
produkcji,
 funkcja: strategie produkcji, inwestycyjne, zbytu, rozwoju i badań nauko-
wych, finansowania,
 zachowanie się rynku: strategie obrony, strategie ataku,
 przewaga konkurencyjna: strategie różnicowania produktu, przewodnictwa
w zakresie kosztów, koncentracji,
 produkt/rynek: strategie rozwoju rynku, dywersyfikacji, penetracji rynku,
rozwoju produktu.
Tabela 1.2. Tematy, paradoksy i perspektywy w obszarze strategii

Tematy Paradoksy Perspektywy
Myślenie strategiczne Logika kontra kreatywność Rozumowanie racjonalne
kontra rozumowanie twórcze
Formowanie strategii Rozmyślność kontra Planowanie strategiczne
samorzutność kontra strategiczna
stopniowalność
Zmiana strategiczna Rewolucja kontra ewolucja Odnowa skokowa kontra
odnowa stopniowa
Strategia na poziomie Rynki kontra zasoby Egzogeniczność kontra
obszaru działalności endogeniczność
Strategia na poziomie Refleks kontra synergia Organizacja portfelowa
korporacji kontra organizacja
zintegrowana
Strategia na poziomie Rywalizacja kontra współpraca Organizacja osobna kontra
sieci organizacja uwikłana
Kontekst branżowy Podporządkowanie kontra wolny Dynamika branżowa kontra
wybór przywództwo branżowe
Kontekst organizacyjny Kontrola kontra chaos Przywództwo organizacyjne
kontra dynamika
organizacyjna
47 Kaleta, A. (2010). Współczesna strategia – kierunek czy reguła rozwoju. W: R. Krupski (red.),
Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji. Wałbrzych: Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania
i Przedsiębiorczości, s. 32.
48 Juchniewicz, M. (2012). Zaangażowanie pracownika. Warszawa: PWE, s. 28-29.
49 Stabryła, A. (2000). Zarządzanie strategiczne… op. cit., s. 55.
20
Kontekst Globalizacja kontra racjonalizacja Globalna konwergencja

międzynarodowy kontra międzynarodowa
różnorodność
Cel istnienia Zyskowność kontra Wartość dla akcjonariuszy
organizacji odpowiedzialność kontra wartość dla
interesariuszy
Źródło: de Wit, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii. Warszawa: PWE, s. 245-350; Kafel, T. (2013).
Kierunki badań w zakresie zarządzania strategicznego wobec wyzwań współczesności. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 922, s. 96-97.
Zasady budowania strategii

Strategia powinna być precyzyjna i odpowiadać na możliwości i oczekiwania
przedsiębiorstwa, dlatego należy50:
 ocenić możliwości realizacji przy posiadanych zasobach ludzkich, określać
możliwości makrootoczenia i czynników wewnętrznych, które kształtują
warunki realizacji celów,
 ocenić potrzeby, dokonać analizy konsekwencji przyjętej strategii,
 ocenić cel czyli podstawowe kwestie, nad którymi powinno się pracować, są
one bezpośrednio związane ze strategią biznesową,
 ocenić metody osiągania celów.
Istotą strategii jest dopasowanie występujących w otoczeniu możliwości i kompe-
tencji oraz zasobów przedsiębiorstwa. Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa tworzo-
ne są przez kompetencje i zasoby, a te wyznaczają realne perspektywy wykorzystania
szans przez wybór konkretnych produktów i rynków.
Tworzenie strategii wygrywających opiera się na następujących zasadach51:
 strategia powinna być budowana w oparciu o wyraźnie określoną wizję
strategiczną i oparta na czytelnych założeniach,
 odzwierciedlać zmiany zachodzące w zewnętrznych warunkach działania
przedsiębiorstwa i stanowić reakcję na zmiany,
 mieć charakter mobilizujący i realistyczny,
 powinna gwarantować wzrost wartości firmy.
W procesie tworzenia strategii należy kierować się następującymi zasadami52:
 nie ignorować żadnej okazji do uzyskania przewagi,
 skoncentrować się na mocnych stronach,
 skupić się na osiąganiu wysokiej jakości,
50 Pocztowski, A. (2008). Zarządzanie zasobami... op. cit., s. 56.

51 Gołębiowski, T. (2001). Zarządzanie strategiczne… op. cit., s. 395.
52 Penc, J. (1994). Strategie zarządzania… op. cit., s. 395.
21
Rozdział I
 kierować się zasadą, że najważniejszym celem jest dostarczanie klientowi

produktów o wysokich walorach,
 systematycznie pracować nad innowacjami i stale doskonalić programy
produkcji,
 uważnie obserwować otoczenie, analizować pojawiające się zmiany oraz
wykorzystywać je jako szansę na rozwój przedsiębiorstwa.
Wśród determinant rozwoju strategii wyróżnia się:
1. Czynniki wewnętrzne określane jako otoczenie wewnętrzne, do których
zaliczamy:
 kulturę organizacji czyli oczekiwania i cele różnych grup, doświadczenie,
wiedzę, postawy i nawyki,
 materialne i niematerialne zasoby.
2. Czynniki zewnętrzne – otoczenie zewnętrzne:
 oczekiwania społeczne,
 konkurencja,
 rynek zbytu, kapitałowy, zaopatrzenia, pracy,
 sytuacja ekonomiczna (dostępność zasobów, koniunktura),
 polityka gospodarcza.
Zdolności strategiczne organizacji zależą od kultury organizacji i jej zdolności
zarządzania oraz dysponowanych zasobów53.
Zarządzanie strategiczne obejmuje54:
 analizę strategiczną,
 projektowanie strategii,
 realizację strategii.
Analiza strategiczna rozpatrywana jest w dwóch aspektach: narzędziowym
i czynnościowym. W ujęciu narzędziowym oznacza zestaw metod analizy, które
umożliwiają zbadanie, przewidywanie, ocenę przyszłych stanów wybranych elemen-
tów organizacji i jej otoczenia z punktu widzenia możliwości rozwoju i przetrwania.
W ujęciu czynnościowym jest to zbiór działań diagnozujących organizację oraz jej
otoczenie i pozwalających na zbudowanie planu strategicznego i jego realizację55.
Analiza strategiczna ma za zadanie:
 identyfikację szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu przedsiębior-
stwa, ważnych dla jego rozwoju,
53 Pierścionek, Z. (1997). Strategia rozwoju firmy. Warszawa: PWN, s. 80.

54 Gierszewska, G., Romanowska, M. (2009). Analiza strategiczna przedsiębiorstw. Warszawa: PWE, s. 11.
55 Ibidem, s. 11, 17-18.
22
 ustalenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku w kontekście jego głównych

konkurentów,
 stosunkowo wczesne wykrycie przyczyn nieprawidłowości występujących
w funkcjonowaniu firmy,
 ustalenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa w kontekście możliwości
tworzenia przewagi konkurencyjnej,
 ocenę ryzyka prowadzenia różnych typów działalności.
G. Gierszewska i M. Romanowska wskazują na następujących użytkowników rezul-
tatów analizy strategicznej56:
 kierownictwo przedsiębiorstwa – informacje potrzebne do formułowania
i wdrażania strategii,
 konkurenci z sektora – informacje potrzebne do opracowania strategii
konkurencyjnej,
 udziałowcy przedsiębiorstwa – informacje potrzebne do oceny przyszłej
wartości przedsiębiorstwa oraz ryzyka zainwestowanych kapitałów,
 potencjalni inwestorzy – informacje potrzebne do określenia potencjalnych
barier wejścia oraz oceny atrakcyjności sektora,
 banki wspomagające finansowo przedsiębiorstwa – informacje potrzebne do
podjęcia decyzji kredytowej,
 potencjalni oraz obecni dostawcy, odbiorcy – informacje potrzebne do
opracowania swojej strategii wobec przedsiębiorstwa,
 pozostałe podmioty mające plany a także oczekiwania wobec przedsię-
biorstwa np. fundusze inwestycyjne.
Strategia to ścieżka dojścia do aspiracji oraz drogowskaz sterujący rozwojem
organizacji w długim okresie. Kształt strategii jako dokumentu zależy od: specyfiki
firmy, struktury, poziomu dojrzałości organizacyjnej, wiedzy, doświadczenia i poglą-
dów osób ją tworzących, może mieć postać pojedynczych dokumentów lub planów
strategicznych. Można wskazać następujące cechy strategii: zamierzona, odważna,
wizjonerska i porywająca do działania. Strategia powinna skupiać się na57:
 zasięgu – określeniu na jakich rynkach organizacja będzie konkurować,
 dystrybucji zasobów – sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby
pomiędzy różne zastosowania,
56 Ibidem, s. 18-19.
57 Griffin, R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,
s. 234-235.
23
Rozdział I
 wyróżniającej kompetencji – dziedzinie, w której organizacja działa szcze-

gólnie dobrze,
 synergii – sposobie, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub
wspomagają inne dziedziny.
Procedura określania strategii obejmuje:
 wskazanie kierunków i warunków otoczenia: ekonomiczne, techniczne,
polityczne, społeczne,
 wskazanie możliwości oraz ryzyko: identyfikacja, badania, szacowanie
ryzyka,
 określenie wyróżniających się możliwości: finansowych, zarządzania, organi-
zacyjnych, reputacji firmy,
 określenie zasobów: identyfikacja mocnych i słabych stron, program zwięk-
szenia możliwości firmy,
 określenie różnych wariantów kombinacji możliwości i zasobów,
 ocenę kombinacji w celu określenia najlepszego dostosowania możliwości
oraz zasobów,
 wybór produktu i rynku.
Funkcje strategii obejmują:
 wskazywanie innym porywającej wizji (celu),
 kojarzenie atutów organizacji z szansami wynikającymi z uwarunkowań,
 wskazywanie i koordynację działań dodatkowych,
 intensywniejsze generowanie niż wykorzystywanie zasobów,
 wykorzystywanie aktualnego sukcesu a jednocześnie badanie nowych możli-
wości,
 reagowanie na nowe uwarunkowania, jakie pojawiają się z biegiem czasu.
Bardzo ważną rolę pełnią funkcje strategiczne. Należy je określić w następujących
obszarach działania organizacji: osiągnięcia, utrzymania, wzmocnienia i utrwalenia
konkurencyjności przedsiębiorstwa przez odpowiedni rozwój zasobów i umiejętności,
właściwego wykorzystania zewnętrznych źródeł konkurencyjności i kształtowania bie-
żącej, rynkowej strategii konkurencji, wprowadzania nowych produktów (innowacje,
dywersyfikacji, nowych rynków i segmentów czyli rozwoju struktury produkcyjno-
rynkowej przedsiębiorstwa), rozwoju form organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz
struktur zarządzania.
Właściwie zrealizowana strategia:
 kreuje w znacznym stopniu wizerunek przedsiębiorstwa,
 ukazuje jakość oraz skuteczność bieżącego zarządzania,
 jest gwarantem dobrej przyszłości przedsiębiorstwa.
24
Wdrożenie strategii polega na: alokacji zasobów i ich kontroli, zarządzaniu

strategiczną zmianą oraz zmianami w strukturze organizacji. Bez strategii nie ma
rozwoju organizacji. Strategia ma istotne znaczenie „wewnętrzne”, wzmacnia
poczucie przynależności pracowników do firmy, sprawia, że pracownicy stają się
sprawnym i zmotywowanym do pracy zespołem.
Trafność strategii ma podstawowe znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa.
Stąd w pełni zasadne jest dokonanie oceny opracowanej strategii przed rozpoczęciem
jej wdrażania58. Wdrożeniu projakościowej strategii towarzyszyć musi kontrola strate-
giczna czyli nadzór nad całym procesem, od pierwszych studiów nad opracowaniem
strategii aż do zrealizowania zadań strategicznych59.
W literaturze spotkać można różne klasyfikacje strategii projakościowych.
Wyróżnia się między innymi60:
 strategię przywództwa jakościowego,
 strategię masowych szkoleń,
 strategię orientacji marketingowej,
 strategię zaangażowania pracownika,
 strategię technik, metod i narzędzi jakościowych,
 strategię lojalności klienta.
W praktyce firma powinna stosować swoją własną, wypracowaną strategię proja-
kościową, adekwatną do potrzeb i możliwości, korzystając z powyższych propozycji na
tyle, na ile jest to konieczne dla zwiększenia sprawności działania. Wybrana strategia
projakościowa powinna zapewniać równocześnie ciągłe doskonalenie jakości i wzrost
produktywności poniesionych nakładów.
Strategia jakościowa
Wysoką jakość wg R. Karaszewskiego uzyskuje się poprzez prewencję i stosowanie
takich metod jak61:
 Failure Mode and Effects Analysis (analiza rodzajów błędów oraz skutków),
 Quality Function Deployment (metoda zaawansowanego planowania
jakości),
58 Sudoł, S. (1999). Przedsiębiorstwo. Toruń: Dom Organizatora, TNOIK, s. 28; Sudoł, S. (1992). Przesłanki
strategii przedsiębiorstwa w zakresie jakości. W: T. Borys, S. Sudoł (red.), Jakość wyrobów. Kraków:
Wyd. Akademii Ekonomicznej; Wawak, T. (1998). Zarządzanie przez jakość. Kraków: Wydawnictwo
Informacji Ekonomicznej.
59 Steinmann, H., Schreyogg, G. (1992). Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje,
funkcje, przykłady. Wrocław: Wyd. Politechniki Wrocławskiej, s. 137.
60 Szczepańska, K. (1998), Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM. Warszawa: Wyd. Normalizacyjne,
ALFA - WERO Sp. z o.o., s. 88.
61 Karaszewski, R. (1999). Total Quality Management. Toruń: Dom Organizatora, TNOIK.
25
Rozdział I
 Metoda Taguchi – metoda optymalizacji nowego produktu lub procesu albo

doskonalenia już istniejących,
 SPC – Statistical Process Control ( Statystyczne sterowanie procesem),
 JIT – Just in time (dokładnie na czas),
 System Kanban – metoda redukująca koszty i czas produkcji oraz
zwiększenie obrotu zapasami,
 Benchmarking – metoda mająca na celu wspieranie procesu ciągłych
usprawnień uwzględniających sytuację w otoczeniu,
 System zarządzania jakością w oparciu o wymagania norm ISO 9000.
Zarządzanie strategiczne zajmuje się problematyką strategii działania. To sztuka
zarządzania organizacją w długim okresie, przy równoczesnym wykorzystaniu pojawia-
jących się szans i unikaniu zagrożeń62.
Określając strategię trzeba odpowiedzieć na pytanie o sposób jej realizacji. Należy
tu mieć świadomość, że część istniejących strategii będzie modyfikowana w związku
ze zmianami otoczenia63. Wybory strategiczne związane z procesem tworzenia
strategii organizacji muszą uwzględniać poza analizą jej samej także strategiczną
analizę otoczenia64.
Każda organizacja, która chce doskonalić swoją działalność poprzez strategię musi
wykorzystać warunki, jakie generuje otoczenie i powinna unikać niebezpieczeństw,
jakie z niego wypływają. Czynniki związane z otoczeniem organizacji pełnią ważną rolę
w osiąganiu przez nią sukcesu albo porażki. Dlatego konieczne jest maksymalne dopa-
sowanie między organizacją a otoczeniem.
Według T. Wojciechowskiego strategia jakościowa to strategia wysokiej jakości,
ukierunkowana na długotrwałe umacnianie opinii o jakościowo najlepszych na danym
rynku wyrobach danej firmy65. Zdaniem T. Wawaka strategia jakości traktowana
w sposób nowoczesny oznacza podejmowanie długotrwałych działań, wymagających
zmiany postaw, wartości, przekonań i rzeczywistych sposobów postępowania
w przedsiębiorstwie66. Według S. Galaty strategia jakościowa polega na kierowaniu
zasobami ludzkimi tak, by uzyskać wynik optymalny przez oddziaływanie motywa-
62 Janasz, W. (2008). Koncepcje zarządzania strategicznego. W: W. Janasz, K. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik,

Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie. Warszawa: Difin, s. 24.
63 Domański, J. (2010). Zarządzanie strategiczne w organizacjach non profit w Polsce. Warszawa: Wolters
Kluwer, s. 234.
64 Obłój, K. (2014). Strategia organizacji. Warszawa: PWE, s. 19-20; Budzik, T., Zachorowska, A. (2016).
Rola otoczenia w strategii organizacji. Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie, 24
(1), s. 96.
65 Wojciechowski, T. (2003). Marketing na rynku środków produkcji. Warszawa: PWE, s. 130.
66 Wawak, T. (1995). Strategia projakościowa w polskich przedsiębiorstwach. Kraków: Wydawnictwo
Informacji Ekonomicznej, s. 144-145.
26
cyjne67. M. Kachniewska wskazuje na elementy strategii jakości usług, do których

należy funkcjonalność, niezawodność, standardowość i estetyka68.
Strategia projakościowa przedsiębiorstwa powinna dążyć do maksymalnego
wykorzystania szans i silnych stron przy osłabieniu zagrożeń i ograniczaniu słabych
stron. Wymaga ona myślenia projakościowego kierownictwa i całej załogi oraz podpo-
rządkowania decyzji ciągłemu doskonaleniu oraz myślenia strategicznego, które musi
się przejawiać w podejściu do strategii, zadań i odpowiednim doborze metod ich
wykorzystania. Strategia projakościowa jest częścią strategii produktowo-rynkowej
i oddziałuje na wszystkie strategie odcinkowe. Jakość przesądza o konkurencji.
S. Sudoł twierdzi, że opracowanie właściwej strategii jakościowej wymaga
uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych:
 czynniki zewnętrzne wynikają z otoczenia i stanowią wyzwanie dla
przedsiębiorstwa, z drugiej strony ograniczają jej możliwości i dotyczą
przemian cywilizacyjno-kulturowych, postępu technicznego, zmienności
potrzeb konsumenta, zmienności rynku, wzrostu konkurencyjności,
integracji, globalizacji surowców, konieczności ochrony środowiska69.
 wewnętrzne związane są z realnymi możliwościami firmy i jej zadaniami
(możliwości w sferze naukowo-badawczej, techniczno-produkcyjnej,
marketingowej).
Polityka projakościowa przedsiębiorstw wskazuje, że jakość to element
paradygmatu strategicznego70.
Strategia projakościowa powinna mieć71:
 charakter kompleksowy,
 pracownicy muszą mieć świadomość istnienia strategii i brać udział w jej
realizacji mając na uwadze decydującą rolę klienta,
 jakość to centralna wartość i źródło wszystkich innych wartości w firmie72,
 strategia projakościowa wymaga zmiany kultury organizacyjnej, by klient był
w centrum zainteresowania,
 strategia ta wymaga zaangażowania wszystkich, szukania zmian, wzrostu
kwalifikacji,
67 Galata, S. (2004). Wprowadzenie do zarządzania strategicznego. Kraków: Wyd. Akademii Ekonomi-

cznej, s. 78.
68 Kachniewska, M. (2002). Zarządzanie jakością usług turystycznych. Warszawa: Difin, s. 17.
69 Sudoł, S. (1992). Przesłanki strategii… op. cit., s. 46-74.
70 Gołębiowski, M., Janasz, W., Prozorowicz, M. (2002). Polityka projakościowa w przedsiębiorstwie.
Rozprawy i Studia, 410, s. 253.
71 Haffer, M. (1992). Wybór strategii przedsiębiorstwa w zakresie jakości. W: T. Borys, S. Sudoł (red.),
Jakość wyrobów… op. cit., s. 78-81.
72 Bank, J. (1996). Zarządzanie przez jakość. Warszawa: Wydawnictwo Gebethner i s-ka, s. 161.
27
Rozdział I

tworzenia nowej jakości,

powinna prowadzić do wdrażania przywództwa przez jakość,

jakość musi stać się podstawową zasadą działalności przedsiębiorstwa,
a wszyscy powinni partycypować w jej doskonaleniu,
 jakość znaczy wartość, zatem wdrażanie strategii projakościowej powinno
prowadzić do redukcji kosztów, nagradzania za jakość, dążenie do wzrostu
produktywności,
 realizacja strategii ma prowadzić do realizacji misji, celów,
 strategia powinna bazować na tezie, że przyjęcie aktywnej postawy wobec
własnych problemów w przedsiębiorstwie sprzyja ich przezwyciężeniu.
M. Haffer proponuje uwzględnić, przy formułowaniu strategii projakościowej,
następujące zasady dotyczące polskich firm73:
 kształtowanie strategii projakościowej musi wiązać się z penetracją otocze-
nia, w tym szczególnie rynku,
 formułowanie strategii projakościowej wymaga potencjału zasobowego
firmy i możliwości dostosowania się do wymogów podejmowanych przed-
sięwzięć innowacyjnych,
 w trakcie opracowywania strategii projakościowej przedsiębiorstwo powin-
no posiadać świadomość źródeł i zakresu innowacji związanych z produk-
tem,
 spójność i skuteczność formułowania strategii projakościowej pozostaje
w związku z trafnością, kompletnością i wiarygodnością pozyskiwanych
informacji,
 w procesie formułowania strategii projakościowej należy postrzegać tworzo-
ny produkt przez pryzmat rynku jako coś, co powinno być sprzedane.
Zadania strategii projakościowej obejmują:
 eliminację barier wzrostu jakości pracy,
 rozwój zarządzania jakością,
 stwarzanie warunków do ciągłego doskonalenia produktów,
 wzrost postępu technicznego i jego efektywności,
 wzrost liczby kół jakości,
 stworzenie rynku dla swoich wyrobów,
 ciągłe dostosowanie jakości wyrobów do potrzeb i oczekiwań klientów,
 optymalizację poziomu jakości,
73 Ibidem, s. 82.
28
 realizację programu ciągłej poprawy jakości (wzrost utargów, spadek

kosztów wytwarzania),
 wdrażanie zasad TQM, controllingu kosztów jakości, by rosła skuteczność
zarządzania i produktywności poniesionych kosztów.
M. Haffer wskazuje na następujące fazy składające się na opracowanie strategii
projakościowej74:
 postrzeganie zagadnień związanych z jakością produktu – analiza powyż-
szych zagadnień w oparciu o zebrane materiały,
 poszukiwanie wariantów osiągnięcia zamierzonego poziomu jakości
wyrobów,
 ocena funkcjonalna i ekonomiczna warunków prowadzących do osiągnięcia
pożądanego poziomu jakości produktów,
 wybór i wdrożenie preferowanego wariantu w oparciu o wyniki rachunku
ekonomicznego.
Zajęcie pozycji na rynku, utrzymanie się na nim, uzyskanie przewagi może
zapewnić przyjęcie odpowiedniej strategii. Konieczny jest klimat dla projakościowych
zachowań pracowników, tworzenie warunków dla doskonalenia jakości, wprowadza-
nie zasad klienta wewnętrznego i działania odnoszące się do sfery technicznej75.
Kierownictwo musi stworzyć odpowiedni, projakościowy klimat dla doskonałości
i wzrostu poziomu życia. Muszą być stworzone warunki dla nieskrepowanego wyraża-
nia swoich opinii76. Szef powinien prezentować postawę nastawioną na uczenie a nie
karanie. Projakościowemu zachowaniu pracowników sprzyjają:
 podkreślanie znaczenia jakości,
 ukazywanie korzyści jakie podniesienie jakości ma dla przedsiębiorstwa
i ludzi,
 wskazywanie zagrożeń związanych z niską jakością pracy,
 odpowiedni system motywacyjny.
Konieczna jest ponadto odpowiednia atmosfera dla projakościowych zachowań
pracowników i kształtowanie świadomości projakościowej. Jeżeli pracownicy przeko-
nają się do zachowań projakościowych, to kierownictwo musi stworzyć ramy organi-
zacyjne oraz dobrać odpowiednią formę organizacji procesu doskonalenia jakości.
Dotyczy to każdego pracownika i pracy zespołowej. Zespoły przynoszą większe efekty,
74 Ibidem, s. 82-87.
75 Jasiński, Z. (2015). Działania operacyjne wspierające strategię przedsiębiorstwa zorientowane na
jakość. Prace Naukowe Wałbrzyskiej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, 23 (2), s. 131-136.
76 Petersen, D., Hillkrik, J. (1993). Praca zespołowa, nowe pomysły zarządzania na lata 90. Warszawa:
WNT, s. 44.
29
Rozdział I
gdy powstają w wyniku oddolnej inicjacji77, obejmującej osoby z pełnym przekona-

niem do potrzeby doskonalenia. Uzyskaniu wysokiego poziomu jakości w organizacji,
spełnieniu oczekiwań i wymagań odbiorców służy wprowadzenie zasady klienta
wewnętrznego, którym jest odbiorca rezultatów pracy jej komórek wewnętrznych.
Bardzo ważną rolę pełni wdrożenie koncepcji TMP (Total Productive Maintenance –
kompleksowe utrzymanie maszyn i urządzeń zakładającej zero defektów, zobowią-
zujące pracowników liniowych i operatorów do nadzoru, przeglądu i konserwacji
sprzętu).
Strategie to sposób realizacji zadań i procesów, opisujące charakter dynamiczny
zjawiska, wskazujące na elastyczność zachowań przedsiębiorstwa w zmiennych
warunkach, w jakich ono funkcjonuje. Model biznesowy stanowi konkretyzację wielu
treści nadawanych pojęciu strategia. Nadaje strategii konkretny, praktyczny sens,
wskazujący na konieczność dokonywania jasno określonych wyborów.
1.3. Analiza otoczenia organizacji
Każda organizacja funkcjonuje w otoczeniu. Otoczenie wewnętrzne określane jest

jako środowisko wewnętrzne organizacji78. Środowisko to skomplikowany system
wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy.79 Otoczenie to
specyficzny klimat i układ warunków, w ramach których prowadzona jest działalność
organizacji, które narzucają ograniczenia i tworzą szanse i perspektywy rozwoju80.
Każda organizacja to system otwarty, który umożliwia współdziałanie, konkuro-
wanie, kooperację, wymianę zasobów materialnych niematerialnych, w tym energii,
informacji oraz środków pieniężnych. Idea środowiska zewnętrznego wywodzi się
z koncepcji systemowej, w której podkreślany jest holistyczny charakter organizacji,
wyodrębnionej ze środowiska zewnętrznego i jednocześnie powiązanej z nim wielo-
kierunkowymi interakcjami81. Czynniki i procesy, które bezpośrednio i pośrednio
oddziałują na przedsiębiorstwo tworzą otoczenie organizacji. Wpływa ono na warunki
77 Ibidem, s. 30.
78 Pathak, H. (2011). Organizational Change. Noida: Dorling Kindersley, s. 10.
79 Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. Warszawa: PWE.
80 Brózda, J., Marek, S. (2008). Otoczenie przedsiębiorstwa. W: S. Marek, M. Białasiewicz (red.),
Podstawy nauki o organizacji. Warszawa: PWE, s. 87.
81 Bielski, M. (2002). Podstawy teorii organizacji i zarządzania. Warszawa: C.H. Beck, s. 38-43; Matejun,
M. Cechy i rodzaje otoczenia współczesnych organizacji. Pobrane z: http://www.matejun.pl/
koncepcje-naukowe/cechy-i-rodzaje-otoczenia-wspolczesnych-organizacji/
30
jej funkcjonowania, określa reguły gry, a także możliwości rozwoju, kreując szanse, ale
również bariery i zagrożenia82. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym
i dynamicznym środowisku i są od niego w znaczącym stopniu zależne, a wdrożenie
strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. Dotychczas
otoczenie często ograniczane było do branży i rynku. Środowisko to skomplikowany
system wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy.83
Szczególne cechy środowiska współczesnych organizacji to84: złożoność, zmien-
ność, niepewność, potencjał, występowanie szans i zagrożeń, wieloaspektowość,
przestrzeń, czas, kontekstowość uwarunkowana (por. tabela 1.3).
Tabela 1.3. Kryteria podziału otoczenia

Kryterium Płaszczyzny i rodzaje otoczenia
podziału
Kierunek Bliższe, dalsze
działania
Zmienność Stabilne, zmienne ,burzliwe (turbulentne), migocące
Złożoność Proste, złożone
Potencjał O niskim potencjale, o wysokim potencjale
Nastawienie Pozytywne (sprzyjające), neutralne, wrogie
Czas Przeszłe (historyczne), obecne, przyszłe
Przestrzeń Lokalne, regionalne, krajowe, międzynarodowe, globalne
Plastyczność Łatwe do kształtowania, trudne do kształtowania, niemożliwe do
kształtowania
Reaktywność Reaktywne, pasywne
Realność Rzeczywiste (realne), e-otoczenie, symulowane
Przewidywalność Możliwe do prognozowania w oparciu o narzędzia statystyczne, możliwe
do przewidywania w oparciu o metody jakościowe, niemożliwe do
przewidzenia
Źródło: Matejun, M., Nowicki, M. (2013). Organizacja w otoczeniu – od analizy otoczenia do dynamicznej
lokalizacji. W: A. Adamik (red.), Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne. Warszawa: Wolters Kluwer,
s. 155.
Otoczenie dalsze obejmuje następujące sfery otoczenia: ekonomiczne,

techniczno-technologiczne, edukacyjne, polityczne, formalno-prawne, demograficzno-
społeczne, kulturowe, międzynarodowe85.
82 Koźmiński, A. K., Piotrowski, W. (2002). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN, s. 30-31.
83 Obłój, K. (2007). Strategia… op. cit.
84 Matejun, M., Nowicki, M. (2013). Organizacja w otoczeniu – od analizy otoczenia do dynamicznej
lokalizacji. W: A. Adamik (red.), Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne. Warszawa: Wolters Kluwer,
s. 152-153.
85 Zakrzewska-Bielawska, A. (red.). (2012). Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia. Warszawa: Oficyna
a Wolters Kluwer business, s. 61-63.
31
Rozdział I
K. Bolesta-Kukułka wskazuje cztery elementy środowiska zewnętrznego, na które

składają się: segment natura, władza, gra i walka86.
Rodzaje otoczenia:
 stabilne: stabilność ilościowa i jakościowa elementów i sfer środowiska
zewnętrznego, dotyczy produktów, usług na rynku, trwałości relacji
z dostawcami i odbiorcami, brak nowych kontaktów, przedsiębiorstwa są
mało elastyczne w stosunku do ewentualnych zmian,
 zmienne; częste zmiany produktów i usług, rozwiązań technologicznych,
upodobań klientów, zmiany dostawców, pojawiają się nowi, silniejsi konku-
renci rynkowi87. Konieczne są działania dostosowawcze,
 burzliwe – turbulentne, ma miejsce, gdy zmieniają się systemy polityczne
i gospodarcze, dotyczy branż z zaawansowanymi technologiami oraz
innowacyjnością. Charakteryzuje je ciągła zmiana towarów i usług, zmiany
w przepisach, zmiana gustów klientów. Zmiany te są dynamiczne, wpływają
na kierunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, konieczna jest tu
elastyczność, kreatywność, przedsiębiorczość i innowacyjność,
 migocące: burzliwe, prowadzi do pojawiania się szans, które powstają nagle
i trwają krótko.
Ponadto wyróżnia się otoczenie88:
 spokojne – luźno współzależne, określane jako względnie stałe, które
cechuje się niezmiennością, harmonią, stałością i brakiem zmian,
 spokojne zwarte, charakteryzuje się niezmiennością, harmonią, stałością,
oraz silnymi relacjami występującymi pomiędzy stabilnymi elementami,
 niespokojne, reagujące, dynamiczne i aktywne, duża ekspansywność zmian
w środowisku oraz wieloaspektowe powiązania pomiędzy elementami,
 turbulentne, które charakteryzuje nieprzewidywalność, szybkie tempo zmian
w środowisku.
Należy wskazać na bardzo ważą rolę potencjału otoczenia, który jest reprezento-
wany przez następujące funkcje89:
 zasobowa – odpłatne lub nieodpłatne udostępnianie zasobów ludzkich,
rzeczowych, finansowych, i niematerialnych, w tym informacyjnych,
86 Bolesta-Kukułka, K. (1992). Jak patrzeć na świat organizacji. Warszawa: PWN, s. 171-174.

87 Por. Matejun, M., Nowicki, M. (2013). Organizacja w otoczeniu… op. cit., s. 157.
88 Morawski, M., Niemczyk, J., Perechuda, K., Stańczyk-Hugiet, E. (2010). Zarządzanie. Kanony i trendy.
Warszawa: C.H. Beck, s. 56-75.
89 Kozłowski, R., Matejun, M. (2011). Dynamic Business Environments as a Source of Technology
Enterpreneurship Development – a Case Study. W: K. Grabowska, M. Wyrwicka (red.), Knowledge
Management and Organizational Culture of Global Organization, Poznań: Publishing House of Poznań
University of Technology, s. 59-60.
32
 mobilizacyjna – stymulowanie firmy do podejmowania działań i wysiłków

rozwojowych, innowacyjnych, twórczych,
 katalityczna – przyspieszanie procesów rozwoju i wzrostu organizacji przez
wykorzystanie potencjału otoczenia,
 informacyjna i promocyjna – upowszechnianie wiedzy dotyczącej funkcjono-
wania organizacji,
 systemowa – związana z tworzeniem klimatu dla procesów rozwoju i wzro-
stu organizacji.
Niski potencjał obrazuje funkcja zasobowa, katalityczna i systemowa. Natomiast
wysoki potencjał to źródło szans dla organizacji dynamicznych. Ważne jest nasta-
wienie otoczenia, które wyraża charakter wpływu na przedsiębiorstwo: może być ono
pozytywne, sprzyjające, neutralne albo wrogie.
Działalność dużych i dynamicznych firm wiąże się z otoczeniem między-
narodowym i globalnym. W literaturze wyróżniane są dwie koncepcje90:
 koncepcja global sourcing, zakłada elastyczne poszukiwanie źródeł zaopa-
trzenia w produkty, komponenty, usługi, prace na całym świecie w oderwa-
niu od konkretnego miejsca, regionu, kraju. Przekraczane są granice admini-
stracyjne i kulturowe, by optymalnie eksploatować globalne zasoby w celu
największej efektywności ekonomicznej dostaw
 koncepcja offshoringu91, zakłada powierzenie określonych obszarów działań
tj. zadań, funkcji czy procesów do realizacji przez zewnętrznego partnera,
działającego poza granicami macierzystego kraju.
W warunkach społeczeństwa sieciowego rośnie rola otoczenia elektronicznego
(wirtualnego, e-otoczenia), które wiąże się z koncepcją zarządzania organizacjami
wirtualnymi92. Ponadto bardzo ważną rolę pełni otoczenie symulowane93, w jego
warunkach ma miejsce sztuczne wywoływanie i tworzenie określonych warunków dla
realizacji określonej działalności. Pozwala to na prowadzenie obserwacji i ekspery-
mentów w projektowaniu wyrobów, usług, edukacji i doskonalenia menedżerów94.
90 Matejun, M. (2006). Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania. Zeszyty Naukowe Politechniki
Łódzkiej, Seria Organizacja i Zarządzanie, 42, s. 26-27; Matejun, M., Nowicki, M. (2013). Organizacja
w otoczeniu… op. cit., s. 161.
91 Manning, S., Massini, S., Arie, L. (2008). A Dynamic Perspective on Next- Generation Offshoring: The
Global Sourcing of Science and Engineering Talent. Academy of Management Perspectives, 22 (3),
s. 35-50.
92 Grudzewski, W. M., Hejduk, I. K. (2002). Przedsiębiorstwo wirtualne. Warszawa: Difin.
93 Siewiorek, A., Saarinen, E., Lainema, T., Lehtinen, E. (2012). Learning Leadership Skills in a simulated
Business Environment. Computers & Education, 58 (1), s. 121-135.
94 Wolfe, J., Keys B. (red.). (2012). Business Simulations Games and Expriental Learning in International
Business Education. New York: Routledge.
33
Rozdział I
S. Sudoł dowodzi, że na powiązaniach organizacji ze środowiskiem opierają się

podstawowe kanony i zasady zarządzania. Należą do nich następujące prawidło-
wości95:
 podstawowym warunkiem przetrwania organizacji w warunkach rosnącej
zmienności otoczenia jest elastyczne przystosowanie się do jego wymogów,
 mniejsze organizacje łatwiej przystosowują się do zmian i wymagań
otoczenia,
 organizacje o dużym poziomie formalizacji działalności wykazują mniejszą
zdolność dostosowawczą,
 przedsiębiorstwa produkujące w sposób seryjny trudniej adoptują się do
zmian w otoczeniu,
 firmy o silnej władzy centralnej wykazują mniejszą zdolność przystoso-
wawczą.
W rozwoju współczesnego otoczenia organizacji analizowanego w ujęciu dyna-
micznym zauważa się96:
 zacieranie granicy między przedsiębiorstwem a otoczeniem – integracja
gospodarcza,
 wzrost liczby firm działających w otoczeniu globalnym,
 wzrost znaczenia zasobów niematerialnych,
 wzrost znaczenia wirtualnego otoczenia (zarządzanie informacją, nowocze-
sne rozwiązania teleinformatyczne).
W analizie zmienności i złożoności środowiska zewnętrznego można wykorzystać
koncepcję PPO – pozytywnego potencjału otoczenia (nawiązuje do koncepcji pozytyw-
nego potencjału organizacji)97. Zakłada ona:
 traktowanie wysokiej złożoności i dynamiki otoczenia jako podstawowej siły
sprawczej dla innowacyjności, przedsiębiorczości, wiedzy i postępu nauko-
wego i technicznego,
 występowanie porowatych granic, a nawet ich brak i nastawienie na
partnerskie relacje z różnorodnymi elementami otoczenia,
 przekraczanie granic narodowych, kulturowych, wykorzystanie potencjału
świata cyfrowego,
95 Sudoł, S. (2012). Nauki o zarządzaniu. Podstawowe problemy. Kontrowersje i propozycje. Warszawa:

PWE, s. 89-90.
96 Lachiewicz, S., Matejun, M. (2012). Ewolucja nauk o zarządzaniu. W: A. Zakrzewska-Bielawska (red.),
Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia. Warszawa: Oficyna a Wolter Kluwer business, s. 135.
97 Stankiewicz, M. J. (red.). (2010). Pozytywny potencjał organizacji. Wstęp do użytecznej teorii
zarządzania. Toruń: TNOIK.
34
 świadomość szerokiego oddziaływania organizacji na bliższe i dalsze otocze-

nie, społeczną odpowiedzialność za podejmowane działania,
 traktowanie kryzysów i ryzyka, wynikających z otoczenia zewnętrznego jako
specyficznych szans dla organizacji.
Każda organizacja to element wielu sieci powiązanych ze sobą, współdziałających
i konkurujących organizacji. Sieci te składają się z agencji rządowych, klientów, partne-
rów firmy, konsumentów, grup nacisku, dostawców i związków zawodowych.
Metody badania otoczenia:
 kompilacja wielorakich możliwości dla opracowania strategii, czerpie
z obserwacji zmieniającego się otoczenia w przeszłości,
 koncepcja scenariuszowa – osoby budujące strategię opracowują scena-
riusze dotyczące rozwiązania problemu,
 analiza luki strategicznej – pozwala na ocenę stopnia dostosowania aktu-
alnej strategii przedsiębiorstwa do otoczenia i przewidywanych zmian.
Wśród rodzajów luk strategicznych należy wskazać na: zgodność, lukę nadmiaru
oraz lukę niedoboru98. Wyróżniono dwa modele luki strategicznej:
 statyczny, wykorzystywany, gdy zmiany mają charakter ewolucyjny,
 dynamiczny, gdy otoczenie jest niestabilne.
Zakres powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem ulega zmianie. Kompatybilny
rozwój z otoczeniem i dynamiczne sprzężenia zwrotne pozwalają budować wartość
przedsiębiorstwa a zwłaszcza wartość rynkową. Otoczenie gospodarcze, w tym warun-
ki instytucjonalne i makroekonomiczne, wpływają na możliwość osiągania sukcesu
przez organizacje oraz ich konkurencyjność99.
Korelacja postępu i rozwoju technologicznego i dynamiki otoczenia przedsiębior-
stwa powoduje, że przedsiębiorstwa muszą sprostać zmianom100. Otoczenie
konkurencyjne to składnik otoczenia, na który organizacja poprzez swoją strategię ma
pewien wpływ i możliwości kontroli101. Sukces organizacji określony jest poziomem
przyjętej strategii i zależy od umiejętności przystosowania się do zmian102.
98 Gierszewska, G., Romanowska, M. (2003). Analiza strategiczna przedsiębiorstw. Warszawa: PWE;

Koźmiński, A. (2000). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN.
99 Kowalczuk, A. (2015). Otoczenie przedsiębiorstwa jako determinanta konkurencyjności.
Przedsiębiorstwo i Region, (7), s. 39-51; Urbanowska-Sojkin, E. (2004). Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 138.
100 Budzik, T., Zachorowska, A. (2016). Rola otoczenia… op. cit., s. 90.
101 Stonehouse, G., Hamil, J., Campbell, D., Puride, T. (2001). Globalizacja. Strategie i zarządzanie.
Warszawa: Felberg SJA, s. 56.

102 Cyfert, S., Krzakiewicz, K. (2014). Wpływ mechanizmów odnowy organizacyjnej na skuteczność zmian
w modelach biznesu polskich przedsiębiorstw. W: A. Stabryła, T. Małkus (red.), Strategie zarządzania

organizacjami w społeczeństwie informacyjnym. Seria Encyklopedia Zarządzania. Kraków: Mfiles.pl.
35
Rozdział I
Na poziom skuteczności wdrażanej strategii wpływają zachowania organizacji

określone jako pewniki103:
1. Pewnik Emery-Trista: „Otoczenie określa sposoby i warunki zachowania
konieczne do osiągnięcia aspiracji organizacyjnych”.
2. Pewnik Chandlera: „Sukces organizacji zależy od jej podwójnego powiązania.
Jest to powiązanie zachowania samej organizacji w otoczeniu z warunkami
określonymi przez otoczenie oraz powiązanie jej zachowania z jej wewnętrz-
nym ukształtowaniem”.
Na poziom niepewności otoczenia wpływają104:
 skala otoczenia – liczba elementów i relacji między nimi,
 jednorodność otoczenia – zbieżność elementów lub relacji wiążących
elementy otoczenia,
 strukturyzacja – sposób, który umożliwia określenie związków między
elementami otoczenia (ilościowych i jakościowych),
 dekompozycja – podział elementów lub relacji między nimi, kooperacja
między organizacją a otoczeniem,
 wpływ organizacji na otoczenie – możliwość oddziaływania przedsiębiorstw
w celu uzyskania zmian w otoczeniu,
 stabilność otoczenia – charakter elementów otoczenia i związków między
nimi powstaje w wyniku zmian,
 powtarzalność zachowań otoczenia – występują w pewnym zakresie stany
otoczenia lub zachodzące w nich zmiany.
Odnosząc się do otoczenia należy wskazać także na otoczenie zewnętrzne, jest to
wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać. Składa się z otoczenia
ogólnego i otoczenia celowego.
Otoczenie ogólne organizacji obejmuje pewne wymiary i siły, wśród których działa
organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działalność. Ogólne otoczenie
większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, społeczno-kulturowy,
polityczno-prawny i międzynarodowy.
Wymiar ekonomiczny obrazuje ogólną kondycję i żywotność systemu gospodarczego,
w którym firma prowadzi działalność. Wśród czynników ekonomicznych należy
wskazać: ogólny wzrost gospodarczy, inflację, stopy procentowe i bezrobocie.
103 Szymańska, K. (2010). Kierunki zmian kultury organizacyjnej w relacjach urzędu administracji
publicznej z otoczeniem. W: A. Adamik, M. Matejun, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Problemy
i wyzwania zarządzania organizacjami publicznymi. Łódź: Wyd. Politechniki Łódzkiej, s. 43.
104 Krzakiewicz, K. (2008). Zarządzanie antykryzysowe w organizacji. Poznań: Akademia Ekonomiczna
w Poznaniu, s. 114.
36
Wymiar techniczny obejmuje metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty

lub usługi.
Wymiar społeczno-kulturowy dotyczy obyczajów, nawyków, wartości i cech demo-
graficznych społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja, mają one duże
znaczenie, bo określają strukturę produktów i usługi, które społeczeństwo będzie
ceniło najwyżej. Wymiar ten ma wpływ na to, w jaki sposób pracownicy myślą
o swojej pracy w danym społeczeństwie.
Wymiar polityczno-prawny związany jest z państwową regulacją działalności
gospodarczej i stosunków, jakie panują między sferą gospodarczą a państwem.
Wymiar międzynarodowy czyli jest to zakres w jakim organizacja uczestniczy
w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem105.
Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą
wpływać na funkcjonowanie organizacji. Ze względu na to, że oddziaływanie ogólnego
otoczenia jest często niejasne i długofalowe, większość organizacji koncentruje się
raczej na otoczeniu zadaniowym. Otoczenie zadaniowe mimo złożoności, dostarcza
więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem kierownictwo może
rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się
bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego. Otoczenie zadaniowe może
obejmować konkurentów, klientów, dostawców, regulatorów i sojuszników strate-
gicznych:
 konkurenci są to organizacje, które rywalizują z daną organizacją o zasoby
materialne i niematerialne, najczęściej o pieniądze klientów oraz siłę
roboczą wysokiej jakości, a także rzadkie surowce i patenty,
 klienci to ci, którzy płacą za dobra lub usługi wytworzone przez organizację.
Są to podmioty dokonujące zakupu dobra na rzecz własnej konsumpcji lub w
celu dalszej dystrybucji oraz nabywający prawa do jej własności. Klientem
mogą być nie tylko osoby fizyczne, ale także osoby prawne i jednostki
administracji publicznej realizujące transakcje zakupu towarów i usług
oferowanych na rynku.
 regulator to jednostka, która może kontrolować na drodze prawnej politykę
i realizowane działania organizacji lub w inny sposób wpływać na jej
funkcjonowanie. Istnieją dwa typy regulatorów. Pierwszy to agencje
regulacyjne powoływane przez rząd w celu regulacji działalności
organizacyjnej, np. chroniące prawa jednostek. Otoczenie regulacyjne może
nakładać na organizacje wiele ograniczeń. Drugi typ regulatora to grupa
105 Encyklopedia Zarządzania. Otoczenie organizacji. Pobrane z: https://mfiles.pl/pl/index.php/

Otoczenie_ organizacji
37
Rozdział I
interesu, która utworzona została przez swoich członków po to, aby

wywierać nacisk na organizację,
 partnerzy strategiczni to grupa organizacji współpracujących ze sobą
w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają
firmom zdobywać od innych doświadczenie, którego im brak,
 dostawcy to organizacje dostarczające przedsiębiorstwu zasobów koniecz-
nych do realizowania celów. Dostawca może dostarczać: surowce, materiały,
towary i inne dobra, kapitał (banki, agencje kredytowe), zasoby ludzkie
(agencje pośrednictwa pracy, urzędy pracy) oraz informacje
Otoczenie wewnętrzne, to warunki i siły działające w organizacji. Składa się ono
z właścicieli organizacji, zarządu, pracowników, otoczenia fizycznego i kultury:
 właściciele to osoby dysponujące tytułem własności organizacji. Może to być
indywidualna osoba bądź wspólnicy,
 zarząd, wybrany przez akcjonariuszy, odpowiada za nadzorowanie najwyż-
szego szczebla menedżerów firmy, w celu zapewnienia, że firma jest
prowadzona, w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy,
 pracownicy i związki zawodowe, siła robocza organizacji,
 kultura zestaw wartości, którymi posługuje się przedsiębiorstwo i pracow-
nicy w nim pracujący. Powstaje w długim czasie i dotyczy zarówno klientów
organizacji, jak i pracowników106.
Organizacje i ich otoczenie wpływają na siebie w różnoraki sposób. Oddziaływanie
otoczenia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji,
zagrożeniu ze strony nowych podmiotów wchodzących na rynek, rywalizacji ze strony
konkurentów, zagrożeniu substytutami, sile nabywców i dostawców oraz zaburze-
niach (np. nieoczekiwany kryzys).
Z kolei organizacje przystosowują się do swego otoczenia wykorzystując
zarządzanie informacją, reakcję strategiczną, fuzje, przejęcia, sojusze czy elastyczność.
Wskaźnikiem pozwalającym ocenić jak radzi sobie organizacja z otoczeniem jest
poziom skuteczności. Aby scharakteryzować wpływ otoczenia na organizacje można
użyć: zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych i zakłóceń otoczenia107.
Zmienność otoczenia przejawia się w szybkości i ilości zmian. Im zmiany są
częstsze i występuje ich więcej, tym otoczenie jest bardziej burzliwe. Cechą burz-
liwego otoczenia jest potrzeba elastyczności i dostosowanie się do gwałtownych
106 Ibidem.
107 Adamik, A., Matejun, M. (2012). Organizacja i jej miejsce w otoczeniu. Podstawy zarządzania.
Warszawa: Oficyna Wolters Kluwer business; Zakrzewska-Bielawska, A. (2012). Podstawy zarządzania.
Teoria i ćwiczenia. Warszawa: Oficyna Wolters Kluwer business.
38
zmian społecznych lub też technicznych. Odwrotnością jest otoczenie stabilne, przy
czym w obecnych czasach jest ono coraz rzadziej spotykane. Charakteryzuje się
stabilnymi warunkami ekonomicznymi oraz politycznymi. Dodatkowo struktury są
sformalizowane i scentralizowane. Między otoczeniem burzliwym a stabilnym
występuje otoczenie zmienne, w którym zmiany występują sporadycznie. Przewiduje
ono stopniowe zmiany o charakterze technicznym i organizacyjnym. Na takim rynku
istnieje także możliwość pojawienia się nowych konkurentów, lecz podstawową rolę
nadal odgrywają dotychczasowi rywale.
Złożoność otoczenia to stopień jednorodności, który można określić także jako
zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo proste lub złożone. Najbardziej znanym
ujęciem rozumienia sił konkurencyjnych jest koncepcja 5 sił Portera. Do czynników
wskazanych w tej koncepcji należą:
 siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na
przedsiębiorstwa sektora,
 siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na
przedsiębiorstwa sektora,
 natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,
 groźba pojawiania się nowych producentów,
 groźba pojawienia się substytutów.
Środowisko przedsiębiorstwa/organizacji podzielić można na108: zewnętrzne,
ogólne (makrootoczenie), celowe (mikrootoczenie) i regionalne (mezootoczenie).
Istnieją cechy, które stanowią podstawę do wyodrębnienia określonych płaszczyzn
i rodzajów otoczenia organizacji, z których wybrane przedstawiono w poniższej tabeli.
Tabela 1.4. Płaszczyzny i rodzaje otoczenia

Kryterium Charakterystyka kryterium Płaszczyzny i rodzaje
podziału otoczenia
Kierunek Analiza otoczenia pod kątem siły jego 1. Bliższe
działania wpływu i częstotliwości interakcji 2. Dalsze
z organizacją
Zmienność Analiza otoczenia pod kątem szybkości 1. Stabilne
i dynamiki zachodzących zmian oraz siły 2. Zmienne
i intensywności wpływu tych zmian na 3. Burzliwe (turbulentne)
organizację. 4. Migocące
Złożoność Analiza otoczenia pod względem liczby, 1. Proste
skomplikowania i różnorodności 2. Złożone
występujących w nim elementów.
108 Wach, K. (2008). Regionalne otoczenie małych i średnich przedsiębiorstw. Kraków: Wydawnictwo UEK.
39
Rozdział I
Potencjał Analiza otoczenia pod kątem zdolności 1. O niskim potencjale

do stwarzania organizacji możliwości 2. O wysokim potencjale
trwania, rozwoju i wzrostu.
Nastawienie Analiza otoczenia z punktu widzenia 1. Pozytywne (sprzyjające)
nastawienia jego elementów i sfer do 2. Neutralne
funkcjonowania organizacji. 3. Wrogie
Czas Analiza otoczenia w relacji do obecnego 1. Przeszłe (historyczne)
okresu. 2. Obecne
3. Przyszłe
Przestrzeń Analiza otoczenia z punktu widzenia 1. Lokalne
fizycznej rozległości rozpatrywanej w 2. Regionalne
kontekście geograficznym i 3. Krajowe
administracyjnym. 4. Międzynarodowe
5. Globalne
Plastyczność Analiza otoczenia z punktu widzenia 1. Łatwe do kształtowania
możliwości oddziaływania organizacji na 2. Trudne do kształtowania
jego elementy, procesy i zjawiska. 3. Niemożliwe do
kształtowania
Reaktywność Analiza otoczenia pod kątem jego 1. Reaktywne
reakcji (oddziaływania) na działania 2. Pasywne
podejmowane przez organizacje.
Realność Analiza otoczenia w odniesieniu do 1. Rzeczywiste (realne)
rzeczywistości społeczno-gospodarczej. 2. E-otoczenie
3. Symulowane
Przewidywalność Analiza otoczenia pod kątem możliwości 1. Możliwe do
przewidywania i prognozowania prognozowania w oparciu
zachodzących w nich zmian i rozwoju o narzędzia statystyczne
sytuacji. 2. Możliwe do przewidywania
w oparciu o metody
jakościowe
3. Niemożliwe do
przewidzenia
Źródło: Matejun, M., Nowicki, M. (2013). Organizacja w otoczeniu – od analizy otoczenia do dynamicznej
lokalizacji. W: A. Adamik (red.), Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne. Warszawa: Oficyna a Wolters
Kluwer business, s. 155.
Powyższa charakterystyka i propozycja typologii rodzajów otoczenia
współczesnych przedsiębiorstw może być podstawą do prowadzenia dalszych prac
badawczych w tym zakresie109.
109 Matejun, M. Cechy i rodzaje… op. cit.
40
1.4. Identyfikowanie potrzeb interesariuszy
Organizacja w swojej działalności jest uzależniona od różnych grup, jednostek,

organizacji, otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego110. Koncepcja stakeholders
odnosi się do interesariuszy, udziałowców i stron zainteresowanych. Znowelizowane
normy rodziny ISO 9000 wprowadziły termin zainteresowane strony.
Początek badań nad tą koncepcją to 1963 rok, rozpoczęli je pracownicy Stanford
Research Institute. Znaczenie interesariuszy rozpatrywano w kategoriach uzależnienia
funkcji przedsiębiorstw od zachowania zainteresowanych stron. Określenie
interesariusze – stakeholders – w teorii ekonomii zostało wprowadzone przez
I. Ansoffa i R. Stewarta w latach 60111. Rozwinięte zostało przez R.E. Freemana112.
Definiuje on interesariuszy jako każdą grupę lub jednostkę, na którą organizacja
wpływa, dążąc do osiągnięcia swoich celów lub która wywiera wpływ na osiągnięcie
celów organizacji. W latach 70. R.E. Freeman113 odwołując się do prac Taylora, Kinga,
Clelanda rozszerza znaczenie terminu interesariusze do następujących obszarów:
przewidywanie ważności stron zainteresowanych w celu planowania korzyści dla tych
stron, metody analizy interesariuszy w zarządzaniu projektami, wzajemne relacje
przedsiębiorstw i jego otoczenia z uwzględnieniem interesariuszy, metodyka analizy
interesariuszy w systemach organizacyjnych114.
Pojęcie interesariuszy (stakeholders) zostało zdefiniowane przez R.E. Freemana
jako każda grupa lub jednostka, na którą organizacja wpływa lub która wywiera wpływ
na osiągnięcie celów organizacji115. Do grona tego zalicza się: pracowników, klientów,
dostawców, konkurentów, menedżerów, właścicieli, społeczność lokalną i środowisko
naturalne. Interesariuszy podzielić można na wewnętrznych i zewnętrznych –
wewnętrzni to: właściciele, inwestorzy, akcjonariusze, menedżerowie, pracownicy
i związki zawodowe, natomiast zewnętrzni to: klienci, dostawcy, konkurenci, wierzy-
ciele, władze lokalne i państwowe, społeczność lokalna, rzecznicy środowiska natural-
110 Steinmann, H., Schreyogg, G. (1992). Zarządzanie... op. cit., s. 38-39.

111 Skrzypek, A. (2014). CSR jako element strategii organizacji. Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, 378, s. 191-205.
112 Freeman, R. E., Evan, W. M. (1990). Corporate governance: a stakeholder interpretation. Journal of
Behavioral Economics, 19 (4), s. 19.

113 Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
114 Jedynak, P. (2007). Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Kraków: Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, s. 47.

115 Freeman, R. E. (1984). Strategic Management… op. cit., s. 5.
41
Rozdział I
nego i uczelnie116. W literaturze przedmiotu można spotkać inne określenia interesa-

riuszy, takie jak: „strategiczni kibice organizacji”, „grupy interesu”, czy „partnerzy”117.
W ramach teorii interesariuszy ma miejsce określenie i analiza różnych oczekiwań
oraz zachowań poszczególnych grup interesu, relacji pomiędzy nimi oraz w stosunku
do organizacji, kierunków i możliwości ich wpływu na zmiany celów organizacji, jej
funkcjonowania oraz efektywności118.
Rozwój badań w ramach koncepcji stakeholders przedstawia rysunek 1.1.
Rysunek 1.1. Rozwój badań w ramach koncepcji stakeholders

Źródło: Jedynak, P. (2007). Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Kraków:
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, s. 49, na podstawie: Elias, A.A., Cavana, R.Y. (2004).
Stakeholder Analysis for Systems Thinking and Modelling. New Zealand: School of business and Public
Management, Victoria University of Wellington, New Zealand, s. 2.
116 Skrzypek, A. (2014). CSR jako element strategii… op. cit., s. 193-194.
117 Świerk, J. (2016). Koncepcja interesariuszy w zarządzaniu strategią – analiza przypadku gminy
Inowrocław. Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica, 326 (6).
118 Frączkiewicz-Wronka, A. (red.). (2012). Wykorzystanie analizy interesariuszy w zarządzaniu
organizacją zdrowotną. Katowice: Wydawnictwo Śląsk, s. 10.
42
Teoria interesariuszy podkreśla, że przedsiębiorstwo jest zobowiązane wobec

wszystkich interesariuszy119. Teoria ta stała się narzędziem zarządzania na poziomie
strategicznym. Interesariusze to jednostki, grupy czy organizacje, które muszą być
brane pod uwagę w działaniu liderów, menedżerów i pracowników reprezentujących
firmę na zewnątrz120. Wyróżnia się interesariuszy głównych i drugorzędnych. Do
głównych zalicza się akcjonariuszy, pracowników, klientów, dostawców, rząd i społecz-
ność lokalną, natomiast do drugorzędnych np. media121.
K. Obłój określa interesariuszy jako „instytucje i organizacje, które spełniają dwa
warunki: mają swoją stawkę w działaniu (tj. w decyzjach i efektach) organizacji oraz są
w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację”122. Proponuje on uwzględniać
w analizie interesariuszy kwestie takie jak: siłę nacisku interesariuszy (władzę), upra-
womocnienie interesariuszy oraz pilność żądań interesariuszy123.
Obecnie w coraz większym zakresie uwzględnia się analizy interesariuszy na grun-
cie zarządzania, w tym zarządzania strategicznego (aspekty ekonomiczne). Rozwinął
się też nurt badawczy skupiony wokół społecznej odpowiedzialności korporacji, gdzie
przedstawicielem jest Post i Sethi. Tu dominuje imperatyw etyczny. Rozwiązaniem
najbardziej znaczącym w rozwoju koncepcji interesariuszy jest propozycja R.E.
Freemana124 zawierająca analizę strategiczną zainteresowanych stron, która obejmuje
poziom racjonalny, procesów i transformacyjny. W jego ramach zaproponowane
zostały techniki analityczne, umożliwiające identyfikację zainteresowanych stron,
rozpoznanie oczekiwań, określenie znaczenia oraz badanie relacji125.
Freeman wskazał, że interesariusze to każda jednostka lub grupa, która może
wpływać na przedsiębiorstwo lub znajduje się pod jego wpływem. Kolejno teoria
została rozwinięta przez T. Donaldsona i L.E. Prestona126, wprowadzili oni do niej trzy
aspekty:
119 Spence, L., Coles, A., Harris, L. (2001). The forgotten stakeholder? Ethics and social responsibility in
relation to competitors. Business and Society Review.
120 Bryson, J. (2004). What to do when stakeholders matter. Public Management Review, 6 (1); Carroll, A.
B., Buchholtz, A. L. (2003). Business & Society. Ethics and Stakeholder Management. Mason, Ohio:
South-Western Collego Thomson Learning.
121 Metcalfe, C. (1998). The Stakeholder Corporation. Business Ethic: A European Review, 7 (1); Muller-
Greoling, H. (1996). Etyczne podstawy społeczeństwa w warunkach gospodarki rynkowej. Warszawa:

DiG; Skrzypek, A. (2014). CSR jako element strategii… op. cit., s. 194.
122 Obłój, K. (2007). Strategia… op. cit., s. 218.
123 Ibidem.
124 Freeman, R. E. (1984). Strategic Management… op. cit.
125 Elias, A.A., Cavana, R.Y. (2004). Stkeholders Analysis for Systems Thinking and Modelling, New Zelland:
School of Business and Public Management, Victoria Uniiversity of Wellington. Pobrane z:

http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/BobCavana.pdf
126 Donaldson, T., Preston, L. E. (1995). The Stakeholders Theory of the Cooperation: Concepts, Evidence
and Implications. Academy of Management Review, s. 20.
43
Rozdział I
opisowy (sytuacja każdej organizacji to układ współpracujących oraz konku-

rujących interesów, które posiadają określoną wartość),
 instrumentalny (teoria interesariuszy stawia ramy dla sprawdzania powiązań
między praktyką zarządzania relacjami z interesariuszami a wynikami
w zakresie stopnia realizacji celów),
 normatywny (strony zainteresowane reprezentowane przez jednostki lub
grupy posiadają interesy związane z formalnymi i rzeczywistymi aspektami
działalności przedsiębiorstw, a interesy wszystkich stron cechuje wysoka
wartość)127.
P. Jedynak przedstawia i analizuje sposoby oddziaływania zainteresowanych stron
na proces oceny systemu jakości w organizacji, odnosząc się do trzech faz, w których
ma miejsce to oddziaływanie (rysunek 1.2).
Rysunek 1.2. Oddziaływanie zainteresowanych stron na proces oceny zintegrowanego

systemu zarządzania jakością
Źródło: Jedynak, P. (2007), Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Kraków:
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, s. 52.
127 Jedynak, P. (2007). Ocena znormalizowanych systemów... op. cit., s. 48.
44
Jakość powinna być rozpatrywana jako wartość dla interesariuszy w postaci:

 odczuć pracowników związanych z instytucją jako miejscem pracy,
 wypadkowej postrzegania przez pracowników ich środowiska pracy, które
ma znaczący wpływ na motywację, determinację w dążeniu do celu,
samodyscyplinę, jakość wykonywanej pracy, innowacyjność czy bezpie-
czeństwo produktów i procesów.
J.S. Harison wskazał, że w oparciu o przeprowadzone badania można stwierdzić,
że te organizacje, które potrafią podzielić się z interesariuszami uzyskaną wartością,
a także w sposób przemyślany angażują ich w podejmowanie decyzji o charakterze
strategicznym mogą osiągnąć korzyści w postaci wzrostu popytu, wydajności128 oraz
mogą odnotować wyższy poziom innowacyjności129.
Teoria interesariuszy stała się bazą, na której stworzony został jeden z głównych
i idealistycznych modeli CSR, znany pod nazwą „CSR jako kształtowanie relacji
z interesariuszami”. Zdaniem B. Rok, model ten traktowany jest jako sztuka spełniania
oczekiwań istotnych interesariuszy, poszukiwanie dynamicznej równowagi pomiędzy
interesami wszystkich zainteresowanych. Podkreśla on, że kształtowanie relacji
z interesariuszami: to proces poznawania i włączania zmieniających się oczekiwań
społecznych w strategię zarządzania, a także monitorowania wpływu takiej strategii
na konkurencyjność firmy. Nie ulega więc wątpliwości, że to właśnie interesariusze
i relacje wpływają na reputację firmy, co z kolei umożliwia wzrost wartości,
efektywności oraz konkurencyjności firmy130. Przedsiębiorstwo nie może działać
w próżni, jest ono zawsze w mniejszym, czy w większym zakresie uczestnikiem sieci
społecznych powiązań, które tworzone są przez interesariuszy (ang. stakeholders)
firmy131. Mogą oni i powinni wpływać na realizację wiązki celów biznesowych,
założonych do realizacji przez przedsiębiorstwo. Identyfikacja interesariuszy oraz
stworzenie podstaw do budowania z nimi pozytywnych i trwałych relacji stanowi klucz
do właściwego planowania i wdrażania strategii CSR w firmie.
128 Hąbek, P. (2009). Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa jako koncepcja firmy zorientowanej
na interesariuszy. Organizacja i Zarządzanie, 6 (2), s. 75.
129 Wu, M. (2012). Managing Stakeholder: An Integrative Perspective on the Source of Competitive
Advantage, Asian Social Science, 8 (10), s. 162; Grzybek, M. (2011). Zarządzanie relacjami
z interesariuszami jako jeden z elementów społecznej odpowiedzialności biznesu. Pobrane z:
http://odpowiedzialnybiznes.pl/artykuly/zarzadzanie-relacjami-z-interesariuszami-jako-jeden-z-
elementow-spolecznej-odpowiedzialnosci-biznesu/ [dostęp 3.07.2015]
130 Paliwoda-Matiolańska, A. (2014) Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsię-
biorstwem. Warszawa: C.H. Beck; Frączkiewicz-Wronka, A. (red.). (2012). Wykorzystanie analizy

interesariuszy w zarządzaniu organizacja zdrowotną. Katowice: Wydawnictwo Naukowe „Śląsk”.
131 Skrzypek, A. (2016). Teoria interesariuszy i zarządzanie relacjami z interesariuszami. W: P. Wołczek,
A. Skrzypek, R. Szymański, Strategiczny CSR. Warszawa: Texter, s. 39-77.
45
Rozdział I
Koncepcja ta obejmuje takie zagadnienia jak132:

 teoria interesariuszy,
 długoterminowe kooperacyjne związki między organizacją a jej interesariu-
szami,
 zaufanie i reputacja organizacji w kierunku społeczności,
 przepływ informacji i komunikacji organizacji ze społecznością,
 podejście do angażowania interesariuszy,
 włączanie interesariuszy w funkcjonowanie organizacji.
Efektywne wdrożenie zasad i narzędzi CSR powinno być oparte na133:
 identyfikacji i wyborze norm i zasad CSR najbardziej odpowiednich dla firmy,
 wdrożeniu metod angażowania wszystkich ważnych interesariuszy w rozwój
i umacnianie działań w obszarze CSR w organizacji,
 wdrożeniu efektywnych procesów i systemów w obszarze CSR, które
przyniosą mierzalne efekty,
 wdrożeniu metod umożliwiających zweryfikowanie postępu prac w zakresie
CSR,
 wdrożeniu skutecznych metod raportowania i komunikowania w stosunku
do interesariuszy i społeczeństwa.
Interesariusze to grupy bądź osoby zainteresowane działalnością organizacji
i wysuwające wobec niej żądania. Na podstawie uzyskanych wyników formułowana
jest strategia i kształtowane są relacje organizacji z interesariuszami.
Wśród założeń teorii interesariuszy należy zwrócić uwagę na poniższe uwarun-
kowania134:
 organizacja znajduje się w sieci relacji z wieloma interesariuszami, którzy
wywierają wpływ na jej decyzje i zarazem pozostają pod jej wpływem,
 bardzo istotna jest natura tych relacji, z uwzględnieniem zarówno procesów
jak i efektów działań dla organizacji i jej interesariuszy,
 interesy wszystkich grup posiadających umocowanie mają istotną wartość,
 kluczowym aspektem teoretycznym mającym znaczenie dla praktyki jest
określenie warunków podejmowania decyzji menedżerskich w aspekcie
wpływu interesariuszy.
132 Bianchi, L. (2011). The influence of Social Capital in the use and promotion of Corporate Social
responsibility, SSA, s. 22.
133 ISO COPOLCO. (2002). The Desirability and Feasibility of ISO Corporate Social responsibility Standards,
Raport końcowy. Consumer protection in the Global Market Working Group of the ISO Consumer
Policy Committee (COPOLCO). ISO, s. 53.
134 Savage, G. T, Nix, T. W., Whitehead, C. J., Blair, J. D. (1991). Strategies for Assesing and Managing
Organizational Stakeholders. Academy of Management Executives, 5 (2). Za: Bukowska, U. (2008).

Proces zarządzania interesariuszami. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 784,
s. 90-92.
46
Proces zarządzania interesariuszami w organizacji składa się z kilku etapów.

Powinien obejmować następujące kroki135:
1. Identyfikacja interesariuszy organizacji – następuje tu określenie interesa-
riuszy uniwersalnych, właściwych dla każdej organizacji (np. pracownicy,
klienci, konkurenci, dostawcy) oraz specyficznych, indywidualnych, właści-
wych ze względu na branżę, formę organizacji czy teren działania.
2. Diagnoza i klasyfikacja interesariuszy – dokonywane jest określenie ważności
interesariuszy dla organizacji, przy czym można wskazać dwa atrybuty:
potencjał ich zagrożenia dla organizacji oraz potencjał współpracy z nią.
3. Formułowanie odpowiednich strategii polepszania lub zmiany obecnych
relacji z kluczowymi interesariuszami oraz poprawy ogólnej sytuacji
organizacji.
4. Efektywna implementacja tych strategii.
M. Grzybek wyróżnia następujące formy angażowania interesariuszy136:
1. Komunikacja:
 stanowi najczęstszą i najprostszą formę angażowania interesariuszy,
 umożliwia informowanie o funkcjonowaniu organizacji, podejmowanych
inicjatywach zarówno dla interesariuszy wewnętrznych, jak i zewnętrz-
nych,
 narzędziami wykorzystywanymi do komunikacji wewnętrznej mogą być:
szkolenia pracowników, raporty, newslettery, strony intranetowe,
 komunikacja zewnętrzna przyjmować może postać: konferencji, stron
internetowych, spotkań, informacji prasowych czy komunikacji marketin-
gowej.
2. Konsultacje:
 mają na celu poznanie opinii interesariuszy w sprawie będącej przedmio-
tem konsultacji, narzędzia przyjmują postać badań ankietowych, grup
focusowych, spotkań z interesariuszami, różnych sposobów pozyskiwanie
informacji zwrotnych on-line.
3. Partnerstwo:
 sposób tworzenia relacji z interesariuszami, która wymaga od nich
dużego zaangażowania,
 jest długotrwałą i wymagającą dużego nakładu pracy relacją.
Przykładowymi formami partnerstw są: wspólne projekty na rzecz zrów-
noważonego rozwoju, wspólne inicjatywy z różnymi grupami interesariu-
szy, stowarzyszenia i współpraca strategiczna.
135 Savage, G.T., Nix, T.W., Whitehead, C.J., Blair, J.D. (1991). Strategies for Assesing… op. cit.
136 Grzybek, M. (2011). Zarządzanie relacjami…op. cit.
47
Rozdział I
4. Dialog:
 w przypadku kiedy grupa kluczowych interesariuszy jest łatwo dostępna
dla organizacji dialog może przybierać formę nieformalną,
 gdy lista interesariuszy jest długa, wówczas do narzędzi, z których skorzy-
stać można w tym zakresie, należą: panele doradcze, fora interesariuszy,
spotkania podsumowujące z kluczowymi interesariuszami, wirtualne
zaangażowanie w Internecie.
W. Halal podkreśla, że zasoby dostarczane organizacji przez interesariuszy są
mniej więcej 10-krotnie większe niż inwestycje finansowe akcjonariuszy137. Teoria
interesariuszy jest koncepcją138:
 służącą prowadzeniu działalności gospodarczej, która opiera się na kształto-
waniu, pielęgnowaniu i umacnianiu relacji z zainteresowanymi stronami czyli
interesariuszami (właścicielami, pracownikami, klientami, dostawcami, koo-
perantami, społecznością lokalną, przedstawicielami organizacji, którzy
mogą mieć mniejszy lub większy wpływ na działalność organizacji),
 skupiającą się na procesie podejmowania decyzji, w którym przetrwanie
przedsiębiorców uzależnione jest od stopnia spełnienia oczekiwań interesa-
riuszy w obszarze ekonomicznym i społecznym,
 stanowiącą ideowy fundament koncepcji społecznej odpowiedzialności
biznesu, będącą ważnym elementem zarządzania strategicznego.
Teoria interesariuszy umożliwia:
 wyjaśnienie relacji wewnętrznych (pomiędzy interesariuszami) oraz
zewnętrznych (pomiędzy interesariuszami a przedsiębiorstwem),
 określenie kierunków i możliwości wpływu interesariuszy na zmianę celów
przedsiębiorstwa, jego funkcjonowanie lub efektywność.
Teoria interesariuszy ma charakter zarządczy, ponieważ dostarcza informacji na
temat sposobów, metod i narzędzi funkcjonowania w warunkach związków,
powiązań, relacji ze zmiennym otoczeniem organizacji.
A. Paliwoda-Matiolańska wskazuje, że odnosząc się do teorii interesariuszy, należy
podkreślić następujące fakty139:
 przedsiębiorstwo posiada związki z różnymi grupami, które nazywane są
interesariuszami organizacji i wpływają na działalność organizacji oraz
pozostają pod wpływem jej działalności,
137 Halal, W. (2000). Corporate community, a theory of the firm uniting profitability and responsibility.
Strategy & Leadership, 28 (2).
138 Skrzypek, A. (2015). CSR jako element strategii organizacji. Prace Naukowe UE we Wrocławiu, 378
Zrównoważony rozwój organizacji – aspekty społeczne, s. 191-205.

139 Paliwoda-Matiolańska, A. (2009). Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębior-
stwem. Warszawa: C.H. Beck.
48
 teoria ta poddaje analizie charakter tych relacji z punktu widzenia korzyści,

jakie przynosi organizacji i interesariuszom,
 każdy z interesariuszy zabiega o wewnętrzną wartość i relacje związane
z oczekiwaniami, a także zmierza do tego, by ich interes był przedkładany
ponad interes innych,
 teoria interesariuszy skupia się na procesie podejmowania decyzji.
Potrzeby i oczekiwania interesariuszy, które są uznawane za ważne przekształcone
są w wymagania, które powinny znaleźć odzwierciedlenie w140:
 polityce jakości,
 celach dotyczących jakości,
 procesach SZJ,
 wymaganiach dotyczących wyrobu.
Wymagania te mogą mieć postać specyfikacji zawartych w dokumentach. Należy
ponadto wskazać w jaki sposób potrzeby i oczekiwania interesariuszy przenikają do
narzędzi oceny SZJ i wpływają na kryteria tej oceny.
Wśród funkcji zarządzania relacjami z interesariuszami P. Jedynak wskazuje141:
 rozpoznanie potrzeb i oczekiwań stron,
 ocenę ważności stwierdzonych oczekiwań stron zainteresowanych,
 dobór narzędzi spełnienia uzasadnionych oczekiwań zainteresowanych stron,
 pomiar zadowolenia zainteresowanych stron.
W teorii interesariuszy wyróżnione zostały następujące założenia, które skupione
są wokół istoty współzależności między interesariuszami a firmą. Chodzi tu o142:
 związki między firmą i interesariuszami,
 konieczność przeprowadzania analiz relacji z punktu widzenia ewentualnych
korzyści płynących z tej współzależności,
 ponadto każdy z interesariuszy czyni starania, aby ich interes był przed-
kładany ponad inne interesy.
Bezpośrednie otoczenie organizacji składa się z interesariuszy powiązanych nie
tylko z daną jednostką, ale również wzajemnie ze sobą siecią stosunków. Można
wyodrębnić cztery rodzaje sieci występujących między organizacjami143:
 sieci zintegrowane, które składają się z rozpoznanych jednostek (przed-
stawicielstw, filii) prawnie należących do jednej grupy bądź organizmu
gospodarczego,
140 Kleniewski, A. (2003). Strony zainteresowane. Problemy Jakości, (2), s. 42-43.

141 Jedynak, P. (2005). Znormalizowane systemy zarządzania w polskich przedsiębiorstwach, Raport
z badań. Instytut Ekonomii i Zarzadzania UJ. Kraków-Gdańsk: Lloyd’s Register Quality Assurance, s. 51.
142 Dwojacki, P., Sikorski, C., Nogalski, B. (1999). Zarządzanie w nowych czasach. Przegląd Organizacji, (9).
143 Marek, S., Białasiewicz, M. (red.). Podstawy nauki o organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
49
Rozdział I
 sieci skorelowane, oznaczające grupy różnych jednostek lub podmiotów

gospodarczych, które mają świadomość wspólnych potrzeb i pragną we
własnym zakresie stworzyć sposoby ich zaspokajania,
 sieci kontraktowe, dotyczące partnerów statutowo niezależnych i opierające
się na umowach koncesyjnych lub franchisingowych,
 sieci stosunków bezpośrednich występujące najczęściej w dziedzinach życia
społecznego (polityce czy religii), ale zaczyna się z nich także korzystać w życiu,
 gospodarczym (np. jako sieci sprzedaży bezpośredniej- domokrążców).
W procesie zarządzania relacjami z interesariuszami należy zwracać uwagę na
trafną ich identyfikację, dobrze przeprowadzoną diagnozę i analizę potrzeb oraz
oczekiwań interesariuszy, konieczność prowadzenia dialogu i współpracy, identyfikacji
korzyści i zagrożeń, które wynikają ze współpracy przedsiębiorstwa z interesariuszami
oraz wypracowania strategii i sposobu postępowania przedsiębiorstwa z konkretnymi
interesariuszami144. Interesariusze w znaczący sposób mogą wpływać na realizację
celów i przyczyniać się do sukcesu finansowego podmiotów gospodarczych. Każda
firma wpływa na życie setek i tysięcy ludzi, dlatego sprostanie tej odpowiedzialności
wymaga prowadzenia odpowiedzialnego biznesu.
1.5. Rola przywództwa w doskonaleniu jakości
M. Minzberg uważa, że żaden inny zawód nie ma tak decydującego znaczenia dla
współczesnego społeczeństwa jak zawód menedżera, bo poprzez wysoką jakość
zarządzania mogą dobrze funkcjonować przedsiębiorstwa. Dobrze zarządzając nie
marnuje się zasobów i talentów ludzi145.
P. Drucker wskazuje, że ludzie inteligentni, błyskotliwi nie zawsze muszą być
efektywni, ponieważ inteligencja nie jest sama w sobie żadnym dokonaniem,
najważniejsza jest systematyczna praca. Przywództwo to umiejętność mobilizowania
innych, związana z posiadaną wiedzą, charyzmą i autorytetem.
Przywództwo zostało zdefiniowane szerzej przez Morrisa i Seemana jako każda
czynność, która wpływa na postawę grupy146. Wyróżnia się przywództwo zoriento-
wane na stosunki międzyludzkie oraz przywództwo zorientowane na zadania.
144 Wołczek, P., Skrzypek, A., Szymański, R. (2016). Strategiczny CSR. Warszawa: Texter, s. 72.
145 Miznberg, M. (1991). Minzberg uber Management. Fuhrung und Organization. Mythos und Realitat.
Wiesbaden: Gabler, Springer Fachmedien, s. 37.
146 Morris, R., Seemen, M. (1959). The Problem of Leadership: Inter-Discyplinary Approach. American
Journal of Sociology, 56.
50
Przywództwo to proces złożony, wielowymiarowy, silnie osadzony w kontekście

sytuacyjnym, socjologicznym i kulturowym. G.C. Avery wyróżnia cztery paradygmaty
przywództwa: klasyczne, transakcyjne, wizjonerskie, organiczne147. Biorąc pod uwagę
postrzeganie przywództwa w naukach organizacji i zarządzania można mówić o:
 podejściu do przywództwa od strony cech przywódczych,
 wyodrębnieniu uniwersalnych zachowań przywódczych,
 teoriach przywódczych związanych z podejściem sytuacyjnym, zakładających
konieczność doboru stylu przewodzenia zależnie od konkretnej sytuacji.
Każdy przywódca powinien mieć świadomość, że celem zarządzania jest sięgnięcie
do zasobów intelektualnych każdego pracownika i rozwinięcie jego naturalnej
potrzeby doskonalenia siebie w tym, co i jak wykonuje. Menedżer musi dotrzeć do
głębi psychiki podwładnych i dążyć do osiągnięcia najwyższego poziomu
projakościowej świadomości załogi oraz wykorzystania rezerw tkwiących w psychice
człowieka do poprawy jego jakości pracy148.
Rysunek 1.3. Natura człowieka i otoczenia a jakość

Źródło: Wawak, T. (2001). TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji, (5), s. 34.
147 Avery, G. C. (2009). Przywództwo w organizacjach. Warszawa: PWE.

148 Wawak, T. (2001). TQM a zarządzanie zmianami. Przegląd Organizacji, (5), s. 34.
51
Rozdział I
Doświadczenia firm, które oparły swoją działalność na systemie zarządzania

jakością i wdrażają zasady kompleksowego zarządzania jakością mają świadomość, że
nie można wprowadzić zmian w organizacji bez pełnego zaangażowania firmy, odpo-
wiedniej wiedzy oraz świadomości pracowników. Systemy jakości działają tak, jak
działają zatrudnieni w nich ludzie.
Sukces organizacji w dużym stopniu zależy od skuteczności przywódcy, w tym:
 jego umiejętności przywódczych, które wynikają z wiedzy i doświadczenia,
 umiejętności motywowania podwładnych,
 wpływania na nich, kierowania nimi,
 sposobów porozumiewania się z nimi,
 umiejętności przewodzenia, polegającego na pracy z innym, pracy przez
innych dla osiągnięcia celu.
Menedżerowie i pracownicy organizacji funkcjonujący w warunkach zmian
w otoczeniu globalnym muszą posiadać „globalnie myślący umysł”149. Organizacja
potrzebuje takich dyrektorów działów zasobów ludzkich, którzy posiadają wyczucie
kierunku strategicznego i wiedzą jakie inicjatywy należy podjąć i jakich usług wymaga
obecnie firma150.
W warunkach GOW i społeczeństwa wiedzy, społeczeństwa sieciowego od
przywódcy wymagana jest elastyczność w działaniu i tworzenie odpowiedniego
klimatu dla innowacyjności151. W warunkach zmian otoczenia należy mieć świadomość
funkcjonowania, uwzględniającą nową jakość zarządzania152, niezbędne jest ponadto
zrozumienie wpływu zmienności otoczenia na procesy doskonalące w organizacji153.
Znaczenie przywództwa w warunkach GOW znacznie wzrasta154. Od przywództwa
oczekuje się dojrzałości i stałego doskonalenia155. W warunkach społeczeństwa wiedzy
wzrastają wymagania stawiane przywódcom, bo od ich wiedzy i jakości pracy zależy
sukces organizacji, która powinna troszczyć się o jakość, efektywność, sprawność,
dojrzałość i doskonalenie. Przywódca dzięki swej inteligencji intelektualnej, emocjo-
149 Gupta, A. K., Govindarajan, V. (2004). Cultivating a Global Mindset. Academy of Management
Executive, February, s. 116-126.
150 Skrzypek, E. (2018). Jakość i wiedza narzędziem doskonalenia zarządzania w warunkach nowej
gospodarki. W: M. Jakubiec, A. Barcik (red.), Wielowymiarowość zarządzania XXI wieku, Bielsko-Biała:

Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku Białej, s. 244-261.
151 Skrzypek, A. (2019). Otwarte innowacje jako narzędzie efektywnego zarządzania wiedzą. Problemy
Jakości, (1), s. 8-14.

152 Skrzypek, E. (red.). (2017). New Quality Management. Lublin: Department of Quality and Knowledge
Management University of Maria Curie-Sklodowska.

153 Skrzypek, E. (red.). (2011). Wpływ zmienności otoczenia na doskonalenie organizacji. Lublin: Katedra
Zarządzania Jakością i Wiedzą UMCS.

154 Skrzypek, E. (2018). GOW jako wyzwanie współczesności. Myśl Ekonomiczna i Polityczna, 61 (2), s. 17-47.
155 Skrzypek, A. (2019). Dojrzałość i doskonalenie organizacji. Toruń: Wyd. TNOIK Dom Organizatora.
52
nalnej i relacyjnej powinien inspirować i angażować zespoły do tworzenia wizji

przyszłości i tworzenia warunków dla ich skutecznej realizacji.
A. Pocztowski podkreśla ważność następujących kompetencji menedżerów156:
 wrażliwość na kwestie kulturowe,
 zdolność adaptacji oraz uczenia się od innych,
 komunikatywność i przedsiębiorczość w warunkach wielokulturowej
społeczności,
 przywództwo prowadzące do synergii kulturowej,
 radzenie sobie w warunkach szoku kulturowego,
 umiejętność pogodzenia specyficznego stylu życia np. ciągłe wyjazdy.
J. Penc mówi o następujących kompetencjach menedżera157:
 umiejętność strategicznego myślenia,
 wrażliwość na innowacje,
 nastawienie na jakość,
 nastawienie na zespoły ludzkie,
 dbałość o klienta,
 umiejętność kształtowania kultury organizacyjnej,
 elastyczność w działaniu,
 myślenie proekologiczne,
 umiejętność ustalania priorytetów i dokonywania wyborów,
 sprawność w działaniu.
Do najważniejszych zadań, jakie stoją przed przywództwem można zaliczyć158:
 dawanie właściwego przykładu,
 występowanie z nowymi inicjatywami,
 ułatwianie rozprzestrzeniania wiedzy w organizacji poprzez tworzenie
środowiska pracy opartego na zaangażowaniu i wzajemnym zaufaniu,
 zachęcanie pracowników do doskonalenia i wykazywania inicjatywy,
 promowanie etycznych i sankcjonowanie nieetycznych zachowań,
 promowanie kompetencji,
 usuwanie barier rozwojowych,
 rozwój zorientowanej na klienta orientacji biznesowej,
 tworzenie kodu genetycznego organizacji – zbioru reguł zachowań w okre-
ślonych okolicznościach.
156 Pocztowski, A. (red.). (2002). Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna
Ekonomiczna, s. 23.
157 Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa: Placet, s. 43-54.
158 Green, D. (2008). Value Transformation in 21st Century Organizations. Journal of Organizational
Culture, 12 (2), s. 96.
53
Rozdział I
Relacje pomiędzy kulturą i jakością zarządzania kapitałem ludzkim wpływają na

kryteria oceny pracy menedżerów, a są to159:
 strategiczne myślenie i działanie skierowane na zmiany w kulturze organiza-
cyjnej,
 stopień otwartości systemu komunikowania się w organizacji,
 wkład w ekonomiczne wyniki firmy,
 kreatywność jako efekt kierowania,
 określanie ścieżek kariery i rozwoju zawodowego,
 poziom zadowolenia z pracy,
 umiejętności motywowania przez uznanie i nagradzanie za jakość pracy,
 stosowanie elastycznego czasu pracy,
 decentralizacja uprawnień decyzyjnych,
 dzielenie się wiedzą.
Kultura organizacji w dużym stopniu kształtowana jest przez inwestorów zagra-
nicznych. Polscy menedżerowie coraz bardziej są świadomi zasadności działań skiero-
wanych na jakość determinowaną kulturą organizacyjną. Kultura powinna być przyja-
zna biznesowi i pracownikom.
Biorąc pod uwagę jakość działań menedżerskich powinno się oceniać160:
 politykę doboru kadr,
 skalę zastosowania samooceny w procesach motywowania ludzi,
 przyjęte sposoby premiowania za efektywność,
 realizację zadań pod kątem sprzyjających celów,
 alternatywne planowanie pracy,
 ciągły rozwój organizacyjny.
Z opinii menedżerów przedsiębiorstw wynika, że kultura organizacyjna ukształto-
wana jest w korelacji z jakością procesów i polega na bezpośredniej pracy menedże-
rów z ludźmi. Zarządzanie staje się integracyjno-doradczym przewodzeniem zespołami
ludzkimi. To potwierdza konstrukcję modelu doskonałości organizacji EFQM (Model
Doskonałości) Jest to kompleksowe i zaawansowane narzędzie doskonalenia organiza-
cji oparte na zasadach zarządzania jakością (TQM). Obejmuje wszystkie najważniejsze
obszary funkcjonowania organizacji i określa wymagania w tych obszarach. To kom-
pleksowe narzędzie samooceny i wzór doskonałości, do którego należy dążyć.
Podejście do zarządzania oparte na Modelu Doskonałości dowodzi, że przedsię-
biorstwa uzyskują największe efekty, gdy koncentrują się na klientach, pracownikach,
159 Jasiński, Z. (2015). Działania operacyjne… op. cit., s. 30.

160 Ibidem, s. 34.
54
oddziaływaniu na społeczeństwo wykorzystując przywództwo, będące motorem

formułowania polityki strategii, zarządzania ludźmi, partnerstwa i zarządzania zasoba-
mi i procesami.
Stosowanie modelu EFQM ułatwia wdrożenie TQM i dalsze doskonalenie
poprzez:
 wypracowanie i realizację strategii doskonalenia organizacji,
 uzyskanie poglądu na całość organizacji,
 możliwość sprawdzenia efektywności podejmowanych działań,
 identyfikowanie i dzielenie się najlepszymi praktykami w obrębie organizacji,
 popieranie komunikacji oraz integracji inicjatyw projakościowych i uspraw-
niających ,
 zwiększenie zaangażowania pracowników w doskonalenie zarządzania orga-
nizacją,
 możliwości porównywania się z innymi organizacjami.
Model EFQM to sprawdzony w praktyce najlepszych firm instrument imple-
mentacji ciągłego doskonalenia dla organizacji realizujących projakościową strategię
zarządzania TQM. Opiera się na ośmiu koncepcjach doskonalenia:
 osiąganie zrównoważonych wyników,
 tworzenie wartości dla klientów,
 przywództwo oparte na wizji, inspiracji i rzetelności,
 zarządzanie przez procesy,
 odnoszenie sukcesów dzięki pracownikom,
 krzewienie kreatywności i innowacyjności,
 budowanie relacji partnerskich,
 przyjmowanie odpowiedzialności za zrównoważony rozwój w przyszłości.
Model jako narzędzie stwarza warunki dla kompleksowej samooceny organizacji, co
umożliwia zdiagnozowanie jej słabości oraz poszukanie i uruchomienie potencjału
usprawnień161. Model doskonałości może być podstawą do zarządzania zmianami
i służyć do pomiaru kultury organizacyjnej162.
W warunkach GOW konieczne jest służebne przywództwo, które leży u podstaw
organizacji podporządkowanych wiedzy. Jeżeli nie ma wsparcia kierownictwa, nie
można mówić o kreatywności, a ludzie niechętnie będą się dzielić swoją wiedzą.
161 Pajor, L. (2011). Model Doskonałości EFQM 2010. Problemy Jakości, 2, s. 3.

162 Stępniewski, J., Karniej, P., Kęsy, M. (2010). Innowacje organizacyjne w szpitalach. Warszawa: ABC
Wolters Kluwer Business, s. 455.
55
Rozdział I
J. Bank wskazuje następujące atrybuty służebnego przywództwa163:

 „wizja i system wartości sprzyjające różnorodności,
 bezwzględna uczciwość,
 głęboka wiedza i świadomość w zakresie pierwszorzędnych i drugorzędnych
aspektów różnorodności i wielokulturowości,
 gotowość do zmian uwzględniających napływające z różnych stron sygnały
i informacje o własnych niedostatkach,
 delegowanie uprawnień, wspomaganie rozwoju osobistego podwładnych,
 inspirowanie ludzi i organizacji do zmian”.
P. Senge wskazuje, że przedsiębiorstwa działające na globalnym rynku muszą
wypracować nowy model przywództwa, który będzie opierać się na normach
etycznych, a zwłaszcza na wzajemnym zaufaniu, które powstaje na gruncie uczciwości,
sprawiedliwości, współpracy i rzetelności.
W kulturze podporządkowanej wiedzy konieczne jest wykształcenie przywódców,
którzy będą mogli stworzyć inkubatory dobrych praktyk164. Bardzo ważną rolę pełnią
kontakty z otoczeniem. Kapitał społeczny jest „smarem do mechanizmu uczenia się
poprzez kontakt z innymi ludźmi165.
Cechy niezbędne do pracy w kulturze podporządkowanej wiedzy to166:
 ciekawość i zdolność uczenia się,
 inicjatywa,
 umiejętność i chęć współdziałania z innymi,
 zdolność kojarzenia faktów,
 skromność,
 umiejętność koncentrowania się na rezultatach,
 umiejętność i gotowość do użyczania i przyswajania wiedzy,
 umiejętność posługiwania się sprzętem komputerowym i telekomunika-
cyjnym,
 świadomość znaczenia technik zarządzania informacją,
 zdolność wyszukiwania i spożytkowania informacji uważa się za podstawowy
atrybut dobrego pracownika, niezależnie od zajmowanego przez niego
stanowiska.
163 Bank, J. (1999). Dividends of Diversity. Management Focus, 12. Za: Evans, C. (2005). Zarządzanie
wiedzą. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 67.
164 Bailay, C., Clarke M. (1999). Going for Gold. Human Resources, marzec.
165 Kilpatric, S., Bell, R., Falk, I. (1998). The Role of group Learning in Building Social Capital. Journal of
Vacational Education and Training, 50 (4).

166 Ward, S. Mobilising Knowledge: Skills for Working in Knowledge Environments. Pobrane z:
http://www.TFPI.Com.
56
Cechy pracownika wiedzy według C. Evans167:

 holistyczne podejście do samego siebie i otoczenia, w którym funkcjonuje,
 silne poczucie celu, tj. zrozumienie dlaczego to co robi jest ważne,
 zamiłowanie do pracy,
 głęboka świadomość swojej roli tj. zrozumienie wpływu własnych działań na
innych
 szacunek dla cudzych poglądów i pomysłów,
 gotowość do pracy zespołowej tj. otwartość na ludzi i wiara w to, że inni są
równie otwarci,
 koleżeńska postawa tj. gotowość do wymiany pomysłów z innymi,
 łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi wewnątrz i na zewnątrz organi-
zacji, potrzeba przynależności do grup o wspólnym zainteresowaniu.
Ukształtowaniu właściwej postawy pracowników służą168:
 komunikacja, wspólny dla wszystkich język, aby każdy mógł się włączyć do
dyskusji rozwijających wiedzę,
 sprawiedliwy system wynagrodzeń, jawne, jednakowe dla wszystkich
kryteria oceny, możliwości kariery wsparte przez firmę,
 miejsce do prowadzenia dyskusji- w formie bezpośredniej i za pośrednic-
twem sieci komputerowej,
 zaufanie do elementów świadczących o tym, że wymiana wiedzy przebiega
prawidłowo, należą tu: czas oczekiwania na udzielenie przez kolegów
potrzebnych informacji, znajomość ról odgrywanych w przedsiębiorstwach
w przedsiębiorstwie przez poszczególne osoby, pozwalająca na szybkie
skontaktowanie się z odpowiednim człowiekiem.
Globalna gospodarka, rosnąca rola informacji, rosnące tempo przeobrażeń we
wszystkich dziedzinach nauki, krótszy cykl życia produktu, zmieniające się oczekiwania
klientów, zmiany systemu wartości społeczeństw i narastająca konkurencja wymu-
szają na przedsiębiorstwach konieczność poszukiwania nowych metod i technik
zarządzania, które pozwoliłyby im przetrwać i rozwijać się w burzliwym otoczeniu.
Naczelne kierownictwo musi być zaangażowane w proces kształtowania jakości
rozumianej kompleksowo tzn. odnoszącej się do wyrobów, usług, informacji,
procesów, zarządzania i życia. Najbardziej produktywnym przedsięwzięciem na rzecz
jakości produktów jest udział w tym procesie naczelnego kierownictwa. Proces
tworzenia określonego stanu jakości zaczyna się od wyższego kierownictwa i postę-
puje w stosunku proporcjonalnym do jego zaangażowania.
167 Evans, C. (2000). Developing a Knowledge Creating Culture. Roffey Park Institute.
168 Evans, C. (2005). Zarządzanie wiedzą. Warszawa: PWE, s. 70.
57
Rozdział I
W dzisiejszych czasach nie jest właściwe i uzasadnione traktowanie dzielenia się

wiedzą jako postulatu etycznego czy kulturowego, a raczej jako warunku skuteczności
strategii działań169. Menedżer powinien w owej strategii pełnić istotną rolę integratora
wiedzy. Jego zadaniem jest koordynacja działań wszystkich uczestników procesów
zdobywania i transferu informacji, sprzyjających realizacji celów organizacyjnych.
Sprawne dzielenie się wiedzą wiąże się z zarządzaniem ryzykiem, które staje się
niezmiernie ważnym problemem dla współpracy przedsiębiorstw i powinno prowadzić
do systematycznego ograniczania ryzyka związanego z podejmowaniem decyzji
w organizacji.
1.6. Kultura organizacyjna i kultura jakości – kultura doskonałości oraz

klimat organizacyjny
R. Berger twierdzi, że doskonałość rodzi się z kultury170. Kultura organizacyjna

wpływa na zdolność do spełniania potrzeb interesariuszy. Kultura doskonałości to taka
kultura organizacyjna, która171:
 ukierunkowana jest na stwarzanie warunków na rzecz stałego doskonalenia
procesów produktów, kompetencje i umiejętności własnych pracowników,
 stanowi zbiór postaw, zachowań, przekonań, wartości, zasad reprezento-
wanych i demonstrowanych przez wszystkich zatrudnionych w myślach,
czynach, skutkujący systematycznym wzrostem zdolności organizacji do
spełniania potrzeb jej interesariuszy,
 jest częścią kultury organizacyjnej, która prowadzi do doskonałości
biznesowej.
Kultura organizacyjna to sposób myślenia i działania, może wpływać na
konkurencyjność przedsiębiorstwa, konieczne jest odpowiednie jej kształtowanie, bo
może inicjować zmiany w obszarze proinnowacyjnych działań, w tym swobodnego
przepływu wiedzy. Wewnętrzna lojalność i zaufanie stanowią trzon kultury
169 Skrzypek, E. (2018). Bariery dzielenia się wiedzą w organizacji w warunkach społeczeństwa
informacyjnego. Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, 53 (1), s. 34-48.
170 Stoner, J. A. F., Wankel, C. (1992). Kierowanie. Warszawa: PWE, s. 324.
171 Wiśniewska, M. Z., Grudowski, P. (2014). Zarządzanie jakością i innowacyjność w świetle doświadczeń
organizacji Pomorza. Gdańsk: Innbaltica, s. 85.
58
organizacyjnej, które są podstawą strategii i wizerunku przedsiębiorstwa172.

Pracownicy kształtują wizerunek, wpływają na kulturę organizacyjną oraz renomę
firmy w otoczeniu.
Kultura organizacyjna staje się celem i obszarem strategicznym celów i decyzji
zarządczych, umożliwia wzrost poziomu procesów przez profesjonalizację,
racjonalizację kosztów, czasu, sprawną obsługę klientów, co czyni ich zadowolonymi,
usatysfakcjonowanymi i lojalnymi. M.E. Porter podkreśla, że kultura organizacji to
wytyczna do sukcesu, pod warunkiem, że wybierze się właściwą drogę podążania do
celu.173 V. Sathe wskazuje, że kultura organizacji jest integralną częścią jej życia i płyną
z niej ważne wnioski dla działania menedżerów.174 S.P. Robins i D.A. DeCenzo
podkreślają, że każdy człowiek ma osobowość, natomiast osobowością organizacji
jest właśnie kultura175. Ci sami autorzy proponują szacowanie kultury organizacji przez
określenie i ocenę dziesięciu cech176:
 identyfikacja członkostwa,
 akceptowanie grup,
 skupianie uwagi na ludziach,
 integracja jednostek,
 kontrola,
 tolerancja względem ryzyka,
 kryteria nagradzania,
 tolerancja względem konfliktów,
 nastawienie na otwartość systemu.
Wyznacznikami kultury zarządzania są177:
 motywacja do pracy,
 formy kontraktów zewnętrznych przedsiębiorstwa,
 nastawienie na jakość procesów kierowania i zadowolenie klientów,
 właściwe reagowanie, w porę na zmiany,
 postawy pracowników zaangażowane w celowe zmiany organizacyjne,
 wzajemny szacunek i współpraca,
 znaczący zakres partycypacji pracowników,
172 Por. Smolarek, M., Sipa, M. (2015). Klimat organizacyjny jako przejaw kultury organizacyjnej w małych
przedsiębiorstwach. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie, (4), s. 301.
173 Porter, M. (1990). Competitive Strategy. New York: The Free Press, s. 41-42.
174 Stoner, J. A. F., Wankel, C. (1992). Kierowanie… op. cit., s. 324.
175 Redziak, Z. (2013). Podstawy teorii podejmowania decyzji. Warszawa: AON, s. 250.
176 Robbins, S. P., DeCenzo, D. A. (2002). Podstawy zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN, s. 250-252.
177 Jasiński, Z. (2015). Działania operacyjne… op. cit., s. 22.
59
Rozdział I
 sprawny system informacyjny, permanentna edukacja,

 integracyjno-adaptacyjny styl kierowania.
Kultura organizacyjna wg E. Scheina to „wzór podstawowych założeń, które jakaś
grupa zaakceptowała, odkryła lub rozbudowała radząc sobie z problemem
zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji i które są na tyle wyartykułowane aby
mogły być przekazywane nowym członkom jako poprawny sposób postrzegania
myślenia i odczuwania związanego z tymi problemami”178.
A. Pachura wskazuje, że kultura organizacyjna to atrybut przedsiębiorstwa
i fundament filozofii prowadzenia biznesu osadzony w środowisku otwartej
i dynamicznej architektury organizacyjnej, opisują ją: kluczowe wartości, wzorce
zachowań, więzi społeczne, standardy kulturowe, ideologia, poziom tolerancji oraz
stereotypy179. A. Wójtowicz zaznacza, że kultura organizacyjna składa się z elementów
i składników mniej lub bardziej ukrytych. W skład kultury organizacyjnej wchodzą
symbole, sposoby komunikowania się rytuały, mity a także klimat organizacyjny180.
Kultura organizacyjna to trwały zespół wartości, przekonań, który charakteryzuje
organizację i jej członków181. Jest to „osobowość” organizacji, która ma odzwiercie-
dlenie w zachowaniach jej członków, to także styl i filozofia działania, kształtujące
niepowtarzalność przedsiębiorstwa.
Kultura organizacyjna wpływa na wzrost efektywności przedsiębiorstwa182. Na
kulturę organizacyjną wpływają: charakter organizacji, typ organizacji, cechy
organizacji, historia oraz cechy uczestników organizacji183. Należy tu wskazać na
zachowawczość, odpowiedzialność, nagradzanie, klarowność działania, morale
zespołu i styl kierowania.
Kultura organizacyjna kształtuje wnętrze organizacji i wpływa na jej otoczenie.
Może wpływać na rozwój działalności innowacyjnej. Bardzo ważny jest wątek
strategiczno-kulturowy w przedsiębiorstwie. Zgodność strategii i kultury przekłada się
na elastyczność przedsiębiorstwa, umożliwia uzyskanie efektu synergicznego, ale tu
178 Schein, E. (1989). Ku nowemu rozumieniu kultury organizacji. W: A. Marcinkowski, J. Sobczak (red.),
Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Cz. II. Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji.
Kraków: WUJ, s. 61.
179 Pachura, A. (2015). Kultura organizacyjna a potencjał kreatywnego przedsiębiorstwa. Zeszyty
Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas Zarządzanie, (3), s. 93.

180 Wójtowicz, A. (2004). Istota I modele kultury organizacyjnej- przegląd koncepcji. Zeszyty Naukowe
Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, (5), s. 160.

181 Por. Smolarek, M., Sipa, M. (2015). Klimat organizacyjny… op. cit., s. 303-304.
182 Cameron, K., Quinn, R. (2006). Kultura organizacyjna- diagnoza i zmiana. Kraków: Oficyna
Ekonomiczna.
183 Kuc, B. (2008). Zarządzanie… op. cit., s. 281-282.
60
jest konieczne sprzężenie zwrotne między nimi, bo strategia wpływa na kierunek

rozwoju kultury organizacyjnej a kultura tworzy ramy dla projektowania strategii184.
Sprzyjająca kultura organizacyjna pozwala pracownikom na doskonalenie swoich
umiejętności i realizacji działań na rzecz przedsiębiorstwa. Pomiędzy kapitałem
ludzkim, kulturą organizacyjną i przywództwem zachodzi sprzężenie zwrotne. Kultura
organizacyjna to społeczne środowisko, które tworzy organizacyjne, formalne
i nieformalne zachowania, definiuje charakter pracowników, którzy najlepiej będą
osiągać cele organizacyjne, kształtuje zakres swobody jednostki w podejmowaniu
działań bez wcześniejszej akceptacji i wpływa na sposób w jaki ludzie oddziałują na
siebie wewnątrz i na zewnątrz organizacji.185
Proinnowacyjna kultura organizacyjna wpływa na zarządzanie zasobami ludzkimi
poprzez186:
 wzbudzanie zaangażowania ludzi w realizację celów organizacji (zgodność
celów przedsiębiorstwa i osobistych),
 nagradzanie fachowości, co przekłada się na koncentrację wysiłku,
 konsekwencję w działaniu poprzez system mający na celu przyciągnięcie,
utrzymanie i szkolenie ludzi.
Kultura organizacyjna podporządkowana wiedzy jest kreowana przez zaufanie
i dzielenie się wiedzą. Kultura organizacyjna powinna być oparta na wiedzy i poprzez
to może wzrastać innowacyjność i konkurencyjność. Budowanie kultury sprzyjającej
elastyczności i zaufaniu to priorytety przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna powinna
sprzyjać tworzeniu klimatu przyjaznego zmianom organizacyjnym, pogłębianiu wiedzy
i umiejętności dzielenia się wiedzą.
Kultura organizacyjna ma znaczenie strategiczne i jest interaktywna w stosunku
do procesów realizowanych w kluczowych obszarach organizacji, są to: kompetencje
i ich doskonalenie, nieskomplikowane struktury organizacyjne, motywowanie elasty-
czne i związane z wynikami pracy, zatrudnianie ludzi nie unikających zmian i uczenia
się. Zarządzanie powinno mieć walor innowacyjności, konieczny jest rozwój kultury
organizacyjnej w kierunku pracowników wiedzy i projakościowego zarządzania zorien-
towanego na kapitał społeczny. Konieczne jest współdziałanie jako metoda pracy
w diagnozowaniu i zmienianiu kultury organizacyjnej. W rozwiązywaniu problemów
zmian w kulturze organizacyjnej stosuje się zasadę lojalności wobec firmy i posza-
nowanie dla indywidualnej pracy i doświadczenia ludzi.
184 Krupski, R., Stańczyk, S. (2009). Wielopoziomowość relacji: strategia- kultura organizacyjna. Przegląd
Organizacji, (12), s. 8.
185 Gupta, A. K., Govindarajan, V. (2000). Knowledge Management’s Social Dimension: Lesson from Nucor
Steel. Sloan Management Review. 42 (1), s. 71-81.

186 Gadomska-Lila, K. (2010). Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacji-
wyniki badań. Przegląd Organizacji, (2), s. 13.
61
Rozdział I
Kultura zarządzania
Współczesna kultura zarządzania organizacją ma znaczenie projakościowe, kreuje
ona pozytywne zmiany w jakości procesów konkurencyjnej firmy. Wymaga od
menedżerów podejmowania decyzji zgodnie z kompleksowym zarządzaniem jakością.
Kultura przedsiębiorstwa to atmosfera, ale też kreatywność pracowników, efektywne
procesy pracy, konkurencyjność przedsiębiorstw. Kultura zarządzania to czynnik, który
sprzyja wydajności pracy, wzrostowi efektywności i elastyczności organizacji. Jest
elementem związanym z systemem zarządzania, strategią działania, strukturą organi-
zacyjną, tworzeniem silnego i odpowiedzialnego zespołu. Jest też siłą napędową na
drodze do doskonałości. Jest koncepcją, która będzie składową kształtowania
przyszłości187.
Kultura zarządzania dotyczy sposobu myślenia, wzajemnej komunikacji,
budowania relacji, strategii działania i rozwiązań organizacyjnych.
Tworzenie kultury zarządzania obejmuje kształtowanie strategii i polityki działania
w oparciu o:
 nowoczesne modele zarządzania organizacją, w których priorytetem jest
jakość,
 wzorowanie się na rozwiązaniach najlepszych organizacji,
 budowanie zwartego systemu wartości, wśród których jakość zajmuje
najwyższe miejsce,
 umieszczenie jakości w hierarchii wartości każdego pracownika.
W procesach doskonalenia ważne miejsce przypada doskonaleniu kultury
zarządzania, które wymaga weryfikowania własnych doświadczeń, stosowania
benchmarkingu w stosunku do innych przedsiębiorstw, motywowania do ciągłego
doskonalenia w firmie, kształtowania zachowań ludzi, by dobrze wykonywali pracę
i stawiania na rozwój, który zagwarantuje rozwój ludzi.
Kultura jakości, kultura jakości totalnej

Kreowanie kultury jakości to proces, który powinien wspomagać realizację
założonych celów poprzez wypromowanie rozwiązań pomocnych przy wdrażaniu
w życie spójnych strategii i założeń firmy188. Każda organizacja musi zapewnić sobie
warunki egzystencji i rozwoju, zmieniać i doskonalić procesy, strukturę, kulturę
działania, przystosować ją do wymagań zewnętrznych, wynikających z różnorodności
otoczenia.
187 Kłos, Z. (1998). Zarządzanie przez jakość a kultura przedsiębiorstwa. Problemy Jakości, (4), s. 17.
188 Tkaczyk, S., Wójcik, G. (2006). Kreowanie kultury jakości w organizacji. W: E. Skrzypek (red.), Sposoby
osiągania doskonałości w warunkach zmienności otoczenia- wyzwania teorii i praktyki. Lublin: UMCS,
s. 299.
62
Total quality to kultura działania firmy, która pozwala na wytwarzanie wyrobów

lub usług na wymaganym poziomie. Jakość totalna to trudna, praktyczna, gospodarcza
rzeczywistość. Jakość powszechna to warunek utrzymania się na konkurencyjnym
rynku. Kultura powszechnej jakości charakteryzuje się pięcioma zasadami:
 konieczne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa,
 nadrzędnym celem działania jest zadowolenie klienta,
 stałe ulepszanie,
 jakość jest sprawą każdego i wszystkich,
 dąży się do redukcji kosztów.
Jakość totalna to efektywna integracja ludzi na wszystkich szczeblach organizacji
w celu ciągłego ulepszania dostarczanych wyrobów lub usług, które zaspokajają
potrzeby klienta. Jakość totalna obejmuje189:
 wszystkie fazy powstawania i życia wyrobu,
 konieczność włączenia się dostawców i klientów w proces kształtowania
jakości,
 wymusza kontrolę całego cyklu życia wyrobu,
 oznacza konieczność włączenia wszystkich pracowników w proces zaanga-
żowania w jakość.
Dla uzyskania jakości totalnej konieczne są: jakość w słuchaniu klienta, jakość
w koncepcji, jakość w realizacji oraz jakość serwisu.
Kultura jakości, szerzej doskonałości to zbiór subkultur, które przekładają się na
funkcjonowanie organizacji. Szczególnie w aspekcie strategii projakościowej kultura
pełni bardzo ważną rolę w każdej organizacji, bo jest podstawą działań, które
przyczyniają się do osiągania satysfakcji i lojalności interesariuszy, szczególnie
w warunkach zmian i niepewności.
W XXI wieku to nie maszyny, komputery czy metody statystyczne są źródłem
przewagi konkurencyjnej i rozwoju przedsiębiorstw, ale są to190:
 odpowiednie postawy, w tym odniesienie do jakości,
 sposób myślenia, wartości, normy postępowania,
 zaangażowanie kierownictwa i pracowników,
 kompetencje i motywacje,
 sprawna komunikacja oraz
 zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie.
189 Skrzypek, E. (2000). Jakość i efektywność. Lublin: UMCS, s. 193-199.

190 Dahlgaard, J. J., Kirstensen, K., Kanji, G. K. (2004). Podstawy zarządzania jakością. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 250-254.
63
Rozdział I
Wśród czynników sukcesu ważne miejsce przypada kulturze organizacyjnej

ukierunkowanej na jakość i jej stałe doskonalenie. P. Crosby wskazał, że świadomość
roli jakości polega na jej promowaniu w organizacji oraz w otoczeniu ekonomicznym
i społecznym191.
Przesłankami rozpowszechniania się kompleksowego podejścia do jakości w gos-
podarce światowej są192:
 stale rosnąca presja na doskonalenie funkcjonowania organizacji wynikająca
ze wzrostu roli Internetu (dostęp do informacji),
 rosnąca potrzeba wprowadzania mechanizmów pomiaru wyników w róż-
nych obszarach działalności, dynamicznie zwiększająca się liczba organizacji
w sieciach.
W koncepcjach zarządzania opartych na kryterium jakości konieczna jest
odpowiednia kultura jakości, która stanowi część kultury organizacji, która jest
wartością każdej organizacji. W ramach ogólnej kultury organizacyjnej występują
subkultury, które ją współtworzą. Kultura jakości to zbiór wartości, tradycji, procedur,
przekonań, które zostały zaakceptowane przez członków organizacji, tworzą one
środowisko sprzyjające kształtowaniu i ciągłej poprawie jakości193.
Według R.S. Melhi kultura jakości to zbiór dzielonych wspólnie przekonań
pracowników, wartości i norm ukierunkowanych na zadowolenie klienta (konsu-
menta) oraz ciągłe doskonalenie produktów i świadczonych usług194.
Pojęciem szerszym niż kultura jakości jest kultura doskonałości.
M. Gołębiowski przywołuje opinię D.L. Goetsch i S. B. Davis na temat organizacji,
które cechuje kultura jakości195:
 zachowanie wszystkich pracowników odpowiada głoszonym hasłom (nie ma
sloganów),
 ma miejsce aktywne dążenie do pozyskania opinii klienta, którą wykorzy-
stuje się do ciągłego doskonalenia jakości,
 preferuje się pracę zespołową,
 menedżerowie na szczeblu wykonawczym rozumieją ideę kompleksowo
pojmowanej jakości i cechuje ich pełne zaangażowanie,
 ma miejsce dążenie do zapewnienia warunków dla ciągłej poprawy jakości
poprzez zagwarantowanie zasobów w odpowiednim miejscu i czasie,
191 Crosby, P. (1996). Quality is still Free. New York: Mc Graw-Hill, s. 437.
192 Wiśniewska, M., Grudowski, P. (2019). Kultura jakości… op. cit., s. 40.
193 Gołębiowski, M. (2014). Elementy kultury jakości w organizacji. Studia i Prace Wydziału Nauk
Ekonomicznych i Zarządzania, 38 (1), s. 33-42.

194 Malhi, R. S. (2013). Creating and Sustaining: A Quality Culture. Journal of Defeuse Management. 83,
s. 1-4.
195 Gołębiowski, M. (2014). Elementy kultury… op. cit., s. 33-42.
64
 ma miejsce troska, by wszyscy pracownicy posiedli wiedzę i umiejętności

potrzebne do ciągłej poprawy jakości,
 ważną rolę wśród motywatorów pracowników do ciągłej poprawy jakości
pełnia systemy nagradzania i awansowania pracowników,
 istnieje świadomość roli interesariuszy w tym klientów wewnętrznych oraz
dostawców, którzy traktowani są jako partnerzy.
W budowaniu jakości (TQM) należy:
 wykazać zaangażowanie kierownictwa,
 wytwarzać i podtrzymywać u pracowników wewnętrzną potrzebę stałej
poprawy własnej pracy (środki: dobra informacja, odpowiedni klimat
organizacyjny dla poprawy i popierania inicjatyw pracowników, odpowie-
dzialność za wyniki własnej pracy, określenie i ocenę własnej pracy, udział
w grupach poprawy jakości i grupach projektowych. Bardzo ważna jest
motywacja pracowników, w tym uznanie.
Przeszkodami we wdrażaniu jakości totalnej, związanymi z postawami ludzkimi są:
 narzekanie, że uzyskanie lepszej jakości pociąga za sobą znaczny wzrost
kosztów praktyka jednak dowodzi, że działania projakościowe prowadzą do
redukcji kosztów, wzrostu poziomu jakości i polepszenia obsługi klientów,
 przekonanie, że jakość powstaje w produkcji, co często powoduje przypo-
rządkowanie odpowiedzialności za jakość jednemu działowi, a jakość to
sprawa wszystkich w przedsiębiorstwie,
 wprowadzenie SZJ umożliwia wzrost wartości wyrobu lub usługi. Jest on
często niezbędnym krokiem do poprawy jakości ale nie gwarantuje jej
trwałości bez gwarancji ciągłego doskonalenia,
 oczekiwanie natychmiastowych efektów, należy tworzyć warunki, by szybko
pojawiły się choć drobne efekty, które mobilizują ludzi i wzmagają
zaangażowanie,
 konieczne jest podkreślenie znaczenia powiązań między wykonawcami,
zarządzanie w kulturze totalnej sprowadza się do sterowania tymi
powiązaniami.
Usprawnienia w zarządzaniu jakością totalną obejmują:
 doskonalenie metod produkcji,
 doskonalenie jakości,
 obniżanie kosztów,
 bezpieczeństwo i higienę pracy,
 środowisko pracy.
65
Rozdział I
Zadania kierownictwa względem jakości totalnej uwzględniają:

1. Pełne zaangażowanie.
2. Dobrą orientację w działalności przedsiębiorstwa- ustalenie gdzie występuje
problem i kto jest odpowiedzialny za jego rozwiązanie.
3. Umiejętności przywódcze, kierownictwo wytycza drogę.
4. Umiejętności pracy w grupie, umiejętności słuchiwania.
5. Właściwe wyznaczanie zadań jakościowych i formułowanie celów działania
w tym:
 motywowanie, bycie otwartym na nowe pomysły, wykorzystywanie
pomysłów każdego pracownika, pamiętanie, że to ludzie tworzą jakość,
 angażowanie każdego pracownika, tworzenie klimatu sprzyjającego
włączeniu się wszystkich w działania na rzecz jakości,
 preferowanie działań prewencyjnych,
 przekazywanie wymagań klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnę-
trznych.
Każdy pracownik powinien: posiadać odpowiednią wiedzę i przeszkolenie, dyspo-
nować odpowiednimi urządzeniami, mieć możliwość oceny jakości swojej pracy,
wiedzieć co robić w przypadku pojawienia się zakłóceń.
Trzeba zapobiegać błędom, bo to lepsze niż ich usuwanie, skupiać się na
rozwiązywaniu problemów a nie szukać winnego, włączając pracowników w rozwią-
zywanie problemów i poprawę jakości.
Główne zasady kultury powszechnej jakości: każdy ma klientów i dostawców,
każdy jest odpowiedzialny za jakość, kierownictwo jest odpowiedzialne za jakość.
Cechy organizacji posiadającej kulturę jakości przedstawiono w tabeli 1.5.
Tabela 1.5. Cechy organizacji posiadającej kulturę jakości

Aspekt Cechy świadczące o kulturze jakości
Organizacja  Spełnienie wymagań klienta jest priorytetem
 Spełnienie wymagań prawnych i technicznych oraz wymagań
bezpieczeństwa wobec wyrobu/usługi jest obowiązkowe
 W kształtowaniu jakości wyrobu/usługi szanuje się środowisko naturalne
 Kooperuje się z najlepszymi dostawcami
 Ciągle inwestuje się w najnowocześniejsze maszyny i urządzenia
 Współpraca i komunikacja między pracownikami jest bardzo dobra
 Wyroby/usługi niezgodne z wymaganiami są eliminowane z procesu
realizacji zamówienia
 Przyczyny powstawania niezgodności są na bieżąco analizowane aby
uniknąć niezgodności wprowadza się różne działania zapobiegawcze
 Wykorzystuje się na bieżąco rożne techniki i metody na rzecz jakości
66
 Dokonuje się oceny ryzyka celem ochronienia się przed zagrożeniami

wewnętrznymi i zewnętrznymi
 Porównuje się z innymi organizacjami
 Dokonuje się systematycznej samooceny w różnych obszarach działania
Kierownictwo  Nastawione na spełnianie wymagań klienta
 Wspiera pracowników w realizacji zadań
 Umożliwia pracownikom uczestnictwo w szkoleniach
 Zachęca pracowników do podnoszenia swoich kwalifikacji
 Jest przykładem zaangażowania na rzecz jakości
 Wyznacza standardy postępowania i precyzyjne granice tego, co dobre
i tego, co złe dla jakości i samo ich przestrzega
 Nagradza za sukcesy swoich pracowników
 Wspiera pracowników w realizacji obowiązków
Pracownicy  Są w pełni zaangażowani w realizację swoich obowiązków
 Znają precyzyjnie określony zakres obowiązków
 Systematycznie podnoszą swoje kwalifikacje
 Przestrzegają obowiązujących procedur, instrukcji i zasad
 Przestrzegają zasad etyki zawodowej
 Angażują się w doskonalenie swojego stanowiska pracy np. zgłaszają
propozycje racjonalizatorskie
 Chętnie współpracują w zespole
 Dbają o maszyny, urządzenia i sprzęt na swoim stanowisku pracy
 Są dumni, że pracują w swojej organizacji
Źródło: Wiśniewska, M., Grudowski, P. (2019). Kultura jakości, doskonałości i bezpieczeństwa
w organizacji. Warszawa: CeDeWu, s. 63-64 opracowanie na podstawie: Molenda, M. (2012). Znaczenie
wartości organizacyjnych w rozwoju kultury jakości. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, 63 (1891),
s. 209-219.
Kultura jakości to zbiór wartości, polityk, zachowań, podejmowanie decyzji

w których istnieje pozytywne, widoczne i wspólne zaangażowanie w zakresie jakości,
z naciskiem na ciągłe doskonalenie.196 Ł. Sułkowski197 przywołuje wyniki badań
przeprowadzone w odniesieniu do kultury jakości zawarte w pracy K. Cameron
i W. Sine’a198:
1. Cechy charakterystyczne przedsiębiorstw, które posiadają mniej
zaawansowane kultury jakości:
 niższy stopień efektywności ekonomicznej,
 mniejszy stopień standaryzacji metod, technik i narzędzi jakości,
196 Wiśniewska, M., Grudowski, P. (2019). Kultura jakości… op. cit., s. 64.
197 Sułkowski, Ł. (2013). Kultura jakości w zarzadzaniu, czyli pomiędzy tożsamością a kulturą
organizacyjną. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 14 (8) cz. 2, s. 25-37.
198 Cameron, K., Sine, W. (1999). A Framework for Organizational Quality Culture. Quality Management
Journal, 6 (4), s. 7-25.
67
Rozdział I

mniejszy nacisk na gromadzenie, analizowanie i wytwarzanie danych
dotyczących efektywności przez klientów i pracowników,
 mniejsza orientacja na organizacyjne uczenie się,
 niższy stopień koordynacji między funkcjonalnej,
 niższy stopień skupienia pracy zespołowej wśród pracowników,
 mniejszy stopień orientacji na optymalne wykorzystanie zasobów
ludzkich,
 fakt, że jakość nie jest priorytetem w zarządzaniu.
2. Cechy przedsiębiorstw o bardziej zaawansowanych kulturach jakości:
 wyższy stopień efektywności organizacyjnej,
 wdrożona standaryzacja metod, technik i narzędzi jakości,
 duży nacisk na gromadzenie, analizowanie oraz wykorzystanie danych
dotyczących skuteczności funkcjonowania dostarczanych przez klientów
i pracowników,
 wysoka orientacja na organizacyjne uczenie się,
 wysoki stopień koordynacji między funkcjonalnej,
 wysoki stopień skupienia na pracy zespołowej wśród pracowników
 wysoki stopień orientacji na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich
 jakość jako priorytet w zarządzaniu.
3. Cechy organizacji posiadających tzw. kreatywne kultury jakości:
 jednoczesny i współzależny nacisk na organizacyjne uczenie się (zmianę)
stabilność oraz kontrolę (narzędzia zarzadzania jakością),
 zaangażowanie wszystkich interesariuszy w proces zarządzania jakością,
 dostosowanie struktury organizacyjnej do celów związanych z doskonale-
niem jakości,
 aktywne wykorzystanie systemu zasobów ludzkich do wspierania
i wzmacniania procesów służących jakości , procedur i osiągnięć,
 modelowanie i mentoring zasad jakości z perspektywy zarządzających
i przywódców.
Ideę jakości w sferze HRM przyjmuje metoda TQM, która kładzie silny nacisk na
doskonalenie kompetencji przywódczych.
Kultura organizacji to:
 budowanie i realizacja strategii doskonalenia organizacji,
 wykorzystywanie informacji dla ciągłego usprawniania kontroli jakości,
 korelacje między kompetencjami a odpowiedzialnością za jakość,
 współpraca w osiąganiu celów przedsiębiorstwa,
 wynagradzanie uwzględniające efekty pracy,
68
 współudział załogi w zarządzaniu,

 wysokiej jakości praca w procesach obsługi klientów.
Model projakościowy obejmuje:
 identyfikację problemów w zakresie jakości, zadbanie o zasoby ludzkie,
finansowe, integrację jakości z innymi działami firmy,
 identyfikację klientów – oczekiwania wobec interesariuszy,
 identyfikację problemów jakościowych,
 opracowanie polityki projakościowej – plan, cele, standardy,
 poprawę wyników – redukcja kosztów,
 oszacowanie aktualnych działań projakościowych, weryfikacja założonych
planów i standardów, ciągłe poprawianie występujących błędów, dążenie do
perfekcji w produkcji i świadczonych usługach.
Klimat organizacyjny i klimat jakości

Klimat organizacyjny oraz jego wpływ na zachowania i postawy ludzi zwraca
uwagę badaczy i praktyków zarządzania. Odnosi się on do sposobów postrzegania
polityki, praktyk i procedur zarządzania w danej organizacji, dokonywanych
indywidualnie poprzez jej członków. Indywidualne osądy na poziomie jednostki to
klimat psychologiczny, gdy podziela go dużo osób, to nazywany jest klimatem
organizacyjnym.
W. J. Paluchowski wyróżnia trzy grupy zjawisk składających się na pojęcie klimatu199:
 zjawiska organizacyjno-społeczne: klimat organizacyjny,
 komunikacja wewnątrz organizacji: klimat informacyjny,
 postawy wobec organizacji: klimat psychologiczny.
Klimat organizacyjny determinuje rozwój przedsiębiorstwa. Jest to przejaw kultury
organizacyjnej utożsamiany z subiektywnymi odczuciami pracowników organizacji
dotyczącymi atmosfery w miejscu pracy200. B. Mikuła pokazuje jak pracownicy rozu-
mieją sposoby oddziaływania na nich systemu zarządzania, organizację przebiegu pra-
cy i materialnego środowiska pracy. Mówi on o odczuwaniu klimatu organizacyjnego
w postaci atmosfery: otwartości i nieufności, przyjaźni i wrogości, ciepła i chłodu,
wsparcia i braku wsparcia, zaangażowania i pasywności201.
199 Paluchowski, W. J. (1998). Klimat organizacyjny i jego pomiar. W: S. A. Witkowski, T. Listwan (red.),
Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu. Warszawa: UW, T. IV.
200 Skalik, J. (2012). Kulturowe uwarunkowania wzrostu i rozwoju organizacji gospodarczych. W: B. Mikuła
(red.), Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Kraków: Fundacja UE w Krakowie, s. 123-130.

201 Mikuła, B. (2000). Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna – próba systematyzacji pojęć. Zeszyty
Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, (3).
69
Rozdział I
Według Pocztowskiego klimat organizacyjny to względnie stały zestaw

spostrzeżeń członków organizacji dotyczący cech i jakości kultury organizacyjnej202.
Klimat organizacyjny według D. Rollinson to charakterystyczne etos i atmosfera
w organizacji w danym momencie, który odzwierciedla sposób, w jaki jej członkowie
postrzegają, doświadczają i reagują na kontekst organizacji203.
Mierząc klimat organizacyjny uwzględnia się elastyczność, odpowiedzialność,
standardy, nagrody, klarowność oraz zaangażowanie zespołowe204.
Metafory dla klimatu organizacyjnego: klimat innowacyjny, dla wiedzy, dla
sukcesu dla usług, klimat psychologiczny205. Wśród rodzajów klimatu organizacyjnego
wyróżnia się biurokratyczny, autorytarny, innowacyjny206, zespołowy, klimat dla
kreatywności207.
Klimat organizacyjny opisuje środowisko organizacji, którego kształt jest
zdeterminowany przez organizacyjny system wartości208. Odzwierciedla stopień
zgodności między kulturą a wartościami wyznawanymi przez pracowników. Według
M. Bratnickiego i innych klimat organizacyjny to zbiór subiektywnie postrzeganych
przez pracowników tych charakterystycznych cech sytuacji gospodarczej, które są
względnie trwałym rezultatem społecznego funkcjonowania organizacji, które
wpływają na motywy zachowań pracowników209. Klimat organizacyjny jest często
niedoceniany przez menedżerów, mimo iż jest narzędziem tworzenia wartości dla
klienta210. Według L. Rosenstiela od jakości klimatu organizacyjnego zależy to, jak
przeżywamy własną pracę i jakich obciążeń doświadczamy, ale także to, co
przenosimy na życie osobiste, rodzinne. Klimat organizacyjny określa charakter relacji
202 Pocztowski, A. (2004). Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć. Kraków: Oficyna
Ekonomiczna, s. 76-77.
203 Rollinson, D. (2005). Organizational Behavior and Analysis. An Integrative Approach Pearson
Education. Harlow: Pearson Education Canada, s. 563.

204 Kluczewski, M., Motyl, I., Sielicka, M. (2006). Lepsze wyniki poprzez poprawę klimatu organizacyjnego.
Harvard Business Review, 1 (11).

205 Wudarzewski, G. (2013). Interpretacja i znaczenie metafory „klimat organizacyjny” w zarządzaniu.
Zeszyty Naukowe WSP we Wrocławiu, 38 (6), s. 203-204.

206 Dobrzyński, M., Grzywacz, W. (2001). Europejski kwestionariusz do badania kultury i klimatu
organizacyjnego Prace Naukowe AE we Wrocławiu, 900, s. 125-143.

207 Brejke, B. (2004). Kultura a style przywództwa, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
208 Jashapara, A. (2006). Zarządzanie wiedzą. Warszawa: PWE, s. 240.
209 Bratnicki, M., Krys, R., Stachowicz, J. (1988). Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium
kształtowania procesu zmian zarzadzania. Wrocław: Ossolineum, s. 95.

210 Urban, W. (2008). Klimat organizacyjny jako czynnik rozwoju przedsiębiorstw usługowych. Przegląd
Organizacji, (7-8), s. 19-22.
70
między celami, misją, zadaniami, funkcjami a potrzebami, kompetencjami i system

wartości pracownika. Wyróżnił on sześć wymiarów klimatu organizacyjnego211:
 współpracownicy: stosunki wewnątrz i między grupami pracowniczymi,
 przełożeni: styl kierowania, relacje między pracownikami i przełożonymi,
 organizacja: warunki pracy, podział zadań, organizacja procesu pracy,
 informacje i komunikacja: jakość i efektywność przepływu informacji
w przedsiębiorstwie,
 reprezentowanie interesów pracownika: procedury ocen, możliwość
prezentowania stanowisk w sprawach pracowniczych,
 stwarzanie w firmie możliwości rozwoju osobistego i zawodowego.
Według J. Mesjasz klimat organizacyjny to kategoria bazująca na metaforze
nastroju, bo on decyduje jak kultura organizacyjna jest odbierana i jakich obciążeń
doświadczają pracownicy w efekcie funkcjonowania organizacji212.
Determinanty kształtowania klimatu organizacyjnego213:
 motywowanie,
 komunikowanie wizji, misji, celów, zadań,
 standardy (znaczenie przywiązywane do zadań, ich jakości, doskonalenia
pracowników, tolerowania przeciętności,
 elastyczność (swoboda działania wynikająca z zasad i procedur przyjętych
w przedsiębiorstwie),
 odpowiedzialność, która wyznacza zakres kompetencji pracowników,
 zespołowość czyli dzielenie się wiedzą, współpraca,
 konflikty (otwartość na odmienne opinie, gotowość do słuchania),
 wsparcie udzielone pozostałym członkom zespołu,
 tożsamość, przynależność do zespołu i poczucie bycia ważną osoba
w organizacji.
Klimat organizacyjny to zjawisko złożone, ponieważ:
 kształtuje motywacje pracowników,
 efektywność ich pracy, a z drugiej strony odzwierciedla:
 satysfakcję pracowników, ich osobowość, sukces i korzyści,
 organizację pracy.
211 Rosentiel, L., Bogel, R. (1992). Betribsklima geht an Bayerischer. Staatsministerium fur Arbeit, Familie
und Sozial ordnung, Muchen.
212 Mesjasz, J. (2005). Klimat organizacyjny w sytuacji kryzysu i zmiany. W: J. Stankiewicz (red.), Oblicza
współczesnego zarządzania organizacją. Zielona Góra: Oficyna Wydawnicza.

213 Stankiewicz, J., Moczulska, M. (2012). Czynniki klimatu organizacyjnego warunkujące efektywne
zaangażowanie pracowników. W: B. Mikuła (red.) Historia i perspektywy… op. cit., s. 213-224.
71
Rozdział I
Klimat organizacyjny powinien być oparty na zaufaniu i wiedzy. Możliwe

rozwiązania w tym względzie to214:
 rezygnacja z narzucania pracownikom gotowych systemów i sposobów
działania,
 wprowadzenie mechanizmów wyzwalających w pracownikach poczucie
przynależności do szerszej grupy,
 budowanie relacji opartych na zaufaniu i poczuciu wspólnoty,
 propagowanie form komunikacji sprzyjających przepływowi wiedzy,
 stworzenie miejsc i sytuacji sprzyjających formalnej i nieformalnej wymianie
wiedzy
 zachęcanie do prób i eksperymentów,
 kształtowanie atmosfery, w której wartość poglądów jest ważniejsza od ich
pochodzenia,
 tolerowanie błędów pojawiających się w trakcie twórczej pracy i pomaganie
pracownikom w uczeniu się na błędach215.
Menedżerowie zainteresowani poprawą klimatu organizacyjnego powinni być
świadomi możliwości partycypacji w jego kształtowaniu. Klimat kierowniczy związany
jest ze znaczeniem roli kierowników w procesach zarządzania, relacjach bezpośredni
przełożony – podwładni. Menedżer ponosi odpowiedzialność za kształtowanie
klimatu216.
Typy klimatów ze względu na stan oczekiwany przez kierowników obejmują:
klimat dla wiedzy, dla innowacji, usług oraz klimat dla sukcesu217.
Zainteresowanie klimatem organizacyjnym przez szefów to:
 uświadomienie sobie znaczenia zjawiska,
 partycypowanie w danym rodzaju klimatu,
 możliwość wpływania na jego kształtowanie.
Klimat organizacyjny kształtują: wynagrodzenie, klarowność, standardy,
elastyczność, odpowiedzialność, a jego poprawa możliwa jest poprzez zbliżenie
oczekiwań podwładnych do wymagań menedżerów. Na klimat organizacyjny składa
się orientacja na klienta, wsparcie przełożonych, jakość usług wewnętrznych
i przebieg komunikacji z pracownikami.
214 Smolarek, M., Sipa, M. (2015). Klimat organizacyjny jako przejaw kultury małego przedsiębiorstwa.
Zeszyty Naukowe WSH Zarządzanie. (4), s. 301-315.
215 Evans, C. (2005). Zarządzanie… op. cit., s. 56-60.
216 Ashkanasy, N. M., Wildrom, C. P., Peterson, M. F. (2000). Handbook of Organizational
Culture&Climate. California: Sage Publications Inc.

217 Sypwer, M. (2007). Menedżerowie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu. Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi, (1).
72
Klimat organizacyjny to ten wymiar organizacji, który pracownicy odczuwają,

może być postrzegany jako przyjazny, hierarchiczny i sprzyjający rozwojowi.
Odzwierciedla on obraz organizacji i sprawia, że jego uczestnicy zachowują się
adekwatnie do swoich wyobrażeń.
Warstwą wierzchnią i przejawem kultury jakości jest klimat dla jakości. Jest to
zespół subiektywnych odczuć pracowników organizacji dotyczących atmosfery
w miejscu pracy218. Według A. Bańki klimat dla jakości to zestaw postrzeganych cech
organizacji lub jej podsystemów w odniesieniu do sposobu, w jaki organizacja lub jej
podsystemy traktują swoich członków albo swoje środowisko pracy219.
Klimat jakości to220:
 atmosfera, która występuje w organizacji,
 sposób odnoszenia się, relacje między przełożonymi i podwładnymi,
 sposoby kontaktowania się z interesariuszami.
Różnice między klimatem i kulturą organizacyjną wynikają także z innych metod
badania i analizy zjawisk. W tabeli 1 przedstawiona została analiza różnic w podejściu
do badania kultury i klimatu organizacyjnego. Może ona pomóc w zrozumieniu
odrębność tych dwóch zjawisk221.
Tabela 1.6. Różnice w podejściu do badania kultury i klimatu organizacyjnego wg

D.R. Denison
Różnica Kultura organizacyjna Klimat organizacyjny
Koncentracja na precyzyjnym
Poszukiwanie uogólnień, praw
Sposób badania opisie i wyjaśnianiu
i mechanizmów działania
jednostkowych faktów
Z wewnątrz organizacji, Z zewnątrz organizacji,
Punkt widzenia koncentracja na tym, co jest koncentracja na tym, co,
ważne dla członków organizacji zdaniem badacza, jest ważne
Badania ilościowe,
Metody jakościowe, wywiad, kwestionariusze, operowanie
Metody badawcze
obserwacja, opis na wskaźnikach i danych
liczbowych
218 Skalik, J. (2012) Kulturowe uwarunkowania wzrostu … op. cit., s. 123-130.

219 Bańka, A. (2000). Psychologia organizacji. W: J. Stralau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki.
Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, s. 321-350.
220 Zbiegień-Maciąg, L. (2002). Kultura organizacyjna. Identyfikator kultur znanych firm. Warszawa: PWN.
221 Sedlak & Sedlak. Klimat I kultura organizacyjna – inne nazwy tych samych zjawisk? Pobrane z:
https://badaniahr.pl/biblioteka/article/102/Jak-bazujac-na-faktach-ksztaltowac-kulture-organizacyjna-
i-klimat-w-firmie.
73
Rozdział I
Poszukiwanie perspektywy Obiektywizm i neutralność,

uczestnika kultury, konieczność perspektywa outsidera
Rola badacza
zaangażowania się w kulturę, oceniającego z zewnątrz bez
by ją poznać angażowania się
Orientacja Ukierunkowanie na ujęcie całej Ukierunkowanie na tu i teraz –
w czasie historii organizacji wycinek teraźniejszości
Nauki badające zjawisko Socjologia, antropologia Psychologia
Źródło: Sedlak & Sedlak. Klimat i kultura organizacyjna – inne nazwy tych samych zjawisk? Pobrane z:
https://badaniahr.pl/biblioteka/article/102/Jak-bazujac-na-faktach-ksztaltowac-kulture-organizacyjna-i-
klimat-w-firmie; na podstawie: Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational
culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of
Management Review, 21, s. 619-654.
Zmiana paradygmatu kultury jakości jest zgodna z kierunkami zmiany

cywilizacyjnej tj. systemowej współzależności zjawisk i procesów, przesunięcia uwagi
z przedmiotów na relacje, z części na całości, ze struktur na procesy, od izolacjonizmu
do integracji, od wzrostu do zrównoważenia. Uniwersalność kategorii jakości znajduje
tu szerokie pole swoich możliwości, od motywacji zysku ku etyce, od manipulowanego
konsumenta do świadomej podmiotowości ludzkiej.
Klimatowi kultury innowacyjnej sprzyja:
 wyraźna, zrozumiała strategia rozwoju organizacji,
 proinnowacyjny system zarządzania,
 odpowiedni system zarządzania zasobami ludzkimi,
 struktura organizacyjna sprzyjająca reakcji na zmiany,
 adaptacja zmian (zmian to nie zagrożenie ale szansa).
Kultura innowacyjności działania obejmuje takie elementy jak: jakość,
adaptacyjność, rywalizacja, autonomia, racjonalność, kreatywność, efektywność.
Model łączący innowacje z orientacją na działanie oznacza kulturę organizacyjną
w największym stopniu ukierunkowaną na otoczenie zewnętrzne222.
Kultura organizacyjna, w tym kultura jakości kultura innowacyjności prowadzi do
wzrostu efektywności zarządzania, dlatego współczesny menedżer musi doceniać
elementy związane z kulturą i klimatem organizacyjnym.
222 Glińska-Neweś, A. (2001). Tendencje w ewolucji kultur organizacyjnych polskich przedsiębiorstw na tle
globalizującego się otoczenia. Przegląd Organizacji, (7-8), s. 10.
74
1.7. System zarządzania jakością
A.K. Koźmiński określa zarządzanie jako zespół działań lub proces, którego celem
jest koordynacja i integracja użytkowania zasobów do osiągnięcia celów organizacji
przez zasoby ludzkie przy wykorzystywaniu techniki w zorganizowanych struktu-
rach223. S. Tkaczyk odnosząc się do istoty postrzegania jakości w organizacji, stwierdza,
że stanowi ona instrument zarządzania, prowadzący do nowoczesnej formy uprzemy-
słowienia, wpływający na strategię i model zarządzania przedsiębiorstwem224.
A. Hamrol wskazuje na wielowymiarowość i interdyscyplinarny charakter zarządzania
jakością, jego zdaniem najważniejsze jest wypracowanie własnego modelu zarządza-
nia jakością, w którym uwzględniono by elementy najbardziej przystające do modelu
zarządzania jakością, który uwzględni elementy najbardziej przystające do danej
organizacji i jej warunków funkcjonowania225.
System zarządzania w organizacji obejmuje różne systemy, w tym zarządzanie
jakością, środowiskiem, bhp. System zarządzania jakością to system zarządzania do
kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.
Zarządzanie jakością to podejmowanie decyzji opartych na faktach dla osiągnięcia
celów w sposób efektywny. Działania i procesy projakościowe realizowane są
w systemie zarządzania jakością. Ich znaczenie związane jest ze strategią, w tym
osiągnięciem celów dotyczących jakości, uwzględniających zadowolenie klienta.
Konieczne jest nadzorowanie, monitorowanie i kontrola działań i procesów projako-
ściowych.
System zarządzania jakością (SZJ) musi być odpowiednio użytkowany i obsłu-
giwany. Wśród elementów użytkowania SZJ należy wskazać:
 dokumentację (procedury, instrukcje),
 informacje zwrotne od klienta,
 dowody zdolności działań projakościowych,
 plany jakości,
 efektywność szkoleń,
 działania zapobiegawcze i korygujące,
 miary procesów.
223 Koźmiński, A. K., Jemielniak, D. (2011). Zarządzanie od podstaw. Warszawa: WAIP, s. 18.
224 Tkaczyk, S. (2001). Rewolucje technologiczne a postęp w zarządzaniu organizacją. W: E. Skrzypek
(red.), Materiały Konferencyjne: Zarządzanie wiedzą i informacją w procesie doskonalenia jakości.
Lublin: UMCS, T. I, s. 125-131.
225 Hamrol, A. (2007). Zarządzanie jakością z przykładami. Warszawa: PWN, s. 62-65.
75
Rozdział I
Wśród elementów obsługi SZJ należy wskazać:

 szkolenia,
 planowanie jakości,
 politykę, cele,
 powoływanie przedstawiciela kierownictwa ds. jakości, audyty,
 wdrożenie zasad, metod i technik,
 badanie satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego oraz zaintereso-
wanych stron,
 kwalifikowanie dostawców.
Aspekty zarządzania projakościowego zawarto w tabeli 1.7.
Tabela 1.7. Aspekty zarządzania projakościowego

Aspekty Determinanty
Generalne Innowacyjność
wizja – kierunek Konkurencyjność
Kreatywność
Rozwój
Fundamentalne Kształcenie, szkolenie, nauczanie
misja – zobowiązania, powinności Motywacja i uznanie
Praca zespołowa
Samoocena i ocena ryzyka
Strategiczne Doskonalenie
systemowe – polityka, cele Komunikacja interaktywna i bezpieczeństwo informacji
Kultura( rodzaje kultur)
Styl zarzadzania i struktura organizacyjna oraz mapa
procesów
Taktyczne procesowe- zadania Dysponowanie zasobami, dostępność
Organizowanie dla jakości
Zapewnienie, zapobieganie, zabezpieczenie plany jakości
Operacyjne wytwarzania Eliminacja strat i ograniczeń
Programy Niezgodności systemowe
Ograniczenie zmienności
Reakcja na brak ciągłości działania
wyrobu Nadzorowanie, monitorowanie, kontrola, samokontrola
Powtarzalność
Sterowanie, korekcja, korygowanie
Miary poziomu jakości
Źródło: Wieczorek, R. (2007). Aspekty zarządzania projakościowego. W: P. Grudowski, J. Preish,
P. Waszczur (red.), Inżynieria jakości. Teoria. Praktyka. Dydaktyka. Gdańsk: Katedra Technologii Maszyn
i Automatyzacji Produkcji, Wydział Mechaniczny Politechniki Gdańskiej, s. 57.
76
Zasady eksploatacji i aspekty zarządzania projakościowego umożliwiają określenie

stopnia przydatności systemu do zapewnienia efektywności działań projakościowych
i ich dynamicznego charakteru. Jak wynika z tabeli 1.7 wskazane aspekty nakierowane
są na doskonalenie organizacji.
Sukces zależy od optymalnego wykorzystania zasobów, które zdeterminowane
jest przez stopień zorganizowania. Organizowanie dla jakości ma na celu doskonalenie
stosunków wewnątrz przedsiębiorstwa w kontekście funkcji i realizowanych proce-
sów. Zrozumienie ważności wewnętrznych relacji to klucz do sukcesu we wdrażaniu
systemów jakościowych.
Doskonałe zarządzanie zakłada konieczność doskonalenia systemów i procesów,
które zapewniają trwałość zmian na rzecz poziomu jakości wyrobów w warunkach
rozwoju gospodarczego kraju i silnej konkurencji na rynku globalnym. Przy ustalaniu
poziomu jakości wytwarzanych wyrobów należy uwzględnić:
1. Niezbędne warunki dla uzyskania pełnej zgodności możliwości produk-
cyjnych z wymaganiami klientów, przy zagwarantowaniu powtarzalności
poziomu jakości wyrobów.
2. Adekwatne do poziomu jakości wyrobów metody i techniki nadzorowania,
monitorowania i kontroli oraz samokontroli.
3. System sterowania, który umożliwia realizację celu, wyników, zgodności ze
specyfikacja – wzorcem, uwzględnia także środki konieczne do kierowania,
wywierania wpływu, ograniczania, regulowania, sprawdzania, korekcji
o koordynowania.
4. Role wartościowania poziomu jakości jako podstawowego warunku
umożliwiającego podejmowanie decyzji w zakresie określania tego poziomu
lub jego doskonalenia.
Wiarygodność firmy to warunek jej sukcesu226. Sukces to:
S – strategia (wizja, misja, polityka),
U – umiejętności (kształcenie, szkolenie, nauczanie),
K – kultura (obowiązujące , niepisane procedury),
C – cele (dojrzałość organizacji, poziom zarządzania),
E – efektywność (miara, wskaźniki, stopień, poziom),
S – systematyczność (dokumentowanie działań, zapisy).
226 Wieczorek, R. (2007). Aspekty zarządzania… op. cit., s. 59.
77
Rozdział I
System jakości wg norm ISO serii 9000 to:

1. Struktura organizacyjna.
2. Rozłożenie odpowiedzialności; kto w przedsiębiorstwie jest kompetentny
w określonych sprawach i odpowiedzialny.
3. Procedury; zasady i tryb postępowania w zakresie zapewnienia jakości.
4. Procesy; przebieg działań realizujących założenia.
5. Zasoby; ludzie, budynki, maszyny, materiały, finanse.
System zarządzania jakością składa się z zasad, procedur, metod, narzędzi, opisów
stanowisk pracy, ludzi i relacji pomiędzy nimi, których zadaniem jest osiągnięcie
wyznaczonych celów jakości. Powyższe rozumienie SZJ jest najbardziej ogólnym.
Większość definicji systemu zarządzania jakością odnosi się do kwestii szczegółowych,
jak np. podejście procesowe lub orientacja na klienta, co ma zastosowanie jedynie
w wybranych systemach zarządzania jakością, np. ISO 9001.
Współcześnie istnieją cztery podstawowe kategorie definicji SZJ227:
1. Zorientowane na wyniki przedsiębiorstwa:
 podejście do doskonalenia efektywności i elastyczności organizacji jako
całości (J.S. Oakland),
 ciąg skoordynowanych działań mających na celu wzmocnienie, albo
przynajmniej stabilizację rynkowej pozycji firmy (A. Iwasiewicz).
2. Zorientowane na funkcjonowanie organizacji:
 system zaplanowanych i skoordynowanych działań, które mają na celu
uzyskanie i spełnienie wymagań użytkownika przy zachowaniu niezbęd-
nego poziomu kosztów (J. Kisielnicki),
 zarządzanie jakością wymaga zwrócenia uwagi na jakość uzyskiwaną
przez klientów i pracowników. Wypływa z tego potrzeba wewnętrznego
marketingu, którego zadaniem powinno być pokazanie pracownikom
potrzeby zwiększonego wysiłku na rzecz organizacji, włączając w to
korzyści, jakie oni sami mogą dzięki temu osiągnąć (K. Opolski),
 zarządzanie jakością to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które
decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich
realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak
planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie i doskonalenie
jakości (T. Sikora),
 skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej
nadzorowania w odniesieniu do jakości ( normy ISO 9000).
227 Wawak, S. System zarządzania jakością. Pobrane z: https://mfiles.pl/pl/index.php/System_zarz%C4%

85dzania _jako%C5%9Bci%C4%85
78
3. Zorientowane na kulturę organizacyjną:

 w procesie zarządzania jakością nie chodzi o to, by wywoływać dobre
wrażenie, ale o to, by realnie oceniać potencjalne możliwości prewencji
wadliwości i szukać sposobów ich utrwalania. Jest to niezmiernie istotne
zadanie w stosunku do przedsiębiorstwa, kierownictwa i każdego
pracownika (E. Skrzypek),
 zarządzanie przez jakość to nie tyko procedury, metody, kryteria,
certyfikaty czy atesty - to szeroko pojęta kultura organizacji. Kluczowe
czynniki sukcesu w tym obszarze budują kompetencje pracowników
w zakresie pracy zespołowej i praktyczne umiejętności stosowania metod
i technik zarządzania jakością (J. Łuczak).
4. Zorientowane na klienta:
 zrozumienie klienta jest kluczem do skutecznego zarządzania jakością.
Jeżeli przedsiębiorstwa nie będą gromadziły i właściwie przetwarzały
informacji na temat swoich klientów, to wiedza dotycząca ich potrzeb
i oczekiwań będzie niewystarczająca. Stąd staje się niezbędne skupienie
uwagi na kliencie (R. Karaszewski),
 zarządzanie całą organizacją w taki sposób, że przewyższa ona inne we
wszystkich wymiarach produktów i usług, które są istotne dla klienta
(R.B. Chase, N.J. Aquilano),
 redukcja luki pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganą przez niego
jakością świadczonej usługi (A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry).
Podstawą dla opracowania SZJ jest norma ISO 9001, która jest normą
uniwersalną. Może z niej skorzystać każda organizacja, mała, średnia i duża, przedsię-
biorstwo czy inne jednostki użyteczności publicznej takie jak urzędy, banki, szpitale
czy szkoły. Każda organizacja, która zamierza spełnić wymagania i oczekiwania klienta,
zaprezentować dobry poziom zarządzania i obsługi klienta oraz dbać o swoje miejsce
na rynku i rozwój w przyszłości, może oprzeć swoje funkcjonowanie na Systemie
Zarządzania Jakością opartym o wymagania norm ISO 9001.
System zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje procesy decyzyjne przebiegające
przede wszystkim w obszarze głównych zasobów, funkcji zarządzania i faz kreowania
produktów, zmierzające do szeroko pojmowanej efektywności oraz jego pozycji na
rynku. Jakość stała się celem strategicznym przedsiębiorstw. Celem SZJ jest zagwa-
rantowanie warunków powtarzalnej produkcji i budowanie wzajemnego zaufania,
w takich warunkach wyrób w sposób gwarantowany i pewny osiąga wymaganą
jakości. Ponadto SZJ zmusza do analizowania wymagań klienta, określania procesów
i utrzymywania ich pod nadzorem, tworzy warunki do doskonalenia zarządzania oraz
poprawy zadowolenia klienta i umożliwia wzrost efektywności i konkurencyjności.
79
Rozdział I
Celem przedsiębiorstwa, które wdraża SZJ jest osiągnięcie i utrzymanie jakości

wytworzonego wyrobu (usługi), by ciągle spełniać potrzeby nabywcy, zapewniać
zaufanie swojemu kierownictwu że zamierzona jakość jest osiągana i utrzymywana,
zapewniać zaufanie kupującemu, że zamierzona jakość jest lub będzie na pewno
osiągnięta w wyrobie lub usłudze.
Z wdrożeniem i utrzymaniem SZJ w organizacji łączą się problemy natury
organizacyjnej, mentalnościowej oraz ekonomicznej, w tym ocena efektywności
funkcjonowania systemu, procesy i ich miary, ryzyko i jego pomiar. Celem
ekonomicznym sprawnego SZJ jest likwidacja nakładów na wadliwe wykonywanie
czynności we wszystkich procesach, osiągnięcie wysokiego stopnia zadowolenia
klientów oraz efektywność i skuteczność. SZJ to ważne narzędzie nadzoru nad
czynnikami ludzkimi, materialnymi i organizacyjnymi, umożliwiające rozwiązywanie
problemów i komunikowanie się z klientem, prowadzące do wzrostu zdolności
i elastyczności we wprowadzaniu zmian oraz służące wdrażaniu zasad filozofii TQM.
Kroki prowadzące do opracowania SZJ228:
 określenie potrzeb i oczekiwań klientów i stron zainteresowanych,
 ustanowienie w organizacji polityki jakości i celów dotyczących jakości,
 określenie procesów i odpowiedzialności niezbędnych do osiągnięcia celów
dotyczących jakości,
 określenie i zapewnienie zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów
jakościowych,
 ustanowienie i zastosowanie metod pomiaru skuteczności i efektywności
każdego procesu,
 określenie środków zapobiegających niezgodności i eliminujących ich
przyczyny
 ustanowienie i zastosowanie procesu ciągłego doskonalenia SZJ.
SZJ zgodny z zaleceniami i wymaganiami zawartymi w normach ISO serii 9000
wprowadzają firmy, które229:
 realizują długofalowe strategie działania, w tym aktywny marketing,
nastawiony na spełnianie wymagań oraz oczekiwań klientów,
 działają na rynkach wysoce konkurencyjnych,
 wychodzą naprzeciw wymaganiom zawartym w regułach prawnych
i normalizacyjnych UE,
228 Por. PN-EN ISO 9001-2015-10. (2016). Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Warszawa: Polski
Komitet Normalizacyjny.
229 Lisiecka, K. (2003). Czy certyfikacja systemu jakości wg norm ISO 9000 się opłaca. Problemy Jakości, (3).
80
tworzą procedury umożliwiające zagwarantowanie odpowiedniego poziomu

jakości w organizacji,
 tworzą warunki dla kształtowania klimatu i kultury jakości w organizacji,
 wprowadzają nowe technologie, poszukują innowacyjnych sposobów
rozwoju,
 umacniają wiarygodność i rzetelność swojej działalności,
 chcą sprostać wymaganiom przetargu lub życzeniom klienta w zakresie
wymagań na certyfikację systemu,
 dążą do podkreślenia silnych stron własnej konkurencyjności,
 dążą do spłaszczenia i przejrzystości struktury organizacyjnej, tworzą dobrą
opinię o organizacji.
SZJ posiada następujące cechy:
 umożliwia ścisły podział zadań oraz sformułowanie wobec pracowników
jasnych i zrozumiałych wymagań i zakresów odpowiedzialności,
 pozwala na uporządkowanie wielu spraw w organizacji,
 służy poprawie klimatu pracy oraz chroni przed strasem,
 umożliwia uzyskanie założonego poziomu jakości,
 zabezpiecza przed wadliwością i jej skutkami,
 służy utrzymaniu dotychczasowych klientów oraz zdobywaniu nowych,
 służy systematycznej poprawie funkcjonowania organizacji poprzez
prawidłowe sterowanie procesami.
System zarządzania nie jest gwarancją ale szansą na sukces organizacji
funkcjonującej w zmiennym, turbulentnym otoczeniu. Umożliwia doskonalenie
zarządzania organizacją, co przekłada się na wzrost jej wartości, efektywności,
konkurencyjności i w konsekwencji dojrzałości organizacyjnej. Cechą dobrze
funkcjonującego SZJ jest stałe usprawnianie procesów doskonalenie wyrobów i usług.
Warunkiem funkcjonowania na rynku, rozwoju i szans na dotrzymanie kroku
konkurencji jest nie tylko opracowanie, wdrożenie, utrzymanie i doskonalenie SZJ ale
strategiczne ukierunkowanie przedsiębiorstwa na jakość. SZJ stanowi spoiwo dla
wszystkich procesów w przedsiębiorstwie. Warunkiem skuteczności SZJ jest
odpowiednie potraktowanie roli klienta wewnętrznego i zewnętrznego
w organizacji230.
230 Porter, M., Baldrige, A. (1993). Winners Discuss Continuous Improvement Path. Purschasing, 107,
s. 55-58.
81
Rozdział I
Aspekty poprawy jakości i organizacji systemu jakości obejmują:

 aspekt techniczny i handlowy, by klient był zadowolony konieczne jest jak
najlepsze dostosowanie wyrobu do wymagań,
 aspekt ekonomiczny, redukcja kosztów przy doskonałej koncepcji i realizacji,
 aspekt humanistyczny, waloryzacja i motywacja personelu poprzez poczucie,
odpowiedzialności i zarządzania partycypacyjnego i wzrostu kapitału
ludzkiego przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie inteligencji wszystkich
pracowników.
Wdrażanie systemu zarządzania jakością i jego certyfikacja

Analiza potrzeb implementacji systemu jakości jest przeprowadzana przez
kierownictwo, konsultanta bądź z wykorzystaniem szkoleń zewnętrznych. Etapy
wdrażania systemu zarządzania jakości są następujące 231:
1. Wyznaczenie koordynatora lub Zespołu ds. wdrażania projektu, który będzie
bezpośrednio podlegał Zarządowi.
2. Przekazanie kompletnej, rzetelnej informacji dotyczącej celu wdrożenia
systemu wszystkim pracownikom.
3. Przeprowadzenie szczegółowej analizy potrzeb przez Zespół Wdrożeniowy.
Należy zidentyfikować tzw. „wąskie gardła” i priorytety poprzez:
 sprecyzowanie konkretnych celów dla możliwości późniejszej oceny
postępów,
 opracowanie harmonogramu działań,
 zapewnienie, że członkowie Zespołu Wdrożeniowego posiadają:
stosowną wiedzę i umiejętności, dostęp do osób i danych w różnych
działach, środki finansowe i obsługę administracyjną.
4. Wykonanie pracy przez członków Zespołu Wdrożeniowego w komórkach
organizacyjnych, w celu ustalenia:
 obowiązujących wymagań i przyjętych celów,
 hierarchii, przebiegu procesów i ich wzajemnych relacji,
 metod monitorowania i pomiarów procesów, wyrobów, zadowolenia
klientów, samego systemu zarządzania (audyt) i dostawców, które należy
prowadzić, i odpowiedzialności pracowników, których praca ma
bezpośredni wpływ na jakość (w tym specjalistów ds. jakości),
 obszarów do prowadzenia działań doskonalących,
 wymogów, co do gromadzenia i zapisywania danych dot. procesów,
231 Wawak, S. System zarządzania… op. cit.
82
 mechanizmów działań korygujących i zapobiegawczych,

 harmonogramów audytów i przeglądów systemu,
 zasad wykorzystania dokumentów systemowych.
5. Określenie sposobu przygotowania własnych procedur.
6. Określenie sposobu informowania o postępach we wdrażaniu.
7. Określenie sposobu wprowadzenia systemu na różnych etapach, pokazanie
efektów wdrożenia na małym odcinku.
8. Dokonanie praktycznego wdrożenia systemu oraz prowadzenie zapisu
monitorowania przeglądów w dokumentacji systemowej takiej jak księga
jakości, mapy procesów. Przeprowadzenie wewnętrzne audytów jakości.
9. Wystąpienie z wnioskiem o audyt certyfikacyjny.
System można zgłosić jako gotowy do certyfikacji po wdrożeniu systemu,
przeprowadzeniu pierwszej serii audytów wewnętrznych, zakończeniu działań po
audycie oraz po dokonaniu przeglądu systemu zarządzania przez kierownictwo.
Korzyści związane z implementacją i funkcjonowaniem SZJ232:

 spełnienie wymagań klientów indywidualnych, partnerów w biznesie oraz
rynku krajowego i zagranicznego,
 certyfikat SZJ staje się wyznacznikiem minimalnego poziomu akceptowanego
przez wymagających klientów i rynki,
 spełnienie wymagań prawnych, SZJ nakłada na organizację obowiązek
zapewnienia znajomości aktualnych przepisów prawnych i innych oficjalnych
wymagań związanych z działalnością firmy,
 zwiększenie przewagi konkurencyjnej,
 spełnienie wymagań i oczekiwań klientów,
 spełnienie wymogów prawnych i administracyjnych w UE i krajach wysoko
rozwiniętych,
 uporządkowanie sposobu wykonywania pracy – instrukcje i procedury,
 zmniejszenie strat poprzez wprowadzenia rachunku i analizy kosztów jakości
w organizacji z uwzględnieniem prewencji, kosztów oceny i strat na brakach
wewnętrznych i zewnętrznych,
 przygotowanie gruntu dla wprowadzeni zasad filozofii TQM,
 zmniejszenie ryzyka działalności – wiele organizacji opiera swoje decyzje na
ocenie ryzyka dlatego systemowe podejście do problemu, minimalizacji
232 Por. Baltic Sea Region Programme 2007-2013. BSR-Quick Project. Moduł III. Pobrane z:
http://www.bsr-quick.eu/resources/Modul+3+Systemy+zarzadzania+jakoscia-ISO.pdf
83
Rozdział I
ewentualnych zagrożeń stawia przedsiębiorstwo w korzystnej sytuacji

wobec wspomnianych problemów,
 wzrost społecznego znaczenia jakości (wdrażanie SZJ w usługach, admini-
stracji, szkołach, bankach) przyczynia się do poprawy sprawności obsługi,
przejrzystości i ujednolicenia zasad postępowania w różnych sprawach.
Od momentu powstania standardu ISO 9001 miało miejsce kilka nowelizacji.
W 1994 roku wprowadzono niewielkie zmiany w normie ISO 9001, w 2000 roku duże
zmiany, w tym wprowadzono podejście procesowe, w 2008 roku niewielkie zmiany
polegające na doprecyzowaniu niektórych terminów, a w 2015 duże zmiany w zakre-
sie przebudowy struktury normy i włączenia zarządzania ryzykiem do wymagań
merytorycznych. Oznacza to, iż norma będąca podstawą SZJ ewoluowała, aby dosto-
sować się do nowych wymagań rynku i zmieniających się trendów w zarządzaniu.
Głównym założeniem zmian była większa integracja normy ISO 9001 z innymi
standardami dotyczącymi systemów zarządzania. Wiele modyfikacji norm ISO 9000
w latach 1987-2018 wprowadziło zmiany i udoskonalenia w normach rodziny ISO
9000, które będąc podstawą dla kształtowania SZJ umożliwiały ich modyfikacje
w różnych obszarach. Najbardziej rozległe modyfikacje zawarto w normie ISO
9000:2015. Dotyczyły one233:
 dostarczenia organizacjom odpowiedniego zestawu wymagań na następne
10 lat,
 większego dostosowania do wszystkich typów i rozmiarów organizacji,
 skupienia uwagi na efektywnym zarządzaniu procesami w celu zapewnienia
oczekiwanych wyników,
 uwzględnienia zmian technologicznych i w systemowym zarządzaniu
jakością od 2000 roku,
 ułatwienia wdrożenia i interpretacji wymagań przez organizacje, ich
dostawców i firmy certyfikujące,
 opisania wymagań standardu prostym językiem i zapewnienie odpowiedniej
interpretacji,
 zmian w odniesieniu do dokumentacji, stanowiska pełnomocnika, podejścia
do ryzyka i innych.
W praktyce powstała szansa na odbiurokratyzowanie systemu zarządzania
jakością i większą jego elastyczność. Jej struktura została ujednolicona ze strukturą
innych norm z zakresu systemów zarządzania, aby łatwiej można było ją zastosować
233 Kobylińska, U. (2014). Ewolucja czy rewolucja. Zmiany w standardzie ISO 90001:2015. Economics and
Management, (1), s. 209.
84
w zintegrowanym systemie zarządzania, np. z nową normą ISO 14001:2015. Nowe

wydanie normy ISO 9001:2015 nie skupia się, jak jej poprzednia wersja ISO 9001:2008
(PN-EN ISO 9001:2009) na dokumentowaniu procedur i zapisów, ale na poszukiwaniu
wzrostu wydajności organizacji. Zawiera bardziej szczegółowe wymagania podejścia
procesowego opartego na ocenie ryzyka, uwzględniając cykl PDCA (PLAN-DO-CHECK-
ACT).
Zmiany te wymuszają na organizacjach posiadających wdrożone SZJ oraz
podejmujących decyzje o ich wdrożeniu procesy dostosowawcze, co warunkuje
certyfikację SZJ. Jednocześnie należy w najbliższych latach spodziewać się rozwiązań,
które zmierzać będą w kierunku stworzenia formalnych podstaw do integracji
systemów zarządzania jakością. Służyć temu będzie ujednolicenie norm systemowych,
oparcie ich na takiej samej bazie, jaką jest Koło Deminga. Konieczne są dalsze
rozwiązania w tym zakresie. Liczne badania i sondaże wskazują, że opracowanie takich
wytycznych jest oczekiwaniem wielu organizacji w skali całego świata. Integracja jako
strategiczne i inherentne podejście jest rozwiązaniem problemów związanych z osią-
ganiem rzeczywistego, ciągłego doskonalenia, dotyczących doskonalenia konkurencyj-
nych korzyści przy zachowaniu zasady zrównoważonego rozwoju. Wśród warunków
umożliwiających integrację zarządzania wyróżnia się:
 świadomość celów działania,
 kreatywność zbiorową i indywidualną,
 zaangażowanie kierownictwa w proces tworzenia zintegrowanych syste-
mów,
 kompleksowość podejścia do integracji zarządzania, właściwy stosunek do
wiedzy,
 zaangażowanie kierownictwa w proces szkolenia,
 poszukiwanie sposobów stałego doskonalenia procesów,
 rzeczywiste przywództwo,
 potraktowanie zmian jako szansy na poprawę efektywności działania,
 wytrwałość, cierpliwość,
 konsekwencję,
 wymagania,
 prawidłową komunikację,
 stworzenie bazy dla podejmowania prawidłowych decyzji, którymi są
informacja, kompetencje i motywację.
Funkcjonując w warunkach czwartej rewolucji przemysłowej, przemysłu 4.0,
jakości 4.0 oraz nadchodzącej generacji 5G integracja systemów jakości jest możliwa
i uzasadniona ze względów technicznych, społecznych organizacyjnych i ekonomicz-
85
Rozdział I
nych. Należy oczekiwać, że kolejne nowelizacje norm zawierających wytyczne do

systemów zarządzania jakością obejmą kwestie związane z integracją systemów
zarządzania. Oznacza to kolejne wyzwanie dla firm zorientowanych projakościowo,
które szukają sposobów doskonalenia zarządzania.
86
ROZDZIAŁ II
2 Doskonalenie wykonywania
produktów i usług
2.1. Zarządzanie procesami
Do analizy uwarunkowań wykonywania jakości najbardziej zbliżonej do doskonałej

przyjęto podejście procesowe jako najbardziej oddające realne działania podejmowa-
ne w organizacji. Zdaniem P. Grajewskiego procesowe konfigurowanie działań
minimalizuje prawdopodobieństwo, wystąpienia sytuacji pominięcia w łańcuchu
działań systemu organizacyjnego ogniw, których brak istotnie może ograniczyć lub
spowolnić przebieg procesów zarówno decyzyjnych, jak i realizacyjnych całości234.
W literaturze wyróżnić można dwa podejścia do zarządzania procesami. Pierwsze
podejście jest zawężające, gdzie obiektem zainteresowania są procesy funkcjonujące
w przedsiębiorstwach, najczęściej w warunkach konkurencji tzw. zarządzanie proce-
sami biznesowymi. Drugie podejście bardziej ogólne dotyczy procesów w każdej
organizacji niezależnie od celu jej powołania. A. Bitkowska zauważa, że w literaturze
bardzo często zamiennie stosuje się pojęcia: zarządzanie procesami, zarządzanie
procesowe bądź zarządzanie procesami biznesowymi, oceniając, że nie jest to
uzasadnione. Ponadto w tym zakresie nadal trwają dogłębne dyskusje terminolo-
giczne wśród polskich teoretyków i badaczy235. Krokiem w kierunku uporządkowania
terminologii było powołanie przez przewodniczącego Komitetu Nauk Organizacji
i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk Zespołu ds. Określenia Subdyscyplin w Naukach
234 Grajewski, P. (2016). Organizacja procesowa. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 74.
235 Bitkowska, A. (2019). Od klasycznego do zintegrowanego zarzadzania procesowego. Warszawa: C.H.
Beck, s. 23.
87
Rozdział II
o Zarządzaniu, powołanego z inicjatywy prof. dra hab. Bogdana Nogalskiego236.

W wyniku prac zespołu, zarządzanie procesami zostało uznane za subdyscyplinę nauk
o zarządzania i umiejscowione w nurcie praktycznym na poziomie operacyjnym zarzą-
dzania. Decyzją wspomnianego zespołu zarządzanie procesami obejmuje: metody
zarządzania procesami; dojrzałość procesową organizacji; projektowanie architektury
procesów; modele referencyjne; metody doskonalenia procesów; struktury zarządza-
nia procesami; metody pomiaru efektywności procesów237.
Kluczowym dla rozważań o zarządzaniu procesami jest zrozumienie pojęcia
„proces”. W normie ISO 9000:2015 w punkcie 3.4.1 proces został zdefiniowany jako
zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które wykorzy-
stują wejścia procesu do dostarczenia zamierzonego rezultatu. Według E. Skrzypek
oraz M. Hofmana proces jest to sekwencja podejmowanych działań, które
przekształcają dostępne na wejściu zasoby i informacje w produkty, kreując tym
samym wartość dodaną dla klienta (zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego).
Każdy z procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo ma swoje miejsce w systemie
procesów przedsiębiorstwa238. K. Jasińska wraz z T. Szapiro definiują proces jako
uporządkowany zbiór działań, zasad postępowania i zaleceń, których stosowanie
w praktyce przekształca stany wejściowe w stany wyjściowe w celu osiągnięcia
mierzalnego rezultatu, będącego istotną wartością z punktu widzenia klienta239.
Przyjmując, że ostateczny osąd nad stopniem doskonałości produktu lub usługi należy
do klienta trzeba uznać, że procesy w organizacji powinny tworzyć wartość z punktu
widzenia klienta, zaś kolejne powtórzenia procesu powinny ją doskonalić.
Według definicji przyjętej przez światową firmę doradczą Gartner zarządzanie
procesami biznesowymi (ang. business process management, BPM) to dyscyplina,
która wykorzystuje różne metody do odkrywania, modelowania, analizowania,
mierzenia, ulepszania i optymalizacji procesów biznesowych. Proces biznesowy koor-
dynuje zachowanie ludzi, systemów, informacji i rzeczy w celu uzyskania wyników
biznesowych będących wyrazem strategii biznesowej. Procesy mogą być ustruktury-
zowane i powtarzalne, lub nieustrukturyzowane i zmienne. Choć nie jest to obligato-
236 W skład Zespołu weszli: prof. dr hab. Szymon Cyfert – przewodniczący, dr hab. Wojciech Dyduch, prof.
UE, dr hab. Dominika Latusek‑Jurczak, prof. ALK, dr hab. Jerzy Niemczyk, prof. UE oraz dr hab.
Agnieszka Sopińska, prof. SGH.
237 Cyfert, S., Dyduch, W., Latusek‑Jurczak, D., Niemczyk, J., Sopińska, A. (2014). Subdyscypliny w naukach
o zarządzaniu–logika wyodrębnienia, identyfikacja modelu koncepcyjnego oraz zawartość tematyczna.

Organization and Management, 161, s. 37.
238 Hofman, M., Skrzypek, E. (2010). Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Warszawa: Wolters
Kluwer, s. 19.
239 Jasińska, K., Szapiro, T. (2014). Zarządzanie procesami realizacji projektów w sektorze ICT. Wydawnic-
two Naukowe PWN, s. 46.
88
Doskonalenie wykonywania produktów i usług
ryjne to nowoczesne technologie są często stosowane w zarządzaniu procesami bizne-

sowymi240. K. Szczepańska oraz M. Bugdol przyjmują, że zarządzanie procesami to
podejmowanie decyzji dotyczących osiągnięcia zakładanych celów realizacji procesów
w organizacji. Z czego wnioskują, że podejmowanie decyzji jest związane zarówno
z istniejącymi problemami w organizacji, jak i zasobami niezbędnymi do ich rozwią-
zania. Ponadto zarządzanie procesami dotyczy również kierowników w organizacji,
a realizowane w organizacji działania są zorganizowane według kryterium procesów.
Parametryzacja procesów jest warunkiem przeprowadzania oceny stopnia ich reali-
zacji241. Zdaniem M. Kunasza na cel zarządzania procesami składają się następujące
komponenty242:
 zapobieganie niezamierzonym błędom na jak najwcześniejszym etapie wy-
twarzania produktów lub usług,
 orientacja na polepszenie bieżących procesów,
 optymalizacja całego systemu organizacyjnego w odpowiedzi na wymagania
klienta.
Wyniki badań nad krytycznymi czynnikami sukcesu zarządzania procesami bizne-
sowymi opublikowane przez P. Trkman, wskazują, że sukces BPM ma swoje źródło
w identyfikacji zmiennych warunkowych, które w dużym stopniu wpływają zarówno
na strategię firmy, jak i na najbardziej krytyczne dla sukcesu obszary otoczenia
przedsiębiorstwa zarówno bliższego jak i dalszego. P. Trkman przeanalizował czynniki
sukcesu zarządzania procesami bazując na trzech teoriach: teorii uwarunkowań
sytuacyjnych (ang. contingency theory), teorii zdolności dynamicznych (ang. dynamic
capabilities) oraz adekwatności zadań i technologii (ang. task–technology fit).
Wskazuje, że IT nie powinno być uważane za panaceum na problemy z procesami, lecz
raczej za narzędzie wspierające usprawnione procesy. Do kluczowych czynników
sukcesu wspomniany autor zalicza243:
 dopasowanie strategiczne,
 poziom inwestycji w IT,
 pomiar efektywności,
 poziom specjalizacji pracowników,
 zmiany organizacyjne,
240 https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/business-process-management-bpm
[dostęp: 20.08.2019].
241 Szczepańska, K., Bugdol, M. (2016). Podstawy zarządzania procesami. Warszawa: Difin, s. 11.
242 Kunasz, M. (2010). Zarządzanie procesami. Szczecin: Wydawnictwo Volumina.pl Daniel Krzanowski,
s. 33.
243 Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International Journal
of Information Management, 30 (2), s. 125-134.
89
Rozdział II
wyznaczanie właścicieli procesów,

wdrażanie proponowanych zmian (strategia szybkiej wygranej ang. quick-
win),
 stosowanie systemu ciągłego doskonalenia,
 standaryzacje procesów,
 informatyzacje,
 automatyzacje,
 szkolenia,
 upodmiotowienie pracowników.
P. Grajewski porównując podejście funkcjonalne do procesowego twierdzi, że przy
współczesnych uwarunkowaniach świata biznesu rekonstrukcja organizacji w kierunku
procesów może, choć niekoniecznie musi, zapewnić jej wyższy od funkcjonalnego
poziom elastyczności, czyli zdolności do reagowania. Do przesłanek za powyższą tezą
P. Grajewski zaliczył244:
1. „Procesowy opis organizacji tworzy dynamiczny obraz działania dla jej
uczestników, umożliwiając członkom organizacji względnie łatwą identyfikację
zarówno swojego miejsca, jak i wkładu w działanie i osiągane efekty systemu.
2. Podejście procesowe zakłada zmianę zasad funkcjonowania całego systemu
organizacyjnego tak, by można było w pełni zdyskontować dynamizm jego
działania.
3. Podejście procesowe ograniczone jedynie do zapisu procesów bez
rekonfiguracji całego systemu nie zwiększa elastyczności systemu, a wręcz
przeciwnie − może tę elastyczność zmniejszyć.
4. Podejście procesowe ułatwia, niejako wprost, usprawnianie działania
systemu, a nie, jak w układzie strukturalizacji funkcjonalnej, pośrednio
poprzez zmianę dotychczasowego uporządkowania zbioru zadań.
5. Podejście procesowe szczególnie akcentuje proklienckie nastawienie systemu,
co w szczególności wyraża się w sposobie projektowania procesów. Odbywa
się ono w konwencji łańcucha tworzenia wartości z perspektywy rezultatów
oczekiwanych przez klienta.
6. Podejście procesowe ukierunkowuje działania członków organizacji na
poznawanie szerszego niż w strukturalizacji funkcjonalnej spektrum spełniania
się w realizacji celów, co jest impulsem wspierającym uczenie się zarówno jej
członków, jak i samej organizacji.
244 Grajewski, P. (2013). Dynamiczne zarządzanie procesami w organizacji. Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, 300, s. 49.
90
7. Przedmiotem zarządzania są procesy, a podmiotem − ludzie. Doskonalenie

przedsiębiorstwa polega na analizie procesów oraz kształceniu ludzi – kadr
organizacji. Przyczyn dysfunkcji i nieefektywnego działania poszukuje się
w procesach, a nie − przede wszystkim − w postawach i zachowaniach ludzi.”
T. Kalinowski słusznie zauważa, że wdrożenie podejścia procesowego nie
wystarcza do zapewnienia poprawy sprawności funkcjonowania organizacji –
ponieważ należy zapewnić odpowiedni poziom realizowanych procesów. Ponadto
wskazuje, że specyfika funkcjonowania procesów w organizacjach skutkuje tym, że na
różnych etapach realizacji mogą pojawiać się problemy, wymagające identyfikacji
i rozwiązania, jak również zastosowania narzędzi ciągłego doskonalenia245.
Zdaniem A. Bitkowskiej korzyści wynikające z zastosowania zarządzania procesowego
obejmują246:
 utworzenie ujednoliconej charakterystyki działania danej organizacji
(wszyscy członkowie biorący udział w procesie znają jego strukturę oraz
funkcję, jaką w nim odgrywają),
 ogólne ukierunkowanie na spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów,
 zdefiniowanie planu działania przedsiębiorstwa i ustanowienie korzystniej-
szych warunków przyszłej adaptacji związanej z uwzględnionymi w planie
zmianami,
 rozpoznanie i uporządkowanie obszarów zakwalifikowanych do ulepszenia,
przez co możliwe jest systematyczne usprawnianie działalności danej
organizacji.
Kluczową rolę klienta w organizacji procesowej podkreśla P. Grajewski wskazując,
że wszystkie działania są ukierunkowane na oczekiwania klienta, zaś klient jako
członek organizacji procesowej ma pewne prerogatywy, a mianowicie247:
 „Perspektywa procesu ukierunkowanego na biznes to perspektywa klienta.
 Dla klienta procesy stanowią o istocie firmy.
 Klient nie dostrzega struktury organizacyjnej ani podejścia w zarządzaniu
firmą — nie jest to przedmiotem jego zainteresowania.
 Klient widzi i ocenia tylko produkty i usługi dostarczane przez przedsiębior-
stwo, a także ich wartość dla siebie (czas, cena, jakość).
245 Kalinowski, T. B. (2011). Modele oceny dojrzałości procesów. Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeco-
nomica, 258, s. 184.
246 Bitkowska, A. (2018). Biuro zarządzania procesami w teorii i w praktyce gospodarczej. Warszawa: Difin
S.A., s. 22.
247 Grajewski, P. (2016). Organizacja… op. cit., s. 72.
91
Rozdział II
 W tradycyjnej firmie klient jest traktowany trzeciorzędnie — produkujemy

to, co i jak umiemy, po czym staramy się sprzedać rezultat naszej pracy.
 W perspektywie procesu jest odwrotnie — najpierw zaczynamy od klientów
i ich oczekiwań, a następnie cofamy się, konfigurując tak procesy wewnątrz
organizacji, aby osiągnąć rezultat (wartość) oczekiwany przez klienta.”
E. Skrzypek oraz M. Hofman również wskazują na decydującą rolę klienta w okre-
ślaniu wartości tworzonej na wyjściu procesów w przedsiębiorstwie. Stwierdzają, że
klient, który poprzez określenie parametrów jakościowych oraz ceny produktu precy-
zyjnie określa procesy przydatne z jego punktu widzenia i płaci za nie248.
W kontekście zarządzania procesami doprecyzowania wymaga pojęcie orientacji
procesowej, którą A. Jurczuk proponuje rozumieć „jako całościowe postrzeganie
procesów oraz zasobów organizacji koncentrujące się na spełnieniu uwarunkowanych
sytuacyjnie potrzeb klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Przyjmuje się także, że
organizacja procesowa jest to byt dynamiczny, w którym owa dynamika wynika
z dążenia do adaptacji procesów organizacji do zmian uwarunkowań jej funkcjono-
wania”249. Dopasowanie aktualnego stanu procesów do pożądanego dokonywane jest
poprzez modelowanie (optymalizację) procesów. Zdaniem S. Nowosielskiego modelo-
wanie procesów gospodarczych, ze względu na dużą złożoność i szerokie zastoso-
wanie, musi być rozpatrywane wieloaspektowo. Należy je rozpatrywać na różnych
poziomach zarządzania organizacją, uwzględniać fazy jego przebiegu, perspektywy
widzenia i stosowane metody. Zaś do zachowania jednolitych reguł projektowania
i prezentowania modeli niezbędne jest także przestrzeganie określonych konwencji,
przyjętych jako powszechnie obowiązujące w danej organizacji250.
W tabeli 2.1 zaprezentowano wybrane klasyfikacja procesów wraz z kryterium
podziału oraz opisem.
248 Hofman, M., Skrzypek, E. (2010). Zarządzanie procesami… op. cit., s. 19.
249 Jurczuk, A. (2019). Wieloaspektowa identyfikacja i typologia źródeł niespójności procesów
biznesowych. Bałystok: Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, s. 20.
250 Nowosielski, S. (2009). Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze i praktyce. Prace
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 52. Podejście procesowe w organizacjach,

s. 185.
92
Tabela 2.1. Wybrane klasyfikacje procesów

Kryterium
Rodzaje procesów Opis Źródło
podziału
Bezpośrednio generują wartość do-
daną, należą do nich działania marke-
Podstawowe
tingowe, sprzedażowe, projektowania
nowych produktów, dystrybucji.
Pośrednio generują wartość dodaną,
należą do nich działania magazyno- (Grajewski,
Rola w
Pomocnicze wania, kontroli jakości konserwacji 2012), (Von
łańcuchu
i utrzymania ruchu, rekrutacji i oceny Rosing et.al.
wartości
kadr, obsługi finansowo-księgowej. 2014)
Mają strategiczny wpływ na sposób
generowania wartości dodanej, regu-
Zarządzania lują procesy podstawowe i pomocni-
cze, ich głównym zadaniem jest okre-
ślenie misji, strategii.
Obejmują działania związane z przy-
gotowaniem produkcji, wytwarzaniem
Podstawowe
produktu, sprzedażą, marketing oraz (Porter,
Rola w usługi posprzedażne. 1985),
łańcuchu Obejmują działania związane z zarzą- (Rummler &
wartości dzaniem na poziomie całej organizacji, Brache,
Pomocnicze zarządzaniem zasobami ludzkimi, 1995)
zaopatrzeniem, doskonaleniem pro-
duktów i procesów.
Procesy międzyobszarowe przecinają-
ce różne działy organizacji. Megapro-
Megaprocesy ces zaczyna się zidentyfikowaną po-
trzebą klienta i kończy produktem lub
(Dangel,
usługą, która zaspokaja tą potrzebę.
1994),
Poziom
Procesy obszarowe, są elementem me- (Müller &
szczegółowości
Procesy główne gaprocesów. Służą poprawie wydajno- Rupper,
ści ukierunkowanej na konkretny cel. 2000)
To subprocesy elementarne stano-
Procesy podrzędne wiące czynności indywidualne służą
ciągłemu ulepszaniu wydajności.
Obejmujące rozwijanie i utrzymywanie
Perspektywa Zarządzania relacji z dostawcami, wytwarzanie,
procesów operacyjnego dystrybucję i dostawę produktów (Kaplan &
wewnętrznych i usług, zarządzanie ryzykiem. Norton,
w tworzeniu Obejmujące wybór, zdobycie i utrzy- 2011)
wartości Zarządzania
manie klienta oraz pogłębienie relacji
klientem
z klientami.
93
Rozdział II
Obejmujące identyfikację szans dla

nowych produktów i usług, zarządza-
nie portfelem badań i rozwoju, pro-
Innowacyjne
jektowanie i rozwijanie nowych pro-
duktów i usług oraz ich wprowadzanie
na rynek.
Obejmujące działania na rzecz ochrony
Regulacyjne i środowiska, bezpieczeństwa i zdro-
społeczne wia, praktyki związane z zatrudnianiem
pracowników, inwestycje społeczne.
Bezpośrednio Charakteryzują się bezpośrednim zwią-
tworzące wartość zkiem z klientem.
(pierwotne,
główne).
Pośrednio Charakteryzujące się pośrednim zwią-
tworzące wartość zkiem z klientem.
(pomocnicze,
drugorzędne).
Charakter (Ossowski,
powiązania Relatywnie Charakteryzują się warunkowym zwią- 2012)
z klientem związane z zkiem z klientem.
tworzeniem
wartości
(pomocnicze,
trzeciorzędne).
Nie tworzące Charakteryzują się brakiem związku
wartości (przejawy z klientem.
martnotrastwa).
Logistyczne Powiązane z zamawianiem, przewo-
żeniem i potwierdzaniem przemiesz-
czania materiałów pomiędzy lokaliza-
cjami.
Regulacyjne Zapewniają dostosowanie środków
produkcji i siły roboczej do aktualnego
zapotrzebowania na produkty.
Rodzaj (Miller &
realizowanego Monitorowania Dotyczą jakości produktów, przebiegu Vollman,
zadania jakości procesów produkcyjnych 1985)
i realizacji zamówień.
Informacyjne Ich rolą jest bieżąca aktualizacja da-
nych zawartych w systemie informa-
cyjnym jednostki dotyczących zmiany
w projektach, harmonogramach, pro-
cedurach, normach, specyfikacjach
i zestawieniach materiałowych.
Źródło: Opracowanie na podstawie: Ossowski, M. (2012). Identyfikacja i klasyfikacja procesów w przed-
siębiorstwie. Zarządzanie i Finanse, 10 (4) cz. 3, oraz przywołanej bibliografii.
94
M. Kunasz twierdzi, że przyporządkowanie analizowanego procesu do konkretnej

kategorii rodzajowej może być bardzo złożonym zagadnieniem. Rozgraniczenie między
wymienionymi grupami procesów bywa rozmyte i nie zawsze pokrywa się z typowymi
podziałami funkcjonalnymi. Co więcej zakwalifikowanie badanego procesu do okre-
ślonej kategorii jest zdeterminowane specyfiką organizacji, z której pochodzi, np.
w jednej organizacji dany proces będzie procesem głównym, podczas gdy w innej
może spełniać funkcję pomocniczą251. Według P. Grajewskiego procesy obejmujące
poznanie przyszłych oczekiwań klientów są na ogół najsłabszymi ogniwami systemu
działania organizacji, wraz z decyzyjnością podmiotów odpowiedzialnych za kreowa-
nie nowych przedsięwzięć252.
Stopień doskonałości w zarządzaniu jakością wprost uzależniony jest od poziomu
dojrzałości procesowej organizacji. Według G. Greli dojrzałość procesowa to stopień,
w jakim wszystkie zasoby organizacji są optymalnie alokowane w procesach, które
umożliwiają realizację celów strategicznych organizacji. Ponadto najwyższy stopień
dojrzałości procesowej wymaga zaangażowania wszystkich interesariuszy każdego
procesu w organizacji w jego ciągłe doskonalenie253. Optymalne alokowanie zasobów
do procesów w organizacji wymaga przede wszystkim ich identyfikacji i opomiarowa-
nia. Organizacje na niskim poziomie dojrzałości procesowej charakteryzują się niewiel-
kim stopniem identyfikacji, pomiaru oraz standaryzacji procesów, w takich warunkach
trudno jest ocenić czy zasoby organizacji są wykorzystywane w optymalny sposób
i które procesy przyczyniają się do tworzenia wartości dla klienta.
W literaturze występuje wiele modeli oceny dojrzałości procesowej organizacji.
A. Kosieradzka i J. Smagowicz dokonując analizy porównawczej dostępnych modeli
stwierdziły, że liczne modele dojrzałości stosowane są w różnych obszarach zarządza-
nia, ponieważ w każdym z nich inne czynniki mogą mieć kluczowe znaczenie dla
rozwoju organizacji. Ponadto autorki stwierdzają, że obok pewnych różnic pomiędzy
analizowanymi modelami można zaobserwować zdecydowanie więcej elementów
wspólnych. Podobieństwa tłumaczą tym, że celem wszystkich modeli dojrzałości jest
doprowadzenie do ciągłego usprawniania i doskonalenia organizacji. Doskonalenie
organizacji jest definiowane jako nieustanne zwiększanie i wykorzystywanie
umiejętności, kompetencji i wiedzy posiadanych przez organizację w celu sprostania
pojawiającym się wyzwaniom poprzez wdrażanie tzw. najlepszych praktyk
wypracowanych w danej dziedzinie. Każdy model korzysta z repozytorium najlepszych
251 Kunasz, M. (2010). Zarządzanie… op. cit., s. 49.

252 Grajewski, P. (2016). Organizacja… op. cit., s. 74.
253 Por. Grela, G. (2013). Ocena poziomu dojrzałości procesowej organizacji. Nierówności Społeczne
a Wzrost Gospodarczy, 35, s. 170.
95
Rozdział II
praktyk, na które składają się praktyki ogólne, uniwersalne, wykorzystywane w wielu

modelach oraz praktyki specyficzne, dedykowane rozwiązaniu specyficznych proble-
mów występujących w modelach dziedzinowych254.
Doskonalenie procesów jest działaniem dostosowującym organizację do zmienia-
jących się wymagań klienta oraz zmian zachodzących w otoczeniu.
Na rysunku 2.1 przedstawiono schemat doskonalenia pojedynczego procesu.
Kluczowymi elementami schematu są: pamięć organizacyjna, próg pobudzenia do
działania oraz działania doskonalące. J. Walsh i G. Ungson twierdzą, że w najbardziej
podstawowym znaczeniu pamięć organizacyjna odnosi się do przechowywanych infor-
macji o przeszłości organizacji, która może zostać zastosowana przy podejmowaniu
bieżących decyzji255. A. Rudawska analizując rolę pamięć organizacyjnej w budowaniu
konkurencyjności firmy słusznie zauważa, że pamięć organizacyjna ogólnie traktowana
jest z wyróżnieniem dwóch grup elementów: elementów osobowych/ludzkich oraz
elementów odrębnych od konkretnych jednostek256. Idea pojęcia progu pobudzenia
do działania została zaczerpnięta z terminologii uczenia maszynowego i sztucznej
inteligencji, gdzie w matematycznym modelu neuronu występuje próg aktywacji
wyrażony funkcją aktywacji powodując reakcję dopiero po przekroczeniu ustalonej
wartości. Działania doskonalące mogą być wykonywane z różnym natężeniem
w czasie i w różnym zakresie skutkując optymalizacją procesu. K. Knop i K. Mielczarek
stwierdzają, że potrzeba udoskonalania procesów uzależniona jest od pionu
organizacji. W niektórych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa (np. produkcji,
finansach, operacyjnym) działania doskonalące powinny przebiegać sprawniej, ze
względu na najczęściej występujący tam nacisk na zapewnienie spójności, rzetelności
i efektywności257.
Podczas usprawniania procesów mogą pojawić się typowe błędy, wśród których
G. A. Rummler i A. P. Brache wskazują następujące258:
 usprawnianie procesów nie jest związane ze strategią organizacji,
254 Kosieradzka, A., Smagowicz, J. (2016). Analiza porównawcza modeli dojrzałości organizacji. W:
M. Ćwiklicki, M. Jabłoński, S. Mazur S. (red.), Współczesne koncepcje zarządzania publicznego.
Wyzwania modernizacyjne sektora publicznego. Kraków: Fundacja Gospodarki i Administracji
Publicznej, s. 294.
255 Walsh, J. P., Ungson, G. R. (1991). Organizational memory. Academy of Management Review, 16(1), s. 61.
256 Rudawska, A. (2012). Pamięć organizacyjna i jej rola w budowaniu konkurencyjności firmy. Zeszyty
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, 25,
s. 362; Walsh, J. P., Ungson, G. R. (1991). Organizational… op. cit., s. 61.
257 Knop, K., Mielczarek, K. (2015). Aspekty doskonalenia procesu produkcyjnego. Zeszyty Naukowe Quali-
ty. Production. Improvement., (1), s. 73.

258 Por. Rummler, G. A., Brache, A. P. (2000). Podnoszenie efektywności organizacji: jak zarządzać
„białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

s. 167-173.
96
 do usprawniania procesów zaangażowani są nieodpowiedni pracownicy

i w niewłaściwy sposób, zwłaszcza w odniesieniu do kadry kierowniczej,
 brak jasno określonej misji działania zespołów usprawniających procesy
i brak rozliczenia z jej realizacji,
 forsowanie przez kadrę kierowniczą radykalnej zmiany obecnej organizacji
pracy jako jedynego podejścia umożliwiającego osiągnięcie znaczących
wyników,
 brak wiedzy na temat konsekwencji proponowanych zmian w procesie na
wszystkie osoby zaangażowane w jego realizację,
 zbyt duży nacisk na przeprojektowanie procesu w stosunku do wdrażania
zmian w procesach,
 brak opracowania przez zespól usprawniający systemu miar i innych
narzędzi koniecznych do ciągłego doskonalenie procesów.
Rysunek 2.1. Schemat doskonalenia procesu, gdzie A,B,C to czynności w ramach

procesu.
Źródło: Grela G. (2009). Doskonalenie jakości procesów jako element organizacyjnego uczenia się. W:
A. Sitko-Lutek, E. Skrzypek (red.), Organizacyjne uczenie się w rozwoju kompetencji przedsiębiorstw.
Warszawa: C.H. Beck, s. 169.
Według G. Greli organizacja doskonaląc jakość procesów realizuje proces

organizacyjnego uczenia się. Proces uczenia się może następować poprzez eliminację
błędów jak i poprzez sprawniejsze realizowanie poszczególnych czynności wewnątrz
procesów. Poprzez eliminację powtarzania tych samych błędów w kolejnych cyklach
procesu organizacja efektywniej i skuteczniej realizuje poszczególne zadania. Pamięć
organizacyjna to struktura, w której znajduje się wiedza, w szczególności na temat
procesów zachodzących w organizacji, ich rezultatów w czasie oraz historii podejmo-
wanych działań i ich skutków. Wiedza organizacyjna może być również przechowy-
97
Rozdział II
wana w sposób skodyfikowany w systemie informatycznym organizacji, nie jest tam

jednak gromadzona cała wiedza, bowiem część wiedzy to tzw. wiedza niejawna, która
nie może być w całości skodyfikowana. Wiedza niejawna jest powiązana z konkretną
osobą lub z konkretnym zespołem osób. Na przykład odejście kluczowego pracownika
dla realizacji określonego procesu może skutkować pojawianiem się tych samych
problemów, które już wystąpiły w organizacji, a których rozwiązanie było wypraco-
wane i znane osobie, która odeszła z organizacji. Umieszczenie w schemacie (rys. 2.1)
„progu pobudzenia do działania” spowodowane jest obserwacją, że sygnały o potrze-
bie zmiany mogą istnieć w organizacji przez dłuższy czas i z różnych przyczyn nie
wywoływać natychmiastowego przemodelowania procesu. Działania doskonalące
w ramach procesu organizacyjnego uczenia się wykonywane są dopiero po przekro-
czeniu progu pobudzenia do działania. Przekroczenie wspomnianego progu oznacza
uświadomienie konieczności zmiany na poziomie właściciela procesu lub wyższego
kierownictwa i skutkuje podjęciem działań doskonalących. W praktyce przekroczenie
progu pobudzenia do działania związane jest z wystąpieniem ważnego wydarzenia
wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, przykładowo mogą to być: zmiana właściciela,
połączenie z inną organizacją, wejście na rynek nowego konkurenta lub wzrost pozio-
mu konkurencyjności na rynku, zmiana prawa regulującego obszar, którym zajmuje się
organizacja. W ramach działań doskonalących modyfikacjom mogą podlegać wszystkie
parametry procesu, w szczególności wejście procesu oraz sposób i charakter czynności
wykonywanych wewnątrz procesu. Konsekwencją wprowadzonych zmian powinno
być bardziej efektywne i skuteczne uzyskanie dotychczasowego wyjścia procesu, bądź
też – poprzez przeprojektowanie procesu – zmiana wyjścia procesu na takie, które
lepiej spełnia przyjęte założenia259.
2.2. Przechowywanie i przetwarzanie danych, informacji oraz wiedzy
Do doskonalenia zarządzania jakością niezbędne jest zapewnienie skutecznego

przechowywania i przetwarzania danych, informacji i wiedzy w celu podejmowania
mądrych decyzji. W warunkach typowej organizacji w XXI wieku, gdzie zmienność
stała się nieodłącznym parametrem podejmowania decyzji, w każdej sekundzie gene-
rowane są olbrzymie ilości danych, wśród których mogą być te o krytycznym znacze-
niu. Wyzwaniem staje się skuteczne i efektywne przechowywanie i przetwarzanie
259 Grela G. (2009). Doskonalenie jakości procesów… op. cit., s. 169.
98
danych, informacji i wiedzy przy wykorzystaniu najnowszej technologii informacyj-

nych. Można wyróżnić dwa obszary krytycznie ważne dla doskonalenia zarządzania
jakością. Pierwszy obszar, nakierowany jest na wnętrze organizacji, dotyczy danych
i informacji pochodzących z przebiegu procesów wytwórczych w organizacji jak
również wiedzy na temat sposobów realizacji celów procesów. W ramach tego
obszaru decydenci potrzebują informacji na temat aktualnego i przeszłego dopasowa-
nia wytwarzanych produktów i oferowanych usług do wymagań klienta oraz wiedzy
na temat skutków wprowadzenia poszczególnych zmian do procesów. Drugi obszar
obejmuje dane, informacje i wiedzę pochodzące z otoczenia organizacji w tym
w szczególności na temat potrzeb klienta, dostępnej technologii ich zaspokajania oraz
działań konkurencji.
Dla uporządkowania terminologii związanej z systemami informacyjnymi i infor-
matycznymi w ramach niniejszej monografii przyjęto za J. Kisielnickim i H. Sroką, że
system informacyjny to wielopoziomowa struktura, która pozwala użytkownikowi
tego systemu na transformowanie określonych informacji wejścia na pożądane
informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur i modeli. Natomiast system
informatyczny jest to wyodrębniona część systemu informacyjnego, która jest
z punktu widzenia przyjętych celów skomputeryzowana260. W tabeli 2.2. przedsta-
wiono wymagania stawiane funkcjonowaniu systemu informacyjnego.
Tabela 2.2. Wymagania stawiane funkcjonowaniu systemu informacyjnego

Lp. Wymaganie Opis
Dostępność Dostępność dla użytkownika wszystkich zasobów informacyj-

nych, które są mu niezbędne dla podejmowania decyzji oraz
wykonywania przez niego nałożonych zadań.
Aktualność Aktualność rozumiana jako zadanie, którego realizacja pozwala
na to, że użytkownicy otrzymują informacje aktualne. Na ile są
one aktualne zależy od konkretnej organizacji.
Rzetelność Rzetelność rozumiana jako prawdziwość, czy też wiarygodność.
Wymaga się, aby występowała zgodność otrzymanej informacji
z informacją, która opisuje dany obiekt lub zjawisko w danym
czasie i miejscu. Informacje, które otrzymuje użytkownik powin-
ny być prawidłowe pod względem metodologicznym. Posiadanie
błędnych informacji usypia czujność użytkownika i podrywa jego
zaufanie do systemu informacyjnego.
260 Kisielnicki J., Sroka H. (2005). Systemy informacyjne biznesu. Warszawa: Wydawnictwo Placet, s. 19-20.
99
Rozdział II
Kompletność Kompletność rozumiana jako różnica między informacją źródło-

wą a informacją otrzymaną przez użytkownika. Kompletność
określamy też jako straty informacyjne, które zachodzą w proce-
sie przesyłania i przetwarzania informacji.
Porównywalność Porównywalność. Wymaga się, aby informacje zebrane z jednej
lub pokrewnej dziedziny umożliwiały przeprowadzenie analizy
porównawczej. Jest to trudniejsze do realizacji na najwyższych
szczeblach zarządzania, gdzie korzysta się z informacji zagrego-
wanej.
Niezawodność W zależności od specyfiki organizacji, wymóg ten może mieć
różną wielkość liczbową lub też charakterystykę jakościową.
Niezawodność systemu jest iloczynem zawodności wszystkich
powiązanych szeregowo elementów.
Przetwarzalność Dla realizacji tego kryterium należy zdawać sobie sprawę. jakie-
go rodzaju informacje mogą być w systemie przetwarzane. Ist-
niejące w organizacji zasoby informacyjne nie zawsze mogą być
absorbowane przez system.
Elastyczność Jest to postulat określający zdolność systemu informacyjnego do
reagowania na zmiany dokonujące się wewnątrz i na zewnątrz
organizacji. Jest to zdolność systemu informacyjnego do przy-
swojenia informacji pochodzących z rozmaitych nadajników
i mających różną postać oraz zdolność dostosowania się do stale
zmieniających się potrzeb użytkowników. Kryterium to jest
szczególnie ważne dla organizacji działających w stale zmieniają-
cym się otoczeniu.
Wydajność Wydajność rozumiana jako zdolność systemu do przesyłania
i przetwarzania w sensie fizycznym określonej ilości informacji
w jednostce czasu.
Ekonomiczność Ekonomicznośćrozumiana jako wiązka kryteriów mających zwią-
zek z efektami i kosztami projektowania i eksploatacji systemu.
Wymaganie to charakteryzuje kondycję ekonomiczną użytkow-
nika.
Czas reakcji Wyrażona jest czasem oczekiwania użytkownika na odpowiedź
systemu na zadane pytanie. Zamiennie stosowane jest kryterium termi-
nowości, przejawiające się wymaganiem dostarczania potrzeb-
nych informacji w z góry określonym terminie.
Szczegółowość Jest to wymaganie co do detalizacji informacji jaką musi zapew-
nić eksploatowany system informacyjny.
Stabilność systemu Stabilność systemu czyli jego odporność na zakłócenia we-
wnętrzne i zewnętrzne. Użytkownik może wymagać od systemu
informacyjnego ultrastabilności. tj. możliwości powrotu systemu
do stanu przed zakłóceniem jego pracy.
100
Priorytetowość Użytkownicy, szczególnie decydenci najwyższego szczebla za-

rządzania, wymagają, aby system był zdolny do zaspokojenia ich
potrzeb przed potrzebami innych użytkowników.
Poufność Użytkownik zwykle chciałby, aby informacje z pewnego zakresu
działania organizacji, nie byty przeznaczone do szerokiego roz-
powszechniania, i aby tym informacjom zapewnić specjalną
ochronę.
Bezpieczeństwo Bezpieczeństwo systemu można określić skalą możliwości odzy-
skania przypadkowo utraconych danych: odtworzenie informacji
nie nastręcza większych trudności.
Łatwość Jest to kryterium trudne do wyrażenia ilościowego, ale bardzo
użytkowania istotne dla użytkownika. Praktyka wykazuje, że bardzo nowocze-
sne systemy informacyjne nie są eksploatowane ponieważ użyt-
kownik stwierdza, że są one trudniejsze do opanowania, niż
system już eksploatowany.
Źródło: Kisielnicki J., Sroka H. (2005). Systemy informacyjne biznesu. Warszawa: Wydawnictwo Placet,
s. 35-37.
J. Walasek twierdzi, że nieustanne zmiany, na których opiera się współczesne

zarządzanie przedsiębiorstwem mogą być traktowane zarówno jako szanse, jak i za-
grożenia. Dlatego coraz częściej organizacje są zmuszone do weryfikacji swojego
często archaicznego, nieprzystającego do bieżących warunków sposobu zorganizo-
wania i zarządzania przedsiębiorstwem. Dążąc do efektywności biznesowej zarządza-
jący przedsiębiorstwami muszą być ustawicznie aktywni, poprzez np. zdolność
ciągłego opracowywania i przyswajania nowych idei oraz tworzenia nowych wartości.
Często wskazuje się, że przetrwać i rozwijać się w obecnych czasach będą w stanie te
przedsiębiorstwa, które są na tyle elastyczne, że potrafią adaptować się do wymagań
coraz bardziej dynamicznego i globalizującego się otoczenia261. J. Kisielnicki oraz H.
Sroka stwierdzają, że informacja dla zarządzania, będąc podzbiorem wszystkich
informacji, pozwala na realizację podstawowych funkcji zarządzania, tj.: planowanie,
organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Efektywne zarządzanie uwarunkowane
jest, posiadaniem informacji o organizacji i jej otoczeniu. Kryterium wyodrębniającym
ze zbioru informacji podzbiór informacji dla zarządzania jest zmniejszanie się nieokre-
śloność wyboru, czy też oceny działania w organizacji. Dlatego też informacja dla
zarządzania ma bezpośredni i pośredni wpływ na proces decyzyjny262. Wsparciem
procesów decyzyjnych w organizacjach było pojawienie się systemów ekspertowych.
261 Walasek, J. (2015). Projektowanie systemu informacyjnego organizacji. Zeszyty Naukowe. Trans-
port/Politechnika Śląska, s. 95.
262 Kisielnicki J., Sroka H. (2005). Systemy informacyjne biznesu. Warszawa: Wydawnictwo Placet, s. 14.
101
Rozdział II
L. Rutkowski definiuje system ekspertowy jako „inteligentny” program komputero-

wym, stosujący wiedzę i procedury wnioskowania w celu rozwiązywania problemów,
które wymagają doświadczenia eksperta, nabytego przez wieloletnią działalność
w danej dziedzinie. Główna idea działania systemów ekspertowych to przeniesienie
wiedzy eksperta w danej dziedzinie do bazy wiedzy, zaprojektowanie maszyny
wnioskującej na podstawie posiadanych informacji oraz stworzenie interfejsu
użytkownika do komunikacji. Jako pierwowzór dla systemów ekspertowych wska-
zywany jest program opracowany na Uniwersytecie Standforda w pierwszej połowie
lat 60 ubiegłego wieku o nazwie DENDRAL. Służył on do obliczania wszystkich
możliwych konfiguracji danego zbioru atomów. Częścią programu była baza wiedzy
opisująca prawa chemiczne i reguły, wypracowane w laboratoriach chemicznych.
Program DENDRAL okazał się pomocny w rozwiązywaniu zadań, dla których nie
wypracowano metod analitycznych263.
W zakresie automatyzacji przetwarzania informacji kamieniem milowym było
wdrożenie botów. Według L. Rutkowskiego bot definiowany jest jako automat,
program komputerowy, służący zazwyczaj do przeszukiwania i pozyskiwania danych.
Ponadto boty określane jako „inteligentne” dodatkowo mogą podejmować decyzje na
bazie zdobytej wcześniej wiedzy. Ze względu na umiejętności można wyróżnić
następujące rodzajów botów264:
 chatterboty – to automaty do przeprowadzania rozmów. Symulują rozmowę
w języku naturalnym, pozyskują informacje od rozmówcy;
 searchboty – zajmujące się automatyczną obsługą baz danych, służą do
przeszukiwania, indeksowania i gromadzenia danych;
 shoppingboty – to automaty, które wspomagają proces robienia zakupów
przez Internet. Odwiedzają witryny w poszukiwaniu danych produktów,
tworząc raport opisujący zmiany cen w czasie;
 databoty — automaty do przeszukiwania danych i rozwiązywania
problemów, ich budowa jest oparta na sztucznych sieciach neuronowych;
 updateboty – służą do uaktualnienia danych użytkownika. Mogą informować
o zmianach w zasobach sieciowych;
 infoboty — programy, które udzielają odpowiedzi za pomocą poczty
elektronicznej w sposób zautomatyzowany. Najczęściej są wykorzystywane
do obsługi zamówień, pomocy technicznej, informacji marketingowych.
263 Rutkowski, L. (2006). Metody i techniki sztucznej inteligencji: inteligencja obliczeniowa. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 7.
264 Ibidem, s. 17.
102
Wzrost dostępności i wydajności komputerów wraz ze specjalistycznym oprogra-

mowaniem spowodował radykalną poprawę możliwości funkcjonowania systemów
informacyjnych w organizacjach. Wśród metod informatycznych usprawniających
funkcjonowanie systemów informacyjnych należy wymienić między innymi: gigadane
(ang. big data), eksploracja danych (ang. data mining) oraz chmura obliczeniowa
(ang. cloud computing). Nazwy wszystkich wymienionych powyżej metod najczęściej
funkcjonują w zapisie angielskim.
Nagromadzenie danych powyżej możliwości przetworzenia ich tradycyjnymi
metodami spowodowało pojawienie się określenia „big data”. Samo zdefiniowanie
dokładnego zakresu danych, który można określić mianem „big data”, może stwarzać
pewne trudności. Bez wątpienia cechą inherentną tego pojęcia jest duża objętość
danych, liczona od tysięcy, bez górnego ograniczenia zbioru danych, którego moc
może przekraczać setki milionów265. M. Mach-Król wskazuje, że dane określane jako
„big” pochodzą ze źródeł nieustrukturyzowanych, na przykład: kliknięcia na stronie
www, sieci społecznościowe (Twitter, blogi, Facebook), nagrania wideo ze sklepów,
nagrania rozmów w call center, informacje w czasie rzeczywistym z czujników, RFID
i innych urządzeń identyfikujących. Wspomniany autor podkreśla, że termin „big data”
odnosi się raczej do pewnego zjawiska, niż do konkretnych, rozwiązań technologicz-
nych. Dlatego zamiast definiować to zjawisko, podejmowane są próby aby je opisać
podając jego charakterystyki. Najczęściej przyjmuje się, że „big data” cechuje tzw. 3V:
wolumen danych (ang. volume), prędkość, z jaką dane napływają do organizacji (ang.
velocity) i zróżnicowanie tych danych (ang. variety)266. M. Tabakow, J. Korczak oraz
B. Franczyk stwierdzają, że „big data” jest stosowane do opisu zbiorów danych, które
spełniają następujące warunki: duża objętość, różnorodność, strumieniowy napływ w
czasie rzeczywistym, zmienność, złożoność. Zaś aby wydobyć z nich nową i użyteczną
wiedzę należy wykorzystać innowacyjne technologie w tym narzędzia i metody infor-
matyczne267. W literaturze opisano różnorakie metody zastosowania analizy „big
data” w gospodarce. Rozwój technologii przechowywania danych spowodował, że
w praktyce trudno byłoby wskazać część rynku, gdzie analiza „big data” nie mogłaby
być zastosowana. Najczęściej wskazywane są następujące segmenty: finansowy,
265 Kasza, S., Romaszewski, A., Kopański, Z., Uracz, W., Furmanik, F., Dyl, S., Tabak, J. (2018). Wielokierun-
kowe wykorzystanie Big Data. Journal of Clinical Healthcare, 5 (3), s. 10.
266 Mach-Król, M. (2015). Analiza i strategia Big Data w organizacjach. Studies & Proceedings of Polish
Association for Knowledge Management, 74, s. 41.

267 Tabakow, M., Korczak, J., Franczyk, B. (2014). Big Data–definicje, wyzwania i technologie informatycz-
ne. Informatyka ekonomiczna, 1(31), s. 141.
103
Rozdział II
detaliczny, telekomunikacyjny, medyczny268. J. Wieczorkowski oraz M. Jurczyk-

Bunkowska rozpatrują „big data” jako źródło innowacyjności w zarządzaniu organi-
zacjami biorąc pod uwagę wyodrębnienie różnych poziomów zarządzania. Wskazują,
iż w przypadku zarządzania strategicznego, innowacje mogą prowadzić do nowych
modeli biznesowych, zaś w zarządzaniu operacyjnym i taktycznym, innowacje dostar-
czają nowych rozwiązań zazwyczaj w konkretnym obszarze funkcjonowania orga-
nizacji, np. w procesach produkcyjnych. Skuteczne zarządzanie rozbudowanymi
organizacjami zawsze wymagało przetworzonych danych pochodzących z różnych
źródeł. Od wielu lat typowym podejściem jest stosowanie rozwiązań BI (ang. business
intelligence) wykorzystujących hurtownie danych lub tematyczne składnice (ang. data
mart), gdzie przesyłane są przetworzone dane z innych systemów informatycznych.
W procesie ETL (ang. Extraction, Transformation, Loading) dane są łączone,
porządkowane według potrzeb informacyjnych i agregowane do pożądanego
poziomu. Proces ETL wykonywany jest zazwyczaj cyklicznie, np. raz na dobę, stąd
znajdujące się w hurtowni dane nie są zawsze aktualne. Zazwyczaj takie rozwiązanie
jest wystarczające w zakresie wspomagania wyższego i średniego szczebla zarządzania
oraz analityków269.
Z pojęciem „big data” związane jest historycznie starszy termin „data mining” tłu-
maczony na język polski najczęściej jako drążenie danych lub eksploracja danych.
T. Demski wskazał na cechy odróżniające tę metodę od tradycyjnej statystycznej
analizy danych, są to270:
 analiza dużych zbiorów danych,
 nastawienie na praktyczne wyniki i zastosowania, a nie na budowę lub
sprawdzanie teorii,
 korzystanie z istniejących danych, na których zwartość badacz ma niewielki
wpływ,
 ocena modelu na podstawie próby testowej, a nie na podstawie wskaźników
statystycznych.
D. Pałka i P. Zaskórski podkreślają, że w realiach organizacji gospodarczych
wykonywanie złożonych projektów eksploracji danych uwarunkowane jest skoordy-
nowanym wysiłkiem ekspertów, specjalistów i analityków pochodzących z różnych
działów organizacji. Do osiągnięcia zamierzonego efektu niezbędne jest zastosowanie
268 Kasza, S., Romaszewski, A., Kopański, Z., Uracz, W., Furmanik, F., Dyl, S., Tabak, J. (2018). Wielokierun-
kowe… op. cit., s. 11.
269 Wieczorkowski, J., Jurczyk-Bunkowska, M. (2017). Big Data Jako Źródło Innowacji w Zarządzaniu i Inży-
nierii Produkcji. Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, (1), s. 137.

270 Demski, T. (2004). Data mining w przemyśle: projektowanie, udoskonalanie, wytwarzanie. Statystyka
i data mining w praktyce. Warszawa-Kraków: StatSoft, s. 207.
104
określonej metodyki, zgodnie z którą należy zorganizować proces zbierania i analizy

danych, rozpowszechniania wyników i monitorowania korzyści z wdrażania projektu
modelu. Za jedną z głównych metod budowy modelu eksploracji danych wspomniani
autorzy wskazują metodę retrospektywnego drążenia danych, która charakteryzuje
się jednolitą identyfikacją zasobów, procesów krytycznych i zagrożeń oraz ich źródeł
w poszczególnych typach organizacji mających znaczenie dla szeroko rozumianego
bezpieczeństwa. Kolejną metodą budowy modelu „data mining” jest metoda CRISP
(ang. Cross-Industry Standard Process for Data Mining), która stała się powszechnie
dostępnym standardem dla procesu eksploracji danych. Model ten obejmuje sześć
etapów projektu „data mining” (rysunek 2.2.)271.
Zrozumienie Zrozumienie
przedsięwzięcia danych
Przygotowanie Budowa Sprawdzanie

Wdrażanie
danych modelu modelu
Rysunek 2.2. Etapy budowy modeli „data mining” metodą CRISP

Źródło: Pałka, D., Zaskórski, P. (2012). Data mining w procesach decyzyjnych. Zeszyty Naukowe
Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki. nr 7, s. 147.
P. Sulikowski D. Turzyński oraz T. Zdziebko wskazują, iż we wszystkich projektach

eksploracji danych dąży się do odkrycia i wykorzystania określonych cech zawartych
w danych. W pierwszym etapie cechy te nie są łatwo widoczne, a zatem poprawnie
przeprowadzony proces eksploracji może umożliwić pozyskanie nowych informacji,
poprawiając funkcjonowanie wdrażającej go organizacji poprzez lepsze zrozumienie
prowadzonej działalności, jak i funkcjonowania otoczenia. Wśród zastosowań eksplo-
271 Pałka, D., Zaskórski, P. (2012). Data mining w procesach decyzyjnych. Zeszyty Naukowe Warszawskiej
Wyższej Szkoły Informatyki, s. 147-149.
105
Rozdział II
racji danych wymienić należy: segmentacje klientów, określanie wiarygodności finan-

sowej, wykrywanie sytuacji nietypowych pod względem bezpieczeństwa, odkrywania
reguł zachowania się klientów czy wspomagania diagnostyki medycznej272.
Możliwość zastosowania eksploracji danych do szerokiego spektrum zadań
umożliwia kompleksowe wspomaganie funkcjonowania organizacji, a w konsekwencji
i społeczeństwa informacyjnego. Dzięki danym zgromadzonym w systemach IT możli-
we są do przeprowadzania analizy, pomagające zrozumieć badane zjawiska. Tworzone
są modele, które przyczyniają się do lepszego dopasowania grupy docelowej nowej
kampanii marketingowej, bądź wskażą, do jakich klientów można kierować oferty
w ramach sprzedaży krzyżowej (ang. cross-selling) czy dodatkowej (ang. up-selling)273.
S. Huber wraz ze współautorami wskazują, że mniejsze firmy zazwyczaj nie korzystają
ze specjalistycznych usług analizy danych oraz sygnalizują problemy z dostępnością
ekspertów z zakresu eksploracji danych. W przypadku analizy danych historycznych
problematyczna może być przyjęta struktura gromadzonych danych ponieważ czasami
może uniemożliwiać zastosowanie określonych algorytmów274.
Kolejną metodą jaką autorzy niniejszej monografii zdecydowali się omówić jest
„cloud computing”. A. Skrzypek wskazuje, że model „cloud computing” pełni coraz
większa rolę w społeczeństwie informacyjnym275, ponadto podaje powody, dla
których jest on szansa na wszechstronny rozwój organizacji276. D. Dziembek słusznie
umieszcza „cloud computing” wśród ważnych kierunków rozwoju technologii
informacyjnej. Sam termin jest najczęściej tłumaczony na język polski jako:
przetwarzanie w chmurze lub chmura obliczeniowa i wywodzi się od wizualizacji sieci
Internet na rysunkach zamieszczanych w publikacjach i serwisach internetowych.
Celem powstania „cloud computing-u” jest świadczenie usług IT w sposób masowy,
podobnie jak odbywa się to przy korzystaniu z różnych mediów, np. wody, elektry-
czności, prądu, gazu, telefonii, telewizji277. K. Nowicka wskazuje na potencjał „cloud
computing-u”, który daje przedsiębiorstwom możliwość rozwoju w dowolnym kie-
runku i dowolnej skali. „cloud computing” należy do sektora usług, który łączy się
z nabywaniem funkcjonalności zasobów informatycznych, ale w odróżnieniu od
272 Sulikowski, P., Turzyński, D., Zdziebko, T. (2018). Zagadnienia eksploracji danych i odkrywania wiedzy
w świetle literatury. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management, 89, s. 74.
273 Ibidem, s. 77.
274 Huber, S., Wiemer, H., Schneider, D., Ihlenfeldt, S. (2019). DMME: Data mining methodology for engi-
neering applications – a holistic extension to the CRISP-DM model. Procedia CIRP, 79, s. 403.
275 Skrzypek A. (2015). Model cloud computing w społeczeństwie informacyjnym. Nierówności Społeczne
a Wzrost Gospodarczy, 44 (4), s. 223-239.

276 Skrzypek A. (2014). Model cloud computing szansa na rozwój organizacji. Problemy Jakości, 3, s. 2-7.
277 Dziembek, D. (2018). Cloud Computing – stan obecny i perspektywy rozwoju w Polsce. Nierówności
Społeczne a Wzrost Gospodarczy, 53, s. 239.
106
tradycyjnych systemów IT, nie ma potrzeby nabywania ich w formie aktywów

trwałych. Co więcej, rozliczenie takiej usługi opiera się na modelu płatności za zużyte
zasoby (ang. pay-as-you-use). Dzięki czemu przedsiębiorcy mają możliwość elasty-
cznej alokacji kapitału w inne, obszary o wyższej stopie zwrotu278.
Do przykładów wykorzystania przetwarzania w chmurze można zaliczyć279:
 zdalne korzystanie z mocy obliczeniowej komputera;
 przechowywanie różnych informacji;
 korzystanie z profesjonalnego oprogramowania w trybie on-line, np. księgo-
wość, CRM biurowy System;
 dostęp do informacji i ich rozpowszechnianie wśród nieograniczonej liczby
użytkowników zgodnie z ich indywidualnymi prawami dostępu;
 korzystanie z usług poczty elektronicznej, kalendarza, zarządzania kontak-
tami;
 usługi hostingowe i usługi związane z bazami danych, itp.
„Cloud computing” może być realizowany na kilka różnych sposobów, wśród
których najczęściej występują: IaaS (ang. Infrastructure as a Service), PaaS (ang.
Platform as a Service) oraz SaaS (ang. Software as a Service). W tabeli 2.3 znajdują się
opisy najczęściej występujących rodzajów realizacji przetwarzania w chmurze.
Według K. Nowickiej „cloud computing” jest zasobem, a także instrumentem,
wpływającym w sposób złożony i różnorodny na czynniki kształtujące konkurencyjność
nie tylko pojedynczego przedsiębiorstwa, ale również całych łańcuchów dostaw,
poprzez stymulacje ich integracji i poprawie jakości zarządzania280.
Tabela 2.3. Najczęstsze rodzaje realizacji przetwarzania w chmurze

Rodzaj Opis
IaaS Usługa polegająca na dostarczeniu infrastruktury komputerowej w postaci
wirtualizowanego sprzętu (serwera wraz z jego zasobami, urządzeń sieciowych),
oprogramowania oraz możliwości serwisowania. Wybór tego modelu pozwala
uniknąć zakupu i konserwacji powyższych urządzeń, przy jednoczesnym zaosz-
czędzeniu odpowiednio przygotowanego miejsca. Zamiast tego zasoby sprzęto-
we udostępniane są na odległość w postaci zwirtualizowanych obiektów. Zarzą-
dzanie nimi odbywa się poprzez dedykowany interfejs np. aplikację sieciową,
dzięki której kontrolować można system operacyjny, pamięć operacyjną czy zain-
stalowane oprogramowanie. Opłata dla dostawcy nie zależy od potencjału
wynajmowanej maszyny, lecz od rzeczywiście wykorzystanych zasobów.
278 Nowicka, K. (2018). Cloud computing jako czynnik konkurencyjności łańcuchów dostaw. Kwartalnik
Nauk o Przedsiębiorstwie, (2), s. 56.
279 Machuga, R. (2018). Zastosowanie chmur obliczeniowych do organizacji pracy grupowej w czasie rze-
czywistym. Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, sectio H – Oeconomia, 52(6), s. 61.

280 Nowicka, K. (2018). Cloud computing jako czynnik… op. cit., s. 61.
107
Rozdział II
PaaS Usługa ta polega na udostępnieniu platformy – środowiska pracy umożliwiające-

go opracowywanie i wdrażanie aplikacji. Usługa, adresowana głównie do pro-
gramistów, pozwala na rozwój i uruchamianie budowanego oprogramowania bez
konieczności ponoszenia inwestycji w zakup i zarządzanie infrastrukturą oraz
zaopatrzenie w niezbędne narzędzia. Dostawca chmury oferuje środowisko pro-
gramistyczne skonfigurowane pod konkretnie określoną technologię programo-
wania, a twórca aplikacji ma możliwość dostosowywania ustawień platformy do
własnych potrzeb. Również i w tym modelu opłata zależy od zużytych zasobów.
SaaS Nazywanie niekiedy również Software on Demand (oprogramowanie na żądanie)
to usługa kierowana do użytkowników końcowych dostarczana w postaci aplika-
cji sieciowych dostępnych np. za pośrednictwem przeglądarek stron WWW czy
na platformach mobilnych (typu Android, iOS, Windows). Dostęp ten realizowany
może być poprzez dowolne urządzenie komputerowe podłączone do sieci. Przy
czym warto podkreślić, że może to być zarówno sieć publiczna (Internet) jak
i sieci prywatne (extranet). Model SaaS zdejmuje z użytkownika obowiązek zarzą-
dzania oprogramowaniem. Nabywa się bowiem jedynie usługę dostępową, czyli
możliwość korzystania z aplikacji na określonych umową warunkach, zaś wszelkie
czynności związane z jej instalacją, optymalizacją, aktualizacjami i poprawieniem
błędów, tworzeniem kopii zapasowych czy też zapewnieniem bezpieczeństwa
danych, pozostają w gestii usługodawcy.
Źródło: Opracowanie na podstawie: Rubisz, S. (2018). Organizacja w chmurze. Wybrane zagadnienia
prawnokontraktowe. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska, s. 437-438.
B. Varghese oraz R. Buyya podjęli próbę prognozy trendów przetwarzania

w chmurze w kolejnej dekadzie. Według nich będzie dominował model polegający na
wykorzystywaniu infrastruktury wielu dostawców i decentralizacji przetwarzania
danych, które obecnie są realizowane w oparciu o zasoby skoncentrowane w centrach
przetwarzania danych. Pojawiają się nowe algorytmy przetwarzania odpowiadające
potrzebom rynku. W związku z tym utworzone będą nowe modele obliczeniowe.
Ponadto wspomniani autorzy prognozują zmianę sposobu płacenia za chmurę oblicze-
niową tj. zamiast płacić za czas dostępu do chmury nawet, kiedy nic nie jest w niej
wykonywane na model obliczeniowy, który zakłada opłatę za faktyczne wykorzystanie
mocy obliczeniowej. Zarówno zmieniająca się infrastruktura chmury obliczeniowej, jak
i powstająca architektura obliczeniowa będą miały znaczący wpływ na poprawę ilości
interakcji międzyludzkich oraz poprawę jakości usług świadczonych w ramach tzw.
„Internetu Rzeczy” (ang. Internet-of-Things). Obszar intensywnego przetwarzania
danych będzie wymagał podjęcia wyzwań związanych z obsługą dużej ilości danych281.
281 Varghese, B., Buyya, R. (2018). Next generation cloud computing: New trends and research directions.
Future Generation Computer Systems, 79, s. 849-861.
108
2.3. Rola innowacji w tworzeniu jakości
Dążenie do najwyższego stopnia spełnienia rosnących wymagań klientów staje się

ważnym wyzwaniem dla współczesnych organizacji. Osiągnięcie zadowolenia klienta
na współczesnym konkurencyjnym rynku bardzo często możliwe jest jedynie za pomo-
cą innowacji. Termin innowacja zaczerpnięty od łacińskiego innovatio (odnowienie)
w powszechnym rozumieniu oznacza coś nowego, co jest innego od stosowanych
obecnie rozwiązań. J. Schumpeter jest uważany za autora, który wprowadził pojęcie
innowacji do nauk ekonomicznych na początku ubiegłego stulecia. Rozumiał je jako:
wprowadzenie nowego towaru, nieznanego dotychczas konsumentom lub wprowa-
dzenie nowej metody produkcji, jeszcze niestosowanej praktycznie w konkretnej dzie-
dzinie przemysłu282. Zdaniem T. B. Kalinowskiego innowacje oznaczają wprowadzenie
do użytku nowych rzeczy, pomysłów lub sposobów postępowania, zaś w potocznym
rozumieniu pojęcie innowacji jest najczęściej utożsamiane ze zmianami technicznymi
i pojmowane jako prowadzenie działalności badawczo-rozwojowej przez jednostki
gospodarcze, której wynikiem są wynalazki, wprowadzane następnie na rynek283.
Podobne spostrzeżenie prezentuje M. Stawicka stwierdzając, że w praktyce gospo-
darczej przyjmuje się szersze ujęcie innowacji, zgodnie z którym pod pojęciem inno-
wacji przyjmuje się wszelkie procesy badań i rozwoju, zmierzające do zastosowania
i użytkowania ulepszonych rozwiązań zarówno w technice, technologii, jak i organi-
zacji284.
W kontekście terminów powiązanych z innowacjami nieodzownym źródłem
porządkującym wiedzę w tym zakresie jest Podręcznik Oslo (ang. Oslo Manual).
Opracowanie to bazuje na doświadczeniach pozyskiwanych, od początku lat dzie-
więćdziesiątych XX wieku, przy gromadzeniu danych statystycznych dotyczących
innowacji zarówno w ramach Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD),
jak i w innych państwach. Ostateczny kształt jest wynikiem pracy grup roboczych
OECD i Eurostatu, liczącej ponad 120 ekspertów z blisko 45 krajów i organizacji
międzynarodowych. Pierwsze wydanie podręcznika miało miejsce w 1992 roku. Ze
282 Janiszewski, J. M., Siemieniuk, K. (2012). Lean Management jako koncepcja wspomagająca zarządzanie
innowacjami w przedsiębiorstwie. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace
Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, 30, s. 50.
283 Kalinowski, T. B. (2010). Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania jakością. Warszawa:
Oficyna a Wolters Kluwer business, s. 13.

284 Stawicka, M. (2017). Bariery innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Journal of
Modern Science, 33(2), s. 251.
109
Rozdział II
względu na rozwój gospodarczy i zmieniające się potrzeby użytkowników był już

trzykrotnie uaktualniany. Definiuje on międzynarodowe standardy odnośnie
konceptualizacji i pomiaru innowacji dając podstawę do dyskusji na temat inno-
wacji285. W podręczniku innowacja została zdefiniowana jako nowy lub ulepszony
produkt lub proces (lub ich kombinacja), który różni się znacząco od poprzednich
produktów lub procesów organizacji, i który udostępniono potencjalnym
użytkownikom (produkt) lub wprowadzono do użytku przez jednostkę (proces)286. Co
warto podkreślić, to tak szeroka definicja nie ogranicza możliwości wprowadzenia
innowacji wyłącznie do sektora przedsiębiorstw. Zaprezentowane podejście umożli-
wia pomiar stopnia innowacji w całej gospodarce, w tym w: jednostkach rządowych,
organizacjach pozarządowych i gospodarstwach domowych. Ponadto we wskazanym
podręczniku znajdują się wyniki przeglądu zagadnień dotyczących konstruowania
wskaźników opisujących innowacje w kontekście prowadzenia analiz statystycznych
i ekonometrycznych287.
Wspólną właściwością innowacji jest ich wdrożenie poprzez wprowadzenie na
rynek (w przypadku produktów) lub poprzez rozpoczęcie ich faktycznego wykorzysty-
wania w działalności firmy (w przypadku procesów). W najnowszej wersji podręcznika
uporządkowano nieco sztucznie wyodrębnione w poprzedniej wersji kategorie inno-
wacji. Poprzednio wyróżniono cztery rodzaje innowacji: innowacje w obrębie produk-
tów, innowacje w obrębie procesów, innowacje marketingowe oraz innowacje organi-
zacyjne. Najnowsza propozycja uwzględnia podejście procesowe i na podstawie opra-
cowań Eurostatu288 oraz artykułu S. P. Browna289 przyjmuje 6 procesów w tym 1
proces główny (wytwarzanie wyrobów lub usług) i 5 wspierających. W tabeli 2.4
znajduje się charakterystyka przyjętego podejścia.
285 Kordos, J. (2019). Pomiar i wykorzystanie innowacji. Czwarte wydanie „Podręcznika Oslo”.
Wiadomości Statystyczne. The Polish Statistician, 64(4), s. 85. Pobrane z: https://stat.gov.pl/files/gfx/
portal_informacyjny/pl/defaultaktualnosci/5982/7/52/1/w04_19_07_pomiar_i_wykorzystanie_innow
acji._czwarte_wydanie_podrecznika_oslo.pdf
286 OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on
Innovation, 4th Edition, The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities.
Paris/Eurostat, Luxembourg: OECD. Publishing, s. 60.
287 Kordos, J. (2019). Pomiar i wykorzystanie… op.cit., s. 87.
288 Eurostat (2018), Glossary of Statistical Terms. Pobrane z: http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-
explained/index.php/Glossary:Business_functions
289 Brown, S. P. (2008). Business Processes and Business Functions: a new way of looking at employment.
Monthly Labor Review, 131.
110
Tabela 2.4. Kategorie funkcjonalne służące do określania rodzaju innowacji

w procesach biznesowych
Nazwa procesu Opis
Wytwarzanie Działalność polegająca na przekształcaniu wejścia do procesu
wyrobów lub usług w towary lub usługi, w tym: badania inżynieryjne i związane z nimi
badania techniczne, analizy i certyfikacje w celu wspierania produkcji.
Dystrybucja Proces ten obejmuje:
i logistyka  transport i świadczenie usług,
 magazynowanie,
 realizacja zamówień.
Marketing i sprzedaż Proces ten obejmuje:
 metody marketingowe, w tym reklama (promocja i lokowanie pro-
duktu, pakowanie produktów), marketing bezpośredni (telemarke-
ting), wystawy i targi, badania rynku i inne działania mające na celu
rozwój nowych rynków,
 strategie i metody ustalania cen,
 działania sprzedażowe i posprzedażowe, w tym: biura pomocy tech-
nicznej, inne działania związane z obsługą klienta i relacjami z klien-
tem.
Systemy Utrzymanie i udostępnianie systemów informacyjnych i komunikacyj-
informacyjno- nych, w tym:
komunikacyjne  sprzęt i oprogramowanie
 przetwarzanie danych i bazy danych
 konserwacja i naprawy
 usługi hostingowe i inne działania informacyjne powiązane z wyko-
rzystaniem komputera.
Funkcje te mogą być realizowane w wyodrębnionej jednostce organi-
zacyjnej lub w działach odpowiedzialnych również za inne funkcje.
Administrowanie Proces ten obejmuje:
i zarządzanie  strategiczne i ogólne zarządzanie przedsiębiorstwem (podejmowanie
decyzji w różnych obszarach działalności), w tym obowiązki związane
z organizacją pracy
 ład korporacyjny (prawny, planistyczny i public relations)
 działalności rachunkowo-księgowej, audytorskiej, płatniczej i innej
działalności finansowej lub ubezpieczeniowej
 zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia i kształcenie, rekrutacja
pracowników, organizacja miejsca pracy, zapewnienie personelu
tymczasowego, zarządzanie listą płac, wsparcie zdrowotne i me-
dyczne)
 zaopatrzenie
 zarządzanie relacjami z zewnętrznymi dostawcami, alianse itp.
111
Rozdział II
Rozwój produktów Działania mające na celu: określenie zakresu, identyfikację, rozwój lub
i procesów dostosowanie produktów lub procesów biznesowych firmy. Funkcja ta
biznesowych może być podejmowana w sposób systematyczny lub doraźnie i może
być prowadzona w ramach przedsiębiorstwa lub pozyskiwana ze źró-
deł zewnętrznych. Odpowiedzialność za te działania może być zorgani-
zowana w ramach oddzielnego działu lub w działach odpowiedzialnych
za inne funkcje, np. produkcję towarów lub usług.
Źródło: OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on
Innovation, 4th Edition, The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities.
Paris/Eurostat, Luxembourg: OECD. Publishing, s. 73.
W obszarze zastosowań biznesowych „Podręcznik Oslo” definiuje dwa główne

typy innowacji. Pierwsza odnosi się do procesu (innowacja procesowa), druga do
wyniku procesu czyli wyrobu lub usługi (innowacja produktowa). Dla innowacji
procesowej kluczowe są działania innowacyjne, które obejmują wszelkie działania
rozwojowe, finansowe i handlowe podejmowane przez przedsiębiorstwo, które mają
na celu doprowadzenie do powstania innowacji dla przedsiębiorstwa. Innowacja
procesowa to nowy lub ulepszony proces biznesowy dla jednej lub więcej funkcji
biznesowych (tabela 2.4.), który znacząco różni się od poprzednich procesów bizneso-
wych przedsiębiorstwa i który został wdrożony w przedsiębiorstwie290. Innowacja
produktowa to nowy lub ulepszony wyrób lub usługa, które znacznie różnią się od
poprzednich oferowanych przez przedsiębiorstwo i które zostały wprowadzone na
rynek291.
Zdaniem A. H. Jasińskiego, P. Głodek oraz M. Jurczyk-Bunkowskiej proces innowa-
cji można rozpatrywać nie tylko w ujęciu przedmiotowym ale i podmiotowym. Ujęcie
podmiotowe akcentuje uczestników innowacji, przy czym za najważniejszy podmiot
wspomniani autorzy uznawali przedsiębiorstwo/przedsiębiorcę. Jego wiodąca rola
wynika nie tylko stąd, że jest to miejsce, gdzie pojawia się zdecydowana większość
innowacji, ale również stąd, że współcześnie spiritus movens postępu technicznego
jest właśnie innowacyjnie zorientowany przedsiębiorca. Ponieważ od jego (jej) decyzji
zależy wdrożenie innowacji w praktyce292.
A. Jasiński zaproponował wieloprocesowy model innowacji, który tworzą następu-
jące procesy:
Pomysły + B&R + Transfer + Wdrożenie + Komercjalizacja + Dyfuzja
290 OECD/Eurostat (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines… op. cit., s. 72.
291 Ibidem, s. 70.
292 Jasiński A. H., Głodek P., Jurczyk-Bunkowska M. (2019). Organizacja i zarządzanie procesami innowa-
cyjnymi, Warszawa: PWE, s. 30-31.
112
Przy czym autor modelu wyjaśnia, że293:

 wymienione elementy nie są etapami procesu innowacyjnego, lecz są to
procesy składające się na współczesną działalność innowacyjną;
 kolejność procesów nie jest stała, np. podczas badań naukowych może poja-
wić się, wręcz przypadkowo, pomysł na jakiś nowy produkt, który nie był
brany wcześniej pod uwagę;
 niektóre procesy, np. „Pomysły” oraz „B+R”, mogą odbywać się równolegle;
 wynalazek, który powstał podczas prac badawczo-rozwojowych może być
podstawą innowacji, ale nie jest to warunek konieczny;
 wdrożenie i komercjalizacja wchodzą w skład procesu transformacji
wyników badań do zastosowań praktycznych;
 działania składające się na transfer wiedzy i dyfuzji innowacji nie są
typowymi pracami wchodzącymi w skład procesu innowacyjnego, ale są to
działania towarzyszące;
 w przypadku wybranego procesu innowacyjnego nie muszą wystąpić wszyst-
kie procesy,
 jedynym procesem, który bezwzględnie musi zaistnieć, by pojawiła się inno-
wacja jest wdrożenie.
T. Kalinowski stwierdza, iż po wykonaniu analizy teoretycznej, a także przeprowa-
dzeniu badań własnych, systemy zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeń-
stwem i higieną pracy mają znaczący wpływ na procesy innowacyjne w przedsiębior-
stwach. Zasady dotyczące realizacji procesów projektowania i rozwoju wyrobów
zawarte są w standardach zarządzania jakością. Wymagania dotyczące systemów
zarządzania środowiskowego wymuszają innowacyjność poprzez ograniczanie szkodli-
wego wpływu organizacji oraz sprzedawanych wyrobów na środowisko. Standardy
opisujące systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy zawierają wymagania
dotyczące projektowania nowych wyrobów oraz procesów organizacyjnych, w tym
zapewnienie ich bezpieczeństwa dla wszystkich interesariuszy. Z obserwacji praktyki
gospodarczej T. Kalinowski wciągną dość pesymistyczny wniosek, że wiele organizacji
traktuje wdrożenie systemu zarządzania nie jako narzędzie doskonalenia działalności,
lecz jako krótkookresowe działanie zmierzające do uzyskania certyfikatu i osiągnięcia
określonych korzyści294.
293 Jasiński, A. H. (2014). Innowacyjność w gospodarce Polski: modele, bariery, instrumenty wsparcia.
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, s. 23;
Jasiński A. H., Głodek P., Jurczyk-Bunkowska M. (2019). Organizacja… op. cit., s. 42.
294 Ibidem, s. 191.
113
Rozdział II
Badacze zajmujący się problematyką innowacyjności wskazują na grupy

czynników, które można podzielić ze względu na sposób oddziaływania na innowacje.
W literaturze wymieniane są bariery i stymulatory innowacyjności. M. Stawicka
przyjmuje, że najważniejszym stymulatorem innowacyjności w przedsiębiorstwach
z sektora MŚP jest popyt, który powoduje, że przedsiębiorstwa muszą wprowadzać
nowe produkty, które lepiej zaspokajają potrzeby nabywców i są bardziej konkuren-
cyjne. Dlatego zdaniem wspomnianej autorki czynniki popytowe mogą wpływać na
przedsiębiorców, którzy są zmuszeni do wprowadzania innowacji. Do stymulatorów
innowacyjności w przedsiębiorstwach zaliczono również czynniki płynące z otoczenia:
prawnego, w tym przepisy i regulacje, ekonomicznego, politycznego czy technolo-
gicznego, a także zmiany w gospodarce światowej295. Analizując podejście zapre-
zentowane przez M. Stawicką należy zaznaczyć, że popyt będzie tym większym
stymulatorem innowacyjności im bardziej konkurencyjny jest rynek, na którym działa
przedsiębiorstwo. W skrajnym przypadku, w warunkach monopolu, nawet stosun-
kowo duży popyt może nie skutkować pojawieniem się innowacji. Przy kategoryzacji
czynników będących zarówno barierami jak i stymulatorami innowacyjności najczę-
ściej przyjmowany jest podział na czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne. Podejście
takie zastosowała M. Romanowska, która zaproponowała model determinant inno-
wacyjności przedsiębiorstwa z podziałem na determinanty zewnętrzne i wewnętrzne.
Do determinant zewnętrznych autorka zaliczyła:
 Czynniki bezpośredniego oddziaływania na innowacyjność przedsiębiorstw:
o ulgi podatkowe,
o preferencyjne kredyty,
o finansowanie projektów,
o innowacyjnych przedsiębiorstw.
 Czynniki pośredniego oddziaływania na innowacyjność:
o edukacja,
o nauka,
o zaplecze badawczo – wdrożeniowe,
o system podatkowy,
o prawo,
o system kredytowy,
o sprawność administracji rządowej i samorządowej,
o swoboda działalności gospodarczej.
295 Stawicka, M. (2017). Bariery innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Journal of
Modern Science, 33 (2), s. 253.
114
 Czynniki związane z sektorem działalności:

o natężenie konkurencji w sektorze,
o znaczenie zmian technologicznych,
o umiędzynarodowienie sektora.
Do wewnętrznych determinant konkurencyjności zaliczone zastały następujące
elementy296:
 kreatywność,
 przedsiębiorczość,
 styl przywództwa,
 kultura organizacyjna,
 zespołowość,
 jakość kadry,
 system motywacyjny,
 sytuacja konkurencyjna,
 przedsiębiorstwa,
 rodzaj strategii,
 jakość i charakter zasobów,
 powiązania strukturalne i sieciowe.
B. Bojewska, na podstawie przeprowadzonych badań MSP w latach 2009-2014, za
najistotniejsze postawy pracowników sprzyjające zrachowaniom innowacyjnym wska-
zała: samodzielność i efektywność, entuzjazm do pracy, zadowolenie z pracy297.
A. Skowronek-Mielczarek oraz B. Bojewska zaproponowały podział barier ze
względu na: czas ich wystąpienia, miejsce ich wystąpienia oraz otoczenie, z którego
wynikają(rys. 2.3.)298.
296 Romanowska, M. (2016). Determinanty innowacyjności polskich przedsiębiorstw. Przegląd

Organizacji, (2), s. 30.
297 Bojewska, B. (2016). Zachowania organizacyjne a innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw
w okresie kryzysu. W: A. Skowronek-Mielczarek (red.), Reakcja małych i średnich przedsiębiorstw na

kryzys. Warszawa: CeDeWu.pl, s. 114.
298 Skowronek-Mielczarek, A., Bojewska, B. (2017). Zachowania innowacyjne małych i średnich przedsię-
biorstw w warunkach niepewności. Handel Wewnętrzny, 3(368) Tom II, s. 49.
115
Rozdział II
Bariery w zarządzaniu
innowacjami
przedsiębiorstw
otoczenie,
czas ich miejsce ich
z którego
wystąpienia wystąpienia
wynikają
Rysunek 2.3. Rodzaje barier wpływających na procesy zarządzania innowacjami

w małych i średnich przedsiębiorstwach.
Źródło: Skowronek-Mielczarek, A., Bojewska, B. (2017). Zachowania innowacyjne małych i średnich
przedsiębiorstw w warunkach niepewności. Handel Wewnętrzny, 368 (3) Tom II, s. 51.
Na podstawie przeprowadzonych badań przez wspomniane autorki, bariery

wewnętrzne wpływające na działalność innowacyjną przedsiębiorstw MSP pogrupo-
wane zostały w następujące grupy299:
 „związane z cechami psychologicznymi, społecznymi, osobowościowymi wła-
ściciela – przedsiębiorcy; również z poziomem jego kompetencji menadżer-
skich, oświadczeniem i umiejętnościami prowadzenia biznesu;
 dotyczące specyficznych cech procesów zarządzania – m.in. związanych
z koncentracją na bieżących operacjach biznesowych, ograniczonej sprawno-
ści zarządzania – niewielki profesjonalizm;
 związane z poziomem wiedzy kadr zarządzających i właścicieli przedsię-
biorstw, a także z poziomem kwalifikacji i świadomości, dotyczącej wykorzy-
stania innowacji w biznesie;
 związane z szeroko rozumianą bazą zasobów w przedsiębiorstwie, ich okre-
śloną konfiguracją, umiejętnościami efektywnego wykorzystania różnorod-
nych zasobów, optymalizacją poziomu ich wolumenu w różnych fazach
rozwoju konkretnego przedsiębiorstwa;
 ograniczenia związane z formą prawną prowadzenia działalności gospodar-
czej; dominującą formą jest indywidualna działalność gospodarcza prowa-
dzona przez osoby fizyczne, a nie spółki kapitałowe, które mają najszersze
możliwości pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych m.in. poprzez
rynek kapitałowy;
299 Skowronek-Mielczarek, A., Bojewska, B. (2017). Zachowania innowacyjne… op. cit., s. 50.
116
 ograniczenia związane z specyficzną gospodarką finansową tych przedsię-

biorstw. Stanowi ona niezwykle istotne uwarunkowanie wewnętrzne rozwo-
ju. Charakterystyczne są w tym zakresie następujące zjawiska: po pierwsze
w fazie powstawania przedsiębiorstwa źródłem finansowania są głównie
środki własne właściciela firmy i jego rodziny, a nie środki zewnętrzne, po
drugie zaś w fazie wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwo finansowane jest
głównie z akumulacji nadwyżek finansowych, a nie z pozyskiwania zewnętrz-
nych, dodatkowych źródeł;
 ograniczenia także bezpośrednio związane z zasobami finansowymi małych
i średnich przedsiębiorstw, a w szczególności niski poziom ich zdolności
akumulacyjnych, niedający gwarancji zwrotu zainwestowanych kapitałów;
wysokie koszty funkcjonowania przedsiębiorstw, a co się z tym wiąże niski
poziom rentowności, niesprzyjający akumulacji środków; jak również
trudności w dokonaniu obiektywnej oceny sytuacji ekonomiczno-finansowej
tych przedsiębiorstw, która stanowi niejednokrotnie warunek pozyskania ze-
wnętrznych kapitałów.”
Natomiast zewnętrzne bariery wpływające na działalność innowacyjną zostały
pogrupowane w grupy barier zaprezentowane w tabeli 2.5.
Tabela 2.5. Bariery zewnętrzne bariery wpływające na działalność innowacyjną przed-

siębiorstw MSP
Grupa barier Opis
Rynkowe Ogół niekorzystnych zjawisk związanych z rynkowym otoczeniem
podmiotów, w tym szczególnie trzeba podkreślić silny nacisk konku-
rencji; coraz większą przewagę odbiorców określonych usług i towa-
rów, którzy wymuszają na dostawcach niejednokrotnie niekorzystne
warunki realizacji dostaw; stosunkowo niski poziom ochrony przed
nieuczciwą konkurencją.
Prawno-podatkowe Związane z dużą liczbą i zmiennością regulacji prawnych; często re-
strykcyjnymi regulacjami prawa podatkowego, prawa pracy (poziom
kosztów pracy i ubezpieczeń społecznych); zaliczyć też można do nich
uciążliwe i długotrwałe procedury administracyjne; ograniczoną sku-
teczność metod egzekwowania prawa; nie dość sprawne funkcjono-
wanie instytucji, rozwiązań prawnych i programów wspierania inno-
wacyjności przedsiębiorstw.
Finansowe Związane z podejmowaniem i prowadzeniem działalności innowacyj-
nej, wśród nich należy wskazać: koszty pozyskania rozwiązań innowa-
cyjnych; niejednokrotnie czasochłonne i skomplikowane procedury
pozyskiwania innowacji; skomplikowane warunki ubiegania się
o wsparcie publiczne, zmniejszającym się poziomem wydatków bu-
dżetu państwa na badania i rozwój.
117
Rozdział II
Społeczne Niechęć niektórych grup pracowników do podejmowania pracy

w małych i średnich przedsiębiorstwach; trudności z pozyskaniem wy-
kwalifikowanej kadry menadżerskiej, która miałaby doświadczenie w
zarządzaniu innowacjami, presja na ograniczanie kosztów osobowych
również powoduje trudności w dostępie do specjalistów.
Innowacyjno- Stosunkowo niska skłonność do wdrażania innowacji w mniejszych
technologiczne podmiotach gospodarczych również ogranicza ich rozwój; niski po-
ziom ulg i zachęt ekonomicznych do podejmowania działalności in-
nowacyjnej i wdrażania innowacji.
Informacyjne Obejmujące techniczne, finansowe i organizacyjne problemy dostępu
do informacji o innowacyjnych rozwiązaniach; poziom dostępu do
sieci Internetu; poziom rozwoju edukacji biznesowej, dostępność do
usług świadczonych dla małych i średnic przedsiębiorstw przez insty-
tucje otoczenia biznesu i związanych z dyfuzja innowacji; niska świa-
domość i wiedza na temat funkcjonowania instytucji, które mogą być
wsparciem dla procesów wdrażania innowacji.
Źródło: Skowronek-Mielczarek, A., Bojewska, B. (2017). Zachowania innowacyjne małych i średnich
przedsiębiorstw w warunkach niepewności. Handel Wewnętrzny, 368 (3) Tom II, s. 51.
E. Mazur-Wierzbicka stwierdza, że niski poziom innowacji w polskich przedsiębior-

stwach przy jednoczesnej deklarowanej chęci ich wprowadzania wynika przede
wszystkim z istniejących barier zewnętrznych, tj.: finansowych, niedostatecznego
dofinansowania sfery badawczo-rozwojowej, niedopracowania mechanizmów umoż-
liwiających transfer efektów badań do praktyki gospodarczej. Do barier wewnętrznych
wspomniana autorka zaliczyła: brak strategii innowacyjności, niska świadomość kadry
kierowniczej, brak systemów motywacyjnych, które pobudzałyby pracowników do
kreatywności i innowacyjności300.
Tabela 2.6. Sposoby oceny wprowadzanych innowacji produktowych i organizacyjnych

Innowacje Innowacje
Sposoby oceny wprowadzanych innowacji Produktowe organizacyjne
produktowych i organizacyjnych Odsetek Średnia Odsetek Średnia
Wskazań rang wskazań rang
Nie ocenia się 1,47 - 2,94 -
Narzędzia oceny systemów zarządzania
Audyty wewnętrzne 25,49 3,89 44,61 4,51
Audyty zewnętrzne – certyfikacyjne 18,63 4,00 41,67 4,73
300 Mazur-Wierzbicka, E. (2015). Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce. Zeszyty Naukowe

Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, 1, s. 108.
118
Czynniki ekonomiczno-finansowe
Zyski, jakie zostaną osiągnięte dzięki wprowadzanym 41,67 5,53 41,67 5,73
zmianom
Wartość sprzedaży 39,22 5,27 39,71 4,54
Wysokość kosztów funkcjonowania jednostki 17,16 5,07 38,24 5,00
Wartość całkowitych przychodów osiąganych przez 24,51 5,00 33,33 4,89

jednostkę
Wielkość sprzedaży (ilość sprzedanych produktów) 41,67 5,70 28,43 4,98
Wysokość kosztów na jednostkę produktu 37,25 5,26 23,53 4,40
Koszty braków 26,47 4,24 16,67 3,18
Czynniki związane z klientami
Wzrost liczby klientów / nabywców 35,29 4,33 37,75 3,91
Informacje pozyskiwane od klientów 36,27 3,58 37,75 3,31
Liczba reklamacji 39,71 4,00 25,98 3,84
Wartość reklamacji 29,41 3,71 21,57 3,86
Audyty zewnętrzne – klientowskie 15,69 3,82 21,08 4,12
Czynniki związane ze sprawnością operacyjną
Ilość zużytych zasobów (energii, materiałów etc.) 23,53 4,46 24,02 3,61
Czas wykonywania operacji w procesach 25,00 4,05 24,02 4,00
Ilość braków wewnętrznych (w wyrobach gotowych) 28,92 4,29 19,12 4,41
Czynniki związane z pracownikami
Liczba wypadków przy pracy 7,84 3,62 17,16 3,95
Liczba dni nieobecności wywołanej wypadkami w 4,90 3,11 12,75 3,79

pracy
Czynniki związane z otoczeniem
Informacje pozyskiwane od dystrybutorów 11,76 3,69 13,24 3,44
Informacje pozyskiwane od dostawców 12,25 4,05 11,76 3,43
Wysokość kar środowiskowych 6,86 2,64 10,78 2,62

Źródło: Kalinowski, T. B. (2010). Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania jakością.
Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business, s. 127.
119
Rozdział II
T. Kalinowski w badaniach nad innowacyjnością przedsiębiorstw w kontekście

systemów zarządzania jakością stwierdził, że respondenci, którzy zadeklarowali, wdro-
żenie innowacji produktowych, wskazali, iż ich źródłem były głównie: analiza
działalności konkurencji, potrzeby klientów oraz stan prawny (szczególnie dyrektywy
Unii Europejskiej). Ponadto zmiany organizacyjne, w opinii respondentów pozosta-
wały niezależne od innowacji produktowych i były konsekwencją mapowania
procesów, zaleceń konsultantów oraz poszerzania zakresu działalności badanej firmy,
który powodował jej dalszy rozwój. Badani przedstawiciele przedsiębiorstw wska-
zywali ponadto, iż innowacje organizacyjne występowały stosunkowo częściej niż
produktowe i przede wszystkim ich celem była redukcja kosztów i wzrost wydajności,
przez co nie zawsze wymagały zmian w produktach. Wspominany autor na podstawie
przeprowadzonych badań wskazuje, że innowacje produktowe i organizacyjne w zna-
cznym stopniu od siebie zależą, pomimo iż większość respondentów nie dostrzega ich
wzajemnych relacji301. W tabeli 2.6 zaprezentowano sposoby oceny wprowadzanych
innowacji produktowych i organizacyjnych.
A. Bukowski oraz S. Rudnicki zaproponowali szereg działań stymulujących innowa-
cyjność, są to302:
 propagowanie otwartego stylu życia nastawionego poznawczo na świat
i ludzi w miejsce unikania niepewności;
 docenianie nieszablonowych sposobów myślenia oraz indywidualnej
odkrywczości, wychodzącej poza wąskie technologiczne ramy,
 orientacja długoterminowa, gdzie zmiany w programach szkolnych promują
pracę zespołową nad niekoniecznie złożonymi, ale oryginalnymi i użyte-
cznymi projektami, oddziaływującymi pozytywnie na jakość życia szkoły lub
społeczności lokalnej;
 promowanie pracowitości, wytrwałości, zapobiegliwości; dbałość o prosto-
tę, przejrzystość i stabilność uregulowań prawnych w sferze innowacji
i innowacyjności;
 rozwijanie powiązań horyzontalnych i międzysektorowych w gospodarce,
szkolnictwie zawodowym wszystkich szczebli, jak również w sferze
administracyjnej i publicznej;
 promowanie niskiego dystansu władzy poprzez zdemokratyzowane, otwarte
i zadaniowe struktury organizacyjne we wszystkich sferach życia i aktyw-
ności.
301 Kalinowski, T. B. (2010). Innowacyjność przedsiębiorstw… op. cit., s. 130.

302 Bukowski, A., Rudnicki, S. (2017). Kulturowe bariery rozwoju innowacyjności w Polsce. Zarządzanie
Publiczne, 41 (3), s. 48-49.
120
2.4. Kształtowanie relacji w łańcuchu wartości
Do uwarunkowań doskonalenia zarządzania jakością niewątpliwie należą relacje

w łańcuchu wartości. O ile obecnie organizacje mają świadomość dotyczącą roli
optymalizacji procesów wewnątrz swoich granic, o tyle kształtowanie relacji na styku
procesów wewnętrznych z podmiotami spoza organizacji wymaga większego zaanga-
żowania, zwłaszcza ze strony najwyższego kierownictwa organizacji. Za kluczowe nale-
ży uznać relacje organizacji z dostawcami oraz klientami jak również relacje pomiędzy
pracownikami. A. Kwiecień i K. Żak twierdzą, że współczesny biznes koncentruje się
wokół planowania, tworzenia i pielęgnowania relacji, zaś relacje stanowią podstawę
formowania i funkcjonowania współczesnego rynku303.
W. Czakon jako jeden z naturalnych obszarów badań nad granicami organizacji
wyróżnia obszar samych granic, które pełnią określoną funkcję na styku organizacji
i otoczenia, gdzie zachodzi wymiana. Wspomniany autor podkreśla, że organizacje
celowo kształtują role realizowane na własnych granicach, zarówno dotyczące trans-
akcji, jak i procesów informacyjnych. Najczęściej układ transakcyjny opisywany jest
poprzez model łańcucha wartości, zaś role informacyjne dotyczą selekcji, interpretacji
i przekazywania informacji do wnętrza i na zewnątrz organizacji304. Przy rozważaniach
na temat łańcucha wartości ważne jest doprecyzowanie znaczenia pojęć powiązanych.
M. Frankowska na podstawie przeprowadzonych studiów literatury przyjmuje, że
łańcuch logistyczny jest pojęciem najwęższym, i równocześnie warunkującym funkcjo-
nowanie zarówno łańcucha dostaw, jak i łańcucha wartości. Potwierdzeniem jest m.in.
umiejscowienie logistyki w obszarze działań podstawowych w koncepcji łańcucha
wartości według M.E. Portera. Jak twierdzi wspomniana autorka, ze względu na kon-
centracje na realizacji przepływów fizycznych i służących im przepływów informa-
cyjnych, łańcuch logistyczny nie jest synonimem łańcucha wartości. Sam łańcuch
logistyczny wykazuje zdolność do kreowania wartości, jednak ignorowanie innych
aspektów działania jego ogniw nie uprawnia do określania go tym mianem. Wartość
może powstać wyłącznie w wyniku połączenia pojedynczych działań w proces. Z kolei
łańcuch dostaw często zawiera różne aspekty tworzenia wartości przez ogniwa w nim
uczestniczące (a nawet wszystkie te aspekty). Ponadto wspomniana autorka wycią-
303 Kwiecień, A., Żak, K. (2013). Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębior-
stwa. Zarządzanie i Finanse, 4 (3), s. 267.
304 Czakon, W. (2014). Problem granic w badaniach sieci międzyorganizacyjnych. Studia i Prace Kolegium
Zarządzania i Finansów SGH, (135), s. 92.
121
Rozdział II
gnęła wniosek, że granica przebiegająca pomiędzy tymi pojęciami jest rozmyta nie
tylko w sferze praktyki gospodarczej, ale też w przypadku dorobku teoretycznego
zaprezentowanego w literaturze przedmiotu. Przyjęto, że pojęcia te można ułożyć
w następującej hierarchii (od najszerszego): łańcuch wartości, łańcuch dostaw,
łańcuch logistyczny305. W tabeli 2.7 zaprezentowano rodzaje łańcuchów w ujęciu
wielokryterialnym.
Tabela 2.7. Rodzaje łańcuchów w ujęciu wielokryterialnym

Kryterium Rodzaje łańcuchów
Typ  Łańcuch logistyczny

 Łańcuch dostaw
 Łańcuch wartości
Funkcje  Logistyka
przedsiębiorstwa  Zaopatrzenie
 Produkcja
 Dystrybucja
 Marketing
 B+R
 IT
Rodzaje partnerów  Producenci
 Dystrybutorzy
 Usługodawcy logistyczni
 Inni usługodawcy
 Podmioty B + R
Rodzaje integracji  Nieokreślona
 Integracja funkcjonalna
 Integracja procesowa
 Integracja geograficzna
Zasięg geograficzny  Regionalne
 Krajowy
 Międzynarodowe
Relacje organizacyjno –  Wewnętrzne
przestrzenne  Intra-organizacyjne
 Binarne
 Inter-organizacyjne
 Międzynarodowe
305 Frankowska, M. (2015). Łańcuch logistyczny, łańcuch dostaw i łańcuch wartości: próba usystematyzo-
wania koncepcji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Problemy Transportu i Logistyki, 31,
s. 88.
122
Czas trwania  Nieokreślony

 Krótkoterminowy
 Średnioterminowy
 Długoterminowy
Źródło: Frankowska, M. (2015). Łańcuch logistyczny, łańcuch dostaw i łańcuch wartości: próba usystema-
tyzowania koncepcji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Problemy Transportu i Logistyki, 31,
s. 87.
Według T. Rojka łańcuch wartości w ujęciu ogólnym przedstawia proces doda-

wania wartości do produktu, rozpoczynający się w przedsiębiorstwie działaniami
związanymi z zakupem surowców materiałów i półfabrykatów, które są niezbędne do
procesu produkcyjnego. Ponadto łańcuch wartości obejmuje produkcję, czynności
logistyczne, marketingowe, a kończy się na świadczeniu usług dodatkowych na rzecz
klientów306. W tabeli 2.8 znajdują się wybrane definicje łańcucha wartości.
M. Holweg i P. Helo stwierdzają, że pierwotnie termin „zarządzanie łańcuchem
dostaw” miał bardzo praktyczne konotacje, po raz pierwszy użyli go konsultanci firmy
Booz & Allen w 1982 r., rekomendując firmom, aby zarządzały zapasami w obrębie
całego łańcucha dostaw. Do tej pory zalecenie to pozostaje w centrum uwagi poprzez
dążenie do zaprojektowania i prowadzenia stabilnych i wydajnych łańcuchów dostaw.
Koncepcja łańcucha wartości pierwotnie zaproponowana przez Portera, który przyj-
muje finansowe spojrzenie na proces tworzenia wartości w sieci firm. W związku
z tym, choć często pojęcia te są używane jako synonimy, istnieje różnica w ich zna-
czeniu, ponieważ wartość jest tworzona w sekwencyjnych krokach przez wiele
odrębnych firm. Kluczowym założeniem w przyjętym w przez wspomnianych autorów
ujęciu łańcucha dostaw jest to, że przedsiębiorstwa mogą wzmocnić swoją pozycję
konkurencyjną, biorąc pod uwagę strumienie wartości, w których działają, jak również
inne równoległe strumienie, które wykorzystują te same łańcuchy dostaw i dystrybucji
oraz kanały detaliczne jako sieć powiązań, w której działają307.
306 Rojek, T. (2014). Koncepcja łańcucha wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki Finansowe. Ubezpieczenia, 66, s. 813.
307 Holweg, M., Helo, P. (2014). Defining value chain architectures: Linking strategic value creation to
operational supply chain design. International Journal of Production Economics, 147, s. 231.
123
Rozdział II
Tabela 2.8. Łańcuch wartości w świetle literatury przedmiotu

Autor Definicja
K. Obłój (2007) Sztuka wykorzystania systemu działań (łańcucha wartości) jako stra-
tegicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji
tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do po-
wstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia
zysku.
M.E. Porter (2006) Łańcuch wartości to ściśle określony strumień różnego typu działań,
które są podejmowane przez przedsiębiorstwa, tworzące w różny
sposób wspólny system wartości. Łańcuch ten opisuje różne procesy
zmierzające do maksymalnego powiększania przez dane przedsię-
biorstwo wartości własnych wyrobów. Inaczej, łańcuch wartości to
sekwencyjne przedstawienie elementarnych zbiorów funkcji realizo-
wanych w przedsiębiorstwie (od R&D, przez produkcję, po sprzedaż
i serwis gwarancyjny). Każde ogniwo łańcucha generuje dodatkową
wartość. Celem jest stworzenie wartości dla nabywcy przy założeniu,
że wartość ma przewyższyć poniesione koszty
J. Rokita (2005) Łańcuch wartości to ciąg powiązanych ze sobą działań realizowanych
w ramach procesu wytwarzania finalnego produktu lub usługi, umoż-
liwiających uzyskiwanie wartości dodanej.
A. Stabryła (2000) Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą (szere-
gowo lub równolegle) faz procesu zarządzania i procesów wykonaw-
czych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Jest
to więc sekwencja funkcji danego systemu, np. przedsiębiorstwa lub
szerszego układu kooperacyjnego mającego rozwinięte relacje ze-
wnętrzne.
E. Urbanowska-Sojkin, Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczych przedsiębior-
P. Banaszyk, stwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej
H. Witczak (2007) wartości użytkowej produktu, a w proces tworzenia wartości są włą-
czane zasoby przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej
z technologii.
Źródło: Rojek, T. (2014). Koncepcja łańcucha wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zeszyty
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki Finansowe. Ubezpieczenia, 66, s. 814.
W relacjach z dostawcami ważnym zjawiskiem jest integracja pionowa. Według

M. Klimczaka powiązania pionowe nazywane są ogólnym terminem relacje pionowe
(ang. vertical relationships), a czasami integracją pionową (ang. vertical integration).
W literaturze występuje podział powiązań pionowych na dwa podstawowe rodzaje:
ograniczenia umowne (ang. vertical restraints) oraz łączenie się przedsiębiorstw
124
w pionie (ang. vertical mergers, lub ang. vertical integration)308. Według G. Morkis
integracja pionowa to forma więzi ekonomicznej i produkcyjnej między jednostkami
wytwarzającymi dany produkt od surowca do produktu finalnego309. M. Gancarczyk
prowadząc rozważania na temat koncepcji struktur zarządzania z punktu widzenia
decyzji menedżerskich w kontekście dorobku O. E. Williamsona, wskazuje na istotność
następujących założeń310:
1. Głównym czynnikiem dotyczącym wyboru poziomu integracji pionowej,
a w konsekwencji granic firmy, jest poziom specyficzności aktywów.
2. Dla wysokiej specyficzności aktywów wzrasta częstotliwość transakcji z danym
partnerem, jak również wymagany poziom zabezpieczeń w kontrakcie,
a w konsekwencji jego niepewność oraz złożoność. Elementy te zwiększają
wzajemną zależność partnerów, będąc źródłem ryzyka oportunistycznego
zachowania.
3. Wskazane konsekwencje specyfiki aktywów prowadzą do wzrostu kosztów
transakcyjnych, co powoduje rozważania na temat form pośrednich takich jak:
kontrakt długo-terminowy lub integracja pionowa.
4. Kontrakty charakteryzują się niekompletnością, co powoduje ryzyko oportu-
nizmu i sporów po ich podpisaniu.
5. Z punktu widzenia poziomu kosztów transakcji, dla każdej transakcji istnieje
struktura optymalna.
6. Efektywność wybranej struktury zależy od dopasowania do właściwości
transakcji pod względem specyficzności aktywów, częstotliwości, złożoności,
niepewności oraz zagrożenia oportunizmem.
7. Decyzja o zastosowaniu transakcji rynkowej, kontraktu długoterminowego czy
realizacji danego procesu wewnątrz firmy, opiera się na porównaniu kosztów
transakcji związanych z każdą z tych struktur.
T. Białowąs twierdzi, że w przypadku procesów produkcji ich fragmentaryzacja
może polegać zarówno na pionowej integracji, jak również dezintegracji procesów
produkcji. Integracja pionowa wywodzi się bezpośrednio z neoklasycznych teorii
handlu międzynarodowego. Zakłada się w niej taką specjalizację w produkcji i ekspor-
cie, która jest odpowiednia do posiadanych czynników produkcji. Poszczególne kraje
308 Klimczak, M. (2012). Regulacja pionowej integracji przedsiębiorstw – pomiędzy teorią ekonomii
a praktyką prawa. Ekonomia i Prawo, 8 (1), s. 108.
309 Morkis, G. (red.). (2008). Raport z monitoringu wpływu systemów zarządzania jakością na koszty pro-
dukcji, działalność marketingową i integrację pionową przedsiębiorstw przemysłu spożywczego.

Raport Nr 119. Warszawa: IERiGŻ – PIB, s. 7.
310 Gancarczyk, M. (2010). Struktura zarządzania w ujęciu OE Williamsona jako przedmiot decyzji mene-
dżerskich. Organizacja i Kierowanie, 2, s. 63.
125
Rozdział II
wytwarzają tę część wartości produktu, która zapewnia im relatywnie największe

korzyści, a pozostałą część importują. Dlatego tworzone są więzi handlowe o charak-
terze pionowym, przez co rozwija się handel wewnątrzgałęziowy311.
Zgodnie z teorią kosztów transakcyjnych, kiedy mamy do czynienia z sytuacją,
w której dostosowanie aktywów do potrzeb odbiorcy powoduje, że tracą wartość
w sytuacji alternatywnego zastosowania (większa specyfika aktywów), zmniejszać się
będzie spodziewana częstotliwość transakcji rynkowych. Wtedy rośnie poziom kosz-
tów dotyczących wymiany z określonym podmiotem, co może stanowić przyczynek do
długoterminowego kontraktu lub integracji pionowej. Uzależnienie spowodowane
specyfiką aktywów podnosi koszty zmiany dla dostawcy, który niepewność tą wlicza
w cenę swojej oferty. Źródła niepewności znajdują się w otoczeniu i są powiązane
z poziomem jego przewidywalności, jakością instytucji, oraz źródeł wynikające
z natury ludzkiej, której cechami są ograniczona racjonalność i oportunizm. Wynikiem
wzrostu specyficzności aktywów jest również zwiększenie złożoność kontraktu,
ponieważ ryzyko oportunizmu powoduje wymóg zabezpieczeń w kontraktach. Zbyt
wysokie koszty związane z daną wymianą zwiększają prawdopodobieństwo realizacji
danej czynności wewnątrz firmy312.
J. Womack, D. Jones oraz D. Roos w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia
dokonali analizy porównawczej koordynacji łańcucha dostaw w przedsiębiorstwach
produkujących samochody w krajach Europy zachodniej i USA w kontekście analo-
gicznych rozwiązań przedsiębiorstw japońskich. Różnice jakie zidentyfikowano pod-
czas badania pomiędzy producentami z USA i Europy zachodniej a producentami
z Japonii okazały się zasadnicze. Należy stwierdzić, że to dwa całkowicie odmienne
sposoby realizacji tego samego celu. W przypadku producentów masowych z Europy
zachodniej i USA produkt jest najpierw szczegółowo planowany wraz z określaniem
materiałów, z jakich należy wykonać każdą część. Na tym etapie do ustaleń zapraszani
są producenci części. Zazwyczaj ich liczba mieści się w przedziale od 1000 do 2500 dla
kompletnego samochodu (uwzględniając zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i we-
wnętrzne działy produkujące części). Wewnętrzni i zewnętrzni dostawcy proszeni są
o oferty cenowe na podstawie przedstawianych im rysunków przy oczekiwanej
częstotliwość dostaw oraz dopuszczalnym poziomie jakości (rozumianej jako liczba
dopuszczalnych wadliwych elementów np. na 1000 sztuk), z określeniem kar za
dostawy nieterminowe lub w nieodpowiedniej ilości. Kontrakt określający cenę,
jakość, niezawodność dostaw jest zazwyczaj zawierany na najczęściej do roku.
311 Białowąs, T. (2016). Koncepcja pionowej specjalizacji i globalnych łańcuchów wartości w handlu mię-
dzynarodowym. Studia Ekonomiczne, 259, s. 137-138.
312 Gancarczyk, M. (2010). Struktura zarządzania… op. cit., s. 60-61.
126
Kontrahenci wiedząc, że liczą się przede wszystkim koszty, a kontrakt może być
przedłużony na wiele lat, proponują jak najniższą cenę, czasami poniżej kosztów
własnych. Wiedzą, że jeśli otrzymają zlecenie i części będą w produkcji możliwe jest
dostosowanie cen przy pomocy argumentów o zwiększonych kosztach dostaw,
żądaniach pracowników lub kosztach odpadów. Dodatkowo ze względu na inflację
utrzymuje się tradycja corocznego zwiększania kosztów dla przedłużanych kontrak-
tów. Po stronie dostawców, wraz ze zwiększaniem doświadczenia w produkcji,
zmniejszeniu ulegają koszty jednostkowe, co może powodować, że nawet początkowa
oferta poniżej kosztów w dłuższej perspektywie przyniesie zysk. Ponadto kontrahenci
mają świadomość, że w przypadku części wymagających dużych inwestycji w oprzyrzą-
dowanie, zmiana dostawcy może okazać się zbyt kosztowna lub kłopotliwa dla
producenta samochodów, w czasie zaawansowanej produkcji samochodów. Podsta-
wowym kryterium jest cena jednostkowa, a kontrahenci dążą do ukrycia swoich
rzeczywistych kosztów. Po wstępnym wyborze dostawców i stworzeniu prototypów
najczęściej pojawia się wiele problemów spowodowanych słabą komunikacją
pomiędzy dostawcami. Dlatego konieczne są zmiany w prototypach. Producent, chcąc
kontrolować koszty i wywierać presję na kontrahentów szuka dodatkowych
dostawców dla dopracowanych części. Finalnie producent samochodów zwykle
wybierał jednego dostawcę dla najbardziej skomplikowanych podzespołów, zaś dla
innych wybierano kilku dostawców. Wprowadzenie nowego modelu na rynek
rozpoczyna proces usuwania usterek wykrytych przez pierwszych klientów oraz zmian
w procesie produkcyjnym, co może wymagań renegocjacji kontraktu z dostawcami.
Rozwiązanie ewentualnych przyczyn problemu z wadliwymi częściami leży wyłącznie
po stronie kontrahenta, podobnie jak fluktuacja wolumenu zamówień w czasie, która
powoduje utrzymywanie wysokiego stanu zapasów. W rezultacie koszty wzrastają,
mimo rosnącej presji na ich redukcję. Zaś sama presja i poszukiwanie tańszych
dostawców powodowała brak zaufania pomiędzy producentem samochodów
a dostawcami oraz pomiędzy dostawcami, którzy widzieli zagrożenie w dzieleniu się
wiedzą o swoich procesach produkcyjnych. Prognozowanie rzeczywistych kosztów
końcowych w tych warunkach było bardzo trudne. W przypadku producentów
samochodów pochodzących z Japonii wspomniani autorzy zaobserwowali zupełnie
odmienny sposób współpracy. Przed rozpoczęciem produkcji producent wybierał
wszystkich potrzebnych dostawców zazwyczaj do 300 dostawców dla całego projektu,
w porównaniu do 1000 – 2500 w przypadku zachodnich producentów masowych.
Najczęściej są to producenci dostarczający przez wiele lat podobne części do innych
modeli. Kryterium wyboru jest ocena wyników wcześniejszych kontaktów. Mniejsza
liczba bezpośrednio zaangażowanych dostawców wynika ze sposobu organizacji
łańcucha dostaw. Producent zamawia kompletny podzespół u tak zwanych
127
Rozdział II
dostawców pierwszego rzędu, którzy zazwyczaj mają zespół dostawców drugiego

rzędu, są to firmy specjalizujące się w produkcji określonych części. Te z kolej
wspomagają się trzecim lub nawet czwartym poziomem w piramidzie dostaw.
Dostawcy ściśle ze sobą współpracują. Na dwa lub trzy lata przed rozpoczęciem
produkcji dostawcy pierwszego rzędu przydzielają swoich pracowników do zespołu
rozwoju wyrobu u producenta samochodów. Następnie odpowiedzialność za szcze-
gółowe zaprojektowanie poszczególnych moduły samochodu przejmowana była przez
dostawców pierwszego rzędu, którzy wykonywali swoją pracę współpracując z do-
stawcami niższych rzędów. Ze względu na zastrzeżoną technologię albo wizerunek
firmy najistotniejsze dla powodzenia samochodu rodzaje części są zwykle wytwarzane
samodzielnie przez producenta samochodów (np. silniki, skrzynie biegów, komputery
pokładowe). Producent samochodów zbiera jak najwięcej informacji dotyczących
kosztów i jakości dostawców, a ci w przeciwieństwie do zachodnich odpowiedników
z tamtego czasu, dzielą się tymi informacjami ponieważ reguły dla określania kosztów,
ceny i zysków są realnie określone. W tych warunkach wieloletni kontrakt określa
podstawy współpracy, które są zasadniczo różne od stosunków pomiędzy dostawcą
i producentem na zachodzie. To producent samochodów ustala przyszłą cenę
samochodu i we współpracy z dostawcami określa sposób produkcji samochodu, przy
zapewnieniu rozsądnych zysków dla wszystkich stron. Dostawcy wykorzystując
techniki inżynierii wartości określają koszty każdego etapu produkcji, starając się
obniżyć koszty każdej części. Negocjacje z producentem końcowym nie dotyczą ceny,
ale sposobu osiągnięcia docelowych kosztów przy zapewnieniu rozsądnych zysków dla
dostawców. Przez cały czas produkcji, przy wykorzystaniu techniki analizy wartości,
poszukiwane są możliwości dalszej redukcji kosztów osiągane najczęściej przez
stopniowe usprawnienia tzw. kaizen, zastosowanie nowych technologii lub
przeprojektowania części. Aby opisany system zadziałał, dostawca powinien przekazać
poufne informacje na temat kosztów i technologii produkcji. Wtedy producent końco-
wy i dostawca wspólnie udoskonalają proces produkcyjny dostawcy, w celu redukcji
kosztów i doskonaleniu jakości przy zachowaniu rozsądnych zysków dostawcy. Przy
czym to zazwyczaj dostawca zachowuje wszystkie zyski z własnych usprawnień i dzia-
łań kaizen. Taka konstrukcja łańcucha dostaw nawet w przypadku wzrostu cen mate-
riałów, powoduje ciągły spadek cen części w trakcie cyklu życia modelu w przeciwień-
stwie do producentów zachodnich (funkcjonujących w latach, kiedy przeprowadzono
badania), gdzie dostawcy na początku kontraktu dostarczają części poniżej kosztów
oczekują zwrotu z inwestycji poprzez podnoszenie cen rok po roku313.
313 Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. (2008). Maszyna która zmieniła świat. Wrocław: ProdPress,
s. 166-179.
128
Szczególne miejsce w relacjach organizacji z otoczeniem zajmują relacje

z klientami. To klienci są źródłem wymagań stawianych wyrobom i usługom i to oni
oceniają stopień ich spełnienia dokonując lub nie zakupu. Dlatego niezmiernie ważne
z punktu widzenia doskonalenia jakości jest aktywne zarządzanie relacjami z klien-
tem314. Należy zgodzić się z wnioskami A. Kwiecień i K. Żak, że trwałe, oparte na
lojalności relacje z klientem umożliwia: wspólne projektowanie produktów, współ-
tworzenie kampanii reklamowych, wspieranie sprzedaż. Często aktualni i potencjalni
klienci inspirują, współtworzą, a nawet sami sprzedają oferowane przez przedsię-
biorstwo produkty i usługi315. Zdaniem D. Grego-Planer, K. Liczmańskiej oraz
J. Petrykowskiej subiektywna ocena wartości produktu lub usługi dokonywana jest
przez klientów z uwzględnieniem zasobów ekonomicznych, informacyjnych i uczu-
ciowych w porównaniu do subiektywnej ilości nakładów, jakie muszą ponieść.
Subiektywna wartość wpływa na zadowolenie klienta, które jest podstawą jego
zaangażowania i umacniania więzi, co bezpośrednio powiązane jest z siłą związku.
Silne więzi poza powtarzalnością zakupów, która może wynikać z czynników
ekonomicznych, to przede wszystkim emocjonalne przywiązanie316.
Zarządzanie relacjami z klientem (ang. Customer Relationship Management –
CRM) może być rozumiane dwojako. W węższym znaczeniu funkcjonuje w odniesieniu
do systemu informatycznego, w którym gromadzone i przetwarzane są informacje na
temat klientów. W szerszym znaczeniu zarządzanie relacjami określane jest jako
filozofia lub sposób prowadzenia biznesu obejmujący maksymalizację potencjału
wynikającego z relacji klientów z przedsiębiorstwem.
Według E. Frąckiewicz i E. Rudawskiej rolę zarządzania relacjami z klientem
wspartą technologiami informatycznymi należy upatrywać w możliwości317:
 budowania lojalności klientów i ich zatrzymania;
 ponownej aktywacji klientów utraconych oraz zmniejszenia skali utraty
najbardziej dochodowych klientów;
 zidentyfikowania najbardziej zyskownych klientów wraz z zaplanowaniem
strategii powodującej, że wzrasta procent klientów będący źródłem zysków
dla firmy;
314 Skrzypek E. (red.). (2010). Klient jako wyznacznik sukcesu organizacji. Lublin: UMCS.
315 Kwiecień, A., Żak, K. (2013). Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębior-
stwa. Zarządzanie i Finanse, 4 (3), s. 272.
316 Grego-Planer, D., Liczmańska, K., Petrykowska, J. (2013). Korzyści wynikające z budowania trwałych
relacji z klientami w firmach usługowych. Zeszyty Naukowe SGGW w Warszawie, Polityki Europejskie,
Finanse i Marketing, (10), s. 260.
317 Frąckiewicz, E., Rudawska, E. (2004). Zarządzanie relacjami z klientem z wykorzystaniem koncepcji
Customer Relationship Management. Przegląd Organizacji, (7/8), s. 67.
129
Rozdział II
 połączeniu danych o kliencie ze wszystkich działów i efektywnego

zarządzania cyklem życia klienta;
 poprawy wydajności pracowników, poprzez usprawnienie rutynowych
działań i bieżący dostęp do aktualnego profilu klienta, jak również bazy
wiedzy do obsługi pytań klientów;
 poprawy poziomu zadowolenia obecnych klientów, poprzez szybszą i bar-
dziej kompleksową obsługę;
 ocenę rentowności każdego klienta, pomiar kosztów: marketingu, sprzedaży
oraz usług przed- i posprzedażowych;
 zwiększenie przychodów ze sprzedaży, m.in. poprzez cross-selling i up-selling.
Jakość wykonania oferowanych przez organizacje wyrobów lub usług w bez-
pośredni sposób zależy od pracowników. Natomiast jakość ich pracy jest m.in.
uzależniona od relacji panujących pomiędzy pracownikami organizacji. Na podstawie
obserwacji praktyki gospodarczej A. Furmańska-Maruszak oraz A. Sudolska stwier-
dzają, iż zarządzający coraz bardziej zdają sobie sprawę ze znaczenia budowania relacji
z pracownikami i coraz częściej podejmują działania w tym zakresie318. J. Paliszkiewicz
wskazuje, na istotną rolę zaufania w organizacji, które daje pracownikom poczucie
bezpieczeństwa w stale zmieniającym się otoczeniu, zaś odpowiednio rozwijana kul-
tura organizacyjna oparta na zaufaniu pozytywnie wpływa na rozwój organizacji.
Kluczową rolę w tworzeniu kultury zaufania według wspomnianej autorki odgrywają
postawy, normy i zachowania podzielane przez kadrę kierowniczą, która powinna na
pierwszym miejscu stawiać zawsze człowieka i wykorzystanie jego możliwości i umie-
jętności319.
M. Bugdol wskazuje szereg czynników, które w praktyce powodują, że pracow-
nicy, pomimo istnienia takich możliwości nie doskonalą jakości, są to320:
 w organizacji istnieje bardzo wysoki poziom konformizmu,
 istniejące relacje interpersonalne oparte są na strachu,
 zgłaszane przez pracowników pomysły są ignorowane przez kierownictwo,
przez co spada motywacja do doskonalenia jakości,
 pracownikom brakuje podstawowej wiedzy o tym, jak funkcjonują systemy
zarządzania jakością.
318 Furmańska-Maruszak, A., Sudolska, A. (2017). Relacje z pracownikami jako obszar wdrażania CSR.
Organizacja i Kierowanie, (2), s. 256.
319 Paliszkiewicz J. (2013). Orientacja przedsiębiorstwa na zaufanie w gospodarce opartej na wiedzy.
Pobrane z: http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p082.pdf [dostęp

15.10.2019].
320 Bugdol, M. (2018). System zarządzania jakością według normy ISO 9001:2015. Gliwice: Helion-
Onepress, s. 67.
130
D. Szostek oraz A. Glińska-Neweśna na podstawie przeprowadzonych badań

metodą wywiadu swobodnego stwierdzili, że istotą pozytywnych relacji w organizacji
jest przede wszystkim pomaganie sobie i udzielanie nawzajem wsparcia, natomiast
relacje negatywne to niechęć do współpracy i ograniczanie kontaktów ze współpra-
cownikami wyłącznie do kwestii formalnych, co przynosi niepożądane skutki zarówno
dla samego pracownika, jak i całej organizacji321. Do narzędzi związanych z budowa-
niem relacji wśród pracowników wspomniani autorzy zaliczyli322:
 rozdysponowanie między pracowników obowiązków służbowych/zadań,
 sprawność i otwartość komunikacji horyzontalnej i wertykalnej,
 dzielenie się wiedzą,
 wymiana informacji,
 spotkania integracyjne,
 organizowanie wspólnych wyjść po pracy,
 udział w imprezach firmowych,
 organizowanie wycieczek firmowych,
 firmowe imprezy sportowe,
 wynagrodzenie za pracę,
 dodatkowe bonusy za pracę,
 służbowość/formalizm we wzajemnych kontaktach,
 budowanie wspólnoty interesów (solidarność),
 budowanie poczucia przynależności do zespołu,
 rozwiązywanie konfliktów,
 piętnowanie zachowań kontrproduktywnych (np.: obmawiania, donoszenia,
mobbingu),
 szacunek wobec współpracowników/podwładnych,
 oddzielanie spraw prywatnych i zawodowych,
 dystans w kontaktach,
 zazdrość,
 pomaganie sobie.
I. Świątek-Barylska ocenia, że zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji, sto-
sowanych rozwiązaniach wewnątrzorganizacyjnych oraz w samych pracownikach
wywołują zmiany w sposobie kształtowania relacji pracowników z organizacją. Za
szczególną formę relacji między pracownikiem a firmą wspomniana autorka uznała
321 Szostek, D., Glińska-Neweś, A. (2017). Identyfikacja wymiarów jakości relacji interpersonalnych
w organizacji. Organizacja i Kierowanie, 177 (3), s. 21.
322 Ibidem, s. 19.
131
Rozdział II
lojalność pracowniczą, która podlega ewolucji z powodu powyższych zmian. Ponadto

można zauważyć odchodzenie od tradycyjnego rozumienia lojalności w kategoriach
trwałego, wyłącznego i biernego uczestnictwa w organizacji. Obecnie ważniejszy jest
charakter relacji, opierającej się na partnerstwie, czego przejawem jest zaangażowane
pracownika w wykonywane zadania, identyfikacja z firmą oraz uczciwości w działa-
niu323.
2.5. Wykonywanie produktów i usług w świetle zasobowej teorii

przedsiębiorstwa
Dążenie do wytwarzania produktów i usług o doskonałej jakości uwarunkowane

jest zasobami jakimi dysponuje organizacja. M. Leśniewski trafnie wskazuje, że pod-
stawą rozwoju każdej organizacji są zasoby. Dzięki nim podmiot gospodarczy może
kształtować swoją konkurencyjność zasobową a przez to budować przewagę konku-
rencyjną. Umiejętności kadry zarządzającej są niezbędne w skutecznym i efektywnym
wykorzystaniu zasobów do rozwoju organizacji324. Jak słusznie zauważa M. Kunasz
pojęcie czynników wytwórczych (zasobów) pojawiało się już w dorobku ekonomistów
klasycznych i wciąż stanowi centrum zainteresowania licznych współczesnych teorii
opisujących coraz bardziej skomplikowane procesy zachodzące we wnętrzu organizacji
jak i jej otoczeniu. Jedną z nich jest teoria, bazująca na podejściu Schumpetera oraz
dorobku Penrose325, znana w literaturze polskiej jako teoria zasobowa (ang. resource
based theory RBT), która była wynikiem stosowania podejścia zasobowego (ang.
resource based view RBV). Podejście zasobowe definiuje organizację jako podmiot
składający się z różnorodnych zasobów i kompetencji, które odróżniają ją od konku-
rentów, co stanowi źródło przewagi konkurencyjnej326. M. Gorynia, B. Jankowska, oraz
R. Owczarzak stwierdzają, że restrykcyjność założeń paradygmatu neoklasycznego,
szczególnie tych odnośnie konkurencji doskonałej i homogeniczności dostępnych
produktów i zasobów, stoi w sprzeczności z postulatami podejścia zasobowego.
323 Świątek-Barylska, I. (2016). Przesłanki i kierunki ewolucji lojalności pracowników. Studia Ekonomiczne
Regionu Łódzkiego, 23, s. 84-85.
324 Leśniewski, M. A. (2018). Pozytywny menedżer wiedzy decydentem stymulowania rozwoju zasobów
przedsiębiorstwa. Akademia Zarządzania, 2 (1), s. 83.

325 Kunasz, M. (2006). Zasoby przedsiębiorstwa w teorii ekonomii. Gospodarka Narodowa, 211 (10), s. 38.
326 Flaszewska, S., Zakrzewska-Bielawska, A. (2013). Organizacja z perspektywy zasobów – ewolucja
w podejściu zasobowym. W: A. Adamik (red.), Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne. Warszawa:

Oficyna a Wolters Kluwer Business, s. 223.
132
Jednak ekonomicznego rodowodu zasobowej teorii firmy doszukiwać się można już
w badaniach A. Smitha nad zjawiskiem endogenicznego wzrostu przedsiębiorstw327.
Zgodnie z podstawowym założeniem teorii zasobowej, każde przedsiębiorstwo
posiada zasoby, z których część można określić jako kluczowe. Mogą one stać się
składnikiem oferty o dużej użyteczności dla klientów i jednocześnie wyróżniać się
heterogenicznością, przez co prawdopodobieństwo, że wystąpią w tej samej
konfiguracji w innym przedsiębiorstwie jest niewielkie. Zasoby te określane są
skrótem VRIO (ang. valuable, rare, inimitable, organized) cenne, rzadkie,
niepowtarzalne, zorganizowane. Ich charakter (najczęściej niematerialny) powoduje,
że trudno jest je nabyć poprzez pojedynczą transakcję, jak również wytworzyć
samodzielnie, gdyż byłby to zbyt długotrwały proces328. A. Skowronek-Mielczarek
wskazuje na różnice pomiędzy zasobami niematerialnymi i materialnymi. Zasoby
niematerialne często nie występują w fizycznej postaci lub zawierają się w wartości
zasobów materialnych, ich konfiguracja jest dość specyficzna, niejednokrotnie unika-
towa, co umożliwia przedsiębiorstwu wyróżnianie się w otoczeniu. Zasoby niemate-
rialne są podatne na zmiany otoczenia, co wymaga nieustannego inwestowania w ich
doskonalenie. Mogą być wykorzystywane równolegle w wielu sytuacjach i do różno-
rodnych celów. Zasoby niematerialne nie są łatwo dostępne na rynku, dlatego ich
pozyskanie wymaga świadomych i rozłożonych w czasie działań329.
Podstawową tezą w teorii zasobowej jest stwierdzenie, że specyficzne, unikalne
zasoby i umiejętności umożliwiają przedsiębiorstwu uzyskiwanie trwałej przewagi
konkurencyjnej, a w konsekwencji stałych i ponadprzeciętnych dochodów. Dużo
uwagi na gruncie tej teorii poświęca się charakterystykom zasobów330. I. Otola
i A. Tylec przedstawili typologię zasobów zaprezentowaną w tabeli 2.8. grupując
zasoby w następujące kategorie: rzeczowe, finansowe, kapitał organizacyjny,
własność intelektualna, kapitał ludzki, relacje, postawy i zachowania pracownicze,
zasoby pozycyjne331. A. Skowronek-Mielczarek zaproponowała podział na zasoby:
rzeczowe, finansowe, ludzkie, informacji i wiedzy, relacyjne332. M. Leśniewski dzieli
zasoby przedsiębiorstwa na: zasoby ludzkie, pieniężne (finansowe), rzeczowe,
327 Gorynia, M., Jankowska, B., Owczarzak, R. (2005). Zarządzanie strategiczne jako próba syntezy teorii
przedsiębiorstwa. Ekonomista, 5, s. 595-619.
328 Deszczyński, B. (2019). Zasobowa teoria przedsiębiorstwa i koncepcja logiki usługowej w świetle
podejścia relacyjnego w zarządzaniu. Przegląd Organizacji, (1), s. 21.

329 Skowronek-Mielczarek, A. (2012). Zasoby w rozwoju przedsiębiorstwa. Studia i Prace Kolegium Zarzą-
dzania i Finansów, 121, s. 129.

330 Kunasz, M. (2006). Zasoby przedsiębiorstwa… op. cit., s. 39.
331 Otola, I., Tylec, A. (2017). Elastyczność zasobów przedsiębiorstwa w kontekście posiadanych aktywów.
Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 463, s. 99.

332 Skowronek-Mielczarek, A. (2012). Zasoby w rozwoju… op. cit., s. 130.
133
Rozdział II
informacji i wiedzy, relacyjne, zasoby środowiska naturalnego i zasoby kultury

organizacyjnej. Zasoby ludzkie to ludzie (pracownicy) i to co sobą reprezentują, zasoby
pieniężne to środki finansowe, zasoby rzeczowe to surowce, budynki, maszyny,
urządzenia itp. Zasoby informacji i wiedzy to wiadomości (informacje) i merytory-
czność pracowników. Zasoby relacyjne to stosunki między pracownikami w organizacji
oraz stosunki organizacji z innymi organizacjami działającymi w otoczeniu zewnętrz-
nym. Zasoby środowiska naturalnego obejmują nie tylko bogactwa naturalne, ale
również stosunek organizacji do środowiska naturalnego333. S. Alvarez oraz L. Busenitz
przebadali rolę zasobów w ramach zasobowej teorii przedsiębiorstwa i teorii
zaawansowanej przedsiębiorczości, sugerując, w jaki sposób zasoby te mogą być
krytyczne dla przedsiębiorczości. Skupiając się na zasobach, począwszy od rozpo-
znania szans i możliwości, poprzez zdolność do zorganizowania tych zasobów
granicach przedsiębiorstwa, a następnie do stworzenia produktów lub usług, które są
wyraźnie lepsze od tych dostępnych na rynku. W wyniku przyjęcia przedsiębiorczej
perspektywy do elementów RBT wspomniani autorzy zaliczyli takie zasoby, jak:
przedsiębiorcza czujność, wnikliwość, przedsiębiorcza wiedza i zdolność do
koordynacji zasobów334.
M. Leśniewski wskazuje na efekt synergii występujący przy powiązaniu zasobów
przedsiębiorstwa z wiedzą. Podejście komplementarne i synergiczne do zasobów daje
pełne podstawy do zdefiniowania zasobów komplementarno-synergicznych jako
relacji istniejących pomiędzy zasobami, które przyczyniają się do wzajemnego
uzupełniania się zasobów poprzez współdziałanie dające korzyści większe dla
organizacji, niż w sytuacji, kiedy każdy z zasobów byłby wykorzystany oddzielnie335.
B. Deszczyński wskazuje na niebezpieczeństwo zbytniego uproszczenia podstawowych
założeniach RBV prowadzące do stwierdzenia, że heterogeniczność zasobów prowadzi
do osiągnięcia homogenicznej przewagi konkurencyjnej, a osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej zapewnia sukces rynkowy. W. Czakon podejmując się krytycznej
analizy teorii zasobowej zauważa, że powszechnemu stosowaniu i cytowaniu
w literaturze światowej towarzyszy jednostronne przeświadczenie o jej walorach
i braku jakichkolwiek wad. Wspomniany autor apeluje o ostrożność wraz z krytyczną
analizą teorii, ponieważ może ona wpływać na wnioski z badań przeprowadzonych na
jej fundamencie. Jednocześnie wskazuje na trzy zarzuty do teorii zasobowej, są to336:
333 Leśniewski, M. A. (2018). Pozytywny menedżer… op. cit., s. 84.

334 Alvarez, S. A., Busenitz, L. W. (2001). The entrepreneurship of resource-based theory. Journal of Man-
agement, 27 (6), s. 770-771.
335 Leśniewski, M. A. (2018). Pozytywny menedżer… op. cit., s. 90.
336 Por. Czakon, W. (2010). Zasobowa teoria firmy w krzywym zwierciadle. Przegląd Organizacji, (4), s. 10.
134
 Tautologia – zakładając, że zasobowa teoria firmy opiera się na dwóch

hipotezach. H1: im bardziej wartościowe i rzadkie są zasoby kontrolowane
przez firmę, tym wyższe prawdopodobieństwo uzyskania przewagi konku-
rencyjnej oraz H2: im bardziej nieimitowalne, nietransferowalne i niesub-
stytucyjne strategicznie są zasoby kontrolowane przez firmę tym wyższe
prawdopodobieństwo jej trwałości przewagi konkurencyjnej. H1 jest tauto-
logiczna ze względu na identyczną definicję przesłanki i wnioski, zatem
niesprawdzalna empiryczne. H2 jest rozszerzeniem H1, bowiem imitacja,
substytucja i transferowalność ograniczają rzadkość.
 Brak symetrii – zasobowe podejście jest zorientowane na wyjaśnianie
przeszłości, a jednocześnie nie jest zorientowane na przyszłość, z tego
wynika, że jest niesymetrycznym.
 Nieprzydatność praktyczna – budowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa
na zasobach jest niekompletne i rzadko przydatne.
Tabela 2.9. Typologia zasobów

Grupa zasobów Zasoby składowe
Rzeczowe grunty, budynki, maszyny, urządzenia; linie technologiczne:

oprogramowanie; systemy informatyczne
Finansowe własne środki finansowe; cash flow, zdolność samofinansowania;
poziom zadłużenia
Kapitał organizacyjny struktura organizacyjna przedsiębiorstwa; kultura organizacyjna;
metody zarządzania
Własność intelektualna patenty; licencje, znaki towarowe, prawa autorskie, bazy danych
Kapitał ludzki umiejętności pracowników; doświadczenie pracowników;
potencjał intelektualny pracowników; wiedza specjalistyczna
pracowników; zdolności zarządcze kadry menedżerskiej;
kreatywność
Relacje formalne; nieformalne; z otoczeniem; wewnątrzorganizacyjne;
relacje z klientami; relacje z dostawcami
Postawy i zachowania lojalność; dyspozycyjność; motywacja i zaangażowanie w pracy
pracownicze
Zasoby pozycyjne marka handlowa; lojalność klientów; reputacja, image firmy;
wiedza o konkurencji
Źródło: Otola, I., Tylec, A. (2017). Elastyczność zasobów przedsiębiorstwa w kontekście posiadanych
aktywów. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 463, s. 99.
135
Rozdział II
M. Bugdol w kontekście określenia, wdrożenia, utrzymania i ciągłego

doskonalenia systemu zarządzania jakością wskazuje na wagę ustalenia i zapewnienia
niezbędnych zasobów. Dlatego osoby odpowiedzialne za system zarządzania jakością,
muszą zwracać uwagę na możliwości i ograniczenia istniejących zasobów wewnętrz-
nych oraz na to wszystko, co należy uzyskać od dostawców zewnętrznych. Dlatego
organizacja powinna posiadać wiedzę dotyczącą:
 posiadanych kompetencji,
 środków finansowych,
 znajomości metod i technik zarządzania,
 parku maszynowego będącego w jej dyspozycji.
Posiadanie aktualniej wiedzy o stanie zasobów pozwala zidentyfikować ewentu-
alną lukę pomiędzy możliwościami a potrzebami i podjąć kroki w celu jej niwelacji np.
poprzez szkolenie lub zatrudnienie nowych pracowników. Przy współpracy z dostaw-
cami zewnętrznymi, istotna jest informacja o kosztach współpracy i jakości gwaran-
towanej przez dostawców oraz dopasowaniu do przyjętej strategii337.
Wśród zasobów organizacji na szczególne wyróżnienie zasługują zasoby ludzkie.
A. Szejniuk stwierdza, że aby organizacje mogły realizować przyjęte cele i skutecznie
wypełniać strategię, muszą zatrudniać odpowiednich ludzi do pełnienia właściwych
funkcji w organizacji. Najważniejszym składnikiem zasobu ludzkiego jest wiedza,
zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości oraz motywacja338. Zdaniem
A. Rakowskiej oraz A. Karasek zasoby ludzkie są kluczowym zasobem mającym wpływ
na innowacyjność przedsiębiorstwa, ponieważ to ludzie są kreatorami nowatorskich
rozwiązań339. Badania empiryczne również wskazują, że warto rozwijać kompetencje
pracowników, ponieważ istnieje pozytywna korelacja między kreatywnością, poczu-
ciem własnej wartości, wydajnością i jakością340.
U. Bukowska oraz G. Łukasiewicz wskazują, że przybliżanie się do pożądanej
jakości zasobów ludzkich zależy od nakładów ponoszonych na ich profilaktykę, zaś
ostateczna luka jakości zasobów ludzkich jest niwelowana przez koszty niezgodności
(szkolenia i rekrutacja pracowników). Przestrzeń, w której porusza się organizacja,
wspomniani autorzy nazwali tunelem, który rozszerza się, gdy koszty zgodności
maleją, a zwęża wraz z ich wzrostem. Pomimo podejmowania w organizacjach
337 Bugdol M. (2011). Zarządzanie pracownikami – klientami wewnętrznymi w organizacjach projakościo-

wych, Warszawa: Difin, s. 48, 57-58.
338 Szejniuk, A. (2017). Rola zasobów ludzkich w strategicznym zarządzaniu organizacją. Journal of
Modern Science, 32 (1), s. 306.

339 Rakowska, A., Karasek, A. (2017). Praktyki zarządzania zasobami ludzkimi a innowacyjność przedsię-
biorstwa. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie, 114, s. 413.

340 Bugdol, M. (2018). System zarządzania… op. cit., s. 64.
136
nieustannych wysiłków osiągnięcia optymalnego poziomu jakości zasobów ludzkich,

bardzo rzadko rzeczywisty poziom jakości całkowicie pokrywa się z optymalnym. Duże
różnice występujące w rzeczywistości są spowodowane czynnikami determinującymi
pożądany i posiadany poziom jakości zasobów ludzkich. Przykładowo zmiany
w strategii, wykorzystywanej technologii, organizacji stanowisk pracy czy zdobywanie
nowych rynków zbytu wymuszają przedefiniowanie wymaganej jakości zasobów
ludzkich. Ponadto fluktuacja pracowników, ich niższa motywacja czy bierna postawa
wobec dostępnych możliwości rozwoju zawodowego zmniejszają jakość posiadanych
zasobów ludzkich341.
2.6. Koncepcja lean management
Początki koncepcji szczupłego wytwarzania (ang. lean production) sięgają lat

pięćdziesiątych XX wieku, kiedy to T. Ohno wdrażał w przemyśle motoryzacyjnym
system dostaw dokładnie na czas (ang. just in time). Określenie „Lean production” po
raz pierwszy zostało użyte w 1988 roku przez J. Krafcika i spopularyzowane w książce
pt. „Maszyna, która zmieniła świat”.
Zarządzanie wyszczuplające (ang. Lean management) to metodyka zarządzania,
która kreuje kulturę pracy w organizacji sprawiającą, że wszyscy pracownicy organi-
zacji są zainteresowani ciągłą obniżką kosztów, podnoszeniem poziomu jakości
i skracaniem cyklu dostawy. Celem tych działań jest maksymalizacja realizacji oczeki-
wań klientów oraz zysk, przy elastycznym dostosowaniu do warunków otoczenia.
Ważna jest eliminacja wszelkiego marnotrawstwa. Szczupła produkcja (wytwarza-
nie/przedsiębiorstwo), jest traktowane jako nowa filozofia zarządzania przedsię-
biorstwem, nowa organizacja przedsiębiorstwa bądź jako system koncepcji i metod
zarządzania342. J. Womack i D. Jones sformułowali zasady szczupłego podejścia jako
pięcioetapowy proces, który obejmuje343:
 określenie wartości dla klienta,
 określenie strumienia wartości,
 zapewnienie jego „przepływu”,
341 Bukowska, U., Łukasiewicz, G. (2012). Koszty jakości zasobów ludzkich. Przegląd Organizacji, (2), s. 17.
342 Pawłowski, E., Pawłowski, K., Trzcieliński, S. (2010). Metody i narzędzia Lean Manufacturing: materiały
dydaktyczne. Poznań: Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, s. 14.
343 Womack, J. P., Jones, D. T. (2008). Lean thinking – szczupłe myślenie. Wrocław: ProdPress.com, s. 17-
149.
137
Rozdział II
 wyciąganie przez klienta,

 dążenie do doskonałości.
Myślenie szczupłego wytwórcy ukierunkowane jest na344:
 zapewnianie nie zakłóconego przepływu każdej sztuki produktu przez proce-
sy powiększające wartość,
 system „ciągnięcia” procesu przez popyt klienta, budowany w drodze częste-
go udoskonalania wyłącznie o to, czego wymaga kolejna operacja,
 na kulturę, w której wszyscy stale dążą do poprawy.
T. Ohno, twórca systemu produkcji Toyoty, istotę szczupłego zarządzania sformu-
łował następująco: „Ograniczamy się do tego, że przyglądamy się linii czasu od chwili
złożenia zamówienia przez klienta do punktu, w którym inkasujemy gotówkę. Następ-
nie skracamy ten przedział czasowy, usuwając straty – czynności nie powiększające
wartości.”345
W tabeli 2.10 znajduje się 14 zasad opisujących system produkcji Toyoty.
Tabela 2.10. Opis 14 zasad opisujących system produkcji Toyoty.

Zasada Opis
Zasada 1. Zgodnie z tą zasadą należy mieć głębokie poczucie celu dominu-
Opierać decyzje w zarzą- jące nad wszelkimi krótkoterminowymi decyzjami. Pracować,
dzaniu na dalekosiężnej rozwijać się i ukierunkowywać całą organizację ku wspólnemu
koncepcji - nawet kosztem celowi wykraczającemu poza zarabianie pieniędzy. Rozumieć
krótkoterminowych wyni- swoje miejsce w historii firmy i pracować nad podniesieniem
ków finansowych. firmy na kolejny poziom.
Zasada 2. Należy przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich
Stworzyć ciągły i płynny ciągły przepływ generujący dużą wartość dodaną. Minimalizo-
proces ujawniania pro- wać okresy bezczynności etapów procesu roboczego czy ich
blemów. oczekiwania na kogoś, kto je zrealizuje. W tym celu należy
stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać
ludzi i procesy w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwi-
lą ich powstania.
Zasada 3. W tym celu stosowana jest zasada produkcji „dokładnie na
Wykorzystać systemy czas” tj. uzupełnianie materiału inicjowane przez jego kon-
„ciągnięcia", aby uniknąć sumpcję. Ponadto należy minimalizować stan produkcji w toku
nadprodukcji. i zapasów przez gromadzenie niewielkich ilości poszczególnych
produktów i częste ich uzupełnianie odpowiednio do ich wy-
czerpywania przez klientów.
344 Liker, J. K. (2005). Droga Toyoty: 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Warszawa:
Wydawnictwo MT Biznes, s. 35.
345 Ibidem.
138
Zasada 4. Należy unikać przeciążenia ludzi i wyposażenia oraz eliminować

Wyrównywać obciążenie nierównomierności harmonogramu produkcji.
pracą (heijunka).
Zasada 5. Należy wbudować w kulturę firmy koncepcję zatrzymywania
Stworzyć kulturę przery- pracy czy spowalniania jej po to, by uzyskiwać od razu pożądaną
wania procesów w celu jakość i zwiększyć długoterminową produktywność. W tym celu
rozwiązywania proble- należy stworzyć w organizacji systemy wsparcia umożliwiające
mów, by od razu uzyski- szybkie rozwiązywanie problemów oraz stosowanie środków
wać właściwą jakość. zaradczych poprzez system sygnalizacji alarmującej zespoły czy
liderów projektu, że maszyna lub proces wymagają pomocy.
Zasada 6. Podstawą przepływu procesu i systemu „ciągnięcia” jest stoso-
Standardowe zadania są wanie wszędzie stabilnych, i powtarzalnych metod, aby utrzy-
podstawą ciągłej poprawy mywać przewidywalność procesów, terminowość i regularny
i upełnomocniania pra- napływ wyrobów gotowych. Należy wychwycić skumulowaną
cowników. dotychczas wiedzę o procesie, standaryzując aktualne najlepsze
praktyki, które powinny być doskonalone.
Zasada 7. Należy stosować proste wizualne sygnały ułatwiające pracowni-
Stosować kontrolę wizu- kom ciągłą kontrolę, czy proces przebiega standardowo, czy
alną, aby żaden problem odbiega od standardu. Gdy to tylko możliwe, ograniczać spra-
nie pozostał w ukryciu. wozdania do jednej kartki papieru – nawet jeśli dotyczą najważ-
niejszych decyzji finansowych.
Zasada 8. Technologia powinna być stosowana w celu wsparcia ludzi,
Stosować wyłącznie nie- a nie ich całkowitego zastąpienia. Często najlepiej zacząć od
zawodną, gruntownie opracowania procesu ręcznego, aby zrozumieć jego istotę,
sprawdzoną technologię a następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię.
służącą pracownikom i Sprawdzony i skuteczny proces powinien mieć zazwyczaj pierw-
procesom. szeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną. Jeśli
starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach
i może poprawić przepływ procesów należy ją szybko wdrożyć.
Zasada 9. Dobry lider musi rozumieć codzienną pracę we wszystkich jej
Wychowywać liderów, szczegółach, aby mógł być dla pracowników najlepszym nauczy-
którzy gruntownie rozu- cielem ogólnej koncepcji firmy. Dlatego lepiej jest wychowywać
mieją pracę, żyją ogólną własnych liderów zamiast ściągać ich spoza organizacji. Liderzy
koncepcją firmy i nauczają muszą być wzorcami osobowymi, ucieleśniając ogólną koncep-
innych. cję firmy i jej sposób prowadzenia działalności.
Zasada 10. Wartości i przekonania firmy powinny być elementem stabilnej
Wykształcić wyjątkowych kultury organizacyjnej. Należy szkolić wyjątkowych ludzi i zespo-
ludzi i zespoły realizujące ły międzyfunkcyjne do pracy mieszczącej się w ramach ogólnej
ogólną koncepcję firmy. koncepcji firmy i przynoszącej wyjątkowe rezultaty. Stale praco-
wać nad uczeniem ludzi, jak pracować zespołowo w imię wspól-
nych celów.
139
Rozdział II
Zasada 11. Partnerów i dostawców należy traktować jako rozszerzenie wła-

Szanować szeroką sieć snej firmy poprzez wyznaczanie im ambitnych celów i pomaga-
partnerów i dostawców, nie w ich osiąganiu.
rzucając im wyzwania i
pomagając im w doskona-
leniu się.
Zasada 12. Kadra zarządzająca, w szczególności menedżerowie z najwyż-
Angażować się osobiście, szych poziomów zarządzania i członkowie ścisłego gremium kie-
aby gruntownie zrozumieć rowniczego powinni sami obserwować procesy w miejscu ich
sytuację (genchi genbut- przebiegu, aby rozumieli sytuację lepiej niż tylko powierzchow-
su). nie. Dzięki czemu mogą oni myśleć i mówić w kategoriach oso-
biście zweryfikowanych danych.
Zasada 13. Nemawashi to proces omawiania problemów i ewentualnych
Podejmować decyzje rozwiązań ze wszystkimi zainteresowanymi w celu zebrania ich
powoli, w drodze konsen- pomysłów i uzyskania zgody co do dalszej drogi. Proces budowy
susu i starannie rozważa- konsensusu, choć czasochłonny, pomaga poszerzyć obszar,
jąc wszystkie możliwości; w którym poszukuje się rozwiązań, oraz wyznacza platformę
szybko wdrażać decyzje szybkiego wdrażania decyzji, gdy zostanie już podjęta.
(nemawashi)
Zasada 14. Po zbudowaniu stabilnego procesu trzeba posługiwać się narzę-
Zostać organizacją uczącą dziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydaj-
się dzięki niestrudzonej ności i stosowania skutecznych środków zaradczych.
refleksji (hansei) i ciągłej Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnie-
poprawie (kaizen) nia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane sys-
temy sukcesji na stanowiskach kierowniczych. Posługując się
refleksją (hansei) po osiągnięciu kolejnych kamieni milowych
czy ukończeniu projektu otwarcie określić wszystkie jego wady
oraz opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania
tych samych błędów.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Liker, J. K. (2005). Droga Toyoty: 14 zasad zarządzania wiodą-
cej firmy produkcyjnej świata. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, s. 79-85.
Trafność zasad opisanych w tabeli 2.10 weryfikowano poprzez wdrożenia systemu

produkcji Toyoty. Jeden z bardziej spektakularnych przykładów opisał J. Likert: ze
względu na możliwość wzajemnego uczenia się Ośrodek Wsparcia Dostawcy Toyoty
chciał nawiązać współpracę z firmą X, która była znana z osiągnięć w szczupłej produk-
cji. Ośrodek miał przejąć i dostosować do metod systemu produkcji Toyoty jedną z linii
produkcyjnych w firmie X. Po zakończeniu dziewięciomiesięcznego projektu linia
produkcyjna osiągnęła niespotykany wcześniej w firmie X poziom „szczupłości”.
140
Wszystkie kluczowe mierniki sprawności, były znacząco wyższe niż w pozostałych

liniach produkcyjnych, osiągnięto między innymi346:
 skrócenie czasu wytwarzania produktu (od zamówienia do wyrobu goto-
wego) o 93% (z 12 dni do 6,5 godzin),
 zmniejszenie zapasu produkcji w toku o 83% (z 9 do 1,5 godziny produkcji),
 zmniejszenie zapasu wyrobów gotowych o 91% (z 30500 do 2890 jednostek),
 zmniejszenie liczby nadgodzin o 50% (z 10 do 5 godzin tygodniowo na
pracownika),
 poprawę produktywności o 83% (z 2,4 do 4,5 sztuki na roboczogodzinę).
Analiza ponad pięćdziesięciu studiów przypadków, w polskich przedsiębiorstwach,
przeprowadzona przez zespół Lean Enterprise Institute Polska, ujawniła wskaźniki,
które najczęściej poprawiają się, poprzez zastosowanie zasad Lean Manufacturing. Są to:
 wzrost wydajności(od 5 % do 66 %),
 wzrost wykorzystania maszyn, który został zmierzony za pomocą wskaźnika
OEE( od 7 %do 59 %),
 redukcja zapasów w toku produkcji (od 30% do 80 %),
 skrócenie czasu przejścia od momentu surowca do momentu wyrobu
gotowego (od 9 % do70 %),
 redukcja czasu przezbrojeń nawet (od 9% do 97 %),
 redukcja powierzchni(od 15% do 61%).
Ponadto organizacje, które wdrożyły omawianą koncepcję zadeklarowały inne
korzyści, a wśród nich: znaczącą poprawę jakości, niewielką liczbę reklamacji, zwięk-
szenie usprawnień zgłaszanych przez pracowników, poprawę komunikacji oraz reduk-
cję odpadów347. Jak wskazuje M. Krasiński, szczupłe zarządzanie może się przyczynić
do minimalizowania prawdopodobieństwa wystąpienia kryzysu poprzez zwiększoną
stabilności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z przeprowadzonych przez wspomnia-
nego autora badań wynika, że w 75% przypadków tak też się stało, zaś w pozostałych
25% nie miało wpływu na stabilność, ponadto w żadnym przypadku nie przyczyniło się
do jej zmniejszenia348.
Wdrożenie szczupłego zarządzania wymaga przede wszystkim zrozumienia dwóch
pojęć: wartość i marnotrawstwo. Muda z japońskiego oznacza marnotrawstwo jest to
każde działanie, które zużywa zasoby, a nie przyczynia się do powstawania wartości,
346 Liker, J. K. (2005). Droga Toyoty… op. cit., s. 41.

347 Pomietlorz, M. (2015). Istota koncepcji Lean Manufacturing. Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii
Produkcji, Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, Konferencja Zakopane, s. 619.
348 Krasiński, M. (2015). Lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu kryzysu w przedsię-
biorstwie. Marketing i Rynek, 5, s. 272.
141
Rozdział II
np.: błędy, produkcja niepotrzebnych wyrobów przyczyniająca się do powstawania

zapasów, realizacja niepotrzebnych procesów produkcyjnych, zbędne przemieszczanie
pracowników i towarów, oczekiwanie na półprodukty nie dostarczone na czas, dostar-
czanie towarów i usług, które nie spełniają oczekiwań klienta349. Zrozumienie znacze-
nia wartość ma znaczenie strategicznie. Ważne jest aby pamiętać, iż to końcowy klient
definiuje wartość w odniesieniu do konkretnego wyrobu lub usługi przy określonej
cenie i w określonym czasie. Natomiast wartość tworzona jest przez producentów
i usługodawców. Chociaż koncepcja lean została opracowana w przemyśle produk-
cyjnym, to jej zasady mogą być zaadaptowane do sektora usług. W. Urban twierdzi, że
dorobek kultury organizacyjnej usługowej, jaki wnosi marketing usług musi być zinte-
growany z dorobkiem kultury organizacyjnej lean. Aktywna obecność klientów
w strumieniu wartości organizacji usługowej wymaga poszerzenia typowej perspek-
tywy i metodyki, lean management. Marnotrawstwo, które pogarsza przepływ stru-
mienia, w usługach ma inny charakter i występuje również po stronie klienta. Standa-
ryzację jest to bez wątpienia ważnym czynnikiem pozwalającym transferować wiedzę
o najlepszych metodach działania w organizacji350. Przykłady marnotrawstwa
w sektorze publicznym zaprezentowane zostały w tabeli 2.11.
Tabela 2.11. Osiem strat w lean management z przykładami w sektorze publicznym

Strata Przykłady w sektorze publicznym
Błędy i wady Wadliwe decyzje administracyjne. Błędne interpretacje przepisów
jakościowe prawnych. Postępowania prowadzone z naruszeniem przepisów.
Udzielanie niekompletnych lub nieprawdziwych informacji. Błędy
w rejestrach i ewidencjach. Zagubienie dokumentów. Niedotrzymy-
wanie terminów określonych w Kodeksie postępowania administra-
cyjnego. Niejednoznaczne, niespójne lub niezrozumiałe przepisy.
Różna interpretacja tych samych przepisów przez różne urzędy.
Niegospodarność. Nieprawidłowo naliczone płatności. Niezaktuali-
zowane strony internetowe. Każda praca, która nie została wykonana
z wynikiem pozytywnym za pierwszym razem i musi zostać powtó-
rzona.
Oczekiwanie Oczekiwanie na podpisy, decyzje, zezwolenia, rozpatrzenie wnio-
sków, zaświadczenia, urzędowo poświadczone odpisy, patenty.
Oczekiwanie na informacje lub środki potrzebne do wykonania pracy.
Postępowania wszczynane ze zwłoką. Przewlekłe postępowania
sądowe i administracyjne. Kolejki w urzędach i placówkach służby
zdrowia. Kolejki na przejściach granicznych. Opóźnienia we wdraża-
niu prawa Unii Europejskiej. Oczekiwanie na akty wykonawcze do
349 Womack, J. P., Jones, D. T. (2008). Lean thinking… op. cit., s. 19.
350 Urban, W. (2017). Zasady Lean Management w działalności usługowej. Handel Wewnętrzny, 369 (4), s. 236.
142
ustaw. Przedłużające się wdrożenia nowych narzędzi informatycz-

nych. Opóźnienia w realizacji inwestycji. Oczekiwanie to szczególnie
rozpowszechniony w sektorze publicznym i jednocześnie bardzo
uciążliwy dla jego interesariuszy rodzaj marnotrawstwa.
Nadmierne Zbędne lub zbyt drobiazgowe procedury. Niepotrzebne wprowadza-
przetwarzanie nie, gromadzenie i przetwarzanie tych samych danych. Dublujące się
czynności i działania. Zbyt rozbudowany system obiegu dokumen-
tów. Wymaganie zachowań, danych, informacji lub dokumentów,
które nie są niezbędne do załatwienia sprawy albo nie są wymagane
przez prawo. Niepotrzebne podpisy, aprobaty i zaświadczenia.
Raporty i opracowania, które nie mają czytelników. Wykonywanie
i przechowywanie zbyt wielu kopii dokumentów. Drukowanie i prze-
syłanie materiałów, które można udostępnić w wersji elektronicznej.
Niepotrzebne zabiegi i badania lekarskie. Wykorzystywanie zbyt
zaawansowanych w stosunku do rzeczywistych potrzeb narzędzi
informatycznych. Zbędne podróże służbowe. Niepotrzebnie zwoły-
wane zebrania. Nadmierna regulacja. Zbędna sprawozdawczość.
Dualizm kontroli. Wykonywanie tych wszystkich czynności, których
można byłoby uniknąć, a jednocześnie uzyskać zamierzony efekt.
Zbędny transport Niepotrzebne przesyłanie dokumentów pomiędzy działami i instytu-
cjami. Czas, jaki dana sprawa lub wniosek „spędza” pomiędzy kolej-
nymi etapami jego załatwiania (np. pomiędzy kolejnymi zatwierdze-
niami przez zwierzchników). Konieczność pokonywania zbyt dużych
odległości pomiędzy współpracującymi ze sobą ludźmi lub zespołami
(różne piętra, budynki, miejscowości). Konieczność osobistego sta-
wiennictwa w urzędach. Każdy nie dodający wartości ruch ludzi,
przedmiotów lub informacji.
Nadmierne zapasy Zbyt duża liczba dokumentów do przetworzenia w danym momencie
na stanowisku pracy. Zbyt duże zapasy materiałów, co „zamraża”
środki finansowe, które mogłyby zostać przeznaczone na inne, pil-
niejsze potrzeby. Nadmierne zapasy niepotrzebnie angażują czas
ludzi do ich gromadzenia i zarządzania. To również ryzyko ich przy-
padkowego zniszczenia lub uszkodzenia oraz konieczność wygospo-
darowania dodatkowego miejsca na ich przechowywanie.
Zbędny ruch Niewłaściwa organizacja stanowiska pracy. Zła ergonomia.
Nadprodukcja Wykonywanie pracy na długo przed tym, zanim będzie potrzebna.
Przygotowywanie lub druk zbyt dużej ilości materiałów. Produkcja
niepotrzebnych informacji lub ich dystrybucja do adresatów, których
one nie dotyczą. Tworzenie zbędnych lub martwych przepisów
prawnych.
Niewykorzystany Niewykorzystywanie wiedzy, doświadczenia, kreatywności i pomy-
potencjał słów pracowników. Wykonywanie przez nich zadań poniżej ich kom-
pracowników petencji. Brak wsparcia dla rozwoju zawodowego pracowników,
który mógłby przynieść korzyści organizacji.
Źródło: Grycuk, A. (2011). Lean government, czyli koncepcja szczupłego zarządzania w administracji
publicznej. Analizy BAS, 3, s. 3.
143
Rozdział II
Pomimo prostych zasad na jakich opiera się szczupłe wytwarzanie istnieją dość
powszechne bariery w stosowaniu tej koncepcji w praktyce. A. Grycuk zalicza do
nich351:
 Brak prostego i syntezującego modelu (ang. framework), ukazującego
najważniejsze założenia lean. Wdrożenie „szczupłego zarządzania” nie jest
wystandaryzowane.
 Utożsamianie koncepcji lean z zestawem narzędzi. Tymczasem jej
zasadniczym celem jest zbudowanie kultury ciągłego doskonalenia, co
wymaga zmiany zachowań, postaw, sposobu działania i myślenia członków
organizacji na wszystkich jej poziomach.
 Brak wiedzy, wsparcia i zaangażowania się w nią członków najwyższego
kierownictwa.
 Stosunkowo długi czas wdrożenia zasad i narzędzi lean, który wynosi zwykle
od 2-4 lat.
 Częste zmiany kierownictwa, tym bardziej gdy następcy nie kontynuują
działań swoich poprzedników.
 Brak przydzielenia dostatecznej ilości czasu na przeszkolenie pracowników,
a później na realizację działań ciągłego doskonalenia.
 Opór pracowników, którego przyczynami może być: obawa przed zmianami
(w tym zwolnieniami), niedostateczna wiedza na temat lean i celów jego
wdrożenia, brak zaufania pracowników do kadry kierowniczej, negatywne
doświadczenia z wcześniejszych wdrożeń koncepcji i inicjatyw.
 Niewiele badań empirycznych, pokazujących korzyści finansowe z wdrożenia
lean.
 Niewielka wiedza o możliwościach wykorzystania koncepcji lean do
wzmacniania innowacyjności.

Trudność w ekspansji lean poza granice organizacji. Przede wszystkim do
dostawców surowców i komponentów, jak również podmiotów świadczą-
cych usługi w obszarach sprzedaży, obsługi klienta czy serwisowania
produktu.
M. Podobiński na podstawie badań empirycznych zidentyfikował pięć barier
występujących w trakcie wdrażania lean management w przedsiębiorstwie pro-
dukcyjnym z branży motoryzacyjnej. W przypadku omawianego przedsiębiorstwa
351 Grycuk, A. (2016). Bariery w stosowaniu koncepcji Lean Management. Kwartalnik Nauk o Przedsiębior-
stwie, (3), s. 72-79.
144
przesłanką do wdrożenia był odgórny nakaz: spółka matka badanego przedsiębiorstwa

postanowiła wdrożyć wybrane techniki i narzędzia lean management w spółkach
córkach. Przymus, brak odpowiedniej wiedzy i szkoleń dotyczących lean management
spowodował, że kierownictwo nie było przekonane do wyznaczonego projektu.
Zidentyfikowane bariery to352:
1. Brak wsparcia ze strony kierownictwa.
2. Brak konsekwencji we wdrażaniu.
3. Brak odpowiedniej komunikacji w przedsiębiorstwie.
4. Brak przekonania kierownictwa o słuszności działania.
5. Inne, w tym: brak szkoleń i zła atmosfera w pracy.
P. Walentynowicz stwierdza, że stosowanie lean management opiera się na
właściwej kulturze organizacyjnej, której kreowanie nie jest ani proste, ani krótko-
trwałe. Profesjonalne stosowanie lean management, powiązane ze skuteczną reali-
zacją procesu ciągłego doskonalenia organizacji, poprzedzone musi być wieloma
działaniami o charakterze przygotowawczym. Pominięcie poszczególnych etapów
powoduje, iż efekty są niepełne, a czasem wręcz niezadowalające. Z badań zrealizo-
wanych przez wspomnianego autora wynika, że próba osiągania wysokich wyników,
bez uwzględnienia satysfakcji, czy motywacji zatrudnionych pracowników na wysokim
poziomie, daje mizerne efekty353.
Koncepcja lean zajmuje niewątpliwie ważne miejsce wśród uwarunkowań
doskonalenia zarządzania jakością. Poprawne wdrożenie jej w organizacjach zarówno
produkcyjnych jak i usługowych wciąż może być przesłanką do poprawiania jakości
oferowanych wyrobów lub usług, co może wpływać na poprawę pozycji konkuren-
cyjnej.
352 Podobiński, M. (2015). Bariery i ograniczenia wdrażania koncepcji Lean Management – wyniki badań.
Nauki o Zarządzaniu, 24, s. 117.
353 Walentynowicz, P. (2016). Bariery zaangażowania pracowników w procesy ciągłego doskonalenia
w przedsiębiorstwach stosujących Lean Management – wyniki pierwszego etapu badań. Przedsiębior-

stwo we współczesnej gospodarce – teoria i praktyka, 16 (1), s. 62-63.
145
ROZDZIAŁ III
3 Ocena jakości i kierunki

doskonalenia
3.1. Rodzaje i miary efektywności
Istotą zarządzania każdą organizacją jest dążenie do osiągnięcia wyznaczonych

celów poprzez odpowiednie wykorzystanie posiadanych lub pozyskanych zasobów
o charakterze materialnym lub niematerialnym. W tym kontekście dokonywanie oceny
działań całej organizacji lub jej poszczególnych elementów jawi się jako obowiązkowe
zadanie, realizowane na potrzeby kierownictwa organizacji. Katalog kategorii pojęcio-
wych, które są stosowane na określenie różnego rodzaju ocen czy procesów oceniania
dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa jest bardzo szeroki i obejmuje m.in.:
skuteczność, efektywność, wydajność, produktywność, zyskowność, ekonomiczność,
sprawność, opłacalność, celowość, użyteczność, gospodarność, rentowność, korzystność.
Przegląd literatury z zakresu zarządzania, ekonomii, marketingu oraz praktyki
gospodarczej wskazuje, że pojęciem interdyscyplinarnym, o szerokim i wielowymia-
rowym znaczeniu jest efektywność. Jedna z bardziej popularnych propozycji ujmowania
efektywności, przyporządkowująca tę kategorię do podmiotów gospodarczych,
wskazuje na dwa podejścia354:
1. podejście celowościowe, w którym efektywność jest rozumiana jako racjo-
nalne określanie celów i sposobów ich osiągnięcia, przy czym ważnym
aspektem jest tutaj optymalizacja zasobów,
354 Osbert-Pociecha, G. (2007). Relacja między efektywnością a elastycznością. Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, 1183, s. 339.
146
Ocena jakości i kierunki doskonalenia
2. podejście systemowe, w którym efektywność wyraża się zdolnością organi-

zacji do pokonywania niepewności związanej z otoczeniem.
Na gruncie nauk o zarządzaniu, oprócz wymienionych wyżej podejść, pojęcie efek-
tywności jest rozpatrywane również355:
 w ujęciu grup interesu, jako ocena zdolności organizacji do zaspokajania
potrzeb interesariuszy, przy czym należy pamiętać o zróżnicowaniu potrzeb
artykułowanych przez różne strony zainteresowane działalnością firmy,
 w ujęciu wielokryterialnym, jako zdolność organizacji do osiągania celów,
które mogą być w różny sposób wyznaczane i ujmowane.
E. Skrzypek przyjmuje, że efektywność to zdolność każdej organizacji do realizacji
strategii i osiągania zaplanowanych celów oraz podkreśla, że zależy ona od wykonania
dobrej pracy oraz właściwych rzeczy we właściwy sposób. Ponadto określa efektyw-
ność jako356:
 pozytywny wynik,
 klucz do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa,
 podstawowy element rozwoju człowieka i organizacji,
 szybkość reakcji na wyzwania i oczekiwania rynku,
 ważne narzędzie pomiaru skuteczności zarządzania,
 proces interakcyjny obejmujący zjawiska wewnątrz i zewnątrz organizacji.
Tak szeroka interpretacja efektywności wskazuje, że jest to pojęcie niejedno-
znaczne, postrzegane z wielu perspektyw i mające różne znaczenia. Efektywność może
być definiowana ogólnie jako cecha systemu odzwierciedlająca sprawność jego
działania357, przy czym należy przypomnieć, że sprawność organizacji charakteryzuje
się trzema walorami358:
 skutecznością definiowaną jako stopień osiągnięcia celu,
 korzystnością oznaczającą różnicę między wynikiem użytecznym, a kosztami
działania,
 ekonomicznością, której miarą jest stosunek wyniku użytecznego do kosz-
tów działania.
355 Skurzyńska-Sikora, U. (2009). Organizacyjne uczenie się a efektywność przedsiębiorstw. W: A. Sitko-

Lutek, E. Skrzypek (red.), Organizacyjne uczenie się… op. cit., s. 177.
356 Skrzypek, E. (2000). Jakość i efektywność… op. cit., s. 190.
357 Morawski, R. Z. (1999). System finansowania szkolnictwa wyższego a efektywność funkcjonowania
zachodnioeuropejskich instytucji akademickich. W: R. Z. Morawski (red.), Efektywność funkcjonowania

zachodnioeuropejskich instytucji akademickich. Warszawa: Instytut Spraw Publicznych, s. 59.
358 Zieleniewski, J. (1975). Organizacja i zarządzanie. Warszawa: PWN, s. 223-227.
147
Rozdział III
Zatem konstrukcja pojęciowa efektywności uwzględnia cele, osiągane wyniki/efekty,

ponoszone koszty/nakłady oraz przyporządkuje ten termin do problematyki
racjonalnego gospodarowania.
Warto dodać, że pojęcie efektywności jest dość często utożsamiane ze
skutecznością. Są to jednak dwa zróżnicowane znaczeniowo terminy359, bowiem
skuteczność (ang. effectivness) oznacza „stopień w jakim planowane działania są
zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte”, a efektywność (ang. efficiency) dotyczy
relacji między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami, co także
potwierdza ekonomiczny wymiar omawianego pojęcia.
Oprócz ekonomicznego znaczenia bardzo ważny jest wymiar pozaekonomiczny
efektywności, bowiem efektywność jest pojęciem zdecydowanie szerszym niż oczeki-
wane wyniki i składa się z dwóch komponentów360:
1. kombinacji wyników działania (jakość, szybkość, błędy),
2. subiektywnych odczuć i wyników, takich jak: satysfakcja, spoistość, postawa,
struktura socjometryczna.
Efektywność jest więc kształtowana przez tradycyjne czynniki o charakterze
materialnym, tzw. miary obiektywne oraz czynniki nowe, tzw. miary subiektywne,
uwzględniające: potrzeby, oczekiwania i satysfakcję pracowników; elastyczność
zespołu i kreowanie wartości dla klienta; poczucie wpływu w pracy i możliwości
rozwoju kapitału ludzkiego oraz wynikającą stąd satysfakcję i lojalność klientów361.
Istotne jest zatem, aby interpretując kategorię efektywności zwrócić uwagę na
dwa punkty widzenia362:
1. wewnętrzny, który koncentruje się na zagadnieniach klasycznie rozumianej
produktywności,
2. zewnętrzny, uwzględniający opinie klientów dotyczące otrzymanej przez
nich wartości,
E. Skrzypek wyróżnia cztery wymiary efektywności: finansową, operacyjną,
rynkową i dynamiczną, traktując je jednocześnie jako miary efektywności działania
w odniesieniu do przedsiębiorstw (tabela 3.1).
359 PN-EN ISO 9000:2015-10. (2016). Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. Warszawa:
Polski Komitet Normalizacyjny, s. 44.
360 Pyszka, A. (2015). Istota efektywności. Definicje i wymiary. Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 230, s. 14.

361 Skrzypek, E. (red.). (2013). Dojrzałość jakościowa a wyniki przedsiębiorstw zorientowanych projako-
ściowo. Warszawa: Difin, s. 38.

362 Skrzypek, E. (red.). Dojrzałość…..op. cit., s. 44.
148
Tabela 3.1. Wymiary efektywności według E. Skrzypek

Efektywność Krótka charakterystyka
Finansowa Stanowi ważny instrument oceny i zarządzania organizacją, niemniej
jednak niewystarczający w aktualnych warunkach funkcjonowania,
w których pojawiają się nowe determinanty sukcesu, takie jak
wiedza i kapitał intelektualny czy jakość i innowacyjność.
Operacyjna Opiera się na poszukiwaniu sposobów zmniejszenia zużycia środków
produkcji na jednostkę produktu, co skutkuje np.: wzrostem wydaj-
ności pracy, obniżeniem kosztów, zmniejszeniem strat na brakach,
skracaniem długości cyklu produkcyjnego.
Rynkowa Podstawowy warunek jej osiągnięcia to skoncentrowanie uwagi
przedsiębiorstwa na kliencie i na tym, co dla niego najistotniejsze,
czyli: produkcie i jego właściwościach, relacjach, serwisie i obsłudze,
formie płatności, marce i reputacji.
Dynamiczna Jest wykorzystywana do pomiaru tempa, w jakim organizacja rozwija
produkty, rynki oraz opracowuje bądź pozyskuje nowe technologie
i umiejętności.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Skrzypek, E. (2000). Jakość i efektywność. Lublin: UMCS,
s. 216-218.
Polemiki interpretacyjne związane z pojęciem efektywności są po części efektem

funkcjonowania w literaturze anglozjęzycznej wielu określeń dotyczących tego zjawi-
ska. Samo oddzielenie organizacyjnej efektywności (ang. organizational effectiveness)
od jej wyników (ang. organizational performance) jest źródłem niejasności. Niektórzy
autorzy postrzegają te pojęcia zamiennie, opisując je poprzez trzy wymiary (zysk,
wzrost firmy, wartość rynkowa organizacji), inni z kolei traktują je jako komplemen-
tarne, przy czym organizacyjną efektywność rozumieją jako wynik działań organiza-
cyjnych, a pomiar dokonań organizacji (ang. performance) jako narzędzie oceny efek-
tywności363.
Efektywność można także rozpatrywać w ujęciu364:
 tradycyjnym, jako matematyczny stosunek nakładów do uzyskiwanych
efektów,
 zasobowym, jako możliwie najbardziej efektywną alokację dostępnych
zasobów,
 strategiczno-organizacyjnym, jako ogólną ocenę działania organizacji
uwzględniającą wszystkie elementy wpływające na skuteczność prowadzenia
przez nią działalności.
363 Pyszka, A. (2015). Istota efektywności... op. cit., s. 15.

364 Skrzypek, E. (red.). (2013). Dojrzałość… op. cit., s. 44.
149
Rozdział III
Warto także dodać, że efektywność ogółem może być postrzegana z perspektywy

mikro lub makroekonomicznej, a także jako kategoria ex ante bądź ex post. Analizując
definicje i ujęcia efektywności można stwierdzić, że365:
 stanowi ona dodatnią cechę (ocenę) metod działania, funkcjonowania
systemu, stosowanych rozwiązań,
 charakteryzuje się stopniowalnością,
 jest kategorią relatywną, gdyż zależy od wielu czynników uwzględnianych po
stronie nakładów i wyników.
Złożoność pojęcia efektywności widoczna jest także w wielu propozycjach jej
klasyfikowania. W naukach o zarządzaniu i jakości uwaga badaczy najczęściej jest
skupiona na efektywności organizacyjnej. W tabeli 3.2 przedstawiono wybrane defi-
nicje tej kategorii efektywności.
Tabela 3.2. Definicje efektywności organizacyjnej

Autor/koncepcja Definicja/rozumienie
B. Ziębicki ocena zdolności organizacji do realizacji jej celów i właściwego kształ-
towania relacji z otoczeniem
J. Penc zdolność przedsiębiorstwa do bieżącego i strategicznego przystoso-
wywania się do zmian w otoczeniu oraz produktywnego i oszczędnego
wykorzystania posiadanych zasobów dla realizacji przyjętej struktury
celów
D. Katz maksymalizacja zwrotu do organizacji przy pomocy środków technicz-
R. Kahn nych, ekonomicznych i politycznych
I. Gibson, całościowe podejście, które ujmuje wiele koncepcji składowych, przy
I. Ivancevichi czym zadaniem zarządzania jest zachowanie optymalnej równowagi
I. Donnelly pomiędzy tymi składowymi
Źródło: Opracowanie na podstawie: Skrzypek, E. (red.). (2013). Dojrzałość jakościowa a wyniki przedsię-
biorstw zorientowanych projakościowo. Warszawa: Difin, s. 50-51.
Odnosząc efektywność do organizacji można wskazać jej dwa wymiary: opera-

cyjny i strategiczny. Efektywność w sensie operacyjnym oznacza wykonywanie działań
znacznie lepiej od innych podmiotów z tej samej branży, przy stosowaniu identycz-
nego modelu biznesowego. Z kolei wymiar strategiczny efektywności łączy się z zale-
ceniem by działać w odmienny sposób, na podstawie oryginalnych koncepcji działania
biznesowego366.
Elementami efektywności organizacyjnej są: efektywność gospodarowania
(ekonomiczna) oraz efektywność pozaekonomiczna. Tę pierwszą należy odnieść
365 Ibidem, s. 46.

366 Rutkowska, A. (2013). Teoretyczne aspekty efektywności – pojęcie i metody pomiaru. Zarządzanie
i Finanse, 11 (1), cz. 4, s. 442.
150
szeroko do zasady racjonalnego gospodarowania i kształtowania relacji między

efektami i nakładami367, natomiast ta druga obejmuje wymiar społeczny, moralny,
relacji z otoczeniem368. W tabeli 3.3 zaprezentowano wybrane rodzaje efektywności
organizacyjnej, uwzględniając podział na efektywność ekonomiczną i pozaekono-
miczną.
Tabela 3.3. Wybrane rodzaje efektywności organizacyjnej

Kategoria Rodzaj Krótka charakterystyka
efektywności efektywności
organizacyjnej
Kosztowa Oznacza sytuację, kiedy organizacja przy usta-
lonych cenach czynników produkcji wykorzy-
Efektywność stuje taki poziom nakładów, który umożliwia
gospodarowania/ wygenerowanie planowanych efektów, ale
ekonomiczna najmniejszym kosztem.
Dochodowa Dotyczy sytuacji, w której organizacja osiąga
poziom efektów, który maksymalizuje jej przy-
chód, przy ustalonych cenach produktów i przy
określonym poziomie ponoszonych nakładów.
Według kryterium Jest określona jako stosunek rzeczywistego
zysku zysku do maksymalnego zysku, możliwego do
osiągnięcia w danych warunkach technolo-
gicznych.
Techniczna/ Odzwierciedla relację między faktyczną pro-
produktywnościowa duktywnością jednostki a produktywnością
jednostki efektywnej, czyli charakteryzującej
się maksymalną produktywnością możliwą do
osiągnięcia w konkretnych warunkach tech-
nologicznych; może być zorientowana na
nakłady lub na efekty.
Alokacyjna Dotyczy wykorzystania nakładów w propor-
cjach wyznaczonych przez ich ceny na rynku.
Efektywność Społeczna Uwzględnia ocenę realizacji szeroko definio-
pozaekonomiczna wanych celów organizacji, a także dotyczy
relacji z interesariuszami; nawiązuje do kon-
cepcji społecznej odpowiedzialności biznesu,
bowiem zakłada dobrowolne ponoszenie przez
przedsiębiorstwo odpowiedzialności za swoje
działania wobec klientów, pracowników, kon-
367 Witczak, I. (2015). Efektywność jako narzędzie kontroli zarządczej na przykładzie firm branży kosmety-
cznej. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, 76, t. 2,
s. 351.
368 Pyszka A. (2011). CSR jako narzędzie pobudzania przedsiębiorstwa do poszukiwania innowacyjnego
modelu działania, Współczesne Zarządzanie, (4), s. 20.
151
Rozdział III
trahentów, społeczności lokalnej i środowiska

naturalnego; akcentuje znaczenie relacji we-
wnętrznych oraz zewnętrznych organizacji.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ćwiąkała-Małys, A. (2010). Pomiar efektywności procesu
kształcenia w publicznym szkolnictwie akademickim. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocław-
skiego, s. 81-84; Kwarcińska, A. (2018). Efektywność jako wyznacznik gospodarowania. Kontekst ekono-
miczno-społeczny. Problemy Transportu i Logistyki, 1, s. 94.
Na uwagę zasługuje propozycja R.S. Kaplana i D.P. Nortona, którzy definiują

efektywność przez pryzmat czterech perspektyw i wyróżniają369:
 efektywność finansową, odzwierciedlającą sytuację finansową przedsię-
biorstwa,
 efektywność klientów, ukierunkowaną na budowanie tzw. kapitału klientów,
 efektywność procesów wewnętrznych, zorientowaną na identyfikację
działań i procesów kluczowych względem klientów i finansów organizacji,
 efektywność rozwoju, dotyczącą ludzi, systemów oraz procedur.
Zdaniem E. Skrzypek efektywność powinna być postrzegana kompleksowo,
poprzez łączne ujęcie370:
 społecznej celowości działania, która stanowi o stopniu realizacji celu
działalności organizacji, rozumianego jako zaspokojenie potrzeb społecznych
w dziedzinie wyrobów i usług,
 racjonalności ekonomicznej procesów organizacji, dotyczącej racjonalnego
wykorzystania zasobów zaangażowanych w realizację celów,
 efektywności finansowej gospodarowania, która obrazuje syntetyczną
postać finansowego rezultatu działania organizacji.
Mnogość definicji, ujęć i znaczenia efektywności przekłada się także na dobór
technik i metod pomiaru efektywności. Poszczególnym wymiarom efektywności
dedykowane są określone mierniki mające zapewnić dokonanie kompleksowej oceny
o charakterze ekonomicznym i pozaekonomicznym. W tabeli 3.4 wskazano wybrane
wymiary efektywności wraz z przyporządkowanymi im miernikami.
Tabela 3.4. Wybrane wymiary efektywności i przykładowe mierniki

Wymiar Charakterystyka Przykładowe mierniki efektywności
Ekonomiczno- ocena finansowa • rentowność,
369 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001). Strategiczna karta wyników. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
370 Skrzypek, E. (red.). (2013). Dojrzałość… op. cit., s. 60.
152
techniczny wyników działalności • koszty świadczenia usług,

oraz wykorzystania • koszty działalności pomocniczej,
w tym celu zasobów • poziom finansowania ze środków
rzeczowych publicznych,
• wielkość zadłużenia,
• obciążenie majątku zobowiązaniami,
• liczba świadczonych usług,
• ilość dostępnych rodzajów usług,
• produktywność środków trwałych,
• wydajność pracy,
• produktywność płac,
• produktywność wyposażenia
technicznego,
• wartość wyposażenia specjalistycznego,
• poziom wyposażenia technicznego,
• wartość inwestycji z zakresu wyposażenia
technicznego,
• cykl modernizacji wyposażenia
technicznego
Celowościowy analiza i ocena realizacji • dostępność usług i świadczeń,
celów i prakseologicznej • nierywalizacyjność usług,
całości działań • komplementarność usług,
organizacji • jakość świadczenia usług,
• stopień profesjonalizmu,
• dostosowanie usług do potrzeb klientów
Instytucjonalny ocena wsparcia, jakie • powszechne zaufanie do organizacji,
otrzymuje organizacja • stabilność organizacji i zdolność do
od jej otoczenia, utrwalania
będącego  przyjętych wartości i norm,
przede wszystkim • ciągłość działalności,
pochodną jej • zależność od organów władzy,
społecznego • wielkość środków pozyskiwanych poprzez
odbioru sponsoring firm i osób prywatnych,
• odpowiedź na apele i prośby organizacji
• wielkość subwencji,
• pozycja przetargowa organizacji
w stosunku do otoczenia,
• pozycja monopolistyczna,
• pozycja przetargowa w negocjacjach
z uczestnikami
 organizacji
Behawioralny kształtowanie relacji • fluktuacja pracowników,
interpersonalnych • absencja pracowników,
wewnątrz organizacji • warunki pracy i płacy w stosunku do
innych organizacji,
 zakres samodzielności decyzyjnej
pracowników świadczących
 usługi,
153
Rozdział III
• stopień integracji pracowniczej,

• stosunki międzyludzkie,
 zgodności pomiędzy zachowaniami
pracowników a ustalonymi regułami,
normami, ideologią i kulturą
organizacyjną,
• ilość konfliktów pracowniczych
Systemowy układ zależności • ilość zgłaszanych pomysłów,
i powiązań w sektorze, • wartość wydatków na badania i rozwój,
grupie kapitałowej • wartość inwestycji,
 oszczędność na kosztach rzeczowych
i personalnych,
 liczba pracowników podnoszących
kwalifikacje,
• stosowanie metod zarządzania jakością,
• ilość zakłóceń organizacyjnych,
• sterowanie procesem obsługi klientów,
• ocena indywidualnej wydajności,
• stopień automatyzacji procesów
Źródło: Pyszka, A. (2015). Istota efektywności. Definicje i wymiary, Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 230, s. 21-22.
M. Bielski podkreśla znaczenie miar niefinansowych w ocenie efektywności

i proponuje zestaw określonych kryteriów oceny przyporządkowanych do siedmiu
wymiarów efektywności organizacyjnej (tabela 3.5).
Tabela 3.5. Kryteria oceny przyporządkowane do wymiarów efektywności organiza-

cyjnej wg M. Bielskiego
Wymiary Kryteria efektywności
Efektywności
Rzeczowa produkcja globalna, dostawy rynkowe, sprzedaż, realizacja planu
produkcji globalnej, realizacja dostaw rynkowych, realizacja planu
sprzedaży
Ekonomiczna produkcja dodana, wydajność na jednego zatrudnionego,
produktywność pracy, produktywność środków trwałych, zysk
brutto, zysk netto
Systemowa innowacyjność, wartość wydatków na badania i rozwój, wartość
zastosowanych wniosków racjonalizatorskich, istnienie organizacji,
wartość inwestycji, liczba pracowników podnoszących kwalifikacje,
dynamika produkcji, sprzedaży
„Olityczna” wielkość dotacji, subwencji, obniżanie taryf celnych, podatków,
udział w rynku, autonomia względem otoczenia i uczestników,
warunki pracy i płac w stosunku do innych organizacji
Polityczna stopnie realizacji interesów politycznych grupy (klasy) rządzącej lub
dążącej do władzy, utrwalanie bądź naruszanie istniejącego ładu
społeczno-politycznego
154
Kulturowa zgodność norm organizacji z normami kulturowymi, innowacyjność

kulturowa
Behawioralna poczucie bezpieczeństwa, wydajność pracy, fluktuacja, absencja,
stopień integracji pracowniczej, stosunki międzyludzkie
Źródło: Rutkowska, A. (2013). Teoretyczne aspekty efektywności – pojęcie i metody pomiaru.
Zarządzanie i Finanse, 11 (1) cz. 4, s. 448.
Uogólniając, pomiaru efektywności można dokonywać wykorzystując trzy rodzaje

metod371:
 metody wskaźnikowe – obrazują relacje między poszczególnymi wielko-
ściami ekonomicznymi, są to wskaźniki głównie o charakterze finansowym,
istotna jest tutaj prawidłowa interpretacja otrzymanych wyników,
 metody parametryczne – opierają się na metodach ekonometrycznych,
uwzględniają funkcję produkcji określającą związek między nakładami
a efektami,
 metody nieparametryczne – wykorzystują procedurę programowania linio-
wego, nie uwzględniają wpływu czynnika losowego oraz nie przyjmują
zależności funkcyjnej między poniesionymi nakładami a otrzymanymi efek-
tami.
W tabeli 3.6 zaprezentowano przykłady metod pomiaru efektywności przypo-
rządkowanych do każdego z wymienionych podejść.
Tabela 3.6. Metody pomiaru efektywności

Rodzaj metody pomiaru efektywności Przykłady metod
Metody wskaźnikowe Wskaźniki płynności, rentowności, sprawności,
zadłużenia, rynkowe.
Metody parametryczne Metoda stochastycznej granicy SFA – zawiera
wyspecyfikowaną funkcję wybranej kategorii, np.
kosztów oraz dwa składniki losowe (jeden obra-
zuje wpływ zmiennych przypadkowych oraz błę-
dów pomiaru, drugi – potencjalną nieefektyw-
ność).
Metoda swobodnego rozkładu DFA – zakłada, że
efektywność jednostki charakteryzuje się stałym
poziomem w danym okresie, a składnik losowy
sumuje się do zera. Opiera się na sprecyzowaniu
zależności funkcyjnej między nakładami a efek-
tami.
371 Ćwiąkała-Małys, A. (2010). Pomiar efektywności… op. cit., s. 88-90.
155
Rozdział III
Metoda grubej granicy TFA – opiera się na usta-

leniu zależności funkcyjnej między nakładami
a efektami oraz zakłada podział analizowanej
próby na klasy według kosztu przeciętnego.
Metody nieparametryczne Metoda granicznej analizy DEA – jest stosowana
do wielowymiarowych układów danych dotyczą-
cych nakładów oraz efektów, nie wymaga szcze-
gółowych danych księgowych, wykorzystuje
oprogramowanie typu EMS, WinDEAP.
Metoda swobodnego ustalania obwiedni FDH –
odmiana metody DEA, dedykowana wydatkom
publicznym.
Źródło: Opracowanie na podstawie: Ćwiąkała-Małys, A. (2010). Pomiar efektywności procesu kształcenia
w publicznym szkolnictwie akademickim. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, s. 88-91.
Interesująca propozycja oceny efektywności jest zawarta w modelu konku-

rencyjnych wartości. Przyjęto w nim założenie, że dobór mierników ma charakter
subiektywny, a ocena dokonywana jest w dwóch wymiarach: organizacyjnym oraz
strukturalnym. Efektem zastosowania tej metodyki są cztery, równorzędne modele
efektywności, za pomocą których interesariusze organizacji dokonują oceny
efektywności372.
Warto dodać, że wybór konkretnych wskaźników czy metody pomiaru
efektywności zależy przede wszystkim od specyfiki danej organizacji oraz kategorii
efektywności, która będzie poddawana ocenie.
Podsumowując tę część podrozdziału, należy zwrócić uwagę, że wielowątkowość
prowadzonych rozważań ukazuje interdyscyplinarność i niejednoznaczność pojęcia
efektywności, a to z kolei wzbudza ciągłe zainteresowanie tą problematyką wśród
badaczy.
Ocena efektywności w organizacjach zorientowanych projakościowo

Organizacje, które posiadają funkcjonujący system zarządzania jakością zgodny
z wymaganiami normy ISO 9001 lub wdrażające elementy filozofii TQM są zainte-
resowane zjawiskiem efektywności, postrzegając je jako kategorię dotyczącą oceny
działalności organizacji, systemu i zidentyfikowanych procesów.
Analizując treść norm ISO serii 9000 należy zwrócić uwagę na następujące aspekty
związane z efektywnością:
372 Skurzyńska-Sikora, U. (2009). Organizacyjne uczenie się a efektywność przedsiębiorstw. W: A. Sitko-

Lutek, E. Skrzypek (red.), Organizacyjne uczenie się… op. cit., s. 178.
156
1. W normie terminologicznej ISO 9000 wśród pojęć przyporządkowanych do

terminu: „wyniki” znajdują się określenia efektywności oraz skuteczności.
Efektywność jest zdefiniowana jako „relacja między osiągniętymi wynikami
a wykorzystanymi zasobami”, natomiast skuteczność jako „stopień, w jakim
planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte”373.
2. Zapisy standardu ISO 9001 bezpośrednio wskazują na obowiązek mierzenia
i monitorowania skuteczności systemu oraz pośrednio odnoszą się do
efektywności: „Organizacja powinna ocenić efekty działania i skuteczność
systemu zarządzania jakością”374. Wymaganie to będzie zrealizowane jeśli
przedsiębiorstwo określi375:
 przedmiot monitorowania i mierzenia,
 metody monitorowania, pomiarów, analizy i oceny,
 czas dokonywania pomiarów,
 sytuacje, w których należy analizować i oceniać wyniki monitorowania
i pomiarów.
3. Jako podstawowe instrumenty oceny skuteczności systemu jakości norma
ISO 9001 wskazuje bezpośrednio audyt wewnętrzny oraz przegląd zarzą-
dzania. Natomiast jeśli chodzi o efektywność, to zgodnie z zapisami tego
standardu analiza informacji, pozyskanych na potrzeby przeglądu zarzą-
dzania powinna uwzględniać m.in. ocenę efektów działań, rozumianych jako
efekty funkcjonowania procesów376. Wymaganie to zwraca uwagę na podej-
ście procesowe w organizacji posiadającej system zarządzania jakością, gdzie
kwestia dokonywania oceny procesów pod kątem ich skuteczności
i efektywności jest niezbędnym warunkiem prawidłowej i kompleksowej
implementacji tej zasady zarządzania jakością. Przy czym należy pamiętać, iż
pomiar i monitorowanie skuteczności systemu jawi się jako obowiązkowe
działanie, natomiast mierzenie efektywności jest ograniczone do oceny
efektów procesów (bez odniesienia do nakładów).
4. W normie ISO 9004 zawarte są wskazówki dotyczące pomiaru efektywności
nie tylko w odniesieniu do procesów ogółem, ale względem procesu
doskonalenia oraz zasobów. Standard zaleca, aby czynniki mające
decydujący wpływ na trwały sukces organizacji podlegały pomiarowi i były
373 PN-EN ISO 9000:2015-10, op. cit., s. 44.

374 PN-EN ISO 9001:2015-10. (2016). Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Warszawa: Polski
Komitet Normalizacyjny, s. 25.
375 PN-EN ISO 9001:2015-10, op. cit., s. 25.
376 Ibidem, s. 26-27.
157
Rozdział III
określone jako kluczowe wskaźniki działania - KPI (ang. Key Performance

Indicators). Wśród nich powinny znaleźć się również te, które uwzględniają
efektywność procesów oraz efektywne wykorzystanie zasobów377.
Uwzględniając wielowymiarowość efektywności należy zwrócić uwagę, że orga-
nizacje zorientowane projakościowo postrzegają efektywność w trzech znaczeniach:
celowościowym, społecznym oraz ekonomicznym (rysunek 3.1), dla których wspólny
miernik stanowią koszty jakości378. Koszty jakości można określić jako: „kwintesencję
wszystkich kosztów związanych z tworzeniem jakości”379, które obejmują koszty
profilaktyki, szacowania, błędów wewnętrznych, koszty związane z przekroczeniem
wymagań klientów oraz wynikające z utraconych korzyści380. I tak:
1. w wymiarze celowościowym jako kryterium oceny przyjmowany jest stopień
zrealizowania celów strategicznych dotyczących, m.in.: zapewnienia odpo-
wiedniego poziomu jakości procesów, usatysfakcjonowania klientów,
obniżenia kosztów;
2. do mierników wymiaru społecznego efektywności zalicza się: poziom
satysfakcji z pracy, wydajności, poczucia bezpieczeństwa, integracji pracow-
niczej oraz koszty jakości związane z inwestycjami, szkoleniami;
3. wymiar ekonomiczny zakłada, że efektywność jako relacja między efektami
a nakładami dotyczy poziomu zadowolenia i satysfakcji klienta oraz kosztów
ponoszonych w celu jego zapewnienia.
377 PN-EN ISO 9004:2010. (2010). Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście
wykorzystujące zarządzanie jakością. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny, s. 25,33,35.
378 Kister, A. (2005). Zarządzanie kosztami jakości. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 45-46.
379 Bank, J. (1997). Zarządzanie przez jakość. Warszawa: Wydawnictwo Gebethner i Ska, s. 111.
380 Skrzypek, E. (2000). Jakość i efektywność. op. cit., s. 233.
158
Rysunek 3.1. Wymiary i mierniki efektywności w organizacjach zorientowanych

projakościowo
Źródło: Kister, A. (2005). Zarządzanie kosztami jakości. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 47.
Rozpatrując zagadnienie efektywności w odniesieniu do organizacji zorientowa-

nych projakościowo należy je bezwzględnie odnieść do systemu zarządzania jakością
(SZJ). Wdrożony i certyfikowany system zarządzania jakością powinien być skuteczny
oraz z punktu widzenia organizacji – efektywny. Zależności pomiędzy skutecznością
i efektywnością systemu jakości przedstawiono w tabeli 3.7.
Tabela 3.7. Zależności pomiędzy skutecznością, a efektywnością systemu zarządzania

jakością
SZJ Efektywny Nieefektywny
Skuteczny SZJ osiąga zaplanowane cele i SZJ osiąga zaplanowane cele,
efekty są większe od nakła- ale nakłady są większe od efek-
dów tów
Nieskuteczny SZJ nie osiąga zaplanowanych SZJ nie osiąga zaplanowanych
celów, jednakże efekty są celów i jednocześnie nakłady są
większe od nakładów większe od efektów
Źródło: Zapłata, S. (2003). Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością, Problemy Jakości, (2), s. 35.
159
Rozdział III
Ocena efektywności systemu zarządzania jakością może być przeprowadzona

w sposób kompleksowy, np. z uwzględnieniem koncepcji trzech poziomów efektyw-
ności organizacji autorstwa G.A. Rummlera i A.P. Brache’go, czyli381:
 poziomu organizacji – do determinant wpływających na efektywność orga-
nizacji należą tutaj: strategia, cele ogólnoorganizacyjne i metody ich pomia-
ru, struktura organizacyjna, sposób wykorzystania zasobów,
 poziomu procesu – efektywność procesów zależy od ich sprawności oraz
powiązań między nimi,
 poziomu stanowiska pracy – do zmiennych kształtujących efektywność na
poziomie stanowiska pracy należy zaliczyć: metody rekrutacji i awansowa-
nia, zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy pracy, przekazywane
informacje zwrotne, nagrody i szkolenia.
Zatem aby mówić o efektywnej organizacji, należy pamiętać także o efektywnych
procesach oraz efektywnych stanowiskach pracy. Przykładowe wyznaczniki i mierniki
efektywności dla każdego z wymienionych wyżej trzech poziomów efektywności
organizacji zaproponowała K. Lisiecka (tabela 3.8).
Tabela 3.8. Mierniki pomiaru poziomu efektywności w organizacji
Poziom Wyznaczniki i mierniki efektywności
Efektywności
Cele Obiekt Kryteria Mierniki pomiarów efektywności
i strategie zarządzania pomiarów
Organizacyjnej Ekonomicznej
Poziom Cele Zarządzanie ekonomiczno- dwa nowe Rentowność
organizacji i strategie organizacją finansowe, produkty, (zysk/akcję)
organizacji jako całością rynkowe udział cash flow,
w rynku, płynność
udział finansowa,
reklamacji, wskaźnik
udział rotacji
zwrotów należności
Poziom Cele zarządzanie produktywność, zakup Wydajność
procesów i strategie personelem, informatyzacja, internetowy, (zysk/1 szt.)
procesów technologią, wadliwość udział procesów
produkcją regulowanych
statystycznie
Poziom cele zarządzanie innowacyjność, udział strat, Wydajność
stanowiska i zadania stanowiskiem braki udział braków, pracy,
pracy stanowiska pracy udział odpadów obniżka
pracy kosztów
Źródło: Lisiecka, K. (2002). Kreowanie jakości. Uwarunkowania – strategie – techniki. Katowice: Wydawni-
ctwo Akademii Ekonomicznej, s. 236. Za: Witczak, I. (2015). Efektywność jako narzędzie kontroli zarzą-
dczej na przykładzie firm branży kosmetycznej. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse,
Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, 76, t. 2, s. 353.
381 Rummler, G. A., Brache, A. P. (2000). Podnoszenie efektywności organizacji. Warszawa: Polskie Wy-
dawnictwo Ekonomiczne, s. 43-44.
160
P. Jedynak zwraca uwagę, że koncepcja G.A. Rummlera i A.P. Brache’go jest

zbieżna z zaleceniami dotyczącymi oceny efektywności systemów zarządzania jako-
ścią. W tabeli 3.9 zaprezentowano porównanie obu podejść.
Tabela 3.9. Porównanie koncepcji trzech poziomów efektywności oraz oceny efek-
tywności w ujęciu systemów zarządzania jakością
Wyszczególnienie cech Koncepcja trzech poziomów Wymagania i zalecenia oceny
efektywności efektywności systemów
zarządzania jakością
Zakres pojęcia Obejmuje efektywność Odnosi się głównie do
efektywności w znaczeniu ekonomicznym oraz ekonomicznego znaczenia
organizacyjnym efektywności
Liczba i rodzaj 3 poziomy: organizacji, Jako obligatoryjne występują
poziomów oceny procesów, stanowiska pracy. poziomy: SZJ procesów. Ocena
efektywności Liczba poziomów z góry ustalona może dotyczyć także całej
organizacji, działań, stanowisk,
jednostek organizacyjnych,
zasobów
Najwyższy zakładany Poziom całej organizacji Poziom całego SZJ
poziom oceny
efektywności
Determinanty procesu Dotyczy procesów. Strategia Dotyczy SZJ
oceny na najwyższym organizacji Potrzeby i oczekiwania stron
poziomie Cele podstawowe organizacji zainteresowanych
Relacje z otoczeniem Cel istnienia organizacji
Punkt widzenia stron Wizja, polityka i cele strategiczne
zainteresowanych
Struktura organizacyjna
Determinanty procesu Dotyczy procesów Dotyczy procesów
oceny na średnim Potrzeby i oczekiwania klientów Wymagania klientów i inne
poziomie Użyte zasoby Stosowane metody pomiarowe
Realizowane funkcje Zaplanowane wyniki
Organizacja działań
Poniesione koszty
Kategorie realizowanych
procesów
Determinanty procesu Dotyczy stanowisk pracy Nie występuje obligatoryjnie
oceny na najniższym Cele adresowane do stanowisk
poziomie pracy
Dostępność zasobów
Organizacja pracy
Motywowanie i nagradzanie
Sprzężenie zwrotne
i informowanie pracowników
Dysponowane kompetencje
Częstotliwość oceny Zorientowana na ciągłe Ciągła i/lub okresowa
efektywności identyfikowanie i rozwiązywanie
problemów
161
Rozdział III
Sposoby Diagnoza i usprawnianie Ciągłe doskonalenie istniejącego

wykorzystywania Ciągła poprawa SZJ
wyników oceny Korekta strategii
Projektowanie od podstaw
nowej organizacji
Pożądany tryb Programy okresowe Małe kroki i bieżące ciągłe
wprowadzania zmian Stale podnoszenie efektywności doskonalenie
organizacyjnych Reengineering Przedsięwzięcia przełomowe
Źródło: Jedynak, P. (2007). Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Instrumenty
i uwarunkowania wartości. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, s. 73.
D. Kłak proponuje, aby efektywność systemu zarządzania jakością postrzegać jako

efektywność ekonomiczną SZJ oraz efektywność organizacyjną SZJ382. Dokonując
pomiaru dwuelementowej efektywności systemu jakości należy zastosować określone
sposoby oceny charakterystyczne dla tych dwóch rodzajów efektywności (rysunek
3.2).
EFEKTYWNOŚĆ SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Sposoby oceny efektywności Sposoby oceny efektywności

ekonomicznej systemu zarządzania ekonomicznej systemu zarządzania
jakością jakością
Koszty jakości Poziomy jakości
Wskaźniki Globalne podejście

ekonomiczno-finansowe procesowe
Organizacyjna
efektywność procesów
Rysunek 3.2. Sposoby podejścia do oceny efektywności systemu zarządzania jakością

Źródło: Kłak, D. (2015). Efektywność systemów zarządzania jakością w teorii i praktyce funkcjonowania
przedsiębiorstw. Jarosław: Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Techniczno-Ekonomicznej im. Ks.
Bronisława Markiewicza w Jarosławiu, s. 113.
382 Kłak, D. (2015). Efektywność systemów zarządzania jakością w teorii i praktyce funkcjonowania przed-
siębiorstw. Jarosław: Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Techniczno-Ekonomicznej im. Ks.
Bronisława Markiewicza w Jarosławiu, s. 113.
162
Należy dodać, że w globalnym podejściu procesowym nie wyodrębnia się

pojedynczych procesów lecz zwraca uwagę na całościowy obraz realizowanych
procesów i powiązań między nimi a danymi wejściowymi i wyjściowymi, stąd
efektywność ujmuje się tutaj jako stosunek danych wyjściowych do wejściowych
w odniesieniu do poszczególnych procesów. Natomiast organizacyjna efektywność
procesów ukierunkowana jest na dokonanie oceny organizacji procesów,
uwzględniającej potencjalne lub faktyczne niezgodności występujące podczas ich
funkcjonowania383.
Podsumowując, warto podkreślić, że do podstawowych warunków zapewnia-
jących efektywność systemu zarządzania jakością należą384:
 przewodzenie kompleksowym przedsięwzięciom przez najwyższe kierow-
nictwo,
 przyjęcie czytelnej i realnej polityki jakości,
 opracowanie zrozumiałej i zgodnej z normą dokumentacji systemowej,
 stworzenie warunków dla prawidłowego kształtowania postaw pracowni-
ków,
 zagwarantowanie wszystkim pracownikom jasno określonych obszarów
odpowiedzialności i uprawnień oraz właściwego wykształcenia, kwalifikacji
i możliwości ciągłego doskonalenia wiedzy i umiejętności.
3.2. Satysfakcja klienta zewnętrznego
Współczesna organizacja, chcąc wytworzyć produkt doskonałej jakości musi być

zorientowana na zaspokajanie potrzeb swoich klientów, a zatem powinna385:
 posiadać możliwości „słuchania” klientów oraz uzyskiwania od nich
informacji,
 kreować swoją misję w oparciu o wartości istotne dla klientów,
 kształtować ofertę rynkową skierowaną do konkretnego segmentu rynku,
383 Ibidem, s. 110-112.

384 Skrzypek, E. (2000). Efektywność podstawą sukcesu organizacji. W: E. Skrzypek (red.), Efektywność
systemów zarządzania. Lublin: Zakład Ekonomiki Jakości i Zarządzania Wiedzą, Wydział Ekonomiczny
UMCS, s. 272.
385 Dominiak, A., Marczewska-Kuźma, R. (2015). Analiza i ocena satysfakcji klienta sklepu internetowego.
W: R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Opole: Oficyna Wydawnicza Pol-
skiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, T. 1, s. 221.
163
Rozdział III
 koncentrować działania na wartości oczekiwanej przez klientów,

 budować trwałe relacje z klientami,
 zapewnić wkład wszystkim pracownikom w tworzenie rosnących wartości
dla klientów,
 systematycznie mierzyć jakość wyrobów i usług oraz poziom satysfakcji
klientów.
Ważne jest również, aby przedsiębiorstwa realizowały oczekiwania klientów
w długim czasie, co zwraca uwagę na konieczność podejmowania działań obejmu-
jących m. in.386: planowanie strategiczne, ciągłe monitorowanie i regularne anali-
zowanie otoczenia, identyfikowanie ryzyka krótko- i długoterminowego, przewidy-
wanie przyszłych potrzeb w zakresie posiadanych zasobów, stałe podejmowanie
działań korygujących i zapobiegawczych, wdrożenie procesów służących innowa-
cyjności i ciągłemu doskonaleniu.
Pierwszym krokiem na drodze tworzenia relacji z klientami jest identyfikacja
klientów i ich wymagań, a także kształtowanie satysfakcji i zadowolenia z otrzymanych
produktów lub usług. Kolejne kroki to387: rozwinięcie orientacji na usprawnianie
procesów w celu wyprzedzenia wymagań klientów oraz doskonalenie technik pomiaru
satysfakcji, zacieśnianie związków z klientami oraz budowanie ich lojalności.
Lojalny klient to taki, który będzie korzystać z oferty jednej organizacji, będzie
nabywać produkty tej samej marki (lub w tym samym puncie sprzedaży) oraz będzie
realizował zakupy, nawet w przypadku wyższej ceny od konkurencji388. Lojalny klient
jest zadowolony z otrzymanej jakości usług czy produktów przedsiębiorstwa. Należy
jednak pamiętać, że wielu klientom nie wystarcza spełnienie ich oczekiwań, nie tworzy
to bowiem zadowolenia, tylko niweluje niezadowolenie. Do wytworzenia zadowolenia
potrzebna jest „jakość zaskakująca”, która oznacza pewne dodatkowe cechy,
sprawiające klientowi radość i przyjemność z użytkowanego produktu389.
Satysfakcja jest jednym z najważniejszych czynników tworzących lojalność
klientów390. Może być rozumiana jako stan emocjonalny czy odczucie, które zależy od
cech osobowych nabywcy391, może również oprócz elementów emocjonalnych
386 PN-EN ISO 9004:2010, op. cit., s. 13.

387 Haffer, R. (2000). Satysfakcja konsumentów i jej pomiar. W: S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer (red.),
Marketingowe testowanie produktów. Warszawa: PWE, s. 284.
388 Kauf, S., Tłuczak, A. (2018). Logistyczna obsługa klienta. Metody ilościowe. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN, s. 33.

389 Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., Kanji, G. K. (2000). Podstawy zarządzania jakością. Warszawa: Wydaw-
nictwo Naukowe PWN, s. 35-36.

390 Skowron, S. (2013). Klient w organizacji sieciowej. Warszawa: Difin, s. 128.
391 Skrzypek, A. (2007). Satysfakcja i lojalność klienta w konkurencyjnym otoczeniu. Problemy Jakości, (7),
s. 4.
164
uwzględniać także procesy poznawcze392. Z pojęciem satysfakcji łączą się również

takie określenia, jak: zadowolenie, przyjemność, spełnienie potrzeby, natomiast
w przypadku braku satysfakcji – niezadowolenie, frustracja, dysonans393.
W literaturze występuje wiele definicji satysfakcji klienta. W tabeli 3.10
przedstawiono propozycje określania tego terminu w ujęciu wybranych autorów.
Tabela 3.10. Wybrane definicje satysfakcji

Autor Definicja
E. Arnold, pozytywna ocena etapu konsumpcji związana z uczuciem zaspokojenia
L. Price,
G. Zinkhang
P. Kotler stan odczuwalny przez jednostkę i związany z porównaniem postrzega-
nych cech produktu oraz oczekiwań jednostki dotyczących tych cech
N. Hill, odzwierciedlenie tego, w jakim stopniu produkt całkowity oferowany
J. Alexander przez daną organizację zaspokaja zbiór wymagań klienta
R. Oliver przyjemne spełnienie; klient odbiera zmysłami spełnienie swoich po-
trzeb, a to napełnia go przyjemnością
R.B. Woodruff, pozytywne lub negatywne odczucie klienta w związku z wartością, którą
S. F. Gardial otrzymał jako rezultat skorzystania z określonej oferty produktowej
w specyficznej sytuacji
K. Mazurek- reakcja emocjonalna na procesy porównawcze realizowane przez klien-
Łopacińska ta, polegające na zestawianiu swoich doświadczeń i doznań po kon-
sumpcji produktu lub usługi z oczekiwaniami, indywidualnymi normami
lub określonym wzorcem oceny
J.L. Lisowski subiektywne odczucie kształtowane stopniowo poprzez powtarzające się
doświadczenia klienta z produktami i usługami konkretnego przedsię-
biorstwa
S. Skowron stan psychiczny, który powstaje w wyniku doświadczenia związanego
z nabyciem i użyciem danego produktu lub usługi
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hill, N. , Alexander, J. (2003). Pomiar satysfakcji i lojalności
klientów. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 11; Oliver, R.L. (1999). Whence Consumer Loyality, Journal of
Marketing, 63, s. 34; Woodruff, R.B., Gardial, S.F. (1996). Know Your Customer. New Aproaches to
Understanding Customer Value and Satisfaction. Cambridge, Mass: Backwell Publisher Inc., s. 95;
Mazurek-Łopacińska, K. (red.). (2015). Badania marketingowe. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydaw-
nictwo Naukowe PWN, s. 466; Dominiak, A., Marczewska-Kuźma, R. (2015). Analiza i ocena satysfakcji
klienta sklepu internetowego, W: R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Opole:
Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, t. 1, s. 222; Lisowski, J.L. (1999).
Określić satysfakcję klienta, Marketing w Praktyce, 5, s. 17; Skowron, S. (2013). Klient w organizacji
sieciowej. Warszawa: Difin, s. 121; Pawłowska, B., Witkowska, J., Nieżurawski, L. (2010). Nowoczesne
koncepcje strategii orientacji na klienta. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 79.
392 Hall, H. (2009). Satysfakcja konsumenta jako przedmiot badań marketingowych. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Szczecińskiego Ekonomiczne Problemy Usług, 558 (41), s. 235.
393 Kaczmarczyk, S. (2007). Zastosowania badań marketingowych. Zarządzanie marketingowe i otoczenie
przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE, s. 109.
165
Rozdział III
Analizując przedstawione definicje, można stwierdzić, że satysfakcja:

 opiera się na odczuwanych emocjach, mających charakter pozytywny lub
negatywny,
 zawiera element oceny będący wynikiem porównania dwóch kategorii,
najczęściej oczekiwań klienta względem produktu lub usługi oraz stopnia
spełnienia tych oczekiwań,
 może opierać się na jednorazowym eksperymencie lub być kształtowana
przez powtarzające się doświadczenia klienta z produktami lub usługami,
 jest skutkiem doznań dotyczących nie tylko samego produktu lub usługi, ale
również kontaktów z przedsiębiorstwem.
B. Dobiegała-Korona przypisuje satysfakcji trzy cechy394:
1. jednorazowość lub powtarzalność transakcji – klient może uzyskać zado-
wolenie po zrealizowaniu jednorazowego zakupu konkretnego produktu
bezpośrednio po transakcji lub w przyszłości; w przypadku powtarzalności
transakcji klient czerpie satysfakcję skumulowaną, przejawiającą się w wielu
pozytywnych doświadczeniach,
2. zmienność w czasie – oczekiwania i potrzeby klienta zmieniają się w czasie,
co finalnie wpływa na wzrost lub spadek poziomu zadowolenia,
3. stopniowalność – poziom satysfakcji zależy od stopnia spełnienia oczekiwań
klienta.
Koncentrując uwagę na stopniowalności satysfakcji klienta, należy dodać, że
zjawisko to jest najczęściej rozumiane jako kontinuum jednowymiarowe uwzględ-
niające różne stopnie czy poziomy satysfakcji, począwszy od najwyższego, poprzez
średnio pozytywne, aż do całkowitego braku satysfakcji395.
Pojęcie satysfakcji klienta wiąże się także z problematyką jakości i systemów
zarządzania jakością. W międzynarodowej normie z tego zakresu – ISO 9000:2015
satysfakcja jest zdefiniowana jako: „percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego
oczekiwania zostały spełnione”396. Warto zauważyć, że w standardzie tym satysfakcja
jest określona jako zadowolenie klienta. Oczekiwania klienta nie zawsze są znane
organizacji, stąd istotne znaczenie ma tutaj nie tylko sam produkt, ale również sposób
jego dostarczenia.
394 Dobiegała-Korona, B. (2006). Wartość klienta czy wartość dla klienta, Kwartalnik Nauk o Przedsiębior-
stwie, (1), s. 29-33.
395 Mazurek-Łopacińska, K. (red.). (2015). Badania marketingowe. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydaw-
nictwo Naukowe PWN, s. 467.

396 PN-EN ISO 9000:2015-10, op. cit., s. 29.
166
Różnorodność ujmowania pojęcia satysfakcji pozwala na wyróżnienie trzech

podejść do jej definiowania397:
1. koncentrując uwagę na aspektach psychologicznych, satysfakcja może być
rozumiana jako doświadczenie klienta integrujące procesy poznawcze
z elementami emocjonalnymi,
2. uwzględniając charakter doświadczeń klienta można wskazać dwie propo-
zycje określania: ujęcie holistyczne, w którym satysfakcja jest całościowym
doświadczeniem wynikającym z konsumpcji oraz ujęcie analityczne, zgodnie
z którym satysfakcja dotyczy poszczególnych etapów procesu zakupu, kon-
sumpcji oraz użytkowania produktu,
3. zakładając relatywny charakter satysfakcji polega ona na porównaniu
subiektywnych odczuć z konkretną podstawą odniesienia.
Opisując satysfakcję warto przytoczyć koncepcje i modele, za pomocą których
podejmowane są próby wyjaśnienia jej istoty. Najbardziej powszechne i akceptowane
koncepcje mówią o satysfakcji transakcyjnej oraz skumulowanej. I tak398:
 koncepcja satysfakcji transakcyjnej zakłada krótkotrwałość doświadczeń
klienta z produktem lub usługą i koncentruje się na ocenie samej transakcji
i skutków nabycia produktu lub usługi; rola elementów emocjonalnych jest
tutaj praktycznie pominięta,
 koncepcja satysfakcji skumulowanej podkreśla nagromadzone (skumulo-
wane) doświadczenia nabywcy związane z zakupionym dobrem, nie jest więc
krótkotrwałym stanem, lecz całościową oceną konsumpcji w danym czasie.
Z kolei modele satysfakcji zwracają uwagę na definiowanie satysfakcji oraz
mechanizmy jej powstawania (tabela 3.11).
Tabela 3.11. Modele wyjaśniające istotę zjawiska satysfakcji

Model Krótka charakterystyka
Model Klient po zakupie każdego dobra ocenia go w kategoriach sukcesu bądź
emocjonalny porażki, stąd emocje są głównym motywatorem działań podejmowa-
nych przez niego. Uczucie sukcesu wywołuje pozytywne emocje (i skut-
kuje zadowoleniem), natomiast uczucie porażki - negatywne (i skutkuje
niezadowoleniem klienta). Im większe emocje będą efektem konsumpcji
produktu/usługi, tym bardziej klarowna będzie odczuwana satysfakcja
lub jej brak. Warto pamiętać, że zadowoleni klienci są mniej skłonni do
wyrażania swoich pozytywnych opinii, natomiast klienci niezadowoleni
– bardziej zdecydowani, aby przedstawić swoje negatywne opinie nt.
produktu/usługi.
397 Mazurek-Łopacińska, K. (red.). (2015). Badania marketingowe… op. cit., s. 467.

398 Pawłowska, B., Witkowska, J., Nieżurawski, L. (2010). Nowoczesne koncepcje strategii orientacji na
klienta. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 81.
167
Rozdział III
Model Zadowolenie lub niezadowolenie klienta wynika ze zgodności jego do-

oczekiwanej świadczeń związanych z danym produktem/usługą z przedzakupowymi
niezgodności oczekiwaniami względem tego dobra. Podstawą oceny są tutaj uświa-
(model domione oczekiwania klienta. Klient szacuje rozbieżność między tym, co
konfirmacyjny) otrzymał, a tym, co spodziewał się otrzymać. Model zakłada, że natural-
nym stanem jest sytuacja, w której doświadczane skutki zakupu, użyt-
kowania lub konsumpcji produktu są zgodne z pierwotnymi oczekiwa-
niami klienta.
Model Klient formułujący ocenę dotyczącą produktu/usługi uwzględnia nakłady
sprawiedliwości i zyski poniesione przez obie strony realizowanej transakcji czyli sprze-
wymiany dającego oraz kupującego. Porównanie korzyści oraz nakładów pozwala
ustalić punkt równowagi jako podstawę do wyrażenia zadowolenia lub
niezadowolenia. Budowanie satysfakcji u klienta ma miejsce wtedy,
kiedy zauważy on, że stosunek korzyści osiągniętych na skutek zakupu
danego dobra do poniesionych nakładów jest sprawiedliwy.
Modele Najbardziej znane są dwa modele jakości usług, związane z satysfakcją
jakości usług klienta. Są to: model jakości Ch. Grönroosa oraz model luk jakości autor-
stwa A. Parasuramana, V.A. Zeithamla i L. Berry’ego.
Model Grönroosa opiera się na postrzeganej jakości usługi będącej wy-
nikiem porównania jakości otrzymanej (wykonanej) przez klienta oraz
jakości oczekiwanej. Jakość otrzymana przez klienta zależy od jakości
technicznej (rozumianej jako wynik procesów operacyjnych) oraz jakości
funkcjonalnej (definiowanej jako wynik kontaktów między usługodawcą
a klientem). Postrzegana jakość usługi jest podstawą do budowania
satysfakcji klienta.
W modelu luk jakości przyjęto, że satysfakcja jest efektem zgodności
oczekiwań klienta dotyczących jakości usługi z otrzymanym w związku
z nią doświadczeniem. Pomiędzy usługobiorcą a klientem mogą wystą-
pić pewne rozbieżności (luki), które mogą dotyczyć: oczekiwań klientów
oraz percepcji tych oczekiwań przez kierownictwo organizacji (luka 1),
postrzegania przez kierownictwo organizacji oczekiwań klientów oraz
specyfikacji jakości realizowanej usługi (luka 2), obowiązujących stan-
dardów względem usługi oraz faktycznie wykonanej usługi (luka 3),
wykonania usługi oraz form i treści komunikacji z klientem (luka 4). Te
cztery rozbieżności składają się na 5 lukę, odzwierciedlającą różnicę
między usługą oczekiwaną a usługą doświadczoną przez klienta.
Model Kano Punkt odniesienia w procesie kształtowania satysfakcji klienta stanowi
zbiór atrybutów produktu/usługi, przy czym cechy tego produktu/usługi
są w stanie zaspokoić oczekiwania klienta. Z modelu wynika, że osią-
gnięcie określonego poziomu satysfakcji zależy od zrealizowania okre-
ślonej kategorii potrzeb klienta (mogą to być potrzeby podstawowe,
negocjowane i dodatkowe). Zaspokojenie potrzeb podstawowych za-
sadniczo nie wpływa na satysfakcję, ale brak ich zrealizowania istotnie
obniża poziom satysfakcji. Z kolei zaspokojenie potrzeb dodatkowych,
szczególnie w sytuacji, kiedy produkt/usługa przewyższa oczekiwania
klienta, powoduje osiągnięcie wyższego poziomu satysfakcji. Można
zatem wyróżnić trzy rodzaje satysfakcji: satysfakcję konieczną (kiedy
zaspokojone są potrzeby podstawowe klienta), satysfakcję jednowymia-
rową (polegającą na zaspokojeniu potrzeb negocjowalnych, wyrażonych
168
przez klienta), satysfakcję ponad oczekiwaną ( występującą w sytuacji

zaspokojenia potrzeb dodatkowych, których klient nie może sobie wy-
obrazić, gdyż są poza jego oczekiwaniami).
Model Satysfakcja jest zjawiskiem wieloaspektowym, kształtowanym przez dwa
wykorzystujący wymiary: rzeczywistą wartość dostarczaną klientowi oraz oczekiwania
koncepcję klienta. Na pierwszy wymiar satysfakcji wpływają takie czynniki, jak:
PROSAT techniczna jakość produktu/usługi, postrzeganie ceny, jakość opinii,
jakość serwisu, jakość relacji interpersonalnych. Satysfakcja klienta
zależy więc z jednej strony od realnych korzyści dla klienta, wynikają-
cych z konkretnej oferty, z drugiej – z oddziaływania firmy na rynek.
Model ten zwraca także uwagę na cenę jako czynnik decydujący o zrea-
lizowaniu transakcji, a zatem na konieczność kształtowania odpowied-
niej relacji między ceną i jakością produktu/usługi.
Modele Najbardziej znane modele to: ACSI (American Customer Satisfaction
ścieżkowe Index) oraz EPSI (European Performance Satisfaction Index). W mode-
pomiaru lach tych przyjmuje się określone zmienne niezależne, wpływające na
satysfakcji satysfakcję. I tak w modelu ASCI są to oczekiwania klienta, natomiast
klienta399 w modelu EPSI: oczekiwania klienta, wizerunek firmy, jakość produk-
tu/usługi.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Skowron, L., Gąsior, M. (2017). Motywacja pracownika
a satysfakcja i lojalność klienta. Warszawa: Difin, s. 65-76; Skowron, S. (2013). Klient w organizacji
sieciowej. Warszawa: Difin, s. 121-123; Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L. (1985). A Conceptual
Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49, s. 41-50;
Furtak, R. (2003). Marketing partnerski na rynku usług. Warszawa: PWE, s. 133; Nieżurawski, L.,
Witkowska, J. (2007). Pojęcie satysfakcji klienta. Problemy Jakości, (7), s. 35.
Analizując powyższe modele satysfakcji można wskazać czynniki kształtujące to

zjawisko i jego poziom w odniesieniu do klienta. Jako najważniejsze należy tutaj
wymienić:
 rzeczywiste cechy (atrybuty) produktu/usługi, decydujące o jakości tech-
nicznej produktu/usługi,
 oczekiwania (wymagania, potrzeby) klienta względem produktu/usługi,
 komunikację i wizerunek organizacji na rynku.
M. Gąsior do czynników warunkujących poziom satysfakcji klienta zalicza także400:
 postrzeganie cen,
 ocenę asortymentu,
 działania promocyjne,
 aspekty organizacyjne,
 obsługę klienta,
399 Modele te z jednej strony pozwalają na opisanie i wyjaśnienie zjawiska satysfakcji, z drugiej - są wyko-
rzystywane jako narzędzia pomiarowe satysfakcji.
400 Szerzej: Gąsior, M. (2019). Satysfakcja klienta w ujęciu nieliniowym. Lublin: Wydawnictwo Politechniki
Lubelskiej, s. 113-176.
169
Rozdział III
 wymiary lokalizacji,
 wizerunek jednostki,
 szacowanie potencjału biznesowego.
Należy także dodać, że jednym z czynników wpływających na poprawę satysfakcji
klientów jest poprawa zadowolenia pracowników przedsiębiorstwa, szczególnie
w odniesieniu do organizacji usługowych401.
Wieloaspektowość zjawiska satysfakcji powoduje, że można wyróżnić satysfakcję
częściową lub globalną, bieżącą lub skumulowaną, niezależną lub porównawczą402,
a także podstawową, proporcjonalną lub specjalną403.
W działalności przedsiębiorstw kategoria satysfakcji klienta jest na tyle istotna, że
powinna stać się przedmiotem zarządzania. Wymaga to podjęcia decyzji mającej na
celu opracowanie i utrzymanie programu pomiaru satysfakcji klientów bądź bardziej
kompleksowo - systemu zarządzania satysfakcją klientów.
Badanie i pomiar satysfakcji klientów w systemie zarządzania jakością

W organizacjach posiadających system zarządzania jakością (SZJ) zgodny z wyma-
ganiami normy ISO 9001:2015 problematyka satysfakcji klientów404 nabiera szczegól-
nego znaczenia. Konieczność wprowadzenia zasady orientacji na klienta wymusza
podejmowanie działań prowadzących do zadowolenia klientów405. W dużym uprosz-
czeniu prawidłowa realizacja tej zasady zarządzania jakością obejmuje: ustalanie
potrzeb i oczekiwań klientów, spełnianie tych potrzeb i oczekiwań oraz procesy
zmierzające do zapewnienia satysfakcji klientów406. Ponadto, w wymaganiach
względem systemu zarządzania jakością ujęte zostały cztery zasadnicze kwestie
związane z orientacją przedsiębiorstwa na klienta407:
 kształtowanie wśród pracowników świadomości na temat roli i znaczenia
klientów dla organizacji, w tym spełniania ich wymagań,
 rozpoznanie, a także uwzględnianie wymagań klienta w procesach projek-
towania i realizacji wyrobu (usługi),
401 Nieżurawski, L., Witkowska, J. (2007). Pojęcie satysfakcji klienta. Problemy Jakości, (7), s. 33.
402 Szerzej: Mazurek-Łopacińska, K. (red.). (2015). Badania marketingowe… op. cit., s. 467.
403 Szerzej: Łukasiński, W. (2014). Orientacja na klienta zewnętrznego w procesie kształtowania jakości
funkcjonowania organizacji. Problemy Jakości, (7-8), s. 22.

404 W normie ISO 9000:2015 satysfakcja jest rozumiana jako „zadowolenie” i zdefiniowana jako:
„percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego oczekiwania zostały spełnione”, co wskazuje na
możliwość zamiennego stosowania obu terminów.
405 PN -EN ISO 9001:2015-10, op. cit., s. 12.
406 Bugdol, M. (2018). System zarządzania… op. cit., s. 35.
407 Brzozowski, T. (2011). Oczekiwania i zadowolenie klienta jako wyznaczniki kierunków doskonalenia
znormalizowanych systemów zarządzania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocła-

wiu, 151, s. 58.
170
 monitorowanie i dokonywanie oceny stopnia spełnienia wymagań klienta,

zgodnie z przyjętymi metodami pozyskiwania i wykorzystywania informacji
z tego zakresu,
 przeprowadzanie przeglądów zarządzania uwzględniających wyniki analizy
danych dotyczących wymagań i informacji zwrotnych od klientów, stano-
wiące wskazówki do doskonalenia systemu.
Powszechnie przyjmuje się, że wdrożenie systemu zarządzania jakością sprzyja
satysfakcji klientów, jednak mało jest badań, które bezpośrednio potwierdzałyby tę
zależność. Z drugiej strony jednak obowiązkowe w SZJ doskonalenie procesów połą-
czone z zewnętrzną oceną systemu niewątpliwie może wpływać na poprawę satysfa-
kcji klientów408.
Zdaniem M. Bugdola, system zarządzania jakością może pomóc w utrzymaniu lub
poprawie satysfakcji klientów poprzez to, że uwzględnia on409:
 badanie potrzeb i oczekiwań klientów,
 spełnianie wymagań klientów,
 doskonalenie procesów i operacji,
 wykonywanie licznych analiz i ocen.
Zgodnie z zapisami w standardzie ISO 9001:2015: „organizacja powinna moni-
torować stopień percepcji klienta, w jakim jego potrzeby i oczekiwania zostały speł-
nione. Organizacja powinna określić metody uzyskiwania, monitorowania i przeglądu
tych informacji”410. Warto dodać, że „potrzeba i oczekiwanie” w ujęciu normy są
definiowane jako „wymaganie”, które powinno być ustalone, przyjęte zwyczajowo lub
jest obowiązkowe411. Z kolei „monitorowanie” jest rozumiane jako określanie statusu
m.in. wyrobu/usługi, przeprowadzane na różnych etapach lub w różnym czasie412.
Ponadto norma nakłada określone obowiązki na najwyższe kierownictwo związane
m.in. z określeniem ryzyka i szans wpływających na zdolność wyrobów i usług do
zwiększenia zadowolenia klientów oraz utrzymywaniem tego typu działań413.
W tym miejscu należy zwrócić uwagę na to, iż w literaturze marketingowej można
często spotkać określenia: customer satisfaction research (badanie satysfakcji
klientów) oraz customer satisfaction measurement (pomiar satysfakcji klientów).
Zastosowanie w normie ISO 9001:2015 zwrotu: „monitorowanie” w odniesieniu do
408 Bugdol, M. (2018). System zarządzania… op. cit., s. 135-136.

409 Ibidem, s. 136.
410 PN-EN ISO 9001:2015-10, op. cit., s. 26.
411 PN-EN ISO 9000:2015-10, op. cit., s. 23.
412 Ibidem, s. 32.
413 PN-EN ISO 9001:2015-10, op. cit., s. 12.
171
Rozdział III
zadowolenia klienta sugeruje, że monitorowanie jest czymś więcej niż „pomiar”, gdyż
jest procesem powtarzalnym, natomiast pomiar może być czynnością jednorazową414.
Na ten sam aspekt zwracała uwagę wcześniejsza edycja normy ISO 9004, zawie-
rająca wytyczne dotyczące doskonalenia organizacji. Zadowolenie klientów i intere-
sariuszy jest w niej ujęte jako jedna z zasadniczych miar funkcjonowania procesów,
a ankietowanie jako jedna z metod pomiaru. Zalecała także, aby kierownictwo
organizacji ustanowiło procesy gromadzenia, analizy i wykorzystywania informacji
dotyczących pomiaru i monitorowania zadowolenia klienta. Podkreślała również, że
informacje zwrotne pochodzące od klientów powinny być dostarczane w sposób
ciągły415. Aktualna wersja ISO 9004 z roku 2009 także zwraca uwagę na potrzebę
stałego monitorowania i regularnej analizy otoczenia organizacji, w tym dokonywania
przeglądów, ankiet i badań dotyczących zadowolenia klientów416.
O znaczeniu satysfakcji w systemie zarządzania jakością świadczy opublikowanie
w 2012 roku standardu ISO 10004 zawierającego wskazówki dotyczące monitoro-
wania i pomiaru satysfakcji klienta (ISO 10004 – Quality management – Customer
satisfation – Guideliness for monitoring and measuring). Według zaleceń tej normy
organizacja powinna w pełni zrozumieć oczekiwania klienta (określone i nieokreślone)
oraz dokonywać oceny jego satysfakcji w sposób ciągły i w odpowiednim czasie.
Celem monitorowania satysfakcji jest wdrożenie działań korygujących przyczyny braku
satysfakcji oraz stałe doskonalenie wyrobów, usług i procesów417.
Wymagania zawarte w normie ISO 9001:2015 oraz zalecenia z innych norm
należących do tej rodziny, a także wybranych standardów ISO serii 10000418 wskazują
nie tylko na obowiązek dokonywania pomiaru i monitorowania satysfakcji klientów,
ale także na potrzebę ujęcia tych działań w sposób systemowy, a zatem docelowo
opracowania i wdrożenia systemu badania (zarządzania) satysfakcją. Zbudowanie
takiego systemu nie jest łatwe, bowiem pomiar i interpretacja satysfakcji wiąże się
z pewnymi trudnościami.
414 Szerzej: zob.: Śmiatacz, K. (2012). Badanie satysfakcji klientów na przykładzie rynku usług telefonii
komórkowej w Polsce. Bydgoszcz: Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodni-
czego w Bydgoszczy, s. 62; PN-EN ISO 9001:2015-10, op. cit., 26.
415 PN-EN ISO 9004:2001. (2001). Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania,
Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny, s. 83, 87.

416 PN-EN ISO 9004:2010, op. cit., s. 13, 15, 33.
417 Cholewicka-Goździk, K. (2013). Norma ISO 10004/2012. Problemy Jakości, (6), s. 3-4.
418 Szerzej na temat satysfakcji klienta w ujęciu wybranych norm ISO serii 10000 zob.: Szczepańska, K.
(2012). Podstawy satysfakcji klienta w zarządzaniu jakością i jej implikacje. Prace Naukowe Uniwersyte-
tu Ekonomicznego we Wrocławiu, 264, s. 436-437.
172
Można tutaj wskazać następujące trudności419:

 satysfakcja nie jest zjawiskiem statycznym, zmienia się w czasie oraz jest
kategorią złożoną,
 satysfakcja powstaje w społecznych kontekstach, które mogą być nieprze-
widywalne, zróżnicowane i zmienne,
 źródła satysfakcji mogą być trudne do zinterpretowania,
 powody niezadowolenia mogą być łatwiejsze do wyrażenia przez klientów.
Kompleksowe badanie satysfakcji klientów powinno obejmować420:
 komponenty (kryteria) satysfakcji klientów w odniesieniu do konkretnej
kategorii produktu oraz hierarchię ich ważności pod względem osiągania
satysfakcji,
 idealny (oczekiwany) poziom jakościowy produktu oraz „margines tolerancji
klientów” w odniesieniu do wskazanych komponentów,
 istotność decyzji dotyczącej zakupu danej kategorii produktu dla klienta oraz
stopień jego zaangażowania,
 rodzaje ryzyka związanego z zakupem konkretnego rodzaju produktu (lub
marki),
 cechy dostawcy danej kategorii produktu, ocenianego najwyżej przez klienta,
 identyfikację osób, które biorą udział w procesie zakupu w odniesieniu do
danej kategorii produktu,
 źródła informacji, które są najistotniejsze w procesie zakupu danego
produktu,
 wizerunek badanej organizacji i jej konkurentów,
 lojalność klientów względem badanej organizacji i jej konkurentów, (wraz
z jej przyczynami),
 ocenę jakości działalności organizacji w odniesieniu do zidentyfikowanych
najważniejszych komponentów satysfakcji oraz w porównaniu do jakości
działań konkurencji w ramach poszczególnych komponentów.
W praktyce system badania satysfakcji najczęściej obejmuje421:
1. identyfikację grup klientów,
2. określenie kryteriów oceny satysfakcji,
3. wybór metod/metody pomiarów i ich zastosowanie,
4. analizę i ocenę otrzymanych wyników.
419 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2008). Zarządzanie satysfakcją klienta. Europejski poradnik prak-
tyka. Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, s. 20.
420 Hall, H. (2009). Satysfakcja konsumenta … op. cit., s. 236-237.
421 Por.: Mazurek-Łopacińska, K. (red.). (2015). Badania marketingowe... op. cit., s. 469.
173
Rozdział III
Aby badanie satysfakcji klientów było dla przedsiębiorstwa źródłem przydatnych

i kompleksowych informacji powinno dotyczyć różnych grup klientów. Można tutaj
przykładowo wskazać tzw.: intensywnych użytkowników, umiarkowanych użytkowni-
ków, klientów sporadycznych oraz tych, którzy nabyli produkt firmy po raz pierwszy.
Istotne jest również zidentyfikowanie elementów satysfakcji, na podstawie których
klienci dokonują oceny produktów lub usług. W rozeznawaniu kryteriów oceny satys-
fakcji przydatne są wywiady indywidualne, wywiady grupowe oraz zogniskowane
wywiady grupowe, a także badania ankietowe422. Do najczęściej wskazywanych
informacji uwzględnianych przy wyborze produktu, a zatem również w ich ocenie
można zaliczyć: cenę i wartość (użyteczność dla klienta), jakość, zastosowanie
produktu, komponenty i zawartość, możliwość zakupu, ofertę specjalną, smak,
opakowanie, gwarancję, bezpieczeństwo, składniki, wyniki badań niezależnych insty-
tucji, wyniki badań sponsorowanych przez firmę423.
Niewątpliwie ważnym etapem opracowywania systemu zarządzania satysfakcją
jest wybór oraz wdrożenie metod pomiaru satysfakcji. W tabeli 3.12 przedstawiono
wybrane metody i techniki pomiaru satysfakcji klientów.
Tabela 3.12. Wybrane metody i techniki pomiaru satysfakcji klienta

Metoda pomiaru Technika pomiaru Cechy charakterystyczne
Servqual kwestionariusz Servqual Informacje o spełnieniu oczekiwań
klienta
Ankieta  pocztowa, Podstawowe dane o respondencie
 prasowa oraz szczegółowe badanie
 internetowa zależności między odpowiedziami
 telefoniczna konsumentów
 telewizyjna,
 radiowa
 audytoryjna
 opakowaniowa
 bezpośrednia
Wywiad  prosty i pogłębiony Dokładne informacje
 indywidualny i grupowy o respondencie oraz obserwacja
 telefoniczny reakcji konsumenta na kolejne
 zogniskowany pytania
Obserwacja  jawna ukryta Informacje o nieświadomym
 standaryzowana postępowaniu klientów i ich
i niestandaryzowana zachowaniach podczas zakupów
422 Ibidem, 469-470.

423 Resnik, A., Stern, B. L. (1977). An Analysis of Information Content in Television Advertising. Journal of
Marketing, 41 (1), s. 50-53.
174
 bezpośrednia i pośrednia
 uczestnicząca
i nieuczestnicząca
Mystery Shopping kwestionariusz MS Informacje o poziomie obsługi
Klienta
Customer kwestionariusz CSI Informacje o poziomie satysfakcji
Satisfaction Klienta
Index
Eksperyment  naturalny i sztuczny Dane na temat zależności
 losowy i statystyczny przyczyna - skutek
Model Kano kwestionariusz Kano Informacje o poziomie satysfakcji
Metody projekcyjne  test skojarzeń słownych Pomiar odczuć oraz preferencji
 test uzupełnień wewnętrznych klienta w wyniku
 test konstrukcji zjawiska projekcji
 test wyobrażeń
Metody  burza mózgów Gromadzenie pomysłów w celu
heurystyczne  metoda delficka zaspokajania potrzeb
Metody  metody ekonometryczne Analiza trendów rynkowych oraz
Prognozowania  metoda scenariuszowa zmian preferencji klientów
Metody rezonans magnetyczny Informacje dotyczące
neuromarketingowe podświadomych działań
i preferencji klientów
Źródło: Midor, K. (2017). Sposoby doskonalenia satysfakcji klienta w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Systemy Wspomagania w Inżynierii Produkcji, 6 (8), s. 60.
Stosowane w praktyce narzędzia pomiaru satysfakcji można pogrupować. Należy

tutaj wymienić metody: bezpośrednie i pośrednie, skierowane na obiekt i na osobę,
stosunkowo prymitywne oraz mniej lub bardziej wyrafinowane.
Do metod bezpośredniego pomiaru satysfakcji klientów zalicza się:
 systemy skarg i sugestii (pisemnych i werbalnych),
 technikę wypadków krytycznych,
 badania ankietowe klientów,
 zogniskowane grupy dyskusyjne i grupy użytkowników,
 wywiady telefoniczne lub osobiste kadry menedżerskiej z klientami,
 analizę utraty klientów,
 badanie „jakości” pracowników,
z kolei do metod pośrednich:
 pozorne zakupy (ang. mystery shopping),
 powtórnych klientów,
 benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny) i wewnętrzny,
 trendy sprzedaży, trendy udziału w rynku, trendy zwrotu z inwestycji,
 raporty pracowników pierwszego kontaktu z klientami i serwisu,
 raporty stowarzyszeń przemysłowych.
175
Rozdział III
Istotą metod skierowanych na obiekt jest fakt, że nie uwzględniają one wielkości
bazujących na ocenie dokonywanej przez klienta i są to:
 analiza udziału w rynku,
 analiza wielkości sprzedaży,
 analiza lojalności klienta,
 ocena reklamacji i przypadków gwarancyjnych (badanie skarg i zażaleń),
 kontrola jakości (np. zakupy testowe),
 metoda TRI*M i BASES.
Natomiast metody skierowane na osobę uwzględniają bezpośrednio ocenę klienta
formułowaną podczas różnorodnych badań ankietowych. Jako przykłady można tutaj
wskazać metodę krytycznych zdarzeń oraz skale ratingowe.
Narzędzia pomiaru satysfakcji klientów mogą być także bardziej lub mniej wyra-
finowane. W zależności od stopnia „wyrafinowania” można wskazać w kolejności:
systemy skarg i sugestii, badania ankietowe, pozorne zakupy, analizę utraty klien-
tów424.
Warto zauważyć, że szczególne znaczenie w praktyce mierzenia satysfakcji klien-
tów mają metody bezpośredniego pomiaru satysfakcji. Metody te koncentrują się
bowiem na bezpośredniej reakcji klienta jako odpowiedzi na otrzymaną wartość425.
Należy dodać, że w literaturze można odnaleźć także podział metod badania
satysfakcji na jakościowe i ilościowe. Do metod jakościowych zalicza się techniki
służące bezpośredniej rejestracji i dokonywaniu analizy opinii klienta nt. firmy, marki
lub produktu/usługi, są to np.: obserwacje, wywiady, eksperymenty. Z kolei metody
ilościowe opierają się na skwantyfikowanych narzędziach pomiarowych, np. kwestio-
nariuszu ankiety i pozwalają na porównywanie otrzymanych wyników w ramach
organizacji lub z innymi podmiotami426.
Wybór konkretnej metody badania satysfakcji klienta powinien być dokonany na
podstawie oceny jej użyteczności, która z kolei zależy m.in. od takich czynników,
jak427: szczegółowy problem badawczy (np. cel badania), rodzaj oferowanego produk-
tu lub usługi, rodzaj odbiorcy (klient indywidualny, instytucjonalny) czyli ogółem od
424 Szerzej zob.: Śmiatacz, K. (2012). Badanie satysfakcji… op. cit., klientów na przykładzie rynku usług
telefonii komórkowej w Polsce. Bydgoszcz: Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-
Przyrodniczego w Bydgoszczy, s. 63-76.
425 Borys, T. (2011). Klient jako „początek” i „koniec” prowadzonej działalności. Prace Naukowe Uniwersy-
tetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 151, s. 51.

426 Skowron, Ł., Gąsior, M. (2017). Motywacja pracownika a satysfakcja i lojalność klienta. Warszawa:
Difin, s. 76.
427 Nieżurawski, L., Kobylański, A., Pawłowska, B. (2003). Pomiar satysfakcji klientów i jego znaczenie dla
przedsiębiorstw – problemy badawcze. Problemy Jakości, (3), s. 10.
176
specyfiki firmy i jej klientów. Należy także pamiętać, że zastosowana metoda pomiaru
satysfakcji powinna spełniać trzy funkcje428: naprawczą, uczenia się oraz bodźcową.
Niezależnie jednak od wyboru metody badania, zdaniem K. Mazurek-Łopacińskiej
należy obliczyć wskaźnik satysfakcji, rozumiany jako średnia ważona ocen zado-
wolenia klienta dotyczących poszczególnych atrybutów produktu bądź usługi429.
Poszczególne metody i techniki pomiaru satysfakcji mogą być bardziej lub mniej
skomplikowane, stąd dodatkowym ale ważnym kryterium wyboru mogą być kompe-
tencje pracowników organizacji w zakresie stosowania konkretnych narzędzi w celu
oraz przeprowadzenia badania.
W normie ISO 9001:2015 jako metody monitorowania percepcji klienta są
wymienione: ankiety, informacje zwrotne od klientów o dostarczonych wyrobach lub
usługach, spotkania z klientami, analizy udziału w rynku, pochwały, roszczenia
gwarancyjne i raporty handlowców. Pozyskane w ten sposób informacje powinny być
analizowane i wykorzystywane do oceny430:
 zgodności wyrobów i usług,
 stopnia zadowolenia (satysfakcji) klienta,
 efektów działań i skuteczności systemu zarządzania jakością,
 skuteczności planowania oraz działań podejmowanych w celu uwzględnienia
ryzyk i szans,
 efektów działania zewnętrznych dostawców,
 potrzeby doskonalenia systemu zarządzania jakością.
Norma ISO 10004 rekomenduje wykorzystanie metod statystycznych w trakcie
analizy danych pozyskanych podczas badania satysfakcji klientów. Rezultatem
końcowym tejże analizy powinno być ustalenie priorytetów w obszarze doskonalenia
organizacji431.
Należy pamiętać, że nie ma doskonałej metody pomiaru satysfakcji. Metody te
mają określone wady i zalety, ale są źródłem informacji, które pełnią istotną rolę
w zarządzaniu przedsiębiorstwem, bowiem są wykorzystywane podczas podejmo-
wania decyzji o charakterze strategicznym dotyczących obszaru jakości, marketingu,
komunikacji z klientami czy oceny wyników pracy personelu firmy432. Z drugiej strony
428 Skrzypek, A. (2007). Satysfakcja i lojalność... op. cit., s. 11.

430 PN -EN ISO 9001:2015-10, op. cit., s. 26.
431 Cholewicka-Goździk, K. (2013). Norma ISO 10004/2012. Problemy Jakości, (6), s. 6.
177
Rozdział III
jednak umiejętność przełożenia pozyskanych informacji na konkretne decyzje i dzia-

łania staje się często poważnym wyzwaniem dla organizacji433.
Aby pomiar satysfakcji klienta był miarodajny ważne jest przestrzeganie kilku
zasad434:
 pomiar powinien być trwałym elementem systemu zarządzania organizacją
i traktowany jako jeden z kluczowych mechanizmów utrzymywania i dosko-
nalenia systemu,
 powinien być sformalizowany oraz przeprowadzany na reprezentatywnej
próbie w odpowiednim czasie,
 należy uświadomić klientom znaczenie badań oraz zaoferować korzyści
z wzięcia udziału w badaniach.
K. Śmiatacz uważa, że błędy w badaniu satysfakcji klientów „wynikają generalnie
z wykonywania pomiaru z nienależytą uwagą” i są związane z niewystarczającymi
nakładami finansowymi. Jest to skutkiem braku wiedzy lub braku motywacji osób
przeprowadzających pomiary435.
Opracowanie i wdrożenie systemu badania satysfakcji klientów zewnętrznych,
a nawet tylko dokonanie pomiaru satysfakcji, pomimo trudności w realizacji i popeł-
nionych błędów podczas realizacji, może przynieść organizacji wiele korzyści, takich
jak436:
 dość szczegółowa ocena pozycji rynkowej przedsiębiorstwa,
 informacja na temat słabych i mocnych stron pracowników z perspektywy
zewnętrznych efektów ich pracy,
 wskazanie możliwości udoskonalenia wyrobów lub usług,
 szybkie wykrycie przyczyny niezadowolenia klientów,
 identyfikacja kluczowych cech produktów z perspektywy klientów,
 opracowanie bazy dla budowania lojalności klientów.
Niewątpliwie najważniejszą korzyścią z monitorowania satysfakcji klientów jest
kształtowanie ich lojalności. Satysfakcja jest najsilniejszym czynnikiem wpływającym
na lojalność, a posiadanie lojalnych klientów wpływa na zyskowność firmy437.
Podsumowując zagadnienie satysfakcji klientów zewnętrznych warto zwrócić
uwagę, że koncepcją uwzględniającą w sposób całościowy pomiar i zarządzanie satys-
433 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2008). Zarządzanie satysfakcją… op. cit., s. 99.
434 Śmiatacz, K. (2012). Badanie satysfakcji… op. cit., s. 89.
435 Ibidem, s. 92.
436 Skowron, Ł., Gąsior, M. (2017). Motywacja pracownika… op. cit., s. 77.
437 Szerzej: Skowron, S. (2013). Klient w organizacji sieciowej. Warszawa: Difin, s. 128; Skowron, Ł.,
Gąsior, M. (2017). Motywacja pracownika… op. cit., s. 95-96; Nieżurawski, L., Witkowska, J. (2007).
Pojęcie satysfakcji… op. cit., s. 33.
178
fakcją jest zarządzanie relacjami z klientem (Customer Relationship Management –

CRM)438. Podejście to opiera się na postrzeganiu produktu jako swego rodzaju
wymiany zachodzącej między klientem a organizacją, w której obydwie strony kreują
jej wartość.
3.3. Satysfakcja pracownika
Przegląd koncepcji i podejść w obszarze zarządzania ludźmi wskazuje, że pra-

cownicy współczesnej organizacji są jej najcenniejszym zasobem, a kapitał ludzki –
najważniejszym elementem kapitału intelektualnego. Strategiczna wartość zasobów
ludzkich powoduje, że przedsiębiorstwa funkcjonujące w warunkach GOW powinny
szczególną uwagę zwrócić na zadowolenie i satysfakcję zatrudnionych osób.
Intensywne współzawodnictwo na rynku powoduje, że dla wielu przedsiębiorstw
zjawisko satysfakcji z pracy staje się z jednej strony celem, z drugiej – miernikiem
efektywności organizacyjnej. Zadowolenie pracowników staje się bowiem wskaźni-
kiem efektywności zarządzania439.
Zainteresowanie przez pracodawców problematyką satysfakcji zawodowej wynika
także z faktu, iż relacja między satysfakcją pracownika a wartością oferowaną klien-
towi zewnętrznemu oddziałuje na satysfakcję i lojalność tego ostatniego, szczególnie
w przypadku usług. Jeśli pracownik nie jest usatysfakcjonowany swoją pracą to
niemożliwe jest utrzymanie pożądanego poziomu satysfakcji i lojalności klientów440.
Satysfakcja z pracy dotyczy odczuć i postaw względem pracy, często bywa utoż-
samiana z zadowoleniem pracownika441. Analiza literatury z zakresu zarządzania
wskazuje także, że oprócz pojęcia: „satysfakcja z pracy” często występują zamiennie
terminy: „satysfakcja zawodowa”, „satysfakcja pracownika” czy „satysfakcja w miejscu
pracy”442. Z zagadnieniem satysfakcji pracownika łączone są takie pojęcia, jak: oczeki-
wania, potrzeby, uczucia, postawy, motywowanie, jakość, wydajność, efektywność.
438 Borys, T. (2011). Klient jako „początek” … op. cit., s. 50.

439 Sowińska, A. (2014). Zadowolenie z pracy – problemy definicyjne. Studia Ekonomiczne, 197, s. 45.
440 Grudowski, P., Matusiak, J. (2012). Wybrane aspekty oceny satysfakcji i lojalności klientów i pracowni-
ków, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 265, s. 151.

441 Juchnowicz, M. (2014). Satysfakcja zawodowa pracowników. Kreator kapitału ludzkiego. Warszawa:
PWE, s. 11-12.
442 Zdaniem niektórych autorów nie ma zgodności definicyjnej w odniesieniu do terminów: „satysfakcja
z pracy”, „satysfakcja zawodowa.”. Szerzej zob.: Kwiatkowska-Ciotucha, D., Zaluska, U., Dziechciarz, J.
179
Rozdział III
Rysunek 3.3. Płaszczyzny powstawania lojalności/satysfakcji według Olivera

Źródło: Oliver, R. L. (2014). Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer: A Behavioral
Perspective on the Consumer. New York: Routledge. Za: Gąsior, M. (2019). Satysfakcja klienta w ujęciu
nieliniowym. Lublin: Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, s. 16.
Istotę satysfakcji z pracy można przedstawić poprzez wyjaśnienie słów składają-

cych się na to określenie, a więc:
 satysfakcja - brzmienie tego terminu pochodzi od łacińskich słów: „satis –
dostatecznie” oraz „facere – robić”, stąd satysfakcja dosłownie oznacza
„robić coś dostatecznie czy spełnić oczekiwania”443,
 praca – to celowa i sensowna czynność, która jest właściwa tylko człowie-
kowi, tworząca dobra i wartości, zmierzająca do zaspokojenia potrzeb
ludzkich oraz posiadająca społeczną doniosłość444.
(2007). Analiza porównawcza odczuć satysfakcji zawodowej – Polska na tle wybranych krajów Unii
Europejskiej. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, s. 10.
W niniejszym rozdziale terminy te będą stosowane jako synonimy.
443 Pawłowska, B., Witkowska, J., Nieżurawski, L. (2010). Nowoczesne koncepcje… op. cit., s. 78.
180
Zatem satysfakcja z pracy może być rozumiana jako wykonywanie w sposób

zadowalający, dostateczny, wywołujący przyjemne odczucia, celowych czynności
przez pracownika prowadzących do zaspokojenia jego potrzeb lub spełnienia
oczekiwań względem pracy.
W literaturze można odnaleźć wiele propozycji definiowania zjawiska satysfakcji.
Zdecydowanie częściej dotyczą one satysfakcji klienta zewnętrznego organizacji.
W odniesieniu do obszaru zarządzania ludźmi zastosowanie może znaleźć podejście
R.L. Olivera, który wskazał siedem perspektyw dotyczących oceny nabycia i kon-
sumpcji produktu/usługi i tym samym zidentyfikował siedem kategorii poznawczych
wpływających na odczucie satysfakcji bądź niezadowolenia445 (rysunek 3.3).
Odnosząc zaprezentowane na rysunku 3.3 siedem perspektyw kształtowania
satysfakcji (czyli: oczekiwania, potrzeby, doskonałość (ideał), poświęcenie, uczciwość,
potencjalne wydarzenia oraz niezidentyfikowane sytuacje, które wpływają na od-
czucie satysfakcji bądź jej braku) do pracownika i wykonywanej przez niego pracy
istotnym wydaje się zwrócenie uwagi na określone aspekty związane z zarządzaniem
zasobami ludzkimi determinujące satysfakcję zawodową. Można je sformułować
w postaci pytań:
 w jakim stopniu praca odpowiada oczekiwaniom oraz zaspokaja potrzeby
pracownika?
 na ile wykonywana praca jest bliska ideałowi pracy z perspektywy pracow-
nika?
 czy i w jakim stopniu realizowane czynności i zadania wymagają dodatko-
wego poświęcenia ze strony pracownika?
 czy otrzymywane wynagrodzenie jest adekwatne do zakresu zadań i obo-
wiązków, co przekłada się na uczucie sprawiedliwego traktowania pracow-
nika?
 w jakim stopniu zaplanowane działania i decyzje względem pracownika są
realizowane?
 czy i w jaki sposób na satysfakcję pracownika wpływa jego otoczenie
w pracy?
444 Król, K. (2006). Transformacja pracy i funkcji personalnej. W: H. Król., A. Ludwiczyński (red.), Zarządza-
nie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN, s. 19.
445 Gąsior, M. (2019). Satysfakcja klienta… op. cit., s. 15.
181
Rozdział III
Satysfakcja może być także postrzegana jako proces lub wynik procesu446. I tak:
 ujęcie, w którym satysfakcja jest rozumiana jako proces czyli dokonywanie
oceny różnicy pomiędzy tym, co obserwowane, a tym, co pożądane zwraca
uwagę na przyczyny zjawiska – zagadnienia związane z satysfakcją w miejscu
pracy będą tutaj dotyczyć przede wszystkim motywacji i motywowania
pracowników,
 podejście, w którym satysfakcja jest postrzegana jako wynik procesu (w tym
jako: doświadczane emocje, poczucie spełnienia, stan wzmocnienia lub
pobudzenia, poziom zaspokojenia potrzeb, przyjemność) koncentruje się na
mechanizmie satysfakcji – aspekty związane z satysfakcją zawodową będą
tutaj związane z osobowością pracowników oraz sposobami/koncepcjami
kształtowania ich zachowania, np. poprzez budowanie zaangażowania czy
partycypację w zarządzaniu.
Literatura z obszaru zarządzania, w tym zarządzania zasobami ludzkimi oraz
psychologii dostarcza także wiele przykładów definiowania satysfakcji pracownika
w sposób bezpośredni. W tabeli 3.13 zaprezentowano wybrane propozycje i sposoby
rozumienia satysfakcji z pracy.
Tabela 3.13. Wybrane definicje satysfakcji z pracy

Autor Definiowanie/rozumienie satysfakcji z pracy
E. A. Locke rezultat postrzegania własnej pracy jako takiej, która umożliwia
osiągnięcie ważnych wartości, pod warunkiem, że te wartości są
zgodne z potrzebami lub pomagają w realizacji podstawowych
potrzeb człowieka;
przyjemny lub pozytywny stan emocjonalny, wynikający z oceny
własnej pracy lub doświadczeń z nią związanych
D.S. Schneider ustosunkowanie lub uczucia względem pracy
B.C. Vaught
D.P Schultz pozytywne lub negatywne uczucia i postawy wobec pracy
S.E. Schultz
L.W. Porter odzwierciedlenie skumulowanych, spełnionych oczekiwań pracow-
R. M. Steers nika
P.K. Nair postawa oparta na indywidualnej ocenie miejsca pracy, obejmująca
coś więcej niż tylko uczucia, albowiem uwzględnia również ocenę
i postrzeganie wartości własnej pracy
K.N. Wexley zespół odczuć i nastawień zatrudnionego wobec pracy
G.A. Youkl
D. Lewicka pozytywny stosunek pracowników do powierzonych im obowiąz-
ków, współpracowników oraz środowiska pracy, czemu towarzyszy
uczucie zadowolenia
446 Ibidem, s. 16.
182
A.Sowińska ogólny stan zadowolenia jednostki, poczucie pozytywności, przeko-

nanie, że sprawy związane z pracą w danej firmie idą raczej w do-
brym kierunku, a istniejące problemy są możliwe do rozwiązania
M. Sak-Skowron funkcja porównywania wnoszonych przez pracownika zasobów
Ł. Skowron z wynikami jego pracy, którymi mogą być: awans, premia lub po-
chwała ze strony pracodawcę bądź innych osób oceniających jego
pracę
Źródło: Opracowanie na podstawie: Juchnowicz, M. (2014). Satysfakcja zawodowa pracowników. Kreator
kapitału ludzkiego. PWE, Warszawa, s. 11; Moczulska, M., R. Winkler, R. (2007). Partycypacja pracowni-
ków a satysfakcja z pracy, Problemy Jakości, 2, s. 21; Springer, A. (2011). Wybrane czynniki kształtujące
satysfakcję pracownika, Problemy Zarządzania, 9 (4), s. 163; Sowińska, A. (2014). Zadowolenie z pracy –
problemy definicyjne, Studia Ekonomiczne, 197, s. 48-49; Sak-Skowron, M., Skowron, Ł. (2017).
Determinanty satysfakcji z pracy – studium teoretyczne, Marketing i Zarządzanie, (2), s. 251.
Analizując treści zaprezentowane w tabeli 3.13 należy podkreślić, że satysfakcja

jest terminem złożonym i można ją zdefiniować uwzględniając następujące aspekty447:
 aspekt poznawczy, w którym satysfakcja jest rozumiana jako wiedza pra-
cownika o pracy i warunkach jej wykonywania; wiedza, która kształtuje jego
opinie i sądy,
 aspekt emocjonalny, który podkreśla znaczenie odczuć, stosunku do wyko-
nywanej pracy,
 aspekt behawioralny, który przejawia się w określonej postawie, zachowaniu
i działaniach względem pracy.
Satysfakcja z pracy uznawana jest za wielowymiarowy konstrukt obejmujący
odczucia ukierunkowane na realizowaną pracę oraz towarzyszące temu działania
dotyczące czynników pracy o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym448.
Podobną opinię prezentuje M. Juchnowicz, według której postawy satysfakcji oraz
zadowolenia z pracy powinny być wyraźnie rozróżnione, z uwagi na to, iż są one
kreowane przede wszystkim przez odmienne czynniki, mają różne znaczenia oraz
wywołują inne skutki. Źródłem zadowolenia z pracy są czynniki zewnętrzne związane
z otoczeniem i warunkami pracy, np. wynagrodzenie, natomiast do powstania
satysfakcji konieczne jest wystąpienie także czynników wewnętrznych, wynikających
z samej pracy, takich jak np. powierzona odpowiedzialność. Satysfakcja jest konse-
kwencją traktowania pracy jako wartości, w przypadku zadowolenia – jako środka do
zaspokajania potrzeb. Satysfakcję zawodową można zatem określić jako „wyższy
poziom zadowolenia z pracy, wymagający, by praca stwarzała intelektualne wyzwania,
447 Juchnowicz, M. (2014). Satysfakcja zawodowa… op. cit., s. 11.

448 Fields, D. (2002). Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational
Research and Diagnosis. Thousand Oaks-London-New Delhi: Sage Publications Inc.
183
Rozdział III
poczucie sukcesu, radości z rozwoju zawodowego i samorealizacji oraz pełnej

identyfikacji z wykonywaną pracą i/lub organizacją”449.
Wielowymiarowość zjawiska satysfakcji zawodowej wynika nie tylko z właściwości
pracy ale również ze zróżnicowania czynników ją kształtujących. Wspomniany wcze-
śniej podział na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne jest jedną z propozycji ujmowania
determinant satysfakcji pracownika. Do czynników zewnętrznych należą: godziwe
wynagrodzenia, odpowiednie warunki pracy, dobre stosunki z przełożonymi i współ-
pracownikami, właściwy styl kierowania. Z kolei jako czynniki wewnętrzne można
uznać: możliwość uczenia się, odpowiedzialność, uznanie ze strony przełożonych450.
Interesującą propozycję identyfikacji czynników kreujących satysfakcję zawodową
przedstawiła A. Springer. Przyporządkowała ona 16 zmiennych z obszaru środowiska
pracy do czterech grup potrzeb pracownika (bezpieczeństwo, afiliacja, władza i uzna-
nie, rozwój) i udowodniła, że szczególną rolę w osiąganiu satysfakcji odgrywają
czynniki związane z zaspokojeniem potrzeby bezpieczeństwa, i są to: wynagrodzenie
i stabilność pracy. Pozostałe zmienne w kolejności ważności: sposób wynagradzania,
możliwość rozwoju, relacje z przełożonymi, wyposażenie stanowiska, sprawiedliwość
przełożonego, rodzaj wykonywanych działań, kontakty ze współpracownikami, samo-
dzielność działania, wyrozumiałość pracodawcy, jasność informacji, elastyczność czasu
pracy, możliwość awansu, przestrzeganie przepisów BHP, dostępność informacji451.
Związek między motywacją wewnętrzną a satysfakcją został także uwypuklony
w modelu J.R. Hackamana i G.R. Oldhama. Autorzy ci stwierdzili, że aby pracownik
osiągnął satysfakcję z pracy musi posiadać452:
1. poczucie sensowności (zatrudniony powinien postrzegać swoją pracę jako
ważną w kontekście własnego systemu wartości),
2. poczucie odpowiedzialności (pracownik winien mieć przekonanie, że ponosi
odpowiedzialność za wyniki),
3. znajomość rezultatów (pracownik powinien wiedzieć, jakie są efekty jego
działań).
Wybrane, bardziej kompleksowe klasyfikacje czynników kształtujących satysfakcję
z pracy i jej poziom zostały zawarte w tabeli 3.14.

450 Ibidem, s. 13.
451 Springer, A. (2011). Wybrane czynniki kształtujące satysfakcję pracownika. Problemy Zarządzania, 9
(4), s. 171.
452 Hauk, M. (2012). Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (3-4), s. 27.
184
Tabela 3.14. Czynniki kształtujące satysfakcję z pracy

Autor/koncepcja Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy
G. Gruszczyńska- Czynniki związane z pracą: płaca, perspektywy awansu, możliwość
Malec rozwoju zawodowego, bezpieczeństwo pracy, ranga wykonywanych
M. Rutkowska zadań.
Czynniki nie związane z pracą, pozazawodowe.
W. Mikołajczewska Czynniki osobiste: wiek, płeć, inteligencja, wykształcenie, umiejętności
i doświadczenie zawodowe, osobowość, indywidualne oczekiwania.
Czynniki organizacyjne: treść pracy, rodzaj wykonywanych zadań,
warunki pracy, perspektywy awansu, wysokość otrzymywanego
wynagrodzenia, polityka organizacji,
Czynniki społeczne: klimat organizacyjny, relacje z klientami, stosunki
z przełożonymi, relacje ze współpracownikami, postępowanie etyczne.
M. Juchnowicz Czynniki sytuacyjne, związane z właściwościami pracy: organizacja
pracy, możliwości i przebieg kariery zawodowej, wynagrodzenia,
poziom zaangażowania, relacje z przełożonymi, stosunki międzyludz-
kie, komunikacja w firmie,
Czynniki osobowościowe.
kapitału ludzkiego. Warszawa: PWE, s. 19-20.
Szacuje się, że na indywidualny poziom satysfakcji pracownika wpływają w 10-

30% czynniki osobowościowe, w zakresie 40-60% – czynniki sytuacyjne, a 10-20%
kształtuje interakcja między tymi kategoriami zmiennych453.
Satysfakcja z pracy charakteryzuje się subiektywizmem, czyli zależy od osobistych
oczekiwań i przyjętego przez pracownika systemu wartości, stąd ważne znaczenie
mają tutaj indywidualne determinanty kształtujące tę postawę. Należą do nich454:
 inteligencja poznawcza: styl poznawczy, myślenie analityczne oraz synte-
tyczne, kreatywność, skłonność do planowania,
 styl funkcjonowania emocjonalnego: dominujące emocje, inteligencja oraz
samokontrola emocjonalna, optymizm, obawy i lęki,
 wyznawane wartości: samorealizacja, niezależność, prospołeczność, odpo-
wiedzialność, uznanie, bezpieczeństwo w pracy, sprawiedliwe traktowanie
w pracy, uczciwość, dążenie do dobrobytu,
 szczególne predyspozycje: cechy osobowości i temperamentu, uzdolnienia,
zainteresowania zawodowe.
453 Moczulska, M. Winkler, R. (2007). Partycypacja pracowników a satysfakcja z pracy. Problemy Jakości,
(2), s. 22.
185
Rozdział III
M. Budgol zwraca uwagę, że różnorodność i zmienność w czasie czynników kształ-

tujących satysfakcję powoduje, że jest ona zasobem „stosunkowo kruchym”. Ponadto,
badanie satysfakcji powinno uwzględniać takie kategorie jak zaufanie, zaangażowanie
czy sprawiedliwość organizacyjną455. Badania dowodzą, że sprawiedliwość organiza-
cyjna, rozumiana jako wartość etyczna wykorzystywana w zarządzaniu, jeśli jest
odczuwana przez pracowników wpływa pozytywnie na zaufanie, zaangażowanie oraz
satysfakcję, a pośrednio także na wydajność zatrudnionych456.
Osiągnięcie satysfakcji pracownika jest z jednej strony efektem skutecznej
motywacji457, ale z drugiej – satysfakcja zawodowa jest także ważnym czynnikiem
motywacyjnym. Zgodnie z teorią F. Herzberga na zachowanie pracownika oddziałują
dwie grupy czynników: czynniki związane warunkami pracy tzw. czynniki higieny
psychicznej oraz z treścią pracy tzw. czynniki motywujące. Te pierwsze dotyczą
niezadowolenia, te drugie – zadowolenia z pracy458. Przyjmując, za M. Juchnowicz, że
satysfakcja jest „wyższym poziomem zadowolenia” z pracy należy zauważyć, że każdy
z czynników motywujących czyli wpływających na zadowolenie osoby zatrudnionej
może stanowić odrębny wymiar satysfakcji459. Można zatem przyjąć, że satysfakcja
zawodowa może mieć charakter satysfakcji cząstkowej, związanej z konkretnym
źródłem jej powstawania.
Współczesny pracodawca powinien wykazywać troskę o wysoki poziom satysfakcji
pracowników, ponieważ pozytywnie koreluje on z cechami „dobrego pracownika”
czyli osoby zadowolonej z pracy, produktywnej, o niskiej absencji460. Szczególnego
znaczenia nabiera tutaj problematyka doskonalenia systemów motywacyjnych
funkcjonujących w organizacjach oraz dokonywanie badania poziomu satysfakcji
pracowników.
Organizacje podejmują badania ukierunkowane na pomiar satysfakcji pracowni-
ków, aby461:
 zrozumieć ich oczekiwania i potrzeby oraz określić w jakim stopniu są one
zaspokojone,
455 Bugdol, M. (2010). Satysfakcja pracowników z systemów zarządzania jakością. Problemy Jakości, (2), s. 8.
456 Bugdol, M. (2014). Znaczenie sprawiedliwości w zarządzaniu ludźmi. Dlaczego warto być sprawiedli-
wym. Warszawa: Difin, s. 24, 39-55.
457 Borkowska, S. (2006). Motywacja i motywowanie. W: Król, H. Ludwiczyński, A. (red.), Zarządzanie
zasobami… op. cit., s. 318.

458 Griffin, R. W. (1999). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,
s. 465.
460 Wołowska, A. (2013). Satysfakcja z pracy i jej wyznaczniki a poczucie jakości życia urzędników. Rocznik
Andragogiczny, 20, s. 122-123.

461 Por.: Skowron, Ł., Gąsior, M. (2017). Motywacja pracownika… op. cit., s. 77.
186
ustalić priorytety, cele i standardy, a także ocenić wpływ zmian wprowadzo-

nych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
Metody badania satysfakcji z pracy mają charakter ilościowy oraz opierają się
przede wszystkim na różnego rodzaju badaniach kwestionariuszowych. Można je ująć
w trzy grupy różniące się zakresem badania, czyli ukierunkowane na462:
1. pomiar ogólnej satysfakcji pracowników,
2. ocenę kluczowych aspektów pracy (wynagrodzenie, szkolenia, treść pracy),
3. pomiar zarówno ogólnego poziomu, jak i wybranych aspektów satysfakcji
z pracy.
W tabeli 3.15 zaprezentowano poszczególne rodzaje metod badania satysfakcji
zawodowej.
Tabela 3.15. Wybrane metody pomiaru satysfakcji z pracy

Metody pomiaru ogólnej satysfakcji z pracy
KWESTIONARIUSZ OCENY ORGANIZACYJNEJ MICHIGAN (OAQ)

W kwestionariuszu OAQ trzy pytania/stwierdzenia dotyczą satysfakcji z pracy. Pracownicy
są proszeni o ustosunkowanie się do każdego z tych stwierdzeń z wykorzystaniem 7-
punktowej skali Likerta (1- zdecydowanie się nie zgadzam, 7- zdecydowanie się zgadzam).
Brzmienie pytań jest następujące:
1. „W sumie jestem zadowolony z pracy.
2. Ogólnie nie lubię swojej pracy.
3. Ogólnie lubię tutaj pracować”.
KWESTIONARIUSZ SATYSFAKCJI MSQ
(THE MINNESOTA SATISFACTION QUESTIONNAIRE)
Kwestionariusz zawiera 20 stwierdzeń dotyczących osiągnięć, uznania, niezależności,
warunków pracy. Pracownicy dokonują oceny wskazanych aspektów pracy z wykorzysta-
niem 5-punktowej skali Likerta (gdzie 1 oznacza „bardzo niezadowolony z tego aspektu
pracy”, a 5 – „bardzo zadowolony z tego aspektu pracy”). Przykłady stwierdzeń:
„Możliwość samodzielnej pracy.
Sposób, w jaki mój szef odnosi się do ludzi.
Moja praca zapewnia mi stałe zatrudnienie.
Poczucie spełnienia w pracy”.
Metody oceny wybranych aspektów pracy determinujących poziom

satysfakcji z pracy
JOB SATISFACTION SURVEY (JSS)
Kwestionariusz zawiera 36 stwierdzeń dotyczących 9 aspektów satysfakcji z pracy: wyna-
grodzenia, awans, kontrola, świadczenia dodatkowe, nagrody warunkowe, procedury ope-
racyjne, współpracownicy, charakter pracy, komunikacja. Każdy aspekt jest oceniany przez
cztery stwierdzenia z wykorzystaniem 6-punktowej skali (1- zdecydowanie się nie zgadzam,
187
Rozdział III
6- zdecydowanie się zgadzam). Cechą charakterystyczną kwestionariusza jest to, że połowa

stwierdzeń wymaga odwrócenia wyniku. Przykładowe stwierdzenia:
„Gdy wykonam dobrze zadanie, zdobywam uznanie, na jakie zasłużyłem.
Ci, którzy rzetelnie wykonują pracę, mają szanse na awans.
Czuję, że muszę intensywniej pracować z powodu braku kompetencji współpracowników.
Jest zbyt wiele sporów i kłótni”.
KWESTIONARIUSZ OPRACOWANY I STOSOWANY PRZEZ SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT (SHRM)
Narzędzie umożliwia ocenę 26 elementów satysfakcji z pracy, grupując je w cztery katego-
rie/aspekty: rozwój kariery, relacje z kadrą kierowniczą, odszkodowania i świadczenia,
środowisko pracy. Przykładowe elementy satysfakcji podlegające ocenie:
Zaangażowanie organizacji w rozwój zawodowy (aspekt: rozwój kariery).
Autonomia i niezależność w podejmowaniu decyzji (aspekt: relacje z kadrą kierowniczą).
Odszkodowanie/wypłaty: stawka podstawowa wynagrodzenia, możliwości różnicowania
wynagrodzenia, opcje akcji, konkurencyjne wynagrodzenie w porównaniu do rynku lokal-
nego (aspekt: odszkodowania i świadczenia).
Wkład pracy w cele biznesowe organizacji (aspekt: środowisko pracy).
Kompleksowe metody oceny satysfakcji z pracy
DIAGNOZA SATYSFAKCJI Z PRACY JDS - THE JOB DIAGNOSTIC SURVEY

Ogólna satysfakcja z pracy jest mierzona kompleksowo w trzech wymiarach: ogólne zado-
wolenie (pięć stwierdzeń), wewnętrzna motywacja do pracy (sześć stwierdzeń), rozwój
(cztery stwierdzenia). Narzędzie umożliwia także pomiar zadowolenia z pracy poprzez
uwzględnienie takich aspektów, jak: bezpieczeństwo, wynagrodzenie , współpracownicy
i nadzór. Do oceny stosuje się 7-punktową skalę Likerta (1 – zdecydowanie się nie zgadzam,
7-zdecydowanie się zgadzam). Poniżej fragment kwestionariusza dotyczący ogólnego
zadowolenia:
„Ocena ogólna:
Każde z poniższych stwierdzeń dotyczy pracy. Należy wskazać swoje osobiste odczucia na
temat pracy, zaznaczając opcję, z którą najbardziej się zgadzasz(…).
1. Ogólnie biorąc, jestem bardzo zadowolony z tej pracy.
2. Jestem ogólnie zadowolony z tego, co robię w tej pracy.
3. Często myślę o rzuceniu tego zadania”.
OPISOWY INDEKS PRACY (THE JOB DESCRIPTIVE INDEX)
Ocena dokonana za pomocą tego indeksu jest postrzegana jako miara ogólnej satysfakcji
z pracy. Narzędzie zawiera 72 stwierdzenia, podlegające ocenie w 3-stopniowej skali: tak,
nie, nie wiem. Badanie ujmuje pięć aspektów satysfakcji z pracy czyli: płacy, awansu, stylu
kierowania, relacji ze współpracownikami, treści pracy. Kwestionariusz jest nazywany
złotym standardem z uwagi na szerokie zastosowanie. Poniżej fragment indeksu dotyczący
aspektu satysfakcji, jakim jest awans.
„Możliwości awansu:
Pomyśl o możliwościach awansu. Jak dobrze każde z poniższych stwierdzeń opisuje twoje
możliwości awansu? W pustym polu przy każdym wyrażeniu napisz:
T – dla „Tak”, jeżeli opisuje twoje możliwości awansu
N – dla „Nie”, jeżeli nie opisuje twoich możliwości awansu
? – jeżeli nie możesz się zdecydować”
188
„Duże możliwości awansu

Ograniczone możliwości awansu
Awans związany ze zdolnościami
Praca bez możliwości awansu
Duża szansa na awans
Bardzo ograniczone możliwości awansu
Rzadkie awanse
Regularne awanse
Dość duża szansa na awans”
INDEKS SATYSFAKCJI I MOTYWACJI PRACOWNIKÓW ISMP
Metoda tzw. modeli ścieżkowych jest oparta na europejskim modelu badania satysfakcji
pracowników (The European Employee Index) i pozwala na analizę zależności o charakterze
przyczynowo-skutkowym między satysfakcją i motywacją pracowników a wybranymi
zmiennymi. W metodzie wyodrębnionych zostało siedem obszarów badawczych: 1) naczel-
ne kierownictwo w zakresie sprawiedliwości oraz przejrzystości i efektywności procesu
decyzyjnego, 2) bezpośredni przełożony w kontekście profesjonalizmu i umiejętności kreo-
wania motywującego środowiska pracy, 3) wizerunek organizacji, 4)kultura organizacyjna
w odniesieniu do atmosfery, pracy zespołowej i budowania przyjacielskich relacji wśród
pracowników firmy, 5) zakres codziennych obowiązków w pracy w kwestii złożoności pracy
oraz dostępu do niezbędnych zasobów, 6) poziom wynagrodzenia i warunki zatrudnienia, 7)
potrzeby i możliwości rozwoju osobistego oraz zawodowego.
Badanie dostarcza informacje nt. istotności poszczególnych zmiennych, co umożliwia iden-
tyfikację kluczowych czynników wpływających na ogólny poziom satysfakcji zawodowej.
kapitału ludzkiego. Warszawa: PWE, s. 67-85.
Badanie satysfakcji pracowników mimo, iż jest obarczone subiektywizmem oceny

stanowi bardzo cenną informację dla zarządzających. Określenie poziomu satysfakcji
jest szczególnie istotne w odniesieniu do pracowników wiedzy, bowiem zdaniem
T. Davenporta to „innowacyjność i produktywność takich pracowników w dużym
stopniu decyduje o sukcesie firmy”463.
Osiągnięcie satysfakcji z pracy bądź jej brak zależy od stosowanych metod,
podejść oraz innowacji wprowadzanych w obszarze realizowania przez przedsiębior-
stwo funkcji personalnej. W tabeli 3.16 zaprezentowano krótkie charakterystyki
współczesnych koncepcji zarządzania, które podkreślają rolę ludzi/zasobów ludz-
kich/kapitału ludzkiego w organizacji, a przez to są ukierunkowane na budowanie
satysfakcji pracowników.
463 Davenport, T. H. (2007). Zarządzanie pracownikami wiedzy. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer
business, s. 24.
189
Rozdział III
Tabela 3.16. Koncepcje zarządzania uwzględniające znaczenie kształtowania satysfak-

cji z pracy
Koncepcja Krótka charakterystyka
Zarządzanie Zarządzanie oparte na wiedzy bazuje na spersonalizowanej wiedzy
oparte na wiedzy pracowników oraz wiedzy i talentach ludzi pracujących na rzecz orga-
nizacji. Istotne jest tutaj pozyskanie i utrzymanie tzw. pracowników
wiedzy oraz ludzi utalentowanych, co wywołuje konieczność stworze-
nia szczególnych warunków w miejscu pracy.
Zarządzanie Koncepcja ukierunkowana na budowanie kompleksowego zaangażo-
zaangażowaniem wania pracowników. Zaangażowanie w miejscu pracy składa się
z czterech form: przywiązania do pracy, zaangażowania w karierę,
zaangażowania w pracę oraz zaangażowania organizacyjnego.
Zarządzanie przez Koncepcja, w której kładzie się nacisk na udział pracowników w za-
partycypację rządzaniu. Wymiar uczestnictwa może mieć charakter: przedmiotowy
(udział w podejmowaniu decyzji, kapitale oraz własności firmy), pod-
miotowy (udział pośredni lub bezpośredni w zarządzaniu), jakościowy
(m.in. intensywność, zasięg, treść, stopień sformalizowania partycy-
pacji).
Zarządzanie Koncepcja, która w centrum uwagi organizacji stawia talent, rozumia-
talentami ny jako osoba o wysokim potencjale, uzyskująca ponadprzeciętne
wyniki, zmotywowana, zaangażowana w organizację. Zarządzanie
talentami koncentruje się na identyfikacji, rozwoju i utrzymaniu ta-
lentów, które przyczyniają się do realizacji celów przedsiębiorstwa.
Zarządzanie Podejście ukierunkowane na kształtowanie i rozwój kompetencji
kompetencjami pracowniczych i w rezultacie budowanie na ich podstawie systemu
zarządzania prowadzącego do osiągnięcia określonej pozycji firmy na
rynku. Kompetencje są tu rozumiane jako umiejętności, cechy i za-
chowania pracowników.
Kompleksowe Koncepcja skoncentrowana na jakości, zakładająca świadomy udział
zarządzanie pracowników w przedsięwzięciach prowadzących do ciągłego dosko-
jakością nalenia wszystkich funkcji i obszarów organizacji.
Zarządzanie Koncepcja uwzględniająca kategorię zaufania w procesach zarządza-
zaufaniem nia organizacją. Zaufanie jest bardzo szeroko interpretowane.
W odniesieniu do przedsiębiorstw podejście to koncentruje się
przede wszystkim na zaufaniu organizacyjnym, związanym z kulturą
organizacyjną czyli m.in. komunikacją, relacjami, normami,
zwyczajami.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Mikuła, B. (2018). Zarządzanie oparte na wiedzy –
podstawowe założenia. Studia Ekonomiczne, 1, s. 38; Kmiotek, K. (2016). Zaangażowanie pracowników
w miejscu pracy. Rzeszów: Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, s. 35; Moczulska, M. (2011).
Bezpośrednia partycypacja pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Możliwości, przesłanki,
uwarunkowania. Zielona Góra: Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, s. 13; Skuza, A.
(2018). Zarządzanie talentami a orientacja na uczenie się przedsiębiorstw. Poznań: Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, s. 36, 39-42; Ziębicki, B. (2011). Istota i funkcje zarządzania
kompetencjami. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 854, s. 23, 26; Skrzypek, E.
(2000). Jakość i efektywność. Lublin: Wydawnictwo UMCS, s. 95; Paliszkiewicz, J. (2019). Przywództwo,
zaufanie i zarządzanie wiedzą w innowacyjnych przedsiębiorstwach. Warszawa: CeDeWu, s. 49.
190
Na podstawie badań należy stwierdzić, że na satysfakcję pozytywnie w sposób

bezpośredni oddziałuje partycypacja464 oraz zaangażowanie w pracę465. Pozytywne
zależności zostały zauważone także pomiędzy satysfakcją pracowników, zaanga-
żowaniem organizacyjnym a wynikami otrzymywanymi przez jednostki biznesowe
organizacji, mierzonymi przez satysfakcję klientów, produktywność, generowane
zyski, fluktuację pracowników, wypadkowość466.
Satysfakcja i zadowolenie z pracy w koncepcji zarządzania jakością

W koncepcji zarządzania jakością na znaczenie roli pracownika w opracowaniu
i funkcjonowaniu systemu jakości zwracają uwagę przede wszystkim dwie zasady:
przywództwo oraz zaangażowanie pracowników. Obie one dotyczą ludzi, czyli pra-
cowników, którzy postrzegani są jako istotne zasoby organizacji i od których zależą
efekty jej działania467. Analizując treść normy ISO 9000:2015 w zakresie potencjalnych
korzyści i wskazówek dotyczących wdrożenia tych zasad warto zwrócić uwagę, że
zapisy nawiązują bezpośrednio bądź pośrednio do zjawiska zadowolenia (satysfak-
cji)468 pracowników. W tabeli 3.17 przedstawiono zapisy z normy ISO 9000:2015
dotyczące wybranych aspektów tych dwóch zasad zarządzania jakością sprzyjających
zadowoleniu/odczuwaniu satysfakcji przez osoby zatrudnione w organizacji.
Tabela 3.17. Zapisy z normy ISO 9000:2015 dotyczące wybranych aspektów zasad
zarządzania jakością sprzyjających zadowoleniu i odczuwaniu satysfakcji
przez pracowników469
Zasada
zarządzania Zapis
jakością
Przywództwo Deklaracja: przywódcy na wszystkich poziomach ustalają jedność celu
i kierunku działania oraz stwarzają warunki, w których pracownicy są
zaangażowani w osiąganie celów jakościowych organizacji.
Korzyści z wdrożenia przyczyniające się do osiągnięcia satysfakcji pra-
cownika: udoskonalona komunikacja między poziomami i funkcjami
organizacji; rozwój i doskonalenie możliwości organizacji i jej pracow-
ników w dostarczaniu pożądanych wyników.
464 Szerzej zob.: Moczulska, M. (2011). Bezpośrednia partycypacja … op. cit., s. 40-41.
465 Gajdzik, B. (2015). Zaangażowanie pracownicze w okresie wzrostu i spowolnienia gospodarczego.
Problemy Jakości, (10), s. 27.
466 Bilińska, J. (2008). Badania satysfakcji pracowników na przykładzie Volkswagen Motor Polska. Prace
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 31, s. 510.

467 PN -EN ISO 9000:2015-10, op. cit., s. 7.
468 W normach ISO serii 9000 satysfakcja jest rozumiana jako zadowolenie (klientów zewnętrznych,
pracowników).
469 W przytoczonych fragmentach normy ISO 9000:2015 zamieniono oryginalnie użyte określenie ludzie
na pracownicy. Analiza terminologiczna treści normy, zdaniem autorów, pozwala na taką zamianę.
191
Rozdział III
Możliwe działania przyczyniające się do osiągnięcia satysfakcji pra-

cownika: tworzenie i utrzymywanie wspólnych wartości, uczciwości
i modeli etycznego zachowania na wszystkich poziomach organizacji;
stworzenie kultury zaufania i uczciwości; zapewnienie, aby liderzy na
wszystkich poziomach byli pozytywnymi przykładami; zapewnienie
pracownikom wymaganych zasobów, szkoleń i uprawnień do
działania; inspirowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu pracy.
Zaangażowanie Deklaracja: Kompetentni, wyposażeni w uprawnienia i zaangażowani
ludzi pracownicy na wszystkich poziomach w organizacji są podstawą do
zwiększenia możliwości organizacji w tworzeniu i dostarczeniu wartości.
Korzyści z wdrożenia przyczyniające się do osiągnięcia satysfakcji pra-
cownika: lepsze zrozumienie przez pracowników celów jakościowych
organizacji i zwiększenie motywacji do ich osiągania; zwiększenie za-
angażowania pracowników w działania doskonalenia; lepszy rozwój
osobisty, inicjatywność i kreatywność; zwiększenie zadowolenia pra-
cowników; zwiększenie zaufania i współpracy w całej organizacji;
wzrost dbałości o współdzielone wartości i kulturę w całej organizacji.
Możliwe działania przyczyniające się do osiągnięcia satysfakcji pra-
cownika: komunikacja z pracownikami w celu promowania zrozumie-
nia ważności ich indywidulanego wkładu; promowanie współpracy
w całej organizacji; ułatwianie otwartej dyskusji i dzielenia się wiedzą
i doświadczeniem; przydzielenie uprawnień pracownikom do określe-
nia ograniczeń w działaniach oraz podejmowania inicjatyw bez obaw;
uznawanie pracowników i docenianie ich wkładu, uczenia się i dosko-
nalenia; umożliwienie samooceny efektów działania w odniesieniu do
celów indywidualnych; przeprowadzenie badań w celu oceny zadowo-
lenia pracowników, komunikowanie wyników i podejmowanie odpo-
wiednich działań.
Źródło: Opracowanie na podstawie: PN-EN ISO 9000:2015-10. (2016). Systemy zarządzania jakością.
Podstawy i terminologia. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny, s. 8-10.
Także w standardzie PN-EN ISO 9004:2010 znajdują się zapisy dotyczące doskona-
lenia i w swoim brzmieniu odnoszące się pośrednio do kwestii związanych z zadowo-
leniem pracowników. Mówią one o470:
 zarządzaniu środowiskiem pracy w celu budowania zaangażowania pracow-
ników,
 zapewnieniu osobom zatrudnionym możliwości doskonalenia oraz niezbęd-
nych zasobów z tego zakresu,
 ustanowieniu systemów uznawania i nagradzania za doskonalenie,
 zachęcaniu do pracy w nieformalnych zespołach, tworzenia kontaktów, inte-
raktywności i dzielenia się wiedzą,
 doceniania kreatywności pracowników.
470 PN-EN ISO 9004:2010, op. cit., s. 25, 43, 45.
192
Analiza przytoczonych treści normy ISO 9000:2015 oraz ISO 9004:2010 wskazuje,
że w organizacjach projakościowych wdrażających zasady zarządzania jakością
powinny być podejmowane działania budujące zaangażowanie (a docelowo oddzia-
łujące na satysfakcję) pracowników, a także ocena ich zadowolenia z pracy.
Zdaniem M. Bugdola zarządzanie jakością opiera się na założeniu, że zaangażo-
wanie pracowników sprzyja doskonaleniu jakości, ale w praktyce funkcjonowania
organizacji często pomija się kwestie związane z podtrzymywaniem i wzbudzaniem tej
postawy. Uważa on także, że w organizacjach projakościowych powszechnie powinny
być przeprowadzane badania poziomu satysfakcji klienta wewnętrznego czyli pra-
cownika471.
Postrzeganie zatrudnionego jako klienta wewnętrznego powoduje, że może być
on identyfikowany jako472:
 osoba, która otrzymuje efekty pracy kogoś, korzysta z niej lub wzbogaca ją
o wkład własny,
 interesariusz, który posiada określone wymagania, kreuje opinię o firmie,
 beneficjent, który oczekuje stabilności zatrudnienia i adekwatnego wyna-
grodzenia.
Problematyka satysfakcji w organizacjach projakościowych uwzględnia także
satysfakcję z systemów zarządzania jakością. Satysfakcja z prawidłowo wdrożonego
i funkcjonującego systemu jakości stanowi źródło ogólnej satysfakcji pracownika.
Jednakże koniecznie należy oceniać kompetencje personelu oraz informować
pracowników o skuteczności systemu473. W tabeli 3.18 zaprezentowano przykłady
elementów satysfakcji z systemu zarządzania jakością (SZJ).
Tabela 3.18. Przykładowe elementy satysfakcji z SZJ

Czynniki tkwiące w samym Czynniki instytucjonalne Czynniki środowiskowe
systemie
Komunikacja skuteczności Wypracowane zasady System wsparcia
Zapewnienie zasobów auditowania (wynagradzania,
Tworzenie wartości dodanej motywowania, angażowania,
Rozwój kompetencji
jako efektu auditu informowania)
Wyznaczenie uprawnień Balans między satysfakcją
i ich akceptacja Określony zakres pracy
klienta wewnętrznego
konsultantów
i zewnętrznego
471 Bugdol, M. (2011). Zarządzanie pracownikami – klientami wewnętrznymi w organizacjach projakościo-

wych. Warszawa: Difin, s. 141.
472 Szczepańska, K. (2011). Klient w teorii i praktyce zarządzania jakością. Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, 151, s. 645-646.

473 Bugdol, M. (2011). Zarządzanie pracownikami… op. cit., s. 164-165.
193
Rozdział III
Akceptacja oddolnych
inicjatyw
System wartości
organizacyjnych i etycznych
Źródło: Bugdol M. (2011). Zarządzanie pracownikami – klientami wewnętrznymi w organizacjach
projakościowych. Difin, Warszawa, 165.
Należy także dodać, że w świetle filozofii zarządzania jakością czyli Total Quality
Management (TQM) pracownicy stanowią ważne elementy składowe procesów
realizowanych w przedsiębiorstwie, stąd od ich zaangażowania i satysfakcji zależy
skuteczność doskonalenia jakości. Zalecenia zawarte w czternastu punktach
W.E. Deminga, wskazują m.in. na konieczność przeprowadzania szkoleń zawodowych
oraz eliminowania strachu wśród pracowników474.
W koncepcji TQM zadowolenie pracowników, tak jak zadowolenie klientów
zewnętrznych powinno być badane czyli mierzone i wyrównywane. W projektowanie
badania powinni zostać włączeni pracownicy, a samo badanie zrealizowane w ośmiu
krokach:
1. ustalenie obserwowanych grup, składających się z pracowników pochodzą-
cych z różnych jednostek organizacyjnych, w celu identyfikacji konkretnych
aspektów pracy, które będą podlegać ocenie,
2. opracowanie kwestionariusza, zawierającego pytania (stwierdzenia) o zna-
czenie i ocenę wybranych aspektów pracy,
3. zredagowanie materiałów informacyjnych dotyczących m.in. celu i narzędzia
badania dla wszystkich jednostek organizacyjnych,
4. zaprezentowanie materiałów informacyjnych, szczególnie kwestionariusza,
w jednostkach,
5. przeprowadzenie badań w tym samym czasie we wszystkich jednostkach,
6. opracowanie sprawozdania z badania dla kierownictwa firmy i poszczegól-
nych jednostek,
7. powołanie zespołów do usprawnień na poziomie jednostek organizacyjnych
oraz między nimi,
8. zorganizowanie konferencji jako przestrzeni do wymiany doświadczeń,
formułowania wniosków między pracownikami475.
474 Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., Kanji, G. K. (2000). Podstawy zarządzania jakością. Warszawa: Wydaw-
nictwo Naukowe PWN, s. 35.
475 Ibidem, s. 164-170.
194
Należy podkreślić, że w TQM duża waga jest przykładana do podnoszenia

kompetencji pracowników oraz kreowania środowiska, sprzyjającego odczuwaniu
zadowolenia z pracy.
Podsumowując treści przedstawione w tej części rozdziału warto przytoczyć słowa
A. Sajkiewicz: „Duszę firmy stanowią pracownicy, ich osobowość, inteligencja i takt
w obsłudze klientów”476. Traktowanie pracowników jako najcenniejszego zasobu
organizacji podkreśla konieczność uwzględnienia ich potrzeb i wymagań w procesach
zarządzania oraz monitorowania poziomu satysfakcji z pracy. W działaniach tych
istotną rolę odgrywają przywódcy. Wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom pracowni-
ków jest główną cechą organizacji autentyzotycznych477, które nabierają szczególnego
znaczenia w aktualnych warunkach funkcjonowania, związanych z GOW.
3.4. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa
Współczesne koncepcje zarządzania zwracają uwagę na potrzebę włączania klien-

tów i innych zainteresowanych stron w proces formułowania celów przedsiębiorstwa.
Jest to skutkiem przemian o charakterze społeczno-gospodarczym ukazujących m.in.
znaczącą rolę zasobów niematerialnych w budowaniu przewagi konkurencyjnej.
Ponadto, tworzenie trwałych relacji z pracownikami oraz kontrahentami staje się
czynnikiem sukcesu dla wielu organizacji oraz stanowi ważny element zarządzania
jakością.
Z kolei w perspektywie makroekonomicznej funkcjonowanie współczesnych
przedsiębiorstw postrzega się nie tylko przez pryzmat oceny efektywności realizowa-
nych działań ale również ponoszenia odpowiedzialności za nie przed szeroko rozu-
mianym społeczeństwem.
Idea społecznej odpowiedzialności znalazła odzwierciedlenie w koncepcji Corpo-
rate Social Responsibility (CSR) czyli społecznej odpowiedzialności biznesu. Inne okre-
ślenia, które prezentowane są w literaturze przedmiotu to: biznes w społeczeństwie,
476 Sajkiewicz, A. (2011). Proefektywnościowe procesy kształtowania kapitału ludzkiego. W:

P. Bohdziewicz (red.), Efektywność gospodarowania kapitałem ludzkim. Łódź: Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego, s. 29.
477 Nazwa organizacji pochodzi od słów: authentiküs – autentyczny i zotkiüs – niezbędny do życia. Organi-
zacje autentyzotyczne m.in.: wyzwalają kreatywność, przyczyniają się do zdrowszej egzystencji

pracowników, zachęcają do utrzymania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym.
Wełyczko, L. (2013). Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji uczącej się. Wrocław: Wyższa Szkoła
Oficerska Wojsk Lądowych im. Gen. Tadeusza Kościuszki, s. 133-134.
195
Rozdział III
społecznie zaangażowany biznes czy też: Corporate Social Investment, Corporate

Social Integration, Corporate Social Innovation (CSI); Corporate Social Development
(CSD); Corporate Social Opportunity (CSO)478.
Pojawienie się idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest związane
m.in. z479:
 postępującą degradacją środowiska naturalnego,
 występowaniem afer gospodarczych,
 nasilającą się globalizacją,
 zmianami w sposobach konkurowania,
 wzmacnianiem ochrony konsumentów,
 rozwojem społeczeństwa obywatelskiego,
 wzrastającą rolą związków zawodowych.
Społeczna odpowiedzialność biznesu podkreśla znaczenie współpracy organizacji
z podmiotami z jej otoczenia bliższego i dalszego. Jest postrzegana jako instrument
podnoszenia konkurencyjności, poprawiania wizerunku firmy oraz generowania wyż-
szych zysków480. Według nowszych ujęć CSR jest traktowana jako strategia prowadze-
nia działalności gospodarczej, co oznacza, iż nie jest przedmiotem zainteresowania
tylko i wyłącznie badaczy z obszaru zarządzania481, ale również takich dziedzin nauki,
jak: ekonomia, prawo, etyka, filozofia.
Analiza teoretycznych rozważań poświęconych społecznej odpowiedzialności
pozwala na wskazanie trzech nurtów ujmujących poglądy na temat CSR482:
1. pierwsze podejście uwzględnia te propozycje, w których przyjmuje się, że
przedsiębiorstwa mają zobowiązania wobec społeczeństwa jako całości
i ponoszą odpowiedzialność w różnych wymiarach (ekonomicznej, prawnej,
etycznej/moralnej, filantropijnej);
2. opinie ujęte w drugim nurcie podkreślają priorytetowe znaczenie maksyma-
lizowania zysku jako zobowiązania przedsiębiorstwa;
3. trzecia grupa poglądów ukazuje rolę różnych interesariuszy w prowadzeniu
biznesu przez organizacje.
478 Wysokińska, Z., Witkowska, J. (2016). Zrównoważony rozwój. Wybrane aspekty makro- i mikroekono-
miczne. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, s. 13.
479 Skrzypek, E. (2010). Etyka w biznesie a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Problemy Jakości,
(4), s. 4.
480 Wysokińska, Z. Witkowska, J. (2016). Zrównoważony rozwój... op. cit., s. 7.
481 Żychlewicz, M. (2015). Społeczna odpowiedzialność biznesu jako strategia prowadzenia działalności
polskich przedsiębiorstw. Współczesne Problemy Ekonomiczne, (11), s. 281-282.

482 Wysokińska, Z. Witkowska, J. (2016). Zrównoważony rozwój... op. cit., s. 104-105.
196
CSR można określić jako „odpowiedzialny sposób funkcjonowania firmy w prze-

strzeni społecznej, ekonomicznej, przyrodniczej”483. Ponadto, analiza definicji z tego
zakresu wskazuje, że społeczna odpowiedzialność:
 cechuje się dobrowolnym uwzględnieniem w działalności gospodarczej
zagadnień społecznych, związanych z ochroną środowiska, współpracą
z interesariuszami484,
 to zestaw zobowiązań przedsiębiorstwa służących do ochrony i umacniania
społeczeństwa, w którym ono funkcjonuje485,
 uwzględnia szczególną rolę interesariuszy i opiera się na budowaniu z nimi
relacji, które mogą prowadzić do uzyskania korzyści dla wszystkich zaintere-
sowanych stron486.
Przytoczone definicje i aspekty społecznej odpowiedzialności organizacji wskazują,
że CSR może być realizowana w różnych obszarach funkcjonowania organizacji,
a zatem jest to zjawisko o charakterze wielowymiarowym. Ważne jest zatem zidenty-
fikowanie obszarów CSR, w których organizacja może podejmować działania społecz-
nie odpowiedzialne. W tabeli 3.19 zaprezentowano obszary CSR w ujęciu wybranych
autorów wraz z ich krótką charakterystyką.
Tabela 3.19. Obszary CSR w ujęciu wybranych autorów

Autor Obszary CSR i ich charakterystyka
A.Carroll Obszary CSR są przedstawione na podobieństwo piramidy potrzeb A. Ma-
slowa, w odpowiedniej kolejności związanej z realizacją działań firmy. Są
to (od podstawy do szczytu):
 Odpowiedzialność ekonomiczna – stanowi podstawę wszelkich działań
przedsiębiorstwa. Firma, która generuje straty, nie ma możliwości
utrzymania się na rynku, a przez to zapewnienia stabilności zatrudnie-
nia pracownikom oraz przestrzegania wymagań względem środowiska
naturalnego.
 Odpowiedzialność prawna – oznacza, że działania realizowane
w firmie powinny być zgodne z obowiązującymi przepisami i standar-
dami.
483 Żychlewicz, M. (2015). Społeczna odpowiedzialność… op. cit., s. 282.

484 Olejniczak, K. (2012). Społeczna odpowiedzialność a kreowanie przewagi konkurencyjnej przedsię-
biorstw. Częstochowa: Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, s. 19-
20.
485 Griffin, R. W. (1999). Podstawy zarządzania… op. cit., s. 143-144.
486 Górny, A. (2013). Informacja w społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Nierówności Społeczne
a Wzrost Gospodarczy, 35, s. 159.
197
Rozdział III
 Odpowiedzialność etyczna – polega na dobrowolnym zaangażowaniu

się w działania i inicjatywy przekraczające obowiązki zawarte w aktach
prawnych, jest wyrazem troski o otoczenie organizacji.
 Odpowiedzialność filantropijna – oznacza wspieranie społeczeństwa,
środowiska naturalnego i lokalnego bez chęci otrzymania jakichkol-
wiek korzyści.
R. W. Griffin  Środowisko naturalne – działania realizowane w zakresie ochrony
środowiska powinny w pierwszej kolejności dotyczyć zmniejszania
negatywnego oddziaływania firmy na środowisko w poszczególnych
fazach produkcji i przechowywania wyrobów, a następnie podejmo-
wanie inicjatyw prośrodowiskowych.
 Udziałowcy zewnętrzni (interesariusze) – firma najczęściej skupia
uwagę na pracownikach, klientach i inwestorach. Działania społecznie
odpowiedzialne polegają m.in. na równym traktowaniu pracowników
i uwzględnianiu ich potrzeb, wytwarzaniu produktów/świadczeniu
usług zgodnych z oczekiwaniami klientów, przestrzeganiu zasad uczci-
wości względem inwestorów.
 Dobrobyt społeczny – polega na dodatkowej działalności przedsiębior-
stwa, mającej przyczynić się do podwyższenia poziomu dobrobytu
w otoczeniu. Chodzi tutaj o działalność filantropijną, wsparcie
organizacji społecznych, kulturalnych.
S. Black Ważnym aspektem CSR jest kontakt przedsiębiorstwa ze społecznością
lokalną. Działania, które są podejmowane względem niej dotyczą budo-
wania ogólnego dobrobytu społecznego i obejmują: przedsiębiorczość,
edukację, kulturę i sztukę, środowisko.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kazojć, K. (2014). Koncepcja społecznej odpowiedzialności
i jej obszary w organizacjach. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału
Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, (38) t. 1, s. 62-67.
Warto dodać, że zdaniem J. Adamczyk CSR może być praktykowana jako487:

 podstawowa działalność gospodarcza – przedsiębiorstwo powinno produ-
kować wyroby/świadczyć usługi w sposób etyczny i efektywny, a także
rzetelnie informować konsumentów o cyklu życia produktów; działania na
poziomie podstawowym, z perspektywy odpowiedzialności prawnej, są
obligatoryjne i związane są z funkcjami przedsiębiorstwa,
 przedsięwzięcia komercyjne wspierające sukces ekonomiczny – polegają na
realizowaniu działań wspierających podstawową działalność ekonomiczną
przedsiębiorstwa i są związane najczęściej z szeroko rozumianą promocją
organizacji, np. poprzez sponsoring kultury, sportu i edukacji,
 inicjatywy społeczne na rzecz społeczności lokalnej – oznaczają zaanga-
żowanie przedsiębiorstwa w rozwiązywanie problemów społecznych wystę-
198
pujących w najbliższym otoczeniu; ich celem jest wspieranie długookreso-

wego interesu firmy oraz poprawa jej wizerunku w środowisku lokalnym,
 działalność filantropijna – polega na poświęceniu części zasobów przedsię-
biorstwa (środków finansowych, czasu pracy) na rzecz społeczeństwa; celem
jest ofiarowanie pomocy konkretnym osobom fizycznym, grupom społecz-
nym bądź instytucjom.
Koncepcja społecznej odpowiedzialności i możliwości jej realizowania w praktyce
gospodarczej stanowią zagadnienie, którym interesuje się wiele organizacji o zasięgu
europejskim lub ogólnoświatowym. W ich ujęciu CSR powiązana jest także z ideą
zrównoważonego rozwoju. W tabeli 3.20 przedstawiono definicje CSR według wybra-
nych instytucji międzynarodowych.
Tabela 3.20. Definicje CSR w ujęciu wybranych instytucji międzynarodowych

Instytucja Definicja
Światowa Rada Ciągłe zobowiązanie biznesu do zachowania etycznego oraz przyczy-
Biznesu na Rzecz niania się do zrównoważonego rozwoju ekonomicznego poprzez
Zrównoważonego poprawę jakości życia pracowników i ich rodzin, jak również lokalnej
Rozwoju społeczności oraz społeczeństwa jako całości.
Bank Światowy Zobowiązanie się przedsiębiorstw do przyczyniania się do zrówno-
ważonego rozwoju poprzez pracę z zatrudnionymi, ich rodzinami,
społecznością lokalną i społeczeństwem jako całością w celu podno-
szenia jakości życia w sposób, jaki znajdzie pozytywne przełożenie
zarówno w biznesie, jak i w rozwoju.
Komisja Europejska Odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo.
Źródło: Wysokińska, Z. Witkowska, J. (2016). Zrównoważony rozwój. Wybrane aspekty makro- i mikroek-
onomiczne. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, s. 14-15.
Łączenie CSR z koncepcją zrównoważonego rozwoju jest efektem przenikania się

obszarów: społecznego, ekonomicznego i środowiskowego488. Ukierunkowanie
społecznie odpowiedzialnych przedsiębiorstw na rozwój społeczny i gospodarczy
przyczynia się do podnoszenia jakości życia personelu oraz społeczeństwa489.
Także Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna kwestię odpowiedzialności
przedsiębiorstwa rozpatruje z perspektywy zrównoważonego rozwoju. W normie ISO
26000 społeczna odpowiedzialność jest rozumiana jako „odpowiedzialność organizacji
488 Pyszka, A. (2012). Społecznie odpowiedzialne innowacje – konieczność czy moda? Pobrane z:
http://ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2012/p011.pdf
489 Kazojć, K. (2014). Koncepcja społecznej odpowiedzialności i jej obszary w organizacjach. Zeszyty
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,

(38) t. 1, s. 59.
199
Rozdział III
za wpływ jej decyzji i działań (produkty, serwis, procesy) na społeczeństwo i środowi-

sko”, będąca efektem przejrzystego i etycznego postępowania, które:
 przyczynia się do zrównoważonego rozwoju, zdrowia i dobrobytu społe-
czeństwa,
 uwzględnia oczekiwania interesariuszy (osób lub grup, które są zaintereso-
wane decyzjami lub działaniami organizacji),
 jest zgodne z obowiązującym prawem i spójne z międzynarodowymi
normami postępowania,
 jest zintegrowane z działaniami organizacji i praktykowane w jej relacjach490.
Zdaniem M. Rojek-Nowosielskiej pojęcie społecznej odpowiedzialności przedsię-
biorstwa przedstawione w normie ISO 26000 uwzględnia moralną perspektywę tej
koncepcji, w odróżnieniu od dominujących aktualnie, instrumentalnych ujęć CSR491.
Warto dodać, że w opinii M.E. Portera oraz M.R. Kramera społeczna odpowie-
dzialność biznesu powinna być realizowana przez organizacje ze względu na492:
 zobowiązania moralne,
 zrównoważony rozwój,
 społeczną licencję na działanie,
 reputację.
W literaturze przedmiotu podkreśla się sześć kluczowych charakterystyk społecz-
nej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Są to493:
1. dobrowolny charakter działań realizowanych w ramach tej koncepcji,
2. zarządzanie efektami zewnętrznymi, które pojawiają się w wyniku dostar-
czania produktów lub świadczenia usług przez firmę,
3. orientacja na zróżnicowane grupy interesariuszy,
4. potrzeba włączenia społecznej, ekonomicznej i środowiskowej odpowie-
dzialności do działalności i procesu podejmowania decyzji,
5. odniesienie do praktyki gospodarczej oraz umiejscowienie koncepcji w sys-
temie wartości organizacji,
6. wyjście poza filantropię oraz koncentrowanie się organizacji na kwestiach
operacyjnych.
490 Bachorski-Rudnicki, M., Kroik, J. (2011). ISO 26000. Problemy Jakości, 7, s. 2.

491 Rojek-Nowosielska, M. (2017). Definicja CSR według normy ISO 26000 a praktyka gospodarcza. Ruch
Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, 79, (3), s. 215.
493 Ibidem, s. 99.
200
Ważnym wyznacznikiem koncepcji społecznej odpowiedzialności jest zorien-

towanie na interesariuszy. CSR powinna opierać się na budowaniu dobrowolnych,
wzajemnych relacji ze stronami zainteresowanymi w celu spełnienia ich oczekiwań.
W tabeli 3.21 przedstawiono przykłady grup interesariuszy współczesnej organizacji.
Tabela 3.21. Grupy interesariuszy

Grupy
Społeczne Pozaspołeczne
interesariuszy
Podstawowa  Społeczności lokalne, krajowe,  Środowisko przyrodnicze
międzynarodowe  Inne gatunki
 Dostawcy i partnerzy handlowi  Przyszłe pokolenia
 Klienci
 Inwestorzy
 Pracownicy
 Kierownictwo
 Pożyczkodawcy
Drugorzędna  Rząd  Ekologiczne grupy nacisku
 Społeczeństwo  Obrońcy praw zwierząt
 Regulatorzy i nadzorcy rynkowi
 Organizacje handlowe
 Konkurenci
 Społeczne grupy nacisku
 Związki zawodowe
 Media i komentatorzy
 Liderzy opinii
 Instytucje pozarządowe
 Organizacje środowiskowe
Źródło: Wysokińska, Z. Witkowska, J. (2016). Zrównoważony rozwój. Wybrane aspekty makro- i mikroek-
onomiczne. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, s. 18-19.
Należy zwrócić uwagę, że firmy pod wpływem oczekiwań społecznych mogą

prowadzić formalną i nieformalną działalność w ramach CSR. Formalna działalność
polega na przestrzeganiu prawa i norm etycznych oraz działalności filantropijnej,
natomiast nieformalna uwzględnia przywództwo i kulturę organizacyjną, a także
praktyki ujawniania niezgodnego z prawem postępowania pracowników494.
Od strony praktycznej społeczna odpowiedzialność biznesu poszukuje odpowiedzi
na dwa pytania: „Jaki produkt lub usługę oferujemy? (Co robimy?)” oraz „W jaki
sposób nasze działania wpływają na szeroko rozumiane otoczenie, czyli dostawców,
494 Wysokińska, Z. Witkowska, J. (2016). Zrównoważony rozwój... op. cit., s. 126.
201
Rozdział III
pracowników, społeczność lokalną, środowisko naturalne? (W jaki sposób to

robimy?)”495 . Można tutaj wyróżnić kilka podejść do CSR496:
 postawa społecznego minimalizmu (czyli podejmowanie działań na rzecz
społeczeństwa w jak najmniejszej liczbie),
 postawa społecznego obowiązku (czyli podejmowanie tylko takich działań,
które są wymagane),
 postawa społecznej reakcji (czyli podejmowanie działań tylko wtedy, kiedy
trzeba odpowiedzieć na konkretne żądania),
 postawa kontrybucji społecznej (czyli poczuwanie się do społecznej
odpowiedzialności poprzez przyjęcie roli obywatela).
Realizowanie założeń społecznej odpowiedzialności przez organizacje w warun-
kach globalizacji ujawniło potrzebę opracowania wytycznych i standardów związanych
z implementacją konkretnych aspektów tej koncepcji. W tabeli 3.22 zaprezentowano
najbardziej kompleksowe międzynarodowe normy zawierające wskazówki i zasady
dotyczące wdrażania elementów społecznej odpowiedzialności.
Tabela 3.22. Standardy społecznej odpowiedzialności

Standard/-y Charakterystyka
Standardy Global Reporting Initiative (GRI) pomaga firmom i rządom na całym
raportowania świecie w zrozumieniu i komunikowaniu ich wpływu na kluczowe
zrównoważonego kwestie dotyczące zrównoważonego rozwoju, takie jak zmiany kli-
rozwoju GRI matu, prawa człowieka, zarządzanie i dobrobyt społeczny. Standardy
GRI stanowią zestaw wytycznych ale zawierają również konkretne
wskaźniki do przygotowania raportu nt. zrównoważonego rozwoju.
Standardy te dotyczą:
 uniwersalnych zasad przygotowania raportu (seria GRI 100),
 aspektów ekonomicznych (seria GRI 200),
 aspektów środowiskowych (seria GRI 300),
 aspektów społecznych (seria GRI 400).
Organizacja może wykorzystywać całość lub część wybranych stan-
dardów GRI. Raportowanie zrównoważonego rozwoju oparte na
tych wytycznych dostarcza informacji o pozytywnym lub negatyw-
nym wkładzie organizacji w zrównoważony rozwój.
Zasady UN Global United Nations Global Compact jest największą na świecie inicjatywą
Compact skupiającą przedsiębiorstwa działające na rzecz zrównoważonego
rozwoju. Zasady (jest ich 10) dotyczą czterech obszarów odpowie-
495 Kroik, J., Bachorski-Rudnicki, M. (201). Przedsiębiorstwo jako obiekt społecznej odpowiedzialności
biznesu (CSR). Problemy Jakości, (3), s. 4.
496 Płoszajski, P., Szumniak, J., P. Pohrybieniuk, P. (2008). Firma jako odpowiedzialny obywatel. Koncepcja
podstawy globalnej piramidy ekonomicznej w praktyce. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego

we Wrocławiu, 5, s. 59.
202
dzialności. Są sformułowane następująco:

I. Prawa człowieka – firmy powinny:
1.przestrzegać i wspierać ochronę międzynarodowo uznanych
praw człowieka oraz
2.eliminować wszelkie przypadki łamania praw człowieka przez
firmę.
II.Standardy pracy – firmy powinny:
3.popierać wolność zrzeszania się i w praktyce uznawać prawo do
zbiorowych negocjacji
4.wspierać eliminacje wszelkich form niewolnictwa i pracy przy-
musowej
5.przyczyniać się do faktycznego zniesienia pracy dzieci oraz
6.przeciwdziałać dyskryminacji w sferze zatrudnienia.
III.Ochrona środowiska – firmy powinny:
7.wspierać zapobiegawcze podejście do problemów środowiska
naturalnego
8.podejmować inicjatywy propagujące większą odpowiedzialność
środowiskową oraz
9.wspierać rozwój i upowszechnianie technologii przyjaznych śro-
dowisku.
IV.Przeciwdziałanie korupcji – firmy powinny:
10.przeciwdziałać korupcji we wszystkich jej formach, w tym
łapówkarstwu i wymuszeniom.
Organizacje mogą dołączyć do UN Global Compact poprzez wypeł-
nienie deklaracji chęci wspierania tej inicjatywy zaproponowanej
przez Sekretarza Generalnego ONZ.
Wytyczne OECD dla Wytyczne są zawarte w załączniku do Deklaracji w sprawie inwestycji
przedsiębiorstw międzynarodowych oraz przedsiębiorstw wielonarodowych. Stano-
wielonarodowych wią one zestaw zaleceń dla przedsiębiorstw wielonarodowych oraz
przedstawiają zasady i normy dobrych wzorców postępowania,
zgodnych z obowiązującym prawem. Przestrzeganie Wytycznych
przez przedsiębiorstwa jest dobrowolne i nie może być egzekwowa-
ne prawnie. Wytyczne te są związane z : polityką kraju oraz poglą-
dami innych podmiotów; udostępnianiem informacji, kształtowa-
niem stosunków pomiędzy pracownikami i pracodawcami; ochroną
środowiska, zdrowia publicznego i bezpieczeństwa; zwalczaniem
korupcji; interesami konsumentów, uwzględnieniem nauki i techno-
logii w działalności; przestrzeganiem zasad konkurencji; regulowa-
niem zobowiązań podatkowych.
Standard Norma zawiera wytyczne (nie wymagania) dotyczące społecznej
ISO 26000:2010 odpowiedzialności. Jest dedykowana wszystkim organizacjom, nieza-
Guidance on social leżnie od ich działalności, wielkości lub lokalizacji. Wytyczne przypo-
responsibilities rządkowano do siedmiu obszarów społecznej odpowiedzialności, są
to:
1) Ład organizacyjny, który odnosi się do zarządzania organizacją
i opiera na tzw. dobrych praktykach.
2) Prawa człowieka, które dotyczą podstawowych praw do życia
i wolności, równości wobec prawa, a także prawa do pracy,
203
Rozdział III
zdrowia, edukacji, zabezpieczenia społecznego.

3) Praktyki pracy, które odnoszą się do działań w zakresie zarzą-
dzania pracownikami.
4) Działania w obszarze środowiska, dotyczące eliminowania emi-
sji zanieczyszczeń, zrównoważonego wykorzystywania zaso-
bów naturalnych.
5) Uczciwe praktyki operacyjne (rynkowe) będące efektem prze-
strzegania obowiązujących norm etycznych.
6) Relacje z konsumentami, które są budowane w oparciu o ja-
kość obsługi klienta, ochronę jego danych, zdrowie i bezpie-
czeństwo.
7) Zaangażowanie społeczne, które jest związane ze wspieraniem
społeczności lokalnej w różnych dziedzinach.
W standardzie wskazano także zasady społecznej odpowiedzialności,
do których zaliczono: rozliczalność, przejrzystość, postępowanie
etyczne, poszanowanie interesów stron zainteresowanych, posza-
nowanie prawa, poszanowanie międzynarodowych norm postępo-
wania, poszanowanie praw człowieka.
Aby pomóc organizacjom wdrażać zasady społecznej odpowiedzial-
ności został opracowany przewodnik IWA 26: 2017, który zawiera
wytyczne dotyczące stosowania ISO 26000: 2010 w organizacjach
posiadających co najmniej jeden system zarządzania zgodny ze stan-
dardami ISO.
Standardy AA1000 Standardy z serii AccountAbility 1000 (AA 1000) dotyczą zasad prze-
wodnich, dzięki którym organizacje mogą funkcjonować w sposób
bardziej odpowiedzialny i zrównoważony. Uwzględniają takie kwe-
stie, jak ład korporacyjny, model biznesowy, strategie organizacji
oraz zawierają wskazówki w obszarze zrównoważonego rozwoju
i angażowania interesariuszy.
Seria składa się z trzech standardów:
 AA1000 Zasady Odpowiedzialności (AA1000APS) – norma ta
stanowi pewne założenia ramowe, pozwalające organizacji
zidentyfikować, uporządkować oraz odpowiadać na wyzwania
zrównoważonego rozwoju.
 AA1000 Zaangażowanie interesariuszy (AA1000SES) – norma
zawiera założenia ramowe, które wspierają prowadzenie sku-
tecznego dialogu z interesariuszami w celu budowania z nimi
relacji, przekładającej się na konkretne wyniki.
 AA1000 Weryfikacja – norma ułatwia zrozumienie standardów
oraz ich zastosowanie w praktyce. Dotychczas opublikowano
wskazówki w zakresie stosowania standardu AA1000 Weryfi-
kacja dla: praktyków, organizacji raportujących, interesariuszy.
Zasady przewodnie, na których opierają się standardy AA 1000 to
tzw.: zasada włączania, zasada istotności, zasada odpowiadania.
204
Standard SA 8000 Social Accountability 8000 (SA 8000) to standard dotyczący pracow-
ników, opracowany przez Social Accountability International (SAI),
będący podstawą do certyfikacji. Norma opiera się na międzynaro-
dowych standardach godnej pracy, w tym Powszechnej Deklaracji
Praw Człowieka i kładzie nacisk na ciągłe doskonalenie. Wymagania
w niej zawarte odnoszą się do:
 pracy dzieci,
 pracy przymusowej lub obowiązkowej,
 zdrowia i bezpieczeństwa,
 wolność zrzeszania się i prawa do rokowań zbiorowych,
 dyskryminacji,
 praktyk dyscyplinarnych,
 godzin pracy,
 wynagrodzenia,
 systemu zarządzania.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: http://www.globalreporting.org; http://ungc.org.pl;
http://www.oecd.org/investment/mne/38111315.pdf; http://www.iso.org/iso-26000-social-responsibility.html;
Kromer, B. (2014). Społeczna odpowiedzialność biznesu jako czynnik konkurencyjności przedsiębiorstw.
Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 180 (2), s. 134-135;
CSRinfo. (2011). Standardy AA1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności organizacji. Przewodnik dla
biznesu. Warszawa: CSRinfo, s. 11-12. Pobrane z: https://sa-intl.org/programs/sa8000/.
Wybór określonego standardu w zakresie wprowadzania społecznej odpowie-

dzialności biznesu zależy od sytuacji, w której znajduje się konkretne przedsiębiorstwo
oraz od jego specyfiki w obszarze zarządzania. Ważną przesłanką w tym aspekcie jest
dojrzałość organizacji w zakresie wdrażania społecznego biznesu. E.G. Hansen
i R. Reichwald wyróżniają pięć poziomów dojrzałości związanej z implementacją CSR
(od najniższego do najwyższego)497:
1. zaprzeczenie – firma skupia się na osiąganiu zysków i odpieraniu ataków,
2. zgodność z regulacjami – przedsiębiorstwo kładzie nacisk na ochronę repu-
tacji i zarządzanie ryzykiem,
3. dążenie do efektywności – organizacja postrzega CSR jako możliwe źródło
przewagi konkurencyjnej i podejmuje działania w kierunku poprawy produk-
tywności i efektywności zużycia zasobów,
4. strategiczny poziom CSR – przedsiębiorstwo włącza aspekty odpowiedzial-
ności społecznej w strategię biznesową,
5. poziom transformacyjny – aspekty społeczne i środowiskowe widoczne są
w standardowym podejmowaniu decyzji i ich realizowaniu.
Istotnym zagadnieniem jest raportowanie społecznej odpowiedzialności przed-
siębiorstwa, rozumianej jako dobrowolne przekazanie informacji o niefinansowej
497 Rudzki, R. (2012). Dojrzewanie do strategicznej odpowiedzialności. Polityka, (11), 20.03.2012.
205
Rozdział III
działalności i wynikach (ekonomicznych, społecznych, odnoszących się do relacji ze

środowiskiem), które miały miejsce w określonym czasie. Raporty CSR mogą być
opracowywane na podstawie norm przedstawionych w tabeli 3.21, przy czym najbar-
dziej rozpowszechnione standardy raportowania to wytyczne GRI. Umożliwiają one
raportowanie na dwóch poziomach: podstawowym (np. profil organizacji, zaangażo-
wanie interesariuszy, zarządzanie) oraz rozszerzonym (strategia i etyka) poprzez wy-
korzystanie wskaźników ekonomicznych, środowiskowych oraz społecznych. Należy
dodać, iż obecnie zgodnie z Dyrektywą Parlamentu Europejskiego i Rady 2014/95/UE
roku raportowanie społeczne jest obowiązkowe dla wybranych organizacji europej-
skich. W świetle tej Dyrektywy raport powinien dotyczyć co najmniej aspektów
środowiskowych, społecznych i pracowniczych, poszanowania praw człowieka, prze-
ciwdziałania korupcji i łapownictwu oraz zawierać:
 krótki opis modelu biznesowego jednostki;
 opis polityk stosowanych przez jednostkę oraz wynik ich realizowania,
 główne kategorie ryzyka,
 niefinansowe kluczowe wskaźniki wyników związane z prowadzoną działal-
nością498.
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu podlega ewolucji i zdaniem wielu
autorów staje się nieodłącznym elementem zarządzania strategicznego firmą. A.
Pyszka zwraca uwagę, że praktyczna realizacja CSR winna opierać się na tzw. nowym
paradygmacie promującym podejście kreatywne, wpływające na pozycję
konkurencyjną firmy oraz tworzenie innowacji na styku ekonomii, potrzeb i proble-
mów społecznych oraz środowiskowych. Cechy starego i nowego paradygmatu CSR
przedstawiono w tabeli 3.23.
Tabela 3.23. Cechy starego i nowego paradygmatu społecznej odpowiedzialności

biznesu
Cechy CSR Stary paradygmat Nowy paradygmat
Podejście Reaktywne: defensywne, Proaktywne: ofensywne,
rozproszone, negatywne, zintegrowane, pozytywne,
Wizerunkowe antycypacyjne, kierowanie się ideą
Działania Chaotyczne: rozproszone, Ukierunkowane na: konkretne
przypadkowe, inicjatywy, obszary oddziaływania,
Niemonitorowane partnerów i sposoby
pomiaru efektów
498 Wróbel, M. (2016). Raportowanie społecznej odpowiedzialności w Polsce w świetle unormowań

Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady 2014/95/UE. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas
Zarządzanie, (2), s. 85-89.
206
Analiza Brak analizy Zbieranie doświadczeń i budowa

dotychczasowych doświadczeń oraz transfer zasobów i wiedzy
i budowania wiedzy między partnerami społecznymi
i biznesowymi
Dopasowanie Działania oderwane od Działania i wartości CSR
do działalności kluczowej działalności firmy dopasowane do wartości firmy lub
organizacji i jej wartości jako wartości nadrzędne, w oparciu
o które będzie realizowana
strategia firmy i nowe innowacje
Perspektywa Krótkoterminowe inicjatywy Długoterminowe zrównoważone
czasowa przynoszące szybkie, inicjatywy nastawione na
jednostronne rezultaty budowanie
wspólnej wartości społecznej
i biznesowej
Źródło: Opracowanie na podstawie: Pyszka, A. (2011). CSR jako narzędzie pobudzania przedsiębiorstwa
do poszukiwania innowacyjnego modelu działania, Współczesne Zarządzanie, (4), s. 101.
Warto także wskazać korzyści, które mogą być osiągnięte na skutek implementacji
strategii CSR. Można tutaj zidentyfikować korzyści dla przedsiębiorstwa (korzyści
wewnętrzne) oraz dla społeczeństwa (korzyści zewnętrzne). Do pierwszej grupy zali-
cza się m.in.:
 wzrost zainteresowania inwestorów,
 zwiększenie lojalności konsumentów,
 poprawa relacji ze społecznością lokalną i władzami lokalnymi,
 wzrost konkurencyjności organizacji,
 podnoszenie poziomu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
 kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród personelu,
 pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników.
Z kolei wśród korzyści zewnętrznych należy wymienić:
 rozwiązywanie ważnych problemów społecznych,
 edukację społeczeństwa,
 polepszenie stanu środowiska naturalnego,
 dostęp do informacji o organizacji,
 poszanowanie praw człowieka499.
Podsumowując należy zauważyć, że koncepcja społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstwa ma swoich zwolenników, jak i przeciwników. Ci pierwsi podkreślają,
że przedsiębiorstwa są zobligowane do partycypacji w życiu otoczenia, natomiast ci
499 Leśna-Wierszołowicz, E. (2016). Korzyści ze stosowania zasad społecznej odpowiedzialności biznesu w

przedsiębiorstwie. Acta Scientifica Academiae Ostroviensis. Sectio A, Nauki Humanistyczne, Społeczne i
Techniczne, 8 (2), s. 70-72.
207
Rozdział III
drudzy twierdzą, że podstawowym zadaniem firmy jest generowanie zysku, a CSR nie
uznaje kompromisów między dbaniem o kondycję finansową przedsiębiorstwa a dzia-
łaniami i wynikami etycznymi500.
Niezależnie od poglądów na temat CSR opisanych w literaturze przedmiotu,
zdaniem autorów niniejszej pracy idea społecznej odpowiedzialności wnosi wiele
dobrego do funkcjonowania przedsiębiorstw, gdyż opiera się na kształtowaniu
korzystnych relacji z interesariuszami oraz poszanowaniu wspólnych wartości.
Społeczna odpowiedzialność biznesu a zarządzanie jakością

Skuteczny i efektywny system zarządzania jakością może stanowić podstawowy
obszar społecznej odpowiedzialności identyfikowany z ładem organizacyjnym.
Zdaniem E. Krodkiewskiej-Skoczylas i G. Żarlickiej świadczy o tym spójność definicyjna
ładu organizacyjnego oraz systemu zarządzania jakością w kontekście norm z tego
zakresu501.
Analiza treści standardu ISO 9001 wskazuje, że bezpośrednie odniesienie do teorii
interesariuszy, stanowiącej element CSR można znaleźć w punkcie 4.2 zatytułowa-
nym: „Zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych”. Wymagania
zawarte w tym fragmencie mówią o konieczności określenia stron zainteresowanych
oraz ich wymagań, o ile są one istotne dla systemu zarządzania jakością, a także
o obowiązku ich monitorowania502. Zapis ten oznacza, iż to przedsiębiorstwo
wdrażające czy posiadające SZJ decyduje, którzy interesariusze są istotni dla systemu,
i które wymagania powinny być w nim uwzględnione503. Niewątpliwie w świetle
normy ISO 9001 najważniejszym z nich jest klient, którego oczekiwania powinny być
zidentyfikowane i zrealizowane, a stopień ich zaspokojenia i odczuwana satysfakcja
systematycznie monitorowane. Norma zwraca także uwagę na pracowników pod
kątem posiadania przez nich odpowiednich kompetencji i warunków pracy oraz
dostawców zewnętrznych, którzy podlegają ocenie w oparciu o przyjęte kryteria oraz
nadzorowi w kontekście dostarczania wyrobów i usług.
500 Poszewiecki, A. (2007). Kontrowersje wokół społecznej odpowiedzialności biznesu. W: P. Kulawczuk,

A. Poszewiecki (red.), Wpływ społecznej odpowiedzialności biznesu i etyki biznesu na zarządzanie
przedsiębiorstwami. Warszawa: Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym,
s. 239, 241.
501 Krodkiewska-Skoczylas, E., Żarlicka, G. (2015). Społeczna odpowiedzialność nie tylko biznesu. Prace
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 378, s. 281-282.

502 PN-EN ISO 9001:2015-10, op. cit., 11.
503 Ibidem, s. 31.
208
Inne elementy wspólne dla działań realizowanych w ramach CSR oraz systemu
zarządzania jakością zgodnego w wymaganiami ISO 9001 dotyczą m.in.504:
 obowiązku opracowania polityki jakości przez najwyższe kierownictwo
organizacji posiadającej SZJ oraz praktyki opracowywania podobnej dekla-
racji w przedsiębiorstwach stosujących CSR,
 ukierunkowania na spełnienie wymagań klienta poprzez dokonywanie regu-
larnego ich przeglądu oraz monitorowania zadowolenia w przypadku ISO
9001 oraz zapewnienia uczciwej i obiektywnej informacji o produkcie
w odniesieniu do CSR,
 zwrócenia uwagi na potrzebę rozwoju i szkolenia pracowników jako ważnych
zasobów przedsiębiorstwa.
Zdecydowanie więcej bezpośrednich odwołań do stron zainteresowanych znaj-
duje się w normie ISO 9004:2010. Standard ten dotyczy trwałego sukcesu organizacji
osiągniętego poprzez wdrożenie skutecznego systemu zarządzania jakością, umożli-
wiającego skupienie się na zadowoleniu klientów, jak również na potrzebach i ocze-
kiwaniach innych stron zainteresowanych505. Zapisy dotyczące roli stron zaintere-
sowanych w osiągnięciu sukcesu ujęte są przede wszystkim w punkcie 4 normy
zatytułowanym „Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji”. Stwierdza
się w nim, że aby organizacja mogła odnieść sukces powinna stale spełniać potrzeby
i oczekiwania swoich stron zainteresowanych w sposób zrównoważony, w długim
czasie. Ponadto zaleca się, aby najwyższe kierownictwo506:
 identyfikowało wszystkie odpowiednie strony zainteresowane, oceniało ich
potencjalny, indywidualny wpływ na wyniki organizacji, określiło jak spełniać
ich potrzeby i oczekiwania w zrównoważony sposób,
 stale angażowało strony zainteresowane oraz przekazywało informacje nt.
planów i działań organizacji,
 ustanowiło wzajemnie korzystne relacje także ze stronami zaintereso-
wanymi,
 stosowało różnorodne podejścia ( w tym negocjacje i mediacje) w celu
wyważenia często sprzecznych potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych.
W standardzie wskazane są przykłady stron zainteresowanych wraz z ich potrze-
bami (tabela 3.24), przy czym strona zainteresowana jest rozumiana jako osoby lub
inne jednostki, które wnoszą wartość dodaną do organizacji, są w inny sposób zainte-
504 Urban, W. (2015). Społeczna odpowiedzialność biznesu wspierana przez system ISO 900. Prace Nau-
kowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 378, s. 222-223.
505 PN-EN ISO 9004:2010, op. cit., s. 11.
506 Ibidem, s. 13.
209
Rozdział III
resowane działaniami organizacji, lub na które mają wpływ działania organizacji507.

Warto tutaj zauważyć, że w aktualnej normie terminologicznej pojęcie interesariuszy
jest nieco inaczej określone: osoba lub organizacja, która może mieć wpływ na decyzje
lub działania, podlegać ich wpływom lub która uważa się za podlegającą wpływom
decyzji lub działań508.
Tabela 3.24. Przykłady stron zainteresowanych oraz ich potrzeb i oczekiwań

Strona zainteresowana Potrzeby i oczekiwania
Klienci Jakość, cena i warunki dostawy dostarczanych wyrobów
Właściciele/udziałowcy Trwały zysk
Przejrzystość
Ludzie w organizacji Dobre środowisko pracy
Pewność zatrudnienia
Uznawanie i nagradzanie
Dostawcy i partnerzy Wzajemne korzyści i ciągłość działania
Społeczność Ochrona środowiska
Etyczne zachowania
Zgodność z wymaganiami przepisów prawnych i innych
Źródło: PN-EN ISO 9004:2010. (2010). Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji –
Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny, s. 15.
W normie zwraca się uwagę na zmienność potrzeb i oczekiwań poszczególnych

interesariuszy oraz zaleca się m.in.509:
 ustanowienie sposobów identyfikacji tychże potrzeb i oczekiwań z uwzględ-
nieniem takich form, jak: współpraca, współdziałanie, negocjacje, zlecenie
działalności na zewnątrz lub zakończenie działalności (punkt 4.2 normy),
 uwzględnienie w planowaniu oraz nadzorowaniu procesów kwestii związa-
nych z potrzebami i oczekiwaniami stron zainteresowanych (p. 7.2 normy),
 utrzymywanie procesu monitorowania otoczenia, w tym zbierania informacji
o społecznych, ekonomicznych i ekologicznych trendach oraz aspektach
lokalnej kultury istotnych dla organizacji, a także określenia potrzeb doty-
czących zasobów naturalnych i ich ochrony w długim czasie (punkt 8.2
normy),
 wykorzystywanie w analizie skuteczności SZJ takich metod zbierania
informacji, jak przeglądy, ankiety i badania dotyczące zadowolenia klientów
i innych stron zainteresowanych, uwzględnienia w KPI informacji nt. potrzeb
i oczekiwań klientów i innych interesariuszy (punkt 8.3).
507 PN-EN ISO 9004:2010, op. cit., s. 13.

508 PN-EN ISO 9000:2015-10, op. cit., s. 16.
509 PN-EN ISO 9004:2010, op. cit., 13, 29-31, 33.
210
W standardzie ISO 9004:2010 podkreśla się także potrzebę komunikowania się

z interesariuszami oraz podejmowania działań doskonalących w celu kształtowania
relacji ze stronami zainteresowanymi. W tym obszarze, zdaniem W. Urbana wska-
zówki zawarte w ISO 9004 są spójne z postulatami CSR w odniesieniu do organizacji,
która powinna funkcjonować w sposób przejrzysty dla społeczeństwa510.
Odniesienia do społecznej odpowiedzialności biznesu są także zawarte w innych
normach z zakresu szeroko rozumianego zarządzania jakością. W tabeli 3.25 przed-
stawiono ocenę zakresu kwestii dotyczących CSR poruszonych w wybranych doku-
mentach normatywnych (w aktualnych bądź wcześniejszych wersjach norm).
Tabela 3.25. Normy dotyczące zarządzania jakością a społeczna odpowiedzialność

biznesu
Zakres zagadnień dotyczących
Norma społecznej odpowiedzialności
biznesu
PN EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością – Brak
Wymagania
PN EN ISO 9001:2015-10 Systemy zarządzania jakością +
– Wymagania
PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością - +
Wytyczne doskonalenia i funkcjonowania
PN EN ISO 9004:2010 Zarządzanie ukierunkowane na ++
trwały sukces organizacji - Podejście wykorzystujące
zarządzanie jakością
PN EN ISO 14001:2004 Systemy Zarządzania Środowi- ++
skowego - Specyfikacja i wytyczne stosowania
PN-EN ISO 14001:2015-09 Systemy zarządzania śro- ++
dowiskowego - Wymagania i wytyczne stosowania
PN EN ISO 19011:2003 Wytyczne dotyczące audito- +
wania systemów zarządzania jakością i/lub zarządza-
nia środowiskowego
PN EN ISO 19011:2012 Wytyczne dotyczące audyto- +
wania systemów zarządzania
PN ISO 10014:2008 PN-ISO 10014:2008 Zarządzanie +
jakością – Wytyczne do osiągania korzyści finanso-
wych i ekonomicznych
Legenda: + mały zakres; ++ średni zakres; +++ duży zakres
Źródło: Wolniak, R. (2013). Społeczna odpowiedzialność biznesu w aspekcie doskonalenia systemów
zarządzania jakością, Problemy Jakości, (9), s. 3 oraz opracowanie własne w odniesieniu do norm: PN-EN
ISO 9001:2015-10, PN-EN ISO 14001:2015-09, PN-EN ISO 19011:2012.
510 Urban, W. (2015). Społeczna odpowiedzialność… op. cit., s. 223.
211
Rozdział III
Wspólny obszar dla przedsiębiorstw społecznie odpowiedzialnych oraz zorien-

towanych projakościowo stanowią wartości etyczne511. W odniesieniu do organizacji
posiadających systemy zarządzania i wymagających przeprowadzania audytów
wewnętrznych działania etyczne auditorów przesądzają o wiarygodności auditów oraz
o skuteczności podejmowanych na ich podstawie działań doskonalących.
Total Quality Management oraz Corporate Social Responsibility mają również
wspólne założenia o charakterze filozoficznym. Zdaniem A. Ghobadian, D. Gallear
i M. Hopkins elementy tych dwóch koncepcji w znacznym stopniu się pokrywają512.
Można zatem przyjąć, że w pewnym sensie realizacja CSR jest zgodna z filozofią TQM,
a standardy z zakresu społecznej odpowiedzialności mogą stanowić rozwinięcie norm
związanych z systemami zarządzania jakością/środowiskiem i prowadzić do imple-
mentacji TQM513. Ważne jest tutaj rozpoznanie specyficznych elementów społecznej
odpowiedzialności i umiejętne ich wkomponowanie w TQM514. Schematycznie zagad-
nienie to zaprezentowano na rysunku 3.4.
TQM
ISO 26000 SA 8000

AA 1000
SA
ISO 14001
ISO 9004
ISO 9001
Rysunek 3.4. CSR jako element drogi organizacji ku TQM

Źródło: Wolniak, R. (2013). Społeczna odpowiedzialność biznesu w aspekcie doskonalenia systemów
zarządzania jakością. Problemy Jakości, (9), s. 4.
511 Patrizia, G. (2013). TQM as an accelerator for the diffusion of CSR. Комунальне господарство міст,
109, s. 339.
512 Ghobadian, A., Gallear, D., Hopkins, M. (2007). TQM and CSR nexus. International Journal of Quality &
Reliability Management, 24 (7), s. 704-721.

513 Wolniak R. (2013). Społeczna odpowiedzialność biznesu w aspekcie doskonalenia systemów zarządza-
nia jakością. Problemy Jakości, (9), s. 4.

514 Ghobadian, A., Gallear, D. Hopkins, M. (2007). TQM and CSR… op. cit., s. 704-721.
212
Realizacja wymagań zawartych w normach ISO z zakresu zarządzania jakością oraz

implementacja modeli doskonałości mogą stanowić solidne podstawy do opracowania
strategii CSR i wynikających z niej działań515. Oparcie społecznej odpowiedzialności na
systemie jakości chroni organizację przed zagrożeniem przekształcenia CSR w public
relations516. Z drugiej strony zdaniem P. Jedynaka najbardziej kompleksowy standard
z zakresu CSR czyli norma ISO 26000 tworzy z powodzeniem ramy do prawidłowego
opracowania i wdrożenia systemu zarządzania społeczną odpowiedzialnością517.
Podsumowując tę część rozdziału należy podkreślić, że realizowanie koncepcji CSR
jest przejawem dojrzałości organizacji oraz w założeniu powinno prowadzić do
doskonałości zarządzania.
3.5. Kierunki rozwoju zarządzania jakością
Nauki o jakości dawno utraciły swój wymiar techniczny. Obecnie wiedza ta

obejmuje aspekty organizacyjne i ekonomiczne. Pojęcie jakości odnosi się do produk-
tów, procesów i systemów. Jakość staje się wyznacznikiem sukcesu współczesnych
firm. W wyznaczeniu kierunków doskonalenia zarządzania jakością pomocne są
aspekty nowoczesnego zarządzania według P. Druckera518:
 elastyczne podejście do warunków otoczenia i szybka adaptacja,
 właściwa komunikacja wewnątrz organizacji,
 zarządzanie zasobami ludzkimi,
 nabycie zdolności samouczenia się organizacji,
 zdefiniowane cele, wartości, działania, zadania dla wszystkich,
 wymiana informacji otoczenie-organizacja,
 kultura organizacji,
 pomiar i ocena działania organizacji – definiowanie modelu oceny, systemu
wskaźników.
515 Castka, P., Bamber, C. J., Bamber, D. J., Sharp, J. M. (2004). Integrating corporate social responsibility
(CSR) into ISO management systems – in search of a feasible CSR management system framework. The
TQM Magazine, 16 (3), s. 216-224.
516 Urban, W. (2015). Społeczna odpowiedzialność… op. cit., s. 225.
517 Jedynak, P. (2011). Znormalizowane systemy zarządzania. Modele, funkcje, wymagania. Kraków:
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, s. 89-91.

518 Dołhasz, M, Fudaliński, J., Kosala, M., Smutek, H. (2009). Podstawy zarządzania. Koncepcje- strategie-
zastosowania. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 165-180.
213
Rozdział III
W naukach o zarządzaniu nawiązuje się do ewolucji podejścia do zarządzania:

podejście klasyczne, behawioralne, systemowe, sytuacyjne, zarządzanie jako filozofia
tworzenia wartości dodanej (zasobowe), ujęcie procesowe.
Wyróżniono trzy obszary definiowania zarządzania modernistycznym przedsię-
biorstwem519:
 zarządzanie interpretowane jako implementacja zasobów materialnych
i niematerialnych do osiągania założonych celów,
 zarządzanie jako proces podejmowania decyzji,
 zarządzanie jako sposób przywództwa, sprawowania władzy.
Współczesny nurt zarządzania organizacjami oparty na kryterium jakości w ujęciu
koncepcyjnym to zarządzanie jakością, jest to podsystem globalnego zarządzania oraz
funkcja kierownicza mająca na celu stworzenie Systemu Zarzadzania Jakością.
Zarządzanie jakością to dynamiczny i innowacyjny proces obejmujący520:
 kulturę powszechnej jakości (zaangażowanie kierownictwa, zadowolenie
klienta, stałe doskonalenie),
 poszukiwanie sposobów obniżki kosztów,
 promocję świadomości jakościowej,
 motywację,
 programy poprawy jakości,
 powszechny udział zatrudnionych.
Zarządzanie jakością to filozofia mówiąca, że jakość nie jest celem ale sposobem
prowadzenia efektywnej działalności gospodarczej i sposobem funkcjonowania ludzi
w organizacji. Warunki sprawnego zarządzania jakością obejmują:
 znajomość norm,
 odpowiedni klimat dla podjęcia prac nad SZJ,
 odpowiednia kultura organizacyjna, w tym kultura jakości,
 odpowiedni zespół ludzi,
 środki do przeprowadzenia zmian w mentalności ludzi, że SZJ to nie wymysł
dyrekcji ale wymóg konkurencyjnego rynku.
A. Feigenbaum wskazywał, że nowoczesne zarządzanie jakością umożliwia
uzyskanie efektów w pięciu zasadniczych sferach działania521:
 decyzji o uczynieniu jakości podstawowym celem strategicznym,
 przełożenie strategii jakościowej firmy na wymagania klienta,
519 Morawski, M. (2006). Zarządzanie wiedzą. Organizacja – system – pracownik. Wrocław: AE we

Wrocławiu, s. 43-50; Szczepańska, K. (2009). Doskonalenie zarządzania jakością. Przyszłość i teraź-
niejszość. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, s. 10-18.
520 Skrzypek, E. (2000). Jakość i efektywność… op. cit., s. 7.
521 Wasilewski, L. (1998). Podstawy zarządzania jakością. Problemy Jakości, (9), s. 10.
214
 wdrożenie niezbędnych działań z dziedziny jakości w całej firmie,

 działania kierownicze z zakresu spraw organizacyjno-technicznych,
 motywacji w całej firmie oraz jej uruchomienia i mierzenia.
W. Mantura wskazuje, że zarządzanie jakością to wykorzystywanie funkcji
zarządzania w stosunku do jakości systemu zarządzanego. Rozwiązania z zakresu
zarządzania jakością zawarto w normie ISO 9000:2015, w której stwierdzono, że
zarządzanie jakością to zarządzanie w odniesieniu do jakości. Zawarto tu uwagę, że
zarządzanie jakością może obejmować ustanowienie polityki jakości i celów jakościo-
wych oraz procesów dla osiągnięcia celów jakościowych poprzez planowanie jakości,
zapewnienie jakości, sterowanie jakością i doskonalenie jakości.
Stadia ewolucji zarządzania jakością odzwierciedla czteroetapowy schemat
B. T. Gale’a522. Ukazuje on przejście od TQM do Customer Value Management poprzez
następujące stadia:
1. Jakość jako zgodność ze specyfikacją- standardem.
2. Satysfakcja klienta.
3. Jakość w odniesieniu do percepcji rynkowej i w relacjach do konkurencji.
4. Jakość jako klucz do zarządzania wartością dla klienta (jakość i wartość
w ogólnym kontekście strategicznym).
Wyznaczenie kierunków doskonalenia zarządzania jakością powinno być poprze-
dzone analizą uwarunkowań wynikającej z „nowej ekonomii”. Hasłem tym jest
postulat przejścia od ilości rzeczy posiadanych do jakości stylu życia ze względu na
przyspieszonej obserwowanej tendencji do przesunięcia od sprzedaży produktu do
sprzedaży usług. Ideolodzy najnowszej formy ekonomizmu głoszą, że doświadczenie
marki wykracza poza transformację i konsumpcję produktu. W istocie nie chodzi już
tylko o satysfakcję klienta, lecz o uszczęśliwienie go, chodzi nie o odpowiedź na
pytanie „co na sprzedaż”, lecz o odpowiedź na pytanie „dlaczego kupuje”, a więc
chodzi o inny niż dotychczas charakter relacji z klientem523. Konsumpcja jest dziś
bardziej aspiracyjna niż funkcjonalna524. Ma miejsce odwołanie się do priorytetów
związanych ze stylem życia, postawami, wzorcami zachowań. Ludzie kupują, by
zaspokoić swoje potrzeby i pragnienia. Na zaspokojeniu potrzeb nie można dużo
zyskać, dlatego podstawowe usługi przekształcane są w programy zaspokojenia
najbardziej wyszukanych ludzkich pragnień, marzeń i żądz525. Od technologicznej
522 Fasser, Y., Brettner, D. (2002). Management for Quality in High-Technology Enterprises, New York:
Wiley-Interscience, s. 226.
523 Ettenberg, E. (2002). The Next Economy. New York: Mc Graw Hill, s. 84-86.
524 Skrzypek, A. (2019). Konsumpcjonizm a ekonomia współdzielenia. Problemy Jakości, (9), s. 2-8.
525 Kubka, J. (2003). Między konsumpcjonizmem a ascetyzmem ekologicznym: problem ekologicznej jako-
ści i ekologicznego stylu życia. W: J. Tomczyk-Tolkacz (red.), Jakość życia w perspektywie nauk humani-
215
Rozdział III
jakości produktu przechodzi się do wartości. Droga jakości to droga od produktu

wysokiej jakości do struktury wartości ucieleśnionych w produkcie.
Konsumpcjonizm ma kryzysowe skutki dla przyrody i rodzi często patologie.
Intensyfikacja konsumpcji materialnej ma wiele efektów negatywnych, zarówno
społecznych, jak i kulturowych.
Bardzo ważnym problemem jest też ekonomia współdzielenia. Zjawisko
współdzielenia rozumiane jest jako umożliwienie podmiotom wspólnego korzystania,
dzięki technologii, z dóbr bądź dzielenia się usługami i dostarczania ich w sposób,
który wcześniej nie był możliwy. Proces ten umożliwiają internetowe platformy
rynkowe i aplikacje mobilne. Zalety i wady gospodarki współdzielenia przedstawia
tabela 3.26.
Tabela 3.26. Wady i zalety gospodarki współdzielenia

Efekty pozytywne Efekty negatywne
Szerszy dostęp do narzędzi i innych użytecz- Mniejsza zdolność radzenia sobie w sytuacji
nych zasobów fizycznych utraty pracy (z powodu mniejszych oszczęd-
ności)
Korzystny wpływ na środowisko (mniej Więcej pracy w oparciu o kontrakty/zadania
produkcji i mniejsze wymogi materiałowe) (w odróżnieniu od stabilnego długotermi-
nowego zatrudnienia)
Większa dostępność prywatnych usług Ograniczone możliwości mierzenia tej po-
tencjalnej szarej sfery gospodarczej
Większa możliwość wykorzystywania prze- Większe możliwości nadużycia zaufania
pływu gotówki (mniejsze zapotrzebowanie w krótkiej perspektywie
na oszczędności w celu korzystania z pew-
nych aktywów
Lepsze wykorzystanie aktywów Mniejsza dostępność kapitału inwestycyjne-
go w systemie
Mniej możliwości długoterminowego nadu-
żywania zaufania ze względu na bezpośred-
nie i publiczne sieci ocen
Tworzenie wtórnej gospodarki( kierowcy
Ubera jako dostarczyciele towarów lub
żywności
Źródło: Schwab, K. (2018). Czwarta rewolucja przemysłowa. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka,
s. 188.
stycznych, ekonomicznych i ekologicznego stylu życia. Jelenia Góra: Akademia Ekonomiczna we

Wrocławiu, s. 94-95.
216
Ekologiczność w warunkach zmian i zrównoważonego rozwoju jako charaktery-

styka struktury jakości staje się wymogiem podstawowym. Ekonomia środowiskowa
powinna służyć poprawie jakości ludzkiego życia a nie mnożeniu dóbr wątpliwej
przydatności i często szkodliwych ekologicznie. W mechanizmie ekonomicznym jakość
odgrywa pierwszorzędną rolę. Jakość jako wartość sama w sobie ujawnia swoją
absolutną wartość. Należy jednocześnie pamiętać, że czym innym jest jakość
wkomponowana w kulturowy paradygmat efektywności a czym innym jakość, będąca
elementem kulturowego paradygmatu doskonałości i ekologiczności.
Szczególnego znaczenia nabiera także problematyka jakości w warunkach nowej
ery informatycznej i technologii wiedzy526. Nowy wzorzec jakości ujmuje ją w sposób
wszechstronny i kompleksowy, to autentyczna jakość jako określoność, odniesiona do
antropologicznych, kulturowych, technicznych, socjalnych, ekonomicznych, etycznych
i estetycznych wartości. Jest to wzorzec ważny z punktu widzenia poszukiwania nowej
jakości życia, nowej racjonalności cywilizacyjnej i ekonomicznej, światopoglądowa
reorientacja rozumienia jakości, kształtowanie nowych wzorców jakości całej nowej
kultury jakości. Wskazane elementy stają się wymogiem racjonalności, w której chodzi
nie tylko o nowy system społeczny, lecz także o nowe struktury wiedzy, gdzie filozofia
i nauka nie będą rozdzielone tak, że wrócimy do jednej epistemologii”527.
W rozwoju systemów zarządzania jakością wyróżniamy528:
 aplikację standardów jakości do kolejnych coraz bardziej złożonych
obiektów, rzeczy, relacji, procesów, systemów rozumianych w sposób
względnie izolowany np. systemy jakości w firmach produkcyjnych,
usługowych, dotyczące pojedynczych procesów
 integracja systemów zarządzania,
 poszukiwanie wartości życia społecznego i jednostki ludzkiej.
Oznacza to zmianę paradygmatu jakości, przejście od izolowanego obiektu do
jakości systemu relacji społecznych, co ma swoje odniesienie do zmiany struktury
jakości. Struktura jakości w paradygmacie obiektywnym i relacyjnym to różnica
struktur jakości.
Zarządzanie jakością obejmuje:
 politykę i planowanie jakości,
 sterowanie jakością zarządzania,
526 Skrzypek, A. (2019). Dojrzałość i doskonalenie organizacji. Toruń: Wydawnictwo Dom Organizatora
TNIOK.
527 Wallerstein, J. (2004). Koniec świata jaki znamy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar, s. 118.
528 Durlik, I., Kubka, J. (2009). Jakość jako kategoria filozoficzna I inżynieryjna. W: P. Grudowski, J. Preihs,
P. Waszczur, Inżynieria Jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych, usługowych i sektorze publicznym.

Gdańsk: Politechnika Gdańska, s. 21-27.
217
Rozdział III
 doskonalenie jakości zarządzania,

 zmianę w kierunku dojrzałości w zakresie jakości.
System jakości musi być sprawny i prowadzić firmę do wdrażania zasad filozofii
TQM. W praktyce SZJ sprowadza się do zaprojektowania, wdrożenia, rozwijania
i doskonalenia SZJ. Jest to sprawdzone narzędzie rozdziału i uporządkowania zakresu
obowiązków i uprawnień pracowników. Zawiera reguły i wymogi stawiane procesom,
zabezpiecza przed wadliwością i jej skutkami, umożliwia uzyskanie założonego pozio-
mu jakości. System ten jest uznawany w wielu krajach świata jako fundament planu
strategicznego firmy, stanowi gwarancję dostarczenia klientowi produktu o zdeklaro-
wanym poziomie jakości. SZJ jest taki, jacy są ludzie pracujący w organizacji. Koniecz-
na jest zatem świadomość, że za jakość odpowiedzialni są wszyscy. O sukcesie SZJ
decyduje wiele czynników, bardzo ważną rolę pełnią te ze sfery mentalności ludzkiej
tj. poziom świadomości projakościowej pracowników, możliwość przełamania barier
w dążeniu do ciągłej poprawy jakości, kształtowanie pozytywnego nastawienia do
zmian, które należy traktować w kategoriach szansy, a nie zagrożenia, odpowiedni
sposób przekazywania informacji o korzyściach jakie niesie ze sobą projakościowa
orientacja przedsiębiorstwa.
W SZJ ważna jest rola kierownictwa w kształtowaniu świadomości projakościowej,
konieczności kompleksowego podejścia do problematyki jakości. Służy temu między
innymi opracowanie polityki jakości, zagwarantowania niezbędnych środków, by była
ona zrozumiała, wdrożona i stosowana. Ponadto kierownictwo firmy odpowiada za
opracowanie, ustanowienie i wdrożenie SZJ będącego sposobem realizacji polityki
i celów organizacji, zagwarantowanie by system jakości był zrozumiały i efektywny.
Niezmiernie ważne jest także zapewnienie środków do wdrożenia polityki jakościowej
i osiągania celów jakościowych.
Globalizacja i jej konsekwencje w obszarze wymagań rynkowych, zmian kulturo-
wych, rozwój struktur sieciowych organizacji, wzrost roli zasobów niematerialnych,
w tym wiedzy, dynamika zmian, konieczność modyfikowania strategii ukierunkowanej
na zaspokojenie potrzeb klienta prowadzą do konieczności powstawania organizacji
opartych na wiedzy i ukierunkowanych na kompleksowo rozumianą jakość.
218
Strategia
- Jakość w strategii zarządzania
organizacją
- Analiza otoczenia organizacji
- Identyfikowanie potrzeb
interesariuszy
- Przywództwo
- Kultura i klimat jakości
- System zarządzania jakością
Pomiar wyników
i wdrożenie zmian Wykonywanie
- Zarządzanie procesami
- Skuteczność i efektywność
- Informacja i wiedza
- Satysfakcja klienta zewnętrznego
- Innowacje
- Satysfakcja pracowników
- Relacje w łańcuchu wartości
- Społeczna odpowiedzialność
biznesu - Zasoby
- Zarządzanie zmianą - Lean management
Rysunek 3.5. Model podwójnych pętli doskonalenia zarządzania jakością

Źródło: Opracowanie własne.
Doskonalenie zarządzania jakością w organizacji może być rozpatrywane zarówno

w obszarze innowacyjnym jak i operacyjnym. W ramach obszaru innowacyjnego defi-
niowane są segmenty rynku i odkrywane są potrzeby klientów oraz projektowane są
produkty lub usługi spełniające zdiagnozowane potrzeby oraz podejmowane są dzia-
łania doskonalące. W ramach obszaru operacyjnego tworzone są produkty lub usługi
według przyjętego projektu oraz również podejmowane są działania doskonalące
jednakże na niższym poziomie organizacji. Na rys. 3.5. zaprezentowano model
podwójnych pętli doskonalenia zarządzania jakością. Pierwsza pętla doskonalenia –
zewnętrzna (w obszarze innowacji), obejmuje doskonalenie trzech głównych kompo-
nentów, tj.:
 strategii,
 wykonywania,
 pomiaru wyników i wdrożenia zmian.
219
Rozdział III
W pętli tej punktem wyjścia jest sformułowanie strategii działania organizacji wraz
z określeniem roli jakości. Przyjęcie strategii poprzedza analiza otoczenia organizacji
wraz z zidentyfikowaniem potrzeb interesariuszy. Kluczowym czynnikiem poprawnego
wdrożenia strategii jest skuteczne przywództwo oraz zapewnienie kultury i klimatu
jakości wspartego systemem zarządzania jakością. Poziom jakości wytwarzanych
produktów lub dostarczanych usług zdeterminowany jest dojrzałością procesową,
sprawnością zarządzania informacją i wiedzą oraz zasobami będącymi w zasięgu
organizacji. Kolejnym czynnikiem ważnym w kształtowaniu jakości wytwarzanych
produktów lub dostarczanych usług są relacje panujące pomiędzy wszystkimi
podmiotami w łańcuchu wartości ze szczególnym uwzględnieniem zasad szczupłego
myślenia, które wpływają na efektywność procesów wytwórczych. Ostatnim kompo-
nentem pętli zewnętrznej jest pomiar wyników na poziomie całej organizacji oraz
wdrożenie zmian. Dla sprawnego przeprowadzenia tego kroku niezbędne jest
zoperacjonalizowanie pojęć skuteczności i efektywności jak również ilościowej oceny
satysfakcji klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Analiza wyników osiąganych przez
organizację powinna również uwzględniać jej oddziaływanie na otoczenie poprzez
ocenę stopnia społecznej odpowiedzialności podejmowanych działań w szczególności
biznesowych. Ostatnim elementem pętli jest sformułowanie zaleceń do doskonalenia
(zmian) na poziomie strategicznym organizacji, na przykład wybór nowych segmentów
klientów, tworzenie nowych produktów, podejmowanie decyzji o zaprzestaniu
działalności w wybranym obszarze, insourcing bądź outsourcing wybranych procesów.
Na rysunku 3.5. przy każdym z trzech obszarów znajduje się oznaczenie cyklu
PDCA Shewharta – Deminga. Symbolizuje on poziom doskonalenia w ramach pętli
operacyjnych, w których doskonalone są procesy składające się na wszystkie trzy
obszary. Przykładowo w pętli na poziomie operacyjnym doskonalony są procesy
analizy otoczenia organizacji oraz identyfikowanie potrzeb interesariuszy, tak aby
organizacja mogła realizować te działania w coraz bardziej skuteczny i efektywny
sposób. Każdy z procesów wchodzący w skład obszarów wymienionych w modelu
podwójnych pętli doskonalenia zarządzania jakością jest doskonalony na poziomie
operacyjnym zgodnie z założeniami schematu doskonalenia procesu zaprezento-
wanego na rys. 2.1 niniejszej monografii. Procesy w różnych organizacjach, a nawet
w ramach tej samej organizacji mogą różnić się charakterystyką progu pobudzenia do
działania oraz strukturą pamięci organizacyjnej. Powyższe różnice mogą wpływać na
sprawność doskonalenia procesów w przedsiębiorstwach i przez to oddziaływać na
pozycję konkurencyjną. Ogólnie można przyjąć, że to co organizacja wytwarza i dla
kogo jest doskonalone w pętli zewnętrznej zaś to w jaki sposób to realizuje jest
doskonalone w pętach oznaczonych w omawianym modelu jako wewnętrzne.
220
Zakończenie
Systemowe zarządzanie jakością zgodne z wymaganiami standardów ISO serii

9000 jest wykorzystywane w organizacjach od ponad 30 lat. W tym czasie normy te
zyskały ogromną popularność i zestandaryzowały język biznesu na całym świecie.
Zasługą certyfikowanego standardu ISO 9001 jest propagowanie zarządzania jakością
w organizacjach różnego typu. W Polsce, od lat dziewięćdziesiątych XX wieku
zauważalne jest zainteresowanie przedsiębiorstw certyfikowanym systemem zarzą-
dzania jakością. Szczególnie po wejściu Polski do Unii Europejskiej popularność
certyfikatów na zgodność z wymaganiami norm ISO 9001 wzrosła529. Dzieje się tak
dlatego, że wzmacnia on reputację marki organizacji, jest sprawdzonym narzędziem
promocji. Wdrożenie wymagań normy ISO 9001 informuje otoczenie, że przedsię-
biorstwo przywiązuje odpowiednią wagę do międzynarodowych standardów i dąży do
ciągłego doskonalenia zarządzania i jest nastawione projakościowo.
SZJ zakładają wprowadzenie wewnętrznych standardów zarządzania, opartych na
kryterium jakości, większą efektywność wykorzystania zasobów, koncentrację kierow-
nictwa na cele długookresowe z uwzględnieniem potrzeb wszystkich interesariuszy530.
System zarządzania jakością umożliwia doskonalenie zarządzania wszystkimi organiza-
cyjnymi obszarami i procesami. Zmiany, ryzyko i niepewność zachodzące w otoczeniu
warunkują procesy doskonalenia, które wpływają na trwanie i rozwój na konkurencyj-
nym rynku. Nowe modele organizacji funkcjonujących w warunkach społeczeństwa
wiedzy muszą uwzględniać w swej działalności kompleksowo rozumianą jakość, która
odnosi się do wyrobów, usług, zarządzania, procesów, relacji i życia.
Rozwój technologii informacyjnych wpływa na kształtowanie się nowej kultury
także w obszarze jakości, kształtuje się społeczeństwo 4.0, a w jego ramach przemysł
4.0, klient 4.0 i jakość 4.0. Są to nowe wyzwania, które stają przed teoretykami i prak-
tykami w obszarze jakości. Z pewnością powstawać będą kolejne modele biznesowe,
obecne podlegać będą dalszym zmianom i modyfikacjom po to, by tworzyć lepsze
warunki dla doskonalenia zarządzania organizacjami z szerokim stosowaniem
529 Tochman, R. (2013). Dlaczego spada liczba certyfikatów ISO 9001? Pobrane z: http://www.jakosc.biz/
dlaczego-spada-liczba-certyfikatow-iso-9001/ [dostęp: 13.01.2014]
530 Ejdys, J., Kobylińska, U., Lulewicz, A. (2012). Zintegrowane systemy zarządzania. Teoria i praktyka.
Białystok: Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej.
221
Zakończenie
narzędzi, technik i metod zarządzania jakością wspartych technologiami ICT.

Konieczne staje się uwzględnianie zintegrowanego podejścia do kompleksowo
rozumianej jakości, która pozostaje w ścisłym związku ze stale zmieniającą się wiedzą
organizacyjną. W oparciu o analizę modelu EFQM i jego kolejnych modyfikacji należy
stwierdzić, że umożliwia on doskonalenie zarządzania poprzez samoocenę, osiąganie
zrównoważonych wyników, tworzenie wartości dla klientów, przywództwo oparte na
wizji, inspiracji i rzetelności, zarządzanie przez procesy, odnoszenie sukcesów dzięki
pracownikom, krzewienie kreatywności i innowacyjności, budowanie relacji partner-
skich oraz przyjmowanie odpowiedzialności za zrównoważony rozwój w przyszłości.
Model EFQM to sprawdzone narzędzie wskazujące sposoby zmierzania organizacji
w kierunku dojrzałości i doskonałości organizacyjnej.
Niewątpliwie obecnie zarządzanie jakością jest najbardziej rozpowszechnionym
podejściem do zarządzania współczesną organizacją. Wyniki wyszukiwania w Google
Scholar dla frazy quality management wskazują imponującą liczbę około 5mln odnie-
sień531. Należy w najbliższym czasie oczekiwać dalszych prac w tym ważnym obszarze
dla każdej organizacji, dla której jakość jest szansą na sukces w nieprzewidywalnej
przyszłości.
531 http://scholar.google.pl [stan na grudzień 2019].
222
Bibliografia
1. Ackoff, R. L. (1969). Decyzje optymalne w badaniach stosowanych. Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN.
2. Adamik, A., Matejun, M. (2012). Organizacja i jej miejsce w otoczeniu. Podstawy
zarządzania. Warszawa: Oficyna Wolters Kluwer business.
3. Alvarez, S. A., Busenitz, L. W. (2001). The entrepreneurship of resource-based
theory. Journal of Management, 27 (6).
4. Ashkanasy, N. M., Wildrom, C. P., Peterson, M. F. (2000). Handbook of Organiza-
tional Culture & Climate. California: Sage Publications Inc.
5. Avery, G. C. (2009). Przywództwo w organizacjach. Warszawa: PWE.
6. Bachorski-Rudnicki, M., Kroik, J. (2011). ISO 26000. Problemy Jakości, (7).
7. Bailay, C., Clarke M. (1999). Going for Gold. Human Resources, (marzec).
8. Baltic Sea Region Programme 2007-2013. BSR-Quick Project. Moduł III. Pobrane z:
http://www.bsr-quick.eu/resources/Modul+3+Systemy+zarzadzania+jakoscia-
ISO.pdf
9. Bank, J. (1996). Zarządzanie przez jakość. Warszawa: Wydawnictwo Gebethner
i s-ka.
10. Bank, J. (1997). Zarządzanie przez jakość. Warszawa: Wydawnictwo Gebethner
i Ska.
11. Bank, J. (1999). Dividends of Diversity. Management Focus, 12.
12. Bańka, A. (2000). Psychologia organizacji. W: J. Stralau (red.), Psychologia. Pod-
ręcznik akademicki. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
13. Białowąs, T. (2016). Koncepcja pionowej specjalizacji i globalnych łańcuchów
wartości w handlu międzynarodowym. Studia Ekonomiczne, 259.
14. Bianchi, L. (2011). The influence of Social Capital in the use and promotion of
Corporate Social responsibility, SSA.
15. Bielski, M. (2002). Podstawy teorii organizacji i zarządzania. Warszawa: C.H.
Beck.
16. Bilińska, J. (2008). Badania satysfakcji pracowników na przykładzie Volkswagen
Motor Polska. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 31.
17. Bitkowska, A. (2018). Biuro zarządzania procesami w teorii i w praktyce
gospodarczej. Warszawa: Difin S.A.
18. Bitkowska, A. (2019). Od klasycznego do zintegrowanego zarzadzania
procesowego. Warszawa: C.H. Beck.
19. Bojewska, B. (2016). Zachowania organizacyjne a innowacyjność małych i śre-
dnich przedsiębiorstw w okresie kryzysu. W: A. Skowronek-Mielczarek (red.),
Reakcja małych i średnich przedsiębiorstw na kryzys. Warszawa: CeDeWu.pl.
20. Bolesta-Kukułka, K. (1992). Jak patrzeć na świat organizacji. Warszawa: PWN.
223
Bibliografia
21. Borkowska, S. (2006). Motywacja i motywowanie. W: H. Król, A. Ludwiczyński

(red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji.
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
22. Borys, T. (2011). Klient jako „początek” i „koniec” prowadzonej działalności.
Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 151.
23. Bratnicki, M., Krys, R., Stachowicz, J. (1988). Kultura organizacyjna przed-
siębiorstw. Studium kształtowania procesu zmian zarządzania. Wrocław:
Ossolineum.
24. Brejke, B. (2004). Kultura a style przywództwa, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
25. Brown, S. P. (2008). Business Processes and Business Functions: a new way of
looking at employment. Monthly Labor Review, 131.
26. Brózda, J., Marek, S. (2008). Otoczenie przedsiębiorstwa. W: S. Marek, M.
Białasiewicz (red.), Podstawy nauki o organizacji. Warszawa: PWE.
27. Bryson, J. (2004). What to do when stakeholders matter. Public Management
Review, 6 (1).
28. Brzozowski, T. (2011). Oczekiwania i zadowolenie klienta jako wyznaczniki
kierunków doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania, Prace
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 151.
29. Buchacz, T., Rogala, P. (2007). Model Doskonałości EFQM droga do osiągania
poziomu najlepszych firm europejskich. Problemy Jakości, (4).
30. Budzik, T., Zachorowska, A. (2016). Rola otoczenia w strategii organizacji. Zeszyty
Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie, 24 (1).
31. Bugdol, M. (2010). Satysfakcja pracowników z systemów zarządzania jakością.
Problemy Jakości, (2).
32. Bugdol, M. (2011). Zarządzanie pracownikami – klientami wewnętrznymi
w organizacjach projakościowych. Warszawa: Difin.
33. Bugdol, M. (2014). Znaczenie sprawiedliwości w zarządzaniu ludźmi. Dlaczego
warto być sprawiedliwym. Warszawa: Difin.
34. Bugdol, M. (2018). System zarządzania jakością według normy ISO 9001:2015.
Gliwice: Helion-Onepress.
35. Bukowska, U. (2008). Proces zarządzania interesariuszami. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 784.
36. Bukowska, U., Łukasiewicz, G. (2012). Koszty jakości zasobów ludzkich. Przegląd
Organizacji, (2).
37. Bukowski, A., Rudnicki, S. (2017). Kulturowe bariery rozwoju innowacyjności
w Polsce. Zarządzanie Publiczne, 41 (3).
38. Cameron, K., Quinn, R. (2006). Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana.
Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
39. Cameron, K., Sine, W. (1999). A Framework for Organizational Quality Culture.
Quality Management Journal, 6 (4).
40. Carroll, A. B., Buchholtz, A. L. (2003). Business & Society. Ethics and Stakeholder
Management. Mason, Ohio: South-Western Collego Thomson Learning.
224
Bibliografia
41. Castka, P., Bamber, C. J., Bamber, D. J., Sharp, J. M. (2004). Integrating corporate
social responsibility (CSR) into ISO management systems – in search of a feasible
CSR management system framework. The TQM Magazine, 16 (3).
42. Cholewicka-Goździk, K. (2013). Norma ISO 10004/2012. Problemy Jakości, (6).
43. Crosby, P. (1996). Quality is still Free. New York: Mc Graw-Hill.
44. CSRinfo. (2011). Standardy AA1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności
organizacji. Przewodnik dla biznesu. Warszawa: CSRinfo, Pobrane z: https://sa-
intl.org/programs/sa8000/.
45. Cyfert, S., Dyduch, W., Latusek‑Jurczak, D., Niemczyk, J., Sopińska, A. (2014).
Subdyscypliny w naukach o zarządzaniu – logika wyodrębnienia, identyfikacja
modelu koncepcyjnego oraz zawartość tematyczna. Organization and
Management, 161.
46. Cyfert, S., Krzakiewicz, K. (2014). Wpływ mechanizmów odnowy organizacyjnej
na skuteczność zmian w modelach biznesu polskich przedsiębiorstw. W:
A. Stabryła, T. Małkus (red.), Strategie zarządzania organizacjami w społe-
czeństwie informacyjnym. Seria Encyklopedia Zarządzania. Kraków: Mfiles.pl.
47. Czakon, W. (2010). Zasobowa teoria firmy w krzywym zwierciadle. Przegląd
Organizacji, (4).
48. Czakon, W. (2014). Problem granic w badaniach sieci międzyorganizacyjnych.
Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów SGH, (135).
49. Ćwiąkała-Małys, A. (2010). Pomiar efektywności procesu kształcenia w publicz-
nym szkolnictwie akademickim. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocław-
skiego.
50. Dahlgaard, J. J., Kirstensen, K., Kanji, G. K. (2004). Podstawy zarządzania jakością.
51. Dangel, J. W. (1994). Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von
Geschaftsprozessen. Management Zeitschrift Industrielle Organisation, 63 (5).
52. Davenport, T. H. (2007). Zarządzanie pracownikami wiedzy. Kraków: Oficyna
a Wolters Kluwer business.
53. Davidson, M., Khmelkov, K., Baker, K. (2011). Sustainability and Enduring Impact:
Shaping an Interantional Culture of Excellence and Ethic. The Journal of Character
& Leadership Integration, Fall, 2 (1).
54. de Wit, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii. Warszawa: PWE.
55. Demski, T. (2004). Data mining w przemyśle: projektowanie, udoskonalanie,
wytwarzanie. Statystyka i data mining w praktyce. Warszawa-Kraków: StatSoft.
56. Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and
organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars.
Academy of Management Review, 21.
57. Deszczyński, B. (2019). Zasobowa teoria przedsiębiorstwa i koncepcja logiki usłu-
gowej w świetle podejścia relacyjnego w zarządzaniu. Przegląd Organizacji, (1).
58. Dobiegała-Korona, B. (2006). Wartość klienta czy wartość dla klienta, Kwartalnik
Nauk o Przedsiębiorstwie, (1).
225
Bibliografia
59. Dobrzyński, M., Grzywacz, W. (2001). Europejski kwestionariusz do badania

kultury i klimatu organizacyjnego. Prace Naukowe AE we Wrocławiu, 900.
60. Dołhasz, M, Fudaliński, J., Kosala, M., Smutek, H. (2009). Podstawy zarządzania.
Koncepcje – strategie – zastosowania. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
61. Domański, J. (2010). Zarządzanie strategiczne w organizacjach non profit
w Polsce. Warszawa: Wolters Kluwer.
62. Dominiak, A., Marczewska-Kuźma, R. (2015). Analiza i ocena satysfakcji klienta
sklepu internetowego, W: R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii
produkcji. Opole: Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania
Produkcją, t. 1.
63. Donaldson, T., Preston, L. E. (1995). The Stakeholders Theory of the Cooperation:
Concepts, Evidence and Implications. Academy of Management Review.
64. Durlik, I., Kubka, J. (2009). Jakość jako kategoria filozoficzna I inżynieryjna. W:
P. Grudowski, J. Preihs, P. Waszczur, Inżynieria Jakości w przedsiębiorstwach
produkcyjnych, usługowych i sektorze publicznym. Gdańsk: Politechnika Gdańska.
65. Dwojacki, P., Sikorski, C., Nogalski, B. (1999). Zarządzanie w nowych czasach.
Przegląd Organizacji, (9).
66. Dziembek, D. (2018). Cloud Computing – stan obecny i perspektywy rozwoju
w Polsce. Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, 53.
67. Ejdys, J. (2011). Model doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania
oparty na wiedzy. Białystok: Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej.
68. Ejdys, J., Kobylińska, U., Lulewicz, A. (2012). Zintegrowane systemy zarządzania.
Teoria i praktyka. Białystok: Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej.
69. Elias, A.A., Cavana, R.Y. (2004). Stkeholders Analysis for Systems Thinking and
Modelling, New Zelland: School of Business and Public Management, Victoria
Uniiversity of Wellington. Pobrane z: http://portals.wi.wur.nl/files/docs/
ppme/BobCavana.pdf
70. Ellis, E., Williams, D. (1997). Strategia przedsiębiorstwa a analiza finansowa.
Pozycja na rynku kapitałowym. Warszawa: Fundacja Rozwoju Rachunkowości
w Polsce.
71. Encyklopedia Zarządzania. Otoczenie organizacji. Pobrane z: https://mfiles.pl/
pl/index.php/Otoczenie_ organizacji
72. Ettenberg, E. (2002). The Next Economy. New York: Mc Graw Hill.
73. Eurostat (2018). Glossary of Statistical Terms. Pobrane z: http://ec.europa.eu/
eurostat/statistics-explained/index.php/Glossary:Business_functions
74. Evans, C. (2000). Developing a Knowledge Creating Culture. Roffey Park Institute.
75. Evans, C. (2005). Zarządzanie wiedzą. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
76. Fasser, Y., Brettner, D. (2002). Management for Quality in High-Technology
Enterprises, New York: Wiley-Interscience.
77. Fields, D. (2002). Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for
Organizational Research and Diagnosis. Thousand Oaks-London-New Delhi: Sage
Publications Inc.
226
Bibliografia
78. Flaszewska, S., Zakrzewska-Bielawska, A. (2013). Organizacja z perspektywy

zasobów – ewolucja w podejściu zasobowym. W: A. Adamik (red.), Nauka
o organizacji. Ujęcie dynamiczne. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer Business.
79. Flynn, B. B., Saladin, B. (2016). Relevance of Baldrige Constructs in an
International Context. A Study of national culture. Journal of Operations
Management, 11 (4).
80. Foley, K. J., Hermel, P. (2008). The Theories and Practices of Organizational
Excellence: New perspectives. Sydney: SAI Global.
81. Frankowska, M. (2015). Łańcuch logistyczny, łańcuch dostaw i łańcuch wartości:
próba usystematyzowania koncepcji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciń-
skiego. Problemy Transportu i Logistyki, 31.
82. Frąckiewicz, E., Rudawska, E. (2004). Zarządzanie relacjami z klientem
z wykorzystaniem koncepcji Customer Relationship Management. Przegląd
Organizacji, (7/8).
83. Frączkiewicz-Wronka, A. (red.). (2012). Wykorzystanie analizy interesariuszy
w zarządzaniu organizacja zdrowotną. Katowice: Wydawnictwo Naukowe
„Śląsk”.
84. Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston:
Pitman.
85. Freeman, R. E., Evan, W. M. (1990). Corporate governance: a stakeholder
interpretation. Journal of Behavioral Economics, 19 (4).
86. Furmańska-Maruszak, A., Sudolska, A. (2017). Relacje z pracownikami jako obszar
wdrażania CSR. Organizacja i Kierowanie, (2).
87. Furtak, R. (2003). Marketing partnerski na rynku usług. Warszawa: PWE.
88. Gadomska-Lila, K. (2010). Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej
kultury organizacji- wyniki badań. Przegląd Organizacji, (2).
89. Gajdzik, B. (2015). Zaangażowanie pracownicze w okresie wzrostu i spowolnienia
gospodarczego, Problemy Jakości, (10).
90. Galata, S. (2004). Wprowadzenie do zarzadzania strategicznego. Kraków: Wyd.
Akademii Ekonomicznej.
91. Gancarczyk, M. (2010). Struktura zarządzania w ujęciu OE Williamsona jako
przedmiot decyzji menedżerskich. Organizacja i Kierowanie, (2).
92. Gąsior, M. (2019). Satysfakcja klienta w ujęciu nieliniowym. Lublin: Wydawnictwo
Politechniki Lubelskiej.
93. Ghobadian, A., Gallear, D., Hopkins, M. (2007). TQM and CSR nexus. International
Journal of Quality & Reliability Management, 24 (7).
94. Gierszewska, G., Romanowska, M. (2003). Analiza strategiczna przedsiębiorstw.
Warszawa: PWE.
95. Gierszewska, G., Romanowska, M. (2009). Analiza strategiczna przedsiębiorstw.
Warszawa: PWE.
96. Glińska-Neweś, A. (2001). Tendencje w ewolucji kultur organizacyjnych polskich
przedsiębiorstw na tle globalizującego się otoczenia. Przegląd Organizacji, (7-8).
227
Bibliografia
97. Gołębiowski, M. (2008). Teoretyczne aspekty doskonalenia jakości w organizacji.

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, (1).
98. Gołębiowski, M. (2014). Elementy kultury jakości w organizacji. Studia i Prace
Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, 38 (1).
99. Gołębiowski, M., Janasz, W., Prozorowicz, M. (2002). Polityka projakościowa
w przedsiębiorstwie. Rozprawy i Studia, 410.
100. Gołębiowski, T. (2001). Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola,
Warszawa: Difin.
101. Gomez, P., Probst, G. (1995). Die Praxis des ganzheitlichen Problem Losens.
Bern-Stuttgart-Wien: Verlag Paul Haupt.
102. Gorynia, M., Jankowska, B., Owczarzak, R. (2005). Zarządzanie strategiczne jako
próba syntezy teorii przedsiębiorstwa. Ekonomista, (5).
103. Górny, A. (2013). Informacja w społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa.
Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, 35.
104. Grajewski, P. (2012). Procesowe zarządzanie organizacją. Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
105. Grajewski, P. (2013). Dynamiczne zarządzanie procesami w organizacji. Prace
106. Grajewski, P. (2016). Organizacja procesowa. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
107. Green, D. (2008). Value Transformation in 21st Century Organizations. Journal
of Organizational Culture, 12 (2).
108. Grego-Planer, D., Liczmańska, K., Petrykowska, J. (2013). Korzyści wynikające
z budowania trwałych relacji z klientami w firmach usługowych. Zeszyty
Naukowe SGGW w Warszawie, Polityki Europejskie, Finanse i Marketing, (10).
109. Grela G. (2009). Doskonalenie jakości procesów jako element organizacyjnego
uczenia się. W: A. Sitko-Lutek, E. Skrzypek (red.), Organizacyjne uczenie się
w rozwoju kompetencji przedsiębiorstw. Warszawa: C.H. Beck.
110. Grela, G. (2013). Ocena poziomu dojrzałości procesowej organizacji.
Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, 35.
111. Griffin, R. W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:
112. Griffin, R. W. (1999). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:
113. Grudowski, P., Matusiak, J. (2012). Wybrane aspekty oceny satysfakcji
i lojalności klientów i pracowników, Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, 265.
114. Grudowski, P., Wendt, A. (2017). Zastosowanie modelu Pomorskiej Nagrody
Jakości w organizacji pozarządowej na przykładzie Gdańskiej Spółdzielni
Socjalnej. W: T. Sikora (red.), Zarządzanie jakością w przestrzeni organizacyjno-
społecznej. Kraków: Wydawnictwo Naukowe PTTŻ.
115. Grudzewski, W. M., Hejduk, I. K. (2002). Przedsiębiorstwo wirtualne. Warszawa:
Difin.
228
Bibliografia
116. Grycuk, A. (2011). Lean government, czyli koncepcja szczupłego zarządzania

w administracji publicznej. Analizy BAS, 3.
117. Grycuk, A. (2016). Bariery w stosowaniu koncepcji Lean Management.
Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, (3).
118. Grzybek, M. (2011). Zarządzanie relacjami z interesariuszami jako jeden
z elementów społecznej odpowiedzialności biznesu. Pobrane z: http://odpowie
dzialnybiznes.pl/artykuly/zarzadzanie-relacjami-z-interesariuszami-jako-jeden-
z-elementow-spolecznej-odpowiedzialnosci-biznesu/ [dostęp 3.07.2015].
119. Gupta, A. K., Govindarajan, V. (2000). Knowledge Management’s Social
Dimension: Lesson from Nucor Steel. Sloan Management Review. 42 (1).
120. Gupta, A. K., Govindarajan, V. (2004). Cultivating a Global Mindset. Academy of
Management Executive, February.
121. Haffer, M. (1992). Wybór strategii przedsiębiorstwa w zakresie jakości. W:
T. Borys, S. Sudoł (red.), Jakość wyrobów. Kraków: Wydawnictwo AE
w Krakowie.
122. Haffer, R. (2000). Satysfakcja konsumentów i jej pomiar. W: S. Sudoł,
J. Szymczak, M. Haffer (red.), Marketingowe testowanie produktów. Warszawa:
PWE.
123. Halal, W. (2000). Corporate community, a theory of the firm uniting profitability
and responsibility. Strategy & Leadership, 28 (2).
124. Hall, H. (2009). Satysfakcja konsumenta jako przedmiot badań marketingowych.
Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego Ekonomiczne Problemy Usług,
558 (41).
125. Hamrol, A. (2007). Zarządzanie jakością z przykładami. Warszawa:
126. Hauk, M. (2012). Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce zarządzania
zasobami ludzkimi. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (3-4).
127. Hąbek, P. (2009). Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa jako koncepcja
firmy zorientowanej na interesariuszy. Organizacja i Zarządzanie, 6 (2).
128. Heller, R. (1997). In search of European excellence. The 10 Key Strategies of
Europe’s top companies. New York: Harper Collins Business.
129. Hill, N. , Alexander, J. (2003). Pomiar satysfakcji i lojalności klientów. Kraków:
Oficyna Ekonomiczna.
130. Hofman, M., Skrzypek, E. (2010). Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie.
Warszawa: Wolters Kluwer.
131. Holweg, M., Helo, P. (2014). Defining value chain architectures: Linking strategic
value creation to operational supply chain design. International Journal of
Production Economics, 147.
132. http://scholar.google.pl [stan na grudzień 2019].
133. http://www.globalreporting.org; http://ungc.org.pl
134. http://www.iso.org/iso-26000-social-responsibility.html
135. http://www.oecd.org/investment/mne/38111315.pdf
229
Bibliografia
136. https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/business-
process-management-bpm
137. Huber, S., Wiemer, H., Schneider, D., Ihlenfeldt, S. (2019). DMME: Data mining
methodology for engineering applications – a holistic extension to the CRISP-
DM model. Procedia CIRP, 79.
138. ISO COPOLCO. (2002). The Desirability and Feasibility of ISO Corporate Social
responsibility Standards, Raport końcowy. Consumer protection in the Global
Market Working Group of the ISO Consumer Policy Committee (COPOLCO). ISO.
139. Juchniewicz, M. (2012). Zaangażowanie pracownika. Warszawa: PWE.
140. Janasz, W. (2008). Koncepcje zarządzania strategicznego. W: W. Janasz,
K. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody,
strategie. Warszawa: Difin.
141. Janiszewski, J. M., Siemieniuk, K. (2012). Lean Management jako koncepcja
wspomagająca zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych
i Zarządzania, 30.
142. Jashapara, A. (2006). Zarządzanie wiedzą. Warszawa: PWE.
143. Jasińska, K., Szapiro, T. (2014). Zarządzanie procesami realizacji projektów
w sektorze ICT. Wydawnictwo Naukowe PWN.
144. Jasiński A. H., Głodek P., Jurczyk-Bunkowska M. (2019). Organizacja
i zarządzanie procesami innowacyjnymi, Warszawa: PWE.
145. Jasiński, A. H. (2014). Innowacyjność w gospodarce Polski: modele, bariery,
instrumenty wsparcia. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału
Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
146. Jasiński, Z. (2015). Działania operacyjne wspierające strategię przedsiębiorstwa
zorientowane na jakość. Prace Naukowe Wałbrzyskiej Szkoły Zarządzania
i Przedsiębiorczości, 23 (2).
147. Jedynak, P. (2005). Znormalizowane systemy zarządzania w polskich
przedsiębiorstwach, Raport z badań. Instytut Ekonomii i Zarzadzania UJ.
Kraków-Gdańsk: Lloyd’s Register Quality Assurance.
148. Jedynak, P. (2007), Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością.
Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
149. Jedynak, P. (2007). Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością.
Instrumenty i uwarunkowania wartości. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego.
150. Jedynak, P. (2011). Znormalizowane systemy zarządzania. Modele, funkcje,
wymagania. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
151. Johns, T. (1999). Doskonałe zarządzanie czasem: wszystko, czego potrzebujesz,
aby udało ci się za pierwszym razem. Warszawa: Dom Wydawniczy Rebis.
152. Juchnowicz, M. (2012). Zaangażowanie pracownika. Warszawa: PWE.
153. Juchnowicz, M. (2014). Satysfakcja zawodowa pracowników. Kreator kapitału
ludzkiego. PWE, Warszawa.
230
Bibliografia
154. Jurczuk, A. (2019). Wieloaspektowa identyfikacja i typologia źródeł niespójności

procesów biznesowych. Bałystok: Oficyna Wydawnicza Politechniki
Białostockiej.
155. Kachniewska, M. (2002). Zarządzanie jakością usług turystycznych. Warszawa:
Difin.
156. Kaczmarczyk, S. (2007). Zastosowania badań marketingowych. Zarządzanie
marketingowe i otoczenie przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE.
157. Kafel, T. (2013). Kierunki badań w zakresie zarządzania strategicznego wobec
wyzwań współczesności. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie, 922.
158. Kaleta, A. (2010). Współczesna strategia – kierunek czy reguła rozwoju. W:
R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji. Wałbrzych:
Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości.
159. Kalinowski, T. B. (2010). Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania
jakością. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business.
160. Kalinowski, T. B. (2011). Modele oceny dojrzałości procesów. Acta Universitatis
Lodziensis Folia Oeconomica, 258.
161. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2008). Zarządzanie satysfakcją klienta.
Europejski poradnik praktyka. Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
162. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001). Strategiczna karta wyników. Warszawa:
163. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2011). Mapy strategii w biznesie: jak przełożyć
wartości na mierzalne wyniki. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
164. Karaszewski, R. (1999). Total Quality Management. Toruń: Dom Organizatora,
TNOIK.
165. Kasza, S., Romaszewski, A., Kopański, Z., Uracz, W., Furmanik, F., Dyl, S., Tabak, J.
(2018). Wielokierunkowe wykorzystanie Big Data. Journal of Clinical Healthcare,
5(3), s. 10.
166. Kauf, S., Tłuczak, A. (2018). Logistyczna obsługa klienta. Metody ilościowe.
167. Kay, J. (1996). Podstawy sukcesu firmy, Warszawa: PWE.
168. Kazojć, K. (2014). Koncepcja społecznej odpowiedzialności i jej obszary
w organizacjach, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace
Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, (38) t. 1.
169. Kilpatric, S., Bell, R., Falk, I. (1998). The Role of group Learning in Building Social
Capital. Journal of Vacational Education and Training, 50 (4).
170. Kisielnicki J., Sroka H. (2005). Systemy informacyjne biznesu. Warszawa:
Wydawnictwo Placet.
171. Kister, A. (2005). Zarządzanie kosztami jakości. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
172. Kleniewski, A. (2003). Strony zainteresowane. Problemy Jakości, (2).
173. Klimczak, M. (2012). Regulacja pionowej integracji przedsiębiorstw – pomiędzy
teorią ekonomii a praktyką prawa. Ekonomia i Prawo, 8 (1).
231
Bibliografia
174. Kluczewski, M., Motyl, I., Sielicka, M. (2006). Lepsze wyniki poprzez poprawę
klimatu organizacyjnego. Harvard Business Review, 1 (11).
175. Kłak, D. (2015). Efektywność systemów zarządzania jakością w teorii i praktyce
funkcjonowania przedsiębiorstw. Jarosław: Wydawnictwo Państwowej Wyższej
Szkoły Techniczno-Ekonomicznej im. Ks. Bronisława Markiewicza w Jarosławiu.
176. Kłos, Z. (1998). Zarządzanie przez jakość a kultura przedsiębiorstwa. Problemy
Jakości, (4).
177. Kłos, Z. (2005). TQM podstawa rozwoju i doskonalenia przedsiębiorstw. W:
R. Zalewski (red.), Wielkopolska jakość w perspektywie europejskiej, Poznań:
Komisja Nauk Towaroznawczych, Oddział PAN.
178. Kmiotek, K. (2016). Zaangażowanie pracowników w miejscu pracy. Rzeszów:
Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej.
179. Knop, K., Mielczarek, K. (2015). Aspekty doskonalenia procesu produkcyjnego.
Zeszyty Naukowe Quality. Production. Improvement, 1 (2).
180. Kobylińska, U. (2014). Ewolucja czy rewolucja. Zmiany w standardzie ISO
90001:2015. Economics and Management, (1).
181. Kolman, R. (2009). Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości.
Warszawa: Wyd. Placet.
182. Kordos, J. (2019). Pomiar i wykorzystanie innowacji. Czwarte wydanie
„Podręcznika Oslo”. Wiadomości Statystyczne. The Polish Statistician, 64 (4).
Pobrane z: https://stat.gov.pl/files/gfx/portalinformacyjny/pl/defaultaktualnosci/
5982/7/52/1/w04_19_07_pomiar_i_wykorzystanie_innowacji._czwarte_wydan
ie_podrecznika_oslo.pdf
183. Kosieradzka, A., Smagowicz, J. (2016). Analiza porównawcza modeli dojrzałości
organizacji. W: M. Ćwiklicki, M. Jabłoński, S. Mazur S. (red.), Współczesne
koncepcje zarządzania publicznego. Wyzwania modernizacyjne sektora publicz-
nego. Kraków: Fundacja Gospodarki i Administracji Publicznej.
184. Kowalczuk, A. (2015). Otoczenie przedsiębiorstwa jako determinanta konku-
rencyjności. Przedsiębiorstwo i Region, (7).
185. Kozłowski, R., Matejun, M. (2011). Dynamic Business Environments as a Source
of Technology Enterpreneurship Development – a Case Study. W:
K. Grabowska, M. Wyrwicka (red.), Knowledge Management and
Organizational Culture of Global Organization, Poznań: Publishing House of
Poznań University of Technology.
186. Koźmiński, A. K., Jemielniak, D. (2011). Zarządzanie od podstaw. Warszawa:
WAIP.
187. Koźmiński, A. K., Piotrowski, W. (2002). Zarządzanie. Teoria i praktyka.
188. Koźmiński, A., Piotrowski, W. (2000). Zarządzanie. Teoria i praktyka,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
189. Krasiński, M. (2015). Lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu
kryzysu w przedsiębiorstwie. Marketing i Rynek, (5).
232
Bibliografia
190. Krodkiewska-Skoczylas, E., Żarlicka, G. (2015). Społeczna odpowiedzialność nie

tylko biznesu. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
378.
191. Kroik, J., Bachorski-Rudnicki, M. (201). Przedsiębiorstwo jako obiekt społecznej
odpowiedzialności biznesu (CSR). Problemy Jakości, (3).
192. Kromer, B. (2014). Społeczna odpowiedzialność biznesu jako czynnik
konkurencyjności przedsiębiorstw. Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 180 (2).
193. Król, K. (2006). Transformacja pracy i funkcji personalnej. W: H. Król., A.
Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału
ludzkiego organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
194. Krupski, R. (1999). Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Wrocław:
Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.
195. Krupski, R. (red.). (2003). Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody,
Wrocław: Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.
196. Krupski, R., Stańczyk, S. (2009). Wielopoziomowość relacji: strategia- kultura
organizacyjna. Przegląd Organizacji, (12).
197. Krzakiewicz, K. (2008). Zarządzanie antykryzysowe w organizacji. Poznań:
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu.
198. Kubka, J. (2003). Między konsumpcjonizmem a ascetyzmem ekologicznym:
problem ekologicznej jakości i ekologicznego stylu życia. W: J. Tomczyk-Tolkacz
(red.), Jakość życia w perspektywie nauk humanistycznych, ekonomicznych
i ekologicznego stylu życia. Jelenia Góra: Akademia Ekonomiczna we
Wrocławiu.
199. Kuc, B. (2008). Strategiczne wymiary doskonałości w zarzadzaniu. W:
W. Kowalczewski (red.), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu.
Warszawa: Difin.
200. Kuc, B. (2008). Zarządzanie doskonałe. Wyd. 3. Warszawa: Wyd. Menedżerskie
PTM.
201. Kulawik-Dudkowska, J. (2016). Teorie zmiany organizacji. W: K. Klincewicz
(red.), Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw
teoretycznych. Warszawa: Wyd. Naukowe WZUW.
202. Kunasz, M. (2006). Zasoby przedsiębiorstwa w teorii ekonomii. Gospodarka
Narodowa, 211 (10).
203. Kunasz, M. (2010). Zarządzanie procesami. Szczecin: Wydawnictwo Volumina.pl
Daniel Krzanowski.
204. Kwarcińska, A. (2018). Efektywność jako wyznacznik gospodarowania. Kontekst
ekonomiczno-społeczny. Problemy Transportu i Logistyki, 1.
205. Kwiatkowska-Ciotucha, D., Zaluska, U., Dziechciarz, J. (2007). Analiza
porównawcza odczuć satysfakcji zawodowej – Polska na tle wybranych krajów
Unii Europejskiej. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław.
206. Kwiecień, A., Żak, K. (2013). Relacje z klientami w tworzeniu przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zarządzanie i Finanse, 4 (3).
233
Bibliografia
207. Lachiewicz, S., Matejun, M. (2012). Ewolucja nauk o zarządzaniu. W:

A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia.
Warszawa: Oficyna a Wolter Kluwer business.
208. Leśna-Wierszołowicz, E. (2016). Korzyści ze stosowania zasad społecznej
odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwie. Acta Scientifica Academiae
Ostroviensis. Sectio A, Nauki Humanistyczne, Społeczne i Techniczne, 8 (2).
209. Leśniewski, M. A. (2018). Pozytywny menedżer wiedzy decydentem
stymulowania rozwoju zasobów przedsiębiorstwa. Akademia Zarządzania, 2 (1).
210. Liker, J. K. (2005). Droga Toyoty: 14 zasad zarządzania wiodącej firmy
produkcyjnej świata. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.
211. Lisiecka, K. (2002). Kreowanie jakości. Uwarunkowania – strategie – techniki.
Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
212. Lisiecka, K. (2003). Czy certyfikacja systemu jakości wg norm ISO 9000 się
opłaca. Problemy Jakości, (3).
213. Lisiecka, K. (red.). (2006). Sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej
firmy. Katowice: Wyd. AE Katowice i RWTUV Polska sp. z o.o.
214. Lisiecka, K., Czyż-Gwiazda, E. (2014). Zarządzanie jakością działań w organizacji.
Modele i metody doskonalenia. Katowice: Wyd. UE w Katowicach.
215. Lisowski, J.L. (1999). Określić satysfakcję klienta, Marketing w Praktyce, (5).
216. Łukasiński, W. (2014). Orientacja na klienta zewnętrznego w procesie
kształtowania jakości funkcjonowania organizacji. Problemy Jakości, (7-8).
217. Mach-Król, M. (2015). Analiza i strategia Big Data w organizacjach. Studies &
Proceedings of Polish Association for Knowledge Management, 74.
218. Machuga, R. (2018). Zastosowanie chmur obliczeniowych do organizacji pracy
grupowej w czasie rzeczywistym. Annales Universitatis Mariae Curie-
Skłodowska, sectio H – Oeconomia, 52 (6).
219. Malhi, R. S. (2013). Creating and Sustaining: A Quality Culture. Journal of
Defeuse Management, 83.
220. Manning, S., Massini, S., Arie, L. (2008). A Dynamic Perspective on Next-
Generation Offshoring: The Global Sourcing of Science and Engineering Talent.
Academy of Management Perspectives, 22 (3).
221. Marek, S., Białasiewicz, M. (red.). Podstawy nauki o organizacji. Warszawa:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
222. Matejun, M. (2006). Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania.
Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, Seria Organizacja i Zarządzanie, 42.
223. Matejun, M. Cechy i rodzaje otoczenia współczesnych organizacji. Pobrane z:
http://www.matejun.pl/koncepcje-naukowe/cechy-i-rodzaje-otoczenia-
wspolczesnych-organizacji/
224. Matejun, M., Nowicki, M. (2013). Organizacja w otoczeniu – od analizy
otoczenia do dynamicznej lokalizacji. W: A. Adamik (red.), Nauka o organizacji.
Ujęcie dynamiczne. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business.
225. Mazurek-Łopacińska, K. (red.). (2015). Badania marketingowe. Teoria
i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
234
Bibliografia
226. Mazur-Wierzbicka, E. (2015). Działalność innowacyjna przedsiębiorstw

w Polsce. Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej
w Tarnowie, 1.
227. Mesjasz, J. (2005). Klimat organizacyjny w sytuacji kryzysu i zmiany. W: J.
Stankiewicz (red.), Oblicza współczesnego zarządzania organizacją. Zielona
Góra: Oficyna Wydawnicza.
228. Metcalfe, C. (1998). The Stakeholder Corporation. Business Ethic: A European
Review, 7 (1).
229. Midor, K. (2017). Sposoby doskonalenia satysfakcji klienta w przedsiębiorstwie
produkcyjnym. Systemy Wspomagania w Inżynierii Produkcji, 6 (8).
230. Mikuła, B. (2000). Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna- próba
systematyzacji pojęć. Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły
Ekonomicznej w Tarnowie, (3).
231. Mikuła, B. (2018). Zarządzanie oparte na wiedzy – podstawowe założenia.
Studia Ekonomiczne, 1.
232. Miller, J. G., Vollman, T. E. (1985), The Hidden Factory, Harvard Business
Review, (5).
233. Miznberg, M. (1991). Minzberg uber Management. Fuhrung und Organization.
Mythos und Realitat. Wiesbaden: Gabler, Springer Fachmedien.
234. Moczulska, M. (2011). Bezpośrednia partycypacja pracowników w zarządzaniu
przedsiębiorstwem. Możliwości, przesłanki, uwarunkowania. Zielona Góra:
Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego.
235. Moczulska, M. Winkler, R. (2007). Partycypacja pracowników a satysfakcja
z pracy. Problemy Jakości, (2).
236. Molenda, M. (2012). Znaczenie wartości organizacyjnych w rozwoju kultury
jakości. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, 63 (1891).
237. Morawski, M. (2006). Zarządzanie wiedzą. Organizacja – system – pracownik.
Wrocław: AE we Wrocławiu.
238. Morawski, M., Niemczyk, J., Perechuda, K., Stańczyk-Hugiet, E. (2010).
Zarządzanie. Kanony i trendy. Warszawa: C.H. Beck.
239. Morawski, R. Z. (1999). System finansowania szkolnictwa wyższego a efektyw-
ność funkcjonowania zachodnioeuropejskich instytucji akademickich. W: R. Z.
Morawski (red.), Efektywność funkcjonowania zachodnioeuropejskich instytucji
akademickich. Warszawa: Instytut Spraw Publicznych.
240. Morkis, G. (red.). (2008). Raport z monitoringu wpływu systemów zarządzania
jakością na koszty produkcji, działalność marketingową i integrację pionową
przedsiębiorstw przemysłu spożywczego. Raport Nr 119. Warszawa: IERiGŻ –
PIB.
241. Morris, R., Seemen, M. (1959). The Problem of Leadership: Inter-Discyplinary
Approach. American Journal of Sociology, 56.
242. Müller R., Rupper P. (2000), Process Reengineering. Optymalizacja procesów
zorientowanych na klienta. Wydawnictwo Astrum, Wrocław.
235
Bibliografia
243. Muller-Greoling, H. (1996). Etyczne podstawy społeczeństwa w warunkach

gospodarki rynkowej. Warszawa: DiG.
244. Nieckarz, Z. (2011). Psychologia motywacji organizacji. Warszawa: Difin.
245. Nieżurawski, L., Kobylański, A., Pawłowska, B. (2003). Pomiar satysfakcji
klientów i jego znaczenie dla przedsiębiorstw – problemy badawcze. Problemy
Jakości, (3).
246. Nieżurawski, L., Witkowska, J. (2007). Pojęcie satysfakcji klienta. Problemy
Jakości, (7).
247. Nowicka, K. (2018). Cloud computing jako czynnik konkurencyjności łańcuchów
dostaw. Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, (2).
248. Nowosielski, S. (2009). Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze
i praktyce. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 52.
Podejście procesowe w organizacjach.
249. Obłój, K. (2000). Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE.
250. Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. Warszawa: PWE.
251. Obłój, K. (2014). Strategia organizacji. Warszawa: PWE.
252. OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting
and Using Data on Innovation, 4th Edition, The Measurement of Scientific,
Technological and Innovation Activities. Paris/Eurostat, Luxembourg: OECD.
Publishing.
253. Olejniczak, K. (2012). Społeczna odpowiedzialność a kreowanie przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstw. Częstochowa: Sekcja Wydawnictw Wydziału
Zarządzania Politechniki Częstochowskiej.
254. Oliver, R. L. (2014). Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer:
A Behavioral Perspective on the Consumer. New York: Routledge.
255. Oliver, R.L. (1999). Whence Consumer Loyality, Journal of Marketing, 63.
256. Osbert-Pociecha, G. (2007). Relacja między efektywnością a elastycznością.
Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1183.
257. Ossowski, M. (2012). Identyfikacja i klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie.
Zarządzanie i Finanse, 10 (4) cz. 3.
258. Otola, I., Tylec, A. (2017). Elastyczność zasobów przedsiębiorstwa w kontekście
posiadanych aktywów. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu, 463.
259. Pachura, A. (2015). Kultura organizacyjna a potencjał kreatywnego
przedsiębiorstwa. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas Zarządzanie, (3).
260. Pajor, L. (2011). Model Doskonałości EFQM 2010. Problemy Jakości, (2).
261. Paliszkiewicz J. (2013). Orientacja przedsiębiorstwa na zaufanie w gospodarce
opartej na wiedzy. Pobrane z: http://www.ptzp.org.pl/files/ konferencje/kzz/
artyk_pdf_2013/ p082.pdf
262. Paliszkiewicz, J. (2019). Przywództwo, zaufanie i zarządzanie wiedzą w innowa-
cyjnych przedsiębiorstwach. Warszawa: CeDeWu.
263. Paliwoda-Matiolańska, A. (2009). Odpowiedzialność społeczna w procesie
zarządzania przedsiębiorstwem. Warszawa: C.H. Beck.
236
Bibliografia
264. Paliwoda-Matiolańska, A. (2014) Odpowiedzialność społeczna w procesie

zarządzania przedsiębiorstwem. Warszawa: C.H. Beck.
265. Paluchowski, W. J. (1998). Klimat organizacyjny i jego pomiar. W: S. A. Witko-
wski, T. Listwan (red.), Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu.
Warszawa: UW, T. IV.
266. Pałka, D., Zaskórski, P. (2012). Data mining w procesach decyzyjnych. Zeszyty
Naukowe Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki. nr 7.
267. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L. (1985). A Conceptual Model of
Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing,
49.
268. Pathak, H. (2011). Organizational Change. Noida: Dorling Kindersley.
269. Patrizia, G. (2013). TQM as an accelerator for the diffusion of CSR. Комунальне
господарство міст, 109.
270. Pawlak, W. R. (red.). (2004). Zarządzanie z pasją, czyli rozmowy z Konosuke
Matsushitą. Poznań: Forum.
271. Pawłowska, B., Witkowska, J., Nieżurawski, L. (2010). Nowoczesne koncepcje
strategii orientacji na klienta. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
272. Pawłowski, E., Pawłowski, K., Trzcieliński, S. (2010). Metody i narzędzia Lean
Manufacturing: materiały dydaktyczne. Poznań: Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej.
273. Penc, J. (1994). Strategie zarządzania. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.
274. Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa: Placet.
275. Peters, T. (2005). Bisnes od Nowa. Warszawa: Emka.
276. Peters, T. J., Waterman, R. H. (2011). W poszukiwaniu doskonałości w biznesie.
Warszawa: MT Biznes.
277. Petersen, D., Hillkrik, J. (1993). Praca zespołowa, nowe pomysły zarządzania na
lata 90. Warszawa: WNT.
278. Pierścionek, Z. (1997). Strategia rozwoju firmy. Warszawa: PWN.
279. Płoszajski, P., Szumniak, J., P. Pohrybieniuk, P. (2008). Firma jako odpowie-
dzialny obywatel. Koncepcja podstawy globalnej piramidy ekonomicznej
w praktyce. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 5.
280. PN-EN ISO 14001:2015-09. (2016). Systemy zarządzania środowiskowego.
Wymagania i wytyczne stosowania. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny.
281. PN-EN ISO 19011:2012. (2012). Wytyczne dotyczące auditowania systemów
zarządzania. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny.
282. PN-EN ISO 9000:2006. (2006). System zarządzania jakością – Podstawy
i terminologia. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny.
283. PN-EN ISO 9000:2015-10. (2016). Systemy zarządzania jakością. Podstawy
i terminologia. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny.
284. PN-EN ISO 9001-2015-10. (2016). Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny .
285. PN-EN ISO 9004:2001. (2001). Systemy zarządzania jakością. Wytyczne
doskonalenia funkcjonowania, Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny.
237
Bibliografia
286. PN-EN ISO 9004:2010. (2010). Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces

organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością, Warszawa: Polski
Komitet Normalizacyjny.
287. Pocztowski, A. (2004). Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji
i przejęć. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
288. Pocztowski, A. (2008). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-metody-
procesy. Warszawa: PWE.
289. Pocztowski, A. (red.). (2002). Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi.
Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
290. Podobiński, M. (2015). Bariery i ograniczenia wdrażania koncepcji Lean
Management – wyniki badań. Nauki o Zarządzaniu, 24.
291. Pomietlorz, M. (2015). Istota koncepcji Lean Manufacturing. Innowacje
w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, Polskie Towarzystwo Zarządzania
Produkcją, Konferencja Zakopane.
292. Porter, M. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining competitive
advantage. New York: Free Press.
293. Porter, M. (1990). Competitive Strategy. New York: The Free Press.
294. Porter, M. (2010). Strategia konkurencji. Warszawa: MT Biznes.
295. Porter, M., Baldrige, A. (1993). Winners Discuss Continuous Improvement Path.
Purschasing, 107.
296. Poszewiecki, A. (2007). Kontrowersje wokół społecznej odpowiedzialności
biznesu. W: P. Kulawczuk, A. Poszewiecki (red.), Wpływ społecznej odpowie-
dzialności biznesu i etyki biznesu na zarządzanie przedsiębiorstwami. Warszawa:
Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym.
297. Pyszka A. (2011). CSR jako narzędzie pobudzania przedsiębiorstwa do
poszukiwania innowacyjnego modelu działania, Współczesne Zarządzanie, (4).
298. Pyszka, A. (2012). Społecznie odpowiedzialne innowacje – konieczność czy
moda? Pobrane z: http://ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_
2012/p011.pdf
299. Pyszka, A. (2015). Istota efektywności. Definicje i wymiary, Studia Ekonomiczne.
Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 230.
300. Rakowska, A., Karasek, A. (2017). Praktyki zarządzania zasobami ludzkimi
a innowacyjność przedsiębiorstwa. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarzą-
dzanie, 114.
301. Redziak, Z. (2013). Podstawy teorii podejmowania decyzji. Warszawa: AON.
302. Resnik, A., Stern, B. L. (1977). An Analysis of Information Content in Television
Advertising. Journal of Marketing, 41 (1).
303. Riel, J., Martin, R.L. (2019). Decyzje doskonałe. Warszawa: ICAN Institute.
304. Robbins, S. P., DeCenzo, D. A. (2002). Podstawy zarządzania. Warszawa:
305. Rojek, T. (2014). Koncepcja łańcucha wartości w zarządzaniu przedsię-
biorstwem. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki
Finansowe. Ubezpieczenia, 66.
238
Bibliografia
306. Rojek-Nowosielska, M. (2017). Definicja CSR według normy ISO 26000

a praktyka gospodarcza. Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, 79, (3).
307. Rollinson, D. (2005). Organizational Behavior and Analysis. An Integrative
Approach Pearson Education. Harlow: Pearson Education Canada.
308. Romanowska, M. (1995). Zarządzanie strategiczne firmą. Warszawa: CIM.
309. Romanowska, M. (2016). Determinanty innowacyjności polskich przedsię-
biorstw. Przegląd Organizacji, (2).
310. Rosentiel, L., Bogel, R. (1992). Betribsklima geht an Bayerischer.
Staatsministerium fur Arbeit, Familie und Sozial ordnung, Muchen.
311. Rubisz, S. (2018). Organizacja w chmurze. Wybrane zagadnienia
prawnokontraktowe. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika
Śląska.
312. Rudawska, A. (2012). Pamięć organizacyjna i jej rola w budowaniu
konkurencyjności firmy. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia
i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, 25.
313. Rudzki, R. (2012). Dojrzewanie do strategicznej odpowiedzialności. Polityka,
(11), 20.03.2012.
314. Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How To Manage
the White Space on the Organization Chart. The Jossey-Bass Management
Series. Jossey-Bass, Inc., San Francisco.
315. Rummler, G. A., Brache, A. P. (2000). Podnoszenie efektywności organizacji: jak
zarządzać „białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
316. Rutkowska, A. (2013). Teoretyczne aspekty efektywności – pojęcie i metody
pomiaru. Zarządzanie i Finanse, 11 (1) cz. 4.
317. Rutkowski, L. (2006). Metody i techniki sztucznej inteligencji: inteligencja
obliczeniowa. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
318. Sajkiewicz, A. (2011). Proefektywnościowe procesy kształtowania kapitału
ludzkiego. W: P. Bohdziewicz (red.), Efektywność gospodarowania kapitałem
ludzkim. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
319. Sak-Skowron, M., Skowron, Ł. (2017). Determinanty satysfakcji z pracy –
studium teoretyczne, Marketing i Zarządzanie, (2).
320. Savage, G. T, Nix, T. W., Whitehead, C. J., Blair, J. D. (1991). Strategies for
Assesing and Managing Organizational Stakeholders. Academy of Management
Executives, 5 (2).
321. Schein, E. (1989). Ku nowemu rozumieniu kultury organizacji. W:
A. Marcinkowski, J. Sobczak (red.), Wybrane zagadnienia socjologii organizacji.
Cz. II. Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji. Kraków: WUJ.
322. Schwab, K. (2018). Czwarta rewolucja przemysłowa. Warszawa: Wydawnictwo
Studio Emnka.
323. Sedlak & Sedlak. Klimat i kultura organizacyjna – inne nazwy tych samych
zjawisk? Pobrane z: https://badaniahr.pl/biblioteka/article/102/Jak-bazujac-na-
faktach-ksztaltowac-kulture-organizacyjna-i-klimat-w-firmie.
239
Bibliografia
324. Siewiorek, A., Saarinen, E., Lainema, T., Lehtinen, E. (2012). Learning Leadership
Skills in a simulated Business Environment. Computers & Education, 58 (1).
325. Skalik, J. (2012). Kulturowe uwarunkowania wzrostu i rozwoju organizacji
gospodarczych. W: B. Mikuła (red.), Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu.
Kraków: Fundacja UE w Krakowie.
326. Skowron, L., Gąsior, M. (2017). Motywacja pracownika a satysfakcja i lojalność
klienta. Warszawa: Difin.
327. Skowron, S. (2013). Klient w organizacji sieciowej. Warszawa: Difin.
328. Skowronek-Mielczarek, A. (2012). Zasoby w rozwoju przedsiębiorstwa. Studia
i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, 121.
329. Skowronek-Mielczarek, A., Bojewska, B. (2017). Zachowania innowacyjne
małych i średnich przedsiębiorstw w warunkach niepewności. Handel
Wewnętrzny, 368 (3) tom II.
330. Skrzypek A. (2014). Model cloud computing szansa na rozwój organizacji.
Problemy Jakości, 3.
331. Skrzypek A. (2015). Model cloud computing w społeczeństwie informacyjnym.
Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, 44 (4).
332. Skrzypek E. (red.). (2010). Klient jako wyznacznik sukcesu organizacji. Lublin:
UMCS.
333. Skrzypek, A. (2007). Satysfakcja i lojalność klienta w konkurencyjnym otoczeniu.
334. Skrzypek, A. (2014). CSR jako element strategii organizacji. Prace Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 378.
335. Skrzypek, A. (2019). Dojrzałość i doskonalenie organizacji. Toruń: Wydawnictwo
Dom Organizatora TNOIK.
336. Skrzypek, A. (2019). Doskonalenie jako szansa na sukces rynkowy organizacji.
337. Skrzypek, A. (2019). Konsumpcjonizm a ekonomia współdzielenia. Problemy
Jakości, (9).
338. Skrzypek, A. (2019). Otwarte innowacje jako narzędzie efektywnego
zarządzania wiedzą. Problemy Jakości, (1).
339. Skrzypek, E. (2000). Efektywność podstawą sukcesu organizacji. W: E. Skrzypek
(red.), Efektywność systemów zarządzania. Lublin: Zakład Ekonomiki Jakości
i Zarządzania Wiedzą, Wydział Ekonomiczny UMCS.
340. Skrzypek, E. (2000). Jakość i efektywność. Lublin: UMCS.
341. Skrzypek, E. (2010). Doskonalenie jakości jako szansa na sukces organizacji.
Współczesne Zarządzanie, (3).
342. Skrzypek, E. (2010). Etyka w biznesie a społeczna odpowiedzialność
przedsiębiorstw. Problemy Jakości, (4).
343. Skrzypek, E. (2018). Bariery dzielenia się wiedzą w organizacji w warunkach
społeczeństwa informacyjnego. Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy,
53 (1).
240
Bibliografia
344. Skrzypek, E. (2018). GOW jako wyzwanie współczesności. Myśl Ekonomiczna

i Polityczna, 61 (2).
345. Skrzypek, E. (2018). Jakość i wiedza narzędziem doskonalenia zarządzania
w warunkach nowej gospodarki. W: M. Jakubiec, A. Barcik (red.),
Wielowymiarowość zarządzania XXI wieku, Bielsko-Biała: Wydawnictwo
Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku Białej.
346. Skrzypek, E. (red.). (2011). Wpływ zmienności otoczenia na doskonalenie
organizacji. Lublin: Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą UMCS.
347. Skrzypek, E. (red.). (2013). Dojrzałość jakościowa a wyniki przedsiębiorstw
zorientowanych projakościowo. Warszawa: Difin.
348. Skrzypek, E. (red.). (2017). New Quality Management. Lublin: Department of
Quality and Knowledge Management University of Maria Curie-Sklodowska.
349. Skurzyńska-Sikora, U. (2009). Organizacyjne uczenie się a efektywność
przedsiębiorstw. W: A. Sitko-Lutek, E. Skrzypek (red.), Organizacyjne uczenie się
w rozwoju kompetencji przedsiębiorstw. Warszawa: CH Beck.
350. Skuza, A. (2018). Zarządzanie talentami a orientacja na uczenie się
przedsiębiorstw. Poznań: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w
Poznaniu.
351. Sławińska, M., Witczak, H. (red.). (2008). Podstawy metodologiczne prac
doktorskich w naukach ekonomicznych. Warszawa: PWE.
352. Smolarek, M., Sipa, M. (2015). Klimat organizacyjny jako przejaw kultury
organizacyjnej w małych przedsiębiorstwach. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły
Humanitas. Zarządzanie, (4).
353. Sowińska, A. (2014). Zadowolenie z pracy – problemy definicyjne, Studia
Ekonomiczne, 197.
354. Spence, L., Coles, A., Harris, L. (2001). The forgotten stakeholder? Ethics and
social responsibility in relation to competitors. Business and Society Review.
355. Springer, A. (2011). Wybrane czynniki kształtujące satysfakcję pracownika,
Problemy Zarządzania, 9 (4).
356. Stabryła, A. (2000). Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Warszawa-
Kraków: PWN.
357. Stankiewicz, J., Moczulska, M. (2012). Czynniki klimatu organizacyjnego
warunkujące efektywne zaangażowanie pracowników. W: B. Mikuła (red.)
Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Kraków: Fundacja UE w Krakowie.
358. Stankiewicz, M. J. (red.). (2010). Pozytywny potencjał organizacji. Wstęp do
użytecznej teorii zarządzania. Toruń: TNOIK.
359. Stawicka, M. (2017). Bariery innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw
w Polsce. Journal of Modern Science, 33(2).
360. Steinmann, H., Schreyogg, G. (1992). Zarządzanie. Podstawy kierowania
przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Wrocław: Wyd. Politechniki
Wrocławskiej.
361. Stępniewski, J., Karniej, P., Kęsy, M. (2010). Innowacje organizacyjne
w szpitalach. Warszawa: ABC Wolters Kluwer Business.
241
Bibliografia
362. Stonehouse, G., Hamil, J., Campbell, D., Puride, T. (2001). Globalizacja. Strategie
i zarządzanie. Warszawa: Felberg SJA.
363. Stoner, J. A. F., Wankel, C. (1992). Kierowanie. Warszawa: PWE.
364. Sudoł, S. (1992). Przesłanki strategii przedsiębiorstwa w zakresie jakości. W:
T. Borys, S. Sudoł (red.), Jakość wyrobów. Kraków: Wyd. Akademii
Ekonomicznej;
365. Sudoł, S. (1999). Przedsiębiorstwo. Toruń: Dom Organizatora, TNOIK.
366. Sudoł, S. (2012). Nauki o zarządzaniu. Podstawowe problemy. Kontrowersje
i propozycje. Warszawa: PWE.
367. Sulikowski, P., Turzyński, D., Zdziebko, T. (2018). Zagadnienia eksploracji danych
i odkrywania wiedzy w świetle literatury. Studies & Proceedings of Polish
Association for Knowledge Management, 89.
368. Sułkowski, Ł. (2013). Kultura jakości w zarzadzaniu, czyli pomiędzy tożsamością
a kulturą organizacyjną. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 14 (8) cz. 2.
369. Sypwer, M. (2007). Menedżerowie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz
do sukcesu. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (1).
370. Szczepańska, K. (1998), Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM. Warszawa:
Wyd. Normalizacyjne, ALFA - WERO Sp. z o.o.
371. Szczepańska, K. (2009). Doskonalenie zarządzania jakością. Przyszłość
i teraźniejszość. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
372. Szczepańska, K. (2009). Doskonalenie zarządzania jakością. Przyszłość
i teraźniejszość. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
373. Szczepańska, K. (2011). Klient w teorii i praktyce zarządzania jakością. Prace
374. Szczepańska, K. (2011). Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości.
Warszawa: C.H. Beck.
375. Szczepańska, K. (2012). Podstawy satysfakcji klienta w zarządzaniu jakością i jej
implikacje. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 264.
376. Szczepańska, K., Bugdol, M. (2016). Podstawy zarządzania procesami.
Warszawa: Difin.
377. Szejniuk, A. (2017). Rola zasobów ludzkich w strategicznym zarządzaniu
organizacją. Journal of Modern Science, 32 (1).
378. Szostek, D., Glińska-Neweś, A. (2017). Identyfikacja wymiarów jakości relacji
interpersonalnych w organizacji. Organizacja i Kierowanie, 177 (3).
379. Szymańska, K. (2010). Kierunki zmian kultury organizacyjnej w relacjach urzędu
administracji publicznej z otoczeniem. W: A. Adamik, M. Matejun, A.
Zakrzewska-Bielawska (red.), Problemy i wyzwania zarządzania organizacjami
publicznymi. Łódź: Wyd. Politechniki Łódzkiej.
380. Śmiatacz, K. (2012). Badanie satysfakcji klientów na przykładzie rynku usług
telefonii komórkowej w Polsce. Bydgoszcz: Wydawnictwa Uczelniane
Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy.
381. Świątek-Barylska, I. (2016). Przesłanki i kierunki ewolucji lojalności
pracowników. Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego, 23.
242
Bibliografia
382. Świerk, J. (2016). Koncepcja interesariuszy w zarządzaniu strategią – analiza

przypadku gminy Inowrocław. Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica,
326 (6).
383. Tabakow, M., Korczak, J., Franczyk, B. (2014). Big Data–definicje, wyzwania
i technologie informatyczne. Informatyka ekonomiczna, 1 (31).
384. Tatarkiewicz, W. (1976). O doskonałości. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
385. Tkaczyk, S. (2001). Rewolucje technologiczne a postęp w zarządzaniu organi-
zacją. W: E. Skrzypek (red.), Materiały Konferencyjne: Zarządzanie wiedzą
i informacją w procesie doskonalenia jakości. Lublin: UMCS, T. I.
386. Tkaczyk, S., Wójcik, G. (2006). Kreowanie kultury jakości w organizacji. W:
E. Skrzypek (red.), Sposoby osiągania doskonałości w warunkach zmienności
otoczenia- wyzwania teorii i praktyki. Lublin: UMCS.
387. Tochman, R. (2013). Dlaczego spada liczba certyfikatów ISO 9001? Pobrane z:
http://www.jakosc.biz/ dlaczego-spada-liczba-certyfikatow-iso-9001/
388. Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management.
International Journal of Information Management, 30 (2).
389. Urban, W. (2008). Klimat organizacyjny jako czynnik rozwoju przedsiębiorstw
usługowych. Przegląd Organizacji, (7-8).
390. Urban, W. (2015). Społeczna odpowiedzialność biznesu wspierana przez system
ISO 900. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 378.
391. Urban, W. (2017). Zasady Lean Management w działalności usługowej. Handel
Wewnętrzny, 369(4)
392. Urbanowska-Sojkin, E. (2004). Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem.
Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
393. Varghese, B., Buyya, R. (2018). Next generation cloud computing: New trends
and research directions. Future Generation Computer Systems, 79.
394. Von Rosing, M., Von Scheel, H., Scheer, A. W. (2014). The complete business
process handbook: body of knowledge from process modeling to BPM.
Burlington, MA: Morgan Kaufmann.
395. Wach, K. (2008). Regionalne otoczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Kraków: Wydawnictwo UEK.
396. Walasek, J. (2015). Projektowanie systemu informacyjnego organizacji. Zeszyty
Naukowe. Transport/Politechnika Śląska.
397. Walentynowicz, P. (2016). Bariery zaangażowania pracowników w procesy
ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwach stosujących Lean Management –
wyniki pierwszego etapu badań. Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce
– teoria i praktyka, 16 (1).
398. Wallerstein, J. (2004). Koniec świata jaki znamy. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe Scholar.
399. Walsh, J. P., Ungson, G. R. (1991). Organizational memory. Academy of
Management Review, 16 (1).
243
Bibliografia
400. Ward, S. Mobilising Knowledge: Skills for Working in Knowledge Environments.

Pobrane z: http://www.TFPI.Com.
401. Wasilewski, L. (1998). Podstawy zarządzania jakością. Problemy Jakości, (9).
402. Wawak, S. System zarządzania jakością. Pobrane z: https://mfiles.pl/pl/
index.php/System_zarz%C4%85dzania _jako%C5%9Bci%C4%85
403. Wawak, T. (1995). Strategia projakościowa w polskich przedsiębiorstwach.
Kraków: Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej.
404. Wawak, T. (1998). Zarządzanie przez jakość. Kraków: Wydawnictwo Informacji
Ekonomicznej.
405. Wawak, T. (2001). TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji, (5).
406. Wełyczko, L. (2013). Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji uczącej się.
Wrocław: Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. Gen. Tadeusza
Kościuszki.
407. Wieczorek, R. (2007). Aspekty zarządzania projakościowego. W: P. Grudowski,
J. Preish, P. Waszczur (red.), Inżynieria jakości. Teoria. Praktyka. Dydaktyka.
Gdańsk: Katedra Technologii Maszyn i Automatyzacji Produkcji, Wydział
Mechaniczny Politechniki Gdańskiej.
408. Wieczorkowski, J., Jurczyk-Bunkowska, M. (2017). Big Data Jako Źródło
Innowacji w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji. Innowacje w Zarządzaniu
i Inżynierii Produkcji, (1).
409. Wiśniewska, M. Z., Grudowski, P. (2014). Zarządzanie jakością i innowacyjność
w świetle doświadczeń organizacji Pomorza. Gdańsk: Innbaltica.
410. Wiśniewska, M. Z., Grudowski, P. (2019). Kultura jakości, doskonałości
i bezpieczeństwa w organizacji. Warszawa: CeDeWu.
411. Witczak, I. (2015). Efektywność jako narzędzie kontroli zarządczej na
przykładzie firm branży kosmetycznej. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, 76, t. 2.
412. Wojciechowski, T. (2003). Marketing na rynku środków produkcji. Warszawa:
PWE.
413. Wojtowicz, A. (2004). Istota I modele kultury organizacyjnej- przegląd
koncepcji. Zeszyty Naukowe MWSE w Tarnowie, 5.
414. Wolfe, J., Keys B. (red.). (2012). Business Simulations Games and Expriental
Learning in International Business Education. New York: Routledge.
415. Wolniak, R. (2013). Społeczna odpowiedzialność biznesu w aspekcie
doskonalenia systemów zarządzania jakością. Problemy Jakości, (9).
416. Wołczek, P., Skrzypek, A., Szymański, R. (2016). Strategiczny CSR. Warszawa:
Texter.
417. Wołowska, A. (2013). Satysfakcja z pracy i jej wyznaczniki a poczucie jakości
życia urzędników. Rocznik Andragogiczny, 20.
418. Womack, J. P., Jones, D. T. (2008). Lean thinking – szczupłe myślenie. Wrocław:
ProdPress.com.
419. Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. (2008). Maszyna która zmieniła świat.
Wrocław: ProdPress.
244
Bibliografia
420. Woodruff, R.B., Gardial, S.F. (1996). Know Your Customer. New Aproaches to
Understanding Customer Value and Satisfaction. Cambridge, Mass: Backwell
Publisher Inc.
421. Wójtowicz, A. (2004). Istota I modele kultury organizacyjnej- przegląd
koncepcji. Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej
w Tarnowie, (5).
422. Wróbel, M. (2016). Raportowanie społecznej odpowiedzialności w Polsce
w świetle unormowań Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady
2014/95/UE. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas Zarządzanie, (2).
423. Wu, M. (2012). Managing Stakeholder: An Integrative Perspective on the
Source of Competitive Advantage, Asian Social Science, 8 (10).
424. Wudarzewski, G. (2013). Interpretacja i znaczenie metafory „klimat
organizacyjny” w zarządzaniu. Zeszyty Naukowe WSP we Wrocławiu, 38 (6).
425. Wysokińska, Z. Witkowska, J. (2016). Zrównoważony rozwój. Wybrane aspekty
makro- i mikroekonomiczne. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
426. Zakrzewska-Bielawska, A. (red.). (2012). Podstawy zarządzania. Teoria
i ćwiczenia. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business.
427. Zapłata, S. (2003). Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością,
428. Zarządzanie satysfakcją klienta (2008). Europejski poradnik praktyka,
Warszawa.
429. Zarządzanie z pasją (2004). Wyd. Forum, Poznań.
430. Zbiegień-Maciąg, L. (2002). Kultura organizacyjna. Identyfikator kultur znanych
firm. Warszawa: PWN.
431. Zieleniewski, J. (1975). Organizacja i zarządzanie. Warszawa: PWN.
432. Ziębicki, B. (2011). Istota i funkcje zarządzania kompetencjami. Zeszyty
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 854.
433. Zimniewicz, K. (2001). Mit uniwersalnej recepty na zarządzanie. Współczesne
Zarządzanie, (1).
434. Zimniewicz, K. (2004). Przyczynek do dyskusji o jakości zarządzania. W:
K. Zimniewicz (red.), Społeczne problemy zarządzania. Studia i przyczynki na
jubileusz prof. Kazimierza Dobrzańskiego. Poznań: Akademia Ekonomiczna.
435. Żychlewicz, M. (2015). Społeczna odpowiedzialność biznesu jako strategia
prowadzenia działalności polskich przedsiębiorstw. Współczesne Problemy
Ekonomiczne, (11).
245
View publication stats

Uwarunkowania Doskonalenia Zarządzania Jakością: December 2019

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Uwarunkowania Doskonalenia Zarządzania Jakością: December 2019

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Uwarunkowania doskonalenia zarządzania jakością

Book · December 2019

Grzegorz Grela Agnieszka Piasecka

SEE PROFILE SEE PROFILE

The user has requested enhancement of the downloaded file.

prof. zw. dr hab. inż. Stanisław TKACZYK

Kopiowanie i powielanie, a także rozpowszechnianie całości publikacji lub jej

© Copyright by Elżbieta Skrzypek, Grzegorz Grela, Agnieszka Piasecka

Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą

Wyzwania stawiane organizacjom przez konkurentów powodują, że w warunkach

Monografia zawiera trzy rozdziały. Rozdział pierwszy poświęcono strategicznemu

1 Strategiczny wymiar doskonalenia

1.1. Doskonałe zarządzanie – istota i znacznie

Doskonałe zarządzanie jakością według E. Skrzypek to:

 umiejętne zarządzanie zasobami niematerialnymi,

dzialny. Kształtowanie wysokiej jakości zarządzania polega na utrzymaniu równowagi

Tabela 1.1. Punkty widzenia na jakość zarządzania w przedsiębiorstwie

4 Zimniewicz, K. (2004). Przyczynek do dyskusji o jakości zarządzania. W: K. Zimniewicz (red.), Społeczne

Klientów Sympatyczną i szybką obsługę, wolność wyboru, zapew-

Na jakość zarządzania trzeba spojrzeć całościowo oraz uwzględnić elementy:

3. Dawaj swobodę działania i wspieraj innowacyjność.

8 Szczepańska, K. (2011). Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości. Warszawa: C.H. Beck.

Autor doprecyzowuje istotę tzw. „trwałości działalności gospodarczej”, która

w fizyce i chemii, gdzie pojęcie doskonałości funkcjonuje jako pojęcie

17 Gołębiowski, M. (2008). Teoretyczne aspekty doskonalenia jakości w organizacji. Studia i Prace

6. Utrzymanie firmy przed konkurencją.

24 Kulawik-Dudkowska, J. (2016). Teorie zmiany organizacji. W: K. Klincewicz (red.), Zarządzanie,

Doskonalenie organizacji według Z. Kłosa to wieloaspektowy proces podwyższania

Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu. Warszawa: Difin, s. 88-106.

perspectives. Sydney: SAI Global.

ekonomicznych. Warszawa: PWE, s. 155-156.

zarządzania jakością, które służą do pomiaru stopnia, w jakim organizacja spełnia

1.2. Strategia organizacji i jakość w strategii zarządzania organizacją

Strategia wg Krupskiego to odpowiednie zachowanie względem jego otoczenia

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, s. 13.

sekwencja powiązanych wydarzeń, które składają się na zwarty układ postępowań

40 Kay, J. (1996). Podstawy sukcesu firmy, Warszawa: PWE, s. 23.

wanych technologii. Strategia powinna iść w parze z działaniem operacyjnym47.

Tabela 1.2. Tematy, paradoksy i perspektywy w obszarze strategii

Kontekst Globalizacja kontra racjonalizacja Globalna konwergencja

Zasady budowania strategii

50 Pocztowski, A. (2008). Zarządzanie zasobami... op. cit., s. 56.

 kierować się zasadą, że najważniejszym celem jest dostarczanie klientowi

53 Pierścionek, Z. (1997). Strategia rozwoju firmy. Warszawa: PWN, s. 80.

 ustalenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku w kontekście jego głównych

 wyróżniającej kompetencji – dziedzinie, w której organizacja działa szcze-

Wdrożenie strategii polega na: alokacji zasobów i ich kontroli, zarządzaniu

 Metoda Taguchi – metoda optymalizacji nowego produktu lub procesu albo

62 Janasz, W. (2008). Koncepcje zarządzania strategicznego. W: W. Janasz, K. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik,

cyjne67. M. Kachniewska wskazuje na elementy strategii jakości usług, do których

67 Galata, S. (2004). Wprowadzenie do zarządzania strategicznego. Kraków: Wyd. Akademii Ekonomi-

 realizację programu ciągłej poprawy jakości (wzrost utargów, spadek

gdy powstają w wyniku oddolnej inicjacji77, obejmującej osoby z pełnym przekona-

1.3. Analiza otoczenia organizacji

Każda organizacja funkcjonuje w otoczeniu. Otoczenie wewnętrzne określane jest

Tabela 1.3. Kryteria podziału otoczenia

Otoczenie dalsze obejmuje następujące sfery otoczenia: ekonomiczne,

K. Bolesta-Kukułka wskazuje cztery elementy środowiska zewnętrznego, na które

86 Bolesta-Kukułka, K. (1992). Jak patrzeć na świat organizacji. Warszawa: PWN, s. 171-174.

 mobilizacyjna – stymulowanie firmy do podejmowania działań i wysiłków

S. Sudoł dowodzi, że na powiązaniach organizacji ze środowiskiem opierają się

95 Sudoł, S. (2012). Nauki o zarządzaniu. Podstawowe problemy. Kontrowersje i propozycje. Warszawa: